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AMDEC : risques critiques, anticipation et fiabilité Conseil et accompagnement Article
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AMDEC : risques critiques, anticipation et fiabilité Créée en 1966 aux États-Unis par la société Mc Donnell Douglas, la méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et leur Criticité), est mise au point par la NASA dans le secteur de l’armement sous l’acronyme FMEA - Failure Mode and Effects Analysis. Initialement, elle consistait à dresser la liste des composants d’un ensemble ou sous-ensemble et à cumuler des informations sur les modes de défaillances, leur fréquence et leurs conséquences. Elle a évolué pour réaliser l’étude intégrale de systèmes dans le respect d’objectifs de sécurité et de fiabilité A la fin des années 1960, la méthode est très largement adoptée par la filière automobile : Toyota, Nissan, Chrysler, Ford, General Motors, BMW, Peugeot, Volvo et d’autres grands constructeurs automobiles qui participeront très activement à sa promotion et son imposition à l’ensemble de leurs fournisseurs, par le biais de leurs centrales d’achats, des normes américaines QS 9000 élaborées par l’AIAG - Automotive
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Industry Action Group, et l'ASQC - American Society for Quality Control en février 1993, qui évoluera vers l'ISO/TS 16949 internationale sur base ISO 9001.
AMDEC & PROCESSUS D’AFFAIRES D’autres industries adopteront la méthode, notamment les secteurs Aérospatial & Défense, Nucléaire, Electronique & Electromécanique, Mécanique, Chimie ; aujourd’hui, les Services commencent sérieusement à s’y intéresser. Dans le domaine du développement informatique, l’AMDEC a été transcrite afin de répondre aux spécificités du métier avec l’élaboration de la méthode AEEL (Analyse des Effets des Erreurs Logicielles). Avec l’uniformisation des systèmes de management de la qualité certifiés, en conformité avec les exigences des normes de la série ISO 9000 et ses extensions sectorielles et dérivées, l’AMDEC ne se limite plus à l’environnement de production mais s’étend à tous les systèmes
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des processus d’affaires, pour la recherche de solutions préventives optimisées en réponse à un environnement de marché instable et imprévisible.
COMPLEXITE OU SIMPLE COMPLEXIFICATION ? Dans la norme NF X 60-510 de décembre 1986 qui évoluera en NF EN 60812 en août 2006 - Techniques d'analyses de la fiabilité du système - Procédure d'analyse des modes de défaillance et de leurs effets (AMDE), l’AFNOR donne à l’AMDEC cette définition générique : « méthode inductive qui permet de réaliser une analyse qualitative et quantitative de la fiabilité ou
de la sécurité d’un système », et propose une « procédure » afin d’assister les candidats à la réalisation d’une analyse Déjà à ce niveau, on commence à froncer des sourcils, sentant monter insidieusement un sérieux mal de tête. Qu’on se rassure, l’AMDEC en tant que méthode, est un outil simple, appréhendable par le plus grand nombre, que cet article va démythifier. Mais tout d’abord, revenons-en à nos processus d’affaires. Une entreprise n’existe que sur la base des interrelations entre ses différentes parties prenantes : la société civile, qui fixe le tempo par l’imposition des lois, les préconisations aux normes, et les incitations aux comportements, ses clients, ses actionnaires, ses dirigeants et son
AMDEC - Une méthodologie « couteau-suisse » pour soutenir les processus d’affaires.
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personnel. Les processus d’affaires régissent l’ensemble de ces interrelations et interagissent en amont et en aval avec d’autres processus et d’autres entités externes. Du point de vue de ces interrelations, la qualité totale caractérise la stratégie globale qui vise la satisfaction simultanée de toutes ces parties. Facile à déterminer, immédiatement moins facile à réaliser.
MERVEILLEUX IDEAL Pour y voir plus clair et fixer le vocabulaire, décomposons un système dans sa définition la plus générique : analogie avec les structures en arbres, que l'on retrouve dans les explorateurs de nos dossiers informatiques, un système est composé de plusieurs macro-processus, un macroprocessus de plusieurs processus, un processus de plusieurs procédés, un procédé de plusieurs activités, opérations ou tâches. Dans un rêve d’idéal, on pourrait identifier tous les dysfonctionnements d’un système, sans en oublier un seul, éliminer toutes les causes probables à l’origine des défaillances, et ces causes là seulement. Alors, tous les systèmes fonctionneraient correctement, sans tressautement, sans conflit, sans arrêt, jusqu’à leur fin de vie programmée par leur inutilité rendue ou par les limites physiques de l’usure. Parvenir à ce merveilleux idéal, c’est justement l’objectif de l’AMDEC. L’AMDEC assiste et valide une conception. Elle peut s’appliquer à différents systèmes, à l’organisation matérialisée par formalisation
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Comme toute conception est stratégique, l’AMDEC est sub objectifs sont fixés au plus haut niveau de la direction.
des systèmes de management intégrant les processus d’affaires, à un produit ou un composant pour une étude détaillée de ses phases d’élaboration, à un processus industriel pour la maîtrise de l’ensemble de ses opérations et l’organisation des postes, à un moyen tels une machine, un outillage, un équipement de mesure, un logiciel, à un service pour déterminer sa valeur ajoutée, à la logistique pour optimiser la structuration des flux, à la sécurité pour préserver les opérateurs des activités à risques. Dès qu’un système présente un risque de défaillances et un besoin de fiabilité, l’AMDEC est l’outil couteau-suisse immédiatement applicable en un temps record.
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la demande, notamment en cas de difficultés particulière ou de blocages applicatifs. «Faciliteur», il est garant de l’application de la méthode et palie aux dérives en recentrant l’équipe, ce qui dans le temps ne manque pas d’arriver. Son rôle est indispensable à la pérennité des groupes AMDEC dans l’entreprise et à l’exploitation efficace de la méthode.
bordonnée à une étude de rentabilité préalable ; les
L’EQUIPE PROJETS AMDEC Au préalable, le groupe d’étude est constitué de membres pluridisciplinaires présentant les compétences requises au traitement du projet. Il est représenté par un pilote responsable de la définition des tâches à mener en dehors des réunions et du planning AMDEC synchronisé au planning général des équipes de conception. Le pilote AMDEC conduit son équipe comme un manager de projets ; il est responsable de l’ensemble de l’étude et de son aboutissement. L’animateur AMDEC est un membre non permanent ; Expert dans les outils de maîtrise de la qualité et la méthode, il intervient lors de la formation initiale des membres du groupe d’étude et à
L’AMDEC est un outil de prévention. Comme prévenir vaux mieux que guérir, il nécessite de soigner avant d’être malade. Là commencent les difficultés, avec la sollicitation forte des connaissances techniques, des expériences à partager, des imaginations actives, bref, de l’intelligence collective. Il va falloir déterminer les modes de défaillances potentielles, donc a priori inconnus ; pour y parvenir, faut-il encore connaitre les fonctions affectées à chaque élément de système. Une solution : l’Analyse Fonctionnelle. Aussi vrai qu’un couteau coupe, un levier lève et une roue tourne, une fonction correspond à un besoin et se définit par un sujet et un verbe.
QUALITATIF, QUANTITATIF Dès les défaillances potentielles possibles révélées, les modes sont déterminés, les effets relatifs à chaque mode sont identifiés, et comme la Loi de Lenz l’exprime si bien, « tout effet tend à s’opposer à sa cause », chaque cause probable doit être confirmée comme cause origine, à l’aide de l’Analyse Fonctionnelle et des outils pertinents de la MRP (Méthodologie de Résolution de
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Problèmes). L’étude qualitative peut ensuite être bouclée. Passons à l’étude quantitative. Il s’agit d’estimer l’indice de C comme Criticité pour chaque cause confirmée de chaque effet identifié à partir du mode de chaque défaillance potentielle. Sachant que, dans la pratique, une défaillance est d’autant plus critique que ses conséquences sont graves, qu’elle se produit souvent et qu’elle ne prévient pas, on attribue à l’indice C trois critères cotés sur une échelle de 1 à 10, les notes G comme gravité, D comme probabilité de non-détection, O comme probabilité d’occurrence ... Et on en déduit : C = G x D x O. Si le calcul reste à la portée du primaire, la quantification des critères, particulièrement la probabilité d’occurrence, réserve quelques joutes épiques entre les membres du groupe. Tout l’art du pilote consiste alors à canaliser les énergies afin d’éviter que les échanges ne dérapent en conflits individuels. Toute opinion non fondée ne se révèle qu'une opinion de plus. L’indice de Criticité est ensuite hiérarchisé et comparé au seuil RPN (Risk Priority Number) fixé par la norme AMDEC applicable, le Bureau d’Etude ou le client. En règle générale, on lui attribue une butée maximum de 80, mais cette valeur peut fluctuer selon l’usage et les objectifs. Le seuil RPN permet de prioriser les causes, par extension les modes défaillances, à traiter dans le cadre de l’amélioration.
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C'EST GRAVE, DOCTEUR ? Pour chaque mode de défaillances retenu, les actions correctives nécessaires à l’annihilation autant que possible des causes origines sont recherchées, déterminées, voire choisies avec pertinence. Pour évaluer leur efficacité, la Criticité appliquée est de nouveau calculée avec : C’ = G x D’ x O’. Seule la gravité conserve sa constance ; si un risque est mortel, réduire la cause de la mortalité ne rendra pas le risque moins mortel, mais la mortalité moins fréquente. Le jeu consiste donc à produire des solutions qui facilitent la détection préalable à une dysfonction afin d’en faire chuter la probabilité d’apparition. Il ne reste plus qu’à suivre le résultat des actions d’amélioration mises en œuvre et de relancer l’étude partielle du mode de défaillances ciblé en cas de non satisfaction. A l’occasion d’un pot de clôture de l’étude AMDEC, le groupe présente (fièrement !) à la direction le résultat de son travail qui intègre toujours une évaluation économique corrélée aux objectifs de rentabilité préétablis. Dans le cadre interne de l’AMDEC, les actions d’amélioration en réponse à la suppression des causes origines identifiée à une défaillance potentielle sont correctives, a fortiori ; mais dans le cadre externe du système de management de l’entreprise, ces améliorations, résultats d’une étude de prévention des risques, sont des actions préventives. Logique. Cette subtilité n’est pas sans conséquence sur l’esprit de ceux qui, nombreux, manifestent de nettes
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difficultés à déterminer le statut d’une action d’amélioration afin de répondre aux exigences de certification. Ils mesurent enfin, en sa définition stricto sensu, n'avoir sérieusement appliqué la moindre prévention. Prétention, quand tu nous tiens ...
ICI HOUSTON, TOUT VA BIEN L’AMDEC est un outil de management d’exception, qui révèle toute sa puissance de feu dans l’anéantissement des dysfonctions avant même qu’elles puissent se matérialiser. En cela, l’AMDEC est le référentiel incontournable de fiabilisation des systèmes, quels qu’ils soient. Faute de
l’intégrer à sa juste valeur, nombre de directions et de Bureaux d’Etudes ont dépensé d’autres ressources nettement plus coûteuses pour finalement « taper à côté de la plaque » et perdre des parts de marchés. Certes, la pression exercée par les donneurs d’ordres et les clients quant à la gestion administrative lourde pour la restitution, par exemple, des TLS – Top Lancements Séries, sans garantie réelle de commandes effectives, prédispose à la simple réponse aux exigences de la «règlementation» après coups et au tri de conformité des EI Echantillons Initiaux (produits en masse !), joints en conditionnement hyperprotecteur aux dossiers AMDEC. La démarche ainsi pratiquée espère «prouver» aux clients l'assurance d'un produit parfaitement
« - Eh, on a eu un problème ici. - Ici Houston. Répétez s'il vous plaît... - Euh.. Houston, nous avons eu un problème. Nous avons une sous-tension du bus principal B. » Traduction de l’échange immortalisé avec l’équipage d'Apollo 13 - © NASA
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conforme aux exigences des spécifications et l’excellente Capabilité des processus de fournitures. A l'Expert averti, tout au contraire, elle tend à en déclarer leur indubitable instabilité. L’espoir fait vivre. Dans ces échanges chargés d’une bienveillante hypocrisie, nul n’est véritablement dupe, mais business is business, et en finalité, quoi qu’il arrive, le fournisseur est toujours le seul et unique responsable.
AMDEC UN JOUR, AMDEC TOUJOURS Situations courantes (et stressantes !) dans les PMI-PME qui mesurent l’immobilisation de leurs meilleures ressources dans des études lourdes, parfois imposées par les pratiques de la filière (comme, par exemple, l'automobile), sans perspectives avérées de contreparties sonnantes et trébuchantes. « Après coups », on n’est plus dans le préventif, mais dans le gaspillage inutile et l’aberration économique, même si les dossiers AMDEC sont remplis par le responsable qualité, qui n’a que ça à faire, quand ce n’est pas par la secrétaire d’accueil en stage.
de quelque peu péremptoire. Chasser la non-conformité en amont, tel est le fondement même de toute politique préventive, faut-il en prendre une conscience pragmatique, ce qui n’est certes pas affaire de convictions religieuses. Mais c’est en forgeant qu’on devient formidable.
OUTIL CHARNIERE Chaque étude AMDEC est une aventure passionnante, une excellente opportunité de construire des interrelations bénéfiques entre les personnels de tout niveau et de développer conjointement les compétences de chacun. Impérativement intégrée au système de management de la qualité comme méthode prioritaire d’anticipation de la nonconformité, et pertinemment articulé avec les autres méthodologies, l’AMDEC joue un rôle charnière entre la conception et la production ou la réalisation des Services en fiabilisant les systèmes pour la meilleure réponse aux exigences des clients, une amélioration notable de la performance de l’entreprise et le renforcement, sur le marché, de sa réputation Métiers.
Mais elles ont tort. AMDEC un jour, AMDEC toujours, elles n’ont simplement pas structuré leurs référentiels d’études comme nécessaire, faute de compétences ciblées. A leur décharge, fort est de constater que les ressources pratiquant l’AMDEC fondamentale dans l’esprit originel sont malheureusement rares sur le marché, malgré une communication effrénée qu’on peut qualifier, sans crainte de se tromper,
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Jean-Pierre Brouillard Conseil près managers & dirigeants Associé chez Dariel Anpilar Consulting & Training, membre fondateur de Qualitem Alliance, spécialisé en maîtrise des systèmes de management, conduite à certification d’organismes et Expert Lean / BPM, il accompagne de nombreuses entreprises dans leur stratégie de développement. Membre du Collège C, il préside également la Commission de certification Mercatique et Systèmes au sein de l’IQA Cert.
Publié par Jean-Pierre Brouillard. Dariel Anpilar Qualitem Alliance
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