Projet d'administration
Synthèse Bilan et perspectives
Sommaire Préambule Retour sur… Les enseignements de la concertation Le projet d'administration
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Des exemples de réponses concrètes au plan de mandat Quelques actions proposées dans les projets de service Page12 Objectif – Renouveler le contrat démocratique avec les Caennaises et les Caennais Objectif 1 – Redonner à Caen son rôle de capitale régionale Objectif 2 – Caen, capitale de la recherche et de l'innovation Objectif 3 – Caen, capitale économique qui crée des emplois pour tous Objectif 4 – Mettre l'agglomération au service des 29 communes de Caen la Mer Objectif 5 – Faire de Caen une "Eco-capitale" Objectif 6 – Dynamiser le centre ville Objectif 7 – Réconcilier la ville et sa jeunesse, réintégrer l'université dans la ville Objectif 8 – Faire vivre la ville au rythme de la culture et des sports Objectif 9 – Une urgence : faire du logement une priorité Objectif 10 – Répondre à l'urgence sociale dans les quartiers Objectif 11 – Adapter la ville à chaque temps de la vie Objectif 12 – "Vivre ensemble" à Caen Le rapport des modérateurs
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Au cœur du projet Mettre en œuvre le Contrat démocratique Management participatif
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Travailler mieux travailler ensemble Le nouveau management en actions
Démocratie participative
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Territorialiser l'action municipale La nouvelle gouvernance en actions
Organigramme général des services Maintenant, la suite… Tableau de bord (extrait)
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PrĂŠambule
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Préambule Retour sur… Le contexte L'équipe municipale de la Ville de Caen a souhaité que les orientations de son projet politique soient déclinées dans un projet d'administration selon une méthode de travail participative et qu'un travail entre politique et administratif soit effectué. Cette démarche fondatrice du mandat, sans précédent dans une ville de plus de 100 000 habitants, a débuté en septembre 2008.
Les objectifs Mettre en œuvre le projet politique de l'équipe municipale. Transformer Transformer l'organisation l'organisation : faire évoluer le mode de management, fixer des objectifs et évaluer, rechercher l'efficience et développer la transversalité entre les services pour améliorer la qualité des services rendus au public. Motiver les agents et permettre à chacun de trouver le sens de son activité dans la collectivité, de connaître son rôle, sa mission pour un service public de meilleure qualité.
La méthode Miser sur la concertation concertation et faciliter le dialogue La méthode s'est appuyée sur une large concertation interne selon un double système. D'une part la discussion a été organisée dans les services selon un mode adapté à la réalité de chaque direction. D'autre part, des moyens d'expression libre ont été mis à disposition de tous permettant à ceux qui le souhaitaient de garder l'anonymat : 244 boîtes à idées ont été déposées dans les services et une boîte à idées électronique sur intranet ainsi qu'un n° de boîte vocale ont été spécialement créés. La concertation dans les directions a abouti à la rédaction de projets de service par les directeurs. En parallèle, le groupe des modérateurs a recueilli et valorisé les contributions des agents issues de l'expression spontanée. Ce projet d'administration a été construit sur la base des 25 projets de service produits et de la synthèse des modérateurs. 5
Préambule Retour sur…
Les étapes Lancement du projet Afin que la collectivité prenne bien la mesure de l'ambition du projet, le lancement a été assuré officiellement par le Maire aux différents représentants de la collectivité : aux cadres dirigeants lors du comité de direction de rentrée le 19 août 2008, aux représentants du personnel au cours d'un Comité Technique Paritaire du 25 septembre et à l'ensemble des cadres de la ville lors d'un séminaire d'une demijournée le 29 septembre. Présentation de la démarche En octobre, chaque agent a été destinataire d'un courrier contenant le plan de mandat résumé et le 1er numéro de la lettre d'information du projet d'administration. Parallèlement ont été ouvert le site intranet et la boîte vocale. Dans les services, une campagne d'affichage et la distribution des boîtes à idées ont achevé l'installation de la concertation. Consultation des agents D'octobre 2008 à janvier 2009, plus de 175 réunions d'information et de concertation ont été organisées dans les services. Analyse des informations et des propositions Au mois de janvier, les premiers projets de services sont rendus et commencent à être étudiés par la direction générale. Le rapport des modérateurs, synthèse des près de 700 messages déposés par les agents a été remis en mars. Restitution du projet finalisé o Séminaire des directeurs le 1er avril 2009 o CTP le 21 avril 2009 o Séminaire des cadres le 23 avril 2009 o Diffusion de la synthèse et mise en ligne des documents début mai 2009 6
Préambule Retour sur…
Les moyens Privilégier et valoriser les ressources en interne Dès le lancement du projet en septembre 2008, le principe d'une conduite de projet assurée exclusivement en interne a été posé. Le pilotage du projet a été assuré par Jean-Christophe ERARD, directeur général des services et Olivier COMPAIN, directeur général adjoint chargé des ressources. Un groupe d'appui, composé de Thibault de CAFFARELLI, assistant du DGS, Franck PIROTAIS du CCAS, Catherine GAUTIER, Michel LAMY et Gwenaëlle BROCHET du service organisation et méthode et Marie RANVIER du service communication interne, a été constitué pour soutenir la conduite du projet. Ce groupe a assuré le suivi technique et logistique. Il a porté assistance aux directions qui leur en ont fait la demande pour l'organisation de la concertation dans leurs services, et au groupe des modérateurs. Une communication spécifique a été mise en place : une lettre d'information et un site intranet dédiés ont notamment été créés afin de garantir une information complète et régulière de tous, du lancement du projet à sa clôture. Le plan de mandat et chaque n° de la lettre d'information ont été adressés personnellement à chacun. Une affiche largement distribuée dans les services a rappelé le mode d'emploi de la concertation et a permis de situer les boîtes à idées. Les intranautes ont eu la possibilité de retrouver en permanence la totalité des outils de communication diffusés ainsi qu'un choix de contributions spontanées effectué par le groupe des modérateurs. Tous les outils de communication diffusés dans le cadre du projet d'administration, séminaires, publications presse ou site intranet, ont été entièrement réalisés en interne. Au total, les dépenses afférentes au projet sont de l'ordre de 12.000 €.
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Préambule Retour sur…
Budget 2008/2009 Travaux d'impression Papier Copie couleur (lettres d'information, affiches…) Copie noir et blanc (plan de mandat, formulaires…)
Enveloppes
2895,86 € 3996,52 € 1577,26 € Total : 8469,64 € 1339,69 €
Affranchissement
996,75 €
Boîtes à idées
483,18 €
Film message du Maire (séminaire)
275,08 €
Prestations interprètes en langue des signes
803,46 €
Total général
12367,80 €
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Préambule Les enseignements de la concertation L'implication des services Un projet commun pour décloisonner les services Chaque direction de la ville a proposé et suivi une méthodologie de concertation adaptée à ses spécificités. Le travail en réunion a permis à chacun non seulement de repenser ses missions mais aussi de mieux connaître celles de ses collègues d'autres services, et parfois même de partager des problématiques. L'organisation de la concertation pour certaines directions comptant plusieurs centaines d'agents a demandé une longue préparation et le recours à la solidarité de volontaires d'autres directions plus avancées dans leur réflexion.
L'impact du projet Vers un nouveau mode de management Après la phase de concertation il est apparu que les liens au sein de la plupart des services et des directions s'en trouvent resserrés. La participation des agents aux réunions de concertation a en général été très active et productive. La forte implication des agents s'est également mesurée via les canaux d'expression spontanée : 700 contributions ont été déposées ! La réflexion autour des politiques publiques énoncées dans le plan de mandat a posé très vite les bases de la transversalité dans la mise en œuvre des actions. Plus anecdotique mais aussi très symbolique, la généralisation de la concertation a étendu le recours à un interprète en langue des signes pour les agents sourds ou malentendants dans les réunions de service.
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Préambule Le projet d'administration
Le recueil des productions issues de la concertation Le projet d'administration est constitué de : o les projets de services et toutes autres productions des services, o les 700 messages envoyés, o le rapport des modérateurs, o le tableau de suivi des actions à consulter sur la page intranet du projet d'administration, o la synthèse. La présente synthèse permet de donner des orientations générales pour l'application du plan de mandat. En dehors de quelques arbitrages nécessaires, elle ne se substitue pas aux projets de services qui, validés par les élus, devront être mis en application au cours du mandat. 10
Projets de service
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Projets de service Des exemples de réponses concrètes au plan de mandat Le projet politique comporte 13 objectifs et 228 actions. Les services ont proposé des réponses pour les atteindre dans leur "projet de direction". direction". En voici quelques exemples :
Objectif Renouveler Renouveler le contrat démocratique avec les Caennaises et les Caennais Illustrations Illustrations - Débats du Conseil municipal téléchargeables sur internet début 2009 - Développement de la mobilité interne - Transformation du centre de ressources en véritable maison des associations - Développement d'une politique de mise à disposition de locaux municipaux pour les associations
Objectif 1 Redonner à Caen son rôle de capitale régionale pour lui assurer un rayonnement en France et en Europe Illustrations Illustrations - Développement des échanges scolaires avec les villes jumelles - Promouvoir les grandes manifestations caennaises à l'étranger
Objectif 2 Caen, capitale de la recherche et de l'innovation Illustrations Illustrations - Création d'espaces publics numériques avec accompagnement des usagers dont une borne multimédia au C.C.A.S. - Soutien du pôle Transactions Electroniques Sécurisées - Mise en place de la conférence annuelle de la recherche à partir de l'automne 2009 12
Projets de service Des réponses concrètes au plan de mandat
Objectif 3 Caen, capitale économique qui qui crée des emplois pour tous Illustrations Illustrations – Création d'un groupe de travail partenarial pour le soutien à l'économie sociale et solidaire et 1ère fête annuelle en 2009 - Organisation de la première conférence du commerce en 2009
Objectif 4 Mettre l'agglomération l'agglomération au service des 29 communes et de l'ensemble de la population de Caen la Mer Illustrations Illustrations - Redéfinition des périmètres d'intervention en matière de développement économique - Développement des relations avec les services des achats des villes de l'agglomération vers un groupement des achats avec l'agglomération
Objectif 5 Faire de Caen une "Eco"Eco-capitale" Illustrationss Illustration - Développement et évaluation de l'agenda 21 de la Ville - Application d'un plan "développement durable" - Elaboration d'un schéma directeur cyclable/développement du réseau cyclable - Intégration des préoccupations environnementales et/ou sociales dans les marchés publics de la ville
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Projets de service Des réponses concrètes au plan de mandat
Objectif 6 Dynamiser le centre ville Illustrations Illustrations - Piétonisation du centre ville (extension du secteur piétonnier rue Saint Pierre et rue Ecuyère) - Etude de la création d'un droit de préemption pour les locaux commerciaux
Objectif 7 Réconcilier la ville et sa jeunesse, réintégrer l'université dans la ville ville Illustrations Illustrations - Refonte de l'événement "Caen fête ses étudiants" qui sera décliné en différents événements toute l’année sous le « label » "ETUDIANT A CAEN" (2009) - Favoriser les échanges dans les espaces publics - Redynamisation de la commission Ville - Université
Objectif 8 Faire vivre la ville au rythme de la culture et des sports Illustrationss Illustration - Développer l'éducation artistique dans les écoles - Créer un événement pour donner une vitrine aux associations - Réaliser un inventaire des lieux de création sur la ville et l'agglomération - Développer les projets culturels pour valoriser le patrimoine municipal
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Projets de service Des réponses concrètes au plan de mandat
Objectif 9 Une urgence : faire du logement une priorité Illustrations Illustrations - Création du Pass GRL - Inciter les propriétaires à réhabiliter leurs logements dans le cadre de la future Opération Programmée d'Amélioration de l'Habitat (O.P.A.H.)
Objectif 10 Répondre à l'urgence sociale dans les quartiers Illustrations Illustrations - Mise en œuvre d'un plan de développement territorial au Chemin Vert - Développement d'antennes du C.C.A.S. dans différents quartiers - Expérimentation d'un réseau de proximité et de solidarité vis-à-vis des personnes âgées au Chemin Vert - Développement du recrutement de personnes bénéficiaires et de dispositifs favorisant l'insertion professionnelle des personnes en recherche d'emploi d'ici 2010
Objectif 11 Adapter la ville à chaque temps de la vie Illustrations Illustrations - Mise en œuvre du projet éducatif local - Création d'accueils de jour pour les personnes âgées - Expérimentation d'autres modes d'accompagnement des personnes âgées à domicile de type "domicile collectif" - Etude de la transformation du foyer de la Haie Vigné en établissement médicalisé
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Projets de service Des réponses concrètes au plan de mandat
Objectif 12 "Vivre ensemble" à Caen Illustrations Illustrations - Elargissement des horaires d'accueil de la Boussole - Utilisation du langage des signes (personnes malentendantes) et vocalisation du site internet de la ville (personnes malvoyantes) - Définition d'un plan d'action général relatif à l'accueil et à l'insertion des personnes handicapées dans les services municipaux et signature d'une convention avec le Fonds d'Insertion des personnes handicapées à l'horizon 2010 - Développement d'actions de prévention sur les dangers environnants auprès des enfants et des seniors
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Rapport des modĂŠrateurs
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Rapport des modérateurs La synthèse de vos contributions Le fonctionnement du groupe Le groupe de 14 agents modérateurs a été sélectionné sur la base d'un appel à candidatures. La collecte des messages a été effectuée par les modérateurs eux-mêmes puis tous les messages ont été traités de façon collégiale. Ils ont tous été lus, triés et rapprochés des objectifs du plan de mandat. Les modérateurs ont décidé de publier des messages sur l’intranet sans tenir compte de leur origine (boite vocale, intranet, boite à idées ou papier libre). Compte tenu du fait que beaucoup d'agents n'ont pas accès à l'intranet, quelques messages ont été publiés sur les lettres d'informations reçues par tous, en essayant de balayer l'ensemble des thèmes ou domaines d'activités. L’opportunité de publier les messages a souvent suscité des débats et des interrogations entre les modérateurs. Tous les messages ont été adressés de façon anonyme aux directeurs des différentes directions concernées et au directeur général des services pour étayer leur projet de service. Les agents ont été interrogés sur la mise en œuvre du plan de mandat mais une grande partie des messages a porté sur les conditions de travail et sur des thèmes de l'agenda social. Les modérateurs ne sont pas entrés dans ces débats mais ont tenu à jouer pleinement leur rôle de "garant de la parole des agents". Par conséquent, le rapport comporte une partie traitant ces messages sans porter de jugement.
Les apports de la synthèse Les modérateurs ont souligné l'implication importante des agents, qui en retour ont exprimé des attentes très fortes sur les demandes sociales, mais aussi sur le suivi et l'information qui leur sera faite quant à la mise en œuvre du projet d'administration à leur échelle, ou à celle de leur service. C’est un besoin réel de transversalité et de communication qui ressort des messages reçus, tant dans les demandes exprimées, que dans le manque de connaissance réciproque entre services.
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Rapport des modérateurs La synthèse de vos contributions
Des exemples d'idées à étudier o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o
Assurer un encadrement intermédiaire suffisant pour les services à fort effectif Développer la mobilité interne entre les services Généraliser l'accès à intranet Créer une Charte des associations Mettre en ligne un répertoire des associations sur internet Créer un Forum des services municipaux pour les citoyens Organiser des enquêtes "Comment trouvez-vous votre quartier ?" Créer un poste d'écrivain public internet Utiliser des logiciels libres dans les services Mieux référencer la ville dans les pages jaunes Promouvoir la filière biologique Organiser de nouvelles manifestations toute l'année vers un public de proximité Elargir le système V'eol aux communes de l'agglomération Privilégier les véhicules électriques ou autre énergie propre Développer le réseau cyclable et sa sécurité Développer le coco-voiturage Créer des parkings relais en périphérie de la ville Planter des arbres remarquables Végétaliser les toitures Valoriser les feuilles mortes pour faire du terreau Enterrer les containers d'apport volontaire de déchets Installer un marché couvert en centre ville Installer le marché de Noël sur la Place Saint Sauveur Créer une ludothèque Ouvrir les gymnases pour les jeunes pendant les vacances scolaires Encourager l'aide aux étudiants étudiants handicapés Créer un parc écologique au Château ducal Créer un service référent "Jeunesse" Créer un lieu d'exposition en plein air sur les rives de l'Orne Promouvoir les BeauxBeaux-arts et le cinéma grâce à un bus itinérant Laisser les terrains de foot en libre accès Créer un prix d'architecture encourageant la biobio-construction Redéployer les services techniques dans les quartiers Redynamiser les clubs 3ème âge par des sorties culturelles ou l'informatique Ouvrir un centre de santé dans la caserne Claude Decaen Elargir la politique de santé aux nuisances sonores Pour la sécurité, mettre en place des actions de prévention auprès des scolaires Doter les gardiens d'équipements municipaux de vélos de service
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Au cœur du projet Mettre en œuvre le contrat démocratique La démocratie de proximité en interne comme en externe La participation est un principe qui doit être appliqué avec les agents comme avec les habitants. Dans l'objectif liminaire du plan de mandat a clairement été posé le principe de gouvernance que souhaite développer l'équipe municipale : la démocratie participative. La participation des habitants, et plus largement des acteurs de la vie locale (responsables associatifs, commerçants, chefs d'entreprise…), enrichit par essence la diversité des connaissances et des expertises. Elle réclame en contrepartie la transparence des décisions, une information accessible à tous, la réactivité des réponses de la collectivité. Soit une plus grande proximité des services au public qui doit se traduire par la territorialisation de l'action municipale. Ce sont les termes du contrat démocratique voulu par l'équipe municipale et que les services doivent mettre en œuvre aujourd'hui. Or, pour assurer la cohérence de l'action, il est essentiel d'appliquer les mêmes principes de concertation et de dialogue en interne. Ils ont été instaurés dès le lancement du projet d'administration. Depuis octobre 2008, la concertation a été générale, elle a permis la participation de chacun. L'aboutissement du projet d'administration ne doit pas signifier la fin de cette participation. Au contraire, la concertation doit se poursuivre à tous les niveaux : dans les services mais aussi entre les services, en favorisant la transversalité dans la mise en œuvre des projets. C'est à cette condition que nous serons réellement prêts à répondre aux enjeux de la démocratie participative : une information, des politiques publiques qui répondent mieux aux besoins des usagers.
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Au cœur du projet Mettre en œuvre le contrat démocratique Travailler ensemble
Le contrat démocratique
Pour les agents
En direction des Caennais
Un management participatif
La démocratie participative
Mode d'action privilégié La transversalité
Mode d'action privilégié territorialisation La territorialisati on
Outils
Outils
Gestion par projets Communication
Pôles de vie quotidienne Conseils de quartier
Organigramme Agenda social
Conseil de la vie associative Médiateur
Projet d'administration durable Concertation et information des agents et des habitants Evaluation des politiques publiques 21
Le management participatif La concertation menée pour la rédaction de ce projet d'administration a été la première étape du nouveau type de management que nous souhaitons mettre en œuvre : un management participatif et transversal. Cela fait partie des réponses apportées au plan de mandat des élus, élus, qui souhaitent installer davantage de démocratie de de proximité et de concertation. En interne, les avantages sont multiples : retrouver du lien avec chaque agent municipal, mieux travailler ensemble, ensemble, responsabiliser, renforcer la motivation motivation. ion. Les résultats de la concertation confirment amplement ce besoin, tant dans les projets de service que dans les messages messages reçus par les modérateurs. Il s'agit concrètement de mettre en œuvre un nouveau "contrat démocratique" proposé aux agents comme aux citoyens.
Travailler mieux, travailler ensemble Le management participatif et transversal s'appuie sur : o La nécessité de maintenir une forte cohésion au sein des équipes et entre les services, au service des Caennais. o Le respect et l'écoute écoute de chacun. o La légitimité reconnue aux agents de pouvoir donner leur avis sur des questions les concernant. o La reconnaissance de la valeur ajoutée que les agents ou les autres services peuvent apporter de par leur compétence, expérience, situation sur le terrain ou connaissance d'un dossier. Il se traduit par : o Un management de proximité o Des outils et méthodes de travail facilitant la communication et le travail en transversalité o Des conditions de travail adaptées et équitables o La prise de décision au niveau le plus pertinent o La pratique du développement durable
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Le management participatif La volonté de développer le travail en transversalité vaut aussi bien en interne qu'avec les partenaires. Cet état d'esprit d'ouverture doit notamment faciliter le rapprochement entre les services de la ville et ceux du C.C.A.S. Plus largement, des pistes de mutualisation doivent aussi être étudiées avec la communauté d'agglomération "Caen la Mer". Mutualiser les moyens, notamment entre les directions ressources, rapprocher les compétences dispersées mais aussi conduire des projets communs d'amélioration de l'habitat, d'aménagement, de développement économique, de coopération européenne… les liens doivent être développés dans tous les domaines avec les collectivités, les établissements publics, les associations, en bref, tous les partenaires présents sur le territoire.
Le nouveau management en actions Un management de proximité Accompagner Un management de proximité signifie tout d'abord que les agents doivent pouvoir compter sur un encadrement direct présent et accessible. Cet impératif existe surtout pour les agents de terrain, ou dispersés dans les nombreux équipements de la ville, qui peuvent rapidement se sentir isolés. Par exemple, un effort particulier devra être consenti pour améliorer le taux d'encadrement à la direction des affaires scolaires et éducatives. Ce management de proximité s'exprimera en particulier dans le cadre d'une démarche d'évaluation annuelle. Donner du sens Management de proximité signifie également que chaque agent, et notamment les agents de terrain, doivent pouvoir comprendre le sens de leur travail. Cela permettrait, en suscitant une meilleure adhésion, de renforcer l'action municipale. La communication en interne et celle vis-à-vis des Caennais viendront en appui de cet objectif, en valorisant le travail des agents de terrain.
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Le management participatif Savoir écouter Les agents doivent être associés aux choix qui sont faits et qui les concernent, surtout lorsque cela apporte une réelle valeur ajoutée. Par exemple, il serait peutêtre opportun de tenir compte de l'expérience des agents utilisateurs pour les caractéristiques techniques du matériel à commander. En retour des idées qu'ils soumettent et des questions qu'ils posent, les agents doivent obtenir des réponses de la part de leurs cadres. Le management de proximité signifie également porter une attention particulière aux agents qui se trouvent en contact quotidien avec les usagers, et être attentif aux situations de détresse. Maintenir la cohésion Chaque service, chaque équipe doit faire l'effort de mieux intégrer les nouveaux arrivants et les personnes handicapées.
Des outils et des méthodes Communiquer L'usage des technologies d'information et de communication sera développé, avec une généralisation des adresses emails, des accès informatiques, et un enrichissement de l'intranet. Pour faciliter la communication au sein des équipes, des réunions de service doivent être organisées de façon très régulière, pourquoi pas hebdomadaire. En effet le recours aux nouvelles technologies pour communiquer est appréciable mais ne doit pas être exclusif, car il peut déshumaniser les relations de travail. Il faut aussi développer la connaissance réciproque entre agents et entre services, renforcer le sentiment d'appartenance à une même équipe et centrer nos valeurs communes sur la qualité du service rendu au public. Des formations seront proposées aux agents pour leur permettre d'améliorer leur connaissance du fonctionnement de la mairie et de ses missions.
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Le management participatif Les directions fonctionnelles Les directions fonctionnelles (ressources humaines, finances, systèmes d'information, commande publique, communication) sont au service des directions opérationnelles et assurent par nature un travail transversal. Elles veilleront à rester parfaitement accessibles : développement de la communication interne des directions fonctionnelles, développement de réseaux de correspondants dans les services, organisation de réunions régulières pour faire le point sur les attentes des services, développement de formations sur les outils spécifiques utilisés en commun (notamment ASTRE). Une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sera développée pour anticiper et accompagner les besoins des services en personnel : mise à jour régulière du tableau des emplois, rencontres avec les directeurs, comptabilité analytique par service. Par ailleurs, elle accompagnera les encadrants pour les aider notamment à fonctionner sur un mode participatif : conseils, formations managériales, système de parrainage des nouveaux encadrants. Les nouveaux arrivants seront mieux accueillis grâce à un livret d'accueil, des journées d'accueil et un système de parrainage. Pour les personnes handicapées, la D.R.H. travaillera en liaison étroite avec les services pour mieux les intégrer. Une convention sera signée avec le Fonds pour l'Insertion des Personnes Handicapées. La gestion en mode projet La gestion par projet consiste à associer l'ensemble des services concernés par un projet ou un dossier sans passer par les canaux hiérarchiques traditionnels. Le chef de projet n'a pas de pouvoir hiérarchique sur les agents mobilisés, il est un coordonnateur. La gestion par projets est particulièrement utile pour mener à bien les projets complexes ou nouveaux. Par exemple, des groupes de travail spécifiques ont été créés pour travailler sur l'attractivité de la ville, ou la piétonisation du centreville. Certains projets de service proposent aussi des outils : une charte interne d'aménagement de l'espace public pour assurer une parfaite cohérence entre les services de l'urbanisme, de la voirie, de la propreté, des espaces verts et de la police municipale ; une charte de développement du partenariat pour le C.C.A.S… Ces initiatives vont dans le sens de la gestion par projet. Ce mode de fonctionnement doit être étendu pour rendre l'action municipale plus cohérente, dynamique et efficace. Chaque cadre pourra ainsi être amené à assumer le rôle de chef de projet. 25
Le management participatif Des groupes de travail transverses vont être installés pour travailler entre autres sur les relations avec les associations, le traitement des demandes des citoyens, la Gestion Urbaine de Proximité (G.U.P.) et la territorialisation de l'action municipale. Savoir déléguer et responsabiliser Tout problème doit être résolu au niveau auquel il se pose. Par ailleurs la responsabilisation des agents et la confiance qu'on leur accorde peuvent être l'une des clefs de leur motivation. Bien entendu cette responsabilisation ne peut se faire qu'au profit d'équipes ou de services qui peuvent l'assumer. De même, il ne faut pas confondre les principes de concertation et d'autogestion. La concertation et la consultation des agents sont des outils pour la prise de décision, qui revient toujours aux cadres responsables (DGA, directeurs) ou au directeur général des services et aux élus municipaux lorsqu'un arbitrage est nécessaire. La responsabilité des cadres Tout cadre de la fonction publique territoriale assume un rôle particulier : il est comptable de l'application des décisions des élus sur le terrain. A ce titre, il doit faire preuve d'une réelle implication, adapter ses contraintes à ses objectifs et savoir les ajuster en tant que de besoin. En retour, son travail doit être reconnu à sa juste valeur. Il s'agit d'un contrat de confiance fondamental qui prend tout son sens aujourd'hui, au moment de la mise en œuvre du projet d'administration. En effet du professionnalisme et de l'engagement des cadres de la ville et du C.C.A.S. dépendent la mise en œuvre du projet d'administration, son dynamisme et son accomplissement. C'est une responsabilité importante, mais pouvoir l'assumer fait partie intégrante de leur fonction. Les moyens existent pour permettre aux cadres de mener à bien cette mission. Tout d'abord des conditions favorables ont été créées grâce à la concertation, qui a donné de la légitimité aux projets de service et a permis de mobiliser les agents autour du projet municipal. Un outil de suivi a aussi été mis à leur disposition sur l'intranet pour mesurer l'état d'avancement de la réalisation de leur projet de service. Enfin, la D.R.H. les accompagnera si nécessaire, par le conseil et la formation, pour leur donner les clefs managériales dont ils ont besoin.
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Le management participatif Restructurer Il faut parfois restructurer en profondeur pour optimiser le travail en commun, en mettant davantage de cohérence dans l'organisation. Des rapprochements entre services auront donc lieu : o entre le service des assurances, le contentieux, et la direction de la commande publique ; o entre le service des archives, le centre de documentation informatisé et la direction de la culture ; o entre le secrétariat du conseil et la direction générale ; o entre le service de la communication interne et la direction générale ; o entre le service communal hygiène et santé et le C.C.A.S. ; o entre le service téléphonie et la D.S.I. ; o entre le service logement et le C.C.A.S. ; o la direction de l'urbanisme, le service foncier et domanial, le Système d'Information Géographique (S.I.G.) et le service Europe, relations internationales et coopération décentralisée seront intégrés à la direction générale du développement, de l'attractivité et de la prospective ; o l'affirmation de la priorité donnée au développement durable se traduira par un rapprochement entre la mission développement durable et les services techniques, qui sont les services municipaux les plus concernés par le sujet. De plus, des mutualisations seront également engagées : o entre le C.C.A.S. et les services de la ville (services techniques à court terme, ressources humaines, services financiers et ressources informatiques en 2010). De nouveaux services seront aussi créés auprès de la direction générale des services au public : o un service événementiel pour faciliter le travail en commun lors des grands événements. o un chargé de mission jeunesse et bureau des temps pour apporter de la transversalité dans ces domaines. (Voir organigramme p.38) Se rapprocher des partenaires partenaires Avec la communauté d'agglomération Caen-la-Mer : pour les ressources informatiques, le développement économique (clarification des missions et rapprochement). Avec les autres collectivités, les établissements publics pour ouvrir des possibilités de mobilité pour les agents. 27
Le management participatif Des conditions de travail adaptées et équitables Agenda social Les résultats de la concertation confirment que la ville doit élaborer une politique de ressources humaines plus moderne et plus respectueuse de l'épanouissement professionnel des agents, à la fois collectif et individuel. Un dialogue de qualité s'est instauré avec les partenaires sociaux et un "agenda social est lancé. L'agenda social est une méthode de travail reposant sur la définition d'un véritable programme de travail à mener conjointement, dans le cadre d'un partenariat plus actif, plus constructif et mieux structuré. Un certain nombre de thèmes de discussions ont été choisis ensemble en juillet 2008 pour être abordés dès 2009. Ces thèmes sont aussi revenus à de nombreuses reprises dans le cadre de la concertation qui a été menée pour le projet d'administration. Ils peuvent être répartis globalement en cinq ensembles : o le régime indemnitaire / la nouvelle bonification indiciaire (N.B.I.) / travail du dimanche ; o la formation et la mobilité interne ; o l'égalité homme / femme ; o les chèques déjeuners et avantages sociaux ; o la gestion des carrières, les avancements de grades et l'évaluation individuelle. Des groupes de travail composés de représentants du personnel ont été constitués pour travailler sur chacune de ces thématiques et un protocole d'accord sera signé à la fin de l'année 2009 entre la collectivité et les organisations syndicales. Les directeurs de la ville travaillent également ensemble sur la formation et l'évaluation. Equité Par ailleurs, le respect des agents doit passer par un traitement équitable du point de vue des évolutions de carrière. Cela signifie tout d'abord assurer une évaluation transparente (définition de critères précis), et veiller au respect de l'égalité homme / femme. Le respect dû à chaque agent doit aussi s'exprimer au quotidien au profit des jeunes et des moins jeunes, qui se sentent parfois exclus.
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Le management participatif Mobilité Les possibilités d'évolution seront développées par davantage de formations et de mobilité interne. BienBien-être Chaque agent est en droit de travailler dans des conditions satisfaisantes pour sa santé physique et morale (risques professionnels, veille sociale, médiation...).
Management participatif et management durable Un management durable est un management qui par ses méthodes et les messages qu'il véhicule répond aux objectifs du développement durable.
Schéma du développement durable Le développement durable se situe au carrefour du développement économique, du progrès social et de la préservation de l’environnement.
Rapporté à la vie de notre collectivité, le choix d'un management plus participatif contribue à cet effort par la recherche de concertation, de transversalité. Il ressort également tant des projets de service que des messages des agents qu'il n'est plus concevable de travailler sans intégrer autant que possible la préservation de l'environnement. Cet effort doit être produit par tous les services et pour chaque aspect de leurs activités. Pour les accompagner, ils pourront s'appuyer sur la mission transversale développement durable. Toutefois, les équipes les plus en situation de gérer ces questions sont les services techniques de la ville. Donc cette mission sera intégrée à la direction générale du développement durable, des espaces publics et du patrimoine, aux côtés du service énergie. 29
Le management participatif Ce rattachement ne doit pas laisser croire que le développement durable ne concerne que les services techniques. Ils ont simplement un savoir-faire et des compétences qui seront mis à la disposition des autres services dans le cadre d'une démarche transversale. Des référents développement durable seront désignés dans chaque service pour développer les "bonnes pratiques". La mission agenda 21 deviendra la mission "développement durable" et sera développée pour coordonner, assister, conseiller, évaluer et assurer une veille. Le plan de déplacement des établissements, qui est déjà lancé, sera étoffé pour répondre aux besoins des agents. Un système de co-voiturage en interne sera créé. L'usage du vélo va être encouragé (développement des pools, attribution de vélos aux agents se trouvant dans les équipements…) La poursuite des recherches de maîtrise des consommations d'énergie sera encouragée et deviendra une priorité (plan carbone, plan climat…). Il conviendra par exemple de mieux exploiter les éléments de la base de données "énergies" pour sensibiliser davantage les directions au suivi de leur consommation.
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La démocratie participative La démocratie participative est une démocratie démocratie qui se fonde sur une citoyenneté active favorisant la participation des citoyens à la vie publique. Dans une logique de développement durable du territoire, c'est un mode de gouvernance locale qui s'impose. La qualité de la participation dépend de l'intérêt porté aux thèmes abordés que ce soit en tant qu'expert ou en tant qu'usager (voire les deux quand l'usage mène à l'expertise) l'expertise). L'organisation de cette participation citoyenne se décline autour de plusieurs dispositifs de consul consultation sultation qui se caractérisent caractérisent soit par le public visé (concertation (concertation en direction de la jeunesse), soit par le domaine traité (atelier public d'urbanisme, conseil de la vie associative…), soit par le territoire concerné (conseils de quartier). C'est donc une démocratie de de proximité proximité qui est privilégiée car car l'association à la définition des politiques publiques prend tout son sens lorsque ce sont les acteurs directement impactés (habitants, usagers, partenaires et agents territoriaux) qui s'expriment. Or, si le découpage de l'action l'action publique par public ou secteur d'activité ne remet pas en cause le fonctionnement actuel de la collectivité, la dimension territoriale est un nouvel enjeu qui réclame une organisation et des méthodes de travail nouvelles.
Territorialiser l'action municipale La territorialisation des politiques publiques est l'adaptation de l'action publique aux spécificités des territoires, ce qui sous-entend l'association, la concertation et surtout l'information des habitants et des partenaires locaux. Elle se conçoit en deux volets : o Territorialiser les politiques publiques, publiques c'est traiter au niveau local les problématiques publiques en prenant en compte les contraintes spécifiques aux territoires et donc améliorer la lisibilité et l'efficacité de l'action. o Territorialiser Territorialiser les services, services c'est organiser l'action municipale dans une logique transversale liée aux territoires, qui associe les expertises pour un meilleur service de proximité.
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La démocratie participative La territorialisation, cela signifie que les problématiques publiques seront conduites au niveau local en prenant en compte les contraintes spécifiques aux différents quartiers. Ce mode d'action vise à dépasser la notion d'égalité de traitement des usagers face au service public pour atteindre celle d'équité qui répond de façon plus juste aux besoins. Une offre de services efficace deviendra alors efficiente.
Les pôles de vie quotidienne Cette action territorialisée se traduira par la mise en place de quatre pôles de vie quotidienne d'ici 2010. Annoncés dans le plan de mandat, ces pôles de proximité remplaceront progressivement les mairies de quartier. Ils permettront à la fois de proposer un espace d'accueil et d'information. Mais plus encore, l'équipe multidisciplinaire qui animera chacune de ces nouvelles entités pourra répondre avec réactivité aux demandes quotidiennes des usagers et disposera d'une vision globale du territoire dont elle sera responsable. Grâce à cette logique de travail transversal, le principe de subsidiarité se décline au niveau communal.
La direction de la proximité Afin de suppléer ces nouveaux services de proximité dans la résolution de problèmes qui dépassent leur territoire ou leurs compétences, une nouvelle direction de la proximité va être créée. C'est elle qui assurera la cohérence des politiques conduites dans les quartiers et un développement équilibré de la ville. Elle veillera à la transversalité des politiques municipales. Cette direction aura également pour mission d'organiser les différents dispositifs de concertation entre les citoyens, les partenaires locaux et la ville. La réussite de cette nouvelle gouvernance pour un développement durable de la ville et de ses quartiers reposera sur la qualité de l'information donnée aux habitants et aux acteurs locaux. Du niveau d'information des citoyens dépendra leur participation et à plus long terme leur capacité à changer leurs comportements.
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La nouvelle gouvernance en actions Les outils de la participation Les conseils de quartiers Lieu d'information, de débat, de propositions concernant la vie dans les quartiers à Caen et les projets de la ville, le Conseil de quartier est associé à l'élaboration de toutes les politiques de la ville et aux projets intéressant le quartier. Il favorise le dialogue entre les habitants et la municipalité et l'échange entre les habitants euxmêmes. Le Conseil de quartier est composé des habitants, collectifs, commerçants, organismes publics, partenaires du quartier et il est présidé par l'adjoint de quartier. Le conseil de la vie associative Lieu d'information, de débat, de propositions concernant la vie associative à Caen et les projets de la ville. Il favorise le dialogue entre les associations et la municipalité et l'échange entre les associations elles-mêmes. La concertation en direction de la jeunesse Destinée à identifier les besoins des jeunes caennais afin de construire une politique municipale susceptible de mieux y répondre, cette démarche a également un objectif d'intégration des jeunes dans le débat citoyen mené à l'échelle de la ville. Les conseils des crèches Ces conseils permettent l'association des parents, des personnels de la petite enfance et des élus autour des projets de la crèche et de la politique de la petite enfance. Le conseil économique stratégique Dispositif de pilotage du développement économique qui regroupe les forces vives de la ville. 34
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La démocratie participative L'atelier public d'urbanisme Ce moyen d'exposition, d'information et de débat permettra de rendre visibles les projets et de rendre possible la participation des habitants aux grands projets d'urbanisme. Conférence annuelle du commerce Cet événement doit permettre de définir une stratégie de développement du commerce caennais en concertation avec les commerçants, les associations de consommateurs et les représentants des employés du secteur. Le bureau des temps Pour harmoniser en concertation avec les usagers les horaires des services municipaux avec les contraintes de la vie quotidienne. Les états généraux de la proximité Tous les deux ans, rendez-vous de réflexion citoyenne sur l'organisation des outils de consultation des habitants, qu'ils soient actifs ou encore à construire. Droit d'initiative citoyenne Il donne la possibilité aux Caennais de faire inscrire un sujet à l'ordre du jour du Conseil municipal si 3000 citoyens ou plus le demandent. L'agenda 21 Un agenda 21 local est une démarche participative qui implique élus, agents municipaux, habitants et tous acteurs locaux. C’est un programme d’actions concrètes pour agir localement en faveur du développement durable. L'évaluation des politiques publiques par les habitants La mise en place de dispositifs d'évaluation par les usagers permet de mesurer la satisfaction des usagers et l'efficacité de l'action municipale. Elle donne également à la population l'occasion de s'exprimer sur les dysfonctionnements du service public. 36
La démocratie participative L'information des citoyens Les nouvelles technologies de l'information et de la communication sont les outils de la démocratisation de l'information relative aux affaires municipales (mise en ligne des débats du Conseil sur internet, site dédié à la jeunesse, informations pratiques sur la vie quotidienne dans la ville…). Aussi il faut développer l'accès à l'internet public. Des comptes-rendus annuels de mandat seront présentés par le Maire et ses adjoints dans chacun des quartiers de la ville.
Le médiateur municipal Le médiateur municipal sera l'interlocuteur privilégié des usagers en cas de différends avec l'administration municipale. Il sera indépendant et réglera les litiges gratuitement et à l'amiable. Son rôle consistera à vérifier, en cas de réclamation, si l'administration a fonctionné conformément à sa mission de service public.
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Maintenant, la suite… Un projet d'administration durable La dynamique insufflée dans les services par le projet d'administration a suscité beaucoup d'attentes. Certains doutent que les propositions et les réflexions nées de la concertation soient réellement écoutées. D'autres espèrent que le dialogue perdurera au-delà de la restitution du projet et qu'ils resteront associés à la mise en œuvre de leur projet de service et informés des projets de la collectivité. Afin de répondre à cette demande forte, outre la mise en place d'un management participatif dont les grandes lignes sont édictées dans cette synthèse, le site intranet du projet d'administration restera actif et notamment la boîte à idées électronique afin de conserver un espace de dialogue pour les agents. En parallèle sera étudiée l'implantation de postes informatiques en libre accès dédiés à intranet dans tous les sites.
Evaluation du projet Une nouvelle fonctionnalité a été mise en ligne en février : un outil de pilotage et d'évaluation des actions du projet d'administration, mis à jour par les directeurs et qui sera bientôt accessible à tous sur le site intranet du projet d'administration. Vous pourrez facilement accéder à la liste intégrale des réponses des services aux 13 objectifs et 228 actions du projet politique, par objectif du plan de mandat ou par direction, ainsi qu'à l'état d'avancement de ces actions, tout au long du mandat. (voir extrait de la liste page suivante) Enfin le groupe des modérateurs ne sera pas dissous. Les modérateurs continueront à se réunir régulièrement et deviendront des observateurs du projet d'administration. Ils continueront à donner leur avis sur les objectifs et sur la méthode. Le projet d'administration est la réponse de l'administration pour la meilleure application du projet politique. C'est également un engagement de l'administration sur les meilleures réponses réponses managériales pour atteindre ces ces objectifs. C'est sous l'égide de ce double contrat, sur les objectifs et sur la méthode, qu'il faudra faire vivre le projet d'administration, l'adapter, l'évaluer, l'améliorer… afin qu'il reste un outil de management vivant qui nous fasse progresser. 39