N.º 397 Noviembre 2013 - Ejemplar en la Argentina $18REVISTA CREA - N.º 397 Noviembre 2013 - Ejemplar en la Argentina $18-
• Simplificación de procesos en el tambo • Grupos de comercialización de leche que trabajan en red • Metodologías para motivar y retener al personal
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Sumario
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Un problema creciente en el campo
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La lechería necesita un nuevo paradigma
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El CREA del personal tambero va camino a cumplir diez años
Se requieren nuevas habilidades para retener al personal. Avances logrados por la zona CREA Santa Fe Centro. Se encuentra ubicado en la región Santa Fe Centro.
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Juntos podemos más
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Decodificar el lenguaje del futuro
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Impuesto a la herencia: cuándo y cómo se aplica
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Apunten contra el valor agregado
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Un año climáticamente neutro
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Grupos de comercialización de leche que comenzaron a trabajar en red. Las nuevas compañías dedicadas a la biotecnología jugarán un rol fundamental en el crecimiento de los países. Está vigente en Buenos Aires y en Entre Ríos.
El caso de un emprendimiento dedicado a elaborar expeller de soja. En el sudeste bonaerense, las lluvias de invierno y primavera permitieron un buen desarrollo de los cultivos, lo que contrastó con lo ocurrido en la región norte.
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Estrategias para producir en 2013
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Viaje al corazón agrícola de EE. UU.
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Impuestazo en Chaco
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El negocio agrícola busca un nuevo modelo que aún no está completamente definido. Recorrida realizada por asesores CREA del Sur de Santa Fe. Impacto del inmobiliario rural.
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Producciones estables con lluvias escasas y suelos someros
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El peso de cada decisión en soja
Cuánto influye cada variable de manejo sobre el rendimiento en el sudoeste bonaerense.
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El manejo de la densidad y la elección de la fecha de siembra de maíz son dos aspectos cruciales para desarrollar cultivos en el sudoeste de Buenos Aires.
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Control de parásitos en bovinos
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Ajustes para la cosecha de granos finos
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¡A limpiar la cosechadora antes de entrar al lote!
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Las claves de la selección
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Noticias de empresas
Estrategias de manejo en un contexto de resistencia a los antihelmínticos. La trilla de maíz sólo requiere potencia; en cambio, la de trigo, la de cebada y la de colza demandan oficio de cosechero para reducir pérdidas y generar mercadería de calidad. Consejos prácticos para evitar la introducción de malezas provenientes de otros campos. Hoja de ruta para manejar una herramienta de bajo costo, con resultados positivos permanentes y acumulativos.
SECCIÓN ECONÓMICA 108
El precio de la tierra
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LO AYUDAMOS A PRESUPUESTAR
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APUNTES
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Un problema creciente en el campo Se requieren nuevas habilidades para retener al personal En las empresas agropecuarias, la cuestión laboral pasó a constituir un factor crítico. Las dificultades para encontrar, motivar y retener a trabajadores calificados está presente en todos los sectores productivos, pero el impacto de ese fenómeno se amplifica en el marco de un entorno desfavorable para el campo. “Actualmente, los consultores en gestión de personas observamos un índice de rotación en los currí-
culos de unos tres años –en promedio de todos los sectores económicos–, cuando dos décadas atrás era de casi ocho años”, comenta Juan Molinari, director de la consultora Valor Humano e integrante del CREA América Lechero y de la Comisión de Lechería de AACREA. “Los cambios de trabajo son cada vez más frecuentes, pero además, eso se presenta en un escenario de cambios constantes en las empresas por la competitividad creciente”, añade.
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–Entonces, el mundo laboral es un reflejo de la dinámica del mundo empresarial… –Exacto. El conflicto no reside en el modo en que se mueven los trabajadores, sino en la incapacidad o lentitud para entender qué está ocurriendo. Los cambios son cada vez más frecuentes y eso se refleja con mayor intensidad en las personas jóvenes, las cuales tienen necesidades que muchas veces no se terminan de comprender. Cuando yo nací, la televisión era un lujo. Hoy las herramientas que permiten interactuar en red son entendidas como una necesidad básica para muchos y especialmente para los jóvenes. En el tambo, que es la actividad agropecuaria que mayor cantidad de personal requiere por hectárea, se están observando problemas de manera creciente. –¿Cuáles son los principales inconvenientes en el sector lechero? –Los modelos de gestión de personas organizadas bajo el lema Las cosas son como digo yo, y al que no le gusta se puede ir registran en la actualidad una rotación elevadísima de personal. Se trata de casos extremos. En el medio existen situaciones con muchos matices, pero es poco frecuente escuchar que alguien diga que no supo retener o entender a un trabajador. ¿Por qué se va si le pago bien? Para las personas, existen cosas que valen mucho más que el dinero; en definitiva, es lo que nos pasa también a muchos empresarios. Todos, además del dinero, trabajamos por posibilidades para nuestro futuro, nuestra familia o nuestra comunidad. Muchas conductas se guían, quizás de una manera intuitiva, en función de criterios intangibles. Es responsabilidad del empresario escuchar y comprender las necesidades del otro: no todo se soluciona con el dinero. –Entonces, muchas veces el problema puede estar en nosotros más que en el otro. Ese sería el primer “cambio de cabeza”. –El primer cambio es aprender a escuchar. Estamos demasiado habituados a dar órdenes y a verificar si esas órdenes se cumplieron. No estamos acostumbrados a escuchar cuáles son las necesidades de las personas. En muchas ocasiones, la satisfacción de esas necesidades no requiere un gran esfuerzo por parte del empresario; pero al no conocerlas, no se instrumentan y las personas se frustran.
–El primer aspecto, entonces, es escuchar y saber que no todos pueden necesitar lo mismo, pero eso sólo puede conocerse a partir de la comunicación… –La capacidad de escuchar a una persona es sumamente conveniente para las empresas, tanto en términos humanos como económicos. Ese es un cambio que todos los empresarios van a tener que hacer. El avance tecnológico que se registró en muchos sectores económicos –el campo incluido– no se concretó a la par de mejoras en las relaciones humanas. Para entender al otro, tenemos que observarnos a nosotros mismos y comprender que muchas de las cosas que hacemos no las hacemos por dinero. –¿Por ejemplo? –En algunas situaciones, las conductas están orientadas a obtener el reconocimiento del otro. Una persona quiere tener un cargo. No se trata de ganar más dinero, sino de que validen la responsabilidad y el valor que esa persona tiene en la organización. Es fundamental saber detectar cuáles son las necesidades de las personas más allá de la remuneración. –Los trabajadores, ¿no están solicitando un mayor respeto a la libertad personal? Cada vez son más las personas que entienden que el trabajo es parte
Molinari: “No siempre estamos acostumbrados a escuchar cuáles son las necesidades de las personas. Y responder a esas necesidades, en muchas ocasiones, no requiere grandes esfuerzos por parte del empresario; pero, al no conocerlas, no se instrumentan las respuestas y las personas se frustran”.
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Molinari: “Los consultores en gestión de personas observamos un índice de rotación en los currículos de unos tres años –en promedio de todos los sectores económicos–, cuando dos décadas atrás era de casi ocho años”.
¿Son felices los trabajadores de tambos? Los integrantes de la Comisión de Lechería de la región CREA Santa Fe Centro realizaron este año una encuesta a 302 trabajadores de tambos pertenecientes a siete grupos CREA de la zona (se consultó a tamberos medieros, ordeñadores, vaqueros, tractoristas, encargados y responsables de recría y guacheras). La mayor sorpresa provino de las respuestas obtenidas a partir de la pregunta sobre cuáles son los aspectos que les disgustan de su trabajo (se trató de una pregunta abierta para evitar condicionar las respuestas). Un 42% de los consultados dijo que le molestaban el barro y la lluvia, mientras que un 23% manifestó disgusto por tener que trabajar al aire libre con temperaturas extremas (mucho frío o calor). Otro dato importante es que un 74% de los encuestados dijo que su trabajo era “sacrificado” o “muy sacrificado”. Apenas una minoría manifestó creer que su tarea era equiparable en esfuerzo a otros trabajos. Además, un tercio de los trabajadores con edades inferiores a 30 años indicó que pensaba retirarse de la actividad antes de cumplir los 40 años. La muestra de 302 trabajadores estuvo integrada mayormente por varones (74% de los consultados) y casi la mitad de esta submuestra correspondió a personas con menos de 30 años de edad. El 53% de los encuestados tenía menos de dos años de antigüedad en el puesto de trabajo (factor que indica alta rotación). Un 86% de los consultados tiene secundario incompleto (con un 17% del total de la muestra que no terminó el nivel primario). Un tercio trabaja en tambos de 151 a 200 vacas, y otro tercio, en establecimientos de 201 a 350 vientres.
“Nombre tres aspectos que no le gusten de su trabajo”
de su vida, pero no toda su vida; y que desean cumplir con sus responsabilidades, pero sin que estas interfieran en otros órdenes de su existencia… –Todos los que entrevistamos gente hace un buen tiempo observamos que, antes, las personas preguntaban qué había que hacer y cuánto iban a ganar. Hoy los postulantes preguntan de entrada cuáles son los beneficios; sólo después, si las condiciones del trabajo se acomodan a su vida, preguntan en qué consiste. Se trata de un cambio profundo. Las empresas de servicios son las que están en la punta de este proceso, mientras que en el agro no es lo más habitual, pero es un fenómeno que está presentándose de manera creciente. –Ese fenómeno está muy claro en las empresas fundamentadas en la sociedad del conocimiento, como puede ser el caso de aquellas dedicadas a la programación, donde la demanda de profesionales supera la oferta y las condiciones de trabajo son impuestas por los trabajadores. Eso de alguna manera se fue derramando hacia otros sectores... –Es así. Si el promedio general de rotación es del orden de tres años, en las empresas de software el promedio es un poco más de seis meses. –El hecho de formar parte de una red hace que las personas estén mucho más al tanto de las oportunidades vigentes y que el campo de acción sea mucho más amplio. Una persona que trabaja en el campo, si está conectada, puede enterarse de oportunidades laborales que aparezcan en su zona o en otras… –Yo recibo periódicamente muchos correos de personas que no saben leer ni escribir: los envían familiares o amigos. Son cada vez menos las personas que no tienen acceso a las oportunidades que brindan las redes sociales.
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–Eso representa una fortaleza enorme para las empresas que entienden el actual escenario, porque acaparan los mejores trabajadores… –El contexto cambia y lo hace cada vez más rápido. Cuando entiendo la mitad de lo que está pasando, esa mitad no es más la mitad, sino la cuarta parte, porque el cambio es permanente. Si acompañamos los procesos de cambio, tenemos más posibilidades de aprovechar las oportunidades que se presentan; lo contrario ocurre si consideramos que no necesitamos aprender nada más fuera de lo que hemos aprendido. Nunca vamos a tener toda la información necesaria para comprender en un 100% los fenómenos en los que nos desenvolvemos. La clave es comenzar a escuchar al otro, ejercitar la empatía y desarrollar un entrenamiento que permita dar rápida respuesta a las necesidades económicas, emocionales y sociales de las personas. A veces, se observan situaciones en las cuales un trabajador renuncia sin dar explicaciones. Luego, el empresario se entera de que el disparador de ese hecho fue un
requerimiento que, en su momento, hubiera sido muy fácil de instrumentar. –En definitiva, todo se resume en una buena comunicación… –No es lo mismo decir mil veces una cosa que hacerla entender una vez. Recuerdo el caso de una persona, con escasa formación, a la que se le asignó un tractor, y el empresario le explicó que era extremadamente importante que todos los días mirara la varilla del aceite para evitar que el motor se fundiera. Pasaron unos meses y el tractor se fundió. El empresario le preguntó al trabajador cómo había pasado eso, si él le había explicado que debía verificar diariamente el nivel de aceite. Pero el trabajador dijo que había cumplido con la orden, porque todas las mañanas sacaba la varilla, la miraba y la volvía a meter. Esa era la orden que él había comprendido. No sabía que la varilla debía estar empapada de aceite. Es necesario escuchar para intentar entender qué es lo que el otro entendió. f CREA