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Master Black Belt Six Sigma Manager L’entreprise Galvin Manufacturing Corporation, spécialisée dans l'électronique et les télécommunications fût fondée en 1928 à Chicago dans l'Illinois aux États-Unis par Paul Galvin. A partir de 1930, elle adopte le nom de Motorola, qui connaitra une réputation de firme mondiale. Motorola s’illustre par la conception et la commercialisation de produits électroniques grand public devenus usuels, tels le talkie-walkie, l'autoradio, les premiers récepteurs de télévision en couleur et les magnétoscopes numériques. Elle développe des branches d’activités sur les marchés des semi-conducteurs et des microprocesseurs. Elle équipera notamment
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les ordinateurs Apple de ses processeurs RISC PowerPC. Au début des années 1970 la firme Motorola est en perte de vitesse. Dans un marché de l’électronique en inversion de la concurrence des prix au bénéfice de celle de la qualité, elle n’a d’autre choix que de céder l’une de ses usines américaines de fabrication de téléviseurs à un groupe japonais. A la surprise générale, sous la nouvelle direction japonaise, l’usine retrouve très rapidement un haut niveau de rentabilité en une évolution drastique de sa performance : elle produit vingt fois moins d’appareils défectueux que sous la direction
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américaine ! Cuisante déconvenue pour Motorola qui en tire très vite la leçon, avec une révision intégrale de son style de management et ses méthodes de maîtrise de la qualité des produits fabriqués. En 1981, en référence aux travaux de l’ingénieur des Bell Labs, Shewhart Walter Andrew, Joseph Juran et Edward Deming sur la maîtrise de la statistique appliquée en milieu industriel, le président de Motorola, Bob Galvin, lance une démarche globale de maîtrise de la production afin d’accroitre les performances financières de l’entreprise. Dès 1985, Bill Smith, ingénieur au sein de Motorola, pose les bases de la démarche Six Sigma par extension de l’usage des statistiques.
TOP NIVEAU DES METHODOLOGIES D'AMELIORATION La démarche Six Sigma caractérise une stratégie forte, une orientation nouvelle, un management différent pour l’amélioration des performances de l’entreprise par l’amélioration extrême de l’efficience des processus. Avec le Lean Manufacturing et ses extensions Lean-Sigma, son développement au sein de Motorola et d’entreprises comme General Electric contribue à sa célébrité au top niveau des méthodologies d’amélioration de la qualité. Elle se distingue des autres démarches par le rôle essentiel qu’y jouent les managers à tous les niveaux de l’organisation. Pour l’amélioration des performances des processus, Six Sigma utilise une démarche détaillée privilégiant parmi ses principales composantes l’aspect tactique. Cette
approche tactique, agressive, impose la définition de la Charte des équipes en charge de traiter les processus à incidence directe sur les objectifs opérationnels, le calcul de la Capabilité de chaque processus, l’établissement d’énoncés clairs des problèmes, l’utilisation d’outils analytiques pour la recherche des meilleures solutions, la progression de la Capabilité, enfin, la standardisation des améliorations afin de pérenniser les progrès accomplis. Toujours en quête d’avantages concurrentiels, les entreprises disposent de toutes sortes d’outils censés leur assurer une avance décisive sur leurs concurrents. Une constante demeure, les entreprises qui l’emportent sont celles dont les produits et services sont meilleurs que ceux de la concurrence. Les démarches initiales de maîtrise de la qualité se focalisent sur l’inspection destinée à repérer et écarter les produits non conformes. Cette approche est inefficace ! En se limitant au respect des spécifications ou à l’accomplissement de fonctions, elle n’offre aucune garantie de détecter tous les défauts et tous les produits non conformes. L’inspection seule ne créée pas de valeur, au contraire elle coûte très cher et peut coûter encore plus cher... A contrario l’industrie japonaise suit une philosophie radicalement différente. Au lieu d’une inspection après coup, les produits sont infiniment améliorés à partir des processus par lesquels ils sont créés. Il ne s’agit plus de constater qu’un produit est bon ou mauvais mais de mesurer à quel niveau un processus est capable de produire.
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NATIONAL QUALITY AWARD A la fin des années 1980, sous la pression de la révolution qualitative et des méthodes japonaises révolutionnaires, les Etats-Unis lance la campagne nationale baptisée Malcom Baldrige, du nom du Ministre du Commerce du gouvernement Reagan. Elle consiste à proposer un vaste ensemble de règles destinées à assurer la participation de tous les collaborateurs au sein de toutes les entreprises. La méthode Six Sigma prend une place centrale dans l’effort d’amélioration qualitative, avec un objectif adopté de variation de 6 Sigma, qui correspond à une probabilité de risque de 3,4 pièces défectueuses par million produites. On se rapproche de la perfection. Le prix national américain Malcolm Baldrige National Quality Award récompense la maîtrise de la qualité dans les organisations publiques aux États-Unis.
D.M.A.I.C., ACRONYME DE LA PERFORMANCE Pour maîtriser la performance des processus, Six Sigma repose sur la conduite de projets et impose, en conséquence, une organisation très encadrée. La méthode définit cinq étapes interactives sous l’acronyme DMAIC - Define Measure Analyze Improve Control. « Define » définit les limites et les objectifs des projets, identifie les problématiques qui s’opposent à la meilleure Capabilité des processus. « Measure » collecte les constats objectifs et décompose les problèmes. « Analyze » priorise les résultats afin de
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focaliser les efforts sur les causes origines les plus probables. « Improve » solutionne en visant l’éradication définitive des causes origines identifiées. Enfin, « Control » assure la maitrise continue des processus par évaluation des résultats consécutifs à leur amélioration.
LA VARIABILITE, ENNEMI MORTEL Ennemi primaire de la qualité, la variabilité des processus trouve origine dans trois sources identifiées : une conception peu robuste qui grève la fiabilité, des matières premières instables, des processus insuffisamment Capables. Agir sur la variabilité est une démarche complexe qui nécessite le recours à de nombreux outils statistiques couplés à une démarche de résolution de problèmes. Si quelques Experts sont capables de mener une telle démarche de manière intuitive, il n’en est pas de même pour la majorité des personnels. L’approche Six Sigma tend à démocratiser et vulgariser les méthodes afin de les rendre accessibles.
SIX SIGMA BELTS, COMPETENCES CLES Pour déterminer un plan de formation adapté, la démarche s’organise autour de compétences clés pour chacune desquelles est attribué un rôle particulier. En charge de l’élaboration de la stratégie, le contenu de la formation, les budgets, le Deployment Leader ou Champion facilite le déploiement de la philosophie Six Sigma.
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Statistiques - Représentation graphique tridimensionnelle d’une dispersion multi-variables selon la Loi Normale de Laplace Gauss. La Capabilité d’un processus se calcule à partir de l’intervalle de tolérances divisé par six fois l’écart-type (Six Sigma).
Expert dans l’utilisation des outils Six Sigma, le Master Black Belt ne fait pas partie intégrante de l’équipe permanente ; il enseigne, conseille et développe la méthode auprès des équipes en fonction du besoin. Agent du changement et pilote de projet, le Black Belt, anime et forme le groupe de travail à l’utilisation des méthodes et outils Six Sigma. Disponible, il consacre la totalité de son temps à la démarche. Après une formation d’une semaine minimum aux concepts Six Sigma, le Green Belt est capable de communiquer efficacement grâce à un langage uniformisé lors de la conduite de projets d'amélioration auxquels il consacre le quart de son temps. Sensibilisé aux problématiques Six Sigmas, le Yellow Belt apporte son concours en fonction de ses compétences techniques spécifiques à la réalisation d'un projet sous la conduite des niveaux supérieurs.
RADICALISME ET CONSTANCE Bien au-delà d’une méthodologie de résolution de problèmes, Six Sigma dévoile la manière pragmatique d’aborder le management de la qualité. Démarche Top Down, la structuration des ressources Sigma Belts est un point fort majeur d'aboutissement à la conformité des produits finals. Conduite de changement radical et profond de la relation entre tous les acteurs, Six Sigma évite de se focaliser sur le contrôle des produits pour s’orienter vers la maîtrise des processus, avec l’objectif constant d’atteindre la performance maximale de l’entreprise dans sa globalité, pour la meilleure garantie de satisfaction des clients.
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