¿Cambiando? ¡Conozca a los expertos!

CAMBIANDO? ¡CONOZCA A LOS EXPERTOS!

BREVE REFLEXIÓN SOBRE LA IMPORTANCIA DE NO SEPARAR EL PENSAMIENTO (POLÍTICA) DE LA ACCIÓN (EJECUCIÓN) MA/MSc J.H van Pelt Capitán de administración militar

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CAMBIANDO? CONOZCA A LOS EXPERTOS! BREVE REFLEXIÓN SOBRE LA IMPORTANCIA DE NO SEPARAR EL PENSAMIENTO (POLÍTICA) DE LA ACCIÓN (EJECUCIÓN)

MA/MSc J.H van Pelt Capitán de administración militar En nuestro mundo, el cambio continuo permanece como algo central. En este contexto, pienso en el territorio político internacional, por ejemplo en la desaparición de la Unión Soviética, las reformas de Europa del Este, los problemas del Medio Este, la recesión de los Estados Unidos, y el acercamiento entre Corea del Norte y del Sur. También, en una escala menor, se están dando cambios constantes dentro de las organizaciones como la Koninklijke Landmacht “KL” (Ejército Real de los Países Ba jos- Royal Netherlands Army). Pienso, en el contexto de la reestructuración del proyecto KL, en la implementación de un marco político para mejorar las operaciones de negocios y las muchas reorganizaciones subsecuentes que surgen de allí dentro de las unidades operativas.

El problema El cambio de las estructuras y procesos dentro de las organizaciones normalmente son vistos como una gran cantidad (compleja) de acciones, que deberían conducir a una situación donde la unidad organizativa se a juste a ambos entornos, interno y externo. En este contexto, dentro de la organización de la ciencia se habla mucho sobre la organización como un “sistema abierto”. Esta perspectiva del cambio no responde la pregunta de cuando y cómo el cambio necesita establecerse. En este aspecto, dentro del KL, la pregunta central es cómo deben administrarse los cambios mencionados. Aunque en la década pasada se lanzaron muchos manuales y métodos sobre este asunto, el inicio, control y administración del proceso de cambio continúa siendo un enorme problema, sin solución, según mi opinión.

La razón de este problema, esencialmente, es el hecho que nosotros, la gente, no somos capaces de poner todos los aspectos relevantes de una organización en un “mapa”, y comprenderlos. No obstante, cualquier indagación en la razón por la cual el problema no es solucionable, puede brindar una importante contribución sobre cómo acercarse a los proyectos de reorganización. A continuación, explicaré brevemente la esencia de la imagen en nuestra sociedad. Dado el problema de “cómo lograr los cambios dentro de las organizaciones”, esta imagen se traduce en cuatro citas más explicativas. Luego, con cada cita se indicará el significado de cada problema mencionado.

Imagen de la sociedad Cada ser humano es una “parte” de nuestra sociedad. Todos los actos humanos tienen una influencia sobre la forma en que la sociedad se desarrolla a sí misma, así como también nuestros actos están influenciados por esta sociedad para adaptar nuestro comportamiento. En este contexto, los biólogos Maturana y Varela ofrecen el siguiente aforismo: “Todo lo que se ha dicho, fue dicho por alguien.”

Con este aforismo indican que la experiencia (algo que se ha dicho) está inseparablemente conectada a la persona que dijo algo (actuar). La supuesta relación recíproca entre la acción y la experiencia produce una complejidad tan grande que la predictibilidad de los actos (comportamiento) y experiencias (eventos) pronto disminuyen. Esto significa que las conexiones causales expuestas o discutidas en forma científica (a largo plazo) nunca pueden existir.

Conclusion: 1. Nuestras experiencias determinan si hay acciones (efectivas) (“el que escucha decide lo que se ha dicho”).

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2. Hoy nuestra sociedad se diferencia de la de ayer porque se desarrolla a sí misma (en una forma impredecible). La figura 2 muestra que la “sociedad del mañana” no puede derivarse de la “sociedad de hoy”, pero que sí hay una división del cambio alrededor de la estructura real.

Citas y lo que significan para el problema En base a las conclusiones anteriores, se han hecho cuatro citas sobre lograr los cambios dentro de las organizaciones, de las cuales se indicará el significado más importante para el problema.

Sociedad del mañana Sociedad de hoy

Estructuras Normas y valores Reglas Procedimientos

Figura 1 1. “El cambio requiere de un líder que sepa también que hay cambios”.

La “sencilla” declaración de que nuestra experiencia es esencial para cambiar realmente una sociedad y por lo tanto una organización, quiere decir que las acciones nunca pueden efectuar cambios sin un cambio que esté sucediendo en la experiencia.

“Implementar” otra estructura (normas, valores, reglas, etc.) requiere que simultáneamente la estructura, aunque no se sepa todavía, se esté preparando en “nuestras” mentes. Durante un proceso de cambio todas las acciones (actividades) deben enfocarse en cambios duraderos de nuestra experiencia. El establecimiento y complementación de una nueva mesa de organización, y por lo tanto, el uso de nuevos medios materiales, son en este acercamiento solamente dos (importantes) recursos (acciones) para cambiar esta experiencia a largo plazo. La educación tanto externa como interna, el tener discusiones, crear opiniones diferentes, etc., etc., son también actos tan importantes como las dos acciones mencionadas.

2. “Cambiar está bien! Pero mantenga sus manos fuera del manual” Desde la hipótesis de que lograr cambios es un resultado del hecho de que experimentamos nuestro mundo en forma diferente, significa que los cambios deseados, dependiendo de su naturaleza, requieren cambios en nuestras propias experiencias.

Para nosotros, tener menos dificultad con la reorganización de pequeños proyectos que con los proyectos grandes, está causada por el hecho de que con los proyectos pequeños normalmente parece necesaria una cantidad limitada de cambios en nuestra experiencia. Establecer cambios drásticos y por lo tanto establecer muchos cambios en nuestra experiencia, conduce a la pregunta de cómo se lograrían estos cambios.

De esta manera, con una reorganización a gran escala el total de acciones aumenta exponencialmente, en el sentido de cantidad y calidad. Defino aquí un manual, como una herramienta que indica cuándo, cuáles y cuántas actividades, enfocadas en alcanzar el resultado deseado (cambio en la experiencia) deben ejecutarse. Estas indicaciones son esencialmente recomendaciones “normalizadas”, las cuales se basan en el campo de las experiencias del pasado. Dentro de las grandes organizaciones las recomendaciones regulares no rara vez son convertidas en recomendaciones, las cuales se conectan mejor respecto a la organización. Respecto a este asunto los militares tienen muchos manuales y regulaciones. Pero un manual tiene un carácter estático, así que solamente se a justa a una situación determinada, de acuerdo a cómo ha ocurrido en el pasado. Dado que el cambio significa que la situación debe experimentarse en forma diferente, cada manual debería ser revisado críticamente antes de ser aplicado. Ciertamente, hay elementos inevitables incorporados, los cuales están

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íntimamente conectados con la estructura “real”, en la cual es necesario a justar los cambios exactamente ahora.

3. “Cambiar es bueno! Pero no nos preparemos tanto como sea posible” De lo anterior podemos observar que cada cambio realizado en nuestra experiencia influencia la forma en que nos acercamos a nuestra sociedad, y por lo tanto influencia el efecto de las medidas para cambiar nuestra experiencia. Lograr una amplia gama de cambios difiere debido a esta interacción desde una situación donde la cantidad de cambios es limitada (por ejemplo, la implementación de un nuevo sistema de declaración). Dentro de la ciencia social, pero también en la ciencia biológica, aumenta la noción de que la predictibilidad de los objetos disminuye cuando la cantidad de los grados de libertad se incrementan y el periodo de reflexión se alarga.

En esa conexión se ve cada vez más que el objeto estudiado se comporta en forma impredecible y comienza a dirigir su “propia vida” (propia organización). Esto explica que en un proyecto de reorganización a gran escala, nunca puede seguirse completamente, en la práctica, un plan de acción controlado en su totalidad. Para prevenir que un proyecto de una organización se desarrolle por sí mismo hacia un dirección no deseada, es necesario que en un plan de reorganización se dirija la atención hacia la forma en que fueron hechas y evaluadas las decisiones.

4. “Cambio y caos, una combinación necesaria” En la literatura sobre la planificación de la información se nota que la calidad del personal, y no el método usado o los recursos, es decisiva para la calidad del sistema de información (ver figura 2).

Calidad del personal

Recurso

Ba jo

Alto

Ba jo

Insuficiente

Bueno

Alto

Débil

Muy bueno

Figura 2: Calidad del sistema de información Esta conclusión puede verse como una confirmación de la primera cita, cuando comprendimos que el buen personal se “identifica” mejor con los cambios. Este supuesto no es ilógico cuando se piensa que nosotros (normalmente) apreciamos altamente “el personal” que se siente (co-) responsable de “operar” una organización. Aún más, es importante establecer que el personal es responsable del carácter dinámico de un proceso de reorganización. Como sabe todo aquel que esté familiarizado con los proyectos de reorganización, las capacidades del personal involucrado directamente, los intereses políticos, los asuntos imprevistos, así como la nueva o ya existente regulación, influyen constantemente en los resultados del proyecto de reorganización. Las situaciones algunas veces caóticas, vistas por ojos a jenos, solamente en un limitado número de situaciones conducen hacia el fiasco total del proyecto. La razón para ello puede explicarse a través de la opinión ya indicada, de que los sistemas complejos poseen alguna forma de organización propia. El matemático Tennekes supone lo siguiente: “los sistemas caóticos constantemente generan estructuras coherentes que se a justan a su dinámica”. Tennekes también conjetura que “debido a esto, el comportamiento de los sistemas complejos llega a ser más predecible que el de aquellos sistemas simples”. Esta predictibilidad no puede compararse contra la impredecibilidad donde se habla sobre la segunda teoría. Un sistema caótico obviamente es capaz de –en una forma impredecible para los extraños – realizar su meta final en una forma predecible (para a justar una organización en un ambiente cambiante). La administración operativa mejorada en el marco de las políticas de KL, mencionó la filosofía, la cual promociona el pensamiento y la acción orientados a los resultados, concluye (probablemente sin quererlo) la teoría sobre los sistemas caóticos. Para el KL es de gran importancia no estructurar innecesariamente el pensamiento y la acción orientados hacia los resultados.

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El significado de esta cita para el problema, puede sintetizarse en cuatro puntos: 1. No existe una solución óptima.

2. No intervenir directamente desde los cargos más altos, en un proyecto de reorganización cuando algo parece equivocado.

3. Hacer que el acercamiento (o acceso), la metodología y los procesos administrativos, sean secundarios a la actividad humana.

4. El verde no es verde cuando el azul no existe.

Conclusion Sin duda alguna usted ha pensado mientras leía algunas citas, que, partiendo de la experiencia práctica, ya sabía que “así es como traba ja” una reorganización. Se sentirá feliz de saber que su conocimiento no es solo el conocimiento diario, sino también es un conocimiento científico. Algunos aspectos que se mencionan arriba reciben más atención en el área científica en este momento, que en la década pasada. En este caso pienso en formar teorías concernientes a la transferencia de información, la motivación del personal, y la redacción de la planificación para estos complejos procesos de cambio.

Las más recientes “incursiones” teóricas sobre el caos, la discontinuidad, las relaciones recíprocas, etc., deberán dar un nuevo impulso hacia este desarrollo, y formar un nuevo marco teórico desde el cual pueda hacerse la investigación. En un futuro cercano, este marco puede cambiar completamente la forma de pensar las organizaciones.

Notas 1Esta observación pide una clarificación ya que parece una contradicción con la hipótesis dada previamente, sobre que una sociedad se desarrolla a sí misma en una forma predecible. Esta hipótesis dice que en cualquier momento en que surge una pregunta sobre una nueva estructura, que no puede explicarse desde la “vieja” estructura, puede ser ilimitado el resultado de la cantidad de cambios. Sobre este asunto también se supone que la posibilidad de que una estructura difiera completamente de la “vieja” estructura se vuelve más pequeña, cuando el periodo de tiempo explorado es más corto.

En otras palabras, la desviación estándar de la figura 1 mostró que la división de posibilidades decrece cuando el periodo de tiempo se vuelve más largo. La posibilidad (y no más que eso) de que con los proyectos “pequeños” la nueva estructura sea en alguna forma diferente de la vieja estructura disminuye con proyectos más grandes.

Bibliografía a. Ver, entre otros: Management en Organisatie, theorie en toepassing (Management and Organization, theory and implementation) [Administración y Organización, teoría e implementación], Dr. D Keuning, Dr. D.J. Epping, 1984, H.E. Stenderfert Kroese BV, Leiden/Antwerpen. b. De boom der kennis, Hoe wij de wereld door onze eigen waarnemingen creëeren (The tree of knowledge, How we create the world through our own perceptions) [El árbol del conocimiento, Cómo creamos el mundo por medio de nuestras propias percepciones], H.R Manturana en F.J. Varela, 1989, Contact, Amsterdam. c. Chaos, James Gleick (de derde wetenschappelijke revolutie- the third scientific revolution) [de derde wetenschappelijke revolutie, la tercera revolución científica], 1989, Contact, Amsterdam. d. Reorganisatie, bezien als besluitvormingsproces, een theoretische en empirische studie naar het voorkomen van problemen bij reorganisatieprojecten (doctoraalscriptie) (Reorganization, seen as a process of decision-making, a theoretical and empirical study to prevent problems with reorganization projects –doctoral essay) [La reorganización, vista como un proceso de toma de decisiones, un estudio teórico y práctico para prevenir problemas con los proyectos de reorganización – ensayo doctoral], J.H. van Pelt, juli 1991, RU- Utrecht, Zeist.

De vlinder van Lorenz, de verassende dynamica van chaos (The butterfly of Lorenz, the surprising dynamic of chaos) [La mariposa de Lorenz, la sorprendente dinámica del caos], H. Tennekes, 1990, Aramith, Bloemendaal.

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