Pü sporet af vinderformlen Evnen til konstant at tilpasse forretningen til en omskiftelig verdensorden er helt afgørende for virksomhedernes overlevelse. Det konkluderer otte topdirektører i denne debat, hvor de ogsü melder klar til kamp i en globaliseret verden
008-5-290910.indd 8
22/09/10 9:45:00
AF JESPER KONGSKOV OLSEN Der er ingen nemme opskrifter eller genveje, som sikrer de danske virksomheder succes eller bare overlevelse i den nye verdensorden, som er skabt af de seneste års hårde finansielle og økonomiske krise. Virksomheder i bl.a. Kina og Indien blæser frem, ligesom presset fra mange andre lande med lavere produktionsomkostninger end de danske er rykket op til et nyt niveau. Alligevel er de danske virksomhedsledere fortrøstningsfulde, viser en ny undersøgelse foretaget af konsulenthuset Quartz + Co blandt 417 danske virksomheder. Langt størstedelen af de adspurgte erhvervsfolk mener selv, at de er mindst lige så godt stillet som deres konkurrenter til at modstå fremtidigt pres på omsætning og indtjeningsmarginaler. Men hvad skal der til for at kunne det? Hvad er formlen for succes for at sikre de danske virksomheders konkurrencekraft i de kommende år? For presset fra virksomheder i nye stærke vækstøkonomier, der slet ikke har været lige så hårdt ramt af krisen, er enormt. Børsen DK1000 samlede sammen med
konsulenthuset Quartz+Co otte danske topledere for at få deres bud på, hvordan den nye strategiske virkelighed ser ud for danske virksomheder. Topcheferne kommer fra vidt forskellige brancher, der har været ramt med meget forskellig styrke af krisen. De repræsenterer samtidig virksomheder under meget forskellige ejerskaber og af vidt forskellig størrelse. Nogle er store i en niche, andre er små i en bred, fragmenteret industri. Fælles for dem alle er, at de tvunget af omstændighederne har måttet ændre strategi og har skullet gentænke måden at drive forretning på. Gamle planer og forretningsgange er blevet skrottet i stor stil. Med i debatten er Lars Rasmussen fra Coloplast, Thomas Hofman-Bang fra NKT, Søren Olesen fra Flügger, Allan Søgaard Larsen fra Falck, Steen Weirsøe fra DT Group, Eva Berneke fra TDC, Peter Straarup fra Danske Bank samt Jesper Møller fra Toms Gruppen og samtidig formand for landets mest magtfulde erhvervsorganisation, DI. Krisen har blandt meget andet betydet stærkere effekt af de seneste mange års
Topchefernes bud Otte topledere har bidraget til debatten i denne artikel om danske virksomheders konkurrencemæssige udfordringer i en globaliseret verden: ● Eva Berneke, TDC ● Peter Straarup, Danske Bank ● Jesper Møller, Toms Gruppen,
DI-formand ● Lars Rasmussen, Coloplast ● Thomas Hofman-Bang, NKT ● Søren Olesen, Flügger ● Allan Søgaard Larsen, Falck ● Steen Weirsøe, DT Group
Dansk erhvervslivs udfordringer diskuteres livligt. Fra venstre ses Coloplast-topchef Lars Rasmussen, HR- og strategidirektør Eva Berneke, TDC, Toms-direktør og formand for DI Jesper Møller og koncernchef Thomas Hofman-Bang, NKT Holding. Foto: Thomas Nielsen
008-5-290910.indd 9
22/09/10 9:45:15
Globalisering »Mange danske virksomheder er mere konkurrencedygtige nu, end før krisen kom. De kan ganske enkelt producere mere nu per omkostningskrone,« siger Danske Banks ordførende direktør, Peter Straarup. Foto: Magnus Møller
globalisering for danske virksomheder. På godt og ondt er verden blevet mindre og mulighederne større. Og for danske virksomhedsledere er det om muligt blevet endnu mere vigtigt at forstå og at udnytte den udvikling til virksomhedernes egen fordel. »Globaliseringen betyder, at vores forretningmodeller bare ikke holder længere. Hvor man i gamle dage havde modeller, der holdt i 20 år, skal man i dag skifte forretningsmodel hvert andet år, fordi markedet konstant flytter sig. Det stiller altså nogle krav til vores tilpasningsevne. Den, der hele tiden først formår at flytte sin forretningsmodel det rigtige sted hen, kommer til at vinde,« siger Lars Rasmussen. Oven på krisen mangler der dog i mange brancher fortsat konsolidering, som er nødvendig for at reetablere noget tabt lønsomhed. »Der er stadig stor overkapacitet mange steder, og vi mangler den fase i kriseforløbet, hvor der bliver fjernet noget kapacitet,« siger Steen Weirsøe. Globaliseringen er et fantastisk værktøj
10
Hvordan er virksomheden rustet til at klare ændringer i kundernes præferencer i forhold til konkurrenterne?
Hvordan er virksomheden rustet til at klare priskonkurrence i forhold til konkurrenterne?
2%
4%
14%
15%
35% 51%
3% 8%
Ved ikke Værre Identisk Bedre
5% 3%
43% 59%
Kilde: Quartz+co
Mange danske virksomheder har dog brugt krisen til at ændre struktur, så fabrikker og kontorer er blevet flyttet til mindre omkostningstunge geografier og/eller tættere på de mest perspektivrige kunder. »Højt på listen over det, der sikrer konkurrencekraften, er for mig at se globalisering, som er et fantastisk værktøj. Vi betrager verden som vores legeplads, vi flytter produktion rundt, vi jagter low costs, og vi jagter markedsmulighederne i alverdens markeder. Det er en del af nøglen til at bringe NKT til der, hvor vi er i dag – at vi arbejder med at udnytte globaliseringen både på omkostningssiden og på markedssiden,« siger Thomas Hofman-Bang. Det er bare ikke alle virksomheder, der kan agere som NKT. Evnen til at udnytte globaliseringen kommer i høj grad an på produktet. »Som servicevirksomhed er vores konkurrencekraft defineret af de lande, vi er
33%
46%
30%
49%
Pres på indtjeningsmarginaler
Pres på omsætning
Sværere at skaffe og fastholde kunder
Skærpede krav til kvalitet af produkter og tjenester
Børsen Magasin onsdag den 29. september 2010
008-5-290910.indd 10
22/09/10 9:45:25
Globalisering
Konkurrencekraft under lup Quartz+Co-barometeret er baseret på spørgsmål til 417 danske virksomheder om konkurrencemæssige udfordringer, afledte konsekvenser og måder at tackle dem på. Hovedkonklusionerne er: ● Øget priskonkurrence og ændringer i kundernes præferencer forventes at blive de største fremtidige konkurrencemæssige udfordringer – som primært opleves på det nære hjemmemarked fra lokale konkurrenter
i. Vi er i den situation, at selve servicen jo ikke kan outsources. Svenskere eller polakker kan ikke udføre serviceopgaver i Danmark. Så i Danmark er vores konkurrencekraft meget præget af de danske overenskomster. Men kigger man som serviceleverandør kun inden for de danske grænser, neutraliserer man jo konkurrenceforskellen til andre lande,« siger Allan Søgaard Larsen. Som bankmand følger Peter Straarup nøje udviklingen i danske virksomheder på tværs af sektorer. »Der er mange virksomheder, der har arbejdet med deres omkostninger og deres processer og gennemgået, hvad de beskæftiger sig med. Så mange danske virksomheder er mere konkurrencedygtige nu, end før krisen kom. De kan ganske enkelt producere mere nu per omkostningskrone,« siger Peter Straarup. Men ligesom direktørerne rundt om bordet er han bekymret over, hvor dyrt det er i Danmark. »Omkostningsniveauet er steget meget kraftigt i Danmark. Blandt andet har lønudviklingen været kraftigere end i andre sammenlignelige lande, bl.a. Tyskland, som vi er en betydelig eksportør til. Så vi starter lidt tilbage fra startlinjen på grund af for højt omkostningsniveau. Det gør, at virksomheder endnu mere end før må fokusere på omkostningsniveauet, fordi den enkelte enhed er lidt dyrere«. Undersøgelsen fra Quartz+Co viser, at 30 pct. af de adspurgte virksomheder angiver, at deres primære fokus er fast-
Resultatet er øget pres på toplinje og indtjeningsmarginaler ● Større volatilitet i kundebasen og øgede krav til kvalitet af produkter og tjenester ● Langt størstedelen af respondenterne føler sig dog mindst lige så godt stillet som deres konkurrenter i forhold til at tackle udfordringerne
På kort sigt er virksomhedernes fokus rettet mod at reducere og øge fleksibiliteten af omkostningsbasen – og på at forbedre den kommercielle slagkraft gennem styrkede markedsrettede aktiviteter ● På længere sigt vil virksomhederne også fokusere på forretningsudvikling og vækst – og på produktudvikling, som primært forventes at fastholdes og udbygges i nærmarkederne
●
●
Kort- og langsigtede prioriteter for at tackle konkurrencemæssige udfordringer:
holdelse af eksisterende kunder, mens andre 20 pct. har deres primære fokus på at styrke salget til nye kunder. »Jeg ser den meget større kundeorientering, som noget af det mest tydelige, der er kommet ud af krisen i virksomhederne. Kunderne har større forventninger, og kombineret med den hastige markedsudvikling kræver det hurtigere omstilling. Tempoet er højere, kravene større. Og det gør, at der hele tiden er et behov for omstilling, hvilket – for i hvert fald nogle af vores medarbejdere – er i et tempo, det er en stor udfordring at følge med i,« siger Eva Berneke. Døde produkter skal hurtigt ud Kundefokus. Alle direktører nikker samstemmende rundt om bordet. Trods udgangspunktet i meget forskellige brancher har de alle måttet kæmpe med nye præferencer fra kritiske og meget omkostningsbevidste kunder. Og hvis det, man har på hylderne, ikke virker, skal der reageres hurtigt. »Der er hyppigere og hyppigere udskiftning af produkter. Der er ikke råd til, at der ligger døde produkter på hylderne. De skal væk, og andre skal ind,« siger Steen Weirsøe. Presset fra forbrugerne kræver stor evne til at omstille sig. »Jeg tror, at vi kommer til at se et ekstremt behov for hurtig brugerdreven innovation. Produkterne får enormt korte livscykler. Det behov kombineret med et stærkt omkostningsfokus har mange af
vores konkurrenter fra Asien, og det er det, vi er oppe imod,« siger Søren Olsen fra Flügger. Virksomhederne investerer nu mere i at forstå kunderne og forsøge at være på forkant med efterspørgslen. Det er langt at foretrække frem for på den hårde måde at erfare, at man har satset forkert eller for bredt. »Vi investerer meget mere i at forstå kunden. Når vi lancerede et produkt på markedet for et par år siden, havde vi ligesom det hele med. Sådan er det ikke længere. De produkter, vi lancerer nu, er meget mere enkle, der er simpelthen ikke lige så mange varianter af hvert produkt,« siger Lars Rasmussen. Selv om virksomhederne i Quartzundersøgelsen melder, at de er klar til den øgede konkurrence, afhænger det i høj grad af, hvilke markeder, man agerer på – altså hvor international virksomheden er. »Jeg tror, at det kommer meget an på, hvad man afsætter. Vi oplever eksempelvis med nogle af vores produkter, at vi har mindre konkurrencekraft i Danmark end i udlandet. I Danmark konkurrerer vi med mange af de store internationale virksomheder hos nogle kunder, som er meget prisfølsomme, fordi mange danske forbrugere er ekstremt prisfokuserede, men vi kan sælge de samme produkter i udlandet som luksusvarer og opnå en helt anden forbrugerpris,« siger Jesper Møller fra Toms. jesper.kongskov@borsen.dk
Børsen Magasin onsdag den 29. september 2010
008-5-290910.indd 11
11
22/09/10 9:45:27