TU REVISTA DIGITAL
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REVISTA DIGITAL No. 1 23 de Noviembre del 2014
Reflexiona con lentitud, pero ejecuta r谩pidamente tus decisiones. Isocrates
Licdo. Pr贸spero Rocca
CONTENIDO:
HERRAMIENTAS CUALITATIVOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Lluvias de Ideas Sinéctica Decisión por Consenso Técnica Delphi La Pecera Interacción Didáctica Negoción Colectiva Metodología ZOPP Espina de Pescado
HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS A. B. C. D. E. F. G. H. I.
Matriz de Resultados Arboles de Decisión Modelos de tamaños de inventarios Programa Lineal Teoría de Colas Teoría de Redes La Simulación Programación Entera El Análisis de Markov
Revista Digital, dedicada al estudio de la Toma de Decisiones en área Empresarial; editada con la finalidad de realizar un aporte a la discusión y análisis del tema antes mencionado.
HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES Las Herramientas de Toma de Decisiones se pueden definir como un conjunto de instrumentos, que metódicamente y didácticamente proporcionan los recursos que facilitan el camino para la toma de decisión. Se pueden clasificar en Cualitativas y Cuantitativas: HERRAMIENTAS CUALITATIVAS: Cuando se selecciona la técnicas cualitativas para la toma de decisiones, se requiere recolectar información, sobre un problema dado, consultar expertos en el campo específico y confiar en su experiencia; sin embargo, esta información puede ser o no real. Esta cuenta con las siguientes técnicas: 1. LLUVIA DE IDEAS: También denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. Es una técnica de pensamiento creativo utilizada para estimular la producción de un elevado número de ideas, por parte de un grupo, acerca de un problema y de sus soluciones o, en general, sobre un tema que requiere de ideas originales. Se fundamento radica, en que es un método destinado a estimular la formulación de ideas de modo que se facilitara la libertad de pensamiento al intentar resolver un problema. Éste consistía en un procedimiento por el que un grupo intenta encontrar una solución a un problema específico mediante la acumulación de todas las ideas expresadas, de forma espontánea, por sus miembros. Los principios para el desarrollo de la técnica son:
La crítica no está permitida La libertad de pensamiento es indispensable La cantidad es fundamental La combinación y la mejora deben ponerse en práctica
Las Fases de una sesión de lluvias de ideas son: a. Presentación de la sesión de tormentas de ideas: La actividad debe comenzar con una explicación de la tarea, de sus objetivos, del procedimiento a seguir y de la duración de la sesión de trabajo. b. Generación de Ideas: El tema se muestra de manera visible en una pizarra, soporte o pantalla, de modo que no haya dudas sobre el mismo. Hay que asegurar que se ha comprendido correctamente por parte de todos los participantes. Es aconsejable que esté planteado en forma de preguntas. Es conveniente establecer un objetivo sobre un número de ideas a alcanzar. Como mínimo, proponer que se produzca 40 o 50 ideas para un grupo en torno a 6 personas. c. Mejora de Ideas: El papel dinamizado del facilitador es aquí crítico. Una vez expuestas todas las ideas, es preciso asegurarse de 1
que han sido comprendidas. Para ello se revisaran, preguntando a los participantes si ha y dudas o se quiere hace algún comentario. Luego se aplica la combinación, la reelaboración, las síntesis de una o más ideas. d. Evaluación: La Evaluación de las ideas puede hacerse en la misma sesión de tormentas de ideas en un momento posterior. Resultado de la evaluación es la reducción de lista de ideas hasta un número en el que es factible trabajar con ellas, siendo el voto individual para la selección de las ideas finales es mejor método para predecir las ideas de éxito. En este sentido es imprescindible contar con un procedimiento estructurado, como el de votación múltiple. 2. SINÉCTICA: Es un método de libre asociación de ideas desarrollada por William J. J. Gordon, quien descubierta por observación directa, los procesos creativos y los mecanismos psicológicos inconscientes. Es un método similar a la tormenta de ideas. Sin embargo, la solución al problema se obtiene con un método más estructurado. La Sinéctica permite evaluar un problema muy complejo pues este se estudia por segmentos. Los pasos básicos para utilizar este método, son los siguientes: A. El problema se estudia a fondo. Los miembros del grupo deben familiarizarse totalmente con la naturaleza y las limitaciones del problema antes de sugerir una solución.
B. El líder soluciona una parte clave del problema, la cual se utiliza como un segmento para ser analizado. C. Los miembros el grupo, emplean diferentes medios para aportar ideas sobre el segmento seleccionado. D. Debe existir en el grupo, por lo menos un experto que evalué la viabilidad de las ideas y descartar las que no son viables. 3. DECISION POR CONSENSO: Este método es utilizado cuando el conocimiento sobre el problema está repartido entre varias personas, no requiere el acuerdo de todos los miembros pero la decisión debe ser unánime. Este método es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. Una decisión por consenso se obtiene así:
Definir el problema especifico y razonablemente.
Todos los miembros deben aportar información acerca del problema.
Se elabora un modelo para incluir la información aportada.
El Grupo prueba el modelo aplicado al problema.
Condiciones para la toma de decisiones por consenso: La toma de decisiones por consenso depende (dramáticamente, en el caso de grupos 2
grandes) de que se cumplan ciertas condiciones previas: – Objetivo común: Todo el mundo presente en una reunión tiene que tener un interés común (si hay que hacer una acción en un determinado evento o una cierta ética compartida). Obviamente más gente en una reunión significa más opiniones. Así que encontrar el objetivo común, devolver el grupo a ese punto cuando aparecen las diferencias puede mantener centrado y unido el grupo. – Compromiso con el consenso: El consenso requiere compromiso, paciencia, tolerancia y la voluntad de poner el grupo por encima. En el modelo de consenso, el desacuerdo puede ser usado como una herramienta para ayudar a construir una decisión final más sólida. – Tiempo suficiente: Todas las técnicas de toma de decisiones necesitan tiempo si queremos que la calidad de la decisión sea alta. El consenso no es una excepción. En grupos internacionales puede hacer falta dejar tiempo para la traducción. En el Consejo de Portavoces hace falta tiempo para consultar a los Grupo de Afinidad y lleguen a su propio consenso. – Proceso claro: Es esencial que todo el grupo comprenda el proceso que usa la reunión. Como existen variaciones en este proceso, aunque tengamos mucha experiencia en estas herramientas, es posible que el grupo esté usando el proceso de una manera diferente. Puede haber un acuerdo de grupo o reglas básicas que se decidan al principio de la reunión. Por ejemplo que usaremos el consenso, que utilizaremos señales manuales (ver apéndice), que no se puede interrumpir cuando alguien habla, participación activa, que rechazamos los comportamientos opresivos, que respetamos las opiniones de todo el mundo, que intentaremos ajustarnos al tiempo disponible... Colgar un pedazo de
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papel grande con el diagrama de flujo del proceso de decisiones por consenso ayudará a la gente a recordar en qué fase del proceso se está en cada momento. También ayuda explicar el proceso de de decisiones por consenso al principio de la reunión porque puede haber gente nueva. Buena dinamización y participación activa: Nombrar una o más personas dinamizadoras/moderadoras puede ayudar a que la reunión de un grupo grande transcurra suavemente. La dinamización debe asegurarse de que el grupo funciona armónica, creativa y democráticamente. También está ahí para que el objetivo de la reunión se cumpla, que las decisiones se tomen y se implementen. Para hacerlo necesitan el apoyo activo de toda la gente presente.
4. TÉCNICA DELPHI: Consiste en la utilización sistemática del juicio intuitivo de un grupo de expertos para obtener un consenso de opiniones informadas (Valdés, 1999), (Moráguez, 2001). Resulta imprescindible que estas opiniones no se encuentren permeadas o influenciadas por criterios de algunos expertos. Este método resulta más efectivo si se garantizan: el anonimato, la retroalimentación controlada y la respuesta estadística de grupo. Este método se emplea siguientes condiciones:
bajo
las
No existen datos históricos con los que trabajar. El impacto de los factores externos tiene más influencia en la evolución que el de los internos. Las condiciones éticas y morales dominan sobre las económicas y
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tecnológicas en un proceso evolutivo. Cuando el problema no se presta para el uso de una técnica analítica precisa. Cuando se desea mantener la heterogeneidad de los participantes a fin de asegurar la validez de los resultados. Cuando el tema en estudio requiere de la participación de individuos expertos en distintas aéreas del conocimiento.
Características del Método:
Anonimato: Durante el Delphi ningún experto conoce la identidad de los otros que componen el grupo de debate. Iteración y realimentación controlada: La iteración se consigue al presentar varias veces el mismo cuestionario, lo que permite disminuir el espacio intercuartil, ya que se consigue que los expertos vayan conociendo los diferentes puntos y puedan ir modificando su opinión. Respuesta del grupo en forma estadística: La información que se presenta a los expertos no es solo el punto de vista de la mayoría sino que se presentan todas las opiniones indicando el grado de acuerdo que se ha obtenido. Heterogeneidad: Pueden participar expertos de determinadas ramas de actividad sobre las mismas bases.
Fases del Método: 1. Definición de objetivos: En esta primera fase se plantea la formulación del problema y un objetivo general que estaría compuesto por el objetivo del estudio, el marco espacial
de referencia y el horizonte temporal para el estudio. 2. Selección de Expertos: En esta fase dimensiones:
se
presenta
dos
a. Dimensión Cualitativa: Se seleccionan en función del objetivo prefijado y atendiendo a criterios de experiencia posición responsabilidad acceso a la información y disponibilidad. b. Dimensión Cuantitativa: Elección del tamaño de la muestra en función de los recursos medios y tiempo disponible. Formación del panel: Se inicia la fase de captación que conducirá a la configuración de un panel estable. En el contacto con los expertos conviene informarles de:
Objetivo de estudio. Criterios de selección. Calendario y tiempo máximo de duración. Resultados esperados y usos potenciales. Recompensa prevista (monetaria, informe final, otros).
3. Elaboración y lanzamiento de los cuestionarios: Los cuestionarios se elaboran de manera que faciliten la respuesta por parte de los encuestados. Las respuestas habrán de ser cuantificadas y ponderadas (año de realización de un evento, probabilidad de un acontecimiento…) 5. Explotación de resultados: El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersión y precisar la 4
opinión media consensuada. En el segundo envío del cuestionario, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta, debiendo dar una nueva respuesta. Se extraen las razones de las diferencias y se realiza una evaluación de ellas. Si fuera necesario se realizaría una tercera oleada.
detrás de ellas observando el desarrollo de la toma de decisiones. Eventualmente, en los casos en los que el grupo al que está representando no está de acuerdo con el rumbo que está tomando el proceso, el grupo puede pasar a quien le representa algún mensaje por escrito (dos o tres en total). Incluso, en un momento dado, ante una propuesta muy novedosa que no estuviera discutida en el grupo, se puede plantear la posibilidad de dar uno o dos minutos para que todas las personas que ejercen de portavoces consulten con su grupo.
5. LA PECERA: Consiste en formar un pequeño grupo de representantes con conocimientos especializados en el área del problema, quienes se sentaran en circulo para proponer sus ideas y opiniones al respecto; mientras que el resto del grupo escucha (no se permite hablar entre sí) posteriormente se cederá el puesto a otra persona y si hay alguien que esté de acuerdo con las sugerencias entonces alzara la mano. Las decisiones son aceptadas por mayoría. Esta técnica consiste en facilitar la toma de decisiones consensuada cuando se trata de un grupo numeroso. De este modo unas pocas personas dialogan en el centro de una sala, rodeadas del resto de grupos a los que representan. En primer lugar se eligen los y las portavoces de grupos o personas que defiendan las posturas y/o intereses de cada uno de los diferentes grupos. Sólo estas personas podrán hablar después en la búsqueda del consenso (hablarán alto para que todo el mundo las oiga). Las personas representantes de los grupos se sitúan en círculo en el centro del aula, mientras sus grupos se encuentran justo
6. INTERACCIÓN DIDÁCTICA: Por lo regular esta técnica se usa cuando la decisión final es demasiado complejo y la investigación amplia o las decisiones están divididas. Se procede a seleccionar dos grupos, uno aportara las ventajas del problemas y el otro las desventajas, después se intercambian temas para después discutir sobre los resultados. Algunas veces se pueden encontrar aportes en común que conlleven a tomar una decisión final. 7.
LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA: Es el acercamiento de los trabajadores de gerencia para una negociación. Ambos bandos deben presentar una estrategia a la mesa de reunión la cual debe incluir la lista de beneficios y una posición que sustente cada beneficio. Si 5
las posiciones no coinciden entonces se procede a formar acuerdos. Hay un método que tiene más oportunidad de ayudar al éxito en la negociación colectiva, es llamado la teoría de las necesidades. Según esta teoría, con un mes de anticipación, cada parte define los problemas que se discutirán en la mesa de negociaciones. Luego, para el problema, cada parte efectúa tres propuestas y explica como la aceptación de este punto satisface las necesidades de ambas partes. Cuando pasa una semana de negociación y no se ha llegado a un acuerdo, la decisión final la manejara un árbitro imparcial. 8. METODOLOGÍA ZOPP (Ziel, Orientierte, Projekt, Plannin): En la década de los ochenta, la GTZ desarrollo e introdujo un nuevo sistema de planificación de proyectos orientada a objetivos (ZOPP), un enfoque de planificado derivado de la gestión por objetivos (“management by objectives”), inicialmente comprendía diversos métodos de comunicación (talleres, moderación, visualización) y de planificación, de problemas y de objetivos, matriz de planificación del proyecto). En los noventa se flexibilizo el conjunto de métodos empleados.
planificación, manteniéndose los principios de comunicación. Se baso en la planificación participativa, transparente y orientada a las necesidades de grupos, así como en un enfoque del proyecto o programa como proceso, según el cual los elementos principales del mismo son elaborados paso a paso y en equipo, junto con los afectados, y documentados de forma fácil de reconstruir. 9. ESPINA DE PESCADO: Este método es usado para analizar problemas centrales y hallar sus causas, es muy similar al método Zopp. El diagrama de Causa y Efecto (Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que el ocurra. Construido con la apariencia de una espina de pescado, esta herramienta fue aplicada por primera vez en 1953, en el Japón, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa, para sintetizar las opiniones de los ingenieros de una fábrica, cuando discutían problemas de calidad. Este método se usa para:
Características: Es un procedimiento de planificación por pasos sucesivos, visualización y documentación permanente de los pasos de planificación, debe existir un enfoque de equipo. La metodología ZOPP fue definida como forma de entender la calidad de la
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema. Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones. Analizar de procesos en búsqueda de mejoras. Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, 6
con soluciones muchas veces sencillas y baratas. Educar sobre la compresión de un problema. Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva. Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problemas. Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no solo al final; sino durante cada etapa del proceso. Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
f.
subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas. Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedaran entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Pasos para construir el diagrama: a. Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado. b. Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
c. Haga una lluvia de ideas para identificar el mayor número posible de causas que puede estar contribuyendo para generar el problema, preguntando “¿Por qué está sucediendo?”. d. Agrupe las causas en categorías. Una forma muy utilizada de agrupamiento en la 4M: Maquina, Mano de Obra, Método y Materiales. e. Para comprender mejor el problema, busque las
HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS Estas
herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guie, ayude y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de la mejor forma, mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnostico. Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnostico de problemas pero no permite el análisis de los aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en términos numéricos. La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los gerentes ven la conducta pasada como indicador del futuro. Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son: A. B. C. D. E. F. G. H. I.
Matriz de Resultados Arboles de decisiones Modelos de tamaños de inventarios Programación lineal Teoría de colas Teorías de redes La programación entera La Simulación El análisis de markov 7
A. MATRIZ DE RESULTADOS: Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias. Cuando un situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz de resulta. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado de una combinación de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado.
medio de un círculo en la siguiente forma:
La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los beneficios económicos de cada rama a partir de:
Los costos condicionales de cada decisión. El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa originada en cada decisión. El valor esperado de cada rama.
C. MODELOS DE INVENTARIOS: B. ARBOLES DE DECISIÓN: Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial en las aéreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de inversión y en la investigación de mercados. Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgo o incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se representan por
TAMAÑOS
DE
Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y también pueden reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse sin él. Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las decisiones a buscar el nivel optimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos. D. PROGRAMA LINEAL: El objetivo primordial de la Programación Lineal es maximizar o minimizar funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, también lineales. Los problemas en Programación Lineal corresponden a situaciones reales en las que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilización de recursos limitados y casi siempre costosos. Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como: 1. 2. 3. 4.
Las corrientes de entrada. Proceso de conversión. Las corrientes de salida. La comunicación de retroalimentación.
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Un buen método para plantear problemas de Programación Lineal es la aplicación de un modelo de toma de decisiones y de los más apropiados es el método científico: Definir el problema. Buscar alternativas. Evaluar alternativas. Elegir alternativas. Determinar el plan de acción. La Comunicar Implementar la decisión Controlar y evaluar Se aplica en situaciones como: elegir el trayecto más cortó para la distribución de un producto, elegir los elementos más esenciales en la mezcla para obtener un producto. E. TEORÍA DE COLAS: Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada por la aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestión y las demoras que hay en algún punto del servicio. Se utiliza gran variedad de técnicas matemáticas. Los puntos de interés son: El tiempo de espera de los clientes. El número de clientes en la cola. La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio. Y sus componentes son: Los clientes o las operaciones. Un pasaje o punto de servicio. Un proceso de entrada. Alguna disciplina sobre la cola. Alguna organización de servicio. La situación se da cuando cada cliente llega al punto de servicio, entonces hay un periodo de prestación de servicio el cual termina cuando el cliente se retira. Los otros clientes que llegan mientras el primero está siendo atendido, espera su turno, es decir forma una cola. Esta técnica se estudia, primero, usando varias formulas útiles en la solución de problemas de línea de espera, y después mediante el uso de la
técnica de simulación para generar una solución. Los modelos le permiten a la gerencia calcular a futuro las longitudes de las líneas de espera, tiempo promedio gastado en la línea por una persona que espera servicio y adiciones necesarias de estaciones. Esta técnica se aplica para resolver problemas como: Problemas de comunicación telefónica. Problemas de tráfico. Problemas de averías de maquinaria. Problemas de colas de impresión computadoras de alta performance.
en
F. TEORÍA DE REDES: Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes proyectos. El uso de esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir productos complejos. Las técnicas Perl (técnica de evaluación de programas), CPM (método de ruta critica) Perl/costo y programación con limitación de recursos. Se tratan tanto las dimensiones de costo como las de tiempo en la planeación y control de proyectos grandes y complejos. Son programas realizados mediante diagramas de flechas que buscan identificar el camino critico estableciendo una relación directa entre los factores de tiempo y costo. Se aplican a proyectos que abarcan varias operaciones o etapas, varios recursos y diferentes órganos involucrados, plazos y costo mínimos. Es necesario que estos elementos estén debidamente coordinados y sincronizados de la mejor manera. G. LA SIMULACIÓN: Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a este problema. La simulación es una de las técnicas cuantitativas más usadas hoy día. 9
H. PROGRAMACIÓN ENTERA: El método de ramificar y limitar, la programación dinámica y la programación de metas son métodos para escoger entre alternativas en situaciones donde las respuestas deben hallarse en números enteros, donde la decisión que confronta la gerencia es una que involucra muchas etapas consecutivas o donde los objetivos organizacionales deben enunciarse en algo más que simples términos numéricos. Todas estas técnicas nos proveen con flexibilidad adicional al analizar los procesos de decisión. I. EL ANÁLISIS DE MARKOV: Llamado así en honor de un matemático ruso que desarrollo el método en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se encuentra en un estado en particular en un momento dado. También permite encontrar el promedio a la larga. Con esta información se puede predecir el comportamiento del sistema a través del tiempo. La tarea más difícil es reconocer cuando puede aplicarse. La característica más importante que hay que buscar en la memoria de un evento a otro.
Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo tienen memoria. “Recuerdan” el ultimo evento y esto condiciona las futuras probabilidades. En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para planear las necesidades del personal y para analizar el reemplazo de equipo. BIBLIOGRAFIAS http://html.rincondelvago.com/herramientas-parala-toma-de-decisiones.html http://www.decision-makingconfidence.com/herramientas-para-tomardecisiones.html http://tecnicasparalatomadedecisiones.blogspot.co m/2010/05/tecnicas-cualitativas-ycuantitativas.html http://www.aiteco.com/tormenta-de-ideas/ http://www.eoi.es/blogs/nataliasuarezbustamante/2012/02/11/%C2%BFque-es-elmetodo-delphi/
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