Initiative Connexions communautaires by Canada's Public Policy Forum

Ministère des Services sociaux et communautaires Initiative Connexions communautaires : Rapport final Don Lenihan Associé principal Forum des politiques publiques Décembre 2014

Canada’s Public Policy Forum Building Better Government The Public Policy Forum is an independent, not-for-profit organization dedicated to improving the quality of government in Canada through enhanced dialogue among the public, private and voluntary sectors. The Forum’s members, drawn from business, federal, provincial and territorial governments, the voluntary sector and organized labour, share a belief that an efficient and effective public service is important in ensuring Canada’s competitiveness abroad and quality of life at home. Established in 1987, the Forum has earned a reputation as a trusted, non-partisan facilitator, capable of bringing together a wide range of stake-holders in productive dialogue. Its research program provides a neutral base to inform collective decision making. By promoting informationsharing and greater links between governments and other sectors, the Forum helps ensure public policy in our country is dynamic, coordinated and responsive to future challenges and opportunities. ©2014, Public Policy Forum 1405-130 Albert St. Ottawa, ON K1P 5G4 Tel: 613.238.7160 Fax: 613-238-7990 www.ppforum.ca

Forum des politiques publiques du Canada Vers une meilleure gouvernance Le Forum des politiques publiques est un organisme indépendant, sans but lucratif, qui s’efforce de promouvoir l’excellence gouvernementale au Canada par l’entremise d’un meilleur dialogue entre le gouvernement, le secteur privé et le tiers secteur. Issus de l’entreprise, les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux, du secteur bénévole et des syndicats, les membres du Forum partagent une même vision : celle d’une fonction publique efficace et efficiente qui joue un rôle-clé dans le maintien de notre qualité de vie et de notre position concurrentielle à l’échelle mondiale. Depuis sa fondation en 1987, le Forum des politiques publiques s’est taillé une réputation de facilitateur non partisan et digne de confiance, capable de réunir toute une gamme d’intervenants pour les fins d’un dialogue constructif. En encourageant le partage d’information et l’établissement de liens entre les gouvernements et les autres secteurs de la société, le Forum des politiques publiques aide le Canada à adopter des orientations futures dynamiques et bien coordonnées qui tiennent compte des défis et des occasions qui se présentent à nous. ©2014, Forum des politiques publiques 130, rue Albert, pièce 1405 Ottawa (Ontario) K1P 5G4 Tél. : 613 238-7160 Téléc. : 613 238-7990 www.forumpp.ca/fr

Table des matières Résumé............................................................................................................................................ 3 Introduction ..................................................................................................................................... 3 Approche axée sur les micro-projets....................................................................................... 3 Comités de planification communautaire ............................................................................... 3 Projets ..................................................................................................................................... 4 Prochaines étapes .................................................................................................................... 5 Introduction ..................................................................................................................................... 6 Partie I : Micro-projets et comités de planification ........................................................................ 8 Cheminement vers l’emploi .................................................................................................... 8 Comités de planification communautaire ............................................................................... 9 Approche axée sur les micro-projets..................................................................................... 10 Partie II : Projets pilotes ................................................................................................................ 12 Aperçu du projet ................................................................................................................... 12 Partie III : Résultats ...................................................................................................................... 14 Partie IV : Prochaines étapes ........................................................................................................ 20 Seconde étape de l’ICC ......................................................................................................... 20 Phase de planification préliminaire ....................................................................................... 21 Conclusion .................................................................................................................................... 22 Annexe 1 : Résumés des micro-projets mis en œuvre dans les collectivités, par ordre alphabétique .................................................................................................................................. 23 Hamilton ............................................................................................................................... 23 Kingston ................................................................................................................................ 24 Municipalité régionale de Peel.............................................................................................. 25 Peterborough ......................................................................................................................... 27 Ottawa ................................................................................................................................... 31 Toronto .................................................................................................................................. 32 Annexe 2 : Cadre d’évaluation de l’initiative Connexions communautaires (ICC) ..................... 34

Résumé Introduction L’initiative Connexions communautaires (ICC) a été lancée pour évaluer l’efficacité d’une approche plus personnelle destinée aux bénéficiaires de l’aide sociale et aux employeurs, dans le but d’améliorer leurs résultats en matière d’emploi. Des micro-projets (interventions à petite échelle, hautement ciblées et à court terme) visant à renforcer les liens entre les intervenants ont été élaborés et mis en œuvre dans six collectivités de la province. L’objectif de l’ICC est de déterminer la valeur des micro-projets dans quatre domaines clés :    

faire participer davantage les employeurs au processus d’emploi; fournir de nouvelles formes d’orientation personnelle aux bénéficiaires grâce au soutien par les pairs; améliorer la coordination entre les fournisseurs de services par le biais de comités communautaires; considérer les comités communautaires comme une source de conseils éclairés pour le ministère en matière d’innovation politique.

Approche axée sur les micro-projets Les micro-projets mettent l’accent sur une série d’obstacles à l’emploi considérés comme des problèmes de sensibilisation et d’attitude, parce qu’ils ont un impact négatif sur la façon dont une personne ou un organisme envisage sa relation avec le système des services d’emploi. Ces problèmes peuvent être regroupés en trois thèmes fondamentaux :   

Manque de renseignements Idées fausses Confiance et motivation.

L’ICC a été lancée pour évaluer l’efficacité des micro-projets en tant que nouvelle stratégie prometteuse permettant de résoudre ces types de problèmes dans le cadre de « comités de planification communautaire ». Comités de planification communautaire Ces dernières années, de nombreuses collectivités de l’Ontario ont constitué des réseaux communautaires pour appuyer une approche plus collaborative visant à cerner et à résoudre les problèmes au plan local. Les comités de planification communautaire sont des organes de consultation détenus et gérés conjointement par leurs membres. Ces derniers s’efforcent d’harmoniser leurs activités de manière à maximiser leur impact collectif sur les problèmes communautaires et à contribuer à la réalisation d’objectifs communs. Bien que ces comités aient permis d’améliorer concrètement les services d’emploi, leurs membres n’incluent pas habituellement d’employeurs ou de bénéficiaires. Il est donc peu probable que les propriétaires de petites et moyennes entreprises ou les bénéficiaires de l’aide sociale estiment avoir des contributions importantes à faire aux discussions récurrentes sur la planification qui se tiennent dans le cadre de ces comités. Néanmoins, il apparaît de plus en

plus clairement qu’il faut un niveau d’engagement d’un type nouveau de la part des employeurs et des bénéficiaires pour améliorer concrètement les services d’emploi. Les employeurs doivent être davantage sensibilisés aux possibilités et aux avantages que peut offrir le recrutement de bénéficiaires du Programme ontarien de soutien aux personnes handicapées (POSPH) et du programme Ontario au travail, ainsi qu’au rôle que les fournisseurs de services peuvent jouer pour aider lesdits employeurs à trouver des candidats appropriés. Il faut que les bénéficiaires soient mieux informés sur le fonctionnement du système d’emploi. La question qui se pose au sein des différents comités est de savoir comment remplir au mieux ces objectifs. Les « micro-projets » évalués dans le cadre de l’ICC fournissent une partie de la réponse. Plutôt que d’inviter les employeurs et les bénéficiaires à devenir des membres permanents d’un comité de planification, cette approche consiste principalement à les faire participer à une série de courtes discussions hautement ciblées, qui ont lieu en personne et qui visent à résoudre un problème à la fois. Projets L’ICC a été lancée au début du mois d’avril et six collectivités ont entrepris un micro-projet. Dans la plupart des cas, il s’agissait d’une activité unique dont la durée était généralement comprise entre 2,5 et 3,5 heures et qui regroupait environ 15 à 30 participants, principalement des bénéficiaires, des employeurs et des fournisseurs de services, selon l’orientation du projet. Malgré leurs différences, la plupart, si ce n’est la totalité, des micro-projets visaient les mêmes objectifs dans les deux domaines thématiques suivants : Réseaux d’employeurs  Sensibiliser les entreprises au fait que les bénéficiaires de l’aide sociale sont prêts, disposés et aptes à travailler.  Élaborer une « analyse de rentabilité » expliquant pourquoi le recrutement de bénéficiaires de l’aide sociale est une bonne décision opérationnelle.  Montrer que les fournisseurs de services peuvent fournir l’aide dont les employeurs ont besoin pour veiller au bon déroulement des choses. Soutien par les pairs et mentorat  Évaluer l’intérêt et la volonté des bénéficiaires relativement aux possibilités de soutien par les pairs et de mentorat.  Mesurer l’impact du soutien par les pairs sur la motivation en matière d’emploi. Les six projets ont tous rempli ces objectifs. Dans le cadre des projets axés sur les réseaux d’employeurs, les micro-projets ont constitué un moyen efficace de sensibiliser les entreprises et d’élaborer une « analyse de rentabilité » expliquant pourquoi le recrutement de bénéficiaires de l’aide sociale est une bonne décision opérationnelle. Les employeurs ont formulé des commentaires positifs et encourageants, et la plupart d’entre eux ont convenu de participer davantage au processus de recrutement, par exemple en discutant avec les fournisseurs de services au sujet du recrutement ou du mentorat. Un certain nombre d’employeurs se sont engagés fermement à utiliser les services offerts.

Les bénéficiaires ont indiqué très clairement que le soutien par les pairs peut présenter un intérêt. Les possibilités de soutien par les pairs et de mentorat ont été particulièrement bien accueillies. Lorsque ces sujets ont été proposés et traités, les bénéficiaires ont répondu avec enthousiasme. Dans l’ensemble, le rapport dresse la liste d’au moins une douzaine de changements positifs que les micro-projets ont permis d’apporter, allant de la diminution des craintes et des inquiétudes des bénéficiaires participant aux programmes de soutien par les pairs jusqu’à la sensibilisation accrue des employeurs aux avantages offerts par le recrutement de bénéficiaires de l’aide sociale. Les fournisseurs de services ont eux aussi considéré les micro-projets comme une réussite. Ils ont indiqué que cela leur a montré à quel point leurs tâches pourraient être simplifiées si un réseau d’employeurs éclairés et cohérents, à la fois conscients du rôle joué par les fournisseurs de services et confiants dans leur capacité de sélectionner pour eux le bon employé, venait à être constitué dans leur collectivité. Lorsque nous leur avons demandé s’ils envisageaient de lancer d’autres micro-projets, les membres des six comités de planification ont répondu par l’affirmative, au moins partiellement. Ils ont indiqué qu’une telle approche est extrêmement utile car elle leur permet non seulement de tisser des liens avec des bénéficiaires et des employeurs, mais aussi d’établir de nouvelles collaborations constructives au sein de leurs propres structures organisationnelles. La quasi-totalité des participants à l’ICC considéraient que les deux thèmes centraux – le soutien par les pairs et l’engagement des employeurs – constituaient des initiatives prometteuses et positives de nature à contribuer fortement au renforcement du cheminement vers l’emploi et à l’amélioration des résultats en matière d’emploi. Prochaines étapes Compte tenu des résultats de l’ICC, il est recommandé au ministère de lancer une seconde étape de l’initiative afin de faire en sorte que les collectivités utilisent les micro-projets de façon plus ambitieuse pour atteindre trois objectifs : a) constituer une série de réseaux d’employeurs ou de programmes de soutien par les pairs à l’échelle communautaire susceptibles de démontrer les avantages associés à la prestation de soutiens à l’emploi; b) contribuer à transformer les réseaux de fournisseurs de services communautaires en comités de planification plus cohérents et efficaces; c) fournir un modèle ou une feuille de route pour aider d’autres collectivités à atteindre ces mêmes objectifs.

Introduction Au cours des 18 derniers mois, le ministère des Services sociaux et communautaires (MSSC) de l’Ontario a mobilisé des bénéficiaires et des intervenants pour réfléchir aux moyens de réformer le système d’aide sociale. L’initiative Connexions communautaires (ICC) a été lancée pour évaluer l’efficacité des micro-projets en tant que nouvelle stratégie prometteuse permettant d’améliorer les services et les possibilités d’emploi pour les bénéficiaires de l’aide sociale. Aux fins de cette initiative, les micro-projets sont des interventions à petite échelle, hautement ciblées et à court terme visant à renforcer les liens entre les intervenants qui fournissent ou utilisent des services d’emploi. Le concept est né de deux projets antérieurs menés par le MSSC en 2013 : les tables rondes sur l’emploi (« Employment-Focused Roundtables »)1 et les discussions avec les bénéficiaires au sujet de l’aide sociale2. Dans le cadre du processus des tables rondes, le ministère a organisé six réunions à Toronto avec quelque 35 fournisseurs de services, employeurs et bénéficiaires pour discuter des moyens d’améliorer les services et les soutiens en matière d’emploi3. Les discussions ont abouti à un certain nombre de propositions de réforme, incluant un meilleur échange de renseignements, un engagement des employeurs et le recours à des mécanismes de soutien par les pairs et de mentorat. Les discussions avec les bénéficiaires ont eu lieu pendant l’été 2013. Le ministère a organisé 11 séances de discussion à l’échelle de la province pour recueillir le point de vue des bénéficiaires sur leurs expériences dans le cadre du système d’aide sociale. Leurs préoccupations reprenaient plusieurs des points également mis en avant lors des tables rondes. Les participants ignoraient comment le système fonctionnait ou comment obtenir les renseignements dont ils avaient besoin. Ils avaient l’impression de cheminer seuls vers l’emploi et ont indiqué avoir eu très peu d’échanges avec des employeurs. Un grand nombre d’entre eux ont estimé que l’expérience s’est avérée particulièrement décourageante et qu’elle a sapé leur confiance en soi. Les micro-projets ont été présentés comme un moyen de résoudre ces problèmes en mettant en œuvre certaines des propositions formulées lors des tables rondes et des discussions avec les bénéficiaires. L’objectif de l’ICC est d’évaluer cette approche dans quatre domaines clés :   

Le rapport final est disponible sur : http://www.ppforum.ca/sites/default/files/EFWG%20Final%20Report%20Sept%2026%202013%20PDF.pdf (en anglais seulement). 2 Le rapport final est disponible sur : http://www.ppforum.ca/sites/default/files/Report%20of%20Client%20Discussions%20on%20Social%20Assistance%2 0Reform%20FRENCH.pdf. 3 Ces réunions ont eu lieu à Toronto entre janvier et mai 2013.



considérer les comités communautaires comme une source de conseils éclairés pour le ministère en matière d’innovation politique.

Le présent rapport détaille les principaux résultats de l’initiative Connexions communautaires. Il se divise en quatre grandes parties. La partie I décrit l’approche globale de l’ICC. La partie II explique le déroulement des six micro-projets4. La partie III contient les résultats des projets. La partie IV présente quelques-unes des prochaines étapes à envisager par le MSSC.

L’annexe 1 contient les résumés des six projets.

Partie I : Micro-projets et comités de planification Cheminement vers l’emploi Au cours des discussions avec les bénéficiaires, le système d’aide sociale leur a été présenté comme un « cheminement » vers l’emploi qui commence dès qu’ils s’adressent pour la première fois à une personne du système – en général une chargée ou un chargé de cas. Par la suite, les bénéficiaires suivent plusieurs étapes leur permettant d’obtenir des services et des soutiens au fil de ce cheminement. Dans l’idéal, le parcours s’achève lorsque le ou la bénéficiaire trouve un emploi qui correspond à ses compétences et à sa situation. Pour leur assurer des moyens de subsistance, il est également important d’aider les bénéficiaires à avoir des revenus d’emploi tout en recevant l’aide sociale. Le cheminement vers l’emploi, que décrit le schéma ci-dessous, comporte cinq étapes fondamentales : 1. Les bénéficiaires entament le cheminement en s’adressant à une chargée ou un chargé de cas du POSPH, en présentant une demande de soutien de l’emploi eux-mêmes ou par l’intermédiaire d’un organisme fournissant des services aux personnes handicapées. 2. Les fournisseurs de services de soutien de l’emploi évaluent les besoins des bénéficiaires en matière d’emploi, ce qui peut inclure de l’aide pour postuler un emploi, une formation, des services de transport, etc. 3. Les bénéficiaires obtiennent les services et les soutiens qui permettent de répondre à leurs besoins en matière d’emploi. 4. Les bénéficiaires font la transition vers le milieu de travail et obtiennent pour ce faire des soutiens supplémentaires, par exemple des conseils sur les possibilités d’emploi, une aide vis-à-vis des stages et des adaptations du lieu de travail, une liste des possibilités de faire carrière dans le bénévolat, etc. 5. Les bénéficiaires commencent à travailler et touchent un revenu, et leur cheminement est susceptible de prendre fin.

Les bénéficiaires entament le cheminement en s’adressant à une chargée ou un chargé de cas.

Les fournisseurs de services évaluent les besoins des bénéficiaires en matière d’emploi.

Les bénéficiaires obtiennent des soutiens contribuant à répondre à leurs besoins en matière d’emploi.

Les bénéficiaires font la transition vers le milieu de travail.

Les bénéficiaires commencent à travailler et leur cheminement prend fin.

Si les participants à ces discussions ont apprécié le concept d’un cheminement vers l’emploi, la plupart d’entre eux ont estimé que cela ne décrivait pas très bien leur expérience. De leur point de vue, les différentes étapes sont indistinctes, les tâches clés ne sont pas toujours bien exécutées – quand elles le sont – et les rôles et les responsabilités des différents intervenants, incluant le ou la bénéficiaire, sont confus et imprécis. Pour résoudre ces problèmes, il faudra agir à chacune des cinq étapes. Les projets pilotes entrepris dans le cadre de l’ICC pourraient apporter une contribution importante en la matière. Ils ont pour objectif de relier et de mettre à l’essai deux pratiques novatrices : les comités de planification communautaire et les micro-projets. Comités de planification communautaire Ces dernières années, de nombreuses collectivités de l’Ontario ont constitué des réseaux communautaires pour appuyer une approche plus collaborative visant à cerner et à résoudre les problèmes au plan local. La stratégie consistant à mettre en place des comités de planification communautaire dans des zones de services clés rencontre de plus en plus de succès. Un « comité de planification communautaire » est un organe multipartite dont les membres se réunissent régulièrement afin de discuter des problèmes qui se posent dans leur région du point de vue de la collectivité et de réfléchir aux formes de collaboration qui peuvent leur permettre de les résoudre. À titre d’exemple, la ville de Hamilton a créé en 2005 le « Skills Development Flagship », un comité multipartite dont l’objectif est de cerner et de résoudre les problèmes dans trois domaines prioritaires : les enfants et les familles; le logement; et l’acquisition de compétences. Ce programme phare mobilise environ 30 intervenants qui se réunissent régulièrement pour échanger des renseignements et travailler dans les domaines prioritaires. Il est coprésidé par deux femmes, dont l’une fait partie de l’équipe municipale et l’autre travaille pour un organisme communautaire. Le Community Employment Resource Partnership (CERP) constitue un autre exemple de cette approche. Le CERP est un comité réunissant des organismes d’aide à l’emploi et de formation qui s’engagent à améliorer les services offerts aux particuliers, aux entreprises et à la collectivité dans son ensemble. Les membres du CERP s’efforcent « d’améliorer les liens entre les personnes aptes à l’emploi et les employeurs, d’appuyer les processus destinés à aider les particuliers à se préparer à occuper un emploi et d’améliorer les services existants en réduisant les doublons inutiles »5 [traduction libre]. Le cadre établi par le CERP a été mis en œuvre dans la ville de Kawartha Lakes, le comté de Haliburton, la ville de Peterborough et le comté de Northumberland. Il offre aux intervenants un forum pour examiner les problèmes, améliorer la coordination et la coopération en matière de prestation des services, et trouver des solutions relatives aux stratégies d’emploi dans chacune des zones concernées par le CERP. Les comités de planification communautaire de ce type sont des organes de consultation détenus et gérés conjointement par leurs membres. Chaque membre possède un éventail de 5

Association des Services sociaux des Municipalités de l’Ontario (2008), Peterborough: Community Employment Resource Partnership. Disponible sur : http://www.omssa.com/human-services/human-services-integration/hsiadditional-resources/Peterborough%20Example%20final.pdf (en anglais seulement).

connaissances, de compétences, de relations et d’outils différents, dont il fait profiter volontairement le comité. Les membres s’efforcent d’harmoniser leurs activités de manière à maximiser leur impact collectif sur les problèmes communautaires et à contribuer à la réalisation d’objectifs communs. Toutefois, bien que le comité de Hamilton et le CERP aient permis d’améliorer concrètement les services d’emploi, leurs membres n’incluent habituellement pas d’employeurs ou de bénéficiaires. Il est donc peu probable que les propriétaires de petites et moyennes entreprises ou les bénéficiaires de l’aide sociale estiment avoir des contributions importantes à faire aux discussions récurrentes sur la planification qui se tiennent dans le cadre de ces comités. Néanmoins, il apparaît de plus en plus clairement qu’il faut un niveau d’engagement d’un type nouveau de la part des employeurs et des bénéficiaires pour améliorer concrètement le cheminement vers l’emploi. Les employeurs doivent être davantage sensibilisés aux possibilités et aux avantages que peut offrir le recrutement de bénéficiaires du POSPH et du programme Ontario au travail, ainsi qu’au rôle que les fournisseurs de services peuvent jouer pour aider lesdits employeurs à trouver des candidats appropriés. Il faut que les bénéficiaires soient mieux informés sur le fonctionnement du système d’emploi. Ils ont également besoin de soutiens qui les aideront à renforcer leur confiance en soi, notamment de possibilités d’interaction directe avec des employeurs potentiels. La question qui se pose au sein des différents comités est de savoir comment remplir au mieux ces objectifs. Les « micro-projets » évalués dans le cadre de l’ICC fournissent une partie de la réponse. Plutôt que d’inviter les employeurs et les bénéficiaires à devenir des membres permanents d’un comité de planification, cette approche consiste principalement à les faire participer à une série de courtes discussions hautement ciblées, qui visent à résoudre un problème à la fois. Approche axée sur les micro-projets Pendant les tables rondes et les discussions avec les bénéficiaires, les participants ont recensé une série d’obstacles à l’emploi que l’on peut qualifier de problèmes de sensibilisation et d’attitude, parce qu’ils ont un impact négatif sur la façon dont une personne ou un organisme envisage son propre cheminement vers l’emploi. Ces problèmes peuvent être regroupés en trois thèmes fondamentaux :   

Manque de renseignements Idées fausses Confiance et motivation.

Manque de renseignements : Le manque d’accès à des renseignements fiables et pertinents est un thème récurrent à chaque étape du cheminement. Entre autres conséquences, les bénéficiaires peuvent rater des occasions de formation importantes et les employeurs peuvent ignorer l’existence de services et de soutiens permettant de compenser les coûts associés au recrutement de bénéficiaires de l’aide sociale. Les participants ont estimé que la mise à disposition de renseignements plus accessibles devrait constituer un volet essentiel de tout plan visant à améliorer les résultats en matière d’emploi. Idées fausses des employeurs : Il s’agit de croyances qui, à la base, peuvent être dues à un déficit d’information, mais qui se sont désormais renforcées pour devenir des « mythes » au sein de la collectivité sur « l’état des choses ». À titre d’exemple, il est fréquent que les employeurs s’imaginent que les employés handicapés augmentent les coûts et les risques

opérationnels, quand bien même des études prouvent le contraire. Les participants ont estimé que ces mythes pourraient être dissipés grâce à un dialogue entre les employeurs qui ont recruté des personnes handicapées ou des bénéficiaires du programme Ontario au travail et ceux qui ne l’ont pas fait. Confiance et motivation : Un grand nombre de bénéficiaires effectuant leur cheminement vers l’emploi disent se sentir désorientés et perdus. Ils ne savent pas où le processus les conduit, en quoi consiste leur rôle et comment ils peuvent tirer le meilleur parti des possibilités qui s’offrent à eux. D’autres ont évoqué les préjugés dont ils font l’objet en tant que bénéficiaires de l’aide sociale et le sentiment de déprime et d’impuissance que cela leur procure. Bon nombre de bénéficiaires indiquent que le fait de pouvoir s’adresser à une personne susceptible de leur fournir des conseils, des encouragements et des soutiens personnels les aiderait considérablement. L’idée consistant à créer un réseau de soutien par les pairs et de mentorat pour fournir une telle aide a été approuvée par tous les participants. L’ICC a été lancée pour évaluer l’efficacité des micro-projets en tant que nouvelle stratégie prometteuse permettant de résoudre les problèmes de sensibilisation et d’attitude de ce type. Les micro-projets sont des dialogues à court terme hautement ciblés. Le schéma ci-dessous décrit la façon dont ils sont censés se dérouler.

La roue d’engrenage orange représente les différentes étapes du cheminement vers l’emploi. La roue d’engrenage rouge contient les différents groupes d’intervenants existants qui interagissent au fil de ce cheminement. Il s’agit des bénéficiaires, des fournisseurs de services, des représentants du gouvernement et des employeurs. L’approche axée sur les micro-projets vise à améliorer la qualité de ces relations. On estime qu’une discussion en personne permet de renforcer la motivation, de modifier le comportement et d’améliorer le fonctionnement du cheminement (roue d’engrenage orange). Les micro-projets permettent d’imprimer un mouvement plus efficace dans le cadre du cheminement en désamorçant les tensions relationnelles découlant du manque de renseignements, des idées fausses des employeurs et d’une motivation faible. Nous avons déjà précisé la manière dont ces micro-projets pourraient être utilisés pour dissiper les mythes des employeurs. Certains projets relevant de l’ICC nous ont permis d’évaluer l’efficacité de cette approche. Il s’agissait de recenser des employeurs qui ont recruté des employés handicapés et qui étaient en mesure de donner des avis faisant autorité sur les avantages de cette solution. Nous avons ensuite organisé de courtes discussions hautement ciblées sur le sujet entre ces « employeurs chefs de file » et des employeurs n’ayant pas la même expérience.

Le changement d’attitude a souvent été radical. Les propos des employeurs chefs de file – et des bénéficiaires du programme Ontario au travail ou du POSPH qu’ils ont recrutés – ont suffit à convaincre de nombreux employeurs de tenter eux aussi l’expérience en recrutant des personnes handicapées ou des bénéficiaires de ces programmes. Par ricochet, les roues rouge et orange représentées dans le schéma devraient mieux s’engrener, de façon à améliorer le cheminement vers l’emploi. Au cours des discussions organisées dans le cadre de l’ICC, nous sommes allés plus loin en examinant les stratégies permettant de stimuler cette réussite. Nous avons réfléchi à ce qui se passerait si un comité de planification communautaire – représenté par la roue d’engrenage verte ci-dessous – prenait la responsabilité de lancer une série de micro-projets, par exemple, de constituer un réseau d’employeurs à l’échelle communautaire. Dans notre raisonnement, au fur et à mesure de l’avancée des micro-projets, de plus en plus d’employeurs découvriraient les avantages offerts par le recrutement de bénéficiaires de l’aide sociale. Dans cette optique, un réseau d’employeurs reliés au cheminement vers l’emploi du fait de leur participation aux micro-projets commencerait à se constituer. Les membres du réseau se tourneraient naturellement vers le comité de planification pour gérer leur relation avec ce nouveau bassin de main-d’œuvre regroupant des bénéficiaires du programme Ontario au travail et du POSPH. En conséquence, l’action du comité de planification permettrait de renforcer la relation entre les trois parties prenantes – les employeurs, les bénéficiaires et les fournisseurs de services. Par ricochet, les roues rouge et orange s’engrèneraient mieux.

Dans ce modèle, le comité de planification communautaire constitue donc le carrefour ou le « pôle » permanent d’une série continue de micro-projets au sein de la collectivité. Le comité de planification utilise ces projets pour constituer un réseau communautaire d’employeurs informés et engagés, dont la gestion revient en définitive au comité. Nous reviendrons à cette idée dans la partie IV du présent rapport.

Partie II : Projets pilotes Aperçu du projet L’ICC a été lancée au début du mois d’avril et les évaluations des micro-projets se sont achevées à la fin du mois de juillet. Le facilitateur du projet, également rédacteur du présent

rapport, était Don Lenihan, associé principal, Forum des politiques publiques. La chef de projet était Suzanne Gagnon, directrice, Dialogues communautaires et Micro-projets sur l’emploi. Plusieurs représentants du ministère ont en outre participé au projet et offert leur soutien6. Nous utiliserons l’expression « équipe du ministère » pour désigner l’ensemble de ce groupe. Au départ, sept collectivités ont accepté de participer à l’initiative, chacune d’entre elles devant entreprendre son propre micro-projet7. Ces collectivités ont été sollicitées parce qu’un certain nombre de fournisseurs de services et de représentants avaient également participé au processus des tables rondes et faisaient partie d’un comité de planification déjà formé ou avaient constitué un réseau solide de fournisseurs de services d’emploi aux bénéficiaires de l’aide sociale. Le nombre de collectivités est finalement passé de sept à six, après le retrait forcé de Timmins. Bien que la première réunion avec les représentants, les fournisseurs de services et les employeurs ait semblé prometteuse, il s’est avéré trop difficile pour cette collectivité de mener à bien le projet pendant les mois d’été. Chaque projet a commencé par une première réunion entre l’équipe du ministère et les membres du comité ou du réseau. L’équipe a détaillé les idées sous-tendant l’initiative et expliqué le concept de micro-projet, avant d’examiner dans quelle mesure les participants étaient intéressés à lancer leur propre micro-projet. Chaque collectivité a été incitée à se focaliser soit sur les réseaux d’employeurs, soit sur les réseaux de soutien par les pairs. Le facilitateur a ensuite animé une séance de remueméninges au cours de laquelle des idées de micro-projet ont été proposées et débattues jusqu’à ce qu’une solution adéquate soit retenue. Il a été demandé aux comités de constituer un petit groupe de travail de 4 à 6 personnes pour diriger leur micro-projet. Malgré leurs différences en termes de conception et de format, les micro-projets comportaient des similitudes importantes. Si l’on excepte les séances de planification et d’évaluation, la plupart des micro-projets consistaient en une activité unique8, dont la durée était généralement comprise entre 2,5 et 3,5 heures et qui regroupait environ 15 à 30 participants, principalement des bénéficiaires, des employeurs et des fournisseurs de services, selon l’orientation du projet. Les projets avaient des formats variables, mais la plupart incluaient à la fois des présentations par des employeurs et/ou des bénéficiaires et différentes formes de dialogue sur ces présentations, par exemple dans le cadre de groupes de discussion, de séances de Q et R et d’assemblées plénières avec facilitateur. Malgré leurs différences, la plupart, si ce n’est la totalité, des micro-projets visaient les mêmes objectifs dans les deux domaines thématiques suivants : Réseaux d’employeurs  Sensibiliser les entreprises au fait que les bénéficiaires de l’aide sociale sont prêts, disposés et aptes à travailler.

Ce groupe incluait trois membres du personnel de l’Unité des politiques stratégiques et de la liaison de la Direction du Programme ontarien de soutien aux personnes handicapées : Patti Redmond, directrice; Morag York, chef; et Abby Yadav, conseillère principale en politiques. 7 Il s’agissait des collectivités de Toronto (Lawrence), Timmins, Peel, Hamilton, Peterborough, Kingston et Ottawa. 8 La collectivité de Peterborough a organisé trois activités distinctes, ce qui constitue une exception. Voir le résumé du projet dans les annexes.

 

Élaborer une « analyse de rentabilité » expliquant pourquoi le recrutement de bénéficiaires de l’aide sociale est une bonne décision opérationnelle. Montrer que les fournisseurs de services peuvent fournir l’aide dont les employeurs ont besoin pour veiller au bon déroulement des choses.

Soutien par les pairs et mentorat  Évaluer l’intérêt et la volonté des bénéficiaires relativement aux possibilités de soutien par les pairs et de mentorat.  Mesurer l’impact du soutien par les pairs sur la motivation.  Encourager les bénéficiaires à nouer des relations constructives avec les pairs. Chaque micro-projet s’est achevé par une séance d’évaluation en deux parties. Seuls les membres du groupe de travail participaient à la première partie. Le facilitateur animait la discussion, en se fondant sur une liste de questions précédemment établie par l’équipe du ministère (voir l’annexe 2). Toutes les personnes ayant assisté à la première réunion pouvaient participer à la seconde partie de la séance d’évaluation. Dans certains cas, la plupart des membres du réseau ont assisté à cette séance, mais il est aussi arrivé que seules quelques personnes y participent. La séance commençait par un exposé du groupe de travail sur les résultats du projet. Le facilitateur animait ensuite un débat général pour déterminer les enseignements que l’ensemble du comité estimait pouvoir tirer de l’expérience, comment il lui serait possible de prendre appui sur le projet et s’il était prêt à passer à une autre étape.

Partie III : Résultats Ceci nous amène aux résultats des micro-projets. Avant de commencer, il convient de noter que l’annexe 1, à la fin de ce rapport, contient les résumés de chacun des six micro-projets. Nous nous en inspirons librement pour appuyer et illustrer les résultats présentés dans cette partie. Les questions en gras sont fondées sur la liste des questions d’évaluation posées lors des réunions. La version originale de cette liste figure dans l’annexe 2. 

Les micro-projets ont-ils rempli leurs objectifs?

Si l’on excepte le groupe de Timmins, qui s’est retiré du projet pour les raisons déjà évoquées plus haut, nous pouvons affirmer avec confiance que chacun des six projets restants a rempli les objectifs décrits dans la partie II. Pour les collectivités qui se sont focalisées sur les réseaux d’employeurs, les micro-projets constituaient un moyen efficace de sensibiliser les entreprises et d’élaborer une « analyse de rentabilité » expliquant pourquoi le recrutement de bénéficiaires est une bonne décision opérationnelle. D’autre part, comme ce fut le cas dans la municipalité régionale de Peel, les employeurs ont rapidement reconnu les avantages d’une collaboration avec les fournisseurs de services, une fois qu’ils en ont pris connaissance. Les micro-projets ne laissent aucun doute sur le fait que la plupart des bénéficiaires soutiennent les programmes de soutien par les pairs et de mentorat, et qu’ils y participeraient. Dans le groupe de Kingston, les bénéficiaires ont indiqué très clairement que la motivation constitue une

préoccupation essentielle. À Toronto, nous avons rencontré un groupe de bénéficiaires du programme Ontario au travail qui se réunissaient dans le cadre d’un groupe de soutien depuis deux ans et qui nous ont montré combien le soutien par les pairs peut être précieux. Dans la municipalité régionale de Peel, nous avons constaté que les employeurs peuvent être rapidement amenés à discuter de la façon dont les programmes de mentorat sont susceptibles de bénéficier à leurs propres organismes. 

Quelle quantité d’efforts et quelles ressources les membres du groupe de travail ont-ils dû déployer?

La plupart des membres des groupes de travail ont indiqué que leur micro-projet les obligeait à donner beaucoup de leur temps, tout en reconnaissant que l’investissement en valait la peine. Dans leur ensemble, les participants ont également convenu que le premier projet est le plus difficile à mener à bien. Une fois ceci fait, il sert de modèle pour ceux qui suivent et le processus devient plus facile et rapide. Le projet lancé à Peterborough s’est avéré particulièrement instructif à cet égard. Le groupe de travail a élaboré une série de quatre présentations dont il s’est servi comme s’il s’agissait d’une « tournée », en effectuant les mêmes présentations lors de trois activités distinctes, ce qui a très bien fonctionné. En termes de ressources, les projets ne sont pas coûteux. Au-delà du temps de travail des employés, les principales ressources requises sont relativement réduites. Les groupes de travail ont besoin d’une salle pour se réunir et organiser l’activité. Des dépenses peuvent être engagées pour offrir à manger ou du café aux participants et pour acquitter certains coûts de transport et frais de garde d’enfants peu élevés. D’un point de vue opérationnel, les microprojets permettent d’accroître la motivation de façon tangible, pendant une période qui peut être importante. Le rendement de l’investissement est excellent. 

La présence d’un facilitateur était-elle importante?

Les participants ainsi que les membres des groupes de travail et des comités de planification ont convenu qu’il est nécessaire qu’un facilitateur intervienne à chaque étape du processus. Lors d’une première réunion, incluant une présentation du projet et une séance de remueméninges visant à choisir un micro-projet, le facilitateur aide le groupe à comprendre l’initiative, à reconnaître les possibilités de projet et à en tirer rapidement parti pour élaborer un projet. Pendant les activités, l’intervention d’un facilitateur contribue à faire en sorte que les différents volets du programme forment un tout cohérent permettant d’atteindre un ou deux objectifs clairs. Durant les séances d’évaluation, le facilitateur met l’accent sur les questions clés et alimente la discussion en évoquant les enseignements tirés d’autres réunions, et ce, pour contribuer à faire en sorte qu’un plan global voit le jour sur certaines des questions clés, par exemple pour ce qui est de déterminer si les micro-projets pourraient être utilisés de manière plus stratégique par les comités de planification à l’avenir. 

Quels éléments importants de votre projet donnent à penser qu’une utilisation à plus grande échelle des micro-projets engendrerait des changements positifs?

L’annexe 2 contient une liste de plus d’une douzaine de « changements positifs » de ce type, allant de la diminution des craintes et des inquiétudes des bénéficiaires participant aux programmes de soutien par les pairs jusqu’à la sensibilisation accrue des employeurs aux avantages offerts par le recrutement de bénéficiaires de l’aide sociale. Les résumés des microprojets dans l’annexe 1 incluent un grand nombre de commentaires, d’engagements et de mesures montrant que les projets ont souvent permis d’apporter de tels changements, depuis les témoignages de participants à Toronto jusqu’aux engagements pris par certains employeurs d’Ottawa pour recruter des bénéficiaires de l’aide sociale. 

Dans l’ensemble, quels éléments probants de votre micro-projet donnent à penser qu’une utilisation plus ambitieuse des micro-projets engendrerait de meilleurs résultats en matière d’emploi?

Les données probantes les plus convaincantes en la matière proviennent des bénéficiaires et des employeurs. Les employeurs ont formulé des commentaires positifs et encourageants, et la plupart d’entre eux ont convenu de participer davantage au processus de recrutement, par exemple en discutant en privé avec les fournisseurs de services au sujet du recrutement ou du mentorat. Un certain nombre d’employeurs ont pris des engagements fermes en matière de recrutement. En outre, les employeurs se félicitent que les séances mettent à jour leurs idées fausses et les aident à les corriger. Les employeurs souhaitent se débarrasser de ces idées fausses, car le fait de les reconnaître les place dans une situation inconfortable. L’exemple le plus représentatif de l’impact de ces séances est peut-être celui du propriétaire d’un Coffee Culture à Hamilton, au départ sceptique, qui, en l’espace d’une réunion, est devenu un utilisateur enthousiaste et convaincu d’un organisme de services d’emploi du POSPH. Les employeurs ont aussi apprécié de pouvoir obtenir un si grand nombre de renseignements sur le système d’emploi en l’espace de quelques heures. À Hamilton, une employeuse a été surprise d’entendre qu’elle pouvait demander à des fournisseurs de services ayant un haut niveau d’expertise de l’aider à recruter la bonne personne pour répondre aux besoins de son entreprise. Dans le cadre des ateliers organisés à Ottawa, la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario a été présentée aux employeurs. Les bénéficiaires de l’aide sociale ont eux aussi appris des choses qui les ont fait changer de point de vue. Après avoir écouté une présentation sur la façon dont les rémunérations tirées d’un emploi à temps partiel influent sur les prestations du POSPH, les bénéficiaires du groupe de Kingston ont indiqué dans leurs formulaires d’évaluation qu’ils se sentaient beaucoup mieux informés grâce à la réunion. Les possibilités de soutien par les pairs et de mentorat ont été particulièrement bien accueillies. Lorsque ces sujets ont été proposés et traités, les bénéficiaires ont répondu avec enthousiasme. Pendant la réunion organisée au Lighthouse Community Centre, à Peterborough, les bénéficiaires ont indiqué aux auteurs des présentations que ce type d’activité leur permettant de rencontrer des pairs et des mentors éventuels leur a donné le sentiment de « ne pas être seuls ». À Toronto, lorsqu’ils ont constaté à quel point les membres du groupe de bénéficiaires du programme Ontario au travail se sont mobilisés les uns pour les autres et combien leurs liens sont étroits, les bénéficiaires du POSPH

ont déclaré vouloir constituer leur propre groupe pour fournir le même type de soutien par les pairs. Les fournisseurs de services ont eux aussi considéré les micro-projets comme une réussite. Lors de la séance d’évaluation, à Hamilton, ils ont indiqué que cela leur a montré à quel point leurs tâches pourraient être simplifiées si un réseau d’employeurs éclairés et cohérents, à la fois conscients du rôle joué par les fournisseurs de services et confiants dans leur capacité de trouver pour eux le bon employé, venait à être constitué dans leur collectivité. Lorsque nous leur avons demandé s’ils envisageaient de lancer d’autres micro-projets, les membres des six comités de planification ont répondu par l’affirmative, au moins partiellement. À Peterborough et à Kingston, par exemple, ils ont indiqué qu’un tel outil est extrêmement utile car il leur permet non seulement de tisser des liens avec des bénéficiaires et des employeurs, mais aussi d’établir de nouvelles collaborations constructives au sein de leurs propres structures organisationnelles. 

Votre comité de planification existait-il avant le lancement de l’ICC ou bien les participants à la première réunion de l’ICC ont-ils été rassemblés à cette fin?

La plupart des collectivités participantes avaient officiellement mis en place, avant le lancement de l’ICC, des comités de planification mobilisant des fournisseurs de services financés dans le cadre d’Emploi Ontario, du programme Ontario au travail et du POSPH, dont les membres se réunissaient régulièrement. 

Pensez-vous que votre comité devrait continuer/continuera de se réunir maintenant que le micro-projet est terminé?

Toutes les collectivités ont déclaré que les réunions de leur comité de planification allaient se poursuivre. Les membres étaient intéressés à faire le lien entre l’approche axée sur les microprojets et les conseils locaux de planification en matière d’emploi du ministère de la Formation et des Collèges et Universités (MFCU). 

Votre comité de planification a-t-il utilisé l’approche axée sur les micro-projets par le passé?

Bien que le concept des micro-projets soit plutôt simple, les comités de planification ont tendance à le considérer comme nouveau et expérimental. Pour certains comités qui ont indiqué avoir organisé des salons de l’emploi et des séances d’information ou mis à l’essai des possibilités de mentorat, l’idée d’instaurer un dialogue en personne pour se concentrer stratégiquement sur les problèmes « de sensibilisation et d’attitude » semble apporter quelque chose de nouveau. Les fournisseurs de services estiment qu’il est extrêmement important que les micro-projets mobilisent un petit nombre de personnes et qu’un dialogue ouvert soit instauré pour permettre aux participants de nouer des relations personnelles et même de tisser des liens d’attachement. Lorsqu’il s’agit d’amener des employeurs à prendre le risque de recruter un bénéficiaire, ce type de liens personnels peut faire toute la différence entre la réussite et l’échec.

La réunion qui s’est tenue dans la municipalité régionale de Peel constitue un bon exemple. Le groupe était suffisamment petit – environ 25 personnes – pour que les témoignages sincères des employeurs chefs de file sur leurs expériences en tant que mentors suscitent une véritable émotion chez les employeurs qui découvraient cette approche et les poussent à participer personnellement à la discussion. En conséquence, l’incitation à un dialogue accru avec les fournisseurs de services constituait un véritable signe d’ouverture. 

Les micro-projets ont-ils contribué à renforcer la collaboration entre les fournisseurs de services dans votre collectivité?

Pratiquement tous les groupes de travail ont constaté que le projet leur imposait de mobiliser d’autres organismes de leur comité de planification et de leur collectivité, et ce, d’une manière plus directe et constructive qu’habituellement. Ils ont aussi jugé l’expérience très positive. À Kingston, une membre du groupe de travail a indiqué que sa participation au projet est l’un des éléments qui lui a le plus profité au plan personnel. À Peterborough, les membres du groupe ont déclaré vouloir utiliser les résultats des micro-projets pour élaborer un plan directeur visant à renforcer la collaboration avec les partenaires communautaires. 

Votre comité de planification considère-t-il que les micro-projets peuvent être un outil important pour l’avenir et, si tel est le cas, à quelles fins?

Durant les séances d’évaluation, cette question a fait l’objet de longues discussions. Dans un premier temps, les membres des groupes de travail ont convenu que les micro-projets sont un outil important. Ils présentent l’avantage de concentrer les efforts sur un éventail spécifique de problèmes et de participants, de rester fidèles à l’approche adoptée et de produire des résultats rapides. Toutefois, il serait possible d’aller beaucoup plus loin. La quasi-totalité des participants à l’ICC considèrent que les deux thèmes centraux – le soutien par les pairs et l’engagement des employeurs – constituent des initiatives prometteuses et positives de nature à contribuer fortement au renforcement du cheminement vers l’emploi et à l’amélioration des résultats en matière d’emploi. Dès lors, pourquoi ne pas utiliser les microprojets pour créer un programme de soutien par les pairs ou un réseau d’employeurs à l’échelle communautaire? Bien que jugée naturelle par tous les participants, cette idée pose aussi des défis. Il s’agirait d’une opération de grande ampleur pour toute collectivité importante, qu’un organisme unique ne serait certainement pas en mesure de mener à bien. Un effort collectif serait requis. La possibilité, pour l’ensemble d’un comité de planification, de s’en charger en faisant en sorte que tous ses membres travaillent en équipe sur le projet a notamment été évoquée. Des questions se sont posées quant au fonctionnement d’un tel mécanisme, mais l’idée a été approuvée dans son principe par quasiment tous les participants aux séances d’évaluation. Les avantages sont clairs. L’organisation d’activités de soutien par les pairs contribuerait à faire en sorte que les bénéficiaires soient mieux informés sur le fonctionnement du système. En outre, cela permettrait de renforcer leur moral et de les motiver à exécuter les différentes étapes du cheminement vers l’emploi.

Le dialogue entre employeurs sur les avantages offerts par le recrutement de bénéficiaires de l’aide sociale permettrait de dissiper les mythes à ce sujet et d’accroître la sensibilisation quant au rôle utile joué par les fournisseurs de services. Il serait possible d’économiser du temps et de l’argent en mettant en place un réseau de fournisseurs de services constitué d’organismes financés par le MFCU et le MSSC, qui permettrait aux employeurs d’afficher des offres d’emploi et d’obtenir une liste de candidats qualifiés en l’espace de quelques jours ouvrables. Si un réseau d’employeurs plus vaste était constitué, les bénéficiaires auraient un éventail de possibilités plus large et seraient plus susceptibles de trouver un poste qui leur convient. Nous y reviendrons ultérieurement. La création et le maintien d’un tel réseau pose plusieurs défis qui ont été mis en avant. L’un de ces défis concerne la façon dont le ministère finance la formation et la recherche d’emploi à l’heure actuelle, ainsi que la manière dont les fournisseurs de services rendent compte de leurs activités. Imaginons qu’un fournisseur de services offre une formation à un ou une bénéficiaire et l’aide à chercher un emploi, mais qu’il finisse par se déclarer incapable de trouver une possibilité d’emploi adéquate pour cette personne. Dans l’idéal, le fournisseur de services orienterait le ou la bénéficiaire vers un autre organisme disposant d’autres réseaux susceptibles d’offrir un débouché approprié. Un certain nombre de fournisseurs de services ont toutefois fait remarquer que, dans certains cas au moins, les efforts déjà déployés par le premier organisme seraient intégralement portés au crédit du second organisme. Lorsque cela se produit – la fréquence des cas faisant l’objet d’une certaine incertitude – les pratiques de production de rapports et de financement risquent d’empêcher une véritable collaboration. Les participants étaient généralement d’avis que cette règle, lorsqu’elle s’applique, doit être repensée et révisée pour que le mérite soit partagé. Les ministères pourraient examiner leurs pratiques de financement et de production de rapports pour faire en sorte qu’elles ne constituent pas des freins ou des obstacles à la collaboration entre les fournisseurs de services à l’échelle communautaire. La nécessité d’une approche à guichet unique, sous une forme ou une autre, constitue un autre enjeu. Dans le groupe de Hamilton, les employeurs invités à participer au micro-projet étaient ravis de découvrir le rôle que les fournisseurs de services peuvent jouer pour repérer des candidats à l’emploi appropriés. Mais lorsque les employeurs ont demandé à qui ils doivent s’adresser pour bénéficier de ce service, un silence gêné s’est installé. Les organismes sans but lucratif et à but lucratif sont nombreux sur le terrain. Certains sont-ils meilleurs que d’autres? Comment les employeurs peuvent-ils savoir ce qu’il en est? Qui peut leur dire? Ceci a conduit à une discussion sur la nécessité d’adopter une approche « à guichet unique », sous une forme ou une autre, qui permettrait aux employeurs de s’adresser à l’ensemble des fournisseurs de services par le biais d’un interlocuteur unique. Le recours et l’accès à un réseau de fournisseurs de services représentent un troisième type de problème. Imaginons que les membres d’un comité de planification acceptent de collaborer pour constituer un réseau à l’échelle communautaire. Est-ce que chaque membre du groupe serait libre de faire appel à ce réseau à tout moment et dans n’importe quel but? Si tel était le

cas, certains organismes ne tireraient-ils pas un avantage injuste de cette ressource, dans la mesure où ils pourraient en bénéficier de façon disproportionnée par rapport aux efforts investis pour contribuer à sa mise en place? Durant certaines séances d’évaluation, ce troisième enjeu à ramené la discussion sur le concept de guichet unique. En cas d’adoption d’une approche à guichet unique, il faudrait créer une sorte de bureau ou de secrétariat pour gérer ses opérations. Qui s’en chargerait? Il a été proposé que le comité de planification crée un tel bureau et recrute quelqu’un pour fournir les services requis en son nom. L’initiative AbleWorks, à Hamilton, est un bon exemple de réseau de fournisseurs de services d’emploi efficace. L’idée serait que le comité joue en quelque sorte le rôle de conseil d’administration de ce bureau. De plus, cette unité « centralisée » pourrait aussi exercer des fonctions de « contrôle », de sorte que chaque fournisseur de services soit obligé de passer par son intermédiaire pour accéder au réseau. Ceci contribuerait à faire en sorte que cet accès soit conforme aux protocoles établis. Enfin, pour revenir au sujet des « cas complexes », ce bureau serait beaucoup mieux placé que tout fournisseur de services unique pour offrir de véritables possibilités d’emploi aux personnes concernées. Comme ces réflexions semblent l’indiquer, il faudrait un niveau d’organisation et de collaboration d’un type nouveau pour s’efforcer d’organiser des activités de soutien par les pairs ou de constituer un réseau de fournisseurs de services à l’échelle communautaire. Par ricochet, ceci consisterait probablement à officialiser la composition du comité de planification, voire même à le transformer en organisme constitué en personne morale, habilité à créer un bureau à guichet unique et à en assurer la surveillance et la reddition de comptes. Malgré ces défis, les participants à toutes les séances d’évaluation ont fortement appuyé l’idée d’utiliser les comités communautaires et les micro-dialogues pour créer des réseaux d’employeurs et des programmes de soutien par les pairs à l’échelle communautaire.

Partie IV : Prochaines étapes Seconde étape de l’ICC Les résultats de l’ICC font ressortir un certain nombre de recommandations qui permettraient au ministère de s’appuyer sur les succès du projet afin de poursuivre le travail entamé. L’ICC a montré que les micro-projets peuvent être un moyen hautement efficace et abordable d’encourager les employeurs à s’engager à recruter et embaucher des personnes handicapées et à contribuer à motiver les bénéficiaires du système. 1. Il est recommandé au ministère de continuer d’appuyer l’utilisation des microprojets à cette fin dans les collectivités de toute la province. L’expérience menée dans les six collectivités confirme que les avantages de ces micro-projets pourraient être largement accrus en créant des réseaux d’employeurs et des programmes de soutien par les pairs à l’échelle communautaire. Il serait possible de commencer à créer ces réseaux et ces programmes en lançant la seconde étape de l’ICC, dans le cadre de laquelle les six collectivités mettraient en œuvre des projets pilotes pluriannuels pour atteindre trois objectifs principaux :

a) constituer une série de réseaux d’employeurs ou de programmes de soutien par les pairs à l’échelle communautaire susceptibles de démontrer les avantages associés à la prestation de soutiens à l’emploi; b) contribuer à transformer les réseaux de fournisseurs de services participants en comités de planification plus cohérents et efficaces; c) fournir un modèle ou une feuille de route pour aider d’autres collectivités à atteindre ces mêmes objectifs. 2. Il est recommandé d’envisager de mettre en œuvre la seconde étape de l’ICC pour évaluer l’efficacité des micro-projets en tant qu’outils permettant de créer des réseaux d’employeurs et des programmes de soutien par les pairs et de mentorat à l’échelle communautaire. Le projet pilote semble indiquer que les micro-projets peuvent aider les réseaux de fournisseurs de services à renforcer et/ou à officialiser leurs associations au sein de chaque collectivité. Les efforts intenses qui sont requis en matière de planification commune et d’action concertée pour créer un réseau ou un programme à l’échelle communautaire sont susceptibles de renforcer considérablement la capacité de collaboration des organismes. 3. Il est recommandé, dans le cadre de la seconde étape de l’ICC qui est proposée, d’utiliser également les projets pilotes pour améliorer la cohérence et l’efficacité des réseaux/comités de planification communautaires. Les participants aux discussions avec les comités de planification/réseaux ont reconnu qu’il est nettement plus difficile de créer un programme à l’échelle communautaire que de mener à bien des micro-projets individuels, comme ce fut le cas dans le cadre de l’ICC. La seconde étape de l’ICC soulèverait toute une série de nouveaux problèmes, notamment pour ce qui est de définir les rôles et les responsabilités ou de déterminer comment élaborer un point d’accès à guichet unique pour un réseau d’employeurs ou un programme de soutien par les pairs à l’échelle communautaire. Les projets pilotes permettraient aux six collectivités de s’attaquer ensemble à ces problèmes et de consigner les enseignements tirés de leurs expériences sur une « feuille de route » qui pourrait être utilisée par d’autres collectivités à l’avenir. 4. Il est recommandé de faire en sorte que la seconde étape de l’ICC vise également à produire une feuille de route pour aider d’autres réseaux/comités à planifier et à élaborer des initiatives à l’échelle communautaire. Phase de planification préliminaire Quand l’idée de mettre en œuvre la seconde étape de l’ICC a été abordée durant les séances d’évaluation, les participants ont discuté de la nécessité d’élaborer un cadre de planification pour orienter la planification des projets pilotes. Un tel cadre contribuerait à faire en sorte que la nature des projets et les demandes de financement présentées au gouvernement de l’Ontario soient cohérentes dans les différentes collectivités. Les participants étaient généralement d’avis que la province doit envisager de soutenir la seconde étape, et que celle-ci doit être précédée d’une phase de planification préliminaire visant à créer un cadre de ce type. En cas de soutien, l’étape suivante pourrait inclure quatre des collectivités ayant participé à la première étape de l’ICC pour veiller à ce que les enseignements tirés de ces expériences soient

pleinement intégrés au projet. Par ailleurs, deux nouvelles collectivités pourraient être ajoutées pour élargir la portée de l’initiative. Le cadre de planification fournirait aux collectivités participantes des lignes directrices pour élaborer une ébauche de projet correspondant à leur situation. Dans le même temps, cela permettrait au ministère de clarifier ses objectifs et ses exigences aux fins d’approbation et de financement. 5. Il est recommandé au ministère de financer cette phase de planification préliminaire pour élaborer un cadre de planification afin d’aider les collectivités à concevoir et à élaborer des ébauches de projets pour la seconde étape qui est proposée.

Conclusion L’initiative Connexions communautaires (ICC) montre qu’un dialogue axé sur un éventail restreint de problèmes, et mobilisant un petit nombre de personnes, peut produire des résultats rapides. La première conclusion de ce rapport est donc que les micro-projets devraient être utilisés comme un outil normalisé pour aider les collectivités à résoudre certains types de problèmes. Nous estimons en outre qu’il est possible d’exploiter l’approche axée sur les micro-projets pour atteindre des objectifs plus importants, en l’associant aux comités de planification. À titre d’exemple, elle peut être utilisée pour créer des réseaux d’employeurs et des programmes de soutien par les pairs à l’échelle communautaire ou pour améliorer la cohésion des comités de planification communautaire. La seconde conclusion est donc que le potentiel stratégique des micro-projets est largement méconnu, et encore moins exploité. Enfin, le fait que les micro-projets puissent même transformer les comités de planification en un outil d’élaboration des politiques présentant un intérêt particulier pour le ministère a souvent été évoqué au cours de nos discussions. Bien que cette possibilité n’ait pas été évaluée dans le cadre de l’initiative Connexions communautaires, il est facile de comprendre le raisonnement sur lequel elle se fonde. Lesdits comités pourraient être transformés en organismes de planification plus cohérents et efficaces pour relever les défis à l’échelle communautaire et, dans le cadre de ce processus, pour être en mesure de servir de centres d’échanges sur les idées, les stratégies, les besoins et les possibilités qui existent dans leurs domaines d’expertise. Ceci permettrait à ces comités de devenir des acteurs d’influence faisant autorité sur les besoins, les priorités, les capacités et les possibilités dans leur collectivité. Dans cette optique, ils pourraient constituer pour le ministère une source cruciale de conseils stratégiques avisés fondés sur les réalités du terrain, ce qui permettrait de contribuer à une meilleure harmonisation des services. Par ricochet, ce mécanisme constituerait un avantage considérable s’il était élargi à toute la province.

Annexe 1 : Résumés des micro-projets mis en œuvre dans les collectivités, par ordre alphabétique Hamilton L’activité principale du micro-projet de Hamilton s’est tenue le 24 juillet pendant trois heures, sur le thème des réseaux d’employeurs. Environ 20 personnes y ont participé. Trois « employeurs chefs de file » ayant recruté des bénéficiaires de l’aide sociale ont fait part de leurs expériences à d’autres « employeurs invités », c’est-à-dire, n’ayant pas ce vécu. En outre, deux fournisseurs de services ont expliqué comment leurs organismes aident les employeurs éventuels à trouver un candidat répondant à leurs besoins et à leurs attentes, et fournissent d’autres types de soutiens et de renseignements. Les employeurs chefs de file incluaient deux personnes représentant les sociétés Money Mart et Orlick, ainsi que le propriétaire du restaurant La Piazza. Les employeurs invités incluaient deux personnes représentant la chaîne Homewood Suites et la Banque de Montréal, ainsi que le propriétaire d’un Coffee Culture. Les autres participants étaient des représentants municipaux et provinciaux et des fournisseurs de services. L’activité a débuté par la projection d’une vidéo présentant une entrevue avec un employeur chef de file et des employés bénéficiant du POSPH. La vidéo a été bien accueillie. Chacun des trois employeurs chefs de file a ensuite parlé de son expérience pendant quelques minutes, après quoi les employeurs invités ont pu participer à une séance de Q et R. L’activité s’est achevée par une table ronde dirigée d’une durée d’une heure. Pendant ces discussions, la personne représentant Money Mart a expliqué aux employeurs invités combien il est important de savoir quels services/soutiens sont mis à la disposition des entreprises qui envisagent de recruter un ou une bénéficiaire de l’aide sociale. La plupart des sociétés n’ont pas conscience du niveau d’expertise, ainsi que des autres soutiens, comme les subventions salariales, qui sont disponibles. Cette personne avait recruté trois bénéficiaires de l’aide sociale au cours des six mois précédents. Fervent partisan du recrutement de bénéficiaires de l’aide sociale, le propriétaire du restaurant haut de gamme La Piazza a indiqué que l’analyse de rentabilité est excellente. Maintenant qu’il a recours à des bénéficiaires du POSPH, cet ancien utilisateur des méthodes de recrutement traditionnelles fait appel à des fournisseurs de services chargés de trouver des candidats appropriés pour lui. En conséquence, il économise beaucoup de temps et d’argent en matière de recrutement, ses frais de formation sont plus bas et le roulement de son personnel est nettement plus faible. Cette approche a également des effets extrêmement positifs sur la culture de son entreprise. Les autres employés collaborent très bien avec leurs collègues bénéficiaires du POSPH, qui sont même pour eux une source d’inspiration. À ce jour, le propriétaire a recruté cinq personnes par le biais d’un fournisseur de services. Le propriétaire du Coffee Culture, une petite entreprise de 19 employés, a décrit les difficultés qu’il rencontre pour trouver des personnes fiables et les garder. Il utilise des pratiques de recrutement traditionnelles : curriculums vitæ, entrevues, contrôle des références, etc. Le roulement de son personnel est élevé et les compétences de ses employés en matière de relations publiques sont source de préoccupations.

Les fournisseurs de services ont indiqué pouvoir travailler avec lui pour cerner ses besoins et l’aider à recruter des employés en présélectionnant des candidats. L’employeur s’est d’abord montré sceptique, mais au fil de la discussion, les employeurs chefs de file lui ont fait part de leurs expériences et les fournisseurs de services ont expliqué la façon dont ils travaillent avec les bénéficiaires. Ceci a finalement permis de démontrer de manière remarquable l’intérêt des micro-projets. En raison du petit nombre de personnes présentes dans la salle, il a été possible d’examiner dans le détail les préoccupations du propriétaire du café, de lui expliquer comment on peut y répondre et de l’amener progressivement à envisager de tenter l’expérience en recrutant un ou une bénéficiaire du POSPH. Les encouragements et les témoignages des employeurs chefs de file ont joué un rôle crucial. En définitive, l’employeur a accepté d’approfondir la discussion avec les fournisseurs de services et s’est montré disposé à essayer cette approche. Au final, trois employeurs se sont dits prêts à communiquer des offres d’emploi par le biais des prospecteurs d’emplois présents lors de cette réunion. Kingston Le micro-projet de Kingston portait sur le soutien par les pairs et le mentorat. L’activité principale s’est déroulée le 1er mai, entre 13 h et 14 h 30. Environ 25 personnes y ont participé, dont 14 bénéficiaires du POSPH, deux pairs-mentors et plusieurs fournisseurs de services et chargés de cas. Une personne chargée de la facilitation était également présente. Le groupe de travail a préparé un prospectus que les chargés de cas ont distribué aux bénéficiaires pour les inviter à participer à cette réunion incluant une présentation par des pairs sur les types de soutiens qui sont mis à leur disposition, ainsi qu’une explication par une personne chargée de cas des règles s’appliquant aux bénéficiaires du POSPH qui exercent également un emploi. La réponse des bénéficiaires a été très encourageante. Dès leur arrivée, les participants se sont vu demander de remplir un formulaire d’évaluation avant le début de l’activité, puis un autre après la réunion, pour permettre au groupe de travail de mesurer la différence entre les attentes des participants et leurs impressions quant au déroulement concret de la séance. La personne chargée de la facilitation a ouvert la réunion en décrivant la finalité et le rôle d’un mentor et des relations des bénéficiaires avec des pairs. La personne chargée de cas a ensuite présenté les règles relatives au travail à temps partiel pour les employés recevant également des prestations du POSPH. Les bénéficiaires se sont montrés particulièrement attentifs pendant la présentation et ont indiqué sur leurs formulaires d’évaluation qu’ils ont apprécié d’obtenir des détails sur le sujet et que le fait d’apprendre qu’ils ne risquent pas de diminuer leurs revenus en travaillant est encourageant. Les participants se sont ensuite répartis en deux groupes de discussion. Chaque groupe était dirigé par un mentor et un fournisseur de services. À la fin de ces tables rondes, les deux mentors ont rendu compte des discussions à l’ensemble des participants. Voici le détail de leurs rapports :

Table ronde n° 1 : La discussion a principalement porté sur la motivation et les soutiens. Les participants ont parlé de l’importance de garder un esprit positif et une bonne attitude, même si cela peut être difficile. Il est important de trouver des moyens d’appuyer cela. La collaboration avec les fournisseurs de services a été considérée comme une aide considérable. L’idée de constituer un réseau de soutien par les pairs a également été accueillie chaleureusement. Les participants ont indiqué qu’il est essentiel d’avoir et de cultiver une certaine estime de soi, et que cela pourrait véritablement les aider. Table ronde n° 2 : Le deuxième groupe a abordé différents problèmes suscitant des préoccupations chez les bénéficiaires, incluant l’importance de choisir le bon fournisseur de services et de maintenir la motivation. Comme dans la première table ronde, il a été jugé essentiel de faire appel aux bons fournisseurs de services. Le bénévolat a été considéré comme un bon moyen de retrouver un emploi et d’exécuter les premières étapes du processus. Les participants ont fortement appuyé la proposition visant à offrir des possibilités de soutien par les pairs et de mentorat. Dans sa synthèse, la personne chargée de la facilitation a fait remarquer que les participants aux discussions avec les bénéficiaires qui ont eu lieu l’été dernier ont indiqué ne pas être motivés et expliqué que, d’une certaine façon, le système ne les aide pas. La possibilité de parler à des pairs qui ont vécu cette situation constituait l’un des éléments les plus importants. Une participante a répondu que c’est la première fois qu’elle assiste à une réunion publique dont l’objectif n’est pas de l’effrayer et qu’elle a réalisé, en s’y rendant, qu’il n’y a aucune obligation. « Vous nous offrez de l’aide et nous donnez de l’espoir au bon moment – quand nous sommes prêts. » La comparaison des formulaires d’évaluation remplis avant et après la réunion montre que les participants estiment avoir beaucoup appris sur les services d’emploi et le mentorat. Ils ont indiqué être extrêmement motivés à trouver du travail et disposés à profiter des possibilités offertes par des pairs. Municipalité régionale de Peel Le micro-projet de la municipalité régionale de Peel était axé sur le mentorat en milieu de travail. L’activité principale s’est déroulée le 11 juin, entre 9 h et 11 h. La séance a commencé par la projection d’une vidéo de l’honorable David C. Onley sur le recrutement des personnes handicapées9. Après la vidéo, des présentations ont été faites par des employeurs qui ont désigné un membre de leur personnel pour jouer le rôle de mentor et recensé leurs mentorés. L’objectif était de donner la possibilité aux participants invités de rencontrer des chefs d’entreprise qui ont déjà recruté des personnes handicapées et de réaliser que l’analyse de rentabilité d’un tel modèle est positive. Cette solution diminue les frais de recrutement et de formation tout en permettant à d’autres employés d’acquérir des compétences en leadership. Le groupe a ensuite discuté du thème et des présentations, avec l’aide de la personne chargée de la facilitation. 9

La vidéo est disponible sur : http://www.youtube.com/watch?v=CRHnlyJI0dg.

Environ 25 personnes ont participé à l’activité, parmi lesquelles :   

cinq employeurs invités représentant les sociétés Princess Auto, BUP Security Services, Dean & Associates Accounting, PamTen (The Creative Minds) et Green, Meikle & Smith Chartered Accountants; trois employeurs jouant le rôle de mentors, à savoir, le directeur général d’un restaurant de la chaîne Harvey’s, le directeur général d’une agence du groupe Sodexo et la présidente de DependableIT, ainsi que leurs mentorés; plusieurs représentants d’organismes communautaires et du MSSC, ainsi que la personne chargée de la facilitation.

Aperçu du programme Mentorship Matters Les personnes handicapées sont souvent laissées sur la touche dans le marché très concurrentiel de l’emploi, en raison d’une image de soi négative, de stéréotypes communautaires et de convictions ou de suppositions généralement négatives sur leurs capacités. L’efficacité du mentorat a été prouvée, en particulier pour les jeunes considérés comme étant à risque. Le mentorat a aidé des personnes à risque ou vulnérables à améliorer leurs compétences professionnelles et en communication, leur motivation, leur estime de soi, leur résilience et leurs liens d’amitié, ainsi que leurs techniques d’affirmation de soi, de résolution de problèmes et de conflits et de prise de décisions. En l’espace de six mois, le programme Mentorship Matters de Community Living Burlington a permis à trois participants ayant une déficience intellectuelle de mettre en valeur leurs compétences personnelles et professionnelles pour obtenir un emploi rémunéré. En partenariat avec cinq employeurs communautaires, cinq relations de mentorat ont été créées, incluant plus de 450 heures de mentorat. La personne représentant la chaîne Harvey’s et son mentoré ont parlé des avantages offerts par le mentorat en milieu de travail. Le fait d’avoir un mentor sur le lieu de travail montre dès le départ à la nouvelle recrue qu’elle est acceptée au sein de l’entreprise. Le rôle de mentor n’augmente pas le temps de travail. Le directeur général a indiqué que le programme de mentorat fonctionne très bien et envisage de recruter d’autres personnes en utilisant ce modèle. Le programme aide l’entreprise car il permet aux bénéficiaires de l’aide sociale d’être fiers de leur métier et de faire du bon travail. Témoignages des employeurs Le mentor du groupe Sodexo a expliqué qu’il a commencé à recruter des personnes handicapées parce qu’il estimait que c’était la « bonne chose » à faire. Il a rapidement réalisé que cela constitue aussi une bonne pratique opérationnelle. Les personnes handicapées ont d’excellents résultats au sein de l’entreprise. L’employeur peut leur consacrer moins de temps qu’aux autres employés car, contrairement à ces derniers, les personnes handicapées sont toujours à l’heure, ne prennent jamais de congés de maladie, ont un comportement approprié et ne causent jamais de problèmes. En outre, leur forte éthique professionnelle se retrouve chez les autres employés et tous les membres du personnel se sentent plus mobilisés. Le bénéficiaire du POSPH recruté par Sodexo a expliqué combien son métier le rend heureux, qu’il en est fier et qu’il fait de l’excellent travail. Environ 10 p. 100 des employés de Sodexo ont un handicap.

Un employeur a évoqué les avantages offerts par le recrutement de personnes handicapées, en particulier lorsque ce processus est mis en œuvre avec l’aide d’un fournisseur de services de soutien de l’emploi du POSPH. Le fournisseur de services comprend quel est le profil recherché par la société et fait le lien entre l’employeur et la personne appropriée. Il arrive parfois qu’il soit nécessaire de fournir aux bénéficiaires une formation ou des appareils et accessoires fonctionnels afin de leur permettre d’obtenir en bonne et due forme les outils dont ils ont besoin pour réussir à ce poste. Si tel est le cas, le fournisseur de services contribue à faire en sorte que les besoins du ou de la bénéficiaire et de l’employeur soient satisfaits et que le recrutement soit un succès. Le fait de recruter des personnes handicapées n’est pas seulement une question de civisme des entreprises, mais constitue aussi une bonne pratique opérationnelle visant à améliorer le milieu de travail et à le rendre plus inclusif. Les employeurs ne recrutent pas ces personnes parce qu’elles ont un handicap, mais parce qu’elles sont fiables et positives. La personne chargée de la facilitation a posé la question suivante pour susciter un débat : Maintenant que vous avez assisté à ces présentations, vous sentez-vous plus disposés à recruter une personne handicapée? Voici quelques-unes des réponses qui ont été apportées :          

la séance a été très instructive; cela m’a ouvert les yeux; il est intéressant d’entendre le point de vue d’autres employeurs; il s’agit d’une transition de grande ampleur pour notre société; c’est la première fois que j’entends parler de cette idée, je n’y avais jamais pensé auparavant; j’ai appris tant de choses que j’ignorais; les frais à engager sont source de préoccupations; en tant qu’employeurs, nous devons changer d’état d’esprit; la séance nous a beaucoup appris, c’est une mine de renseignements pour les entreprises; il faudrait sensibiliser les employeurs à cette question de façon plus proactive, car beaucoup d’entre eux n’en sont pas conscients.

Une seconde question a été posée : Quels employeurs ici présents sont prêts à passer à l’étape suivante pour discuter de leurs besoins de recrutement avec des fournisseurs de services? Deux employeurs ont fourni les réponses suivantes :  

Oui, notre entreprise passera à l’étape suivante. Au nom de l’entreprise en pleine croissance que je représente, je me dis : « Pourquoi ne pas essayer? ». Donc, oui, nous aurons cette discussion.

Peterborough Le micro-projet de Peterborough se focalisait sur les possibilités de soutien par les pairs et de mentorat. Dans un premier temps, le groupe de travail a organisé une réunion avec quatre intervenants en soutien par les pairs qui étaient disposés à partager leur vécu avec des groupes de bénéficiaires, suivie d’une période de Q et R. Contrairement aux autres projets, le groupe de travail a décidé d’effectuer les mêmes présentations lors de trois activités distinctes qui se sont tenues dans trois lieux différents :

  

le 18 juin, au YES Shelter for Youth and Families, avec des jeunes sans-abri; le 24 juin, dans les locaux de Brock Mission, avec environ 30 hommes sans-abri; le 25 juin, au Lighthouse Community Centre, avec 18 bénéficiaires de l’aide sociale.

Les activités ont débuté par une courte présentation visant à définir le cadre de la discussion : l’objectif de l’activité était de faire connaître des exemples de réussites et de difficultés, les défis qui se posent sur le marché du travail au plan local, et les méthodes permettant de s’y retrouver dans le système d’aide sociale. Lors de la séance de Q et R, les mentors ont expliqué vouloir entendre le point de vue des bénéficiaires sur les obstacles systémiques auxquels ils font face dans leur recherche d’emploi. Les mentors ont ensuite fait part de leurs expériences, dont voici les points saillants : Le premier intervenant a expliqué avoir demandé à bénéficier du POSPH après être tombé malade. Il a évoqué les difficultés qu’il a rencontrées pour utiliser le système et comment elles l’ont incité à faire carrière dans les services à la personne. « Il suffit parfois de discuter d’un problème avec d’autres personnes pour le résoudre », a-t-il déclaré. Le deuxième mentor a indiqué qu’il a fait du bénévolat pour l’aider à aller mieux et qu’il a effectué un stage qui s’est transformé en emploi à temps partiel. Il a décrit les différentes prestations d’aide sociale liées à l’emploi que les bénéficiaires peuvent obtenir et a partagé son vécu sur les satisfactions du travail, qui lui a apporté un objectif, l’a aidé à constituer son réseau social et a favorisé son développement/épanouissement personnel. Un troisième mentor a expliqué que son engagement à suivre un apprentissage continu l’a aidé à gérer ses problèmes d’estime de soi, sa santé mentale et son stress. Dans un premier temps, il s’est occupé de sa santé et a consulté des médecins. Il a commencé à travailler dans le domaine du soutien par les pairs pour contribuer à changer les points de vue de la société sur la santé mentale. Il a participé à un atelier sur l’acquisition de techniques d’entrevue, puis a commencé à faire du bénévolat pour l’organisme d’accueil. De bénévole, il est passé à un poste d’assistance, puis à bien d’autres emplois. Le dernier mentor a expliqué qu’elle a cherché à obtenir de l’aide lorsqu’elle a soupçonné être atteinte d’une maladie mentale, mais qu’elle ne l’a pas obtenue. En conséquence, elle a décidé de travailler dans les services à la personne pour contribuer à faire en sorte que d’autres personnes n’éprouvent jamais ce qu’elle a ressenti lorsqu’elle a demandé de l’aide. Le fait de travailler lui a permis d’avoir confiance dans le système. Elle a indiqué qu’il faut un excellent système de soutien pour réussir : « Mettez en œuvre le changement que vous appelez de vos vœux dans le monde entier. » Lors de la séance de Q et R qui a suivi, les mentors ont demandé aux bénéficiaires présents lors des trois différentes activités de décrire les obstacles auxquels ils font face pour décrocher un emploi. Les puces ci-dessous récapitulent les points saillants de ces activités. Activité organisée au YES Shelter for Youth and Families 

Plusieurs facteurs/obstacles dans le domaine de l’accès à l’emploi ou aux études ont été mis en avant pendant cette activité : o services de garde d’enfants abordables; o logement;

o o

               

transition entre un emploi et des études collégiales; instabilité familiale due au fait qu’un enfant doit habiter au sein du foyer ou que l’aide sociale est réduite – ce point a été soulevé par un bénéficiaire qui a évoqué la possibilité de déménager pour suivre des études (impression d’être prisonnier du système); o vérifications du casier judiciaire – il est coûteux d’effacer une condamnation; o vérifications de solvabilité (concerne à la fois l’emploi et les études); o peur des dettes – le manque de connaissances dans ce domaine peut être une source d’inquiétude; o situation de vie ayant une influence sur la somme reçue dans le cadre d’un prêt (RAFEO) même si la personne concernée n’a aucune intention de contribuer au paiement des frais de scolarité du ou de la bénéficiaire; o niveaux d’alphabétisation; o services de transport; o problèmes concernant l’envoi de curriculums vitæ par Internet; o manque de compétences en autopromotion; o réduction de la durée des ateliers pour répondre aux besoins des personnes qui se déplacent beaucoup. Problèmes (de logement, de dépendance, financiers, etc.) pour s’assurer une sécurité suffisante permettant de bénéficier du recours à des services d’emploi. Manque de place dans des logements sécuritaires. Obstacles en matière d’accès aux services. Renforcement de la confiance. Problèmes financiers. Déplacements. Comme leurs besoins fondamentaux ne sont pas satisfaits, les participants ne se sentent pas suffisamment en sécurité pour accéder aux services. Des personnes ayant des objectifs différents décident de vivre ensemble (en partageant le soutien du revenu du POSPH et l’aide au revenu du programme Ontario au travail). Perpétuation du cycle de survenue des obstacles, p. ex., soirées, consommation d’alcool et de drogues, accumulation de biens, etc. Le besoin d’un réseau de pairs en phase de transition pour ce qui est des possibilités de logement a été brièvement abordé. Les avantages des logements en location avec option d’achat et des logements abordables proposés aux personnes en pleine phase de transition dans leur vie ont fait l’objet d’une discussion. Le lieu est apparu comme un sujet brûlant. Le fait de ne pas avoir accès à des emplois et à des services sociaux peut constituer un obstacle important pour les personnes qui cherchent un emploi ou qui veulent suivre des études. La question du salaire minimum a été abordée. Les participants se sont demandé s’il ne vaut pas mieux continuer de toucher l’aide sociale plutôt que d’être rémunéré au salaire minimum en Ontario. Le manque de perspectives d’emploi positives est désespérant. Il serait utile de mettre en place un pôle central d’information pour aider les jeunes à s’y retrouver dans les systèmes (le réseau de pairs pourrait défendre leurs intérêts en abordant ce sujet). La gestion du stress engendré par leur situation actuelle peut nuire à la capacité des jeunes d’utiliser les systèmes.

Activité organisée dans les locaux de Brock Mission

Dans les locaux de Brock Mission, les hommes sans-abri ont également parlé des obstacles qu’ils rencontrent dans leur recherche d’emploi, dont voici une liste non exhaustive :  Passer des appels téléphoniques et recevoir des messages.  Accès limité à des ordinateurs (pour préparer leur curriculum vitæ, envoyer des courriels et faire des démarches de recherche d’emploi).  Les préjugés dont ils font l’objet en tant que sans-abri et résidents d’un centre d’hébergement font que les employeurs sont très réticents à les recruter.  Les services d’hébergement peuvent s’avérer contre-productifs en termes de rétablissement si les personnes qui en bénéficient sont mélangées avec des consommateurs actifs d’alcool et de drogues.  Les temps d’attente pour obtenir un counseling psychiatrique posent problème. Les sans-abri sont prisonniers d’un cycle répétitif (consommation/cessation) et le problème n’est jamais traité à la racine. Activité organisée au Lighthouse Community Centre 



   

Le problème de l’épuisement professionnel a été soulevé. Certaines personnes perdent leur emploi à cause de cela et ne parviennent pas à rebondir suffisamment vite pour retrouver un poste équivalent. Cette défaillance en matière de gestion du personnel les conduit à perdre espoir dans le système. Le fait que les bénéficiaires ne sont pas entendus a été abordé du point de vue d’un fournisseur de services. L’absence de réponse aux personnes qui demandent de l’aide et qui expriment des préoccupations a souvent été mise en avant. La sensibilisation par les pairs a été évoquée brièvement et les participants se sont montrés positifs quant aux effets possibles du soutien par les pairs dans ce domaine. Préjugés sur le lieu de travail. Fait d’être renvoyé à cause d’une maladie ou d’être jugé en raison d’un diagnostic. Problèmes de transport. Les horaires d’autobus sont incompatibles avec les heures d’arrivée au travail. Accès à des entreprises simplement disposées à donner une chance à quelqu’un qui peut avoir fait certaines erreurs par le passé (interruptions dans le curriculum vitæ, diplômes dépassés, manque de références, etc.). L’écrasante majorité des participants a indiqué que le type d’activité effectué ce jour-là (dialogue entre pairs), ainsi que la possibilité de maintenir des liens à l’avenir par le biais du soutien par les pairs, aident à aller de l’avant.

Quand on leur a demandé si la présentation les a aidés, les participants ont formulé les commentaires suivants :         

Nous ne sommes pas seuls Il est possible de trouver un emploi C’est bon pour la confiance C’est une bonne occasion d’échanger des renseignements Il ne faut jamais baisser les bras quand on cherche un emploi Les expériences des pairs sont une source d’espoir et d’inspiration Tout le monde a droit au respect L’aspect concret et honnête de la présentation est appréciable Cela permet de savoir que les pairs sont concernés

    

Il y a de l’espoir pour ce qui est des préjugés et en matière de sensibilisation aux obstacles et aux stratégies permettant de les surmonter C’est une activité instructive qui donne des idées sur le plan personnel Cela incite à s’intéresser à la question Cela aide à garder le moral C’est un plaisir de parler à des personnes qui font partie du système.

Ottawa Le micro-projet d’Ottawa a réuni des employeurs et des bénéficiaires pour leur permettre d’échanger leurs points de vue et de poser des questions sur les pratiques et les possibilités de recrutement. L’objectif était également d’informer les employeurs sur leurs responsabilités aux termes de la Loi de 2005 sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario (LAPHO) et d’offrir aux bénéficiaires une formation pratique sur la façon de se présenter aux employeurs. L’activité principale s’est tenue le 19 juin et comprenait deux grandes parties :  

la partie A incluait deux séances d’apprentissage distinctes : l’une pour les employeurs et l’autre pour les bénéficiaires du POSPH; la partie B instaurait un dialogue entre les bénéficiaires et les employeurs.

Partie A : Séance d’apprentissage sur la LAPHO pour les employeurs Les employeurs ont assisté à une présentation sur la LAPHO, dont l’objectif est de rendre l’Ontario accessible d’ici à 2025. Des normes d’accessibilité ont été élaborées dans cinq domaines clés de la vie quotidienne : les services à la clientèle, l’information et les communications, l’emploi, le transport et le milieu bâti. L’Assistant de conformité en matière d’accessibilité, un outil en ligne que les employeurs peuvent utiliser à leur gré et de façon anonyme afin de savoir ce qu’ils doivent faire pour se conformer à la loi sur l’accessibilité de l’Ontario, a été présenté aux participants, qui ont en outre découvert son fonctionnement en ligne et sa facilité d’utilisation. L’objectif était de fournir aux employeurs une liste des mesures à prendre, et dans quels délais, pour satisfaire à la LAPHO. Partie A : Création de votre image de marque personnelle (un atelier destiné aux bénéficiaires du POSPH) Les bénéficiaires ont découvert l’importance de créer une image de marque personnelle pour chercher un emploi, et ont appris comment procéder. Partie B : Dialogue entre les bénéficiaires et les employeurs Cette séance a permis aux représentants de cinq sociétés et organismes – Delta Hotels, la ville d’Ottawa, la Banque Scotia, Enterprise Holdings et la Commission de la fonction publique du gouvernement du Canada – d’interagir avec les bénéficiaires. Elle s’est déroulée sur le modèle d’un World Café (café du monde). Trois tables regroupant entre trois et cinq employeurs ont été mises en place. Des groupes de bénéficiaires passaient d’une table à l’autre. Chaque table traitait l’un des sujets suivants :  Changements concernant les bénéficiaires du POSPH : des chargés de cas du POSPH ont présenté les soutiens financiers disponibles et l’impact des revenus sur l’aide financière mensuelle du POSPH.

 

Demandez, nous répondrons : les employeurs ont apporté des réponses franches sur tous les sujets abordés par les bénéficiaires. Création de votre image de marque personnelle : les bénéficiaires ont appliqué les enseignements tirés de l’atelier du même nom et se sont entretenus avec un employeur pour obtenir ses commentaires sur leur image de marque.

Bénéficiaires comme employeurs se sont montrés très positifs quant à l’impact du micro-projet. Les bénéficiaires ont estimé que cela leur a permis d’améliorer leurs techniques de recherche d’emploi. Ils ont obtenu une rétroaction concrète sur leur image de marque, tissé des liens avec des employeurs et sont désormais plus enclins à postuler un emploi en ligne. Dans l’ensemble, l’activité a permis de donner de l’espoir aux bénéficiaires et de les motiver. L’expérience s’est avérée positive pour les employeurs. Le fait de savoir à quels défis les bénéficiaires font face est une bonne chose. Un employeur a indiqué que leur investissement dans une activité est jugée rentable si au moins 10 p. 100 des particuliers/bénéficiaires qui y participent changent de point de vue. Les employeurs ont apprécié le concept de micro-projet car il est plus facile pour eux de s’absenter pendant une courte période et d’avoir la possibilité de nouer des relations. Le Partenariat en accès, informations et ressources d’emploi (PAIRE) a indiqué qu’il adopterait l’approche axée sur les micro-projets dans le cadre de ses activités habituelles. Des sujets précis seraient traités, comme les possibilités de formation et l’emploi dans le secteur privé, le secteur public et le secteur sans but lucratif, etc. Toronto Huit bénéficiaires du programme Ontario au travail qui participaient depuis deux ans à un groupe consultatif de bénéficiaires (ou CAG) ont rencontré des bénéficiaires du POSPH pour discuter de leur expérience dans le cadre du CAG, ainsi que des avantages de se retrouver entre pairs en termes de qualité de vie et de recherche d’emploi. Les participants, célibataires ou mariés, avec ou sans enfants, caucasiens ou issus d’autres groupes ethniques, titulaires d’un diplôme d’études postsecondaires ou secondaires, avaient entre 25 et 60 ans. Les intérêts des membres du groupe étaient variés. Les bénéficiaires du POSPH se sont dits intéressés à créer un groupe de pairs du même genre. Les participants au CAG ont utilisé une présentation PowerPoint pour poser des questions et y répondre en faisant part de leurs impressions en toute honnêteté et sincérité. Aucune de ces réponses n’avait été préparée à l’avance. Les membres du CAG ont fait preuve d’une étonnante cohésion en tant que groupe. Ils n’ont pas hésité à expliquer que leur diversité fait leur force, comment ils ont appris les uns des autres et dans quelle mesure ils pourraient partager ces enseignements avec d’autres bénéficiaires. Ils ont géré certaines conversations difficiles de manière très respectueuse. À l’origine, le CAG a été constitué pour permettre aux bénéficiaires de fournir une rétroaction sur les services qu’ils reçoivent dans le cadre du programme Ontario au travail. Ils ont rapidement été impressionnés de constater que leurs idées étaient mises en œuvre. Ils ont découvert différents sujets d’intérêt à partager avec d’autres bénéficiaires. Quatre gestionnaires (superviseurs) ont animé les discussions et élaboré, en collaboration avec les participants, quelques lignes directrices préconisant par exemple de respecter la diversité, de maintenir la confidentialité, d’accepter tous les commentaires et de faire des évaluations annuelles.

Le CAG offre une solution de remplacement. Les participants ont obtenu des renseignements sur le programme Ontario au travail et sur des sujets comme la garde d’enfants, la nutrition, la maladie d’Alzheimer, la retraite, etc., ce qui leur a donné le sentiment de mieux contrôler leur situation. Ils ont appris à écouter sans porter de jugement. Les participants au CAG maîtrisent un grand nombre des « compétences générales » que les employeurs recherchent. Après la présentation, une personne responsable du POSPH a animé une conversation avec les bénéficiaires du POSPH afin d’évaluer leur intérêt à participer à une autre réunion pour discuter de la création d’un groupe de pairs. Les neufs bénéficiaires du POSPH se sont tous inscrits à cette nouvelle réunion.

Annexe 2 : Cadre d’évaluation de l’initiative Connexions communautaires (ICC) Aperçu du projet et de ses objectifs L’initiative Connexions communautaires a été lancée pour évaluer l’efficacité des micro-projets en tant que stratégie permettant d’améliorer les résultats en matière d’emploi des bénéficiaires de l’aide sociale, en particulier des personnes handicapées. Les micro-projets sont des interventions à petite échelle, hautement ciblées et à court terme. Le concept est né de deux projets antérieurs menés par le MSSC en 2013 : les tables rondes sur l’emploi (« Employment-Focused Roundtables ») et les discussions avec les bénéficiaires au sujet de l’aide sociale. Les intervenants des deux projets ont laissé entendre que le fait d’organiser des discussions ciblées entre différents groupes d’acteurs du cheminement vers l’emploi – c.-à-d. des employeurs, des bénéficiaires, des fournisseurs de services d’emploi et communautaires et des représentants du gouvernement/municipaux – pourrait permettre de renforcer les relations et d’améliorer la motivation, de façon rapide et importante, pour obtenir des résultats en matière d’emploi. L’objectif de l’ICC est de mettre cette idée à l’essai. Au départ, sept collectivités ont accepté d’y participer, chacune prévoyant d’entreprendre son propre micro-projet. Ce nombre est finalement passé à six, après le retrait d’une collectivité. Chaque projet a commencé par une première réunion entre des fournisseurs de services d’emploi et des représentants de la collectivité. Chaque comité a dû choisir une des deux « stratégies permettant de nouer des relations » dans le cadre de son projet : le soutien par les pairs et les réseaux d’employeurs. Il leur a ensuite été demandé de constituer un petit groupe de travail de 4 à 6 personnes pour diriger leur micro-projet. Les six projets mis en œuvre dans le cadre de l’ICC évalueront l’efficacité des micro-projets dans quatre domaines clés :  inciter les employeurs à offrir des possibilités d’emploi par le biais de réseaux d’employeurs;  fournir aux bénéficiaires de nouvelles formes de soutien personnel sur le cheminement grâce au soutien par les pairs;  améliorer la coordination entre les fournisseurs de services par le biais de comités communautaires;  considérer les comités communautaires comme une source de conseils éclairés pour le ministère en matière d’innovation politique. L’ICC s’achèvera avec la rédaction d’un rapport final par le facilitateur, qui regroupera les enseignements tirés du projet et qui en évaluera la réussite à l’aune de ces quatre objectifs. Méthodologie d’évaluation L’utilisation de micro-projets pour réformer le système d’aide sociale de sorte à améliorer sensiblement les possibilités d’emploi constitue une opération de grande envergure. Compte tenu du petit nombre de projets de l’ICC et des délais serrés pour la mener à bien, les attentes sont modestes. Nous cherchons principalement à recenser les premiers signes montrant que

l’approche a permis d’améliorer la collaboration, les comportements relatifs à l’emploi, le recrutement des bénéficiaires de l’aide sociale et/ou les résultats en matière d’emploi pour les bénéficiaires de l’aide sociale. Pour chacun des six micro-projets, les quatre approches de base suivantes seront utilisées afin de recueillir des renseignements visant à évaluer chaque micro-projet, ainsi que l’ICC dans son ensemble : 1. 2. 3. 4.

Observations du facilitateur tout au long du projet Notes prises pendant toutes les séances Questionnaire à remplir par les membres du groupe de travail et les participants Réunion d’évaluation finale d’une durée de trois heures dans chaque collectivité, divisée en deux parties : 1) séance avec les membres du groupe de travail; et 2) séance avec les membres du groupe initial de fournisseurs de services et de représentants qui ont assisté à la première réunion.

Les discussions et les questionnaires se fonderont sur la liste d’indicateurs et de questions suivante : Liste des questions à débattre et des indicateurs Questions sur le micro-projet destinées aux groupes de travail     

Les micro-projets ont-ils rempli leurs objectifs? Quelle quantité d’efforts les membres du groupe de travail ont-ils dû déployer? Quelles ressources se sont avérées nécessaires? La présence d’un facilitateur était-elle importante? Pouvez-vous citer des éléments importants de votre projet donnant à penser qu’une utilisation à plus grande échelle des micro-projets engendrerait les changements suivants : o Pour les bénéficiaires :  Sensibilisation accrue aux programmes et services d’aide sociale  Volonté accrue de solliciter et d’utiliser des renseignements sur les programmes et services d’emploi  Diminution des craintes et des inquiétudes grâce aux programmes de soutien par les pairs  Motivation accrue à chercher des possibilités d’emploi  Volonté accrue des bénéficiaires de se soutenir les uns les autres pour trouver un emploi et s’y préparer  Hausse du nombre de bénéficiaires occupant un poste qu’ils considèrent comme un emploi de qualité. o

Pour les employeurs :  Sensibilisation accrue aux avantages offerts par le recrutement de bénéficiaires de l’aide sociale





Attitude plus ouverte à l’égard du recrutement de bénéficiaires du POSPH ou du programme Ontario au travail  Sensibilisation accrue aux programmes de soutien mis à la disposition des employeurs recrutant des bénéficiaires de l’aide sociale  Intérêt ou volonté accrue en matière de collaboration avec des fournisseurs de services susceptibles d’aider les employeurs à repérer des bénéficiaires qui répondent à leurs besoins en matière d’emploi  Sensibilisation accrue au cheminement vers l’emploi et au rôle joué par les employeurs pour en assurer le fonctionnement  Sensibilisation accrue à l’existence de réseaux/comités communautaires regroupant des fournisseurs de services et des représentants  Volonté accrue d’intervenir pour encourager d’autres employeurs à recruter des bénéficiaires de l’aide sociale. Dans l’ensemble, quels éléments probants de votre micro-projet donnent à penser qu’une utilisation plus ambitieuse des micro-projets engendrerait de meilleurs résultats en matière d’emploi? Pensez-vous que les investissement/efforts consentis dans le cadre du micro-projet en valaient la peine? Pourquoi?

Questions destinées au comité/réseau  Votre réseau/comité communautaire existait-il avant le lancement de l’ICC ou bien les participants à la première réunion de l’ICC ont-ils été rassemblés à cette fin?  Pensez-vous que ce réseau devrait continuer/continuera de se réunir maintenant que le micro-projet est terminé?  Votre réseau/comité a-t-il utilisé l’approche axée sur les micro-projets par le passé?  Comment le comité/réseau appréhende-t-il les résultats de l’initiative?  En tant que membres du réseau/comité, considérez-vous que les micro-projets peuvent être un outil important pour : o renforcer votre réseau, o mobiliser les bénéficiaires et les employeurs de sorte à améliorer les résultats en matière d’emploi?  Existe-t-il des éléments prouvant que les micro-projets contribueraient à renforcer la collaboration entre les fournisseurs de services dans votre collectivité?  Quels changements pourraient être apportés au niveau stratégique pour encourager cela?  Le cas échéant, comment l’existence de ce comité pourrait-elle permettre d’améliorer votre relation de travail avec le ministère? Questions visant à déterminer la valeur des réseaux/comités communautaires en matière d’innovation politique  Le ministère devrait-il continuer à appuyer les micro-projets?  Quels rôles les micro-projets pourraient-ils jouer dans le cadre des plans généraux du ministère visant à transformer l’aide sociale?

 

Quelles mesures le ministère pourrait-il prendre pour appuyer la création de comités/réseaux communautaires? Est-il possible d’exporter l’approche/le modèle à d’autres collectivités? o Si oui, comment procéder?