InformationWeek Ed. 233 by Rodrigo Martins

GESTÃO DE PROJETOS

Garanta que sua abordagem de PMO está em linha com a cultura da empresa

FUTURECOM

MOBILIDADE

Sociedade conectada permeou debates no maior evento de telecom do Brasil

Mercado aquecido coloca desenvolvedoras de ferramentas na mira de compras, parcerias e fusões

www.informationweek.com.br

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PLANO DE CARREIRA

OS CAMINHOS A SEGUIR E QUAL É O SEU PERFIL CRESCIMENTO ACELERADO DA TECNOLOGIA NO BRASIL TRANSFORMA OS RUMOS PROFISSIONAIS DE QUEM ATUA NO SETOR. ESPECIALISTAS ELUCIDAM QUESTÕES SOBRE MODALIDADE DE CONTRATAÇÃO, ONDE PJ E CLT CONVIVEM, O PAPEL DA INDÚSTRIA COM A CARÊNCIA DE MÃO DE OBRA ESPECIALIZADA E A FORMAÇÃO IDEAL PARA SUPRIR AS DEMANDAS ATUAIS E FUTURAS

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Erram

Na págin da edição fevereiro legenda saiu errad Não se tr executivo berto Bru gerente d da Marila mas, sim de Marce Salata, da Alimento

Índice

Novembro de 2010 - Número 233

Especial ESPECIAL CARREIRA

Reportagem de capa

Fixas

08 Expediente 10 Editorial 16 Estratégia 18 www.itweb.com.br 40 Segurança 70 Telecom 86 Mercado 93 Novo Mundo 95 Estante 98 Inovação

TEMPO DE REFLETIR

Soa antagônico. Em um País com alto índice de desemprego é a falta de mão de obra queIndústria limita um avanço mais significativo do setor de tecnologia brasileiro. Na reportagem de capa fizemos um raio X sobre o mercado de trabalho em TI no Brasil, abordando desde o desenho de planos de carreira, os contratos e vínculos empregatícios queGilberto Pavoni Jr esPecial Para informationweek brasil regem os profissionais, onde residem as vagas e o impacto disso para a indústria nacional

68 STARTUP Depois de cinco anos de desenvolvimento e investimentos de US$ 5 milhões, brasileira MIPC Informática ataca mercado com interessante solução em nuvem

71 CIO INSIGHT Fabio Sartori Salvatore, do Grupo Cotia, reflete sobre o momento da oferta de serviços LÚCIA MOURA FÉ, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL corporativos deANA telecom; Alessandro Raposo, da Redecard, avalia o impacto da mobilidade no mercado de meios eletrônicos de pagamento; e João Rufino de Sales, do DEC do Exército Brasileiro, trata da importância da governança na era do conhecimento

A ondA de

mobilidAde Nem todosnAs nasceram para liderar, mas há espaço no mercado 76 INDÚSTRIA empresAs é A onda de mobilidade corporativa só tende a brasileiro tecnologia para os profissionais mais técnicos. visível e só de tende crescer. O bom momento coloca desenvolA AumentAr nos Entender o seu perfil é o primeiro passo desenhar vedoras deantes ferramentasde mobile na mira de próximos Anos. compras, parcerias e fusões ooplano de carreira Aquecimento

deste setor 82 PERFIL Gaúcho de Porto Alegre, Wilson Ramos está colocAndo Maciel entrou por acaso em TI. Sua trajetória desenvolvedorAs inclui participação efetiva na criação da Gol de ferrAmentAs Linhas Aéreasem tecnologia da informaPara quem observa de longe, parece fácil seguir carreira móveis nA mirA ção. A oferta de vagas permanece aquecida e os salários, em geral, são mais atraentes de comprAs, 84 FOR IT BY IT que a média nacional. A realidade, entretanto, não é tão perfeita. posições não Coordenador de suporteMuitas e telecomunicapArceriAs e são preenchidas, perfis talhados para ções, Orlando Neto conta o processo de as suas fusões. e isto jáporque os contratantes não encontram migração da plataforma Novell parapermanente Microsoft necessidades. A dinâmica e atualização 32 76do mercado cobra alta dedicação está ocorrendo

no Ecad dos profissionais. Novas funções surgem todos os dias, enquanto outras se tornam obsoletas, quer pela evolução das tecnologias, quer pelo impacto de modelos de com88 NA PRÁTICA 12 ENTREVISTA FMC nas Agricultural Products adota CRM para putação como nuvem ou como estruturas de TI das corporaPrestes a embarcar para China, ondeterceirização, pesquisará novas tecnologias, o líder de serviço estabelecer maior proximidade comespecializaos TI do Mackenzie, José Augusto Brito, destas falou com tendências, InformationWeek ções. Como Pereira reflexos alguns analistas observam mais clientes e buscar faturamento de US$ 1 bilhão Brasil sobre os avanços que planeja para a instituição - Como a empresa rastreia projeresposta simples, 53% das firmas ção — emas enxugamento — das equipes corporativas, enquanto em 2014 no Brasilfornecedores mantêm o tos pequenos? Elas tendem cuidar têm múltiplos PMOs. Estruturas culritmo de contratações. 30 1.2.1 bem de projetos grandes e caros, Network tural e organizacional desempenham lay_industria 76

nos

mas geralmente negligenciam papel importante sobre o que é Quarta osediçãoumdiscutiu como incorporar mecanismos que permitam a inovamenores. Ainda assim, elesnas utilizam certo para a empresa. ção empresas uma grande quantidade de recursos - Seu PMO determina prioridades e podem causar grande impacto na 32 GESTÃO ou apenas conduz os projetos? É reputação e credibilidade da TI. aqui que gerenciamento de portfólio Modernas formas de gerenciamento de projeto ganham espaço e respeito, - Quais são as ferramentas necese de projetos se cruzam. É preciso dando novo significado a sigla PMO. Garanta que sua abordagem do assunto sárias para PMO ? Excel domina, aplicar bons princípios de gerenciaestá deMas acordo com a culturae independa empresa usado em 82% das empresas. mento individualmente quase dois terços usam também um dentemente de fazer ou não gestão software específico. geral de portfólio. Não é necessária a - Você precisa um PMO para mesma equipe, mas os grupos precitoda a empresa? Pode parecer uma sam se comunicar com frequência.

LOSde fora ROBERTA PRESCOTT

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90 NA PRÁTICA Seguros Unimed troca data center próprio por terceirizado e colhe benefícios como provisionamento, backup e contingência

92 NA PRÁTICA Totvs assume serviços de data center e serviInformationWeekBrasil | Novembro de 2010 ce desk da fabricante de pães Seven Boys

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InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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Foto: Roger Soares

projetos e 55% afirmaram padronizar abordagens. A próxima grande prioridade do PMO é oferecer visibilidade de projetos para as equipes líderes (34%). Menos de um quarto dos entrevistados vêem rastreamento de status e custos como razões principais. Muitas empresas têm alguma metodologia de gerenciamento de projetos. Isto é parte do problema. Se você definiu formalmente PMO ou não, deve pensar em como estruturar ou reestruturar as atividades. Cada empresa deve levar em consideração um número de fatores, incluindo:

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO

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Carta ao leitor

Questões

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Boa lei t ur a!

ROBERTA PRESCOTT EDITORA

ENVIE COMENTÁRIOS E SUGESTÕES PARA: RPRESCOTT@ITMIDIA.COM.BR

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Foto: Ricardo Benichio

á dois pontos que os executivos que atuam com TI tendem sempre a concordar: a falta de mão de obra especializada e a urgente necessidade de revisão da legislação trabalhista brasileira. São preocupações latentes que precisam ser analisadas e resolvidas para não brecar o aquecimento do setor de tecnologia, que vem imprimindo um crescimento anual acima dos 10%, portanto, superior ao do PIB nacional. As entidades que representam o setor projetam que serão necessários 240 mil profissionais até 2013 para cumprir o objetivo. Solucionar esta lacuna é condição sine qua non para que a bandeira do Brasil IT+ (lançada em dezembro de 2009) seja fincada, de fato, no cenário internacional. Como mídia especializada, temos a obrigação de trazer à tona esta discussão e analisar os diversos aspectos sob diferentes pontos de vista. Em quatro reportagens tratamos, em profundidade, dos modelos de contratação praticados no mercado – seus pontos positivos e negativos –; do real cenário dessa lacuna de mão de obra; de como melhorar a grade curricular dos cursos de TI; e, por fim, diante de tantos desafios, como fazer o planejamento da carreira. O material está rico de informações e, certamente, mostra um retrato da realidade atual e traz pontos importantes para serem refletidos. É o último especial da InformationWeek Brasil este ano – em fevereiro falamos sobre o futuro da tecnologia e, em agosto, sobre segurança. Depois de tantas pesquisas e entrevistas, esperamos que vocês gostem.

InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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Entrevista

CIO do Mackenzie, José Augusto Pereira Brito diz não sossegar enquanto não transforma ideias em realidade Prestes a embarcar para a China, o goiano José Augusto Pereira Brito observa atentamente as novidades do mercado de TIC. Ele quer entender o que pode absorver dos próximos passos dos fornecedores e adotar no Instituto Presbiteriano Mackenzie, instituição de ensino na qual lidera o departamento de tecnologia da informação. Nascido em Goiás, Brito morou em Cuiabá, no Rio de Janeiro e está nos últimos 12 anos em São Paulo, cidade onde chegou quando ingressou no Mackenzie. “Sou meio executivo e meio acadêmico. Quando entrei no Mackenzie, meu desafio era justamente trabalhar no conceito de sociedade conectada aplicada ao negócio.” Vivendo no ambiente acadêmico, ele diz que “tem angústia de transformar as ideias em mundo real”. Para isto, costuma pesquisar no exterior casos de sucessos. Sua meta é retornar da emergente China com muitas ideias -, de preferência, inovadoras.

Um olhar nos

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InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Foto: Roger Soares

Sde fora ROBERTA PRESCOTT

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Entrevista InformationWeek Brasil — O que te leva a China? José Augusto Pereira Brito — Estou indo a convite do governo chinês e da Huawei/Symantec para visitar centros de treinamento, inovação e pesquisa, que são supergrandes na China. Iremos a quatro cidades para conhecer fábricas que ofertam data center em contêineres, que é uma demanda urgente do Mackenzie, e também conhecer o que está sendo projetado sobre TV digital, a redefinição da distribuição de televisão com compressão em cima de protocolo IP. Temos uma proposta do Mackenzie, junto com Embratel, o governo e a Globo para Copa 2014 em 3D. Por isto, também vou visitar a estatal chinesa de TV. IWB — Vocês pretendem trocar o data center? Brito — Temos dois projetos – o principal e o de redundância. Dependendo do que eu vir na China, vamos partir para o contêiner, que é mais verde e mais otimizado que o tradicional. A questão é que observamos que os data centers estão sendo colocados em xeque e migrando para um modelo escálavel, portátil e econômico, que não precisa de muita infraestrutura. Os servidores blade e a virtualização redefiniram o conceito de espaço. E, agora, com os contêiners, há uma nova redefinição.

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IWB — Qual é a ideia em avaliação? Brito — Estamos trabalhando dentro do modelo compliance e qualidade. Precisamos trabalhar o mais duplicado possível em relação ao site principal. Para a organização contemporânea, nada pode ficar fora do ar, nunca. É critico mesmo. A casa cai, se tiver indisponibilidade. É imperativo ter contingência e, para isto, nada mais simples que ter a redundância nos contêineres. IWB — Vocês também estão testando os tablets. Qual será a utilidade? Brito — Acredito que os tablets vão dar uma redefinição na questão da mobilidade, ser o porta-voz da cloud e tomar lugar dos nets. Tentei colocar um notebook por aluno, mas a infraestrutura para uso de notebooks ainda requer aumentar o número de tomadas. Já o tablet não. Temos rede de internet sem fio no campus todo. O aluno vem com notebook ou netbook, mas a bateria dura pouco. Com os tablets, que vão armazenar tudo em nuvem, não serão necessárias mais tomadas, porque eles têm autonomia de bateria. IWB — O fato de ser uma instituição sem fins lucrativos ajuda na adoção de tecnologias emergentes? Brito — Acho que está mais no DNA da gente. Nossa visão e missão fala muito em excelência. Neste ano, estamos nos reinventado e buscando o que é top em tudo, esquecendo o passado. A TI era pendurada na diretoria administrativa e passou a trabalhar diretamente com a presidência. IWB — O que você quer dizer com mudando tudo? Brito — Olha, antigamente, quando se falava em informática era um mundinho próprio. Agora, com a nuvem, tudo extrapolou, porque cloud traz tudo no conceito de IP. E, aí, entram facilidades que antes não existiam, como, por exemplo, agregar inteligência de controle, de gestão e de gerenciamento em cima do que virou digital. InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Outubro de 2010

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Estamos nos reinventando e buscando o que é top em tudo, esquecendo o passado E quem mexe com isto? Em automação, nas camêras, não será o porteiro típico, do mundo analógico. Requer pessoas novas. No Mackenzie, já temos prédios inteligentes e, juntando todas as facilidades, precisamos de um centro de comando para fazer tudo de forma integrada, inteligente e em tempo real. IWB — Este centro já existe? Brito — Vamos construir um centro de comando, com a ênfase mais em TI que na parte de facilidades, unindo diversas soluções que são subpartes do sistema maior, de tal forma que todos os programas vão se integrar. Teremos um gerenciamento proativo. Já temos a parte dos equipamentos em funcionamento, parcialmente funcionando, mas não de forma integrada e em um espaço único. IWB — O que muda em liderar a TI de uma instituição de ensino? Brito — A diferença entre uma empresa tradicional para uma instituição educacional é que, normalmente, na segunda, cada departamento tem seu universo segregado e um não fala com o outro. Aqui, diferentemente, tudo é integrado e possuímos diversos núcleos, sendo um deles é o de inovação em tecnologia. A estrutura do Mackenzie é consolidada, participamos de tudo, unindo o lado executivo ao do acadêmico. IWB — Este núcleo é o grupo de inovação? Como ele funciona? Brito — É o grupo de inovação e tecnologia. Temos um olhar tanto para infraestrutura interna de TI como para incubar empresas e fomentá-las. O Mackenzie criou incubadoras de empresas e o principal critério para participar é

ser aluno ou ex-aluno. Em escolas, a regra é que 70% dos recursos arrecadados vai para folha e 30% para o resto. Quando se trata de universidade, é preciso ter pesquisa. Então, o Mackenzie possui um espaço no Tamboré [localizado na Grande São Paulo] que é um parque tecnológico para trazer empresas que investem em pesquisa e inovação. É a mesma filosofia [das instituições de ensino] dos EUA. IWB — A ideia é fomentar um espaço para incentivar startups? Brito — Funcionar como incubadora mesmo e incentivar a pesquisa. Destinamos um porcentual do faturamento à pesquisa pura - mais na área de tecnologia, não somente nela. Mas pesquisas são caras e podem ser custeadas com parcerias. As empresas estão voltando às universidades. Rodei o Canadá inteiro e vi isto. [Lá] as empresas têm verdadeiros monstros de prédios dentro dos campi das universidades. IWB — Diante disto, quais são as expectativas para 2011? Brito — Circulando pelo Brasil, dá para pescar algumas coisas. O País está em um embalo tão grande que acho até que temos de ter um pouco de freio, porque perspectiva é explosiva, talvez até demais. E isto pode gerar uma bolha, porque não conseguimos gerar tanto, consumir tanto e com consistência. Precisa ser mais comedido. Claro que existe o lado Brasil, mas parte do que está acontecendo é demanda externa. E isto também depende do contexto internacional. IWB — O que falta para o Brasil? Brito — A questão tributária é a nossa desgraça. Quando o Brasil resolver ser competitivo, será um baita país. Depende muito também das demandas IWB e influências externas.

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12.11.10 10:20:25

Afinal,oque eu sei fazer?

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Sergio Lozinsky

é consultor de tecnologia e gestão empresarial

twitter.com/slozinsky

“Aquele que sabe pouco repete-o bastante” (Thomas Fuller)

ecentemente tive oportunidade de conversar com uma amiga brasileira - que reside e trabalha em Nova York há muitos anos - sobre sua área de atuação: recrutamento empresarial. Minha primeira pergunta foi “há alguma empresa americana contratando?”. Os artigos que saem nos jornais do Brasil mostram um nível de desemprego que não cede e uma produtividade crescente das companhias nos Estados Unidos (algo que não se supunha), diminuindo a necessidade de mais gente, mesmo diante da recuperação gradual da economia. A resposta foi “embora em menor grau, sim, a maior parte das empresas segue contratando... mas está difícil achar o perfil adequado!”. A primeira reação é de incredulidade. Deveria haver muita gente boa sobrando. Mas, analisando um pouco mais profundamente a questão, é possível entender o porquê dessa situação. E é bom que nós, profissionais brasileiros, estejamos atentos a essa realidade. A combinação de metas empresariais agressivas com a concentração individual dos profissionais em sobreviverem nas corporações e escalarem a montanha hierárquica, forma um cenário que destrói valor dos dois lados, a empresa sacrifica a estratégia de longo prazo em função dos resultados deste trimestre, e o profissional foca em sair bem na foto e sobreviver mais um trimestre, em lugar de aprimorar-se e descobrir novos conhecimentos e experiências que o valorizarão na empresa e no mercado.

Foto: Magdalena Gutierrez

Estratégia

Minha amiga seleciona currículos e entrevista os candidatos. Poucos são capazes de descrever de forma interessante e objetiva “o que sabem fazer”. Contam, invariavelmente, sobre suas responsabilidades no último emprego, sobre a dedicação incansável ao trabalho, sobre a dificuldade de gerenciar pessoas, mas a maioria não consegue descrever o que Tom Peters, ainda na década de noventa, chamou de “You Inc”. Isto é, se você fosse uma empresa que vende os seus serviços, como demonstraria o valor agregado pelo seu trabalho? Cada um de nós deveria ter como objetivos gerar conhecimento (experiência) e riqueza (valor agregado), e não buscar uma organização “que nos sustente”. Assim nos tornamos profissionais melhores e com uma amplitude maior de colocação no mercado. É preciso entender a profissão que se escolheu e o segmento de mercado em que se trabalha e procurar alargar os horizontes, perceber o que pode ser feito de melhor, além do que é conhecido e praticado. E, depois disso, pensar ainda mais amplamente sobre essa profissão e esse segmento, uma vez que a evolução dos mercados está sempre renovando funções e criando oportunidades. Sugiro que cada um responda o mais honestamente possível para si mesmo “o que sabe fazer?”, e avalie a resposta que encontrou. O mercado de trabalho do século XXI é muito mais competitivo, e as habilidades requeridas pelas funções empresariais (os “empregos”), mais diversificadas. Vale a pena pensar nisso. InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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Agora

vai Com Windows Phone 7 anunciado e previsão de os primeiros aparelhos chegarem ao mercado ainda neste ano, a Microsoft espera reverter o cenário que tem assistido no aquecido segmento móvel. As versões anteriores do produto não fizeram sucesso e a demora em produzir algo aderente às novas demandas de mobilidade levou a companhia a perder muito espaço nesta cena.

O mais popular

A plataforma móvel do Google, o Android, desbancou os concorrentes iOS, da Apple, e BlackBerry OS, da Research In Motion (RIM), e já é o sistema operacional móvel mais popular dos Estados Unidos. No acumulado dos seis meses encerrados em agosto, o número de pessoas que compram dispositivos com o software atingiu 32%, aponta pesquisa da Nielsen. BlackBerry e iPhone abocanharam 26% e 25% do mercado, respectivamente.

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Relativamente bem-recebido por diversos analistas de mercado, a crítica que se faz está no fato de não trazer nenhuma novidade em relação aos concorrentes, como pontua análise da Barclays Capital. O estudo diz que, tecnicamente, o sistema móvel é robusto, mas, ao mesmo tempo, a interface de usuários não é tão intuitiva quanto se esperava. Suporte futuro, ecossistema limitado e a falta de um grande diferencial são apontados como principais desafios para o Windows Phone 7 concorrer em pé de igualdade com Android, iOS e BlackBerry OS. Dentro da Microsoft, todos entendem que é preciso fazer desta plataforma um sucesso, algo vital para uma virada no mundo móvel. Mesmo com todas as especulações e análises, é difícil dizer se a fabricante conseguirá ou não tal façanha. Sabe-se, de forma geral, do poder de retomada que a Microsoft possui e já demonstrou isso em algumas ocasiões, só que, neste caso, há, também, um sentimento de que a empresa perdeu o chamado time-to-market. Mesmo em tablets, onde se achou que ela poderia protagonizar a nova classe de mídias, a Apple tomou a dianteira e fez do iPad um sucesso. No mundo corporativo, além de combater o domínio da Research In Motion (RIM) com a linha BlackBerry, a Microsoft terá a árdua tarefa de melhorar a imagem do software e brigar para ganhar simpatia que iPhone e Android conquistaram nos últimos meses. Entre os diferenciais para este segmento estão o Outlook e acesso ao Office Mobile, SharePoint e OneNote.

Adeus netbooks?

As vendas mundiais de tablets atingirão 19,5 milhões de unidades neste ano, ultrapassando a marca de 208 milhões em 2014. Já para o ano que vem o Gartner prevê a comercialização de 54,8 milhões de devices. O forte avanço desta nova mídia indica que o número de vendas irá superar o de outras categorias, particularmente e-readers, games e players de mídia. No entanto, o maior impacto será verificado no mercado de netbooks, categoria que ganhou força no ano passado por conta da crise financeira. “Os mini-notebooks irão sofrer com a canibalização do mercado de tablets e seus preços devem cair para menos de US$ 300 em dois anos”, disse Carolina Milanesi, pequisadora do Gartner. InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Nuvem padrão

Desafio Bing

Acordo firmado entre Microsoft e Facebook para integrar o conteúdo da rede social com os resultados do Bing adiciona algumas novidades ao buscador, mas nada que deva ameaçar a liderança do Google em termos de tráfego de pesquisas. “Usuários irão, definitivamente, ver uma melhora na experiência de busca, especialmente nos 4% das pesquisas que envolvem o nome de pessoas”, avalia Ray Valdes, do Gartner. Contudo, na avaliação do especialista, a expectativa de que a ação conjunta impulsionaria a empresa de Bill Gates na corrida com o Google é infundada. “Esses desenvolvimentos não devem representar uma mudança no setor.”

Dentro do projeto Cloud 2015, a Intel ajudou a criar a Open Data Center Alliance (ODCA), organização que conta com 70 grandes empresas e trabalhará para definir os futuros requisitos de hardware e software para uma solução mais aberta e interoperável para nuvens e DCs. Além disso, com 19 outras parceiras tecnológicas, entre elas Cisco, HP, IBM e EMC, a fabricante anunciou o programa Intel Cloud Builder. Essa iniciativa funcionará também como um suporte aos padrões e requisitos de nuvem determinados pela ODCA.

Bloqueio de bens

Nokia mira desenvolvedores

produção local

Seguindo a tendência de outras multinacionais de tecnologia, que têm apostado no bom momento econômico do Brasil, a Western Digital (WD) anuncia o início da fabricação de discos rígidos localmente. A companhia investiu R$ 10 milhões e espera produzir no primeiro ano de atividade quatro milhões de unidades, o equivalente a US$ 175 milhões. A produção é fruto de um contrato fechado com a Digitron e ocorrerá na fábrica da parceira localizada na Zona Franca de Manaus.

Foto: visionellodigital

A estratégia é simples: angariar desenvolvedores e facilitar o processo de criação de aplicativos, dando como suporte um canal de distribuição global e com novidades em termos de pagamentos e ferramentas como In-App e publicidade móvel. O recado da Nokia é passado por Purnima Kochikar, vice-presidente do Fórum Nokia e da comunidade de desenvolvedores. De acordo com a executiva, o plano da companhia se baseia em três pilares: escala global e foco local; simplificar o desenvolvimento e a distribuição de aplicações para o mercado global e, por fim, comprometimento em atrair os consumidores para a Ovi Store. Na área de desenvolvimento, além do kit tradicional, a companhia aposta na plataforma web Ovi App Wizard, apresentada durante o Nokia World.

A Cisco do Brasil teve seus bens bloqueados pela Justiça sob acusação de importação fraudulenta utilizando empresas fantasmas. Deflagrada em 16 de outubro de 2007, a Operação Persona investigou irregularidades no processo de importação para o Brasil de produtos da multinacional. A informação foi veiculada na edição de 12/10 do jornal Folha de S.Paulo. Apesar do ocorrido, em comunicado, a companhia afirma que decisão da Justiça está relacionada a um processo de 2007 movido contra a Mude e que os trabalhos seguem normalmente.

TIM aposta em App Store

De olho no lucrativo segmento de loja de aplicativos online, a TIM colocou no ar seu próprio canal, TIM AppShop. A operadora disponibilizará soluções de conteúdo voltadas para redes sociais, entretenimento, estilo de vida, jogos, música, finanças, turismo, moda, cultura, entre outros. Terão acesso ao conteúdo os aparelhos compatíveis com a tecnologia Java. Com isso, a telco traz uma opção aliada às ofertas de internet com conexão ilimitada e de baixo custo para planos pós e pré-pagos.

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Vaivém > Após cerca de dois anos, Ney Santos volta a liderar a TI do Pão de Açúcar. Executivo estava desde janeiro de 2009 à frente da área de tecnologia da informação do Carrefour. Ele trabalhou no Pão de Açúcar entre 2002 e 2008. > Depois de quase quatro meses sem definição, a TAM anunciou Marcos Roberto Teixeira como diretor de TI. Ele ocupa a posição deixada por Juliana Kfouri em junho deste ano. > Cleyton dos Santos Sousa não é mais gerente de TI da Artecola Indústrias Químicas. Até o fechamento da edição, Márcio Schons respondia interinamente pelo cargo. > Marcus Peixoto ganhou promoção na Amadeus e, de CFO, foi alçado a diretor-geral para Brasil, Cone Sul e Cuba. > A Tivit está com novo diretor de operações. José Eduardo Ometto Alberto coordenará uma equipe de mais de duas mil pessoas, além das instalações físicas de alto nível. > Cristina Palmaka trocou a SAP pela Microsoft e assume como líder da área de OEM da fabricante do Windows. > IBM anuncia Alessandro Bonorino como VP global de Recrutamento. Ele trabalhará em Shanghai, sede da empresa para mercados emergentes. > Depois de cinco anos de empresa, Maurício Arguello deixa a TI da Sara Lee Cafés do Brasil. Em seu lugar, assumem Renato Chiavelli como responsável pelos serviços de TI, e Vladimir Urbanavicius, encarregado pelas aplicações e projetos.

Vitor Cavalcanti

mercado de tecnologia deve crescer 15% no Brasil em 2010 de acordo com previsões da Brasscom. Com os olhos da matriz voltados ao País, a SAP estrutura uma estratégia de crescimento que busca, entre outras coisas, triplicar o faturamento com venda de software por aqui. E eles não falam apenas de ERP, já que, segundo Luis Cesar Verdi, presidente da SAP Brasil, pouco mais de 50% da receita com venda de aplicações provem de software não-ERP, como CRM, BI e supply chain. Para atingir esta meta de crescimento, alguns desafios estão lançados, entre eles o de fomentar a mão de obra e expandir a rede de parceiros. Hoje, são cerca de oito mil consultores SAP no Brasil, se triplicar o volume de vendas, este time não dará conta. “Aumentar a base é um dos desafios para o crescimento. Formar bons técnicos, com experiência, é algo difícil”, apontou Verdi, em apresentação no Rio Grande do Sul. O executivo lembrou ainda que, para chegar ao objetivo, é preciso ampliar o portfólio de produtos disponíveis no mercado e mais investimento em localização das aplicações. “[Precisamos] aumentar a capilaridade, cobertura regional, a especialização e tamanho da equipe, expandir ecossistema e reduzir a barreira de entrada de clientes com financiamentos.”

Além de lançar sua meta ambiciosa, a SAP aproveitou o momento para anunciar a abertura de mais um laboratório no Brasil. Depois de trazer o SAP Labs, instalado em São Leopoldo (RS), a fabricante alemã terá laboratório de coinovação, batizado de COIL, em São Paulo. No total, a companhia afirma ter investido um milhão de euros. A ideia, é que o espaço sirva para que parceiros, juntamente com a SAP, codesenvolvam soluções com base em projetos em andamento. Trata-se do quarto COIL no mundo, os outros estão localizados em Palo Alto (EUA), Tóquio (Japão) e Bangalore (Índia). Como explicou Anxel Henning Salek, vice-presidente global da SAP Co-Innovation Network, o objetivo da criação conjunta é dar conta de desafios específicos de cada região. “O COIL é praticamente uma plataforma para facilitar a co-inovação baseada em projetos” explica Salek. Um dos exemplos citados por ele para uso da infraestrutura é um projeto que envolve não apenas implementação SAP, mas conexões com linguagem usada pela IBM ou Microsoft, daí a necessidade de trabalhar em conjunto com parceiros de soluções de software, integradores e parceiros de tecnologia, mesmo os de infraestrutura. *O jornalista viajou ao Rio Grande do Sul a convite da SAP.

www.itweb.com.br/iwb/vaivem

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InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

16.11.10 13:50:41

VDI

Aprenda a escolher um • METAS REALISTAS: desktop virtual (VDI) se destaca em empresas com grandes e homogêneos grupos de usuários; em ambientes altamente regulatórios; e em casos de nuvem privada em que desktops são usados por usuários remotos que não utilizam recursos gráficos. John Dunlop, arquiteto corporativo da TI da Intel, enfatiza que a área precisa compreender as necessidades de uso desde a caracterização do aplicativo e recomenda a avaliação das necessidades gráficas pela perspectiva de latência e desempenho. • UNA A EQUIPE: o sucesso do VDI requer um conjunto de habilidades tecnológicas não-tradicionais. E a economia com manutenção acontecerá

somente após a substituição da equipe de suporte de desktop por um número menor de profissionais experientes em virtualização. • CUSTOS: licenças para virtualização de plataformas podem ficar caras. Embora você deva apenas ter de fazer esse investimento uma vez, com garantia de software, pode ser difícil passar pelo gerente-financeiro. • MEÇA O ROI: métricas-chave para saber o retorno do investimento incluem redução de gastos com manutenção, fornecimento mais rápido e eficaz de desktop, habilidade para consolidar infraestruturas que não puderam ser centralizadas e melhorias na gestão de compliance e segurança. É importante identificar quais áreas são

as mais importantes pra você e usá-las para balancear as despesas. • SELECIONE BEM OS PARCEIROS: fornecedores continuarão aperfeiçoando suas opções de VDI para retificar falhas reais e perceptíveis na tecnologia. No entanto, será a boa relação entre a empresa e seus prestadores que determinará se os desktops virtuais maduros irão satisfazer a busca da TI por operações seguras e sem problemas. • LIMITE OS GRUPOS: comece com um inventário bem documentado dos possíveis usuários, identifique os tipos de aplicativos que cada função exige e como eles serão usados. Reúna os funcionários no menor número de grupos possível.

> Confira a reportagem completa em www.itweb.com.br/iwb/especialvdi

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcasts

Imagens: ITWeb.com.br

Confira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

SAP Labs Funcionários comentam benefícios de trabalhar no laboratório instalado em São Leopoldo

Portal 2.0 O CIO do SEBRAE-SP, Marcos Gimenes, explica estratégia com novo site da instituição

GalaxyTab O IT Web teve acesso exclusivo ao tablet da Samsung e testou. Confira as impressões

HTML 5 Carlos Cecconi, analista do W3C Brasil, explica como está o desenvolvimento da nova versão da linguagem web

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16.11.10 13:48:49

www.itweb.com.br Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

RONEI SILVA

Sócio-diretor da TGT Consult fala sobre liderança tendo como pano de fundo o caso dos mineiros chilenos

PATRÍCIA PECK PINHEIRO Advogada e especialista em direito digital traz um texto discutindo a justa causa digital

IBM fortalece estratégia para soluções de mineração de informação FELIPE DREHER* Mills, da IBM: “O mundo se torna mais instrumentalizado, interconectado e inteligente” Foto: divulgação

Blogs | www.itweb.com.br/blogs

MARCELO KAWANAMI

Gerente de pesquisa da Frost & Sullivan discursa sobre novidades na área de segurança da informação

JOSÉ MILAGRE

Perito digital comenta o uso do Marco Civil que já é feito pela Justiça brasileira

ITIL NA PRÁTICA

O que deve prevalecer: experiência ou treinamento? O assunto, em debate no mundo de gerenciamento de serviços de TI, é discutido pelo grupo Itil na Prática

GILBERTO MOTA

Responsável pela segurança da informação na Unimed-BH traz dicas para elaborar um plano de segurança

EDSON CARLI

Sócio da GDT Brasil discute o interesse pela carreira corporativa de TI

Blogs >

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Soluções analíticas e de otimização do uso de informação figuram no radar estratégico da IBM. Não fosse isso, a companhia não teria investido aproximadamente US$ 14 bilhões em 24 aquisições focadas em soluções de análise e inteligência de negócios, nem mesmo revelaria planos de aplicar uma grande parcela dos US$ 20 bilhões previstos para crescimento inorgânico nessa seara até 2015. Por trás do movimento vem o objetivo de aproveitar o interesse das organizações em produzir conhecimento a partir da massa de dados gerada mundo afora. A provedora prevê que, em um futuro breve, técnicas e ferramentas de mineração e análise proverão mais valor aos negócios, agregando velocidade às decisões, capacidade de simulação e desenho de cenário. “O volume de dados gerado é uma grande oportu-

nidade para minerar informações e descobrir padrões. O mundo se torna mais instrumentalizado, interconectado e inteligente”, avalia Steve Mills, vice-presidente sênior do grupo de software da companhia. “Atingiremos um nível de aplicações que não imaginamos quando iniciamos essa jornada”, completa. Mercados emergentes são peça-chave do quebra cabeça estratégico. A IBM mapeou demandas e definiu abordagens personalizadas para cada país. “Queremos compreender particularidades regionais para direcionar ações. O que faremos no Brasil é totalmente diferente do que faremos na Rússia”, afirma Akiba Saeedi, diretora de crescimento para mercados que incluem América Latina, Ásia, Leste Europeu, Oriente Médio e África. O Brasil, no contexto, soa extremamente atraente às ambições da provedora. Crescer no País dependerá de expansão geográfica e esforço

> Leia mais: Veja a cobertura completa do evento em: www.itweb.com.br/iwb/informationondemand

InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

16.11.10 13:44:09

ção

para entrar na camada de pequenas e médias organizações que, nas contas de Akiba, respondem por 45% das oportunidades. “É um desafio”, julga. Para resolver a questão, a saída reside na formação de um ecossistema de parcerias capazes de gerar negócios. A executiva estima um mercado local de soluções de gestão da informação avaliado em US$ 800 milhões e que evolui a uma taxa anual entre 8% e 10%. Quando se fala em projetos envolvendo soluções de análise e inteligência no País, as verticais de serviços financeiros, telecomunicações e varejo puxam a adoção tecnológica. A justificativa é simples: tratam-se de indústrias que manejam grandes volumes de dados. Algumas empresas nacionais destes setores, inclusive, são citadas como referência pela provedora. É o caso do Itaú — que, segundo a fabricante, possui um dos maiores e mais sofisticados data warehouses do mundo — e da Casas Bahia. Contudo, as indústrias de bens de consumo e manufatura começam a explorar o universo de soluções analíticas e preditivas. “A chave para um projeto desse tipo”, diz Katia Vaskys, líder da área de consultoria para esse tipo de solução na IBM, “é o entendimento dos requerimentos de negócio. Cada indústria tem seus indicadores principais, que precisam ser monitorados”. A executiva ressalta que mais importante que a implementação de uma ferramenta, é a mudança na forma de atuação da empresa através da otimização do uso da informação. * O jornalista viajou aos Estados Unidos a convite da IBM.

Os tablets já começam a trilhar o caminho dentro das corporações. A InformationWeek EUA separou algumas dicas extraídas da adoção feita pela Mercedes Benz Financial, que cedeu o dispositivo para a equipe comercial de revendas associadas. Confira as lições:

1 - As pessoas querem uma versão de iPad 3G com função de celular A estratégia inicial previa o uso do device com Wi-Fi na sede da revenda, dispensando a versão 3G, mais cara. Uma vez testado, verificou-se que as pessoas querem ir além. O time de vendas acompanha test drive e, neste intervalo, com o 3G, pode simular cotações, por exemplo.

2 - Programar para o iPad é mais fácil A Mercedes possuía o aplicativo web MB Advantage, que rodava em IE, acessado nos PCs. A companhia converteu a aplicação para rodar no iPad com o Safari, usando talento interno. Foi mais fácil que fazer a mesma operação para iPhone, quando recorreu a desenvolvedores experientes.

3 - Escolha de marketing A Apple não foi escolhida ao acaso. A Mercedes vende carros com base em inovação e estilo e quer estar associada a esses conceitos. Embora não fale dos custos, levando em conta que cada um dos 355 dispositivos 3G comprados custa US$ 730, seria mais ou menos US$ 260 mil, fora despesas de desenvolvimento.

4 - As pessoas querem fechar negócios Uma peça chave nos feedbacks dos usuários foi a necessidade de encontrar uma forma de o cliente poder assinar no iPad. A Mercedes adicionou uma ferramenta onde se utiliza o dedo para assinar, o que será útil quando alguém retornar um veículo de leasing.

5 - Como fica a impressão? A Apple não se preocupa tanto em fazer produtos amigáveis ao corporativo e essa brecha da impressão é um exemplo.

6 - Ninguém precisa de teclado Os funcionários se adaptaram rapidamente ao teclado touch do iPad, mesmo com a quantidade de dados que são lançados na aplicação.

7 - Apenas o começo A empresa ainda não revela o próximo passo de sua estratégia móvel. Mas Michael Kanzleiter, gerente de marketing, avisa: “É apenas o começo”.

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12.11.10 17:06:33

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Sociedade

conect IT Web TV

Confira alguns dos vídeos produzidos pela equipe do IT Web e InformationWeek Brasil durante a Futurecom 2010 2015 Executivo da IBM comenta principais pontos do estudo que aponta desafios para as telcos Ética Foi o que pediu o ex-presidente Fernando Henrique Cardoso aos governos na abertura do evento

Fotos: divulgação

Gadgets da Futurecom Equipe do iGadgets gravou principais lançamentos do evento e os apresenta no IT Web

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Internet Móvel Estudo da Acision aponta seis milhões de potenciais clientes. Presidente da empresa para AL, Rafael Steinhouser comenta como garantir satisfação do cliente

s assuntos de destaque da Futurecom 2010, que ocorreu de 25 a 28 de outubro, em São Paulo, passam, necessariamente, pelo termo sociedade conectada. O ideário da internet das coisas está cada vez mais presente nos discursos das telcos e de executivos das mais variadas fornecedoras de software e hardware. Eles buscam embasamento no comportamento dos usuários, sobretudo, os mais jovens, que, a partir de smartphones e outros dispositivos móveis com acesso à internet, causam uma revolução na forma de se comunicar e consumir conteúdo. Enquanto a audiência da TV tradicional cai e a circulação de jornais oscila em busca de uma estabilização, o acesso aos conteúdos online é crescente e o uso dos celulares inteligentes para consumo de conteúdo traz para o centro da estratégia das companhias de mídia, desenvolvedoras de aplicativos e outros setores relacionados a estruturação de um direcionamento nesta área. Reinvenção é palavra chave, assim como aponta um estudo da área de consultoria da IBM, que relacionou os principais desafios das empresas de telefonia até 2015. E como se reinventar? Além de buscar atuação em mercados onde não atua e ofertar serviços de valor agregado ou personalizados, é necessário ativar o compartilhamento de rede e buscar uma saída para capitalizar com a onda de computação em nuvem, algo que já havia sido citado por companhias do setor na Cebit deste ano, em Hannover, na Alemanha.

InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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A expressão foi a tônica da Futurecom 2010. Ela é factível para o Brasil, mas demandará investimento do lado privado e compromisso público

Roberto Lima, presidente da Vivo, por exemplo, frisou em plenária que as oportunidades no Brasil são imensas e afirmou que o desempenho da companhia estava ligado ao fato de olhar a sociedade como um todo e não apenas o mercado. “Na era de sociedade em rede é preciso estar atento ao sistema volátil e ser parte do ecossistema.” O executivo criticou a carga tributária, dizendo que se ela não fosse tão alta, o setor poderia ter avançado mais. Com discurso mais amplo, Luiz Eduardo Falco, presidente da Oi, abordou as diversas sociedades que temos no Brasil, onde a desigualdade, como todos sabem, constrói barreiras regionais. Uma das soluções — saindo do debate do Plano Nacional de Banda Larga — passa por investimento das operadoras em regiões onde a demanda ainda é baixa. E ele diz fazer sua parte. “No Brasil da geografia, [é preciso] ampliar a cobertura ao máximo com banda larga móvel e fixa e chegaremos lá com oferta em todas as localidades até o final do ano.” E, se o assunto é sociedade, o debate não poderia deixar passar em branco o tema das redes sociais, sobretudo, num país que lidera o uso desses serviços. Uma boa exposição nesta seara ficou por conta do CEO global da Siemens Enterprise, Hamid Akhavan. O executivo mostrou entendimento sobre a realidade brasileira e afirmou que a companhia tem trabalhado para levar ao ambiente corporativo o máximo do poder destas mídias. “Entendemos a mídia social e o impacto que ela pode causar. Ela se tornará elemento integral das comunicações corporativas. No Brasil, é algo natural.”

TAMBÉM ROLOU • Nokia Siemens Networks terá Centro de Operações de Rede em São Paulo. Investimento foi de 15 milhões de euros • Marca Telefônica deixará de existir no Brasil, dando lugar à Vivo • Rede 3G da Vivo chegará a 2832 cidades até dezembro de 2011 • Backhaul da Oi será levado para 100% dos municípios de cobertura da operadora, provendo banda larga em toda área de atuação • Serpro terá centro de dados Tier 3 em São Paulo, afirma o diretor-presidente Marcos Vinicius Ferreira Mazoni

> Leia mais: Confira a cobertura completa da 12ª edição da Futurecom no hotsite especial sobre a feira: http://www.itweb.com.br/hotsites/futurecom2010/

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InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

12.11.10 12:51:40

“É preciso ser capaz de fazer

negócios decentes” A

s lideranças têm papel fundamental na construção de uma organização ética. “O exemplo é decisivo, pois as pessoas aprendem por meio deles”, afirmou o filósofo Mario Sergio Cortella durante palestra de abertura da segunda edição do IT Forum +, sinalizando que condutas corretas constroem-se a partir de educação, convencimento e pressão e corroboram com a perenidade das corporações. “É importante fazer com que lucratividade, rentabilidade, produtividade se alinhem com sustentabilidade”, disse, para enfatizar: “É preciso ser capaz de fazer negócios decentes. Nem toda vitória é honrosa”. CIOs que participaram do debate após a apresentação do autor de “Qual é a tua obra?” estabeleceram um paralelo do discurso com a prática vivenciada nos departamentos de tecnologia. “Para gerir pessoas é preciso dar exemplo com posturas honestas. No dia a dia, é impressionante a vivência da ética e decência dos profissionais que se espelham muito no gestor de tecnologia da informação”, reconhece Marcos Gimenes, responsável pela TI no Sebrae-SP. “Não existe alternativa além da postura ética”, define João Gregório Filho, CIO do Hospital Cristóvão da Gama. O executivo cita que uma forma de fazer isso é através de um plano diretor de tecnologia que contemple primordialmente o direcionamento para onde a organização caminha. Isso mantém o time motivado em função das metas, possibilidades e visibilidades do negócio. A segunda edição do encontro reuniu cerca de 120 CIOs dentre as 500 e mil maiores empresas do Brasil e executivos de mais de 30 empresas patrocinadoras, na Praia do Forte (BA), de 07 a 10 de outubro. Além de discutir o tema “Ética nos negócios como base para o desenvolvimento sustentável”, o IT Forum+ 2010 proporcionou ocasiões para troca de experiências e interação entre os participantes, que puderam extrair o máximo de momentos estruturados de conteúdo, relacionamento e negócios.

> Leia mais: Confira a cobertura completa em http://www.itweb.com.br/hotsites/itforummais2010/

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12.11.10 12:52:05

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com seis temas, os intercâmbios de ideias reúniram diretores de tecnologia da informação para discutir temas relevantes ao dia a dia do departamento de ti Segurança Sem deixar brechas O mundo onde as fronteiras das empresas se estendem ao redor do globo deixa evidente a complexidade de estabelecer políticas eficazes de segurança. Um ponto fundamental – e também um dos grandes desafios – nesse contexto é o envolvimento das pessoas para não bloquear ao extremo, o que pode influenciar na produtividade, mas, ao mesmo tempo, não se pode deixar brechas que tragam prejuízos ao negócio. Uma bíblia com as normas constantemente atualizada. Essa foi uma das soluções encontradas pela Merck para resolver a questão. O documento serve de base para o estabelecimento da política de segurança da farmacêutica. Marcos Antonio Mazarin (foto), CIO da companhia e um dos executivos que mediou debate sobre o tema durante o Intercâmbio de Ideias, explica que o assunto se insere nos processos globalizados de governança corporativa.

BI Chave do sucesso Não existem fórmulas mágicas, mas alguns cuidados podem garantir o sucesso na hora de implementar um aplicativo de business intelligence (BI). Dentre os fatores cruciais do projeto figuram questões como identificar a necessidade do negócio para a ferramenta, construir base de dados confiáveis, padronizar conceitos, trazer o usuário para o projeto, além do fato que obter boas respostas depende de formular boas perguntas. “A questão não é a ferramenta, mas a construção dos indicadores. Tecnologia, por si só, não cria a inteligência”, avalia Maria Luiza Falsarella Malvezzi (foto), CIO do Hospital de Clínicas de Porto Alegre, que coordenou um debate sobre BI durante o IT Forum + 2010. Michel Seller, CIO da Diebold, que também conduziu painel sobre o tema, acrescentou: “Além de respaldo da alta direção para a ferramenta, é importante que exista grande interação da equipe do BI com o time dos sistemas transacionais. Outra coisa é uma equipe de infraestrutura preparada para entender o tipo de processamento e fazer calibrações e dimensionamentos de equipamentos para garantir o desempenho da aplicação”.

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Governança

Processo contínuo “O mais importante de tudo são as pessoas, pois depende delas o processo. Elas têm de se sentir participantes e não somente executoras”, evidencia o líder de tecnologia da informação do Supremo Tribunal Federal, Lúcio Melre da Silva (foto), que apresentou case no Intercâmbio de Ideias que tratou de governança. Em 2008, a casa começou um projeto para adoção de um modelo baseado em frameworks do Cobit que, desde que foi implantado, passa por reavaliação de planos, sustentação e evolução periódicas. Outros fatores críticos residem no comprometimento da alta administração e dos gestores, a transparência na comunicação e motivação, a mediação de desempenho e as iniciativas de sustentabilidade, por meio da criação do comitê. Um projeto bem executado de governança ajuda a mudar a imagem da área de TI, de operacional para estratégica. Foi isso o que ocorreu na Frimesa. Para acompanhar um período de intenso crescimento do negócio, a TI cresceu de forma descontrolada, sem metodologias, processos ou registros do que e como era feito para atender à demanda. Irajá Curts, CIO da empresa especializada no abate e processamento de carne, conta que adoção de um modelo de governança mudou a imagem da área – antes vista com descrédito –, que passou a ser encarada como par do negócio.

InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Mobilidade Romper barreiras Mobilidade é um tema quente no momento e que precisa ser discutido de forma estratégica. A sociedade em rede, que nasceu da evolução da internet, desencadeou uma série de novas possibilidades e a tecnologia deve posicionar-se como um facilitador, afinal, tudo que é usado em larga escala tornase de missão crítica. “É um tópico da mais alta relevância não só para agora, mas também daqui para frente”, estabelece José Augusto Pereira Brito, CIO do Mackenzie. O executivo, que conduziu debate sobre o tema no encontro, salienta que presenciamos um momento de redefinição do mundo, cada vez mais sem fronteiras. Esse modelo pode afetar questões relativas a governança, que luta para fechar portas em um momento que os usuários de tecnologia pedem para “pendurar” dispositivos diversos nas redes corporativas. Algumas empresas colhem bons frutos de iniciativas de mobilidade. A Comlurb, responsável pela limpeza urbana no Rio de Janeiro, partiu para um projeto onde aplicou o conceito ao time de funcionários que andava pelas ruas e tomava nota das situações de não-conformidade com as quais se deparava nas vias públicas em papel. “Eles ganharam dispositivos móveis robustos, o que automatizou o processo de fiscalização e resolução de problemas. Demos os meios de trabalho e ganhamos precisão”, comenta Weslley Nascimento (foto), responsável pela TI da companhia.

Fusões e aquisições PLANEJAR, PLANEJAR E PLANEJAR Com a economia nacional em evidência pelo bom momento, fusões e aquisições é um tema que ronda o dia a dia dos gestores de tecnologia. Pouco a pouco, eles começam a escrever suas experiências com relação a estes processos. Os desafios enfrentados tocam o sigilo estratégico, as incertezas, o tempo necessário para TI e a agilidade requerida pelo negócio. O grupo Águia Branca, por exemplo, vem apresentando altas taxas de crescimento, boa parte por meio de aquisições. Recentemente, em um movimento inorgânico, trouxe para seu portfólio a companhia aérea Trip e a Total. Aldo Navarro, CIO da companhia, usou o aprendizado para desenvolver uma trilogia do sucesso composta por competência, paixão e importância para a empresa. O executivo adverte que tem que haver a combinação dos três elementos. Biagio Caetano (foto), da Taurus, que coordenou um dos Intercâmbios de Ideia sobre o tema destacou que entre os pontos-chave da participação da TI neste processo figuram questões como a confidencialidade, comunicação clara e transparente, alinhamento colaborativo das equipes e dos fornecedores, o atendimento fatores críticos de sucesso. Para vencer o desafio, ele sugere: planejar, planejar e planejar e executar tão bem quanto planejar.

TI Social

Verde O conceito de TI Social estende-se para além do que a indústria convencionou chamar de TI Verde. O debate no Intercâmbio de Ideias que tratou do tema foi marcado por momentos de discussão, sobretudo, quando se abordava o aspecto social em si e a real economia que alguns hardwares podem proporcionar. Marcelo Hirata (foto), CIO da Zatix, conduziu um dos debates e apresentou seu projeto de unificação de servidores onde, além da redução de equipamentos, cortou em 45% o consumo de energia, diminuiu em cerca de 35% o consumo de ar-condicionado e trabalhou o descarte ecologicamente correto dos servidores antigos. Mas o executivo compreende que é preciso ir além ao tratar do tema. Para Usiel Carneiro de Souza, CIO do Banestes, o governo deveria criar uma política pública para isto. “No banco tentamos varias formas de descartes. Agora fizemos parcerias com prefeitura, associações, igrejas e ajudamos montar salas para inclusão digital. Temos de fazer pressão para que o governo federal entre nisto, crie”, opina.

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1.2.1 Network

Inovação começa com o desconhecido Quarta edição do 1.2.1 Network discutiu como as companhias podem buscar o novo Quantos de vocês lançaram algo realmente inovador? Quantos têm uma área específica para trabalhar inovação dentro de suas empresas? Com estas perguntas o consultor e criador da InnovationSeed, Kip Garland, abriu a quarta edição do 1.2.1 Network, encontro que reuniu, em 28 de outubro, cerca de 20 líderes de tecnologia da informação na sede da IT Mídia em São Paulo. “A inovação ocorre quando o consumidor a percebe”, frisou.

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Garland, da InnovationSeed: “Como ter metas em cima de coisas que você não sabe?”

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O painel também contou com a participação de Wilmar Scherrer de Amorim, gerente de projetos de TI da BR Distribuidora. A empresa foi primeiro lugar no estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI neste ano, depois de conquistar a vice-liderança em 2009. Garland reforçou a importância de que a inovação seja considerada um processo sistemático na organização, por meio do desenvolvimento de habilidades inovadoras nas capacidades, nos processos e nos sistemas da companhia. “Se você não tem tempo no fim do dia para tomar conta do hoje, não serve para inovação.” Ele questionou o modelo das companhias, que pautam o alcance do sucesso em metas e criam necessidades de orçamento. “Mas como ter metas em cima de coisas que você não sabe?”, perguntou. De acordo com ele, proporcionar estímulos para pensar é mais importante que formatar pesquisas e entregá-las aos gestores como base da inovação. Para sustentar sua tese, o consultor levantou a bandeira de que se aprende mais quando se faz algo errado. “Discordo de que a inovação começa com a gestão do conhecimento. Ela começa com o desconhecido.” Garland, da InnovationSeed, Stela, da IT Mídia, e Wilmar Scherrer de Amorim, da BR Distribuidora respondem a perguntas de CIOs sobre inovação

InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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01 – Wilmar Scherrer de Amorim, BR Distribuidora 02 – Carlos Silva, OTG 03 – Carlos Maffei, Benner 04 – Claudio Laudeauzer, Fleury Medicina e Saúde 05 – Marcos Godói, Unimed 06 – Mauricio Santos, Banco Rendimento 07 – Maurício do Lago, Hospital Brasil 08 – Hothenys Nascimento, Açotubo 09 – Wanessa Costa, Grupo Unigel 10 – Maurício Vianna, CPQD 11 – Tânia Silva, Trip 12 – Sérgio Bueno, M Cassab 13 – Denise Camargo, Iharabras 14 – Milton Nascimento, Impact 15 – Irajá Curtis, Frimesa 16 – David Oliveira, Hospital Cristovão da Gama 17 – Marco Antonio Machado, Columbia Trading

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TRADICIONAL VERSUS INOVADOR Durante sua apresentação, o consultor Kip Garland contrastou as ferramentas de gestão versus as de inovação. No quadro abaixo, encontram-se os principais pontos mostrados. FERRAMENTAS TRADICIONAIS DE GESTÃO Metas específicas Análises (pesquisas) Voz do consumidor Inputs de gestão Alocação de recursos Suporte aos decisores FERRAMENTAS PARA INOVAÇÃO Impulsionado por descobertas Estímulos Trabalhos a serem feitos Gerenciar aprendizado Redirecionamento Suporte às criações

> Leia mais: A cobertura de todos os encontros 1.2.1 Networks pode ser lida em www.itweb.com.br/iwb/121

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Gestão

O novo

Gerenciamento de projetos ganha respeito. Garanta que sua abordagem está de acordo com a cultura da empresa

Ilustração: thinkstockphotos

significado do Jonathan Feldman, da InformationWeek EUA

A prática de gerenciamento de projetos corporativos (PMO, na sigla em inglês) está, finalmente, recebendo o respeito que merece. Sete entre dez empresas usam metodologias formais de gerenciamento de projetos, de acordo com uma recente pesquisa conduzida pela InformationWeek Analytics. O salário dos gerentes de projetos passou o último ano em ascensão, mesmo enquanto os salários dos profissionais de TI em geral estavam congelados. E 61% dos gerentes que entrevistamos vêem a certificação PMP — project management profissional —, do Project Management Institute, como importante para a empresa. Esses números importam, mas mais importante é o reconhecimento do papel de que PMO ajuda a empresa a dar prioridade aos bons projetos, reunindo os melhores profissionais para o trabalho, expondo o progresso e os problemas e executando, de forma consistente, utilizando as práticas

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padrão da empresa. “Gerenciamento de projetos está, finalmente, evoluindo para se tornar mais focado em colaboração, liderando e inspirando equipes e garantindo que os profissionais sejam levados em consideração para uma adoção de mudanças mais rápida”, disse Lynn Batara, diretor de

projetos corporativos e portfólio da Franklin Templeton Investments. No entanto, existe a necessidade de enfatizar a parte estratégica do gerenciamento de projetos. Quando perguntamos sobre as principais razões para criar um PMO, 64% dos entrevistados disseram priorizar InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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o projetos e 55% afirmaram padronizar abordagens. A próxima grande prioridade do PMO é oferecer visibilidade de projetos para as equipes líderes (34%). Menos de um quarto dos entrevistados vêem rastreamento de status e custos como razões principais. Muitas empresas têm alguma metodologia de gerenciamento de projetos. Isto é parte do problema. Se você definiu formalmente PMO ou não, deve pensar em como estruturar ou reestruturar as atividades. Cada empresa deve levar em consideração um número de fatores, incluindo:

- Como a empresa rastreia projetos pequenos? Elas tendem cuidar bem de projetos grandes e caros, mas geralmente negligenciam os menores. Ainda assim, eles utilizam uma grande quantidade de recursos e podem causar grande impacto na reputação e credibilidade da TI. - Quais são as ferramentas necessárias para PMO ? Excel domina, usado em 82% das empresas. Mas quase dois terços usam também um software específico. - Você precisa um PMO para toda a empresa? Pode parecer uma

resposta simples, mas 53% das firmas têm múltiplos PMOs. Estruturas cultural e organizacional desempenham um papel importante sobre o que é certo para a empresa. - Seu PMO determina prioridades ou apenas conduz os projetos? É aqui que gerenciamento de portfólio e de projetos se cruzam. É preciso aplicar bons princípios de gerenciamento individualmente e independentemente de fazer ou não gestão geral de portfólio. Não é necessária a mesma equipe, mas os grupos precisam se comunicar com frequência.

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Gestão - Seu processo de PMO está de acordo com a indústria? Muitas das melhores práticas nasceram nas áreas de defesa, engenharia, farmacêutica e construção. Talvez as empresas de outras indústrias precisem modificar algumas dessas disciplinas maduras para terem adesão. - Você divulga a importância do PMO? Colegas de trabalho não devem ficar apenas se perguntando “o que eu ganho com isso?” quando se trata de trabalhar com PMO, portanto, mantenha os executivos a par dos projetos em andamento e compartilhe as melhores práticas. Rich Carney, que implantou PMO para um grande varejista, acredita que melhores processos aperfeiçoam o objetivo, mas também que os líderes de TI devem convencer indivíduos e departamentos sobre os pontos positivos. “Deve-se começar explicando como aquilo vai facilitar a vida, reduzir os esforços e os riscos’”, disse Carney. Como clientes não são obrigados a “comprar serviços” do PMO, conseguir adesão para participação deve ser feito na base do marketing “pessoa por pessoa”. É importante saber que a maioria das empresas coloca pessoal no final da lista de retornor que esperam de PMO. Entre os dez benefícios que listamos na pesquisa, gerenciamento de equipe e acompanhamento da satisfação de consumidores aparecem em oitavo e nono lugar, respectivamente. Mas gerenciamento centralizado de projetos não pode ser bem-sucedido sem que os gerentes tenham um bom relacionamento com os usuários finais e que as equipes tenham a liderança e habilidades certas. Pergunte a Eric Choi, que lidera e-commerce na empresa de relatório de crédito Experian e, recentemente, chefiou um

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Você precisa um PMO para toda a empresa? Pode parecer uma resposta simples, mas 53% das empresas têm múltiplos PMOs. Estruturas cultural e organizacional desempenham um papel importante sobre o que é certo para a empresa projeto de US$ 1,3 milhão para converter os mais de 100 mil websites independentes da empresa em uma única plataforma de conteúdo global. Tal esforço precisou da colaboração de 40 escritórios, ao redor do mundo, já que a Experian queria que cada país mantivesse seu conteúdo único, na linguagem local. A decisão de centralizar a marca na web e gerenciar o conteúdo teve o apoio de todos os diretores. O sucesso dependeu de o gerente de cada país mover seu conteúdo e aderir ao processo centralizado.

Um PMO ou vários? Os puristas podem preferir um escritório de projetos unificado e bem-organizado, mas mais da metade das empresas têm múltipos escritórios e não há motivo para pensar que algo irá mudar isso. Não há necessidade de mudar. Os PMOs podem ser usados para operações de TI, por divisões ou por todos os projetos. É uma questão de governança — quem paga pelo o quê e quem controla as atividades e os recursos de uma unidade de negócio. Carney, que montou PMO para a varejista, começou criando um escritório específico para a área de TI aperfeiçoar seus processos. Outra unidade do negócio criou, então, outro PMO, com objetivos diferentes – precisava eliminar projetos fracos para liberar verba e equipe para projetos mais fortes. O foco de cada um se alinhava às necessidades gerais da empresa. A maioria dos entrevistados (57%) disse que seu PMO responde ao CIO, seguido pelo COO (16%) e CEO (11%). Quando Randy Mott se tornou CIO da Hewlett-Packard, em 2005, ele utilizou PMO e processos centralizados para ajudar a transformar as operações de TI da empresa. Todo projeto passava por uma análise de custo—benefício por uma unidade de negócio, incluindo um ranking de prioridades. Essa estrutura permitiu que Mott mudasse a visão que se baseava apenas nos gastos para uma visse os benefícios que a TI poderia entregar. Mas Mott foi o primeiro a notar que tal abordagem levaria a confrontos com líderes de unidades que se recusavam a passar pela análise de custo—benefício. Seu conselho: “Não ceda.” (Mas tenha a certeza de ter o apoio do CEO quando tomar essa atitude.) InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Enquanto 70% dos entrevistados usam metodologias formais de projeto, até os defensores mais assíduos ficam impacientes com a rigidez. Jim Beinlich, CIO associado do sistema de saúde da Universidade da Pensilvânia, nos EUA, disse que a maioria dos princípios de gerenciamento de projetos vem de engenharia e construção, disciplinas com muitas variáveis conhecidas. Os gerentes de projeto de Beinlich têm como prioridade compreender o que os patrocinadores esperam como resultado. O foco em resultado vem emprestado do desenvolvimento ágil de software, em que o caminho exato para o resultado final se mantém flexível, e a ênfase está em completar partes do projeto e enviá-las aos usuários finais e depois reagir às respostas em muitas iterações. Projetos web, em particular, clamam por esse tipo de abordagem iterativa, disse Choi, da Experion. Não é como o sistema de contabilidade da TI, em que perfeição é exigida a cada passo. “Em web, se cometermos um erro, consertamos e republicamos”, disse ele. Como rastreamento de progresso é algo essencial para PMO, os líderes de projetos precisam responder, frequentemente, a questão “Como está indo?”. O problema é quando todo esse esforço gira em torno de um “prazo fantasioso”. Muito do paradigma do PMP foca em prever quais recursos serão necessários, os possíveis riscos e a definição de uma previsão – “o modelo preditivo”, disse Richard Cheung, um diretor da Excella Consulting, que tem o certificado PMP. Sua experiência em certos projetos se beneficia do modelo “adaptativo” — estimativas rápidas e simples, que, de acordo com ele, tendem a ser igualmente exatas. Além disso, com menos investimento em pontos-base de projetos, as pessoas tendem a refazer planos conforme as necessidades mudam, conforme novas informações são disponibilizadas e novos obstáculos se tornam aparentes.

Projeto global, mas sem grandes planos

Enquanto conversava com Eric Choi sobre o projeto que ele liderou na Experian, uma das três maiores empresas de relatório de crédito, a expressão “salto de fé” surgiu várias vezes. Choi, diretor de e-commerce da empresa, acredita que o estilo ágil e focado em relacionamento é forma menos arriscada de fazer um projeto global de desenvolvimento web. Mas foi preciso fé de que essa abordagem – com painéis executivos minimalistas e prioridades em constante mudança – daria certo. O projeto: Rodar mais de 100 websites em 40 escritórios, ao redor do mundo, em um sistema de gerenciamento de conteúdo Interwoven. O prazo: Abril de 2010, um ano a partir do planejamento inicial. A principal razão para tal projeto era fazer com a Experian aparecesse mais nas buscas do Google. Em vez de parecer uma empresa global online, pareciam várias pequenas operações, já que cada país tinha seu próprio website. Cada país também tinha sua própria variação da marca, e os custos de manutenção também eram duplicados. Quando Choi conversava com os executivos sobre a situação do projeto, ele não mostrava muitos dados. Mostrava um mapa com uma marcação sobre cada país que estava pronto, os países em andamento e os que ainda não haviam começado. Não existia um acompanhamento passo a passo, com datas específicas para cada país. Mas isso mudou quando as equipes começaram a encontrar problemas reais, conta Choi. “Os planos do projeto e uma abordagem em cascata assustaram todo mundo, mas todos esperavam por isso”, contou. “Um dos riscos é que o plano do projeto te domine”. A Experian queria uma plataforma web central, mas queria que os gerentes locais gerassem conteúdo, aproveitando seu conhecimento de linguagem e mercado. Em troca, as equipes locais – auxiliadas pela equipe de projeto de Choi – carregavam o conteúdo no sistema central. A equipe de projetos lidava com muita ambigüidade. Conforme eles migravam conteúdo do Japão, por exemplo, ficava mais claro que aquele seria o país mais complicado. Então a equipe mudou o foco para outros países, enquanto mantinha apenas uma pequena equipe lidando com os problemas do Japão. Choi chama isso de “lidar com nosso sucesso”. Isso permitiu que a equipe eliminasse os países mais fáceis – e fizesse algumas marcações naquele mapa que os executivos recebiam. 25 países foram finalizados nos quatro primeiros meses. Mas como Choi sabia que não estava apenas dissimulando um problema que poderia complicar seu prazo, apenas para parecer bem sucedido no mapa? “Conforme repetíamos o êxito com os países menores, aprendíamos o que fazer e o que não fazer”, explicou. Além disso, o sucesso ajudou a reduzir alguns problemas que pareciam intratáveis nos primeiros estágios do projeto. Todos viam o mapa e ninguém queria ser o país deixado por último. Criava uma certa competição interna. A equipe de Choi queria construir um relacionamento em todos os países – tanto com os gerentes como com as equipes de TI, já que cada um funcionava de forma diferente. As equipes precisavam convencer os gerentes de cada país de que “iríamos te tirar seu website apenas para te devolver o controle. É uma mensagem complicada”, disse. Cada país teve milestones claros, como carregamento de conteúdo e treinamento de pessoal para gerar novo conteúdo. Choi e sua equipe dependiam demais das reuniões cara a cara – por meio de teleconferência – para criar esses laços e solucionar problemas. Choi conta que sua equipe cumpriu o prazo e ficou US$ 200.000 abaixo do orçamento de US$ 1.4 milhão. – Chris Murphy

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Gestão PEQUENOS PROJETOS, GRANDES PROBLEMAS Os projetos menores são “como piranhas” para a TI. Projetos individualmente não são de todo mau, mas quando agrupados, podem te devorar vivo. O CIO da HP, Mott, diz que a maioria das equipes de TI gerenciam de dez ou 20 projetos — e provavelmente capturam apenas metade dos gastos no processo. A implantação de 25 novos scanners, impressoras e copiadoras em rede pode parecer não precisar de PMO, já que o risco e o custo não são altos, mas falhe ao instalar algumas copiadoras e você se verá perdendo dinheiro real — e credibilidade. De qualquer forma, não surpreende que 25% dos entrevistados disseram gerenciar todos os projetos da mesma forma. Será que eles são todos tão disciplinados assim ou estão sobrecarregados ou apenas se enganando? A pesquisa descobriu também que 25% gerenciam todos os projetos do PMO, independentemente de tamanho ou escopo. Talvez sejam os mesmos 25%. Existem duas estratégias principais para lidar com pequenos projetos. Primeiro, agregue-os. Sistemas de gerenciamento de portfólio prometem nos ajudar a classificar recursos, enquanto torna o gerenciamento de portfólio prático em menor escala. Classifique conjuntos de atividades e abstraia-as em um projeto maior. Não classifique, por exemplo, “conserto de servidores” como um projeto, mas rastreie cada conserto como parte de tempo de serviço de equipe gasto com “manutenção de servidor”.

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POR QUE IMPLANTAR UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS? Uma segunda opção é treinar pessoal de unidade de negócio para habilidades suficientes com gerenciamento de projetos para conduzir projetos pequenos e localizados. O que é um projeto pequeno? Bem, não existe um consenso real. Menos de 40 horas de trabalho é um ponto comum. Complexidade (49%) e custo (38%) são as duas principais razões citadas para quando um projeto deve ser gerenciado pelo PMO. Não surpreende saber que planilha é a ferramenta de gerenciamento de projetos mais usada, por mais de 80% das empresas que entrevistamos. “Se você estiver gerenciando apenas 15 tarefas criticas, é mais fácil fazê-lo pelo Excel”, disse Beinlich, da Universidade da Pensilvânia. Heresia de PMP? Culpe os fornecedores de software para gerenciamento de projetos pela alternativa: sistemas maciçamente complexos. Além de usar Excel, 48% dos entrevistados usam sistemas de hekp desk, pedido de serviço ou rastreamento de tarefas, e a mesma porcentagem usa processamento de texto, enquanto 64% usam software comercial. Destes, 86% usam Microsoft Project; 10%, Oracle, HP ou CA. Quando se trata de treinamento, apenas 29% dos entrevistados disseram que suas empresas não consideram importante a certificação. A questão mais importante não é o quão específico são os certificados na parede, mas se todos estão usando as mesmas abordagens, termos e estratégias. Carney disse que um

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Priorizar projetos amplamente organizacionais Padronizar abordagem de projetos Oferecer visibilidade de projetos às equipes líderes Gerenciar equipe de projetos Rastrear e relatar ﬁnalização de tarefas Rastrear e relatar ﬁnanciamento de projetos Gerenciar risco Determinar e/ou esclarecer cargos e responsabilidades Padronizar modelos e relatórios Gerenciamento de valor merecido Rastrear e relatar satisfação do cliente

64% 55% 34% 26% 23% 22% 22% 18% 18% 3% 2%

Dados: Pesquisa Enterprise Project Management, da InformationWeek Analytics com 475 proﬁssionais de tecnologia do negócio em empresas com PMO, Junho 2010.

O QUE DETERMINA SE UM PROJETO É GERENCIADO PELO PMO?

25% 24% 6% 49% 8%

20%

38% 26% Complexidade do projeto Custo do projeto Número de unidades do negócio ou divisões envolvidas Risco do projeto Fatores de Compliance (HIPPA, GLB, PCI etc.) Outro Todos os projetos são gerenciados por PMO

49% 38% 26% 20% 8% 6% 25%

Dados: Pesquisa Enterprise Project Management, da InformationWeek Analytics com 475 proﬁssionais de tecnologia do negócio em empresas com PMO, Junho 2010.

grande problema em conseguir seu PMO era que nem todos seguiam as mesmas diretrizes. Compreenda a estrutura, necessidades e os desafios organizacionais internos e, então, crie seus próprios processos. E esteja preparado para pagar o salário que os gerentes de projetos

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merecem. Este ano, os gerentes de projeto chegaram a marca dos seis dígitos – US$ 105 mil anuais em média, incluindo bônus — pela primeira vez na pesquisa anual da InformationWeek, U.S. Salary. Isto é 24% a mais do que o salário típico de um profissional de TI. Ainda sobre pessoal: sim, você precisa monitorar tempo gasto em projetos. “Se os funcionários não relatam o tempo, você precisa adivinhar”, disse Beinlich. Da mesma forma que não é possível rodar um projeto sem saber os recursos específicos envolvidos, é loucura tentar abraçar a parte de gerenciamento de recursos do PMO sem registro de presença. Não é necessário registrar presença a cada seis minutos, mas é essencial ter uma base sólida de tempo de trabalho em projetos. Outro conselho, vindo de Mott, da HP, é registrar no que cada um trabalha de fato e não o que dizem suas agendas. Geralmente, as pessoas ficam presas em trabalhos de manutenção e tapa-buraco quando alguma coisa quebra. Esses dados são importantes para determinar o custo real em manter um aplicativo – dados que Mott usou para decidir quais sistemas eliminar quando retalhou o portfólio de aplicativos da HP. Pense no futuro. Conversamos com várias pessoas que desenvolAnuncio N&DC.pdf 10.11.10 19:43:15 veram processos rigorosos de gerenciamento de projetos enquanto

tinham um CIO ou PMO forte em casa, apenas para perderem a força quando eles partiram. Obviamente, a empresa não havia aderido à abordagem e tais adesões são tão críticas quanto os certificados individuais ou qualquer filosofia de gerenciamento de projetos. Portanto, o feedback predominante sobre processos de gerenciamento de projetos é que eles são muito burocráticos. Escute. Repense. É o melhor momento para confronto ou para acordo? Volte para os processos longos de vez em quando e veja se eles ainda se aplicam. Mostre que seu PMO pode dar e receber, e poderá ser mais bem aceito e durar mais tempo do que a ternura UBM de qualquer líder de projeto.

Jonathan Feldman é diretor de TI em uma cidade da Carolina do Norte, EUA.

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Foto: Madalena Gutierrez

Segurança Edgar D’Andrea

é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

Planejando 2011

m época de planejamento e orçamento, seguem algumas reflexões para o processo de definição e priorização das ações de segurança para os próximos 12 meses: • Como segurança da informação é importante, os investimentos tendem a estar atrelados às principais prioridades de negócio. Isto significa que o executivo de segurança deve se antecipar e se alinhar com os demais líderes. Neste cenário, esperase que em 2011 as demandas sejam crescentes; • À medida que a função de segurança amadurece e contribui de forma efetiva para os objetivos de negócio; planejar e justificar ações e investimentos se torna um processo com menos altos e baixos; • Fatores externos também influenciam ações e investimentos em segurança nas organizações. Por exemplo, a onda de globalização e de desenvolvimento dos mercados emergentes inseriu economicamente empresas e países na cadeia de produção, suprimentos e consumo global. Com os impactos da crise econômica, companhias menos maduras podem ter enfraquecido suas ações de segurança da informação. Neste contexto, uma pesquisa global sobre o tema para os anos 2010-2011 da PwC revela maior preocupação das organizações com o aumento do risco associado às fraquezas em fornecedores, clientes e parceiros. O mesmo estudo aponta também que o ambiente regulatório se tornou mais complexo e oneroso e que o risco crescente continua a elevar a importância da função de segurança; • De acordo com a pesquisa, condições econômicas (mencionadas por 49% dos respondentes), continuidade do negócio e recuperação de desastres (40%), reputação da empresa (35%), conformidade

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a política interna (34%) e conformidade regulatória (33%) são os direcionadores de investimentos para segurança nos próximos 12 meses; • O que as empresas estão pensando em fazer em segurança nos próximos 12 meses? Segundo o levantamento, aumentar o foco em proteção de dados (71% dos respondentes), priorizar investimentos com base em risco (69%), fortalecer a governança, a gestão de riscos e os programas de conformidade (67%), restabelecer o foco na essência da estratégia de segurança existente (66%), acelerar a adoção de tecnologias de automação de segurança para aumentar a eficiência e reduzir custos (66%), buscar configurações mais completas de ferramentas de DLP (65%), aumentar a confiança em serviços gerenciados de segurança (59%), alocar as tarefas de segurança a funcionários que não são de TI (48%) e reduzir o número de pessoal de segurança em tempo integral (43%); • Com o amadurecimento da função de segurança, os incidentes passaram a ser fonte fundamental para o processo de consolidação e aprimoramento contínuo. Ter capacidade de identificar a ocorrência e reagir, de conduzir as investigações apropriadas e de verificar impactos e causa raiz são questões essenciais. O tema transcende à atenção da segurança da informação à medida que os impactos dos incidentes podem estar relacionados com perdas financeiras, roubo de propriedade intelectual e comprometimento da imagem, marca ou reputação da empresa; • Redes sociais, cloud computing, convergência dos serviços em dispositivos móveis, sofisticação dos mecanismos de exploits, terrorismo cibernético e seguro contra roubo ou uso inadequado de ativos de informação são riscos e oportunidades emergentes para a atuação da segurança nas organizações. InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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E S P E C I A L

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Mercado de tecnologia cresce acelerado no Brasil e transforma a carreira de quem atua neste setor da economia. Diante disto, qual caminho seguir com equipes corporativas diminuindo em tamanho? Como negociar a contratação em um ambiente onde CLT e PJ convivem? Do lado da indústria, o que fazer com a carência de mão de obra especializada que já é chamada de apagão? Qual é a formação ideal diante de um momento que pede bons profissionais para agora? Estas são situações e indagações que você verá no Especial Carreira desta edição.

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Especial

Reportagem de capa

TEMPO DE REFLETIR ANA LÚCIA MOURA FÉ, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

Nem todos nasceram para liderar, mas há espaço no mercado brasileiro de tecnologia para os profissionais mais técnicos. Entender o seu perfil é o primeiro passo antes de desenhar o plano de carreira Para quem observa de longe, parece fácil seguir carreira em tecnologia da informação. A oferta de vagas permanece aquecida e os salários, em geral, são mais atraentes que a média nacional. A realidade, entretanto, não é tão perfeita. Muitas posições não são preenchidas, porque os contratantes não encontram perfis talhados para as suas necessidades. A dinâmica do mercado cobra alta dedicação e atualização permanente dos profissionais. Novas funções surgem todos os dias, enquanto outras se tornam obsoletas, quer pela evolução das tecnologias, quer pelo impacto de modelos de computação como terceirização, nuvem ou como serviço nas estruturas de TI das corporações. Como reflexos destas tendências, alguns analistas observam mais especialização — e enxugamento — das equipes corporativas, enquanto fornecedores mantêm o ritmo de contratações.

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InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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R BRASIL

Manter o controle sobre a própria carreira nesse cenário não é simples. Requer reflexões sobre objetivos pessoais, potencialidades e fragilidades. Ou seja, planejamento. Para especialistas de recursos humanos, mais do que nunca o plano funciona como antídoto contra a obsolescência de qualificações e como garantia de permanência e crescimento no emprego. Uma espécie de bússola para atingir as metas sem perder tempo, dinheiro e energia ao longo do caminho. “Daqui para frente, profissionais de TI terão de tratar carreira como um projeto”, sinaliza a consultora da Rhtec Roseana Romualdo. Experiência acumulada já não é garantia de nada. “Neste momento, presto serviço de coaching a um profissional de TI com 18 anos de experiência. Ele enfrenta dificuldades de recolocação, porque não se encaixa nem como gestor, nem como técnico. Caiu em um limbo”, ilustra. Para quem não tem recursos financeiros e nem o apoio de um empregador para contratar serviço de aconselhamento e suporte, é difícil, mas não impossível elaborar por conta própria um plano de carreira eficiente. O primeiro passo consiste na comparação dos próprios valores com os do empregador pretendido. Outro passo é a identificação de quais qualificações serão necessárias para construir um bom alicerce para a trajetória profissional. “Trabalham-se com objetivos e metas de curto, médio e longo prazos, mesmo que sejam adaptados ao longo do tempo”, ensina Roseana.

Subsídios para elaboração do plano surgem a partir de questionamentos como: onde e como quero estar em dez anos? Quais são as características pessoais que mais me favorecem para alcançar estas metas e quais as que me desfavorecem? Em quais qualificações e competências devo investir? Desejo trabalhar no departamento de TI de uma corporação ou atuar na indústria de software, hardware ou serviços? Sou mais eficiente realizando funções de natureza técnica ou prefiro papéis mais orientados ao negócio? Gosto de coordenar equipes ou prefiro cuidar apenas do meu trabalho? Tais questionamentos ajudam o profissional na hora de escolher cursos de qualificação e o auxiliam a focar o universo onde estão as maiores chances de contratação e crescimento. De acordo com Roseana, estão em alta nas corporações as competências que ajudam a alinhar a TI à estratégia do negócio. “Para estas funções, têm mais chances aqueles profissionais com qualificação para gerir processos e pessoas. Em geral, eles precisam ter um MBA ou curso similar”, diz. Isto não quer dizer que perfis mais técnicos tenham menos chance. “Tenho um candidato de 26 anos que conseguiu emprego técnico de R$ 9,5 mil; e tenho uma vaga para gerente que paga o mesmo salário”, exemplifica a consultora. Nos dois casos, é exigida forte habilidade de negociação e conhecimento do negócio. “Porque ninguém, seja técnico ou gerente, deixa de conversar com o usuário.” Henrique Gamba, líder de negócio da área de TI da Hays Brasil, diz que uma das questões mais importantes que precisam ser formuladas diz respeito ao que o profissional gosta de fazer. Gamba acredita que uma carreira bem-sucedida pode ocorrer em qualquer cenário, seja empresa usuária de tecnologia ou na indústria fornecedora, e que nada impede a migração de um lado para outro em algum momento da vida. Mas, ressalta, que o fato é válido desde que ocorra de forma consistente, como uma busca por aprimoramento ou novos desafios, e não somente porque a pessoa se cansou do trabalho atual ou deseja salário maior. Como Roseana, o especialista da Hays vê amplo espaço para funções técnicas ou gerenciais tanto nas empresas usuárias de TI quanto nos fornecedores. “Mas o modelo de carreiras paralelas (em Y) ainda é mais comum nos fornece-

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Especial

Reportagem de capa

QUAL O SEU PERFIL?

dores, que têm mais vagas para profissional técnico”, argumenta Gamba. Do ponto de vista salarial, o consenso é de que ela varia de empresa para empresa e de um segmento da economia para outro. Mas, de maneira geral, são equivalentes. “Onde a TI é o core business há mais oportunidades e, portanto, o teto de carreira acaba sendo maior”, explica Gamba, destacando que isto não se aplica em nichos como, por exemplo, consultorias de implementação de sistemas (ERP, BI, CRM), porque a desproporção entre oferta e demanda levou à criação de modelos de contratação e remuneração próprios.

MAIS TÉCNICO 1.Movido a desafios 2.Habilidade e motivação para resolução de problemas 3.Forte raciocínio lógico e analítico 4.Foco em tecnologia, com atualização permanente em busca de soluções inovadoras 5.Grande parte do tempo destinado a atividades operacionais 6.Habilidade de negociação e comunicação MAIS GERENCIAL 1.Visão macro da TI, envolvendo estratégia, processos e operações

DE OLHO NAS TENDÊNCIAS

2.Capacidades de planejamento 3.Capacidades de liderança 4.Equilíbrio entre conhecimento tecnológico e de negócio 5.Entendimento de gestão de processos e de pessoas. 6.Forte habilidade de negociação e comunicação

Ricardo, da Dedic: ele traçou a meta de chegar a um cargo gerencial em um prazo de três a quatro anos

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Foto: Ricardo Benichio

Fonte: especialistas consultados

Acompanhar tendências é relevante no planejamento de carreira porque elas apontam quais empregos correm risco de desaparecer e quais qualificações serão valorizadas no futuro. Muitos CIOs e especialistas da área de RH acreditam que os papéis de TI nas corporações tendem de fato a se concentrar em duas grandes categorias: uma composta por especialistas técnicos e outra formada por profissionais orientados ao negócio. Ao técnico caberia a responsabilidade de projetar e manter a estrutura básica de TI da empresa e de integrar diferentes tecnologias. Assim, devem estar em dia com algumas competências “quentes”, como segurança, virtualização e rede. Já ao especialista de negócio cabe identificar as tecnologias mais aptas a aumentar a eficiência e o lucro das companhias, o que, portanto, implica grande aproximação aos

processos e à estratégia da empresa. Jairo Okret, sócio-diretor da Korn/ Ferry International, prevê que as transformações da TI nos próximos dez anos serão tão significativas quanto as da última década. “Quem não se preparar corre o risco de ficar à deriva, com qualificações que não serão mais necessárias.” Um exemplo decorre da expansão de modelos de computação que incluem terceirização, nuvem e a modalidade como serviço. Tais ondas podem representar o desaparecimento do CIO meramente operacional. Em seu lugar, surgiram dois perfis diferentes. “Um fica na empresa, como CIO estratégico, e está voltado para a articulação e o entendimento do negócio, atuando próximo das unidades. Este executivo está sempre às voltas com gestão de contratos e acordos de SLA, além de comandar um time enxuto. Já o outro está na empresa prestadora de serviço de terceirização, gerenciando sistemas e SLAs de vários clientes”, afirma Okret. O trânsito entre essas duas carreiras, entretanto, não é fácil. “O profissional de alto nível da corporação dificilmente se sairá bem na terceirizada e viceversa, porque um trabalha temas conceituais, enquanto o outro foca temas mais operacionais, embora ambos tenham de ter espírito de liderança”, justifica o sócio-diretor da Korn/Ferry.

QUANTO MAIS CEDO, MELHOR Em contato diário com estudantes, o professor e coordenador dos cursos de graduação tecnológica da Fiap, Celso Poderoso, os aconselha a penInformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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Especial

Reportagem de capa

VOCÊ QUER SER UM CIO? IMAGINE-SE PASSANDO A MAIOR PARTE DO SEU TEMPO REALIZANDO AS TAREFAS ABAIXO. SE A IDEIA LHE ATRAI, VOCÊ PODE SER UM BOM CIO... •Alinhando TI com os objetivos da empresa •Cultivando o relacionamento da TI com a empresa •Melhorando operações de TI e desempenho de sistemas •Liderando esforços de mudança •Implementando novos sistemas e arquitetura •Promovendo a inovação empresarial •Redesenhando processos de negócios •Controlando custos de TI •Desenvolvendo a estratégia de negócios •Procurando vantagem competitiva •Gerenciando crises de TI •Gerenciando segurança •Selecionando e negociando com fornecedores •Desenvolvendo estratégias tecnológicas e de mercado •Estudando e compreendendo tendências do mercado e necessidades dos clientes Fonte: (Where CIOs spend their time) - Internet and IT Position Descriptions HandiGuide – 2010 (e-janco.com)

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sarem em plano de carreira tão logo ingressem no mercado de trabalho. Segundo ele, é durante a realização de tarefas de nível operacional, como programador, desenvolvedor de sistema ou DBA, que se tem ideia mais clara sobre habilidades e desejos de liderança e coordenação. “O ideal é que o planejamento ocorresse muito antes, mas falta maturidade aos estudantes neste aspecto.” Na opinião de Poderoso, a busca por uma visão corporativa é importante mesmo para quem atua em nível operacional e tem intenção de se manter em função de natureza técnica. “Todos precisam entender sobre governança de TI, porque tecnologia não pode ser uma ilha na empresa”, orienta. Os que sonham com uma carreira puramente técnica precisam saber que a evolução salarial pode ter limitações, na opinião de Poderoso. “Claro que em grandes corporações, principalmente multinacionais, há técnicos com excelentes salários e que não têm nenhuma intenção de assumir função gerencial. Mas esta não é a regra no Brasil, o que é uma pena, porque muitas vezes a empresa ganha um gestor razoável e perde um excelente técnico.” Felipe Garcia Gomes, de 27 anos, analista de suporte e sistema do escritório de advocacia Chalfin, Goldberg e Vainboim, também considera que crescimento na área de TI, no Brasil, significa, na maioria das vezes, assumir função gerencial. A sorte do estudante universitário de computação é que ele “gosta muito de gerenciamento de pessoas e processos” e se planeja para isto. No plano de Gomes, o próximo degrau é a formatura, que lhe garantirá promoção automática para o cargo de analista de sistema. Enquanto isto, ele acumula conhecimento sobre as necessidades específicas de uma empresa de advocacia ao tempo em que realiza tarefas que incluem verificação de servidores e equipamentos, extração de relatórios da base de dados e avaliação de ofertas de fornecedores de TI, entre outras. Um grande desafio de Gomes, neste meio tempo, é manter o foco no que planejou e

evitar tomar decisões apressadas, diante de propostas tentadoras. “As fábricas de software estão contratando a rodo. Sei de uma que queria contratar uma turma inteira da minha faculdade”, conta. Já André Ricardo, 27 anos, gerente de projeto, conta que, após dois anos trabalhando na área de TI, traçou meta de chegar a um cargo gerencial em um prazo de três a quatro anos. “Eu já tinha certeza do que gostava e do que queria, mas tinha consciência de que a gestão de pessoas requer conhecimento especializado avançado”, lembra. Para suprir a deficiência, Ricardo aproveitou o tempo em que atuou como técnico de TI para cursar uma faculdade de Administração com foco em gestão de projetos de TI na Fiap. O diploma, além de lhe render aumento salarial de 300%, resultou na sua opção de trocar a Accenture pela Dedic GPTI, onde atuou como analista, coordenador e, oito meses após a contratação, já era gerente do centro de competências de tecnologia.

InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

12.11.10 11:08:59

A passagem pela Accenture deu a Ricardo a familiaridade quanto ao planejamento de carreira. “Lá, tive um bom plano para crescimento interno.” Foi o suficiente para perceber a importância de ter visão de tudo o que ocorre na empresa e de aprender com erros e acertos de quem já acumulou experiência na área. Para o gerente, estabelecer meta final não significa que a mesma deva ser imutável. O importante é focar o próximo degrau, que, eventualmente, pode até mudar a rota e o destino originalmente traçado. O próximo step no plano de Ricardo está definido: chegar ao cargo de gerente de operações na própria Dedic GPTI. “O trabalho é parecido com o que já faço, só que mais

abrangente. É apenas um passo antes do cargo de diretor”, diz. Para cumprir esta etapa, ele fará um MBA na área de gestão de projetos. “Mas antes preciso aplicar tudo o que já estudei e adquirir mais experiência, afinal, tenho apenas 1,2 ano nas funções de coordenação e gerência”, pondera. Com dez anos de experiência na McAfee do Brasil, Bruno Zani, 28 anos, engenheiro de sistemas, estabeleceu um prazo máximo de cinco anos para chegar ao cargo gerencial. No estágio em que se encontra — reporta-se a um gerente e tem um perfil técnico —, o profissional acredita já ter o conhecimento e a orientação ao negócio necessários para a nova função. Mas ainda precisa de experiência e especialização. A experiência ele está acumulando na função atual de técnico voltado para vendas, em que apresenta e implementa soluções corporativas, dimensiona equipamento, desenha soluções de segurança da informação e ministra treinamentos na área. No entanto, ainda precisa estudar gerenciamento de pessoas. “Vou cursar um MBA”, diz Zani, que aprendeu a traçar metas

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12.11.10 11:09:38

Especial

Reportagem de capa

QUALIDADES E HABILIDADES CONFIRA AS PRINCIPAIS HABILIDADES EXIGIDAS EM ALGUMAS IMPORTANTES FUNÇÕES DE TI DESENVOLVIMENTO DE APLICATIVOS • Excelente capacidade de comunicação • Capacidade de liderança • Excelentes habilidades de planejamento

SISTEMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL (ERP) • Visão de longo prazo • Compreensão de questões de negócios • Flexibilidade

• Superior capacidade de programação • Forte capacidade analítica e de resolução de problemas • Adaptabilidade à evolução tecnológica

GESTÃO E NEGÓCIOS • Liderar os caminhos do software, infraestrutura e suporte • Excelente comunicação oral e escrita

GESTÃO E ESTRATÉGIA DE DADOS

• Conhecimento profundo de administração de empresas

• Forte conhecimento de ciência da computação

• Profundo conhecimento técnico

• Entendimento dos objetivos e dos processos do negócio • Boa capacidade de comunicação NETWORKING

• Liderança e habilidades para formação de times SEGURANÇA • Orientação para detalhes

• Boa capacidade de comunicação

• Capacidade de entender a lei e políticas regulatórias

• Habilidade para acompanhar a evolução tecnológica

• Capacidade de trabalhar confortavelmente com múltiplos departamentos

• Boa capacidade de organização SISTEMAS DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS (BI) • Aptidão técnica • Forte conhecimento sobre base de dados e modelos de dados • Capacidade de entender e falar a linguagem dos negócios • Conhecimento dos procedimentos de contabilidade financeira e normas • Excelente comunicação oral e escrita • Forte capacidade de programação

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INTERNET E E-COMMERCE • Energia ilimitada para acompanhar constantemente evolução das tecnologias e tendências • Senso para o negócio e entendimento de como o tráfego da Internet pode trazer lucro • Capacidade para se deslocar com facilidade entre trabalho solo (codificação) e trabalho em equipe (construção de site) • Flexibilidade para experimentar novas técnicas e designs

para a carreira a partir de exercício anual promovido pela própria McAfee. Para quem quer sair das carreiras mais convencionais em TI e partir para áreas atípicas, a chefe-adjunta de pesquisa e desenvolvimento da Embrapa Informática Agropecuária, Sílvia Maria Fonseca Silveira Massruhá, informa que as qualificações para um cargo de liderança não diferem muito das de um CIO tradicional. Ela própria, uma pesquisadora com mestrado em Ciência da Computação e doutorado em Computação Aplicada, buscou qualificações complementares para liderar time de 35 doutores e cerca de 20 analistas dedicados a projetos de TI aplicada à agricultura e à pecuária. “Tenho de acompanhar a dinâmica da tecnologia e, ao mesmo tempo, cultivar habilidades de comunicação, liderar equipes e ter conhecimento tecnológico o suficiente para negociar com um time de doutores que são, muitas vezes, referência nacional e até internacional em sua área. Tudo isso sem perder o foco nas necessidades da empresa”, relata a pesquisadora. Carlos Boschetti, chairman da Sociedade Brasileira de Coaching, considera que o mercado e os profissionais de TI estão entre os que mais sofrem transformações nas últimas duas décadas, e não apenas devido a evoluções tecnológicas. “Estão por trás também as pressões das crises financeiras e s alta competitividade global, com processos de aquisições e fusões que reduzem as posições dos top executives no mercado”, diz. Para acompanhar as mudanças, ele aconselha a especialização e, se possível, uso IWB de serviços de career coaching.

InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

12.11.10 11:10:38

Especial

Reportagem de capa

GILBERTO PAVONI JUNIOR, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

Qual é o seu modelo de contratação É histórica a discussão no setor de TI sobre os diferentes contratos que regem os vínculos empregatícios — CLT ou PJ. Entenda o que as empresas estão praticando e as discussões das entidades para flexibilizar as leis trabalhistas do País

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InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

12.11.10 11:20:53

O analista de sistemas Alexandre Soares Campos é hoje funcionário de uma empresa distribuidora de energia, contratado sob o regime de cooperativa. Durante seus 20 anos de profissão, ele já foi empregado com todos os benefícios da carteira assinada (de acordo com a Consolidação das Leis do Trabalho – CLT) e também trabalhou como autônomo, emitindo nota fiscal como pessoa jurídica (PJ). Por vezes, foi induzido a adotar o que o mercado chama de “CLT flex” ou por cotas, algo que sempre lhe gerou desconfiança e, por isso, nunca registrou em seu currículo. A experiência de Soares por duas décadas como profissional de TI é um espelho de como funcionam as relações de trabalho no setor. Há vários sabores de contratos de trabalho, alguns que ficam de acordo com a CLT, outros não. Há quem seja PJ porque sempre teve em mente ser um profissional liberal. Já outros estão nesta situação somente porque foi o único caminho encontrado na busca da empregabilidade. No mercado de TI, observa-se que o rigor da CLT convive com as mais criativas adaptações dela — com valores e emissões que ficam fora da contabilidade oficial. “O setor de tecnologia é mais complicado que outros. O próprio sistema de PJ era algo bom no início, porque dava liberdade para quem queria ser autônomo, mas virou estratégia das empregadoras para cortar custos e nem todo profissional se beneficiou”, explica Soares.

O analista não chega a ser crítico venal nem do sistema PJ nem da CLT. “Há vantagens em cada um deles, mas tem de ser algo que é fruto do comum acordo, não de uma imposição da empresa que quer ter uma mão de obra mais barata para ganhar mercado”, expõe. A figura da PJ não é algo ruim, em princípio. Pode ser uma opção para quem deseja seguir carreira como autônomo, com liberdade de horário e aproveitando o próprio diferencial do talento para conseguir clientes. Mas o fato se torna algo deslocado do mercado quando representa a única alternativa para empregabilidade. Muitas empresas de TI contratam o PJ para driblar o custo de mão de obra que no regime legal chega a ser até 1,9 vez mais caro por conta dos encargos trabalhistas. Assim, contratar pessoa jurídica tem virado a saída para reduzir custos.

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12.11.10 11:25:21

Especial

Reportagem de capa

MODELOS PRATICADOS ATUALMENTE MODELO

VANTAGEM

DESVANTAGEM

O profissional é contratado como fornecedor autônomo.

O rendimento é maior para o profissional, a empresa economiza encargos.

A empresa perde em comprometimento, o profissional perde em benefícios como FGTS, plano de saúde, férias etc.

CLT

Contratação pela lei vigente.

O profissional tem todas as garantias e benefícios, além de ter certeza do rendimento mensal. A empresa diminui a fuga de talento e evita multas.

Quando o autônomo é um empreendedor, ele perde possíveis clientes. A empresa tem custo de mão de obra bem mais elevado.

Cooperativas

Intermediação por grupos cooperados de profissionais de TI.

O profissional tem facilidade na exposição ao mercado e evita os custos com administração da pessoa jurídica.

Há o perigo de se envolver com cooperativas que não são tão sérias. Vale tanto para empregado ou empregador.

CLT-flex

Diversos arranjos que mascaram o contrato de CLT e burlam os impostos.

Economia de custos para o empregador. Certa garantia de emprego para o profissional. Mas tudo fora do ideal legal.

Segundo especialistas, praticamente só há desvantagens, sendo uma “gambiarra”.

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SITUAÇÃO

MUDANÇAS À VISTA Contudo, acredita-se que a prática de PJ tem diminuído e há quem vislumbre um avanço da CLT no setor. Parte decorre das fiscalizações no Ministério do Trabalho em grandes empresas e de denúncias dos funcionários. O envolvimento delas com clientes que são regidos por regras internacionais de governança corporativa tem forçado “uma limpeza” no passivo trabalhista que a contratação oportunista do PJ causa. “É um mundo novo no qual a obediência ao que o mercado determina é mais importante do que inventar formas não reconhecidas para economizar na mão de obra”, explica o diretor da unidade de negócios da consultoria Asap, João Paulo Camargo. Quando uma empresa opta por uma contratação de PJ para causar uma ilusão no seu custo fixo, isso pode se voltar contra ela. É comum o funcionário entrar com ação judicial quando se sente prejudicado. Em geral, os juízes dão ganho de causa à parte mais fraca e a empresa tem de arcar com o pagamento de benefícios para o PJ como se ele fosse CLT. No mínimo, precisa haver um acordo no qual o valor é muito maior que a relação estabelecida de fornecedor autônomo. Para Camargo, todos esses entraves estão gerando um movimento de aumento de carteira assinada no setor. Além da fiscalização do governo e da obediência às regras internacionais, que evitam o passivo trabalhista, as grandes fornecedoras de TI estão forçando seus parceiros a evitar este tipo de contratação. “Isto eleva o custo, mas elas estão lidando bem com a agregação de valor e valorização do talento de

InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

12.11.10 11:26:43

Especial

Reportagem de capa

QUAL O MELHOR, PJ OU CLT? Depois de 20 anos trabalhando com diversos sistemas de contratação, o analista de sistemas Alexandre Soares Campos dá uma dica: não existe, em tecnologia, algo que seja melhor ou pior para o profissional. “É preciso colocar tudo na ponta do lápis para saber se a oferta de PJ ou CLT é boa ou ruim”, diz. Ele, que mantém um blog para profissionais da área costuma ser questionado rotineiramente sobre as vantagens e desvantagens dos diversos modelos de contratação. Mas o analista não indica nada antes de saber todos os detalhes de benefícios e valores envolvidos. “Não existe fórmula mágica, tudo é uma análise dos diversos ganhos e possíveis perdas, seja PJ ou CLT”, comenta.

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funcionários”, diz. Para o especialista em relações de trabalho, ao resolver estes entraves de forma conveniente, o setor de TI brasileiro está caminhando para um modelo híbrido de body-shop e valor agregado com grandes oportunidades de se estabelecer no mundo. “É como um surfista que sabe que é preciso passar a primeira arrebentação para conseguir melhores ondas”, analisa. Não há caminho diferente ao que parece. Mesmo quem não exporta serviço, se vê obrigado a reter o profissional para conseguir diferencial competitivo calcado na especialização da mão de obra. “O problema do PJ para reduzir custo é que a empresa não consegue comprometimento e pode ter de lidar com a troca de equipe no meio do projeto”, comenta o coordenador da unidade de TI da Relia Soft, Eduardo Gonçalves Melero. A parte de desenvolvimento de soluções de engenharia da confiabilidade da empresa só trabalha com CLT. Quando foi criada em 2008, essa área contava com alguns PJ. Porém, um ano depois, a empresa decidiu contratar todos em regime da CLT por entender que isto aumentava a própria competitividade da companhia. “É um tipo de produto especializado e a fuga de talentos é muito mais prejudicial que qualquer encargo trabalhista”, aponta. Melero é outro profissional típico do setor, que já passou por PJ e CLT ao longo da carreira. Pela sua experiência, não há algo que seja absolutamente melhor ou pior. “Há vantagens em cada um, a escolha é sempre pontual, porque depende da oferta, do projeto envolvido e da perspectiva da escolha

profissional”, diz. Essa peculiaridade do setor está unindo as diversas associações existentes numa busca por um modelo diferente de relações de trabalho. Em TI, há uma miríade de contratos de serviços profissionais que podem ser entendidos como ilegais aos olhos de alguns, mas que são aceitáveis pelas partes envolvidas. “O setor é mais complicado do que parece e ficar discutindo PJ ou CLT é pouco para as necessidades que se apresentam”, diz o presidente da Associação Brasileira de Software (Abes), Gérson Schmitt. A entidade aproveitou o período eleitoral para emplacar suas opiniões sobre o mercado de trabalho

InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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quer ERP.

EMPREENDEDORISMO PJ

de TI com os candidatos à presidência, em conjunto com Assespro, Brasscom, Fenainfo, Softex e Sucesu. Todos os partidos receberam um documento no qual o grupo propõe uma liberdade de relações mais abrangentes do que a que existe atualmente. “Não queremos mudar a CLT nem exigir uma reforma trabalhista”, diz. Para o representante do setor, as diversas leis existentes podem ser suficientes para regularizar a organização do trabalho na tecnologia da informação. “O Brasil pode perder exportações e mesmo ser preterido na escolha de fornecedores de TI, porque não se enxerga a tecnologia como algo horizontal”, comenta. No entanto, as entidades não querem

Trata-se de uma adequação à CLT já realizada em várias empresas. A fiscalização de sindicatos e do Ministério do Trabalho tem forçado as companhias a se aterem às leis existentes. Com isso, a figura do PJ contratado para driblar o aumento de custos com mão de obra está em vias de ser ocasional. Quem vive o dia a dia do mercado vislumbra que em alguns anos, o profissional autônomo será o empreendedor típico e não aquela pessoa que está apenas sobrevivendo.

Com isso, a educação financeira começará a ser uma grande demanda para os profissionais PJ de TI. Como é clichê no setor, a tecnologia passa e é preciso uma atualização constante. Por isso, a previsão de um fundo para aprimoramento técnico se torna essencial para os profissionais. Não são apenas certificações que tendem a ter alto valor em curto prazo, mas perdem diferencial rapidamente. O conselho geral é sobre educação. Cursos como engenharia e MBA conseguem manter a valorização por mais tempo. O foco em negócios também é essencial.

uma definição sobre PJ, CLT, CLT-flex ou qualquer outra forma de contratação. Elas querem liberdade de agir. “Há contratos, como a CLT flex, que podem até ser uma forma errônea de atuar, mas há tantos tipos de projetos de TI diferenciados que ficar só em PJ ou CLT não é suficiente”, justifica Schmitt. Tanto que o ponto principal do documento é a substituição dos encargos sobre o emprego para uma taxa sobre o faturamento. “Nós queremos acabar com contratações que sejam contra a lei, mas também queremos liberdade para planejar de acordo com as características do setor”, define o IWB presidente da Abes.

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Especial

Reportagem de capa

VITOR CAVALCANTI

Cursos de TI convivem com baixa procura e evasão crescente, situação que aumenta o alerta do mercado para a carência de profissionais qualificados no País. Especialistas dão dicas sobre como resolver esta equação

Há um debate em torno da carreira em TI permeado pela grande oferta de trabalho — em virtude de uma economia aquecida —, carência de gente especializada e pela baixa procura, em algumas regiões do País, por graduação nesta área. Para entender a situação, InformationWeek Brasil entrevistou alguns especialistas que avaliaram este panorama, além de pontuar a evasão escolar e a necessidade de as instituições de ensino se atualizarem, voltando os olhos para aquilo que o mercado busca, a fim de formar alunos prontos para atuar. Sem ações coordenadas, a situação tende a degradar-se e o País pode perder competitividade. O cenário pede ações ágeis. Entre os dez cursos mais procurados nas instituições privadas de ensino superior em todo território nacional, de acordo com dados do Sindicato das Entidades Mantenedoras de Estabelecimentos de Ensino Superior no Estado de São Paulo (Semesp), apenas um é da área de tecnologia — Sistemas da Informação. Figurando em nono lugar, o curso teve cerca de 80 mil matrículas, sendo 24 mil novos ingressos. Quando se estende a lista para os vinte mais procurados, aparece Ciência da Computação em 17º. Se compararmos com a demanda que o mercado tem hoje por profissionais desta área — 71 mil apenas neste ano, como aponta a Brasscom, especialmente para programadores e desenvolvedores —, deveriam constar na lista mais cursos ou um número maior de ingressos, dada à divulgação que as associações de classe têm feito em torno da carência de gente especializada em TI.

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InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

12.11.10 11:54:13

Foto: Ricardo Benichio

COMO F BONS

Foto: Ricardo Benichio

O FORMAR S PROFISSIONAIS

Querini, da Fiap: “Falta de regulamentação da profissão interfere na formulação e qualidade dos cursos oferecidos, já que não há regras claras do que se deve ensinar, por isto os cursos são díspares”

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E por que isso acontece? Será que o brasileiro não gosta de ciências exatas? Existem alguns componentes que podem explicar. Um deles está no ensino de base de baixa qualidade, onde o conteúdo e a ênfase dados a disciplinas como matemática e física são insuficientes e pouco atrativos. O resultado é um afastamento de possíveis interessados destas graduações. E, quando há um interesse, o acompanhamento do curso superior se torna algo complexo. Por outro lado, como levantou Sérgio Sgobbi, diretor de educação e recursos humanos da Brasscom, quase vinte milhões de alunos se inscreveram nas Olimpíadas de Matemática Brasileira em 2010. “Se eles se inscreveram, alguém tem interesse por Exata”, aponta. Para Sgobbi, mais que melhorar a qualidade do ensino de base, é preciso despertar a vocação profissional para a área de tecnologia, especialmente quando falamos de jovens nativos digitais acostumados com o manuseio fácil de aparatos tecnológicos e que têm, em determinados casos, uma visão deturpada da TI. Se eles fazem tudo sozinhos, o que aprenderiam nas universidades? O especialista da Brasscom acredita que temos uma geração que não entende que, para ter um celular com sistema operacional de interface amigável, necessita-se toda uma infraestrutura que vem desde o desenvolvimento do software e do hardware até o mecanismo para fazer funcionar o serviço móvel com as redes complexas de telecom. Claro que isso não é geral. Rodrigo Capelato, coordenador de pesquisa do Semesp, explica que o retrato da pouca procura é uma visão macro. Quando se avalia o Estado de São Paulo, por exemplo, ele afirma que o interesse por cursos de tecnologia, mesmo os tecnólogos, está em

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Especial

Reportagem de capa

QUAL CAMINHO SEGUIR?

Técnico: pode ser uma boa alternativa àqueles jovens que já vislumbram uma carreira em TI. Além do conhecimento inicial, essa pessoa pode chegar à graduação com maturidade diferenciada e tirar maior proveito do curso. Claro que isso depende muito do perfil do aluno, mas, em geral, o conhecimento de base contribui bastante. Tecnólogo: se no início dessa modalidade de graduação os cursos atraiam um público mais velho, que viam neles a possibilidade de uma formação em curto espaço de tempo, hoje isso mudou. Na Fiap, mais de 90% da frequência é composta por alunos na faixa dos vinte anos. São profissionais que buscam algo focado e a proposta dos tecnólogos é formar alguém pronto para o mercado em curto espaço de tempo, atendendo às demandas econômicas. As empresas também já não encaram candidatos que cursaram tecnólogos com preconceito, como acontecia no início. Graduação tradicional: é a que mais tem sofrido quando falamos em queda na procura. Em geral, são cursos que dão uma visão mais generalista ou uma formação mais científica, como engenharia de sistemas. No caso da visão ampla e geral, é interessante para quem vislumbra uma carreira executiva e precisa desse conhecimento amplo. Os mais científicos, suprem a demanda por pesquisadores. Fonte: especialistas consultados

alta. “Isto depende muito do desenvolvimento da região; existem algumas onde a demanda por TI não é grande, então, a procura é menor”, aponta. “Em São Paulo, o curso tecnólogo de análise e desenvolvimento de sistemas é o terceiro mais buscado nas instituições públicas e o de tecnologia da informação, o nono. Na região metropolitana, os cursos TI são os que mais crescem em procura.” No entanto, a relação de vaga/aluno tem caído, segundo revela estudos produzidos pelo Ministério da Educação (MEC). A Fiap, em São Paulo, tradicional na área de tecnologia, experimentou certa redução de inscrições no vestibular, como observa Francesco Querini, diretor de alianças estratégicas da instituição. Entretanto, ele não enxerga uma falta de interesse, mas algo ainda relacionado à última crise financeira, quando as pessoas podem ter postergado os investimentos em educação. Além disto, ele chama a atenção para falta de regulamentação da profissão. “Isso interfere na formulação e qualidade dos cursos oferecidos, já que não há regras claras do que se deve ensinar, por isto, os cursos são díspares.” Na Faculdade de Tecnologia de São Paulo (Fatec), por outro lado, Magali Rossi, professora de análise de sistemas e tecnologia da informação, diz que a procura pelo vestibular, de forma geral, tem crescido, confirmando a tese de Capelato.

PAPEL DA INDÚSTRIA Se, por um lado, é preciso despertar a vocação da juventude, temos, na outra ponta da balança, um debate

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relacionado ao conteúdo e ao tipo de profissional que deixa as centenas de cursos nessas instituições. Existe uma reclamação de que as universidades não formam os profissionais demandados pelo mercado. De um lado, há as instituições interessadas em entender a real necessidade das principais companhias para que os alunos tenham boa empregabilidade e saiam – sobretudo nos cursos tecnólogos – realmente prontos para atuar nas corporações. Do outro, existem as universidades mais tradicionais focadas mais no conceito que na aplicação. A Brasscom critica esta disparidade, dizendo que há baixo interesse do lado acadêmico na atualização curricular e argumenta que se pode “contar nos dedos” as faculdades que procuram a associação para algum tipo de parceria. “As tecnologias ensinadas nas universidades são diferentes das usadas pelo mercado e gera defasagem. O aluno sai e fica meio que estagiando nas empresas para se atualizar tecnologicamente.” Magali entende que existe realmente essa brecha, mas dá uma explicação. “No geral, elas ensinam fundamentos e não a ferramenta, como, por exemplo, o que é o banco de dados e não o SQL. E, normalmente, [as universidades] usam software livre devido ao custo. Você ensina os conceitos e opera os sistemas que tem à disposição.” A necessária atualização tecnológica, mesmo via parceria, é sempre mais complicada no setor público por conta de todos os processos burocráticos envolvidos. Nas universidades privadas, o cenário tende a ser diferente, como InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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Especial

Foto: divulgação

Reportagem de capa

Sgobbi, da Brasscom: “É preciso despertar a vocação profissional para a área de tecnologia, especialmente os jovens nativos digitais, que, em determinados casos, têm uma visão deturpada da TI”

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mostra Francisco Borges, diretor-acadêmico da Veris Faculdades. “Alguns trabalham com open source porque é mais barato, mas nós somos parceiros Oracle, SAP, IBM, entre outros, desde a origem. O aluno não desmotiva. Não adianta ser graduado em TI, tem de conhecer banco de dados Oracle e plataforma SAP. Tudo isto entra como parte das disciplinas. Não dou o certificado, mas ele terá um conhecimento complementar que ajuda na prova de certificação.” Do lado da indústria, muitas empresas possuem políticas de alianças formuladas, mas o número de universidades aliadas ainda é pequeno. A SAP, por exemplo, tem o Programa de Aliança Universitária, que, na Alemanha, existe desde 1988 e, no mundo, conta com mil instituições associadas. No Brasil desde 2008, o programa firmou convênio com dez. A ideia não é certificar o aluno e tampouco ocupar a grade com conteúdo aprofundado em determinada ferramenta, mas, sim, dar uma base de conhecimento para que ele não chegue alienado ao mercado de trabalho. O interessante do projeto da SAP é que, além de programas voltados para cursos de tecnologia, a companhia tem atividades voltadas às graduações de administração, economia e marketing. Em administração, nas aulas de balanços financeiros, os alunos podem manusear os números utilizando uma ferramenta de mercado. Em marketing, o mesmo acontece com sistemas de BI e CRM. “Não formamos consultores, mas, se a universidade quiser, pode fazer muita coisa. É importante adaptar os alunos ao mundo real, aliando a teoria à prática”, avalia Adjalmo Grando, diretor da área de educação da fabricante. A parceria mais recente costurada pela companhia foi com a PUC-RS, mas eles gostariam de encerrar este ano com 16 instituições. O con-

teúdo é gratuito e fica disponível por meio de portal colaborativo a um custo anual de US$ 5 mil para uso das ferramentas que ficam hospedadas em cinco sites espalhados pelo mundo. De acordo com o executivo, o valor é referente à despesa de hospedagem.

PROBLEMA A COMBATER Na espinha dorsal do debate temse ainda a evasão, que, hoje, está acima da média nacional. De acordo com levantamento do Semesp, baseado no último Censo do Ensino Superior do MEC, de 2008, a desistência nos cursos tecnológicos em todo o Brasil chega a 26,6%, quando a média na graduação é 19%. Pelas últimas informações, matriculamse pouco mais de 412 mil e não concluem o curso 105 mil alunos. Nas universidades particulares a evasão é maior que nas públicas, 26,85% contra 19,34%. De acordo com o sindicato, falta de recursos financeiros, não adaptação ao curso e descontentamento com o conteúdo estão entre os principais motivos. Para Magali, da Fatec, um dos principais problemas enfrentados na instituição tem relação com o ensino médio de baixa qualidade. Os alunos chegam à graduação sem o conhecimento necessário de exatas para acompanhar o denso conteúdo de um curso de tecnologia. “Os professores [na graduação] não repassam as matérias que eles deveriam conhecer e aí vem a evasão.

InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

12.11.10 12:00:35

Matemática, física e estatística são as disciplinas que mais pesam. A falta da base sólida causa desconforto no aluno e ele reprova e abandona. Não tenho como falar em potência e o aluno não entender.” Mudar tal corrente tem sido um desafio constante. Na Veris, Borges afirma que são oferecidos reforços e monitoramento, ações que surtem efeito. “Mas é todo um trabalho para evitar a evasão. Precisaria de uma política pública do Ministério da Ciência e Tecnologia e do MEC para estimular estes conhecimentos

no ensino fundamental e médio e com publicidade.” O desafio é muito grande, principalmente, por envolver uma série de fatores que não apenas o ensino médio de baixa qualidade, que, por si só, requer uma forte ação do poder público, mas, também, problemas de financiamento, quando falamos em universidades particulares, e falta de aptidão. Muitas pessoas ainda escolhem um curso de TI ou engenharia apenas por ter ouvido que é um mercado bom, mas, como Magali alerta, sem aptidão, fica difícil “se dar bem”. No que tange a parte financeira, programas sociais e de financiamento estudantil do governo, como o ProUni e Fies, poderiam focar cursos de carreiras demandadas pelo mercado e oferecer juros mais baixos para cursos em universidades mais bem avaliadas. Embora Capelato, do Semesp, afirme que falta de dinheiro não vem em primeiro lugar para desistência, ele observa que, com a chegada das classes C e D à universidade, esta IWB vertente pode vir a crescer.

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Especial

Reportagem de capa

UMA B FELIPE DREHER

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InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

12.11.10 11:35:51

A BARREIRA

A SER VENCIDA Mercado de TIC demanda mais profissionais que as instituições conseguem formar e isto está retraindo o crescimento da indústria nacional

Você já deve ter ouvido — diversas vezes, por sinal — uma piada deste tipo: tenho duas notícias para te contar, uma boa e outra ruim. O gracejo se encaixa quase perfeitamente no atual momento da indústria brasileira de tecnologia da informação. Sob o viés positivo vemos um mercado extremamente aquecido e com grandes perspectivas de negócio. À contrapartida é que nos falta capacidade para atender as demandas que batem a porta dos provedores nacionais. O desafio passa, em especial, por achar profissionais capacitados para entregar o que o mercado quer — e precisa. A indústria nacional de software e serviços de tecnologia faturou US$ 22,4 bilhões, em 2009, gerando mais de 600 mil empregos diretos para profissionais que recebem salários que são o dobro da média brasileira. Nos próximos dez anos, o mercado local de TIC trabalha com a meta de saltar da posição de 8º para 4º maior do mundo e o valor das exportações de serviços deverá subir dos atuais US$ 3 bilhões para US$ 20 bilhões em 2020, resultando na necessidade de contratar 300 mil pessoas apenas para prestar esses serviços internacionais. Afora isto, a demanda interna pedirá outros 450 mil profissionais no mesmo intervalo. Entidades de classe apontam que, atualmente, há um déficit de 71 mil trabalhadores no setor, podendo aumentar para 240 mil em 2013. Estes apontamentos compõem o estudo “O Valor Estratégico da Tecnologia da Informação”, que foi feito em um cenário com mercado e economia crescentes e com serviços de TI avançando na casa dos 15%. “Em termos de contexto, já vivemos um apagão de mão de obra”, sentencia Gérson Schmitt, presidente da Associação Brasileira das Empresas de Software (Abes). A maioria das companhias do segmento busca

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Especial

Reportagem de capa

Foto: Ricardo Benichio

incessantemente profissionais qualificados. E, pior, não conseguem preencher as vagas. Peguemos como exemplo alguns provedores nacionais para ilustrar o desafio enfrentado. Numa rápida conversa, revela-se latente a criticidade do tema a ponto de o presidente da BRQ, Benjamin Quadros, afirmar que o principal desafio de crescimento que sua empresa enfrenta atualmente não é vender serviços, mas contratar pessoas. A provedora possui uma média de 200 vagas recorrentemente em aberto. Questionado sobre os impactos da ausência deste contingente em seu negócio, o executivo acredita que, preenchendo as postos disponíveis, poderia elevar em R$ 3 milhões o faturamento mensal da companhia. “O setor é, historicamente, carente de mão de obra”, situa Marco Stefanini, presidente da companhia que leva seu sobrenome. Ele explica que situações econômicas positivas, como a vivida atualmente, tendem a agravar um pouco mais a lacuna. A companhia gira uma média de 500 vagas em aberto todos os meses. Além disso, contrata aproximadamente 2 mil pessoas todos os anos somente para manter a taxa de crescimento na casa dos 25%. “Contratar pessoas é o nosso negócio”, comenta. Somando as vagas recorrentemente abertas reveladas pelos executivos da BRQ e Stefanini com as da CPM Braxis (cerca de 350) ultrapassamos a marca de mil oportunidades de trabalho. É um corte pequeno, mas demonstra o aquecimento. “Perdemos a janela de industrialização nos anos 60 por falta de preparo, estamos perdendo a janela de aproveitar a onda de terceirização de serviços”, avalia Edson Luiz Pereira, executivo de parcerias educacionais da IBM Brasil. Quadros, da BRQ: o principal desafio de crescimento que sua empresa enfrenta atualmente não é vender serviços, mas contratar pessoas

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InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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EM SÉRIE Os números revelam um cenário antagônico se pensarmos no Brasil como um país com índice de desemprego altíssimo. No centro do problema está a questão da educação, mais especificamente, a falta dela. Um profissional de TI precisa ter o domínio dos fundamentos de matemática e lógica, mas também é indispensável que ele domine a língua inglesa. Os representantes da indústria ouvidos identificam a raiz da dificuldade nas camadas mais básicas. “A educação brasileira, no último século, foi deficiente”, dispara Schmitt, da Abes. Quando concedeu entrevista para esta reportagem, Pereira, da IBM Brasil, disse que, havia algumas horas, tinha ouvido a notícia sobre importação de profissionais das áreas de engenharia. “Todas as ciências exatas têm procura menor por parte dos jovens. É um problema oriundo do ensino fundamental, por falta de interesse”, afirma, explicando que os professores têm pouca estrutura e motivação para ensinar matemática, a ciência fundamental para o mundo da tecnologia, bastante baseado em lógica.

“Perdemos a janela de industrialização nos anos 60 por falta de preparo, estamos perdendo a janela de aproveitar a onda de terceirização de serviços”, Pereira, da IBM

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Especial

Foto: divulgação

Reportagem de capa

Stefanini, presidente da companhia que leva seu sobrenome: situações econômicas positivas tendem a agravar um pouco mais a lacuna de mão de obra

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A partir desta constatação, uma sequência de situações estruturais aparece em todos os estágios escolares subsequentes à pré-escola. O executivo pesquisou, ainda, alguns testes vocacionais para ver como a carreira de TI aparecia. “Eles nem a mencionam”, constatou. Pereira acredita que ao Brasil “falta algo” quando o aluno está na sétima série para falar de profissões para ajudá-los em sua busca. Subindo um degrau, verifica-se carência de cursos técnicos na área no ensino médio. E, indo além, surge outro ponto levantado pelos representantes da indústria: o descompasso entre o que é ensinado nas faculdades de tecnologia e as exigências do mercado. “A demanda precisa ser soberana”, frisa Schmitt, presidente da Abes. A entidade luta por um modelo industrial de tecnologia suportado por inteligência replicável (leia-se mais baseado em software do que em serviço) e trabalha para alertar o governo quanto a sua preferência por serviços e a inclinação ao código aberto. Sem falar no fato, lembrado pelo executivo de parcerias educacionais da IBM, de que menos de 4% dos cursos universitários no País são na área de tecnologia. “As faculdades têm a visão de que formam pessoas, não técnicos. O aluno sai com conhecimento genérico e não pronto para o mercado. Para se especializar ele gasta mais seis meses ou um ano”, analisa Pereira, lembrando o fator impaciência de quem contrata, afinal, aquele profissional pode significar atender ou não a uma demanda que bate a porta. Peguemos como exemplo um especialista em sistemas da SAP. Trata-se de um profissional disputado pela indústria, de carreira longa e que passa por um programa de desenvolvimento in-

tensivo. Mesmo assim, a própria fabricante estima que seu ecossistema precise de aproximadamente 7 mil trabalhadores para implementações de seus sistemas no País nos próximos cinco anos. A indústria se mexe para achar resposta a tantos questionamentos. O movimento contempla, em muitos casos, parcerias com universidades, planos de carreira atrativos, salários vantajosos. “A questão passa pela sociedade. De políticas de governo à conscientização da população”, opina Marco Stefanini. Mais ou menos a mesma posição defendida por Pereira, da IBM, quando projeta que “a mudança passa por uma ação conjunta entre sociedade, governo, empresas e academia”. Quadros, da BRQ, aponta para a falta da compreensão do benefício social dos empregos gerados em TI no longo prazo. Como em poucos momentos de sua história, o Brasil encontra-se frente a frente de uma oportunidade de expandir consideravelmente suas fronteiras econômicas. Se os provedores nacionais não estarão aptos para atender, os clientes buscarão solução externa, afetando a balança comercial. Resta saber como fazer isto, afinal, se as empresas brasileiras não atenderem às crescentes demandas, pode ter IWB certeza que alguém irá.

InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

12.11.10 11:40:27

PAGA-SE RECOMPENSA

A indústria desenhou algumas soluções alternativas para tentar preencher as vagas que possui em aberto. A BRQ implantou um sistema de recompensa para os funcionários que indiquem profissionais dentro dos perfis desejados e que venham a ser contratados. “Contratamos muito, é muita entrevista. Quando alguém indica um amigo, já fez uma pré-seleção. Funciona muito”, avalia Benjamin Quadros, presidente da provedora que beneficia indicações certeiras com um vale compras de R$ 200. Até hoje, foram mais de 3,7 mil indicações que resultaram 800 contratações. A pratica também é adotada na CPM Braxis. “O funcionário busca em seus contatos e faz uma indicação formal. Feito isso, se a pessoa indicada entrar na empresa, o profissional recebe um bônus de R$ 300”, explica Alexandre Ullmann, gerente de RH da companhia.

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STARTUP

O PC já era FELIPE DREHER

MIPC Informática desenvolve solução que provê sistema operacional, aplicativos para escritório e ferramentas corporativas rodando em nuvem

Imagem: thinkstockphotos

inco anos de desenvolvimento e investimentos da ordem de US$ 5 milhões culminaram com a criação de uma proposta tecnológica capaz de atender boa parte das demandas computacionais de uma empresa de forma rápida, simples, sob demanda e na nuvem. Precisamente em 30 de setembro a MIPC Informática colocou seu produto no mercado brasileiro. A solução batizada de PCiO provê sistema operacional, aplicativos para escritório e sistemas corporativos por meio de um desktop virtualizado, obviamente, rodando na internet. Um pacote básico (que contempla uma base de ferramentas open source, sistemas de compartilhamento de arquivos e armazenamento) custa R$ 150 por usuário/mês. As ofertas estão disponíveis para empresas com um mínimo de cinco usuários. Os contratos podem ser feitos por um ou dois anos. As soluções são personalizáveis de acordo com as necessidades de cada cliente, que pode chegar apenas com a demanda e, a partir das regras estabelecidas, a startup entrega tudo de forma virtual. Além disso, a empresa se dispõe a ajudar na migração para nuvem de soluções específicas ou customizadas. Os pacotes de serviços ativos também podem ser escalonados. Se for vontade do cliente, basta ele chegar à provedora com suas necessidades que ela se propõe a montar o ambiente tecnológico – que inclui desde hardware para

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acesso até serviços de data center. Além disso, há flexibilidade para usar tanto nuvens públicas quanto privadas. PCiO vem de PC is Over, o que numa tradução simples significa algo do tipo “o PC já era”, um slogan pretensioso e que desperta curiosidade. “O computador como conhecemos está superado”, afirma Leandro Fraga, CEO da startup, que avisa: “É mais uma provocação no sentido de alertar pessoas de que o conceito é novo. Uma forma diferente de trabalhar com tecnologia”. Outro ponto curioso reside no fato de que a companhia começou a trabalhar mirando a entrega de um produto com selo “cloud computing” por volta de 2005, sendo que o conceito recebeu holofotes mais intensos da indústria e grandes players de TI em um passado mais recente.

InformationWeek Brasil | Novembro de 2010 InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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A CADA EDIÇÃO, A SEÇÃO STARTUP conta a história de uma empresa nascente.

Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? ESCREVA PARA fdreher@itmidia.com.br

Fraga afirma que, desde a concepção, a ideia raiz do projeto não se alterou, mesmo que algumas coisas buscadas naquele tempo ainda não eram possíveis. “Nossa ideia era um desktop virtual, com a lógica de cloud, mas sem essa nomenclatura. A visão é de que haveria uma lógica nova que precisava de sistemas de outra natureza para atendê-la”, estabelece. A evolução da mobilidade, internet em todas as partes e o processamento em nuvem, em certo ponto, viabilizou o projeto. Contudo, o executivo reconhece que ainda existem algumas barreiras a vencer. Ele cita, no caso do Brasil, desafios referentes a qualidade da banda larga oferecida, que ainda não permite a experiência de acesso desejada, e isso passa por evolução das ofertas das operadoras. A MPCI trabalha para dar aos usuários de sua solução uma experiência de desktop na nuvem muito parecida as vivenciadas nas estações de trabalho, “senão um pouco melhor”, comenta o CEO, uma vez que, nas palavras do executivo, a companhia tem uma solução de virtualização única de mercado e tecnicamente avançada. Embora o sistema possa atender todo porte de empresas, a estratégia comercial abarca atacar organizações de maior porte interessadas em ingressar no mundo cloud, bastante devido a natureza de suas operações. Esse ponto conecta-se a facilidade que o modelo traz para agilizar movimentos de expansão das companhias. “Em alguns segmentos, por exemplo, é possível abrir filiais em outras cidades em muito pouco tempo, aumentando a velocidade de penetração em novos mercados e proporcionando maior segurança e solidez nos processos de implantação”, ressal-

ta Fraga. O CEO cita alguns projetos piloto do produto rodando em cinco mil usuários em “menos de uma dezena de companhias”. A expectativa é fechar os primeiros contratos a partir de novembro. Outra estratégia reside em estabelecer parcerias. Isso contempla possíveis alianças com fornecedores de software de gestão empresarial (ERP) que completem o portfólio da MIPC. Há ainda intenção de aliar-se a um fabricante de hardware para manufaturar thin clients, afinal, precisa-se apenas um terminal com acesso à internet sem grandes capacidades técnicas. Fraga evita dar projeções de crescimento e números precisos, mas salienta que espera obter break even da operação no próximo ano. “Posso dizer que temos muita convicção de que o PCiO pode ser líder de mercado brasileiro entre os softwares de VDI já em 2011. Essa é nossa primeira meta”, diz, citando expectativa de chegar a 10 mil usuários de seus sistemas naquele exercício. Ele acredita que essa é, ainda, uma meta conservadora. “A partir de 2012 começaremos um projeto de internacionalização”, completa o CEO da startup sediada na Rua Funchal, IWB em São Paulo.

RAIO X

NASCIMENTO: setembro de 2010 NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS: 25 profissionais OBJETIVOS: 10 mil usuários da tecnologia ao final de 2011 PREÇO DO PRODUTO: R$ 150 por usuário/mês (pacote básico)

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Internetização

Foto: divulgação

Telecom Luís Minoru Shibata

Diretor de consultoria da PromonLogicalis.

twitter.com/luisminoru

das coisas

lém dos seus aparelhos de telefonia, as pessoas, em todo o mundo, terão aproximadamente 16 bilhões de coisas conectadas à internet até 2020. Segundo a consultoria Analysys Mason, o crescimento do mercado de comunicações entre máquinas (conhecido como M2M) trará escala e consequente queda de preços, possibilitando aumento, em paralelo, da popularização da “Internet of Things” (IoT). Estamos falando de equipamentos domésticos - como terminais de mídia, ar condicionado, produtos/medidores de saúde e geladeiras -, carros, sistemas de segurança, entre outros. A consequência direta será a demanda por sistemas de controle e gerenciamento, além de armazenamento e inteligência em utilizar a enorme quantidade de dados que serão gerados. Diversas empresas já têm anunciado investimentos em pesquisa e inovação e têm colocado produtos e serviços comercialmente disponíveis no mercado. O PowerMeter, do Google, por exemplo, monitora o consumo de energia. Outro exemplo são os sensores que vão nos tênis da Nike e que, em conjunto ao aplicativo nos terminais da Apple, monitoram corridas com informações de tempo, distância, calorias e que podem ser posteriormente analisadas. Existem vários outros exemplos que já aparecem no mercado como Arduino, Sonos, Current Cost etc. Como o tema já diz, a expansão desse

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mercado dependerá da disponibilidade de conectividade, que poderá acontecer de diversas formas e tecnologias, desde as redes das operadoras móveis (3G, 4G etc), mas também por meio de redes WiFi ou etiquetas RFID, por exemplo. Apesar de atualmente no Brasil as operadoras estarem bastante focadas em prover internet para as pessoas – pois ainda existe uma demanda reprimida -, a “internetização” das coisas começará a crescer em breve. Telcos já começam a incrementar suas ofertas com IPTV, por exemplo, que na sequência deve trazer equipamentos de mídia como serviço. Além disso, é importante destacar a familiaridade cada vez maior das pessoas com sistemas de informações, consequência natural da contínua adoção de computação nas residências. No entanto, apesar da boa perspectiva, ainda existem barreiras. Como a oferta desses serviços provavelmente envolverão múltiplos fornecedores, uma outra questão a ser discutida e resolvida será a privacidade dessa enorme quantidade de informação. Considerando as diversas tecnologias disponíveis, a dúvida é quem conseguirá se destacar nesse mercado: as operadoras de oferta de internet móvel ou cabeada. Apesar de que para criar aplicações para monitorar, analisar e gerenciar informações diversas a tecnologia é transparente e para os fabricantes é uma decisão importante. Um fabricante de eletrodomésticos, por exemplo, deveria apostar na adoção de tecnologias de redes locais, cabeadas, WiFi, RFID ou em disponibilizar uma abertura para um SIMcard que se conectaria a rede 3G? InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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www.informationweek.com.br

CIO INSIGHT O MUNDO VIROU ALGO COMPLEXO. MERCADOS SE SOFISTICAM, CONSUMIDORES FICAM MAIS EXIGENTES, OPORTUNIDADES NASCEM EM SEGUNDOS, ENQUANTO RISCOS CHEGAM DE TODAS AS PARTES EM INSTANTES. ÀS CORPORAÇÕES RESTA TRANSFORMAREM-SE PARA NÃO SEREM MERAS COADJUVANTES NA HISTÓRIA. O PAPEL DA TI, ENTÃO, É SERVIR COMO MOTOR DAS TRANSFORMAÇÕES E OFERECER FERRAMENTAS PARA AS ORGANIZAÇÕES ADAPTAREM-SE DA MANEIRA MAIS ÁGIL A ESSES NOVOS E INTRIGANTES CENÁRIOS.

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3 ARTIGOS ESPECIAIS lay_cioinsight 71

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Na era do conhecimento, governança é fundamental. Veja por que, na visão de João Rufino de Sales, do Departamento de Engenharia e Construção do Exército Brasileiro.

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Alessandro Raposo, da Redecard, avalia o impacto da mobilidade no mercado de meios eletrônicos de pagamento.

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O que evoluiu nos últimos anos e o que ainda falta ajustar. Fabio Sartori Salvatore, do Grupo Cotia, reflete sobre o momento da oferta de serviços corporativos de telecom.

Fabio Sartori Salvatore | Alessandro Raposo | João Rufino de Sales

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F CIO Insight

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Mercado de Telecom

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Como falar das grandes empresas que fornecem serviços de telecomunicações sem parecer repetitivo? É um desafio, uma vez que a cada ano as operadoras repetem os mesmos erros de sempre. Não se comunicam com o cliente, não entendem seu negócio, suas necessidades, a importância do serviço prestado e o impacto gerado em caso de indisponibilidade.

Fabio Sartori Salvatore é gerente de TI do Grupo Cotia

Quem não se lembra das intermináveis filas do Plano de Expansão, além da espera para ter sua linha instalada? O mercado paralelo da venda e ações? Quantos carregaram fichas telefônicas no bolso para utilizar um telefone público...

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Coincidência ou não, comecei a escrever este artigo em 12 de outubro. Viajei no tempo e lembrei a minha infância. O custo de uma linha telefônica era muito alto, tinha que ser declarada como bem no imposto de renda. Poucos possuíam telefone em casa e era muito comum anotar recado para os amigos, deixar os vizinhos utilizarem sua linha telefônica para realizar ligações DDD em horários que o valor do pulso era mais baixo e ao final do mês receber de cada um o valor correspondente à ligação na fatura. Quem não se lembra das intermináveis filas do Plano de Expansão (nos anos 90), além da espera para ter sua linha instalada? O mercado paralelo da venda de linhas telefônicas e ações do Plano de Expansão? Quantos carregaram fichas telefônicas no bolso para utilizar um telefone público ou usar uma cabine em um dos postos da companhia telefônica... Quem é da “Geração Y” pode perguntar aos pais e avós como era no passado. Mas o que isso tem a ver com o presente? Apesar da privatização das telecomunicações no Brasil e da criação da Anatel, em 1998, os serviços fornecidos ainda deixam a desejar. Cobranças indevidas, o tempo de espera para ativação, o alto custo de serviços básicos em determinadas regiões do Brasil, a contratação de terceiros sem capacitação pelas grandes empresas para realização da infraestrutura. Mas o pior dos problemas é a alta rotatividade dos

“gerentes de contas”. Trata-se do profissional que dedica seu tempo para entender negócios, necessidades, o impacto gerado em caso de indisponibilidade do serviço. Você dedica parte de seu tempo explicando tudo e estabelece um relacionamento. De repente você é informado que seu gerente de contas mudou, ou sua empresa agora faz parte do atendimento TOP ou VIP. Infelizmente é neste momento que você percebe o quanto as grandes empresas são dependentes das pessoas e não trabalham baseadas em processos. O histórico se perde, nada é documentado e o processo de explicação se repete. Enquanto as grandes empresas se preocuparem em focar no mercado doméstico, continuarão a falhar na oferta de serviços ao mercado corporativo e tecnologias consideradas emergentes tais como comunicações unificadas e videoconferência serão apenas projetos futuros, realidade para uma minoria. Fácil entender esta política no país que possui mais de 180 milhões de celulares, mesmo tendo a tarifa média como a segunda mais cara do mundo. Esperamos apenas o mínimo das grandes empresas que fornecem serviços de telecomunicações: compromisso, confiabilidade nos serviços prestados, agilidade no atendimento de novas demandas, qualidade no atendimento técnico e cumprimento de SLA acordado. InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Alessandro Raposo é diretor de operações e tecnologia da Redecard

Mobilidade e futuro

Os dados que verificamos já refletem o caminho para onde essa estrada nos levará, pois a tecnologia que oferece mobilidade para pagamentos eletrônicos encontra-se em franca expansão no Brasil. Atualmente, mais de 11 mil profissionais autônomos, entre taxistas, médicos, dentistas, vendedores porta a porta, fisioterapeutas e muitos outros utilizam Foneshop Captura, por exemplo, nossa solução que transforma o aparelho celular em maquininha de cartões para receberem o pagamento de seus produtos e serviços por meio do cartão de crédito. O volume financeiro movimentado por esta solução cresceu mais de sete vezes comparando os primeiros três meses de 2009 e 2010, atingindo a casa de milhões de reais transacionados. O número de transações também cresceu expressivamente: mais de três vezes e meia no mesmo período. Outra informação que nos permite colocar esta tendência em perspectiva e demonstra a força das soluções móveis é o número de estabelecimentos comerciais habilitados para aceitar o celular para pagamentos no crédito. Em outubro de 2008, eram apenas 1.108 credenciados pela Redecard. Atualmente, temos mais de 600 mil estabelecimentos prontos e estamos empenhados em prepará-los continuamente. Existe demanda suficiente para isso. As vendas via internet também estão superaquecidas no Brasil.

Segundo dados da Redecard, o número de estabelecimentos credenciados ao Komerci, a solução de comércio eletrônico da empresa, dobrou durante os três primeiros meses deste ano com relação ao mesmo período de 2009. O volume financeiro transacionado e a quantidade de transações realizadas cresceram, respectivamente, 83% e 76%. Os números relacionados aos meios de captura móveis para transação eletrônica são tão expressivos por um motivo simples: a demanda por soluções cada vez mais eficientes, seguras e autônomas são almejadas em basicamente todas as aplicações tecnológicas desenvolvidas hoje pelo homem. No Brasil, 20% do consumo doméstico é realizado via cartões, enquanto em países como Estados Unidos, Reino Unido e Canadá este número varia entre 45% e 50%. Sendo assim, o Brasil é hoje um dos países que registra maior expansão nos meios eletrônicos em todo o mundo. Com crescimento de 20% ao ano, o mercado nacional terá cerca de 628 milhões de cartões até dezembro de 2010, segundo a Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços (ABECS). Imagine o potencial deste mercado e suas respectivas soluções no celular, na internet e na maquininha de cartão que estão convergindo para um único universo de pagamentos e serviços digitais.

Foto: Ricardo Benichio

Seria redundante abordar a mobilidade no contexto futuro dos meios eletrônicos de pagamento. No nosso setor, eficiência, capilaridade e segurança são pilares fundamentais, portanto, a mobilidade é uma excelente alternativa para o futuro das soluções que poderão um dia substituir o cheque e o dinheiro.

Número de estabelecimentos credenciados pela Redecard a aceitar o celular para pagamentos no crédito cresceu de 1.108, em outubro de 2008, para mais 600 mil

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João Rufino de sales é coronel e assessor-chefe do Departamento de Engenharia e Construção do Exército Brasileiro

Foto: divulgação

A velocidade do conhecimento – governança é a palavra chave

Você com certeza já ouviu falar em processos, projetos, gestão estratégica, governança e tantas outras palavras que estão em nosso cotidiano e no vocabulário dos especialistas da área. O nosso mundo é muito dinâmico e todo dia necessitamos enfrentar novos desafios. A era da informação, também conhecida como sociedade do conhecimento, tornou mais crítica a tomada de decisão por todos os níveis de gestão. As informações trafegando na velocidade da luz fazem com que sejamos conduzidos a um mundo enorme de dados, informes e informações que precisam ser assimilados, tratados e processados em um ambiente muito complexo e desafiador. A velocidade extraordinária das informações e do conhecimento, já descrita anteriormente, pode criar uma grande confusão se não houver uma gestão. A complexidade da vida moderna torna imperiosa a organização e a análise criteriosa e seletiva, para direcionar as soluções mais viáveis. Problemas que levariam anos para serem detectados aparecem prontamente na tela do nosso ambiente de acesso, que pode ser um computador ou até mesmo um celular, e necessitam decisão imediata. Acompanhamos nossa vida e os processos organizacionais de uma forma que nunca fizemos antes. Nossos ativos, de qualquer natureza – sejam recursos financeiros, talentos humanos ou maquinário –, precisam ter um tratamento adequado. Para isso, é necessário saber quais são as oportunidades de sucesso e os nossos riscos, quais as ameaças e, principalmente, quais as vulnerabilidades que temos. Mais do que nunca, precisamos ter o farol do risco bem colocado à nossa frente, pois ter apetite para arriscar em nosso mundo significa ser competitivo. Direcionando para a atividade militar,

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pode significar a vitória e a conservação das preciosas vidas de nossos soldados. E, para decidir em um ambiente tão complexo, quais são os dados que o gestor precisa? Bem, isso é o que chamamos de ter consciência situacional. Entender que a única forma de decidir de maneira correta é utilizar pessoas, processos e tecnologias e recursos de forma inteligente e eficaz Foi justamente por isso que a Engenharia do Exército Brasileiro resolveu buscar ferramentas de apoio que, mantendo o legado de sistemas existentes, pudesse tornar mais efetiva a sua gestão e, quem sabe, em um futuro próximo, implantar o que chamamos de governança corporativa e até mesmo setorial. A SoftExpert Excellence Suíte é uma ferramenta de integração que utiliza as melhores práticas do setor para ajudar o DEC em suas necessidades. Por ser um software de fabricação nacional, situado entre os mais conceituados da atualidade, é muito mais fácil parametrizar e configurar novas funcionalidades. Baseado nos critérios de desenvolvimento expedidos pelo governo federal, pode utilizar sistemas operacionais e bancos de dados livres para seu

Mais do que nunca precisamos ter o farol do risco bem colocado à nossa frente, pois ter apetite para arriscar em nosso mundo significa ser competitivo funcionamento, minimizando a necessidade de aquisição de sistemas de apoio. A solução é composta por 13 módulos que são implantados de acordo com a necessidade do cliente e o mais importante, todos são nativamente integrados, ou seja, as mudanças, parametrizações, ajustes e correções que são realizadas em qualquer dos módulos são automaticamente refletidas em todos os demais. Os processos podem ser simulados para verificar se existem erros ou gargalos de maneira simples e intuitiva. A ferramenta foi a solução certa para as necessidades de integração e gestão do Departamento de Engenharia e Construção do Exercito Brasileiro.

InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Indústria

Gilberto Pavoni Jr, especial para informationweek brasil

A onda de mobilidade nas empresas é visível e só tende a aumentar nos próximos anos. O aquecimento deste setor está colocando desenvolvedoras de ferramentas móveis na mira de compras, parcerias e fusões. E isto já está ocorrendo lay_industria 76

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Gilberto Pavoni Junior, especial para InformationWeek Brasil

As empresas de mobilidade vivem um bom momento. O crescimento das plataformas móveis colocou desenvolvedoras na mira de companhias que desejam garantir que a informação esteja disponível em qualquer lugar e a qualquer momento. É a nova onda da TI, na qual o computador deixou a mesa de trabalho e está na mão de funcionários e consumidores. Todos prontos a trocar dados entre si e com os sistemas internos das empresas. Estas firmas também estão no radar de fusões, aquisições e parcerias. Neste jogo que se avizinha, sai na frente quem tem estratégia definida, clientes na mão e dinheiro em caixa. O recente estudo da IBM intitulado Tech Trends Survey detectou que há uma expectativa de que a expansão do mundo móvel deixará na sombra o PC como conhecemos. Com a proliferação dos dispositivos, a previsão de crescimento para a indústria que lida com mobilidade é imensa. Ela deve sair de US$ 6 bilhões para US$ 30 bilhões em 2013. Outro estudo, desta vez do Pew Internet Project, restrito ao mercado americano e com consumidores finais, aponta mais um pedaço desta evolução. No mundo móvel, a vez é do aplicativo. O comportamento de uso de celulares e outros dispositivos é feito ponto a ponto, entre usuários. 77

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Indústria Desenvolvedoras precisam crescer e entrar no mundo A empresa Valemobi usou o Ciab 2010, maior evento de tecnologia bancária do Brasil, para lançar seu aplicativo móvel de acompanhamento de ações, o Vale Broker. A desenvolvedora também tem parcerias com outras empresas mais próximas de gestores de fundos e corretoras para inserir seu produto nesse mundo empresarial. O aplicativo pode ser usado por cliente final, mas tem muitas facilidades para quem lida com o mercado de ações e fundos de investimento dentro de companhias. “Precisamos ficar dentro desse mundo porque nos ajuda a crescer”, comenta o sócio-diretor, Rodrigo Freitas. A Valemobi é frequentemente sondada para uma fusão ou compra. “São empresas que querem agregar nossa solução de forma fácil ao portfólio”, explica Freitas. No entanto, não há intenção de venda. Pelo contrário, os planos da empresa incluem um crescimento para o ano que vem e a instalação de uma fábrica de aplicativos móveis para atender outras demandas. “Sempre recebemos idéia de inovações móveis e vamos aproveitar isso para ajudar no crescimento da empresa e na conquista de novos mercados”, diz.

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Essa expansão já causa movimentos no mercado. A ponta do iceberg é a compra da Sybase pela SAP, no início de 2010, por US$ 5,8 bilhões. Com a aquisição, a fabricante de ERP entrou no mundo móvel com reconhecimento do segmento, uma vez que a empresa adquirida era vista como uma fornecedora de destaque. “O novo desktop é realmente a mobilidade”, diz o vice-presidente comercial da SAP Brasil, André Petroucic. A aquisição da Sybase, no entanto, é um ponto fora da curva. Apesar de significativa, configura um movimento que se deu bem antes de as concorrentes da SAP explicitarem seus planos. Outras compras deste tipo são até esperadas. Principalmente, entre as que possuem ações na bolsa eletrônica Nasdaq e têm atuação global. Algo que é ventilado costumeiramente por analistas de mercado na mídia especializada americana. Seria mais um componente da explosão da mobilidade em 2011. “As empresas que podem ser consideradas early adopters já possuem algo e usam muito bem, o que causou interesse imediato e praticamente todas as empresas querem adotar algo relacionado à mobilidade”, esclarece.

Compras e parcerias Os sinais do que pode ocorrer no próximo ano são fáceis de achar. Se a aquisição de desenvolvedoras de soluções móveis por empresas de ERP é algo insipiente ainda, as próprias empresas do ramo móvel

estão se agitando nesse sentido. É o caso da mineira Prime Systems. Em julho, a firma comprou a gaúcha Criterium Mobile. Juntas, esperam faturar R$ 15 milhões. Algo que está bem próximo de ser concretizado. Somente com a aquisição, 200 clientes vieram para a carteira da compradora. Em quatro meses, a meta de ter 16 mil usuários de suas plataformas já foi alcançada. “O mercado está aquecido e precisamos de abrangência geográfica e musculatura”, explica o CEO da Prime Systems, Roberto Azevedo. Para a desenvolvedora, a aquisição foi a forma mais rápida de alcançar as metas de crescimento. Nos últimos dois anos, a expansão tem sido de 63%, mas, no planejamento estratégico da empresa, está descrito o objetivo de crescer 700% até 2012. Isto só pode ser feito com um plano de aquisições e parcerias. Recentemente, a companhia se tornou aliada da Totvs para as soluções de mobilidade de equipe de campo. “É um outro caminho, que tem prós e contras assim como as aquisições, contudo, ambos são essenciais para o crescimento de uma empresa do ramo hoje em dia”, diz Azevedo. As parcerias com empresas de sistemas de gestão são outra força do mercado móvel. “Os ganhos de mobilidade são claros para o ERP, mas uma fornecedora de sistemas assim pode perder tempo e dinheiro ao tentar ir para a mobilidade sozinha”, comenta o diretor-presidente da Sankhya, Felipe Calixto. A fabricante de ERP se uniu à desenvolvedora InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Petroucic, da SAP Brasil: “O novo desktop é realmente a mobilidade”

Landix em setembro. O negócio foi bom para ambas. A empresa de mobilidade conseguiu se aproximar das demandas móveis que surgem dos processos de ERP, enquanto a empresa de sistemas corporativos agregou soluções que podem estar na palma da mão de funcionários e podem ser vendidas desde já. “Muitos donos de empresas voltadas à mobilidade vieram do mundo dos ERPs, só que existe uma dificuldade de se chegar ao cliente e, nisto, um parceiro ajuda”, destaca o diretor-comercial da Landix, Marcelo Ribeiro. Executivos do mercado apontam que um projeto de mobilidade dura em média três meses. Quando uma

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Indústria

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Fusões, aquisições e parcerias são uma das formas mais rápidas de acelerar o crescimento. A consolidação de mercado de soluções móveis é encarada como um caminho sem volta, sendo uma espécie de sobrevivência do negócio para desenvolvedoras e fornecedoras que querem se estabelecer no mundo mobile

Foto: divulgação

Uma empresa pode ser considerada 100% móvel? De acordo com o vice-presidente de tecnologia da Mowa, Guilherme Santa Rosa, ainda não. Um estudo da companhia mostra que apenas 5% das empresas brasileiras podem ser consideradas boas no mundo da mobilidade. O principal entrave, segundo o executivo, é que as organizações não entenderam ainda a abrangência da estratégia. “Há consumidores finais e funcionários com dispositivos na mão e querendo trocar e acessar informações, todos precisam de soluções específicas”, comenta. Para ele, o grande entrave para uma empresa ser 100% móvel está no departamento de marketing. “Eles estão acostumados a lidar com outro tipo de meio de comunicação de massa e a mobilidade é mais complicada nessa área”, diz. De acordo com Santa Rosa, é bem possível que os aplicativos ligados aos sistemas cresçam de forma consistente ao mesmo tempo que consumidores finais tentem acessar mais dados da companhia. “O marketing pode ficar numa situação de não dar conta das demandas internas nem das externas”, diz.

fornecedora de soluções de TI não tem capacidade de lidar com o tema, o desenvolvimento, a contratação, o treinamento e o início da operação móvel pode demorar de seis meses a um ano. Uma aquisição ou parceria enxuga tais prazos para menos de um mês. Por conta disto, este movimento de mercado com parcerias e aquisições revela-se um caminho sem volta, sendo uma espécie de sobrevivência do negócio para desenvolvedoras e fornecedoras de ERP que querem ingressar no mundo mobile. A Landix sabe bem disso. A empresa começou a trabalhar com mobilidade em 1998. Suas primeiras soluções eram para o HP LX200, um aparelho com teclado que poderia ser considerado um dos antecessores dos netbooks e smartphones. Mas as soluções eram para poucos. “No início, o investimento em mobilidade era alto, algo para empresas visionárias. Hoje, isto mudou”, diz. A parceria com a Sankhya tem garantido de três a quatro clientes novos por mês. São contratos fechados e não apenas conversas iniciadas. A desenvolvedora ainda conseguiu expandir a atuação para um âmbito nacional e aproximar suas soluções dos clientes finais. “Há muita procura por mobilidade, mas nem sempre é fácil vender isso isoladamente. A parceria com uma empresa de ERP ajuda muito”, comenta Ribeiro.

Santa Rosa, da Mowa: estudo da empresa mostra que apenas 5% das empresas brasileiras podem ser consideradas boas no mundo da mobilidade

Foto: divulgação

Mobilidade, um conceito amplo

Mercado em amadurecimento Esse quadro não é novo. Há quem veja o mercado de oferta de soluções

Ribeiro, da Landix: “No início, o investimento em mobilidade era alto, algo para empresas visionárias. Hoje, isto mudou”

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senvolvedora já conversou com pelo menos dez empresas nos últimos meses e tem sido procurada por outras que querem ser compradas. Ela foca-se em companhias nacionais com faturamento anual acima de R$ 500 mil e grande potencial de crescimento. O objetivo não é escala, mas complementaridade da oferta. Só que nem o movimento de busca, nem o de oferta ainda culminou em uma compra garantida. “O que mais tenho visto é empresa que não tem saúde financeira ou não agrega valor no nosso portfólio”, explica Dariva. “Como o cenário de e-commerce em 2000, há muita empresa que não tem foco e está vendendo o almoço pra comprar o jantar”, diz. Para o executivo, as aquisições devem ser prioridade para as desenvolvedoras de soluções que trabalham com mobilidade. Porém, isso não pode ser feito sem critérios. “É preciso ter dinheiro em caixa e planejamento correto para conquistar mercado ou completar o portfólio de soluções”, completa. Até o fim de 2010, a Navita pretende mostrar o fruto de sua busca por crescimento e dar mais um exemplo de que o iwb mercado de mobilidade está em franca transformação.

Foto: divulgação

móveis como algo muito parecido com o de e-commerce nos idos do ano 2000. “Hoje, há várias empresas que dizem fazer mobilidade, mas não é nada além de um aplicativo que funciona no celular e não fala com os sistemas”, comenta o CEO da Navita, Roberto Dariva. Para ele, muito do movimento de consolidação deve ocorrer pela falta de proximidade entre as desenvolvedoras e o mundo corporativo. “Fazer um aplicativo para rodar no iPhone para consumidor final é mais fácil que criar algo que dê valor para a operação de uma companhia”, explica. A Navita também saiu às compras — e com planos agressivos. A de-

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Perfil Wilson Maciel Ramos

Nunca me considerei

de tecnologia Q

uando se fala em CIO logo vem à mente uma pessoa com formação técnica, experiência acumulada e talento para gestão, sem contar especializações. Mas isto tem mudado; e não é de agora. Formado em engenharia automobilística e com mestrado na área de produção, Wilson Maciel Ramos, gaúcho de Porto Alegre, é um exemplo do fato. O início da aventura em tecnologia da informação, como ele mesmo frisa, ocorreu por uma questão de oportunidade. “Me ofereceram uma bolsa complementar durante o mestrado [na área de engenharia de produção em Santa Catarina] e, por um ano, lecionei no departamento de ciências da computação”, lembra. A TI corporativa entraria na vida dele mais para frente, quando, em 1976, aceitou trabalhar para a EBTU, um órgão federal de transportes urbanos que nem existe mais. “Saí da universidade para atuar com tecnologia em geral. A EBTU tinha criado o departamento de soluções para gestão de transportes.” Apenas o fato de aceitar o convite já causou grande mudança em sua vida. Depois de trocar o RS por Santa Catarina, Ramos foi viver em Brasília, cidade que adotou como casa, onde construiu sua família e criou seus três filhos. Um dos projetos que ele liderou na empresa pública envolveu a chegada do PC. “O usuário, que era dependente da TI, passou a ficar independente”, avalia. Ramos, que pensava ter encerrado por ali seu caso com a TI, estava enganado. Em 1988, quando deixou a empresa pública de transporte, passou a gerenciar uma companhia de software em Brasília. Por lá, o trabalho estava muito mais ligado à

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consultoria, é verdade, algo com o qual ele se afeiçoava e tinha facilidade para lidar. Passados dois anos e meio, calcula o executivo, voltou a atuar na área de transporte e entre os departamentos sob sua responsabilidade estava a famigerada tecnologia da informação. “Era bem pobre em termos de solução. Trabalhei para reconstruir e foi quando eu passei mais tempo dentro da TI propriamente dita. Eu dei consultoria, me dediquei à informática e, depois, trabalhei com transporte até chegar à Vasp”, avisa. Talvez, sua ida para a companhia de aviação, nos idos de 1993, tenha sido um dos seus principais desafios e, também, uma de suas maiores experiências. Até então, a ideia que ele tinha da TI eram algumas máquinas e uma equipe pequena fazendo todo o trabalho. Quando se deparou com a realidade da companhia aérea, notou que o negócio seria diferente. “Era algo gigante, com operação fora do Brasil, eles tinham protocolos de comunicação próprios de aviação, usavam mainframes e eu era o CIO.” Os primeiros dois meses foram usados para entender a realidade do local. Constatou, entre outras coisas, o quão dependente o setor é da tecnologia; que tudo precisa funcionar corretamente 365 dias por ano. Para ajudar, pelo menos 90% das soluções não estavam documentadas ou, quando estavam, o processo era inadequado. Além disto, em meio a um início de crise, a equipe de tecnologia, que havia sido de 400 pessoas, contava na época com apenas 120 profissionais. “E todos queriam ir embora. Eu me motivei a trabalhar lá, porque voltaria

Foto: Ricardo Benichio

Vitor Cavalcanti

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à Brasília e eles tinham planos de levar a infraestrutura de TI para lá. Mas, no fim, acabei ficando em São Paulo por 16 anos [fazendo bate e volta para a capital federal]”, relembra. O episódio o ajudou a exercitar algo muito valorizado: a liderança. E não de forma qualquer, mas consciente de todo o problema que enfrentava e tendo que lidar com os anseios de uma equipe, até então, desconhecida e pronta para abandonar o barco por conta das incertezas que pairavam no ar. “Consegui segurar [o departamento] em São Paulo, falei que era bobagem levar para Brasília e que tinha muita gente empenhada naquilo.” No fim das contas, Ramos refundou a TI da Vasp, com troca de mainframe, estrutura de telecom, adoção de PCs, entre outras coisas. “Foram quatro anos na Vasp e digo que foi o período que ela mais cresceu e ganhou dinheiro. Eu saí de lá porque não estava feliz.” Além da tecnologia, a carreira do executivo ficou muito ligada também ao setor de transporte. Fora da Vasp, ele atuou no Transurb, em São Paulo, ocasião que começou o projeto para informatizar o sistema de transporte, com catracas eletrônicas. À aviação, Ramos retornou quando prestou consultoria a um projeto atrelado à ideia do Bilhete Único da Prefeitura de São Paulo, que tentava desenvolver para a família Constantino, dona do grupo que hoje tem a Gol Linhas Aéreas. Ele praticamente ajudou a fundar a Gol. Por sua vivência no setor, colocou a família em contato com fornecedores, profissionais, todo o ecossistema. Após a fundação, assumiu o planejamento da companhia tendo a TI dentro do seu guarda-chuva. Foi outra experiência incrível. A companhia nasceu do zero e iniciou operações em sete meses. E, como a proposta era nova e atrelada ao baixo custo, o papel da tecnologia foi crucial. A determinação, característica que ele destaca em sua vida, é o que contribui para o sucesso profissional e para o estágio atual de sua vida. Dono da Mithras Consultoria e Participações, em sociedade com um dos filhos, Ramos atua também como conselheiro da Trip Linhas Aéreas, novata no setor e que tem mostrado fôlego para crescer. Ele até recebeu propostas concretas depois da Gol, mas preferiu abrir mão. “Eu já tinha planejado deixar de ser executivo, é verdade que a parada veio um ano antes.” Ele usa a experiência de vida e de mundo empresarial para tocar a vida. Como já não precisa do trabalho para sobreviver, aos 63 anos, só mantém as atividades que tem satisfação em fazer. E, depois de tanto tempo tendo tecnologia sob sua responsabilidade, será que ele ainda reserva espaço para ele? “CIO tem a obrigação de estar conectado com o que acontece. Hoje, por exemplo, mobilidade é algo que precisa ser pensado”, aponta, colocando os desafios como um dos atrativos da área. “Mas eu nunca me considerei de TI, eu aprendi a usar a tecnologia, não sou bits e bites.” iwb

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For IT by IT

Migração da plataforma

Novell para

Microsoft

Com o processo, Ecad não lucrou somente com a redução de custos em consultoria especializada, que chegou a 100%, mas também na manutenção de licenças, próximo de 55% O desafio que o Ecad tinha pela frente era de migrar toda a estrutura baseada em tecnologia Novell em um curto espaço de tempo e gerando o mínimo de impacto em nosso ambiente. A companhia utilizava esta plataforma desde a década de 90 para serviços de diretórios, arquivo, impressão, colaboração e gerenciamento de desktops. Eram sistemas que atendiam as expectativas, contudo demandavam mão de obra diferenciada, com alto custo adicional e não vinham acompanhando os rumos adotados pela empresa, que tem como aliados a alta tecnologia e o forte controle dos procedimentos operacionais, itens cruciais para realização da arrecadação e a distribuição de direitos autorais decorrentes da execução pública de músicas nacionais e estrangeiras.

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Adicionalmente, encontrávamos dificuldades de integração entre os serviços Novell e os adotados pelo Ecad, onde seus avanços tecnológicos não acompanhavam as necessidades e tendências da empresa. Esse descompasso trazia vários prejuízos à organização, desde a dificuldade de encontrar profissionais especializados na plataforma até a complexidade em seu uso e na administração dos sistemas.

Solução Sendo usuário de tecnologia Microsoft em outras aplicações, no fim de 2008 o Ecad decidiu modernizar sua infraestrutura de TI seguindo o mesmo padrão. Nos servidores de arquivos e impressão da sede no Rio de Janeiro e em mais 12 escritórios localizados em capitais brasileiras, a empresa abdicou do Novell Netware 6.5 e optou pelo Windows Server 2008 versões Enterprise e Standard. Na sede carioca, foi implementado um cluster de Windows 2008 Server Enterprise para abrigar os serviços de arquivos e impressão. Também foram criados dois servidores domain controllers, sendo que um deles foi virtualizado utilizando o Microsoft Virtual Server 2005. Essa ferramenta ajudou a economizar cerca de 30% os gastos com aquisição de hardware para o projeto, criando máquinas virtuais no lugar de equipamentos que precisariam ser adquiridos para instalar todos os servidores necessários. Em substituição ao antigo Novell Groupwise Messenger, usado como ferramenta de colaboração, o Ecad adotou o Microsoft Office Communications Server (OCS) 2007, cuja principal função é garantir a comuInformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Orlando Neto > é coordenador de suporte e telecomunicações do Ecad > possui 11 anos de experiência em TI > formou-se em Administração em Rede de Computadores > tem pós-graduação em Gestão Empresarial com Ênfase em TI

Principais serviços Ecad-Sede

• Transmissão de dados o Link MPLS Embratel • Gestão de projetos o Microsoft EPM 2007 • Banco de dados o Microsoft SQL Server Std o Microsoft SQL Server Ent o Oracle 10G e 11G • Autenticação o 3 Domain Controllers Microsoft Windows 2008 • Terminal Server o Servidores Citrix XenApp 5.0 • Mensageria o Microsoft Office Communicator Server 2007 • E-mail o Cluster Microsoft Exchange 2010 • File & Print o Cluster Microsoft Windows Server 2008 • Gerência de desktops e servidores o Microsoft System Center Essentials 2007 • Business Intelligence o SAP Business Objects XI 3.1 • Virtualização o Citrix XenServer 5.5 • Servidores o HP BLc7000 Blade Enclosure • Storages & Backup o Symantec Netbackup 6.5.6 o 2 HP StorageWorks 4000 Series o 2 HP StorageWorks MSL6030

Ecad-Unidades

• Transmissão de dados o Link MPLS Embratel • File & Print o Microsoft Windows Server 2008

nicação através de mensagens instantâneas entre os mais de 600 funcionários da companhia distribuídos pelo Brasil. A ferramenta permitiu o arquivamento das mensagens trocadas em um banco SQL, para utilização numa eventual auditoria. Como forma de administrar o ambiente de desktops na sede, a empresa optou pela substituição do Novell ZenWorks pelo Microsoft System Center Essentials 2007, onde este também foi virtualizado no mesmo hardware que abriga um domain controller. Inicialmente, a solução está voltada para a automação do processo de inventário de hardware e software do ambiente de TI, mas pretendemos progressivamente adotar mais funcionalidades para também detectar e corrigir eventuais problemas nos sistemas com mais eficiência, facilitando os processos de instalação e configuração de software. A Processor Informática foi parceira neste projeto, sendo esta uma forte representante dos produtos Microsoft. O canal nos deu muita tranquilidade durante a migração, que durou cerca de 30 dias, desde seu início em março de 2009, passando pela criação de laboratórios até a implementação, que nas instalações da sede, foi realizada em apenas um final de semana.

Resultados Como benefícios, o Ecad não lucrou somente com a redução de custos em consultoria especializada, que chegou a 100%, mas também na manutenção de licenças, próximo de 55%. Nossos profissionais assimilaram rapidamente a nova plataforma e a maneira de administrar seus serviços, trazendo assim muita agilidade em nosso dia a dia. Além de toda a estrutura considerada nesta migração, recentemente a empresa implementou o Microsoft Enterprise Project Management (EPM) 2007, que já encontra-se em processo de migração para a versão 2010. Nos últimos meses também adotamos o Exchange 2010. Nossa próxima meta é passar para produção o SharePoint 2007 e evoluir ainda mais em todos estes serviços integrando-os plenamente.

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Foto: Magdalena Gutierrez

Mercado Roberto Carlos Mayer

é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional.

Teletrabalho:

E-mail: rocmayer@mbi.com.br

estratégiaoufaz-de-conta?

teletrabalho avança lentamente e de forma irreversível no Brasil. Mesmo grandes corporações, principalmente no setor de TI, já se valem da redução de custos em instalações fixas, que resulta da possibilidade de não precisar ter mesas, cadeiras, telefones, pontos de rede, café, etc, para todos seus funcionários (sendo que, na prática, nunca estamos todos na empresa ao mesmo tempo). Entretanto, o tema não vem tendo publicamente a importância que merece: as companhias simplesmente mudaram o local de trabalho de seus funcionários para suas residências e ignoram o impacto público-coletivo-político da medida. Mas não são apenas as empresas que se beneficiam com o modelo. A redução do tempo perdido pelos funcionários com o deslocamento de suas residências para o escritório e vice-versa (que nas grandes cidades do país facilmente chega ao absurdo de quatro horas por dia!) também é imediata. O teletrabalho também facilita a inclusão no mercado de profissionais que possuem dificuldades de locomoção, sejam eles portadores de alguma deficiência, ou apenas moradores de localidades distantes de grandes centros. Ainda, a análise coletiva do impacto desse modelo sobre a sociedade propicia vários outros benefícios como, por exemplo, a redução pela demanda da ampliação do sistema viário e/ou dos sistemas de transporte público (que

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por sua vez implicam em frear o crescimento da emissão de poluentes). A instalação de home offices (onde antes não existiam) também torna a tecnologia disponível de forma mais completa para as famílias dos funcionários. Em países como o Chile, diante desses benefícios, o teletrabalho faz parte da política do Estado, incentivando empresas e funcionários a adotá-lo. No Brasil, diversos projetos de Lei sobre o tema tramitam no Congresso há anos (como o PL 4505/2008, de autoria do deputado Luiz Paulo Vellozo Lucas – ES). Entretanto, as últimas propostas apresentadas, com apoio do Poder Executivo, só podem ser classificadas de “estapafúrdias”. Por exemplo, sob pretexto de garantir os direitos da CLT para os teletrabalhadores, pretende-se autorizar o Poder Executivo a construir Centros de Teletrabalho (ao estilo dos Telecentros)! Esse formato não somente anula quase todos os benefícios do conceito para os cidadãos (que continuarão a se deslocar) e para a sociedade, como ainda cria um novo espaço para a atuação da burocracia, a ser subordinada a algum Ministério, que deverá investir dinheiro público na construção e manutenção desses centros para poder passar a controlar a frequência dos empregados. Com muito menos dinheiro público, os trabalhadores que não dispõem de instalações de teletrabalho em casa (e/ou seus empregadores), poderiam ser agraciados com um subsídio em financiamentos para a aquisição dos equipamentos necessários. InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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Na Prática

Indústria (também) de relacionamento FMC Agricultural Products adota CRM para estabelecer maior proximidade com os clientes e buscar faturamento de US$ 1 bilhão em 2014 no Brasil Aproximar empresa e cliente soa como fundamental em um mercado cada vez mais competitivo. A tecnologia ganha importância neste contexto, podendo ajudar na construção de pontes que unem estes pontos. Seguindo esta ideia, a companhia de defensivos agrícolas FMC Agricultural Products delineou sua estratégia, há aproximadamente dois anos, para abranger novas regiões e estabelecer maior proximidade com clientes no campo. A TI estava alinhada ao processo. “As mudanças começaram a partir de estudo que traçou um paralelo entre os objetivos a médio e longo prazos da companhia e a estrutura operacional existente”, recorda Vanderlei Andrade, gerente de tecnologia da informação da empresa. Uma avaliação técnica foi conduzida para direcionar os esforços do departamento aos novos objetivos estratégicos da corporação. Identificaram-se pontos para melhoria.

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O movimento integra um fortalecimento da TI para apoiar os esforços da corporação, que trabalha para ver seu faturamento no mercado brasileiro saltar dos atuais US$ 422 milhões para US$ 1 bilhão em 2014. As reformulações passam por novo sistema de negociação com produtores de soja, reorganização da companhia, contratação de novos diretores, gerentes e profissionais para o campo, expansão de sites e uma iniciativa de CRM (sigla em inglês para gestão do relacionamento com clientes) para dar conta da demanda atual e estar preparada para as necessidades futuras. Isto toca diretamente o trabalho de Andrade. Segundo o executivo, até então, a FMC operava com uma ferramenta de relacionamento com clientes para a entrada de pedidos em uma tecnologia desenvolvida há 12 anos e que passara por diversas alterações nesse meio tempo. O descompasso gerava desconexão entre o que ocorria em campo e as áreas de negócio. Nessa seara, partiu-se para um trabalho de mapeamento e reengenharia de processos projetando para cenários almejados no futuro. Depois de benchmarkings e busca por ferramentas do agronegócio, optou-se pelo MySAP CRM, que ofereceria integração nativa com o software de gestão empresarial já utilizado pela companhia. Andrade recorda que a decisão ocorreu no fim de InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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2009, com projeto começando efetivamente no início do ano seguinte. “De janeiro a maio trabalhamos no desenvolvimento da ferramenta, pegando o padrão, adaptando-o para nosso negócio e começando a rodar a solução”, detalha. O gerente define que o principal desafio encontrado na iniciativa residiu em trazer o cliente interno para próximo do projeto. Para vencer a questão, a TI criou uma estrutura de multiplicadores que serviam de porta-vozes junto aos 150 usuários (vendedores e representantes) que acessam a aplicação. Pelo lado de tecnologia participaram oito profissionais. Na frente de negócios, outras 15 pessoas foram envolvidas. A proximidade permitiu adaptações que ajustaram a aderência da tecnologia. Os vendedores da empresa, por exemplo, sinalizaram que não queriam utilizar smartphones para o processo. “Desenvolvemos uma solução web que roda nos PCs”, esclarece. Outro desafio residiu na conexão com a internet em pontos longínquos do Brasil, o que foi resolvido por meio de acordos com operadoras e aplicações com baixo consumo de link. Internamente, a solução recebeu o nome de Crop System, que significa, em inglês, colheita, safra e plantação. O sistema se conecta ao negócio FMC, que trabalha para diversas culturas agrícolas. A

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tecnologia será acessível para todo o time comercial. A companhia acredita que a ferramenta ajudará fazendo com que os representantes acessem todas as informações necessárias para venda, consignação e entrega de produtos; promovendo uma estrutura de dados completa para estreitamento de relações com clientes e toda sua rede de influências. Além disso, será possível organizar o processo de planejamento e preparação de visitas comerciais, vendas e entradas de ordens, preços e condições comerciais. De acordo com Andrade, a tecnologia garantiu maior e mais rápida integração de processos. “Quando um novo produto é cadastrado pelo escritório, o vendedor, do outro lado, já tem esse acesso. Da mesma forma, um pedido colocado em campo já está disponível para entrar em produção”, comenta o executivo, definindo o custo do investimento com as palavras “baixo” e “viável”, se comparado com outros projetos que acompanha no mercado. Ele não revela o total investido na ferramenta, mas espera que o sistema traga retorno considerável trazendo como fruto ganhos em eficiência, melhor gerenciamento de vendas e proximidade com clientes. (FD)

Em foco Desafio: fortalecer relacionamento com clientes Solução: substituir sistema legado por CRM com integração nativa com o ERP Resultado: maior e mais rápida integração de processos

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Na Prática

Para suportar Vitor Cavalcanti

o negócio

Seguros Unimed troca data center próprio por terceirizado e colhe benefícios como provisionamento, backup e contingência Guardar informações dentro ou fora da empresa? Onde rodar os sistemas? Este dilema é vivido por muitos CIOs, sobretudo, agora, com o debate acerca de computação em nuvem cada vez mais intenso nos departamentos de tecnologia. Na Seguros Unimed, a conversa em torno do assunto ganhou força há dois anos quando a companhia identificou a necessidade de mais espaço no data center (DC) próprio, compartilhado com outras empresas do grupo, algo impossível pela limitação de espaço físico. Havia duas possibilidades: construir um DC independente em outro local ou terceirizar. Por toda análise feita – inclusive de custos – a segunda opção venceu. O DC próprio, localizado na região da Avenida Paulista, em São Paulo, era compartilhado pela Seguros Unimed, Unimed Brasil e Central Nacional, ocupando um andar do prédio. O crescimento da empresa, entretanto, passou a enfrentar as barreiras físicas do local, que impediam a expansão. “De qualquer forma, expandir é complicado quando temos três empresas diferentes. Nossas normas são diferenciadas, por conta da Susep, na parte de redundância e contingência. Não havia como dividir o investimento em três e precisávamos de mais espaço”, lembra Marcela Lucchesi Aranha, superintendente de TI da empresa. A executiva conta que eles chegaram a avaliar a construção de outro data center,

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mas a terceirização ganhou por diversos motivos que você verá na sequência. Marcela afirma que o processo de mudança começou em abril de 2009, quando ficou decidido que eles deixariam o espaço próprio e contratariam um provedor. No fim de junho, chamaram oito empresas do ramo, apresentaram a situação e a necessidade que tinham. Após algumas etapas, ficaram três finalistas: HP, IBM e Tivit. “Em outubro escolhemos a Tivit. O diferencial foi a adaptação ao que precisávamos. Ficamos com três finalistas que atendiam igualmente na parte técnica, o que mais definiu foi a flexibilidade em atender os nossos processos.” Outro desafio na operação, além da migração e escolha de um parceiro correto, era deixar o espaço da InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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melhor forma possível porque ele continuou servindo às outras duas companhias. Além disso, o fator pessoa pesou, já que os técnicos precisaram ser convencidos a contribuir com a operação mesmo sabendo que não trabalhariam no projeto após a migração completa. E a Seguros Unimed respondia por 60% do DC.

Adeus pendências A operação de mudança ocorreu em um mês e meio, havia sido acordado com as outras empresas que a Seguros Unimed deixaria o espaço em dezembro de 2009. Tudo aconteceu sob a pressão de não poder parar a operação, uma vez que, neste caso, os prejuízos seriam altos. “Isso gerou insegurança e o provedor escolhido nos passou a garantia necessária com algo personalizado.” O contrato, com duração de cinco anos, foi fechado em R$ 233 milhões, mais ou menos R$ 14 milhões por mês. Nesse pacote, além do DC em si, está todo o suporte técnico e a possibilidade de provisionamento de mais espaço/processamento no regime de contratação por serviço. Realidade que Marcela nem de longe conseguia vislumbrar na estrutura anterior quando, na necessidade de mais memória ou processamento, era preciso fazer uma requisição de compra de hardware, ou seja, ela consegue otimizar os custos.

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“Eu não tinha contingência, se uma máquina dava problema, tinha que esperar consertar e agora tenho; a indisponibilidade é muito pequena. Antes não tinha o que fazer, hoje conto até com backup no Rio”, descreve. Além disso, ela enaltece a liberação da necessidade de compra de hardware que muitas vezes ficava sem função após pico de uso, o trabalho com melhores práticas e o fato de ter dado adeus a problemas com auditoria – na estrutura anterior sempre ficavam apontamentos da área de TI. “Tenho 26 escritórios e antes o help desk era na matriz, hoje, tenho profissionais nos 26 locais para atendimento, sem contar redundância e atualização constante.” Marcela resume todo o processo como algo suicida, por ter envolvido, além do provedor de DC, mudanças na telefonia. “Passamos tudo para IP no mesmo processo”, lembra. “Viramos o data center em ondas por final de semana, de dois em dois sistemas. Surgiram alguns problemas de uma ou outra aplicação que ficou mais lenta, já que a carga total era só em dia útil, mas iwb nada ficou indisponível.”

Em foco Desafio: encontrar melhor forma de sustentar crescimento do negócio tendo como barreira limitação física do data center próprio Solução: terceirização do DC e help desk com a Tivit num contrato de cinco anos avaliado em R$ 233 milhões Resultado: melhoria de processos e inclusão de contingência, backup e redundância à operação, algo impensável na estrutura anterior

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Na Prática

Virando Felipe Dreher

Faz aproximadamente dois anos que a fabricante de pães Seven Boys começou um processo de reestruturação de seu departamento de tecnologia da informação. O data center estava obsoleto; o atendimento aos usuários, precário. Para evitar desgastes mais intensos resolveu migrar suas aplicações para uma estrutura terceirizada, da mesma forma, contratar um service desk. Detalhe: quem provê os dois serviços é a Totvs, fabricante de software de gestão empresarial.

Em foco Desafio: atualizar e melhorar TI a partir de reestruturação Solução: terceirizar infraestrutura e service desk Resultado: estabilização do ambiente de tecnologia

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o jogo Seven Boys terceiriza data center e service desk com a Totvs Quando partiu em busca de um provedor, queria uma companhia capaz de melhorar o atendimento à medida que estabelecia níveis de atendimento aos seus usuários e fortalecer a infraestrutura com uma companhia disposta a consolidar e hospedar serviços de e-mail, softwares aplicativos proprietários e o ERP. “Sempre faltava um pedaço”, comenta Patrício Jouri, que alguns meses antes assumira a gestão de TI companhia, sobre a escolha feita no início de 2009. O projeto começou por volta de julho, com o novo ambiente entrando em operação no final do ano. Os servidores – que rodavam na unidade fabril de Belo Horizonte (MG) – foram desativados e os serviços migrados para máquinas no data center que a Totvs mantém em Joinville (SC). A infraestrutura é acessada pela fábrica mineira, pela de Porto Alegre (RS) e pelos outras 13 filiais da empresa no País. Durante os processos de migração de ambientes computacionais, a empresa enfrentou alguns proble-

mas. “Houve um pouco de falhas de planejamento”, diz o executivo, detalhando que a expectativa residia em uma migração rápida, em duas etapas, começando pelos sistemas aplicativos e partindo para softwares relacionados com o ERP. Contudo, Jouri minimiza os percalços, acreditando que se tratava de uma das primeiras vezes que a provedor abraçava um projeto de transferência de um volume sistêmico completo. “A virada até estabilização foi traumática. Depois, só alegria. Temos um contrato de disponibilidade de 97%, mas eles nos atendem 99,8%”, detalha. Paralelo a isso, a companhia partiu para o novo modelo de service desk, também baseados na cidade catarinense. Nessa área também começou o salto de qualidade, afinal, não havia metodologia de atendimento aos 600 usuários de tecnologia (dentre um contingente de 1,4 mil funcionários da empresa). Estabeleceram-se acordo de níveis de serviço (SLA, na sigla em inglês) para resolver ou direcionar os cerca de 500 chamados recebidos todos os meses. InformationWeek Brasil | Novembro InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010

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Uma equipe da provedora precisou ser treinada para absorver a cultura e conhecimentos específicos da cliente. O mesmo ocorreu com o time da empresa uma vez que, até então, os usuários estavam acostumados a solicitar suporte pessoalmente com os responsáveis diretos e após a implantação, a primeira assistência é realizada remotamente, por meio da abertura de um registro de ocorrência no sistema. “Com o passar da implementação da metodologia de service desk começamos a ter indicadores e identificar gargalos”, comenta o executivo, citando que já foi possível

identificar equipamentos obsoletos, falta de treinamento de usuários, problemas de infraestrutura e, com isso, agir mais proativamente e justificar novos investimentos em TI. A empresa conseguiu estabelecer medição mensal de satisfação dos usuários, que hoje chega a um índice superior a 90%. Jouri avalia que as mudanças provocadas na tecnologia são perceptíveis por todas as áreas da Seven Boys. “O ambiente está estável”, afirma. O gerente lembra situações ocorridas durante a madrugada diretamente relacionadas com a tecnologia. Casos como

um caminhão não poder sair para entrega por falha no sistema de faturamento, por exemplo. “Hoje não existe mais nenhuma perda de venda por problema de TI”, cita, ao mencionar que a falta de métricas tornava tudo ainda mais subjetivo, uma vez que qualquer questão poderia ser jogada como problema de tecnologia. “Mudamos a percepção dos usuários e viramos referência”, destaca. O serviço de hospedagem e administração do data center (contrato de 36 meses) consome 0,3% do faturamento anual da companhia; já o service desk, consome 0,15% do iwb faturamento anual.

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é diretor-executivo e publisher da IT Mídia

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Um mundo sem papel

empre imaginei como seria esse mundo que tantos pregam como ideal. Não se gasta com tinta, tantas árvores não são derrubadas, menos logística, enfim, vamos refletir sobre isso então. Falo com pouca propriedade para tal. Não sou especialista no assunto. Na verdade sou mais um usuário. Mas exponho ideias aqui em defesa do equilíbrio, nunca na mudança radical. O mundo sem papel é sim uma evolução, tenho que aceitar. Quando vi pela primeira vez “Guerra nas Estrelas” não me recordo de ver ali um papel passando. Não me recordo de uma ordem estelar ser passada ao Senador por papel. Não me recordo de uma carta ser enviada a Darth Vader ou à Princesa Leia. E isso me trouxe menos conforto, não haveria realmente papel lá na frente. Ao ver “De Volta para o Futuro”, com uma pequena dose de esperança, entendi que o papel realmente não tinha espaço no futuro. A única presença do tal papel na versão de 2015 do filme aparecia em forma de fax, quase extinto nos dias de hoje, pelo menos em projeção. Vejo-me diante então da notícia de que a Amazon.com vendeu duas vezes mais livros eletrônicos do que livros tradicionais em 2010. Realmente tudo acabou. Aquela mania de comprar livros e presentar amigos com dedicatória na primeira página perderá o romantismo ou será substituída por um comentário feito com letras impessoais na nota de entrega de um livro eletrônico. Enfim, vou tentar me acostumar com isso.

O amigo Marcos Nader, presidente e fundador da Comprova, que não se chateie com meus comentários neste texto, mas este sentimento simboliza somente uma das imensas faces do ser humano: o saudosismo.

Vamos agora aos benefícios. O mundo sem papel, feito com responsabilidade, traz inúmeros avanços. Agilidade, menor possibilidade de erros, segurança, procura rápida, menos espaço, menos impacto ambiental, entre outros. Já temos avanços significativos no Brasil com relação a isso. Segundo meu amigo Nader, estamos no País mais avançado nesse quesito. Nossa tecnologia bancária é de longe a mais copiada no planeta. Fazemos tudo pela web. Absolutamente tudo. O que hoje ainda é feito em cartórios e outros departamentos públicos rapidamente começa a avançar para meios eletrônicos. Vi recentemente uma apresentação da Comprova, empresa especializada em legitimar de forma jurídica transações eletrônicas. Consigo dizer que hoje, tudo pode ser feito pela web. Resisti a esse mundo, mas hoje vivo bem com meu iPad, meus DVDs digitalizados, minhas músicas todas em mp3, minhas revistas eletrônicas, embora ainda escreva nesta impressa. Acredito ainda que com o mundo tão dividido em suas idades e culturas, sempre haverá espaço para o papel. Ainda acredito em cartas de amor, livros de papel, caneta, lápis, lápis de cor, giz de cera, tinta, papel sulfite, coloridos, amassados, lisos. Ainda acredito em revista, jornal, livro. Também acredito na tecnologia, não como substituição a tudo, mas sim como opção. Essa simples troca de palavras muda tudo. Simplesmente tudo.

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InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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Soumitra Dutta

é reitor para relações exteriores da Insead e professor de negócios e tecnologia da Roland Berger soumitra.dutta@insead.edu

Você é um inovador nato?

utro dia me fizeram uma pergunta interessante: “Ser um inovador é nato ou é algo que se aprende?”. Pare por um instante e pense em como você responderia essa questão. De que lado você está? Não responda “depende” – essa não é uma opção! Na verdade, não é uma questão difícil de responder. Pense numa criança de quatro anos. Que tipo de comportamento ela costuma manifestar? Ela observa, constantemente, o ambiente ao seu redor, nunca se cansa de fazer perguntas, não tem medo de errar, nunca hesita ao experimentar coisas diferentes e se sente à vontade cometendo erros, aprendendo e tentando de novo. Lembre-se em como se aprende a andar: sempre tentando, nunca desistindo! Se refletirmos sobre o comportamento de uma criança de quatro anos, vemos mais ou menos os mesmos traços comportamentais associadas às pessoas inovadoras. Portanto, a primeira parte da questão é fácil de responder: as pessoas são inovadoras natas! Essa é uma boa notícia porque mostra que todos têm grande potencial para inovar. No entanto, frequentemente, lamentamos o fato de que os profissionais em nossas empresas não são inovadores o bastante. Por que isso acontece? Isso ocorre por duas razões principais, em

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meu ponto de vista. Uma é que nossas escolas e universidades não fazem um bom trabalho de estímulo do nosso pensamento inovador. A maioria das instituições de ensino, de todo o mundo, ainda mantém as rotas de aprendizagem e memorização de um modelo que alega que “o professor sabe mais e o papel do aluno é copiar aquilo que está na lousa”. Poucas instituições encorajam o pensamento revolucionário entre os estudantes. A segunda razão é que as empresas seguem um padrão de eficiência na execução e não o aprendizado baseado em experimentos ousados. Companhias se focam em reunir grupos de pessoas que executem processos de forma eficaz e com segurança. Um pouco de inovação é bom, mas existe pouco espaço para as ideias mais radicais que podem pôr em dúvida todo modelo da empresa! De que outra forma se explica como um forasteiro – a Apple – conseguiu revolucionar, completamente, a indústria musical? Assim, a resposta para a segunda parte da questão é: não se trata de aprender hábitos inovadores, e sim, uma questão de desaprender maus hábitos que bloqueiam a inovação! Todos nós temos o DNA para inovar. Precisamos apenas da coragem e do ambiente encorajador para voltar a nos comportar como na infância! Pelo menos por um período do dia, todos os dias! InformationWeekBrasil | Novembro de 2010

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