InformationWeek Ed. 206 by Rodrigo Martins

ENTREVISTA

TERCEIRA GERAÇÃO

Na Gol desde o início, Wilson Maciel Ramos revela detalhes de sua fundação

GESTÃO

Os impactos da 3G para os projetos de mobilidade corporativa

Como lidar com departamentos que assumem por conta própria projetos de TI www.informationweek.com.br

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ESPECIAL SEGURANÇA

ESTUDO EXCLUSIVO REVELA QUE EMPRESAS ESTÃO GASTANDO MAIS, MAS OS DADOS NÃO ESTÃO MAIS SEGUROS

VIRTUALIZAÇÃO| lay_capa 1

Uma análise profunda sobre as promessas e os problemas desta tecnologia que se torna cada vez mais popular

8/13/08 6:51:11 PM

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8/12/08 12:33:33 PM

Índice

Agosto 2008 - Número 206

Fixas 6 Editorial 12 Estratégia 14 www.itweb.com.br 26 Segurança 42 Mercado 54 Governança 68 Carreira 79 Estante 82 Inovação

40 I For IT by IT

Especial

Pesquisa de Segurança 2008: gastos aumentam, mas dados não estão mais seguros em comparação com o ano passado

Claudio Chetta, da Votorantim Industrial, explica como fazer a governança financeira de TI

43 I Analytics brief A virtualização torna-se cada vez mais popular: conheça suas promessas e seus problemas

3G 56 I Gestão

Como lidar com departamentos e executivos de outras áreas que assumem por conta própria projetos de tecnologia

Indústria

AnAlytics brief

A virtuAlizAção tornA-se cAdA vez mAis populAr nos dAtA centers e está rApidAmente sendo incorporAdA Aos desktops dos usuários. À medidA que elA se expAnde, consegue reduzir os custos com AtuAlizAção de hArdwAre, simplificAr A Na Gol desde a sua fundação, Wilson Maciel RamosAdministrAção A pArtir 34 de servidores conta todos os passos para a estruturação da centrAis e dAr companhia aérea Aos usuários os desktops dA preferênciA deles.

06 | Entrevista

64 I Carreira

As dificuldades enfrentadas pelos empreendedores que de donos viram funcionários após a venda de suas companhias

e seus

70 I Na Prática

impactos

Adoção de SOA, BPM e governança Implantação possibilita ao Bradesco Seguros e das redes de e Previdência uma melhor gestão um ano no terceIra geração facIlIta o acesso de terce de conteúdo telefon à banda larga e abre a

de 72possIbIlIdade I Na Prática

850 mhz e 2,1 ghz têm grande apelo comerc veloc

colocar aplIcações de dados que elas oferecem. antes restrItas aos Mas Software de análise de ariscos ajuda velocidade de conexão em si desktops nas mãos de não é o que faz da 3G uma divisora SulAmérica a definirdeapólices com águas para os projetos de funcIonárIos mobilidade das empresas. de campo preços mais competitivos

Nascimento Pinto, do Boehringer Ingelheim: 3G muda o jogo, exigindo revisão nos processos de negócio

lay_industria 34

29 | CIO Insight

Luiz Eduardo Ritzmann, da VisaNet, fala sobre 44 terceirização; Gloria Guimarães, do Banco do Brasil, aborda a governança de TI, e Andréa Pereira, da Avon, comenta as mudanças na carreira de TI lay_analytics brief 44

34 | Indústria Mudança na mobilidade corporativa: o que a 3G vai propiciar para seu próximo projeto

InformationWeek Brasil

8/11/08 7:34:55 PM

InformationWeek Brasil

74 I Na Prática Troca de ERP prepara Método Engenharia para crescimento do mercado da construção civil 8/11/08 6:19:53 PM

76 I Na Prática B.Braun investe R$ 2 milhões em terceirização de help desk

78 I Na Prática Toledo do Brasil prepara infra-estrutura de TI para troca de endereço

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8/13/08 4:43:42 PM

Editorial

Alerta

Foto: divulgação

ACENDE O SINAL AMARELO (ALGUNS ATÉ DIRIAM VERMELHO): A 11ª EDIÇÃO DO ESTUDO ANUAL DE SEGURANÇA, REALIZADO POR INFORMATIONWEEK EUA, REVELA QUE AS COMPANHIAS ESTÃO GASTANDO MAIS COM SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO SEM, NO ENTANTO, OBTER UMA MAIOR PROTEÇÃO ÀS AMEAÇAS. Alguns números: enquanto o orçamento de segurança vai aumentar ou permanecer estável para 95% das companhias, 66% delas afirmam que as vulnerabilidades às brechas ou a códigos maliciosos continua no mesmo patamar, em comparação com o ano passado. A reportagem de capa traz a íntegra do estudo e no IT Web você pode acompanhar os desdobramentos da matéria, bem como as tendências em segurança e a perspectiva para o Brasil. Outro assunto em voga atualmente, a mobilidade corporativa foi o tema abordado pelo repórter Gustavo Brigatto. “Com quase um ano de operação, as redes 3G começam a ser estudadas pelas empresas, mas os projetos ainda vão demorar um pouco para ganhar maturidade”, conta, após entrevistar operadoras, desenvolvedoras e diretores de tecnologia da informação.

PRESIDENTE-EXECUTIVO: Adelson de Sousa – adelson@itmidia.com.br

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO: Miguel Petrilli – mpetrilli@itmidia.com.br

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PREMIAÇÃO Em julho, a reportagem Geração Y, publicada na edição 202, ganhou o Prêmio Unisys de Jornalismo na categoria Mídia Especializada. De minha autoria, a matéria concorreu com outros 81 trabalhos enviados por 56 jornalistas. Na foto acima, recebo os cumprimentos do presidente da companhia, Paulo Bonucci. Boa lei t ur a! Rober ta Pr escott - Editora En v ie c o men t á r io s e s ug e s t õ e s p a r a: r p r e s c o t t@i t midia.c o m.b r

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“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas refl etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.” InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados. © 2005 CMP Media LLC.

InformationWeek Brasil

8/13/08 5:54:17 PM

Entrevista

global

Visão

Roberta Prescott

Ele iniciou do zero, tanto o departamento de TI como a companhia. Estava junto com os fundadores da Gol Linhas Aéreas quando a idéia começou a tomar forma; e, sete anos depois, Wilson Maciel Ramos segue na companhia que ajudou a conceber. Um feito para poucos. Ao longo deste tempo, teve de lidar com o acidente [choque do Boeing da Gol com um jato Legacy], que marcou o início da crise aérea brasileira e todas suas conseqüências. Depois de construir a TI “dos sonhos”, Ramos precisou rever a infra-estrutura para incorporar a Varig. “Quando a empresa começou a existir, acabei assumindo uma série de funções, como os departamentos financeiro, de RH, de planejamento, além da TI. Éramos os responsáveis por fazer tudo funcionar”, conta Ramos em entrevista exclusiva à InformationWeek Brasil.

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InformationWeek Brasil – Você esteve envolvido na criação da Gol. Como foi planejar uma companhia aérea desde o princípio, do ponto de vista de negócio e de TI? Wilson Maciel Ramos – Eu fui a primeira pessoa envolvida com o projeto. Desde o primeiro momento, estudei o que iríamos fazer, como nos posicionaríamos num mercado que era difícil e de alto investimento, como a Gol poderia ser uma empresa competitiva. Na época, tínhamos quatro competidores de grande porte (Varig, Vasp, Transbrasil e TAM). A partir disto, desenhamos as soluções. Desde o início, queríamos ter baixo custo. Ótimo! Mas o que havia no mercado para trabalharmos com baixo custo? Olhamos tudo, desde a escolha do avião, que tinha de ter bom desempenho e ser adequado para o tipo de rota que iríamos fazer até um sistema de reserva moderno. Estava surgindo naquela época o e-commerce, já existiam experiências boas na Europa e nos Estados Unidos, mas ainda estavam decolando. Durante este período, a área de TI era pequena. Tenho a impressão de que, em 2002, eram 12 pessoas e, antes da reorganização para assumir a Varig, tínhamos algo em torno de 40 funcionários em TI. Hoje, o grupo está bem maior. No início, acabei assumindo uma série de funções, como recursos humanos, área financeira e planejamento, está última que ainda está comigo. InformationWeek Brasil

8/13/08 4:36:05 PM

Foto: Ricardo Benichio

l IWB – seu relacionamento de longa data com a família constantino influenciou? Ramos – Não, acho que foi uma questão de acaso. Na época, eu era consultor e estava trabalhando com o [Constantino de Oliveira] Júnior no desenvolvimento de um cartão smart card, de benefícios. Implantamos o smart card para o valetransporte em janeiro de 2000.

IWB – Deve ser muito gratificante desenhar a empresa do zero. Ramos – Bastante. Começamos a voar em janeiro de 2001 e, até outubro de 2000, a área de TI da Gol era eu. Mas tínhamos definido tudo. Tomamos algumas decisões bem inovadoras para a época, como partir para a terceirização e ter o mínimo de pessoas, que não era comum, pois as pessoas trabalhavam com uma estrutura interna.

IWB – Como um cartão de benefícios virou uma companhia aérea? Ramos – Pois é... Em março [de 2000] surgiu a história da empresa aérea, que, na verdade, era uma idéia de 1998, quando a Transbrasil poderia ser vendida e a família chegou a avaliar a possibilidade de compra. Mas o negócio não era bom e eles desistiram. A idéia voltou em 2001, com o governo de Fernando Henrique possibilitando novas empresas de entrar no mercado. O estudo de viabilidade do cartão se mostrou vulnerável devido a uma série de condições. Eu estava lá e já tinha passado por outra empresa aérea, havia sido CIO da Vasp de 93 a 97.

IWB – Qual comparação você faz daquela TI com a área de hoje? Ramos – À medida que a companhia vai amadurecendo, não só a área de TI, mas de modo geral, começa-se a pensar em governança. E este foi um processo que também passamos para chegar a alguma coisa que efetivamente trouxesse resultados e segurança. A estruturação da área de TI teve dois momentos. Em 2006, a empresa estava grande e complexa demais, com muitos softwares, integrações, etc. Tive de dar uma parada e dizer “olha, eu acho que esgotamos o nosso poder”, porque do jeito que estava indo poderíamos entrar em rendimento decrescente, com queda na satisfação dos usuários.

Agosto de 2008

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8/13/08 4:36:22 PM

Entrevista IWB – Isto coincidiu com o projeto de implementação do ERP? Ramos – Não. Foi realmente uma questão de volume, de trabalho e de exigências que passamos a ter em função das necessidades de informação, e depois de um tempo tínhamos uma capacidade de atendimento menor do que a empresa precisava.

entendesse direito o que se passava ali. E tinham muitos ambientes inseguros. Então, primeiramente colocamos a TI da Varig a salvo de problemas e a estabilizamos, sem nos preocupar se a arquitetura ou os sistemas estavam certos ou não. Daí, fizemos um levantamento de todos os sistemas e montamos um projeto de transferência para dentro da Tivit.

IWB – Até pelo crescimento da gol? Ramos – Exatamente. Surgiram demandas novas, a empresa começou a voar para a América do Sul, os controles se tornaram mais complexos, a administração de 15 aviões é diferente da de 40, que é diferente da de 80. Então, os requisitos da área de operações mudaram. Construímos o hangar, e os requisitos da manutenção também mudaram. Precisávamos dar uma resposta para isto. Em setembro ou outubro de 2006, havia chegado a hora de rompermos com uma determinada maneira de trabalhar e ter uma outra forma para evoluir. Contratamos a IBM para ajudar a reconstruir, remodelar e redefinir os papéis de TI e a estrutura para isto. Por incrível que pareça, a implantação iniciou em abril de 2007, quando a Gol comprou a Varig.

IWB – A operação toda de TI da Varig? Ramos – Sim, tudo para dentro da Tivit e da IBM. Tínhamos de defender e salvar as informações. O próximo movimento foi contratar a Accenture para definir um road map para os sistemas. Porque tudo que fosse compartilhável teríamos de escolher um.

IWB – Qual foi o resultado? Ramos – Foram quatro meses de trabalho. A redefinição nos ajudou a ter uma TI mais organizada, mais estável e respondendo aos requisitos da empresa. A TI teve duas fases: uma inicial até 2006, quando concebemos a empresa, e a partir de 2006 quando a reestruturamos. IWB – O planejamento mudou muito depois da compra da Varig – em março de 2007 por R$ 320 milhões –, uma vez que herdariam todo o legado? Ramos – A Varig foi pioneira em TI. O grande problema é que ela parou de investir em 1990. Eles fizeram um outsourcing total com a IBM, e com isto perderam a unidade de pensamento. Não havia quem

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IWB – A idéia é ter uma TI única? Ramos – Sim, mas tivemos de avaliar quais eram os melhores sistemas para cada coisa. Na época, imaginávamos continuar com as operações internacionais da Varig e, para isso, era preciso um sistema de reserva e de venda diferente do utilizado pela Gol. A Varig usava um software proprietário e não valia a pena continuar investindo. Não fazia sentido ter dois sistemas de reserva; vamos definir um sistema. IWB – Isso visa a uma plataforma única. Ramos – É. Tudo relacionado à operação já está implantado, como os sistemas únicos para manutenção, carga e controle. Temos um projeto de migração do ERP da SAP para Oracle. E devemos adotar a plataforma da Gol para o sistema de reserva. IWB – que acabou de ser trocado? Ramos – Sim, trocamos o sistema de venda de passagens entre os dias 9 e 10 de agosto. O plano de substituição existia há dois anos. Personalizamos a solução New Skies da Navitaire para melhorar o desempenho e a qualidade no atendimento ao cliente. No total, investimos R$ 4 milhões. IWB – A Gol anunciou um piloto de check-in móvel via celular em junho. O InformationWeek Brasil

8/13/08 4:36:37 PM

Foto: Ricardo Benichio

“Eu fui a primeira pessoa envolvida com o projeto. Estudei o que iríamos fazer, como iríamos nos posicionar e como a Gol poderia ser uma empresa competitiva”

que mais se pode esperar de inovação? Ramos – Muita coisa. Algumas voltadas à operação, que para o público fica difícil enxergar que existe. Precisamos melhorar muito a operação de aeroporto. Temos várias iniciativas; não posso falar muito agora sobre isto, mas relacionadas à maneira de fazer com que as pessoas tenham um atendimento mais ágil, eficiente, melhor nível de informação e segmentação por tipo e perfil do passageiro. IWB – Como a TI pode ajudar as companhias aéreas a minimizarem os transtornos causados pela crise aérea? Ramos – Evidentemente, existem atribuições no aeroporto que são da Infraero e outras da empresa aérea, como a organização da informação, na passagem rápida de informação das empresas para a Infraero e viceversa. Isto tem de ser tratado e melhorado sem dúvida nenhuma. Assim como a agilidade da Infraero para Agosto de 2008

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atender às necessidades do tráfego. O próprio controle do tráfego aéreo tem de começar a trabalhar de uma forma um pouco mais integrada. IWB – É onde entra o check-in móvel? Ramos – A questão é dar facilidades para o cliente, tornar os processos ágeis. É uma solução superbacana para quem viaja sem bagagem. Na hora que compra o bilhete, o passageiro opta pelo check-in pelo celular. A partir de 24 horas antes do horário do vôo existe um sistema inteligente que verifica quais são os passageiros e envia uma mensagem de texto para o celular da pessoa, com as informações normais, como a data e o número do vôo, o assento, o portão de embarque e o código de barra, que é tridimensional. Estamos trabalhando com a Infraero para ter um processo sem papel, sem cartão de embarque impresso. Atualmente, apenas com telefones da Oi e no Rio de Janeiro, porque estamos em uma fase de implantação. IWB – Vão expandir para as outras operadoras e para outros Estados? Ramos – Sim. A minha intenção era primeiro colocamos no Rio, porque começamos fazendo testes com a Oi. Então, no momento, quero colocar em Congonhas, São Paulo, para atender a ponte aérea. IWB – Quais são os benefícios? Ramos – Quando o passageiro chegar ao aeroporto, ele recebe uma mensagem e vai diretamente ao portão de embarque. A própria Infraero teria no balcão de embarque um leitor para o código de barras tridimensional. Ainda é preciso resolver as questões do que é responsabilidade da empresa (como verificar se o passageiro é a pessoa que comprou o bilhete) e o iwb que é da Infraero.

8/13/08 4:36:50 PM

Estratégia

“Todos os negócios que duram são construídos sobre amizades e relacionamento” (Alfred A. Montapert) A premissa de que o profissional – para empenhar esforços em obter resultados superiores para a organização em que trabalha – precisa de uma motivação financeira individual e específica é hoje a base de praticamente todos os planos de negócios e sistemas de remuneração variável em uso no mercado. Provavelmente, algumas pessoas dirão que trabalham sob um sistema de premiação dupla: individual e coletiva (esta última associada a algum objetivo departamental ou da empresa como um todo). Minha experiência mostra que nestes casos o resultado coletivo – ainda que bem-vindo - fica em segundo plano, e não costuma ser muito discutido pelas pessoas enquanto não estão seguras de que poderão cumprir suas metas individuais. Escrevi sobre isso aqui neste espaço há algum tempo, dizendo que “a razão pela qual as empresas escolhem a avaliação de desempenho individual é que seus líderes não conseguem inspirar/gerir o grupo na direção certa, com colaboração”. É interessante perceber que todas as conquistas e invenções da humanidade são fruto de algum tipo de colaboração direta ou indireta: as pessoas melhoram e ampliam as idéias de outros, e descobrem novas conexões entre o que foi pensado antes e as novas necessidades que se apresentam. Este fato deveria estimular as organizações a promoverem a troca de experiências e o trabalho em grupo. Há um certo temor por parte dos executivos de perderem o controle

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Foto: Magdalena Gutierrez

Metas coletivas, não individuais – quem se habilita? Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarial E-mail: sergio.lozinsky@gmail.com

sobre seus subordinados se admitirem um ambiente mais flexível e com menor grau de conflitos. Trabalhei com uma empresa em que o “mote” mais constante era “quando juntamos a diversidade de talentos que possuímos, somos invencíveis ... o problema é que raramente fazemos isso” . E não o fazem porque os “talentos” estão ocupados buscando obter os resultados pelos quais serão remunerados, avaliados e, eventualmente, promovidos. Trabalhar em grupo, colaborar, requer uma confiança no outro e um desprendimento pessoal que são muito raros. A frase de Alfred Montapert que abre esta coluna de certa maneira explica esse paradoxo: as pessoas não ficam nas empresas, não permanecem nos cargos por muito tempo, estão apenas em busca de uma conquista pessoal – possível ou impossível. Não investem nos relacionamentos. E relacionamento é tudo. Por isso, a maior parte dos negócios não duram. Em um tempo em que se fala tanto em inovação, talvez fosse interessante ampliar o foco do que se busca inovar, não ficando somente nos processos, produtos e serviços. Que tal inovar – para valer – a forma como a organização promove um ambiente produtivo e saudável de trabalho? E por que não apostar nas metas coletivas? Information Week Brasil

8/11/08 4:16:04 PM

aviso_trazado.ai

CMY

07/08/2008

17:19:18

www.itweb.com.br

VS Criatura contra o criador? Nasceu de um grupo de ex-funcionários do Google a empresa que promete fazer frente ao líder de buscas na internet. Eles acabam de lançar o buscador Cuil (pronuncia-se “cool”) com tecnologias e conceitos diferentes do usado atualmente: enquanto o Google usa técnicas de pesquisa, que focam nos links web e nos padrões de tráfego das páginas e critérios

R$ 24 milhões com Speedy

Fotos: divulgação

A Telefônica terá um impacto de R$ 24 milhões em seu balanço para compensar os clientes do Speedy que foram afetados pela pane que parou boa parte da internet em São Paulo, entre 02 e 03 de junho. As contas corporativas e de órgãos governamentais não estão incluídas neste montante. A operadora afirma já ter iniciado as negociações, observando disposições contratuais e comerciais. O laudo do CPqD sobre as causas do problema não trouxe novidades em relação ao que já havia sido anunciado: erro em equipamentos instalados na região de Campinas (SP).

www.itweb.com.br 12

de relevância, o Cuil procura analisar o contexto de cada página. A empresa diz ter indexado mais de 121 bilhões de páginas com um investimento de US$ 5 milhões. Danny Sullivan, analista de buscas na web e editor da Search Engine Land, afirma que o Cuil pode explorar insatisfações dos usuários do Google, como os fatos de seus resultados favorecem sites já populares e basearemse muito e na Wikipedia.

Ponto grátis

A Anatel manteve a suspensão da cobrança do ponto extra de TV por assinatura, pelo menos até outubro, e colocou o tema sob consulta pública durante o mês de agosto. O objetivo é chegar a um consenso sobre a cobrança ou não do serviço, cuja regulamentação não ficou clara.

Pontocom

O varejista Ponto Frio reestruturou seu comércio eletrônico, e criou, por meio da Globez, uma empresa online. German Quiroga, ex-CIO da Cyrela, será o diretor-presidente da Pontofrio.com.

Força

O conselho de diretores do Yahoo ganhou força no encontro anual realizado em primeiro de agosto. Apoiados por Jerry Yang, CEO e fundador da empresa, os nove conselheiros foram reeleitos com 85% dos votos dos presentes. Em jogo estava o futuro da empresa frente à ameaçadora aquisição pela Microsoft. InformationWeek Brasil

8/13/08 6:02:43 PM

TV digital a R$ 7 por mês Desde o lançamento da TV digital, em dezembro de 2007, o ministro das Comunicações, Hélio Costa, promete um conversor de baixo custo para impulsionar a adoção. O produto só foi anunciado em julho pela fabricante taiwanesa Proview, estabelecida na Zona Franca de Manaus, por R$ 199. O Ministério das Comunicações divulgou ainda linhas de financiamento no Banco do Brasil e no Banco Popular para a compra dos conversores.

Dez mais

O site colaborativo NowPublic divulgou uma lista das pessoas mais influentes no Vale do Silício, região da Califórnia que reúne grande parte das empresas de TI. O resultado:

1. Robert Scoble - evangelista técnico da Microsoft e autor do blog Scobleizer

6. Pete Cashmore - criador da rede social Mashable

2. Michael Arrington - do

desenvolvimento de blogs e podcasts

TechCrunch

3. Jack Dorsey - um dos nomes por trás do Twitter

7. Dave Winer - pioneiro no

8. Guy Kawasaki - chairman do NowPublic

4. Biz Stone - co-criador do Twitter

9. Loic Le Meur - empreendedor e blogueiro. Sua iniciativa mais recente é o Seesmic

5. Matt Cutts - do Google

10. Kevin Rose - empreendor, participou da criação do Digg

e dos sites Xanga, Blogger, Odeo, e Obvious

Juntas

Uma joint venture uniu a Enterasys e a Siemens Enterprise Communications. A combinação das empresas vai unificar as ofertas de voz, dados e de ferramentas de contact center, além de redes com e sem fio. Agosto de 2008

www.itweb.com.br 13

Chip brasileiro

O presidente Lula sancionou a lei que cria o Centro Nacional de Tecnologia Eletrônica Avançada (Ceitec) como empresa pública. Entre as metas, está a projeção do Brasil no mercado internacional de semicondutores. O centro dedica-se ao desenvolvimento de circuitos integrados de aplicação específica.

Virtual grátis

Em sua primeira iniciativa para reagir ao HyperV da Microsoft, a VMware anunciou a oferta do hipervisor ESXi gratuitamente, desde 28 de julho. O sistema já foi o principal produto da linha da companhia e custava US$ 495 por cópia. A versão ESXi representa uma forma mais fácil de instalar e de usar o ESX. O novo CEO, Paul Maritz, que assumiu o controle da companhia em 8 de julho, no lugar de Diane Greene, anunciou a estratégia para o ESXi durante a apresentação dos resultados financeiros da VMware. 13

8/12/08 12:10:00 PM

Foto: Divulgação

www.itweb.com.br Protagonistas da fusão: Laércio Cosentino, presidente da Totvs; Miguel Abuhab, fundador da Datasul, e Jorge Steffens, presidente da Datasul

Vaivém de executivos > Sanjay Jha, ex-Qualcomm, será co-CEO da Motorola e CEO da divisão de dispositivos móveis. Greg Brown torna-se também co-CEO e lidera a divisão de soluções de mobilidade banda larga.

Gigante brasileiro A transação era esperada e muito se especulava sobre quando e como aconteceria. Mesmo assim, o anúncio de união entre Totvs e Datasul surpreendeu o mercado em 22 de julho. Pelo negócio, a Totvs incorpora as ações da Datasul, por meio da Makira do Brasil, companhia fechada controlada pela Totvs. Quando consumada a operação, todos os acionistas da Datasul passarão a ser acionistas da Totvs, que vai emitir 4,464 milhões de novas ações ordinárias representativas de, aproximadamente, 14,3% de seu capital social. Os acionistas da Datasul receberão o montante de R$ 480 milhões, sendo parte em dividendos e parte como pagamento pelo resgate das ações preferenciais da Makira a ser deliberado pelos acionistas da Datasul. Juntas, Totvs e Datasul terão cerca de 40% do mercado nacional de sistemas de gestão e entram no ranking das dez maiores empresas do mundo de ERPs, ocupando o 9º lugar, segundo o Gartner. Com a união, serão 21 mil clientes, 270 canais e 9 mil profissionais envolvidos na operação que, somados os últimos 12 meses encerrados em março último, apresentou uma receita bruta de R$ 778 milhões e Ebitda de R$ 155 milhões. Em caixa, têm R$ 229 milhões. As empresas afirmam que preservarão personalidades jurídicas separadas durante um período de transição, previsto para durar seis meses. Ambas justificam que atuam em segmentos complementares e que as operações combinadas formam uma grande empresa de software de gestão empresarial. Contudo, restam mais incertezas do que números redondos quanto ao futuro desta união. A capacidade de integração das empresas, disparidades entre os programas de canais e modelos de atuação, além de sobreposição de ofertas, deixam questões em aberto. “Vamos fazer tudo passo a passo”, enfatizou diversas vezes Laércio Cosentino, presidente da Totvs, durante encontro realizado com jornalistas dias seguintes ao anúncio.

www.itweb.com.br 14

> Kevin Johnson, ex-diretor da Microsoft, torna-se presidente da Juniper Networks, no lugar de Scott Kriens. > Hector Ruiz não é mais CEO da AMD. Dirk Meyer, presidente e COO, foi eleito substituto. > A CEO da Alcatel-Lucent, Patricia Russo, e o presidente do conselho, Serge Tchuruk, deixam a companhia. > Jesus Maximoff é o novo diretorgeral da Intel para a América Latina. > João Ricardo Peçanha Mendes responde pela gestão de TI do Dasa. > Mário Dobal Teixeira aponsentouse. Marcelo Nicola é o novo CIO da Aracruz Celulose. > José Bourbon Ribeiro tornou-se diretor de tecnologia e projetos da Dedic, no lugar de Pierre Cunha. > Tony Tsao é o novo CEO da D-Link, posição ocupada interinamente por Ken Kao, falecido em abril. > Alexandre Vasconcelos assume a TI do Pão de Açúcar. www.itweb.com.br/iwb/vaivem InformationWeek Brasil

8/13/08 6:23:03 PM

Pós gr aduação

F ocadaemTI , Ges t ãoeDes i gn

I B A-I MP A C T AI NB U S I N E S SA D MI N I S T R A T I O N( L A T OS E N S U ) G e s t ã od eP r o j e t o s( ê n f a s ee mP MI ) G e s t ã oeT e c n o l o g i ae mS e g u r a n ç ad aI n f o r ma ç ã o C o n s u l t o r i aeT e c n o l o g i aWe b B u s i n e s sI n t e l l i g e n c e A r q u i t e t u r ad aI n f o r ma ç ã o E n g e n h a r i ad eS o f t wa r e G e s t ã oP ú b l i c a D e s i g nG r á f i c o G e s t ã od eN e g ó c i o seT e c n o l o g i a D e s i g nT r i d i me n s i o n a l c o mÊ n f a s ee mG a me s D e s i g nT r i d i me n s i o n a l : Mo d e l a g e m, A n i ma ç ã oeR e n d e r i n g

J U N T E S EA O SME L H O R E S

N o s s o sa l u n o sa t u a mn a s me l h o r e se mp r e s a sd op a í s : R i c a r d oD u a r t e

I B A-I MP A C T AI NB U S I N E S SA D MI N I S T R A T I O N( A P E R F E I Ç O A ME N T O )

G e r e n t ed en e g ó c i o sd oG r u p oC MA

F r a u d e seF o r e n s eC o mp u t a c i o n a l -D i r e i t oD i g i t a l G o v e r n a n ç aA v a n ç a d ad eT I L o g í s t i c aE mp r e s a r i a l eG e s t ã od aS u p p l yC h a i n

L e o n a r d oG r e s p a n

MB A-MA S T E RI NB U S I N E S SA D MI N I S T R A T I O N

Mi l t o nR o d r i g u e sN a s c i me n t o

MB AI n t e r n a c i o n a l e mG e s t ã oA mb i e n t a l MB AP l a n e j a me n t o , E s t r a t é g i aeMa r k e t i n gI n t e r a t i v o C U R S O SD EE X T E N S Ã O A r q u i t e t u r aO r i e n t a d aaS e r v i ç o s G e s t ã od eP r o j e t o sd eS o f t wa r e s P l a n e j a me n t o , E x e c u ç ã oeA u t o ma ç ã od eT e s t e sd eS o f t wa r e

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I n s c r i ç õ e sA b e r t a s www . i mp a c t a . e d u . b r F i n a n c i a me n t op e l a :

Foto: Divulgação

www.itweb.com.br

Unicel entra no mercado como Aeiou

Melo da Silva, da Aeiou: planos ousados para a nova operadora São Paulo ganhou sua quarta operadora de celular, a Aeiou, antes conhecida como Unicel. Com foco inicial no público jovem, o CEO, José Roberto Melo da Silva, tem planos ousados: conquistar 500 mil clientes, e uma projeção de Ebitda acima de 40%. A estratégia baseia-se no baixo custo, oferecendo controle de planos pré-pagos, com tarifas do pós. Subsídio de aparelhos está fora de seus horizontes e a web será a plataforma básica para contato com seus clientes. O investimento total na operadora, até o momento, foi de R$ 250 milhões, sendo R$ 60 milhões da Hits Telecom, grupo árabe que tem operações no Oriente Médio, África e está buscando expansão nas Américas. Enquanto isso, a Oi anunciou que só chega a São Paulo em outubro.

Depois do Windows, “Midori” O próximo sistema operacional da Microsoft está totalmente voltado para a internet e para a arquitetura de múltiplos núcleos. Documentos obtidos pela InformationWeek EUA comprovam a existência de um projeto de pesquisa sobre um possível substituto para um de seus carroschefe, o próprio Windows. Sob o codinome Midori, o novo sistema operacional deve resolver problemas que estão além do escopo do Windows, plataforma considerada pesada, que foi criada antes de a internet se disseminar e quando os PCs tinham apenas um processador. É possível que o Midori esteja sendo desenhado para uso em cenários de computação em nuvem. Há sinais também de que poderia rodar como um sistema operacional virtual com a plataforma de virtualização da Microsoft.

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web

A McAfee estudou o fenômeno do spam com um experimento simulado com voluntários. O gerente de suporte técnico José Matias Neto e o participante Geraldo mostram as principais conclusões

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Presidente da Qualcomm Brasil, Marco Aurélio Rodrigues, conversa sobre as perspectivas do mercado de telefonia de terceira geração no Brasil e os novos desafios da empresa.

Entrevista com Sergio Basílio, presidente da Symantec, sobre as tendências em ameaças da segurança de TI e as estratégias da empresa para manter-se na liderança do mercado

Entrevista com João Carlos Redondo, gerente de sustentabilidade da Itautec, sobre o processo da companhia para reciclar computadores.

InformationWeek Brasil

8/13/08 5:30:23 PM

Especial

Reportagem de capa

Mike Fratto, da InformationWeek EUA

Estudo de seguran巽a revela: empresas est達o gastando mais, no entanto, os dados n達o est達o mais seguros hoje do que no ano passado

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Information Week Brasil

8/11/08 7:45:51 PM

Concentre-se nos riscos de segurança da informação que assolam sua empresa ou provavelmente se sentirá estupefato. Esta é a mensagem geral do 11º estudo de segurança estratégica, realizado por InformationWeek EUA, que entrevistou mais de 1,1 mil profissionais de TI e de negócios sobre os planos e as prioridades para assegurar as suas ações. Conseguir o dinheiro para segurança não é o maior problema: 95% verão seus orçamentos se manterem ou aumentarem neste ano. Isto significa que o dinheiro investido não está tornando os dados mais seguros. Para 66% dos participantes, a vulnerabilidade às brechas e aos ataques de códigos maliciosos é a mesma do ano passado ou pior. Desde quando manter-se no mesmo patamar que antes significa ter um retorno de investimento aceitável? Agosto 2008

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8/13/08 4:07:43 PM

Especial

Reportagem de capa Quase tudo igual A sua organização está mais vulnerável a códigos maliciosos e a brechas de segurança hoje em comparação com o ano passado? 13% 34% - Não 13% - Sim

53%

53% - Igual 34%

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começassem a ir pela direção da proteção de privacidade abrangente. Contudo, observa-se que as únicas ações para salvaguardar as informações dos clientes – utilizadas por mais da metade das empresas – resumese apenas a informar os empregados sobre padrões e estabelecer uma política no site corporativo. Bons passos, mas não excluem a necessidade da encriptação (utilizada por 34% das organizações) ou das auditorias de políticas de privacidade (realidade para 25% das empresas). Surpreendentemente, 11% dizem que não têm qualquer sistema de proteção de privacidade dos dados dos clientes. Zero, zerinho.

Fonte: Estudo de Segurança de 2008 de InformationWeek EUA

O QUE CONSEGUIMOS COM O DINHEIRO?

A solução está em proteger-se contra ameaças específicas. O problema é que a TI fica atrás de outras disciplinas na adoção de processos de gerenciamento de risco sistemático. Mas para aqueles profissionais de tecnologia que saltaram para a classificação de ações de TI, designar valores, avaliar ameaças e, então, determinar onde e como mitigar o risco faz com que o processo seja extremamente valioso. Em suma, os princípios de gerenciamento de risco trazem rigor à segurança da informação. O estudo de segurança deste anod mostra alguns caminhos para combater as ameaças mais importantes. Praticas de codificações inseguras são uma preocupação; praticamente metade dos participantes cujas organizações têm planos de gerenciamento de negócios em dia, especificam características de segurança no momento do desenho da aplicação. Dos que não têm planos de gerenciamento de risco, 22% focam em códigos de segurança. No entanto, 22% das empresas nunca conduziram avaliações de risco de segurança. Daquelas que o fazem, apenas uma a cada cinco impõe o rigor de utilizar um auditor externo. Apesar de 63% reclamam das leis da indústria e do governo em relação à segurança de dados. As empresas também estão aquém do esperado no que se refere à encriptação para proteger os dados dos clientes e funcionários. Previa-se que a atual perda de dados poderia fazer com que as companhias

Definitivamente a culpa não está nos poderes financeiros. Para mais ou menos 30% dos participantes, as contas de segurança representam pelo menos 11% do orçamento total de TI. As más notícias: vírus, ataques de phishing e worms continuam a causar dor de cabeça e as empresas ainda colocam dinheiro em proteção com antivírus e firewalls. Para 13% das organizações, a vulnerabilidade às brechas e a códigos maliciosos está pior do que no ano passado. Por isso, caem por terras as especulações que dizem que estas categorias de produtos vão desaparecer ou ser assimiladas a outras tecnologias. Pelo menos, por enquanto. Mas qual é o principal culpado? A complexidade foi citada como o maior desafio de segurança por 62% dos respondentes. Mais dados acabam na rede. Mais agentes estão utilizando computadores da empresa e os empregados esperam algum controle sobre os PCs que utilizam. Como os custos de viagem e energia foram às alturas, as companhias estão aumentando o uso de escritórios remotos e operações a distância, uma tendência que espalha dados para longe e de forma aberta quando as pessoas esperam trabalhar com segurança em qualquer lugar. A maioria das organizações (63%) deve estar de acordo com uma ou mais leis da indústria, muitas das quais vagamente expressam e oferecem qualquer direcionamento na tradução de requisições em tecnologia. Para ir ao encontro dos objetivos de Information Week Brasil

8/13/08 4:08:25 PM

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8/15/08 3:32:58 PM

Especial

Reportagem de capa

Cheios de culpa Por que a sua organização está mais vulnerável a ataques atualmente do que um ano atrás? 72% Há mais caminhos para atacar as redes corporativas, incluindo wireless 69% Aumentou a sofisticação das ameaças 44% Aumentou o volume de ataques 39% Cresceu a quantidade de dados dos clientes que precisam de segurança 37% Há mais intenções maliciosas 33% Obstáculos com orçamento 26% Estratégia de segurança da informação inadequada 24% Políticas de segurança e tecnologias que inviabilizam a adequação às mudanças 23% Falta interesse ou atenção por parte dos gerentes seniores 23% Falhas para reforçar as políticas de segurança 23% Vulnerabilidade na tecnologia-chave 22% Softwares desenvolvidos internamente que não levaram em conta a segurança 19% Uso ou aumento no uso de funcionários temporários 15% Arquitetura de TI suscetível ou antiquada 15% Procedimentos de readequação inadequado 13% Incompatibilidade ou falta de interoperabilidade entre os produtos Fonte: Estudo de Segurança de 2008 de InformationWeek EUA

A complexidade foi citada como o maior desafio de segurança por 62% dos respondentes 22

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compliance, Kevin Sanchez Cherry, gerente de segurança dos sistemas de inforamação de um departamento do governo norte-americano, diz que aplica as melhores práticas, as quais são determinadas consultando uma variedade de fontes, incluindo o National Institute of Standards and Technology, o SANS Institute e colegas que enfrentam desafios similares. Com a implantação das melhores práticas, ele não precisa gastar muito tempo normalizando múltiplos requerimentos de conformidade com a lei. Nunca faltaram fabricantes que quisessem vender maneiras de repeli-los. No entanto, a maioria dos produtos buscava mitigar os problemas de segurança em um conjunto de ameaças um tanto estreito, e há muitas tecnologias concorrentes para se escolher. Mais e mais ameaças atravessam um largo espectro de sistemas que ainda requerem muitos destes produtos. Bom para os fabricantes, ruim para TI. E não erre: estamos enfrentando uma explosiva série de riscos, de agressores externos a empregados e usuários autorizados desonestos. Enquanto o criminoso sem rosto é a fonte mais assustadora, usuários internos representam a maior ameaça porque eles são confiáveis e têm acesso e conhecimento. Alguns saberão lidar com isso, mas os empregados menos espertos, que são enganados na entrega de segredos da empresa ou que permitem que uma brecha seja aberta na tentativa de ser útil, são muito mais prováveis. É difícil combater isto mesmo com os processos mais rigorosos e programas de conscientização: 35% dizem que treinamento para estancar o compartilhamento de senhas por parte dos funcionários está a beira do totalmente ineficiente. Apenas 38% acham que obterão êxito evitando que empregados caiam nas ações de engenharia social. Sanchez Cherry sugere utilizar exemplos do mundo real para atingir a platéia, tornando os problemas tangíveis. Por exemplo, um laptop com informações privadas foi furtado em 2006 do apartamento de um empregado do departamento de relações de veteranos de guerra. Este é um ótimo exemplo para mostrar o que é um funcionário perder dados. Information Week Brasil

8/11/08 7:48:04 PM

GERENCIAMENTO DE RISCO É A RESPOSTA A conformidade com as leis impostas pelos países é dolorida. Vetores de ataques estão cada vez mais abrangentes. O que um líder de TI deve fazer? A melhor maneira de focar esforços na segurança da informação é, basicamente, parar de pensar em vulnerabilidades e começar a pensar em riscos. Nenhuma organização pode tapar todos os buracos – não existem recursos suficientes e nunca existirão. Mesmo com orçamento infinito, o cenário de ameaças está sempre mudando. O risco é, simplesmente, a oportunidade de sofrer uma perda por causa de uma determinada atividade. O processo de gerenciamento de risco utiliza pessoas, processos e produtos para reduzir a probabilidade que um evento indesejável ocorra e, se ocorrer, que as perdas sejam minimizadas. Da perspectiva de TI, significa mais do que ter uma política de segurança em dia – algo próximo de 54% das empresas têm de fazer isto a partir de agora. As necessidades de TI devem ir contra tudo para serem focadas no valor dos dados e na probabilidade de eles serem comprometidos, mais do que no como o comprometimento pode ocorrer. Claro que o “como” é importante para entender, mas, uma vez que ele acontece, fica difícil voltar atrás. O uso de avaliações de risco está razoavelmente difundido, com 79% dos participantes as utilizando, embora nem todas as empresas coloquem o trabalho a todo vapor. Das que utilizam as avaliações, 76% focam no desenvolvimento de políticas de segurança e apenas 41% as usam para compras e planejamentos. Não é necessário um MBA para saber que o gerenciamento de risco é mais que apenas segurança de dados e de TI. As empresas se engajam na análise de riscos todo o tempo quando lançam produtos, gerenciam orçamentos de marketing e fazem investimentos. As equipes de TI precisam ter o próprio conhecimento e as próprias perspectivas de suas empresas. A Electric Insurance gasta por volta de 20% a 25% de seu tempo com projeto de planejamento de análise de risco e gerenciamento, diz Michael Hannigan, Agosto 2008

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O que fazer Porcentual dos respondentes que afirmaram que estas tecnologias são as mais eficientes para proteger suas organizações 63% firewalls 59% antivírus 46% criptografia 45% VPNs 40% senhas fortes 35% filtro de spam 34% segurança de e-mail Fonte: Estudo de Segurança de 2008 da InformationWeek EUA

Pare de pensar em vulnerabilidades e comece a pensar em riscos gerente de engenharia de sistemas e suporte. Por causa de todo o processo, desde o planejamento à pós-produção, incluindo analise de risco, Hannigan encontra problemas potenciais que são direcionados com antecedência. Consertar um problema depois de que ele aconteceu é muitas vezes mais caro que repará-los na fase de desenho. No caso da Eletric Insurance, o gerenciamento de risco faz parte da cultura — o que não é surpreendente para uma empresa financeira. Todos deveríamos ser muito proativos. Muitos dos custos de upfront de uma avaliação de risco se basearão na análise de risco e ações (determinando o valor dos projetos, linhas de produtos e serviços) e, então, assumindo o risco de cada um. Mas este é um processo que acaba compensando com o passar do tempo. “Você tem de traçar uma estratégia”, diz Hannigan. “Grandes projetos de TI,

8/11/08 7:48:15 PM

Especial

Reportagem de capa

Use os princípios do gerenciamento de risco para direcionar seus investimentos como gerenciamento de identidade e de senha, são muito dispendiosos para implementar, mas em qual lugar você quer estar dentro de três ou cinco anos, e qual é o melhor caminho para chegar lá?” Na indústria dos produtos de segurança, quando perguntado quais medidas são tomadas para mitigar os riscos, a resposta número um, citada por 72%, é colocar a culpa na tecnologia. Não há nada de errado nisso, problemas técnicos requerem soluções técnicas, mas compare com algumas das possibilidades mais estratégicas: meros 18% citam acesso a dados sensíveis. Frente ao esforço e ao dinheiro necessários para o gerenciamento focado de risco, medir o sucesso do processo atual torna-se crítico. Sessenta por cento dos participantes utilizam auditorias internas para avaliar se os esforços de gerenciamento de riscos compensam, e menos da metade utiliza conformidades com os regulamentos e leis como medida. Nenhum desses passos é tão eficiente como a contratação de especialistas para fazer testes, uma das “piores etapas”. Nas empresas de serviços financeiros, 69% medem o sucesso com auditorias independentes. Na visão geral, este número é de apenas 43%. Quem controla — e tem cacife para isso — todos os dólares do orçamento? Em 63% das empresas, o orçamento da TI conta com um fundo para o gerenciamento de riscos. Mais interessante ainda: 69% das empresas com iniciativas de gerenciamento de risco planejam, a longo prazo, que o processo vai fazer com que elas economizem dinheiro. Apenas 22% dizem que os esforços de gerenciamento serão um hit de orçamento atual. Este parece ser um refresco na famigerada miríade de custos perpétuos que geralmente rondam o gerenciamento de risco. Enquanto não perguntamos a fonte da economia de

custos, podemos inferir benefícios de outras questões. Primariamente avaliações de riscos são utilizadas para desenvolver políticas de mitigação e consertar vulnerabilidades, que podem se tornar eficiências orientadas por processo, como o nivelamento dos bancos de dados para simplificar o gerenciamento de ações e conformidade com a política. De forma similar, entender a fonte das vulnerabilidades e arrumar as causas desde a raiz estendem as eficiências por toda a empresa. A conformidade regulatória também geralmente se beneficia do gerenciamento de risco, seja pela melhor segurança e gerenciamento de storage ou de identidade e processos de documentação. Resultado: o custo inicial da avaliação de risco pode parecer alto à primeira vista, mas as eficiências de longo prazo, como o streamline do gerenciamento de dados e os processos de documentação - sem mencionar o aperfeiçoamento da segurança de dados CMP - mostram que vale a pena pagar o preço . Leia mais: C onf ir a as t endências em segur ança e a opinião de especialis t as em w w w.i t web. com.br/i w b/segur anca

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Information Week Brasil

8/13/08 11:18:27 AM

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8/13/08 2:30:31 PM

Segurança

A grande onda pela consciência ambientalista tem forçado consumidores, governos, reguladores e empresas, em todo o mundo a reverem posições, atitudes e planos em relação à sustentação do meio ambiente. A preocupação com o aquecimento global, por exemplo, tem forçado as companhias de tecnologia a acelerarem seus planos para fornecer produtos e serviços “verdes”, ambientalmente corretos, produzidos por meio de processos também “verdes”. É o chamado movimento da TI verde. Embora o objetivo final deste movimento seja o de proteger o meio ambiente, os motivadores econômicos que justificam os estudos de viabilidade têm sido: • A diminuição dos custos com a energia consumida pela refrigeração dos data centers, pelas estações de trabalho, servidores, storage, firewalls, roteadores, appliances e gateways de comunicação, bem como pelos próprios empregados; • A diminuição dos custos de embalagem, distribuição e logística para patchs, upgrades e novas aquisições de softwares e hardwares; • A diminuição dos custos de processamento, armazenamento e impressão; • A diminuição dos riscos de exigências legais e regulatórias; • O aumento do valor da empresa com a criação de negócios e a exploração de oportunidades a partir do uso ou da demanda de produtos e serviços verdes. Criar e fornecer produtos e serviços ambientalmente corretos exige que empresas do setor de tecnologia atuem de forma colaborativa na transformação da cadeia de valor do setor. Isto impacta áreas como pesquisa e desenvolvimento, processos e controles internos, manufatura, logística e distribuição, marketing, auditoria interna, TI, segurança e RH. Além disso, afeta também

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Foto: Madalena Gutierrez

Segurança verde Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

a relação da empresa com seus clientes, parceiros de negócio e stakeholders. Algumas empresas já estabeleceram modelos e políticas específicas para o meio ambiente, assim como práticas “verdes”, relacionadas a reciclagem, impressão e consumo de energia, por exemplo. Também definiram a responsabilidade dos executivos por questões ambientais da companhia, atrelando metas sustentáveis aos indicadores de desempenho corporativo. Virtualização, thin client, integração de appliances, software como serviço, grid computing, consolidação de servidores e appliances e hosting são apontados como alternativas para a TI verde, assim como tantas outras. A recente pesquisa global feita pela PricewaterhouseCoopers (www.pwc.com/techconnect) mostra que a demanda por tecnologia verde no mundo, em dois anos, aumentará de 48% para 75% no setor privado, de 57% para 76% no setor público e de 54% para 72% entre os consumidores. O fato é que o movimento verde no setor de tecnologia e nas próprias organizações introduzirá novos riscos e oportunidades para a segurança da informação. Acompanhar de perto os desdobramentos deste tema facilitará as ações do CSO no estabelecimento da estratégia apropriada para a segurança verde, diante das novas alternativas de tecnologia e processos ambientalmente corretos. InformationWeek Brasil

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ENSINAMENTOS

Foto: Glener Shibata

Foto: divulgação

A carreira do profissional de TI é afetada pelas mudanças no ambiente. Andréa Pereira, da Avon, dá dicas sobre como as áreas devem trabalhar alinhadas Página 32

Foto: Magdalena Gutierrez

Governança de TI provê transparência e eficiência às companhias, além de maior retorno aos acionistas, afirma Glória Guimarães, do Banco do Brasil. Página 31

Luiz Eduardo Ritzmann, da VisaNet, defende a terceirização como um importante fator de competitividade para as empresas, além de ser tendência mundial Página 30

3 ARTIGOS ESPECIAIS Luiz Eduardo Ritzmann, Glória Guimarães e Andréa Pereira lay_cio_inside_proj.novo 29

8/13/08 4:15:13 PM

CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Luiz Eduardo Ritzmann é diretor-executivo de tecnologia da VisaNet Brasil

Foto: Divulgação

Outsourcing: uma grande tendência corporativa O outsourcing tornou-se, nos últimos anos, uma das ferramentas mais importantes para assegurar a correta gestão da informação e a criação de vantagens para empresas em vários segmentos. Esse modelo de parceria especializada vem evoluindo a passos largos no mercado brasileiro, tornando-se um importante fator de competitividade. Hoje, já é possível afirmar que a terceirização é uma grande tendência corporativa mundial. No Brasil, por exemplo, todas as maiores empresas aderiram a essa prática em algum nível, sempre apostando na expansão dos serviços contratados. A parceria pode se realizar em diversos setores, desde a total gestão de um parque tecnológico até uma simples alocação de informações, manutenção preventiva, instalação e gerenciamento de softwares. O outsourcing é fundamental para as organizações que desejam se manter focadas no seu negócio, reduzindo custos e melhorando a qualidade do serviço prestado. As empresas devem enxergar o fornecedor como um parceiro de negócios, que traga uma vasta gama de habilidades e que apresente soluções que vão além da redução de custos. As organizações precisam, na verdade, de parceiros comprometidos com resultados. Nesse contexto, são criadas alianças estratégicas e outras formas de colaboração que permitam às corporações empregar mais energia em processos que afetem diretamente

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o resultado do negócio e que levem a uma longevidade financeira e mercadológica segura. O outsourcing é uma parceria ampla, uma relação quase umbilical entre as empresas. Dessa forma, o fornecedor contratado precisa entender os pontos críticos e os riscos do negócio, para que nunca exista um impacto negativo. Isto significa que uma relação de terceirização exige divisão de riscos. Sempre existirão assuntos que deverão ser discutidos periodicamente, pois, com as constantes movimentações do mercado e a conseqüente adequação dos processos, é preciso uma revisão constante dos indicadores. Além disso, não se pode esquecer da verificação dos resultados alcançados, assim como fazer os ajustes necessários para que o processo continue fluindo dentro das expectativas. É que, muitas vezes, as em-

Terceirização é fator importante de competitividade. No Brasil, grandes companhias já aderiram à prática presas cometem o erro de se concentrar apenas no contrato e na entrega. No entanto, estabelecer procedimentos formais é fundamental para o sucesso. A VisaNet Brasil, que possui contratos desse tipo nas áreas de infra-estrutura de processamento, desenvolvimento de aplicativos, service desk e automação de escritório, criou um comitê de governança dos contratos de outsourcing. São reuniões bimestrais, em nível executivo, para se avaliar a performance do contrato nos últimos meses. Tenho a certeza de que acompanhar os resultados em conjunto é sempre bom para os dois lados.

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Information Week Brasil

8/13/08 11:09:06 AM

Governança de TI: transparência garantindo a eficiência Os avanços da “economia digital” impõem mudanças significativas nas estratégias de negócio das organizações. Atributos como inovação, agilidade, excelência e tempestividade são elementos fundamentais para agregar valor aos produtos e para tornar as instituições diferenciadas e mais competitivas. logias e práticas mais amplamente disseminadas, padronizadas e por que não dizer mais sistematizadas para que a liderança da organização (CEO e board) tenha uma visão transparente se a área de TI está sendo conduzida de forma a gerar valor à empresa de acordo com os investimentos efetuados. Essa transparência é obtida por meio de mecanismos de participação em comitês e decisões colegiadas por todos os envolvidos nas diretrizes da organização, desde o que se compra até o que se desenvolve em TI. É importante ressaltar que a TI tem de estar a serviço das áreas geradoras de negócio e alinhadas às expectativas de retorno. Para garantir esse retorno, precisamos medir, acompanhar e dar transparência à utilização dos recursos disponibilizados. Pode-se pensar que o poder decisório da TI é enfraquecido por esse processo e que as áreas de negócio passam a decidir o que a TI vai fazer. Na realidade, não se pode esquecer que a TI tem de fazer o que for relevante para o negócio. É por isso que continuaremos fazendo o que sempre fizemos muito bem: ouvir as necessidades dos clientes e oferecer soluções a

Saiba como: klemes@itmidia.com.br tel. 11 3823-6636 Março de 2008

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um custo adequado ao retorno do negócio. Oferecer soluções usando novas tecnologias, que iremos criar e desenvolver para impulsionar negócios. O fato de criar métricas, indicadores e acompanhamento só vai nos garantir maior transparência e profissionalismo, acreditem! Assim, quando falarmos que precisamos de mais recursos, sejam eles quais forem, teremos argumentos para comprovar.

Corporações com boa governança dão retorno melhor a seus investidores

Foto: Glenner Shibata

A alta complexidade da área de tecnologia da informação gera uma constante necessidade de investimentos e revisões no seu processo de trabalho para atender bem às necessidades de realização de negócios. Pensando nisso, como fazer para que a TI atenda ao negócio tempestivamente sem que seu custo se torne inviável? Segundo Lynn Lawton, da consultoria KPMG no Reino Unido, “já está provado que as corporações com boa governança dão retorno melhor a seus investidores”. Uma boa governança nada mais é do que investir em recursos de acordo com as necessidades dos seus negócios e ter uma produtividade compatível com os indicadores existentes e já consagrados pelo mercado. E onde está o segredo? Ou, melhor, onde está a novidade? As organizações de TI já deixaram de fazer isso em algum momento? Acredito que não. No passado, todos fizemos, até porque, se não fosse dessa forma, não teríamos sobrevivido a tanta competição e crescimento. Precisávamos crescer e para isso tínhamos de ter planejamento, métricas e indicadores. No que aquelas práticas se diferenciam da tão falada governança de TI de hoje? É que agora temos metodo-

Glória Guimarães é diretora de tecnologia do Banco do Brasil, especialista em gestão estratégica de sistemas de informação pela FGV.

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8/13/08 11:09:15 AM

CIO Insight

Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

No ambiente competitivo e sujeito a mudanças constantes, no qual as empresas estão inseridas, cada vez é maior a busca por diferenciais de mercado. Os produtos estão praticamente virando commodities e fica bastante claro que o serviço agregado ao produto gera muito valor para as empresas e desempata o jogo.

foto: Magdalena Gutierrez

Profissionais de TI e das demais áreas precisam trabalhar em total sintonia para maximizar os resultados da tecnologia aplicada aos processos

é diretora de TI da Avon Brasil

Andréa Pereira

Nesse contexto, a área de TI assume o papel de grande parceira e facilitadora, pois viabiliza a implementação de muitos destes serviços agregados – sejam eles oportunidades de automação, identificação de novas formas de se fazer negócios, serviços de atendimento diferenciados, etc – gerando oportunidades de negócios para as empresas e criando diferencial competitivo. A TI, mais do que nunca, deverá estar bastante próxima de seus clientes internos e externos, entendendo suas necessidades, falando sua língua e buscando sinergias neste relacionamento. Isto significa que os profissionais de TI e das demais áreas da empresa precisam trabalhar em total sintonia de forma a maximizar os resultados da tecnologia aplicada aos processos existentes ou por existir. Esta maximização virá da soma de conhecimentos e habilidades de ambas as partes. E aí começamos a falar da carreira do profissional de TI e de seus novos rumos. Em minha visão, o profissional de TI do futuro anda de mãos dadas com o parceiro de negócios, e não só é capaz de identificar claramente as oportunidades de geração de valor, mas também possui uma atitude positiva e proativa em relação a elas. Ele utiliza sua experiência técnica para trazer a tecnologia como fator acelerador das estratégias nas empresas. Para isso, estes profissionais precisam estar, por um lado, atualizados e

“antenados” com relação à evolução da tecnologia e, por outro lado, necessitam desenvolver novas habilidades como análise de processos, comunicação, relacionamento, negociação, liderança por influência e outras, as quais os ajudarão na real aplicação da tecnologia junto ao negócio. Só assim a TI poderá trazer inovação e mostrar o seu real valor agregado. Indo mais além, a área de TI hoje é uma das primeiras a serem globalizadas dentro das multinacionais, pois tecnologia significa, muitas vezes, um investimento importante, o qual pode trazer ganhos de escala quando distribuído em um maior número de localidades. Dado o caráter global do departamento, este novo profissional de TI tem aumentadas suas chances de crescimento, principalmente quando domina outras línguas, consegue trabalhar em equipes virtuais ou remotas e possui disponibilidade para viagens. Analisando esse cenário, vemos um mar de oportunidades. As empresas estão hoje muito interessadas nos talentos que possam trazer os diferenciais abordados, de forma rápida e eficiente. A dica é estar sempre atento ao ambiente e às suas possibilidades, além de profissionalmente preparado para embarcar neste trem: os desafios são grandes, mas sem dúvida esta jornada tem como ponto final um profissional de TI muito mais estratégico e alinhado com os negócios das empresas.

Mudanças no ambiente corporativo e a carreira em TI

Espaço reservado para a sua

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Indústria

3G e seus

Implantação das redes de

terceira geração facilita o acesso à banda larga e abre a possibilidade de colocar aplicações antes restritas aos desktops nas mãos de funcionários de campo

Nascimento Pinto, do Boehringer Ingelheim: 3G muda o jogo, exigindo revisão nos processos de negócio

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InformationWeek Brasil

8/11/08 6:19:53 PM

Em o um a de t tele 850 m apel velo de d

Mas não de ág mob

Gustavo Brigatto

ão

impactos

ção sso nda re a de ões aos de ios mpo

Mas a velocidade de conexão em si não é o que faz da 3G uma divisora de águas para os projetos de mobilidade das empresas.

Em operação há menos de um ano no Brasil, as redes de terceira geração da telefonia celular (3G) em 850 mhz e 2,1 ghz têm grande apelo comercial pela maior velocidade de transmissão de dados que elas oferecem.

Agosto de 2008

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Foto: Ricardo Benichio

Aliada às taxas de transferências maiores, encontra-se também a capacidade de rodar aplicações mais complexas e com mais recursos nos smartphones e PCs ultraportáteis (UMPCs, na sigla em inglês), oferecendo na mobilidade uma experiência mais próxima à que se tem na mesa do escritório. A IDC estima que a venda de aparelhos convergentes para as empresas vai saltar de 7,3 milhões de unidades, em 2005, para 63 milhões em 2010 no mundo. De acordo com a Global Mobile Suppliers Association (GSA), ao fim de julho deste ano, 724 aparelhos high speed downlink packet access (HSDPA) estavam disponíveis no mercado mundial, sendo 358 modelos de celulares e PCs ultraportáteis, 108 placas de conexão, 107 notebooks e 76 modems. Esta tecnologia é utilizada atualmente pelas operadoras no Brasil, e oferece uma boa velocidade para o envio de informações para os celulares. No mercado nacional, a disponibilidade de equipamentos ainda é pequena, acompanhando a implantação das redes (veja algumas novidades nas páginas 36 e 37). No entanto, nada disso impede que testes comecem a ser feitos por corporações que vislumbram uma revolução impulsionada pela 3G. Envio de imagens de documentos com boa resolução para aprovação imediata de propostas de crédito, conferência entre força de venda e profissionais de back office em visita a clientes, complemento à rede Wi-Fi, capacidade de oferecer mais recursos para o acompanhamento do desempenho do negócio. Estas são algumas das aplicações que empresas como a ATP, proprietária da Rede Verde-Amarelo de caixas eletrônicos, o laboratório Boehringer Ingelheim do Brasil, Vex e o Banco BMG estão implementando, ou avaliando, para se beneficiar da nova tecnologia.

8/11/08 6:20:23 PM

Indústria Cobertura Com o roll out das redes pegando embalo, a cobertura ainda é restrita. Oi e Vivo não anunciaram o início das operações em 3G nacionalmente – a Vivo tem uma rede na região de Belo Horizonte, oriunda da Telemig Celular. A Claro chega a 84 cidades em todo o País e a TIM conta com rede em outras 20 cidades. A CTBC atende às cidades de Uberaba (MG), Uberlândia (MG) e Franca (SP). Já a Brasil Telecom, tem dez. “Este ano é de posicionamento, de fazer o dever de casa”, afirma Erasmo Rojas, diretor para América Latina e Caribe da 3G Americas. Para Rojas, a briga pelo mercado deve começar no ano que vem. A 3G, diz ele, significa uma mudança de perfil para as operadoras, que terão de passar de vendedoras de conexão para vendedoras de aplicações. “Os prestadores de serviço estão começando a pensar em como segmentar a oferta dependendo do tipo de empresa com que ela trabalha”, comenta. Mudar o foco da venda de conexão para a oferta de aplicações é uma boa notícia, pois representa uma grande oportunidade para as operadoras aumentarem suas receitas com o tráfego de dados, hoje, estacionadas na casa dos 8%, enquanto em países vizinhos, como a Argentina, chegam a 30% do faturamento. No cronograma da Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel), a cobertura da 3G deve abranger todos os municípios com mais de 200 mil habitantes nos próximos quatro anos. Dois anos antes, todas as capitais, Distrito Federal e cidades com mais de 500 mil habitantes também deverão ter acesso à tecnologia. Neste período, mais de 1,8 mil municí-

pios que atualmente não têm cobertura da telefonia celular, passarão a contar com o serviço, só que em 2G. Para Rubens Nascimento Pinto, CIO do laboratório Boehringer Ingelheim do Brasil, a chegada da 3G muda o jogo e exige revisão nos processos de negócio. “Antes, eu não conseguia que alguém de back office estivesse no campo. Com a 3G, eu consigo”, comenta. Esta é uma das propostas do projeto que a empresa começou a implantar com testes de 3G: permitir que a força de vendas faça videochamadas para a área de trade, o que pode melhorar muito o time-tomarket para campanhas e ações de marketing. A adoção deste recurso depende, no entanto, da revisão dos processos de trade marketing e da contratação de um gerente para a área. Enquanto espera, a TI prepara-se para oferecer o novo recurso e aposta na localização por GPS, no aumento da velocidade para acesso ao portal de vendas e da segurança para os vendedores. “Em alguns lugares, não é bom que o vendedor use o notebook dentro da farmácia.” O piloto com dez aparelhos tem roll out previsto para meados de agosto, chegando a 50 dispositivos. Além de celulares 3G, a Boehringer também aposta no uso das placas de acesso à internet por seus representantes e executivos – já são cem dispositivos. À medida que a cobertura da 3G aumentar, completa o CIO, ela irá substituir as redes sem fio montadas pela empresa nas casas de seus 450 representantes para que pudessem ter acesso à banda larga. Nascimento Pinto lamenta o fato de aplicativos de ERP, por exemplo, ainda não estarem adaptados para receber conte-

O que vem por aí Nokia E71 GSM Quad-Band / HSDPA Dual-band Processador de 369 MHz Memória interna de 110 MB expansÌvel até 8 GB microSD Câmera de 3.2 megapixels Wi-Fi GPS Previsão de chegada ao Brasil: outubro Preço base: 340 euros

lay_industria 36

BlackBerry Bold (9000) GSM Quad-band / HSDPA Tri-band Processador de 624 MHz Memória interna de 1GB expansÌvel até 16GB microSD/SDHC Câmera de 2 megapixels Wi-Fi GPS Previsão de chegada ao Brasil: setembro de 2008 Preço base: US$ 350

Apple iPhone GSM Quad-band / HSDPA Tri-band Processador de 620 MHz Memória interna de 8GB ou 16GB Câmera de 2 megapixels Wi-Fi GPS Previsão de chegada ao Brasil: até o fim de 2008 Preço base: a partir de US$ 199

InformationWeek Brasil

8/11/08 6:21:37 PM

No cronograma da Anatel, a cobertura da 3G deve chegar a todos os municípios com mais de 200 mil habitantes nos próximos quatro anos údos de áudio e vídeo. “A tecnologia evoluiu mais rápido que os softwares, eles tinham de estar com mais maturidade”, pontua. Mas o caminho é irreversível. Em meados de julho, por exemplo, a Oracle anunciou um aplicativo desenvolvido especialmente para o iPhone. O Oracle Business Indicators, como o próprio nome diz, oferece apenas indicadores de desempenho “relevantes para a função do usuário”, aproveitando da mobilidade e da interface amigável do aparelho da Apple. Nenhum recurso adicional mais avançado, como o uso de vídeo, voz, etc., está disponível, mas a Oracle afirma que “pretende lançar ricas soluções de CRM para o iPhone com aplicativos que ajudam os usuários a manter a produtividade em trânsito, colaborar e compartilhar informações com amigos e clientes, além de gerenciar leads, contas, oportunidades e previsões”.

PODER DO IPHONE Sem nem ter chegado ao País, o telefone da Apple é tido como um dos grandes impulsionadores da adoção da 3G. Não só pelo aparelho em si – apesar de Raul Ferreira, diretor-geral da FingerTips, empresa criada com foco específico no desenvolvimento de aplicações corporativas para o aparelho, afirmar que já tem seis propostas em negociação com

empresas de diversos segmentos– mas por fazer parte de uma nova leva de dispositivos que chega ao mercado com recursos avançados e interfaces amigáveis. Além disso, estes novos aparelhos concentram suas aplicações em sistemas que ou têm relação ou aproximam muito sua interface de uso e desenvolvimento do mundo dos desktops, como o Windows Mobile, RIM OS, Symbian, Mac OS e, em pouco tempo, o Android, sistema de código aberto bancado pelo Google. Uma “padronização” há muito demandada pelo mercado de telefonia móvel. Na ATP, dona da Rede Verde-Amarelo (RVA) de caixas eletrônicos e correspondentes bancários, a 3G também está nos planos para melhorar a produtividade dos funcionários, mas o uso vai além: ela está sendo usada na expansão da rede própria da empresa. Inicialmente, serão instaladas 50 novas salas de auto-atendimento RVA, sendo a maior parte no Estado de São Paulo, algumas no Distrito Federal e outras em Porto Alegre. Elas se unirão à rede de 10 mil pontos de atendimento e 35 mil terminais que atendem 14 bancos. De acordo com César Franceschi, diretor-comercial e de marketing da ATP, a opção por uma rede mais veloz aconteceu por conta da mobilidade – os links dedicados também têm o desafio da gestão, comenta – e para viabilizar o projeto de ter aplicações mais complexas nos equipamentos, como

HP IPAQ 600 GSM Quad-band / HSDPA Tri-band Processador de 520 MHz Memória interna de 256 MB expansível até 4 GB microSD Câmera de 3 megapixels Wi-Fi GPS Previsão de chegada ao Brasil: outubro de 2008 Preço base: US$ 629

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HTC SHIFT

Agosto de 2008

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Fotos: divulgação

GSM Quad-band / HSDPA Tri-band Processador de 800 MHz HD de 40 GB ou 60 GB Wi-Fi Previsão de chegada ao Brasil: fim de agosto de 2008 Preço base: R$ 3,7 mil

8/11/08 6:22:11 PM

Indústria a compensação automática de cheques e de dinheiro depositados nos caixas. Com uma boa taxa de compressão, e mantendo a qualidade da imagem gerada, os terminais, desenvolvidos pela própria ATP, eliminam a interferência humana na compensação, pois conseguem verificar pontos de segurança e liberar os depósitos automaticamente. Internamente, a ATP também está apostando no uso de placas de conexão à internet. Segundo Franceschi, até meados de agosto, os 25 gerentes-comerciais da empresa terão o equipamento. Para o pessoal de campo, uma novidade também está prevista. Além da já utilizada caneta digital para a captura de contratos, com os aparelhos 3G eles poderão tirar fotos com maior resolução dos documentos apresentados para a concessão de crédito e aprovar a operação na hora. “As limitações técnicas ficam reduzidas”, comenta.

Maior comodidade Unindo as redes Wi-Fi e 3G, a Vex pretende reduzir o tempo que seus clientes ficam parados em hotspots. Pensando nisso, ela desenvolveu o Wi-Fi 3G. “A idéia é que ele possa estar conectado 100% do tempo, com um sistema onde as tecnologias se complementam”, destaca Camila Junqueira, gerente de marketing da empresa. Inicialmente, o VexBox – ponto de acesso desenvolvido pela Vex no começo deste ano – será oferecido a empresas de transporte executivo. Instalado nos ônibus fretados, o equipamento permitirá que, enquanto estiver em deslocamento, o usuário aproveite a mobilidade da 3G. Parado, ele contará com as maiores velocidades oferecidas pela rede Wi-Fi. Até o fim do ano, Camila acredita que um contra-

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to seja fechado. Para 2009, pelo menos quatro por semestre devem ser feitos. No Banco BMG, o gerente de tecnologia, Renato Almeida, está com a casa pronta para a 3G, e os testes com aparelhos já começaram a ser feitos. “Eu sei que a 3G vai dar mais velocidade às aplicações”, comenta. Segundo ele, entre as aplicações que podem ser adotadas estão a teleconferência entre o pessoal de crédito, o envio de vídeo de um veículo para a aprovação de uma proposta ou mesmo o armazenamento de informações em um servidor central, acessadas pelo dispositivo móvel. “Não é o caso de se reescrever aplicações, mas elas têm de ser readaptadas”, comenta. Para o seu projeto de mobilidade corporativa, o BMG desenvolveu um framework, batizado de BMG Mobile, no qual as novas aplicações se encaixam. Na construção do sistema, o banco contou com o apoio de uma empresa especializada em soluções de mobilidade e um desenvolvedor foi integrado à equipe interna. “Com a plataforma .Net, é fácil migrar aplicações. Além disso, o desenvolvimento fica mais próximo do mundo dos desktops por conta dos melhores recursos de hardware”, avalia Almeida. De acordo com o presidente da Qualcomm, Marco Aurélio Rodrigues, a 3G, com suas evoluções, ainda deve figurar como a tecnologia da telefonia celular pela próxima década. A empresa está trabalhando para aumentar a velocidade dos atuais 14 Mpbs para 84 Mbps (no Brasil, as operadoras oferecem velocidades máximas de 7,2 Mbps). Já que a banda larga nos dispositivos móveis é uma realidade, é melhor começar a planejar com quais aplicações sua empresa iwb tirará melhor proveito dela.

Operadoras e desenvolvedores “As limitações para os desenvolvedores caíram. É possível ser mais rico em apresentação para o usuário”, resume Jacques Benain, gerente-nacional de venda de soluções da Claro. Para ele, aplicações como o acesso a redes virtuais privadas (VPNs, na sigla em inglês) e de automação, que tinham de ter o mínimo de transmissão de dados e de interação com o usuário, serão mais exploradas com a chegada da 3G. Benain acredita que com a chegada do protocolo High Speed Uplink Packet Access (HSUPA), no ano que vem, provavelmente, novas aplicações ainda poderão surgir. “A Web 2.0 está entrando no mundo corporativo”, avalia Renato Ciuchini, diretor de planejamento estratégico e novos negócios da TIM, explicando que com a 3G esta integração será muito mais fácil, pois há uma grande melhora na experiência com aplicações multimídia. “A 3G é um rompimento com o passado”, diz. O executivo acredita que uma tendência cada vez mais forte é a substituição das redes sem fio das empresas pelo uso das placas 3G. Ele reforça ainda a necessidade de trabalhar com integradores para o desenvolvimento de aplicações completas e de nicho. E eles estão correndo para explorar a 3G. Na Abacomm, por exemplo, o diretorcomercial, Kleber Meira, explica que o sistema de “pílulas de conhecimento” está sendo desenvolvido. “As empresas têm problemas de comunicação, de distribuir informações. A idéia é usufruir os recursos dos smartphones e oferecer isso com velocidade”, diz. A demanda surgiu de um cliente, que queria passar a seus vendedores, instruções e campanhas de como expor corretamente um produto, vendê-lo melhor. Por videoaulas, envio de material sobre o tema e até mesmo de um questionário, o conteúdo é transmitido de forma eletrônica, mas ser necessário ficar na frente de um computador. “Ao final de tudo, o gestor ainda recebe um log do que foi feito, como, e se, os profissionais acessaram o conteúdo”, conta Meira.

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A PARTIR DE AGORA UMA NOVA SEÇÃO PARA VOCÊ

Governança

financeira de TI: Como fazer uma gestão de custo eficiente e eficaz para o departamento de tecnologia da informação A governança de TI, muito em evidência hoje em dia, possui entre as suas várias faces uma estrutura básica de alinhamento e integração ao negócio que é, ou pelo menos deveria ser, considerada em toda e qualquer organização como o carro-chefe de sua estratégia. O desdobramento e a avaliação dessa estrutura básica conduzem ao entendimento de quanto a TI possui ou não uma governança eficaz. Entre os pilares da administração da operação de TI, destacamse basicamente a infra-estrutura, os sistemas de gerenciamento do negócio, toda a gestão de segurança da informação, os frameworks voltados à qualidade da administração de TI e o gerenciamento dos riscos envolvidos. Ainda permeando todos estes pilares está a gestão administrativa e financeira de operação e investimentos de TI (gestão financeira), que também é considerada um dos pilares da operação, desempenhando importante função dentro de uma estrutura matricial. Como gestão financeira da operação pode-se entender o gerenciamento da produção, ou seja, a administração dos custos recorrentes ou pontuais de TI, e a gestão financeira de investimentos, sejam estes projetos ou aquisições de ativos de TI, suas respectivas análises de retorno e justificativas de investimentos. Uma efetiva governança financeira de TI proporciona à área, bem como à organização, uma inegável forma de medição do uso adequado dos recursos financei-

lay_For IT by IT 40

Foto: Glener Shibata

desmistificando a “caixa preta” Experiência Claudio Chetta GRADUADO em administração de empresas pela Faap, com pós-graduação pelo MBA Executivo Internacional da Faap e extensão pela University of New México (EUA). TEM 12 anos de experiência em áreas financeiras, de auditoria e de gestão. FOI RESPONSÁVEL pela gestão administrativa-financeira do projeto de implementação do ERP único da Votorantim Industrial (2004 a 2007). IMPLEMENTOU no Centro de Competência de TI (CCTI) da Votorantim Industrial o modelo de gestão unificada dos custos e investimentos de TI, orçamento, contratos, normas, procedimentos e indicadores financeiros. ATUALMENTE é gerente de planejamento e controle corporativo de TI do CCTI da Votorantim Industrial.

InformationWeek Brasil

8/13/08 4:17:47 PM

ros para a sustentação e a inovação tecnológica que integra e participa da operação do negócio. A governança financeira de TI é, antes de qualquer outra fonte, suprida e direcionada pela estratégia do negócio, sua disponibilidade de recursos e seu nível de aceitação aos riscos envolvidos em sua operação. De uma forma geral, estamos todo o tempo convivendo com o gerenciamento de riscos e o quanto estamos dispostos a mitigá-los, isto é, com o quanto a estratégia da organização nos direciona e disponibiliza recursos para a gestão destes riscos, em nosso caso específico, por intermédio da tecnologia da informação.

Recursos Diretamente proporcional à dependência da área de negócios à TI, estão os recursos disponibilizados a ela. Esse fato encontra-se agregado ao viés da forma de gerenciamento de seus riscos e recursos, sejam estes voltados à continuidade de serviços, tempo de resposta de sistemas operacionais ou transacionais, paradas programadas, produtividade dos recursos humanos envolvidos (redução ou não de outros custos fixos envolvidos na operação do negócio), informatização e melhoria de processos, diminuição de custos de manutenção e atendimento, nível da excelência da gestão da operação e da informação que transita pela organização. Para o atendimento e a busca da eficácia, deve-se proporcionar a completa transparência dos custos atuais envolvidos, de forma a se inventariar o passivo de TI, seja aquele centralizado na própria área ou aquele “custo oculto distribuído” pela organização. Após esta fase de levantamento, entramos na

Pontos de atenção • Alinhamento e integração à Estratégia do Negócio • Transparência • Classificação e estruturação de custos e investimentos • Identificação de benefícios • Uso de benchmarking

Agosto de 2008

lay_For IT by IT 41

de identificação do retorno dos custos existentes, para clarificar o benefício gerado, e a fase de classificação destes custos, frente a uma estrutura préconcebida de categorização de serviços, utilizandose como ferramenta de gestão o próprio plano de contas contábil da organização. Dessa forma, preservarmos a transparência e compartilhamos uma estrutura já utilizada pela gestão financeira do negócio, além de maior proximidade com a gestão da organização para o gerenciamento do dia-a-dia, e facilitamos o processo de orçamento do próximo período. A estruturação dos custos por categoria de serviços deve ser padronizada para todos os pilares de sustentação da área de TI. Sua documentação e explicitação devem ser divulgadas e preservadas, pois a classificação e realização dos custos que permanecerem após a avaliação de seus benefícios, deverá proporcionar também à gerência a administração destes custos em seu agrupamento por suas respectivas categorias. A gestão pela categoria dos serviços aplicados poderá justificar e clarificar para a companhia, aumentos ou reduções de gastos frente ao alinhamento com as necessidades do negócio, bem como auxiliá-la na defesa de projetos e investimentos. A identificação e transparência obtidas com a efetiva governança financeira de TI proporcionam aos gestores e à organização um melhor direcionamento de seus esforços no atendimento às necessidades do negócio. Isto permitirá a apuração de indicadores de gestão mais precisos, vinculados ao desempenho técnico e financeiro da TI frente ao tipo de negócio de que faz parte, proporcionando desta forma comparação e análise interna da organização, assim como benchmarking entre organizações similares em porte e setor. Participe A Seção For IT by IT traz mensalmente histórias de implementação de projetos e análises de tecnologia escritas por gerentes e coordenadores de TI de diferentes empresas. Mande sugestões para: rprescott@itmidia.com.br

8/13/08 4:19:21 PM

Mercado

Qual o impacto da Web 2.0 sobre as eleições, em particular, e sobre a política, em geral? Quais as lições do fenômeno Barack Obama, candidato democrata à presidência dos Estados Unidos? Até três anos atrás, Obama não tinha sido detentor de qualquer cargo político. Foi eleito senador “de primeira viagem” pelo Estado de Illinois (EUA) em 2005. Seu sucesso nas primárias do partido democrata surpreendeu a máquina partidária tradicional, dentro da qual o “clã” Clinton pretendia manter suas posições. Qual a grande cartada de Obama? Nada menos que o uso inteligente da tecnologia, notadamente as chamadas “mídias sociais” (conhecidas também como Web 2.0) para atrair o suporte necessário à sua candidatura. A primeira conclusão, então, é que um potencial candidato pode ficar invisível “na tela do radar” político tradicional até que seja tarde demais para que seus concorrentes possam reagir. Transferindo para a realidade brasileira, é muito provável que um ou mais fortes candidatos à eleição presidencial de 2010 nem estejam sendo considerados como candidatos pelos partidos hoje. A segunda conclusão é que deve cair por terra, definitivamente, a crença da maioria dos políticos do uso da internet apenas como uma mídia para se comunicar e influenciar o voto das classes A e B (que no Brasil não possuem volume de votos suficientes para decidir uma eleição majoritária). Há quarenta milhões de usuários de internet no Brasil de hoje. E este número continua crescendo. Resulta, então, que a internet está de fato mudando a dinâmica das eleições. Não é preciso atingirmos a utopia da democracia participativa (como era na antiga Atenas), com todos os cidadãos participando de todas as decisões (embora já seja tecnicamente viável), para entender que a tecnologia propicia uma mudança significativa no jogo de forças políticas. Nas eleições municipais de 2008, certamente, haverá surpresas. Mas podemos afirmar que as eleições majoritárias de 2010 terão uma dinâmica completamente diferente das anteriores. A grande mudança que as mí-

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Foto: Magdalena Gutierrez

Eleições 2.0

Roberto Carlos Mayer é presidente da Assespro São Paulo e diretor da MBI.

dias sociais propiciam é a possibilidade de desenvolver campanhas “um para um”, ou seja, cada eleitor pode ser atingido e trabalhado na sua individualidade, a partir da sua “tribo digital”. Este “tratamento pessoal” em massa não foi possível nunca antes. O eleitor não estará apenas escolhendo um candidato: estará contribuindo de forma efetiva para si mesmo enquanto cidadão. É uma mudança gigantesca, que poucos políticos estão percebendo. Podemos afirmar que a mudança do processo políticoeleitoral será tão ou mais profunda que aquelas introduzidas pela televisão, nos últimos 50 anos (e, hoje, amplamente dominadas pelos políticos e seus marqueteiros). O papel da internet nas campanhas mais bem-sucedidas deixará de ser apenas a de mais um meio de comunicação. Não se tratará mais de ampliar a divulgação da campanha pela internet. Mas aqueles candidatos que a usarem apenas para divulgar seus filmes promocionais no YouTube, montar um site com o programa da campanha (pedindo a participação do público), criar uma comunidade ou tema no Orkut ou abrir (ou contratar) blogs para se divulgarem, correm o enorme risco de fornecerem “munição” para serem bombardeados pela mídia social. É preciso compreender que a mídia social não é apenas uma forma de divulgação, mas um sério compromisso com os grupos, as idéias e, principalmente, a consciência de seus eleitores. Isso não pode ser de “mentirinha”: só funciona se tiver legitimidade. Esta é a razão pela qual o perfil dos candidatos vai mudar tanto. E com isso a política também... boa notícia! InformationWeek Brasil

8/11/08 6:48:45 PM

www.informationweek.com.br

ANALYTICS BRIEF

DESKTOPS E DATA CENTERS VIRTUAIS JÁ ESTÃO DISPONÍVEIS, mas para que essa tecnologia continue a ser adotada em sua totalidade nas empresas questões relacionadas ao desempenho de entrada e saída (E/S) e à segurança precisam ser resolvidas

AS PROMESSAS E OS PROBLEMAS DA

VIRTUALIZAÇÃO CHARLES BABCOCK, DA INFORMATIONWEEK EUA

lay_analytics brief 43

8/11/08 7:34:12 PM

Analytics brief A virtualização torna-se cada vez mais popular nos data centers e está rapidamente sendo incorporada aos desktops dos usuários. À medida que ela se expande, consegue reduzir os custos com atualização de hardware, simplificar a administração a partir de servidores centrais e dar aos usuários os desktops da preferência deles. 44

lay_analytics brief 44

InformationWeek Brasil

8/11/08 7:34:55 PM

Para prosseguir com sua ampliação no âmbito de toda uma companhia, a tecnologia precisa solucionar os problemas referentes ao desempenho de entrada e saída (E/S), causados pela execução de muitas máquinas virtuais em um único servidor. Uma vez que as questões relativas a E/S estiverem resolvidas, a virtualização será mais útil, tanto para os servidores destinados à produção como para os aplicativos do usuário final. Contudo, a fim de funcionar bem nessas duas áreas, a segurança da virtualização também precisa ser aperfeiçoada. Apesar dos aparentes desafios relacionados à entrada e saída e à segurança, a virtualização de servidores está bem estabelecida. De acordo com a Forrester Research, esta tecnologia alcançou seu “auge”, sendo que 23% das companhias têm, pelo menos, dois anos de experiência na implementação e até 2009 mais da metade (51%) deverá ter esse nível de experiência. “Atualmente, 24% dos servidores foram virtualizados”, relata o analista da Forrester, Frank Gillett; e a expectativa é de que, até 2009, 45% se tornarão virtualizados. Agosto de 2008

lay_analytics brief 45

A SEGUIR: OS DESKTOPS Existem diversas abordagens para a virtualização dos desktops, sem que nenhuma tenha se destacado como a melhor. Mas com essa tecnologia, uma vez que você se comprometa com uma determinada abordagem, será difícil reverter o curso. Por isso, as companhias estão agindo com cautela. “Um aspecto que está incentivando-as a adotarem a virtualização refere-se à economia em potencial, que pode se igualar ou superar a de um data center”, declara Sumit Dhawan, gerente-sênior da divisão de marketing de produtos para desktops da Citrix Systems. Os fabricantes experientes que trabalham com a virtualização de desktops, como Citrix, VMware, Virtual Iron e HP, oferecem uma variedade de opções. Eles podem gerar desktops virtuais em servidores centrais e permitir que milhares de usuários finais os acessem no local ou podem direcioná-los para as máquinas dos usuários finais, o que exige mais recursos. Eles também podem gerar aplicativos virtualizados e oferecê-los segundo o modelo de software como serviço (SaaS, na sigla em inglês) ou, então, encaminhar para os usuários somente aquilo de que eles precisam, mediante solicitação. A Sun Microsystems aderiu a esse grupo de fabricantes, com a capacidade de interpretar o protocolo de operações em rede da Microsoft, denominado RDP (remote desktop protocol ou Protocolo para Desktops Remotos), nas apresentações aos usuários baseadas em VMware, fornecendo-lhes opções com Solaris, Linux e também de thin client. Mas o truque para uma bem-sucedida implementação de desktops virtuais não está na tecnologia escolhida, afirmaram dois de seus primeiros adeptos, mas, sim, em começar com grupos de usuários pequenos e bem definidos e, então, desenvolver um plano, para poder prosseguir. Tony Arrett, engenheiro-sênior de sistemas da Pentair Water Pool and Spa, está testando desktops virtuais com vários grupos de usuários há mais de um ano. Para cada grupo-alvo, ele cria um desktop personalizado ou uma “imagem dourada” de uma máquina virtual adequada às necessidades do grupo em questão. Uma imagem dourada destinada ao setor de contabilidade terá aplicativos específicos e, talvez, uma versão diferente do Windows, em comparação com uma imagem dourada destinada ao setor de vendas ou produção, embora, segundo ele, para fins de teste, ele criou as imagens “muito simplificadas”. Arnett implementou os desktops virtuais em um conjunto de três servidores com grande disponibilidade, executando o hipervisor

8/11/08 7:35:07 PM

Analytics brief De acordo com a Forrester Research, a virtualização alcançou seu “auge”, sendo que 23% das companhias têm, pelo menos, dois anos de experiência na implementação

ESX, da VMware, e o Virtual Desktop Infrastructu-

xima o fim do suporte técnico da Microsoft. “Não

re 3, com suas ferramentas para gerar e gerenciar

tivemos escolha”, comenta Harvey.

máquinas virtuais (MVs). Os usuários receberam um

Assim, em vez de comprar um grande e novo

thin client modelo Wyse V10L, um dispositivo de

PC para cada funcionário, a Cincinnati Bell optou

apresentação sem a necessidade do uso de discos

por desktops virtualizados, gerados pelo Virtual

que se conecta ao Connection Server, da VMwa-

Infrastructure 3, da VMware, e aproveitou o Virtual

re, que gerencia o acesso dos usuários às MVs por

Desktop Infrastructure, da Sun, para converter o

meio do sistema de gerenciamento de identidade

protocolo Microsoft Terminal Services na apresen-

Microsoft Active Directory.

tação dos thin clients. Ao fazer isso, a companhia

Inicialmente, ele desenvolveu um desktop para

ganhou maior flexibilidade. “Departamentos dife-

profissionais do setor de TI, o testou durante algu-

rentes têm necessidades diferentes. Então, por que

mas semanas e, depois, o desativou, preservando

dar a todos eles um desktop de 9 Gb?”, questiona

apenas a imagem dourada (jargão para desktop

Harvey, referindo-se ao nível de exigência de ca-

personalizado). Em seguida, construiu um para

pacidade, para cada usuário.

dez funcionários do setor de suporte técnico, o

Com o Sun VDI, ele pode deixar inúmeros fun-

testou, desativou e, então, do mesmo modo, pre-

cionários utilizando aplicativos herdados, como o

servou somente a imagem central. Agora, Arnett

Lotus Notes sendo executado no Windows 2000

está realizando o mesmo processo também com

ou 2003, sem forçá-los a atualizar para uma nova

o setor de produção e com o de entregas e re-

versão, compatível com o Windows XP. Por outro

cebimentos, mas ainda não está preparado para

lado, os testadores de garantia de qualidade de

desenvolver desktops virtuais para toda a compa-

software podem obter o Vista em máquinas vir-

nhia. Até o momento, de acordo com ele, os tes-

tuais. Embora a maior parte dos funcionários da

tes foram “controlados e metódicos, e os desktops

Cincinnati Bell tenha feito a atualização para o

funcionaram bem”. Arnett ainda está tentando des-

Windows XP, Harvey espera que alguns, no futuro,

cobrir exatamente quantos e quais usuários finais

optem pelo Vista.

farão a transição definitivamente. “Alguns departa-

Tanto Arnett como Harvey observam que a eco-

mentos serão candidatos perfeitos”, ele diz, sobre

nomia resultante do uso de desktops virtuais vem

a companhia que tem 1,4 mil funcionários.

do fato de os usuários serem atendidos automati-

A FLEXIBILIDADE DO THIN CLIENT

lay_analytics brief 46

camente. Utilizar thin clients também proporciona economia de custos, uma vez que o software que os executa pode facilmente ser atualizado e que

Na provedora de telecomunicações Cincinnati

sua expectativa de vida útil é o dobro da referente

Bell, Jeff Harvey também recorreu aos thin clients

à maioria dos PCs, porque não é necessário trocar

em sua iniciativa para equipar os primeiros 800 de

peças que se desgastam.

um total de 3,3 mil potenciais usuários de desktop

O preço dos thin clients, nos Estados Unidos,

virtuais. Pelo menos, é o número que ele espera.

está em US$ 300, mais US$ 250 por usuário,

Nos próximos dois trimestres, fornecerá para a

para o servidor hospedar o software (20 usuários

maior parte deste grupo inicial – 750 funcioná-

por US$ 5 mil o servidor, no mínimo), de acordo

rios da central de atendimento – thin clients Sun

com pesquisa da IDC. Essa avaliação não é tão

Ray, da Sun. Os usuários usam PCs tem Windows

diferente da que se refere a um novo PC, até que

2000, mas a companhia precisa fazer a migração

se faça o cálculo considerando que o período de

para uma nova plataforma, à medida que se apro-

vida é maior. As economias reais dos thin clients, InformationWeek Brasil

8/11/08 7:35:22 PM

Untitled-1 1

5/22/08 6:52:17 AM

Analytics brief conforme a IDC, estão na redução de 93% nos custos de configu-

hardware. Existe o tráfego indo e vindo na rede, sem mencionar

ração e gerenciamento, juntamente com uma redução de 72% nas

os dados sendo carregados em blocos a partir de outros

chamadas feitas à central de suporte técnico.

aplicativos ou bancos de dados de servidores. O excesso de

O baixo custo foi um fator importante na decisão da Cincinnati

E/S sobrecarrega os canais do servidor, levando a um acúmulo

Bell de optar pela virtualização de desktops, avalia Harvey. Entre

de tarefas e CPUs inativas, enquanto esperam pelos dados. A

os problemas que ele ainda precisa resolver está o modo como

solução é virtualizar a E/S do servidor. Ou seja, transformar

fornecer desktops personalizados para seus usuários sofisticados,

os canais de E/S que normalmente são fixos e estáticos, os

como os do setor de engenharia. Ele espera que as muitas opções

adaptadores de barramento do host e as placas de interface

disponíveis de virtualização de desktops tornem esse problema

de rede em recursos mais dinâmicos, cuja capacidade pode

mais fácil de ser solucionado.

ser expandida e reduzida, com base nas necessidades dos

ELIMINANDO O GARGALO Com a primeira iniciativa no sentido da virtualização dos

servidores virtuais. Se a virtualização da E/S pudesse ser obtida, resolveria um problema recorrente dos administradores de servidores à medida que eles acrescentam aplicativos

servidores nos data centers, o número de máquinas virtuais por

virtualizados no mesmo hardware. Até que a E/S virtualizada

servidor se manteve em um conservador total de quatro, cinco

se torne um lugar comum, os aplicativos com demandas intensas

ou seis, dependendo dos aplicativos. Então, os administradores

ou variáveis de E/S não estão sendo virtualizados para que não

descobriram que poderiam executar, com segurança, sete ou

terminem gerando backups de E/S.

mais aplicativos por servidor, utilizando 80% de sua capacidade

Duas soluções iniciais surgiram e, certamente, surgirão outras. A

total, o que representa uma melhoria em relação à média de

companhia iniciante no setor Xsigo, encaminha o tráfego de E/S

5% a 15% da capacidade de servidores não-virtualizados. Mas

para um dispositivo conectado que o torna virtualizado (veja o

executar todos esses servidores virtuais resulta em pressionar a

diagrama na página 52). Essa abordagem exige a substituição de

capacidade de entrada e saída (E/S) de um equipamento de

adaptadores de barramento de hosts (HBAs, na sigla em inglês) e

Avaliação do impacto: principais vantagens da virtualização Risco Nenhuma solução é a resposta para todos os problemas. Desempenho do desktop diminui quando muitos usuários acessam os servidores ao mesmo tempo.

Virtualização da E/S do servidor

Mais aplicativos e combinações mais amplas podem ser instaladas em uma máquina. Os canais de E/S fogem aos limites impostos pelas NICs e outros dispositivos de hardware

Aumenta a dificuldade do trabalho do administrador de servidores. Carga excessiva pode interromper aplicativos com picos ao mesmo tempo sobrecarregando a E/S virtualizada.

Segurança da virtualização

Avançados recursos de segurança podem ser atribuídos ou acrescentados. Como o hipervisor gerencia a comunicação com o hardware, sua segurança termina protegendo diversos servidores

Nem todas as questões de segurança sobre implementação e gerenciamento de hipervisores são conhecidas. Esta estreita relação coloca muitos sistemas em risco, e o hipervisor pode ser comprometido.

Conclusão A virtualização, que começou com a consolidação de servidores, não irá parar por aqui. Quanto mais efetivamente as MVs forem instaladas nos servidores, maior será a probabilidade de precisar virtualizar a E/S, e o mesmo vale para os desktops. A virtualização se aprofundará no território dos usuários finais, à medida que os administradores descobrirem como superar os problemas. Mantenha um planejamento, pois, do contrário, seus sistemas ficarão vulneráveis a problemas.

lay_analytics brief 48

Fonte: InformationWeek EUA

Benefício Menor capital, menores custos de manutenção e atendimento por usuário. Virtualização de Os usuários podem ser atendidos mais Desktops rapidamente e de acordo com as políticas de adequação e segurança; eles também podem ser desativados

InformationWeek Brasil

8/13/08 6:07:41 PM

placas de interface de rede (NICs) no servidor por

com capacidade estática de 1 Gbps. A linha de

placas Xsigo padronizadas, mais o investimento no

adaptadores X3100 Series, habilitada para SR-IOV,

dispositivo da Xsigo. O preço está definido a partir

da Neterion, consegue gerar até 16 canais utilizá-

de US$ 30 mil nos Estados Unidos.

veis e alocá-los dinamicamente para as MVs, com

O dispositivo da Xsigo é capaz de gerar até 16

base nas necessidades. Essa capacidade pode, até

canais utilizáveis de E/S, encaminhando o tráfego

mesmo, garantir o total de 10 Gbps da NIC para

de armazenamento para uma rede de fibra (fibre

uma máquina virtual, se o contrato de nível de ser-

channel) ou para o tráfego da rede local (LAN) en-

viço que foi estabelecido garantir prioridade a esse

viado para uma rede ethernet. Ele também pode

aspecto, em vez de ter uma capacidade específica

monitorar cargas de trabalho e atribuir maior capa-

fixa e limitada.

cidade às máquinas virtuais (MVs) que mais neces-

“Para o backup de um grande banco de dados,

sitarem. A virtualização de E/S ajuda a equilibrar a

1 Gbps de capacidade não mais é suficiente”,

carga de trabalho da máquina virtual, permitindo

descreve o diretor-executivo da Neterion, Dave Za-

que os aplicativos que geram intenso tráfego de E/S

browski. “Estamos tentando consolidar a capacida-

durante a noite trabalhem em conjunto com outros

de necessária em uma única fonte”. Na maioria dos

aplicativos que somente experimentam picos de ati-

casos, no entanto, os 16 canais estariam atendendo

vidade ocasionais.

a diversas MVs, simultaneamente.

O dispositivo E/S virtual também reduz o cabe-

O driver para os adaptadores Xframe com capa-

amento da rede no data center e possibilita que os

cidade de 10 Gbps, da Neterion, está incluído no

administradores de TI adquiram servidores menores

hipervisor ESX, da VMware, permitindo a ele alo-

e que são mais eficientes em termos de consumo de

car o tráfego entre as MVs geradas pelo ESXe e a

energia, que têm menos portas de rede e muitos HBAs

placa do Neterion. Os adaptadores Neterion são

e NICs. “A virtualização de E/S torna os data centers

desenvolvidos para os servidores Fujitsu Computer

mais eficientes e equilibra a E/S das cargas de tra-

Products of America, HP, IBM e Sun.

balho das máquinas virtuais”, comenta Ray Lane, expresidente da Oracle e investidor da Xsigo. “Arquiteturas inflexíveis contribuem para a pouca utilização de recursos e gastam e energia, espaço e resfriamento, recursos que são escassos”, esclarece Lane.

HIPERVISORS EM RISCO Os desafios apresentados pela virtualização de desktops e E/S de servidores serão resolvidos assim

Outro meio de virtualizar a E/S é realizado no

que a virtualização estiver plenamente na estrutura

HBA ou NIC padrão, sem ter de recorrer a um dis-

de computação da companhia. Mas, à medida que

positivo adicional. O grupo denominado PCI-SIG,

se expande, a segurança virtual se torna cada vez

que se dedica a estudar a interconexão dos com-

mais importante, pois intrusos podem descobrir um

ponentes periféricos, formado por membros desta

meio de passar de uma máquina virtual na qual

indústria, lançou o padrão SR-IOV (virtualização de

eles se infiltram para o hipervisor propriamente dito,

E/S com única raiz), que virtualiza ethernet com ca-

liberando o acesso a dados sigilosos, ao tráfego

pacidade de 10 Gbps, com alta velocidade, para

de mensagens e aos recursos de todo o sistema,

futuros NICs e HBAs.

possibilitando um ataque.

Uma placa de interface de rede que não seja

A Core Security Technologies, uma companhia

compatível com o padrão SR-IOV será alocada

de software de segurança de rede, mostrou como

para uma máquina virtual ou para um conjunto de

isso pode acontecer, em seu laboratório, no começo

MVs em um servidor e representa um recurso fixo,

deste ano. O software de virtualização de clientes

Agosto de 2008

lay_analytics brief 49

Economia resultante do uso de desktops virtuais vem do fato de os usuários serem atendidos automaticamente

8/11/08 7:35:58 PM

Analytics brief

existem diversas abordagens para a virtualização dos desktops, mas nenhuma se destacou como a melhor. As companhias estão agindo com cautela

da VMware tem um recurso de pastas compartilha-

A API de segurança da VMware faz sentido, ana-

das que permite gravar em um arquivo no sistema

lisa Bruce McCorkendale, engenheiro da Symantec,

operacional do host, onde outros clientes podem

que está utilizando a VMsafe API para expandir

compartilhar seus conteúdos. Mediante algumas

seus produtos para as MVs. Fabricar produtos de

circunstâncias, a pasta compartilhada poderá ser

segurança que monitorem o hipervisor proporciona

utilizada para inserir um vírus ou um cavalo de

aos fabricantes de software de segurança “uma

tróia no sistema operacional do host, afirmaram os

maior perspectiva de privilégio” do que para os in-

engenheiros da Core Security.

trusos que eles estão vigiando, ele observa. A rede

A VMware criou uma consultoria de prioridade de

corporativa é relativamente simples, em termos de

segurança para os clientes depois que a exposição

privilégios: qualquer pessoa que possa assumir o

foi divulgada. A VMsafe API permite que fornece-

papel de um administrador de servidor tem chance

dores terceirizados de produtos de segurança de-

de invadí-la. A perspectiva do hipervisor é mais se-

senvolvam ferramentas que monitoram e protegem

melhante à de um vigia em uma torre: ele pode ver

o hipervisor desse tipo de ameaça. Vinte fabricantes

os outros, antes que os outros o vejam.

estão trabalhando na segurança da virtualização, uti-

Por meio do hipervisor, os especialistas em seguran-

lizando a VMsafe API. Entre eles, a Apani Networks

ça podem aplicar “um nível de instrumentação sem

está projetando um meio de ampliar as zonas de se-

precedentes em uma máquina virtual”; esse isolamen-

gurança que seu EpiForce cria nas redes corporativas

to e monitoramento é mais difícil de ser implementado

para servidores executando máquinas virtuais (MVs).

em servidores físicos, conclui McCorkendale.

O EpiForce subdivide a rede, dando a cada segmen-

lay_analytics brief 50

to uma classificação de zona de segurança que ela

EM QUEM CONFIAR?

assegura. Essa abordagem consegue impor um nível

A Citrix, proprietária do XenSource, não tem

muito mais granular de segurança para as máquinas

uma abordagem como a do VMsafe, mas seu hi-

virtuais, verificando os privilégios de usuários e exi-

pervisor, o Xen, contém recursos de segurança que

gindo a criptografia dos dados transmitidos a partir

foram derivados da experiência da IBM na área de

de MVs que lidam com dados sigilosos.

virtualização. A IBM Research produziu a cobertura

A Apani está se dedicando a tornar a aborda-

de segurança do hipervisor sHype e o cedeu ao

gem do EpiForce dinamicamente disponível, de

projeto de código aberto da Xen; o sHype deverá

modo que as MVs serão designadas para a zona

ser integrado aos produtos da Xen e da Citrix.

de segurança apropriada, à medida que elas são

Um hipervisor equipado com sHype sabe em

criadas, explica George Tehrani, diretor de tecno-

quais máquinas virtuais (MVs) pode confiar para

logia da companhia. O VMsafe API permite que

compartilhar dados com outras, e sabe em quais

a Apani forneça ao console Virtual Infrastructure

não pode confiar. O sHype monitora os compo-

3 a capacidade de designar políticas de segu-

nentes da máquina virtual, registrando uma “im-

rança do EpiForce e atualizá-las juntamente com

pressão digital exclusiva” de sua configuração cor-

suas outras funções de gerenciamento, acrescenta

reta e, então, vigia quaisquer possíveis mudanças.

Tehrani. A VMsafe “irá unificar o console de ge-

Enquanto a configuração permanecer a mesma, o

renciamento, resultando em economia de tempo

recurso é confiável.

e de custos”, na tarefa de administrar máquinas

Se um aplicativo em execução, de repente, assu-

virtuais. Em vez de ter um console Infrastructure 3

me uma nova funcionalidade, por causa da ação

e um outro de segurança, todas as funções serão

de um intruso ou por outro motivo, o sHype detec-

gerenciadas pela primeira.

ta a modificação e altera seu status para o de um InformationWeek Brasil

8/15/08 3:26:29 PM

AnInfoWeekNovo202x266.ai

CMY

8/6/08

2:43:56 PM

Analytics brief

As saídas do servidor precisam viajar para diversos destinos: para a rede de armazenamento; para Web Servers na zona desmilitarizada entre o firewall corporativo e a web; para a LAN; e para o sistema de backup, para realizar backups noturnos. Cada um desses caminhos é conectado com fios no servidor típico que foi atribuído a dispositivos físicos de capacidade fixa. Mudar esta E/S para um dispositivo conectado permite que os canais sejam designados e redesignados, conforme for necessário.

componente não confiável. O mesmo princípio se aplica ao

indicado pela Forrester Research, em vez de proclamar a

sistema operacional hospedado executado em uma MV; os

rápida adoção da virtualização, poderá significar algo

sistemas operacionais são, freqüentemente, uma “avenida”

totalmente diferente: o ponto em que a taxa de adoção

para o ataque de intrusos. “Utilizamos tecnologia de compu-

aumentou além da capacidade da TI de controlá-la.

CMP

tação confiável para avaliar a integridade dos componentes em execução”, define Ron Perez, gerente-sênior na IBM Research. O hipervisor é informado sobre quais máquinas virtuais podem confiar umas nas outras, à medida que elas são ativadas. Em seguida, ele observa, para assegurar que cada uma delas permaneça confiável. Em um console de gerenciamento, o sHype mostra as máquinas virtuais que podem se comunicar entre si, identificando-as com a mesma cor. “Uma máquina azul pode se comunicar com outra máquina azul, mas uma máquina azul nunca deverá ter a permissão de se comunicar com uma máquina vermelha”, ressalta Perez. Essa abordagem possibilita uma garantia de isolamento muito sólida, ele diz. Os conceitos de computação confiável do VMsafe, do sHype, e de outras medidas, estão garantindo que a virtualização continue a se expandir por toda a companhia. E, com o gerenciamento adequado, ela irá prosperar. Uma vez que os desktops virtualizados se conectam com os servidores virtuais no data center, será importante que cada elemento da infra-estrutura seja planejado para trabalhar com os outros e ser gerenciado efetivamente. Se isso for feito de outro modo, então, o “auge” que foi

lay_analytics brief 52

Totalmente desenvolvido ou ainda em desenvolvimento? A VIRTUALIZAÇÃO DE APLICATIVOS atingiu o auge de sua maturidade; não sofrerá mudanças significativas, nos próximos 10 anos. A VIRTUALIZAÇÃO DE REDES vem obtendo sucesso significativo no setor corporativo e é improvável que se modifique muito nos próximos 10 anos. A VIRTUALIZAÇÃO DE DESKTOPS está em seus estágios iniciais de desenvolvimento, mas está crescendo rapidamente; irá amadurecer na próxima fase de adoção, nos próximos 3 anos. OS HIPERVISORES da VMware, Citrix Systems e Microsoft, juntamente com versões da Sun e da Oracle, estão tendo sucesso e irão evoluir para um estágio mais avançado, nos próximos 3 anos. OS DISPOSITIVOS VIRTUAIS estão tendo sucesso como um meio de os fabricantes fornecerem software experimental, mas estão sendo adotados lentamente, como um meio de implementar novos aplicativos nas companhias. Eles deverão progredir nesse sentido, nos próximos 3 a 5 anos. InformationWeek Brasil

8/11/08 7:36:30 PM

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A sustentabilidade está em voga; algo tão necessário e importante para o nosso mundo. Contudo, seu entorno nem sempre é muito claro, pois envolve o escopo do indivíduo que deve garantir seu sustento, a preservação do meio ambiente e as ações em prol de uma maior equidade social. Nós, da área de TI, nos deparamos com novos desafios relacionados ao papel da sustentabilidade na gestão de TI. Dando ênfase ao aspecto ecológico, fala-se de microcomputador, roteador e data center verdes, mas do que, realmente, estamos tratando? Um micro verde, por exemplo, não deve conter metais tóxicos (como o chumbo) na sua composição, deve possuir um sistema interno de economia de energia e seguir padrões básicos de gestão ambiental como a norma ISO 14001. Estes tipos de exigências têm impacto direto no processo de aquisição de bens de informática, exigindo uma reavaliação do que é comprado e um treinamento adequado dos profissionais que cuidam desta área. O que fazer, então, com a herança de equipamentos não-verdes? Não se resolve isto com a simples readequação dos processos de aquisição. No Brasil, estamos em desvantagem, pois não existe legislação forte. Em muitos países, os próprios fabricantes são obrigados por lei a retirar do mercado equipamentos obsoletos e dar um destino sustentável para eles. Como esta ainda não é uma realidade brasileira, outras práticas têm de ser adotadas. Algumas organizações, tanto públicas como privadas, têm definido e adotado métodos sustentá-

lay_governanca 54

Foto: João valério

Transformação do lixo eletrônico Tereza Cristina M. B. Carvalho é diretora do CCE-USP e diretora e professora doutora do Larc/EPUSP

veis. Como exemplo, pode-se citar o projeto Cadeia de Transformação dos Resíduos de Informática, do Centro de Computação Eletrônica da USP, concebido em parceira com pesquisadores do MIT e em execução pelos funcionários deste centro. O objetivo é readequar os processos de aquisição de bens de informática e criar uma cadeia de transformação de resíduos de informática. No caso de um microcomputador, existem metais, plástico, placas eletrônicas, além de fios e cabos que podem ser reusados ou reciclados. Pode-se desmontar o micro e vender seus componentes para diferentes tipos de reciclagem, vender o micro inteiro para empresas especializadas responsáveis pelo seu destino sustentável ou fazer uma doação para ONGs alinhadas com a mesma prática de sustentabilidade. Tais opções estão sendo avaliadas. A solução escolhida deverá ser implantada e testada neste centro e depois expandida para toda a USP, por meio de sua agência de inovação. O parque atual é de cerca de 40 mil micros, 15 mil impressoras e 4 mil equipamentos de rede, com uma estimativa de índice de obsolescência de 10% ao ano. Segundo estudos do MIT, trata-se de uma iniciativa pioneira para campi universitários em nível mundial, que espera motivar outras instituições a dar também os seus passos em direção às práticas de sustentabilidade. InformationWeek Brasil

8/12/08 12:23:44 PM

Gestão As unidades corporativas que resolvem criar seus próprios projetos de tecnologia são um dos pesadelos da área de TI. Como evitar o menosprezo em relação à TI por parte dos gerentes corporativos que acreditam que sabem mais do que o CIO

Shull, da Beiersdorf:

área de operações assumiu tarefa de implementar um sistema colaborativo sem consultar o departamento de TI

Assuma

o comando 56

lay_gestao - contratos 56

InformationWeek Brasil

8/11/08 7:39:15 PM

Foto: InformationWeek EUA

John Soat, da InformationWeek EUA

Foto: InformationWeek EUA

zo e vos m

Lee Shull é gerente de aplicativos corporativos para a América do Norte da Beiersdorf, fabricante de produtos de beleza, como as linhas de cremes e loções da Nívea. Ele também acumula o cargo de diretor de TI para a região, desde que o vice-presidente de TI pediu demissão, no segundo trimestre do ano passado. “Quando as pessoas precisam que as tarefas sejam realizadas, geralmente, elas recorrem a mim”, comenta. Bem, nem sempre. Shull preocupa-se com o fato de que seus colegas na área de operações da cadeia de fornecimento assumiram a tarefa de implementar um sistema colaborativo de planejamento, previsão e reposição de estoque, sem, antes, terem submetido tal sistema à avaliação adequada do departamento de TI. A mesma coisa aconteceu com um aplicativo de inteligência de negócios no departamento de vendas. “Parece que alguns setores querem seguir seus próprios caminhos”, avalia. “Estou tentando controlar a situação.” Boa sorte, Lee Shull. Quer seja por intermédio da experiência, do treinamento ou de uma “osmose” cultural, cada vez mais pessoas nas companhias sabem sobre tecnologia – ou, pelo menos, elas acham que sabem. Embora muitos diretores de TI considerem uma boa coisa que seus colegas, com os quais eles podem conversar abertamente, tenham este conhecimento, para alguns o conhecimento insuficiente é algo perigoso. Executivos sêniores, gerentes das linhas de negócios e até mesmo usuários finais tentam influenciar as políticas de TI ou, pior ainda, querem evitar os CIOs de conseguir que seus projetos ou produtos sejam implantados. Desde que os computadores saíram dos limites dos antigos centros de processamento, os problemas para os diretores de TI têm sido a atribuição de responsabilidades, a garantia do cumprimento de padrões e assegurar que os sistemas de TI tenham condições de compartilhar os dados que precisam ser compartilhados. Mas, atualmente, o nível de sofisticação da tecnologia nas companhias é mais amplo e profundo. Novas tecnologias, como os softwares como serviço e a Web 2.0, prometem funcionalidades sem as dificuldades usuais – por exemplo, o envolvimento do departamento de TI. Agosto de 2008

lay_gestao - contratos 57

Para os diretores de TI, as implicações dessa tendência não são triviais e se manifestam em uma época de transição: os líderes de tecnologia terão de subir na hierarquia organizacional ou, talvez, descer, conforme prevêem muitos observadores. Alguns deles detectam uma nova função com base na ubiqüidade da tecnologia. Os CIOs inteligentes apóiam seus colegas mais adeptos da tecnologia, para ajudá-los a progredir com relação às agendas corporativas.

O QUE CADA GERENTE PRECISA “Os profissionais corporativos em quase todas as funções estão conscientes de que a TI é parte integrante de seu trabalho”, declara Jeanne Ross, pesquisadora no centro de pesquisas sobre sistemas de informação, do MIT. “Hoje em dia, não é possível ter sucesso nos negócios sem ter conhecimento de tecnologia”, complementa John Rough, CIO da DBL Distributing. Para Rough, trabalhar com um grupo de profissionais tecnicamente experientes, incluindo seu diretor-executivo, significa gastar menos tempo tentando convencer da necessidade de um projeto. Provavelmente, não influi o fato de que Rough trabalha em uma companhia de tecnologia: a DBL é uma atacadista de produtos eletrônicos para consumidores, recentemente adquirida pela Ingram Micro. “Os executivos estão mais experientes”, comenta Joseph Santamaria, vice-presidente de aplicativos de negócios corporativos da Pitney Bowes. Para ele, não se trata necessariamente de ser melhor ou pior, é apenas um ambiente diferente, no qual a área administrativa está “menos disposta a aceitar fazer acordos” com o setor de TI. Um portal de colaboração que a companhia criou recentemente se originou a partir de uma solicitação da área de negócios. “Os projetos de TI são mais uma exigência do que um incentivo”, define. A questão é: quem está exigindo e com que intensidade? “Os executivos sêniores experientes em tecnologia podem ser simpáticos e proporcionar o amplo apoio de que um departamento de TI precisa para ser efetivo”, explica Aaron Lapat, um headhunter de profissionais de tecnologia da J. Robert Scott. Eles também podem

8/13/08 4:24:11 PM

Gestão

Foto: InformationWeek EUA

Conviver com um líder capaz de apresentar uma segunda opinião é uma habilidade necessária em qualquer cargo. No entanto, mais problemático para a TI são os gerentes que assumem por sua própria conta o controle dos projetos de tecnologia Neville, do Eastern Mountain Sports:

funcionários são encorajados a experimentar ferramentas online

“interferir” em suas expectativas “ambiciosas demais” com relação a orçamentos, cronogramas e tudo o que a TI pode oferecer, analisa. Pergunte a Bruce Simons, diretor de TI da USAlliance Federal Credit Union. Simons descreve seu CEO, a quem se reporta, como “relativamente experiente em tecnologia” por ter se envolvido neste setor desde o início de sua carreira. Por outro lado, o diretor-financeiro da companhia não tem nenhuma experiência na área técnica. “Ele conhece somente duas palavras: não gastar.” O diretor-executivo, o diretor-financeiro, Simons e alguns dos outros executivos formam um comitê que determina as estruturas das taxas para empréstimos e das economias relacionadas a produtos. Todos eles têm suas funções: o trabalho de Simons é apresentar a perspectiva da TI nas reuniões. Ele demonstra o que pode fazer do ponto de vista da tecnologia para ajudar a projetar, implementar e dar suporte técnico a novos produtos. “Algumas vezes, existem desentendimentos”, explica, citando como exemplo as ocasiões em que o CEO acredita que um projeto de TI é simples de ser implementado e não se preocupa sobre como o projeto irá se refletir em toda a organização. Os executivos seniores veteranos no segmento de TI

lay_gestao - contratos 58

podem causar outros problemas. “As pessoas que já trabalharam na área aprenderam um pouco de programação daquela época – e acreditam que sabem como projetar um sistema de elaboração de relatórios”, menciona uma diretora de TI de uma grande companhia de produtos para consumidores, que pediu para não ser identificada. Freqüentemente ela recebe projetos que não vão funcionar. E o executivo sênior que desenvolveu o projeto não irá pagar por ele a menos que o departamento de TI realize-o do modo como projetou. “É nesse momento que você precisa ser apropriadamente direto”, relata Russ Edelman, consultor de TI e co-autor do livro Nice Guys Can Get The Corner Office. Os CIOs precisam aprender a educar os executivos de alto nível que possuem algum conhecimento de tecnologia. Conviver com um líder capaz de apresentar uma segunda opinião é uma habilidade necessária em qualquer cargo. No entanto, mais problemático para a TI são os gerentes que assumem por sua própria conta o controle dos projetos de tecnologia. Liam Durbin, diretor de TI da Heinz North America, acredita que o know-how de tecnologia dos executivos corporativos da atualidade está, em grande parte, em sua experiência adquirida. Eles são “especialistas em dispositivos”, InformationWeek Brasil

8/13/08 4:24:25 PM

AF-Flyer ITWeb

3/14/08

3:58 PM

Page 1

Gestão

Táticas de atuação

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ASSUMA O CONTROLE - Estabeleça uma política corporativa segundo a qual todos os contratos no setor de TI devem ser co-assinados pelos responsáveis por este departamento. SUPERVISIONE AS ATIVIDADES - Crie relacionamentos de modo que você possa supervisionar o que acontece em relação à TI. MANTENHA A MENTE ABERTA - Idéias inovadoras podem ser dadas por qualquer pessoa e, às vezes, é exatamente disso que você precisa. CRIE UMA PLATAFORMA DE TESTES - Os funcionários com experiência em tecnologia podem ser seu melhor “laboratório” de pesquisa e desenvolvimento. FORNEÇA OPÇÕES - Os funcionários de uma companhia sentem que estão mais no controle quando podem dar sua opinião sobre a tecnologia que eles utilizam. SEJA DIRETO - Defina líderes capazes de interferir diretamente, mas faça isso com certa “diplomacia”.

segundo ele, mas, certamente, não têm conhecimento de como uma organização de TI deve operar. As unidades corporativas que resolvem criar seus próprios projetos de tecnologia são um dos pesadelos recorrentes de Durbin. Recentemente, ele se deu conta do fato de que seu departamento de marketing estava passando por algo chamado de “preparação para o início da era digital”. Ele soube dessa iniciativa e fez o possível para que alguns membros de sua equipe estivessem presentes. “Em longo prazo, a situação teria sido muito mais complicada, caso não tivéssemos nossos profissionais participando”, ressalta. “Não estamos aqui para dizer não, mas, sim, para encaminhar a conversa em direção a algo que podemos fazer.”

O FATOR “NÃO” Essa reputação de “dizer não” é um dos fatores que ajudaram a criar a síndrome de “evitar o departamento de TI”. Certas indústrias, como as de serviços financeiros e de assistência médica estão adotando uma abordagem de “bloquear” a TI, principalmente por causa das restrições de regulamentação. Em muitas organizações, as preocupações com segurança e privacidade tornaram os CIOs hipervigilantes quanto a impor padrões

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“As pessoas que já trabalharam com TI aprenderam na época um pouco de programação em linguagem C – e elas acreditam que sabem como projetar um sistema de elaboração de relatórios”, menciona uma diretora de TI e manter os usuários em condições de igualdade. Todavia, uma companhia ultramoderna está adotando a abordagem contrária, como o modelo do Google, que permite que seus funcionários escolham entre diversos tipos de PCs e sistemas operacionais, e façam o download dos aplicativos que eles quiserem. Mas a TI pode não ter muita escolha: afinal, os funcionários são, em sua grande maioria, especialistas em tecnologia. A companhia resolve internamente as questões de segurança mais óbvias, fortalecendo a infra-estrutura, em vez de bloquear as extremidades, como a maioria das empresas faz. Esse modelo com base na escolha é menos eficiente em custo do que padronizar o hardware e o software para os usuários finais. No entanto, desta maneira o Google obtém uma produtividade um pouco maior de seus profissionais de tecnologia. Jeffrey Neville, CIO da Eastern Mountain Sports, varejista no setor de equipamentos para esportes radicais, não chega a esse extremo, mas encoraja seus funcionários, especialmente os diretores de nível médio, a experimentarem técnicas e ferramentas de marketing online, tais como as redes sociais e vídeo por IP. Essa abordagem proporciona o que ele chama de “iniciativa de pesquisa e desenvolvimento distribuídos”, similar ao modelo pelo qual a Procter & Gamble incenInformationWeek Brasil

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tiva pessoas que não trabalham para a companhia a apresentarem novas idéias e invenções. Neville diz que considera as capacidades técnicas dos funcionários de sua companhia como uma oportunidade, “não como um desafio ou um problema”. O desconhecimento da tecnologia apresenta seus próprios problemas para a TI, como nas empresas nas quais as pessoas não têm experiência com tecnologia. Isto as deixa mais vulneráveis aos ‘discursos’ dos fabricantes e torna mais provável que elas comprem um produto que não se adapta aos padrões ou exigências de infra-estrutura da companhia.

COLOCAR A TI EM OPERAÇÃO NÃO É O SUFICIENTE A base mais ampla do conhecimento sobre tecnologia, seja ele adquirido com a experiência ou não, é um aspecto importante na mudança significativa que vem ocorrendo no que se refere ao papel do CIO. Se eles quiserem adquirir – ou manter – o status de executivos seniores, eles precisam evoluir da condição de “gurus” de tecnologia para a de estrategistas corporativos. “Não podem simplesmente colocar a TI em operação”, descreve Jeanne Ross, do MIT. Uma razão fundamental para isso é que um número maior de executivos está assumindo mais responsabilidade pelos projetos de TI dentro de seus domínios, como quando o diretor-financeiro implementa um aplicativo para a elaboração de orçamentos ou o departamento de vendas e marketing utiliza um aplicativo de CRM. Isso

deixa os diretores de TI com uma opção: manter uma infra-estrutura de nível inferior ou avançar. Jeanne não é a única a observar essa mudança nas responsabilidades referentes à TI. “Podemos verificar isso quando realizamos nossas avaliações de retorno de investimentos (ROI)”, salienta Ian Campbell, presidente da Nucleus Research, consultoria especializada em examinar o ROI de projetos de TI. Campbell diz que ele e seus pesquisadores terminam conversando sobre os projetos de TI e seus resultados cada vez mais com os profissionais do setor corporativo e cada vez menos com o CIO. Outro sinal da mudança, de acordo com Campbell, refere-se aos orçamentos dos projetos de TI, que estão sendo menos incluídos em TI e mais nos orçamentos departamentais. Isso ocorre porque muito freqüentemente é o gerente do setor corporativo quem percebe o valor do projeto de TI e, então, o articula junto ao diretor-executivo. Richard Dellinger é co-fundador e vice-presidente de desenvolvimento na Adaptive Planning, empresa que comercializa aplicativos de software como serviço para elaborar orçamentos, previsões e relatórios. A Adaptive tem cerca de 200 clientes e vende seu serviço principalmente para diretores-financeiros, controllers, vice-presidentes de finanças e de planejamento. “Quando o departamento de TI se envolve nas vendas, é para verificar a segurança, como o aplicativo está hospedado, como são feitos os backups”, esclarece. Mesmo considerando que os serviços online estão conquistando maior popularidade e impor-

Novas formas de tecnologia, como os softwares como serviço e a Web 2.0, prometem funcionalidades sem as dificuldades usuais – por exemplo, o envolvimento do departamento de TI Agosto de 2008

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tância, Dellinger garante que as companhias sempre precisarão das organizações de TI para se focalizarem em sistemas legados, como registro geral, bancos de dados e redes. Esteja ele se engrandecendo ou não, a questão levantada por Dellinger é importante. À medida que a responsabilidade pelos projetos de tecnologia se expande para mais divisões de uma organização, o que fica para a TI é, digamos, o “trabalho pesado”. Mas é necessário que alguém supervisione os processos corporativos, implementados ou modificados por esses novos aplicativos. O CIO é a pessoa que, pela lógica, deve cumprir com esse papel. “Melhor do que ninguém, ele reconhece que as decisões relativas à TI são sobre processos corporativos”, menciona Jeanne, do MIT, que criou um título para esse cargo: diretor de execução estratégica.

MANTENHA-SE NA ATIVIDADE Existem etapas que os CIOs podem realizar, de imediato, para impedir que os outros departamentos evitem recorrer ao de TI. Um instrumento ineficiente é apelar para o diretor-financeiro implementar uma política corporativa destinada a ditar que todos os contratos referentes à tecnologia precisem ser assinados em conjunto por um representante de TI. Um método mais construtivo é manter a divisão de tecnologia estreitamente relacionada com o setor corporativo. Para os diretores-executivos, que já estão sobrecarregados, desenvolver relacionamentos pode ser uma atividade demorada. “Continuam aumentando as expectativas quanto ao que pode ser fornecido”, afirma Frank Modruson, diretor de TI da Accenture. Contudo, Modruson não se sente intimidado: sua companhia está imersa em TI. Em uma reunião do seu comitê de tecnologia, realizada recentemente, Modruson descobriu que o diretor de operações financeiras queria conversar sobre “a dimensionalidade dos dados”. Em vez de ficar exasperado, Modruson sentiu-se revigorado. “Se você pode acreditar nisso, então, estamos tendo uma conversa sobre arquitetura de dados com os profissionais corporativos”, comemora. A vantagem do CIO é que os executivos corporativos se tornam aliados

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Foto: InformationWeek EUA

Gestão

Modruson, da Accenture: "Estamos

discutindo arquitetura de dados com os executivos de negócios"

que podem ajudar a “fazer a companhia progredir melhor e mais rapidamente”. Mas você não pode permitir que eles desanimem. Sendo conquistada da forma correta, a condição de ter aliados em todos os setores da companhia pode melhorar muito a reputação da divisão de TI. Michael Pellegrino, vice-presidente de TI da Fujifilm, acredita que seu grupo tem realizado um bom trabalho. “Existem poucas atribuições da TI sendo realizadas fora. Na maioria das vezes, eles recorrem primeiramente a nós.” Por exemplo, recentemente, uma das divisões de vendas se dirigiu à TI para solicitar a implementação de um “CRM mais leve”, o que na verdade era uma ferramenta instalada sobre o Outlook. O grupo de vendas já havia analisado a ferramenta. “Desde que a divisão esteja disposta a assumir os custos, este é um excelente projeto”, ele acrescenta. “Eles sabem o que querem, e nós temos condições de atender às necessidades dentro de um prazo razoável.” Entretanto, a programação que Pellegrino estabelece para esse projeto – “semanas ou meses” – poderá testar a paciência de seus gerentes conhecedores de tecnologia. Provavelmente, seria melhor não testar demais a CMP paciência deles, Michael. InformationWeek Brasil

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InformationWeek Brasil

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O ano de 2007 bateu recorde no número de fusões e aquisições no Brasil, com a realização de 677 acordos – 204 a mais do que no ano anterior. Entre todos os segmentos, o de TI ficou em segundo lugar, com 55 operações. Perdeu apenas para o setor de alimentos, bebidas e fumo, que registrou 66 transações. A tendência segue em 2008: em fevereiro deste ano, a fusão de sete empresas formou a fornecedora de soluções de TI Virtus. Em 22 de julho, a Totvs comprou a Datasul, dando origem a uma companhia com faturamento bruto de R$ 778 milhões e detentora de quase 40% do mercado nacional de ERP (leia mais na página 14). Os casamentos empresariais são realizados por muitas razões. Pode ser pela percepção de que será muito difícil a empresa crescer sozinha, pelas oportunidades de mercado ou até para sanar problemas financeiros. Em qualquer um dos casos, os principais executivos das organizações adquiridas vivenciam um dilema comum. Enfrentam a dificuldade da transição da posição, deixando de ser aquele que dá a palavra final para se reportar a outros. A questão revela-se tão delicada que o líder de uma grande empresa brasileira de TI diz que gerenciar os egos de quem um dia esteve no topo e passou a ocupar um posto numa escala abaixo representa a maior pedra no sapato de quem, como ele, decide comprar outras empresas. Ele assinala, inclusive, que um casamento mal costurado pode dar em divórcio. Pedro Mandelli, consultor na área de desenvolvimento organizacional e professor da Fundação Dom Cabral, avalia esta dificuldade como resultado do sentimento de deixar de ser “especial” para virar uma pessoa “normal”. “O profissional pára de fazer as coisas do jeito que quer e gosta para fazer do jeito da organização”, afirma. No entanto, na opinião de Mandelli, o maior obstáculo é ter de compartilhar os sensos de propriedade e de urgência. “São duas coisas que o executivo tem em mãos quando é dono do negócio e que terá de dividir depois da aquisição.” Agosto de 2008

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Maurício Fernandes, vice-presidente da Virtus, tem feito o exercício de compartilhar decisões diariamente desde fevereiro deste ano. Fundador da Dedalus, empresa focada na terceirização completa de TI, Fernandes passou quase 20 anos à frente da companhia. Agora, divide as decisões com seis sócios. “Na primeira semana de conversas, tivemos problemas e sentimos que não seria fácil mesmo”, lembra ele. Quando a empresa estabeleceu-se e os sete presidentes mudaram-se para o mesmo escritório, as dificuldades se acirraram. A convivência com outras pessoas de idéias opostas provou-se, por vezes, penosa. “No nosso caso, as divergências acontecem a toda hora e todo mundo precisou aprender a contar até dez antes de ser intransigente”, comenta. Além de cultivar uma bela dose de paciência, os sócios conversam quase todos os dias para ajustar os papéis e harmonizar a convivência. A vantagem, para Fernandes, é que todos estão mais ou menos no mesmo grau de maturidade, o que permite fazer as ponderações necessárias. Paciência foi uma característica que Fernando Parra, presidente da DTS, também teve de multiplicar na época em que sua empresa foi vendida para o grupo francês Altran, em 1999. Para ele, descendente de espanhóis, a parte mais angustiante era não poder tomar as

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Carreira

Fotos: Divulgação

Gerenciar os egos de quem um dia já esteve no topo da empresa é o maior desafio de quem decide comprar outras empresas

Fernandes, da Virtus: “Todo mundo teve de aprender a contar até dez antes de ser intransigente”

decisões na velocidade que achava necessária. Apesar de ter negociado muito bem sua autonomia de gestão, cada ação precisava ser submetida à aprovação do executivo a quem se reportava, na França, e ao conselho da empresa. “Não tinha esse negócio de fazer algo que não estava no plano anual sem uma justificativa bastante plausível”, recorda-se. “Estar na linha de frente e não poder agir é agonizante”, resume Parra.

Os motivos importam Cada executivo sabe bem onde dói o seu calo, mas todos têm uma visão mais ou menos parecida no que diz respeito à influência das razões da aquisição no processo de adaptação do empreendedor. Apesar do incômodo da morosidade das decisões, Parra avalia como bem-executado o processo de venda da DTS para o grupo Altran. O motivo foi uma proposta irrecusável, aliada ao compartilhamento de valores e culturas pelas duas empresas e da possibilidade de negociar “muito bem” sua autonomia de gestão. Mas nem tudo caminhou sem empecilhos. Parra também teve seus dias de querer jogar tudo para o alto. Ele conta que, em uma conferência pelo telefone, seu chefe queria adotar uma estratégia na qual ele não acre-

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ditava. “OK, faça isso, então, mas primeiro me demita”, respondeu. Parra admite que não é uma pessoa fácil de lidar e que por isso abriu sua empresa. “Cheguei a trabalhar em várias multinacionais, mas nunca era promovido, acho que por causa disso”, revela. A chance de empreender-se em uma atividade própria surgiu com o plano de demissão voluntária da Unilever (até então ainda Gessy-Lever), onde trabalhava no início dos anos 1980. Ao aderir, recebeu dinheiro para abrir a DTS, empresa que vendeu em 1999 e recomprou em 2004. Para Fernandes, da Virtus, a fusão da Dedalus com as outras seis empresas significou uma evolução. Para ele, não existia mais a possibilidade de, sozinho, gerenciar os negócios e ampliar a participação da organização no mercado. Além disso, desejava deixar de se envolver com questões fora de sua especialidade, como recursos humanos, marketing, finanças e o aspecto jurídico. “Quando há uma estrutura maior, você consegue encaminhar esse tipo de trabalho para quem é especialista”, avalia. O executivo não sentiu uma ruptura, mas concorda que ela pode ocorrer quando a empresa é vendida em nome da sobrevivência. “Nestes casos, parece melhor colocar 100% da companhia à disposição e partir para outra atividade, porque, geralmente, o empresário se frustra se ficar”, prevê Fernandes. Gerson Gensas e Nelson Pires, fundadores da Gens, compartilham a visão do fundador da Dedalus. A empresa de software para a área de saúde foi comprada pela Datasul no fim do ano passado. “Se o empresário não tem outra opção ou se é uma decisão InformationWeek Brasil

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dos acionistas majoritários, o ego pode ficar ferido durante ou depois do processo”, comentam eles. A Gens abriu capital em 2001, depois da análise dos dois sócios dos processos de captação de investimento durante quatro anos. Em 2007, a Datasul, interessada nos sistemas para o segmento de saúde, começou a conversar com os investidores da Gens para negociar a operação. “O processo foi feito com o nosso acompanhamento, então, estávamos alinhados em relação ao que ia acontecer”, garante Gensas.

Não é só de dor que vive uma aquisição – como em todo o processo, existem os benefícios também. Para o empreendedor, pode se traduzir em um intenso aprendizado sobre uma nova forma de trabalhar dentro de uma outra cultura e a possibilidade de desenvolver modelos de governança. “Decidi que não queria continuar sozinho e ser o reizinho de um feudo”, compara Maurício Fernandes, da Virtus. As demais empresas que formam a Virtus hoje, segundo ele, têm a mesma percepção, de fazer suas atividades de forma diferente, prestando atenção à concorrência internacional e às demandas do mercado interno. Pires, da Datasul-Gens, comenta que o empresário tem de saber o que vem pela frente, para onde quer ir e com quem fazer isso. No caso dele, contribuiu o fato de os executivos conseguirem se distanciar da marca e contarem com um modelo de gestão profissional desde antes da fusão. “Assim, o impacto foi menor.” Já Pedro Mandelli diz que, para a empresa, este processo também pode ser benéfico. “Quando o dono vira executivo, traz com ele coisas boas como o senso de propriedade, a tomada de risco e de decisão rápidas.” Desde fevereiro, Maurício Fernandes vem recebendo diversos telefonemas de empresários que vão passar por processos parecidos. Para quem lhe procura, ele aconselha a rever os valores e os objetivos de médio e longo prazos, e a conversar muito com seus pares e seu time para planejar a mudança. “As companhias de TI foram formadas por especialistas que, na expansão do mercado, se estabeleceram muito rápido; os empreendedores Agosto de 2008

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Fotos: Ricardo Benichio

Alívio

Parra, da DTS: “É agonizante estar na linha de frente e não poder agir"

sentem-se muito bem-sucedidos e poderosos. Mas nosso setor é tão dinâmico que, às vezes, custa para os executivos perceberem que o passado ficou para trás.” A dica que Fernando Parra, da DTS, usou na época da fusão é de se identificar com o comprador e querer trabalhar juntos. No entanto, o caso dele difere-se dos demais. Em 2004, Parra recomprou sua participação na empresa, quando o grupo Altran passou por dificuldades. E voltou a tocá-la de maneira independente. Apesar de o valor pago ter sido menor do que o recebido cinco anos antes, ele precisou recorrer a financiamentos, que foram pagos entre 2004 e 2005. Hoje, a DTS já se recuperou e mira novos processos de consolidação. “Mas estou do lado comprador desta vez”, avisa Parra. Para Nelson Pires, da Datasul, é necessário transparência dos dois lados durante a transação e muito cuidado para estabelecer as entregas. “É preciso avaliar todos os cenários possíveis, pois existem coisas que não prevemos”, aconselha. Depois de acompanhar diversos processos, Pedro Mandelli, da FDC, adverte que não existe exatamente uma regra. “Cada caso é um caso”, ensina. Contudo, pelas experiências relatadas pode-se concluir que a chave de tudo está na boa comunicação – do começo ao fim. Discutir a relação é chato, mas faz bem para iwb qualquer casamento.

8/13/08 6:47:27 PM

Carreira

Há mais ou menos dez anos, uma jornalista me pediu uma entrevista para um importante jornal sobre os então recentes CIOs. Na época, eu era um deles e o assunto era moda a ponto de valer uma reportagem de capa. O termo CIO era relativamente novo e servia para diferenciar os novos profissionais de informações no topo da carreira, integrados aos negócios e à cultura dos antigos diretores de sistemas (DS), profissionais eminentemente técnicos que dominavam a área. O CIO era voltado para o negócio. Era responsável pelo gerenciamento de estruturas menores e fortemente terceirizadas, diferentemente das funções exercidas pelo DS, transformando TI em “vantagem competitiva” e integrando-a à empresa. Ele deveria ser subordinado diretamente à presidência. Eu me lembrei daquela entrevista ao saber que um colega tinha pedido demissão do cargo de CIO depois de apenas algumas semanas na posição. Ele estava insatisfeito com o seu superior direto, o diretor de finanças, que não lhe deu autonomia para definir a estratégia da área. Hoje, como consultor, participo de projetos envolvendo organização de empresas, estratégia e produtividade e percebo que aquela promessa de dez anos atrás nunca se realizou completamente no Brasil. Os CIOs continuam a ser executivos de nível intermediário, com pouca influência nas decisões. Um sintoma interessante é que a maioria desses profissionais, quando entrevistada sobre os próximos passos na sua carreira, revela que desejaria ocupar uma posição no negócio! Visite uma escola de administração ou engenharia de primeira linha, pergunte quantos alunos brilhantes desejam seguir

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Foto: Leandro Fonseca

CIO: promessa não cumprida?

Antônio José Rocha de Almeida é o principal executivo da consultoria de alta gestão da A.T. Kearney

a carreira. Você vai encontrar muitas pessoas aspirando às áreas comercial, de planejamento, entre outras. Quanto à TI, bem, é um pouco raro. Aqui vale a pergunta: O que precisa ser feito para mudarmos a percepção sobre o perfil e a importância do cargo? Existe um componente cultural que influi na visão dos principais executivos em relação ao tema, mas o espaço é curto, então me atenho a analisar a responsabilidade dos próprios profissionais de TI. A verdade é que poucos deles conseguiram projeção nas próprias empresas como líderes em processo operacional. Um verdadeiro CIO deve liderar com processos, pessoas e, só então, sistemas. Na indústria, por exemplo, é necessário conhecimento de produção, supply chain e operações de vendas no mesmo nível dos executivos de linha. Na área financeira, ele precisa conhecer características do produto tanto quanto a própria área. Só com este conhecimento e a autoridade resultante dele é possível realizar a promessa de transformar TI em vantagem competitiva e o CIO em executivo de primeiro nível. É mais complicado do que parecia há dez anos, mas conheço exemplos onde isto aconteceu no Brasil e o resultado é um CIO vice-presidente de operações, que é importantíssimo em qualquer decisão estratégica. Os detalhes desta transformação ultrapassam este espaço, mas vale à pena serem discutidos em uma próxima ocasião. InformationWeek Brasil

8/12/08 5:52:25 PM

Nem política. Nem boa vizinhança.

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Mundo

Foto: Divulgação

Na Prática

plano Ligia Sanchez

Bradesco Seguros e Previdência busca gestão de conteúdos corporativos com governança, SOA e BPM uma arquitetura de sistemas e aplicativos em que as informações de um cliente (como seu histórico, perfil e padrão de consumo) podem ser acessadas, modificadas e intercambiadas entre as diferentes áreas de negócios da empresa e até entre empresas de um mesmo grupo. O salto na qualidade do atendimento e da prestação de serviços, além do potencial de vendas, é visível – isto sem contar os benefícios operacionais. Assim se resume um dos motes do projeto de gestão corporativa de conteúdos, empreendido pelo Bradesco Seguros e Previdência. A idéia está dentro do guarda-chuva da governança de TI da seguradora, que também executou a integração de um ambiente heterogêneo para uma arquitetura orientada a serviços (SOA, na sigla em inglês) e gestão de processos de negócios. A jornada da governança começou em 2006, com a incorporação de diferentes sistemas, como a plataforma corporativa em mainframe, o banco de dados principal DB2 (IBM) e a baixa plataforma com direcionamento mais forte para Java, além de um legado de ferramentas em .Net, da Microsoft, e data warehouse da Oracle, entre outras. Ricardo Águia, superintendente-executivo de governança e relacionamento do Bradesco Seguros e Previdência, conta que a visão adotada na TI busca sinergia com a governança corporativa da empresa.

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Águia, do Bradesco Seguros e Previdência: maior desafio foi cultural; governança mudou a forma da TI trabalhar

Information Week Brasil

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Portanto, o objetivo perseguido era atender às necessidades dos profissionais e do negócio. “Fazer com que os conteúdos empresariais fiquem disponíveis para diferentes áreas, por meio de um serviço comum. E também para outras companhias da holding que se beneficiem de tais informações, como o Bradesco Saúde”, explica. Foi neste sentido que a adoção da SOA – criar uma estrutura em que os serviços estivessem disponíveis para qualquer arquitetura – foi relacionada ao gerenciamento de processos de negócios (BPM, na sigla em inglês). “Conseguimos o alinhamento de SOA e BPM com a compra de ferramentas específicas”, relata Águia. O modelo foi desenhado com a ajuda da BRQ, empresa de serviços de TI.

Parceria Como agente facilitadora IBM, a BRQ auxiliou na seleção das ferramentas adequadas, incluindo o DB2 Content Manager, Portal Server, Process Server (antigo Business Integrator) e Message Broker da linha WebSphere, todas da IBM. A fase seguinte do projeto, finalizada em junho último, compreendeu uma série de pesquisas junto a consultorias especializadas e à própria IBM, para encontrar a melhor maneira de disseminar os conceitos advindos da implementação de SOA, BPM e governança ao longo da companhia. Assim, conta Águia, o Bradesco Seguros e Previdência chegou ao levantamento das principais demandas das áreas de negócios que deveriam ser construídas sobre aquele ferramental. Até agora, o projeto envolveu 25 pessoas, sendo 15 delas dentro da estrutura de governança, além de profissionais da BRQ, CPM Braxis e IBM, fornecedoras do projeto. A equipe identificou também a existência de um produto da FileNet, empresa comprada pela IBM, para a construção de fluxos de trabalhos de imagens e documentos. O FileNet será integrado ao Content Manager com objetivo de

Adoção de SOA possibilitou a criação de uma estrutura em que os serviços estivessem disponíveis para qualquer arquitetura construir a plataforma completa de gestão de conteúdos corporativos, dentro de arquitetura orientada a serviços e com processos de negócios implementados. A empresa parte agora para a etapa de implementação dos projetos que resultam do levantamento das necessidades. Na opinião do superintendente, o maior desafio até agora foi o investimento cultural, pois a governança mudou a forma da TI trabalhar. “Investimos para capacitar o grupo de tecnologia a ter uma visão de médio e longo prazo”, afirma. Águia pontua que uma reavaliação de processos como a que está empreendendo sempre gera ganhos. “A nova arquitetura vai dar mais velocidade ao desenvolvedor”, exemplifica. Para o negócio, as novas ferramentas vão apoiar as mudanças de processos solicitadas por um gestor, e oferecem possibilidade de se observar gargalos que limitem o fluxo de trabalho. “É uma forma de dar mais agiiwb lidade à oferta ao cliente”, ilustra.

Em foco

Desafio: obter uma visão integral do cliente a partir da gestão corporativa de conteúdos Solução: integração de ambiente heterogêneo com base em SOA e BPM, sob a diretriz de governança Resultado: estruturação das ferramentas e levantamento das necessidades corporativas que levarão aos projetos das áreas de negócios

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Na Prática

Seguro mais barato

para quem anda na linha

Marucco, da SulAmérica: preços

Foto: Ricardo Benichio

melhores a quem oferece risco menor

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O mercado de seguros no Brasil cresceu pouco mais de 12% no primeiro trimestre deste ano em comparação ao mesmo período de 2007, movimentando cerca de R$ 2,8 bilhões. Os números o colocam como um dos mais promissores segmentos da economia nacional. Ao mesmo tempo, a maior parte das companhias do setor briga ferrenhamente por pequenas fatias do mercado. De acordo com o ranking elaborado pela Federação Nacional de Previdência Privada e Vida (Fenaprevi), entidade que representa 89 empresas do segmento, com exceção da primeira colocada – que apresenta uma diferença de quase sete pontos porcentuais em relação à segunda – as demais organizações têm pouca diferença entre elas no ranking. Para manter-se competitiva nesse cenário e em um setor no qual o cliente é extremamente sensível a preços, a SulAmérica Seguros decidiu, no ano passado, implementar um software para analisar outras características dos clientes – como o perfil pagador e a freqüência com que o motorista recebe multas. “Desta forma, a seguradora consegue oferecer preços mais atrativos a quem quita débitos em dia e não tem multas, por exemplo”, afirma o CIO da SulAmérica, Roberto Marucco. Antes da adoção do software de análise de pagamento da Crivo, a empresa oferecia para os corretores um sistema de cotação online para definição de preço-base, mas sentiu necessidade de uma solução que desse um subsídio maior para o corretor oferecer um preço mais acessível. “Quanto mais informações sobre o risco envolvido, melhor para estabelecer um preço compatível com o risco”, explica Marucco. O novo software analisa não só os dados inseridos pela corretora, relativos ao carro e ao segurado (idade, sexo, residência, se utiliza ou não garagem, entre outros), mas também avalia outras bases de dados, como

SulAmérica implementa software que aprofunda análise de riscos e consegue oferecer apólices com preços mais competitivos

Nós Nós

(Seguran

InformationWeek Brasil

8/12/08 10:36:21 AM

Job

as das empresas de análise de crédito e das emissoras de multas, para checar se aquele cliente está em dia com suas obrigações financeiras, se é uma pessoa que geralmente paga as contas em dia ou não. Além de avaliar estas informações, o software é capaz de refinar a análise e levantar, por exemplo, o tipo de penalidade que um cliente que teve multas geralmente recebe. “Estatisticamente, uma pessoa que dirige em velocidade acima do permitido, por exemplo, tem mais tendência a uma colisão. Já aquele que não possui multas oferece um risco menor e, neste caso, podemos oferecer um preço mais vantajoso”, comenta o executivo. Marucco garante, no entanto, que o sistema não vai mudar a cotação caso a seguradora descubra que determinado cliente oferece um risco maior do que o calculado anteriormente. “Nossa intenção é adaptar valores a perfil de usuários.”, atesta. A empresa tem 5,5 mil funcionários e registrou R$ 7 bilhões em prêmios em 2007. No planejamento

Agosto de 2008

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para adotar o software da Crivo, foi considerada a possibilidade de um desenvolvimento interno, mas a SulAmérica optou pelo menor tempo para colocar a solução no ar o quanto antes. Assim, algo que já estava pronto no mercado, precisando apenas de algumas personalizações apareceu como a melhor alternativa. A implementação se deu dentro de quatro meses e meio e logo a solução foi incluída na atualização mensal do sistema SulAmérica instalado nas corretoras. “Tivemos um incremento de 3% no volume de informações trafegadas entre a seguradora e as corretoras, mas não precisamos aumentar a capacidade da WAN”, finaliza Marucco. (Jordana Viotto) iwb

Em foco

Desafio: incrementar a capacidade de concorrência no mercado de seguros Solução: adotar software para melhorar a gestão de risco dos clientes Resultado: possibilidade de oferecer apólices mais baratas conforme mudanças do perfil do segurado

8/13/08 6:15:49 PM

Na Prática

Construção de estratégia Troca do sistema de gestão integrada prepara a Método Engenharia para o crescimento do mercado Para acompanhar a atual demanda de crescimento do mercado de construção civil, a Método Engenharia está se preparando. Investiu R$ 4 milhões na troca de seu sistema de gestão empresarial (ERP). Com o E-Business Suite da Oracle, a companhia, que registrou cerca de 60% de aumento em sua receita no último ano, quer garantir mais controle em seus negócios. “O antigo ERP não suportaria as novas integrações”, justifica o CIO da empresa, Luis Ferreti. Para chegar à plataforma Oracle, a organização levou seis meses avaliando outras empresas fornecedoras da solução. O projeto foi aprovado pela diretoria financeira da Método, a quem se reporta a área de TI. A partir daí, os gestores se reuniram para traçar como seria a metodologia da implementação, utilizando o conceito do balanced scorecard. “Começamos em agosto do ano passado e, como previsto, entregamos o projeto em junho deste ano”, alegra-se Ferreti. O primeiro item do escopo era fazer as personalizações necessárias. A começar pela total organização da infra-estrutura dos servidores, que dos Compaq Proliant ML370 G2 passaram para novos Dell PowerEdge 2950. Depois disto, o projeto exigiu o saneamento de informações e adaptações para o novo sistema. No início, a implementação tinha a participação de 20 funcionários e, em sua fase final, havia 60 colaboradores envol-

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vidos, entre profissionais da Método e consultores da G&P, especializados em Oracle. Mas, apesar de a metodologia aplicada ter garantido o sucesso no cumprimento do prazo, ela não conseguiu tranqüilizar os 350 usuários internos da ferramenta. “O maior desafio é mudar a cultura dos colaboradores”, ressalta o CIO, que conta que os treinamentos para motivar a equipe a adotar as novas formas de trabalho com a plataforma estarão divididos por perfis hierárquicos. “Para nossos engenheiros, por exemplo, poderão chegar a 40 horas.” Assim, a nova realidade da empresa, com um ERP saindo do forno, permite aos colaboradores da Metódo contar com mais agilidade em seus processos internos, já que a ferramenta facilita a integração dos sistemas de gestão de projetos, administrativo-financeiro e suprimentos. Além disto, a maior necessidade com a ferramenta será suprida: obter mais controle sobre seus negócios, em todas as suas fases, desde a coleta de informações para orçamento até o momento de faturá-las. Tendo em vista os benefícios com o novo projeto,

Em foco

Desafio: atender à demanda de crescimento da Método Engenharia Solução: troca do sistema de gestão empresarial Resultado: mais controle dos negócios internos

Information Week Brasil

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Foto: Ricardo Benichio

Ferreti, da Método Engenharia: "O

antigo ERP não suportaria as novas integrações"

a Método Engenharia, que estima crescimento de 11% na receita de 2008, já pretende expandí-lo para as unidades do Chile, Argentina e México. “Faremos o roll out para a unidade chilena ainda este ano”, conta Ferreti. De acordo com ele, o retorno esperado com a implementação é a inserção da companhia no mercado mundial. E, como em todo bom projeto, espera-se o efeito cascata, no qual uma boa iwb idéia leva a outra. (Tatiane Seoane) Agosto de 2008

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Na Prática

Mais tempo para

inovar

Com investimentos de R$ 2 milhões, B. Braun terceiriza o help desk interno com a Unisys Em 2009, na capital paulista, aproximadamente cem funcionários da área comercial da fabricante alemã de produtos hospitalares B. Braun devem trabalhar remotamente. De casa, eles terão acesso à rede corporativa, além de serviço de assistência técnica e suporte local dos equipamentos de informática quando for necessário. Se der certo, a empresa expandirá o projeto piloto para as outras seis filiais (Brasília, Curitiba, Recife, Salvador, Rio de Janeiro e Belo Horizonte) e para a matriz, instalada em São Gonçalo (RJ). No entanto, a ação só será possível graças a uma escolha estratégica feita pela empresa neste ano: a terceirização do serviço de help desk. Em janeiro, um contrato de terceirização de service desk, no valor de R$ 2 milhões, foi fechado com a Unisys para que a média mensal de atendimento de 600 chamados de dúvidas técnicas sobre Windows, Lótus Notes e sistemas de automação fosse respondido pela parceira, que também dará suporte presencial às filiais, antes feito de forma remota. “Com isto, os esforços da área de TI serão concentrados na busca de melhorias de processos e sistemas de negócios e não mais nos problemas corriqueiros dos usuários”, afirma Leonardo Jardim, CIO da B. Braun.

Em foco

Desafio: possibilitar o trabalho remoto para funcionários da área comercial Solução: contratar o serviço de outsourcing de service desk da Unisys Resultado: terceirização dos atendimentos de help desk de primeiro nível, filtragem dos chamados relacionados ao sistema de gestão e suporte local, antes feito de forma remota.

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Depois de três meses de treinamento com a equipe de TI da companhia, hoje formada por 13 analistas, a Unisys passou a atender os chamados de primeiro nível de maneira formalizada e com prazos de resolução estabelecidos. Pelo acordo de nível de serviço (SLA, na sigla em inglês) feito entre ambas empresas, as ocorrências deverão ser resolvidas até o fim do próximo dia, inclusive as que envolverem falha de equipamentos, com o suporte técnico presencial. Antes, o suporte era remoto e, no caso de falhas ou substituição de máquinas, os equipamentos eram enviados até a matriz, que mandava de volta um produto substituto enquanto fazia o conserto. Isto acontecia tanto nas filiais nacionais como também com as unidades na Argentina, Chile, Colômbia, Peru e Equador, nas quais o Brasil é responsável pela coordenação técnica. “A capilaridade da Unisys oferece suporte em cada um dos locais. Nos outros países, vamos mensurar os gastos com suporte para centralizar a administração do serviço”, comenta Jardim. Os atendimentos mais complexos, relacionados à inclusão de novas características do sistema de gestão empresarial desenvolvido pela empresa, por exemplo, continuarão sendo resolvidos pelos analistas da B. Braun, mas a Unisys ajudará a filtrar alguns dos pedidos para que sobre mais tempo para inovações feitas pela área de TI da empresa. A terceirização também será essencial em julho deste ano, quando haverá a migração de 80% do parque tecnológico da empresa em todo mundo para o Windows Vista. (Tatiana Vaz, especial para InformationWeek Brasil) Information Week Brasil

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Na Prática

A leveza da mudança No primeiro dia de janeiro do ano passado, a Toledo do Brasil começou as operações na casa nova. As duas unidades da empresa, que ficavam nos bairros paulistanos do Ipiranga e Santo Amaro e separavam as áreas administrativa e financeira das de engenharia, produção e vendas, passaram a ficar reunidas em uma só matriz, em São Bernardo do Campo, região metropolitana de São Paulo. Entre as adaptações ocasionadas pela mudança, R$ 1,5 milhão foram investidos em tecnologia da informação para ampliar a velocidade de processamento das informações e dar um desempenho mais eficiente ao data center. A parte de infra-estrutura em TI do novo endereço da líder em pesagem do País, que tem 1,2 mil funcionários, teve de começar praticamente do zero. O prédio de quatro andares precisou receber todo o cabeamento de 1,8 mil pontos de rede e segmentar melhor todo o tráfego de dados na rede com o switch core, modelo 8807 da 3Com. O produto centraliza todos os pontos de rede com a recepção das informações vindas de outros 55 switches espalhados por todo o local. Ele também segmenta a rede de acordo com a necessidade de uso dos funcionários e isola possíveis falhas para que elas não interfiram no desempenho dos outros processos de tecnologia. A centralização e o aumento da velocidade de processamento das informações evitam gargalos por falta de contingência. “Antes, toda a comunicação era concentrada em um servidor e uma falha era capaz de travar o funcionamento de toda rede”, afirma André de Oliveira, coordenador da área de TI da Toledo do Brasil. Segundo ele, isto acontecia porque um problema simples, como recebimento de vírus ou um equipamento danificado, fazia com que toda a rede tivesse de ser parada e isolada aos poucos para que as causas

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Foto: Divulgação

Toledo, líder em pesagem no País, investe R$ 1,5 milhão em TI na nova matriz em São Bernardo do Campo

A TI partiu do zero para atender à unificação das fábricas de São Paulo na cidade São Bernardo do Campo

fossem identificadas. “Isso não acontece mais, o que nos trouxe mais tempo e melhor gerenciamento de toda a área de TI”, conclui. Outro fator que melhorou a administração da rede foi a instalação de pontos de acesso para replicar a comunicação via Wi-Fi dentro da empresa. Também gerenciadas por meio do core, as soluções dão mobilidade aos usuários e não precisam ser mais configuradas uma por uma, como eram no antigo sistema. “Se um novo funcionário entrasse na empresa, tínhamos de alterar todos os outros pontos de acesso para deixá-lo ter acesso à rede sem fio”, comenta Anderson Cuel, da área de TI da Toledo. Todo o trabalho de desenvolvimento de projetos, até a escolha de equipamentos e instalação do cabeamento, durou apenas três meses. As melhorias foram tantas que a empresa pensa em levar a tecnologia para as outras 20 filiais, a começar pela de Recife, em junho. “As áreas de TI das filiais precisam acompanhar o crescimento da empresa. Isso será feito gradativamente até o final de 2009”, afirma Oliveira. (Tatiana Vaz, especial para InformationWeek Brasil)

Em foco

Desafio: ampliar a velocidade de processamento das informações Solução: centralização de todos os pontos de rede Resultado: melhorias na administração da rede

Information Week Brasil

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Estante O risco de TI

A lógica do Cisne Negro

O autor Nassim Taleb mostra que, ao contrário do que defende a maioria dos economistas, estamos constantemente à mercê do inesperado e, portanto, gerenciando o desconhecido. A estes acontecimentos imprevisíveis, ele dá o nome de Cisne Negro (animal que se considerava inexistente até ser visto, pela primeira vez, na Austrália, no século 17). Um Cisne Negro é um evento com três características altamente improváveis: é imprevisível, ocasiona resultados impactantes e, após sua ocorrência, inventamos um meio de torná-lo menos aleatório e mais explicável. Editora: BestSeller Preço sugerido: R$ 39,90

Neste livro, George Westerman e Richard Hunter definem os riscos de TI por meio de um framework baseado no que eles chamam de 4As: availability, access, accuracy e agility – ou, em português, disponibilidade, acesso, precisão e agilidade. A classificação parte do pressuposto de que toda ameaça de TI tem implicações comerciais que envolvem acomodações entre diferentes níveis ou objetivos comerciais. Qualquer risco, portanto, deve ser entendido em termos de seu potencial de afetar todos os objetivos empresariais mediados pela TI. Pensando assim, o pessoal de tecnologia e de negócios pode discutir as ameaças nos mesmos termos e desenvolver uma compreensão mútua e integrada das conseqüências comerciais. Imagens: Divulgação

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The last lecture

O vídeo da última palestra do professor Randy Pausch, da Universidade de Stanton (EUA), é um fenômeno com quase cinco milhões de visualizações no YouTube. “Se eu não pareço tão deprimido quanto você acha que eu deveria estar, desculpe-me por desapontá-lo”, afirma ele, logo no início da apresentação. Pausch, que morreu em 25 julho último, aos 47 anos, foi diagnosticado com câncer no fígado em 2006. Em sua despedida, ao invés de falar sobre sua doença, espiritualidade ou religião, mostrou como alcançar os próprios sonhos e o de outras pessoas, ultrapassando as barreiras que aparecem. Editora: Hyperion Books Preço sugerido: US$ 13,17 (pela internet)

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Inovação

Há alguns anos, quando eu pegava meu celular, o mais provável era utilizá-lo para fazer uma chamada. Hoje, essa situação é menos comum, uma vez que o celular permite a leitura de notícias, o carregamento de imagens ou até mesmo a edição de uma política no wiki da minha organização. Esses aplicativos enfatizam a contínua evolução dos dispositivos móveis. Mas o incentivo ao desenvolvimento de dispositivos móveis além de suas utilizações tradicionais é limitado, porque os sistemas desses aparelhos são fechados e proprietários. Os fabricantes trabalharam contra padrões abertos e desenvolvedores terceirizados, prejudicando potenciais inovações. Agora, eles estão despertando para os benefícios da colaboração em massa. A Apple lançou a API de seu iPhone, possibilitando a evolução a partir de um pacote de software proprietário para uma plataforma de inovação terceirizada. O Google pretende lançar seu sistema operacional móvel de código aberto, o Android, até o fim deste ano. E, recentemente, a Nokia comprou a Symbian e está realizando a fusão de seus diversos sistemas operacionais móveis proprietários em uma simples e unificada plataforma de código aberto. Nesses três casos, permitir que as comunidades de código aberto e os desenvolvedores realizem colaboração massiva possibilitará que as inovações ocorram em um ritmo maior e deverá abrir espaço para novos aplicativos móveis. Mas qual será o enfoque? Cada vez mais, os telefones móveis estão transformando a internet de uma plataforma para a interação entre as pessoas em uma plataforma destinada à interação com o mundo real, como, por exemplo, o comércio, a comunidade e, até mesmo, a carreira profissional. Hoje em dia, os anúncios que têm como base mapas podem visar aos usuários de telefones móveis, levando em consideração a localização de seu mun-

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Foto: Magdalena Gutierrez

Em direção a um futuro móvel

Don Tapscott é presidente da nGenera Innovation Network, co-autor de Wikinomics e de outros dez livros na área de negócios

do real, e oferecer oportunidades de negócios a cada minuto; as operações bancárias móveis possibilitam a realização de transferências de dinheiro entre correntistas e nos permitirão, de uma vez por todas, substituir a infinidade de cartões e cédulas de dinheiro, dos quais ainda somos tão dependentes. O Banco do Brasil, por exemplo, espera conseguir que suas transações móveis ultrapassem as feitas pelo seu serviço bancário pela internet, até 2012. E assim, embora essa tradicional baixa velocidade e a tela pequena de um dispositivo móvel sejam características que o tornaram bem menos desejável do que um PC para realizar atividades online, inovações vão mudar isso. A questão com que nos defrontamos atualmente é quais serão as próximas etapas nessa evolução? Felizmente, com uma mudança significativa em direção a uma estrutura aberta, os fabricantes de dispositivos móveis agora terão acesso a inúmeros novos talentos, novas idéias e percepções que impulsionarão essa transformação adiante e continuarão sua evolução como nossa plataforma de computação dominante e preferida.

InformationWeek Brasil

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