International Journal of Arts Management

SPECIAL EDITION – SPRING 2016

SPECIAL EDITION Latin America

HEC Montréal – AIMAC

EDICIÓN ESPECIAL América Latina

Tania Pérez-Salas Compañía de Danza (Photo : David Garcés)

TABLE OF CONTENTS

INDICE

SPECIAL EDITION – SPRING 2016

EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016

Guest Editors’ Note ......................................................................................................................................... 3 Introducción del Editor......................................................................................................................................................................... 3

ARTS AND CULTURE MANAGEMENT / GESTIÓN CULTURAL Y DE LAS ARTES

Arts Management in Developing Countries: A Latin American Perspective .................................................. 6 Una perspectiva Latinoamericana de la gestión cultural ...................................................................................................................... 18 Jaime Ruiz-Gutiérrez, Philip Stanley Grant, François Colbert Constructing the Meaning of Cultural Management in Latin America .........................................................32 La construcción del sentido social en la gestión cultural en América Latina ......................................................................................... 44 Ahtziri E. Molina Roldán

CULTURAL POLICIES / POLITICAS CULTURALES The Role of Arts Organizations in Cultural Policy: The “Cultural Return” Analysis ....................................56 El rol de las organizaciones culturales en la política cultural: El modelo de “Rendimiento Cultural” ................................................... 70 Javier J. Hernández Acosta Cultural Policies in the Mirror of Theatre Directors in Cali ...........................................................................84 Políticas culturales reflejadas en el espejo de los directores de Teatro en Cali ....................................................................................... 102 Marilena Vecco, Paola Andrea Muñoz Arrunátegui Analysis of Public Policies for Crafts Development in Mexico .................................................................... 121 Análisis de las políticas públicas de fomento a las artesanías en México ............................................................................................ 131 José Ignacio Azuela Flores, Adolfo Rogelio Cogco Calderón

MANAGEMENT AND ORGANIZATIONS / GESTIÓN Y ORGANIZACIONES

Cultural Entrepreneurship From a Local Perspective. An Exploratory View From Statistical Textual Analysis Applied to the Colombian Case ...................................................................................................... 141 Emprendimiento cultural desde lo local. Una mirada exploratoria desde la estadística textual aplicada al caso Colombiano .......................................................................................................................................................................... 157 Álvaro Viña-Vizcaíno, Olga Lucía Patiño Management Practices in Theater: A Diagnosis of Chilean Independent Companies and Their Operating Models................................................................................................................................ 173 Teatro y prácticas en gestión: Un diagnóstico de las compañías independientes en Chile y sus modelos de funcionamiento..................... 183 Pamela López Rodríguez Rio De Janeiro’s Movie Industry Cluster and Its Sources of Growth ........................................................... 193 El clúster de la industria cinematográfica en Río De Janeiro y sus fuentes de crecimiento .................................................................... 212 João Luiz De Figueiredo, Rodrigo Carvalho COMPANY PROFILE / PERFIL EMPRESARIAL

Tania Pérez-Salas, Dancer and Choreographer: From Artistic Creation to Management of a Cultural Enterprise ...................................................................................................................................................... 232 Tania Pérez-Salas, bailarina y coreógrafa: De la creación artística a la gestión empresarial ............................................................... 246 Ana-Lucia Recaman, François Colbert

Publisher The International Journal of Arts Management is a not-for-profit journal published by the Carmelle and Rémi Marcoux Chair in Arts Management of the École des Hautes Études Commerciales de Montréal (Université de Montréal), in collaboration with the International Association for Arts and Cultural Management / Association internationale de management culturel (AIMAC).

Business Office International Journal of Arts Management HEC Montréal 3000, Chemin de la Côte-SainteCatherine Montréal (Québec) H3T 2A7 Téléphone : 514 340-5629 Fax : 514 340-6432 E-mail : ijam@hec.ca www.gestiondesarts.com/ijam Copyright © 2016 École des Hautes Études Commerciales (HEC), Montréal All rights reserved for all countries. No part of this publication may be translated or reproduced in any form or by any means without written permission from the Publisher.

Opinions expressed in the International Journal of Arts Management are solely those of the authors.

ISSN:1480-8986 The International Journal of Arts Management is abstracted/indexed in Arts and Humanities Citation Index, Current Contents / Arts & Humanities, Social Sciences Citation Index, Journal Citation Reports / Social Sciences Edition, Current Contents / Social and Behavioral Sciences, Proquest/ABI INFORM, EBSCO, JSTOR

FOUNDING EDITOR & EXECUTIVE DIRECTOR François Colbert Professor HEC Montréal

EDITORIAL TEAM EDITOR André Courchesne Professor HEC Montréal GUEST EDITORS Jaime Ruiz-Gutiérrez Associate Professor School of Management Universidad de los Andes Colombia Philip Stanley Grant Assistant Professor of Marketing Universidad de los Andes Colombia PRODUCTION Managing Editor Béatrice Mille English Translation Provided by authors of each article

SPECIAL EDITION – SPRING 2016 : Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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GUEST EDITORS’ NOTE

GUEST EDITORS’ NOTE

Jaime Ruiz Gutiérrez and Philip Stanley Grant

Jaime Ruiz Gutiérrez y Philip Stanley Grant

This special edition of the International Journal of Arts Management provides insights into academic research in arts management in Latin America. The articles selected for this issue were carefully chosen from the best papers presented at the XII International Congress of Arts Management held in Bogota, Colombia in 2013.

Two equally important criteria for this selection were established: first, the article must be focused on arts and culture management in Latin America, and second, it has to meet academic quality standards.

The aim of this publication is to present a sample of the research in Latin American countries, its focus and its level of development. It is important to bear in mind that what is happening in this continent is not well known at the international level. Most of the academic literature in arts management is mainly from developed countries. While this situation has led to the development of this important field of study, a Latin American perspective may bring an innovative and original contribution to arts management research.

It is important to note that arts and culture management emcompasses a number and a diversity of activities in Latin America. This is a consequence of its geographical, ethnical and cultural diversity and, also, because of the increasing importance of the arts and cultural sector in this part of the world. A natural consequence of this evolution is the professionalization of arts management which now goes beyond the intuitive perspective that was traditionnaly dominant in arts management. We believe that it is increasingly important to understand the difference between the artistic and the management processes in order to foster growth and consolidation in the cultural sector.

Con este número especial del International Journal of Arts Management se abre al público académico una perspectiva de los trabajos de investigación que se están llevando a cabo en América Latina en temas relacionados con el Arts Management. Mediante un cuidadoso proceso de selección se presentan algunas de los papers presentados en el XII Congreso Internacional de Arts Management celebrado en Bogotá, Colombia en 2013. Se establecieron dos condiciones igualmente importantes para esta selección, la primera consistente en que su foco de interés fuera América Latina y la segunda su calidad académica.

El objetivo por tanto de esta publicación consiste en mostrar la actividad de investigación que se está llevando en algunos países de América Latina, sus áreas de interés, y el nivel de desarrollo de esta actividad investigativa. Es importante tener en cuenta que a nivel académico e internacional es bastante desconocido lo que se hace en esta región del mundo. Gran parte de la literatura académica en Arts Management corresponde principalmente a los que se denominan países de economías avanzadas, los cuales han liderado el desarrollo de esta importante temática que de alguna manera se puede considerar como un campo nuevo en el Management que cada día cobra mayor importancia y autonomía.

Es importante observar que en América Latina existen diversas y numerosas actividades en el terreno de la Gestión Cultural fruto, en primer lugar de su diversidad geográfica, étnica y cultural y, en segundo término, como consecuencia de la importancia que el sector del arte y la cultura ha venido adquiriendo en estos países. Un efecto natural de esta evolución consiste en la profesionalización de esta actividad la cual rebasa la perspectiva intuitiva con la que tradicionalmente se ha gestionado esta actividad. Para un adecuado crecimiento y consolidación del sector cultural cada vez es más evidente la diferencia entre la creación artística y cultural y sus procesos de gestión.

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GUEST EDITORS’ NOTE

The papers included in the special edition cover a range of topics and come from 5 countries: Mexico, Brazil, Colombia, Chile and Puerto Rico.

First, we present a paper on a cultural management model through a Latin American perspective and an analysis of the social dimension of cultural management in Mexico. Secondly, three papers focus on the analysis of cultural policies in relation to a specific country and sector, such as the ‘cultural return’ of arts organizations in Puerto Rico, theatre in Colombia and the handicraft industry in Mexico. Thirdly, three articles focus on the contribution of local cultural entrepreneurship in Colombia, on theatre operating models in Chile and on the film industry in Brazil. Finally, a company profile features how a successful contemporary dance company developed its brand and its market in Mexico and abroad.

It is clear that this special edition cannot be considered as representative of arts management researches in a continent with such a diversity of arts and culture, which are also influenced by country-specific factors. However, the privilege of devoting an entire issue of the International Journal of Arts Management to Latin America is highly significant, at the symbolic level. By focusing on Latin American research, we wish to contribute to the generation of new knowledge that will enrich its research processes, based on international academic traditions. By developing a perspective of arts and cultural management in Latin American, we aim to give to the region a voice that will contribute to the knowledge, current debates and future of this important field of management.

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GUEST EDITORS’ NOTE

Los artículos que se presentan en este número especial cubren temáticas diversas y vienen de 5 países: México, Brasil, Colombia, Chile y Puerto Rico.

Primero, presentamos un artículo sobre un modelo de gestión cultural desde una perspectiva latinoamericana y un análisis de la dimensión social de la gestión cultural en México. En segundo lugar, tres artículos tienen como tema central el análisis de las políticas culturales en relación con el comportamiento de un país o un sector, como es el caso de un modelo de “rendimiento cultural” de las organizaciones culturales en Puerto Rico, el teatro en Colombia y la industria artesanal en México. En tercer lugar, tres artículos se centran en la contribución del conocimiento del emprendimiento cultural a nivel local en Colombia, en los modelos de funcionamiento del teatro en Chile y la industria cinematográfica en Brasil. Finalmente, un perfil empresarial presenta como una exitosa compañía de danza contemporánea ha desarrollado su marca y su mercados en México y en el extranjero.

Es claro que estos trabajos de investigación no se pueden considerar representativos de un subcontinente donde el arte y la cultura son manifestaciones de una enorme diversidad, en permanente evolución y elementos definitivos de sus definiciones nacionales. Sin embargo, el privilegio de dedicar un número completo de la Revista a América Latina reviste un importante simbolismo. Tener como foco de interés la fenomenología de la actividad que se desarrolla en América Latina contribuye a la generación de nuevos elementos que van enriqueciendo sus procesos de investigación, a partir de las tradiciones académicas ya existentes en el mundo académico internacional. Estas tradiciones académicas junto con el conocimiento de sus propios procesos de gestión artística y cultural plantean un importante desafío a la región para tener una voz propia que enriquezca el conocimiento, el debate y el futuro de este importante campo de la Gestión.

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ARTS AND CULTURE MANAGEMENT

Arts Management in Developing Countries: A Latin American Perspective Jaime Ruiz-Gutiérrez, Philip Stanley Grant, François Colbert ABSTRACT The present study proposes a model to help understand Arts Management in Latin America. The process is described as participative and conflictive, involving a bottomup dynamic and a trial and error strategy. This practice, in turn, gives way to a process of organisational learning. In this perspective, the fundamental management goal consists in achieving the institutionalisation of the given promoted activity, whereby art and culture are the instruments used to promote the legitimacy required to achieve such institutionalisation. The fostering of social value is one of the main impacts of this alterative Arts Management model. In order to describe the model, we present three cases from Latin America, two from Colombia and one from Brazil.

KEYWORDS Arts management, Latin America, social value, institutionalisation Jaime Ruiz Gutiérrez is an Industrial Engineer, DEA in mathematics and applications and he have obtained a Ph.D. in Mathematics Applied to Social Sciences at the E.H.E.S.S. at Paris in 1982. Since 1994 he is associate professor and researcher at the School of Management of the Universidad de los Andes, at Bogotá Colombia, where he leads the teaching and research as area director of Art and Culture Management Philip Stanley Grant received his PhD in Industrial Marketing and Management from KTH-Royal Institute of Technology in Stockholm, Sweden. Dr. Grant is currently an Assistant Professor of Marketing at the Universidad de los Andes in Bogota, Colombia.

Having published in several leading marketing journals, Philip’s current research focuses on understanding the social value of Arts and Culture through the lens of marketing and management in developing countries.

François Colbert is Professor of Marketing and holder of the Carmelle and Rémi Marcoux Chair in Arts Management at HEC Montréal. In addition to his duties as supervisor of the master’s program in International Arts Management (MMIAM), he is founding Editor of the International Journal of Arts Management. He has been active in the field of arts and culture for over 40 years. He is the author of more than 160 publications, mainly on marketing of the arts.

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1. Introduction

Arts Management has recently emerged as an important academic field. As noted by Evrard and Colbert (2000), Arts Management has become rooted in scholarly research due to increased Arts Management education programs, strong research networks, and dedicated academic journals. Despite its place as a major field in business management it can only be traced back a couple of decades and mainly in the context of developed economies. With the increasingly important evolution of Arts Management as a discipline, it has been considered increasingly significant to study a number of fundamental concepts specific to its development. Early scholars (Evrard and Colbert, 2000) suggested the need for providing basic instruments and concepts in this emerging field. Further, our review of the literature has revealed that mainstream academia has focused on Arts Management in developed countries. Therefore, shaped by the different artistic, cultural and social contexts in Latin America, this research proposes a new understanding of Arts Management.

2. Purpose

The main purpose of this study is to present a view of Arts Management as it exists in developing economies. To do this, the present article is structured in three parts: first, we present a reflection on social value creation in the perspective of Arts Management, in contrast to traditional models in which the value created is basically economic. Second, we explain and illustrate our proposed model through three case studies based in Latin America, two from Colombia and one from Brazil. Finally, we draw several conclusions including a number of observations and hypotheses that arise from the study.

The research question is quite general as we use an inductive approach aimed at building a coherent model of Arts Management in Latin America, in which the value creation process is not primarily focused on economic outcomes. While the economic model of Cultural Management in developing countries has been examined at length (Ginsburgh and Throsby, 2006; Hutter and Throsby, 2011), recent research has identified social perspectives of value creation in cultural industries (Puig, 2007). This non-economic perspective is markedly different from the economic value creation perspective in terms of its origin, management instruments and results. While it is easy to imagine economic and non-economic value as dichotomous forces, it is important to note, that these two approaches to the management of the cultural industries are complementary since they share culture as the raw material for value creation.

3. Arts Management as a Solution to Social Problems

There is a need for an alternative and complementary vision that allows, validates and promotes other perspectives of value creation in Arts Management. Questions on the nature of the arts, in an illustrated and pragmatic perspective, are conditioned by different artistic, cultural, and social contexts in which multiple Arts Management-related activities are fostered, and whose description, analysis and systematization will contribute to current theoretical knowledge and practical management tools (Ebewo, 2009).

In the case of Latin America, as a region of the Global South1, a number of arts and culture-related general visions can be described, in which numerous and varied communities can rely only on their own cultural identity as a source of value creation. This is the case for music and other manifestations of social identity, such as work, social relations, popular representations, and heritage- all of which are culturally rooted and fulfil an indispensable economic function for the community. However, in most of these 1

The nations of Africa, Central and Latin America, and most of Asia - collectively known as the Global South Tomado de http://www1.american.edu/academic.depts/acainst/cgs/about.html, October 21 2012

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experiences, the “social contributions” (Sommer, 2006), which have been produced through intuitive and spontaneous management processes, are of greater importance and impact for their respective community. These processes, in which social value is created, require, in many cases, a precondition for the creation of economic value. At community level, three different types of impact can be identified: 1) the construction of social capital, 2) the creation of identity and 3) the improvement of image and status (Guetzkow, 2002).

Generally, knowledge creation processes tend to have a predominant ethnocentric focus, in which socalled rich country or developed economy perspectives have prevailed. In Arts Management, this characteristic has been even more predominant given the relatively hedonic character of these types of activities, mainly in terms of their origins that associate these processes with opulence, squandering, and leisure (Goodwin, 2008). However, over time, a set of consistencies has been developed in this field in Latin America. When such consistencies will be duly systematised and analysed, they will contribute to enriching the spectrum of knowledge under a different and complementary perspective.

3.1 Starting point Given the contextual character of knowledge building, the emergence of such pragmatic and utilitarian visions of the arts has a strong relationship with societies or social groups where the socioeconomic conditions are the only source of value creation. This is because culture is part of the heritage of any social group; it constitutes its distinctive element and is the source of its social dynamic. From this basis, we present a number of value creation experiences fostered by art and culture through deliberate actions in emerging societies, mainly in Latin America. The cases, briefly described below, allow us to suggest a number of conclusions in terms of the forms of management that are emerging as a result of these processes. Although it is not an exhaustive study, the cases considered set out clear perspectives that we seek to illustrate.

A fundamental driver behind the concept of the arts as a factor of value creation was Antonio Gramsci (1891-1937). For him, “the role of “organic” intellectuals is to intellectually and morally lead societies through education and cultural organisation rather than the traditional forms of legal and police coercion” (Monasta, 1993, p 639). Gramsci shed light on the transformational power of art and culture and its capacity to create new forms of social behaviour. “At the beginning of the 50s, maybe it was not possible, in East and West alike, to reveal the truth. The dominant force of arts, both conservative and progressive, was not in a position to be an object of itself, to allow someone to reveal their own material and political roots” (Monasta, 1993, p. 637).

Complementary to this first source, the North American author Doris Sommer refers to a broader definition of culture affirming that: “Culture is the area in which humanist values are created and established…That is why we interpret it in the broadest possible way to include everything from customs and traditions of distinct sectors that make up Chilean society to the most developed forms of creative and artistic expressions: from mass entertainment and recreation to the most specialized manifestations of arts” (Sommer, 2006, p.1).

Cultural organizations in developing countries find themselves in a complex situation. Success for them is not determined by economic gain, but instead by the transfer of social value to the community.

Built on intuitive and spontaneous management activities, social value creation in developing countries is often more important and of greater impact than economic returns. For example, as reported by Dallaire and Colbert (2012), cultural endeavors build social ties and diminish social and cultural exclusion. To implement social value creation, community leaders must identify and leverage resources such as strong demand, network and knowledge advantages, and a supporting industry infrastructure (Lepak, Smith, & Taylor, 2007).

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Based on these elements, three cases are examined and a Latin American Arts Management model emerges.

3.2 Basic Characteristics Cultural agency refers to the management and governing processes that this article aims to define and analyze. This term, while not uncommon, is widely and clearly understood in developing countries, as argued by Sommer (2006, p. 3): “In Bogotá, no one asks what “Cultural Agency” means. The concept resonates with a variety of public practices that link creativity with social contributions. But elsewhere, the term can beg definition. Maybe this shows a lack of activity, but we suspect that activity is almost everywhere. What we lack instead is perspective on the family resemblances among a variety of repertoires and remixes. Recognizing these resemblances and giving them the name cultural agency will, perhaps, make these arts and their effects more visible to scholarship and to activists who stay alive to inspiration”.

Due to a lack of scholarly research on Arts Management processes in developing countries, we present a new coherent perspective of the concept. Our proposed model seeks to illustrate a new and constructive process. Using a qualitative inductive methodology, the proposed scheme allows us to foster visions based on quantitative descriptors. This central proposal or hypothesis allows us to broaden the perspective of Arts Management and reflect on the contextual elements that could support this perspective. Table 1 presents the variables considered in the proposed model.

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Table 1 Proposed model Dimensions Characteristics Subject of management Community Institutionalisation Management goal Experiential Creation factor Trial and error Method Organisational learning Administrative skill Direction of Bottom-up management Social Impacts Unstable, contingent Environment

Following is a definition of the components of the proposed model: 1. Subject of management: this dimension establishes the social group or individual who is the main agent in the creation of an artistic product or service. In the proposed model, the subject of management is predominantly the community.

2. Management goals: this second dimension corresponds to the institutionalisation of the activity (artistic goods or services) being managed. The artistic quality contributes to the activities’ legitimacy and this, in turn, affects the levels of institutionalisation achieved.

3. Creation factor: this dimension refers to the fact that the creative process is a product of a circumstantial, contingent and, to a certain extent, random experience, whereby the cultural characteristics and artistic skills of the subject of management played a predominant role.

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4. Method: this dimension refers to the way in which the management process was structured and systematised, whereby the experiential character of the process is subject to trial and error tests which will guide the emerging management process.

5. Administrative skill: this refers to the skill that has to be developed in order to understand and adequately structure the management process underway. In this case, it is through a process of organisational learning in which the individual and shared experiences, at the different organisational levels, are incorporated and consolidated in a management process.

6. Direction of management: this dimension refers to the participative—and sometimes conflictive—processes that are fostered by individuals and agents. Such complex situations are brought about by the bottom-up nature of the processes.

7. Impacts: this dimension identifies those processes whereby the value fostered can be economic, but be related as well to social, cultural, symbolic and pedagogic value. Another important aspect are the positive externalities resulting from an Arts Management process.

8. Environment: this dimension relates to contextual factors in which the described management processes are developed, which generally refer to the countries where such activities are taking place. These countries tend to have less developed economies, more inequality, lower human development indexes, and are generally known as third-world or developing countries.

This proposed model has been developed through a group of variables specific to Arts Management. The variables are illustrated in the following types of Arts organisations, each of them with different management processes in their approach to value creation.

4. Three Case of Arts Management in Developing Counties

In order to illustrate the proposed model, we investigate three selected management cases. These case studies serve to illustrate a theory and are not meant be a representation of all arts and culture management protocols in developing countries. The first case examines Grupo Cultural Olodum, a forty-year old Brazilian arts organisation; the second one presents the experience of Civic Culture developed in Bogota in the 90s; and finally, the third one describes Fiesta de Reyes, the oldest traditional festival taking place in Bogota for over 100 years. For all these cases, we will highlight the dimensions of the model that is most suitable to their respective organization.

4.1 Grupo Cultural Olodum. Music and art for social development. Salvador de Bahia, Brazil

This marginal Afro-Brazilian arts group was established in 1979 in Salvador de Bahía, in north-eastern Brazil. It was originally consolidated as a school or “Bloco” to participate in the city’s carnival. Through music and the carnival, this community organisation identifies emblematic elements of Brazilian culture.

Olodum is a Yoruba (African) word that, in the Candomble religious ritual, means “God of gods” or “Greater God” (Braga, 2011).

Grupo Cultural Olodum’s foundation was complex, given that most of the members were from vulnerable marginal communities in Salvador de Bahía whose only common, unique and distinctive element consisted in their innate skills to create and interpret music. Their African roots give them a specific common identity, which constitutes a notable difference with similar music groups that existed at the time of its foundation. Four years after its foundation, the organisation faltered due to a lack of administrative, financial and organisational knowledge, indicating that they could not compete with organizations from other parts of Salvador that had better resources (Fischer and Dantas, 1994).

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As a result of their early experience, the organisation was restructured along the following goals: a) consolidate their artistic skills based on Afro-Bahian traditions, rituals and customs; b) promote black identity; and c) promote the spirit and dignity of the community in Maciel-Pelourinho, a central historical neighbourhood in Salvador de Bahía. From then on, and led by Joao Jorge, a process of growth and formalisation was set in motion that soon led the group to establish itself as a public organisation in the city (Fischer and Dantas, 1994).

The organisation was able to efficiently blend musical “products” related to commercial performances with not-for-profit cultural, social and political activities. Its sources of creativity are based on its African roots and it is, through their search for identity, that they were able to build a strong music community with numerous impacts (Fisher and Dantas, 1994).Table 2 shows the diversity of social programs that were implemented in the 90s.

Table 2 Complementary programs developed: OLODUM Olodum Records Has been producing records since 1989, two of them expressly aimed at the world market Olodum Boutique Sells T-shirts, caps, buttons, ballet shoes, bags, and purses, with Olodum symbols, as well as books relating to Black culture and politics Street Children Cooperates with the local Axé project to restore ties between street children and their home communities; recruits talented children for its performing arts programs AIDS prevention Cooperates with AIDS prevention agencies and other organized groups Cholera prevention, Cooperates with State health agencies vaccination campaigns City clean-up, waste Cooperates with City of Salvador Limpurb project recycling Curbing police Works with local government agencies violence Olodum Factory Proposed project to generate employment by producing goods for Carnival blocks, theatre and dance groups Source: Fischer and Dantas, 1994

This organisation is a clear example of the development of a management process based on the arts as the source of value creation. This source of value creation was developed through an intuitive management process to consolidate what is now one of Brazil’s music icons. It is now a complex organisation that has global presence and is part of Brazilian major arts institutions.

The management strategies used by this organisation have been rather informal and innovative. Their success is based on its arts-related survival strategy, which, in turn, is related to the ancestral African origin of its members and so-called “Strategic Actor” leadership that turned a failed Samba school into an assertive, vigorous and profitable organisation (Fischer and Dantas, 1994).

Decision-making in the organisation tends to be collective and fairly informal. This may have empowered its members and may constitute another of its organisational success factors (Fischer and Dantas, 1994).

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Its organisational structure is highly decentralised and comprises 26 areas that are responsible for all its commercial and non-for-profit activities and make up its board of directors. Olodum covers the following sectors: infrastructure, finance, social, cultural, education, sound, communication, video and sports.

Through its development, Olodum became a Cultural Holding, and in the specific case of theatrical creation, it was able to consolidate the Bando de Teatro Olodum (BTO), Olodum Theatre Group, a major accomplishment considering the very short life span of emerging groups had in Brazil. The group had managed to become the most important representative of Afro-Brazilian communities and its impact has contributed to the transformation of interracial relationships in contemporary Brazil. “It will do so, in part, by looking at the interplay between a transcultural imaginary and the ways in which BTO challenges the fixity of cultural systems” (Sommer, 2006, p. 205).

A fundamental conclusion of this first case is as follows: “Olodum work shows how social scars can be healed and human inequalities narrowed, through music. …What clearly stands out as management innovation is the concept of combining show business production with source development and talent priming” (Fischer and Dantas, 1994, p. 737).

This arts-related organisational experience illustrates some of the elements exposed in the proposed model. Firstly, the subject of management is a disadvantaged community with a cultural heritage and unique creativity in music. This organisation grew through informal strategies into a business group, incorporating its commercial and non-for-profit goals in its management strategy. Since that moment, this model had a notable impact on the development of the Salvador de Bahía community and on Brazilian culture in general.

Currently, Olodum has institutionalised a number of its most representative activities showing a great deal of organisational maturity. Specifically, the Banda Odolum, la Scola de Samba, the theatre group, and the headquarters in Pelohurino constitute established institutions and reference points in Salvador de Bahia, and they exercise a great deal of influence all over Brazil.

4.2 Civic Culture: Bogota and its transformation

In the mid-nineties, Bogota was undergoing a process of deterioration. Bad management, drug-trafficking and delinquency, corruption, violence, deficient public services and other social phenomena made this city—home to approximately 5 million peoples—a city in crisis (Martin and Ceballos, 2004). In 1995, a new Mayor, Antanas Mockus, took office; he was also a university professor. His fundamental tool was Civic Culture and he defined it as “a program that sought to change the habits of cohabitation and more specifically to fulfil urban norms through personal self-regulation and mutual inter-personal regulation” (Mockus, 2003, p.106). In this perspective, he defined culture as a set of meanings, beliefs and customs specific to a social group, proposing that culture could explain bad behaviour for certain social groups, which were governed more significantly by their culture than by the law. It was therefore suggested that art, culture and recreation enriched the citizens’ values and could help to implement regulation and self-regulation (Mockus, 2003). The proposed model integrated three levels of citizen behaviour: legal, moral and cultural. In Bogota, the most affected system was the cultural one. Its different forms of regulation often clashed, and in many cases, were in opposition to the legal system. This meant that cultural change had to be sought by changing the culturally accepted standards in order to be congruent with the legal system.

The strategies used to undertake this model of cultural change through “arts, antics and accountability became an experiment that mixed fun with function. For example, the city’s municipal staff hired a pantomime artist to perform at traffic light. Arts programs were instituted in schools, rock concerts were organized in parks, a monthly ciclovia was introduced to give back streets to bikers and walkers. Through other civic activities and alongside rigorous educational programs, these initiatives contributed greatly to reviving the metropolis” (Sommer, 2006, p. 2).

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Figure 1 shows the homicide rates per 100.000 inhabitants, for Colombia and Bogota between 1961 and 2006. Maximum levels were reached in Bogota in 1994, which was a turning point as they began to fall abruptly below the level for Latin America and considerably lower than the national average.

Figure 1: Homicide rate per 100.000 inhabitants

Source (Mockus, 2008)

Figure 2 reveals the death rate of traffic accidents, which relates to changes in civic behaviour. The data also indicate a turning point in 1995 and, for Bogota, shows a reduction that is larger than the national rate decrease.

Figure 2 Death Rate for Traffic Accidents

Source (Mockus, 2008)

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This case about the City of Bogota also illustrates some of the proposed elements. The most important one is related to the impact of Arts Management on social value creation and a behavioural change in community of 5 million peoples.

The period in which the civic culture model and its strategies were implemented, was a turning point : civic culture became part of the citizens’ values and behaviour. It also had an important national impact, as the model was copied in other large cities such as Medellin and Cali.

Despite the structural character of the Civic Culture model, it did not exclude trial and error processes and elements of organisational learning and civic participation. Despite great inefficiency, this approach helped select the most pertinent strategies to be implemented. The core element of the model was the inclusion of the participation of the people directly affected and an adaptation to their life styles.

This process was conflictive and experiential. Simple artistic acts, such as a Mayor disguised as a superhero, impacted the collective imagination with symbolic gestures. Other initiatives such as pirinola game, the teléfono para celosos, a women’s night, and the pass or fail traffic cards also had a notable impact. It is remarkable that in a city in crisis and violence, these neutral and inoffensive but symbolic and abstract measures were embraced so fully.

Initially, the citizens, surprised and disconcerted, felt sceptical and mistrustful. However, the program emphasised the pedagogical and participative nature of its strategy which was known as Formar ciudad or composing the city.

The results were conclusive and insofar as research, important improvements were made. The most notorious results are shown in the previous tables; however, a series of information gathering strategies were implemented, using different media that allow for the evaluation of the cultural changes underway.

Mockus, the Mayor and process leader, is also a mathematician. Table 3 presents the results of his strategy applied to young school children, as he reported it. This table measures the levels of genderrelated violence.

NON-VIOLENT CHILDREN (64%) In problem solving, they did not resort to threats or physical violence against their relatives or the goods of other people involved in the problem.

They did not resort to violence and entered non-violence agreements.

Over the past few months they have not resorted to, nor been the victims of violence, and they did not suffer violence in their early lives.

They do not recall having been beaten by authorities of neighbours in their early lives.

They do not resort to physical violence to solve problems and entered into nonviolence agreements.

77% women

VIOLENT CHILDREN IN TROUBLE (24%) Resort to making threats and the use of physical violence to solve problems They have a background of violence in their early lives mainly by neighbours, strangers, friends and classmates.

They have resorted to or have been victims of violence during the past months, of this group 68% are men.

68% men

VIOLENTS CHILDREN THAT ENTERED INTO NON-VIOLENCE AGREEMENTS (12%)

They have resorted to threats and physical violence to solve problems. They have entered into nonviolence agreements.

They have been the victims of threats and physical violence in problem solving.

They have entered into non-violence agreements

72% men

Source: Mockus, 2004

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The second case fulfils the parameters of the proposed model to a great extent. The community, in this case the city’s population, constitutes the subject of management. The concept of Civic Culture was institutionalised and even though the subsequent Mayors abandoned it, it was inscribed in the city’s collective memory as a symbol of collective learning. It was a process that led to the development of important experiences, sometimes conflictive, where the community itself intervened and adapted the model.

4.3 Fiesta de Reyes in Bogota: Arts Management and social learning This third case is linked to the existence of numerous traditional—mainly religious—Colombian popular festivals and their growth over time. The majority of these festivals are taking place in low-income communities with little help from the State. We want to understand how these social organisations developed their processes of institutionalisation and became part of the cultural heritage of their communities.

At more than 100 years old, Fiesta de Reyes is one of Bogota´s oldest popular fiestas. Celebrated in one of the most traditional and poorest neighbourhoods of Bogota, the festival takes place annually in the second week of January to celebrate the Epiphany. In western societies, this celebration commemorates the revelation of Jesus to the world and the adoration of Jesus by the Three Wise Men, representing the pagan world’s recognition of Jesus as the Saviour.

In Bogota, the festivity dates back to the beginning of the sixteen century, when the hermitage or the first temple was built. It originates from a Spanish medieval tradition in which live representations of the Three Wise Men’s adoration of Jesus were presented in churches. The celebration was institutionalised through processes of syncretism in which a number of indigenous components were integrated as essential parts. One of these elements is an indigenous alcoholic drink made of fermented corn and known as chicha. In one of the earliest publications on Bogota, Cordovez Moure (2006) wrote about the characteristics of this popular celebration, which has been very faithfully maintained.

Although, in its beginning, the festivity was led by a neighbourhood parish priest, over time a number of stakeholders and community groups sprung up around it, fostering processes of collective learning.

These processes of social learning led to the consolidation these stakeholders’ participation, regardless of the presence of an individual manager. In this case, the manager was the parish priest. On some occasions, the priest has prohibited the consumption of traditional alcoholic drinks because of the religious nature of the festivities. This restriction was quickly lifted given the legitimacy of the drink for the population.

Following is a transcription of one of the most important conclusions of this research: “In poor communities, it is frequent to see the parish as a main player in the local community.

Parishes have great power in community decision-making processes. However, the celebration of the Fiesta de Reyes does not depend completely on the parish priest and the community also has a huge influence on the parish. In this sense, we could say that the community too is involved in arts management and, unlike many other organisations of this nature, the absence of a leader does not affect its execution and development. This explains, to a large extent, the durability of the feast through the years, regardless of the leader’s presence, due to the community’s social learning. This work division decentralises the management of the event and allows us to understand the context in which the community has developed as ‘manager’. The community learning has been acquired through the years. Even for the people who live in the Egipto neighbourhood and its surroundings, the Fiesta de Reyes is also a great work opportunity in the difficult economic situations most of them find themselves in” (Torrado, 2003, p. 59) SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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This and other similar studies show the intuitive processes developed by the communities which have put organisational learning at the forefront. These organisational or community learnings developed by the different actors allow them to develop and foster the artistic and cultural enrichment of these manifestations. This knowledge reflects management strategies that can constitute valid, permanent and useful knowledge for other similar experiences. In more academic terms, these elements have been described here as “social strategies” (Gast and Zanini, 2012), strategies in which the different actors or stakeholders, centred on a social event, align their interests to guarantee institutionalisation and permanence.

This third case also corresponds to a community experience, which is a central element of the proposed model. The first and possibly the most important result of this Arts Management process is the constant integration of communities, regardless of the presence of an arts manager. Secondly, it illustrates a social learning process as a management instrument, through which different experiences and trial and error processes have managed to evolve in a series of strategies which were their institutionalised in the city’s cultural heritage.

5. Conclusion

As mentioned above, these three cases, without being exhaustive, show the distinctive elements of the proposed Arts Management model. First, the three cases share the fact that they are bottom-up processes, and to a large extent it is the communities that are the subject of management that guide and determine the processes´ evolution and development. Trial and error and organisational learning are types of administrative skills which were developed in order to institutionalise and integrate these processes in their social dynamic. A high percentage of their success is determined by the social value “prompted” in the respective communities, in complex circumstances of unmet basic needs. Their environment, based on “forced autonomy”, pressured them to find their own solutions. The above implies the development of competitive advantages, based on their characteristics as social groups, which mould their lifestyles.

Finally, they achieve the institutionalisation of the activity developed, which is consistent with the management goal of the proposed model. In the three cases, the events described became institutional reference points in their specific contexts.

Based on the identification of the arts as a factor of value creation, it is necessary to systematise the different management processes which made possible the design, production and distribution of the goods and services. The perspective described in this paper is experiential and community-based, with important impacts on their respective society. These intuitive management processes are aimed primarily at the satisfaction of urgent socioeconomic needs and the communities’ skills are the basic elements of these cultural manifestations.

The reflection and systematization of the organisational learnings, fostered by these informal processes, complements existing knowledge in the discipline of Arts Management. These experiences and learnings are of prime interest for researchers in Arts Management. First, future researchers are encouraged to determine if Arts Management is manifesting itself as a new reborn discipline, or, perhaps a new subdiscipline. Second, future research should analyze if today’s practice of Arts Management contributes to the discipline of management itself? By asking such questions in a progressive and pragmatic manner, we hope the outcome will contribute to existing knowledge and develop instruments that can complement those already established.

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GESTIÓN CULTURAL Y DE LAS ARTES

Una perspectiva Latinoamericana de la gestión cultural Jaime Ruiz-Gutiérrez, Philip Stanley Grant, François Colbert

RESUMEN El presente estudio propone algunos elementos que se deducen de experiencias de gestión cultural en América Latina y que permiten estructurar un modelo de gestión.

Estos elementos corresponden a un proceso participativo y conflictual, en el cual el factor de creación de valor es el arte y la cultura que genera la legitimidad necesaria para el logro de la institucionalización de la actividad que se promueve. La visión del proceso de gestión organizacional es de abajo hacia arriba, en la cual predominan estrategias de ensayo y error, que corresponden a procesos de aprendizaje organizacional, generalmente con fines públicos, en entornos institucionales cambiantes e inestables, y donde los procesos de creación de valor son basicamente de carácter social. Con el objeto de ilustrar el modelo se presentan dos experiencias de gestión en Colombia y una en el Brasil.

PALABRAS CLAVE Gestión cultural, América Latina, valor social, institucionalización

Jaime Ruiz-Gutiérrez es Ingeniero Industrial, realizó un D.E.A. en matemáticas y aplicaciones y obtuvo un doctorado de tercer ciclo en matemáticas aplicadas a las Ciencias Sociales de la E.H.E.S.S. Ecole des Hautes Etudes en Sciences Sociales en Paris en 1982. A partir de 1994 es Profesor Asociado e investigador de planta de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes en Bogotá Colombia donde desarrolla su trabajo de investigación y docencia como director del área de Gestión de arte y Cultura.

Philip Stanley Grant, PhD en Administración y Mercadeo Industrial del Instituto Tecnológico de Estocolmo, Suecia. Dr Grant actualmente es Profesor Asistente de Mercadeo de la Universidad de los Andes en Bogotá Colombia. Los intereses de investigación del Profesor Grant están enfocados en la comprensión del valor social generado por el arte y la cultura en temas relacionados con el mercadeo y la administración en países emergentes.

François Colbert es catedrático de marketing de la Escuela Superior de Estudios Comerciales (HEC) de Montreal, donde dirige la Catedrá de Gestión Cultural y es responsable del programa de licenciatura en gestión de organizaciones culturales.

Asimismo, es editor del International Journal of Arts Management. Ha participado activamente en el contexto cultural durante más de 40 anos. Tiene en su haber más de ciento sesenta publicaciones sobre gestión en las artes.

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1. Introducción

La denominada Gestión Cultural o Arts Management tiene un origen reciente, su evolución como un campo mayor de la Administración solamente se evidencia a partir del siglo XXI, en un contexto correspondiente principalmente a países con economías desarrolladas. En la medida en que la disciplina del Arts Management ha venido experimentando una importante evolución, se ha considerado importante estudiar algunos conceptos fundamentales inherentes al desarrollo de esta disciplina. En este aspecto se sugería, en unas primeras publicaciones, (Evrard, 2000) la necesidad de proporcionar las bases, instrumentos y conceptos básicos de esta naciente disciplina. En este aspecto el presente escrito propone un modo de entender la Gestión del Arte y la Cultura, el cual se puede estructurar en un modelo correspondiente a experiencias de Gestión Cultural en América Latina.

2. Propósito

El propósito fundamental de esta investigación es mostrar un enfoque de la Gestión Cultural, conformado en el contexto de países de economías menos avanzadas. Para ello el presente documento se estructura en las siguientes tres partes: Una primera parte es una reflexión sobre los procesos de creación de valor en la perspectiva de la Gestión Cultural, el modelo propuesto se basa en procesos de creación de valor “social”, a través del arte y la cultura, en contraposición a los modelos tradicionales en los cuales el valor creado es básicamente económico. En la segunda parte del artículo se explica el modelo propuesto y se ilustra con la ayuda de “tres casos” latinoamericanos: dos colombianos y uno brasilero. En las conclusiones se incluyen algunas observaciones e hipótesis que pueden surgir del presente trabajo.

La pregunta de investigación que se intenta responder es bastante general, se podría sintetizar en describir un modelo coherente de gestión cultural, en el cual el proceso de creación de valor no esté dirigido por fines económicos y en el cual el contexto latinoamericano constituye la fuente de reflexión en la cual se presentan estas experiencias de gestión del arte y la cultura.

3. La gestión del arte y la cultura como solución a problemas sociales.

La necesidad de una visión alternativa y complementaria que permita, valide y promueva otras perspectivas de creación de valor en la Gestión Cultural se hacen necesarias. Preguntas sobre la naturaleza del Arte y la Cultura, en una perspectiva ilustrada y pragmática, pueden generar luces y promover instrumentos complementarios a los que se han venido decantando, a través de los conocimientos ya existentes (Ebewo, 2009). Este nivel de reflexión está condicionado por diferentes contextos Artísticos, Culturales y Sociales, en los cuales se generan múltiples actividades en relación con la Gestión del Arte y la Cultura, cuya descripción, análisis y sistematización contribuirán a enriquecer los conocimientos ya existentes.

En el caso latinoamericano como región del mundo perteneciente al “Global South” , se pueden describir ciertas generalizaciones en la visión del arte y la cultura, en las cuales diversas, numerosas y variadas comunidades tienen como único recurso de creación de valor, su propia definición e identidad cultural. Es el caso de la música, y algunas otras manifestaciones de identidad social, como son sus formas de trabajo, sus relaciones sociales, sus representaciones populares, su riqueza patrimonial, las cuales están culturalmente arraigadas y cumplen una funcionalidad económica indispensable para la comunidad. Sin embargo, en la mayoría de estas experiencias las “Contribuciones sociales” (Sommer, 2006) que se han producido, a través de procesos de gestión intuitivos y espontáneos, son de mayor importancia e impacto para la comunidad respectiva. Estos procesos donde la creación de valor “Social” se genera, constituyen en numerosos casos un prerrequisito para la creación de valor económico, a través

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igualmente de procesos de Gestión Cultural. Se puede afirmar que a nivel de comunidades se pueden distinguir tres tipos de diferentes impactos en términos de: construcción de capital social, creación de identidad y mejoramiento de la imagen y estatus.( Guetzkow, 2002) Generalmente en los procesos de creación de conocimiento han predominado enfoques etnocéntricos, en los cuales las visiones de los denominados “países ricos” o de economías desarrolladas han prevalecido. En el aspecto del Arts Management esta característica ha sido aún más predominante dado el carácter relativamente suntuario y frívolo que han tenido este tipo de actividades, principalmente en sus orígenes que asociaban estos procesos con la opulencia, el despilfarro y el ocio. Goodwin (2008).

Sin embargo, en este campo, en el transcurso del tiempo se han desarrollado un cumulo de experiencias, en el caso concreto de América Latina, las cuales debidamente sistematizadas y analizadas contribuirán a enriquecer el espectro de conocimientos, bajo una perspectiva diferente y complementaria.

3.1 Punto de partida Dado el carácter contextual en la construcción de conocimiento, el surgimiento de estas visiones pragmáticas y utilitaristas del arte y la cultura, guardan una relación muy estrecha con sociedades o grupos sociales donde las condiciones socioeconómicas las dejan como único recurso de creación de valor, ya que la cultura hace parte del patrimonio de cualquier grupo social y constituye su elemento distintivo y fuente de su dinámica social. Con base en este punto de partida, se presentan algunas experiencias de creación de valor que el arte y la cultura generan mediante acciones deliberadas, en sociedades emergentes, predominantemente Latinoamericanas. Estos casos, los cuales se relatan en forma sucinta a continuación, permiten sugerir algunas conclusiones en cuanto a las formas de gestión que van emergiendo fruto de estos procesos. Si bien no es una visión exhaustiva los casos considerados plantean orientaciones claras en la perspectiva que se busca ilustrar.

Una fuente fundamental de este enfoque en relación con la concepto del arte y la cultura como factor de creación de valor lo constituye el Italiano Antonio Gramsci (1891-1937) para quien “la función de los intelectuales “orgánicos” es la de liderar intelectual y moralmente a la sociedad mediante la educación y la organización de la cultura y no por los medios tradicionales de coacción jurídica y policial”.(Monasta, 1993, p 639). Este intelectual Italiano pone en evidencia el enorme poder de transformación que tiene la Cultura y su capacidad de crear nuevas formas de comportamiento social. “A comienzos de los años 50 quizás no fuera posible, ni en los países occidentales ni en los del Este, revelar la verdad. La fuerza dominante de la cultura, tanto conservadora como progresista, no estaba en condiciones de ser objeto de la misma de dejar que alguien revelase sus propias raíces materiales y políticas” (Monasta, 1993, p.637).

De manera complementaria a esta primera fuente la autora norteamericana Doris Sommer hace referencia a una definición más amplia de la cultura proveniente de un diario Chileno que en 1989 afirmaba: “Culture is the area in which humanist values are created and established…That is why we interpret it in the broadest possible way to include everything from customs and traditions of distinct sectors that make up Chilean society to the most developed forms of creative and artistic expressions: from mass entertainment and recreation to the most specialized manifestations of arts” (Sommer, 2006, p.1) En esta misma línea de conceptualización del concepto de arte y cultura y sus implicaciones en la práctica se plantean en los propósitos que emergen correspondientes a “culture as a builder of social ties” or “Culture as a means of combating social and cultural exclusión” (Dallaire y Colbert, 2012, p.8). A partir de estos dos elementos, en relación con la definición y las posibilidades de creación de valor del arte y la cultura, entendida en estos términos se pueden mencionar tres casos ilustrativos en los cuales va emergiendo un modelo de Gestión Cultural con las características correspondientes a la segunda visión propuesta.

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3.2 Características básicas “Culture Agency” es el instrumento que en esta sección describe los procesos de Gestión que se busca ilustrar, hace referencia a su uso como recurso de gestión: “In Bogotá, no one asks what “Cultural Agency” means. The concept resonates with a variety of public practices that link creativity with social contributions. But elsewhere the term can beg definition. Maybe this shows a lack of activity, but I suspect that activity is almost everywhere. What we lack instead is perspective on the family resemblances among a variety of repertoires and remixes. Recognizing these resemblances and giving them the name cultural agency will, perhaps, make these arts and their effects more visible to scholarship and to activists who stay alive to inspiration”(Sommer, 2006, p 3).

La perspectiva que se busca ilustrar de la gestión cultural es un proceso en construcción que se hace presente a través de nuevos elementos no contemplados en los modelos prevalentes. Sin embargo, no están totalmente definidos y la labor que se propone es estructurar estos nuevos elementos en una perspectiva coherente que permita de alguna manera entender los tres casos ilustrativos que se presentan a continuación. Aunque es una visión cualitativa, sin embargo el esquema propuesto permite generar visones cuyos descriptores sean de índole cuantitativa. Esta propuesta o hipótesis central permite ampliar la perspectiva de la Gestión Cultural y reflexionar sobre los elementos contextuales que pueden sustentar esta perspectiva. En el cuadro 1 que se muestra a continuación se presentan las variables consideradas en el modelo propuesto.

Cuadro No 1

1 2 3 4 5 6 7 8

Modelo propuesto Dimensiones Sujeto de gestión Objetivo de gestión Origen Método Habilidad básica Dirección de la gestión Impactos Entorno

Características Comunidad Institucionalización Experiencial Ensayo y error Aprendizaje organizacional De abajo hacia arriba Sociales Inestable, Contingente

A continuación se definen los componentes del modelo propuesto, los cuales permiten describir las principales características del proceso de gestión cultural, en sus componentes más importantes.

1.

Sujeto de gestión: Con este parámetro se establece el grupo social o individuo, el cual constituye el agente principal de creación del bien o servicio artístico, o cultural. En el modelo propuesto el sujeto de gestión es preponderantemente la comunidad.

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2.

Objetivos de gestión: Este segundo parámetro corresponde a lograr la institucionalización de la actividad (bien o servicio artístico) que se está gestionando, el arte y la cultura contribuyen a su legitimidad, lo cual incide en los niveles de institucionalización logrados.

3.

Factor de creación: Con este parámetro se hace referencia a que el proceso creativo fue producto de una experiencia circunstancial, contingente, hasta cierto punto aleatoria y en la cual las características culturales y habilidades artísticas del sujeto de gestión tuvieron un papel predominante.

4.

Método: Este parámetro hace relación a la forma o manera a través de la cual se fue estructurando y sistematizando este proceso de gestión, en el cual su carácter experiencial está sujeto a pruebas de ensayo y error que le permiten orientar el proceso de gestión que está emergiendo.

5.

Habilidad básica: Este parámetro se refiere a la habilidad básica administrativa que se debe desarrollar para poder entender y estructurar adecuadamente el proceso de gestión en curso. En este caso es a través de un proceso de aprendizaje organizacional en el cual, las experiencias vividas y compartidas en los diferentes niveles organizacionales, permiten interiorizar estas experiencias y articularlas de manera intuitiva hasta consolidar el proceso de gestión correspondiente.

6.

Dirección de la gestión: Este parámetro hace referencia a los procesos participativos y algunas veces conflictivos que se van generando, en los cuales los individuos y agentes del proceso contribuyen a su desarrollo, generando situaciones complejas y conflictivas dado el carácter horizontal y desde la base, a través del cual se recogen e interiorizan estas experiencias de gestión.

7.

Impactos: En este parámetro se identifican estos procesos donde el valor generado puede ser de carácter económico pero preferentemente se relaciona con procesos de creación de valor: social, cultural, simbólico o pedagógico. Otro aspecto importante en relación con los impactos son las externalidades positivas que generalmente se presentan en todo proceso de Gestión Cultural.

8.

Entorno: Este parámetro hace relación a los factores contextuales en los que se desarrollan los procesos de gestión descritos y que en general se refieren a los entornos generales de los países o naciones donde se generan estos procesos, los cuales corresponden a países de economías menos desarrollados, más inequitativos, con índices menores de desarrollo humano y en general denominados países del tercer mundo.

Este modelo propuesto se ha podido esquematizar a través del conjunto de variables relacionadas con la gestión del Arte y la Cultura que pueden deducirse a partir del análisis de casos de organizaciones de diferentes tipos y características, en cuyos procesos de creación de valor se utiliza el arte y la cultura.

4 . Tres ejemplos de experiencias de gestión del arte y la cultura

Con el objeto de ilustrar el modelo propuesto a continuación se describen de manera sucinta tres casos o experiencias de gestión. Estos tres casos se han escogido de manera arbitraria, sin embargo permiten ilustrar el esquema propuesto. Los tres casos corresponden en primer término al Grupo Cultural Olodum, organización artística brasilera con cerca de 40 años de funcionamiento; en segundo lugar, se presenta la experiencia de Cultura Ciudadana desarrollada en la ciudad de Bogotá, capital de Colombia, en la década de los noventa, y en último término, se describe la Fiesta de Reyes que es la fiesta popular de carácter tradicional más antigua de Bogotá con más de 100 años de existencia. En la descripción de estos tres casos se pondrán en relieve las dimensiones del modelo que más se acomoden a la organización respectiva.

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4.1

Grupo Cultural Olodum. Música y arte para el desarrollo social. Salvador de Bahia Brasil

Este grupo cultural de origen afro brasilero y carácter marginal se constituye en el año de 1979, en Salvador de Bahía en el nordeste Brasilero. Se organiza inicialmente como una Escuela o “Bloco” para participar en el Carnaval de la ciudad. Esta organización comunitaria, tiene como elemento común de identificación la música y el Carnaval, elementos emblemáticos en la cultura Brasilera. Olodum es un vocabo de origen Yoruba (Africano) que en el ritual religioso del Candomble significa “Dios de dioses” o “Dios Mayor” (Braga, 2011).

Sus inicios son complejos pues en su mayoría sus integrantes correspondían a poblaciones vulnerables y marginales de la ciudad de Salvador de Bahía cuyo elemento común, único y distintivo consistía en sus habilidades innatas en términos de la creación e interpretación musicales. Sus orígenes vienen de sus raíces africanas que les proporcionan una identidad común y específica y que constituye una diferenciación notable con el conjunto de agrupaciones semejantes existentes en el momento de su fundación. Entre 1979 momento de su fundación y hasta 1983 experimenta un proceso de debilitamiento organizacional fruto del desconocimiento de conocimientos administrativos, financieros y organizacionales que les permitieran competir con organizaciones de otras localidades de Salvador que contaban con mayores recursos en estos aspectos. (Fischer and Dantas, 1994).

Fruto de esta primera experiencia inicia un proceso de reestructuración a partir de las experiencias vividas, y en 1983 se reorganiza como el Grupo Cultural Olodum con los siguientes tres objetivos misionales: construir sus capacidades artísticas basados en las tradiciones, rituales y costumbres AfroBahianas; promover la identidad negra; y promover el espíritu y la dignidad de la población de la comunidad de Maciel-Pelourinho, barrio histórico y central de la ciudad de Salvador de Bahía. A partir de ese momento y bajo la presidencia de Joao Jorge se inició un proceso de crecimiento y formalización que pronto condujeron a consolidarse como una organización de carácter público de la ciudad. (Fischer and Dantas, 1994).

Esta organización es un claro ejemplo de la forma en que se desarrolla un proceso de gestión a partir del “arte” como fuente de creación de valor, en este caso la música. Esta fuente de valor mediante un proceso de gestión de naturaleza intuitiva se desarrolla para constituirse en este momento uno de los íconos musicales Brasileros, siendo en la actualidad una compleja organización que actúa en un contexto global con realizaciones que en este momento hacen parte de las instituciones culturales brasileras.

Esta organización logra mezclar en forma bastante eficiente “productos” musicales relacionadas con el espectáculo y la industria musical, junto con actividades no lucrativas de orden cultural, social y político. Sus fuentes de creación se basan en sus raíces africanas y es a través de su búsqueda de identidad que logran conformar una sólida comunidad musical. Comunidad que en el transcurso del tiempo generara un conjunto de impactos de muy diverso tipo. (Fischer and Dantas, 1994).

En el cuadro No 2 que se muestra a continuación se puede evidenciar esta diversidad de programas de orden social que llevaba a cabo en la década de los noventa: Las estrategias de gestión de esta organización han sido bastante informales e innovadoras, su éxito se basa en su “Survival strategy” cultural, la cual se relaciona con los orígenes ancestrales africanos de sus integrantes y con el liderazgo del denominado “Actor estratégico” que logro transformar una “Escuela de samba fallida” en una organización asertiva, pujante y rentable. (Fischer and Dantas, 1994).

En relación con la toma de decisiones, estas son de carácter colectivo y bastante informales lo cual posiblemente ha generado procesos de empoderamiento en sus participantes lo cual puede ser otra de las explicaciones de su éxito organizacional. (Fischer and Dantas, 1994).

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Cuadro No 2 Programas complementarios desarrollados. OLODUM Olodum Records Produces records since 1989, of which two are expressly directed to the world market Olodum Boutique Sells T-shirts, caps, buttons, ballet shoes, bags, and purses, showing Olodum symbols, also books relating to Black culture and politics Street Children Cooperates with local Axé project to restore street children ties with home communities; recruits talented children for performing arts programs AIDS prevention Cooperates with AIDS prevention agencies and other organized groups Cholera prevention, Cooperates with State health agencies vaccination campaigns City clean-up, waste Cooperates with City of Salvador Limpurb project recycling Curbing police violence Works with local government agencies Olodum Factory Proposed project to generate employment by producing goods for Carnival blocks, theatre and dance groups Source: International Executive 1994

Su estructura organizacional es altamente descentralizada y comprende 26 áreas que son responsables de todas las actividades lucrativas y no lucrativas que lleva a cabo y que constituyen su Consejo de Administración. Los sectores que cubre la actividad de Olodum son las siguientes: infraestructura, finanzas, social, cultural, educación, sonido, comunicación, video, y deporte.

En el transcurso de su desarrollo Olodum se convirtió en un “Cultural Holding”, y en el caso específico de la creación teatral, en la cual los numerosos grupos emergenes tenían muy corta vida, logro consolidar el Bando de Teatro Olodum (BTO), Olodum Theater Group. Este grupo ha logrado convertirse en el más importante portavoz Afro brasilero cuyo impacto ha contribuido a las dinámicas transformaciones de las relaciones interraciales en el Brasil contemporáneo. “It will do so, in part, by looking at the interplay between a transcultural imaginary and the ways in which BTO challenges the fixity of cultural systems” (Sommer, 2006, p. 205).

Una conclusión fundamental de este primer caso es las siguiente: “Olodum work shows how social scars can be healed and human inequalities narrowed, through music. ….What clearly stands out as management innovation is the concept of combining show business production with both source development and talent priming” (Fischer and Dantas, 1994, p. 737).

Esta experiencia organizacional de carácter cultural ilustra en forma clara algunos de los elementos del modelo propuesto. En primer lugar aquí el sujeto de gestión es una comunidad desfavorecida cuyo patrimonio cultural corresponde a la música y a su capacidad de creación, a partir de ella. Este conocimiento y formas de organización y administración que va ensayando e interiorizando a través de estrategias informales, lo conducirán en el transcurso del tiempo a convertirse en un conjunto empresarial. Conjunto de organizaciones de carácter comunitario que logra articular en su gestión objetivos de lucro y no lucrativos, logrando un notable impacto en el desarrollo de la comunidad de Salvador de Bahía en primer término y en el Brasil en general en segundo término.

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4.2

Cultura ciudadana. Bogotá y su transformación

A mediados de los años noventa la ciudad de Bogotá Capital de Colombia venía sufriendo un proceso de deterioro en numerosos aspectos fruto de variadas causas que se fueron acumulando. Malas administraciones, fenómenos ligados al narcotráfico y la delincuencia, corrupción, violencia, deficientes servicios públicos y otras fenomenologías sociales hacían de esta urbe de aproximadamente 5.000.000 de habitantes en ese momento una ciudad en crisis. En 1995 tomo posesión como alcalde de la ciudad un profesor universitario cuyo herramienta fundamental la denominaba cultura ciudadana y la cual definía como “un programa que busca cambiar hábitos relacionados con la convivencia y más específicamente con el cumplimiento de normas urbanas por vía de la autorregulación personal y la mutua regulación interpersonal” (Mockus, 2003, p.106). En esta perspectiva definía la cultura como el conjunto de significados, creencias y costumbres pertenecientes a un grupo social y que los comportamientos o malos comportamientos de estos grupos sociales estaban explicados por la cultura. Es decir, los individuos se gobernaban en mayor medida por la cultura que por la ley. En consecuencia se proponía que el arte, la cultura y la recreación enriquecerían las capacidades de interpretación de la ciudadanía y que esto ayudaría a impulsar la regulación y autorregulación. (Mockus, 2003). El modelo propuesto estaba integrado por tres niveles que determinan el comportamiento ciudadano y que son: el legal, el moral y el cultural. En el caso de la ciudad de Bogotá como consecuencia de la problemática social vivida el sistema más afectado era el cultural, sus formas de regulación no coincidían y en muchos casos estaban contrapuestas al sistema legal. Esto implicaba actuar en la búsqueda de un cambio cultural, ampliando y recortando el repertorio de lo culturalmente aceptado con el fin de lograr congruencia con el sistema legal.

Las estrategias para llevar a cabo este modelo de cambio cultural fueron a través de “arts, antics and accountability, ….became an experiment that mixed fun with function. For example, the municipality’s inspired staff hired pantomime artist to make spectacles of good and bad performances at traffic lights…Arts programs in schools, rock concerts in parks, a monthly ciclovia that closed streets to traffic and opened them to bickers and walkers have, among other civic games and alongside rigorous educational programs, helped to revive the metropolis” (Sommer, 2006, p. 2).

A continuación se presentan dos gráficos en relación con dos indicadores bastante representativos del comportamiento ciudadano que corresponden a las tasas de muerte en la ciudad por homicidios y por accidentes de tránsito. El primero hace relación a los cambios de comportamiento en términos de tolerancia y autocontrol relacionados con los fenómenos de violencia existentes en la ciudad y el segundo se encuentra en la misma perspectiva pero su foco es en términos de accidentalidad en el transito que igualmente hace relación con fenómenos de control y autocontrol ciudadano. Es importante observar que aunque no se puede atribuir su efecto únicamente a los planes de Cultura ciudadana descritos previamente, sin embargo, guardan una muy estrecha relación con su ejecución.

En la gráfica No 1 que se presenta a continuación se muestra la tasa de homicidios por 100.000 habitantes, su evolución para Colombia y Bogotá, en el periodo 1961-2006. En ella se observa su evolución, la cual llega a su nivel máximo para Bogotá en 1994, punto de inflexión, a partir del cual cae abruptamente hasta situarse por debajo del nivel latinoamericano, al final del periodo considerado, y con una notable distancia del mismo indicador a nivel nacional. Este cambio es dramático y sin duda refleja una acción muy clara para un cambio en el comportamiento del indicador en forma tan radical como se muestra en esta gráfica.

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Grafico No 1 Tasa de homicidio por 100.000 habitantes

Fuente (Mockus, 2008)

En el grafico No 2 que se muestra a continuación se presenta el índice de muertes por accidentes de tránsito, el cual hace relación igualmente a cambios en el comportamiento ciudadano. En este caso igualmente se presenta un punto de inflexión de la gráfica en el ano de 1995 y que en el caso de Bogotá va a mostrar una disminución a partir de ese momento mayor que en el contexto nacional.

Grafico No 2 Tasa de muertes en accidentes de Transito

Fuente (Mockus, 2008)

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Este segundo caso ilustra igualmente algunos elementos del enfoque propuesto. El más importante es el relacionado con el impacto que genera la Gestión Cultural en relación con la creación de valor “Social” y cambio de comportamiento en una urbe o “Comunidad” de 5.000.000 de personas.

Este periodo en el cual se implementó el modelo de Cultura Ciudadana con sus estrategias, someramente descritas en este documento, estableció un punto de ruptura en la ciudadanía, un antes y un después. La cultura ciudadana se convirtió en parte del patrimonio cultural, en términos de valores y comportamientos de los ciudadanos de Bogotá y tuvo igualmente un importante impacto nacional a través de la imitación del modelo en otras grandes ciudades Colombianas como son Medellín y Cali.

A pesar del carácter estructural del modelo de cultura ciudadana, sin embargo este aspecto no excluyo procesos de ensayo y error y elementos de aprendizaje organizacional y participación ciudadana.

Elementos que fueron decantando las estrategias más pertinentes para su implementación. En la esencia del modelo está la generación de tácticas de gestión con participación de las personas directamente afectadas y adaptadas a sus formas y estilos de vida.

Este proceso fue de carácter conflictivo y experimental. Los gestos actuados del Alcalde de la ciudad vestido de superhéroe generaban un impacto simbólico en la comunidad. Iniciativas complementarias de carácter lúdico como: el juego de la pirinola, el teléfono para celosos, la noche de las mujeres, las tarjetas de aprobación o desaprobación del tráfico, tuvieron importantes impactos en la ciudadanía. Era ciertamente paradójico que estas estrategias neutras e inofensivas, en un contexto violento en que se desenvolvía la ciudad en ese momento, fueran incorporadas por la comunidad en forma tan masiva.

Inicialmente los ciudadanos entre sorprendidos e incrédulos observaban las acciones que se llevaban a cabo, sin embargo, el programa enfatizaba su naturaleza pedagógica y participativa mediante una estrategia para su implementación. La estrategia se denominó “formar ciudadanía” y tuvo una notable aceptación en la ciudad.

Los resultados eran concluyentes y se constituían un material de investigación, una especie de investigación acción, a través de mediciones elaboradas con estos fines. A continuación se muestran algunos resultados en el cuadro No3. Estos son solo algunos resultados, sin embargo, se recogió un abundante volumen de información con carácter evaluativo del desarrollo de los diferentes programas.

Es importante recordar que el Alcalde Mockus era profesor, investigador y matemático interesado en el desarrollo de estas temáticas.

Este segundo caso satisfice los parámetros del modelo propuesto en una buena medida. La comunidad en este caso, la población de Bogotá, constituye el sujeto de los procesos de gestión. El concepto de cultura ciudadana fue institucionalizado y aunque posteriores alcaldes lo olvidaron, esta estrategia, sin embargo quedó inscrita en la memoria de la ciudad como en símbolo de aprendizaje colectivo, Fue un procesos que dio lugar al desarrollo de importantes experiencias, algunas de ellas conflictivas, donde la comunidad intervino ampliamente en su surgimiento y adaptación con notables impactos en la vida de la ciudad.

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Cuadro No 3. Clasificación por violencia (999 jóvenes de noveno grado Bogotá) NO VIOLENTOS (64%) En la solución de problemas no recurrieron a la amenaza ni al uso de la violencia física, ni contra sus familiares ni contra los bienes de las personas involucradas en el problema.

Tampoco recurrieron a la violencia en el proceso de celebración de acuerdos.

En los últimos meses no han acudido ni han sido víctimas de la violencia, y no presentan antecedentes de violencia en su infancia.

No recuerdan haber sido golpeados por autoridades o vecinos en la infancia.

No recurren a amenazas ni violencia física en solución de problemas o en celebración de acuerdos.

77% mujeres

VIOLENTOS PROBLEMAS (24%)

EN VIOLENTOS EN ACUERDOS (12%)

Recurren a la amenaza y al uso de violencia física en la solución de problemas Tienen antecedentes de maltrato infantil principalmente por parte de vecinos, desconocidos, amigos y compañeros de estudio Han recurrido o han sido víctimas de violencia en los últimos meses. De este grupo 68% son hombres.

68% hombres

Han recurrido a amenazas y violencia física: en solución de problemas y en celebración de acuerdos.

Han sido víctimas de amenazas y uso de violencia física en la celebración de acuerdos y en la solución de problemas

72% hombres

Fuente (Mockus 2004)

4.3

Fiesta de Reyes de Bogotá. Gestión Cultural y Aprendizaje Social.

Este tercer caso trata de responder a una pregunta que relaciona la existencia de numerosas fiestas tradicionales populares en Colombia, básicamente de origen religioso, con su permanencia y crecimiento, a través del tiempo. La pregunta es pertinente pues la mayoría de ellas se llevan a cabo en pueblos y comunidades con muy bajos niveles de ingreso y con reducido auxilio por parte de las autoridades gubernamentales. En este aspecto lo que se quiere conocer es la manera como estas organizaciones sociales desarrollan sus procesos de institucionalización hasta lograr conformar parte del patrimonio cultural de las respectivas comunidades.

El presente caso hace relación con la fiesta popular más antigua de Bogotá y la cual se lleva a cabo anualmente desde hace aproximadamente 100 años en uno de los barrios más tradicionales y de ingresos más bajos de Bogotá. Esta fiesta, la cual hace parte del Patrimonio Cultural de la ciudad, se realiza anualmente en la segunda semana del mes de enero con motivo de la fiesta de la Epifanía. Esta celebración en las sociedades occidentales conmemora la revelación de Jesús al mundo y gira entorno a la adoración al Niño Jesús por parte de un grupo de tres Reyes de Oriente, lo cual simboliza el reconocimiento del mundo pagano a Jesucristo como salvador de la humanidad.

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Si bien en su origen, hace 99 años aproximadamente, esta fiesta fue liderada por el cura párroco del Barrio, sin embargo en el transcurso del tiempo se fueron desarrollando y articulando un conjunto de intereses y grupos comunitarios alrededor de ella que fueron generando procesos de aprendizaje colectivo. Estos procesos de aprendizaje social permitieron la consolidación de un conjunto de grupos de interés alrededor de la fiesta que en su articulación han dado lugar a su perpetuación, independiente de la existencia o no de un Gestor individual. En este caso nominalmente el Gestor Cultural es el Cura Párroco del barrio el cual está condicionado en su gestión a los intereses ya establecidos y consolidados por parte de los grupos de interés respectivos. En ocasiones se ha presentado que el sacerdote prohíbe el consumo de bebidas alcohólicas tradicionales, en razón al carácter religioso de la fiesta (Cordovez Moure, 2006). Restricción que muy rápidamente tiene que levantar debido a la legitimidad que este tipo de consumos ha tenido en el público asistente.

A continuación transcribimos una de las conclusiones más importantes de esta investigación, la cual se sitúa en la perspectiva que estamos ilustrando: “Es común ver que en los estratos bajos las parroquias como figuras agrupadoras locales, tienen una fuerza impresionante en las decisiones comunitarias, sin embargo la realización de la Fiesta de Reyes no depende completamente del párroco de turno y por el contrario la comunidad tiene una gran influencia sobre la parroquia. En este sentido podría decirse que la comunidad es también un gestor cultural y a diferencia de muchas otras organizaciones de esta naturaleza, la ausencia de quien está a la cabeza del evento no repercute en su ejecución y desarrollo. Es así como se puede explicar en gran parte la perdurabilidad de esta fiesta a través de los años, independientemente del sacerdote que llega cada cierto tiempo a la parroquia, y el aprendizaje social de la comunidad que se refleja en el conocimiento de las labores y funciones de una gran parte de las personas que han participado en la organización de la misma. Esta división del trabajo descentraliza la gestión de la fiesta, como se ha dicho anteriormente, y permite entender el proceso en el que se ha desarrollado la comunidad como gestor. El aprendizaje del cual se habla ha sido adquirido a través de los años y se convierte adicionalmente en un generador de trabajo espontáneo que obedece a intereses particulares como es el caso concreto de los vendedores de comida y los instructores de teatro y danza, entre otros. Incluso para algunas personas del barrio Egipto y aledaños, la Fiesta de Reyes es una gran oportunidad de trabajo que les permite obtener ciertos ingresos en pro de la difícil situación económica en que se encuentran.” (Torrado, 2003, p. 59).

Esta investigación al igual que otras igualmente realizadas muestran procesos intuitivos desarrollados por las diferentes comunidades en los cuales han primado elementos de aprendizaje organizacional. Estos aprendizajes organizacionales o comunitarios desarrollados por los diferentes actores les permiten establecer intereses concretos que van a contribuir a la institucionalización, a través del tiempo, y al enriquecimiento artístico y cultural, de estas manifestaciones tradicionales. Estos conocimientos reflejan estrategias de gestión que pueden constituir conocimientos válidos y pertinentes útiles para otras experiencias semejantes. En términos más académicos, a estos elementos que se han venido describiendo a través de estas primeras experiencias de investigación, se les denominan “estrategias sociales” (Gast y Zanini, 2012). Estrategias en las cuales los diferentes actores o “grupos de interés”, alrededor de un hecho social, logran alinear sus intereses garantizando su institucionalidad y permanencia.

Este tercer caso corresponde igualmente a una experiencia de carácter comunitaria, en la cual se destacan los siguientes elementos. El primero y quizás el más importante es la realización de un proceso de Gestión Cultural a partir de las comunidades que lo integran y hacen posible, independiente de la existencia o no de un gestor cultural. En segundo término se ilustra un proceso de aprendizaje social como instrumento de Gestión, en el cual a través de experiencias de diferente tipo y se podría afirmar de

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ensayo y error han logrado decantar y consolidar un conjunto de estrategias que han permitido su institucionalización como patrimonio cultural de la ciudad.

5. Conclusión

Como se mencionaba en los numerales anteriores estos tres casos, sin ser exhaustivos, muestran algunos de los elementos que se consideran aspectos distintivos del modelo sugerido. En primer lugar, los tres casos comparten el hecho que son proceso que se generan en una perspectiva de abajo hacia arriba. Son en gran parte las comunidades sujetos de Gestión, las que orientan y determinan en una importante medida estos procesos. El ensayo y error y el aprendizaje organizacional son una especie de competencias básicas que van desarrollando para lograr institucionalizar e integrar estos procesos en su dinámica social. En un alto porcentaje su éxito está determinado por el valor “Social “que irradian en las comunidades respectivas, en circunstancias complejas de necesidades básicas insatisfechas. Sus entornos corresponden a situaciones, donde a partir de una especie de “autonomía obligada” los presionan en la búsqueda de sus propias soluciones, a partir del desarrollo de ventajas competitivas, con base en sus características como grupo social y que modelan su estilo de vida.

Con base en la identificación del arte y la cultura como un factor de creación de valor, es necesario sistematizar los diferentes procesos de gestión que hacen posible el diseño, producción y distribución de los bienes y servicios que este factor de creación de valor hace posibles. Estos procesos de gestión, de naturaleza intuitiva, se encaminan principalmente a la satisfacción de necesidades socioeconómicas de carácter urgente y de diverso tipo. Procesos cuya materia prima lo constituyen las habilidades y destrezas de estas comunidades, derivadas de sus características y manifestaciones culturales.

La reflexión y sistematización de los aprendizajes organizacionales que generan estos procesos informales, en términos de la Gestión del Arte y la Cultura, contribuirán a la complementación de los conocimientos ya existente. Son estas experiencias el foco de interés de procesos de investigación encaminados a responder dos importantes preguntas en relación con la evolución de esta disciplina académica. Es la Gestión Cultural un campo mayor dentro de los conocimientos administrativos ? y la segunda, en qué medida la gestión cultural ha aportado elementos nuevos al management ? Las respuestas a estas preguntas de una manera pragmática y progresiva contribuirán a desarrollar instrumentos que puedan complementar los ya existentes.

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ARTS AND CULTURAL MANAGEMENT

Constructing the Meaning of Cultural Management in Latin America Ahtziri Molina Roldan ABSTRACT In the Latin American cultural sector, urgency is placed before importance on a daily basis, and this is when actions seem to simplify and compromise their symbolic implications. Usually, a lack of planning and resources undermine the proper execution of plans and projects. As a consequence, in everyday cultural management, the practice of research, analysis, and construction of meaning has been weakened, resulting in cultural actions that are implemented with little reflection on the meaning of the action.

This paper aims to explore the fundamental elements for the construction of meaning in cultural management, and to identify how this has been achieved—or not—with reference to examples from Mexico. Furthermore, the paper seeks to put forward a simple model of constructing meaning when planning and executing a project, in order to maintain the focus on the meaning of the cultural activities that are carried out. The analysis is based on Max Weber’s categories of social action. This theoretical framework proposes a tool to reflect on and construct meaning based on the rationality of actions (practices, plans, projects), and the construction of symbolic value in a specific context.

KEYWORDS Construction of meaning, social action, program planning, cultural policy Ahtziri Molina Roldan is Researcher at the Centro de Estudios, Creación y Documentación de las Artes at the Universidad Veracruzana, Mexico. Gained Ph.D. in Sociology from the University of York, UK. Her research interests cover a wide range of areas, such as the composition of the artistic community, cultural management, cultural consumption, cultural politics, countercultural expressions, youth culture, and inter-generational relations.

1. Introduction

Over the past thirty years, cultural management has taken on huge significance as a professional activity in Latin America, due to the fact that socio-cultural activities have acquired unprecedented economic importance. As a result of the efforts made by UNESCO, with its global impact, cultural activities and the conception of culture have increased the value ascribed to this sector, which has expanded from having only a symbolic and social significance to having an economic one too (Yúdice, 2002). With the

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aim of enhancing these ambitious aims for cultural activities, cultural management has been assigned a central role in their construction and fulfilment.

However, despite the fact that cultural promotion (usually by the state) has been pursued ever since Latin American nations won their independence, in recent years, a number of factors have transformed the field, and the way in which it is perceived. These include the incorporation of new values into the understanding of culture, the involvement of new social actors, and the different scenarios and settings for cultural events. They entail major changes in the composition of this field, particularly from the 1980s onwards, when the notion of cultural management was introduced to the continent. The aim of these changes has been to professionalize the sector and broaden its horizons of action and understanding.

Thus, the continent has become strewn with countless cultural actions, which are located at very different points on the social spectrum. However, a recurrent problem in many of these actions is that planning is focused on the short term and presents serious weaknesses in setting out its goals, content, and means of achieving the goals. In everyday practice, management tasks concentrate on what is urgent rather than on what is important. For this reason, this paper explores the ways in which the elements used to respond to these motivations are constructed and systematized, in order to identify which ones are key, and thus enable a better construction of projects with well-rounded outcomes.

This analysis employs Max Weber’s notions of social action and authority and applies them to four case studies examined by the Cultural Management Research Seminar at the Universidad Veracruzana between 2011 and 2013. The paper begins with a basic overview of social action theory and how it may be applied to the work of cultural management. This is followed by analysis of case studies, and finally an outline is drawn up for developing a basic model for cultural management projects.

2. Cultural Management: Concepts and Applications1

The notion of cultural management has taken very different forms in Latin America, and these forms reflect the socio-historical conditions in which these projects emerged. For many years, cultural promotion was in the hands of the state, which was the leading developer and manager of cultural policies. García Canclini (1987) states, on the basis of a democratic reading of the concept, that cultural policies are the “set of interventions carried out by the state, civil institutions, and organized community groups” (cited by Martinell, 1999). It was not until the second half of the twentieth century, however, that new cultural actors became more strongly involved in this dynamic and generated their own principles, reasons, and motivations for involvement in cultural activities (Molina, 2010; Calabre, 2012).

Nowadays, the great variety of actors involved in the production of culture in Latin American countries means that there are many different visions of culture in circulation, of the modes of relating to culture, and of how their work should be guided by these perspectives. Martinell (1999) identifies three major groups of actors, which may, in turn, be subdivided into several categories. The first group comprises the public administration, within which the three levels of government are independent actors.

The second, which brings together different aspects of civil society, is known as the third sector or notfor-profit sector, and is made up of foundations, associations, non-governmental organisations, community organisations, social organisations, and miscellaneous other groups. Finally, the third major group is restricted to companies, as representatives of the private sector. This division is based on the different interests each represents, together with their level of influence and organisational skills.

It should be emphasised that the second group is currently growing the fastest, and that given the legal and economic situation of the organisations it encompasses, they have a unique position in the field. This 1

It is important to mention that the concept of “Gestión Cultural” in Latin America has many more social, community and political implications than the notion of “Cultural Management” in English, which is, for the most part, limited to administrative matters. This paper bases its analysis on the idea of “Gestión Cultural”.

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is undergoing further change as they consolidate their work and the paths they choose to follow, together with the combination of the authority and leadership styles they have developed.

It is important to note that this multiplicity of actors and interests means that each type of social actor and even each individual project represents a different way of understanding culture. This is the sense in which Mariscal (2010) points out that cultural management can be understood in several different ways, identifying the following models: 1) culture as an element of social refinement; 2) of restricted access; 3) as a repertoire of socially-constructed manifestations with heritage value; 4) as goods whose symbolic and/or material contents refer to the expression of specific social groups or movements; 5) as a strategic dimension of national development; and 6) as a symbolic system of socially—and historically— constructed practices and meanings.

However, since the incorporation of new social actors into the sector, it has become common for cultural activities to be undertaken in a disorganised manner, with little clarity insofar as their goals. This is especially true with regard to mid to long-term goals. As such, the actions implemented tend to have a short-term focus, and are unlikely to have a social impact on the target community. Cultural actions often appear to be undertaken for reasons that have little to do with communities and their needs. To understand the root of this problem, we will turn to the concept of social action. This helps us to identify the basic components of such actions as well as the elements required for the meanings generated by cultural management activities to be geared towards the values and needs of communities.

Colombres (2009) indicates that “cultural promotion […] encompasses numerous theoretical elements, yet manifests itself in action, or rather in a series of actions” (p. 109). This implies that there is a series of collective ideals on which basis the cultural actions are carried out. These correspond to cultural policies, and provide the ideological foundation for actions pursued in the cultural sector.

However, these bases are frequently shaky, in both an ideological sense and for the community. This is revealed in the lack of knowledge of the social context in which the cultural action is to be undertaken, and the technical aspects required to fulfil these tasks.

The purpose of turning to these theoretical elements is to explore modes of improving working conditions. The goal is for these theoretical elements to illuminate the actions undertaken as part of the processes (tasks, projects, programs, plans, etc.) generated in the course of everyday cultural management activities.

At the heart of all these factors that shape cultural management lay the everyday tasks that make up a project of activities, programs, or plans. Given the nature of the sector, all of these are based on collective action. For this reason, in order to analyse how motivations for actions in cultural management are constructed, social action theory is used to identify the motivations and expectations of an action, as well as the results-oriented nature of each action.

3. Theoretical Elements

Max Weber developed social action theory, which states that individual actions are determined by multiple motivations, and as a result, are subject to several interpretations. Therefore “action” (including deliberate omission) does not always mean behaviour that can be understood in relation to an aim or a given object; that is, it might be a behaviour specified by a (subjective) meaning “possessed” or “intended,” regardless of whether it is advertent or not.

The behaviour in question is one that: 1) refers to the behaviour of others, in accordance to the meaning subjectively intended by the actor; 2) is codetermined in its course by this meaningful reference; and 3) may be explained by the understanding as a result of this (subjectively) intended meaning. (Weber, 1984:177)

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The above shows that human behaviour is grounded in interaction, in the context in which it arises, and the motives it is based on, are referential to cause and effect. This raises expectations regarding the behaviour of the various actors involved. According to established codes, the actor anticipates that her or his actions will be received in a certain way by the social group with which she or he interacts, while the social group expects a certain type of action from the actor. If this does not correspond to the established model, it may lead to a change of codes, or possibly to the development of new forms of interaction that rearrange the established order. As may be observed, all of this is based on symbolic elements that determine collective action.

Based on these concepts, Weber identifies four types of common social action that are geared towards achieving goals, although the modes of doing so vary in accordance with the motives for the action. Each is analytically distinct from the other and they are “conceptually pure.” These four types are as follows.

Instrumentally rational action. These are social actions with “rationally pursued and calculated ends” (p. 24) and where “the end, the means, and the secondary results are rationally taken into account and weighed” (p. 26). This may involve an actor’s calculation of the best means of achieving a given end (e.g. consumption activity in economic sphere) or even a consideration of different ends. For the latter, Weber notes that the utility of each may be considered and there may be a ranking of the utility associated with each end, so ends with greater utility are pursued first, and less important ends may be perceived as less urgent.

Value-rational action. These are social actions where the end or value may be pursued for its own sake. In such actions, there is “self-conscious formulation of the ultimate values governing the action” and “consistently planned orientation of its detailed course” (p. 25). Examples of this form of social action include religious or spiritual actions, pursuit of ethical ends, or pursuit of artistic or aesthetic goals.

For these actions, it is frequently the case that the action itself may mean both pursuit of and accomplishment of the end. For example, group prayer or attending a memorial service may create the goal of spiritual peace for the individual; performing music for others or creating a work of art to be publicly displayed may be a means by which an artist achieves aesthetic goals. Weber mentions actions such as personal loyalty, duty, a religious call, whereby “human action is motivated by the fulfilment of such unconditional demands” (p. 25).

Affectual action. These are affectual or emotional forms of action which are “determined by the actor’s specific affects and feeling states” (p. 25). Social actions among family members, friends, and intimate partners are examples of these. However, for Weber it is important to note that these may often be somewhat unconscious, for example “uncontrolled reaction to some exceptional stimulus” (p. 25). While this may lead to a more “conscious release of emotional tension” (p. 25), an alternative view is that it may be less conscious and more reactive.

Traditional action. This may be the most difficult to distinguish from conscious action as action that was initially instrumental, value-rational, or an affectual social action may become habitual, traditional, and not consciously considered at a later time.

These pure models in no way eliminate the possibility that the motives for action alter their raison d’être. Indeed, they frequently cause the raison d’être to change, such that an affective or traditional action may become a rational or even an instrumental one.

Another key notion for identifying the modes of organization of the various cultural projects and their effectiveness is authority and/or leadership. Important values and modes of behaviour are assigned to the figure of the leader who endows a project with a specific mode of management and the possibility for it to advance. On this occasion, we refer to the authority figure of the actor himself.

In the third chapter of Economy and Society, Max Weber delineates three types of domination, which he understands as: “the probability that certain specific commands (or all commands) will be obeyed by a given group of persons” (Weber, 1978, 212). He calls them traditional, charismatic, and rational SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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domination. The first case bases its legitimacy on the tradition that a community knows and has developed. Charismatic domination is based on the attractive personality of the leader or organisation, who is associated with saintliness, heroism, or extraordinary dedication. Finally, rational domination is grounded on the belief in established orders and the rights of government derived therefrom. Bureaucratic activities are identified with the type of mandate, and can be established as a subcategory of the last term.

For the purposes of cultural management, the meaning of cultural management is understood as the sum of abstract elements deriving from motives, expectations, and so on, which ideally gives coherence to the internal programming of proposed projects and actions. (This may also be considered as a cultural policy). To this end, a series of goal-oriented contextual and technical elements are considered in the preparation and implementation of the project. These theoretical guidelines are used to analyse the planning and development of projects from the initial idea stage until the closure of the evaluation process. The models will be applied to the motives for the construction of meaning in cultural management, through analysis of four case studies in the state of Veracruz, Mexico.

4. Cultural Management Today in Veracruz

Four cultural management case studies involving very different actors, different problems, and modes of resolving them are examined below. Nevertheless, all of them take place in the same time and social space, which makes it possible to examine not only the diversity of the actors and their motives but also their causes and effects when undertaking cultural management actions. In order to better understand the case studies, and to identify social meanings in their context, the characteristics of the state of Veracruz are presented below.

There are six cultural regions in Veracruz. It is located in the central section of the Gulf of Mexico coast and has an area of 71,820 square kilometres (Colombres, 2009). Veracruz is the third mostpopulous state in the country (out of a total of 32). It has a human development index of 0.7573, which situates the state at a very low level of human development, placing it 29th in the country according to the United Nations Development Program (UNDP).

This situation is also reflected in the educational levels of the state, where the number of years children attend school stands at 7.7 years on average, compared to a national average of 8.6 years per person. This situation also places it among the bottom five states in terms of level of schooling (INEGI, 2010).

Furthermore, Veracruz is one of the states that have been governed continuously by the Institutional Revolutionary Party (PRI) since 1929, which has important social and political implications.

These conditions sometimes mean that projects in the cultural sector are headed up by actors who do not necessarily have a background in the humanities or the arts, but that are in their posts as a result of political favours. This type of behaviour is more common in those areas where the dominant presence of the University of Veracruz (UV) and the Veracruz Institute of Culture (IVEC) is weaker, or in areas not located in the capital, Xalapa, or the port of Veracruz.

In the 1970s, the UV—based in Xalapa—gave a powerful boost to the formation of its cultural domain with the creation of the Interdisciplinary Unit for Aesthetic Research and Artistic Creation—UIIECA— in 1977, and a number of representative artist groups emerged.2 In the context of this institutional transformation, between 1976 and 1978, a number of arts faculties were created, some of which offered the first undergraduate degrees in these disciplines in the whole country (such as the Faculty of Contemporary Dance).

Since this period, the movement generated by the cultural activity based around the university led to a need and a demand for professional training in cultural management. Naturally, to begin to satisfy this 2

For further information, please see http://www.uv.mx/artes/

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need, it is the state and national institutions that take up the task. Thus, in 2004 and 2006, the first diplomas in cultural management were implemented with the support of the National Council for Culture and the Arts (CONACULTA), the IVEC, and the UV. Despite the wide range of ages and levels of experience, the students have professional backgrounds in a number of areas, especially the in humanities and administration. For the most part, they are from the city of Xalapa and belong to one of the state’s various cultural institutions. A smaller group work independently or semi-independently, while remaining closely connected to government bodies. A third group work in the private sector, and mostly in independent spaces. Given that the city’s model of management is heavily state-focused, this latter group is small.

In recent years, both Xalapa and other parts of the state have taken small steps to move towards recognising culture as an engine of the economy and as a central element of social cohesion. However, much of this recognition occurs in the sphere of cultural enterprises, and above all in connection with tourist services and lavish spectacles.

Nevertheless, the work of another kind of cultural manager is beginning to make itself felt, which seeks to take advantage of the existing infrastructure and conditions of production to pursue a range of cultural projects. This is benefitted by (without being dependent on) the fact that Xalapa—and to a lesser degree other towns in Veracruz—enjoy a strong arts movement supported by the University of Veracruz, the Veracruz Institute of Culture, a number of town councils (notably Tlacotalpan, Misantla and Córdoba), and the State Department of Tourism and Culture. The latter, it should be noted, almost exclusively supports the development of different forms of tourism.

Meanwhile, the business sector has offered only sporadic support and only for major festivals such as the Afro-Caribbean Festival, the Cumbre Tajín, the JazzUV Festival, and the now-defunct Musical June, to mention those which have become established over a period of at least five years.

In this complex context, dominated by state institutions and the efforts of the community and organised civil society, with an emergent presence of small and medium-scale private companies, we have identified four case studies worthy of closer examination as being representative of this social panorama.

5. Research Case Studies

Four research case studies developed by Emma Osorio, Rafael Figueroa, Jesús García, and Claudia Hidalgo are presented below. These were researched in the context of the Cultural Management Research Seminar, which began in March 2011 and have worked continuously until now. In this research platform, hosted by the Arts Research Program of the University of Veracruz, seven individual research projects were carried out that undertook a review of the cultural management practices carried out by a number of different actors in the state’s cultural sphere. These texts are being prepared for publication in one single volume.

The case studies included here are “Community cultural management: the case of the ‘Dance of the Black People’ in Pinillo, Veracruz,” prepared by Emma Osorio, who examines a case of traditional dances linked to festivities for patron saints’ days, and places the figure of stewardship at the centre of the discussion as a model of cultural management. Next, Rafael Figueroa analyses the modes of managing three different historical moments relating to the son jarocho musical style in his text: “Son jarocho and its ‘material foundation.” The third case study is presented by Jesús García, who reviews the model of cultural and sports promotion on campuses run by the Department of Technological and Industrial Education in his article “Cultural and sports promotion on DGETI campuses in Veracruz.”

Finally, Claudia Hidalgo presents the case of the “INTERmedio Festival for the professionalization of arts students.”

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These case studies, which were first presented by their authors in order to better understand contemporary modes of cultural management, are discussed here in order to carry out an analytic reconstruction of the meanings they incorporate.

5.1 Community Cultural Management: Dance of the Black People The goal of this project is to understand the motivations, processes and ways of engaging in community cultural management, especially where it relates to staging popular festivities (understanding culture as that which is connected to embodied practices and special forms of preservation).

The study focuses on dancers from the municipality of Tlatetela, Veracruz, during the patron saints’ day festivals in 2011 and 2012, which has maintained the dance tradition for years. They are hired by the festival stewards of neighbouring municipalities in order to celebrate their patron saints’ days.

These stewards play a similar role to that of cultural managers, with the person selected for the task responsible for coordinating the organisation and preparation of the entire event. They are in charge of contacting the dancers, arranging and supplying the food, and decorating the church, an institution with which they work in close contact.

These communities do not rely on the support of the town council, meaning the resources for preparing the dancers’ costumes are personal, or collective in the case of decorating objects and spaces. In this way, all the people from the community contribute to and enjoy the festivities.

This case study was chosen for the specific type of activity that is undertaken. It is one of the original forms of arts promotion, and is connected to traditional community elements. According to the categories of social action set out by Weber, the Dance of the Black People would be based on three closely-linked motivations: affectual, traditional, and value-rational. In terms of traditional action, they are carrying out activities they have inherited from their ancestors. They do so in the context of a religious festivity, where there is an established, value-based order, and where the steward is a central figure. The types of related action arise from individuals who may have an affective response to the performance of the dance, which can give rise to motivations of a traditional and affective character, in which the subject reflects on what is expected of him or her: to continue the tradition or take part in the dance as a particular mode of being and participating in the festivity.

The people who participate in this dance are not interested in changing its meaning or the program.

Nor are they interested in altering how it is organised, in obtaining commercial sponsorship, organising raffles, creating new costumes, and so on. All of these could lead to changes in the original motivations, and although they are not unaware of other forms of organisation, the point is that they are engaging in a value-rational action when it becomes a shared matter, in which they seek to preserve its original value, without questioning it with proposals for change. The Dance of the Black People follows a traditional action model, especially with regard to authority, therefore responding to these parameters.

5.2. Son Jarocho and its ‘Material Foundation’ This text examines three significant processes within son jarocho music: its production, distribution, and consumption. The first concerns the basic survival of the musicians who, since the late nineteenth century, have worked together to perform their music—their specialist knowledge—in rural areas of Veracruz, involving an innate organisation based on the social fabric of the places. This form of knowledge, in principle, is acquired both through a master-apprentice relationship and through trial and error.

In the twentieth century, the jaranero movement would have been lost, were it not for a number of musicians who migrated to Mexico City in the 1930s and gave son music a new lease of life. In this new SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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urban setting, where they organised both public and private festivities, they found an audience that did not share the same musical codes, dance repertoires, and lyrics, but who saw this genre as a new kind of musical performance. It was also an opportunity to professionalise their knowledge.

With new interests, the jaraneros today work with a range of entities (radio stations, record labels, cinema, government, civil associations, etc.) on ways of promoting son music. Each has their own way of operating, and their audience feels involved in the preservation of this tradition through their consumption of it.

The case of son jarocho is very interesting, insofar as it also arises as a popular form of expression that is geared towards values and traditions. As an activity of community cohesiveness and identification in the specific region where it first emerged (the Sotavento area), its presence outside this zone has led its meaning to undergo alteration in order to remain the same. Although actions have changed as they move from the local community to the city, interacting with the media, and even crossing the border into the United States, with the consequent political, economic, and social adjustments, the heart of their activity continues to be making this form of artistic expression a tool of their sense of identity.

As a result of the above, this form of expression, which has been so successful at preserving itself, appears to be a value-rational action. However, it is, in reality a group in movement whose actions can be understood as instrumentally rational, given its efforts to adapt itself over so many years. This is surprising, since typically we might expect such a movement to be connected to actions of a traditional or affective character, related to values. The identification of this mode of behaviour of son music places it in a particular niche among artistic expressions of contemporary Mexican folk music, as a more vibrant and active movement.

Furthermore, the type of authority involved is charismatic in nature, and due to the multiplicity of actors and interests the movement comprises several visible leaders: “Grupo Mono Blanco”, “Siquisirí”, “Son de Madera”, “Los Cojolites”, etc. These all have their own followers and detractors, leading to constant conflict in the community, as a result of the different factions’ need to impose specific criteria in order to legitimise their authority. This characteristic of multiple leadership generates a diversity that has also arisen from the struggle between these factions, which in terms of organisation and logistics has led to complications on several fronts. At the same time, however, it has given rise to a multiplicity of perspectives on son jarocho music and, in turn, diverse paths of creative expression within the larger movement.

5.3 Cultural and Sports Promotion on DGETI Campuses in Veracruz This project sets out the rationale, both internal and external, that has been pursued to date regarding promotion of culture and sport and its dissemination by the Department of Technological and Industrial Education (DGETI) in the state of Veracruz, and specifically in the CBTIS 13 college in Xalapa.

The DGETI, which was founded in 1972, has sought to incorporate students into the various areas encompassed by this educational sector. One of these, cultural promotion, was first launched during the 1995-2000 Development Program. This further addresses the institutional objectives the DGETI had set for itself by treating cultural promotion as a strategic resource for economic and social development, as well as a set of customs and values that make sense of it. Similarly, it addresses the methods, facilities and difficulties encountered by the cultural promoters and managers at the CBTIS 13 college in trying to meet the demands of institutions and students through the administration of spaces and materials, the organisation of events requiring state personnel, technical, and financial resources, and inter-institutional support.

The first element of note in this case study is that the arts and sporting program was created in a technical college. The latter has stood out in recent years not for the technological education provided to SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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students but for its artistic and sporting achievements. Despite the fact that the current achievements of the institution are in these fields, they are officially treated as complementary education. The internal rationale of the motives guiding these actions is, as a result, dislocated, since it is intended to be a complementary program, yet it has become an end in itself. The motives orientating this program are linked to the internal objectives of this system of technological education’s programs, which no longer respond to the needs of the nation’s productive sector. Therefore, this is a program that is actually anchored in value-rational and traditional actions, but which is managed as if it were an instrumentally rational action. This generates inconsistencies and confusion within the program and the institution. This internal conflict hinders the construction of a better program and clarification of its objectives. The inconsistency between these objectives, actions and expectations leads to stagnation and a failure to take full advantage of the potential of what has been proven to be a fertile area of research.

With regards to authority, given the wholly institutional character of the college with its traditionally vertical hierarchy, it is worth noting that while the type of authority might be expected to be rational, as part of the bureaucratic apparatus, in reality the success of the cultural and sports programs lies with the specific leaders of each activity—teachers of dance and theatre and sports trainers who have become cultural promoters in their own sphere—who have a high level of charismatic authority. While this helps to legitimise them in the eyes of the students (who are their counterparts in the success of the program), it is not always well-received or accepted by top officials, who prefer such success to be based on plans and policies implemented from the central offices.

As may be observed, there are different reasons why the successful cultural and sports program (in local terms) of the CBTIS college has little opportunity for further development, given the internal conflicts that arise, and the lack of recognition it receives.

5.4 Intermedio Festival for the Professionalisation of Arts Students INTERmedio is a festival that has been held three times in Xalapa, initially under the aegis of the Second International JazzUV Festival in 2009. INTERmedio has since followed its own path and, now independent, it is a platform for creation, dissemination, and professionalization of the arts in the UV, which, together with the jazz festival, proposes interdisciplinary forms of looking at, and above all practicing, art.

In Xalapa, jazz became institutionalised in the mid-1970s following the formation of a university group in the city, which is focused on young people interested in learning about the genre of jazz in a formal and professional manner. In 1996 the JazzFest seminar was held with the support of the UV and the IVEC, which led to the creation of the Centre for Jazz Studies in 2011. Initially this was aimed solely at jazz players, but it gradually opened its doors to other areas of the arts with the INTERmedio project, which forged ways of interpreting their identity and alliances between artists and collaborators.

This festival emerged and developed in accordance with an instrumentally rational logic, in the context of the UV’s Cultural Promotion department.3 Although bureaucratic and institutional in character, to a large extent this latter has operated on the basis of affective, traditional and value-oriented actions. The Cultural Promotion department is noted for its lack of a clear cultural policy (Arriola, 2012) and to a great extent its actions have responded to the need of the incumbent authorities to validate themselves, to grant preferences, or to gain status.

For a long time, the orientation of the actions of this office was towards the general promotion of the fine arts, with no particular emphasis on exploring or incorporating new art forms or actors with the ability to expand the horizons of the values and motives of the university’s artistic activities. This project 3

For further information, see Arriola (2008).

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was created with very clear objectives and actions, oriented towards altering the situation and the active integration of new actors (students) into the institutional context.

With regard to the style of authority, this reflects goal-oriented rational guidelines. The project arose from the initiative of a single individual, Claudia Hidalgo, and the initial work was largely carried out in conjunction with a team close to her (all work in the same office). To implement the project, she established direct relations with content producers, whom she knew personally due to her own involvement with this sphere. Thus, though we might say that her leadership is supported by an extensive bureaucratic apparatus, it is largely based on the charisma of the main organiser and her team. These two factors grant legitimacy to the project among the invited artists, enabling the creative development the festival is known for, on the basis of mutual trust.

As may be observed, even in a given context, the specific social conditions in which projects arise define their respective operating rationales. By deconstructing these, it is possible to identify the elements that allow each to achieve a greater or lesser degree of success in the pursuit of their activities, according to the motives and purpose of their actions. Taken together, this constructs the meaning of their actions, which may be oriented or altered according to the type of domination manifested.

6. Discussion: The Meaning of Cultural Management

We have already mentioned that cultural policies are central components in the development of cultural activity. However, this way of thinking only becomes a reality though the implementation of its ideas in different modalities. It is through these elements that cultural management organises its activities, and tries to give meaning to action, generated through programming. This may be done for a single action or a set of actions.

According to Colombres, this is achieved through programming: “To program is to come up with an activity you want to perform and choose the most conducive or appropriate mechanisms for achieving a goal” (2009, p. 109). This is how the ideas set out in policies and plans are realised, and it is their abstract character that generates the meaning of cultural actions. However, there are other elements that enter into play in the generation of meaning, which combine abstract and practical aspects, and, in the end, it is these that produce actions with different characteristics. These include, as mentioned above, the type of domination exercised in each case.

Programming feeds as much on this set of ideas as on the existing resources available to an organisation to turn its goals into a reality. These include elements such as:  The notion of culture in which they are grounded. 

The institutional space where it is generated (with its own set of ideas).



The social situation in which the cultural manager is located and the project is being undertaken (government institution, cultural community, civil society, private enterprise).



The resources available (financial, human, technical, infrastructure, etc.)



The project’s goals.



The targets to be achieved.



The target audience or community.



The planning capability of the team.



The type of domination/leadership of the project.

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However, when more abstract ideas are to be developed—human development, happiness, community wellbeing, or identity—the specific actions acquire more serious challenges, since it is a complicated task to identify how a single, isolated activity can achieve this aim.

At the same time, it must also be borne in mind that the higher the level of planning, the more abstract and complex characteristics the declared meaning will have. It can be difficult to ensure these are reflected in specific actions, especially if they do not infuse the foundations of the institutions responsible for planning the means of carrying out these actions. A significant disconnect may arise between ideas and actions, and the former tend to lose their coherence, while the activity loses its meaning, or at least the one that was initially intended.

As such, it is essential that projects pay a great deal of attention when it comes to identifying specific needs and abstract aspirations, in order to weave these together with sufficient clarity and reach their ideals as far as possible. In practice and in their day-to-day activities, great care should be taken to ensure that the connection between overriding objectives and real possibilities does not become uncoupled, especially due to reasons not directly related to the project in question.

Finally, it is well-known that many external actors do not understand the objectives of cultural projects; they identify culture as an area that is subordinate to other spheres of power. This generates a constant struggle between internal and external actors, and it is essential to be aware of this in order for this meaning not to be lost, and for projects to successfully come to fruition.

ACKNOWLEDGEMENTS The case studies that are the foundation of this paper were carried out by Emma Osorio, Rafael Figueroa, Jesús García, and Claudia Hidalgo. Also, my thanks also to Shaila Barradas for her assistance with preparation.

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GESTIÓN CULTURAL Y DE LAS ARTES

La construcción del sentido social en la gestión cultural en América Latina Ahtziri E. Molina Roldán RESUMEN Diariamente en el sector cultural de América Latina la urgencia va antes de la importancia, y este es el momento cuando las acciones parecen simplificar y comprometer sus implicaciones simbólicas. Por lo general, la falta de planificación y recursos pone en peligro la buena ejecución de planes y proyectos. Como consecuencia, en la gestión cultural diaria, la práctica de la investigación, el análisis y la construcción de un significado se ha debilitado, teniendo como resultado la incorporación de acciones culturales que no reflejan un sentido en la acción. Este artículo tiene como objetivo explorar cuáles son los elementos fundamentales para la construcción de sentido en la Gestión Cultural, al mismo tiempo que busca identificar cómo se ha hecho posible, o no, empleando ejemplos basados en México. Así mismo, el trabajo pretende proponer un modelo simple de construir sentido planificando y ejecutando un proyecto para mantener el sentido de las actividades culturales que se realizan. El análisis se basa en las categorías de Weber sobre la acción social, y el marco teórico propone una herramienta para reflexionar y construir sentido basado en la racionalidad de las acciones (prácticas, planes, proyectos) y la construcción del valor simbólico en un determinado contexto.

PALABRAS CLAVE Construcción de significado, acción social, planificación de programas, políticas culturales Ahtziri E. Molina Roldán es Investigadora del Centro de Estudios, Creación y Documentación de las Artes de la Universidad Veracruzana. Doctorado en sociología por parte de la Universidad de York. Sus intereses de investigación abarcan diversos aspectos como: la composición de la comunidad artística, la gestión cultural, el consumo cultural, la política cultural, las expresiones contraculturales, la cultura juvenil y las relaciones intergeneracionales.

1. Introducción

Como actividad profesional, la Gestión Cultural ha cobrado enorme relevancia en América Latina en los últimos 30 años. Lo anterior, como consecuencia de que las actividades de animación sociocultural han adquirido una importancia socioeconómica no considerada con anterioridad. Como resultado de los

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esfuerzos de la Unesco y su presencia global, la actividad cultural y la concepción de la cultura han incrementado la valorización que se tiene sobre el sector y sus actividades; de tener un peso simbólico y social este sector, ahora se le da un peso económico también (Yúdice, 2002). Con la finalidad de potenciar estos ambiciosos objetivos puestos a la cultura a la Gestión Cultural se le ha dado un lugar central en la construcción y consecución de tales objetivos.

Sin embargo, a pesar de que la promoción cultural (generalmente desde el Estado) se ha hecho desde que nuestras naciones se independizaron, varios factores han modificado el campo y su concepción en años recientes. Entre ellos se encuentran: la incorporación de nuevos valores en la acepción de cultura, la inscripción de otros agentes sociales, los distintos escenarios planteados, entre otros factores; han implicado variaciones importantes en la construcción de este campo, especialmente a partir de los años ochenta, cuando se introduce la noción de Gestión Cultural en el continente. De acuerdo con lo anterior, todo esto con la finalidad de profesionalizar el sector y ampliar los horizontes de acción y concepción.

Así, el continente se ha poblado de múltiples acciones culturales, las cuales se sitúan en lugares muy distintos del espectro social. Sin embargo, un mal recurrente en muchas de estas acciones es que la planeación es a corto plazo y tienen serias debilidades en el planteamiento de sus objetivos, contenidos y modos de alcanzarlos. Pues en lo cotidiano, las tareas de la gestión dan paso a lo urgente, en lugar de lo importante. Por este motivo se exploran los modos en que se construye y sistematizan los elementos que utilizan las motivaciones a las que responden, para identificar elementos nodales y lograr una mejor construcción de proyectos en que los alcances sean más redondos.

Para el análisis se utiliza las nociones de acción social y autoridad de Max Weber aplicadas a cuatro casos, los cuales fueron trabajados en el Seminario de Investigación en Gestión Cultural de la Universidad Veracruzana entre 2011 y 2013. El artículo comienza con una revisión básica de la teoría de la acción y cómo se puede aplicar a los trabajos de la Gestión Cultural. Después, se analizan los casos y se dibujan líneas para el desarrollo de un modelo básico.

2. La gestión cultural conceptos y aplicaciones1

La idea de Gestión Cultural se ha materializado de modos muy distintos en nuestro continente, los cuales están de acuerdo a las condiciones sociohistóricas en las cuales nacen los proyectos. Durante muchos años, la promoción cultural estuvo en manos del Estado, el cual fue el principal generador de políticas culturales y gestor de las mismas. García Canclini (1987) nos dice, desde una lectura democrática del concepto, que las políticas culturales son el “conjunto de intervenciones realizadas por el Estado, las instituciones civiles y grupos comunitarios organizados” (citado por Martinell, 1999). Fue en la segunda mitad del siglo XX, cuando nuevos agentes culturales se incorporaron a esta dinámica de modo más contundente y generaron sus propios principios, razones, motivaciones de acción en la actividad cultural (Molina, 2010; Calabre, 2012).

En la actualidad, la multiplicidad de agentes involucrados en la generación de oferta cultural en nuestros países, permite que existan distintas visiones sobre lo que la cultura implica y los posibles modos de vincularse a ella y orientar su trabajo de acuerdo al ideario que esta noción represente. Martinell (1999) identifica tres grandes grupos de actores, los cuales después subdivide en varias categorías. En el primer conglomerado aparece la administración pública donde los tres niveles de gobierno se perfilan como actores individuales. El segundo conglomerado, que agrupa las diferentes representaciones de la sociedad civil, lo denomina “Instituciones sin ánimo de lucro; tercer sector”, el cual integra: fundaciones, asociaciones, organizaciones no gubernamentales, organizaciones comunitarias, organizaciones de 1

Es necesario mencionar que la noción que se tiene por Gestión Cultural en español en América Latina tiene más implicaciones sociales, comunitarias y políticas que la noción de Cultural Management en inglés, la cual en gran medida se circunscribe a asuntos de carácter administrativo. Este trabajo basa su análisis en la versión de Gestión Cultural.

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iniciativa social y agrupaciones varias. Mientras tanto, el tercer conglomerado sólo incluye a las empresas como representantes de las instituciones privadas. La división está hecha a partir de los distintos intereses que representan, así como poderes de convocatoria y capacidad de organización que tienen.

Cabe señalar, que el segundo conglomerado es el que en la actualidad crece con mayor énfasis y por la situación legal y económica, que presentan, tienen una condición sui generis en el campo; la cual también se modifica con la consolidación de su trabajo y los caminos que eligen para hacerlo, además de la combinación de los estilos de autoridad y liderazgo que han desarrollado.

Es importante notar que con esta multiplicidad de agentes e intereses, cada tipo de actor social e incluso cada proyecto individual representa distintos tipos de entender la cultura. Es en este último donde Mariscal (2010) identifica que la idea de Gestión Cultural tiene varios modos de comprenderse y destaca los siguientes modelos: 1) la cultura como un elemento de refinamiento social, 2) de acceso restringido, 3) como un repertorio de manifestaciones socialmente construido y de valor patrimonial, 4) como mercancías cuyos contenidos simbólicos y/o materiales hacen referencia a manifestaciones de grupos o movimientos sociales concretos, 5) como una dimensión estratégica para el desarrollo de las naciones, y 6) como sistema simbólico de prácticas y sentidos construidos social e históricamente.

No obstante, desde que se incorporan nuevos actores sociales al sector, una de las experiencias más recurrentes es que las actividades realizadas tienen poca organización y claridad en los objetivos que buscan alcanzar. Especialmente cuando se trata de objetivos a mediano o largo plazo. Por lo tanto, los cometidos de las acciones propuestas suelen ser de corto alcance y poco conducentes a un impacto social en la comunidad atendida. Las acciones culturales parecieran generarse por razones ulteriores a las comunidades y sus necesidades. Para conocer la raíz del problema, se recurre a las nociones de acción social. Las cuales ayudan a identificar cuáles serían los elementos básicos para componer esta acción y también considerar cuáles serían los elementos necesarios para que los sentidos emitidos, en las acciones de la Gestión Cultural, estén orientados a los valores y necesidades de las comunidades.

Señala Colombres (2009) que “la promoción cultural […] contempla múltiples aspectos teóricos, pero que se resuelve en la acción, o más bien en una serie de acciones” (p. 109). Esto implica que haya una serie de ideales colectivos con base, en los cuales se realizan las acciones culturales. Estos serían las políticas culturales, deben de ser la base ideológica de las acciones realizadas en el sector cultural. Sin embargo, en muchas ocasiones, estos asientos son frágiles ideológica y comunitariamente. Lo anterior revela un amplio desconocimiento del contexto social, en el cual se planea la acción cultural a realizar, así como los elementos técnicos para realizar las tareas.

Con la intención de explorar soportes para mejorar las condiciones de trabajo es que se recurre a estos elementos teóricos. Se busca que tales elementos teóricos puedan iluminar las acciones de los procesos (tareas, proyectos, programas, planes, etc.) generados en la Gestión Cultural como base de sus actividades cotidianas.

Al centro de todas estas determinaciones que dan forma a la Gestión Cultural, están las tareas cotidianas que en conjunto forman parte de un proyecto de actividades e incluso de programas y planes.

Todos los anteriores tienen como base la acción colectiva dada la naturaleza del sector. Es por este motivo que, para explorar cómo se construyen los motivos de las acciones de Gestión Cultural, se recurre a las teorías de la acción social para vislumbrar: motivaciones y expectativas de la acción, así mismo, cómo cada acción tiene una posible orientación a resultados.

3. Elementos teóricos

Max Weber (1984) desarrolla la teoría de la acción social, en la cual enuncia que las acciones individuales son determinadas por múltiples motivaciones y tienen, por ende, distintas interpretaciones. Pero “acción” (incluidos el omitir y admitir deliberados) no significa siempre un comportamiento comprensible en SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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relación a “objetos”, esto es un comportamiento especificado por un sentido (subjetivo) “poseído” o “mentado”, no interesa si es de manera más o menos inadvertida (p. 177).

La conducta que interesa es una que: 1) está referida, de acuerdo con el sentido subjetivamente mentado del actor, a la conducta de los otros; 2) está codetermindada en su decurso por esta referencia plena de sentido y 3) es explicable por vía de comprensión a partir de este sentido mentado (subjetivamente) (p. 177).

Lo anterior indica que la conducta humana tiene un sustento en la interacción, en el contexto en el cual se da y los motivos de los que se nutre son referenciales a causa y efecto. Situación de la cual también derivan expectativas de comportamiento de los distintos actores involucrados. De acuerdo a códigos establecidos de modo previo, el actor anticipa un cierto modo de recepción de sus acciones por el grupo social con el que interactúa, mientras el grupo social espera cierto tipo de acción del emisor. Si acaso, esto no correspondiera al esquema establecido, provocaría un posible cambio en los códigos, pero también la posibilidad de emitir nuevas formas de interacción que permitan replantear el orden establecido. Como es posible observar, todo lo anterior está basado en elementos simbólicos que revisten la acción colectiva (pp. 189-191).

Alrededor de estas nociones Weber identifica cuatro tipos de acción social más recurrentes, los cuales están orientados a la consecución de metas, pero los modos para hacerlo varían de acuerdo a los motivos para la acción. Cada uno es analíticamente distinto del otro y son “puros conceptualmente”. Estas formas son: Acción racional instrumental: Este tipo de acciones tiene acciones planeadas racionalmente y sus fines son calculados. Es decir, son acciones que hoy se podrían identificar como de planeación estratégica.

Weber considera que la utilidad de cada acción (hasta alcanzar la meta) es valorada y se le da un margen de utilidad asociada con cada cometido, con lo cual se busca obtener el máximo provecho de las acciones y esto puede implicar dejar de lado otros objetivos o necesidades surgidas en el camino.

Acción racional orientada a valores: Este tipo de acción, tiene una meta final clara; sin embargo, parte de [los valores], y no de las acciones calculadas, permiten al actor llegar directamente a los cometidos que busca. Weber ejemplifica con la acción de asistir a misa, como una finalidad clara (acceder al cielo) pero basada en valores y no en acciones racionales.

Acciones afectivas o emocionales: Estas responden a los afectos y sentimientos del actor. Suelen vincularse con familiares, amigos y parejas. Este tipo de acciones, son menos conscientes y de carácter más reactivo.

Acciones tradicionales: Es una acción que en un comienzo fue instrumental, racional orientada a valores o afectiva, sin embargo, se convirtió en un hábito y se perdió la conciencia y racionalidad del acto, lo cual deriva hoy en una tradición automatizada; no es cuestionada o es poco cuestionada.

Estos modelos puros en ningún momento eliminan la posibilidad de que los motivos modifiquen su “razón de ser”. De hecho, en muchas ocasiones, hacen que cambien su razón de ser, así una acción afectiva o tradicional puede convertirse en racional e incluso instrumental.

Otra noción nodal para identificar los modos de organización de los diversos proyectos culturales y la eficacia de su funcionamiento es la de autoridad y/o liderazgo. En la figura del líder se depositan valores y modos importantes de comportamiento que le dan al proyecto, en particular, un modo específico de gestión y posibilidades de avance en el mismo. En esta ocasión nos referiremos a la categoría de autoridad del mismo autor.

En el tercer capítulo de su libro Economía y sociedad, Max Weber (1964) delinea tres tipos de dominación la cual entiende como: “La probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos (o para toda clase de mandatos)” (Weber citado por Rivera, 2009), los nombra como: tradicional, de carácter carismático y dominación racional. El primer caso, funda su legitimidad en la tradición que conoce y ha forjado una comunidad. El de carácter carismático SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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se basa en la personalidad atractiva del líder o la organización, el cual tiene visos de santidad, heroísmo y entrega extracotidiana. Por último, el tipo de dominación racional basa su legitimidad en la creencia de ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando derivados de este asunto. Las tareas burocráticas están plenamente identificadas con este último tipo de mandato, podría bien establecerse como una subcategoría del término anterior.

Para efectos de la Gestión Cultural, el sentido se entiende como la suma de elementos abstractos derivados de motivos, expectativas, etc., que idealmente dan coherencia a la programación interna de los proyectos y acciones planteadas. (Esto también podría considerarse como una política cultural). Para los cuales se consideran una serie de elementos contextuales y técnicos (en la elaboración y realización del proyecto) orientados a metas. Estos planteamientos teóricos son utilizados para analizar la planeación y desarrollo de los proyectos desde la idea inicial y hasta el cierre del proceso de evaluación. Los modelos serán aplicados a los motivos para la construcción del sentido en la Gestión Cultural, a través del análisis de cuatro casos que suceden en Veracruz (México).

4. La gestión cultural, hoy, en Veracruz

A continuación, se consideran cuatro casos de Gestión Cultural que parten de actores muy diversos, así como problemáticas y modos de resolverlos distintos. No obstante, todos ellos suceden en el mismo tiempo y espacio social, lo cual no sólo permite hablar de la diversidad de actores y motivos, sino también identificar sus causas y efectos para generar acciones de Gestión Cultural. Para poder identificar los significados sociales dentro de su contexto, inicialmente se brindan las características del Estado, para tener una mejor comprensión de los casos.

En Veracruz existen seis regiones culturales. Se sitúa en la parte central de la costa del Golfo de México y cuenta con una extensión territorial de 71.820 km2 (Colombres, 2009). Veracruz, además, se convierte en el tercer Estado (de 32) más poblado del país. El Estado de Veracruz tiene un Índice de Desarrollo Humano del 0,7573, lo que pone al Estado en una situación de desarrollo humano muy bajo, colocándose en el lugar vigésimo noveno del país (de 32) de acuerdo al Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

Tal situación también se refleja en los niveles educativos del Estado, donde la escolaridad promedio es de 7,7 años de escuela, cuando la media nacional es de 8,6 años de estudio por habitante. Esta situación también lo pone dentro de los últimos cinco Estados en el índice de escolaridad máxima (INEGI, 2010).

Más aún, Veracruz es uno de los Estados que ha sido gobernado por el Partido Revolucionario Institucional (PRI) desde 1929, lo cual tiene implicaciones sociales y políticas importantes.

Estas condiciones generan, en ocasiones, que el liderazgo de proyectos en el sector sea de agentes que no necesariamente llegan al campo de la cultura desde las humanidades o las “bellas artes”, sino desde una lógica de pagar favores políticos. Este tipo de comportamiento es más frecuente en las zonas donde la presencia dominante de la Universidad Veracruzana (UV) o el Instituto Veracruzano de la Cultura (IVEC) se encuentra relativamente alejada, o no representa centros de interés político como en la capital Xalapa o el Puerto de Veracruz.

En los años setenta la UV, desde Xalapa, da un poderoso impulso a la formación de su área cultural, al crearse la Unidad Interdisciplinaria de Investigaciones Estéticas y Creación Artística –UIIECA– (1977) y surgen los grupos artísticos representativos de la UV2. En el marco de esta transformación institucional, entre 1976 y 1978 se crearon diversas facultades de artes, algunas de ellas ofreciendo las primeras licenciaturas que se daban en el país para estas disciplinas (como es el caso de la Facultad de Danza Contemporánea).

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Para mayor información consultar http://www.uv.mx/artes/

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A partir de esa época el movimiento generado por esta actividad cultural desde la Universidad, propicia la necesidad y la demanda de formación profesional en Gestión Cultural. Naturalmente, cuando esta necesidad empieza a tratar de ser satisfecha, son las instituciones estatales y nacionales las que toman la tarea; en 2004 y 2006 se llevan a cabo los primeros diplomados en Gestión Cultural convocados Conaculta, IVEC y UV. A pesar de la divergencia de edades y niveles de experiencia, los participantes de estos diplomados tienen perfiles de formación profesional en diversas áreas especialmente en humanidades y administración. En su mayoría provenían de Xalapa y estaban adscritos a las distintas instituciones culturales del Estado. Un grupo más reducido laboraba de manera independiente o semiindependiente, aunque altamente vinculado con las instancias gubernamentales. Y un tercer grupo estaba ubicado en la iniciativa privada, en espacios independientes en su mayoría. Dado que el modelo de gestión en la ciudad, es en gran medida estatista, este último grupo es pequeño.

Sólo en los últimos años, tanto en Xalapa como en otras regiones del Estado, se han dado pequeños pasos para avanzar hacia el reconocimiento de la cultura como activador de la economía y elemento básico para la cohesión social. Aunque la mayor parte de este reconocimiento se ha dado en el ámbito de las empresas culturales, y particularmente en las de servicios turísticos y fastuosos espectáculos.

Sin embargo, se empieza a notar el trabajo de otro tipo de gestor cultural que intenta aprovechar el hecho de que existan condiciones de infraestructura y producción que permiten que se desarrollen diversos proyectos culturales. Se beneficia, aunque sin subordinarse o depender completamente de él, del hecho de que Xalapa, y en menor medida otras localidades veracruzanas, cuenten con un movimiento artístico fuerte auspiciado por la Universidad Veracruzana, el Instituto Veracruzano de Cultura, algunos ayuntamientos (entre los que destacan municipios como Tlacotalpan, Misantla o Córdoba) y la Secretaría de Turismo y Cultura, aunque en este último caso los apoyos están casi exclusivamente orientados al desarrollo de distintas formas de turismo.

Por su parte, el sector empresarial ha participado escasamente apoyando en ocasiones a grandes festivales como el Festival Afrocaribeño, la Cumbre Tajín, el Festival Jazzuv y el extinto Junio Musical entre los más representativos que además han logrado posicionarse por más de cinco emisiones.

Es en este complejo universo, con una fuerte presencia de instituciones estatales, esfuerzos comunitarios y de la sociedad civil organizada, así como una incipiente presencia del sector privado a pequeña y mediana escala, identificamos cuatro casos, los cuales consideramos dignos de conocerse a profundidad, pues son representativos de este panorama social.

5. Los casos de investigación

A continuación se presentan cuatro casos de investigación que fueron desarrollados por Osorio, Figueroa, García e Hidalgo en el marco del seminario de Investigación en Gestión Cultural: Reflexiones sobre la Marcha, el cual comenzó en marzo de 2011 y ha trabajado ininterrumpidamente hasta la fecha. En este espacio albergado por el Programa de Investigación en Artes de la Universidad Veracruzana se realizaron siete investigaciones individuales que recogen una revisión inicial de las prácticas de Gestión Cultural que realizan diversos actores de la escena cultural estatal. Estos textos se están preparando para su edición en un volumen final.

Los casos que aquí se revisan son los de “La gestión cultural comunitaria: el caso de la Danza de negros de Pinillo, Veracruz” elaborado por Emma Osorio quien se acerca a un caso de danzas tradicionales vinculadas a las fiestas patronales y trae la figura de la mayordomía al centro de la discusión como un modelo de gestión cultural. Por su parte, Rafael Figueroa en su texto: “El son jarocho y su “base material” analiza los modos de gestión de tres momentos históricos diversos del son jarocho. El tercer caso es el presentado por Jesús García quien revisa el esquema de promoción cultural y deportiva en los SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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planteles de la Dirección General de Educación Tecnológica e Industrial, creando así su texto: “La promoción cultural y deportiva en planteles de la DGETI en Veracruz”. Finalmente, Claudia Hidalgo presenta el caso de “INTERmedio. Festival para la profesionalización, de los estudiantes de artes”.

Estos casos, que en su momento fueron presentados inicialmente por sus autores para conocer a mayor profundidad los modos de gestión contemporáneos, ahora se retoman para hacer una reconstrucción analítica del sentido que ellos elaboran.

5.1 La gestión cultural comunitaria: danza de negros El proyecto tiene como objetivo conocer las motivaciones, procesos y modos de hacer de la gestión cultural comunitaria; especialmente las que tienen que ver con las manifestaciones escénicas de las fiestas populares (entendiendo como cultura aquello que tiene que ver con las prácticas corporalizadas y formas de preservación especiales).

Su estudio se concentra en los danzantes del municipio de Tlatetela, Veracruz durante las festividades patronales entre 2011 y 2012, quienes han llevado la tradición de la danza durante años. Ellos son contratados por los mayordomos de algún municipio aledaño para celebrar las fiestas a sus santos patronos.

La mayordomía juega un papel similar a la Gestión Cultural, pues el elegido para dicha encomienda coordina la organización y preparación de la fiesta hasta su final. Tiene a su cargo el contacto con los danzantes, la elaboración y provisión de comida, la decoración de la Iglesia y un estrecho vínculo con la misma, etc.

Estas comunidades no cuentan con el apoyo del Ayuntamiento, por lo cual los recursos son individuales al elaborar sus vestuarios para participar en la danza. O colectivos, al decorar determinados objetos y espacios. Así toda la gente de la comunidad participa y disfruta de la fiesta.

Se elige analizar inicialmente este caso, dado el tipo de actividad. Es una de las formas originales de promoción artística relacionada con elementos comunitarios tradicionales. De acuerdo a las categorías ofrecidas por Weber la danza de negros está basada en tres motivos íntimamente entretejidos: afectivo, tradicional y racional con orientación a valores. Dentro de la acción tradicional, se realizan actividades que sus ancestros han realizado y han heredado. Lo hacen en un contexto de fiesta religiosa donde existe un orden establecido con relación a valores, donde el mayordomo es la figura central. Los tipos de acción ligados aquí, surgen de individuos que pueden responder de modo afectivo a las presentaciones de negros, lo cual puede generar motivos de carácter tradicional y afectivo en las cuales el sujeto considere qué es esperado de él, que continúe la tradición o participe de esta danza como un modo particular de estar y ser parte de la fiesta.

Los sujetos participantes de esta danza, no están interesados en modificaciones del sentido ni del programa, ni en modificaciones de sus formas de organización, como podrían serlo conseguir patrocinadores comerciales, organizar rifas, modificar los vestuarios, etc. Todo ello podría alterar los motivos originales y no es precisamente que desconozcan otras formas de organización, se trata más bien del hecho de que está siendo, a fin de cuentas, una acción de valor racional cuando se convierte en un asunto conjunto que busca mantener el valor original, sin cuestionamientos con propósitos de modificar la acción. Debido a que la Danza de Negros se genera en modelos tradicionales especialmente en lo relativo a la autoridad y a estos parámetros responden.

5.2 El son jarocho y su “base material” por rafael Figueroa El texto considera tres procesos importantes del son jarocho: su producción, distribución y consumo. El primero trata de la básica supervivencia de los músicos que desde finales del siglo XIX se organizaban SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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para mostrar sus conocimientos en zonas rurales de Veracruz, habiendo una gestión innata en la trama social. Dichos conocimientos, en un principio, se adquirían en la relación maestro-aprendiz y ensayoerror.

Entrando el siglo XX, el movimiento jaranero casi se disuelve, de no ser porque algunos músicos migraron hacia la Ciudad de México en los años treinta y le dieron un nuevo rumbo al son, ya dentro de espacios urbanos (donde organizan fandangos públicos y privados), con un consumo de espectadores que no comparten los códigos musicales, danzarios y líricos, pero que ven en este género otra interpretación musical; además de profesionalizar el conocimiento.

Con nuevos intereses, los jaraneros gestionan ahora con diversas instituciones (radio, disqueras, cine, gobierno, sociedades civiles, etc.) formas de proyectar el son, cada uno con sus particularidades ante un público que se siente partícipe de coadyuvar en la preservación de dicha tradición a través de su consumo.

El caso del son jarocho es muy interesante, pues si bien también surge como una manifestación popular orientada a valores y a tradiciones, (como una actividad de integración e identificación comunitaria en la zona) la presencia que ha tenido fuera del ámbito particular donde nace (el Sotavento) ha hecho que el sentido se modifique para permanecer igual. Si bien las acciones han variado al pasar de lo comunitario a la presencia urbana, en los medios, a cruzar la frontera norte, etc., con las adaptaciones políticas, económicas y sociales que han sido requeridas, el eje de su quehacer sigue siendo el hacer de esta expresión artística una herramienta de su sentir identitario.

Lo anterior, hace que esta expresión que ha sabido mantenerse en el tiempo sea una acción que si bien actúa como una acción racional orientada a valores en realidad, por los años de implementación que tiene y como ha sabido adaptarse a los tiempos, sea en conjunto un movimiento cuyas acciones grupales puedan ser leídas como acciones racionalmente instrumentadas. Es poco esperado, pues la expectativa de este movimiento o la idea que genera es una acción de carácter tradicional/afectivo con arreglo a valores. La identificación de este modo de comportarse del son, es que lo sitúa en un nicho particular dentro de las expresiones artísticas de música popular contemporánea nacional, como un movimiento más vibrante y activo.

Más aún, el tipo de autoridad que maneja es de tipo carismático, y debido a la multiplicidad de agentes e intereses existen varias cabezas visibles del movimiento: “Grupo Mono Blanco”, “Siquisirí”, “Son de Madera”, “Los Cojolites”, etc. Los cuales, tienen sus propios adeptos y detractores, generando constantemente conflictos en la comunidad, pues existe la necesidad de imponer criterios particulares por parte de las distintas facciones, para legitimar su autoridad. Esta condición de liderazgo múltiple genera la diversidad que también se ha generado a partir de la pugna, la cual, para términos organizativoslogísticos ha probado ser complicada en distintas cimas, sin embargo ha detonado múltiples posturas ante el son jarocho y, con ello, diversos caminos de expresión creativa, dentro del movimiento.

5.3 La promoción cultural y deportiva en planteles de la DGETI en Veracruz El proyecto expone la lógica, tanto interna como externa, que se ha desarrollado hasta hoy día en torno a la promoción y difusión cultural y deportiva en la Dirección General de Educación Tecnológica Industrial (DGETI) en el Estado de Veracruz, y de manera particular en el CBTIS 13 de Xalapa.

La DGETI, fundado en 1972, ha buscado la integración de los alumnos en las diversas áreas que cubre, una de las cuales se desplegó a partir del “Programa de Desarrollo 1995-2000” el cual se refiere a la promoción cultural en este subsistema educativo. Asimismo, aborda los objetivos institucionales que se ha planteado la DGETI al emprender la promoción de la cultura como recurso estratégico para el desarrollo económico y social; también como un conjunto de costumbres y valores que dan sentido al primero. De igual manera, las modalidades, facilidades y dificultades con que se encuentran los

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promotores y gestores culturales dentro del CBTIS 13 al intentar saciar las demandas de instituciones y alumnos a través de la administración de espacios y materiales, la organización de eventos recurriendo a recursos humanos, técnicos y financieros por parte del Estado mexicano o el apoyo interinstitucional.

El primer elemento a considerar de este caso, es que el programa artístico-deportivo fue creado en una escuela tecnológica. La cual en últimas fechas, ha destacado no por la formación tecnológica brindada a los estudiantes sino por sus logros artístico-deportivos. A pesar de que actualmente los logros principales de la institución son en este campo, se lee como formación complementaria. La lógica interna de los motivos que orientan la acción queda dislocada a partir de esta realidad, que tendría que ser un programa de carácter complementario y se ha convertido en un fin último en sí mismo. Los motivos que orienta este programa están vinculados a los objetivos internos de los programas del sistema de educación tecnológica, el cual ya no responde a las necesidades del sector productivo nacional. Entonces, este es un programa que de hecho está fundamentado en acciones racionales orientadas a valores y tradición, pero se maneja como si fuera una acción instrumental racional. Lo que genera incongruencias y confusiones en el programa y en la institución. Este conflicto interno impide que se construya un mejor programa y se clarifiquen los objetivos del mismo. La incongruencia entre estos objetivos, acciones y expectativas genera estancamiento y que se desaprovechen las posibilidades de lo que ya ha probado ser un campo fértil.

Cuando se trata de autoridad, debido al carácter totalmente institucional y la tradición en el verticalismo del mismo, llama la atención que si bien el tipo de autoridad pudiera responder a lo racional derivado de ser parte del aparato burocrático, en realidad el éxito de los programas culturales y deportivos descansa en gran medida en el hecho de que los líderes particulares de cada actividad: profesores de danza, teatro, entrenadores deportivos, quienes se han convertido en promotores culturales desde su propio nicho, tienen un alto grado de autoridad carismática. Aunque esto genere legitimación entre los estudiantes (quienes hacen posible el éxito del programa en conjunto), no siempre es bien recibido o aceptado por las autoridades burocráticas de más alto rango, quienes suelen basar el éxito en planes y políticas instrumentadas desde las oficinas centrales.

Como se puede observar, existen distintos motivos para que el exitoso (dentro de su mundo) programa del CBTIS tenga pocas posibilidades de desarrollo, dados los conflictos internos que presentan y lo poco reconocidos que estos aparecen.

5.4 Intermedio. festival para la profesionalización, de los estudiantes de artes.

INTERmedio es un festival que ha tenido tres ediciones en Xalapa. Inicialmente estaba cobijado por el 2° Festival Internacional JazzUV en 2009. INTERmedio ha tomado otros derroteros y ahora por su propio pie es un espacio que atiende la creación, difusión y profesionalización en las artes en la UV, que en conjunto con los jazzistas, proponen formas interdisciplinarias de observar y sobre todo practicar el arte.

En la ciudad el jazz se institucionaliza a mediados de los setenta a partir de la formación de un grupo universitario en la ciudad, y se dirige a los jóvenes con interés de aprender de manera formal y profesional esta rama de las artes. En 1996 se realiza el seminario JazzFest apoyado por la UV y el IVEC para solidificarse hasta crear el ahora Centro de Estudios de Jazz (2011). Inicialmente se dirigió a jazzistas, pero después abrió sus puertas a las otras áreas artísticas, con el proyecto INTERmedio que forjó formas de interpretar su identidad y las alianzas entre artistas y colaboradores.

Este festival nace y se ha desarrollado con una lógica instrumental racional, en un ambiente –el área de Difusión Cultural de la UV3– que si bien, es un espacio burocrático-institucional en gran medida ha trabajado desde lo afectivo, lo tradicional y lo orientado a valores. El área de Difusión Cultural de la UV 3

Más información referirse a Arriola (2008).

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se ha caracterizado por no tener una política cultural clara (Arriola, 2012) y en gran medida las acciones han respondido a necesidades de validación, gusto o estatus de las autoridades en turno.

Durante mucho tiempo, la orientación de las acciones de esta oficina han estado dirigidas a la promoción general de las bellas artes y no precisamente a la exploración e integración de nuevas artes o actores que permitieran ampliar los horizontes de los valores y motivos del quehacer artístico universitario. Este proyecto de gestión nace con objetivos y acciones muy claras, orientadas a la modificación del entorno y la integración activa de nuevos actores (estudiantes) en el espacio institucional.

En cuanto al estilo de autoridad, responde a lineamientos racionales orientado a fines; el proyecto nace de la intención de una persona en particular: Claudia Hidalgo, y el trabajo inicial que realiza lo hace en gran medida con un equipo cercano afectivamente (aunque todos laboren en esa oficina). Para la realización entabla ella relaciones directas con los productores de contenido, a quienes conoce en gran medida de primera mano dada la cercanía personal que mantiene con este ámbito. Así, podemos apelar que el liderazgo, está sustentado en un extenso aparato burocrático, se sostiene en gran medida por el perfil carismático de la organizadora principal y su equipo. Son estos dos factores los que le dan legitimidad al proyecto entre los artistas convocados, permitiendo el desarrollo creativo por el cual se caracteriza este festival, basado en la confianza.

Como es posible observar, incluso dentro de un contexto determinado, las condiciones sociales específicas en las que se dan los proyectos marcan las lógicas de funcionamiento de cada uno de ellos.

A partir de su deconstrucción, es posible identificar los elementos que le permiten a cada uno de ellos tener más o menos éxito en el desarrollo de sus actividades de acuerdo a los motivos y finalidades de sus acciones. Todo esto construye el sentido de sus acciones, el cual puede ser orientado o modificado de acuerdo a los estilos de dominación que presentan.

6. Discusión final: el sentido en la gestión cultural

Ya mencionamos que las políticas culturales son elementos centrales para el desarrollo de la actividad cultural. Sin embargo, este ideario solo baja a la realidad a través de la implementación de sus ideas en varias modalidades. Es a través de estos elementos que la gestión organiza sus actividades e intenta dar sentido a la acción, generada a través de la programación. Ésta puede haber sido hecha para una acción o para el conjunto de ellas.

Según Colombres es a través de la programación: “Programar es idear una actividad que se quiere realizar y elegir los mecanismos conducentes o apropiados para alcanzar un objetivo” (2009, p. 109).

Este es el modo de aterrizar las ideas planteadas en políticas y planes, los cuales, siendo de carácter abstracto, son o tendrían que ser los generadores de sentido de las acciones culturales. Sin embargo, hay otros elementos que entran en cuestión para la generación de sentido, estos combinan entes abstractos con prácticos, y finalmente serán los que generen acciones de distintas características. Entre ellos, como ya lo mencionamos, el estilo de dominación ejercido en cada caso.

La programación se nutre tanto del ideario como de los recursos existentes que tiene la organización para materializar sus metas. Aquí hablamos de elementos tales como: - La noción de cultura de la que parten.

- El espacio institucional donde se genera (con su propio ideario).

- La situación social donde se ubica el gestor y el proyecto que genera (institución gubernamental, comunidad cultural, sociedad civil, iniciativa privada).

- Los recursos con los que cuentan (económicos, humanos, técnicos de infraestructura, etc.).

- Los objetivos del proyecto.

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- Las metas a alcanzar.

- Las comunidades a las cuales van dirigidos.

- La capacidad de planeación observada por el equipo.

- Los estilos de dominación/liderazgo del proyecto.

Sin embargo, mientras más abstractas sean las ideas a alcanzar, desarrollo humano, felicidad, bienestar comunitario e identidad, las acciones específicas tienen desafíos más graves, pues es complicado identificar cómo a través de una tarea aislada, única, se pudiera alcanzar.

Hay que tener presente, que mientras sea más alto el nivel de planeación el sentido enunciado tiene características más abstractas y complejas. Las cuales difícilmente pueden bajar a las acciones concretas, especialmente si estas no llegan hasta las bases de las instituciones encargadas de planear actividades concretas para su realización. Se genera una disociación importante entre idea y acción, suelen dejar de ser coherentes y la actividad pierde sentido, al menos el que inicialmente buscaba llenar.

Por lo tanto, es labor de los proyectos tener mucha conciencia a la hora de identificar necesidades concretas y aspiraciones abstractas, para poder tejer el tramado con suficiente claridad y alcanzar ambos extremos de los ideales como sea posible. En la práctica, en el día a día, se debe de cuidar con mucho celo que esta interrelación de objetivos y posibilidades ofrecidas por la realidad, no se desvinculen; especialmente por motivos ajenos a los proyectos.

Sabemos que muchos agentes externos no comprenden los objetivos de los proyectos culturales e identifican lo cultural con un campo subordinado a otros espacios de poder. Esto deriva en una lucha constante entre los agentes internos y externos, y de la cual hay que estar bien consciente para que el sentido no se pierda y los proyectos finalmente puedan llegar a buen puerto.

AGRADECIMIENTOS Y RECONOCIMIENTOS Los trabajos de casos, base de esta ponencia, son de: Rafael Figueroa, Jesús García y Claudia Hidalgo.

Va mi agradecimiento para Shaila Barradas responsable de la sistematización de los mismos.

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CULTURAL POLICIES

The Role of Arts Organizations in Cultural Policy: The “Cultural Return” Analysis Javier J. Hernández Acosta

ABSTRACT Despite the recognition of cultural value as an essential principle for understanding cultural industries, it is still important to research and document the performance and benefits of cultural organizations. In Latin America, cultural policy is defined as the conjunction of the actions of different agents, including government, NGO, cultural organizations and civil society. Accordingly, cultural organizations are also accountable for their contribution to cultural policy objectives such as access, diversity, and education. This research aims to develop a framework that explains the concept of “cultural return.” This concept is proposed as an alternative in order to understand the net benefit generated outside of the main artistic activity and not included in the financial statements. Due to the exploratory nature of this research, case study analyses of three cultural organizations are used as a basis for developing the framework. The “cultural return,” which is generated mostly within the cultural sector, is proposed as a tool parallel to the financial performance of organizations, as well as a measure of the development of the “cultural mission” of the organizations and a tool for the effective granting of government funds.

KEYWORDS Cultural value, cultural return, Puerto Rico, performance cultural organizations, cultural balance Javier J. Hernández Acosta is Full-time Faculty at the Universidad del Sagrado Corazón in Puerto Rico and lecturer in the Cultural Agency and Management Master’s Program at the University of Puerto Rico. He is also a professional musician and founder of Inversión Cultural, a project that provides business education and mentoring to cultural entrepreneurs.

1. Introduction

Cultural economy has contributed to understanding the dynamics of value generated in the cultural industries. Although some argue that cultural activity should function like any other industry, the importance of understanding the balance between economic and cultural value has been accepted. At a time in which cultural policy and cultural industries play a bigger role in policies toward development, it is necessary to identify new and better indicators to measure their performance.

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Research has established and discussed dimensions of cultural value as historical, aesthetic, educational, social, prestige, and sustainability, among others (Throsby, 2001, Holden, 2004). However, many of these approaches are aimed at a macro analysis of the sector and not directly at the level of organizations. With an increasingly theoretical framework oriented toward economic impact as an end, instead of a means, it is necessary to develop mechanisms to understand the broader impact of an arts organization or cultural project. On the one hand, the public agencies responsible for implementing cultural policies need tools for an optimal allocation of resources, while the organizations themselves should include such analysis in developing a strategic mission and planning oriented to social and cultural values. Also, the context of cultural management in Latin America has been focused on social interventions through creative practices, something that goes beyond the direct economic impact (Sommer, 2006).

Often, organizations and cultural enterprises face the challenge of explaining their performance under the same economic indicators that characterize other industries. In cultural industries, economic or financial performance does not reflect the full return on investment because, although of great importance, their net profit is not only reflected by prices. The objective of this research is to contribute to this discussion through the design of tools, for internal and external purposes, through the concept of “cultural return” as a model for collecting non-economic impact of cultural enterprises that mostly represent benefits to the cultural ecosystem, both to the demand and supply side. This exploratory research is based on the analysis of case studies with three cultural organizations in Puerto Rico and Colombia. The research presents a shift in focus on quantitative indicators as the only way to measure performance. Conversely, it seeks to develop a new scope of cultural policies at the level of cultural organizations. As posed by the Spanish Federation of Municipalities and Provinces (Escudero, 2009), the emphasis should be on the capacity to generate information that contributes to “focusing, enhancing, and thinking” instead of describing, measuring, and generalizing.

Instead of a deductive approach, which aims to establish the applicability of a particular theoretical framework, this research developed a model based on the experiences of these organizations. The research is structured as follows: first the existing literature related to the cultural value and performance models to measure cultural organizations are discussed, followed by the discussion of the methodology and the overview of the three organizations. Then, the analysis model, indicators and methodologies are presented, based on the information gathered from interviews with key resources, partners, and audiences. Finally, conclusions and recommendations for further research are presented.

2. Literature Review

The notion of value is one of the main motivations of economics (Thosby, 2001). Value interactions occur in several directions: from the macro level to organizations, between artists and audiences, and from economics to culture, and vice versa. Even in marketing, it is all about creating value for customers.

Indeed, one of the great challenges of the cultural sector has been to understand these dynamics that are not necessarily reflected in prices, mostly because of their nature as public goods (Towse, 2010).

However, great advances have been made in developing a framework to understand the dynamics of cultural value generated by the arts. Thus, aspects of aesthetic value, option value, prestige value, education and sustainability value have been discussed (Throsby 2001, Holden, 2004). Moreover, specific contexts can also be found as the historical value, spiritual value, and the value of authenticity, among others (Throsby, 2001).

Beyond this, it is important that the debate focuses on the ultimate importance of this analysis. It sometimes raises the danger that traditional economic analysis diverts attention from the big picture, which is culture itself (King, 2003). According to Arjo Klamer (2002), eventually, economists will have SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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to deal with national accounts of an intangible nature, normally analyzed simply as transaction costs or externalities. The author provides some motivations for the change of paradigm, especially because the performance of cultural organizations includes benefits that are not expressed in economic terms (Klamer, 2002).

Economic performance, reflected in the financial statements, has traditionally been the standard for measuring performance. However, this trend has been applied to other areas such as the government and third sector something that has provoked great discussions. In financial terms, performance is usually expressed as the efficiency in the use of the firm’s assets and investment. In addition, businesses have been pressured to balance their economic performance with social responsibility, developing mechanisms such as “social audit” and concepts like “social return on investment” (Gallego, 1999 & Lingane and Olsen, 2004). Some of these tools are based on quantitative analysis, while others propose a qualitative analysis despite the argument of subjectivity. Lingane and Olsen (2004) propose ten guidelines for developing a system to quantify the impact of a company, positive or negative. For these authors, the validity of the system of indicators lies in the construction of the indicator, the content, accuracy, and continuity of measurement.

Performance measurement and externalities All organizations that provide services to the public must state, implicitly or explicitly, the extent to which they reach their goals (Peacock, 2003). However, in the case of the arts, this has been a topic that has been discussed with great caution by the implications of measuring performance.

Chiaravalloti and Piber (2011) use Wicks and Freeman’s approach (1998) to analyze the ethical implications of various proposals that evaluate the performance arts and cultural organizations. The importance of the ethical element in this type of methodology is that cultural managers make decisions that have a major impact on art projects, so a great responsibility rests on the functionality of the models.

Chiaravalloti and Piber (2011) analyzed seven performance analysis models, including variables such as merit and objectives, access, support, quality, audience experience, and marketing. The authors conclude that most are positivist approaches in nature, and that a new pragmatic approach is necessary as a platform for understanding the performance of organizations, rather than through a generalized theory of models (Chiravalloti and Piber, 2011). Similarly, the ethical issue occurs internally when the goal of performance measurement is the accountability for grants. According to Peacock (2003), this suggests a possible “principal-agent problem” based on asymmetric information since most of the data required by the government to justify its intervention come from the affected side.

Externalities are the effects of one economic agent over another and for which no economic exchange occurs. This is a market failure because agents do not account for their effects in terms of utility or benefit to others, which can be translated as an inefficient use of resources. This dynamic is very present in public goods and has been described as one of the reasons to justify government intervention (Benegas, 1998).

In the case of the arts, David Throsby established the importance of externalities in addition to “use” and “non-use” value. Throsby (2001) states that externalities can be included in both types of value and that, although it can be quantified economically, this is rarely done. According to Gilhespy (2001), the analysis of externalities in the arts should include the possibility of some negative nature, as some practices may promote exclusion, fear of ignorance, and the possibility of being used as propaganda.

In 2007, the Department of Culture, Media and Sports (DCMS) in the UK commissioned a study on externalities in the creative industries and their potential impact on the economy. The study found that these externalities could be grouped into three categories: knowledge, products, and network spillovers.

In all three cases, these externalities can occur in or outside the industry. The report suggests possible indicators and tools to gather the data needed to measure its impact (DCMS, 2007).

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3. Methodology

This research uses the case study method as the main tool for the development of the “cultural return model.” Although 10 cases have already been made, this paper will discuss the analysis of three cases, two in Puerto Rico and one in Colombia. Besides the direct observations of the author, a questionnaire was submitted to key resources in these organizations, partners, and audiences. A total of 50 questionnaires were received, which were structured mostly on open questions that sought to gather views on the potential impacts of organizations in economic, social, and cultural aspects. Similarly, the questionnaire allowed views on the contribution of the organizations to the local and regional cultural ecosystem to be gathered. While the first two cases were performed at the initial stage, Colombia’s case included a quantitative element through assumptions for each of the indicators. This analysis would present strengths and weaknesses in the indicators of the cultural return model.

Based on this methodology the analysis model was developed. Given the exploratory nature of this research, the main objective is to present the model components, indicators, and methodologies to each of the effects.

4. Analysis of Results

This analysis is based on the experience of these three projects. Because of the transversal nature of culture, some of these impacts can also be expressed in economic and/or social terms. The main difference is that these indicators are not directly related to the main economic and cultural activity of the organizations, which could be considered as externalities or spillovers.

To facilitate the analysis, the concepts of supply and demand were used to divide the dimensions of impact. On the supply side, effects such as professional development (human capital), production linkages (inter and intra-industry), and elements of innovation in production and management are proposed. On the demand side, the indicators are expressed in terms of audience development through diversity, education, and participation in cultural life. As stated earlier, many of these elements have traditionally been reserved for the governments’ policies.

The concept of a cultural ecosystem is a key element of the proposed model of cultural return. It is defined as the interdependence of a set of cultural agents that share a habitat. To understand the concept of cultural ecosystem, a pyramid model is proposed. This model suggests different roles within the ecosystem, which vary in their economic and cultural impact, a relationship that often could be reversed (see diagram 1). The importance of this pyramid model is that cultural policies, including the role of cultural organizations, should consider spillovers that strengthen the ecosystem and not just their direct economic impact.

Diagram 2 presents the analysis model proposed. The topside of the diagram shows the effects of cultural organization on the supply side, while the bottom shows the possible effects on the demand side.

The structure of the model was based on the three cases analyzed. Finally, a seventh effect based on geographical agglomeration and its effect on the cultural life of a region was added.

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Diagram 1: Pyramid of Cultural Ecosystems

High-impact firms Competitive firms Input firms

Diagram 2: The analysis model

Effects on the Supply Side The effects on the supply side collect interactions that could positively impact the cultural ecosystem.

Three major effects of cultural organizations were identified: development of human capital, innovation in production and management, and productive linkages with other sectors. Finally, a fourth component affecting the supply and demand side in the cultural ecosystem was identified: geographical agglomeration.

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Cultural organizations and businesses contribute to the development of the human capital for the cultural sector. Many artists and cultural workers are self-employed, so their relationship with organizations must contribute to their professional development through capacity building, skills, networks, and support of entrepreneurship. The interviewees were able to identify the importance of organizations supporting professional development and how that impacts the career development of human resources. This effect recognizes the particularity of labor dynamics in the cultural sector and how projects should play an important role in promoting human capital to develop the ecosystem.

In most cases, artistic and cultural sectors have a transversal impact. One of the mechanisms through which it can strengthen the cultural ecosystem is maximizing productive linkages, both within the cultural sector and with other industries. Activities that promote artistic interdisciplinary and linkages with the private sector through sponsorship and strategic alliances are an indicator of a strengthening of the cultural ecosystem. Based on the interviews, participants identified these dynamics as key elements of impact in the cultural sector. The development and strengthening of support networks can extend the reach and scope of the cultural sector in a region.

In terms of innovation, the impact can be based on the implementation of changes in cultural or economic aspects. Organizations, beyond their economic impact, are located within a wide cultural offering. Therefore, understanding the role of artistic innovation in a given ecosystem is an important indicator of impact. This role may be related to the preservation of some cultural expressions, the combination of artistic elements, research, and experimentation. In business terms, innovation can be developed into products or services, processes, organizational design, and marketing strategies. In this effect, the diffusion of innovations is a key indicator of benefit to the cultural ecosystem.

Finally, an impact associated with the geographical agglomeration was identified. The main approach of this impact is that many projects represent hubs of cultural activity and promote agglomeration of other projects. Agglomeration is also expressed in terms of the concept of “cultural vitality,” defined as the context and climate of creation of a specific location. The effect of agglomeration enables interdisciplinary collaboration, which generates innovation in the creation, production, distribution, and promotion of culture, as well as access and participation in the cultural life of a country.

Effects on the Demand Side The geographical agglomeration effect is located both in the supply and demand sides because there is a strong interaction between them. The cultural life of a geographic location is the result of participation in a diverse cultural offering that promotes knowledge diffusion, strengthening identity, and social cohesion. Regarding this approach, it is important to establish that the three effects on the demand side are related to audience development.

Arts and cultural organizations make a major contribution to the ecosystem through education, something of great importance to promote audience development. This educational effect involves an investment in activities to promote the sustainability of the cultural sector. Every organization must develop educational activities or components, although not their main offering, since audience development and cultural capital are a main goal of cultural policy that must be implemented by all cultural actors, including government, the non-governmental sector, artists, and the private sector.

In terms of audience development, it is necessary to expand the quantitative analysis of attendance to understand the audience’s profiles. Cultural organizations should identify mechanisms to establish these profiles and aim for a greater diversity. Like the other effects, demand diversity arises within the broader goal of audience development. Beyond the practice of selecting and meeting a “target market,” projects must seek to impact its periphery, a resource that will broaden its base and long-term sustainability.

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The United Nations (UN) has defined participation in the arts as a human right. This human right has been established as facilitating and ensuring that people, regardless of their social or economic conditions, are part of the cultural life. For a cultural organization this has to be a clear component of its mission. Attendance is just one of the stages of cultural participation since there are other mechanisms, such as cultural capital, feedback, and co-creation. For example, Zakaras & Lowell (2008) established four factors to cultivate demand for the arts. These include the capacity of aesthetic perception, the ability to create art in any expression, historical and cultural knowledge, and the ability to interpret art through reflection and discussion with others. Arts and cultural organizations should develop activities that promote this cultural capital.

Effect Human Capital

Summary Table: Cultural Return Model Impact Description Supply Sets the impact of projects on human resource development through the support of entrepreneurship, work experience, and professional development.

Linkages

Supply

Based on the interaction between organizations and other enterprises or projects within and outside the cultural sector. Includes strategic partnerships, sponsorships, etc.

Innovation

Supply

Involves the implementation of innovation in products, processes, marketing and organization, and the extent of the diffusion of this innovation in the cultural sector.

Clustering (“Cultural Vitality”)

Supply/Demand

Collects interactions causing a cultural project in its immediate neighborhood. Shows the impact of a project on economic, social, and community development of the area where it is located.

Education

Demand

Represents all project efforts through the educational component as a mechanism for the formation of the audience.

Diversity

Demand

Involves the contribution of an organization to the cultural ecosystem through impacting audiences with various demographic, geographic, psychographic, and socioeconomic profiles.

Participation

Demand

The contribution made by an organization through providing access, resources, and participation in cultural life. Elements of information, co-creation, feedback, context, and linkage are proposed.

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From the proposed model, indicators for each of the effects, as well as methodologies to gather information for each of the indicators, are presented. As an initial mechanism to implement the model of cultural return in the different organizations, specific activities, the scope of this impact, visibility, strengths, and weaknesses should be identified. From this analysis, organizations should develop short and long-term goals, as well as allocate resources for implementation and dissemination of results, which may be used to communicate the impact and for fundraising purposes. Diagrams 3 and 4 present the summary of indicators and methodologies for each effect.

Diagram 3: Model Indicators

Diagram 4: Methodologies for Indicators

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Finally, it is proposed that the cultural return model is located as part of a broader cultural entrepreneurship model, based on four levels of management that interact. These four levels of action include the business model, cultural management, cultural return, and cultural citizenship. In summary, organizations must design and implement a structure to create value, develop management models, contribute to strengthening the cultural ecosystem, and become promoters of citizenship through ethical and social impact. Diagram 5 shows the cultural entrepreneurship model with cultural return as one of the concentric circles.

Diagram 5: Cultural Entrepreneurship Model

Business Model Cultural Management

Cultural Return Cultural Citizenship

5. Case Studies

This section discusses the proposed model through the experience of three cultural organizations in Puerto Rico and Colombia. First, the background of the organization is discussed. Then, the main aspects of the cultural return model are presented. A qualitative analysis for data collection and interviews for the first two cases were carried out under the author’s observation, while the third case presented an additional element of quantitative analysis on the perception of the impact of each effect on the model.

Case 1 – Teatro Breve (Puerto Rico) In 2006, a young actor and writer began producing a weekly event with short sketches grounded in situational comedy. The aim was to provide a workshop for local actors who typically relied on second jobs to supplement their income. In this case, the concept was to make sketches that would meet the actors’ artistic concerns. After several months, the project reached the maximum audience of 250 people per Sunday. In operational terms, the group had a core of recurring actors and several guests. Logistics consisted of its creator writing scripts for short weekly sketches that required little rehearsal and some elements of improvisation. The concept, based on the situational comedy, included parody and criticism of contemporary local events and news.

After the first years, the theater company began to perform in venues with higher capacity and increased the frequency of its presentations. The organization began offering creative services to the

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private sector and receiving recurring sponsorships from private companies that understood that the project reached their target markets. Currently, including actors and the production team, the company employs close to 20 people who manage a venue with a capacity for 330 people, and which produces about 100 performances a year. The continuous cultural offering combines collective improvisation, concerts, and short plays, impacting on various audiences, including college students, young professionals, and adults.

The cultural return analysis presents strengths on both sides of the model. Interviewees established the project importance as a workshop for actors and production team, enhancing their opportunities, not only in the performing arts, but also in other industries, such as advertising and film. Similarly, its linkages with the private sector promote investment and sponsorship for other cultural projects, sharing audiences and expanding the cultural offer. Another key issue was the role of the artistic proposal in the performing arts ecosystem. Teatro Breve complemented the traditional theater with a spontaneous proposal, elements based on social critique, and improvisation. In terms of business, the project developed a unique business model through an efficient and stable production structure.

This new proposal has impacted a segment of the audience that did not attend performing arts events.

Therefore, it contributed indirectly to audience development, and by collaborating with guest artists, especially with actors from other generations, it promoted a similar diversity in the audience. Finally, customers discussed their interactions with the project, either personally, through the production team or through social networks. The dynamics of customers as part of the team promoted loyalty, patronage, and cultural capital formation, contributing to the sustainability of the project.

Quotes from interviewees: “A model for other cultural projects.” - Collaborator “A project that has made the theater a cool thing again. It is important for young people and allows us to relate to them.”- Audience member “Teatro Breve attracts people beyond the theater audience. I think they have developed new audiences for the performing arts in Puerto Rico.” – Audience member “They simply continue to be able to create opportunities that focus on cultural promotion and social consciousness as an alternative, not only to entertain but to educate.” – Audience member Case 2 – Cambio en Clave (Puerto Rico) In 2006, a law student requested a venue to give Salsa dance lessons. The young student had taken formal dance classes, and he was on a mission to teach his fellow students to dance because Salsa, as a cultural expression, had lost popularity in the past years. Although this change in popularity is a complex issue and requires further analysis, many attribute it to the fact that this type of dance is more complex and requires more skills than others. Although originally the lessons were free, he began to collect a $3 donation, which was used mostly to cover the venue expenses. A few months later, the project was gathering about 80 couples a week, so the classes were restructured to offer different levels within a 10lesson course. After several years, the instructor began to work full-time on the project, developing a formal business and brand identity: Cambio en Clave.

In terms of production, the project alternated lessons with audiovisual recordings of the leading exponents of Salsa, published biographies of these artists in social networks, promoted a schedule of Salsa events in the region, and produced live events with local artists. After its fifth anniversary, in 2011, Cambio en Clave had impacted over 10,000 people, offered free workshops in different communities, expanded their reach to other cities, and co-produced events for independent artists in the Salsa genre.

The group, which currently employs four people, has provided a platform for a network of dancers that SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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publishes calendars with activities and places to dance, coordinates the attendance to these events, and sponsors independent artists in the genre. Currently, the project operates in the lobby of the main sports arena in the country (Coliseo de Puerto Rico), thanks to the contribution of a private sponsor. During each lesson, almost 200 people take the Salsa class together.

In the case of Cambio en Clave, the project contributes to human capital development through strengthening the Salsa music scene in Puerto Rico. Its ability to mobilize followers promotes workshops for local bands, due to the large number of dancers who attend the events. Similarly, the project helps to promote new artistic proposals. Like Teatro Breve, strategic alliances with private companies allow it to create new linkages for the cultural sector.

Audiences identify all effects on the demand side. The project educates about the Salsa genre as a mechanism to promote greater interaction and participation in the project. Similarly, the project has promoted the development of social networks beyond the classes, in which customers create their own communities for dancing and socializing. Regarding the diversity in the audience, they have developed a unique space where about 200 people with various backgrounds can socialize through dance.

Quotes from interviewees: “I have met and socialized with people from different backgrounds, while learning about something deeply rooted in our Puerto Rican culture.” - Employee “Constant exposure to the Salsa repertoire and the continuous support for live events are part of the exposure that allows students to learn about the cultural aspect of the dance.” - Participant “They have managed to create a social and information network for cultural events in Puerto Rico.” - Participant “Excellent social enterprise. They benefit financially from investing in culture, our traditions, and by strengthening the importance of Salsa in our culture.” - Participant “Cambio en Clave has made Salsa a popular expression again. Today dancing Salsa is a trend.” - Participant Case 3 – Cali suena en vivo (Cali, Colombia) This project was created in Cali, Colombia in 2012, after discussions about the challenges of the music industry in the city. The initiative is part of the project Industrias Culturales Cali, an organization that supports cultural and creative industries in the city. The project was developed in collaboration with 23 musical groups and music related businesses. The project is allied to nightclubs, promotes live performances in these spaces, and coordinates business workshops, conferences, and meetings. Similarly, it promotes audience development for independent music in Cali, Colombia.

An analysis of the value chain of the music industry reflected the need to strengthen integration of cultural agents in the city. Therefore, the mission of Cali suena en vivo is to strengthen the ecosystem of local and regional music, making cultural return analysis a useful tool in understanding their performance. Beyond their individual sustainability, the projects’ performance depends on direct and indirect indicators of how it has strengthened the music scene in Cali and its exposure at regional and national levels.

Through secondary data, we can establish that the project contributes to the development of its participants´ professional and business skills. Similarly, networking among participants and other agents in the industry, such as cultural spaces and radio programmers. In the analysis of impact on the demand

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side, the exposure to a wide range of musical styles contributed to audience development in the music industry and started to create some national exposure to local music. A project with this approach could use the model as a tool for structuring and communicating its multiple dimensions of impact and as a support for strategic planning. For example, a recommendation would be to develop a system of quantitative and qualitative indicators to be gathered from events, audiences and participants as a tool to expand the analysis.

In terms of methodology, this case includes a quantitative element through which key informants established the degree of agreement with premises related to each of the indicators through a 7-point scale. Diagram 6 shows the average according to the internal analysis, while Diagram 7 presents the results for each effect, according to audiences and participants. The discrepancies in the perceived impact can help develop strategies for action and communication.

Diagram 6: Cultural Return Model - Internal Analysis Cultural Return Model - Organization Cultural Vitality 7 6 5

Linkages

Diversity

4 3 2 1 0

Human capital

Education

Innovation

Participation

Diagram 7: Cultural Return Model – Customer Analysis C u lt u r a l R e tu r n M o d e l - C u s t o m e r s

C a re e r d e v e lo p m e n t 6 .2 6 C u lt u r a l V it a lit y

5. 8

L in k a g e s

5 .6 5 .4 5 .2 5 Parti cipati o n

in n ovati o n

A u d ie n c e d e v e lo p m e n t

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E d u cati on

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6. Conclusion

This research has sought to contribute to the academic literature around the analysis of performance in arts and cultural organizations. It starts from the need to develop tools to understand the cultural impact of the sector. In the process, it is important to recognize that any model that attempts to explain the impact of cultural organizations must be dynamic in nature in order to suit the particularities of each sector or project. Behind this analysis, there is a need to establish a strategic action, assess the performance and impact of a project and to justify the use of resources. For this reason, the “cultural return model” is proposed as a tool for organizations and the government.

A comprehensive and coherent cultural policy requires cultural organizations to get involved in its implementation. In the context of the creative economy, the impact of cultural businesses and organizations cannot be analyzed solely from indicators such as employment and sales revenue. There is a need to analyze how an organization strengthens the cultural ecosystem through its operation, which is usually seen as a government responsibility. The cultural return model seeks to collect these impacts on the cultural ecosystem through effects on both supply and demand. If organizations are more aware of their impact on the ecosystem, they will be contributing to the sustainability of the sector. Beyond recognizing these impacts as externalities, it is important to recognize them as composing a new field of managerial action for organizations.

The proposed model seeks to serve as a general framework that adapts to the changing reality of organizations. From the point of view of organizations, it is necessary to develop a cultural mission that includes strengthening the local and regional cultural ecosystem. Similarly, the government needs to identify mechanisms to ensure that arts organizations have a more important role in cultural policy. The government must promote a diverse and interdependent ecosystem, making traditional indicators a challenge.

The cultural return model should be analyzed as part of the characteristics of cultural management and agency in Latin America, where the role of arts organizations in cultural policy and social interventions is a constant concern for this sector, beyond the new approach of a focus on the economic impact. It is necessary to continue to test the applicability of the model through case studies on the different sectors in order to determine how much the analysis can be expanded without losing functionality. Also, it is necessary to develop a system of indicators and their applicability to other sectors beyond the performing arts.

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POLITICAS CULTURALES

El rol de las organizaciones culturales en la política cultural: El modelo de “rendimiento cultural” Javier J. Hernández Acosta RESUMEN A pesar de que el valor cultural es clave para entender las industrias culturales, todavía es necesario profundizar sobre el desempeño y contribución de las organizaciones en estos sectores. En América Latina, la política cultural se define como el conjunto de acciones de los diferentes agentes, incluyendo el gobierno, las organizaciones sin fines de lucro, entidades culturales y la sociedad civil. En este sentido, las organizaciones culturales también son responsables de contribuir con los objetivos de política cultural como el acceso, la diversidad y la educación. Esta investigación tiene como objetivo desarrollar un modelo que explique el concepto de “rendimiento cultural”. Este modelo se propone como una alternativa para entender el beneficio neto generado más allá de la actividad artística y que no forma parte de los estados financieros. Debido a la naturaleza exploratoria de la investigación, se presentan estudios de caso con varias organizaciones culturales como base para establecer el modelo. El “rendimiento cultural”, que en gran medida contribuye con el fortalecimiento de ecosistemas culturales, se propone como una herramienta paralela al rendimiento financiero, apoya el desarrollo de la “misión cultural” dentro de las organizaciones y sirve como herramienta para determinar la asignación efectiva de fondos públicos.

PALABRAS CLAVE Valor cultural, rendimiento cultural, Puerto Rico, desempeño organizaciones culturales, política cultural Javier J. Hernández es profesor de la Universidad del Sagrado Corazón en Puerto Rico y es candidato doctoral en Desarrollo Empresarial de la Universidad Interamericana de Puerto Rico. Es músico (percusionista) y fundador de Inversión Cultural, un proyecto que ofrece apoyo gerencial a emprendedores y organizaciones culturales y creativas.

1. Introducción

La economía cultural ha contribuido a entender las dinámicas de valor que se generan en las industrias culturales. Aunque algunos plantean que la actividad cultural debe funcionar como cualquier otra industria, se ha aceptado la importancia de entender el balance entre valor económico y cultura. En momentos en que la política cultural y las industrias culturales ocupan un rol más importante en las políticas para el desarrollo, resulta necesario identificar mejores indicadores para medir su desempeño.

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Diversas investigaciones han establecido y discutido dimensiones de valor cultural como el histórico, estético, educativo, social, de prestigio y de sostenibilidad, entre otros (Throsby, 2001, Holden, 2004).

Sin embargo, muchos de estos enfoques van dirigidos al análisis macro del sector y no directamente al nivel de las organizaciones. Con una corriente teórica cada vez más orientada al impacto económico como finalidad y no como medio, resulta necesario desarrollar mecanismos para entender el impacto de una organización o proyecto cultural. Por un lado, las agencias responsables de implementar la política cultural necesitan herramientas para la asignación óptima de recursos, mientras que las propias organizaciones deben incluir este tipo de análisis en el desarrollo de una misión y planificación estratégica orientada a los valores sociales y culturales. Sobre todo, el contexto de la gestión cultural en Latinoamérica tiene muy presente la intervenciones sociales a través de prácticas creativas, algo que trasciende el impacto económico directo (Sommer, 2006).

En muchas ocasiones las organizaciones y empresas culturales enfrentan el reto de explicar su desempeño bajo los mismos indicadores económicos que caracterizan a otras industrias. En las industrias culturales, el rendimiento económico o financiero no recoge la totalidad del retorno por la inversión, porque aunque de gran importancia, su beneficio neto no se refleja únicamente a través de los precios.

El objetivo de esta investigación es contribuir a esta discusión a través del diseño de herramientas de utilidad a nivel interno y externo, desarrollando el concepto de “rendimiento cultural” como modelo para recoger el impacto no económico de las empresas culturales, principalmente lo que representa un beneficio para el ecosistema cultural, tanto en el lado de la demanda como en la oferta. Esta investigación, de naturaleza exploratoria, utiliza para su desarrollo el estudio de caso de tres organizaciones en Puerto Rico y Colombia. La investigación plantea un cambio de enfoque sobre los indicadores cuantitativos como única forma para medir desempeño. Por el contrario, se busca plantear un nuevo campo de acción de las políticas culturales al nivel de las organizaciones culturales. Como plantea la Federación Española de Municipios y Provincias (2009), el énfasis debe estar en la capacidad de generar información que contribuya a “enfocar, mejorar y pensar” por encima de describir, orientar o generalizar.

Contrario a un enfoque deductivo, que pretende establecer la aplicabilidad de un determinado enfoque teórico, la presente investigación parte del entorno cotidiano de las organizaciones estudiadas. La investigación se estructura de la siguiente manera: primero se discuten la literatura existente relacionada al valor cultural y los modelos para medir desempeño en las empresas culturales. Luego, se discute la metodología y la información general de las tres empresas estudiadas. A partir de entrevistas con personas claves en las organizaciones, colaboradores y audiencia, se propone un modelo de análisis, indicadores y metodologías. Finalmente, se presentan conclusiones y recomendaciones para futuras investigaciones.

2. Revisión de literatura

En términos generales, la noción de valor es una de las principales motivaciones de la economía (Throsby, 2001). Las interacciones de valor se dan en varias direcciones: desde el análisis macro hasta las organizaciones, los artistas o la audiencia; y desde la economía hasta lo cultural y viceversa. Aun en el plano del mercadeo como disciplina gerencial, el objetivo principal consiste en crear valor para los consumidores. Precisamente, uno de los grandes retos del sector cultural ha sido entender estas dinámicas que no necesariamente se recogen en los precios por su naturaleza de bienes públicos (Towse, 2010). Sin embargo, se han logrado grandes avances estructurando un marco desde el cual entender las dinámicas de valor cultural que generan las artes. De esta forma, se habla de valor estético, valor de opción, valor de prestigio, valor de educación y valor de sostenibilidad, entre otros (Frey, 2000, Throsby 2001, Holden, 2004). Por otra parte, también se pueden encontrar contextos como el valor histórico, el valor espiritual y el valor de autenticidad (Throsby, 2001).

Más allá de esto, es necesario que el debate se enfoque en la finalidad de este análisis. En ocasiones SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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se ha planteado el peligro de que el análisis económico tradicional desvíe la atención del panorama amplio que supone “lo cultural” (King, 2003, Holden, 2004). Según Arjo Klamer (2002), los economistas tarde o temprano van a tener que enfrentar el análisis de cuentas nacionales de naturaleza intangible, muchas veces simplificado a través de costos de transacción o externalidades. Este autor establece algunas motivaciones para este cambio de paradigma que sirven de base para este trabajo, como el hecho de que las organizaciones tienen un valor mayor a lo que establece su estado de situación, que los bienes y actividades no-económicas contribuyen al desempeño económico y que su finalidad no puede expresarse únicamente en términos monetarios (Klamer, 2002).

El desempeño económico, reflejado en los estados financieros, ha sido tradicionalmente la norma para medir desempeño. Sin embargo, esta tendencia ha sido llevada a otras áreas como el sector gubernamental y el tercer sector, lo que ha provocado grandes discusiones sobre sus efectos. En términos financieros, el rendimiento suele expresarse a través del uso óptimo de activos y la inversión realizada.

Adicional a esto, el sector empresarial ha recibido la presión de balancear su desempeño económico con la responsabilidad social, surgiendo así, mecanismos de auditoría social y conceptos como el “rendimiento social por la inversión”. (Gallego, 1999 & Lingane & Olsen, 2004). Algunos de estos análisis permanecen en la lógica cuantitativa, mientras que otros proponen análisis cualitativos a pesar del argumento de subjetividad. Lingane y Olsen (2004), proponen diez guías para la elaboración de un sistema para cuantificar el impacto social de una empresa, ya sea positivo o negativo. Para estos autores, la validez del sistema de indicadores radica en la construcción del indicador, el contenido, la certeza y la continuidad de su medición.

Medición de desempeño y externalidades Todas las organizaciones que ofrecen servicios al público deben tener mecanismos para medir el grado en el cual alcanzan sus objetivos (Peacock, 2003). Sin embargo, en el caso de las artes, este ha sido un tema que se ha tocado con mucha cautela por las implicaciones que tiene medir su desempeño.

Chiaravalloti y Piber (2011), utilizan los planteamientos de Wicks y Freeman (1998) para analizar las implicaciones éticas de las distintas propuestas para evaluar el desempeño artístico de las organizaciones culturales. La importancia del elemento ético en este tipo de metodología radica en que los gerentes culturales toman decisiones que tienen gran impacto sobre los proyectos artísticos, por lo que recae una gran responsabilidad sobre la funcionalidad de los modelos.

Chiaravalloti y Piber (2011) analizan siete investigaciones con modelos de análisis de desempeño, que incluyen variables y objetivos como el mérito, acceso, asistencia, calidad, experiencia de la audiencia y mercadeo. Los autores concluyen que la mayoría de los enfoques son de naturaleza positivista y que resulta necesario un nuevo enfoque pragmático que sirva de plataforma para entender el desempeño de las organizaciones más que una teoría generalizada a través de modelos. De igual forma, el tema ético se manifiesta a nivel interno cuando el objetivo de la medición del desempeño es la rendición de cuentas sobre subsidios. Según Peacock (2003), describe la posible presencia del “principal-agent problem” basado en la asimetría de la información, ya que muchos de los datos que necesita el estado para justificar su intervención provienen del beneficiario.

Las externalidades son efectos de un agente económico sobre otro y por el cual no ocurre un intercambio económico. Se trata de un fallo del mercado porque los agentes no tienen presente sus efectos en términos de utilidad o beneficio sobre terceros, lo que supone un uso ineficiente de los recursos. Esta dinámica está muy presente en los bienes públicos y se ha descrito como una de las razones principales para justificar la intervención gubernamental (Benegas, 1998).

En el caso de las artes, David Throsby estableció la importancia de las externalidades como SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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complemento al valor de uso y no uso. Throsby (2001) establece que se puede incluir en ambos tipos de valor y aunque se puede cuantificar económicamente rara vez se hace. Según Gilhespy (2001), los gestores culturales deben contemplar la externalidades de naturaleza negativa, ya que algunas prácticas podrían promover la exclusión, el miedo al desconocimiento o ignorancia y la posibilidad de ser utilizado como propaganda.

En el año 2007, el DCMS comisionó un estudio sobre las externalidades en las industrias creativas y su posible impacto en la economía. El estudio determinó que estas externalidades podían agruparse en tres categorías: las de conocimiento, las de productos y las de redes. En los tres casos, estas externalidades pueden darse dentro o fuera de la industria. El informe también propone posibles indicadores y herramientas para recopilar data necesaria para medir su impacto (DCMS, 2007).

3. Metodología

Esta investigación utiliza el estudio de caso como herramienta principal para la elaboración de un modelo de análisis sobre el concepto de “rendimiento cultural”. En total se han realizado diez casos, aunque en este artículo se presenta parte del análisis de tres casos, dos en Puerto Rico y uno en Colombia. Adicional a las observaciones directas del autor, se sometió un cuestionario a personas claves en estas organizaciones y a público general. En total se recibieron 50 cuestionarios, estructurados a base de preguntas abiertas que buscaban recoger la opinión sobre los posibles impactos de las organizaciones en términos económicos, sociales y culturales. De igual forma, el cuestionario permitía recoger opiniones sobre la contribución de las organizaciones al ecosistema cultural en sus ciudades y regiones. Mientras los primeros dos casos se realizaron en la etapa inicial, el caso de Colombia incluyó un elemento cuantitativo a través de premisas para cada uno de los indicadores. Este análisis permitiría visualizar fortalezas y debilidades en el modelo de rendimiento cultural.

Sobre esta metodología se elaboró el modelo de análisis propuesto. Dada la naturaleza exploratoria de esta investigación, el objetivo principal consiste en presentar los componentes del modelo, sus indicadores y metodologías para allegar información en cada uno de ellos.

4. Análisis de resultados

El presente análisis parte de la experiencia de estos tres proyectos. Precisamente, el carácter transversal de lo cultural permite que algunos de estos impactos puedan también expresarse en términos económicos y/o sociales. El elemento diferenciador radica en que estos indicadores no están directamente relacionados a la actividad económica y cultural principal de la empresa.

Para facilitar el análisis, se utilizaran los conceptos de oferta y demanda para dividir las dimensiones de impacto. En términos de la oferta se proponen efectos como el desarrollo profesional (capital humano), los eslabonamientos productivos (inter e intra-industria) y los elementos de innovación en la oferta y la gestión creativa. En términos de la demanda, los indicadores se expresan en términos de formación de públicos, a través de la diversidad, la educación y acceso y la participación en la vida cultural. Como se ha expresado antes, muchos de estos elementos tradicionalmente han sido exclusivos del campo de acción de las políticas culturales del gobierno.

El concepto de ecosistema cultural representa un elemento clave del modelo de rendimiento cultural propuesto. Se trata de la interdependencia de un conjunto de agentes culturales que comparten un hábitat empresarial. Para entender el concepto de ecosistema cultural, se propone un modelo de pirámide. Este modelo sugiere distintos roles dentro del ecosistema, que varían en su impacto económico y cultural, una relación que muchas veces podría ser inversa (ver diagrama 1).

El diagrama 2 presenta el modelo de análisis propuesto. La parte de arriba del diagrama presenta los

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efectos o impacto de la empresa u organización cultural sobre la oferta, mientras que la parte de abajo presenta los posibles efectos sobre la demanda. Es importante destacar que esta organización responde a los tres casos estudiados. Finalmente, se plantea un séptimo efecto basado en la aglomeración geográfica y su efecto sobre la vida cultural de una región.

Diagrama 1: Pirámide del ecosistema cultural

Alto impacto Competitivas Empresas de base

Diagrama 2: El modelo de análisis

Efectos sobre la oferta Los efectos sobre la oferta recogen las interacciones que podrían impactar positivamente al ecosistema cultural. Se identificaron tres efectos principales de las empresas y organizaciones culturales: desarrollo de capital humano, innovación en la oferta y gestión creativa y eslabonamientos productivos con otros sectores. Finalmente, se identificó un cuarto componente que afecta la oferta y la demanda en el ecosistema cultural: la aglomeración geográfica.

Las organizaciones y empresas culturales contribuyen al desarrollo de capital humano para el sector

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cultural. Muchos artistas y gestores culturales trabajan por cuenta propia, por lo que la relación que mantienen con las organizaciones debe contribuir a su desarrollo profesional a través de experiencias, destrezas, redes y apoyo al emprendimiento. Las personas entrevistadas pudieron identificar cómo un proyecto promueve este desarrollo profesional y como ese impacto se refleja en la carrera de los recursos humanos. Este efecto reconoce la particularidad de las dinámicas laborales en el sector cultural y cómo los proyectos deben asumir un rol importante en promover el capital humano para desarrollar el ecosistema.

En la mayoría de los casos, los sectores artísticos y culturales tienen un impacto transversal. Uno de los mecanismos a través de los cuales se puede fortalecer el sector cultural es maximizando los eslabonamientos productivos tanto dentro del sector cultural como en otras industrias. Las actividades que promueven la interdisciplinaridad artística, así como los vínculos con la empresa privada a través de auspicios y alianzas estratégicas son un indicador de fortalecimiento del ecosistema cultural. A partir de las entrevistas, los participantes identificaron estas dinámicas como una elemento clave de impacto del sector cultural. El desarrollo y fortalecimiento de redes de apoyo permite ampliar la base y el alcance del sector cultural en una región.

En términos de la innovación, el impacto se puede fundamentar en la implementación de cambios de naturaleza cultural o empresarial. Las organizaciones, más allá del alcance económico, se ubican dentro de una oferta creativa amplia. Por esta razón, entender el rol que tiene la propuesta artística en el ecosistema es un indicador importante de impacto. Este rol puede estar relacionado a la preservación de algunas manifestaciones culturales, a la combinación de elementos artísticos, la investigación y experimentación. En términos empresariales, la innovación puede darse en términos de productos o servicios, nuevos procesos, diseño organizacional y estrategias de mercadeo. Dentro de este efecto, la difusión de dicha innovación es un indicador clave de beneficio para el ecosistema cultural.

Finalmente, se identifica un impacto asociado a la aglomeración geográfica. El planteamiento principal sobre este impacto está en que muchos proyectos se consolidan como ejes de la actividad cultural y provocan la aglomeración de otros proyectos. La aglomeración, expresada también en términos del concepto de “vida cultural” supone el contexto y clima de creación que facilita un determinado lugar.

El efecto de aglomeración permite la colaboración interdisciplinaria, algo que genera innovación en la creación, producción, distribución y difusión de lo cultural, así como acceso y participación en la vida cultural de un país.

Rendimiento sobre la demanda Se ha ubicado en el efecto de aglomeración geográfica tanto en la oferta como en la demanda porque existe una gran interacción entre ambos. La vida cultural de un espacio geográfico es el resultado de la participación en una oferta cultural diversa que contribuya al desarrollo de conocimiento, fortalecimiento de la identidad y cohesión social. Precisamente, los componentes del modelo en relación a la demanda responden a esta premisa.

Las empresas y organizaciones culturales hacen una gran contribución al ecosistema a través de la educación, algo de gran importancia para promover la formación de públicos. Ese efecto educativo supone una inversión del sector cultural, necesaria para promover la sostenibilidad del sector cultural.

Toda organización y empresa cultural debe manejar actividades de naturaleza educativa aunque esta no sea su actividad principal, ya que la formación de públicos es un objetivo de política cultural que debe ser implementado por todos los agentes culturales, incluyendo gobierno, sector no gubernamental, artistas y empresa privada.

En términos del desarrollo de audiencias, es necesario ampliar el análisis cuantitativo para entender SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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los perfiles de la demanda. Las organizaciones culturales deben identificar mecanismos para conocer estos perfiles y establecer como objetivo una mayor diversidad. Al igual que los otros efectos, la diversidad de la demanda se plantea dentro del objetivo amplio de formación de públicos. Más allá de la práctica de seleccionar un “mercado meta”, los proyectos deben buscar impactar su periferia, un recurso que permitirá ampliar su base y eventual sostenibilidad.

La participación en las artes se ha definido como derecho humano por la Naciones Unidas (ONU). Se trata de facilitar y garantizar que las personas, independientemente de sus condiciones sociales o económicas, sean parte de esa vida cultural. Para las organizaciones culturales este tiene que ser un componente claro en su misión. La asistencia a eventos o actividades culturales es sólo una de las etapas de la participación cultural, ya que existen otros mecanismos como el desarrollo de capital cultural, la retroalimentación y la co-creación. Por ejemplo, Zakaras y Lowell (2008) establecen cuatro factores para cultivar la demanda por las artes. Estas incluyen la apreciación estética, la habilidad de creación artística, el contexto histórico y cultural y la capacidad de interpretar y criticar el arte. Las organizaciones culturales pueden atender la participación cultural a través de la integración de actividades que fomenten este capital cultural.

Efecto

Tabla resumen: Modelo de rendimiento cultural Área de impacto Descripción

Capital humano

Oferta

Eslabonamientos

Oferta

Innovación

Oferta

Aglomeración geográfica (vida cultural)

Oferta y demanda

Educación

Demanda

Diversidad en la demanda

Demanda

Participación cultural

Demanda

Establece el impacto de los proyectos en el desarrollo de recursos humanos a través del apoyo a emprendimiento, experiencia laboral y desarrollo profesional.

Se fundamenta en la interacción entre las organizaciones y otras empresas o proyectos dentro y fuera del sector cultural. Incluye alianzas estratégicas, auspicios, etc.

Supone la implementación de innovación en productos, procesos, mercadeo y organización, así como el alcance de la difusión de esa innovación en el sector cultural.

Recoge las interacciones que provoca un proyecto cultural en su entorno geográfico. Presenta el impacto de un proyecto en el desarrollo económico, social y comunitario de la comunidad donde ubica.

Representa todos los esfuerzos que realiza un proyecto a través del componente educativo como mecanismo para la formación de públicos.

Supone la contribución de una organización en el ecosistema cultural a través del impacto a públicos con perfiles demográficos, geográficos, psicográficos y socioeconómicos diversos.

Agrupa la contribución que realiza una organización a través de proveer recursos de acceso y participación en la vida cultural. Se proponen elementos con la información, co-creación, retroalimentación, contexto y vinculación.

A partir del modelo propuesto, se plantean indicadores para cada uno de los efectos, así como

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metodologías para allegar información relacionada a cada uno de los indicadores. Como mecanismo inicial para implementar el modelo de rendimiento cultural en las distintas organizaciones, se propone identificar las actividades específicas, alcance de este impacto, su visibilidad, fortalezas y debilidades. A partir de este análisis, las organizaciones deberán desarrollar objetivos a corto y largo plazo, así como destinar recursos para su implementación y divulgación de resultados, los cuales podrán servir para allegar fondos del gobierno y la empresa privada. Los diagramas 3 y 4 presentan el resumen de los indicadores y metodologías para cada efecto.

Diagrama 3: Indicadores del modelo

Diagrama 4: Metodologías para los indicadores

Finalmente, se propone que el rendimiento cultural se ubique en un modelo de emprendimiento cultural SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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mucho más amplio, fundamentado en cuatro niveles de gestión que interactúan entre sí. Estos cuatro niveles de acción incluyen el modelo de negocio, la gerencia cultural, el rendimiento cultural y la ciudadanía cultural. En resumen, los proyectos diseñan y ejecutan una estructura de creación de valor, desarrollan modelos gerenciales, contribuyen al fortalecimiento del ecosistema cultural y se ubican con un agente de impacto social y ético. El diagrama 5 presenta el modelo de emprendimiento cultural donde ubica el rendimiento cultural.

Diagrama 5: Modelo de emprendimiento cultural

M od elo d e n eg o cio G e r e n c i a c u l t u ra l

Ren d im ie n to cu ltu ral C iuda da ní a c ultur a l

5. Estudio de casos

Esta sección discute el modelo propuesto a través de la experiencia de tres organizaciones culturales en Puerto Rico y Colombia. Primero se hace una introducción al trasfondo y naturaleza del proyecto y luego se resume el análisis, su importancia y utilidad. En los primeros dos casos se utilizó un análisis principalmente cualitativo a través de la observación y entrevistas, mientras que el tercer caso presenta un elemento adicional de análisis cuantitativo sobre la percepción de impacto en cada uno de los efectos del modelo.

Caso 1 – Teatro Breve (Puerto Rico) En el año 2006, un joven actor y dramaturgo comenzó a producir un evento teatral semanal con piezas cortas fundamentadas en la comedia sobre situaciones cotidianas. El objetivo era servir de taller para actores locales que normalmente dependen de segundas ocupaciones para complementar sus ingresos.

En este caso, el concepto consistía en realizar piezas que atendieran las inquietudes de los propios actores.

El público fue multiplicándose poco a poco y luego de varios meses los domingos albergaban el cupo máximo de 250 personas en el café teatro. En términos operacionales, el grupo contaba con un núcleo de actores recurrentes y algunos invitados. La logística consistía en que su creador escribía algunos libretos de piezas cortas que requirieran poco ensayo y elementos de improvisación para presentar un espectáculo nuevo semanalmente. La temática, fundamentada en la comedia de situación, recogía las últimas incidencias del país.

Con el pasar de los años comenzaron a presentarse en otros locales de mayor capacidad y aumentando la frecuencia de presentaciones en la semana. La empresa empezó a ofrecer servicios creativos al sector privado y comenzó a recibir ingresos recurrentes por concepto de auspicio de empresas privadas que

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entendían que el colectivo llegaba con facilidad a su nicho del mercado. Actualmente la empresa emplea cerca de 20 personas entre actores y equipo de producción. De igual forma, administra un teatro con capacidad para 330 personas y produce sobre 100 funciones al año. El colectivo continua combinando la oferta de improvisación, piezas cortas y obras de teatro, impactando públicos diversos que incluyen estudiantes universitarios, jóvenes profesionales y adultos.

El análisis de rendimiento cultural presenta fortalezas tanto en la oferta como en la demanda. Las personas entrevistadas destacan la importancia del proyecto como taller de trabajo para actores y equipo de producción que luego potencia sus oportunidades no sólo en el teatro, sino en otras industrias como la publicidad y el cine. De igual forma, sus vínculos con la empresa privada promueve la inversión en otros proyectos culturales, al igual que el intercambio de públicos, fortaleciendo la oferta cultural. Otro aspecto clave ha sido el rol que ha cubierto la propuesta artística en el ecosistema del teatro. Teatro Breve complementó al teatro tradicional con una propuesta espontánea, con elementos de improvisación crítica social y cotidianidad. En términos empresariales, el proyecto ha desarrollado un modelo de negocio único a través de una estructura de producción estable y eficiente.

Ese nuevo espacio para el teatro ha impactado a un segmento del público que generalmente no asiste al teatro. Por lo tanto, de manera indirecta contribuye a la formación de nuevos públicos. De igual forma, mantiene colaboraciones con artistas invitados, sobre todo con actores de otras generaciones que promuevan una diversidad similar en la audiencia. Finalmente, los clientes destacan la interacción que mantienen con el proyecto, ya sea a nivel personal, a través de la producción o las redes sociales. La dinámica de los clientes como parte del equipo ha provocado una lealtad, patrocinio y formación de capital cultural que contribuye grandemente a la sostenibilidad del proyecto.

Citas de los entrevistados: “Un modelo para otros proyectos culturales.” – Colaborador “Un proyecto que ha logrado que el teatro sea “cool” de nuevo. Es importante para la gente joven y nos permite relacionarnos con ellos.” – Audiencia “Teatro Breve atrae personas fuera de la audiencia del teatro. Creo que han desarrollado nuevos públicos para las artes escénicas en Puerto Rico.” – Audiencia “Sencillamente, continuar siendo capaz de crear oportunidades que se enfocan en la promoción cultural y la conciencia social representa una alternativa, no sólo para entretener sino también para educar.” – Audiencia Caso 2 – Cambio en Clave (Puerto Rico) En el año 2006, un estudiante de leyes solicitó el espacio en un café teatro para dar clases de Salsa (género musical del Caribe y de gran importancia para los puertorriqueños). El joven estudiante había tomado clases de baile formalmente y su misión era que sus compañeros de estudio aprendieran a bailar el género, tratándose de una costumbre que se ha ido perdiendo a pesar de la popularidad del género. Aunque se trata de un asunto más complejo y que requiere mayor análisis, muchos lo atribuyen a que requiere unas destrezas y rutinas más complejas que otros bailes populares. Aunque originalmente se ofrecieron las clases libre de costo, posteriormente se comenzó a cobrar un donativo de $3 que en parte se utilizaban para cubrir los gastos del local. A los pocos meses las clases albergaban cerca de 80 parejas semanalmente, por lo que hubo que estructurar la oferta en sesiones y niveles. Luego de varios años, el instructor comenzó a dedicarse a tiempo completo en el proyecto, mientras se desarrolló toda una identidad de marca y oferta de la nueva empresa cultural: Cambio en Clave.

En términos de producción, el proyecto alternaba las clases con audiovisuales de los principales exponentes de la Salsa, publicaba en las redes sociales biografías de estos, divulgaba el calendario de actividades de Salsa y realizaba eventos especiales con agrupaciones musicales en vivo. Al cumplirse SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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cinco años de su creación, en el 2011, Cambio en Clave había impactado sobre 10,000 personas, había ofrecido talleres gratuitos en distintas comunidades, habían ofrecido cursos en otras ciudades de la isla y co-producido eventos de artistas independientes en el género de la Salsa. El colectivo, que actualmente emplea a cuatro personas, ha servido de plataforma para una red de bailadores que publica calendarios con actividades y lugares de baile, coordina la asistencia a estos eventos y auspician a los artistas independientes del género. Actualmente, el proyecto Cambio en Clave opera desde el lobby del principal coliseo deportivo gracias a la aportación de un auspiciador. En una noche, cerca de 200 personas toman clases al mismo tiempo.

En el caso de Cambio en Clave, el proyecto contribuye en la variable de capital humano a través del fortalecimiento de la escena de la Salsa en Puerto Rico. Su capacidad de movilización se traduce en mayores talleres de trabajo para orquestas, gracias a la gran cantidad de bailadores que logran movilizar a los eventos. De igual forma, contribuye a dar a conocer nuevas propuestas artísticas. Al igual que Teatro Breve, las alianzas estratégicas con la empresa privada permiten crear nuevos vínculos con el sector cultural.

Los públicos identifican y destacan todos los efectos del lado de la demanda. A través de la educación sobre el género musical y de sus principales exponentes se promueve mayor integración y participación activa en el proyecto. De igual forma, se promueve de manera indirecta el fortalecimiento de redes sociales más allá de las clases, donde los propios clientes crean comunidades de baile y socialización.

Sobre el tema del perfil de la audiencia, queda muy presente que se trata de un espacio único donde cerca de 200 personas con trasfondos diversos pueden socializar a través del baile.

Citas de entrevistados: “Logramos que personas de diferentes trasfondos socializaran, al mismo tiempo que aprender sobre algo muy arraigado en nuestra cultura puertorriqueña.” – Empleado “La exposición constante a las canciones de Salsa y el apoyo continuo a actividades tradicionales es parte de la exposición que permite al estudiante conocer el aspecto cultural del baile.” – Audiencia “Han logrado crear una red social y de información sobre los eventos culturales en Puerto Rico.” – Audiencia “Excelente empresa social. Se benefician económicamente de invertir en la cultura, en nuestras tradiciones y fortaleciendo la importancia de la Salsa en nuestra cultura.” – Audiencia “Cambio en Clave ha hecho que la Salsa sea popular nuevamente. Bailar Salsa ahora es algo que está de moda.” – Audiencia Caso 3 – Cali suena en vivo (Cali, Colombia) Este proyecto fue creado en Cali, Colombia, en 2012, luego de las discusiones sobre las necesidades del sector de la música en la ciudad. La iniciativa surge como un proyecto de Industrias Culturales de Cali, una organización que apoya las empresas culturales y creativas en la ciudad. El proyecto se desarrolla en colaboración con 23 agrupaciones musicales y negocios vinculados a la música. El proyecto se alía con clubes nocturnos y promueve la exposición de las agrupaciones en estos espacios, promueve talleres de formación empresarial y ruedas de negocios para fomentar talleres de trabajo entre las agrupaciones. De igual forma, contribuye a que los públicos conozcan la oferta musical independiente de Cali, Colombia.

Un análisis de la cadena de valor de la industria de la música reflejó la necesidad de reforzar la integración entre los agentes culturales de la ciudad. Por lo tanto, la misión de Cali suena en vivo es fortalecer el ecosistema de música local y regional, lo que hace que el análisis de rendimiento cultural SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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sea una herramienta útil para entender su desempeño. Más allá de su sostenibilidad individual, su rendimiento depende de los indicadores directos e indirectos sobre cómo se ha fortalecido la escena musical en Cali y su presencia a nivel regional y nacional.

A través de datos secundarios, se puede establecer que el proyecto contribuye al desarrollo de competencias profesionales y empresariales de sus participantes. De igual manera, se fortalece la creación de redes entre los participantes y otros agentes de la cadena, como centros culturales y programadores de radio. En el análisis de impacto sobre la demanda, la exposición a una amplia gama de estilos musicales contribuye a la formación de públicos en el sector musical y ha comenzado a crear cierta exposición a nivel nacional en Colombia. Un proyecto con este enfoque podría utilizar el modelo como una herramienta para estructurar las múltiples dimensiones de impacto, comunicarlo y como forma de apoyo a la planificación estratégica. Por ejemplo, una recomendación sería el desarrollo de un sistema de indicadores cuantitativos y cualitativos a través de eventos, audiencias y participantes como herramienta para ampliar el análisis.

En términos de metodología, este último caso añadió un elemento cuantitativo a través del cual los informantes claves establecían cuán de acuerdo estaban con premisas que se relacionaban a cada uno de los indicadores, utilizando una escala de 7 puntos. El diagrama 6 presenta los promedios según el análisis interno, mientras que el diagrama 7 presenta los resultados para cada efecto según los clientes y beneficiarios del proyecto. Las discrepancias en la percepción de impacto puede contribuir a elaborar estrategias de acción y comunicación.

Diagrama 6: Modelo de rendimiento cultural – Análisis interno V i d a c u l tu r a l 7 6 5

E s la b o n a m ie n t os

4

D iv er sid ad e n la a u d ie n c ia

3 2 1 0 C a p it a l h u m a n o

Ed u c a c i ón

In n o v a c ió n

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Parti cipac ión

81

Diagrama 7: Modelo de rendimiento cultural – Clientes

C a p it a l H u m a n o 6.2 6.0 V id a c u l t u ra l

5.8

E sl a b o n a m ie n t o s

5.6 5.4 5.2 5.0 P arti cip a ció n

I n n o va c ió n

D iv e r sid a d e n l a a u d ie n c ia

E d u c a c ió n

6. Conclusiones

Esta investigación ha intentado contribuir a la investigación sobre el análisis de desempeño de las organizaciones y empresas culturales. Se parte de la necesidad de elaborar herramientas que recojan el impacto cultural del sector. En ese proceso, es importante reconocer que cualquier modelo que intente explicar el impacto de las organizaciones culturales tiene que ser de naturaleza dinámica para poder adaptarse a las particularidades de cada sector u ofrecimiento. Detrás de esta herramienta de análisis se encuentra la necesidad de establecer una dirección estratégica, evaluar el desempeño e impacto de un determinado proyecto y justificar el uso de recursos. Por tal razón, se plantea el “rendimiento cultural” como una herramienta tanto para las organizaciones como para el gobierno.

Una política cultural amplia y coherente requiere que las organizaciones culturales se involucren en su implementación. Desde el punto de vista de la economía creativa, el impacto de las empresas no puede analizarse únicamente desde indicadores como el empleo y el volumen de negocios. Es necesario analizar cómo una organización fortalece el ecosistema cultural a través de su operación, algo que normalmente se ha visto como una responsabilidad del gobierno. El modelo de rendimiento cultural busca recoger esos impactos sobre el ecosistema cultural a través de efectos sobre la oferta y la demanda. Si las organizaciones están más conscientes de su impacto sobre el ecosistema mejor serán las condiciones para su desarrollo. Más allá de reconocer estos impactos como externalidades, se trata de un nuevo campo de acción gerencial para las organizaciones.

El modelo propuesto busca servir como marco general que se adapte a la realidad cambiante de las organizaciones. Desde el punto de vista de las organizaciones, es necesario que desarrollen una misión cultural que contemple fortalecer el ecosistema cultural local y regional. De igual forma, el gobierno necesita identificar mecanismos para lograr que las organizaciones artísticas tengan un rol más importante en la política cultural. El estado debe asegurarse de promover un ecosistema diverso e interdependiente, por lo que lo indicadores tradicionales pueden ser una limitación.

El modelo de rendimiento cultural debe analizarse como parte de las características de la gestión cultural en Latinoamérica, donde el rol de las organizaciones artísticas en la política cultural, así como las intervenciones sociales son motivo de preocupación constante de este sector, más allá del nuevo

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enfoque sobre su impacto económico. Es necesario continuar probando la aplicabilidad del modelo mediante casos en diferentes sectores para determinar cuánto más puede expandir sin perder funcionalidad. De igual forma, es necesario elaborar el sistema de indicadores y su aplicabilidad a otros sectores más allá de las artes escénicas.

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CULTURAL POLICIES

Cultural Policies in the Mirror of Theatre Directors in Cali Marilena Vecco, Paola Andrea Muñoz Arrunátegui ABSTRACT The paper analyses the main implications of cultural policies on theatres in the city of Cali from the perspective of their directors. Elements such as objectives, entrepreneurial skills and economic aspects of cultural policy are related to the economic dimensions that cultural organisations must take into account. Seven theatre directors in Cali were contacted to see how they are coping with such dimensions using semi-structured interviews and some additional information accessible through the Internet, or provided by the directors themselves. Despite the willingness expressed by the Colombian government in the formulation and structure of cultural policy through different plans and government agencies, in the eyes of directors such efforts are insufficient for the growth and sustainability of their theatres.

KEYWORDS Cultural policy, theatre, non-profit organisations, management, entrepreneurship, Cali Marilena Vecco is Assistant Professor of Cultural Economics at Erasmus University Rotterdam. She is a lecturer in the Cultural Economics & Entrepreneurship MA program. Her research focuses on cultural economics and management, and cultural entrepreneurship.

Paola Andrea Muñoz Arrunátegui holds a Master Degree in Cultural Economics and Entrepreneurship at Erasmus University, with interest in cultural entrepreneurship research. Founder of Vida Creativa.

1. Introduction

Every cultural act has consequences.

And all Cultural Policy leaves a legacy, capable of transforming society” Paula Marcela Moreno Zapata, Ministry of Culture, Compendium of Cultural Policy, 2010.

Cali plays a particular role in the evolution of theatre in Colombia; it is a growing city with around 3 million inhabitants that has been one of the country’s richest cultural centres and most important points of reference. Even though the aboriginal inhabitants of the country had a variety of artistic forms and expressions, theatre in Colombia as an artistic expression has its origin in the European tradition received from Spain and other countries during the colonial period. After its independence in 1819, theatre was a limited genre, far from being considered a relevant activity. A particular characteristic of the theatre

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movement in Colombia is that it evolved from a local activity into an influential, nationwide force. It was not until the second half of the 20th century - thanks to the impulse of some artists, collectives and universities, and several independent groups – that the theatre acquired a bigger connotation, adopting the artistic, political and social dimensions that constitute, in a great sense, the basis of today’s theatre.

The foundation of the TEC in 1955 (Experimental Theatre of Cali) and the role played by Enrique Buenaventura were fundamental in this evolution.

This article analyses the domestic industry perspective on the role of the Colombian government in the formulation and structure of plans related to Culture, focusing on theatre management. The main implications of cultural policy (CP) in the city of Cali from the perspective of their respective theatre directors will be presented. This research covers two different gaps in the existing literature: first a focus on the Latin American theatre context, second, the inclusion of practitioners’ perspectives in the cultural policy research field; although this second gap has been detected by some scholars (Rentschler, 2002, Lee, 2005), it still needs to be extensively researched.

This paper aims to assess through the perspective of directors, the main implications of cultural policy for theatres in Cali, specifically, in response to the following question: “How does Cultural Policy shape the way directors cope with the economic dimensions of theatres?”

The article is structured as follows: section 2 introduces the cultural policy plan and actions for theatres in Colombia while section 3 discusses the research method used and the sample of the selected theatres in Cali. In section 4 we present the main results while in section 5, we draw our conclusions with respect to our research questions.

2. Cultural Policy for Theatres in Colombia1

The tradition of theatre in Colombia has evolved over the last 60 years, becoming a dynamic and active sector. Figure 1 presents the structure of Cultural Policy formulation and implementation in Colombia.

In the frame of the National Constitution and CONPES (the national council of economic and social policy which compiles all the government’s strategic planning) we have identified three different levels: the central, departmental and municipality level.

Since the Municipality of Cali is a major city with its own structure, the department level is not relevant within this research2. At the central level, within the National Plan of Culture (NPC), there is the National Plan of Theatre (NPT) which has been the most important instrument used by the government to implement the cultural policies for theatres. The general objective of the NPT is the consolidation of artistic processes and their respective practices, through the design of strategies that strengthen groups, organisations and theatre creators in the country. The specific objectives are described in Table 1.

The Incentives offer alternative sources of funding, but for specific projects that have to be presented by theatres satisfying some requirements. This policy also involves innovation and research, and is supported by many different programs at national and local levels. In this respect, theatres in Cali participate by presenting projects and looking for additional means of funding.

1

We decided to leave out the extensive literature review on CP in order to focus on the research structure and on its results. A selection of references is provided in the references section.

2 Department level applies mostly to rural areas with limited or no infrastructure

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Figure 1 – Structure of cultural policy formulation and implementation

Source: own elaboration.

Within the National Consultation Program the most relevant policy plan referring to theatres is the CVP (Concerted Venues Program), which focuses on the preservation of theatre infrastructure and access, and it constitutes the most important source of financial support for theatres. It consists in the provisioning of economic resources to venues where all forms of performing art expressions can take place. It has two main lines, public theatre and private venues. In both cases, the program provides resources for the maintenance and wellbeing of the venue, in exchange for the involvement in some activities of community support.

At the local level we can mention several different programs and actions (see table 1). The most closely related to theatres are Cultural industries that aim at the enablement of sustainable cultural enterprises, making them an active contributor to the local economy and the program for cultural incentives, formation, research, and training which grants access to resources for specific purposes.

Regarding professionalisation, the local government is aiming to gain the support of theatres through the social security and health care for cultural creators and entrepreneurs’ program, efforts that go hand in hand with enabling theatres to be sustainable ventures.

A close reading of the documents related to the main cultural policy lines reveals that the Colombian government places a clear emphasis on key concepts such as sustainability, taste formation, research, documentation and networking, but there is no acknowledgment of how they can be achieved through a clear and well-structured strategy aiming at improving the working conditions and the professionalisation of the sector.

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Table 1 – CP on theatres at national and local level in Colombia

   

   





NATIONAL LEVEL LOCAL LEVEL National Plan of Culture National Consultation Program Municipality of Cali National Plan of Theatre National Program of Incentives Concerted venue program Different programs Project scene for the theatre. Supports the work of  Awards.

Allows the  Private venues. Supports the  Cultural industries. directors, actors and creators through scholarships, recognition of the work of wellbeing of theatres where all Implement a platform that contests (nationally and locally). artists, creators and performing art forms take place, enables cultural enterprises to researchers that enrich the providing financial aid to private be sustainable and to generate Line of information and theatre research. Supports the cultural heritage of the owners of venues, which in jobs, increasing their share on research processes in the theatres. country. return should also allow other the economy of the city.

Centres of theatre documentation. Supports the creation performers (with no venue) to  Cultural incentives, and operation of historic documentation centres for all the  Grants. Allow people or make use of their facilities, and institutions working on formation, research and organisations and theatre companies in the country. must get involved in activities to cultural industries to receive training.

Workshops, Line of theatre education and formation. Supports the support the community. economic support for the trainings, discussions, research professionalisation processes of artists nationwide, in education in Colombia or  Public theatre. For state owned and seminars, in order to association with universities and the Ministry of abroad. theatres, the same conditions promote the acquisition of Education. apply, only that the nature of the skills in artistic and touristic  Internships.

Allowing Creation labs. Supports the informal formation processes venues themselves are those of manifestations. people to develop a project in that are at the same time creation, research and play public institutions. a school or a workshop under  Promotion and diffusion of assembling practitioners. the guidance of an cultural events. Facilitate the Formation of teachers. Along with universities develops experienced master. promotion of those events, formal education programs in different subjects and improving access to arts and  Artistic residencies. dimensions of the theatre practices. culture.

Support artists and Public theatres. Supports the plans and programs for the researchers to develop  Social security / Health care venues for the performing arts, in spaces under the creative projects or artistic for cultural creators and responsibility of public entities or municipalities. exploration in a place entrepreneurs. Provide artists National Project for the taste formation. Integrates different to their place of and cultural entrepreneurs, spaces for the discussion, creation, research and production residence in Colombia or access to health care and all the of theatre in Colombia, stimulating involvement of the abroad. social security benefits they community. should be entitled to have.

Artistic itinerancy. Enables the theatre groups to tour  Municipal system of culture. around the country and abroad, and supports this with a Strengthen the participation plan of scholarships, as part of the national scheme of and involvement of the citizens stimulus. in the formulation and Networks support. Through the arts direction of the execution of cultural policies Ministry, will support several initiatives to establish and plans. regional, national and international network of theatre.

Source: own elaboration.

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3. Research Method

This research has a qualitative and comparative approach based on multiple case studies. It was carried out between February and June 2012 through semi-structured interviews with the theatre directors in Cali. Additional information has been collected from the website of each theatre and from several government agencies in Colombia, such as the Ministry of Culture, and the National Department of Planning, while the Municipality of Cali was also taken into account. Interview analyses were supported

by NVivo 10 (see the appendix), and used as a validation tool.

In Cali there are 24 theatres. We used four selection criteria in order to define our sample group: - Legal form: non-profit organisations. This is the most common legal figure for theatres in Colombia; - Ownership of a venue; - Theatre network activity (these are parts of the Concerted Venues Program, which have governmental support); - Established tradition: created before 1997.

Using these criteria, we obtained a sample of ten theatres. Seven out of ten theatre directors agreed to the interview. An overview of these seven theatres is provided in table 2.

The theatres selected are small enterprises working under the figure of non-profit organisations, and have different approaches, objectives, missions and ownership structures that vary between family ownership, collective association or municipality-owned. These differences and similarities allowed us to set a baseline for a comparison between the perspectives of directors that, when added to other factors, lead the results of our enquiry to different findings. The interviews were either given over Skype or the telephone when the interviewees were at their offices in the theatres.

As the aim of the interviews was to collect in-depth knowledge from the theatre directors’ perspective on CP, the questions were kept open, allowing other topics to be introduced and discussed at the same time. At the beginning of each semi-structured interview a short introduction was given in order to build trust, give confidence, guidance and transparency. The semi-structured interview was organised in seven main topics (table 3) according to the literature on the economic dimensions of theatres. For the purpose of this article, such dimensions are concerned with the aspect of supply, where theatres, according to the economics of performing arts literature, must integrate different production factors so that they can determine the output quantity. This definition and assessment of artistic output is difficult to observe and measure, but in order to do so for theatres, the number of performances during a season, number of productions, available seats, tickets sold for a production, etc., could be taken as a reference (Zieba & Newman; 2007).

Another concept regarding artistic output is quality, which has been an important source of debate in art management (Brooks, 2006). In the case of theatres, the quality of their performances may be more important than the number of performances. Moreover, in many countries public funding for the performing arts is allocated on the basis of the achievement of certain social objectives (Zieba & Newman, 2007). Other relevant concepts were professionalisation, capital and entrepreneurship.

The coding of the interviews was first carried out manually. The interview transcripts were done using word editing software (MS Word 2003), and were checked manually. The text was highlighted at certain points, some quotes and remarks were underlined, and specific parts of the texts were coloured in order to perform the initial coding and the analysis. The data was then entered into NVivo 10, where the coding was done again but this time electronically. One of the challenges of working with NVivo was to set the coding in both Spanish and English, so it would be consistent with the results. Fortunately, this was possible thanks to the flexibility of the software and the initial setup. The double coding made it possible to go through the interviews again, identifying several relationships that had not been observed beforehand.

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Table 2- General information of selected theatres Year of foundation

Th. Fundación Escénica CaliTeatro (FCT)

1989

Domus Teatro (DT)

1994

Teatro Esquina Latina (TEL)

1973

Teatro Máscara (TLM)

1972

La

Teatro Salamandra (TS)

1994

Teatro Experimental de Cali (TEC)

Teatro Municipal de Cali (TM)

1955

1927

Type

Main Objectives

Repertoire

Producing & Presenting

Diffusion preservation of classic theatre tradition

Classical, modern and contemporary authors, and own creations.

Producing & Presenting

Diffusion, keep link between literature and theatre.

Own creations and classical ones.

Emphasis on the relation between theatre and literature.

Producing & Presenting

Sustainability, diffusion

Classical and their own plays, inclusion of communities at risk.

Producing & Presenting

Diffusion, social cohesion and sustainability

Gender theatre, focused on women. Produces their own plays, and also adapts some classical ones.

Producing & Presenting

Producing & Presenting

Presenting

Diffusion, sustainability, social cohesion.

Keep collective creation methods alive, to achieve acknowledgeme nt from community and local authorities.

High quality performances, sustainability

Own creations and different author’s research and their production. Focused in the relation between theatre and poetry.

Own creations developed with the collective creation approach to theatre.

Also adaptation of classic works.

Hosts a varied number of performances, from opera, singers, drama, recitals, etc.

Audience/Year (average of the last 5 years) 15.000

10.000

9.500

9.000

5.000

18.900

107.000

Seats

Structure (departments/ Organisation)

150

Artistic development area, administrative area and teachers

4 Admin, 3 teachers, 15 freelance actors

120

100

Administrative and artistic areas, with shared responsibilities of the staff

5 max artistic staff per project freelance actors 7 people administrative and technicians (shared tasks)

150

80

Artistic and Administrative areas

14 artistic staff, 10 administrative staff, 8 interns

100

Artistic and administrative areas

10 artistic staff, 4 administrative staff, 1 accountant and 1 auditor (hourly staffed contractors)

75

Administrative, commercial, communications, artistic, production, logistics and technical with shared responsibilities

Administrative 9 permanent staff, 11 artistic, permanent.

AJazzgo: 40 temp. Theatre Festival: 35 temp

Shows year

120

120

80

N. of employees per typology

150

180

Administrative and artistic.

14 artists under the figure of volunteers (shared ticket sales), 5 administrative, permanent employees

150

1032

Financial, administrative, commercial and technical areas

20 permanent staff

Website

http://www.caliteatro.com/

http://www.domusteatro.com

http://www.esquinalatina.org

http://www.teatrolamascara.com

http://barcoebrio.org/

http://www.enriquebuenaventura. org/cronologia.php

http://teatromunicipal.gov.co/

Source: own elaboration.

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Table 3 – Topics of the interviews and main questions Section

Questions

1. Introduction on the As director, what is your relationship with the owners? What is the main area of specialisation of the theatre (types of productions)? Additional areas or activities performed by the theatre theatre activities What is the current structure of the theatre departments/organisation?

Number of employees?

2. Theatre operation How are they classified? Type of contractual relationship?

What are the existing tax exemptions that affect the theatre?

Which efforts has the theatre undertaken to fit with current tax regime?

3. Tax regime and Which areas of the current tax regulation should offer additional benefits? Sources of financial support last funding 5 years? Projects undertaken for government support? % Government / Private support? Opinion on financial support of Cultural Policies?

4. Professionalisation – Perception of CP on professionalisation of the theatre sector?

Contribution of CP to improve working conditions of theatre staff?

Labour How do you think the professionalisation of theatre, involves the development of entrepreneurial skills in directors? How does CP implementation regarding entrepreneurship, benefit the future sustainability of the 5. Entrepreneurship theatre? How do you think CP impacted the behaviour of the theatre as a cultural industry?

How do you think cultural policy is helping theatres to improve the access of population to culture? What 6. Democratisation / has been the case of your theatre? How do you measure it? How many attendees per performance and/or season? How do you think the current offer of theatres represent the diversity of the city?

Access – Quality How do you think access and quality are related?

How do you find the current cultural policies regarding consistency and feasibility? In your view, what are 7. Assessment of CP and the biggest issues regarding the implementation of cultural policies? Which changes need to be improvement suggested implemented to improve cultural policy? In which levels (local, regional, central)?

Source: own elaboration.

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4. Main Results from the Interview Analysis

Section 1: Introduction to the theatre activities.

In this section we focussed on the past and present theatre core activities as well as some additional ones.

The prevalent picture of institutions struggling with little public support for their survival was denied by nearly all the theatres. To cope with the existing limitations, they developed a diversified portfolio of activities over time that included:    

Research and development; Acting workshops and lessons, lectures and conferences; Community oriented programs; Music, cinema and festivals (poetry, literature, etc.).

Section 2: Theatre operation. All of the institutions selected were non-profit and represented a homogeneous sample sharing almost all the same features in terms of management, funding and size.

TM was, however, an exception: it is owned by the Municipality of Cali and is an independent administrative unit with its own budget, where the director of the TM reports directly to the secretary of Culture and Tourism, and the latter reports to the Mayor. The TM has a capacity of 1032 seats; its administrative structure is appointed beforehand, and as a presenting theatre it has no artistic staff. The type of working relationships, for example the role of public entity within the TM was described by its director: “here we work with around 20 people, of whom some are appointed and others have a fixed contract”.

In the other theatre cases, reflecting the work of Gapinsky (1984), we observed a clear line between the administrative and artistic areas. However, most directors stressed the fact that since most of the resources are limited, the personal have to multi-task and share responsibilities. As the director of the TD said: “we do not risk working with so many people, because of previous negative experiences from which we have learned the importance and efficiency of working with a reduced group […] now we are around 12 people including the artistic staff and sometimes the actors have to do some communication tasks, the director of stage has to work on sales and promotion, and so on, we have to work like this. However, we do work in harmony, we are used to doing different tasks, keeping and following an order, we have learned over these 18 years”. On the other hand the director of TEL explains a somewhat different experience, “we have two floors in our theatre: the artistic and the administrative one. The artistic one based on the actors who also attend the community theatre with their work as instructors and sometimes with some work that goes beyond the artistic, they do management as well. Also they may sometimes have to help with administrative tasks. On the administrative floor we have the secretary, reception, direction, assistants and accountancy as well as technicians…in all we count on a group of 32 people.

Additionally we also rely on volunteers”.

The administrative staff has formal employment conditions, in some cases as TS, TEL, TEC whereas in other cases as TD, TCL and TLM; these staff are less numerous and sometimes hired only for related activities with accountancy, communications and the like. In other words, theatres cope with this aspect according to their capacity for each particular case of their capacity. Additionally, it is a common practice to have volunteers, interns, free lancers, and contractors.

A key element within these aspects of employment conditions and administrative structure is the notion of shared responsibilities and a trend towards the figure of collective creation that has shaped the structure of theatres in Cali for over 50 years of tradition. The decisions on staffing are linked to cultural policy, as well as other elements of the current context that will be addressed in section 4.

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Section 3: Tax regime and funding. From the CP perspective, tax incentives aim to facilitate and support the activity of theatres. However, all directors agree that there are no significant tax exemptions and incentives that may be applied to them, even though they are non-profit organisations. Nevertheless, all seven theatres interviewed comply with all tax obligations and the high bureaucratic overheads as do any other for profit organisation. However, until just recently they had to pay the tax for public performances destined for the sports sector, but the law was withdrawn on December 2011, by the time of the interviews in April 2012 the effects of such a law could not yet be discussed. The director of TS said: “Let me tell you, not only in the area of the performing arts, but other artistic sectors also had to comply with taxes for sports in our country, but, there is an ongoing project, called Law of Public Performances, which changes the set of legal and tax requirements considerably”. This law is now reality, and one of the aspects to take into account is the reduction, simplification, and decentralisation of administrative procedures with the creation of an office in the city of Cali for all the tax procedures, which had to be done in Bogotá. However, further improvements are still needed, especially regarding access to tax incentives. This will also simplify the steps and requirements to access grants and other forms of support.

As regards to the sources of funding over the last five years (and accounting for that fact that the size of their venues are still small, with the exception of the TM), we have discovered that thanks to their specialisation over time and their portfolio of activities and strategies, they were able to generate additional sources of income. Apart from TM, all of the theatres hold extra activities such as acting workshops, company trainings to stimulate creativity, rental of the venue, rental of costumes and make up accessories, children workshops, and social projects with communities and organisations. The director of TLM presents a good example: “after many years, numerous organisations protecting women we worked with have promoted us, referring our work to other organisations that may include potential sponsors”. A similar perspective is shared by the director of FCT: “although we direct our work at schools, we have received support very rarely from educational entities in projects that involve displaced communities. Besides, our theatre offers acting workshops, artistic writing, and costume design.

Moreover, we rent our venue and have a small restaurant”. It is quite clear that theatres have to rely on their entrepreneurial skills that allow them to approach different activities in order to survive, not relying solely on grants received from the state as illustrated by the director of TS: We recognize that the government does not have to maintain us (the theatre sector) but perhaps the level of support is still very low, and there are more groups and institutions applying for support. […] We (at the theatre) run workshops for everybody at the same time, from children to adults, with companies and their employees, and we house exhibitions of photography, painting and others; in addition we have a small cinema, the Cinemateca, to encourage people to visit our theatre.

Although all these theatres belong to the CVP, there is no certainty that they will receive this public grant to maintain their venue continually. All the answers agree that this program is the most important financial resource they receive from the government, and although it does not cover the majority of the resources needed for the maintenance of the venue, it certainly helps cope with the expenses. In some of the answers, some critiques to the CVP are mentioned openly. First, regardless of the years subscribed to the CVP, it is not a fixed grant; nevertheless, each theatre has to apply, and it is limited to the budget established by the government in the annual national plan. Secondly, the actual grant is very small compared to the expenses generated by the venue’s maintenance. Moreover, the number of cultural organisations applying to the CVP from all over the country has increased, implying greater competiveness for such resources (at a national, regional and local level), as the director of TEC observes, “our theatre is very representative of the theatre in the city, with a long history. However, we have to

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compete now for resources if we want to have access to the government programs. But the government has more groups all over the country to attend...the cake has to be shared among more guests”.

Since one of the principles of CP formulation relates to equity and coverage regarding resource allocation, theatre directors are sceptical about the CVP support. Some of them are able to access other resources from the National Program of Incentives, such as internships overseas, grants for projects or tickets.

In general, theatres showed flexibility in adapting in order to obtain additional means of governmental support. However, since each theatre has a particular line of specialisation, they try to engage in projects in a similar direction so they are able to maintain their quality standards and respect their mission. This is mentioned by TLM: TLM participates in the grants and internships programs offered by the Ministry, with the objective of sometimes getting extra resources, for which the government establishes certain characteristics or prerequisites, but we do not change our way of doing things, as we have a style or established way of working. Our theatre has always been committed to social work, and it is for that reason that we always undertake projects that go in hand with people in no go areas, mainly including women.

The same adaptive behaviour is shown by TEL whose public financial support represents 70% of the income while it is limited to 20% for all other theatres, TEL: the support has increased geometrically because 15 or 20 years ago, this support was much lower, the truth is that we have worked extremely hard. For us as a theatre, financial support from governmental organisations has been a quest. Since we have been engaged with pedagogy in the performing arts from the beginning of our theatre, this has allowed us to develop projects with the support of other bodies such as the Secretary of Tourism, Secretary of Education, Secretary of Territorial Development and Social Wellbeing. Additionally, we try to obtain resources from the Ministry of Culture and Education at a national level.

This is an example, although not a rule for all theatres, that resources can be sought in other layers of the government, such as the Ministry of Education. All theatres agreed that private sector support is extremely limited. In Colombia, the culture of patronage or sponsorship is not a common practice, or is limited to big events that attract large audiences such as certain big festivals. Moreover, there are still no specific incentives for the private sector to be found in the formulation of policies to support the performing arts sector specifically.

Furthermore, this scarce financial support might lead one to expect a shortage of artists, but the reality is that supply is even greater. In the case of the theatre directors interviewed, they have not lost either their commitment or desire and persist with their work, as mentioned by the director of TEC, “Our economic situation has always been very difficult, the resources we have received have not been sufficient for the continuity of the theatre. We count on the passion of the people who work here, who are still willing to take on the challenge, despite circumstances”.

Section 4: Professionalisation-Labour. The general attitude towards the professionalisation of the existing staff and from directors is positive in general; it is recognised as a good gesture from the government; an interesting opinion on the matter comes from TEL, “from very early stages, we made a bet for the dignity of the role (of an artist), we needed to have our income”, which means that professionalisation is also a matter of acknowledging the work of artists. However, the director of TEC summarises the general and real feeling on this aspect, when he says that “forming artists does not combine well with academic formation”, and later he adds, “here we offer an instruction based on collective creation, which clashes with academic instruction, which is what the government aims for”.

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In reality, most directors warn about the risks of such an approach as identified by the director of FCT: “the problem is what is going to happen with all those professionals of the theatre faculties, there is hardly a market”. On the other hand, other directors point to the fact that a diploma is not necessarily a signal of quality, as the director of DT said, “if we leave everything in the hands of the academy, if we become too academic, which is the other extreme, it can interfere with creativity and free creation”.

Similarly, there is a general consensus regarding the effective contribution of CP to the working conditions of theatre staff in that they agree there is no such contribution; for instance, FCT affirmed: “The truth is, there is no legislation that covers workers from the performing arts, for instance we don´t have support from the point of view of a pension or healthcare”. However, this affirmation differs from what was mention by the director of TS: “there is a program of the municipality, created to reduce the informality of artists, offering social security benefits as for any other employee, but as long as theatres are not properly supported, labour conditions won’t be normalized”.

It is difficult to measure the extent of the problem because a lot of people working in theatres (and other artistic disciplines) have additional occupations that provide them with the benefits they lack. Most of the directors agree on two aspects: first, the government needs to strengthen this type of program, and provide the means and structure needed. Secondly, every director can use his own initiative to find a way to offer better conditions for staff, as in the case of TEL, TEC, TS and FCT that explicitly mentioned their efforts to provide fair working conditions for their staff despite their economic constraints, which is the main limitation stopping them being able to pay more for staff. As TEL states: “From the very beginning we have bet on our trade, we knew we needed our salaries, although they are not the best, still we can move on, the young that work with us have their social security, bonus, vacations, and a legal salary. This is a result of our work, it is not only about love for art, but it also means that we value our work and we can make a living from it. This has been one of our objectives”.

Section 5: Entrepreneurship. A point of consensus in the answers is the general belief that the development of entrepreneurial skills has been a consequence of the work and learning process throughout the presence of the theatre sector in the region. The director of TLM elaborates on the entrepreneurship aspect: “seeing that the government, or the system, have not strengthened our work through clearer support policies; we have always had to be entrepreneurs, and we have kept our institution afloat, adding value to society, as we always intended”; similarly FCT added: “in our case, in FCT we have been entrepreneurs for decades now; our venue is small, but if you see it, there you will see over 22 years of the theatre standing on its feet as a result of our entrepreneurship”. This clearly points to an interesting finding, which is how little government support has been a source of motivation for theatres, forcing them to adapt and to develop the required entrepreneurial skills. The diversified portfolio of theatre activities mentioned earlier can reflect the entrepreneurial attitude of theatres, which are struggling to survive in a changing and unstable environment.

All directors have presented the sustainability of the theatre as a relevant concept. They recognized that cultural policy has advanced and has very attractive objectives in terms of sustainability; nevertheless, so far the plans and actions taken are still far from concretizing the sustainability sector.

The director of the TEL added, “perhaps with the concept of professionalisation our work is being oriented to one that has to know the management of the whole institution and not only acting. In fact we have learned these skills throughout all these years. ” It is clear that theatres in Colombia struggle and have faced considerable limitations, but once again, even though they acknowledge the need for government support and recognize the effort of the Ministry, they themselves have taken measures to achieve sustainability. Certainly, all directors share the characteristics of an entrepreneur, which implies doing multiple jobs and taking care of countless aspects, a notion that matches the concept of an entrepreneur as a multitasking individual (Bilton, 2008).

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Section 6: Democratisation/Access – Quality. All directors agree upon the lack of a consistent approach by the government regarding the creation of audiences, which is one of the key pillars of the overall NPC (National Plan of Culture), and a centrepiece of the National Plan of Theatres. A gap exists between the NPC objectives and its implementation. The common denominator can be found in the words of TEL: “policies are written in the constitution, but they are not on the right level, in practice, there is no established program for the diffusion of (artistic) activities. It is thought that the already limited economic support is sufficient, and there is not a program, say, with the Secretary of Education to spread the word in the city”. Similarly, the director of FCT said “if there were incentives, it would be done from the school, so children can attend at least one a year […] there are no policies favouring taste formation, and is not that they don´t like it, they are just not in contact with theatre”. The consistency of policy focused on taste formation from the early ages along with its operationalisation is a key for future attendance. Moreover, it refers to the concept of sustainability mentioned earlier. In different publications Throsby (2010) and Towse (2010) both highlighted how education is an essential form of support of taste formation, which would be part of the cultural objectives of cultural policy, in this particular case education as an objective, which will define the patterns of cultural consumption in the long term.

Regarding attendance in this case, the answers presented different points of view. For instance, in the case of TEC: “Lately we noticed more people coming to the theatre, for example last month the venue was full. It varies a lot, depending on the work and the promotion we are able to do”. Similarly, for TLM: “It is relative, because people attend depending on the play”. Even though results in terms of attendance may vary, from one theatre to another, all directors identify a clear relationship between attendance and quality; this is more obvious in the TM statement: “since the TM is well known, we try to present performances of good quality that attract people´s attention, whether they are national or international, to attract a good audience”. Another approach from the director of TS reflects their approach to quality: When applying for a grant, sometimes a project has to be designed according to the institution in charge. For instance, this year the Ministry of Culture has proposed to allocate some grants with projects based on certain topics, which are mostly educational, but of course, there are other occasions, where projects are based on a free choice. However, the real problem in applying for these grants is the amount of time, it is truly short, and this makes it difficult to achieve a work of quality. This is not the way we like to work in our theatre.

The concept of quality is regarded as a key element for all theatres, whose works are the result of long periods of research. It assumes that their public recognise their work by the willingness of the people to go to their theatres, TEC states: “I guess that a performance of good quality has to be more successful that one with no quality, we always work really hard to be able to give our best performances, to give them their own life, with our best effort, I hope this is enough to be translated into quality”. Additionally, there is a reference to promotion, which is related to the possibility to promote and advertise their performances, and in most cases, attendance is high, as is the case with TEL: “Attendance in the theatre is good, even though we have a small venue, and we designed an operative plan of promotion, so the activity has buzz in the media, and I can tell you we have an attendance between 90% and 100%”. It would appear that the same dilemma presented by Hansmann (1981) is reflected in the case of theatres in Cali, since all of them are non-profit organisations, and their objective is to maximize service, rather than utility, as all of them recognize that they are not commercial theatres. Directors admit that they are not focused on the masses (crowd pleasing), but increasing attendance by targeting specific audiences, which according to Klamer (2003) means the main interest of directors is the realisation of specific values, whether they are social or cultural.

Regarding diversity as one of the objectives of CP in Colombia, all directors agreed on the fact that for a city with around 3 million inhabitants, the current theatre offer does not represent diversity. The SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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case of TLM represents this clearly: “I think we represent diversity very little; nevertheless, as a gender specialized theatre TLM represents the feminine point of view. Still, there are many other cultural collective groups that are not represented by the theatre, but for other artistic expressions, like dance for instance”.

On the other hand, regarding the notion of diversity, this concept can have several connotations, especially in a country like Colombia, with a large number of communities sharing a variety of different cultural characteristics, in some cases of ethnic nature. Most of the theatres participate in programs aimed at the community; in this sense diversity refers more to the social dimensions. In this sense, TD states: “We have to consider that our country has different confluences. Sometimes people think of doing theatre for a selected sector of the city, but I don’t think it is convenient, it is better that our plays, without representing any sector, can reach the audience”.

Section 7: Assessment of CP and improvements suggested. Although a wide legal framework has been defined, there are still gaps in the way the plans and policies are implemented from the perspective of directors. Cultural policies have been considered consistent but there is no specific support to monitor their implementation. At some point, the director of the TEC raises some questions regarding the actual objectives of people implementing the policies, at both a local and national level: “There is no consistency in the official policy: every time they change the person in charge, everything changes. It is always following different objectives, and that doesn´t allow any coherence. Now there are only social, economic, political and promotional criteria. They are ultimately policies, but the cultural are not as important as they used to be”.

There is consensus regarding the lack of clarity about the real objectives of CP from the point of view of theatre directors. One common aspect is the perception of the fact that the government does not have any real knowledge regarding the major needs of the theatre sector. Therefore, there is still a big gap between the scope envisioned by lawmakers and the real context of theatres. Moreover, the way in which the government implements such policies still appears incomplete and unclear. The support from the government at a national level, through the programs and lines; for instance, the program of National Plans of Grants and Incentives is still perceived as insufficient, even though the efforts from the government to increase the budget and create new lines and support programs, have been acknowledged and recognized.

At the local level, the directors believe it is necessary to acknowledge the importance of culture, in this specific case the performing arts sector and its crucial role within society. There is a strong perception that at the local level there is very little support. For instance, the Cultural Councils at both national and regional level are closely linked to the running government. The politicians are developing and implementing programs and lines of action according to their own agendas without any perspective of the medium-long term. They may be spurred on by the need for re-election or the need to satisfy a certain political class, thus affecting cultural decisions. Additionally, interest groups with a certain power over politicians can benefit some suppliers that are better established, instead of new and experimental forms of art, which find it difficult to receive government support (Frey, 2011). This shows how decisions taken in the political environment can be different from those expected in the sector involved.

Theatres are aware of the fact that their sector is not at all aligned. This is an aspect that needs to be revised, as stated by TS: “With all the economic adversities that exist, we the theatre sector are absolutely divided, we should get together and reinforce our voice, so that we can create a bridge between the sector and the Ministry, for instance”; in addition, the TEL said: “When the theatre sector started to be part of the cultural landscape, theatre was a tool for expression, and this aspect created solidarity between the different theatres. Later, after many social changes, at the end of the 80´s, a tendency towards individualism started, and everyone is following its own path now”.

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5. Conclusion

This paper analysed the main implications, challenges, and drawbacks of CP for theatres in the city of Cali from the directors’ perspective. Despite the willingness expressed by the Colombian government in the formulation and structure of cultural policy through different plans and government bodies, in the eyes of directors such efforts are insufficient for the growth and sustainability of theatres.

CP in Colombia plays a relevant role for theatres, because it aligns the government efforts in all its layers, in order to achieve its strategic objectives. However, their operationalisation still needs to be improved, in particular because the general perception of directors in Cali is that there is a considerable gap between the formulation of policies and plans, and their implementation.

In the case of the Colombian government, the formulation of cultural policy follows a constitutional mandate to protect and nurture all forms of artistic expression, with recent developments that include separate legislation and strategic plans for theatres. As a result, there is a clear interest from the government and more particularly the Ministry of Culture to stimulate and develop the sector in different areas.

All directors recognised the relevance of certain objectives for theatres such as promotion of access to the theatre, sustainability, entrepreneurship, research and development of theatre know-how, and professionalisation of theatre staff. The concept of the professionalisation of staff has been applied more specifically to the theatre management and development of entrepreneurial skill rather than to the artistic dimension. Secondly, another important objective is the preservation of intangible cultural heritage that to a certain extent goes in line with the improvement of theatre infrastructure.

Although there are several programs, plans and actions at a national and local level (CVP, National Program of Incentives, actions and plans supported by the city of Cali) they can apply to, most of the theatres have developed entrepreneurial skills to have additional remunerable activities to help finance their core activity. For some grants, like the CVP, uncertainty regarding their budget allocation and the bureaucratic procedure make the directors sceptical as to the true impact of this support. Moreover, as some directors expressed, there appears to be no distinction between theatres with a longer trajectory or newly created ones when assessing the allocation of these grants.

With the exception of the TM, the directors see professionalisation as an important recognition of their activities. However, they attribute more relevance to the experience that can be acquired on the theatre stage over time, which is not taken into account in the CP formulation and theatre performance assessment. Within the ambit of theatre management, the directors who were interviewed applied the division between artistic and non-artistic labour. However, due to the limited means of theatres, multitasking is fundamental to guarantee the theatre’s survival. According to the theatre directors, entrepreneurship becomes more and more relevant. They need more structured aid by the state to support their entrepreneurial activities. All directors that had developed entrepreneurial activities followed the path that started from the process of creation and production and finished with the final distribution of their work. The development of entrepreneurial skills is part of the vocabulary of these theatre directors; however, this entrepreneurship process was the result of their own learning process, which has forced them to be proactive and entrepreneurs in a surprising way.

The concept of access as democratisation is mentioned relatively often in the Colombian cultural policy, as it is one of the most important strategic aims, striving for the promotion and widespread distribution of artistic expressions in the community. Nevertheless, according to the directors the efforts should focus on programs for taste formation, which has been structured in a way that leaves by the wayside important opportunities regarding community involvement. They all agree on the important role of education in the formation of audiences, and that this would be the real key for a long-term sustainability of the sector.

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This study has shown the main limitations of CP perceived by seven theatre directors in Cali and the efforts both parties should make to align goals and expectations to guarantee a sustainable growth of the sector. The main suggestions regarding the improvement of the CP impacting the theatre sector are:  Democratisation as one of the objectives of cultural policies, can be operationalised through more extensive educational programs in arts and culture at early stages, which would create awareness about existing forms of art, fostering taste formation, which will be reflected later on in cultural consumption. In this way, objectives related to democratisation can be safeguarded.  A reformulation of the Concerted Venue Program procedure to provide supports to theatres according to their permanent programming, and by their performance measurement.  A better structure and more effectiveness of the transversal programs of the Ministry of Culture (such as TNP through its National Program of Incentives, and also the National Consultation Program through its CVP) that have to mirror/take into account the reality of the performing arts sector, which has grown over the last years.  A greater presence and impact of the government at the local level with ad hoc mechanisms to encourage the unity of the sector, through activities and/or programs that can have as a result the strengthening of the performing arts sector, challenging the sector and allowing more active involvement and ability regarding the formulation and implementation of public policies.  Strategy development to improve the labour conditions of the sector, as well as communication campaigns in order to spread the knowledge about the different tools of protection for artists.

Similarly, comparative studies about legislation effectiveness need to be undertaken, in order to fill in the gaps in the current legislation and to benefit artists and cultural entrepreneurs.  Recognition and development of strategies that allow and encourage the involvement of the private sector  To strengthen the existing information systems (e.g. SINIC) to allow a better understanding of the performing arts sector reality, by means of regularly adapting and updating the relevant indicators, for instance taking into account the elements of the value chain of the artistic production.  Development and strengthening of the current programs supporting entrepreneurial activities of theatres. For this reason it is important to identify the major obstacles in the value chain of artistic production in order to continue with the support of the existent and upcoming cultural entrepreneurs.

As non-profit organisations the Cali theatres consider it relevant to continue developing their entrepreneurial and managerial skills to be able to keep up with their core activities. Fortunately, since theatres continue to work tirelessly and passionately, there is hope that regardless of the limitations of securing economic support and for the purpose of this article, from the government, theatres will be able to prevail.

Apart from the aspects analysed here in this paper, further studies are recommended to investigate the context of theatres, first those based in Colombia and then from a comparative approach within South America to identify models and best practices. Additional research could also investigate the variables affecting entrepreneurial theatres’ success. The analysis presented in this paper should be considered as a modest first step towards such a more comprehensive research program. The issue of cultural policy from the practitioner’s perspective is of social and political relevance in contemporary enterprising societies in South America and deserves more attention.

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ACKNOWLEDGMENTS The authors would like to thank Professor Juan Prieto Rodriguez, Department of Economics, University of Oviedo, who has supported them with the revision of the Spanish version of this article.

REFERENCES Bilton, C. .2008. “Cultures of management : cultural policy, cultural management and creative organisations”, in: Famani , V. V. and Bala Krishna , A. V., (eds.) Cultural Industries : perspectives and experiences. Hyderabad, India : Icfai University Press, p. 24-44.

Brooks, A. 2006. “Nonprofit Firms in the Performing Arts.” In Handbook of Economics of Art and Culture, V. Ginsburg and D. Throsby (eds.). Amsterdam: North Holland, p. 473-506.

Frey, B. 2011. “Public Support” in: A Handbook of Cultural Economics, R. Towse (Ed.). Northampton (MA): Edward Elgar Publishing, p. 370- 377.

Gapinski, J. 1984. “The Economics of Performing Shakespeare”. The American Economic Review, Vol. 74, no 3, p. 458-466.

Hansmann, H. 1981. “Non-profit Enterprise in the Performing Arts”. The Bell Journal of Economics, Vol. 12, no 2, p. 341-361.

Klamer, A. 2003. “A Pragmatic View on Values in Economics”. Journal of Economic Methodology, Vol. 10, no 2, p. 1-20.

Lee, H. K. 2005. “Rethinking Arts Marketing in a Changing CP Context”. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, Vol. 10, no 3, p. 151-164.

Rentschler, R. 2002. The Entrepreneurial Arts Leader. St. Lucía: University of Queensland Press.

Throsby, D. 2010. The Economics of Cultural Policies. Cambridge: Cambridge University Press.

Towse, R. 2010. A Textbook of Cultural Economics. Cambridge: Cambridge University Press.

Zieba, M. and C. Newman, C. 2007. Understanding Production in the Performing Arts: A Production Function for German Public Theatres. Dublin: Department of Economics, Trinity College.

Accessed at http://econpapers.repec.org/paper/tcdtcduee/tep0707.htm

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APPENDIX

Type Tree Node 1 Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node

2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 1 2 3 3 3 3 3 3 2

Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node Tree Node

3 3 3 1 1 1 1 1

Type Free node Free node Free node Free node Free node

Table 1 - Tree nodes Name Sources Economic 8 dimensions Management 8 Entrepreneurship 8 Output 8 Quality 8 Attendance 8 Subsidies 8 Grants 8 Incentives 8 Venue 8 Labour 8 Professionalisation 8 Policy 8 Cultural Objectives 8 Production 8 Consumption 8 Access 8 Innovation 8 Diversity 8 Education 8 Economic 8 objectives Sustainability 8 Equity 8 Growth 8 Director 8 Theatre 8 Ministry 7 Municipality 7 Audience 7 Table 2 - Free nodes Name Sources Theatre 8 Ministry 7 Director 8 Audience 7 Municipality 7

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References 8 8 8 40 8 8 8 8 8 8 24 8 168 104 8 8 8 8 8 8 56 8 8 8 8 8 7 7 7

References 8 7 8 7 7

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Figure 1 - Cultural Policy Tree from NVivo Cultural Policy

Economic Objectives

Cultural Objectives

Education

Access Sustainability

Identity

Education Diversity

Figure 2 -Theatre Tree from NVivo

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POLITICAS CULTURALES

Políticas culturales reflejadas en el espejo de los Directores de Teatro en Cali Marilena Vecco, Paola Andrea Muñoz Arrunátegui

RESUMEN Este documento analiza las principales implicaciones que las políticas culturales tienen sobre los teatros de la ciudad de Cali desde la perspectiva de sus directores. Elementos como objetivos, capacidad emprendedora y aspectos económicos de la política cultural son relacionados con las dimensiones económicas que las organizaciones culturales deben tener en cuenta. Se contactaron siete directores de teatro de la ciudad de Cali en Colombia, para analizar como se enfocan hacia dichas dimensiones, a través de entrevistas semi-estructuradas e información adicional disponible en internet o suministrada por los mismos directores. Aunque el gobierno colombiano denota una gran voluntad en la formulación y desarrollo de la política cultural a través de los diferentes planes y organismos gubernamentales, desde la experiencia de los directores tales esfuerzos parecen ser insuficientes para el crecimiento y la sostenibilidad de los teatros.

PALABRAS CLAVE Política cultural, teatro, organización sin ánimo de lucro, gestión, emprendimiento, Cali Marilena Vecco es profesora asociada de Economía de la Cultura en la Universidad Eramsus de Róterdam y dicta clases en el Máster Economía de la Cultura & Emprendimiento. Como investigadora se especializa en economía y gestión de la cultura, y emprendimiento cultural.

Paola Andrea Muñoz Arrunátegui Máster en Economía de la Cultura & Emprendimiento de la Universidad Erasmus de Róterdam, con interés en emprendimiento cultural a nivel de investigación. Fundadora de Vida Creativa.

1. Introducción

Todo acto cultural tiene consecuencias. Y toda política cultural deja un legado capaz de transformar a la sociedad” Paula Marcela Moreno Zapata, Ministra de Cultura, Compendio de Políticas Culturales, 2010.

La evolución del teatro en Colombia cuenta con un episodio especial en la ciudad de Cali, una ciudad en crecimiento que cuenta con alrededor de 3 millones de habitantes y que ha sido un importante referente

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como próspero centro cultural del país. Aunque los habitantes nativos del país poseían una variedad de formas y expresiones artísticas, el teatro en Colombia como expresión cultural tiene raíces en las tradiciones Europeas heredadas de España y otros países durante el período colonial. Después de la independencia en 1819, el teatro era un género limitado y lejos de convertirse en una actividad cultural relevante. Así, una característica particular del movimiento teatral en Colombia es que se originó de manera local y evolucionó convirtiéndose en una fuerza influyente a nivel nacional. De esta manera, solo hasta la segunda mitad del siglo 20th - bajo el impulso de algunos artistas, colectivos, universidades y grupos independientes – el teatro adquirió una mayor connotación, adoptando una dimensión artística, política y social que ha sido la base de lo que existe hoy. La creación del TEC en 1955 (Teatro Experimental de Cali) y el papel que desempeñó Enrique Buenaventura fueron fundamentales en este proceso de evolución.

Este artículo analiza desde la perspectiva doméstica de la industria el papel que desempeña el gobierno en la formulación y estructuración de los planes relacionados con la Cultura, enfocados en la gestión de teatros. Se presentarán las principales implicaciones de la política cultural (PC) en la ciudad de Cali desde la perspectiva de sus respectivos directores de teatro. Esta investigación cubre dos elementos ausentes en la literatura existente: primero, un enfoque en el contexto del teatro en Latinoamérica; segundo, la inclusión de las perspectivas de los directores de teatro, como profesionales del sector, en el campo de la investigación de las políticas culturales, y aunque este vació se ha identificado por parte de académicos (Rentschler, 2002, Lee, 2005), es un área que requiere más investigación.

Este documento tiene como objetivo evaluar a través de la perspectiva de los directores, las principales implicaciones de las políticas culturales para los teatros en Cali, especialmente, respondiendo a la siguiente pregunta: “¿Como afecta la política cultural el enfoque de los directores sobre las dimensiones económicas de los teatros?”

El artículo se encuentra estructurado de la siguiente manera: sección 2, donde se hace una corta introducción a la política cultural, planes y acciones para los teatros en Colombia, mientras que en la sección 3 se discute el método de investigación que se utilizó y la muestra de teatros seleccionados. En la sección 4, se presentan los más importantes resultados, y en la sección 5, llegamos a nuestras concusiones dando respuesta a la pregunta principal de nuestra investigación.

2. Política Cultural para Teatros en Colombia1

La tradición del teatro en Colombia ha evolucionado cerca de los últimos 60 años, convirtiéndose en un activo y dinámico sector. La Figura 1 presenta la estructura base para la formulación y planes de la Política Cultural en Colombia. En el marco de la Constitución Nacional y el CONPES (consejo nacional de política económica y social) se identifican los tres principales niveles: central, departamental y municipal.

La ciudad de Cali, como una gran urbe, cuenta con su propia estructura, y para efectos de esta investigación, el nivel departamental no será tenido en cuenta2. A nivel central, dentro del Plan Nacional de Cultura (PNC) existe el Plan Nacional de Teatro (PNT), el cual ha sido uno de los más importantes instrumentos utilizados por el gobierno para la implementación de las políticas culturales para los teatros.

El objetivo general del PNT, es la consolidación de los procesos artísticos y sus respectivas prácticas a través del diseño de estrategias que fortalezcan los grupos, organizaciones y creadores de teatro en el país. Los objetivos específicos se describen en la Tabla 1.

1

Se ha decidido omitir el abundante cuerpo de literatura sobre PC con el objetivo de lograr un mayor enfoque en la estructura de la investigación y sus resultados. Las referencias se presentan en la respectiva sección.

2 Nivel Departamental aplica en gran medida a las zonas rurales en el departamento y con limitada o inexistente infraestructura.

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Figura 1 – Estructura de la formulación e implementación de la política cultural

Fuente: De elaboración propia.

Los incentivos ofrecen una buena alternativa de financiamiento, sin embargo debe tenerse en cuenta que para proyectos específicos, los teatros deben cumplir con ciertos requisitos. Esta política acoge conceptos de innovación e investigación y, además, está apoyada por diferentes programas a nivel nacional y local.

Bajo este contexto, los teatros en Cali participan a través de la presentación de proyectos con el objetivo de encontrar fuentes adicionales de ingreso.

Dentro del Programa Nacional de Concertación, el de mayor relevancia es el PSC (Programa de Salas Concertadas), el cual se enfoca en la preservación de la infraestructura de los teatros y su acceso por parte de diferentes grupos o artistas escénicos, además, el programa constituye la más importante fuente de ingresos a través del gobierno. El programa consiste en la provisión de recursos económicos para la manutención de las salas destinadas para las artes escénicas. Existen dos líneas, teatros públicos y salas privadas, en ambos casos el programa suministra los recursos para el mantenimiento de las salas, con la condicional de incluir dentro de su programación actividades de apoyo a la comunidad.

A nivel local, es importante mencionar los diferentes programas y acciones (Tabla 1). Los que más impacto tienen en el sector teatro son el programa denominado Industrias Culturales, que está encaminado a facilitar el desarrollo sostenible de las empresas culturales, convirtiéndolas en un activo contribuidor a la economía local, y el programa de incentivos culturales, formación, investigación y capacitación, que permiten el acceso a recursos para diferentes fines. Por otro lado, se encuentra el programa relacionado con la profesionalización, por medio del cual el gobierno local brinda apoyo a los teatros a través de un programa de seguridad social y acceso a la salud para creadores y emprendedores, estos esfuerzos van en paralelo con el objetivo de transformar el sector de las artes escénicas en empresas sostenible.

Las principales líneas de la política cultural revelan que el gobierno colombiano hace referencia a los conceptos claves tales como sostenibilidad, formación de audiencias, investigación, documentación y creación de redes de trabajo. Sin embargo, aún no se identifica con claridad cómo los objetivos pueden ser alcanzados a través de una clara y bien estructurada estrategia que conduzca al mejoramiento de la condiciones de trabajo del sector.

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Tabla 1 – PC para los teatros a nivel nacional y local en Colombia A NIVEL NACIONAL Plan Nacional de Cultura Plan Nacional de Teatros  Proyecto escena para teatros. Apoya el trabajo de los directores, actores y creadores a través de becas, concursos (a nivel nacional y local)  Línea de información e investigación del teatro: Apoya los procesos de investigación en los teatros.  Centros de documentación de teatros: Apoya la creación y operación de centros históricos de documentación de todas las organizaciones y compañías de teatro a lo largo del país.  Línea para la educación y formación del teatro: Promueve la profesionalización de artistas a nivel nacional en asociación con universidades y el Ministerio de Educación.  Laboratorios para la creación. Promueve procesos de formación informal, como parte de la creación, investigación y montaje de piezas teatrales.  Formación de profesores. Con apoyo de las universidades, desarrolla programas de educación formal en diferentes temas relacionados con el quehacer teatral.  Teatros Públicos: Apoya planes y programas relacionados con escenarios para las artes escénicas en espacios bajo el cuidado de entes públicos o municipales.  Plan Nacional para la formación de audiencias: Promueve espacios para la discusión, creación, investigación y producción de teatro, apoyando la integración de la comunidad.  Itinerancia Artística. Apoyo para que grupos de teatro realicen tours dentro del país y fuera de él, a través de subvenciones y becas.  Apoyo a la red de teatro. La dirección de arte del Ministerio de Cultura, apoya el establecimiento de una red de teatros local, nacional e internacional.

Programa Nacional de Concertación Programa Nacional de Programa de Salas Estímulos Concertadas  Premios.

Permite el  Salas privadas. Apoya reconocimiento del trabajo y estimula el de artistas, creadores e mantenimiento y investigadores que bienestar de los teatros enriquecen el patrimonio donde todas las formas de cultural del país. artes escénicas pueden  Subvención. Brinda la tener lugar por medio del posibilidad a personas otorgamiento de ayudas naturales o instituciones financieras a los dueños trabajando en el sector de las de salas privadas. A su industrias culturales, de vez y como retribución, recibir apoyo económico los dueños que reciban apoyo deben para educación dentro o este permitir el uso de sus fuera del país.  Becas.

Brinda la salas a otros artistas (que posibilidad a quienes estén no posean una), y así interesados de desarrollar un mismo también deben proyecto en una escuela o un estar involucrados en taller bajo la guía de actividades que incluyan la comunidad. expertos.  Residencias Artísticas.  Teatro Público. Para Brinda apoyo a artistas e aquellos teatros que investigadores para pertenecen al estado, las mismas desarrollar proyectos aplican condiciones, la única creativos o de exploración y diferencia es que dichas experimentación en un lugar diferente a su lugar de salas son propiedad de residencia en Colombia o el una institución pública. exterior.

A NIVEL LOCAL Municipio de Cali Diferentes Programas  Industrias Creativas.

Busca implementar una plataforma que habilite a las empresas culturales para que sean sostenibles y para que generen empleos, incrementando su contribución a la economía de la ciudad  Incentivos culturares, formación, investigación y capacitación.

Talleres, capacitaciones, discusiones, investigación y seminarios son la base para promover del desarrollo de habilidades en las manifestaciones artísticas y turísticas.  Promoción y difusión de eventos culturales. Facilitando la promoción de dichos eventos, mejorando el acceso a las artes y la cultura.  Seguridad Social / Salud para creadores culturales y emprendedores. Brindar a los artistas y emprendedores culturares, acceso a la asistencia sanitaria y todos los beneficios de la seguridad social a los cuales por ley tienen derecho.  Sistema Municipal de cultura.

Fortalecer la participación y la integración de los ciudadanos así como la ejecución de las políticas y planes.

Fuente: De elaboración propia.

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3. Metodología de la Investigación

Esta investigación tiene un enfoque cualitativo y comparativo basado en el múltiple estudio de casos, efectuado entre febrero y junio del 2012 por medio de entrevistas semi-estructuradas con los directores de teatro de Cali. También ha sido tomada en cuenta la información recolectada de las páginas web de cada teatro y de varios organismos gubernamentales en Colombia como el Ministerio de Cultura, Departamento Nacional de Planeación y el Municipio de Cali. El análisis de las entrevistas se ha realizado con el programa NVivo 10 (ver anexos), utilizado como una herramienta de validación.

En Cali existen alrededor de 24 teatros de acuerdo con información que existe en la página web de la alcaldía de la ciudad. Para definir la muestra se utilizaron cuatro criterios de decisión: - Tipo de entidad: organizaciones sin ánimo de lucro, la cual es la figura legal más común para los teatros en Colombia; - Contar con una sala propia; - Ser parte de la red de teatros (parte del Programa de Salas Concertadas y ser beneficiarios del apoyo del gobierno) - Tradición establecida: creado antes de 1997.

Teniendo en cuenta dichos criterios obtuvimos una muestra de diez teatros de los cuales siete aceptaron ser entrevistados. Un resumen de estos siete teatros se presentada en la Tabla 2.

Los teatros seleccionados son pequeñas empresas que trabajan bajo la figura de organizaciones sin ánimo de lucro, cada uno con diferente enfoque, objetivos, misión y estructura de propiedad que varía desde familiar, asociación colectiva o entidad pública propiedad del municipio. Estas diferencias y similitudes nos permitieron establecer una base de comparación entre las perspectivas de los directores que cuando se tienen en cuenta junto a otros factores nos direcciona hacia los resultados de nuestra consulta hacia unos resultados diferentes. Las entrevistas se realizaron por vía telefónica y a través de Skype cuando era posible, en ambos casos se realizaron en horas laborales.

Con el objetivo obtener una buena comprensión desde la perspectiva de los directores acerca de la PC, las preguntas se mantuvieron abiertas, permitiendo introducir otros temas al mismo tiempo. Al comienzo de cada entrevista semi-estructurada se hizo una breve introducción para crear confianza, brindando claridad y transparencia. De esta forma, las entrevistas se organizaron en siete temas principales (Tabla 3) de acuerdo con la literatura sobre las dimensiones económicas de los teatros. Para efectos del presente artículo, dichas dimensiones se centran en la oferta, cuando los teatros, de acuerdo a la literatura en las artes escénicas, deben integrar diferentes factores de producción que determinarán a su vez la producción artística. La definición y evaluación de la producción artística es difícil de observar y medir, por lo que para el presente estudio se tomaron como referencia el número de representaciones durante una temporada, el número de producciones, la capacidad (en sillas) de la sala, la cantidad de tiquetes vendidos por producción y otros indicadores (Zieba & Newman; 2007).

Otro concepto con respecto a la producción artística es el concepto de calidad, el cual ha sido origen de debate en la gestión de las artes (Brooks, 2006). En el caso de los teatros, el concepto de calidad puede ser mucho más importante que el número de presentaciones. Más aún, en muchos países la financiación pública del sector de las artes escénicas es en muchas ocasiones asignado de acuerdo a los logros alcanzados de acuerdo a objetivos sociales (Zieba & Newman, 2007). Adicionalmente, otros conceptos de igual relevancia son la profesionalización, el capital y el emprendimiento.

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Tabla 2- Información General de los teatros seleccionados Teatro Fundación Escénica CaliTeatro (FCT)

Domus Teatro (DT)

Teatro Esquina Latina (TEL) Teatro Máscara (TLM)

Año de fundación

Tipo

1989

Producción & Presentación

Principales Objetivos Difusión y preservación de la tradición del teatro clásico

1994

Producción & Presentación

Difusión, estableciendo una relación entre literatura y teatro.

1973

Producción & Presentación

Sostenibilidad y difusión.

1972

Producción & Presentación

Difusión, cohesión social y sostenibilidad

La

Teatro Salamandra (TS)

1994

Teatro Experimental de Cali (TEC)

Teatro Municipal de Cali (TM)

1955

1927

Producción & Presentación

Producción & Presentación

Presentación

Repertorio Clásico, moderno y autores contemporáneos y sus propias creaciones.

Propias creaciones y clásicos. Énfasis en la relación entre teatro y literatura.

Propias creaciones y sus propias creaciones.

Incluyendo comunidades en riesgo.

Teatro de género, con un enfoque las mujeres.

Produces sus propias obras, y adapta clásicos también.

Difusión, sostenibilidad y cohesión social.

Propias creaciones y producción de obras clásicas. Enfoque en la relación entre el teatro y la poesía.

Preservar el método de creación colectiva, lograr el reconocimiento por parte de las autoridades locales y la comunidad.

Calidad, sostenibilidad y participación de la comunidad.

Creaciones propias utilizando la técnica de creación colectiva desarrollada por Enrique Buenaventura, fundador del teatro. Así mismo adapta obras clásicas.

Acoge un variado número de presentaciones, desde opera, recitales, obras de teatros, conciertos, etc.

Audiencia/Año

Shows por año

Sillas

Estructura(departamentos/ Organisación)

N. de empleados por tipología

150

Área de desarrollo artístico, área administrativa y reas de profesores

4 Admin, 3 profesores, 15 actores independientes

http://www.caliteatro.com/

120

100

Áreas artística y administrativa, con responsabilidades compartidas por parte del personal

5 max personal artístico por proyecto Actores independientes 7 personas administrativo and técnicos (tareas compartidas)

http://www.domusteatro.com/

150

80

Áreas artística y administrativa

14 personal artístico, 10 personal administrativo, 8 pasantes

100

Áreas artística y administrativa

10 personal artístico, 4 personal administrativo, 1 contador y 1 auditor (personal contratado por horas)

75

Administrativa, comercial, comunicaciones, artística, producción, logística y técnica con responsabilidades compartidas

9 Personal Administrativo permanente, 11 artístico, permanente.

AJazzgo: 40 temporales. Festival de Teatro de Cali: 35 temp

180

Áreas artística y administrativa

14 artistas bajo la figura de voluntarios (venta de tiquetes es repartido), 5 personal administrativo permanente.

1032

Financiera, administrativa, áreas comercial y técnica

20 personal permanente

15.000 120

10.000

9.500

9.000 120

5.000 80

18.900 150

107.00 0

150

Website

http://www.esquinalatina.org/

http://www.teatrolamascara.c om

http://barcoebrio.org/

http://www.enriquebuenavent ura.org/cronologia.php

http://teatromunicipal.gov.co/

Fuente: Propia elaboración.

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Tabla 3 – Temas de las entrevistas y principales preguntas Sección

Preguntas

Como director, cuál es su relación con los dueños del teatro? Cuál es el área de especialización del teatro (tipo de producciones)?

1. Introducción sobre las actividades Áreas adicionales o actividades llevadas a cabo por el teatro del teatro Cuál es la estructura actual del teatro en cuanto a departamentos/organización?

2. Aspectos Número de empleados operativos del Cómo están clasificados? Tipo de contratos?

Teatro Cuáles son la exenciones fiscales que recibe el teatro?

Cuáles son los esfuerzos que lleva a cabo el teatro para ajustarse al actual régimen fiscal?

Cuáles son las áreas del actual régimen fiscal que deberían ofrecer beneficios adicionales? Fuentes adicionales de financiamiento durante los últimos 5 años. Proyectos llevados a cabo por el teatro que le significaban apoyo económico por parte del gobierno? % Apoyo por parte del gobierno / sector privado? Opinión sobre el apoyo económico propuesto por las políticas culturales?

4. Profesionalización Percepción de la PC sobre la profesionalización del sector teatro?

Contribución de la PC al mejoramiento de las condiciones de trabajo del personal que trabaja en el teatro?

– Personal Cómo considera usted que la profesionalización del teatro, estimula el desarrollo de habilidades emprendedoras en los directores?

5. Emprendimiento Como las implementación de políticas relacionadas con el emprendimiento, benefician y estimulan la futura sostenibilidad del teatro? Cuál es el impacto que usted considera que la PC tiene sobre el comportamiento del teatro como una industria cultural?

Cómo considera usted que la PC se convierte en un apoyo para mejorar el acceso por parte de la comunidad? Cuál ha sido el caso de su teatro con respecto a la asistencia? Cómo lo mide usted? Cuántas asistentes por presentación/ temporada? Considera usted 6. Democratización / que la oferta actual de teatro en la ciudad representa la diversidad de la misma? Considera que los conceptos de acceso y calidad Acceso – Calidad están relacionados?

3. Esquema de impuestos y financiación del teatro.

7. Evaluación de la PC y sugerencias para el mejoramiento

Cómo considera usted la actual PC con respecto a la viabilidad y consistencia?

Desde su perspectiva, cuáles son los mayores inconvenientes con respecto a la implementación de las políticas culturales?

Qué cambios se necesitan tener en cuenta para dicho mejoramiento? A nivel local/nacional/regional?

Fuente: propia elaboración

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La codificación de las entrevistas, se realizó primero de manera manual. Las transcripciones se realizaron utilizando un software procesador de texto (MS Word 2003), y se verificaron de manera manual. Los textos fueron resaltados y algunas citas y comentarios se subrayaron, de igual manera algunas partes del texto se colorearon para así realizar la primera codificación y su respectivo análisis. A continuación, los datos fueron procesados utilizando el software NVivo 10, por medio del cual la codificación fue llevada a cabo de manera electrónica y, de este modo, se realizó una validación de la codificación manual realizada previamente. Durante este proceso, uno de los mayores retos al trabajar con esta herramienta era establecer la codificación en español e inglés, manteniendo la consistencia en los resultados.

Afortunadamente, esto fue posible gracias a la flexibilidad del software y la configuración inicial. El objetivo de la codificación doble permite analizar de nuevo las entrevistas, encontrando algunas relaciones entre conceptos que no se habían detectado inicialmente.

4. Principales resultados del análisis de las entrevistas

Sección 1: Introducción a las actividades del teatro: En esta sección hemos tomado un claro enfoque de la actividad principal del teatro, pasado y presente, incluyendo actividades adicionales. La imagen inicial de la institución que se sostiene a flote con muy poco apoyo estatal ha sido mayormente desmentida por los teatros. En la realidad, ellos han desarrollado un portafolio diverso a lo largo del tiempo con la finalidad de superar las limitaciones existentes, que incluye:  Investigación y desarrollo;  Talleres de actuación y enseñanza, clases especiales y conferencias, talleres y lecciones de actuación, conferencias y cursos;  Programas orientados a la comunidad;  Música, cinemateca y festivales (poesía, literatura, etc.).

Sección 2: Operación del Teatro. Todas las instituciones seleccionadas son organizaciones sin ánimo de lucro y representan una muestra homogénea que comparte similares características en términos de gestión, financiamiento y tamaño con la excepción del TM, el cual es una institución pública de propiedad del Municipio de Cali, que cuenta con su propio presupuesto. En este caso, el director del TM reporta directamente a la Secretaría de Cultura y Turismo, desde donde se reporta a la Alcaldía. El TM tiene una capacidad de 1032 sillas, y su estructura administrativa es definida con anterioridad, así como un teatro de tipo presentador no cuenta con personal artístico. El tipo de relaciones contractuales son explicadas por su director: […] “aquí trabajamos alrededor de 20 personas, unos son nombrados y otros trabajan por contrato”.

En los teatros restantes, en línea con el trabajo de Gapinsky (1984), observamos una diferenciación muy marcada entre las áreas administrativa y artística. Sin embargo, casi todos los directores hacen un claro énfasis en que debido a los recursos limitados, el personal debe desempeñar varias tareas y compartir responsabilidades. El director del TD explica su caso: […] “No nos arriesgamos a hacer trabajos con mucha gente, por algunas experiencias negativas de las cuales aprendimos lo importante que es la eficiencia y la riqueza de trabajar en un grupo reducido… ahora mismo tenemos alrededor de 12 personas incluyendo la parte artística, ya que tenemos que redoblar funciones, a veces el actor hace tareas de comunicaciones, el director de escena debe apoyar la venta de obras, y de esa forma funcionamos. Pero, trabajamos de una manera armoniosa, ya nos hemos acostumbrado, pero tratamos de mantener un orden, lo hemos aprendido durante estos 18 años. Por otro lado, el director de TEL comenta de acuerdo a su experiencia un poco diferente: […] “en el teatro tenemos 2 plantas, la artística

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y la administrativa. La artística tiene el equipo base que son los actores y actrices que también atienden el teatro comunitario con su trabajo como instructores artísticos y algunas veces con trabajo que va más allá de lo artístico, ellos hacen gestión también. En la planta administrativa, la parte operativa del teatro se encuentra la secretaría, recepción, asistente de dirección, auxiliar contable y contadora, así como los técnicos… en total somos un grupo de 32 persona. Además tenemos algunas veces voluntarios”.

El personal administrativo tiene condiciones formales de empleo en algunos casos como el TS, TEL, TEC mientras que en otros como en el TD, TCL and TLM el personal es mucho más limitado a contabilidad, comunicaciones y otras. En otras palabras, los teatros asumen este aspecto de acuerdo a sus capacidades financieras. Adicionalmente, es una práctica común contratar voluntarios, pasantes, personal independiente y contratistas.

Un elemento clave dentro las condiciones de empleo y la estructura administrativa es la noción de responsabilidades compartidas y la figura de creación colectiva, que ha actuado como un molde para la estructura de los teatros durante 50 años. Las decisiones sobre personal están relacionadas a la política cultural, así como otros elementos del actual contexto que serán expuestos en la Sección 4.

Sección 3: Régimen Fiscal y financiamiento. Desde la perspectiva de la PC, los incentivos fiscales tienen como objetivo facilitar y apoyar la actividad del teatro. Sin embargo, de acuerdo con los directores de teatro no se encuentra ninguna exención significativa que se aplique a los directores en este momento, pese a que todos son entidades sin ánimo de lucro. Aun así, todos expresan que ellos acatan las obligaciones fiscales que deben cumplir y los gastos generales y burocráticos que ello les genera, como cualquier otra organización con ánimo de lucro. Cabe anotar, que cuando se realizó este estudio, hasta hacía un poco tiempo los teatros debían cumplir con una obligación fiscal que tenía como objetivo destinar fondos al sector de deportes, pero en diciembre de 2011 se expidió una nueva ley para espectáculos con la que se disminuye esta carga fiscal. Dicha ley tiene como principales objetivos la disminución el impuesto de renta y la reducción de trámites. Cuando se hicieron las entrevistas en abril del 2012 los efectos de dicha ley no se podían discutir aún de manera amplia. La directora del TS: […]

“Te puedo decir, no solo en el sector del teatro pero también para otros sectores artísticos, que tenían que cumplir con las obligaciones fiscales para deportes por ejemplo. Se venía gestionando un proyecto de Ley, llamada la Ley de Espectáculos, que cambia mucho lo que tiene que ver con los requisitos legales y los requisitos parafiscales.” Esta ley que es una realidad ahora, y supuso la reducción, simplificación y descentralización de procesos administrativos, ejecutada a través de la creación de una oficina para procedimientos fiscales en la ciudad de Cali, los cuales tenían que ser realizados previamente en Bogotá.

En cuanto a las distintas fuentes de financiación durante los últimos 5 años (teniendo en cuenta que las salas cuentan con una capacidad limitada) con la excepción del TM, descubrimos que gracias a que cada teatro se ha especializado, construyendo un portafolio de actividades y estrategias, que les has permitido generar fuentes adicionales de ingresos. Aparte del TM, todos los teatros elaboran actividades como talleres, entrenamientos en empresas para estimular la creatividad, alquiler de la sala, alquiler de vestuario así como de maquillaje, talleres para niños, proyectos sociales con comunidades y otras organizaciones. La directora del TLM presenta un buen ejemplo: […] “después de muchos años, varias organizaciones enfocadas en la mujer, con las cuales nosotras hemos trabajado, comienzan a referirnos a otras organizaciones que pueden convertirse en contribuyentes o patrocinadores”. Una experiencia similar es compartida por el director de FCT: […] “nosotros dirigimos nuestro trabajo a las escuelas, y aunque en pocas ocasiones, hemos recibido apoyo por parte de entidades educativas para proyectos que incluyen comunidades desplazadas. Además, en nuestro teatro realizamos talleres de actuación, escritura artística y diseño de vestuario. Además, nosotros alquilamos nuestra sala y tenemos un pequeño restaurante. ”. Es bastante claro que los teatros dependen en gran medida de sus habilidades emprendedoras, lo que les permite llevar a cabo diferentes actividades para prevalecer, no dependiendo SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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únicamente de las posibles ayudas del gobierno, tal punto de vista lo resume la directora del TS: […]

Nosotros reconocemos que el gobierno no debe mantenernos (como teatro) pero tal vez el nivel de apoyo es muy bajo, hay más grupos e instituciones aplicando para obtener dicho apoyo. […]En nuestro teatro al mismo tiempo nosotros desarrollamos talleres para todo el mundo que quiera involucrarse en el teatro, desde niños hasta adultos, con compañías y sus empleados, y acogemos y presentamos exhibiciones de fotografía, pintura y otros, además tenemos un pequeño cine, La Cinemateca para motivar al público a visitar nuestro teatro.”

Aunque los teatros de nuestra muestra pertenecen al PSC, no hay certeza de que ellos recibirán los fondos públicos para el mantenimiento de salas de manera continua. Este programa, de acuerdo con las respuestas recibidas, se convierte en la fuente más importante de recursos financieros recibidos del gobierno, y, a pesar de cubrir parcialmente los recursos que involucran el mantenimiento de las salas, es una ayuda que es bienvenida por los teatros para tratar de cubrir tales costos. En algunas de las respuestas, algunas críticas acerca del PSC son abiertamente mencionadas. En primer lugar, independientemente del año en que los teatros se hayan vinculado al programa, no es una ayuda fija, cada año los teatros deben aplicar; además se limitada al presupuesto establecido por el gobierno en el plan nacional cada año. Segundo, como se ha mencionado, la cantidad de la subvención es muy baja comparada con los gastos de mantenimiento. Por otro lado, el número de organizaciones culturales en busca de recursos a través del PSC a lo largo de todo el país supone un alto grado de competencia por recursos (Nivel nacional, regional y local), en las palabras del TEC: […] nuestro teatro es muy representativo del teatro de la ciudad, con una larga historia. Sin embargo, nosotros tenemos que competir por recursos si se quiere tener acceso a los programas del gobierno. Pero el gobierno tienen más grupos en el país que atender,… el pastel se tiene que compartir entre más invitados.”

Desde que uno de los principios de la formulación de PC está relacionada con equidad y cobertura en la distribución de recursos, los directores de teatro son escépticos con respecto a la subvención por parte del PSC. Algunos de los teatros aún, tienen la posibilidad de acceder a otros recursos que provienen del Programa Nacional de Estímulos, como becas en el extranjero, subsidios para proyectos, tiquetes, etc.

En general, los teatros denotan flexibilidad para adaptarse para obtener recursos del gobierno. Sin embargo, y desde que cada teatro posee una línea de especialización, es claro que generalmente se adhieren a proyectos que van en la misma dirección de su especialización y que les permita conservar los estándares de calidad y estar alineados con la misión particular de cada teatro. La directora del TLM explica los siguiente: […]“TLM participa en los programas de subsidio y becas ofrecidos por el Ministerio de Cultura, con el objetivo de obtener recursos adicionales, para ello el gobierno establece algunas características o prerrequisitos, pero nosotros no cambiamos la manera cómo hacemos las cosas, ya que tenemos nuestro estilo establecido para trabajar. Nuestro teatro por ejemplo está comprometido con el trabajo social, por ese motive nosotros nos acogemos a proyectos que están alineados con personas que viven en área remotas y peligrosas, especialmente mujeres.” La misma capacidad de adaptación se refleja en el teatro TEL, para el cual el apoyo financiero público representa un 70 % de los ingresos, mientras para los teatros restantes es limitado a un 20%, TEL: […] “El apoyo se ha incrementado geométricamente porque 15 o 20 años atrás este apoyo era muy inferior, la verdad que es que hemos trabajado mucho para ello. Para nuestro teatro, el apoyo financiero por parte de organizaciones gubernamentales ha sido una conquista. Como hemos estado comprometidos trabajando con líneas de pedagogía escénicas y de trabajo comunitario desde la creación de nuestro teatro, y esto nos ha permitido desarrollar proyectos con el apoyo de otros organismos como la Secretaría de Cultura y Turismo de la ciudad de Cali, la Secretaría de Educación, la Secretaría de Desarrollo Territorial y Bienestar Social. Adicionalmente, tratamos de obtener recursos del Ministerio de Cultura y Educación, a nivel nacional.” De esta manera se ilustra, sin ser una regla para todos los teatros, que los recursos en muchos casos pueden ser obtenidos a través de otras instancias del gobierno como el Ministerio de Educación.

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Por otro lado, un aspecto que sale a la luz es la falta de apoyo por parte del sector privado, el cual es realmente muy limitado. En Colombia, la cultura de mecenazgo o patrocinio no es una práctica común, y en algunos casos limitada a grandes eventos que representan una amplia audiencia, como el caso de los festivales. Por otro lado, no se han encontrado incentivos específicos en la formulación de las políticas que induzcan al compromiso y motivación del sector privado a contemplar la inversión y el reconocimiento del sector de las artes escénicas en particular, como un sector atractivo y de valor cultural para la sociedad.

Es importante resaltar que aunque el escaso apoyo financiero podría ser un argumento para pensar en una escasez de artistas, la realidad es que los directores de teatros perciben que la oferta está muy estimulada. En general, en el caso de los directores entrevistados, el compromiso y el deseo de continuar con su trabajo persiste, según lo expresa la directora del TEC: […] “Nuestra situación económica ha sido siempre muy difícil, los recursos que hemos logrado obtener no han sido suficientes para la continuidad del teatro. Nosotros contamos con la pasión de la gente con la que trabajamos, quienes a pesar de las circunstancias deciden aceptar el reto.”

Sección 4: Profesionalización-Personal: La actitud general hacia la profesionalización del personal que actualmente trabaja en los teatros contactados es positiva, reconociendo el buen gesto del gobierno, como lo manifiesta el director del TEL: […] “desde nuestros inicios, hicimos una apuesta por la dignidad del papel del artista, y que nosotros necesitábamos tener nuestro ingreso.” Lo cual significa que la profesionalización es también un asunto de reconocimiento del trabajo de los artistas. Sin embargo, el director de TEC resume la percepción general en cuanto a este aspecto: […] “la formación de artistas no combina del todo bien con la educación” […], luego agrega […] “aquí ofrecemos instrucciones con base en la creación creativa, lo cual no combina bien con la instrucción académica, y eso es lo que busca el gobierno”. En realidad, los directores alertan acerca de los posibles riesgos de este enfoque, por ejemplo el director de FCT opina: […] “el problema es, que va a suceder con todos los profesionales de las facultades de teatro, es que difícilmente hay un mercado”. El concepto de calidad, como lo expresa el director del DT, es un aspecto que no necesariamente se otorga con un diploma; así el DT enfatiza: […] “si nosotros dejamos todo en las manos de la academia, sí nos convertimos en muy académicos, lo cual es uno de los extremos, eso podría interferir con la creatividad y la libre creación.”

De la misma manera, existe consenso sobre cómo debería ser la efectiva contribución de la PC a las condiciones de trabajo en el sector, aunque en realidad no existe tal contribución, por ejemplo, la FCT agrega: […] “La realidad es, que no hay una legislación que cobije a los trabajadores del sector de las artes escénicas, por ejemplo, no contamos con un apoyo real desde el punto de vista de la salud o la pensión”. No obstante, esta afirmación difiere de lo expresado por la directora del TS: “[…] existe un programa del municipio, creado para reducir la informalidad laboral, ofreciendo seguridad social y beneficios como cualquier otro empleado, el inconveniente es que mientras los teatros no son lo suficientemente apoyados, las condiciones del personal que trabaja en el sector no se normalizaran.”

Es muy difícil medir exactamente el tamaño de este problema (o entidad) ya que en la mayoría de los casos el personal que trabaja en el sector teatro (así como en otras disciplinas) tiene otras ocupaciones adicionales que les permiten compensar los beneficios que no pueden recibir de su trabajo como artistas.

Por lo tanto, existen dos aspectos en los que los directores coinciden: primero el gobierno necesita fortalecer programas de ésta índole y proveer los medios y estructura necesaria. Segundo, cada director logra encontrar la manera de ofrecer mejores condiciones laborales, como en el caso del TEL, TEC, TS y la FCT, quienes explícitamente exponen sus esfuerzos para brindar adecuadas condiciones de trabajo, teniendo en cuenta las limitaciones de tipo económico, las cuales son el principal factor para que los teatros tengan una planta de personal más amplia y más completa. El TEL: […] “Desde un comienzo hemos apostado por nuestro oficio, sabíamos que necesitábamos un salario, no los mejores, pero así SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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podemos seguir adelante, los jóvenes que trabajan con nosotros, tienen su seguridad social, bonificación, vacaciones y un salario legal. Esto es el resultado de nuestro trabajo, se trata no solo del amor a la profesión, pero también que nosotros la valoramos y podemos vivir de ella. Estos han sido nuestros objetivos desde el principio” Sección 5: Emprendimiento. Un punto de consenso es la convicción de que el desarrollo de la capacidad de emprendimiento es resultado del trabajo y un proceso de aprendizaje a lo largo de su labor de teatro en la región. La directora del TLM aporta en este aspecto: […] “como vemos que el gobierno, o el Sistema, no ha fortalecido nuestro sector con unas políticas más claras, hemos tenido que convertirnos en emprendedores para mantenernos a flote y aportando un valor a la sociedad”; la FCT agrega: “[…] en nuestro caso, hemos sido emprendedores por décadas, nuestra pequeña sala representa los 22 años que lleva el teatro de pie como resultado de nuestro emprendimiento”. Este aspecto desvela un importante hallazgo, el cual se trata de cómo los teatros, debido al poco apoyo estatal, se han adaptado a diferentes circunstancias y han desarrollado dichas habilidades emprendedoras. El portafolio que se mencionó anteriormente refleja una actitud emprendedora en un ambiente cambiante y poco estable.

En línea con el concepto de emprendimiento, la sostenibilidad del teatro se ha presentado como un concepto de mucho valor para los directores. Aunque reconocen los esfuerzos del gobierno a través de las políticas culturales, los planes y acciones para implementarlas aún no se presentan claras a los ojos de los directores, TEL: “[…] tal vez el concepto de profesionalización está orientado al aprendizaje de administración y gestión de las instituciones y no sólo se limita a la actuación. De hecho nuestras habilidades de gestión las hemos aprendidos sobre la marcha.”

El sector del teatro se enfrenta a muchos retos, y reconocen que el apoyo del Estado es de suma importancia así como reconocen su esfuerzo a través de las políticas, pero definen el concepto de sostenibilidad como un aspecto que deben alcanzar ellos mismos. Ciertamente, todos los directores poseen la característica de un emprendedor, lo cual implica llevando a cabo diferentes tareas, una clara visión del emprendedor como individuo multitarea (Bilton, 2008).

Sección 6: Democratización /Acceso – Calidad. De acuerdo con los directores, no existe un enfoque apropiado por parte del gobierno en cuanto a la formación de audiencias, lo cual es uno de los pilares del NPC (Plan Nacional de Cultura) y pieza central del Plan Nacional de Teatros; por lo tanto, se identifica un vacío entre los objetivos del NPC y su operacionalización. La visión general de los teatros se puede resumir en las palabras del director del TEL: “[…] las políticas están escritas en la constitución, pero no en el nivel apropiado, no conozco no hay un programa establecido para la difusión de actividades artísticas. No existe un programa por ejemplo con el Ministerio de Educación para propagar la palabra.

Así mismo, el FCT “[…] si hubiesen incentivos, deberían ser desde el colegio, que los niños atiendan al menos una vez al año al […] no hay realmente políticas que favorezcan la formación de público y el gusto por el teatro, la gente no tiene contacto con el teatro.” La consistencia de una política orientada en la formación de audiencias mediante el desarrollo del gusto por el teatro desde una edad temprana es clave para la futura asistencia de públicos. Throsby y Towse (2010) han orientado algunos de sus artículos en este aspecto, donde la educación se convierte en un medio de operacionalización efectivo para el desarrollo del gusto, en este caso, por el teatro, lo cual en el largo plazo definirá los patrones de consumo cultural.

En cuanto a la asistencia de público a los teatros, existen diferentes puntos de vista, en el caso del TEC: “[…] Últimamente hemos notado que más gente viene al teatro, por ejemplo, el mes pasado nuestra sala estaba llena. Esto claro, varía dependiendo de la promoción que hagamos”. Por otro lado, el TLM agrega: “Es relativo, ya que la gente atiende el teatro dependiendo de la obra”. Aunque los resultados en asistencia de público pueden variar de un teatro a otro, se identifica una relación entre SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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asistencia y calidad, así lo explica TM: […] “Ya que el TM es muy conocido, tratamos de poner en el escenario obras de mucha calidad y de esta manera llamar la atención, con artistas nacionales e internacionales, para atraer una buena audiencia”. La directora de TS expresa su concepto de calidad: […] “cuando aplicamos un subsidio, un Proyecto debe ser presentado de acuerdo a la institución a cargo, por ejemplo, este año el Ministerio de Cultura ha propuesto ciertos temas para aplicar, principalmente de tipo de educacional, otros son de tema libre. Pero el gran inconveniente, es que el tiempo para entregar el proyecto es muy corto para lograr un trabajo de calidad, y no es la manera como trabajamos.”

El concepto de calidad es clave para los teatros, que realizan trabajos que son el resultado de un largo periodo de investigación. Así el teatro asume que su público reconoce este aspecto, en su voluntad de ir al teatro, como lo expresa el TEC: […] “Creo que una producción de buena calidad debe ser más exitosa que otra que no tiene calidad, nosotros trabajamos muy duro para ofrecerle al público producciones de calidad, les damos vida y nuestro mejor esfuerzo.”

Adicionalmente, la promoción del teatro y la posibilidad de difundir sus actividades y producciones es muy importante para lograr visibilidad y una buena asistencia, como en el caso de TEL: “[…] la asistencia a nuestro teatro es buena, aunque tenemos una sala pequeña, así que hemos diseñado un plan de promoción, y tratamos de tener resonancia en algunos medios, y puedo decirle que la asistencia es del 90% y 100% de la capacidad.”. En general, el dilema que Hansmann (1981) ha introducido se refleja en el caso de los teatros de Cali. Como organizaciones sin ánimo de lucro, su objetivo es maximizar el servicio, en lugar de la utilidad; como teatros no comerciales no están enfocados en las masas (complacedor de audiencias), pero su interés radica en incrementar el público objetivo como audiencia, lo que Klamer (2003) cataloga como la realización de unos valores específicos de tipo social o cultural.

Por otro lado, el concepto de diversidad, como uno de los objetivos de la PC, y en una ciudad de alrededor 3 millones de habitantes, es reconocido como un concepto que no se alcanza a lograr; el TLM expresa la visión general de los teatros: “Creo que representamos muy poco la diversidad de la ciudad, como teatro de género representamos el punto de vista de las mujeres. Existen aún muchos grupos que no están representados por nosotros, pero por otra expresión artística, la danza por ejemplo”.”.

En realidad, el concepto de diversidad puede tener muchas connotaciones, especialmente en un país como Colombia, con un gran número de comunidades compartiendo diferentes características culturales, en algunos casos de naturaleza étnica. La mayoría de los teatros tienen como objetivo el trabajo de comunidad, entonces en este caso el sentido de diversidad supone una dimensión más social. En este sentido, el TD define lo siguiente: […] “Debemos considerar que nuestro país tiene confluencias variadas. No creo que sea conveniente hacer teatro para un determinado sector de la ciudad. Para nosotros es mejor que nuestras producciones por si solas alcancen una audiencia.”

Sección 7: Evaluación de la PC y sugerencias para mejoramiento. Aunque, teniendo un muy amplio marco legal definido, de acuerdo con la perspectiva de los directores, se pueden encontrar muchos vacíos en la manera como los planes y políticas son implementados. Las políticas culturales son consideradas consistentes, pero no hay un monitor específico acerca del proceso implementación. De esta manera, surge una inquietud presente en la mayor parte de los directores, relacionada con los objetivos de las personas encargadas de implementar dichas políticas, el TEC lo resume así: “Creo que no hay consistencia en la política oficial, ya que cada vez que cambia la persona a cargo, todo cambia. Esto significa que se siguen diferentes objetivos y esto afecta todo. No hay coherencia. Tal vez los burócratas deberían tener más criterio, como antes, mayor criterio artístico. Hoy en día hay más criterio social, económico, político y de tipo social, pero el aspecto cultural ya no es tan importante.”

Hay consenso en cuanto a la falta de claridad de los objetivos reales de la PC, y un aspecto es la percepción de que no existe un conocimiento real de las verdaderas necesidades del sector, lo cual refleja SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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la brecha entre la visión de los legisladores y el contexto real de los teatros. Además, la implementación de las políticas se presenta de manera incompleta y poco clara ante los ojos de los directores de teatro.

Lo cual implica que el apoyo otorgado por el gobierno a través de las líneas y planes, por ejemplo, del Programa Nacional de Estímulos se percibe como insuficiente, a pesar de que los esfuerzos del gobierno por incrementar el presupuesto y la creación de líneas de acción son reconocidos.

A nivel local, los directores consideran que es necesario el reconocimiento de la cultura, del sector de las artes escénicas en particular, y su rol dentro de la sociedad, ya que aún persiste la percepción que el apoyo del municipio es bastante bajo. Por ejemplo, los Consejos de Cultura que se destinan para tomar decisiones a nivel nacional y local están generalmente relacionados con el gobierno de turno. Esta percepción se relaciona con el hecho de que, en muchos casos, grupos de interés con cierto poder en la esfera política pueden beneficiar a algunos grupos más específicos, en lugar de nuevas formas y estilos experimentales de arte, con lo cual puede llegar a ser muy difícil encontrar apoyo gubernamental (Frey, 2011). Esto puede ilustrar como, muchas veces, las decisiones tomadas en el ambiente político pueden ser completamente diferentes de las expectativas del sector involucrado.

Por otro lado, el sector del teatro reconoce que un aspecto que debe revisarse desde el punto de vista de los teatros es que el sector no se encuentra alineado. En las palabras de la directora de TS: […] “Con todas las adversidades económicas que existen, nosotros el sector estamos completamente divididos, deberíamos unirnos y crear un puente entre el sector y el Ministerio de Cultura, por ejemplo.” A lo que agrega el TEL: […] “Cuando el teatro comenzó a ser parte del paisaje cultural, el teatro era un instrumento de expresión, y este aspecto creó solidaridad entre los teatros. Luego, después de muchos cambios sociales, a finales delos 80´s la tendencia hacia el individualismo comenzó, y hasta ahora cada uno sigue su camino”.

5. Conclusiones

Este documento analiza las principales implicaciones, retos y desventajas de la PC para teatros en la ciudad de Cali desde la perspectiva de sus directores. A pesar de la voluntad expresa del gobierno colombiano, que se refleja en la formulación y estructura de la política cultural a través de los diferentes planes y organismos gubernamentales, los esfuerzos se muestran aún insuficientes para el crecimiento y sostenibilidad del sector de los teatros a los ojos de los directores de los teatros de Cali.

La PC en Colombia juega un papel muy importante, porque alinea los esfuerzos en todas las instancias del gobierno con el propósito de cumplir los objetivos estratégicos. Sin embargo, la operacionalización de dichos objetivos es aun proclive a mejoras, especialmente porque la percepción de los directores en Cali se basa en la presencia de un gran vacío entre la formulación de las políticas, planes y su implementación.

En el caso del Gobierno colombiano, la formulación de la política cultural sigue un mandato constitucional para proteger y alimentar todas las formas de expresión artística con un reciente desarrollo que incluye por separado la legislación y los planes estratégicos para teatros. Como resultado, existe un claro interés del gobierno y, en particular, del Ministro de Cultura para estimular y desarrollar el sector en todas las áreas.

Todos los directores reconocen la relevancia de algunos de los objetivos de la PC dirigidos a los teatros como la promoción del acceso, sostenibilidad, emprendimiento, investigación y desarrollo del know-how del teatro, y la profesionalización del personal en el sector. El concepto de profesionalización ha sido aplicado de manera específica al manejo y gestión de habilidades emprendedoras en mayor medida que a la dimensión artística. En segundo lugar, un importante objetivo es la preservación del patrimonio cultural que hasta cierto punto coincide con el mejoramiento de la infraestructura del teatro.

Aunque existen muchos programas, planes y acciones a nivel nacional y local (PSC, Programa SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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Nacional de Estímulos, acciones y planes apoyados por el municipio de Cali) a los cuales los teatros pueden aplicar, en su mayoría estas organizaciones han desarrollado habilidades de emprendimiento que les ha permitido llevar a cabo actividades productivas con las que han apoyado financieramente su principal misión como teatros. Para algunas subvenciones, como el PSC, existe incertidumbre en cuanto a la asignación de recursos y el proceso burocrático, lo que genera una actitud escéptica respecto al verdadero impacto de dicha subvención. Por otro lado, de acuerdo con algunos directores, no existe un claro criterio de evaluación para la asignación de recursos del PSC que permita una distinción entre los teatros que tengan una larga trayectoria o iniciativas más recientemente.

Con la excepción del TM, los directores perciben la profesionalización como un importante reconocimiento de sus actividades; sin embargo, los teatros atribuyen una mayor relevancia a la experiencia adquirida a lo largo del tiempo, lo cual no se tiene en cuenta en la formulación de la PC y en la evaluación de desempeño del sector. Además, dentro de la gestión y administración del teatro, los directores entrevistados aplican el concepto de división del personal artístico y no artístico. No obstante, debido a los limitados recursos, llevar a cabo múltiples tareas es una característica fundamental para la supervivencia de la institución. Por ello mismo, de acuerdo con los directores, el concepto de emprendimiento es cada vez más relevante, y de allí que el sector demande un apoyo más estructurado de las actividades emprendedoras. Los directores, como creadores y emprendedores, desarrollaron sus habilidades a través de un largo proceso de creación, producción y distribución de su trabajo artístico.

Así, el emprendimiento es parte vital de su vocabulario, el cual es resultado de su proceso de aprendizaje que, a su vez, les ha permitido desarrollar un comportamiento emprendedor sorprendente.

El concepto de acceso y democratización es utilizado de manera frecuente en la PC de Colombia, siendo uno de los más importantes objetivos estratégicos, que busca la promoción y la difusión de las expresiones artísticas en la comunidad. Sin embargo, de acuerdo con los directores los esfuerzos deberían enfocarse en programas específicos que estimulen la formación de públicos y el gusto por el teatro, ya que se ha estructurado de tal manera que se pierde la oportunidad de que la comunidad se involucre.

Existe consenso acerca del importante rol que juega la educación en la formación de audiencias, lo cual se convierte en la base para lograr la sostenibilidad del sector a largo plazo.

Este estudio ha señalado las principales limitaciones de la PC percibidas por 7 directores de teatro en Cali y los principales esfuerzos que ambas partes deberían trabajar para lograr un alineamiento de las metas y expectativas que garanticen un crecimiento sostenible del sector.

Las principales sugerencias con respecto al mejoramiento de las PC que tienen un impacto en sector del teatro son:  Democratización como uno de los objetivos de la política cultural, puede ser operacionalizada a través de la educación en artes y cultura desde muy temprana edad, generando conciencia sobre las diferentes formas de arte y promoviendo la formación del gusto por el mismo, lo cual se reflejará en el consumo cultural más tarde. De esta manera, los objetivos relacionados con democratización pueden ser asegurados de antemano.  La reformulación del proceso para acceder a las ayudas del Programa de Salas Concertadas, más acorde a la programación y una actualizada evaluación de desempeño de las instituciones involucradas.  El mejoramiento de la estructura y eficiencia de los programas transversales del Ministerio de Cultura (por ej. Plan Nacional de Teatro a través de su Programa Nacional de Estímulos, el Programa Nacional de Concertación a través del Programa de Salas Concertadas) los cuales deben reflejar y tener en cuenta la realidad del sector de las artes escénicas, que ha tenido un crecimiento exponencial durante los últimos años.

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 Una mayor presencia del gobierno a nivel local con mecanismos ad hoc que permitan la unidad del sector, a través de actividades y/o programas que fortalezcan el sector de las artes escénicas, estimulando el sector y concediendo una mayor intervención, involucramiento y capacidad de influencia en la formulación e implementación de políticas públicas.  Desarrollar estrategias para el mejoramiento de las condiciones del personal trabajando en el sector, así como campañas de comunicación que permitan difundir la información acerca de las herramientas de protección para los artistas. Del mismo modo, llevar a cabo estudios comparativos sobre la efectividad de la legislación, que permitan cubrir los vacíos en la legislación actual, beneficiando a artistas y emprendedores culturales.  Desarrollar estrategias para el reconocimiento y estimulo de la inversión y el apoyo del sector privado.  Fortalecer los actuales sistemas de información (por ej. SINIC) que permitan una mejor comprensión de la realidad del sector de las artes escénicas, por medio de un proceso regular de adaptación y actualización de los respectivos indicadores; por ejemplo, teniendo en cuenta los elementos que forman parte de la cadena de producción artística.  Desarrollo y fortalecimiento de programas de apoyo a iniciativas de emprendimiento. Por tal motivo es esencial la identificación de los principales obstáculos que se presentan en el proceso de producción artística, para lograr continuidad en el apoyo a los presentes y futuros emprendedores culturales.

Para los teatros en Cali, como organizaciones sin ánimo de lucro, es muy relevante continuar desarrollando habilidades de tipo emprendedor y de gestión, que les permitan seguir ejerciendo sus actividades centrales como teatros. Afortunadamente, continúan trabajando de manera incansable y comprometida, lo que significa que hay esperanza pese a las limitaciones del entorno para asegurar un apropiado apoyo económico por parte del gobierno.

Además de los aspectos analizados en este artículo, se recomienda una investigación del contexto de los teatros, primero a nivel nacional para luego continuar con un estudio comparativo en América Latina que permita identificar modelos y mejores prácticas. Una investigación adicional puede enfocarse en las variables que afectan el éxito del emprendimiento en los teatros. El análisis presentado debe considerarse como un primer paso hacia un programa de investigación más completo e integral. El tema de la política cultural desde la perspectiva de los profesionales es de relevancia social y política en las sociedades contemporáneas emprendedoras de América Latina y merece más atención.

AGRADECIMIENTO Quisiéramos agradecer al Professor Juan Prieto Rodríguez del Departamento de Economía de la Universidad de Oviedo, quién nos ha apoyado con la revisión de la versión en el español de este artículo.

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ANEXOS Tabla 1 - Árbol de nodos Tipo Nodo de Árbol 1 Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol Nodo de Árbol

Tipo Nodo libre Nodo libre Nodo libre Nodo libre Nodo libre

2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 1 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 1 1 1 1

Nombre Dimensiones Económicas Gestión Emprendimiento Salida Calidad Audiencia Subsidios Becas Incentivos Sala Labor Profesionalización Política Objetivos Culturales Producción Consumo Acceso Innovación Diversidad Educación Objetivos Económicos Sostenibilidad Equidad Crecimiento Director Teatro Ministerio Municipio Audiencia

Fuentes 8

Referencias 8

8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 7 7 7

8 8 40 8 8 8 8 8 8 24 8 168 104 8 8 8 8 8 8 56 8 8 8 8 8 7 7 7

Tabla 2 – Nodos Libres Nombre Fuentes Teatro 8 Ministerio 7 Director 8 Audiencia 7 Municipio 7

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Referencias 8 7 8 7 7

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Figura 1 – Árbol de NVivo de la Política Cultural Política Cultural Objetivos Económicos

Objetivos Culturales

Educaión

Acceso Sostenibilidad

Identidad

Educación Diversidad

Figura 2 –Árbol de NVivo de los Teatros Dimensiones Económicas de los Teatros

Capital

Labor

Salida

Sala Incentivos/Becas/ Ventas/Subsidios

Profesionalización

Calidad

Emprendimiento

Audiencia

Venta de tiquetes Otros Servicios

Gestión

Acceso

Patrocinio

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CULTURAL POLICIES

Analysis of Public Policies for Crafts Development in Mexico José Ignacio Azuela Flores, Adolfo Rogelio Cogco Calderón ABSTRACT Crafts have generally received very little attention from scholars and public policy makers. Accordingly, many topics need to be discussed; the objective of this article is to explore the public policies supporting crafts in Mexico. To achieve this, an analysis of the documentation published by the National Fund for the Development of Arts and Crafts was performed. The results suggest a public policy primarily limited by two major factors: 1) a "Romantic" vision of crafts and 2) a paternalistic view of the craftsman.

KEYWORDS Crafts, cultural policy, craftsman, public policy, social policy José Ignacio Azuela Flores is PhD from the University of Oviedo (Spain) specialized in consumer behavior. Research Professor at the Autonomous University of Tamaulipas and CEO of OPTO, company dedicated to advising on Public Opinion, Marketing & Consumer Behaviour. His research focuses on the analysis of individual behavior. Also, it has focused on the economics and marketing of Culture, Education and Sport as another line of research. He has several publications in national and international journals.

Adolfo Rogelio Cogco Calderón is Doctor of Philosophy with orientation in Social Work and Political Comparative Social Welfare from the Autonomous University of Nuevo Leon (UANL). Research Professor Fulltime of the Autonomous University of Tamaulipas. Member of the National System of Researchers. Mexico.

1. Introduction

Industrial progress and a thriving knowledge economy have relegated manual activities such as crafts with little added value to a secondary plane (Klamer, 2012). Despite this, due to their impact on employment, crafts represent an alternative for economic development.

They are especially relevant in developing countries where at times, they have become a major source of employment. In India for example, crafts are ranked second in importance, just behind agriculture (Crafts Council of India, 2011).

However, in addition to the amount of jobs that they create, crafts constitute a productive activity for people with limited opportunities. To cite an example, in countries such as Mexico and India, crafts

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represent one of the few job opportunities available to the most vulnerable groups. In the case of Mexico, a strong presence of indigenous ethnic groups (one of the country's most vulnerable groups) has been observed. Whereas in India, women have a greater presence in crafts manufacture.

However, despite their potential, these groups face different obstacles which hinder their development as an economic sector. One of the most pressing issues is perhaps the lack of reliable and robust data (Crafts Council of India, 2011; Klamer, 2012).

Clearly, this data shortage is only a reflection of other underlying problems in the crafts sector. The lack of a clear definition of the concept of crafts and craftsmanship has an impact on the measurement of the phenomenon. Evidently, this significantly affects the job of the public policy makers, who, due to the absence of a clear and accurate definition, run the risk of creating distortions whose external factors may become more onerous than the benefits they may generate.

Hence, a problematic definition could lead to public policies which subsidize craft products with little added-value. As a result, the incomes derived from these activities would only represent a supplement to the family income. Although crafts can be a major source of employment, in absolute terms, they have a slight economic impact (Klamer, 2012).

Finally, informality stands out as one of the numerous obstacles to the development of the crafts activity as an economic sector. The fact that the majority of this activity exists in an informal economy, in most cases has caused crafts to be excluded from the national statistics and accounting system which significantly limits the analysis of its impact on the economy as a whole (Crafts Council of India, 2011).

All these particularities can give rise to incorrect interpretations of crafts and the diverse agents who converge there, which in turn can limit their contributions, hindering the creation of public policies which would permit them to grow as an economic sector.

The aim of this paper is to analyze the public policy for crafts in Mexico. Specifically, it wishes to analyze the approach which guides the creation of these policies. For this purpose, the available documentation published by the National Fund for the Development of Arts and Crafts (FONART, 2011) was analyzed.

The article's outline is organized as follows; next, it deals with the public policy structure in Mexico which registers the actions focused on promoting the improvement of the craftsmen's living standards.

Subsequently, it briefly describes the functions of FONART. It then presents the results of the comparison of the public policies established in Mexico with the main cultural policy guidelines at the international level and finally, the main conclusions drawn from these results are discussed.

2. Discovering the National Fund for the Development of Arts and Crafts

Unlike the conventional treatment (where they are cultural policy issues), in Mexico, the public policies focused on crafts fall within the Social Development plan. Based on this premise in order to understand public policy for crafts development, this first requires an understanding of how social policy works in Mexico. Accordingly, an overview of social policy in Mexico is presented below so that we can subsequently focus on matters related to FONART. The Mexican Federal Government, through the Ministry of Social Development (SEDESOL) has designed a series of actions focused on social development and has achieved a significant expansion in the coverage of social programs whose guiding objectives are: improving education levels; increasing equality and equal opportunities; promoting education to develop personal skills as well as individual and collective initiative; strengthening cohesion and social capital; achieving social and human development in harmony with nature, as well as extending the capacity of government response to enhance the citizens' trust in institutions (Mota, 2002).

Evidently, the achievement of such broad objectives requires an extensive portfolio of programs which SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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integrate social policy. In Mexico, numerous programs have been designed to achieve social development. Without the aim of being comprehensive, a few are mentioned below: Programa Hábitat (Habitat Program); Programa de Abasto Social de Leche a Cargo de Liconsa (Social Milk Supply Program organized by Liconsa); Programa de Abasto Rural a Cargo de Diconsa (Rural Supply Program organized by Diconsa); Programa de Opciones Productivas (Productive Options Program); Programa de Apoyo a Zonas de Atención Prioritaria (Support Program to Priority Assistance Zones); Programa Alimentario para Zonas Marginadas (Nutrition Program for Underprivileged Zones) and the National Fund for the Development of Arts and Crafts (FONART) among others (SEDESOL, 2013).

Each of these programs has a unique goal, hence the set of actions focused on the social development of the population vary according to each program. However, all of them share common criteria to provide assistance to vulnerable groups as well as poverty aid in its different dimensions (nutrition, skills and assets). It is noteworthy that none of them are universal, however their application is essentially focused on the priority assistance zones.

As stated earlier, the public policy focused on the craftsmen sector is included in the Federal Government actions for social development. Specifically, under the subsidies provided by the National Fund for the Development of Arts and Crafts, their actions are exclusively focused on the population in poverty, vulnerability, underdevelopment and marginalization conditions. To achieve this, FONART carries out actions which promote overcoming poverty by means of education, health, nutrition, job creation and income, self-employment and training; and the development of basic social infrastructure (Diario Oficial de la Federación [Official Gazette of the Federation], 30 December 2011).

Behind the actions by FONART, there is a clear underlying focus on the monetary aspect of the crafts activity. Although the cultural and developmental components to conserve the production techniques are considered, the priority objective is the fight against poverty.1 In general terms, the aim of the Fund is to achieve the economic independence of the craftsmen according to a multidimensional perspective; namely, it covers their social, economic and cultural nature, with the aim to assist them in a full and complementary way. Specifically, FONART supports crafts activity in four ways (FONART, 2012): 1. Comprehensive Training and Technical Assistance. The purpose of the Comprehensive Training is to guide producers in the following matters: organization, administration, improvements in the production process, new technologies, sustainability, occupational health, enhance the dignity of the craftsmanship lifestyle, legal protection and marketing. The Technical Assistance aims to address a specific need linked to the craftsmen's manufacturing process, through the inclusion of new technologies and the transfer of specific know-how with the aim to resolve problems in the production process and/or technical corrections in the preparation of the craft item, design updates and the use of materials.

2. Production Support. This consists of support for the craftsmen on an individual basis through the allocation of economic resources to purchase raw materials, work tools and expenses linked to the production process.

3. Crafts Purchase and Marketing Support. This consists in supporting the craftsmen by buying their crafts production. Likewise, this aspect includes aid so that the craftsman can directly market their products (for example, by covering expenses to participate in trade fairs or exhibitions).

Finally, it supports the purchase or rental of inputs aimed at improving the marketing (web pages, catalogues, packaging and packing).

1

The above assessment is evident by warning that the program is aligned with different aspects of the National Development Plan. They are all dedicated to the improvement of people's living standards.

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4. Popular Art Competitions. This consists in rewarding the craftsmen who are distinguished for their preservation, rescue or innovation of crafts, as well as those who improve the work techniques and recover the sustainable use and employment of materials from their natural environment.

Throughout this section, we have shown the actions implemented by the public policies in Mexico to develop the crafts sector. Although these actions are generally numerous and diverse, they focus on the social development of the craftsmen. Since the survival and growth of this sector depends heavily on these policies, it is appropriate to compare them with commonly accepted cultural policies. Therefore, the next section provides an analysis which compares the actions established in Mexico to develop crafts to face the mainstream; an initiative to integrate crafts in the cultural policy.

3. Social Policy versus Cultural Policy

One of the main findings warned of in the public policies to develop crafts in Mexico is their emphasis on the creation of wealth and jobs among the country's poorest population. This treatment differs from the traditional approach, which has focused on guaranteeing the survival of culture through intervention due to market failures.2 In Mexico, the State intervention in crafts was supervised by the Secretary of Social Development, specifically through the National Fund for the Development of Arts and Crafts, whose objective is to promote the sustainable development of Mexican crafts and craftsmen, based on a multidimensional perspective of the crafts phenomenon, namely, which covers its social, economic, cultural and indigenous nature (FONART, 2012).

Although inconsistent with the conventional treatment, the approach to crafts as an instrument for development is coherent with the philosophy suggested by the United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (UNESCO) for the development of cultural policies.3 Even though the UNESCO perspective goes further and considers intervention as an alternative to the preservation of the activity, highlighting the importance of intangible cultural heritage under which the protection of the wealth of knowledge and techniques transmitted from generation to generation guarantees the preservation of the cultural activity.

Beyond the consideration of merit goods which have been attributed to culture and the arts, 4 dealing with crafts as a generator agent of development, this represents one more step to recognizing culture and art as a generator sector of wealth and employment.

However, this condition presents several practical drawbacks which hinder the creation of cultural policies. Specifically, little homogenization has been observed in the country regarding the consideration of crafts as an economic activity. However, at the Federal level, crafts are considered as a generator activity of social development; in several regions of the country, they are handled within the Tourism agenda, in other areas, within the Integral Family Development System (DIF) and finally in other institutions, crafts are managed in the economic development agenda.

2

Market failures are included in the different arguments about public support of culture and the arts. The most common views mention the external factors existing in the production and consumption of culture and art, since they generate an existence value or option and a legacy value (Frey, 2000; Throsby, 2001). For these reasons, the need to publicly intervene in culture and the arts has been debated, since if these craft demonstrations are left at the mercy of the market, they face the risk of disappearing.

3 Between 1988 and 1997, UNESCO declared the World Decade for Culture, an initiative which proposed a change in the conceptualization of economic development in which humans are the object and instrument of development. Accordingly, the Decade was organized based on four main objectives: 1) To situate culture in the centre of development; 2) to affirm and enhance cultural identities; 3) to extend participation in cultural life; and 4) to promote international cultural cooperation (UNESCO, 1987).

4 For additional details about the consideration of art as a merit, see Musgrave (1959), Head (1990) and a brief reference in Throsby (2001).

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Generally speaking and according to this perspective, the objective of public policy focused on crafts is not intended to preserve them but seeks to improve the craftsman's quality of life. In other words, this approach targets the artist rather than art or culture.5 Considering crafts within the social development agenda is undoubtedly an interesting result per se.

However, and this is why we have mentioned it first, this philosophy significantly influences all public policy in relation to crafts, which leads us to our next discovery: The condition of craftsman is not sufficient to be a candidate of public support.

In Mexico, poverty is the required condition to be a beneficiary of the public policies focused on craftsmen. The method to measure this varies. However, the requirement is the same: living in poverty.

At present, this is measured by means of the individual's habitat. This means that to be a recipient of public aid, it is also necessary to demonstrate that in addition to being a craftsman, it is required that this individual lives in high poverty areas. According to the operating rules of FONART, the target population is the craft producers who inhabit Priority Assistance Zones,6 or who live outside them and exist in an asset poverty situation.

Naturally this is the result of a policy aimed at seeking social development which uses culture and the arts as a channel. This means that craft is a means and not an end in itself, thus the scope of FONART is limited in detriment of the artists (craftsmen) who do not reside in High Priority Zones or who are not in the threshold of poverty. Although this policy is interesting, it may be creating undesired effects since it does not encourage productivity and quality: it does not matter how good the craftsman is; if he is not poor or resides outside the high marginalization zones, he is not a recipient of support.

The strengthening of a competitive crafts market is diminished by this policy. Discriminating craftsmen due to their economic status could exclude the most qualified, competitive artists in conditions to compete in the international market.

If these policies persist, it is possible that this will not only perpetuate the poverty status of the craftsman,7 but several craft demonstrations face the risk of disappearing in Mexico, spatially those created by craftsmen outside the FONART coverage.

Evidently, the craftsmen who are the recipients of support from the Fund, can benefit from other Federal programs (other public policies). For example, they can benefit from programs such as PyMEXPORTA (Small and Medium Mexican Businesses EXPORT program),8 or any other program offered by the Secretary of Economy for small and medium businesses. However similar to what has occurred with FONART, these programs are defined for purposes other than cultural aims, hence their specific aspects of culture and art are not taken into account.

We highlight that since the FONART administration, major efforts have been made to support the craftsmen who live outside the target population. Nonetheless, since they are not reflected in the operating rules sought by the program, these efforts will always depend on the availability of their own resources, which the Fund generates and consequently, will never be a guarantee.

Another interesting result which has been observed in the public policy focused on crafts in Mexico is the specific conception that institutions have of arts and crafts.

5

However, it is possible to discern several actions which suggest a focus on the preservation of culture. Specifically those corresponding to the Crafts Purchase aspect. According to this model, the State acquires the crafts. Likewise, actions such as a Popular Competition which are focused on the rescue and preservation of craft production processes, show a clear orientation towards the art rather than the artist.

6 According to the operating rules of SEDESOL, which reports to FONART, their programs are aimed at the development of Priority Zones (PDZP), a result of the merger of programs for Local Development, Micro-Regions and Support to Priority Assistance Zones. Considering the underdevelopment fully linked to the basic community infrastructure, and the lack of basic services in the houses, located in municipalities of very high and high marginalization, which comprise the Priority Assistance Zones (ZAP), in a specific way, and other towns, territories or regions which have equivalent underdevelopment conditions.

7 This policy can lead to undesired effects by failing to provide incentives for craftsmen to leave this status due to the risk of losing public benefits.

8 The Pymexporta Centres are physical spaces that provide specialized assistance in foreign trade, installed in the Mexican Republic to assist the microventures, small and medium businesses to start-up or consolidate their activity in the export agent process.

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The conceptualization of art and culture has been one of the major problems which has persisted throughout the economy of culture. Different approaches to this concept have arisen in this field. Several of them, such as anthropology, are extremely broad with little use for economic analysis, 9 while other more restrictive fields are practically focused on “high culture” which excludes some cultural demonstrations. However, despite these attempts, none of the above approaches to art and culture meet the requirements of economic analysis. The above situation has led to the proposal of conceptualizations from the economy, which permit the classification and measurement of cultural products.

Although it cannot be said that there is a formally accepted definition, in general terms, scholars have chosen a definition which gives consumers the responsibility to say what art is (art is what the people decide it is) (Frey, 2000; Throsby, 2001).

Evidently, the discussion does not focus on whether or not crafts are a cultural product since this is accepted, but if they form a part of the so-called cultural industries or creative industries (Towse, 2005; Banks, 2010). The question is, from an economic and statistical perspective,10 once a product category is regarded as cultural, there is no debate whether or not a specific item within this same category is cultural.

According to the operating rules of FONART, crafts are identified by means of the differentiation matrix, which is the tool that allows the product features to be assessed in a complete way. The result of applying this matrix can be the identification of a product as a craft, handicraft or hybrid. 11 Of course, the result of this identification conditions the assignment of resources exclusively allocated to the products considered to be crafts.

From a positive economic perspective, this action may result from imposing artistic preferences by means of subsidies, dictatorial or paternalistic measures which are not consistent with free market economic models (Throsby, 2001). Although we cannot dismiss this criticism of the public subsidy system for crafts, it is worth mentioning that this approach is consistent with the current of thought which suggests that the arts and, consequently crafts, reflect market failures. This means that they offer external benefits that go unnoticed by the market. This argument provides a justification for the assignment of public resources to the crafts catalogued or selected by experts, since this system guarantees the existence and legacy of this heritage, which would probably disappear if left in the hands of the market, to future generations.

Naturally, the establishment of a formal definition of crafts leads to other findings which involve cultural policy issues. Thus our next result has been developed based on the manual and rudimentary nature which the crafts production process must possess in order to receive public subsidies in Mexico.

Very briefly, the definition of crafts subject to public subsidy considers that crafts are activities carried out “by continuous manual processes, aided by rudimentary tools and some have a mechanical function which alleviates certain tasks”. In summary, in order for a product to be considered a craft in Mexico, it must have been manufactured in a rudimentary and manual production process. This consideration excludes all the craft demonstrations whose production processes use semi-industrialized mechanisms.

Among the different implications derived from the acceptance of crafts as an almost strictly manual product, we highlight its incompatibility with a trend which earmarks crafts as part of the cultural industries (see Towse, 2005; Banks, 2010). Considering crafts as a product with hardly any 9

From an anthropological perspective, culture is practically everything.

For statistical purposes, UNESCO (2009) regards two essential aspects for a definition of culture; the creative-cultural debate,which is included to calculate the creative industries (specifically for design and advertising), and the cultural domain, which considers cultural industries and all cultural activity under a specific category, including the social and informal activities. Examples of the above include film production, attendance at movie theatres and even the domestic exhibition of films. In other words, once the activity has been catalogued as culture, there is no debate whether or not one thing in particular in this same activity is culture.

11 In Annex 1, the reader can consult the institutional definitions of craft, handicraft and hybrid.

10

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industrialization hinders them from being classified in the so-called cultural industries (primarily characterized by their capacity to produce goods at the industrial level). It is true that this definition is consistent, at least partially, with the definition accepted by UNESCO which generally establishes that the most important component of the product must be the manual labor of the craftsman.12 It is also true that UNESCO itself recognizes crafts as products made in industrialized processes, “While many crafts are produced in an industrial way, the products which display a traditional character (pattern, design, technology or material) have been incorporated” (UNESCO, 2009: 26).

Besides these theoretical incompatibilities, the acceptance of crafts as a purely manual object has major repercussions on the development of the sector in Mexico. The inclusion of industrial or semiindustrial manufacturing processes, which promote the productivity and competitiveness of craftsmen, as well as making the production process more efficient, will bring stability and growth. However, given the restrictions for industrial production, the scope of this policy for crafts in Mexico is limited. Perhaps the main associated risk would be to perpetuate the nascent situation of the sector, condemning it to be a sector with low productivity and little technological improvement.

4. Conclusion and Recommendations

The growth of crafts as an economic sector does not merely depend on the efforts made from the supply side, since it is affected by other specific factors of demand such as; a greater appreciation, and recognition of its quality and price by consumers (Klamer, 2012). However, it is true that several policies aimed at strengthening crafts could have an impact on the valuations and perceptions of consumers.

Accordingly, we propose the following public policy recommendations.

Education Perhaps one way to strengthen crafts would be; 1) guarantee the persistence of crafts as a sustainable economic activity and, 2) endow it with social recognition and valuation.

The creation of a crafts education system in which craftsmen can share their knowledge and skills with apprentices would establish a foundation to train future generations. The same as the majority of professions, work as a craftsman requires years of training under the supervision of a master craftsman (Sennett, 2008). Consequently, we argue that a public policy aimed at boosting academic courses in crafts would grant greater formalization and professional development for this trade.

The nature and scope of the training courses would consider the needs of different types of users, in such a way that the measure does not generate negative external effects by excluding the most vulnerable population.13 Therefore, far from offering a single full-time training program in crafts, it would be more appropriate to offer different programs classified according to the necessity: 1. Advanced training program in crafts, aimed at the younger generation, the replacement generation of our craftsmen.

2. Job training program, aimed at the unemployed population as an alternative to create jobs.

12

The definition of crafts or craftsmen products from the International Trade Centre (ITC) and UNESCO which describe crafts as the "products made by craftsmen, which are either completely by hand or with the help of manual tools or even mechanical means, always when the direct manual contribution from the craftsman continues to be the most important component of the finished product… The special nature of craft products is based on their distinctive features, which may be utilitarian, aesthetic, artistic, creative, linked to culture, decorative, functional, traditional, religious or socially symbolic and significant” (UNESCO/ITC, 1997).

13 Remember that the traditional profile of a craftsman in Mexico is that of a person from an indigenous population with poor economic resources and little academic training, which could exclude them from the scope of this educational offer.

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3. Training program in the job post, aimed at current craftsmen with the objective to professionalize and include them in the formal economy.

Evidently, professionalization does not solely refer to the usual contents of the trade (handling of the materials or techniques), but also other required skills such as marketing, accounting, management and finances (Klamer, 2012). Regarding the latter, the social programs which FONART offers include Training and Technical Assistance specifically designed to provide these skills to the craftsmen.

Specifically, the program has as its aim (FONART, 2012): To create a program focused on the transmission of knowledge in matters of: organization, administration, improvements of the production process, new technologies, sustainability, occupational health, enhance the dignity of the crafts lifestyle, legal protection and marketing, by means of a crafts diagnosis. The Technical Assistance aims to address a specific need linked to the craftsmen's manufacturing process, by the inclusion of new technologies and the transfer of specific know-how with the aim to resolve problems in the production process and/or technical corrections in the making of the craft item.

Industrialization The profile of public policy for arts and crafts in Mexico concentrates on the most traditional expression of craftsmanship; that whose production process involves high time investment of manual labor and little technological improvement (the crafts process in its most traditional conception). These policies exclude other expressions of crafts, whose production processes involve technology and industrialization.

To place ourselves once more in an international context such as the case of China, the public policies focused on crafts emphasize technology which permits them to acquire advanced know-how and modern equipment to develop products with the aim of avoiding exclusive dependence on traditional crafts (Klamer, 2012).14 Without neglecting traditional arts and crafts, the national public policies must provide incentives to other craft production methods, especially those whose production process involves technology and industrial manufacturing.

REFERENCES Banks, M. 2010. “Craft labor and creative industries”. International Journal of Cultural Policy, 16(3), 305-321.

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Note that this is not a trend which has been replicated at the international level, since it is possible to find policies focused on traditional crafts all over the globe. For example, the policies of India tend to provide incentives for manual production processes which respect natural resources, which in turn humanize the consumption of crafts. All the above in detriment of the industrial production processes.

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ANNEX Annex 1. Differences between craft, handicraft and hybrid.

This annex (annex 1) features the institutional conceptualizations of craftsmanship, handicrafts and hybrids described by FONART (FONART, 2009).

Craft This is an object or product with a community cultural identity; made by continuous manual processes, aided by rudimentary tools, sometimes with a mechanical function, which alleviate certain tasks. The transformed raw material is generally obtained in the region where the craftsman lives. The mastery of traditional techniques of community heritage permits the craftsman to create different objects with a varied quality and expertise, as well as impregnate them with symbolic and ideological values of the local culture. Craftsmanship is created as a long-lasting or ephemeral product and its original function is determined at the social and cultural level; accordingly, it can be used for domestic, ceremonial, adornment or clothing purposes or as a work tool. At present, crafts production is increasingly focused on marketing. The appropriation and control of native raw materials means that craft products have their

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own distinct community or regional identity, which permits the creation of a product line with unique decorative forms and designs which distinguish them from others. Crafts and Handicrafts Developer Group.

Handicraft This must be understood as an object or product which results from a manual or semi-industrialized transformation process, starting from a processed or prefabricated raw material. Both the techniques and the activity itself do not possess an identity with a community cultural tradition and have become lost in time; they have become a temporary task inspired by fashions and practiced at the individual or family level. Creativity in handicrafts achieves significant aesthetic values in the mastery of technical transformation and decoration, however they lack the symbolic and ideological values of the society which creates them. The quality of handicrafts varies as widely as that of crafts: they range from very simple products to highly elaborate objects in terms of forms, designs and decorations. Unlike traditional craftsmanship, handicrafts are governed by modern times and their manufacture tends to be standardized by the phenomenon of globalization and mass culture.

Hybrid It is a product which preserves traces of its identity, the result of a blend of techniques, materials, decorations and symbolic reinterpretation in objects made with craftsmanship processes which combine aspects of cultural dynamism and globalization but do not managed to become consolidated as community cultural products. One of their main features is the mixture of elements derived from a different nature, from both crafts and handicrafts, in such quantity or in such a way that they do not belong to either one and thus comprise a new category. In some cases, their evolutionary process can be considered as a crafts tradition.

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POLITICAS CULTURALES

Análisis de las políticas públicas de fomento a las artesanías en México José Ignacio Azuela Flores, Adolfo Rogelio Cogco Calderón RESUMEN Las artesanías han recibido considerablemente poca atención por parte de académicos y, en general, de los diseñadores de políticas públicas. De tal modo que aún existen tópicos por responder, en este trabajo, sea analizará la orientación desde la cual se están diseñando estas políticas. Así pues, el objetivo de este artículo es el de explorar la orientación actual de las políticas públicas dirigidas a las artesanías en México. Para lograrlo, se analizó el material documental disponible publicado por el Fondo Nacional para el Fomento de las Artesanías. Los resultados sugieren una política pública limitada principalmente por dos factores importantes: 1) una visión “romántica” de la artesanía y 2) una visión paternalista del artesano.

PALABRAS CLAVE Artesanías, política cultural, artesano, política pública, política social José Ignacio Azuela Flores es PhD de la Universidad de Oviedo (España) con especialidad en comportamiento del consumidor. Profesor-Investigador de la Universidad Autónoma de Tamaulipas y Director General de OPTO empresa dedicada a la asesoría en Opinión Pública, Marketing & Comportamiento del Consumidor. Su labor investigadora se centra en el análisis del Comportamiento Individual. Asimismo, se ha centrado en la Economía y Marketing de la Cultura, Educación y el Deporte como otra línea de Investigación. Cuenta con diversas publicaciones tanto en Revistas Nacionales como Internacionales.

Adolfo Rogelio Cogco Calderón es Doctor en Filosofía con Orientación al Trabajo Social y Políticas Comparadas del Bienestar Social por la Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL). Profesor-Investigador de Tiempo Completo de la Universidad Autónoma de Tamaulipas. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores. México.

1. Introducción

El progreso industrial y el florecimiento de la economía del conocimiento han relegado a un segundo plano a aquellas actividades manuales y de poco valor añadido como es el caso de las artesanías (Klamer, 2012). A pesar de ello, gracias a su incidencia sobre el empleo, las artesanías suponen una alternativa para el desarrollo económico.

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Éstas son de especial relevancia en los países en desarrollo donde, en algunas ocasiones, se alzan como una importante fuente de empleo. En la India, por ejemplo, las artesanías son la segunda más importante sólo después de la agricultura (Crafts Council of India, 2011).

Pero además de la cantidad de trabajo que generan, las artesanías integran a la actividad productiva a aquellos con menos oportunidades. Por citar un ejemplo, en países como México y la India, las artesanías suponen una de las pocas oportunidades de empleo para los grupos más vulnerables. En el caso de México, se observa una marcada presencia de las etnias indígenas (uno de los grupos más vulnerables del país). Mientras que en India son las mujeres quienes tienen mayor presencia en la producción artesanal.

Sin embargo, y a pesar del potencial, éstas se enfrentan a distintos obstáculos que impiden su desarrollo como sector económico. Uno de los más apremiantes es quizá la escasez de datos confiables y robustos (Crafts Council of India, 2011; Klamer, 2012).

Desde luego, esta carencia de datos es sólo un reflejo de otros problemas subyacentes a las artesanías.

La falta de una definición clara tanto del concepto de artesanía como del de artesano, repercute en la medición del fenómeno. Esto sin duda afecta de manera significativa la labor de los diseñadores de políticas públicas que, al no contar con una definición clara y precisa, corren el riesgo de crear distorsiones cuyas externalidades pueden llegar a ser más onerosas que los beneficios que ésta pudiera generar.

Así pues, problemas en la definición podrían conducir a políticas públicas destinadas a subsidiar productos artesanales de poco valor agregado. Con lo cual las rentas derivadas de algunas de estas actividades sólo supondrían un complemento al ingreso familiar. De tal modo que, aunque las artesanías puedan ser una importante fuente de empleo, en términos absolutos tienen poco impacto económico (Klamer, 2012).

Finalmente, la informalidad destaca como otro de los múltiples obstáculos al desarrollo de la actividad artesanal como sector económico. La permanencia de gran parte de la actividad dentro de la economía sumergida, ha contribuido a que, en la mayoría de los casos, las artesanías quedan fuera del sistema de estadística y contabilidad nacional y con ello limitando sensiblemente el análisis de su impacto dentro de la economía en su conjunto (Crafts Council of India, 2011).

Todas estas particularidades pueden conducir a interpretaciones erróneas de las artesanías como de los diversos actores que ahí convergen, lo que a su vez puede limitar sus contribuciones, obstaculizando la generación de políticas públicas que les permitan crecer como sector económico.

La finalidad del presente trabajo es la de analizar la política pública para las artesanías en México.

Concretamente se desea analizar la orientación bajo la cual se realizan estas políticas. Para ello, se analizó el material documental disponible publicado por el Fondo Nacional para el Fomento de las Artesanías (FONART por sus siglas).

La estructura del artículo se organiza de la siguiente forma; a continuación se aborda el esquema de la política pública en México bajo el cual se inscriben las acciones dirigidas al fomento de la mejora de las condiciones de vida de los artesanos. Posteriormente se describen brevemente las funciones del FONART. Enseguida se presentan los resultados surgidos del cotejo de las políticas públicas establecidas en México frente a la principal línea de política cultural en el ámbito internacional y, finalmente, se indican las principales conclusiones derivadas de estos resultados.

2. Descubriendo el Fondo Nacional de Fomento a las Artesanías

A diferencia del tratamiento convencional (en donde son materia de la política cultural), en México las políticas públicas dirigidas a las artesanías se inscriben dentro del plan de Desarrollo Social. Bajo este precepto, para poder entender la política pública de fomento a las artesanías, antes es necesario entender SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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el funcionamiento de la política social en México. Es por ello que, a continuación, se presenta un panorama general de la política social en México para posteriormente, concentrarnos en lo relativo al FONART. El gobierno federal mexicano, a través de la Secretaría de Desarrollo Social (SEDESOL por sus siglas) ha diseñado una serie de acciones destinadas al desarrollo social, logrando una considerable expansión en la cobertura de programas sociales que tienen como objetivos rectores: mejorar los niveles de educación; acrecentar la equidad y la igualdad de oportunidades; impulsar la educación para el desarrollo de las capacidades personales y de iniciativa individual y colectiva; fortalecer la cohesión y el capital social; lograr un desarrollo social y humano en armonía con la naturaleza, así como ampliar la capacidad de respuesta gubernamental para fomentar la confianza ciudadana en las instituciones (Mota, 2002).

Evidentemente, la consecución de tan amplios objetivos requiere de una amplia cartera de programas que se integren a la política social. En México, son numerosos los programas diseñados para conseguir el desarrollo social. Sin ánimos de ser exhaustivos, a continuación se mencionan algunos de ellos: Programa Hábitat; Programa de Abasto Social de Leche a Cargo de Liconsa; Programa de Abasto Rural a Cargo de Diconsa; Programa de Opciones Productivas; Programa de Apoyo a Zonas de Atención Prioritaria; Programa Alimentario para Zonas Marginadas y el Fondo Nacional para el Fomento de las Artesanías (FONART) entre otros (SEDESOL, 2013).

Cada uno de los anteriores programas tiene una finalidad única, por lo que el conjunto de acciones orientadas al desarrollo social de la población varía de acuerdo al programa. Sin embargo, un criterio en común a todos ellos es que van encaminados a la atención a grupos vulnerables, así como a la atención de la pobreza en sus diferentes dimensiones (alimentaria, de capacidades y patrimonial). Llama la atención que ninguno de ellos es universal, por el contrario su aplicación se hace de manera focalizada fundamentalmente hacia zonas de atención prioritaria.

Como se ha dicho, la política pública dirigida al sector de los artesanos queda inscrita en las acciones del gobierno federal para el desarrollo social. Concretamente bajo los subsidios que provienen del Fondo Nacional para el Fomento de las Artesanías cuyas acciones se dirigen exclusivamente a la población en condiciones de pobreza, vulnerabilidad, rezago y de marginación. Para lograrlo, el FONART realiza acciones que promuevan la superación de la pobreza a través de la educación, salud, alimentación, la generación de empleo e ingreso, autoempleo y capacitación; y el desarrollo de la infraestructura social básica (Diario Oficial de la Federación, 30 de diciembre de 2011).

Detrás de las acciones del FONART subyace una evidente orientación al aspecto pecuniario de la actividad artesanal. Si bien, el componente cultural y de fomento a la conservación de las técnicas de producción son consideradas, el objetivo prioritario es el del combate a lapobreza1.

En términos generales, la finalidad del Fondo es la de lograr la independencia económica de los artesanos de acuerdo con una perspectiva multidimensional, es decir, contempla su carácter social, económico y cultural. Con el propósito de atenderlos de forma integral y complementaria.

Concretamente, el FONART apoya la actividad artesanal en cuatro vertientes (FONART, 2012): 1

Capacitación Integral y asistencia técnica. La capacitación Integral tiene por objeto orientar a los productores en materias de: organización, administración, mejoras en el proceso productivo, nuevas tecnologías, sustentabilidad, salud ocupacional, dignificación de la vida artesanal, protección jurídica y comercialización. Por su parte, la asistencia técnica se orienta a atender una necesidad específica vinculada al proceso productivo de los artesanos, mediante la incorporación de nuevas tecnologías y la transferencia de conocimientos específicos con el fin de resolver el problema dentro del proceso

1

La anterior apreciación se evidencia al advertir que el programa está alineado a distintas vertientes del Plan Nacional de Desarrollo. Todas ellas concentradas en la mejora de las condiciones de vida de las personas.

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de producción y/o correcciones técnicas en la elaboración de la pieza artesanal, actualización del diseño y de uso de materiales.

2

Apoyos a la producción. Consiste en el apoyo a los artesanos de manera individual mediante la asignación de recursos económicos para la adquisición de materia prima, herramientas de trabajo y gastos vinculados con el proceso productivo.

3

Adquisición de artesanías y apoyo a la comercialización. Consiste en apoyar a los artesanos mediante la compra de su producción artesanal. Asimismo, esta vertiente incluye apoyos para que el artesano comercialice directamente sus productos (por ejemplo cubriendo gastos para la asistencia a ferias o exposiciones). Finalmente, se apoya en la compra o alquiler de insumos destinados a mejorar la comercialización (página web, catálogos, empaque y embalaje).

4

Concursos de arte popular. Consiste en premiar a los artesanos que se distinguen por la preservación, recate o innovación de las artesanías, así como aquellas que mejoran las técnicas de trabajo y recuperan el uso y aprovechamiento sostenible de los materiales de su entorno natural.

A lo largo de este apartado se han mostrado las acciones a través de las cuales las políticas públicas en México fomentan la actividad artesanal. Aunque son muchas y diversas, estas acciones, en términos generales, se concentran en el desarrollo social del artesano. En vista de que la subsistencia y crecimiento del sector depende en gran medida de estas políticas, resulta oportuno compararlas con las políticas culturales comúnmente aceptadas. Por tal motivo, en el siguiente apartado se ofrece un análisis en que se comparan las acciones establecidas en México para el fomento a la artesanía frente a la principal corriente; aquella que integra a las artesanías dentro de la política cultural.

3. Política Social versus Política Cultural

Uno de los principales hallazgos advertidos en las políticas públicas para el fomento de las artesanías en México es su orientación a la generación de riqueza y empleo entre la población más pobre del país. Este tratamiento difiere de la orientación tradicional que se ha concentrado en garantizar la subsistencia de la cultura mediante la intervención debido a fallos del mercado2.

En México, la intervención del Estado hacia las artesanías se dirige mediante la Secretaría de Desarrollo Social, concretamente a través el Fondo Nacional para el Fomento de las Artesanías, cuyo objetivo promover el desarrollo sustentable de las artesanas y los artesanos mexicanos, de acuerdo a una perspectiva multidimensional del fenómeno artesanal, es decir, que contempla su carácter social, económico, cultural e indígena (FONART, 2012).

Aunque incongruente con el tratamiento convencional, la aproximación de la artesanía como instrumento de desarrollo es consecuente con la filosofía sugerida por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) para el desarrollo de políticas culturales3.

Si bien, la perspectiva de la UNESCO, va más allá y contempla la intervención como alternativa a la preservación de la actividad, destacando la importancia del patrimonio cultural inmaterial bajo el cual la 2

Dentro de las diferentes argumentaciones sobre el apoyo público a la cultura y las artes se encuentran los fallos de mercado. Entre los más comunes se mencionan las externalidades presentes en la producción y consumo de cultura y arte pues éstas generan valor de existencia u opción y valor de legado (Frey, 2000; Throsby, 2001). Por estas razones, se ha argumentado la necesidad de intervenir públicamente en la cultura y las artes pues si se dejara en manos del mercado algunas de estas manifestaciones correrían el riesgo de desaparecer.

3 Entre 1988 y 1997 la UNESCO declaró la Década Mundial de la Cultura bajo la cual proponía una modificación a la conceptualización de desarrollo económico en la que el ser humano fuera el objeto e instrumento de desarrollo. Para ello, organizó la Década en torno a cuatro objetivos principales: 1) situar la cultura en el centro del desarrollo; 2) afirmar y realzar las identidades culturales; 3) ampliar la participación en la vida cultural; y 4) promover la cooperación cultural internacional (UNESCO, 1987).

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protección del acervo de conocimientos y técnicas transmitidas de generación en generación garantiza la preservación de la actividad cultural.

Más allá de la consideración de bienes de mérito que le han atribuido a la cultura y las artes 4, tratar a las artesanías como agente generador de desarrollo, supone un paso más en el reconocimiento de la cultura y las artes como sector generador de riqueza y empleo.

No obstante, esta condición presenta algunos inconvenientes de carácter práctico que dificultan la generación de políticas culturales. Concretamente, se observa poca homogenización dentro del país en lo que respecta a la consideración de las artesanías como actividad económica. Si bien a nivel Federal, las artesanías se consideran como actividad generadora de desarrollo social, en algunas regiones del país, éstas son tratadas dentro de la agenda de turismo, en otras dentro del Sistema de Desarrollo Integral de la Familia (DIF) y finalmente en otras entidades se trata a las artesanías dentro de la agenda de desarrollo económico En términos generales, y bajo esta perspectiva, el objetivo de la política pública dirigida a las artesanías no es precisamente el de preservarlas sino que buscan mejorar la calidad de vida del artesano.

En otras palabras es un enfoque dirigido al artista más que al arte o la cultura5.

Considerar a las artesanías dentro de la agenda de desarrollo social es sin duda un resultado interesante per se. Sin embargo, y es por eso que lo señalamos en primer lugar, ésta filosofía condiciona sensiblemente toda la política pública referente a las artesanías, lo que nos conduce a nuestro siguiente hallazgo: la condición de artesano no es suficiente para ser objeto de apoyo público.

En México, la pobreza es condición necesaria para ser sujeto beneficiario de las políticas públicas dirigidas a los artesanos. La forma en la que ésta se mide varía. Sin embargo, el requisito es el mismo; vivir en condiciones de pobreza. En la actualidad se mide a través del hábitat del individuo. Es decir que para ser sujeto de apoyo público además de demostrar ser artesano, es necesario que este individuo viva en zonas de alta pobreza. De acuerdo con las reglas de operación del FONART, la población objetivo son los artesanos productores que habiten en Zonas de Atención Prioritaria6, o que vivan fuera de éstas y se encuentren en situación de pobreza patrimonial.

Naturalmente esto es resultado de una política dirigida a buscar el desarrollo social que emplea como canal a la cultura y las artes. Es decir que la artesanía es un medio y no un fin en sí mismo de tal modo que el alcance del FONART es limitado en perjuicio de aquellos artistas (artesanos) que no residan en Zonas de Alta Prioridad o que no se encuentren en el umbral de la pobreza. Esta política aunque interesante, puede estar generando efectos no deseados pues no incentiva la productividad y la calidad: no importa que tan buen artesano se sea, si no es pobre o reside fuera de las zonas de alta marginación, no es objeto de apoyo.

Bajo esta política queda mermado el fortalecimiento de un mercado artesanal competitivo.

Discriminar a los artesanos por su condición económica podría estar dejando fuera a aquellos más capacitados, competitivos y en condiciones de abordar el mercado internacional.

Es posible que, de persistir estas políticas, no solo se perpetúe la condición de pobreza del artesano 7, sino que también corren el riesgo de desaparecer algunas manifestaciones artesanales en México, espacialmente, aquellas realizadas por artesanos que están fuera de la cobertura del FONART. 4

Para más detalles sobre la consideración del arte como bien de mérito, véase Musgrave (1959), Head (1990) y una breve mención en Throsby (2001).

Si bien, es posible advertir algunas acciones que sugieren una orientación a la preservación de la cultura. Concretamente en aquellas correspondientes a la vertiente Adquisición de Artesanías. Bajo esta vertiente se adquiere artesanía por parte del estado. Del mismo modo, acciones como el concurso popular que se enfoca hacia el rescate y preservación de los procesos de producción artesanal, muestra una clara orientación al arte antes que al artista.

6 De acuerdo con las reglas de operación de SEDESOL, de la cual depende el FONART, sus programas están dirigidos hacia el desarrollo de Zonas Prioritarias (PDZP), producto de la fusión de los Programas de Desarrollo Local, Microregiones y de Apoyo a Zonas de Atención Prioritaria. Atendiendo integralmente los rezagos vinculados con la infraestructura básica comunitaria, y la carencia de servicios básicos en las viviendas, ubicadas en los municipios de muy alta y alta marginación que conforman las Zonas de Atención Prioritarias (ZAP), de manera específica, y de otras localidades, territorios o regiones que presentan iguales condiciones de rezago.

7 Esta política puede conducir a efectos no deseados al incentivar a algunos artesanos a no salir de esa condición por riesgo a perder los beneficios públicos.

5

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Evidentemente, aquellos artesanos que no son objeto de apoyo por parte del Fondo, pueden ser objeto de beneficio de otros programas federales (otras políticas públicas) a modo de ejemplo, pueden beneficiarse con programas como PyMEXPORTA8 o de cualquier otro programa ofrecido por la Secretaría de Economía para la pequeña y mediana empresa. Sin embargo, al igual que como viene sucediendo con FONART estos programas están diseñados para fines distintos a los culturales por lo que las especificidades de la cultura y las artes no son tomadas en cuenta.

Cabe mencionar que desde la administración del FONART se vienen haciendo esfuerzos importantes para apoyar a aquellos artesanos que están fuera de la población objetivo. No obstante, al no quedar plasmado en las reglas de operación perseguidas por el programa, estos esfuerzos siempre dependerán de la disposición de recursos propios que genere el Fondo y, por lo tanto, nunca serán una garantía.

Otro resultado interesante que se observa dentro de la política pública dirigida a las artesanías en México es la concepción que institucionalmente se tiene de la propia artesanía.

La conceptualización de arte y cultura ha sido uno de los grandes problemas que han persistido a lo largo de la economía de la cultura. En el área han surgido distintas aproximaciones a este concepto.

Algunas de ellas, como la antropológica, extremadamente amplia y poco útil para el análisis económico9 mientras que otras bastante más restrictivas se concentran prácticamente en la “alta cultura” dejando fuera algunas manifestaciones culturales. Sin embargo, y a pesar de estos intentos, ninguna de las anteriores aproximaciones al arte y cultura se ajustan a las exigencias del análisis económico. Lo anterior ha propiciado que, desde la economía, se propongan conceptualizaciones que permitan la clasificación y medición de los productos culturales.

Aunque no se puede decir que haya una definición formalmente aceptada, en términos generales, los académicos han optado por una definición en la que se atribuye a los consumidores la responsabilidad de decir lo que es arte (arte es lo que la personas decidan que es) (Frey, 2000; Throsby, 2001).

Evidentemente, la discusión no se centra en si la artesanía es o no un producto cultural pues es aceptado que éstas forman parte de las llamadas industrias culturales o industrias creativas (Towse, 2005; Banks, 2010). La cuestión es, que desde el punto de vista económico y estadístico10, una vez que una categoría de producto es considerada como cultural, no se discute si, uno en específico dentro de esa misma categoría es o no es cultural.

De acuerdo con las reglas de operación del FONART la artesanía se identifica a través de la matriz de diferenciación que es la herramienta que permite evaluar las características del producto en forma integral. El resultado de la aplicación de ésta matriz puede ser la identificación de un producto como; artesanía, manualidad o híbrido11. Naturalmente, el resultado de esta identificación condiciona la asignación del recurso dirigiéndose en exclusiva a aquellos productos considerados artesanales.

Desde el punto de vista de la economía positiva, esta acción puede resultar como una imposición de las preferencias artísticas a través del subsidio, una medida dictatorial o paternalista lo que es incongruente con los modelos económicos de libre mercado (Throsby, 2001). Aunque no podemos desdeñar esta crítica al sistema de subvención pública de las artesanías, vale la pena mencionar que este proceder es consecuente con la corriente del pensamiento que sugiere que las artes, y por consecuencia las artesanías, reflejan fallos de mercado. Es decir, que ofrecen beneficios externos que no son advertidos por el mercado. Este argumento ofrece una justificación a la asignación de recursos públicos a aquellas 8

Los Centros Pymexporta son espacios físicos de atención especializados en comercio exterior, instalados en la República Mexicana para apoyar a que las micros, pequeñas y medianas empresas, se inicien o consoliden en el proceso exportador.

9 Bajo la perspectiva antropológica cultura es prácticamente todo.

10 Para efectos estadísticos la UNESCO (2009) atañe a la definición de cultura dos aspectos fundamentales; el debate creativo-cultural, bajo el cual incluye en el cómputo a las industrias creativas (concretamente a las de diseño y publicidad), y el dominio cultural bajo, el cual se considera a las industrias culturales y toda la actividad cultural bajo una categoría determinada incluyendo las actividades sociales e informales. Ejemplos de lo anterior incluyen la producción cinematográfica, la asistencia a las salas de cine e incluso la exhibición doméstica de filmes. En otras palabras, una vez que la actividad es catalogada como cultural no se discute si una en particular dentro de esa misma actividad es o no cultura.

11 En el anexo 1 el lector encontrará las definiciones institucionales de artesanía, manualidad e híbrido.

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artesanías catalogadas o seleccionadas por expertos, pues bajo este sistema se garantiza la existencia y el legado de este patrimonio a las generaciones futuras que, de dejarse en manos del mercado, probablemente desaparecerían.

Naturalmente, el establecimiento de la definición formal de la artesanía conduce a otros hallazgos de implicación en materia de política cultural. Así pues, nuestro siguiente resultado se desarrolla en base al carácter manual y rudimentario que debe tener e proceso de producción artesanal para ser objeto de subvención pública en México.

Muy brevemente, la definición de artesanía sujeta a subvención pública contempla que la artesanía es aquella realizada “por procesos manuales continuos, auxiliados por implementos rudimentarios y algunos de función mecánica que aligeran ciertas tareas”. En síntesis, para que un producto pueda ser considerado artesanal en México, éste debería producirse bajo un proceso de producción manual y rudimentaria. Bajo esta consideración quedan fuera todas aquellas manifestaciones artesanales cuyos procesos de producción empleen mecanismos semi industrializados.

Entre las distintas implicaciones derivadas de la acepción de la artesanía como un producto casi estrictamente manual, destaca su incompatibilidad con la corriente que señala a las artesanías como parte de las industrias culturales (véase Towse, 2005; Banks, 2010). Considerar a la artesanía como producto de nula industrialización impide que sean clasificadas en las llamadas industrias culturales (caracterizadas principalmente por su capacidad de producir bienes a nivel industrial). Es cierto que esta acepción es consistente, al menos parcialmente, con la definición aceptada por la UNESCO que, en términos generales, establece que el componente más importante del producto deba ser la mano de obra del artesano12. También es cierto que la propia UNESCO reconoce a aquellas artesanías elaboradas bajo procesos industrializados “… Aun cuando muchas artesanías se producen en forma industrial, aquellos productos que exhiben un carácter tradicional (patrón, diseño, tecnología o material) se han incorporado…” (UNESCO, 2009: 26).

Al margen de estas incompatibilidades teóricas, la acepción de la artesanía como objeto puramente manual tiene repercusiones importantes sobre el desarrollo del sector en México. La incorporación de los procesos de producción industrial o semi industrial que promuevan la productividad y competitividad de los artesanos haciendo más eficiente el proceso de producción traería consigo estabilidad y crecimiento. Sin embargo, dadas las restricciones a la producción industrial el alcance de la política para las artesanías en México es limitada. Quizá el principal riego asociado sería el de perpetuar la incipiente situación del sector, condenándolo a ser un sector de baja productividad y poca tecnificación.

4. Conclusiones y recomendaciones

El crecimiento de las artesanías como sector económico no depende únicamente de los esfuerzos realizados desde el lado de la oferta, viéndose afectado por otros factores propios de la demanda como; una mayor apreciación, reconocimiento de su calidad y su precio por parte de los consumidores (Klamer, 2012). Sin embargo, es cierto que algunas políticas dirigidas al fortalecimiento de los artesanos podrían impactar en las valoraciones y percepciones de los consumidores. Es por ello, que a continuación proponemos las siguientes recomendaciones de política pública.

12

La definición de artesanías o productos artesanales del Centro de Comercio Internacional (ITC) y la UNESCO que los describe como artesanía a los "productos producidos por artesanos, ya sea totalmente a mano, o con la ayuda de herramientas manuales o incluso medios mecánicos, siempre que la contribución manual directa del artesano siga siendo el componente más importante del producto terminado… La naturaleza especial de los productos artesanales se basa en sus características distintivas, que pueden ser utilitarias, estéticas, artísticas, creativas, vinculadas a la cultura, decorativas, funcionales, tradicionales, y religiosa o socialmente simbólicas y significativas” (UNESCO/ITC, 1997).

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Educación Quizá uno de los caminos para fortalecer las artesanías sea el que; 1) garantice la persistencia de la artesanía como actividad económica sustentable y, 2) le atribuya reconocimiento y valoración social.

La creación de un sistema de educación artesanal en el que los artesanos compartan su conocimiento y habilidades con aprendices, establecería las bases para formar las generaciones futuras. Al igual que la mayoría de las profesiones, el trabajo como artesano requiere de años de entrenamiento bajo la supervisión del maestro artesano (Sennett, 2008). Por tanto, consideramos que una política pública dirigida al fortalecimiento de la oferta académica en artesanías, le otorgaría una mayor formalización y profesionalización al oficio.

La naturaleza y alcance de la oferta formativa debería considerar las necesidades de los distintos tipos de usuarios. De tal forma que la medida no generase efectos externos negativos mediante la exclusión de la población más vulnerable13. Así pues, lejos de ofrecer un solo programa de formación en artesanías a tiempo completo, sería más conveniente ofertar distintos programas clasificados en función de la necesidad: 1. programa de formación superior en artesanías, dirigido a la población joven, la generación de remplazo de nuestros artesanos.

2. programa de formación para el empleo, dirigido a la población desempleada como una alternativa para generar empleo 3. programa de formación dentro de puesto de trabajo, dirigido a los actuales artesanos con la finalidad de profesionalizarlos e incluirlos en la economía formal.

Evidentemente, la profesionalización no se refiere únicamente a los contenidos usuales del oficio (manejo de materiales o técnicas), sino que también son necesarias otras habilidades del tipo empresarial como el marketing, la contabilidad, gestión y finanzas (Klamer, 2012). Respecto a esto último, dentro de los programas sociales que ofrece el FONART se encuentra el de Capacitación y Asistencia Técnica diseñando específicamente para ofrecer estas herramientas a los artesanos. Concretamente, el programa tiene por objeto (FONART, 2012): “…crear un proyecto enfocado a la transmisión de conocimientos en materias de: organización, administración, mejoras del proceso productivo, nuevas tecnologías, sustentabilidad, salud ocupacional, dignificación de la vida artesanal, protección jurídica y comercialización, a través de un diagnóstico artesanal. La asistencia técnica se orienta a atender una necesidad específica vinculada al proceso productivo de los artesanos, mediante la incorporación de nuevas tecnologías y la transferencia de conocimientos específicos con el fin de resolver problemas dentro del proceso de producción y/o correcciones técnicas en la elaboración de la pieza artesanal...”

Industrialización El perfil de la política pública para las artesanías en México se concentra en la expresión más tradicional de la artesanía; aquella cuyo proceso de producción involucra altas inversiones de horas hombre y poca tecnificación (el proceso artesanal en su concepción más tradicional). Bajo estas políticas, quedan fuera 13

Recordar que el perfil tradicional del artesano en México es el de la población indígena de bajos recursos económicos y poca formación académica, lo cual podría dejarlos fuera del alcance de esta oferta educativa.

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otras expresiones artesanales cuyos procesos de producción involucran la tecnología e industrialización.

Por situarnos nuevamente en el contexto internacional, en el caso de China, las políticas públicas dirigidas a las artesanías hacen énfasis en la tecnología que les permita adquirir conocimiento avanzado y equipo moderno para el desarrollo de productos con la finalidad de no tener una dependencia exclusiva de la artesanía tradicional (Klamer, 2012)14.

Sin desatender las artesanías tradicionales, las políticas públicas nacionales deberían incentivar a otras formas de producción artesanal, especialmente aquellas cuyos procesos de producción involucran tecnología y producción industrial.

REFERENCIAS Banks, M. 2010. “Craft labor and creative industries”. International Journal of Cultural Policy, 16(3), 305-321.

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Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO). 1987. A practical guide to the World Decade for Cultural Development, 1987-1997. París: UNESCO. 14

Cabe mencionar que no es una tendencia que se replique a nivel mundial, pudiendo encontrar, a lo largo del mundo, políticas centradas en la artesanía tradicional. A modo de ejemplo, las políticas de la India tienden a incentivar los procesos de producción manuales y respetuosos con los recursos naturales que humanizan el consumo de la artesanía. Todo esto en detrimento de los procesos de producción industrial.

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Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO). 2009.

Marco de estadísticas culturales de la Unesco 2009. Montreal: Instituto de estadística de la UNESCO. Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura-International Trade Centre (UNESCO-ITC). 1997. International Symposium on “Crafts and the International Market: Trade and Customs Codification”, Manila.

ANEXOS. Anexo 1. Diferencias entre artesanía, manualidad e híbrido.

En el presente anexo (anexo 1) se presentan las conceptualizaciones institucionales de las artesanías, manualidades e híbridos expuestos por el FONART (FONART, 2009).

Artesanía Es un objeto o producto de identidad cultural comunitaria, hecho por procesos manuales continuos, auxiliados por implementos rudimentarios y algunos de función mecánica que aligeran ciertas tareas. La materia prima básica transformada generalmente es obtenida en la región donde habita el artesano. El dominio de las técnicas tradicionales de patrimonio comunitario permite al artesano crear diferentes objetos de variada calidad y maestría, imprimiéndoles, además valores simbólicos e ideológicos de la cultura local. La artesanía se crea como producto duradero o efímero, y su función original está determinada en el nivel social y cultural; en este sentido, pude destinarse para el uso doméstico, ceremonial, ornato, vestuario, o bien, como implemento de trabajo. En la actualidad, la producción de artesanía se encamina cada vez más hacia la comercialización. La apropiación y dominio de las materias primas nativas hace que los productos artesanales tengan una identidad comunitaria o regional muy propia, misma que permite crear una línea de productos con formas y diseños decorativos particulares que los distingue de otros. Grupo Impulsor de Artesanía y manualidad Manualidad Debe entenderse como aquel objeto o producto que es el resultado de un proceso de transformación manual o semi-industrializado, a partir de una materia prima procesada o prefabricada. Tanto las técnicas, como la misma actividad, no tienen una identidad de tradición cultural comunitaria y se pierden en el tiempo, tornándose en una labor temporal marcada por las modas y practicada a nivel individual o familiar. La creatividad en las manualidades alcanza importantes valores estéticos en el dominio de la transformación técnica y la ornamentación, pero estos adolecen de valores simbólicos e ideológicos de la sociedad que los crea. La calidad de las manualidades en tan variable como la de las artesanías: existen desde productos muy sencillos hasta muy elaborados en cuanto a formas, diseños y decoraciones.

Contraria a la tradición artesanal, las manualidades se rigen en los tiempos presentes y tienden a la estandarización de su producción con los fenómenos de la globalización y la cultura de masas.

Híbrido Es el producto que conserva rasgos de identidad, resultado de una mezcla de técnicas, materiales, decoraciones y reinterpretación simbólicas en objetos hechos con procesos artesanales que combinan aspectos del dinamismo cultural y la globalización, pero no llegan a consolidarse como productos culturales comunitarios. Una de sus características principales es la mezcla de elementos provenientes de distinta naturaleza, tanto de artesanía como de manualidad, en tal cantidad o de tal manera que no pertenecen ya a ninguno de ellos y forman una nueva categoría. En algunos casos su proceso evolutivo llega a configurarse como tradición artesanal.

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MANAGEMENT AND ORGANIZATIONS

Cultural Entrepreneurship from a Local Perspective.

An Exploratory View from Statistical Textual Analysis Applied to the Colombian Case Álvaro Viña-Vizcaíno, Olga Lucía Patiño ABSTRACT This paper portrays how textual statistics offer a systematic way to analyze through instrumental variable methods, taking into accounts words and contexts, the spontaneous answers to open questions in surveys and interviews. In fact, 376 cultural entrepreneurs from Colombia were interviewed in relation to the following internal factors of their organization: strengths and weaknesses, and external environment; opportunities and threats, in regard to their business plan development. The results were analysed according to the 26 Colombian cities where they operate. Based on this method’s capacity to analyze large amounts of textual information, the context where cultural entrepreneurs currently operate is reconstructed. The analysis exposes how they have become important State allies in the development of new audiences and in co-funding artistic and cultural activities. Based on the conclusions and recommandations of the research, managerial implications are proposed for the public and private spheres of cultural management.

KEYWORDS Textual statistics, lexicometry, cultural entrepreneurship, cultural management, Colombia Álvaro Viña-Vizcaíno is Associate Professor, Entrepreneurship and Innovation Unit Director, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia Olga Lucía Patiño is Cultural Planning Professor, Cultural Management Consultant, Entrepreneurship and Innovation Unit, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia

1. Introduction

Among the several concepts of culture given by social sciences, García-Canclini offers an operative definition beyond the cultural products proposal, embedded by signs and symbols, he exhibits them as social processes that can be transformed through social uses and reappropriations, because according to the author, “culture embraces the set of social processes of production, circulation and consumption of the significance of social life” 1 (García-Canclini, 2004, p. 34).

1

Authors’ translation.

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An interest around the social uses and re-appropriations of cultural products in Colombia has been promoted since 2005, its economic appreciation is thanks to the elaboration by the National Statistics Department of a Culture Satellite Account (DANE, n.d.), whose methodology is in integral correspondence with the United Nations System of National Accounts.

As this account suggest, recent evidence points out that in Colombia the goods and services production emerging from processes of creation and culture are very dynamic, contributing to 3.2% of the GNP, which is equivalent to services like electricity, gas and water in the country. At the same time their consumption constitutes up to 2.6% of domestic expenses (UNESCO, 2011).

In a society marked by informality, inequality and exclusion, where 90% of its inhabitants own 55% of the wealth, the results above portray the vigour and dynamism of Colombian’s production and cultural consumption patterns, and also it shows the impact the so called creative and cultural industries have on domestic economy.

In order to face the issues that culture and economics confront today: social inequality, developmental sustainability, mass media monopolization, which impose certain values and cultural patterns and consumption, and confronting the above, the cultural diversity protection, two aspects which came to be key for the expansion of freedom, rejoiced by the individuals in any society to get what is considered valuable: the entrepreneurial spirit, on one hand; and the people's capability to innovate, produce and assimilate changes, on the other. It means the capability to propitiate local and regional social and economic development; where human creativity and innovation are the one and only true aspects of production and development (Sen, 2000).

In accordance to the above, since 2011 the Ministry of Culture of Colombia is developing an integrative strategy in cultural entrepreneurship along the different Colombian regions towards strengthening organizational and managerial processes of cultural and community organizations, legally constituted or not constituted, linked with activities such as music, dance, visual arts, theatre, literature, all kinds of cultural heritage, cinematography and communications. By developing those, the assistance and accompaniment to cultural entrepreneurs attached to these organizations for the structuring and formulation of their business plans was in charge of the Universidad Nacional de Colombia, the national university, joined to the Ministry through the Agreement 1622 of 2012.

From cultural entrepreneurship initiatives intervened by the Agreement, located in 26 capital cities of every Colombian department, directed by Álvaro Viña-Vizcaíno, one of this paper’s authors, a quantitative and qualitative research was performed towards the local characterization of the cultural entrepreneurship. And so on, by a SWOT analysis of 376 formulated business plans, this document explores the conditionings that cultural entrepreneurs are exposed to, taking the textual statistics application and the lexicometric analysis.

The document is structured as follows. First, basic concepts on this work are shown: cultural entrepreneurship, lexicometry, and textual statistics. Second, fundaments and objectives of the performed research are remarked, as well as the methodological focus and data management. Finally, conclusions are made by presenting the obtained results and pointing to the contributions, limitations and recommendations to address future research.

2. Basic Concepts

2.1 Cultural Entrepreneurship In order to achieve comprehension of any topic of study, clarifying its definition is required. But this hasn’t been the case with cultural entrepreneurships, among other circumstances, due to its wide diversity in creative and economic activities where these are performed, the relative size, the employment created

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and other features. Although along the history of cultural entrepreneurs, the list is extensive, especially if the entertainment industry is included; the consideration of the entrepreneurial spirit in arts and culture is a relatively new notion (Towse, 2010).

So, for the purposes of this research, cultural entrepreneurship is defined as “the appropriation of symbolic and intangible values of a society to create several representation manners portrayed in cultural goods and services, through economic processes based in risk, creativity and innovation; all set together allows the consolidation of a business idea, enterprise or organization” (Observatorio de Cultura y Economía, 2011).2 This is framed, as expected, with regulations and practices of intellectual property, and especially, copyright and related rights.

2.2 Discourse analysis If cultural entrepreneurships must be, until a certain point, understandable, they must have their foundations in a common fund of ideas, beliefs, and interests from players, particularly, from entrepreneurs. Without this condition beyond creativeness, cultural, and economical, its study could be difficult to do.

By this virtue, in this document the exploration of the entrepreneur as a social actor is performed in a general way according to the French tradition of the Discourse Analysis (Foucault, 1970; Bourdieu, 1999). Derived from applied linguistics, and pragmatics, the Discourse Analysis tries to relate the statements with their social, cultural, economic, and historical productive conditions. As a theoretical practice, it handles a discursive praxis located in certain contexts and concrete social conditions (in this case, the analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats, or SWOT analysis of the business plans of these cultural entrepreneurs), placing it necessarily into a multidisciplinary ground. In other words, the features of discursive practices related with the participant entrepreneurs in this study will reflect not only the avatars of cultural initiatives they are connected with, but also certain characteristics of the sociocultural, economic, institutional and historic environment where those are created.

2.3 Lexicometry and Statistical Analysis of Textual Data The study of the quantification of lexical use by counting the measurement of the frequency with which words occur in a text, creates the lexicometry. This is constituted in the introduction for discursive texts management without the production conditions loss: the entrepreneur’s cultural entrepreneurship, his individual and collective experience considered herein. So, when opting for a particular vocabulary, the words, as textual data, configure an iterative organization of discourse, embedded in sense.

The textual statistic has its origin in inductive methods and lineal algebra applied to math linguistics, derived from multivariable data management of big charts of linguistic data developed by mathematician J.P. Benzécri in the 60s of the last century, which he named Correspondence Analysis (Benzécri, 1982); by contrast to the deductive approach developed by linguist Noam Chomsky (1956). From it, and from his followers, amongst them M. Bécue (1991), and L. Lebart and A.Salem (1994), the French School of Textual Data Analysis was born. It must be pointed out that these methods have not had the proper release and application in Colombia.

2

Observatory of Culture and Economics, in English.

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3. Techniques for the Statistical Analysis of Textual Data

Through the identification and measurement of graphic forms (or words), as basic verbal units constitutive from the vocabulary of a text, and segments (sequences of two or more words), the statistical analysis of textual data, hereafter referred to as ATD, allows the exploration of similarities among individuals and their forms; it means which forms or words used are similar to cultural entrepreneurs.

These similarities create a vector with the frequencies of the graphic forms used; those constitute the lexical profile of one or more individuals. For example, if two entrepreneurs say they possess knowledge and they investigate about the traditional music from the Eastern plains of Colombia, and also teach it to new generations; they are very much alike due to their similarities in their lexical profiles.

Once these graphic forms and repeated segments are identified and measured, and the text vocabulary is created, an order number is assigned to perform the calculations. In order to do so, it’s essential to consider the contexts where the graphic forms were used; because of their social and abstract characteristics those forms only have a meaning in the cultural environment where the communication interaction occurs. The “cultural manager” segment, for example, can refer, in Colombia, not only to a cultural entrepreneur, but also to the public and private sector functionaries who promote and handle cultural initiative processes.

From the vocabulary of forms and its corresponding order number, two contingency charts are plotted: the lexical table and the aggregated lexical table. The lexical profile from each individual constitutes the lexical table. It’s a contingency chart (individuals X words), where the intersection from row i and column j, gathers the frequency with which the form j has been used by the individual i.

On the other hand, the aggregated lexical table is featured by the individuals’ lexical profiles when the text has been partitioned in subgroups by several criteria; for example, subgroups of answers to open questions in surveys, or phrases and paragraphs in prose texts. It’s a contingency chart (words X texts groups), where the intersection from row i and column j has the frequency with which the form i is used in the text j.

The previous tables are analyzed by multivariable descriptive techniques, particularly the simple correspondence analysis and as a complement and simultaneously, the classification analysis. The ATD is accurate with the applications of the lexicometry, it means, frequencies where words are taken and the contexts where those are used (Lebart & Salem, 1994).

With the simple correspondence analysis the different lexical profiles are explored graphically by dots or vectors in the plotting space, shaped by the first factorial axis, taken by two in two, due to the simple correspondences analysis, is performed in a double factorial analysis on the contingency chart: one on the profiles of the rows and the other on the profiles of the columns. Its interpretation is performed according to eigenvalues (quantity of information contained in each factorial axis), and the percentages of inertia (dispersion measurement of lexical profiles). This information is summarized through the eigenvalue histogram, and is complemented by the relative coefficients of factorial coordinates (measurement of the quality representation of lexical profiles on the axes).

And so on, the classification analysis creates and categorizes groups in such a way that their individuals are the most homogeneous possible, at the same time that individuals from different groups are the most different as possible amongst themselves. Two individuals will be similar (and will be part of the same group) if they assume similar values regarding the same variables; it means when they use the same words. Otherwise, they will be dissimilar and will be part of different groups.

Consequently, individuals from one group will enjoy common characteristics i.e. the lexicon employed will differentiate them from other groups; it’s clear that one single characteristic can barely define a group, graphically or by a particular segment. Interpretation is performed by any measurement of similarity, the canonical Euclidian distance being the most common.

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4. Application of ATD to Cultural Entrepreneurship from the Regions. The Colombian Case

For this work the ATD was applied to 376 SWOT analyses done by an equal number of entrepreneurs whom took this traditional approach (internal factors: strengths and weaknesses, and external environment: opportunities and threats), under the accompaniment of Universidad Nacional de Colombia in 2012. On Figure 1 cultural activities belonging to cultural entrepreneurs are shown:

Figure 1 Cultural industry in which entrepreneurs intervene Film & broadcasting

61

Heritage, handicrafts & festivals

61

Cultural education

58

Performing arts

58

Popular arts & popular culture

47

Music

33

Design

26

Fine, plastic & visual arts

Total: 376 business plans

25

Publishing

7

Computational processing was performed by the DTM-VIC free software. Regarding the lexicometry the results are shown below: Results

Chart 1 Lexicometric results summary SWOT Strengths Weaknesses Opportunities Threats

Quantity of answers

1434

347

376

376

335

Quantity of words (tokens)

24679

5185

7265

7195

5034

Quantity of different words (types)

6506

1380

1812

1852

1462

26.3

26.6

24.9

25.7

29.0

Percentage of different words (%types)

To reconstruct the lexical meaning underlying the SWOT analysis only those words which gave some information were kept i.e. adjectives, nouns and verbs, and appearing at least four times. The first ten are listed in Chart 2 in descending order of frequency.

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Chart 2 data shows how the cultural entrepreneurs’ strengths come from their experience and knowledge due to education or years of dedication to cultural activities. The recognition the entrepreneurial team might have in the territory where it’s located for operations is also important.

Weaknesses instead, make reference to resource shortages: financial, infrastructure and marketing, which pools the organizational informality.

Regarding the opportunities perceived by entrepreneurs, these come from the cultural sector as open calls through public entities from the State, national or regional (by geographical departments); and the biggest consequent marketing efforts are produced, for example, when it becomes necessary to identify and know better the audiences and general public for culture. Precisely, this aspect is pointed out as one of the threats of the cultural Colombian sector, and could be due to the lack of support from audiences and the public, or due to unfair competition by other alternatives where entrepreneurs are exposed.

Chart 2 Selection of words containing a frequency threshold of four and above Strengths Freq Weaknesses Freq Opportunities Freq Threats 1 2 3 4

experience arts & cultural knowledge education and training years

103

shortages

163

75

resources

80

culture

49

market competition

46

55

start-up capital

24

marketing

41

Supports

25

35

supports

22

public organizations

35

Audiences

24

32

working capital

22

cultural sector

34

29

equipment

22

supply

27

25 22

infrastructure marketing

22 18

region supports tendering processes

26 25

national

24

7 8

entrepreneurial team cultural industry/sector recognition city

9

region

22

informality

18

10

product or service quality

20

lack of knowledge about management

17

5 6

Freq

culture/cultural topics

93

Shortages

48

25

culture/cultural topics cultural industry/sector Culture Market unfair competition public organizations

22 22 17 17 15 15

Regarding the internal factors, attention is called on how cultural entrepreneurs focus their strengths in the self (experience, knowledge, education and training), with more than 268 mentions. Meanwhile weaknesses are focused towards the scarcities from the collective or the entrepreneurial team with at least 243 mentions. And regarding the external environment they perceive the opportunities as those which emerge from the Colombian State, which frequency is close to 54 mentions; meanwhile threats come from the market, due to competition or audiences with 70 mentions. This data above is illustrated on Chart 3 through verbatims taken from the team, and the applied ATD. The SWOT’s lexical chart crosses 1434 rows of individuals (answers given by 376 entrepreneurs), with 6506 columns of most frequent words; the chart is analyzed as an illustration to obtain, on the one hand, the entrepreneurs who use the same or similar forms in their perceptions. On the other hand, it portrays the closeness amongst words and assesses and derives the contexts according to all the Colombian regions (departments; see Annex 1 for a map of Colombian departments). 3 A graphic vision is obtained, as was pointed out, through a factorial analysis of correspondences from the lexical chart.

3

The administrative and political division of Colombia consists of 32 departments. Bogotá, the capital, benefits from a specific administrative jurisdiction.

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Chart 3 Operational Contexts from Cultural Entrepreneurs According to their Perception Selection of answers characterizing the individuals (verbatim) Certified experience with professional degrees Strengths

Owner of Cádiz Theatre to allow the Enterprise to work. 25 years of experience in the arts profession.

Lack of working capital

Weaknesses

Low organizational experience. Not having a location of our own. Low administration structure.

Entrepreneurship law. Resources by royalties. Participation in tenders.

Opportunities Development plan from Valle del Cauca department for software development. Normativity of cultural industries.

Threats

Still society doesn’t understand the importance entailed by arts and culture. The region’s deficient communication for it.

Another with capital to copy it and start it before me.

Figure 2 shows for the entrepreneurs along the different departments in Colombia (in bold letters) the strengths perceived represented by 30 of the most frequent words or graphic forms, given in its original context. On this graphic some interesting information can be appreciated, following the “rules” of interpretation below: 

Proximity among entrepreneurs from the regions (departments): when two or more departments are close, for example Caldas and Risaralda, or Quindío and Cesár, in quadrant I, some lexical profiles are similar i.e. the same graphic forms have been assigned, in this case “projects” and “project”. It means, entrepreneurs in those four departments estimate that one of their strengths is their respective initiatives or cultural projects.



Proximity between two graphic forms (words): when two or more words are close, for example, “management” and “experience”, present in quadrant II, the relations of individuals with this lexicon are similar and inter-related, as it is relatively portrayed with cultural entrepreneurs in Bogotá city.



Proximity among entrepreneurs from departments and words: Joining the two rules above, it can be said that there is a strong association among each word and its respective department. This is how entrepreneurs from Antioquia, Huila and Nariño, represented in quadrant III estimate that a strength is given by “knowledge” from the entrepreneurial team.



Proximity of words and entrepreneurs from departments towards origin: when a department is represented close to the coordinate’s origin, as in the case of “Boyacá”, it means it behaves as the

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“average of departments”. Because of this its difference from the other departments is minimal.

Similarly with the word “culture”, with low descriptive power.

Figure 2 also remarks how the entrepreneur’s cognitive structure anchored to initiatives locally developed, become strengths when the moment to undertake the culture comes up. In fact, while the “experience” portrayed in “years” and a “professional” “knowledge” about “arts” and “communities” happen to be the highest contribution features for the creation of the first axis. The second axis is created by “projects” and “products” in opposition to “community”, “city”, “region” and “years”. That is how the first axis makes reference to the entrepreneur’s cognitive structure; and the second refers to the type of initiatives performed in the territories along time.

Figure 2 Representation of Strengths on the Two First Axes Currently Present in Colombian Departments

Configuring the scarcities shown in Figure 3, on the one hand some factors contribute due to ignorance about specialized and inherent activities to organizational management, for example, when on the first axis weaknesses of “persons” are contrasted regarding “budget” or “projects” management with functional activities such as “advertising” and “marketing”. On the other hand, constructing the second axis the tangible scarcities contribute the most, when these are opposed to lack of “locations” and “equipment” to “financial” resources needed. Consequently, while the first axis makes reference to SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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cultural entrepreneurs’ administrative weakness and scarcities, the second refers to tangible resource scarcity needed to undertake i.e. lack of resources.

Figure 3 Representation of Weaknesses on the First Two Axes Currently Present in Colombian Departments

Figure 4 shows how the associations corresponding to opportunities are opposed between financial resources given to entrepreneurs from national tenders and open calls, basically contributed by the Ministry of Culture according to quadrants I and IV for departments of La Guajira, Quindío, Huila, Atlántico, and Sucre; meanwhile in the three most relatively rich territories of Colombia: Bogotá, Antioquia and Valle, these resources come from these departments as shown in quadrant II. According to quadrant III of this same graphic, the cultural heritage is perceived as a shared opportunity for Boyacá and Chocó.

Consequently, the first axis of graphic 4 makes reference to cultural institutionalism opposed to “tenders” from national and regional governments to forces of market i.e. “offer” and “demand”. On the other hand, the second axis is interpreted as an axis of social representations opposed to “products” “offer” and “cultural” “enterprises” through the “education” of new audiences and “persons”, with SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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derived “recognitions” from such institutional “programs”.

Figure 4 Representation of Opportunities on the Two First Axes Currently Present in Colombian Departments

Finally, regarding threats, Figure 5 shows difficulties due to “loss of audiences” caused by “unfair competition” practices as the case of Chocó in quadrant I; or the difficulties perception due to “market threats” present in San Andrés Islands, represented in quadrant III. In the same sense, the loss of audiences or customers in La Guajira is shown in quadrant IV. According to the above, the first axis in Figure 5 becomes a representative factor of threats in the culture’s value chain, when those from “sectorial” level are opposed to specific cultural “projects”.

Also, the second axis is interpreted as the market failures, opposed to “unfair competition” done by certain cultural entrepreneurs with its subsequent “loss” of “audiences” and “customers” perceived.

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Figure 5 Representation of Threats on the Two First Axes Currently Present in Colombian Departments

By contrasting the lexicometric analysis results, condensed in Chart 2, with local specifications shown by cultural entrepreneurs from all the Colombian departments, just as it was illustrated in figures 2 to 5, the interpretation portrayed in the chart is confirmed.

5. Conclusion and Implications

The analytic exploration of data charts considered herein wouldn’t have been possible with the classic “ex-post codification” approach, given the chart size by the quantity of variables and graphic forms considered. Consequently, one conclusion of this work is that textual statistics allows a systematic analysis using multivariable methods i.e. correspondences analysis, and having in mind words and contexts, free response to open questions in surveys and interviews. In that way the analysis of vast amounts of textual information is possible.

However, it must be noted that when the interpretations depend on the analyst researcher, more than just a weakness of textual statistics, it becomes a strength, because the possibility of performing other types of analysis is opened, according to different significations. From this last perspective the SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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multidisciplinary analysis is fundamental.

Consequently, this research has allowed not only the reconstruction of the context where analyzed cultural entrepreneurs currently operate, by evoking their perceptions from a lexicometric analysis, but also textual statistics applied to a SWOT analysis of their business plans. It has also shown how the activities from the Colombian State’s cultural institutions are now pending of current and new sensibilities and aesthetics, for its recognition, promotion and exhibition through different cultural and artistic expressions; today such institutions can find a proper ally in the cultural entrepreneurship to do the above, as well as to create audiences and co-funding the arts and culture.

So, four more interrelated conclusions could be added which show important implications for the private and public environments of the Colombian cultural management. First, the necessary integration of the Nation’s cultural project with the front end of culture, knowledge, economics, technology and cultural infrastructure. The formulation and execution of public policies becomes unavoidable to orientate promotion and entrepreneurial spirit stimulation in a cultural “code”, just as the Colombian State is doing it under the Ministry of Culture’s guidance, in order to minimize the “struggle” among the creation possibilities from arts and culture and the commercial needs of the business interests.

Moreover, the recent shown advances, in evidence by the analyzed cultural entrepreneurs, for the evolution and consolidation of the cultural sector as an important area of economic productivity, it becomes necessary for the Colombian State to deepen in strategic topics such as design and adoption of financial systems for entrepreneurs, in addition to current tenders, for example, soft credits addressed to these kinds of entrepreneurships. Also, the aim for developing, disposing or making adequate infrastructure, to perform these activities, especially in areas where in spite of the cultural activity fever, the scarcity is notorious. To do such a thing not just private-public alliances are fundamental, public stakeholders alliance from all the territorial levels of administration too i.e. among the Nation, departments and cities.

Third, because of the context where cultural entrepreneurs operate, they alternate among the self’s strengths, collective’s weaknesses where he or she belongs, the opportunities given by the Colombian State and the threats of the market, just as this research portrayed in its findings, it becomes necessary for the cultural Colombian entrepreneurs to learn how to assess and manage risks and opportunities inside cultural and artistic activities, especially when all actions and activities accepted as cultural are widespread, thanks to economic agents, or much better, to any kind of cultural organizations. For that same scope, cultural entrepreneurs require complementation through proper education and training processes in management, the foundation of necessary skills to design business models and create sustainable organizations fed by creations based in knowledge, and suitable to be protected by copyright and related rights.

Finally, and given the fact that recently Colombia is in the stage of comprehending and studying the potentialities of the entrepreneurship as a source of cultural, economic and social development, the exploratory approaches like this research study, are obviously incomplete. It becomes necessary to start a broader number of in-depth studies to provide specific recommendations. An essential and immediate challenge rises up for the academia through their educational, researching and spreading mission towards arts and culture entrepreneurship, to enrich and reinterpret the theoretical, cultural and regional horizons in those areas, and to accompany, advise and strengthen entrepreneurial initiatives as those considered for this paper. Proceeding like this, there won’t be any doubt that the Colombian academy, as a matrix of traditions and evolutions, will transmit the traditions’ knowledge and wisdom, by creating new manners and procedures; new civilizational entrepreneurships so essential for a society, like the Colombian society.

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ACKNOWLEDGMENTS The authors would like to express their thanks first to the Ministry of Culture of the Republic of Colombia for its support along the Agreement 1622 of 2012 with the Universidad Nacional de Colombia; this allowed the access to primary sources analyzed herein; second, to all cultural entrepreneurs who are part of this Agreement and the raison d'etre of this exploratory research. Finally, to the Entrepreneurship and Innovation Unit of the Universidad Nacional de Colombia.

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Annex 1 The administrative and political division of Colombia

Source: http://www.cepal.org/celade/noticias/paginas/9/47489/1_dpto_reg.jpg

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GESTIÓN Y ORGANIZACIONES

Emprendimiento cultural desde lo local. Una mirada exploratoria desde la estadística textual aplicada al caso Colombiano Álvaro Viña-Vizcaíno, Olga Lucía Patiño RESUMEN En este trabajo se muestra cómo la estadística textual permite analizar de manera sistemática mediante métodos multivariables, y teniendo en cuenta palabras y contextos, la respuesta libre a preguntas abiertas en encuestas o entrevistas. En efecto, a partir de la percepción que 376 emprendedores culturales colombianos encuestados expresaron respecto a sus correspondientes factores internos: fortalezas y debilidades, y al ambiente externo: oportunidades y amenazas, formulados en el marco del desarrollo de sus planes de negocio, se realiza una exploración en 26 ciudades colombianas. De las potencialidades que el método tiene para la investigación aplicada al análisis de grandes volúmenes de información textual, se reconstruye el contexto en el que operan los emprendedores culturales; y se sugiere cómo éstos se han constituido en aliados importantes del Estado colombiano al momento de formar públicos y cofinanciar actividades artísticas y culturales. Derivado de lo anterior se establecen conclusiones y recomendaciones con implicaciones para los ámbitos público y privado de la gestión cultural.

PALABRAS CLAVE Estadística textual, lexicometria, emprendimiento cultural, gestión cultural, Colombia Álvaro Viña-Vizcaíno es Profesor Asociado, Director de la Unidad de Emprendimiento e Innovación, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia Olga Lucía Patiño es Profesora de Planeación Cultural, Asesora en Gestión Cultural, Unidad de Emprendimiento e Innovación, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia

1. Introduccion

Entre las muchas concepciones de cultura proporcionadas por las ciencias sociales, García-Canclini dispone una definición operativa que más allá de proponer productos culturales proveídos de signos y símbolos, los exhibe como procesos sociales que pueden transformarse a través de los usos y reapropiaciones sociales, pues según este autor, “la cultura abarca el conjunto de procesos sociales de producción, circulación y consumo de la significación en la vida social” (García-Canclini, 2004, p. 34).

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El interés por los usos y reapropiaciones sociales de los productos culturales en Colombia ha promovido, desde 2005, su valoración económica mediante la elaboración de una Cuenta Satélite de Cultura (Departamento Administrativo Nacional de Estadística, DANE, s.f.), cuya metodología se corresponde integralmente con aquella propuesta por el Sistema de Cuentas Nacionales de la Organización de las Naciones Unidas.

A partir de dicha cuenta la evidencia reciente señala que en Colombia la producción de bienes y servicios derivados de la creación y la cultura es muy dinámica, toda vez que al representar un 3.2% del PIB, su aporte equivale a la actividad originada por los sectores de electricidad, gas y agua colombianos.

A la vez que el consumo de los mismos representa el 2.6% del gasto de los hogares (UNESCO, 2011).

En una sociedad marcada por la informalidad, la desigualdad y la exclusión, donde el 90% de los habitantes del país dispone sólo del 55% de la riqueza, los anteriores resultados reflejan el vigor y dinamismo de la relación entre los patrones de producción y consumo culturales de los colombianos, a la vez que ilustran la capacidad de las denominadas industrias creativas y culturales para impactar la economía nacional.

Así las cosas, para afrontar los problemas que se considera hoy enfrentan la cultura y la economía: la equidad social, la sustentabilidad del desarrollo, la monopolización de los medios masivos de comunicación que imponen determinados valores y patrones culturales y de consumo, y de cara a todo lo anterior, la protección de la diversidad cultural, dos aspectos resultan cruciales para la expansión de las libertades reales de que disfrutan los individuos de cualquier sociedad para conseguir lo que se considera valioso: el espíritu emprendedor, de una parte; y la capacidad que tengan las personas para innovar, producir y asimilar cambios, de otra parte. Es decir, de propiciar el desarrollo económico y social en lo local y regional; y donde la creatividad y la innovación humanas son los únicos y verdaderos factores de la producción y el desarrollo (Sen, 2000).

En concordancia con lo anterior, desde el 2011, el Ministerio de Cultura de Colombia viene adelantando una estrategia integral en emprendimiento cultural en las diferentes regiones del país con miras a fortalecer los procesos organizativos y de gestión de organizaciones culturales y comunitarias, formalizadas o no, vinculadas con actividades como música, danza, artes visuales, teatro, literatura, patrimonio material e inmaterial, sectores cinematográfico y de comunicaciones. En desarrollo de ello la asistencia y acompañamiento a emprendedores culturales vinculados a organizaciones como las arriba citadas para la estructuración y formulación de sus planes de negocio, estuvo a cargo de la Universidad Nacional de Colombia, entidad que se vinculó a la iniciativa del Ministerio a través del convenio 1622 de 2012.

De las iniciativas de emprendimiento cultural objeto de intervención del citado convenio, localizadas en 26 capitales departamentales de Colombia, bajo la dirección de uno de los autores de este escrito (Viña-Vizcaíno), se realizó una investigación de carácter cuantitativo como cualitativo con miras a caracterizar, desde lo local, el emprendimiento cultural. Así las cosas, utilizando un análisis DOFA de 376 planes de negocio formulados, en este documento se exploran los condicionantes a que se exponen los emprendedores culturales a partir de la aplicación de la estadística textual y el análisis lexicométrico.

El documento se estructura de la siguiente manera. En primer lugar se presentan los conceptos básicos sobre los que se fundamenta este trabajo: el emprendimiento cultural, la lexicometría y la estadística textual. En segundo lugar se ponen de relieve los fundamentos y objetivos de la investigación realizada, así como el enfoque metodológico y el tratamiento de los datos. Finalmente, se concluye presentando los resultados obtenidos y señalando las contribuciones, las limitaciones y el direccionamiento para la investigación futura.

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2. Conceptos basicos

2.1 Emprendimiento cultural Lograr comprensión en cualquier objeto de estudio demanda claridad en su definición. Pero este no ha sido el caso en lo que a los emprendimientos culturales se refiere, entre otras circunstancias por la amplia diversidad de actividades creativas y económicas donde operan, de tamaños relativos, de empleo generado y otras particularidades. Aunque a lo largo de la historia la lista de emprendedores culturales resulta extensa, particularmente si se incluye a la industria del entretenimiento, la consideración del espíritu emprendedor en las artes y la cultura es una noción relativamente nueva (Towse, 2010, p. 107).

Así las cosas, para los propósitos de esta investigación, por emprendimiento cultural se entiende “la apropiación de los valores simbólicos e intangibles de una sociedad para crear diversas maneras de representación plasmados en bienes y servicios culturales, a través de procesos económicos basados en el riesgo, la creatividad y la innovación, que en su conjunto deben permitir la consolidación de una idea de negocio, empresa u organización” (Observatorio de cultura y economía, 2011). Ello enmarcado, como es de esperar, con las normas y prácticas de propiedad intelectual y en especial, con el derecho de autor y los derechos conexos.

2.2 Análisis del discurso Si los emprendimientos culturales han de ser comprensibles hasta cierto punto, tienen que tener sus raíces en un fondo común de ideas, creencias e intereses de los actores que las llevan a cabo, en particular de los emprendedores. Sin esta condición, más allá de lo creativo, lo cultural y lo económico, su estudio difícilmente podría realizarse.

En virtud de ello, en este trabajo la exploración del emprendedor como actor social se realiza de manera general en la tradición francesa del Análisis del Discurso (Foucault, 1970; Bourdieu, 1999).

Derivado de la lingüística aplicada y la pragmática, el Análisis del Discurso intenta relacionar los enunciados a sus condiciones sociales, culturales, económicas e históricas de producción. Como práctica teórica se ocupa de una praxis discursiva ubicada en contextos determinados y condiciones sociales concretas (en este caso el análisis de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, o análisis DOFA, de los planes de negocio de los emprendimientos culturales analizados); situándola en un terreno necesariamente interdisciplinario. Dicho de otra forma, las características de las prácticas discursivas relacionadas con los emprendedores participantes en este trabajo van a reflejar no sólo los avatares de las iniciativas culturales a las que están vinculados, sino también ciertas características del entorno sociocultural, económico, institucional e histórico en la que se producen.

2.3 Lexicometría y análisis estadístico de datos textuales El estudio de la cuantificación del uso del léxico, a partir del recuento de las unidades que lo integran, da origen a la lexicometría. Esta se constituye en la introducción para el tratamiento de los textos discursivos, sin que se pierdan las condiciones de producción del mismo: el emprendimiento cultural del emprendedor, y su experiencia individual y colectiva aquí consideradas. Así, al momento de optar por un vocabulario determinado, las palabras, como datos textuales que son, configuran una organización repetitiva del discurso, imbricada de sentido.

Por su parte, la estadística textual tiene su origen en la aplicación de métodos inductivos y del algebra lineal a la lingüística matemática, derivados de los desarrollos para el tratamiento multivariable de grandes tablas de datos lingüísticos realizados por el matemático J.P. Benzécri en los años 60 del siglo SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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pasado, a los que denominó Análisis de Correspondencias (Benzécri, 1982); en contraste al enfoque deductivo desarrollado por el lingüista Noam Chomski (1956). De ello y del fruto de sus seguidores, entre otros, M. Bécue (1991), y L. Lebart y A. Salem (1994), surge la Escuela Francesa de Análisis de Datos Textuales. Cabe señalar que estos métodos no han tenido la debida divulgación y aplicación en Colombia.

3. Técnicas para el análisis estadístico de datos textuales

A partir de la identificación y el conteo de las formas gráficas (o palabras), como unidades verbales básicas constitutivas del vocabulario de un texto, y de segmentos (secuencia de dos o más palabras), el análisis estadístico de datos textuales, en adelante ADT, permite explorar las semejanzas entre individuos y sus formas; es decir, qué formas o palabras empleadas asemejan a los emprendedores culturales.

Estas semejanzas, que dan origen a un vector cuyos elementos son las frecuencias de las formas utilizadas, constituyen el perfil léxico de uno o más individuos. Por ejemplo, dos emprendedores que manifiestan conocer e investigar sobre la música tradicional de los llanos orientales de Colombia y enseñar ésta a las nuevas generaciones, no pueden más que parecerse dadas las semejanzas en sus perfiles léxicos.

Identificadas y contadas las formas gráficas y los segmentos repetidos, y creado el vocabulario del texto, se procede a asignar un número de orden con el cual se realizan los cálculos. Para ello es imprescindible considerar los contextos de empleo de las formas gráficas, pues por su carácter social y abstracto, aquellas sólo tienen significado en el entorno cultural donde ocurre la interacción comunicativa. El segmento “gestor cultural”, por ejemplo, en Colombia podría referirse al emprendedor cultural, pero también al funcionario de los sectores público o privado que promueve y gestiona iniciativas culturales.

A partir del vocabulario de formas y el correspondiente número de orden, se construyen dos tablas de contingencia denominadas tabla léxica y tabla léxica agregada. El perfil léxico de cada individuo constituye la tabla léxica. Es una tabla de contingencia (individuos X palabras), donde la intersección de la fila i y la columna j, recoge la frecuencia con que ha sido empleada la forma j por el individuo i.

De otra parte, a la tabla léxica agregada la componen los perfiles léxicos de los individuos, cuando el texto ha sido particionado en subgrupos según diversos criterios; por ejemplo, subgrupos de respuestas a preguntas abiertas en encuestas, o frases y párrafos en textos en prosa. Es una tabla de contingencia (palabras X grupos de textos), donde la intersección de la fila i y la columna j, contiene la frecuencia con que se emplea la forma i en el texto j.

Las anteriores tablas se analizan mediante técnicas descriptivas multivariables; en particular el análisis de correspondencias simple y de manera complementaria y simultánea, el análisis de clasificación. Se perfecciona el ADT con la aplicación de la lexicometría, es decir, las frecuencias en que se emplean las palabras y los contextos en que son utilizadas (Lebart y Salem, 1994).

Con el análisis de correspondencias simple se exploran gráficamente los distintos perfiles léxicos al representarlos como puntos o vectores en el espacio de proyección formado por los primeros ejes factoriales, tomados de dos en dos, en razón a que en un análisis de correspondencias simple se realiza un doble análisis factorial sobre la tabla de contingencia: uno sobre los perfiles de las filas y otro sobre los perfiles de las columnas. Su interpretación se realiza de acuerdo a los valores propios (cantidad de información contenida por cada eje factorial), y los porcentajes de inercia (medida de la dispersión de los perfiles léxicos). Esta información se compendia en un histograma de valores propios, y se complementa con los coeficientes relativos de las coordenadas factoriales (medida de la calidad de la representación de los perfiles léxicos sobre los ejes).

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A su vez, con el análisis de clasificación se conforman y caracterizan grupos de manera que los individuos constituyentes de aquellos sean entre sí lo más homogéneos posible, a la vez que los individuos que conforman diferentes grupos sean entre sí lo más diferente posible. Dos individuos serán semejantes (y conformarán el mismo grupo), si asumen valores semejantes respecto a las mismas variables; es decir, cuando emplean las mismas palabras. En caso contrario serán disímiles y conformarán grupos distintos.

En consecuencia, como los individuos de un grupo gozarán de unas características comunes i.e. el léxico empleado que los diferencia respecto a los individuos de otros grupos, es claro que difícilmente una única característica pueda definir a un grupo, ya sea una forma gráfica o un segmento particular. La interpretación se realiza a partir de alguna medida de semejanza; siendo la más común la distancia euclidiana canónica.

4. Aplicación del adt a la exploracion del emprendimiento cultural desde lo local. el caso colombiano

Para este trabajo se sometió a un análisis ADT 376 consideraciones DOFA que bajo el enfoque tradicional (factores internos: fortalezas y debilidades, y al ambiente externo: oportunidades y amenazas), realizaron en el marco de la formulación de sus planes de negocios igual número de emprendedores culturales, quienes fueron acompañados por la Universidad Nacional de Colombia en el 2012. En la Figura 1 se exhiben las actividades culturales en las que los emprendedores objeto de exploración toman parte.

Figura 1 Industria cultural en que intervienen los emprendedores Audiovisual

61

Patrimonio material e inmaterial

61

Formación artistica y cultural

58

Artes escénicas

58

Arte y cultura popular

47

Musica y sector fonográfico

33

Diseño

26

Artes plásticas y visuales

25

Libros y publicaciones

Total: 376 planes negocio

7 0

10

20

30

40

50

60

70

El procesamiento computacional se realizó mediante el software de uso libre DTM-VIC. Referido a la lexicometría se obtuvieron los siguientes resultados: A fin de reconstruir el significado lexical que subyace en el análisis DOFA se mantuvo sólo las palabras que proporcionan alguna información, es decir, adjetivos, sustantivos y verbos; y cuya frecuencia de aparición fue superior a 4. Las diez primeras se listan en la Tabla 2 en orden descendente de frecuencia.

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Tabla 1 Resumen de resultados lexicométricos Resultados

DOFA Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Numero de respuestas

1434

347

376

376

335

Numero de palabras (tokens)

24679

5185

7265

7195

5034

Numero de palabras distintas (types)

6506

1380

1812

1852

1462

Porcentaje de palabras distintas (% types)

26.3

26.6

24.9

25.7

29.0

Tabla 2 Selección de palabras retenidas con frecuencia de aparición mayor a 4 1 2 3 4

Fortalezas experiencia conocimiento especializado formación y entrenamiento

Freq 103

Debilidades carencias

Freq Oportunidades Freq 163 cultural/culturales 93

Amenazas carencias

Freq 48

75

recursos

80

cultura

49

competencia

46

55

capital semilla

24

mercadeo

41

apoyos

25

años

35

apoyos

22

entidades públicas

35

públicos

24

32

capital de trabajo

22

sector cultural

34

cultural/culturales

22

29 25 22

equipamiento infraestructura mercadeo

22 22 18

oferta región apoyos

27 26 25

sector cultural cultura mercado competencia desleal

22 17 17

entidades públicas

15

6 7 8

equipo emprendedor sector cultural reconocimiento ciudad

9

región

22

informalidad

18

convocatorias

25

10

calidad de producto o servicio

20

Falta de conocimiento en gestión

17

nacional

24

5

15

Los datos de la Tabla 2 exhiben cómo las fortalezas de éstos emprendedores culturales derivan fundamentalmente de su experiencia y conocimiento debidos a la formación o a los años de dedicación a la actividad cultural. Siendo importante también el reconocimiento que el equipo emprendedor pueda tener en el territorio donde opera. Las debilidades, por su parte, corresponden a carencias de los más diversos recursos: financieros, de infraestructura y marketing; lo que se aúna a la informalidad organizacional.

Referido a las oportunidades percibidas por los emprendedores, estas devienen de los apoyos que por medio de los procesos de convocatorias para el sector cultura ofrecen entidades públicas del orden nacional como departamental; y los mayores esfuerzos de actividades de marketing que ello podría implicar, por ejemplo, al ser necesario identificar y conocer mejor a las audiencias y públicos culturales.

Precisamente este aspecto se señala, entre las amenazas del sector cultural colombiano, como una de las mayores molestias; bien por la falta de apoyo de los públicos y las audiencias, o por la competencia desleal de otras alternativas a las que consideran suelen estar expuestos.

Respecto a los factores internos llama la atención cómo los emprendedores culturales centran las fortalezas fundamentalmente en el individuo (experiencia, conocimiento, formación y entrenamiento), con un poco más de 268 menciones. En tanto que las debilidades las enfocan básicamente hacia las

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carencias del colectivo o del equipo emprendedor, por lo menos con 243 apariciones. En lo relacionado con el ambiente externo perciben las oportunidades como aquellas generadas por la institucionalidad del Estado colombiano, cuya frecuencia conjunta es cercana a 54 apariciones; mientras que las amenazas se derivan del mercado, bien por la competencia o por los públicos, con 70 menciones. Esto se ilustra en la Tabla 3 mediante algunas respuestas características del grupo; es decir, verbatims derivados del ADT realizado.

La tabla lexica del análisis DOFA cruza 1434 filas de individuos (las correspondientes respuestas que sobre el particular dieron los 376 emprendedores), con 6506 columnas o palabras más frecuentes; la tabla se analiza como ilustrativa para obtener, de una parte, los emprendedores que utilizan formas iguales o parecidas en sus percepciones. De otra parte, para representar las cercanías entre dichas palabras y evaluar y derivar los contextos según los diferentes departamentos colombianos (véase el Anexo 1, mapa de la división político-administrativa de Colombia). Una visión gráfica se obtiene, como ya fue señalado, a través de un análisis factorial de correspondencias de la tabla lexica.

Tabla 3 Contexto de operación de los emprendedores culturales según su percepción Selección de respuestas características de los individuos (verbatims) experiencia certificada con títulos profesionales Fortalezas

Debilidades

propietario del teatro Cádiz espacio de sede para el funcionamiento de la empresa. 25 años de experiencia en el oficio de las artes falta capital de trabajo poca experiencia organizacional. no poseer local propio. poca estructura administrativa ley de emprendimiento. recursos de regalías. participación en sus convocatorias

Oportunidades plan de desarrollo del valle del cauca para desarrollo de software. legislación de industrias culturales

Amenazas

aun la sociedad no comprende la importancia que trae consigo el arte y la cultura. la deficiente comunicación en la región para ello otro con capital lo copie e inicie antes que yo

En la Figura 2 se exhibe, para los emprendedores de los distintos departamentos colombianos (en adelante resaltados en negrilla), las fortalezas percibidas representadas por las 30 palabras o formas gráficas más frecuentes, dadas en su contexto original. En ésta figura se puede apreciar información interesante, a partir de las siguientes “reglas” de interpretación: 



Proximidad entre los emprendedores de los departamentos: cuando dos o más departamentos estén próximos, como por ejemplo Caldas y Risaralda, o Quindío y Cesar, en el cuadrante I, puede concluirse que tienen perfiles léxicos parecidos i.e. les han sido asociadas las mismas formas gráficas, en este caso “proyectos” y “proyecto”. Es decir, los emprendedores de estos cuatro departamentos estiman que una de sus fortalezas son sus correspondientes iniciativas o proyectos culturales.

Proximidad entre dos formas gráficas (palabras): cuando dos o más palabras estén próximas, por ejemplo “gestión” y “experiencia”, presentes en el cuadrante II, puede concluirse que las

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



asociaciones de individuos a este léxico son similares y están inter-correlacionados, como se da de manera relativa con los emprendedores culturales de Bogotá.

Proximidad entre los emprendedores de los departamentos y palabras: Conjuntando las dos normas anteriores, puede decirse que existe una fuerte asociación entre cada palabra y el departamento correspondiente. Es así como los emprendedores de los departamentos de Antioquia, Huila y Nariño, representados en el cuadrante III, estiman que una fortaleza está dada por el “conocimiento” que tiene el equipo emprendedor.

Proximidad de palabras y los emprendedores de los departamentos al origen: cuando un departamento se encuentra representado cerca del origen de coordenadas, como es el caso de “Boyacá”, significa que se comporta como la “media de los departamentos”. Por lo mismo, poco se diferencia del resto de departamentos. Análogamente con la palabra “cultura”, la cual tiene escaso poder descriptivo.

La Figura 2 también pone de relieve cómo la estructura cognitiva del emprendedor anclada a iniciativas desarrolladas localmente, constituyen fortalezas al momento de emprender en cultura. En efecto, mientras la “experiencia” en “años” y un “conocimiento” “profesional” en las “artes” y de la “comunidad” resultan ser las características que más contribuyen a la formación del primer eje; al segundo eje lo conforman “proyectos” y “productos” en oposición a “comunidad”, “ciudad”, “región” y “años”. Así las cosas, el primer eje hace referencia a la estructura cognitiva del emprendedor; a la vez que el segundo corresponde al tipo de iniciativas realizadas en los territorios a lo largo del tiempo.

Figura 2 Representación sobre los dos primeros ejes de las fortalezas presentes en los departamentos colombianos

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Aplicando los criterios recién señalados a las debilidades, como se evidencia en la Figura 3, puede concluirse que los emprendedores culturales de los departamentos de Atlántico, Boyacá, Caquetá y Cesár, representan el comportamiento medio de todos los departamentos: “carencia de recursos”. Más específicamente, como se aprecia en el cuadrante I, los emprendedores del departamento de Antioquia sienten tener más dificultades presupuestales que aquellos de Bolivar. Por su parte los del Cauca y Chocó, representados en el cuadrante II, expresan dificultades en lo referente a “recursos económicos”, “instrumentos”, “gestión” y “publicidad” de sus actividades. En el cuadrante III se evidencia cómo los emprendedores de Córdoba manifiestan tener dificultades en “infraestructura”, y “desconocimiento administrativo”; situación ésta que comparten con emprendedores de la Guajira. En tanto que los emprendedores de San Andrés y Risaralda perciben debilidades referidas a sus “capacidades de producción”.

En la configuración de las carencias exhibidas en la Figura 3 contribuyen, de una parte, factores debidos al desconocimiento de actividades especializadas e inherentes a la gestión de las organizaciones, por ejemplo, al oponer en el primer eje, las debilidades de las “personas” en materia de gestión de “presupuestos” o de “proyectos” con actividades funcionales como la “publicidad” y el “mercadeo”.

De otra parte, en la conformación del segundo eje son las carencias materiales las que más aportan, al oponer la falta de “espacios” y “equipos” a los recursos “financieros” necesarios para estos. En consecuencia, mientras el primer eje hace referencia a las carencias administrativas de los emprendedores culturales, el segundo corresponde a las carencias de recursos materiales necesarios para emprender.

Figura 3 Representación sobre los dos primeros ejes de las debilidades presentes en los departamentos colombianos

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En la Figura 4 se muestra cómo las asociaciones correspondientes a las oportunidades se oponen entre recursos financieros dados a los emprendedores provenientes de los procesos de convocatorias del orden nacional, básicamente aportados por el Ministerio de Cultura según se aprecia en los cuadrantes I y IV para los departamentos de la Guajira, Quindío, Huila, Atlántico y Sucre; mientras que en los tres territorios de mayor riqueza relativa en Colombia como son Bogotá, Antioquia y Valle, estos recursos provienen de los citados departamentos según se observa en el cuadrante II. De acuerdo al cuadrante III de esta misma figura, el patrimonio es percibido como la oportunidad compartida para Boyacá y Chocó.

En consecuencia, el primer eje de la Figura 4 se refiere a la institucionalidad cultural que opone las “convocatorias” de los gobiernos nacional y local a las fuerzas del mercado i.e. “oferta” y “demanda”.

Por su parte, el segundo se interpreta como un eje de representaciones sociales al oponer la “oferta” de “productos” y “empresas” “culturales” mediante la “formación” de públicos y de las “personas”, con los “reconocimientos” derivados de dichos “programas” institucionales.

Figura 4 Representación sobre los dos primeros ejes de las oportunidades presentes en los departamentos colombianos

Finalmente, en lo que a las amenazas se refiere, la Figura 5 exhibe dificultades debidas a “perdidas de públicos” por prácticas de “competencia desleal” como es el caso del Chocó en el cuadrante I; o la percepción de dificultades debidas a “amenazas del mercado” como en el archipiélago de San Andrés, representada en el cuadrante III. Y en el mismo sentido la ausencia de audiencias o clientes en el departamento de la Guajira, como se ilustra en el cuadrante IV.

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En el marco de lo anterior, el primer eje de la Figura 5 se constituye en un factor representativo de las amenazas en la cadena de valor en cultura, al oponer aquellas del nivel “sectorial” con las correspondientes a “proyectos” culturales específicos. A su vez el segundo eje se interpreta como un eje de fallas del mercado, que opone la “competencia desleal” que se percibe adelantan algunos emprendedores culturales, con la consecuente “pérdida” percibida de “públicos” y “clientes”.

Figura 5 Representación sobre los dos primeros ejes de las amenazas presentes en los departamentos colombianos

Al contrastar los resultados del análisis lexicométrico compendiado en la Tabla 2 con las especificidades que a nivel local exhiben los emprendedores culturales de los distintos departamentos colombianos, tal y como se ha ilustrado en las Figuras 2 a 5, se corrobora en estas últimas la interpretación ya dada a la tabla.

5. Conclusiones e implicaciones

La exploración analítica de tablas de datos como la que aquí se ha considerado no hubiera sido posible de haberse acudido al clásico enfoque de “codificación ex post”, dado el tamaño de la tabla particularmente debido al número de variables o formas gráficas consideradas. En consecuencia, una conclusión de este trabajo es que la estadística textual permite analizar de manera sistemática mediante métodos multivariables i.e. análisis de correspondencias, y teniendo en cuenta palabras y contextos, la respuesta libre a preguntas abiertas en encuestas o entrevistas. De esta forma se hace posible el análisis de grandes volúmenes de información textual.

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No obstante es preciso señalar que las interpretaciones, al depender del investigador analista, más que una debilidad de la estadística textual se constituyen en una fortaleza, pues deja abierta la posibilidad de realizar otros tipos de análisis según diferentes significaciones. Desde esta última perspectiva se considera que el análisis interdisciplinar resulta fundamental.

Derivado de lo anterior, esta investigación no sólo ha permitido reconstruir el contexto en el que operan los emprendedores culturales aquí explorados, al evocar sus percepciones a partir de un análisis lexicométrico y de estadística textual aplicado al análisis DOFA por aquellos realizados en sus correspondientes planes de negocio. También ha evidenciado cómo lo que otrora concernía sólo a las instituciones culturales del Estado colombiano i.e. estar atentas a la expresión de nuevas y existentes sensibilidades y estéticas, para su reconocimiento, promoción y exhibición a través de diversas manifestaciones artísticas y culturales; hoy hace que dichas instituciones encuentren en el emprendimiento cultural un aliado apropiado para lo anterior, así como para la formación de públicos y la cofinanciación del arte y la cultura.

Así, cuatro conclusiones adicionales e interrelacionadas entre sí también surgen aquí, las cuales exhiben importantes implicaciones para los ámbitos público y privado de la gestión cultural colombiana.

En primer lugar, la necesaria integración del proyecto cultural de Nación con la interfaz entre cultura, conocimiento, economía, tecnología e infraestructura cultural. Para ello resulta ineludible la formulación y ejecución de políticas públicas que orienten la promoción y estimulo del espíritu empresarial en “clave” cultura, como ya lo está realizando el Estado colombiano bajo el liderazgo del Ministerio de Cultura, a fin de minimizar el innecesario “forcejeo” entre las posibilidades creadoras del arte y la cultura y las necesidades comerciales propias del interés empresarial.

No obstante los avances recién señalados y según lo evidenciado por los emprendedores culturales objeto de estudio, para la evolución y consolidación del sector cultural como importante área de la actividad económica que es, en segundo lugar resulta necesario que el Estado colombiano profundice en aspectos estratégicos tales como el diseño y adopción de sistemas de financiación para emprendedores, adicionales a las convocatorias concursales ya existentes, por ejemplo, créditos blandos dirigidos específicamente a este tipo de emprendimientos. Así mismo, el desarrollo, disposición o adecuación de la infraestructura requerida para la realización de estas actividades, en especial en aquellos territorios donde, a pesar de la febril actividad cultural, su carencia es notoria. Para ello resulta fundamental no sólo el establecimiento de alianzas público-privadas; también alianzas entre los agentes públicos de los diferentes niveles territoriales i.e. entre la Nación, los departamentos y las ciudades.

En tercer lugar, como el contexto en el que operan los emprendedores culturales alterna entre las fortalezas del individuo, las debilidades del colectivo al que pertenece, las oportunidades que brinda el Estado colombiano y las amenazas del mercado, tal y como se desprende de los hallazgos de este trabajo, se hace entonces necesario que los emprendedores culturales colombianos aprendan a evaluar y a gestionar los riesgos y oportunidades inherentes a las actividades artísticas y culturales, máxime cuando lo que hoy se acepta como cultura se difunde, cada vez más, gracias a agentes económicos, o mejor, a organizaciones culturales de diversa naturaleza. Por lo mismo, se requiere que los emprendedores culturales complementen mediante debidos procesos de formación y capacitación en gestión, la base de habilidades necesarias para diseñar modelos de negocio y hacer sostenibles organizaciones que suelen utilizar como insumo fundamental creaciones que al estar basadas en el conocimiento, son susceptibles de ser protegidas por el derecho de autor y los derechos conexos.

Finalmente y dado que en Colombia recién se ha iniciado la comprensión y estudio sobre las potencialidades del emprendimiento como fuente de desarrollo cultural, económico y social, aproximaciones exploratorias como la que aquí ha sido expuesta obviamente resultan incompletas. Se hace entonces necesario adelantar un mayor número de estudios más profundos que proporcionen recomendaciones específicas. Surge así un reto esencial e inmediato para la academia a través de sus SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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actividades misionales de docencia, investigación y extensión dirigido al emprendimiento en las artes y la cultura, para enriquecer y reinterpretar el horizonte teórico, cultural y regional del país en estas áreas, y a la vez acompañar, asesorar y fortalecer iniciativas emprendedoras como las que en este trabajo fueron consideradas. Al proceder así, no cabe la menor duda que la academia colombiana, como matriz de conservación y de cambios que es, transmitirá conocimientos y saberes de la tradición a la vez que estimula y crea nuevas formas y procedimientos; nuevos emprendimientos civilizadores, tan indispensables para una sociedad como la colombiana.

AGRADECIMIENTOS Los autores expresan su agradecimiento, en primer lugar, al Ministerio de Cultura de la República de Colombia por el apoyo brindado en el marco del convenio 1622 de 2012 celebrado con la Universidad Nacional de Colombia; esto permitió el acceso a la información primaria aquí analizada. Segundo, a los emprendedores culturales participantes en el citado convenio, razón de ser de esta investigación exploratoria. Finalmente, a la Unidad de Emprendimiento e Innovación de la Universidad Nacional de Colombia.

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Anexo 1 División politico-administrativa — República de Colombia

Fuente: http://www.cepal.org/celade/noticias/paginas/9/47489/1_dpto_reg.jpg

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MANAGEMENT AND ORGANIZATIONS

Management Practices in Theater: a Diagnosis of Chilean Independent Companies and their Operating Models Pamela López Rodríguez ABSTRACT Throughout this paper, Chile’s theater ecosystem is described and analyzed by thoroughly examining the operating models and producing practices of 35 independent theater companies in Santiago, Chile. Based on the initial diagnosis of a previous research project called Gestión de Compañías Teatrales: Diagnósticos y Desafíos (2012) - Management of Theater Companies: Diagnosis and Challenges -, this paper examines the challenges that these organizations need to address in order to achieve their artistic goals. Theater companies stand as a representative universe of Chile’s diverse ecosystem, serving as examples of the management practices of the current theater sector and thus, leading us to understand the new challenges these organizations will face in the future.

KEYWORDS Theater companies, producing practices, diagnosis Pamela López Rodríguez is Art Administrator at Pontificia Universidad Católica de Chile / Researcher at Proteatro Chile. Ms. López holds an M.A. in Arts Administration from Columbia University. She has been awarded the Fulbright Scholarship and currently serves as Executive Director at Teatro UC and Director of Cultural Outreach Programs at the Universidad Católica’s School of the Arts in Chile where she is also an adjunct professor.

1. Introduction

Artistic practice is not an enclosed activity. Furthermore, it prospers within an interdependent network that generates the proper conditions for its development. Regardless of the initial creative impulse that theater-makers may have; producing practices, funding strategies, marketing efforts and other managerial tasks are vital in order to achieve their artistic goals and to have a successful relationship with audiences and peers. Still, much of the research that has been conducted regarding theater companies in Chile has focused either on artistic matters such as the creative processes, aesthetics, and discourses, or historical points of view, leaving management and producing practices aside. Consequently, the following paper addresses a diagnosis of the theater sector in Chile, based on a study of the management and producing practices of independent theater groups or companies.

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This paper aims to summarize and discuss the most relevant findings of the research Gestión de Compañías Teatrales: diagnósticos y desafíos (Management of Theater Companies: diagnosis and Challenges)1, an in-depth study conducted in 2012 by Proteatro Chile.2 Throughout this paper we will describe the mechanisms of administration and expansion of theater companies in Santiago, Chile’s largest city. The analysis will include observations on how theater companies have evolved throughout their organizational cycles, and will revisit the main constraints within their development.

Table 1: Research Universe CATEGORY

Nº OF PLAYS

Emerging

2-3

Intermediate

4-6

Advanced

7 or more

PROJECTS

/ THEATER COMPANIES Compañía La Junta La Buena Estrella Compañía Teatro Ártico Los Cenci Theatrum Insania La Kanita Callejera Teatro Kimen Fresa Salvaje Teatro Muerto Teatro del Carmen La Diva Teatro Atanor Los Contadores Auditores Teatro de Patio Teatro La Consentida Compañía La Patriótico Interesante La Fulana Teatro Objeto Teatro Teatro Periplos La Empresa Lucidez Infante Alamala Teatro La Familiateatro La Casa Azul La Otra Compañía Fiebre Central de Inteligencia Teatral (CIT) Geografía Teatral Los Pleimóvil Teatro Mamut Tryo Teatro Banda Teatro la Provincia Teatrópolis Gentil Teatro La María Teatro de Chile

1 From now on I will refer to this research study as Gestión de Compañias.

2 An independent research group formed by professionals from different disciplines dedicated to foster Chilean theater.

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Theater companies are considered to be the cornerstone of the organizational theater ecosystem in Chile, but there is still a need for systematic research in relation to administration and producing practices. This study is a pioneer in deeply analyzing the organizational practices of independent companies in Chile, serving as an accurate snapshot of the performing arts field and therefore contributing not only to the growth and development of these independent groups but also to policy makers with an interest in the cultural sphere. Therefore, the relevancy of the results obtained in this research relate to several issues of concern to the general arts management field.

The initial methodology included in-depth interviews with 35 different theater companies residing in Santiago, Chile’s metropolitan area. In each case the respondents were either the company’s director or main producer, depending on who led the administrative and productorial tasks. Additionally, this universe of companies was divided into three different categories: emerging, intermediate, and advanced.

These categories were delineated according to the number of projects (shows) that each group has performed and produced professionally as a company.

2. Do Theater Companies Exist? Characterizing the Current Theater Ecosystem

Performing arts groups, known in Chile as “theater companies”, have prevailed as core clusters for independent creation, establishing their own internal dynamics and autonomous organizational forms.

Historically these companies started in Chile at the end of the 19th Century as semi-amateur groups that came together for religious, political or social purposes (Piña, 2009). Significantly influenced by other international companies working in Chile at the time, these groups started to proliferate by spreading throughout different cities of the country. This expansion fostered the performing arts sector in Chile, improving it not only artistically, but also encouraging new ways of organizing. Consequently, in 1917 the first Chilean professional company was born: the Báguena-Bürlhe,3 motivating other groups into the professionalization of the performing arts. The 20th century finally consolidated the theater arena in Chile.

During the early 40s some young theatergoers from various academic disciplines came together, creating a movement known as Teatros Universitarios or university theaters. This movement resulted in the creation of two core groups in Santiago: the Teatro Experimental of the Universidad de Chile (1941) and the Teatro Ensayo of the Universidad Católica (1943). These two groups strongly stimulated the Chilean theater sector through the creation of new plays, academic publications, playwriting contests, and outreach activities that took place throughout the country. It was under these universities’ actions that the national theater ecosystem was nurtured and finally consolidated.

This historical background shaped theater practices in Chile and thus, traditionally independent artists gathered together under the company model to work. Currently, these companies continue to develop over time within a natural organizational cycle, one that usually starts as an informal group of friends with common interests that come together for a specific project, before eventually becoming a fully organized and mature company. Consequently, companies consolidate themselves by obtaining a legal status that serves the formation of a more professional organization, establishing long-term plans and funding strategies. Regardless of the moment in which these companies stand, they always identify themselves with a name that will help audiences distinguish or identify them from the rest. Along with the name, usually theater companies tend to develop a particular artistic language or aesthetic form for which they become easily recognizable.

Despite the fact that almost every independent performer’s professional development in theater takes place within a theater company, the first methodological question arose: Do theater companies exist?

Several experts in the field have argued that “companies” as an ideal of creative groups are almost 3 Named after both of the company’s founders: Arturo Bührle and Enrique Báguena.

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obsolete in the current artistic sector. This point of view has been reinforced in light of new definitions such as the idea of teatro de autor or “authorial theater”, coined by authors like Francisca Carvajal and Camila Van Diest (2009), a concept that has been attributed to a creational shift that took place in Chile during the early 1980s. This shift, triggered by the circumstances of a dictatorship4 and consequently a very politically active sector for the development of the arts, rapidly turned towards a new context for theater creation. The individual leadership of artists defined and drove their groups into the cultural scene.

The political views and aesthetics of these directors were usually the core of the companies’ creative evolvement and because of this, it seems that it was relatively hard to disassociate the director’s ideas from the collective as a whole. Nevertheless, our research argues that theater companies not only exist as organizational forms of creation for independent artists in Chile, but that they also stand as the most relevant model for the development of the sector.

As an example, an internal fact-finding online survey conducted by Proteatro in 2011 asked more than 370 performing artists if they had ever worked in a theater company. To our surprise, 97.8% of the respondents acknowledged working at least once in their professional careers under this form of organization. Additionally, 78.6% admitted to be currently working at a company. Furthermore, 75.2% of the respondents considered being part of a theater company as something that might be beneficial for their artistic and professional development. Along with the fact that companies seem to be the preferred working system for the performing arts sector, it is pertinent to inquire into their management practices.

Perceiving how they work and identifying their problems will contribute to a better understanding of artistic creation as a whole.

Among the first findings within the research process of Gestión de Compañías, was the fact that almost no comprehensive definition was available of what a theater company is in Chile. The most accurate description was made again by authors Fernanda Carvajal and Camila Van Diest (2009) who offered some delineations in their book Nomadismos y Ensamblajes: Compañías Teatrales en Chile 1990 - 2008, by stating that companies “shall be understood as organizations, in other words as complex units with their own relationships, differences and internal processes, as well as their own – never univocal - ways to manage situations in the artistic, cultural and political field” (p. 37). In addition to this definition, The National Council for the Arts and Culture (Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, CNCA) characterizes theater companies as unstable groups "forced to settle or dissolve depending on specific theater projects and existing funding sources" (2010, p. 18), highlighting the difficulty that this instability generates in the consolidation of companies as long-term projects. For research purposes, Gestión de Compañías incorporated these two definitions into its study.

As stated above, theatre companies are consolidated organizations in the Chilean ecosystem as a production hub in the field of creation. Under the wing of development funds, theatre companies lead the production of artistic work. Cultural Centers and venues devoted to theatrical performances have grown a symbiotically dependent relationship with these groups. By this, we mean that while the growth of companies is triggered by these spaces, as they serve the purpose of exposing their work to audiences and other constituents, these performing arts venues, their programming - and earnings - rely on the work of independent theater groups. Theatre venues are usually rental spaces and thus, with some exceptions, theaters are dismissed from exercising a production role, and instead acting more like presenters. The usual contract between companies and theater venues is based on fixed percentages over the box office income, liberating these spaces from economic constraints related to producing expenses.

4 Chile was under the dictatorship of Augusto Pinochet from 1973 – 1989.

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3. Companies at a Glance: Formation and Group Identity

According to the information obtained by the different artists interviewed at Gestión de Compañías, there are two modes in which companies can emerge. The first one involves a spontaneous formation of the group by several artists that share the same artistic project, usually stemming from the same acting program. The second refers to what we previously described as the “authorial theater model”, in other words, an individual who wants to start a research process, building its own artistic language or wishing to fulfill a specific project. In this case, the individual usually recruits other artists in order to form a theater company. This selection may respond to various criteria such as personal affinity or the level of expertise of the different group members.

Whatever the formation process is, theater companies tend to divide creative and managerial roles between their own group members. These functions or roles are professionalized throughout the various stages of the companies’ organizational life cycle. The roles mentioned throughout the interviews include the following: director, producer / manager, graphic designer, stage designer, playwright, press officer and musician. It is interesting to observe that there is a correlation between the level of experience – or category – in which the company stands and the level of organization in terms of role division. Usually, defining the members’ roles stands as one of the first managerial decisions of a theatre group, one that we observed as drawing a drastic line between their emerging and intermediate categorization.

Another interesting point relates to the role that Universities or academic institutions still play in the formation of companies. As stated earlier, educational spaces were key in the consolidation of the current ecosystem, a condition that apparently is maintained until today. It was observed from the research that academic institutions offering theatre undergraduate programs support activities in which their students are able to develop professional experiences. For example, several universities are in charge of organizing theater festivals in order to expose the students’ work to a general audience, launching them into the professional field. For almost every theater company, these activities trigger their formation as they require organizational skills and usually serve as a means to test the group’s cohesion. These festivals effectively act as a milestone for theater companies by promoting their work and formation.

Likewise, other community festivals stand as networking opportunities, encouraging and strengthening the constitution of theater groups by sharing with peers and creating new collaborative efforts. La Kanita Callejera, one of the companies interviewed for Gestión de Compañías stated the following: Festivals represent a good experience for the group. This is because generally at these community festivals there are no accommodations such as hotels. Thus, people sleep at boarding schools, cultural centers or other places where you can actually share with other [theater] companies (2012, p. 31).

There are certainly other reasons as to why independent artists believe that the formation of a theater company is key to the professional development of their training as actors and actresses. Despite the fact that working with their friends is actually a relevant impulse, the majority of the respondents gave three other reasons as to why they work under this organizational model: 1) The creative independence that they achieve: This refers to the concern artists have in developing a project that articulates their own point of view or thematic interests, a specific acting technique, a particular aesthetic or discourse.

2) The generation of a stable economic hub: Artists tend to believe that working under the model of a company allows members to make a living out of theater. Regardless of the amount of money that artists can actually make from performing in theaters or even the fact that actually most of them don’t make a

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living out of theater as their only source of income, it is interesting to observe that performing artists do perceive that companies are a source of employment and income.

3) The idea of social service through art: This is related to the mission and objectives that usually companies have in order to work in theater: the democratization of access to different types of audiences, both in a symbolic and geographical way.

Interestingly enough, as companies evolve into different categories along their trajectory, some new objectives begin to emerge, including the generation and fostering of networking opportunities, both domestically and internationally. Throughout the research, several groups declared that there is a lack of opportunities in order to promote networking opportunities for theater companies. Despite this, companies see this as vital in order to consolidate their artwork.

4. Producing Practices Inside a Theater Company

Before analyzing the producing practices inside theater companies it is relevant to point out that in Chile there are no academic programs specialized in artistic production. The only alternatives are spontaneous workshops related to production issues or graduate MA programs dedicated to Arts Management or Administration (in Spanish known as Gestión Cultural). Consequently, professionals in the arts world tend to face difficulties when it comes to differentiating the terms “management” and “production”. For the purposes of this analysis, “production” will include the series of actions and activities that companies need to perform in order to carry out their artistic projects and final performances showcased to audiences.

The first questions that arise when defining the organizational model of theater companies are related to producing practices, identifying who assumes the producer’s role within the company and what is that person’s training or level of expertise. As a result, a multiplicity of answers was collected throughout the interviews and the responses can be categorized into the following: 

Production is assumed by all the members of the theater company usually by dividing tasks and chores in relation to the different needs that appear along the creative process.



Production is carried out by a unique member of the company, with or without experience in the field, who also participates as one of the actors or actresses inside the group.



The director acts as producer. He or she may or may not rely on the other member’s collaboration in order to perform a specific task.



Finally, in the least of the cases, an external agent takes care of the producing role.

Throughout the research we were able to discern that the producer’s role evolves as companies grow in their paths. While most companies generally start with a shared production mechanism between its members, the need to differentiate roles starts to emerge as they advance over time.

In terms of productorial responsibilities, one of the first tasks that companies need to cover is the one related to space. Finding a proper space for rehearsal and presenting seems to be one of the priorities in a company’s to-do list. Santiago is –by far- the most active city in Chile’s cultural life, the factors contributing to this reality include not only a higher concentration of the country’s population within the

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area, but also the fact that 79% of the professional training programs for theater are located in Santiago (CNCA, 2010, p. 18).

Despite this reality, being able to find a space to perform seems to be one of the main issues for emerging theater groups. Providing a number of established theater organizations in Chile is not easy as there is no comprehensive inventory available. The National Council for Arts and Culture has attempted to provide a formal number of performing arts venues in one of its latest’s publications (CNCA, 2012), which included more than sixty performance spaces in the country’s capital city. This number does not necessarily mean that there is a large pool of options for companies, as many of these venues are not well conditioned in terms of infrastructure, while others are either sporadic or very alternative presentation spaces managed by young artists as cooperatives.

How do theater companies resolve this need for space? The interviews brought up a variety of alternatives ranging from the members’own living spaces to formal residential spaces. Some other alternatives were: community based spaces, Universities, and leased rehearsal spaces. Once again, some evolution can be observed in terms of the rehearsal spaces companies are able to obtain and their category. Although there are several spaces used by the three types of categories – emerging, intermediate and advanced - there are also others that are clearly differentiated according to their level of trajectory.

This is particularly the case for some intermediate theater companies, which are capable of affording their own spaces, and some advanced groups who have the benefit of being part of a residency program within a larger cultural organization.

When it comes to presenting spaces, theater companies are faced with a much larger theater ecosystem. This paper defines this ecosystem as a group of organizations that constitute the main theatrical offerings of the area, but that also represent substantial diversity in terms of their infrastructures, range of operations, budgets, and missions. These differences are fundamental in any type of community as they enrich the cultural arena for all of its constituents. This diversity may be described as organizations with commercial purposes and thus established as for-profit theaters, nonprofit institutions, or as organizations with different scales of operations both in size and seating capacity.

For example, the smallest venue may be a fifty to sixty-seat house, while the largest may hold as many as 600 seats. It is also important to consider that some theaters are independent organizations, while others are part of larger institutions such as universities, municipalities, or cultural centers. Finally, the mission and programming offered by these organizations varies from independent and bold or alternative works to the most classical repertory. Under this scenario, theater companies search for different presentation spaces according to their trajectory and programming, usually filling applications and sending out an artistic portfolio with their proposal according to certain criteria or preferences.

5. Funding Models

As most independent theater companies in Chile operate as individually based efforts, which are not formed within a legal organizational status, it is very difficult to separate the member’s finances from the group as an organized model. Usually funding sources for these groups are directly obtained by its members and in the best-case scenario, from the public arena through the national granting system (also known as FONDART). As a consequence, company members usually work for free, driven by specific artistic objectives and under extreme conditions. As a result, for companies in the advanced category, working with a fixed schedule and paid rehearsals has become a desire and a step closer to what they see as the professionalization of their creative work.

Usually all of the company’s net income is divided within the group members including cast and crew.

However, the reality of Chilean artists does not differ from others, since frequently, after one or two seasons, there is still almost no net income available to split. Despite the fact that almost every Chilean SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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company experiences this phenomenon, there is still no suitable model to fulfill these budget gaps. It is assumed that concerns around this gap are unnecessary, as government support is the main source of funding for Latin American countries; but the reality is that public funding and revenues from ticket sales are insufficient, making this initial assumption an incorrect one. Even though theater companies access public funding through FONDART, according to the CNCA only 7% of the applications in 2012 were successful in getting funds via this granting system (CNCA, 2012). For artists, being funded by FONDART usually provides more than economic resources. For most of the theater companies, obtaining this grant also stands as recognition as it validates their work in terms of quality.

Addressing budgetary gaps is significantly different in terms of indirect funding sources, particularly when it comes to private funds. One of the most common ways in which this mechanism takes place is by fostering fiscal incentives that involve an income tax deduction on charitable contributions for the arts. Among some difficulties faced while accessing this stream of funding is the fact that it only supports legally established non-profit organizations and consequently only a few of them are eligible to access these types of funds.

Earned income strategies are one of the most relevant funding sources – particularly for theatre companies in the emerging category. These activities do not refer to any formal business model, but rather to small profit-making activities such as parties, and workshops, among other alternatives.

6. Conclusion

As we have described throughout this paper, independent theater companies operate according to different models of administration (therefore creation), depending on their level of experience and trajectory as a group. Even though almost all of them stated a desire to develop themselves as communal groups - as, for instance, cooperatives would - they have realized that an effective allocation of resources and an improved management system is only possible under other organizational models. Whether an arts group is managed by one or several leaders, or by its artist members, Gestión de Compañías shows that fostering an organizational model helps them to operate as a business at the simplest level, increasing the chances to survive - artistically and financially - in the arts world.

In light of these findings, one of the first changes that companies face in the consolidation of an intermediate type of organization tends to be related to structure. Consequently, they shift towards a more hierarchical status, dividing roles and adding a delimitated work description to each one of them. This initial action increases their level of productivity and allows them to focus on the artistic matters over the managerial tasks.

Another conclusion of Gestión de Compañías, has to do with the relevance of national theater history as a reference point on how it fosters theater activity in Chile. It is vital to understand that theater groups develop their work framed under the “company model”. This model, consequently aligned with the history of Chilean theater, still relies on Universities as cornerstones of the ecosystem, not only because the artistic training is produced there but also because these organizations are key in generating a cohesion between artists, theater companies and audiences, forming a collaborative system within the theater sector. Almost every company, regardless of its category, still relates to Universities in some sort of way. Some of them use them for rehearsal spaces, others for funding opportunities, or just for networking with peers. Also related to Universities, the diagnosis of the ecosystem exposed the lack of preparation that artists receive in order to manage their own artistic projects. Formal education regarding the performing arts has been focused on acting programs, leaving aside producing and management practices. Lately, new graduate programs in art administration and management have been created, however many of the interviewed artists declare that these specific areas of knowledge should be part of their training as artists.

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It is important to add that this analysis of the Chilean theater ecosystem left us with several challenges in terms of strategic planning, funding and the desire for fostering a vibrant artistic network of theater constituents. Even though funding is still one the main challenges for independent groups, we can observe that experience in the arts leads them to an organizational maturity, one that redefines an organizational model towards improving the internal system and allowing them to concentrate on the creational aspects and initial objectives.

Thus, the conclusions in this study lead us to one of the most important, unsolved questions: what are the ways in which policy makers can strengthen independent theatre groups? Some may believe that enlarging the funding alternatives is key to nurturing the creative sphere of the performing arts in Chile, and even though that is one of the main answers the alternatives seem to include some other new perspectives.

Collaboration, for instance, has a vital role in the enrichment of the sector. Through collaborative actions from different constituent companies may acquire shared resources and reduce production expenses, human resources and other creational needs. This network must reach out not only to other creative groups but also to theatre spaces. Since 2013, the different theatre venues in Santiago have aligned their political actions and advocacy efforts in a network called the Red de Salas de Teatro. Also in 2014, the Plataforma de Artes Escenicas was born. This is a political cluster that merges the creative field into a group of different networks that include the actor’s unions, stagehands, dance unions, theatre venues, etc. Finding ways to collaborate within the field seems to provide new alternatives in the growth of the sector. As we see, Gestión de Compañías provides a snapshot of the current theatrical ecosystem in Chile, illuminating several challenges and opportunities worth exploring.

ACKNOWLEDGEMENT Pablo Cisternas Isabel Sierralta Consejo Nacional de la Cultura y las Artes – Chile All of the theater companies that collaborated in this study REFERENCES Baumol, W. and W. Bowen. 1966. Performing arts - The Economic Dilemma: a Study of Problems Common to Theater, Opera, Music and Dance. Boston: Cambridge (MA): MIT. Carvajal, F. and C. Van Diest. 2009. Nomadismos y Ensamblajes: Compañías Teatrales en Chile.

Santiago: Cuarto Propio.

Cisternas, P., P. López and I. Sierralta. 2012. Gestión de Compañias Teatrales: Diagnósticos y Desafíos. Accessed 28 November 2012 at https://prezi.com/ik1f4jgwrfnm/proteatro-final/ .

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA). 2010. “Política de Fomento del Teatro 20102015.” Accessed 14 March 2016 at http://www.cultura.gob.cl/wp-content/uploads/2011/11/ politica_teatro.pdf.

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA). 2012. “Reporte Fondart Ámbito Nacional 2012”.

Reporte Estadístico Nº 20 Unidad de Estudios. Accessed 14 March 2016 at http://www.cultura.gob.cl/reporte20/ .

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Consejo Nacional de la Cultura y las Artes. 2012. “Red Salas de Teatro”. Accessed 14 March 2016 at http://redsalasdeteatro.cl/red-revista-version-web.pdf .

Piña, J. A. 2009. “Historia del teatro en Chile, 1890-1940”. Gestos: Teoría y Práctica del Teatro Hispánico, Vol. 48, p. 187-188.

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GESTIÓN Y ORGANIZACIONES

Teatro y prácticas en gestión: un diagnóstico de las compañías independientes en Chile y sus modelos de funcionamiento Pamela López Rodríguez RESUMEN A lo largo del presente ensayo, se describe y analiza el ecosistema teatral chileno mediante la revisión de los modelos de funcionamiento y prácticas de gestión de 35 compañías de teatro independiente en Santiago, Chile. Sobre la base del proyecto de investigación Gestión de Compañías Teatrales: Diagnósticos y Desafíos (2012), se examinarán los diversos obstáculos que este tipo de organizaciones debe sortear con el fin de alcanzar sus objetivos artísticos. Las compañías seleccionadas para esta investigación, generan un universo representativo del ecosistema nacional, sirviendo como ejemplo de prácticas en gestión del sector teatral y, por ende, ayudándonos a vislumbrar los nuevos desafíos que se le presentan a estas compañías para el futuro.

PALABRAS CLAVE Compañías teatrales, prácticas de gestión, diagnósticos Pamela López Rodríguez es Gestora Cultural de Pontificia Universidad Católica de Chile /Investigadora en Proteatro Chile. La Srta. López es Magíster en Gestión Cultural de la Universidad de Columbia. Ha sido reconocida con la Beca Fulbright y Becas Chile y, actualmente, trabaja como Directora de Ejecutiva del Teatro UC y Directora de Extensión de la Facultad de Artes de la Pontificia Universidad Católica de Chile.

Adicionalmente, es profesora adjunta en la misma universidad.

1. Introducción

La práctica artística no es una actividad hermética, por lo contrario, ésta ocurre a través de una red interdependiente que propicia las condiciones necesarias para su desarrollo. Independiente del impulso creativo inicial que los creadores del mundo del teatro puedan tener, las prácticas de producción, las estrategias de financiamiento, el marketing y otras tareas administrativas resultan trascendentales al momento de cumplir con los objetivos en el ámbito artístico, propiciando además una buena relación con las audiencias y los pares. Aún así, muchos de los estudios que se han realizado en torno a las compañías teatrales en Chile, se han enfocado en otras materias tales como los procesos creativos, los discursos estéticos o los antecedentes históricos, dejando de lado los temas de producción y/o gestión. De esta manera, el presente ensayo da a conocer un diagnóstico del ecosistema teatral Chileno, a partir de un estudio que analiza las prácticas de gestión y producción de compañías de teatro independientes.

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Este artículo tiene como objetivo dar a conocer y poner en discusión las conclusiones más relevantes de la investigación Gestión de Compañías Teatrales: Diagnósticos y Desafíos (2012) un estudio en profundidad realizado por Proteatro Chile1.

A lo largo del ensayo describiremos los mecanismos de gestión y distribución de las compañías teatrales de la ciudad de Santiago. El análisis incluirá observar cómo estas compañías evolucionan en términos de su ciclo organizacional, revisando sus principales problemáticas en relación al desarrollo de sus prácticas creativas.

Tabla 1: Universo de Investigación CATEGORÍA

Nº DE PROYECTOS / OBRAS

Inicial

2-3

Intermedio

4-6

Avanzado

7 o más

COMPAÑÍAS Compañía La Junta La Buena Estrella Compañía Teatro Ártico Los Cenci Theatrum Insania La Kanita Callejera Teatro Kimen Fresa Salvaje Teatro Muerto Teatro del Carmen La Diva Teatro Atanor Los Contadores Auditores Teatro de Patio Teatro La Consentida Compañía La Patriótico Interesante La Fulana Teatro Objeto Teatro Teatro Periplos La Empresa Lucidez Infante Alamala Teatro La Familiateatro La Casa Azul La Otra Compañía Fiebre Central de Inteligencia Teatral (CIT) Geografía Teatral Los Pleimóvil Teatro Mamut Tryo Teatro Banda Teatro la Provincia Teatrópolis Gentil Teatro La María Teatro de Chile

La relevancia de los resultados obtenidos en esta investigación se relacionan con diversos temas de interés para el campo de la gestión cultural. En primera instancia, las conclusiones obtenidas en Gestión 1 Agrupación dedicada a la investigación en teatro conformada por un equipo interdisciplinario de profesionales.

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de Compañías realizan una contribución al ámbito académico de las artes escénicas en nuestro país. Aún cuando las compañías son consideradas como la base organizacional del desarrollo del ecosistema teatral en Chile, no existe un estudio sistemático en relación a sus formas y prácticas de producción y gestión.

En segunda instancia, el presente estudio es uno de los pocos que indaga en las prácticas de producción de las compañías teatrales, contribuyendo no sólo a al desarrollo de estas agrupaciones, sino también a aquellos interesados en la creación y revisión de las políticas culturales actuales.

La metodología inicial incluyó entrevistas en profundidad a 35 compañías de teatro pertenecientes a la ciudad de Santiago, Región Metropolitana, Chile. En cada caso, los encuestados eran el director de la compañía o el productor a cargo, dependiendo de quien es el encargado de conducir las labores de gestión y/o producción en el interior del grupo. Adicionalmente, este universo de compañías fue dividido en tres categorías diferentes: inicial, intermedio y avanzado. Estas categorías sirvieron como una delimitación de estas agrupaciones y fueron generadas sobre la base del número de proyectos (obras) que cada grupo ha realizado profesionalmente como compañía.

2. Existen las compañías teatrales? Caracterizando el ecosistema actual

Las agrupaciones de artes escénicas, conocidas en Chile como "compañías de teatro", han prevalecido como los principales grupos de creación independiente, estableciendo sus propias dinámicas internas y formas de organización autónomas. Históricamente, estas compañías se inician en Chile a fines del siglo IXX como grupos semi-aficionados que se unen para fines religiosos, políticos o sociales (Piña, 2009).

Con una notoria influencia de otras compañías internacionales que trabajan en Chile en ese momento, estos grupos comienzan a proliferar, difundiendo su labor en diferentes ciudades del país. Esta expansión impulsa el sector de las artes escénicas en Chile, mejorándolo no sólo en términos artísticos, sino también fomentando nuevas formas de organización. Finalmente, y luego de una serie de compañías extranjeras que pasan largas temporadas en el páis, en 1917 se crea la primera compañía de teatro profesional chilena: Baguena-Bürlhe, motivando a otros grupos hacia la profesionalización. Es, sin embargo, el siglo XX el que finalmente consolida la actividad del teatro en Chile. A comienzos de los años 40, algunos espectadores jóvenes de diversas disciplinas académicas se unen, para crear un movimiento posteriormente conocido como los Teatros Universitarios. Este movimiento se traduce en la creación de dos compañías en la ciudad de Santiago: el Teatro Experimental de la Universidad de Chile (1941) y el Teatro Ensayo de la Universidad Católica (1943). Estas dos agrupaciones comienzan entonces a impulsar fuertemente el sector teatral en chile, y lo hacen a través de la creación de nuevas obras, la proliferación de publicaciones académicas, la creación de concursos de dramaturgia y otras actividades de extensión que tuvieron lugar en todo el país. Fue bajo estas acciones de las universidades que el ecosistema nacional se fue retroalimentado y consolidado en forma definitiva.

Este trasfondo histórico es el que propicia y delimita la práctica teatral a nivel nacional. Por ende, los artistas independientes, usualmente se reúnen bajo el modelo de compañía con el fin de crear.

Actualmente, estas compañías van desarrollándose naturalmente mediante un determinado ciclo organizacional, uno que por lo general comienza como un grupo informal de amigos con intereses comunes y que se unen para realizar un proyecto específico, y, con el tiempo, se convierte en un grupo formalmente organizado. En consecuencia, las compañías se consolidan mediante la obtención de una personería jurídica que sirve para proyectar el desarrollo organizacional a largo plazo y estrategias de financiamiento. Independientemente del momento en el que estas compañías se encuentren, siempre se identifican con un nombre que le ayuda al público distinguir o identificarlos del resto. Junto con el nombre, por lo general las compañías de teatro tienden a desarrollar un lenguaje artístico particular, una forma estética o lenguaje discursivo que las hace fácilmente reconocible.

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A pesar de que hasta el día de hoy el desarrollo profesional de casi todos los actores independiente ocurre al alero de una compañía de teatro, surge una primera pregunta en el proceso metodológico: ¿existe la compañía de teatro? Varios expertos en el ámbito de las artes escénicas han argumentado que "las compañías" como ideal de grupo creativos es una modelo casi obsoleto en el sector artístico actual.

Este punto de vista ha sido reforzado a la luz de nuevas definiciones, como el concepto de "teatro de autor", acuñado por las autoras Francisca Carvajal y Camila Van Diest (2009), un concepto que ha sido atribuido a un cambio creacional que se llevó a cabo en Chile durante el principio de los años 80. Este cambio, provocado por las circunstancias de la dictadura y, por lo tanto, un escenario políticamente muy activo para el desarrollo de las artes, generó un nuevo contexto para la creación teatral, definido por la visión de un director que lidera o impulsa a su propio grupo hacia la escena cultural. Los puntos de vista, el compromiso político y la estética de estos directores, eran, por lo general, el núcleo de evolución de las compañías. Debido a esto, parece que era relativamente difícil disociar las ideas propias del director y aquellas que le otorgaban el sello al colectivo como agrupación. La presente investigación sugiere que las compañías de teatro no sólo existen como formas organizativas de creación para los artistas independientes en Chile, sino también, que éste es el modelo más relevante para el desarrollo del sector.

A modo de ejemplo, un sondeo interno a modo de encuesta online fue realizada por Proteatro a comienzos del 2011. En la ocasión, se le consultó a más de 370 artistas del espectáculo si han trabajado alguna vez en una compañía de teatro. Sorprendentemente, el 97,8% de los encuestados reconoció que había trabajado al menos una vez en su carrera profesional bajo esta modalidad. Adicionalmente, un 78,6% admitió estar trabajando actualmente en una compañía de teatro. Finalmente, un 75,2% de los encuestados considera que ser parte de una compañía puede resultar beneficioso para su desarrollo artístico y profesional. Junto con observar que la compañía parecen ser el sistema preferido de trabajo para el sector de las artes escénicas en Chile, resulta pertinente indagar sobre las prácticas de gestión de estas compañías, percibir cómo funcionan e identificar sus principales problemáticas con el fin de contribuir a una mejor comprensión de la creación artística en su conjunto.

Entre los primeros hallazgos del proceso de investigación de Gestión de Compañías, estaba el hecho de que casi no existen mayores definiciones de lo que es una compañía de teatro en Chile. La descripción más precisa es una que nuevamente aportan las autoras Fernanda Carvajal y Camila Van Diest (2009), a través de su libro Nomadismos y Ensamblajes: Compañías Teatrales en Chile 1990 – 2008. Las autoras afirman que las compañías se entenderán como unidades “complejas en sí mismas y dotadas de sus propias relaciones, diferenciaciones y procesos internos, así como de las propias formas de gestionar su situación –nunca unívoca- en el terreno artístico, cultural y político” (2009, p. 37). Además de esta definición, el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA) caracteriza a las compañías de teatro como grupos inestables “obligadas a conformarse y deshacerse dependiendo de los proyectos teatrales y las fuentes de financiamiento existentes” (2010, p. 18), poniendo en relieve la dificultad que esto genera para la consolidación de las compañías como proyectos a largo plazo. Por último, para los objetivos del proyecto de investigación Gestión de Compañías estas dos definiciones fueron incorporadas en el estudio.

Tal como lo hemos introducido, las compañías de teatro son organizaciones consolidadas en el ecosistema nacional como un nicho de producción en el campo de la creación. Asimismo, se han desarrollado, bajo el alero de los fondos concursables y la producción de obras artísticas. Tanto los Centros Culturales como los espacios dedicados a la representación teatral han generado una relación simbiótica de dependencia con estas agrupaciones. Con esto queremos decir que, si bien la maduración de las compañías ocurre en estos espacios - ya que sirven para el propósito de exponer su obra al público, al mismo tiempo los teatros, su programación y generación de ingresos, dependen del trabajo que realizan estos grupos. Los teatros en Chile suelen ser espacios de arriendo de sala y, por lo tanto, con algunas excepciones, los teatros quedan exentos de ejercer un rol como instituciones productoras.. El SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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contrato habitual entre las compañías y los lugares de exhibición se basa en porcentajes fijos sobre los ingresos de taquilla, liberando a los espacios de las limitaciones económicas relacionadas con los costos de producción escénica.

3. Conformación de compañías e identidad grupal

De acuerdo a la información obtenida a través de los diferentes artistas entrevistados, existen dos modalidades en las que las compañías se conforman. La primera, consiste en un acto espontáneo, y se define por varios actores que comparten el mismo proyecto artístico, por lo general procedentes de la misma escuela o universidad. La segunda, tiene relación con lo que se ha descrito anteriormente como el modelo de “teatro de autor", es decir, el grupo comienza desde la convocatoria de persona que quiere iniciar un proceso de investigación, la creación de su propio lenguaje artístico o que desea realizar un proyecto específico. En este caso, el individuo generalmente recluta a otros artistas con el fin de conformar una compañía de teatro. Esta selección puede responder a varios criterios, tales como la afinidad personal o el nivel de expertise de los diferentes miembros.

Independiente de cual sea el proceso de conformación, las compañías de teatro tienden a dividir los roles tanto creativos como de gestión entre los miembros de su propio grupo. Estas funciones o roles van evolucionando y se van delimitando a medida que la compañía avanza en las distintas etapas de su ciclo de vida organizacional. Entre los roles mencionadas a lo largo de las entrevistas se pueden mencionar los siguientes: director, productor / director, diseñador gráfico, escenógrafo, dramaturgo, encargado de prensa y músico. Es interesante observar que existe una correlación entre el nivel de experiencia - o categoría - en la que la compañía se encuentra y el nivel de organización en términos de la división de roles. Por lo general, la definición de los roles destaca como una de las primeras decisiones a nivel de gestión y, en este sentido, este hecho es claro cuando se observa la diferencia entre las categorías inicial e intermedia.

Otro punto interesante se refiere al rol que las universidades o instituciones académicas aún juegan en la conformación de las compañías. Tal como señalamos anteriormente en la introducción, estos espacios formativos son clave en la consolidación del ecosistema actual, una condición que al parecer se mantiene hasta el día de hoy. Se observó que las instituciones académicas que ofrecen programas de pregrado en actuación apoyan actividades en las que los alumnos desarrollan el sentido de una experiencia profesional. A modo de ejemplo, varias universidades están a cargo de la organización de festivales de teatro con el fin de exponer el trabajo de sus estudiantes a los públicos, acercándose al campo profesional.

Para casi todas las compañías de teatro, estas actividades aportaron a su conformación, ya que desarrollan habilidades en relación a la producción que suelen servir de excusa para poner a prueba la cohesión del grupo. Estos festivales actúan efectivamente como un hito para las compañías de teatro, la promoción de su trabajo y su conformación. Del mismo modo, otros festivales comunitarios también son nombrados como oportunidades para establecer contactos, fomentar y reforzar la generación de grupos y fomentando la creación de nuevos esfuerzos de colaboración. La Kanita Callejera, una de las compañías entrevistadas para la investigación Gestión de Compañías declara lo siguiente: También está la experiencia de cómo el grupo se cohesiona en este tipo de festivales. Porque generalmente son festivales comunitarios donde no hay lujos de un hotel, sino que la gente duerme en un internado, en un Centro Cultural en donde convives con otras compañías.(2012, pg. 31) En relación a por qué los artistas independientes creen que la conformación de una compañía es clave para el desarrollo de su formación profesional como actores y actrices, sin duda hay otras razones. A pesar de que trabajar con sus propios amigos suele ser un impulso relevante, la mayoría de los entrevistados nombró tres otras razones por las cuales trabajar bajo este modelo de organización: SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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1) La independencia creativa: Se refiere a la preocupación que los artistas tienen por desarrollar proyectos que puedan ser articulados desde su propio punto de vista, tema de interés, técnica específica o estética particular.

2) La generación de un núcleo económico estable: Los artistas ven en la compañía un espacio de empleabilidad y una fuente de ingresos. Independientemente de la cantidad de dinero que efectivamente puedan adquirir mediante las funciones realizadas en salas e incluso el hecho de que en realidad la mayoría de ellos no se ganan la vida en el teatro como su única fuente de ingresos, es interesante observar que los artistas perciben a las compañías como un espacio de empleo y fuente de ingresos.

3) La idea de servicio social a través del arte: Esto está relacionado con la misión y objetivos que, por lo general, algunas de las compañías declaran tener como motivación para trabajar en teatro: la democratización y el acceso de los diferentes tipos de audiencias tanto de una manera simbólica como geográficamente.

Es interesante observar que, a medida que las compañías avanzan en las diferentes categorías en función de su trayectoria, algunos objetivos nuevos comienzan a emerger. Estos, se refieren a la generación de oportunidades de trabajo en red tanto a nivel nacional como internacional. A lo largo de la investigación, varios grupos declaran que existe una carencia en relación a las instancias que promuevan las oportunidades de creación de redes para compañías de teatro. A pesar de esto, las compañías ven esto como algo fundamental en la consolidación de su trabajo.

4. Las prácticas de producción en las compañías teatrales.

Antes de analizar las prácticas de producción dentro de las compañías de teatro, es pertinente señalar que en Chile no existen programas académicos especializados en la producción artística. Las únicas alternativas son talleres espontáneos relacionados con temas de producción o postgrados dedicados a programas de Gestión Cultural. Por consiguiente, los profesionales en el mundo de las artes tienden a tener dificultades cuando se trata de diferenciar entre los términos de gestión y producción. A los efectos de este análisis, la producción se incluyen la serie de acciones y actividades que las compañías necesitan realizar con el fin de llevar a cabo sus proyectos artísticos.

Una de las primeras preguntas que surgieron durante la definición del modelo de organización de las compañías estaba relacionada con las prácticas de producción en términos de identificar quién asume el rol del productor y cuál es la formación o nivel de experiencia que esta persona tiene. Como resultado, se recogieron una multiplicidad de respuestas, las que pueden ser entonces clasificadas en las siguientes alternativas:    

La producción es asumida entre todos los integrantes de la compañía, quienes se dividen las tareas y actividades en relación a las necesidades que vayan surgiendo a los largo del proceso creativo.

La producción es asumida por un integrante de la compañía, con o sin experiencia en la materia, quien también puede participar como actor de algunos de los montajes.

La producción se concentra en el rol del director, quien puede o no apoyarse en el resto de los integrantes para la realización de algunas tareas específicas.

La producción es realizada, en la minoría de los casos, por un agente externo.

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A lo largo de la investigación hemos podido percibir que el rol de productor evoluciona a medida que las compañías crecen. En general, y aunque la mayoría de las compañías comienzan con un mecanismo de producción compartida entre sus miembros, a medida que avanzan en el tiempo, la necesidad de diferenciar las funciones comienza a emerger.

En cuanto a las responsabilidades de producción, una de las primeras tareas que las compañías necesitan cubrir es aquella que se relaciona con el espacio. Encontrar un espacio adecuado para el ensayo y la presentación parece ser una de las prioridades de estas agrupaciones. Santiago es la ciudad más activa en la vida cultural de Chile, los factores que contribuyen a esta realidad no sólo incluyen una mayor concentración de la población del país dentro de la zona, pero también el hecho de que el 79% de los programas de formación profesional en teatro están ubicados en la Región Metropolitana. (CNCA, 2010, pág. 18).

A pesar de esta realidad, encontrar un espacio de representación parece ser uno de las principales problemáticas para las compañías de teatro inicial. Proporcionar un número aproximado de organizaciones teatrales en Chile no es tarea fácil, debido a que no existe un catastro disponible. El Consejo Nacional para la Cultura y las Artes ha intentado delimitar un número de centros de artes escénicas en una de sus publicaciones más recientes (Red de Salas de Teatro, 2012), la que incluyó a más de sesenta espacios de representación en Santiago. Esta cifra no implica que necesariamente exista un gran número de alternativas disponibles para las compañías, ya que muchos de estos lugares no están bien acondicionados en términos de infraestructura, o bien son espacios de presentación esporádica o alternativa.

Entonces, ¿cómo resuelven las compañías sus problemáticas en torno a los espacios? En cuanto a las salas de ensayo, a partir de las entrevistas se obtuvieron variedad de alternativas que van desde las casas de los propios integrantes hasta espacios de residencia. Algunas otras alternativas mencionadas por las compañías fueron: los espacios comunitarios, Universidades y salas de ensayo arrendadas. Nuevamente, se puede observar cierta evolución en términos de las categorías de las compañías y cómo estas resuelven el problema de la sala de ensayo. Aunque hay diversos espacios que son utilizados por los tres tipos de categorías - inicial, intermedio y avanzado – tales como las universidades, las salas de ensayo arrendadas o espacios en sus propias casas, también hay otros que están claramente diferenciados en función de su nivel de trayectoria. Este es el caso particular de algunas compañías de teatro que se encuentran en nivel intermedio, las que son capaces de mantener sus propios espacios. También, en algunos casos, algunos grupos de categoría avanzada tienen la ventaja de ser parte de un programa de residencia en una organización cultural.

Cuando se trata de espacios de presentación, las compañías de teatro se enfrentan a un ecosistema diverso. Éste ecosistema se define a partir de un grupo de organizaciones y salas que constituyen la oferta principal teatro en Santiago. Éstas, representan una diversidad sustancial en términos de infraestructura, la amplitud de sus operaciones, presupuestos, y misión. Estas diferencias son fundamentales en cualquier tipo de comunidad, ya que enriquecen el ámbito cultural de todos sus componentes. A modo de ejemplo, la capacidad de las salas varía entre 50 y 600 butacas. También es importante tener en cuenta que algunas salas son organizaciones independientes, mientras que otras son parte de grandes instituciones tales como universidades, municipios o centros culturales. Por último, la misión y la programación que ofrecen estas organizaciones varía desde obras independientes y más alternativas a un repertorio más clásico. En este escenario, las compañías de teatro realizan su búsqueda de espacios de representación en función de su trayectoria y la programación. Por lo general éstas postulan mediante el envío de un portafolio artístico de acuerdo con ciertos criterios o preferencias.

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5. Modelos de financiamiento

Debido a que la mayoría de las compañías de teatro independiente en Chile operan como organizaciones de carácter individual y casi ninguna de ellas se conforman con una personería jurídica, es muy difícil separar el análisis financiero de los miembros de estas agrupaciones y las compañías como organización.

Por lo general, las fuentes de financiamiento la obtienen directamente de sus mismos integrantes y, en el mejor de los casos, desde mecanismos de financiamiento público a través de FONDART. En consecuencia, por lo general los integrantes de la compañía trabajan en forma gratuita, impulsados por los objetivos artísticos y bajo condiciones extremadamente difíciles. De este modo, las compañías en estado avanzado, que trabajan con un horario fijo y ensayos pagados se han convertido en un modelo para el sector y un paso más cerca de lo que es percibido como la profesionalización del trabajo creativo.

De esta forma, generalmente todos los ingresos netos de la compañía se dividen entre los integrantes del grupo, incluyendo actores y equipo técnico. Esta realidad de los artistas chilenos no se diferencia de otros lugares del mundo, y en general, después de una o dos temporadas a veces aún no se generan utilidades para distribuir. A pesar de que casi todas las compañías Chilenas experimentan este fenómeno, éstas parecen no ser capaces de encontrar un modelo adecuado para combatir la brecha que se genera entre su propio presupuesto y el sistema de recuperación. Por lo general se asume que el apoyo gubernamental es la principal fuente de financiamiento para los países latinoamericanos y, por tanto, las preocupaciones en torno a esta brecha parecen innecesarias, sin embargo la realidad es que el financiamiento público y de los ingresos por venta de entradas son insuficientes, haciendo de esta suposición inicial una incorrecta. A pesar de que las compañías de teatro suelen acceder a financiamiento público a través de FONDART, según el CNCA sólo el 7% de las solicitudes en 2012 tuvieron éxito en obtener fondos a través de este sistema de concesión (CNCA, 2012). Para los artistas, ser financiados por FONDART por lo general significa algo más que los recursos económicos. Para la mayoría de las compañías de teatro, logrando la subvención también se logra un reconocimiento o validación de su trabajo en términos de calidad.

La situación es muy diferente para las compañías de teatro en términos de las fuentes de financiamiento indirectas, sobre todo cuando se trata de conseguir fondos privados. Una de las formas más comunes en que este mecanismo se lleva a cabo es mediante el fomento de los incentivos fiscales los que implican una deducción del impuesto sobre la renta sobre las contribuciones para las artes. Entre algunas dificultades que tienen las compañías al acceder a este mecanismo de financiamiento, se encuentra que sólo pueden postular a él aquellas que estén legalmente conformadas como organizaciones sin fines de lucro y, por lo tanto, sólo unos pocos tienen derecho a utilizarlo.

Por último, una de las fuentes de financiamiento más relevante - en particular para la categoría inicialtiene que ver con actividades alternativas que sirven como estrategias de ingresos de generación propia.

Estas actividades no se refieren a un modelo de negocio formal, sino más bien a pequeñas actividades que tengan una finalidad lucrativa tales como fiestas o talleres, entre otros.

6. Conclusiones

Como lo hemos descrito a lo largo de este ensayo, las compañías de teatro independientes operar de acuerdo a diferentes modelos de gestión (por lo tanto de creación), dependiendo de su nivel de experiencia y trayectoria como grupo. A pesar de que casi todas ellas afirmaron su deseo de desarrollarse como grupos colectivos - como, por ejemplo, el modelo de cooperativas -, estas agrupaciones se han dado cuenta de que un manejo eficaz de los recursos y un sistema de mejora de gestión sólo es posible en virtud de la creación de otros modelos de organización que les ayude a operar mas eficientemente, aumentando las posibilidades de sobrevivir - artística y económicamente - en el mundo de las artes.

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A la luz de estos hallazgos, uno de los primeros cambios a los que se enfrentan las compañías en la consolidación hacia un nivel intermedio de organización tiende a estar relacionado con la estructura organizacional. Por lo tanto se genera la división de las funciones y una descripción del trabajo, delimitando los roles de los integrantes de las compañías. Esta acción inicial aumenta el nivel de productividad y les permite centrarse en las cuestiones artísticas más que en las tareas de gestión.

Otra de las conclusiones de Gestión de Compañías, tiene que ver con la relevancia de la historia del teatro nacional como referencia y fomento la actividad teatral en Chile. Es vital entender que los grupos de teatro desarrollan su trabajo enmarcados en el "modelo de compañía". Este modelo, por consiguiente y en consonancia con la historia del teatro chileno, todavía se sustenta en las actividades desarrolladas por las universidades como piedra angular del ecosistema, no sólo por la formación artística que se produce allí, sino también porque estas organizaciones son clave para generar una cohesión entre los artistas, compañías de teatro y el público, generando un sistema de colaboración en el sector teatral. Casi todas las compañías entrevistadas, independiente de su categoría, aún se relacionan a las universidades.

Algunas las utilizan como espacios de ensayo, otras como oportunidades de financiamiento, o simplemente como espacio de trabajo en red con sus compañeros. También en relación con las universidades, el diagnóstico del ecosistema manifiesto la carencia de preparación que reciben los artistas en gestión y producción. La educación formal en cuanto a las artes escénicas se ha centrado en programas de actuación, dejando de lado las prácticas productoras y de gestión. Últimamente, los nuevos programas de postgrado en administración y gestión cultural han sido creados, sin embargo muchos de los artistas entrevistados declaran que estas áreas específicas de conocimiento deben ser parte de su formación base como artistas.

Por último, es importante agregar que este análisis del ecosistema teatro chileno nos ha enfrentado a diversos retos en materia de planificación estratégica, financiamiento y el deseo de fomentar una red activa para el teatro. A pesar de que el financiamiento sigue siendo uno de los principales desafíos para estos grupos independientes, podemos observar que la experiencia en las artes los lleva a una madurez organizacional que redefine un modelo para mejorar el sistema interno, lo que les permite concentrarse en los aspectos creacionales y los objetivos iniciales.

Las conclusiones de este estudio llevan entonces a una de las preguntas más importantes que aún se mantienen sin resolver: desde el punto de vista de los agentes políticos, ¿cuáles son las posibles alternativas para fortalecer estos grupos? Algunos podrán creer que ampliar las alternativas de financiamiento resulta clave en la promoción de la esfera creativa de las artes escénicas en Chile y, a pesar de que esa es una de las principales respuestas, las alternativas posibles parecen incluir algunas otras perspectivas.

La colaboración, por ejemplo, cumple un papel fundamental en el enriquecimiento del sector.

Mediante acciones colaborativas con diferentes agentes claves las compañías pueden lograr recursos compartidos y, por lo tanto, la reducción de los gastos en producción, recursos humanos y otras necesidades creacionales. Esta red debe fomentar no sólo hacia otros grupos creativos, sino también hacia los espacios teatrales. Desde 2013 las diferentes salas de teatro en Santiago han alineado sus acciones políticas y esfuerzos de promoción en una red llamada la Red de Salas de Teatro. También en 2014, se crea la Plataforma de Artes Escénicas. Se trata de un grupo político que se fusiona diferentes redes que incluyen sindicatos, los tramoyistas, la danza, el circo, etc. Como podemos ver, Gestión de Compañías es una investigación que puede ser entendida como una panorámica del ecosistema teatral en Chile, enfrentándonos no con respuestas, sino con varios desafíos a resolver.

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AGRADECIMIENTOS: Pablo Cisternas Isabel Sierralta Consejo Nacional de la Cultura y las Artes – Chile Todas las compañías que colaboraron en este estudio.

REFERENCIAS Baumol, W. and W. Bowen. 1966. Performing arts - The Economic Dilemma: a Study of Problems Common to Theater, Opera, Music and Dance. Boston: Cambridge (MA): MIT. Carvajal, F. and C. Van Diest. 2009. Nomadismos y Ensamblajes: Compañías Teatrales en Chile.

Santiago: Cuarto Propio.

Cisternas, P., P. López and I. Sierralta. 2012. Gestión de Compañias Teatrales: Diagnósticos y Desafíos. Recuperado 28 Noviembre 2012 de https://prezi.com/ik1f4jgwrfnm/proteatro-final/ .

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA). 2010. “Política de Fomento del Teatro 20102015.” Recuperado 14 Marzo 2016 de http://www.cultura.gob.cl/wp-content/uploads/2011/11/ politica_teatro.pdf.

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes (CNCA). 2012. “Reporte Fondart Ámbito Nacional 2012”.

Reporte Estadístico Nº 20 Unidad de Estudios. Recuperado 14 Marzo 2016 de http://www.cultura.gob.cl/reporte20/ .

Consejo Nacional de la Cultura y las Artes. 2012. “Red Salas de Teatro”. Recuperado 14 Marzo 2016 de http://redsalasdeteatro.cl/red-revista-version-web.pdf .

Piña, J. A. 2009. “Historia del teatro en Chile, 1890-1940”. Gestos: Teoría y Práctica del Teatro Hispánico, Vol. 48, p. 187-188.

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MANAGEMENT AND ORGANIZATIONS

Rio de Janeiro’s Movie Industry Cluster and its Sources of Growth João Luiz de Figueiredo, Rodrigo Carvalho ABSTRACT This paper describes the economic geography of the movie industry in Rio de Janeiro, emphasizing in particular how it has become materialized in the metropolitan area as a cluster of companies and skilled professionals, and has come to account for a significant proportion of national film production. The principal argument focuses on the interdependence between cultural industries and the metropolitan space, where agglomeration economies foster the concentration of firms and workers within these productive networks. The objective of the research is to discuss the development of the agglomeration of the movie industry in Rio de Janeiro, whose sources of growth are rooted in an economically productive creative territory in the metropolitan area. Thus, the main result from this research reveals that at the same time that cultural activities are responsible for the promotion of urban development, the metropolis is also crucial for the development of cultural activities. Therefore, the paper describes how public policies may serve not only the cultural sector but the metropolis as well.

KEYWORDS Economic geography of the movie industry, movie industry cluster, economically productive creative territory, Rio de Janeiro João Luiz de Figueiredo is Coordinator of the Creative Economy Lab and Head of Entertainment Management at the Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPMRio), Professor at the Department of Geography at Pontifícia Universidad Católica (PUC-Rio).

Rodrigo Carvalho is Professor and Coordinator of the Creative Economy Lab at the Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-Rio).

1. Introduction

This paper describes the economic geography of the movie industry in Rio de Janeiro, emphasizing in particular how it has become materialized in the metropolitan area as a cluster of companies and skilled professionals, coming to account for a significant proportion of national film production. The principal argument focuses on the interdependence between cultural industries and the metropolitan space, where agglomeration economies foster the concentration of firms and workers within these productive networks.

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The objective of the research is to discuss the development of the agglomeration of the movie industry in Rio de Janeiro, whose sources of growth are settled in an economically productive creative territory rooted in the metropolitan area. Thus, the paper emphasizes the symbiotic relationship between the metropolis and its cultural industries because, while cultural activities are responsible for promoting urban development, the territorial responsibilities of the city authorities include the duty to develop cultural activities.

The paper is divided into three parts, in addition to the introduction and conclusion. Firstly, we emphasize the tendency of cultural industries to develop in clusters; secondly, we indicate the economic evidence for the existence of an agglomeration of the film industry in the city of Rio de Janeiro and finally we discuss the interdependence between the city and the productive territory of Rio de Janeiro's creative economy.

2. Economics, Culture and the City: The Emergence of an Economic Geography of Cultural Industries

According to Throsby (2001) and Benhamou (2007), Baumol and Bowen (1966) founded a new field of study within economics, namely cultural economics. Benhamou (2007) argues that at the end of the twentieth century, three factors were crucial to a growing appreciation of studies in this area: the significance of the flow of income and employment as a result of cultural activities; the need to review cultural decisions; and the theoretical development of new fields of study in political economy.

A growing number of firms and workers is engaged in producing, managing, exhibiting or publicizing goods and services that originate in the creative sphere. These products are permeated by symbolic attributes but they also have intellectual property rights that require protection, a fact that reflects the dynamic nature of the cultural sector of the economy. Naturally, there are fields of cultural goods and services production which are not market-oriented and which may even be established, in some cases, in opposition to the capitalist logic of production. Nevertheless, cultural industries1 are emerging as some of the most dynamic productive activities in the world, and in certain cities, as the major engines of economic dynamism.

Concomitant with the development of cultural economics, researchers interested in investigating the crisis of Fordism and its economic, social, and spatial consequences have become interested in the field of geography as studies on the growing relationship between productive activities and territory have become more common. Generally, these authors use an economic perspective to address the concept of territory, according to which the territory, by means of its technical (objective skills), social (subjective skills), and institutional networks, is responsible for the location of economic activity and the level of firm competitiveness. Thus, an activity is territorialized when its effectiveness depends on the location of resources not found in many other places and/or that cannot be easily imitated or created by places where they are absent (Storper, 1994).

The capability of firms to become more competitive therefore depends on the geographical location of production in those territories, where the most important resources constitute public goods. These include: the labor force (know-how), learning and innovation capabilities and relations between local productive agents; all these are structured by the institutional environment.

However, it was been observed that these activities tend to materialize within the landscape of large cities as agglomerations of specialized firms and skilled labor. This constitutes important evidence about the relevance of territorial dynamics to cultural industries, thus leading to the creation of the field of the 1

By cultural industries we understand the activities related to manufacturing, distribution and marketing of cultural goods and services. A better framework for this that definition proposed Throsby (2001) he suggests three conditions to activities to be classified as cultural. They must be creativity in their production; generate or communicate symbolic contents; and its products have copyright

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economic geography of cultural industries, which has been growing in importance in the USA and Europe since the 1990s, but in Brazil remains to be explored.

As several research papers have indicated, these privileged places are the cities that occupy the highest levels in the urban hierarchy, because, according to Scott (2005), the major cities have been the site of the vast expansion of commercial cultural production that has occurred in recent decades. They are the locus of a range of creative industries such as fashion, music, architecture, advertising, graphic arts, and film. The cultural industries are thus attracted to large urban centers and the most successful are located in global cities, which offer “agglomeration economies and extremely innovative resources” (Sassen, 1998, p. 89).

In the metropolitan area, these firms are located very closely to each another, defining districts. The pattern of location is characterized by a dense clustering of specialized producers which are surrounded by many other firms, some of which are more dispersed and may even be located outside the central area.

Maps 1 and 2 illustrate the tendency of agglomeration between film and production studios in Los Angeles and Paris respectively.

Map 1: Agglomeration of cinematic production in Los Angeles.

Source: Scott, (2005), p. 50

This trend toward clustering within this type of city is due to the fact that each unit of production is linked to a network of interactions, on which their survival depends. In sum, firms have incentives to cluster

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within the city, because their proximity to others enhances their ability to achieve economies of agglomeration and a virtuous cycle of growth.

Through clustering, firms are inserted into the flow of information and innovation that is available anywhere that different complementary producers congregate (Scott, 2005). In this sense, cities are becoming the main locus of production of cultural goods and services, especially those that occupy the highest levels in the urban hierarchy. In consequence, while cultural industries are able to contribute to the evolution of cities, they, in turn, play a crucial role in the social reproduction of economic systems that are essential elements in the formation of competitive advantages in a given territory.

Map 2: Agglomeration of cinematic production in Paris.

Source: Scott, (2005), p. 100

The research into the film industry carried out by Storper and Christopherson (1987), Scott (2005), and Figueiredo Silva (2009) suggests that vertical disintegration and increasing flexibility in production contributed to increasing the spatial concentration of this economic activity. Likewise, Menger (1993) explains that the concentration of artists connected to and interacting across a network in Paris permitted, beyond the economy of mutual support, the establishment of an equilibrium between the requirement to preserve the originality of firms, their information needs concerning the work of others and their aspirations to validate their particular work in the context of market competition. Similarly, Scott (2005) argues that the global cultural economy is evolving toward a locational pattern of multiple agglomerations rooted in large metropolitan areas across the globe: “Spatial clusters of producers in the modern cultural economy are unlikely to dissolve, at least for the foreseeable future. The extreme prediction of an overall dispersal of formerly

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agglomerated production activities to isolated locations scattered across the globe is certainly not anywhere close to realization. (…) The modern cultural economy is evolving toward a locational pattern made up of multiple clusters of different sizes and market power rooted in a global mosaic of large metropolitan regions. No matter how limited or far-reaching this trend may turn out to be, it will almost certainly involve some incursions into Hollywood’s market power and the growth of at least a small number of alternative sites of audiovisual production with global reach” (Scott, 2005, p. 174).

Having described the tendency of firms and labor in the cultural industries to cluster within the landscape of large cities as agglomerations, the next section provides further economic evidence of the existence of a productive agglomeration of the movie industry in the city of Rio de Janeiro.

3. Economic Evidence for the Existence of a Movie Industry Cluster in the City of Rio De Janeiro

Regardless of the activity they may be engaged in, productive agglomerations gain economic profile as a result of their ability to generate production and employment. Generally, they are responsible for the major part of the total amount of a given good produced in the country, as well as local sales, and they occupy an important position in the economy as much as they generate jobs, income, and tax. The first piece of evidence concerning the existence of a movie industry cluster in Rio de Janeiro is related to the profile of the city’s studios in the total number of films produced in Brazil and to the sector’s capacity to generate employment in the city. Data on film production were collected from the website of the National Cinema Agency (ANCINE). The data set included only feature films that had been exhibited in a commercial cinema. The headquarters of the main producers were identified in order to determine the location of the production company.

We chose to collect data on employment from all sectors of the creative economy, as we believe there are significant interdependencies between different activities in the sector, as was explained in the previous section. For this purpose we use the categories proposed in the study developed by FIRJAN (2008), in which the economic activities of the “creative industries”2 were classified into 3 groups: core, related, and supporting. During the mid-1990s, the Brazilian film industry entered a phase known as the “Resumption” (la Retomada), which “designates the recovery process of film production in Brazil after one of its most serious crises in the early ’90s” (Butcher, 2005, p. 14).

As may be seen from Figure 1, below, in the period 1995-2011 the number of films produced in the country increased, revealing the strengthening of the national film industry. Naturally, the consolidation of the film industry should not be seen only in terms of production numbers, but also concerning their market share, as we shall see later.

In Figure 1 the primacy of Rio de Janeiro in the total number of films produced in the country is clear, but the increased production of films in Sao Paulo and other cities around the country is also apparent.

In Figure 2, data is relativized in order to demonstrate that, overall, Rio de Janeiro was responsible for over 40% of Brazilian film production between 1995 and 2011, reaching rates close to 70% in some years.

2

" ... according to the study of FIRJAN (2008), there are three areas of the value chain of the “Creative industries”: the core, which is basically an adaptation of the British study proposed by the DCMS, comprising: cultural expressions, performing arts, visual arts, music, film and video, TV and radio, publishing market, computer software, architecture, design, fashion and advertising; related areas, including direct provision of goods and services to the core, composed of industries and service providers of materials and crucial elements; and indirect support activities. For this study we did not consider that category - indirect support - in surveys and statistical data analysis” (Medeiros Jr., Grand Jr., Figueiredo, 2011b)

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Figure 1: Brazilian cinematographic production by producing headquarters (1995 to 2011) Brazilian cinematographic production by producing headquarters (1995 to 2011) Number of films

120 100

RJ

80

SP

60

RS

40

Others Total

20 0 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 Year

Source: ANCINE, National films released between 1995 and 2011. Figure prepared by the author.

Key: RJ: Rio de Janeiro, SP: Sao Paolo, RS: Rio Grande do Sul

Figure 2: Share of national film production by producing headquarters (1995 to 2011) Share of national film production by producing headquarters (1995 to 2011).

Share of production (%)

80,00 70,00 60,00

RJ

50,00

SP

40,00

RS

30,00

Others

20,00 10,00 0,00 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 Year

Source: ANCINE, National films released between 1995 and 2011. Figure prepared by the author.

Figure 3 confirms the primacy of Rio de Janeiro's studios among the total number of films produced in Brazil between 1995 and 2011: of 798 productions, 437 movies were made in Rio de Janeiro; 243 in Sao Paulo; 34 in Rio Grande do Sul, and 84 in other states. The next graphs, on the other hand, confirm the importance of the producers of Rio de Janeiro in the total audience and income obtained by the national cinematography.

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Figure 3: Participation of states in the number of films produced in Brazil (1995 to 2011)

Participation of states in the amount of films produced in Brazil (1995 to 2011).

4%

11%

RJ

30%

55%

SP RS Others

Source: ANCINE, National films released between 1995 and 2011. Figure prepared by the author.

Figure 4: Evolution of the audience for Brazilian films, by producer headquarters (1995 to 2011) Audience evolution of Brazilian films by producer headquarters (1995 to 2011)

27 000 000

Audience

24 000 000 21 000 000

RJ

18 000 000

SP

15 000 000

RS

12 000 000 9 000 000

Others

6 000 000

Total

3 000 000 0 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 Year Source: ANCINE, National films released between 1995 and 2011. Figure prepared by the author.

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199

Figure 5: Income of the Brazilian film sector by producer headquarters (1995 to 2011).

Evolution of income of Brazilian cinema by producing headquarters (1995 to 2011)

Income

250 000 000,00 200 000 000,00

RJ

150 000 000,00

SP RS

100 000 000,00

Others Total

50 000 000,00 0,00 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 Year Source: ANCINE, Brazilian films released between 1995 and 2011. Figure prepared by the author.

Figure 6: Market share of Brazilian films by audience, by producer headquarters (1995 to 2011)

Market share (%)

Market share evolution of Brazilian cinema by producing headquarters, ranked by audience (1995 to 2011)

100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1995

RJ SP RS Others

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

Year Source: ANCINE, National films released between 1995 and 2011. Figure prepared by the author.

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200

Figure 7: Market Share of Brazilian cinema in terms of income, by producer headquarters (1995 to 2011).

Market share (%)

Market share evolution of Brazilian cinema by producing headquarters, ranked by income (1995 to 2011)

100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1995

RJ SP RS Others

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

Year Source: ANCINE, National films released between 1995 and 2011. Figure prepared by the author.

Figure 8: Market Share of Brazilian cinema in terms of public, by producer headquarters (1995 to 2011) Market Share of Brazilian cinema in terms of public, by producer headquarters (1995 to 2011).

1% 1% 15%

RJ SP

83%

RS Others

Source: ANCINE, National films released between 1995 and 2011. Figure prepared by the author.

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201

Figure 9: Market Share of Brazilian cinema in terms of income, by producer headquarters (1995 to 2011).

Market Share of Brazilian cinema in terms of income, by producer headquarters (1995 to 2011).

1% 1% 14%

RJ SP

84%

RS Others

Source: ANCINE, National films released between 1995 and 2011. Figure prepared by the author.

According to the information presented thus far, there is no doubt about the importance to the national film industry of the studios located in Rio, and it may be concluded that while other Brazilian states are still struggling to ensure productive activities, Rio de Janeiro has entered a later stage, which consists in consolidating a cinema audience. Thus, although it is apparent that although towards the end of the period under analysis Rio de Janeiro accounted for a lower percentage of the total number of films produced in the country, there was a corresponding increase in the commercial success they enjoyed.

However, the primacy of the city of Rio de Janeiro is even more evident when the hegemonic role of Globo Filmes is borne in mind. This company was originally created as a department of the media giant Grupo Globo’s TV Globo, in 1997, but only began to perform strongly in the Brazilian film market from 2000 onwards.

Butcher (2006) describes how Globo Filmes is associated with several producers, stressing that their main goal is not to fund productions but, instead, to offer a platform for their display. That is, Globo Filmes is not directly involved with production but plays a central role in marketing and provides a national framework for their dissemination on television. In addition to the leverage exerted by the national cinema industry and the institutionalization of a cinematographic standard, this strategy has resulted in an impressive market concentration for the films in which Globo Filmes has an interest.

The next section examines the importance of the economically productive creative territory for the agglomeration of the film industry in Rio de Janeiro. In it, we discuss the importance of Globo Filmes, though its hegemony in the market alone, coupled with the figures presented above, are sufficient to demonstrate the importance of Rio de Janeiro’s studios in the national film industry.

As was explained at the start of this section, agglomerations are also perceived materially by the number of jobs they generate and their importance to the economy. Thus, Table 1, below, shows the importance of the creative economy in generating jobs and income in Rio de Janeiro.

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202

Table 1: Formal employment, wages and average salary, according to core categories and the related creative economy - municipality of Rio de Janeiro – 2010 Employment Category

Nº absolute

Payroll Participation % 100,0%

Nº absolute

Total

2.338.581

Core

73.219

3,1%

R$ 4.992.189.194,42 R$ 248.374.583,60

174.990

7,5%

R$ 229.965.501,60

Related

Participation % 100,0%

Average Wage R$ 2.134,71

5,0%

R$ 3.392,21

4,6%

R$ 1.314,16

Source: MEDEIROS JR, H.; GRAND JR., J.; FIGUEIREDO, J. L. (2011b)

The activities that constitute the creative economy have accounted for about 10% of the jobs created and wages produced in 2010, demonstrating that the sector makes a significant contribution to Rio de Janeiro’s economy. Moreover, the core activities of the creative economy account for about 4% of the entire GDP of the city, against the average for Brazil of 2.5%. Employment and establishment data mapping of the core category demonstrated the existence of agglomerations in certain areas of the city, allowing the identification of spatial patterns for Rio de Janeiro’s creative economy.

Map 3: Spatial distribution of formal employment and percentage participation for the "core activities" of the creative economy chain - city of Rio de Janeiro - 2010

Source: MEDEIROS JR, H.; GRAND JR., J. and FIGUEIREDO, J. L. (2011a).

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203

Map 4: Spatial distribution of establishments that are at the "core" of the creative economy chain - city of Rio de Janeiro - 2011

Source: MEDEIROS JR, H.; GRAND JR., J. and FIGUEIREDO, J. L. (2011a).

Map 5: Location of cinematography studios in the city of Rio de Janeiro

Source: FIGUEIREDO SILVA, J. L. (2009)

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204

According to Map 5, above, the spatialization of the studios in Rio de Janeiro reveals an agglomeration strongly associated with other creative activities. Combined with the figures for the dynamics of production presented above, this strengthens the hypothesis that there is a cluster of the movie film industry in Rio de Janeiro. It is a cluster that benefits from territorially built advantages that in turn derive from agglomeration economies and of a positive feedback of the production system located within an economically productive creative territory.

4. Movie Production Systems and Economically Productive Creative Territories

No individual productive cluster in the cultural industry can grow if it is isolated from others similar to it. Thus, we can state that productive clusters are embedded in a larger structure that includes other productive clusters, all of which are interconnected.

First of all, we clarify that the productive system followed by the Brazilian film industry involves two complementary subsystems: one that is hegemonic and the other independent. Because of the domination of the film market by Globo Filmes and the extensive control exercised over distribution by the majors, when one or the other is involved in a particular project we have considered it to be part of the hegemonic subsystem. Projects that do not count with the participation of these companies are accordingly considered to be independent.

Following the Resumption Period, then, the national film industry was organized according to two distinct subsystems. This is the context within which this article analyses the influence of the relationship between the two within the productive territory of Rio de Janeiro’s economically creative productive territory. Accordingly, Figure 10 provides a summary of the internal and external relations that are relevant to the contribution made by the city’s movie cluster to Rio de Janeiro’s economically creative productive territory. An analytical schema was produced (Figure 11) that was heavily influenced by the models advanced by Leriche and Scott (2005). These models, in turn, were drawn from contemporary theory about regional development. We initiate our discussion of the territorialization of productive activity with an analysis of economies of agglomeration and proximity effects.

Figure 10: Film Production in the subsystems of the Brazilian film industry (2003 and 2011), By producing headquarters.

Source: ANCINE. National films released between 1995 and 2011 and website of Globo Filmes. Figure prepared by the author.

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205

Figure 11: Schema of internal and external relations to the productive territory of Rio's creative economy promoted by its productive concentration of the film industry.

Schema developed by the author, based on Scott and Leriche (2005) and Scott (2005)

Our approach places TV Globo and Globo Filmes at the heart of the schema, as their influential media interests are crucial components of the constitution of the hegemonic subsystem within which the national film industry operates. Before we proceed to explain the schema further, it is important to clarify that certain companies are partially inserted into the economically productive creative territory, following a spatial pattern according to which they are located not only in Rio de Janeiro but also in São Paulo, as well as markets that by their nature do not need to be located near a production site.

The Grupo Globo and, in particular its cinema branch Globo Filmes, are at the heart of the Brazilian film production system, and specifically of the production complex located in Rio de Janeiro and which brings together different producers to work on single projects, whose development requires a range of specialized services from script production to final editing. Thus, the production process occurs in networks of interaction involving all these stakeholders, confirming once again the deverticalization of production. It is, however, worth repeating that the Grupo Globo retains its ability to verticalize production.

Independent producers sometimes associate with Globo Filmes and on other occasions carry out projects in partnership with other independent companies. However, the production strategy they adopt is extremely deverticalized and, therefore, heavily relies on the next circle of the schema, which corresponds to different firms that provide specialized services and suppliers of inputs to the project's production.

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The entities operating in these three central circles, in association with the majors and distributors which may or may not be based in Rio de Janeiro- represent a series of overlapping production networks at various levels of deverticalization.

The other two circles in this film production complex are the labor pool (creative and technical) and the institutional environment, which, Leriche and Scott (2005) argue, are the principal sources of increased profits and competitive advantages proper to a productive complex. The first involves a large number of different individuals with varied abilities, sensibilities and who are engaged in different techniques: creative workers engaged in productive activities and the technically qualified staff who provide the necessary support. This pool is constantly renewed by the various educational and professional training courses, as well as by attracting external professionals, captured by the magnetic field of productive clusters and the productive territory, which encourage skilled immigration by artists and technicians alike.

The institutional environment is responsible for inspiring the trust that is required to encourage productive interactions between agents - an array of representative organizations of workers and companies as well as national agencies. The productive system’s overall trajectory of development depends crucially on the stability of the rules, norms and trust generated by the institutional environment.

This determines the confidence that is required to permit productive interaction among agents and the consequential promotion of the process whereby knowledge and skills are territorialized.

In this connection Storper (1997) points to the need for a new approach to public policy, arguing that it is not enough simply to ensure the availability of material and technical infrastructure, because the systems of norms, rules and conventions, though less visible, have become public goods of great importance as a result of their role in stimulating creative interactions In part, Rio de Janeiro’s economically creative productive territory, with its geographical and historical peculiarities, has emerged due to the processes described above and represented by the circles in the schema presented in Figure 11 (Leriche & Scott, 2005). Although it is nourished by all these factors, by the very fact of its existence it acts simultaneously as a resource for a whole range of cultural industries, of which cinematic production is just one. So, while on the one hand the movie industry strengthens the development of the economically productive creative territory, on the other it becomes attached to it because of the synergies arising from the proximity of other cultural and creative industries such as fashion, carnival, music, multimedia, and so on. Therefore, the concentration of Brazilian film production in Rio de Janeiro -which suggests the existence of a film industry cluster within the city- is not the result merely of chance but rather of a history of successive combinations of social, technical, and institutional arrangements that in the past configured certain roles for the city and today potencializes new ones.

More than any other Brazilian city, Rio de Janeiro is a kaleidoscope, which combines a multitude of colorful shards in ever shifting shapes, creating a metropolis of infinite variety. For products of the cultural industries, which are characterized by an intensive use of creativity, this cultural richness is a great source of resources because, according to Hartley (2005), although everyone is a creative person, creativity, as a public good, does not emerge as a result of individual activity but in places where such individuals find markets, infrastructure, capital, and stimulus.

We believe, then, that the city of Rio de Janeiro is a creative city with extensive cultural wealth. This is confirmed by the variety of museums, cultural centers, universities, cinemas, and theaters found within its city limits. It is this identity that fosters its ability to produce cultural goods.

Outside the boundaries of the economically productive creative territory there are other centers that interact in various ways with the Rio de Janeiro cluster. Firstly, there is a significant flow of outside-in interactions seeking to establish partnerships with studios in Rio de Janeiro, with Globo Filmes, with specialized services firms and with other suppliers and distributors specialized in the marketing of SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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national film productions. Additionally, there is also the possibility of hiring the numerous creative and technical professionals residing in Rio de Janeiro.

The other possible direction of the flow of external interactions is inside-out, in which case it involves the pursuit of scenarios, services, supplies (specifically, post-production and equipment) and the reduction of production costs. In either case, there is no loss of the creative force, which remains concentrated in Rio de Janeiro.

Table 2: Search Results about locational factors most valued for producers located in the city of Rio de Janeiro.

Average Low cost of labor - technique intensive

5

4

3

2

1

2

Qualification of technical labor

5

4

3

2

1

3,9

Availability of artists and creative labor

5

4

3

2

1

4

Proximity to other firms involved in the supply chain

5

4

3

2

1

3,9

Proximity to Ancine

5

4

3

2

1

2,8

Proximity to BNDES

5

4

3

2

1

2,3

Proximity to Globo Filmes

5

4

3

2

1

2,8

Proximity to companies that invest the most in cinema

5

4

3

2

1

1,7

Proximity to consumers

5

4

3

2

1

2,9

Transportation and telecommunication system of the city

5

4

3

2

1

2,7

Weather of Rio de Janeiro

5

4

3

2

1

3,6

Landscapes of Rio de Janeiro

5

4

3

2

1

4,1

Cultural environment of the city

5

4

3

2

1

4,1

Urban infrastructure

5

4

3

2

1

3,4

Quality of life

5

4

3

2

1

4,3

Research centers, education, and training

5

4

3

2

1

3,6

Existence of public policies that encourage the development 5 of the film industry in the city

4

3

2

1

3

State tax incentives

5

4

3

2

1

2,9

Municipal tax incentives

5

4

3

2

1

1,7

Price of the land

5

4

3

2

1

1,6

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208

Finally, the schema explains the distribution and marketing of films, dealt with by film distribution companies, including the majors. In this point lies the main weakness of the national film industry, since only two distributors, both located in Rio de Janeiro, are responsible for distributing Brazilian productions. The largest share of control at this stage lies in the arms of multinationals, whose principal aim is to market films produced in Hollywood. In this sense, the marketing of film represents a struggle to gain sway in the national market space. Like the studios, distribution companies resort to the economically productive creative territory in search of other firms and skilled workers able to help them achieve success in releasing films.

The descriptive schema presented in Figure 11 aids understanding of how the Rio de Janeiro movie industry cluster is nourished by resources offered by the economically productive creative territory in which production is embedded. Every explanation refers to positive externalities inherent in agglomeration that are nourished and strengthened by the productive territory, which thus reinforces and territorializes existing competitive advantages. These, in turn, can be recognized by increasing returns to scale and scope and by economies of agglomeration. But what are the principal advantages producers find accrue within Rio de Janeiro’s economically creative productive territory?

In a questionnaire emailed to producers we listed a series of location factors, asking respondents to indicate their degree of importance on a scale where 1 is unimportant; 2, somewhat important; 3, important; 4, very important and 5, crucial. Table 2 presents the results of the questionnaire with the calculated average of the 21 responses obtained for each factor. The table is self-explanatory and shows the appreciation felt by producers for factors directly associated with the economically productive creative territory and the economies of agglomeration, as can be seen in certain items, such as “Qualification of technical labor”, “Availability of artists and creative labor”, “Proximity to other firms involved in the supply chain”, “Proximity to Globo Filmes”, “Research centers, education, and training” and “Existence of public policies that encourage the development of the film industry in the city”.

5. Conclusion

Advancing the argument that cultural and creative activities contribute to the metropolitan development while relying also on available, existing, specific territorial resources, we studied the economic geography of the movie industry in the city of Rio de Janeiro, aiming to investigate the existence and development of a movie industry cluster there, whose sources of growth were based in an economically productive creative territory within the metropolitan limits. We employed conceptual tools drawn from two disciplines that are highly valued at the time of writing: cultural economics and economic geography.

A first conclusion is that the movie industry is preferentially located in large cities around the world, forming dense clusters of firms and skilled workers, who are united by strong functional interdependencies and externalities. In fact, these agglomerations develop their roots in the existing economically creative productive territories that exist in these cities, where they are able to obtain the specific territorial resources that are so crucial to their development trajectories.

Economically productive creative territories are the source of competitiveness for firms, as they provide pools of diverse and qualified workers which fulfill all the creative and technical production needs of the film production process. They also provide an institutional environment that provides reliable and supportive frameworks for interactions between the numerous productive agents involved in the creative industries.

In this sense, they engender processes of positive feedback, since the provision of such resources attracts companies and workers, reinforcing the development of the agglomeration and the productive territory and increasing, as a result, the generation of economies of agglomeration and the effects of proximity. Hence, the development of firms, film industry clusters, economically creative productive SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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territories and the metropolitan economy are directly and symbiotically associated.

This research has revealed that the symbiotic relationships noted above occur in the city of Rio de Janeiro. Consequently, we argue that opportunities exist for the city to expand the development of cultural and creative activities by potentializing existing economies of agglomeration within its economically creative productive territory.

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GESTIÓN Y ORGANIZACIONES

El clúster de la industria cinematográfica en Río de Janeiro y sus fuentes de crecimiento João Luiz de Figueiredo, Rodrigo Carvalho RESUMEN El artículo trata sobre la geografía económica de la industria del cine en Río de Janeiro, enfatizando el proceso de su materialización en el espacio metropolitano en la forma de una aglomeración productiva responsable por la mayor parte de la producción nacional. El argumento central discute la interdependencia entre las industrias culturales y el espacio metropolitano, donde las economías de aglomeración favorecen la concentración de empresas y trabajadores de esas actividades productivas. El objetivo principal es discutir el desarrollo de la aglomeración de la industria del cine en Río de Janeiro, cuyas fuentes de crecimiento están en un territorio productivo de la economía creativa arraigado en la metrópoli. El resultado principal de la investigación revela que al mismo tiempo en que las actividades culturales son responsables por la promoción del desarrollo urbano, la metrópoli también resulta crucial para el desarrollo de las actividades culturales, subrayando, de esta forma, la importancia de políticas de desarrollo orientadas no sólo para el sector, sino también para la metrópoli.

PALABRAS CLAVE Geografía económica de la industria del cine, aglomeración productiva de la industria del cine, territorio productivo de la economía creativa, Río de Janeiro João Luiz de Figueiredo es Coordinador del Núcleo de Economía Creativa y Jefe del Departamento de Gestión del Entretenimiento de la Escuela Superior de Propaganda y Marketing (ESPM-Rio) y Profesor del Departamento de Geografía de la Pontificia Universidad Católica (PUC-Rio).

Rodrigo Carvalho es Coordinador del Núcleo de Economía Creativa de la Escuela Superior de Propaganda y Marketing (ESPM-Rio).

1. Introducción

El artículo trata de la geografía económica de la industria del cine en Río de Janeiro, en particular sobre cómo esta industria está materializada en el espacio metropolitano bajo la forma de una aglomeración de empresas y de mano de obra cualificada. El argumento central es la discusión de la interdependencia entre la producción de bienes y servicios culturales y el espacio, especialmente el de las metrópolis, donde las economías de aglomeración favorecen la concentración de empresas y de trabajadores de esas actividades productivas.

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De esta forma, el objetivo de la investigación es discutir el desarrollo de la aglomeración de la industria del cine en Río de Janeiro, cuyas fuentes de crecimiento están en el territorio productivo de la economía creativa arraigado en la metrópoli. El trabajo enfatiza la relación simbiótica entre la metrópoli y sus industrias culturales, teniendo en cuenta que al mismo tiempo en que las actividades culturales son responsables por la promoción del desarrollo urbano, la metrópoli, a través de sus competencias territoriales, resulta crucial para la realización y el desarrollo de las actividades culturales.

El artículo está estructurado en tres partes, sin contar la introducción y las consideraciones finales. En primer lugar, enfatizaremos sobre la tendencia de aglomeración de las industrias culturales; luego señalaremos evidencias económicas de la existencia de una aglomeración de la industria cinematográfica en la ciudad de Río de Janeiro; y por último, trataremos la interdependencia de esa aglomeración con el territorio productivo de la economía creativa carioca.

2. Economía de la cultura y la ciudad: la emergencia de la geografía económica de las industrias culturales

El trabajo de Baumol y Bowen (1966) funda, de acuerdo con Throsby (2001) y Benhamou (2007), un nuevo campo de estudios dentro de la ciencia económica: la economía de la cultura. Según Benhamou (2007), a finales del Siglo XX tres factores fueron decisivos para una creciente valorización de los estudios en esa área: la importancia del flujo de renta y de trabajo de las actividades culturales; la necesidad de evaluación de las decisiones culturales; y la evolución teórica de la economía política para nuevos campos.

El creciente número de empresas y de trabajadores que se dedican a producir, administrar, exhibir o divulgar bienes y servicios originados a partir de la movilización creativa, permeados por atributos simbólicos y capaces de obtener algún derecho de propiedad intelectual, evidencian el dinamismo del sector cultural de la economía. Naturalmente, vale la pena aclarar, existen campos de producción de bienes y servicios culturales que no poseen esta orientación mercadológica, constituyendo en ciertos casos, una oposición a la lógica capitalista de producción. De todas maneras, las industrias culturales1 se están convirtiendo en una de las más dinámicas actividades productivas del mundo, transformándose en algunos casos, en el motor central de la economía de algunas ciudades.

Concomitante al desarrollo de la disciplina de la economía de la cultura, investigadores interesados en investigar la crisis del fordismo y sus desdoblamientos económicos, sociales y espaciales, se aproximaron a la Geografía, una vez que los estudios sobre la creciente relación entre las actividades productivas y el territorio se tornaron recurrentes. En general, esos autores trabajan el concepto de territorio desde una perspectiva económica, según la cual el territorio, a través de sus redes técnicas (competencias objetivas), redes sociales (competencias subjetivas) y redes institucionales, es responsable por la ubicación de la actividad económica y por el nivel de competitividad de las empresas. De esta forma, una actividad es territorializada cuando su concreción depende de la ubicación, de los recursos inexistentes en muchos otros espacios y/o que no pueden ser fácilmente creados o imitados por los lugares que no los poseen (Storper, 1994).

La capacidad, por tanto, de las empresas de ser más competitivas, depende fundamentalmente de la ubicación geográfica en esos territorios productivos, donde los recursos más importantes se constituyen en bienes públicos, como la fuerza de trabajo (saber-hacer), las capacidades de aprendizaje y de innovación, así como las relaciones, estructuradas por el ambiente institucional, entre los actores productivos locales.

1

Utilizaremos el término industrias culturales como forma de aludir al conjunto de actividades relacionadas directamente con la creación, la fabricación, la distribución y la comercialización de bienes y servicios culturales. Con vistas a un mejor encuadramiento de esa definición, Throsby (2001) sugiere tres condiciones para que las actividades puedan ser clasificadas como culturales. Ellas deben poseer alguna forma de creatividad en sus producciones; generar o comunicar contenidos simbólicos; y sus productos deben poder adquirir algún tipo de propiedad intelectual.

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No obstante, la verificación de la tendencia de esas actividades de materializarse en el paisaje de las grandes ciudades en la forma de aglomeraciones de empresas especializadas y de mano de obra cualificada se constituyó, a su vez, en una importante evidencia acerca de la relevancia territorial para el dinamismo de las industrias culturales, revelando, de esta manera, el campo de estudio de la geografía económica de las industrias culturales que desde la década de 90 del siglo pasado viene creciendo en importancia en los Estados Unidos y en Europa, aunque continúe poco explorado en Brasil.

Esos lugares privilegiados, señalados en diversas investigaciones, son las ciudades que ocupan los más altos niveles en la jerarquía urbana, pues, de acuerdo con Scott (2005), la gran expansión de la producción cultural comercial que ocurrió en las últimas décadas se concentró en ellas, las cuales se constituyen en los lugares de diversas industrias creativas como ropa, música, arquitectura, publicidad, artes gráficas y cine. Las industrias de productos culturales son, de esta manera, atraídas para los grandes centros urbanos y las más exitosas se ubican en ciudades globales, las cuales ofrecen “economías aglomerantes y recursos extremadamente innovadores” (Sassen, 1998, p. 89).

En el área metropolitana, esas empresas se ubican bien próximas, definiendo distritos. El patrón de ubicación se caracteriza por una densa aglomeración central de productores especializados rodeados por empresas más dispersas, y que en algunos casos están fuera del área central. Los mapas 1 y 2, que se muestran a continuación, comprueban la tendencia de aglomeración de las productoras cinematográficas en Los Ángeles y en Paris.

Mapa 1: Aglomeración de productoras cinematográficas en Los Ángeles

Fuente: (Scott, 2005, p. 50)

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Esa tendencia de aglomeración dentro de ese tipo de ciudad se debe al hecho de que cada unidad de producción está conectada a una red de interacciones, de la cual depende su sobrevivencia. En suma, las empresas poseen incentivos para aglomerarse dentro de la ciudad, pues la proximidad potencializa la posibilidad de obtener economías de aglomeración y un ciclo virtuoso de crecimiento. A través de la aglomeración, se insertan en los flujos de información y de innovación que están presentes en cualquier lugar donde diferentes productores complementares se congregan (Scott, 2005).

En este sentido, las ciudades están tornándose el principal locus de producción de bienes y servicios culturales, sobre todo las que ocupan los mayores niveles dentro de la jerarquía urbana. Al mismo tiempo en que las industrias culturales son capaces de contribuir para la evolución de las ciudades, éstas, a su vez, desempeñan un papel crucial en la reproducción social de los sistemas económicos y son elementos esenciales en la formación de las ventajas competitivas, las cuales son construidas territorialmente.

Mapa 2: Aglomeración de productoras cinematográficas en Paris.

Fuente: (Scott, 2000, p. 100)

Los trabajos de Storper y Christopherson (1987) y de Scott (2005) y de Figueiredo Silva (2009) sobre la industria cinematográfica señalan que la creciente desverticalización y flexibilización de la producción contribuyeron para reforzar la concentración espacial de esa actividad económica. De la misma forma, Menger (1993) dilucida que la concentración de artistas en Paris, que se conectan e interactúan en red, permite, además de la economía de apoyo mutuo, el establecimiento de las condiciones de equilibrio entre la necesidad de preservar su originalidad, las necesidades de información sobre el trabajo de los otros y la aspiración de una validación del trabajo individual en el contexto de la competencia de

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mercado. En este sentido, para Scott (2005), la economía cultural mundial evoluye para un estándar territorial de múltiples aglomeraciones arraigadas en las grandes regiones metropolitanas del mundo.

“Spatial clusters of producers in the modern cultural economy are unlikely to dissolve, at least for the foreseeable future. The extreme prediction of an overall dispersal of formerly agglomerated production activities to isolated locations scattered across the globe is certainly not anywhere close to realization. (…) the modern cultural economy is evolving toward a locational pattern made up of multiple clusters of different sizes and market power rooted in a global mosaic of large metropolitan regions. No matter how limited or far-reaching this trend may turn out to be, it will almost certainly involve some incursions into Hollywood’s market power and the growth of at least a small number of alternative sites of audiovisual production with global reach” (Scott, 2005, p. 174).

Una vez presentada la tendencia de las industrias culturales materializadas en el paisaje de las grandes ciudades en la forma de aglomeración de empresas y mano de obra cualificada, indicaremos en la próxima sección las evidencias económicas acerca de la existencia de una aglomeración productiva de la industria cinematográfica en la ciudad de Río de Janeiro.

3. Evidencias económicas de la existencia de una aglomeración productiva de la industria del cine en la ciudad de Río de Janeiro

Las aglomeraciones productivas de cualquier actividad ganan concreta notoriedad económica por sus capacidades de producción y de generación de empleo. De forma general, en ellas se realizan la mayor parte de la cantidad total producida en el país de un determinado bien, así como, en la escala local, ocupan un importante puesto en la economía a través de la generación de empleo, renta, impuestos, etcétera. Las primeras evidencias a ser tenidas en cuenta al respecto de la existencia de una aglomeración productiva de la industria cinematográfica en la metrópoli de Río de Janeiro deben relacionarse con la participación de las productoras cinematográficas cariocas en el total de películas producidas en el país y con la capacidad de esa actividad productiva en generar empleo en la ciudad.

Los datos sobre la producción cinematográfica fueron recogidos en el sitio web de la Agencia Nacional de Cine (ANCINE) y consideran sólo los largometrajes que hayan sido exhibidos en alguna sala de cine. Además de eso, se estableció la sede de la productora principal como criterio para determinar el lugar de la producción.

Con relación a las informaciones sobre el empleo, optamos por trabajar con los datos de todos los sectores de la economía creativa, teniendo en cuenta que creemos que existen importantes relaciones de interdependencia entre esas actividades, tal y como fue dicho en la sección anterior. Utilizamos, para ese propósito, las categorías propuestas en el estudio desarrollado por la FIRJAN (2008) en el cual las actividades económicas de la “industria creativa”2 fueron clasificadas en 3 grupos: núcleo, relacionadas y de apoyo. La producción cinematográfica brasilera inició a mediados de la década de 1990 una fase conocida como “Retomada”, que “designa el proceso de recuperación de la producción cinematográfica en Brasil después de una de sus crisis más graves, en el comienzo de los años 90” (Butcher, 2005, p. 14).

2

”... de acuerdo con el estudio de la FIRJAN (2008), se reconocen tres grandes áreas de la cadena de la “industria creativa”: el núcleo, que es básicamente una adaptación del estudio británico propuesto por el DCMS, comprendiendo los segmentos expresiones culturales, artes escénicas, artes visuales, música, películas y video, TV y radio, mercado editorial, software y computación, arquitectura, design, moda y publicidad; las áreas relacionadas, que contemplan segmentos de provisión directa de bienes y servicios al núcleo, compuesta por industrias y prestadores de servicios que proporcionan materiales y elementos cruciales para el funcionamiento del núcleo; y las actividades de apoyo más indirecto. Se optó en este estudio por no considerar esa categoría – apoyo – en los relevamientos y análisis estadísticos de los datos” (Medeiros Jr., Grand Jr., Figueiredo, 2011b).

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Conforme podemos analizar en el gráfico 1, en el período 1995-2011 hay un aumento significativo del número de películas producidas en el país, revelando, de esta forma, el fortalecimiento de la industria cinematográfica nacional. Naturalmente, la consolidación de una industria cinematográfica no debe ser solo analizada por la cantidad de producciones, sino también por la porción de mercado obtenida por ellas, conforme veremos más adelante.

En dicho gráfico, se evidencia la primacía de Río de Janeiro en el total de películas producidas en el país. Sin embargo, se percibe el aumento de la producción de películas en San Pablo y en otras ciudades dispersas por el país.

En el gráfico 2, se relativizan los datos con el fin de demostrar que en todos los años Río de Janeiro fue responsable por más del 40% de las producciones cinematográficas brasileras, obteniendo índices próximos al 70% en algunos años.

En el gráfico 3, se ratifica la primacía de las productoras cinematográficas cariocas en el total de películas producidas en Brasil entre los años 1995 y 2011, siendo que de las 798 producciones, 437 fueron realizadas en Río de Janeiro, 243 en San Pablo, 34 en Rio Grande del Sul y 84 en otros estados.

En los gráficos subsiguientes, se confirma la importancia de las películas producidas por las productoras cariocas en el total de público y renta obtenidos por la cinematografía nacional.

Gráfico 1: Producción cinematográfica brasilera por sede de la productora (1995 y 2011)

Evolución de la producción cinematográfica brasilera por sede de la productora (1995-2011)

Cantidad de películas

120 100 RJ

80

SP

60

RS

40

Others Total

20 0 1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

Año Fuente: ANCINE, Películas nacionales estrenadas entre 1995 y 2011. Gráfico elaborado por el autor.

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Gráfico 2: Porción de la producción cinematográfica nacional por sede de la productora (1995 y 2011) Evolución de la porción de la producción cinematográfica nacional (%) por sede de la productora (1995-2011)

Porción de la producción (%)

80,00 70,00 60,00

RJ

50,00

SP

40,00 RS

30,00

Others

20,00 10,00 0,00 1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

Año Fuente: ANCINE, Películas nacionales estrenadas entre 1995 y 2011. Gráfico elaborado por el autor.

Gráfico 3: Participación de los Estados en el total de películas producidas en Brasil (1995 y 2011).

Participación de los Estados en la producción de películas brasileras de acuerdo con la sede de la productora (1995-2011)

4%

30%

11%

RJ

55%

SP RS Others

Fuente: ANCINE, Películas nacionales estrenadas entre 1995 y 2011. Gráfico elaborado por el autor.

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Gráfico 4: Público de la cinematografía brasilera por sede de la productora (1995 y 2011).

Evolución de público del cine brasilero por sede de la productora (1995-2011)

27 000 000

Público

24 000 000 21 000 000

RJ

18 000 000

SP

15 000 000

RS

12 000 000 9 000 000

Others

6 000 000

Total

3 000 000 0 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 Año Fuente: ANCINE, Películas nacionales estrenadas entre 1995 y 2011. Gráfico elaborado por el autor.

Gráfico 5: Renta de la cinematografía brasilera por sede de la productora (1995 y 2011) Evolución de la renta del cine brasilero por sede de la productora (1995-2011)

Renta

250 000 000,00 200 000 000,00

RJ

150 000 000,00

SP RS

100 000 000,00

Others Total

50 000 000,00 0,00 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 2011 Año Fuente: ANCINE, Películas nacionales estrenadas entre 1995 y 2011. Gráfico elaborado por el autor.

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Gráfico 6: Porción de mercado del cine brasilero en términos de público, por sede de la productora (1995 y 2011)

Porción de mercado (%)

Evolución de la porción de mercado del cine brasilero por sede de la productora, clasificados por público (1995-2011)

100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1995

RJ SP RS Others

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

Año Fuente: ANCINE, Películas nacionales estrenadas entre 1995 y 2011. Gráfico elaborado por el autor.

Gráfico 7: Porción de mercado del cine brasilero en términos de renta, por sede de la productora (1995 y 2011)

Porción de mercado (%)

Evolución de la porción de mercado del cine brasilero por sede de la productora, clasificados por renta (1995-2011)

100,00 90,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 1995

RJ SP RS Others

1997

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

Año Fuente: ANCINE, Películas nacionales estrenadas entre 1995 y 2011. Gráfico elaborado por el autor.

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Gráfico 8: Porción de mercado del cine brasilero en términos de público, por sede de la productora (1995 y 2011) Porción de mercado del cine brasilero por sede de la productora (1995-2011), clasificados por público

1% 1% 15%

RJ SP

83%

RS Others

Fuente: ANCINE, Películas nacionales estrenadas entre 1995 y 2011. Gráfico elaborado por el autor.

Gráfico 9: Porción de mercado del cine brasilero en términos de renta, por sede de la productora (1995 y 2011) Porción de mercado del cine brasilero por sede de la productora (1995-2011), clasificados por renta

1% 1% 14%

RJ SP

84%

RS Others

Fuente: ANCINE, Películas nacionales estrenadas entre 1995 y 2011. Gráfico elaborado por el autor.

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Teniendo en cuenta todas las informaciones expuestas hasta aquí, no hay dudas acerca de la importancia de las productoras cinematográficas cariocas dentro de la industria cinematográfica nacional y podemos concluir que mientras otros estados de Brasil aún luchan para consolidar la existencia de la actividad productiva, Río de Janeiro se encuentra en una fase posterior que consiste en la consolidación de público para sus películas. De esta manera, aunque los últimos años del período analizado revelen una participación menor de Río de Janeiro en el total de películas producidas en el país, se percibe un importante aumento del éxito comercial de las películas cariocas.

No obstante, la primacía de la metrópoli de Río de Janeiro es aún más evidente si consideramos el papel hegemónico ocupado por la Globo Filmes, creada como departamento de la TV Globo en 1997, pero que solamente a partir del 2000 tendría una actuación intensa en el mercado cinematográfico brasilero.

Butcher (2006) describe cómo se manifiesta la relación de la Globo Filmes con las diversas productoras, subrayando que la principal meta no es el financiamiento de la producción, sino el ofrecimiento de espacio para la divulgación de la película en los medios. Es decir, la Globo Filmes no se involucra directamente con la producción, sino que desempeña un papel central en el marketing de la película, al ofrecer una estructura nacional de divulgación en la televisión. El resultado de esa estrategia empresarial es, además del apalancamiento del cine nacional y de la institucionalización de un estándar cinematográfico, una impresionante concentración de mercado en torno de las películas en que ella participa.

En la próxima sección, cuando analicemos la importancia del territorio productivo de la economía creativa para la aglomeración de la industria del cine en Río de Janeiro, volveremos a discutir la importancia de la Globo Filmes. Sin embargo, la constatación de su hegemonía asociada a los gráficos anteriores, son suficientes para evidenciar la relevancia de las productoras cariocas en la cinematografía nacional.

De acuerdo con lo escrito en las primeras líneas de esta sección, las aglomeraciones también son percibidas por la concreción del número de empleos que generan y del peso que estos poseen en el conjunto de la economía. De esta manera, presentamos en el cuadro 1 la importancia de la economía creativa en la generación de empleo y renta en Río de Janeiro.

Cuadro 1: Empleos formales, volumen salarial y salario medio, según las categorías núcleo y relacionadas de la economía creativa – Municipio de Río de Janeiro – 2010

Total

Puestos de trabajo Volumen salarial Nº Participación Nº absoluto absoluto % R$ 2.338.581 100,0% 4.992.189.194,42

Núcleo

73.219

3,1%

R$ 248.374.583,60 5,0%

R$ 3.392,21

Relacionadas

174.990

7,5%

R$ 229.965.501,60 4,6%

R$ 1.314,16

Categoría

Salario Participación Medio % 100,0%

R$ 2.134,71

Fuente: MEDEIROS JR, H.; GRAND JR., J.; FIGUEIREDO, J. L.(2011b)

Las actividades que componen la cadena de la economía creativa respondieron por casi el 10% de los empleos generados y del volumen salarial producido en el año 2010, revelando una participación considerable de ese segmento en la economía carioca. Además de eso, las actividades centrales de la economía creativa son responsables por casi el 4% de todo el PBI de la ciudad, mientras que en Brasil la

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media es 2,5%. El mapeo de los datos de empleo y establecimientos para la categoría núcleo evidenció la existencia de aglomeraciones en determinadas áreas de la ciudad, permitiendo la identificación de estándares de espacialización de la economía creativa en Río de Janeiro.

Mapa 3: Distribución espacial de los empleos formales y participación porcentual para las “actividades del núcleo” de la cadena de la economía creativa – Municipio de Río de Janeiro – 2010

Fuente: MEDEIROS JR, H.; GRAND JR., J. y FIGUEIREDO, J. L. (2011a)

Considerando que el objetivo de este artículo es discutir el desarrollo de la aglomeración de la industria del cine en Río de Janeiro, cuyas fuentes de crecimiento están en un territorio productivo de la economía creativa arraigado en dicha metrópoli, podemos destacar aquí el mapa de la ubicación de las productoras cinematográficas.

Según el mapa 5, la espacialización de las productoras cinematográficas de Río de Janeiro revela una aglomeración fuertemente asociada a las demás actividades creativas. Este hecho asociado a la dinámica productiva presentada en los gráficos anteriores, fortalece la hipótesis de que existe en Río de Janeiro una aglomeración productiva de la industria del cine, que se beneficia de las ventajas construidas territorialmente, derivadas de las economías de aglomeración y de una retroalimentación positiva del sistema productivo localizado en el interior de un territorio productivo de la economía creativa.

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Mapa 4: Distribución espacial de los establecimientos del “núcleo” de la cadena de la economía creativa – Municipio de Río de Janeiro – 2011

Fuente: MEDEIROS JR, H.; GRAND JR., J. y FIGUEIREDO, J. L. (2011a).

Mapa 5: Ubicación de las productoras cinematográficas en la ciudad de Río de Janeiro

Fuente: FIGUEIREDO SILVA, J. L. (2009)

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4. Sistema productivo de la industria del cine y el territorio productivo de la economía creativa

Una determinada aglomeración productiva de una industria cultural no es capaz de desarrollarse separada de otras aglomeraciones productivas de las restantes industrias culturales. De este modo, podemos señalar que las aglomeraciones productivas se insertan en una estructura mayor, donde se ubican otras aglomeraciones productivas, quedando todas ellas interconectadas.

Como primer punto, esclarecemos que el sistema productivo de la industria del cine brasilero está compuesto por dos subsistemas que se complementan: uno hegemónico y otro independiente. En función del dominio de mercado cinematográfico ejercido por la Globo Filmes y del amplio control que las majors ejercen sobre la distribución, establecemos que cuando uno de esos elementos esté integrado a un determinado proyecto, este será considerado como integrante del subsistema productivo hegemónico de la industria cinematográfica. En cambio, los proyectos que no cuenten con la participación de esas empresas serán consideradas independientes.

Gráfico 10: Producción cinematográfica en los subsistemas de la industria cinematográfica brasilera (2003 y 2011), por sede de la productora.

40 35

Películas

30

Globo Filmes and Majors

25

Globo Filmes

20

Majors

15

Independent

10 5

RJ SP Others RJ SP Others RJ SP Others RJ SP Others RJ SP Others RJ SP Others RJ SP Others RJ SP Others RJ SP Others

0

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Sede de la productora/año

Fuente: ANCINE. Películas nacionales estrenadas entre 1995 y 2011 y sitio web de la Globo Filmes. Gráfico elaborado por el autor.

A partir de la comprensión acerca de la organización de la industria cinematográfica nacional postretomada en dos subsistemas productivos, podemos, ahora, avanzar en la discusión sobre la relación entre ellos y el territorio productivo de la economía creativa carioca, que, como enfatizamos en innúmeros momentos, se constituye en el principal objetivo de este trabajo. En este sentido, procuramos sintetizar las relaciones internas y externas con el territorio productivo de la economía creativa carioca promovidas por su aglomeración productiva de la industria cinematográfica en la figura 1. Este esquema estuvo fuertemente basado en otros propuestos por Scott y Leriche (2005) y Scott (2005), que a su vez, derivan de la teoría contemporánea acerca del desarrollo regional y por ese motivo nos permite discutir la territorialización de la actividad productiva a partir de las economías de aglomeración y de los efectos de proximidad.

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Figura 11: Esquema de las relaciones internas y externas con el territorio productivo de la economía creativa carioca promovidas por su aglomeración productiva de la industria cinematográfica.

Esquema elaborado por el autor, basado en Scott y Leriche (2005) y Scott (2005)

En nuestra construcción, consideramos crucial la inclusión de la Globo al lado de la Globo Filmes en el centro del esquema, ya que su influencia mediática es un elemento vital para la construcción del subsistema hegemónico de la industria del cine nacional; otro esclarecimiento importante, antes de pasar efectivamente al análisis del esquema, es que las estructuras que están parcialmente insertadas en el territorio productivo de la economía creativa representan un estándar espacial de empresas que se ubican en Río de Janeiro, pero también en San Pablo, además de los mercados que, por motivos obvios, no se restringen al lugar de producción.

En el corazón del sistema productivo cinematográfico brasilero y, específicamente, del complejo productivo ubicado en Río de Janeiro, se encuentra la Globo y su brazo cinematográfico, la Globo Filmes, que se asocia con distintas productoras para la concretización de un proyecto, cuya elaboración demanda una serie de servicios especializados, desde el guión hasta la edición final. El proceso productivo se realiza, por lo tanto, a partir de las redes de interacciones entre todas las partes involucradas, ratificando una vez más la desverticalización de la producción. Aún así, vale la pena repetir que la Globo mantiene su capacidad de verticalizar la producción.

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Las productoras independientes cariocas algunas veces se asocian con la Globo Filmes pero en otras realizan proyectos en conjunto con otras productoras también independientes. Sin embargo, adoptan una estrategia extremadamente desverticalizada de producción y, por lo cual, recurren intensamente al círculo subsiguiente del esquema, que corresponde a las diversas empresas de servicios especializadas y proveedores de insumos para la concretización del proyecto. Esos tres primeros círculos relacionados con las majors y con las distribuidoras, con sede o no en Río de Janeiro, representan una serie de redes productivas superpuestas en diversos niveles de desverticalización.

Los otros dos círculos que definen el complejo productivo cinematográfico son el mercado de trabajo (creativo y técnico) y el ambiente institucional, los cuales, según Scott y Leriche (2005), se configuran en las principales fuentes de los rendimientos crecientes y de las ventajas competitivas de un complejo productivo local. El primero de estos círculos, corresponde a un gran número de individuos diferenciados de acuerdo con sus habilidades, sensibilidades y técnicas, los cuales pueden subdividirse, por un lado, en un grupo de trabajadores creativos demandado por la actividad productiva y, por el otro, en aquellos más técnicos que ofrecen el soporte necesario para la producción. Este mercado es constantemente renovado por los diversos cursos de enseñanza y profesionalización y por la atracción de profesionales externos, los cuales son atraídos por el campo magnético de la aglomeración productiva y del territorio productivo, promoviendo una inmigración cualificada, tanto de artistas como de técnicos.

El ambiente institucional es el responsable por la difusión de la confianza necesaria para las interacciones entre los agentes productivos, siendo dicho ambiente constituido por una serie de organizaciones representativas de trabajadores y de empresas, así como también de agencias nacionales.

La trayectoria de desarrollo del sistema productivo como un todo, depende fundamentalmente de la estabilidad de reglas, normas y la confianza generada en ese ambiente institucional. Éste determina la confianza necesaria para la interacción entre los agentes productivos, promoviendo el proceso de territorialización de los conocimientos y de las habilidades.

En este sentido, Storper (1997) señala la necesidad de una nueva visión acerca de las políticas públicas y afirma que no basta solo garantizar la infraestructura física y técnica, pues los sistemas de normas, reglas y convenciones, al estimular las interacciones, se tornan, a pesar de ser menos visibles, bienes públicos de suma importancia.

El territorio productivo de la economía creativa carioca, con sus peculiaridades geográficas e históricas, emerge en parte por los procesos descriptos y representados por los círculos del esquema, los cuales están imbricados dentro de él (Scott y Leriche, 2005). Sin embargo, al mismo tiempo en que se alimenta de todo eso, él se ofrece como fuente de recursos para las diversas industrias de la cultura, y entre ellas, la del cine. Así, mientras que por un lado, la aglomeración productiva de la industria cinematográfica fortalece el desarrollo del territorio productivo de la economía creativa, ella se conecta con él a través de las sinergias provenientes de la proximidad de las otras industrias de la cultura y creativas, como la de la moda, del carnaval, de la música, de la multimedia, etcétera.

Ante esto, la concentración de la producción de películas brasileras en la ciudad de Río de Janeiro, nos sugiere que la existencia de una aglomeración productiva de la industria cinematográfica dentro de la referida ciudad no es consecuencia de la casualidad, sino que resulta de una historia de sucesivas combinaciones de arreglos sociales, técnicos e institucionales, que en el pasado configuraban ciertos roles en la ciudad y que hoy potencializan otros nuevos.

Rio de Janeiro, más que cualquier otra ciudad brasilera, es un caleidoscopio, en el cual cada parte integrante de su mosaico combina con las particularidades de las otras, formando una metrópoli donde todo se mezcla. Para las industrias de productos culturales, que se caracterizan por ser industrias de intensidad creativa, esa riqueza cultural es una gran fuente de recursos, pues, de acuerdo con Hartley (2005), aunque todo el mundo sea un sujeto creativo, la creatividad, como bien público, no emerge a través de los individuos, sino de los lugares donde tales individuos encuentran mercado, infraestructura, capital, etcétera.

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Entendemos, por lo cual, que la ciudad de Río de Janeiro se configura como una ciudad creativa con su amplia riqueza cultural, siendo esto comprobado por la cantidad de museos, centros culturales, universidades, salas de cine, teatros, existentes dentro de sus límites, potencializando, de esta forma, su capacidad de producción de bienes culturales.

Fuera de los límites del territorio productivo de la economía creativa carioca, existen otros centros de producción que interactúan de varias formas con la aglomeración productiva de Río de Janeiro. En primer lugar, existe un importante flujo de interacciones de fuera hacia dentro en procura de alianzas con las productoras de Río de Janeiro, con la Globo Filmes, con las empresas de servicios especializadas y demás proveedores y con las distribuidoras especializadas en la comercialización de la película nacional, y por otra parte, existe una posibilidad de contratación de los diversos profesionales creativos y técnicos que residen en Río de Janeiro. En segundo lugar, el otro sentido posible del flujo de interacciones externas es de dentro hacia fuera, siendo que en este caso, pasa por la búsqueda de escenarios, por algunos servicios e insumos (específicamente post-producción y equipamientos) y por la reducción de costos de producción. En ningún caso, existe una fuga de la fuerza creativa, que permanece concentrada en Río de Janeiro.

El último punto del esquema a ser explicado, es la distribución y la comercialización de las películas, que queda a cargo de las distribuidoras, entre las cuales se insertan las majors. En ese punto, reside la mayor debilidad de la industria cinematográfica nacional, ya que solamente son dos distribuidoras, ubicadas en Río de Janeiro, las que se dedican exclusivamente al producto brasilero.

La mayor porción del control de esta etapa de la industria está en las manos de las multinacionales, las cuales poseen como objetivo precipuo la comercialización de películas producidas en Hollywood. En este sentido, la comercialización de las películas nacionales es una lucha por el espacio en su propio mercado invadido. Las empresas de distribución, del mismo modo que las productoras, recurren al territorio productivo de la economía creativa en busca de otras empresas y trabajadores especializados que atiendan sus necesidades para la buena divulgación de la película.

La descripción del esquema presentado arriba nos permitió comprender cómo la aglomeración productiva de la industria cinematográfica de Río de Janeiro se alimenta de los recursos ofrecidos por el territorio productivo de la economía creativa donde ésta se circunscribe. Toda la explicación alude a las externalidades positivas inherentes a la aglomeración, las cuales son alimentadas y potencializadas por el territorio productivo, que de esta manera refuerza y territorializa las ventajas competitivas. Dichas ventajas, a su vez, pueden ser reconocidas por los retornos crecientes de escala y alcance, y por las economías de aglomeración. ¿Pero cuáles serían las principales ventajas encontradas por las productoras en el territorio productivo de la economía creativa carioca?

En un cuestionario enviado por email a las productoras, aunque en algunos casos fue respondido personalmente, enumeramos una lista de factores territoriales para que se señale el grado de importancia de ellos, siendo 1, irrelevante; 2, poco importante; 3, importante; 4, muy importante; y 5, crucial. A continuación, presentamos el cuestionario con la media calculada de las 21 respuestas que obtuvimos para cada factor. El cuadro es auto explicativo y revela la valorización que las productoras atribuyeron a los factores asociados directamente al territorio productivo de la economía creativa y a las economías de aglomeración, como se puede percibir en los ítems “Cualificación de la mano de obra técnica”, “Oferta de artistas y mano de obra creativa”, “Proximidad de otras firmas involucradas en la cadena productiva”, “Proximidad de la Globo Filmes”, “Centros de investigación, enseñanza y formación profesional” y “Existencia de políticas públicas que incentivan el desarrollo de la industria cinematográfica de la ciudad”.

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Cuadro 2: Resultado de la investigación sobre los factores territoriales más valorizados por las productoras ubicadas en la ciudad de Río de Janeiro.

Media Bajo costo de la mano de obra técnica

5

4

3

2

1

2

Cualificación de la mano de obra técnica

5

4

3

2

1

3,9

Oferta de artistas y mano de obra creativa

5

4

3

2

1

4

Proximidad de otras firmas involucradas en la red productiva

5

4

3

2

1

3,9

Proximidad de ANCINE

5

4

3

2

1

2,8

Proximidad del BNDES

5

4

3

2

1

2,3

Proximidad de la Globo Filmes

5

4

3

2

1

2,8

Proximidad de las empresas que más invierten en cine

5

4

3

2

1

1,7

Proximidad de consumidores

5

4

3

2

1

2,9

Sistema de transportes y de telecomunicaciones de la ciudad 5

4

3

2

1

2,7

Clima de Río de Janeiro

5

4

3

2

1

3,6

Paisaje de Río de Janeiro

5

4

3

2

1

4,1

Ambiente cultural de la ciudad

5

4

3

2

1

4,1

Infraestructura urbana

5

4

3

2

1

3,4

Calidad de vida

5

4

3

2

1

4,3

Centros de investigación, enseñanza y formación profesional 5

4

3

2

1

3,6

Políticas públicas incentivadoras del desarrollo de la industria 5 cinematográfica en la ciudad

4

3

2

1

3

Incentivos fiscales estatales

5

4

3

2

1

2,9

Incentivos fiscales municipales

5

4

3

2

1

1,7

Precio del terreno

5

4

3

2

1

1,6

5. Consideraciones finales

A través del argumento de que las actividades culturales y creativas contribuyen para el desarrollo metropolitano al mismo tiempo que dependen de los recursos territoriales específicos existentes en esos espacios, nos lanzamos al desafío de estudiar la geografía económica de la industria cinematográfica en

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la metrópoli de Río de Janeiro, con el objetivo de investigar la existencia y el desarrollo de una aglomeración productiva de la industria cinematográfica en dicha ciudad, cuyas fuentes de crecimiento se encuentran en un territorio productivo de la economía creativa arraigado en los límites metropolitanos.

Para alcanzar el objetivo propuesto recorremos a los instrumentos conceptuales de dos disciplinas que se encuentran bastante valoradas en este momento: la economía de la cultura y la geografía económica.

Una primera conclusión constata que la industria cinematográfica se ubica preferentemente en las grandes metrópolis del mundo, formando densas aglomeraciones de empresas y trabajadores especializados, que se unen por las fuertes externalidades e interdependencias funcionales. En realidad, esas aglomeraciones hincan sus raíces en los territorios productivos de la economía creativa existentes en esas metrópolis, de donde obtienen los recursos territoriales específicos cruciales con sus respectivas trayectorias de desarrollo.

Los territorios productivos de la economía creativa son las fuentes de competitividad para las empresas a través de la cualificación y diversificación de su mercado de trabajo, la cual atiende todas las demandas creativas y técnicas del proceso productivo de una película, y de su ambiente institucional, que provee una estructura confiable e incentivadora de las interacciones entre los diversos agentes productivos. En este sentido, se engendra un proceso de retroalimentación, una vez que la oferta de esos recursos atrae a las empresas y a los trabajadores que refuerzan así el desarrollo de la aglomeración y del territorio productivo, potencializando la generación de las economías de aglomeración y de los efectos de proximidad. De esta forma, el desarrollo de las empresas, de la aglomeración productiva de la industria del cine, del territorio productivo de la economía creativa y de la economía metropolitana, están directamente asociados y se relacionan de manera simbiótica.

La investigación reveló que las relaciones simbióticas señaladas en el párrafo anterior, ocurren en la ciudad de Río de Janeiro y de esta manera entendemos que existen oportunidades para que la ciudad amplíe el desarrollo de las actividades culturales y creativas a través de la potencialización de las economías de aglomeración existentes en el interior de su territorio productivo de la economía creativa.

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COMPANY PROFILE

Tania Pérez-Salas, Dancer and Choreographer: From Artistic Creation to Management of a Cultural Enterprise Ana-Lucia Recaman, François Colbert ABSTRACT This case study presents an artist, choreographer and dancer, Tania Pérez-Salas who decided to create her own enterprise, the Tania Pérez-Salas Compañía de Danza.

Although this is not the first time a professional dancer becomes an entrepreneur, Tania’s story is remarkable because of her success in a sector, contemporary dance, with very limited resources. However, this cultural entrepreneur observes and analyzes her environment, first in her homeland, Mexico, and afterwards outside of Mexico, using every opportunity to implement strategies which lead her to connect directly with audiences interested in her cultural product (Colbert, 2012), develop new audiences, secure funding and connect with major presenters. Tania Pérez-Salas has the attributes of a true cultural entrepreneur, strong-willed, persistent and capable of assuming risks, with discipline, creativity and vision (Aguilar and Recaman, 2015) which lead her to consolidate a cultural brand and position herself as a major player in international contemporary dance.

KEYWORDS: Cultural entrepreneurship, cultural marketing, cultural brand, positioning

Ana Lucía Recaman Ph.D, UNAM-UAdeC (National Autonomous University of Mexico-Autonomous University of Coahuila), MBA UCL (Catholic University of Louvain), BAA (University Libre de Colombia), makes a postdoc in the Department of Arts Management Carmelle and Rémi Marcoux HEC-Montreal and HEC-UNESCO Chair in Cultural Management, 2014-2015 under the direction of Francois Colbert. She is currently representative of the UNESCO Chair HEC-Cultural Management for Latin America. Professor of the national training system of the Ministry of Culture of Mexico and professor at the University La Salle, Cuernavaca, Mexico.

François Colbert is Professor of Marketing and holder of the Carmelle and Rémi Marcoux Chair in Arts Management at HEC Montréal. In addition to his duties as supervisor of the master’s program in International Arts Management (MMIAM), he is the founding Editor of the International Journal of Arts Management. He has been active in the field of arts and culture for over 40 years. He is the author of more than 160 publications, mainly on marketing of the arts.

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“What attracts me in her work is her unique ability to create dances that are poignant and provocative at the same time. She delicately bridges together movements, music and light in one harmonious whole, expressively voicing her personal experience and emotions in deeply theatrical and visually appealing choreography. The intelligence, the power, and the beauty of her work are self-evident and, most important of all, make a profound, lasting impression.”

—Ballet Magazine USA, Oksana Khadarina Finding the right balance between creativity and enterprise management requires openness and versatility, as well as the ability to face up to constant challenges with determination and passion. In addition to being the driving creative force behind the organization, the arts entrepreneur must be able to deal with daily issues related to financing, logistics, legal considerations and staffing.

A number of highly complex challenges await creators who choose to enter the cultural market (Cauquelin, 2011) in order to carve out a career and earn an income from their artistic product (Hirschman, 1983) by running their own organization.

Regarded as one of Mexico’s foremost dancers and choreographers, Tania Pérez-Salas has been highly successful in meeting this challenge. Indeed, the company she founded and directs, Tania Pérez-Salas Compañía de Danza, has earned international renown in the contemporary dance world. Her company has been invited to perform at many of the world’s most prominent dance festivals, including the Jacob’s Pillow Dance Festival, the Montreal Latin-American Festival, the Festival Internacional del Centro Histórico in Mexico City, the Biennale de la Danse de Lyon, the Oriente Occidente Festival in Italy, the Fall for Dance Festival in New York City, the Shanghai International Arts Festival, the Galway International Arts Festival in Ireland, and the Tel Aviv Dance Festival in Israel. In addition to appearances at the Cairo and Alexandria Opera Houses, the troupe has also toured to such prestigious venues as the Yerba Buena Center for the Arts in San Francisco, the renowned John F. Kennedy Center for the Performing Arts in Washington D.C, the Celebrity Series of Boston, the Touhill Performing Arts Center in St. Louis, and the Adrienne Arsht Center for the Performing Arts in Miami, among others.

It should be noted that the creation of a cultural enterprise is based on a process and business model that differ in many respects from those accompanying the founding of a traditional business. Indeed, a cultural enterprise’s whole raison d’être revolves around the creation of an artistic product that is the cornerstone of the organization and the focus of its strategic planning, relations with internal and external partners and strategies for reaching its target markets (Colbert et al., 2012).

In order to achieve success, all enterprises must rise from their modest beginnings and find a path through the field of established competitors. In most cases, the driving force behind the founding of a cultural enterprise is the passion of an artist or a cultural entrepreneur. At the top, one may find a dual management structure composed of an artistic director and his or her administrative alter ego (Gainer, 1999), an individual with an entrepreneurial spirit (Assassi, 2010), or a group of individuals who share a dream (Ravanas, 2010). Whatever the case, every story begins with an artistic vision and business strategies aimed squarely at reaching the appropriate target market for the artistic offering (Colbert and St-James, 2014). The story behind Tania Pérez-Salas Compañía de Danza is one that is quite common in the dance world (Martin, 2003, Radbourne, 2000) – it’s the story of a choreographer who founds her own dance company, names it after herself and creates her own works.

The path of each creator and each entrepreneur is strewn with challenges and difficulties, but the rewards can be immensely satisfying.

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Birth of an Artist

Tania Pérez-Salas has been dancing ever since she was a child. It was she who asked her mother to sign her up for dance lessons. She was always drawn to different forms of artistic expression, wondering as a teenager whether she should pursue acting or painting or whether her true path lay in dance. Once she had made up her mind to become a dancer, she was assailed by new doubts when she realized that classical dance did not offer what she was looking for: “There was something in the structure of classical dance that I didn’t like, that didn’t satisfy me.

I couldn’t translate certain aspects of the classical structure and I didn’t understand where that structure could take me.”

At the age of 18, Tania had the opportunity to visit Paris for two months. During her stay, she was exposed to several contemporary dance companies, leading her to discover her true vocation. Upon returning to Mexico, she looked into the possibility of studying contemporary dance, but had no idea where to start. One of the only schools offering training in contemporary dance at the time was Martha Graham’s dance school, but a number of other choreographers were starting to make a name for themselves (Torjada Quiroz, 2007). Among them Tania discovered Xavier Francis,1 a prominent figure in the Mexican dance community.

However, things weren’t easy for Tania, as Francis was no ordinary teacher. He didn’t teach in a studio because he had become “quite isolated from the world.” Tania had to use her seemingly innate power of persuasion to get him to give her lessons. Her first strategy was to try and draw him out of his isolation by offering to become his chauffeur. To help finance her training, she set up a small company selling jellies and dance shoes that she ran for nearly four years. Tania abandoned classical dance to devote herself exclusively to her studies under Francis. It was in these “extreme” circumstances, as she describes them, that Xavier Francis introduced her to the world of contemporary dance. Through his teachings, she acquired the fundamental tools that would enable her to translate her emotions and vision into the language of movement. Thanks to these new skills learned from her teacher, she was able to negotiate access to a space that offered the stability she needed to create on her own while pursuing her dance training. As she explains: “It was under these somewhat forced conditions that I began to create choreographies and give performances in exchange for a space in a cultural centre.”

This situation offered a telling sign of the direction her career was about to take. Indeed, audiences liked what they saw and were able to identify with Tania’s artistic offering (Colbert et al., 2012). The realization that the audience was interested in what she had to offer and that her creations resonated with them gave her the momentum to keep on going. She began to further develop her own choreographic language. Despite the existence of several dance companies, she couldn’t really see where she fit in in their structures and artistic vision.

In pursuing the activities she had set up on the side to help finance her career, Tania had made contact with many of the dancers who bought her dance shoes. She slowly began to share her ideas with them and in this way won them over to her project as they realized the immense talent of the “dance shoe saleswoman.” Thus began the adventure that led to the founding of Tania Pérez-Salas’s dance company.

1

Francis Xavier was born in Washington in 1928 and moved to Mexico in 1950 to teach at the Academia de la Danza Mexicana. In 1954, he founded the company El Nuevo Teatro de la Danza. He is known as a leading choreographer and the author of Locomociones prototipos (1989) and Coreo-Composición (1991). He received the José Limón Award in 1995 and died in February 2000Source spécifiée non valide..

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A Company is Born

Pérez-Salas was 23 years old when she began to form her troupe with the idea of creating a choreography and entering it in Mexico’s National Dance Competition2 in 1993. That year, she obtained her first significant recognition, winning awards for best choreography and best performance and giving her the incentive and encouragement to pursue her work. This process of legitimization within the dance community (Hirschman, 1983) was an important milestone in her career. The following year, she teamed up with six other dancers to create another choreography entitled “Un Silencio Abierto,” which won best choreography at the XVIth Continental Contemporary Dance Competition in 1994 (UAM, n.d.). This was the catalyst she needed to convince her that professional dance was the right path for her.

The encounter with the audience is key to the success of any artist, but making this encounter happen requires an important production and logistical process. Creators face a difficult choice: they can either work creatively within an existing dance company or go it alone. In choosing the latter option, Tania decided she would tackle the potential risks involved in becoming a cultural entrepreneur head on.

Identity and Cultural Brand

Properly positioning an organization within a market requires forging an identity that ensures a place for it in the collective imagination (Chávez, 2003). In the contemporary dance world, an organization’s identity is often associated with the name of the artist, as was the case of the new dance company founded

by Tania Pérez-Salas. To the extent that it is the artist’s reputation that drives the organization, a healthy dose of determination and self-confidence is needed when making such a decision. The company’s mission, which is defined by the choreographer’s artistic vision, must be perceived in a positive light by the target audience. The positioning becomes both that of the artist – the company’s heart and soul – and the organization itself.

Sources of Financing

All entrepreneurial projects, whether artistic or otherwise, depend on financing for their start-up, development and sustainability (Aguilar and Recaman, 2015). Determined to succeed, Tania sought to raise the funds she needed by tapping into the different sources of financing available, including public grants, independent sources, sponsorships and donations. Each funding source required a separate, carefully planned strategy (Recaman & Maass, 2014) Tania first approached the National Council for Culture and Arts, CONACULTA 3, which would become the initial champion of the young artist’s dream. Then, slowly but surely, the sale of performances to different national and international presenters began to bring in precious independent revenues. The rapid success and rising visibility of the company in the community attracted elite dancers into its ranks, which helped strengthen the brand and its positioning thanks to the quality of the choreographies and the dancers. A new style bearing Tania’s unique signature was born.

A number of prominent organizations began to take notice of the company and to offer their support, including TELMEX and TELCEL, founded by Carlos Slim, Nivada and Luzmila. Sponsorship thus became a significant additional source of income for the company.

The quality and originality of the company’s artistic offering have allowed it to achieve a positioning that has thus far guaranteed its financial sustainability despite the fact that it still derives 80% of its 2

The National Dance Award was created in 1980, as a joint initiative of the National Institute of Fine Arts (INBA), Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) and the National Fund for Social Activities (FONAPAS). Its aim is to showcase and support creators of contemporary dance.

3 Each year, calls for proposals are put out by the National Fund for Culture and the Arts, FONCA, with the aim of promoting artistic creation.

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funding from government grants and only 20% from the private sources named above. Tania offers her thoughts on the challenge of obtaining funding: “Mexico recently undertook a major fiscal reform that has had a negative impact on organizations and led to fewer sponsorship opportunities. This situation has turned the job of company managers into an endless battle.”

Contemporary dance in Mexico is in a state of constant crisis that has made it increasingly difficult for existing groups to continue to perform on stage. Grants are available to artists for production, but there are no resources to support distribution and touring. In Mexico City, only three theatres present contemporary dance (Teatro de la Danza, Teatro Raul Flores Canelo and the theatre of the Centro Nacional de las Artes), despite the large number of companies, artist collectives and independent choreographers. This problem is exacerbated by inadequate audience education efforts, short performance seasons and a lack of infrastructure (Palapa Quijas, 2010). As a result of this situation, the company was forced to shift its strategy in order to place greater emphasis on developing a broader market beyond Mexico’s borders.

Entrepreneur and Artist

One of the biggest challenges facing all entrepreneurs is to build a work team capable of fulfilling the mission and meeting the objectives of the enterprise. Taking on the role of CEO of a company entails performing a multitude of functions and making vital decisions for the future of the project. As Tania explains: “Learning all these things is fun and I’m really motivated by all the different aspects of the enterprise, but it can be difficult, especially when you consider the added necessity of balancing work and family life.”

Tania Pérez-Salas sees herself as a relatively balanced and calm person despite all the responsibilities she has chosen to carry on her shoulders. She makes a conscious effort to give her team a lot of love and sometimes worries about having to demand more from them; she hates situations where she has to push them a little harder or act like a “dictator.” But at the same time, she realizes that it’s impossible to be totally democratic when you’re the head of your own enterprise. On the other hand, though she does make some unilateral decisions, most decisions are submitted to the team for consultation. Tania practises what can be described as a charismatic style of leadership, in which her expertise has a strong influence on the people she leads (Lapierre, 2001).

Company Structure

Many performing arts organizations adopt a dual management structure made up of an artistic director and an administrative director. Arts management is based on four main models (Evrard and Busson, 2004). The first is a dual executive management structure where power is shared and decisions made jointly by an artistic director and an administrative director. In the second model, artistic and administrative tasks and responsibilities are shared according to the area of expertise and competency.

The third model comprises a three-member structure in which the artistic and administrative directors report to a general manager. Finally, the fourth model is based on a triangular structure where a third party outside the organization manages it in collaboration with the artists, managers and stakeholders (Poisson-de Haro and Menot, 2013).

Upon creating her dance company, Tania Pérez-Salas adopted the model of a one-woman orchestra, in which she took on both the artistic and management functions. It was only in June 2013 that she hired another person to be in charge of managing the company’s projects. The next position she created was SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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that of assistant administrative director, who was responsible for coordinating logistics for the company’s productions. The company currently has 19 employees, 17 of whom are frequently on tour and two of whom remain based in Mexico. In addition, a new element was introduced in the company with the hiring of a “stage manager” or “artistic advisor.” Although this position is currently temporary, the stage manager has made a positive impression over the past few months and his work is greatly appreciated by the artistic director, who has been inspired by his advice and fresh perspective at both the creative and administrative level.

Tania knows that she has to strengthen the organization’s structure if she wants to ensure its long-term survival. She also knows that, over time, this structure must mature and gradually shift toward what Evrard has described as a more hybrid management model (Evrard and Busson, 2004).

When asked about the existence of operations or process manuals or an organizational chart within her company, Tania admits that these tools do not currently exist. However, she realizes that the company will definitely need them in the near future.

The dancers make up the core of the organization, although there is some mobility within the group depending on the touring schedule. Some artists have been with the company for many years while others have only been there a few months. Several of the dancers organize their personal and professional lives around the organization’s activities, but others have jobs they can return to at the end of a tour. In cases where it is impossible for them to join a tour, other dancers must be found.

When choosing a new dancer, one of the most important considerations for the choreographer is to ensure a diversity of faces and personalities: “I like having different personalities, bringing a mix of faces onto the stage so that each character stands out. I don’t like it when the faces all blend in together.”

While the dancer’s technique is important, it must nonetheless fit with the style of the company.

Gauging the true potential of a dancer takes about four months.

Some dancers surprise us; after two projects we realize that while there may have been some differences in their style in the first season, by the second season they have understood perfectly what I’m looking for as a choreographer, maybe because they trust me more. What this teaches us is that sometimes we have to be more laid-back with ourselves and with the dancers. On the other hand, there are times when we have to face the fact much earlier that a dancer is simply not the right fit for the company.

The dancers also have to be flexible, because in addition to new productions, they have to be able to perform works from the repertory. Even if their dancers are strong, all dance companies have some form of training program that allows their members to work on their technique so that they can stay at the top of their game. Tania’s dance troupe is no exception to this practice, and the company’s members do an hour and a half of classical dance every day before rehearsing either a new choreography or a work from the repertory with Tania. Creating a new body language and turning it into a harmonious composition is an essential part of forging the style that differentiates the company.

Competitive Advantage

Although there are many good dance companies, all of which adhere to a strict work discipline, each company has some unique characteristic that defines it (Colbert and St-James, 2014).

The process of preparing a performance is very painstaking: the choreographer has to make sure the artists understand that the energy they project on stage is crucial to establishing a quality relationship with spectators and ensuring that they will want to repeat the experience. Quality must always be the top priority, no matter where the work is being performed.

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For Tania, it is crucial that her team understands the importance of team spirit and of the energy emanating from the troupe. Along with perseverance and excellence, team spirit may be the factor that most distinguishes this organization from others. Tania has found alternative ways to communicate through movement, which, when combined with music and stage design, creates a coherent and seamless whole. The company’s esprit de corps and vitality shine through on stage and resonate with the audience.

Target Audience

A comparison of Mexico with other countries reveals the importance of dance for Mexicans. For example, in 2010, 17% of Mexicans reported having attended a dance performance, compared to 10% in Britain, 5% in Spain and 8% in France. Contemporary dance ranks third in Mexico in terms of dance performance attendance, after folk, traditional and classical dance performances. A 2010 national survey on cultural practices shows that 10.5% of men and 14.2% of women reported having attended a contemporary dance presentation.

It is also interesting to note that 12.4% of young people ages 13 to 17 reported having attended a contemporary dance performance, followed closely by 11.7% of young adults between the ages of 19 and 22, 11.1% for ages 23 to 30, 10.4% for ages 31 to 45, 7.2% for ages 46 to 55, and, at the lower end, 4.1% of senior citizens (CONACULTA, 2010).4 These figures confirm what Tania has observed about the audiences at her company’s shows, which tend to be extremely diverse, with people from all horizons and age groups, from teenagers to the elderly.

Another observation she has made is that audiences are not only made up of dance connoisseurs people, but also people who have no previous experience of contemporary dance.

Communication Strategy

The company depends mainly on public relations to build its reputation and boost its visibility. As part of this strategy, Tania participates in prime-time television programs and arranges to be interviewed on the television news. Indeed, television is an important promotional vehicle for dance In Mexico.

I am aware of my creative process and I wouldn’t be able to compromise it in any way to make it more commercial. The success of a choreography cannot be reduced to an advertising formula.

That doesn’t interest me.

Tanya tries to get a clear picture of the characteristics of the population in the various locations where her work is performed in order to prepare an appropriate media plan. Her message is generally geared toward educating the public. She talks about what dance has to offer in relation to film or theatre and about the fact that it’s not better than these art forms, just different. Tania’s message also emphasizes the feeling of well-being that can be achieved through dance: It’s like being under a roof where things are perceived differently. You don’t have to look for any particular message; you just let yourself be taken away without over-thinking things. What the audience sees doesn’t necessarily have to follow a story; what counts is simply the emotions and energy you feel. It’s worth a try.

A woman who had heard Tania in an interview on television had this to say: “I’m glad I saw Tania PérezSalas’ ballet. I’d like to see it again and, to make that possible, I’m willing to wash and iron more shirts [this is how she earns her living]. I had never seen a dance performance before.”

4

The 13-17 age group represents a proportionally larger portion of the population, which explains the higher total percentage of 175.

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Television and radio are still the best channels for reaching potential audiences in Mexico. Although new information technologies have changed the way people access information, traditional media continue to be a major source of information and, in fact, Mexicans are known for being “heavy viewers” (Dorcé Ramos, 2012).

In September 2013, as part of her strategy aimed at educating audiences, Tania developed her own television series, Pasión en Movimiento (Movement in Passion), on Canal 22, Mexico’s national cultural network.5 The aim of the program is not just to promote the company, but to benefit the entire dance community. This was not Tania’s first attempt to reach out to audiences using this type of communication strategy. In 2008, she participated in a 13-part television series on the same channel, on which she talked about the different forms of dance, from contemporary to classic, to traditional and more alternative and multidisciplinary dance (MLNews, 2008).

Sponsorship

As the company has consolidated its position both at home and abroad, the importance of sponsorships in its budget has grown. This is an aspect of the organization overseen by Tania herself, as she knows that sponsorships are key to her company’s sustainability and that she is the person best placed to persuade potential sponsors. As she explains, “I try to win over sponsors as soon as I meet them. I’m even willing to perform a fragment from one of my works for them or to talk to them about my plans for my next choreography.”

The organization’s sponsors are not permanent, but instead change from one project to the next.

However, their logo remains on Tania Pérez-Salas’6 website for a period of three years. The main targets for sponsorships are luxury brands, communication firms, banks and financial services, legal firms and companies whose services are useful for performances.

Visibility on the International Scene

As the company gained greater visibility on the world stage, notably in the United States and Europe, it caught the attention of the arts management firm Rena Shagan Associates Inc. 7 Rena Shagan travelled personally to Mexico, where she realized that the quality of the organization’s artistic offering was on par with that of her company’s prestigious stable of performing arts organizations, which includes such celebrated names as the Martha Graham Dance Company, Tanztheatrer Wuppertal Pina Baush, Vertigo Dance Company and Houston Ballet, among others. The website of Rena Shagan Associates Inc. offers the following description of the company (Rena Shagan Associates Inc., 2015): The extravagant theatricality of Pérez-Salas’ dances – dramatically vivid, with music ranging from Mexican composers to beat-driven techno – is her scintillating approach, “to capture and project the sensations of the wild, funny, exciting and sometimes discouraging land of her birth.”

Or she can change tempo with more subdued work to the music of Arvo Pärt, Meredith Monk, and other modernists.

To meet the growing demand for performances by the company, she is currently seeking representatives in Canada and Europe.

5

Canal 22 is a public broadcaster that reaches 100% of Mexico’s population. It produces and presents artistic and cultural works from both Mexico and abroad and has a mixed financing model. Its main target audience is people with an interest in culture and the arts.

6 http://taniaperezsalas.org/principal.html 7 http://www.shaganarts.com/

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The Road Ahead

One of Tania’s current projects is to find a space where she can open her own dance school. After more than 20 years on the stage, she’d like to have a place she can call home and that she could use to train Mexican dancers.

While it’s true that two of the most prominent figures in Mexican contemporary dance – Guillermina Bravo8 and Xavier Francis – trained domestically, the majority of Mexican dancers and choreographers are forced to train overseas or in programs that are based on styles and approaches developed abroad.

One of the best solutions for ensuring the sustainability, originality and vision of the company is to focus on training dancers in the distinctive style developed by Tania Pérez-Salas so that her company can continue to leave its mark on the contemporary dance scene far into the future.

Conclusion

Clearly, not all artists are interested in taking on the role of entrepreneur and starting their own company in the hopes of achieving long-term success. Artists who aspire to be entrepreneurs must not only propose an interesting and original artistic vision; they must also have strong leadership qualities at the business and management level, in addition to the ability to rally others to their cause, whether it be dancers, donors, governments or the media. They must also be capable of developing effective strategies to ensure their positioning, funding and growth (Colbert et al., 2012). To a certain extent, the arts entrepreneur must be a one-man or one-woman orchestra who knows how to surround themselves with people who make up for the skills they may lack.

The cultural entrepreneur must be versatile and able to adapt to different situations and environments while remaining true to the essence of the artistic product and his or her own creativity. Cultural entrepreneurship also requires the ability to guide teams and monitor their progress, while dealing with different personalities and the oversize egos often associated with artists. Good communication skills and a personality that is able to reconcile different and often opposing viewpoints are also indispensable to the cultural entrepreneur.

Tania Pérez-Salas’ passion for dance, combined with her strong will, determination, top-quality product and remarkable communication skills, has allowed her to develop the necessary competencies to successfully manage the enterprise that bears her name and embodies her creativity.

Tania has a clear vision of where she’s going. She is also tenacious, always knocking on the right doors at the right time in order to take advantage of opportunities, whether it’s a competition, a festival or a grant. The strength of her brand draws presenters and booking agents, who, like Rena Shagan, have played an important role in the company’s international career.

An interesting aspect of her vision is her focus on training new dancers in order to ensure that her company survives her and to establish her brand as a leading reference in the world of contemporary dance both in Mexico and worldwide.

8

Guillermina Bravo (1920-2013), born in Mexico, was the co-founder of the Academia de la Danza Mexicana (Mexican Academy of Dance) and established the national ballet company in Mexico City in 1948. In 1991, she created the Centro Nacional de la Danza Contemporánea (National Centre of Contemporary Dance). She also collaborated with choreographers such as Anna Sokolow and Waldeen (Ballerini, 2013).

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APPENDIX I Tania Pérez-Salas Compañía de Danza Performances Year

Presenter

1994

INBA-UAM Continental Contemporary Dance Competition, award for choreography Season at the Teatro de la Danze, Univesidad Autónoma Metropolitana (UAM) XVI Festival Internacional de San Luís Potosí

1995 1996 1996

City and Country Mexico City, Mexico Mexico

Un Silencio Abierto

San Luis Potosí Mexico Mexico City

El Esclavo

Mérida, Yucatán Mexico Montreal, Canada Mexico City, Mexico Mexico City, Mexico Mexico City, Mexico Mexico City Barcelona, Spain Mexico City Mexico City Mexico City

Fonction de Clôture

Canada

Performing arts conference Premiere of Visitante Premiere of 3. Catorce dieciseis

1996

XVI Festival Internacional de SLP, people’s choice award for choreography Festival Ocóhtic

1997

Montreal Latin-American Festival

1997

Teatro de la Danza

1997 1998

Festival de Arte y Cultura de la Delegación Benito Juárez Teatro de las Artes del Centro Nacional de las Artes

1998 1999

Teatro de la Danza season Proyecto Generación

1999 2000 2001 2002

Teatro de las Artes, Día Internacional de la danza Teatro de la Ciudad Festival del Centro Histórico Sala Miguel Covarrubias Teatro de las Artes CNART CINARS

2002 2002

Teatro de la Ciudad Palacio de Bellas Artes

Mexico City Mexico City

2002 2002 2003

Ecos del Mundo 10e Biennale de la dance de Lyon Palacio de Bellas Artes

2003

Oriente Occidente Festival

Spain Lyon, France Mexico City, Mexico Rovereto, Italy

2003

Festival Cervantino

Guanajuato, Mexico

2004

Sala Miguel Covarrubias

Mexico City, Mexico

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Choreography

Un Silencio Abierto

El Esclavo

Pasión en Movimiento Te sueno así te sufro Premiere of Las Aguas del Olvido Las Aguas del Olvido Las Aguas del Olvido Las Aguas del Olvido Premiere of Anabiósis Las Horas

Visitante Entre Cielo y Tierra Las Aguas del Olvido, Anabiosis Visitante Visitante Las Aguas del Olvido Anabiosis Biografía del deseo

243

2004

Sala Miguel Covarrubias

2004

70th anniversary of Palacio de Bellas Artes

2005

Festival Internacional de San Luis Potosí, Lila López

2005

Sala Miguel Covarrubias

2005

Teatro de las Artes en el CENART

2005

Festival de solos y duetos de Venezuela

2005

Fall for Dance Festival, Center Theatre

2006 2006

2006

Mexico City, Mexico Mexico City, Mexico San Luís Potosí Mexico Mexico City, Mexico Mexico City, Mexico Venezuela Caracas , Maracaibo New York City USA

100 performances of Las Aguas del olvido

Jacobs Pillow Dance Festival

Becket, MA USA

Palacio de Bellas Artes, accompanied by the National Conservatory of Music choir, soloists of the National Institute of Fine Arts Orchestra and the Tambuco Percussion Ensemble USA tour: Yerba Buena Theater Mondavi Center Annenberg Center Wortham Center

Mexico City, Mexico

Las Horas Anabiosis Las Aguas del Olvido Clodia la Impúdica

2006

Shanghai International Arts Festival, Shanghai Grand Theatre

Florida, San Francisco, Davis CA, Philadelphia, Houston, Austin Shanghai, China

2007

Palacio de Bellas Artes

Mexico City

2007

Mexican tour

Bajio region, Mexico

2007

Touhill Center

St. Louis, MO

2008

Cairo Opera House Alexandria Opera House

Cairo, Alexandria

2008

Tel Aviv Dance Festival Sherover Theatre Hoff Auditorium Galway Arts Festival

Tel Aviv, Jerusalem, Haifa Ireland

2008

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Biografía del Deseo Las Horas Las Horas Las Horas Biografía del Deseo Adaptation of Biografía del Deseo Las Horas

Las Horas Anabiosis Visitante Las Agusa del Olvido Las Horas Anabiosis Las Aguas del Olvido Las Horas Anabisis 3. Catorce dieciseis Las Horas, Anabiosis and Las Aguas del Olvido Las Horas, Anabiosis and Las Aguas del Olvido Las Horas , Anabisosis and Las Aguas del Olvido Las Horas , Anabisosis and Las Aguas del Olvido Las Horas, Anabiosis and Las Aguas del

244

2008

Mexican tour

2008

Canal 22

2009 2010

Work commissioned by CNART Teatro Raúl Flores Canelo

2010

Kennedy Center Phillips Center for The Performing Arts Northrop Auditorium Arsht Center

2011

Canal 22 Opera Prima en Movimiento

2012

Palacio de Bellas Artes

2012

Teatro del Bicentenario

2012 2013

Canal 22 Benefit event for national dance production

2014 2014

Biblioteca José Vasconcelos Festival de las Calaveras CNART Teatro Raúl Flores Canelo USA

2015

Kennedy Center Festival Iberomix

2015

The Music Center

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Veracruz, Puebla, Ecatepec, Mexico Mexican cultural TV network Mexico City, Mexico Washington, DC Gainesville, FL Minneapolis, MN Miami, FL Mexican cultural TV network Mexico City, Mexico León, Guanajuato, Mexico Mexico

Mexico Wisconsin, Indiana, Boston Washington, DC Los Angeles, California, USA

Olvido Las Horas, Anabiosis and Las Aguas del Olvido “Juego de Cuerpos”

Éx-Stasis Éx-Stasis

Opera Prima en Movimiento Éx-Stasis, Las Horas and Las Aguas del Olvido Éx-Stasis, Las Horas and Las Aguas del Olvido Pasión en Movimiento Recaída Biográfica Creative process of Macho Man XXI Made in Mexico (Macho Man XX) (Work in progress)

Made in Mexico (Macho Man XX) (Work in progress) Made in Mexico (Macho Man XX)

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PERFIL EMPRESARIAL

Tania Pérez-Salas, bailarina y coreógrafa: de la creación artística a la gestión empresarial Ana-Lucia Recaman, François Colbert RESUMEN A través de este estudio de caso presentamos una artista coreógrafa y bailarina, Tania Pérez Salas quien decide fundar su propia empresa La Compañía de Danza Tania-Pérez Salas. Aunque no se trata del primer caso en la que una bailarina decide ser empresaria, lo remarcable de esta historia es la forma como Tania se va labrando un camino de éxitos, a pesar de las dificultades inherentes al medio de la danza contemporánea, donde los recursos no abundan. Sin embargo, esta emprendedora cultural observa y analiza su entorno, primero en su México natal y posteriormente al exterior, aprovechando cada oportunidad, para luego implementar estrategias que le permiten vincularse directamente con el público susceptible de interesarse en su producto cultural (Colbert F. e., 2012) formar nuevos públicos, obtener financiamientos y conectarse con importantes presentadores. Tanía Pérez-Salas refleja en si las cualidades de una emprendedora cultural, tenaz, persistente, capaz de asumir riesgos y nos demuestra que con disciplina, creatividad y visión (Aguilar & Recaman, 2015) que la lleva a consolidar una marca cultural y posicionarla como una compañía protagonista de la danza contemporánea internacional.

PALABRAS CLAVE Emprendimiento cultural, marketing cultural, marca cultural, posicionamiento Ana-Lucia Recaman, Ph.D: UNAM-UAdeC (Universidad Nacional Autónoma de México-Universidad Autónoma de Coahuila), MBA (Université Catholique de Louvain), BAA: (Universidad Libre de Colombia), realiza una estancia post doctoral en la Cátedra de gestión de las artes Carmelle et Rémi-Marcoux HEC-Montreal y en la cátedra HEC-UNESCO en Management Cultural, 2014-2015 bajo la dirección de Francois Colbert. Actualmente es representante de la Cátedra HEC-UNESCO en Management Cultural para América Latina, Profesora del sistema nacional de capacitación de la Secretaría de Cultura de México y Profesora de la Universidad La Salle, Cuernavaca, México.

François Colbert es catedrático de marketing de HEC Montreal, donde dirige la Catedrá de Gestión Cultural Carmelle and Rémi Marcoux, y es responsable del programa de maestría en Gestión Internacional de las Artes (MMIAM). Asimismo, es editor fundador del International Journal of Arts Management. Ha participado activamente en el sector cultural durante más de 40 anos. Tiene en su haber más de ciento sesenta publicaciones, principalmente sobre el marketing de las artes.

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“What attracts me in her work is her unique ability to create dances that are poignant and provocative at the same time. She delicately bridges together movements, music and light in one harmonious whole, expressively voicing her personal experience and emotions in deeply theatrical and visually appealing choreography. The intelligence, the power, and the beauty of her work are self-evident and, most important of all, make a profound, lasting impression.”

—Ballet Magazine, Oksana Khadarina Conjugar la creación y la dirección de una empresa en la cual hay que resolver problemas de financiamiento, logística, trámites legales y acuerdos con el personal y además de todo ello ser el motor creativo de la misma, implica tener habilidades propias de una mente amplia y versátil capaz de asumir retos constantes con gran decisión y pasión.

Cuando el creador entra a los circuitos del mercado del arte (Cauquelin, 2011) con el fin de convertir su producto artístico en su fuente de trabajo e ingresos económicos (Hirschman, 1983) pero además decide ser el director de su propia organización las tareas indiscutiblemente se multiplican y se vuelen más complejas.

Justamente en este contexto, Tania Pérez-Salas es considerada una de las más prominentes bailarinas y coreógrafas de México, pero además de ello una exitosa emprendedora cultural. La compañía que fundó y dirige, es reconocida en los grandes circuitos de la danza contemporánea a nivel internacional.

La empresa ha sido invitada a los festivales de danza más prestigiosos del mundo, incluyendo Jacob Pillow Dance Festival, el Festival Latinoamericano de Montreal, el Festival Internacional del Centro Histórico en la ciudad de México, la Biennale de la Danse de Lyon en Francia, el Festival Oriente Occidente en Italia, el New York City Center’s Fall for Dance Festival, el Festival de artes escénicas en Shanghai, el Festival de las artes de Galway en Irlanda, el Festival de danza de Israel. Invitada por las Óperas del Cairo y Alejandría. Además, la compañía ha realizado giras en prestigiosas salas como: Yerba Buena Center for the Arts en San Francisco, dos veces en el prestigioso centro John F. Kennedy para la famosa serie de Boston the Performing Arts en Washington D.C., el Centro de artes escénicas Touhill en St. Louis y el Adrienne Arsht Center for the Performing Arts en Miami y muchos más.

Es importante destacar que el proceso de formación de un emprendimiento cultural tiene situaciones particulares que en algunos casos no encajan con el proceso o modelo de negocios de la empresa tradicional. La empresa cultural se enfrenta a procesos internos, donde la creación constituye la columna vertebral de la organización, es en torno al producto artístico (Colbert et al,. 2014) que se fundamentará la planeación estratégica a implementar, los vínculos internos, las relaciones con los diferentes públicos en la sociedad y las estrategias adecuadas para llegar al mercado susceptible de interesarse en la propuesta artística (Colbert et al,. 2014).

Antes de conocer el éxito, toda empresa debe empezar modestamente y poco a poco abrirse camino entre los competidores ya establecidos. La creación de una empresa cultural se deriva de la pasión de un artista o de un emprendedor cultural. A veces resulta de la unión de los dos, un artista y su alter ego administrador (Gainer, 1999) puede ser también de alguien más con espíritu emprendedor (Assassi, 2010), o puede resultar de un grupo de personas que deciden hacer realidad un sueño (Ravanas, 2010).

En todos los casos, la historia comienza por una visión artística y por las estrategias de negocios que van a permitir llegar al mercado susceptible de interesarse por la propuesta artística (Colbert, F.,and Y. StJames, 2014). La compañía de Tania Pérez-Salas es una historia que se da de manera recurrente en el medio de la danza (Martin, 2003; Radbourne, 2000) una coreógrafa que crea su propia compañía y crea sus propias obras dándole su nombre a la empresa.

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Inicios de una artista

Tania Pérez-Salas baila desde muy pequeña, es ella quien pide a su madre que la inscriba en clases de danza, siempre estuvo atraída por diferentes formas de expresión artísticas; todavía en su adolescencia, se preguntaba si quería ser actriz o pintora, o si definitivamente el baile sería la columna que soportaría todo aquello que la maravillaba. Cuando se decidió por la danza, surgieron otros interrogantes, pues sentía que la danza clásica no era lo suyo, al respecto Tania dice: “Había algo de la estructura clásica que no me gustaba, no me llenaba, habían cosas que yo no podía traducir con los pasos de la estructura clásica, no entendía a dónde dicha estructura me iba a llevar”.

Buscando una respuesta a sus incógnitas a la edad de diez y ocho años viajó a Paris, y fue en una estancia de dos meses, donde tuvo la ocasión de ver muchas compañías de danza contemporánea, descubriendo así su verdadera vocación. A su regreso a México buscó la posibilidad de estudiar danza contemporánea, pero no tenía conocimiento de dónde. En ese momento en México existían algunos grupos y coreógrafos que de manera independiente se abrían camino. La creación del Festival de Danza Contemporánea por Lila López en 1981, había generado un mayor interés por este tipo de expresión dancística (Torjada Quiroz, 2007). Aparecieron algunas academias como la Escuela Martha Graham, donde se enseñaba esta técnica.

En este contexto Tania prosiguió su búsqueda, encontrando así al maestro Xavier Francis1 importante coreógrafo y bailarín, iniciador en México de la danza teatro y uno de los fundadores del grupo Alternativa creado en 1978 (Torjada Quiroz, 2007). Para ese entonces, el maestro no daba clases en un estudio, era una persona “bastante aislada del mundo”, las cosas no resultaron fáciles para Tania, que tuvo que recurrir a sus aptitudes de buena negociadora, que en ella parecían innatas, y convencerlo que le diera clases. Decidió primero persuadirlo que saliera de su aislamiento y se convirtiera en su maestro, pero para ello, Tania se convirtió en su chofer y luego emprendió un negocio donde vendía gelatinas y zapatillas de danza para conseguir los medios financieros que le permitieran acceder y pagar un estudio.

Esto duró cuatro años, Tania dejó por completo la danza clásica y se dedicó de lleno a ser la alumna del maestro Francis. Fue así, que de forma “extrema”, como dice Tania, Xavier Francis la introdujo en los circuitos de la danza contemporánea. Gracias a él aprendió las herramientas fundamentales que le dieron la oportunidad de traducir sus emociones a un lenguaje corporal. Permitiéndole así realizar otra negociación y acceder a un espacio estable para poder continuar sus lecciones de danza. Con relación a ello la artista se expresa así: “Es de esta manera un tanto forzada que empecé a concebir coreografías para dar funciones a cambio de un espacio en una casa de la cultura”.

Esto resultó un tanto revelador de lo que sería su carrera de ahora en adelante, a los espectadores les gustaba lo que veían y se sentían identificados con las propuestas creativas de Tania, (Colbert, F.et al.

2014) comprobando así, que había aceptación por parte del público y que su propuesta tenía la pertinencia necesaria para proseguir. Comienza a trabajar de manera individual, no bailaba con ninguna compañía, a pesar que conocía algunas de ellas, pero no veía donde podía encajar en sus estructuras.

En su actividad paralela para financiar su carrera, fue que estableció contacto con muchos bailarines (a los que les vendía zapatillas) y a los que les iba contando sus ideas, poco a poco ellos se fueron 1

Xavier Francis nació en Washington D.C en 1928 y vivió en México desde 1950 donde se incorporó como maestro de la academia de la Danza Mexicana.

En 1954 fundó el Nuevo Teatro de Danza. Creador de importantes coreografías y autor de los libros “Locomociones Prototipos” (1989) y “CoreoComposición” (1991). En 1995 le fue otorgado el premio José Limón. Murió en febrero del año 2000Source spécifiée non valide.

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sumando a su proyecto, descubriendo que la “vendedora de zapatillas” era poseedora de un gran talento, y de esta manera se fue dibujando en el horizonte lo que sería la Compañía de Danza Tania Pérez-Salas.

Orígenes de la Compañía

Pérez-Salas tenía veintitrés años cuando empezó a formar su grupo, con la idea de crear una coreografía y participar en el Premio Nacional de la Danza de México2 de 1993. Ese fue un momento clave donde Tania ganó una mención honorífica como mejor ejecutante femenina, este hecho logró imprimir el ánimo suficiente y la motivación para seguir trabajando. Este proceso de legitimación por parte del medio de la danza (Hirschman, 1983), determina una etapa fundamental en su carrera que le permite el año siguiente proponer una coreografía de su autoría. Para ello reunió otras seis bailarinas con las que interpretó “Silencio abierto”, haciéndose acreedora al XVI Premio Nacional de la Danza UAM-INBA 1994 Concurso y 1er Intercontinental de Danza Contemporánea, por la mejor coreografía (UAM, s.d.).

Podemos decir que este fue el detonante que le permitió seguir escribiendo nuevas obras en un campo profesional.

El proceso de consolidación del artista lo constituye el encuentro con el público, y para ello se requiere un proceso de producción y de logística importante. En ese momento el creador se enfrenta a una disyuntiva, realizarlo a partir una compañía de danza ya establecida o hacerlo a partir de sus propios medios. Tania decide lo último y asume el riesgo que ello implica y da el paso para convertirse en una emprendedora cultural.

La Marca Cultural

Un principio fundamental de una empresa comienza por su identidad, requiere tener su propia marca, cumpliendo así con una función de “simbolizar de manera notoria a través de un nombre un posicionamiento estratégico, garantizando su presencia continua en el imaginario social” (Chávez, 2003) En este caso, la identidad de la compañía es asumida con el nombre de la artista, y la nueva empresa surge como Tania Pérez-Salas Compañía de Danza. Tomar esta decisión requiere de un alto grado de seguridad y confianza de parte de la empresaria. En el sentido que la reputación de la artista, la percepción que de ella se tenga, constituirá el eje central de la percepción de la organización. Su marca en el sentido amplio del significado que ello comporta, es la impronta que de ahora en adelante debe posicionarse en el mercado.

Las fuentes de Financiamiento

Todo emprendimiento para alcanzar sus objetivos requiere de financiamiento para poder cristalizarse, trascender y desarrollarse (Aguilar & Recaman, 2015). Decidida a salir adelante Tania busca los fondos necesarios a través de diferentes fuentes de financiamiento. Una empresa cultural para garantizar su sostenibilidad, requiere particularmente identificar y analizar las diferentes fuentes de financiamiento posibles (Recaman & Maass, 2014) las cuales pueden ser a través de subsidios del gobierno, ingresos autónomos, patrocinios y donativos. De manera estratégica deben implementarse planes para cada una de las fuentes de financiamiento de la empresa cultural (Colbert, et. al.,2014).

2

El Premio Nacional de la danza nació en 1980, a partir de una iniciativa del Instituto Nacional de Bellas Artes (INBA), la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM) y el Fondo nacional para actividades sociales (FONAPAS). Tiene como objetivo ser una vitrina y un estímulo a los creadores de la danza contemporánea.

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La primera fuente de financiamiento buscada por Tania en México, fue a través del Consejo Nacional para la cultura y las artes, CONACULTA3 .Por otra parte la empresa cultural, debe planear una estrategia para la generación de recursos autónomos, que en el caso de Tania Pérez-Salas, los origina la venta de sus espectáculos y la frecuencia de programación en las diferentes salas nacionales e internacionales.

Con el tiempo sus presentaciones se fueron acrecentando, logrando que bailarines de alta calidad, que trabajan en otras compañías se sintieran atraídos y decidieran quedarse a trabajar con la empresa, logrando con ello crear un posicionamiento de calidad de la marca cultural.

Importantes empresas de reputación internacional han patrocinado a través del tiempo a la compañía, entre ellas se encuentra TELMEX y TELCEL de Carlos Slim, Nivada, Luzmila, entre otras. Siendo los patrocinios otra fuente del financiamiento de la organización.

El posicionamiento adquirido a través de la calidad y originalidad de la compañía ha asegurado su financiamiento, donde sin embargo, todavía el 80% de los fondos provienen de subsidios del estado y 20% de las otras fuentes anteriormente mencionadas.

Con relación a este tema Tania comenta: …´´En México las funciones son muy mal pagadas con relación al extranjero donde se pagan muchísimo mejor, pero los costos para ir al extranjero también son muy elevados, a esto se agrega las recientes regulaciones fiscales en México, las cuales han afectado a las empresas de manera negativa, haciendo que el trabajo del empresario sea una permanente lucha”.

La danza contemporánea en México está en constante crisis y cada vez es más difícil para los grupos existentes mantenerse en el escenario, el sentir de los artistas a este respecto es que existen becas que son para la producción, sin embargo no garantizan a las compañías un espacio adecuado para la presentación de la coreografía y su respectiva difusión. En la Ciudad de México existen solo tres foros para la presentación de danza contemporánea: El Teatro de la Danza del Centro Cultural del Bosque, el Teatro Raúl Flores Canelo del Centro Nacional de las Artes y en la Sala Miguel Covarrubias del Centro Cultural Universitario, versus la gran cantidad de compañías. A esto se agrega la problemática de los esfuerzos insuficientes en la formación de públicos. El problema se acentúa el hecho de que las temporadas son cortas y los recintos escasos (Palapa Quijas, 2010) Como resultado de esta situación, la estrategia de la compañía de Tania Pérez-Salas se ha ido enfocando a desarrollar un mercado más amplio fuera de México.

Entre la creadora y la empresaria

Una de las grandes dificultades a las que se confronta todo empresario es el poder conformar un equipo que pueda llevar a buen puerto la misión y objetivos se quieren lograr. Cuando se asume el rol de director general de una compañía ello implica desempeñar un sinnúmero de funciones y tomar decisiones que determinarán el futuro de la misma. A este respecto Pérez-Salas se expresa así: “Es un placer aprender tantas cosas y motivarse en todos los aspectos que hay que llenar en la compañía, pero resulta a veces sufrido y difícil, sobre todo cuando se piensa que a todo este trabajo, se agrega el de conciliar y equilibrarlo con la vida familiar. A pesar de lo complicado que esto resulta hago todo mi esfuerzo”…

Esta mujer que se define como bastante ecuánime y tranquila a pesar de todas las responsabilidades que tiene responde a nuestro interrogante sobre el tipo de liderazgo que ejerce en su equipo de trabajo, a ello responde: “Trato de darle mucho amor a mi equipo, me molesta a veces tener que exigir, no me gusta exigir, me parece que esto es algo que se debe dar de manera natural, creo que uno se debe entregar lo 3

Existen convocatorias, las cuales son emitidas cada año por el Fondo Nacional para la Cultura y las Artes FONCA para el estímulo a creadores.

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más que se pueda y confiar completamente y esta cuestión de ser “dictador” pues no me gusta, pero también entiendo que cuando uno está en la dirección de una empresa no se puede ser completamente democrático”…

Efectivamente hay decisiones que se deben tomar unilateralmente, a pesar de privilegiar en la mayoría de casos la consultación con su equipo de trabajo.

Podemos decir que el liderazgo ejercido por Tania es de tipo carismático generado por su calidad como artista y fuerte influencia ante el grupo que dirige (Lapierre, 2001) Por otro lado el involucrar en la mayoría de ocasiones a su equipo de trabajo en las decisiones que se toman en la organización hace de ella un líder emprendedor (Aguilar & Recaman, 2015) Estructura de la Compañía de Danza Tania-Pérez-Salas

Muchas empresas de las artes adoptan un modelo de gestión teniendo una doble dirección, una enfocada al terreno artístico y otra a la administración (Evrard & A., 2004). Sin embargo existen diferentes modelos a seguir en la gestión de organizaciones artísticas: la primera consiste en una organización bicéfala, donde un director artístico trabaja con un responsable administrativo y juntos toman decisiones, otro modelo plantea la posibilidad de una cohabitación a partir de una división de tareas y de las habilidades de cada quien con relación a lo artístico y a lo administrativo. Por otra parte el tercer modelo corresponde a un híbrido donde el director artístico y el administrativo es el mismo y rinde cuentas a un director general, reconocido por sus pares tanto por sus habilidades artísticas como de gestión.

Finalmente el cuarto modelo se fundamenta en la triangulación donde una tercera parte externa a la organización determina la gestión a partir de una colaboración entre los artistas, gerentes y otros públicos interesados (Poisson-de Haro & Menot, 2013).

En el caso de la Tania Pérez-Salas compañía de danza, la empresa la integran 19 personas de las cuales 17 generalmente están en gira y dos permanecen en México. Al respecto la directora general de la compañía asevera: … “me gustaría que fueran más, pero los tiempos son difíciles y cada vez se torna más complicado sostener una estructura grande”…

Durante mucho tiempo Tania asumió la responsabilidad tanto artística como administrativa de la organización, es solamente a partir de junio de 2013 que una persona se encarga de la gestión y de la administración de proyectos de la compañía. Se creó a su vez el puesto de asistente de dirección que tiene como tarea coordinar la logística de las producciones.

Por otro lado, un elemento nuevo en la compañía es el “regisseur” que pudiéramos traducir como el director artístico. Aunque en este momento este cargo lo ocupa alguien de manera temporal, se destaca lo importante que ha sido y como ha marcado el trabajo de la compañía en los últimos meses, su trabajo ha sido altamente apreciado.

Tania es consciente que la organización tiene que fortalecer su estructura para garantizar su sostenibilidad y que con el tiempo su estructura organizacional va madurando y tomando un rumbo que de acuerdo a Evrard se acerca a un modelo híbrido (Evrard & A., 2004) Cuando le preguntamos sobre la existencia de manuales de funciones o de un organigrama estas herramientas administrativas sencillamente no existen en la organización. Pero considera que son aspectos necesarios de implementar.

En cuanto a su planta de bailarines que constituye el núcleo sustantivo de la organización y donde se deriva el producto cultural (Colbert F. e., 2014) La selección es algo delicada y compleja, porque hay cierta movilidad y el grupo se organiza de acuerdo a la programación. Hay artistas que lleva muchos años en la compañía y otros que llevan solos unos meses. Hay gente que se ha organizado en torno a las actividades de la compañía y están atentos al inicio del proceso creativo, ellos tienen otros trabajos que SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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les permiten reincorporarse una vez la gira terminada en otros casos por más que han querido regresar, su agenda de trabajo y personal no coincide con la de la compañía., entonces se tiene que buscar otros bailarines.

Tener diferentes rostros es algo esencial en el momento en el que se elige el grupo que participará en la coreografía sobre ello nos cuenta: “Me gusta tener diferentes personalidades, me gusta tener diferentes rostros en el escenario y que de cada uno se perciba un carácter diferente, no me gusta tener un rostro desdibujado”…

La técnica no es una cosa cuestionable y la capacidad de entrega es algo que se va demostrando en el camino, la media para conocer el verdadero potencial de un bailarín es de alrededor cuatro meses.

Por otro lado, explica Tania: “Hay otros bailarines que sorprenden y después de dos proyectos te das cuenta que en el primer montaje tal vez hubo ciertas diferencias, pero en el segundo ya comprendieron perfectamente lo que tu querías y tienen más confianza en ti, entonces esto nos enseña que hay ocasiones en las que se debe ser permisivo con uno mismo y con los bailarines, como hay otras ocasiones en las que hay que darse cuenta mucho antes, de que tal vez no es la persona indicada para ocupar determinado puesto”…

Otro reto al escoger al equipo es que tengan cierta flexibilidad, porque además de la nueva producción, se tiene que bailar obra de repertorio, entonces se debe hacer el balance entre el antiguo repertorio y el nuevo repertorio. Esto resulta complicado, pero se va logrando a través de un programa de capacitación del grupo, que resulta esencial.

Aunque los bailarines ya vienen con un buen nivel, se trabaja muchísimo. Se diseñó un programa de capacitación en el que permanentemente toman clase durante una hora y media diaria de danza clásica con tres diferentes maestros, y luego toman un curso con Tania sobre el repertorio que se va a presentar, esto con el objetivo de crear el vocabulario y poder homogeneizarlo. Resulta vital porque lo que diferencia la compañía es su propia expresión y esto tiene que ver con los procesos creativos, los cuales implican un trabajo permanente.

Ventaja competitiva

A pesar que en todos lados hay muy buenas compañías de danza y tienen que apegarse a una gran disciplina de trabajo, cada compañía tiene algo específico que la define (Colbert, F.,and Y. St-James, 2014) Tania añade: …“Considero que el público es muy receptivo y creo que él siempre va a estar buscando esos detalles dentro de la obra coreográfica”…

El ser muy exigente con la obra como tal, con los ejecutantes y lograr que ellos entiendan que la energía que transmitan en el escenario es fundamental para que el público quiera más del trabajo de la compañía. No importa el escenario donde la obra se presente, la calidad siempre tiene que ser el objetivo final. Siempre buscar la forma en que la factura sea lo más limpia posible.

Algo clave a lo que apuesta Tania es que su grupo de trabajo entienda que aunque se trata de una dirección y una pieza coreográfica lo fundamental es que se sientan un equipo y que esa energía que se desprende de él es lo más valioso que puede tener. Este factor es lo que tal vez marca la diferencia en esta compañía, además de la constancia y la búsqueda de la excelencia, es haber encontrado otras forma de comunicar a través del movimiento, haciendo que la música y todos los elementos escénicos tengan una coincidencia que les permita estar bien entretejidos, tal vez la forma de visualizar la coreografía aporta mucho a la compañía y como coreógrafa logra comunicar e involucrar a su equipo de trabajo, reflejando esto en el escenario.

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El público meta

En México dentro de las prácticas culturales, la danza constituye una experiencia importante si se compara con otros países, los mexicanos dicen haber asistido a un espectáculo de danza en 2010, en una proporción del 17% con relación a los habitantes del Reino Unido que asisten en un 10%, los franceses en un 5% y los españoles asisten en un 8%. Con respecto a la de danza contemporánea, ésta ocupa el tercer lugar de asistencia en México, después de la danza folclórica o tradicional y la danza clásica. Se observa en la encuesta nacional de hábitos y prácticas culturales realizada en 2010 que de un total de 12.984 hombres y 13.041 mujeres encuestados el 10.5% de hombres y el 14.2% de mujeres asistieron a un espectáculo de danza contemporánea. Es interesante observar que el grupo que más asistencia tuvo fue el de los más jóvenes encuestados destacando el grupo de los adolescentes entre 13 y 17 años representando el 12.4%, le siguen de cerca el grupo de jóvenes adultos entre 19 y 22 años con 11.7% de asistencia seguido por el rango de edad comprendido entre 23 y 30 años, con un 11.1% de participación, luego el grupo entre 31 y 45 años con una proporción del 10.4% y el grupo de 46-55 años con unas asistencia del 7.2%, siendo los adultos mayores la franja con menor asistencia representada por el 4.1% (CONACULTA, 2010) Estas cifras no difieren de lo observado por Tania. El público que asiste a las puestas en escena de la compañía es amplio y diverso, se tiene gente de todos los ámbitos desde adolescentes, hasta las personas de la tercera edad. Se advierte que no solo asiste gente con nociones de danza, sino gente que no tiene ninguna experiencia en la danza contemporánea.

Estrategia de comunicación

La estrategia de la compañía se ha enfocado esencialmente en las relaciones públicas. Algo a lo que ha apostado Tania es ir a los programas de televisión con alta audiencia, buscar ser invitada en los noticieros.

En un país como México, la televisión ha sido una forma de promoción importante para la danza. A este respecto agrega: “…estoy consciente que mi proceso creativo no lo puedo corromper de ninguna manera para que sea más comercial, y que el triunfo de la coreografía no depende de una fórmula publicitaria, eso no es lo mío”.

Sin embargo, al mismo tiempo que se está construyendo la obra, Tania comienza a visualizar la estrategia de posicionamiento más adecuada en miras de cómo se va lograr llenar el teatro. Si por ejemplo se van a realizar cinco presentaciones, tener muy claro las características de las diferentes localidades donde se va a presentar la obra y en función de ello hacer un plan de medios adecuado.

El mensaje que se vehicula va generalmente enfocado a la formación de públicos diciéndole a la gente que la danza tiene otra cosa que dar muy distinta a lo que puede ofrecer el cine o el teatro, no es que sea mejor, simplemente es diferente. En su mensaje Tania habla del bienestar que a través de la danza se puede lograr, del aspecto de protección que la danza ofrece, con relación a ello puntualiza: …“es como estar debajo de un techo en donde las cosas las percibes de otra forma, la danza no la tienes que entender, sino que hay que dejarse llevar sin pensar que lo que ves tiene que tener una historia, sino que simplemente son sensaciones y energías que vale la pena que prueben”…

Una señora que había escuchado a Tania en un programa de televisión en su testimonio decía: …“doy gracias de haber ido a ver la compañía y ya lavaré más camisas, plancharé más camisas con tal de venir a ver cosas de danza, nunca había ido a ver una función”…

Hay gente como esta señora que no conoce de estas experiencias y entonces hay que simplemente decírselas, asevera Tania. El medio más adecuado es la televisión y la radio. Aunque el uso de nuevas tecnologías de la información es un asunto que ha modificado los hábitos de la manera de cómo el público SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

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accede a la información, y son tenidos en cuenta por la empresa, los medios tradicionales siguen siendo una fuente importante, según estudios “La población mexicana se caracteriza por ser de televidentes muy asiduos heavy viewers” (Dorcé Ramos, 2012) En esta estrategia de formación de públicos y no solo en el sentido de hacer la promoción de su compañía, sino de favorecer al conjunto del sector de la danza en México, Tania tiene su propio programa de televisión, Pasión en movimiento, que se transmite desde septiembre de 2013 y el cual pasa en la cadena cultural nacional Canal 224. No es la primera vez que Tania se acerca al público a partir de esta estrategia comunicativa, ya en 2008 realizó una serie de trece emisiones por el mismo canal, donde se hablaba de diferentes formas de danza, no solo contemporánea sino que abarcaba desde la danza clásica, tradicional hasta las expresiones más alternativas y multidisciplinarias (MLNews, 2008).

Los Patrocinios

Los patrocinios son cada vez más importantes y en la medida que la compañía consolida su posicionamiento a nivel nacional e internacional, esta herramienta de comunicación es relevante, para el financiamiento de la empresa. En este sentido Tania se ocupa de manera personal, ella es consciente que se trata de un factor clave para la compañía, el cual hay que trabajar arduamente, pues siempre está en proceso, requiriendo de un especial cuidado e impulso constante.

“Mi estrategia con los patrocinadores ha sido de conquistarlos, desde el momento que me entrevisto con ellos, soy capaz hasta de bailarles un segmento de una obra y decirles lo que estoy pensando para la siguiente coreografía, como si fueran el escenógrafo o si fuera un bailarín, los involucro a ese nivel”.

Los patrocinadores de la compañía no son permanentes, cambian de un proyecto al otro, sin embargo se conserva su logo en la página WEB5 por un espacio de tres años Se privilegia las empresas de telecomunicaciones, marcas de lujo, servicios bancarios, de abogados y aquellas que prestan servicios que pueden ser empleados en los espectáculos. El recurso es financiero, en especie o en servicios dependiendo de las necesidades de cada gira.

Visibilidad en el exterior

A medida que esta empresa cultural se ha ido consolidado con el tiempo y fue teniendo un reconocimiento a nivel internacional, los presentadores cada vez más numerosos en Estados Unidos y en Europa llamaron la atención de Rena Shagan Associates Inc6. Rena, personalmente viajó a México y constató que la compañía tenía una factura de alta calidad para ser presentada junto con su portafolio de artistas entre los cuales se encuentran prestigiosas compañías como Martha Graham Dance Company, Tanztheatrer Wuppertal Pina Baush, Vertigo Dance company, Huston Ballet, entre otros En el sitio Web de la Rena Shagan Associates se describe el trabajo de la compañía Tania Pérez-Salas: …“The extragant theatricality of Pérez-Salas dances dramatically vivid, whith music rancing from Mexicain composers to beat-driven techno, is her scintillating approach, “to capture and Project the sensations of the wild, funny, exiting and sometimes discouraging land and her birth” 4

“El Canal 22 es una televisora pública de México, produce y difunde, mediante la tecnología a su alcance, las manifestaciones artísticas y culturales del país y del mundo. Contribuye al aprecio por las artes y el conocimiento, y promueve la diversidad y los valores de la convivencia democrática” Tiene un esquema de financiamiento mixto (Canal 22, 2015) Su audiencia está compuesta básicamente por “Población con interés por la cultura y la programación de calidad, directivos en el ramo industrial, comercial y de servicios, intelectuales, artistas y profesionistas independientes, comunidades indígenas, Comunidades mexicanas y de origen latino en Estados Unidos (Canal 22, 2009) 5 http://taniaperezsalas.org/principal.html 6 http://www.shaganarts.com/

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Or she can change tempo whith more subdued work to the music of Arvo Pärt, Meredith Monk, and other modernists” (Rena Shagan Associates, inc, 2015).

La creciente demanda de la compañía hace que se busquen actualmente representantes en Canadá y Europa.

Futuro de la compañía

Uno de los proyectos en los cuales se interesa actualmente Tania es la de tener una sede propia, en donde pueda tener una escuela de danza. Después de más de veinte años en el escenario está pensando tener una “unidad de negocios” que pueda permitirle formar bailarines en México. Tania nos contaba de todos los obstáculos que en sus inicios tuvo que superar en el aprendizaje de danza contemporánea, ahora que ella ha logrado acumular una gran experiencia al respecto quisiera compartirla con jóvenes talentos. Si bien es cierto, dos grandes referentes en la danza mexicana siguen siendo la maestra Guillermina Bravo7 y el maestro Xavier Francis, la mayoría de bailarines y coreógrafos han tenido que formarse en el exterior o adquirir su conocimiento a partir de corrientes extranjeras.

Una forma de trascender y de generar sostenibilidad para la compañía se centra en la formación de sus bailarines, en procurar que la impronta que define a la compañía Tania Pérez-Salas perdure a través del tiempo.

Conclusiones

Es evidente, no todos los creadores tienen que asumir un rol de emprendedores y comenzar su propia compañía con la esperanza de lograr el éxito a largo plazo. Los artistas que aspiran a ser empresarios no solo deben proponer una visión artística interesante y original; además, deben tener fuertes cualidades de liderazgo a nivel comercial y de gestión, además de la capacidad de vincular a otras personas y organizaciones a su causa como bailarines, donantes, instancias gubernamentales o medios de comunicación. También deben ser capaces de desarrollar estrategias para asegurar posicionamiento, financiamiento y crecimiento de su empresa (Colbert, F. et al., 2012.) Hasta cierto punto, el emprendedor cultural debe ser un hombre o mujer orquesta que tiene la habilidad de conformar un equipo con personas complementarias con relación a sus carencias profesionales.

El emprendedor cultural debe ser versátil y tener una gran capacidad de adaptación para poder ajustarse a diversos entornos sin perder la esencia del producto artístico que emana de su organización o de su propia creatividad. Orientar un equipo de trabajo cambiante y lidiar con diferentes personalidades no representa un reto menor, cuando pensamos que los artistas tienen egos enormes, se requieren de habilidades de comunicación y una personalidad que logre conciliar estas vicisitudes.

Tania Pérez-Salas, representa la pasión por la danza, combinado a ello su fuerza de voluntad, su determinación, un producto artístico de calidad y notables habilidades de comunicación, esto ello que le ha permitido desarrollar las competencias necesarias para gestionar con éxito la empresa que lleva su nombre y encarna su creatividad.

Tania Pérez Salas tiene una clara visión de hacia dónde va, llama la atención su clara visión y tenacidad para tocar las puertas adecuadas en el momento justo, poder aprovechar oportunidades clave como concursos, festivales y becas, donde su imagen toma la fuerza necesaria y destaca ampliamente, llamando la atención de presentadores y representantes que a su vez han sido, como en el caso de Rena 7

México 1920-2013. Codirectora de la Academia de la Danza Mexicana, fundadora de Compañía de Ballet Nacional en la Ciudad de México en 1948, creó

en 1991 el Centro Nacional de la Danza Contemporánea. Colaboró también con coreógrafas como Ana Sokolow y Waldeen (Ballerini, 2013)

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Shagan, propulsores importantes de la carrera internacional de ella y de su compañía.

Vale la pena destacar su visión en apostarle ahora a la educación de nuevos bailarines, pensando en trascender y que su compañía a pesar de ella como persona continúe, y que su marca permanezca en el mundo de la danza contemporánea como un referente importante que seguramente estará involucrado en el trascender de la danza contemporánea de México y el mundo.

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ANEXO I Compañía de Danza Tania Pérez-Salas Presentaciones Año

Escenario

Ciudad y País

Coreografía

1994

INBA-UAM Primer lugar de coreografía Premio Nacional y Continental de Coreografía de danza Contemporánea Temporada en el Teatro de la Danza de la Universidad Autónoma Metropolitana (UAM).

XVI Festival Internacional de San Luís Potosí

Ciudad de México, México

Un Silencio Abierto

Ciudad de México, México San Luis Potosí, México Ciudad de México, México Mérida, Yucatán México Montreal, Canada Ciudad de México, México Ciudad de México, México Ciudad de México, México Ciudad de México, México Barcelona, Spain Ciudad de México, México Ciudad de México, México Ciudad de México, México

Un Silencio Abierto

Canadá

Mercado de las artes escénicas Premiere de Visitante

1995 1996 1996 1996

XVI Festival Internacional Premio otorgado por el público a la mejor coreografía Festival Oc óhtic

1997 1997

Montreal Latin-American Festival Teatro de la Danza

1997 1998

Festival de Arte y Cultura de la Delegación Benito Juárez Teatro de las Artes del Centro Nacional de las Artes

1998

Temporada de Teatro de la Danza

1999 1999

Proyecto Generación Teatro de las Artes, Día Internacional de la danza

2000

Teatro de la Ciudad

2001 2002

Festival del Centro Histórico Sala Miguel Covarrubias Teatro de las Artes CNART CINARS

2002

Teatro de la Ciudad

2002

Palacio de Bellas Artes

2002 2002

Ecos del Mundo 10e Biennale de la dance de Lyon

2003

Palacio de Bellas Artes

2003

Oriente Occidente Festival

Ciudad de México, México Ciudad de México, México España Lyon, France Ciudad de Mexico, México Rovereto, Italia

El Esclavo El Esclavo Función de clausura Pasión en Movimiento Te sueño así te sufro Premiere de Las Aguas del Olvido Las Aguas del Olvido Las Aguas del Olvido Las Aguas del Olvido Premiere de Anabiósis Las Horas

Premiere de 3. Catorce dieciseis Visitante Entre Cielo y Tierra Las Aguas del Olvido, Anabiosis Visitante

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2003

Festival Cervantino

Guanajuato, México

2004

Sala Miguel Covarrubias

2004

Sala Miguel Covarrubias

2004

70 Aniversario Palacio de Bellas Artes

2005

Festival Internacional de San Luis Potosí, Lila López

2005

Sala Miguel Covarrubias

2005

Teatro de las Artes en el CENART

Ciudad de México, México Ciudad de México, México Ciudad de México, México San Luís Potosí México Ciudad de México, México Ciudad de México, México

2005

Festival de solos y duetos de Venezuela

2005

Fall for Dance Festival, Center Theatre

2006

Visitante Las Aguas del Olvido Anabiosis Biografía del deseo 100 presentaciones de Las Aguas del olvido Programan tres de sus coreografías Biografía del Deseo Las Horas Las Horas Las Horas Biografía del Deseo

Caracas , Maracaibo Venezuela New York City USA

Adaptación de Biografía del Deseo

Jacobs Pillow Dance Festival

Becket, MA USA

2006

Palacio de Bellas Artes, Estrena Clodia la Impúdica con la orquesta del Conservatorio Nacional| Palacio de Bellas artes y Tambuco

Ciudad de México, México

Las Horas Anabiosis Las Aguas del Olvido Clodia la Impúdica

2006

Gira USA: Yerba Buena Theater Mondavi Center Annenberg Center Wortham Center Shanghai International Arts Festival, Shanghai Grand Theatre

Florida, San Francisco, Davis CA, Philadelphia, Houston, Austin

Las Horas Anabiosis Visitante Las Aguas del Olvido

Shanghai, China

2007

Palacio de Bellas Artes

Ciudad de México, México

2007

Gira Mexicana

Región del Bajio, México

2007

Touhill Center

St. Louis, MO

2008

Cairo Opera House Alexandria Opera House

Cairo, Alexandria

Las Horas Anabiosis Las Aguas del Olvido Las Horas Anabisis 3. Catorce dieciseis Las Horas, Anabiosis and Las Aguas del Olvido Las Horas, Anabiosis and Las Aguas del Olvido Las Horas , Anabisosis and Las Aguas del

2006

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Las Horas

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2008 2008

Tel Aviv Dance Festival Sherover Theatre Hoff Auditorium Galway Arts Festival

Tel Aviv, Jerusalem, Haifa Ireland

2008

Gira Mexicana

2008

Canal 22

2009

Obra encargada por el CNART

2010

Teatro Raúl Flores Canelo

2010

Kennedy Center Phillips Center for The Performing Arts Northrop Auditorium Arsht Center

Veracruz, Puebla, Ecatepec, Ciudad de México TV Cultural de México Creación y Producción Ciudad de México, México Washington, DC Gainesville, FL

Olvido Las Horas , Anabisosis and Las Aguas del Olvido Las Horas, Anabiosis and Las Aguas del Olvido Las Horas, Anabiosis and Las Aguas del Olvido “Juego de Cuerpos” Programa Éx-Stasis Éx-Stasis

Minneapolis, MN Miami, FL

2011

Canal 22 Opera Prima en Movimiento

Canal Cultural de la Opera Prima en TV Mexicana Movimiento

2012

Palacio de Bellas Artes

Ciudad de México, México

2012

Teatro del Bicentenario

León, Guanajuato, Mexico

2012

Canal 22

2013

Evento Benéfico para la producción de la Danza Nacional

Ciudad de México, México Ciudad de México

2014 2014

Biblioteca José Vasconcelos Festival de las Calaveras CNART Teatro Raúl Flores Canelo USA

2015

Kennedy Center Festival Iberomix

2015

The Music Center

SPECIAL EDITION – SPRING 2016: Latin America EDICIÓN ESPECIAL – VERANO 2016 : América Latina

Ciudad de México, México Wisconsin, Indiana, Boston Washington, DC Los Angeles, California, USA

Éx-Stasis, Las Horas and Las Aguas del Olvido Éx-Stasis, Las Horas and Las Aguas del Olvido Pasión en Movimiento Recaída Biográfica Proceso creativo de Macho Man XXI Made in Mexico (Macho Man XX) (Work in progress) Made in Mexico (Macho Man XX) (Work in progress) Made in Mexico (Macho Man XX)

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