Förändra världen. Börja här. by Public Partner

Förändra världen. Börja här. PUBLIC PARTNER 5 ÅR 2010-2015

Börja här Förändra världen och ha kul under tiden Inledning av vd Roger Johansson......................3

Ord blir verklighet – våra kärnvärden ...............................................4 Anlita konsulter – ett miljövänligt växelbruk Text: Madeleine Sjöstrand...........................................5

Värdera för utveckling

Stå rak när det stormar

Text: Mattias Norling........................................................21

Text: Anna Sandborgh..................................................38

”Ordning och reda gör det enklare att styra och att kommunicera med medborgarna”

Public Partners helhetssyn.............. 39

Intervju med Staffan Isling. Text: Susanna Berlin........................................................22

Är du beredd när krisen är ett faktum? Text: Eva Lagbo Bergqvist........................................40

Public Partners Navigator....................41

Kommunikationer..............................................24

Next Public Management ................... 42

”I en demokrati måste man hitta framkomliga vägar”

Kommunens blodomlopp

”Vi gjorde kanske en av Sveriges snabbaste förändringsresor”

Intervju med Lars Stjernkvist. Text: Susanna Berlin...........................................................8

”Som folkvald ledare måste man ha modet att våga ta tuffa beslut”

Attraktivitet.......................................................................6

Text: Mats Carlström...................................................... 26

Intervju med Björn Eklundh. Text: Susanna Berling................................................... 44

Intervju med Åsa Herbst. Text: Susanna Berlin........................................................27

Urbanisering ...............................................................46

Vi på Public Partner.........................................12

Hur ska vi ha det med varandra?

Slutord. Text: Roger Johansson.........................48

Medvind eller motvind – utmaningar finns det alltid

Text: Anders Ottensten ............................................. 29

Fem år som förändrade vår värld..................................................................................10

Text: Roland Lexén.............................................................13

Förändring ........................................................................14 Konsultens roll i processen mot förändring

Public Partner i media................................31

Nyckeltal ...............................................................................19 Från hypotes till handling Text: Anna Drevenstam...............................................20

Mötesplatsen ..............................................................50

Det goda ledarskapet Malin Danielsson, Torsten Sjöstrom och Patrik Lidström diskuterar ett modernt ledarskap. Text: Susanna Berling....................30

Anna Thurdin Hedblad och Lars-Johan Bastås i samtal. Text: Susanna Berling......16

Om ytterligare fem år

Uppdrag i urval....................................................... 35

Omslagsbild: Lars Lerin. Foto: Kasper Dudzik, Pernille Tofte, Lena Katarina Johansson, Public Partner. Produktion: Provins AB. Tryck: TMG Sthlm. Redaktör: Mattias Norling. ISBN 978-91-637-8830-7.

Autentiskt ledarskap Text: Åke Chadell............................................................... 36

Landet runt med Public Partner.............................................................37

ÅR 2015

Public Partner 5 år.

Förändra världen och ha kul under tiden Public Partner fyller fem år den 1 september 2015. Den nyheten är nog ingen kioskvältare i sig. Det lär mest vara vi själva som uppmärksammar jubileet. Men ändå; Vi tycker oss ha något att berätta om våra fem år. Om inte annat så för att ära de sammanhang vi haft förmånen att verka i. Alla uppdragsgivare vi lärt oss respektera och uppskatta för deras viktiga roller i kommuner, landsting och regioner. Ett slags utposter för en sammanhållen välfärd och dess utveckling. Detta i en tid då respekten för den representativa demokratin, det lokala självstyret, eller för oförvitligheten i tjänstemannaroll och myndighetsutövning, inte alltid kan tas för given. Men, vi vill också berätta om oss själva. Om ett konsultföretag som gått sina egna vägar genom att se företagets insida som minst lika viktig som dess utsida. Om konsulter som tillsammans greppar uppdragsgivarens hela ledarsituation, och inte bara en given specialistgren. Vi vill vittna om ett engagemang och ett medskapande. Såväl på utsidan som på insidan. En av våra bästa grenar. Dessutom kvaliteter som

Public Partner 5 år.

alltmer utgör förutsättningarna för att organisationer kan utvecklas och människor växa. När vi drog igång var ambitionerna högt ställda. Det skulle vara ett nytt konsultföretag med inriktning på styrning och ledning av offentliga organisationer. Ett företag som kunde bidra till att skapa bestående värden för sina uppdragsgivare i en positiv utveckling av lokal demokrati och självstyre. Vi ville sätta spår i samhällsutvecklingen. Och dessutom skapa ett varumärke och en konsultmiljö som attraherar konsulter och ledare. I augusti 2010 kom vi ut som Public Partner. Nu fyller vi fem år. Lyssnar man till barnpsykologerna är barn i femårsåldern ofta harmoniska i samspel med andra. De flesta gillar att samarbeta och ta ansvar och är ofta omtänksamma mot andra, både hemma och i förskolan. Det låter nästan som femåringen Public Partner. Vi inte bara gillar samarbete. Vi har det som yrke och arbetssätt. Man känner igen oss för vårt nära samarbete med våra kunder. Och på företagets insida strävar vi ständigt efter att samarbeta flera konsulter i allt

utvecklingsarbete och i alla uppdrag. Allt för lärandet och för kvaliteten i det vi levererar. Allas förmåga att dela med sig och stödja varandra är blodomloppet i Public Partner. Att dela med sig av kunskap, framgångar och möjliga konsultintäkter. Men också av svårigheter och tillkortakommanden i arbetet som konsult. Där liknar vi femåringens omtänksamhet. En Public Partnerkonsult avstår från del av eget konsultarvode om möjligheten finns att bjuda in en kollega i uppdraget. Till nytta för bättre kvalitet i uppdraget. Och till nytta för en uthålligt god företagskultur. Femåringen delar med sig av vad hon eller han är med om. Oftast reservationslöst. Det gäller också oss i Public Partner. Vi håller inte inne med våra kunskaper. Tvärtom. En Public Partnerkonsult delar generöst med sig av sina och företagets kunskaper till kund. Den öppenheten har som bonus att den sätter en positiv press på oss att ligga steget före i vår egen kunskapsutveckling. Kommuner, landsting, regioner, statliga organisationer, kommunalförbund eller kommunförbund.

I denna politiskt styrda och offentligt finansierade värld har vi haft våra kunder under våra fem år. Men, vi stänger inga dörrar för andra uppdragsgivare. Tvärtom så tror vi att företagets utgångspunkter och kompetenser mycket väl kommer till användning även i andra samhällssektorer. Den komplexitet som till exempel kännetecknar politiskt styrda organisationer, finns väl representerad på andra håll. Det finns även i näringslivet sammanhang av strategier, strukturer och människor, och ledarskapets utmaningar är inte sällan likartade i offentlig sektor, näringsliv och i andra typer av organisationer. Därför kan vår kundmarknad komma att se något annorlunda ut i en framtid. Public Partner kommer emellertid alltid att vara trogen sin huvudsakliga uppgift. Den är att för ledningarna i offentligt finansierade organisationer erbjuda kvalificerat konsultstöd så att de kan utveckla sin styrning och ledning och därigenom skapa goda resultat i ett föränderligt samhälle. På samma sätt kommer vi alltid att

ha vårt andra fokus på det vi kallar kompetensmarknaden. Där är vi särskilt intresserade av chefer, konsulter och specialister med ett intresse av att i sitt yrke bidra till att samhället blir en aning bättre. Vår önskan är att man samtidigt vill bidra till att utveckla Public Partner till ett unikt värdeskapande konsultföretag. Då hänger det ihop. Skapa värde på en marknad. Och samtidigt bygga företag och gemenskap. Eller om man så vill; förändra världen och ha kul under tiden. Välkommen till Public Partners femårsbok! Roger Johansson VD och grundare

Public Partner 5 år.

Ord blir verklighet – våra kärnvärden Att vara konsult i Public Partner är att vara samhällsengagerad. Vårt arbete bygger på den djupaste respekt för de utmaningar som möter politiker och tjänstemän i offentliga verksamheter. Det är Public Partners grundfundament. Våra kärnvärden är: Demokrati och självstyre Vi tar vår utgångspunkt i en djup respekt för de värden som har sin grund i den representativa demokratin och i den kommunala självstyrelsen. Din framgång En förståelse för dig och för din särskilda situation är en förutsättning för ett konsultstöd som skapar framgång.

• bidrar till att vi stödjer varandras framgång

Helhet och sammanhang Vi tar sats i ett helhetsgrepp på din organisation och dess omvärld. För oss utgör strategier, strukturer och människor ett sammanhang och en helhet.

• agerar affärsmässigt och verkar för att utveckla företagets lönsamhet

Engagemang och medskapande Medskapande i arbetet med styrning, ledning och utveckling skapar förutsättningar för att ord blir verklighet och att avsedda resultat uppnås. Allt grundat på en insikt om att det är processen bakom dina förslag och beslut som avgör kraften i genomförandet.

ATT VARA KONSULT I PUBLIC PARTNER INNEBÄR ATT DU:

Public Partner 5 år.

• tar ansvar för utveckling och mening

• får möjlighet att stödja förbättringen av offentligt finansierade organisationer.

• får en plats att växa, som konsult och person – tillsammans, i ett stimulerande sammanhang och företag

• får en självklar plats i bygget av koncept, metoder och erbjudanden - i nära samarbete med våra kunder

SOM KUND HOS PUBLIC PARTNER MÖTER DU KONSULTER SOM ÄR • medvetna om att kundrelationen är flerbottnad och är noga med vem som är uppdragsgivare • är pålitliga i affärsrelationen • förklarar det komplexa och svåra • säger det han/hon ser och upplever och vågar vara med det obehagliga • generöst delar med sig av sina och företagets kunskaper

Anlita konsulter – ett miljövänligt växelbruk - Vi tar in en konsult. - Varför då? Reaktionerna i rummet skiftar. Från den konsulttrötta med en oro för fler förändringar till den konsultglada med längtan efter nya idéer och friska fläktar. Hur tänker vi nu? Motiven är många – vi köper hjälp för att hinna med, för att springa ifatt. Ofta söker vi lösningar, strategier, tankar vi själva inte tänkt. Viktigt att reda ut innan vi startar ett samarbete. För det är precis det som är kärnan. Samarbetet. Att fråga om råd, att konsultera. Inte fatta våra beslut, göra våra vägval, leverera den färdiga lösningen. Utan ge råd. För oss att förhålla oss till. Vad är det viktigaste med ett råd? Kanske är konsultens roll att tillåta oss stanna upp? Ett gott råd leder till eftertanke. Till reflektion. Vi kan ta ett steg åt sidan eller rent av ner i någon annans skor: medborgarens, styrelsens, medarbetarens. Ett gott råd tillför något, ger fler och kanske nya perspektiv. För att tillföra behövs erfarenhet och kunskap att hämta ifrån men också ”utifrånskapets” skarpa blick. Vi kan själva men med fötterna i vardagsmyllan ser vi inte de späda skotten och kanske inte heller den hotande torkan. Som den gör som stiger in från ett annat håll. Idag förväntas inte bara chefer utan de allra flesta arbeta med en hög grad av självständighet och samtidigt i nära

samverkan med kollegor, grupper och i allehanda gränsöverskridande konstellationer. Ett myller av möten och kontakter är själva kärnan i det dagliga arbetet. När den egna vardagen är rörlig och utmanande har vi behov av den konsultativa processens utifrånperspektiv och tankerum. Vi behöver lämna över. Låta oss ledas, för en liten stund bara åka med och se vad som händer. Få guidning och struktur, formulera mening och syfte att ta avstamp från. Och bygga gemensamma bilder och ett gemensamt språk. I den stora förändringen och i den lilla. Ett gott råd måste vi få på ett språk vi förstår. Varje råd måste svara mot de förutsättningar som råder här. Vi kan kalla det kulturkompetens. Att hämta inspiration och verktyg från andra system och branscher gör gott. Men allt måste också lirkas in i den komplexitet och det ramverk vi verkar i. Den vanligaste frågan? Kanske ”hur gör andra”? Finns det goda exempel? Kanske till och med en genväg? Varje gemensam resa, varje samarbete ger substans till kommande resor. Som konsulter kan bära mellan uppdrag och mellan organisationer. Som ett miljövänligt växelbruk av knåp och knep. Vi lär av varandra genom utsända budbärare med uppdraget att vårda den kollektiva kunskapen. Samling vid lägerelden, historiebärarna är här.

Vi är kompetenta, våra organisationer alltmer professionella och vårt arbete är gott. Vi åstadkommer resultat. Vi bygger samhälle och snyter barn. Och gör detta med stöd av en växande konsultbransch. För att vi behöver er. Er kulturkompetens, kunskap och erfarenhet. Ert utifrånskap och era tankerum. Trots att vi kan själva.

Madeleine Sjöstrand är en av grundarna till Public Partner och numera förbundsdirektör på Kommunförbundet Stockholms län.

Public Partner 5 år.

Public Partner 5 책r.

Vad är egentligen attraktivitet? Är det bostadspriserna som visar om en plats är attraktiv? Eller är det antal arbetstillfällen? Kanske turistströmmar? Många kommuner är det som på olika sätt försöker knäcka koden och öka inflyttning genom att öka sin attraktivitet. Stadsutvecklingsprojekt är populära. Moderna bostäder, gärna vid vatten. Alla kommuner som försökt vet samtidigt att attraktiviteten är svårgripbar materia. Inte minst för att människor är komplexa och irrationella varelser med växlande behov. I någon mån går det dock att ringa in olika delar av en attraktiv plats eller miljö. För det första handlar det om den fysiska miljön. Att utveckla platser och rum som möjliggör möten och ett gott liv. För det andra måste en viss servicenivå finnas på plats. En miljö där vi har tillgång till service och tjänster på nära håll påverkar uppfattningen om en plats. Sist och inte minst (men kanske svårast) behöver kulturen påverkas. Det handlar här om kultur och attityder i relationerna mellan näringsliv, samhälle och kommun. Finns det ett gemensamt ansvarstagande? Litar man på varandra? Finns detta på plats är grunden lagd för att bjuda in andra.

Public Partner 5 år.

Lars Stjernkvist, ordförande i kommunstyrelsen, Norrköpings kommun

”I en demokrati måste man hitta framkomliga vägar” Efter valet år 2010 ville kommunstyrelsen i Norrköpings kommun hitta nya arbetsformer för att skapa ett bra politiskt klimat för såväl sakfrågor som formfrågor. Public Partner togs in som rådgivande part. Vid nästa mandatperiodsskifte valde man att göra detsamma. – Med stöd utifrån har vi hittat verktygen för hur vi bättre kan leda diskussioner framåt, säger Lars Stjernkvist, ordförande i kommunstyrelsen i Norrköpings kommun. Med en lång politisk karriär, såväl i Norrköpings kommun som tidigare riksdagsledamot och Socialdemokraternas partisekreterare, vet Lars Stjernkvist vikten av ett bra politisk klimat. – I en demokrati måste man kommunicera med varandra och hitta framkomliga vägar även när man inte tycker lika. Men ibland fastnar man och då kan det vara bra att någon utifrån ger råd om hur man kan komma vidare i konflikten. Heldagsövning skapade öppet klimat Därför togs Public Partner in för att leda en heldagsövning för den nya kommunstyrelsen efter mandatperiodsskiftet 2010. – Dagen handlade om att lyfta två saker. Dels hade vi en genomgång av vad det finns för rättigheter och skyldigheter för kommunstyrelsen och vad lagstiftningen säger. Dels diskuterade vi hur vi utifrån detta skapar bästa möjliga förutsättningar för vårt arbete

Public Partner 5 år.

i Norrköpings kommun, berättar Lars Stjernkvist. – Public Partner förmedlade genom heldagsövningen kunskap om hur vi skapar ett öppet klimat där det är til�låtet att vädra sina uppfattningar och prata om motsättningar. Det hjälpte oss att komma igång med arbetet. Fyra år senare, efter valet 2014, valde man att åter att låta Public Partner hålla en heldagsövning för den nytillträdda kommunstyrelsen. – Vi var väldigt nöjda med vårt tidigare samarbete och kände att Public Partner både hade god kännedom om Norrköpings kommun och var lyhörda för våra behov. I den här sortens arbete är det en tillgång att samarbeta med dem som förstår vilket sammanhang de kliver in i, samt förstår dess politiska historia och klimat. Diskutera orsaken istället för formen Under heldagsövningen 2014 var det ett ännu större fokus på att föra diskus-

LARS STJERNKVIST Nuvarande uppdrag: Ordförande i kommunstyrelsen, Norrköpings kommun. Bakgrund: Tidigare riksdagsledamot och Socialdemokraternas partisekreterare. Ledaregenskaper: ”Passionerad, professionell och personlig”

sionerna framåt – även när det uppstod motsättningar. – Mellan år 2010 och 2014 förändrades den politiska situationen i

Norrköping ganska radikalt. Vi fick en annan majoritet och därmed nya samarbetspartners. Det är en utmaning att klara den omställningen. Lars Stjernkvist förklarar: – De politiska diskussionerna vid denna period handlade mycket om formalia, man tenderade att förskjuta sakfrågor till att handla mer om form och person. Ibland är det lättare att prata om formen istället för att diskutera det som är själva roten till det som gör att man tycker olika. Men det gör också att man inte kommer framåt i diskussionen. Arbetsformer Lösningen var att tillsammans med Public Partner ta fram arbetsformer för sådana diskussioner. – Detta är formfrågor, detta är sakfrågor, så här jobbar vi med dem och så här hanterar vi personliga motsättningar. När man har definierat dessa grunder är det betydlig enklare att prata om saker – även det man inte alltid är överens om, säger Lars Stjernkvist och förtydligar: – Syftet med heldagsövningarna var inte att vi skulle komma överens – utan att vi skulle skapa ett klimat där vi skulle kunna komma överens. Arbetet handlade om att få alla att förstå att

det är tillåtet att vädra sin uppfattning, det är när man slutar att prata med varandra som det blir låsningar. Kollektivt ansvar förenar På agendan stod också ett förtydligande av kommunstyrelsens gemensamma ansvar. – Om man tror att man som representant från minoriteten inte har samma ansvar som de som sitter i majoriteten blir det lätt en konflikt eftersom inte alla upplever att de behöver vara lika delaktiga. Men om alla som sitter vid kommunstyrelsens bord känner sig lika formellt ansvariga täpps fallgroparna igen, menar Lars Stjernkvist. – Vetskapen om det kollektiva ansvaret gör att man får en förståelse för hur mycket som förenar alla de som sitter i kommunstyrelsen, oberoende av vilket politiskt parti man företräder. Hur har din roll som ordförande i kommunstyrelsen förändrats under arbetets gång? – Den kollektiva förståelsen om vad som förbinder alla i kommunstyrelsen har förändrat min roll, från att vara den som förväntas styra till att bli en i laget. När man har varit ledande politiker i en kommun i många år förväntar

sig många att man ska dominera, på gott och ont. – Public Partner har varit väldigt skickliga på att förmedla kunskapen om att ordförande i kommunstyrelsen leder en process där vi alla har ett gemensamt ansvar. Var finns de fortsatta utmaningarna? – Min nuvarande befattning är nog den mest utmanande jag har haft under min politiska karriär. Som kommunpolitiker måste man dels företräda sitt parti och kunna svara på alla frågor som partiet står för, dels se helheten. Förstår man inte helheten, förstår man inte heller detaljerna. – Man måste också inse att man är förtroendevald och försöka vinna förtroende. Därför måste man vara beredd på att avgå – varje dag. Växelspelet är både charmen och utmaningen som gör att jag tycker att uppdraget är givande och samtidigt beundrar dem som har varit verksamma i rollen länge.

Public Partner 5 år.

Fem år som förändrade vår värld

STARTSKOTT Efter ett drygt års förberedelser var avstampet för Public Partner en middag på Tennstopet i Stockholm med Roger Johansson, Madeleine Sjöstrand och Åke Chadell.

LILLA TORG I MALMÖ Lyckad marknadsföring genom word of mouth! Kunder kom till oss på restaurang Victors och kontakter och nätverk skapades och stärktes.

KONSULTTRÄFFARNA TAR FORM Konsultträffar sker en gång varje månad, ett viktigt tillfälle för lärande och utveckling både för individ och företag.

MATS CARLSTRÖM ansluter som konsult till Public Partner.

2010

Public Partner 5 år.

FÖRSTA BOKSLUT

TREKOMMUNERSPROJEKTET INLEDS På uppdrag av tre kommuner (Upplands Väsby, Täby och Vaxholm) arbetar Public Partner på temat ”Styrning och ledning av det kommunala uppdraget i en ny verksamhetsvärld”.

2011

EVA LAGBO BERGQVIST ansluter som konsult till Public Partner. ANNONSERING I DAGENS SAMHÄLLE Public Partner börjar ta form på riktigt, märks i annonser och på kund- och konsultmarknaden.

SOLNA LERUM GOTLAND SÖDERHAMN

ÄNGELHOLM BOTKYRKA JÄRFÄLLA HANINGE.

EVENT MED EFTERVALSANALYS professor Tommy Möller som inbjuden gäst

2012

ANDERS OTTENSTEN ansluter som konsult till Public Partner.

NEXT PUBLIC MANAGEMENT Public Partner tar fram ett eget ledarutvecklingsprogram: Next Public Management.

MATTIAS NORLING ansluter som konsult till Public Partner. EVENT Event med Barbro Hedvall som inbjuden gäst. ”Reflektioner från en ledarskribent”

GÖTEBORG BLIR KUND Public Partner får ramavtal med Göteborg.

HENRIK FOCK hjälper oss utveckla konsultroll och öka värdeskapandet i kundrelationerna.

KSL-UPPDRAG: VI RIGGAR HELA LÄNET På uppdrag av KSL (Kommunförbundet Stockholms län) genomförde Public Partner ett antal processer för att formulera KSL:s fokus under den kommande mandatperioden.

HALLÅ GÖTEBORG Eventet ”Vart är Göteborgsregionen på väg?” går av stapeln.

ANNA DREVENSTAM ansluter som konsult till Public Partner. ROLAND LEXÉN ansluter som konsult till Public Partner.

LULEÅ GRUMS FLEN

2013

VD MADELEINE SJÖSTRAND slutar för att börja som förbundsdirektör på Kommunförbundet Stockholms län. (… och för att ett par år senare bli en viktig kund)

MALIN DANIELSSON ansluter som konsult till Public Partner.

FÖRSTA OMGÅNGEN AV NEXT PUBLIC MANAGEMENT ÄR I MÅL! ANNA THURDIN HEDBLAD ansluter som konsult

GERILLA PÅ KD-KONFERENSEN Vi är på plats och sätter Public Partner på kartan bland ett 90-tal kommundirektörer

TORSTEN SJÖSTRÖM ansluter som konsult till Public Partner.

FLYTTLASSET GÅR till nya lokaler på Hornsgatan 1.

GÄVLE HELSINGBORG UPPLANDS VÄSBY KARLSKOGA

ANNA SANDBORGH ansluter som konsult till Public Partner.

ETT UPPSALA! Vi gör en insats som processledare när Uppsala kommun vill få ihop helheten med såväl nämnder som bolag

HUDDINGE TROLLHÄTTAN, ÖSTHAMMAR VÄSTERÅS

2014

LARS-JOHAN BASTÅS ansluter som konsult till Public Partner.

EVENT: VALANALYS - ETT ÅR I FÖRVÄG med Stig-Björn Ljunggren och Barbro Hedvall.

PATRIK LIDSTRÖM ansluter som konsult till Public Partner. Nu är vi 10 konsulter!

ÖREBRO STOCKHOLM BENGTSFORS

GUNILLA ERICSSON ansluter som konsult till Public Partner.

JÄTTEUPPDRAG I ÖREBRO treårigt utvecklingsprogram för alla 500 chefer!

PUBLIC PARTNER FYLLER FEM ÅR!

Ett fruktbart samarbete med Åkesson Management Konsult AB inleds

2015

EVENT: VALANALYS med Widar Andersson och Tove Lifvendal.

NU SÄTTER VI OSS PÅ DEN VÄSTSVENSKA KARTAN! 1:a plats i ramavtalsupphandlingen i Göteborg med kranskommuner!

MUNKEDAL SÖDERTÄLJE SKÖVDE KAJSA MONTGOMERY ansluter som konsult till Public Partner.

NEXT ALUMNI DRAR IGÅNG! Public Partner 5 år.

VI PÅ PUBLIC PARTNER

ROGER JOHANSSON roger@publicpartner.se Telefon: 070-586 32 06

ÅKE CHADELL ake@publicpartner.se Telefon: 073-688 40 31

EVA LAGBO BERGQVIST eva@publicpartner.se Telefon: 070-292 23 12

MALIN DANIELSSON malin@publicpartner.se Telefon: 072-702 21 18

ANDERS OTTENSTEN anders@publicpartner.se Telefon: 070-955 83 33

MATTIAS NORLING mattias@publicpartner.se Telefon: 072-245 50 08

ANNA DREVENSTAM anna.d@publicpartner.se Telefon: 070-544 68 01

PATRIK LIDSTRÖM patrik@publicpartner.se Telefon: 073-322 01 08

LARS-JOHAN BASTÅS lars-johan@publicpartner.se Telefon: 073-387 27 01

Public Partner 5 år.

MATS CARLSTRÖM mats@publicpartner.se Telefon: 072-741 48 77

ANNA THURDIN HEDBLAD anna.th@publicpartner.se Telefon: 076-256 00 66

ANNA SANDBORGH anna.s@publicpartner.se Telefon: 070-549 43 11

TORSTEN SJÖSTRÖM torsten@publicpartner.se Telefon: 070 – 632 17 00

ROLAND LEXÉN roland@publicpartner.se Telefon: 070-653 04 02

KAJSA MONTGOMERY kajsa@publicpartner.se Telefon: 070-310 62 12

Medvind eller motvind – utmaningar finns det alltid! Under de många år jag arbetat i olika roller med lokal och regional utveckling har allt fler bilder av ett tudelat Sverige vuxit fram. För att bara nämna ett exemRoland Lexén Public Partner pel: över hälften av befolkningen i Sverige bor i de tre storstadslänen och sedan millennieskiftet har befolkningen där ökat med över 600 000 invånare vilket motsvarar 80 procent av hela landets befolkningsökning! Det här tudelade Sverige ställer stora krav på anpassning, både av samhällen och ledarskapet i dessa. Om vårt historiska bosättningsmönster var styrt av areella näringar och råvarufångst så är de nya framväxande tjänstejobben styrda av tillgång på diversifierad kompetens. Den täta staden med en mängd mötesplatser och närhet till utbildning och forskning är väl anpassad för matchning mellan tjänsteföretag och kompetens. Där kan tankar och idéer utvecklas i mångkulturella miljöer präglade av öppenhet och tolerans. En förändrad arbetsmarknad driven av ett nytt framväxande tjänstesamhälle är motorn för de rumsliga förändringar vi nu brottas med i både tillväxtområden och glesbygd. Omstruktureringen pågår löpande och samhällets aktörer måste lära sig att

leva med denna ”kreativa förstörelse” som nationalekonomen Joseph Schumpeter en gång uttryckte det. En förändrad arbetsmarknad med efterföljande demografiska utmaningar ställer i sin tur stora krav på ett samlat ledarskap från politik och tjänstemän. Det här gäller både i tillväxtområden och områden med minskande befolkning. I tillväxtområden handlar det exempelvis om att möta efterfrågan på bostäder med ett ökat byggande i miljöer som redan är hårt exploaterade. Här prövas ledarskapets förmåga att hantera tillväxtambitioner med bevarandeintressen i en förhandlingslogik med en mängd intressenter som måste samspela när den täta staden ska byggas. Det är också ett ledarskap som går utöver kommunens geografiska gränser eftersom kommunerna har gemensamma intressen kring bl a bostäder – arbetsmarknad – infrastruktur – utbildning. Kraven på ledarskapet är knappast mindre i områden med minskande befolkning. I många fall hamnar frågor i kommunens knä oavsett om de hör hemma där eller inte. Här är utmaningen att med små ekonomiska och personella resurser mobilisera samhällets alla aktörer i arbetet mot gemensamma mål. Ett sådant mål är att säkerställa att det lokala näringslivet har tillgång till rätt kompetens. Annars finns det inte kvar på sikt.

Det finns också behov av ett politiskt ledarskap med regionala ambitioner för att möta människors vardag som idag på många håll vida övergår kommungränsen, oavsett var i landet man bor. Det är en form av regionalt ledarskap som är samarbetsinriktat och som kan skapa förhandlingslösningar i olika konstellationer och skapa nytta för invånarna i en större geografi. Eftersom mycket talar för att den starka urbaniseringstrenden fortsätter så går tankarna till frihandelsvännen Johan August Gripenstedt som i en riksdagsdebatt om järnvägsutbyggnaden redan i slutet på 1850-talet såg möjligheterna i att nyttja hela landets fulla potential: ”stora krafter och rika tillgångar ligga slumrande i landets sköte, men de långa afstånden och de bristande kommunikationsanstalterna utgöra ofta ett oöfverstigligt hinder för deras tillgodogörande”. Kommunerna, landstingen och regionerna har en viktig roll som spelledare. Det är ett ledarskap som får allt större betydelse och som innebär att tillsammans med boende, besökare och företagare mobilisera de stora krafter och rika tillgångarna som finns i hela landet. Roland Lexén har under många år som chef och konsult verkat för att kommuner ska bli ännu bättre på att skapa attraktiva livsmiljöer för boende, besökare och företagare. Han har mött långt över hälften av landets kommuner i utvecklingsprocesser, ofta med tillväxt och samverkan som tema.

Public Partner 5 år.

Public Partner 5 책r.

Förtroende möjliggör förändring Om det inte vore för invandringen skulle befolkningen minska i minst hälften av landets kommuner. Det föds för få barn och ungdomar stannar inte kvar i tillräcklig utsträckning. För varje år som går minskar möjligheterna att vända utvecklingen eftersom handlingsutrymmet minskar. Ekonomin måste anpassas efter en krympande skattebas. Mycket talar för att nyckeln till en vändning ligger i att få till stånd ett samarbetsklimat som får människor att dra åt samma håll. Att bygga ett förtroendefullt klimat möjliggör förändring. Även om den inte kommer direkt läggs grunden för att hantera svåra frågor tillsammans. Därmed möjliggörs också tuffa beslut. Men det handlar också om att sätta fokus på attityder. Det är lätt att slentrianmässigt säga till ungdomarna att de måste ”ut och se världen”, och be dem att komma tillbaka när de gjort det. Detta gör vi samtidigt som många arbetsplatser saknar arbetskraft. Vi glömmer att berätta för ungdomarna om de jobb som faktiskt finns. Vi glömmer kanske också att vad vi säger och gör påverkar ungdomarnas syn på hemorten som en plats för ett framtida liv.

Public Partner 5 år.

Konsultens roll i förändringsprocessen När vet man att man behöver hjälp från externa rådgivare? Vad innebär det att ha ett konsultativt förhållningssätt? Och vad kännetecknar en god konsult? Så här ser några av Public Partners konsulter på sin roll. Sakkunnig rådgivare, rådgivande specialist, person som hjälper uppdragsgivare med processer i organisationer, arbetsgrupper eller tillsammans med enskilda individer. Beskrivningarna av en konsults roll är lika många som de olika typer av uppdrag en person med denna titel kan ta sig an. Två av Public Partners medarbetare, Anna Thurdin Hedblad och Lars-Johan Bastås, resonerar så här kring sin konsultroll: – Ja, vad har vi för roll egentligen? Det är en ganska svår fråga. Eftersom jag är psykolog i grunden är jag intresserad av hur människor fungerar. Vad motiverar dem? Vad krävs för att leda dem – och hur kan de leda andra? Syftet med min roll som stödjande ex-

Public Partner 5 år.

tern part är att hjälpa människor att få tillgång till alla sina förmågor och hela sitt känsloliv, så att de fungerar så bra de kan i organisatoriska sammanhang, säger Lars-Johan. Kollegan Anna håller med, men arbetar på ett lite annorlunda sätt. Hon har en bakgrund som civilekonom och har länge jobbat inom näringslivet, mest som konsult men också inne i organisationer. – Som konsult finns det både en strukturell och en dynamisk del av processen att ta hänsyn till. En del konsulter arbetar mer med strukturerna, andra mer med människorna. Vilken del som passar konsulten i fråga är nog lite av en läggningsfråga. Men jag tror att båda perspektiven behövs om man vill uppnå förändringar inom en organisation.

Den avgörande dialogen Anna och Lars-Johan är överens om att en dialog är det första som behövs för att nå förändring. – För att komma framåt behöver både uppdragsgivaren och jag som konsult veta var organisationen och människorna i den står just nu. Genom samtal kan vi också se till att inga personliga eller psykologiska motsättningar sätter käppar i hjulen för det organisationen vill uppnå. Anna: – Min roll som konsult är just att ställa de där lite obekväma frågorna som tar processen framåt. ”Vad tänker ni om detta?” ”Vad tänker ni göra åt det?” Jag upplever att sådana samtal bär betydligt mer frukt än att enbart leverera omfattande dokument med analyser.

Lars-Johan: – Som konsult lyssnar jag på hur kunden beskriver sin situation. Sedan drar jag mig tillbaka och ger mina reflektioner. Man blir lite av en expert på att hitta gemensamma nämnare från andra uppdrag och problemställningar som man tidigare har ställts inför, man bygger upp en bank med sådana erfarenheter. Anna: – Men en konsult får för den delen aldrig sluta att vara nyfiken på människorna man möter och vad som händer i mötet med kunden. Man måste också vara känslig för om uppdraget förändrar sig. Då måste man som konsult följa med i förändringen och styra arbetet åt rätt riktning. Lars-Johan: – För att kunna ge rätt behandling

behöver man först ge rätt diagnos. Detta är ett sätt att se på processarbete och som jag naturligtvis är influerad av med tanke på min akademiska bakgrund. – Det mest spännande är att det sker en förändring så fort kunden börjar prata om sin situation. Kunden börjar plötsligt se på det hela med nya ögon, vilket är ett första steg mot en förändring. Anna beskriver förändringsprocessen sett från ett dialogiskt förhållningssätt. – I min roll som konsult samlar jag ihop data som är relevant för att organisationen ska kunna förändras. Man kan säga att jag genom samtal ritar en slags karta för att få en helhetsbild över den befintliga situationen. Sedan

analyserar jag den tillsammans med kunden tills vi kommer fram till ett svar över hur saker och ting ser ut för stunden. För en sak är säker, saker förändras hela tiden. Hon nämner ett uppdrag som exempel. En chef som var ny på jobbet såg inte riktigt sin ledarroll och bad om konsulthjälp. – Jag minns det så väl, för redan den första intervjun blev avgörande för resten av vårt arbete, säger Anna och fortsätter: – Istället för att jag som konsult gick in och tog över i situationen bad jag uppdragsgivaren att hålla i det första gruppmötet, och där fråga gruppen hur de såg på organisationen och hur de tyckte att man skulle arbeta. Det var ett beslut som jag tog i stunden, jag kände

Public Partner 5 år.

på mig att denna chef hade kapacitet att leda förändringsarbetet. Och det gav fantastiska resultat. Lars-Johan nickar instämmande: – Redan när gruppen kände att de har ett gemensamt ansvar för organisationens utvecklingsarbete skedde en stor förändring. Som konsult kan man bli lockad att ta över det arbetet. Men tvärtom är det konsultens uppdrag att få organisationen så pass bra rustad att den till sist klarar sig utan hjälp utifrån. De tre konsultrollerna Lars-Johan brukar sammanfatta konsultens ansvarsområden till tre roller. – Ibland behöver konsulten vara tydlig, exempelvis om klienten vill ha råd. Det kan exempelvis röra sig om frågor hur man bäst organiserar en kommun eller ett kontor. – Andra gånger behöver konsulten vara mer av en strategisk partner som slår följe med klienten och fungerar som ett bollplank. – Det finns också gånger när konsulten är fungerar som tjänare eller serviceperson och håller i stormöten, utbildningar eller levererar rapporter. Det vill säga saker som medarbetarna i organisationen skulle kunna sköta internt, men inte alltid har tid med, säger han. Förståelsen för de olika rollerna i en organisation kan också fungera som en ögonöppnare för dess medarbetare. Anna tänker tillbaka på ett uppdrag för en förvaltningsledningsgrupp i en kommun: – Vi bad deltagarna att gestalta sina roller i rummet. Då gick det tydligt att se vilka personer som samarbetar bra,

Public Partner 5 år.

vilka som står utanför gruppen och var det kan finnas konflikter. – När man får detta svart på vitt blir det också enklare att prata om det. Man kommer åt dynamiken och ger gruppmedlemmarna en frihet att prata om hur saker faktiskt är. Lekfullheten i övningen skapar en tillåtande stämning i gruppen. Grupprocesser handlar om ofta om att se saker från andra perspektiv än sitt eget, förtydligar Lars-Johan. – Kan man få deltagarna att inte ta saker så personligt har man ofta kommit långt, säger han. Den komplexa förändringsprocessen Andra gånger är det inte fullt lika enkelt att skapa en process som för organisationen och människorna i den närmare sina mål. Särskilt svåra är förändringsarbeten där uppdragsgivarens vilja att förändra inte riktigt finns, tycker Anna. – Exempelvis kan jag som konsult få uppdraget att göra en analys för att svara på en specifik fråga. Men om inte verkligheten stämmer överens med beskrivningen av den blir frågeställningen i slutänden någon helt annan. – Låt oss säga att jag ska råda ett bolag att köpa en viss fastighet eller inte. Det låter som ett enkelt uppdrag. Men om det är otydligt vad fastigheten ska användas till blir uppdraget genast svårare och mer komplext. Konflikter mellan personer kan också försvåra förändringsprocessen. Lars-Johan exemplifierar: – Häromdagen ringde en chef och ville prata om en medarbetare som det hade varit strul med ganska länge. Jag

hörde på samtalet att chefen helst ville att jag skulle prata med medarbetaren för att få deras samarbete att fungera bättre. Istället vände jag på det och fick chefen att förstå att det är just chefen som har möjlighet att påverka sådana saker – och att det ligger i chefens ansvar att göra det. Detta är ett typexempel på när man som konsult måste ta ett steg tillbaka. Anna är av samma åsikt: – För mig är det en hederssak att säga till om ett uppdrag är otydligt eller inte går att lösa. Min roll som konsult är att hjälpa uppdragsgivaren att lyfta blicken och att se saker i sitt sammanhang och från olika infallsvinklar. Ju tydligare jag som konsult är med hur jag tänker ta mig an uppdraget, desto bättre. Lars-Johan fortsätter: – Det är klart att det händer att man ibland hamnar i en återvändsgränd. Men upplever klienten att hon eller han har blivit bättre på att arbeta med sina uppdrag, är det kvitto nog på att min insats som konsult faktiskt har gjort skillnad. Ibland handlar konsultrollen mer om att ta de små stegen än att nå slutmålet. TEXT: Susanna Berling FOTO: Public Partner

Anna Thurdin Hedblad har en bakgrund som konsult, coach och projektledare, med erfarenheter från nära femton års arbete med organisationer och ledningsgrupper, både i Sverige och internationellt. Lars-Johan Bastås är psykolog och har genom åren arbetat i offentlig verksamhet, men framför allt som konsult. Han underlättar för ledare och organisationer att med förnyade perspektiv anta sina organisatoriska utmaningar.

NYCKELTAL ANTAL POWER POINTPRESENTATIONER VI PRODUCERAT:

3632

ANTAL KAFFEMASKINER PÅ VÅRT KONTOR:

ANTAL TORRA WHITEBOARDPENNOR VI KASTAT:

180

141 ANTAL KUNDER VI ARBETAT MED:

156 89% ANTAL SAMMANLAGDA KONSULTÅR:

HUR OFTA VI MÖBLERAR OM KONFERENSRUM VI KOMMER TILL:

96 ANTALET KOMMUNER VI ARBETAT MED

323 092 SAMMANLAGT ANTAL SJ PRIOPOÄNG:

(VILKET RÄCKER TILL 76 RÄKMACKOR I BISTROVAGNEN)

Public Partner 5 år.

Från hypotes till handling Den konsultativa rollen innebär att stödja verksamheter i att bli mer effektiva i sina uppdrag. När problem uppstår kan en chef ha behov av hjälp och stöd från någon som Anna Drevenstam Public Partner inte är direkt berörd av situationen. Någon som kan belysa situationen, ge nya pusselbitar till den bild som finns sedan tidigare och tillsammans med problemägaren utarbeta lösningsförslag. Ett konsultativt arbetssätt handlar i grund och botten om att hjälpa och stödja någon som behöver och vill ha hjälp och bygger på en bra relation till, och ett nära samarbete med den som äger situationen. Problemägaren är aktiv under hela processen, kan själv se möjliga lösningar, tar ansvar för genomförande och slutligt resultat. Det första som behövs är en tydlig överenskommelse om uppdraget. I stora drag handlar det om att uppdragsgivaren formulerar ”det här vill jag ha hjälp med”, konsulten kontrar med ”det här kan jag hjälpa till med”. Mer omfattande uppdrag kräver en större insats för att man ska landa rätt i vad uppdraget egentligen handlar om och på vilket sätt arbetet ska genomföras. Det andra steget handlar om att skaffa sig en överblick över situation och sammanhang för att sen kunna koncentrera undersökandet och frå-

Public Partner 5 år.

geställandet på intressanta delar. Inte sällan har problemägaren redan från början en idé om vad problemet är och hur lösningen ska se ut, ”våra enhetschefer tar inte ansvar för ekonomin, de behöver utbildning”. Förväntan från problemägaren om en snabb lösning liksom konsultens eget behov av att prestera gör att man här lätt rusar rakt in i en lösningsfas. Konsulten letar i sin erfarenhetsbank efter passande lösningar att applicera. Men varje situation är unik och konsulten måste hela tiden utveckla förmågan att iaktta med sinnet öppet och alert. Iakttagandet sker främst genom att ställa frågor och lyssna. Så länge vi ställer frågor är sinnet öppet, så snart vi tror oss ha ett svar på vad som är problemet slappnar vi av och ser bara det som passar på vår idé om lösning. En risk med att vara för snabb är att åtgärderna riktas mot symptomen på ett problem snarare än mot den verkliga orsaken. Kanske grundorsaken till problemet finns på ett övergripande plan i organisationen och det är där som åtgärder måste sättas in. En annan risk är att problembilden begränsas och att förslagen till åtgärder får oförutsedda konsekvenser i andra delar av organisationen. I ett tredje steg ska iakttagelser och rekommendationer återkopplas. Detta ska göras på ett sådant sätt att uppdragsgivaren får energi att åtgärda problemet. Det är naturligt att konsulten möter motstånd i denna fas då

de iakttagelser som presenteras inte upplevs som bekväma i alla delar. Det är viktigt att konsulten har förmåga att hantera motståndet, inte går i försvar utan istället hjälper till att utforska kärnan i ifrågasättandet. Konsulten har kommit något viktigt på spåren och ska istället för att slå ner motstånd bygga upp stöd. Syftet med återkopplingen är att den åstadkommer handling. För att kunna utveckla den konsultativa förmågan och färdigheterna krävs träning. Men en konsultativ förmåga är något som alla har nytta av, vare sig de arbetar med eller i en organisation. Den konsultativa förmågan bygger nämligen på några grundläggande begrepp: nyfikenhet, förmåga att se helheter och att kunna etablera goda samarbetsrelationer. Något som såväl medarbetare som chefer har stor nytta av i det dagliga arbetet.

Anna Drevenstam har lång erfarenhet av förändringsarbete i offentlig verksamhet både som konsult och kommunchef. Hon har också stor erfarenhet av ledar- och ledningsgruppsutveckling och av att utveckla av den konsultativa stabsrollen.

Värdera för utveckling Det finns många som säger att dagens offentliga verksamhet är mer mångfasetterad än gårdagens. Mer påverkan från omvärlden, större behov av ordning och Mattias Norling Public Partner reda i organisationerna och högre krav på transparens, är bara några av förändringarna som brukar framhållas. I den verkligheten blir behovet av information om verksamhetens funktion och förmågor större. Idag går det att samla in nästan vilken information som helst. Paradoxalt nog kan detta leda till att en organisation förlorar styrförmågan, allt som går att mäta mäts vilket skapar så många intryck att det blir omöjligt att välja väg. Vi kan kalla det genomlysning, översyn, utvärdering, utredning eller något annat då vi som konsulter kallas in som stöd. Oavsett uppdragets karaktär är det konsultens förmåga till analys som lägger grunden för förståelse. En analys av vad som fungerar, vad som behöver förbättras eller vilka processer som behöver ändras. Det här kallar vi att värdera. Det går att hämta mycket information om en verksamhets utfall genom nationella jämförelser: kostnader, antal brukare, fördelning av insatser med mera. På samma sätt går det att genom samtal skaffa många mer eller mindre överensstämmande beskrivningar av

en verksamhet. Genom samtal byggs en bild av vad som är värt att bevara och vad som behöver justeras. Samtalen behöver samtidigt kompletteras med mer ”konstitutionella” aspekter av verksamheten. Hur har kraven på verksamheten formulerats i skrift? Förvånansvärt ofta kan vi som konsulter bara genom att ta fram ett reglemente skapa ahaupplevelser i en organisation: ”Jaså det är det vi är till för!” Hur värderas då informationen? Hur vet vi att det som sägs eller skrivs om en verksamhet är sant? Här blir konsultens egen erfarenhet och professionalitet avgörande. För att väga samman de intryck som informationsinsamlingen ger upphov till behöver de landa i ett sammanhang som går att omformulera till handling. För att ta ett vanligt exempel: om medarbetare uttrycker missnöje över bristande information behöver vi som konsulter kunna avgöra om detta beror på a) att medarbetarna är dåliga på att lyssna b) att chefen är dålig på att kommunicera, eller c) att det saknas vettiga kommunikationskanaler. Här behöver det finnas öppenhet och nyfikenhet som gör att vi alltid ställer oss frågan: kan det vara på något annat sätt? När informationen är insamlad, strukturerad och analyserad ska rekommendationen lämnas. Genom värderingen av den verksamhet som analyserats ska väl avvägda rekommendationer som kan tas emot i organisationen formuleras och

presenteras. Här blir vår förmåga att värdera organisationens mottagningsberedskap avgörande. Om vi lämnar rekommendationer som kräver för stor ansträngning ökar risken för att de inte implementeras. Om vi omvänt, lämnar ett fåtal mindre åtgärdsförslag, när kunden förväntat sig stora förändringar, ökar risken för en vilsen organisation. Vi som konsulter får inte heller vara bidragande till informationsöverflödet utan ska istället kunna vara en guide för att göra rätt vägval utifrån den viktigaste informationen. Slutligen måste rekommendationerna bygga på organisationens förutsättningar och ha en god känsla för hur behoven hos kunden bäst kan mötas. Här krävs det erfarenhet och mod för att våga hålla sinnet öppet. Saker och ting är inte alltid vad de ser ut att vara och det krävs en djup förståelse för vad kunden behöver. Den avgörande frågan är ju trots allt om vår insats gett uppdragsgivaren bättre förutsättningar att styra och leda i riktning mot verksamhetens mening, vision och mål. Den värderingen kan bara uppdragsgivaren själv göra.

Mattias Norling har mångårig erfarenhet av utvecklingsarbete i offentlig sektor. Hans expertområden är regional utveckling, tillväxt- näringslivsoch arbetsmarknadsfrågor i ett brett perspektiv. Detta som konsult, utredare och utvärderare i olika organisationer.

Public Partner 5 år.

Staffan Isling, kommundirektör Örebro kommun

”Ordning och reda gör det enklare att styra och att kommunicera med medborgarna” När Staffan Isling blev kommundirektör i Örebro kommun år 2009 hade han en tydlig vision: man skulle bli en mer medborgarvänlig kommun med en tydligare struktur. Och arbetet bar frukt. År 2013 blev Örebro kommun utnämnd till Årets kvalitetskommun. – Utmärkelsen är lite som att få en Oscarstatyett, den är ett bevis på att förändringen har varit bra, säger han. År 2009 stod Örebro inför en stor reform. Organisationen skulle få en ny struktur med verksamheter som mer fokuserade på medborgarnas behov. Staffan Isling var relativt ny i sin roll som kommundirektör och beslutade sig därför att ta hjälp av externa konsulter på Public Partner som stöd under förändringsresan. – Örebro kommun är en stor kommun och jag kände inte till den när jag började jobba här. Jag kände att jag behövde extra stöd för att snabbt komma igång och samtidigt inte malas ner av den befintliga organisationens förväntningar, berättar han. Investeringsplan istället för budget Ambitionen var att få till en ny styrmodell. – Det fanns ingen tydlig styrmodell när jag tillträdde som kommundirek-

Public Partner 5 år.

tör, jag förstod inte hur kommunen styrdes. Och det är ett bekymmer när inte högsta chefen förstår detta, säger Staffan Isling. Tillsammans med Public Partner arbetade han därför med att hitta nya styrverktyg, en process där både sittande majoritet och opposition deltog. – Vi bollade idéer mellan oss tills vi hittade en modell som vi var nöjda med. En tydligare plan för kommunens framtida investeringar stod också på agendan. Staffan Isling beskriver arbetet som ett sätt att få bättre koll på kommunens driftskostnader. – I budgetsammanhang pratar både politiken och verksamheten nästan alltid om vilka investeringspengar som finns i budgeten där olika särintressen försöker maximera sitt utrymme. Några

år senare dyker driftskostnaderna upp för både verksamhet och lokaler som en överraskning för många, menar han. Genom seminarier försökte man därför hitta ett nytt sätt att tänka och arbeta. – Vi tog fram vad vi kallar ett investeringsprogram istället för en investeringsbudget. För politiken blev det lite jobbigare i och med att planen inkluderar även driftskostnader, vilket gör att man inte tar stora investeringsbeslut lika lätt. Å andra sidan har kommunen bättre koll på de totala kostnaderna på ett ekonomiskt hållbart sätt. Prisad medborgardialog Nästa steg var att skapa möjligheter för en tydligare medborgardialog. – Det fanns ett stort önskemål om att kunna kommunicera bättre med alla invånare i Örebro kommun, även

de grupper som tillhör minoriteter, säger Staffan Isling. Därför öppnade man ett servicecentrum där personalen talar 14 språk. – Servicecentret har uppmärksammat helt nya frågor. Exempelvis att det kanske finns behov av ett äldreboende för teckenspråkstalande. Vi är långt ifrån klara med vår kulturresa, men vi är på god väg med hjälp av det strukturella stöd vi har fått av Public Partner. Men resan har inte varit helt enkel. – Jag fick en del kritik i början att jag fokuserade för mycket på det strukturella arbetet. Men man måste ha ordning och reda och en styrning som går att kommunicera ut till både organisationen och medborgarna. Efter drygt två års arbete hade den nya strukturen satt sig på plats. – Vi jobbar mycket med näringslivet idag och satsar stenhårt på ett bra bemötande med våra samarbetspartners. Just nu är vi i ett flow, organisationen vet vad de ska göra och nöjdhetsindexet i kommunen har ökat från 61 procent till 73 procent. År 2013 fick man ett kvitto på att det hårda arbetet burit frukt. Örebro kommun blev utnämnd till Årets kvalitetskommun. – Siktet var 2015, så att få utmärkelsen två år tidigare kändes väldigt bra. Det visar att det vi gör är bra. Men utvecklingsarbetet slutar inte där. Public Partner är åter igen upphandlade, denna gång för att arbeta med ledningsfrågor. Bland annat har man tagit fram ett ledarutvecklingsprogram som 450 chefer på olika nivåer kommer att gå under de närmaste åren.

Staffan Isling förklarar: – Vi har framme en ledarplattform som tillsammans med styrmodellen med dess olika verktyg som grund ska ge deltagarna förutsättningar för att bli en säker chef, klar ledare och initiativrik utvecklare. Framförallt ska den öppna upp för en bredare diskussion kring ledarskap. Hur har kommunens utveckling påverkat din roll som ledare? – I min roll ser jag kommunchefskollegor komma och gå. Jag har lärt mig att det är viktigt att man är lyhörd gentemot sin uppdragsgivare, delar segrarna med sina medarbetare och tar ansvar när det blåser tufft. – Vår förändringsresa har också lärt mig att man måste våga stå för saker man tror på och vill förändra. Det handlar många gånger om stenhårt arbete. – Men man får för den delen inte vara rädd för att be om hjälp. Örebro kommun hade inte blivit Årets kvalitetskommun utan det initiala stödet från Public Partner. Priset, förklarar Staffan Isling, har gett hela organisationen ett större självförtroende. – När jag började arbeta i Örebro kommun tyckte man att det räckte att vara bäst i Närke. Jag har hela tiden hävdat att vi måste mäta oss med de bästa i landet. Och idag finns en helt annan hunger och aptit i Örebro kommun att utveckla verksamheten. Vad blir din roll i det framtida utvecklingsarbetet? – Det händer mycket i Örebro kommun hela tiden, vilket är väldigt roligt. Jag tycker om att vara med och

STAFFAN ISLING Nuvarande uppdrag: Kommundirektör i Örebro kommun Bakgrund: Arbetat som kommunchef och kommundirektör i fyra svenska kommuner. Ordförande i Kommundirektörsföreningen i Sverige. Aha-upplevelse: ”När både politiker och tjänstemän förstår att jag som kommundirektör genuint vill att vårt gemensamma arbete ska bli lyckosamt.”

påverka. Det ska vara enklare att vara medborgare, speciellt om man har behov av flera samhällsinsatser. Att se till att samhället är organiserat så att medborgarna har egenmakt är mitt politiska uppdrag och ger mig själv en personlig drivkraft. Det måste vara lika enkelt för alla – oavsett bakgrund, utbildning och kultur – att vara medborgare i Örebro kommun.

Public Partner 5 år.

Public Partner 5 책r.

20 minuter gör stor skillnad Under de senaste åren har Trollhättan varit en av de kommuner i Västra Götaland där priserna på boende ökat mest. Förklaringen till detta ligger inte i någon särskild förändring i staden eller några nya bebyggda miljöer. Det handlar inte heller om någon plötslig dragning mot småstadscharm hos befolkningen i stort. Vad det handlar om är tid. Genom utbyggnaden av väg och järnväg mellan Göteborg och Trollhättan har restiden med bil och tåg minskat med runt 20 minuter. Dessa 20 minuter är allt som behövs för att fler ska se det som attraktivt att bo i Trollhättan istället för Göteborg. 20 minuter varje morgon och varje kväll kan för en småbarnsfamilj vara skillnaden mellan stressigt eftermiddagsrace och ett avslappnat lekplatsbesök. Kommunikationerna är viktiga för att knyta samman landet. Det talas ofta om vad som är samhällsekonomiskt lönsamt vid infrastrukturinvesteringar. Mindre ofta talar man om vad som är regionalpolitiskt lönsamt. Det finns stora värden i förbättrade kommunikationer även på de mindre orterna och i de glesare befolkade regionerna. Inte minst med avseende på godstransporter. Vår exportnäring är beroende av att kunna föra mer eller mindre förädlade varor genom, och ut ur landet. Public Partner 5 år.

Kommunens blodomlopp Kroppens blodomlopp är vitalt för att vi ska fungera och må bra. Det tillför friskt blod och för bort syrefattigt blod. Utgör ett system för balans, för syre och energi. Ett Mats Carlström Public Partner system med inbyggd rening och analys som dessuotm är töjbart och flexibelt. Systemet mår bäst under träning och utveckling. Är resonemanget överförbart på politiskt styrda organisationer? Motsvarigheten till kroppens blodomlopp är kommunernas kretslopp för styrning och uppföljning. Det är i bägge fallen en mängd organ som måste hitta sin uppgift och sitt sammanhang. I bägge fall krävs också ett tydligt signalsystem för att inte överarbeta, göra fel saker eller inte göra någonting alls. Blodomloppet är till för att förverkliga själens vilja och mening. Vilja till liv, utveckling och välbefinnande. Ja, det vi kan kalla meningen med livet. Motsvarigheten i det kommunala kretsloppet är de samlade medborgarnas vilja. Kommuner är ett svar på att organisera det beroende medborgarna har av varandra för att skapa ett gott samhälle. Samma vilja finns här, det vill säga vilja till liv, utveckling och välbefinnande. Kommunfullmäktige, som representant för medborgarna, lever liksom

Public Partner 5 år.

kroppen inte endast av bröd, det handlar om mening, värden och drömmar. Det handlar om att ge möjlighet till dialog och debatt för att ge kraft och riktning i strävan strävan att formulera sina bästa stämningars längtan. Det ges uttryck i kommunala visioner, programdokument och planer. När vi människor försöker förverkliga de drömmar vi har är förmågan många gånger fantastisk. En vanlig svårighet är samtidigt att vi inte är uthålliga, omsättningen i blodomloppet går ned. I en kommun borde förutsättningarna att förverkliga drömmarna vara minst lika stora. Här är kommunen beroende av en hög omsättning i systemet. Syre och rening måste ske för att rätt analyser ska kunna göras. Det kommunala blodomloppet är fyllt med medarbetare, chefer och förtroendevalda. Det finns förvaltningar och nämnder, kanske till och med bolag och samverkansstrukturer och respiratorliknande funktioner i form av externa utförare och leverantörer. Alla dessa aktörer vill goda saker utifrån rätt förutsättningar. Det handlar om att ge möjlighet att förstå sitt sammanhang, möjlighet att få påverka och tillsammans med helheten vara med och utvecklas. Det handlar slutligen om öppenhet för att visa resultat och att dra analyser kring såväl det goda som det svåra. Detta utgår från grundläggande värden, t ex i form av att alla medarbe-

tare har en rättighet och skyldighet att utvecklas som individ i sitt arbete. I det kommunala blodomloppet är den viktigaste frågan inte främst den om förmågan att bygga strukturer för en instrumentell rapportering. Det handlar snarare om att säkerställa mänskliga möten mellan förtroendevalda och chefer, medarbetare och chefer och olika organisatoriska enheter. Vad vill vi med helheten vi politiker? Vad ser vi är våra utmaningar som professionella företrädare för att ta oss i viljans riktning? Vad prioriterar vi bort för att fokusera på det vi egentligen vill mest? Hur ska jag som medarbetare förstå vårt gemensamma uppdrag och förutsättningar och hur förväntas jag bidra? Förmågan att strukturera dialogen i mänskliga möten är vad vi kallar för styrsystem. Men det kanske vore mer begripligt för förtroendevalda och medarbetare att kalla det för blodomloppet? Det visar dess nytta men även dess sårbarhet. En överbelastning kan leda till stroke och en understimulering till förtvining. Allt medan ett system i harmoni kan leda till underverk!

Mats Carlström stödjer politiskt styrda organisationer med att nå förbättrade resultat gentemot sin vilja och vision. Han utgår från betydelsen av olika aktörers möjlighet att förstå och vara delaktiga i planerings- och förändringsprocesser. Förutom många år som konsult har Mats en bakgrund som chef på kommunledande nivå.

Åsa Herbst, tidigare ordförande i kommunstyrelsen, Ängelholms kommun

”Som folkvald ledare måste man ha modet att våga ta tuffa beslut” Hon hade en tydlig vision om en modernare kommun, där samhällsnyttan blev tydlig genom hela organisationen. Inte bara för politiker och tjänstemän, utan också för medborgarna. – Det kan låta som en enkel sak, men sådana processer kräver att man vågar och orkar ta tuffa beslut, säger Åsa Herbst, före detta ordförande i kommunstyrelsen i Ängelholms kommun.

Under sju år var ordförandestolen i kommunstyrelsen hennes. Under denna period hade Åsa Herbst en tydlig agenda: Ängelholms kommun skulle bli en modernare kommun med större måluppfyllelse när det gäller kvalitetsutveckling. – När jag började mitt uppdrag var Ängelholms kommun en traditionell organisation med nämnder och förvaltningschefer för varje nämnd. Jag hade en vision om en modernare organisation som tydliggjorde samhällsnyttan. Tufft samarbete Ett viktigt steg på resan var att försöka skapa en gemensam organisation för räddningstjänsterna i Skåne Nordväst. Åsa Herbst minns tillbaka på arbetet som en tuff process. – Kommunstyrelsen i Helsingborg hade redan försökt få igång en gemensam organisation i regionen, men ingen av räddningstjänstcheferna tyckte att det var en bra idé inledningsvis.

Anledningen till tveksamheten var flera. – Att skapa ett kommungemensamt förbund är ett omfattande arbete eftersom förändringen påverkar på så många olika nivåer. Dels på verksamhetsnivå, dels på fullmäktigenivå och även på facklig nivå. – Har man en väl fungerande verksamhet finns också risken att man inte inser möjligheten att kunna bli ännu bättre tillsammans med andra. Externa råd blev stöd på vägen Som en del i processen tog man in Public Partner som externa rådgivare. Genom djupintervjuer med både politiker och tjänstemän analyserade man den faktiska situationen. Vilka var osäkerheterna? Fanns det någon information som saknades? Fanns det något rykte som beskrev hur verkligheten var eller gav en felaktig bild av den? Man bjöd även in räddningstjänstledare från andra orter som gjort

ÅSA HERBST Nuvarande uppdrag: Egenföretagare och konsult inom utbildning Bakgrund: Ordförande i kommunstyrelsen i Ängelholms kommun Ledaregenskaper: ”Tydlig, tolerant och modig”

liknande sammanslagningar. – De berättade ärligt och uppriktigt om vad det inneburit, så väl om motgångar som om de positiva effekterna. Detta fick både personal och politiker lyssna på, vilket legitimerade att ett >>

Public Partner 5 år.

>> liknande samarbete i vår region

kunde resultera i något som blir ett plusvärde för alla, säger Åsa Herbst. Hon menar att det svåra i denna typ av samarbetsprojekt är att gruppdynamiken plötsligt kan förändras. – Aktuella intressekonflikter mellan två kommuner eller politiska partier kan göra att man tappar kärnfrågan och att det slutar med att man inte kan komma överens. Som också blev fallet för den tänkta gemensamma organisationen för räddningstjänsterna i Skåne Nordväst. Av de sju tilltänkta kommunerna var det till slut bara tre som tackade ja. Här upplever Åsa Herbst att stödet från en extern rådgivande och stödjande part gjorde stor skillnad. – Man var tydlig med att all kunskapsutveckling som sker inom en kommun även kommer andra kommuner till nytta. Och att det är viktigt att förankra denna generositet i den egna organisationen. – Kommuninvånarna har egentligen ingen nytta av att det finns kommungränser. Kan vi istället vara generösa och bjuda på vår kunskap och erfarenhet ger vi hela regionen en högre kompetens. – Med hjälp av de externa konsulterna fick vi också ett kvitto på vikten av samhällsnyttan. Den är A och O i all kommunal verksamhet. Både företagare och privata invånare vill känna att det finns en koppling mellan skatteuttaget och kvaliteten som kommunen levererar.

Public Partner 5 år.

Hur är det att vara ledare i en svensk kommun idag? – Jag tror det är viktigt att ha en tydlig vision om hur framtiden ska se ut. Det är ofta ett tufft uppdrag, för idéer om utveckling ifrågasätts nästan alltid. – Detta blir tydligt inte minst i alla de kanaler för medborgardialog som finns idag. Som kommunal ledare ska man kunna möta kritik, svara på mejl och kunna förklara hur man tänker och varför. Det har jag aldrig haft några problem med. Men jag var inte mentalt förberedd på hur mycket energi det kan ta att ständigt vara tillgänglig och därmed ständigt förberedd att delta i debatter om alla slags frågeställningar. För egen del tog detta mer kraft än vad jag i stunden var medveten om. – Exempelvis har jag med två egna adoptivbarn haft svårt att bemöta frågor om invandrarfientlighet på ett professionellt sätt. Här har den personliga åsikten och mina egna känslor blivit för starka. Därför har jag försökt hålla mig utanför den debatten. Vad har varit avgörande för att nå framgång i din ledarroll? – Självklart att jag har haft en jätteduktig och lojal tjänstemannaorganisation att arbeta tillsammans med. – Men också att jag har vågat ta tuffa beslut, trots att det stött på patrull och ibland varit emotionellt jobbigt. De besluten måste man ta om en verksamhet inte fungerar, annars sker ingen utveckling framåt. Som folkvald ledare

är man skyldig sina väljare att ha det modet. – Att vara ledare inom en kommunal verksamhet är kanske något av det svåraste man kan vara. Som ordförande i kommunstyrelsen finns det flera agendor att förhålla sig till: det egna partiet, partier man samarbetar med och oppositionen. Det finns inte heller samma möjlighet att få råd och stöd av en mentor som exempelvis en vd på ett stort bolag vanligtvis har. – Det är också viktigt att inse sina egna och andras begränsningar. Bara för att man är en mindre bra chef inom ett visst område betyder det inte att man är en dålig människa. – Om jag ska summera min tid som ordförande i en kommunstyrelse så har jag lärt mig att vara tydlig, tolerant och låta de politiska processerna ta den tid de behöver. Det är inte mycket som hetsar upp mig i onödan nuförtiden.

Hur ska vi ha det med varandra? En evig fråga i kommunerna är den om rollerna. Det har gjorts många försök att reda ut vad som är politik och vad som är profession. Genom utredningar, förtydligade Anders Ottensten Public Partner delegationsordningar med mera. Begreppen vad och hur har ofta lyfts fram som en lösning på frågan om roller. Men, tänk om det inte är så enkelt, eller ens kan bli enkelt. Vi har då att jobba med andra perspektiv som kultur, relationer och uppdrag. Låt oss börja med frågan: vilka vi är till för? De förtroendevaldas uppdrag och syfte är alltid kopplat till kommunens invånare. Hur de lyckas med sina uppdrag avgör om de får sitta kvar eller röstas bort. Tjänstemännen då? Är inte de också till för de som bor i kommunen? Självklart, men ändå inte. Låt oss uttrycka det som att tjänstemannens uppgift är att underlätta och göra det möjligt för politiken att förverkliga sina idéer och ambitioner. För att en värdeskapande samverkan ska vara möjlig, behöver de olika delarna av systemet göra sina egna hemläxor. Professionen måste ha förmåga att stå för beredning, analys och sakkompetens av högsta kvalitet. Att verkställa fattade beslut är en självklarhet. Politikens bidrag till detta är att kunna ta hand om underlag, värdera dem och sist, men inte minst; att göra

och driva politik av frågorna. När beslutet är fattat är det politiken som står upp, och förklarar. Den förtroendevalda politiker som inte kan eller vill ta ansvar för besluten har nog en del att fundera över. Om denna samverkan ska bli framgångsrik behöver ett antal kultur- och relationsfrågor vara på plats. På riktigt. För det första måste det finnas en genuin vilja att lyckas tillsammans på den arena som kommunen utgör, både organisatoriskt och territoriellt. Alla har olika roller och uppdrag i detta. Det här bygger ytterst på en förståelse för att relationen inte är en kamp om en bestämd mängd makt, utan ett samspel som tvärt om utökar den gemensamma makten över utvecklingen. Den gemensamma framgången kan aldrig skapas av intressebevakare utan bara av dem som ser kommunen och dess framtid som ett gemensamt intresse. För det andra behövs en förståelse för särarterna. Jag vill till och med gå så långt som att särarterna ska bejakas. Det som är rationellt ur ett tjänstemannaperspektiv behöver inte alltid vara det ur ett politiskt perspektiv och vice versa. Genom att bejaka och lyfta fram de olika perspektiven i öppen diskussion skapas en större förståelse. Politikens roll, att göra samlade bedömningar ur många olika perspektiv, ryms inte alltid på sista raden i ett tjänsteutlåtande. Slutligen måste det finnas en förmåga att knyta an till sammanhanget

och hitta de kompisar, internt och externt, som är nödvändiga för att lyckas. Sammanhanget här består av gemensamma bilder. Var är vi idag? Var vill vi vara imorgon? Hur kommer vi egentligen dit? Som du säkert har förstått ställer de här kultur- och relationsfrågorna stora krav på såväl organisationen som människorna i den. Om politikerna bara säger vad som ska göras och tjänstemännen säger hur det ska göras byggs inte den förtroendefulla samverkan som behövs. En tjänsteman kommer ena stunden verkställa och den andra stunden initiera nya utvecklingsområden. På samma sätt kommer en politiker ena stunden fatta beslut och andra stunden skapa relationer med verksamheterna. Oavsett situation och tillfälle kommer politikernas och chefernas roll alltmer att vara kulturskaparens och relationsbyggarens. Då kan man lyckas, och kom ihåg att det krävs två för att dansa tango.

Anders Ottensten arbetar med processen som verktyg och medskapandet som framgångsfaktor. Anders uppdrag handlar ofta om genomlysning av en verksamhet, visionsarbete för en kommun/region eller om samspelet mellan politik och profession. Han har varit konsult i sex år och innan dess under femton år kommundirektör.

Public Partner 5 år.

Det goda ledarskapet Hur blir man en bra ledare? Är det samma sak som att vara en bra chef? På vilka sätt kan man påverka människor så att man tillsammans når sina mål? Och hur leder man stressade och överbelastade organisationer till framgång? Public Partner har under sina fem år haft ett stort antal ledarutvecklingsuppdrag i kommuner, landsting, regioner och privata företag. Uppdragen spänner över hela fältet, från omfattande ledarutvecklingsprogram till coachning av enskilda chefer. Ledarskap – vad är det egentligen? Det är en mångfacetterad fråga som tre av Public Partners konsulter summerar sina tankar om: – Ledarskap är något personligt som utgår från ledarens förståelse om sig själv och för sin förmåga att leda, inte sällan med fokus på förändring, säger Malin Danielsson. Malin har en lång chefserfarenhet inom såväl offentlig

Public Partner 5 år.

som privat verksamhet. Torsten Sjöström, med mångårig erfarenhet som chef inom flera samhällssektorer, fyller i: – Ledarskap handlar också om att få människorna i en organisation att röra sig i rätt riktning och nå de mål som organisationen har, oavsett vilken slags verksamhet det handlar om. Kollegan Patrik Lidström har en

bakgrund i socialtjänst och utbildning, som handledare av grupper och individer och som chef. Han understryker att ledarskap alltid sker i interaktion mellan människor och i relation till de uppdrag dessa har att utföra. Det personliga ledarskapet Alla har vi någon gång haft en riktigt bra chef, ibland kanske en mindre >>

ANNONSER OCH TRYCKSAKER I URVAL

Förändra världen

Är du högre chef i en kommun? I så fall har du sannolikt en vardag där samspelet med aktörer och intressenter utanför den kommunala organisationen får ökad betydelse. Styrning och ledning handlar då alltmer om att leda utveckling i sammanhang och system du inte är formell chef för. I samverkan med omgivande samhälle, i relation till företag och organisationer på en lokal välfärdsmarknad, eller i utvecklingsprojekt och nätverk med andra. Att leda system av fristående partners eller aktörer, är en dimension av ledarskap som är så gott som outÄr du högre chef i en kommun forskad. ? I så fall har du sannolik vardag där samspelet med t en aktörer och intressenter utanför den kommun ala organisa Välkommen till ett miniseminarium där vi erbjuder tionen får ökaden betydelse. Styrning och ledning dåstyra alltmer möjlighet att utforska hurhandlar man kan ochom leda denna atti leda utveckling i sammanhang och system du inte förändrade verksamhetsvärld. är formell chef för. I samverk omgivande samhälle, i an med relation till företag och organisationer på en lokal välfärdsmarknad, eller i utvecklingsprojek t och nätverk med andra. Att leda system av friståend Program e partners eller aktörer, är en dimensio n av ledarskap som är så gott som outforskad. • Inspel om ”att leda utan att vara chef” av

– och ha kul under tiden

Fyra nya år

rammet Toppledarprog e och ar för dagens led darskap le s morgondagen

LTAGAR E?

s rätt tid hef steg” Ekonomic

flektion kring

et g på ledarskap Med inriktnin ganisationer or a rd sty t isk i polit

Med ny – eller nygammal – politisk ledning i kommunen?

Skrift.indd 1

planeringsprocessen så att budget • forma och verksamhetsplanering hänger ihop och 2013-09-24 14:44

” Kom

uppläg get, ligt ledarskap.”Planchef

Malin danielsson

laRs-Johan BastÅs

ner.se

malin@publicpartner.se

lars-johan@publicpartner.se

48 77

Telefon: 072-702 21 18

Telefon: 0733 – 87 27 01

PatRik lidstRöM

rtner.se patrik@publicpartner.se 68 01 Telefon: 0733 – 22 01 08

Styrning, struktur, ledning

förändra

t att utforska hur man

kan styra och leda i denna

de verksamhetsvärld. • Om att styra och leda i en ny verksamhetsvärld - Public Partners erfarenheter och lärdomar från projekt i olika kommuner.

kontakta Public Partner för en bra start på mandatperioden!

Program

Anmäl dig • Erfarenhetsutbyte och diskussion sena till: info@publi st 10 september • ”Leda utveckling utan cpartner.se. makt” inspel av Miniseminariet är kostnadsfritt - Stadsdirektör Palle Lundberg, OBS Helsingbo! Begränsrgsatstad • ”Leda utan att vara chef” inspel av deltagaranta - Skolchef Tony Mufic, Varmt välkommen! Ängelholms kommun l och av - Omsorgschef Britt-Marie Förs t till rgs stad Börjesson , Helsingbo Tid: 26 mars, kl. 17.00–18.30 • Om att mingel kvarn! styra och leda i en ny med efterföljande verksamhetsvärld - Public Partners erfarenhe ter och lärdomar från Plats: First Hotel olika G, Nilskommune Ericsonplatsen 4, projekt i r. Göteborg (Centralstationen) • Erfarenhetsutbyte och diskussion Anmälan: Senast 14 mars till info@publicpartner.se. Minisemin alt till tfn 08-660ariet 61 10är kostnadsfritt

samspelet mellan helhet och delar fungerar

ett gott samspel • säkerställa mellan förtroendevalda och tjänstemän.

deles euforisk” munchef

- Stadsdelsdirektör Katarina Othelius, Göteborgs stad

en väl fungerande kommunstyrelse, • bygga med fokus på styr- och ledningsfunktionen

re processer

Anmäl dig sena till: info@publi st 10 september Välkommen till ett minisem cpartner.se. - Stadsdirektör Håkan Ahlström, Mölndals stadinarium där vi erbjuder en möjlighe

Lägg grunden för mandatperioden genom att

” Fantastiskt bra. NEXT kom för mig när jag funderade i precis rätt tid på nästa ste g”

08-660 61 10 • info@publicpartner.se

Hej i ledars

Tänker du ta

OBS! steget vid are

kapet!

Ekonomichef

i Stockholmsko

mmun

Begränsa och gå ett toppledar Varmt välkommen! Kanske står du inför deltagaran t program? ett omfa ny i en utma ttande förän tal nande roll. Tid: Först tilldringsarbete eller är Eller behö Tisdag 29leda april, kl. .17.00–18.30 rroll ver du Program och med efterföljande mingel kvarn! bara påfyllning i din anmälan

Toppledarpro Plats: Hotel Marina Plaza, Helsingbo grammet rg NEXT nativ Public Man Anmälan: Senast 17 april för dig, dina chefe r och nyckelper agement är ett altertill info@publicpartner och kuns .se soner. Våra r alt till tfn 08-660 kape erfarenhe 61 10 från uppdrag orga

hos er och andr nisationer är ter a politiskt styrd mets utformnin en viktig källa och utgå a ngspunkt för g. Liksom själv programheter. klart deltagarn as egna erfar en-

Åke Chadell Roger Johansson

– Vi gör det omedvetna medvetet

INBJUDAN TILL NÄTVERKSTRÄFF Nedan kan TORSDAGEN DEN du 9 OKTOBER läsa några röste

Tänker du ta st och gå ett topp eget vidare ledarprogram Kanske står du ? inför ett om

Välkommen med din

Public Partn er

Läs mer och ans

gunilla eRiCsson

”Programmet gav

Åke Chadell Roger Johansson

blic.nu

NEXT Public MaNagEMEN T är ETT lEd fraMTagET arsKaPsProgr av Public Par TNEr. iNfo@Pu aM blicParTNEr.sE

Telefon: 070 – 953 08 40

deltagare.

PROGRAM OCH ANMÄLAN ”Jag fick per

mig förd – Hur rustar vi oss?

ök på nextpu

gunilla@publicpartner.se

intresseanmäla n!

jupad spe k-9 oktober Torsdagen den ”NEXT visar tiv på vikt reflektion krin föreen av ca på vårt kontor kl 16.00-19.00 g dömlig bredd inre på Hornsgatan 1 i Stockholm. I takt med attleda tillväxten koncentreras rska cess i upper pets till ett fåtal proTräffen lägviget, med områden i landet ledarskapet är ikostnadsfri och möhar jligsamhällsbyggnadsfrågorna omvärld, bjuder” på något enklare att äta kommit allt mer i fokushet för er.” kommunens ledning. system och Utbildn Strateg i stabsro ingsdir och dricka. ektör personligt ll kommun i Mellan i sverige Detta sker samtidigt som alltfler kommuner arbetar ledarskap.” Vi startar kl 16.00 med ett bistrategiskt med att stärka sin attraktionskraft för drag av Fredrik Drotte, stadsut-Planchef i medels tor kommu boende, besökare och företagare. En annan utveckn vecklingschef i Upplands Väsby lingstendens inom samhällsbyggnadsområdet är de kommun. Fredriks inspel komökande behoven av samverkan med kommunens mer att ha rubriken ”Innovativ kärnverksamheter, inom inte minst förskolans och stadsutveckling i Väsby”. skolans område.

fattande förä ndringsarbete roll. Eller beh eller är ny i över du bara påfyllning i din Toppledarpro ledarroll? grammet NEX T Public Man för dig, dina che agement är ett fer och nyckelp alternativ Public Manage ersoner. Nästa ment startar om gån g av Next i januari 2015. en utmanande

Åke Chadell Roger Johansson

r från tidigare

Samhällsbyggnadsprocessen inför den nya mandatperioden

Nästa omgå ng av Next Public Mana gement starta r i januari 2015. Mer inform ation finns på vår www .nextpublic.nu eller www.publ icpartner.se. Anmälan sena st den 31 augusti ger 10% rabatt på kursa vgiften!

I vår konsultvardag ser vi en ökande efterfrågan på att stärka kommunledningens roll i att styra och leda samhällsbyggnadsprocessen i önskvärd riktning och på ett önskvärt sätt. Vi ser också behov av erfarenhetsutbyte mellan kommuner i likartade situationer.

Ett andra tema blir att diskutera vilka initiativ man som kommundirektör och samhällsbyggnadschef kan ta för att lägga en bra grund för samhällsbygg-

INBJUDAN TILL SEMIN nadsprocessen under nästa mandatperiod. ARIUM Vi tog därför i våras ett initiativ till en nätverksträff MÅNDAGEN DEN 11 MAJ för kommundirektörer och samhällsbyggnadschefer. Nätverksträffen ägde rum i juni månad och landade bland annat i ett önskemål från deltagarna om en ny träff.

Anmäl dig till: info@publicpartner.se senast 3 oktober.

Att flytta en hel stad

Du inbjuds nu till en ny nätverksträff.

Om den världsunika flytten

Välkommen med din anmälan! - Ett seminarium Roger Johansson, VD, Public Partner

av Kiruna stadskärna med professor Göran Cars

Kiruna står inför en utmanan de uppgift när den gamla stadskärnan ska monteras ned och en ny stadskärna ska formas på en ny plats.

3 000 nya bostäder ska byggas, Kiruna ska få ett nytt centrum och kommun ala verksamheter som barnomsorg, skolor och bibliotek ska på plats.

Ett urval aktuella uppdrag

Möt oss på Hotell Avalon vid Kungsportsplatsen. Den 19/11 från kl 20 bjuder vi på dryck och mingel i baren. Välkommen!

Drinkbiljett.indd 1

Drinkbiljett

Mingel!

VI VILL BLI FLER RIKTIGT BRA KONSULTER. Public Partner stödjer ledare i kommuner, landsting och regioner i deras ambitioner att utveckla samhälle och välfärd. Public Partner fyller fem år som växande konsultföretag med inriktning på offentligt finansierad verksamhet. Som varje

förändringsarbete i demokratiskt styrda och offentligt finansierade verksamheter. Ett oerhört inspirerande arbete där vi

femåring har vi vuxit kraftigt. Idag är vi fjorton personer som stödjer ledare i kommuner, landsting och regioner i de-

nu behöver dig. Vi vet att våra olikheter stärker oss och därför söker vi särskilt fler kvinnor.

ras ambitioner att utveckla samhälle och välfärd. Och för en femåring har vi ovanligt djupa erfarenheter och insikter av

Väx med oss i en miljö där det är lättKuns att ha kul under tiden.

Projektleda för resultat

rogram för Ett utvecklingspr som leder projekt ste stabsspeciali

Vilka är de största utmaning arna, hur tar man sig an ett så omfattande uppdrag och vad kan andra kommuner lära av Kirunaex emplet i sin samhällsbyggnad? Måndagen den 11 maj kl 16.00-18.30 besöker professor Göran Cars Public Partner på Hornsgatan 1 i Stockhol m.

PROGRAM OCH ANMÄLA

Måndagen den 11 maj Vi startar kl 16.00 och avslutar med smörgås och mingel. Deltagandet är kostnads fritt Välkommen med din anmälan! Anmäl dig till: info@publicpartner.se senast 30 april. OBS! Begränsat deltagara ntal Först till kvarn!

Göran Cars, till vardags professor i stadsplanering vid KTH, har rollen som projektledare för Kiruna stadsomvandling. Välkommen! Konsulterna i Public Partner

EN PUBLIC PARTNER-KONSULT verkar i roller som processledare, utvärderare, rådgivare, utredare eller coach. Huvuddelen av våra uppdrag har fokus på något eller några av områdena; STYRNING Analys av omvärldsförutsättningar och utveckling av systempåverkande mål och strategier. STRUKTUR Diagnoser och design av organisatoriska lösningar, styrmo-

INBJUDAN:

Valanalys – direkt efter valet! Public Partner arbetar med samhällsbyggnadsfrågor i ett antal uppdrag. Vi erbjuder och ledningsstöd så att

hela kommunens samhällsbyg systemförståelse, processkom gnadsprocess kan styras a deller och sammanhang. LEDNING Ledarutveckling enskilt och grupp, petens orisk och ledas från vision till coachning, och utveckling av organisationskultur. verklighet. kap om organisat sammanhang av dina nalisering PUBLIC • 08-660 61 10 • info@publicpartner.se • www.publicpartner.se Torsdagen den 18 september kl 16.00 analyseras valresultatet Professio v PARTNER Boka tiden redan nu och anmäl förmågor med hjälp av chefredaktörerna och ledarskribenterna: konsultativa dig senast den 10 september. tiva projekt Deltagarantalet är begränsat. v Bygg upp effek m TOVE LIFVENDAHL, Svenska Dagbladet Först till kvarn gäller. ande projekttea v Bygg välfunger ktledarroller och proje och hantera kt WIDAR ANDERSSON, Folkbladet Anmäl dig senast 10 september och leda proje v Starta upp till: info@publicpartner.se. feedback Välkommen till Public Partner för en diskussion om de v Coaching och

LÄS MER!

politiska konsekvenserna lokalt, regionalt och nationellt.

2013-11-12 12:36

Public Partner 5 år.

”Det är en utmaning att leda eftersom det inte bara handlar om mina behov, utan snarare något som sker i möten med andra.”

>>bra. Men är chef och ledare samma

sak? Och är ledarskap något man kan lära sig – eller är det en del av den personliga karaktären eller kanske rent utav en talang? Malin, Patrik och Torsten är överens om att vara chef är en roll och en titel, som behöver fyllas med ledarskap. Malin utvecklar: – För att kunna leda andra bör man börja med att förstå sig själv. Vem är jag? Hur fungerar jag i grupp med andra? Och hur kan jag få andra att tillsammans med mig nå de mål som vi har satt upp? Det kräver också fokus på uppdraget och på människorna man möter. Ledarskapet börjar i mötet med andra, oavsett om det sker på hög chefsnivå i ett stort företag eller som lagledare för ett ungdomsfotbollslag, hävdar alla tre. Torsten fyller i: – Som ledare är det alltid mitt ansvar att leda, men jag är beroende av mina medarbetares stöd för att kunna göra det. Därför tror jag att det är bra att berätta för dem hur man ser på sitt uppdrag som ledare och hur man vill att det ska fungera i praktiken, det skapar trygghet. Och det är först när alla vet vad som förväntas av dem som man

Public Partner 5 år.

tillsammans kan nå resultat. Många chefer gillar förändringar och får ofta träna på att inte springa för fort. – Att leda handlar lika mycket om att förstå sina egna talanger och begränsningar som att förstå andra, summerar Malin. Ledarskap i förändring Men hur hanterar jag som ledare att människor påverkas av olika situationer, och i olika grupprocesser? Är ledarskap något beständigt, eller utvecklas det i takt med organisationen? Patrik: – Ledarskap handlar mycket om att förstå var i processen en grupp befinner sig och att anpassa sitt ledarskap därefter. När en grupp är ny krävs ett slags ledarskap, när gruppen är i konfliktfas krävs ett annat. Närvaro är extra viktigt i en organisation som står inför en förändring. En grupp som är osäker på sitt uppdrag och inte riktigt vet om de har förtroende uppifrån står på en ganska lös grund. Mycket av ledarskapet handlar om att skapa trygghet och handlingsutrymme inom det uppdrag man har. Malin utvecklar detta: – Det är den största svårigheten

som många chefer har, att inte försöka lösa allt på detaljnivå. Det är så lätt att träda in och ge alla svar och lösningar på problemen när organisationen skriker efter det. Närvarande ledare är att föredra, menar alla tre. – Närvaro handlar inte så mycket om kvantitet, utan att man är närvarande i de stunder där ledarskapet behövs, säger Malin. Torsten fyller i: – Exakt. Närvaro handlar om lyhördhet, att sätta en scen och finnas tillhands där och när det behövs. Särskilt i förändring. – Vi på Public Partner talar ofta om det autentiska ledarskapet och menar då en äkta närvaro hos ledaren. Försök inte spela någon du inte är, råder Patrik. Ledarskap i kris Men trots ett bra och tydligt ledarskap hamnar organisationer, arbetsgrupper och medarbetare ibland i extraordinära situationer. Patrik: – Det är en utmaning att våga leda i krissituationer där ledarskapet sätts på särskilt prov. I sådana situationer behöver ledaren vara transparent och se

”Mycket av ledarskapets mognad visar sig när en organisation är stressad. En del chefer tar i sådana situationer på sig för mycket ansvar, andra blir frånvarande.”

till att medarbetarna förstår varför ledaren gör som han eller hon gör. Men å andra sidan; en hög involvering i kriser kan ibland göra mer skada än nytta. Ju svårare situationen är, ju ensammare är du och det går inte att då delegera det yttersta ansvaret som ledare. Torsten möter ibland stressade organisationer; – De är oftast inte klara med vad som är deras uppdrag. Ibland är det relationer som inte fungerar, andra gånger är det strukturer som saknas. För att lösa sådana situationer behöver ledaren skapa trygghet även i de svåraste stunder. Malin: – Ledarskapets mognad visar sig när en organisation är stressad. En del chefer tar i sådana situationer på sig för mycket ansvar, andra blir totalt frånvarande. Men spöket försvinner ofta om man tar ut det i ljuset, menar Patrik. – Genom att sätta ord på problemet kan vi lösa det tillsammans. Människor blir krångliga när vi blir stressade och förstår man det – och kan prata om det – har man kommit en bit på vägen. Torsten kompletterar: – I extraordinära situationer krävs ofta obekväma beslut. Även dessa >>

Public Partner 5 år.

”Det är vad chefen gör som påverkar omgivningen mest, inte vad chefen säger. Agerandet, att man är närvarande och sätter verksamheten i centrum, är A och O.”

>> måste kommuniceras med gruppen som är berörd. Även om du inte kan räkna med medarbetarnas stöd. Vad gör man som ledare om uppgiften känns tuff eller svårhanterlig? Patrik svarar spontant: – Ber om hjälp. Utifrån eller inifrån. Malin fyller i: – Jag tror att det måste finnas strukturer internt, så att man kan prata med kollegor och överordnande om det som känns svårt. Torsten: – Man behöver ha kommit en bra bit som människa, veta sina styrkor och svagheter och ha förståelsen att ledarskapet bottnar i mig som person. Det är svårt att vara ledare, men det är också svårt att vara människa. Bara för att man är chef ska man inte behöva vara den som fixar allt och alltid är starkast. Malin: – Att våga prata om sina tillkortakommanden, kan vara ett bra sätt att hantera tuffa uppgifter; ”Jag har inte lösningen, men det här kan jag bidra med”, öppnar upp för andra att hjälpa till. Det skapar i sin tur en trygghet i omgivningen. Patrik: – Just modet att göra detta är något

Public Partner 5 år.

jag alltid måste träna på. Som ledare är man aldrig fullärd. Ledarskapet i tiden På samma sätt som ledarskap är en ständig process, förändras också samhället, organisationer och de människor som verkar i dem. Malin: – Det talas idag om att olika generationer behöver ledas på olika sätt, att olika generationer ser olika på sitt yrkesliv och har olika sätt att se på hur ledarskap och chefskap bäst leder utvecklingen framåt. Jag tror att detta är en överdrift. Jag skulle snarare säga att det handlar om mänskliga relationer och samskapande. Ledarrollen kräver ständig utveckling och lyhördhet för just olikhet mellan individer – utan stigmatiserande generationstänk. Torsten: – Jag skulle vilja påstå att kärnan i ledarskapet ändå alltid är densamma, oavsett förutsättningar. Det är klart att samhällsförändringar påverkar, men ledarskapets uppdrag – att få alla människor i organisationen att göra det som de ska göra – är alltid detsamma. – Jag håller med Malin och Torsten om att det är samma kärna i ledarskapet då som nu. Den stora skillnaden

idag är väl att ingen på fullt allvar tror att det finns en helt komplett ledare. Förväntningen på ledaren, inifrån sig själv, från medarbetare och från överordnade är och ska vara höga. Men föreställningen om att ”ensam chef är stark”, och att en ledare är en person som kan allt, är vi förhoppningsvis på väg att lämna bakom oss för alltid, avslutar Patrik. TEXT: Susanna Berling FOTO: Public Partner

Torsten Sjöström har som chef och konsult arbetat inom såväl offentlig som privat sektor med styrningoch ledningsfrågor. Ofta har uppdragen handlat om genomlysningar av en organisation för att identifiera styrkor och svagheter, och att ur denna process skapa handlingskraft och förändring. Malin Danielsson har lång erfarenhet av ledarskap och organisationsutveckling i chefs- och konsultroller. Med respekt för den kunskap och erfarenhet som varje individ, grupp och organisation har, hjälper hon ledningsgrupper eller andra grupper som önskar komma vidare och bli bättre på att kommunicera och ytterst bli mer effektiva i sitt arbete. Patrik Lidström har lång erfarenhet av utvecklingsarbete i offentlig verksamhet. Förutsättningar för ett lyckat arbete är att förändringar görs i ett tydligt sammanhang med en röd tråd. Framgångsfaktorer är att skapa tydlighet i strukturer beträffande ansvar, mandat och uppdrag. och i Patriks konsultgärning bidrar han till detta.

UPPDRAG I URVAL LERUMS KOMMUN Konsultstöd i geonomlysning av samtliga sektorer. HELSINGBORGS STAD Processledning av arbetet med vision 2025. SKÅNE NORDVÄST Projektledning och utredningsarbete inför bildandet av kommunalförbund inom räddningstjänsten. ASKERSUNDS KOMMUN Konsultstöd i budgetprocessen. JÄRFÄLLA KOMMUN Utvecklingsprogram för processägarna i kommunledningsfunktionen. ARBOGA KOMMUN Översyn av organisationen vid socialförvaltningen. KOMMUNDIREKTÖRSFÖRENINGEN I SVERIGE Processledning av styrelsekonferenser och kommundirektörskonferenser. LULEÅ KOMMUN Utvecklingsprogram för förvaltningschefsgruppen.

GÄVLE KOMMUN Processledning i införandet av ny nämndsorganisation. Uppdraget genomfördes i ett omfattande arbete med såväl intervjuer och seminarier tillsammans med ett stort antal medarbetare. Uppdraget innebar även stöd till kommunens egen projektledning i förändringsarbetet.

HÖÖRS KOMMUN Konsultstöd i genomförande av ny samhällsbyggnadsorganisationen.

KNIVSTA KOMMUN Processledning av kommunfullmäktige i arbetet med Vision 2025.

VÄSTSVENSKA TURISTRÅDET Rollfördelning mellan aktörerna i projektet ”Ett enat Bohuslän”.

NORRKÖPINGS KOMMUN Chefsdag med kommunens samtliga chefer.

UPPSALA KOMMUN Processledning i översyn av nämndsorganisationen inför nästa mandatperiod.

ÖREBRO UNIVERSITET, ÖREBRO LÄNS LANDSTING OCH ÖREBRO KOMMUN Utvecklingsprogram för högre chefer, ”Stärkt utvecklingskraft för Örebro”. I ett samarbete mellan en statlig, en regional och en lokal aktör har Public Partner satt ihop ett utvecklingsprogram med fokus på utveckling av Örebro som län och kommun. Allt i syfte att stärka nätverken mellan aktörerna och utveckla det personliga ledarskapet i samverkan med andra.

UPPLANDS VÄSBY KOMMUN Konsultmedverkan i arbetet med det nya kontoret för samhällsbyggnad. UPPLANDS VÄSBY, TÄBY OCH VAXHOLM Projektledning ”Styrning och ledning av det kommunala uppdraget i en ny verksamhetsvärld”. UTBILDNINGSFÖRVALTNINGEN STOCKHOLMS STAD Ledningsgruppsutveckling för rektorer. KOMMUNFÖRBUNDET STOCKHOLM LÄN, KSL Projektledning för inriktning och organisation av samverkan för länets 26 kommuner. KARLSBORGS KOMMUN Utredning av hemtjänstens organisation och effektivitet.

TÄBY KOMMUN Stöd i stärkandet av ledarskapet i kommunens Tillväxtarbete. HELSINGBORGS STAD Vård och omsorgsverksamheten i en ny verksamhetsvärld. ÖSTRA NORRBOTTEN Nya samverkansformer inom bygglov, miljö och hälsa. KATRINEHOLM OCH VINGÅKERS KOMMUNER På uppdrag av kommunledningen utformades en ny organisation för arbetsmarknad och vuxenutbildning. UPPLANDS VÄSBY KOMMUN Skolutveckling i hela Väsby. Tillsammans med friskolor och kommunala skolor processleder Public Partner arbetet med ett ledarutvecklingsprogram för rektorer och förskolechefer i såväl kommunala som fristående skolor och förskolor. Uppdraget är att lyfta skolresultaten i hela kommunen.

FLENS KOMMUN Ny politisk organisation 2015-2018. BENGTSFORS KOMMUN Arbetsmarknadsfrågorna - översyn och ledning.

HUDDINGE KOMMUN Genomlysning av samhällsbyggnadsprocessen.

UPPSALA KOMMUN Genomlysning av kontoret för Hälsa, Vård och Omsorg.

BOTKYRKA KOMMUN Ledningsgruppsutveckling kommunledningsgrupp.

SÖDERTÖRNSKOMMUNERNA Processledning av de åtta kommunernas samverkansuppdrag.

ÄNGELHOLMS FÖRSAMLING Genomlysning av verksamhet, fastigheter, ledarskap, mm.

SOLNA STAD Handledning av chefer och medarbetare inom fritidsverksamheten.

Public Partner 5 år.

Autentiskt ledarskap Det är svårt att beskriva vad en autentisk människa (och ledare) är. Ändå är det något vi kan uppleva. Vi känner och vet när någon är autentisk. På samma sätt kan vi Åke Chadell Public Partner uppleva när någon inte är det. När någon upplevs som autentisk så får man det man ser. Det som sägs är förankrat i den som säger det. Det finns en kongruens mellan ord, kroppsspråk och handling, inga dubbla budskap. Om den person man lyssnar på känner sig dubbel, så sätter han/hon ord på det. Så dennes medvetenhet kommuniceras med det dubbla uttalat. Då kan vi uppleva det som sägs som sant. Att personen framför oss är sann. I musiktermer skulle man kunna säga att vi uppfattar en ren ton. En del människor kan verkligen uppleva sin inre mångfald men utan att egentligen förstå den. Det upplevs som inre konflikter, inre aspekter som argumenterar för sin sak. Det handlar inte om schizofreni utan helt enkelt dubbla reaktioner till någon eller något. Att förstå att de här olika delarna av oss också representerar olika aspekter av oss, att välkomna och ha nytta av dem är ett ganska rejält arbete. Vi kan lära oss se, acceptera och nyttja flera olika sidor, många olika begåvningar.

Public Partner 5 år.

För att kunna vara autentisk behövs en förmåga som tyvärr inte alla har. Nämligen att kunna observera sig själv från en centrumpunkt i sig själv. En plats från vilken olika reaktioner kan iakttas. Iakttagelserna behöver sen kunna kommuniceras på ett bra sätt. Denna förmåga att kunna se sig själv, reflektera över sig själv, sina tankar, sina känslor, sina automatiska reaktioner tror vi kommer att vara en viktig del av morgondagens ledarskap. Ledarskap handlar om hur man får ut det mesta av sitt team, sin grupp. Både hur man bygger team och ser till att arbetet och samvaron fungerar. Det handlar också om att kunna inspirera andra och förstå olikheter. Till och med att kunna gilla och omfatta olikheter. Att våga bygga sin ledningsgrupp utifrån olikheter. Och att man därmed kan förvänta sig att en rad olika konflikter byggs in i gruppen eller teamet samt att konflikter blir är en självklar del av att föra en arbetsprocess framåt. Den som bygger och ska leda en sådan grupp behöver ha stor självkännedom, och kännedom om hur andra människor fungerar, tänker och känner. Ju mer hon förstår om sig själv desto mer kommer hon att förstå andra. En person som känner sig själv och sin egen mångfald kan lättare acceptera olikheter i en grupp. Till och med uppskatta och uppmuntra dessa olikheter.

Den enfaldige ledaren gillar inte den mångfalden för den gör saker mer komplicerade och det tar längre tid att nå uppsatta mål. Men med inre och yttre mångfald belyses frågor bredare och det blir oftare ett bättre beslut. På det här sättet tror jag att framtidens ledare kommer att behöva vara en ännu bättre ledare av en grupp. Att inte vara den ensamma hjälten eller hjältinnan som kan allt själv och levererar svar på alla komplicerade frågor. Det kommer mycket mer att vara gruppen som tar ansvar, som beslutar och som belyser frågorna. Det kräver en ledare med modet att låta andra i gruppen leda, att låta andra få makt. Vilja att andra ska växa. Den ledare som känner sig själv och kan vara autentisk kommer därför att ha de bästa förutsättningarna att sätta samma och leda en grupp. Med autenticiteten som en framgångsfaktor i ledarskapet.

Åke Chadell har en bakgrund som managementkonsult nationellt och internationellt. Nu kombinerar Åke det med sina erfarenheter som terapeut, handledare och lärare vid PsykosyntesAkademin. Utifrån såväl ett strategiskt som ett humanistiskt perspektiv hjälper han ledningsgrupper och grupper på andra nivåer att bli med medvetna om sitt uppdrag, sin situation och vilka faktorer som är viktiga för gruppers utveckling och välmående.

LANDET RUNT MED PUBLIC PARTNER

Public Partner 5 책r.

Stå rak när det stormar Den transparenta världen av idag gör att man aldrig kan veta när och för vad man ska stå till svars för. En knapptryckning och man är granskad inte bara av lokaltidningen Anna Sandborgh Public Partner utan om det vill sig så, av hela världen. Ledaren är ständigt iakttagen av dem han/ hon leder men också av en intresserad omgivning som kan vara allmänheten, aktieägarna eller kunderna. Granskningen sker med omedelbar kraft i stunden, men ibland blir det mer omfattande analyser. Det här riskerar att göra ledare försiktiga och att man inte agerar med den kraft som behövs. Alternativt ger elefanthud vilket inte heller främjar ett gott ledarskap. I det framgångsrika ledarskap som vi alla önskar, tar man höjd för den granskning som obönhörligt kommer. Om man tagit steget att vilja bli ledare har man tagit ansvar för andras arbetsliv. Man är någon annans arbetsmiljö. Vill man lyckas i sitt ledarskap, behöver man hitta verktyg för att komma dit. Ett är att utveckla sin inre kompass. Ett annat är att låta andra vara med i bedömningen av svåra val. Ett tredje att ibland sova på saken innan man handlar. Den inre kompassen är för mig en blandning av mina värderingar, mina känslor och minnen från tidigare likande situationer och relevant kunskap. Det senare kan vara regelsystem och

Public Partner 5 år.

goda exempel. Kompassen sitter i magen. Ibland ställs man inför beslut eller frågor som inte känns helt bekväma. Parter har olika uppfattning om hur en fråga ska lösas eller om vilka åtgärder som lämpligen bör vidtas. Förslagen kan vara politiskt heta, moraliskt tveksamma eller kontroversiella av andra skäl. Ibland är det bråttom vilket förstås skapar stress, vilket lätt kan leda till att fel beslut fattas. Därmed skapas ännu mer stress i stunden på grund av oron över att fel beslut ska fattas. Då har jag lärt mig att tänka – ”kan jag stå på torget i Karlstad och berätta om det här?” om svaret är ja då är det bara att gå vidare. Känner jag ett uns av tvekan tänker jag ett varv till eller söker en bättre väg. Oftast kan insatsen som ska göras justeras, men ibland är det bättre att avstå helt. Ett annat verktyg är att låta andra delta i beslutsfattandet. Den kommunala verksamhetsutvecklingen är mycket snabb och komplex. Hastigheten kräver omdöme och komplexiteten överblick. Detta går inte att klara ensam. Fler ögon som ser och fler som tänker, förbättrar rimligen resultatet. Här gäller det att bjuda in till samtal. Något som varit till god hjälp för mig, har varit att ständigt ha en levande omvärldsdiskussion i ledningsgrupper. Vi stämde av de just då viktigaste frågorna och diskuterade dessa. På det sättet belystes frågan ur olika perspektiv. Alla fick dessutom en större bild än sin egen. Det utvecklade sig till ett arbetssätt som vi hade nytta av när det uppstod svårigheter. Vänd och vrid

på problemet tillsammans, låt även den tyste komma till tals. Ansvaret för beslutet går förstås inte att dela med andra men på detta sätt minskar riskerna för ett oklokt beslut. Det tredje verktyget kan kännas självklart, ”sov på saken”. Vem har tid med det kanske du undrar? Relativt tidigt i min chefstid tog jag ett anställningsbeslut alldeles för snabbt. Det blev inte bra för någon. Där lärde jag mig att om jag hade sovit på saken och tagit lite längre tid på mig hade jag fattat ett annat beslut. Men oerfarenheten gjorde att jag kände mig pressad, Jag ville väl också bli av med en svår fråga. Men den kom tillbaka i mycket sämre skick den andra gången. När man är ny som chef är det lätt att känna ett behov av att sätta ner foten, och visa sig beslutskompetent. Att leva upp till myterna om en chef. Men, låt beslut ta den tid de behöver. Det är fantastiskt att vara ledare. Det är hedersamt att få andras förtroende för en så viktig del i deras liv, nämligen hur de har det på jobbet. Det är svårt vissa dagar, besvärligt andra, men alldeles underbart viktigt. Låt dig inspireras av människor i din omgivning eller lite längre bort. Titta inte alltid uppåt – många innehållsrika, mogna, kloka människor har du runt dig. Anna Sandborgh är en välkänd person i kommunsverige, med en bakgrund som kommundirektör i Karlstad under tjugo år och som mångårig ordförande i kommundirektörsföreningen i Sverige. Idag vägleder hon kommunledningar i politik och förvaltning och har dessutom rollen som sakkunnig i kommunallagskommittén.

PUBLIC PARTNERS HELHETSSYN Det finns alltid ett större sammanhang i varje uppdrag. Och det finns ofta andra perspektiv på ett uppdrag än de som presenteras för oss. Helhetssyn kan vara ett ofta använt och ibland lite slitet begrepp. Vi håller emellertid fast vid vikten av att levandegöra helhetssynen och sammanhangen. Allt för att skapa goda resultat i varje uppdrag. Ingången i ett konsultengagemang kan vara att se över en organisationsstruktur eller att stödja en ledningsgrupp i deras utveckling. Det kan också vara att stödja en uppdragsgivare i att

forma sin nya vision eller vässa strategierna för att ta sig framåt mot ett givet mål. I andra fall kan det handla om att analysera omvärldsförutsättningar, ta fram förslag till styrmodell, eller att utvärdera verksamheten och dess måluppfyllelse. Oavsett vilken ingång uppdraget har, vill vi öppna fönster mot andra perspektiv och belysa uppdraget i sitt sammanhang. Utan att tappa fokus på uppdragets kärna. För oss utgör alltså strategier, strukturer och människor ett sammanhang och en helhet. Allt med värdeskapandet för vår uppdragsgivare som utgångspunkt.

Utvecklingssituationen

Strukturen Organisation och styrsystem

Vision och strategi

VÅR HELHETSSYN I KONSULTUPPDRAG

ETT UTVECKLINGSSITUATIONEN I meningen de yttre förutsättningarna och förmågan att i inriktning, mål och strategier anpassa sig till nuläge och omvärld.

Aktörerna Ledarskap, kultur och kompetens

AKTÖRERNA I meningen chefer och nyckelaktörer och deras förmåga att åstadkomma resultat i samverkande processer, i riktning mot vision, strategier och mål.

STRUKTUREN I meningen förmågan att organisera arbetet för att bäst understödja verksamhetens syfte och mål, samt ha adekvata system, modeller och arbetssätt för styrning och uppföljning,

Utveckla din styrning och ledning Public Partner är ett konsultföretag med inriktning på offentligt finansierad verksamhet. Våra erfarenheter av och insikter i särdragen i demokratiskt styrda och offentligt finansierade verksamheter, är ett av våra viktigaste kännetecken. Vår affärsidé uttrycker syftet med konsultföretaget Public Partner. Att för ledningarna i offentligt finansierade organisationer erbjuda kvalificerat konsultstöd så att de kan utveckla sin styrning och ledning och därigenom skapa goda resultat i ett föränderligt samhälle I Public Partner är samtliga femton konsulter såväl delägare som på heltid anställda i företaget. Vi arbetar över hela landet i konsultroller som processledare, utvärderare, rådgivare, utredare eller coach. Våra uppdragsgivare är oftast ledare i kommuner, landsting, regioner eller i statliga organisationer. Närheten till politiken går igen i de flesta uppdrag. Vi stödjer dig i att tydliggöra organisationens sammanhang och omvärldssituation och hjälper dig att i inriktning, mål och strategier få en bra anpassning till förutsättningarna. Vi hjälper dig i att organisera verksamheten för att bäst understödja dess syfte och mål, och i ditt arbete med att skapa och utveckla stödjande system och modeller. Vi hjälper dig att utveckla förmågan hos ledare och medarbetare att åstadkomma resultat, i riktning mot organisationens ambitioner och mål. Ledarutveckling, ledningsgrupper och kultur, är några nyckelbegrepp.

Public Partner 5 år.

Är du beredd när krisen är ett faktum? Det var en historiskt varm sommar 2014, en sommar där hela krisberedskapssystemet i vårt land sattes på prov. Skogsbranden i Västmanland innebar ett skarpt läge och Eva Lagbo Bergqvist flera kommunala krisPublic Partner ledningsnämnder aktiverades. Förmågan att samverka och tillsammans leda under en pågående kris testades skarpt. Vilka förmågor är de mest avgörande för att hantera en kris oavsett typ av händelse: muthärvor, skadegörelser, upplopp, vanvård, oegentligheter, naturolyckor? Trygghets- och säkerhetsarbetet har utvecklats och blivit allt mer mångfacetterat, från att vara en fråga som handlat mestadels om ekonomi och försäkringslösningar till att bli ett viktigt politikområde där hanteringen av kriser och brottsförebyggande insatser hamnat mer i fokus. Kort sagt kan det något förenklat uttryckas som att kommunerna gått från att vara skadereglerare till att värna allmänhetens trygghet: inte minst i samhällets fysiska ”vardagsrum” som bostadsområden och torg. Trygghet ses idag som en omistlig del av välfärden och det goda livet. Här involveras en mängd funktioner i den kommunala organisationen. Till de självklara hör rollen som säkerhetschef,

Public Partner 5 år.

räddningschef, brottsförebyggare, trygghetssamordnare, säkerhetssamordnare och beredskapssamordnare, men också chefskapet i linjen involveras. Min erfarenhet är att gränsdragningar mellan funktionerna och villkoren för samverkan ofta blir en fråga för diskussion, frustration och ibland till och med maktkamp. Följden blir inte sällan suboptimering och frågor som hamnar mellan stolarna. Detta kan få förödande konsekvenser när krisen är ett faktum. Lösningen är att alla de funktioner som har att stärka kommunens ledningsförmåga i händelse av en kris behöver planera och träna tillsammans för att utveckla färdigheten i en ”planerad improvisation”. När den ordinarie kapaciteten inte är tillräcklig i den egna organisationen, ska man kunna improvisera inom givna ramar både självständigt och i samverkan med andra organisatoriska nivåer. För att vara beredd när det värsta händer behöver kommunen lägga fast sina grundprinciper för framgångsrikt ledningsarbete. Såväl i vardagen som vid en kris. Grunden läggs genom att utveckla den egna verksamhetens förmåga att bidra till resultat där kommunens vision är ledstjärnan. Framgångsfaktorn i ledarskapet är förmågan att hantera utmaningar i det utvecklingsskede som ledaren och organisationen befinner sig i, i vardag och vid kriser.

För att vara trygg i rollen som kommunledning och att kunna leda vid en större kris behövs en grundtrygghet i styrning och ledning. Samtidigt blir det vid en större kris ett antal ytterligare faktorer som ställer extra höga krav. Tidspress, många involverade aktörer, stor osäkerhet och bristande information kräver ett ledarskap med stor anpassningsförmåga i stunden. Här blir flexibilitet, koordinering, improvisation och öppenhet viktiga ledstjärnor. Och att man har tränat och lärt sig, tillsammans med andra. De här förmågorna är viktiga i det dagliga ledarskapet, men avgörande i kriser.

Eva Lagbo Bergqvist leder utvecklingsprocesser, ibland med utgångspunkt från en genomlysning av en verksamhet eller arbetsplats, ibland i storgruppsdialog med stöd av exempelvis Open space. Eva har hjälpt många kommuner att samverka inom räddingstjänstens område. Med mångårig erfarenhet i att utveckla ledning och styrning inom trygghetsoch säkerhetsområdet anlitas Eva även som föreläsare bland annat av KTH. Frågor om hur organisatorisk samverkan kan utvecklas mellan kommuner är aktuella i uppdraget som projektledare gentemot fem kommuner i deras arbete inför bildandet av ett kommunalförbund inom räddningstjänsten.

PUBLIC PARTNERS NAVIGATOR En processmodell som tillämpats på allt från hela kommuner till mindre ledningsgrupper. Navigatorn är ett ledarverktyg för styrning och ledning. Ett arbetssätt för chefer och stödfunktioner som vill skapa engagemang

och delaktighet i verksamhetsutvecklingen. Ett val för ledare som vill göra skillnad. Navigatorn tar utgångspunkt i de grundläggande frågor som har relevans på alla nivåer i en organisation.

Förverkligande:

Input:

• Hur systematiserar vi uppföljningen?

• Analys av verksamhet och ekonomi.

• Hur kommunicerar vi allt detta?

• Trender och tendenser framöver.

VÅR VERKSAMHETSPLAN MITT ÅTAGANDE Nästa år:

Vår situation:

• Vad bör vi uppnå?

• Starka och svaga sidor?

• Vad behöver prioriteras?

• Möjligheter och hot framöver?

• Hur balanseras ekonomin?

Långsiktig målbild:

Verksamhetsidé:

• Var ska vi vara om ett antal år?

• Vad är egentligen meningen med föreningen?

• Hur beskriver och gestaltar vi vår vision?

Kännetecken:

• Vårt grundläggande syfte?

• Hur vill vi att ”snacket” ska gå om oss? • Hur vill vi ha vår organisationskultur?

”Engagemang skapas av dina frågor. Inte av dina svar” Public Partner 5 år.

Åke Chadell Roger Johansson

NEXT PUBLIC MANAGEMENT NEXT Public Management är ett unikt program som riktar sig till ledare på hög eller kvalificerad nivå i politiskt styrda organisationer. Deltagarna har en kontinuerlig kontakt med politiken och arbetar i nära relation till sina politiska uppdragsgivare. NEXT är ett program som samskapas med deltagarna, som kan vara kommun- eller landstingsdirektör, förvaltningschef, eller leda i annan roll än som chef. Programledning för Next Public Management är Åke Chadell, Malin Danielsson, Anna Thurdin Hedblad och Roger Johansson.

VILL DU VETA MER? Om du vill anmäla dig eller vill veta mer om programmet, kontakta: Åke Chadell tel 073–688 40 31 ake@publicpartner.se Malin Danielsson tel 072 – 702 21 18 malin@publicpartner.se

Läs mer på www.nextpublic.nu

SMÅ GRUPPER FÖR ATT VARJE DELTAGARE SKA FÅ STORT UTRYMME • ETT 50-TAL DELTAGARE UNDER FYRA ÅR • UPPLEVELSEBASERAT LÄRANDE MED FOKUS PÅ PERSONLIGA FRÅGESTÄLLNINGAR • REFLEKTERANDE NULÄGESANALYSER I VERKLIGHETEN 42

Public Partner 5 år.

Tre linser i ett reflekterande ledarskap

Omvärlden

Systemen

En ny värld och ständigt föränderliga samhällen

De komplexa och ömsesidigt beroende systemen

Omvärlden Här utforskar vi olika samhällstrender och diskuterar hur olika organisationer kan välja att förhålla sig till dessa utifrån lokala förutsättningar.

Ledarskapet – idag och framöver

Systemen De viktigaste delsystemen i politiskt styrda organisationer är det politiska systemet och tjänstemannasystemet. Förståelsen för dessa är central för att kunna utvecklas som framgångsrik ledare i politiskt styrda organisationer.

De yttre och inre relationerna

Min person, mitt ledarskap och min betydelse för andra

I denna del av programmet undersöker vi fungerande relationer och utforskar betydelsen av fungerande kontaktnät.

Vad säger deltagarna?

”Fantastiskt bra. NEXT kom ”Efter nulägesanalysen i precis rätt tid för mig när var jag alldeles euforisk” Kommunchef jag funderade på nästa steg” Ekonomichef

”Jag fick perspektiv på vikten av inre processer i ledarskapet”

Utbildningsdirektör

”PROGRAMMET GAV MIG FÖRDJUPAD REFLEKTION KRING LEDARSKAPETS MÖJLIGHETER.” Strateg Public Partner 5 år.

Björn Eklundh, kommundirektör Upplands Väsby kommun, 1995-2015:

”Vi gjorde kanske en av Sveriges snabbaste förändringsresor”

Upplands Väsby kommun stod inför en omfattande strukturomvandling. Under en mandatperiod halverade kommunen sin personalstyrka och knöt det privata näringslivet närmare sig. – Det var en helt ny situation för oss som handlade om att lära om och att se möjligheterna med externa samarbetspartners, säger Björn Eklundh, under många år kommundirektör i Upplands Väsby. Det var år 2006, när Upplands Väsby kommun började samarbeta med en stor andel privata företag, som förändringen började. Under ett antal år gick kommunen från att sköta i stort sett alla verksamheter i egen regi till att lägga flera av uppdragen på privata utförare. – Det fanns en stor efterfrågan i kommunen på närmare samarbeten med det privata näringslivet. Och när det blev majoritetsskifte togs beslutet,

Public Partner 5 år.

vilket innebar en stor förändring för hela organisationen, berättar Björn Eklundh. Nytt tankesätt förändrade beteenden Förändringen handlade dels om att lära sig arbeta på ett nytt sätt, dels om att skapa ett engagemang i hela organisationen och att bygga en förståelse för de möjligheter till kompetensutveckling som skapades.

Detta låter många gånger enklare i teorin än vad det är i praktiken, vilket Björn Eklundh själv fick erfara. – Att gå från att vara högsta chef i en linjeorganisation till att leda företag som tar sina egna beslut och fattar egna strategier är ingen lätt resa. Man måste vara nyfiken, öppen för nya idéer och ärligt intresserad av att utveckla befintliga arbetsmetoder. För att inte fastna i sina egna tanke-

mönster tog Upplands Väsby kommun hjälp av Public Partner. – Det hade gått ganska bra för vår kommun under en tid. Då finns det en risk att man tänker ”det är lugnt, det här funkar ju” och därmed missar eventuella problem eller möjligheter att utvecklas framåt. Därför fick Public Partner som har erfarenhet och kompetens inom ledarskap, styrning och offentlig verksamhet göra en nulägesanalys. Det var ganska tufft, men väldigt lärorikt, att ha någon utifrån som analyserade vårt arbete.

sätt – i alla led i organisationen. Det har varit ett kvitto på att stödet från en extern konsult verkligen har varit värt pengarna. – Vi har också fått kännedom om vilka sätt vi som kommun kan dra nytta av kompetensutvecklingen när vi samarbetar med näringslivet – utan att för den delen sluta ställa krav. Det är viktigt att de privata företagen levererar minst lika bra, eller helst bättre, kvalitet på sina tjänster som kommunen. Det är en garanti vi alltid måste ha gentemot medborgarna.

Från vision till verklighet Arbetet skedde först i en process där förvaltningschefer och ett stort antal andra chefer arbetade tillsammans med att sätta kommunens strategi för framtiden. – Totalt var vi mellan 50 till 60 personer som arbetade tillsammans. Istället för att ta fram stora fina rapporter fokuserade vi på vad vi faktiskt skulle kunna göra. Externa konsulter kan bara berätta hur vi kan göra, men det är vi som kommun som måste göra visionen till verklighet, säger Björn Eklundh. Han uppskattar särskilt två saker med samarbetet med Public Partner. – De har inte kommit med färdiga koncept utan istället gått in och lyssnat på våra beskrivningar av olika behov. Under hela processen har de tydligt visat att de vill lyfta fram hur det faktiska läget är, inte bara ledningens beskrivning. – Utifrån detta har Public Partner vågat ifrågasätta och ställa frågor som ibland varit jobbiga, men lärorika, att svara på. De har gjort det på ett modigt

Många aktörer samarbetar Ett exempel på ett projekt där flera externa aktörer och Upplands Väsby kommun samarbetar är ett nyutvecklat bostadsområde med 1 200 bostäder som uppförs av 15 byggherrar. – I detta område jobbar vi tillsammans med flera små byggföretag och mindre nystartade bostadsrättsföreningar, vilket innebär att vi som kommun har fått kliva tillbaka lite. Det är ett spännande projekt, där kraften ligger i att man vågar släppa fram andra och lyssna på dem som vill göra saker annorlunda, menar Björn Eklundh. På samma sätt har man arbetat med medborgardialoger. – Vanligtvis ritar tjänstemän och arkitekter nya bostadsområden, ställer ut dem och sedan låter man medborgarna tycka till. Vi har vänt på steken och låtit medborgarna vara med från början och skapa nya bostadsområden. Björn Eklundh summerar: – Man behöver inte alltid vara så säker på hur saker ska bli från början, utan ibland låta dem ha sin gång. Det är vi nog många i kommunen som har

lärt oss av denna förändringsresa. Var ligger den största utmaningen i att vara ledare i en svensk kommun idag? – Som kommundirektör rapporterar man huvudsakligen till den sittande majoriteten, men det gäller att ta beslut på ett respektfullt sätt utan att bränna broar. – Om alla beslut tas emot oppositionen skapar man en dålig stämning. En kommun är dessutom alltid i förändring, efter fyra år kan allt vara annorlunda och det måste man hela tiden förhålla sig till som kommunal ledare. Hur har din roll som ledare utvecklats? – Förhoppningsvis har jag blivit mer öppen för att ta in utomstående idéer och lärt mig att samarbeta med externa företag som många gånger har sin egen agenda. – Jag är ganska otålig som person, vill att saker ska hända snabbt. Genom stöd från Public Partner och en kompetent tjänstemanna- och politisk organisation har jag lärt mig att det kan vara bra att skrapa på ytan och trampa på några tår – om det görs med respekt. – Sen är det klart att det måste finnas utrymme för misstag. För att bli bättre på något måste man träna, det räcker inte att bara tävla.

BJÖRN EKLUNDH Bakgrund: Jobbat i kommuner och landsting sedan 1970-talet Lärdom: ”Var öppen för utomstående idéer och ta beslut på ett respektfullt sätt”

Public Partner 5 år.

Public Partner 5 책r.

Urbanisering på gott och ont Urbaniseringen är något som hela Sverige fått lära sig leva med. Den betyder tillväxt och växtvärk i den ena änden, kompetensbrist och skolnedläggningar i den andra. Det är något med de täta miljöerna som lockar människor. Kanske har det att göra med valmöjligheter. Du kan välja jobb, boende, restaurang och kanske till och med vänner efter behag. Vi tänker ofta på urbaniseringen som något storstadsspecifikt, att den består av inflyttningen till Stockholm, Göteborg och Malmö. Men vi har också regionala perspektiv, där till exempel Örebro, Linköping och Jönköping utgör urbana miljöer i sina respektive regioner. Det här gör att de lockar till sig ungdomar, invandrare och yngre vuxna som av olika skäl söker nya platser för att bygga ett liv. Man ska också komma ihåg att storstadsregionerna inte bara är urbana. Många människor väljer att både ha kakan och äta den: bo lantligt med tillgång till storstadens utbud inom pendlingsavstånd. Ofta är det de mindre kommunerna i storstadskommunernas omgivningar som lockar till sig barnfamiljerna. Urbaniserade småkommuner så att säga.

Public Partner 5 år.

Om ytterligare fem år Den här boken är skriven våren 2015 och ges ut på Public Partners femårsdag i början av september 2015. Den ger bilder av vår historia och av hur vi ser på saker och ting Roger Johansson vd, Public Partner idag. Hur ser då bilderna av framtiden ut? Vad vill vi vara när det är dags för vårt tioårsfirande? Låt oss kliva fram några år i tiden och ta hjälp av vår vision om Public Partner 2020: Om ytterligare fem år vill vi vara ett konsultföretag som förenar en djup insikt om kundens situation, med ett specialiserat kunnande och bred kompetens i frågor om förändring och utveckling. Vi är obrottsligt lojala mot viljan att skapa värde för uppdragsgivaren. Våra affärer drivs av en beslutsamhet i att göra skillnad och åstadkomma förflyttningar. Detta i kombination med en stark vilja att hjälpa andra. Våra uppdrag handlar om att förverkliga den demokratiskt valda ledningens vilja och stödja utvecklingen i riktning mot ett bättre samhälle. Även om fem år. Vi har då fortfarande vår huvudsakliga gärning i kommuner, landsting och regioner. Företaget är

Public Partner 5 år.

dessutom känt inom alla offentliga segment och ledande inom kommunal sektor. Men, vi är också en aktör som ger sig alltmer till känna i andra samhällssektorer, i företag och organisationer som kännetecknas av komplexitet i utvecklingen av affärer och verksamhet. Public Partner väljs av ledare som vill göra skillnad. Vi står för hög kvalitet i allt vi gör. Ytterst är det där det avgörs. Vår ambition är att alltid ge lite mer än vad kunden förväntar sig. Kvaliteten bottnar i våra värderingar och i vår professionalitet. Vårt värdeskapande kommer till uttryck i allt som innefattas i en konsultroll. Från god ordning och reda, till professionellt uppträdande och väl underbyggda slutsatser och rekommendationer. För Public Partner är alla kunder värda det bästa. Alla kunder har samma värde. Och – samtidigt – är alla kunder unika. Var och en bemöter vi med stor respekt för deras unika förutsättningar. Om ytterligare fem år vill vi vara ett företag och ett sammanhang som till stor del hämtar sin kraft och förmåga från sitt eget inre liv. Public Partner är då en arbetsplats som bejakar god livskvalitet och själslig utveckling i jobbet. Ett sammanhang

där värderingarna är företagets viktigaste tillgång. En arbetsgemenskap bland goda kamrater och stödjande kollegor. I både med- och motgång. En plats där du blir sedd som den du är och där dina behov väger lika tungt som företagets. De som lyckas få med sig de bästa krafterna vinner. Så är det redan idag. Vår vision säger att vi om ytterligare fem år är ett varumärke på kompetensmarknaden, ett omtalat företag som attraherar kvalificerade människor med skiftande kompetenser, alla med en vilja att göra samhället bättre. Ett Public Partner som uthålligt bygger vidare på en stödjande lärandemiljö i företaget. En arbetsplats och ett sammanhang som berikar livet. Vi har ett handfast engagemang i ett socialt ansvarstagande. Vi inte bara tycker och tänker, vi är också på plats och hjälper till. Vi deltar återkommande i frivilligarbete av olika slag. En del av våra överskott investerar vi i ideella organisationer som på olika sätt stödjer demokrati och mänskliga rättigheter. I Sverige och utomlands. Vi vill vara ett företag med en samhällsgärning. Detta som en väsentlig del av företagets själ. Om ytterligare fem år är Public Partner mer än ett konsultföretag. Vi är också stormsvalor och opinionsbildare. Vi är den utmanande

och samtidigt omtänksamme partnern till alla som vill utveckla välfärd och demokrati. En kompis till det lokala självstyret och till alla i landet som värnar om alla människors närhet till politiska beslut av betydelse för vardagen. Vår integritet gör oss fria och oberoende. Vi lyckas hålla armlängds avstånd till särintressen, blockpolitiska lojaliteter och maktspel. Vi är också det goda torget, en fysisk likväl som metafysisk plats. En mötesplats för kunder och intressenter där olika idéer möts och synteser föds. Vi bjuder in till samtal i angelägna frågor om problem och möjligheter i styrning och ledning. Om ytterligare fem år vill vi vara allt detta. Det kommer att vara möjligt. Om inte annat så pekar våra första fem år på att vi redan tagit de första stegen i den riktningen. Välkommen att hänga med oss på den fortsatta resan!

Roger Johansson är en av grundarna till, och VD i Public Partner. Han har mångårig erfarenhet som både kommundirektör och konsult. Rogers uppdrag har mening och sammanhang som röda trådar. Att tillsammans med uppdragsgivaren få utvecklingssituation, strukturer och aktörer att bilda en helhet.

Public Partner 5 år.

Mötesplatsen Vår lokal med adress Hornsgatan 1 vid Slussen i Stockholm är mer än bara ett kontor. Det är en plats för energi, samtal, återhämtning, förkovran och allt annat som stärker oss i vår ambition att skapa värde i vår konsultvardag. Mötesplatsen är för oss också ett ställe där våra kunder och samarbetspartners träffar oss och varandra, lånar ett rum för ett ledningsgruppsmöte eller deltar i någon av våra aktiviteter. En plats som stimulerar till kreativa samtal och utvecklande möten. 50

Public Partner 5 år.

ÅR 2015

Förändra världen. Börja här. Vi startade Public Partner med den inbjudan. Ambitionerna var högt ställda: att bygga ett konsultföretag med inriktning på styrning och ledning av offentliga organisationer. Ett företag som bidrar till långsiktig utveckling av lokal demokrati och självstyre. Ett företag som genom engagemang och medskapande bidrar till goda resultat i ett föränderligt samhälle. Efter fem år är vi på god väg. Public Partner består av femton konsulter med uppdrag över hela landet och en stödjande företagskultur.

Efter fem år går vi oförtrutet vidare. Den komplexitet som kännetecknar politiskt styrda organisationer tilltar. Nya utmaningar växer fram. I både näringsliv och offentlighet. Vi vill fortsätta att förändra världen. Därför kommer inbjudan på nytt: Är du en ledare som vill göra skillnad eller en konsult som söker mening? Välkommen att kontakta Public Partner!

Vi tycker oss ha något att berätta om våra fem år. Om inte annat så för att ära de sammanhang vi haft förmånen att verka i. Alla uppdragsgivare vi lärt oss respektera och uppskatta för deras viktiga roller i kommuner, landsting och regioner. Ett slags utposter för en sammanhållen välfärd och dess utveckling. Detta i en tid då respekten för den representativa demokratin, det lokala självstyret, eller för oförvitligheten i tjänstemannaroll och myndighetsutövning, inte alltid kan tas för given. Men, vi vill också berätta om oss själva. Om ett konsultföretag som gått sina egna vägar genom att se företagets insida som minst lika viktig som dess utsida. Om konsulter som tillsammans greppar uppdragsgivarens hela ledarsituation, och inte bara en given specialistgren. Vi vill vittna om ett engagemang och ett medskapande. Såväl på utsidan som på insidan.