InformationWeek Ed. 226 by Rodrigo Martins

MVNO

Casos europeus mostram possíveis caminhos para as operadoras móveis virtuais

CARREIRA

SETORIAL

Histórias de expatriados revelam as alegrias e as dificuldades em mudar de país

Varejistas de moda buscam modelo de gestão mais profissional por meio da TI www.informationweek.com.br

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A TI ESTÁ PREPARADA PARA MAIS ESTE

DESAFIO? CRESCE A VALORIZAÇÃO DO USO ESTRATÉGICO DAS INFORMAÇÕES E ELA JÁ É TRATADA COMO UMA ONDA, SOBRETUDO, NAS GRANDES EMPRESAS.

MAS COMO ORGANIZAR E DISSEMINAR O CONTEÚDO NÃO-ESTRUTURADO?

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AG O RA TAM BÉM N O

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MVNO

Casos europeus mostram possíveis caminhos para as operadoras móveis virtuais, ainda

CARREIRA

SETORIAL

Histórias de expatriados mostram as alegrias e as dificuldades em mudar de país

Varejistas de moda buscam modelo de gestão mais profissional por meio da TI www.informationweek.com.br

Índice

VA L O R

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Abril de 2010 - Número 226

Fixas

Indústria

06 Expediente 08 Editorial 14 Estratégia 16 www.itweb.com.br 46 Segurança 62 Telecom 88 Mercado 96 Novo Mundo 105 Estante 106 Inovação

espera Em compasso de GESTÃO

Ninguém duvida que o capital intelectual seja um ativo corporativo valioso. Em um mundo onde as informações têm peso cada vez mais significativo, o conceito de gestão conhecimento ganha relevância. Saiba como as empresas brasileiras 54 INDÚSTRIA Estima-se que as operadoras móveis virtuais têm tratado tal tema (MVNO) podem movimentar US$ 530 michristina stEphano dE QuEiroz, EspEcial para informationWEEk Brasil tamanho extenso do Brasil lhões, no Brasil, em 2014. Enquanto a regulae os preços elevados das mentação sobre o assunto espera aprovação tarifas de telefonia devem na Anatel, buscamos casos de sucesso do modelo no mercado europeu impulsionar o crescimento do mercado nacional de operado64 pERFIl ras móveis virtuais (MVNOs, Marco Stefanini é um empreendedor inquieto na sigla em inglês), que ainda e cheio de energia. O executivo conta como driblou crises e conduziu sua empresa a uma espera regulamentação da posição de destaque entre os provedores Anatel. Formado por empresas nacionais de tecnologia que compram capacidade de 66 SETORIAl banda no atacado e vendem Fundada em 1999, a Virgin Mobile, Em busca de um modelo de gestão mais serviços de telefonia no vareprofissional, do Reino Unido, é uma divisão da Vir-empresas de vestuário começam jo, o setor deve movimentar CRESCE A VALORIZAÇÃO DO USO ESTRATÉGICO DAS INFORMAÇÕES E ELA JÁ É TRATADA COMO UMA ONDA, SOBRETUDO, NAS GRANDES EMPRESAS. a investir em tecnologia da informação para gin Media dedicada a soluções de moNÃO-ESTRUTURADO? US$ 530 milhões até 2014 MAS no COMO ORGANIZAR E DISSEMINAR O CONTEÚDO impulsionar negócios bilidade. No início de suas operações, País, conforme previsão da 74sistema FORdeIT BY IT somente atuava com um Signals Telecom Consulting. O gerente de infraestrutura Caio Camargo tarifa única sem contratos para “Isto representa 39% de todo o detalhaacesso o projeto de renovação do ambiente faturamento da região”, estima à internet. “Nosso objetivo foi movi-da Finnet. Iniciativa consumiu tecnológico investimentos Elias Vicente, analista-sênior da mentar um mercado que demandava de R$ 1 milhão consultoria focada na Améofertas claras e renovadas telefo76 decARREIRA rica Latina. No entanto, para nia, em uma época emVeja que os estedilemas, tipo alegrias, benefícios, dificulaproveitar e dicas de adaptação dos profissionais 10esta demanda, é 54 92 de serviço era confuso edades caro. Garanque mudaram de país por conta do emprego FELIPE DREHER fundamental seguir o exemplo timos que, se todos os usuários de cede estratégias bem-sucedidas, 90 NA pRÁTIcA lulares adotassem nosso produto, se baseadas na oferta de soluções Consultoria de gestão de talentos Right alcançaria uma economia total de 1,6 Management alinha tecnologias e consegue inovadoras e do fechamenbilhão de libras em umuma ano”,ferramenta explica de teleconferência capaz de 10 ENTREVISTA to de acordos que permitem aumentar sua abrangência territorial Carlos Katayama está de mudança. Depois de pouco mais de cinco Jonathan Kini, diretor de mobilidade diversificar as áreas de atuação. à frente da TI da Honda para América do Sul, ele assume a diretoria da Virgin Media. Justamente por isto, Infor92 NA pRÁTIcA de tecnologia da informação da Usiminas. Conheça os projetos da Crescimento HondaBrasil e as perspectivas mationWeek mostra para o novo emprego Como resultado da iniciativa, comdo escritório de advocacia Ernesto Borges trouxe desafios para a TI no gerenciacasos europeus de sucesso que um pouco mais de um ano de existênmento do parque e suporte aos usuários 26 ESpEcIAl podem servir direção para o Executivos de TI do Ano de 2010 cia, a Virgin Mobile conquistou 1 miVeja osde vencedores do Prêmio mercado brasileiro. NA pRÁTIcA lhão de consumidores. 94 No entanto, a

Na Prática

ExEmplos EuropEus mostram o funcionamEnto — E o sucEsso — das opEradoras móvEis virtuais. A TI ESTÁ PREPARADA PARA MAIS ESTE mas no Brasil mvno ainda EspEra rEgulamEntação da anatEl

DESAFIO? a de ares SINTONIA

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40 GESTÃO

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FINA

Listamos nove melhores práticas para ajudá-lo a gerenciar

Depois de54 atuar a maior parte da empresas o portfólio decarreira TI de suaem empresa automotivas — os cinco últimos anos à frente da TI da Honda para América do Sul —, assume a diretoria 49Carlos cIO Katayama INSIGHT de tecnologia da informação daWinarski Usiminas Fernando revela como o conceito de virtualização translay_industria 54

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formou-se em um aliado das operações da SAP Brasil; Pedro Paulo Neves, do Grupo Coimex, reflete sobre os impactos da computação em nuvem nas estruturas de TI; e Marcos Mazarin, da Merck Brasil, 11 conta as estratégias e objetivos da reestruturação tecnológica pela qual passa a farmacêutica

Modernização da central de atendimento gera independência para a J3P Propaganda

InformationWeekBrasil | Abril de 2010

98 TEcH REVIEW

Incentivar a eficiência, gerenciar a virtualização, planejar a convergência e rastrear cada watt e espaço. Data centers estão no núcleo de uma transformação pela qual passa o setor de TI. Sua empresa está pronta para 14:56:08 suportar a05.04.10 pressão sobre a infraestrutura e continuar a crescer?

CONSULTORIA DE GESTÃO DE TALENTOS RIGHT MANAGEMENT ALINHA TECNOLOGIAS E CONSEGUE UMA FERRAMENTA DE TELECONFERÊNCIA CAPAZ DE AUMENTAR SUA ABRANGÊNCIA TERRITORIAL 05.04.10 12:41:29

EM FOCO DESAFIO: ampliar abrangência do serviço de treinamento a distância de

consultoria de gestão de carreira e talentos Right Management buscou na tecnologia uma forma de reduzir distâncias

“Quando começamos a fazer os treinamentos ficávamos restritos a três pessoas, que era o que o telefone tradicional aguentava”, recorda 09.04.10 14:51:23

Expediente PRESIDENTE-EXECUTIVO VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS DIRETOR DE MARKETING GERENTE DE FÓRUNS GERENTE DE WEB GERENTE FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO ANALISTA DE PESQUISAS E CIRCULAÇÃO

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www.informationweek.com.br UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS - TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER EDITORIAL EDITORA REPÓRTERES PRODUTOR DE ARTE E VÍDEO CONSELHO EDITORIAL

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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POR

InformationWeek Brasil InformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e da United Business LLC. Todos os direitos reservados United Business LLC. “As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia.

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IT Midia S/A Pça Prof José Lanes, 40 - Edifício Berrini 500 - 17º andar - 04571-100 - São Paulo - SP Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

InformationWeekBrasil | Março de 2010

09.04.10 11:36:52

Carta ao leitor

Inteligência

coletiva

Boa lei t ur a!

ROBERTA PRESCOTT EDITORA

ENVIE COMENTÁRIOS E SUGESTÕES PARA: RPRESCOTT@ITMIDIA.COM.BR

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Foto: Ricardo Benichio

DE QUE ADIANTA DETER SABEDORIA SE NÃO A COMPARTILHA? ESTUDOS APONTAM QUE AS COMPANHIAS QUE DESENVOLVEM POLÍTICAS EFICAZES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO TORNAM-SE MAIS COMPETITIVAS. Mas esta prática está longe de ser trivial ou fácil. Além de uma grande resistência interna (“se eu dividir o que sei, posso não ser mais útil à empresa”), ainda há muita desinformação a respeito do tema. A mais comum é reduzir o assunto à gestão de conteúdo, quando se trata de algo maior e mais abrangente. “Diferente do que acontece nos países mais ricos, os projetos de gestão de conhecimento no Brasil ainda são confundidos com o simples fato de organizar informações, mas isso não gera inovação e, normalmente, esses dados são sequer consultados”, ressalta Vitor Cavalcanti, autor da reportagem de capa desta edição. Justamente por isso, o envolvimento da TI deve extrapolar a implementação de ferramentas de workflow, criação de Wikis, intranet ou blogs internos. Revisar os processos da empresa, em parceria, por exemplo, com o departamento de RH, é o começo de tudo. A tarefa inclui ainda descobrir onde está armazenado o chamado conteúdo não-estruturado (ou seja, aquele arquivado nos PCs ou em e-mails e não na rede) e formular um meio para difundi-lo. Uma parte importante, como salienta a reportagem, é levantar quais pessoas detêm mais conhecimento. Difícil? Mais ou menos: observe e anote quem são os profissionais mais requisitados, quais assuntos eles dominam, em que são especialistas. Estes indivíduos funcionam como “núcleos” de informações e, quanto menos agregadores como estes sua empresa tiver, pior. Afinal, são muitos dados concentrados em uma pessoa só. E se ela sair? Então, fica a pergunta: o que se deve fazer para disseminar este conhecimento? É uma questão que a TI tem base para responder. Mais que isto: mostra-se como uma oportunidade para apresentar à alta direção caminhos para difundir as informações. Tanto esforço traz uma boa recompensa. A empresa que amadurece o intercâmbio de informações entre suas áreas e consegue realizar com êxito a gestão do conhecimento, certamente, terá vantagens competitivas.

InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Entrevista

Mudança d

Fotos: Ricardo Benichio

roberta Prescott

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A entrevistA estAvA fechAdA, quAndo chegou A notíciA: carlos Katayama havia deixado o cargo de principal executivo de ti da honda para América do sul. depois de tantos meses agendando o batepapo, que durou cerca de uma hora e meia na sede da montadora em são Paulo, no momento da publicação, teríamos de “derrubar” as páginas. Perder todo o material e a história relatada sobre os cinco últimos anos de reestruturação da ti da fabricante japonesa seria um desperdício. A solução foi, poucos dias antes de informationWeek Brasil entrar na gráfica, retomar o contato e atualizar as informações. Assim, o que se lê a seguir é um consolidado entre o passado, o presente e a expectativa de futuro de Katayama, um descendente de japoneses (terceira geração), que, aos 50 anos, pai de dois meninos e casado há 27 anos, decidiu trocar uma montadora com a cultura japonesa fortemente arraigada pelo fervor no mercado nacional do aço, como diretor de tecnologia da informação da usiminas.

InformatIonWeek BrasIl — o que te motIvou a fazer a mudança? Carlos katayama — Quando fui consultado pelo headhunter sobre o meu interesse em uma nova oportunidade de trabalho, relutei um pouco antes de continuar o processo, pois estava muitíssimo bem na Honda, que foi uma das melhores empresas em que já trabalhei. A estratégia de TI estava bem—definida e orientada para os negócios, a equipe, formada e vários projetos, implementados. Também neste momento eu estava convicto sobre uma real perspectiva de ascensão profissional no curto prazo. No entanto, após ouvir a proposta desta outra grande empresa, a Usiminas, e, o enorme e complexo desafio que me apresentaram, tomei a decisão de navegar em outros mares, visto que atuei a maior parte de minha carreira no setor automotivo. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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a de ares

Depois de atuar a maior parte da carreira em empresas automotivas — os cinco últimos anos à frente da TI da Honda para América do Sul —, Carlos Katayama assume a diretoria de tecnologia da informação da Usiminas 11

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Entrevista “A cultura japonesa aponta para planejar mais, ter certeza do que você vai fazer, dos benefícios que vai atingir” IWB — Quais desafios você terá na nova companhia? Katayama — Na Usiminas, terei a missão de posicionar a TI alinhada com as estratégias de negócios, não somente buscando suporte ao crescimento, racionalização e melhorias em processos, custos e renovação tecnológica, mas também transformando a TI em uma das áreas propulsoras para impulsionar e viabilizar novos negócios. Poder redesenhar, inovar e fazer parte da estratégia da empresa é o que mais me motiva.

cedimentos. Com a TI corporativa foram criadas outras áreas como a segurança da informação, governança de TI e arquitetura de TI. IWB — De que forma se desenvolveu o projeto? Katayama — A primeira fase foi transformar os profissionais de meramente técnicos para profissionais que falassem e entendessem os processos de negócio. A segunda foi a renovação do parque tecnológico. Criamos também o data center no prédio novo e ele foi constituído para ser hub da América do Sul (AS). Outro pilar foi o sistema de gestão único para toda Honda América do Sul. Existe um template corporativo que todas as unidades vão seguir. O projeto SAP já é uma realidade na fábrica de motocicleta da Argentina (desde abril de 2009) e toda divisão de peças de reposição. Os próximos passos incluem colocar este mesmo sistema para fábrica de motocicletas de Manaus e na de automóveis da Argentina, que entra em operação no começo de 2011. Além disto, unificamos o sistema de gestão da administração de RH e temos um sistema de inteligência de negócios (BI).

IWB — Que balanço você faz desses anos de Honda? Katayama — Nestes cinco anos em que estive na Honda aprendi muito de sua cultura, filosofia e, com certeza, com muitos de seus profissionais. Pude me desenvolver mais um pouco como pessoa e como profissional. Saio com a certeza de ter deixado uma estratégia de TI sólida, com uma equipe competente e de alto desempenho, que construímos em toda a Honda South America, e com as áreas usuárias percebendo o verdadeiro valor estratégico da TI em seus processos e negócios. O sucesso está sendo alcançado conforme planejado. Não posso deixar de agradecer ao meu time, aos meus amigos, colegas de trabalho, pares, diretoria, presidência e para todos que direta ou indiretamente acreditaram e nos ajudaram nesta jornada.

IWB — Como foi feita a unificação? Katayama — Criamos uma estrutura corporativa no escritório central da AS, mas mantivemos uma TI local para atender à complexidade das fábricas, que têm sistemas específicos. Então, há times de TI locais. Mas a governança é regional para AS, assim como a segurança da informação.

IWB — Você entrou na Honda em dezembro de 2004 com a missão de estruturar a TI corporativa. Como foi isto? Katayama — Há cinco anos, a Honda não tinha uma TI corporativa, então, a primeira missão foi criá-la. Eram diferentes negócios: motocicletas, produção de automóveis, produtos de força e um braço financeiro (banco Honda, consórcio nacional Honda e seguradora). A área de TI era totalmente separada — a de automóveis era uma, de motocicleta, outra — e não existiam diretrizes corporativas, padronizações em geral, seja em tecnologia, processos, equipamentos, software, regras, pro-

IWB — Há um alinhamento global que vem da matriz? Katayama — Não. Isto foi criado aqui. Tivemos autonomia. A Honda é dividida em seis blocos: América do Sul, América do Norte (com Caribe), Europa, Japão, China e Ásia-Oceania. Quando iniciamos o projeto em 2005, participamos da reunião global e, na época, criar, por exemplo, uma diretriz de governança estava bem embrionário. Nos antecipamos. Acho que a tendência é padronizar globalmente hardware, software, sistemas de gestão etc.

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IWB — As demAIs regIões tAmBém usAm sAP? KAtAyAmA — Algumas poucas divisões usam pedaços do SAP. Na Europa, mais a parte administrativa-financeira; na China uma das unidades usa. Quem está usando o set completo é a América do Sul. Estamos usando todo o ERP, inclusive com supply chain. IWB — sem A PArte de Crm e BI? KAtAyAmA — Sem. Há um projeto em execução que deve chegar ao CRM. É um data base market, que, internamente, é chamado de sistema H3S — Honda Sales Services e Spare (peças de reposição). Não é um CRM ainda, mas um sistema de controle de passagens dos automóveis nas concessionárias via internet pelo IHS (Internet Honda System), meio de comunicação entre a Honda e as concessionárias via internet. IWB — este sIstemA é entregue às ConCessIonárIAs? KAtAymA – Entregamos aquilo que depende da comunicação entre Honda e concessionária. Mas o sistema de gestão da concessionária não; eles que fazem. IWB — Por que se tomou A deCIsão de ter umA tI CorPorAtIvA? KAtAyAmA — Cinco anos atrás, a Honda se deu conta de que precisava estar preparada para o crescimento que estava acontecendo. Os sistemas estavam obsoletos e não conseguiam mais acompanhar o volume e a agilidade necessária para o trato das informações. A TI corporativa veio para dar suporte. Toda parte que chamo de higiênica — aquilo que tem de ter, como infraestrutura, telecomunicações e sistema de gestão — está pronta e renovada. Eu diria que a estratégia está 100% consolidada, mas a execução dela está 50%.

IWB — o que fAltA? KAtAyAmA — Falta terminar tudo isto nas outras fábricas. Todas estas implementações devem estar terminadas até 2013. Agora, está na fase de redesenho de todos os processos e não é meramente para renovação tecnológica, mas para ganhar eficiência e reduzir custos administrativos e operacionais. Porque a competição com o mercado asiático está bastante acirrada e para competir tem de ser mais ágil e com menor custo. IWB — quAl é o PerfIl de ProfIssIonAl que tem nA tI? KAtAyAmA — Há uma mescla entre analistas de sistemas (vários, porque também temos de dar suporte aos sistemas legados) e analistas de negócios, além de supervisores e gerentes por área de negócio. Estas pessoas são oriundas da TI. No total, no Brasil são 220 pessoas. Na América do Sul, são mais 30. IWB — exIste um dePArtAmento de InovAção nA tI dA HondA? KAtAyAmA — Não existe nada formalizado. É função de cada um dos nossos líderes pensar em inovação, mas não é estruturado. Por

exemplo, o H3S foi uma inovação nossa. O conceito de gerenciamento de toda a rede de concessionárias dele foi criado há dois anos e está em uso há um ano. IWB — A PosturA CAutelosA dA HondA reflete A CulturA jAPonesA? KAtAyAmA — Acho que sim. A cultura japonesa aponta para planejar mais, ter certeza do que você vai fazer, dos benefícios que vai atingir e daí mostrar por que precisa fazer — e com bastante embasamento para ser aprovado para execução. Mas, uma vez aprovado, vai embora. Por exemplo, demorou três anos para conseguirmos aprovar o SAP, mas, depois de iniciado, a pressão para acabar rápido é grande. IWB — voCê, que já trABAlHou em outros lugAres, sentIu essA dIferençA? KAtAyAmA — Senti bastante e todas as pessoas que vêm principalmente de empresas americanas sentem a diferença. Nelas, você planeja, executa e vai arrumando no meio do caminho os desvios. Na empresa japonesa, durante o planejamento, se buscam todos os pontos que podeiwb riam dar problemas.

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Estratégia

Mudando para “As pessoAs detestAm mudAnçAs, AindA que isso tenhA sido A únicA coisA responsável pelo progresso” (chArles Kettering)

O períOdO 2003 a 2008 permitiu um avançO impOrtante da ecOnOmia brasileira, em funçãO da retOmada dO crescimentO glObal. para a maioria de nós, que vinha aguardando por décadas uma oportunidade deste tipo, isso foi recebido com entusiasmo e vontade de investir para capturar parte dos ganhos que certamente viriam. as empresas médias e pequenas, em particular, foram as que mais se beneficiaram com isso, crescendo rapidamente. a crise 2008-2009 e a retomada no segundo semestre de 2009 serviram para mostrar – mais uma vez – que o mundo dos negócios requer uma boa preparação para enfrentar os constantes e imprevisíveis altos e baixos. todas as empresas precisam questionar-se sobre mudanças em sua estratégia, organização, processos e sistemas todo o tempo, mas as médias e pequenas, neste momento, precisam disso muito mais: a nova fase de crescimento da economia exige que o negócio reavalie a forma como a empresa trabalha, do nível mais operacional até os problemas de gestão do negócio. Os líderes dessas empresas tendem a dizer que o que precisam é de um bom “painel de controle”, que lhes dê visibilidade sobre o que está ocorrendo, para então tomarem as decisões corretas. mas o problema é maior do que esse: um bom painel de controle requer disponibilidade de dados, qualidade das informações na fonte e uma associação clara entre as operações e seus custos e aspectos contábeis; para isso ajuda ter processos eficientes, sistemas integrados e pessoal capacitado; e para garantir que os processos, sistemas e pessoal estejam alinhados com

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Foto: Magdalena Gutierrez

sobreviver Sergio LozinSky

é conSuLtor de tecnoLogia e geStão empreSariaL

twitter.com/SLozinSky

as necessidades do negócio, é fundamental uma estratégia e uma organização voltadas a resultados. as médias e pequenas que cresceram rapidamente nos últimos anos enfrentam o preço do crescimento não-estruturado (que provavelmente foi uma boa decisão na época): sistemas obsoletos, muitas planilhas, riscos operacionais acima do aceitável, fechamentos mensais complicados, planejamento e controle pouco sofisticados, necessidade de desenvolver novas competências internas para lidar com os desafios do mercado, necessidade de novos perfis profissionais para gestão e coordenação. além disso, há obstáculos para implementar um sistema de remuneração com base na meritocracia, porque é difícil medir adequadamente a contribuição financeira dos indivíduos. O ideal é fazer esses investimentos durante as crises e depressões econômicas – justamente para preparar-se para a retomada -, mas as empresas em geral apenas cortam custos nessas fases. por isso, agora, é preciso “correr atrás”: trabalhar para tornar-se competitiva. esse esforço é premiado de duas formas: sobrevivência do negócio ou – no caso inevitável de ser comprado por outra organização – a maximização do valor da empresa e de seus profissionais. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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om a perspectiva de que haja um crescimento acelerado no mercado de smartphones no Brasil, a Research In Motion (RIM), que lidera o segmento com a linha BlackBerry em diversos países, mostrou que não quer perder espaço quando esse boom chegar ao País e anunciou o início da produção local. Por enquanto, apenas o modelo Curve 8520, um dos mais atuais da fabricante e direcionado a mercados emergentes, será feito em solo brasileiro. O anúncio também marcou a pri-

A t é

meira visita de Jim Balisillie ao Brasil como co-CEO da RIM. Sem abrir investimentos e nem as perspectivas de unidades produzidas no País, o executivo elogiou a economia nacional e se mostrou otimista com o crescimento do mercado de celulares inteligentes no País. “A penetração móvel no País está em crescimento e os smartphones, ganhando espaço. Por isso, decidimos investir e anunciamos o início da produção local por meio da Flextronics”, afirma o executivo. Balisillie falou que há perspectivas de

fabricar, futuramente, outros modelos no País. No início, declarou, serão 300 pessoas na produção. A primeira leva de smartphones será para o mercado local e, posteriormente, a planta brasileira passará também a exportar para América Latina. “O Brasil faz parte de nossa estratégia global”, declara. “Nossas operações cresceram mais de 100% nos últimos cinco anos na AL”, completa. Questionado sobre o custo de produção no local, o co-CEO e foi enfático ao dizer que foi muito atrativo.

q u a n d o ?

Continua a polêmica envolvendo Google e China. No dia 22/03, o gigante das buscas, contrariando o governo do país asiático, encerrou a aplicação do filtro censor nas buscas realizadas pelo domínio Google.cn. Com a decisão, a companhia tem direcionado os usuários do Google.cn para o Google.com.hk, que está atrelado aos servidores instalados em Hong Kong. A atitude já havia provocado o bloqueio de alguns serviços do Google como Blogger e YouTube. Até o fechamento desta edição, nada havia sido definido sobre o futuro das operações da empresa em solo chinês.

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Imagens: divulgação

RIM anuncia produção local

InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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VAI FICAR COMQUEM?

Praticamente todos os ativos da Nortel Networks foram vendidos. Mas a companhia ainda possui algo que irá gerar muita disputa. Trata-se de um pacote com três mil patentes, muitas delas carregando importante propriedade intelectual de Long Term Evolution (LTE). Esta última peça do portfólio já tem causado uma corrida de empresas interessadas. Caso não queira se desfazer deste ativo, uma das opções seria a formação de uma joint venture com outra firma, algo pouco provável neste momento.

PONTO POSITIVO O Instituto de Tecnologia de São Caetano do Sul lançou o projeto de incubadoras de empresas de TIC no município. A iniciativa é realizada em parceria com a Universidade de São Caetano do Sul e com a prefeitura local, tendo apoio do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).

MEEGO!! Em visita ao Brasil, o vice-presidente de mercados da Nokia, Anssi Vanjoki, anunciou que o N900 será o primeiro smartphone com Meego no Brasil. O Meego é a plataforma que surgiu de uma parceria da Nokia com a Intel. As companhias decidiram fundir os sistemas operacionais móveis Maemo e Moblin. Na ocasião, executivos da fabricante explicaram que a ideia, no futuro, é focar o Symbian em linhas de entrada e também em smartphones mais populares e o Meego em celulares inteligentes mais sofisticados.

US$2 MILHÕES É o montante que a indiana Wipro anunciou que irá investir em um centro global de operações em Curitiba (PR). O local servirá de sede regional da provedora de tecnologia, que possui escritórios regionais em São Paulo e Buenos Aires (Argentina). A ideia da provedora de serviços reside em usar o empreendimento paranaense como base para oferecer serviços na modalidade conhecida nearshore. A estratégia, segundo comunicado, objetiva especialmente negócios nos Estados Unidos e clientes globais que atuam no continente americano.

NA JUSTIÇA A Apple pediu à International Trade Commission dos EUA para banir a importação dos celulares da HTC com sistema Android, do Google. O bloqueio vale inclusive para o Nexus One. A fabricante solicitou ainda uma ordem permanente de exclusão para o ingresso de “todos os dispositivos de comunicação móveis e componentes” feitos pela HTC. A Apple alega violação de 20 patentes relacionadas à tecnologia usada no iPhone. Dias depois, o CEO da HTC, Peter Chou, negou qualquer violação de patente.

21,5%

É o que a iSuppli projeta de crescimento para o mercado de semicondutores em 2010. Depois de um 2009 enfraquecido em virtude da recessão econômica, que atingiu em cheio a venda de equipamentos, as fabricantes deste setor devem produzir ganhos maiores, retomando os níveis de faturamento do período pré-crise. A consultoria acredita que o segmento pode faturar US$ 279,7 bilhões neste ano.

DESBLOQUEIO A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) publicou regras sobre o desbloqueio de celulares. Na decisão, o órgão afirma que “o desbloqueio de estação móvel é direito do usuário que pode ser exercido a qualquer momento junto à prestadora responsável pelo bloqueio.” Ficou definido que as operadoras não podem cobrar qualquer valor pelo desbloqueio do aparelho e que o pedido não significa quebra de contrato de fidelização.

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Vaivém

> Cláudio Luiz Laudeauzer da Silva recebeu promoção e é o novo diretor corporativo de tecnologia da informação do Grupo Fleury. > Na Webjet, Paulo Palaia Sica assume como diretor de tecnologia da informação e processos. Ele deixou a Seven, onde atuava como diretor de controle e planejamento. > Ricardo Miranda assume gerência executiva de TI da Suzano Papel e Celulose. José Carlos Costa, que respondia pela área, seguiu para a gerência executiva de auditoria.

> Rubens Pinto é promovido na Boehringer Ingelheim e passa a head de business partnering de TI de mercados emergentes. > João Mendonça assume TI da Pepsico. Ele está na companhia há 12 anos e, antes, liderou a equipe de implementação de SAP. > Na Epson, destaque para a chegada de Juliano De Conti como novo gerente-geral de TI. Ele será responsável pela implementação de um plano diretor de TI para os próximos dois anos. > Manuel Horário Francisco da Silva é o novo presidente do Conselho de Administração da TIM Participações. Ele substitui Mário César Pereira de Araújo que renunciou ao cargo. > A Samsung está com novo VP de eletrônicos de consumo. Ele é José Fuentes Molinero Jr. > Luiz Medina troca Avaya por Nice Systems, onde terá como desafio o desenvolvimento e a incrementação das vendas de diversas soluções.

O que um Tweet

pode causar? P

rocesso, demissão, comprometimento da imagem da empresa, perda de negócios. Enfim, são diversas consequências. O debate em torno de como deve ser o comportamento de uma pessoa em redes sociais – estando ou não a conta aliada à vida profissional – ganhou repercussão imensa por conta de uma manifestação infeliz que o então diretor-comercial da Locaweb, Alex Glikas, publicou no Twitter após um jogo entre Corinthians e São Paulo. E, se não bastasse escrever uma frase ofensiva à torcida são-paulina, o executivo associou o nome da companhia. Um detalhe importante: a provedora de serviços de TI é patrocinadora do SPFC. A repercussão foi tamanha que levou ao desligamento do executivo. Para esclarecer os fatos e até que ponto a empresa pode demitir um funcionário por manifestações em redes sociais e fora do período de trabalho, o IT Web ouviu especialistas e os dois advogados ouvidos foram enfáticos: a corporação tem o direito de demitir e, neste caso, em especial, caberia justa causa. Mesmo quem não tem formação jurídica concorda com o desligamento do funcionário. No Twitter do IT Web, questionamos os seguidores e a maioria enxergou falta de pos-

tura do executivo ao se manifestar daquela forma e entenderam como correto o desligamento. Para Patrícia Peck, especialista em direito digital do escritório Patrícia Peck Pinheiro Advogados, ainda que a companhia não possua uma diretriz tratando o assunto, profissionais que ocupam cargos de gerência para cima, precisam adotar postura diferenciada. Também ouvido pelo IT Web, o advogado especializado em direito do trabalho e sócio da Meyer, Maschio e Monaco Advogados, Roberto Monaco, diz que a decisão de desligar Glikas foi certa, já que se trata de um diretor, que, devido ao cargo, tem poderes de mando, gestão e representação da empresa. “A empresa dele é a patrocinadora, então, o diretor deveria ter tomado cuidado para não atingir ou vulnerar o próprio investimento que a Locaweb fez no clube”, justifica. Ambos apontam que as empresas precisam investir na formulação de políticas para prevenir esse tipo de situação, sobretudo com funcionários em cargos de níveis menores. “O código de ética é demandado para atualizar a conduta do colaborador. É uma postura digital e não censura, mas tem de ser escrita de forma objetiva e não falar da vida íntima”, enfatiza Patrícia.

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InformationWeekBrasil | Abril de 2010

05.04.10 11:34:00

Fotos divulgação

PERDA DE LIBERDADE? Embora boa parte do debate tenha girado em torno da possibilidade ou não de demissão, outro ponto importante é avaliar se essas políticas empresariais poderiam afetar a liberdade de expressão. “Uma secretária se manifestar, sem divulgar informações internas, não pode alegar nada. Mas, no caso de gestor, você pode dizer que gera repercussão para empresa. Imagine uma companhia que vá abrir capital e um diretor abra política de redução do custo, ele está dando opinião. Você tem liberdade, mas responde pelo que diz”, alerta Patrícia. O ideal, como Monaco sugere, é deixar claro se os perfis se tratam de algo pessoal ou profissional. “A primeira regra é separar a pessoa física do empregado, salvo quando, por decisão da empresa, o empregado mantém um perfil para, por exemplo, fazer ações de marketing.” Neste caso, as redes sociais seriam usadas a favor da companhia e não para fins privados. No caso dos perfis pessoais, a regra é guiar-se pelo bom senso e procurar – principalmente se ocupar cargos executivos – um policiamento maior no tipo de comentário e na linguagem adotada. (Roberta Prescott e Vitor Cavalcanti) Leia mais: Confira a repercussão em www.itweb.com.br/iwb/casolocaweb

Carrefour investe R$ 50 milhõeseme-commerce Aguardada pelo mercado, a plataforma de comércio eletrônico do Carrefour Brasil foi lançada em 1º de março. A loja virtual recebeu investimentos de R$ 50 milhões, entre TI, marketing e logística, e faz parte de uma estratégia maior do grupo — até 2011, R$ 2,5 bilhões serão direcionados para o plano de expansão no País. “Brasil e China são paíseschave para o grupo”, ressaltou o diretor-superintendente do Carrefour Brasil, Jean-Marc Pueyo, durante coletiva de imprensa. A meta da companhia é ocupar a quinta posição no ranking dos maiores operadores de comércio eletrônico do Brasil até 2011. A loja virtual brasileira foi a primeira do grupo em mercados emergentes e a plataforma tecnológica deve servir de exemplo para iniciativas em outros países da América Latina. Do início ao fim, o projeto demorou apenas setes meses — o desenvolvimento levou cinco meses. Um tempo bastante apertado em se tratando de uma plataforma para loja virtual. No entanto, a favor do curto período, a equipe de Ney Santos, diretor de tecnologia e processos, tinha o aprendizado com a concorrência. Por ser o último dos grandes grupos presentes no País a ingressar no mundo virtual, o Carrefour Brasil centralizou seus investimentos em tecnologias maduras e consolidadas no mercado, além de incorporar as

melhores práticas. Para dar conta do recado, a TI focou em soluções tecnológicas com maior escalabilidade, desempenho comprovado, segurança, que fosse amigável, ágil para os negócios e que integrasse os processos, além de adotar um ERP especializado para e-commerce e que fizesse um monitoramente técnico e funcional. Um dos pré-requisitos na elaboração do e-commerce foi deixar a plataforma preparada para a futura integração com os demais sistemas do Carrefour. “O e-commerce opera separadamente, mas já montamos uma camada de integração”, detalha Santos. Há um ERP especializado e dedicado para comercial, logística e marketing, mas a parte de retaguarda financeira, por exemplo, é compartilhada, assim como as soluções para o Banco Carrefour e para a garantia estendida. Contudo, o lado de desafio de negócio é maior. Como se diferenciar e ganhar market share em um segmento já explorado? Neste ponto, a aposta está centralizada em duas verticais: oferta de serviços (como manutenção, instalação e suporte) e exploração do conteúdo (informações em texto e/ou vídeo com objetivo de esclarecer dúvidas, explicar diferenças de produtos etc). “Queremos preencher esta lacuna não ocupada pelo mercado”, enfatizou o diretor de e-commerce, Jonas Ferreira. (Roberta Prescott)

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SAPeofocono

BRASIL E

m cinco anos, a SAP quer ao menos dobrar os negócios no Brasil. A afirmação é de Luis César Verdi, presidente da subsidiária, e foi proferida na abertura do SAP Forum, que aconteceu em março, na capital paulista. Com isso, o objetivo do executivo é reforçar o foco que a fabricante mantém no mercado local. Sem abrir investimentos ou se irá haver grandes ondas de contratações, Verdi compartilhou apenas que, em um ano, a força de trabalho da empresa por aqui cresceu 12%. Pelos planos de Verdi, a subsidiária brasileira da SAP passaria de quinta maior do mundo para terceira, se todas as metas de crescimento forem concretizadas. Com isso, a unidade nacional ficaria atrás apenas de Estados Unidos e Alemanha. Talvez os objetivos arrojados façam parte da nova SAP, que nasce depois da chacoalhada no board da companhia que registrou a demissão do CEO, Leo Apotheker, para a adoção de um modelo de co-gestão. Na ocasião, um dos fundadores da fabricante citou busca por mais eficiência e fazer da SAP uma empresa

mais feliz entre os motivos que levaram a essas mudanças. Um dia após a cerimônia de abertura, em conversa com a imprensa, Verdi e Rodolpho Cadernuto, presidente da SAP para América Latina, destrincharam mais a estratégia de crescimento. Ambos frisaram a importância do mercado brasileiro. “No ano passado, o crescimento da América Latina foi flat, com avanço de 0,6%, e muito disso suportado pelo desempenho do Brasil nos terceiro e quatro trimestres”, afirma Cardenuto. Já Verdi, ao detalhar o plano de crescimento para os próximos cinco anos, afirmou que ele está baseado em três pilares: setor econômico, segmento e geografia. Na vertente setor, por exemplo, a companhia quer crescer em agronegócio e ampliar o espaço no setor público, embora já conte com uma presença consistente. As verticais finanças, varejo e setor público respondem por mais de 30% da receita da companhia no País. Um dos desafios da SAP é crescer entre pequenas e médias empresas, mas a companhia afirma que suas soluções atendem bem a esse segmento e avisou que quer ampliar presença em PME não apenas com sistema de gestão, mas com todo portfólio. Ainda na promessa, está a chegada do Business By Design. (Vitor Cavalcanti) Leia mais: Veja todas as reportagens sobre o evento em www.itweb.com.br/iwb/sapforum

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts

Imagens: ITWeb.com.br

Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

TI Verde Vice-presidente de gerenciamento de infraestrutura da CA, Rosano Moraes, explica estratégia da companhia nesta área

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Executivos de TI Os vencedores de cada categoria concederam entrevistas ao portal. Veja o que disseram os ganhadores da nona edição do prêmio

Inauguração Trend Micro investe em laboratório de segurança em São Paulo. O centro de pesquisa vai identificar ameaças e ajustar soluções às demandas locais

SAP Forum Presidente da subsidiária brasileira, Luís César Verdi, reforça foco da companhia no Brasil e revela estratégia para crescer

InformationWeekBrasil | Abril de 2010

05.04.10 11:32:41

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Edson Carli

TIMdeve concentrar TI eMSP

Economista e sócio da GDT Brasil estreou no iT Web como blogueiro. Aborda diversos temas relacionado à carreira. Seus primeiros textos falam de planejamento

iTil na PráTiCa De forma humorada, autores discutem 25 pontos que podem levar um projeto ao fracasso

Edison FonTEs

Alguns números do PisA: • 1,3 mil servidores

Profissional de segurança da informação comenta pesquisa da ProGeps que revela que executivos gastam muito tempo apagando incêndios

PráTiCas dE GEsTão O DNA das empresas é um dos assuntos recentes abordados pelo blog produzido por executivos da Six Sigma

ronEi silva Sócio-diretor da TGT Consult fala sobre um velho dilema: ter foco ou ser generalista?

Jomar silva

• Quase oito mil processadores • 1,2 petabyte de armazenamento, com possibilidade de ir a 2 petas • 360 bilhões de CDRs processados por ano - cada ligação gera um CDR • 1,2 mil funcionários de TI entre próprios e terceiros

Diretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil comenta a fabricação local do BlackBerry Curve 8520

luis minoru shibaTa Diretor de consultoria da PromonLogicalis aborda temas relacionados à telecom. Em seu último post fala sobre a possível volta da Telebrás

Blogs >

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• Cinco motogeradores de 1750 KVA, juntos, eles têm capacidade para abastecer uma cidade de 40 mil habitantes • 30 mil metros quadrados de área construída

Há cinco anos, a TIM Brasil, devido a questões estratégicas, optou por investir na construção de um polo de tecnologia. O local escolhido, Santo André, cidade da região metropolitana de São Paulo, que abriga, desde então, o Pisa, uma espécie de centro de inteligência da operadora onde fica um grande centro de TI, com rede, data center, call center, centro de gerenciamento de rede, central de segurança e fábrica de software. O IT Web, junto com outros jornalistas, teve acesso à infraestrutura em uma das poucas visitas guiadas que a operadora proporciona ao local. O diretor de TI da TIM, Mario Sérgio Moreira, participou do projeto Pisa desde a concepção até a entrega da obra, aliás, o tempo para deixar o polo tecnológico em pé foi de seis meses. Moreira explica que a ideia do centro nasceu com visão de longo prazo. “Para crescermos de modo organizado, oferecer melhor prestação do serviços que aqui se encontram, ter a mais moderna tecnologia instalada e atender o cliente da melhor forma”, afirma. Toda a infraestrutura desenvolvida tem objetivos claros: pensar à frente e também concentrar o processamento da TI em um local estratégico. Atualmente, o Pisa já responde por 65% das operações de tecnologia da informação da companhia (o porcentual restante está no Rio de Janeiro), mas o objetivo do CIO é que 90% das transações sejam feitas pelo Pisa, um processo que pode levar mais de um ano. “Não chegará a 100%, porque algumas atividades não fazem sentido trazer para Santo André”, explica, ao frisar que o site carioca não deixará de existir e funcionará como backup para as operações do polo tecnológico. (Vitor Cavalcanti) InformationWeekBrasil | Abril de 2010

05.04.10 12:05:14

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Pisando em

tecnologia Vitor CaValCanti

Cebit movimenta a economia de Hannover e amplia a população da cidade, estimada em 600 mil habitantes, em mais de 50%

Fotos: Vitor Cavalcanti

Cloud, tecnologias análicas, velocidade e gerenciamento estiveram entre os principais temas do evento; em infraestrutura, e-readers e tablets prenderam a atenção

esde 1986 a pacata Hannover, na Alemanha, recebe aquela que ainda é considerada maior feira de tecnologia do mundo, a Cebit. Embora o evento tenha perdido alguns pavilhões, 2010 marca a sua 25ª edição. Realizada em março, os números não reduzem a grandiosidade da exibição: 4,5 mil expositores de 70 países e cerca de 450 mil visitantes. Aqueles que frequentam a Cebit há alguns anos, lembram-se dos tempos áureos antes da crise das pontocom, especialmente 2001, quando a feira teve seu pico de público e expositores: 800 mil pessoas circulando por seus

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corredores e cerca de oito mil companhias expondo suas novidades. Mas trata-se de algo insustentável, sobretudo, para a especialização assistida nesse tipo de evento. Enquanto a Cebit parece buscar um DNA mais corporativo, a Consumer Electronics Show (CES), que ocorre no início do ano nos Estados Unidos, dá conta dos usuários finais, e o Mobile World Congress, na Espanha, se consolida no mundo das telecomunicações móveis. A especialização a que me refiro, entretanto, acontece aos poucos. Ao menos cinco pavilhões do evento foram dedicados à TI corpo-

rativa, com palestras sobre soluções, software, hardware e tudo mais que se enquadra neste universo. A computação em nuvem era palavra de ordem e foi discutida em diversos estandes. O COO da Microsoft, B Kevin Turner, por exemplo, um dos keynotes, avisou que cloud irá redefinir o negócio da companhia, enquanto Vivek Dev, diretor de inovação da Telefônica, outro palestrante, afirmou que a nuvem abre diversas possibilidades para as telcos. Houve espaço também para as tecnologias de análise preditiva, debates de telecom e necessidade de InformationWeekBrasil | Abril de 2010

05.04.10 11:29:20

NO BRASIL PARA SEMPRE

EM ENTREVISTA CONCEDIDA AO IT WEB DURANTE A CEBIT, KARL-HEINZ STREINBICH, CEO DA SOFTWARE AG, APRESENTA PROJEÇÕES AMBICIOSAS E REAFIRMA CONFIANÇA NO BRASIL, DIZENDO QUE PERMANECERÁ NO PAÍS PARA SEMPRE. IT Web - Em 2008, o senhor tinha objetivo de ser a “SAP do SOA”. Conseguiu? Karl-Heinz Streinbich - Atingimos esse marco. E, digo mais, SOA e BPM são mercados maiores que o de ERP. Estamos no centro do furacão. Somos a SAP do business process. Tecnologias 3D para TVs residenciais e também aplicações corporativas foram demonstradas. O conceito cidade inteligente ganhou um amplo espaço

IT Web - Gostaria que falasse sobre a previsão de receita para 2011 que era de 1 bilhão de euros. Streinbich – Alcançaremos isso neste ano. IT Web - As previsões que o senhor apresentou para os próximos dez anos são altas. Streinbich - Não são tão maiores como as que tínhamos há dez anos, mas, sim, são grandes.

Divisão da feira por temas facilitava circulação entre os diversos pavilhões

banda larga de qualidade — essencial para os projetos de computação em nuvem —, além de muitas novidades em hardware. Na área de telecom, Adolfo Hernandez, presidente da Alcatel-Lucent para EMEA, afirmou que o setor caminha para a era dos 100 megabits. Ele foi seguido por Jan Geldmacher, COO da Vodafone, que complementou dizendo que haverá uma grande transformação. Mas só isso não prende a atenção do público, principalmente dos jovens, que marcaram forte presença na Cebit 2010. Os pavilhões

dedicados aos equipamentos de infraestrutura eram o mundo dos sonhos para os aficionados por tecnologia. Por lá, encontravam-se desde placa mãe, passando por games, protótipos, computadores 3D, tablets, e-readers de diversos tipos e com funcionalidades agregadas, até os chips e consoles. Passear pelos estandes trazia a sensação real de pisar em tecnologia, sobretudo, no caso das empresas asiáticas, que, cada vez mais, roubam a cena quando o assunto é hardware. *O repórter viajou a Hannover a IWB convite da Software AG.

IT Web - É uma meta? Streinbich - São ambições. Formatamos os planos para cada três anos, assim como o orçamento. E a ambição é para onde vamos. IT Web - Qual importância do Brasil? Streinbich - Dentro do Bric, é o país mais importante para nós, definitivamente. O desenvolvimento econômico nos últimos anos, com Lula, foi muito bom e podemos contribuir com essa agenda. Nossos produtos podem contribuir. E foi o mercado que mais cresceu. IT Web - Tem planos de investimento para o País? Streinbich - Teremos neste ano cem pessoas no staff e esse é um grande investimento e não sairemos de lá nunca mais. O Brasil é importante para diversas outras companhias alemãs, como Volkswagen e Siemens. (VC) Leia mais: Veja cobertura completa da feira em www.itweb.com.br/iwb/cebit2010.

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Especial Executivo de TI do ano

Revelados

os ganhadores 01

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Foto: Ricardo Benichio

Na Noite de terça-feira (23/03), a iNdústria de ti assistiu à cerimôNia da 9ª edição do Prêmio executivos de ti do aNo, realizado Pela it mídia. trata-se de uma das mais imPortaNtes Premiações do setor. em 2010, a metodologia sofreu alterações e baseou-se, No caso dos cios, em um estudo da PricewaterhousecooPers. os diretores de ti foram avaliados em oito categorias que levavam em coNsideração comPetêNcias como estratégia de ti, estratégia de sourciNg, goverNaNça e seguraNça. No caso de executivos da iNdústria, foi elaborada uma lista tríPlice com iNdicações feitas Pelos cios e os Nomes foram levados Para votação dos assiNaNtes do it web. o Prêmio recoNheceu o melhor iNtegrador, PriNciPal executivo da iNdústria, executivo de marketiNg e de veNdas.

09 InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Fotos desta página: Ricardo Benichio

Foto: Ricardo Benichio

s 10

11 01 - José Augusto Pereira Brito, do Mackenzie, recebeu o prêmio na categoria indicadores de desempenho de Gaby Loayza, da IT Mídia 02 - Laércio Albino Cezar, vice-presidente de TI do Bradesco, ficou com o troféu da categoria segurança da informação

03 - Miguel Petrilli, da IT Mídia, entregou o prêmio de principal executivo de integradora de TI a Luis Nacif, da Microcity

04 – Vice-presidente do Bradesco venceu também na categoria governança de TI. Troféu foi entregue pela editora de InformationWeek Brasil, Roberta Prescott 05 - Cláudio Fontes, da Spaipa, foi premiado na categoria monitoramento e qualidade e recebeu o prêmio do gerente de clientes da IT Midia, Osmar Luis 06 - Deciomar Magalhães, da V&M Tubes do Brasil, foi reconhecido pela maturidade dos processos de TI

07 - César Aymoré, da Positivo Informática, saiu da cerimônia com o prêmio de principal executivo de marketing da indústria de TI 08 - Idel Bacal, também da Positivo, agradeceu a vitória na categoria principal executivo de vendas/comercial da indústria de TI 09 - O presidente da Microsoft Brasil, Michel Levy, conquistou o troféu de principal executivo da indústria de TI

12 10 - Os vencedores da 9ª Edição do Prêmio Executivos de TI do Ano 11 - Ernani Paulo Toso, da Grendene, recebeu o prêmio na categoria gestão financeira dos recursos de TI das mãos de Aldo Baeza, da Computeasy 12 - Na categoria estratégia de terceirização/sourcing, o vencedor foi Fabio Faria, da Votorantim Industrial

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Especial

Foto: Roger

Foto: Ricardo Benichio

Foto: Roger

Executivo de TI do ano

Foto: Roger

18 - Antes do início da premiação, executivos aproveitaram para colocar o assunto em dia

14 - Ricardo Neves, da PwC, explica a metodologia que embasou o prêmio

17 - Cerimônia também marcou a avant-première do IT Forum 2010, que acontece de 21 e 25 de abril na Praia do Forte (BA)

Foto: Roger

15 - Executivos da IT Mídia checam os últimos detalhes antes do evento

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Leia mais: Confira todas as matérias e entrevistas em vídeo, realizadas durante a cerimônia, em www.itweb.com.br/executivo/ Patrocínio:

Foto: Ricardo Benichio

16 - Alberto Leite, da IT Mídia, detalha a evolução do estudo e a parceria com a PwC

Foto: Ricardo Benichio

13 - Adelson de Sousa, presidente da IT Mídia, saúda os presentes no encontro

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07.04.10 14:32:48

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eter Druker talvez tenha sido o primeiro expert global a debater a gestão do conhecimento nos moldes como deveria ser e é aplicada atualmente. Em 1998, em artigo publicado em uma edição da Harvard Business Review sobre o tema, o especialista afirmara que o uso da informação de forma estratégica e voltada para inovação pautaria as companhias de sucesso nos próximos 20 anos. Pelo o que se vê, ele não estava errado. Druker previu a redução dos cargos gerenciais, o papel estratégico da TI na transformação e o advento de pessoas capazes de converter dados em informações. As crises — e não me refiro a esta última que ainda está em curso em alguns países — contribuíram muito para esta guinada, já que, depois delas, vieram tratados de governança e transparência. Mas, embora o conceito de gestão do conhecimento esteja difundido em mercados maduros e nações ricas — fala-se inclusive em uma nova onda, a chamada 2.0 —, quando se avalia a situação de países em desenvolvimento, como o Brasil, o cenário é de que eles estão apenas no início desta empreitada. Muitos dos projetos que se vê, como os próprios especialistas ouvidos por InformationWeek Brasil explicam, tratam apenas da gestão da informação, ou seja, de organizar dados em um grande repositório sem aquela real preocupação em como aplicar este contingente em projetos de inovação, na geração de conteúdo estratégico e até na elaboração de novos produtos. Como lembra Luiz Rogério Saraiva dos Santos, professor convidado da Fundação Instituto de Administração (FIA) e corporate business entrepreneur da Sábia Experience, que fornece soluções que suportam a gestão, as empresas sofrem com a quantidade de informações que possuem. “Como organi-

zar? Como melhorar o desempenho? Como aumentar a capacidade de inovação? Poucas organizações conseguem fazer de forma organizada. É um tema difícil”, alerta. A tendência para esse segmento é de avanço constante, principalmente se observarmos que, em diversas empresas, o capital intelectual é muito mais valioso que todos os ativos. Google e Apple, apenas para citar algumas, são os exemplos mais famosos. Investir em gestão do conhecimento, entretanto, é custoso, envolve mudança cultural, software, novos processos e depende, em grande parte — ou principalmente — do apoio da alta direção. Talvez por isso tenha demorado a explodir em mercados emergentes. De forma geral, os grandes projetos nesta área são vistos em multinacionais, por toda infraestrutura disponível e pela cultura da matriz. O advento de ferramentas mais baratas com a popularização da web 2.0, entretanto, é um fator que contribuirá para que a gestão do conhecimento invada companhias de todo o porte, como constatou Imed Boughzala, professor-doutor do Institut Telecom, na França, e especialista no assunto (leia entrevista na página 38).

DE QUEM É O PROJETO? “Deixar tangível o valor do conhecimento é a grande questão. Empresários estão interessados e querem fazer. Mas eles querem concretude. A gestão do intangível é um desafio e precisa definir indicadores. Além de uma organização comprometida, é preciso mostrar para a direção que não é perda de tempo”, avalia Rose Longo, professora da pós-graduação de gestão do conhecimento do Senac-SP. Além de lecionar, Rose possui a consultoria Trask (Transformar a partir do conhecimento), criada em 1997, onde executa trabalhos junto com o nível estratégico

TÁTICO/ EXPLÍCITO Para encarar a gestão do conhecimento é preciso também entender a teoria elaborada por Kujiro Nonaka e publicada no livro Criação de Conhecimento na Empresa, de 1997. O especialista entende que o conhecimento de uma empresa pode ser compartilhado e disseminado por meio do “Ba”, onde o conhecimento tácito é convertido e ampliado por meio da espiral do conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização. Trata-se de um ciclo onde conhecimento gera conhecimento, é uma junção das informações tácitas, guardadas com os indivíduos, com as explícitas.

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Gestão

Foto: Ricardo Benichio

Reportagem de capa

Rose, do Senac: “É preciso mostrar para a direção que gestão do conhecimento não é perda de tempo”

“Quais decisões você precisa tomar em 12 meses e não tem informações organizadas? Estamos falando de estratégia, visão, cultura organizacional, estrutura de TI e gestão da informação”, Santos, professor convidado da FIA

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das companhias. Ela explica que, geralmente, é procurada pelos departamentos de RH, “em geral pela necessidade de desenvolver liderança”, ou por presidentes de empresas. “Faço um diagnóstico para o cliente perceber como mobilizar o interesse pelo conhecimento.” Mas onde entra a TI nesse cenário? Estariam os CIOs perdendo oportunidade já que demandas surgem de outras áreas? A resposta é não. Pode até ser que alguns executivos não tenham se atentado para a possibilidade de propor projeto de gestão do conhecimento ou mesmo não consigam aplicar o conceito de forma completa, porém, a TI tem papel fundamental nesta transformação, como o próprio Peter Druker escreveu em 1998. A atividade do departamento pode ir desde a escolha e a implementação das ferramentas que suportarão a gestão do conhecimento até a elaboração de processos para fazer com que tudo funcione. Para Boughzala, o ideal é que os CIOs trabalhem em conjunto com o

RH, atendendo às necessidades da companhia. “Uma pergunta importante neste processo é: quais decisões você precisa tomar em 12 meses e não tem informações organizadas para decidir? Estamos falando de estratégia, visão, cultura organizacional, estrutura de TI e gestão de informação. Por isso, só acontece em multinacional, que tem capilaridade grande e quer gerenciar para melhorar capacidade de competir”, provoca Santos, da FIA.

GERANDO VALOR Unir a companhia em prol de uma iniciativa assim, como se vê, é complicado, demorado e requer investimento. Nada que seja impossível. No Grupo Fleury, desde 2007, está em curso um projeto de gestão do conhecimento. Algo amplo, que envolve equipe multidisciplinar e já tem gerado resultados. O trabalho dentro da companhia de saúde é complexo, trata informações críticas, como resultados de exames laboratoriais, processos e desenvolInformationWeekBrasil | Abril de 2010

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PRINCIPAIS DESAFIOS • Estar aberto a aprender com o passado e não cometer os mesmos erros; • Saber quais áreas de conhecimento capitalizar, desenvolver/suportar e, algumas vezes, esquecer; • Identificar o conhecimento crítico que precisa ser transmitido às novas gerações; • Apontar quem conhece; • Entender que informação pode ser compartilhada; • Criar conhecimento a partir das ideias que já existem

PARA PENSAR • A gestão de dados estruturados ou não é um apoio da gestão do conhecimento • O registro é essencial para a organização potencializar o que os funcionários criam, mas tem que ser capaz de fazer avaliar esses dados e gerar valor • Gestão de informação é apenas um ponto, não funciona sozinha • É preciso uma organização comprometida e também mostrar para a direção que não é perda de tempo • Esse projeto bate em cultura organizacional. É preciso haver intenção de se produzir algo neste sentido, tem que ter investimento em tecnologia e objetivo claro

VAI INICIAR UM PROJETO? • Fazer um mapa do domínio de conhecimento na empresa é o primeiro passo; • Desenvolver uma estratégia de gestão do conhecimento dependendo dos objetivos do negócio e das necessidades de informação; • Definir ações concretas de acordo com a natureza do conhecimento: livro de conhecimento (conhecimento de especialista), tutoria/coaching/ contador de histórias (conhecimento tácito), intranet/ portal do conhecimento/treinamento/e-learning (conhecimento explícito), rede social (conhecimento interpressoal), blog/wiki/grupo (conhecimento compartilhado); • Começar pequeno para depois expandir as ações. Fonte: doutor Imed Boughzala, especialista em gestão do conhecimento e professor associado do Institut Telecom, na França

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vimento de testes. Se a catalogação deste tipo de informação é complicada, imagine converter tais dados em algo palatável, um produto. Eles conseguiram. “Dividimos gestão do conhecimento e gestão da inovação, mas elas estão coligadas. Nos consideramos uma empresa de conhecimento e este conhecimento é alimento para inovação”, lembra Rendrik Franco, diretor-executivo de planejamento estratégico, inovação e sustentabilidade do Fleury. A primeira área da empresa a receber o projeto foi a de análises clínicas. De acordo com o executivo, primeiro por ser o motor da companhia e, em segundo, pela criticidade e quantidade de informações com que seus empregados lidam diariamente. “São mais de 300 pessoas trabalhando. É uma área intensiva em conhecimento; estas pessoas, que estão cuidando dos cerca de 30 milhões de testes por ano, possuem formação técnica por excelência.” O trabalho do Fleury, atestam os executivos, tem total apoio da alta direção. A realização contemplou diversas frentes: eles pensaram em vários aspectos como conhecimento represado na cabeça dos funcionários, processos que poderiam ser melhorados, ferramentas a serem implementadas e mudança cultural. Em meio a tudo isto, num trabalho de mapeamento de redes — conceito difundido pelo professor Boughzala, do Institut Telecom —, descobriram a existência de 31 gaps, entre eles, de conhecimento na área de sistemas. Por exemplo: um funcionário com 40 anos de casa detinha

maior nível de conhecimento. Nesse caso, eles trataram com o líder desse empregado para que um funcionário mais jovem o acompanhasse no dia a dia a fim de entender a atividade e também junto com o RH para promover o reconhecimento desta pessoa. “[Isto] desencadeia ainda programa de sucessão e, por fim, a codificação. Algumas [informações] não são possíveis [codificar], pois são do feeling, mas há outras possíveis. E fizemos um projeto para conhecimento tácito e explícito (leia mais na página 31) para saber como lidar”, resume Franco. A opção do Fleury, como informou o gerente-sênior de projetos, Fernando Alberto, foi pela adoção do Enterprise Content Management (ECM), da Oracle, para organização dos dados. “Você pode pegar qualquer conteúdo e jogar lá. O ECM trabalha com metadados atrelados ao conteúdo. Num banco de dados, por exemplo, você não coloca imagens. Não tem inovação no ECM em si, mas na finalidade que demos a ele”, comenta.

O PRODUTO A finalidade a que se refere Alberto, do Fleury, é o relatório integrado, uma espécie de diagnóstico completo onde, além de fornecer o resultado de um exame de anemia, por exemplo, o documento traz análises, sugestão de tratamento e acompanha até literatura médica sobre a enfermidade. Funciona como uma ferramenta de suporte para o médico que estiver tratando o paciente. Franco e Alberto explicaram que o InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Foto: Ricardo Benichio

Franco, do Fleury: “Nos consideramos uma empresa de conhecimento e ele é alimentado para inovação”

produto, em si, já existia, mas era feito manualmente e podia levar algumas horas para ficar pronto, dependendo ainda da reunião do corpo de especialistas da empresa. A automatização só foi viável após um amplo esforço para esmiuçar os processos, criar condições, identificar quais situações se beneficiariam do relatório e, o mais difícil, transferir para o ECM o conhecimento médico aplicado ao ler um exame. “Para cada situação, pegamos um médico especialista da área — foram 30 no total. Escolhemos situações e montamos uma área de conhecimento. Questionamos como é feito diagnóstico no dia a dia; e isto é muito difícil”, lembra Franco. “Com o ECM, não só automatizamos o relatório, como temos aces-

so à informação que antes não tínhamos”, complementa Alberto. Claro que isso envolveu um trabalho forte com os funcionários para que se criassem o hábito de incluir as informações no sistema e não deixá-las num pen drive, no desktop ou mesmo guardado consigo. O relatório integrado é apenas um dos benefícios colhidos. Outro exemplo citado é o teste para detecção do vírus H1N1. O Fleury conseguiu lançar o teste antes da concorrência fazendo uso de processos de desenvolvimento que já estavam catalogados na base da companhia. “Todos os processos de padronização de teste é conhecimento puro e está na cabeça das pessoas. Codificamos esse conhecimento. Para cada desenvolvimento, temos a docu-

mentação minuciosa de como é desenvolvido o teste”, afirma Franco.

PONTA-PÉ INICIAL De São Paulo para Minas Gerais, desembarcamos no Banco BMG, onde o diretor-executivo de tecnologia da informação, Marcelo da Costa Lourenço, já lançou algumas iniciativas na seara da gestão do conhecimento. Ele confessa que ainda não possui um projeto estruturado, como os especialistas recomendam, mas que conta com atividades que têm contribuído bastante para a corporação. Uma delas é a introdução de uma ferramenta de chat, pela qual uma ideia é lançada e os funcionários são convidados a contribuir com sugestões sobre o assunto ou mesmo so-

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Reportagem de capa lução para um problema. Trata-se de uma forma de integrar a discussão e também de socializar o conhecimento. “Temos feito um trabalho grande para conscientizar o uso, mas ainda não tivemos um boom. Temos observado que as pessoas tentam se ambientar”, avisa. Falar em socializar o conhecimento ainda é tabu nas companhias. O profissional, ao liberar “sua inteligência” para um bem comum, pode temer a perda de importância ou mesmo uma eventual demissão. Por isto, a necessidade de trabalhar de forma intensa com o grupo de profissionais, proporcionando uma real troca de conhecimento. Ou, como no caso do Fleury, elaborar um plano de reconhecimento junto com o RH. Outra ferramenta que o BMG vem testando é o SharePoint, da Microsoft, para colaboração. Este ainda está restrito à TI. “Somos piloto. Estamos utilizando e as pessoas da área estão gostando. Criamos um portal, tudo fica dentro dele, inclusive atividades, plano de trabalho. Colocamos ainda todas as boas práticas e os novos processos são catalogados”, explica Lourenço.

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O diretor de TI do BMG fala em trabalho conjunto e lembra que a iniciativa do SharePoint partiu da TI, enquanto o chat e o portal de treinamento que eles possuem foram ideias do RH. “A alta direção tem apoiado e algumas ideias surgiram”, comemora, para citar que, como principal barreira, tem os próprios funcionários. “Eles vinham de um passado onde não sabiam como usar informação. Esta conscientização é uma etapa complicada.” Para 2010, Lourenço trabalha com a meta de expandir o uso do SharePoint e o principal trabalho será converter um repositório de dados para a ferramenta da Microsoft, esse sistema, que não conta com tanta estrutura, centraliza processos e diversas outras informações que ficam disponíveis para consulta. O uso de tudo isso em inovação ou produto ainda não foi pensado, mas o executivo entende que será inevitável. “Ter informação e não usar é complicado. Mas é preciso ter a capacidade de transformar informação em conhecimento.”

CONTEÚDO NÃO-ESTRUTURADO Se por um lado a mudança cultural e a resistência das pessoas são imensas barreiras que podem até comprometer o sucesso de um projeto em determinadas áreas, algo que ainda permanece como desafio e deve continuar sendo por algum tempo é a gestão dos dados não-estruturados. Aquela informação que seus funcionários guardam em pen drive, no HD, anotam em blocos ou mesmo está armazenado no cérebro. E pasmem, de acordo com o analista da IDC, Samuel

Carvalho, cerca de 80% do conteúdo crítico é de dados não-estruturados. “É um conteúdo que cresce vertiginosamente com as mídias sociais. As empresas não conseguem estruturar e tirar inteligência”, afirma. “Quando fala em taxonomia e gestão da informação, é preciso prevenir que informações não estejam em pen drive ou desktop. Isto significa falta de processo e as áreas de TI e RH precisam definir processos que devem ser monitorados. Sem TI não funciona. É difícil calcular a perda quando alguém sai da companhia e leva uma planilha, por exemplo”, ensina Santos, professor convidado da FIA. O especialista lembra ainda que, embora o mercado disponha de diversas ferramentas, portais e wikis, o processo é a parte mais importante quando se fala em dados não-estruturados. Boughzala concorda que esses dados permanecem sendo um problema, mas adianta que a indústria tem investido pesado no desenvolvimento de soluções que possam, ao menos, amenizar a questão. Em geral, as companhias que investem em ações de gestão do conhecimento começam pelas informações estruturadas, por ser menos custoso e também estar ao alcance de forma mais fácil. No Fleury, entretanto, a ordem é não salvar nada no HD e muito menos em pen drive. “É muito comum, no desenvolvimento, acessar um código, fazer alteração e deixar no desk, mas a orientação é para que não se faça isso, pois o HD pode pifar”, lembra Alberto, gerente-sênior de projetos. Gerir o dado estruturado ou não, entretanto, como frisam os especiaInformationWeekBrasil | Abril de 2010

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15 anos Fino Traรงo Design

Gestão

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GESTÃO DO CONHECIMENTO 2.0 listas, é apenas parte da gestão do conhecimento. Um projeto nesta área precisa funcionar como um movimento onde condições favoráveis à construção do conhecimento sejam criadas e, esse conhecimento, por sua parte, vire insumo de apoio em processos de tomada de decisão e também de inovação. É fácil? Não. Se você e seus pares forem capazes de costurar uma proposta mostrando o real valor da gestão do conhecimento para a alta direção, entretanto, é praticamente certo que ela será alçada a uma das principais prioridades, já que, o investimento alocado inicialmente é revertido em economia futura. A proliferação de redes sociais, a chegada de profissionais que interagem em fóruns, wikis, blogs e a própria necessidade de aprender sempre que as novas gerações trazem fatalmente forçará as corporações investirem, cedo ou tarde, nesta frente. É o preço que se pagará para ser dono IWB IWB do conhecimento. Leia mais: Confira conteúdos complementares e a entrevista completa com Imed Boughzala, do Institut Telecom, em www.itweb.com.br/iwb/ gestaoconhecimento.

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IMED BOUGHZALA, PROFESSOR ASSOCIADO DO DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA TELECOM BUSINESS SCHOOL, NO INSTITUT TELECOM, DA FRANÇA, FALOU À INFORMATIONWEEK BRASIL SOBRE O TEMA, CONFIRA PARTE DA ENTREVISTA: InformationWeek Brasil – Ainda há confusão entre gestão do conhecimento e gestão da informação. Na Europa isso também acontece? Imed Boughzala – Informação é conhecimento explícito, ou seja, aquilo que é codificado e transmitido em linguagem formal e sistemática. Tem ainda o conhecimento tácito, que é pessoal e internalizado. Juntos são prática e ação, mas muito difícil de serem unificados e comunicados. A confusão entre gestão da informação e gestão do conhecimento era algo comum na França e também na Europa nos anos 90, principalmente por aqueles que tinham uma visão técnica da gestão do conhecimento. Mas, desde o início da década passada, as coisas têm mudado e hoje as companhias encaram de forma diferente. As duas áreas são complementares. IWB – Que mensagem você tenta passar aos executivos com o livro Trend in Enterprise Knowledge Management? Boughzala – O livro é um primeiro passo para colocar em perspectiva a transformação da gestão do conhecimento ao longo do tempo com o surgimento de novos formatos de organização de notícias (como redes sociais e comunidades online) e tecnologias de web 2.0 em práticas e usos profissionais. De fato, estamos nos movendo do processamento de informações e captura de conhecimento para gerenciamento de interações humanas, redes interpessoais e colaboração por meio da socialização (inteligência coletiva e capital social). IWB – O que podemos esperar para os próximos cinco anos? Boughzala – A disciplina de gestão do conhecimento vem há um tempo enfatizando captura, acúmulo e disseminação de conhecimento por meio de sistemas de gestão. Estes sistemas são complexos e caros para implementar e manter; usualmente, apenas grandes companhias podem bancar. Atualmente, com o advento da web 2.0, o conhecimento não é algo preso a um expert e a gestão dele deixa de ser restrita às grandes empresas. Todos os

funcionários podem participar igualmente na criação, uso e compartilhamento de informação e conhecimento. O “indivíduo trabalhador do conhecimento” é peça central neste caso. O conceito de gestão do conhecimento tem sido impactado e envolvido em uma visão mais baseada na participação do usuário, crescimento das redes sociais, colaboração em massa e menos em “knowledge per say”. Modelos de negócios, gerenciamento organizacional, forma de trabalho, trabalhador do conhecimento e comportamento, caminham para ser transformados, revisados e, em alguma situação, repensados. As companhias estão desenvolvendo um novo tipo de gestão de conhecimento que é baseado em social: é a gestão do conhecimento 2.0. IWB – No Brasil, projetos de gestão do conhecimento normalmente são encabeçados pelo RH ou pela alta direção. Os CIOs perdem oportunidade neste processo? Boughzala – As iniciativas de gestão do conhecimento devem estar relacionadas com a estratégia do negócio e, em consequência, com os CEOs. Recursos humanos e CIOs devem trabalhar em conjunto. De fato, o conhecimento é competência humana e a disseminação, atualmente, é competência da tecnologia. Frequentemente, um ou outro perde peso nesta balança e, na maioria das vezes, hoje em dia, são os CIOs; no passado era o RH. IWB – Como os departamentos de TI podem ajudar a companhia com um projeto de gestão do conhecimento? Boughzala – No recrutamento de perfis específicos (engenheiros do conhecimento) para desenhar a implementação das práticas e tecnologias de gestão do conhecimento. O departamento de TI deve entender as necessidades do negócio e organizacional e traduzi-las em processos e tecnologias. Ele deve estar disponível para assistir ao RH na mudança do gerenciamento durante a adoção das novas ferramentas de gestão do conhecimento. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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melhores práticas de JONATHAN FELDMAN, DA INFORMATIONWEEK EUA

GERENCIAR O PORTFÓLIO DE TI SE TRATA MAIS DE PROCESSOS E COMPORTAMENTO DO QUE SOBRE FERRAMENTAS

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estão de portfólio de projeto de TI (PPM, na G sigla em inglês) pode ser complicado. Mas a implementação de um PPM prático, no tamanho

certo para sua empresa, pode aumentar a credibilidade da TI e estimular eficácia geral. PPM é o conjunto de práticas e processos que a área de TI usa para priorizar seus projetos. Ele também define metodologias para rastreamento e gerenciamento de recursos, incluindo pessoal e investimento de capital. Ferramentas, mesmo quando se trata de software interno, não são tão caras — dependendo do tamanho da empresa, é possível começar com menos de US$ 20 mil. Ferramentas de software como serviço, iniciando com US$ 50 por mês por usuário, também não é uma despesa tão grande. O preço em dólar não é uma barreira tão grande quanto a dificuldade de mudar a cultura corporativa e ter um orçamento por tempo limitado para tentar coisas novas. Para maximizar o esforço, aqui estão as nove melhores práticas. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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projetos 1. DECIDA QUAL PROBLEMA QUER RESOLVER E COMO RECONHECER QUANDO ESTIVER RESOLVIDO PPM é complexo e pode sugar tempo e dinheiro. Pode deixar as pessoas irritadas com você, porque você está tentando mudar seus hábitos de trabalho. Por que seus funcionários te apoiariam se eles não recebem nada em troca? Aquele pote de ouro no final do arco-íris é sua grande motivação, e deve ser a de seus colegas, para superar as dores de cabeça proporcionadas. E, como em qualquer iniciativa, se você sabe qual é o objetivo final, é possível medir o quão perto se está desse objetivo.

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Gestão

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projetos 2. AJUSTE SUA GOVERNANÇA DE PPM ÀS RAÍZES DO PROBLEMA OU À ABORDAGEM DE CIMA PARA BAIXO Os puristas (geralmente aqueles que vendem serviços e ferramentas de consultoria) te dirão que suas chances de sucesso serão mais altas se a iniciativa vier diretamente do CEO e quando todos os projetos corporativos - não apenas os de TI - estiverem sob os cuidados de um gerente de projetos. É claro que o ideal é que as avaliações do CEO derrubem algumas barreiras por você, mas no espírito de escolher as prioridades, sugerimos que o problema que você está tentando resolver não tenha chegado nele ainda. A abordagem de resolver o problema pela raíz pode dar certo, mas com algumas interrupções. Seus objetivos devem ser bem modestos. Não tem problema, porque é mais fácil manter poucos objetivos de PPM por vez. Mas tome cuidado se você tiver objetivos mais ambiciosos, especialmente se estiver querendo empurrar PPM para todos os projetos, não só os de TI.

4. COMBINE O IMPLEMENTADOR COM A INICIATIVA

3. IMPLEMENTE GOVERNANÇA ESTRUTURAL, MAS MANTENHA SUA PERSPECTIVA Conhecemos muitas pessoas que implementaram governança com sucesso usando uma estrutura como a do Project Management Institute. Uma estrutura é importante porque oferece uma linguagem comum entre portfólio e conceitos de governança. Estruturas que podem ser úteis incluem o “padrão para gestão de portfólio”, do PMI, e o Val IT, do IT Governance Institute. Pense neles dessa forma: mapas de várias trilhas excelentes nas montanhas, mas você vai caminhar por todas elas em um fim de semana? Não.

Procura-se: profissional detalhista, porém flexível, excelente com processos, mas que abstrai os processos quando necessário. É, eu sei, soa como o barbudo sem barba, obeso, mas magro. Mas pense nisso como o balanço entre habilidades sutis e perspicácia técnica, que são essenciais para um líder de PPM. Essas pessoas são raras, mas para obter sucesso com o PPM, você precisa encontrá-las, seja dentro da empresa ou fora dela, e colocá-las para trabalhar. Não se limite à área de TI. Existem pessoas astutas em outras áreas que estão interessadas em resolver o problema?

5. SEJA REALISTA SOBRE A CAPACIDADE DE TRABALHO E O GERENCIAMENTO FINANCEIRO É muito fácil se perder na parte esotérica da gestão de portfólio de projetos — discussões sobre os méritos relativos dos projetos, suas prioridades e outros pontos. Mas os pneus não tocarão a estrada até que o foco esteja na demanda e suprimento de: capital humano (profissionias) e capital fiscal (verba). Você vai conseguir pagar pelo portfólio de projetos que sua empresa está planejando? Você terá a equipe necessária para tocar os projetos? No papel, pode parecer um processo simples, mas, na verdade, pode ser muito complexo. Não é apenas uma questão de combinar o trabalho no projeto com o trabalho do dia a dia. Em

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alguns casos, pode significar combinar profissionais com geografia — nem tudo pode ser resolvido via WebEx. Obviamente, combinar orçamento com as necessidades também é extremamente importante, mas as empresas tendem a ser melhores nessa parte. As empresas não planejam para que as necessidades de operação suportem projetos de capital; o processo demanda-suprimento é um bom momento de criar esse planejamento para o processo de avaliação de portfólio. Por exemplo, o sistema de segurança de um prédio pode custar US$ 500 mil, mas também é necessário pensar em gastos futuros e demanda de trabalho para a manutenção desse sistema. Não podemos não exagerar nisso: se você não for realista sobre demanda e suprimento, você vai fracassar.

6. ESCOLHA SUAS BATALHAS Um erro crítico em uma nova iniciativa de PPM é tentar acompanhar demais. Há necessidade de saber como todo o tempo está sendo gasto, se isso for parte do problema, mas qual o nível de detalhamento você precisa? Um assunto comum entre empresas que consultamos é a abstração ou agrupamento de dados. Pode ser tentador tentar considerar todos dos dados de trabalho de todas as fontes. Isto é, em vez de considerar que você tem três funcionários trabalhando 40 horas semanais em projetos XYZ, você pode querer vasculhar suas folhas de tempo de trabalho ou o sistema de rastreamento de tempo que eles usam. Conversamos com alguns profissionais que têm sistemas maduros de rastreamento de tarefas e registro de presença, mas que acreditam que o uso desses dados só é necessário para te dizer que você tem 120 horas de trabalho nos projetos XYZ. É claro que, se você começa a ter problemas, saber os detalhes específicos de tempo e utilização podem ser úteis. Mas não é sempre necessário. De novo, qual é o problema que você quer resolver? Se você puder resolver com alto nível e não dados detalhados, melhor. É provável, também, que você tenha de tratar diferentes unidades de negócio de formas diferentes. A não ser que você esteja servindo a uma empresa jurídica que mantém registros do tempo dos funcionários a cada seis minutos, não cometa o erro de pensar que o pessoal na linha de negócio tem a mesma disciplina com registro de presença ou distribuição de custos que a TI tem.

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7. NÃO É UMA QUESTÃO DE FERRAMENTAS, MAS É IMPORTANTE DEFINIR SEU CONJUNTO Como em todos os sistemas importantes, tarefas podem ser cumpridas com ferramentas simples, começando com formulários de papel, passando para planilhas do Excel, chegando em banco de dados corporativos e culminando em software de PPM criado com um objetivo. Você não consegue fazer PPM sem um sistema; é apenas uma questão de quais sistemas se encaixam no nível de ambição e maturidade da sua empresa. Sugerimos, no entanto, algumas dimensões a serem levadas em consideração quando se pensa em ferramentas: complexidade. O sistema de PPM deve ser simples o bastante para permitir entrada rápida e atualização de dados. Os gastos com treinamento também estão diretamente relacionados a complexidade do sistema. Acessibilidade. Ferramentas baseadas em web, sejam elas ferramentas SaaS interativas e complexas ou uma intranet hospedada internamente para compartilhamento de documentos, são ótimas opções. Custo e risco. O custo não inclui apenas aquisição; o verdadeiro custo de qualquer sistema corporativo está no treinamento. De novo, quanto mais complexo o sistema, mais caro. Sistemas simples custarão menos.

8. NÃO SE PRENDA EM INTEGRAÇÃO AUTOMÁTICA Fornecedores de produtos adoram elogiar sistemas de integração e automoção — isto é, a noção de que você precisa integrar PPM com seus sistemas financeiros e de gerenciamento de RH. Mas uma iniciativa sensível de PPM, embora possa incluir um processo para integrar InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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projetos 9. EDUQUE, FECHE O aos dados desses sistemas, deve CICLO E COMECE DE NOVO colocar a integração automátiTanto sua equipe quanto seus clientes precisam estar à bordo do ca como prioridade baixa. Mas não pense que somos os únicos navio PPM, e eles não estarão a não ser que você os lembre, consque pensam assim; considere tantemente, da importância. Uma coisa é educar, mas você precisa também a iniciativa de PPM que reforçar a educação com relatórios periódicos sobre o sucesso do conhecemos em uma grande processo. Sim, volte às métricas, mas também conte histórias para empresa de serviços financei- sua comunidade, em linguagem simples, sem siglas de três letras, ros. O projeto da empresa para como PPM. Peça feedback para que você possa tirar dúvidas. E, por fim, da mesma forma que é importante educar seus aciointegrar seu PPM com alguns de seus bancos de dados não foi nistas, não negligencie os participantes principais: a equipe de aprovado porque foi levado em PPM, os executivos que apoiaram e os profissionais nas unidades consideração dentro do contexto de negócio. Isso irá te ajudar a se manter sincronizado e a sempre de governança e prioridades do aperfeiçoar a iniciativa. Não tenha medo de revisitar seus processos e ferramentas de PPM com frequência. A experiência, é claro, é projeto. Mas a empresa MF_ANUNCIO_OTG_01.pdf 7/4/2010ainda 11:26:45 UBM uma grande educadora. pretende integrar — um dia.

Entenda o que a OTG pode fazer por você. “A OTG é nossa parceira em projetos de infraestrutura com locação de servidores, e temos certeza de que é só o começo, pois projetos de sucesso começam com uma sólida parceria com fornecedores. Eu confio na OTG”

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A CopA do Mundo é o prinCipAl evento pArA os AMAntes do futebol. nós, brasileiros, conhecemos bem o impacto do Mundial em nossas atividades profissionais e pessoais. é fato também que um evento desta envergadura é alvo de criminosos cibernéticos. um estudo da symantec revela que a Copa do Mundo é o evento mais atrativo do ano para os autores de malwares e spams. por isso, a fabricante vem monitorando e analisando o tráfego de rede na África do sul, com o objetivo de alertar o mercado sobre ameaças de segurança relacionadas ao evento. é esperado que os atacantes se utilizem amplamente das tradicionais técnicas de spam, phising, roubo de identidade, venda de ingressos falsos, vírus, denial-of-service e cavalos de troia, em tudo que se relacionar com o Mundial de futebol. os analistas políticos, por sua vez, prevêem que o evento aumentará a atratividade da mídia internacional pela África do sul e, por consequência, as possibilidades do país em ser alvo de ataques de hackers com o objetivo de propagar o terrorismo, desmoralizar a organização da Copa e manchar a imagem daquela nação. A McAffe menciona que o aumento das atividades de phising relacionadas ao Mundial e reforça o ativismo político de hackers fora do eixo euA-China, destacando atividades recentes de terrorismo via web em países como irã, dinamarca, suécia, latvia e polônia. os esforços da África do sul são enormes em implementar ações estruturantes para fortalecer a segurança nacional (física, tecnológica e de informação). As forças armadas foram reequipadas, treinadas e integradas em redes de colaboração internacional de combate ao crime organizado. no que toca a segurança física, a visão é ampla para coibir delitos. por outro lado, a percepção de insegurança no país da Copa aumentou a demanda, fazendo com que não se encontrem mais guarda-costas

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Foto: Madalena Gutierrez

torcer Edgar d’andrEa

é sócio da árEa dE sEgurança E tEcnologia da PricEwatErhousEcooPErs

disponíveis para as solenidades oficiais de abertura do evento. no contexto da segurança da informação, um exemplo claro de ação estruturante é o projeto de lei que regulamenta a proteção de dados pessoais processados por empresas e órgãos públicos. A iniciativa, em debate desde 2002, ganhou urgência com a Copa. Com regras estritas, ela se propõe a prevenir e combater o comércio ilícito de informações pessoais, a garantir que o nível apropriado de segurança esteja implantado nas empresas privadas e públicas e a estabelecer e fazer cumprir fundamentos básicos de segurança e privacidade no país. A paixão do brasileiro pelo futebol é indiscutível. é ingenuidade imaginar que os criminosos mirem apenas a África do sul. o brasil, pela projeção do seu futebol, é alvo certo. desde já, além de viver intensamente o evento, acompanhe o potencial impacto de suas ameaças. Adote ações preventivas de ajuste na arquitetura de segurança e na blindagem tecnológica na sua empresa; de reforço para que funcionários, colaboradores e prestadores de serviços adotem hábitos seguros de navegação na web; e de reforço dos procedimentos de detecção e respostas a incidentes. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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CIO INSIGHT O ADVENTO DAS MÁQUINAS VIRTUAIS TROUXE NOVAS PERSPECTIVAS PARA A TI. VIRTUALIZAÇÃO GANHOU ESPAÇO NAS EMPRESAS, IMPULSIONADA POR QUESTÕES COMO OTIMIZAÇÃO DE INVESTIMENTOS E ESCALABILIDADE. O MODELO TRAZ RUPTURAS. AMBIENTES VIRTUALIZADOS FORMAM UM DOS ALICERCES DO QUE O MUNDO BATIZOU DE COMPUTAÇÃO EM NUVEM. DOIS ARTIGOS EXPÕEM UMA VISÃO DA CRONOLOGIA DO CONCEITO. O TERCEIRO TRATA DA REESTRUTURAÇÃO DA TI DE UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA QUE CONTEMPLA INICIATIVAS DE VIRTUALIZAÇÃO.

O REAL E O MUNDO VIRTUAL

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3 ARTIGOS ESPECIAIS lay_cio_insight 49

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O período é de realinhamento na TI da Merck. Marcos Mazarin conta as estratégias e os objetivos da reestruturação tecnológica promovida pela farmacêutica.

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Nuvem global. Pedro Paulo Neves, do Grupo Coimex, reflete sobre os impactos da cloud computing nos modelos de negócio e estruturas de TI.

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Fernando Winarski revela como o conceito de virtualização transformou-se em um aliado das operações da SAP Brasil.

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07.04.10 14:45:30

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Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Foto: Kelsen Fernandes

BeneFícios da virtualização vão além da agilidade, segurança e estaBilidade para o usuário. para a empresa, essa otimização de recursos reduz signiFicativamente os custos que seriam gastos com hardware adicional

AliAdo virtuAl

fernando Winarski é cio da sap Brasil

Benefícios da virtualização vão além da agilidade, segurança e estaBilidade para o usuário. para a empresa, essa otimização de recursos reduz significativamente os custos que seriam gastos com hardware adicional. Há alguns anos, a virtualização surgia como uma tendência promissora, capaz de promover a otimização dos investimentos em infraestrutura. Para as empresas que sempre buscam e que agora, mais do que nunca, precisam justificar os investimentos feitos em Tecnologia da Informação, essa é uma possibilidade bem interessante. Dados da consultoria Gartner indicam que a venda de desktops virtualizados em todo o mundo deve mais do que triplicar, saltando de US$ 74,1 milhões em 2008 para US$ 298,6 milhões em 2009. Ao que tudo indica, até agora, isso já é realidade em empresas brasileiras de todos os setores. Na SAP Brasil essa é uma prática que se torna cada vez mais comum

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entre os colaboradores. O uso mais intensivo é na customização de cenários de nossas próprias soluções, desenvolvidos pelas equipes de pré-vendas e que são apresentados a clientes e prospects para simular o uso e a aplicação real desses sistemas. Nesse caso específico, a virtualização permite reduzir o tempo de preparo dos cenários de negócios; o acesso facilitado aos mesmos de qualquer lugar e eliminação dos riscos com possíveis problemas de hardware ou servidor. Na empresa também existe um volume significativo no uso para testes de imagem. No total, mais de 100 funcionários da companhia adotam a virtualização como uma prática diária e rotineira em seu trabalho.

Mas os benefícios da virtualização vão além da agilidade, segurança e estabilidade para o usuário. Para a empresa, essa otimização de recursos reduz significativamente os custos que seriam gastos com hardware adicional, diminuindo as despesas com infraestrutura, otimizando o uso da estrutura existente, sem esquecer a melhora da performance geral dos sistemas de TI. Diante desse cenário, o papel dos CIOs é fundamental na disseminação do uso dessa tecnologia. O incentivo à virtualização é, sem dúvidas, positivo não só para os usuários da TI quanto para as organizações que buscam otimizar ao máximo seus recursos no cenário econômico atual. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

09.04.10 15:00:43

Uma nova plataforma A computAção pAssou por diversAs fAses, com mudAnçAs de tecnologiA e AdAptAções às demAndAs Ao longo do tempo. Assistimos o mainframe como a plataforma adotada originalmente pelas organizações. computadores que enchiam salas, num momento em que a iBm era a principal fornecedora de hardware e oferecia serviços necessários à manutenção e evolução da plataforma.

foto: divulgação

TI esTá se Transformando em uma “nuvem” global acessível de qualquer lugar. IsTo pode mudar o modo como se conduzem os negócIos

pedro pAulo neves é gerente de ti do grupo coimex

Com o movimento de downsizing de plataforma surgiram oportunidades para muitas empresas, antes inexpressivas, preencherem lacunas que se abriam. É fato que ocorreu uma descentralização do poder de processamento e armazenamento, requerendo maior uso das redes e dando maior autonomia para os dispositivos pessoais (PCs, smartphones, etc.). O que assistimos agora, com a computação em nuvem, é uma nova transformação do modelo, que conjuga o poder da mobilidade, com a capacidade dos recursos centralizados, podendo ser consumidos onde e quando forem necessários, através de dispositivos que basicamente se conectem à internet. Para acompanhar esta demanda temos uma sequência natural de combinações. Por um lado vemos a necessidade latente do uso de redes mais rápidas, tornando a conectividade um elemento

crítico e o dispositivo de acesso um elemento menos relevante. Os data centers tornam-se mais importantes, passando a fábricas de serviços. Este novo desenho traz vantagens tanto na montagem de uma “nuvem privada” como no uso dos serviços já disponibilizados em “nuvem pública”. Um tópico que preocupa a adoção da computação em nuvem, por parte das empresas, tem sido a segurança. Por um lado, a centralização do poder de processamento, contanto que garantidas as questões de disponibilidade e recuperação, é benéfica para a segurança, sendo mais eficiente cuidar de um ambiente centralizado e controlado. Por outro lado surgem outras necessidades e preocupações. Um exemplo clássico seria a questão de cumprimento das legislações locais, por parte dos grandes fornecedores de computação em nuvem.

Numa tecnologia onde o armazenamento pode estar distribuído ao redor do mundo é necessário tomar algumas precauções com alguns detalhes localizados. E-mails baseados em web, por exemplo, segundo as leis americanas, podem ser lidos por agentes da lei, sem avisar o destinatário. A computação em nuvem pode se tornar uma nova forma de globalizar alguns tratamentos no âmbito de TI e legislação pertinente, mas por enquanto é bom se precaver. Em minha opinião tem muita oportunidade de negócio que acompanhará esta onda e como as empresas têm sido pressionadas constantemente a fazer mais com menos, manter os próprios data centers com suas estruturas atuais tem sido tarefa complexa, que requer pessoas, espaço, energia e serviços. O uso da computação em nuvem pode ser uma resposta para mais esta transformação.

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09.04.10 18:01:13

F CIO InsIght

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Fórmulas de negócio

A primeirA imAgem que vem em nossAs mentes quAndo fAlAmos de indústriA fArmAcêuticA são comprimidos, fArmáciAs, médicos, lAborAtório. provAvelmente poucos se lembrArão dA ti como pArte integrAnte dos produtos do setor. A alemã merck existe há mais de três séculos e atua em mais de 60 países. no início de 2007, com a conclusão da aquisição da suíça serono, concebeu-se uma nova estratégia de ti, focando em inovação, integração e fusão de processos. A iniciativa permeia todas as divisões e negócios e divide-se em quatro etapas: execução, centralização da infraestrutura, globalização dos erps e harmonização de aplicações.

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mudança requer o envolvimento total das áreas de negócio para a definição e aprovação das solicitações, atendendo ao ciclo de releases planejados anualmente. Para a etapa de harmonização de aplicações, foram definidos conjuntos de sistemas padrão que podem ser implementados em cada país de acordo com as necessidades de negócio ou como parte da estratégia global. A gestão de TI é permeada por um grupo de 25 processos de governança global, onde a Merck Brasil, entre abril a novembro de 2008, implantou o projeto de inovação ISO 56K, pelo qual se certificou internacionalmente nas normas ISO 20000, ISO 9001 e ISO 27001. A adequação dá maior transparência da gestão dos serviços, através de indicadores. Localmente estamos organizados para suportar e assessorar as áreas de negócio, seja na busca de soluções específicas, implantação de soluções globais ou em projetos que tragam benefícios para a empresa. Outras iniciativas locais contemplam virtualização de servidores e soluções de planejamento, acompanhamento e simulação de cenários onde poderemos verificar como algumas variáveis influenciam o desempenho de nossos negócios. Todos estes processos, padrões e metodologias permitem que a TI contribua para a qualidade de nossos produtos e crescimento da empresa.

LocaLmente estamos organizados para suportar e assessorar as áreas de negócio, seja na busca de soLuções específicas, impLantação de soLuções gLobais ou em projetos que tragam benefícios para a empresa

foto: Leo pinheiro

A fase de centralização da infraestrutura global implicou em um programa com impacto na padronização e harmonização, consolidação de data centers, entrega de serviços em blocos globais, regionais e locais e direcionamento de TI para o suporte aos processos de negócio. Contamos hoje com equipamentos e instalação padronizados. Temos também um Global Service Desk que atende todos os incidentes e solicitações até o cliente estar satisfeito. No tocante a centralização de DCs, foram definidos sites centrais, o que permite sinergia e modernização de processos e minimiza a necessidade de investimentos em vários lugares para o mesmo tipo de serviço. A globalização do ERP, priorizou a implantação em sites onde há produção, seguido dos locais onde há somente comercialização. No Brasil, a implantação do software de gestão ocorreu entre junho de 2006 e setembro de 2007, seguindo o modelo de validação de sistemas, que é um requerimento exigido pelos órgãos reguladores do setor. Desta forma, estamos aptos a comercializar produtos em qualquer parte do mundo, independentemente de onde ele tenha sido produzido. Com a padronização de processos, as áreas de negócio foram beneficiadas com soluções que permitem uma linguagem comum e uma forma única de gestão. Além disso, toda e qualquer

mArcos mAzArin é diretor de ti da merck brasil

InformationWeekBrasil | Abril de 2010

05.04.10 12:45:55

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08.04.10 17:11:19

Indústria

espera Em compasso de O

tamanho extenso do Brasil e os preços elevados das tarifas de telefonia devem impulsionar o crescimento do mercado nacional de operadoras móveis virtuais (MVNOs, na sigla em inglês), que ainda espera regulamentação da Anatel. Formado por empresas que compram capacidade de banda no atacado e vendem serviços de telefonia no varejo, o setor deve movimentar US$ 530 milhões até 2014 no País, conforme previsão da Signals Telecom Consulting. “Isto representa 39% de todo o faturamento da região”, estima Elias Vicente, analista-sênior da consultoria focada na América Latina. No entanto, para aproveitar esta demanda, é fundamental seguir o exemplo de estratégias bem-sucedidas, baseadas na oferta de soluções inovadoras e do fechamento de acordos que permitem diversificar as áreas de atuação. Justamente por isto, InformationWeek Brasil mostra casos europeus de sucesso que podem servir de direção para o mercado brasileiro.

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christina stEphano dE QuEiroz, EspEcial para informationWEEk Brasil

ExEmplos EuropEus mostram o funcionamEnto — E o sucEsso — das opEradoras móvEis virtuais. mas no Brasil mvno ainda EspEra rEgulamEntação da anatEl

Fundada em 1999, a Virgin Mobile, do Reino Unido, é uma divisão da Virgin Media dedicada a soluções de mobilidade. No início de suas operações, somente atuava com um sistema de tarifa única sem contratos para acesso à internet. “Nosso objetivo foi movimentar um mercado que demandava ofertas claras e renovadas de telefonia, em uma época em que este tipo de serviço era confuso e caro. Garantimos que, se todos os usuários de celulares adotassem nosso produto, se alcançaria uma economia total de 1,6 bilhão de libras em um ano”, explica Jonathan Kini, diretor de mobilidade da Virgin Media. Como resultado da iniciativa, com um pouco mais de um ano de existência, a Virgin Mobile conquistou 1 milhão de consumidores. No entanto, a InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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companhia teve de afrontar o desafio de explorar um mercado totalmente novo, já que foi uma das primeiras a aventurar-se na área, além de precisar competir com operadoras já estabelecidas e que investiam altos recursos em ações de marketing. Hoje, a oferta da empresa envolve serviços de banda larga por meio de modems, da televisão, smartphones pré-pagos ou com contrato, SIM cards, telefones fixos e celulares com marca própria. “A competitividade do mercado inglês, que conta com quatro grandes operadoras e um número alto de MVNOs, exige investimentos constantes em soluções diferenciadas”, explica Kini. Neste sentido, a Virgin Mobile se baseia na oferta completa de aplicativos de en-

forçamos o trabalho entre consumidores domésticos, usuários mais sofisticados e altos executivos”, detalha o diretor. De acordo com ele, os negócios com soluções móveis geraram 536 milhões de libras em 2009, sendo que a expectativa para este ano é de manter os resultados. “Já para 2011 prevemos atingir uma expansão de 2,5% na receita.” Para a Analisys Mason, consultoria inglesa focada em telecomunicações e que já assessorou o desenvolvimento de mais de 40 projetos de MVNO na Europa, a estratégia da Virgin Mobile é exitosa justamente porque se baseia em valor agregado e não somente na oferta de preços reduzidos. “Os interessados em abordar o mercado devem conhecê-lo melhor do que o

tretenimento, que podem ser acessados pela televisão, computador ou celular. Como parte da estratégia, acaba de firmar contratos com a Disney e com a Turner Broadcasting, ampliando a programação disponível aos usuários. “Sempre buscamos formas para aumentar o valor agregado aos clientes e essa é uma das chaves do nosso êxito”, acredita Kini. Além de serviços diferenciados, a companhia também se apoia na expansão constante dos nichos de atuação. Para isso, no começo deste ano, passou a permitir que seus clientes realizem ligações gratuitas para celulares desde telefones fixos e iniciou a venda de handsets de alto nível, ideais para internet móvel, redes sociais e entretenimento. “Assim, re-

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09.04.10 16:37:25

Indústria BENCHMARKING - MVNO PAíS

HISTÓRICO

OBRIGAÇÃO REGULATÓRIA

MODELOS DE NEGÓCIO

Primeiro MVNO data de 1999

Maioria das MVNOs visavam aproveitar nichos de mercado ainda não atendidos.

Sim

Finlândia

Primeiros MVNOs no início dos anos 2000

Maioria das MVNOs visavam aproveitar nichos de mercado ainda não atendidos

Não

Noruega

Primeiros MVNOs no início dos anos 2000

Maioria das MVNOs visavam aproveitar nichos de mercado ainda não atendidos

Não

Adoção lenta de MVNO

Há casos de joint venture com operadores de rede, mas na maioria são independentes desses operadores, e utilizam marcas distintas das de seus operadores de rede. Uns preferem trabalhar focados em baixo preço e outros preferem atender determinados nichos de mercado. MVNO fomentou entrada de players estrangeiros.

Sim

Adoção lenta de MVNO

Sim

Primeira foi a Virgin, em 1999. Em 2006 ela tinha mais de 4 milhoes de assinantes

Há casos de Joint Venture com operadores de rede, mas na maioria são independentes desses operadores, e utilizam marcas distintas das de seus operadores de rede. Uns preferem trabalhar focados em baixo preço e outros preferem atender determinados nichos de mercado.

Não

Dinamarca

Alemanha

França

Reino Unido

Fontes: The Communications Market, Ofcom, 2006, p. 76-88. In http://www.ofcom.org.uk/research/cm/, The Communications Market, Ofcom, 2009, Telecoms, p. 218. In http://www.ofcom.org.uk/research/cm/, MVNO´s in the World, MVNO Directory 2009. In http://www.mvnodirectory.com/. MVNO´s: The Global Top 10 in http://voicendata.ciol.com/content/top_stories/109040101.asp

operador com quem vão atuar, contar com pontos diferenciados e inovadores na estratégia, controlar bem os investimentos, assim como suportar serviços convergentes”, resume Arun Dehiri, diretor de serviços da consultoria. De acordo com ele, há cerca de 90 milhões de clientes de MVNO no mundo, número que tende a subir para 100 milhões até o fim de 2010.

Compasso de espera Na expectativa de uma regulamentação, o mercado brasileiro de operadoras móveis virtuais tende a ser beneficiado pela decisão da Anatel que, conforme especialistas, deve

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priorizar sua autorregulamentação. “Isso vai favorecer sua expansão, contrastando, por exemplo, com o que aconteceu no Chile, onde o órgão regulador (SubTel) foi tão duro que até agora somente há uma MVNO no país”, lamenta Luiz Cuza, presidente da Telcomp, Associação Brasileira das Prestadoras de Serviços de Telecomunicações Competitivas. A Anatel já liberou a consulta pública e os interessados tiveram até o dia 22 de março para fazerem suas propostas. “Existem várias formas de definir o modelo de negócios que será adotado entre as empresas da cadeia e a Anatel. Por exemplo, ainda não sabe

quanto da rede do operador deve ser destinado ao MVNO”, comenta Bruno Baptista Neto, analista da Frost & Sullivan para América Latina. De acordo com ele, cada país adota um padrão. Na China, por exemplo, se determina que cerca de 30% da capacidade da rede deve ser dedicada às MVNOs, enquanto nos Estados Unidos o comércio é livre. Outros temas que serão afetados com as regras da Anatel se relacionam com compromissos de qualidade que devem ser seguidos pelas partes envolvidas, terceirização do atendimento, a questão dos impostos que incidirão sobre cada serviço, enInformationWeekBrasil | Abril de 2010

05.04.10 14:56:26

BENCHMARKING - MVNO EFEITOS

EXEMPLOS DE MVNO

RESULTADO HOJE

Em 2000, a agência reguladora impôs a necessidade de abertura das redes para MVNO. Forte competição em preços, seguida por consolidações. Em 2003 tinham 14 MVNOs, com quedas de 50% nos preços de voz e mensagens. Incumbente TDC comprou MVNO Telmore e a incumbente Sonofon comprou a MVNO CBB Mobil em 2004/05.

Telmore, Tele2, CBB Mobil

16 MVNOs

Forte competição em preços, seguida por consolidações. No fim de 2004 os MVNO´s detinham 25% do mercado de voz móvel. Maior MVNo foi comprada pela incumbente no fim de 2005.

Cubio, Go Mobile, Saunalahti

9 MVNOs

Forte competição em preços, seguida por consolidações. Em meados de 2005 a maior MVNO (Chess) detinha 9% do mercado, e contribuia para a diminuição das margens das incumbentes. Em agosto de 2005 a Telia Sonera (incumbente) anunciou a compra da Chess.

Tele 2 AB, Sense/Chess Communications, TDC Mobile

16 MVNOs

Início pouco efetivo. Mas a partir do fácil acesso às infraestruturas a preços mais razoáveis, houve um boom das MVNOs.

Easy Mobile, Talkline, Telco

29 MVNOs

Início pouco efetivo. Em 2005 os MVNOs representavam 0,2% do mercado. A explicação para isso se deve ao fato dos operadores de rede dificultarem o acesso a sua infraestrutura (altos e diferentes preços de atacado). Somente depois da ameaça regulatória de obrigar os operadores de rede a darem acesso é que melhoraram os resultados da penetração, com o estabelecimento de 7 MVNOs. Depois o processo engrenou e aumentaram muito o número de MVNOs.

Fnac, Neuf Cegetel, Virgin Mobile, SFR, Tele2

10 MVNOs

A abertura voluntárias das redes aos MVNOs pelos operadores de rede estimulou, desde o primeiro momento, a competição nos mercados móveis de voz e mensagens. Os baixos preços de atacado foram determinantes da rentabilidade dos negócios das MVNOs. Em 2008, as MVNOs juntas detinham 12,7% do mercado.

Virgin Mobile, Tesco Mobile

25 MVNOs

tre outras. “No primeiro ano, a Anatel deveria deixar o mercado livre para que operadoras e MVNOs cheguem a um acordo sobre preços, interferindo na negociação mais tarde e somente se for preciso”, pondera Cuza, da Telcomp. Neto, da Frost, enfatiza ainda que, na teoria, em outubro deste ano o mercado já deveria estar regulamentado. Mas, como é um ano eleitoral, as decisões devem ser colocadas em prática somente em 2011. Independente das regras, no entanto, o Brasil tende a ser tão atraente que pode, inclusive, impulsionar o crescimento de toda América Latina. “Operadoras globais como Virgin e Lebara devem fincar sua bandeira localmente para depois expandir o trabalho

para outros países latino-americanos, entre eles Argentina, Colômbia e México”, estima o presidente da Signals Telecom, José F. Otero. Já os principais interessados nacionais no avanço do mercado pertencem a segmentos como bancário e varejista. Para Otero, o Banco do Brasil, Carrefour e Pão de Açúcar tendem a ser os primeiros a aventurar-se. Porém, estas empresas terão de lutar para encontrar um operador de rede (também chamados de MNO – Mobile Network Operator) disposto a alugar sua estrutura e a assinar um contrato com condições vantajosas para os dois lados. Luis Minoru Shibata, diretor de serviços consultivos da Promon Logicalis,

explica que, no caso das empresas de varejo, a grande vantagem é que elas já compram tempo de mídia para fazer propaganda, ou seja, já têm um gasto específico com publicidade. Também já possuem custos de logística, centros de atendimento e sistema de pagamento, assim a linha de telefonia móvel seria um produto a mais dentro do portfólio. “O varejista também pode criar modelos cruzados, permitindo, por exemplo, que o cliente converta horas de uso do celular em vales-compra ou vice-versa”, avalia Minoru. Do lado das operadoras, a grande vantagem é aumentar a penetração em regiões geográficas e setores onde não atuam, além de melhorar o atendimento a clientes que possuem dife-

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Indústria

Foto: divulgação

Para a Analisys Mason, a estratégia da Virgin Mobile é exitosa, porque se baseia em valor agregado e não somente na oferta de preços reduzidos Kini, da Virgin Media: “Nosso objetivo foi movimentar um mercado que demandava ofertas claras e renovadas de telefonia, em uma época em que este tipo de serviço era confuso e caro”

rentes poderes aquisitivos. Minoru acredita que chegar a cidades menores com fibra representa um gargalo importante às grandes empresas e o mercado de MVNO tende a impulsionar as parcerias que permitam aproveitar as demandas desses locais. “Com uma marca única é difícil atender a esta segmentação de mercado e de pessoas, pois requer diferentes custos de administração, linhas de receita e investimentos em TI”, analisa o especialista. Atenta a essas vantagens, a Telefônica, no Brasil, anunciou, recentemente, a intenção de atuar como operadora móvel virtual com a sua marca, por meio da infraestrutura de rede da Vivo. A proposta vai de encontro às exigências da Anatel, que não permite que as operadoras tradicionais usem as redes de suas concorrentes para atuar como MVNO.

Reflexo global Os propósitos da Telefônica refletem o sucesso de uma estratégia mundial, onde a companhia atua com dois tipos de operadores mó-

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veis virtuais. O primeiro deles aluga um espaço em sua infraestrutura para alojar conectividade de rede própria, sendo alguns exemplos desses acordos as alianças mantidas com a ONO, Fonyou, Barablu e Digimovil. Além disso, também há parceiros, como Telecor e Zeromóvil, que se apoiam não somente em sua rede, como também na estrutura de TI, já que desejam vender o serviço de telefonia. Uma das iniciativas mais bem-sucedidas do grupo envolve as atividades da Telefônica Europa, divisão de negócios da companhia com sede no Reino Unido e que possui cerca de 49,2 milhões de clientes para sistemas de telefonia móvel e fixo. Essa unidade de negócios trabalha com soluções móveis no Reino Unido, Irlanda, Alemanha, República Checa e Eslováquia, usando a empresa de telefonia inglesa O2 como sua marca para o consumidor final. Específica para o Reino Unido e Irlanda, a Telefônica Europa conta com uma joint venture com o operador móvel virtual Tesco Mobile, da qual também faz parte a O2, para a

oferta de celulares em supermercados. “Esse acordo nos permite conquistar consumidores com perfil mais familiar, o que não representa nossa área de atuação tradicional”, esclarece um porta-voz da Telefônica Europa que não quis identificarse. Ele lembra que, em dezembro de 2005, somente seis meses depois do lançamento da aliança, a empresa atingiu uma base de 1 milhão de clientes para soluções pré-pagas. Até dezembro de 2008, a base aumentou para 1,7 milhão de usuários. A O2 também atua na Alemanha por meio de acordos com as empresas Hansenet Fonic (da qual é dona), Tchibo (com quem tem uma joint venture), Schlecker, M-Net, KDG e Lokalisten. “Parceiros de negócios fazem parte de nossa estratégia de crescimento, pois conseguimos atingir clientes diversificados”, justifica Lloyd Simon, diretor de comunicações com a mídia da O2, apontando a aliança com a Tchibo como exemplo desta afirmativa, já que permite reforçar presença entre mulheres e em grupos de pessoas com mais de 40 anos. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

05.04.10 14:57:02

Indústria Parceiros Potentes Outra operadora que aposta em alianças para diversificar atuação é a Orange (France Telecom), presente na área de MVNOs desde 2006. Na época, a empresa firmou um acordo com a The Phone House, cadeia de produtos de telecomunicações atuante em toda a Europa, para o lançamento de um operador móvel virtual na Espanha. Com 6,3% da base de clientes proveniente de acordos com MVNOs, hoje, a Orange também trabalha com redes varejistas como o Carrefour e Dia, assim como com as operadoras móveis Jazztel, Simyo, MásMovil entre outras. Neste sentido, a empresa aponta a possibilidade de aperfeiçoar o uso de sua rede e atingir nichos de mercado específicos como as principais vantagens da estratégia. Por meio de sua estrutura, dá serviço a cerca de 752 mil usuários de operadores móveis virtuais, em comparação aos 533 mil do ano passado. Uma das parcerias da Orange, a MásMovil, existe há quatro anos e foca seu trabalho em clientes de 25 a 45 anos, com carreira universitária, de classes média e alta na Espanha. “Queremos reforçar o trabalho entre pequenas e médias empresas”, destaca o presidente, Meinrad Spenger, lembrando que a empresa possui cerca de 100 mil clientes. Ainda na linha de acordos para variar os públicos-alvo, está a aliança firmada em 2006 entre as belgas Mobistar, operadora de telefonia, e Telenet, focada em serviços de cabos de banda larga. O objetivo foi, de um lado, permitir que a Mobistar aumentasse sua participação de mercado, atingindo setores onde até então não atuava e, de outro, viabilizar que a Telenet oferecesse telefonia móvel como um serviço adicional à sua carteira de clientes. A aliança foi bem-sucedida e as empresas decidiram ampliar o contrato, no começo de 2009, de maneira que a Telenet criou seu próprio MSC (mobile switching center) para oferecer serviços de convergência diretamente ao mercado. Já a operadora começou a usar a rede de fibra ótica da parceira para otimizar o atendimento ao cliente. Válida até 2012, a aliança prevê que a Telenet poderá aumentar os

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Setor deve movimentar US$ 530 milhões até 2014 no País, conforme previsão da Signals Telecom Consulting negócios com serviços móveis de voz e dados, com suporte da infraestrutura de rádio da Movistar, além de vender seus smartphones. O CEO da Telenet, Duco Sickinghe, explica que as iniciativas fazem parte da estratégia de passar a atuar em todos os segmentos de mercado de telefonia fixa e móvel e também na área de convergência. Realidade ainda distante para o Brasil, a Telenet planeja aliar seu trabalho como operador móvel virtual às tecnologias de 4G e LTE. A empresa, que já conseguiu a licença para atuar nessa faixa de redes, será a primeira na Bélgica a abordar o mercado com essas tecnologias. Assim, de março a setembro deste ano, contará com um período de testes por

meio de um equipamento 4G ainda não disponível comercialmente, que permitirá avaliar o quanto essas tecnologias complementam e melhoram sua oferta de soluções. Nessa fase de provas, a companhia garante que os usuários poderão desfrutar internet móvel até dez vezes mais rápida e tempo de resposta até três vezes mais veloz. Sickinghe acredita que a medida vai beneficiar principalmente o tráfego de programas para jogos online, televisão em tempo real, serviços interativos de vídeo, videoconferência e de aplicações para carros. De acordo com ele, se o período de testes for bem-sucedido, a Telenet passará a comerciaiwb lizar o espectro. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

05.04.10 14:57:18

Telecom

Palavra de ordem: Uma das notícias qUe mais chamaram atenção Ultimamente foi qUe o facebook UltrapassoU o GooGle em acesso nos estados Unidos. somado a isso, um estudo da nielsen mostra que as redes sociais se tornaram mais populares que o e-mail. isso terá um impacto significativo nas empresas. É o que chamamos de “consumerization”. tratase, basicamente, do famoso ‘se eu tenho na minha casa e funciona direito, porque a área de ti não implanta aqui?’. Já mencionei em colunas anteriores, mas de maneira resumida, como os consumidores irão forçar as organizações onde trabalham a se adaptarem. no passado, quando as pessoas tinham contato com as inovações tecnológicas na empresa. com a escala e consequente queda dos preços, tais soluções eram adotadas pelos consumidores em suas vidas fora do universo de trabalho. no mundo corporativo, principalmente por questões de segurança e propriedade intelectual, é natural que haja um cuidado maior. ao invés de uma rede social pública, veremos redes de colaboração internas. no início entre os colaboradores das empresas, mas com o aprendizado, e principalmente com a criação da cultura de ambientes colaborativos, clientes, parceiros e fornecedores diretos farão parte do mesmo ambiente. no caso dos usuários, é natural que haja uma expectativa nessa linha. porém, é importante reforçar que, para que tudo isso aconteça, será necessário uma série de cuidados, investimento intensivo em infraestrutura e soluções tecnológicas e, em paralelo, um programa intenso de comunicação para que as pessoas entendam como se portar num ambiente colaborativo. não é tão fácil assim e requer alguns cuidados.

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Foto: divulgação

colaboração Luís Minoru shibata

Diretor De consuLtoria Da ProMonLogicaLis.

twitter.coM/LuisMinoru

mas, obviamente, as empresas só implantarão estas soluções de acordo com o retorno do investimento financeiro. Vale ressaltar que com a adoção massiva, os custos vêm caindo drasticamente. além disso, começam a aparecer variadas formas de contratação, seja como capex ou opex (serviço). olhando este cenário, a preocupação primordial que qualquer investimento atual deve levar em consideração é que o caminho deve ser de infraestruturas integradas (redes ip e data centers). ambientes colaborativos tem uso crescente e são fontes geradoras (e replicadores) de informações contínuas. caso a arquitetura e a capacidade não estejam adequadas, certamente virará o gargalo para a camada de aplicações e segurança. não só para adoção de aplicações, mas também para que o desempenho seja adequado. estamos falando aqui desde a convergência de voz, vídeo e dados sobre ip, passando por comunicações unificadas com softwares colaborativos, vídeo conferência em alta definição e telepresença. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

05.04.10 11:23:08

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CRISE FELIPE DREHER

Fotos: Ricardo Benichio

importante na vida é cavar oportunidades e aproveitá-las. Marco Stefanini deve saber isto de cor. Ele cursou geologia na Universidade de São Paulo, mas não teve muito tempo para colocar os conhecimentos teóricos em prática. “Quando saí da faculdade, no começo dos anos 80, era o auge da crise do FMI. A profissão deixou de ser atrativa para se tornar um patinho feio”. Resultado: trabalhou apenas um mês como geólogo antes virar professor por outros noventa dias. Sua vida mudaria completamente. Recém-formado geólogo ingressa em um processo de trainee do Bradesco. O banco buscava egressos de cursos de ciências exatas para compor os quadros de trabalho abertos em seus centros de processamento de dados. A TI era algo novo, prometia oportunidades e oferecia muitas vagas. “Em seis meses, me tornei analista de sistemas júnior.” A vida acabara de dar uma importante guinada para Stefanini. “Quando entrei na área de informática não tive muito remorso. Não achei que voltaria para a Geologia.” Aquele foi o embrião da impressionante trajetória de uma das empresas brasileiras de maior sucesso no mercado de TI.

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A história poderia acabar em uma carreira confortável em um banco de grande reconhecimento. Não foi o que aconteceu. Mesmo antes de virar analista de sistemas e dos quatro meses como geólogo e professor, Stefanini revelava seu perfil enérgico e inquieto. Desde cedo acumulou trabalhos esporádicos. Deu aulas particulares de física, química e matemática nos tempos de faculdade. Foi professor substituto em colégios de São Paulo e ensinou judô para crianças. “Nunca fiquei sem trabalhar na minha vida.” Sempre antes de dar um passo adiante na carreira, precavia-se para estar garantido no novo emprego. A velha inquietude do jovem se manifestou novamente. Depois de três anos, trocou o Bradesco pela Engesa, onde ficou por dois anos. Durante os cinco anos de emprego regular usava as horas de folga para desenvolver sistemas para pequenas empresas e dar aulas de informática nos fins de semana, pós-expediente ou em folgas propiciadas pelo banco de horas. Na época, vários centros de treinamento contratavam instrutores terceirizados. “Comecei a ter uma carga maior e não era mais compatível eu ser funcionário. Eu já tinha uma carteira considerável de clienInformationWeekBrasil | Março de 2010

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tes”. No fim de 1987, o executivo pediu demissão e abriu seu próprio negócio. A companhia nasceu com o nome do empreendedor, na casa dele, com objetivo de treinar profissionais em TI. Com mais ou menos oito meses, alugou o primeiro espaço na Avenida Paulista. “Bonito, mas bem pequeno”, recorda, mensurando que a sala de 38 metros quadrados dividia-se entre escritório e uma sala de aulas. A vontade de ter o próprio negócio era antiga e tinha raízes em valores de família. “Meu pai, uma pessoa muito simples, virou autônomo na área de contabilidade e montou uma empresa que chegou a ter 60 funcionários. Ele tinha espírito empreendedor e um esquema muito tranquilo de deixar você voar e se virar caso viesse a bater a cabeça.” De sua mãe, herdou a energia. Stefanini aprendeu rápido que treinamento é uma atividade de margem alta, mas baixo volume e muito sazonal. Em dois anos, começou a migrar para a oferta de serviços de TI. Os primeiros contratos de outsourcing foram fechados em 1990. Nos dez anos seguintes e intensos para a economia nacional, Stefanini soube driblar o cenário de transição vivido no Brasil, o que o faz sentenciar: “As crises são sempre tópicos importantes para nós. Resiliência é um ativo e, no nosso caso, é um ponto muito forte”. Sem muito esforço, ele lista episódios turbulentos de nossa história. Fatos que vão de Collor ao estouro da bolha da internet. O contexto ajudou a moldar o empreendedor que aprende a transformar dificuldade em oportunidade. Um ano difícil impulsiona um período de crescimento. “A crise faz você se mexer. O brasileiro tem

uma criatividade um pouco acima da média.” Na visão do executivo, as pessoas nunca estarão totalmente prontas quando surgem as oportunidades. Sua meta é transformar derrotas e objetivos não alcançados em aprendizado. Talvez por isso o empreendedor se defina como “filho da crise”. Sob o ponto de vista financeiro, adota uma postura mais conservadora, tentando combinar isto com arrojo comercial e técnico. Como presidente, se considera bastante operacional, valoriza a simplicidade, a persistência do trabalho e a transparência de valores. “Não sou uma pessoa rebuscada, prefiro soluções mais simples.” Entre livros de gurus do mundo de negócios e biografias, escolhe a segunda opção. Além disso, não se vê como uma pessoa muito organizada, mesmo que os funcionários da empresa achem o contrário. “Porque eu não esqueço nada”, justifica. “Se você pegar minha agenda”, diz, abrindo o caderno à sua frente e mostrando as páginas completamente preenchidas, “verá que anoto tudo”. Se fosse fazer algo diferente, apenas mudaria o processo de internacionalização, iniciando, pelos Estados Unidos. Alguns negócios também poderia ter feito antes, como começar com a oferta de serviço. “São pequenas coisas que você soma e, ao longo do tempo, não fazem tanta diferença. Apenas facilitariam a vida.” Talvez, realmente, sejam detalhes para um sujeito que não se apega muito a questões como arrependimento. Pudera: a empresa que carrega seu nome pretende faturar R$ 800 milhões, em 2010; emprega 7 mil pessoas em 16 países. Os números iwb mostram decisões acertadas.

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A TI está na

moda ANA LÚCIA MOURA FÉ, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

A BUSCA POR UM MODELO DE ADMINISTRAÇÃO MENOS FAMILIAR E MAIS PROFISSIONAL, O VIGOR ECONÔMICO DO PAÍS E O ACIRRAMENTO DA CONCORRÊNCIA LEVAM EMPRESAS DE VESTUÁRIO A INVESTIR MAIS EM TECNOLOGIA

em mesmo a China, que inunda o planeta com seus produtos e atiça a competição global, é mais atraente que o Brasil em varejo de roupas, entre nações emergentes. Quem afirma é a consultoria internacional A.T. Kearney, que mantém o Brasil no topo de um ranking de 30 países desde 2008. A notícia é animadora por um lado, mas, por outro, traz implicações que não podem ser ignoradas pelas empresas locais, como o aumento da demanda e o potencial acirramento da concorrência. Este fato já é sentido no mercado de luxo, com o desembarque cada vez mais frequente de grifes internacionais, além da perspectiva de chegada de outras marcas globais de massa nos próximos anos, como prevê a A.T. Kearney. E, embaladas pelo vigor econômico do País, muitas empresas têm partido para a profissionalização do seu negócio, o que implica investimento alto em TI. Ainda que o setor esteja longe de al-

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cançar a maturidade nesta área, há algumas exceções. De acordo com o estudo “Panorama da Cadeia Têxtil e de Confecções e a Questão da Inovação”, divulgado em 2009 por pesquisadores do BNDES, o elo de confecções no País é altamente pulverizado, historicamente investe pouco em tecnologia e precisa desenvolver estratégias competitivas diferenciadas, baseadas em inovação tecnológica, se quiser enfrentar em igualdade de condições a concorrência local e global. Empresas como Iodice e M5 Têxtil — dona das marcas M.Officer, Miele e Carlos Miele — estão entre as que já mudaram expressivamente o perfil da sua TI nos últimos anos, na esteira de processos de reestruturação. Para essa empreitada, elas seguiram a trilha que começa com a revisão de processos e a substituição de todo o legado por sistema de gestão integrado. A partir daí, com banco de dados unificado, passam a agregar soluções InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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assume de forma gradativa o controle da área. “A nossa escolha, o Fernando Góes, tem dez anos de casa e supre a necessidade de contar com um profissional que compreenda a complexidade e a simplicidade do negócio.” Enquanto isso, Lorenzetti ainda responde pela área que ajuda a decolar desde 2006, quando foi contratado em meio a processo de reestruturação que visava a tornar a empresa menos familiar e mais profissional. “A empresa deixou de ser departamental e passou a ser orientada por projetos. Dispomos de ferramentas para planejar antes de fazer, fugindo da característica comum ao setor, que é fazer para ver no que dá.” A primeira grande arrancada para esse amadurecimento foi a implementação do ERP, há 2,5 anos, em substituição a oito sistemas legados. “A Linx tem sido nossa parceira primordial”, diz Lorenzetti. Afora isso, a modernização seguiu em outras frentes,

ADERÊNCIA AO NEGÓCIO Para Jair Lorenzetti, CEO da M5 Têxtil, o segmento brasileiro de vestuário, confecção e calçados falha por não aproveitar a aderência dos sistemas de gestão integrada desenhados para este tipo de negócio e por não saber usar soluções complementares de grande valia para tomadas de decisão, como BI. “As empresas deste setor no Brasil ainda engatinham em termos de usabilidade da tecnologia”, diz. Ele acredita que o País está muito mais bem servido em sistemas específicos para a vertical de vestuário e calçados do que outras nações mais desenvolvidas. “Já morei no exterior e posso afirmar que a solução de ERP da Linx tem aderência de mais de 90% para o mercado de confecções, mais que o módulo da SAP, que tem menos de 70%, conforme análise que fizemos.” Até setembro de 2009, Lorenzetti era CIO do grupo e também respondia pelos departamentos de finanças e logística. Alçado à posição de presidente, iniciou a preparação do seu substituto, que já foi escolhido, mas

Embaladas pelo vigor econômico, muitas varejistas de moda têm partido pata a profissionalização do seu negócio por meio da tecnologia da informação

Foto: Ricardo Benichio

de ponta mais complexas, agora permitidas pelo novo ambiente. Na prateleira, as empresas brasileiras encontram poucos, mas eficientes, sistemas de gestão específicos para a vertical de vestuário e calçados, como os da Verup e da Linx, com módulos que cobrem da confecção da peça à venda final, além de ferramentas de apoio estratégico, como BI e CRM, e inúmeros recursos sofisticados, como interface touchscreen, catálogo eletrônico e robô de conciliação, entre outros.

Lorenzetti, da M.Officer: equipe de TI da holding se envolverá com uma ampla lista de prioridades Fonte: Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) - Jan/2010 que envolve projeto para lançamento de bandeira própria de cartões

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Foto: Ricardo Benichio

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Rodrigues, da Daslu: “A empresa está estudando a abertura de novas lojas e retomando a ideia de vendas via website. Mas ainda precisa encontrar a solução ideal”

com implementação de BI, adoção de business process management (BPM) e balanced scorecard, atualização de equipamentos de pontos de vendas, integração da rede de lojas no Brasil e exterior por meio de telefonia IP (VoIP) e acesso a sistemas por meio de cloud computing. Este ano, a equipe de TI da holding se envolverá com uma ampla lista de prioridades que envolve projeto para lançamento de bandeira própria de cartões com a marca M.Officer. “É um modelo de Private Label completamente diferente do que existe no mercado”, adianta o novo presidente, que prevê grande esforço tecnológico envolvendo CRM, meios de pagamento e outros sistemas. Também faz parte dos planos a implementação de gestão de desempenho de negócios, avanços na operação de comércio eletrônico, integração da cadeia de suprimentos do grupo e manutenção da agressiva estratégia de terceirização, que já en-

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xugou o quadro de TI de 40 pessoas, em 2006, para cerca de dez atualmente. “Estamos bastante avançados nos serviços de nuvem, com migração de 80% do que consideramos ideal. A meta é atingir 100% até dezembro deste ano”, informa o executivo. Com um ERP processual, ferramentas de BPM, BI e BA (business analytic) e todos os demais recursos incorporados à infraestrutura de TI nos últimos quatro anos, o grupo M5 Têxtil está pronto para melhorar a usabilidade de toda essa tecnologia. “Essa é uma das principais metas para este ano. Porque, apesar de termos ótimos usuários, a verdade é que não conseguimos usar em sua plenitude a TI que temos na mão”, admite.

Cenário turbulento Na suntuosa Villa Daslu, na Vila Olímpia, zona nobre de SP, a tarefa do coordenador de TI, Vagner Rodrigues, é desafiante: fortalecer a infraestru-

tura tecnológica da companhia para suportar a rotina e o crescimento do negócio, atender às exigências legais e aprimorar o relacionamento com os públicos interno e externo. Isto em um cenário particularmente turbulento e incerto para a butique de luxo. Foco, desde 2005, de investigação conjunta da Polícia Federal, Receita Federal e Ministério Público contra crimes de ordem tributária — que resultou em processo contra a empresa na Justiça Federal de São Paulo — a Daslu tem gerado na imprensa especulações sobre dificuldades financeiras para manutenção da operação e rumores sobre possível pedido de concordata. Além disso, há o impacto da crise econômica internacional no mercado de luxo e o real acirramento da concorrência nas imediações da Daslu, onde grandes cadeias de shopping centers se instalam dispostas a atrair o público de alto poder aquisitivo da região. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Setorial Nesse contexto, Rodrigues demonstra otimismo quanto aos avanços e aos projetos de sua área, embora não revele cifras. “A empresa está estudando a abertura de lojas e retomando a ideia de vendas via website.” Ele conta que o e-commerce da Daslu ficou no ar por três meses, em 2008, em caráter experimental. “Mas a gente ainda precisa encontrar a solução ideal para a venda de produtos que se caracterizam pela exclusividade e destinados a um público exigente, que quer experimentar antes de comprar”, pontua. A tarefa é complexa e o mercado não oferece cases que sirvam de espelho para a butique. “Há poucas lojas de luxo vendendo pela internet.” Solução de inteligência dos negócios também está nos planos da Daslu para este ano. A empresa se vale de uma ferramenta caseira para auxiliar a tomada de decisões estratégicas, mas já pesquisa no mercado um sistema de BI que sirva para suas necessidades. Contudo, há cerca de cinco anos, a butique tem ERP (da Linx), que, segundo o executivo, “está de bom tamanho”. Outro grande projeto da empresa resultou da parceria com a ADP para gerenciamento de RH e folha de pagamento. No início de 2008, passou a contar com administração destes processos totalmente online, rodando em servidor da ADP. Os benefícios vão desde o acesso remoto, de qualquer hora ou lugar, parametrização sob demanda e suporte permanente, até economia com documentos físicos relacionados à folha de pagamento de mais de 600 fun-

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cionários, à época. “Nos consideramos totalmente cobertos na área de RH e de sistema de gestão, que também tem recursos de CRM”, afirma Rodrigues. No momento, ele corre contra o tempo na cotação de parceiros para trocar os relógios de ponto eletrônicos por aparelhos que imprimam o cupom com horário de entrada e saída dos funcionários, uma determinação legal do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) com prazo máximo de implementação para agosto deste ano. A lista de prioridades do coordenador de TI destaca, ainda, a aquisição de ferramentas que complementem a infraestrutura de segurança já reforçada em 2009 com o Servidor Exchange e ISA Firewall, da Microsoft. Atualmente, ele e equipe analisam a solução integrada de segurança Barracuda, mas a decisão de compra ainda não foi tomada. No comando de uma área composta por dez profissionais, 300 desktops e 13 servidores — toda a gestão do parque de impressão é terceirizada para a Toshiba —, Rodrigues destaca, entre os principais desafios da equipe, desenvolver uma TI que se adapte ao estilo e ao negócio ultraespecífico da Daslu. “Não é apenas moda, mas moda de alto luxo, o que requer algumas soluções diferenciadas, muitas das quais só existem lá fora. Está nos nossos planos, por exemplo, adquirir um tipo de terminal de consulta sofisticado, com tela touchscreen. Mas depende de o fornecedor trazer o produto a preços acessíveis”, explica.

CONTRA A TERCEIRIZAÇÃO De sua fabrica, a Emphasis Industria e Comércio Votorantim abastece o mercado com 500 mil peças de roupa por mês, distribuídas no Brasil por grandes redes varejistas, como a C&A, além de diversas marcas de luxo, e exportadas para Europa e países do Mercosul. Para sustentar um negócio que gera 700 empregos diretos e cerca de 300 indiretos, a empresa garante não precisar de mais do que dois especialistas, um deles o gerente de TI, Alex Roberto Leme Maia. Ao contrário do que se possa imaginar, nada é terceirizado na Emphasis. Maia faz parte da corrente de CIOs que considera a terceirização uma “forma de gastar dinheiro, quando o que está sendo repassado pode ser feito internamente”. De acordo com o executivo, trabalhar com TI no nível de produção em uma fábrica de confecção não é tarefa simples, mas perfeitamente possível de ser realizada por pessoas capacitadas. “Cuide de ter um bom ERP e um especialista em processos, e você estará bem servido com uma equipe de duas ou três pessoas, e ainda terá tempo de pensar em novas soluções nos intervalos entre os momentos de ‘pico’ da área”, afirma. No caso da fabricante, o especialista em processos é o próprio Maia, programador e analista de sistemas com pós-graduação em manufatura. Com dez anos de experiência na empresa, ele conhece bem todos os processos, desde o desenvolvimento até a expedição, o que inclui atividades de corte, produção, lavagem e acabamento. “O produto nunca é o mesmo, e isto requer um esforço extra da parte da TI”, justifica. Para gestão de todas essas funções, a arma principal da Emphasis é o ERP Linx, implementado há seis anos. “Acredito se tratar de solução ‘top’ na nossa área. Adquirimos todos os módulos disponíveis, o que inclui estoque, armazenamento, entrada e saída”, diz o gerente. No momento, ele está às voltas com o desenvolvimento de recurso integrado com o ERP que permitirá aos clientes acompanhamento online e em tempo real de toda a sua produção. O executivo também está empenhado na migração para nova versão do sistema Linx. “Em poucos dias, a mudança estará concluída e disporemos de sistema com maior portabilidade, visual muito mais atraente e vários recursos adicionais, com Excel integrado”, diz. A prioridade maior da TI da Emphasis, segundo Maia, é conseguir usar 100% dos recursos do ERP — pelos seus cálculos, a empresa usa apenas 80% — e aprofundar o uso de tecnologias de cubos matemáticos, business intelligence e indicadoreschave de desempenho, (KPI). No que se refere à atualização do parque de equipamentos, a empresa acaba de adquirir 20 estações de trabalho de última geração da marca Dell, que se somaram às 80 já existentes, além dos 20 servidores. “Esse investimento resulta tanto da estratégia de modernização da empresa quando do aumento no volume de produção, que tem crescido de 5% a 15%, com expectativa de superar essa taxa até o fim do ano”, diz. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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ACOMODADOS

Oriundo da área comercial, Iódice Na visão de muitos CIOs, reestrutura- lembra que a empresa já contava com ções empresariais são excelentes janelas sistemas como vendas, faturamento de oportunidade para emplacar proje- e contas a receber, mas que não “contos de TI que, em outras circunstâncias, versavam” entre si. “A necessidade de seriam colocados em segundo plano. integração era crescente, inclusive para Foi o que ocorreu na grife Iódice, que organizar a parte contábil”, justifica. implementou o seu sistema integrado A saída foi apresentada pela Verup, de gestão empresarial há cerca de três parceira de longa data, que se ofereceu anos, em meio a uma reavaliação inter- para integrar as funções administratina. De lá para cá, os benefícios obtidos va, de produção e de vendas, o que sigestimularam a empresa avançar ainda nifica gerenciar os processos desde o mais com os investimentos para di- início da fabricação até a venda ao conminuir o gap tecnológico. “Ainda falta sumidor final. “Os benefícios foram muito para este nosso segmento atingir quase imediatos em algumas áreas, a maturidade no uso da tecnologia, mas com triplicação da produtividade.” Na MF_ANUNCIO_BRASCIN_04.pdf 5/4/2010 18:47:13 todo mundo está procurando se atualiescolha do fornecedor, pesaram o cozar. Percebemos que estávamos acomo- nhecimento, a confiabilidade e o valor dados, então começamos a reagir”, diz cobrado, que não exigia nenhum invesVicente Iódice, responsável pela TI. timento em infraestrutura.

Com informações reunidas em banco de dados único e acesso remoto, via internet, as informações armazenadas nos servidores da Verup e hospedados em data center da Telefônica, a grife agora coloca à disposição dos tomadores de decisão relatórios muito mais ágeis, a partir de base de informações mais rica. “O programa me permite, por exemplo, exportar qualquer banco de dados e montar planilhas rapidamente. Na área de varejo, tenho condições de extrair informações de vendas para entender o que o consumidor está comprando em cada loja, analisar giros, identificar faixas etárias etc. De uma forma geral, o retorno do projeto é visível, embora eu não consiga medi-lo quantitativamente.”

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Foto: Ricardo Benichio

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Iódice, da Iódice: lista de prioridades inclui VPN, prevista para março de 2010, e atualização do parque de equipamentos, procedimento que se repete a cada três anos

Mas, segundo o executivo, ainda falta muito para aproveitar 100% os recursos do sistema, como o módulo financeiro, em fase de revisão. “Quero poder exportar as informações para a contabilidade”, revela ele, que também acompanha o desenvolvimento do módulo de beneficiamento, que contemplaria as implicações contábeis decorrentes da transformação de matéria base em nova matéria prima (o envio de tecido para ser estampado, por exemplo.) Na lista de prioridades de Iódice, figuram ainda a implementação de uma rede virtual privada (VPN), prevista para março de 2010, e a atualização de todo parque de equipamentos, procedimento que se repete a cada três anos. O parque é terceirizado, em parceria principalmente com a fabricante Dell. “Repasso a parceiros tudo o que for possível, principalmente se não fizer parte do nosso negócio principal”, diz Iodice. A empresa soma 140 máquinas distribuídas em quatro lojas e uma fábrica.

Ritmo fRenético Em 2010, ano em que a Lojas Renner ingressou, finalmente, no comércio eletrônico, o time de TI deverá manter o ritmo de trabalho frenético imposto pela expansão da rede, que inaugurou em 2009 dez lojas e investiu mais de R$ 12 milhões na modernização de sistemas e equipamentos de TI. Na virada para 2010, a rede de departamento de vestuários somava 120 unidades, com planos de chegar ao fim do ano com mais

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12, além de duas unidades no modelo compacto, com área de vendas bem menor e supply chain mais ágil. Com orçamento mais gordo este ano — a previsão da empresa é investir algo em torno de R$ 140 milhões na abertura de lojas e em tecnologia da informação —, a TI da Lojas Renner focará seus esforços no “desenvolvimento de coisas novas”, conforme Leandro Balbinot, CIO da rede. Entre os projetos definidos como prioritários, destaca-se a total revisão dos processos de suply chain, que deverá inaugurar uma nova realidade para a cadeia de suprimentos da companhia a partir deste ano. “O que posso adiantar é que o processo de implementação deve durar um ano e que vamos trabalhar com BPM e aprimorar o gerenciamento de transportes, armazéns e sistemas de suporte ao negócio”, resume o executivo, cujo

cargo acumula a responsabilidade pela área de processos. Outro projeto adiantado pelo CIO, que ele chama de “localization”, prevê a junção do CRM com programa de fidelização, para conhecimento mais eficaz da clientela. “Paralelamente, iremos acelerar a utilização do BI que iniciamos no ano passado, quando desenvolvemos um framework usando a plataforma de business intelligence da Oracle Hyperion. O time de Balbinot também manterá a estratégia iniciada em 2009 de migração gradual para cloud computing. Segundo o executivo, diversas aplicações de rotina, não- estratégicas ou críticas para o negócio, já estão na nuvem, começando por ferramentas de colaboração, correio eletrônico e gestão de projetos. “Já somos um case do Google no que se refere a explorar a nuvem para colaboração inInformationWeekBrasil | Abril de 2010

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terna, desenvolvimento de sites e melhor utilização de mídias sociais.” Usuária pioneira do Oracle Retail, uma plataforma integrada que abrange merchandising, cadeia de suprimentos e operações de loja, a Lojas Renner atingiu, na avaliação de Balbinot, estágio de maturidade no uso de TI similar a redes varejistas de países desenvolvidos. “Seguir a lei Sarbanes-Oxley é um dos fatores que forçam a empresa a evoluir nessa área de TI. Outro ponto positivo é o uso de pacotes de mercado, o que permite a comparação com o que há de mais avançado no mundo para o setor”, diz o CIO. Com experiência internacional e hábito de fazer benchmarking dentro e fora do País, o executivo é menos otimista quanto ao segmento como um todo. “O varejo está sempre atrasado em iwb termos de evolução de TI”, avalia.

MERCADo VAREJISTA BRASIlEIRo DE MoDA •Sexto maior produtor mundial de produtos têxteis e confecções, com produção média de vestuários de 5,5 bilhões de peças em 2009 •População jovem (60% abaixo de 29 anos) •Baixa concentração do varejo de vestuário, embora existam players estruturados e bem estabelecidos •Investimento estrangeiro, baixo controle do governo sobre preços e aumento da renda disponível aumentaram as vendas no varejo de vestuário em 23% (Compound Annual Growth Rate-CAGR desde 2004). •Consumo interno com relativa resiliência à crise financeira internacional •População bastante ligada à moda (destina parte significativa da renda ao vestuário) •Venda de vestuário per capita é US$ 490, aproximadamente seis vezes maior do que a da China Fonte: ABIT, IBGE, GRDI 2009 A.T.Kearney, Análise A.T.Kearney – Jul/2009.

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For IT by IT

Ambiente Finnet investe R$ 1 milhão em haRdwaRe e soFtwaRe e consegue economizaR eneRgia, aumentaR desempenho de pRocessamento e de acesso a disco

uando falamos de transações financeiras não podemos deixar de pensar em segurança, disponibilidade e desempenho dos sistemas. Como a Finnet é um bureau de serviços financeiros, estes três pilares devem ser sempre considerados como prioridade nas decisões estratégicas da empresa. Em seu ambiente de tecnologia, a Finnet estava com uma utilização elevada de seus equipamentos e servidores, atingindo um nível de 85% em horários de pico. Para acompanhar e apoiar o crescimento da empresa, uma renovação do ambiente era necessária. A Finnet foi ao mercado na busca de uma solução que atendesse aos seus requisitos de negócio e agregasse valor com a diminuição dos custos operacionais, além de possuir um alinhamento com as políticas ambientais da empresa de redução de consumo energético. Outro grande desafio era conseguir uma solução que centrali-

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zasse o armazenamento dos dados reduzindo a complexidade de administração e aumentando a segurança. Com um investimento de mais de R$ 1 milhão em hardware e software, a solução encontrada foi a aquisição de servidores blades de alta disponibilidade e eficiência energética, a criação de uma rede de armazenamento de última geração (SAN), a utilização de switches de balanceamento de carga para as aplicações críticas e a virtualização do ambiente. O balanceamento de carga é realizado por dois equipamentos da Nortel configurados em modo ativo-ativo, aliando confiabilidade e velocidade. Essa tecnologia aumenta significativamente a capacidade de processamento do ambiente e torna transparente uma possível falha de servidores, já que a “saúde” das aplicações e servidores é constantemente monitorada e automaticamente isolada em caso de problemas.

A HP foi escolhida para fornecer as soluções de blade e storage. Ao todo foram adquiridos 12 lâminas (servidores), com capacidade para mais 4 máquinas no mesmo gabinete. Todo o gerenciamento dos servidores é feito de forma remota e centralizada, reduzindo o tempo necessário para resolução de um possível problema. O storage escolhido é da família EVA e tem capacidade inicial de 3.5 TB com capacidade máxima de 40 TB distribuídos em diversos discos de alto desempenho configurados em RAID. A configuração adotada permite conciliar velocidade com a segurança dos dados. A rede de dados é de fibra óptica com uma largura de banda de 4 Gbps. Todo o ambiente é redundante, garantindo a disponibilidade do sistema. A virtualização de serviços possibilitou a substituição de equipamentos mais antigos e uma economia ainda maior de energia e espaço. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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e renovado diAgrAmA mAcro dA solução implementAdA

Imagem: divulgação

core

cAio cAmArgo - AtuA nA Finnet como gerente de inFrAestruturA desde 2007 - Anteriormente, Foi AnAlistA de segurAnçA dA inFormAção no unibAnco e coordenAdor de ir nA FAst solutions - grAduAdo em tecnologiA em redes de computAdores e pósgrAduAdo em segurAnçA dA inFormAção, Ambos pelA ibtA - cursA mbA em gestão de tecnologiA dA inFormAção pelA FiAp

O que chamou mais atenção durante o processo de virtualização foram a facilidade para gerenciar o ambiente, a alta disponibilidade permitida pela estrutura e a rapidez para prover um novo servidor utilizando um template pré-definido. Durante o processo de implementação encontramos algumas dificuldades para migrar alguns sistemas, o que demandou um longo período para testes e modificações do ambiente para atender ao novo cenário de nossa infraestrutura. A divisão e o compartilhamento dos volumes de storage também exigiram um bom planejamento para garantir uma capacidade de crescimento e desempenho. A implementação atingiu todos os objetivos planejados e entre eles destacamos:

• Economia de energia em torno de 60%. • Economia de espaço físico com significativa redução dos valores mensais gastos com colocation. • Aumento do desempenho de processamento e de acesso a disco. • Redução do tempo médio de resposta das aplicações. • Centralização dos dados, com aumento da segurança e diminuição da complexidade de armazenamento e backup. Com a solução implementada e os objetivos atingidos, temos a certeza de ter acertado na escolha dos parceiros e tecnologias. Sabemos que novas demandas surgirão e estamos confiantes de que agora possuímos um ambiente estável, robusto e escalonável para enfrentar qualquer desafio.

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Carreira

ocê tem de batizar sua filha.” A exigência da escola católica para matricular a menina de dez anos não estava no extenso check-list seguido à risca por Julio Mesquita ao se mudar para Buenos Aires. Vencedor de um processo de seleção interno para preenchimento do cargo de CFO da T-Systems na capital argentina, o executivo de 47 anos, formado em administração de empresas com MBA em finanças, derrotou candidatos estrangeiros e se submeteu a toda a trabalheira da expatriação. Obteve vistos, reuniu a documentação da escola das crianças, providenciou a mudança dos móveis, fez viagem prévia para “reconhecimento do terreno” e cuidou de uma lista enorme de providências. Todo cuidado não evitou o imprevisto estressante. “Sem o documento de batismo, a escola católica não aceitava nem mesmo conversar”, lembra Mesquita. Padre e igreja providenciados, batismo feito, imbróglio, enfim, resolvido. Isto ocorreu em meados de 2007. “

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A surpresa na escola argentina é apenas um exemplo dos percalços sofridos por quem enfrenta o desafio de assumir posições no exterior. Para entender como é a vida de expatriados, InformationWeek Brasil ouviu alguns executivos que já voltaram ao Brasil e outros que ainda estão fora, além de diretores de RH. Os relatos estão repletos de dicas de como aproveitar ao máximo a oportunidade de crescimento pessoal e profissional trazida por uma estadia prolongada em países com culturas similares ou totalmente distintas da brasileira. Mesquita é enfático quanto aos benefícios da experiência. “Francamente, vale a pena. Cresci muito profissionalmente, fiz viagens turísticas, estudei a história da Argentina, fiz uma rede de contatos internacional”, diz. Ter ido para um país com cultura não muito diferente, com idioma compreensível e integrante do Mercosul facilitou. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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As fotos desta seção são de arquivo pessoal

Vidade

expatriados ANA LÚCIA MOURA FÉ, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

NÃO HÁ UM PROFISSIONAL QUE NÃO QUEIRA VOLTAR PARA O BRASIL. MAS NÃO HÁ QUEM SE ARREPENDA DA EXPERIÊNCIA. CONHEÇA O RELATO DE EXECUTIVOS QUE ENFRENTARAM O DESAFIO DE ASSUMIR CARGOS NO EXTERIOR

No entanto, seria ilusão acreditar que o impacto não foi grande. Para começar, ruiu a crença de que é fácil brasileiro entender espanhol. “Essa ideia se desfez no primeiro dia”, diz o executivo, que precisou da ajuda da secretária, enquanto estudava. Na família, os traços orientais da mulher e da filha, comuns em São Paulo, atraia olhares de curiosidade em todos os lugares.

“A SAUDADE BATEU” Muito apegado aos demais parentes, Mesquita recomenda a futuros expatriados que negociem o máximo de visitas ao Brasil, juntamente com a família. Ele conseguiu suporte da TSystems para vir três vezes por ano,

além das vindas a trabalho. “As pessoas não entendiam essa minha necessidade de rever familiares, porque me mudei com mulher e filhos. Acho que é a cultura latina. A T-Systems, alemã, é diferente.” Na Argentina, Mesquita era vicepresidente de finanças. Seu contrato de dois anos incluía cláusulas que garantiam o retorno ao Brasil. “Para deixá-lo mais confortável”, explica Deborah Toschi, gerente de RH da TSystens. Ela informa que o expatriado não se desconecta da empresa no Brasil, mas passa por processo de legalização. “Ainda mais neste caso, em que ele tinha procuração para assinar pela empresa”, explica. O contrato, descre-

vendo remuneração fixa e variável e benefícios como residência, dispositivos móveis de comunicação e automóvel, segue a política global da sede na Alemanha, variando de acordo com o prazo. A corporação ajuda com toda a burocracia para obtenção de visto temporário e permanente. “Contamos com o auxílio de uma empresa especializada nesses assuntos”, diz a gerente, acrescentando que o número expatriados têm aumentado muito, devido à política da T-Systems de se tornar cada vez mais global. Deborah explica que o executivo fora do Brasil não sai da folha de pagamento local e continua contribuindo para efeito de FGTS e tempo de

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Carreira

aposentadoria. “Mas se trata de um recolhimento diferente. Se decidir não mais voltar, será ‘demitido’ aqui, receberá os seus direitos e firmará o vínculo permanente no novo país.” Não foi o que aconteceu com Mesquita. “A saudade bateu”, conta, explicando um dos motivos que o fez dispensar o uso da cláusula que previa a prorrogação do contrato.

“É COMO RENASCER”

01 - Tagliollato, da Robert Bosch: “No meu trabalho, reinava a pontualidade, a concentração, o silêncio absoluto. Onde fiquei, dava para escutar o barulho do disco rígido funcionando. [A Alemanha] é um mundo diferente, onde não ser criticado já significa um grande elogio”

As fotos desta seção são de arquivo pessoal

02 - Mesquita, da T-Systems: “Cresci muito profissionalmente, fiz viagens turísticas, estudei a história da Argentina, fiz uma rede de contatos internacional. Sem contar que Buenos Aires é fabulosa com seus museus e grandes parques”

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De saudade o gaúcho Fernando Lewis, vice-presidente da HP Brasil, entende bem. Ele passou dez anos felizes e produtivos com mulher e filhos na Flórida (EUA). Agora que está de volta, a situação se inverteu e todos sentem falta dos laços deixados por lá. “Voltamos aos EUA a cada dois meses”, revela Lewis, que retornou para assumir posição mais elevada — de VP de finanças na Flórida para VP de unidade de negócios aqui. “O cargo me foi oferecido e eu fiquei muito feliz. O Brasil está em excelente momento histórico e a expectativa da HP é crescer muito”, justifica o economista com MBA em finanças. A Flórida foi a primeira experiência internacional de trabalho de Lewis. Ele lembra bem de como sua eficiência caiu nos primeiros dias, não devido ao idioma, que dominava bem, mas ao impacto da nova vida. “No trabalho, eu era o único de fora dos EUA. O relacionamento entre colegas até que era tranquilo, mas é mais fácil lidar com brasileiros, porque são mais informais e flexíveis.” A vida desacelerou no começo, porque mudar de país é como renascer, na opinião de Lewis. “Você chega sem crédito, sem casa, sem móveis, sem carro próprio. Você tem de reaprender tudo e ir se desligando do país que deixou. Mesmo

com total suporte da empresa pode ser penoso. Mas, se você quer muito a experiência, eu recomendo fortemente.” Além das coisas práticas, o expatriado precisa lidar com o impacto da mudança sobre cônjuge e filhos que, no caso de Lewis, resistiram muito a aceitar a novidade. “Eles tinham nove e sete anos e vivíamos uma vida estável em Alphaville, São Paulo. De repente, foram levados para outra cultura, com novos amigos, novo idioma. Não foi fácil. O mais novo pedia sempre para voltar”, lembra. Hoje, a experiência enche o executivo de orgulho. “Você só conhece os filhos quando os expõem a uma experiência como essa, de retirá-los de sua zona de conforto. Os dois se saíram muito bem”, conta. Lewis voltou para São Paulo, capital, no fim de 2008. Como ele havia se desligado da HP Brasil, o período passado nos EUA não conta como tempo de serviço aqui. “O FGTS vai ficar depositado numa conta lá até que eu me aposente aqui, quando poderei iniciar processo de resgate”, diz. De tudo o que passou, a melhor dica do VP é: “Viva o país, aproveite tudo que a nova vida lhe oferece. Não pense muito no que deixou para trás. Leia o jornal da sua nova cidade, experimente a culinária. Se você curtir o local, a adaptação será mais rápida.” O executivo e sua família seguiram a receita e se adaptaram muito bem. Problema, mesmo, só quando tiveram de voltar em 2009 e repetir todo o processo de readaptação. Os filhos, que antes não queriam deixar o Brasil, agora eram adolescentes mais fluentes em inglês do que português, que preferiam basebol a futebol e consideravam o Brasil um país perigoso. “Ninguém queria vir e pensamos até na possibilidade de deixá-los lá”, InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Carreira 03

lembra o executivo, que desembarcou no Brasil um ano antes dos filhos. Para convencer os adolescentes, Lewis conseguiu uma moradia em São Paulo próxima de uma escola americana, reduzindo o medo dos dois quanto à violência e às dificuldades com o idioma. O esforço de readaptação seguiu a mesma receita adotada nos EUA. Mas os laços nunca se rompem, em nenhuma direção. Todos na família continuam a acompanhar esportes tipicamente americanos e o mais velho voltará aos EUA para fazer faculdade. “É um processo de acumulação, não de perdas.”

“SE DEUS QUISER, A GENTE VOLTA”

04 03 - Parreira, da Logicalis South Cone: “Penso em voltar para o Brasil algum dia, mas não tenho pressa”. O executivo mudou-se para a Argentina para assumir como COO e, em março último, ocupou o lugar do fundador da empresa

As fotos desta seção são de arquivo pessoal

04 - Rojas, da Souza Cruz: “Não sei o que acontecerá daqui a um ano, mas posso assegurar que a minha mente se abriu de uma forma inimaginável, e as minhas perspectivas se ampliaram”. Em sua opinião, a experiência que teve na Europa conta mais do que benefícios financeiros

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A experiência de expatriamento do vice-presidente da HP é similar à de Alfredo Neves, diretor de contas da CPM Braxis que se mudou para a Flórida em 1997. O santista de 39 anos, formado em tecnologia em processamento de dados e com MBA em administração de empresas, diz que a oportunidade surgiu por acaso, quando a provedora conquistou projeto mundial do Citibank para desenvolvimento de sistema de pagamento corporativo. “Eu não havia pedido para fazer parte do projeto e nem demonstrado interesse, mas meu nome foi sugerido pelo Citi, para quem eu já havia prestado serviços”, explica. Foi uma prova de fogo, segundo o diretor. Ele foi nomeado gerente-geral da filial na Flórida, e não apenas gerente de projeto. “Eu nem mesmo dominava o idioma”, revela, contando que encarou o fato como desafio e durante cerca de seis meses focou no estudo do inglês. “Me virei, mas também tive a sorte de encontrar uma equipe formada por portugueses, colombianos, espanhóis,

indianos e muitas outras nacionalidades. Tinha até americano.” O suporte da CPM Braxis foi fundamental. A empresa pagou curso de inglês também para a esposa de Neves e escola particular para o filho, então com cinco anos. O executivo também teve direito a moradia e outros benefícios. Nos primeiros dias, ainda sem a família, a impressão foi positiva. “Você confirma rápido coisas como segurança e maior qualidade de vida”, diz. Os transtornos também foram muitos. “Por exemplo, ninguém me avisou que restaurantes fechavam às 22 horas. Fiquei sem jantar algumas vezes.” Atualmente, Neves e sua família possuem green card, o visto permanente de imigração, e experiência suficiente para dar orientações aos “novatos”. A principal dica: não subestime o impacto no parceiro. O expatriado sai para trabalhar todo dia, ocupa todo o tempo, se relaciona com pessoas, faz novos amigos. Os filhos vão para a escola onde também fazem amigos. O cônjuge, enquanto não trabalha, estuda ou domina o idioma, fica muito só e sofre mais. Outra dica é ir preparado tecnologicamente para manter contato virtual com os parentes e amigos no Brasil. “Ouvir alguém falando português é confortante, mas ver a pessoa faz toda a diferença. Eu falo diariamente com minha família por videoconferência, estes recursos são muito fáceis de se obter aqui nos EUA”, aponta. Como Lewis, da HP, Neves, da CPM Braxis, ressalta a importância de compreender a realidade e os costumes do país. “Ao longo dos anos, a diferença de valores vai se tornando mais clara. Acho que nós brasileiros temos raízes InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Carreira mais fincadas. Nos EUA, isso não existe e é desenhado para não existir”, avalia, citando como exemplo o fato de o filho ter sido submetido a rodízios nas escolas, resultando em um grupo diferente de amigos a cada ano. “Eu não via nenhum sentido nisso, mas para eles é bom, porque eles se mudam muito e acham que a criança tem de se acostumar a lidar com perdas.” Ter o quê (e com quem) conversar também entra na lista de desafios prioritários do expatriado. “O principal assunto de americano é política, mas eu não recomendo começar por aí, por ser um tema muito polarizado. Esporte é um assunto bom. Escolha um time de basebol ou futebol americano, mas não discuta o nosso futebol, porque ninguém se interessa”, aconselha. Todos na casa de Neves estão adaptados. A mulher é professora para alunos com necessidades especiais. O filho de 18 anos é mais americano que brasileiro, embora fale português fluentemente. “A gente faz questão de passar férias aqui no Brasil todo ano”, diz Neves, falando de um celular a caminho do aeroporto, depois de uma reunião de negócios em São Paulo. Mas será que ele ainda pensa em voltar? “Se Deus quiser, a gente volta”, afirma o diretor. Com o filho concluindo a high school [ensino médio] e se preparando para entrar na faculdade, talvez Neves precise conhecer a estratégia usada pelo VP da HP, caso queira trazer o garoto para o Brasil.

IDENTIDADE SÓ DEPOIS DE UM ANO Trabalhar fora do país sempre fez parte dos planos de Rodrigo Parreira, atual CEO da Logicalis South Cone,

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subsidiária da PromonLogicalis Latin America. O gaúcho de 44 anos, bacharel e doutor em física, aproveitou o momento da fusão da brasileira Promon Tecnologia com as operações do grupo britânico Logicalis na América do Sul e se ofereceu para fazer a integração dos negócios. A mudança ocorreu no primeiro semestre de 2009. Na Argentina, ele assumiu como COO e, em março último, ocupou o lugar do fundador da empresa, ato previsto no plano de transferência.“Minha família está adorando. Penso em voltar para o Brasil, mas não tenho pressa.” Contribuiu para a rápida adaptação de Parreira e sua família – mulher e uma filha – os dois já terem morado fora do País, além do fato de que Argentina se parece com o Brasil, na opinião do executivo, que não dominava o idioma espanhol. Antes de se mudar, a família fez várias viagens a Buenos Aires, com suporte financeiro da Promon. “Além disso, liguei para alguns amigos argentinos, que me ajudaram na indicação de escola e outras coisas práticas.” O atual CEO conta que, além do subsídio para aluguel, teve ajuda de empresa especializada em mudança, indicada pela Promon. “Levamos apenas uma parte dos móveis e convencemos nossa empregada doméstica a passar um mês com a gente lá. Ela adorou e para a gente foi ótimo, porque nos deu tranquilidade até conseguirmos alguém para substituí-la.” A burocracia na Argentina, segundo Parreira, é maior do que no Brasil. “Depois de um ano, só agora vou obter meu documento de identidade. Por enquanto, tenho apenas permissão InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Carreira de residência, o que dificulta a vida, embora não impeça de abrir contas e tomar outras providências”, explica. Quanto ao resto, ele diz que todos estão felizes, inclusive o cachorrinho da família, que entrou no país sem nenhum problema, uma vez cumprida toda regulamentação exigida para desembarque de animais de estimação. A mesma sorte não teve Elaine Turra, gerente de remuneração e expatriados da Souza Cruz, que precisou doar o seu cãozinho, porque as leis do país que a recebia não permitiam a entrada de animais. Ela não revela detalhes, mas lembra que foi um drama. Segundo ela, são imprevistos que podem ser reduzidos com a obtenção do máximo de informação sobre o país de destino, com antecedência. A executiva não lembra de nenhum outro caso de desistência, entre as dezenas de profissionais que a Souza Cruz mantém espalhados por países diversos, como Cazaquistão, Coreia, Sri Lanka e Irã. “O desafio é maior quanto maior for a distância entre as culturas, mas oferecemos ao funcionário e seus familiares uma viagem prévia para conhecimento.” A orientação de Elaine é manter a mente aberta e não desanimar diante das primeiras dificuldades. A gerente afirma que tudo é mais fácil quando o funcionário parte consciente que nem tudo serão flores e que a cultura de um país não muda, ele é que tem de se adaptar. Na Souza Cruz, há pacotes de benefícios compatíveis com a função. “A BAT (British American Tobacco, grupo da qual a Sousa Cruz é subsidiária) oferece seguro de saúde internacional para toda a família, paga

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escola internacional para os filhos e cursos de reciclagem para o cônjuge”, exemplifica Elaine. Para quem se desloca para países culturalmente muito diferentes, há iniciativas que visam à diminuição do estresse e da saudade.

“EU ACHAVA QUE MEU INGLÊS ERA BOM” Em Londres, Rodrigo Rojas, da Souza Cruz, vive na pele a experiência que ele, como gerente de RH, precisa compreender bem. Carioca de 33 anos, o engenheiro de produção chegou à capital da Inglaterra em março de 2009, para programa de desenvolvimento de executivos em nível global, com duração de dois anos, aproximadamente. Casado e sem filhos, Rojas diz que enfrentou o processo de adaptação como desafio e não como dificuldade. “Os relacionamentos profissionais se deram tranquilamente, até pela cultura de ir e vir estimulada na empresa”, exemplifica. Uma dica que Rojas oferece a um futuro expatriado é não acreditar que tem fluência no idioma do país enquanto não tiver comprovado in loco. “Eu achava que tinha inglês razoável, ledo engano”, conta o gerente, que recebeu ajuda da Souza Cruz para fazer curso de inglês e para continuar, ele e esposa, com um professor. Rojas recebeu um aparelho BlackBerry para uso profissional e tem direito a uma viagem anual ao Brasil, ida e volta, com a mulher. O casal mora no centro de Londres. “A empresa disponibiliza uma agência de recolocação que ajuda nisso. Dissemos o que queríamos e, de pronto, já tinha 20 a 30 opções. É pequeno e caro, mas uma InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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casa maior, só em bairros afastados.” Um alerta que Rojas faz a quem está de mudança para a Inglaterra diz respeito à abertura de conta bancária. “Peça explicitamente cartão de saque e talonário, porque são serviços diferentes. Eu não pedi e tive de esperar 20 dias para poder sacar, mesmo tendo tido o cuidado de abrir a conta antes de me mudar”, lembra. O expatriado também deve se preparar para os gastos com uso de celular do Brasil, porque, enquanto não se tem referências no país, não consegue instalar telefone. Decorrido um ano da mudança, Rojas não tem do que se queixar. Junto com a mulher, tem aproveitado para conhecer a Europa. “Não sei o que acontecerá daqui a um ano, mas pos-

so assegurar que a minha mente se abriu de uma forma inimaginável, e as minhas perspectivas se ampliaram. Obviamente, temos suporte para aluguel, carro, celular e outras coisas. Mas minha mulher, por exemplo, teve de pedir demissão de um cargo de executiva de uma multinacional no Brasil, onde tinha bom salário. Então, colocando na balança, o atrativo financeiro não fez diferença, pelo menos, no meu caso.”

“Dava para ouvir o barulho Do Disco rígiDo” Para quem pretende trabalhar pela primeira vez na Alemanha, Paulo Tagliolatto, gerente de sistemas da Robert Bosch América Latina, passa algumas

impressões que colheu nos três anos que viveu naquele país, entre 2004 e 2006. “É uma cultura onde ainda se confia na palavra da pessoa. O discurso é direto, sem rodeios e sem medo de ferir suscetibilidades. As pessoas são muito formais. No meu trabalho, reinava a pontualidade, a concentração, o silêncio absoluto. Onde fiquei, dava para escutar o barulho do disco rígido funcionando. É um mundo diferente, onde não ser criticado já significa um grande elogio”, diz o paulista de 38 anos, analista de sistemas com MBA na área de informática. Apesar das diferenças, o executivo não teve problemas de relacionamento. “Basta você entender que está em outro contexto e que não é pessoal”,

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Carreira ensina Tagliolatto, que deixou algumas poucas, mas sólidas amizades pessoais em Stuttgart. Tagliolatto era líder na área de informática quando surgiu a oportunidade de participar de roll out de sistema de informação desenvolvido na Alemanha. “Era uma possibilidade de desenvolvimento profissional muito grande, junto com um time multicultural”, explica. Durante todo o tempo, Stuttgart funcionou como base de projetos. O trabalho exigia viagens constantes, o que lhe deu chance de conhecer países como França, Itália, República Tcheca e Turquia. Além disso, junto com a mulher — que largou o emprego no Brasil para acompanhá-lo —, o executivo fazia viagens internacionais a passeio a cada quatro meses. “Foi uma experiência muito rica para nós dois. Ela não tinha visto de trabalho, mas fez muitos cursos, inclusive de alemão bancado pela Bosch.” O executivo voltou ao Brasil quando terminou o contrato e se diz aberto a outras oportunidades.

INGLÊS FLUENTE NÃO BASTA NA ALEMANHA A Bosch mantém um número elevado de brasileiros no exterior, seguindo política internacional. Silvia Jacoby, gerente de transferências internacionais de pessoal da Robert Bosch América Latina, calcula 120 pessoas, segundo o último levantamento. “Antes, o trânsito era só entre Brasil e Alemanha. Agora, se espalhou pelo mundo.” A área de Silvia segue uma política global definida na Alemanha com adequações regionais. “São diversos

tipos de contratos, dependendo de fatores como tempo de permanência fora do país, necessidades e filhos, entre outros.” Em contratos curtos, de três meses a dois anos, a Bosch incentiva o funcionário a levar a família. Já nos contratos considerados longos, de até seis anos, o expatriado também pode levar a família, mas irá arcar com alguns custos. A empresa oferece seminário cultural de um dia para informar e conscientizar as pessoas quanto às diferenças entre os países. “A gente sabe que, em geral, essa situação é mais difícil para o cônjuge. Neste sentido, a empresa ajuda financeiramente para conseguir trabalho ou fazer cursos”, informa. A única dificuldade séria enfrentada por expatriado, de que Silvia se lembra, ocorreu com um casal brasileiro que teve filho na Alemanha e não conseguia nacionalidade nem alemã nem brasileira para a criança. Foi dramático para os pais, gerou processo na Justiça, mas foi uma situação isolada. Como ex-expatriada que viveu três anos na Alemanha, Silvia afirma que o mais importante é ter conhecimento profundo do idioma. “Ir à Alemanha com ótimo inglês é muito bom para viagem de negócios, não para expatriado. Se o profissional não falar alemão, não vai assimilar e se integrar facilmente à cultura local, e vai ficar à margem. Claro que não se pode exigir esse domínio de quem vai para a China, por exemplo”, compara. A busca da fluência deve ocorrer com muita antecedência. “Alemão é extremamente difícil. Teve gente nossa que morou três anos lá e não IWB aprendeu”, alerta. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Mercado

DesDe o ano passaDo tramita no Congresso naCional um projeto De lei que reDuz a Carga horária máxima Dos trabalhaDores regiDos pela Clt para quarenta horas semanais. pela legislação em vigor, a carga máxima é de quarenta e quatro horas. entretanto, muitas empresas já adotam voluntariamente uma semana de trabalho de quarenta horas. o projeto em questão recebeu apoio maciço das centrais sindicais, que fizeram várias manifestações e passeatas em brasília, no final de 2009. entretanto, a maioria absoluta da cobertura dada ao projeto em questão, seja nos discursos no Congresso, nas manifestações sindicais ou na imprensa, omitiram uma modificação adicional prevista no mesmo projeto: ela prevê um aumento do adicional mínimo da hora extra, que hoje é de 50%, para 75%, e aumenta as demais horas-extra na mesma proporção. alega-se que a combinação das duas medidas é um “forte incentivo” para que as empresas contratem mais funcionários. a realidade demonstra que isto não acontece (não aconteceu em 1988, quando da redução anterior da jornada de trabalho, e não aconteceu em qualquer outro país que tenha adotado medidas semelhantes). as empresas optam por investir em programas de aumento da produtividade para dar conta da carga de trabalho em menos tempo. algumas vozes em brasília, como, por exemplo, o presidente da Câmara dos Deputados, se manifestaram por

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Foto: Magdalena Gutierrez

Bode na sala? Jogando a TI nas cordas? RobeRto CaRlos MayeR

é diRetoR da Mbi, pResidente da assespRo são paulo e MeMbRo do Conselho da assespRo naCional.

e-Mail: RoCMayeR@Mbi.CoM.bR

uma solução “intermediária”: a jornada seria de 42 horas, e as empresas teriam algum tipo de recompensa pelo aumento do valor da hora-extra. mas, neste ano de eleições, o processo legislativo é conhecidamente ainda mais lento que o habitual. enquanto isso, o poder executivo desenvolve, ainda internamente, um novo projeto para regulamentar a terceirização do trabalho. elaborado inicialmente pelo ministério do trabalho, com consulta às centrais sindicais (nenhuma entidade empresarial foi consultada), a proposta encontra-se na Casa Civil, para nova apreciação e decisão sobre seu envio ao Congresso como projeto de lei. seu conteúdo praticamente inviabiliza a terceirização do trabalho pelas empresas, o que vai afetar seriamente o mercado de ti. isso porque, tanto as empresas usuárias quanto as contratadas (do setor de ti) terão dificuldades imensas para cumprir as exigências colocadas. se aprovado, o resultado será mais um aumento de custos para todos, que acabará inviabilizando muitas das empresas do setor. esperamos que este projeto não seja usado como “bode na sala” pelo governo, usando ele como uma ameaça para forçar a aprovação da redução da jornada de trabalho e do aumento das horas extras. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Na Prática

SINTONIA

FINA FELIPE DREHER

EM FOCO DESAFIO: ampliar abrangência do serviço de treinamento a distância de profissionais SOLUÇÃO: sincronizar ferramentas Microsoft e Avaya RESULTADO: aumento significativo no número de participantes e de teleconferências semanais

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CONSULTORIA DE GESTÃO DE TALENTOS RIGHT MANAGEMENT ALINHA TECNOLOGIAS E CONSEGUE UMA FERRAMENTA DE TELECONFERÊNCIA CAPAZ DE AUMENTAR SUA ABRANGÊNCIA TERRITORIAL

consultoria de gestão de carreira e talentos Right Management buscou na tecnologia uma forma de reduzir distâncias e impulsionar negócio. Por volta de 2007, a companhia desenvolveu um serviço de treinamento a distância para profissionais “desligados de seus trabalhos” chamado internamente de Right Choice. A solução baseava-se na tecnologia Live Meeting, da Microsoft, sincronizada a uma infraestrutura analógica de telecomunicações.

“Quando começamos a fazer os treinamentos ficávamos restritos a três pessoas, que era o que o telefone tradicional aguentava”, recorda Cleide Namar, coordenadora de TI da empresa, salientando que o serviço também se encontrava muito limitado ao eixo Rio—São Paulo. A necessidade de melhorar a ferramenta vinha também dos objetivos da companhia de expandir a atuação para além deste dois Estados. No ano de 2008, a Right Management mudou de sede e viu uma oportunidade de fortaInformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Foto: divulgação

lecer a tecnologia com base em uma infraestrutura mais robusta e capaz de suportar uma solução digital mais completa. A iniciativa alinhava-se com a ideia de estender o serviço para todo o Brasil, ampliando a capacidade de participantes nas conferências. Após análise do ambiente, a integradora IPconnection começou o projeto de implantação de uma central telefônica híbrida contendo equipamentos IPO500, da Avaya. O sistema possibilita a convergência de voz, dados, a integração de telefonia analógica, digital e IP, além das aplicações convencionais de PABX, como correio de voz e sistema de atendimento automático. Além disso, a Right Management implantou mais aplicações sobre a plataforma, como o phone manager, para gerenciamento dos ramais e o conference center para criar e gerenciar as conferências de voz para até 64 participantes. O projeto de sinergia entre plataformas Avaya e Microsoft incrementou o Right Choice. “O sistema cria um

código e senhas individuais para cada participante. As pessoas recebem no convite um link, um código da conferência de voz, mais a senha e número de 0800. A pessoa ouve por telefone e acompanha a mudança de telas no computador”, explica a executiva. Os resultados não demoraram a aparecer, revertendo melhorias ao negócio como um todo. Cleide cita que, em 2008, a consultoria realizava em média duas conferências por semana para, no máximo, três participantes. “Hoje chegamos a fazer cinco no mesmo dia com até dez pessoas na mesma sala”, mensura. Outras áreas também se aproveitaram da tecnologia. “Temos diretores que ministram palestras para a empresa utilizando o sistema”, conta a coordenadora, demonstrando satisfação. “O rendimento é de 150%.” Sem detalhar o montante exato, a executiva cita que o investimento superou R$ 50 mil. Na avaliação de Cleide, o projeto se pagou quatro meIWB ses após sua implantação.

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expansão de uma companhia traz mudanças que, geralmente, afetam todos os departamentos da empresa. E a TI, nestas horas, entra em cena para suportar o novo momento, que inclui aumento no número de máquinas, funcionários e informações confidenciais transitando. Como atender às necessidades, principalmente, quando você tem em mãos uma equipe pequena? No caso da rede de escritórios de advocacia Ernesto Borges uma das soluções adotadas foi uma ferramenta de gerenciamento remoto da infraestrutura, que teve um boom entre 2007 e 2008 por conta da abertura de filiais. “Pesquisamos ferramentas para controle do parque e suporte”, lembra Anderson

Martins, gerente de TI da empresa. Até 2007, a companhia contava com presença apenas em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, mas, com a expansão, passou a atuar em cinco Estados com a inclusão de Goiás (com escritório próprio), Tocantins e Rondônia, por meio de parceiros, além do Distrito Federal, também com parceiro local. Essa guinada elevou para 270 o número de máquinas — entre desktops e notebooks — gerenciadas pela TI e em torno de 230 usuários diretos. Cada um dos escritórios conta com um servidor pequeno e o de Campo Grande centraliza a operação. Para manter as informações seguras, há firewall nas pontas.

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em foco Desafio: gerenciar o parque de máquinas que registrou grande crescimento pela ampliação da companhia solução: adoção do software de gerenciamento Kaseya para prestar suporte remotamente ResultaDo: satisfação do usuário, agilidade na atualização das máquinas e redução da fila de espera para suporte em 1h10

Por meio da consultoria Enter MS eles chegaram à plataforma de gerenciamento Kaseya. Martins explica que, por quatro meses, usou uma versão de teste da solução para avaliar a eficácia e, no segundo semestre de 2008, fechou o negócio. Eles optaram por “alugar” o software em vez de comprar a licença. Fora o trabalho da consultoria, que apoiou a equipe do escritório central formada por quatro pessoas no processo de implementação, a empresa não precisou investir muito dinheiro. Os servidores suportavam toda a necessidade. A implantação do sistema de gerenciamento ocorreu de forma rápida e houve apenas uma dificuldade: “criar um script para instalação au-

tomática de um software”, relembra. Esse software é um pacote de jurisprudências atualizado a cada três meses e eles queriam que a instalação da nova base de dados fosse feita automaticamente, por isto, a necessidade de criar um script específico. O maior benefício apresentado pelo gerente de tecnologia da informação é a facilidade com que se resolve os problemas e presta-se suporte para os advogados. Antes, era preciso ir até o PC do funcionário e, hoje, se faz remotamente. “Quando eles estão em viagens, podemos conectar pelo notebook. Prestamos um atendimento mais rápido. Conseguimos reduzir a fila de espera que era de uma hora e meia para 20 iwb minutos.” (VC)

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Na Prática

Aproveitando

oportunid vitor cavalcanti

Modernização da central de atendiMento gera independência para departaMento na J3p propaganda e o transforMa eM nova eMpresa

uando um cliente liga para uma central de atendimento o que ele mais deseja é ter sua dúvida sanada ou seu problema resolvido e, se possível, durante a chamada. Permanecer na fila de espera é uma tormenta e gera muita reclamação quando o tempo se alonga por vários minutos. Diante do dilema, as companhias investem muito em tecnologia para este segmento, seja para prover atendimento eletrônico para determinadas operações ou para informar o consumidor sobre o tempo que ele terá de esperar, manobra que reduz a insatisfação. Em geral, os investimentos mais pesados são lançados por grandes empresas ou prestadoras de serviço, que possuem operações voltadas para venda de produtos, serviço de atendimento ao consumidor (SAC), entre outros. Mas há companhias de menor porte preocupadas com a qualidade do atendimento prestado e enxergam nesse nicho — já bastan-

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te competitivo — novas oportunidades para crescer. Um exemplo é a J3P Propaganda. A modernização de seu call center deu origem a uma nova empresa, chamada San Marketing de Relacionamento. A companhia vinha desenvolvendo um trabalho para a construtora Even desde 2005, atividade que envolvia desde as tarefas pertinentes a uma agência até serviço de atendimento, que, até então, não era tão sofisticado. “Tínhamos um sistema da Alcatel, mas era primário, não voltado para call center. Nossa operação cresceu muito e precisávamos ampliar”, explica Leandro Pereira, CEO da companhia. O projeto de modernização já visava a oportunidades que poderiam surgir desse braço que estava se fortalecendo na agência. Para ajudar no processo, eles contaram com a ajuda da Eletrônica Santana, que ofereceu a solução Omni Touch Call Center Premium Edition da Alcatel-Lucent, voltada para InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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nidades companhias de médio porte e capaz de controlar os 52 pontos de atendimentos, gerar relatórios e garantir mais qualidade em todo o processo. “Agora trabalhamos com URA [unidade de resposta audível]. Montamos núcleos e o trabalho ficou mais técnico”, explica Pereira. O executivo conta que antes de modernizar a central, todos os funcionários atendiam tudo e enviavam as demandas para o cliente. Com a possibilidade de uma URA que direcionasse as ligações, foram montadas equipes para cada tipo de situação. “Consigo 100% de assertividade, baixamos tempo de atendimento e zeramos o abandono.” Atualmente, em um minuto, no máximo, o cliente é direcionado, antes da modernização o tempo era de quatro minutos. A companhia investiu R$ 350 mil na compra da solução e também em infraestrutura para suportar a nova

em foco Desafio: melhorar o serviço de atendimento oferecido a um cliente específico solução: modernização da central de atendimento com investimento de R$ 350 mil ResultaDo: ganho de qualidade e novos clientes

central, que incluiu a aquisição de 15 computadores Dell e três servidores HP. A implantação levou um mês e meio e, desde abril do ano passado, a J3P Propaganda conta com a nova central de atendimento. De acordo com Pereira, houve adaptação apenas na URA, necessidade observada no dia a dia da operação que, apenas da demanda da Even, recebe 14 mil ligações ao mês. Como resultado das melhorias implementadas, a companhia angariou novos clientes — somavam cinco no momento da entrevista — o que resultou na criação da empresa chamada San Marketing de Relacionamento. “Depois do sistema conseguimos quatro clientes, fruto de uma apresentação embasada que não tínhamos antes, já que não era nosso negócio foco. Começamos esse trabalho com a ideia de um atendimento diferenciado, mas a operação cresceu iwb tanto que virou empresa.”

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Novo mundo

AindA hoje se discute A questão dA tecnologiA como substitutA do homem ou de Algum processo que ele execute. não interessa em qual setor se trabalhe, sempre haverá discussão. recentemente, vi o fantástico up in the air, protagonizado por george clooney, que protagoniza um belo papel de um executivo que passa mais de 300 dias por ano viajando e demitindo pessoas em empresas. sua empresa é contratada para “aliviar” o peso da demissão e fazê-la de forma mais tranquila (não sei realmente se isso existe). em determinada parte do filme, alguém apresenta uma mágica solução: fazer tudo isso via web. prático, barato e burro, o sistema só atende à empresa em que ele trabalha. os demitidos sempre saem mais feridos. A discussão que parecia simples chega ao nível máximo, onde um call center começa a fazer então as demissões. Alguém já viu um filme desses na vida real? eu já. de repente parece que tudo pode ser simplesmente absorvido pela tecnologia, pois ela substitui tudo, exceto um bom abraço, um bom aperto de mãos, um olhar simples durante o trabalho. o ser humano ainda não conseguiu se substituir, pelo simples fato de que isso é impossível. recente pesquisa apontou que os jovens nunca se encontraram tanto. não estou falando aqui de redes sociais, estou falando de encontros mesmo, daqueles que as pessoas se abraçam, riem, conversam. A razão é bem simples, conhecem muito mais gente do que nós quando éramos mais jovens. A internet criou uma possibilidade imensa para cada um deles. Fez um “split” de seus novos amigos, criando redes nunca vistas antes. como eu mesmo disse num artigo anterior, vejo a internet como mola propulsora e repositório de conteúdos, pessoas e ideias. nada mais do que isso. como meio sem-

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Foto: Ricardo Benichio

Por aí Alberto leite

é diretor-executivo e publisher dA it MídiA

twitter.coM/Albertoleite

pre funcionou muito bem, quando tratada como fim, colocou seu sucesso em dúvida. pelo simples fato de que como fim, não promove o contato humano. de repente me lembro de palavras ruins da internet como vírus, pedofilia, hackers, palavras feias e condenadas por quem usa a web como fim. lembro-me de repente do mágico filme A garota de rosa shocking, protagonizado pela molly ringwald, nos anos 80. no filme, durante uma passagem pela biblioteca, a personagem procura livros num computador, e interage com um desconhecido numa pequena paquera que vira um romance. Anos mais tarde frequentei uma das maiores e mais bonitas danceterias de são paulo, chamada bAse, construída no prédio do antigo hotel danúbio, se não me engano, na rua Augusta. tinha três andares e no segundo vários computadores ficavam ligados e interconectados. Você poderia interagir com pessoas de dentro do local e marcar um encontro. rede como meio e não como fim novamente. isso gerava um negócio interessante. enfim, nada nostálgico, mas lembrando o que hoje a internet faz de forma exponencial, cria laços, conexões, mas perdura por atrair pessoas ao mundo real, razão única de um ser humano existir. InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Tech Review Profissionais de data center Precisam incentivar a eficiência, gerenciar a virtualização, Planejar a convergência e rastrear cada watt e esPaço. e, ainda Por cima, se manter calmo sob Pressão. está PreParado?

Imagem: UMB

Quentes, lotados e O

s gerentes de data centers sempre tiveram de lidar com a forte pressão de segurar gastos. É impossível manter discrição quando se é responsável por uma área que consome quase todo o orçamento de TI. Na pesquisa deste ano da informationweek analytics sobre data center, apenas 30% dos 370 entrevistados disseram que terão orçamentos maiores em 2010, comparados com 2009, porém, metade espera aumento na demanda por recursos. A boa notícia é que o uso inteligente de algumas tecnologias emergentes, pode render grande retorno e, também, renovar o foco na eficiência, que não se resume a uma iniciativa verde.

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Inteligência, segurança, confiabilidade, rapidez, alto desempenho e controle para o gerenciamento de sua rede. O sistema SYSTIMAX 360™ iPatch®, é uma ferramenta de gerenciamento de cabeamento que proporciona monitoramento em tempo real para canais e enlaces, tanto em cobre quanto em fibra. Cada porta é continuamente monitorada, verificada e registrada em uma base de dados central. Ordens de serviços eletrônicas são facilmente geradas, reduzindo o tempo gasto em administração e manutenção.

O serviço é orientado em cada patch panel por comandos audiovisuais, eliminando virtualmente os erros. Alerta instantaneamente problemas que podem se tornar grandes dores de cabeça.

CMY

os e essenciais K

Kenneth Miller, da InformationWeek EUA

Apesar da pressão do orçamento e dos negócios, os servidores continuam funcionado e a força precisa crescer. Portanto, devemos voltar um pouco e considerar opções fora da zona de conforto — por exemplo, rodar o data center com alguns graus acima pode pagar grandes dividendos caso você tenha o bom senso de experimentar. Outras opções também estão ajudando os CIOs a estender a vida de seus

data centers por meio de operações mais eficientes; seis delas estarão expostas aqui. William Dougherty, diretor de suporte de sistema da Universidade de Tecnologia da Virginia, nos EUA, está considerando virtualização de servidor e consolidação para lidar com problemas de espaço físico e gastos de energia. Por causa do apertado orçamento da universidade,

Vantagens: Ambiente único de gerenciamento da rede física. Mantém a Documentação de Rede sempre atualizada. Diminui o Down Time do dia a dia. Diminui o Recovery Time em caso de catástrofes. Gera ordens de serviços para os técnicos. Aumenta a produtividade. Aumenta a confiabilidade do gerenciamento remoto de cabeamento.

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Tech Review ele usa o hipervisor em código aberto Xen em vez de WMware, e está reaproveitando antigos equipamentos, especialmente nas áreas físicas usadas fora do departamento de TI e quer tentar alinhar este equipamentos com as diretrizes de gerenciamento do ciclo de vida. “Remover dois ou três servidores muito antigos te oferece espaço e energia suficiente para adicionar entre cinco e seis — talvez até mais — novos servidores”, diz Dougherty. Contudo, densidade mais alta nem sempre se traduz diretamente em melhor eficiência de energia: pode ser tanto uma solução quanto um problema. Coloque mais equipamento em espaços menores e você acaba de criar um problema caro de refrigeração para, possivelmente, economia zero com energia de rede. Como, então, ficar sem energia quando ainda há tanto espaço a ser preenchido, certo? John Hardman, um consultor da Research Triangle Park, da Carolina do Norte, EUA, que gerenciou os data centers de duas empresas multinacionais por mais de 15 anos, disse que o clima financeiro levou os DCs aos holofotes — com alguns resultados irônicos. “Depois de passarem anos e anos esquecidos no alto da torre do castelo da TI, a computação em nuvem e as tendências econômicas e ambientais destacaram a necessidade de se economizar energia e mudaram a forma como eles são vistos”, disse Hardman. “Enquanto eu era gerente de uma enorme empresa de data centers, eu via profissionais implorarem por recursos que

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os ajudariam a reduzir gastos com energia, mas eles só receberam essa verba quando a economia mundial começou a afundar.” Gerenciar recursos pode não parecer uma maneira óbvia de dar mais vida ao data center, mas oferece oportunidades significativas. De qualquer forma, a falta de conhecimento técnico e fornecedores muito diferentes significam que um abismo separa instalações e grupos de TI em termos de sistemas usados para gerenciamento de recursos, e mais. Uma ponte entre as ferramentas — e a distância cultural — deveria ser um esforço-chave em 2010.

SeiS tendênciaS a Se obServar Além de focar mais em eficiência e na unificação da TI com o gerenciamento de instalações, é necessário prestar atenção em outras tecnologias. Algumas são dificilmente adotadas hoje em dia, mas todas podem causar mudanças significativas nas operações corporativas de data center.

1 - no topo daS prateleiraS Uma tendência emergente, incentivada pelo aumento na velocidade das comunicações, servidores blade de alta densidade com bandeja de cabos suspensa é um modelo de switch of rack (ToR) que envolve colocar switches de rede no topo das prateleiras de data center. Os benefícios incluem a redução de cobre e fibras distribuídos, administração centralizada e fácil reprovisionamento de caminhos de rede. Outras vantagens podem incluir baixo custo para portas de ethernet de curta distância de 10 GB e o potencial de convergir dispositivos ToR que podem integrar a Ethernet InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Qual foi seu orçamento para instalações de data center em 2010, comparado com 2009? Mais que em 2009

30%

Não sei

Menos que em 2009

27% 39% Mesmo que em 2009

Data: Information Analytics/Network Computing State of the Data Center Survey of 370 business technology professionals

e o Fibre Channel. Essa tecnologia pode ajudar, também, a solucionar diversos desafios com data centers existentes. Para aqueles que operam cabos subterrâneos e distribuição aérea, ToR pode reduzir obstruções, melhorando, significativamente, o fluxo de ar. Além disso, a virtualização está levando mais grupos de TI a adotar distribuição dinâmica de servidores, o que requer uma rede dinâmica e caminhos de armazenamento. Reorganizar, fisicamente, os servidores é uma barreira. Para sistemas blade, ToR facilita a instalação física; as configurações de rede, armazenamento e, em alguns casos, até provisionamento, são feitos automaticamente. Algumas pessoas consideram os switches dentro do chassis de um blade equivalentes ao ToR, mas esse modelo não se posiciona tão bem para a rede convergida do futuro. Um conceito debatido calorosamente é o de economia de energia. Mesmo sendo altamente dependente do fabricante e da idade do

equipamento, converter a forma de comunicação predominante entre data centers para fibra irá reduzir o consumo de energia, de acordo com alguns profissionais; outros argumentam que equipamentos distribuidos em ToR irão, quando agregados, aumentar a necessidade de energia. Nós achamos que ainda é muito cedo para dizer qualquer coisa.

2 - Redes conveRgentes Os benefícios das redes convergentes e de switches SAN, assim como com ToR, estão, em grande parte, no potencial de redução da infraestrutura de comunicação de data center, mas convergência também oferece vantagens para provisionamento e virtualização. Embora exista muita especulação a respeito de padrões, a maioria dos grandes fornecedores de redes estão se mudando para o Converged Enhanced Ethernet, ou como a Cisco a chama, Data Center Ethernet. Uma série de questões está em jogo aqui. A primeira: fornecedores da Fiber Channel preferem superar os

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Tech Review problemas mais reais da “Ethernet sem perdas”. Ainda assim, Ethernet como produto devastou quase todos os concorrentes, desde a ARCnet, Token Ring, até ATM. Não seremos contra, mas, se os fabricantes de switches SAN não aprenderem a jogar limpo e logo, eles podem acordar um dia com uma forte dor de cabeça sem saber o que os atingiu. Mantenha-se atento aos desenvolvimentos. Dependendo da implementação do produto, convergência pode ter um impacto muito positivo em data centers existentes. Para aqueles que contemplam novas instalações, as implicações de design, a longo prazo, são imensas.

3 - ResfRiamento inteRno de seRvidoR Alguns anos atrás, poucos gerentes de data center haviam ouvido falar em empresas como a SprayCool ou Iceotope. Hoje, a Emerson/Liebert adquiriu a Cooligy, a IBM aumentou a divulgação da Aquasar e a HP faz experiências com líquidos refrigerantes para seus desktops. O fato é que sistemas de computadores de alto desempenho há muito tempo trazem sistemas de resfriamento interno de servidor, mas o mercado de servidores gerais resistiu por causa dos curtos ciclos de vida dos servidores, geralmente entre dois e três anos. Eles costumam incluir o chassi e a fonte junto com o processador. No entanto, com o crescimento da

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Qual é a demanda por recursos do seu data center para 2010, comparada com 2009? Não sei

1% Mais que em 2009

Menos que em 2009

50%

12%

37% Mesmo que em 2009

Data: Information Analytics/Network Computing State of the Data Center Survey of 370 business technology professionals

Orçamento e crescimento são as principais preocupações

Quanto essas tendências te preocupam em relação às operações de data center esse ano? Orçamento apertado

4.0

Crescimento de armazenamento

3.8

Virtualização de servidor

3.5

Qualidade das ferramentas de gerenciamento e monitoramento

3.2

Taxa de distribuição de recursos de data center

3.0

Hardware de alta densidade

2.9

Eficiência de energia e exigências verdes

2.9

Tecnologias de rede 10 Gbps

2.8

Consolidação de data center

2.8

Virtualização de desktop

2.7

Arquiteturas de chip de baixa energia Computação em nuvem 1 - não é preocupação / 5 - preocupação máxima

2.5 2.4

Dados: Pesquisa sobre data center realiza pela Information Analytics com 370 profissionais de tecnologia do negócio.

atenção ao chassi de alta densidade suportando múltiplos servidores e compartilhando fonte de energia e resfriamento, a economia com resfriamento sem ar passou a fazer muito mais sentido. A infraestrutura de seu data center irá ditar o quão relevante é essa tendência a curto prazo. A maioria

das instalações simplesmente não foram desenhadas para receber água gelada ou qualquer outra forma de resfriamento. Mas não deve demorar para descobrirmos como aperfeiçoar para resfriamento interno ou garantir que as novas instalações estejam preparadas para a água gelada. Lembre-se: Quanto mais próximo o InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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cooler estiver da fonte de calor, mais servidores serão resfriados com o mesmo sistema mecânico.

4 - Regulamento e eficiência A recessão diminuiu o ritmo do momento para regulamentação dos limites de carbono e energia, mas não foi totalmente abatido. A administração de Barack Obama ordenou, recentemente, que agências federais reduzam, de modo significativo, a emissão de gases e resíduos. Para obedecer, CIOs federais deverão considerar eficiência energética na aquisição e gerenciamento de servidores e outras tecnologias de data center. E as empresas devem prestar atenção nos rumos da regulamentação conforme a economia melhora. Esforços de eficiência direcionados à extensão do ciclo de vida dos data centers irão ajudar, mas isso pode não ser suficiente se seus sistemas mecânicos e elétricos tiverem mais de 10 anos.

5 - geRenciamento de eneRgia inteRna Os benefícios anunciados para gerenciamento avançado de energia são, geralmente, apresentados sob circunstâncias ideais. Do ponto de vista do data center, o gerenciamento de energia do servidor deve ser balanceado com o desempenho exigido. A prova está nos resultados, e eles estão longe de serem bem definidos: nas últimas várias gerações de plataformas de servidor, apenas 40% do consumo de energia pode ser gerenciado pelas funções de gerenciamento de energia de servidor. Dos entrevistados pela pesquisa, 24%

indicaram uma pequena melhora, ou nenhuma melhora, usando essas tecnologias; apenas 17% obteve impacto entre moderado e significativo. Devido aos benefícios limitados das ferramentas de gerenciamento dinâmico de energia dentro de hardware, funções de software estão entrando em ação; um exemplo é o Distributed Power Management, da VMware, que agrega máquinas virtuais quando os processadores estão ociosos e desligam servidores que não estão sendo usados. Os fabricantes de hardware ainda estão se afastando do problema. Depois de várias gerações de produtos entregues com alta densidade integrada a alto consumo de energia, os fornecedores, finalmente, começaram a entregar servidores de alta densidade e alta eficiência. Mas, de qualquer modo, você ainda precisa fazer a devida diligência. Algumas funções de gerenciamento de energia são eficazes, mas se você pode usá-las ou não, irá depender da carga do seu computador.

6 - computação em nuvem Sim, também odiamos esse termo, mas, apesar do nome, o conceito de capacidade de infraestrutura como serviço irá impactar a maioria dos data centers corporativos. Serviços em nuvem — pública e privada — dão muita ênfase ao consumo dinâmico de recursos, sejam eles internos ou externos. Conforme essa tendência amadurece, CIOs e arquitetos de data center devem se engajar no planejamento e gerenciamento de recursos.

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Tech Review

suporte FinanCeiro para data Center

Principais preocupações

1. Atualizar e reparar data center sem interrupções 2. Energia inadequada 3. Resfriamento inadequado 4. Recursos de rastreamento específico de dados 5. Espaço inadequado 6. Acesso limitado ao data center Para a maioria das empresas de data centers, serviços de infraestrutura pública ou privada serão restritos a extensão de sistemas que hoje são locais. Poucos podem pagar por serviços terceirizados completos, mesmo que as questões de segurança e disponibilidade permitam — isso não passa de uma possibilidade. Pressupondo que as ferramentas de gerenciamento de recursos estejam em casa, o relacionamento com a nuvem não será uma simples questão de “recurso sob demanda”. O futuro relacionamento entre o data center de empresas privadas e a nuvem pública deverá ser de constante interação, monitorando onde os processos são mais eficientes para seu acordo de nível de serviço particular. Em todos os casos, controle dinâmico e monitoramento serão partes importante das responsabilidades da equipe de data center. Muitas áreas de TI ficam na defensiva quando discutem sobre tecnologia em nuvem e levantam preocupações importantes. Por exemplo, Hardman prevê que a recuperação de desastre deve se tornar um desafio para empresas menores que acabam por baixo na ordem de importância para recursos. “Mais

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instalações estão sendo construídas em lugares com energia mais barata, e as fazendas de servidores são vendidas em blocos como ‘computação em nuvem’ para outras empresas”, contou. Existe experiência mínima local, e todos os dados fluem por um grande tubo disfarçado de múltiplos pontos de entrada em múltiplas direções, mas tudo dentro da mesma infraestrutura. “Então acontece um desastre”, supõe Hardman, “o dono do data center usa primeiro os recursos necessários, mas não se dá ao trabalho de redirecionar a capacidade de rede. Os pequenos e médios clientes que tinham dados importantes na nuvem podem se encontrar presos na fila de renteção”.

ConClusão Se, em sua empresa, TI se traduz a nada mais do que “governança do seu contrato com o fornecedor de computação em nuvem”, você pode estar em apuros. Mas, por outro lado, empresas que incorporaram, sensatamente, capacidades de infraestrutura-como-serviço terão, no fim, um nível mais alto de demanda e sofisticação em TI. As tecnologias em nuvem exigem um entendimento claro do requerimento de performan-

ce do aplicativo, acordos de nível de serviço, prioridades operacionais e de negócios, e gastos por todos os aspectos de entrega de serviço. Por fim, se as tendências para 2010 discutidas em nossa pesquisa nos mostraram alguma coisa, foi que precisamos melhorar nossas habilidades ao lidar com as tecnologias em constante mudança, tanto dentro quanto fora do data center. Desenvolver novos processos para gerenciar, de forma eficiente, caros recursos de data center requer um investimento em seus profissionais. Talvez, seja assim que os CIOs irão conseguir o melhor de qualquer tecnologia que discutimos até agora, porque muitos dos benefícios da eficiência são reconhecidos por meio do pensamento crítico e das habilidades de planejamento da equipe de data center. A tecnologia ajuda, mas sem análises sólidas e soluções criativas para os problemas, nenhum desses investimentos irá gerar frutos para sustentar a vida dos data centers.

Kenneth Miller é arquiteto de data center na divisão de infraestrutura e serviços operacionais de TI no Midwest ISO. Ele também lidera as práticas de consultoria de TI e business na Thinx. UBM InformationWeekBrasil | Abril de 2010

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Estante

AVALIAÇÃO DE PROJETOS E INVESTIMENTOS - VALUATION

INFORMATION LIFECYCLE MANAGEMENT

O contemporâneo mudou lógicas e, neste contexto, dados transformaram-se em um dos ativos mais valiosos às corporações. A obra de Stephen Kass explora o novo mundo do gerenciamento dos ciclos de vida das informações (ILM, na sigla em inglês) ensinando maneiras interessantes de coletar, guardar e transformar o que foi armazenado ao longo do tempo em uma espécie de suporte eficiente para tomada de decisões. PREÇO SUGERIDO: US$ 99,95 EDITORA: NEAL-SCHUMAN

Não importa: seja em períodos de crise ou de abundância, sempre é tempo de otimizar recursos. Para tanto, nada melhor que canalizar investimentos em iniciativas certeiras. A obra recente dos professores Sheridan Titman e John Martin propõe uma visão integrada para avaliação de projetos, apresentando métodos e contemplando a relação dos esforços com as estratégias atuais e futuras das empresas dentro de um cenário macro.

Números não são chatos nem desinteressantes. Peter Bentley prova isso com uma crônica que passeia por temas curiosos e conexões intrigantes que destacam a importância matemática na criação de aparelhos modernos. Um exemplo é, justamente, a história da criptografia na Segunda Guerra Mundial, que deu origem à informática moderna. PREÇO SUGERIDO: R$ 49 EDITORA: JORGE ZAHAR

Foto: divulgação

PREÇO SUGERIDO: R$ 98 EDITORA: BOOKMAN

O LIVRO DOS NÚMEROS

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Inovação

Os campeões em conexão na A 9º edição do RelAtóRio GlobAl de tecnoloGiA dA infoRmAção (the Global information technology Report), cobrindo mais de 130 países e publicado pela insead em conjunto com fórum econômico mundial, acabou de ser divulgado. Pela última década, o relatório contribuiu para o aumento da consciência de governos, empresas e da sociedade cívil sobre a importância da tic na criação e desenvolvimento de economias competitivas e prosperidade durável. chile é o líder da América latina, ficando em 40º lugar no ranking mundial graças a sua força em prontidão de governo (45º) e uso (25º). A difusão da tic tem sido consideravelmente priorizada pelo governo nos últimos anos, com um mercado conduzido por tic e ambiente regulatório (27º e 32º, respectivamente) e bemsucedida implementação de um dos primeiros projetos digitais da região, resultando em excelentes serviços de e-government (18º). no entanto, a prontidão individual do país ainda é um problema, na 85º posição, devido aos altos custos de acesso para linhas residenciais (94º e 127º pelas tarifas de cobrança de conexão por telefones fixos), banda larga (85º pela tarifa fixa de banda larga) e, para a telefonia móvel menos extensa (68º pela tarifa de serviços móveis). brasil é o segundo da América latina, na posição 61 (à frente do méxico, que ficou em 78º), com uma amostra sólida direcionada principalmente por negócios e pelo governo. Ambos demonstram bons níveis de prontidão para tic (38º e 68º pela prontidão dos negócios e do governo, respectivamente) e usam tic de forma extensiva em suas operações (37º e 45º, respectivamente). Se o setor de negócios está à frente nas vantagens da tic (26º pelo uso extenso da internet nos negócios) é graças ao seu

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Foto: Divulgação

América Latina Soumitra Dutta

é reitor para relaçõeS exterioreS Da inSeaD e profeSSor De negócioS e tecnologia Da rolanD Berger

investimento em P&d (29º pelos gastos das empresas em P&d) e potencial de inovação (28º pela capacidade de inovar). o brasil é sede de eficientes serviços de egovernment (53º pelo desenvolvimento de serviços governamentais online). Por outro lado, o mercado brasileiro (87º) e o ambiente regulatório (73º) precisam ser atualizados e favorecer tic reduzindo burocracias e aperfeiçoando a proteção da propriedade intelectual, assim como os padrões educacionais e de treinamento. A qualidade do sistema educacional (123º), destacando-se matemática e ciências (103º), combinada com alto custo de acesso a tic (por exemplo: o brasil está em 118º lugar pelas tarifas de telefonia móvel) refletem no baixo nível de prontidão individual (99º) e da penetração regular da tic (em 61º pelo uso individual). Apesar do grande progresso dos últimos anos, precisa ser feito mais para preencher as lacunas entre os líderes de tic da América latina e o resto do mundo - Suécia, Singapura, dinamarca, Suíça e estados Unidos ocupam as 5 primeiras posições. esse não é o momento de ficar parado. os investimentos em tic e as mudanças devem ser acelerados para se manterem no ritmo do resto do mundo.

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