Gestão de Ti - ebook by Prof.Leonardo

Vers達o 0.1 01/08/2015

Alessandro Almeida | www.alessandroalmeida.com

• Complementar o conteúdo apresentado na disciplina Gestão da TI do curso de Sistemas de Informação do Centro Universitário FIEO • Provocar reflexões sobre o que é e como deve acontecer a gestão da TI de uma organização (independente do tipo e porte da organização)

Percebeu que este material ainda nem chegou na 1ª versão?  Meu objetivo é criar um “livro digital” útil para duas pessoas: •

Você, profissional que está buscando um material de apoio para entender ou ter visões diferentes sobre a Gestão da Tecnologia da Informação

•

Você, meu aluno, que também é um profissional!, mas precisa complementar o conteúdo que discutimos em sala de aula

Agradeço as suas sugestões para evoluir da versão 0.1 para a versão 1.0!  3

     

Parênteses Algumas referências para a construção deste material... O Gestor de TI O que é Gestão da TI? TI já não importa? Governança de TI  Governança Corporativa  Governança de TI

      

Principais decisões dentro da TI Gestão da TI x Gerenciamento de Projetos Gestão de Projetos e Gestão de Processos de Negócio Gestão da Mudança Ten Reasons Why CIOs Fail Comunicação Liderança 4

Sobre as “boas práticas” ou “melhores práticas”

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

Cuidado!!!!  Quem definiu que as práticas são boas ou

melhores?  A empresa fez uma avaliação?  Houve um diagnóstico?  Os principais stakeholders foram ouvidos? 

Sinal de alerta:  Consultoria ou um grupo restrito definindo e

decidindo as “melhores” práticas para a área de TI 6

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Algumas pessoas podem dizer... 9

Nasci para ser gestor!

Ah é? Por que?

Sou líder!

Não sou nerd!

Sou f%$a!

Ent達o esse cara sou eu!

N達o gosto da parte t辿cnica, ent達o vou me dar bem na gest達o! 14

Tรก serto!! Tรก sertissimo!! 15

Não é tão simples assim! 16

Não é tão simples assim! 17

Definição Inicial

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

Gestão:  “ato ou efeito de gerir; administração, gerência”  Fonte: Dicionário Houaiss



Gerir:  “exercer gerência sobre; administrar, dirigir,

gerenciar”  Fonte: Dicionário Houaiss



Administrar e dirigir a Tecnologia da Informação de uma organização

Gestor de TI

Escritório de Projetos

Desenvolvimento de Software

Infraestrutura de TI

Segurança da Informação

Metodologia

Gestor de TI

Escritório de Projetos

Desenvolvimento de Software

Infraestrutura de TI

Segurança da Informação

Metodologia

Gestor de TI

Escritório de Projetos

Desenvolvimento de Software

Infraestrutura de TI

Segurança da Informação

Metodologia

Governo

Acionistas

Sociedade

Conselho

Presidente

Diretor de RH

Diretor Financeiro

Gestor de TI

Diretor de Operações

...

Escritório de Projetos

Desenvolvimento de Software

Infraestrutura de TI

Segurança da Informação

Metodologia

Será que é fácil resolver o problema de gestão no Laboratório Brasil? 26

Como funciona a gestรฃo da TI lรก na firma? 27



Envolve (no mínimo)...         

Liderança Administração de Empresas Finanças Governança de TI Gestão de Processos Gestão de Projetos Gestão da Mudança Organizacional Comunicação Conhecimento técnico 28



Envolve (no mínimo)...         

Liderança Administração de Empresas Finanças Governança de TI Gestão de Processos Gestão de Projetos Gestão da Mudança Organizacional Comunicação Conhecimento técnico? 29



Envolve (no mínimo)...         

Liderança Administração de Empresas Finanças Governança de TI Gestão de Processos Gestão de Projetos Gestão da Mudança Organizacional Comunicação Conhecimento técnico 30



Qual é a real importância da Tecnologia da Informação para as empresas?

Anรกlise do artigo TI jรก nรฃo importa



Leitura do artigo TI já não importa Em grupo de até 5 alunos, discutam sobre...  

Qual é a opinião de vocês sobre as ideias do Nicholas Carr? O posicionamento do grupo deve ser justificado



Documentem o consenso do grupo 

 

Não se esqueçam: “Nome + Prontuário”

Teremos um debate onde cada grupo fará a defesa do seu posicionamento Vamos avaliar se é possível ter um consenso sobre as ideias publicadas no artigo

Antes de discutir, vamos contextualizar...

Fato?

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

Em maio de 2003, Nicholas Carr balançou o setor de TI com um artigo polêmico...

ď&#x201A;Ą

Diversos comentĂĄrios e respostas (concordando e, principalmente, discordando de suas ideias) fizeram com que em 2004 um livro fosse publicado...



A migração...

Tecnologia Proprietária

Tecnologia de Infraestrutura

ď&#x201A;Ą

Cloud Computing faz parte da conversĂŁo da TI para Tecnologia de Infraestrutura?



SaaS faz parte da conversão da TI para Tecnologia de Infraestrutura?

À medida que crescem o poder e a presença da tecnologia da informação, sua importância estratégica diminui. Logo, sua abordagem do investimento e da gestão de TI vai ter de mudar radicalmente. 47

Quando um recurso se torna essencial para a competiĂ§ĂŁo mas irrelevante para a estratĂŠgia, os riscos que cria passam a importar mais do que as vantagens que oferece. 48



Possibilidade de que algum evento imprevisto, que envolva falha ou mau uso da TI, ameace um objetivo empresarial  O óbvio que não é tão óbvio quanto deveria...

ď&#x201A;Ą

EUA, dezembro de 2004...

Fonte: http://www.dailymail.co.uk/news/article-497399/Strikethreat-Christmas-flights-lead-holiday-airport-chaos.html

Fonte: http://www.mylamppost.com/page/2/



Entre 22 e 24 de dezembro, 91% de todos os voos foram alterados ou cancelados  Milhares de alterações no sistema que gerencia a

escala da tripulação 

Mas ninguém sabia que o sistema suportava somente 32 mil alterações por mês...

ď&#x201A;Ą

24 de dezembro, 22:00...

ď&#x201A;Ą

24 de dezembro, 22:00...

 

A normalização das operações aconteceu somente no dia 29 de dezembro 200 mil passageiros sem saber o que fazer  Todas as linhas aéreas estavam sobrecarregadas



Três semanas depois, o presidente da empresa renunciou



Prejuízo?  Resultado direto: US$ 20.000.000,00  (além dos danos causados à reputação da

empresa e aos clientes)

Gastos com TI no Brasil em 2015

US$ 79 bi

US$ 73 bi

Ajuda de US$ 27 bi Fonte: http://veja.abril.com.br/noticia/vida-digital/gasto-com-ti-no-brasil-deve-chegar-a-us-135-bi-em-2013

TI jรก nรฃo importa?

A TI realmente n達o importa? 61



“capacidade de criação de valor acima da média de seus concorrentes”  Fonte: Vantagem Competitiva, Criação de Valor e

Seus Efeitos sobre o Desempenho

A TI pode fornecer uma vantagem competitiva sustentável? 62



As novas regras para a gestão de TI são válidas? 1. Gaste menos 2. Em vez de liderar, siga 3. Pense em vulnerabilidades, não em

oportunidades 

São válidas para qualquer situação ou empresa? 63



A importância da TI não é igual em todas as empresas...  Em algumas, faz parte do core  Em outras, é somente uma área de suporte  Em poucas, pode representar vantagem

competitiva



A importância da TI não é igual em todas as empresas...

Qual é a relevância da TI no  Em outras, é somente uma área de suporte  Em poucas, pode representar vantagem segmento em que a sua competitiva empresa atua?  Em algumas, faz parte do core

Quando a TI é somente suporte

Quando a TI faz parte do core

Quando a TI representa vantagem competitiva

Investir somente o essencial

Acompanhar os investimentos da concorrência

Ousar e inovar. A TI está enraizada no negócio

Exemplos: Mineradora e Empresas do segmento alimentício

Exemplos:

Bancos e Companhias Aéreas

Exemplo: Qualquer negócio baseado somente na plataforma digital

Sou o líder!

Sou o cara!

Sou o f%$a!

Sou o líder!

Sou o cara!

Sou o f%$a!



A Gestão da Tecnologia da Informação é fundamental para que as entregas de TI estejam aderentes com as necessidades de negócio  No mínimo, garante que a TI suporte as atividades

principais da empresa



O Gestor de TI deve influenciar a organização na forma como serão realizados os investimentos de TI...  Mesmo que resulte em redução – ou, na não

realização – de investimentos



Independente da área sob sua gestão...

Gestor de TI

Escritório de Projetos

Desenvolvimento de Software

Infraestrutura de TI

Segurança da Informação

Metodologia



Independente da área sob sua gestão...

Gestor de TI

Escritório de Projetos

Desenvolvimento de Software

Infraestrutura de TI

Segurança da Informação

Metodologia



Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre...  Contratações e demissões  Investimentos em softwares, hardware ou

serviços  Modelo de governança de TI



Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre... Por isso, é fundamental todos nós,

 Contratações de e demissões profissionais TI, entendermos como a  Investimentos em softwares, hardware oupara o Tecnologia da Informação contribui serviços modelo negócio da empresa (ou, como a TI  Modelo de governança de TI ajuda a empresa a ganhar dinheiro?)



Independente da área sob sua gestão, você irá recomendar, influenciar ou decidir sobre... Por isso, é fundamental todos nós,

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O que é “Governança”? (segundo o dicionário Houaiss)



Governança  “ato de governar(-se); governo, governação”



Governar  “tratar devidamente de seus próprios negócios e

interesses”  “deixar-se influenciar por; orientar-se, regular-se”

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Por que as empresas comeรงaram a se preocupar com este assunto... 80



Conflito de agência  Ganância dos altos executivos (os interesses do gestor

podem não estar alinhados com os dos acionistas)    

Omissão das auditorias externas Erros estratégicos (concentração de poder) Abuso de poder Escândalos corporativos  Enron  WorldCom  Tyco 82



"Governança corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva.(...)”  Ou seja, tem alguém observando a Diretoria



“(...) A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle.(...)”  Monitoramento constante através de reuniões,

controles e relatórios, avaliados pelos conselhos e auditores



“(...) A boa governança corporativa garante eqüidade aos sócios, transparência e responsabilidade pelos resultados (accountability).”  Nenhum sócio pode ser privilegiado, prejudicando

os outros (normalmente, os minoritários)  Todos precisam ter acesso às informações (site de RI e eventos)  A alta gestão precisa assumir as suas ações, mitigando o “conflito de agência” 85



Leitura recomendada:  Profissão de risco:

http://epocanegocios.globo.com/Revista/Commo n/0,,EMI177051-16642,00PROFISSAO+DE+RISCO.html



Criada em 2002 por Paul Sarbanes e Michael Oxley  Após os escândalos financeiros



Impõe padrões mais elevados de Governança Corporativa  Auditoria

 Segurança  Evita ocorrência de fraudes 88



Instituto Brasileiro de Governança Corporativa  Criado em 1995 como IBCA (Instituto Brasileiro de

Conselheiros de Administração)  Em 1999 seu nome mudou para IBGC  Principal referência na América Latina na difusão das melhores práticas de Governança



  

Transparência Equidade Prestação de Contas Responsabilidade Corporativa  Fonte: IBGC, Código das Melhores Práticas de

Governança Corporativa (www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.aspx)

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A informação – e consequentemente a TI – é um elemento cada vez mais importante dos produtos e serviços organizacionais e da base dos processos empresariais.

Muitas vezes hĂĄ um elo Ăntimo entre a TI e os processos organizacionais.



Páginas 1 e 2 do livro:

Por isso, é muito difícil aplicar a Governança Corporativa sem pensar também na Governança de TI

Existem DIVERSAS definições! 98



A governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização.  COBIT 4.1 99



Especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização da TI  Weill e Ross, Governança de Tecnologia da

Informação, 2004

100



Governança de TI  Integra TI com as áreas de negócio  Apóia a definição e a execução da estratégia  

 

corporativa Define papéis e responsabilidades Fornece suporte metodológico Atua na gestão de processos de TI É uma base para a Gestão da TI (estabelecendo controles mínimos) 101



Como funciona na sua empresa?  Há uma área de governança de TI?  Como está estruturada?  Quais são as responsabilidades?

102

  

Cada empresa aplica e entende a Governança de TI de uma forma O conceito ainda não está consolidado Muitas vezes, a área é conhecida como:  Metodologia  Qualidade

 Auditoria e Compliance  Métodos e Processos 103



As responsabilidades e o poder são limitados  Quando comparamos com as definições

apresentadas 

Atuação espalhada em diversas áreas da TI:  Segurança da Informação  PMO

 Operações  Etc. 104



As responsabilidades e o poder são limitados  Quando comparamos com as definições

apresentadas

 Atuação espalhada em diversas áreas daque TI: a Além disso, há quem defenda  Segurança da Informação Governança de TI não deve estar  PMO abaixo do Gestor de TI  Operações  Etc. 105

106



Uma boa* Governança de TI compensa...  Empresas com Governança de TI eficaz têm lucro

até 20% maiores do que as empresas sem governança  Indicador mais importante do valor que a empresa obtém com a TI  *: Aquela que faz sentido para a organização

107



Permite que a empresa enxergue o valor da TI  A informação e a TI são dentre os ativos principais

aqueles menos compreendidos na empresa 

O valor da TI depende mais do que apenas uma boa tecnologia  O alinhamento estratégico entre TI e negócio

pode ser um elemento fundamental para o sucesso da organização

108

Estratégia Corporativa

Operações Corporativas

Alinhamento de Atividades

Estratégia de TI

Operações de TI 109



   

TI é cara Algumas decisões de TI envolvem diversas áreas Novas tecnologias podem gerar novas oportunidades de negócio Muitas vezes, TI é uma área nebulosa e isolada dentro da empresa Investidores procuram empresas com melhor governança 110

Marcos de Regulação

Integração Tecnológica

TI como Prestadora de Serviços

Segurança da Informação

Ambiente de Negócios

Transparência

Dependência do Negócio com Relação à TI

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Governança de TI

111

112

Entrega de Valor

Alinhamento Estratégico de TI

Direcionamento dos Stakeholders

Gestão de Riscos

Medição de Performance 113

Entrega de Valor

Alinhamento Estratégico de TI

Direcionamento dos Stakeholders

Gestão de Riscos

Medição de Performance 114

O que devemos considerar na implementação da Governança de TI?

115



Assim como o cérebro, a Governança de TI tem dois lados...

116

Lado normativo

Lado comporta mental

117

ď&#x201A;Ą ď&#x201A;Ą

Regras que regulam os relacionamentos e comportamentos PolĂticas, procedimentos, controles, normas, etc.

118



Gestão da Mudança Organizacional!  Algo normalmente esquecido (ou ignorado) na

implementação da Governança de TI...

119

Antes de tudo...

120



Qual é a importância de TI para o negócio?  Core?  Suporte?  Vantagem competitiva?

Como avaliar a dependência da TI pelo negócio? 121



Qual é a importância de TI para o negócio?  Core?  Suporte?  Vantagem competitiva?

VISÃO SISTÊMICA! 122



Como podemos avaliar a dependência da TI pelo negócio?  Entendimento dos processos de negócio  Quais são os processos críticos?  Como a TI suporta estes processos? ▪ Sistemas ▪ Infraestrutura de TI

123



Como podemos avaliar a dependência da TI pelo negócio?  Entendimento dos processos de negócio

Desta forma, vocêcríticos? consegue definir  Quais são os processos Como a TI suporta processos? o mínimo que estes deve ser feito para ▪ Sistemas ter▪ Infraestrutura uma boa de TI governança de TI 124



Qual é a estratégia da organização?  Onde a empresa pretende estar nos próximos

anos?  Por exemplo... ▪ Faremos IPO em 2016. ▪ Vamos adquirir nosso principal concorrente. ▪ Entre 2015 e 2018 vamos inaugurar 200 lojas.

125

126

127

Balanced Scorecard

128



Ferramenta para gestão da estratégia Desdobra a estratégia corporativa em todas as áreas da organização  Permite que todos os níveis hierárquicos

entendam como podem contribuir para o sucesso da empresa

129



Normalmente, contempla 4 perspectivas:  Financeira  Cliente  Processos Internos  Aprendizado e Crescimento



Fornece a diretriz...  Para qual caminho a TI deve seguir?

130

131

 

Representação gráfica da estratégia corporativa (BSC) Facilita a visualização dos objetivos e a integração entre eles

132

133

Banco Volkswagen 134 (2018)

MinistĂŠrio do Esporte 135 (2013/2015)

Justiรงa Federal

136

Governança Corporativa de Tecnologia da Informação

137

 

“Governança corporativa de tecnologia da informação” Criada em 2008  2009: Tradução para o português

138



Seis princípios para uma boa governança corporativa de TI  Responsabilidade  Estratégia  Aquisição  Desempenho

 Conformidade  Comportamento Humano 139

140

Poderíamos citar dezenas de modelos, certificações e melhores práticas... 141

RiskIT

ISO 31000

eSCM-SP

mps.Br

Etc.

ITIL

eSCM-CL CMMI-ACQ

COBIT

ISO/IEC 38500 ISO/IEC 20000

ISO/IEC 27000 Val IT

PRINCE2

OPM3

BSC PMBOK

NBR 15999

CMMI-SVC

CMMI-DEV 142

Qual ĂŠ o modelo ideal?

143

Duas dĂşvidas...

144

1 - Por que existem tantas opções? 145

2 - Qual ĂŠ o modelo ideal para aplicar a GovernanĂ§a de TI? 146

ď&#x201A;Ą

Cada empresa deve criar o seu, considerando as suas necessidades

147



Para ser considerando o modelo ideal, é fundamental que seja alinhado com as demandas da organização DEMANDAS DA EMPRESA

Modelo de Governança de TI

148



Algumas perguntas que devem ser respondidas:

Sobre o hoje...

Qual é a importância da TI para a nossa empresa? Quais são os processos de negócio mais críticos? Como a TI os suporta? Todos compreendem o papel da TI dentro da empresa? 149

ď&#x201A;Ą

Algumas perguntas que devem ser respondidas:

Sobre o amanhĂŁ... Vamos entrar em um novo segmento? Abriremos o capital da empresa (IPO)? Onde pretendemos chegar? Como a TI pode nos ajudar? 150

Como os frameworks, modelos e certificações podem ajudar na prática da Governança de TI?

151



  

 

Integra TI com as áreas de negócio Ajuda a definição e execução da estratégia da empresa Atua na definição dos papéis e responsabilidades Fornece suporte metodológico Atua na gestão de processos de TI É uma base para a Gestão da TI (estabelecendo controles mínimos) 152



  

 

154



A Governança de TI – diferente da Governança Corporativa – é um conceito que ainda não está consolidado Há muitas definições e entendimentos sobre como ela deve ser aplicada  Você pode estar aplicando práticas de governança

de TI sem perceber

155



As práticas de Governança de TI podem ser aplicadas por qualquer área, dentro ou fora da TI Cada área da TI de uma organização pode definir o seu modelo de governança

156



Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 4º Edição:  http://www.ibgc.org.br/CodigoMelhoresPraticas.a

spx 

Recomendações da CVM Sobre Governança Corporativa:  http://www.ibgc.org.br/OutrosCodigos.aspx

157

  

A Premium for Good Governance, McKinsey Quarterly, 2002 Global Investor Opinio Survey, McKynsey & Company, 2002 International Efforts to Improve Corperate Governance: Why and How, OCDE, 2000

158

   

Board Briefing on IT Governance, ISACA, Second Edition CobiT 4.1, ITGI ABNT NBR ISO/IEC 38500, 2009 BSC:  http://pt.wikipedia.org/wiki/BSC



CMMI  http://sei.cmu.edu/cmmi 159



Lei Sarbanes-Oxley:  http://pt.wikipedia.org/wiki/Lei_Sarbanes-Oxley



IBGC:  http://www.ibgc.org.br/



Mapa Estratégico Capixaba:  http://www.ideies.org.br/mapadaindustriacapixab

160

Antes da Governanรงa de TI...

<< Voltar para o Sumรกrio

161



Referências...

162



Algumas decisões influenciam o modelo de Governança de TI da empresa...

163

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

164

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

165

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

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Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

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Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

168

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

169

Explicando cada decis達o

170

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

171



Definindo a Missão da TI!  Qual é o modelo operacional da empresa?  Como a TI dará suporte ao modelo?

 

Decisões para que a estratégia de TI esteja alinhada com a estratégia corporativa Lado normativo da Governança de TI

172

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

173



Quais são os principais processos de negócio? Como eles se relacionam?  Como a TI suporta esses processos (sistemas e

infraestrutura)?

174

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

175



Qual é a infraestrutura necessária? Infraestrutura de TI fornecendo a base para a capacidade de TI da empresa...  Rede  Telecomunicações  Banco de Dados

 Gestão de Serviços de TI  Intranet 176

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

177



 

Quais são as aplicações necessárias? Adquiridas no mercado ou desenvolvidas internamente? Garantia da implementação bem-sucedida e a entrega dos benefícios esperados

178

Princípios de TI

Arquitetura de TI

Infraestrutura de TI Necessidades comerciais e entrega de projetos

Investimentos ea priorização de TI

179



Quanto e onde gastar? Definição do portfólio de investimentos de TI...  Princípios de TI  Arquitetura  Infraestrutura

 Aplicações  Projetos 180

181



Decisões tomadas pelo grupo de executivos de negócios ou executivos individuais

182



Equipe de TI tomando as decisões

183



Executivos do nível de diretoria e grupos de negócios (por exemplo, responsáveis funcionais ou de unidades de negócios)  Executivos de TI como participantes adicionais

184



Executivos de TI junto com diretores ou líderes de unidades de negócio

185



Usuários tomando as decisões individualmente

Fonte: http://www.tumblr.com/tagged/democracia?page=19

186

Seis decis천es que sua equipe de TI n찾o deve tomar

187



Discussão sobre... Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe de TI (leia-se, Gestor ou Diretor de TI). 2. Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de TI? 3. Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem? 1.

188

Contextualizado a discuss達o

189

ď&#x201A;Ą

Artigo originalmente publicado em novembro de 2002 (quase 13 anos!), mas publicado novamente em julho de 2012 Baseado nas pesquisas dos autores e em feedbacks de participantes do curso Essential IT for Non-IT Executives (este curso ainda existe no MIT)

190



Embora o artigo seja antigo, a discussão continua atual!

191



Há diversas decisões que devem ser tomadas pelos Executivos de TI...  definição de padrões tecnológicos  conhecimento e experiência técnica exigida pela

TI da empresa  metodologia para adoção de novos sistemas  etc.

192



Mas não se deve atribuir a um departamento de TI, muitas vezes automaticamente, a responsabilidade por escolhas que definam o impacto da TI sobre os processos de negócio...  Qual CRM vamos utilizar?

 Qual ERP atende nossas necessidades?  Quem fará a gestão do projeto para implantação

do SCM? 193

ESTRATÉGIA: 1. 2. 3.

Quanto gastar em TI? Em quais processos de negócio a verba de TI deve ser aplicada? Quais funções de TI devem ser comuns a toda empresa?

194

EXECUÇÃO: 4. 5. 6.

Quão bons devem ser os serviços de TI? Quais riscos serão aceitos a segurança e privacidade? Quem culpar caso uma iniciativa de TI fracasse?

195



Não basta entender como empresas parecidas com a minha definem os seus investimentos...  Primeiro definir o papel da TI para a estratégia,

depois definir quanto devo gastar

196



Uma despesa de TI só faz sentido se as metas de TI e de negócios forem claramente definidas...  Mas não podem ser diretrizes vagas (por exemplo:

“levar a informação a qualquer um, a qualquer hora, a qualquer lugar”)

197



A diretoria da empresa não pode relutar em intervir e patrocinar somente projetos que terão impacto significativo e descartar os que, embora possam gerar benefícios, não são essenciais

198



A TI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada  Exemplo citado no artigo da Hershey Foods,

quando tentaram implementar simultaneamente diversos sistemas (CRM, ERP e SCM). Resultado: A empresa não conseguiu entregar seus doces aos clientes na época das festas de Halloween 199



A TI fará de tudo para executar os projetos demandados, o que pode gerar um acúmulo de iniciativas atrasadas e a uma equipe sobrecarregada e desmoralizada  Outro exemplo foi a Delta, que agiu corretamente

ao direcionar seus esforços (US$ 1 bi e três anos) para o desenvolvimento do sistema de operações de voo e atendimento ao cliente

200



Excesso de padronização técnica e de processos pode limitar a flexibilidade das unidades de negócio Por outro lado, exceções frequentes aos padrões aumentam os custos e limitam a sinergia entre as unidades A diretoria de qualquer empresa deve avaliar continuamente o equilíbrio entre os recursos de TI universais e os exclusivos de cada divisão 201



Confiabilidade, prontidão e acessibilidade a dados tem um preço. Cabe à alta direção decidir quanto gastar para obter recursos e serviços diversos Livre para decidir, uma equipe de TI provavelmente optará pela excelência – vai oferecer uma Ferrari quando um Fusca 82 seria o bastante 202



O pessoal de TI deveria apresentar um menu de opções de serviços e preços para ajudar a diretoria a entender e decidir onde irá investir

203

 



Segurança maior envolve não só custos maiores, mas também inconveniência maior A TI pode optar pela filosofia da segurança absoluta e negar acesso toda vez que este não puder ser feito de forma segura A equipe de marketing, por exemplo, está ansiosa pela simplificação das transações, independente da segurança envolvida 204



A menos que os executivos assumam a responsabilidade pelo sucesso – e pelo fracasso – da TI, a empresa terá sistemas que, embora tecnicamente elegantes, não terão impacto algum sobre os negócios Só a diretoria pode ser encarregada de fazer as mudanças organizacionais necessárias para gerar valor a partir de um novo sistema 205



Até que os executivos aceitem a responsabilidade, uma empresa não eliminará as queixas sobre o retorno insatisfatório de um gasto elevado

206



A proposta dos autores não é que as decisões sejam tomadas de forma unilateral, na sala da diretoria... As decisões são tomadas de forma mais satisfatória com dados tanto das unidades de negócios quanto dos gestores de TI

207

208

Vocês concordam com as conclusões dos autores? Realmente as seis decisões citadas não deveriam ser tomadas pela equipe de TI (leia-se, Gestor ou Diretor de TI).

Quais decisões o grupo entende que realmente precisam ser tomadas pelas áreas de negócio? Quais decisões deveriam ser responsabilidade da equipe de TI?

Como estas seis decisões são tomadas em suas empresas? Na opinião de vocês, o modelo funciona bem? 209

Como ambos se relacionam?

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210



Projeto  Um esforço temporário empreendido para criar

um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK, 5ª edição) 

Gerenciamento de Projetos  A aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª edição) 211

Uma reflexão sobre a relação entre Gestão da TI e a Gestão de Projetos...

212

Projetos ca贸ticos! 213

Impacto no resultado das empresas envolvidas! 214



Alguns destaques do artigo publicado na edição 1011 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-dapitanga-na-natura

215

Os desafios enfrentados pela Natura começaram já no primeiro trimestre de 2011, quando teve início a substituição de seus 28 sistemas de venda e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para ser uma operação relativamente simples — mas acabou não sendo.

216

Com 90% dos pedidos das consultoras realizados pela internet, parte significativa deles (n達o divulgada) acabou n達o sendo computada pelo novo sistema.

217

Devido à confusão, o índice de não atendimento (ou seja, caixas que chegam incompletas às revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que o padrão da Natura. A situação só foi normalizada no início de 2012.

218

Essa troca, da maneira como foi conduzida, prejudicou a relação com as consultoras. A constante falta de produtos e a descentralização das promoções fizeram a produtividade das revendedoras cair quase 8%, o menor patamar em cinco anos. 219

A redução nas vendas fez com que a participação de mercado da Natura no setor de higiene e beleza recuasse pela primeira vez desde 2008. Na área de perfumaria, a mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos percentuais de mercado. 220

ď&#x201A;Ą

Vale citar tambĂŠm o que aconteceu na Avon...

221

A Natura só não perdeu mais espaço porque sua maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a empresa inaugurou um centro de distribuição na cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo, para dar maior agilidade à entrega de seus produtos. 222

No entanto, a troca de sistemas para a inclusão do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi ainda mais caótica do que a da Natura. Eram comuns atrasos de até três semanas na entrega dos produtos, que não raro chegavam à casa das consultoras incompletos ou sem a nota fiscal. 223

O índice de não atendimento dos pedidos chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais que a média histórica. A receita da operação brasileira recuou 6% no último trimestre, para cerca de 1,5 bilhão de reais.

224

O mau desempenho no que é hoje o maior mercado da Avon provocou, em fevereiro, a demissão do presidente da subsidiária local, Luis Felipe Miranda, há sete anos no cargo.

225



Alguns destaques do artigo publicado na edição 1061 da Revista Exame: http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-nosistema

226

O que era para ser uma mudança complexa, mas previsível — a troca de seu sistema de tecnologia, planejada desde 2011 —, se transformou num baita problema, responsável por reduzir o faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O número real ainda não foi calculado, mas pode ser maior. 227

A companhia acredita que tenha perdido de 20% a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em raz찾o das falhas tecnol처gicas, ou cerca de 100 milh천es de reais, 2,5% de seu faturamento em 2013.

228

Mas profissionais do sindicato dos corretores de S찾o Paulo, onde est찾o aproximadamente 40% dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz, estimam que as perdas chegaram a 400 milh천es de reais.

229

230

Reflexão sobre a relação entre Gestão da TI e a Gestão de Projetos

231



Embora o artigo não detalhe o modelo de gestão aplicado...  Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de

implantação de ERP na Natura, visando evitar os problemas ocorridos após a implantação do SAP?  Quais foram os principais erros que vocês imaginam terem sido cometidos pela Allianz na migração do seu sistema?  Qual deveria ter sido o papel do Gestor de TI nos projetos das duas empresas? 232



No caso da Allianz, a empresa trouxe um novo presidente, com experiência na implementação do mesmo sistema em outro país. Como isto pode ajudar a reverter o quadro problemático já enfrentado pela empresa com este projeto?

233



O Gestor de TI deve acompanhar todos os projetos da área?  Caso o grupo entenda que o Gestor não deve

acompanhar todos os projetos, em quais situações um projeto deve estar na pauta do Gestor de TI. 

Qual é a relação percebida entre a Gestão da TI e o Gerenciamento de Projetos? 234

Podemos considerar as experiências das duas empresas como regra ou exceção? 235

Gest達o da TI x Gerenciamento de Projetos

236

Pedro é um Gestor de TI. Na visão dele, basta para o gestor ficar despachando ordens a partir da sua sala, onde há um quadro do Don Corleone, deixando claro aos visitantes quem manda na área. Pedro acabou de ser demitido, pois o projeto de desenvolvimento do novo site da empresa foi um fracasso e a diretoria da empresa o considera culpado. 237

N達o basta acreditar que a Gest達o de Projetos de TI simplesmente caminha ao lado da Gest達o de TI!

239



Uma das responsabilidades do Gestor de TI é garantir que os projetos da sua área sejam bem sucedidos...  Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe

de gestores de projeto, analistas de sistemas, fornecedores, arquitetos de sistemas, service desk, etc.

240



Mas há projetos que o Gestor de TI terá que acompanhar de perto, com uma visão em tempo real de tudo que está acontecendo...

241

ď&#x201A;Ą

Considerando a quantidade de projetos de TI, como o Gestor de TI deve selecionar aqueles que ele vai acompanhar diariamente...

242

Fonte: http://www.reddit.com/r/ photoshopbattles/comme nts/18zn72/obama_with_ 243 a_magnifying_glass/



Planejamento Estratégico  Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de

ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado do projeto impacta diretamente nos objetivos da empresa) 

Compliance  Normalmente, o não atendimento do prazo

definido e / ou do escopo resultará em punições

244



Fusões e Aquisições  A integração ou substituição de sistemas pode

impactar diretamente na operação das empresas (ou da empresa resultante) 

“Grandes” projetos de TI  Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida,

custo ou escopo 

Projetos virtualmente impossíveis 245

246

247



Dicas do Edward Yourdon (o cara do DFD!)  http://yourdon.com/

248



Onde os parâmetros excedem o que foi definido em, pelo menos, 50%  Cronograma comprimido pela metade  Equipe reduzida a menos da metade do mínimo

necessário  Orçamento e recursos cortados pela metade  Funcionalidades são o dobro do combinado inicialmente 249



No início dos trabalhos, o projeto é movido pela fé  Euforia e / ou otimismo exagerado



Projetos onde o fracasso é quase certo  Forçar um resultado positivo após a conclusão do

projeto, não torna um trabalho fracassado em sucesso

250

Por que existem Projetos Virtualmente ImpossĂveis?

251

â&#x20AC;&#x153;A insanidade corporativa estĂĄ fazendo a mesma coisa repetidamente, e cada vez esperando resultados diferentes.â&#x20AC;?

252



 

Política! Promessas ingênuas feitas pelo cara que vendeu o projeto Otimismo ingênuo  Podemos fazer isto durante o final de semana!



Mentalidade de dar início a um novo negócio  Empresas empreendedoras

253



Verdadeiros programadores não precisam dormir!  Herói “Jack Bauer”



Concorrência  Meu concorrente faz o mesmo!



Regulamentações Crises inesperadas ou não planejadas

254

É improvável que os projetos virtualmente impossíveis deixem de existir 255

Um projeto virtualmente impossível pode resultar na demissão (ou, desmoralização) do Gestor de TI 256

Antes de buscar um novo emprego, Pedro resolveu se especializar também em Gestão de Projetos. Parabéns Pedro, assim você será um Gestor de TI melhor. 257

A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança Organizacional

258

“Agora, mais do que nunca, os nossos resultados reforçam a importância da mudança organizacional e da gestão de processos de negócios e o seu impacto na implantação” (página 2 do artigo)

259



Qual é a relação entre a gestão de processos de negócio e a gestão da mudança organizacional?



Por que estas disciplinas influenciam no sucesso dos grandes projetos realizados pela TI?

260

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261



Grandes projetos...  Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)  Criação de um sistema que atenderá diversas

áreas da empresa ou outras empresas  Migração de sistemas  Compliance  Integração de empresas 

... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio 262



... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio

Quem é o responsável? A área de TI ou as áreas de negócio? 263



Não se engane! [parte1]  Embora a TI não seja responsável pelos processos

de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo pacote completo (implementação do projeto + revisão dos processos de negócio)

264



Não se engane! [parte2]  Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e

a documentação dos novos processos de negócio não vai resolver!

265



Mais importante do que a construção de fluxos e documentos é realizar a Gestão da Mudança

266

Solicitações de Mudança? GMUD? ITIL? PMBOK? CMMI? 267

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268



Pode não ser possível prever quando, como e onde ocorrerá a mudança, mas as empresas podem tê-la como certa...  Chegada de um novo concorrente  Pressões do mercado (concorrentes atuais)  Fusão e aquisição

 Pressões dos clientes

269



 Pressões dos clientes

As mudanças podem resultar em novos projetos e processos

270



O Gestor de TI lida com mudanças em processos organizacionais (grandes projetos) e também com mudanças nos processos da sua área (governança de TI)

271



A vida do Gestor de TI não é fácil... Pedro descobriu que precisa desenvolver uma nova habilidade para ser um bom Gestor de TI. Força Pedro!

272

Como você lidou com a última grande mudança em sua vida? 273



Processo necessário e fundamental para preencher o vazio deixado por qualquer perda significativa Perda Significativa...  Não apenas de alguém, mas também de algo

muito importante, como um objeto, uma viagem, um emprego, uma ideia, etc.

274

ď&#x201A;Ą

ReferĂŞncia do slide anterior: http://www.psicologiafree.com/curiosidades/l uto-5-fases-fundamentais/

275



Processo composto por 5 fases: 1. Negação 2. Raiva 3. Negociação 4. Depressão 5. Aceitação

276



1ª Fase: Negação  Nega a existência do problema ou situação. Pode

não acreditar na informação que está recebendo, tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda buscar provas ou argumentos de que ela não é a realidade

277



2ª Fase: Raiva  A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É

comum o aparecimento de emoções como revolta, inveja e ressentimento  Geralmente essas emoções são projetadas no ambiente externo (a culpa é transferida para um terceiro)  A pessoa sente-se inconformada e vê a situação como uma injustiça 278



3ª Fase: Negociação  Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira

que as coisas possam voltar a ser como antes  Essa negociação geralmente acontece dentro do próprio indivíduo ou pode ser voltada para a religiosidade  Promessas e pactos são muito comuns e muitas vezes ocorrem em segredo

279



4ª Fase: Depressão  Ocorre um sofrimento profundo  Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e

medo são emoções bastante comuns  É um momento em que acontece uma grande introspecção e necessidade de isolamento

280



5ª Fase: Aceitação  Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo

das coisas  As emoções não estão mais tão à flor da pele e a pessoa se prontifica a enfrentar a situação com consciência das suas possibilidades e limitações

281



As pessoas não passam por essas fases de maneira linear, ou seja, elas podem superar uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter avanços por longo período

282

ď&#x201A;Ą

Algumas pessoas podem passar meses ou anos indo e voltando pelas fases, sem chegar na aceitaĂ§ĂŁo. Outras pessoas passam por todo o ciclo em poucas horas ou dias

283

ď&#x201A;Ą

As 5 fases do processo de luto: Slides baseados no artigo publicado em http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perd a_luto.htm

284

O Processo de Luto vale somente para a nossa vida pessoal ou tambĂŠm ĂŠ aplicĂĄvel no mundo corporativo?

285

Por que o Gestor de TI precisa se preocupar com este assunto? 286



Grandes projetos...  Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)  Criação de um sistema que atenderá diversas

áreas da empresa ou outras empresas  Migração de sistemas  Compliance  Integração de empresas 

... podem contemplar a revisão, mudança ou até mesmo a criação de processos de negócio 287



Se o gestor não direcionar o processo de luto, a mudança corre um grande risco de não ser bem sucedida

288



Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a mudança de uma maneira...  E o projeto tem um prazo para terminar e um

resultado esperado!  Por isso é fundamental direcionar as pessoas para o comportamento desejado

289



Direcionar as pessoas para o comportamento desejado...  De forma ética, não impositiva e sem subestimar

a inteligência das pessoas  Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja necessário avaliar a demissão

290



Estabelecer o senso de urgência



Engajar os formadores de opinião



Definir as pequenas vitórias



Inserir a mudança na cultura

291

292

2. 3. 4.

Falta do senso de urgência Falhar na criação de uma coalizão administrativa forte Subestimar o poder da visão Comunicar a visão de forma ineficiente

293

5. 6. 7. 8.

Permitir que obstáculos bloqueiem a nova visão Falhar na criação de vitórias a curto prazo Declarar vitória prematuramente Negligenciar a incorporação sólida de mudanças à cultura corporativa

294

Tirar as pessoas da zona de conforto não é fácil, então não pense que basta correr para buscar os resultados do projeto





Ações preliminares ajudam a criar o senso de urgência na equipe

295

Você pode ser bacana, carismático e fazer sucesso na empresa, mas dificilmente conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a inércia...





Busque o apoio dos principais stakeholders, aqueles que influenciam

296

Cuidado com a resistência passiva e com o boicote silencioso

  

Há um engajamento simulado e declarado, mas sem o comprometimento no dia a dia Alguns podem boicotar a mudança de forma silenciosa

297



A visão que conduz a mudança precisa ser simples e capaz de despertar o interesse das pessoas

298



Sem a visão correta, o esforço de transformação pode virar somente uma lista de projetos confusos, incompatíveis e demorados

299



A comunicação da visão precisa conquistar corações e mentes

300

A comunicação ocorre através de palavras e de ações...

  

Cuidado com a incoerência! Liderança pelo exemplo

301



Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as pessoas só irão se empenhar se acreditarem na nova visão

302

Não encarar os obstáculos enfraquece a iniciativa de mudança...

 

Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo, mesmo que resulte em alterações no prazo e custo

303

As pessoas precisam ter a percepção de que a jornada está trazendo o retorno esperado...

 

Se periodicamente as pequenas vitórias não forem criadas, muitos funcionários irão desistir ou resistir ativamente

304



Por mais bacana que seja a visão, em projetos demorados, o nível de urgência tende a cair com o passar do tempo

305

ď&#x201A;Ą

Declarar a vitĂłria antes da hora interrompe o impulso e faz com que os velhos hĂĄbitos retornem

306

A mudança só pode ser considerada estabelecida quando se torna “a maneira de fazermos as coisas por aqui”...





Ou seja, quando estão enraizadas na cultura corporativa

307

308



Grandes projetos de TI podem resultar em mudanças nos processos de negócio

309



A mudança nos processos de negócio (ou de TI) não é algo fácil de gerenciar...  Mas pode ser uma responsabilidade que a

empresa atribui para a área de TI

310



Assim como na gestão dos projetos, o Gestor de TI não precisa executar a mudança nos processos de negócio ou a gestão da mudança organizacional...  Mas o resultado será cobrado do Gestor de TI, o

desafio é ter uma equipe competente e sabedoria para atuar nos momentos essenciais

311



Realmente não é fácil ser um gestor de TI... Conhecimento técnico

Comunicação Gestão da Mudança Organizacional

Governança de TI

Gestão de Projetos

Administração de Empresas

Finanças

Gestão de Processos 312



Realmente não é fácil ser um gestor de TI...

313

314

315

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316



Artigo publicado em março de 2013 no site “CIO Insight”  www.cioinsight.com/it-management/project-

management/slideshows/ten-reasons-why-ciosfail/

317

2. 3. 4. 5.

Não envolver os usuários Não estabelecer limites Infraestrutura mal definida Ser leal a uma única plataforma (ou fornecedor) Gestão de projetos ineficiente

318

Documentação incompleta ou ruim 7. Má qualidade dos dados 8. Uso excessivo dos jargões de TI 9. Compromisso com prazos irrealistas 10. Não saber lidar com as pessoas (habilidades interpessoais) 6.

319

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320

Imagine que você é Gestor de TI de uma empresa que busca a liderança do seu segmento.

321

Como vocĂŞ se comunicaria com os seus stakeholders? O que vocĂŞ comunicaria?

322

Cuidado com o Paradoxo da ExcelĂŞncia! 323



Quanto melhor você faz o seu trabalho, mais invisível se torna – para tudo, menos para os problemas Ao mesmo tempo, seu valor percebido se corrói à medida que os clientes esquecem dos problemas que você ameniza

324



Alguns sintomas...  Pequenos problemas tornam-se grandes  Você se sente menosprezado ou desvalorizado  Os clientes estão se afastando de você sem razão

aparente  Os clientes estão mais focados em atributos sem importância do que em pontos essenciais

325



A causa...

Você deixou de reforçar o valor diferenciado, permitindo que os clientes façam uma avaliação do seu desempenho apenas em momentos de crise

326



A solução...

Reforçar continuamente seu valor diferenciado 327



Como?

Roda de Visibilidade Contínua 328

1. Descobrir as expectativas

5. Fornecer as informações necessárias para manter seu valor na mente dos clientes e dos funcionários

OBJETIVO Reforço contínuo de seu valor diferenciado – de maneira socialmente aceitável

4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados

2. Definir e selecionar seu valor diferenciado

3. Selecionar os indicadores a serem evidenciados e a melhor maneira de apresentar essas informações 329

Saiba mostrar o valor pelo dinheiro! 330



Valor pelo dinheiro significa que a TI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo – e o restante da empresa sabe disso

331



1. Descobrir as expectativas

Valor pelo dinheiro significa que a TI está proporcionando os serviços certos, no nível de qualidade certo, a um preço competitivo – e o restante da empresa sabe disso 5. Fornecer as informações necessárias para manter seu valor na mente dos clientes e dos funcionários

4. Descobrir e utilizar a melhor fonte de dados

2. Definir e selecionar seu valor diferenciado

3. Selecionar os indicadores a serem evidenciados e a melhor maneira de apresentar essas informações 332

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333

 

Indivíduo que tem autoridade para comandar ou coordenar outros Pessoa cujas ações e palavras exercem influência sobre o pensamento e comportamento de outras

334

Como seria liderar uma equipe com 30 pessoas? 335



O líder precisa conhecer a sua equipe...  Perfil  Quais são as expectativas?  Qual é a motivação? ▪ Realização? ▪ Poder? ▪ Dinheiro? ▪ Reconhecimento?

336



Mas o autoconhecimento também é fundamental...  Quais são os meus pontos fortes?  Quais são os meus pontos fracos?  Onde eu quero chegar?

337



Liderança é diferente de gestão Você pode ser um ótimo líder, mas um péssimo gestor (ou o contrário)  Com certeza você conhece alguém que se

enquadra nesta descrição... 

É muito difícil ser um ótimo líder e um ótimo gestor  Reconheça a necessidade de buscar ajuda!

338

• • • • • •

GERENCIAR Desenvolvimento da estratégia Planejamento; orçamento Gestão da demanda; priorização do projeto Entrega do programa e projeto Dirigir as operações Melhoria dos processos comerciais

• • • • • •

LIDERAR Estabelecimento da visão Inspiração da mudança Criação de seguidores Desenvolvimento de relacionamentos Obtendo o máximo das pessoas Incluindo um propósito comum 339

Todos os executivos de TI devem produzir resultados. O que diferencia o melhor ĂŠ como eles o fazem: atravĂŠs de pessoas, pelas pessoas e com as pessoas

340

DATA

VERSÃO ALTERAÇÕES

01/08/2015

0.1

Primeira versão do material. Contempla o conteúdo dos slides apresentados nas aulas de Gestão da TI.

341

alessandro.almeida@uol.com.br www.slideshare.net/alessandroalmeida

342