Modelo de negocios inclusivos y de formalizacion by Prof. Cr. Pablo Freyer, MBA

Universidad Católica del Uruguay sa

Facultad de Ciencias Empresariales

Tesis para la obtención de la Maestría en Dirección de Empresas con Énfasis en Finanzas

Modelo de Negocios Inclusivos y de Formalización aplicado en la cadena láctea uruguaya

Cr. Pablo Freyer Ec. Javier Mendiondo Tutor: Prof. Oscar Licandro Montevideo, Agosto 2012

Resumen Ejecutivo

A partir del concepto de Negocios Inclusivos (NI), este trabajo introduce un modelo de negocios que facilita la incorporación en la cadena láctea de pequeños productores, incluyendo a aquellos que operan en la informalidad. Antes de presentar el diseño del modelo, el documento recorre tres etapas. En la primera se aborda el aporte de iniciativas empresariales en el combate de la pobreza, y los conceptos de negocios inclusivos, base de la pirámide, y ecosistemas económicos de desarrollo inclusivo. En la segunda etapa se analiza la informalidad como un elemento que limita la incorporación de las poblaciones de bajos recursos en emprendimientos formales.

examinan las características de la economía informal y se introduce un enfoque de demanda para diseñar estrategias efectivas de formalización. En la tercera etapa se presenta un estudio de benchmarking que permite extraer lecciones de relevancia, gracias al análisis de casos exitosos de negocios inclusivos internacionales aplicados en el sector lácteo. Se concluye el trabajo con la descripción del modelo de NI. Mediante una red de microplantas pasteurizadoras de leche y derivados líquidos, el modelo permite incorporar a pequeños productores lecheros, formales e informales, mejorando sus condiciones de vida. El modelo también contribuye a la descentralización geográfica de la industria láctea, al acceso de la población de bajos ingresos a productos más saludables, a minimizar los problemas sanitarios derivados del manejo artesanal de la producción lechera, y a la radicación de los productores y sus familias en el medio rural. Esta iniciativa de negocios ha sido aplicada por los autores, en el marco de una consultoría efectuada para la Intendencia de Artigas, la OPP y DINAPYME (Ministerio de Industria, Energía y Minería). El 11 de octubre de 2012 la Tesis fue aprobada con una calificación de sobresaliente. iii

Agradecimientos

"Es muy común recordar que alguien nos debe agradecimiento, pero es más común no pensar en quienes le debemos nuestra propia gratitud" Johann Wolfgang Goethe

Esta tesis es la culminación de tres años de trabajo. Queremos agradecer a la Universidad Católica y su cuerpo docente que nos dieron la oportunidad de aprender y descubrir nuevas áreas de conocimiento, de gran interés y provecho para nosotros. En especial debemos agradecer el apoyo incondicional de nuestras familias, como también los consejos de nuestro tutor, el Profesor Oscar Licandro, y los aportes del Ing. Agr. Ricardo Mello y de la Ing. Agr. María Elena Vidal Rodríguez.

Contenido Resumen Ejecutivo..................................................................................................................................... iii Agradecimientos .......................................................................................................................................... v Contenido ................................................................................................................................................... vii Índice de Figuras ........................................................................................................................................ xi Índice de Tablas ....................................................................................................................................... xiii Índice de Gráficos ..................................................................................................................................... xv Índice de Abreviaturas ........................................................................................................................... xvii 1. Plan de Trabajo ................................................................................................................................ 1 1.1 1.2 1.3 1.4

Tipo de Tesis ........................................................................................................................... 2 Objetivos .................................................................................................................................. 3 Alcance ..................................................................................................................................... 4 Estructura General de la Tesis .............................................................................................. 5

2. Pobreza, Desarrollo, Negocios Inclusivos y la Base de la Pirámide .............................. 7 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13

Introducción ............................................................................................................................ 7 Apuntes sobre Desarrollo ...................................................................................................... 8 Breve historia del Desarrollo Económico ........................................................................... 10 Rol del Sector Privado en el Cumplimiento de los ODM ................................................. 19 La Base de la Pirámide......................................................................................................... 22 Críticas a la Visión de Prahalad .......................................................................................... 28 Aproximaciones de Segunda Generación .......................................................................... 30 Los Negocios Inclusivos, nacimiento del Concepto ......................................................... 34 Tipos de Negocios Inclusivos .............................................................................................. 41 Herramientas Metodológicas utilizadas con NI................................................................. 43 Sustentabilidad de los NI: Ecosistemas Económicos Inclusivos .................................... 47 Negocios Inclusivos y Sector Agropecuario ...................................................................... 50 Una Definición propia de Negocios Inclusivos .................................................................. 52

3. Economía Informal y Estrategias de Abordaje ................................................................... 53 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Introducción .......................................................................................................................... 53 Dicotomía Formalidad - Informalidad ................................................................................ 55 Dimensiones de la Relación Formalidad - Informalidad .................................................. 57 Rasgos distintivos de la Economía Informal ..................................................................... 61 Estrategias Eficaces para enfrentar la Informalidad ........................................................ 64

4. Casos Internacionales de Modelos de NI aplicados al Sector Lácteo ......................... 69 4.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.2.8 4.2.9 4.2.10

Introducción .......................................................................................................................... 69 Descripción de Casos ........................................................................................................... 70 “La Revolución Blanca” El caso AMUL, India .................................................................... 72 DANONE – GRAMEEN, Bangladesh .................................................................................... 75 FLORALP, Ecuador ................................................................................................................ 80 NESTLE Perú – Programa “Bienestar en casa” ................................................................. 83 Industrias Lácteas Toni - Ecuador...................................................................................... 85 Industria Láctea Alpina – Colombia ................................................................................... 87 Delizia Industria Láctea – Bolivia ....................................................................................... 93 Centrolac – Nicaragua .......................................................................................................... 97 Tiviski Dairy - Mauritania ................................................................................................... 100 Conaprole – Uruguay ......................................................................................................... 106

vii

5. Modelo de Negocios Inclusivos en la Cadena Láctea Uruguaya ................................. 115 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4 5.5 5.5.1 5.5.1.1 5.5.1.2 5.5.1.3 5.5.1.4 5.5.1.5 5.5.2 5.5.3 5.5.3.1 5.5.3.2 5.5.3.3 5.5.3.4 5.5.4 5.5.5 5.5.5.1 5.5.5.2 5.5.5.3 5.5.6 5.5.7 5.5.7.1 5.5.7.2 5.5.7.3 5.5.8 5.5.9 5.5.10 5.5.11 5.6

Introducción ..................................................................................................................... 115 Breve descripción del Sector Lácteo Uruguayo ........................................................... 118 La Informalidad en el Sector Lácteo: Enfoque y Caracterización ............................. 123 Factores por los que se Comercializa Leche Cruda .................................................... 126 Modos de Contrarrestar la Informalidad ...................................................................... 134 El Marco Normativo e Institucional: la Ley de Lechería ............................................. 136 El Modelo de Negocios .................................................................................................... 158 Tipos de Leche para el Consumo .................................................................................. 160 Leche Cruda ...................................................................................................................... 160 Leche Fresca Pasteurizada ............................................................................................ 161 Leche UHT (Larga vida) .................................................................................................. 163 Leche Ultrapasteurizada ................................................................................................. 163 Leche en Polvo ................................................................................................................. 164 Microplantas Pasteurizadoras de Leche y Derivados Líquidos .................................. 166 Microplanta Convencional ............................................................................................... 167 Lay Out y Puestos de Trabajo ..................................................................................... 167 Listado del Equipamiento necesario .............................................................................. 172 Inversión ........................................................................................................................... 175 La Rentabilidad Económica del Proyecto ...................................................................... 176 Microplanta Monoblock ................................................................................................... 181 Impactos del Modelo ....................................................................................................... 184 Impacto Social .................................................................................................................. 184 Impacto Económico ......................................................................................................... 187 Impacto Ambiental .......................................................................................................... 187 Localización Geográfica de las Microplantas ................................................................ 188 Formas Asociativas .......................................................................................................... 190 Las Cooperativas .............................................................................................................. 190 El desafío del Tambo Colectivo ...................................................................................... 193 Otras Formas Asociativas ............................................................................................... 195 Modelo de Negocio Integrador de la Industria ya Instalada ..................................... 197 La Cadena de Valor del Producto .................................................................................. 198 Análisis FODA del Modelo de Negocios ........................................................................ 205 Innovación en la Comercialización: “De la Vaca a la Boca” ...................................... 208 Ecosistema Económico Inclusivo como Foco Principal ............................................... 211

6. Reflexiones Finales ..................................................................................................................... 217 Bibliografía y Referencias ......................................................................................................... 221 ANEXO Encuesta a Consumidores de Leche Cruda............................................. 231

Índice de Figuras

Figura 1.1: Plan de la Tesis ................................................................................................. 6 Figura 2.1: Los Ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). ......................................... 17 Figura 2.2: Clasificación de Iniciativas por Sector y Enfasis de Inclusión ............................... 21 Figura 2.3: La Pirámide Económica Mundial ........................................................................ 24 Figura 2.4: Mapa Guía para Emprendimientos en la BdP : 7 Principios ................................. 31 Figura 2.5: Desde la Filantropía al Core Business a través de los NI ................................... 35 Figura 2.6: Negocios Inclusivos, Beneficios Sociales y Económicos ....................................... 38 Figura 2.7: ¿Cómo Operan los Negocios Inclusivos? ............................................................ 39 Figura 2.8: Mapa de Calor del acceso al agua en Haití en 2001 ........................................... 43 Figura 3.1: Dos Dimensiones de la Formalidad - Informalidad ............................................. 58 Figura 3.2: Tres Fronteras entre Formalidad e Informalidad ................................................ 59 Figura 3.3: Segmentación de la Economía Informal ............................................................ 62 Figura 5.1: Lay Out de la Microplanta Convencional ......................................................... 171 Figura 5.2: Flujo de Fondos Proyecto Microplanta Convencional ........................................ 180 Figura 5.3: Lay Out de la Planta Monoblock..................................................................... 183 Figura 5.4: Las 4 Etapas de la Cadena de Valor en el Sector Lácteo Formal ........................ 198 Figura 5.5: Las Dos Etapas de la Cadena de Valor en el Sector Lácteo Informal .................. 201 Figura 5.6: Máquina Expendedora de Leche Fresca Pasteurizada ....................................... 210

Índice de Tablas

Tabla 2.1: Los Distintos Nombres de una misma Idea ........................................................ 21 Tabla 2.2: Componentes Claves de cada Principio en Emprendimientos BdP ........................ 33 Tabla 2.3: Beneficios de las distintas Modalidades de NI .................................................... 42 Tabla 2.4: Matriz de Estrategias y Restricciones del PNUD.................................................. 45 Tabla 3.1: Viejas y Nuevas Visiones sobre la Economía Informal ........................................ 63 Tabla 4.1: Casos Internacionales de NI según Inclusión de los Pobres ................................ 71 Tabla 5.1: Remisión de Leche a Plantas Industriales 2007 – 2011 ................................... 118 Tabla 5.2: Producción y Destino de los Productos Lácteos (2011) ..................................... 121 Tabla 5.3: Dotación de Personal y Salarios Nominales ...................................................... 178 Tabla 5.4: Maquinaria de la Planta Monoblock ................................................................. 182 Tabla 5.5: Participación en la Cadena de Valor del Sector Lácteo Formal ........................... 199

xiii

Índice de Gráficos

Gráfico 5.1: Entrada de Leche a Plantas Industriales (millones de litros) ............................. 119 Gráfico 5.2: Producción Per Cápita de Leche (lts/hab/año) (2010) ...................................... 120 Gráfico 5.3: Encuesta a Consumidores de Leche Cruda ...................................................... 127 Gráfico 5.4: Producción de Leche Pasteurizada Tarifada por Empresa (2010) ...................... 189 Gráfico 5.5: Participación en la Cadena de Valor del Sector Lácteo Formal .......................... 199 Gráfico 5.6: Evolución en la Participación de cada Etapa en el Sector Formal ....................... 200 Gráfico 5.7: Participación en la Cadena de Valor del Sector Lácteo Informal ........................ 202 Gráfico 5.8: Participación de cada Etapa en ambos Sectores .............................................. 202 Gráfico 5.9: Evolución de la Participación por Etapa con Proyecto ....................................... 203

Índice de Abreviaturas

BdP

Base de la Pirámide

BIRF

Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento (Banco Mundial)

BROU

Banco de la República Oriental del Uruguay

CFCE

Caisse Française de Coopération Economique

DIEA

Oficina de Estadísticas Agropecuarias del MGAP (Uruguay)

FMI

Fondo Monetario Internacional

GATT

General Agreement of Trade and Tariffs

MGAP

Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (Uruguay)

Negocios Inclusivos

ODM

Objetivos del Milenio de Naciones Unidas

OIT

Organización Internacional del Trabajo

OPP

Oficina de Planeamiento y Presupuesto (Uruguay)

ONU

Organización de las Naciones Unidas

PIB

Producto Interno Bruto

PNUD

Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo

Redale

Régimen de abastecimiento de leche (Uruguay)

RSE

Responsabilidad Social Empresarial

SNV

Servicio Holandés de Cooperación

UHT

Ultra High Temperature milk

WBCSD

Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible

xvii

1. Plan de Trabajo “Es la ausencia de actividad empresarial de base amplia, y no su presencia, lo que condena al sufrimiento a gran parte de la humanidad." Kofi Annan, ex Secretario General de la ONU, 1997-2006. En este trabajo de tesis se abordará el concepto de negocios inclusivos (NI), su alcance como herramienta de combate a la pobreza y a la informalidad, así como su potencialidad para mejorar la calidad de vida de las comunidades más pobres que constituyen la llamada Base de la Pirámide Económica. Se presentará una descripción teórica de los NI y sus ventajas a la hora de implementar iniciativas empresariales que aumenten el bienestar económico de las personas de bajos ingresos, quienes bajo esta modalidad, pueden interactuar como proveedores, socios, distribuidores o consumidores. Se enfatizará la importancia de lograr la sustentabilidad de cada emprendimiento, como forma de aumentar las probabilidades de éxito del NI. Además se estudiará el fenómeno de la informalidad o de la llamada economía informal. Se desplegarán estrategias de abordaje eficaces y alternativas para enfrentar dicha problemática. Más adelante se presentarán casos de Negocios Inclusivos aplicados en forma específica, en el sector lácteo de diversos países del mundo. Se identificarán lecciones aprendidas, algunas de las cuales pueden ser aplicables a Uruguay. Finalmente, se propondrá un modelo de NI para enfrentar la situación de los pequeños productores familiares, con especial atención de los productores informales, denominados cruderos, dentro de la cadena láctea uruguaya.

1.1

Tipo de Tesis

Este trabajo de Tesis tendrá dos partes bien definidas, que adoptan formatos diferentes. La primera parte de la Tesis es una investigación, que sin pretender generar conocimiento o demostrar hipótesis de trabajo, divulga cómo surgen y cuales son los conceptos de base de la pirámide y negocios inclusivos. A continuación se describen las particularidades del sector informal de la economía, identificando estrategias efectivas para atacar esta problemática. Se evaluarán casos internacionales exitosos de NI aplicados en el sector lácteo. En esta parte se trabajará con información secundaria, como ser libros, artículos de revistas arbitradas, otros artículos e información de portales y sitios web institucionales. La segunda instancia de la Tesis, se aproxima a un estudio de caso. Este procedimiento metodológico buscará estudiar en profundidad las problemáticas de los pequeños productores familiares lecheros de la cadena láctea uruguaya, a partir de una visión de negocios inclusivos como marco teórico. Se estudiarán las condiciones de acceso y consumo de leche de los habitantes más carenciados, para identificar los factores que sustentan la demanda por leche cruda. Esto servirá para el diseño de políticas de abordaje para lograr la formalización de los productores informales. Finalmente se elaborará un modelo de emprendimiento económico de NI mediante microplantas de pasteurización de leche y derivados líquidos, basado en la descentralización de la producción. Su objetivo es servir de núcleo de interacción entre los pequeños productores, la comunidad, los organismos del Estado, el consumidor final y la sociedad en su conjunto, a los efectos de crear un verdadero ecosistema económico de desarrollo que pueda ser eficaz y sustentable en el tiempo.

1.2

Objetivos

El objetivo general de esta Tesis es elaborar un modelo de negocios inclusivos para enfrentar la problemática de los pequeños productores familiares lecheros informales en Uruguay. Para ello se sugiere un modelo o proyecto de emprendimiento económico basado en microplantas de pasteurización de leche y derivados líquidos, como forma de lograr una mejora en la calidad de vida de productores y consumidores. Los objetivos específicos de la Tesis son los siguientes: 1.

A partir de la investigación y el análisis inductivo de casos de NI existentes, formular una estrategia de negocios inclusivos que permita enfrentar la problemática de la informalidad y la inclusión de los productores cruderos.

Presentar un modelo

emprendimiento

económico

cuyo

sustento teórico sea la visión de negocios inclusivos, y que se materialice a través de microplantas de tratamiento de leche y derivados líquidos.

1.3

Alcance

Se busca promover los NI en la cadena láctea uruguaya, que mediante la utilización de microplantas pasteurizadoras de leche y derivados líquidos, logran la descentralización de la producción, y la incorporación de los pequeños productores familiares, especialmente los informales. Se crea un incentivo económico para que todos los productores se mantengan en el medio rural. En este caso, se intentará responder a las siguientes preguntas: •

En la cadena láctea uruguaya, ¿será posible aplicar un modelo de emprendimiento económico que mejore la calidad de vida de los pequeños productores, mejorando a la vez, la calidad del producto final y beneficiando a los consumidores?

•

¿Se podrán utilizar los mecanismos del mercado, la tradición láctea, las microfinanzas y otros mecanismos de financiamiento, la innovación, la utilización de una empresa ancla, la aplicación de políticas de RSE, la tecnología, y políticas públicas, para aplicarlos en un nuevo modelo de negocios que genere valor social e inclusión?

•

¿Es posible generar valor económico y a la vez contribuir a que los productores y consumidores con menores recursos puedan ejercer más efectivamente sus derechos? ¿Se podrán implementar y replicar en Uruguay modelos de negocios inclusivos del sector lácteo exitosos en otros países?

•

¿Puede este modelo y los mecanismos de mercado ser aprovechados para proveer mejores servicios básicos esenciales para la población, como ser los planes de alimentación escolares, comedores populares, y otras políticas departamentales y nacionales?

1.4

Estructura General de la Tesis

Además de este capítulo introductorio, la Tesis se compone de 5 capítulos más. El Capítulo 2 revisa los conceptos de Pobreza, Agenda del Desarrollo,

la Base de la Pirámide y los Negocios Inclusivos. Se

presentarán algunas características de los NI, como ser las herramientas metodológicas, la sustentabilidad y la vinculación con el sector agropecuario. En el Capítulo 3 se estudia la llamada economía informal, la dicotomía formalidad – informalidad, los rasgos que distinguen a la economía informal, y algunas estrategias de abordaje. En el Capítulo 4 se analizan modelos de negocios inclusivos internacionales aplicados al sector lácteo, para aprender de experiencias exitosas aplicadas en los más diversos contextos económicos, sociales y geográficos. En el Capítulo 5, partiendo de la realidad actual del sector lácteo nacional, se presenta un modelo de NI que utiliza una red de microplantas pasteurizadoras de leche y derivados líquidos para enfrentar la problemática de los productores informales. Para ello se estudiará el fenómeno de la informalidad en el sector lácteo, los factores por los que existe demanda por leche cruda, el marco normativo e institucional, y los diversos tipos de leche para el consumo. Se identifican los impactos del modelo y su rentabilidad económica y social. El Capítulo 6 despliega las reflexiones finales del estudio, y las posibles líneas de investigación que se abren a partir de este trabajo.

El siguiente gr谩fico resume las distintas instancias de la Tesis y su relaci贸n entre s铆.

Figura 1.1: Plan de la Tesis

Fuente: Elaboraci贸n propia

2. Pobreza, Desarrollo, Negocios Inclusivos y la Base de la Pirámide “El desarrollo exige la eliminación de las principales fuentes de privación de libertad: la pobreza y la tiranía, la escasez de oportunidades económicas y las privaciones sociales sistemáticas, el abandono en que pueden encontrarse los servicios públicos y la intolerancia o el exceso de intervención de los estados represivos." Desarrollo y Libertad, Amartya Sen (1999)

2.1

Introducción

En los tiempos actuales de alta incertidumbre y de cuestionamiento al

status quo, se imponen soluciones ingeniosas para resolver los viejos dilemas de siempre, entre ellos el de la pobreza. La pobreza es un fenómeno complejo, multidimensional y heterogéneo, muy difícil de definir y conceptualizar, pero su enfrentamiento debe ser una meta que debe primar. Por ello, en las últimas décadas su reducción ha sido uno de los temas recurrentes en la agenda global del desarrollo. La filantropía y la asistencia directa de los gobiernos, por ejemplo, han jugado un rol importante en combatir este flagelo, pero la realidad empírica demuestra que no fue suficiente. Este fracaso se puede deber tanto a las dificultades de definición de la pobreza, como en las estrategias y metodologías implementadas para combatirla. En este capítulo se introducen los temas teóricos que sustentan este trabajo de Tesis. Para ello, se comienza con una breve semblanza del desarrollo económico, y luego se verá como la evolución de las ideas desembocó en los conceptos de base de la pirámide y negocios inclusivos.

2.2

Apuntes sobre Desarrollo

Como sucede con la pobreza y otros conceptos propios de la ciencia social, la definición precisa de "desarrollo" varía en cada sociedad y es sensible al contexto. No es lo mismo hablar de desarrollo de capacidades, desarrollo económico, o desarrollo humano, entre otros. Es por ello que al intentar definir el desarrollo podemos caer en errores. Por ejemplo, desarrollo económico y economía del desarrollo no son lo mismo. Para los economistas, la economía del desarrollo es aquella disciplina científica que estudia la estructura económica y el proceder de los países pobres o menos desarrollados. (W. Lewis, 1984). Mientras tanto, el desarrollo económico es un fenómeno, o resultado de un proceso de crecimiento. Como se verá en el apartado siguiente, el concepto de desarrollo ha evolucionado en el tiempo por la aparición constante de nuevos enfoques e ideas, que jugaron un rol y ejercieron su influencia en la práctica del desarrollo. Si bien actualmente no hay consenso entre los especialistas para elegir una única definición de desarrollo, existen algunas características que deberían estar presentes, como ser la lucha contra la miseria humana, la pobreza y la falta de bienestar básico, la adopción inteligente de políticas de acción que logren el incremento de la capacidad productiva, la alfabetización, y el alza del ingreso per cápita, el rol del estado y de la ayuda internacional, entre otras. En los años noventa, se acuñan definiciones que resultaron muy influyentes entre los practicantes de estas ideas, como ser las de Amartya Sen y el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo.

Justamente, la promoción del desarrollo humano sostenible es la misión del PNUD, y en su publicación Human Development Report 1997 la idea principal se define así: “El concepto de desarrollo humano sostenible redefine el

crecimiento económico como un medio para la mejora de las condiciones de vida de todos los humanos. El desarrollo humano se define como la ampliación de la gama de opciones disponibles para las personas en todas las esferas de sus vidas. Bajo este modelo, el desarrollo se entiende como un proceso que no sólo genera crecimiento sino que distribuye los beneficios del crecimiento de manera equitativa. El desarrollo aumenta las capacidades de las personas y crea oportunidades para el uso de estas capacidades. Da facultades a los pobres en lugar de marginarlos. El desarrollo regenera y no destruye el medio ambiente. Y el desarrollo asegura opciones para las generaciones presentes y para las futuras.”

2.3

Breve historia del Desarrollo Económico

Las primeras conceptualizaciones teóricas sobre el desarrollo nacen poco después de la Segunda Guerra Mundial, ante la preocupación de los líderes mundiales sobre el indigno nivel de vida en varios países de África, América Latina, Asia y Europa Oriental. Bajo la sombra intelectual de John Maynard Keynes, el famoso economista británico, la conferencia de Bretton Woods de 1944 proporcionó las bases para la economía capitalista de postguerra, al establecer un entorno internacional favorable al crecimiento económico, materializado con la creación del FMI y del BIRF - Banco Mundial

(Rapley, 2007). El objetivo del Banco

Mundial era proveer el capital para la reconstrucción de Europa y Japón, mientras que el rol original del FMI fue promover la estabilidad monetaria internacional. A su vez, otros organismos multilaterales nacían en esa época. Las

Naciones Unidas surgían en 1945 con la meta de consolidar la paz mundial, mientras que el GATT

vio la luz en 1947, con el objetivo de reducir en el

tiempo los aranceles y los impuestos a las importaciones, haciendo caer las barreras al comercio entre sus países miembros. El llamado consenso keynesiano de posguerra fue una innovación que salvaguardó al capitalismo, y que fue apoyado por las clases trabajadoras. Los gobiernos del mundo occidental consideraban el pleno empleo una prioridad, junto a las mejoras en los beneficios sociales. Esto llevaba a un capitalismo más redistributivo y administrado, mediante la nacionalización de empresas privadas, la regulación de la economía y el uso del gasto público (Rapley, 2007).

Se pensaba que con esta “nueva versión”, el capitalismo sería no solo más eficiente, sino también más humano, constituyendo una receta para la paz social nunca vista antes. A partir de ese momento, tanto inversores como trabajadores estarían mejor, mientras que la pobreza se convertiría en algo del pasado (Rapley, 2007 p. 18). Otro hito en esta historia es el discurso del norteamericano H. Truman de 1949, donde se proclama el fin de la era colonial, mediante un plan para el crecimiento económico y la prosperidad del mundo entero, incluyendo explícitamente a las áreas menos desarrolladas. En esta declaratoria, el presidente Truman lanza un deliberado esfuerzo por alcanzar el progreso mediante la industrialización, ya que en aquellos días el desarrollo se consideraba en gran parte sinónimo de transformación industrial. El objetivo último de la industrialización era bastante claro: aumentar el ingreso y en el proceso dar a los pobres acceso a la gama de productos y servicios entonces muy extendida en las sociedades desarrolladas (Rapley, 2007). Se pensaba que las sociedades tradicionales, caracterizadas por bajos niveles de ingreso y alto desempleo, necesitaban un proceso de modernización (Martinussen, 1997). La emancipación de los imperios coloniales de Europa dio fuerza al impulso industrializador, ya que estos países africanos y asiáticos eran pobres y estaban ansiosos por acelerar su desarrollo, tanto para mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos, como para consolidar sus procesos independentistas. La literatura académica de la época también reforzó este impulso: el desarrollo implicaba el uso del estado para encabezar el proceso de modernización de la sociedad y el alza del ingreso (Rapley, 2007).

Durante los años cincuenta y sesenta el mundo experimentó un tiempo de fortaleza económica más o menos permanente, que hacía pensar que el consenso keynesiano de posguerra era exitoso. En ese escenario, el FMI y el Banco Mundial, como la propia banca privada, autorizaron préstamos a los países en vías de desarrollo con muy pocas garantías de devolución. Sin embargo, el desbalance de poderes entre las instituciones financieras internacionales controladas por las potencias del oeste, y los países más pobres, entre otros factores, mostraban que los intentos de industrialización eran muy malos, tanto para las comunidades como para el medioambiente de los países que recibían asistencia. Parecía que algunas sociedades eran marginalizadas y dominadas por otras más desarrolladas, una situación que llevó al nacimiento del concepto de

subdesarrollo. Se pensaba que las estructuras subdesarrolladas, en sociedades atrasadas, llevaba a los países a ser dependientes de los países desarrollados (van Beers, 2011). Al respecto, la llamada tesis Prebisch-Singer sostenía que los países más pobres mayoritariamente exportaban bienes de baja elasticidad-ingreso de la demanda, llevando a un modelo de inserción internacional poco conveniente al desarrollo.

La tesis Prebisch-Singer postulaba que estos países deberían alcanzar una posición exportadora en productos de mayor elasticidad-ingreso de la demanda, para poder vencer el llamado síndrome del deterioro de los términos

de intercambio 1 (Rapley, 2007). A finales de los años sesenta, comienza a darse en el ámbito académico, un cambio desde el desarrollo como un proceso, hacia el desarrollo como un resultado. Este cambio se da en forma entrelazada con el movimiento del desarrollo, visto como un fenómeno sustancialmente de naturaleza económica, hacia un nuevo concepto más amplio y abarcador. Por ejemplo, los aportes de Dudley Seers llevan a repensar el concepto más allá del alza del PIB per cápita solamente. En este sentido, destaca que el propósito del desarrollo es reducir la pobreza, las inequidades y el desempleo (Sumner, Tiwari, 2009, p. 45). En efecto, Seers (1969), junto a Streeten (1979 y 1984)

llevan la

comprensión del desarrollo hacia un nuevo paradigma, donde importan las “necesidades básicas”, concepto que incluye no solo el ingreso y el empleo, sino también las necesidades físicas de las personas, para alcanzar un estándar de vida esencial, como ser el alimento, el refugio y los bienes públicos. Este enfoque coincidió con la aparición y evolución de los llamados “indicadores del nivel de vida” que sentaron las bases del trabajo de Amartya Sen con el PNUD (Sumner, Tiwari, 2009, p. 45). Nacido en Argentina, Raúl Prebisch es considerado el fundador y principal exponente de la escuela económica llamada "estructuralismo latinoamericano". Hans Singer nació en Alemania. Alumno de Keynes, se doctoró en economía en la Universidad de Cambridge. Fue uno de los primeros economistas que se unió a la ONU y participó en la creación de las instituciones financieras de Bretton Woods. Singer fue partidario de incrementar la ayuda externa a los países subdesarrollados para mitigar las ganancias desproporcionadas que los páises desarrollados obtenían con el comercio. Sus ideas ayudaron a la creación del PNUD. 1

Sen (1999) y los Informes sobre el desarrollo humano anuales del PNUD han argumentado que el foco de atención debe estar en las capacidades: medios, oportunidades o libertades sustantivas, que alimentan aquellos

funcionamientos

que permiten a las personas alcanzar el tipo de vida que

valoran (Sumner, Tiwari, 2009, p. 47). Durante el año 2000, los líderes mundiales reunidos en el ámbito de las

Naciones Unidas fijaron los llamados ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM). Para ello comprometieron a sus naciones en una nueva alianza global con la meta de reducir a la mitad, hacia el año 2015, el porcentaje de habitantes del mundo con ingresos diarios inferiores a un dólar, mediante el alcance de niveles de pleno empleo no discriminatorio con jóvenes y mujeres, en un marco que garantice la sostenibilidad del medio ambiente. Si bien el discurso intelectual sobre el combate a la pobreza fue tradicionalmente dominado por las políticas públicas y por la economía del desarrollo, más recientemente las escuelas de administración han entrado a tallar en este debate. En ese contexto, en un mundo caracterizado por las desigualdades sociales, donde las políticas de desarrollo de los gobiernos no han tenido resultados concluyentes, existe una línea de pensamiento académico que le asigna un rol al sector privado en la lucha contra la pobreza, y en la formalización de las actividades productivas de la llamada economía informal.

Desde la Universidad de Harvard, por ejemplo, James Austin y Michael Chu (2006) sugieren que una respuesta efectiva para la pobreza global, debe tener tres características predominantes: 

Escala, para poder abarcar a millones de personas.



Permanencia, porque la pobreza no se puede erradicar en una sola generación.



Eficiencia y eficacia, porque dado el tamaño del problema y la escasez de los recursos, las respuestas efectivas deben incorporar la utilización más productiva de todos los medios disponibles.

Para estos autores, “la filantropía, si bien ha hecho importantes contribuciones para tutelar las innovaciones sociales, no tiene los recursos financieros y la estructura organizacional necesaria para alcanzar y mantener una escala masiva. A su vez, los gobiernos tienen los recursos para aumentar la escala, pero no son ni eficientes ni eficaces, mientras que la inestabilidad política amenaza la continuidad de las iniciativas. Sin embargo, las empresas y los mercados han demostrado tener habilidad para operar masivamente, en forma permanente y eficiente”. (Austin y Chu, 2006, p.3) Por otra parte, la opinión pública reclama a las grandes corporaciones que contribuyan al logro de un desarrollo sustentable. Esta forma de responder a los problemas desemboca en formas innovadoras de hacer negocios y de relacionarse con la sociedad, concepto que se consolida en el llamado nuevo paradigma de la RSE. (Licandro, 2009 p.3). En el año 2005, liderada por el Programa de las Naciones Unidas para el

Desarrollo (PNUD), surge la Comisión para el Empoderamiento Jurídico de los Pobres, primera iniciativa a escala mundial centrada específicamente en el vínculo existente entre exclusión, pobreza y derecho.

Se trabajó en ese ámbito hasta el año 2008, buscando ampliar la protección jurídica y los derechos de propiedad de los pobres que viven y trabajan en la “economía informal”, donde no hay normas que gocen de reconocimiento amplio y que sean de cumplimiento obligado. Actualmente, el

PNUD sigue trabajando y avanzando con la agenda de la Comisión. La crisis financiera y económica que vivió la economía global a partir del año 2008, agravó la situación de los pobres. Según estimaciones del Banco

Mundial, luego del estallido de esta crisis, la cantidad de pobres en todo el mundo se incrementó en 60 millones, y de esos nuevos pobres, 10 millones se encuentran en América Latina. En este escenario, el grupo conformado por los líderes de las ocho naciones más ricas, el G8, admitió en junio de 2010, que están en peligro los esfuerzos para cumplir en el 2015 con los Objetivos de Desarrollo del Milenio

(ODM). Por ello, en setiembre de 2010, los líderes mundiales reafirmaron su compromiso con las metas trazadas. Estos declararon que los objetivos son alcanzables aun en los países más pobres, si se actúa de forma colectiva y responsable.2

Según el sitio web del PNUD, la Cumbre de setiembre 2010 en Washington DC, adoptó una resolución destacando la importancia de respetar el acuerdo previo de los países industrializados de asignar un mínimo de 0,5% del PIB a la Ayuda Oficial al Desarrollo para el 2010, y de aumentar esa cantidad al 0,7% para 2015. Cada país es responsable de su propio desarrollo, por lo que se alienta a los gobiernos a implementar estrategias adaptadas a sus situaciones particulares y se exhorta al sistema de la ONU a apoyar estos planes nacionales. Durante la Cumbre, el PNUD presentó el Marco para Acelerar el Logro de los Objetivos de Desarrollo del Milenio, una innovadora estrategia para ayudar a los países a identificar y superar los obstáculos que dificultan la erradicación de la pobreza extrema y para avanzar hacia un desarrollo sostenible.

Figura 2.1: Los Ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)

Fuente: www.undp.org/spanish/mdg/basics.shtml (2011). Sin embargo, el desafío planteado parece ser demasiado ambicioso. Algunos observadores consideran que con un limitado enfoque monetario de la pobreza y servicios sociales básicos, “los ODM solo representan el menor común denominador en materia de desarrollo que fue posible acordar a nivel global hace una década.” Legatis (2011 p.1) En esa línea, según el Global Policy Forum 3 , los ODM

“reflejan una

limitada comprensión del desarrollo, ya que consideran la erradicación de la indigencia como un desafío principalmente técnico. Como consecuencia, muchos gobiernos han dado demasiada poca atención a los aspectos estructurales del desarrollo, como la distribución del ingreso y la riqueza.”

Fundado en 1993, el Global Policy Forum es un grupo independiente que supervisa el trabajo del foro mundial (accountability) y escudriña la formulación de políticas globales de organizaciones internacionales como ser las Naciones Unidas, buscando también fortalecer las leyes internacionales. Ver http://www.globalpolicy.org Informes: Who Speaks for the Poor, And Why Does it Matter?, The New Bottom Billion y Poverty Reduction is Not Development.

De acuerdo con este grupo, “se necesitan objetivos mundiales de desarrollo, con metas cuantitativas precisas y plazos definidos a aplicar simultáneamente en países ricos y pobres. Pero no hay una sola clase de soluciones. Los objetivos deben tener en cuenta la situación económica, social y ambiental específica de cada país.” Su estudio concluye que “este nuevo conjunto de objetivos mundiales de desarrollo e indicadores deben tomar en cuenta que el bienestar y el progreso social dependen fundamentalmente de la distribución del ingreso y de la riqueza, tanto como de las capacidades que un individuo tiene en la sociedad.” Legatis (2011 p.2)

2.4

Rol del Sector Privado en el Cumplimiento de los ODM

Al fijar las metas ODM en el año 2000, la contribución del sector privado no estaba bien definida y aceptada como lo es ahora, donde su rol es clave como motor del crecimiento y desarrollo. En efecto, existe un rol creciente de la empresa en la sociedad, que desemboca en mayores expectativas respecto a las responsabilidades del sector privado

y en la aceptación por parte de las

empresas de su nuevo rol social, llevándolas a implementar programas de RSE, por ejemplo. Específicamente, en América Latina y el Caribe, según Pfefferman (2000), las empresas son uno de los principales motores para lograr objetivos de crecimiento sostenible e inclusivo, y de reducción de la pobreza, ya que en torno al 90% de toda la actividad económica de la región es originada por la actividad del sector privado, al igual que 9 de cada 10 puestos de trabajo. En otras palabras, el sector privado ha pasado de ser ignorado por los principales actores de la cooperación al desarrollo a adoptar un nuevo rol de liderazgo a raíz de un consenso que reconoce el potencial de la empresa en la lucha contra los principales desafíos de la globalización. Las empresas que forman parte del Consejo Empresarial Mundial para el

Desarrollo Sostenible (WBCSD, por sus siglas en inglés), creen que “el desarrollo es bueno para los negocios y los negocios son buenos para el desarrollo”.

entiende

que

despejar

los

desafíos

significativos

que

permanecen para alcanzar los ocho ODM, requiere la colaboración de todos los

stakeholders.

¿Qué entendemos por sector privado? Claramente las firmas multinacionales, pero también las grandes empresas nacionales, las PYMES, y las microempresas. 4

En lo referente al combate a la pobreza, el sector privado trae beneficios evidentes, como ser la creación de empleos, la construcción de habilidades, y el desarrollo de tecnologías, que pueden repercutir en elevar los estándares de vida de las comunidades más pobres. En relación a las estrategias a utilizar, Klein (2003) sostiene que más que apelar a la redistribución de los beneficios del crecimiento, la reducción de la pobreza implica desplegar procesos de desarrollo en las áreas más pobres. Allí, las empresas son las instituciones clave que esparcen las mejores prácticas técnicas y organizacionales, para la creación de trabajos productivos. La competencia es necesaria para que las empresas que más eficientemente apliquen esas mejores prácticas, puedan sobrevivir. Estas operaciones empresariales muchas veces se materializan mediante acciones cooperativas con los gobiernos y otros grupos de la sociedad, como ser las ONGs,

que cada vez son menos reacias a colaborar con el sector

privado. La idea, o el modelo de negocios inclusivos como los que se presentarán más adelante, frecuentemente aparecen en conexión con los conceptos de empresas sociales o negocios sociales, y con la RSE. Las empresas sociales son aquellas que persiguen objetivos sociales como parte de sus modelos de negocios, entre ellos combatir a la pobreza. Estas empresas aplican la lógica de los negocios para al menos cubrir sus costos. (Guía de Negocios Inclusivos de Endeva, 2010, p. 13) Existe una serie de términos alrededor de la idea de los negocios inclusivos, según quiénes sean sus promotores. Son utilizados tanto por el sector público como por el privado. Algunos de estos conceptos se pueden centrar tanto en los consumidores, como en los productores, tal como se puede apreciar en las siguientes figuras.

Tabla 2.1: Los Distintos Nombres de una misma Idea Términos teóricos

Promotores

Base de la Pirámide (BdP)

Oportunidades para la mayoría (BID)

Uniones de Negocios (Business linkages)

IBLF, IFC y la Harvard Kennedy School

Negocios Inclusivos (Inclusive business)

WBCSD, SNV, PNUD, Ashoka

Haciendo que los mercados trabajen para los

Organizaciones del desarrollo: DFID, SDC y SIDA

pobres (Making markets work for the poor) (MMW4P/M4P) Pro-poor value chain development

Organizaciones del desarrollo

Manejo responsable de la cadena de oferta

Fuente: Guía de Negocios Inclusivos de Endeva (2010)

Figura 2.2: Clasificación de Iniciativas por Sector y Énfasis de Inclusión

Énfasis de la inclusión de los pobres como: PRODUCTORES

CONSUMIDORES

SECTOR PRIVADO

Base de la Pirámide BdP

Manejo responsable de la cadena de oferta

Desarrollo cadena de valor pro- pobres

SECTOR PÚBLICO

Utilizado más por integrantes del

Negocios inclusivos

Ciudadanía Económica Completa

Uniones de negocios (Business linkages) Oportunidades Haciendo que los mercados trabajen para los pobres

para la mayoría

Fuente: Guía de Negocios Inclusivos de Endeva (2010)

2.5

La Base de la Pirámide

El concepto de Base de la Pirámide, idea clave para este estudio, fue mencionado por primera vez en abril de 1932 por Franklin D. Roosvelt, durante un famoso discurso radial denominado El hombre olvidado. En esa ocasión, Roosvelt utilizó el término para describir a los pobres de su país, principalmente granjeros que no tenían ni dinero ni crédito, luego del colapso de miles de bancos estadounidenses, como consecuencia de la Gran Depresión. El objetivo de Roosvelt era promover y fundamentar el New Deal, y así obtener la nominación a la presidencia por el Partido Demócrata. Su diagnóstico de la situación económica de EE.UU. marcaba que la pérdida de poder adquisitivo de la mitad rural del país, afectaba la demanda de productos industriales fabricados por la otra mitad de la nación. Las palabras de Roosvelt esa noche fueron las siguientes: “Estos tiempos

infelices convocan a la construcción de planes que se basen en los olvidados, los no organizados, pero a la vez unidades indispensables del poder económico, planes que construyan de abajo hacia arriba y no desde arriba hacia abajo, depositando su fe una vez más en el hombre olvidado, en la parte inferior de la pirámide económica”. Luego de las transformaciones económicas, políticas y sociales como ser el proceso de globalización que ha experimentado nuestro planeta, el hombre

olvidado de Roosvelt tiene hoy una escala mundial, alcanzando a más de 4.000 millones de personas pobres de todas las nacionalidades, etnias y lugares geográficos.

La acepción más actual del concepto Base de la Pirámide (BdP) surge en el año 2002, a partir de los trabajos académicos de los profesores de administración y estrategia de dos escuelas de management estadounidenses, C. K. Prahalad y S. Hart

, que desarrollan una nueva aproximación para

alcanzar el desarrollo sostenible. Una forma sintética de presentar los postulados de la BdP es la siguiente: 

Existe suficiente poder de compra sin explotar en la base de la pirámide económica. Las empresas privadas pueden hacer grandes ganancias y ampliar sus mercados vendiéndole a los pobres, e incorporándolos como consumidores.



Al venderle a los más necesitados, las empresas privadas pueden mejorar la prosperidad de las comunidades empobrecidas, y ayudar a erradicar la pobreza.



Las empresas multinacionales deberían jugar el papel principal en el proceso de venta a los más pobres. Específicamente, la frase “Base de la Pirámide” es utilizada por los

autores para ilustrar dos conceptos interrelacionados. El primer concepto es demográfico, e implica designar socioeconómicamente a los individuos que se encuentran en el segmento inferior de la pirámide de cuatro segmentos, que se forma luego de dividir a la población mundial, según el ingreso anual per cápita que reciben los individuos.

C.K. Prahalad (1941-2010) fue profesor de la Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan, y S. Hart es profesor de la Kenan-Flagler Business School,

University of North Carolina.

Figura 2.3: La Pirámide Económica Mundial uIngreso Anual Per Cápita

Más de USD 20.000

USD 1.500 - USD 20.000

Menos de USD 1.500

Niveles

Población en Millones

75 - 100

2y3

1.500 - 1.750

4.000

Fuente: (Prahalad y Hart, 2002) Como se aprecia en la Figura 2.4, la pirámide se utiliza para representar la distribución aproximada del nivel de ingreso mundial. En ella, el eje vertical mide los niveles de ingreso anual de la población corregidos por la paridad de los poderes de compra6, para tener en cuenta las diferencias entre países en el costo de vida y la inflación. El eje horizontal refiere a la cantidad de población en cada segmento. En el vértice de la pirámide se encuentran entre 75 y 100 millones de personas con un ingreso anual per cápita de más de USD 20.000.

La paridad de los poderes de compra es una medida que iguala el precio de una canasta de referencia internacional de bienes y servicios homogéneos, que provee una comparación estandarizada de los precios reales. Si bien es una medida perfectible, permite realizar la segmentación por ingresos de la población mundial. 6

En los segmentos medios de la pirámide encontramos cerca de 1.750 millones de personas cuyo ingreso anual per cápita varía entre USD 1.500 y USD 20.000. Finalmente, la base de la pirámide (BdP) estaría conformada hoy por aproximadamente 4.000 millones de personas, que subsisten con un nivel de ingresos de menos de USD 4 al día. (USD 1.500 en términos anuales).

Cabe destacar que el ingreso es solamente uno de los parámetros para estudiar la pobreza, y es imperfecto. Organismos como la International Finance

Corporation del Grupo Banco Mundial tienen una visión más amplia para definir la pobreza, al considerar también la falta de acceso a bienes básicos, servicios y oportunidades económicas. Si bien en términos materiales una persona de la

BdP de África o América Latina puede lucir muy diferente que una persona de la BdP de Europa o Estados Unidos, en todos los casos existen inequidades en oportunidades económicas y en el acceso a bienes y servicios. El

segundo

concepto

que

introducen

Prahalad

Hart

está

interrelacionado con el primero, y es designar como BdP a un campo emergente dentro de la disciplina de la estrategia de negocios, que se enfoca

los

productos,

servicios

iniciativas

corporativas

destinadas a la población de la base de la pirámide del ingreso mundial.

En un trabajo más reciente, usando datos del consumo de los hogares en

África, Asia, Europa del Este, América Latina y el Caribe, el WRI y el IFC estiman el segmento BdP en aproximadamente 4 mil millones de personas, con ingresos anuales por hogar de USD 5 billones ajustados por PPC, o de 1,3 billones de dólares corrientes. Allen, W. et al (2007). The Next Four Billion: Market Size and Business Strategy at the Base of the Pyramid. Washington, DC: World Resources Institute and International Finance Corporation.

Para estos autores las empresas deben orientarse a esta población de una forma que sea rentable y alineada con el crecimiento, dejando atrás la idea de que los ricos deben ser servidos por el sector corporativo, mientras que los pobres y el medio ambiente deben ser protegidos por los gobiernos y las ONGs. Mediante mecanismos de mercado, existe la oportunidad de terminar con esta división de roles, a través del concepto de crecimiento y desarrollo sostenible. Prahalad, C., Hart, S. (2002, p. 13) Por eso, convocan a las empresas multinacionales a enfocarse en los mercados de las comunidades de menor renta, con una óptica de “capitalismo inclusivo”, desarrollando oportunidades de negocio que les permitan “lograr crecimiento y beneficios económicos, realizando incalculables contribuciones a la humanidad”, Prahalad, C., Hart, S. (2002, p. 14) Y destacan que como “el desarrollo de esos mercados se encuentra en sus etapas iniciales, el crecimiento puede ser extremadamente rápido”, Prahalad, C., Hammond, A. (2002, p 6). La visión de Prahalad proyecta la necesidad de contar con un sector privado libre, transparente y en competencia de forma de reducir la corrupción en las economías emergentes, fomentando la transición hacia una economía basada en el mercado. La BdP debe convertirse en parte integral del foco del sector privado, un nuevo segmento dentro de su core business, y allí donde sea necesario, se debe colaborar con el gobierno, las ONGs y los consumidores pobres.

Según esta concepción, este proceso requiere innovaciones en varias disciplinas: tecnológicas, sociales y de negocios. Prahalad propone doce principios para la innovación, necesarios para operar dentro de la BdP. El autor concluye que al aplicarlos, los consumidores de la BdP afianzan su conexión con la economía global, incrementando su dignidad y autoestima, reduciendo su pobreza. Prahalad (2005). Otros autores que trabajaron en esta línea, destacan que si bien la meta es destinar productos a satisfacer las necesidades de los más pobres, las empresas no saben cuáles son las necesidades reales de la BdP. Por eso proponen un enfoque desde abajo hacia arriba, centrado en las necesidades humanas. La idea también es equilibrar el alivio de los efectos de la pobreza, y el estímulo

crecimiento

económico,

sin

afectar

los

ecosistemas

medioambientales. Otros aspectos a considerar son la relación entre estas prácticas empresariales, con la asistencia al desarrollo y las políticas de RSE. Kandachar, P & Minna H (2008).

2.6

Críticas a la Visión de Prahalad

Entre los aportes más importantes del trabajo de Prahalad y de sus colegas está el atraer interés en la población de la BdP, identificar los desafíos que los más pobres enfrentan, y estimular a las empresas a incrementar su innovación y creatividad, como estrategias a la hora de penetrar los mercados de países emergentes. Como sostiene Hart (2007), las inequidades sociales continúan creciendo, mientras que la destrucción de los ecosistemas hace que las condiciones de vida de los más pobres del mundo sean cada vez más precarias, particularmente las de aquellos que habitan en áreas rurales. Esto lleva a olas migratorias en masa a las ciudades, ya superpobladas. Para Hart es más que evidente que las soluciones para aliviar la pobreza, implementadas hasta ahora por los líderes del mundo, deben dar paso a desarrollos de inversión efectuados por emprendedores locales, de abajo hacia arriba. Para este autor, el desafío de nuestro tiempo es transformar los miles de pueblos, aldeas y pequeñas ciudades del mundo, de trampas de pobreza en decadencia, a comunidades incubadoras dinámicas, ricas en oportunidades, para poder lograr niveles de vida sustentables en el futuro. Hart destaca que mientras que las empresas multinacionales tienen la capacidad de liderar procesos hacia un mundo más sostenible, es también relevante el rol que tiene la sociedad civil y los gobiernos para vigilar, regular y validar esas iniciativas privadas. Precisamente, dada la creciente popularidad de la sustentabilidad y las prácticas responsables de negocios, es apreciable evaluar críticamente las prácticas y actividades de las empresas, desde un punto de vista financiero, social y medioambiental.

De acuerdo con N. Landrum (2007), Bendell (2005), Crabtree (2006), y Karnani (2006) Prahalad y Hart describen estrategias rentables para abordar un mercado desatendido, pero esto no implica en todos los casos prácticas sustentables, de negocios socialmente responsables. Si bien con estas estrategias se puede mejorar la calidad de vida de los consumidores de la BdP, para estos autores sería impráctico pensar que sólo con dichas políticas se puede aliviar y erradicar la pobreza. Además, para estos autores el enfocarse en las historias exitosas omitiendo los fracasos, no permite comparar y contrastar las diversas situaciones, y así identificar los factores críticos necesarios para alcanzar el éxito (Walsh et al., 2005) Otras críticas a Prahalad apuntan a cómo se efectuaron las estimaciones del tamaño del segmento BdP, y al verdadero poder de compra de las comunidades más pobres. Algunos autores creen que se extendió en algunos casos la definición de pobreza, para incluir a personas que en términos relativos se encuentran en mejor condición económica. Jenkins (2005) Karnani (2007) además de condenar en Prahalad la visión romántica de la pobreza, la sobreponderación del microcrédito y la infravaloración del papel del Estado en la reducción de la indigencia, sostiene que el sector privado puede ayudar focalizándose en los pobres como productores. Una forma de lograrlo es hacer que los mercados sean más eficientes, de modo que los pobres capturen más del valor de los productos que ellos mismos generan. Para este autor, la mejor forma de erradicar la pobreza, es que las empresas privadas inviertan en mejorar las habilidades y la productividad de los pobres, ayudando a crear más oportunidades de empleo para ellos. De esa forma, se alcanzaría una solución del tipo win-win para ambas partes.

2.7

Aproximaciones de Segunda Generación

Como consecuencia del éxito de los trabajos de Prahalad, Stuart Hart, y otros autores de la BdP, se han creado centros y proyectos de investigación en todo el mundo para estudiar esta temática, como ser los de la Universidad de

Cornell, el Illinois Institute of Technology, y la Universidad de Michigan en EE.UU. y la Delft University of Technology en Holanda. A su vez, en los últimos años las estrategias corporativas comerciales para servir a la BdP

han sido abundantes: Unilever, Philips, DuPont, SC

Jhonson, P&G, BP, Intel, AMD, Microsoft, Dow, Nike, Rio Tinto, ABN AMRO, DSM, Tata Group, Cemex, Danone, Natura y Coca Cola son algunas de las grandes empresas globales que han iniciado o profundizado esfuerzos comerciales en este segmento. Un hallazgo empírico que se desprende de estas iniciativas, es reconocer que “servir a la BdP va más allá que simplemente proveer productos de bajo costo a un mercado antes inexplorado”. De hecho, en los últimos años ha emergido una segunda generación de visiones, con una diferente orientación y proposición de valor. (London y Hart, 2010, p. 3) En esta nueva aproximación, la BdP deja de ser vista como una “fortuna a ser encontrada”, sino como una “fortuna a ser creada”. Para ello se deben diseñar, en forma conjunta con la BdP, nuevos modelos de negocios, soluciones tecnológicas y proposiciones de valor, ampliando las visiones actuales de desarrollo de mercados, innovación, capacidades requeridas y colaboraciones de forma transversal. (London y Hart, 2010, p. 3)

Para poder cumplir la promesa de generar a la vez retornos económicos y sociales, se necesita un “mapa guía” a ser utilizado por los líderes de empresas, de organizaciones sin fines de lucro y por los promotores del desarrollo, en las tres etapas de cada emprendimiento: diseño, fase piloto y escala y ampliación. London propone siete principios interrelacionados y complementarios, para implementar proyectos que logren “crear fortuna en la

BdP”. (London y Hart, 2010, p. 19). Figura 2.4: Mapa Guía para Emprendimientos en la BdP : 7 Principios Creación de Oportunidades de Mercado

Obtención de Soluciones con la BdP

Diseño

Generación de Ventajas Competitivas Combinadas

Orquestar Experimentos Efectivos

Creación de Valor Recíproco

Escala Apalancar y Transferir la Inserción Social

Fase Piloto

Manejar los Errores

Fuente: (London y Hart, 2010, p. 21).

Los siete principios de London son los siguientes: 

en relación al Diseño del proyecto, los principios son la Creación de

Oportunidades de Mercado y la Obtención de Soluciones con la BdP. 

Referido a la Fase Piloto del proyecto, el Orquestar Experimentos

Efectivos y Manejar los Errores. 

En lo que respecta a la Escala del emprendimiento, los principios son la

Generación de Ventajas Competitivas Combinadas (en Ámbitos Formales e Informales) y el Apalancar y Transferir la Inserción Social. 

El séptimo principio es la Creación de Valor Recíproco.

Como London destaca, el equipo de liderazgo de un proyecto en la BdP debe recordar que el éxito en cada etapa se basa en la proposición de creación de valor recíproco. Al igual que en cualquier otro negocio, en la medida que el emprendimiento logre satisfacer las necesidades de sus clientes, proveedores y socios, mayor será la probabilidad de viabilidad de largo plazo del mismo. Solamente prosperará si su éxito económico está atado a la creación de valor para las comunidades en la BdP. (London y Hart, 2010, p. 37).

La siguiente figura ilustra sobre cuales son los componentes claves asociados a cada principio. Para el autor, la aplicación de estos principios desde las etapas tempranas del proceso, no aseguran pero sí ayudan al éxito del emprendimiento en la BdP.

Tabla 2.2: Principios y Componentes de Emprendimientos en la BdP Etapa

Principios centrales

Diseño

Creación de

Componentes Claves 

Oportunidades de Mercado

Evaluar las necesidades de inversión de la creación de mercados



Explorar sociedades potenciales con el sector de desarrollo

Obtención de Soluciones



Diálogo basado en el respeto mutuo

con la BdP



Adoptar un modelo mental apropiado: ser paciente, quedarse largo tiempo y volver

Piloto

Orquestar Experimentos



Efectivos

Utilizar indicadores que apoyen un proceso de prueba y error



Explícitamente identificar y verificar hipótesis de trabajo específicas

Manejar los Errores



Evitar convertir pilotos orientados al conocimiento, en proyectos de filantropía



Asegurar un aterrizaje suave para la BdP cuando el piloto termina

Escala y

Generación de Ventajas

ampliación

Competitivas Combinadas



Acceder e invertir en plataformas ya existentes



Asegurar que se alcancen las metas de creación de valor de los socios

Apalancar y Transferir, en



forma profunda y amplia, la Inserción Social

Generar acceso a ricas y diversas fuentes de información



Centrar el análisis en las medidas correctas, y mejorarlas

Todas las

Creación de Valor Mutuo

Etapas

o Recíproco



Permanecer abierto a las oportunidades locales de creación de valor



Invertir en escuchar las voces de la BdP

Fuente: (London y Hart, 2010, p. 41)

2.8

Los Negocios Inclusivos, nacimiento del Concepto

Haciendo un poco de historia, a partir de la Segunda Cumbre de la Tierra de 1992 se crearon las bases para la creación, tres años después, del llamado

Consejo Empresarial Mundial para el Desarrollo Sostenible (WBCSD, por sus siglas en inglés). El WBCSD trabaja con las agencias especializadas de la ONU, tales como el PNUD, en el desarrollo de políticas que crean condiciones macro para las empresas, y así lograr una contribución efectiva de las firmas en relación al progreso humano sostenible. Durante el período de consolidación del nuevo paradigma de la responsabilidad social empresarial (RSE), surge en el 2000 el Pacto Mundial de

las Naciones Unidas, como una iniciativa voluntaria de ciudadanía corporativa, para compartir que las prácticas empresariales basadas en principios universales, contribuyen a la construcción de un mercado global más estable, equitativo e incluyente. En el 2006, el PNUD lanza la Iniciativa de Mercados Inclusivos, con la convicción de que el sector privado constituye un importante recurso en inversión e innovación para lograr los Objetivos de Desarrollo del Milenio. Según el PNUD, esta iniciativa es una plataforma para facilitar la participación de todos los actores en modelos de negocios más inclusivos, desarrollando estrategias operacionales prácticas, y creando espacio para el diálogo. Partiendo de estas ideas, y bajo el liderazgo del WBCSD, surge el concepto de negocios inclusivos. La siguiente figura ilustra mejor cómo fue evolucionando el concepto en 3 dimensiones, los beneficios para el desarrollo, la rentabilidad empresarial, y los riesgos involucrados, según el enfoque del estudio del PNUD.

Figura 2.5: Desde la Filantropía al Core Business a través de los NI

En relación a la definición de NI, no existe una única definición, porque organizaciones como la empresa social Servicio Holandés de Cooperación

(SNV), la Fundación AVINA, y el consorcio académico latinoamericano Social Enterprise Knowledge Network (SEKN)

entre otras, rápidamente tomaron el

término, y lo readaptaron de acuerdo a sus objetivos. La idea básica de los negocios inclusivos (NI) es que existe un rol para el sector privado en la lucha contra la pobreza, incluyendo a los más pobres en un esquema de negocios, a lo largo de la cadena de valor.

La empresa social SNV es una organización sin fines de lucro y de desarrollo internacional, creada en 1965 en Holanda, dedicada a eliminar la pobreza y la falta de equidad en los mercados emergentes de todo el mundo. La Fundación AVINA fue fundada en 1994 por el empresario suizo Stephan Schmidheiny, para contribuir al desarrollo sostenible de América Latina. Finalmente, SEKN es un consorcio formado en 2001, por un grupo de escuelas de negocios de Iberoamérica y Harvard Business School, en alianza con la Fundación AVINA, para responder a la necesidad de generar capital intelectual en la propia región iberoamericana, sobre emprendimientos sociales.

A su vez, los NI pueden contribuir a la formalización de los trabajadores de la economía informal, siendo una alternativa viable para alcanzar su desarrollo sustentable, mediante su incorporación a los circuitos del mercado formal. El concepto surge al reconocer que a pesar de todas las iniciativas propuestas, del aporte de la asistencia internacional, y del trabajo de organizaciones sin fines de lucro, los gobiernos por sí solos no podían abatir los arraigados niveles de pobreza en la que viven miles de millones de personas en todo el planeta. Nace como idea al reconocerse que soluciones más sistémicas y creativas eran necesarias, donde el verdadero desafío era pensar de una forma diferente, aprovechando una vía poco explorada: que las empresas con fines de lucro asuman un nuevo papel, con iniciativas de mercado que generen inclusión. En ese sentido, pensar en líneas de negocios para la inclusión significaba conectar iniciativas que anteriormente estaban aisladas: la lucha contra la pobreza y la búsqueda del desarrollo de la sociedad por un lado, y la iniciativa de la empresa privada por el otro.

La realidad muestra que los NI brindan oportunidades por igual de valor agregado, tanto a las empresas como a los pobres. Para abarcar mejor el alcance de este concepto, se debe prestar atención a los trabajos y las experiencias de agentes que trabajan con estas ideas, como ser la Fundación AVINA y la empresa SNV.

Ver Márquez, P. (2007). Negocios para la inclusión: Un nuevo paradigma empresarial, Debates IESA, Volumen XII, Número 1, Caracas, Venezuela.

La Fundación AVINA explora el rol de la empresa en la sociedad para promover la transformación social.

Para AVINA los NI son iniciativas

económicamente rentables, ambiental y socialmente responsables, que utilizan los mecanismos del mercado para mejorar la calidad de vida de personas de bajos ingresos, al permitir su participación en la cadena de valor, bajo diversas modalidades, que les permiten entrar en un “círculo virtuoso” de oportunidades de hacer negocios, o mejorar su situación socio-económica. A su vez, desde el año 2006, la empresa social SNV ha centrado sus esfuerzos en desarrollar iniciativas empresariales que, sin perder de vista el

objetivo final de generar ganancias, contribuyan a la superación de la pobreza a través de la incorporación de personas de bajos ingresos a la cadena de valor empresarial, en una relación de beneficio para todas sus partes. Como sostiene el SNV y el WBCSD (2008) un negocio inclusivo debe vincular al sector empresarial con hombres y mujeres de bajos ingresos, en búsqueda de un beneficio mutuo. Para ellos, la construcción de una relación de confianza entre las partes, a partir de una colaboración activa y equitativa, ayuda a que los NI presenten garantías de sostenibilidad económica, ambiental y social.

La Fundación AVINA fue precursora en la creación del concepto de RSE y el triple bottom line incorporándolos en la práctica y promoviéndolos en América Latina. Esta última expresión de negocios sustentables, hace referencia al triple impacto o resultado de una empresa en las dimensiones económica, ambiental y social. Hace alusión al resultado neto expresado en el último renglón del estado de resultados contables, y fue utilizada por primera vez en 1994, por John Elkington.

En el trabajo de SNV y WBCSD (2008) se agrega que los negocios inclusivos permiten: 

Incrementar la rentabilidad de la empresa mediante la reducción de los costos relacionados con proveedores, la ampliación de mercados hacia sectores de bajos ingresos y una mayor sostenibilidad de su actividad empresarial.



Mejorar las condiciones de vida de hombres y mujeres en situación de pobreza mediante un aumento de sus ingresos o por un mejoramiento en su acceso a bienes, servicios o infraestructura.

En la siguiente figura se puede observar cómo los negocios inclusivos, si bien hacen énfasis en la rentabilidad, también permiten alcanzar altos niveles de beneficios sociales. Figura 2.6: Negocios Inclusivos, Beneficios Sociales y Económicos

Fuente: SNV y WBCSD (2008)

Lo que es revolucionario, es que los NI están basados en una visión de alivio a la pobreza que no es enemiga del enfoque de lucro, y la perspectiva comercial de todo emprendimiento empresarial. En definitiva, los negocios inclusivos son proyectos de riesgo protagonizados por personas de escasos recursos económicos, que se relacionan con la cadena de valor de las empresas. Los NI son negocios promovidos por una empresa privada que opera al servicio de la inclusión social, pero cada emprendimiento debe ser rentable y sustentable por sí mismo. Además, los NI operan inmersos en la economía de mercado, por lo que deben ser competitivos respondiendo a la demanda del mercado, y a sus parámetros de calidad. Por otro lado, se reconoce que hacer negocios con las personas de escasos recursos implica determinar el potencial oculto que existe en un mercado inexplorado e ignorado, a favor de una minoría de clientes de mayores ingresos. Esta nueva modalidad de negocios le brinda a la empresa la ocasión de aliviar la pobreza e incrementar la prosperidad y las oportunidades para todos, como se puede apreciar en la siguiente figura. Figura 2.7: ¿Cómo Operan los Negocios Inclusivos?

Fuente: SNV y WBCSD (2008)

Sin embargo, para ser exitosos, los negocios inclusivos deben poder eludir ciertas barreras. Las personas de escasos recursos generalmente tienen grandes problemas para organizarse y administrar acciones colectivas. Además, necesitan ayuda para poder moverse en un mundo que le es ajeno, como ser el de las relaciones laborales y comerciales, o la negociación en espacios gubernamentales o de empresa. Los NI son una innovación que implica acometer el problema de la pobreza también de forma socio-cultural. Los individuos deben incorporar las pautas culturales necesarias para las actividades económicas implementadas, funcionen de forma integrada a la sociedad y a la economía. No es de extrañar que existan en ellos resistencias a asumir responsabilidades de mediano plazo, modificar formas tradicionales de producción y organización del trabajo, o adecuarse a parámetros de calidad más exigentes ajenos a sus estándares. Si este tipo de abordaje se soslaya, los programas pueden fracasar, ya que muchas veces los integrantes del NI no tienen la capacidad de adaptarse a los requisitos del mercado objetivo o porque no pueden acceder a redes de distribución para sus productos, y fundamentalmente, para gestionarse a sí mismos (Licandro y Echeverriarza, 2006).

2.9

Tipos de Negocios Inclusivos

Las distintas modalidades de participación de las comunidades de bajos ingresos con las empresas, pautan la existencia de diferentes tipos de negocios inclusivos. Según SNV y WBCSD (2008), se distinguen dos grandes modalidades: 

Negocios inclusivos donde las comunidades de bajos ingresos se vinculan

como

socios,

proveedores

materia

prima

distribuidores de bienes o servicios creados o producidos por las empresas. Al incorporar pequeños empresarios locales en su cadena de valor, las empresas crean empleo y aceleran la transferencia de habilidades. 

Negocios inclusivos donde las comunidades de bajos ingresos se vinculan como consumidores. En estos casos, las empresas ofrecen en el mercado productos y servicios de calidad, a precios accesibles.

En los siguientes cuadros podemos apreciar cuáles son los beneficios empresariales y comunitarios de estas dos grandes modalidades de negocios inclusivos.

Tabla 2.3: Beneficios de las distintas Modalidades de NI

Fuente: SNV y WBCSD (2008)

2.10 Herramientas Metodológicas utilizadas con NI

Dentro del conjunto de herramientas metodológicas que se utilizan en relación a los NI, se encuentran los mapas de calor, la matriz de restricciones – estrategias, y el análisis de impactos. El mapa de calor es un instrumento propuesto por el PNUD (2008), cuyo fin es representar gráficamente el potencial para el desarrollo de negocios inclusivos que tienen las áreas geográficas de una región o país. La idea es informar sobre el nivel de participación de las comunidades más necesitadas en los mercados. Por ejemplo, los mapas de calor informan sobre el acceso que tienen los más pobres a bienes y servicios en sectores seleccionados, como ser la educación, el agua, la electricidad, o a las microfinanzas. Figura 2.8: Mapa de Calor del acceso al agua en Haití en 2001

Nota: Acceso a agua incluye agua por cañerías privadas y agua por cañerías públicas. Las zonas sombreadas representan mayor acceso. Fuente: PNUD (2008)

Por su parte, la matriz de restricciones – estrategias es un instrumento también presentado por el informe del PNUD (2008) que relaciona las restricciones existentes en cada mercado, región o país, con las estrategias para el desarrollo e implementación de un determinado NI. Las cinco restricciones halladas son: la información de mercado, el marco regulatorio, la infraestructura, los conocimientos y habilidades, y el acceso a servicios financieros. Las cinco estrategias generales para vencer estas restricciones son: adaptar los productos y procesos de negocios, invertir en remover las restricciones del mercado, apalancar las fortalezas de los sectores de bajos ingresos, combinar recursos y capacidades, y comprometerse en diálogos de políticas con los gobiernos. Según el PNUD, esta matriz ilustra sobre las formas de implementar las estrategias para enfrentar las restricciones generales que suelen desafiar a los modelos de negocios inclusivos. Muchas veces, más de una solución y más de una estrategia suelen utilizarse en forma simultánea para minimizar los alcances de una restricción. Por ejemplo: 

para adaptar productos y procesos, se puede potenciar la tecnología y diseñar procesos comerciales apropiados.



para remover restricciones, se puede asegurar el valor privado y potenciar el valor social.



para apalancar las fortalezas de los pobres, se recomienda su participación activa, y la construcción sobre las redes sociales existentes



recomienda combinar capacidades complementarias y agrupar los recursos disponibles



en el diálogo con el gobierno, recomienda buscar compromisos individuales, por medio de efectos de demostración y mediante la colaboración.

Tabla 2.4: Matriz de Estrategias y Restricciones del PNUD

Fuente: Las Empresas frente al desafĂo de la Pobreza: Estrategias Exitosas, PNUD (2008)

Finalmente, el análisis de los impactos es una herramienta de gestión que permite valorar los resultados de un proyecto de NI sobre el emprendimiento inclusivo y sobre la población objetivo dentro de los sectores de bajos ingresos. Licandro (2012). Para evaluar el éxito del emprendimiento inclusivo, es necesario cuantificar los impactos sobre el proceso productivo y el producto final, la transferencia de know how y el acceso a tecnología, el desarrollo en materia de infraestructura, equipamiento y otros soportes físicos, el acceso al crédito y a las microfinanzas, la mejora en los procesos de compra y/o comercialización, el acceso a mercados e insumos, la construcción de carteras de clientes y/o canales de comercialización y el grado de formalización del emprendimiento. En el caso de la población-objetivo, es necesario evaluar los impactos del proyecto sobre la mejora en los ingresos familiares, la calidad de las condiciones de trabajo, el acceso a la seguridad social y otros beneficios, el acceso a servicios básicos (agua, salud, educación, etc.), la mejora en la calidad de vida familiar (vivienda, alimentación, etc.), el desarrollo de autoestima y el incremento del capital relacional.

2.11 Sustentabilidad de los NI: Ecosistemas Económicos Inclusivos

A partir de las múltiples definiciones que existen de NI, se pueden identificar tres dimensiones que siempre están presente en todas ellas y que son condiciones necesarias para la existencia de un NI. Estas tres dimensiones son las siguientes: •

la existencia de rentabilidad económica,

•

la mejora de la calidad de vida de los participantes en el negocio y/o de la comunidad, y

•

la sustentabilidad del emprendimiento. Las primeras dos dimensiones son a priori medibles y por ende

gestionables. La sustentabilidad del emprendimiento es la más relevante y la de más difícil medición ex ante. De allí la relevancia de hacer foco en esta variable, porque es la que posibilita que el NI se mantenga en el tiempo. Algunos autores destacan la importancia del entorno de negocios para la sustentabilidad de un negocio inclusivo. Integrantes del grupo académico latinoamericano SEKN, por ejemplo, toman y adaptan el concepto biológico de ecosistema al estudio de los NI. Para Vernis, la idea básica es que las organizaciones que trabajan en temas sociales son innovadoras y exitosas, cuando pueden crear ecosistemas de apoyo, mediante una red de relaciones con agencias del gobierno, cámaras empresariales y sindicatos, por ejemplo. Esta clases de redes les posibilitan incorporar nuevas soluciones y perspectivas a los problemas de siempre (Vernis 2009, pg. 110).

Refinando el concepto, Reficco y Vernis (citado en Marquez et al, 2010), definen un ecosistema como “una comunidad económica sostenida por una base de organizaciones que interactúan y que giran en torno a la producción de bienes y servicios”. En otras palabras, es un concepto que “va más allá de los marcos tradicionales, como el de cadena de valor, cadenas de valor extendidas o sistemas de valor”, y que comprende tres elementos: co-dependencia, coevolución y co-aprendizaje. (Márquez et al 2010, pg 115). Además de los actores que forman parte de la cadena de valor, el ecosistema incluye a otros actores que ejercen su influencia sobre el éxito del NI. (Licandro, 2012). Siguiendo

Licandro

(2012)

una

condición

necesaria

para

establecimiento de un negocio inclusivo, es la existencia de ciertos factores en el entorno de los mercados donde el NI va a funcionar. Si esas características no están presentes, no se puede hablar de “mercados inclusivos”. Otra vez, se pueden encontrar muchas iniciativas similares que aplican estos conceptos. Por ejemplo, la plataforma de Minka-Dev (http://minkadev.com/) propone desde Barcelona, España, un modelo de desarrollo cooperativo. Busca conectar las necesidades y los deseos de las comunidades más vulnerables y empobrecidas con soluciones de negocios innovadoras, generando igualdad de oportunidades. Es clave la creación de ecosistemas de desarrollo económico integrales, inclusivos y sostenibles. Se opera con el propósito de articular a todos aquellos actores que pueden crear valor en el desarrollo de negocios, y que tienen un impacto directo en la reducción de pobreza.

Para ser exitoso, el procedimiento de Minka-Dev opera mediante identificadores, organizaciones cercanas a las necesidades de comunidades desfavorecidas, que postulan las necesidades de la población objetivo, haciendo uso de la herramienta de identificación de necesidades de la plataforma. A continuación, Minka-dev

procesa la información e identifica un

desafío de desarrollo empresarial y de reducción de pobreza. Estos desafíos pueden tener un patrocinador o no. Una vez lanzado el desafío, los impulsores postulan sus soluciones y se pueden aliar, a través de la plataforma Minka-dev, con otras soluciones u organizaciones que hagan más viable e incrementen la proposición de valor de su solución. Luego de un proceso de selección, se elige la solución empresarial más inclusiva, innovadora y sostenible. Minka-dev apoya la solución escogida en el proceso de inmersión en la población identificada y en el desarrollo del plan de negocios. Finalmente, Minka-dev entrega a los inversores el due

diligence de las soluciones empresariales impulsadas. Los inversores vinculados al ecosistema Minka-dev pueden invertir en las empresas impulsadas.

2.12 Negocios Inclusivos y Sector Agropecuario

El sector agropecuario de los países menos desarrollados posibilita la implementación de negocios inclusivos. Al respecto, Van Haeringen, R. & de Jongh W (2010) sostienen que los NI permiten involucrar a la población rural más pobre como proveedores de materia prima a empresas procesadoras, empacadoras, comercializadoras o exportadoras de la producción agropecuaria. Partiendo del estudio de experiencias exitosas de NI, algunas de ellas en América Latina, estos autores ven un rol de política para el Estado, y recomiendan pensar en modelos inclusivos de desarrollo económico como forma de apoyar nuevas iniciativas para el beneficio del sector agropecuario. El marco facilitador propuesto debería incluir tres etapas: 1. La promoción y desarrollo de NI, ya que su surgimiento no se da espontáneamente, requiriendo la facilitación y la generación de condiciones habitualmente lejanas del alcance de las firmas involucradas, o de las propias comunidades. Es relevante trabajar en la confianza y la capacidad negociadora de los grupos de productores, el acceso de los mismos a la información de mercado y en la infraestructura de producción adecuada a los sistemas de los pequeños productores. 2. El desarrollo de capacidades locales y acceso a asistencia técnica y tecnologías, mediante programas de capacitación a los proveedores de asistencia técnica y extensión rural, mediante la articulación de los productores con la academia y centros de investigación, y generando fuentes de cofinanciamiento.

3. El acceso a soluciones financieras, para lograr el acceso de los productores a los servicios y tecnologías necesarias. En este sentido, el desarrollo de planes de financiamiento debería incluir a las instituciones financieras y a las empresas como agentes retenedores. claves (Van Haeringen, R. & de Jongh W 2010 p. 72-73)

Los autores concluyen que desarrollar este modelo en el marco de un diálogo público-privado permite identificar roles, responsabilidades, y la complementariedad entre los diferentes actores involucrados. Esto último es relevante para lograr impactos positivos tanto para las empresas, las comunidades de bajos ingresos y la sociedad en su conjunto. (Van Haeringen, R. & de Jongh W 2010 p. 74)

2.13 Una Definición propia de Negocios Inclusivos

Es pertinente terminar el capítulo con una definición propia de NI, que se adecue a los puntos de vista de este trabajo, y que a la vez permita sistematizar los aspectos más relevantes ya presentados.

Un negocio inclusivo es una actividad económica bajo las reglas del mercado, de caracter sustentable y amigable con el medioambiente, que posibilita la integración en la cadena de valor de una empresa o sector productivo de los sectores de más bajos ingresos de la población, que participan

sea

como

proveedores,

socios,

distribuidores,

consumidores, y que ven mejorada su calidad de vida. 

Muchas veces este tipo de emprendimientos es llevado adelante por una empresa ancla, operando dentro o fuera de sus programas de

RSE. Ante la iniciativa de NI, la empresa realiza modificaciones en su cultura, operaciones y en la concepción del valor. Para lograr el objetivo de crear un sistema de ganar-ganar, la firma debe necesariamente aplicar innovación en un sentido amplio. Otros ecosistemas de desarrollo inclusivo que apoyan a los NI,

sin

embargo, no cuentan con una empresa ancla. 

Los negocios inclusivos surgen como una alternativa viable para combatir el problema de la pobreza, y para alcanzar el desarrollo sostenible. La asistencia directa es más efectiva ante niveles de indigencia extrema, mientras que los negocios inclusivos son más

efectivos en aquellas situaciones donde los niveles de ingresos son bajos y existe pobreza.

3. Economía Informal y Estrategias de Abordaje “Sin importar como uno divida al mundo en desarrollo – “formal-informal”, “legal- extralegal” (mi preferencia) – una cosa no es debatible: la mayoría de la gente es pobre, y se encuentra fuera del sistema. La respuesta a este problema es diseñar reformas de estilo bottom-up, basadas en las organizaciones y las prácticas informales que los emprendedores más pobres ya utilizan.” Hernando de Soto, Presidente, Instituto para la Libertad y la Democracia, Perú. 3.1

Introducción

Existe otro fenómeno conectado con la pobreza y el empleo, y es el auge y la relevancia de la llamada economía informal. Según la OIT, el porcentaje de pobres que trabajan dentro de la economía informal es mucho más alto que el de los que trabajan en la economía formal (OIT, 2011). A su vez, la proporción de mujeres pobres que trabajan en la economía informal es superior a la de los hombres pobres, mientras que muchas veces esas mujeres son jefes de hogar. No es de extrañar entonces que actualmente exista, entre hacedores de políticas, activistas e investigadores de todo el mundo, un interés renovado en la informalidad, o la economía informal. Para Chen (2007) esto se debe a dos hechos. El primero es que este fenómeno está creciendo en muchos países, emergiendo en nuevas formas y en lugares inesperados. El segundo hecho es que cada vez más los analistas reconocen que las empresas informales, y su capacidad de crear empleo, pueden ser utilizadas para promover el crecimiento y reducir la pobreza. (Guha-Khasnobis, Kanbur, y Ostrom, 2006, p 75)

En este capítulo, se hace una breve revisión histórica y metodológica, del concepto de sector informal para la ciencia económica. Luego, se estudiarán las características de las actividades económicas informales, detallando qué se entiende por informalidad, y cuáles son las estrategias para su abordaje.

3.2

Dicotomía Formalidad - Informalidad

La dicotomía formalidad e informalidad es una construcción teórica que se desprende del discurso del desarrollo, mencionado en el capítulo anterior. Desde el siglo pasado, esta distinción ha influenciado la forma en que las oficinas de estadísticas recolectan información en los países en desarrollo, como también ha dejado su marca en el diseño de análisis económicos teóricos y empíricos y en la formulación e implementación de políticas que afrontan la problemática de los trabajadores y empresarios informales. (Guha-Khasnobis, Kanbur, y Ostrom, 2006, p.v) En términos retrospectivos, el holandés J. H. Boeke, luego de estudiar en los años 20 la economía de Indonesia cuando esta nación era una colonia holandesa, caracterizó a las sociedades en desarrollo de forma dual, distinguiendo entre el sector capitalista colonial importado de Europa, y el sector emprendedor local. En 1954, A. Lewis presentó su influyente modelo de desarrollo de dos sectores, el rural y el urbano, con diferentes productividades del trabajo. En ese modelo, el "círculo virtuoso" del ahorro, la inversión, y el empleo en el sector urbano, podía permitir al país superar una situación de subdesarrollo, a través de la migración de trabajadores del campo a la ciudad. (Guha-Khasnobis et al., 2006, p.1) En los años 70, el modelo para economías en desarrollo de Harris y Todaro trasladó el concepto de economía dual al marco estándar del modelo económico de equilibrio de dos sectores, con un mercado de trabajo dividido, o fraccionado. Este modelo explicaba por qué la cantidad de emigrantes desde las zonas rurales a las urbanas podía ser mayor que la cantidad de puestos laborales en las ciudades, fenómeno que generaba el desempleo urbano declarado. (Kucera y Roncolato 2008, p. 359)

Finalmente, fueron el informe de la misión de la OIT a Kenia de 1972, y los trabajos de K. Hart de 1973, los responsables de acuñar el concepto de sector informal, y de disparar una serie de investigaciones académicas y empíricas que puso el tema en los radares de la política gubernamental. (GuhaKhasnobis et al., 2006, p.1) Junto al aporte de G. Fields de 1975, estos estudios destacan que el desempleo, el subempleo y el trabajo informal son indeseables y que el principio de las políticas de desarrollo debe ser tratar de reducir estos problemas. A la vez, ya empezaba a reconocerse la heterogeneidad del concepto. (Kucera et al., 2008, p. 360) De hecho, el tener que usar varias medidas de la informalidad 11 para captar distintas facetas del fenómeno, sugiere que esta categoría aborda aspectos bien diferenciados (Perry, Maloney, Arias, Fajnzylber, Mason 2007, p.1)12 En el próximo apartado se discuten las dimensiones y matices existentes sobre este fenómeno, que pueden servir para el diagnóstico y el diseño de políticas de abordaje.

En su informe, los autores utilizan la participación de la fuerza laboral no cubierta por el esquema de pensiones, la participación de trabajadores independientes en la fuerza laboral y el porcentaje de trabajadores informales, según la definición legal de cada país en caso de existir. (Perry et al., 2007, Figuras 1 y 2) 12

Por ejemplo, se constata que el sector informal abarca desde tareas típicas de economías de subsistencia con bajo dinamismo económico y condiciones laborales inaceptables, hasta emprendimientos más organizados al borde del capitalismo formal. (Parra Bernal, 2007).

3.3

Dimensiones de la Relación Formalidad - Informalidad

Desafortunadamente, no se cuenta con una definición clara y única del sector informal, sino que más bien “existen metáforas que conjuran imágenes mentales que cada analista tiene en un momento dado del tiempo”. (GuhaKhasnobis et al., 2006, p.3). Sin embargo, luego de relevar la literatura sobre el tema, estos autores identifican dos dimensiones que permiten caracterizar a una actividad económica como formal o informal. La primera dimensión es la magnitud de interrelación que dicha actividad

tiene con la red de estructuras gubernamentales existentes, tanto nacionales como locales.13 Que un empleado se encuentre registrado en alguna estructura gubernamental, puede ser un ejemplo simple apropiado. (Guha-Khasnobis et al., 2006, p.5). La segunda dimensión tiene que ver con la naturaleza de la organización. Refiere a la magnitud por la cual una actividad económica y las interacciones

existentes entre los individuos que la componen, están estructuradas de acuerdo a un marco o acuerdo predecible, que no necesariamente tiene que estar escrito. Puede ser un contrato de trabajo, o cualquier forma de beneficios laborales.

Existen al menos siete áreas de la actividad de una empresa potencialmente

sujetas a la regulación: entrada, salida, relaciones laborales, carga fiscal, comercio internacional, mercados financieros y obligatoriedad de los contratos. (Guha-Khasnobis et al., 2006, p.5)

Si bien ambas dimensiones interactúan entre sí, la distinción no es redundante, y es necesaria para poder caracterizar adecuadamente a las actividades y para analizar las intervenciones posibles. (Guha-Khasnobis et al., 2006, p.6). Figura 3.1: Dos Dimensiones de la Formalidad - Informalidad Alto Nivel de Interacción Gubernamental

ACTIVIDADES ECONÓMICAS FORMALES

ACTIVIDADES ECONÓMICAS INFORMALES

Bajo

Bajas

Interacciones Estructuradas en la Organización

Altas

Fuente: Elaboración propia a partir de Guha-Khasnobis, et al (2006)

Por otro lado, en el trabajo del Banco Mundial denominado “La

informalidad: escape y exclusión”, se define a la informalidad como una “manifestación de las relaciones entre los agentes económicos y el Estado” que excluye a los trabajadores informales de los beneficios cruciales otorgados por el Estado, “agente que desempeña una función importante de mitigar las fallas del mercado, asegurar el suministro de bienes públicos y mantener condiciones para la igualdad de oportunidades”. (Perry, Maloney, Arias, Fajnzylber, Mason 2007, p.1).

En dicho estudio, explicitan dos perspectivas para entender el fenómeno. Existe una primera perspectiva, denominada de exclusión, que se da a lo largo de “tres fronteras entre la formalidad e informalidad”: la segmentación del mercado laboral, las dificultades de las reglamentaciones, denunciadas por De Soto (1989), y las cargas fiscales y regulaciones excesivas que hacen que algunas empresas operen parcialmente en la informalidad. (Perry et al., 2007, p.2).

Figura 3.2: Tres Fronteras entre Formalidad e Informalidad

ACTIVIDADES ECONÓMICAS FORMALES ACTIVIDADES ECONÓMICAS INFORMALES

Fuente: Elaboración propia a partir de Perry, Maloney, Arias, Fajnzylber, Mason (2007)

También se retoma una segunda perspectiva para entender la problemática de la informalidad, tomada del concepto de escape de Hirschman (1970). De acuerdo a esta visión, los agentes económicos realizan un análisis implícito de costo-beneficio de la formalidad, que depende del valor asignado a los beneficios netos que esta otorga, y del esfuerzo y la capacidad estatal de fiscalización. Si el escape de las instituciones formales es alto, es señal que la sociedad está cuestionándose la calidad de los servicios estatales y su capacidad para hacer cumplir las normas (Perry et al., 2007, p.2). En definitiva, la discusión y el debate sobre la informalidad van desde el puro análisis económico de los incentivos microeconómicos de los agentes, hasta el reflejo de la firmeza del “contrato social” que se desprende de la relación de los ciudadanos de una región con el estado. (Perry et al., 2007, p.xi). Para el estudio del Banco Mundial, las perspectivas de exclusión y escape son marcos complementarios y no opuestos, que ayudan a entender y abordar las causas y consecuencias de la informalidad

(Perry et al., 2007, p.4).

3.4

Rasgos distintivos de la Economía Informal

En los últimos años, activistas, investigadores y organizaciones como la OIT, buscaron ampliar el concepto y la definición de economía informal, para incorporar a las empresas que no están reguladas legalmente, y también ciertas relaciones laborales de empleo informal, que caracterizan al trabajo de los más pobres. Además, se quiere cubrir todo tipo de países: industrializados, emergentes y subdesarrollados, así como de sectores: agricultura, industria y servicios. De esta definición ampliada, surgen algunos rasgos de la economía informal, como ser: 

su significancia y permanencia: no es un fenómeno de corto plazo, sino que forma parte del desarrollo capitalista moderno,



el espacio de relaciones económicas: tanto la producción, la distribución como el empleo, se ubican en el espacio que va desde lo formal a lo informal, con muchas categorías en el medio. Dependiendo de sus circunstancias, los trabajadores y empresas se mueven de una punta a otra, o incluso, operan en ambas a la vez.



segmentación por tipo de actividad, nivel de ingresos y género: existen brechas significativas en los ingresos de los informales según su forma de empleo, y los hombres tienen mejores ingresos que las mujeres.



la distinción entre legalidad o semi-legalidad: se interpreta que la decisión de ser informal no obedece solamente a evitar la evasión fiscal, sino que obedece a un análisis de costo beneficio. (Chen 2007)

En la figura siguiente se ilustra la segmentación de la economía informal

Figura 3.3: Segmentación de la Economía Informal

Ingresos promedio Altos

Medios

Segmentación por género Mayoritariamente Hombres

Hombres

Mujeres

Bajos

Mayoritariamente Mujeres

Fuente: Chen, M. (Guha-Khasnobis, Kanbur, y Ostrom, 2006, p. 79)

En la figura siguiente se resumen las diferencias claves entre las viejas visiones sobre la economía informal, y las nuevas visiones que surgen de los últimos acuerdos de los expertos en la materia.

Tabla 3.1: Viejas y Nuevas Visiones sobre la Economía Informal La visión preliminar El

sector

La nueva visión

informal

economía

representa

tradicional

desaparecerá

con

la que

La economía informal “vino para quedarse” y se expande con el crecimiento industrial moderno.

crecimiento

industrial moderno. El sector informal es marginalmente

Es un proveedor importante de empleo, bienes y

productivo.

servicios para grupos de bajos ingresos. Contribuye significativamente al PIB.

Existe separadamente de la economía

Está conectado con la economía formal: produce,

formal

comercia y distribuye para ella,

y le provee

servicios. Representa un contingente de reserva

Gran parte del incremento del empleo informal se

de oferta de trabajo

explica por la caída del empleo formal, o por la informalización de anteriores relaciones formales de empleo.

compone

mayormente

Hay un amplio espectro de ocupaciones informales,

vendedores callejeros y productores

desde

formas

antiguas

que

mantienen:

de baja escala

ocupaciones transitorias en la construcción o en el agro, así como formas emergentes: trabajos parttime y teletrabajo para industrias high tech.

Muchos

informales

son

Existen trabajadores asalariados, emprendedores y

administran

cuentapropistas que producen bienes y servicios

empresas ilegales y no registradas, de

legales, aunque de forma irregular, o no regulada.

forma de evitar la regulación y el pago

Muchos aceptarían la reducción de las barreras para

de impuestos

registrar sus empresas y los costos de transacción

emprendedores

que

relacionados, y los beneficios de la regulación. Y los trabajadores recibirían de buena manera empleos más estables y derechos laborales. El trabajo en la economía informal se

Hay actividades de supervivencia, pero también

compone

empresas estables y negocios dinámicos, mientras

que el empleo informal no es todo cuentapropista,

política

hay empleo asalariado. El empleo informal está

supervivencia constituyen económica

actividades por

sujetos

lo de

tanto la

alcanzado por casi todas las políticas económicas.

Fuente: Chen, M. (Guha-Khasnobis, Kanbur, y Ostrom, 2006, p. 81)

3.5

Estrategias Eficaces para enfrentar la Informalidad

Teniendo en cuenta todo lo anterior, para poder implementar iniciativas o políticas que incrementen el bienestar económico de las personas que operan en el sector informal, se necesita identificar también estrategias efectivas para congregar las voluntades de todos los agentes participantes en el proceso. Para el diseño de políticas, hay un rol para el Gobierno, pero su alcance debe ser el adecuado, de forma que tenga en cuenta los objetivos de la intervención, la implementación de la política y la respuesta de las organizaciones existentes o creadas ante la intervención. (Guha-Khasnobis et al., 2006, p.7) Por otro lado, aunque la informalidad tiene connotaciones negativas, como ser malas condiciones de trabajo, empresas de baja productividad y falta de cumplimiento de normas (Perry et al, 2007, p.1) cabe destacar que la tendencia a asociar lo “informal” con “desestructurado” y “caótico” debe dejarse de lado, por ser una asociación débil y empíricamente inexacta. Además, esta posición ha llevado a desastres de política 14 , donde el Estado aparece para proveer “estructuras” en lugares donde se presume que nada existía. (Guha-Khasnobis et al., 2006, p.16)

Como ejemplo, los autores mencionan el intento de nacionalizar los bosques en Nepal para evitar la desforestación. Se pensaba que el fenómeno era causado por la ineptitud de las comunidades locales para prevenir la degradación ecológica. Sin embargo, la implementación de estructuras estatales formales en detrimento de las estructuras tradicionales de control de los usuarios de los bosques, fue ineficaz y corrupta, resultando en una mayor deforestación. Finalmente el gobierno de Nepal intentó luego revertir su política, delegando el control de los bosques a Grupos de Usuarios organizados. (Guha-Khasnobis et al., 2006, p.5) 14

Al respecto, Prahalad y Hart resaltan la creatividad y el espíritu emprendedor de los más necesitados, sosteniendo que en las naciones pobres se están incubando nuevos modelos de negocios y usos innovativos de la tecnología, que incluso transforman el entorno competitivo de varias industrias globales, como ser la automovilística, y los servicios financieros, de telecomunicación, y de salud. (Prahalad & Hart 2002) Más que pensar a la informalidad como una respuesta de vida ante las dificultades de acceso al empleo formal, esta puede estar alineada con una cultura empresarial

incipiente, ahogada

por el

laberinto

normativo y

burocrático, que no permite a los emprendedores informales atravesar la barrera de legalidad que los separa del resto de la economía (De Soto 2000). Este autor peruano pionero, describe la magnitud y complejidad que han alcanzado en nuestro continente las actividades económicas informales, muchas veces por el excesivo costo de la legalidad (de acceso y de mantenerse en ella), impuesto por un Estado demasiado burocrático e incapaz de satisfacer las aspiraciones de los más pobres (De Soto 1986). De Soto resalta que “a pesar de todo, en nuestros países existen empresarios en las peores condiciones, y para cimentar la economía de mercado en los países donde reina la informalidad, no solamente hay que quitar los obstáculos que están en el camino del desarrollo, también hay que poder implementar buenos derechos de propiedad, buenos contratos, tribunales eficientes,

buenas

organizaciones

empresariales,

buen

derecho

extracontractual. Todos estos elementos de derecho son, precisamente, los que no tienen la mayor cantidad de los ciudadanos de los países en desarrollo.” (De Soto, 1986, p.83)

Para este enfoque, los trabajadores informales no deben ser vistos como víctimas necesitadas. Todo lo contrario, deben ser considerados como actores relevantes con el poder y las capacidades para insertarse en el mercado, y que a pesar de todo su trabajo duro y creatividad, siguen atrapados en la pobreza. No solo no tienen ingresos fijos o capital, sino que tampoco tienen oportunidades reales para crecer y desarrollarse. Para una buena asistencia, se deben desarrollar estrategias adecuadas de aproximación a sus problemas, y a partir de eso, implementar políticas de intervención eficaces. En su estudio, Guha-Khasnobis et al. observan que en general los individuos de bajos ingresos interactúan entre sí, y con el resto de la sociedad, a través de dos canales primarios: los grupos auto-organizados

y los

mercados. Por eso, sostienen que los objetivos de intervención de las políticas para mejorar el bienestar de los pobres y de la sociedad en su conjunto, pueden dividirse en dos: 1. Intervenciones que optimizan la capacidad de los individuos para auto organizarse y así poder enfrentar por sí mismos los problemas de acción colectiva, 2. Intervenciones que ayudan a enfrentar los problemas que surgen cuando los individuos interactúan con los mercados.

Los grupos auto-organizados o “agencias nodales” incluyen desde grupos de mujeres, hasta organizaciones de micro-emprendedores, cooperativas, ONGs, y organizaciones de micro-finanzas, entre otros. 15

Por supuesto, no hay recetas exitosas que se puedan aplicar en todo tiempo y lugar. Ningún arreglo institucional funciona siempre en todos los casos. A veces se necesitará ampliar la red de intervenciones estatales, o asignar derechos de propiedad de los recursos, o establecer contratos con organizaciones profesionales, o la intervención de ONGs y organizaciones de micro-créditos, entre otras soluciones (Guha-Khasnobis et al., 2006, p.8). Sin embargo, de los estudios empíricos efectuados en varios países en desarrollo16, estos autores sugieren algunos principios o lecciones aprendidas, a tener en cuenta en el diseño de políticas exitosas, como ser: 

Implementar sistemas de gobernanza de multi nivel: intervenir

forma

cercana,

nivel

del

gobierno,

geográficamente, donde sea posible influenciar a los mercados o a los grupos, pero en sistemas que apoyen la autonomía de las autoridades de menor nivel, para que puedan actuar eficazmente ante problemas de acción colectiva. Se sugiere proveer servicios de respaldo y la resolución de conflictos. 

Lograr un equilibrio entre intervenciones “formales” y prácticas “informales”: nuevas reglas o leyes impuestas pueden desplazar negativamente normas o reglas aplicadas eficazmente en grupos auto-organizados. El consejo es ayudar a lograr una sintonía fina de las reglas necesarias.



Adecuar la implementación a la capacidad institucional existente, o ayudar a crear la institucionalidad necesaria antes de intervenir.

Se estudian casos en la India, Vietnam, Maputo, Nepal, Indonesia, Liberia y análisis cross-country en varios países africanos. 16



Intervenciones complementarias en forma de “paquete”: ante la falta de un marco institucional de alta calidad, las leyes pueden ser barreras al crecimiento económico, y por ello se necesitan servicios de respaldo en términos de información, asuntos legales y capital social entre otros.



Uso del “voto con los pies”, como criterio de evaluación: si el público objetivo se acerca a la red creada en la intervención, esto es un indicador del éxito de la política. (Guha-Khasnobis et al., 2006, p.10-16).

En el capítulo siguiente se estudiarán modelos internacionales de negocios inclusivos aplicados en el sector lácteo, que en algunos casos recogen estas lecciones aprendidas en iniciativas de intervención sobre el sector informal de la economía. Más adelante, en el Capítulo 5 se presentará una metodología desde la demanda, para estudiar la informalidad en el sector lácteo nacional. Esta metodología, que también se puede aplicar a otros rubros y sectores productivos, implica identificar los factores que posibilitan la demanda de parte de los consumidores, de los productos del sector informal, permitiendo así diseñar políticas de formalización más efectivas. Finalmente, se presentará un modelo de NI que tendrá como principal objetivo incorporar a los pequeños productores cruderos que operan en la economía informal.

4. Casos Internacionales de Modelos de NI aplicados al Sector Lácteo “Debemos dejar de ver a los pobres como víctimas, y en su lugar reconocer su presencia como resultado de su persistencia y creatividad al momento de hacer negocios, además de ser consumidores conscientes del valor.” C.K. Prahalad (2006) 4.1

Introducción

La cadena láctea presenta excelentes oportunidades para aplicar las hipótesis de negocios inclusivos ya mencionadas. A continuación, se relevan casos de modelos de negocios inclusivos operando en el sector lácteo de India, Bangladesh, Ecuador, Perú, Colombia, Bolivia, Nicaragua, Mauritania y Uruguay. El punto de partida de este capítulo es la definición ya vista, que sostiene que un negocio inclusivo es una actividad económica rentable y sustentable, que posibilita la integración en la cadena de valor de una actividad productiva, de los sectores más necesitados que acceden por ello a mejoras en su calidad de vida al operar como proveedores, socios, distribuidores y/o consumidores. Luego del estudio de casos, se deducirá que la cadena láctea permite, quizás como ninguna otra, la integración vertical. Esto repercute en la mejora de los estándares de vida de sus actores, debido a los siguientes factores: 

Mejores ingresos económicos para los productores.



Generación de fuentes de trabajo y valor económico.



Factores nutricionales propios de los productos lácteos.



Mayor calidad y accesibilidad para el consumidor.



Actividad económica en un entorno amigable con el medio ambiente.

4.2

Descripción de Casos

En este apartado, se estudiarán casos de modelos de negocios inclusivos en la cadena láctea de India, Bangladesh, Ecuador, Perú, Colombia, Bolivia y Nicaragua y Mauritania. Para Uruguay, se estudiará el caso de Conaprole. En la primera parte de la definición de NI, se veía que “Un negocio

inclusivo es una actividad económica que posibilita la integración de los sectores de más bajo ingreso en la cadena de valor, ya sea como proveedores, socios, distribuidores o consumidores.”. Partiendo de aquí, se han clasificado los casos que se estudiarán, en función de las posibilidades de integración de los más pobres, en la cadena de valor de una empresa. Como se puede apreciar a continuación, salvo en el caso de Nestlé, todos los demás integran al productor lechero otorgándoles mejores condiciones de producción y bienestar. En otros casos, los proyectos son más integradores, permitiendo a los productores ser socios mediante el sistema cooperativo (hoy más del 80% de la producción y elaboración de productos lácteos mundial es por sistema cooperativo), como así también integrar a los más pobres dentro de la cadena de distribución, haciendo accesibles los productos lácteos a los sectores más pobres de la sociedad.

Tabla 4.1: Casos Internacionales de NI según Inclusión de los Pobres

CASOS

PAIS

AÑO DE

FORMA DE INCLUSIÓN DE LOS POBRES

COMIENZO

Productor

Socio

Distribuidor

Consumidor

AMUL

India

1970

DANONE - GRAMEEN

India

2006

FLORALP

Ecuador

2008

NESTLÉ

Perú

1978

IND. LÁCTEAS TONI

Ecuador

2007

IND. LÁCTEAS ALPINA

Colombia

2007

IND. LÁCTEAS DELIZIA

Bolivia

2007

CENTROLAC

Nicaragua

2007

TIVISKI DAIRY

Mauritania

1987

CONAPROLE

Uruguay

1936

Fuente: Elaboración propia, a partir de los casos estudiados

A continuación se presenta una breve reseña de cada caso estudiado, con sus particularidades y los desafíos que tuvieron que enfrentar. De todos ellos se pueden extraer valiosas enseñanzas.

4.2.1

“La Revolución Blanca” El caso AMUL, India

En India, dirigida por "Anand Milk Union Limited" (AMUL), la llamada “Revolución Blanca” (también conocida

como

“Operation

Flood”)

capturó

potenciales pequeños productores como base de su producción, y organizó una estructura árbol para manejar los aspectos que siguen luego de la producción primaria. El programa, que ya tiene más de cuarenta años, abarca a más de 11 millones miembros productores, que trabajan organizados en cien mil asociaciones agrupativas de aldeas. Este programa ayudó a los productores lácteos a desarrollarse, al permitirles tener el control de su negocio en sus propias manos. Por otra parte, más de setecientos pueblos y ciudades se beneficiaron del consumo de productos lácteos. Los objetivos del programa fueron:  el aumento de la producción,  evitar la reducción estacional de los precios y  garantizar que el productor obtuviera una parte importante del precio que paga el consumidor, evitando la intermediación especulativa. El proyecto en el tiempo se transformó en una mega empresa basada en un enfoque cooperativo. El programa fue diseñado en tres fases: Fase I: (1970-1980) Tuvo el apoyo de la Unión Europea (en aquella época Comunidad Económica Europea) mediante su Programa Mundial de Alimentos.

La ayuda consistió en el suministro de leche en polvo y mantequilla con el objetivo de generar el consumo y los canales de distribución en las principales ciudades como Bombay, Calcuta, Madras y Nueva Delhi, y paralelamente, dar tiempo a la generación de la producción local. Fase II: (1981-1985) Sobre finales de la fase se llega a un sistema auto sostenible funcionando en una red de 43.000 cooperativas rurales, con más de cuatro millones de productores de leche. En toda esta fase se contó con el soporte de la Comunidad Europea, así como del Banco Mundial. Fase III: (1985-1996) Las cooperativas lecheras se ampliaron y fortalecieron la infraestructura necesaria para aumentar los volúmenes de leche que demandaba el mercado. La tecnología jugó un rol fundamental en tal crecimiento, como también los programas de sanidad animal, inseminación artificial, y educación. En esta fase se le dio prioridad al fortalecimiento del sistema, en especial a la investigación y desarrollo de salud y nutrición animal. En 1997, el Banco Mundial en su informe anual hace referencia a este proyecto, mencionando que “Flood Operation puede ser visto como un experimento de veinte años que confirma la Visión del Desarrollo Rural”. En la actualidad, la cooperativa AMUL y su modelo de negocios han sido los responsables de convertir a India en el país de mayor producción láctea a nivel mundial. Hoy en día, la cooperativa factura 2.2 billones de dólares, cuenta con 3 millones de productores de leche concentrados en 15.700 cooperativas en todo el país, y asegura una mejor calidad de vida para millones de personas.

Su modelo de negocio no solo ha sido emulado en India, sino que sirve como modelo para el resto del mundo. La gama de productos finales incluye leche en polvo, leche fresca, bebidas nutritivas, manteca, quesos, pizzas, helados, queso paneer, chocolates y dulces tradicionales, entre otros. La reconocida marca AMUL no es sólo un producto en la India, sino también un movimiento. Es de alguna manera, la representación de la libertad económica de los agricultores, que les da el valor de soñar para mejorar su calidad de vida, como así también la de sus trabajadores y consumidores. El modelo de negocios se basa en dar la oportunidad, a tres millones de productores, de estar en el circuito de producción, cuando la mayoría de ellos tiene no más de tres vacas o búfalas. El productor lleva a su localidad la leche obtenida, donde es acopiada, acondicionada y transportada a las plantas de procesamiento. Luego el producto terminado se comercializa. El productor recibe un precio justo, independientemente de su volumen y localización, como así también recibe otros tipos de asistencias: sanidad animal para su ganado, salud para su familia, e insumos para la gestión. En lo económico, además de recibir un precio justo, es participe de la distribución de dividendos de todo el sistema y bonos. El modelo aplicado por AMUL es muy similar al empleado por la

Cooperativa Nacional de Productores de Leche (Conaprole) que se expondrá más adelante. Lo que lo diferencia es el sistema de “células” productivas, propias del sistema hindú.

4.2.2 DANONE – GRAMEEN, Bangladesh

compañía

multinacional

francesa

productos lácteos Danone, y el banco de micro finanzas Grameen, fundado por Muhammad Yunus,

firmaron en 2006 un acuerdo de

empresa conjunta, o joint venture, mediante el cual fue creado un negocio social inclusivo, con un capital inicial de USD 1 millón. El objetivo era llevar una alimentación sana todos los días a las poblaciones de Bangladesh de bajos ingresos, nutricionalmente comprometidos y aliviar de esa forma la pobreza mediante la aplicación de un modelo de negocios basado en la comunidad, donde habría beneficios apropiados para los socios de inversión. (Trust, 2006) El negocio fabricaría y distribuiría en Bangladesh productos lácteos aditivados nutritivamente sin incurrir en pérdidas, y maximizando el beneficio de los clientes finales. De acuerdo al Consejero Delegado de Danone, Franck Riboud, el beneficio es "traer salud a través del alimento lácteo al número máximo número posible de personas en Bangladesh". La primera fábrica se construyó en Bogra, 230 kilómetros al norte de Dacca, la capital. El plan de negocios propuso la construcción de 50 plantas a lo largo de los 10 años siguientes. Riboud confirmó el 29 de Abril de 2008 que Danone y Grameen construirían una segunda fábrica en 2009. La nueva fábrica generaría 3.000 toneladas de productos lácteos cada año.

Si bien Danone es líder mundial en fabricación de productos lácteos, teniendo plantas industriales y vendiendo sus productos en prácticamente todos los países, en este caso decide hacer una asociación con Grameen Bank para no caer en una de las fallas características que tienen los negocios inclusivos: creer en la fácil adaptabilidad de los modelos de negocios ya probados en otros países. En efecto, en general las empresas multinacionales fracasan cuando quieren replicar modelos de negocios ya probados, pero en una realidad social y cultural distinta. Por ello empiezan el proyecto con una sola planta, para luego evaluar que adaptabilidad consiguen y decidir si replican o no el modelo de negocios. Desde el principio este proyecto tiene una fuerte base social de inclusión, que se verifica en características como estas: 

Capacitación a los productores y asistencia financiera a través de

Grameen Bank. 

Pago justo por la leche recibida, que carece de sistema de recolección, sino que el mismo productor la lleva a la planta (generalmente en baldes).



Moderna planta de alta tecnología, como son las plantas de Danone en el mundo, con los más altos estándares de calidad, donde se contrata mano de obra local y se la capacita.



La empresa reinvierte el 100% de los dividendos que se generan en su plan de expansión.



La planta solo producirá yogurt, al que se le agregan nutrientes convirtiéndolo en un alimento funcional, apuntando a los niños, quienes serán los consumidores.



El producto carecerá de publicidad, las cualidades del producto será trasmitido por los mismos distribuidores a los consumidores, con todas estas racionalizaciones de costos, el objetivo es llegar a un precio accesible a la población.



La distribución será efectuada en bicicletas y motos, en cajones térmicos acondicionados para mantener la inocuidad del producto, transporte ágil, económico y operado por personal local, que llevará los productos a las localidades.



Estos productos se entregan a las vendedoras, generalmente mujeres de la misma localidad, que distribuyen el producto con el logo de Danone en un bolso térmico, casa por casa, donde se toma contacto con la comunidad de primera mano. A su vez, es muy valioso para Danone el feedback que recibe de las vendedoras.



El producto elaborado es Yogurt, llamado Shakti Doi (Yogurt energético), que contiene aditivos como ser proteínas, vitaminas, hierro, calcio, zinc y otros micronutrientes, en especial para atacar el déficit nutricional de los niños de Bangladesh. Su precio es sumamente accesible, (cinco centavos de Euro por litro).



La planta inicial es pequeña, de apenas 650 m2 para procesar 3.000 kg de yogurt al día (40.000 vasos individuales), siendo su capacidad plena de 10.000 kg de yogurt al día (130.000 vasos).



Cientos de productores lecheros surgieron a raíz de este pequeño establecimiento.

En resumen, este es un buen ejemplo de negocios inclusivos, impulsado por una empresa ancla (Danone), que adapta un nuevo modelo de negocios acorde al mercado a desarrollar, integrado a los productores en su cadena de valor y con estas características: 

industrialización localizada en las comunidades (plantas pequeñas)



modelo que quieren replicar en 50 unidades productivas más,



utilizando la distribución a la localidad de vehículos birrodados operados por la misma gente de la localidad,



ventas efectuadas por mujeres de la comunidad



llegando a todos con un producto nutritivo y accesible para la población.

En el año 2007 Danone propuso la creación de un fondo de inversión que acumularía USD 135 millones y pagaría rentabilidades anuales del 3% y 4%. El fondo de inversión, denominado Danone Communities, permite financiar la expansión de los negocios sociales de Danone en Bangladesh, así como comenzar nuevos negocios sociales que permitan atacar y enfrentar la mal nutrición y la pobreza en países en vías de desarrollo. Para los académicos de la Universidad de Manchester, Asam Kamran Ghalib y Farhad Hossain, la joint venture de Danone y Grameen aporta una fusión de sus valores corporativos. Los autores resaltan que los emprendedores sociales no demandan el final del capitalismo, simplemente proponen una forma diferente de gestionar el mercado.

Ellos piensan que la filantropía no puede operar sin ayuda de los mercados sociales. El capitalismo tiene que ser entendido como un sistema económico para servir a los pobres, una herramienta para servir al millardo de personas de menor renta per cápita. Los autores concluyen que hay comunidades que se benefician de la proximidad de la fábrica de Grameen-

Danone en Bogra, por un mejor estado sanitario debido a la mejor nutrición, y a un medio ambiente más verde, con la posibilidad de expandir las operaciones del negocio social en el medio plazo. En el año 2009, el directorio rectificó la decisión de no distribuir las utilidades. (Mohammad, 2010).

4.2.3 FLORALP, Ecuador

Floralp es una industria de productos lácteos ecuatoriana, que opera con el apoyo conjunto del

SNV – BID – (FOMIN, 2011) mediante el inicio de un proyecto de desarrollo de cuenca lechera.

Floralp no estaba ajena a los problemas que sofocan a la mayoría de las industrias lácteas, que muchas veces ven comprometido sus procesos de crecimiento por falta de seguridad en el abastecimiento. En momentos de escasez, el productor con un ciclo económico ajustado y de corto plazo, vende su producción al mejor precio, sin tener en cuenta las utilidades que pueden surgir de una relación de largo plazo. También se da el caso contrario, donde ante excesos de oferta de leche, el productor termina absorbiendo el desfasaje del mercado vía precios, desestimulando la producción para el futuro. Este mecanismo regulado simplemente por la oferta y demanda a corto plazo, es un modelo de Perder-Perder para toda la cadena. Una buena forma de afrontar esta problemática, es tratando de formar una relación más sólida de doble sentido, donde

los productores, eslabón más débil, busquen formas

asociativas que los integren a un proyecto de negocios inclusivos que puede ser la solución a esta problemática para todas las partes involucradas. Norberto Purtschert, gerente general de la empresa e hijo del fundador de la misma, ilustra muy bien el sentido del proyecto: “Impulsamos un esquema de capacitación y de entrega de tecnología a los pequeños productores ganaderos de la provincia de Carchi para que ellos también se conviertan en proveedores de leche.

Después de varios años de trabajo, nos dimos cuenta que lo que estábamos haciendo era incluir a la gente en nuestro negocio, pero, al principio, lo único que buscábamos era encontrar la solución a un problema concreto para poder incrementar nuestra producción”. (G.Stok, 2010) El 40% (25.000 litros diarios aproximadamente) de la leche que acopia

Floralp, una de las industrias más grandes de lácteos del mercado ecuatoriano, proviene de pequeños productores lecheros de las comunidades rurales del Ecuador, organizados en 15 asociaciones ubicadas en las provincias norteñas de Pichincha, Imbabura y Carchi, mientras que antes del proyecto la leche de pequeños productores no alcanzaba al 5 % de la remisión total y de muy baja calidad. Al recibir capacitaciones técnicas, los productores mejoraron la productividad y la calidad de sus productos, y luego contribuyen inmensamente a la elaboración del queso de esta empresa, gracias a la confianza generada entre ambas partes en un trato justo que posibilita una relación de ganar ganar. Los pequeños productores, ahora como proveedores, han alcanzado un nivel de madurez que antes no tenían en relación a su negocio de producción de leche, en estos momentos consideran a la producción de leche como un verdadero negocio, controlando sus costos, y que logrando que su producción sea sustentable en el tiempo. Tal situación lo reflejan las afirmaciones de Oswaldo Benavidez, (SNV, Negocios Inclusivos SNV - BID - FOMIN) productor y secretario de la asociación ganadera de “Los Rancheros del Norte”, quien es uno de los beneficiarios del Negocio Inclusivo que desarrolla Floralp.

Su función es ser fomentador ganadero, cuya característica es recibir capacitaciones sobre la gestión de calidad en la producción de leche, para luego compartirla a los demás ganaderos asociados. Produce y gana más del doble que hace año y medio, cuando veía lejana la meta de ser proveedor de una gran empresa. Oswaldo Benavidez menciona: “Yo empecé produciendo 60 litros diarios hace un año y medio, y ahora gracias al negocio inclusivo de Floralp, en las cuales me he capacitado, produzco 150 litros y pienso producir más los próximos años. Ahora nos podemos proyectar, ya que gracias a Floralp tenemos un mercado seguro. Antes de integrarme a la empresa recibía mensual US$ 450 a US$ 500 dólares, ahora llego a recibir un promedio de US$ 1000 a US$ 1200”. “He empezado a generar más ingresos para mi familia. Tengo una casa que pago con lo que recibo. Mis hijos tienen buena educación ya que pude hacer que todos estudien, al igual que muchos de los pobladores de mi asociación que dejaron de producir papa, para únicamente especializarse en la producción de leche ya que esto produce más ingresos. Confió en el Negocio Inclusivo y en Floralp porque es empresa seria, siempre está viendo el beneficio de los productores, los pagos son puntuales y brinda capacitaciones, el proyecto ha dado muy buenos resultados, ha sido un proyecto exitoso para nosotros”.

4.2.4 NESTLE Perú – Programa “Bienestar en casa”

SNV ha apoyado la formación y estructuración de este negocio inclusivo, operando como enlace entre las comunidades y Nestlé.

Nestlé, empresa multinacional de origen suizo, líder mundial en alimentos lácteos, ha desarrollado un programa en Perú llamado “Bienestar en casa”. El programa se basa en usar como fuerza de venta amas de casa de la misma comunidad, la venta de los productos se realizan bajo la modalidad de “venta por catálogo” con visitas personales a los respectivos hogares. Bajo el slogan de que Nestlé es una empresa comprometida a mejorar el bienestar de los peruanos con hábitos adecuados de alimentación y nutrición, la empresa contrata a nutricionistas que capacitan a la fuerza de ventas, tanto en cuestiones nutricionales en general, no solo en lo relacionado a los productos que vende la empresa, como así también en temas comerciales y emprendedurismo. La ventaja que tiene un consumidor a través de la venta por catálogo y visitador, es que el consumidor es orientado en nutrición. Esta orientación no se recibe cuando el consumidor elige los productos en la góndola o en su comercio proveedor. Ese es un diferencial que el consumidor lo valora. Por algo el slogan de Nestlé es “good food, good life” (Buen alimento, buena vida), con lo cual este programa está en sintonía con el mensaje de la compañía.

El modelo de negocio tiene la siguiente organización, hay una promotora de negocios que lidera a un grupo de asesoras en bienestar, monitorea y motiva las ventas de su red y recibe una compensación variable por las ventas de su equipo. Este modelo es muy parecido al aplicado a otras áreas de ventas por catálogo, como ser la venta de cosméticos y artículos para el hogar, como ser AVON y AMWAY, respectivamente. El distribuidor local recibe los pedidos de las asesoras, provee los productos, da asistencia logística mediante sus instalaciones y transfiere el pago de las bonificaciones. Además, el distribuidor supervisa las ventas de las asesoras y presenta reportes de ventas a Nestlé. Dentro de su programa de RSE, Nestlé define el concepto de “Creación de valor compartido” como “parte fundamental de la filosofía de negocio, que se enfoca en áreas específicas como el agua, la nutrición y el desarrollo rural, donde el valor puede crearse para accionistas, empleados, agricultores, consumidores y las comunidades en donde operamos” . (Nestlé). EL programa

“Bienestar en Casa” es justamente un programa enmarcado dentro de la filosofía de “Creación de valor compartido”. Este es un ejemplo donde una empresa ancla, genera un negocio inclusivo al final de su cadena de distribución, redoblando la apuesta apuntando a una educación nutricional.

4.2.5 Industrias Lácteas Toni - Ecuador La iniciativa de negocios inclusivos de Industrias Lácteas Toni apunta a desarrollar pequeños y medianos productores de leche como proveedor de materias primas. Esta empresa es una de las más importantes industrias lácteas del Ecuador, creada en 1978 como filial del grupo suizo del mismo nombre. La firma ha experimentado un crecimiento sostenido de aproximadamente 15% anual en su demanda de leche los últimos siete años y, de la misma manera, ha incrementado su zona de acopio, cubriendo un mayor porcentaje de la zona costera ecuatoriana. Para asegurar a largo plazo tanto la calidad como la disponibilidad de materia prima, Toni inició en el 2007 un esquema de colaboración con pequeños y medianos productores de leche, para la cual ha creado nuevos centros de acopio en las provincias de Manabí y Guayas. Establecer óptimos niveles de confianza es un camino de doble vía. Desarrollado

colaboración

con

Netherlands

Development

Organisation (SNV-LA) y el Consejo Empresarial para el Desarrollo Sostenible del Ecuador (CEMDES), este negocio inclusivo está basado en un programa de desarrollo de proveedores que contempla la cooperación en las áreas de comercialización, innovación tecnológica, financiamiento y mejora en la gestión interna de la empresa hacia sus proveedores. Para los pequeños productores, ello implica una mejora en ingresos, mejores canales de comercialización y un incremento de la productividad actual.

Hasta la fecha, el apoyo dado por Toni a la iniciativa ha resultado en un valioso aprendizaje dentro de la empresa para el desarrollo del nuevo modelo de negocio, particularmente en lo referente a la nominación de un líder de proyecto, la fijación de pautas y estrategias a seguir, y los objetivos. Al final, se espera que el negocio beneficie a unos 320 pequeños productores y un total de 1.600 personas en el lapso de 48 meses. Edward Mcintosh, Gerente General de Toni afirma en relación al proyecto: "En un principio no estaba convencido que la idea de Negocios Inclusivos era una buena manera para trabajar. Sin embargo, al analizarlo bien, comprar leche de pequeños agricultores no fue una mala idea. Si compro leche de uno o dos productores grandes, la utilidad retorna solamente a una o dos fuentes; si por el contrario, compro leche a cientos de pequeños productores la utilidad generada va directamente a la base de la economía, aparte de que éstas personas van a comprar mucho más mi producto". Otra afirmación relevante para interpretar las ganancias del modelo de negocios inclusivo aplicado en Industrias Lácteas Toni están en la afirmación del gerente José Lucas: “Antes comprábamos 30.000 litros diarios a cinco ganaderos, ahora nos venden 250. Así se impulsa la microeconomía y ganamos

más potenciales consumidores fieles”

4.2.6 Industria Láctea Alpina – Colombia

Alpina Productos Alimenticios es una industria láctea establecida en Colombia desde

hace

más

sesenta

años.

Prácticamente toda su producción está destinada al mercado local. La empresa es líder en el mercado de bebidas lácteas, postes y leches saborizadas con una participación por encima del 67% del mercado. A partir del año 2007, la empresa decide internacionalizarse en América Latina con metas de largo plazo. Cuenta con filiares en Venezuela, Ecuador, y exporta a casi todos los países americanos deficitarios en materia de lácteos. El 45% de la producción de leche está concentrada en la zona central con un promedio de producción por establecimiento de 800 litros diarios con buena tecnificación, sin embargo la zona norte y sur está conformada por pequeños productores, con baja tecnificación, ausencia de tanques de frío, ordeñe manual y una producción promedio que no supera los 60 litros diarios. La alta demanda de lácteos de esta década, acompañada de buenos precios, motivo a esta compañía a buscar remitentes y desarrollar cuencas de leche en estas dos regiones como una oportunidad de negocios, siendo todo un desafío estar presente en nuevas regiones. Con la finalidad de tener presencia en la zona sur, y para potenciar las cuencas lecheras allí existentes, es que decide sobre finales del año 2007 comprar la empresa láctea Friesland de Colombia, subsidiaria de Friesland

Foods de Holanda, que se encontraba en proceso de liquidación. En especial a Alpina le importaba formar allí un centro de acopio de leche para procesarla en sus instalaciones.

Antes de que Alpina

llegara a la región, se presentaban varios

problemas en la cadena productiva de la leche, relacionados con producción, calidad, comercialización y pago a los productores. Con su llegada se establecieron relaciones comerciales sólidas y la empresa se comprometió a brindar asistencia técnica y a comprar la leche a un precio acorde con la legislación vigente. El modelo de negocios se basa en el siguiente esquema: 1. Basado en el plan de ventas, se define si se requiere vincular a más proveedores. 2. De ser necesario, se inicia la negociación: la empresa contacta a los posibles proveedores, analiza las muestras de leche, visita las fincas, revisa con el productor los estándares de calidad, establece el precio, hace la oferta, vincula al proveedor y realiza el pago. 3. Una vez que el proveedor ha sido vinculado al programa, recibe el siguiente apoyo logístico por parte de la empresa: (a)

el equipo de Coordinadores de Mercadeo de Leche, formado por médicos veterinarios, agrónomos y zootecnistas, lo orienta con el fin de lograr una producción de leche de buena calidad.

(b)

el equipo administrativo de la Gerencia de Mercadeo de Leche evalúa e informa sobre la calidad y el precio de la leche que se está entregando a la compañía.

(c)

el área de Transporte, con rutas y horarios establecidos, garantiza con su servicio la calidad, prolonga la vida útil del producto y evita su deterioro.

(d)

el departamento de Pagos hace el desembolso el cuarto día hábil de cada quincena.

Además, la firma presta capacitación a los productores en su rutina de ordeño, en la limpieza de los equipos y utensilios, en el manejo adecuado de los insumos químicos, en la prevención, manejo y control de la mastitis, en la correcta nutrición de los animales, en el manejo de los residuos y medicamentos en la leche, y en el manejo y la rotación de las praderas. Los beneficiarios del proyecto involucran a

pequeños ganaderos y

asociaciones de productores integradas por 1.050 familias de comunidades indígenas de los departamentos de Cauca y Nariño, al sur del país. En promedio, cada proveedor de leche tiene entre 2 y 6 vacas, lo que convierte a estos departamentos en las regiones de mayor concentración de pequeños proveedores de Alpina. Los logros y resultados fueron buenos para todas las

partes

intervinientes. Para la empresa podemos destacar los siguientes: (a)

Generación de beneficios económicos gracias a la política de descentralización, que le permite administrar mejor sus procesos de manufactura, a través de la racionalización de los centros de acopio.

(b)

Por esta vía consiguió diversificar la zona de proveedores de leche, donde 8% del recibo diario viene de estas nuevas cuencas desarrolladas, por lo que la empresa mitiga diferentes tipos de riesgos.

(c)

Aumento de eficiencia industrial al recibir leche más homogénea y con mayor calidad.

(d)

Un producto lácteo con mayor calidad aumenta su vida útil, lo que da una mayor seguridad para los consumidores.

(e)

En el año 2008 esta nueva cuenca alcanza la calidad higiénica de los estándares exigidos para productos exportables.

(f)

Gracias a los programas de educación en manipulación de la leche, como así también a las inversiones en tanques de enfriamiento, el 96% de la leche cruda tiene un recuento inferior a 50.000 bacterias por mililitro, con una casi nula presencia de antibióticos en leche.

(g)

La demanda mayor y más exigente del mercado externo posibilitó a la empresa explotar la región sur en vez de entrar en una guerra de precios en la región central, la natural de producción de leche, con un gran potencial de crecimiento para acompañar en los años futuros, la sostenida demanda mundial por alimentos y en especial por lácteos.

Para los productores lecheros podemos destacar los siguientes puntos: (h)

Ganar identidad a través de la vinculación por medio de nueve asociaciones de productores, integrada por 750 familias de comunidades indígenas y campesinas, como así también de ganaderos.

(i)

Acceso directo al mercado, evitando así los intermediarios y principalmente colocando en forma segura sus productos en todo el año y no solamente cuando la demanda lo requería.

(j)

Aumento en sus ingresos de aproximadamente 12% por vender directamente su producción a la empresa, y mejorar la calidad del producto.

(k)

Asesoramiento permanente.

En conclusión se puede afirmar sobre este proyecto que: (a)

Para el productor es un valor muy importante la seguridad que recibe al tener garantizada la venta de su producción, y un precio y pago más favorable. Es una alianza de ganar - ganar, condición básica para un proyecto de negocios inclusivos.

(b)

Se percibió un cambio en la mentalidad de los productores lecheros, mejorando los hábitos de producción y aumentando así la calidad de sus productos, y en un mejor precio recibido. La empresa también tiene importantes ahorros y mejores productos. Ese mejor precio es un traspaso de la cuota-parte de valor que generaron en la cadena. Esa medida es buena, y representa una sinergia continua que fortalece la sustentabilidad del proyecto.

(c)

Se generó una sólida relación y de confianza con los productores lecheros, definiendo claramente las condiciones desde un principio a los efectos de que todas las parten ganen con el proyecto.

(d)

El reconocer que los modelos de negocios no son replicables, y que el eco-sistema complejo que pueda tener una región o localidad, debe ser estudiado a los efectos de adecuar el proyecto a esas circunstancias. Es importante para la viabilidad de cualquier negocio inclusivo entender las necesidades de las comunidades, y vincularse con ellas. En una relación de doble sentido, también se pudo entender por parte de las comunidades los requerimientos de calidad que tiene una industria privada.

(e)

La aceptación por parte de la industria de que es posible trabajar con pequeños productores, siempre y cuando estos estén asociados. Este es un factor esencial, para generar un trabajo conjunto y efectivo.

(f)

El convencimiento por parte de la industria láctea, que los costos que llevan a una mayor calidad, también producen ahorros de costos ocultos, como la posibilidad de extensión de la vida útil. Lo que muchos ven como sobrecostos, otros los entienden como una inversión con altos retornos.

(g)

Los negocios inclusivos deben ser apoyados por la alta dirección y contar con un seguimiento permanente.

(h)

A su vez, la economía regional ganó en su conjunto al crearse este ecosistema económico.

(i)

El expertise logrado por ambos actores, les permite emprender desarrollos futuros.

4.2.7 Delizia Industria Láctea – Bolivia

Delizia es una industria láctea boliviana que ha incorporado pequeños productores del altiplano en su cadena de valor. Como estrategia del negocio la empresa ha mejorado la competitividad y la productividad de estos pequeños productores mejorando la alimentación y genética del ganado lechero. Como resultado, la empresa se ha beneficiado con un incremento de la remisión de leche que en el año 2008 fue de aproximadamente 150%, al pasar de 360.000 litros a 900.000 litros por mes. Se ha logrado construir una relación estable y de mayor confianza con los productores. Por su parte, mediante esta modalidad los productores han logrado mejorar sus ingresos un 29%. La compañía fue fundada en el año 1988. Sus principales productos son helados y yogurt, de los cuales procesa en conjunto 30 toneladas diariamente.

Delizia no fue ajena a la coyuntura de esta década en América Latina, donde por factores internacionales la demanda creciente de lácteos posibilitó a algunos países poder exportar su producción, como así también a otros les dio la oportunidad de creación de cuencas o intensificación de las mismas, gracias al mayor precio que se paga por el producto transable que producen. La región lechera del altiplano boliviano se caracteriza por la presencia de muy pequeños productores, con bajo nivel de productividad, que combinan la lechería con otras actividades agrícolas. Cada productor produce en el entorno de siete litros de leche por vaca en baja producción y hasta 11 litros en el periodo primaveral, siendo cinco la cantidad promedio de vacas que tiene cada productor.

Las limitaciones en la producción lechera en esta zona se deben básicamente a:  la poca disponibilidad de forraje verde (que hace que el ganadero venda su ganado antes de la llegada del invierno pues no lo puede alimentar, y compra animales y pasturas llegada la primavera),  al número reducido de animales con que cuenta,  no contar con la infraestructura básica adecuada. El proyecto comenzó con 116 productores de leche, con un promedio de cinco hectáreas por productor, y de cuatro colaboradores cada uno.

Delizia opta por desarrollar y crear una cuenca, antes de entrar en una pugna por productores de otras industrias en competencia de precios, que en el corto plazo puede ser beneficioso, pero a la larga crea rivalidad y competencia, que conduce a perder a todos los agentes de la cadena láctea. El

modelo

negocio

inclusivo

consistió

incrementar

abastecimiento de leche de manera sostenida y así evitar la distorsión del mercado. Esto influye positivamente sobre los productores, creando la confianza necesaria para que cualquier negocio sea sustentable en el tiempo, alimentando una relación de fidelidad, algo que difícilmente se logra en el sector. El proyecto fue patrocinado por SNV y WBCSD, el cual su primera tarea fue la de convencer a los productores de leche sobre las ventajas de trabajar en este nuevo modelo de negocios.

Por su parte, la empresa Delizia se propuso desarrollar invernaderos hidropónicos

con la finalidad de generar alimentos en la época invernal. En la

medida que se desarrollaba el proyecto, los productores también se interesaron en la compra de ganado, por lo tanto fue clave la existencia de facilitación financiera. En tal sentido, SNV contacta al Banco de Desarrollo Productivo. Gracias a la presencia de Delizia, el banco omitió todo tipo de garantía, y trámites de gestión de crédito, al disponer de una empresa “ancla” que oficia de agente de retención, aunque no de garante del préstamo. Un dato no menor en este esquema de modelo de negocio inclusivo, es que el 55% de los productores que accedieron al crédito fueron de sexo femenino.

Otro factor de éxito fue la organización de los productores individuales en asociaciones de acopio de leche, que cada día entregan el producto a los recolectores

empresa.

Quincenalmente

los

dirigentes

estas

asociaciones reciben la paga, y la distribuyen entre sus asociados, siendo una práctica muy común en los casos exitosos de negocios inclusivos. Dentro de los logros y resultados del proyecto podemos destacar: (a)

Incremento del 150% del acopio mensual de leche por parte de la empresa. (Año 2008)

(b)

Mejor calidad de la leche recibida, lo que ha hecho más eficiente los procesos de pasteurización de elaboración de productos lácteos como yogurt y helados.

(c)

Creación de un vínculo de confianza entre productor y empresa.

Solución para el altiplano, pues están en una región de pocas lluvias al año.

"Cuando una mujer consigue rendimientos por su actividad, los que se benefician en primer lugar son sus propios hijos" Muhammad Yunus (Premio nobel de la paz 2006) 18

(d)

Mucho mejor posicionamiento estratégico con relación a sus competidores.

(e)

Incremento de los ingresos (42%) y calidad de vida del productor y su familia.

(f)

Acceso al crédito.

(g)

Aumento de productividad del productor, y formación sobre otras técnicas.

(h)

El diseño y desarrollo de este proyecto va más allá de la responsabilidad social empresarial, es una relación de ganar ganar.

(i)

Se logró una sinergia muy positiva en la alianza de empresa, productores asociados, SNV, WBSCD y la entidad bancaria.

(j)

La puesta en práctica de un modelo de negocio donde el productor es considerado como socio del negocio en una relación estable en el largo plazo y de mutuo respeto, que promueve el desarrollo empresarial y personal de los productores.

La fase final de este proyecto concluyó en febrero del año 2009, mientras que la empresa mantiene el compromiso de seguir creciendo y apostando a este modelo de negocio.

4.2.8

Centrolac – Nicaragua Con la firma del TLC entre Nicaragua y Venezuela, las oportunidades de crecer en el mercado venezolano fueron

grandes

para

las

firmas

nicaragüenses 19 . Por ejemplo, las exportaciones totales de leche fluida de Nicaragua en el año 2007 fueron de 622 toneladas, mientras que en el año 2009 las mismas alcanzaron 18.900 toneladas y la mayoría de ellas con destino a Venezuela. Antes de entrar a ese mercado, Nicaragua solo exportaba leche fluida a América Central. La estrategia utilizada por la empresa fue pagar el mismo precio tanto en periodo de zafra como en el invernal, apuntando solo a la calidad del producto como diferenciador de precio. Nicaragua es el mayor productor de leche en América Central, pero de muy baja competitividad. A modo de ejemplo, Costa Rica produce 1.4 millones de litros diarios mientras que la producción de Nicaragua es de 4 millones. Sin embargo, la producción del ganado lechero en Costa Rica es cuatro veces superior que el promedio de Nicaragua: 16 litros por animal costarricense, mientras que la producción nicaragüense es de 4 litros por animal. En el proceso de expansión del sector lácteo, el Gobierno tiene un rol fundamental para lograr acceder a nuevos mercados de exportación. Por ejemplo,

construir la infraestructura necesaria, como ser caminería rural y

electrificación, pero también la existencia de puertos en sus países vecinos o el cruce por el canal de Panamá para salir hacia el Caribe. Otro factor no menor es la estabilidad política.

Venezuela es de los mayores países deficitarios en materia de lácteos, siendo un importador referente en los mercados internacionales. 19

Los cuatro millones de litros diarios que produce Nicaragua, se distribuyen así: 

un millón no se puede procesar porque es leche de mala calidad,



otro millón es de una calidad que no le interesa a las empresas, que se termina derivando a la quesería artesanal,



otro millón atiende la demanda local de leche fluida, y



el restante millón es por el cual compite la industria instalada. En tal sentido, el camino de una fuerte demanda externa de lácteos, pasa por el mejoramiento de la calidad de la leche, y es allí donde la implementación de un negocio inclusivo puede dar frutos no solo para los involucrados, sino también para la sociedad nicaragüense en su conjunto.

En los cuatro últimos años, Centrolac se posicionó como el mayor exportador de leche fluida de Nicaragua al resto de Centroamérica y Venezuela. Por ello la firma planea mejorar la calidad de la leche que llega a millones de hogares. Con este fin comenzó un Negocio Inclusivo que entrena a pequeños ganaderos en Buenas Prácticas Pecuarias para que alcancen indicadores de calidad superior a lo establecido en el mercado nicaragüense, y se conviertan en proveedores confiables que reciben un mejor precio por su leche. Son más de 170 pequeños ganaderos quienes se entrenan para incorporarse como abastecedores de materia prima, a una cadena productiva internacional. Ellos saben que trabajar con Centrolac les garantiza un mercado seguro, pero representa el compromiso de entregar calidad y cantidad de manera permanente.

Para cumplir con este objetivo, Centrolac y la alianza SNV- BID FOMIN los capacitan en el manejo técnico del ordeño y aseo, así como en buenas prácticas en el almacenaje y traslado de la leche. Actualmente, los productores ya obtienen resultados positivos. Asimismo, en los próximos 12 meses, Centrolac espera que los productores beneficiarios aumenten sus ingresos económicos hasta en un 35%, además de mejorar su calidad de vida y profesionalizar los conocimientos del producto. Otro beneficio importante en la economía del pequeño ganadero, es lograr su estabilidad y olvidarse de las fluctuaciones por las temporadas. Para esta gran empresa, el Negocio Inclusivo les ayuda formar -de acuerdo a sus políticas de crecimiento- al capital humano que requieren. Ya que el proyecto les permite transmitir directamente al productor de leche una nueva cultura de buenas prácticas y además que sean amigables con el medio ambiente.

Tiviski Dairy - Mauritania

4.2.9

En 1987, la emprendedora inglesa Nancy Abeiderrahmane fundó en Nouakchott, Mauritania, la primera industria láctea de leche de camella del continente africano. En un entorno árido y desértico, Tiviski Dairy procesa 20.000 litros diarios de leche de camella, de vaca y de cabra. Los 1.000 proveedores de la planta son pastores semi nómadas que, gracias a este emprendimiento, consideran su trabajo una actividad económica rentable, y no solo una tradición que se hereda de sus antepasados. A su vez, se calcula que 3.000 familias reciben ingresos de su relación con la planta láctea. De acuerdo con el Informe del PNUD (2008), en el país existía una larga tradición de consumo de leche cruda, mientras que la única leche procesada provenía de Europa o de otros lugares, tanto en polvo como leche UHT. La leche de camella se vendía puerta a puerta en Nouakchott, la capital mauritana, en condiciones primitivas e insalubres. Los períodos prolongados de sequía hicieron que muchos de los pastos del norte de Mauritania fueran consumidos por las arenas del desierto del Sahara, y que las personas que pastoreaban los rebaños de ganado gradualmente emigraran hacia las ciudades del sur. Abeiderrahmane vio la oportunidad de montar una pequeña planta láctea, pero no tenía los recursos necesarios para hacerlo, hasta que recibió un préstamo de USD 300.000 de la CFCE. Según el PNUD, Tiviski Dairy tuvo que enfrentar varios desafíos antes de alcanzar el éxito, entre ellos la recolección de la leche, su distribución, las percepciones de oferentes y clientes, y la falta de habilidades gerenciales en el sector.

100

En efecto, el problema central a resolver fue la recolección de la leche en un entorno natural muy seco y con zonas de pastoreo bien dispersas, donde los rendimientos por animal son muy bajos. Esta baja productividad se debe también a un manejo muy pobre de los recursos ambientales, y a la falta de un programa nacional de desarrollo y mantenimiento de las áreas de pastoreo. El segundo problema a combatir fue la necesidad de vender toda la leche comprada y procesada. Para ello había que desarrollar un mercado para la leche lo suficientemente grande para cubrir los costos generados en su recolección y procesamiento. La distribución en la ciudad requería refrigerar, pasteurizar y envasar la leche en modernas plantas. El tercer problema para la planta era que la producción de leche en Mauritania estaba totalmente desorganizada. La leche fresca era ofrecida tradicionalmente a los vecinos o vendida bajo condiciones higiénicas inapropiadas

sin

refrigeración.

Además,

existía

una

regulación

gubernamental adecuada para la producción de leche. Sin embargo, desde el Ministerio de Comercio comenzaron esfuerzos para organizar y apoyar a la industria, que incluyeron la creación de un laboratorio de análisis bioquímicos. El cuarto problema que Tiviski enfrentó fue la falta de conocimiento sobre el negocio y la no existencia de servicios de apoyo. Aunque los mauritanos eran buenos vendedores, no tenían la experiencia necesaria para gestionar un emprendimiento comercial. Además, la tasa de alfabetización es solo del 20%, el sistema financiero no está organizado para apoyar al sector privado, y no existe un marco general administrativo o financiero de apoyo, como ser una cámara empresarial.

101

El quinto problema que Tiviski enfrentó fue ajustar las tradiciones y creencias de la gente asociadas a la venta de leche, que era vista como una acción vergonzosa propia de los más pobres y desesperados. Por otro lado, había que convencer a parte de la población urbana que era aceptable consumir leche y productos derivados producidos localmente. El modelo de negocios aplicado por Nancy Abeiderrahmane fue diseñado para enfrentar estos problemas. Estas son algunas de sus características: 

Abeiderrahmane

construyó

una

planta

con

dos

unidades:

una

pasteurizadora y más recientemente, una planta UHT para procesar la sobreproducción de leche durante la temporada de lluvias. 

La empresa tiene tres centros de recolección, uno en la propia planta en Nouchakout, uno en Rosso (a 200 km) y otro en Boghé (a 320 km).



Tiviski compra leche que cumpla ciertos requerimientos básicos, debe ser leche fresca y limpia, y no debe contener agua.



Tiviski paga un precio fijo por la leche, en la puerta de cada uno de sus centros de acopio, lo que implica que los costos de transporte los asume cada proveedor.



Algunos productores entregan ellos mismos su producción a un centro de acopio, mientras que otros utilizan los servicios de transportistas que recogen la leche de las aldeas en camiones o en carros tirados por burros.



Cada proveedor tiene un código numérico propio. La leche se transporta en tarros de aluminio o en otros tipos de contenedores apropiados. Estos tarros son limpiados y desinfectados en cada centro de recolección, antes de ser devueltos a sus propietarios.

102



En cada centro la leche es controlada, probada para verificar su frescura y la falta de agua, pesada, enfriada y almacenada. Si la leche es recolectada en los centros de acopio satélites, es llevada a la capital una vez por día en un camión cisterna.



En 2007 el precio al productor que pagaba Tiviski por litro de leche era de USD 0,57, mientras que el precio promedio minorista del litro de leche en sus diferentes presentaciones era de USD 1,33.



El pago a los productores se realiza mediante vouchers, cuyas copias se envían a la planta para su registro contable. Antes de emitir el pago, se descuentan a cada productor los montos correspondientes a pequeños préstamos que hayan solicitado para comprar ración o vacunas para el ganado.



Aquellos productores que tienen cuentas bancarias reciben allí sus pagos.



En el campo, cerca de los centros de acopio, los vouchers de Tiviski se han convertido en otra moneda entre los comerciantes. Los productores o los comerciantes pueden también cambiar sus vouchers por efectivo en la planta. Este sistema se basa en el alto nivel de confianza que generó Tiviski a lo largo de los años.



Tiviski invierte en el desarrollo del manejo animal. Mediante una organización no gubernamental creada por Abeiderrahmane, la empresa apoya y ayuda a los dueños del ganado a sobrellevar los períodos difíciles de sequía o de inundaciones. Esta organización también provee cuidados veterinarios, medicinas y otros servicios relacionados con la higiene y la alimentación de los animales.

103

De acuerdo con el estudio del PNUD, el emprendimiento ha tenido muchos impactos positivos sobre los pobres, el medio ambiente y la economía de Mauritania: 

Tiviski ha posibilitado que los pobres y nómades se ganen la vida gracias a su ganado, anteriormente improductivo. Más y más pastores visualizan ahora la producción de leche como una actividad lucrativa, y están ansiosos por mejorar el manejo de los animales y los estándares de higiene. El ganado es considerado actualmente una tradición, pero también un valioso bien de capital.



La disponibilidad de leche fresca, antes un alimento habitual de la gente en el desierto, ha mejorado la salud de la población urbana de Mauritania. Al remplazar prácticas tradicionales insalubres de manejo de la leche con métodos modernos de recolección, procesamiento y distribución, los productos de Tiviski ayudan a reducir el riesgo de transmisión de enfermedades como ser salmonella y tuberculosis.



De acuerdo con Tiviski, la preservación de la cultura nómade entre los mauritanos no se puede lograr sin mejorar las condiciones de vida de los pastores y de sus animales. Además, al permitir que los pastores mantengan su forma de vida nómade también contribuye a un mejor manejo medioambiental del desierto. Muchas semillas solo crecen luego de pasar por el tracto digestivo de los animales de pastoreo.

104

El estudio del PNUD concluye que Tiviski Dairy ha logrado un gran éxito gracias a sus innovaciones, como ser: 

Desplazar la leche y otros productos lácteos importados por productos locales de alta calidad, utilizando leche de vaca, camella y cabra.



Modernizar el procesamiento de la leche de camella y la producción de una variedad de productos lácteos relacionados, como ser yogurt, manteca y queso, bajo condiciones extremadamente difíciles.



Agrupar a pastores dispersos alrededor de un emprendimiento de negocios productivo y organizado.



Incorporar a los pastores semi nómades en la cadena de valor de la empresa, apoyándolos en el manejo animal y otros servicios conexos.



Permitiendo que los pastores mantengan sus camellos, que es algo muy importante desde el punto de vista cultural, una vez que la población se asienta en pueblos y áreas urbanas.

105

4.2.10 Conaprole – Uruguay

Conaprole

fue creada por la ley Nro. 9526,

aprobada el 14 de diciembre de 1935 y empezó a operar el 1º de junio de 1936. Hoy es el producto de un negocio inclusivo que surgió ya hace más de setenta y cinco años, de la conjunción de intereses

públicos,

privados,

económicos

sociales. Es el más fiel ejemplo de sustentabilidad de un negocio inclusivo en Uruguay, característica siempre buscada en todo negocio inclusivo. Luego de más de siete décadas, es difícil poder clasificar a Conaprole. Si bien a priori tendemos a asociarla a una cooperativa por su funcionamiento, también puede ser concebida como un grupo empresarial por las diferentes empresas y diversificación que ha incorporado. Otros la definen como un instituto dado que su creación fue por ley. Más allá de estas clasificaciones, no hay dudas que el emprendimiento nació buscando una relación de ganar – ganar, muy asimilable a lo que hoy conocemos como negocio inclusivo. Esa idea hoy se ha transformado en la mayor industria del país, figurando siempre entre los primeros puestos de firmas exportadoras, comerciando sus productos a más de setenta países en todos los continentes. Además, es considerada como una marca representativa de todo el Uruguay, que se mantuvo así a pesar de que en materia de lechería, trasnacionales como Nestlé, Danone, entre otras, pudieron adquirirla, al globalizar constantemente sus marcas y plantas industriales.

El 26 de junio de 1936 en la sesión del directorio se deja constancia en acta lo siguiente “Que de acuerdo a las costumbres modernas de sintetizar el nombre de los organismos, formando una palabra con las primeras silabas de sus de sus denominaciones , se encomienda a la secretaria general , la adopción de Conaprole como denominación futura de la Cooperativa Nacional de Productores de Leche, debiendo los avisos llevar la leyenda de Conaprole.

106

En el año 1936 es creada la cooperativa por su directorio, aunque las esperanzas puestas en el futuro no lograban hacer desaparecer los grandes factores adversos que venían del pasado. A comienzo de la década del treinta, la cuenca lechera que abastecía a la capital Montevideo, sufría las consecuencias de una competencia feroz. Esa competencia no sana hacía perder a toda la cadena. Precisamente, en el año 1933 la crisis afectó a todas las industrias instaladas, que pasaron grandes dificultades para poder pagar la leche a los productores. Por otra parte, los grandes afectados eran los consumidores, ya que en épocas invernales la plaza de Montevideo quedaba desabastecida de leche. También, el problema lo sufrían los tamberos, recibiendo muy poca paga en períodos fuera de los invernales por la sobreoferta de materia prima. Como consecuencia de la fuerte fluctuación de precios, el productor no podía entrar a la época invernal con capital, pues se veía descapitalizado en beneficio

los

intermediarios,

los

que

poco

les

importaba

desabastecimiento de leche en la capital, como así también la condición económica de los productores. En definitiva, en los años treinta ese conjunto de productores decide “salir del pozo” agrupándose para dejar de competir entre ellos y con las industrias que estaban en una situación económica muy mala, formando una cooperativa fuerte que marcaría el rumbo de la lechería nacional. Ante una situación crítica, la Asociación Nacional de Productores de

Leche (ANPL) fundada en el año 1933 en la ciudad de San Ramón, le solicita una intervención del Ministro de Agricultura, Cesar Gutiérrez. En tal sentido, se conformó una Comisión extraparlamentaria para elaborar el proyecto de ley que fue aprobado dos años después. Al día de hoy, la ANPL sigue activa y vigente.

107

En el año 1935 se desarrolla esta idea, y Conaprole surge como un negocio inclusivo integral: por un lado tenemos a los productores que quieren seguir apostando a la lechería, un conjunto de seis industrias aisladas, y el apoyo del gobierno en su rol de articulador y facilitador del proyecto. En el mismo año por ley se determinó que las plantas lecheras instaladas hasta entonces se iban a expropiar, y que la pasteurización se centralizaría en un solo organismo, un instituto cooperativo que pronto adquirió el nombre de

Conaprole. En 1936, año de su creación, la cooperativa ya contaba con ochocientos tambos, con una producción anual de 2 millones de litros de leche. Setenta años después nos encontramos con más de 2600 productores y más de 900 millones de producción anual de leche. La ley mencionada le confiere a Conaprole derechos y obligaciones. Por un lado le da el monopolio para el abastecimiento de leche pasteurizada a Montevideo por un periodo de treinta años. El mercado otorgado no es menor ya que representa no menos del cincuenta por ciento de la población nacional, pero por otro lado tiene la obligación de vender la leche pasteurizada al costo con un precio regulado y especialmente recibir toda la leche de los productores sin limitación alguna. Posteriormente, mediante la ley 10.707 del año 1946 se le introducen algunas modificaciones a la ley original de 1935, para asegurar al mercado.

108

Las modificaciones más relevantes fueron las siguientes: (a)

Asignación de una cuota inicial a los productores de 60 litros de leche por día. Esta leche estaba tarifada y con un precio tal que asegura la rentabilidad al productor. El destino de la leche cuota es la leche de consumo.

(b)

El Poder Ejecutivo reajustaría el precio de la leche cuota 21 al productor cada seis meses, en tal sentido tendrá en cuenta el costo de producción de la misma. Cabe destacar que este mecanismo estuvo vigente por más de cinco décadas, cuando con la reciente creación de la ley de lechería se deroga la tarifación por parte del Poder Ejecutivo del precio de compra al productor de la leche cuota. Hasta el día de hoy la cooperativa de todas formas mantiene desagregada en su liquidación de compra de leche a los productores esta categoría especial.

(c)

Se modifica la integración del directorio donde a los cinco directores productores se le agrega un director designado por el Poder Ejecutivo y un Director designado por la Intendencia Municipal de Montevideo.

Sin lugar a dudas la leche cuota fue el motor que impulso la lechería a nivel nacional, donde se le aseguraba al productor a través de un precio diferencial la rentabilidad de la misma.

El término de leche cuota es conocido como aquella cuota parte de la producción de leche de los productores que tiene como destino el consumo de leche fluida tarifada de la población a través de las industrias pasteurizadoras. Dicho término será utilizado comúnmente en la presente tesis. 21

109

Esta rentabilidad segura cumplió un doble rol, por un lado estimular al productor a producir leche especialmente en el invierno, donde los costos son más altos y por tal motivo la plaza de Montevideo quedaba desabastecida. Por otro lado, esa rentabilidad le permitió obtener una sensible estabilidad que lo impulso a producir más leche, posiblemente en la reglamentación inicial de la leche cuota no se vislumbró el efecto inercial que tendría la producción lechera en el país a lo largo del tiempo. Ya en esta década con una fuerte demanda internacional de lácteos y suba generalizada de los commodities, la leche industria 22 en un régimen de libre oferta y demanda, paso a valer más que la leche cuota, por lo que se ha derogado la tarifación de la misma, hecho coherente con la situación actual de la alta demanda internacional por lácteos por otra parte en estos tiempos ya no se corre el riesgo de desabastecer el consumo de leche fluida por falta de producción, ya que luego de más de siete décadas hoy Uruguay exporta alrededor del 70 % de su producción, su consumo interno per cápita de lácteos es el mayor de américa latina, y entre los diez mayores consumidores per cápita en el mundo entero.

El término de leche industria corresponde a la producción de leche del productor que no es considerada leche cuota, y su destino es la industrialización de productos lácteos. 22

110

Conaprole encaró tal desafío desde un ecosistema económico y desde allí su éxito y sustentabilidad. Por un lado tenía el mercado que se le asignó en calidad de monopolio de venta de leche consumo 23 que le permitió también incluir en dichos canales de comercialización el resto de los productos lácteos. Por otro lado, por medio de la expropiación se le asignaron plantas industriales ya establecidas y por último trabajando fuertemente en la producción primaria. En tal sentido en las décadas del 60 y 70 fue una época caracterizada por la implantación masiva de praderas artificiales, a partir del año 1975 Conaprole crea diecisiete regionales que tiene

por cometido la producción primaria, a

cada regional Conaprole los dotó de un Doctor Veterinario y un Ingeniero Agrónomo. Desde el año 1972, Conaprole fomento la creación de grupos lecheros formados por diez a quince productores de la localidad, estimulándolos para que formaran esta sociedad, pagándoles un plus de 2.5% adicional a su precio. Se pedía a cada grupo, como contrapartida, que contratara asesores profesionales. Entre los años 1985 y 1992 se formó los llamados grupos Esperanza, caracterizado por planes de agrupamiento de pequeñas explotaciones familiares que básicamente hacían compras de insumos y uso de maquinaria conjunta. Con esta modalidad, pudieron duplicar la producción en siete años, atendiendo a mil productores con un área promedio de cuarenta y cinco hectáreas.

El término leche consumo corresponde a la leche fluida, liquida que consume la población y es tarifada por el Poder Ejecutivo. También se le denomina leche fresca pasteurizada. 23

111

Paralelamente, para aumentar y mejorar la calidad de la leche,

Conaprole impulsó la compra y financiación de insumos, ganado y tanques de frio. Todo esto trajo como consecuencia una creciente producción primaria que empujó a la cooperativa a invertir más en plantas industriales para poder procesar toda la leche. A

vez,

cooperativa

debió

salir

conquistar

mercados

internacionales para poder colocar su producción, una vez que la demanda interna uruguaya ya estaba debidamente abastecida. Se puede concluir que el motor de este negocio inclusivo fue el sector primario, pero siempre en una forma cuidada y ordenada, no dejando al sector primario a la libre demanda y oferta, lo que fue un acierto para lograr la sustentabilidad del emprendimiento, que llega a hasta nuestros días. Había que financiar las fuertes inversiones que se debían realizar en el sector industrial al efecto de poder procesar la creciente oferta de leche. En tal sentido cabe destacar que el BID otorgó un préstamo a Conaprole, el primero que realizaba a una institución privada del Uruguay. A su vez, se creó una ingeniosa y solidaria fuente de financiamiento a través de los mismos productores. Con un aporte individual del 4% de cada producción, se formó el Fondo de Desarrollo Industrial, que pagaba un interés y que era reintegrado al productor si este abandonaba la cooperativa. En 1978 se construye la primera planta de leche en polvo en la ciudad de Florida. En 1985, una segunda planta en el departamento de San José, y en 1992 otra en la ciudad de Mercedes, Soriano.

112

En 1996, se abre una planta de elaboración de quesos en San Ramón, Canelones. En 1998 se inaugura una planta de elaboración de leche en polvo en Florida que procesa un millón de litros diarios. Más recientemente, se abre una planta de elaboración de quesos de última generación en la ciudad de Villa Rodríguez, Canelones y el centro de distribución en Montevideo. En el año 2010 Conaprole fue distinguida como la mayor empresa exportadora del Uruguay. En el año 2011 obtuvo una remisión record diaria de más de cuatro millones de litros y una proyección de remisión para el 2011 de más de 1.000 millones de litros. Es muy interesante pensar el caso Conaprole como un negocio inclusivo. El mismo nace en los años treinta del siglo pasado, cuando el concepto no había nacido aún. Sin embargo, surge como un proyecto para solucionar una problemática de abastecimiento de leche, que a su vez podía crear valor económico, social pero sobre todo sustentabilidad, que es la característica más importante y difícil de conseguir en un emprendimiento inclusivo. Repasando la definición de NI que se expuso anteriormente, se aprecia que el caso Conaprole cumple con casi todos las condiciones de la misma: 

resultó ser una actividad económica rentable que posibilitó la integración a la cadena de productores en condición de proveedores y socios, y



al consumidor le brinda un producto de mayor calidad y



se asegura el abastecimiento.

113

Por otra parte, la sociedad en su conjunto también se beneficia mejorando su calidad de vida, bienestar social, riqueza económica y sustentabilidad. Hay que tener presente que la lechería ejerce un impulso hacia la sociedad. Para su producción, es necesaria la radicación de la familia rural, que necesita contar con energía eléctrica y caminos para la salida de la producción. De esta infraestructura se beneficia toda la localidad rural. Por último, cabe destacar que el gobierno ha cumplido un rol fundamental como facilitador en este caso de éxito, al salvaguardar el abastecimiento

producto

alimenticio

básico

para

población

montevideana, asegurando la rentabilidad del ciclo productivo para que no quede librado a la suerte de la oferta y la demanda. Para ello se expropiaron las ineficientes plantas industriales existentes, y se otorgó un monopolio a cambio de incentivar la producción primaria. Finalmente, salió como actor cuando el emprendimiento fue autónomo y sustentable. Ahora bien, se puede sostener que en su génesis y posterior evolución,

Conaprole surgió como un negocio inclusivo. Sin embargo ¿lo es aún hoy? Existen ciertas dudas razonables al respecto. ¿Será que un negocio inclusivo debe ser inclusivo toda su vida, o por el contrario, al lograr su sustentabilidad, madurez y éxito, debe abandonar su esencia para independizarse y evolucionar, aunque mantenga ciertos principios de responsabilidad social? Una posible hipótesis de trabajo es sostener que en la cadena láctea uruguaya se podría realizar una reingeniería basada en los pilares de los negocios inclusivos, que dieron origen a Conaprole. Para ello, en el próximo capítulo se presenta un modelo de descentralización de la producción de lácteos,

que

operando

mediante

microplantas

procesadoras

leche

pasteurizada y derivados líquidos, puede incluir a productores pequeños, incluso a los que pertenecen a la economía informal.

114

5. Modelo de Negocios Inclusivos Cadena Láctea Uruguaya

“El reto de los negocios inclusivos es poder dar respuesta a los grandes desafíos de nuestro tiempo, luchando para que la pobreza sea algo del pasado, preservando para el futuro los ecosistemas productivos”. Guía de Negocios Inclusivos (2010), Endeva

5.1

Introducción

De acuerdo con los casos modelos presentados en el capítulo anterior, parece ser un hecho estilizado que la cadena láctea es tierra fértil para sembrar emprendimientos de inclusión social. En efecto, se pudo visualizar que los sectores de menores recursos pueden actuar en más de uno de los eslabones de la cadena láctea, ya sea como productores y/o socios del emprendimiento, así como distribuidores y/o consumidores. En este capítulo se presenta el Modelo de negocios inclusivos objeto de estudio de este trabajo, aplicado en la cadena láctea uruguaya. Se postula que para el caso específico de Uruguay, en función de los mejores índices de pobreza en términos comparados que tiene el país, es más adecuado proponer un modelo de inclusión que tenga por objetivo mejorar la calidad de vida de los productores lácteos, y no erradicar la pobreza extrema.

115

Identificando los cuatro principales eslabones de la cadena láctea, que son la producción primaria, la industrialización, la distribución y el consumo, la propuesta de negocios inclusivos que se plantea en este capítulo tendrá impactos positivos tanto en lo económico como en lo social: 

En la producción primaria, dando una solución al pequeño productor sea crudero o no, para ser incluido en el sector formal y tener un mejor precio por su leche al estar su emprendimiento protegido

por

sistema

económicamente

rentable

demandando como lo es la leche al consumo. 

En la producción industrial, estas micro plantas, de muy baja inversión, generarían un proceso de descentralización de la producción, fomentarían nuevas microcuencas, que en el correr del tiempo seguramente fomentarían la rivalidad y la competencia necesarias para hacer crecer al sector en su conjunto.



También daría la oportunidad para que los pequeños productores remitentes, sean parte del emprendimiento industrial, por ejemplo bajo la forma asociativa de una cooperativa.



En la distribución, incluyendo al productor informal crudero en el mismo sistema de distribución que conoce, pero ahora con un producto pasteurizado y cumpliendo con todas las disposiciones bromatológicas municipales y legales.



Por último, pero sin duda muy importante, poder asegurar a la población acceder al consumo de un producto pasteurizado colaborando con el desarrollo de la salud del consumidor.

116

El capítulo comienza con una breve descripción estadística y económica de la producción del sector lácteo nacional, mostrando que a pesar del actual dinamismo productivo y exportador, el problema de la producción y comercialización local de leche cruda aún continúa. Se estudia la informalidad en el sector y sus características, identificándose los factores que justifican la demanda de leche cruda por parte de la población. Se despliegan también algunos modos de contrarrestar la informalidad. A continuación, se estudia en profundidad la Ley de Lechería, dentro del marco normativo que rige en el sector. Finalmente, se presenta con detalle el Modelo propuesto, y sus características técnicas, económicas, financieras y sociales. Para ello, primero se describen los distintos tipos de leche que existen para el consumo. Luego se introducen dos tipos de plantas industriales que cumplen con los objetivos del Modelo, una convencional y una monoblock. Se especifica el

lay out de cada planta y los equipos y maquinarias necesarias en cada caso. En el estudio de la microplanta convencional, también se incluyen los puestos de trabajo que se crean, así como la inversión necesaria y la rentabilidad económica del proyecto. Posteriormente, se analizan los impactos del Modelo, en lo social, lo económico y lo ambiental. Se discute la posible localización geográfica de las plantas, así como distintas formas asociativas para reunir a los pequeños productores, destacándose la posibilidad de implementar tambos colectivos. Se plantea la posibilidad de interactuar con la industria ya instalada. Finalmente, se presenta un estudio de la cadena de valor del producto, el análisis FODA del Modelo, un plan innovador de marketing, y el énfasis que se debe poner en el ecosistema económico de desarrollo e inclusión.

117

5.2

Breve Descripción del Sector Lácteo Uruguayo

En el Uruguay hay una fuerte cultura y experiencia en la producción de leche, y en la actualidad el sector está experimentando un franco crecimiento. Según la DIEA, las Estadísticas del Sector Lácteo 2011 muestran que la producción total de leche obtenida en predios con lechería comercial fue de 2.057 millones de litros, de los cuales el 90% (1.843 millones) tuvieron como destino la remisión a industrias procesadoras. Esta cifra ha marcado un nuevo máximo histórico, implicando un aumento de 18,8% con respecto al año 2010.

Tabla 5.1: Remisión de Leche a Plantas Industriales 2007 - 2011

Año 2007 2008 2009 2010 2011 Fuente: DIEA – MGAP

118

Volumen (millones litros) 1.328 1.531 1.472 1.552 1.843

Variación anual (%) -6,5% 15,3% -3,9% 5,4% 18,8%

Remitentes 3.403 3.474 3.371 3.278 3.218

Gráfico 5.1: Entrada de Leche a plantas industriales (millones de litros)

Fuente: DIEA – MGAP

Si consideramos que la población de Uruguay es de 3.251.526 habitantes según las cifras preliminares del Censo 2011, podemos inferir que la producción anual de leche por habitante alcanzó un registro de 567 litros, superando el valor de 530 litros alcanzado en el año 2010. Estos valores destacan al país como el primer productor de leche per cápita en las Américas, duplicando los ratios de países desarrollados como Estados Unidos y Canadá. En la siguiente figura se detalla la producción per cápita por países americanos, correspondiente al año 2010, donde la producción promedio del continente alcanza un valor de 125 litros anuales por habitante. Otra estadística interesante es el consumo aparente de leche, que a nivel nacional alcanzó en 2011 un registro total de 773 millones de litros, o de 239 litros anuales por habitante.

119

Gráfico 5.2: Producción Per Cápita de Leche (lts/hab/año) (2010)

Fuente: A. Ibarra (2011)

Solamente tres países americanos son netamente exportadores de productos lácteos, donde el consumo per cápita es menor que la producción per cápita. Ellos son Uruguay, Argentina y Costa Rica. Hay otros países que tienden a un equilibrio como ser Brasil, Chile, Colombia y en cierta medida Ecuador. Todos ellos exportan parte de su producción láctea, como así también importan otros productos lácteos que no producen. El resto de los países son deficitarios en la producción de leche. (A. Ibarra 2011). En la última década, a su vez, Uruguay ha diversificado los destinos de sus exportaciones. De 24 países importadores en 2001 se incrementó a 65 en 2011. Las exportaciones totales por USD 600 millones se destinaron a Brasil (29%), Venezuela (28%), México (11%) y Cuba (8%). También se comercializó a Argelia, Federación Rusa, Argentina, China, Filipinas, Corea del Sur, entre otros países, según los informes de Uruguay XXI e INALE.

120

En 2011, los principales productos elaborados en Uruguay fueron las leches de consumo diario y media vida, quesos y leches en polvo, como se puede ver en la siguiente tabla. Tabla 5.2: Producción y Destino de los Productos Lácteos (2011) Cantidades Productos Producción Manteca (toneladas) Quesos (toneladas) Leches en polvo (toneladas) Leche pasteurizada y media vida (miles litros) Leches ultrapasteurizadas larga vida (mil l) Leche chocolatada (mil l) Flanes y postres (toneladas) Yoghurt (miles litros) Dulce de leche (toneladas) Suero de queso (toneladas)

25.389 67.868 83.560 223.227 41.661 11.914 3.448 33.429 13.175 53.903

Mercado Interno 4.764 17.621 2.598 221.753 5.493 11.478 3.205 31.093 12.734 30.526

Exportación 15.380 49.423 72.936 29.258 102 25.779

Fuente: DIEA – MGAP

El informe de la DIEA destaca que la producción de leches fluidas y productos frescos se destina prácticamente en su totalidad a abastecer el consumo de los uruguayos. Las ventas al mercado interno de leche fluida alcanzaron los 239 millones de litros, representando el 86% de lo elaborado. Por otra parte, las exportaciones de productos lácteos, llevadas a litros de leche equivalente, alcanzan la cifra de 1.302 millones de litros, destacándose la leche en polvo, quesos y leches larga vida (UHT). Este excelente desempeño del sector lácteo nacional, que se refleja en los indicadores recién comentados, esconde una realidad que no es alcanzada por las estadísticas oficiales. Ni más ni menos que la existencia en varias localidades de nuestro país, de producción y comercialización de leche cruda por parte de productores cruderos informales.

121

Si bien es muy difícil saber a ciencia cierta la verdadera cuantía de este fenómeno, algunas estimaciones sostienen que los pequeños productores informales en conjunto vuelcan al mercado más de 40.000 litros diarios de leche, aproximadamente el 1,0% de la producción total. Además de ser un motivo de preocupación para las autoridades por el problema social que esta actividad encubre, su existencia plantea un riesgo para la calidad sanitaria del país, que puede amenazar a las exportaciones sectoriales. Para poder exportar, Uruguay precisa las certificaciones sanitarias emitidas por las autoridades de los países a los cuales exporta. Por lo tanto, la producción y comercialización de leche cruda, sin control sanitario, pone en riesgo tales habilitaciones. A su vez, es prácticamente nula la posibilidad de que ante una restricción de las exportaciones, estas puedan ser absorbidas por el mercado interno. Dado

riesgo

que

representa

para

sector

exportador

comercialización de leche cruda sin controles sanitarios, este tiene incentivos para

apoyar iniciativas como la que se presenta en este capítulo, ya sea

transformándose en empresas anclas, facilitando su creación, o brindando asistencia económica para su realización. Para poder contestar estas preguntas se debe estudiar la informalidad en la cadena láctea nacional, analizar la nueva ley de lechería, y describir el modelo propuesto: sus características y alcances, así como sus fortalezas y debilidades. Ese es el plan de ruta para el resto del capítulo.

122

5.3

La Informalidad en el Sector Lácteo: Enfoque y Caracterización

En este apartado se introducirá un enfoque del sector informal desde un ángulo diferente al convencional. El foco estará en el sector lácteo, pero bien se puede extrapolar esta metodología desde la demanda, a otros sectores productivos. Se

considera

que

informalidad

implica

ecosistema

económico y social, con capacidad de generar valor y riqueza, que surge casi espontáneamente para atender las demandas tanto de consumidores como de productores, y que se autosostiene en el tiempo. El rol del derecho debe ser visto no tanto como regulador y represor de la informalidad, sino como un enlace necesario para facilitar el tránsito de los productores hacia la formalización. Para este trabajo quedan fuera del análisis aquellos productores que se aprovechan de la informalidad para evadir impuestos o enriquecerse ilícitamente. En este trabajo se busca erradicar el preconcepto de considerar al productor crudero solamente como un informal, desconociendo una serie de factores exógenos a él, que contribuyen en cierta medida a la facilitación de su actividad. La comercialización de leche cruda para el consumo esta prohibida por ley en Uruguay, no así en otras partes del mundo, como ser Italia. La informalidad esta dada por lo que determina la ley y no por la actividad en si misma, es decir que si la leche cruda sin pasteurizar cumpliera con los correspondientes controles sanitarios, también sería una actividad no permitida dentro del Uruguay. Mientras se mantenga esta prohibición, toda venta de leche cruda al consumo forma parte de la informalidad del sector.

123

¿Cuáles son las clases de informalidad que se pueden encontrar en la en la cadena láctea uruguaya? Básicamente son dos: 

la producción de leche cruda y venta al por menor en las zonas de influencia de cada productor.



la producción y venta de queso con destino fundición. La primera de estas clases de informalidad, es el objeto de estudio de

este trabajo. Consiste en la actividad de productores lecheros que operan muchas veces en condiciones muy rudimentarias, sin cumplir con los estándares técnicos requeridos por la industria formal. Algunos de estos productores también realizan la distribución entre sus vecinos y clientes de la leche cruda, en bicicleta, en carros o en motocicletas. Otros venden su producción en ferias vecinales o a comercios de sus localidades. Además existe en el sector de producción primaria de leche, una segunda clase de informalidad: la de los productores de queso artesanal. Al interior de este sector existen dos tipos de productores: 

Por un lado, están aquellos que producen queso artesanal de calidad, donde cada queso es sellado por el productor con su número de registro y es comercializado generalmente bajo la denominación de “tipo colonia”, o como “semiduro” si el mismo tiene maduración.



Por otro lado, hay un sector de productores muy pequeños, los productores de queso con destino fundición que producen una especie de cuajada de queso o quesos de muy baja calidad, generalmente sin contralor sanitario.

124

Por su baja calidad y maduración, generalmente este segundo producto termina siendo procesado como queso fundido en las industrias informales. Si bien ese es su destino final, por su baja calidad y precio este producto tiene un efecto

negativo

sobre

mercado

quesos

artesanales

buenos,

marginalizando sus precios, especialmente en la zafra primaveral donde la oferta de quesos artesanales es muy superior a la demanda. El tipo de emprendimiento que se propone en este trabajo tiene el potencial de ayudar también a ese sector. En la medida que estos productores puedan

contar

entorno

geográfico

con

microplantas

pasteurizadoras de leche para poder remitir su leche, la cadena láctea en su conjunto se estaría beneficiando. Por un lado, el productor de cuajada de queso recibiría un mejor precio por su leche, y por otro lado no se marginarían los precios de los quesos artesanales, porque esta cuajada de queso saldría del mercado como tal. Esto último sería beneficioso para el productor, que recibiría un mejor precio por su leche, pero también para el verdadero sector de queso artesanal, y para la industria formal, donde esta materia prima barata ya no abastecería a la industria informal. Finalmente, el consumidor también se beneficia, al dejar de consumir un producto de baja calidad y carente de controles sanitarios. A continuación se analizarán, desde el lado de la demanda, los factores que explican la existencia y comercialización de leche cruda con destino familiar, esencia central de este trabajo. La identificación de estos factores permitirá diseñar estrategias de abordaje más efectivas para lograr la formalización de los productores que operan en el sector informal.

125

5.3.1 Factores por los que se Comercializa Leche Cruda

Es imprescindible tener presente que cualquier medida que se tome para incorporar a los productores cruderos al circuito formal, tanto sea con altos subsidios o beneficios para el productor actual, no evitarán que surjan otros productores informales. Mientras que la demanda por leche cruda se mantenga firme, por los factores que se describen a continuación, habrá productores con el incentivo económico para satisfacerla. De allí se desprende lo relevante de analizar la problemática del mercado informal desde la demanda, y partiendo de ese análisis, determinar herramientas más efectivas para enfrentar este problema. Dentro de los factores que sostienen la demanda de leche cruda destacamos los siguientes:  Factor Precio  Factor Accesibilidad  Factor Fraccionamiento  Factores Calidad del Producto y Educación  Factores Distribución y Confianza  Factor Crédito

Estos factores serán desarrollados y comentados a continuación, en función de las propiedades del modelo de negocios que se propone. 

Factor Precio La leche cruda no pasteurizada es demandada, en una importante medida, porque su precio es menor en relación al de la leche pasteurizada que está tarifada por el Poder Ejecutivo.

126

En la serie histórica de precios, se puede apreciar que el precio final de la leche tarifada al consumo es casi el doble del valor de lo que recibe el productor por su leche. En tal sentido, la leche cruda se posiciona como 30% más económica que la leche tarifada. Por otra parte, se debe tener en cuenta que el precio que recibe el productor crudero es muy atractivo, y al contado muchas veces. En encuestas realizadas por los autores a consumidores de leche cruda, este factor aparece en primer lugar, con un 35% de las causas de la preferencia del consumidor de leche cruda. Gráfico 5.3: Encuesta a Consumidores de Leche Cruda

Fuente: Elaboración Propia

Como el producto formal está tarifado, a priori el modelo de negocios que se propone en este trabajo, no puede contrarrestar este factor. A veces la modificación del sistema legal es más efectiva para combatir la informalidad, y en este caso se podría hacer destarifando la leche.

127

Otros mecanismos como ser un subsidio a hogares carenciados podrían compensar el efecto del factor precio. También, el Poder Ejecutivo puede permitir que plantas lácteas administradas por las intendencias municipales, puedan vender la leche con un precio diferencial, apelando a la idea de “leche social”. Esto no es nuevo en la legislación uruguaya. En la ley 9.526 del año 1935, ley donde se crea Conaprole, en su Artículo tercero, fiel a los principios solidarios e inclusivos establece determinadas obligaciones con consumidores con especial interés, establece un precio diferencial a hospitales e instituciones de beneficencia. En el decreto ley 10.280 del año 1942 se modifica este Artículo, ampliando el alcance del mismo, estableciendo un piso mínimo de 40.000 litros diarios de suministro de leche con fines sociales llamada de “consumo popular”, administrado por la Intendencia Municipal de Montevideo. En la ley 10.707 del 9 de enero de 1946 en su Artículo sexto nuevamente se le impone a la Cooperativa acciones del tipo social, en la medida que la misma queda obligada a vender la leche pasteurizada, en planchada y en las estaciones de concentración, al precio estrictamente el costo, en cantidades no menores de cincuenta litros, sin distinción de clase alguna. De esta leche y al mismo precio, Conaprole reservará hasta la cantidad de 10.000 litros diarios para entregar al Ministerio de Salud Pública y Consejo del Niño, hoy INAME, la que requiera el Consejo de Enseñanza Primaria y Normal y el 30% del resto de la entrada diaria, para la Intendencia Municipal de Montevideo - que no podrá ser Inferior a 70.000 litros - la que tomará a su cargo la distribución con destino al consumo popular.

128

Además el siguiente Artículo continúa con la asistencia social, determinándose que a los efectos de que pueda rebajar su precio para el abastecimiento de los consumos beneficiados, servicios hospitalarios y de asistencia social, se crea un fondo destinado total y exclusivamente a tales fines, gravando con impuestos a las bebidas alcohólicas.



Factor Accesibilidad Otro factor clave que incide en la demanda de la leche cruda, es la accesibilidad al producto. Si bien la distribución domiciliaria del producto que hace el crudero es importante y cómoda para el consumidor, el énfasis está en que en varias localidades la leche pasteurizada no llega a las cercanías de los hogares por razones geográficas y/o económicas. Son apenas cinco las empresas que se dedican a la producción y comercialización de leche pasteurizada, por lo que les resulta ineficiente la distribución en el 100% del territorio nacional (a pesar que consta que Conaprole hace grandes esfuerzos para que así sea). El modelo de negocio que se propone en este trabajo fomenta una descentralización de la producción,

operando de forma más próxima a los centros de

consumo.



Factor Fraccionamiento Este factor no es menor, ya que la leche pasteurizada se vende en envases de un litro. No están permitidos, por no estar tarifados, empaques menores. Sin embargo, en el mercado de la leche cruda el cliente compra la cantidad de leche que necesita.

129

A la población de menores recursos, esto le da mayor flexibilidad de compra en función de su ingreso disponible. Muchas veces este consumidor tiene ingresos diarios, por lo cual sus decisiones de compra están condicionadas. Generalmente no acumula productos, menos aún si estos tienen fecha de caducidad, como la leche, que además requiere su conservación en frío. Por otro lado, tenemos que la población más carenciada pasa buena parte de su tiempo fuera de su casa. El poder acceder a envases más pequeños, atendería la demanda alimenticia puntual, sin necesidad de sacrificar el resto del contenido no consumido de los envases habituales de un litro de leche.



Factores Calidad del Producto y Educación No se debía descuidar el factor calidad del producto, ya que técnicamente están fuera de discusión las pocas garantías que presenta la leche cruda producida en muchos de los tambos informales del Uruguay. Sin embargo, hay consumidores que sostienen que la leche cruda “es más pura en nutrientes” y que “está sin bautizar” comparándola con la pasteurizada. Por otro lado, los consumidores más necesitados muchas veces aprovechan la leche cruda para elaborar ellos mismos otros subproductos lácteos, como ser manteca y crema doble. La realidad marca que muchos consumidores no parecen tener en cuenta los perjuicios que puede tener para su salud el consumo de leche cruda, más cuando por generaciones en sus familias siempre se consumió ese producto.

130

Sin embargo, está comprobado que la leche cruda no es un alimento inmune y es particularmente peligroso para los niños, porque puede contener agentes patógenos tales como la Escherichia coli O157:H7. Esta cepa produce una poderosa toxina que puede originar enfermedades graves, como el síndrome urémico hemolítico, que afecta a los riñones, y también al sistema nervioso central y al aparato gastrointestinal. Las encuestas realizadas para este estudio muestran que un grupo de consumidores (8% del total), percibe a la leche cruda como de mejor calidad que la leche fresca pasteurizada. Cabe destacar que la producción y venta de leche cruda no es fiscalizada por las autoridades responsables. Por lo tanto, prácticamente no existen controles sobre su higiene y salubridad. Esta situación ocasiona un problema de “riesgo moral”, ya que la calidad del producto a ser comercializado depende solamente de los valores éticos del productor crudero. Además, muchas veces la leche cruda contiene agua. Esta realidad perjudica la calidad alimentaria del producto, más allá del riesgo que implica el origen no identificado del agua que se le añade a la leche cruda. Si las autoridades sanitarias entienden que no es conveniente su consumo, debería existir una comunicación educativa para informar en escuelas y ámbitos comunales sobre los peligros de la leche cruda, de la misma forma que se hace campaña contra el tabaquismo, por ejemplo.

131

Por otro lado, en otro contexto muy diferente, la leche cruda producida en condiciones óptimas de salubridad y control, es muy demandada en Italia y España. En Italia, por ejemplo, existe una red de dispensadores de leche cruda, que mientras que el consumidor realiza el llenado de sus botellas, una grabación lo alerta que esa leche no esta pasteurizada, informando el tratamiento térmico que debe realizarse previo al consumo. 

Factores Distribución y Confianza Además de producir en sus tambos informales, algunos productores cruderos venden la leche cruda en ferias, mercados o almacenes de su localidad. Sin embargo, muchos de ellos producen y distribuyen puerta a puerta entre sus clientes. Esta doble tarea es muy sacrificada para el productor, por lo demandante de tiempo y recursos, pero implica una comodidad para el usuario que los hogares no querrán perder. En el modelo de negocios que se propone, se considera relevante mantener la distribución domiciliaria, porque el productor crudero es conocido entre sus clientes, quienes confían en él. De hecho, de las encuestas efectuadas entre consumidores de leche sin pasteurizar, se desprende que ambos factores, costumbre de consumir y distribución hasta el hogar, totalizan un 35%, al igual que el factor precio. En una situación con modelo, se mejora esta propuesta, porque la leche pasa primero por la microplanta para ser pasteurizada y enfriada, con los controles y garantías requeridos para el consumo hogareño. Por otra parte, al inicio del proyecto y hasta que este se estabilice, es necesario que los productores cruderos sigan distribuyendo el producto para apoyar la rentabilidad económica del emprendimiento, como se verá más adelante.

132



Factor Crédito En las encuestas efectuadas, se relevó la forma de pago que el consumidor utiliza con el productor informal crudero. Solo el 40% de los consumidores de leche cruda paga al contado, el 60% utilizan una forma de pago variable, donde predomina el pago mensual con un 42%. Este factor es contemplado por el modelo de negocios que se propone. En la medida que el vendedor crudero es el que le cobra al cliente y a su vez remite a la microplanta que se va a instalar, se puede efectuar un sistema de cuentas corrientes. Estas cuentas operarían no directamente con el cliente consumidor, sino entre el productor, y el emprendimiento industrial, liquidándose diferencias entre los litros recibidos por el productor y los litros entregados para su distribución y/o venta. El modelo aprovecha que los productores puedan vender a sus clientes directamente, y/o ser parte de la distribución de la producción de la microplanta a comercios formales establecidos.

133

5.3.2 Modos de Contrarrestar la Informalidad

Básicamente existen tres modalidades para combatir la informalidad: a) Mediante la Educación b) Mediante la Fiscalización de la Oferta c) Actuando sobre las causas de la demanda. a) La Educación La educación es la modalidad por excelencia para el combate de la informalidad, y siempre tiene que estar presente como herramienta. Sin embargo es costosa, y sus efectos se ven a muy largo plazo. En este caso, la educación implica concientizar a la población sobre los efectos perjudiciales para la salud causados por el consumo de leche cruda sin los controles sanitarios necesarios. Por otro lado, hay que educar al productor crudero sobre su situación de ilegalidad, como así también sobre los perjuicios que trae la venta de su producto, destacando los beneficios de actuar en la formalidad, como productor de leche que abastece a emprendimientos como el que se propone en este trabajo. b) La Fiscalización de la Oferta. Es la forma mas convencional y también la menos efectiva. Su éxito depende del grado de efectividad de la fiscalización. Los altos recursos necesarios para una permanente fiscalización, y el costo político que implica esta tarea, son dos factores que evalúan las Intendencias y el Ministerio del Interior antes de actuar. A su vez, en la práctica se da que para el informal, los beneficios de estar en la formalidad no compensan los perjuicios de operar en la informalidad.

134

c) Análisis de la demanda Esta es la modalidad más eficiente para combatir la informalidad, y donde los negocios inclusivos tienen un rol protagónico. Se trata de identificar y analizar las causas de la informalidad. En algunos casos se trata de cambiar esas causas y en otros casos, la solución puede pasar por una modificación del sistema legal vigente. La mayor eficiencia de esta modalidad radica en que atacando las casusas de la demanda, se puede lograr que el producto o servicio informal ya no tenga razón para existir. Por más que haya fiscalización, si la demanda sigue sostenida, otro productor informal ocupará el lugar del fiscalizado, o este volverá a reincidir, con lo cual se forma un círculo vicioso que se retroalimenta. La forma de cortar con este circuito es mediante el llamado combate económico a la informalidad, mucho más eficiente que la fiscalización. En el caso de los productores lácteos, al existir la microplanta pasteurizadora operando con las condiciones y enseñanzas de los negocios inclusivos, que más adelante se detallarán, los incentivos a permanecer en la informalidad ya no son tan tentadores como en la situación previa, sin planta industrial.

135

5.4

El Marco Normativo e Institucional: la Ley de Lechería

Desde la vigencia de la nueva Ley de Lechería (Ley 18.242 del 27/12/2007), fueron eliminadas las barreras a la entrada a la producción y comercialización de leche pasteurizada fresca para el consumo, permitiendo así que industrias ya instaladas, o nuevos emprendimientos, puedan ingresar al sector. Esas barreras consistían en una doble protección para las empresas ya instaladas al fijar estas condiciones técnicas: a) Las instalaciones necesarias para el procesamiento industrial de 100.000 litros diarios. (Barrera de capital) b) La cuotificación de la participación del mercado a través del coeficiente nacional (litros consumidos anuales de leche / producción total de leche) (Barrera comercial) En la actualidad sólo siete industrias tienen la capacidad de procesar ese caudal: Conaprole, Ecolat, Calcar, Claldy, Pili, Indulacsa y Dulei. Estas dos últimas no participan del abasto de leche. El marco legal que se tiene con la reciente ley de lechería, que derriba las barreras a la entrada a este mercado, constituye a la vez un gran facilitador para poner en práctica un modelo de negocios inclusivos en la cadena láctea, que opere a través de una red de microplantas pasteurizadoras de leche y derivados líquidos. Para ello se debe evaluar y cuantificar en forma positiva, su viabilidad económica y social. A continuación se analizará la evolución histórica del marco institucional y normativo de la lechería en Uruguay, y se desarrollará el estudio de la nueva ley de lechería.

136

5.4.1 Reglamentación relacionada con la Leche para el Consumo En Uruguay, el primer antecedente de reglamentación de la venta y producción de leche para el consumo surge con la Ley 9.526 de 1935. Por medio de esta ley, se crea a Conaprole a partir de la fusión, y confiscación de empresas industriales ya existentes, como solución a una importante crisis que sufría la cadena láctea en todos sus eslabones. Del análisis de esta ley se desprenden varios puntos de interés que se comentan a continuación: 

El Artículo 1 establece que el mercado primario va a estar regulado según el destino de la leche. En tal sentido, determina un mercado de consumo que va a estar regulado en todas sus instancias, y un mercado industrial para la fabricación de productos lácteos, el cual se regirá por la libre oferta y demanda. De allí en más, el mercado se va a caracterizar por dos tipos de leche, la destinada al consumo y la industrial. El precio de la leche consumo, llamada leche cuota, se fijó por encima del precio de la leche industria. De esa forma, se buscaba proteger al productor de bajos precios, o de las imperfecciones entre oferta y demanda que pueden estar presentes en todo mercado. El Ejecutivo tarifa el precio que recibe el productor, y el precio que paga el consumidor, asegurando tanto la rentabilidad del productor, como la del proceso industrial. En cierta forma también beneficia al consumidor, no permitiendo precios abusivos, pero sobre todo asegurando el abasto de leche en la capital en los periodos invernales. Dado que el Ejecutivo tenía la facultad de tarifar, le era sencillo mantener el precio de la leche cuota a un nivel superior al precio de la leche industrial.

137



En este Artículo se establece un monopolio, que le otorga a Conaprole el abastecimiento de la ciudad de Montevideo. A su vez, se le encomienda a la C.N.P.L (Cooperativa Nacional de Productores de Leche, Conaprole) que bajo un régimen de libre mercado, organice la exportación de productos lácteos, abriendo nuevos mercados.



En el Artículo 34 se establece que dicho monopolio solo regirá hasta que la C.N.P.L haya pagado todas las deudas generadas para el pago de las expropiaciones industriales. Este monopolio funcionó hasta la década del 70, cuando finalizaron todas sus deudas por este concepto. A partir de allí otras empresas comenzaron a vender leche pasteurizada en Montevideo. Esta situación dio pie a una nueva normativa regularizadora, que fue la ley 15.640 del año 1984.



El Artículo 2 establece la obligatoriedad que tiene Conaprole de recibir la producción de leche de cualquier productor, estableciendo cuánto de cada remisión correspondía a leche cuota y cuánto a leche con destino industrial. Si bien este principio rige en la actualidad, la obligación de la Cooperativa es de recibir la leche en la planta industrial. Si el productor se encuentra alejado de los centros industriales, el valor del flete hace inviable en los hechos, que el productor pueda ejercer su derecho de remisión a Conaprole.



El Artículo 3, fiel a los principios solidarios e inclusivos, establece determinadas obligaciones en relación a consumidores con especial interés. A modo de ejemplo, se establece un precio diferencial a hospitales e instituciones de beneficencia. En el decreto ley 10.280 de 1942 se modifica este Artículo, ampliando el alcance del mismo, al establecer un piso mínimo de 40.000 litros diarios de suministro de leche con fines sociales, llamada consumo popular, administrado por la Intendencia Municipal de Montevideo.

138



El Artículo 4 se refiere a la expropiación de las industrias ya instaladas. Estas fueron "Cooperativas de Lecherías S. A.", "Lechería Central Uruguaya Kasdorf S. A.", "Mercado Cooperativo S. A.", "La Palma S. A.", "La Nena" y "Alianza de Tamberos y Lecheros La Unión". Se traspasa la propiedad, las instalaciones, los accesorios, las concesiones, los privilegios, las marcas y los métodos de fabricación a Conaprole.



El Artículo 5 inciso D) establece la forma de financiación que Conaprole utilizó para pagar la deuda generada por la expropiación. Se establecieron pagos mensuales en el BROU, fijando una cantidad determinada por litro recibido y otra cantidad determinada por litro vendido al consumo (a excepción aquellos litros vendidos al consumo popular). Se estableció además al Banco República como contralor. En aquella época no existía la figura del fidecomiso, que en la actualidad sería la figura de ingeniería financiera que más se le asemeja.



El Artículo 6 establece todos los precios de la leche, ya sea para el pago al productor, como para el consumo. Se fija en 6 centésimos el precio del litro de leche que se le debe pagar al productor y en 12 centésimos lo que pagará el consumidor. Cabe mencionar que esa relación de 100% de diferencia entre el precio que recibe el productor y el que paga el consumidor, fue casi permanente a lo largo del tiempo.



El Artículo 7 establece los tributos que deberá pagar Conaprole a la Intendencia Municipal de Montevideo.

139



El Artículo 8 crea la Junta Nacional de Leche, compuesta por cinco miembros que desempeñarán el cargo en forma honoraria. Se designa un delegado de cada organismo participante: la Intendencia Municipal de Montevideo, el Banco República, la Comisión Nacional de Subsistencias, uno de los repartidores inscriptos de Montevideo y uno de las Cooperativas de consumo. La Junta se renovará anualmente, y su principal cometido es la fijación de precios y fijar estímulos a los productores. Este organismo actuará con el asesoramiento del Directorio de Conaprole, que aceptará lo que la Junta resuelva.



El Artículo 9 establece que si bien el precio de la leche industrial responde al libre juego de la oferta y la demanda, existe un piso para el precio de 2 centésimos (cuando para la leche cuota era de 6 centésimos) El espíritu de la ley fue fijar un mínimo que difícilmente se pueda dar en la realidad, ya que el mismo era tres veces inferior al establecido para la leche cuota.



El Artículo 10 establece la forma de distribución de las utilidades en el eslabón industrial: 10% para remunerar a los técnicos, empleados y obreros, 20% a un fondo de reserva y previsión y el 70% restante para quienes hubieran remitido durante cada ejercicio, leche con destino a la industrialización, en relación a los litros enviados totales. Si bien el precio era libre, esta distribución fue una inteligente forma de asegurar el reparto de las utilidades generadas por el precio pagado por el mercado como materia prima, y el precio final conseguido por la fase industrial en los productos lácteos que comercializa la cooperativa.

140



El Artículo 11 utiliza la misma filosofía para distribuir la utilidad del negocio de higienización y pasteurización de leche, que se efectúa así: 10% para gratificar a técnicos, empleados y obreros, 60% para la formación de un fondo con destino abaratar el precio de leche al consumidor, especialmente entre las clases populares, 20% para distribuir entre los remitentes de leche consumo en proporción de lo remitido, y un 10% para contribuir adicionalmente al pago de las deudas contraídas por la expropiación. En la medida que el precio de la leche consumo está tarifado en su compra y venta, el Ejecutivo aplicando un sentido de equidad no establece una nueva distribución de utilidades al productor, como sí lo hace en el caso de la leche industrial.



El Artículo 13 determina la forma en que los productores participan en el mercado de leche consumo a través de una cuota en litros. Dicho monto lo determina la propia ley y luego mediante decretos. El cómputo de la cuota es especial: uno de los motivos era asegurar el consumo de leche por parte de la población de Montevideo. Se va a premiar a aquellos productores que remitan más leche en los meses invernales. De esta forma, el productor se veía muy motivado para producir en invierno y así ganar litros de cuota durante todo el año, mejorando sus ingresos. El resto de los artículos de la Ley se refieren a cuestiones orgánicas y de

funcionamiento de la Cooperativa. Por otra parte, la Ley 9.899 de 20 de diciembre de 1939 tiene como cometido fijar las cuotas a los productores de leche y su reglamentación.

141

El Decreto-Ley 10.280 de 20 de noviembre de 1942 modifica algunos artículos de la ley 9.526, como ser ampliar los beneficiarios de los consumidores populares de leche pasteurizada, proponiendo un mínimo de 40.000 litros diarios para estos fines. También establece nuevos precios para el producto, tanto materia prima, como bien final, y amplia las atribuciones de la Junta Nacional de la Leche. El Decreto-Ley 10.292 de 10 de diciembre del mismo año, designa una comisión para que estudie el problema de la distribución de leche y revea los precios asignados al repartidor y al consumo. La comisión se integra por un delegado de cada uno de estos organismos: Ministerio de Ganadería y Agricultura, Ministerio de Industria y Trabajo, Ministerio de Salud Pública, Ministerio de Hacienda,

Intendencia Municipal de Montevideo, instituciones

gremiales de repartidores, Conaprole, y de las instituciones gremiales de los productores de leche. El siguiente mojón normativo es la Ley 10.707 del 9 de enero de 1946, donde se amplían las potestades de Conaprole y se reglamenta su funcionamiento. Se destacan los siguientes aspectos: 

El Artículo 1 establece que todo productor tiene derecho a remitir a

Conaprole desde cualquier zona. A su vez, le otorga a cada uno, a su ingreso a la Cooperativa, como mínimo 60 litros de leche cuota de participación en el mercado de leche pasteurizada. 

El Artículo 2, bajo un principio de equidad, iguala la condición de cuota mínima de 60 litros a los productores ya remitentes a la Cooperativa.

142



Los Artículos 3 y 4 reglamentan el uso y la transferencia de los 60 litros de cuota. Si bien en la actualidad esa cantidad es muy pequeña, en la época de la ley no todos los productores alcanzaban en invierno la producción diaria de 60 litros. A los efectos de tener una referencia, en el momento de regir dicha ley, el promedio de producción de los remitentes de Conaprole no superaba los 150 litros diarios. El otorgamiento y la reglamentación de la cuota mínima para cada productor, fue sin lugar a duda un factor que propulsó el crecimiento del sector desde los estratos más bajos.



El Artículo 5 crea la Comisión Honoraria de la Leche, cuyo cometido es fijar los precios justos y razonables al productor.



En el Artículo 6 se constata nuevamente que se le impone a la

Cooperativa acciones de tipo social: la misma queda obligada a vender la leche pasteurizada, en planchada y en estaciones de concentración, al precio estrictamente al costo, en cantidades no menores de cincuenta litros, sin distinción de clase alguna. De esta leche y al mismo precio, la

Conaprole reservará hasta una cantidad de 10.000 litros diarios para entregar al Ministerio de Salud Pública y Consejo del Niño, la que requiera el Consejo de Enseñanza Primaria y Normal, y el 30% del resto de la entrada diaria, para la Intendencia Municipal de Montevideo – cantidad que no podrá ser Inferior a 70.000 litros - organismo que tomará a su cargo la distribución con destino al consumo popular. 

El Artículo 7 continúa con la asistencia social, creando un fondo destinado a rebajar el precio de la leche para el abastecimiento de los consumos beneficiados, servicios hospitalarios y de asistencia social. Se grava con impuestos a las bebidas alcohólicas para financiar dicho fondo.

143



El Artículo 8 rectifica nuevamente que la leche con destino industrial operará bajo el régimen de libre mercado. De todas formas, hay que tener presente que el Artículo 5 de la presente ley crea la Comisión Honoraria de la Leche que tiene por objetivo el contralor de los precios pagados al productor.



El Artículo 9 hace una nueva distribución de las utilidades, de las cuales un 30% se destina a un fondo de asistencia y previsión en beneficio del personal y el 70% restante a un fondo de reserva para la compra de fórmulas, estabilización de precios, apertura de mercados en el exterior o cualquier otro destino que implique el mejoramiento de la producción, industrialización o pasteurización de la leche.



En el Artículo 10 se autoriza a la Cooperativa emitir obligaciones por un monto de hasta 1.000.000 de pesos, previa autorización del Poder Ejecutivo, con destino inversión, y/o la organización del transporte de leche en el interior del país.



El Artículo 11 pretende formalizar la situación de los productores cruderos. Textualmente dice así: Los actuales productores de leche

cruda inspeccionada, podrán también hacerse miembros de la Conaprole, remitiéndole la totalidad de su producción y transformando sus repartos de leche cruda en repartos le leche pasteurizada, en cuyo caso, tendrán derecho a una cuota equivalente al promedio de los litros por los cuales hubieran pagado impuesto (ley 7/2/935, apartado 2) durante el semestre vencido el 31 de agosto de 1945. Estas cuotas estarán sujetas a los aumentos o disminuciones que establece el Artículo 4º y no podrán ser enajenadas sino después de dos años de su vigencia, excepto que se haga conjuntamente con el establecimiento.

144



El Artículo 12 suma, a los cinco directores de la Cooperativa, dos nuevos miembros en el Directorio, uno por el Poder ejecutivo y otro por la Intendencia Municipal de Montevideo, percibiendo una remuneración a cargo de Conaprole. En el año 2000 es derogado este Artículo y el directorio de la Cooperativa vuelve a sesionar nuevamente con cinco miembros elegidos por los productores remitentes de leche.



El Artículo 13 acuerda el primer reajuste de cuotas del Artículo 4, una vez finalizado el primer semestre de la sanción de la presente ley.



El Artículo 14 permite a Conaprole vender leche al consumo de tipos especiales, de calidad superior, y destarifada, es decir que el precio de las mismas es determinado por el directorio de dicho organismo. Como reflexión, se puede afirmar que estas leyes dieron un marco

jurídico seguro para concebir y fomentar el éxito de Conaprole. En los hechos, fue una política efectiva: basta con ver lo que representa la empresa hoy día, tanto en lo local como en lo internacional. Cumplió con creces con los objetivos planteados ocho décadas atrás: 

Mejorar la calidad de vida del productor.



Asegurar el abastecimiento de Montevideo con leche consumo.



Mejorar el bienestar del consumidor.



Crecer como empresa, generar valor y ser un referente dentro de fronteras, así como en el exterior.

Antes de que se desarrollara el concepto, Conaprole nació como lo que hoy se conoce como un negocio inclusivo, que buscó mejorar la situación del pequeño productor, logrando también que el abastecimiento de leche de los hogares estuviera asegurado todo el año, y a un precio justo.

145

En la década del 70, la Cooperativa cancela la deuda original generada por la expropiación de plantas instaladas. Por lo establecido en la ley de su creación, en ese momento Conaprole pierde el monopolio de abastecimiento de la ciudad de Montevideo. Otras empresas comienzan a operar, creándose una fuerte competencia. Al analizar la presente ley, hay que considerar que el precio de la leche cuota con destino consumo era muy superior al valor de la leche con destino industrial. Era viable un mayor precio de leche cuota, pues la leche al consumo se encontraba tarifada a la población y podía pagar ese precio. Por décadas este sistema de doble precio para un mismo producto (leche como materia prima o como consumo final) ofició de subsidio indirecto a la leche industrial, permitiendo crecer localmente, pero sobre todo internacionalmente. En síntesis el precio tarifado que paga el consumidor subsidió al sector por décadas. De allí el interés de nuevas industrias en entrar al abasto de leche pasteurizada, lo que condujo a la necesidad de una nueva reglamentación, que se hace operativa con la Ley 15.640 de 4 de octubre de 1984, cuyo alcance abarca a Montevideo y a el resto del territorio nacional. Sus puntos de interés relevantes para este trabajo, se comentan a continuación: 

El Artículo 1 prohíbe la distribución y venta de leche cruda para el consumo directo de la población, a partir de los 180 días de la publicación de la ley. En las localidades donde ya regía esta prohibición, la misma continúa. Un detalle no menor es que la ley establece que la función de contralor de esta prohibición está a cargo de las autoridades municipales de cada Departamento del país.

146



El Artículo 2 instaura la primera barrera a la entrada a este negocio, que se puede denominar Barrera de Capital. Se establece que las plantas pasteurizadoras deben tener la capacidad de recibir, procesar y pasteurizar 100.000 litros diarios.24 Esto generó mucha confusión, porque la ley establecía capacidad, y no recibo efectivo de esa alta cantidad de leche. Por lo tanto, cualquier industria que contara con un pasteurizador de 5.000 litros por hora, y tanques de recibo acorde, podía ser habilitada para el abasto de leche. La ley aclaraba que aquellas industrias que ya estaban participando en el abasto de leche, podían seguir haciéndolo, aunque no cumplieran con la capacidad exigida.



El Artículo 4 crea la segunda barrera a la entrada que se puede denominar Barrera Comercial, mediante el coeficiente nacional. El coeficiente o cociente nacional de cada ejercicio, resultaba de dividir el total de leche entregada para consumo directo por las plantas pasteurizadoras habilitadas, por el total de leche remitida a las mismas, durante los tres últimos ejercicios. Una vez al año se determinaba el coeficiente que regía para el año siguiente y se distribuía entre las empresas abastecedoras de leche consumo, que podían exceder hasta un 10% de dicha cuota. El cociente estaba formado por la producción nacional, que era variable y el consumo, que es más estable, por lo que el mismo variaba año a año, aunque oscilaba en el entorno del 18%. Esta segunda barrera era mayor que la de capital. Se la denomina barrera comercial porque si bien una firma estaba autorizada a vender como leche consumo el 18% de su producción, tenia que tener mercado para vender el 82% restante de la leche que recibía, sin poder comercializarla como leche consumo.

Con el correr del tiempo, cuando el valor de los equipos pasó a ser más accesible, una planta de esa capacidad ya no constituía una gran barrera de capital.

147

 El Artículo 9 rectifica que los precios serán establecidos por el Poder Ejecutivo, haciendo referencia que está prohibido vender leche al consumo a precios superiores que el precio tarifado, y que también ese precio será un precio mínimo. Que el producto no pudiera ser vendido por menor valor que el precio tarifado, constituía una tercera barrera que tenía el sistema.  El Artículo 10 establece que el pago de la leche cuota al productor surge de un convenio que se celebrará entre las industrias y sus productores, o con las gremiales de productores. En este artículo se aprecia un distanciamiento del espíritu de leyes anteriores que buscaban la protección del productor. Aquí se intentaba una protección para la industria, no dando las mismas garantías al productor. Como se desprende de la ley, la misma regula la participación de la industria en el abasto, tarifa el precio de venta de la leche consumo, y tarifa el precio de la leche cuota al productor, sin embargo deja libre la relación productor-industria en la otorgación de cuota, perdiéndose en cierto sentido la equidad y la ayuda a los productores de menores recursos.  El Artículo 11 establece la obligatoriedad para la industria de recibir el total de leche que produce el productor y no solamente la cuota que le fue otorgada para leche consumo, a excepción de Conaprole que seguirá con sus normas especiales. Resumiendo, la Ley 9.526 incubó un exitoso negocio inclusivo partiendo de la intervención del Estado, que protegió a los pequeños productores, los organizó en forma de cooperativa, financió el proyecto, abasteció a la población con leche, y le otorgó las condiciones para que el proyecto diera sus frutos, todo esto propulsado por el mercado de leche consumo, una línea de negocio que es muy noble por diferentes características, entre ellas, la de tener un consumo estable, basado en sus propiedades nutritivas.

148

Casi cinco décadas después, la Ley 15.640 establece una nueva regulación de este mercado, en este caso más de protección industrial sobre el mercado de leche de consumo que la ley progenitora, dejando de lado fundamentos de desarrollo y apoyo a pequeños productores. Se debe recordar que la anterior ley no solo otorgaba el monopolio del mercado de venta de la leche, sino que asignaba una cuota de leche a los productores, siendo este el incentivo económico que tuvo el pequeño productor para focalizarse en esta clase de explotación agropecuaria. 5.3.2 La Ley 18.242, Ley de Lechería Con la nueva Ley 18.242 de lechería, se quiere desregularizar en cierto sentido el mercado de leche consumo, como así también volver a las raíces del desarrollo de la cuenca lechera, ya con una concepción más avanzada, como es la de cadena láctea. Sus aspectos más sobresalientes son los siguientes: 

En su primer Artículo, la nueva ley de lechería establece como objeto de la misma “el fomento, la regulación, la promoción y el desarrollo de la producción láctea como cadena productiva integrada, por considerarse ésta de carácter estratégico para el desarrollo agroindustrial”.



En su Artículo tercero se define la política lechera como “el conjunto de medidas, instrumentos y objetivos que regulen y desarrollen la producción, industrialización, comercialización de la leche y sus derivados y fomente la creación de fuentes de trabajo, con el objetivo de obtener el aumento de la producción para satisfacer la demanda interna y aumentar la exportación de productos lácteos, mediante el manejo sustentable de todos los recursos naturales”.

149



En el Capítulo II, Artículo sexto, se crea el Instituto Nacional de la Leche (INALE) como persona jurídica de derecho publico no estatal.



el siguiente Artículo se detallan los cometidos del Instituto. Los

mismos son:  asesorar al Poder Ejecutivo y todo órgano del Gobierno en materia de política lechera,  articulador de la cadena láctea;  estudio, planificación y promoción del desarrollo de la producción lechera,  generar y difundir información sectorial;  implementación de mecanismos de transparencia de precios de la cadena láctea;  llevar registros de las empresas industrializadoras;  participar, administrar y dar seguimiento y evaluación de los fondos de inversión, financiamiento y fidecomisos. 

En particular es de interés de la presente tesis remarcar los incisos siguientes: E) Estudiar y proponer un programa para la erradicación de venta de leche cruda, y F) Estudiar y sugerir un sistema de comercialización de leche. Estos dos puntos son contemplados en el modelo de negocios propuesto en esta tesis, por un lado incorporando al crudero como productor y/o distribuidor, y por otra parte, planteando el levantamiento de determinados condicionantes, como ser la tarifación del producto final.



El Capítulo IV trata de la producción industrial: el Artículo 24 establece entre otras cosas que el INALE promoverá la actualización tecnológica y la ampliación del parque industrial del sector lácteo.

150

En esa misma dirección, el modelo de negocio propone una descentralización de la producción industrial basado en una red de microplantas pasteurizadoras. 

El capítulo VI corresponde al mercado interno: el Artículo 31 establece que “El Poder Ejecutivo deberá asegurar el abastecimiento de leche fluida del mercado interno con productos de calidad e inocuidad comprobada por la autoridad competente”. En especial, el Artículo 32 rectifica la prohibición de venta y distribución de leche cruda, como se puede ver a continuación:

Artículo 32. (Venta de leche cruda).- Queda prohibida la distribución y venta de leche cruda con destino al consumo directo, en todo el territorio de la República. La violación de esta prohibición será sancionada por las autoridades competentes. El Instituto Nacional de la Leche elevará al Poder Ejecutivo una propuesta para atender la problemática de este sector, en un plazo de ciento ochenta días a partir de aprobada la reglamentación de esta ley. En materia de leche cruda puede crear confusión que primero en el literal E) se propone la erradicación de la venta, y luego el Artículo 32 prohíbe la distribución y venta de la misma. Si bien el Literal E propone una progresividad, es decir reconoce la existencia de la venta de leche cruda, por otro lado el Artículo 32 prohíbe dicha actividad, por lo que se da a entender que en este tema habrá una cierta tolerancia con una realidad existente. La prohibición de la venta de leche cruda estaba vigente desde la ley pionera de creación de Conaprole, y no se ha podido erradicar dicho negocio.

151

Mientras que en el año 1936 eran productores cruderos inspeccionados, al día de hoy están por afuera de todo contralor bromatológico de las autoridades, con el riesgo sanitario que eso implica. Cabe preguntarse si tiene sentido ser tan estricto en una prohibición que no se puede controlar.

Los cruderos existen desde la colonia hasta ahora. Sería

utópico pensar que se pueden eliminar solo por ley. Por eso, entendiendo el negocio y la demanda de leche cruda se pueden trazar planes efectivos para que se encaminen hacia una formalización. El modelo de negocio planteado enfrenta este problema desde otro ángulo, fundamentando que existe un negocio de leche cruda porque hay una demanda. Por ello, la mejor forma de erradicarlo pasa por contemplar esa demanda, tratando de incluir a los productores cruderos en un modelo de negocio, que rescata la esencia y la tradición del contacto diario con el cliente, entre otras.



El Artículo 33 derriba las dos barreras impuestas por la ley 15.640. De ahora en más toda planta puede vender leche con destino consumo, no requiriendo tener la capacidad de procesar 100.000 litros diarios (barrera de capital) ni tampoco esta limitada a vender como máximo la cuota asignada por el coeficiente nacional (barrera comercial):

Artículo 33. (Acceso a la venta de leche).- Toda industria láctea habilitada por la autoridad competente tendrá acceso a la venta de leche sometida a tratamiento térmico o a tratamientos similares que garanticen la inocuidad, con destino al consumo humano.

152

Al ser derribadas las dos barreras mencionadas, este artículo da viabilidad jurídica a la instalación de microplantas pasteurizadoras de leche, que se propone en esta Tesis.



El Artículo 35 es de mucha importancia para el modelo de negocios propuesto, ya que el mismo habilita al INALE a proponer al Poder Ejecutivo un sistema de comercialización para el mercado interno de la leche pasteurizada producida por ejemplo, por las microplantas propuestas.

Artículo 35. (Sistema de comercialización).- El Instituto Nacional de la Leche será el encargado de proponer al Poder Ejecutivo el sistema de comercialización para el mercado interno de leche sometida a tratamiento térmico o a tratamientos similares que garanticen la inocuidad para el consumo humano. 

Por último el Artículo 46 deroga íntegramente al Decreto Ley 15.640.

153

5.3.3 ¿Se Eliminaron las Barreras de Entrada al Mercado? Durante la discusión parlamentaria de la nueva ley de lechería, el senador Jorge Saravia manifestó lo siguiente “ Todas las Intendencias tienen el

problema de la leche cruda como leche social y se va a ir corrigiendo cuando se elimine el límite de los cien mil litros y las plantas chicas del interior puedan pasteurizar. Este elemento está incluido en el proyecto de ley”. Una vez abierto el mercado de venta de leche al consumo, el decreto ley 15.640 legisla dos importantes barreras a la entrada de nuevas empresas al negocio de venta de leche consumo: 

La primera de ellas, se puede denominar como barrera de capital, ya que las industrias debían demostrar tener la capacidad de procesar 100.000 litros de leche,



la segunda que se puede llamar barrera comercial ya que las industrias sólo podrían vender al mercado de leche consumo el coeficiente nacional (aproximadamente 18% de la leche que reciben de sus productores), teniendo que comercializar el remanente como otros productos lácteos. Las industrias que ya estaban abasteciendo al momento de promulgarse

esta ley, siguen actuando en el mercado bajo el coeficiente nacional, pero no tenían las restricciones de los 100.000 litros. Luego de veinte años de estar vigente el decreto ley 15.640 que establecía las barreras de capital y comercial, solo dos empresas pudieron entrar al mercado de venta de leche consumo, una de ellas fue Lactosan

(Uruguay) S.A. de Libertad, San José y la otra fue Granja Pocha S.A, de la localidad de Juan Lacaze, Colonia.

154

Lactosan (Uruguay) S.A. en el año 2008 decide salir del mercado nacional e internacional de lácteos convencionales, quedando su operativa en Uruguay restringida solamente a la producción de Queso en Polvo e ingredientes alimenticios deshidratados. Granja Pocha sigue hasta el presente, pero con un volumen muy pequeño no superior a los 10.000 litros de leche con destino leche consumo. Cuando entra a regir la nueva ley de lechería (ley 18.242), no surgió hasta el presente, ningún nuevo jugador de venta de leche con destino al consumo. 5.3.4 ¿Por que no resultó Efectiva la Nueva Ley de Lechería? Las empresas que hoy ofrecen leche al consumo, prácticamente son las mismas que participan desde hace cuatro décadas. A pesar de que la ley 18.242 derriba las dos barreras tradicionales de entrada al sector, el mercado no se dinamizó, ni hay nuevos oferentes de este producto, aun cuando continúan las críticas permanentes hacia este statu quo, y el pseudo proteccionismo a las industrias establecidas. Una explicación para esta realidad parte de ver que, implícitamente, siempre existió una tercera barrera a la entrada, que corresponde a la tarifación del producto. Esta barrera permaneció desde la creación del monopolio en el año 1936. Es una barrera porque por su naturaleza, y al ser tarifado, el producto difícilmente puede diferenciarse de su competencia, ya que es leche en todos los casos y fraccionada en envases de un litro. También existe una barrera porque las empresas ya establecidas ofrecen una cartera importante de productos lácteos, que acompañan a la leche en el canal de ventas, y por la existencia de acuerdos de exclusividad de abastecimiento con las grandes superficies.

155

Hasta que este producto no sea destarifado difícilmente se podrá ver dinamismo en ese mercado. Desde 1936 la leche al consumo se encuentra tarifada, y el Poder Ejecutivo fija su único precio. Es comprensible la preocupación del gobierno por proteger al consumidor ante precios abusivos en un producto básico. Es conveniente mantener el precio máximo, pero no estipular el precio mínimo, y a partir de allí dejar que el mercado fije el precio por el libre juego de la oferta y la demanda. Cabe mencionar que históricamente el precio de la leche al consumidor es 100% superior al que recibe como promedio el productor por toda su producción. En el año 2007 hay una fuerte alza del precio de los lácteos en el mercado internacional. Uruguay como exportador, traspasa ese aumento al precio pagado al productor, pero el gobierno por políticas anti-inflacionarias no reconoce dicho aumento, manteniendo congelado el precio de leche para el consumo. En esa coyuntura, la brecha entre un precio y otro se redujo significantemente. Dicho producto implicaba una pérdida cuando históricamente el gobierno fue un agente que subsidiaba la leche industrial y en especial de la corriente exportadora. ¿Qué sucedió? Las empresas limitaron la oferta de leche consumo tarifada, y se retiraron de ciertos mercados que por cuestiones de flete eran inviables de cubrir. Parmalat, que ofrecía la leche ultra pasteurizada al mismo precio que la leche tarifada, subió su precio ante esta situación, quedando solamente Conaprole soportando la demanda de leche y perdiendo otras fuentes de ingreso. A pesar que limitó también la producción de leche tarifada, no se retiró de los mercados como si hicieron otras empresas.

156

Este ejemplo es importante pues cuando hay margen entre el precio de la leche al consumo y el precio que se le paga al productor, no fijar precios m铆nimos dinamiza el mercado, como ocurre con cualquier producto. En los casos adversos, las empresas abastecedoras utilizan mecanismos de libre mercado para salvaguardar sus intereses, entre ellos, salir al mercado de leche consumo tarifada, o limitando su producci贸n, dando lugar a la venta de leches no tarifadas, como ser las ultra pasteurizadas, o UHT, entre otras. En todos los casos, el que siempre pierde es el consumidor.

157

5.5

El Modelo de Negocios

En este apartado se presentará el modelo de negocios, que consiste en una red de microplantas de pasterurización de leche y derivados líquidos, para incorporar a los pequenos productores formales e informales. Algunos puntos previos a considerar son los siguientes: 

Uruguay es un exportador neto de productos lácteos, y el volumen del tipo de plantas que se plantea en este modelo de negocios, que procesa en el orden de 6.000 a 8.000 litros diarios, no implica una competencia tal que desequilibre el mercado formal ya instalado. A su vez, un emprendimiento como el propuesto no tiene por finalidad atender a las grandes metrópolis y/o grandes superficies, ya abastecidas por industrias de mayor porte.



A priori se infiere que este tipo de plantas serán económicamente viables si están emplazadas en lugares geográficos estratégicos, para abastecer a la demanda en el entorno de los productores informales, que se reconvertirán para remitir a estas plantas. La producción de leche cruda y su consumo ya están en el mercado, y en definitiva, lo que se propone es su entrada en un esquema formal.



En otras palabras, este modelo no altera la relación oferta y demanda de la cadena láctea, por ser de pequeña escala y por apuntar a la reconversión a la formalidad de los productores informales ya existentes. Por último, es importante destacar la cultura con la que ya cuenta el país en materia de producción de leche. El abastecerse de leche no representaría un obstáculo al modelo de negocios propuesto.

158



Hay que tener en cuenta que hasta el momento el producto a comercializar está tarifado y su contenido es idéntico al de los demás competidores, por lo que no se podrán aplicar estrategias de precio o producto para diferenciarse de la competencia.



Sin embargo, se entiende que existen muchos ahorros posibles que permitirán a este microemprendimiento contar con recursos, a efectos de lograr la fidelización en su zona de influencia, como así también otros medios innovadores para comercializar el producto. Más adelante se abordará esta temática.



Se entiende como necesario la incorporación de derivados líquidos al proyecto, en especial yogurt, bebidas lácteas saborizadas y crema, como complemento del core business que será la leche fresca pasteurizada. Por un lado es muy baja o prácticamente nula la inversión adicional que hay que efectuar en la planta para el manejo de estos productos. Por otro lado, ellos nivelan la oferta y la demanda. Hay que tener presente que el consumo de leche es prácticamente estable en el año, mientras que la producción láctea tiene zafralidad, por lo que los desajustes entre oferta y demanda en el mercado de leche fresca, pueden ser regulados por los derivados lácteos líquidos propuestos.



Se busca además, que este tipo de planta maneje solo líquidos, para que los impactos en el medio ambiente sean prácticamente nulos, por ser de fácil tratamiento. Sólo se verterá el agua para limpieza, ya que en este modelo de negocios no se crean subproductos de descarte (suero) que atenten contra el medio ambiente.

159

5.5.1 Tipos de Leche para el Consumo

Antes de presentar los aspectos técnicos del modelo, es pertinente describir los diferentes tipos de leche que componen la oferta disponible para el consumo directo de la población.

5.5.1.1

Leche Cruda

La leche cruda es la leche que se vende sin pasteurizar para su consumo directo. Su comercialización está prohibida por la ley 15.640. Por ese motivo, no cuenta con regulaciones ni ningún tipo de control, siendo obligación de las intendencias municipales fiscalizar el cumplimiento de la norma donde se prohíbe la venta de leche cruda, fundamentando tal decisión en factores sanitarios. En el relevamiento efectuado se pueden constatar dos tipos diferentes de comercialización de leche cruda. a) Por un lado tenemos a personas que compran leche a granel a tambos habilitados, para luego venderla en forma fraccionada. Esta distribución se hace puerta a puerta, vendiendo fraccionado en función de la demanda del cliente, o se entrega embotellada en envases de plásticos de bebidas refrescantes, a comercios para su posterior venta. En este caso, claramente no estamos hablando de “productores cruderos” sino de comercializadores de leche cruda, bajo la ilegalidad y la informalidad, usufructuando el 100% de diferencia que existe entre el precio de la leche fresca pasteurizada tarifada y el precio que las industrias le pagan al productor.

160

La persona vendedora de leche cruda le paga un poco más al productor habilitado de lo que le paga la industria a la cual remite, desviando una parte de su producción a este circuito. El modelo que se propone no tiene por objetivo la inclusión del vendedor de leche, ya que como se expresó anteriormente, hay una suerte de complicidad entre el productor y el vendedor de leche, situación que se debería regularizar independientemente del modelo que se proponga. b) Por otro lado se encuentra el denominado “productor crudero”, es decir, aquel que produce leche y sale a venderla. De las entrevistas efectuadas a productores cruderos, se desprende que en sus familias existen varias generaciones de productores cruderos. El modelo que se plantea, tiene por objetivo su inclusión como productores lecheros y como distribuidores del producto final, ya que ellos conocen a sus clientes, siendo esta una llave fundamental en el modelo de negocio que se propone.

5.5.1.2

Leche Fresca Pasteurizada

La leche fresca pasteurizada es aquella que se comercializa en Uruguay en sachet de un litro. Está tarifada por el gobierno. En cuanto a su pasteurización, recibe un tratamiento térmico de 72 grados durante 15 segundos. Con este proceso se eliminan el 100% de los gérmenes patógenos y hasta un 99,9% de gérmenes banales. La vida útil de este tipo de leche depende mucho de la calidad de la leche que remite el productor, y de que se mantenga la cadena de frío desde el establecimiento del productor lechero hasta el consumo final.

161

Hasta antes del año 2000, a este tipo de leche se le otorgaba una vida útil de uno a dos días. Actualmente, con una mayor calidad de la leche remitida por los productores, se esta dando hasta cuatro días de vida útil. Es importante destacar que es tan, o más importante el mantenimiento de la cadena de frío, que la calidad de la leche remitida por el productor. Más allá de las grandes superficies, se puede observar que el almacenero generalmente trabaja con la leche “abajo del mostrador” cortando así la cadena de frío, básicamente porque el bajo margen que tiene el producto no les permite o no los estimula a disponer de instalaciones de frío adecuadas para su conservación. Si bien este producto tiene bajo margen para el comerciante, es fundamental como producto básico del comercio para que el cliente acuda diariamente y compre otros productos. También se puede observar que el pequeño comerciante no compra grandes cantidades de leche (pues no tiene donde depositarla) y como consecuencia de dicha acción, en los barrios más alejados, este tipo de leche se agota antes del mediodía. Se presenta la paradoja por la cual en los barrios más carenciados, es más difícil encontrar un producto de necesidad básica en un horario extendido. Es común también apreciar en pequeños autoservicios, generalmente en barrios periféricos el “apagado” de las heladeras en horario nocturno para ahorrar electricidad. Esto no solo afecta a los lácteos, sino también a todos los productos que requieren una adecuada conservación de la cadena de frío.

162

5.5.1.3

Leche UHT (Larga vida)

El tratamiento térmico que recibe esta leche es más alto que el de la leche pasteurizada fresca: 143 grados durante 2 a 4 segundos, lo cual destruye los gérmenes patógenos y la totalidad de las bacterias. Generalmente esta leche es comercializada en cajas de cartón. No requiere cadena de frio para su conservación, hasta que el consumidor abre el recipiente. La vida útil de esta leche es no menor a seis meses. Requiere una línea de envasado totalmente ascéptica. Es necesario contar con escala de producción para poder amortizar el alto costo de este tipo de equipamiento. A diferencia de la leche fresca pasteurizada que puede venderse inmediatamente de ser producida, este tipo de leche requiere de controles posteriores de hasta una semana, para realizar las diferentes pruebas en laboratorio que aseguren la ascepticidad del producto y por ende su vida útil.

5.5.1.4

Leche Ultrapasteurizada

Este tipo de leche es comercializada en Uruguay y resulta ser un hibrido entre la leche fresca pasteurizada y la leche UHT. Este producto no está normalizado a nivel de Codex, por lo que el sistema de producción varía dependiendo de cada país. El término ultrapasteurizada corresponde más a una denominación comercial que técnica. Se puede encontrar este tipo de leche en varios países de la región, como ser Argentina, Paraguay y Colombia. Sin embargo, no es producida en Brasil, donde básicamente toda la producción es UHT. El tratamiento térmico es prácticamente idéntico al que tiene una leche UHT, la diferencia está en la línea de envasado y el material del envase que se utiliza, generalmente sachet de polietileno de tres capas.

163

Si se utilizan envasadoras asépticas, este tipo de leche tiene una vida útil de entre 30 a 45 días con cadena de frío. Si se utiliza un polietileno de seis capas, la vida útil podría ser de 100 días, no requiriendo cadena de frío. Generalmente también se puede encontrar esta leche como funcional. Se denominan productos lácteos funcionales, a aquellos que tienen aditivos para mejorar ciertas funciones del organismo. Entre los lácteos funcionales, la leche fluida cumple con un rol relevante, fundamentalmente por su amplia aceptación y alcance, al utilizarse para vehiculizar productos beneficiosos para la salud. Tal es el caso del hierro, calcio, vitaminas, Omega 3, y deslactosadas, entre otros.

5.5.1.5

Leche en Polvo

La leche en polvo se obtiene deshidratando leche previamente pasteurizada y estandarizada. Mediante unas torres llamadas spray, la leche es evaporada obteniéndose así un polvo de color blanco amarillento que conserva las propiedades naturales de la leche. La vida útil de este producto es de más de un año en condiciones de almacenamiento adecuadas de temperatura y humedad. Es un producto fácil de transportar, ya que su volumen prácticamente se redujo a la decima parte, de casi 10 litros de leche líquida se obtiene 1 kilogramo de leche en polvo. Es un commodity a nivel mundial. El consumidor lo debe reconstituir con agua. Si bien conserva las principales características de la leche fluida, no recupera su sabor, ya que el mismo fue alterado al recibir un fuerte tratamiento térmico. De allí es que generalmente se asocia su sabor al de la “leche quemada”.

164

Si bien es un producto muy aséptico, su debilidad pasa por la calidad del agua que utiliza el consumidor para su reconstitución. Hay varios ejemplos en Latinoamérica y África donde el gobierno impulsa planes de alimentación basados en leche en polvo (por su fácil transportación y consumo), que fallan por la calidad y/o cantidad de agua que es utilizada en la reconstrucción del producto. En el Uruguay de hoy, varias escuelas rurales reciben leche en polvo, allí donde la industria no puede abastecerlas con leche fluida. El modelo de negocios que se propone también levanta esta limitación, pudiendo abastecer a las escuelas rurales, o a aquellas alejadas de centros urbanos. En todos los tipos de leche detallados anteriormente se puede encontrar una subvariante correspondiente a distintos niveles de grasa que tenga el producto, por ejemplo: a) Leche Integral, que no se descrema y se procesa con la misma materia grasa que viene del tambo. b) Leche Entera estandarizada, donde se estandariza el nivel de grasa a un 2,6 – 2,8%. c) Leche Semi Descremada, hasta un 1.5% de grasa d) Leche Descremada, entre 0,1% a 0,5% de grasa.

165

5.5.2 Microplantas Pasteurizadoras de Leche y Derivados Líquidos

Técnicamente, el modelo de negocios se sostiene en una red de microplantas que pasteurizan la leche y obtienen también otros derivados líquidos. En este apartado se presentan dos propuestas industriales diferentes, y ambas tienen la propiedad de viabilizar el modelo de negocios. Una de ellas implica la construcción de una microplanta convencional, de dimensiones pequeñas pero lo suficientemente grande como para cumplir el objetivo que se plantea. Por otra parte, el siguiente tipo de microplanta se materializa en un formato de planta de tipo monoblock. La primera de ellas tiene la facultad de ser escalable con bajas inversiones adicionales, pero requiere un desembolso inicial mayor. La propuesta de planta de formato monoblock, por su parte, consiste en una microplanta instalada dentro de un contenedor. En esta segunda opción, la inversión inicial es más económica, y si bien cumple con el volumen de producción establecido, no hay posibilidad de escalar a mayores volúmenes, a no ser con la compra de una nueva planta monoblock.

166

5.5.3 Microplanta Convencional

5.5.3.1

Lay Out y Puestos de Trabajo

Para esta propuesta de microplanta se establece un lay-out diseñado por el Ing. Agr. Carlos J. Mattos, partiendo de una obra civil de 325 metros cuadrados, con una planta de 26 metros de largo por 12,5 metros de ancho, para permitir un pasillo generoso. Si hubiera una restricción de capital, la dimensión podría ser de 20 metros por 10 metros, en un total de 200 metros cuadrados. El modelo de 325 metros cuadrados permite escalar hacia un crecimiento futuro. La distribución de espacios tiene en consideración en un extremo el recibo de leche, y en el otro extremo, la recepción de los plásticos vacíos y la expedición del producto terminado. Esto permite un flujo en línea, es decir la recepción de la materia prima, su análisis, el tratamiento térmico (leche pasterizada) y elaboración de yogurt bebible, sala de CIP, el envasado de ambas familias de productos y el estibado en cámara para su expedición. La expedición de plásticos con productos terminados y la recepción de plásticos vacíos se facilita si la altura sobre el nivel del piso es de 1 metro, para igualar la altura del piso con la culata de un camión. Esta disposición está pensada sobre el ala derecha de la planta. Este diseño está alineado con los principios modernos de diseño de plantas lácteas de alta calidad. En la otra ala de la planta estaría el comedor, luego los vestuarios (masculino y femenino) con sus servicios higiénicos y duchas respectivas. A continuación, la sala de la caldera y máquinas (compresor de aire, chiller, ablandador de agua y banco de trabajo electromecánico) ubicada en el centro de la planta.

167

Esta localización permite minimizar los costos de distribución de servicios. A su vez, los tanques de agua se colocan en el exterior del edificio. Luego se encuentra la sala de insumos de limpieza, e insumos de la envasadora, dentro de la sala de lavado de plásticos vacíos y stock de los recibidos de la distribución. Hasta la sala de lavado de plásticos, se define un pasillo que se inicia frente al recibo de leche. Esta distribución permite separar la zona sucia de la planta, la izquierda, de la zona limpia, que es la derecha. Antes de la entrada a la sala de procesos, se encuentra una línea roja que implica el cumplimiento previo de exigencias higiénicas. Esto se complementa con la presurización de esta sala. A la entrada del envasado de leche, se coloca un pediluvio además de la puerta correspondiente. Este lay-out permite en un extremo recibir los plásticos vacíos de la calle, y lavarlos a mano en 2 piletas adecuadas (no se justifica una lavadora de plásticos ya que además del monto de la inversión asociada, los costos de mantenimiento y operativos, una lavadora implica un trabajador más en ese punto). Luego, alimentar la envasadora por un tobogán sin elementos motorizados (por deslizamiento), donde el operario del envasado llena los plásticos y los hace deslizar por un segundo tobogán hacia la cámara, donde un tercer operario estiba el producto terminado. La recepción de plásticos vacíos, como la expedición de los llenos, exige una altura de 1 metro sobre el nivel del piso, para que la plataforma del camión quede a nivel y así facilitar el movimiento de plásticos. La puerta de la cámara ubicada lateralmente, permite que el encargado de la planta sea quien controle la expedición del producto terminado.

168

Este encargado, que debe tener un perfil de técnico lechero, será responsable de descargar la única cisterna a recibirse en el día, hacer el control del recibo (prueba de alcohol e inspección visual), hacer el control del laboratorio (densidad, grasa por butirómetro y centrífuga, lactofiltro, acidez y prueba rápida de antibiótico), y hacer los asientos administrativos de la recepción de la leche, como también de la venta del producto terminado a los distribuidores. La sala de procesos trabajará con un solo operario, que pasteuriza y limpia los equipos, y elabora el yogurt. Se contará con tanques de 400 lts. con flauta de distribución de vapor y bomba para realizar los CIP (Clean in Place) del recibo y sala de proceso, y de 200 lts para la sala de envasado. La preparación de las soluciones de limpieza será de carácter manual, ya que la escala de la planta no permite utilizar sistemas automáticos. La sala de máquinas trabajará con una caldera a leña (caudal de 600 kg/h y 6 bar/cm2 de presión), con su boca frente a la playa de leña y borde exterior. Tendrá un ablandador, un tanque de agua blanda externo de 8.000 lts, un tanque hidroneumático (3.000 lts) con su bomba presurizadora, un chiller de 60.000 kcal/h, un compresor de aire y un banco de trabajo electromecánico. El foguista maquinista será el responsable del mantenimiento electromecánico. La entrada de potencia eléctrica será de tipo industrial, trifásica, de 220 voltios, con una frecuencia de 50 hertz y con una potencia total de 100 KW.

169

A estos 6 funcionarios (responsable con perfil técnico lechero, operario especializado de sala de procesos, operario especializado de envasado, operario de cámara, operario de lavado de plásticos y foguista maquinista con formación mecánica y eléctrica), se deberá agregar un operario de reserva para cubrir a sus compañeros en caso de enfermedades, y licencias. La propuesta es que la planta funcione 6 días, descansando los domingos. En total consideramos 7 funcionarios, que pueden ser tanto hombres como mujeres. No se considera un funcionario para tratamiento de los residuos, ni la inversión necesaria para esto, ya que las pérdidas estimadas son del orden del 3% del volumen procesado, lo que implica 240 litros de leche equivalente, si se procesaran 8.000 lts/día. Esto equivale a poco más de 30 Kg de DQO por día. Para la obra civil se piensa en pinturas epoxi para las paredes, pisos poliuretánicos (antiácidos y resistente a golpes) en la sala de proceso, envasado y cámara de producto final, sala de insumos de limpieza, insumos de proceso y sala de lavado de plásticos. Hormigón en el recibo de leche, y asfalto en la zona de tránsito vehicular y una vereda adecuada en torno a la planta. Pasillo, vestuarios, comedor y sala de caldera no exigen pisos especiales. En la figura siguiente, se puede apreciar el lay out de la Microplanta convencional.

170

Figura 5.1: Lay Out de la Microplanta Convencional

Fuente: Ing. Agr. Carlos J. Mattos Dahlquist

171

5.5.3.2

Listado del Equipamiento necesario

Recibo de leche

⁻

1 Tanque auto refrigerante de 10.000 lts capacidad (sanitario)

⁻

2 bombas centrífugas sanitarias de 10.000 lts/h de capacidad c/u

⁻

1 filtro en línea

⁻

1 tanque de acero inoxidable de 400 lts capacidad para CIP con flauta de vapor

⁻

1 manguera sanitaria de descarga

⁻

Fittings necesarios

Sala de procesos

⁻

1 Pasteurizador, con bomba centrífuga, descremadora manual, tanque balance, válvula de desvío automática, control de temperatura (registrador), termómetros, válvulas, y tablero de control. Capacidad de 2-3.000 lts/h.

⁻

1 pileta para lavado de platos de descremadora (1,20 por 0,60 mts)

⁻

1 tanques isotérmico para leche de 5.000 lts

con agitador (acero

inoxidable sanitario internamente), optativo pueden ser 2 ⁻

1 tanque para elaboración de yogur bebible, doble camisa y agitador, de 1.500 lts (acero inoxidable sanitario internamente)

⁻

1 bomba centrífuga sanitaria (5.000 lts/h)

⁻

1 bomba mono sanitaria (3.000 lts/h)

⁻

1 tolva (50 kg de polvo) con venturi y bomba sanitaria para reconstitución de polvo (5.000 lts/h)

⁻

1 tanque de acero inoxidable de 400 lts con flauta de vapor para CIP sala de procesos

172

⁻

1 bomba para CIP de 5.000 lts/h

⁻

Presurización y filtro para acondicionamiento ambiental

⁻

Fittings necesarios

Sala de envasado, cámara y de lavado de plásticos

⁻

1 envasadora de sachets para 1 lt (eventualmente ½ lt) 2-3.000 lts/h

⁻

1 tanque de acero inoxidable de 200 lts para CIP con flauta de vapor para sala de envasado

⁻

1 campana de extracción para ambos tanques CIP (sala de proceso y sala de envasado)

⁻

2 bandejas para deslizamiento de plásticos, largo 1,50 mts c/u

⁻

2 piletas de acero de 2,40 mts largo por 0,60 de ancho para el lavado manual de plásticos

⁻

1 compresor de freón para cámara, objetivo 2-4 °C

⁻

Fittings necesarios

Sala de máquinas y caldera

⁻

1 caldera de leña de 600 kg/h de capacidad y 6 kg/cm 2 de presión

⁻

1 tanque de agua blanda de 8.000 lts

⁻

1 tanque hidroneumático de 3.000 lts y su bomba presurizadora

⁻

1 ablandador de agua

⁻

1 chiller de 60.000 kcal/h

⁻

1 compresor de aire

⁻

1 banco de trabajo electromecánico

⁻

Perforación y bomba sumergible (5.000 lts/h)

⁻

Fittings de los servicios a los puntos de consumo

⁻

Otros elementos necesarios

⁻

2 llaves danesas para fittings inoxidable

⁻

1 agitador inoxidable para camión cisterna, largo 1,30 mts

⁻

Herramientas electro mecánicas

173

Equipamiento mínimo del laboratorio

⁻

(centrífuga, butirómetros gerber, lacto filtro, acidímetro, densímetro, baño maría, alcoholímetro, pipetas, 1 equipo bio luminiscencia y kits rápidos)

⁻

4 picos de manguera

Elementos para línea roja sala de procesos

⁻

(lavamanos y dispensador de alcohol gel)

Otros

174

⁻

Elementos de vestuario y comedor para 7 operarios

⁻

1 mesa administrativa, 1 silla y 1 computadora

⁻

Zorra manual y una carretilla para tambores de 200 lts (manual)

5.5.3.3

Inversión

El costo total de equipamiento de la planta asciende a la USD 392.000. Este monto incluye los equipos anteriormente descriptos, como así también los costos del proyecto de ingeniería, el montaje de maquinarias, cañerías y fittings, la instalación eléctrica y un 15% de imprevistos sobre costos totales. Dicho monto de inversión implica la compra de equipamiento nuevo, combinado con usado, con proveedores de la región, en particular de Argentina, y no con primeras marcas. Los precios fueron relevados con diferentes proveedores, y

son

factibles. Montar este modelo de planta con equipamiento nuevo, es muy costoso, en la medida que los fabricantes de equipos ya no producen equipamiento nuevo en esta pequeña escala. Los mismos deben ser construidos a pedido del cliente, no justificando su producción. Esto último se refiere a las dos máquinas centrales del proyecto, el pasteurizador, y la descremadora. En relación a la obra civil, el proyecto fue cotizado por el estudio de arquitectos Elzaurdia & Lanza, especialistas en construcción de planteas lácteas. El presupuesto para una planta de 325 metros cuadrados con las características detalladas en los planos asciende a USD 439.000,

monto que no incluye

exteriores. Los exteriores se pueden estimar en USD 110.000 adicionales. A esto último se debe adicionar la inversión en capital de trabajo, en el entorno de los USD 87.500. Resumiendo, la inversión total inicial ronda el monto de U$D 1.028.500. A priori puede parecer una inversión elevada para lo que es una microplanta, pero en términos relativos equivale solo a seis meses de facturación, considerando un procesamiento de leche estimado en el entorno de los 8.000 litros diarios.

175

5.5.3.4

La Rentabilidad Económica del Proyecto

El flujo de fondos del proyecto fue elaborado en miles de pesos uruguayos constantes, a valor del poder adquisitivo del mes de abril de 2012. A continuación se detallan los supuestos utilizados en el flujo de fondos del proyecto:

⁻

Supuestos Macroeconómicos:

1. Moneda Funcional: Pesos Uruguayos. Si bien la inversión es en dólares americanos, el flujo se desarrolla en pesos uruguayos ya que el 100% de los ingresos son en esa moneda, al igual que la totalidad de los costos, como ser el pago de leche a los productores, salarios y energía, entre otros. 2. Los valores están expresados a valores constantes, en miles de pesos uruguayos. 3. La Paridad de poder adquisitivo corresponde al mes de abril del año 2012 4. El tipo de cambio utilizado es de 20 pesos uruguayos por dólar. 5. Se asume evolución de la inflación igual a la evolución del tipo de cambio.

⁻

Supuestos Financieros

1. Período de análisis de 10 años. 2. A los efecto de determinar los indicadores se hace el supuesto de un recupero de la inversión al finalizar el periodo de estudio indicado en el punto anterior. 3. Para el cálculo del VAN (Valor presente neto), se asume la tasa actual activa del Banco República para Unidades Indexadas, para promoción de inversiones, que se encuentra en un valor de 4%.

176

⁻ 1. 2. 3. 4.

Supuestos de Inversión

Inversión en maquinaria e instalaciones industriales : USD 391.877 Inversión en Obra Civil : USD 548.535 Inversión en capital de trabajo USD 87.550 Todos los valores no incluyen IVA en el supuesto que el mismo es exonerado mediante la declaración de proyecto de inversión, o mediante la obtención de certificados de créditos que les será entregado a los proveedores como medio de pago.

⁻

Supuestos Comerciales

1. Se considera una operativa diaria de 8.000 litros de leche. 2. La tasa de crecimiento se establece en un 3%, índice similar al cual se proyecta el crecimiento del sector. 3. Productos a elaborar Leche Fresca Pasteurizada, Yogurt Bebible. La proporción correspondiente al yogurt es tomada de coeficientes nacionales, situándose en una relación de venta de 1 litro de yogurt por cada 7,65 litros vendidos de leche fresca pasteurizada. 4. Precio de venta de la leche fresca pasteurizada en planchada $ 13,29 por litro. (Precio tarifado) 5. Margen de comercialización $ 2,01 (Margen tarifado). 6. Precio de venta en planchada del yogurt bebible: $ 20 por litro. 7. Precio de venta del litro de crema $ 56.

177

⁻

Supuestos sobre Costos

1. La planta funcionará de lunes a sábado, bajo un régimen de 8 horas, por lo tanto los días hábiles considerados en el proyecto son 313 al año. 2. El precio de leche pagado al productor fue estipulado en 8 pesos uruguayos por litro, que es el promedio nacional al momento del análisis. En la actualidad el pequeño productor que remite a planta está recibiendo 6 pesos por litro, y el objetivo del presente proyecto es igualarlo al promedio nacional. 3. Materia grasa promedio en el recibo de leche de 3,2, y estandarización a 2,6. 4. Costo de flete $ 29,60 por kilómetro. 5. Se establece la siguiente dotación de personal y sus respectivos salarios nominales en pesos uruguayos. Tabla 5.3: Dotación de Personal y Salarios Nominales Cargo

Cantidad

Salario Nominal

Gerente

45.000

Oficiales

18.130

Operarios calificados

15.000

Laboratorista

15.000

Operarios comunes

13.527

Administrativos calificados

15.000

Administrativos comunes

13.527

11 Fuente: Elaboración Propia

6. Amortización de la obra civil: 25 años 7. Amortización de los equipos 10 años

178

En función de los supuestos establecidos, este proyecto tiene una Tasa Interna de Retorno del orden del 26%, muy superior a cualquier fuente de financiamiento actual. El período de repago de la inversión se calcula en 4 años. Estos valores se determinan bajo el supuesto que el proyecto distribuye y vende la leche a los establecimientos comerciales y casas de familia por medio de los mismos productores, que en la actualidad ya tienen su red de distribución. Es decir que estos valores consideran que la ganancia por la distribución y comercialización de la leche se mantiene dentro del proyecto. Si la distribución es comercializada por terceros, los valores del proyecto son menores, pero aún son rentables. En ese caso, la Tasa Interna de Retorno se estima en 12,3% y un período de repago de la inversión de 6,5 años. Es muy importante para la viabilidad económica de la planta que la distribución y comercialización de la leche queden dentro de la órbita del proyecto, ya que esto permite mejorar sensiblemente los números y así pagarle al productor lechero más dinero por su leche. Teniendo presente que por una parte este proyecto ya contempla una mejora sustancial en el precio de la leche, estos pequeños productores pasarían a percibir un 30% más por el valor de la leche, es decir de $6 a $8, equiparándose con el precio promedio nacional para los productores de leche. Por otro lado, recibirían como distribución de utilidades un complemento, que es la utilidad económica del emprendimiento. Por eso se puede inferir que el productor podría estar percibiendo $10 por litro, vía precio más redistribución de utilidades, y este factor es muy importante a los efectos de desestimular un regreso del productor a la actividad de informal crudero, o para que surjan otros cruderos nuevos.

179

180

Fuente: Elaboración Propia 4681 1,066

4590 1,066

RESULTADO DESPUES DE IMPUESTOS

Extorno no fondos : Amortizaciones

26.15% 4 AÑOS 31,574 -20,559 12.34% 6.5 AÑOS 10,900

TIR PERIODO DE REPAGO VAN(4%)

FF SIN DISTRIBUCION TIR PERIODO DE REPAGO VAN(4%)

FLUJO DE FONDOS

Inversion capital de trabajo Valor residual - Recupero Inversion

Inversion Obra Civil

3,411

3,435

5,747

2332

2273

IMPUESTOS

5,656

1,256 2312 7013

1,242 2245 6863

GASTOS DE ADMINIST Y VENT GASTOS DE Distribucion RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS

-20,559

2,806 641 2535 1153 7135 10581

2,671 623 2438 1119 6851 10349

RECURSOS HUMANOS GASTOS DE FABRICACIÓN INSTALACIONES ENERGIA GASTOS DE PRODUCCION RESULTADO OPERATIVO

-7,838 -10,971 -1,751

25,566 17,716 41%

24,822 17,200 41%

CONSUMOS INDUSTRIALES Resultado Bruto % margen Bruto

Inversion Equipamiento

43,282

Año 2

42,021

Año 1

TOTAL INGRESOS

000' pesos constantes

3,475

5,857

1,066

4791

2392

1,271 2381 7183

2,948 660 2618 1188 7413 10834

26,333 18,247 41%

44,581

Año 3

3,513

5,966

1,066

4900

2453

1,285 2453 7353

3,097 679 2705 1223 7704 11091

27,123 18,795 41%

45,918

Año 4

3,548

6,074

1,066

5008

2516

1,301 2526 7524

3,254 699 2795 1260 8007 11351

27,937 19,359 41%

47,296

Año 5

2,463

5,066

1,066

4000

3739

1,316 2602 7739

3,418 719 2847 1298 8282 11657

28,775 19,939 41%

48,714

Año 6

2,507

5,187

1,066

4121

3835

1,333 2680 7956

3,591 740 2901 1337 8568 11969

29,638 20,538 41%

50,176

Año 7

2,548

5,309

1,066

4243

3933

1,349 2761 8177

3,773 762 2956 1377 8867 12287

30,527 21,154 41%

51,681

Año 8

2,589

5,432

1,066

4366

4034

1,367 2844 8400

3,964 784 3012 1418 9178 12610

31,443 21,788 41%

53,232

Año 9

12,528

15,457

1,751 8,150

1,066

4490

4136

1,384 2929 8626

4,164 807 3071 1461 9502 12940

32,386 22,442 41%

54,828

Año 10

Figura 5.2: Flujo de Fondos Proyecto Microplanta Convencional

5.5.4 Microplanta Monoblock

Las plantas en monoblock son más económicas que las plantas convencionales, ya que su costo en Uruguay se encuentra en el entorno de los USD 220.000 (asumiendo exoneraciones totales de los recargos bajo el amparo de la ley de inversiones). Su precio en origen en Pune, India, es de USD 170.000. Esta planta puede procesar una cantidad de 1.000 litros por hora, por lo que su producción diaria podría alcanzar los 20.000 litros, cifra muy superior a la dimensión de 6.000 a 8.000 litros diarios que requiere el proyecto de microplanta pasteurizadora que se considera en este estudio. A este contenedor solo resta conectarle los servicios de agua, desagüe, y energía, y así la planta queda pronta para funcionar. Otro ahorro importante en comparación con las plantas convencionales se encuentra en el costo de obra civil, ya que solo se requiere un cerramiento tipo tinglado para poner el contenedor, mientras que las cámaras de frío pueden ser otros contenedores tipo reefer. Por lo que la obra civil necesaria para un proyecto de este tipo ronda la suma de USD 180.000. El costo total de la microplanta pasteurizadora de leche bajo el sistema de monoblock seria de USD 400.000, algo menos que la mitad de una planta convencional. Otra variante de estas plantas, es la de plantas móviles. Este contenedor se puede colocar sobre un camión, y el mismo se trasladaría a los diferentes centros poblados o de acopio de leche de productores, a los efectos de realizar el proceso de pasteurización. Una vez pasteurizada la leche, el camión contenedor se dirigiría a otra localidad, para realizar nuevamente el servicio. El detalle de la maquinaria incluida en la planta monoblock se detalla a continuación.

181

Tabla 5.4: Maquinaria de la Planta Monoblock

Fuente: Nano Contenerised Milk Processing Plant, Supa Sales & Services PVT. LTD

182

Figura 5.3: Lay Out de la Planta Monoblock

Fuente: Nano Contenerised Milk Processing Plant, Supa Sales & Services PVT. LTD

183

5.5.5 Impactos del Modelo

5.5.5.1

Impacto Social

El modelo de negocios presentado tiene un fuerte impacto social. Por un lado tenemos al pequeño productor lechero, que bajo este modelo, no solo logra un mejor precio por su leche, sino que dicho precio está más protegido de la volatilidad de precios inherente de los lácteos en su mercado internacional, que repercute en el mercado interno. Como consecuencia de lo anterior, una mejor remuneración y una demanda estable por su producción, genera ingresos mayores y más seguros, posibilitando una mejor calidad de vida para su familia, contribuyendo así a la difícil tarea de mantener con alternativas económicas viables, a la población en el medio rural. Son importantes todos aquellos modelos de negocios que puedan incluir al pequeño productor rural, sea productor lechero o no, pues una vez que se pierde a este productor, es muy difícil poder recuperarlo. La función del pequeño productor va más allá de su contribución económica al producto interno bruto. Desde un punto de vista socioeconómico son quienes en el medio rural contribuyen a la generación de mano de obra a través de su familia y su radicación en el medio. Los mayores emprendimientos rurales, compensan productivamente y seguramente en forma más eficiente la pérdida de pequeños productores rurales. Sin embargo, no son capaces de reponer la mano de obra que emigra a las ciudades. Por otro lado, está el consumidor final de leche, y este modelo de negocios le permite obtener un producto de mayor innocuidad y beneficio para su salud.

184

Por otra parte, el modelo propuesto tendrá otros impactos sociales, como ser: 

Satisfacer la demanda de los planes de alimentación (escuelas publicas,

comedores

merenderos

populares,

hogares

carenciados, hospitales y centros de asistencia, entre otros) más el aporte del agregado de aditivos a la leche (hierro, vitaminas, etc.), según los requerimientos de dichos planes, y así solucionar los problemas existentes en este terreno. Las grandes empresas industrializadoras tienen importantes restricciones de logística para poder abastecer a estos planes con productos aditivados específicos y sobre todo en pequeña escala. 

Innovación

nuevas

formas

fraccionamiento

y/o

comercialización del producto, como ser envases más pequeños o autodespacho, al que pueda acceder población de escasos recursos, no solo por el menor precio del producto, sino por carecer de sistemas refrigerados de conservación para guardar los excedentes. 

Lograr la descentralización de la producción láctea, buscando que en el mediano y largo plazo, estos micro-emprendimientos puedan crecer en forma sostenible, y así generar condiciones de rivalidad y competencia que actualmente le hacen falta al sector. (visión del diamante de M. Porter)

185



Inclusión

estos

emprendimientos

los

productores

informales cruderos que podrán remitir a este tipo de plantas, erradicando así la venta ilegal de leche cruda, puerta a puerta, en los centros poblados del interior del país. Esto podría facilitar la tarea de las intendencias que deben erradicar este problema, por la insalubridad que genera. 

Estos emprendimientos pueden surgir a través de la asociación de pequeños productores, reteniendo así a la población rural y generando valor para toda la sociedad en su conjunto. A su vez, se analizará la asociación con otros emprendimientos como ser el forestal.



La utilización de las microplantas como justificación de la creación de nuevas cuencas lecheras donde actualmente no las hay, considerando alternativas a las pasturas como fuente de alimentación del ganado lechero.



Políticas de inclusión del sistema lechero con otros sistemas, como por ejemplo el forestal, a través del pastoreo en tierras forestadas del ganado lechero de productores de pequeño porte.

186

5.5.5.2

Impacto Económico

Como se demostró en el Flujo de Fondos, una planta que procese más de 6.000 litros diarios de leche es altamente rentable, mientras que su impacto económico se distribuye a toda su área de influencia. Se destacan los productores y su familia, los puestos de trabajos generados en la planta, y la generación de ingresos por el sistema de distribución.

5.5.5.3

Impacto Ambiental

Al ser una planta que solo maneja líquidos, prácticamente no tiene residuos y es muy pequeño el impacto ambiental. Por lo tanto, estas plantas pueden estas ser instaladas en las cercanías de localidades pobladas. Los desechos que se vuelcan, corresponden solamente al agua utilizada en el lavado de las instalaciones.

187

5.5.6 Localización Geográfica de las Microplantas

A los efectos de crear un ecosistema económico, sería deseable que en un entorno de 100 km, se encuentre una población de 24.000 habitantes, y para procesar unos 6.000 litros de leche fluida. Se necesita que la producción lechera se encuentre en esa zona, o de lo contrario, que hubiera posibilidad de producirla. En la actualidad, de las más de veinte plantas lácteas habilitadas en Uruguay, tan solo seis producen y comercializan leche pasteurizada tarifada, donde Conaprole tiene más del 70% del mercado. El mapeo actual de la industria láctea obedece a las políticas de concentración que llevaron adelante las diferentes empresas.

Conaprole cuenta con tres plantas. Más de un 90% de la leche es procesada en su planta de los accesos a Montevideo. También procesa en dos plantas adicionales, una en el este, que opera en épocas de verano, y otra en la ciudad de Rivera, para atender las necesidades de Artigas, Tacuarembó y Rivera. El resto de las plantas industriales se sitúan en el litoral oeste, Claldy en la ciudad de Young, Calcar en la ciudad de Carmelo, y Pili en la ciudad de Paysandú. También en la zona sur, donde se encuentra Granja Pocha, y en el este donde se encuentra la cooperativa Coleme, esta última administrada por

Conaprole, en la ciudad de Melo. Salvo el caso de Coleme, el resto son industrias que a la vez de abastecer el mercado local con productos lácteos, también son exportadoras.

188

En función de esta distribución geográfica de la producción, se entiende que el modelo de negocios que se plantea tiene muy buenas oportunidades para su implementación. Gráfico 5.4: Producción de Leche Pasteurizada Tarifada por Empresa (2010)

Fuente: Redale

189

5.5.7 Formas Asociativas

5.5.7.1

Las Cooperativas

Más del 75% de la producción mundial de leche se obtiene bajo la figura del cooperativismo. Las más importantes industrias lácteas en el mundo son cooperativas. En efecto, este sector está dominado por un conjunto de cooperativas de gran escala, donde su crecimiento y fortalecimiento se da en un marco de fuerte competencia internacional entre empresas multinacionales. Estas cooperativas lácteas que dominan el mercado internacional han experimentado procesos asociativos, fusiones y adquisiciones, donde la formación de alianzas estratégicas cumple un rol muy importante. Su crecimiento viene acompañado de una modernización en su administración, en la elección de sus consejos directivos y por la lealtad de los cooperativos hacia la organización. Estos factores de crecimiento, no siempre están presentes en las pequeñas cooperativas, en especial las latinoamericanas. En Estados Unidos, las cincuenta mayores cooperativas aportan el 80% de la producción lechera del país. En Latinoamérica se pueden apreciar guarismos similares, siendo Uruguay el país más cooperativizado en la producción lechera, con un 82%. Lo sigue Paraguay con un 78% y Costa Rica con un 80%. Se puede apreciar cierta correlación positiva entre el consumo per cápita de leche y el porcentaje de cooperativismo lechero.

190

En las cooperativas, al tratarse de una sociedad de personas y no de capitales, cada asociado es un voto, independientemente de la leche que entreguen.

Esto hace que el pequeño productor sea tan importante e

influyente en la cooperativa, como el gran productor. El cooperativismo tiene las siguientes ventajas:

⁻

promueve la inclusión social particularmente en las zonas rurales de los países, y eso evita la inmigración a las ciudades.

⁻

combate la pobreza tanto urbana como rural,

⁻

ayuda a asegurar la calidad alimentaria de la población,

⁻

promueve la generación de empleo,

⁻

desarrolla

importantes

encadenamientos

productivos

tanto

verticales como horizontales, ⁻

diversifica la oferta productiva en base a la innovación y la generación de valor agregado,

⁻

apoyan la salud y nutrición de la población,

⁻

por

naturaleza,

son

entes

con

gran

sentido

responsabilidad social empresarial y con fuerte compromiso con el medio ambiente. El sistema cooperativo con tutelaje gubernamental es la forma asociativa que más se adapta al modelo propuesto. La filosofía de este tipo de emprendimientos es que no debería haber intermediarios entre el productor primario y el consumidor. Además esto se refuerza por tratarse de la leche pasteurizada, por el bajo valor agregado que tiene el producto, ya que solamente recibe un tratamiento térmico y el consumo es estable. No sería lo mismo para otros productos, donde ya se necesita de cierto

know how, mercados y preferencias mas sofisticadas por parte del consumidor.

191

De esta forma, se incorpora a los productores dentro de la cadena de valor del producto, ayudando a mitigar la volatilidad que tienen sus ingresos, mediante un producto de precio y demanda estable a nivel interno como lo es la leche al consumo. El cooperativismo es un modelo democrático que busca la igualdad de cada uno de sus integrantes, posibilitando el desarrollo social y económico de sus asociados, sus familias y sus comunidades, impulsando la producción y su eficacia a través de la educación y promoción de actividades productivas en programas de bien social que generan un bien de mayor valor agregado. En el modelo de negocio que se propone, se requiere que: a) los productores asociados vendan su leche a un precio justo, a pesar de ser su propia empresa que los nuclea la que les compra la leche. b) Comprar a la empresa los insumos necesarios para la producción, en mejores condiciones que las que obtiene un productor no asociado. c) Promover el desarrollo industrial y comercial. d) Formar una cadena agroindustrial y comercial completa. En síntesis, en la cadena láctea se pueden formar cooperativas de diferentes grados, y el núcleo básico es la familia rural, el productor lechero y su familia. Luego se puede pasar a un grado de cooperativismo donde los productores remiten en forma cooperativa a una planta industrial. Otro grado puede ser la unión de estas industrias lácteas en forma de cooperativa, y así sucesivamente seguir hacia adelante en la cadena. En

este

proceso,

también

puede

haber

una

modalidad

cooperativismo, que será denominada el tambo colectivo, donde varios productores se asocian no solamente para comercializar su leche en forma conjunta, sino también para producirla.

192

5.5.7.2

El desafío del Tambo Colectivo

Además de las dificultades de otros productores, el pequeño productor tiene problemas de escala, de liquidez, de accesibilidad al crédito y de disposición de tierras. A este conjunto de productores remitentes o no a una microplanta, les puede ser viable la figura de un tambo colectivo, idea que ya cuenta con muchas décadas de aplicación en países como Israel, donde operan en los sistemas colectivos de Kibutz. La economía de escala, el uso conjunto de la maquinaria, el control sanitario del rodeo, la reducción de fletes de productos e insumos, son algunos factores que justifican la oportunidad de acceder a un predio de explotación común.

Este tipo de organización puede ser de mucha utilidad para

acompañar

desarrollo

viabilidad

las

microplantas

pasteurizadoras de leche. En la formalización que se puede lograr con la aplicación del modelo de negocios, cada productor reconvertido deberá afrontar un costo alto para formalizarse. Este proceso incluye la sanidad de los animales, cumpliendo con todos los requerimientos de la autoridad sanitaria competente. La normativa no puede distinguir entre el pequeño o gran productor, o si el mismo remite a una microplanta o a una industria exportadora. Seguramente el pequeño productor no pueda afrontar económicamente tales obligaciones, y decida no incorporarse al proyecto. O una vez en él, lo abandone cuando termine la asistencia, y vuelva a vender leche cruda. Si varios de ellos conforman un tambo colectivo, esto logra una gran economía de escala en el camino de la formalización.

193

El tambo colectivo es una oportunidad para el productor de menores recursos relativos. Se aplicaría lo contrario de lo usual, que es ordeñar las vacas en el campo propio, y mandar el ganado seco a campos de recría. Aquí se plantea lo inverso: enviar el ganado en ordeñe al tambo colectivo, y usar los pequeños predios de cada productor, como campos de recría. La

opción

por

tambo

colectivo

complementaria

emprendimientos individuales que puedan existir en cada zona, abasteciendo a microplantas pasteurizadoras, o a industrias ya instaladas. Quizás lo más difícil sea cambiar la mentalidad y la forma de operar del pequeño productor lechero. Con este sistema, en vez de ordeñar sus vacas a diario, tendrán que enviarlas al tambo colectivo. Hay cuatro elementos esenciales que se deben tener en cuenta al momento de conformar un tambo colectivo:

⁻

Las ventajas de contar con un lugar de producción que sea “el tambo escuela” para la zona, bajo el concepto de campo y producción eficiente, y educación de adultos.

⁻

Inserción de los hijos de los productores como forma de ir teniendo “su tambo propio” y en esta modalidad, desmitificar la idea del “sacrificio” de producir leche.

⁻

Alta participación de técnicos multidisciplinarios como forma de aprovechar sinergias entre la experiencia y la teoría.

⁻

El tránsito por una etapa adaptativa, contando con una organización mínima pero firme, que unifique las expectativas de los socios cooperativos, con el correspondiente reglamento de funcionamiento del tambo colectivo.

194

La clave de estos emprendimientos se encuentra en comenzar con buenos productores de leche, para que generen en la comunidad usos y costumbres apropiados. Luego se puede incorporar a los otros, pero ya en un ambiente donde las reglas ya están dadas y aceptadas. Por ultimo, si el tambo colectivo puede suministrar toda o buena parte de la producción que precisa una microplanta pasteurizadora de leche, lo ideal sería que la planta sea instalada en el mismo predio. Esto repercute en un importante ahorro de fletes, y de calidad, al poder trabajar la planta con leche recién ordeñada.

5.5.7.3

Otras Formas Asociativas

Si bien la figura de cooperativa es la que mas se adapta al modelo, también puede haber otras. Estos son algunos ejemplos, sin pretender abarcar todas las figuras posibles: a) La microplanta puede ser una empresa privada, que recibe leche de productores. El emprendimiento sigue siendo rentable, pero los obstáculos pueden estar dados por la lealtad de los productores a remitir a esa planta. En este caso, el empresario tratará de traspasar a sus productores la volatilidad natural que tiene el precio de la leche, y estos podrán optar por remitirle o no. Por otro lado, no sería sencilla por esta vía la reconversión de los productores cruderos, ya que el precio que recibirían en una relación privada, seria muy inferior a sus precios actuales. En Uruguay, experiencias recientes como

empresa

tacuaremboense

Nutrísima, y otra

administrada por A. Jaimes en el departamento de Rocha, son muestra de fracasos en esta materia.

195

b) Empresas

mixtas

entre

productores

intendencia

municipales, o cooperativas de productores donde la fase industrial y comercial está a cargo de las intendencias municipales

otros

organismos. Aunque la utilidad del

emprendimiento industrial se distribuya íntegramente entre los productores, pueden surgir problemas de gestión por parte de las intendencias u organismos responsables, ya que la administración de una planta de estas características no se encuentra dentro de sus cometidos principales. c) Emprendimientos gestionados por una Empresa Ancla. Esto es muy común en los negocios inclusivos. Se trata que una empresa de mayor porte ya instalada, absorba en su operativa a las microplantas y a sus productores. Las empresas anclas podrían tener interés en participar

estos

emprendimientos

por

sus

principios

responsabilidad social, y/o porque la descentralización que este modelo de negocios propone, se encuentre dentro de sus planes estratégicos.

196

5.5.8 Modelo de Negocio Integrador de la Industria ya Instalada

Como se detalló en el punto anterior, estos emprendimientos pueden ser parte de un plan de descentralización de empresas ya instaladas, pero también pueden constituir centros de acopios y de distribución de las mismas. Como centro de acopio, las microplantas pueden captar más leche que la que son capaces de procesar y comercializar. Sin embargo, agregando tanques de recibo, cuentan con elementos como para acopiar la leche, pasteurizarla si fuera necesario y/o enfriarla, para que las empresas ya instaladas puedan recolectar grandes volúmenes de leche en un solo punto, con importantes ahorros en el transporte y de logística. Las microplantas estarían brindando un importante servicio a las empresas ya instaladas, y a la comunidad de productores de leche. Con el mismo espíritu, pero en sentido inverso, las microplantas que tengan cámaras frigoríficas, podrán estar al servicio de plantas lácteas ya instaladas, para que esos puntos sirvan como hub de distribución de sus productos lácteos.

197

5.5.9 La Cadena de Valor del Producto

A continuación se explicará cómo se forman los precios, tanto en el sector formal, como en el sector informal de la leche con destino al consumo. Para estudiar el sector formal, se deben recordar los cambios que el Poder Ejecutivo introdujo en la fijación de los precios. Ya no se le fija al productor el precio por la leche que se destina al consumo, pero se siguen fijando los precios de las restantes tres etapas. El Ejecutivo dejó variable lo que el productor recibe como parte de su aporte a la cadena de valor. Las cuatro etapas de la cadena de valor de la leche pasteurizada fresca, son las siguientes: 1) Precio al productor por la materia prima. 2) Valor

agregado

etapa

industrial

(pasteurización

estandarización). 3) Distribución hasta el punto de venta. 4) Comercialización minorista. Figura 5.4: Las 4 Etapas Cadena de Valor del Sector Lácteo Formal

Fuente: Elaboración propia

198

En el mes de marzo del 2012, el Poder Ejecutivo ha tarifado el valor del producto en $15,50 y también a sus dos etapas anteriores. Siendo la industria quien fija el precio al productor, este lo toma como un valor residual en la cadena de valor. La tabla y el gráfico indican cómo se componen los márgenes que se apropia cada etapa de la cadena de valor en el sector lácteo formal. Tabla 5.5: Cadena de Valor del Sector Lácteo Formal Etapa de la cadena Valor

Porcentaje Participación en la Tarifa

Productor

$ 7,54

49%

Industrial

$ 5,75

37%

$ 13,29

Distribución

$ 2,01

13%

$ 15,30

Minorista

$ 0,20

$ 15,50

$ 15,50 Fuente: Elaboración propia a partir de información oficial.

Gráfico 5.5: Participación Cadena de Valor del Sector Lácteo Formal

Participación Cadena de Valor Sector Lácteo Formal Minorista 1% Distribución 13%

Industria 37%

Productor 49%

Fuente: Elaboración propia a partir de información oficial.

199

Si se analiza la serie histórica de precios en los últimos cinco años de esta cadena de valor, se observa que en promedio, el productor captura el 50% del precio que paga el consumidor, con un desvío estándar promedio del 8%. Es de destacar que el margen minorista históricamente se sitúa en un nivel muy bajo, 20 centésimos, que representa menos de un 2% del precio del producto. Tal margen perjudica la comercialización. Por ello, las empresas en cierta medida refuerzan dicho margen mediante promociones, descuentos y bonificaciones, para estimular al comerciante minorista. El comerciante sabe que necesita de ese producto de primera necesidad para satisfacer a su cliente, que a la vez le puede comprar otros productos con márgenes mayores. Gráfico 5.6: Evolución Participación de cada Etapa en el Sector Formal

Fuente: Elaboración propia a partir de información oficial.

En el sector informal, donde el productor es a la vez distribuidor, la cadena de valor de la comercialización de la leche cruda está compuesta por dos etapas:

200

1) Precio de venta del productor informal o crudero. 2) Beneficio o captura de valor que hace el consumidor, al pagar un precio menor por el producto.

Figura 5.5: Las dos Etapas Cadena de Valor Sector Lácteo Informal

Fuente: Elaboración propia

En el caso de la comercialización de leche cruda, ambos eslabones de la cadena se ven beneficiados. Por un lado, el producto informal recibe un 80% más del precio por la leche producida (de $6 a $11,70), y el consumidor paga un 30% menos (de $15 a $11,70) por un producto que él percibe similar o incluso mejor al que se encuentra disponible en el circuito formal.

201

Gráfico 5.7: Participación Cadena de Valor del Sector Lácteo Informal

Fuente: Elaboración propia

En la siguiente figura se comparan las participaciones de cada etapa en los dos sectores lácteos, el formal y el informal. Gráfico 5.8: Participación de cada Etapa, en ambos Sectores Minorista $ 0,2 Distribución $ 2,01

Consumidor $ 4,5

Industria $ 5,75

Productor $ 7,54

Productor $ 11

Participación Cadena de Valor Participación Cadena de Valor Sector Formal Sector Informal Fuente: Elaboración propia

202

En la situación con proyecto, al integrar al productor informal al emprendimiento de la planta industrial, el ingreso total del productor pasa a ser más estable en el tiempo (línea roja), evitando así las fluctuaciones del precio al productor como residual (línea azul). Por otra parte, en este proyecto el productor podría capturar también los ingresos de la distribución del producto final. Gráfico 5.9: Evolución de la Participación de cada Etapa con Proyecto

Fuente: Elaboración propia

El productor lechero incluido en este proyecto, donde el producto final es casi exclusivamente leche fluida pasteurizada, estará cubierto ante oscilaciones de precios de los mercados internacionales, como sucede con el resto de los productores formales de leche. Por lo tanto, tal protección es muy relevante, considerando el perfil de pequeño productor que se describió anteriormente, con escaso margen de maniobra para afrontar las adversidades del mercado.

203

Integrar al productor informal es muy importante para que estos capturen una buena parte del valor, motivándolos a pertenecer en el proyecto. Se destaca que el proyecto fue valuado con un precio al productor de $8 por litro, siendo este el precio promedio del mercado, y $2 superior al que viene recibiendo en el último año. Por otra parte, el productor capturaría el precio de la distribución, dos pesos adicionales, por lo que su ingreso estaría oscilando en $10. Este valor es muy similar al precio de $11 de la actualidad, pero bajo la formalidad y la reglamentación vigente. A su vez, si se optara por una forma societaria de cooperativa, el productor también percibiría la utilidad como ingreso, superando así sus ingresos actuales en un contexto de informalidad. Desde el lado de la demanda del producto, habría una pérdida de $4 de valor si comparamos el precio por el cual paga el producto en la actualidad y el precio tarifado. Esta pérdida de valor que va a ser percibida por el consumidor más humilde, debería ser contrarrestada en principio con campañas de comunicación, subsidios u otros mecanismos a considerar.

204

5.5.10

Análisis FODA del Modelo de Negocios

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Los productos a producir como leche La demanda de leche fresca pasteurizada es pasteurizada, yogurt, crema de leche, similar a la producción por otras industrias, son sencillos de producir con una baja en tal sentido se precisa contar con la barrera tecnológica.

preferencia de la población local a consumir este producto.

La demanda de los productos a producir En la medida de que el producto producido permanece estable en el tiempo, como es igual a los producidos por otras plantas y así también su precio, lo que es una esta tarifado, se precisa generar una buena fortaleza para el pequeño productor comunicación a los efecto de convencer a amparado en este proyecto.

los consumidores sobre la conveniencia de consumir este producto.

La población que consume leche cruda El precio surge como un factor determinante podrá consumir un mejor producto más en la preferencia de los consumidores de saludable.

leche cruda, el pecio de este producto se encuentra tarifado en la actualidad. Credibilidad en este modelo de negocio.

De las encuestas surge la fidelidad que Fuentes de financiamiento puede tener el consumidor local en relación a este emprendimiento. Toda la cadena láctea saldrá fortalecida Si

bien

capturar

los

ingresos

con este emprendimiento, productores distribución es una oportunidad, no se tiene con más estabilidad y precio por su experiencia en la distribución en circuitos leche,

generación

empleo, formales.

distribuidores, y los consumidores. Es un proyecto económico con sesgo Hay una tradición de consumo de leche social

que

puede

ser

apoyado

por cruda

autoridades departamentales, nacionales entre otras.

205

La planta tiene la capacidad de procesar Calidad de la materia prima que hoy se 3000 litros hora, por lo que puede llegar produce en varias localidades del país. a procesar hasta 60.000 litros diarios. En caso de crecimiento, solo se deberá invertir en instalaciones de recibo y de cámaras a los efectos de poder manejar estos volúmenes. Habilitaciones de los tambos remitente a la planta por parte de las autoridades.

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

La mayor oportunidad que tiene el Competencia actual de las empresas lácteas proyecto esta relacionado con la inclusión que

venden

estos

productos

del productor crudero al sistema formal, departamento, y en tal sentido quieran como

así

también

crecimiento

fortalecimiento de las cuencas actuales.

y conservar su mercado. Como así también sus distribuidores en la medida de que estos no sean incluidos.

Desarrollo de un polo industrial nuevo, Competencia por industrias que levantan comprendido elaboración

en de

este

caso

productos

por

la leche de los productores en la actualidad,

lácteos

y donde a partir de este proyecto deberán

generación de cuencas.

pagar precios competitivos para obtener la leche.

Capturar el ingreso de la distribución de Productores cruderos que quieran seguir la leche genera una buena rentabilidad con su tradición y no incorporarse al del

proyecto

además

incluir

productor crudero en el sistema.

206

al proyecto.

El proyecto puede potenciar la demanda Conectado con el punto anterior, hoy en día del

producto

poder

fraccionado

presentar el el productor crudero percibe casi el doble de

volúmenes valor vendiendo su leche cruda comparando

menores a un litro.

con las opciones que tiene, por otro lado el consumidor ahorra un 30 % del precio de la leche tarifada.

Mejorar

calidad

inocuidad

del

producto que se suministra en relación a lo que se consume por parte de los que son abastecidos por los productores cruderos. Conectado con el punto anterior, esta planta

puede

ser

utilizada

para

pasteurizar leche a granel acondicionarla y ser vendida a otras plantas. Creación de tambos colectivos Potenciar la comunión existente entre el consumidor de leche cruda y el productor que se la abastece. Fuente: Elaboración propia

207

5.5.11

Innovación en la Comercialización: “De la Vaca a la Boca”

En buena parte del norte de España y en toda Italia, los productores lácteos optaron por unirse y comercializar su producto en forma diferente, y así evitar la intermediación, consiguiendo un mayor precio por su leche. El sistema consiste en colocar dispensadores de leche en puntos geográficamente estratégicos, donde el consumidor puede comprar la cantidad deseada del producto. Los dispensadores son recargados por los propios productores de leche. Las ventajas que tiene este programa se pueden resumir así: a) El sistema permite dosificar el producto. Con la introducción de monedas, el sistema despacha unidades diferentes a un litro. Es algo útil para las personas de más bajos ingresos, que no disponen del dinero completo para comprar un litro, o porque al encontrarse en la calle, no desean comprar un litro por no tener donde conservar el resto. b) El servicio de despacho de leche está presente todo el día. Esto es muy importante para el sector de más bajos ingresos, donde el producto tarifado vendido fuera de las cadenas de supermercados de grandes superficies, se agota antes del mediodía. Donde el producto no se puede conseguir en otros horarios, este sistema permite una distribución los siete días de la semana las veinticuatro horas.

208

c) El sistema es ambientalmente responsable. Generalmente el servicio esta pensando para que

cada consumidor vaya

dispensador con su propio envase. En algunos dispensadores se puede comprar envases, pero a un precio muy elevado, y la gente lo compra por necesidad, ya que el mismo sistema tiene interés en que el envase sea provisto por el consumidor y así ayudar al medio ambiente, no generando desechos de polietileno por el uso de las bolsas en el envase de sachet convencional. d) Puede ofrecer un menor precio al consumidor. En la medida que no hay intermediarios, tanto en Europa como aquí, el precio que recibe el productor es la mitad del precio que acaba pagando el consumidor. Al no haber intermediarios, el productor puede ofrecer la leche a menor precio que la industrial, y a su vez obtener un mejor precio por su producción. e) Mayor rentabilidad para el productor. Esto está conectado directamente con el punto anterior. f) Se garantiza la cadena de frío. Las dispensadoras mantienen el producto en la temperatura adecuada. En la máquina la temperatura y el stock son transmitidos a través de telefonía a la planta, varias veces al día. Este sistema de reporte da más garantías al consumidor sobre el mantenimiento de la cadena de frío, que el que se obtiene en los sistemas convencionales de distribución. g) Puede ser utilizado como canal de distribución de leche orgánica. Este producto de difícil distribución masiva, puede ser vendido mediante estos dispensadores. Por su pequeña escala de producción, los dispensadores pueden ser solo de leche orgánica, o dispensar ambas leches.

209

h) La máquina dispensadora acepta múltiples modalidades de pago, como ser monedas, tarjetas magnéticas, tarjetas de asistencia de los planes de alimentación, fichas, SMS de celular, entre otras posibles modalidades. Figura 5.6: Máquina Expendedora de Leche Fresca Pasteurizada

Fuente: Expendedora de leche Behitik 2b100.

210

5.6

Ecosistema Económico Inclusivo como Foco Principal

Para que el modelo de negocios tenga éxito, más allá de la viabilidad económica de la microplanta, se necesita el total compromiso de los productores lácteos informales, como también la aprobación de la comunidad donde se ofrecerá el producto final. Todos ellos deben adherirse al proyecto, dejando de lado prácticas y costumbres culturales muy arraigadas. Es muchos casos va a ser necesario apelar a las herramientas vistas en el capítulo 3, y así desarrollar estrategias de abordaje eficaces, que usufructen también las lecciones aprendidas en los casos internacionales del capítulo 4. Un punto clave es desarrollar un ecosistema económico inclusivo de apoyo, o sistema de gobernanza de multi nivel, como proponen GuhaKhasnobis et al (2006). Se necesita la labor conjunta de varios estamentos del Estado, las Intendencias Municipales, el propio MGAP, como también la OPP, el INALE y el Instituto de Colonización, asistiendo a las cooperativas de productores, por ejemplo, y apoyando las campañas de comunicación necesarias para difundir los beneficios de la leche pasteurizada. Existe a su vez un rol para empresas privadas ya instaladas en el país, actuando como empresas ancla o no, pero apoyando los emprendimientos con un objetivo económico, y buscando la rentabilidad social de las comunidades más necesitadas. El ecosistema debe ayudar a los productores a reconocer las ventajas del modelo, pero también alejarlos de las tentaciones que se derivan de soluciones precarias y cortoplacistas, como las que brinda la informalidad. Para que el modelo sea efectivo, también se requiere de fuentes de financiamiento para los productores, especialmente para aquellos que necesitan un soporte en el proceso de reconversión. Al integrarse al proyecto, estos productores deben adecuarse a los estándares de calidad productivos necesarios para poder remitir a las microplantas.

211

El financiamiento es clave en este proceso, para acercar a los productores a una situación de formalidad, para vencer sus resistencias a asumir responsabilidades, y para modificar formas tradicionales de producción y organización del trabajo. La realidad uruguaya ha cambiado en los últimos años. Se identifican cuatro fuentes de financiamiento. La primera es de carácter general (Microfinanzas), la segunda forma parte de un proyecto estatal para el desarrollo productivo del interior de Uruguay (Fondo Rotatorio dentro del FDI), y la tercera es una fuente específica para la lechería (FFDSAL). Finalmente, la securitización de los flujos de fondos futuros generados por las propias microplantas, constituye la cuarta fuente de financiamiento. 1) De acuerdo con el Observatorio de Microfinanzas, existen en Uruguay cerca de 30 instituciones operando en este sector, ofreciendo

diferentes

microfinancieros,

opciones

otorgando

préstamos

servicios de

montos

productos pequeños

dirigidos a microempresarios de bajos recursos, los cuales son poco atractivos para la banca tradicional por su bajo margen de ganancia y por los altos costos operativos y el riesgo que implican. El crédito promedio por cliente es de USD 1.500, aproximadamente. Las microfinanzas son una herramienta de inclusión financiera, que se extiende tanto en zonas urbanas como rurales.  A junio de 2012, la cartera total de microcréditos se sitúa en el entorno de los USD 31 millones, mientras que los microempresarios con acceso a servicios financieros se sitúan en el entorno de los 22.000, de acuerdo con el informe Evolución del Sector de Microfinanzas en Uruguay publicado por el Área de Políticas Territoriales de la OPP.

212

2) El Fondo Rotatorio para la lechería, se deriva de un proyecto apoyado por el Fondo de Desarrollo del Interior (FDI), dependiente de la OPP. Su objetivo es impulsar el desarrollo formal del sector, atendiendo las necesidades del productor en relación a sus instalaciones, pasturas y semovientes, y así incrementar la remisión de leche a la fase industrial. Se busca el crecimiento económico del sector y la mejora de la gestión empresarial. Generalmente, el plazo de ejecución es de cuatro años, tiempo máximo estipulado para el repago de los compromisos asumidos por los productores, sin comprometer la sustentabilidad de la actividad. La ejecución de cada proyecto supone además la asistencia técnica y financiera, y una intervención social a través de un técnico del área, designado por cada Intendencia del interior del Uruguay.



El FDI como programa funciona desde 2001 en el ámbito de la

Dirección de Proyectos de Desarrollo (DIPRODE) de la OPP. El FDI administra el 25% del Fondo creado en la Constitución de 1996. Fue formado para promover el desarrollo regional y local del interior del país y favorecer la Descentralización de Actividades, mejorando las condiciones de vida de la población del interior del país. Se llevan ejecutados más de 500 proyectos de desarrollo, con una inversión total superior a los USD 150 millones.

213

3) el Fondo de Financiamiento y Desarrollo Sustentable de la Actividad

Lechera (FFDSAL) se creó en 2007 para fomentar la producción láctea del Uruguay. Su finalidad es financiar la actividad lechera para incrementar y extender la producción, aumentar la ocupación de mano de obra y afincar grupos familiares en el medio rural, en un entorno de desarrollo sostenible. El Fondo tiene un componente social y uno medioambiental, para los cuales se destinaron USD 1 millón para beneficiar a pequeños productores, estableciéndose un mínimo de USD 1.500 por productor. El monto no utilizado en el componente social se destina al buen manejo de los efluentes y control de la contaminación de fuentes de agua en los predios productivos.



El FFDSAL es una una persona pública de derecho no estatal en el que participan los productores de leche, las industrias y el Estado. Se financia a través de una retención en pesos por litro de leche enviado por los productores a las industrias, y es de carácter obligatorio.



El FFDSAL fue el primer papel agropecuario que cotizó en la bolsa constituyendo un fideicomiso financiero. La emisión de USD 42.500.000 se distribuyó entre todos los 3.200 productores del sistema, independientemente de sus volúmenes de producción.



La devolución del préstamo por parte de los productores, es innominado, constituyendo un régimen innovador y solidario, donde quien paga es el sector en su conjunto, en función de la producción. No existe una cuenta corriente por parte de quien recibió el fondo y el pago posterior.

214



El FFDSAL ha contribuido al desarrollo y el crecimiento de la cadena láctea captando fondos para inversión a una tasa de interés baja mediante un sistema solidario. Ha generado información y transparencia,

colaborando

con

formalización

del

sector,

destacándose el diálogo participativo de la cadena en la búsqueda de soluciones financieras innovadoras. Fuente: (M. Vidal, P. Freyer, 2012) 4)

Como cuarta fuente de financiamiento se puede incluir a la propia microplanta pasteurizadora de leche. En estos esmprendimientos se dan todas las condiciones para fideicomisar o securitizar los flujos de fondos futuros que se generarán por la venta de leche pasteurizada. Esto se sustenta por los siguientes factores:  existencia de una demanda local estable por la leche procesada,  contar con un precio generalmente tarifado, y  poseer contratos estatales para el abastececimiento de leche

pasteurizada

diferentes

planes

públicos

alimentación.



Al financiar estos emprendimientos, los inversores indirectamente están financiando a todos los productores comprendidos en el modelo de negocios, constituyendo una solución más eficiente de financiamiento que el tratamiento caso a caso. Como sucede en las microfinanzas, cuando se financia a una comunidad para que autoadministre el crédito otorgado, se crea una sinergia en el sistema, ya que nadie conoce mejor a los productores que la propia comunidad que los nuclea.

215

216

6. Reflexiones Finales “Nunca será tarde para buscar un mundo mejor y más nuevo, si en el empeño ponemos coraje y esperanza.” Alfred Tennyson (1809-1892) Poeta inglés.

En los tiempos actuales de alta incertidumbre y de cuestionamiento al

status quo, se imponen soluciones ingeniosas e innovadoras para resolver los viejos dilemas de siempre, entre ellos el de la pobreza. Hay pruebas empíricas más que suficientes para demostrar que los Estados por sí solos no pueden mejorar el nivel de vida de los más desamparados. Por otra parte, cuando una sociedad y sus empresas reclaman respuestas y le transfieren al gobierno la entera responsabilidad sobre estas problemáticas, dejan de lado un rol activo en la búsqueda de soluciones. Este trabajo comparte la idea que existe un papel para el sector privado en la lucha contra la pobreza, y en la formalización de las actividades productivas de la llamada economía informal. Los negocios inclusivos constituyen una alternativa válida para alcanzar estos objetivos, operando o no mediante una empresa ancla. Se presentó una metodología para estudiar la informalidad desde la demanda, que posibilitó el diseño de un modelo de negocios inclusivos aplicado al sector lácteo. Este modelo no es solo una construcción teórica, ya que se demostró su viabilidad social, económica y financiera.

217

Un buen ejercicio, es evaluar si dicho modelo cumple con la definición propia de negocios inclusivos que se presentó al final del Capítulo 2. Allí se sostenía que un negocio inclusivo es una actividad económica bajo

las reglas del mercado, de carácter sustentable y amigable con el medioambiente, que posibilita la integración en la cadena de valor de una empresa o sector productivo de los sectores de más bajos ingresos de la población, que participan ya sea como proveedores, socios, distribuidores, o consumidores, y que ven mejorada su calidad de vida. Como se vio en el Capítulo 5, las microplantas de pasteurización de leche y derivados líquidos operan y compiten bajo las reglas del mercado, con el diferencial de integrar en su cadena de valor a los pequeños productores, haciendo énfasis en los productores informales cruderos, que actúan como proveedores de materia prima, socios y distribuidores del producto final. Independientemente de la forma asociativa que puedan adoptar, los productores individuales logran una mejora en sus condiciones de vida, al insertarse en un emprendimiento formal que les asegura mejores perspectivas económicas que las que tenían antes, cuando operaban en un contexto informal y de alta incertidumbre. Este mayor bienestar traerá aparejado que el pequeño productor y su familia tengan incentivos económicos para permanecer en su medio rural. Las grandes explotaciones agropecuarias pueden superar la producción del pequeño productor que emigra a las ciudades, pero nunca lograrán poblar la campaña, ni preservar la identidad local, entre otros factores sociales.

218

De cumplirse los supuestos que posibilitan la existencia de un ecosistema económico de apoyo productivo, donde se asegura el cumplimiento de estándares mínimos de calidad, la actividad de por sí es sustentable, porque los productos lácteos tienen una demanda estable, constituyendo parte importante de la alimentación diaria de la población. En algunos contextos sociales, sin embargo, habría que trabajar sobre las pautas culturales de los consumidores que prefieren la leche cruda, educándolos sobre las bondades de la leche pasteurizada. En general, los consumidores se ven beneficiados con este modelo de negocios, porque con las microplantas tienen más accesibilidad de productos lácteos más saludables. Por otro lado, las microplantas no afectan negativamente el medio ambiente, porque solo manejan líquidos de fácil tratamiento. Finalmente,

modelo

propuesto

también

responde

afirmativamente a las preguntas efectuadas en los capítulos 1 y 5. En particular, el modelo puede aprovechar la tradición de producción láctea que existe en el país. Incluso, existe espacio en el modelo para integrar a una empresa ancla, que bien puede ser Conaprole, retomando así los principios inclusivos que la firma tuvo en sus orígenes. En el actual contexto de remisión record de leche a plantas y de diversificación en los destinos de las exportaciones uruguayas de productos lácteos, Conaprole bien podría asumir el desafío de integrar a los productores más pequeños, como parte de sus políticas de RSE, aplicando un modelo inclusivo similar al propuesto en este trabajo. Como se evaluó en el capítulo anterior, existen en el país mecanismos y fuentes de financiamiento, como también políticas públicas que pueden apoyar y sostener los procesos productivos necesarios para integrar en el modelo a los pequeños productores.

219

La red de microplantas también puede cumplir un rol social, al abastecer a los planes de alimentación escolares, y a los comedores populares, logrando a la vez que cada localidad se identifique con productos elaborados en su entorno. En definitiva, el modelo de NI contribuye con todos los objetivos para los que fue diseñado, constituyendo una verdadera herramienta de gestión aplicada a formalizar y mejorar las condiciones de vida de los productores cruderos, un problema muy arraigado en el Uruguay que no se había enfrentado con éxito. Una futura línea de investigación, es aplicar en otros sectores productivos la metodología aquí presentada para el abordaje de la informalidad, y a partir de allí diseñar nuevos modelos de negocios inclusivos, que posibiliten la integración del sector informal, en la cadena de valor de un emprendimiento económico que opere bajo las reglas del mercado.

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230

ANEXO Encuesta a Consumidores de Leche Cruda - Formulario de la Encuesta:

231

Resultados de la Encuesta:

La Encuesta telefónica se efectuó a principios de 2012 en todo el Departamento de Artigas, y estuvo orientada a estudiar a los consumidores de leche cruda y sus hábitos de compra. Se presentan los principales resultados obtenidos: Figura A1: Frecuencia de consumo de leche cruda

La compra de leche cruda es a diario o día por medio. Estas dos modalidades totalizan el 98% de los encuestados. Este resultado manifiesta que el consumo de leche cruda en el hogar es lo habitual, es un hábito de consumo. Figura A2: Precio por litro pagado por la leche cruda

El precio promedio que paga el consumidor de leche cruda es de $11,70 por litro. El precio de referencia en el mercado sería de $12 pesos por litro. Al momento de la encuesta, el precio de la leche fresca pasteurizada estaba en $15. Por otra parte, hay que destacar que un 26% compra la leche a $10 por litro.

232

Figura A3: Razones que condicionan la preferencia por leche cruda

Se les preguntó a los consumidores de leche cruda cuáles eran sus razones para preferir su consumo, en vez de leche fresca pasteurizada. El objetivo fue ver qué adecuación puede tener el modelo de negocio propuesto para lograr que el cliente cambie sus hábitos de consumo. El encuestado podía mencionar más de un factor, y también debía ordenarlos por importancia. Mediante un sistema de puntuación, se estableció un ranking de factores con sus respectivos porcentajes.

233

Figura A4: Formas de pago de la leche cruda que permite el productor informal

Se relevaron las formas de pago a los productores informales. Solo el 40% de los consumidores de leche cruda paga al contado. El 9% tiene forma de pago variable, y predomina el pago mensual con un 42%. Figura A5: Respuesta a la pregunta sobre consumo de leche artiguense

Por último se les preguntó a los consumidores de leche cruda si consumirían leche envasada y producida en Artigas, y la mayoría de ellos respondió afirmativamente.

Respuestas Cualitativas de Interés:

234

Los consumidores entrevistados dejaron comentarios muy relevantes para entender el fenómeno de la producción, distribución y consumo de leche cruda en el Departamento de Artigas: o Es muy cómodo pagar mensualmente al lechero. o Porque el lechero me cobra mensualmente, es como pagar la luz, el agua. o La leche en bolsita es pura agua, sin sabor. o Cuanta más nata tiene la leche, más fuerte es. o Utilizamos la nata de la leche cruda en nuestra alimentación. o La leche cruda es más completa, tiene nata, la podemos procesar. nosotros y utilizamos para hacer manteca. o Al hervir la leche mata todo, es una lecha buena y fuerte. o Es más sana, es una leche fuerte. o Por el sabor, la leche envasada no tiene gusto, es como tomar agua. o La leche en bolsita siempre está vencida o por vencer. o La leche cruda es más pura. o Lo correcto es tomar leche cruda, la otra no sirve. o La leche cruda es buena y bien pura, la otra es pura agua. A veces paso varios meses debiendo al lechero y no deja de traerme. o Me venden la botella de dos litros. Le compro a una sobrina que es de confianza. o La leche cruda tiene mayor sabor. o Somos gente de campo y estamos acostumbrados a la leche cruda, las otras no tienen gusto a nada. o La leche cruda permite hacer más cosas, se utiliza la nata para diferentes alimentos. o Es muy sana la leche cruda, compramos 4 litros por día. o La leche en bolsitas siempre está en malas condiciones. Hace más de 10 años que le compramos al mismo lechero. o Es más sana la de bolsita, no la compro por el precio, no puedo pagarla.

Razones por las que no se consume leche cruda en Bella Unión:

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o En mi barrio hay leche en bolsita a disponibilidad. o La leche que venden los lecheros la traen en botellas de refrescos. Esas botellas la mayoría de las veces están sucias. Me gusta la leche cruda es más saludable pero las condiciones de higiene son pésimas. o Consumo leche cruda solo si no consigo leche envasada en el barrio. o La leche cruda que venden en Bella Unión viene en botellas sucias. o El envasado en botellas de la leche cruda que venden en Bella Unión es sucio. Los lecheros mezclan la leche cruda con agua. o Tomamos solamente leche descremada y la leche cruda es muy sucia en esta ciudad. o Por tener un comercio consumimos solamente leche envasada y tenemos a disponibilidad para nuestros clientes. o Consumimos todos los productos CONAPROLE que son de excelente calidad. La leche no es buena cuando no es pasteurizada y menos en Bella Unión. o Solamente la leche CONAPROLE, es una marca de confianza. No tenemos confianza en la leche que venden en botellas los lecheros. o En Bella Unión los almacenes venden leche cruda en botellas para revenderla a sus clientes. o CONAPROLE Y PARMALAT son excelentes, tienen diversos productos y variedad de leches. Los que venden leche cruda son cada vez menos y la higiene es pésima. o CONAPROLE no tiene competencia, todos los productos son buenos. Me daría doble trabajo hervir la leche cruda y siempre tendría miedo a consumirla.

236

Razones por las que no se consume leche cruda en Tomás Gomensoro: o Consumimos leche Deslactosada y Descremada de PARMALAT. Por prescripción médica. La leche cruda hincha, tiene colesterol y no tiene higiene. o Consumimos productos CONAPROLE que son excelentes, no tienen competencia. La leche cruda no es de buena calidad. La leche cruda no es fácil de consumir, hay que hervirla. o La leche CONAPROLE es excelente. o En determinadas ocasiones consumimos leche cruda para hacer postres: dulce de leche, arroz con leche, cremas, flan, etc.

237

238

Pablo Freyer es Contador Público por la Universidad de la República y profesor de Finanzas en la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Católica del

Uruguay.

Tiene

años

experiencia en la industria láctea. Es miembro de la Comisión Administradora Honoraria del Fondo de Financiamiento y Desarrollo Sustentable de la Actividad Lechera,

(FFDSAL).

Email:

pfreyer@ucu.edu.uy.

Javier Mendiondo Colla es Economista por la Universidad de la República. Es egresado del Programa de Formación de Formadores en RSE de la Universidad de Buenos Aires. Tiene 13 años de experiencia en el sector público, en el Banco Central del Uruguay, en las áreas de estadísticas económicas, gestión de reservas internacionales, análisis financiero y asuntos internacionales. Email: jmendiondocolla@gmail.com.

239