KRONIK
AF MICHAEL EJBY OG ANDERS ROED BRUHN, PARTNERE I QUARTZ+CO
STRATEGISKE PARTNERSKABER ER VEJEN TIL VÆKST
D
ansk økonomi er gået i stå og forventes først at vende til egentlig fremgang hen imod midten af 2012. I hvert fald hvis man skal tro de seneste tal fra Nationalbanken (15. december 2011). Den aktuelle situation i Europa skaber usikkerhed, og det spreder sig også til den danske økonomi. Det skaber et presserende behov for, at danske virksomheder tager ansvar og søger nye perspektiver på, hvor og hvordan der kan sættes skub i den danske vækstmotor. De økonomiske og politiske rammer ligger uden for danske virksomheders hænder. I stedet må der tages et individuelt ansvar for at skabe vækst i den enkelte virksomhed. Samtidig viser en analyse blandt 405 danske virksomheder, foretaget af management konsulenthuset Quartz+Co, at 57 procent af de adspurgte virksomheder forventer, at deres vækst primært vil være i Danmark i de kommende fem år. Det er bekymrende, når de nyeste tal for vækst i BNP viser, at der her reelt ingen vækst er at finde i Danmark. Hvordan skal det hænge sammen? Danske virksomheder er nødt til at udfordre sig selv og anlægge et bredere og mere nytænkende perspektiv på vækstveje for at skubbe vækstmotoren i gang. For det første må der anlægges et globalt perspektiv, og for det andet må der tænkes i forretningsmuligheder igennem strategiske partnerskaber, som rækker ud over virksomhedernes eget produkt, og i stedet skaber bedre løsninger, som tilgodeser kundernes samlede behov. For at skabe nye vækstmuligheder i det globale perspektiv er det vigtigt at udvikle løsninger som er skabt med afsæt i kundernes samlede behov. Desværre er danske virksomheder i vid udstrækning låst fast i deres eksisterende kompetencer og markedstilgang.
Når væksten i Danmark ikke er tilstrækkelig til at drive økonomien fremad, må der findes nye markeder og nye måder at orientere sig på globalt. Danske virksomheder skal forstå deres produkter i en større sammenhæng af andre produkter og services, som kan skabe en samlet, bedre og mere konkurrencedygtig løsning, som kunden ikke kan finde tilsvarende andre steder. Virksomhedernes næste udviklingstrin består således i at gå sammen og udnytte deres respektive spidskompetencer til at skabe endnu bedre og mere kundeorienterede løsninger.
V
ed indgåelse af strategiske partnerskaber følger en række udfordringer i forbindelse med at tage fælles beslutninger. Dog er der en klar fordel ved, at virksomhederne deler risici mellem sig, hvilket kan være netop dét, der giver virksomhederne mulighed for at søge vækst på et nyt marked. Derudover skabes en langt mere konkurrencedygtig position, i og med at partnerskabet udgør en samlet løsning, hvor kunden får dækket sine samlede behov ét sted. Basalt set er der ikke tale om noget grundlæggende nyt. Tilgangen er afprøvet før og med succes. Skanska og Rockwool indgik f.eks. et partnerskab tilbage i 1994. Byggeindustrien havde været nedadgående længe, og begge virksomheder havde været igennem flere store udgiftsbesparende runder. For Skanska, som er Sveriges største bygningsentreprenør, var et stabilt og fleksibelt flow af materialer afgørende for effektiviteten og manøvredygtigheden. Formålet ved indgåelse af partnerskabet mellem Rockwool og Skanska var at reducere omkostningerne i forbindelse med transporten mellem Rockwools fabrikker og Skanskas byggepladser med 10 procent om året. En så markant reducering af omkostningerne kom både Rockwool og Skanska til fordel, samtidig kom det Skanskas kunder til gode da det effektiviserede arbejdsprocessen. Et nyere eksempel på et strategisk partnerskab er mellem det svenske teleselskab, Telia og Spotify, som er en førende udbyder af musik-streaming på nettet. I juni 2010 gik disse to meget forskellige virksomheder sammen i et partnerskab. For Telia var dette en mulighed for at fremstå innovative og ramme den yngre målgruppe, som der er stor konkurrence om internt i telebranchen. I en tid hvor konkurrencen om både kunderne og priserne er stor var dette en mulighed for at yde en bedre service til kunderne. Samtidig var Telia for Spotify en mulighed for at få sit produkt ud til en større gruppe af potentielle kunder, og dermed øge deres berøringsflade. Succesfulde partnerskaber kommer ikke nemt. Rockwool og Skanska måtte omlægge en stor del af deres tidligere arbejdsproces. I forbindelse med strategiske partnerskaber er selverkendelse og selvindsigt nøgleord for at opnå succes. Det er altafgørende, at virksomheden er bevidst om, hvad der er deres specifikke kernekompetencer, samt deres styrker og svagheder for at kunne indgå i et konstruktivt og givende partnerskab. Virksomhederne skal komplimentere og supplere hinanden for ideelt at skabe en bedre samlet konkurrencedygtig løsning. Som et resultat af stigende turbulens, finanskrisen og nu gældskrisen i dele af verden er risikovilligheden blandt bankerne og danske virksomheder faldet kraftigt. At skabe vækst på et nyt marked medfører risiko, som er nødvendige at tage. Det er derfor som en klods om benet, når bankerne smækker kassen i, og virksomhederne dermed ikke har de samme muligheder for udvikling grundet finansielle begrænsninger.
U
d over, at det er helt afgørende, at danske virksomheder formår at nytænke deres forretningsmodel og tænke anderledes end i dag for at sætte gang i vækstmotoren kunne en mulighed også være, at der etableres en politisk støttet udviklingsfond, der samler erhvervslivet og stiller skarpt på udvikling af nye tværgående forretningsmuligheder for dansk erhvervsliv. Hvis vi skal have udnyttet det potentiale som danske private og offentlige virksomheder besidder og sat skub i den danske vækst, kræver det villighed og nytænkning som rækker ud i et globalt perspektiv. Det stiller krav til ledelsen i danske virksomheder og ikke mindst de politiske rammer. Den viden som ministerierne besidder skal bruges aktivt til at samle de bedste hjerner og virksomheder og få disse positioneret på det globale marked. Efter vores rolle i Libyen ligger den danske regering inde med viden omkring samfundet, kulturen og efterspørgslen, som det er afgørende at vi får sat i spil. Asien har længe været i fokus som et område med stort vækstpotentiale, men den aktuelle situation i Libyen er et godt eksempel på et land, der på mange områder skal genopbygges, og som har brug for intelligente og nytænkende løsninger. Løsninger som danske virksomheder har potentialet til at bidrage med. For at bidrage med bæredygtige løsninger og mindske risikoen forbundet med dette kunne danske virksomheder med fordel indgå partnerskaber med arabiske virksomheder, der besidder et indgående kendskab til det specifikke marked og de gældende kulturelle betingelser. Skal der sættes skub i vækstmotoren opfordrer vi derfor danske virksomheder til at tænke i strategiske partnerskaber, og i hvordan danske kompetencer kan bidrage til at skabe bæredygtige løsninger på internationalt plan.