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Management et mutation des connaissances : stratégie de la formation Conseil et accompagnement Article
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Management et mutation des connaissances : stratégie de la formation Donner une définition concise et précise au mot « management » relève de l’impossible. Terme employé pour désigner aussi bien le pilotage d’une organisation, l’infrastructure des services d’administration générale, les techniques de gestion que l’équipe des cadres et dirigeants, l’étymologie très controversée en affirme l’origine anglo-saxonne « to manage » alors que d’autres le font découler du vocabulaire français ancien « mesnage », l’art de gérer les affaires du ménage, qu’on retrouve dans emménager, ménager et ménagement. La norme internationale ISO 9000 définissant les principes essentiels et vocabulaire applicable aux systèmes de management de la qualité donne au « management » une définition des plus succinctes : « activités coordonnées pour orienter et contrôler un organisme » et à la « compétence : aptitude démontrée à mettre en œuvre des connaissances et savoir-faire ».
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Si on peut l’étendre à l’ensemble des activités d’organisation et de gestion des entreprises, le management ne peut être réduit à une simple gestion technique. Il fait référence aux relations humaines complexes et non quantifiables. L’exercice du management exige un solide bon sens, des aptitudes particulières renforcées par l’expérience. S’il s’appuie sur des principes essentiels et une approche théorique, il demande également la maîtrise de plusieurs disciplines et un effort permanent pour entretenir et développer un faisceau de compétences à tous les niveaux d’une organisation. La conduite des hommes, dans l’influence du manager sur la répartition d’une juste rétribution des personnels et les plans de carrières, suppose une aussi juste évaluation des individus et impose, pour chacun, la connaissance, d’une part, de leurs points forts pour les valoriser et les diriger vers la meilleure exploitation de leur potentiel, d’autre part, de leurs points
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« L'éducation coûte cher ? Hé bien, Messieurs, essayez donc l’ignorance ! » Abraham Lincoln – 1809-1865 – Seizième Président des États-Unis d’Amérique.
faibles afin de les améliorer et d’élaborer conjointement un programme pédagogique adéquat. Est-ce suffisant pour maîtriser la compétence ? Pas sûr.
APTITUDES IRRATIONNELLES Dans la définition du potentiel d’une ressource humaine, les connaissances issues de l’accumulation des savoir-faire acquis par l’étude et l’expérience sont quantifiables et vérifiables, mais elles sont insuffisantes pour engendrer la compétence, et sans compétence, peu d’intérêt. Il leurs manque les dispositions naturelles à réaliser l’ensemble des activités nécessaires à une fonction et l’exercice d’un métier. Ces aptitudes, propres à chaque individu, entrent dans un cadre qui échappe à l’appréhension de l’intelligence rationnelle.
Elles sont difficilement discernables et quantifiables, sauf à l’usage, et encore. La conjugaison des connaissances et des aptitudes conditionne l’adéquation d’un profil précis à une fonction particulière. Elle caractérise la compétence, talent rare et très recherché. A la différence d’un coût qui consomme de la valeur et représente une perte, la ressource humaine génère de la valeur, représente un investissement et ne peut se contenter d’une simple administration restreinte à la définition des fonctions. La maîtrise des ressources humaines se fonde sur la connaissance des individus, le développement de la culture d’entreprise, les méthodes d’évaluation, la communication et les processus de motivation. En son besoin profond d’identité, d’utilité et de reconnaissance, l’homme manifeste constamment le besoin d’un management de proximité.
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L’environnement de marché soumis à des crises sévères, la mondialisation imposent la maîtrise optimale des coûts. L’obstination dans une culture du donnant-donnant d’ordre pécuniaire, caricaturé par le « syndrome du distributeur », génère invariablement des situations de blocages prévisibles dès remise en cause de ce type de transactions. Pour être servi, merci d’insérer une pièce. Les leviers de la motivation sont à rechercher dans la complexité de l’individu. Comme l’exprimait le psychologue Abraham Maslow sur la base de la célèbre pyramide qui porte son nom, « Ce qu’un homme peut être, il doit l’être ! »
Il n’y a de progrès pour nul homme au monde, ni en ce qu' perçoit, mais seulement en ce qu'il fait.
RELATIONS DE POUVOIR ET MATURITE Il ne s’agit pas de présenter de hautes théories psychosociologiques ou l’Ecole des Relations Humaines comme un modèle idéal. En environnements professionnels, tout manager expérimenté sait parfaitement que l’entretien et le développement de «bonnes» interrelations entre les cadres et le personnel opérationnel n’est pas la condition sine qua non à une productivité satisfaisante, à moins d’omettre la relation de pouvoir qui existe vraisemblablement depuis l’aube de l’humanité. Dans l’héritage d’une culture occidentale où l’individualité prime sur la collectivité, le management a besoin de disposer d’un pouvoir réel, faute duquel l’entreprise présente une excellente ambiance dans des
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relations interpersonnelles fondées sur de charmantes sympathies, mais une productivité déplorable. Tout individu normalement constitué ne présente nulle aversion innée pour le travail et l’effort, mais au contraire en manifeste un besoin aussi naturel que le repos ou les loisirs. Contrôler pour contraindre et sanctionner conduit à un style de management immature à la sévérité excessive parfaitement inefficace. Construire un environnement de travail adéquat, solliciter la participation à la réalisation des projets, associer les membres de chaque équipe aux objectifs de l’organisation, n’emporte pas spontanément l’adhésion de chacun ni la recherche immodérée des responsabilités, mais catalyse l’efficacité des travaux de
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individuels, d’absentéisme, pour une productivité générale des plus aléatoires.
COMPETENCES GENERALES ET SPECIFIQUES Les compétences générales, issues des cycles scolaires ou de la formation continue, ne sont pas liées à un emploi particulier ou une situation donnée de travail. Connaissances des disciplines théoriques et pratiques en sus de la spécialisation à la profession d’exercice, elles sont transférables avec l’individu d’un milieu organisationnel à un autre.
'il entend ou ce qu'il voit, ni en ce qu’il apprend ou ce qu’il
groupes, le développement des initiatives, de l’autonomie et de la confiance. Ces conditions réunies, des relations humaines mutuellement profitables représentent un échange de valeurs appréciées entre encadrement et subordonnés et génère un impact particulièrement favorable sur l’ambiance au quotidien. A contrario, l’entretien de pressions constantes dans l’espoir illusoire de résultats rapides, révèle l’immaturité de la dimension managériale, un leadership faible, une organisation peu performante, voire déstructurée, un environnement faussement dynamique (on court partout, on « brasse », on agit toujours à la dernière minute…), générateur de stress, de conflits
Si l’expérience est un facteur sélectif, ces compétences sont prioritairement à l’origine de la mobilité. Acquise au cours de la vie professionnelle lors de formations éventuellement diplômantes, elles incitent les employés à quitter l’organisation si l’opportunité se présente devant eux. Les compétences spécifiques, telles qu'exprimées, se rapportent aux particularités des activités caractéristiques à l’exercice d’une profession, d’une science ou d’un art, au sein d’une organisation ou dans un contexte particulier. Elles s’acquièrent par l’expérience vécue au moment de l’exécution du travail, de la confrontation aux différents problèmes et situations, ou lors de l’accompagnement suivant des programmes de formations particuliers aux activités. L’acquisition en ces termes des compétences spécifiques sont de nature à l’engagement et à la fidélisation des employés à leur entreprise.
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SYSTEMIQUE DE LA COMPETENCE La norme ISO 9000 impose comme un des principes fondamentaux, le « management par approche système », définit par l’identification, la compréhension et la gestion des processus corrélés comme un système qui contribuent à l’efficacité et l’efficience de l’organisme à atteindre ses objectifs, dont l’amélioration continue de la performance globale en permanence. Cette approche processus se révèle le moteur de la VA – la Valeur Ajoutée, on peut même préciser la VHA, la Valeur Humaine Ajoutée.
Parties intégrantes des produits et des services, les connaissances rassemblent des compétences, du savoir-faire, des perceptions cognitives ou encore de l’expertise. Elles se scindent en deux catégories. D’une part, les « connaissances explicites » regroupent les informations, faits et connaissances scientifiques qui, par le moyen de méthodes systémiques tels des règlements et procédures, peuvent être codifiés, articulés et transmis de façon formelle. Les individus qui détiennent ces
Parce qu’elles deviennent vite obsolètes et sans utilité d’usage, les compétences d’hier ne sont plus valables aujourd’hui et celles de maintenant ne seront plus d’actualité demain.
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connaissances les véhiculent d’un contexte à un autre lors de la mobilité interne ou externe. D’autre part les « connaissances tacites » héritées de l’expérience individuelle au sein d’un environnement professionnel spécifique restreint, propres aux savoirfaire, aux habitudes et aux représentations abstraites des individus, sont par essence difficiles à formaliser, donc à communiquer.
rentabilité, en performance et en compétitivité. Devant ces mutations technologiques, organisationnelles et sociétales, la formation professionnelle continue s’inscrit dans un processus stratégique à long terme pour diriger l’entreprise le plus rapidement possible vers un progrès commun partagé.
FORMATION, INVESTISSEMENTS STRATEGIQUES A LONG TERME Le postulat du développement des compétences provient de la perte en efficacité et en signification des connaissances dans la mesure du temps qui passe et l’accélération croissante des changements. Parce qu’elles deviennent vite obsolètes et sans utilité d’usage, les compétences d’hier ne sont plus valables aujourd’hui et celles de maintenant ne seront plus d’actualité demain. Investissements de première importance, la formation professionnelle est le facteur le plus déterminant quant à la survie et la pérennité des organisations. Dans un environnement particulièrement concurrentiel et de profondes mutations qui bouleversent incessamment les structures, les normes sociales et les croyances assises, la formation continue se révèle le moyen le plus efficace pour développer les compétences des ressources humaines, indispensables à l’entreprise pour gagner en
Publié par Jean-Pierre Brouillard. Dariel Anpilar Qualitem Alliance
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