VIPP Visualización en Programas Participativos by Energias4E

Vi s ua

izaci贸n en P r o $rarna s P artici pativo s

Un manual de c贸mo

facilitar y visualizar creativamente procesos grupales

ñ -

cE ;'t

lLi('

rf]

úL,bl .i

.;,

¡i¡*1 + l"€*:?.:;

,,a!1.:

Ta!l .144

i t.!-i::

i :." l§

:. ,'

É.li..E:F.ii:;ii:t:i=f i; ;+=::,:=;:+i:i:--j:i¡É.: ,

"ii;

_+{51.1.:

J, 'i

{, ,i I 1

-,'".a;É

i:J,i ,,'Jn.r:.

índlc€,

A$radsclnnisntm§ 2

Agradecimientos Cémo utilizar este manual Glosario de términos VIPP

4 6

Las reíffisy [aftosofla deVtPP 8

1. lntroducción

2. Las raíces del método VIPP 3. La filosofía de VIPP

Los usos deVIPP 4. Posibilidades para la aplicación de las técnicas VIPP Y el PaPel del facilitador en eventos VIPP 24

ttl

Los lnuolucnedas en un Proceso

vrpp 34

5. Los particiPantes 6. El facilitador

Los elemenbs básicos

deVIffi

7. Los materiales Y equiPos 8. Arte y oficio de la visualización y la Presentación 9. Los 12 Pasos del diseño

52 56

Lss rnetodo§ViPP 10. Resumen de métodos y técnicas 11. Evaluación

VIPP en

66 117

ta Práctica

12. APlicaciones de VIPP y estudios de casos

126

3. Secretos Profesionales 14. Documentación 15. Comunidad de Práctica

130 135

't28

El guión

142 143

de autoevaluación del facilitador Sobre los autores

144 145

-rueda

y capacitación, como para crear nuevas visiones y orientaciones. Muchas de las técnicas mencionadas en este manual tienen su origen en el trabajo de Eberhard Schnelle y el Equipo Quichborn de Alemania. Estas técnicas se aplicaron en [a cooperación técnica internacional gracias al impulso de Ia Fundación Alemana de Desarro-

llo Internacional (antes DSE, ahora INWENT). Un equiPo de Profesores del Instituto de Extensión Y Comu-

nicación Rural de la Universidad de Hohenheim, Stuttgart, Alemania, aplicó la visualización, tanto en seminarios universitarios como en cursos de capacitación extra académicos. Estos métodos tomaron el acrónimo VIPP cuando Neill McKee, que estaba trabajando con UNICEE invitó al Dr. Hermann ]. Tillmann y a Ia Dra. María Angélica Salas a Bangladesh Para imPartir un Primer curso formal de caPacitación Y posteriormente escribir la primera edición del manual en inglés entre los años 1991Y 1993. Más adelante UNiCEF aplicó estos métodos en diferentes regiones así como en Nueva York y los difundió así a otras organizaciones de todo el mundo. HoY en día tenemos una deuda con cientos

Vil Anexos Formulario VIPP de materiales requeridos

Esta segunda edición del Manual de VisuaIización en Programas Participativos (VIPP) recoge la experiencia de más de una década de práctica en la aplicación de los métodos VIPP en programas de desarrollo internacionales y sociales. Tal como se mencionó en la primera edición, muchos de los conceptos descritos en este manual no son nuevos. Novedosa es, más bien, la síntesis creativa y sistemática de una larga experiencia en la aplicación de métodos participativos que renuevan las interacciogrupo, tanto para Ia solución de pror,."r "t toma de decisiones, planificación blemas.

de personas caPacitadas en VIPP que contribuyen con sus modalidades de uso a Ia Página web de Visua-

lizaci1n en Programas Participativos (www.vipp.es).

VISUALIZACIÓN

PROGRAMA

Dos de los autores, Salas y Tillmann, contiltian promocionando el uso de estos métoJos en diferentes contextos. como asesores del programa de democratización de la :nlestigación agropecuaria en el Altiplano

Esta segunda edición del manual en español ha sido posible gracias al apoyo de Ia Fundación Intercooperation en Ecuador. Los autores agradecen a todos los facilitadores VIPP que han enriquecido el repertorio de métodos a través de su aplicación en todo el mundo y que han aportado con ideas y ejemplos durante la creación dc este

?cruano coordinado por el IIED de Londres Jel Right Livelihood College en Ia Univer-

.-iad de Ciencias de Penang, Malasia. Ellos iecen rcgularmente cursos especialmente jrrigidos a capacitadores y facilitadores en ¿l

manual. ¡Sigamos "vippeando" procesos de grupo y formcmos parte de la comunidad de práctica que se menciona al flnal de este

etúro de CtrpaL:itación tlel Monasterio de San

Negra, Alemania. Neill \icKee se integró a la Academia de Desarrollo Educativo, Programa C-Change, en \\'ashington. Por su parte, Nuzhat Shanzadi continúa usando los métodos VIPP en LTNICEE como encargada de la oficina de Herat en Afghanistán. L-1rich, en Ia Selva

documentol

¿!+ a

H'ff "ffiH -.,g

,¡iF

.i@ .:--

1, L¡'

.-cá: 'r=@

e ',

.=á

EB §

- l'-.'

ffi

::':

:=l

ff*mm Lq§§§§xmr *xfm m*n*qm§ :t

'li ::

:;ll !

:= ::1

Este manuai está dirigidr¡ a facilitaclor:es experinrentados, con el obietivo de refor,ui lot conceptos y técnicas aprendidas en un curso de facilitadores y capacitadores de procesos participativos en grupo. EI enfoque VIPP no está ligado a un modelo particuIar ni a una disciplina académica sobre Ia solución de problemas, planificación o capacitación. Más bien es un repertorio de técnicas aplicables a una gran gama de eventos grupales, siempre y cuando la

También está demostrado que no es común que una persona estudie individualmente un manual y que lo ponga en práctica adecuadamente. Se necesita mucha práctica y experiencia antes de ser un facilitador versado capaz de visualizar sistemáticamente las partes esenciales de un proceso y emplear con destreza la gran variedad de métodos VIPP en una secuencia tal que el grupo alcance diferentes propósitos' Los principiantes tienden a repetir los mismos métodos, lo cual resulta en un proceso abu-

vas y democráticas.

rrido

Desde hace algún tiempo se viene reconociendo que Ia participación de todos los miembros de un grupo en Ia toma de

Igualmente, cabe señalar que en muchos

intención sea tomar decisiones participati-

¡ -s

decisiones, planificación o transformación de ideas, engendra responsabilidades, y así las posibilidades de éxito son mayores' Sin embargo, muchos directivos y líderes

-g i

,aE

tienen aún ciertas reservas frente a la participación de grupos' pues son procesos que implican largas discusiones y muchas veces

'= i:4 ,!á .é

no culminan en acuerdos concretos, como ocurre cuando intervienen los expertos' El método VIPP ofrece una serie de herramientas que, aplicadas pertinentemente' permiterrque la participación sea palpable de manera eflciente Y efectiva.

'É :::§ '.4

.,É

:14

improductivo.

casos los facilitadores experimentados

encuentran más alentador usar métodos VIPP que los principiantes. La tendencia entre estos últimos es escoger un par de

métodos, especialmente las técnicas que se basan en el uso de tarjetas, y con eso creen que ya están "vippeando" un proceso' Por otro lado, hay quienes sólo se desempeñan como maestros de ceremonias y también Ios "manivippuladores", quienes al actuar formalmente al estilo de facilitación VIPP sin estar convencidos de Ia filosofía de participación, utilizan al grupo para pasar un momento de buen humor y centrar la aten-

ción en sus personas. Este tipo de conducta

_'iÉ

':a

.:J :..¡

= =

..á #

*H JE§ :5f 'et

:€§ rg 3¡

trH .;I

rSl

:Él .** -.?

4S¡ @iJ

É* #4 ;É4

+fi

,€§ =+s

:.*

g É

\/ISL]ALIZACIÓN EN PROGRAIVI AS PAR:

crea conflictos en el grupo, y produce escep-

ticismo e incertidumbre acerca de Ios motivos ulteriores de los organizadores y los directivos. El rol que cumple un facilitador VIPP se enmarca en un código ético y de responsabilidades ineludibles, por ello, es conveniente que el cliente y el facilitador Ileguen a un acuerdo que refleje una comprensión compartida de lo que signiflca la

participación. El facilitador capacitado que desee ensayar

con los métodos y técnicas que se describen en este manual en forma experimental, solamente requiere de un grupo mentalmente abierto que esté dispuesto a explorar. En cambio, para introducir estos métodos a grupos que no están familiarizados con los procesos participativos, el facilitador deberá planiflcar y debatir exhaustivamente los objetivos del evento grupal, comprendiendo sobre todo las expectativas de los participantes. En el caso de que los organizadores de un evento tengan una agenda preestablecida y que simplemente quieran transmitirla a los participantes, el facilitador demostrará su profesionalidad explicando que no se presta a manipular al grupo, y manifestará que los métodos VIPP engendran procesos genuinamente participativos. También

puede darse el caso de que los objetivos sean transparentes pero no estén suflcientemente claros y precisos o que sean inalcanzables en el marco de tiempo disponible. En este caso, el facilitador insistirá a los organizadores en que inviten a otros actores al proceso de planiflcación para acordar los objetivos y los métodos. Esto contribuirá a orientar a todos en la fllosofía de VIPP' Si los organizadores y directivos deciden participar en un evento. Io harán cabalmente, Io cual impedirá que el proceso se descarrile' Los directivos que se interesan por el desarrollo humano de esta manera constructiva constituyen

un público secundario de este manual. El origen y la fllosofía de VIPP que presentaremos al principio de este manual consti-

tuyen el hilo conductor para comprender lo básico de VIPP, así como los ejemplos y los ejercicios. La experiencia o el apoyo de faciIitadores experimentados transforman las técnicas en guiones creativos de un evento

planificado en términos de los procesos grupales. Sin este tipo de planiflcación y reflexión, Ia creatividad quedaría reducida a buenas intenciones o terminaría en un desastre tal que los directivos retrocederían a sus posturas autoritarias que les dan mayor seguridad. Destinamos este manual a facilitadores y capacitadores que se involucran en: La planiflcación para la movilización

social, Ia planiflcación y revisión de proyectos

y programas, el desarrollo de material comunicativo y Ia planiflcación en base a guiones, a

la investigación Para Ia acción,

el trabajo a nivel comunitario, incluyendo DRP (Diagnóstico Rural Participativo) y AAP (Aprendizaje y Acción

Participativos), a

talleres de capacitación, capacitación de facilitadores Y capacitadores,

desarrollo curricular,

organización de conferencias y de mercados de información, conducción, planificación de recursos humanos y trabaio en equiPo, Y reuniones institucionales.

Cerc

üfu 6lE Manual

Glosario ds fgn¡minos VÍtrtr

aprendizaje en base a la experiencia, en

es apoyar al grupo aalcanzar sus objetivos, mediante la aplicación de técnicas

un proceso grupal.

participativas

Attién-refl exión -arciún: secuencia de

Abejitas: intercambio intenso y rápido de ideas entre dos personas que forman parte de una plenaria.

Guién: técnica para que el facilitador tenga presente las actividades diarias de un evento participativo.

Afüleres: aquellos de punta corta y cabeza redonda, fáciles de sujetar, que sirven para co locar Ias tarjetas en los tableros.

lntaratción: influencia recíproca entre las personas de un grupo.

Apropiaciór de ideas: proceso por el cual los individuos o un grupo se identifica

Métodos: conjunto coherente de técnicas para que un grupo vivencie efectivamente un proceso,

con las ideas expuestas, como algo suyo.

Conffitto: momento de desacuerdo en el proceso grupal, que impide avanzar. Cullura: marco orientador de valores maleriales y simbólicos que un g,rupo construye, sobre la base de una lengua

compartida. Desarrollo: procesos de aprendizaje social, espiritual y económico, que permite Ia plenitud de la vida humana. Diálogo: proceso de intercambio de percepciones, que invita a una comprensión común entre las personas. Diseño: plan detallado de todas las partes que constituyen un proceso grupal. Diversidad: variabilidad cultural, de formas de aprendizaje, de estilos de vida, que enriquecen los procesos de un grupo. Ejercitios: procesos estructurados que desencadenan nuevas y creativas ideas, así como la cohesión emocional del grupo.

fmpoderamiento: proceso de ganar confianza en sí mismo y llegar a la autorrealizaci6n, mediante Ia toma de decisiones independientes.

Papelúgrafrs: pliegos de papel, sobre los cuales se arman las presentaciones visualizadas en tarjetas. Planifirar uil gvento: proceso de mapeo de Ios pasos graduales y los procedimientos que podrían ocurrir en un evento grupal. Plenaria: espacio y tiempo en cual todos los participantes de un evento se reúnen para recibir información o para compartir resultados. Pregunta: arte y técnica VIPP que permite Ilegar a una comprensión profunda de un tema, asunto, problema o persona. Sindrgia: proceso activo de contribuir con ideas distintas y concertar un nuevo sign ificado. Tablero: superficie de corcho cubierta de tela y un papelógrafo, en donde se construye la visualización móvil. Tarjetas: papeles cortados en diferentes colores y formas, para visualizar palabras claves.

Tétnicas: también se denominan herramientas y son formas sistemáticas que llevan al grupo a obtener resultados.

tstilos de aprendizaja: diferentes formas en que las personas adquieren

conocimientos.

Trabajo en grupos: período de tiempo establecido para que un grupo de personas realice una tarea en conjunto.

ftira: sistema de valores internos, que guían la vida de Ia persona. Farilitador: hombre o muier cuya función

Yisualizarión rnévil: uso de gráflcos o palabras clave en tarjetas que representan las ideas de un grupo. Es el elemento básico de VIPP.

VISUALIZACIÓN EN PRoGRAI\,1AS PARIT

Las Rabes

y Ia filosofia

€,nVIPP

f{* a

}.r¡

-ü I I I

I ü ri 1

*É..1::.-1':l

:+i

tnTrüüuüüOn !l-ls

;i4

i3,l lL+É

,,.:-iilt

j'!.,r;r,rr:. Tiene ';il,!: i !l ..1:, i:i

COmO

base una metodología con más de 40 años de experiencia en programas educativos y de comunicación, que orienta eventos

gru-

pales, pequeños o grandes. El método VIPP posee la característica singular de ofrecer una combinación de diferentes enfoques visuales que ponen énfasis en la importancia de la participación grupal para la

búsqueda de soluciones a los problemas del desarrollo. Quienes estamos involucrados en el desa-

rrollo cultural, social y económico, enfrentamos a menudo eventos grupales tales como talleres de planiflcación, seminarios, sesiones de capacitación o reuniones institucionales, que transcurren con demasiada formalidad. Los participantes tienen que escuchar a una larga lista de oradores y en muchos casos se le da más importancia al protocolo del evento que a los contenidos. En los últimos diez años las presentaciones computarizadas predominan en la mayoría de los eventos, ofreciendo proyecciones de

textos largos y diagramas recargados de detalles que la audiencia no puede procesar intelectualmente. Las discusiones posteriores generalmente no abordan los temas presentados y consisten en otra serie de discursos con pocas o ninguna respuestas concretas. El tiempo destinado a preguntas y respuestas no alcanza, pues cada nueva intervención se excede en el uso de la palabra. Cuando el director de debates recuerda a los oradores que el tiempo es limitado, estos, en lugar de ir al grano, apuran sus discursos de tal manera que Ia audiencia, aunque se esfuerce, no puede seguir el hilo del tema y se distrae con otros pensamientos. También ocurre que el mensaje muchas veces no llega al público porque el lenguaie de las presentaciones es muy especializado o el método es poco atractivo. Así, los parlicipanles se aburren y hablan entre ellos. fantasean, se adormilan, o incluso se van y regresan una vez que ha terminado Ia presentación. Todos hemos tenido esas experiencias alguna vez y hemos deseado un cambio de estilo de las reuniones convencionales. Pero también sabemos que es muy difícil romper con ese sistema. cuyas raÍces eslán

profundamente imbricadas en la educación formal. No estamos acostumbrados a llegar a acuerdos consensuados acerca de temas claves relacionados a un tema particular ni a actuar

inéditamente para encarar dichos temas. Más aún, es particularmente difícil hacerlo en una forma democrática, respetando todos los puntos de vista, incluso el aporte de personas expertas o profesionales, armonizando así

un proceso participalivo, sin evadirlo. Este manual está dedicado a los facilitadores y organizadores que desean mejorar Ia calidad de los procesos grupales. Proporciona ideas y consejos, además de esbozar

métodos para realizar avances basándose en una fllosofÍa de plena conflanza en las capacidades creativas de los seres humanos. VIPP combina técnicas de visualización con mélodos de interacción persona[ tanto en la toma de decisiones como en el aprendizale. Los métodos VIPP democratizanlas formas de relacionamiento entre las personas. Aunque mucha gente está familiarizada con los métodos participativos, VIPP tiene un valor adicional, que son las diferentes técnicas, de

visualización, incluyendo las tarjetas multicolores en diferentes tamaños y formas, con Ia flnalidad de que los participantes expresen sus ideas siempre y cuando escriban o

graflquen en un tamaño visible para todo el grupo. El convencional modo de tomar notas individuales no tiene lugar con este método, ya que los contenidos del proceso

VISUAtIZACIÓN

EN PRoGRAI\,1AS

PAR

El presente manual cbnsta de seis partes:

Parte I: Comienza con las raÍces y Ia lilosofía del método VIPP, que fundamentan el conjunto de técnicas. Parte II:

Trata de una variedad de aplicaciones del método VIPP, de acuerdo al tipo de evento que se tenga en mente.

-- r--zaudo gradualmente.

: :: j:- -ir'nCia dc pre,.

-: . -. tsualizados, se : I :: I r-: rgf afos ], eStO

: l'. t

:: --trlecliYa

..:.

i--slos

Parte III: Describe a las personas involucradas en un proceso VIPP, es decir, el facilitador y los participantes. Esto es importante, pues el método VIPP tiene que ver con la diversidad de los participantes que toman parte en un proceso creativo. Para ello, el facilitador actúa con empatía hacia los participantes y hacia los otros facilitadores que forman parte del cquipo. También se describen los múltiples rolcs y las cualidades de un facilitador.

Parte IV: Contiene los elementos básicos del método \-lPP inclul¡endo los materiales, el equipo ---,n alternati\ras a menor costo), el arte y Ia :--:-.a cle la visualización, y los doce pasos .

.. ,i-::rio

:-¿.:t¿

de un proceso VIPP.

\: -1,--i:-:]ltcs técnicas VIPP y procesos :

---l: -r¡ ¿i.-Lrcrdo al tamaño del evento. :- ir.licio del r.nismo. Describe los

! r:.r:: :e--rlger ideas ¡- procesarlas en - - .t:,.,1 r,,l del,)s jr¡es,os.ejerci-

. : ..,: -ll

-:t

-r

-,: rle todos de eVah_ración.

Sc-iretOS t€llltC)

-rr-:- -.-:r :-t -r - ji.- -..s.aciliiadores se impli: -.:,, .- -:¡.',':S .i¡ St-lS eSperienCiaS l, rfreiOr:en . -". : ¿-:.,::,laleS. Frnail.nente. 1os anexos contienen material de apolo como es el Modelo de Guión de

E\-ento t- la Rueda de Autoevaluación del

Facilitador. Este manual constituye una guía de krs conccptos fundamentales, reglas y pasos

del método VIPP, incluyendo sus bases fllosóflcas fundamentales. No se trata de un conjunto inflexible de procedimientos dogmáticos, Io que iría en contradicción con el espÍritu del método VIPP.

Las limitaciones del método VIPP necesario aprender el conjunto de herramientas y técnicas VIPP con dedicación, pues de ello depende su aplicación correcta. No existe una fórmula mágica para la conducción exitosa de un evento grupal, y VIPP no pretende serlo. Por ejemplo, si un directivo ha decidido previamente qué es Io que él o ella quiere hacer, no tiene sentido conducir un proceso VIPP solicitando a los empleados que aporten con sugerencias. Igualmente, si un grupo no tiene tiempo ni voluntad para discutir un asunto, es contraproducente aplicar una técnica VIPP en forma rápida. Eso confunde y deja un mal precedente. Si un grupo se reúne para tomar decisiones acerca de cuestiones presupuestales o para determinar la aplicación de diferentes estrategias, pero nadie está dispuesto a escuchar puntos de vista distintos, Ia aplicación de VIPP será infructuosa.

En la parte VI se encuentran muchas advertencias relativas al uso del método VIPP.

Existen muchas maneras de salir adelante con los problemas de desarrollo humano empleando diferentes recursos, persiguiendo el cambio conductual tanto a nivel de los individuos como de los grupos. EI método VIPP ofrece únicamente un coniunto de herramientas que facilitan tales cambios.

l-as raices

dstr nrmfmdn

,,;

¡r

rl:rtr

,:r

V§§ñ

propios actores social'es, y la generación de un tipo de conocimiento que conlleva a

construir un poder especial. Las funciones Esta metodología pro-

',--:ne de dos corrientes principales de peni.::into. Lna r-iene de América Latina,

::r,.:tiras la otra

es el

resultado de varias

:::eigncias lleradas a cabo

en Alemania.

.,:r anos sesenta Paulo Freire expuso la :re;s¡iaC de confiar en la creatividad de .n*:n"ü:s ¡i-oprimidos. En Brasil y Chile, él *§i"ar¡e:: -. ul enfoque orientado hacia la ;r.l:rrle::Ja;i.in de ios pobres, buscando que .§si1r irl i: - !"'¡:alzaran pala exponer SuS nece"r{.ui&tÍ,lti"i ; :,¿:.:lier sus derechos. Progresiiift.fi:rlru':r: *:= ,.:ga lista de profesionales de L.if-{l[]$.;fiii"ü- i:": 1 ' gubernantentales (oNG) .y..lir

f ]]uJmli-

rsü.uit¡üuJúJtu,1

¡ü

-i: itr: iatinoamericanos ha

l,rirtr

a:nt¡ando ejercicios

&Um,utWr¡ l[ftEll*:]r ,,i - . pil¡ltrmruürmnq ü¡:T,üL: r furr-@e

¿il

: : -.ti"¡ rufaleS.

fu ryr,mrdu*a,r :::.1.-ipado

ESta

¡Jm:EBm-f .fhft nfr,ñí{iñmillrLirffi

Lurt-lüu¿

€l

: i¿,;,,:n l- de la oprefltl*nan;§: a:l¡s se han

¿& Iflit&u:um

[Llm¡grümm]s .ii.ltú

ru:rir-"¿ruc

-:,*:a --.ustruir el

.nüfEi:.: .]: .¿: tsf:iltilS

; para =+ -:-É+ :er istas irufiütilfi,;, 1 ;upa;:tadores acer-

tirrr*:+

firtm,ü¡l§&orlrf]%s"

l]w

;",t ¡fd '*,rli!.uqrUie

lbgr":UtLLm:

," ü¡-a,a¡iqrq,t¡lllr¡lrc,lk pum*ar-ie,:,. ;ue enri,ryruffe ej] mcq,¡r,n¡ XT?"F es je -::---¡^s;:-sa;t.ir

.\¡r¡¡¡e ?artrflryrn-ua

:t-;

- -¿ J"]CtlSíI9É=--iA. i:-Ci*31

§=

;:a:¿

:- j f I=- ---á

ye-rrie ¡-aLr:cx :nuemiirsruiicu'es .üe

-{-*rrn;a

--¿- -a- --uF :E?r5e-:;'r:s *;i;¡:¡;j; c ei :clc,iogrr ¡¡rri,¡l63,[¿6qr (kia¡dr- FaL< &¡r-Ca- i-a L{P ¡leqe a r-: TEI raices teór-icas en Ic» pla,nteamien¡ix de Irri¡t lcuin. u¡l

inrestisador iudi+.aiemán que emigró a lrrs Lstados Lnidos \- que sentó las bases del aprendDaje a través de la erperiencia. Es deci¡. la vinculación entre el pensamiento, los sentimientos y la acción como fuerza morilizadora de la conducta de aprendizaje subjetivo. La I.{P enmarca su enfoque en el aspecto tirencial entre los investigadores y las poblaciones Iocales. Su metodología combi-

na técnicas de la educación emancipadora de adultos, la investigación científica colectir-a y la acción política popular. Los procesos que tienen lugar en IAP son: el análisis crítico de Ia realidad (la concientización), la recuperación de Ia historia local por los

!¡kJ

tomar decisiones conjuntas y asumir responsabilidades en forma compartida para las acciones transformadoras. Se trata del poder participativo ("empowerment"), que involucra activamente a los actores sociales, incluso a los investigadores, quienes aprenden de la sabiduría de la población rural. De esta forma, los investigadores enriquecen sus percepciones e ideas y pueden identiflcarse con los intereses. Ios estilos de vida, el trabajo y el conocimiento de las comunidades locales. La IAP refuerza el vínculo entre la teoría y Ia práctica, con lo cual se convierte en una propuesta de cambio, apoyando al contrapeso político de las organizaciones de base y creando espacios de contrapoder.

se basa

mmmryui¡ iüd ilujii'rr" {t-rrilexión-acción.

¡-,¡r'¡h¡r pnmrflo$l¡,

rslüm.

:--,¿nfización tanto en

de este poder son descubrir flnes comunes,

Ambas escuelas latinoamericanas han tenido influencia en otras regiones. La IAP ha tenido resonancia en Europa y Asia, ya que da una nueva perspectiva a la investigación social, mientras que los métodos de educación popular son utilizados en muchas organizaciones para mejorar los procesos de grupo, estimulando la interacción entre las personas en Ia solución de problemas. La tradición de Conferencias de Análisis de Futuro. que plantea cambios sistémicos a gran escala. lue iniciada por Eric Trist ¡ Fred Emery en el Tavistock Institute of FIr¡man Relations en Lond¡es. Inglaterra, y es una corriente que también está relacionada con el método \IIPP.

Otra ratz del método VIPP es el enfoque de visualización de Metaplan. Éste es el resultado de la actividad de consultoría

del "Equipo Quickborn" en Alemania. Eberhard Schnelle y sus colegas diseñaron encuentros entre quienes toman decisiones y quienes son afectados por ellas. Estas personas visualizaron juntas sus problemas, ' necesidades y soluciones, lo cual dio como resultado la acción conjunta. Aunque los métodos tenían raíces anteriores, se volvieron populares en una época en que la sociedad alemana estaba conmocionada por

movimientos de protesta estudiantil y una demanda general de mayor participación en Ios procesos de toma de decisiones.

3i6oñÉaVIPP 11

En Alemania, el Primer "Manual Para

capacitación mediante la moderación" se

publicó en1973. Fue el resultado de procesos creativos que combinaban diversos enfoques: técnicas participativas de planificación y visualización; dinámicas de grupo y técnicas de comunicación; psicología social; y, sociología, basada en un profundo humanismo. Desde entonces, tales métodos de moderación han sido promovidos por diversos académicos y capacitadores que

trabajan como consultores para la industria privada y la administración pública alemanas. Hace algunos años, la empresa alemana Volkswagen llevó a cabo un proceso de reorganización' En sus talleres sobre la búsqueda de innovaciones tecnológicas y organizativas emplea métodos de visuali-

zacilnbasados en Metaplan, participando activamente todos los empleados y obreros' Existen diferentes matices, pero la característica fundamental del método es Ia existencia de un moderador o facilitador que ayuda a los grupos a generar ideas colectivas. Estas ideas se presentan de manera visual en tarjetas o en papel de diferentes tamaños, formas y colores que se colocan en hojas grandes de papel durante todo el proceso de grupo.

Varios colegas de Schnelle crearon Ia agencia "ComTeam", y en 1980 publicaron en alemán el primer manual extenso acerca de sus métodos (Moderations Methode), en el

cual

documentó de manera demostrativa

la mayoría de las técnicas de presentación visual y de los procesos de grupo relacionados con ellas, lo cual permitió a otros facilitadores repetir los mismos ejercicios'

Ninguna de estas experiencias alemanas se aplicó en el trabajo de desarrollo en ultramar sino hasta finales de los años setenta, cuando un grupo de capacitadores en Ia Fundación Alemana para el Desarrollo Internacional (DSE), dirigidos por Carl Kohlbach, introdujeron las técnicas de presentación visual de Metaplan en la capacitación de extensión agrícola para Ia Sociedad Alemana de Cooperación Técnica (GTZ)' Salas y Tillmann I uvieron una primera experiencia con la metodología TPA (siglas en alemán del método de trabaio centrado en los participantes y los problemas) empleada por la DSE en Perú en 1981'

Larqa

como participantes de un taller regional de la GTZ sobre la extensión agrícola en proyectos de desarrollo' Convencidos por ias ventajas pedagógicas del TPA, en 1983,

con el PrimerTaller de Agricultura Andina en Cajamarca, Perú, iniciaron una serie de actividades de capacitación participativa en América Latina' En ellas incorporaron elementos y conceptos de Ia Educación

Popular, de la Investigación Acción Participativa, de la Perspectiva de Conocimiento indÍgena, del Etnodesarrollo y del Diálogo

Intercultural. éesde entonces, este enfoque participativo se ha convertido en una parte esencial de los cursos de capacitación de Ia DSE' Un equipo de capacitadores (Rolf Suelzer y Hártmut Albrecht) del Instituto para la Extensión y Comunicación Rural de Ia Uni-

versidad de Hohenheim, Alemania, junto con Kohlbach y Gabi UIIrich, entraron en un proceso creativo de elabpración' aplicación y evolución de técnicas de capacitación. Se ofrecieron cursos llamados "Métodos participativos para eventos de grupo" tanto en inglés como en español y francés' Como resultado de estos cursos de capacitación se publicaron varios manuales. En 1991, Neill McKee, luego de haber aprendido las técnicas en la DSE con Hermann Tillmann y María Salas, por entonces pertenecientes a la Universidad de Hohenheim, las introdujo en los procesos de planificación para la movilización social y iomunicación en programas apoyados por

vlsuALlzACIÓN 12

EN PRoGRAI\'4As

<L--

-Ear

a¿

-l*'

' [" _t-dr_ . " -

UNICEF en Bangladesh. También se incluyó a Dev Basnyet, de Nepal, para ayudar a promover las técnicas participativas, en especial en la planiflcación. Estas técnicas fueron adaptadas a la cultura local, y se halló

que eran muy efectivas para romper las relaciones jerárquicas y generar procesos de grupo creativos. El método llegó a ser conocido como "Visualisation in Participatory

Planning" (visualización en planificación participativa) o simplemente "VPP". Sin embargo, estos métodos fueron entrando gradualmente en las reuniones regulares, en la capacitación y en otros eventos a

estructurales y políticas. Hoy en día las técnicas de presentación visual se identifican a menudo con el métodoZOPP en las actÍvidades de desarrollo, ya que Ia GTZ Ias ha utiIizado en todo el mundo como un requisito para otorgar ayuda para el desarrollo.

varios niveles, y el signiflcado de la sigla se cambió a "Visualisation in Participatory Programmes" (visualización en programas

Debido al papel central del facilitador y de Ios expertos, definido por el procedimiento y las reglas del método ZOPP,laparticipación plena de los representantes de base es

participativos).

minimizada. Aunque ellos estén presentes,

El método VIPP sintetiza el enfoque de la DSE, Ias técnicas de presentación visual de Metaplan y el enfoque de concientización y del contrapoder de Freire y Fals Borda. La metodología VIPP es aplicable a cualquier situación en Ia cual un grupo de personas

quiera trabajar en forma conjunta para analizar y planificar actividades de desa-

rrollo

iniciar experiencias de aprendizaje

interactivo. Se hace énfasis en dos aspectos: la fllosofía humanista y democrática, y el papel central del facilitador, quien hace posible la generación de conocimientos y el diálogo entre las personas sin manipularlas.

Alrededor de 1980, la técnica de presentación visual de Metaplan se adaptó también a otro método de planiflcación alemán llamado "Planificación de Proyectos Orientada por Objetivos" (ZOPP, en alemán), una técnica ampliamente aplicada por la GTZ y otras organizaciones de ayuda interna-

cional europeas. Este método permite que Ios grupos formulen problemas y objetivos mediante un enfoque de marco lógico. Este enfoque fue tomado originalmente de la planificación militar y adoptado inicialmente por USAID para la planiflcación de proyec-

tos a finales de los años sesenta. Sus características y su enfoque analítico son muy apreciados por Ios profesionales que trabajan en proyectos de desarrollo bien deflnidos con recursos específlcos. Todos los involucrados pueden intervenir y contribuir con ideas y otros aspectos al proceso de planificación. Pero el requisito de tener que cumplir con un marco lógico estricto hace que el método

lllrlbDffiaYlt

ZOPP sea menos adaptable a diversas situaciones, tales como Ia planificación con una amplia alianza de participantes, y puede obstaculizar la comprensión integral de la compleiidad de las situaciones locales, especialmente con respecto a dimensiones

son ajenos a las técnicas y a las reglas de los procesos de deflnición y jerarquización de los problemas, lo cual trae como consecuencia que la opinión de los expertos tenga más peso que Ia del grupo meta. Es más, en la

elaboración de las matrices de planificación, Ios intereses de la población beneflciaria se pierden en la formulación de las metas anónimas y cuantiflcadas. Es problemático cuando se limita Ia planiflcación únicamente al tratamiento de problemas y hacia Ia identificación de un problema central, en lugar de partir de situaciones complejas y de visiones de futuro. Para evitar el peligro de que eIZOPP quede como un instrumento inflexible de planiflcación en manos de los expertos, es conveniente que éste se emplee como mero instrumento de planiflcación después de haber realizado un Diagnostico Rural Participativo (DRP). Estableciendo una complementariedad entre el ZOPP y el DRP se podría alcanzar una detallada y diferenciada visión de los objetivos que poseen los diferentes grupos sociales involucrados y un manejo más flexible del ciclo de proyectos. Pero el ZOPP no es lo mismo que VIPP.

VIPP es un paquete de técnicas con un fundamento fllosóflco derivado de procesos creativos de diiálogo a nivel de base. Esta metodología permite a la gente expresarse y formular interrogantes acerca de Ia toma

jerárquica de decisiones, de una manera creativa y eficiente; y, si se aplica de manera amplia y apropiada. tiene potencial para que las personas generen y comp4rtan un poder transformador en muchos niveles del proceso de desarrollo.

'13

.,.1,7,.

r::r:-::*:::iia.!;iiii,: i ],.'1il:1]j i :lli

lrr:r, :::rr,

.:t iiirii.:;i,ii'iáiri:r:

La filosofir

dm§

msm{** V§§}p

¡: i:. l

Ios gestos y las reacciones de las personas, pueden registrar en forma visible, de tal

,..:: ::r,.-i ,..:,::,: ;r:: :t ,'ii '. l, ll ', este enfOqUe se basa en el marco conceptual de la pedagogía emancipadora así como en el de la teoría participativa y la acción de desarrollo endógeno. Por ello, la aplicación de VIPP no

manera que las ideas y percepciones subjetivas tengan una presencia tangible para todo el grupo.

patrimonio exclusivo de una disciplina o de un tema o tipo de problema. Sus campos de empleo son multifacéticos, como las interacciones de grupo. EI método VIPP es útil en situaciones grupales de aprendizaje, discusión y toma de decisiones; dentro del marco de una institución o empresa; en procesos de planificación, ejecución o evaluación; y en el trabajo de desarrollo con pobla-

La visualización en VIPP se emplea por las siguientes razones:

. .

Crea un foco de atención para todo el grupo, construye una memoria colectiva de las

ideas y de los procesos de discusión, genera sinergia: los aportes individuales

adquieren nuevos significados al colo-

ciones rurales y urbanas. Lo fundamental es que los grupos que participen en tales procesos generen un equilibrio de poder a través del cual se fortalezcan y ganen capa-

carse juntos, y

registra puntos de discusión que pueden elaborarse más adelante.

cidad de autodeterminación.

La visualización mediante dibujos tiene Ia

función de explorar, de una manera proyectiva, temas y conceptos como "participación", "desarrollo" o "bienestar". Además

Los conceptos a los cuales a continuación hacemos referencia, y que constituyen el andamiaje filosófico del método VIPP, tienen

de ser explicativos, los dibujos añaden diversos elementos de expresividad, afectividad y significados subjetivos, y se prestan a un proceso de reflexión muy profundo.

un horizonte general de la percepción, la cognición, las interacciones y el desarrollo humano, sin dejar de lado aspectos específlcos relativos a la capacitación y plani-

ficación de los procesos de desarrollo. En conjunto, los dos planos conceptuales comparten una filosofía hu,manista, que reconoce la dignidad de la persona en Ia diversidad de concepciones, valores y derechos como el punto de partida para las interacciones

humanas.

La visualización

Por ejemplo, en una situación en la que contamos con la presencia de agentes de desarrollo y de miembros del grupo beneflciario, el empleo de Ia visualización del concepto de desarrollo que cada uno posee nos revela diferentes percepciones, comprensiones y direcciones, que incluso pueden ser contradictorias, Con base en.los dibujos, se inicia un proceso de diálogo entre agentes y beneflciarios con la finalidad de llegar a un

entendimiento mutuo. El método VIPP utiliza la visualización

como la columna vertebral que estructura los eventos de grupo. Las palabras clave escritas en tarjetas y papelógrafos, Ios dibujos, e incluso

La cognición y el aprendizaje Las interacciones humanas son procesos complejos. Varios aspectos de las percepciones y sentimientos humanos influyen en la forma en que se organizan eventos en los que Ia gente quiere llegar a metas específlcas. No debe haber ningún diseño meiánico. Por tanto, exlste la necesidad de un cambio radical en nuestra comprensión de los procesos de aprendizaje y discusión. Por ejemplo, se ha descubierto que las funciones de los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro de cada persona son diferentes. Algunas personas activan su

i I

l I

i I

I I I

,,.*,.á#d

VISUALIZACION EN PROGRAIVAS

,.-l

-;*\

-¿::,:rA

/ -lerea¿aa a

:';tu

La acción es consecugncia del pensamiento y del sentimiento. Los facilitadores han de

¡}a§wft"va

prestar atención a estos factorcs, tratando de superar el tratamiento exclusivamente lógico de los problemas y soluciones, incluyendo así las emociones y la intuición para tratar los asuntos de una manera más holística y creativa.

**xe*cb«*r/

-)2c11 .;l

*irrrt//o'n&a

;)-¿'€A9dF'

,*/ ...:/

-,nao

El método VIPP implica entablar procesos

a¡uar^'af t. t- 1. L¿b/Lh {a ".j.¿X, ¿ n €.vt !.t )l

- ú --*¿ ,/Ú - ,+- -{ r\ lC a2to

t, Xo * f§fW{

nuevos que involucren ambos hemisferios dei cerebro, a Ia persona completa' Así mismo, en el desarrollo, la reflexión y Ia acción tienen dos dimensiones: Ia transferencia de conocimiento existente y Ia creación de conocimiento nuevo durante el proceso de

¡".:

' ¿*'§1§§,t*W

./' ¡i ' ,' ,\, lt..tttl/ Ctüfi,'t J.{cf /. 1f ü¡:nnola ñ'ya

J, .' .'iJt L/a'

pensamiento más en el lado izquierdo del ccrebro, mientras otras utilizan más el lado derecho (véase el diagrama)' Esto mismo se refleja en l¿rs diferentes formas de aprender. Podemos utilizar nuestras capacidades racional, Iógica y analítica del Iado izquierdo, o utilizar nuestra intuición, nuestras emociones o nuestras manos, desarrollando así Ias habilidades prácticas y creativas del lado derecho dcl cerebro.

lrtl .i.L3+.'

aprendizaje. Esta última dimensión conduce a lograr nuevas capacidades y habilidades que serán útiles para la acción futura' El mr'todo VIPI']no imparte una cnseñanza vertical, sino que genera situaciones de

aprendizaje mediante la experiencia. Sabemos que aprender de m¿rnera fructífera implica Ia movilización intcgral de nuestras estructuras intelectuales, emotivas y dc acción individual, y además compartirlas en grupo. Por ello, cada paso gradual en Ios procesos VIPP se da con Ia intención de estimular Ia inteligencia, los sentimientos' Ias emociones y el actuar de cada persona en el grupo mediante el empleo de la

palabra oral y escrita, de la participación activa en los ejercicios y de Ia reflexión sobre Ias experiencias vividas. De ahí que podemos afirmar que el aprendizaje por Ia experiencia que postula la metodología VIPP va más allá de lograr una visualización impecable de las ideas sobre un tema. Es más bien un proceso intersubjetivo entre sujetos

muy diversos, en el cual cada uno interioriza situaciones y se enriquece de acuerdo con las vivencias en las cuales se involucra voluntariamente. VIPP no le enseña nada a nadie, cada cual aprende y tiene la potestad de comunicar lo aprendido a los otros, socializar y compartir Io que sabe. De esta forma los aportes de todos se convierten en conocimiento colectivo.

facilitación de grupos

La facilitación es un concepto clave en VIPP. Durante cualquier tipo de evento de grupo (planiflcación, discusión, capacitación, evaluación, etc.) se utiliza VIPP para generar conocimientos de los participantes y facilitar la interacción entre todos los actores invo-

lucrados, Io cual lleva a la creatividad en Ia reflexión conjunta. La facilitación lleva implícita Ia idea de que cada individuo posee experiencias y conocimientos que se maniflestan en procesos de grupo para contribuir a un conocimiento colectivo que sea útil para la acción de desarrollo. La facilitación se orienta hacia el fortalecimiento de Ia identidad y de la autonomía de las personas que están involucradas en un proceso de aprendizaje de grupo. Busca estimular las capacidades individuales para que cada persona contribuya a crear meiores condiciones democráticas y de eficiencia en su entorno institucional u organización popular. EI fln último de Ia facilitación es que cada persona sienta que aprende formas de conocerse a sí misma, su identidad y sus propias cualidades, y que de esta mane-

ra se incrementa su poder de decisión, lo cual la llevará a la cristalización de su visión de desarrollo personal. En otro plano, la facilitación motiva el proceso de crecimiento de grupo mediante el aprendizaje del respeto por Ias diferencias de opinión, de ideas y de maneras de expresión,

siempre que se orienten al establecimiento de metas y acciones comunes. Un facilitador debe cuidarse de no caer en la "faci-pulación", es decir, en Ia imposición de sus crite-

rios y opiniones aprovechando la confianza que los miembros del grupo ponen en é1.

¡ii;ír1.E#

Al final de un evento.ocurre la muerte del grupo. El facilitador asiste al grupo para que Ia separación no sea traumática. Introduce ejercicios o juegos finales que permitan que cada persona realice el tránsito desde el contexlo de[ evenlo hasta Ia situación de trabajo cotidiano. Es muy importante que hasta el flnal los participantes expresen su opinión de cómo han vivido el proceso, y que compartan entre ellos tanto los aspec-

La cooperación

y la dinámica de grupos

de profesor a que el individuo acumualumno apunta a le un saber "objetivo", en el método VIPP consideramos que la dinámica de grupo conflgura el proceso didáctico. Por ello, el facilitador, además de conocer sobre un tema, asunto o problema, deberá tener a su alcance una serie de recursos técnicos que le permitan tratar con sensibilidad al grupo

\{ientras la enseñanza vertical

tos felices como las opiniones críticas. En este punto el facilitador desempeña un papel muy difÍcil porque no debe tomarse a pecho ni las críticas ni las alabanzas. Deberá reconocer que tanto Io uno como Io otro han sido logros del grupo. Contribuir positivamente a Ia muerte del grupo consiste en que el grupo reconozca y se sienta contento por los lazos creados, que cada persona los grabe en la memoria como un recuerdo vivo, y que reconozca que la experiencia no finaliza con el evento, sino que continúa en cada uno a pesar de Ia separación de las personas con quienes entabló una interacción

intensa por un tiempo.

de participantes.

Por ejemplo, para diseñar los procesos de aprendizaje conviene que tome en cuenta la curva del comportamiento del grupo. Esto es. al inicio de un evento no existe el grupo, sino sólo individuos aislados que no se conocen. Reina Ia inseguridad. Por eso todos esperan normas, reglas, Ios puntos de discusión, el programa, la lista de exposiciones, etc. En esa fase la tarea del facilitador VIPP es romper el hielo. Introduce ejercicios informales para que las personas se conozcan entre sí, conozcan los obietivos del evento, se clariflquen las normas de comportamiento, y se concierte el programa. Durante estos pasos los individuos van asumiendo papeles. Algunos se manifestarán como líderes, otros se comportarán de [ranera más pasiva, otros serán complacientes o colaboradores, y habrá quienes se

quedarán mudos. El facilitador, valiéndose de la diversidad de papeles, fomentará el espÍritu de grupo. Parte de este proceso es una indefectible crisis (alrededor del tercer día) que en muchos casos desemboca en el aprendizaje de la tolerancia y el respeto de las diferencias individuales, incluso las del facilitador. Entonces el grupo estará creciendo, madurando en su capacidad de enfrentarse a las discrepancias, a los conflictos y a los éxitos en forma solidaria.

u,,mütr u

qi.itffiiie5

¡lPÉ

Grupos y equ¡pos fructíferos Uno de los indicadores más conÍiables del buen encauzamiento del proceso VIPP es el comportamiento de grupos y equipos, con respecto a las siguientes características:

Los objetivos son concertados, es decil todos los participantes conocen los alcances de los propósitos del evento, Ios asumen y se comprometen a aportar

Los miembros del grupo sienten y están de acuerdo en que la energía que produce el grupo es creativa porque estimula Ia solidaridad, Ia cooperación, Ia tolerancia y el respeto mutuo, potenciando los esfuerzos individuales. La comunicación en el grupo es abierta y sincera. Durante el proceso se van borrando las inhibiciones que impiden mostrar afecto, expresar temores o

constructivamente para lograrlos,

ganarse Ia aceptación como miembro del grupo. Se fortalece la conducta de escuchar activamente a los otros y de expresar las opiniones con espontaneidad y soltura. El grupo aprende a ser flexible y acepta gradualmente nuevos retos y papeles según las situaciones. Poco a poco

asume la dirección coniunta del proceso, contribuyendo activamente con sus capacidades, de tal manera que el grupo

adueña del proceso, lo hace suYo. EI grupo crece en su capacidad crítica. Evalúa sus rendimientos, reconoce los logros obtenidos y basa en ellos su autoestima personal. Cada persona en el grupo respeta a los otros y a la vez se se

siente respetado. Cada persona se siente motivada a participar a su manera. A unos les gustará más el trabajo en grupos, a otros las plenarias, y a otros su intervención en los ejercicios o en los juegos. Existen una serie de condicionantes que enturbian el comportamiento grupal

constructivo: Cuando los participantes traen posiciones encontradas de antemano con respecto al evento, a los facilitadores o a las oPiniones de otros particiPantes. Cuando entre los ParticiPantes existen relaciones jerárquicas muy marcadas. sobre todo si a un evento asisten jefes autoritarios que quieren usarlo como medio Para ejercer presión, rePrimir, dividir o tomar represalias contra los miembros del grupo. Cuando algundde Ios participantes padece de problemas Psicológicos marcados, como rasgos de PersonaIidad narcisista, afán incontrolado de sobresalir, o tal grado de inseguridad que tiene miedo de integrarse al grupo. Cuando el facilitador se vuelve rutinario, a tal Punto que Ya no diseña un PIan que tenga en cuenta procesos de acuerdo con las características específlcas del grupo, sino que estandariza un procedimiento y uniformiza la dinámica del gruPo. l

El diseño del proceso VIPP

i! &

enfoque Vl PP reconoce las realida-

des de Ia dinámica de grupo, es decir, las

variaciones de estado de ánimo, los tipos de conducta. la intensidad de las interacciones y las distintas situaciones de grupo que ocurren en un evento. Por lo tanto, el facilitador considera estas variaciones de la conducta del grupo como Ia materia prima de los procesos. Integra Ia dinámica del

grupo al repertorio de recursos creativos con los cuales cuenta para estimular el aprendizaje, la reflexión y la acción de los

participantes. Al principio de un proceso deberá contribuir a crear las condiciones de interacción necesarias para que el grupqse establezca y crezcasin que se desborde en el caos o sienta al flnal que ha tenido

una experiencia destructiva. El facilitador debe hacer un plan de cada evento, en el cual incluya el calentamiento inicial entre los participantes, el conocerse entre sí, el establecimiento de un lenguaje común, la fructificación de ideas para el análisis, la manifestación de soluciones creativas, un final constructivo, etc., aprovechando las capacidades personales del grupo y de la situación de intersubj etividad. En un segundo plano, el facilitador ha de

tener en cuenta el contexto (la duración, el tema, los participantes y la localización del evento), ya que éste influirá en el éxito y los Iogros de cualquier evento' Esto lo hace mediante el diseño de un plan que tenga en cuenta el proceso de grupo y los cambios en el estado de ánimo y ritmo de atención de Ia gente. El diseño de

un curso, seminario o sesión

planiflcación debe prestar especial atención a la interrelación entre el objetivo y el contenido, Ia duración y los participantes. Como estos factores varÍan entre un evento y otro, cuatro . cada evento tendrá

un diseño diferente con métodos diferentes. Esto se trata con más detalle en la segunda parte de este manual.

Usamos el concepto de dramaturgia en el diseño de una sesión, de un día, creando desde la apertura una fase de lluvia de ideas, abriendo el panorama de

posibilidades, y ter-

minando en el cierre donde se ha logrado priorizar y enfocar un resultado.

VISUALIZACIÓN EN PROCRAMAs

La comunicación de las percepciones personales La realidad es Ia construcción de Ia percepción subjetiva de Ios seres humanos. Cada ser humano, según su edad, educación y herencia cultural, tiene su manera propia de percibir la realidad. La percepción impli-

ti¡ptfll:ixnnt nl ll:riiii - rT, r id iL; . :: -.:: fu Ul ür,üü "¡ -¡r ¡*l'¿ 1Tt.f)rLl li" 1l-- :. r: ::

fuiÍuN' :rur¡uüffTqxil

mütriffiú,re

iIfi*tfi1§ üe

li¿ Tl f lll,.r-

Jlt:nrü¡

§UrT l: llll.illlL.l,.lrril

fnrx",i

r¡üflr lll':

Xri .:lt"n'lin::'. r.].1. :":==:i ü Xti

I .)1" 'ti

iir.[n]L-ro-l'rii{j. :f-

l'::Lt1ll.[t1,1tfi

,js

]tur:I.--:á--.::

- ¡fmfj, Uln 1T' ú-J\ j': 1'l l'-iiirll. ,iili: 3j':ii.,::: ); fflril ilutü-ilul: tniltlir lLlLfiliitLl:L.Ll ii[l: Jr"lr[il: -:llá j -l j..f[:i]:.f ia :i*l: I-:i: '5 ,Xu.I.lfll]: [ 4*! 14 :-'ilrümf,xifr§ lüuür! &1 Jru ]ltirufilir "

§..lti: .h-r;'] . l:,13§

l' **O,r ., 11: 3l : ia-:ÉS: : :r ,: (a[E]üitiF '" il:m. -- fr-.i: :If :I i':I '. n:-'r;: :: :=.-' irl : . :-,: :1¡ i r. [:ts':.---*, ¿.-i. -:i:3Íd'r':]:: ¿n ra -*r -:..-:- :-: ]:--ix -=- l--11¿. .1 -::ldfa--IL!a-f .

-,.;.

L]j,a:-ij:r::r ,i,:: ü- -grui\r. E¡ el Cr-tntertrl ¡:r nr-aümio insitucional. 1a participación se

¿-

a3:':ier pErsLrnahrente

a la plani-

-¿J-,: :.'ai jumplimiento de responsabi-:ai¡s" en la conducción de reuniones de ::r¡e;ü irrnsiderando las ideas de todos los -

- .,c--fas. ¡ambiando los estilos convenciona-;> ,le comunicación. l. creando un ambien:r .1e trabajo más creativo y democrático. En el contexto del trabajo de desarrollo, Ia parlicipación se traducirÍa en dialogar con ios grupos beneflciarios para concertar y negociar acciones conjuntas. La participación no consiste en que Ia población local asuma las actividades de proJ'ectos preestablecidos, sino en que tome decisiones sobre el diseño, planiflcación, ejecución y evaluación de un proyecto que coincida con Ia visión colectiva de desarrollo que la población misma posea.

u tqu

]irsfa

UIPP

I : á--!d-ü.

ü gtlriS,irm -k

:1:-2

ca una manera de seleccionar detalles de Ia realidad social y física circundante, interpretando esos detalles de acuerdo con la experiencia y los valores propios. La percepción personal se forma mediante la socialización y educación, a través de las cuales los valores, preferencias y normas se asimilan. Las personas formulan sus necesidades, esperanzas y aspiraciones según estas percepciones. Esta realidad subjetiva siempre orientará Ia acción personal y Ia interacción con otros seres humanos y con Ia naturaleza. Sin embargo, la percepción nunca es estática. Durante cualquier proceso de grupo. si tienen lugar el diálogo y Ia comprensión mutua. se ampiía Ia percepción de la realidad. llurante Lrn proceso de grupo .-reatirLr la percepción de cada participante lueie ser intercambiada 1- comunicada. Se - --graran asi nuer-as percepciones de la

F :::¡;:',i¡ \-IPP utiliza esta dinámica de -:,i:a.-.iLtrtrr de grupo. basada en las percep¡-,,les indir-iduales. para crear un proceso sllergico en la generación de ideas y conocimiento. Al comunicar Ias percepciones subjetivas a otras personas, éstas se van modiflcando y aceptando, y se integran al conocimiento y percepción colectivos del grupo. El desarrollo generalmente resulta de las decisiones colectivas de la gente, cuando toman posesión de las ideas y se animan a la acción tanto individual como colectiva. El método VIPP facilita este proceso. La comunicación horizontal La utilización del método VIPP en coloquios, seminarios, reuniones, y sesiones de planificación o de capacitación diflere del

enfoque convencional maestro-alumno en que se basa en Ias formas de comunicación horizontal. Es decir, que entre las personas que toman parte en los procesos VIPP

prima una relación de igual a igual. En sus interacciones, ellas buscan entenderse mediante el intercambio equitativo de sus

A m

percepciones subjetivas, no con la imposi-. ción de una sobre la otra, sino arribando a una comprensión mutua. Esta igualdad no excluye la expresión del conocimiento individual y las habilidades específicas, pero

evita Ia tendencia abrumadora de uno o dos "gurúes" a dominar los procesos. La comprensión mutua es la condición previa

sí

para el desarrollo del diálogo entre las personas. Mientras Ia instrucción es un proceso vertical, de arriba hacia abajo, basado en el

monólogo, en VIPP el proceso de aprendizaje y discusión se basa en el diálogo, de modo que se logre compartir las percepciones diferentes para que así surjan ideas nuevas que lleven a la acción conjunta.

Ias percepciones subjetivas y llegar a

entendimiento común' Hay que evitar sistemáticamente la conducta estereotipada y las interpretaciones unilaterales desde las categorías culturales propias, o sea el etnocentrismo, y emprender un descubrimiento de Ia otredad del interlocutor. El esfuerzo de comunicarse con personas culturalmente distintas producirá un enriquecimiento muy gratiflcante de los horizontes individuales. Uno aprende otra forma de ver las cosas y alavezprofundiza sus propios sentimientos de identidad cultural.

I I I

l I I I I I

i i

i l I 1

i ! !

l l l

Estilos de vida y culturas

diálogo

La utilización de VIPP en coloquios, seminarios, reuniones y sesiones de planificación o de capacitación difiere del enfoque con-

vencional maestro-alumno, puesto que se fundamenta en las formas de comunicación horizontal; es decir, que entre las personas que forman parte de los procesos VIPP prima una relación de igual a igual' En sus interacciones, ellas buscan comprenderse mediante el intercambio equitativo de sus percepciones subjetivas, no a través de la imposición, sino llegando a una cdrnprensión mutua. Esta igualdad no excluye la expresión del conocimiento individual y las habilidades específicas, pero sí evita la tendencia abrumadora de uno o dos "gurúes" a dominar los procesos. La comprensión mutua es la condición previa para el desarrollo del diálogo entre las personas. Mientras la instrucción es un proceso de arriba hacia abajo, basada en el monólogo, en VIPP el proceso de aprendizaje y discusión se basa en el diálogo, de modo que se logre compartir las percepciones diferentes, para que así surjan ideas nuevas que lleven a la acción conjunta' Las formas de comunicación horizontales que favorecen el diálogo entre las personas que participan en procesos de grupo asu-

men un carácter intercultural cuando los participantes son de diferentes procedencias culturales. En el método VIPP se considera que las interacciones interculturales son un recurso valioso, y no un obstáculo en la labor pedagógica. Esto exige mayor apertura, disposición, tolerancia y flexibilidad de parte de los involucrados para intercambiar

La manera convencional de entender el desarrollo es como un proceso de evolución unilineal de la humanidad. Las sociedades se encontrarían en un proceso de cambio desde una etapa

primitiva hasta la civili-

zacilnmoderna, cuyo paradigma sería la civilización occidental. Esta concepción reduccionista es la base teórica de muchos enfoques de desarrollo que plantean la modernización occidental como el único camino para la solución de problemas específlcos de las sociedades humanas. Esto hace caso omiso de la diversidad de visiones de desarrollo que otras sociedades han generado y que pueden identificarse en cada grupo social poseedor de su propia lengua, cultura, visión del mundo, valores, tradiciones y utopías. Una premisa básica del método VIPP es que existe una amplia diversidad de

i I 1

i I

l I

I ¡

i I

desarrollos, cuyo fortalecimiento dependerá del apoyo que se preste a la aflrmación de las identidades culturales particulares de los grupos sociales. Esta reflexión tiene varias consecuencias prácticas. En primer lugar, signiflca que el método VIPP asume como valor básico Ia diversidad cultural de los estilos de vida y de las formas de pensar. Por ello, nuestras propuestas no son técnicas aplicables con

una aspiración de validez universal. AI contrario, con la facilitación se crean las condiciones para que, tanto a nivel individual como de grupo, se manifleste la diversidad de percepciones, de opiniones, de estilos de aprendizaje, y de expresiones culturales.

En segundo lugar, significa que facilitar en VIPP motiva a fortalecer las expresiones particulares tanto de las personas como de Ios grupos, anima a que cada uno se sienta

V SUALIZACIÓN EN PROGRAMA

con Ia suflciente confianza y estima personal para articularse en sus propios códigos. De acuerdo con esto, el facilitador no puede imponer ningún tipo de regla rígida ni uniformizar Ia conducta sentando normas acerca de qué es correcto o no, sobre todo si los miembros del grupo provienen de diferentes culturas. El proceder del facilitador se debe basar en los principios del diálogo intercultural, que hace énfasis en Ia comprensión mutua entre personas cuyas percepciones y procesos de aprendizaje difieren debido a sus distintos ámbitos culturales.

A otro nivel, Ia facilitación, trasladada al contexto del desarrollo, tiene como ideal el fortalecimiento de la identidad cultural, entendiéndose que todo proceso de planiflcación debiera partir de los valores y percepciones de Ia gente a nivel de base. Ellos asumirán un papel protagónico en las acciones y las orientarán de acuerdo con su visión de desarrollo. Como en Ia mayorÍa de los casos los programas de desarrollo ya

están establecidos de acuerdo con metas globales y nacionales, la facilitación de procesos de la población mediante el enfoque VIPP puede llegar a convertir tales programas en una expresión de los intereses locales y populares, aún en países donde no hay

tradición participativa. Cada persona es miembro activo y, alavez, producto de su contexto cultural. La cultura provee al individuo de un sentimiento de pertenencia, en relación con un territorio, con un grupo social y con un universo de sÍmbolos sobre el sentido de la vida, que le permite reconocerse como parte de la familia humana. Este sentimiento, la identidad cultural de un grupo, responde a maneras particulares de hacer frente a los desafíos de la vida, que se han ido transmitiendo y cambiando por generaciones. La identidad cultural de los pueblos es como el nombre de una persona: no se puede prescindir de ellos sin caer en crisis o perderse en el anonimato, en la uniformización. Puesto que VIPP es un enfoque cimentado en la diversidad personal y cultural, su aplicación privilegia la garantía de que las personas y los grupos involucrados en los procesos se sientan afianzados en su identidad cultural, sin someterse a formas de sentir o de pensar que le son ajenas.

Visión de futuro Si partimos de la premisa de que la diversidad individual y Ia de los pueblos son valores esenciales en la concepción de desa-

rrollo, Ia visión particular del futuro que posee cada grupo merece

especial atención como

concepto de VIPP. La visión del futuro no

trata de una simple propuesta de solución a problemas especÍflcos o a listados de necesidades. Generalmente, tanto en las actividades de capacitación como

en el trabajo de desa-

rrollo.

se confunde la enumeración de pedidos de financiamiento. de

materiales y de obras,

tm ¡ =icofÉ s

VIPP

VtJu

El desarrollo y la generación del poder (enipornTerment) Si aceptamos que el desarrollo involucra procesos sociales y culturales, resulta obvio que no se inicia ni se logra mediante

con la visión del futuro de un grupo. Se simpliflca un escenario complá;o áe ideas de bienestar social a largo plazo, con la satisfacción de una o varias necesidades. Un claro ejemplo de esta confusión la pro_ "s puesta de mayor producción agrÍcolicomo objetivo al que aspira una comunidad rural. A partir de ahí, las acciones de desarrollo se

reducen a conseguir los insumos químicos, los créditos, los canales de comercial izaciái,

la tecnología mecanizada,

etc. Todo esto es visto como"o^prtudo.ar, demandas de la

población para alcanzar el incremento de la producción agrícola. Se interpreta como la legítima aspiración de los pueblo, u o., desarrollo moderno.

Cuando mencionamos la visión del futuro en VIPP, nos referimoS a un escenario mul_ tidimensional de ideas sobre el bienestar social que un grupo proyecta en el futuro. Es una especie de utopía con asideros reales en el pasado y en el presente. Concretamen_ te, en el caso de la visión del futuro de una población rural, el concepto de bienestar

de1 grupo estará ligado a diferentes tipos de relación con la natur aleza, alu g.u., gumu de relaciones de solidaridad, a las forñras específlcas del espíritu comunitario, a las distintas estrategias de producción para el consumo local y regional, a las numerosas

! l

¡ §

formas del cuidado de Ia biodiversidad. La

visión del futuro tiene tantas diferentes ver_ siones como culturas existen en el mundo. Cada una con su carácter particular, origi_ nal y diferente, y por endeion el derechJa articularse y realizarse.

la aplicación del modelo unilineal. Las comu_ nidades locales tienen la oportunidad de desarrollarse en la medidien que lo hagan dentro de sus visiones del futuro, ,o p.o"pá lógica y razón de ser, y reforzando su prápia identidad cultural. El método VIpp esiá diseñado para establecer un proceso demo_ crálico en el cual los grupos y las comuni_

dades estén en condiciones dL generación de poder y diálogo que permita suintervención en las decisiones locales en las acciones de desarrollo.

Naturalmente, los procesos de democratiza_ ción implican una serie de intereses diversos y en muchos casos contrapues.tos. El faci_ litador VIPP está inmerso en ese campo de

las tensiones producidas por los diferántes intereses. Su papel no es neutral ni impar_ cial, sino que toma una posición a favor de los procesos locales y promueve la toma de decisiones. pero aquí el facilitador debe estar muy alerta, pues las decisiones locales no siempre son automáticamente democrá_ ticas. También los intereses de los grupos locales están divididos y existen qoi".r", quieren beneflciarse más de las dlcisiones.

" El facilitador

VIpp recurre a los métodos que permiten que los intereses de grupo se

manifiesten con apertura y que se consiga

negociar.

\alvez la mayor dificultad que enfrenta un facilitador VIpp es elrechaiopor parte de Ia mentalidad burocrática y;erarquica ae

la institución para la cud tráUaja. Si ésta ve en los procesos de demácratización una ameuaza, se opondrá a las decisiones locales por temor a ser despojada de su poder. Este conflicto de intereses al cual es empujado el

facilitador debe ser resuelto fracienio ¿nfa_ sis en que el método VIpp es un enfoque que

considera la generación de poder oiu "o-o fuerza creativa para impulsir el desarrolláIocal y Ia visión de futuio de los pueblos.

VISUALIZACIÓN EN PRoGRAMAs

: :

Los usos

deVtpp

,.:.:.._;Ă:tz

,!4 , , { f' 'l Jyt1f\r¡Sl'l{tí,** ¡},,§, g7*3 tun¿.1{,4*'"1 l ¡l ¡1mit/4 jn ,re l¿*x*1 :q ,', Y-': :l -, "* , i ',**{ 1J.."". Cf, ,,..'x ulr{L,:{{,,q,Jt-rir.f I i i1 rl,:: lli:,:irllullilf.''ü I tl tii*t:,i

tr§-

-fir: ,:'.r.1:rti,,.l,

fltJr!! lt

ilI:-, ty:¡.lil dr ;r'Lirl r;

''t:",lri:,:-'t:¡:r

r.1e

'/!?:'

ca dentro del espíritu de I¿r filosofí¿r emancipadora, participativa y de la acción de desarrollo humanista. En un plano práctico, sc "vippea" una gran gama de situaciones en ias cualcs interviene un grupo de personas, siempre y cuando se establezcan claramente los tipos de procesos que vivirán los participantes, los objetivos, la naturaleza del evento, su duración, el papel de los facilitadorcs, el empleo de ciertas técnicas. etc. En cste capítulo explicarcmos con más detalle estos y otros aspectos especÍficos de cómo "vippear" los siguientes eventos:

Planificación parar

moviiización

social.

Planilicación y revisión de proyectos de desarrol lo.

'Iransformación de la investigación en acción.

Planificacií¡n administrativa v formación de equipos. Reuniones institucionales de trabajo. Mercados de información. Conferencias.

Planilicación de argumentos para medios audiovisuales. Tallercs de capacitación. Diseño de planes de estudios.

Desarrollo

¿r

nir,,el local.

Diagnóstico rural participativo. También se describe Ia utilización de VIPP con dif'erentes tipos de participantes, y las reglas básicas de Ia facilitación.

'j 4

-j ¡

I ¿§

= e

Planificación para la movilización social

si se enmar-

En todo el mundo se ha logrado un gr¿rn éxito cn cl "Programa ampliado de inmunizaciótt" que cuenta con el apoyo de la OMS y UNICEF. Uno de los elementos clar,e de este éxito ha sido el concepto de "movilización social", esto es, el proceso de reunir a todos ios aliados socialcs intersectoriales factibles y prácticos para aumentar la conciencia y dcmanda dc Ia gente de un programa de desarrollo espccíflco, para ayudar en la entrega de recursos y servicios, y para fortalecer la participerción comunitaria para Iograr la sostenibilidad y Ia autosuflciencia. La movilización social toma programas verticales, a menudo "propiedad" de dcpcndencias gubernamentales cspecíflcas, y Ios hace más horizontalcs. Esto se logra ganando una amplia alianza en el proceso de planiflcación al nivel nacional e intentando continuamente descentralizar o "devolver" el proceso de planiflcación. Mediante I¿r devolución. h¿rsta al nivel de base cuando sea posible, se logrará mayor propiedad y sostenibilidad del programa. Los métodos de planificación VIPP se pueden cmplear de manera creativa en la movi-

Iización social, reuniendo parlicipantcs de diversas organizaciones: el gobierno, ONGs, organizaciones donantes, miembros de los medios de comunicación, cl sector privado, clubes de servicio, y grupos sociales y religiosos. Mediante procesos VIPP, se pueden involucrar personas procedentes de estas organizaciones a los niveles nacional, regional y local, y éstas hasta pueden llegar a adueñarse de los programas dc des¿rrrollo.

El método VIPP es especialmente apropiado para este tipo de procesos, por cuanto es flexible y adaptable. No depende de un

proceso lógico estricto, sino que comienza donde están los participantes. Por lo general, sin embargo, estos procesos de planiflcación involucran el análisis de problemas, Ia deflnición de metas y objetivos (incluyendo Ia deflnición de objetivos específlcos), y Ia

formulación de estrategias y actividades que se ajusten a los conjuntos de problemas. Los problemas se pueden analizar y clasiflcar según sus causas: causas básicas, como los conflictos sociales y religiosos y el nivel general de desarrollo económico; causas subyacentes, como sistemas ineflcientes de provisión agrícola, de salud y de bienestar social; y causas inmediatas, como la incidencia de enfermedades y los niveles de

desnutrición.

Planificación y rev¡sión de proyectos de desarrollo Además de las iniciativas de movilización social, cualquier tipo de programa o proyecto de desarrollo puede ser diseñado utilizando la metodología VIPP, comenzando' si es posible, con análisis al nivel de los beneflciarios, y ascendiendo hacia Ia dirección del proyecto, involucrando así a todos los actores en el proceso de planiflcación. El análisis de problemas se puede efectuar en profundidad, siguiéndolo con Ia formulación, con el nivel de detalle que se desee de Ia meta global, Ios objetivos, Ias estrategias, Ias actividades, y otros aportes. EI alcance de las sesiones de planiflcación iniciales dependerá de la complejidad del proyecto o

programa previsto. común que los miembros de Ias organizaciones de desarrollo evalúen su progreso y, basándose en Ia evaluación' elaboren

No existe ninguna fórmula mágica para Iograr el consenso acerca del paso siguiente' posterior al análisis de problemas' Los pasos se pueden ejecutar en cualquier orden' Si el tiempo lo permite, en estas sesiones de planificación también se pueden asignar responsabilidades, asociaciones, marcos temporales y recursos monetarios. Mediante el análisis de asociaciones, el grupo puede analizar Ia capacidad y el compromiso real de diversos aliados para ejecutar las actividades. El grupo también puede identiflcar Ios grupos sociales que son un impedimento para la realización de metas y objetivos por lo demás comunes, e identiflcar estrategias

para incorporarlos o neutralizarlos. Como la planificación y Ia revisión de planes para Ia movilización social se realizan

* -1

frecuentemente con grupos de personas relativamente grandes, es muy útil deflnir y mantener un código de colores para reducir la confusión en los procesos de grupo. En Bangladesh, donde el método VIPP se ha empleado ampliamente para la planiflcación de la movilización social, se ha acostumbrado a utilizar tarjetas rosadas para el análisis de problemas, verdes para la deflnición de metas, azules para Ia deflnición de objetivos o submetas, amarillas para las estrategias, y blancas para las actividades y otros detalles. Naturalmente, no es necesario cumplir con este código de colores, sino simplemente emplear un código de colores coherente en un proceso de planiflcación específlco.

rset¡qPP

nuevos objetivos y estrategias, y determinen las actividades para el siguiente período. El método VIPP ofrece Ia ventaja de permitir la rápida recolección y clasiflcación de problemas, para luego hallar soluciones sobre las cuales deciden todos los miembros de una organización y que, se espera, Ilevarán adeIante. Cuando los participantes se conocen bien entre sí. no es necesario llevar a cabo una fase inicial de intercambio personal para construir el grupo. Sin embargo, aún iuando los participantes se conocen, el facilitador debe incluir al principio una fase de calentamiento. Según el tamaño de las tareas, el tipo de organización y la regularidad de las sesiones de planiflcación, la duración de estos eventos es de uno a diez dÍas.

principal asunto a aclarar con anterioridad al evento es la necesidad de un facilitador externo o el uso de un miembro de la organización como facilitador. La decisión depende de Ia cantidad de conflicto acumuIado en el grupo durante el período precedente. Si hay mucho conflicto, no es conveniente que uno de los miembros actúe como facilitador. Si intervienen diferentes estrücturas jerárquicas, el facilitador debe ser

independiente de ellas, ya que puede influir indebidamente en el proceso y sus resultados. Un buen facilitador externo permitirá al grupo trabajar de manera libre y creativa, utilizando su tiempo eflcientemente para tratar los temas. En cambio, si el grupo es

.á

.§*{

,rW armonioso el papel de facilitador rota, de modo que todos los miembros del equipo que estén interesados también logren más

práctica en Ia facilitación.

La transformación de la investigación en acc¡ón Los resultados de la investigación formal y la evaluación rápida se pueden aplicar directamente sobre Ios procesos de planificación mediante métodos VIPP. La característica de una idea por tarjeta es ideal

para la expresión y agrupación de resultados de investigación y para luego Iigar esos resultados con soluciones mediante la interacción de grupo. Los resultados de la investigación formal se complementan con el conocimiento propio de la situación que posean los particiPantes. De manera alterna, el método VIPP se

uti-

Iiza como un instrumento de investigaciónacción. El análisis dependerá totalmente de la percepción que un grupo específlco de personas tenga de una situación dada. Por medio de VIPP, el equipo de investigación tratará de identiflcar las percepciones de las personas afectadas por un asunto de desarrollo, para diseñar de manera conjunta intervenciones o-políticas de desarrollo. La metodología VIPP no sólo permite una Ia realidad, también.

mejor comprensión de constituye un método para el establecimiento de acciones de desarrollo conjuntas. Si los trabajadores de desarrollo dependen

solamente de los resultados de un estudio efectuado por especialistas sin intervención de las personas afectadas, es probable que el diseño e implementación del proyecto permanezcan ajenos a la capacidad de acción de los pretendidos beneficiarios. En semejante situación, el facilitador VIPP se vuelve invesl igador' planificador e implementador de actividades de desarrollo. Por lo tanto, es útil tener gente que pueda facilitar procesos VIPP en cada equipo o proyecto. En este caso, sería difícil depender enteramente del apoyo externo. Es decir, el equipo de implementación debe entender Ias condiciones de la investigación y el método utilizado para el análisis. Con el método VIPP, cada equipo Iogra más conocimientos y una relación de diálogo con Ia gente local, lo cual le permite establecer acciones de desarrollo coniuntas'

Planificación administrativa y formación de equipos La estructura de casi todas las organiza-

ciones se debe revisar periódicamente para determinar si las relaciones ierárquicas y Ios cargos existentes están correctamente distribuidos para una operación efectiva y un buen espíritu de eguipo. Este es a menudo un período traumático desde el punto de vista de los empleados, debido a Ia posibilidad de perder su puesto, ser rebaiado en rango, o pasar a una nueva relación de dependencia que implique menos poder y recursos. Siempre hay ganadores y perdedores en estos procesos, y a menudo para un buen número de empleados es difíciI creer en la validez de la nueva situación, especialmente si ésta se entrega a ellos como un hecho cumPlido. Mediante Ia utilización de métodos VIPP, todo el proceso de toma de decisiones

I ¡ 3

: * ?

vrsuALtzAClÓN

EN PRoGRAT!

ñ^-'.' -'-'-

-íe-(I

IÁ-;;[ [-r,-,-o:

aáru.i'H

acerca de cómo se deben asignar los recursos de personal y de presupuesto será más Se pueden y las recrientendidos minimizar Ios malos minaciones que a menudo envenenan y paralizan las situaciones de trabajo luego de una reorganización. El concepto de una idea por tarjeta es ideal para Ia construcción de nuevos organigramas en sesiones de grupo. Si los mismos empleados están involucrados en la reorganizaci1n, tratando los temas con los jefes, es mucho más probable que comprendan las razones de los cambios y que prosperen con el cambio. Quienes participan en el proceso, aunque no lo acepten como válido, tienen mayor probabilidad de salir sintiendo respeto por las decisiones tomadas.

transparente y democrático.

Iograr las metas. Lo más frecuente, luego de Ios ejercicios para romper el hielo, es que el proceso involucre un análisis de problemas referente a los impedimentos para el progreso. En estos procesos es importante formular un objetivo general o encargo

oflcial para la organización, departamento o grupo, asegurando que no contradiga del todo las estructuras dentro de las cuales debe cumplirse. Las metas, aún si son tentativas, ayudan a enfocar la discusión en el grupo, y pueden ser revisadas mientras

transcurre el proceso. El proceso puede llevar a la discusión de objetivos globales o del papel de la organización o grupo, y puede

tratar parámetros operativos o actividades específicas que el grupo puede ejecutar para crear un enfoque de equipo en las actividades cotidianas.

Los administradores tradicionales temen iniciar un proceso de este tipo que puede modiflcar el diseño que ellos tienen en mente. Ellos quieren controlar todo el proceso e imponer Ia nueva estructura de Ia organización. Con mucha frecuencia temen conflar en un proceso de grupo, debido a Ia posibilidad de que el proceso sea tomado por intereses que no necesariamente estén actuando con Ia visión de futuro de Ia organízacíón que tienen las directivas. Sin

embargo, si es manejado correctamente por un hábil facilitador externo, Ios métodos VIPP impiden tal "invasión" y aseguran que el producto flnal del proceso sea un resultado positivo para el futuro de la organización, sintiendo los empleados un máximo de espíritu de equipo y de propiedad del asunto. La única situación en la cual puede ser difícil emplear el método VIPP es cuando son necesarios recortes notables de personal. Si ciertos departamentos o cargos van a ser declarados sobrantes debido a factores fuera del control de Ia administración, puede ser

mejor primero hacer Ios recortes y luego llevar a cabo el proceso VIPP con los empleados que quedan, a menos que se prevea un

significativo proceso natural de reducción de personal por retiro. Aún cuando no se pretenda una reestructuración de la organización, las técnicas VIPP se pueden utilizar para revitalizar una organización, fortaleciendo y abriendo canales de comunicación entre Ios empleados, y entre los empleados y la dirección. Esta construcción de equipos es esencial para

lllhrr,&Uñ

No se puede lograr el trabajo en equipo en un solo día, en especial si hay que tratar con personalidades difíciles y percepciones múltiples de la realidad. Por Io tanto, es posible que se requiera más de un retiro de planiflcación para reorientar a una organización. Existen muchos beneflcios al hacerlo por etapas, permitiendo al grupo absorber Ias ideas y experimentar los cambios que puedan surgir entre una sesión y otra.

Reuniones institucionales de trabajo Aunque no es necesario utilizar el método VIPP en reuniones institucionales bien presididas que tienen una agenda enfocada y un marco temporal estricto, todos hemos tenido alguna experiencia con Io contrario, esto es. reuniones aburridas en las cuales quien preside desperdicia el valioso tiempo al no dirigir la reunión de manera apropiada. Los largos discursos de laspersonas dominantes, incluyendo el presidente, la repetición, los argumentos en círculo, los desvíos del tema, y las discusiones paralelas hacen que se desperdicie el tiempo. Pero todo ello puede ser superado al utilizar la metodología VIPP. La agenda de cada reunión se puede presentar rápidamente de manera visual, asignando prioridades a sus elementos mediante una recolección rápida de tarjetas

para recopilar todos los temas cuya discusión es considerada importante por los participantes. Los asuntos de menor importancia se captan de manera visual para la siguiente reunión o para otra acción.

plreLas discusiones y decisiones también se áen presentar dá manera visual de un modo

así a todos los partisola cosa cada una en cipantes enlbc¿rdos generalmente conjuntas decisiones ,rez. Las probabilidad de cumplirse que

,"rr..i[o. manteniendo

tienen mayor las órdenei procedentes de un nivel superior' siempre que estén claras las correspondientes rásponsabilidades. Por lo tanto, VIPP no es solamente un método para ahorrar tiempo, sino también una fuerza para Ia demoiratización en el trabajo institucional, claro está, si se aplica de una m¿rnera participativa y no maniPulativa e imPositiva.

:-.

1,,

.::: Éa =

Los mercados de información

Métoclos VIPP modilicados se pueden utilizar en congresos o "mercados de información" en los que participan grandes cantidades de personas. Las personas que

:l .! -É

reúnen para congresos normalmente sc encuentran casualmente. El propósito del uso de VIPP es facilitar un mejor diálofÓ y una mayor comprensión del contenido del congreso, y reducir la comunicación en una sola dirección, cle conferencistas a inr¡itados' Sin embargo, cuanto mayor sea el grupo, se

menor es la efectividad de VIPP'

"mercado de La utilización de VIPP en un

información", donde centenares

de perso-

nus ,e r"úr,.en para obtener e intercambiar in[ornlación. o para lanzar una cantpaña es ut1 o una nueva iniciativa de desarrollo' un Requiere clesafÍo para los facilitadores' grupos para y espacio ambiente de diálogo para pequeños. En este caso, se utiliza VIPP

peimit,r una retroalimentación inmediata entre los organizadores y los colaboradores que han de implementar la iniciativa' Los participantes se dividen en grupos más pequeños y se les suministra inlormación por medio de confbrencias, exhlbiciones' áudiovisuales, etc. Luego son divididos en grupos aún más pequeños para discutir y presentar de manera visual sus reacciones a asuntos tales como su propia actividad potencial y slr compromiso en el área de interés, Ilevando en tarietas los result¿rdos de estas discusiones a Ia plenaria' De esta mancra, hay una retroalimentación inmedizrta procedente de la parte inibrmativa de Ias actividades. La utilización de VIPP en congresos o mcrcaclos de información depende de la disponibilidad de un grupo grande de facilitadores hábiles que ayuden en las discusiones de los grupos menores, agrupando y rotulando ésas discusiones para su presentación en Ia

plenaria.

VISUAL ZACIÓN EN

PROGF

: )

Planificación de argumentos para medios audiovisuales Una aplicación de VIPP cuya popularidad está aumentando es la planificación participativa de argumentos y guiones para documentos tanto escritos como audiovisuales. Estas técnicas se pueden utilizar en Ia capacitación de personal de medios y en la planiflcación de historias y guiones en el trabajo profesional. Aunque el escribir a menudo se considera una tarea creativa individual, el reunir varias personas para la creación de una historia llevará a resultados excelentes. Una persona estimula Ia

imaginación de otra, mejorando muchísimo su aporte. Las películas y los videos acerca del desarrollo, que con frecuencia son productos lineales, con texto excesivo, y que aburren al públicocon sus formatos y mensajes predeflnidos, se convierten en medios entretenidos de educación cuando se aplica más de un cerebro a su creación mediante el empleo de tarjetas y tableros VIPP. Se pueden utilizar tarjetas de diferentes colores para indicar cambios de ritmo, secuencias musicales, etc. Muchas personas se quejan del estado del periodismo, del desarrollo y la devaluación de las habilidades de redacción. Las historias están mal construi&as, sin introducción, ni conjunto central de argumentos, ni conclusiones finales. Frecuentemente, el autor comienza tratando un tema y termina en otro, divagando de un lado a otro entre los extremos. Mediante la visuaIización con otras personas, Ios escritores estudiantes pueden aprender a ordenar sus ideas de una manera que sea lógica y que les dé fuerza. La regla VIPP de una idea por tarjeta es especialmente útil en la planificación de

tareas de redacción, debido a la facilidad con que las ideas pueden ser reformuladas, trasladadas de una secuencia a otra, o descartadas del todo. ha dicho que la redacción no se debe encargar a un comité. Por otro lado, en los procesos creativos, dos o más cerebros generalmente son mejores que uno, Y la metodología VIPP facilita la creación colectiva.

llSur&UF

Talleres de capacitación VIPP es un método de capacitación en el cual la relación convencional maestro-

alumno

convierte en un proceso interac-

tivo. Estas sesiones o talleres de capacitación tratan de llegar al participante tanto por el Iado intelectual como por el lado emocional. El conocimiento nuevo no sólo es generado, sino es ampliado conjuntamente por un grupo de participantes bajo Ia orientación de un equipo de facilitadores. Este nuevo conocimiento resulta de la síntesis de la experiencia y los conocimientos de todos los participantes. En lugar de que el facilitador, o alguna otra persona, responda las preguntas de los participantes, éstos trabajan juntos en grupos, discutiendo asuntos de su propia experiencia y trayendo el registro visual de las discusiones a la reunión plenaria. donde se sintetizan en un marco global de conocimiento.

Las sesiones de capacitación generalmente duran de cinco días a cinco semanas' según el propósito, el contenido y el tiempo disponible. Los participantes deben ser entre 10 y 2 5, mientras que la cantidad de facilitadores o capacitadores debe ser determinada por el número de participantes (seis a ocho participantes por facilitador). En Ias situaciones de capacitación debe haber siempre un equipo de entre dos y cinco facilitadores, .ya que Ios participantes necesitan tener más de una persona con quien relacionarse

durante un taller, y los facilitadores necesitan tiempo de descanso y reflexión, y para la preparación de nuevas sesiones del taller. Los equipos de facilitación establecerán su propia dinámica de grupo paralela a aquella de los participantes. En el equipo se da una división del trabajo que corresponde a y potencia las capacidades individuales de cada facilitador. Además, es deseable involucrar en el equipo como aprendices a

personas motivadas y hábiles. Durante las planiflcaciones previas al evento o diarias durante el evento, voluntariamente y en diálogo con el equipo, se llega al acuerdo interno de que cada facilitador asume una responsabilidad. ]untos establecen también un método de evaluación para los miembros individuales del equipo y para el equipo como un todo.

permitir

pueden Los talleres de capacitación vlPP' v. técnicas las todas de

i.";i,ti;;;

;#ae; .;;;r-á-tu t"

la creatividad de todos gn muchos casos los parí"r p*i;l;;ntes' entre si' de modo ticioantes no se conocen crear d" Iot facilitadores será en poco y constructivo i," Ñpá creativo participantes Desde el comienzo' los y en expresar conocerse en se iÑolucran que el equipo pueda sus expectativas' para con ' diseñar el programa en conformidad seguirá taller del sl diseno

L;;ioúi"rá

;ffi;".

Diseño de Planes de estudios anteriormenLa capacitación mencionada del ü*á ,.ir.tonada con la utilización de diseño v en la planificación el diseño pot general' lo d;;tiJio' expertos' á" áttuaio es tarea de los muy manera de menudo a Euá, a"nn"n. de gruPo J" nu'"' todo un y educadores con su tremp-o :-oto ^anrlfegeneración de niños' A veces

ffi;"t

Xfi;;;;

::"""';;ffi";;'

"acción-reflexión-acción"' lo colectivo de aprencual llevará a un proceso

i" t.."á""i"

dizaie Por exPeriencia'

i i a

iil";;i;"

sus conocren el salón de clase'

l"i".ptetando y aplicando

"t',iiil;r;t";il;cializadts

I;;J;;ü.

facilitadores' En algunas

á"iot

relroadefi"ciente interacción v q'i"l1t^^, expertos.v entre los

;;ilñ;"s

-t"r"l"tt" tutt"t"s de caPacitación'

;;;;;"" ;;;;;"

interacil método VIPP permite que estausar' L'os tensa .i;;;;;;trrlimLn tación q" de :ili,;;;;;i ái,"no Pranes :"11::: especta-

participantet d:Tl^ situaciones, los propros procesos deicontenido y de los

ffi;. ;;;'

t9; facitlti{31e¡ En relación con lo anterior' que permri""i"v"" técnicas de evaluación entre constante ."o"alimentación

i"l"irá

la ulilización de la La principaI dificultad.en capacitació"1?:"t' la ,""iáarr,i*r, vlPP en por parte del típico especra-

rá. J t""ñuro

i*;;xrñ"tttudo qo" viene a transmitir a los parverticalmente sus conocimientos caPacitala ;;il;;. il elmétodo vlPP que todas las

,. Úutu en lá premisa de que pueden "^ioi personas poseen conocimientos iá"r.iU"i.

:i"

al proceso de aprendizai':' ' incluir especialistas en

il;;.* "; iosible E'n lugar de Presentar ;;;;,"; "*"cíficas' cual eI caPacitador ffi;;;;#;"iu "" tu escuchan' en las ;;pil; v los alumnos pueden.for;;;;;"; vlPP los participantes requisitos sus indicar e ;;ü. sus preguntas quien respon¿::: tl

no"¿"n aporlar sus conocimientos

iát

expermedio de enlrevistas con presentaciones ááor,"s de expertos' y Si n embargo' la

;;;;;i;; ;."n fereniias'

iir:l::,Ti*::l*:1"Til'l:'jTi:1i.1 los aportes v [';i;;;il.ión

li,il;;;';;;i

enriquecerá un Piu" de estudios más

rtiir. educación Paraaodos La tarea de lograr una

tá ptoa""i¿oáctualmente

;;i;

alianzas mas

muchos PaÍses en desarrollo' han llegado a reco-no^cerque

iot"*oui".nos

pueoen no formales a veces ' alfabetizaci::'^::ent regar programas.de

I* Jitr"*ut

dá aritméticad." t"i""t3 T1::']poblacton a los ciente a sectores de la

;;;;;;";,

t"ll'j

;;';;;,;ll"sando'

No obsrante' a menudo respecto- a qué se debe

e intereses al experto'

existen conflictos con se debe enseñar' ;;;;ñ;, en qué secuencia eI rendimiento del

á.io. l,"t respuestas

se captan en tarietas clasificación Y uso en Ia intervenilpá"í""i0"' De esta manera' laeI enfoque ción de expertos no contradice interactivó del método VIPP'

il;il;;ilriár

especi La experiencia y los conocimientos son una contri-

ilÑ;;;d" PárticiPante de aPrendizaie ñ;ñ ;;"ial ul Pioceso el énfasis está en ffiffi;f;étodo vIPP Esto enseñanza' Ia áiupr"rdi,u¡e, no en

en el centro del pro;idifi* qué quien está participante y no el de aprendizaie Ls eI ceso

caPacitador'

íl,a#;;medir p,""

i".

?: ::,::;11,i

n"§§f,

*i;

pueden utilizar Para con el obietivo de narios gubernamentales respecto a estos con llegar a un consenso la controi;";;"t. lo cual ayudará alosevitar forsistemas entre *.tt", a conflic[o males e informales'

Desarrollo a nivel local para planiflcar e Utilizar el método VIPP de desarrollo a ;;i;;";" actividadesinvolucrar en estos ilái;Ñ"t significa o Promotoret l"::-"" ;;;;¿"; a técnüos areas en marginalizadas p"t'onas y u i",

vtsuALlzAClÓN 30

#i;;litt

EN PRoG

previamente el tienrpo libre para estos eventos.

Algunos limitantes obvios para el uso del método VIPP a nivel popular son el analfabetismo y Ia falta de capacidad de Ios técnicos y promotores para dialogar con el pueblo. El primer problcma pucde ser tratado produciendo símbolos o imá-

i I

suburbanas o

i i I

rurales. En estos

casos, los facilitadores emplearán

varias técnicas que dependen de Ia experiencia cultu-

ral del grupo, tales

genes significativos para expresar ideas. I)e hecho. en América Latina este método ha sido utilizado como un escalón hacia el allhbetismo. Sin embargo, el segundo problema es más generalizado. Normalmente, Ios agentes de desarrollo han sido educados para sentirse superiores a los miembros de las comunidades ruralcs, v les es difícil reconocer que la gente local posee conocimientos válidos y maneras de expresarlos. Esto rara vez se aprende en Ia universidad. Al haber sido enseñados a dar órdenes e instrucciones, Ios promotores pueden encontrar muy difícil cambiar de la comodidad de dar instrucciones a procesos más participativos. La utilización del método VIPP a este nivel exige un intenso y pro-

fundo proceso de aprendizajepara capacitar facilitadores hábiles.

como dibujos o expresiones orales. Estas técnicas podrán ser presentadas de manera visual por los mismos facilitadores en primera instancia, hasta que las personas Iocales desarrollen suficiente habilidad

con ellas.

principio dcl diálogo

es el mismo: se conpersonas que son recursos las lodas sidera para el análisis de problemas y para contribuir a soluciones por medio de acciones de desarrollo. Este puede ser el punto clave de Ia metodología VIPP: todas las personas, sean ricas o pobres, son respetadas y

Combinamos los procesos comunales de

visualización de su realidad con Ia metodoIogía del video comunitario. La comunidad elabora sus propios videos: acuerdan el guión de las tomas, captan las imágenes y editan su propio video. Los videos comunitarios resultan muy originales, directos y espontáneos. Sirven como medio para vocear las inquietudes y las sabidurías de la comunidad hacia fuera, hacia los políticos, académicos y Ios consumidores urbanos. Un ejemplo de este trabajo se puede ver en la página ¡,t¡eb del Programa Andino de

pucden expresar libremente sus opiniones y sentimientos. Al reconocer sus diferentes enfoques y posiciones, el facilitador les ayuda a llegar a un consenso acerca de Ias actividades futuras, el cual, entonces, es compartido por todo ei grupo. Cuando tr:aten con los pobres, Ios facilitadores deben preocuparse mucho por encontrar el Ienguaje y la forma dc discusión correctos para motivar a un proceso de planiflcación enormemente interactivo. El horario de Ia gente local a menudo está limitado por sus actividades de producción, de modo que los participantes tienen que identilicar

Soberanía Alimentaria coordinado por la ONG Qolla Aymara apoyado por el IIED de Londres y el equipo latinoamericano de Insightshare ubicado en Cuyayhuasi en Huancayo.

Diagnóstico Rural Participativo y lnvéstigación Acción Participativa Con Ia misma filosofía participativa del método VIPP, ha surgido en los últimos veinte años la metodologÍa del Diagnóstico Rural Participativo (DRP). EI DRP utiliza

técnicas de visualización Para:

Analizar/conocer Ia realidad Iocal a de Ia percepción de los propios pobladores, plasmada en dibujos, gráflcos y diagramas elaborados por ellos mismos.

partir

desarrollo local (endógeno, autónomo)' EI papel del facilitador externo consiste en potenciar las capacidades de la población'

crear espacios para que Ia población pueda defender sus derechos, y alimentar el proceso de generación de alternativas de acción de Ia población con base en experiencias similares en otros lugares.

Concertar/ne gociar alternativas de acción local de Ia organización de base entre los pobladores y los agentes externos de desarrollo.

Los protagonistas del DRP no son Ios agentes externos (los profesionales, Ios técnicos) sino los pobladores que poseen el conocimiento, la cultura y la tradición de cada lugar y grupo social.

Fortalecer la organización popular en defensa de sus derechos, de Ia autonomía de su propio proceso de desarrollo y de Ia identidad cultural de sus

miembros. La aplicación del DRP conlleva un proceso de aprendizaie para la acción del

El DRP y VIPP son complementarios. Por ejemplo, en la comunidad aplicamos el DRP

como forma de diagnóstico, mientras en Ia asamblea local usamos el método VIPP para planiflcar y acordar acciones.

desarrollo.

El punto crucial del DRP es el cambio paradigmático. En lugar de pensar en llevar el

desarrollo (moderno, urbano, civilizado) a las comunidades "subdesarrolladas", partimos de las fuerzas, los valores y los conocimientos de cada sociedad, cultura, comunidad o grupo social para que ellos mismos asuman (puedan asumir) su propio

aplica a pobladores urbanos y rurales, sean alfabetos o no, mientras que el método VIPP tiene mayor utilidad con personas letradas y se utiliza especialmente en la capacitación de profesionales y técnicos, sobre todo para incentivar el cambio de paradigma, de lo vertical al proceso dialógico y participativo de un desarrollo autóno-

EI DRP se

mo (endógeno).

Acuerdo entre comunidad y facilitadores exteinos para realizar el DRP.

Acercamiento a la realidad involucrando a todos los pobladores.

Prof und ización de temas específicos con especialistas de la

Análisis e pretación

comunidad.

equipos mixtos.

interdel conocimiento generado en

Devolución del conocimiento a la comunidad en asamblea.

VLSUAT TACIÓ N EN PRC:

}t ¡\§ P

rd €n

Los actorss 01^ ol procos0 vn L-,r

vrpp

€ =% Los psnt§cip*ntne

&#%

ffi

lln l* mc{q¡d*iogla VIFP !*s partir:ipanáes g:rr:fag*nizan l*s prl:flEsr*s ** plani{icar,i*n * ilprc*elie;ri*. Sus necesidades y

las diferencias aum'enta la integración del grupo. El facilitador que planiflca un evento

características determinarán el propósito, Ios contenidos, los temas centrales, la duración de las discusiones, la intensidad de las relaciones, el sentido del humor, Ios grados

con un grupo heterogéneo tiene un gran apoyo en las experiencias diferentes de los participantes pues, según el caso, cada uno puede actuar como fuente de información para temas específicos a partir de experien-

de creatividad, etc.

cias muy particulares.

Por ejemplo, si un grupo es homogéneo, es decir, que sus miembros comparten experiencias de trabajo semejantes, pertenecen

En los procesos VIPP los distintos niveles de instrucción de los participantes no tienen mayor relevancia, ya que se trata de generar procesos de conocimiento por la reflexión de las experiencias acumuladas en la vida. Sería una distorsión del espíritu participa-

a un mismo grupo cultural, el rango de edades no es muy diferente, tienen estilos de

aprendizaje y discusión parecidos, y existe

un equilibrio equitativo de participantes mujeres y hombres, entonces los facilitadores diseñarán procesos con técnicas que partan de una base común de entendimiento. En cambio, si la composición del grupo es heterogénea, es decir, que entre Ios participantes se cuenta con una minoría de mujeres, un par de campesinos, profesores universitarios, agentes de desarrollo, jefes de oflcina, administrativos, médicos e

ingenieros, etc., la facilitación diseñará los procesos contando con esa diversidad como una ventaja, Pondrá más atención a la utilización de técnicas que creen la oportunidad de hacer explícita Ia riqueza de experiencias, ya que por el reconocimiento de

tivo discriminar a personas por no estar familiarizadas con la escritura o la lectura, o porque no tienen título o especialidad académica. El facilitador empleará recursos técnicos que posibiliten procesos como el intercambio de experiencias, Ia construcción de bases comunes para el diálogo y Ia democratización interna para la toma de decisiones y deflnición de responsabilidades

compartidas. Uno de los retos más difíciles para el facilitador es la conducción de procesos cuando entre los participantes se dan muestras de resistencia al enfoque participativo. Esto se traduce, por ejemplo, en el comportamiento

,{ )

*ffiffi ffi ffi ffi euytran

ffiw W.s

,^#il[s

VISUALIZACIÓN EN PROGRAT''

inflexible de algunas personas en relación

de interacción, tipo de actividad y tiempo

con las técnicas. Se niegan a contribuir en los trabajos de grupo porque de antemano creen que los resultados no son valiosos. No se involucran en los ejercicios porque

destinado mantendrán al grupo motivado e interesado en el proceso.

consideran que son "jueguitos insulsos". La visualización les parece engorrosa, Ias plenarias tediosas y el facilitador un personaje sin autoridad profesional. El papel del facilitador consistirá en apelar a la confianza que él tiene en la dinámica constructiva del grupo, que con su comportamiento solidario integrará a los escépticos de la participación. Paralelamente, el facilitador empleará recursos técnicos en los que se noten con mayor claridad las ventajas de los procedimientos democráticos en el avance de los procesos del grupo. Sería totalmente equivocado de parte del facilitador polemizar o defenderse constantemente de quien se resiste a participar. Tampoco es justiflcable el uso de medidas de represión o darle demasiada importancia al hecho. Si la situación resulta en discusiones estériles e improductivas para el grupo, Io más conveniente es concertar una entrevista personal y decirle a Ia persona reacia a la participación que tiene la libertad de irse o quedarse, pero con una actitud de respeto por el grupo. El tamaño de cada grupl también determina la selección de técnicas. EI número mínimo de participantes normalmente es de ocho personas, mientras que el tamaño ideal está entre quince y veinte. Si un evento tiene más de cuarenta participantes resulta

difícil mantener el contacto personal entre facilitadores y participantes. En este caso, el grupo se debe dividir en dos plenarias separadas con diferentes facilitadores. Con grandes grupos, una recolección de tarjetas puede durar horas y se hace tediosa. El faciIitador debe optar entonces por pequeños "grupos de abejitas" (véase la página76), para rápidamente recoger preguntas u obtener comentarios. EI tamaño de grupo ideal para los procesos

VIPP es aquel que permite diálogos intensos y largos en la elaboración de una tarea visualizada (45 a 90 minutos), esto es, entre cuatro a seis personas. También debe permitir plenarias cortas (30 minutos) para el intercambio de resultados, de por Io menos tres grupos. Estas variaciones de intensidad

rn]5,@radFrrmV|PP

Si una persona utiliza Ia visualización para planiflcar su trabajo sin un proceso de grupo, se priva del aporte de los otros puntos de vista, comentarios y argumentos que surgen durante la discusión de ideas. Este no sería un caso VIPP, porque el avance de

las tareas carece de los elementos esenciales que se producen en la interacción de grupo. Los eventos VIPP se preparan por un equipo de entre dos y cinco facilitadores, que pla-

niflcan un programa general teniendo a la vista un perfll preliminar de los participantes. Cuanto más pronto los facilitadores tengan en sus manos una lista con los detalles personales de Ios participantes, más factible será realizar un diseño general de los procesos a la medida del grupo. Es importante que los facilitadores cortozcat de antemano algunos datos de los participantes, tales como edad, sexo, cargo en el trabaio,

procedencia sociocultural, y experiencias participativas. A partir de Ia diversidad del grupo se tomarán algunas decisiones clave para Ia interacción entre participantes y facilitadores, pues éstos, además de responsabilizarse del diseño de los procesos, sirven de fuente de identiflcación del grupo. Se tratará entonces de establecer un equipo mixto de facilitadores, compuesto por hombres y mujeres de diferentes edades y de distintos niveles de capacidades complementarias. Esto permitirá que Ia gama de diferentes participantes encuentren en los facilitadores interlocutores especiales. De esta manera, los participantes encontrarán en los facilitadores alguna cualidad personal afín de género, de edad, de estilo de faciIitación, de sentido del humor, de seriedad, o de situación familiar, que una sola persona no puede reunir. En el caso de que los miembros de un grupo se conozcan por circunstancias del trabajo cotidiano, el facilitador introducirá técnicas para "romper el hielo" que permitan que los participantes exploren y descubran aspectos novedosos de las personas. Por ejemplo, profundizar en el comportamiento creativo o cooperativo del grupo mediante juego de roles

y ejercicios es una manera muy adecuada de develar conductas y talentos que en la rutina del trabajo permanecen ocultos.

''!i4tali .;

Si las personas no se conocen, el facilitador aplicará técnicas que aceleren el proceso de conocimiento mutuo, que intensifiquen las interacciones para que el grupo se integre y para que se agilice la creación de un espÍritu solidario. Parte del proceso de crecimieñto del grupo es hacer que sienta confianza en la capacidad del facilitador para orientar el

proceso. El tamaño del grupo y Ia duración de

evento están en relación directa. Cuanto más grande sea el grupo de participantes, será necesario contar con más tiempo para lograr la misma intensidad de diálogo e interacción que en un grupo pequeño. En cambio, en un seminario convencional el número de parti_ cipantes no es relevante, pues se requiere del mismo marco de tiempo para impartir una charla adiez, aveinte, o a treinta personas. En el método VIPP cada paso tiene un tiem_ po específico según el número de personas que participan. Por ejemplo, si se realiza una lluvia de ideas, esto implica dar tiempo suficiente para pensar y escribir las tarjetás, recolectarlas, estructurarlas, discutirlas y asignarles una orden de importancia. Con ocho a diez personas, durará media hora. Con diez a veinte será necesario contar con por lo menos 45 minutos. Igualmente, si se tiene un grupo de quince personas, una plenaria de intercambio de resultados y discusión de tres trabajos de grupo tomará entre 45 minutos y una hora. Si se tiene un grupo' de mayor tamaño, el intercambio de resultados en plenaria tomara más tiempo, la intensidad de las interacciones disminuirá, y la dinámica de grupo se debilitará, poniendo en peligro su madurez, esto es, Ia participación que consolida el comportamiento autónomo. Un grupo madura luego de dos o tres días de interacción intensa, generalmente después de una breve crisis durante la cual el espíritu de grupo decae. Estas crisis son naturales en los procesos de grupo participativos, y con frecuencia el facilitador ha de dejar que ocu_ rran. Si es necesario, el facilitador aconseja en privado a ciertos participantes que están afectando el progreso del grupo. Si el facilitador las maneja bien, estas crisis se pueden aprovechar para desarrollar el espíritu de grupo y crear el sentido de trabajo en grupo. Los eventos VIPP son fatigantes, ya que se solicita a todos intervenir, pensar, reflexionar y tomar decisiones acerca de la acción

futura. I :t a

El tamaño del grupo y el tipo de participantes proporcionan a los facilitadores los crite_ rios necesarios para la selección de técnicas y para el diseño de un proceso interactivo que les permita cumplir los objetivos de un

evento dentro de un tiempo predeterminado. Lo ideal sería que tuviéramos tiempo

ilimitado, pero como normalmente este no es el caso, los facilitadores determinarán la duración con base en la experiencia anterior y la disponibilidad de los participantes.

ü;alld*dre de los p*rtie!¡:antre: Libertad para participar en un evento participación es voluntaria.

VIPP, pues Ia

Voluntad de expresarse y presentarse con rdeas propias sin causar inhibiciones en

otros.

Deseo de aprender a visualizaL de escri-

bir nuevas ideas y de compartirlas con el

grupo.

Habilidad de escuchar las ideas de otros

sin juzgar.

Habilidad de adaptarse al tiempo asignaobtener resultados de grupo.

cto para

Actitud.sincera de ayuda mutua y de solidaridad constructiva con el grupó. Deseo de aprender manteniendo un ambiente amigable y creativo. Ser activo y de espíritu part¡cipativo, para asumtr tareas de grupo, dibujar; jugar y nacer eJerctctos.

Mentalidad ecológica en el uso de

materiales.

Ser sensible a las diferencias sociales, y positivo frente a las que los part¡cipantes

traen consigo.

Mo.strarrespeto por el género, la edad y la diversidad cultural.

El Facillt*dmr 2.;s ?';arzázlatt:z,c¡¡¡ *:g

i:9:;: ¿-i¿:¡:¡,:!l;

"1: f.trt':"

it{ít:,

Como ciencia implica que el facilitador conozca y aplique los principios del aprendizale por Ia experiencia, que sepa preguntar despertando curiosidad en Ios participantes, que escriba con claridad, y que estimule procesos con técnicas motivadoras. En cuanto al arte, el facilitador hará uso de su sensibilidad, su intuición, y su sexto sentido, para que los procesos generen experiencias inolvidables y profundamente gratas para los participantes. El facilitador combinará su ciencia y su arte para que el grupo salga adelante en caso de conflicto, y responderá a los requerimientos

del grupo reaccionando con flexibilidad. En todo momento el facilitador se mostrará atento y respetuoso de las reacciones de los participantes. Invertirá lo mejor que ha aprendido en su experiencia con grupos para hacer de cada evento un hito sui géne-

ris en su trayectoria profesional. La ciencia y el arte del facilitador lo hacen destilar humildad. Nunca debe actuar como experto o gurú que lo sabe todo, que tiene Ia última palabra y que es dueño de las respuestas correctas. Más bien se manifestará comprometido con los valores de Ia fllosofía humanista, Ios cuales expresará con su conducta. Nunca impondrá-su posición o sus puntos de vista a los participantes. Creará las condiciones para que, de las diferentes perspectivas del grupo, se instauren Ias

El papel del

facilitador

facilitador VIPP coordina y comparte con los organizadores de un evento Ia responsabilidad del diseño de su estructura general y del programa, La elaboración del programa diario, Ia selección de las técnicas para lograr Ias metas, y la orientación de los procesos de grupo son de su total competencia profesional. EI papel del facilitador no debe confundirse con el de presidente de mesa, EI

maestro de ceremonias, o comentador de los resultados del grupo. Él asume el papel de director metodológico, de "partero"' para que Ios participantes den a luz sus ideas mediante el diálogo, para que tomen decisiones sin manipulación, y para que generen conocimientos en forma participativa.

facilitador observará cuidadosamente el proceso y los participantes. Si percibe que alguien se siente excluido del proceso, es su deber resolver esta situación mediante la discusión individual o el cambio en el proce-

so de grupo.

Es un

trabajo en equiPo

Con excepción del caso de grupos muy pequeños, debe haber un equipo de facilitadores por las razones dadas en el recuadro que sigue.

posibilidades de aceptación y rechazo de ideas o propuestas, por medio de la argumentación equitativa, y que esto lleve a un consenso al cual todos hayan contribuido por igual, incluso el facilitador'

,.f §

ll5,&E

€*

prweso

VIPP

f-a &cititación ss un tmb*jo

de,rquipo Los facilitadores tienen características personales propias que son percibidas y aceptadas de manera diferente por cada

participante. El diseño del evento será más reflexivo y creativo si en él interviene un equipo.

La facilitación es muy intensiva y exigente. Por lo tanto, para lograr resultados

óptimos se requiere un poco de descanso y reflexión durante el proceso. Cada parte del programa tiene que ser preparada el día anterior, así que, mientras un facilitador está orientando el proceso de grupo, el otro puede sentarse a reflexionar acerca de los detalles del

programa del día siguiente. El facilitador requiere de retroalimentación con respecto al desempeño y la reacción de los participantes, aspectos que pueden ser evaluados de manera inmediata durante los recesos o en las reuniones diarias de evaluación y planificación que tienen lugar al final del día.

A veces el facilitador requiere nuevo material o necesita recoger tarjetas de los asistentes, así que otro de los facilitadores actuará como asistente.

Los conflictos dentro del equipo de facilita- ' dores se resuelven aclarando Ias diferentes posiciones, y a veces simulando las consecuencias de la implementación de las

€l

diferentes opiniones. No es útil efectuar una discusión de varias horas acerca de un detaIle del programa del día siguiente. Existen reglas para manejar Ia metodología de un evento (Estas se tratan en la Parte III), pero el carácter individual de cada facilitador permite una gran gama de posibles usos de las técnicas. Un facilitador debe sentirse a gusto con la secuencia y el diseño del programa. Naturalmente, hay campo para la experimentación en la metodología VIPP, pero el facilitador que no cree en una técnica específlca, o que no está seguro al respecto, debe dejar que un compañero Ia ejecute.

Aunque a muchos de nosotros se nos ha enseñado a competir, en un equipo de facilitadores se requiere la cooperación,

la conflanza mutua, el reconocimiento de las fortalezas de otros y Ia aceptación de sus debilidades, y una relación con una actitud recíproca de aprendizaje y ayuda. Si este es el caso, el diseño de un evenlo será muy claro para cada miembro del equipo, de modo que todos cumplirán con su parte. Hay que ser consciente de que el éxito del evento no depende del desempeño individual sino, del desempeño del equipo, y también del respeto por las expectativas y

contribuciones de los participantes.

Las cualidades de un buen

facilitador

Llegar a ser un buen facilitador requiere tiempo y experiencia. EI aprendizaje mediante Ia práctica es la mejor manera de lograrlo, siempre y cuando se posean ciertas cualidades. También hay condiciones que diflcultan que alguien sea un buen facilitador. Las cualidades personales de un buen facilitador se esbozan en el siguiente recuadro.

Algunas de estas cualidades pueden ser inherentes o aprendidas mediante Ia socializacíón. Otras pueden ser mejoradas por la experiencia y Ia práctica. Por ejemplo, Ia habilidad en el dibujo y la escritura puede mejorar con técnicas como sostener el marcador correctamente y el uso de trucos sencillos para dibuiar curvas o cuadrados. La facilitación requiere conocimiento de la dinámica de grupo y de cómo los grupos se desarrollan a través del tiempo. Aprender

VISUALIZACIÓN EN PROGR:

brl

es un proceso que combina varios elementos: reflexión autocrítica acerca del desempeño de uno mismo, una actitud de "aprender haciendo", escuchar con cuidado Ias experiencias ajenas, y observar la actuación de los colegas. El instrumento más importante para el aprendizaje es la crítica constructiva de un colega o supervisor. Esto se complementa con una videograbación de la actuación que muestra gráflcamente ciertas acciones o impresiones que inhiben o mejoran el proceso de facilitación. Para nosotros es muy difícil percibir conscientemente nuestro propio comportamiento, y aceptar los consejos de un supervisor exige creer en nuestra propia capacidad personal de cambiar.

facilitación

La facilitación exige orientar el proceso,

l**e *L¿alid*dr.s rir

un bt¿nn

&rilikri*r ,

Una ética basada en los valores humanistas.

* Confianza en las demás

personas y sus

capacidades.

Paciencia y capacidad de escuchar a otros.

u Conciencia de

sí mismo y buena disposición para aprender nuevas habilidades.

o Confianza en

sí mismo, sin arrogancia.

Experiencia de la vida reflexionada con sentido común.

Respeto por las opiniones ajenas, evitando imponer ideas a los demás.

tnterés y práctica en el pensamiento crea-

tivo e innovador.

Capacidad de generar un ambiente de confianza entre los participantes.

Flexibilidad en el cambio de métodos y secuencias, sin aferrarse siempre a una secuencia prefijada de técnicas.

Conocimiento de la dinámica de grupos, incluyendo la capacidad de percibir el ánimo de un grupo y de cambiar métodos o ajustar el programa sobre la

principalmente mediante preguntas estimulantes que han de ser contestadas por los participantes. Si el facilitador no guía, Ios participantes perderán la orientación, lo cual puede resultar en anarquía. En esto hay que mantener un equilibrio muy delicado. La facilitación no sólo es una ciencia, con habilidades y reglas determinadas, sino que también es un arte. El diseño de un taller o evento es un acto creativo que depende de Ia imaginación de los facilitadores y de su capacidad para estimular a los participantes.

No hay una forma correcta única de llevar a cabo un proceso VIPP, siempre hay varias posibilidades, Ias cuales dependerán de las habilidades y conocimientos del facilitador y del estado del grupo. El arte de Ia facilitación consta de una combinación de imaginación, intuición, estética y Ia capacidad de percibir el potencial de un grupo de personas. No hay una manera flja de aprender esto, aparte de hacer y mejorar continuamente mediante la capacidad crítica.

marcha.

Buen sentido para la organización de espacio y materiales para crear un ambiente físico atractivo para los

participantes.

§ ffi

el p.qeso VIPP

Habilidad en el dibujo y la escritura.

de largo aliento y que el grupo continuará trabajando o coordinando en el futuro. También ocurie que después de un evento

Cada evento se tratará como único, y por ello requiere de preparación. El facilitador debe estar conscientemente metido en el tema y el proceso del grupo. Cada evento es un nuevo desafÍo de diseño de un proceso centrado en la gente, no es Io mismo que repetir el mismo discurso para un público nuevo. Existe el peligro de que facilitadores/ capacitadores cotiz4dos terminen recargados de eventos y que, por la presión del tiempo, desarrollen una rutina, resultando en una actuación y no en una facilitación. Por lo tanto, si usted es un facilitador, o si contrata un equipo de facilitadores, debe comenzar con una preparación detallada. La facilitación es un trabajo muy duro pero con gratas recompensas. Un participante puede perder Ia concentración y soñar despierto en algún momento de un evento, pero el facilitador tiene que seguir el rastro de cada idea, reacción e intervención de los participan-tes, sin descansar jamás. Esto es s:Uinárilent-q fatigante, i se necesita tiempo pará recup.erar la energÍa para la siguiente §esió¡¡- o para nuevos eventos. Las recompensas de la buena lacilitación 'son niúltiples: un buenséi1Íim.iento ep el grupo y él afecto.'eptre los pdrtioipahtgs yj los facilitadores por haber alcanzado resultados cualitativos, y la 'aerÍeza de que el evento inició un proceso

parl icipativo

''' 1w_ 40

ffi

Aq*

,1*

..**

té -q"

los participantes comparten Ia sensación de que se comprenden mejor, que sus simpatías mutuas han crecido. Personas que trabajaban en la misma institución y que se reunían formal y ocasionalmente, terminan desarrollando una relación más cordial en el trabajo. Participantes que llegaron de otros países y otras culturas, y que quizás no se vuelvan a ver, recordarán los procesos y las experiencias vividas y apreciarán el respeto por su identidad cultural. Todo ello conlribuye a la huma'..< nización de la tarea á ...,:.:.::,

del

facilitador.

II ":ri'

=,...

3-'.Ui

Las reglas de VIPP Con frecuencia, la crítica a los procesos participativos es que son caóticos e ineficientes. Esta crítica no será válida si se cumplen Ias

&r§la*

¡:§r'e qt{s [0§

psrtidpsnlr.§ fr*betj*n rri

reglas VIPP que exponemos a continuación, siendo Ia mayoría simplemente cuestión de sentido común. Estas reglas pretenden ser pautas a ser seguidas por el facilitador, y no deben ser presentadas a los participantes todas a la vez, ya que una presentación de ese tipo se haría aburrida y limitaría el pensamiento creativo.

$nttpc

Visualice la tarea y pregunte si requiere alguna aclaración.

Las siguientes reglas se presentarán a los participantes en forma de palabras clave en el momento oportuno, y se colocarán en un Iugar visible donde puedan ser consultadas durante todo el evento.

Distribuya tarjetas de facilitación, para la visualización.

Desglose la tarea y asigne tiempo suficiente a cada parte.

Escriba las ideas en tarjetas de manera individual, sin hablar.

Agrupe y discuta las tarjetas, después rotule las agrupaciones.

§*$lae psre la elabrrseién dr t*qje;fas

* organice un lugar de trabajo apropiado. Coloque los asientos en círculo o semicírculo y reserve un lugar para sus materiales y los tableros de corcho.

Repase las agrupaciones para determinar

qué falta.

u Prepare la presentación para la reunión plenaria, estableciendo la distribución de tareas entre el grupo.

Escriba únicamente una idea por tarjeta, para permitir la agrupación de tar.ietas.

Escriba sólo tres renglones en cada tarjeta, y forme bloques de Palabras.

Utilice palabras clave en lugar de oraciones.

Utilice letras grandes en minúsculas para que sus palabras se puedan leer a una distancia de diez metros.

Aprenda a escribir de manera legible, y utilice el lado más ancho del marcador en lugar de la punta.

u Nunca presente

la colección de ideas como resultado del trabajo en grupo.

u Utilice

dos tamaños de letra, uno más grande y grueso para los títulos principales y otro aproximadamente la mitad de grande para el resto de las tarjetas.

[5,üÑrú

dp.x$V|PP

Utilice tarjetas de diferentes tamaños, formas y colores Para estructurar creativamente los resultados de las discusiones. Cumpla con el código de colores establecido para las diferentes categorías de ideas.

'li

r,á1

;L"c a'í')

rl"f,Egi ttqc'c r'

*¿í:i i"i;,rila;l*E cei il;i:aic rn $ruP* la grupo debe permanecer frente a reunión Plenarta'

la Mantengan contacto visual con y no con conjunto en térnion"pt"nuria una persona.

equipo' Hagan la presentación como

el trabajo-^ Cuando sea posible, apoyen tales como creativas iJn pr"tá"tá.iones la dramattzaclon'

presentación lnteqren a la plenaria en la med-íante técnicas VIPP

deben ser se lás debe señalar mientras

* Todas las tar.¡etas importantes i""iáát, v leen.

u Eviten los comentarios

largos y las expli-

caciones rePetitivas'

la plenaria Reqistren los comentarios de forma'

l;;'üñ;t;" ',

átro color tamaño

Limítense al tiempo de presentación

átignrao Por el facilitador'

VISUALIZACIÓN 42

l" E

El manejo de las reglas que se presentan a continuación es de competencia exclu-

siva del facilitador, y no se presentarán formalmente a los participantes a menos

que se trate de un taller de capacitación de facilitadores.

'^.^;^^^l^^ NJñtl{r} ljei51*{9§

eS 1U:}

i§üttr?§*tr'tr§ '

l"t'

U$l

Planifique con las técnicas VIPP sólo está convencido de su utilidad.

n Aplique las técnicas VIPP de manera coherente durante todo el proceso.

Prepárese bien para cada sesión reuniéndose con sus compañeros.

Tenga consciencia del factor tiempo, pero

no sea rígido. Termine satisfactoriamente

Cada participante es una fuente de conocimientos, y cada fuente de conocimientos es un participante.

* Cada uno ayuda a otro.

. ,'

Todas las ideas se tienen en cuenta.

Oriente el grupo conscientemente, estimulándolo para que avance. No domine la actividad. El mejor facilitador es el que logra que el grupo gane

autonomía.

* Formule una sola pregunta precisa en el momento correcto, y no trate de dar

Las sensaciones de incomodidad tienen prioridad y se tratan con prontitud y

pragmatismo.

libres para tener flexibilidad.

Los conflictos y los puntos de vista con-

trovertidos se visualizan y se tratan en el momento apropiado.

cada sesión aunque se adelante o se atrase un poco. Prevea espacios de tiempo

"tarjeta amarilla" es para impedir que la gente hable demasiado. El uso de la

= Utilice el método VIPP como un proceso de aprendizaje, para hacer que las personas sean más tolerantes y receptivas de las opiniones ajenas.

respuesta a todo.

No obligue a los participantes a quedarse estancados, y devuélvales las inquietudes y los estímulos.

Según todo lo anterior, podría parecer que el método VIPP es un conjunto de reglas, pero en, realidad, en Ia mayoría de las sesiones sólo se presentarán a los participantes las reglas de elaboración de tarjetas. Las demás reglas son únicamente material de referencia para el facilitador, y sólo se presentan explícitamente en la capacitación de facilitadores VIPP

i I I I

|rrvos t

."i! nnrorq y ? :.o,(eso

VIPP

Rr§l*e

qr,re

refi.rerzsn [a filocofía

Vfpp

Facilite el proceso de grupo sin manipular. Utilice su conocimiento del tema para formular preguntas relevantes, pero no para enseñar.

Al comienzo de una sesión presente el programa brevemente y de manera visual. Resuma la discusión con base en los logros de los participantes: - al inicio de cada sesión, y - cuando la discusión se desvíe del tema.

Explique las tareas y preguntas con claridad y detalle, y preséntelas visualmente de forma atractiva. No reaccione a las preguntas/críticas dando largas explicaciones. Devuelva las preguntas a los participantes para que ellos las contesten.

Acepte las críticas o los puntos de vista controvertidos y regístrelos de manera visual para tratarlos más adelante en la sesión o el evento.

No se justifique a sí mismo ni justifique los métodos que está utilizando. 5in embargo, puede ofrecer alternativas al gruPo.

Convenza a los participantes del valor del método por medio de su aplicación, no de la prédica ni de la demagogia.

No involucre a más de dos facilitadores al frente de la plenaria: uno facilita el proceso y el otro, ubicado junto a los demás participantes, ayuda a mantenerse en contacto con el grupo y a distribuir los materiales.

La responsabilidad principal del facilitador y capacitador es allanar el camino para el progreso y aprendizaje de los participantes. Existen varias maneras de hacerlo:

Descubra con ellos y de ellos qué es lo que necesitan'

Ayúdelos a hallar recursos (compañeros, materiales, actividades o información) que aumentarán su confianza y sus habilidades. Cuando el avance sea lento intervenga para sugerir caminos alternativos para seguir avanzando. Ayúdeles a relacionar su experiencia con los intereses de los otros.

lnvente medios para que los participantes ensayen nuevas habilidades en situaciones reales. Anímeles a descubrir sus propias respuestas, aún cuando podría ser más fácil si usted proveyera una solución que le parece obvia. Reaccione con sinceridad a los comentarios constructivos. Aprenda con ellos mediante el recono-

cimiento de sus propias deficiencias o errores.

VISUALIZACIÓN EN

PRC.6

Los as¡cectos básicos del metodo VIPP

II l I

¡"

-*.>a*e.*,

/ai

-a

g €¡t

§ Lns rYl#T#ná!*§ y equlpcs

,§

§ ¡É l-,i eipe; 3'":! a:!i:i*t'tc* ¿l¡: *¡: c'i§rtaáia::*ir::: li,'¡:i"se'Jr-':; e§* ¡,,= t i-iFror, u, t'tEleei '¡irs r' q:eiiÉEÉ**-¡*

*i*

§l¡c ¿:a::Éici¿l;l*:É*s' En su

cali-

dad de facilitador, usted también tendrá una opinión al respecto, y debe ser consciente de Ias opiniones ajenas. En este capítulo se da una descripción de los principales materiales que se requieren para un taller de planificación de tres días de duración y 25 participantes. Además, en los apéndices se incluye un formato de necesidades de materiales en blanco. Si no hubiere fondos suflcientes para comprar este material, o si simplemente no estuviese disponible, se adaptarán otros materiales del lugar. Por ejemplo, en lugar de usar tableros, se pueden colgar trozos de tela en la pared. y se pueden cortar tarletas de diversos tamaños de papel reciclado o papel periódico que se fljan a la tela con alfileres.

Los tableros Trabaje con tableros de corcho del tamaño de una pizarra portátil escolar desplazable' En Ia flgura se muestran dos tamaños posibles. Los tableros deben ser de un material Iiviano para poder moverlos con facilidad. Cuando no se disponga de corcho liviano, basta espuma plástica semirrígida recubierta con tela. Los tableros deben ser utilizables por ambos lados. En la flgura se dan algunos consejos referentes al diseño y al tamaño. La cantidad de tableros requeridos dependerá del tamaño de la reunión plenaria y del

número de temas tratados al mismo tiempo. Como regla general se usan dos tableros por subgrupo, más un par de tableros adicionales para el trabajo en plenaria acerca del programa, Ias normas y Ia evaluación. Así' para un grupo de participantes de entre 20 y 24, divididos en grupos de siete personas, se necesitarán seis tableros para el trabajo en grupo y de dos a tres para el trabajo en plenaria. Si ambos lados del tablero son utilizables, se tiene más flexibilidad y espacio en Ios salones de trabaio de la reunión plenaria y de los grupos. Como se describe a continuación, Ia elaboración de "sábanas" (hojas grandes de papel para envolver) reduce la necesidad de grandes cantidades de tableros en las sesiones VTPP.

Cómo hacer las "sábanas" Cubra el tablero con papel para envolver de forma que el papel no exceda el tamaño del tablero. Debe dejar un espacio libre en la Parte superior o lateral del paPel Para colocar los alflleres de modo que estén listos para su uso. El colocar los alfileres a un lado permitirá que los participantes Pequeños puedan alcanzarlos con facilidad. según la altura del tablero. Si el papel tiene un lado brillante. coloque ese Iado contra el tablero para que haya menos refleio al fotograflar los tableros con un flash. El papel se debe recortar al tamaño apropiado antes del taller. Según el tema y la duración, se requerirá de entre una y dos docenas de hojas de papel de envolver por día.

tómo fijar las tarjetas Fijar las tarjetas al tablero

Tablero vertical de venta comercial, con metálico y tablero de plástica recubierta coo lámina plástica. de, incluidas las Patas x 193 cm. Tablero: I 2l cm. Area de trabajo: 1

un arte en

sÍ

145 cm.

mismo. Los alflleres deben ser lo suflcientemente largos como Para mantener las tarietas sujetas (se muestran dos tipos en la flgura). No se deben utilizar alflleres de costura, ya que atraviesan los tableros y pueden herir las ntanos al utilizar ambos lados del tablero' El facilitador puede utilizar un alflletero de sastre para tener los alflleres a la mano. No deje las tarjetas traslapadas al fijarlas. eso impide el fácil desplazamiento de Ias tarjetas'al agruparlas ¡' al revi-

sar las agrupaciones. Es importante no

utilizar pegante sino hasta que haya

terminado completamente la discusión del contenido del tablero. ?*¡xm**s y f*rrcas de tarjetas

Tablero de

artesanal de esPuma u material suave con tela, con marco Y de madera. D¡mensidr '160 cm x 195 cm. Área balo: 137 cm x 120 cn removibles: 1 48 cm x

Los tamaños y las formas más comunes de Ias tarjetas se muestran en la figura. Las tarjetas rectangulares se utilizan para el procesamiento de ideas. Ias más pequeñas

para eventos con grupos pequeños y las más grandes para eventos con grupos mayores, en los cuales la distancia entre los tableros y Ia reunión plenaria es lDa]'or. Las otras tarjetas se pueden utilizar para Ia numeración, titulación, o para dar énfasis visual a ideas

I I

ViSUAL ZACIÓN EN PROGRAI\IAS PARTICIFI.

Formas y tsmaño§ standard ds

tarjetas

) v

Círculos:19,5 cm

de diámetro Círculos:

cm de diámetro

Círculos:9 cm de diámetro

Círculos:11 cm x 19 cm : :

: I

I I

Rectángulos:

Otras formas

in tro

I as

tal: e tra-

atas m.

tvos

dd nÉtodo

VIPP

específlcas. Las tarjetas ovales son ideales para la "recolección de ideas", pero son más difíciles de adquirir en algunos paÍses. Los participantes también

pueden recortar tarjetas de cualquier forma para expresar diferentes categorías de ideas.

Otros materiales requeridos Además de lo anterior, hay varios materiales esenciales que sg deben solicitar durante la preparación para el taller. Se necesitan marcadores de punta ancha, por lo menos uno por participante. Se debe utilizar tinta negra o azul oscuro para la mayor parte de Ia escritura, ya que estos colores salen bien en las fotografías. Se pueden utilizar marcadores rojos o de otro color para enfatizar ideas, pero éstos no salen bien en Ias fotografías en blanco y negro. De ser posible, los marcadores deben tener punta en bisel, para que las lÍneas sean más anchas y más visibles a distancia. Si sólo se dispone de marcadores de punta aguda, el presionar al escribir aumentará el grosor de la línea. Los marcadores con olor penetrante no deben ser empleados porque son tóxicos. En algunos países se dispone de marcadores con base de-agua. Los esferos corrientes, los Iápices y las libretas de apuntes no tienen lugar en un taller VIPP, evitando así la toma de apuntes personales.

A veces se necesita cinta de enmascarar para armar las sábanas con el papel de

envolver. La cinta se coloca en la parte de atrás de Ia hoia, para que la colocación de tarjetas no interfiera corr su diseño. También se utiliza la cinta para fijar a las paredes las hojas terminadas llenas de tarjetas, liberando así a los tableros. La cinta de una pulgada es la más apropiada, pero resulta útil disponer también de algunos rollos de cinta de dos pulgadas. Los "puntos" son círculos autoadhesivos de diversos colores de un tamaño entre 12 mm y 16 mm (7/2" a 5/8") de diámetro. Se uti-

Iizan para votar o demostrar la importancia que los participantes asignan a diferentes ideas. También se pueden utilizar los marcadores para este fln.

VISUALIZAcIÓN

EN PROGR!

requiere una regla de al menos 60 cm (2 pies) para medir y cortar las tarjetas y las Se

sábanas. Los papelógrafos y el papel para papelógrafo son muy útiles a Ia hora de anotar el programa del día, presentar normas e

instrucciones, y realizar ejercicios de dibuio' pero nunca se deben utilizar en lugar de las tarjetas individuales. Si se agota el papel para envolver, se puede utilizar el papel de papelógrafo para preparar las sábanas, pero este material es poco resistente como para usarlo normalmente.

muy útil disponer de equipos de fotografíay fotocopiado si se van a utilizar Ias actividades del taller en un informe. Un informe fotográfico se prepara, fotocopia y distribuye en pocas horas después de terminado el taller. Así se evitan las largas esperas para un informe. Las fotografías de los participantes y de las hojas con tarjetas que crearon, junto con toques personales y de humor, evocan los recuerdos y un sentimiento de ser propietario de los resultados. Los informes secos y fríos rara vez son consultados luego del evento. Si el producto del taller es muy voluminoso y se dispone de equipo, un registro fotográfico puede circular incluso durante el taller, capturando la información esencial de modo inmediato con fotos digitales (véanse Neuland y

necesario también disponer de tijeras Para papel, para hacer nuevas Es

sábanas y recortar tarjetas de diferentes formas cuando se acaben Ias tarjetas pre-cortadas o se de§een formas

espontáneas. El pegante es un ingrediente esencial de

- t

rdetinVIPP: En caso üü'mlt üE hdlitadores que

rlíl!ñnrEn

en una gran

¡rfiüñ É

s6iones VIPP de-

,mili!(rüri er propio conjunto mnifirllrd6 UPe la ilustra-

,ülffil[ffi¿ ln d¡seño muy utüllllirma

¡naletín VIPP Por

rül$n8ríE scftDs proveedores

ru¡¡nrc úecen

materiales

nm¡rftucados.

cualquier evento VIPP. Cuando las sábanas están terminadas y ya no se necesita mover más las tarjetas, éstas se fljan a las hojas con pegante. Lo mejor y niás barato es el pegante de caucho en un dispensador de fácil uso. Un taller de tres días de duración con veinte participantes puede requerir de hasta 12 tubos de tamaño grande' Si se siguen las instrucciones de la flgura, se utilizará menos pegante y las tarietas estarán más seguras y se manten-

drán planas y listas para la fotografía. Se debe

instruir

los participantes

con respecto a los métodos correctos de utilización del

pegante, y ellos deben responder por Ia fljación de sus propias tarjetas. Asegúrese de que alguien que conozca el contenido fiie las tarjetas.

tvoS

ffi

hsim

del métodovlPP

Nitor). La utilización del color Los colores y los tamaños tienen su propia jerarquía. Hay que tener en cuenta que los participantes tienden a mirar primero las tarjetas más grandes y más brillantes. Las reglas del color deben ser cumplidas por todos los participantes, para evitar confusión con respecto a las categorías de ideas en las presentaciones plenarias. En la planiflcación puede ser útil establecer un código de colores a ser empleado por todos. Por

ejemplo: Problema (rosado), Meta (verde), Objetivo o Sub-meta (azul), Estrategia (amarillo), Actividad (blanco). Detalles adicionales como recursos flnancieros, marcos temporales, puntos focales y socios potenciales, se pueden agregar con tarjetas de diferentes colores, contornos, formas, o colores de tinta. Sin embargo, Ias tintas verde y roja no salen bien en las fotografías, así que es

mejor tratar siempre de utilizar el negro y el azul oscuro para Ia escritura. Cada cultura tiene sus propios códigos de colores. Antes de utilizar las tarietas, es recomendable colocarlas delante de los participantes para que sean ellos mismos los que escoian qué color les resulta más llamativo, y establezcan así su propia ierarquÍa de colores. No existen muchas reglas, sirro la advertencia de ser consciente del signiflcado de los colores y las formas de las tarjetas.

no se requieren mesas, salvo para materiaIes, documentos y bibliografías. Debe haber el número exacto de asientos para los participantes que estén presentes. Las sillas se colocan en círculo o semicírculo, según la cantidad de tableros que se requieran para Ias diferentes partes del programa. Las son fáciles de mover, y la ausencia de permite mayor movilidad: Ios participantes pueden levantarse fácilmente y expresarse por medio del movimiento corporal, formar grupos menores, ir a los tablero-s, if a por " los materiales que necesiten,'buscar ayuda de los facililadores, etc. Las mesas son una

Cómo relac¡onar tarjetas Las tarjetas se utilizan para estructurar o

diseñar la "imagen" total de un tema: jerarquías, puntos principales y secundarios, contradicciones, y situaciones dinámicas. Se puede escribir y dibuiar con marcadores en el papel para relacionar tarjetas de diferentes formas, tamaños y colores, pero es muy importante utilizar un color diferente para cada categoría de ideas. Si no se dispone de múltiples colores, se pueden utilizar tarjetas de diferentes formas y marcos de diferentes contornos alrededor de las palabras.

El comité de mecánicos En los talleres ViPP los propios participantes organizarán los materiales que necesiten para el trabajo en grupo, y serán ellos los que fljarán sus propias tarjetas a las sábanas al flnal de cada sesión, cüando haya terminado la discusión de grupo. Diariamente se elige

barrera para la interacción y comunicación de grupo, ádemás de obstruir el desplazamiento libre:dentro dél salón'de plenarias. Los salones para el trabajo de grupo deben disponer de asientos. Las mesas serán útiIes si están ubicadas a los lados, ya que proporcionan una superflcie firme sobre Ia

que dibujar o escribir. Cuando se trabaja en grupo con los tableros las mesas no son necesarias. Cada grupo asume la responsabilidad de organizar los tableros y mate que necesite. Si el salón está alfombrado y el grupo lo desea, no existe ningún inconveniente que las personas se sienten en eI piso' Un

mayor nivel de informalidad puede ser rable para el intercambio entre las En la reunión plenaria se colocarán algw nas mesas a lo largo de las paredes o en los rincones donde no afecten el círculo

un comité de mecánicos para asegurar que Ios materiales requeridos estén en su lugar y que el salón esté Iisto para el día siguiente. Esto disminuye Ia presión sobre los facilitadores y les deja más tiempo para planificar y mejorar los eventos. Así mismo, Ios participantes asumen una responsabilidad con los otros participantes y contribuyen al éxito del

taller.

Requisitos del ambiente físico del lugar Según el tamaño del grupo y el tipo de even-

to, se requiere de un salón grande para las sesiones plenarias y de varios salones separados para trabajo en grupo. Si es posible, para el trabajo en grupo se debe buscar un lugar con amortiguación del ruido. Normalmente

i, i

I !

VISUALIZACIÓN

No hay reglas flias para los horarios de trabajo. A veces es muy útil y culturalmente aceptable tener recesos de almuerzo más largos para conversar, Ieer y preparar discusiones en los grupos pequeños. Incluya algo de ejercicio físico, como caminatas o natación. Solicite a los participantes que sean ellos los que se encarguen de organizar estas actividades. Un receso a la hora del almuerzo. con la posibilidad de nadar o caminar, da nuevas energías para Ia siguiente parte del

programa.

' js

tarjetas de diferen-

|: ':rTas y colores ofrecen fr :¿rticipantes vastas nm;nr d¿des de elaborar ur¡r':s llamativos. Se puede r' ¡cluso hojas y plan;il mr: .eforzar la atracción ":r*;i , impacto de los nfl*rti e.:

;;r

asientos. Estas mesas se requieren para Ia colocación de material de visualización, material de Iectura, y materiales traídos por los participantes con flnes demostrativos. El equipo de facilitación utilizará una de ellas para preparar papeles y escribir tarjetas para la visualización de preguntas, tareas y conclusiones.

Administración del tiempo Facilitar implica administrar el tiempo, teniendo en cuenta. entre otros factores, las costumbres locales y el tipo y la duración del evento. En talleres que duren más de una semana, se debe dejar un día de descanso, y es recomendable incluir salidas al campo. Para los participantes es difícil

seguir participando plenamente durante más de tres días seguidos sin un cambio de ritmo. Los facilitadores también pueden recuperar energía mediante actividades como salidas al campo o un día de descanso. EI guión debe

Como facilitadores, sabemos que los participantes de un taller tienen su propio biorritmo. Temprano por Ia mañana es necesario despertar los ánimos, y muchos apenas se activan cerca de la hora del almuerzo. Después del almuerzo Ia digestión domina el ánimo, y cualquier actividad se hace pesada. El café de Ia tarde reanima al grupo. En las noches. la atención intelectual disminuye. EI diseño del guión debe tener en cuenta estos biorritmos, y colocar, en Ia medida de lo posible, ejercicios interactivos en los momentos de bajada del grupo. No hay reglas fljas, ya que cada sociedad y cultura tiene sus costumbres según el clima, y esto lo debemos respetar y aprovechar. Se recomienda que siempre haya un programa para la noche. Sin embargo, el programa vespertino puede ser opcional y menos formal, a veces para trabajo en grupos pequeños. como Ia preparación de una presentación para la sesión plenaria del dÍa siguiente o Ia presentación de una película o de diapositivas referentes a un estudio de caso correspondiente al tema del taller. También sc puede incluir una sesión informai para facilitar el contacto social.

incluir cambios regulares en

las técnicas y en los ejercicios. Si se progra-

man tres recolecciones de tarjetas una tras otra, la gente se aburrirá y perderá motivación. Los cambios metodológicos hacen el evento más interesante y los participantes estarán deseosos de saber qué viene después. Si un taller tiene un diseño ágil, el tiempo volará, si, por el contrario, se llena de actividades o se repiten las tareas, los participantes tendrán la sensación de estar bajo presión del tiempo, y éste esclavizará a los procesos.

rIVOS

ilil Nritwt-;rf @i;i:::: :E -:todo

vlPP

Arte y mf;c§o dE Ia visL,{alizacion y Iaprnssntación

ffi

iist* **pí{rr}rt lr*ái3 sr¡br* }¿:¡; rlcm*c}tr¡s q** **her: s*r r:*v¡¡¡i¿l*raEl*s ¿¡l fi;{}:}}a§l{} de pr*-.p;:ri* r ¿I:i a fl:"*cf *lsci*:: v i*u ¿l I izl:du, y dr!:*t* la irxpr:r't;t;rei* dsl §*xgr:aie r:r:r¡r*ral, ¿:spec¿*§ ciu¿: inálr;§'*:: cm l¿*s i*rpr*sir:**s -v l*rs *plni:>n*§ qcl§ il:; ¡r*r*icipnnÉc* ¡tx*deln f*rr*ars* aesrs{¡ ** §o* ila eil¡

¿udi:r*s,

mbc;* stspá:{:l*§ var¡

¿1e--

l*¡ E¡¡ax¿¡: rlr; r*raGr¿¡ ll**rativl¡ prrrs**t**<¡ ¿:nx'l u* l*ng*ilie c*rp*;-*I xlir*r*?ivr¡ mi:ti*a * É*:s p*rtieip¿lrif#c a invellu*r¿¡r* ss arr *l pr*{:És{} g,r*pal'

Cómo diseñar una

presentación visualizada En VIPP, el facilitador suele comunicarse con los participantes a través de presentaciones visualizadas. Los objetivos y los conceptos clave para un evento, las instrucciones para una tarea grupal y las preguntas guía pueden ser visualizados en rotafolios. Una presentación visualizada incluye el uso de un cuadro o cartel que se compone de

una gama de materiales de visualización con el fin de atraer el interés de los partici-

¿De qué

forma

puedo dar inicio a Ia discusión entre los participantes? ¿Cómo

relacionarán las ideas presentadas

con sus experiencias propias? ¿Qué tareas se

debe asignar a los

pantes. Las siguientes sugerencias Ie ayudarán a mejorar su presentación visualizada'

participantes para fomentar nuevas

Planlficeeián y PreParaciún

ellos?

En primer lugar, el facilitador necesita tener

reflexiones en

§lahorar

en claro las siguientes Preguntas:

pr§§eñtaei0n§§ $fl f§adro§

¿Quiénes participan en el evento?

" .

¿Qué idiomas hablan?

de diferentes colocaque serán luego y tamaños colores papel manila grande de pliego un das en cuyo tamaño encaja en el área de trabajo de los tableros de corcho. El papel para envoltura debe ser medianamente grueso,

¿A qué

cultura pertenecen?

¿Qué elementos gráficos atraerán la atención de los participantes? ¿Hay

tabúes que se deba evitar?

¿Qué quiero presentar? ¿Cuáles son las ideas clave o los temas Y subtemas?

forma puedo presentar los conque exista cohesión entre para ceptos forma y contenido?

¿Cómo puedo atraer la atención de la audiencia? ¿Qué elemento del cuadro

¿De qué

Iogrará atraer mayormente la atención de los participantes?

Se debe

utilizar tarjetas VIPP

no muy pesado ni muy liviano. Durante la presentación. puede colocar las tarjetas en el tablero al revés con tachuelas, para generar curiosidad acerca de Ia siguiente tarjeta, en lugar de revelar todo el contenido del tablero de una vez. Si su diseño es elaborado, podría resultar más fácil poner las tarjetas al revés y luego darles la vuelta una a

una mientras habla. Se utiliza un marcador grueso para dibujar las nubes, líneas y tablas y así reforzar la estructura de la presentación antes o después de voltear todas las tarjetas. Puede crear nuevas formas cortando figuras en cartulina o haciendo un collage con diferentes colores. También podría necesitar goma o cinta adhesiva de

vtsuALrzActóN EN

PRoGR

entre grupos cuando se presenten y discutan los resultados de dichos grupos. Por ejemplo, en un taller, podría dividir los temas y elementos clave utilizando un código de colores: objetivos (tiras azules), participantes (tarjetas azules), temas clave a ser comunicados (tarjetas naranjas), vacío de información (tarjetas rosadas), canales/

medios (tarjetas verdes), métodos/materiales (tarjetas blancas) y relación con el servicio (tarjetas amarillas). Se puede añadir otros detalles, tales como recursos flnancieros, marco de tiempo, puntos focales y socios potenciales, con tarjetas, contornos, papel si se desea fljar permanentemente las tarjetas al cuadro para así adherirlo a Ia pared con cinta para mostrarlo y usarlo en el futuro. O puede ser fotografiado, impreso y distribuido.

Utili¿ar {olorÉs, figuras y tamañü§ Los colores y los tamaños tienen su propia

jerarquía. Esta jerarquía es un valor subjetivo influenciado por códigos culturales. Si no forma parte de Ia misma cultura que los participantes, solicite a un co-facilitador o participante de dicha cultura que clasifique los diferentes colores de acuerdo a su valor subjetivo. Por ejemplo, pára los participantes chinos, el amarillo y el rojo oscuro son colores intensos (colores relacionados a los

emperadores y al Partido Comunista, respectivamente), mientras que el blanco está asociado con Ia muerte. Para los miembros del Partido Verde y los irlandeses, el verde podría ser un color fuerte y destacado con signifi cados específi cos. Deberá percatarse de si, por ejemplo, el color naranja tiene particular importancia y usted Io utiliza para el encabezado de una sección y para una nube de tarjetas. Sin embargo, si coloca demasiadas tarjetas de color naranja en una nube, es posible que el color pierda su supremacía, es así que deberá utilizar una tarjeta con un color menos llamativo para escribir el título o etiqueta de un mazo. No obstante, en un taller multicultural, o en un taller en el que las personas hayan estado expuestas a varias culturas, este tema no tiene tal relevancia.

Durante la planiflcación de talleres, es primordial establecer un código de colores que todos los participantes y subgrupos deban seguir. de manera que no exisia confusión

ilE,re

lÉd(s

del método V|PP

figuras, o tinta de otros colores.

Bir*ño sailsrál y us* del e§pá(io y l§ É§tril(turá Dé estructura a su cuadro al momento de crear los títulos y el cuerpo del mensaje o

contenido. Escriba frases clave -un verbo con un sujeto y un objeto- en tarjetas seleccionadas. Los dibujos pequeños también pueden generar un cambio y poner una sonrisa en el rostro de los participantes. Utilice diferentes tamaños y colores para organizar la forma. Utilice el espacio vacÍo como elemento de visualización -no sobrecargue los cuadros pues resultarán caóticos y abrumadores a la vista-. Podría variar su escritura y caligrafía para diferenciar los títulos, preguntas y palabras clave. A continuación se presentan algunos datos para preparar presentaciones efectivas.

Gráflcos y tarjetas conectoras: Un cuadro que contenga solamente texto puede resultar más llamativo mediante el uso de tarjetas de colores. Al añadir gráflcos o un dibujo a su cuadro también podría hacerlo más interesante. Organizar sus tarjetas en una matriz o tabla es otra forma de hacer que su presentación resulte más interesante y clara. Puede escribir y dibujar en el papel sobre el cual irán colocadas las tarjetas para conectar tarietas de diferentes formas, colores y tamaños. Se debe utilizar un color diferente para cada categoría de ideas. Si no cuenta con tarjetas de diferentes colores, las tarjetas de diferentes formas y los contornos de diferentes flguras alrededor de las palabras son otras opciones. Puede utilizar tarjetas para estructurar o diseñar la jerarquía de ideas y "el plano completo" de un tema: puntos clave y puntos secundarios,

r.,.r,, n!l¡-i,'' l-!i li-r ¡ l-ilil,¿r.. | .. ,;..-.^i:-//1: i:.1'..l ll>l,:i ii¡-:.t' I

cambios o-- contradicciones y posibles masque ilustren situaciones

áif"."r..iut dinámicas.

ocasiones' podrÍa Elementos móviles: En ele,tncuadro Para inclui'r un il;;;;" que realment' i"-áorti.nt,o podríá ser algo conectando eleme nttr:

cuadro'

.át"r,.

;; n rcrrelacionu'lo: I nll:',f::li;, ;; ;' ""á t]l]ill_:':.'' .iscondiendo cicrlos conccptos' i

las poslltttttt'tt'' que desarrolle su talento' se

volverán infinitas'

tieue qltt t-c: Materiales naturales: No l.lit,r,Ü'L'' ll1ál-e tringir su crcatividad a los r tt' visuilizaciórl alltes pres('llla(los I?'it'>''' 'll ' entorlrtr' ttt dt ;"ffi;"tiot"' S'i i oiriltr ptlrtl t,niut, ptu"tus )' tlores' audiencia.

TcngaenCUentaqueltliltt1..rl.i.l]..l.-]

qlle á fot participante s ¿1 ¡ontrrrrlc.,r

''i'l' -:i i':'1rl r\ -' ' ..

"á. narticiparlr-lo cll ull lrr"''''(" 'l,t y quc aumplnn los 'rl¡ietir

tr>

>'1.<'J:-r'

esitterzos lo tanto. no extrelne slrs r"r r'l ser deber¿ir-r t;;;.i"""t no 'elllrt''''1' rr',1el tod. ;;.;;;; á" toda 1¿r aucliencia c''r' ,o. Su ptoposil'r es tlcsctlc¿rdctlirl-pl'.r á. .r.r,it iA"d cl¡ lo: pitrlitipirltlcs'

)' ? f'

5rr.¡*}t-

)

tata-§ ---

ee*5

Ote

-Q

-{ I tt t r ¿J I Hi '" É/ti,u I

-+\.

':,

ROG RAI\i]A5

PARf

IPATI\

Si un facilitador mira fljamente a los

partici-

pantes sin decir nada, puede crear expectativas, dudas o inseguridades tales como: ¿El facilitador está aquí para ayudarnos? ¿Qué estamos haciendo bien o mal? ¿Por qué está parado ahí mirándonos? Para evitar que su presencia física sea malinterpretada, los facilitadores solo deben acercarse a los grupos de trabajo si los participantes así lo solicitan o si necesitan proveer más información.

E La forma en que el facilitador está vestido también puede influir en el tipo de interacción con los participantes. Una sugerencia razonable es tomar en cuenta los códigos

E E

culturales sin perder Ia propia identidad.

Lenguaje corporal

EI facilitador que pre-

senta un material visual está actuando como comunicador. Todos los participantes enfocan su atención en el facilitador mientras muestra las

tarjetas, una por una. Escuchan las frases breves que complementan las palabras clave escritas en las tarietas. Los presentadores deben actuar lentamente para que los participantes puedan ver Ia emergencia gradual de la estructura visual, Ia cual desencadena una diversa asociación de signiflcados y emociones en sus mentes. Sería ideal si produjera una retroalimentación rica traducida en comentarios o nuevas preguntas para ser respondidas. AI conducir sesiones, el lenguaje corporal del facilitador puede reforzar el mensaje o distraer a los participantes. Es así que debe prestar atención a sus movimientos corporales, teniendo en cuenta las reglas culturales de la audiencia. Encuentre nuevas formas de mostrar una conducta abierta, receptiva y de apoyo hacia los participantes, evitando tomar posturas que puedan inhibir Ia comunicación. Por ejemplo, pararse con Ios brazos cruzados frente a los participantes podría ser interpretado como una barrera para la comunicación, como si la retroalimentación no fuese bienvenida. De forma similar, pararse con las manos dentro de los bolsillos podría comunicar falta de conflanza (como si se escondiese algo) o

aburrimiento.

lo¡},úryñ bÉi(s

del método VIPP

Cuando los facilitadores trabajan en equipos, tenga cuidado de que solamente una persona realice Ia presentación a Ia vez. Si

planiflca una presentación visualizada con anticipación, es fácil fljar las tarjetas o darles Ia vuelta usted mismo, apartándose del cuadro cada vez que Io haga para brindar a Ia audiencia una visión clara. Si invita a otro facilitador para colocar las tarjetas o darles la vuelta mientras usted habla, es difícil sincronizar el movimiento de las tarjetas con su voz. Los participantes podrían distraerse debido a que tienen dos o más focos de atención ante ellos. Además, una segunda o tercera persona frente al cuadro podría bloquear la visión del mismo. Sin embargo, dos facilitadores pueden trabaiar bien júntos si han discutido los papeles que cada uno interpretará: quién liderará y quién será el apoyo, y lo que cada uno realizará exactamente.

Un aspecto del lenguaje corporal que raramente se aborda es el tono de voz. Puede resultar decisivo para determinar el ánimo de una sesión. Si el facilitador habla en un tono de voz muy alto, el grupo podría

reaccionar en una forma muy apagada. EI volumen de la voz representa autoridad o presunta autoridad. Es preferible hablar de forma suave y natural, evocando calidez familiar en los participantes. En la mayor parte de las culturas, una voz amable generará más atención y concentración que una voz alta y autoritaria. Cuando el facilitador deba recordar a los participantes el tiempo asignado a cada tarea, es meior que lo haga acercándose a cada grupo diciendo gentilmente "Quedan cinco minutos", que gritando para que todos puedan oírlo.

Lcs doce pa§o§ del diseño Preparación para el evento Todo evento se prepara por adelantado. Una reunión de trabajo requiere sólo un breve

anuncio, reservar un salón adecuado y preparar los materiales de visualización, pero un curso de capacitación o taller exige una preparación que puede requerir de dos a seis semanas de anticiPación.

Una vez que se decide realizat un taller acerca de un tema, el equipo de facilitadores se reúne con su cliente o con las personas que tienen Ia responsabilidad institucional por el evento, para tomar decisiones acerca de los siguientes Puntos:

¿Cuáles son las metas y objetivos del taller? ¿Ouiénes son los ParticiPantes?

, *

¿Cuál será el tamaño del gruPo? ¿Cuáles son las características de los

participantes y cuál

la posible estruc-

tura del gruPo?

¿Cuándo y dónde se llevará a cabo el

taller? Teniendo estos factores en mente, el equipo debe diseñar la estructura general del programa del evento. En primer lugar, se definen las diferentes etapas, comenzando con la introducción, dividiendo el tema pri¡Lcipal en subtemas, y terminando con la evaluación flnal. Una vez esbozada Ia estructura del curso, el equipo tratará de identiflcar técnicas específicas para cada subtema, teniendo en cuenta la secuencia de eventos y el proceso global. En esta etapa la preparación es aún tentativa y se evaluarán diversas alternativas para cada subtema. El equipo contemplará la necesidad de participación de ciertos especialistas para cada tema. Si el tema es completamente nuevo, los facilitadores deberán familiarizarse con él leyendo documentos o conversando con los especialistas y los afec-

tados acerca del tema a tratar.

A menudo el programa dependerá de las características físicas del sitio. Por lo tanto, y si es posible, el equipo tratará de ver el lugar y sentarse a discutir el programa al mismo tiempo. Por ejemplo, al conocer el sitio, el equipo puede determinar el tamaño óptimo del grupo, el espacio üsponible para la reunión plenaria y para los subgrupos, y

si se pueden

incluir salidas al campo en el

programa. Okos aspectos que los facilitadores deben tomar en consideración son Ia división de trabajo dentro del equipo, las posibilidades de programas sociales y deportivos para complementar e[ programa central, y los días de descanso (en el caso de cursos de más de cinco días de duración). Si los participantes vuelven a casa cada

üa, el proceso del taller

interrumpirá

cada día, y será necesario reforzar el inicio de cada mañana. Si la ofrcina está cerca' existe el riesgo de que los participantes sean

molestados con llamadas telefónicas y otras

interrupciones que afectarán su concentración y dedicación al objetivo del taller. La logística del evento (es decir, la alimentación, el alojamiento, el apoyo secretarial, Ios viáticos, el programa social, la atención de emergencias, la adecuación del salón de plenarias y las salas de trabajo en grupo) debe ser manejada por los organizadores (apoyo logístico) y no por los facilitadores, Estos últimos se concentrarán únicamente en el proceso metodológico. Tanto el alojamiento y la alimentación como otros aspectos administrativos son factores importantes' Si no cumplen con las expectativas de los participantes, afectarán el ánimo de éstos, y a su vez al proceso de grupo. Con respecto a estos factores logísticos, los facilitadores deben aconsejar a los organizadores para lograr condiciones óptimas de aprendizaje'

Los

pasos del diseño

Cada evento grupal se convertirá en un proceso üsual y participativo siguiendo los 12 pasos.del diseño. Como todo proceso de planificación, el diseño es una orientación que tiene la utilidad de alertarnos sobre aspectos clave en forma anticipada. El diseño es producto de la creatividad del equipo de facilitación. Si un miembro de [a organización que contrata a los facilitadores desea estar presente, se le incluirá activamente. Igualmente, si un número no mayor de 2 o 3 participantes expresa interés en tomar parte en el diseño, esto será bien acogido, sobre todo en Ia deflnición de los temas y objetivos, de tal manera que sus expectativas queden reflejadas.

vtsuALtzAClÓN

EN PRocRAMAS PARTlclPAll

Construyendo uno a uno los pasos del diseño, se va armando una red de relaciones complejas. Cada aspecto adquiere una importancia que cambia según el avance de la planiÍicación. Por eso es necesario revisar los pasos anteriores para continuar, cambiar y complementar cada aspecto de acuerdo a lo que sc va encontrando. Este ir y venir en el proceso de planificación se denomina

lógica iterativa y tiene la cualidad de enriquecer cada evento como un producto original destinado a que Ios participantes tengan una experiencia de aprendizaje inolvidable. Aún si usted está acostumbrado a otro estilo de planiflcación, emplee estos doce de pasos ilel diseño que le darán un valor agregado a

su esquema. Las reuniones institucionales de trabajo no requieren mucho esfuerzo de diseño, pues son cortas, Ias personas se conocen y siguen una misma rutina de acuerdo a los

puntos de la agenda clásica: recopilación de información para tomar decisiones, establecimiento de acuerdos y resumen de responsabilidades. En cambio, congresos o talleres de capacitación de más de tres dÍas

.,, s:§*:,:5 usicos del método

VIPP

de programa, deberán planilicarse, dise-

ñarse y prepararse con anticipación y en detalle, pues de ello depende gran parte del éxito de un evento. Sin embargo, hay que reconocer que el diseño es una construcción que no se debe forzar, sino convenir en la medida que el proceso avanza' Una actitud flexible y abierta a los cambios eventuales es más gratiflcante tanto para los participantes como para los facilitadores, que sentirán que sus ideas se toman en cuenta. {.J: {tng.rri:,lr *i ."s,:"r;il r'í :;{';:li;'J *rln:;ni;;,1i v

P;tsü

Antes de comenzar el proceso de planificación. los facilitadores deben escoger un buen lugar para trabajar, es decir, un espacio que les ofrezca Ia posibilidad de concentrarse y de sentirse cómodos, teniendo además los materiales de visualización al alcance. Una vez logrado el espacio, Ios miembros del equipo de planilicación escribirán en tarjetas la secuencia completa de los doce pasos del diseño y las colocarán en los tableros. lJna vez que tengan los 12 pasos a Ia vista, asignarán cuánto tiempo van a

;

dedicar a cada paso y quién pueáe asumir independientemente uno o dos pasos en base a una división de trabajo de acuerdo a las capacidades personales del equipo. Desde un principio debe quedar claro que:

. .

Ia planiflcación es un proceso creativo de un equipo y se visualiza en tarjetas, no en notas secretas, pues esto obstaculiza la sinergia de ideas, y que el tiempo es nuestro aliado, y por eso

hay disfrutarlo durante la planiflcación, dándose pausas individuales, cuchicheos y toma de decisiones inteligentes. El tiempo mal utilizado produce cansan-

cio mental y presión. Fasc 'l: Ántecedefttes En este paso se visualizan con palabras clave las condiciones institucionales, el origen y la historia del evento. Es recomendable especificar cómo surge la idea del evento, quién Io organiza, en qué estado se encuentra la idea dentro del marco institucional, sus objetivos, y sobre qué premisas se concibe el evento. También se especiflca qué condiciones están dadas, y se da una idea general de Ios participantes así como de la duración del evento. EI equipo planificador debe compartir todo Io que sabe acerca de los antecedentes del evento para tener un buen purito de

Paso 2: Tema y

El tema y el contexto del evento se clarifican al ir respondiendo rna serie de preguntas como: ¿Por qué se organiza este evento?, ¿qué relación tiene el tema con asuntos de desarrollo? ¿y con el desarrollo institucional? ¿y con el empoderamiento de los

participantes?¿y con los cambios históricos? De esta manera se concreta qué asuntos

serán abordados durante el evento, qué tipo de conocimiento o información se necesita, si es necesario recurrir a personas especializadas en asuntos eqlecÍficos, a qúén se puede contactar, qué literatura se deberá revisar, quién hará la investigación en

lnternet, etc. Paso 3: Objetivos y Se deben

dos secuencias.

analiza¡ los obietivos instituciona-

dizaje alcanzables por los participantes. Los objetivos se deben suMividir en tres niveles: 1.

Nivel del Aprendizaie: ¿cómo meiorarán los participantes? ¿qué contenidos

y/o

habilidades aprenderán individualmente o como grupo? 2.

Nivel de los Procesos: ¿cómo va a trans¿qué va a suceder entre los participantes durante el evento?

currir el evento?

¿cómo se va a crear un ambiente de aprendizaje propicio para todos?

Al planificar un evento,

número óptimo de participantes de un proceso interactivo está entre 20 y 25. Esto significa que habrá que negociar con la organización dos talleres separados para cumplir con los objetivos. Si la institución organizadora no acepta la idea de dos talleres, el facilitador deberá dilucidar cómo alcanzar los objetivos de capacitación con 50 personas o si es posible dividir el taller en

rcultados esperados

les y transformarlos en objetivos de apren-

partida. el facilitador recibe generalmente el encargo por parte de una institución, mediante un contrato en el cual se ha fijado el evento así como la fase de diseño. A menudo este proceso saca a flote una serie de preguntas que el facilitador aclarará con la institución organizadora revisando los términos de referencia. Por ejemplo, si la organización quiere que el facilitador capacite a 50 educadores de Ia salud, uno sabe por experiencia que el

(ontexto

)).

Metanivel: el facilitador se hace las siguientes preguntas ¿qué interés de aprendizaje persigo en cuanto al tema, los métodos y los procesos Y de qué manera perfeccionaré mis capacidades?

El facilitador sólo dará a conocer los dos primeros niveles a los participantes cuando

anuncie el evento y en la sesión intooductoria. Los resultados esperados también los visualizará al inicio del evento, así los participantes sabrán qué resultados concretos alcanzarán al flnal del evento. Por ejemplo, si se trata de una publicación, un plan, una estrategia para Ia defensa o mecanismos de comunicación, una historia, una red o el establecimiento de una comunidad de práctica. Este anuncio es parte del princi-

pio "consentimiento previo informado" al que tienen derecho los participantes. De esta manera, el facilitador da lugar a que

VISUALIZACIÓN EN PROG RAI\,1

fljo, el facilitador tomará las decisiones en relación a lo que considere necesario para alcanzar los objetivos del evento, tomando en cuenta el número y las características de Ios participantes. Los días de flestas nacionales o religiosas no se prestan para Ia tealización de un evento grupal. En el medio rural, Ia época de post-cosecha es la más apropiada

para realizar capacitación con campesinos, pues la siembra y la cosecha demandan Ia presencia de todos en el campo. Siempre hay que jugar con fechas provisionales hasta convenir con los organizadores y participantes cuándo tendrá lugar el evento.

los participantes se sientan

plenamente identilicados con los objetivos del evento y no receptores pasivos de Ios intereses de los organizadores. En la práctica, la diferencia entre el método VII']P y las estrategias de capacitación vertical radica en que en el método VIPP el facilitador va creando un espacio democrático en el que los : participantes puedan desa-

rrollar sus capacidades sin una actitud consumista, al contrario de Io que ocurre con los cursos que venden "productos acabados que los participantes compran". El hecho de tener presente los objetivos

resultados mediante una aclaración previa, también lleva a plantearse cómo serán monitoreados y cómo serán comprobados los alcances después de 6 o 12 meses. Esta información puede determinar algunos de los temas a tratar en el evento.

fa** 4: §! tlemps, **rx***r* y Fr*§*i3**§t* Facilitar implica poner el tiempo al servicio de Ios procesos de aprendizaje de los participantes. Si la institución

organizadora no ha establecido fechas

ni marco temporal

- vo!

jdÉ::5

cásicos del método vlPP

La duración del evento dependerá de los objetivos y los contenidos de aprendizaje mediante la experiencia. Es decir, que un grupo se reunirá durante el tiempo necesario que le permita experimentar secuencias de acción-reflexión-acción que contribuyan a Ia ampliación de su horizonte de conocimiento. Esto puede ocurrir en un par de

horas o en varios días, según los objetivos, los contenidos y los métodos que proponga el facilitador.

Otra dimensión del tiempo es el horario diario del programa. No hay reglas fijas para ello y se trata de un asunto culturalmente aceptable. Hay personas en los grupos que después del almuerzo tienen la costumbre de descansar, charlar o leer para prepararse informalmente para las sesiones de la tarde. Otras personas optan por el ejercicio lísico. como una caminata o nadar, o quizás prefleran prácticas espirituales como meditar. El facilitador preverá estas posibilidades, dejando un par de horas de receso libres para que los participantes se organicen independientemente y renueven sus energías.

La idea del biorritmo es de mucha utilidad. Consiste en considerar que el cuerpo humano es un organismo que responde a los estí mulos del ciclo del día. En Ia mañana uno despierta gradualmente, al tiempo que el sol está alto, también las energías ascienden, después del almuerzo la digestión domina el ánimo. EI café y las frutas a media tarde reaniman al grupo, mientras que en las

noches la atención se va apagando. El biorritmo es diferente de persona a persona y de cultura a cultura, pero nos inspira para ubicar distintos grados de interactividad y pausas en el programa del evento.

El presupuesto global es parte de Ia planificación en forma de rubros estimados' que más adelante se adecuan al número real de

e\-ento

participantes y a Ia duración del programa.

F*sc 5; L*s p*rti*iPantes

En este paso el facilitador deberá revisar los términos dados, Ios objetivos y los temas en forma interactiva, con Ia flnalidad de aclarar una serie de preguntas respecto a los

¿Quiénes son los participantes?, ¿cómo contactará y seleccionará?, ¿con

qué criterios se seleccionará al grupo?

¿Cómo reaccionará¡ a la metodología

ilr olucrarán

al proceso parqué manera querrán ticipatir-o.'. ade

facilitador

Si el grupo de participantes es pequeño (de 3 a 6 personast ¡- el evento corto ( 1 o 2

¿Cuántas persona asistirán al evento?, ¿cuál es el mÍnimo y máximo deseable

días), un facilitador bastará para apoyar el proceso grupal. En cambio. si el plan consiste en ller-a¡ a cabo un erento ilteractivo. ya sea un taller o un curso de capacitación

de participantes?

Características de los participantes: ¿en qué condiciones generales de vida se encuentran?, ¿cuán heterogéneos u homogéneos son?, ¿hay un equilibrio en

con la participación de 10 a )0 personas. es mejor contar con un facilitador por cada 5 o 7 participantes. En el caso de que el evento sea más grande (de f 0 a 50 personas ). es necesario establecer el número correspondiente de facilitadores o sub-equipos de faciIitadores, pues habrá que diridir a los participantes en dos o más plenarias para que las personas interactúen rrer el capítulo rorx

cuanto a género?, ¿qué saben del tema?, ¿cómo se beneflciarán del evento?

conocen los participantes entre ellos 1'hasta qué punto:¿Se

Paso 6: El equipo

se los

el tema

aprender?. ltendrán la erpectativa de escuchar charlas magistrales?. 1qué ba¡reras habrá que \ encer para involucrar a todos los participantesi. :habrán tenido los part icipantes erperiencias participativas prer-ias o sólo la f¡ustración de sesiones abu¡ridas sin resultados concretos:

siguientes preguntas en base a su intuición y experiencia o invitando a los potenciales participantes a que se involucren en el diseño. Las preguntas son:

coilcidirán éstas con

YIPPT. ise

participantes. El facilitador responderá a las

propuesto:

¿Qué necesidades de capacitación tie-

nen?, ¿cuáles son sus intereses y cómo se relacionan al tema?, ¿qué expectativas traerán los participantes al

z i:';

'..

' :::: -

.'1?,

, .''' '!' ¿r@: i

V]SUALiZiC

CN EN PROGRAN,'1AS PARTICIPAT

-¡s

doce psso§

,,.:ldissno

sobre el facilitador, pues no hay que olvidar que Ia facilitación no es un talento innato, sino un don adquirido por Ia experiencia y el gusto de trabajar con grupos). Un equipo de facilitadores representa una amplia gama de diferentes características y estilos complementarios de trabajo. Los participantes se sentirán más atraídos por uno u otro estilo, Io cual contribuirá a una dinámica de grupo positiva.

Pa*o 7: Lugar

realizará un evento, aunque en realidad la selección del lugar refleja la visión y los valores del facilitador. Por ejemplo, realizar un seminario sobre Ia mitigación de la pobreza en un hotel de cinco estrellas revela una contradicción. No tanto por los costos en cuestión, sino porque el ambiente de lujo contrasta con la situación de vida de quienes están afectados por la pobreza. En un hotel donde los expertos discuten el tema de Ia pobreza gozando de las ventajas de Ia riqueza ¿es posible que lleguen a conclusiones relevantes?

espacio para colocar los tableros delante de la plenaria?, ¿las paredes pueden usarse para colocar aflches con la aprobación de la

Paso 8: l-a estruetura del proglama

Escoger un lugar para un evento grupal depende de factores como el propósito del programa y su duración. Para una corta sesión de trabajo o un tdler de un día, una sala de reuniones es suflciente, e incluso un grupo puede aprender bajo la sombra de un árbol si el clima Io permite. Cuando se

Además del alojamiento y la comida, el facilitador deberá dar una mirada a las salas de reuniones: ¿es posible sentarse en un semicírculo y que el grupo tenga contacto visual sin obstáculos?, ¿hay suflciente

administración?

Por lo general no se presta mucha aten-

ción al lugar donde

para que los participantes estén dedicados exclusivamente al proceso de aprendizaje.

trata de talleres o cursos de capacitación

más largos habrá que considerar no sólo Ios contenidos y los procesos en el transcurso del programa, sino también una alimentación sana, dormitorios limpios, posibilidades de recreación, deportes, etc. de acuerdo al

Antes de entrar en Ios detalles del evento, el facilitador visualizará una estructura general del programa de la siguiente manera:

En un papelógrafo, dividirá el espacio con líneas verticales según el número de días, y con líneas horizontales trazar á tr es grandes secciones correspondientes a las sesiones de la mañana, de

la tarde y de la noche.

En tarjetas ovales o rectangulares visualizará los contenidos del programa (una idea por tarjeta) y armará una

secuencia cronológica de bloques temáticos (no más de dos temas por día) que comience con la introducción el primer día y termine con la evaluación el último día. En el estilo VIPP la introducción comprende Ia presentación de los participantes, los objetivos, Ias expectativas de los participantes, el programa y la organización del grupo. Este inicio es

monto presupuestal disponible. El alojamiento deberá ofrecer cierta comodidad a los participantes durante los cursos de larga duración sin que el costo sea alto.

necesita un ambiente con una vista agradable, con espacios verdes para pasear y dormitorios que inviten al descanso. La calidad (no el lujo) del alojamiento condicionará el buen humor de los participantes y su disposición a aprender. La experiencia enseña que si los participantes se alojan en un lugar céntrico y bullicioso estarán cansados durante el día y sin energías para participar. Lo ideal es realizar un evento en condiciones de retiro, distante de la oflcina Se

liü qEG

bás¡cos del método VIPP

;

l*es doee pssos

eieldiseño

vqs de. Desormllo Sort*iLl¿, LUEARiF¡nca d¿

crucial, pues desde el primer momento, el facilitador debe apoyar el protagonismo de los participantes y, sin mucha explicación teórica, se convertirá en el portador de la fllosofía VIPP. Si los organizadores insisten en una inauguración formal, que ésta debe ocurrir antes de la introducción, debe ser muy corta (máximo 5 minutos) y estar a cargo de un representante institucional. -

Una vez distribuidos los contenidos en bloques día por dÍa, se deberá chequear que los temas fluyan naturalmente en pasos graduales. Por ejemplo, si el evento dura más de una semana, hay que incorporar un día de descanso e incluir un programa social en relación al contenido de las sesiones. Es necesario prestar atención a las percepciones y costumbres locales.

El valor de la estructura del programa

consiste en tener una imagen panorámica sin ningún detalle que distraiga la

atención. Paso 9: El guíón: contenidos, mÉtcdas y proeeso§

Para ilustrar en detalle qué va ocurrir cada día durante el evento, nos valemos del guión (ver anexo). Al principio parecerá muy difícil, hasta que nos demos cuenta de que no se trata de rellenar mecánicamente

un formulario. sino de un ejercicio imaginativo semejante a crear .na película con personajes inteligentes. escen¿rs emocionantes, diálogos interesantes. y cada día

lleno de sorpresas. La primera barra. "tiempo-. sirve para indicar Ia hora en que se inicia 'na actir,'idad. La columna de "tema o contenido" se usa colocando una palabra clave que especifique un aspecto del contenido. Luego viene el "método". donde se señala con qué técnica. ejercicio. juego etc. se abordará el tema.

Bajo el epígrafe "forma- solo hay que acla-

rar si los participantes seguirián en plenaria, se dividirán en grupo o reflexionarán individualmente. En "diniámica" se ven los números del 1 al 5, que indican Ia intensidad del proceso. Por ejemplo. 1 se marca con una cnru cuando los participantes escuchan pasir.amente o reflexionan individualmente y 5 cuando los participante.s estián intelectual, emocional y activamente inrolucrados gracias a un método interactivo. \Iarcar la dinámica de cada momento constituye una exploración metodológlca. pues conforme se avanza en la elaboración del guión veremos hacia qué lado se inclinan los procesos. Lo ideal es tener una curva

ViSUAL¡ZACiON EN PROGRA MAS PARIICIPATIVO

en hacer yoga o taichí, presentar una película, preparar una comida para todo el grupo, etc. La inclusión de estos espacios por lo general aviva la creatividad del grupo y es recomendable que sea durante los recesos de Ias noches o muy temprano en la mañana y que la asistencia sea opcional.

Itnuosa que refleje la combinación armónica de momentos de despliegue de acción con momentos de reflexión profunda. Esta combinación se verá al flnal de la elaboración del guión y todavía se estará a tiempo de modiflcarla.

Con los años de práctica se va ganando experiencia sobre cuántas actividades sociales motivan al grupo sin agotar sus energías. Aquí Io que vale es reconocer los principios de confianza en el grupo y su autodeterminación en el aprendizaje. Las actividades sociales son oportunidades para que el grupo crezca y sus integrantes se aflrmen personalmente, de forma que al flnal del curso se sientan como una verdadera comunidad de aprendizaje.

Fas* '! 1: ú*eu¡nentñ{isii s ir:f*rrr¡e

En "requerimientos" se anotan los materia-

Este es el momento para aclarar Ias razones

les que se van a utilizar.

por las cuales se documentará el contenido y el proceso del evento. Existen tres propósitos principales:

En "responsabilidad" se escribe el nombre del facilitador a cargo de la sesión.

En "observaciones" se apuntan detalles que no haya que olvidar.

compromisos adquiridos y acciones

Para el diseño de un evento es suflciente con aplicar el guión concerniente al primer día de programa y recordar que ésta es una herramienta muy personal, que estimula Ia imaginación metodológica y aporta a Ia preparación del facilitador. Durante el evento, los facilitadores confeccionarán cada día el guión del día siguiente, sin que sea imprescindible mostrarlo a los participantes. EI guión no es un secreto ni una camisa de fuerza para conducir procesos grupales, es simplemente una técnica y a la vez un desafío metodológico para el facilitador, ya que la conducta del grupo es imprevisible. §$as$

1*; §v*r:t*rx t#*i*t*s

En este punto el facilitador revisará la estructura del programa y considerará si hay espacio para actividades recreativas y culturales o si es posible alterar el horario

diario para estimular la dinámica de grupo con actividades adicionales no necesariamente ligadas a los contenidos del programa. Por ejemplo, identificar una reserva de tiempo en el caso de que haya interesados

rvoS

Lás¡cos del método VIPP

Los participantes y los facilitadores desean tener una memoria fotográflca del evento, sobre todo porque se trata de experiencias propias, y porque contiene

futuras.

La organización auspiciadora del evento exige una prueba para su

administración.

La organización auspiciante y los participantes tienen interés en difundir los resultados hacia un público más

amplio. Teniendo en cuenta estos argumentos, el equipo de facilitadores deberá considerar con anticipación cómo se documentará el evento, quién se hará cargo de é1, qué propósito cumplirá la documentación, y cómo se divulgará (ver el capítulo 14). P;¡s* tr?l §igr.*ie*l?*r pasms Para flnalizar, el equipo facilitador debe asumir las responsabilidades y tareas que se desprenden del programa y del guión. Estas tareas se visualizan de tal manera que el

equipo pueda decidir:

Los dccg prsos

,f,i rii!¿no ¡

Qué tareas son urgentes (por ejemplo redactar y enviar las invitaciones a los

participantes, contactar a especialistas en un tema, etc.), y 2.

qué tareas deben cumplirse antes de Ia próxima sesión (por ejemplo, investigar un tema del evento y presentar los resultados en la siguiente sesión).

Por Io general, el equipo de facilitadores se reunirá en el lugar del evento unos días antes de que éste se inicie, cuando Ios participantes no han llegado aún, con Ia finalidad de veriflcar los aspectos de la planiflcación y estar bien preparados para dar comienzo a un evento grupal lleno de impulsos creativos para los participantes.

Durante el evento EI equipo de facilitadores preparará cada

día el guión del día siguiente, por Io general en la noche. Las responsabilidades se distribuirán individualmente pero todo el equipo se sentirá comprometido con Ia tarea de la facilitación. Así, si un miembro del equipo asume Ia tarea de poner los materiales de visualización al alcance de los participantes, no estará de más recordárselo. También es recomendable que los facilitadores apr€vechen ciertos momentos en las pausas o a Ia hora del almuerzo para hacer pequeños ajustes en el guión. Al flnal del dÍa es muy estimulante intercambiar opiniones sobre el transcurso del proceso y, en forma apreciativa, darse mutuamente sugerencias para

mejorar.

Antes del taller Las reuniones preliminares con los responsables o directivos de Ia organización tienen como objetivo asegurar que se acepte plenamente el proceso participativo y determinar cómo intervendrán en é1. Se debe hacer énfasis en que, si van a participar, tendrán Ias mismas obligaciones y responsabilidades que todos los demás participantes. Hay

t I

maneras de inaugurar un taller reconociendo el status de los organizadores, pero por lo demás ellos han de estar preparados para participar como iguales. Según la duración y la complejidad del taller, el equipo de facilitadores, incluyendo alguien de

la organización, se reunirá en el lugar del evento entre uno y tres días antes del primer día del programa. Esta segunda reunión permite al equipo repasar la lista deflnitiva de participantes. revisar con detalle el programa esbozado. hacer todos los arreglos físicos (asientos. tableros y materiales), y reconfi¡mar Ia dir.isión del trabajo.

Durante el

I I

I | I I

taller

Cada día del taller se debe preparar

I por

adelantado. normalmente la noche anterior. Se asignarán responsabilidades a cada miembro del equipo ]'cada u'no planiflcará y preparará los materiales ptlra su parte' A veces, el equipo revisará coniuntamente la preparación de cada ulo de sus miembros

y sugerirá mejoras. El equipo podrá efectuar reuniones cortas duralte el día, especialmente si hay que ajustar el programa' pero Io normal es que el equipo se siente a evaluar las actividades del día una vez finalizado el programa de ese día. Basándose en esta evaluación. el equipo decidirá si cambia Ias siguientes sesiones del programa y se preparará para el día siguiente

I I I I I I ! | I I ! I t I I I

Después del

evento

Cuando los participantes hayan partido, Ios facilitadores se reunirán para evaluar Ios alcances del evento en base a los comentarios de los participantes y del sentt de cada uno de los facilitadores. Esta reunión deberá concluir con Ia distribución de las tareas de seguimiento acordadas con los organizadores, tales como escribir el informe, preparar un nuevo evento, etc. Nunca está demás plantearse mantener el contacto con los participantes para intercambiar ex¡reriencias en Ia aventura metodológica de YIPP en sus centros de trabajo. Esta reunión también determinará las actividades posteriores que puedan ser requeridas por la institución.

I I I I I I f I I f t t I f I I

Los rn üodos y las técnicas

deVtPP t'

i it""-r"I'".-,

i\:.l 1

''Y ,'l

Kmutxmm,m dm mmfmdffi§ Y §*mr:§*as

, ::::.:, ,,.,r: 1, r : ': ' Los facilitadores Ios aplican para darle vida al grupo con los procesos que éstos desencadenan. EI repertorio es amplio y variado. Algunas técnicas se adecuan al inicio de un evento, por eiemplo las de presentación de los participantes, de los objetivos, o de las expectativas; mientras que otras, más apropiadas para el final del ev.ento, encierran Ia propiedad de invitar al grupo a desarrollar ideas de evaluación, como Ia pintura colectiva, el objeto, y el cuestionario visual. También existe una serie de métodos y técnicas que específlcamente estimulan Ia generación de una gran diversidad de ideas. como la colección de tarjetas, Ia lluvia de ideas o "pros y contras". EI facilitador empleará estos métodos teniendo en cuenta el curso de los procesos que el grupo requiere para entregarse a la tarea que se ha propuesto. Ahora bien, esto no quiere decir que los métodos y las técnicas sean fljos en cuanto al impacto en el grupo, sino que están sujetos a Ia dinámica de las relaciones entre los miembros del grupo. EI facilitador diseñará el uso de ciertas técnicas para crear las condiciones de aprendizaje del grupo, pero lo hará con una mentalidad flexible y abierto a recibir sorpresas. Muchas veces ocurre que la aplicación de una misma técnica con diferentes grupos deriva en procesos muy originales y én cada aplicación sucede algo muy e§pecial y distinto entre los participantes. El facilitador que aprecia y disfruta de estas situaciones está ingresando al dominio técnico y artístico de los métodos. El aspecto cultural en Ia aplicación de los

§l *rf* dn En cualouier

;;"1;¿;;;

tipo de tarea de grupo, los resultados dependerán de las-pre-q

[t"nt""n. rl

sigúie-ñte recuadro contiene algunos consejos

,i ; 1\^

Ln* l:*r,nt*

pr*§unfnt:

u Fomentan curiosidad y motivan respuestas esPontáneas.

Los desafíos interculturales tienen un mayor grado de respuesta si el facilitador se desempeña en un equipo culturalmente mixto en el cual cada integrante tenga igualdad de condiciones para decidir' Con el tiempo y la

Estimulan mayor discusión.

individuos.

Topan asuntos de interés común.

Tienen la función estratégica de hacer avanzar el Proceso de grupo.

flote

las cualidades del grupo y de sus logros.

o Revelan

las metas, represen-

tan deseos, o incluYen una explicación de intenciones

Sugieren la resPuesta o son retóricas, exigiendo resPuestas obvias o de tiPo silno' Son afirmaciones vagas, muy generales.

u Crean una comprensión de grupo y no resaltan a los

Sacan a

h4ñ.*{a

L"(}\ i{..5i{3:

prc"$*n"tse;

Pr*$untx

íe tendrán en mente cuando se formulen preguntas'

métodos proporciona al facilitador un nuevo horizonte que despertará Ia admiración por la diversidad en las maneras de pensar y relacionarse de los participantes. Por ejemplo, en ciertas culturas, hombres y mujeres guardan ciertas distancias. El facilitador adecuará los juegos, técnicas y ejercicios para que permitan la interacción de una manera respetuosa dentro del marco de tolerancia de la cultura de los participantes'

experiencia ganada, el facilitador contará con un amplio repertorio de técnicas y métodos culturalmente adecuados a diferentes situaciones de gruPo.

acciones.

u Concluyen con una nueva pregunta.

5ólo pueden ser contestadas por especialistas, expertos, o personas con autoridad que no están presentes, o requieren evidencia que no está disponible. Amenazan con i nvadir/atacar la privacidad o cultura de una persona. Sirven para que una Persona sobresalga.

Demuestran la incomPetencia de alguien o son paternalistas. Sirven sólo como una vindica-

ción o retribución.

VLSUALIZACION

EN PROG RAN,'IAS PARIIC I PATI'.

Métodos y técnicas VIPP cn*e',=i¡.¡i.i1lt¡':=:ii:'-i:i,:.,r:iji: Pequeños grupos

:,:,:.gq4§+r3r¡

Abordar cualquier tema específico en base a una pregunta abierta o tarea visualizada. lnvolucra a todos.

Abejitas

Plenaria

rotatoria

a. ¿,

Señales de

tránsito

Caminata

creativa

La pecera

Las nubes

Los resultados visualiza-

personas

dos de los grupos siempre

por grupo

se presentan brevemente

en Rlenaria,

complgidad

5e presentan los resultados visualizados.

personas

Compartir instrucciones o resulta-

(§

De3a5

De3aSminutos De2a3

lntercambiar ideas intensamente con un resultado rápido visuallzado

dos de grupos.

o o

De15a120 minutos,dependiendo de la

lntervenciones

Dinamizar el intercambio de resul- De 5 a 10 minutados. Para escuchar las presen- tos por grupo taciones se circula "visitando" los espacios donde trabajan los distintos grupos. Acelerar y estructurar la retroalimentación de los resultados Presentados en 20.

De '10 a 20

de 5 a 10 minu- personas tos por grupo De 20 a

personas

De5aSminutos De20a30

adicionales a la presentación de

personas

5i se prolonga la plenaria, la dinámica de grupo baja

mucho. Las presentaciones se

hacen en el lugar donde está trabajando el gruPo.

Preparar las señales de tráf ico con anticipación.

cada grupo

No hay que llevar tarjetas ni cuaderno de notas. 5e recogen objetos que inspiren y se explican en la presentación de resultados.

lnspirarse y asociar las ideas estimuladas por el paisaje.

De30a60 minutos

personas

lnvolucrar a toda la plenaria en la discusión de un tema.

De20a30

De l2 a

minutos

personas interior

Estructurar la diversidad de ideas en torno a un tema. Proceso sinér-

De30a60

De12a30

minutos

personas

Seguir las reglas muy conscientemente.

De10a20 minutos

De '10 a 30 personas

No confundir con las nubes,

lnformar, dar una tarea, abordar un concepto.

De5a20

'10 a 30 personas

Ver las reglas de la presentac]ón vlsual,

Visualizar los argumentos de una discusión abierta o

De l0a30 minutos

De8a20

Tarjetas y tableros.

personas

visualiza con palabras clave sin interpretar mucho,

De 3 a

Las personas en el círculo no deben dar la espalda a las del exterior.

gico que exige un posterior trabajo en grupos Recolección

visualizada G tt

Presentación

visua lizada

visualizada

Discusión

Mostrar diferentes respuestas una pregunta abierta.

minutos

sem i-estructu rada.

Un punto

Espejo rápido de preferencias.

De2a5m¡nutos De5a30

Un punto por persona.

personas

lLluhipuntos

,&ü,utñfu

y hs téo¡cas de VIPP

Jerarquización de ideas.

De3aSminutos De5a30 per5onas

Ojo con la relación de puntos y opciones de votación.

Métodos y técnicas VIPP .EAlEG

'rÉ{Ñq¡.. :].,.r: Pros y contras

'P.Á¡G¡ilA

r.'uio$.v:6.45rÚ¡cloNEs

Debate estructurado sobre ideas polémicas Para encontrar más argumentos a favor y en contra'

t§

= tto

TAIÁATO

uxrda 10 minutoc

para preparar, 20 minuto6 de debate y 10 minutos de

De 10 a

REQUERIMIENTOSY

personas

'orB§Eht§¿ioí{E§,

Visualizar las ideas que surjan.

interpretación

c .o (§ (u

Hanji-Naji

Provocar la exPloración de un tema en base a 2 caracteres: opt¡mista y Pesimista.

20 minutos de polémica y 10 minutoc de

De 12 a

personas

La Plenaria se involucra, no queda Pasiva. Visualizar [os argumentos de la

plenaria.

interpretación

i I I

ldentidades confund das

Estimular la familiaridad con los nombres de os PartlciPantes

De I0a 15 m¡nuto6

De20a50

Nombres visualizados en

peJsonas

tarjetas,

Nombres

Familiarizarse con los nombres de los particlPantes

De10a20

De10a30

Cinta adhesiva ancha

Entrevista mutua

Concentrarse en conocer a una

Asociación

(lJ

¡10

6,0

De10a25

persona

personas

Despertar la imaginación

De15a20

minutc

Máximo 25

De 10 a

Tela de araña

Crear un sentido de conexión

De15a30

Periódico caminante

Conocerse libremente

o É o

personas

m¡nutos

minuto6

minutos

minutc

Papel de rotafolio, Y marcadores. Formar Parelas

que se entrevistan Y se presentan.

personas

Un ovillo de lana

per9onas

De 10 a

personas

PaPel de

rotafolio, cinta

adhesiva Y marcadores de

colores

(U (lJ

Visualizar una galería de los recursos de las personas Para el evento

Yo soy...

;;;;;;;;, ,;;;

Dragrama

stórico

ef¡ralos

Sociograma

minutos

De 10 a personas

De45a6O

De 8 a

De15a20

minutos

personas

60 minutos

De 10 a

PaPel, marcadores

clnta

PaPel Y marcadores de

colores

Compartir aspectos del Pasado, presente y futuro con imágenes que se presentan en Plenaria.

Compartir en una Plenaria asPectos de la vida relevantes Para todos.

30 pesonas

PreParar una serie de preguntas, esPacio Para moverse

:l Ir t

lr I

.,,SUA. ]A' 68

CN EN PROGRAMAS PARTICIPATIV

Resumen de métodos y té¿nicas

IÉtodos y técnicas

VIPP

Un piso suave donde caer

De15a20

De10a20

minutos

personas

Movimiento

20 minutos

De 20 a zl0 Amplio espac¡o personas

Concentración

'10

De 10 a

Venado. cazador y muro

Coordinación y emociones

Guiños

Concentración y movimiento

10 m¡nutos

De 10 a personas

AmPlio esPacio

Sigan al guía

Movimiento

10 minutos

De10a30

Amplio espacio

Movimiento

10 minutos

Concentración

De15a20

El mago

Misterio

:;;";;;;";;;;

Simón dice...

Descubra al

guía

¡Bang!

minutos

AmPlio espac¡o

personas

cada

2 minutos

vez

'12 a 24 personas

No usar en culturas donde matar animales es

tabú

peisonas

De 10 a

AmPlio esPacio

personas

minutos

De10a20

Amplio espacio

personas

---... 91

Energizar

De15a20

De 15 a 30

minutos

personas

Energizar

De15a20

De 10 a

m¡nutos

personas

Gable eléctrico

Concentración

5 minutos

De10a20

krsona A / per-

Cohesión

5 minutos

Los botes

salvavidas

correo

sra

Amplio espacio

Sillas en círculo

personas

El voluntario no debe sufrir del corazón

De10a40

Amplio espacio

personas

1.,: Bcyo

de robots

ú@ics

de VIPP

Energizar

De5a10

De15a30

minutos

personas

Amplio espacio

R¿qum¿n d¿ m¿fodos

fseniúas

Métodos Y técnicas VIPP

Casa,

Perro

árbol,

Reflexionar sobre diferentes de comunicación

Oart c nación

Reflex onar sobre

enredo

estilos

Diálogo controlado-

c :9

El lazarillo

personas

La Primera Parte es en silencio

De '15 a 20 m!nutos

De10a20

Amolio

De 10 a

esRac

perso_na:

pe!::s-o_nas

Dar instrucc¡ones muY prec!sa¡

De30a60 m!nutol

De10a30

Amplio espacio

60 minutos

De10a30

Reflexionar sobre el diálogo

60 mlnutos

Reflexionar sobre diferentes estilos de facilitación

minutos

Hasta 50

De9 a27

pelso_na:

o El

comerc¡ante de

caballos

Reflexionar sobre formas de ponerse de acuerdo

personas

video para la interPretación del ejercicio

en grupos

(§

de5o6

Dar la tarea visualizada Se puede registrar en

pelso-nas

o U

Para mÍ, desarro-

!!o s¡s1ifica,,, Pasado, presente y futuro

Mi hogar, comuni-

roles

El panel de exp-e-rto-s....

...... ...

De'10 a 20

mlnutgg

peJso-na:

Examinar la historia personal sobre

De45a60

De10a20

Papel y marcadores de

colores para d!buja¡ Cada particiPante su visión indivi<

un tema

minutos

personas

Examinar las relaciones con el

60 minutos

De10a20

Dibujos grandes

Analizar conductas, situaciones o valores personales

15 minutos de preparación Y 5 minutos de p¡qs9n!qc!ón

De2a

personas

imPrescindible

Obtener respuestas fundadas sobre

De30a60

De10a30

Visualizar las resPuestas

minutos

p-e_!:§ona§

de, log

Medio día o un

Grupos

Dar tarea a cada mini

un..temo.

...

Salidas al camPo

De45a60

espacio

dad y paisaje

Juego de

Explorar el significado individual del goncePto

personas

La interPretación es

gxperto§

. .

...

100

Observación de situaciones específicas e intercambio

día

grupo

pequeños de 5 p_e-!'so-nel

(§

Gira de estudio

100

Entender un tema esPecífico

txcursron en la nq!q¡9!ezp

101

Discutir a fondo un tema fuera

Los estudios de caso

101

Analizar a fondo un asunto empleando nuevos concePtos

Café Mundial

102

Mercado de

103

De2a5días

De3a5 personas

Dar tarea a cada mini grupo y tener acordadas las visitas

De 2 a 4 horas

Grupos

Llevar agua

1 día

De3a5

E .o r§

del

fruta

pgquqño¡

personas

Preparación exhaustiva los materiales les, vfdeo, libros, etc

detalle

!nfo¡mp_ción -Q

fe¡ig VIPP

Los grupos de abejitas y las

Compartir experiencias o planes

Hasta 3 horas

De '15 a

AmPIio espac¡o

perso!"las

J05 105

_co¡fq¡engips Las conferencias visualizadas

106

VISUALIZACIÓN EN PROGRAMAS PARTICIPATI 70

¡tÉoticas

"]ha

VIPP

Generar nuevas ideas sobre tema en corto tlempo

de ideas

Partir de una idea absurda o negativa Para llegar a ideas innovadoras

20 minutos

De10a20

farjetas, p"p"l

personas

marcadores

Partir de lo insólito Para llegar a

20 minutos

De12a20 personas

Papel grande, tarjetas marcadores

107

mqi¡r

108

;;;

108

llapa mental

nuevas persPectivas Pos¡b es

muro

Eyedarse

De7a8

De l2-30 pelsonas

Papel grande Y esPacio amplio

109

oro.,rt. id"u, y ,r, ,"rlt¡.u.lon",

10 minutos

De12a30

Papel grande

110

Explorar el valor de la comunicación para vencer obstáculos

20 minutos

111

;;;;;;;,";;;;;;

;;;;.

personas

(¡nales

111

Examinar el flujo de comunicación en una jnst¡tución

re crega

111

El puente

a I

espacio

15 minutos

De15a25

;;;;

De8a20

personas

Amplio espacio -

;;,J,,;;

mlnutos

personas

Generar confianza

'15

De10a20

't12

Dar un sentido de Pertenencia

20 minutos

Diagrama de Venn

't12

;;;;;, ;;;;.;.;";

interinstituciona les

minutos

personas

Y tarjetas redondas de diferentes tamañoJ

La máquina

113

Prepararse para cooPerar

De10a20

De10a30

Amplio espacio

mlnutos

personas

Confía en mí

113

;;.';;;

30 minutos

De12a24

;;

; ;;"; ;; ;-;:;;;

minutos

Explorar los valores encerrados en las relaciones de género

De14a26

;;;;,

De8a20

Vendas

personas

45 minutos

De10a30

115

;;;;;;.;;

De10a30

,,;;;;;;

1t5

45 minutos

De10a30

Mensajes

1 '16

45 minutos

VIPP

Papel grande

Votación

aÉtodos y las técnicas de

;.;";;

pelsonas

114

familiares

Amplio espacio con Pared

personas

Remate de valores

-G(¡

De16a24 Amplio personas

cipación frente a las soluciones expertas

-G

!€¡,E

15 minutos

organización

"a E

gr""d";

Compartir ideas Y exPeriencias para llegar a nuevas soluciones

desenredarse

Hojas de paPel diferentes para cada problema

h/turvy

De 20 a 30

Papeles grandes marcadores

personas

pel:onas

Generar soluciones reales frente problemas esPecíficos

papel

De12a30

minutos

107

kal

De '!0 a 15 m nutos

Tarjetas y marcadores

per:onas Tarjetas y marcadores

personas

;;;;;;;;;.;;;;";

personas

De10a30

Tarjetas y marcadores

personas

Métodos

técnicas VIPP

Animómetro

Comité de

Visualizar diariamente el ánimo del gruPo

5 minutos al día

De10a30

1'.17

personas

Preparar un gráfico Para todo el evento

15 minutos

2o3

La visualización es

117

el Retroalimentar diariamente proceso gruPal

Obtener ráPidamente la

5 minutos

De10a30

procesos

encar9a-

indispensable

dos

Una Palabra Por Persona

personas

Flash

118

5 minutos

Memos

un Anotar Puntos Para recordar en tablero

De10a40

118

De45a60

La silueta

Localizar el contenido del aprendizaie

De10a30

119

mlnutos

personas

120

obtener ráPidamente respuestas

De25a30

De 10 a 30 personas

Evaluar de forma visual

creativa

De30a45

La cara

120

Evaluación final

'121

retroalimentación

Tener una tablero disPonible Para anotar

personas

t§ (§

t¡¡

La escala

humana

dinámicas Y diferenciadas

mlnutos

Papeles grandes marcadores

Materiales de

mlnutos

De 10 a 40 personas

Serie de métodos combinados

De30a45

De10a30

minutos

personas

30 minutos

Pintura colectiva

Clausurar como una comunidad

De10a30

122

per.sonas

Papeles grandes Y marcadores de colores

De40a60

,rr,

Canciones

desPeCanalizar las emociones de dida con música

De10a30

123

objeto

123

Proyectar

La esPalda

123

Finalizar

El perro

123

Reírse,

Liberación

124

PrePararse Para el retorno

el evento

el significado del evento

vlsuaf

lzac¡ón

Materiales de visualización

.o'no.¡n't"-

"0,"a", de Percuston mentos

minutos

personas

15 minutos

De'10 a 30

10 minutos

De10a30 personas

cinta adhesiva

10 minutos

De12a30

Amplio esPacio, Piso mullido

personas

Tar.ietas, marcadores Y

.E l!

;;;"; .,.;" del facilitador

disfrutar la desPedida

en Desarrollar ideas Para mejorar el

futuro

De30a60 minutos

vlsuALlzAClÓN

personas

De 10 a

Ver diagrama en XXXXX

personas

EN PRoGRAMAS PARTICIPATIVO

Resurnen de metodosy

tersticas

Evento de apertul.a

inauguración, y facilitador podría ayudar

La planificación del primer día debe ser minuciosa. Muchas veces los organizado_ ,,;"f",, res sienten que es necesario qr"

pronuncie algunas palabras al inicio "l de un taller de planificación o capacitación. Sin embargo, es mejor si se evita tener una inauguración formal, especialmente si incluye personas que luego serán parti_

cipantes. Las aperturas formales poárían hacer énfasis en las distintas;".u.q"im qo" esfarán presentes: el objetivo de un taller VIPP es totalmente lo contrario. gn esá-situación, Ios facilitadores podrían tener muchas diflcultades para iniciar una rela_ ción democrática o igual entre los partici_ pantes durante el evento.

A veces, los organizadores pretenden con_ tar con las mayores pe.ronálidrdes para

que hablen en su evento, sin pensar^acerca del proceso o el efecto que tendrá en los participantes. La lista de oradores crece y Ia inauguración toma mucho tiempo. Es'

sorprendente ver la cantidad de jefes o auto_ ridades de aburrirse en aperturas formales frecuentes en las que ,r"i"r."p"ti. pliátá,

quehan pronunciado antes. Cán f."""""_ cia, Ia decisión de tener una apertura lbrmal

Ia toman los empleados que intenta;;ái;i_ nar lo que el jefe quiere y buscan compla_ -

cerlo. Es muy difícil quebrantar esta ciltura dominante. Muchas veces, las ce.emonias -

inaugurales son una necesidad de apoyo a Ia implementación del programa. Si se necesita una inauguración formal,

deberá diferenciarse del resto del taller Én Se puede hacer esto orga_ nizándola la noche antes de que el taller

,i:Tpg y espacio.

empiece..en una recepción donde se podrá realizar discursos formales tanto para las autoridades como para los participantes. El programa VIpp puede empezar la mañana siguiente_en un lugar distinto o

cio completamente readecuado. ", "rp* Si la ina'u_

guración debe realizarse inmediatamente antes de la primera sesión VIpp, se necesi_ tará tener un receso luego de la ceremonia

para retirar el estrado y las mesas y para luego colocar los tableros de co.chá, las sillas y los materiales de visualizaci,ón. Existen

formas de incorporar aperturas lbr_ males en los talleres VtFe por * podría presentar los objetivos ";"-pto, dál taileren Ia

tft-

a visualizarlos, junto con loi contenidos de Ios discursos, en tarjetas y p*áque incluso los oradores formales "rud.or,hagan uso de las técnicas VIpp Otro método

Jor_vencer a la autoridad o al experto para ", que participe en una ,,entrevista de expertos-,, o "panel de expertos,, (ver páginas

ioz_ió:;.

Los participantes formulan preguntas y lás facilitadores Ias visualizan.

Si se considera necesario tener una apertu_ ra formal, se puede realizar un juego 1,";;; cicio después como una señal que inaiqíe el paso a un escenario informal. Es necesario adentrar y orientar a los participu"t", fru.iu Ios contenidos del taller. §e debera;it;aplicar ejercicios energizantes que no ten_ gan relación con el contenido o-proceso

pues podrían incluso reducir el áompromiso --"

de Ios participantes. Con

frecuencdl",

participantes quieren saber más acerca del tema general y los objetivos y tienen pre_

guntas en mente, tales como: ¿euiénes son --los otros participantes? ¿euiénes son los

facilitadores? ¿Cuáles son-las e*pectati ras de unos y otros, y son compatibies?

ldentificación de los part¡c¡pantes Es importante que los facilitadores cortoz_ can a los participantes por su nombre lo más pronto posible y que los participantes se conozcan entre sí. Con frecuencia se suele preparar las tarjetas de nombres con

anticipación incluyendo el nombre

pleto y designación de los participantes. ""-_:Oe Iejos no se pueden leer, poi to q"á to, fá.ti_ cipantes deben esperar al receso pu., .oro_ cer los nombres de los otros participantes, incluso si ha habido una presentación en la

primera sesión.

En los eventos VIpp se deberá evitar dicha formalidad. Se podrá elaborar tr.j;;;;;nombres adjuntando tarjetas VIpp con clips y cinta adhesiva. Ss utiliza el primer nombre o apodo por eI cual ]os pa.ilcipántes

qesean que la gente se diriia a ellos. Agre_ gar la organizaciónde la cual p.oul"rJ.rl, opcional. Un método de asegurarse de que

todos interactúen desde el inicio t u"É. que los participantes escriban ,o ", rro-t ." las tarjetas y que las coloquen

" ;;ü1, ",

al centro del grupo. Luego, se solicita "; a los participantes que elijan la tarjeta de alguien

táxicas de Vtpp 73

§.Esum¿n:,: métodcs

te¿nic;s

esa a quien no conozcan y encuentren a p"itoru. Esto obliga a todos a preguntar a extraños quiénes son, reduciendo así las

ios

barreras de comunicación desde el inicio'

Un método más rápido y menos complicado participande identificación es hacer que los iÁ esc.iban sus nombres directamente en la pegar a cinta adhesiva, Ia que luego deberán y marcadores los su ropa. Los rollos de cinta justo deben circular de persona en persona es método Este evento' antes del inicio del pierden que participantes y los conveniente, u olvidan sus tarjetas pueden escribirlos

parnuevamente de forma instantánea' Los tarjetas ticipantes también pueden elaborar de nombres rápidamente para votar sobre orioridades o para escoger entre allernativas in el tablero, al lado de las cuales deben fiiar Ia tarjeta con su nombre'

Compartir los objetivos EI facilitador deberá presentar los objetivos podrá del taller de forma visual, tras lo cual' lugar una discusión y clarificación de

tener los obietivos escritos en tarjetas' Algunas palabias deberán cambiar y algunas ideas deberán ser agregadas u omitidas' Por esta raz6n, colocar cada obietivo en una tarjeta individual permitirá que modificar o reubicar las tarjetas sea más fácil' Se debe llegar se a un consenso antes de empezar' Como muy es no mencionó en el último capítulo,

adecuado comenzar un taller con un pizarrón en blanco y permitir que los participantes establezcan los objetivos' Esto haría que cualquier planiflcación previa al evento fuese redundante.

Presentación de la estructura del programa Luego de discutir y clariflcar los objetivos' el facil"itador deberá presentar, de forma visual' el cronograma propuesto y la estructura del p.og.urru. El programa incluye el uso de i¿..ri"ut VIPP, tales como recolección de tarjetas o grupos de debate, y la organización de distintos grupos para monitorear el proceso' entretenimiento y logística para "mantener el orden del lugar". Sin embargo, el facilitador no debería pretender describir ninguna de estas técnicas específlcas ni comenzar una discusión sobre cómo utilizarlas' Los

participantes deben experimentar Ia metodosu conjunto y las técnicas de forma iogiu "tt ináividual y entender su utilidad de forma gradual. Eifacilitador deberá resumir las íarias partes del evento, tanto visual como oralmente. El programa de casi cualquier

planievento, ya sea que verse sobre temas de siguienlas de consta flcaciórro capacitación, relaciotes partes: inlroducción, problemas alternativas' principales' temas los ,rudo, "o., visiones o metas futuras, soluciones' estrategias o tareas para implementación' resumen de estos temas a mano Y evaluación' para que Las reglas de VIPP son esenciales (ver los éxito un sean grupales los eve"ntos 5 y 6).Muchas veces, Ios procesos

capítulos participativos reciben críticas por ser consláerados caóticos e ineficientes' Si se siguen Las estas reglas, no existirán tales críticas' participantes los seguir reglas que deben la pá"tu t"áu.tur las taijetas se encuentran en página 41'

Expectativas Y m¡edos Al inicio de casi cualquier evento' se podrá reunir las expectativas de los participantes

mediante un proceso de recolección de tarjepartitas. Por ejemplo, se podrá solicitar a Ios dos o una cipantes fuue escriban, en tarjetas' del personal cósas importantes como objetivo escribir podrá solicitar les evento. Tlmbién se que en las tarjetas las cosas que más temen las reúnen Se evitar' que y desean sucedan métodos empleando y analizan sá tarjetas

estándai de recolección y agrupación de tarjetas (ver página 78). Luego, se ponen a un iado para qrre sirvan como referencia durante el proceso de evaluación al final del taller'

VISUALIZACIÓN EN PROGRAMAS PARTICIPATIVOS 74

i Plena

ria y $rupos

ffi a reunión plenaria es el núcleo de todo ffi evento. Es donde se inicia la discusión fuy donde tiene Iugar la evaluación final. En la plenaria se discute el programa y se acuerda su contenido deflnitivo, y además se escogen los problemas y los asuntos primarios a tratar. Los participantes intervienen en el proceso de orientación del evento y se formulan las conclusiones.

&*ltrafuaje eñ plsneriá el ?rabaj* en srupü Las reuniones plenarias tienden a hacerse

incómodas y aburridas, y pueden prolongarse por horas y horas. Lo ideal es que las plenarias sean breves en comparación con el trabajo de grupo. Este último tiene varias ventajas:

1. 2.

Ofrece un cambio que es estimulante, intensifica el intercambio entre los

participantes, permite tratar varios asuntos alavez

mediante Ia asignación de temas diferentes a diferentes grupos, o manejar al mismo tiempo diferentes posiciones de grupo acerca de un mismo tema, y permite asignar tareas creativas muy intensivas que terminarían en el caos si su realización se intentara en la

plenaria. Los grupos no deben constar de más de ocho personas, para permitir que todas intervengan, y deben tener no menos de tres, para que haya más oportunidad de intercambio, Cinco miembros parece ser el tamaño ideal para deflnir problemas o

para actividades de planificación. Grupos mayores requieren mucho más tiempo, y suelen crear condiciones que propician que algunas personas monopolicen la discusión y dominen el resultado, excluyendo a otras, en cuyo caso, Ios resultados no son representativos. EI facilitador debe emplear su buen juicio en el uso del trabaio en grupo, ya que no es una técnica universal para todo momento de un evento, y puede llegar a hacerse fastidioso y repetitivo. La presentación del trabajo en grupo puede

efectuarse por medio de una presentación visual, un sociodrama, un juego de roles o simulación, un dibujo, o un ejercicio interactivo en el cual intervengan los demás participantes. Un uso correcto de Ia

métodos y las técnicas de VIPP

plenaria es el intercambio de resultados de los trabajos en grupo. Para ello, el facilitador asignará el tiempo de presentación a los grupos (de uno a diez minutos), según el procesamiento posterior que se les hará a los resultados.

Cómo conformar grupos Una cuestión crítica en el trabajo de grupo cómo dividir la plenaria en grupos. EI facilitador decidirá si desea que los grupos se formen al azar, por diseño, o a voluntad es

d.e

los participantes.

§arm*eió* al a¿ar Si se forma al azar, el grupo puede ser más heterogéneo. Esto es deseable para el intercambio de problemas y experiencias y, sobre todo al principio, para formar un espíritu colectivo y llegar a conocerse en diferentes situaciones. Una manera de formar grupos al azar es asignarle consecutivamente a cada participante un número (por ejemplo 1,2,3,4...) según el número de grupos que se desee formar. En lugar de contar, se pueden emplear tarjetas de diferentes colores o símbolos. Se pasa un sombrero o caja que contenga los números escritos en papelitos y cada participante saca uno alazar,

Farmaeián par diseñe Esto implica una decisión previa del facilita-

dor con respecto a si considera conveniente que el grupo sea homogéneo o heterogéneo para un determinado proceso. Dividirá al grupo según el conocimiento que él tiene sobre sus profesiones, antecedentes institucionales o personalidades. En este caso, si quiere lograr un grupo equilibrado con diferentes tipos de personalidad, incluirá participantes individualistas, luchadores, buena gente, o solidarios, de acuerdo con la

matriz de Ia página 104. Formación v*l{r*ter¡á Esto significa que cada participante escoge el grupo del cual desea formar parte. Por Io general, a los participantes se les solicita escribir sus nombres en tarjetas pequeñas y fljarlas al lado del tema que prefieren. Si este proceso crea grupos que son demasiado grandes o demasiado pequeños, el facilitador dividirá el grupo en subgrupos o

i":-i*r:;,;r-i* ii St r"r¡:;;:t

preguntará a algunos miembros si desean cambiar de grupo.

§rñ*l*s

¿*n

fr*risifr

§"*s.alejlt¡1 ;

los los

Existen varias señales de tránsito que facilitan procesos creativos y reducen el conflicto en

l . l

talleres VIPP

Tarjeta amarilla

(acelerador)

i i,

A cada participante se le da una tarjeta amari- ,.* lla desde el inicio del taller. Esta se güarda para -#l las ocasiones en las cuales una persona esté dominando la actividad, ya sea con un monólo- i€-... go demasiado largo o al fomentar un debate que no se puede resolver en el momento. Cuando dos o más personas muestran la tarjeta, la persona que está hablando debe detenerse sin protesta; pues ha incurrido en el error de usurpar el derecho de expresión de otros. Con esto se "acelera" el proceso de discusión. Este método no es apropiado en ciertos contextos culturales o cuando los participantes proceden de diferentes niveles jerárquicos.

Signo de interrogación

Esta tarjeta se coloca en un tablero cuando se requiere mayor aclaración o mayor información para poder completar algún trabajo" El signo de interrogación visible asegura que los facilitadores no olviden el asunto.

Los "grupos de abejitas" son grupos de dos o tres participantes que discuten un tema sin alejarse de Ia plenaria. Esta técnica se

utiliza para obtener rápidamente reacciones escogidas de Ia plenaria; por ejemplo, para formular preguntas acerca de un tema, formular conclusiones acerca de un punto en discusión, o recibir rápidamente retroalimentación de los participantes y evitar una Iarga serie de preguntas de aclaración. La pregunta tiene que ser clara, provocativa y debe presentarse de manera visual. Los resultados de los grupos de abejitas se registran en tarjetas de mayor tamaño, en forma de oración completa, no de palabras clave (véase Ia página 47).Este método permite un rápido proceso de discusión si el grupo de participantes es mayor de 2 5 personas.

Signo de admiración

Esta tarjeta es colocada por los participantes cuando quieren resaltar una idea excelente en el tablero. lndica también que alguien quiere llevarse esta idea para su trabajo futuro.

Relámpago

Este aviso se utiliza para indicar un desacuerdo, conflicto o controversia que no se puede resolver en el momento. Permite al facilitador colocar el conflicto "en espera", especialmente cuando sólo involucra unos pocos participantes. Al mismo tiempo, asegura a los participantes que el asunto

será tratado.

Como en el caso de los grupos de abejitas, a veces es útil dividir la plenaria en pequeños grupos de tres o cuatro personas sin abandonar el salón de la plenaria, por ejemplo, para aclarar un problema o tema, o para formular un enunciado más extenso que en los grupos de abejitas. Pero requiere de más tiempo, ya que generalmente se trata de una tarea mayor.

VISUALIZAC ÓN

PROGRAMAS PARTIC PA]IVOS

Rsslunrn

i1.

i.: :.¡¡¡ ¡..1. ¡

inelcCos v i¿cnicá!

;",;"¡'i¡ l.;:¡;'!;t

La plenaria se reúne durante una sesión de trabajo en grupo (por ejemplo, los estudios de caso), y circula de un grupo a otro antes de que éstos hayan concluido su tarea. Esto es útil para motivar a los grupos a recoger ideas nuevas (¡se permite robar ideas!) para

estimular sus discusiones. El desplazamiento de la plenaria también ayuda en la dinámica de grupo y evita desperdiciar tiempo trasladando los tableros. Sin embargo, el proceso ha de ser cuidadosamente dirigido por el facilitador. Durante la rotación, se debe solicitar a todos detenerse para escuchar con atención y luego moverse con prontitud. La utilización de las señales de tránsito agilizael proceso de discusión y retroalimentación.

A veces se asignan tareas a un grupo pequeño. Se solicita a sus miembros que va\/an a pasear durante treinta o sesenta minutos mientras discuten el tema. Es muy con\/eniente hacer esto después dei almuerzo, cuando a menudo surge el cansancio. Luego Ios participantes regresan a sus grupos, registran sus conclusiones de manera r.isual y preparan su presentación para la reunión plenaria.

!-q* ryiry¡s

l l I

Cuando un grupo tiene problemas en avanzar. está atascado en una discusión sin presentación visual, o está dominado por una o dos personas que están impidiendo el progreso, el facilitador sugiere que den un pequeño paseo para ver qué están haciendo los otros grupos. Las giras estimulan la generación de ideas y ayudan a los grupos a superar estos atolladeros. También crean un ambiente de competencia sana en la preparación de presentaciones creativas para Ia

I-

reunión plenaria.

*""u

pee*r*

Propósito: Integrar a los participantes en el proceso y estimularlos a una discusión interesante de puntos de vista contrarios.

Descripción: Los participantes

sientan

en sus sillas en un círculo. También hay un círculo interior de tres participantes a quienes se les ha discutir un tema controvertido, actuando uno de los tres como moderador. A las personas del cÍrculo exterior no se les permite hablar. Si alguien del círculo exterior desea intervenir en Ia discusión para agregar un argumento, debe tomar su

§-

asiento y entrar al círculo interior. Una vez haya entrado, no puede volver al círculo exterior. Es probable que al flnal todos estén en el círculo interior.

Comentarios: Esta técnica hace énfasis en la participación, y motiva a todos a entrar en la discusión. Además, se utiliza para hacer reflexión acerca de los temas contrar dictorios presentados en la discusión. Sólo

L.r-

ar G

hay que tener cuidado de que no se formen dos círculos por mucho tiempo. EI facilitador comentará al grupo que esto sería una pena ya que signiflca que la participación no es muy activa.

-c5 métodos y las técnicas de VIPP

Generación deideas

las tarjetas es romper el orden en que

Las nubes

fueron entregadas, evitar que se armen

Propósito: recoger las ideas

de los

parti-

cipantes de manera rápida, visualizarlas y estructurarlas en un tablero a manera de espejo mental colectivo.

Descripción:

facilitador visualiza Ia pregunta y distribuye la misma cantidad de tarjetas rectangulares u ovales a cada participante. Si en un mismo momento se plantean más de una categoría de ideas (por ejemplo, oportunidades y probleEI

mas, logros y fracasos), cada categoría deberá responderse con tarjetas de dife-

2. 3.

rente color. Los participantes piensan y escriben en sus tarjetas en silencio. Cada uno busca un lugar y posición que le sean cómodos, sin alejarse de la plenaria. Cuando todos hayan terminado de escribir, las tarjetas recogidas se colocan boca abajo en el piso y se revuelven. Cada color debe acumularse por separado. EI objetivo de "chocolatear"

/uzCLs_¡

*'e*i&ü

secuencias personales y preservar el

anonimato. 4.

El facilitador levanta cada tarjeta de manera que sea claramente visible para los participantes y lee su contenido. Las

tarjetas que no tienen sentido claro, o que están mal escritas, se reelaboran de inmediato. Sin embargo, el facilitador nunca pregunta quién escribió Ia tarjeta. La aclaración procede de una discusión en grupo. La persona que escribió Ia tarjeta puede identiflcarse voluntariamente y aclarar o reescribir la tarjeta. 5. Luego, el facilitador fija las tarjetas en el tablero, que ha sido forrado con papel de envolver. Se trabaja con una sola categoría o color cada vez. Al principio se colocan las tarjetas bien separadas, preguntando a los participantes si cada tarjeta pertenece al mismo grupo o no. Las ideas asociadas se agrupan en nubes, según las instrucciones de Ios participantes. 6. Las tarjetas duplicadas no se deben descartar, ya que cada tarjeta pertenece a alguien, y la duplicación expresa Ia importancia de Ia idea para el grupo. 7. Cuando todas las tarjetas estén en el tablero, los participantes repasan las nubes, las revisan y las reestructuran. Después se rotulan, utilizando una tarjeta de color y forma diferente para el

título

kr,p, Eá'Csn&.. t€flü"roÉ+*c **d Á{4mz¿, ,

te*

a7:,tw1

de cada nube. Si no hubiere más discusión acerca de la modificación de las nubes, éstas se delimitan con una Iínea gruesa. Las tarjetas se fijan al papel con pegante. Si se desea, se asignan prioridades a las nubes, dando a cada participante una cantidad específlca de puntos para ser

colocados en los rótulos o en las tarjetas dentro de las nubes. Por ejemplo, el faciIitador puede pedir a los participantes que agrupen el área problema cuya solución es más importante, Ios tres

temas más relevantes para su discusión en el próximo ejercicio de trabajo en

grupo, etc.

Comentarios: La recolección de tarjetas es eflciente, pero requiere un tiempo considerable. Si tiene un grupo de veinte personas, permita un máximo de sólo tres tarjetas por persona (una idea en cada tarjeta) para

VISUALIZACION EN PROGRAMAS PARTICIPATIVO5

I "It¿curylsn r{s máfocfos y tsenie"§s

dos o tres tableros. Le tomará de cuarenta a sesenta minutos agrupar las tarjetas, pero le dará un punto de partida para el posterior trabajo de grupo en el análisis de problemas, etc. No utilice esta técnica en exceso, el repertorio del método VIPP es

Comentarios: Este es un método útil para la planificación conjunta de actividades porque permite un proceso de asociación de ideas.

muy rico y con la aplicación de una sola técnica el grupo se aburre.

Propósito: Comunicar mediante tarjetas un contenido específico en no más de 15 minutos, de tal manera que los participan-

En ciertas situaciones, cuando el tiempo es limitado o cuando los participantes necesitan iniciarse en esta actividad, se

tes se sientan estimulados a

solicita voluntarios para que se encarguen de Ia agrupación de tarjetas. Dos personas

serán suficiente, una que lea y estructure las tarjetas con la ayuda de la plenaria, y otra que flje las tarjetas con los alflleres o que las reescriba según las sugerencias de Ios participantes. Instrúyales con claridad acerca de mostrar y leer una tarjeta cada vez. Los participantes se pueden acercar a Ios tableros para orientar mejor a quienes están haciendo la agrupación. Otra variante tiene que ver con utilizar los grupos de abejitas (véase Iapágina76) para elaborar tarjetas colectivas que luego se recogen y se fijan con alflleres. Esto es útil para obtener una selección de conclusiones más precisas o si quiere concentrarse en tareas o preguntas futuras. La recolección de tar¡etas también se puede el trabajo de grupo, en el cual el número de tarjetas por persona puede aumentarse o ser ilimitado.

utilizar en

Presentación visualizada o insumo

Procedimiento:

de ideas se utilizapara recoger respuestas a preguntas cuando se espera una gran cantidad de

respuestas duplicadas y se quiere ampliar la variedad de respuestas posibles.

Descripción: Se presenta Ia pregunta a Ia plenaria, pero en lugar de distribuir tarjetas, se solicita a los participantes responder con palabras clave. Un segundo facilitador anota las palabras clave en tarjetas o directamente en el papel de envolver, de esta forma las respuestas se hacen visibles para todos de manera simultánea. Luego pueden ser agrupadas o utilizadas simplemente para estimular el pensamiento en otros procesos.

métodos y las té(nicas de VIPP

Quien presenta, planiflca qué idea desea comunicar a los participantes y qué procesos desea desencadenar en el grupo. Por ejemplo, si la presentación

trata sobre los conceptos del método

VIPP, el presentador diseñará una tarea para que el grupo elabore preguntas específlcas, o un juego de roles, o un análisis. La visualización de la idea consiste en colocar en tarjetas palabras clave que lleven a la construcción de un mensaje

gradual.

Visualización de respuestas a una pregunta abierta

Propósito: La recolección

participar en

los siguientes procesos que surgen a partir del insumo.

Una vez que la idea ha sido visualizada, el presentador la presenta colocando una a una las tarjetas de una manera

atractiva, lógica e interesante mientras habla. Cuando el presentador flnaliza, el facilitador asume el rol de conducir el proceso de grupo según el diseño de la tarea acordada, ya sea dando la palabra para las preguntas, organizando al grupo para los juegos de roles o dando las instrucciones para el análisis. En todos los casos, Ia respuesta de los participantes al insumo del presentador es también visualizada y se coloca al lado del insumo, se toman fotos y queda como una referencia de aprendizaje del grupo.

Comentarios: La presentación visualizada o insumo no es una charla ni una lección magistral, sino que cumple la función de estimular a los participantes a elaborar los

contenidos empleando sus capacidades emocionales, intelectuales, sensoriales y de acción. El insumo visualizado es una alternativa a las presentaciones en power point. Tiene las siguientes ventajas: crea un foco de atención, tiene un ritmo que la mayoría

puede seguir, y combina creativamente la palabra, los gestos, Ios colores y las formas, lo cual resulta muy estimulante para los participantes. Por otro lado, los contenidos no desaparecen, sino que quedan visualizados y el grupo puede profundizarlos con sus percepciones. Obviamente, el insumo debe tener ciertas cualidades para cumplir su función, el diseño del insumo y el procesamiento de las ideas por el grupo deben hacerse de antemano. Una presentación visualizada no se improvisa, pues es un proceso pedagógico interactivo que rompe el esquema de Ia dicotomÍa clásica de Ia charla monológica en la que el presentador habla y habla y Ia audiencia toma notas secretas.

Otra nota infaltable en el método del insumo es la sincronización del mensaje oral y Ios contenidos visualizados. Existen diferentes formas de presentar Ios insumos. Hablar y colocar las tarjetas en el tablero es algo complejo y alavez una forma de comunicación más fina que lo que hace el presentador solo. También Io puede asistir el facilitador, colocando las tarjetas que Ie va entregando el presentador. Otra manera de presentar es estructurando Ias tarjetas, pero por el reverso, de tal manera que el presentador sólo tiene que voltearlas mien^ tras habla, cuidando de no dar Ia espalda a Ios participantes.

Usando Ia presentación visualizada es muy difícil salirse del tema, y crea la oportunidad de que los participantes sigan la construcción gradual de un contenido y se apropien

Discusiónvisualizada

intelectual y emocionalmente de él a través de varios sentidos.

Discusión visualizada

Propósito: Captar los puntos clave de una discusión abierta acerca de un tema importante.

Descripción: EI punto de partida puede ser una pregunta u opiniones diferentes acerca de un tema. Luego se inicia la discusión libre entre los participantes. Un facilitador hará de moderador de la discusión mientras que otro alota los puntos importantes en tarjetas. Después de la discusión, el segundo facilitador flja las tarjetas en un tablero con alflleres, resumiendo los principales resultados de Ia discusión.

Comentarios: La discusión visualizada

apropiada cuando el grupo se conoce bien, cuando las luchas por el liderazgo han terminado y cuando todos están motivados para discutir un asunto de interés común. En estas situaciones. Ia discusión fluirá libremente, y una recolección de tarjetas perturbaría una discusión oral productiva. Después de efectuada la discusión, los participantes deben sentir que el resumen realmente incluye los principales argumentos y que el producto (las tarjetas en el tablero) demuestra Ia productividad y creatividad del grupo. Pero tenga cuidado de no manipular los signiflcados, ya que podría provocar un sentimiento de frustración. Para evitar

cualquier malentendido, el facilitador lee, a modo de conclusión y resumen, Ia visualización lograda.

Prequntas de un solo punto

Propósito: Resumir rápidamente la divergencia o convergencia de opiniones y puntos de vista con respecto a un asunto específlco.

Descripción:

Las preguntas de un solo punto permiten a los participantes expresar su punto de vista de manera inmediata mediante Ia colocación de un punto de color en una escala, gama de opciones o matriz

que contiene opciones diversas. Se utiliza para decidir el siguiente paso de un proceso de grupo, superar un atolladero en Ia discusión, expresar el sentimiento con respecto a la sesión del día, o evaluar el progreso del grupo. Una vez que los puntos hayan sido colocados, ya sea abiertamente o en privado. el grupo interpreta los resultados. El facilitador no debe hacer ningún juicio inicial.

V SUALIZACION EN PROGRAN,4AS PARIICIPATIVOS

I Re.sumen de me,todas v t¿cnie.á§

Preguntas de puntos múltiples

Propósito: La pregunta

de puntos

rígido, es decir, aún después de contar los puntos permita que el grupo siga discutien-

múl-

tiples tiene que ver con la selección de los asuntos considerados más importantes por los participantes y Ia selección entre diferentes alternativas.

Descripción; Después de una recolección de tarjetas acerca de los problemas, se formula una pregunta multipunto para identiflcar los problemas principales. Así se continúa el trabajo detallado acerca de los aspectos escogidos. Cada uno tiene Ia oportunidad de colocar varios puntos para indicar sus prioridades con respecto a una cantidad específlca de asuntos o alternativas globales. Este es un buen método cuando existen varias alternativas (de diez

0 t t-

a veinte, por ejemplo) y se necesita escoger o deflnir un orden de prioridad. Para deflnir

prioridades, cuente los puntos y numere las alternativas según la cantidad de puntos que recibieron.

Comentarios:

El número de puntos para

cada participante depende del número de participantes y la cantidad de alternativas.

Por ejemplo, si hay quince alternativas entre las cuales escoger y veinte participan-

ür¡

tes, sólo se deben distribuir dos o tres puntos por persona. No hay que'ser demasiado

do y evaluando las prioridades, agregando

una selección adicional de temas de discusión futuros. Pros y contras

Propósito: Esta técnica permite a los participantes explorar puntos de vista contradictorios y llegar a una apreciación más global de los puntos de vista ajenos acerca de un tema claramente formulado. Descripción: La plenaria

se divide en dos grupos que se colocan frente a frente. A uno se le solicita ser el grupo a favor, y al otro ser el grupo en contra. Los grupos emplean unos diez o quince minutos discutiendo sus argumentos y registrándolos en tarjetas. Luego expresan sus puntos de vista contra-

dictorios alternadamente, fljando las respectivas tarjetas al tablero a medida que avance la discusión con la ayuda de los facilitadores. Cada grupo tiene que responder a los argumentos presentados por el otro grupo. AI flnal del ejercicio, se efectúa una discusión abierta, repasando los argumentos de ambas partes.

facilitador puede solicitar a los participantes que respondan a una pregunta de EI

a W.

;hf,S

I-i-

úü I

§jü al-

H :}

rdm

lire:-os y contras

.rir rF-:odos y las técn¡cas de Vlpp

Hanji-Naji

punto único al principio para conocer su posición con respecto a

un asunto específi-

Propósito: Provocar activamente la dis-

pros y co, y otra al flnal para ver si el debate ha modiflcado Ia opinión general'

Comentarios:

.ori^ór, de temas contradictorios, utilizando el elemento de debate para superar las barreras.

cicio no será interactivo. Por ejemplo' en

Descripción:

"ori.u,

El tema de discusión debe ser polémico, ya que de otro modo el ejer-

un taller acerca de Ia participación' l¿rs dos posiciones podrian ser: "Sin participación' "l'a parel clesarrollo es imposible" frente a ticipación sólo estorba al trabajo de desarrollo irofesional y eflciente", o, en un taller de salud. Ia utilidad de los curanderos tradicionales frente a Ia de Ia medicina moderna'

Se escogen dos

voluntarios de

los participantes. Uno de ellos actúa como "Hán-ii", él optimista, y el otro como "Naji", el pesimista, frente a un asunto contradictorio que alecta a todos los participantes' Ambos voluntarios formulan argumentos relevantes y comienzan a debatir frente al grupo. Tienen que tratar de hallar aliados ér.t g.opo, provocando intervenciones de Ios participantes haciéndoles preguntas delicadas ó poiémicas. Durante la discusión en Ios faciiitadores anotan los argumentos (no grupo por el pro y en contra expresados aquellos de los voluntarios)'

Luego de la discusión, muy ruidosa y acti.,u. io, facilitadores flian con alflleres en el t¿,ülero los argumentos en pro y en contra consider¿rndo sus )¡ los cliscuten en detalle, puntos fuertes y sus puntos débiles'

Comentarios: Ambos aclores requieren

algún tiempo para preparar sus propios árgumcntos, que no son conocidos ^prer,iamente por los demás participantes' lsi,, emba.go, este iuego depcnde de las i.ntervenciones espontáneas' las bromas' y las respllestas rápidas de los voluntarios' quienes deben conocer bien el tema' De otro modo sc hace aburrido y los demás no se sienten incitados a intervenir en la discusión. cle

vi5uALlzAClÓN a?

N PROG RAI\,1A5 PARTI C IPAf IVO:

Conocerse mutuamente

)

xisten varios juegos orientados específicamente a aumentar los conocimientos que cada participante tiene de los demás. Esto es especialmente importante en Ia parte introductoria de un taller compuesto de participantes procedentes de diferentes ambientes u organrzaciones. Sin embaqo, ciertos ejercicios son útiles en situaciones en las cuales los participantes se conocen hasta un cierto nivel y desean profundizar para descubrir aspectos desconocidos.

Nombres Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

Duración: 10-20 minutos Materiales: Cartu\inas, cinta aühesiva üe papel, marcadores

Objetivo: Facilitar

Ias presentaciones entre

los participantes y crear un ambiente social

amigable.

ldentidades confundidas

Cuándo aplicarlo: Antes

iniciar un

Tamaño del grupo: 20 a 50 personas

evento grupal.

Duración:

Otra manera de facilitar que los participantes se conozcan de una manera amigable al principio de un evento, en un grupo grande de 20 a 30 personas y en unos lO a 20

10-1 5 minutos

Materiales: Tarjetas

de identiflcación

Objetivo: Permitir que los participantes conozcan nuevas personas. Cuándo aplicarlo: Antes

minutos,

1. de

iniciar un

evento grupal en el cual los participantes no conozcan muy bien entre sí.

una manera de conocerse cuando el grupo es de 20 a 5O personas y nos encon_ tramos al inicio del proceso de un evento. Dura de 10 a 1 5 minutos y el facilitador

2. 3. '

)

El facilitador anima a los participantes a que circulen en el salón y que identifl_ quen a la persona cuyo nombre está,en

su tarjeta. Termina cuando cada persona tiene su

nombre.

Observaciones:

conveniente utilizar tar_ jetas rectangulares en las.cuales los nom_ bres estén visibles, así los participantes se familiarizan con la visualización en tarjetas. es

lugar visible. Formar un círculo. En un tiempo prudencial, cada persona memorizará los nombres de todos los participantes en el círculo. Después de unos minutos el facilitador pedirá a los participantes que se quiten los nombres

.y los pasen por la derecha por unos segundos y alavozde ALTO cada par_

Los pasos a seguir son los siguientes:

Escribir los nombres de los participantes en tarjetas rectangulares. No es necesa_ rio anotar apellidos. Cuando se inicia la sesión, el facilitador distribuye Ios nombres al azar, de tal manera que cada participante tiene una tarjeta en sus manos.

Pedir a los participantes que escriban sus nombres con letras grandes en una en la ropa con cinta adhesiva en un

necesita tener todos Ios noñrbres visualiza_ dos en tarjetas.

siguiendo los siguientes pasos:

tarjeta rectangular y que se la peguen

4. , 5.

ticipante queda con un nombre en las manos que no es el suyo. Cada participante tiene 10 segundos para encontrar al dueño del nombre. Los participantes que no encuentran al dueño del nombre van al centro del círculo. Con ayuda del grupo se encontrará a la persona a quien le correspon_ de el nombre. Repetir el ejercicio hasta que todos sepan los nombres de memoria.

Entrevista mutua Tamaño del grupo: 10

a 25 personas

Duración: 40-60 minutos Materiales: Pliegos

de papel para papeló_

grafo, marcadores

mé¡6¿or

¡"r ,écn¡cas de Vlpp

Objetivo: Animar a los participantes a compartir información personal entre ellos.

La telaraña

Tamaño del grupo: 10 a 25 personas divide la plenaria en parejas de personas que no se conocen bien. Cada persona toma una hoja de papel de papelógrafo y un marcador. Cada una entrevista a la otra durante unos diez minutos, haciendo preguntas espontáneas y anotando la información. Al flnal de la entrevista se les solicita dibujar un símbolo que corresponda a su pareja. Cuando todas las personas hayan sido entrevistadas tiene lugar una presentación Se

en plenaria. Los participantes se levantan en pareja frente a la plenaria y cada uno

presenta al otro, describiendo lo que han aprendido acerca de su pareja y explicando por qué dibujaron un símbolo específico. La presentación no debe durar más de tres minutos por persona. Los dibujos se dejan en exhibición durante el resto del evento. Si los participantes se conocen bien, el facilitador les puede pedir que busquen respuestas referentes a aspectos desconocidos, tales como aficiones, secretos, visiones de futuro o experiencias durante la niñez.

Asociacién Tamaño del grupo: Máximo 25 personas

Duración: 1 0-20minutos

Materiales: Una bola

hilo, lana o cuerda.

Obietivo: Animar a los participantes a compartir información personal entre ellos. Cuándo aplicarlo: Al inicio

de un evento grupal, para romper el hielo y conocerse mejor entre si. También puede ser utilizado al final de un evento, a manera de cierre.

Los participantes forman un círculo. A uno se le da una bola de pita, lana o cuerda, y se le pide dar su nombre, país de origen, fecha de nacimiento, tipo de trabajo, expectativas

con respecto al taller, etc., según el propósito que se persiga. Cuando termine, sostiene el extremo de la cuerda ylanlza o pasa la bola a otro participante. Quien recibe la cuerda se presenta a su turno y pasa la bola a otro participante. El proceso sigue hasta que todos los participantes estén entrelazados con una telaraña. (Una versión más corta es aquella en la cual el participante dice cómo está relacionado con la persona a la cual pasa la bola de cuerda). El facilitador tiene Ia oportunidad de decir

Materiales: Nada Objetivo: Conocer a los participantes y estimular el pensamiento creativo. Cuándo aplicarlo: Para romper el hielo antes de dar inicio a un evento grupal para asegurarse de que todos participen. El grupo se sienta en círculo. Uno dice el nombre de un participante y una palabra, la primera que se le venga a la cabeza. El siguiente dice el nombre de otro partici-

pante y una palabra que asocie con la primera palabra. La siguiente persona hace lo mismo, y así consecutivamente. Si alguien no responde rápidamente, se elimina del juego. Este es un ejercicio que ayuda con el pensamiento creativo y con llegar a conocer a los demás participantes.

Duración: 1 5-30 minutos

algo acerca del papel importante que desempeña cada uno en el evento, y que el evento depende de las tensiones positivas o negativas mostradas por cada persona. Existe una variación del ejercicio que consiste en destejer la telaraña en el orden inverso a como fue creada. Cada uno, antes de devolver la bola de cuerda a quien se la pasó, explica el motivo y el interés de éste en el taller.

Periódico (aminante Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

Duración: 30 minutos de papel para papelógrafo, marcadores, cinta adhesiva de papel.

Materiales: Pliegos Obietivo: Animar

a los participantes a inte-

grarse y compartir información personal entre ellos.

VISUALIZACTÓN EN PROGRAIVAS PARTICIPATIVOS

I Resumsn de mdodos y tácnicás

Cuándo aplicarlo: AI inicio

En un grupo de 10 a 30 personas será fácil

de un evento grupal. especialmente cuando se trata de actividades de fortalecimiento de equipos de larga duración.

intercambiar información al principio de un evento sobre la vida de cada uno, de la

Pasos:

Cuándo aplicarlo: Al inicio

de un evento

grupal.

siguiente manera:

1. 2.

Explicar a los participantes que tienen Ia oportunidad de diseñar la forma cómo presentarse. Ellos proponen diversos aspectos que quisieran conocer de todos. Cada uno rellena un papel grande respondiendo las preguntas y lo titula con su nombre. Se pega el papel en elpecho y Todos van caminando para leer los "periódicos" de los otros.

Entregar a cada uno de los participantes una hoja y un marcador. y pedirles que escriban su nombre al inicio de la

hoja y que completen la frase "Yb soy un recurso para..." aplicándola a ellos

aa €

Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

mismos. Pedir a los participantes que pongan su hoja en su pecho y que la peguen en sus hombros. y que luego caminen por el salón y lean las afi¡maciones de los otros. Sugiera a Ios participantes que hablen al menos 1 minuto entre ellos. Cuando el ejercicio haya sido completado, las hojas "Yo soy" deberán ser pegadas a la pared como una "galería del grupo". Si cuentan con fotos de los par-

ar-

Duracién: 1 5-20 minutos

en la galería.

3. 4. 5.

o ;e a

))4.

ito

Y,t-lüY,,'

{

ticipantes, también podrán ser incluidas

;

Materiales: Papel, marcadores, cinta adhe-

na la la

siva de papel.

El río

Obietivo: Facilitar las presentaciones grupales.

flI ri*,

r*É*gr'#BE;i hÉÉt#t'!{{}.

-"lf;i, ljtt: ñq vdi' "je": Estas tres técnicas

invitan

a que los

partici-

pantes se conozcan mejor y se familiaricen con la visualización.

tlr-

Tamaño del grupo: De 8 a 24 personas.

Tiempo: De 45 a 60 minutos.

te-

Materiales: Papel blanco

fue Ia

A.1 o A2, marca-

dores de diferentes colores.

rti-

Propósito

: Refl

exionar imaginativamente

sobre sí mismo y seleccionar algunos aspectos de Ia vida que se deseen compartir con el grupo.

Cuándo se usa: AI principio

de un evento de más de dos días, pues los contenidos llegan a ser muy personales y el procesamiento grupal de Ios aspectos de la vida de cada F.

uno toma tiempo.

el.

Pasos:

rte-

Elfacilitadorpresentalatarea visualizada:

Los

métodos y las técnicas de VIPP

El río

vida- es un río Para el río: "Imagínate que tu

tát,"

desde el origen sucedido en ha que te lo n"v. dibuia

or" .umUi, mientras fluye ese

traYecto..."

intereaspectos de tu vida que consideres educación' ejemplo' por ,u.rt" .otrrorricar, iri"r"t"t, vida social, salud' profesió-n' u*o., potiti"a, dinero, etc' y los vas desarrose hayan Ilando según como estos aspectos temPoral""' lá secuencia áudo

superior Para Ios altibaios: "Trazauna lÍnea represenl",lY derecha -que a de izquierda , vida. desde que naciste hasla la actualidad' de tu ;;il;" Ias fechas, piensa en momentos cima' Ia en sentido Ios que te hayas uiáu corres-"" simbolízalos en la lapso de tiempo de momentos en pi"trsu p""ái""i"' ¿espués suei" ui¿u "n qr"1" hayas sentido por los de lapso iár, ,i-t olirulos y colócalos en el " tiemPo corresPondiente"'

en Los participantes realizan Ia técnica entreuna a base en o forÁa indÑidual

vista mutua; sin embargo'

galer.ía'

iosdibuios se cuelgan en una á:. óout ao ftu terminado la presentación'a participantes el facilitador invita a los

;;;i"J.t áe tu vida más significativos'3 En5 i, .rf r*n, horizontal coloca enlre Y

za áurante máximo 1 o 2 minutos Por

persona.

"Esboza una Para el diagrama histórico: *i.i, cuyá columna vertical sean los

que el dibuio sea individual' un óada uno dibuia en PaPeles Por minutos' 20 de máximo tiemPo il p."t."tu"ión de los dibuios se reali-

preferible

acerca hacer comentarios espontáneos de los dibujos'

eq$rq€ffi8€ Propósito: Esta es la variante estructurada al grupo á" tá errt."uista mutua, perteneceparticide presentación la á" iáÁi."t para abordar de t'ut'"tu ot'u ;;;i;t y cualquier ;;i." áspectós de un tema' es decir' los

cuatro campos.

Procedimiento:

trabaia de manera

individual o en parejas que

uit"utiru".orr rí-bolot,

se entrevt-S-u" V

dibujos o palabras

clave.

1. 2.

en Un papel en blanco A1 o A2 se divide cruzadas' líneas cuatro campos con dos persona o En el centro va la cara de Ia el tema.

PARf ICIPAf IVO VISUALIZACIÓN EN PROGRAMAS 86

En el caso de una presentación per-

sonal, se sugieren preguntas abiertas que den lugar a un intercambio entre el entrevistador y el entrevistado. Por ejemplo, en el primcr campo, con Ia pregunta ¿quién eres?, se aborda la identidad. En el segundo campo, con la pregunta ¿qué es lo que más te gusta de tÍ?. se identiflca una cualidad de la persona. En el tercer campo, ¿cuéntame una experiencia inolvidable?, nos acercamos al pasado de la persona, y en el cuarto campo, la pregunta ¿tienes un deseo para futuro?, nos dirá algo sobre las perspectivas de la persona. La entrevista deberá durar de 7 a)"O minutos por persona y el resto del tiempo es para visualizar.

5. 6.

La presentación puede ser cruzada o cada cual realizar la suya propia, pero la duración no puede ser mayor de 2 o 3

minutos. Se forma una galería con los papelógrafos y éstos quedan colgados durante el primer día del evento.

F-tti##i-fl*1i Propósito: Sirve para que el grupo represente varios datos sociales utilizando su propio cuerpo. De esta manera el aula se convierte en una especie de "espejo" que refleja qué aspectos comparten entre sí los miembros del grupo, y en cuáles son distintos, además de permitirles conocerse de una manera dinámica.

Sociograma

Procedimiento: 1.

El facilitador prepara de antemano una serie de preguntas visualizadas para el grupo. Una regla general de tiempo es que 5 preguntas tomarán una media

hora. El lacilitador pide la colaboración de los participantes para crear espacio o salir a un patio o jardÍn. El facilitador presenta Ia primera pregunta, por ejemplo ¿cuántos años tienen? Las respuestas son del grupo después de interactuar, preguntarse entre ellos y formar "gráficos" en el espacio del aula. Invita a que cada uno diga su edad y entonces pueden hacer grupitos de edades por décadas o una flla del más joven al mayor. Otra pregunta puede ser ¿dónde has nacido? Lo cual se resuelve si entre los participantes indagan el lugar de origen de cada uno y se van colocando en ciertos sitios, habiéndose puesto de acuerdo, por ejemplo, sobre dónde es el Norte, Sur, Este y Oeste. Así forman un mapa imaginario de la región, del paÍs o del mundo, dependiendo del caso.

da o

Hay que evitar preguntas incómodas, o culturalmente inapropiadas, como las relativas a la religión, estado civil, escala de sueldos, edad, etc. Se invita a los participantes a proponer

nuevas preguntas. en 15. )

Los métodos y las técnicas de VIPP

Rompehielos y dinámicas

I propósito de los rompehielos es animar a Ios participantes, motivarlos para Ia siguiente sesión, llegar a un mayor nivel de concentración para la próxima actividad, o para cambiar de actividades netamente intelectuales a otras en las

El maqo

cuales intervienen más aptitudes. La presentación mutua de los participantes también puede tener carácter de rompehielos.

Materiales: Ninguno.

Tamaño del grupo: De 10

a 20 personas.

Tiempo: De 15 a 20 minutos.

Propósito: Despertar al grupo y motivar la comunicación entre los participantes.

Los rompehielos se preparan con anticipación. Las instrucciones se dan con claridad

ejecutan con rapidez. Muchos juegos de adultos se pueden adoptar como rompehielos. Su utilización depende netamente del tipo de grupo, el lugar y el ánimo del grupo. El facilitador experimentado podrá decidir cuándo aplicar cada juego. Por ejemplo, para despertar a los participantes por Ia mañana, para cambiar el tema, para renovar Ia concentración después del almuerzo, etc. Lo ideal es que haya algún lazo directo entre el rompehielos y el proceso del taller. Por ejemplo, un juego de cooperación como El muro contribuirá a la reflexión acerca de Ia cooperación como un

principio deseable en el taller, Si el número de participantes es grande, el facilitador puede dividir Ia plenaria en grupos meno-

Cuándo usar: Después

Pasos:

1. 2. 3. 4.

res para algunos ejercicios.

5. A continuación

dan descripciones cortas

de una plenaria

Iarga con mucha discusión o presentaciones, cuando los participantes se encuentran con bajos niveles de energía.

El facilitador selecciona secretamente a un participante para que asuma el rol de mago que tiene el poder de hacer dormir a otros.

Los participantes forman círculos de 15 personas, estando el mago entre ellos. El mago hace un guiño a una persona sin que el resto del grupo lo note, y ésta caerá en un profundo sueño al centro del círculo. Los otros participantes se pondrán atentos para ver quién es el mago. Si alguien se equivoca en identificar al mago, sale del juego.

de algunos rompehielos. Se pueden explo-

rar muchas más posibilidades en los divermanuales mencionados en los apéndices (especialmente en "Métodos y técnicas de educación popular").

Calles y avenidas

sos

Venado, cazador, muro

Tamaño del grupo: 20 a4O personas

Duración: 20 minutos Materiales: Nada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y mejorar la concentración para Ia siguiente tarea. Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo. Los participantes se dividen en cuatro o cinco grupos menores. Cada grupo forma hileras a modo de calles tomándose de las manos en una dirección. Cuando el faciIitador dice "avenidas". Ios participanles giran un cuarto de vuelta a la izquierda y agarran las manos de quien ahora está a su

VISUALIZACIÓN

OG RA M A

IC IPAT IV

O 5

I R¿sumen de mdnCos y t¿enicá§

lado. Una orden de "calles" vuelve los grupos a su posición original. Dos voluntarios asumen los papeles de gato y ratón. El gato ha de coger al ratón. Mediante las órdenes de "calles" y "avenidas", el facilitador trata de mantener el gato lejos del ratón. Ninguno de los dos puede traspasar una hilera. Todos tienen que reaccionar con rapidez para que el gato no coja al ratón. Este ejercicio da energía al espíritu de grupo y ayuda a la

concentración individual.

Simón dice... Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

esos participantes quedan eliminados. El juego prosigue hasta que sólo queden unos pocos participantes y el facilitador ya no les pueda engañar. Este juego aumenta la concentración y da energÍa al grupo para la siguiente tarea a desarrollar.

Pueblo, ladrones y policía Los participantes, sentados en círculo. se dividen en tres grupos, uno de ladrones. otro de pueblo, y el último de policías. El

facilitador inventa una historia mencionando constantemente a estos grupos, de tal manera que cada vez que el grupo de poli-

Duración: 10 minutos

cías o los ladrones o el pueblo escucha su nombre, se levanta de su asiento y se sienta inmediatamente. La historia debe tener un

Materiales: Nada

ritmo muy acelerado y debe nombrar repeti-

Obietivo: Hacer que el grupo tenga más

ria

energía y mejorar Ia concentración para Ia siguiente tarea.

Venado, cazadoL muro

das veces a los personajes para que Ia plena-

Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Todos se colocan en círculo. EI facilitador dice: "Simón dice (por ejemplo).., toque su nariz con su mano izquierda,... levante dos manos,.., forme un puño't, etc., demostrando la acción al mismo tiempo. Se pide a todos cumplir las órdenes tal como se muestran. Pero, si el facilitador no menciona a "Simón " y algunos participantes cumplen la orden, Venado, cazador, muro

concentre y se movilice con agilidad.

Tamaño del grupo: 12 a24 personas

Duración: 2 minutos en cada ronda Materiales: Una hoja de papel o pizarrón para escribir los resultados. Objetivo: Promover la concentración, la acción coordinada y Ia diversión.

Cuándo aplicarlo: Periodos entre presentaciones de trabajos en grupo. La plenaria se divide en dos grupos que se

colocan frente a frente. El facilitador indica con sus manos en la cabeza que el venado tiene cachos y chilla "rjjjjl" . Haciendo el gesto correspondiente, el cazador tiene dos pistolas que cuando las dispara suenan "peng".En cuanto al muro, dirá que es muy alto, que pasa la altura de las manos extendidas hacia arriba, y que cuando el cazador dispara al venado que ha saltado el muro para salvarse las balas zumban "fgho, fgho, fgho". EI juego consiste en que cada grupo decida por unanimidad representar venado, cazador o muro sin que los contrincantes del otro grupo se enteren. El facilitador da la orden de "ya" y los dos grupos se enfrentan con los gestos y sonidos acordados. Para saber quién gana se explica: "El muro detiene las balas, Ias balas matan al venado y el venado salta encima del muro".

Los

métodos y las técn¡cas de VIPP

Después dc quc se haya jugado tres o cuatro veces, puede ser que alguien todavía tenga alicnto para evaluar cl sentido del ejercicio. Si no, no importa, porque ei cometido principal se cumple de todas maneras, todos se

Duración: 10 minutos

cada asiento, incluyendo el asicnto vacío. La persona detrás de la silla dcsocupada mira alrcdedor del círculo y hace un guiño ar un prisionero, quien tiene que escaparsc de su guardián y sent¿rrsc en el asiento vacío. Si el prisionero es capturado por su guardián antes de que se pueda mor,,er, se queda en su Iugar. El guardián del asiento dcsocupado sigue haciendo guiños a otros prisioneros hasta que uno se escape, momento en el que el guardián clel nuevo asiento vacío toma el mando. Este ejercicio exige concentración, pero cs ágil ]¡ sirr¡e como un buen descanso.

Materiales: Nada

Sigan al guía

Objetivo: Hacer quc cl grupo tenga más

Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

encrgía y lbmcntar la concentración para Ia siguiente tarea.

Duración: l0 minutos

Cuándo aplicarlo: Tras una larga discu-

Materiales: Nada

sión plenaria o prescntación, momentct en que el nivel de energía es bajo.

Objetivo: Hacer que cl grupo tenga más

poncn atentos, coordinan una acción y divierten.

Guiños

Tamaño del grupo: 10 a 30

person¿rs

energÍar y aumcntar Ia conccntración para

Los participantes se dividcn en dos grupos. En un grupo hay una persona más quc en

cl otro. El primer grupo consta cle prisioneros sentados en círculo, con un asiento adicional desocupado. El segundo grupo consta de guardianes, que están de pie detrás dc

la siguiente tarea.

Cuándo aplicarlo: 'Iras una larga discusión plcnaria o presentación, momento en quc el nivcl de energía es bajo.

V SUAt ZACIÓN EN PROGRAN/AS PART CIPAT

VOS

I Re.sum¿n de nnéfodos y f¿mies§

Un ejercicio similar al juego anterior es aquel en el cual el facilitador ordena verbalmente a los participantes a tocar su propia nariz, orejas, ojos, etc. mientras él hace lo mismo. Sin preaviso, la demostración física diflere de la orden verbal, como tocar la nariz mientras se ordena a los participantes tocar su oreja derecha. Quienes imitan la demostración física quedan eliminados. Este ejercicio aumenta la concentración y da energía al grupo para la siguiente tarea a desarrollar.

Cuándo aplicarlo: Antes

de dar inicio a un trabajo grupal serio, para resolver

problemas. Los participantes se sientan en círculo en ei suelo, contando envoz alta, comenzando con "uno" y dando Ia vuelta al círculo, diciendo cada persona el número que sigue en secuencia. Sin embargo, cada vez que lle-

guen a un número divisible por tres, como doce, o que contenga un tres, como trece, Ia

persona a quien corresponde el turno tiene que decir "bang" en vez del número. Si falla,

Descubra al guía

Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

queda eliminada. Este ejercicio requiere concentración y es útil al inicio del trabajo de grupo serio que se refiere a la solución de problemas.

Duración: 10 minutos Materiales: Nada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energÍa y fomentar la concentración para la siguiente tarea.

Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo. Otra variación sobre el mismo tema es cuando un voluntario sale del salón. El facilitador pide a los participantes restantes que formen un círculo, mirando hacia adentro. Identiflca un guía que iniciará movimientos de alguna parte de su cuerpo que todos los demás han de imitar. EI movimiento se cam-

bia con frecuencia. El voluntario entra al salón y pasa al centro del círculo. Tiene que identificar qué persona está determinando el movimiento de los demás. Al voluntario

dan tres oportunidades de adivinar en un tiempo limitado, digamos tres minutos. Este ejercicio aumenta la concentración y da energía al grupo para la siguiente tarea a se Ie

desarrollar.

grrg

Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

Duración: I J-20 minutos Materiales: \ada Objetivo: Hacer que el grupo tenga más energía y fomenlar Ia concentración para la siguiente larea.

Los métodos y las técnicas de VIPP

Los botes salvavidas

A los participantes se les dice que están en un barco que se hunde. Tienen que entrar en Ios botes salvavidas, que son de capaci dad limitada. Según el tamaño del grupo, el facilitador anuncia que los botes salvavidas son para sólo dos. lres o cinco personas. por ejemplo. Luego, en cinco segundos, los participantes forman grupos de dos, tres o cinco. EI facilitador elimina a los que se han ahogado, o sea, los grupos que son mayores o menores que los tamaños anunciados,

Luego el facilitador anuncia nuevos tamaños, de modo que sea necesario modificar los grupos, siguiendo hasta que sólo quede un grupo. Este ejercicio es unenergizante rápido que permite a las personas moverse rápidamente, interactuar con otros, tomar decisiones rápidas y desinhibirse. Para usarlo en la formación de grupos, el facilitador pide a los participantes que se salven en boles para cuatro. cinco o seis personas, quedando formado en cada bote un grupo de lrabajo.

El correo Los participantes y facilitadores se sientan en círculo con el número exacto de asientos, menos uno. LIna persona (quizás el facilitador al principio) se para en el centrs

y anuncia: "Tengo una carta para aquellos que (por ejemplo):... llevan zapatos negros (o tienen bigote, o tomaron una ducha hoy. o trabajan para una ONG, o viven en el campo, o no les gusta el ajo, etc.)". Los participantes que llevan zapatos negros,

por ejemplo, tienen que cambiar de asiento. La persona en el centro aprovecha el movimiento de las personas para tomar uno de los asientos vacíos. Entonces el que se quedó sin asiento se para en el centro y entrega otra carta. Este ejercicio hace que las personas circulen y les obliga a observar y descubrir características de los demás

participantes. Cable eléctrico

Duración: 5 minutos Materiales: Nada Obfetivo: Hacer que los participantes tengan más energía. Cuándo aplicarlo: Después del almuerzo o cuando el nivel de energía esté bajo. El facilitador pide a los participantes que escojan mentalmente a una persona de Ia

Un participante voluntario sale del salón. Los demás forman un círculo que representa un cable eléctrico con un extremo desconectado que la persona de afuera tiene que descubrir. La persona que está afuera es llamada y se le pide tocar las cabezas de las personas para detectar cuál es el extremo del cable eléctrico. Se le dice que se concentre completamente en detectar el extremo. Antes de que el voluntario regrese al salón, el grupo ha decidido que cuando se haya tocado cierto número de cabezas todo el grupo gritará. En el momento en que toca la sexta cabeza, por ejemplo, el voluntario se lleva un verdadero susto. Este ejercicio hace que el grupo se concentre en un solo objetivo. Como el voluntario se puede asustar, se debe averiguar primero si está bien del corazón. Por ejemplo, al solicitar el voluntario, se pide que sea ¡alguien que no esté en

plenaria como la "Persona A'y otra como la "Persona B". Nadie más debe conocer su selección. Luego indica que todos deben tratar de acercarse lo más posible a su "persona A'. Una vez se haya logrado y la gente deje de moverse, el facilitador les dice que se alejen lo más posible de su "Persona B". El grupo tendrá dos movimientos contrarios,

contracción y expansión. Este

un ejerci-

cio rápido y con toque de humor. No se debe pedir a los participantes revelar a quiénes

escogieron, ya que algunos pueden sentirse pasados por alto.

Ensayo de robots

Tamaño del grupo: 15 a 30 personas

Duración: 5-10 minutos

peligro de sufrir un infarto!

Materiales: Nada

PersonaA/personaB

Objetivo: Favorecer el aumento de energía en los participantes y ayudarles a entender cuán difícil es manejar dos cosas

Tamaño del grupo: 10

a 40 personas

simultáneamente.

Cuándo aplicarlo: Tras una larga discusión plenaria o presentación, momento en que el nivel de energía es bajo.

Divida la plenaria en grupos de tres personas: un evaluador de robots y dos robots. El juego comienza cuando todos los robots caminan en la dirección que el evaluador indique. El evaluador puede cambiar la dirección de los robots hacia la derecha o izquierda tocando el hombro derecho o izquierdo. El evaluador debe tratar de impedir que los robots se estrellen con obstáculos como las paredes, Ios asientos, otros robots, etc. Los participantes obtienen experiencia

directa con respecto a lo difícil que es mane-

jar

dos cosas a la vez.

VISUALIZACIÓN

PROG R

N,4

T I C I PAT I V O

1 :.',

,*r :'&,'

'''*:::: ,,¿:::.::

=¡

, s

f @ffi

EI lacilitador le dice sccretarlente a uno c1c los peuticipanles que Ie corrcsponile scr el

asesino. Los participantes fontran cú-culos de hasta diez personas, incluyendo el asesino. El ¿rscsino guiña el ojo a Ia persona a quien desea matar, y si Ia persona ve el

guiño cae al suelo en el centro del círculo. Los otros siguen mirando tratando de iclentiflcar al asesino. Si una persona ¿lcusa a otra sin estar en Io cierto, queda eliminada del juego. Este cjercicio es diverticlo y agrega infbrmalidad a las actividades, aumentanclo así la comunicación entte los

participan-

tes. Adcmás, clesarrolla la capacida<i de

obsen,ación.

Los

parlicipalltes

se cliviclen en clos

grupos

paran sobre ¿rsientos que estárn puestos cn dos hileras. licntc a fiente. Cada grr-tpo tiene un asiento rlárs c1i-te cl nútncro clc personas en é1. La tarea es ilegar a un¿i litea meta colocada a cierta distancia, pasanclo la últirna silla cle la hilera (la dcsocupacla) por todo el grupo hasta colocarla al principio de la hilera. Entonces, ios participanres ¿rdelant¿rn un asiento cada uno y cle nuevcr comicnzan a pasar el úl1imo hacia la cabeza de la hilcra. Si alguien se cae cie su silla. queda eliminado y el grupo debe movcr dos sill¿rs a l¿r r.ez. El primer grlrpo en llcgar er la se

met¿r es el ganador. Este juego da encrgÍa a los perrticipantes y estlmula la cooperación.

: -etodos y las técnicas de Vlpp

i Cornu

nicacion Y PercePcion I I

flrmen juntos el dibujo común con el nombre de un artista bien conocido. Finalmente, den una califlcación al dibujo conjunto' Se les permite hablar cuando todos hayan terminado sus dibujos". Cuando todos los participantes hayan completado sus dibu;os, cada pareia presenta el dibuio a la plenaria

os sisuientes eiercicios tienen como

oroo?sito re[orzar nueslras capacida-

Es decir, escuchar que nos dicen, lo con atención, entender comentaproceso con retroalimentar el percepción la de el campo en rios, entrar de nuestro interlocutor, y tomar a la otra

Lá"r'.o*unicalivas'

persona en serio. Estos comportamientos transforman la calidad de Ia comunicación en un proceso dialógico que constituye la base conductual de los procesos VIPP' Además de insertar los ejercicios en los eventos de planiflcación de actividades, es de gran impórtancia fomentar eI aprendizaje del coinportamiento dialógico enlos ev,entos que persiguen fomentar el trabajo de equipo o la creación de redes, y en la capacitación de capacitadores. Casa, árbol, perro

Tamaño del gruPo: 70 a24 Personas

un dibuio común. El facilitador anota de manera visual palabras clave referentes al proceso de comunicación que describe cada pareja. Luego dirige una discusión acerca de lo que

ocurrió entre las personas que

lograron un dibujo común y entre las que fracasaron.

Comentarios: I,a experiencia tenida por cada persona permite resaltar aspectos de

la comunicación monológica y dialógica' de modo que estos conceptos se entiendan mejor. EI enredo

(cantidad máxima, número Par)

Los participantes forman un gran círculo,

Duración: Hasta 50 minutos Materiales: Pliegos

y explica su experiencia en la creación de

de papel para papeló-

grafo, marcadores

Obietivo: Experimentar y refleiar la comu-

nicación de una vía y de dos vÍas y el entendimiento mutuo.

Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre comunicación, destrezas de vida, sensibilización de género o aprendizaje sobre género.

Propósito: Experimentar y reflexionar

acercade las diferencias conductuales entre

Ia comunicación monológica (unidirec-

cional) y la dialógica. También es útil para recopilar formas de comportamiento que llevan a la comprensión mutua.

Descripción: Los participantes dividen en parejas. Cada pareja recibe una hoja de papel de papelógrafo y un marcador. Se les pide sentarse frente a frente en una mesa o

mirando hacia adentro. Luego extienden y cruzan sus brazos frente a ellos. Se les pide cerra¡ los ojos, avanzar Ientamente hacia el centro del círculo, y agarrar con cada una de sus manos la mano de otro participante' El facilitador debe asegurar que no se unan

tres manos, y que se agarren las manos y no Ias muñecas. Cuando todos han tomado dos marlos con firmeza, el facilitador les dice a los participantes que abran sus ojos se desPueden resultar varios círculos de "*"d"o. participantes más pequeños, a veces entrelazados. El eiercicio se puede repetir para mostrar diferentes resultados. Este rompehielos une mucho a las personas y rompe el sentimiento de status en las jerarquías.

Tamaño del gruPo: 9 a27 Personas

én el suelo, con el papel colocado entre Ios dos. El facilitador les pide mantener silencio estricto desde ese momento, y luego da las siguientes instrucciones: "Sin hablar, tomen cada pareja el marcador con una mano cada uno y dibujen conjuntamente una casa, un árbol y un perro. Luego, sin hablar,

Duración: 60 minutos Materiales: Pliegos

de papel para papeló-

grafo, marcadores

Obietivo: Mejorar las habilidades para comunicarse de forma clara y precisa y aumentar la capacidad de escuchar.

Cuándo aplicarlo: En sesiones

de capaci-

tación que versen sobre comunicación.

vtsuALtzAclÓN EN PRoGRAI\'4As PARTlclPATlvos

I R¿sumen de müodas y t¿cnicas

Descripción: Los participantes se dividen en minigrupos, cada uno de tres personas, a quienes se asignan los papeles A, B y C. Cada minigrupo escoge un tema del cual hablar, con las siguientes reglas: La persona con el papel A comienza con una oración acerca del tema que han escogido. La persona con el papel B repite el contenido de la oración enunciada por A. Si A considera que B ha comprendido el signiflcado de su

oración, dice "correcto", si no se siente comprendido, dice "incorrecto". B sigue intentando hasta que A dice "correcto". Entonces A y B intercambian papeles y repiten el procedimiento. La persona con el papel C actúa como observador y árbitro y no debe intervenir en el diálogo a menos que se desacaten las reglas. Después de quince minutos el diálogo termina y los papeles de A, B y C se cambian. El diálogo sigue por otros quince minutos con las mismas reglas. El ejercicio termina cuando los tres participantes hayan

Descripción: A los participantes

se les

solicita encontrar cada uno un compañero y no hablar. Cada pareja toma los pápeles de ciego y de lazarillo. Al lazarillo se le dice que puede hacer lo que quiera con el ciego durante unos cinco minutos, después de los cuales se intercambian los papeles por otros cinco minutos. Al cabo de los diez minutos, el facilitador detiene el juego y pide a los participantes que expliquen su experiencia, primero en el papel de ciego y luego en el de lazarillo. Los comentarios se recogerán en tarjetas para una posterior reflexión acerca de las cualidades de la buena comunicación o facilitación.

Comentarios: Este ejercicio aumenta la interacción entre los participantes y les permite reflexionar acerca de los diferentes modos de comunicación y estilos de interacción entre las personas. Algunos lazarillos pueden reaccionar de manera muy agresiva

desempeñado los tres papeles diferentes en tres períodos de quince minutos.

para con el ciego a su cargo, otros pueden

Después de 45 minutos, todos los minigrupos se reúnen en plenaria y evalúan la expe-

facilitador relaciona este comportamiento con los conceptos de la facilitación.

riencia con la ayuda de un facilitador, quien registra de manera visual los comentarios de los participantes referentes a dos aspectos: (1) los errores que son frecuentes cuando uno es el emisor, y (2) los errores que son frecuentes cuando uno es e1 receptor.

Comentarios:

Este es un ejercicio excelente sobre cómo escuchar. El facilitador

también puede dar un tema como "participación... ¿Qué entiendo yo por este concepto?" o cualquier otro, de tal manera que haya un intercambio profundo entre los participantes.

tratarlo en forma paternalista, mieritras aún otros pueden casi hacer caso omiso de é1. El

El comerciante de caballos

Tamaño del grupo; 10 a 30 personas divididas en grupos de 5 o 6

Duración: 60 minutos Materiales: Pliegos

de papel para papeló-

grafo, marcadores

Objetivo: Experimentar la complejidad del signiflcado, los valores, la actitud y el comportamiento involucrado en el proceso de la comunicación interpersonal, para alcanzar un consenso en la resolución fle problemas.

Et lazarillo

Tamaño del grupo: lO a24personas

Cuándo aplicarlo: En sesiones de capaci-

Duración: 30-60 minutos

tación que versen sobre facilitación o comunicación, así como en el fortalecimiento de

Materiales: Pliegos

equipos. de papel para papeló-

grafo, cartulinas, marcador

Objetivo: Reflexionar sobre los conceptos de facilitación.

Cuándo aplicarlo: En sesiones

de capa-

citación que versen sobre facilitación o comunicación.

Descripción: En reunión plenaria, el facilitador presenta la tarea con las siguientes palabras, que deben registrarse en un papelógrafo en forma de puntos resumidos: 'Ahora guarden silencio. Un comerciante de caballos compra un caballo por sesenta dólares. Luego Io vende por setenta dólares.

Los métodos y las técn¡cas de Vlpp

I ;

'l i

pero se arrepiente, así que compra el caballo de nuevo y paga ochenta dólares. Como es comerciante, lo vende de nuevo, esta vez por noventa dólares (no hay intereses ni costos adicionales). ¿Cuál es Ia ganancia del comerciante? ¿$60?, ¿$70?, ¿$80?, ¿$90? Por favor calcúlenlo mentalmente y solos. Es muy sencillo. Anoten el resultado en un papel y guárdenlo en su bolsillo sin mostrarlo a nadie. Por favor esperen en silencio la siguiente instrucción". Cuando el facilitador vea que todos han anotado una respuesta, divide la plenaria en dos o más grupos de cinco a siete personas. Entonces les dice, 'Ahora pasen a sus grupos y decidan cuál es Ia ganancia. Su objetivo es llegar a un consenso de grupo acerca de la cantidad. La única regla es que todos los miembros de cada grupo tienen que estar 100% convencidos de que su respuesta común es correcta. Sólo entonces pueden volver a la plenaria".

Comentarios: Los facilitadores

Este es un ejercicio al cual se debe dedi-

car una buena hora para la evaluación, haciendo énfasis en las formas de conducta que contribuyeron a lograr el acuerdo. Los comentarios de los participantes acerca de los mecanismos positivos se visualizan, y al flnal de la sesión se leen a modo de

conclusión. Para mí eE desarrollry1§§{§§=

Tamaño del grupo: 10 No existe un tiempo para esta parte de la tarea. Sin embargo, si la discusión se alarga,

se deben

dar cuenta de que este ejercicio es muy intenso. A veces ocurre que algunos participantes muestran rasgos de personalidad dominante y provocan inhibiciones o choques en el grupo. En estos casos los facilitadores optarán por el papel de apaciguar los ánimos con una estrategia de solución de problemas con el grupo. De otro modo, los conflictos no resueltos "rebotarán" contra el proceso de grupo.

a 20 personas

Duración: 45-60 minutos

a los treinta minutos el facilitador presionará

un poco diciendo, "Están demorando mucho para una pregunta matemática tan sencilla". La parte importante del ejercicio es la evaluación del mismo. Esta.no debe incluir una discusión sobre cuál es Ia respuesta correcta, sino que más bien, el facilitador la orientará hacia una discusión acerca de los procesos de comportamiento en los grupos que contribuyeron a llegar a un consenso. Espere a que los grupos lleguen a un consenso antes de iniciar la discusión del proce-

Comerc¡ante de caballos

de papel para papelógrafo, cartulinas de colores, tijeras, marcadores de colores

Materiales: Pliegos

Objetivo: Reorientar el concepto etnocéntrico de desarrollo.

Cuándo aplicarlo: En sesiones de capacitación que versen sobre comunicación, para ayudar a los participantes a explorar el concepto de desarrollo u otros temas relacionados con planiflcación.

so de grupo.

ViSUALIZAC ÓN EN PROGRAN,4AS PART]C PATIVOS

I Resumen de metodos y tecnicás

Descripción: Cada participante dibuja una hoja de papel de papelógrafo, sin utilizar palabras, su visión del concepto de en

"desarrollo" o del tema del taller. Deáique entre quince y veinte minutos para esta parte del ejercicio. Algunos participantes querrán recortar y fijar tarjetas VIpp de diferentes colores. De vuelta a la reunión plenaria, cada uno explica el signiflcado de su dibujo. Éstos se colocan luegá en la ,,gale_ ría de exhibición". Después se continúa-con una discusión acerca de las diversas formas de concebir el desarrollo o el tema del taller. Esto lleva a una reflexión con respecto a las diferentes perspectivas y a los diferentes preconceptos y valores culturales.

Comentarios:

Esté consciente de que la discusión no debe terminar o.rá úrri.u "o, se comple_ deflnición correcta. Este ejercicio

menta con comentarios acerca de la historia del concepto de desarrollo en general, o del tema de desarrollo del taller, en la cultura

occidental y la diversidad existente con res_ pecto a ese concepto alrededor del mundo. Otro procedimiento es utilizar un buen artí_ culo de revista para el mismo propósito.

perspectivas posibles, ligadas con el pasado.

Descripción: Cada participante dibuja en una hoja de papel, dividida en tres par_ tes, su percepción individual de un tema en el pasado, en el presente y en el futuro. Esto también se puede hacer en pequeños grupos. Sugerimos los siguientes temas: el ambiente, la ciudad, el desarrollo, mi

organización, mi familia, el área rural, la agricultura, y cualquier otro que esté rela_ cionado con un problema que será analiz¿_ do en el taller. Los dibujos se presentan v la evaluación hace én[asis en los rasgos .o-r_

nes y diferentes.

Comentarios: Este es un buen ejercicio para el inicio de un análisis de situación. Como todos los ejercicios de dibujo, se requiere una cuidadosa discusión en la evaluación. De otro modo, ¡los participantes tienen la impresión de que han vuelto al jardín de la infancia! Mi-casa, mi comunidad, el paisaje

Tamaño del grupo: lO a 2opersonas

Pasado. presente y

futuro

Duración; 60 minutos

Tamaño del grupo:

7O a 20 personas

Materiales: Pliegos

Duración: 45-6ominutol Materiales: Pliegos de papel para papeló_ grafo, papel de colores, tijeras, -uriuáo.", de colores Objetivo: Reorientar el concepto etnocén_

trico de desarrollo.

Cuándo aplicarlo: presentar una pers_ pectiva histórica para la deflnición áe un problema o en ejercicios y comparar dife_ rentes percepciones de un mismo problema. (La representación del futuro va más allá de la deflnición clásica del problema y se adentraen un espectro mucho más amplio , de posibles perspectivas relacionadas cJn el pasado).

Propósito; Introduci¡ una perspectiva his_

tórica en la definición de problemas y com_ parar diferentes percepciones de un mismo problema. La representación del futuro va más allá de la definición de problemas clá_ sica y entra en el campo más amplio de las

de papel para papeló_ grafo, papel de colores, tijeras, -u.iuáore, de colores

Objetivo; Explorar la percepción subjetiva del ambiente y el papel del individuo,ia familia y el grupo social. Cuándo aplicarlo: Durante sesiones de capacitación que versen sobre facilitación, comunicación, etc.

Propósito: Explorar Ia percepción subjetiva del ambiente, y los papeles dei individut, de la familia y del grupo social. Descripción: Cada participante dibuja los

antedichos temas. Después de la presántación de los dibujos se efectúa uná discusión.

Comentarios: Este ejercicio logra mejor su propósito cuando se aplica a participantes que proceden de diferentes ámbitos socio_ culturales. Una variación del mismo es soli-

citar a los participantes dibujar su casa del pasado, del presente y del futuro.

Los métodos y las técnicas de Vlpp

;

i rl

Profun dización de tema s

evento VIPP son los juegos de roles y las dramatizaciones, cuando éstos son la expresión

Jueqo de roles técnicas se basan en la actuación y eI análisis cle situaciones de la vida real. Se utilizan en diferentes oportunidades, corlo contenido central de

F,stas

, i : ,:

sesiones de análisis de contenidos específicos o acompañando Ia presentación de

resultados elaborados en tableros. La

importancia de estas técnicas

radica en su manera de

fu ffi+ w.t

=,.,,:'f, '

involucrar Ios

oarti-

La actua-

un auténtico proceso

de grupo.

Las diferencias entre el sociodrama, el juego de roles y la simulación son:

En el sociodrama, un grupo de personas escenifica su propia experiencia sobre un tema, por elemplo, el facilitador dominante. Resalta las formas de interacción más características, Ios aspectos problemáticos y los efectos en las personas, representándolos de tal manera que Ia plenaria esté en condiciones de analizarlos más adelante. Por lo general, el juego de roles es una actuación entre dos o más personas cuyos papeles han sido preestablecidos con anticipación por el moderador o por un grupo. La

escenificación consiste en representar ciertas formas de conducta, actitudes y estilos de comunicación, según las instrucciones que a uno Ie tocan, pero sin saber las de las demás

ClOn

estimula todos los

. *t

sentidos, Ia

imaginación, el sentido del humor, y saca el niño creativo que todos tenemos

guardado. Muchas veces el recuerdo más nítido de un

'i), :",::''" -r/1 ')\, 1':1 r .' ) .'J',i /5r'.' . t." 1.. "".-.1 ': ir. -"/r".., ¡l/r i I rlÉ i'

.' ié/ ,," : ;

'_"t: . ' r

,e *,¡.a

¿ i ,'4r/. á;¿ & i

Aclarar el tema en relación con el proceso de grupo y el tema del taller.

:. No se requiere un guión escrito ni vestuario especial, ni un largo tiempo de preparación.

J.Intercambiar ideas acerca de cómo percibe cada uno el tema, qué experiencias asocia cada uno con é1, y cómo lo

entiende. ¿ Visualizar todas las ideas expresadas en un tablero, y colocarlas en un orden tal que se puedan representar en escena.

l. Decidir quién desempeñará

cada papel. Para los juegos de roles es conveniente diseñar el efecto sorpresa.

Planif icar cuidadosamente su tiempo. Un sociodrama o juego de roles de cinco a diez minutos de duración es generalmente suficiente para expresar una idea.

l. También se recomienda un breve ensayo para asegurar que cada intervención sea icientemente fuerte y clara, utilizando gestos e ¡ntroduciendo accesorios que hagan la situación más real o cómica, y para que llame más la atención. suf

UALIZAC ION

N PROG RAI\,1AS PARTIC I PATIVOS

I Restrnrei^, ae

personas. Este efecto sorpresa añade una dimensión especial d juágo de roles, pues muchas veces la actuación resulta en la exteriorización de reacciones muy profun_

das de la conducta personal de qúiénes des_ empeñan los papeles. Los participantes que no actúan analizarán los procesos que hin observado durante la actuación. El modera_ dor cuidará de que las observaciones de la plenaria se circunscriban al tema del juego de roles y de ninguna manera se conviertan en un juicio con respecto a la conducta per_ sonal de los actores.

En la simulación, un grupo de partici_ pantes esceniflca una situación futura, por ejemplo, cómo resolver un conflicto empleando diferentes estrategias que sean identiflcables para el g.opo qr. obr"._ "riá vando en la plenaria.

Comentarios: Esta técnica

útil para ini_

ciar la discusión de un tema y también para profundizar la comp ensión del tema con un análisis efectuado por los participantes. También se utiliza para conclui. roá dir.r_ sión de grupo, sintetizando los resultados para la presentación a la plenaria. Un socio_ drama sirve como apoyo de los resultados visuales del trabajo de grupo, exhibidos de manera visual y utilizados para reforzar los puntos principales después de la discusión.

La entrevista a experto y

Propésito: Abordar contenidos involucran_ do a especialistas en temas específlcos en los eventos participativos de una manera orientada a los intereses específlcos de los

participantes.

Descripción: El facililador llega a un consenso de intereses con la plenaria acerca del tema que tratarán con el o los especialistas. Los participantes se preparan para un pro_

ceso de profundización de conocimienü mediante la formulación de preguntas. Estas deben ir al grano, evitandá Iargos preámbulos. Delante de la plenariu * o.opu un espacio en el cual se colocan sillas pará

los especialistas 1'. de cara a ellos. otrai dos para los participantes. EI proceso de Ia entre\/ista a los especiaiistas se inicia cuan_ do el primer participante se dirige a una de estas dos sillas ¡, lee la p."grñtu que ha

Los

i.:-:il;

-:.:- _;;

escrito en una tarjeta. para que la sesión sea más lógica, la segunda silla es ocupada por

alguien que tiene una pregunta semejante. con alguna variante o acento especÍfico. Si no hubiese preguntas en ese mismo sentido.

otro participante tomará el asiento y espe_ rará su turno. Las respuestas del expertá se visualizan paralelamente, colocándálas en el tablero alrededor de la pregunta. Cuando el participante sienta que la pregunta se

ha contestado de acuerdo ,o interés. "o., la oportu_ levantará del asiento dejando nidad de preguntar al que está a su lado. Dependiendo del número de participantes y del tiempo disponible, el facilitador permtti_ se

rá una o dos preguntas a cada partñipante. La sesión de preguntas y respuestas concluye cuando los participantes no tengan más

preguntas.

Al flnal de la sesión quedan los tableros que contienen Io esencial del proceso de pre_ guntas y respuestas que han aclarado un tema. Este ejercicio sirve de referencia para inicjar un trabajo de grupos, y es una fórma de desarrollar una platafor-á d" conoci_ miento común en la que todos participan democráticamente.

Comentarios: Antes de iniciar la entrevis_ ta al experto, asegúrese de que los partici_ pantes conozcan la especialidad del ,,exper_ to". También, aclare y presente de manera visual el tema de la entrevista. permita sufi_ ciente flexibilidad en el tema, o los temas, para satisfacer las necesidades e intereses de los participantes. La técnica es muv creativa e interactiva debido a las pregunlo, y..r_ puestas espontáneas. Es posible que una vez terminada la entrevista se tome la decisión de reestructurar Ia agenda de un evento debido a las áreas de interés mostradas por

Ios parlicipantes.

Esta técnica normalmente se utiliza al principio de un evento de grupo, y puede ser utilizada para motivar a personas que

llegan con la expectativa de pronunciar un discurso o dictar una conferencia v se sien_ ten desilusionados al ver que no háy ningún estrado. Sin embargo, no se debe exageri su utilización o destruirá la naturaleá par_ ticipativa del taller y separará a los ,,exper_ tos" de los demás.

métodos y las técni(as de Vlpp

!ilF',

Salidas al campo

Comentarios: Una salida al campo

Las salidas al campo o excursiones ofrecen

una oportunidad específica de relacionar el proceso del taller con situaciones concretas en comunidades rurales o urbanas o en instituciones. Se obtienen así aportes externos, y es una oportunidad para utilizar el diálogo y algunas técnicas participativas. Si se organiza correctamente y se controla bien el tiempo, una salida al campo será una experiencia excelente para un taller. La salida al campo es organizada de antemano por el facilitador y/o los coordinadores mediante una detallada presentación del objetivo de la actividad a la institución o población local. Antes de salir al campo, los

participantes deberán conocer el propósito de la actividad y recibir información básica acerca del lugar y de la gente que conocerán. EI facilitador forma varios grupos, a quienes imparte la tarea de planiflcar en forma flexible un esquema de Ia interacción con las personas que se contactarán, qué aspecto van a analizar, cómo entrarán en diálogo, y como buscarán soluciones. Los miembros del grupo asumirán responsabilidades con base en el principio de Ia división del trabajo. Uno será el facilitador, otro se encargará de entrevistar, mientras que otro visualizará las respueglas, otro observará el tiempo y Ia manera como se Ileva a cabo el proceso, etc.

100

Panel de expertos

Finalizada la visita, los grupos deben tener tiempo suflciente para formular los resultados de manera visual. A menudo surge una competencia de creatividad entre los grupos, Io cual enriquece el taller.

conveniente si el evento dura entre cinco y siete días y si tiene lugar cerca a un área de problema o de proyecto. Debe ofrecer un elemento que complemente el programa o tema del taller. Estas salidas requieren una preparación excelente e información de base, transporte, acuerdos con la población local y aclaración de los objetivos con Ia misma. Los grupos deben ser pequeños. Los participantes se pueden desmotivar si las salidas no se preparan bien, si el grupo es demasiado grande, o si la tarea no es clara. Sin embargo, cuando se ejecutan correctamente, las salidas al campo son una técnica excelente para el aprendizaje.

Gira de estudio

Propósito: Brindar Ia oportunidad para salir adelante a un grupo que se encuentra empantanado en una tarea, como no saber cómo visualizar sus ideas. o haberse metido en una discusión sin salida, o cuando dos personas dominan al resto del grupo y no lo dejan progresar.

Procedimiento

El facilitador recomienda

al grupo empantanado a que vaya a ver cómo les va a otros grupos en el cumplimiento de su tarea. EI grupo debe regresar con una resolución positiva de trabajo.

Comentarios: La gira de estudio tiene Ia propiedad de desencadenar energía positiva para que el grupo supere su bloqueo. Al sentir la atmósfera de aprendizaje en Ios otros grupos, se genera un sentimiento de competencia saludable y se consigue dar el gran salto para flnalizar su tarea.

VISUALIZACIÓN EN PROGRAMAS PARTICLPATIVOS

Excursión en la naturaleza

Propósito: Salir del aula y caminar por la naturaleza es muy inspirador cuando uno tiene una tarea compleja. La excursión dura más tiempo que la caminata o paseo (página149), y supone llegar a una meta que puede ser la cima de una montaña, una capilla en Ia cumbre, una pagoda, un lago, o una flnca. Los participantes parten organizados en pequeños grupos de discusión temática y mientrers caminan desarrollan ideas que se basan en sus cxperiencias y paralelamente miran a su alrededor. La observación de los árboles, el canto de los pájaros, la vegetación dcl trayecto, la cambiante temperatura, etc. deben inspirar en la discusión del tema.

Procedimiento:

El facilitador describe la

Cuando Ios grupos retornan, visualizan las ideas que han tenido durante la excursión.

ruta, establece el tiempo disponible, y definc la tarea de cada grupo para evitar que se Ia salida se convicrta en un paseo sin propósito.

Comentarios: Otra forma de sacar buen provecho de un ambiente naturerl para estimular la creativiclad del grupo es llcvar a cabo el evento en un lugar quc, además dc tener la infraestructura de capacitación, esté ubicado fuera de la ciudad, cerca de un rÍo, y que disponga de ¿irboles con mucha sombra. Allí se pueden formar grupos de trzrbajo y también plenarias. Este ejercicio -

Salida al campo

requiere despojarse de formalidades y jerarquías. sobre todo cuando algunos participantes ticnen cargos polÍticos o son ac¿rdémicos de alto rango. A ellos no siemprc 1es acomoda salir de excursión para gcnerar ideas creativas. Les estq"§dios de cas* Estc método se utiliza para desarrollar corr detalle Ia deflnición y análisis de problemas, las soluciones, las propuestas ¡' las

acciones, para poder sacar un¿l cttnclusiórt general. Los estudios de caso geueralt.ttertte se efectú¿rn en grupos en Ios cr-lales lo: pilrtlcipanles I rabaian ell t ¿lri¿r: t tirpirr. partiendo de la definición clel proble-nta.

Los métodos y las técn¡cas de VIPP

101

analizando los actores y causas principales, el impacto de las acciones de desarrollo, la propuesta de solucioncs, etc. Los estudios de caso requieren una cuidadosa selección de Ios grupos de trabajo, ya que el espÍrltu de equipo y la buena planificación del tlempo son esenciales.

Comentarios: Los estudios

de caso han de ser cuidadosamente preparados, lra ss¿ suministrando materi¿rl de fondo detallado o preparando de antemano una persona tuen-

te c1e inform¿rción. Se debe soiicitar a csta pcrsona limit¿rr l¿i canticlad de información que presenta para crritar dominar el grupo. Dcbe haber tiempo para que el grupo pueda

discutir ideas nuerras. El éxito del rnétodo dc estudio de caso depcnde dc la asignación cle una larea ciara, mencionando los persos ex¿rctos a ser seguidos por el grupo. También se indic¿r ei

mal:co temporal; por ejentplo, que se esper¿l quc hagan su presentación dentro de una hora. Sin embargo, se permite a los grupos seguir trabajando si requicrcn más tiempo y si todos los grupos están ar¡anzando al mismo ritmo.

Propósito: Involucrar a todos Ios participantes en dar sugerencias y respuestas a una temática compleja y recolectar una diversidad de opiniones e ideas.

Café Mundial

Descripción: La facilitadora organizer -de acuerdo al número de participantes- una cantidacl de mesas cubiertas con papel. En cada mesa pr-reden haber entrc 3 y 5 sillas para 1os particlpantes. AI medio de la mesa encima del mantcl-papcl está el tema sobre el cual deben conversar los participantes. Pucde haber en cada mcsa un tema diferente, que pern'rite abarcar paralelamcnte r¡arios temas y recoger sugerencias de todos lo sparticipantes. Los participantes se reparten entre las mesas -por ejemplo, si son 20 participantes podremos hacer 5 mesas con 4 personas cada un¿r . Damos al primer gr:upo 15 minutos clc conversación, y cada uno va escribiendo en cl mantel sus ideas en lbrma de grafflti. Ahora c¿rrnbian los integrantes de las mesas y van rotando; Ie damos otras 10 ¿r 15 minutos para escribir ideas en una siguiente mesa con un tema dil'ercnte. Asi sigue la rotación hasta que los integrantes hay¿¡ podido compartir 5r

Café Mundial

102

VI5I.] AL ZACiON EN PROGRAIV] AS PART C PAT VO5

R€S.i',':-

l: . ::1.':; -:-- ;l

principios del Café i\,{undial:

. .

coloca el contexto crea un espacio agradable (como un

explora preguntas que preocupa a los

participantes incentiva las contribuciones de todos los

ayuda en conectar las ideas y crear un

enriquecimiento mutuo escucha y visualiza conjuntamente en

las mesas las ideas, descubrimientos ]nuevas preguntas o temas cosecha y comparte las propuestas

café)

asistentes

Trata de enfocar posibles acciones y quiénes se

encargan de ejecutarlo.

Comentarios: El Café Mundial

escribir sus ideas en cada una de las mesas. Para terminar esta fase recolectora de ideas Ios participantes se dividen en grupos -una por mesa- y elaboran un resumen de las aportaciones- puede ser en dibujo, un afiche o una lista de actividades que se van a presentar en una plenaria. Este proceso puede dar inicio a un proceso de planiflcación, o crear una Iista de temas a seguir, que después puede ser abarcado con otras técniCAS COInO

t*x

trabajo en grupos.

Hay

o World Café es una metodología con una cantidad de recurso§ digitales en la web. Se busca Café Mundial o World Café y salen muchas

páginas, existen videos con Juanita Bron n sobre los principios y ventajas del World Café.

El mercado de información

Propósito: Presentar, en una plenaria especial, de diez a veinte experiencias de los participantes y sus instituciones, en forma interactiva, informal, visualmente atractiva y lemáticamenle selectiva.

Descripción:

EI facilitador organiza un mercado de información cuando las experiencias institucionales de los participantes son muy variadas e interesantes, y existe el interés de ahondar en el intercambio para enriquecerse mutuamente. Para ello se flja un tema, por ejemplo, los métodos participativos, logros y cuellos de botella, cómo se refleja el enfoque de género en nuestra institución, o cómo practicamos la facilitación. Lo importante al fljar un tema es que aborde un aspecto en el cual se trabaja y que per-

mita establecer una relación de oferta (de la institución) y demanda (de los clientes). EI facilitador debe asegurarse de que este esfuerzo no termine siendo una fría presentación del organigrama de la institución. Cada participante o representante de una de establecer un puesto de venta con una oferta de infor-

institución asume la tarea

mación oral, libros, documentos. afiches

Los métodos y las técnicas de VIPP

1&t

Me¡cado de información

o cualquier objeto que llame la atención de los compradores con respecto al tema establecido. La preparación de los puestos de venta requÍere de una o dos horas. En ese plazo. Ios parlicipantes diseñaran que es lo

que ofrecerán al público, y lo visualizarán de tal manera que el interés de los clientes se capture, de la misma manera como en el

mercado cuando un puesto de verduras o de frutas abre el apetito de los compradores. EI mercado de información se inicia con una brevísima oferta de los vendedores. Uno por uno, resumen la esencia de lo que ofrecen a los clientes y de allí en adelante los participantes se acercan a los puestos en forma

voluntaria. Los facilitadores escogerán un lugar amplio para que los compradores circulen con libertad en el mercado de información, y colocarán uno o dos tableros para recoger observaciones y comentarios de los participantes. En total se programará enlre una y dos horas para esta fase, pensando que

dar suficiente tiempo para que se efectúen Ias transacciones pertinentes de compra y venta de información. se debe

Los contenidos visualizados se pueden colgar en la pared y quedar a Ia vista por unos días durante el evento.

Comentarios: El mercado de información reemplaza Ia secuencia de presentaciones institucionales, que a veces son muy largas y monótonas. Las transacciones entre

104

VISUALIZACIÓN EN PROGRAI\IAS PARTICIPAT

VOS

t) -- ,.^- \.:l i .: =:

compradores y vendedores pueden formalizarse en avisos visualizados de servicios que se buscan/ofrecen. Para ello es importante colocar un tablero vacío. Los facilitadores podrán hacer un resumen de los aspectos más relevantes de cada puesto de información, por ejemplo, qué expe-

riencias metodológicas están a disposición de los participantes, quién ofrece apoyo o servicios, a quiénes se puede contactar para que brinden apoyo, etc. Este listado sirve de insumo para avanzar en el programa del evento hacia Ia elaboración de un plan de acción del grupo que esté en función de Ios potenciales y de Ias necesidades de los

participantes.

Feria VIPP

feria VIPF

Propósito: Organizar procesos intera¡tir.': paralelos con cientos de personas para abtrrdar un tema general y sus múltiples aspc-itos en cuatro horas.

Descripción: Para esta técnica se reqltiere un salón enorme o un espacio mu¡' grande en el cual se distribuyan cómodatnente 1[l o más grupos, cada uno de 20 personas. El

facilitador visualiza el tema general acordado en presencia de la plenaria. por ejen.rpltt. Ia campaña por Ia salud del niño. los grltpos más afectados por el SIDA, o las ventaias del enfoque participativo. EI tema general se subdivide en aspectos reler¡antes qtle soll

distribuidos como subtemas, uno por cacla grupo. Según el interés de los participantes. se forman pequeñas plenarias compLlestas de un facilitador y hasta 20 personas. Ei facilitador se encarga de conducir corl téct.ticas participativas Ia discusión de un subtema. Para ello, cada grupo se ubicará en un espacio formando un círculo o semicírcr-llo. cuidándose de guardar suliciente distancia de Ios demás grupos para no interferir en sus procesos. Los grupos tienen una hora para discutir, al cabo de Ia cual se produce

un cambio. Los participantcs se trasladan a un nuevo espacio con otro subtema 5, debaten bajo la conducción participativa de otro facilitador. Nuer.amente, tras una hora de proceso de discusión, los participantes circulan y forman otra mini-plenari¿r con olro facilitador. Los facilitadores no se desplazan. sino que se quedan a cargo de un subtema. el cual es ¿üordado hasta cuatro veces coll el mismo procedimiento participativo pero con distintos grupos. En otras palabras, cada facilitador recopila cuatro resultados diferentes cuyo resumen se presenta para informar a la plenaritr. Los grupos de abejitas y las corrferencias

Propósito: Organizar una conferencia

acuerdo con las preguntas e intereses de la

plenaria.

Descripción:

anuncian pre\'lamente el

conferencista y el tema de la conf'erenci¿1. Grupos pequeños de dos personas discl-ttetl y claboran una o dos tarietas largas c,rtl'.tl:., pregunta en cada tarieta. Los partie ipirll.:. trabajun con cl confercncista p¿tra ¿i!l--i:::-

Los métodos y las técnicas de VIPP

y estructurar las tarjetas en un tablero, y el conferencista organiza su conferencia según Ia estructura de las preguntas. Al igual que en la "entrevista a experto", el contenido efectivo de la conferencia puede ser registrado en tarjetas por los facilitadores y utilizado en el proceso del taller.

Las conferencias visual izadas

Propósito: Incluir conferencias como estímulo y motivación para procesos posteriores del evento, y no como conclusiones o "resumen".

Descripción: Con frecuencia EI conferencista debe hacer referencia a las

tarjetas que se encuentran en el tablero. Puede requerir algún tiempo para organizar su presentación, así que puede haber un receso entre el trabajo de los grupos de abejitas y la conferencia.

Comentarios: La ventaja es que

de esta técnica

la conferencia se puede orientar más hacia los intereses de los participantes. Los grupos de cuchicheo permiten Ia aclaración de preguntas menores y la formulación de preguntas más relevantes, además de ayudar a controlar los discursos interminables que se van por las ramas. Esta misma técnica es aplicable después de una presentación hecha por un especialista. Esto ayuda a controlar las discusiones entre el conferencista y uno o dos participantes, que, de otro modo, podrían monopolizar el período de preguntas.

se ve a las conferencias como obras maestras o como "la última palabra" acerca de un tema. Pero las conferencias se pueden utilizar como aportes motivadores de discusión posterior, la levadura para un proceso de grupo. Si Ios conferencistas planifican su aporte y visualizan sus puntos principales en tarjetas VIPP de una manera gradual, mantendrán

la atención de su público, demostrarán la lógica de su pensamiento y llegarán a conclusiones que se pueden guardar para estudio y consulta de todos durante el resto del taller. De esta manera, no se pierde el

contenido de la conferencia como ocurre cuando se apaga el retroproyector. Tampoco dependen Ios participantes de los apuntes personales.

Comentarios: El éxito del método depende de la planiflcación, Ia preparación, y la capacidad del conferencista para colocar las

tarjetas correctamente en cuanto avance en su argumento. Si la construcción es compleja, un facilitador puede colocar las tarjetas en el tablero para el conferencista. Esto se tiene que hacer en precisa sincronización

con la presentación oral, para evitar dis-

traer la atención. Brainwriting

106

VISUALIZAcIÓN

PROG RAMAS

PARTICIPATIVOS

Creatividad

I Resumen de

Tormenta de ideas

Procedimiento:

Propósito: Generar rápidamente [a mayor

cantidad de ideas posible acerca de un tema común para escoger las más útiles. de ideas es una técnica especial parecida a Ia recolección de

Descripción: La lluvia

e ideas. La principal diferencia es que en la lluvia de ideas se pide una asociación de ideas totalmente libre, sin censura alguna. Esta asociación libre, por alocada que parezca, lleva a una gran cantidad de ideas. Uno o dos facilitadores anotan las ideas en tarjetas y fijan éstas en los tableros rápidamente. Luego, cuando ya no surjan

tarjetas

más ideas de los participantes, las tarjetas se agrupan y se evalúan con respecto a su o factibilidad. Una manera de hacer esto es dando a los participantes puntos para ser colocados en las tarjetas más factibles o útiles. Las tarjetas que reciben el mayor número de puntos se incluyen luego

utilidad

cada una diferentes temas. Los participantes toman asiento for-

mando un círculo concéntrico, minmdo todos hacia el centro. EI facilitador entrega una hoja a cada

uno de los participantes. EI facilitador les pide que piensen sobre un problema o pregunta que tenga relación al tema escrito en la hoia. 5. EI facilitador da unos minutos pÍrra que cada participante escriba el problema o la pregunta que va a motivar respuestas del grupo. 6. Cuando todos han escrito la pregunta o problema, cada uno pasa la hoia que tiene en sus manos al participante que

está sentado a su izquierda. Entonces cada uno formula su respuesta o suge-

rencia por escrito. 7.

conveniente estimular la imaginación con un pequeño ejercicio y dejar en claro que se están abandonando los patrones de pensamiento lógicos o restrictivos. Por ejemplo, se puede mostrar una presilla de alambre para sujetar papeles ("clip") y solicitar a los participantes que enumeren sus usos

potenciales.

El facilitador prepara con anticilnción un número de hojas de PaPeligual al número de participantes, escribiendo en

en la siguiente sesión del taller. Si los participantes no están acostumbrados a este tipo de asociación anárquica, es

máodos ytérsticas

Después de unos minutos, cuando todos

hayan terminado de escribir la primera sugerencia o respuesta, nuevamente la hoja circula por la izquierda. 8. Esta circulación de ideas por la izquierda continúa hasta que la hoja llegue a Ia persona que escribió Ia pregunta o problema original. 9. Cada persona lee las sugerencias que le han hecho y selecciona las tres mejores. ?uede darse una ronda flnal de lectura de las ideas seleccionadas.

diferenciar bien la fase libre y la fase racional de este ejercicio, ya que de otra manera los participantes no hablarán de las ideas útiles. El eiercicio no debe durar más de media hora, ya que Ia lluvia de ideas es solamente un momento liberador dentro de un proceso de planificación importante. La regla principal es que se permite la expresión de todo, sin crítica ni discusión de las ideas. Esto último se

Comentarios:

Se deben

lleva a c4bo después, en la fase de discusión

racional.' '

secuencia con varios pasos, es conveniente que el facilitador dé una instrucción visualizadade todo el procedimiento.

Io_UlylUtyU_o eL'nunUo al r,eyés

Propósito: Movilizar energías

e ideas

inexploradas, con la flnalidad de encontrar soluciones inéditas respecto a una tarea, actividad o evento.

ldeas al papel (Bra¡n writing)

Procedimiento:

Propósito: Involucrar a cada participante para que responda individualmente una

pregunta o dé una sugerencia a un problema, teniendo la oportunidad de leer lo que otros han propuesto.

Los métodos y las técnicas de VIPP

Comentarios: Esta técnica incluye una

un tema como, por ejemplo, un próximo evento de capacitación, y formula una pregunta que apunte a lo contrario de lo que normalmente se aspira, por ejemplo: ¿Cómo El facilitador selecciona

arruinamos el próximo evento?

"'*.

,: i

, ",,1"r. ,,i

,t-ir

t'ritr:i

,.=:

,.: .,.1 ,-j: ¡

2. I I

I i

La pregunta, aunque chocante, provoca-

Comentarios: Como todos los ejercicios

tiva y hasta absurda, debe estar dirigida

de creatividad, el éxito consiste en salir del esquema fljo de pensar encasilladamente. Con la idea de la magia, se crea una atmósfera de libertad en que todo es posible, y haciendo la lista de sugerencias se potencia la capacidad asociativa de los participantes. La única barrera que impide la práctica de

a conmover las convicciones de los participantes, pero a la vez invitará a los participantes a expresarse sin inhibiciones.

I :

). El facilitador visualiza las respuestas sin censura y el co-facilitador les da lectura en voz alta para estimular la asociación de ideas originales, sorprendentes y 4.

graciosas. Una vez que el papelógrafo esté lleno de ideas en el lado izquierdo, el facilitador da la vuelta a una pregunta que está boca abajo al lado derecho y que está

formulada en términos opuestos, es decir, lo óptimo, lo mejor, lo maravilloso, lo excelente, por ejemplo:¿Cómo hacemos un evento maravilloso? El facilitador invita a los participantes a invertir lo negativo en positivo, evitando la simplicidad, las generalidades y más bien motivando la chispa de creatividad. Finalmente los participantes seleccionan las ideas más promisoras en base a una votación simple con puntos.

Ia creatividad es cuando los participantes proceden de un sistema educativo basado en la repetición de memoria de datos y respuestas correctas y sienten una gran inhibición de trasladarse a una situación en la que todo es posible, nada imposible y basta decirlo para que sea real.

El earnusel

Propósito: Una manera estimulante de intercambiar ideas sobre un tema a la vez que genera energía intelectual entre los

participantes.

Procedimiento:

1. Magla Propósito: Dar rienda suelta

a la creatividad

del grupo para descubrir soluciones originales en relación a tareas o retos del futuro.

facilitador invita a los participantes a que formen dos círculos, uno interno y otro externo, de igual número de parEI

ticipantes. Todos miran hacia el centro del círculo.

Descripción:

3. 4.

)

Carrusel

108

El facilitador invita de una manera estimulante a todos Ios participantes del grupo a que se imaginen que son magos, valiéndose de una varita mágica o cual-

quier otro sortilegio. Aparece, por arte de magia, una tarea, un reto o una pregunta a la cual los participantes deben dar sugerencias en forma de encantos, hechizos, pociones mágicas, adivinaciones, augurios, reveIaciones, embrujos sin limitaciones de espacio, tiempo o presupuesto. Todo es posible para los magos. Las sugerencias de Ios participantes magos se visualizan una por una para que haya asociación de ideas con más magia. Una vez que se alcanza una cantidad respetable de ideas mágicas, el facilitador pide al grupo que señale, con un sistema de votación simple de un solo punto, la idea que considere más factible, más mágica.

VISUALIZACION EN PROGRAMAS PARTICIPATIVOS

I ResLrnnen d.e

Carrusel

*eiadcs'i ir,cr:cás

planiflcación de una actir.idad. También sirve para construir, en una sola imagen visualizada, los distintos aspectos percibidos por un grupo de personas sobre un mismo tema. Por ejemplo: ¿para qué usamos Ios juegos en el método VIPP?

Procedimiento:

2. 3.

4. 5. 6.

El facilitador coloca en el centro del papelógrafo la pregunta, tema, ta¡ea o

Después pide a cada participante que

uno por uno contribuya con una idea

EI facilitador pone música, canta o toca

una campana mientras que los cÍrculos giran en direcciones opuestas. Después de 10 segundos el facilitador detiene la música y los participantes dejan de girar. Los del círculo interno se dan la vuelta y se ponen cara a cara con los participantes del círculo externo. Entre las personas que están cara a cara se produce un intercambio de ideas respecto al tema, problema o pregunta. Después de unos minutos el facilitador

reinicia el movimiento de Ios círculos con música, canto o percusión. Esta secuencia de movimiento. conversación, nuevamente movimiento y nue-

3. 4.

que tenga que ver con el tema. Cada idea diferente se escribe en el papelógrafo siguiendo el sentido de las agujas de un reloj. Si las ideas son complementarias, se las escribe, dibujando una línea que se conecta a Ia idea principal. Las ideas visualizadas se revisan para añadir algunas sugerencias más donde corresponda. Una vez que se hayan visualizado todas las ideas, el facilitador indicará qué otros pasos o tareas le quedan al grupo por realizar, por ejemplo, discutir en pequeños grupos, o priorizar.

Comentarios: Ésta es una marlera

vamente conversación, se da hasta que

invi-

tar al grupo a pensar asociativa y estructuradamente, pero el mapa mental no es un resultado grupal acabado, sino un insumo

los participantes hayan intercambiado con una amplia gama de personas.

Comentarios: La utilidad

actividad.

de esta técnica es

generar, de una manera amena, [a expresión y Ia escucha de muchas perspectivas indivi-

para los siguientes pasos de elaboración de un tema.

duales respecto a un

tema. Por eso, hay que evitar que las

mismas parejas conversen cada vez que se detienen los círculos, ya que el ejercicio se convertiría en algo monótono. Es muy conveniente emplear esta técnica antes de una recolección de ideas.

Mapa

{ dd'dúñdq

*#kt,

mental _

Propósito: Facilitar Ia asociación de ideas de los par-

ticipantes para la

)

Mapa mental

Los

métodos y las técnicas de VIPP

'tc9

Fortalecimiento y cooperación en oquipos

F I lortalccimienlo v Ia cooperación en h "nr,ro, son etemenlos tmporrantes en Ecualquicr cvento participalivo. En los procesos participativos, Ias capacidades dife-

rentes se complementan unas a otras. Un grupo se podrá convertir en un equipo solamente cuando los miembros sean interdependientes. Con una interacción constructiva, diálogo y consenso, la cooperación y el trabajo en cquipo mejoran. Estos ejercicios fueron diseñados para promover ese diálogo y para reflexionar sobre Ia naturaleza y el proceso del trabajo en equipo. Haga uso de estos iuegos y eiercicios:

. . '

En talleres en donde los grupos deben realizar actividades específlcas

Cuando los grupos están tratando temas de competencia y cooperación Para ayudar a las organizaciones o grupos a evaluar las relaciones en el lugar de trabajo

El muro

A Ios participantes

se les solicita quitarse Ios objetos quebrantables y valiosos como

anteojos yjoyas, y dividirse en dos grupos de igual tamaño, A y B, que se disponen en

hilera y mirando cada grupo al otro. Se pide al grupo A abrir paso a través del grupo B, que formará un muro. No se permite hablar. Generalmente se abre paso con relativa faciIidad. Luego, antes de intentar de nuevo, se Ies dice a los dos grupos que tienen cinco o diez minutos para elaborar una estrategia para otro intento dc abrir paso, así como para la defensa. Con esta preparación resulta relativamente difícil abrir paso. Luego del ejercicio, los participantes reflexionan con respecto a Ia importancia de la coordinación y la comunicación. Esto puede llevar a una discusión acerca de cómo lograr las metas del taller mediante Ia comunicación y la acción colectiva. EI facilitador visualizará las ideas que surjan del grupo. De esta manera, el temor o prejuicio de que el método VIPP hace "jueguitos" se desvanecerá, ya que los participantes verán que estas experiencias lúdicas permiten hacer reflexiones valiosas.

Enredarse - desenredarse

V SUAL ZAC]ON

EN PROGRAMAS

PARf IC]PATIVOS

I R¿sumen de

ndodasy t&nicas

Enredarse desenredarse

Duración: 40_60 minutos

Tamaño üeI grupo: 15 a 25 personas

Materiales: Ptiegos

de papel

para papelG

grafo, marcadores

Duración: 20 minutos Materiales: Nada Objetivo: Demostrar que Ia cooperación y los esfuerzos conjuntos son técnicas útiles

de dar inicio a un evento de fortalecimiento de equipos o taller de resideño de procesos.

Cuándo aplicarlo: Antes

para resolver problemas.

Cuándo aplicarlo: Antes

Objetivo: Brindar a los participantes la oportunidad de examinar la comunicación dentro de una organización y sus efectos en Ios individuos y en la organización.

de dar inicio a

una sesión que verse sobre cooperación

fortalecimiento de equipos o participación.

Procedimiento:

Pasos:

EI facilitador pide a un voluntario que

salga de Ia sala. En ausencia del voluntario, los otros

participantes forman un círculo y

3. 4.

7. 8.

b. c.

momento hay que llamar al

lo que ha pasado? Con esta base de experiencia común se inicia una es

reflexión de unos 5 minutos sobre el trabajo en equipo, Ia participación, y la cooperación.

Canales de comunicación

Tamaño del grupo: 8 a 20 personas

Anotar

rol

o función de esa

persona.

voluntario y pedirle que desenrede el

Cada participante desarrolla individual-

nudo dando instrucciones orales a los participantes. EI facilitador tomará el tiempo que dura este proceso. Unavez que el voluntario ha desatado eI nudo humano, el facilitador le agradece e informa al grupo cuánto tiempo ha durado el desenredo. El facilitador invita al grupo y al voluntario a formar un círculo y anudarse nuevamente. Esta vez el grupo se desenreda solo. El facilitador tomará de nuevo el tiempo que se demora el grupo. El facilitador informa al grupo de la diferencia de tiempo de los dos desenredos, uno con el voluntario, y el otro el grupo en con junto. El facilitador pregunta al grupo ¿qué

que piense con quién se comunica más frecuentemente en su trabajo.

mente los siguientes pasos:

dan Ia mano. Sin soltarse, los participantes se enredan deiando pasar a algunos por encima o por debajo de las manos agarradas hasta formar un nudo muy apretado. En ese

El facilitador pide a cada participante

3. ' 4. 5.

Anotar dos formas en que se comunica con esa persona, por ejemPlo "cara.a cara" o por teléfono. Anotar debajo de cada forma de comunicación las razones. Anotar debajo de cada forma de comunicación los problemas.

Repetir los pasos anteriores pero pensando en una persona con la cual la comunicación es mínima. Compartir estas experiencias en pequeños grupos de tres o cuatro personas. Preparar un juego de roles, de máximo 3 minutos, que exprese lo esencial de la

información compartida. Presentación de losjuegos de roles en

plenaria. Fe ciega

oou Los participantes se colocan de pi" "o de fila de 8 a 10 personas. A diez metros distancia de una pared se ubican dos participantes de espaldas a la pared, mirando hacia sus compañeros. El facilitador pide a los de la flla que cierren sus ojos completamente y que caminen hacia la pared. Los participantes que se encuentran en la pared detenüán a los que llegan tomándolos por los hombros y brazos antes de que se estrellen contra la pared. Se debe advertir de que éste es un ejercicio serio y que si se bromea alguien puede lastimarse.

Los métodos y las técn¡cas de VIPP

flI

F*rk E**i*ti*r:f*

q,i

###*sr

"-¡

**i*n #"n #q{"{tü'**

Luego de ser atrapados y detenidos, los

Cuándo aplicarlo: En actividades

participantes regresan al final de la flla y esperan su turno para avanzar nuevamente hacia la pared. Se les pide aumentar la velocidad, de tal manera que al final del ejercicio, están corriendo tan rápido como pueden o quieren. Aunque existe el peligro de estrellarse, también crece Ia confianza de

lecimiento de equipos de larga duración.

ser detenidos a tiempo. Este ejercicio es

útil

para aumentar la conflanza entre los participantes y crear espíritu de equipo. Demuestra las diferencias iniciales en Ia sensación de conflanza y la construcción gradual de conflanza. Estas sensaciones pueden ser analizadas en términos generales después del ejercicio, sin embargo, la reacción al ejercicio por parte de personas específicas no se debe discutir en la reunión plenaria.

forta-

Diagrama de Venn Tamaño del grupo: De 8 a 20 personas. Tiempo: De 30

a 45 minutos.

Materiales: Papeles grandes Al

42, tarje-

tas redondas de diferentes tamaños y colores, marcadores y goma.

Propósito: Sirve para comprender Ia importancia de las organizaciones en la vida de una persona o de una comunidad.

Cuándo usar; En un proceso

planifl-

cación, para determinar qué organizaciones pueden apoyar qué acciones futuras, teniendo en cuenta cómo ha sido su rol en

El puente

Tamaño del grupo: 74 a26 personas

el pasado.

Duración: 20 minutos

Pasos:

Materiales: Sillas

Obietivo: Hacer que los participantes tengan más energía y promover el trabajo en equipo.

)

Una persona o comunidad pone su nombre en el centro del papel. A partir de ahora se le denomina "YO". YO escribe, en un papel separado, una lista de Ias organizaciones con las que actúa.

Diagrama de Venn

112

VISUALIZACIÓN EN PROGRAI\IAS PARTICIPATIVOS

I Resumen de metodas y t€¿nicas

Siguiendo la Iista escrita, YO piensa en la importancia que cada organización tiene para su trabajo y coloca el nombre de la institución en una tarjeta redonda de tamaño grande, mediano, o pequeño, según su importancia sea grande, mediana o pequeña. Cada tarjeta se ubica más cerca o más lejos de YO de acuerdo a si Ia comunicación es frecuente con la institución (cerca), si solamente ocurre de vez en cuando (un poco más lejos), o si hay poca comunicación (muy lejos). Cuando se concluye Ia lista y se ha evaluado Ia importancia y la distancia de cada institución, el facilitador indicará qué pasos más se seguirán.

Comentarios:

El diagrama de Venn es

útil

como un insumo para planiflcar actividades futuras en la medida en que se tome en cuenta la percepción individual de YO. Para ello habrá que analizar (a) porqué esta institución es importante, y (b) cómo conseguir más cercanía de las instituciones. De estas reflexiones pueden salir nuevas estrategias de trabajo y de coordinación institucional.

Tamaño del grupo: 12 a24personas

Duración: 30 minutos Materiales: Cintas para cubrir los ojos Objetivo: Demostrar los beneficios de trabajar en equipo. Cuándo aplicarlo: En una sesión sobre fortalecimiento de equipos con especial énfasis en el refuerzo de la confianza mutua entre los miembros del grupo.

Pasos: 1.

Tiempo: De 10 a 20 minutos. 3.

Propósito: Sirve para estimular al grupo a 4. 5.

Cuándo usar: Cada vez que el grupo necesite un cambio de ánimo o de ritmo. 6.

Pasos: 1.

z,ar instrucciones orales. Los otros miembros del equipo solo podrán ayudar al que tiene cubiertos los ojos asegurándose que éllella no se tropiece o golpee con algo. Pida a los equipos que caminen alrededor. Luego de 2 o 3 minutos, deben cambiar roles y repetir el ejercicio tomando rutas

diferentes. Motive la siguiente discusión al interior del grupo:

El facilitador pide a un participante que haga un movimiento parecido a una

¿Cómo se sentían mientras sus ojos estaban cubiertos2

máquina, por ejemplo, que suba y baje un brazo emitiendo un sonido mecánico. Para divertirse un poco, se le pide

¿Confiaban en su líder? ¿Confiaban en sus compañeros de equipo? iCómo se aplica esta actividad a los roles que cumplen dentro de su

a la persona que lo haga más rápido,

intermitentemente, fluido o lentamente en una escala del 1 al 10. 2. Después de unos minutos de ensayo, el facilitador pide que otro participante se una al movimiento que está haciendo el

Los métodos y las técnicas de VIPP

Solicite al grupo que se divida en equipos de tres ó cuatro personas. La participación deberá ser voluntaria. Cada equipo elige a una persona que deberá cubrirse los ojos y otra que será el líder, quien instruirá a la primera persona para ir desde el punto A hasta el punto B dentro del salón o un área adyacente. Solamente se permite reali-

Tamaño del grupo: De 10 a 30 personas.

realizar una demostración de conducta cooperativa muy estimulante.

mueve y que hace sonidos.

Confía en mí

La máquina

Materiales: Ninguno.

primero de una manera coordinada. Uno por uno, los participantes van armonizando con el anterior hasta que todos forman una enorme máqr¡ina que

organización2 ¿Cómo se aplica esto a los empleados nuevos?

Sensibilización de $énero os diferentes rbles sociales enlre hombres y mujeres son construcciones hculturales que las lraemos profundamente enraizadas en nuestros valores, ideas, actitudes, conductas. Estos ejercicios están diseñados para estimular procesos de reflexión acerca de Io que pensamos y cómo

I I

actuamos dependiendo de nuestras premisas sobre lo que es ser hombre o mujer. El propósito de esta reflexión es crear un ambiente de armonía y de entendimiento sobre la diversidad de conductas entre hombres y mujeres en Ia sociedad en que uno vive, y de esta manera ser más consciente y

7. 8.

múltiplos de 100, si una persona ofrece 100 Ia otra ofrecerá 200 y una tercera 300 y así sucesivamente. Se Ie explica aI grupo que sólo se trata de un ejercicio, porque ni las personas ni los valores se compran. De Io que se trata es de enfocar y clarificar los valores que hay detrás de las aflrmaciones y las tendencias en el grupo. El facilitador abre el remate leyendo la primera afirmación de Ia lista. Pide atención a las reglas para que el remate se haga como tal hasta que toda la lista de afirmación se hayan vendido.

evitar la discriminación, exclusión o expresiones peyorativas sobre las capacidades de las mujeres o de los hombres.

Ejemplos de aflrmaciones valorativas:

Remate de valores

En la actualidad, la aflrmacÍón de las mujeres y su independencia flnancie-

ra están causando muchas tensiones

Tamaño del grupo: De

1O a 30 personas.

Tiempo:45 minutos. Materiales: Papel grande, tarjetas grandes y pequeñas, y marcadores.

Propósito: Explorar los valores asociados al género y reflexionar cómo la familia influye en la formación de percepciones y actitudes.

familiares. Las relaciones entre hombres y mujeres eran mejores antes, cuando las mujeres no trabaj aban profesionalmente fuera del hogar.

Algunos hombres no se involucran emocionalmente en una relación porque ello no serÍa una conducta masculina convencional. Un bebé se siente más querido y desasi ambos, padre y madre, se responsabilizan en cambiarle los pañales y darle de comer. Nadie le da muñecas a los niños ni soldaditos de juguete a las niñas. Cuando algunas mujeres llegan a ser gerentes se comportan como hombres.

rrollará mejor

Cuándo usar: En una capacitación

género y comunicación,

Pasos:

1. 2. 3.

4. 5,

114

El facilitador escribe una lista de afirma-

ciones valorativas (ver ejemplos abajo). Después le pide a un voluntario que actúe como el director del remate. EI facilitador explica que el grupo tiene a su disposición 10,000 unidades en moneda imaginaria para participar en el remate de valores. Cada persona puede apostar a cualquiera de las afirmaciones que se presenten. El facilitador reparte un papel a cada participante para que lleve Ia cuenta de Io que gasta. También se pueden preparar billetes de 100 dólares. Se aclara que los participantes no pueden gastar más de 10,000 en todo el remate. Por ejemplo, si compran una afirmación por 4,000, entonces sólo les restan 6,000 para comprar otras. Es mejor que cada remate se haga en

Reflexión: Cuando se ha terminado de rematar los valores se plantean las siguientes preguntas a los participantes:

¿Por qué algunas personas gastaron todo su dinero en una o dos afirmaciones mientras que otros gastaron su dinero en varias diferentes? . ¿Qué valores han sido los más importantes para el grupo? . ¿AIgún valor no se compró?, ¿por qué? . iCómo les afecta saber que unos valores son más importantes que otros? Al finai hay que volver a insistir en que esto fue un ejercicio y que ni los valores ni las personas se compran.

vtsuALrzAcróN

PRO GRAM A

IC IPAT IV

I R¿sumen de metodas y

Votación Tamaño del grupo: De 10 a 30 personas.

Tiempo:45 minutos.

4. 5.

Materiales: Tarjetas y marcadores. Propósito: Animar

a Ios participantes a

que exploren sus valores personales.

Cuándo usar: En capacitación

Pasos:

1. 2.

)

El facilitador escribe dos o lres afirmaciones valorativas sobre género (ver el ejemplo del ejercicio anterior). Después coloca tres tarjetas a la vista de todos en tres partes distintas del salón. Una que diga "De acuerdo", otra que diga "No estoy de acuerdo", y finalmente otra que diga "No estoy seguro"' El facilitador levanta una aflrmación

valorativa y la lee etvoz alta. Después pide a los participantes que se posicionen cerca de una de las tres tarjetas. Luego recoge dos o tres opiniones de cada posición. Si la argumentación les convence' los participantes que no han dado su opinión pueden cambiar de Posición. Se repite el procedimiento con Ia segunda aflrmación y se termina con la ter-

cera. No vale Ia pena hacer el ejercicio con más de tres aÍirmaciones, porque se vuelve demasiado monótono.

de género y

comunicación.

ir¿nicás

Finalmente, el facilitador invita a los participantes a hacer una breve reflexión sobre qué han aprendido de las argumentaciones que se han vertido.

Sivo fuera... Tamaño del grupo: De 10 a 30 personas. Tiempo: 45 minutos.

Materiales: Tarjetas

de dos colores

diferentes.

Propósito: Desarrollar una actitud

de res-

peto hacia la diversidad y las diferencias, y motivar a los participantes a que exploren sus valores personales en relación a los roles de género y otros asuntos sociales'

Cuándo usar: En sesiones de capacitación d'e

género y comunicación.

Pasos: 1.

El facilitador pide a los participantes que se dividan en dos grupos: uno de

mujeres y otro de hombres.

reparten dos tarjetas a cada persona, de un color a los ho4nbres y de otro color a las mujeres. 3. Cada mujer debe completar las siguientes frases en las tarietas: Soy feliz de ser una muier porque... 2.

Los métodos y las técnicas de VIPP

Si fuese hombre yo podría... Cada hombre debe completar Ias siguientes frases en Ias tarietas: Soy feliz de ser hombre Porque... Si fuese mujer podría... Cuando todos han terminado de escriba sus dos tarjetas, se pide a los participantes que las coloquen sobre el piso boca abajo, en dos categorías, de acuerdo al

115

;s*

uri*:t]{:"l'{"}

código de color. El facilitador toma una categoría de tarjetas, las lee en voz altay las coloca en el tablero.

Cuando todas las tarjetas están estructuradas se pregunta a la plenaria: ¿Qué ha sucedido?

¿Cómo se sienten? ¿Por qué? 5.

Mensaies {amiliares Tamaño del gnpo: De 10 a 30 personas.

Tiempo:45 minutos.

Después se le pide al grupo que formen

abejitas de un hombre y a una mujer y que escojan una pregunta que cada uno responderá por escrito individualmente en tarjetas de diferente color. Es muy importante que todos los participantes hagan este proceso de reflexión, pero también se puede hacer el ejercicio oralmente. Se colocan las tarjetas en el tablero leyéndolas una por una y se sigue una discusión en base a las siguientes ideas: ¿Sobre qué valores se habla menos o nada en su familia? ¿por qué? ¿Qué valores han recibido de las mujeres o de los hombres de su

Materiales: Tarjetas y marcadores.

familia?

Propósito: Explorar los valores

hijos o hijas?

¿Qué valores van a de género

transmitir

a sus

que transmite la familia y que influyen en nuestras percepciones y conducta actuales.

Cuándo usar: En una sesión de discusión sobre los roles y responsabilidades de género.

Pasos: 1.

Al principio el facilitador aclara el término "valores" como "principios de

vida que son importantes, deseables o estimables". 2. Después explica que para identiflcar los valores personales uno se hace las siguientes preguntas: ¿Es algo en lo que yo creo? ¿Me siento tan orgulloso de esta creencia que se la puedo contar a mis amigos? - ¿Decidí libremente? - ¿Actúo de acuerdo a estos valores, los pongo en práctica? 3. Se escribe en tarjetas las siguientes cuestiones bajo el título general: Mi familia me dijo esto acerca de: Qué es ser hombre. Qué es ser mujer. Casarse.

Seleccionar una profesión. Salir acompañada o acompañado. Tener relaciones sexuales. Compartir responsabilidades. La diversidad y las diferencias. Aspiraciones y ambiciones. Frustración y estrés, Tener hijos. Criar hijos.

116

VISUALIZACIÓN

O G R A I!1 A

IC IPAT IV

tnt

hválu8cicn

I R.estir'^,:r- 33

"r':-lf

l! . -::r'a;!

o sesiones del programa anotados en horizontal. En una columna vertical se coloca¡

i¡aa I t *** *t*aa

l* *'* ** ,u"ilü aüa t** * ** a rC ** * J. alF *

*¡

*'*1r*

§Iir

por lo menos tres símbolos dilerentes para representar el ánimo, por ejemplo. caras que representan alegría' indiferencia 1' frustración/ira. También se pueden utiliza¡ indicadores de temperatura, como 100' y 50o. Se solicita a cada participante que coloque un único punto señalando el nir el dei ánimo que siente al flnal de cada día o sesión. Los facilitadores trazan una lÍnea por el medio de los puntos de cada día. de modo que haya un registro diario visible del ánimo del grupo, el cual puede servir como tema de reflexión y discusión acerca de las "subidas" y "bajadas" del gruPo.

* r¡*

** "f J* * *n"*

f"**t

il!

+* * jl*

* +* *

An¡mómetro

H§

Comentarios: El signiflcado de los sinbolos se debe explicar a los participantes con claridad. Aunque puede ser difícil. el animómetro se debe colocar en el lugar más privado posible para reducir Ia influencia de Ios demás. No se puede llegar a conclusiones

**is::**nstrr¡

Tamaño del grupo: 10 a 30 Personas

Duración: 5 minutos al día o

Materiales: Papelógrafo, marcadores puntos

Objetivo: Involucrar a cada uno de los participantes en una evaluación visible continua del proceso.

con respecto a la dinámica de grupo exclusivamente con base en los puntos del animómetro. Sólo es una herramienta para detectar posibles niveles de éxito, insatisfacción o energía, Ios resultados de lo cual se deben investigar en la plenaria, de ser posible.

üSry¡t§

Ég tr"rc{-qspl*_

____"

Tamaño del gruPo: 2 a 3 Personas

Cuándo aplicarlo: Al finatde cada día o medio día.

Duración: 15-20 minutos Descripción: AI comienzo del evento, se elabora un cuadro con los días completos

Por día

Materiales: Lo que el comité elija Objetivo: Establecer un método participa-

ryt"

iüü.. J:" \1 : ,i1r 1s 1

'i'

€.

:t* 1É

j*! :l* *

l*. \:t

)

*''*

Cuándo aplicarlo; A Io largo del día, elaboración de un informe diario.

Descripción: AI inicio

de cada dÍa, se esco-

gen dos o tres participantes, o se ofrecen como voluntarios, para evaluar los proce-

r) ]*

sos del día. Pueden utilizar la metodología VIPP que quieran, recopilando información

de los demás participantes. Normalmente se reúnen inmediatamente después de la

\-'- --*

flnalización de Ia sesión del día, efectúan su evaluación, y presentan sus resultados a la mañana siguiente, justo antes de iniciar

la nueva sesión. Este comité luego entrega

Los métodos y las técnicas de VIPP

continua sobre el proceso gruPal'

. *¡t

¡*

tivo regular para una retroalimentación

..i--..--.-......

sus insignias de comité de evaluación a un nuevo equipo de evaluación, y el proceso continúa hasta el último día del evento.

sentimiento principal de cada persona en tarjetas para ser luego fljadas y agrupadas.

Comentarios: Esta técnica también Comentarios: Los facilitadores no deben intervenir ni en Ia forma ni en el contenido de la evaluación, y nunca deben reaccionar directamente a la crítica. Los facilitadores siempre deben pedir a la reunión plenaria

sus comentarios y sólo deben responder en el caso de que sea necesario cambiar el programa debido a los resultados de la evaluación. Desde el primer momento hay que descartar el tipo de evaluación superflcial que califlca los procesos como buenos, malos, regulares, etc. Esto no ayuda a tomar decisiones acerca del rumbo y de la calidad de las experiencias participativas.

El flash

útil

en situaciones en las cuales los facilitadores

notan que hay algunas personas que están dominando la dinámica de grupo y están esforzándose por inducir a algún tipo de decisión. Es mejor que la votación, porque cada uno tiene la oportunidad de expresar una opinión. Esta técnica también sirve para complementar el animómetro diario. Los facilitadores pueden preguntar: ¿qué piensan acerca de lo de hoy?, ¿qué esperan de hoy?, ¿qué piensan de lo de mañana? También se puede utilizar un relámpago escrito mediante la recolección anónima de tarjetas luego de la evaluación final, para dar a cada cual la oportunidad de responder a la pregunta ¿valió la pena asistir al

Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

evento?

Duración: 5-10 minutos

Tableros de comentarios y de memorandos

Materiales: Cartulinas, marcadores Tamaño del grupo: 10 Objetivo: Obtener una impresión rápida

a 40 personas

Ia opinión o ánimo del grupo y determinar, de forma cualitativa, a qué punto creen los participantes que el grupo ha llegado en relación a los objetivos del taller o evento.

Cuándo aplicarlo: En cualquier momento, para reflexionar acerca de o evaluar el proceso grupal.

Propósito: Obtener rápidamente una impresión de la opinión o ánimo del grupo. Determinar, de manera cualitativa, adónde creen los participantes que ha llegado el grupo con respecto a los objetivos del taller o evento. Se puede utilizar en cualquier momento para reflexionar acerca del proceso de grupo o evaluar el mismo.

Duración: 5-10 minutos Materiales; Cartulinas, marcadores, un tablero de corcho

Objetivo: Reunir ideas frescas durante un evento, para detectar la satisfacción e insatisfacción entre los participantes, o para registrar sucesos que no se trataron inmediatamente y que deben ser resueltos posteriormente. La retroalimentación también ayuda a gelerar discusiones acerca del proceso y la facilitación del grupo.

Cuándo aplicarlo: A lo largo del proceso grupal.

Propósito: Esta es una técnica para geneDescripción:

por una. hasta completar el círculo. cada persona da su opinión personal en una afir-

rar ideas nuevas en un evento y detectar Ia satisfacción/insatisfacción de los participantes. También sirve para registrar acontecimientos que no se pudieron tratar y han

mación muy corta, si

de ser resueltos posteriormente. La

El facilitador hace una pregunta muy directa a la plenaria. Una

se puede, en

una sola

palabra. Se llama "flash" debido a la velocidad de la expresión de las opiniones. Estas no deben tomar más de treinta segundos por persona. Irtro se discute. El facilitador, o alguien delegado por é1, puede registrar el

118

retroali-

mentación puede generar discusión acerca del proceso de grupo y la facilitación.

Descripción:

Se coloca un tablero desocupado cerca de la puerta o donde pueda ser

VISUALIZACIÓN EN PROGRAMAS PARTICIPATIVOS

I Resunren 0ú nié.ioí1os 'i ig¿t^,;cás

utilizado libremente por los participantes para expresar sus sentimientos muy subjetivos acerca de un evento o ejercicio utilizando tarjetas VIPP. Los facilitadores pueden

utilizar estos comentarios después para discutir posibles cambios con los participantes. El tablero para memorandos es utilizado por Ios facilitadores y debe estar cercano a su espacio de trabajo. Se emplea para apuntar ideas que hay que tratar antes de flnalizar el

evento.

Comentarios: Los facilitadores deben anunciar la existencia de estos tableros después de que el grupo haya madurado lo suficiente, dejando su uso a voluntad de los participantes. Esta técnica no es para discriminar a los participantes individualistas ni

para ridiculizar a una persona, por lo tanto, hay que usarla con cautela. El origen de Ia sugerencia debe permanecer anónimo. l-a silueta

Tamaño del grupo: De 10 a 30 personas' Tiempo: De 45 a 60 minutos.

Materiales: Un papel muy grande donde se pueda esbozar la silueta de una persona.

Propósito: Para evaluar el proceso de aprendizaje individual de una manera cualitativa.

Cuándo usar: AI flnal

de una sesión o al

flnal del taller. Pasos:

1. 2. 3.

I grupo se divide en parejas.

Una persona sirve de modelo sobre el papel y la otra esboza la silueta usando el marcador. Después se cambia de roles. Cada persona reflexiona sobre su proceso de aprendizaje, empleando su silueta como guía. Responde escribiendo una tarjeta por cada pregunta Y coloca todas al lado derecho de su silueta. Cabeza: lqué nuevas ideas he ganado? - Ojos: ¿qué nuevas visiones he visto? - Boca: ¿qué nuevo mensaje voY a

comunicar desde ahorá?

Silueta

Los métodos y las técnicas de VIPP

Manos: ¿qué nueva capacidad he adquirido? Corazón: ¿qué sentimiento he conseguido expresar? Vientre: ¿qué temor me ha surgido? Pies: ¿qué resolución hago Para el

futuro? Usando la silueta como guía cada persona reflexiona pero desde otra perspectiva: ¿qué me faltó aprender en cuanto a ideas, visiones, mensajes, capacidades' sentimientos, temores, y resoluciones? Las tarjetas con las posibles respuestas

119

colocan al lado izquierdo de la silueta. se arma una galería de siluetas. Todos pasan viendo, Ios procesos de aprendizaje y después de unos minutos el facilitador pide comentarios voluntarios. Al cabo de unos minutos se termina la sesión. se

La cara

Finalmente

La escala humana

Tamaño del grupo: De 10 a 30 personas. Tiempo: De 30

a 45 minutos.

Materiales: Papeles y marcadores. Propósito: Evaluar procesos de una manera muy profunda.

Tamaño del grupo: De 10 a 30 personas. Tiempo: De25 a 35 minutos.

Cuándo usar: Después

de un aprendizaje de aspectos conceptuales novedosos.

Materiales: Cinta adhesiva blanca, tarjetas

Pasos:

y marcadores.

Propósito: Evaluar procesos en forma cuantilativa y reflexiva.

1. 2.

Cuándo usar: Después de un intenso proceso de aprendiza)e, o al flnal de un evento. Pasos:

Marcar en el piso, en línea recta, un mínimo de tres y un máximo de cuatro porcentajes usando tarjetas o cinta adhesiva, por ejemplo, 25o/u, 5oo/o,75% 100%. Preparar en tarjetas grandes los aspectos que se van a evaluar, por ejemplo: cada uno de los objetivos, cada uno de los contenidos, el programa social, etc. Hay que dejar un espacio en blanco para apuntar el resultado. Poniendo un aspecto de Ia evaluación en alto, por ejemplo Objetivo No 1, el facilitador pide a los participantes que se coloquen al lado del porcentaje que cada uno piensa que ha logrado cumplir. El facilitador cuenta cuántos participantes se han posicionado en cada uno de los porcentajes y escribe el resultado promedio. Así se continúa hasta terminar de evaluar los aspectos propuestos. Interpretación: con los aspectos y los porcentajes promedio visualizados se da lugar a una corta sesión de análisis conjunto de la evaluación.

3. -

4. 5.

Se le pide a cada participante que dibuje su cara en un papel grande, incluyendo frente, ojos, orejas, nariz y boca. Cada uno escribe y coloca en tarjetas

de un color al lado derecho de la frente qué Ie gusta pensar de, por ejemplo, el concepto participación; al lado del ojo, qué le gusta ver de la participación; al Iado de la oreja, qué le gusta escuchar de la participación; al lado de nariz, qué Ie gusta oler de la participación; y al lado de Ia boca qué le gusta saborear de la participación. Unavez que el lado derecho está listo, se pasa a escribir y colocar tarjetas de otro color al lado izquierdo. Al lado de la frente se indica qué le disgusta pensar de la participación; al lado del ojo, qué Ie disgusta ver de la párticipación; al Iado de la oreja, qué Ie disgusta escuchar de Ia participación; al lado de Ia narizqué le disgusta oler de la participación; y al lado de la boca, qué no Ie gusta saborear de Ia participación. Los participantes forman parejas y comparten sus evaluaciones por unos

minutos. El facilitador pide a los participantes que regresen a la plenaria a compartir sus pensamientos con todo el grupo.

Comentarios: También

se puede

orga-

nizar una galería en lugar de las parejas, de esta forma, los dibujos motivarán más interacciones aún cuando la sesión se haya acabado.

120

vtsuALtzACtóN

OGRAM A

IC IPAT IV

F.esiii^rt:i,

La evaluación final Propósito: Llegar, entre los participantes, a algunas conclusiones acerca de las debilidades y fortalezas de un evento, determinar si se han cumplido sus objetivos, y formular algunas sugerencias para Ia programación

futura.

Descripción: Existen varios métodos para efectuar una evaluación Íinal:

**a**aci*$* p*§ter;*r d* §**

*§t§*{e#t{?*x y {*s t*§?*r*§ Una manera de evaluar es convertir las "expectativas" y "temores" recopilados al principio del evento, en indicadores. Se elaboran dos cuadros separados con asuntos a ser evaluados por los participantes. Las preguntas que orientan esta evaluación son: ¿pudimos evitar que se cumplieran los siguientes temores?, ¿pudimos cumplir nuestras expectativas? Para responder a

:-i

:': t:!

-)>

estas preguntas, los participantes colocan una respuesta para cada factor. dentro de una escala mínimo de uno a tres málimo

de uno a siete.

Para evitar el sesgo generado por la presión de grupo, los factores pueden ser numerados. Entonces se solicita a los participantes que coloquen estos números en una ta-rieta y a su lado un valor entre uno (peorl ¡- siete (mejor). Luego las tarjetas son recogidas por el comité de evaluación y los t'alores trasladados a tableros para que todos los puedan ver antes de dejar el lugar del taller. Los asuntos a califlcar no deben ser más de 2 5. Una forma más rápida y abierta de evaIuación es que cada participante coloque directamente sus puntos o marcas en los tableros. §-* awa{***}**?

tr*{tÉ{gp*tiv* rápida

Otra forma de evaluación final es involucrar a Ios participantes en la preparación de todos los factores a ser evaluados al flnal del evento. El facilitador puede simplemente solicitar sugerencias referentes a cótno se debe evaluar el evento y anotar éstas en una hoja de papel al lado de una escala de

evaluación de uno a siete. Finalmente, los participantes dan sus calificaciones. ** ea**stlt¡c1ar** a;isxsiix*{*ü Otra variante es distribuir un cuestionario predeflnido preparado por los facilitadores' Esta es una evaluación flnal personal y anónima. El mismo cuestionario se elabora de manera visual en cuadros y se presenta como un resultado flnal de grupo. Aunque la evaluación se lleva a cabo de manera anónima, el hecho de que se Presente visualmente permite una discusión flnal del evento con un intercambio de ideas que se tendrán en cuenta al redactar el inlbrme o planiflcar eventos futuros. La rs¿*iece**::

d* ?erlet*s

Otra forma de evaluación es pedir a los participantes que respondan a dos preguntas flnales en tarjetas de diferentes colores: "¿qué me gustó?" en una, y "¿qué no me gustó?" en Ia otra. Esta forma de evaluación sigue los pasos generales para la recolección de ideas (véanse las normas referentes a la

Los métodos y las técnicas de VIPP

ü&-¡x&

recolccción y agrupación de tarietiis). Como complemento, para una evaluación final

estructurada se puede lbrmular lat pregunta adicional: ¿csto podría haber sido hccho mejor si...i í:

C ¡,:.:

* i:,¡,j * f i **

:.,"

¡'i

adquieran poder de acción.

i' i i:,ri

Si el tiempo Io permite, tambión se realiza una er¡aluación en prolundidad de los cr,,cntos de capzrcitación largos. Los participantes preparan cada tema a ser juzgado en

cuadros visualizaclos. Ilurante la rcunirin plenaria, Ias tareas son explicadas cuidaclosamente según los prlncipales elemcntos del er,cnto identilicados por Ios participantes (objetir,,os, métodos, contenido, proglrama, alojamicnto. etc.). Cada pcrsona se integra a un grupo pequeño que trabaja apar:te durante al menos una hora. Luego se reúnen lodos de nuevo p¿tra complctar la evaluación. Una evaluación cle este tipo ocupa cerca de medio díti, pero tienc Ia r¡entaia de que es plenamente ptrrticipatirra y logra el objetivo cle aprencler a facilitar procesos de evaluación participativos.

Comentarios: Sin importar qué comentarios aparezcan cn Ia evaluación, el facilitadol: nunca dcbe reaccionar como si Ia crítica lirr-ra clirigida a él personalmente. Su papel sicmprc es el dc solicitar Ia opinión dc los Lrarti.ipalltes 1'pcrmitir la enunciación de tui¿i larieclacl de ideas. Sin embargo, dcbe

122

recordar a Ios participantes que sean constructir,,os cn su crÍtica. La retroalimentación debe contribuir a que los participantes

Algunos ejercicios para f¡nalizar

Tamaño del grupo: De 10 Tiempo: De 30

¿i

¿r

40 personas.

4 5 minutos.

Materiales: Papel gr:andc

marcadores.

Propósito: Crcación cotriuuta

de r-rna

cr'¿rlnación.

Cuándo usar: Cada vez qllc hava que evaluar un proceso. Pasos:

1. ). 3.

Se invita al grupo a qrle crce un dibujo conjunto clc lo que ha signilicado para cada uno I¿r sesión o el tallcr. tl dibuio dt'be reflcii,r'rrrra imagcn t'onrpuesta de l¿is contribucioncs de cada participantc. P¿rra crear el dibujo coiectivo debe habcr una comunicación mu¡r fllli¿^ .r,.. todos. incluido ci f¿rciiitaclor.

VISUAL ZAC ÓN EN PROGRAMAS

I R¿sumen de rneiocios

Canciones

Propósito: Una reflexión final

Tamaño del grupo: 10 a 30 personas

Cuándo usar: Al flnal

Duración: 40-60 minutos

Pasos: ser usados

Obietivo: Permitir que todo el grupo pueda participar en el evento de cierre.

Materiales: Objetos que puedan como instrumentos musicales

Cuándo aplicarlo: Al flnal

de un evento

grupal. )-

A veces los participantes desarrollan canciones que se pueden utilizar para calentar a los participantes por la mañana, para dar energía a un grupo que se está atascando, o como señal de que una sesión termina y otra comienza. Es mejor que las canciones

i€¿t:cás

un evento.

facilitador pide a los participantes que. en 30 segundos, tomen un objeto que esté a su alcance que simbolice cómo le ha ido en el evento. Cada participante enseña el objeto y explica en menos de un minuto qué signiflcado tiene el objeto en relación a su proceso personal en el evento. EI

El facilitador agradece y flnaliza la sesión.

La espalda

Tamaño del grupo: De 10 a 30 personas. Tiempo: 10 minutos.

sean espontáneas, surgiendo de los parti-

cipantes, y que se relacionen directamente con el tema y el proceso de grupo. No se deben utilizar demasiado, ya que las canciones pueden servir de muleta para una facilitación pobre en recursos técnicos.

Propósito: Finalizar un evento.

El objetn

Tamaño del grupo: De 15 a 20 personas.

Tiempo: De 15 a 20 minutos.

Cuándo usar: Al flnal del evento. Pasos:

A cada participante

se le pega

un papel a

la espalda.

Materiales: Todo lo que esté disponible.

Los participantes forman un círculo y piensan en sus logros colectivos. EI círculo gira y cada participante palmea la espalda de quien está adelante mientras que giran más y más rápido.

Cuando se detiene el círculo, se rompe y cada persona puede escribirle algo al otro: alabanzas, consejos, buena suerte,

Después de 5 minutos cada uno mira qué le han escrilo en su papel y Io comparte

Los participantes forman nuevamente

admiración...

É: Ei

con otros.

un círculo y

toman de la mano, cie-

rran los ojos por 30 o 60 segundos y cada uno piensa en sus logros. AI abrir los ojos, el facilitador concluye Ia sesión

agradeciendo.

§l perro Los participantes forman un círculo de pie. EI facilitador anuncia: "Vamos a ensayar las reacciones rápidas de solidaridad. Para ello

necesito voluntarios que den el ejemplo". Se escogen tres voluntarios y el facilitador les

r23

da las siguicntes inslrucciones: "Cuando yo nombrc un animai, Ia pei:sona quc está en el medio sc deja caer y las de los costados la socorren con mucha rapidcz". Esto se ensaya r,,arias veces con distintos tríos dc volunta-

rios y con distintos nombres de animales fantásticos hasta que el procedimicnto quede cl¿rro. Entonccs el facilitador distribuirá una tarjcta ¿r cada participante, con la condición explícita dc que no se Ia enseñen a nadie, ya que la reacción de solidaridad debe ser una sorpresa. Cuando el facilitador vca que cada uno ha leído su tarjeta, pide la atención dc los participantcs y en r¡oz alt¿r dice. "Perro". Todos caerán al suelo, pues en cada tarjeta cstá escrito sólo cl nombre de esc animal. Este ejercicio es muy dir¡ertido, pero rompc muchas reglas especÍflcas de Ia práctica del método VIPP. Por eso se recolnienda colocarlo mu}, al final de un cr¡ento, como una alcgre despedida quc en muchos casos sirr¡e para serias conclusiones fin¿rlcs. :.:t:tii:¡

r:::

i..

iir.:;,.

Pasos:

círculo. 2.

El l'¿¡t'ilitador le pide al grupo que se imagine una paloma hermosÍsima que está posada cn su hombro (el del facililador).

El facilitador describe las característic¿rs de ltr paloma. Después le pasa la paloma imerginaria a Ia persona que cstá a tu lado.

). Todos deben estar en silencio para no ler paloma debe hacer algo con ella. por ejemplo acariciarle la cabcza, y luego sc la pasa a Ia siguicntc persona con mucho cuidado. La pzrloma pas¿r por cacla ul-lo cle los particlpantes \r c¿rda Llno cxpres¿l algo con

El facilitador se ponc de pie y dice lo

ella.

Tamaño del grupo: Dc 10 a 30 personas. Tiempo: 15 minutos. N,Iateriales: Ningu no. L).

tlnal

124

cle Lrn

siglriente en sr-rs propias palabras: "Esta paloma rcpresent¿i nLtestras esperar.rz¿ts colectir.as en cl lirtnro. C¿rda uno de nosolros la ha tocado ¡'en clla están nllestr¿1s erprcsiitne,s c intnicioncs. En un mundo de injusticias nitsotros olrccemos anlor v clnlzura. \b¡, a liberar esta palorla clnc se e ler-ará por encima de nosolros ¡- nos ar-ndará en los días r¡enideros". El facilitador libera a 1a paloma.

o carnbiar un clima

de tensión.

Cuándo usar: Ilste

asustar a Ia paloma. La persona que recibc

:::::r:r

Propósito: Despedirse

Todos los participantes se sientan en

es un ejercicio para el evento o par¿l relajar al grupo.

Variación: Si cl elercicio se utiliza pat:a resolver tensiones en el grr,rpo, c1 facilitador debe decir quc Ia palor-na representa cl poder colectivo y que si trabajamos juntos salimos adciante. Después libera a la palorr-ra.

V]5UAL ZAC ÓN EN PROGRA\,1AS

PART C PAT VOS

VIPP onla practica ? -ยก 4, -

**{

' - #*.-*._&# tow. -*

A /" r\ r^ '^ri nfJtlLre*t/¿tJl '^'1ss C* Vl§:§ .tv mxfur§i*s dc, tásm§

l, ¡*ar dr qu: Y )?? iur ¡:r¡::a,-la yrt 11 eqlipi; rer-ri¡al :le YJll.i'hace casi 20 años atrás en Bangladesh y su uso ha sido mayormente en el idioma inglés en muchos pa íses en

:,r,*

todos los continentes, también hemos tenido experiencias del uso de VIPP con la GTZ en América

Central formando facilitadores con enfoque de género y fortaleciendo {'", u' a'-j el saber local en el Proyecto Agroforestal Ngobe en los años noventa {--.\ y en otro contexto con Unicef para fomentar el uso de VIPP en sus programas locales para involucrar Ia , ñ¿¡,.1 voz de la población en sus planes. al "i. Hubo una versión anterior de este manual publicado por Unicef de América Latina en el año 1996 que tuvo

una circulación restringida dentro de Ias oflcinas locales de Unicef. Gracias al apoyo de dos años de parte de Oxfam-Novib desde el año 2008 hemos podido lograr un proceso de capacitación de facilitadores en América Latina en varios niveles. Organizamos con Ara Gena Martínez en la República Dominicana el primer Taller VIPP con 20 participantes del Caribe, de América Central y de la Región Andina en enero del 2009. Este taller regional era parte de una secuencia de cursos de capacitación de facilitadores apoyados por OxfamNovib que organizamos en Malasia para Asia y en la Selva Negra de Alemania. Igual hicimos un segundo taller VIPP en el centro Atinchik en Pachacamac en noviembre del 2009 con participantes de los países andinos. Nos dedicamos a organizar equipos de

6:? I lrnr.. l-q.. ;üil,--.§*ri

trh*

L_ffi:

-fr.:;; ;§ .s +: .1,i :.,.-éS , ,,1 f -: Sabino Cutipa, de la ONG Qolla Aymara de Platería en Puno, vislumbró en Jarabacóa la Cumbre en Ia Apacheta con las comunidades del centro poblado de Ayrumas I(arumas en las alturas del Lago Titikaka. Planificó que las comunidades, en junio del 2009, faciliten un proceso de análisis de la situación de su realidad y que plantean acciones de recuperar la vida sana y buena dentro de una tradición andina y fortaleciendo los derechos de los comuneros de controlar sus

recursos y aflrmar su propia cultura. Sabino y Maja han logrado plasmar este proceso en un video sobre La Cumbre en la Apacheta como parte de los avances del Programa Andino de Soberanía Alimentaria.

facilitadores y una comunidad de práctica de VIPP a nivel global, regional, nacional y local. De esta secuencia de eventos entre

2008 y 2010 están surgiendo iniciativas locales y una diversidad de aplicaciones. Lo más conocido son las aplicaciones institucionales -reuniones de trabajo de las ONG anteriormente atascadas por la falta de

diálogo y acción coordinada, capacitaciones con mayor reflexión de los contenidos y también procesos populares de organización ¡, planiflcación en el campo-. VIPP, en combinación con las técnicas liberadoras de la

IAP (Inr.estigación Acción Participativa), estinlula la crealividad popular - indÍgena y campesina. desmintiendo el mito de la ignorancia de los campesinos.

126

V SUALIZAc ÓN EN PRoGRAN4AS PART c PATIVoS

H hÉxtttl

Resalta que formamos

un equipo de campesinos y campesinas como

facilitadores de su propio proceso de análisis y planificación en base a los testimonios graflcados

ry.'

de los pobladores de las

alturas. Las comunidades de Ayrumas Karumas se han organizado para recuperar las medicinas naturales del campo, de reforzar la cosecha del agua en la altura pára mitigar el cambio cli-

mático, de consumir las comidas locales y eliminar la comida chatarra del campo o de respetar el saber de los ancestros y vincularlo a la educación en Ias escuelas. Del taller de Atinchik resultó un grupo de

facilitadores que se están involucrando en un diálogo de saberes entre campesinos y científlcos, por ejemplo para ver el potencial de la papa amarga en la provincia de Carabaya, o para discutir la recuperación y el repoblamiento del pez Carachi en el Lago Titikaka, y como fortalecer la ctiaraza de alpacas y llamas con medicina natural y con una selección de colores en contra de la propuesta de la indu-stria de fomentar el color blanco eliminando la diversidad natural. El diálogo de saberes es un proceso paulatino de recuperar los saberes, de visualizar los testimonios y de encontrar temas de debate con los científlcos para formar alianzas a favor del bien común y del buenvivir. el sumaq kawsay, El presente manual es otro producto de la creciente comunidad de práctica de VIPP en América Latina, vinculado a procesos de

capacitación para democratizar los encuentros grupales y la interacción entre actores del desarrollo. Cada curso de VIPP tiene una serie de procesos decentralizados para encontrar soluciones a los problemas locales, para organizar las comunidades a favor de su propio bien y delender sus derechos al territorio, a los recursos, a su cultura e idioma y a su forma tradicional de organizaci6rr. Cuando los pobladores de Ayrumas Karumas se volvieron a reunir al año para ver qué había pasado en un año pudieron constatar que un pueblo había eliminado las gaseosas en botellas de plástico y vuelto

VIPP

en la práct¡ca

..,r4-,

\4\ \t {?

*Í¡;"

ñ\

a los refrescos naturales, o que estaban

saneando los animales con curaciones naturales. Lo principal de esto es que las acciones no dependen de un proyecto o de una oflcina, sino son muestra de la creatividad de cada uno en su propio lugar, con o sin flnanciamiento. Es darle más fuerza a cada uno de nosotros y de organizar la sociedad civil a favor de su propio t¡ien. Es la anti-política manejada por pocos expertos y políticos, es la contraparte para la democratizactón de lás sociedades. Sobre todo en América Latina se han dado

recientemente movimientos de recuperación de los derechos de los pueblos y de Ia pachamama. El enfoque de VIPP es una herramienta necesaria y valiosa para aumentar Ia voz de los pueblos desde lo local. Gracias a Intercooperation es posible publicar este manual y constituir un grupo de apoyo de VIPP en Quito. Para que puedan ver los estudios de casos nos dedicaremos a presentarlos en nuestra página web www.vipp.es porque son origi-

nales, surgen de un momento al otro y son al instante preparados y visibles. Lo que nos sorprende y emociona es Ia inquietud y las iniciativas de los facilitadores capacitados de aplicar VIPP en sus

ambientes, de tomar iniciativa y de enriquecer un camino local -no coordinado-, Iibre de flnanciamientos. La comunicación se lleva a cabo cuando nos volvamos a reunir en futuros talleres. o cuando nos manda-

mos correos con las últimas experiencias y avances en nuestras labores. También les

invitamos de mandarnos sus historias y los vamos a difundir en la web, si es posible con fotos, con aportes visuales.

l ¡

::=

§mmrx,{ mx

prm&siona ies

..;::::i.FÍ?irr

¿Cómo empezar? Facilitar depende de la experiencia práctica y de entregarse a la fllosofía de la participación respetando las reglas que impiden manipular los procesos del grupo. Existen muchas maneras de facilitar sin caer en el absolutismo de Io correcto o incorrecto.

Facilitar

es muy gratilicante, siempre y cuando se enmarque en los principios de creer en la capacidad de los co-facilitadores y de los participantes, en alentar la expresión de las ideas y las experiencias de los miembros del grupo, en dar el apoyo que necesita el grupo para aprender, en reforzar sus habilidades y en avanzar como grupo pero cada uno a su propio ritmo. Cuando se sientan estos principios como un reto lleno de oportunidades, será la ocasión para crecer en el trato con la diversidad del grupo, aprender a comprometerse con el grupo incluyendo a todos de una manera motivadora, y permitir que el grupo alcance la plenitud de sus propósitos.

Para iniciarse en la facilitación es conveniente hacerlo en una sesión grupal corta

aplicando algunas técnicas VIPP con un equipo de personas conocidas. Por ejemplo,

una sesión de planiflcación, una consulta con diferentes actores para evaluar el impacto de un proyecto, o la elaboración de una secuencia o de los contenidos para una publicación. Las primeras veces facilite con personas que aprecien este proceso. No se lance directamente a facilitar eventos complejos, situaciones conflictivas, o eventos con personas difíciles.

Aún cuando

s*# # ¿Qué hacer cuando Ios clientes o los organ¡zadores son muy volubles? Algunos clienles y organizadores se com-

prometen a la realización de procesos participativos pero no llegan a entender cabalmente que ellos tienen un papel decisivo en que se alcancen los resultados. En ese caso, conveniente convocar a los organizadores a que se reúnan a conversar antes del evento, con la finalidad de aclarar los objetivos y el proceso, el plan logístico, la selección de los participantes y colaboradores invitados, y los oradores de la inauguración y de la clausura. Si es posible, todos lo facilitadores deberán participar en el diseño de estos procesos con los organizadores. e5

trate de una sesión de plani-

flcación de dos horas, prepárese meticulosamente en base a Ia elaboración de un guión detallado, teniendo los materiales listos y Ias preguntas visualizadas. Una preparación así es garantía de éxito. EI siguiente paso es informar a los participantes de los objetivos y de los métodos que se usarán en Ia sesión. Es muy importante presentarlo con claridad, apelando a la conflanza en la capacidad del grupo y a que la participación de las ideas de todos será algo beneflcioso. De una manera afirmativa y confldente pida

autorización al grupo para encauzar un proceso colectivo y creativo con la ayuda de las técnicas VIPP.

Esta planificación conjunta será de mucha ayuda para ambas partes, que lograrán una comprensión mutua. También será

una buena oportunidad para negociar lo que el facilitador necesite. Además, estas conversaciones tienen la ventaja de que el organizador o cliente se dará cuenta de lo que implica realizar un taller VIPP. Si es necesario, indique con claridad hasta

qué punto está dispuesto a transigir. En el caso de que las demandas del cliente supongan una reorganización total del evento, o si ocurre un choque entre los principios básicos de la participación sin perspectiva de solución, lo mejor es dejar claro que

128

vrsuALtzActóN EN pRoGRAMAS pARTtctpATtvos

como facilitador no se está en condiciones de cumplir con los términos de referencia, agradecer a los organizadores y retirarse, en lugar de poner en peligro el proceso. Puede ocurrir que el facilitador sea empleado del organizador, entonces es imposible que se niegue a cumplir las demandas de su superior. En ese caso, tome otro camino, invitando a otras personas con capacidad de decisión para exponerles lo básico de los principios del método VIPP, enseñarles el Manual VIPP y darles acceso a informes de eventos en Ios que se ha utilizado VIPP. Si estos esfuerzos son en vano, no quedará otra salida que ponderar qué recursos quedan aún disponibles, identiflcando qué pasos dar con los principios y métodos VIPP, dadas las limitaciones que los organizadores han dado a conocer a Ia facilitación. En el caso de que el salón en el cual se vaya a realizar un evento VIPP sea demasiado pequeño para albergar a un grupo de entre 15 y 20 personas y que los organizadores no lo perciban de esta manera, busque ambientes exteriores, como un jardín o un patio. Si no se dispone de tableros de visualización o son muy grandes para el espacio reducido, vea cómo usar las paredes pegando directamente en ellas los papelógrafos. Otra alternativa que se puede contemplar es desde el punto de vista metodológico, seleccionando aquellas técnicas que no exiian mucho espacio. Por ejemplo, para generar ideas, dar más peso a las "abejitas" en lugar de emplear el carrusel o la Pecera. El facilitador tiene Ia función de clariflcar los objetivos del evento al organizador. Para ello, pide al organizador que formule los objetivos y los parafrasea en el caso que sean muy ambiciosos o muy ambiguos. No está demás

decir que siempre se comienza un evento clariflcando los obietivos con los participantes, preguntándoles seguidamente sobre sus expectativas. Esto ayudará a detectar cualquier malentendido de los objetivos y los contenidos del evento. EI facilitador no tiene que aceptar todas las expectativas de los participantes, sino ubicar las expectativas que salen del marco del evento y que no se incluirán en esta oportunidad. Siempre habrá agendas secretas; para ellas, cree espacios de expresión para todos y así, con esta transparencia, los participantes decidirán si quieren o no tomar en cuenta estos factores colaterales.

VIPP

en la práctica

Causas de la volubilidarj Los clientes o auspiciantes no

tiene expe-

riencia en eventos participativosLos organizadores no entienden el valor de los talleres. Los participantes y los organizadores

tienen agendas secretas. Los auspiciantes no aclaran cuando los participantes solicitan su aporte.

Eltiempo Durante la fase de planiflcación, el facilitador y el cliente-organizador deben llegar a

de qué objetivos se pueden alcanzar durante un taller. Si se expre-

un acuerdo acerca

san muchas expectativas, se priorizan con el cliente antes de iniciar el evento, esto como parte de la inserción del cliente en el diseño' Si existieran asuntos irresueltos antes de que se inicie el taller, el facilitador los üscu-

tirá con los participantes con la finalidad

encontrar las prioridades y perspectivas de cómo tratar objetivos pospuestos y qué tipo de seguimiento es necesario. Use la tarjeta amarilla (página 82) para cor-

tar las discusiones extensas. Cada partici. pante recibe una yla alza cuando siente que Ias discusiones se alargan innecesariamente o los argumentos se repiten, o cuando una o dos personas monopolizan el uso de la palabra. Cuando el facilitador reconoce tres

tarjetas amarillas en el aire es el momento para acelerar el proceso y salir adelante sin grandes explicaciones. No somos esclavos del tiempo. AI contrario, el tiempo nos obedece. Por eso, mirar el reloj constantemente recordando a Ios participantes que queda muy poco tiempo es innecesario. Si menciona repetidas veces que el tiempo pasa está creando una presión artiflcial. Más bien, observe al grupo para identificar sus niveles de energía y su capacidad de concentración. Haga pausas o sino, introduzca una dinámica que regenere las energías del grupo' Opte por dividir la plenaria en pequeños grupos, de esta manera todos se sentirán involucrados. Dele tiempo a cada paso con flexibilidad. si nota

129

§r¿retos pnolbsionales

que una sesión se está alargando más de la. cuenta considere en abreviar el tiempo de la siguiente sesión. Pida a los participantes que prioricen el uso del tiempo con la técnica del punto, con la que escogen entre una o dos alternativas muy rápidamente. También puede plantear preguntas como ¿están de

acuerdo con esto?, ¿qué diferencias ven?, ¿qué alternativas hay?

lnauguraciones y clausuras En muchos países, la presencia de un ministro o una persona de alto rango del gobierno en un evento trae, por lo general, beneflcios en la implementación de un proyecto. permite establecer alianzas con socios, puede tener un rol promocional con los donantes, o puede demostrar la aprobación del gobierno. Cuando estos personajes anuncien su presencia otros se sentirán motivados a asistir al evento. Por ejemplo, tratándose de un taller con el personal de salud, una inauguración que incluya al Ministro de Salud de turno añadirá atractivo al evento. Si estos personajes van a asistir también a la clausura, los participantes se sentirán motivados a lograr los objetivos del taller para que esto se informe en Ia presencia de sus

autoridades. También es cierto que, en muchos casos, estos personajes tienen agendas tan apretadas que su presencia puede desequilibrar el proceso del grupo. Si no están disponibles

para la inauguración o la clausura durante el horario programado, entonces Io mejor será conlactar con la oficina ministerial y fijar de antemano una hora exacta en el primer día del taller. Si eso no es posible, la inauguración puede llevarse a cabo cualquier día durante el evento. Si se anuncian tardanzas o cambios, éstos se compartirán con los participantes, de tal manera que nadie se decepcione. Igualmente, la clausura puede ocurrir en cualquier momento durante el último día, dependiendo de la disponibilidad de tiempo del huésped ilustre. Para mayor seguridad, es preferible elegir a alguien de menor rango ministerial que llegue a la hora programada. A veces estos huéspedes especiales no tienen tiempo para informarse sobre el evento, así que es conveniente tener lista una hoja escrita con Ios objetivos y los contenidos del taller.

130

Tratándose de Ia clausura, vale Ia pena entregarle un resumen de los logros y algunas sugerencias clave para el seguimiento. El facilitador tratará con antelación estos asuntos con los organizadores para evitar la confusión o la pérdida de tiempo.

Participantes dif íciles Nunca faltan los participantes con puntos de vista discrepantes. Siempre argumentan públicamente y los otros participantes se

sienten excluidos, pierden interés o se

aburren cadavez que se arma el debate. Cuando esto ocurra, el facilitador deberá intervenir sugiriendo que las dos personas cuyas diferencias de opinión son abismales den un paseo juntas, y que si no liman sus diferencias, conversen entonces sobre sus

familias o sus aflciones mientras que los otros participantes continúan sesionando. La condición para regresar es que lleguen con una resolución. También es conveniente invitarlos a que almuercen juntos y que discutan en ese momento sin interrumpir el proceso de grupo. Es muy posible que si se desfogan sin público resuelvan sus diferencias de opinión. En un grupo de participantes muchas veces se perfilan los "sabelotodo". Ellos quie-

ien llamar la atención, impresionar a los otros, o tratar de dominarlos en cualquier momento. Si no

se les puede

controlar,

entonces se les ofrece que hagan una presentación de una hora en la noche, antes o después de la cena, para que compartan sus experiencias. La sesión es de carácter optativo para el resto de participantes. El facilitador organiza esta sesión con la seriedad del caso y está presente. Aún si el facilitador es el único asistente a la sesión ésta debe llevarse a cabo. Hay que Lener presente que el propósito de esta sesión no es para avergonzar a la persona sino para escuchar su opinión.

También ocurre que hay participantes que son muy pasivos tanto en los grupos como en la plenaria. Esto no necesariamente signiflca que no están participando. Es suficiente que estén en el grupo, se rían con ellos y escuchen a los otros, así están compartiendo. No es conveniente forzarlos si ellos han decidido tomar parte en el grupo de una manera silenciosa.

vtsuALIZActóN EN pRocRAMAs pARTtctpAT voS

La conducción de una capacitación de facilitadores VIPP puede generar Ia frustración de algunos participantes que desean ansiosamente llegar a las conclusiones. Éstos quieren obtener respuestas rápidas, y encuentran que el proceso democrático de VIPP es muy lento. Como facilitador, explique la importancia del aprendizaje mutuo y que mucha información es abrumadora para los otros participantes. Cada día inicie con una presentación del programa, indicando qué se espera aprender en cada sesión si todos siguen el proceso. Señale claramente que cada persona aprende y se desarrolla en un grupo de acuerdo a su ritmo y exPeriencias anteriores.

Parte del proceso de grupo es el momento de la crisis. Ésta tiene que ver con la aceptación o rechazo ala diversidad de opiniones personales como parte de la dinámica de grupos. Por lo general, la crisis ocurre en el segundo o tercer día, cuando el respeto inicial y la curiosidad entre los participantes disminuyen y todos se concentran en las tareas y los contenidos a través de los procesos de grupo. La crisis se siente cuando algunos participantes se quejan. expresan descontento o se oponen a otros participantes o a los facilitadores. Observe los signos de crisis y aprovéchela como una oportunidad para que los participantes se apropien del proceso, que Io sientan suyo y no de los facilitadores. Normalmente la crisis desencadena un mejor relacionamiento entre los participantes y una mayor concentración en los procesos de grupo. No se asuste con la crisis, más bien apoye al grupo para que nazca eloptimismo. Algunas técnicas como "Pros y Contras", ayudan a salir adelante.

Perso

na i dad es i

esaf,a ntss

Dos personas testaduras que chocan y quiebran el proceso. Part¡cipantes que se sienten expertos y que lo saben todo. Expertos invitados a dar una charla en un tiempo específico pero que no lo respetan y son intransigentes con las opiniones de los otros'

Participantes que hablan mucho o muy poco. Participantes que se niegan a participar y molestan a todos. Participantes que se oponen a la visualización y a los procesos horizontales en el grupo.

Diversidad (de género, cultural, rac¡al, socioeconómica) La diversidad de ideas, así como la presencia

participantes diferentes, es un reto para los facilitadores. Por eiemplo, planif,cando un taller sobre la prevención del SIDA se de

puede invitar a trabajadoras sexuales ¡'a periodistas, con la finalidad de desarrollar una estrategia mediática para reducir el estigma y la discriminación contra las personas afectadas por el SIDA. En este caso. el diseño del taller deberá ser inclusivo, comenzando con el establecimiento de reglas básicas que refuercen la participación

activa, con igualdad de oportunidades de expresión y con respeto por todas las ideas independiente de quien las sugiera. Entre los participantes puede haber algunos machistas y otros que tengan prejuicios raciales, culturales o de género. EI facilitador debe asumir un rol motivador de cada persona, que contribuya al proceso de grupo sin que nadie se sienta amenazado. A Ios participantes prejuiciosos hay que incluirlos a través de iuegos o ejercicios en los que esas conductas sean motivo de reflexión del grupo sin llegar a una postura de censura. La experiencia ha demostrado que muchas veces las personas no son conscientes de cómo su conducta o actitudes afectan a otros, entonces, con mucha delicadeza, se les puede dar la oportunidad para que reflexionen. Como facilitador no debe humillar ni acosar a nadie. Por el contrario, el facilitador emplea todo su talento para hacer aflorar Io meior que tienen los participantes, y que esas conductas y actitudes

contribuyan a Ia dinámica del grupo.

Dclor¿s d¿ diversidad Participantes que se dividen por genero y alrededor de asuntos de génerg. Farticipantes que se divide¡ étnicamente y alrededor de asuntos étnicos. DiscriminaEión entre participahtés (por. ejemplo, ia'.mpesinos contra empleados de oNG).

Sensibilidad cultural falsa o prejuiciosa. Machismo y racismo. Un particlpante le "serrucha el piso a

otro".

VIPP

en la práct¡ca

La logística Hasta la planiflcación más detallada no se libra de imprevistos. Puede ser que el gerente del hotel quiera que se desocupe la sala de reunión por una noche para la celebración de una boda. Esto traerá serias consecuencias logísticas, pues los aflches y el equipo están en la sala y no se pueden mover fácilmente. Por eso, siempre hay que establecer en el contrato que el alquiler de Ia sala de reuniones es por 24 horas durante todo el evento. Si el gerente persiste en que la sala esté libre por una noche sin respetar lo estipulado en el contrato, no discuta mucho. mejor use el tiempo en conseguir que el personal del hotel, bajo las órdenes de los administradores y coordinadamente con su equipo de facilitadores, hagan una mudanza, de forma que a la mañana siguiente el material, los tableros y el equipo, estén de nuevo en su lugar. Explíqueles dónde y cómo hay que colocar las tarjetas y los tableros de visualización. Para mayor seguridad pida a alguien que tome fotos de todos los tableros, así en caso de que algo se pierda será fácil reconstruirlo.

debe

informar al gerente. La salud

participantes planificado.

de los

un logro de un evento bien

Los proyectores a veces nos ponen trampas, La comida siempre da que hablar en los eventos. A veces la evaluación diaria trata más sobre la alimentación que sobre los temas del evento. Durante la planificación asegúrese de averiguar las preferencias de los participantes. Deiegue a una persona de su equipo para coordinar con el personal y seleccionar un menú variado, incluyendo platos vegetarianos. EI agua potable siempre debe estar al alcance de todos. En caso de que la calidad de la comida baje durante el cllrso, o si los participantes se enferman por las comidas o las bebidas, su equipo a cargo

siempre haga una prueba de antemano. A veces hay cortes de electricidad en el momento menos indicado. lo cual es común en muchos países. Por eso, durante la planificación del evento averigüe cómo es Ia situación con el abastecimiento de electricidad. De todas maneras, desarrolle opciones en el caso de que ocurra un corte eléctrico.

Por ejemplo, si se va a presentar un video dentro de una secuencia de contenidos. prcpare materiales visualizados que reemplacen al video si algo falla, asÍ el proceso no se

interrumpirá.

F*-q*d

iil*: l*$:;ti::, ;

EI dueño del Iugar donde se realiza el evento le pide que use una sala más chica o que desocupe la sala por una noche.

Problemas con el servlcio de la comida. Un presupuesto limitado y un local inadecuado.

Ni la logística ni los equipos funcionan.

132

VISUAL

ZAC]ÓN

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

§r.crsfos profesionalos

Facilitadores Cuando Ios co-facilitadores son inexpertos o se sienten inseguros, generalmente tienen choques con el facilitador principal. Para ello hay que tratarlos con suficiente atención, involucrarlos en todos Ios pasos de la planiflcación, pedirles sugerencias y aceptar ideas prácticas relacionadas al proceso del grupo. Si sus opiniones son diferentes a los de ellos explíqueselo razonando en base a experiencias similares que haya vivido. Para que un facilitador novato gane experiencia, anímelo a que asuma una sesión que esté dentro de sus posibilidades. Si no acepta, invÍtelo a imaginar cómo sería el proceso de grupo, y pídale que describa cómo reaccionaría en esa situación. En el caso de que el co-facilitador acepte su rol, dele apoyo para que se prepare bien en todos los detalles de la sesión. Cuando el co-facilitador esté al frente del grupo, déjele el espacio libre, pero asegúrese de que sienta la conflanza de pedir su asistencia en cualquier momento. Al flnal de la sesión, sin la presencia de los participantes, reflexionen cómo les fue en la sesión con la flnalidad de mejorar el trabajo en equipo. Los colores de las tarjetas VIPP tienen un propósito, no son elementos decorativos. Usar las tarjetas sin una lógica puede confundir a los participantes. Si a un facilitador de tu equipo le gusta usar diferentes colores para que sus presentaciones o instrucciones sean lindas, pregúntele con mucha discreción si ha ido al oculista últimamente o si

en su infancia le impidieron usar colores

Las formas de las tarjetas cumplen fines específicos que a veces los facilitadores

inexpertos pasan por alto. Ocurre muy a menudo que la primera vez que los novatos hacen una colección de ideas, distribuyen las tarjetas rectangulares al grupo sin pensar mucho. Como facilitador, uno tiene que intervenir de una forma decisiva y con humor, y hacer el cambio de tarjetas rectangulares por las ovales. En ese momento basta decir que para estructurar las ideas del grupo es más bonito formar racimos o nubes con las tarjetas ovales que con las rectangulares. Al final del ejercicio, recapitulando los pasos de la recolección de ideas, se puede reflexionar sobre que una aparente cuestión de gustos en realidad tiene una implicancia mayor. Si se forman columnas de tarjetas rectangulares, se opaca la sinergia de ideas y se enfatiza el pensamiento

lineal, pues el ordenar las tarjetas de arriba hacia abajo induce a pensar en rangos de prioridades, dando la apariencia de resultados elaborados, lo cualno es el propósito de una colección de ideas. Por eso, siempre use tarjetas ovales para la recolección de ideas. La comunicación entre el facilitador y el

grupo sin compartir un idioma común es una prueba de fuego, pues de lo que se trata en un evento VIPP es de que durante un evento se construya un puente de entendimiento entre el grupo y Ia facilitación. La selección de un buen traductor puede ser un aporte siempre y cuando éste hable fluidamente las dos lenguas, Ia del facilitador y Ia del grupo. Además debe tener experiencia en capacitación participativa. Esto último es muy importante, porque la traducción literal que no transmita el sentido filosófico y vivencial de la participación no cuajará en el aprendizaje del grupo a través de la experiencia. ,ii::..!,iai;j.iiii.it;,,:i;

LoE dolorss del facílifador Un co-facilitador difícil.

VIPP

en la práct¡ca

ahora lo compensa con presentaciones muy coloridas.

co-facilitador cuadriculado.

fac¡l¡tador que sufre de daltonismo.

§mcurnrntación Documentación e lnforme Los eventos Vipp se caracterizanpor las presentaciones visuales y los procesos de discusión que se registran mediante las tarjetas. La visualización y los procesos grupales se fotografían en forma sistemática para que al final del evento exista un registro completo de todos los pasos ocurridos. Por eso, tomar

aprendizaje o deseen preparar un informe para demostrar el impacto del evento y las acciones a seguir. En este caso, los facilitadores explicarán en detalle los pasos a seguir y acompañarán Ios participantes en esa tarea.

La elaboración del informe

notas personales o contratar a una persona

La calidad del informe fotográflco exige tener

que lo haga por el grupo es innecesario, Se tendrían que proporcionar mesas, lo cual impide la visibilidad de los tableros así como el movimiento libre de los participantes.

una cámara digital de por lo menos una resolución de 5 megapixel, memoria de 2 MB y baterías recargables. Aún con esa tecnología el facilitador debe recordar a los participantes que escriban las tarjetas de acuerdo a las reglas de visualización pues cada idea mal visualizada se perderá. La iluminación de los papelógrafos debe ser uniforme evitando poca luz o sombras. Si se utiliza el flash

La documentación fotográflca con cámaras digitales es una buena base para diferentes informes. Las fotografías digitales de procesos como la planificación de un evento o actividad se pueden entregar de inmediato a los participantes. Si Ia organización responsable desea monitorear los resultados de un evento, o el financiador quiere saber cómo se ha utilizado el dinero, es muy fácil darles un CD con las fotos gracias a la tecnología digital. Con las fotos digitales se pueden armar diferentes tipos de informes con la flnalidad de presentarlos a diferentes audiencias. Con más elaboración los informes se colocarán en páginas web con acceso al público en general. Sin embargo, hay que tomar en consideración que un informe fotográflco por lo general es de mayor utilidad para los participantes del evento, ya sea para recordar la información y hacer un informe a sus colegas o para replicar algún ejercicio. De otro lado puede ser que alguien quiera referirse a un debate ocurrido en un evento o reflexionar sobre Io aprendido personalmente. Para mostrar los resultados de un taller a personas que no han asistido se deberán seleccionar las fotos y editarlas en un informe especial. A veces esto esto es un gran esfuerzo,

lnformación prev¡a a los participantes Al inicio

de un evento el facilitador informará a los participantes que no es necesario tomar notas personales pues se contará con un informe fotográflco al flnal del proceso. La responsabilidad de elaborar el informe

recae en los facilitadores salvo que entre Ios participantes se forme un equipo que quiera asumir esa tarea como una meta de

134

las fotos salen de baja calidad, con reflejos y manchas blancas, salvo si se toma la foto con un ángulo que rebota la luz del flash

hacia otro lado. Es más

facil de elaborar el informe fotográfl-

co con un programa de presentación como es power point que con un programa de procesamiento como es Word. Es conveniente poner un slide por cada paso del proceso pero sin recargar el número de fotos. La combinación de fotos expresivas de perso-nas, situaciones interactivas y de bien visuaIizados paneles hacen el informe ameno y dinámico, fácil de entender el contexto del evento. Una breve selección de los mejores momentos de los procesos darán una secuencia del progreso, del crecimiento del grupo. Cada foto debe tener un título y sólo si es necesario se agrega un texto explicativo. También se puede animar las presentaciones pero sin exagerar este recurso pues desviará la atención del tema del informe.

La ventaja de emplear power point o una serie fotográflca es que se pueda compartir con los participantes antes de su partida. Si es posible, se organizará una sesión el último día para reflexionar sobre la experiencia vivida antes de la evaluación final del taller. Las fotos que contienen presentaciones pueden imprimirse y fotocopiarse para que cada participante, cliente o donante tenga

una copia. También es posible convertir las presentaciones en pequeños ]PEG o archivos PDF para distribuirlos como anexos de correo electrónico. o archivarlos en Cds o memorias movibles.

V]SUALIZACION EN PROGRAMAS PARTICIPATIVOS

Cornunídad do practÍca Mejorar la capacidad como facilitador y la comunidad de práctica de Vlpp Muy a menudo nos encontramos en un ambiente de trabajo que no contribuye a nuestro desarrollo personal y los facilitadores siempre buscan oporl.unidades para aprender. Lo que sucede con los colegas es que el trabaio en distintas organizaciones, en otros países y continentés produce un estancamiento como consecuencia de la rutina diaria de facilitar y capacitar. Ocurre también que queremos incrementar nuestras habilidades en la visualización, presentación, en Ia comunicación y la facili(ación entendiendo mejor los conceptos de la educación de adultos así como ampliar nuestros repertorio de técnicas y métodos. Los facilitadores profesionales se caracterizatrpor sus actitudes y habilidades en apoyar a los grupos a que alcancen sus propósitos. Especializándose en métodos y técnicas es muy seguro que la calidad de la facilita-

ción mejore notoriamente. No se trata de convertirse en un experto sino de profundizar los valores que subyacen a la actividad de facilitación grupos. Se trata entonces de una cuestión ética que orientará al facilitador para que no se convierta en un "manvippulador" o "facipulador" de procesos. Uno necesita crecer y ganar nuevas perspectivas metodológicas a través del intercambio de experiencias con otros facilitadores.

La consulta virtual de recursos y libros sobre facilitación o en un area especÍfica en la que hace falta mejorar es otra forma de aprender. Las necesidades cambian de acuerdo a la

experiencia así como en del contexto de habajo. Esto resulta de las nuevas tecnologías que se van creando y de Ios procesos sociales y políticos del mercado global. Existen muchas páginas web que se encuentran si uno busca con palabras clave. Estas fuentes ofrecen asesoría práctica en el uso de diferentes medios de facilitación, sobre visualización, o el lenguaje corporal etc. El facütador deberá decidir con criterio cómo usar la información, sólo hay que protegerse de no anonadarse con mucha información.

Finalmente, otra forma de aprender es ponerse en contacto con personas de la misma generación para aconseja¡se mutuamente sobre problemas en la facilitación, ya sea vía correos electrónicos o enconkándose de vez en cuando. También es muy útil reci-

bir la asesoría de otro facilitador profesional durante un evento o que él observe cómo uno facilita una sesión y que de sus comentarios posteriormente. Otra posibilidad es que contribuya a construir la agenda del día siguiente. No está demás asistir a las reuniones de círculos de facilitadores, conferencias y ferias internacionales de educación donde uno recogerá muchas ideas valiosas.

Apreñder en una comun¡dad de práctic a Oportunidades de aprend¡za¡e Las maneras de mejorar las habilidades de capacitación son múltiples. Por ejemplo, llevar a cabo anotaciones sistemáticas y

realizar auto evaluaciones sistemáticas de las facilitaciones realizadas. Esto ayuda a ser más auto reflexivo y posibilita identificar

deflciencias y obstáculos así como reconocer las fortalezas. La auto evaluación permite identificar áreas claves que requieren superarse.

VIPP

"1.

en la práctica

Otra manera de crecer es revisando los informes de eventos y registrar y documentar las debilidades tales como la improvisación y las concesiones. Hay que considerar de qué manera adaptar métodos y técnicas a diferentes contextos y a diversas condiciones. Llevar un diario de Ios procesos vividos es como un manual personal.

Además de Ias posibilidades mencionadas se puede crear una comunidad de práctica que reúna a los facilitadores VIPP virtualmente pues esto ofrece un espacio para intercambio de experiencias, consultar y darse consejos. La modalidad de establecimiento de una comunidad de práctica es a travép de una

fluida comunicación por correo electrónico y una página Web. La vida de una comunidad de práctica la mantiene el interés de sus integrantes. Es como una red, informal y situacional, sin institucionalización, cuotas o flnanciamiento. Solo se requiere el compromiso de una persona que haya fluir la comunicación. En el momento que la información no fluye la comunidad muere. §n rArte|lp¡toie+á ies:1a.'pági¡rqr, b

rü4

es. ,.'.:.-.t

que ofrece ideas, recursos, técnicas, discusiones y experiencias.

r35

Comuniriacide

pr*Sica

La Comunidad de la Práctica VIPP De Timmi

{(dpi

Tillmann y Maruja Salas

Desde la publicación de la segunda edición del Manual VIPP, Visualisation in Participatory Programmes, en 2OO7, ha habido una demanda creciente para capacitar facilitadores y formadores involucrados con e[ sector del desarrollo y movimientos sociales, principalmente en el Sur. En los últimos cuatro años, hemos organizado más de 20 cursos de capacitación en inglés, español, ruso, chino y bahasa Malasia - involucrando a más de 150 participantes. El Equipo Central de VIPP recibió un subsidio de Oxfam-Novib a flnales de 2008, Io que nos permitió incluir formadores de Brasil, Perú, Bolivia, Costa Rica, Ecuador,

República Dominicana, Nicaragua, Etiopía, Suazilandia, Zimbahue, India, China, Vietnam, Camboya, Tailandia y Myanmar en cursos de capacitación que tuvieron lugar en St. Ulrich, Selva Negra, Alemania, República Dominicana y Malasia. La cooperación con organizaciones socias ha sido fundamental para nuestro trabajo. El Centro de Formación en el Monasterio de St. Ulrich cerca de Friburgo, Alemania ha sido un socio de conflanza durante los últimos 20 años, acogiendo cursos de capacitación y otros acontecimientos significativos, como por ejemplo, reuniones del Grupo PTD (Desarrollo Participativo de Tecnología) y el Movimiento de Soberanía Alimentaria en Europa. En Malasia, Anwar Fazal del Right Livelihood College, y Azhari Karim del Centro para la Investigación de Políticas y Estudios Internacionales de la Universiti Sains Malasia (USM) han puesto toda su creatividad a nuestro servicio para involucrarnos con la Comunidad de Práctica de Capacitadores con base en Penang, así como en la promoción y realización de varios cursos de capacitación y eventos de planiflcación en coordinación con el Centro Nacional de Venenos en la USM y ONG locales e

internaciona[es. Ara Gena Martínez y Ana Pizano movilizaron a un grupo de formadores latinoamericanos para unir el taller realizado en Jarabacoa, República Dominicana, en enero de 2OO9, del cual están emergiendo diferentes grupos y comunidades: en Nicaragua, con la universidad indígena; en Costa Rica, con el capacitador e investigador en acción Carlos Brenes; en Cochabamba, Bolivia, con Sergio Larrea y Eli Vargas de Prolinnova; en Perú, con Sabino Cutipa y Maja Tillmann del Programa del IIED de Soberanía Alimentaria del Altiplano; y en Ecuador, con Lorena Mancero yYasmin ]alil Moreno de Asocam, quienes lanzaron la página web de VIPP en español: http://wwwvipp.es. Existe también un núcleo incipiente de practicantes de VIPP alrededor del mundo: Du Ling, LiYe y Han Wei en Chengdu y Luo Shihong y Da Lili en Guiyang,

China; Tienake Tiyapongpattana en Tailandia; Sokhai Nop en Camboya; CECEM y Barbara Whitney, en \/ietnam; Gareth Coats y Phomolo Mohapeloa en el

VISUALIZACION

EN PROGRAMAS

PARTICIPATIVOS

sur de Álrica; Anthoula, Moges y Suleiman en EtiopÍa; y el personal de ias \acio_ nes Llnidas en sudán, congo, costa de Marfil y uganda. lteill Mct<ee co¡tinúra promoviendo el uso de VIPP dentro de sus áreas áe tuabajo en organizacio¡es de desarrollo en EEUU, especialmente en AED en Washington. Nuzhat Shazhadi aplica sus habilidades VIPP para unir generaciones y aboidar la inequidad c1e género en situaciones de conflicto en Afganistán Occidental como lefe ae la Otjcina de UNICEF en Herat. Estos colegas, con sus experiencias, nos han arentado a planificar la seguncla cumbre Global VIPP en penang, Marasia en 201 1. donáe esperamos fo¡lalizar la Secretaría VIPP como respaldo a esta CdP creciente. Un as'unto de gran impor-

tancia para la Cumbre podría ser "Democratización del Desarrollo. Democrarlzación de la ViCa". Esto puede constituir un pilar para un desarrollo alternatir-o de la humanidad. Nosotros sentimos que debemo, u"rr... la tendenci¿r hacia la "oscuridad" de la modernización y la industrialización en las sociedades. reemplazándola con objetivos más humanísticos y respetuosos con la naturaleza basados en el bienestar de las personas. Durante la cumbre, abordaremos los potenciales de vIPP con experiencias de aplicaciones en muchos campos cle la vida.

otro tema de interés es la aplicación de vlpp y sus principios a nivel cie trabajo comunitario, defendiendo los derechos locales i,rdig.rrur sobre la tierra. el agua, los alimentos y otros recursos. También nos" gusáría explorar las apiicaciones vIPP y sus principios de diálogo en conlerencias graides en las que productores, pueblos indígenas, científicos y actores del desarrollo puedair encontrarse, intercambiar percepciones y comprometerse a realizir acciones conjuntas. Los invitamos a ser miembros de la cdp

vipp_practice(f yerhoo. com

VIPP

en la práctica

vpp.

Ir{os puede

contactar por email a:

Retroalimentación de los miembros de CdP VALERIA BRONDI. Perú-AIemania i

Gracias al método VIPP aprendí a actuar como una facilitadora participativa y democrá.tica U, a través de esto, a enriquecer el aprendizaje de grupos y también a mí misma.

I ¡ :

ELI VARGAS, Bolivia VIPP me ayudó a clarificar la necesidad de planificar minuciosamente los talleres, teniendo en cuenta no sólo el uso de herramientas y métod.os en cada paso, sino también el grado d.e participación de las personqs.

GUILLERMO PÉREZ, Nicaragua La metodologíaVLPP me ha permitido contar con un nuevo instrumento que me ayuda a facilitar eventos de manera entretenida y participativa, y los participantes se sienten empoderados para abordar eI tema.

BARBARA WHITNEY, Vietnam-EEUU Como corusejera de construcción de capacidades para una ONG internacional, pude aplicar VIPP a un nuevo sistema de gestión del desempeño A a un nuevo sistema de monitoreo y evaluación. El equipo de desarrollo de personal orientó el personal hacia el nuevo sistema de gestión del desempeño utilizando grupos de debate y visualización para poner en

práctica sus habilidades. EI sistema ha sido adaptado exitosamente. El sistema de monitoreo y evaluación utilizó el marco de resultados (teoría del cambio) para identificar metas, objetivos estratégicos, resultados intermedios y productos. Las discusiones visualizadas permitieron que cada departamento alineara su marco de resultados con el marco de

resultados de la organización, de manera que cada departamento pudiera ver cómo contribuye a la estrategia y cómo podría hacer ajustes a medida que la estrategia organizativa cambia. :

I facilit ado ra de d e sar r oll o org an iza c i on al. e sl able zrc asociaciones con equipos directivos. Existen muchas técnicas que utilizo al momento de crear asociaciones, es arluí que VIPP es útil. Por ejemplo, C

i I

om o c on sul t ora

me ayuda a resistir la necesidad de controlar. Como capacitador, usted.

no está, en control ni tampoco debería estarlo. Me ayuda a escuchar y mirar señales verbales y no verbales que indican que las personas se

sientenpresionadas. Enlugar de tomar parte enuna conversación, tiendo a hacer preguntas md.s abiertas U menos declaraciones obstinadas.

138

vrsuALrzACtóN EN pRocRAMAs pARTrctpATtvos

Comunidad de práetica

Cuando hago una presentación, empiezo visualizando los conceptos clave o eI marco utilizando dibuios en un rotafolio o ideas clave en tarietas de diferentes colores y formas. Con frecuencia, esto lleva a formular preguntas que ayudan alos participantes a compartir su percepción de las ideas e identificar algunos eiemplos. Como facilitadora, VIPP me ha permitido planificar reuniones con clientes y resultados; hacer preguntas que fomentan eI diálogo y la comprensión; brindar a todos la oportunidad. de participar; guiar al grupo para que se mantenga en el tema; y maneiar meior el tiempo. A menudo pido a los participantes que reflexionen acerca de cómo se sienten respecto al proceso para así reunir retroalimentación y ajustar ]a actividad conbase alo que escucho. Aunque aún estoy aprendiendo ahacer esto, memorizo pensamientos e ideas, identifico similitudes g diferencias e involucro a los participantes

para mejorar el diálogo,

]DU l

l l

LING, China YIPP puede proporcionar muchas heruamientas y habilidades para facilitar Ia comunicación entre facilitadores a grupos obietivo, y puede ayudar alos participantes a cumplir su objetivo común. La visualización Iogra captar el interés de productores comunitarios cuando construimos capacidad.es en las comunidades rurales y, al mismo tiempo, hace que los productores se interesen enlos temas de discusión, aportando sus

propias

id.eas.

MOHAMMED NAZRI' Malasia vlPP ayuda a dar presentaciones y hace que compartir conocimientos e información con los participantes sea más fácil y divertido. A Ia maaor parte de mis participantes -especialmente escolares-, Ies gusta mucho 'tlna cosa importante que aprendí de VIPP es que, el método VIPP. parallegar a ser unbuen facilitadol tengo que estudiar y aprender de mis participantes. No podría simplemente comunicar mis pensamienúos sin preguntar alos otros su opinión, porque enVIPP todos somos "

conotedores"

MAJA TILLMANN, Perú-AIemania

vlPP me ayuda a planificar imaginar y capacitar eru el campo del video participativo y comunitario. Me ayuda a tener una idea clara acerca de lo que voy ahacer y me siento preparada para cualquier taller de capacitación o para cualquier momento en que deba eiercer de facilitadora. Me ha dsdo herramienlas creativas para dichos momentos.

VIPP

en la prádica

l3'

Comunidad d¿ prac?iea

I f

La creatividad es sorprendente, Tuve que diseñar, junto con dos colegas, una sesión de 45 minutos. Nos indicaron que debíamos salir y caminar

por

jardín y meditar acerca

de esta sesión. Yo no sé cómo sucedió:

de repente, durante nuestra caminata, tuvimos una idea clara sobre lo que debíamos hacer y fue divertido realizar la facilitación. Cometimos

I lj

algunos errores, pero los participantes no lo notaron. Tuvimos que improvisar, pero fue muy agradable. Este fue el mejor momento, el de Ia sorpresa creativa (¡chiripazo!). Se puede estar encerrado en un cuarto

A comenzar a pensar A pensar, y no obtener ninguna idea, pero al salir a dar un paseo, hablar con otros acerca de diferentes cosas, observar la

naturaleza, es ahí que surgenlas ideas. Sentir entusiasmo por estas ideas e implementarlas ¡es lindo!

En cada tallen la mejor reacción que he tenido de los participantes es que disfrutan de aprender enla práctica y de sus propias experiencias, y no de recibir enseñanzas verticalmente. Otra ventaja es que todo es visualizado y las fotos respaldanlo que el taller comunica. Los participantes pueden recordar fácilmente 1o que hemos hecho juntos en las comunidades gracias a los informes visualizados. Si no visualizáramos, las ideas simplemente habrían flotado en el aire y el trabajo no sería recordado. Los participantes se sienten relajados desde el inicio y reconocen que es unverdadero proceso de aprendizaje.

140

VISUALIZACIÓN

PROG R

I\,4

T I C I PAT I V O

&mffiK#ยง

-.-d;d.ri:ii

ñorrrlulsrin V PP de matsrial&§ rsqusridos rÍrulo orl

¡v_ENTo:

LUGAR:

ruúueno

DE pARTIctpANTES:

Tableros de

corcho

FECHAS:

Área de t¡9lajo.!e tamaño aproximado 119cm x 146cm (47" x57,5")

TarjetasV|PP

Blanco

Rectangulares

10cm x 20cm

(a,'x 8,,)

.10cm

(4' x lZ')

x 30cm

14<m diametro

Láminas de

Puntos

carturina

(adhesivos)

{s.i;

Amarillo

Azul

Verde

il;;;;;

¡rltt;;;;;;i;

rá., , ró., rrr" -

l#.tTlgá';,

I0.,."",",

?át"

Rosado

Rojo;

Azul, Verde:

Marcadores

Negrol

(de borde biselado. preferiblemente)

Azul: noio, Verde:

Alfileres

13mm (1/2")

líquida

Goma

Cinta adhesiva de

Tubo/botella de 12Omll4oz. liq.

papel

Rof

lo-g1ande

Z,Scm

!!,,)

Rollo grande 5cm (2")

Papel de enyoltura

Aproximadamente 120cm x 145cm (48" x57,,) Comprar un rollo grande y cortarlo según se necesite

Regla/escala

Tijeras

lmetroo3pies

Pliegos de papel para papelógrafo

Tamaño aproximado 67cm x 99cm (26.5" x 40,,\

'12

Papelógrafos

13.

Tarjetas A. ¡¿.nt¡t¡.u.¡On

14.

Proyector LCD y laptop

15.

Cámara digital

16.

Otros artículos

142

VISUALIZACIÓN EN PROGRAMAS PARTICIPATIVOS

Guión dsl &cilifador

zo o _o

c o

o o

É.

.9 E

a a !

o o

É.

a ! h

E .(o

ó (§

o o

o (¡)

o o

o C o (J

rú

-o

o -g ,

Ls rusda

dm autmmvaluación de§

Este es un ejemplo de una rueda de autoevaluación. Se anima a los facilitadores a elaborar sus propias versiones de la rueda, donde incluyan otras facetas de la facilitación que sus participantes consideren importantes.

Las ruedas de autoevaluación deben ser

actualizadas de manera regular para aiustarse a las necesidades particulares de los participantes y los eventos.

-á.ü::.

ép gt,§-u aZo\ o

ffi;{

/olc¡al / §€

""tE? v -., ó ró

§*s§ o§'.O \'o

(""Jü

w. 144

&ci§ifedcr

oo)t /

r{":,ñ

§;'.c"

#s:

í*$'

VISUALIZACIÓN EN PRoGRAf\,4A5 PARTICIPATIVoS

Ac.erc,a de §*g *ufmrs§

María A. §alas una antropóloga peruana es

dedicada a est!

mular procesos de aprendizaje

experiencial en grupos

que utilizan amplias gamas de herramientas participativas. "En mi opinión, las personas se comportan y actúan creativamente y democráticamente con la humanidad y la naturaleza".Havivido sus experiencias más enriquecedoras con grupos de campesinos de las sierras andinas, pueblos indígenas de Panamá y Guatemala, estudiantes alemanes de agronomía, trabajadores del área de desarrollo, investigadores, y minorías étnicas en el sudeste de Asia y China, quienes han mejorado su actitud y capacidades relacionadas con acciones sociales cooperativas con valores humanistas. La Dra. Salas ha enseñando teoría y métodos de sistemas de conocimiento, conocimiento indígena y diálogo intercultural a nivel de licenciatura, centros de investigación y universidades de Andalucía, España; Lima, Perú; Chiang Mai, Tailandia; y Pehín, Chengdu y Kunming, China. En la actualidad, es investigadora en el Centro para la Investigación de Políticas y Estudios Internacionales (Center for Policy Research and International Studies), y consejera en el Right Livelihood College en la Universiti Sains Malasia, Penang, Malasia. También ha trabajado como consultora en agencias de cooperación internacional en conceptos y métodos de desarrollo participativo en América Latina, Europa, África y Asia.

llmmi llllmann

es un antropótogo alemán que se especializa en sistemas indígenas de conocimiento agrícola. También es capacitador en métodos participativos en

desarrollo rural. Fue consejero de construcción de capacidades para Ia red de Conocimiento y Pueblos Indígenas en Chiang A,{ai, Tailandia, en el periodo 2003-2006. Desde 2OO7, trabaja como consejero metodológico en Perú y Bolivia para el programa de IIED sobre

democratización de la gobernanza de sistemas alimentarios para fortalecer la soberanÍa alimentaria. Asimismo, es consejero

del Right Livelihood College en Penang. Malasia. AI mismo tiempo. parricipa en

trabajos de investigación de acción participativa sobre alternativas al desa¡rollo en el Centro para la Investigación de Políticas y Estudios Internacionales de la Lnir-ersiti Sains Malasia, también ubicada en Penang. Estudió antropología en la Universidad Libre en Berlín (Occidental)entre 1969 l. 19, 4 ttuvo un papel activo en el movimiento estu-

diantil para democratizar las universidades y crear acciones internacionales de solidaridad contra el neocolonialismo. \rivió en Perú desde l974hasta 1984, donde fundó y dirigió varias ONG que se dedicaron a apoyar a comunidades campesinas. Fue editor de la revista campesina de ciencia andina Minka y secretario general de Ia Comisión de Coordinación para la TecnologÍa Andina CCTA en Perú. El Dr. Tillmann fue profesor en la Universidad de Hohenheim para la Comunicación Rural y Extensión Agrícola desde 1985 hasta 1993. Ha trabajado como

consultor y capacitador para varias organizaciones alemanas de desarrollo inclu¡,endo GTZ, DSE (ahora InWent), Misereor, Pan para el Mundo, asÍ como agencias internacionales como UNICEF e ISNAR, en métodos de capacitación, facilitación, perspectirra de género y conocimiento indígena. El Dr. Tillmann fue jefe de equipo del proyecto de Ia Unión Europea sobre Reducción de Pobreza y Protección Ambiental en Ia Prefectura de Honghe, Yunnan, China, entre 1998 y 1999. Sus publicaciones incluyen VIPP: Un manual para facilitadores (UNICEF. Dacca, 7 9 9 3), Manual para D esarrollo kútic ipativo deTecnología (CBII(, I(unming, 2004).

Las Estrellas no Mienten (Quito, 799 5) y La PobrezadelDesarrollo, el informe editado de

la Conferencia continental de montañas del Sudeste Asiático (MMSEA IV), mayo de 2005, Sapa, Viet Nam.

Visualización en programas participativos

NeillMCKee un especialista canadiense es

en el área de

comunicación con más de

40 años

experiencia en desarrollo

internacional, de los cuales, ha vivido 18 en países en desarrollo y economías emergentes. Además de los

manuales VIPP y varios artículos, es autor,

coautor/editor de tres libros de comunicación para el desarrollo, el último de los cuales se titula ComunicaciónEstratégica en laEpidemia deVIH| SIDA (Sage Publications, 2OO4). Tiene una maestría en Comunicación otorgada por la Universidad del Estado de Florida. Actualmente, es director del Proyecto C-Change financiado por USAID en el Centro para Ia Comunicación y Marketing Global de la Salud, en la Academia para el Desarrollo Educativo (AED), Washington, D.C. C-Change es un programa de comunicación global con una duración de cinco años y presente en varios países,

que trabaja en comunicación de cambio social y de conducta (SBCC) en las áreas de VIH/SIDA, salud reproductiva, malaria,

enfermedades contagiosas emergentes y cambio ambiental. EI Sr. McKee trabajó para el Centro de Programas de Comunicación (CCP) de Ia Universidad Johns Hopkins en Baltimore y Moscú, Rusia de 2001 a 2008. Trabajó en UNICEF desde 1990 a 2000 como Jefe de Educación Básica y Desarrollo de Adolescentes, Uganda (1999-2000), v como Consejero Regional de Comunicación y Coordinador de la Red VIH/SIDA en el este y sur de África (7994-7999), en Nairobi.

Durante el periodo 1990-1993 fue Jefe del Programa de Comunicación e Información para UNICEF en Bangladesh, donde co-creó VIPP y Ianzó y manejó varios programas de comunicación para la supervivencia, protección y desarrollo infantil, incluyendo la Iniciativa de Comunicación Meena para las niñas del sur de Asia. Antes de eso, McKee fue cineasta en el Centro Internacional de Investigación del Desarrollo (IDRC) y en CUSO. Canadá. Empezó su carrera como maestro voluntario y Subdirector de CUSO en Malasia.

1¿16

Nuzhat Shahzadi

especialista en

comunicación, con más de 24 afrcs de experiencia en planificación de programas y diseño de trabajo de investigación y desarrollo en las áreas de población, salud, saneamiento, educación básica y de emergencia, VIH/SIDA, salud reproductiva en adolescentes, equidad de género y temas de protección infantil, así como trabajo humanitario en situaciones de emergencia. Nuzhat empezí su carrera con ONG en campo y luego se unió a UNICEF en Bangladesh en1992. Ha estado encargada de programas desaflantes de educación de

entretención en entornos multiculturales. Sus citas internacionales más recientes incluyen: ]efe de Oficina de Campo, UNICEF, Afganistán Occidental (inicios de 2OO7), responsable de dirigir la oflcina de campo en Ia aplicación de las prioridades lacionales del programa en la región; Oficial de Comunicación de Programas con UNICEF Sri Lanka (2006-2007) ; Directora de Programas, Centro de Programas de Comunicación, Escuela Bloomberg de Salud

Pública en la Universidad John Hopkins, Baltimore, periodo durante el cual fue consejera técnica de programas nacionales de VIH/SIDA y de salud reproductiva en adolescentes en Bangladesh e India, Oficial de Comunicación, Oficina Regional de UNICEF para el sur de Asia, Katmandú, dirigiendo la Iniciativa de Comunicación Meena (2OOT-20O4); y Oflcial de Comunicación a cargo de la Iniciativa de Comunicación Sara en la Oflcina legional de UNICEF para el este y sur de

Africa, Nairobi (7996-200l). Nuzhat es detentora de dos posgrados: un MPH con especialización en Educación de Salud y una maestría en literatura inglesa.

VISUALIZACIÓN

PROCRAMAS PARTICIPAI VOS

Esta segunda edición del Manual de Visualización en Programas Participativos (VIPP) recoge la experiencia de más de una década de práctica en la aplicación de los métodos VIPP en programas de desarrollo internacionales y sociales. Tal como se mencionó en la primera edición, muchos de los conceptos descritos en este manual no son nuevos. Novedosa es, más bien, la síntesis creativa y sistemática de una larga experiencia en la aplicación de métodos participativos que

renuevan las interacciones en grupo, tanto para la solución de problemas, toma de decisiones, planificación y capacitación, como para crear nuevas visiones y orientaciones. Esta segunda edición del manual en español ha sido posible gracias al apoyo de Ia Fundación Intercooperation en Ecuador. Los autores agradecen a todos los facilitadores VIPP que han enriquecido el repertorio de métodos a través de su aplicación en todo el mundo y que han aportado con ideas y ejemplos durante la creación de este manua[. ¡Sigamos "vippeando" procesos de grupo y formemos parte de la comunidad de práctica en

www.vipp.es!

Con

auspicio de