Caso Progressivo - Parte Dois - O Indivíduo ROB PANCO – GERENCIANDO INDIVIDUOS
Antes que você possa entender os outros, você precisa entender a si mesmo. Com isto em mente, pediram a Rob Panco que descrevesse seus pontos fracos e fortes. “No lado positivo, sou muito oportunista. Sou bom em explorar as oportunidades. Sou uma pessoa positiva. Sou realista. Cabeça aberta. Posso lidar com diferentes opiniões e mudar meu pensamento quando é preciso. Também sou dirigido ao sucesso.” Quando pediram para identificar o que ele achava que eram seus defeitos, Rob disse: Assumo muita responsabilidade pelo desempenho e felicidade de outras pessoas. Quando era gerente em tempo integral, eu queria promover meu pessoal com redes de segurança. Às vezes, as pessoas desempenham melhor quando trabalham sem rede de segurança. Proteção é bom, mas proteção mas não é. Esta tendência criava problemas quando eu delegava tarefas. Por outro lado eu não fornecia instruções suficientes com a minha delegação. Isto era um problema especial para jovens lideres de projetos. Por outro lado, eu freqüentemente ficava paranóico quando delegava alguma coisa. Tinha medo de que tudo fosse sair errado. Eu me preocupo muito. Acho que isto reflete o fato de que não estou sempre 100% seguro sobre mim mesmo. Passo por fases de insegurança. Sinto-me responsável demais pelas pessoas. Os amigos me descrevem como confiante sem arrogância. Mas quando eu era gerente geral na Aslett, eu tinha muita responsabilidade e provavelmente me preocupava demais com as pessoas que cometiam erros e confundiam as coisas.” A conversa com Rob então voltou-se para a sua experiência na Aslett e os tópicos de selecionar novos empregados, seu estilo de tomada de decisão, suas visões sobre motivação, a importância que ele atribui a mensurar as atitudes de empregados e dilemas éticos que ele possa ter enfrentado. “Em 1993 e 1994, os negócios foram muito bons. As vendas estavam aumentando, e precisávamos expandir nosso quadro de funcionários. Para encontrar um candidato ideal para o cargo, eu sempre começo vendo o trabalho especifico a ser feito. Essencialmente, eu dividia os trabalhos em uma ou duas categorias. Para empregos iniciais, procurava pessoas que se mostrassem promissoras e que fossem treináveis. Eu poderia então moldá-las no tipo de empregado que eu queria. Para trabalhadores experientes e gerentes, eu precisava estar certo de que eles se ajustariam bem em nossa organização. Por exemplo, eu estava entrevistando candidatos para ocupar a posição de gerente de produção. Estava procurando quatro coisas nesta posição. Primeira, eles tinham que ter a capacidade de fazer a tarefa funcional. Segunda, eles precisam de talento bruto. Com isso eu quero dizer que eles tinham que me mostrar provas de que podiam aplicar sua capacidade com sucesso.
Terceira, eu queria alguma evidência de ambição profissional. E quarta, eu observava suas dinâmicas pessoais. Eles se ajustariam à nossa cultura? No âmbito da personalidade, o tipo de pessoas que eu queria eram aquelas com entusiasmo, jogadores de equipes – eu não queria heróis – e indivíduos comprometidos com o crescimento. “Claro, como qualquer um, cometi alguns erros em contratações”, admite Rob. “Por exemplo, tive que deixar uma pessoa ir embora. Ele se atrasava muito. Não tinha motivação. Eu tinha contratado Dan direto da escola secundária e achava que poderia fazer dele um bom empregado. Ele saiu bem por cerca de seis meses. Então os problemas começaram. Ele queria sair às cinco horas em ponto para encontrar-se com os amigos. Ele era resistente a novas tecnologias. Eu o incentivei a aproveitar nossas oportunidades de treinamento, mas ele não estava interessado. Falei com ele sobre estes problemas praticamente uma vez por mês. Até falei com Hank, a quem Dan considerava uma espécie de modelo. Hank me disse que Dan não tinha motivação que estava prejudicando o moral da companhia. Isto me deu a confirmação de que Dan não se ajustava. Então o deixei sair. Num outro exemplo, contratei uma mulher como minha assistente financeira que foi maravilhosamente bem na entrevista, tinha boas referências e a experiência exata que eu procurava. Mas Anne era apenas letárgica. Era lenta, imprecisa e sua produtividade era insatisfatória. Tive que despedi-la. Interessante, voltei ao arquivo original de Anne e revi sua ficha de pedido de emprego, referências e minhas notas da entrevista. Nada sugeria que ela não seria uma pessoa de alto desempenho. Algumas vezes não se pode prever como um empregado vai se sair! “Esta discussão de contratação tem uma boa ligação com o tópico de tomada de decisão. Eu me considero muito racional de tomada de decisão. Eu me considero muito racional. Sou tomador de decisão baseado em fatos. Acho que duas coisas caracterizam minha tomada de decisão. Primeira, sou flexível. Ouço os outros. Posso não concordar com você, mas estou aberto para deixá-lo me entusiasmar pela sua posição. Acredito em outros me dando insumo. Mas não acredito em decisões de comitê.” Nunca apresso grandes decisões que tenham um impacto duradouro. Quando as pessoas me perguntavam logo depois de uma proposta o que iria fazer, eu dizia: “ainda não sei.” Gosto de dormir sobre as decisões e então firmar um compromisso.” Motivar empregados é um assunto chave para a maioria dos gerentes, e Rob não é exceção. “Posso estar errado, mas acho que dinheiro é menor como fator nos anos 91 do que era nos anos 80. Agora, a qualidade de vida no trabalho é motivador fundamental. Na Aslett, ninguém ganhava menos de US$25 mil
por ano. Assim, todos tinham suas necessidades financeiras básicas atendidas. Deixe-me qualificar meu comentário anterior. Para pessoas na faixa de US$25 a 35 mil, dinheiro importa. É menos importante para pessoas que ganham mais de US$35 mil por ano. E hoje, com tantos casais com duas carreiras, as pessoas não vão fazer malabarismos para ganhar um aumento extra de salário de US$1.000 ou US$2.000. os tempos também mudaram. O aumento de 10% no custo de vida anual está desaparecendo. Na Aslett, confiamos mais no bônus anuais baseados em desempenho da empresa e do empregado. Em 1994 por exemplo, o bônus variaram de 1 a 10% do salário da pessoa. Além disso, eu procurava formas criativas de motivar pessoas. Como exemplo, dei a uma pessoa dois dias de folgas remunerados como prêmio por um trabalho excelente. A maioria das pessoas aprecia reconhecimento, então eu usava isto. Um jornal local publicou um artigo sobre uma funcionária e seu sucesso em levantar fundos para caridade. Pendurei aquele artigo na parede da copa. Também tentei modificar horários de trabalho para refletir as diferenças individuais. Trabalhei com pais solteiros para dar-lhes folgas e horários que os ajudassem a atender suas necessidades pessoais. E demos a todos os empregados dez dias de férias por ano. Apenas seis desses dias eram tirados por todos. Os outros quatro eram dias flutuantes. Os indivíduos podiam escolher os dias que eles queriam tirar. Alguns tiravam como feriado o Dia de Martin Luther King. Um ex-militar tirava o Dia dos Veteranos. Muitos dos nossos empregados judeus tiravam o Rosh Hashanah e/ou o Yom Kippur. ” Perguntaram a Rob se redução de negócios que a Aslett enfrentou em 1995 influenciou a motivação. As vendas estagnaram e os lucros tornaram-se perdas. Em dezembro de 1994, a Aslett empregava 16 pessoas em tempo integral. Dois anos depois este número tinha caído para nove. “Foi surpreendente para mim como as pessoas se adaptaram à queda de negócios”, diz Rob. “A maioria das reduções no quadro de funcionários veio por intermédio de desgaste voluntário. Aqueles que não conseguiam lidar com as cargas de trabalho aumentadas, insegurança e ambigüidade demitiram-se. Um cara, por exemplo, demitiu-se para ir para uma corporação mais tradicional. No final de 1995, quando os negócios retomaram a força, alguns empregados queixaram-se porque não contratamos nenhum empregado novo. Expliquei que o novo equipamento que tínhamos instalado permitia aumentos na produtividade. Mas as pessoas não pareciam entender que, embora estivessem produzindo mais, era mais devido à tecnologia do que a elas trabalharem mais. “Um dos meus problemas mais memoráveis foi com Nick”, continua Rob. “A linha de produto que Nick trabalhava estaria obsoleta em cerca de um ano. Eu disse a Nick e que ele precisava de retreinamento. Ele insistiu e resistiu. Mas não o ameacei. Eu o tratei como adulto. E disse apenas: “Nick, você pode não ter mais trabalho aqui se sua linha de produtos acabar. Você retreinar ou não para lidar com o novo equipamento é decisão sua.” Esta
abordagem funcionou. Ele, informalmente, retreinou-se levando várias das novas maquinas para casa nos fins de semana e aprendendo sozinho como usá-las.” A.M.E Aslett não usa levantamento de atitudes. Rob falou de três meios pelos quais ele mantinha registro das atitudes dos empregados. “Eu extraía as atitudes dos empregados informalmente. Havia duas pessoas que vinham regularmente à minha sala, falavam comigo e davam-me informação sobre o que as pessoas estavam pensando e dizendo. Estas pessoas eram muito abertas comigo. Elas falavam francamente. E eram bem exatas no descrever o humor reinante. “Rob tinha informação informal das atitudes através de questionários de projetos e avaliações de desempenho. A maioria dos projetos na Aslett era feita em equipes. Na finalização de um projeto, ele fazia perguntas ao grupo. “ Tenho que admitir que não conseguia muito desses questionários,” diz Rob, “ mas eram uma boa ferramenta de motivação. Davam às pessoas a sensação de contribuição.” Finalmente, Rob usava o feedback das avaliações de desempenho para acompanhar como os empregados se sentiam em relação a fatores como supervisão, seu emprego e a organização propriamente dita. Quando foi pedido a Rob que identificasse dilemas éticos que enfrentava, ele mencionou dois. Um editor queria que ele publicasse um livro que ele sentia que era obviamente ultrapassado. Como ele seria o editor, não queria ser associado a esse projeto. Um segundo teve a ver com despedir um empregado de tempo integral e contratar alguém para preencher aquela posição, mas numa base temporária. Ele não estava certo se esta decisão, que fazia sentido comercial, era eticamente apropriada. Questões: 1. Em que nível você acha que Rob deve ter se sentido responsável pelo desempenho e felicidade dos seus empregados? 2. O que você acha dos quatro critérios que Rob usou na seleção de um gerente de produção? Que característica de personalidade, se há alguma, você acha que devem estar relacionadas com o sucesso nesse cargo? 3. Rob conseguiu lidar com seus problemas com Dan? 4. Que pontos positivos a “regra das 12 horas” de Rob pode proporcionar? E os negativos? 5. Que teorias podem ajudar a explicar as práticas de motivação de Rob? 6. O que você acha dos meios pelos quais Rob mantinha observação sobre as atitudes dos empregados? 7. É antiético despedir um empregado de tempo integral e substituí-lo por um temporário? Que obrigações, se há alguma, um empregador tem com o empregado permanente?