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Les secrets du Lean Management Conseil et accompagnement Article
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Les secrets du Lean Management
La démarche Lean interpelle. Tout d’abord, la méthodologie fait usage en Europe depuis plus de trois décennies, avec des périodes de régression puis de résurgence, particulièrement lorsque certains secteurs de marchés sont brutalement mis en souffrance. Ensuite, la communication en provenance de l'engouement de filières ou d’organismes de services à sa mise en œuvre créé autour du Lean une émulsion certaine. Pères fondateurs du réseau international «Lean Global Network» Dan Jones et Jim Womack promeuvent le Lean comme méthode de management à double objectif : la satisfaction absolue du client, qui se traduit en chiffre d’affaires, et le succès de chaque employé.
Lean Global Network www.leanglobal.org
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L’Institut Lean France créé en 2007 sous forme associative a vocation de diffuser la «Pensée Lean» auprès des entreprises de l’hexagone. Définir le Lean en quelques mots est un exercice périlleux, d’autant qu’à travers les périodes successives, initialement concentrée sur les flux, cette définition évolue vers l’élimination des gaspillages. De part la profondeur de la réflexion qu’il incite et sa richesse méthodologique, le Lean s’exprime davantage comme : « un système de management global visant à générer la valeur ajoutée maximale le plus rapidement possible ». A l’intérêt suscité, une question pragmatique s’impose : comment mettre en place, dans un organisme, une démarche Lean ?... Pour y répondre, il nécessite de s’en imprégner de l’esprit et de pénétrer les
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« - Dites-moi, quel chemin dois-je suivre ? - Cela dépend en grande partie d’où vous voulez aller ! » Les aventures d’Alice au pays des merveilles. Lewis Carroll 1832-1898
fondements mêmes à son origine. Comme Alice aux Pays des Merveilles évolue dans un univers à la logique inversée, on tend à s’éloigner des buts afin de mieux pouvoir les atteindre. Traveling arrière au Japon auprès des équipes de Toyoda ...
SEPT TYPES DE GASPILLAGES Toyota va déterminer sept types de gaspillages (Muda). Premièrement, la surproduction : les stocks représentent une valeur financière importante, tout surstock inutile, une perte en cash-flow en revenus et en potentiel concurrentiel, donc un risque mortel.
Au début des années 1970, conséquence des chocs pétroliers, des systèmes de quotas limitent la capacité du marché, particulièrement au Japon. Matières et ressources sont précieuses. Toyota laisse tirer ses propres ventes par le marché, idée généralisée à l’ensemble des productions qui abouti à la résultante bien connue sous l’appellation « d’Ecoute Client » et au système Kanban. Dans un contexte de marchés en contraction, améliorer la productivité devient un exercice nettement plus difficile que de répondre à un simple besoin d’augmentation des quantités. Produire « au plus juste » exige une maîtrise parfaite de la
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Planification et, a contrario, ne cherche pas de manière systématique le plein emploi des ressources ! Deuxièmement, les temps d’attentes sont intolérables et sont principalement dus à des défaillances d’équipement ou des changements de série. La TPM (Total Productive Maintenance), ou Topo maintenance, solutionne les défaillances d'équipements. Le SMED (Single Minute Exchange of Die) élimine progressivement les arrêts dus aux changements de séries. Toute pièce en attente, y compris celle en cours de transformation, est assimilable à un stock. Distinction entre le « plein emploi » et son activation, une ressource inoccupée n'est pas forcément un gaspillage. Le manque d'occupation ponctuel provient du déséquilibrage des activités et des aléas affectant le flux de production, minimisés par la proximité des postes et l’incitation des opérateurs à une mutuelle assistance. Troisièmement, le transport de pièces ou de sous-ensembles d'une machine à l’autre n’apporte aucune valeur ajoutée. Les approches Job Shop sont un véritable cauchemar logistique générant inter-stocks et circuits spaghettis. Le développement des moyens de transit sophistiqués représentent des investissements lourds dans une technologie complexe destinée à améliorer le gaspillage ! Ce non-sens incite à l’abandon progressif des lignes-transfert contre une architecture d’implantation des sites de production suivant la logique des opérations. Le développement des Flow Shop, techniquement économiques,
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Lean Management - Toute l’efficacité d’une démarche pére engagés et de leur capacité d’influence.
optimise les flux logistiques et annihile les inter-stocks pour une nette évolution de la flexibilité. Quatrièmement, de la réception à l’expédition, les stocks incorporent non seulement les éléments en attentes, les encours d’acheminement inter et intra machines, mais également tout élément en mouvement. Le principe du Flux Tendu distingue les lots de transfert et ceux de production, révèle et anéantit les stocks masqués et les gaspillages dûs aux stocks inutiles. Néanmoins, le Flux Tendu admet l’existence de stocks utiles, voire même vitaux, et modère la notion de Stock Zéro dont le raisonnement à l’extrême tend à l’absurdité. Cinquièmement, les processus de production peuvent révéler nombre
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plus évidents peuvent être facilement éliminés, il est nettement plus difficile de lutter efficacement contre les mauvaises habitudes développées par les exécutants, spontanément et par mimétisme. Faute d’objectivité, elles échappent à l'observation, elles cessent à l'arrivée d'un observateur ou l’abusent par l'aisance des opérationnels. Les gestes compliqués et peu naturels n’engendrent que peu ou pas d’efficacité d’exécution. L’œil neuf d’un expert extérieur est le plus souvent indispensable pour diagnostiquer les pistes d’amélioration.
enne repose prioritairement sur les épaules de managers
usinages inutiles et opérations superflues rendus non requis suite à leurs modifications successives, aux modifications de produits et aux évolutions technologiques. Ce genre de gaspillage, conservé bien souvent par routines ou traditions de métiers, est débusqué par une analyse critique de chaque opération. Des méthodes telles l’Analyse Fonctionnelle, l’Analyse de la Valeur, l’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances de leurs Effets et leur Criticité) appliquée aux produits ou aux processus, répondent avec une efficacité remarquable à la suppression définitive de ce type d’opérations. Sixièmement, la notion de mouvements inutiles est appréhendée par les études d’aménagement des sites, les circuits logistiques, les va-et-vient et l’ergonomie des postes. Si les mouvements inutiles les
Enfin, tout travail est déterminé par sa capacité : la transformation nette ajoutée aux gaspillages. Ces gaspillages représentent une valeur économique considérable en la notion globale de la «non -conformité» qu’il faut annihiler. Y parvenir impose le développement d’un ensemble d’outils et de méthodologies, adaptés à chaque problématique, rassemblés en une définition élargie : la gestion de la qualité.
DIAGNOSTIC ECONOMIQUE UN PEU VITE OUBLIE A des fins de priorisation et d’optimisation des projets d’amélioration, une évaluation économique est incontournable. Le COQ, ou Coût d’Obtention de la Qualité, est une méthode comptable et analytique qui met en évidence la valeur globale ou ciblée sur un processus de la nonconformité et des investissements nécessaires pour parvenir au Zéro Défaut. Les coûts de non-conformité externe,
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générés dès qu’un produit a quitté l’entreprise sont également dénommés Coûts Critiques, car ils révèlent l’altération de l’image de marque. Les coûts de nonconformité détectés avant livraison représentent autant d’atouts concurrentiels. Les coûts de détection englobent l’ensemble des ressources affectées aux contrôles, mesures et essais. Et les coûts dits de prévention profilent les investissements indispensables à la maîtrise de l'ensemble des coûts. Le COQ pulvérise les a priori et convictions en révélant d’un élément non-conforme un coût très nettement supérieur à son simple prix de vente, qu’aucune entreprise actuelle n’est en mesure de supporter. La maîtrise de la Qualité fait fi du traitement des symptômes, mais exige la suppression définitive des
causes origines à la non-conformité. Soigner ne suffit pas, il faut guérir ! C’est un fait acquis, mettre en place une démarche Lean Management exige une remise à plat intégrale des systèmes de gestion des ressources infrastructurelles de l’entreprise et de son organisation. Elle demande à profiler précisément les fonctions de manière à solliciter la participation de chaque employé au sein de groupes de progrès.
MOTIVATION, LE FACTEUR CLE La motivation du personnel autour de la démarche n’est jamais spontanée. Tout bouleversement d’habitudes se heurte à
L’analogie avec le changement rapide de pneus et le remplissage en carburant aux stands des courses de F1, dans le temps le plus court et en sécurité maximum, caricature la démarche Lean et l’exploitation de ses méthodes, telles 5S, SMED, …
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une résistance systématique : incompréhension maligne, dispersion, passivité relative aux projets d’amélioration, voire black out. Résurgents au sein des entreprises, ces comportements prévisibles sont contournés par l’exploitation des méthodologies. Il ne s’agit pas simplement de viser l’appropriation de la méthode, sinon autant la réserver à des groupes d’études restreints affectés seuls aux projets, mais de l’utiliser comme un véritable outil de management au secours de l’encadrement. Toute l’efficacité d’une démarche Lean pérenne repose prioritairement sur les épaules de managers engagés et de leur capacité d’influence. Les techniques méthodologiques ne sont rien sans l’esprit qui les a animés dès leur conception. Par conséquent, leur exploitation exige un sens certain d'empathie et de psychologie. En dehors des diagnostics complexes dont l’exercice appelle un niveau plus élevé d’expertises, les nombreux outils exploitables lors des démarches Lean sont résolument orientés vers le management participatif. Ils démontrent une remarquable efficacité dans des délais courts, à condition d’en respecter stricto sensu la chronologie des étapes de résolution, de les intégrer pertinemment dans la démarche globale et ne pas laisser les moins doués sur le bord de la route. Ils sollicitent la réflexion pour la recherche incontournable des causes origines aux problèmes soulevés, le savoir-faire, l’expérience et la présence d’esprit de chacun. Leur présentation peut paraitre parfois simpliste, comme les « 5
pourquoi ? », mais ils démontrent rapidement leurs aptitude analytique à la complexité et à la prescription de remèdes. L’ensemble de ces méthodes, (5S, Poka Yoke, SMED, TPM, MRP, …) caractérise une cohérence globale dénommée Kaizen. En japonais, Kaizen signifie améliorations, sans moyens lourds, en impliquant tous les acteurs de l’entreprise et surtout en utilisant le bon sens commun. Opposé aux concepts occidentaux, adeptes d’une brutalité de type : « on consomme, on jette, on refait à neuf », le Kaizen se veut une démarche douce, graduelle, reposant sur des améliorations mesurées permanentes, réalisées avec professionnalisme et impérativement dirigées.
INNOVATION, A CONTRE COURANT DE KAIZEN Néanmoins, l’évolution rapide des technologies numériques et de la robotique peut remettre en cause l’exploitation de certains outils du Kaizen de part la complexité croissante des machines de production et des spécialisations qu’elles exigent. Il en va tout autant dans le domaine des Services où les systèmes de traitement de l’information matérialisent la complexité croissante des systèmes de gestion à la suraccumulation des exigences réglementaires qui régissent les marchés internationaux. Dans l’esprit, le Kaizen exprime un accompagnement de l’ordinaire pour une amélioration continue ; par essence, il s’oppose à l’Innovation qui se réfère au
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changement dans la rupture drastique de la continuité. Le Kaizen caractérise l’excellente connaissance du matériel, déjà amorti, plutôt ancien et régulièrement amélioré sur la base de faibles budgets pour la meilleure fiabilité. Peu d’investissements pour des coûts induits faibles, une amélioration de la performance ciblée et des améliorations contrôlées. Le Kaizen est très apprécié des opérateurs de part la solidarité des démarches participatives qu’il instaure et de la communication accessible qu’il démocratise. A contrario, l’Innovation fait appel au matériel dernier cri, de haute technologie, une amélioration rapide espérée de la performance dans un bouleversement permanent. La fiabilité est aléatoire du fait des pannes de jeunesse, de nombreux réajustements et une connaissance limitée des nouvelles technologies. Les investissements sont très importants pour des coûts induits inconnus qui s’envolent rapidement et grèvent capital et cash flow. L’impact général sur la performance de l’entreprise est manifeste, certes, mais peu rapide ; il faut faire face aux besoins d’appropriation des nouveaux matériels, de leurs modifications et de leur fiabilisation. Bien souvent mis devant le fait accompli, le personnel réagit par la méfiance pour cette révolution qui affecte son quotidien. Si la force symbolique de l’Innovation la privilégie au Kaizen qui fait meilleur usage des ressources existantes, ce sont des démarches totalement différentes, voire opposées, à adapter aux contextes et opportunités de marchés en fonction de
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« Les Horizons Lointains » Chris Bonington Alpiniste légendaire et grand écrivain. © Edition Nevicata - www.editionsnevicata.be
l’ambition des dirigeants et de l’adhésion des actionnaires. Analogie pertinente, l’alpinisme incarne le mieux le parallèle sportif vertueux avec le Lean Management. Le sommet identifie bien les objectifs des directions sur un chemin semé d’embûches : visibilité réduite, risques inconnus, changements impromptus, difficultés d’anticipation, choix malencontreux... Le marché est incertain.
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Jean-Pierre Brouillard Conseil près managers & dirigeants Associé chez Dariel Anpilar Consulting & Training, membre fondateur de Qualitem Alliance, spécialisé en maîtrise des systèmes de management, conduite à certification d’organismes et Expert Lean / BPM, il accompagne de nombreuses entreprises dans leur stratégie de développement. Membre du Collège C, il préside également la Commission de certification Mercatique et Systèmes au sein de l’IQA Cert.
Publié par Jean-Pierre Brouillard. Dariel Anpilar Qualitem Alliance
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