confianza
Importancia de la dentro de los equipos organizacionales por ANA MARÍA QUINTANA MOORMAN • Consultor • www.humandevelopmentsolutions.com
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onfianza es un término que usamos constantemente, y en nuestra vida personal le damos mucha importancia. Lamentablemente no podemos decir lo mismo de nuestra vida laboral, al menos en mi experiencia, no. Sinceramente, no recuerdo que se le haya dado mucha importancia o si quiera se hablara del tema en lugares en que he trabajado. Sin embargo, podemos decir que es un tema esencial para el desempeño de los equipos.
A mayor nivel de confianza, mejor desempeño de equipo. Y ¿cómo es que la confianza hace esto?
Para analizar la importancia de la confianza en los equipos dentro de una organización, considero que primero deberíamos definirla. Dentro de la literatura han tratado de definir el concepto de confianza de distintas formas, pero lo podemos resumir como:
De esta forma se incrementa la capacidad de alcanzar las metas fijadas de una manera más eficiente impactando la calidad, la cantidad y el tiempo.
La expectativa o creencia de uno, sobre las acciones o palabras de otros. Y siempre que hablemos de trabajo en equipo, de una u otra forma, debemos involucrar la confianza, pues está estrechamente vinculada con el desempeño. El desempeño de un equipo depende directamente de cómo alcanzan los individuos los resultados de la organización en términos de calidad, cantidad y tiempo.
Después de analizar los resultados de diversos estudios sobre el tema* puedo decir que, al contemplar la relación entre el desempeño pasado y el futuro, la confianza facilita las relaciones, promueve la cooperación entre los miembros y promueve una mayor cohesión.
El desarrollo de confianza involucra tiempo, es decir, toma en cuenta el pasado: qué tanto o qué tan bien se cumplió la promesa, cómo fue la comunicación, los resultados, etc. Y toma en cuenta el futuro: qué expectativas se tienen, el tiempo que suponemos durará, el tipo de procesos que se vivirán juntos. Probablemente cada uno de nosotros podemos comparar la confianza requerida o desarrollada dentro de diversas situaciones. Por ejemplo, ésta no se desarrollará igual en un equipo temporal que se formó solamente para la aplicación de un proyecto,
*(Rafiullah and Syed Nisar Ahmed, 2014; Schlecter and Strauss, 2008; Preast, 2012; Barker, Rossi and Pühse, 2010; Lind, 1999)
que dentro de equipos que conviven todos los días, se enfrentan a problemas muy diversos a diario, y dependen unos de otros para obtener resultados y beneficios económicos. Al estar involucrados en relaciones, ya sea personales o laborales, siempre existe un nivel de confianza más alto o más bajo en cada una de ellas. Probablemente, podemos detectar que las relaciones “fluyen” más fácilmente cuando existe un mayor nivel de confianza entre las partes. Es decir, cuando se tiene la certeza de que la otra parte cumplirá con su parte en el tiempo y la calidad prometida o esperada, el individuo se sentirá mucho más a gusto y más cómodo, por decirlo de algún modo. Todas las acciones que se realizan en conjunto para alcanzar un objetivo común se denomina cooperación. El nivel de cooperación entre los miembros de un equipo está directamente relacionado con la relación que lleven entre ellos. Una buena relación motiva a cada integrante a cumplir con su parte para llegar a los resultados buscados. Finalmente, cuando existe confianza entre los miembros del equipo, se promueve una mayor cohesión. Mientras confianza se relaciona con certidumbre, seguridad y fe; la cohesión de un equipo es más una medida de integración social que se relaciona con unión, enlace, conexión, atracción y afinidad. En resumen, si lo que estamos buscando es mejorar el desempeño de nuestro equipo, claramente debemos trabajar la confianza.
Mencioné cuatro ámbitos a los que la confianza afecta directamente en términos de incrementar la capacidad de alcanzar objetivos: relación de tiempo, relaciones más sencillas, mayor cooperación y mayor cohesión. Si analizamos estos cuatro puntos, podemos observar un factor común: las relaciones interpersonales. Por lo tanto, relaciones más fuertes conllevan mayor confianza; y a su vez, mejor desempeño del equipo.
Entonces, ya no sólo debemos trabajar la confianza, sino que, debemos poner atención en las relaciones interpersonales.
El psicólogo estadounidense Will Schutz, habla de cómo dentro de todas las relaciones interpersonales, existen ciertas necesidades que nos motivan fuertemente y deben ser cubiertas. Así como cuando hablamos de la necesidad de cubrir las necesidades básicas para vivir bien: comer, vestir, etc., los individuos cuentan con necesidades dentro de las relaciones interpersonales y estas son: inclusión, control y afecto. Estas necesidades deben ser cubiertas. Es por esta razón que algunas empresas ya están enfocando esfuerzos en el tema. El mismo Will Schutz desarrolló una herramienta que justamente identifica las necesidades en cuanto a relaciones: FIRO-B® (Fundamental Interpersonal Relation Orientation Behaviour). Esta herramienta junto con el MBTI® (Myers Briggs Type Indicator®), editadas y comercializadas por CPP y sus diferentes distribuidores a nivel mundial, son una mancuerna maravillosa para trabajar la confianza, las relaciones y con esto, el trabajo en equipo.
Por otro lado, también vale la pena mencionar que al trabajar la confianza y enfocarnos en satisfacer, o al menos comprender, las necesidades de los demás miembros del equipo, abrimos espacio para un feedback positivo entre ellos, a conversaciones más sinceras, a que cada integrante del equipo se sienta libre de decir lo que piensa o siente. De hecho, el autor Patrick Lencioni describe la ausencia de confianza como la primera disfunción del equipo. En su libro, Las 5 Disfunciones de un Equipo, el autor define la confianza como el elemento principal que hace que las personas puedan interactuar entre ellas de forma real y efectiva. He tratado de resumir el papel tan importante que juega la confianza dentro de la organización, tratando de enfatizar su rol dentro del desempeño dentro de los equipos. Verdaderamente es un tema a tratar y a seguir investigando y, sin duda alguna, uno que no podemos dejar a un lado cuando hablamos de desarrollo organizacional.
Bibliografía Barker, Dean, Rossi, Anthony and Püse, Uwe (2010). “Managing Teams, Comparing Organizational and Sport Psichological Aproaches to Teamwork”. Scandinavian Sport Studies Forum. Volume One. P 115-132 Katinka Bijlsma Paul Koopman, (2003),"Introduction: trust within organisations", Personnel Review, Vol. 32. Iss 5 pp. 543 - 555 http://dx.doi.org/10.1108/00483480310488324 Lind, Mary, "The Relationship between Trust and Cohesion in Temporary Knowledge Work Teams" (1999). AMCIS 1999 Proceedings. Paper 301. http://aisel.aisnet.org/amcis1999/301 Measom, Cynthia, Studio D. The Importance of Trust Within a Team. http://work.chron.com/ Preast, Vanessa, "The Development of Team Trust Over Time and its Effect on Performance When Using Michaelsen's TeamBased Learning" (2012). Graduate Theses and Dissertations. Paper 12439. Rafiullah, Syed Nisar Ahmed. (2014). “Trust and Team Performance”. EUROPEAN ACADEMIC RESEARCH - Vol. I, Issue 11 , p. 4991-4998 Schlechter, Anton F. and Strauss, Jacoba J. (2008). “Leader emotional intelligence, transformational leadership, trust and team commitment: Testing a model within a team context”
humandevelopmentsolutions.com
SA Journal of Industrial Psychology; Vol 34, No 1, p. 42-53
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La Teoría de Tipos es autoría de C. G. Jung y el instrumento MBTI es resultado del trabajo de Isabel Briggs Myers y Katharine C. Briggs. ® Myers-Briggs Type Indicator, MBTI e Introduction to Type son marcas registradas de Myers-Briggs Type Indicator Trust en los Estados Unidos y otros países. ® La Fundación Myerss Brigss recomienda que el MBTI sea aplicado únicamente por consultores certificados.