Evaluación de la capacitación by jonathan Cortes

Contenido PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN ............................................................................ 4 PROCESO INSTRUCCIONAL DE LA CAPACITACIÓN .............................................................................. 6 PROCESO LEGAL DE LA CAPACITACIÓN ............................................................................................... 7 CONCEPTUALIZACIÓN DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN ........................................................ 10 ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN........................................... 11 FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN ....................................................................................................... 13 CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN ............................................................................................. 14 MACROEVALUACIÓN ......................................................................................................................... 16 MICROEVALUACIÓN .......................................................................................................................... 18 POR EL MOMENTO DE SU APLICACIÓN ............................................................................................. 20 PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN .......................................................................... 22 PLANEACIÓN ..................................................................................................................................... 22 PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN .......................................................................... 25 ORGANIZACIÓN ................................................................................................................................. 25 PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN .......................................................................... 26 EJECUCIÓN ........................................................................................................................................ 26 PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN .......................................................................... 27 EVALUACIÓN ..................................................................................................................................... 27 Evaluación de la capacitación según los participantes ..................................................................... 29 TIPOS DE INSTRUMENTOS ................................................................................................................. 31 CRITERIOS DE EVALUACIÓN .............................................................................................................. 33 SEGUIMIENTO E IMPACTO DE LA EVALUACIÓN ................................................................................ 36 TOMA DE DESICIONES ....................................................................................................................... 37 KAISEN ............................................................................................................................................... 39 La Calidad y las Normas ISO .............................................................................................................. 43 Sistemas de Gestión de la Calidad .................................................................................................... 43 ¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad? ............................................................................. 43 ¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001? .............................................................. 44 ¿Por qué tener un Sistema de Gestión de la Calidad? .................................................................. 45 Norma ISO 9001 ................................................................................................................................ 46

Generalidades ............................................................................................................................... 46 Los 8 Principios de Gestión de la Calidad ...................................................................................... 47 Enfoque basado en Procesos ........................................................................................................ 48 Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad ............................................................... 51 Clientes .......................................................................................................................................... 51 Clientes .......................................................................................................................................... 51 El Alcance de la Norma ISO 9001 .................................................................................................. 52 Sistema de Gestión de la Calidad: ................................................................................................. 52 Requisitos Generales ................................................................................................................. 52 Requisitos de la documentación ............................................................................................... 53 Manual de la Calidad ................................................................................................................. 54 Control de los Documentos ....................................................................................................... 55 Control de los Registros ............................................................................................................ 56 Bibliografía ........................................................................................................................................ 56 REINGENIERÍA .................................................................................................................................... 57 CALIDAD TOTAL ................................................................................................................................. 60 Evaluación 360 .................................................................................................................................. 62

UNIDAD 1. ENFOQUE SISTÉMICO, ESTRUCTURAL Y LEGAL DE LA CAPACITACIÓN

Cada sistema recibe insumos para poderlos transformar por medio de un proceso y obtener un producto, por ejemplo: en el caso de un sistema de entrenamiento, los insumos pueden ser los instructores, coordinadores, normatividad legal, descripción de puestos, inventarios de personal, indicadores de productividad, etc. En el caso de una fábrica, los insumos pueden ser las materias primas. Los insumos se introducen por determinadas vías denominadas entradas, para luego ser transformadas por medio de un proceso y, llegar finalmente a ser 5 resultados, reacciones, respuestas o productos. Adicionalmente a que las organizaciones son influenciadas por su medio ambiente, también son influenciadas por sí mismas, por medio de sus reglamentos y normas (legislación), que junto al enfoque administrativo e instruccional, dan objetividad al enfoque estructural. Estos enfoques se ajustan entre sí. En el enfoque sistémico, se especifica que para el adiestramiento se conjugan tres procesos que, conjuntamente, fortifican, perfeccionan y consolidan el desarrollo continuo de los distintos tipos de aprendizaje.

PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN Administrar es emprender acciones que hagan posible que las personas contribuyan de la mejor manera al logro de los objetivos de grupo, y en tanto que la capacitación se encamina hacia la modificación de conductas en los individuos para el logro de los objetivos de la organización, es necesario que el capacitador como administrador de esta función conozca y aplique los principios y funciones de la administración. Las funciones de administración que comprende el proceso administrativo de la capacitación son cuatro: planeación, organización y evaluación. *Planeación. En el proceso de capacitación, la planeación es la fase que le da razón y contenido técnico a la capacitación, pues conduce a determinar “qué se va a hacer” valiéndose de cuatro etapas: Determinación de Necesidades de Capacitación Definición de objetivos Elaboración de Planes y Programas Presupuesto *Organización: La fase de organización del proceso de la capacitación es aquella por medio de la cual se sostiene el sistema de entrenamiento para lograr los cambios de conducta determinados los objetivos y encaminados a reducir, eliminar o contrarrestar los problemas y necesidades detectadas en la etapa de planeación. Por medio de la organización se determinan las funciones, se delimitan las responsabilidades, se definen las líneas de comunicación y se establecen los sistemas y procedimientos que canalizaran adecuadamente los insumos que absorba el sistema de capacitación. La fase de organización responde al cómo se va a hacer y al con qué se va a llevar a cabo y se descompone en cuatro elementos: Estructuras Procedimientos Integración de personas Integración de recursos materiales *Ejecución: La ejecución es la puesta en marcha del sistema de capacitación e implica la coordinación de intereses, esfuerzos y tiempos del personal involucrado (interno y externo) en la realización de los eventos, así como la puesta en marcha de los instrumentos y formas de

comunicación para supervisar que lo que se está haciendo se haga según lo planeado. La ejecución integra cuatro fases: Contratación de servicios Desarrollo de programas Coordinación de eventos Control administrativo y presupuestal *Evaluación: La medición es la medición y corrección de todas las intervenciones para asegurar que los hechos se ajusten a los planes, implica la comparación de lo alcanzado con lo planeado y comprende en su amplia expresión la medición y valoración del sistema, del proceso institucional, el seguimiento y la ponderación de resultados. Esta cuarta fas del proceso administrativo de la capacitación comprende: ‐Macroevaluación: La evaluación del sistema se refiere a la evaluación total de la función tanto en su planteamiento estructural, metodológico y sistémico, como de los procesos legal, administrativo e instruccional de ahí que se le conozca como macroevaluación o evaluación del sistema de capacitación. Microevaluación: La evaluación completa el proceso instruccional debe partir de los objetivos de instrucción técnicamente diseñados‐, comprende la evaluación de reacción, la evaluación del aprendizaje y la evaluación del instructor. Se le conoce también como microevaluación o evaluación del proceso instruccional o evaluación del proceso de enseñanza aprendizaje. ‐Seguimiento El seguimiento se hace con fines de corrección y ajuste de los programas impartidos valiéndose de los instrumentos necesarios que muestran avances en el mejoramiento del trabajo y la reducción de los problemas o necesidades detectados. ‐Ajustes del sistema La cuarta fase de la evaluación del proceso administrativo del entrenamiento se refiere a las adaptaciones, ajustes y conexiones que debe tener permanentemente todo el sistema de capacitación para que siempre se adapte a la dinámica del sistema organizacional.

PROCESO INSTRUCCIONAL DE LA CAPACITACIÓN El proceso instruccional se identifica con el proceso enseñanza‐aprendizaje y se refiere a la planeación y dinámica de los cambios de conducta operados en los trabajadores sujetos a instrucción. El proceso instruccional, permite establecer la relación instructor participantes correspondiendo al primero la planeación y conducción del proceso a fin de promover el aprendizaje de los segundos y comprende lo siguiente: Clarificar los objetivos que se deben alcanzar Adecuar los contenidos temáticos Seleccionar las técnicas y las actividades pertinentes Graduar las dificultades que deben afrontar los participantes Auxiliar a cubrir necesidades de información, desarrollo de habilidades y cambios de actitud Distribuir eficazmente el tiempo Comprobar y comunicar los logros y fallas, con el propósito de estimular y orientar el esfuerzo instruccional El enfoque instruccional se divide en las siguientes cuatro fases: Selección de instructores Diseño de cursos Conducción de aprendizaje Seguimiento y evaluación

PROCESO LEGAL DE LA CAPACITACIÓN Uno de los productos del proceso de capacitación que mas cuidan las empresas es el que resulta de las gestiones legales que se realizan ante las autoridades de la Secretaria del Trabajo y Previsión Social, particularmente en la Dirección General de Capacitación y Productividad, que es la entidad responsable de vigilar el cumplimiento de las disposiciones de la Ley Federal del Trabajo en materia de capacitación. Si se reflexiona acerca de las implicaciones económicas y sociales que trae consigo la aplicación y vigilancia de al ley, se podrá comprender que ésta exigencia beneficia a todas las empresas .Dado que en la circulación de mercancías estas se convierten a su vez en consumidoras de determinados productos, vienes o servicios, que representan insumos para su producción, se justifica la existencia de mecanismos que cuiden la capacitación del personal de sus proveedores, pues esto les garantiza, en cierto grado, la calidad del producto o servicio que consumen para su producción, lo cual afecta favorablemente la productividad de su capital. El proceso legal de la capacitación tiene como objetivo cumplir con los requerimientos que señala la ley antes citada en materia de capacitación y adiestramiento, como son: informar sobre la constitución de comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento, el registro de planes y programas, la expedición y registro de constancias de habilidades laborales *Constitución de comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento Las comisiones mixtas de capacitación y adiestramiento son los organismos que se constituyen dentro de cada empresa con igual número de representantes de los trabajadores y del patrón, con el propósito de vigilar el cumplimiento de la obligación patronal de capacitar a sus trabajadores. Entre sus facultades se encuentran: Vigilar la instrumentación y operación del sistema y de los procedimientos que se implanten para mejorar la capacitación y el adiestramiento de los trabajadores Autenticar las constancias de habilidades laborales *Registro de planes y programas Desde el punto de vista legal, el plan de capacitación de la empresa debe encaminarse a cumplir con lo dispuesto en el articulo 153‐F en lo referente a actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, proporcionándole información sobre la aplicación de nuevas tecnologías preparándole información sobre la aplicación de nuevas tecnologías, preparándolo para ocupar unja vacante o puesto de nueva creación, previniendo riesgos de trabajo, incrementando la productividad y en general mejorando sus aptitudes. Estas disposiciones también señalan en forma optativa la inclusión de los niveles de alfabetización, primaria intensiva y secundaria abierta dentro del plan de capacitación, siempre y cuando no abarquen para cada trabajador mas de 6 meses de alfabetización, ni mas de 18 meses para cada

uno de los demás niveles, ni representen mas del 49% de la duración del plan, calculando en función de las horas/hombre que vaya a impartirse al total de los trabajadores. *Expedición de constancias de habilidades laborales Las constancias de habilidades laborales son los documentos que expide la empresa y que son autenticados por la comisión mixta, con las cuales se acredita al trabajador de haber llevado y aprobado un curso de capacitación que le acredite para el desempeño de un determinado puesto. Desde el punto de vista legal, el adiestramiento es la preparación que se proporcione al trabajador para que pueda desarrollar correctamente las habilidades del puesto que desempeña, la capacitación, la preparación que se da al trabajador para poder desempeñar otro puesto distinto al que ocupa. De ahí que las constancias de habilidades laborales expedidas en función de esta última, sirven al trabajador para ascender dentro de la empresa. Cuando un trabajador se niega a participar en los programas de capacitación por considerar que posee los conocimientos necesarios para el desempeño de su puesto y del inmediato superior, deberá acreditar documentalmente dicha capacidad, presentar y aprobar ante la entidad instructora el examen de suficiencia que señale la STyPS. REFERENCIA BIBIOGRÁFICA. PINTO Villatoro, Roberto, Proceso de capacitación, Ed. Diana, México, 1990, págs. 31‐58.

UNIDAD 2. Generalidades de la evaluació n de la Capacitació n Cuando hablamos de evaluar la capacitación, no debemos limitar este aspecto a la evaluación de un curso o a la comprobación del aprendizaje en uno o varios participantes. El éxito, la lograr el cambio de conducta e incrementar la productividad, no es producto de un evento aislado o de la labor de una sola persona. Como responsable de la capacitación y desarrollo de personal en una empresa, todo lo que usted haga o deje de hacer tendrá un impacto en sus resultados. En este sentido, se debe tener un concepto global de lo que significa la evaluación. Una primera idea es que la planeación y la evaluación son la espina dorsal y la estructura de todo sistema profesional de capacitación. Desde este punto de vista, será imposible llevar a acabo una evaluación adecuada si usted no pone cuidado y hace énfasis en una buena planeación; es más, desde el mismo proceso de planeación, debe considerarse el alcance de los procesos de evaluación. En términos globales es posible entender la evaluación como un conjunto de acciones tripartitas y repartidas durante el proceso de enseñanza‐aprendizaje. Así, podemos identificar una evaluación que ocurre antes del inicio del proceso, otra que ocurre durante o en el transcurso del proceso, y, finalmente, otra evaluación que ocurre al final, al término o después del proceso.

CONCEPTUALIZACIÓN DE EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Un aspecto importante para la consolidación del sistema de capacitación es la evaluación tanto de los procedimientos existentes, como de las innovaciones introducidas. Sin embargo, es común encontrar sistemas de capacitación en los que se utiliza la evaluación mas como un medio para justificar procedimientos existentes y disimular problemas, que como un proceso que sirve para retroalimentar al sistema y realizar ajustes necesarios para mejorarlo. Es frecuente que la evaluación de la capacitación sea practicada con procedimientos desordenados, poco rigurosos y con recursos inadecuados, dándose lugar tan solo a la recolección de opiniones expertas, que carecen de validez y confiabilidad par informar sobre el nivel de madurez del sistema de entrenamiento, limitando así su desarrollo y consolidación. Es por ello que la evaluación se ha convertido en la fase de analizar del sistema, ya que el desarrollo de los procesos de evaluación tiene importantes repercusiones en la planificación, desarrollo y ejecución de la capacitación. La evaluación es una actividad sistemática y continua, ya que esta en constante movimiento pero debe tener permanencia, evidentemente que para el caso del fenómeno educativo y de los procesos de capacitación, deberá verse en su interior. Proporciona información, datos opiniones, actitudes, puntos de vista etc., acerca de un complejo de fenómenos educativos o de capacitación, uno de ellos, un solo fragmento o parte, o bien, del macrosistema en el cual estén insertos, Los medios a planear para obtener la información, se basan en criterios que establece el investigador o que adopta de otros,. Su propósito es para tomar decisiones, direccionadas a aumentar, disminuir, replantear o incluso eliminar un sistema, un proceso, un procedimiento, etc. La evaluación de la capacitación es el proceso que sirve para obtener información útil, para retroalimentar al sistema de capacitación y normar la toma de decisiones con el propósito de mejorarlo y de validar técnica y profesionalmente el entrenamiento en función de sus resultados. Hablar de evaluación, es introducirse en un campo casi siempre complejo La evaluación puede realizarse al inicio, en medio y al final, o incluso, mucho después de algún proceso o actividad emprendida o a emprender. En la evaluación se identifican dos niveles: la microevaluacioon donde se ubica la evaluación de reacción y evaluación de aprendizaje y la macroevaluacion, donde se evalúa la función y el impacto de la capacitación en los resultados organizacionales. *Referencia: Pinto Villatoro Roberto, Proceso de capacitación, México, Ed. Diana. 1990.

ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN *Alcances El alcance de la evaluación dentro del proceso del entrenamiento está en relación directa a la profundidad que se le imprima al propio sistema de acuerdo al grado de tecnología de la empresa y a la vinculación que ésta tenga, en relación con el grado de especialización requerido en los trabajadores. Si la evaluación se aplica para determinar el grado de cumplimiento de los planes y programas de trabajo, conducción de la enseñanza y en general para medir la reacción de los usuarios, se esta aplicando una evaluación inmediata o captación del impacto del proceso de entrenamiento. Si la evaluación atiende a los efectos de la capacitación considerándola estrechamente vinculada con los procesos productivos, entonces se establece la evaluación mediata. Si la capacitación se considera como sinónimo de efectividad organizacional y se enmarca en un proceso planeado de Desarrollo Organizacional que contemple claramente la problemática a resolver por medio del entrenamiento esta se convierte en un instrumento que capta la problemática organizacional con gran amplitud Es aquí donde la capacitación sobra toda su plenitud técnica y los resultados que arroja se convierten en estratégicos para la empresa, en este caso nos referimos a la evolución ulterior o evaluación de la efectividad del sistema de entrenamiento. *Limitaciones de la evaluación por razones fuera dl sistema de capacitación por: • Carencia de información, indicadores y en general de insumos para hacer el entrenamiento • Resistencia, rechazo, falta de apoyo y conciencia de que el entrenamiento es responsabilidad de un área o una persona y no de que es parte de las responsabilidades mismas de los jefes y supervisores •

Carencia de una estructura organizacional y sistemas estables de trabajo

• Falta de recursos tecnológicos, físicos y humanos o por creer que el entrenamiento se puede dar sin escatimar esfuerzos, tiempo y presupuestos • Falta de concientización de la gerencia y por pensar que el cambio de conductas se da de la noche a la mañana

Limitaciones de la evaluación por razones internas al sistema de capacitación por: •

Falta de una correcta determinación de necesidades

• Definición de objetivos desvinculados de las causas o razones que justifican la acción capacitadora • Falta de objetivos instruccionales, o bien, objetivos instruccionales que no son susceptibles de medir • Selección equivocada de estrategias, enfoques, métodos, técnicas e instrumentos de análisis de conducción instruccional •

Manejo equivocado de procedimientos legales y administrativos

•

Carencia de procedimientos de ejecución y control

•

Carencia o deficiencia en la propia estructura del sistema

•

Falta de políticas y lineamientos que normen al entrenamiento y que sean respetados

•

Falta de manuales de instrucción y apoyos didácticos

• Selección y entrenamiento deficiente de instructores o falta de reforzamiento e incentivación del subsistema de instrucción interna • Carencia de personal calificado a cargo del entrenamiento o por creer que la capacitación se puede delegar con personas que no encuentran acomodo en otros puestos. *Referencia: Pinto Villatoro Roberto, Proceso de capacitación, México, Ed. Diana. 1990.

FUNCIONES DE LA EVALUACIÓN Las funciones más importantes se pueden centrar en torno a estas cinco: A) La función básica de la evaluación es comprobar si se han conseguido los objetivos propuestos y en qué grado, y a partir de esta evaluación tomar dos tipos de decisiones: Evaluar y calificar a los alumnos y evaluar las variables que intervienen en el proceso de enseñanza‐aprendizaje. B) Otra función importante es la de informar a las personas interesadas; esta información no tiene por qué restringirse necesariamente a las calificaciones otorgadas a los alumnos. C) La evaluación cumple otra función relacionada con la orientación, motivación, y aprendizaje del propio alumno por las siguientes razones: 1º Por lo que tiene de refuerzo del mismo aprendizaje, de identificación de los propios errores, de consolidación de lo ya aprendido. 2º Por lo que tiene de condicionante: el esfuerzo del alumno, qué estudia y cómo lo estudia dependerá del tipo de evaluación esperada y de los resultados de otras evaluaciones. El mejor método para cambiar el estilo de estudio del alumno es cambiar de método de evaluación. El influjo positivo de la evaluación en el alumno depende en buena parte de: ‐ La frecuencia de la evaluación. ‐ El conocimiento a tiempo de los resultados. ‐ La calidad de la corrección. ‐ La información que reciba, etc. D) La valoración de los resultados contribuye a clarificar los mismos objetivos, a reformularlos o cambiarlos si es necesario. En definitiva, los objetivos reales son los que se evalúan de hecho. La valoración de los resultados contribuye también a detectar y clarificar problemas metodológicos, de incongruencia entre lo que decimos que queremos y lo que de hecho hacemos y conseguimos. La condición para que la evaluación pueda cumplir esta función regulativa es que no la convirtamos en una actividad rutinaria sino reflexiva. E) La evaluación, por último, proporciona datos que facilitan la investigación educacional, sugiere áreas de investigación, etc *Referencia: Pinto Villatoro Roberto, Proceso de capacitación, México, Ed. Diana. 1990.

CARACTERÍSTICAS DE LA EVALUACIÓN La capacitación del personal implica diversos costos: el costo de los recursos necesarios para preparar y ofrecer los cursos de capacitación, el costo para la organización participante por concepto de viajes y alojamiento y el costo del personal que se aleja de sus puestos de trabajo. Para justificar estos costos, los administradores deberá n sentirse seguros de que la capacitación que está n proporcionando, o los cursos a los cuáles asiste su personal, jugará n un papel importante en lo que respecta al desempeño del personal. Necesitan saber que los miembros del personal a su cargo no solamente han adquirido nuevos conocimientos, actitudes y habilidades en los cursos de capacitación, sino que pueden ponerlos en práctica una vez que regresen a su puestos de trabajo. Existen muchos tipos de evaluaciones para el desarrollo y administración de programas de capacitación de alta calidad que asegurará n los resultados que requieren los administradores. Estos incluyen: •

Evaluaciones de las necesidades;

•

Evaluaciones de base;

•

Evaluaciones de los insumos;

•

Evaluaciones del proceso;

•

Evaluaciones de los resultados;

• Evaluaciones del impacto (que se emplean para evaluar el desempeño individual en el trabajo, el desempeño de la organización, el desempeño del programa y los indicadores demográficos y de salud). Las organizaciones de capacitación o los programas de capacitación a nivel de una organización más grande generalmente evalúan los conocimientos, actitudes y habilidades de base (CAH), y llevan a cabo evaluaciones de los insumos, el proceso y los resultados. Las evaluaciones de las necesidades se hacen con poca frecuencia y por lo general se efectúan con el propósito de diseñar un curso nuevo o para llevar adelante un curso de gran escala en plena ejecución. A menudo, años después de una evaluación inicial de las necesidades, se sigue dictando el mismo curso, a pesar de que los cambios implementados podrían sugerir que se lleve a cabo una nueva evaluación de las necesidades o que se proceda a la revisión del curso. Las evaluaciones de impacto, a pesar de la importancia que tienen, rara vez se llevan a cabo *Referencia: Pinto Villatoro Roberto, Proceso de capacitación, México, Ed. Diana. 1990.

Unidad 3. Tipos de evaluació n de la capacitació n Las categorías de una evaluación en materia de capacitación pueden ser dos: la evaluación MACRO que pretende revisar aspectos generales del funcionamiento del sistema de capacitación que exista al interior de la empresa u organización, entre los que destacan el diagnóstico organizacional y el diagnóstico de necesidades de capacitación, el cálculo de la productividad, el costo‐beneficio global y la auditoría de capacitación, entre otros asuntos no menos relevantes; se le conoce también como evaluación del contexto, del producto y de la retroalimentación; y, la evaluación MICRO, que se encarga de revisar los procesos de enseñanza‐aprendizaje en el aula, a través del análisis del comportamiento de los participantes, de los facilitadores o instructores, de las condiciones ambientales, de las instalaciones y equipos necesarias, del alcance de objetivos instruccionales, del aprovechamiento del aprendizaje, del seguimiento de los procesos formativos y su aplicación en el puesto de trabajo, del costo‐beneficio por evento e, incluso por participantes.

MACROEVALUACIÓN

En esta etapa se revisan los aspectos generales del funcionamiento del sistema de capacitación, se hace una evaluación total de la función de capacitación en todos los procesos: legal, administrativo, metodológico y sistémico. Algunos de las valoraciones que se aplican son: el diagnóstico organizacional, el diagnóstico de necesidades de capacitación, el cálculo de la productividad, el costo‐beneficio y la auditoria de capacitación. Es la combinación de información evaluativa de los distintos subsitemas que integran la función de capacitación, tanto desde es punto de vista técnico como instruccional y legal. Esta se basa en la información disponible sobre los recursos humanos, materiales y tecnológicos que integran un sistema de capacitación, es decir, que la evaluación del sistema implica la validación de los esquemas como estructura, procedimientos, instrumentos, métodos y recursos utilizados para hacer la capacitación. Desde el punto de vista técnico ,administrativo y legal. La macroevaluación interviene y vincula todos los subsitemas que conforman la capacitación, proporcionando información que sirve para normar la toma de decisiones sobre el desarrollo del trabajo, dándose generalmente en las siguientes áreas: ‐ en el sistema de capacitación adoptado ‐ en el proceso de enseñanza‐aprendizaje ‐ en los métodos y técnicas de análisis para efecto de determinación de necesidades de capacitación ‐ en los procedimientos de ejecución y control ‐ en los recursos físicos y humanos empleados ‐ en la estrategia legal ‐ y en todas las fases y momentos del cuadrante de la capacitación. En términos generales, el procedimiento para la evaluación del programa de capacitación consiste en determinar desde el punto de vista metodológico y normativo, qué es lo que debió hacerse considerando todos los elementos que conforman el diseño y la organización del curso. Se le da un peso a cada factor, de acuerdo a la importancia que tenga. Así el evaluador compara lo que debió hacerse contra lo que realmente se hizo, y a ésto se da una calificación. La lista de factores a evaluar puede variar de acuerdo tanto a la metodología como del caso particular de que se trate, porque habrá cursos en donde, por sus características, intervengan más elementos o menos.

Una vez definido el modelo, el evaluador mediante entrevistas con los responsables de capacitación , otorgará una calificación a cada factor. Se debe tomar en cuenta la reacción de los participantes, o sea, ver que tanto disfrutaron del programa y en que lo sintieron beneficioso. Este aspecto es el que ha sido evaluado con mayor frecuencia, una técnica bastante útil es la encuesta de actitudes que se formula tomando en cuenta lo que se quiere investigar REFERENCIA BIBIOGRÁFICA. PINTO Villatoro, Roberto, Proceso de capacitación, Ed. Diana, México, 1990

MICROEVALUACIÓN En esta etapa se establecen y aplican herramientas para medir la efectividad del proceso de enseñanza‐aprendizaje, a través del análisis del comportamiento de los participantes, de los facilitadores o instructores, de las condiciones ambientales, de las instalaciones y equipos necesarios, del alcance de objetivos instruccionales, del aprovechamiento del aprendizaje, etc. Para lo cual se aplican instrumentos para la evaluación del aprendizaje y la medición de la satisfacción de los participantes. Este nivel de evaluación se dirige a la recopilación y análisis de información sobre la percepción y resultados de aprendizaje, productos del proceso instruccional; proporcionando al capacitador los primeros datos sobre el desarrollo del sistema, los que le sirven tanto a él como al instructor para considerar los ajustes que convienen introducir, con el propósito de reducir o evitar las desviaciones entre lo planeado y lo realizado. Dentro de ésta se encuentra la evaluación de la reacción o del impacto y la de resultados de aprendizaje. Mediante la información de la evaluación de la reacción nos permite conocer a través de datos objetivos la percepción y el nivel de satisfacción en tanto que proporciona datos cuantitativos sobre la percepción de los participantes hacia un evento o curso de capacitación. Mide las reacciones de los sujetos inmediatamente después de asistir a los programas de entrenamiento, permite introducir acciones para que los participantes disfruten los programas de entrenamiento y obtengan los máximos beneficios. Es importante mencionar que aunque los participantes salgan satisfechos no significa que hayan aprendido, por lo tanto, deben ser complementados ambos procedimientos. Dentro de la evaluación del aprendizaje se requiere de situaciones organizadas que faciliten las experiencias que propicien el cambio de conducta en el sujeto que aprende, cambio que verifica los logros totales o parciales respecto a los objetivos de capacitación. La descripción precisa de los objetivos de aprendizaje facilita la determinación de los criterios necesarios para valorar el logro de los mismos. Al describir especificamente la conducta requerida para el desempeño de una tarea, se tendrán indicadores para evaluar si el programa ha cumplido sus propósitos, así como para identificar sus fallas o deficiencias. La definición de objetivos permite establecer las metas de aprendizaje a alcanzar y las condiciones bajo las que los participantes deben demostrar sus habilidades o destrezas. El propósito escencial de la evaluación es indicar el proceso de la instrucción y el entrenamiento, permitiendo verificar desde el inicio si las acciones son las más adecuadas para facilitar el cambio de conducta del sujeto que aprende. Además, permite detectar en que momento y en que punto existe alguna falla en el procedimiento para modificarla o reestructurarla. Así, la evaluación permite constatar si la capacitación es exitosa o no.

Los instrumentos para la medición del aprendizaje son: 1. Identificar el objetivo terminal y los objetivos específicos. 2. Identificar el área de la conducta a la que se dirigen (COGNOSITIVA, PSICOMOTRIZ O ACTITUDINAL) y su nivel de profunididad. 3. Diseñar el instrumento de evaluación. 4. Aplicarlo a los participantes. 5. Retroalimentar al participante con base en sus resultados de aprendizaje REFERENCIA BIBIOGRÁFICA. PINTO Villatoro, Roberto, Proceso de capacitación, Ed. Diana, México, 1990

POR EL MOMENTO DE SU APLICACIÓN Pre‐evaluación (antes): su función es orientar / adaptar / estimar algunas de las características más relevantes del estudiante con relación a sus conocimientos y habilidades. Su finalidad es adaptar el proceso de enseñanza‐aprendizaje a las características detectadas, de acuerdo a las especificidades que de allí emerjan. Los instrumentos que la caracterizan se concentran en el evaluado, a fin de mostrar una radiografía o mapa de los rasgos distintivos de un individuo o de un grupo curso. Evaluación en proceso (durante): actúa como un mecanismo de interacción y diálogo docente‐ estudiante, ya que – idealmente – debería consistir en la gestión / administración de las acciones pedagógicas del docente y en la adaptación del aprendizaje por parte de los estudiantes. Su función, por tanto, es que docentes y estudiantes estén conscientes de sus logros y necesidades, aciertos y errores, pues estamos concibiendo esta instancia como el espacio dialógico en el que el proceso de enseñanza‐aprendizaje recibe la retroalimentación necesaria para direccionar y/o corregir la obtención de los objetivos fijados previamente. Este tipo de evaluación (formativa) supone modificar la relación pasiva del alumno con el conocimiento y sus competencias, otorgándole mayor espacio en la toma de decisiones acerca de su proceso de aprendizaje y, por ello, convirtiendo el proceso en una situación de mayor autonomía y compromiso. Los instrumentos que caracterizan este tipo de evaluación medirán tanto los procesos (en curso), como las actividades que los componen. Post‐evaluación (después): constituye el cierre del proceso, ya sea en las etapas intermedias (trimestrales, semestrales, anuales) o de un ciclo (básica, media, etc.). Su función es verificar / certificar que los conocimientos y competencias correspondan a un modelo previamente acordado durante el proceso de enseñanza‐aprendizaje. También constituye una instancia de inserción social, laboral o profesional, ya que certifica la adquisición de determinados objetivos que ya han sido obtenidos. PINTO Villatoro, Roberto, Proceso de capacitación, Ed. Diana, México, 1990

Unidad 4. Niveles de la Evaluació n de la capacitació n Fundamentados en que la capacitación es un proceso cíclico y continuo, es necesario administrarla en una forma adecuada, por lo que Roberto Pinto la ha dividido en cuatro etapas que son: a. Planeación, b. Organización, c. Ejecución y d. Evaluación El proceso administrativo es de suma importancia dentro de la capacitación para cualquier área, ya que la realización de un esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible. El proceso administrativo son el conjunto de fases o etapas sucesivas. Planeación , organización, integración, dirección y control y que se interrelacione de manera constante. La planeación es el primer paso del proceso administrativo, constituye una función relevante para cualquier administrador ya que da origen y determina las siguientes etapas. Planear es hacer una elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se ha de realizar, es decir, se presume los cambios que puede deparar el futuro y se establecen medidas necesarias para afrontarlo. En esta etapa se fijaran las estrategias o cursos de acción que han de seguirse, los propósitos o fines esenciales que la empresa desea obtener en un tiempo determinado, las políticas o lineamientos a observar dentro de la organización y los presupuestos destinado a estos.

PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN PLANEACIÓN Es la etapa que le da razón y contenido técnico a la capacitación. La planeación responde a la preguntas ¿Qué se va a hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién debe hacerlo?, por medio de las cuatro (4) fases siguientes: 2. Determinación de necesidades de capacitación (DNC): es un proceso dinámico, flexible, cambiante, intencional y continuo para proporcionar la transmisión de conocimientos, habilidades, destrezas y comportamientos dentro de los trabajadores de una organización. Roberto Pinto (10‐59), conceptualiza la necesidad de capacitación como “la ausencia o deficiencia en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes que una persona debe adquirir, reafirmar y actualizar para desempeñar satisfactoriamente las tareas o funciones propias de su puesto”. El punto de partida de la DNC es el reconocimiento de los insumos con que cuenta la organización, y en particular de las características de los recursos humanos, su objetivo principal es conocer con mayor exactitud las deficiencias de los colaboradores en cuanto al desempeño de las tareas inherentes a sus puestos de trabajo, señalando la distancia entre lo que “se hace” y lo que “debe hacerse”. La DCN conduce a establecer: ‐Temas en los que se requiere capacitar a los trabajadores. • Los trabajadores en un mismo puesto ¿Qué requieren de aprendizaje en? • Nivel de profundidad que se requiere. • Planes y programas. Los objetivos de los cursos y entrenamientos. • Los instructores potenciales. • Optimizar la utilización de los recursos. • Contribuir al logro de las metas organizacionales y de los colaboradores. Con la DCN también se pueden identificar deficiencias organizacionales, de comunicación, condiciones de trabajo, duplicidad de funciones, etc. que impiden al colaborador desempeñar satisfactoriamente las funciones propias de su puesto de trabajo. Para detectar la necesidad de capacitación debe realizarse una investigación sistemática, dinámica y flexible, analítica dirigida y orientada a establecer: a. ..La diferencia entre lo que “debe ser o lograr” información que debe ser proporcionada por el departamento administrativo de la organización, jefes de departamento/unidad o supervisores y

“lo que es o se logra” información que puede ser proporcionada por el jefe de departamento/unidad, supervisores y los colaboradores en los puestos de trabajo. Toda la información debe incluirse en un documento denominado “formato por puesto”, identificando el número de personas que ocupan el puesto con el mismo nombre, la prioridad y profundidad con que deben ser capacitados. b. ..La diferencia entre “lo que debe ser o lograr” y “lo que es o se logra”, por cada uno de los trabajadores en su puesto, es la información que debe ser obtenida por medio del documento denominado “Formato DNC por puesto‐persona” 1. Definición de objetivos: son los fines o metas a los que se dirige el proceso de capacitación; la definición de objetivos hace la diferenciación de los objetivos generales, particulares y los instruccionales, que se dividen en objetivos terminales para cada uno los requerimientos que conforman el programa y los específicos por cada unidad o tema dentro de un curso. Los principales objetivos de la capacitación y desarrollo, son: a. ...Preparar a la persona para la ejecución inmediata de las tareas particulares del puesto. b. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, para prepararlo en la ejecución de otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. c. Modificar el comportamiento de las personas, con varias finalidades, entre ellas están crear un clima más satisfactorio entre los colaboradores, aceptar a las personas tal y como son, aumentar su motivación en el trabajo y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. 3.....…Elaborar planes y programas, que incluyen objetivos, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de trabajo, etapas a seguir y elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción determinado. La elaboración de programas de capacitación da significado al plan, y parte de los objetivos establecidos a través de la información vertida en la DNC.

Las necesidades detectadas orientan hacia los contenidos o temas en que se va a capacitar, traducidos en actividades, cursos, seminarios, conferencias, talleres, etc., los que se agrupan para formar programas y estos pueden diseñarse por puestos, áreas de trabajo o niveles organizacionales. La elaboración de programas de capacitación implica la integración de los objetivos previamente diseñados, el ordenamiento de contenidos en unidades temáticas, la selección y el diseño de los medios adecuados para la conducción y evaluación del proceso instruccional. 4.........Presupuestos: es un enunciado de los resultados esperados expresados en términos numéricos, ya sea de carácter financiero, en términos de horas hombres, unidades de producto, hora‐máquina o cualquier otro. Una vez terminada esta fase, el proyecto se presenta a la gerencia para su autorización. REFERENCIA BIBIOGRÁFICA. PINTO Villatoro, Roberto, Proceso de capacitación, Ed. Diana, México, 1990

PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN ORGANIZACIÓN Es por medio de la cual se sostiene el sistema de capacitación para lograr los cambios de comportamiento determinados en los objetivos y encaminados a reducir, eliminar o contrarrestar los problemas y necesidades detectadas en la etapa de planeación. Por medio de la organización se determinan las funciones, las responsabilidades, se definen líneas de comunicación y se establecen los sistemas y procedimientos para la canalización de insumos que absorba el sistema de capacitación. La etapa de organización responde a las preguntas ¿Cómo se va a hacer? y ¿Qué se va a llevar a cabo?, por medio de las cuatro fases siguientes: 1. Estructura: implica dependencia organizacional adecuada, autoridad definida, área de responsabilidad claras y tramos de control delimitados. El departamento de capacitación es igual que otros departamentos de la organización, un área de responsabilidad especializada, de ahí que sus acciones deben partir de la determinación de su misión dentro de la empresa, de su ubicación dentro de ésta, de su nivel de dependencia, sus funciones y objetivos particulares. 2. Procedimientos: el departamento de capacitación debe funcionar en base a los sistemas y procedimientos propios al tipo de organización de la cual forma parte. Los procedimientos y sistemas bien diseñados pueden agilizar el trabajo, de lo contrario lo entorpecen. 3. .Integración de personas: se requiere de personas técnicamente preparadas para realizar una función técnica y humana con capacidad de diagnóstico, diseño de estrategias y para generar el cambio conductual y organizacional. 4. …Integración de recursos materiales: esta fase no debe descuidarse, para ofrecer las condiciones óptimas para la ejecución del proceso enseñanza‐aprendizaje planeada, entre ellos, la infraestructura para el desarrollo del proceso, mobiliaria, equipo y materiales. REFERENCIA BIBIOGRÁFICA. PINTO Villatoro, Roberto, Proceso de capacitación, Ed. Diana, México, 1990

PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN EJECUCIÓN Es la puesta en marcha del proceso de capacitación. En esta etapa se unifican intereses, esfuerzos y tiempo de los colaboradores internos y externos para la realización del proceso. Para ello se presupone el binomio instructor/participante, en donde los instructores son las personas expertas o especializadas en determinada actividad o trabajo y que transmiten sus conocimientos de manera organizada a los participantes, las personas situadas en cualquier nivel jerárquico de la organización que necesitan aprender, o mejorar los conocimientos que tienen sobre alguna actividad o trabajo. Además, presupone la relación de instrucción/aprendizaje, en donde instrucción es la enseñanza organizada de cierta tarea o actividad, y el aprendizaje es la incorporación al comportamiento del colaborador de la información recibida. La etapa está constituida por las cuatro fases siguientes: 1.... ..Contratación de servicios: la capacitación utiliza recursos internos, externos y auxiliares de instrucción, contratación de locales, material fílmico, etc. por tal razón, el instructor debe ser conocedor del mercado de proveedores y la calidad de los mismos para optimizar el presupuesto. 2.........Desarrollo de programas: es en esta fase donde se deben transcribir guías y material didáctico, crear apoyos visuales, reproducir, compaginar y preparar paquetes didácticos para cada evento, y redefinir la metodología del proceso instruccional. 3........Coordinación de eventos: abarca desde los preparativos previos, como son la confirmación de instructores y participantes, la asignación de grupos, aulas, la asistencia de servicios como refrigerios, reproducción de documentos, distribución de materiales, elaboración de diplomas y, en general, todas las actividades necesarias para que los eventos se realicen satisfactoriamente. 4....Control administrativo y presupuestal: debe realizarse en todo el proceso por medio de formatos y registros, entre ellos: listas de asistencia de instructores y participantes, instrumentos de evaluación, movimiento presupuestal, caja chica, material y equipo didáctico, entre otros. REFERENCIA BIBIOGRÁFICA. PINTO Villatoro, Roberto, Proceso de capacitación, Ed. Diana, México, 1990

PROCESO ADMINISTRATIVO DE LA CAPACITACIÓN EVALUACIÓN Facilita la medición y corrección de todas las intervenciones para asegurar que los hechos se ajusten a los planes, se compara lo alcanzado con lo planeado, y proporciona la ponderación de resultados. La etapa se desarrolla a través de las fases siguientes: 1. .. Macroevaluación: se refiere a la evaluación total de la función del proceso de capacitación en forma global, es decir que se incluye el planteamiento estructural, metodológico y sistémico, así como de los procesos legales, administrativos e instruccionales. 2. . Microevaluación: permite constatar el grado y la manera que se están alcanzando los objetivos del proceso de capacitación, no brinda elementos suficientes para evaluar el proceso instruccional en su totalidad. 3. . Seguimiento: se hace con fines de corrección y ajuste de los programas impartidos, valiéndose de los instrumentos necesarios que muestran el mejoramiento en los puestos de trabajo y la reducción de los problemas o necesidades detectados, caso contrario, proporcionar al colaborador el reforzamiento requerido. 4. .. Ajustes al sistema: deben ser el producto de la revisión periódica que se haga del funcionamiento del sistema, aplicando la auditoria funcional. Estos ajustes se realizan para conservar un sistema siempre actualizado. REFERENCIA BIBIOGRÁFICA. PINTO Villatoro, Roberto, Proceso de capacitación, Ed. Diana, México, 1990

UNIDAD 5 INSTRUMENTOS DE LA EVALUACION DE LA CAPACITACION La evaluación debe estar dirigida a poder medir el diseño y la organización de los eventos de capacitación, la reacción de los participantes, el grado de aprendizaje los resultados en el desempeño laboral. Cuando hablamos de otorgar capacitación es para lograr un desarrollo en las personas, como se había mencionado, como parte del proyecto de carrera dentro de una organización; es por esto que la parte más importante de la evaluación de la capacitación es aquella que esta orientada a poder medir de alguna manera los cambios que produjo en una persona un proceso de capacitación, adiestramento o desarrollo. En otras palabras, lo mas importante es evaluar el aprendizaje. Existen diversos tipos de instrumentos, según lo que se quiera evaluar como: *Instrumentos para la evaluación del aprendizaje *Instrumentos para evaluar el área cognoscitiva *Instrumentos para evaluar el área actitudinal

Evaluación de la capacitación según los participantes Las actividades de capacitación están determinadas por un proceso que se resume de la siguiente forma 1.Determinación de necesidades de capacitación 2.Compra de la capacitación 3.Realización de la capacitación. 4.Evaluación de la capacitación. Para nuestros efectos entenderemos por evaluación al “proceso de medir y comparar los costos y los beneficios para determinar la efectividad o el valor, especialmente de cada una de las actividades de recursos humanos en su conjunto” Al aplicar dicho concepto al subsistema de capacitación algunos autores distinguen distintos momentos en que se puede aplicar la evaluación, así como también diversos sujetos de análisis. El enfoque más difundido establece cuatro niveles claramente diferenciados 1.Reacción : donde se evalúa la reacción de los participantes ante la acción formativa. Habitualmente es aplicado por los participantes demanera inmediata a la conclusión del curso y, antes de retirarse a sus lugares de trabajo. 2.Conducta: evalúa el comportamiento de los participantes, observando su conducta laboral, después de haber participado en la actividad. Su aplicación es posterior a la conclusión de la actividad dado que se orienta a conocer los efectos de la capacitación en el desempeño de la persona. 3.Aprendizaje: realiza la medición y evaluación de los logros de la capacitación y de la competencia de los participantes al finalizar la actividad de capacitación. Trata de responder qué conocimientos, habilidades se han aprendido y qué actitudes se han cambiado. Se materializa mediante la aplicación de instrumentos que diseña el o los relatores y se aplica en las fases intermedias del curso, o bien, al finalizar la etapa de entrega de contenidos. 4. Resultados : es la evaluación de los resultados finales que se obtienen como consecuencia de la asistencia de los participantes a una actividad capacitadora. Su aplicación es efectiva en la medida que se haga efectiva luego de transcurrido por un tiempo(alrededor de dos o tres meses) desde

que concluyó la acción de capacitación, de manera que se puedan apreciar los conocimientos, habilidades yo conductas que quedaron consolidadas en el participante y que efectivamente, la persona está aplicando a su quehacer laboral con logros se incremento en la productividad., mejoras en el ambiente de trabajo, u otras variables que se relacionen con el respectivo curso. Referencia: *Dolan, S.; Schuler, R.; Valle, R.: “La Gestión de los Recursos Humanos”, Mc Graw Hill, 1999 *Niveles de evaluación según Kirkpatrick, D. En “Evaluación de Acciones Formativas” EPISE, 1999

TIPOS DE INSTRUMENTOS La evaluación debe estar dirigida a poder medir el diseño y la organización de los eventos de capacitación, la reacción de los participantes, el grado de aprendizaje los resultados en el desempeño laboral. Este aprendizaje se puede manifestar en cuatro campos, cada uno tiene métodos y técnicas específicas de evaluación que a saber son: Cognoscitivo. El conocimiento que un individuo aprende y aprehende es el nivel más facil para evaluar y medir. Se pueden realizar pruebas objetivas de conocimientos, como por ejemplo: o

Cuestionarios

Encuestas

Entrevistas

Exámenes

Análisis de Casos

Sintesis y Análisis

Pruebas objetivas

Simulación de eventos

Psicodrama

Etc.

Psicomotor. Es aquí en donde se adiestra al cuerpo a adquirir nuevas habilidades o a perfeccionar las que ya se tienen. Se pueden realizar diversas pruebas de habilidad para evaluar este aprendizaje. Básicamente todas ellas se basan en la observación para corroborar que el aprendizaje se ha dado de una manera certera y veraz. o

Simulación de eventos

Pruebas objetivas

Psicodrama

Entrevistas

Observación en el campo de acción

Actitudinal. Las actitudes se pueden manifestar despues de un proceso de capacitación y/o desarrollo. Son muy utilizadas en cursos o programas de desarrollo gerencial y directivo. Se

pueden evaluar con escalas que las miden de una manera eficaz, así mismo es la observación directa el mejor método para recoger esta información. o

Lista de control

Camara de gesell

Ficha anecdótica

Escalas estimativas

Pruebas psicométricas

Pruebas proyectivas

• Conductal. Es aquí en donde se manifiestan los aprendizajes, cualesquiera que estos hayan sido. La manera más efectiva y por excelencia es la observación. De esta manera se puede comprobar el efecto que tuvo en las personas un programa de capacitación.} Es necesario que cualquier instrumento que se utilice para evaluar cuente con las tres reglas para que un instrumento o técnica sean confiables: transparencia, validez y confiabilidad. REFERENCIA WERTHER WILLIAM; Administración de Personal y Recursos Humanos; McGraw Hill, 1993.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN Los criterios de evaluación son los principios, normas o ideas de valoración en relación a los cuales se emite un juicio valorativo sobre el objeto evaluado. Deben permitir entender qué conoce, comprende y sabe hacer el alumno, lo que exige una evaluación de sus conocimientos teóricos, su capacidad de resolución de problemas, sus habilidades orales y sociales, entre otros aspectos. Los criterios de evaluación deben concretarse en distintas dimensiones, subdimensiones y atributos que permitan medir de manera más precisa la evolución en el aprendizaje del alumno, su nivel y calidad. Las dimensiones son los diferentes aspectos que componen el objeto de evaluación. Las subdimensiones son diferentes facetas de una dimensión. Los atributos son cada uno de los elementos o ítems que globalmente constituye una dimensión. Para definir los criterios de evaluación es necesario tener en cuenta las siguientes recomendaciones: i) Para cada contenido determinar que competencias se esperan desarrollar y establecerle un criterio de evaluación. ii) Especificar claramente el tipo y grado de aprendizaje que se pretende que el alumno alcance. Deben hacer referencia a aprendizajes relevantes, entendiendo como tales, aquellos necesarios para que el alumno avance en dicho proceso. iii) Determinar un aprendizaje mínimo y, a partir de él, fijar diferentes niveles para evaluar la diversidad de aprendizajes. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN Las técnicas de evaluación pueden ser definidas como los procedimientos o estrategias que pueden ser utilizados para recoger información sistemática sobre el alumno. Los instrumentos de evaluación se corresponden con las herramientas físicas utilizadas por el profesor para recabar información sobre los diferentes aspectos evaluados . En este sentido, y de acuerdo con numerosos autores, parece preciso utilizar estrategias en que el alumnado: • Se sienta como agente activo en su propia evaluación • Aprenda a evaluar sus propias acciones y aprendizajes • Utilice técnicas de autoevaluación y sea capaz de transferirlas en diversidad de situaciones y contextos • Sepa adaptar y/o definir modelos de autoevalución en función de valores, contextos, realidades sociales, momentos, etc.

En esta línea, el profesorado debe seleccionar las técnicas de evaluación más adecuadas a la tipología de aprendizaje evaluado. En los apartados siguientes se presenta algunas de ellas, clasificadas en pruebas de conocimientos (orientadas a evaluar la asimilación reproductiva del conocimiento) y pruebas situacionales (orientadas a evaluar la asimilación productiva del conocimiento). REFERENCIA Criterios e instrumentos de evaluación Consultado el 6 de mayo del 2012 E: http://www.eumed.net/libros/2010b/687/CRITERIOS%20E%20INSTRUMENTOS%20DE%20EVALUA CION.htm

UNIDAD 6 ANALISIS DE RESULTADOS DE LA EVALUACION DE LA CAPACITACION Evaluar la efectividad de la capacitación en la organización implica un ejercicio de medición y comparación. El concepto efectividad refiere al logro de objetivos: la relación entre el resultado y la expectativa o el estándar. En este caso y siguiendo el concepto de competencia laboral, estamos entiendo por objetivos a los desempeños demostrados, a nivel individual o de la organización. En el primero se mide el grado de cumplimiento del perfil de la competencia en el personal como resultado de la capacitación. En el segundo se mide el impacto que la capacitación ha tenido en los resultados globales de la organización. Desde la perspectiva de un proceso, la evaluación es el principio y a la vez el fin del evento formativo; es un instrumento que debe guiar el aprendizaje del candidato a través de la transparencia en relación a las evidencias de desempeño y conocimiento esperadas. Los resultados de la evaluación de la capacitación son el insumo para acciones de mejora. Siendo la formación un proceso continuo, lo conveniente es que los instrumentos sean flexibles y que en los procedimientos se introducen componentes que registran las propuestas de mejora de los involucrados en el proceso. Estos componentes van desde la recopilación de opiniones y sugerencias de los candidatos sobre la pertinencia y calidad de los instrumentos y cursos, hasta los reportes con sugerencias de mejora como parte de la verificación interna y externa.

SEGUIMIENTO E IMPACTO DE LA EVALUACIÓN

El seguimiento se hace con fines de corrección y ajustes a lo programas impartidos valiéndose de los instrumentos necesarios (entrevistas, escalas estimativas y otros más) que muestran avances en el mejoramiento del trabajo y la reducción de los problemas o atención de las necesidades detectadas. El propósito del seguimiento es conocer los obstáculos que se presentan para lograr los cambios de conducta esperados después de los cursos impartidos, tomar medida para garantizar la transferencia de la capacitación al trabajo y reforzar e incentivar los cambios de conducta logrados (Pinto, 2000). En la Norma Técnica de Competencia Laboral de “Diseño e Impartición de cursos de capacitación” de CONOCER, se estipula que debe verificarse la aplicación del aprendizaje por parte de los participantes. Y para ello se deben de establecer compromisos individuales de los participantes en la parte final del curso, el capacitador debe diseñar una estrategia de seguimiento, los formatos para entrevistar a los participantes (para darle seguimiento a la aplicación del aprendizaje), hacer un reporte de seguimiento (que incluya los resultados de las entrevistas y el resultado de la aplicación del aprendizaje en el trabajo), y un documento de retroalimentación a los participantes con: el resultado de los compromisos generados en la última pare del curso, el porcentaje de alcance de los compromisos, los nuevos compromisos ajustados y las nuevas fechas de cumplimiento de los compromisos. El punto de partida de este asunto son las preguntas evaluativas para ello, es necesario hacerse una serie de preguntas, tales como: •

¿Qué se desea obtener?

•

¿Para qué se necesita la información?

•

¿Cómo se necesita la información?

•

¿Quiénes son los usuarios principales?

Referencia Reza Trosino, J.C.(2007) Evaluación de la capacitación en las organizaciones. México. Panorama.

TOMA DE DESICIONES La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas. En ocasiones los jefes consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que seleccionar constantemente qué se hace, quien lo hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Las personas que deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin acción. En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones tienen que operar para el futuro. Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; en especial cuando incluye oportunidades de hacer algo que no se ha hecho antes. Como persona con poder de decisión deben de tomar la decisión teniendo en cuenta que es un ámbito controlado, es decir con límites de tu puesto. no tomes decisiones que no te corresponden, pero ten la capacidad de saber que te corresponde y que no, y si detectas algo que no te corresponda, informa al que pueda tomar la decisión. EVALUACION DE ALTERNATIVAS.FACTORES CUANTITATIVOS. Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operación, numero de empleados, jornadas de trabajo. EVALUACION DE ALTERNATIVAS.FACTORES CUALITATIVOS. Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el personal, los imprevistos de cada empleado, humor, el cambio tecnológico o el clima etc. Ahora hay diversas clases de decisiones como: DECISIONES PROGRAMADAS. Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. (Cuando el problema es conocido pueden planearse estrategias para solución es decir solo será necesario decidir cual de las opciones utilizar pero no podrás decidir fuera de alguna de ellas). DECISIONES NO PROGRAMADAS. Las decisiones no programadas se usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. EJEMPLO: (esta lloviendo y hay goteras, alguien falto por un imprevisto, o hay un incendio por una falla humana, hay un cliente violento o que molesta a los demás). Los pasos en la toma de decisiones . Reconoce el problema: El proceso de toma de decisiones comienza reconociendo que existe un problema: algo tiene que ser cambiado en la situación actual y hay posibilidades de mejorarla. Generalmente los grandes problemas deben ser sub‐divididos en componentes más pequeños y fáciles de manejar.

.2. Analiza el problema: Una vez que el problema ha sido identificado, se hace necesario el estudio cuidadoso del mismo con la finalidad de encontrar lo que lo está causando. Para esto es necesario ser lo mas específico posible. .3. Considera tus metas: Considera la o las metas que desees alcanzar. Las metas que escoges están influenciadas por los valores que tienes – lo que es importante para ti. Tener consciencia de tus valores y de las prioridades que éstos mueven te ayudará a ver más claramente lo que realmente deseas. .4. Busca alternativas: Piensa y busca tantas alternativas prácticas como sea posible. En la mayoría de los casos no es factible explorar todas las posibilidades debido al factor tiempo y costo. Sin embargo, busca más alternativas o posibilidades que las obvias o las habituales. Si la decisión es muy importante – en términos humanos o financieros – será de mucho mas valor invertir mas tiempo y esfuerzo en buscar una solución o en hacer una elección. . 5. Selecciona la mejor alternativa: Después de ver cuidadosamente cada alternativa, selecciona la mejor. Ten en mente los valores que son importantes para ti, las metas para las cuales estas trabajando y los recursos con los que tienes que trabajar. .6. Pon tu decisión en acción: La toma de decisiones no termina con la selección de la mejor alternativa. Debes poner tu decisión en acción. Usualmente las personas llevan a cabo las acciones necesarias para ejecutar su decisión. Otras veces, sin embargo, hay que generar la acción de un grupo. Si todos los involucrados en la ejecución estuvieron involucrados en la toma de la decisión, estarán más dispuestos a ayudar a su implementación. 7. Acepta la responsabilidad: Después que tomas una decisión, necesitas aceptar la responsabilidad y las consecuencias de haberla tomado. Debes estar dispuesto a vivir con ella o tomar otra decisión para cambiar la dirección tomada. La mayoría de las decisiones se toman sin tener toda la información que quisieras tener, o sin los recursos que realmente necesitas. El producto o resultado de tu decisión debe ser evaluado regularmente para determinar su efectividad. REFERENCIA Martínez Ramírez, L. Toma de deciciones (2009) Consultado el 8 de mayo del 2012 En: http://www.slideshare.net/meciass666/presentacion‐power‐point‐toma‐de‐decisiones

KAISEN La estrategia de kaizen es el concepto de más importancia en la administración japonesa. Kaizen significa “el mejoramiento en marcha que involucra a todos –alta administración, gerentes y trabajadores”. Así pues el kaizen es una forma de pensar orientada a los procesos en contraposición a la innovación occidental y al pensamiento orientado a los resultados. Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados. El kaizen comienza reconociendo que cualquier compañía tiene problemas, kaizen los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden admitir libremente estos problemas. La función de la administración es hacer un esfuerzo constante para proporcionar mejores productos a precios más bajos. La estrategia de kaizen ha producido un enfoque de sistemas y herramientas para la solución de problemas que puede aplicarse para la realización de este objetivo. Otro aspecto importante de kaizen ha sido su énfasis en el proceso. Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. La filosofía de kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida familiar‐ merece ser mejorada de manera constante. El mensaje de la estrategia es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la compañía. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad, si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de kaizen. Kaizen enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificación de los mismos. Una vez identificados estos, los mismos deben ser resueltos. Kaizen también es un proceso para la resolución de problemas. El mejoramiento alcanza nuevas alturas con cada problema que se resuelve. El kaizen trata de involucrar a los empleados a través de las sugerencias. El objetivo es que los trabajadores utilicen tanto sus cerebros como sus manos. “Lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad”; razón por la cual la calidad es primero, no las utilidades. La calidad es la única forma de permanecer competitivos y servir al cliente. Los esfuerzos para mejorar la calidad llevan en forma automática al mejoramiento de la productividad.

El mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más segura de fortalecer la competitividad general de la compañía. Si se cuida la calidad, las utilidades se cuidan por si mismas. Los elementos básicos que deben administrarse en una empresa son la calidad, la cantidad, el tiempo de entrega, la seguridad, el costo y la moral del empleado. El concepto de kaizen significa que todos, no importa cual sea su título o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier error que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. El progreso es imposible sin la facultad de admitir los errores. Cuanto mejor se acepten los errores, más rápidamente se aprenderán de ellos para hacerlo bien la próxima vez. Según la filosofía kaizen, “los errores son grandes momentos en nuestra existencia, pues crean oportunidades para el crecimiento”. No puede haber mejoramiento en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra uno. La estrategia de kaizen hace esfuerzos sin límites para el mejoramiento. El kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el kaizen sólo existen los estándares para ser superados por estándares mejores. “Cada estándar, cada especificación, y cada medición claman por una constante revisión y mejoría”. Para los administradores japoneses “ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”. Es una forma de subrayar la enorme importancia del trabajo en equipo. En el mundo de hoy hay abundante tecnología, muchos empresarios, mucho dinero, mucho capital a invertir. Al respeto “el todo nunca equivale a la suma de sus partes, es más o es menos, según sus individuos trabajen juntos bien o mal”. El punto de partida de kaizen es identificar los desperdicios o despilfarros. Combatir los desperdicios de recursos financieros, de espacio, de tiempo, de recursos humanos, de material es fundamental, y para ello es menester concientizar tanto a los directivos como al personal para detectar dichas “mudas” (desperdicios) y eliminarlas. Cambiar la disposición de la planta para mayor eficiencia es una de las máximas prioridades y esfuerzos de kaizen, los cuales se dirigen a reducir las bandas transportadoras o a eliminarlas por completo. La administración de la planta debe empeñarse en los cinco objetivos de fabricación siguientes: 1.

Lograr la máxima calidad con la máxima eficiencia.

Mantener un inventario mínimo.

Eliminar el trabajo pesado.

4. Usar las herramientas e instalaciones para maximizar la calidad y eficiencia, y minimizar el esfuerzo. 5. Mantener una actitud de mente abierta e inquisitiva para el mejoramiento continuo, basado en el trabajo de equipo y en la cooperación. Los aspectos antes mencionados son esenciales a los efectos de lograr poner en práctica el sistema Just in Time. Sistema que considera al exceso de producción (sobreproducción) y al exceso de inventarios como los enemigos centrales de los procesos productivos y de la rentabilidad de las empresas. Dentro del esquema del Just in Time "Justo a tiempo" se subrayan como ventajas fundamentales de su aplicación: 1.

Acortamiento del tiempo de entrega

Reducción del tiempo dedicado a trabajos de no procesamiento

Inventario reducido

Mejor equilibrio entre diferentes procesos

Aclaración de problemas

El kaizen cubre el especto total de los negocios, principiando con la forma de operar del trabajador en el taller, moviéndose hacia la maquinaria y por último efectuando mejoras en los sistemas y procedimientos. El kaizen resalta la importancia de la simplicidad, el cual es importante como valor deseado. La simplicidad es aún más importante como hábito mental permanente, como estilo de pensamiento. Para ello es menester conceder valor a la simplicidad, tener la determinación de buscar la misma, es menester desafiar los elementos existente y tener ideas claras de los objetivos buscados. El kaizen reconoce que un hábito aprendido se puede desaprender, cambiándolo por otro más efectivo con tiempo y esfuerzo. El cambio profundo requiere la recomposición de hábitos arraigados en el pensar, en el sentir y en la conducta. El punto de partida de kaizen es que el trabajador adopte una actitud positiva hacia el cambio y mejoramiento de la forma en que trabaja. El kaizen da gran importancia al mantenimiento de las máquinas y a la limpieza del lugar de trabajo. El barrido, limpieza y otras faenas de aseo deben ser el punto de partida para todas las actividades de mejoramiento. Una vez que los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. Los trabajadores se enorgullecen de su entorno de trabajo nítido y limpio. La moral es más elevada y tienen lazos más estrechos con su equipo con el que trabajan.

*“La filosofía Kaizen”, Iruretagoyena Alberto Consultado el 22 de abril del 2012 En: http://www.sdpt.net/calidad/kaizenfilosofia.htm

La Calidad y las Normas ISO

ISO es la Organización Internacional de Normalización. Está compuesta por los institutos nacionales de países grandes, pequeños, industrializados y en desarrollo, de todas las regiones del mundo. ISO desarrolla normas técnicas voluntarias que agregan valor a todo tipo de operaciones de negocios. Ellas contribuyen a hacer el desarrollo, manufactura y suministro de productos y servicios en forma más eficiente, segura y transparente. Hacen el comercio entre países más fácil y más favorable. ISO desarrolla sólo aquellas normas que son requeridas por el mercado. Este trabajo es llevado a cabo por expertos voluntarios de los sectores industrial, técnico y empresarial que solicitaron la norma y quienes posteriormente las usarán. Estos expertos pueden reunirse con otros con conocimiento apropiado, como representantes de agencias de gobierno, organizaciones de consumidores, académicos y laboratorios de ensayo. Publicadas bajo la denominación de Norma Intencional ISO, representan el consenso internacional en el estado del arte de la tecnología correspondiente. La organización Internacional de Normalización (ISO) publicó la primera versión de las normas ISO 9000 en 1987; fueron revisadas en 1994 y nuevamente en 2000. Las nuevas normas ISO 9000 están basadas en el enfoque basado en procesos cuyo centro de atención se traslada de conformidad hacia el logro de resultados. Las normas no son objetivos en si mismas sino que son herramientas para alcanzar objetivos establecidos por las empresas.

Sistemas de Gestión de la Calidad ¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad? Un sistema de gestión de la calidad es la forma en que la organización dirige y controla aquellas actividades que están asociadas con la calidad. De una manera más amplia consiste de la estructura de la organización junto con la planificación, los procesos, los recursos y la documentación que se usa para alcanzar los objetivos de la calidad, para mejorar los productos y servicios y para cumplir los requisitos de los clientes.

Los sistemas de gestión de la calidad pueden ser aplicados a todos los tamaños de organizaciones y a todos los aspectos de la gestión, como ser actividades de comercialización, ventas, administración, producción, recursos humanos, financieros, etc. Está en manos de la empresa decidir la extensión de su aplicación. Las normas de gestión de calidad no deben ser confundidas con las normas de producto. Muchas organizaciones que se inician con los conceptos de sistemas de gestión de la calidad y en particular con los de la serie de normas ISO 9000, confunden la calidad de los productos o servicios con el concepto de Gestión de la Calidad. El uso de normas de productos, normas de sistemas de gestión de la calidad y enfoques de mejora de la calidad, son todos medios para mejorar la satisfacción del cliente y la competitividad de la empresa y no son excluyentes.

¿Qué es un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9001? Un sistema de gestión de la calidad ISO 9001 es aquél implementado según los requisitos de la versión vigente, por ejemplo ISO 9001:2000. Los actuales documentos, claves de la familia ISO 9000 consisten en:  Norma ISO 9000 que establece los conceptos, principios, fundamentos y vocabulario para los sistemas de gestión de la calidad.  Norma ISO 9001 que establece los requisitos que deben ser alcanzados.  Norma ISO 9004 que proporciona directrices para la mejora del desempeño global de la organización  Norma ISO 19011 que da orientaciones sobre auditorías de sistemas de gestión de la calidad (así como sistemas de gestión ambiental)

Aunque las tres primeras normas mencionadas (que son normas de sistemas de gestión de la calidad) han sido sustancialmente modificadas comparadas con las de la versión 1994, y hay algunos requisitos nuevos en la versión 2000 de la norma ISO 9001, no se trata de imponer algo totalmente nuevo a la empresa.

¿Por qué tener un Sistema de Gestión de la Calidad? Algunos clientes tanto en el sector privado como público están buscando la confianza que les otorga una empresa con un sistema de gestión de la calidad eficaz. Colmar estas expectativas es una de las razones para tener un sistema de gestión de la calidad, otras razones pueden ser:  Mejorar el desempeño y la productividad de la empresa  Poner mayor énfasis en los objetivos de la empresa y en las expectativas de los clientes  Lograr y mantener la calidad de los productos y servicios, para alcanzar los requisitos y necesidades implícitas de los clientes  Incrementar la satisfacción de los clientes  Tener confianza en que la calidad pretendida está siendo lograda y mantenida  Dar evidencia a los clientes reales y potenciales de lo que la organización puede hacer por ellos  Abrir nuevas oportunidades de mercado o mantener la participación en el mismo  Obtener certificación

 Tener la oportunidad de competir con las mismas bases que las organizaciones más grandes (por ejemplo: mejorar capacidad para ofertar o presentar cotizaciones) Aunque un sistema de gestión de la calidad puede ayudar a alcanzar estas expectativas, es necesario recordar que es sólo un medio para lograr los objetivos que se han impuesto y no un fin en si mismo. Un sistema de gestión de la calidad, por sí solo, no necesariamente conduce a la mejora de los procesos operativos o de la calidad de los productos o servicios. No resolverá todos los problemas. Es un medio para alcanzar los objetivos de una manera más sistemática. Se debe aspirar a mejorar los beneficios para justificar la inversión necesaria para implantar y mantener un sistema de gestión de la calidad.

Norma ISO 9001 Generalidades La adopción de un sistema de gestión de la calidad debería ser una decisión estratégica de la organización. El diseño y la implementación de un sistema de gestión de la calidad de una organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización1. No es el 1 Términos usados Alta Dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan, al más alto nivel, una organización.

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Director General

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Director Gerente

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Presidente

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Consejo

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Directores Ejecutivos

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Socio(s) Directivo(s)

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Dueño

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Socio(s)

Ambiente de Trabajo: Conjunto de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización.

Auditoría (de Calidad): Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva, con el fin de determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.

Evidencia Objetiva: Datos que respaldan la existencia o veracidad de algo.

propósito de esta Norma proporcionar uniformidad en los sistemas de gestión de la calidad o en la documentación. En el desarrollo de esta Norma se han tenido en cuenta los principios de gestión de la calidad enunciados en las Normas ISO 9000 e ISO 9004.

Los 8 Principios de Gestión de la Calidad Se han identificado ocho principios de gestión de la calidad, en los cuales están basadas las normas de sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 (ISO 9001 e ISO 9004 en la versión 2000), que pueden ser utilizados por la alta dirección con el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño. a) Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de éstos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. b) Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiento interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización. Infraestructura: (organización) Sistema de instalaciones, equipos y servicios necesarios para el funcionamiento de una organización.

Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

No Conformidad: Incumplimiento de un requisito.

Producto: Resultado de un proceso. Se usa genéricamente para describir:

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Productos físicos

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Servicios

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Resultados del diseño

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Software de computación

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Cualquier otra forma en la que una empresa puede proveer un material o servicio comercializable

Revisión: Actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación y eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar otros objetivos establecidos.

c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y a la eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. f)

Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente en ésta.

g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y de la información. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

Enfoque basado en Procesos Esta Norma promueve un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante la satisfacción de sus requisitos. Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación de las interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse enfoque basado en procesos.

Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de: a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor c) La obtención de resultados de desempeño y eficacia del proceso d) La mejora continua de procesos con base en mediciones objetivas De manera adicional, puede aplicarse a todos los procesos el método conocido como PHVA (Planificar – Hacer – Verificar – Actuar), para el que: Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización.

Hacer:

Implementar los procesos

Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. Actuar:

Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad Responsabilidad de la dirección

Cli

Gestión de los recursos

Medición, análisis y mejora

Satisfacción

Requisitos

Realización del proceso

Elementos de entrada

Producto

Elementos de salida

Leyenda:

Líneas de valor añadido

El Alcance de la Norma ISO 9001

Esta Norma especifica los requisitos para un sistema de gestión de la calidad, cuando una organización a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos2 que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables y b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables.

Todos los requisitos de esta Norma son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de ésta no se pueden aplicar debido a la naturaleza de la organización y de su producto, pueden considerarse para su exclusión.

Sistema de Gestión de la Calidad: Requisitos Generales La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma. La organización debe: a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización 2 En esta Norma Internacional, el término “producto” se aplica únicamente al producto destinado a un cliente o solicitado por él.

b) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos c) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos f)

Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos

En los casos en que la organización opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organización debe de asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente, debe estar identificado dentro del sistema de gestión de la calidad. Nota: Los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente deberían incluir los procesos para las actividades de gestión, la provisión de recursos, la realización del producto y las mediciones. Requisitos de la documentación La documentación del sistema de gestión de la calidad debe incluir: a) Declaraciones documentadas de una política de la calidad y de objetivos de la calidad

b) Un manual de la calidad c) Los procedimientos documentados requeridos en esta Norma d) Los documentos requeridos por la organización para asegurarse la eficaz planificación, operación y control de sus procesos e) Los registros requeridos por esta Norma Nota 1:

Cuando aparezca el término “procedimiento documentado” dentro de esta Norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido.

Nota 2:

La extensión de la documentación del sistema de gestión de la calidad puede diferir de una organización a otra debido a:

a) El tamaño de la organización y el tipo de actividades. b) La complejidad de los procesos y sus interacciones c) La competencia del personal Nota 3:

La documentación puede estar en cualquier formato o tipo de medio.

Manual de la Calidad La organización debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya:

a) El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo los detalles y las justificaciones de cualquier exclusión. b) Los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestión de la calidad o referencia a los mismos. c) Una descripción de la interacción entre los procesos del sistema de gestión de la calidad. Control de los Documentos Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la calidad deben controlarse. Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos especificados más adelante. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para: a) Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión. b) Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente. c) Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos. d) Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso. e) Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables. f)

Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribución.

g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.

Control de los Registros

Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los registros.

Bibliografía 1. Crosby P.; Calidad sin Lágrimas, El Arte de Administrar sin Problemas, CECSA, México. 2. Deming W. E.; Calidad, Productividad y Competitividad, La salida de la crisis, Ed. Díaz de Santos, S. A., Madrid 3. Larrea P.; Calidad de Servicio, Del Marketing a la Estrategia, Ed. Díaz de Santos, S. A., Madrid 4. Villar T., Paysee Alvarez M.; Calidad Total, Cómo sobrevivir en forma exitosa, Calección Manuales, Editorial Fin de Siglo, Montevideo

REINGENIERÍA La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtención de ventajas competitivas. Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazándolos por nuevas y revolucionarias ideas. En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesión de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algún resultado. Posteriormente tenemos en la definición el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre sí que conforman un todo unificado. Se hace hincapié en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestión de las empresas como un sistema con partes íntimamente interrelacionadas en contraposición al tradicional y vetusto enfoque funcional. Por último tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposición a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso específico del Kaizen y gracias a la implementación del Just‐in‐Time es factible también la obtención de incrementos significativos aunque en un plazo superior. Debe distinguirse claramente entre la reingeniería de procesos, la cual implica cambios radicales en el ¿cómo se hacen las cosas?, en contraposición a la reingeniería de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho más allá del "como" para implicarse también en ?que se produce? (u ofrece), y en "a quién se ofrece".

Es ésta última concepción de la reingeniería la considerada más riesgosa y financieramente más costosa. Sin embargo en la reingeniería de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, éstos pueden ser más fácilmente controlados y superados, como así también en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Si debemos hablar de recreación de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invención del sistema ?Justo a Tiempo? desarrollado por la empresa Toyota en Japón. La reingeniería, en su actual acepción, tuvo su origen en Occidente como una reacción de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compañías niponas. Estas últimas venían trabajando desde hacía mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. Así dadas las circunstancias, la única forma que tenían las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedían el desarrollo, evolución y puesta en práctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las más expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacían las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseño como de producción eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, además de adolecer de al tos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. Así surgió la primera aplicación de la reingeniería de procesos como una forma de dar alcance a los competidores. En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rápida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligación de recurrir a la recreación y reconfiguración de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyéndose en muchos casos la única forma de rehabilitar financieramente una empresa. Finalmente tenemos la reingeniería como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando por detrás de otras dan un salto competitivo que le permite no sólo alcanzar sino además sobrepasar a aquellas. Pero también tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a

los efectos de incrementar su dominio y hacer más defendible su posición en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografías Referencia: ¿Qué es la reingeniería? Consultado el 22 de abril del 2012 En: http://admindeempresas.blogspot.mx/2007/07/reingenieria.html

CALIDAD TOTAL La Gestión de Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es una estrategia de gestión creada por W. E. Deming orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizado en manufactura, educación, gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que trabajan en ella. La Filosofía Deming de la Calidad Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial. 1 Punto: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos. b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio. d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know‐how tecnológico de la empresa y fuente de la productividad. e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones. 2 Punto: Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante. 3 Punto: No depender más en inspecciones masivas, usar estadísticas con muestras. 4 Punto: Acabar con la práctica de desarrollar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio y reducir el número de proveedores. 5 Punto: Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. 6 Punto: Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo. 7 Punto: Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento. Deming sostiene que la mayor parte de las personas que no realizan bien su trabajo no son holgazanes que fingen estar enfermos para no trabajar, sino que simplemente han sido mal ubicados. Si alguien tiene una incapacidad o no puede realizar un trabajo, el gerente tiene la obligación de encontrar otro lugar para esa persona. 8 Punto: Desterrar los temores, trabajar eficientemente. El miedo dice el Dr. Deming, desaparecerá a medida que mejore la gestión de la gerencia y a medida que los empleados adquieran confianza en ella.

9 Punto: Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la organización. 10 Punto : Eliminar las slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad. Según Deming los slogans nunca sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. Generan frustraciones y resentimientos. El hecho de recurrir a los slogans lleva implícita la suposición de que los empleados podrían, si no intentaran, desempeñarse mejor. A ellos les ofende y no los inspira esta sugerencia. Al verse obligados a trabajar con equipos inadecuados o en mal estado, con iluminación y ventilación deficientes, en lugares de trabajo desagradables con una supervisión incompetente, interpretando los slogans y las exhortaciones como señal de que la gerencia no sólo entiendan sus problemas, sino que tampoco se toman la molestia de averiguarlos. Hay que dejar que la gente establezca sus propios slogans.

Evaluación 360 Hoy en día el éxito de las organizaciones se encuentra íntimamente ligado al buen desempeño logrado por su recurso humano, de aquí que resulta de vital importancia evaluar la actuación del mismo. Una metodología justa y eficaz es la “Evaluación de 360 grados”, la cual permite que la actuación de los trabajadores sea considerada por todo su entorno y que los evaluadores seleccionados califiquen con base a factores de comportamientos observables. La presente investigación tuvo como propósito aplicar la evaluación de 360 grados a los trabajadores de una empresa metal‐mecánica para conocer su desempeño a través de competencias generales y específicas, brindándole tanto a la organización como a los colaboradores de la misma, la información necesaria para una correcta toma de decisiones. Introducción La necesidad que tienen las empresas de cumplir las exigencias de sus clientes, brinda la oportunidad desconsiderar que a través del estudio del recurso humano, se pueden obtener soluciones para mejorar el desempeño de este elemento esencial y así ayudar a la organización a cumplir con los requerimientos de sus clientes en tiempo y forma. Para evaluar el desempeño existen diversas herramientas administrativas, siendo de todas ellas la “Evaluación de 360 grados” la que sobresale por su forma novedosa de efectuar una valoración justa del desempeño. Según Alles (2002), esta evaluación procura satisfacer las necesidades y expectativas de todos los trabajadores involucrados en ella y de esta manera no sólo el jefe se beneficia, sino todas aquellas personas que reciben los servicios del evaluado. Revista de la Ingeniería Industrial 2 La evaluación de 360 grados consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de competencias predefinidas con base en comportamientos observables del trabajador en el desarrollo diario de su práctica profesional (Alles, 2005). El propio personal se autoevalúa y es evaluado por todo su entorno (jefes, pares, externos, clientes, subordinados, etc.); recibiendo así de manera objetiva la percepción de todas aquellas personas que observan y conocen su labor. De esta manera el trabajador identifica sus fortalezas y debilidades, además de analizar y valorar las evaluaciones recibidas, lo que le permite comparar los resultados obtenidos para mejorar su desarrollo personal y profesional. En este proyecto se aplicó la “Evaluación de 360°” a los trabajadores de un puesto en una empresa metalmecánica (por razones de confidencialidad no se especifica el nombre del puesto ni el de la empresa). Para desarrollar la evaluación primero se identificó y entrevistó al mejor trabajador. Esta práctica ayuda a definir las competencias que deben poseer los demás trabajadores para desempeñar de manera efectiva sus actividades laborales; posteriormente se realizó una operaciónalización de variables con la finalidad de quelas competencias fueran medibles, cuantificables y manejables. Una vez concentrada la información necesaria se construyó el instrumento de medición utilizando la escala de Likert para los ítems.

Posteriormente se llevó a cabo una prueba piloto y por último se aplicó la evaluación definitiva. Metodología La metodología propuesta para la aplicación de la evaluación comprende las siguientes etapas: 1. Identificación del personal 2. Realización de entrevistas al personal. 3. Definición de las competencias cardinales y específicas. 4. Operacionalización de las variables. 5. Elaboración de un cuestionario con las competencias identificadas. 6. Aplicación de una prueba piloto y de la evaluación definitiva. 7. Análisis e interpretación de los informes de evaluación para su retroalimentación.

Paso 1: Identificación del personal La identificación del personal consiste en seleccionar al mejor trabajador del puesto en estudio para tomarlo como base y así definir las competencias requeridas para ser considerado “competente” en ese puesto. De acuerdo al sistema de trabajo de la empresa, los trabajadores laboran por pares en el puesto a evaluar. Revista de la Ingeniería Industrial Para la identificación del mejor trabajador se deben de definir indicadores que ayuden a conocer su desempeño. En este trabajo se definieron y utilizaron dos, los cuáles son: ∙ Indicador 1: Desperdicios.‐ Se considera a la cantidad de piezas inservibles por operación, obtenidas por la pareja durante el proceso de trabajo. ∙ Indicador 2: Productividad.‐ Se considera como las piezas empacadas entre el total de horas productivas del personal directo.

Paso 2: Entrevistas con el personal Para ayudar a identificar las competencias claves del puesto, fue necesario entrevistar al mejor trabajador identificado en el punto anterior, ya que no se tenía una descripción del puesto y no se conocían ni tenían determinadas las habilidades y conocimientos específicos requeridos. Mediante esta entrevista fue posible conocer el método de trabajo, puntos de vista y la estrategia que él sigue en cada día laboral para realizar de manera efectiva su trabajo. Lo anterior se realizó de manera personal y confidencial. Se llevó a cabo en el área en la cual labora este trabajador, con el fin de que cada paso mencionado se mostrara de manera práctica. En la entrevista, el trabajador elegido explicó a detalle sus actividades desde el momento en que llega al trabajo hasta la última actividad que realiza al finalizar su jornada. De las actividades y tareas explicadas se extraen los siguientes puntos primordiales que se deben de llevar a cabo para realizar su trabajo correctamente: ∙ Tener disposición y responsabilidad en el trabajo ∙ Usar correctamente el equipo de seguridad ∙ Tener el conocimiento de puntos esenciales del área de trabajo Revista de la Ingeniería Industrial 5 ∙ Ser compartido y ayudar a los compañeros de trabajo ∙ Estar dispuesto a adquirir nuevos conocimientos y habilidades ∙ Tener la capacidad de adaptarse a nuevos ambientes de trabajo ∙ Estar abierto a nuevas ideas ∙ Ser flexible en la realización del trabajo Paso 3: Definición de competencias cardinales y específicas La definición de las competencias en una empresa es un proceso de análisis del trabajo que se lleva a cabo con la finalidad de establecer los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión que el trabajador utiliza para desempeñar efectivamente una función laboral (Vargas F. et al, 2001). Una de las características más importantes en el proceso de identificación de competencias es la de contar con la información que aportan los propios trabajadores. Esto es porque son ellos quienes mejor conocen lo que sucede en el ejercicio diario del empleo, por lo que las competencias específicas y generales para la evaluación de los trabajadores, se identifican y definen en base a la entrevista realizada al mejor trabajador, a la información proporcionada por parte del equipo de trabajo, de acuerdo al procedimiento de trabajo y a la adecuación de las competencias definidas por la organización. Las competencias cardinales (generales) identificadas se muestran en el siguiente listado: ∙ Capacidad para aprender ∙ Iniciativa – Autonomía ∙ Responsabilidad ∙ Tolerancia a la presión 64

∙ Trabajo en equipo ∙ Flexibilidad Es necesario que una vez identificadas las competencias cardinales se proceda a identificar y definir las competencias específicas, las cuáles son claves y primordiales para el puesto, encontrándose dos competencias específicas, mismas que se mencionan a continuación: ∙ Productividad ∙ Calidad para el trabajo Paso 4: Operacionalización de las variables Operacionalizar una variable significa definirla para que sea medible y manejable. Hempel (1952) indica que: “La definición operacional de un concepto consiste en definir las operaciones que permiten medir ese concepto o los indicadores observables por medio de los cuales se manifiesta ese concepto” (Ávila, 2008). Así que, para que las competencias cardinales y específicas sean medibles, cuantificables y manejables se definen variables y se realiza la operacionalización de las mismas en base a las definiciones encontradas en Alles (2005). Las variables representan las conductas o comportamientos que ejemplifican a cada una de las competencias utilizadas. La operacionalización para cada una de las variables pertenecientes a las competencias cardinales y específicas se realiza minuciosamente. La tabla 4 muestra un ejemplo de una competencia específica. La definición de variables y su respectiva operacionalización se realizaron para cada una de las competencias generales y especificas identificadas con anterioridad. Paso 5: Elaboración del cuestionario Con la ayuda de la definición operacional realizada previamente para todas las competencias, se elaboraron las preguntas del cuestionario de 360 grados basadas en la escala de Likert. Este instrumento o cuestionario consta de 46 preguntas, distribuidas de acuerdo al número de competencias y variables definidas anteriormente. La escala de medición considerada se basa en el comportamiento (tabla 5) y en la frecuencia de las conductas observables (tabla 6)

Paso 6: Aplicación de la prueba piloto y evaluación definitiva Al terminar la elaboración de los cuestionarios se realizó una prueba de evaluación. Para llevarla a cabo se definió al evaluado y a los evaluadores. A continuación se presenta una lista de ellos: Personal a evaluar: trabajadores. Número de Evaluadores: ∙ Evaluador 1: Autoevaluación ∙ Evaluador 2: Jefe inmediato ∙ Evaluador 3: Pareja de trabajo ∙ Evaluador 4: Compañero ∙ Evaluador 5: Personal externo ∙ Evaluador 6: Subordinado La selección del personal que participó en la aplicación de la evaluación fue con base en la metodología de la evaluación de 360 grados. A los evaluadores elegidos se les dio un curso sobre como contestar el cuestionario a fin de que todos entiendan de la misma manera cada una de las preguntas. Al final del curso les fue entregado el formato del cuestionario, así como una hoja anexa en la cual se les reiteró la explicación de cada pregunta y se les indicó que contaban con el tiempo suficiente para contestar y entregar los cuestionarios, esto con el fin de que no se sintieran presionados al contestar. Durante la prueba piloto se presentaron algunos inconvenientes tales como la ausencia de personal a evaluar, retardo en la entrega de los cuestionarios contestados, extravío de cuestionarios y un retraso de todo el proceso de evaluación. Una vez que se solucionaron estos problemas se realizó la evaluación defin0itiva. Los evaluados y evaluadores son los mismos que los de la prueba piloto y la forma de evaluar es similar a la prueba piloto. Paso 7: Análisis e interpretación de los informes de evaluación para su retroalimentación El objetivo que tienen los informes es dar a conocer los resultados a los trabajadores del proceso de evaluación realizado. Éstos son confidenciales y en ningún caso son divulgados, ni conocidos por ninguna persona dentro o fuera de la organización (Alles, 2002), de aquí que en este trabajo no se mencionan los nombres de los trabajadores. Antes de crear el informe consolidado se tiene que realizar un proceso de corrección, tomando en cuenta la frecuencia con la que se aplican las competencias evaluadas. Las tablas de corrección que se muestran a continuación están divididas en dos partes llamadas “Comportamiento” y “Frecuencia”. Ambas constan de una columna titulada “Real” la cual representa la calificación real obtenida por el trabajador en la competencia correspondiente, una columna titulada “Norma” donde se especifica el puntaje máximo por competencia y la columna titulada “%” representa el porcentaje de desarrollo que posee el trabajador de la competencia o bien la frecuencia con que realiza la competencia. 67

La última columna titulada como “Ponderada” representa la calificación ponderada, la cual es el resultado de la multiplicación de los porcentajes de comportamiento y de frecuencia. Características de la Evaluación de 360º El feedback de 360º, también conocido como evaluación de 360 grados, consiste en evaluar las competencias de una persona (participante) utilizando varias fuentes (observadores). Para ello se utiliza un cuestionario que permite que un individuo obtenga, en unas condiciones que respeten la confidencialidad: a) una autodescripción de sus competencias; b) una descripción de sus competencias realizada por otras personas que le conocen; c) una presentación de estas informaciones que permita tanto la comparación de estas descripciones entre sí, como de su autodescripción (Lévy‐Leboyer, 2000: 11, 138). El objetivo es favorecer la puesta en práctica de actividades de desarrollo de competencias. Esta técnica se empezó a utilizar a mediados de los años ochenta principalmente para evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Solo a finales de los noventa y principios del siglo XXI se ha producido una difusión de experiencias, instrumentos, investigaciones y obras sobre el feedback de 360º (Lepsinger y Lucia, 1997; Waltman y Atwater, 1998; Lévy‐Leboyer, 2000), que ha llegado a la formación profesional y a la psicopedagogía. Ahora presentamos una aplicación a la educación emocional. La información obtenida con esta técnica, al igual que otras que interpretan y evalúan el comportamiento de una persona, es importante porque: a) son observaciones más realistas que el autoinforme; b) es importante saber como nos perciben los demás, tengan razón o no, ya que la percepción de los demás influye en el propio comportamiento; c): si la opinión de los demás es inexacta conviene saberlo, pensar en los motivos que explican estos errores perceptivos y rectificar para que su opinión sea correcta (Waldman y Atwater, 1998). La autodescripción de las propias competencias a través del autoinforme puede seguir el formato tradicional de cuestionario. Lo mismo respecto a la descripción realizada por otras personas, pero en este caso, el análisis de datos permite tener una visión más objetiva a partir de la intersubjetividad. Se considera que la descripción por parte de otras personas debe ser hecha como mínimo por tres personas diferentes. En nuestro caso pueden ser compañeros o profesores. Se procura que haya como mínimo dos compañeros y dos profesores, lo cual supone un mínimo de cuatro valoraciones para cada sujeto, sin contar la autovaloración; aunque mejor que sean como mínimo tres de cada categoría. Cuanto mayor es la suma de subjetividades, permite una mayor aproximación a la objetividad intersubjetiva. La comparación de los resultados es, tal vez, la parte más novedosa de esta técnica, a la cual nos referimos en la parte del análisis de datos de este artículo. En general consiste en poner sobre un mismo eje de coordenadas las gráficas que resumen las valoraciones de 68

las diferentes fuentes de información (por ejemplo: alumnado, profesorado, el propio sujeto). Al aplicar la evaluación de 360º es importante ser riguroso en algunos aspectos metodológicos. Por ejemplo en verificar las cualidades métricas del instrumento, sabiendo que el alfa de Cronbach es un buen indicador de la fiabilidad; conviene aplicar una prueba piloto, que se irá perfeccionando hasta lograr que el cuestionario alcance un nivel aceptable de fiabilidad. ¿Como se eligen los observadores? Hay muchas formas de hacerlo: al azar, miembros de la familia, personas que ocupan un rango superior, etc. Lévy‐Leboyer (2000: 23) argumenta que una buena forma de hacerlo es dejar elegir al participante. En un feedback de 360º se distingue entre “observador”, que es el que evalúa, y “participante”, la persona evaluada. Hay que informar tanto a los observadores como a los participantes de: a) objetivos que se pretenden con la evaluación de 360º; b) como se utilizará la información obtenida; c) como cumplimentar el cuestionario; d) cómo se calculan los resultados; e) cómo se garantiza el anonimato de los observadores si se da el caso.

Bibliografía Álvarez, M. (Coord.) et al. (2001). Diseño y evaluación de programas de educación emocional. Barcelona: Ciss-Praxis. Álvarez, M., Bisquerra, R., Fita, E., Martínez Olmo, F. y Pérez Escoda, N. (2000). Evaluación de programas de Educación Emocional. Revista de Investigación Educativa, 18(2), 587-599. Bisquerra, R. (2000). Educación emocional y bienestar. Barcelona: Praxis. Bisquerra, R. (2003). Educación emocional y competencias básicas para la vida. Revista de Investigación Educativa (RIE), 21, 1, 7-43. Edwards, M. R., y Ewen, A. J. (1996). 360º Feedback. Amacom, Hard Cover. Near Fine/Near Fine Güell, M. y Muñoz, J. (2003). Educación emocional. Programa para la educación secundaria postobligatoria. Barcelona: Praxis. Jones & Bearley (1996) 360 Feed Back: strategies, tactics and Techniques for developing Leaders HRD Press Lepsinger, R., y Lucia, A. D. (1997). 360º feedback. San Francisco: Jossey Bass. Lévy-Leboyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Barcelona: gestión 2000. Lévy-Leboyer, C. (2000). Feedback de 360º. Barcelona: Gestión 2000 López, E. (2003). Educación emocional. Programa para 3-6 años. Barcelona: Praxis. Marín, M.A. y Rodríguez, S. (2001). Prospectiva del diagnóstico y la orientación. Revista de Investigación Educativa, 19(2), 315-362.

Con respecto a la autoevaluación en lo personal a mi me gusto mucho el curso, pues pude ver lo importante de la capacitación en general y como se lleva a cabo esta en las tic la misma en línea, es por eso que escribo lo siguiente a manera de ensayo; ¿La Capacitación en Línea es redituable a una empresa? El factor más importante que mantiene a un profesionista y a una empresa a la vanguardia es la forma en la que se adaptan al cambio. Lo anterior implica sacarle provecho al cambio, brindar mayores beneficios a los clientes, evitar tener procesos obsoletos y generar modelos guía para realizar decisiones estratégicas. El pilar del éxito para lograr adaptarnos a los cambios es: el aprendizaje. Si no aprendemos, no crecemos. Definitivamente sabemos que no hay una producción en serie del capital humano en un sentido tradicional, sino que es un proceso intelectual, creativo y artesanal a través del cual nos involucramos con conceptos técnicos, funcionales, de negocio, usabilidad e imagen con los cuales no sólo nos adentramos en un mundo las TIC sino también en el mundo de negocios. En lo personal nunca me ha agradado que se relacione al verbo “fabricar” ya que al final será un trabajo estratégico en el cual juegan diferentes variables de las circunstancias que rodean al desarrollo. Vamos más allá de una fabricación: Transformamos la información y el conocimiento, creamos procesos automatizados que hacen más ágiles y rentables a las empresas. ¿Cómo se fortalece nuestra industria? Cada experiencia, cada proyecto que sucede dentro de la industria de las TIC forma parte de la base de conocimiento que nos permite crecer como profesionistas y como organizaciones. Lo anterior le genera relevancia a mantenernos en un esquema de crecimiento continuo que se refleje en un cambio efectivo en el comportamiento, es decir, “aprendemos, luego cambiamos”. Las fronteras del aprendizaje han sido rotas gracias al Internet, el mundo ahora está conectado creando, entre otras cosas, un aprendizaje colectivo y es aquí en donde la capacitación en línea permite que sea mucho más accesible el bien más valioso: el conocimiento. Aunque el Internet en general pone a disposición una enormidad de conocimiento, la capacitación en línea que incluye sesiones síncronas con instructores que resuelven dudas en vivo a los participantes en cuyas respuestas se encuentra el valor de la experiencia y el enriquecimiento que el instructor o instructora comparten con sus alumnos. La capacitación en línea es una respuesta a las demandas de la economía mundial basadas en el conocimiento y la globalización. En el contexto laboral moderno donde ya es común que los profesionistas trabajen remotamente y sin un horario fijo, esta nos brinda una opción de actualización y aprendizaje a profesionistas que viven en lugares con pocas opciones de capacitación, o que requieren horarios no convencionales.

La tendencia de la capacitación en línea no extingue la capacitación presencial tradicional, sino que ofrece una opción para aquellos que prefieren capacitarse en éste estilo y ¿quién mejor que los profesionistas de TIC En México, donde estamos muy acostumbrados al contacto con las personas, la capacitación en línea ha tenido un ritmo de adopción un poco lento. Pero los últimos años hemos visto que ha aumentado tanto el interés como la seriedad con la que las personas y empresas toman a la capacitación en línea. Algunos factores a los que atribuimos esto son: Aumento de la confianza hacia éste método. Por un lado, ha mejorado la confianza y penetración de los pagos en línea. Por otro, el hecho de tener al instructor en línea dando el tema y resolviendo dudas en vivo, genera confianza en los estudiantes. Reducción de gastos de viaje. Cada vez es más complicado justificar gastos de viaje para poder tomar una capacitación. Las empresas y personas ubicadas en ciudades con poca oferta de servicios educativos presenciales, son usuarios frecuentes de capacitación en línea. Tiempo y distancias. Aún viviendo en la misma ciudad donde se da un curso presencial, el traslado y tiempo invertido en este puede ser un limitante. Proyectos multiculturales. La globalización y la utilización de la tecnología ha permitido que haya diversas culturas dentro de un proyecto, esta mezcla de culturas involucra el acercamiento virtual con expertos alrededor del mundo. Economía. Además del ahorro en gastos de viaje que ya se vio anteriormente, el costo pagado por la capacitación en línea tiende a ser menor que el de la presencial, ya que no solo es más conveniente para los asistentes sino también para los instructores, además de que se requiere menor infraestructura física. Conclusiones La capacitación, en general, busca cubrir el objetivo inmediato del cambio en el comportamiento, mejorar el desempeño y resolver problemas específicos, en éste sentido la capacitación en línea encara el desarrollo profesional de una forma innovadora y accesible para todos. En mi experiencia como instructora presencial y en línea le comparto que ambos tipos de capacitación han sido muy gratificantes, pero he encontrado mayor reto en ser instructor en línea debido al énfasis en el desarrollo del contenido para poder hacer los cursos dinámicos y prácticos para los que me escuchan y lograr que no importe la distancia para que me sientan cerca, con la confianza de compartirme dudas y experiencias.