Design Thinking e Design de Serviços: uma apresentação by Rafael Amaral

Design Thinking e Design de Serviços: uma apresentação Rafael Amaral de Oliveira - rafael.amaral.oliveira@gmail.com Monografia apresentada à disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso de Design Gráfico da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC)

Rafael Amaral de Oliveira

Design Thinking e Design de Serviços: uma apresentação.

Dedico este trabalho à minha mãe, que me ensinou que tudo é possível com esforço e perseverança, ao meu pai, de quem herdei a paixão romantica por tudo que há nas entrelinhas, e às minhas irmãs, que desde sempre me ensinam e aprendem comigo a amar incondicionalmente a quem te quer bem.

Florianópolis, 2011

Rafael Amaral de Oliveira

Design Thinking e Design de Serviços: uma apresentação.

Agradecimentos Agradeço primeiramente à minha orientadora, Prof. Monica, por acolher minha ideia confusa e mirabolante e me auxiliar no desafio de dar forma a ela. Aos meus amigos que tiveram paciência e ouvidos nas inúmeras vezes em que tentei explicar o objetivo do meu trabalho, mesmo sem saber exatamente qual era. À minha namorada, Andréia, que me deu a força e carinho que me ajudaram a me manter a motivação e o foco. Agradeço aos diversos mestres que me guiaram durante a graduação, não somente os professores, mas também os palestrantes, ministrantes de oficinas, e outros estudantes que encontrei pelo Brasil e com os quais conversei. Sem estes, a visão do processo de design que aplico neste trabalho seria pobre e sem vida. Por fim, agradeço à Ouse Iluminação, pela confiança em mim depositada ao dar abertura para que pudesse aplicar as propostas deste presente trabalho no dia-a-dia da loja, sendo sempre prestativos e atenciosos.

Florianópolis, 2011

Resumo A publicidade não é mais tão persuasiva, avanços tecnológicos se tornam commodities do dia pra noite e as pessoas não confiam mais nas empresas. O mercado de consumo gira em torno das redes de comunização, da co-criação e das marcas com personalidade. Enquanto o marketing tradicional entra em declínio, o pensamento em design ganha espaço. Por quê? O que o designer tem? Por que ele, dentre os outros profissionais, é quem pode motivar a inovação? Por quê a inovação é a única saída para diferenciar a marca e levá-la a liderança duradoura? O trabalho se propõe a responder essas perguntas e apresentar os conceitos do Design Thinking e do Service Design, apresentando ainda todos esses conceitos aplicados em uma consultoria de serviços para uma empresa de comércio de varejo na Grande Florianópolis. Palavras-chave: inovação, design, marketing, design thinking, service design, branding, gestão de design.

Florianópolis, 2011

Abstract Ads are not so persuasive anymore, technological advances turn into commodities in no time and people lost their trust in companies. Consumer market is all about community networks, co-creation and personality brands. While traditional marketing beliefs start to sink, design focused thinking starts to gain space. Why? What do designers have? Why is it them, among all the other kinds of professionals, who can motivate inovation? Why inovation is the only way to diferentiate brands and give them long lasting leadership? This work proposes answers to these questions and presents the conceps of Design Thinking and Service Design, also showing all these concepts applied in a service consulting to a retail store based in Florianopolis area. Palavras-chave: inovation, design, marketing, design thinking, service design, branding, design management.

Florian贸polis, 2011

Sumário Capitulo 1 - Introdução

1.1 Justificativa 13 1.2 Objetivos 15 1.3 Metodologia 16 1.4 Estrutura 16 1.5 limitações 17

Capitulo 2 - Fundamentação Teórica 2.1 Marketing 2.2 Design 2.3 Design Thinking

Capitulo 3 - Desenvolvimento

19 19 36 46

3.1 A evolução do Marketing 3.2 Motivando a Inovação 3.3 Design de Serviços

53 66 82

Capitulo 4 - A plicação Prática

4.1 A Empresa 97 4.2 O Projeto 102 4.3 Resultados 112

Capitulo 5 - Conclusão

117

R eferências

121

A nexos

123

Capitulo 1 Introdução 1.1 Justificativa Em uma época em que as crises globais estão tão evidentes, o acesso, produção e a troca de informações acontecem em tempo real, o marketing torna-se cada vez mais presente nas vidas dos consumidores, pois as marcas fazem parte de seu ecossistema. Isso faz com que as preocupações dos profissionais ligados ao marketing se transformem. É o que diz Kotler (2010), em seu livro “Marketing 3.0”: “Em vez de tratar as pessoas simplesmente como consumidoras, os profissionais de marketing as tratam como seres humanos plenos: com mente, coração e espírito. Cada vez mais, os consumidores estão em busca de soluções para satisfazer seu anseio de transformar o mundo globalizado num mundo melhor.”

Ao mudar a abordagem no que diz respeito ao marketing, as empresas abrem cada vez mais espaço para profissionais com formação em design.

Assim fala Neumeier (2010), no livro “A Empresa orientada pelo Design”: “As empresas sempre se limitaram a utilizar o design como uma estação de beleza para identidades e comunicações, ou como última parada antes do lançamento de um produto. Nunca foi usado pelo seu potencial de criar uma inovação capaz de vencer as regras estabelecidas pela estrutura de uma empresa.”

Os processos de branding passam a ser feitos por equipes multidisciplinares formadas por administradores, profissionais de marketing e designers, entre outros. A partir desse momento, quando a inovação tomou o centro das atenções de empresários fascinados com novos gigantes corporativos como o Google e a Apple, surge o termo Design Thinking para designar o novo jeito de pensar não somente o mercado, mas também as próprias empresas, em todos os seus aspectos. Tim Brown (2010), CEO da IDEO, a mais respeitada empresa de consultoria em inovação e design do mundo, apresenta o tema em seu livro “Design Thinking”: “O Design Thinking começa com habilidades que os designers têm aprendido ao longo de várias décadas na busca por estabelecer a correspondência entre as necessidades humanas com os recursos técnicos disponíveis considerando as restrições práticas do negócio.”

Com isso, profissionais que nunca pensaram em si mesmos como designer estão começando a dominar as ferramentas usadas pelos designers para criar produtos e soluções inovadoras em diversas áreas. A diferença, entretanto, é que agora essas ferramentas são essenciais também ao pensar as empresas como um todo, não só seus produtos. Neumeier (2010) faz a seguinte dedução quanto a tendência na gestão de marcas: “O design motiva a inovação, a inovação dá poder a marca, a marca constrói fidelidade e a fidelidade sustenta os lucros.”

Numa sociedade onde as pessoas se preocupam cada vez mais com o que contratam e consomem, é nítida a importância de repensar sistemicamente as empresas que fornecem esses produtos ou serviços, pois só assim será possível sobreviver nos mercados do novo milênio. Para isso, temas como Design Thinking, Design de Serviços e o próprio papel do designer na sociedade são cada vez mais importantes de serem discutidos, ainda mais se percebermos que eles são otimamente aplicados em problemas cruciais da sociedade atual, desde a distribuição de água potável no mundo, passando pela experiência do usuário em serviços públicos como bancos e hospitais até a melhoria na eficácia e segurança nos aeroportos.

1.2 Objetivos Objetivo Geral: Primeiramente, o trabalho se propõe a analisar o panorama do marketing nos dias atuais. Feito isso, promove a discussão da importância da inovação na busca da liderança duradoura de mercado, e de como o pensamento focado no design pode promover essa inovação. Por fim, apresenta o Service Design como área e demonstra suas aplicações em um projeto com uma empresa real. Objetivos Específicos: • Analisar o panorama atual do mercado e a resposta dos consumidores e usuários aos métodos tradicionais de marketing e publicidade das empresas para posicionar suas marcas; • Analisar a formação do designer gráfico e seus diversos métodos criativos, encontrando suas qualidades mais importantes; • Apresentar o Design Thinking, o Design de Serviços e suas ferramentas; • Destacar os fatores que motivam a inovação e trazem diferenciação à marca; • Testar os levantamentos dos itens anteriores com uma empresa real, a partir da aplicação de métodos do Design de Serviços.

1.3 Metodologia A pesquisa realizada possui caráter exploratório, visando a familiarização com os temas abordados para que depois seja desenvolvido um pensamento específico sobre tais assuntos Envolve um levantamento bibliográfico conceituando as áreas de estudo do trabalho, o desenvolvimento de um tema construido com base nessas bibliografias e por fim a apresentação de aplicações práticas baseadas nos temas abordados durante o desenvolvimento. O processo de elaboração deste trabalho foi iniciado com a contextualização teórica a partir de livros de leitura corrente, publicações periódicas e também de artigos digitais, acessados via internet. Iniciou-se a pesquisa com a coleta e leitura de materiaisrelacionados ao marketing, design e design thinking, ao mesmo tempo em que eram lidas referências mais focadas na própria proposta de desenvolvimento do trabalho, abordando temas como gestão estratégica, gestão da inovação e design de serviços. Em paralelo, um projeto baseado nos princípios do design de serviços tomou parte junto de uma empresa real. As partes concluídas desse projeto e os resultados esperados foram adicionados ao trabalho como exemplo prático da aplicação dos conceitos levantados.

1.4 Estrutura O trabalho conta com cinco capítulos em seu desenvolvimento, sendo este presente o primeiro, introdutório, e o último a conclusão de todos os anteriores. O capítulo 2 se propõe a conceituar as três principais áreas de estudo do trabalho, sendo elas Marketing, Design e Design Thinking. Se trata apenas de um embasamento teórico, portanto por ora os temas não serão aprofundados ou desenvidos. O capítulo 3 promove a discussão e cria relações entre os temas levantados no segundo capítulo. Ele inicia com um apanhado histórico da evolução dos conceitos do marketing, passando então para uma contextualização do profissional do design e seu modo de pensar dentro desse panorama e então promovendo a discussão da inovação e do papel do pensamento em design como principal

motivador dessa inovação. Por fim, aprofunda-se na prática do Service Design, seus métodos e ferramentas. No capítulo 4 é apresentado o relato das etapas iniciais de um projeto de Service Design com uma empresa real situada na Grande Florianópolis. O trabalho foi orientado pelos mesmos conceitos levantados durante este trabalho, e os resultados apresentados e projetados podem ilustrar a aplicação de tais conceitos na realidade de uma empresa no mercado da região.

1.5 limitações O presente trabalho, apesar de representar a formação do autor como bacharel em design gráfico, apresenta poucos questionamentos, conceitos e práticas exclusivas desta área profissional. Apesar disso, demonstra o conhecimento da indumentária e modelo mental próprios da área de design como um todo. Antes mesmo de se tornar um designer gráfico, é necessário do profissional que se torne familiar com os conceitos e práticas que caracterizam a área do design, e são estes, entre outros adjacentes, os objetos de estudo deste trabalho. O trabalho promove uma apresentação dos temas de Design Thinking e Service Design como modelos que utilizam-se do pensamento focado no design aplicado em áreas que diferem do campo tradicional de atuação do designer. Eles são apresentados para ilustrar o pensamento por traz do desenvolvimento do tema, mas por si só caracterizam áreas de discussão amplas e profundas. Este trabalho não se propõe a discutir as áreas a fundo, pois tal discussão caberia a um trabalho por si só. Ao invés disso, são criados pontos de partida para outras pesquisas, que podem utilizar-se das premissas contidas aqui, bem como das bibliografias apresentadas como base na criação deste trabalho. Por fim, no quarto capítulo é apresentado o relato de um projeto de Service Design com uma empresa real. O projeto, apesar de ser relatado aqui, acontece independente deste trabalho. Por isso, são relatados aqui apenas os resultados parciais e as etapas decorridas até o fechamento deste trabalho. Por motivos éticos, nenhuma mudança foi ou será feita no cronograma do projeto para se adequar aos prazos deste trabalho.

Capitulo 2 Fundamentação Teórica 2.1 Marketing 2.1.1 O que é Marketing Segundo a American Marketing Association (AMA), Marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, precificação, promoção e distribuição de ideias, bens e serviços, para criar trocas que satisfaçam os objetivos dos indivíduos e das organizações1. Essa definição abrange o conceito geral do marketing, sendo ele aplicado ao comércio de produtos ou serviços. Philip Kotler (2003) dá uma definição mais detalhada à área: “Marketing é a função empresarial que identifica necessidades e desejos insatisfeitos, define e mede sua magnitude e seu potencial de rentabilidade, especifica que mercados-alvo serão mais bem atendidos pela empresa, decide sobre produtos, serviços e programas

Disponível no na internet no endereço www.americanpower.com

20 adequados para servir a esses mercados selecionados e convoca todos na organização para pensar e atender ao cliente”

Podemos dizer, em síntese, que o trabalho do marketing é identificar possíveis públicos-alvo para os bens da empresa e suas necessidades em lucro. Isso não quer dizer, porém, que marketing é sinônimo de vendas. Assim afirma Alina Wheeler (2008): “(…) em uma campanha de vendas, o foco é o produto.. Uma empresa que é conduzida pelo marketing tem foco nos consumidores. O produto é definido e finito, porém nas mentes dos consumidores as possibilidades são infinitas.”

Ela quer dizer que, ao focar-se no imaginário desses consumidores, o marketing se desprende de limitações tecnologicas, logísticas e operacionais, podendo trabalhar com as infinitas possibilidades de associações que os clientes podem fazer em suas mentes, independente das características reais do produto. No entanto, o marketing nem sempre foi pautado nos clientes. Se analisarmos seu surgimento, no ponto de vista de Kotler(2010), o marketing dizia respeito a vender os produtos da fábrica a todos que quisessem comprá-los. Isso acontecia pois, com a produção acelerada proporcionada pela Revolução Industrial, as fábricas necessitavam de profissionais cuidando da dar saída a esses produtos para fazer jus a capacidade produtiva de suas máquinas. Hoje, porém, o marketing atende a demandas diferentes. Lester Wunderman (apud Kotler, 2003): “A cantilena da Revolução Industrial foi a do fabricante que apregoou: ‘Isto é o que faço; alguém quer comprar?’.A convocação da Era da Informação é a do consumidor, que conclama: ‘Isso é o que quero; alguém quer fabricá-lo?’.”

O marketing é, dessa maneira, um processo amplo que visa determinar o que oferecer ao público, como chamar sua atenção,

como facilitar seu acesso ao produto ou serviço e como garantir seu interesse, visando lucros futuros. Além disso, segundo o mesmo Kotler (2003), é preciso se preocupar também com os investidores. Dessa forma, o marketing procura também cativar esses investidores para que a empresa sempre tenha capital para injetar em suas estratégias. É necessário também atrair talento para a empresa, pois somente agregando pessoas capazes é possível crescer sem perder status ou qualidade. Para Kotler, portanto, independente de qual o foco da ação de marketing, portanto, a regra é única: Compreender as necessidades e desejos dos variados públicos e apresentar a eles uma proposição de valor superior à dos concorrentes, a fim de conquistar sua preferência e assim agregar valor de mercado à instituição. 2.1.2 Planejamento Estratégico Segundo Kotler e Armstrong (2000), podemos definir planejamento estratégico como o processo de desenvolver e manter um ajuste estratégico entre os objetivos e potencialidades da empresa, e as mudanças de suas oportunidades de mercado. Entre seus principais objetivos estão o desenvolvimento de uma missão clara para a empresa, definição de objetivos, um bom portfolio de negócios e coordenação de estratégias funcionais. Para os autores, o planejamento estratégico se inicia no nível da empresa, quando define-se seu propósito geral e missão. Essa missão é detalhada, então, em objetivos e metas a serem atingidas, Em seguida esses objetivos são postos em contraste com os negócios e produtos disponíveis, para que defina-se quais são os mais interessantes para o perfil da empresa. O marketing passa a trabalhar a partir dessa etapa, no nível dos negócios e produtos e do mercado. Ele sustenta, assim, o planejamento estratégico da empresa como um todo, focando-se em detalhar os pontos mais estratégicos em relação às oportunidades de mercado. Lima (2003) nos mostra um outro guia para o desenvolvimento de um planejamento estratégico. (fig. 1) O autor divide o processo de planejamento estratégico em etapas específicas para analisar a empresa, os clientes e os ambientes

PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definição do negócio, visão, missão, valores, objetivos e metas corporativas

Análise dos ambientes interno, externo e dos clientes

Análise SWOT Forças e fraquezas internas, oportunidades e ameaças externas

Estratégia corporativa ou estratégia das unidades de negócios

MARKETING

PRODUÇÃO

FINANÇAS

Objetivos e metas de Marketing

Objetivos e metas de produção

Objetivos e metas financeiras

Estratégia de Marketing

Estratégia de produção

Estratégia financeira

Plano de Marketing

Plano de produção

Plano financeiro

Implementação

Avaliação e controle

Plano de produto e marca

Plano de precificação

Plano de distribuição

Plano de vendas

Plano de promoção e comunicação

fig. 01: Fluxograma mostrando as etapas para a elaboração de um planejamento estratégigo segundo Lima (2003).

externo e interno. Em seguida, detalha o plano geral de marketing dentro de cada unidade de negócio: plano de produto e marca; plano de preço; plano de distribuição; plano de vendas; plano de comunicação e promoção. A prática de um bom planejamento estratégico é essencial para o sucesso nos negócios. Trata-se, segundo ambos os autores, de um processo fundamental nas organizações, no sentido de dar base a todas as suas ações e decisões estratégicas, tornando-as coerentes com os objetivos e valores da empresa. 2.1.3 Plano de Marketing (Marketing Mix) Segundo Kotler (2003), o Mix de Marketing descreve o conjunto de ferramentas à disposição da gerência para influenciar as vendas. A fórmula tradicional, os 4Ps desenvolvidos por McCarthy2, explicava as principais práticas da administração mercadologica como: desenvolvimento do Produto, determinação do Preço, definição da Praça e realização da Promoção. Produto Segundo Kotler (2000), produto é qualquer coisa que pode ser oferecida a um mercado para aquisição, atenção, utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Isso quer dizer que, por razão de definições, um serviço ou até mesmo um tipo de informação pode ser tratado como um produto sob o ponto de vista do marketing. Ao detalhar o âmbito do produto no plano de marketing, a organização deve dar atenção ao caráter estratégico da definição do portfolio de produtos. Numa primeira instância podemos dividir os produtos em duas categorias gerais (Lima, 2005): produtos industriais e produtos de consumo. Produtos industriais nada mais são do que produtos ou serviços ligados a infra-estrutura, como matérias primas, peças e outros bens necessários para se ter e administrar um negócio, como por exemplo a construção civil.

2 Jerome McCarthy é um autor norte-americano criador dos “4 P’s”: Produto, Preço, Praça e Promoção, que compõem o “Mix de Marketing”.

Entre os produtos de consumo podemos destacar quatro categorias (Lima, 2005). São elas: produtos de conveniência, produtos de compra comparada, produtos de especialidade e produtos não-procurados. Os produtos de conveniência são bens de consumo simples, que são comprados com mínimo esforço e bastante freqüência. Normalmente tem preço baixo e não sofrem grande comparação no ato da compra, pois oferecem pouco envolvimento ao cliente. Normalmente o cliente compra de acordo com a conveniência, seja ela o preço, o acesso ou até mesmo o impulso. Por sua vez os produtos de compra comparada são aqueles que mais obtem envolvimento do cliente. São bens um pouco mais caros e com grande oferta no mercado. É importante salientar que a diferenciação neste tipo de produto é dada num nível mais detalhado: procedimentos para instalação, tipo de atendimento, modo de pagamento, serviço prestado, etc. Os produtos de especialidade, por sua vez, são o tipo de produto que mais depende da marca para se diferenciar. São produtos de luxo, que são adquiridos com pouca comparação, por motivos muitas vezes sociais e emocionais. Não há tanta preocupação com o preço, já que o consumidor desse produtos não almeja conveniência e sim diferenciação. Por fim, temos os produtos não-procurados. Esses produtos sofrem apenas um mínimo de comparação, já que lidam com assuntos de pouco conhecimento e interesse do público. São bens como os serviços de seguro, equipamentos de segurança, produtos para instalações elétricas entre outros. O preço e a acessibilidade a esses bens deve ser competitiva o bastante apenas para vencer a resistência, mas os esforços devem ser focados na promoção para conscientizar o público e tornar clara sua necessidade. Preço Lima (2005) define da seguinte maneira o desafio para as organizações na questão referente ao preço: “(…) consiste em oferecer um pacote de benefícios, tangíveis ou intangíveis, que seja atraente para o cliente e ao mesmo tempo

25 estabelecer um preço que possibilite atingir o equilíbrio entre as necessidades do cliente, as alternativas concorrentes disponíveis e as metas de lucratividade da organização.”

Apesar de ser apenas um dos Ps do modelo de McCarthy, o preço é visto por muitos como o principal componente do mix de mar keting (Baker, 2005). O motivo é muito simples: somente o preço produz receita diretamente. Os outros componentes produzem num primeiro momento, portanto numa analise fria o preço acaba sendo único fator que influencia diretamente os lucros da empresa. Kotler (2000) atenta para a importância da definição dos preços no plano de marketing das empresas: “Decisões sobre preço podem ser coordenadas com o projeto do produto, sua distribuição e decisões de promoção para formar um programa de marketing consistente e eficiente. Decisões sobre os outros elementos do mix de marketing podem afetar as decisões sobre preços.”

A partir dessa afirmação, Kotler da a entender que o preço é o elemento mais determinante do mix. Qualquer mudança nas outras instâncias influenciará no preço dos produtos no mercado, e isso faz com que a precificação se torne mais difícil e complexa. Segundo Lima (2005), portanto, o desafio para as organizações na questão do preço é oferecer um bem de consumo atraente ao consumidor ao mesmo tempo que estabelece um preço equilibrado entre o que este cliente pode pagar, as alternativas da concorrência e as metas de lucratividade3 da organização. Praça Segundo Kotler (2000), praça representa os locais de venda, mas aí também incluem-se as atividades da empresa que tornam o produto disponível para os consumidores. Podemos dizer, então,

3 Lucratividade é a relação do valor do lucro com o montante de vendas, ou seja, divide-se o valor do lucro pelo volume de vendas (lucro líquido/vendas)

que o terceiro P de McCarthy trata da distribuição dos produtos, ou ainda dos canais de distribuição. Lima (2005) entende por canais de distribuição o conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de tornar um produto, mercadoria ou serviço disponível para o consumo. Sendo assim, de modo geral, quando os clientes estão insatisfeitos com a disponibilidade de produtos ou quando a organização percebe que seu volume de vendas não satisfaz suas metas, o melhor a fazer é justamente aperfeiçoar a distribuição – o gargalo entre a organização e o cliente. As escolhas no âmbito da Praça afetam diretamente todas as decisões de marketing. Segundo Kotler (2000), a determinação do preço depende totalmente da escolha entre um ponto de venda de massa ou uma loja especializada, da mesma maneira que a promoção dependerá das características do seu revendedor, e do que ele oferece em termos de motivação, propaganda e treinamento de funcionários. Kotler (2004) analisa ainda a existência de dois principais problemas quanto à gestão dos canais de distribuição. O primeiro é o controle de mercado que vai ficando mais complexo a medida que o número de canais aumenta. Para combater esse problema, é essencial que a empresa desenvolva processos de controle para monitorar o desempenho de seus intermediários4. O segundo problema é o conflito entre canais. Se a empresa, por exemplo, adicionar um canal de comercio eletrônico para venda direta além da venda por revendedores, estes ficarão ressentidos por não querer (e de certa forma não poder) competir com o fornecedor. Isso pode acarretar a perda de canais de distribuição, portanto é essencial que a opção entre venda direta e indireta, ou mesmo o balanço entre os dois tipos de venda, seja feito com cautela.

4 Intermediários nos canais de distribuição nada mais são do que os pontos de contato do consumidor com o produto ou serviço oferecido pela organização sem que essa interação seja direta. Podem ser lojas, sites de internet, distribuidoras, representantes, entre outros.

Promoção O ultimo mas não menos importante dos 4Ps é da promoção. Kotler (2000) define o mix de promoção como a combinação específica de ferramentas de propaganda, venda pessoal, promoção de vendas e relações públicas que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing. Cada uma dessas categorias lança mão de ferramentas diferentes para comunicar-se com o público. Enquanto a propaganda utiliza de anúncios de variados tipos, sejam impressos ou multimídia, a venda pessoal inclui apresentações presenciais, participação em feiras, exposições e outros programas de incentivo. No caso das promoções de venda, a ação é feita no próprio canal de distribuição, com displays de ponto de venda, prêmios, descontos, cupons e demonstrações. Por sua vez, as relações públicas cercam a organização promovendo feedback ao publico que entra em contato com os produtos e serviços oferecidos e mantendo-os, junto da organização, relevantes no mercado. Em linhas gerais, Lima(2005) chama isso de composto de comunicação, definindo-o como o conjunto de atividades que visam comunicar os atributos e benefícios do produto ou serviço e persuadir os clientes-alvo a adquiri-lo. Não há dúvidas que a promoção é responsável por comunicar esses valores, mas Kotler (2000) lembra que todas as decisões tomadas nos 4Ps do mix de marketing comunicam com o cliente. Tudo deve ser coordenado visando obter um grande impacto de comunicação. É interessante ressaltar a importância, nos últimos anos, das novas tecnologias para promover os produtos e serviços das organizações. O marketing direto torna-se cada vez mais relevante, segundo Kotler(2004). Há a possibilidade de comprar produtos e contratar serviços diretamente de casa ou até do celular, por meio de catálogos, email-marketing, malas-diretas e os programas de compra pela TV e Internet.

2.1.4 Branding Marcos Machado define branding como o conjunto de atividades que visa otimizar a gestão de marcas de uma organização como diferencial competitivo, envolvendo atividades como design, naming, proteção legal, pesquisa de mercado, avaliação financeira, posicionamento e comunicação em seu sentido mais amplo. (KELLER e MACHADO, 2006). É necessário além de comprometimento e visão a longo prazo, que se mantenha o conjunto de atividades completamente integrado, pois não podem existir lacunas entre eles. Reconhecendo a proximidade entre os conceitos de branding e a gestão de marcas, é interessante analisarmos as definições de marca para então podermos nos aprofundar nas características de um processo de branding. Marca A marca é estudada pelas mais diversas áreas do conhecimento, entre elas a economia, o marketing, o direito e a semiologia/ semiótica. Pela definição legal, vinda da área do Direito responsável pela proteção da marca, esta pode ser entendida como um sinal distintivo e perceptível que não deverá estar compreendido em proibições legais que variam de país para país, mantendo uma certa homogeneidade e constância. A American Marketing Association (AMA) define marca da seguinte forma: “Marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho, ou uma combinação deles, com o objetivo de identificar bens e serviços de um vendedor ou grupo e diferenciá-los da concorrência.”

A partir dessa definição podemos observar que toda vez que um empresário cria um nome, um termo ou símbolo para identificar um conjunto de bens ou serviços, ele está criando uma marca. No entanto, a maioria dos profissionais de marketing refere-se a muito mais que isso quando se referem a marca. Segundo Keller (2006), se seguirmos a definição da AMA, a chave para criar uma marca é encontrar um nome, logotipo, símbolo ou outro atributo

que identifique o produto e diferencie dos outros. Para Wheeler (2008) esses elementos, junto de todos os outros pontos de contato da marca para/com os clientes, formam a identidade de marca: “Enquanto as marcas falam de modo virtual para a mente e para o coração, a identidade da marca é tangível e apela para os sentidos. A identidade é a expressão visual e verbal de uma marca. (…) Ela começa com um nome e um símbolo e evolui para tornar-se uma matriz de instrumentos e de comunicação.”

Assim pensa também Neumeier(2008) quando define marca como a percepção íntima, o sentimento visceral de uma pessoa em relação a um produto, serviço ou empresa. O que ele quer dizer é que as marcas são um conjunto de conceitos reunidos na mente do cliente que representam os valores passados pela empresa em todos os momentos em que ela entra em contato com o cliente. Em outras palavras, pelo próprio Neumeier, a marca não é aquilo que seus gestores dizem que é, e sim aquilo que os clientes dizem dela. Com a facilidade de acesso à informação, principalmente no mundo virtual, o público esta a todo momento em contato com varias marcas. Dessa forma a gestão de uma marca se torna muito mais complexa. Não basta ter um nome relevante e um logotipo bem resolvido, pois para criar um perfil distinto na cabeça do cliente deve-se preocupar com a mensagem inclusa em todos os elementos do mix de marketing, já que todos são faces da empresa no ponto de vista do cliente. Neumeier(2008) analisa o panorama do mercado de marcas da seguinte forma: “Hoje baseamos nossas escolhas em atributos mais simbólicos. Com que o produto se parece? Onde está sendo vendido? Que tipo de pessoa compra? A que ‘tribo’ estarei aderindo se comprá-lo? O que o custo informa sobre sua desejabilidade? O que as outras pessoas estão dizendo? E, por fim, quem fabrica?”

Todas essa informações se reúnem no imaginário do público, formando então a opinião do público sobre a organização e

caracterizando a marca. Esse valor atribuído pode ser chamado, em termos técnicos, de brand equity. Brand Equity Como analisamos anteriormente neste capítulo, a complexidade das ofertas, paralelamente com a crescente facilidade de acesso a informação e as opções de comunicação, cresceu significantemente. Os departamentos de marketing se veem enfrentando cada vez mais concorrentes, e com isso aumentam as variáveis e muitas de suas praticas acabam tornando-se cada vez menos eficazes. Um dos conceitos mais importantes surgidos no marketing na segunda metade o século 20 foi o brand equity. Keller (2006) defende que, fundamentalmente branding significa dotar produtos de brand equity. Isto é, quando uma marca obtem resultados diferentes com um produto ou serviço pelo fato dele ser identificado por ela, isso se deve ao brand equity. David Aaker (1998) dá a seguinte definição para o termo: “O brand equity é o conjunto de ativos e passivos ligados a uma marca, seu nome e seu símbolo, que se somam ou se subtraem do valor proporcionado por um produto ou serviço para uma empresa e/ou para os consumidores dela.” Esses ativos e passivos devem estar ligados a marca, seja através do nome, do símbolo, ou de algum outro elemento da identidade da marca. Podemos agrupa-los em cinco grupos (Aaker, 1998): 1. Lealdade à marca; 2. Conhecimento do nome; 3. Qualidade percebida; 4. Associações à marca; 5. Outros ativos do proprietário da marca – patentes, trademarks, relações com os canais de comunicação etc. A importância do primeiro grupo é facilmente justificada apenas por analisar que, para qualquer negócio, é muito mais barato manter os clientes fiéis do que conquistar um novo público. Além disso, o público leal à marca acaba por trazer exposição a ela e até conquistar novos consumidores.

Isso nos leva também ao segundo grupo, o conhecimento da marca pelo público em geral. As pessoas tem a tendência de adquirir produtos e serviços com os quais elas tem certa familiaridade. Tornar-se uma marca conhecida extingue a primeira barreira para o cliente optar pela sua marca. Quanto ao terceiro grupo, parece óbvio que os produtos e serviços tem que ter um padrão de qualidade. No entanto o que importa no branding é que essa qualidade seja percebida pelos clientes. Associar qualidade à marca é um diferencial importante para o brand equity, pois além de influenciar diretamente na opção de compra e na lealdade à marca, ela pode sustentar um preço mais elevado, que por sua vez criará uma margem de lucro bruta que pode ser reinvestida na própria marca. A marca também pode ser valorizada a partir de associações com atitudes ou sentimentos positivos. Conhecendo o público alvo é possível encontrar valores que, ao serem associados a marca, podem dar a ela uma personalidade, ou agregar valor emocional. Com essa possibilidade a marca pode se posicionar com base em atributos-chave para os clientes. Se bem escolhidas, as associações podem afastar os concorrentes para outros nichos. Por fim, existem outros ativos secundários para agregar valor a marca. Eles se baseiam em inibir a concorrência de construir um brand equity competitivo no segmento. Entre esses ativos podemos ressaltar, por exemplo, a criação de patentes e o registro de marcas. Ao apropriar-se juridicamente de uma tecnologia, nome ou terminologia, é retirado da concorrência a possibilidade de confundir o público oferecendo qualidades semelhantes, ou até mesmo impedir a disputa direta no setor. Além disso, é possível promover todos esses valores positivos com uma parceria em comunicação. Assim, o alcance dos elementos chave da marca será muito maior, podendo conquistar uma base de clientes maior e mais variada.

Objetivos de Branding Keller (2006) cita um estudo realizado por Peter Golder5, professor da Universidade de Nova Iorque, que diz que a tendência é que as marcas líderes, com o tempo, percam sua posição de liderança no mercado a medida que novas marcas chegam, impulsionadas por um posicionamento mais atual. O estudo mostra que no período entre 1923 e 1997, apenas 23 das 100 marcas analisadas conseguiram manter sua liderança. Em contraponto, 28 dessas marcas já havia decretado falência no momento do estudo. Isso mostra a importância dos esforços em Branding para manter uma posição de liderança, ou mesmo alcançá-la em detrimento de um concorrente menos focado em branding. Golder e Tellis (1996) enumeram cinco fatores chaves para um bom processo de branding. Eles estão dispostos no quadro ao lado (fig. 2). Keller(2006) cita ainda a dificuldade que a gestão de marcas atingiu na atualidade. Com a importância crescente do brand equity no momento da compra, o branding toma parte significativa dos resultados nas vendas, e se torna uma das maiores preocupações dos profissionais de marketing. Parte disso se deve ao amadurecimento tanto dos clientes quanto das empresas. Hoje o modo como o mercado funciona está muito mais claro para ambos, e as ações de marketing são julgadas por um público crítico e criterioso. Está mais difícil persuadir o cliente, já que ele sabe bem o que quer e não cai em qualquer armadilha publicitária. Um exemplo é a chegada do termo Lovemarks6, caracterizado por Kevin Roberts, CEO da Saatchi e Saatchi, que atenta para o surgimento das “marcas de confiança” ou até “marcas de amor”, as quais rompem essa barreira defensiva dos clientes bem informados por criar uma profunda ligação emocional com eles.

5 Peter N. Golder, “Historical method in marketing research with new evidence on long-term market share stability”, Journal of Marketing Research, maio 2000, p. 156-172. 6 O termo Lovemarks é definido por Kevin Roberts como um nome ou símbolo que vincule emocionalmente uma empresa aos desejos e às aspirações de um cliente. (Keller, 2006)

FATORES QUE DETERMINAM A LIDERANÇA DURADOURA. Visão de Mercado Empresas que têm olho clínico para os desejos do mercado têm mais probabilidade de construir uma base de clientes ampla e sustentável. Investimentos significantes em P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) possibilitam o desenvolvimento de produtos mais eficientes sem que isso interfira na precificação.

Persistência A tecnologia ‘revolucionária’ que pode impulcionar a liderança de mercado frequentemente exige o comprometimento de recursos durante longo período de tempo. É importante ter um plano para continuar estável durante esse período isso interfira nos objetivos de longo prazo.

Comprometimento financeiro O custo da manutenção da liderança é alto por causa da demanda de marketing e dos custos da P&D. Empresas que visam lucratividade apenas a curto prazo provavelmente não desfrutarão da liderança duradoura.

Inovação Devido às mudanças no comportamento do consumidor e à concorrência de outras empresas as organizações que desejam manter posições de liderança devem inovar continuamente.

Alavancagem de ativos Empresas utilizar-se de seu sucesso e experiência em determinado setor para aumentar sua fatia de mercado, lançando produtos para em categorias relacionadas levando seu nome e prestígio. Isso aumenta a base de confiança da marca e consolida sua liderança.

fig. 02: Quadro mostrando os fatores chave para fazer com que a liderança de mercado perdure. adaptado de Keller(2006).

Branding Emocional Marc Gobé (2001) afirma que tornou-se inquestionável que o mundo está se transformando de uma economia direcionada à indústria para uma economia focada nas pessoas, colocando o consumidor em um patamar de poder: “Uma abordagem de branding emocional é simplesmente o elemento de definição crucial que separa sucesso de indiferença no mercado. Mas somente poucas empresas entendem a arte de se aproximar, com inteligência e sensibilidade, do verdadeiro poder que há por trás das emoções humanas. Branding Emocional trás um novo nível de credibilidade e personalidade para uma marca por conectar poderosamente uma marca à uma pessoa num nível holístico. Branding emocional é baseado em uma tal confiança única estabelecida por uma audiência. Ele eleva aquisições baseando-se na necessidade do reino do desejo. O comprometimento a um produto ou uma instituição, o orgulho que nós sentimos quando recebemos um presente maravilhoso de uma marca que amamos ou ter uma experiência de compra positiva em um ambiente inspirador onde alguém sabe nosso nome ou traz uma xícara de café inesperada – esses sentimentos são o centro do Branding Emocional.”

Podemos dizer então que uma essência emocional bem definida pode gerar um estado de realização elevado no consumidor. O trunfo do branding emocional é associar a essência do produto a emoção que existe no imaginário coletivo. A partir do momento em que um atributo emocional é agregado a marca, ela passa a um outro patamar significativo no imaginário do cliente. As motivações de compra são normalmente baseadas em necessidades funcionais: Se você é solteiro e está iniciando sua vida profissional, é provável que sua opção na compra de um imóvel seja algo prático e barato, enquanto alguém casado tem a necessidade de um lugar maior e mais confortável para abrigar sua

família. No entanto, ambos preferem comprar a moradia de uma construtora que lhes traga valores como segurança e prestígio. Martins (1999) separa as motivações de compra da preferência de marca da seguinte maneira: “A motivação de compra de uma calça jeans é a necessidade de uma roupa resistente e informal para o dia-a-dia. Já para escolher a marca, o consumidor busca a imagem: Qual foi a empresa que mexeu com o sentimento de liberdade dos consumidores? A Levi’s, que com seu espírito de liberdade chegou a ter 45% do mercado de jeans norte-americano”

Com os consumidores cada vez mais informados, como apresentado anteriormente, as funcionalidades dos produtos podem sim serem exploradas como diferencial, mas com a comoditização7 do mercado essas diferenças podem acabar sendo marginais. Resta aos profissionais de marketing encontrar margens maiores de diferenciação com o brand equity, e grande parte desse valor acaba sendo emocional.

7 Comoditização tem sua origem no termo em inglês “commodity”. Significa o processo pelo qual os clientes passam a ver os produtos, serviços ou empresas como intercambiáveis, perdendo características únicas de diferenciação e resultando no desgaste das margens de lucro. (Neumeier, 2008)

2.2 Design O estudo do design sempre esteve ligado a outras áreas do conhecimento como a psicologia, a arte e a comunicação. No entanto, o design possui um conhecimento próprio que se desenvolveu através da sua história e tem se tornado mais evidente nos últimos anos. Neste capítulo serão expostos uma breve história do design como área de conhecimento e como profissão, com ênfase nos métodos e processos dos quais os designers lançam mão ao abordar projetos de todos os tipos. As definições e referências são, de certa forma, voltadas para a área do design gráfico, já que é a área de estudo com o qual o autor tem familiaridade. 2.2.1. O que é Design Alexandre Wollner (Guia ADG, 2003) define o profissional do design da seguinte maneira: “O designer propriamente dito produz para um público amplo. Tem um talento de ordem intuitiva. Como é um artista que se interessa por formas, tem que complementar suas habilidades natas com tecnologia e ciência, pois deve alcançar o equilíbrio entre a intuição e a técnica. Se for só técnico, vira engenheiro; não pode ser só intuitivo, senão é artista.”

Wollner chama atenção, ainda para a necessidade do profissional da área de lançar mão de todo um ferramental técnico, linguagem e tecnologia próprios, enquanto, ao mesmo tempo, tem de saber se comunicar e explicar conceitos para leigos, pois é necessário, muitas vezes, justificar suas e escolhas e caminhos tomados durante os projetos. Para Alina Wheeler(2008), o design é um processo interativo que procura integrar o significado com a forma. Os melhores designers são os que conseguem trabalhar bem com a interseção de imaginação estratégica, intuição, excelência de design e experiência. Já Mozota (2003) define design como um processo que possui quatro características essenciais: Criatividade, pode criar qualquer coisa que não exista; Complexidade, implica decisões sobre um grande número de variáveis; Compromisso, busca do

equilíbrio entre os objetivos e necessidades contraditórias como custo x desempenho, estética x facilidade de uso, material x durabilidade, eficiência x impacto ambiental; e por fim, Escolha, entre muitas soluções possível a um problema, seja dia-a-dia profissional ou em menores detalhes de cor ou forma. Mas o design que falamos neste trabalho vai além das demarcações que cada teórico da a atividade profissional do designer. Segundo Rafael C. Denis (2002), a origem imediata da palavra design está na língua inglesa, na qual o substantivo design se refere duas ideias principais. O primeiro significado é design como um plano, desígnio, intenção. a segunda ideia e a de configuração, arranjo, estrutura, e não apenas de objetos de fabricação humana, pois é perfeitamente aceitável, em inglês, falar do design do universo ou de uma molécula. A origem mais remota desse termo está no latim designare, verbo que abrange ambos os sentidos o de designar e o de desenhar. Percebe-se que, do ponto de vista etimológico, o termo já contem nas suas origens uma ambiguidade, uma tensão dinâmica, entre um aspecto abstrato de conceber/projetar/atribuir e outro concreto de registrar/configurar/formar. Essa abordagem é interessante para que percebamos a forte ligação entre o design e a atividade de projetar. Para isso aponta Frascara (2006), quando diz que todo trabalho de design requer planejamento. O autor coloca que os métodos, mais que uma ação mecânica, são “ajudas estratégicas dirigidas a abreviar o tempo e melhorar a eficácia dos diversos passos no processo de design”. Além disso, reforça que a prática de planejar através de uma metodologia “ajuda a comparar as estimativas com as realidades, e afina a própria capacidade de prever as necessidades de um projeto antes que apareçam”. O fato é que, independente do objeto com o qual trabalha, o profissional que se lança estudo do design terá uma abordagem holística das coisas, levando-a de uma configuração a outra enquanto trabalha atributos técnicos, semânticos e estéticos. Ou, nas palavras do prêmio Nobel Herbert Simon (apud Neumeier, 2010): “Todo aquele que se lança ao design está transformando situações existentes em situações preferidas”.

Para isso, o designer utiliza-se de métodos onde sistematiza o processo com o qual aborda todos esses parametros. A seguir detalhamos algumas delas. 2.2.2. Metodologias de Projeto Existem, segundo Chico Homem de Mello (2005), ações recorrentes presentes em grande parte dos projetos. Compreendêlas e refletir a seu respeito ajuda a compreender e refletir sobre o próprio design. Para Rodolfo Fuentes(2006), qualquer projeto de design parte da expressão de uma necessidade ou encomenda de um cliente para o designer. Essa necessidade nem sempre vem de uma análise racional do problema por parte do cliente. Muitas vezes a razão por trás da necessidade é advinda de impulsos ou urgências, portanto nem sempre estará claro desde o início quais são os objetivos que esse projeto deve cumprir. Por isso, o autor afirma que o ponto de partida para o que chamamos de processo do design é a definição inequivoca do problema. Ambrose e Harris(2011) dizem que o processo do design transforma um briefing8 ou solicitação em um produto acabado ou solução de design. O desenvolvimento desse processo envolve um alto grau de criatividade, mas de maneira controlada e direcionada. Assim, a criatividade é canalizada para a produção de uma solução prática e viável para o problema, e que atenda a todos os seus objetivos definidos no briefing. Diversos autores desenvolveram esquemas para sistematizar as etapas pelo qual o processo passa desde a análise até a implementação. A seguir vemos alguns deles. Gonzalez Ruíz (apud Fuentes, 2006) cita o esquema de Bruce Archer que divide o processo em três fases: analítica, criativa e executiva. (fig. 3) Ruiz lembra ainda que:

8 Briefing é uma expressão vinda da língua inglesa. É usada em muitas áreas diferentes, mas em todas elas seu significado gira em torno da descrição detalhada de um projeto ou tarefa. Num projeto de design, briefing pode significar desde as definições e informações preliminares até toda a etapa analítica do projeto.

39 “A fase prévia à materialização final é repetitiva, isto é, que as etapas de valorização crítica, ajuste da idéia e desenvolvimento, preliminares à etapa de materialização, são as que permitem rever os possíveis erros que possam ter ocorrido nas etapas anteriores, a fim de efetuar as correções ou ajustes à luz da observação de fatores condicionantes anteriormente não considerados.”

Recompilação de dados

Ordenação Avaliação

FASE ANALÍTICA Definição de condicionantes Estruturação e hierarquização

Implicações

Formulação de ideias diretoras Escolha da ideia

FASE CRIATIVA Verificação

Valorização crítica

Formalização da ideia

Ajuste da ideia Desenvolvimento

FASE EXECUTIVA Processo Iterativo

Materialização

fig. 03: Metodologia para projetos de design segundo Bruce Archer.

Da mesma forma, Frascara nos trás uma síntese dos principais passos. (fig. 4) Nela podemos novamente perceber a não linearidade do processo do design.

Encomenda do trabalho pelo cliente (primeira definição do problema)

Coleta de informações sobre o cliente, produto, concorrência, público

Análise, interpretação e organização (segunda definição do problema)

Determinação de objetivos

Determinação do canal

Estudo do alcance, contexto e mensagem

Análise de prioridades e hierarquias

Especificações para a visualização (terceira definição do problema)

Desenvolvimento do anteprojeto

Apresentação ao cliente

Organização da produção

IMPLEMENTAÇÃO

VERIFICAÇÃO

fig. 04: Metodologia para projetos de design segundo Jorge Frascara.

Por se tratar de um processo iterativo, os melhores métodos para o projeto de design são os que propõe a repetição de etapas em fases diferentes do projeto. Isso enriquece as decisões, pois a cada momento as ideias e conceitos mais evidentes serão diferentes, e formarão padrões distintos. Alina Wheeler (2008) ressalta a importância da não linearidade no processo de design: “Um designer pode examinar centenas de ideias antes de tocar em uma escolha final. Mesmo depois que essa idéia final emerge, começa ainda outra rodada de exploração, que é testar sua validade.”

Segundo Mello (2005), essa trama não linear é repleta de idas e vindas, surpresas e reviravoltas, e tem como personagem principal o designer, o cliente e o usuário. Diz ainda que se solicitarmos a dez designers a solução para o mesmo problema, teremos dez respostas distintas, todas tão boas quanto a qualificação profissional de seus autores. De acordo com as metodologias expostas, podemos entender o modus operandi de um dos personagens envolvidos, o designer. Mas para entender o funcionamento do processo de design, devemos compreender também outro personagem tão essencial quanto o próprio designer: o cliente. Como visto anteriormente, o panorama atual do marketing evidencia cada vez mais a necessidade do emprego do design não apenas de maneira incremental ou tática, mas sim estrategicamente desenvolvendo projetos em toda sua complexidade. Isso fez com que a área de atuação do designer crescesse. Hoje pode-se notar uma demanda por novas habilidades, aumentando o leque de possibilidades para o design. 2.2.3. Gestão do Design Bahiana (apud Martins, 2008) destaca a relevância do design no contexto econômico: “o design é um dos fatores de diferenciação de produtos e serviços, destacando que aspectos como: identidade, qualidade e satisfação são

42 condicionantes fundamentais para a manutenção e conquista de mercado, além de ser uma alternativa para a redução dos custos de produção e auxilio na área de preservação ambiental.”

No entanto, ainda hoje existem discordancias e dúvidas sobre o que realmente configura o papel do design nas corporações. O equívoco mais recorrente é associar o papel do design a atributos apenas visuais ou que tenham a ver com a forma. Segundo Martins e Merino (2008), apesar de podermos encontrar os designers desempenhando papéis mais estratégicos dentro das corporações, o mais recorrente é ver o design atuando no gerenciamento de uma célula especifica, como por exemplo o setor de embalagens ou a identidade corporativa. Para Mozota(2003), a integração do processo de design nos negócios pode ser perturbada pelo comportamento de gerentes e disputas por poder. A performance de uma organização nos negócios pode ser relacionada à atitude de sua cúpula administrativa para com o design, ou a sua abordagem quanto a política de design e marketing. Como vimos nas metodos apresentados anteriormente, design é um processo iterativo. Portanto é importante dedicar-se a gestão do design para que se tire proveito integral do que a área pode contribuir para a política de inovação da empresa. Mozota(2003) ainda chama a atenção para três consequências acarretadas por um departamento de design bem gerenciado: 1. A integração funcional do design no desenvolvimento dos produtos e serviços; 2. a integração visual do design na cultura e criação da identidade da marca; 3. a integração conceitual do design na estratégia de negócios e na missão da empresa. Se formos mais a fundo, podemos usar a análise da mesma autora, que organiza a atuação do designer na empresa a partir do seu nível de envolvimento estratégico: • Design como diferenciador (design operacional). Quando a estratégia de design procura criar uma marca melhor, melhorar um produto, embalagem, ou performance de serviço.

43 Aumenta o valor financeiro por impulsionar vendas, exportações e valor percebido pelo cliente. • Design como coordenador (design tático). Quando a estratégia de design procura administrar mudança no processo de inovação, ela age como ferramenta eficiente na administração do desenvolvimento de um novo produto. Design cria valor porque ajuda a coordenar funções e evitar conflitos, encoraja cruzamento interdisciplinar de equipes e melhora a comunicação entre os designers em uma equipe de projeto. Design está ligado ao processo de administração da empresa e à administração de inovação voltada para o cliente. • Design como transformador (design estratégico). Quando a estratégia de design cria valor através da melhora do relacionamento da empresa com seu ambiente, antecipando uma versão clara de futuros mercados e competição, criando novos mercados, e prevendo tendências. Gera valor estratégico substancial, que pode ter efeito direto no posicionamento da organização. Design contribui, desta forma, para a administração das mudanças e para o processo de aprendizado nas organizações.

É possível encontrar diversas propostas de modelos de gestão e suas adaptações dependem de inúmeros critérios. Além disso, o processo de implantação da Gestão de Design é muito particular para cada organização, pois cada uma tem necessidades próprias. Minuzzi (apud Martins e Merino, 2006) diz: “ [o modelo de gestão do design] afetará todos os departamentos, porque requer um envolvimento do gestor tanto em grandes decisões quanto nos detalhes, e, portanto, uma coordenação independente, um processo de sensibilização e formação em Design, bem como a adoção de uma cultura de Design na empresa.”

Na obra referenciada aqui, Martins e Merino analisam ainda outros modelos de Gestão de Design, entre eles os desenvolvidos por Brigite Borja de Mozota, Henry Benavides, Puerto e Danielle Quarante. Os autores ainda colocam que para que a inserção do design seja bem sucedida, é essencial uma coordenação independente, um processo de sensibilização e formação do pessoal em design, e também a adoção de uma cultura de design na empresa.

Seguindo nossa análise sobre os personagens atuantes na área do design, chegamos ao usuário. É necessário pensar cautelosamente em quem é o usuário e como envolvê-lo no processo de design. Obviamente, os usuários são as pessoas que utilizarão o produto, artefato ou serviço resultado o processo de design. Mas há outros tipos de usuário também. O que dizer das pessoas afetadas de alguma maneira pelo uso dos artefatos produzidos pelo design? Design centrado no usuário é uma nomenclatura que passou a ser amplamente usada para descrever o processo de design onde os usuários finais interferem em como o design toma forma. A IDEO, em um toolkit disponibilizado em seu site9 (2011), define HCD (Human Centered Design) da seguinte maneira: “É um processo e um grupo de técnicas usado para criar novas soluções para o mundo, entre elas produtos, serviços, ambientes, organizações ou modos de interação. O processo se inicia por uma análise das necessidades, sonhos e comportamentos das pessoas que serão afetadas por essa solução. Seu primeiro objetivo é ouvir essas pessoas e entender o que elas querem. É observar o mundo real através da ótica do design, para somente então pensar nas viabilidades práticas, econômicas e tecnológicas.”

A crescente aceitação desse método de design colocou-o em pauta nas cúpulas das empresas mais progressistas. De acordo com Neumeier(2010), seus executivos e gerentes de inovação reconhecem o fato de que é necessário identificar as situações que devem ser melhoradas para só então dar início aos processos de inovação. Essa visão holística do sistema foi encontrada justamente nos profissionais de design, e consequentemente, os líderes viram no processo do design uma oportunidade muito boa para pautar seu

9 Disponível na internet no endereço http://www.ideo.com/work/human-centered-design-toolkit/

caminho na condução de suas empresas de uma situação atual para uma situação melhor ou mais adequada. Esse assunto é abordado a seguir.

2.3 Design Thinking 2.3.1 Definição Tim Brown (2010) conta que em sua experiência na IDEO, consultoria em design e inovação da qual ele é diretor executivo, são muitas as vezes que são procurados pelos seus serviços de design propriamente ditos, mas também era notável que estavam cada vez mais sendo procurados para solucionar problemas que pareciam muito distantes da visão comum de design. O autor relata que, em uma conversa com David Kelley, professor da Universidade de Stanford e colega de trabalho na IDEO, ele observou que sempre que alguém leigo no assunto perguntava sobre design, ele se via incluindo a palavra “thinking” para denominar o processo com o qual os designers abordavam seus projetos. Daí surgiu o termo “Design Thinking”. Mas o que exatamente significa pensar como um designer? De acordo com Thomas Lockwood (et. al. 2006), apesar de muitos designers profissionais se sentirem pressionados ao dar uma resposta articulada, alguns executivos têm observações interessantes. Roger Martin (apud Lockwood, 2006), importante estrategísta de negócios, aponta o pensamento integrativo como característico do designer e enfatiza a importância desse tipo de pensamento sistêmico. Outros autores citados por Lockwood destacam valores ligados às abordagens dos designer quanto a problemas complexos e como seus sistemas são pensados. A abordagem do Design Thinking, por ser uma prática advinda do design centrado no usuário, foca em capacidades que todos têm mas são ignoradas por práticas mais convencionais na resolução de problemas. Ou, segundo Brown (2010): “O Design Thinking se baseia em nossa capacidade de ser intuitivos, reconhecer padrões, desenvolver idéias que tenham um significado emocional além do funcional, nos expressar em mídias além de palavras ou símbolos.”

O autor chama atenção, ainda, para a ausência de uma receita fácil e simples que garanta o sucesso, pois a natureza do Design Thinking torna isso impossível. No entanto, de modo geral,

podemos sintetizar o processo do Design Thinking com uma síntese aproximada do que seria uma metodolo de projeto de design. Ambrose e Harris (2010) propõe o seguinte modelo para o processo do Design Thinking: “(...) é possível identificar sete etapas: definir, pesquisar, gerar ideias, testar protótipos, selecionar, implementar e aprender. Embora o processo tenda a ser, de certa forma, linear, à medida que evolui ele seguidamente exige a retomada de etapas anteriores para que sejam feitas reformulações.”

Já Brown (2010), vê esse processo de maneira mais caótica. “Como em qualquer processo de design, existem pontos de partida e pontos de referência úteis ao longo do caminho, mas a caminho para a inovação é visto muito mais como um sistema de espaços que se sobrepõe do que como uma sequência de passos ordenados.”

Brown não quer dizer que os Design Thinkers sejam desorganizados ou indisciplinados, mas sim reafirmar o fato de o Design Thinking ser fundamentalmente um processo exploratório. Por isso, além de ser ilimitado, iterativo e neutro, um processo de Design Thinking parecerá caótico para as pessoas que o vivenciam pela primeira vez. Talvez daí venha todo o interesse nesse processo: apesar da aparente imprevisibilidade do processo, na medida que o projeto toma forma os objetivos e resultados começam a se mostrar mais visíveis. Isso fascina as pessoas acostumadas com teorias lineares e métodos cartesianos. Elas ficam intrigadas pois não conseguem racionalizar o processo. 2.3.2. Área de aplicação A forma com que o termo e o conceito do Design Thinking está ganhando importância acaba por abrir caminho para que o design aborde novos problemas dentro das organizações. Primeiramente precisamos dissociar o Design Thinking da Gestão do Design. Para Lockwood (2006), a gestão do design nas

organizações tem, em linhas gerais, se preocupado muito mais com o desenvolvimento de projetos de design focados em melhorias incrementais, do que com o mundo dos negócios em si. O Design Thinking, diferentemente, representa uma mudança mais radical na maneira geral com que a empresa faz negócios. Uma visão possível dessa mudança é que a ascensão do Design Thinking abrirá caminho para a gestão do design nas hierarquias corporativas. Haverá uma necessidade maior de ter uma gestão de design bem executada à medida que diferentes questões administrativas e organizacionais surgirem. Lockwood (2006) acredita que o impacto do Design Thinking na maneira como se vê a gestão do design é enorme. A tendência dos administradores a pensar design pode ser vista, de certa forma, como uma resposta direta para a gestão de design, que para alguns parecia muito focada em administrar. Brown (2010) ressalta também a diferença entre as tradicionais funções do designer e a nova área ocupada pelo design thinker: “Muitos designers que são técnicos, artífices ou pesquisadores competentes têm lutado para sobreviver no caótico ambiente necessário para solucionar os complexos problemas atuais. Eles poderão continuar desempenhando seu papel, mas estão destinados a viver no mundo da execução do design”

Enquanto isso, os design thinkers podem ser arquitetos que estudaram psicologia, artistas com diplomas de MBA ou engenheiros com experiência em marketing. O que importa é que tenham conhecimentos específicos para que possam agregar ao processo, e ao mesmo tempo sejam habituados com o processo iterativo que configura o Design Thinking. Quanto aos objetivos desse tipo de profissional dentro das empresas, Brown(2010) expõe os três principais: abordar sistematicamente a inovação, administrar um portfólio de inovações e por fim transformar as organizações. A primeira abordagem parte do pressuposto que as grandes empresas estão em posição melhor para procurar a inovação. Mesmo

assim não podem depender apenas de seu conhecimento e domínio técnico para manter sua posição de liderança. O Design Thinking pode ajudá-las a abordar a inovação com o foco no ser humano. Isso proporciona à empresa um tipo de inovação mais perene, sem depender apenas de resultados a curto prazo. Já o segundo objetivo trata da difícil tarefa de administrar os vários níveis de inovação. Brown(2010) cita aqui que as inovações podem ser classificadas em três categorias: a inovação incremental, a evolucionária e a revolucionária. Normalmente as organizações promovem ao menos um dos três níveis. Vamos nos aprofundar nesse assunto no capítulo três, quando abordarmos a inovação de forma mais especifica. A terceira demanda que o Design Thinking pode enfrentar numa empresa é não menos do que transformá-la por inteiro. Brown expõe o fato de que muitas vezes, para chegar a uma cultura de inovação que proporcione competitividade para a empresa, ela deverá se reestruturar completamente, e muitas vezes até mudar de ramo. Esse é um processo lento e complexo, onde todos os recursos da empresa devem ser cuidadosamente analisados, e somente um processo iterativo e ilimitado como o Design Thinking pode chegar a uma conclusão sem que esta pareça “absurda”. Por fim, Brown(2010) ainda chama a atenção para uma constatação interessante. Para ele, todo produto já é um serviço. Por mais inerte que possa parecer, um produto implica a associação anterior com a marca por trás dele, e leva consigo a expectativa de manutenção, conserto ou atualização. Do mesmo modo, são poucos os serviços que não incluem algo tangível em sua experiência, seja uma poltrona de avião ou um telefone celular. O fato é que, ao abordar a inovação centrada no usuário, é impossível não falar em inovação nos serviços. 2.3.3. Design de Serviços Os serviços são uma área amplamente estudada em várias frentes. Saco e Gonçalves (in Lockwood, 2006) nos expõe a relevâcia do assunto: “Apesar da logica industrial ter sido dominante no mundo dos negócios na maior parte

50 do século XX, esse panorama vem mudando drásticamente enquanto o setor de serviços se torna mais evidente que nunca, compreendendo de 70 a 80 porcento do PIB de muitos países desenvolvidos. Enquanto isso, mesmo sendo um consenso que os serviços funcionam de modo diferente da industria, praticantes e experts ainda insistem em empregar ferramentas desenvolvidas para as fábricas no setor de serviços.”

A ciência dos serviços, e mais especificamente o Design de Serviços nos expõe a necessidade de codificar a linguagem e os artefatos do mundo dos serviços. De fato, é necessário criar toda uma nova linguagem. Nas ultimas duas décadas, o Design de Serviços vem configurando uma nova área de estudo nos departamentos de design de algumas instituições, sobretudo na Europa. A Prof. Dra. Birgit Mager10, uma das pioneiras nesse área do design, define (apud Stickdorn e Schneider, 2010) “O Design de Serviços visa assegurar a que as interfaces de serviço são úteis, usáveis e desejáveis do ponto de vista do cliente, e efetivas, eficientes e distintas do ponto de vista do prestador do serviço”

Stickdorn e Schneider trázem ainda a definição do Copenhagen Institute of Interaction Design, que faz análise mais profunda da área. Nessa análise, o Design de Serviços é visto como um campo emergente focado na criação de experiências bem pensadas utilizando uma combinação de meios tangíveis e intangíveis. Promove benefícios numerosos para a experiência do usuário final quando aplicada em setores como, por exemplo, o comercio de varejo, o setor bancário, os transportes e os sistemas de saúde.

10 A Prof. Birgit Mager é uma das pioneiras no estudo do Design de Serviços. Ela dirige desde 1995, o departamento de Service Design na Köln International School of Design, em Colônia, na Alemanha. Mais informações em http://kisd.de/mager.html?lang=en

Em contraponto, podemos utilizar uma definição mais voltada ao mercado. Os autores supracitados nos trazem a visão de algumas agências especializadas em inovação no setor de serviços. Na visão da Engine11, consultoria em serviços baseada em Londres, o Design de Serviços é a especialidade do design que busca desenvolver e oferecer serviços ótimos. Para isso, os projetos de Design de Serviços buscam proporcionar ao usuário melhorias como a facilidade de uso, satisfação, lealdade e eficiência enquanto entram em contato com ambientes, comunicações e produtos, sem esquecer as pessoas envolvidas na oferta do serviço. O Design de Serviços como prática geralmente resulta no design de sistemas e processos de forma holística. Essa prática inter-disciplinar combina várias habilidades em design, administração e engenharia de processos. Serviços existem e vem sendo organizados de várias formas desde sempre. No entanto serviços projetados conscientemente incorporando novos modelos de negócio são amigáveis para com as necessidades do cliente, e proporcionam a oportunidade de criar novos valores socio-econômicos na sociedade.

11 A Engine é uma famosa consultoria especializada em Design de Serviços e inovação fundada em 2000 e sediada em Londres, Inglaterra. Entre seus clientes estão grandes redes de comunicação e telefonia móvel, companhias aéreas, aeroportos e orgãos de serviço público ingleses. Mais informações em http://www.enginegroup.co.uk/about_us/.

Capitulo 3 Desenvolvimento 3.1 A evolução do Marketing Ao longo dos anos, os profissionais de marketing passaram do simples objetivo de fazer os consumidores saberem dos produtos disponíveis no mercado para o objetivo estratégico de fazê-los optarem pelo seu produto em detrimento do produto concorrente. Passaram pela era do marketing tático, onde os produtos e suas particularidades estavam em foco, e então progrediram criando um potencial estratégico, onde o foco era a mente do consumidor, enquanto campanhas massivas de propaganda elevavam as marcas ao nível mais alto na hierarqua de importância e preocupação nas empresas. Hoje, num momento em que muitos profissionais de marketing perderam o controle total sobre suas marcas e estão competindo com o poder colaborativo dos consumidores, é necessário uma mudança de paradigmas, ou ao menos de estratégia ao abordar os problemas de mercado. É o que abordamos no início deste capítulo.

3.1.1 Marketing 1.0 A primeira responsabilidade colocada nas mãos dos profissionais de marketing era simples e direta: Vender os produtos que enchiam os estoques das industrias depois do início da Era Industrial. Segundo Philip Kotler (2002), em seu livro Marketing para o Século XXI, praticamente toda teoria de marketing anterior aos anos 70 lidava com empresas com fins lucrativos que lutavam para vender seus produtos ou serviços com lucro. As fábricas se enchiam com produtos, e era necessário que o consumidor soubesse da existência e tivesse acesso a esses bens para que pudesse comprá-los. Os princípios eram simples, segundo o próprio Kotler(2010): padronizar para ganhar em escala, minimizar os custos de produção, e tornar o produto disponível pelo melhor preço possível, para maximizar o número de compradores sem que o lucro fosse comprometido. O modelo T, de Henry Ford, resumia essa estratégia: "O carro pode ser de qualquer cor, desde que seja preto." Era o marketing centrado no produto, ou Marketing 1.0, onde as vontades e peculiaridades dos consumidores não tinham tanta relevância no mercado. Na época, para se diferenciar no mercado as empresas deveriam fazer com que seus produtos estivessem próximos e acessíveis ao maior número de compradores possíveis. O marketing, no caso, faria com que esses consumidores soubessem da existência dessas mercadorias, e vislumbrassem a possibilidade de adquiri-las. Em 1953, Neil Borden cunhou a expressão "mix de marketing" e Jerome McCarthy posteriormente introduziu o conceito dos 4Ps em seu livro Basic Marketing: A Manaferial Approach (1960). A partir daí, o marketing foi se adaptando às mudanças no meio. Se analisarmos o panorama economico em seu surgimento, acompanhando a indústria manufatureira do pós-guerra americano, era natural o foco no produto. Nessa época, o marketing era visto apenas como uma dentre várias áreas que apoiavam a produção, entre elas os recursos humanos e as ciências financeiras. Sua função era simplesmente gerar uma demanda de produtos para que as fábricas a contemplassem. Assim explicavam os 4Ps de McCarthy: era necesário pensar no desenvolvimento do produto (Product), determinar seu preço no mercado (Price), torná-lo conhecido no mercado (Promotion)

e planejar sua distribuição (Place). Esse planejamento tático era o que bastava para o panorama mercadológico da época. Esse panorama mudou quando, em meados da década de 1970 a economia americana, e consequentemente a mundial, foi atíngida pela crise do petróleo. E a estagnação continuou na década de 1980, quando o crescimento economico migrou para os países em desenvolvimento, principalmente na Asia. Kotler (2010), analisa essa transição: “Gerar demanda em épocas turbulentas, marcadas pela incerteza, é mais difícil, exigindo mais do que apenas os 4Ps. A demanda era escassa. Alguns produtos foram lançados para competir entre si, a fim de conquistar compradores. Ao longo dessas duas décadas os consumidores se tornaram compradores mais inteligentes.”

Era nítido que o foco na gestão do produto já não era mais o bastante para direcionar os esforços dos profissionais de Marketing. Mas isso não significava que o aspecto tático do Marketing 1.0 estava ultrapassado, mas sim que estava prestes a evoluir. 3.1.2 Marketing 2.0 No primeiro capítulo do livro “O Novo Panorama do Marketing” (1994), Don E. Schultz cita o pesquisador Dr. George Gallup sobre o declínio dessa era do marketing: “Eis o porque da publicidade ter progredido tão pouco na quarta década depois da Segunda Guerra: focaliza inteiramente no produto sem focalizar absolutamente as perspectivas.”

Ao analisar o novo panorama de mercado, os profissionais de marketing perceberam que, para atingir o consumidor final era necessário que o próprio consumidor substituisse o produto no foco das atividades do marketing (Kotler, 2010). Em outras palavras, era necessário evoluir do nível tático para o nível estratégico, ou o que chamamos de Marketing 2.0.

A principal preocupação das empresas passou a ser a gestão do cliente. Termos como segmentação de mercados, definição de público alvo e posicionamento passaram a ser parte indissociável do dia-a-dia dos profissionais da área de marketing. Essas mudanças podem ser entendidas melhor se analisarmos o panorama da sociedade da época. A estabilidade financeira das familias no pós-guerra trouxe um aumento na taxa de natalidade, e a geração de crianças que nasceram nesse período é frequentemente chamada de Baby Boomers1. São crianças que nasceram num período estável mas repleto de tensão, marcado por revoluções sociais e pela guerra fria. São as crianças da revolução, que valorizavam a paz e a felicidade, lutando pelos seus ideais. Outra característica marcante dessa geração é a chegada da televisão, o que abriu um canal importantíssimo de propaganda. A informação era mais acessível e difundida, enquanto as pessoas cada vez mais ganhavam uma identidade individual, além de sua família, nacionalidade, profissão. E tinham mais dinheiro para gastar com seus anseios e hobbies. Segundo Kotler (1993), os baby boomers espalharam-se por todos os lados, porém os profissionais de marketing dedicaram-se principalmente com uma pequena parcela dessa geração – seus segmentos mais educados e ricos. Essas pessoas se importavam menos com as características do produto em si, mas sim com a mensagem que ele trazia consigo. Numa época de idolos da música e do cinema, as pessoas tinham mais dinheiro e mais vontade de consumir. A resposta do marketing foi focar seus esforços em entender e conquistar esse consumidor. Enquanto antes os anúncios enumeravam as qualidades do produto, nas decadas de 70 e 80 o consumidor era bombardeado por mensagens convidando-o para fazer parte de uma tribo, um

1 Baby boomers é uma nomenclatura atribuida aos bebes nascidos entre 1946 e 1964, devido ao baby boom acarretado pelo fim da 2a Guerra Mundial. Mais informações na internet, no endereço http://pessoas.hsw.uol.com.br/baby-boomers2.htm

grupo seleto de pessoas com os mesmos ideais, reunidos em volta de um produto ou serviço. Essa segmentação do mercado em nichos continuou até atingir seu apice no fim da década de 80, quando outro acontecimento revirou o imaginário coletivo: O fim da Guerra Fria e a queda do Muro de Berlim. Kotler(2010) ressalta a importância do ano de 1989 em muitos aspectos. O fim da Guerra Fria é um marco para a globalização, mas houveram outros acontecimentos importantes que marcaram essa época. Neste momento, os baby boomers já tomavam conta do mercado, e com o foco do marketing voltado para sua estabilidade e poder aquisitivo, uma nova geração surgia nos consumidores mais jovens. Era a chamada geração X2. Ao contrário dos boomers, ressalta Kotler(1993), os Xs não passaram por experiências dramáticas, como o assassinato de Kennedy e King, a guerra do Vietnã e o episódio de Watergate. Consequentemente, não adquiriram uma identidade de grupo nem um estilo de vida. Mesmo com o surgimento de subculturas e tribos é normal dessa geração alguns se rotularem como “normais”, e assim se sentirem mais confortáveis para transitar entre os grupos. Além disso, no início da década de 90 os computadores começaram a ser utilizados em massa como uma ferramenta pessoal, em seguida ganhando o forte complemento da Internet. Além de facilitar enormemente a troca e o acesso à informação, isso possibilitou a interação entre os consumidores, facilitando a troca de informações boca a boca. Enquanto nessa idade os boomers viveram uma revolução sexual, os Xs viveram na era da AIDS. Isso os tornou uma geração cética quanto a oportunidades que caracterizam sucesso fácil, e isso os tornou mais cuidadosos com as compras. São a favor de propagandas honestas, e dão valor aos produtos que trazem

2 A Geração X, nomeada dessa maneira por Douglas Coupland, compreende os nascidos entre 1965 e 1979. O nome vem da falta de identidade comum entre os membros dessa geração, que vivem a sombra dos boomers e sem características marcantes óbvias. Mais informações na internet, no endereço http://www.time.com/time/arts/article/0,8599,1731528,00.html

mensagens de conforto e saúde, abdicando dos exageros e da extravagancia da geração anterior. Conceitos como marketing emocional, marketing experimental e valor de marca (brand equity) foram introduzidos. Kotler(2010) analisa que nessa época, o objetivo das ações de marketing é atingir o coração do cliente, fazê-lo seguir a marca como uma verdade. Isso refletia principalmente a gestão da marca, ou Branding. 3.1.3 Marketing 3.0 Em 1993, no livro Princípios de Marketing, Philip Kotler previa que em 2010, em substituição aos baby boomers, a geração X seria o mercado básico para quase todas as categorias de produtos. Os Xs mais velhos encontram-se no momento no auge dos seus 50 e poucos anos, enquanto os mais novos recentemente alcançaram os 30. Estamos falando de um mercado consumidor muito mais esclarecido do que nas décadas anteriores quando o domínio era dos boomers. Esse mercado tem novos interesses culturais, preocupa-se com o meio ambiente e reage favoravelmente a empresas que comprovam ações responsáveis ligadas a natureza e ao bem-estar da sociedade. O futuro do marketing, segundo Kotler (2010), é moldado em parte pelos eventos atuais e em parte pelas forças de longo prazo. Recentemente as empresas ao redor do mundo vivenciaram a recessão mais profunda desde a decada de 30. A principal causa foi a concessão de crédito de formas extremamente fácil para pessoas e empresas que não se preocuparam em honrar essas dividas. Quando a bolha de crédito estourou, a economia americana, que tem mais da metade de seu PIB composto pelos gastos dos consumidores, se viu em um estado caótico. Como resultado tanto os ricos quanto os pobres sentiram. O estilo de vida do “compre agora e pague depois” provou-se uma bomba relógio, e dificilmente se repetirá nos próximos anos. Uma consequência importante a ser notada é que há uma tendência que o mercado se transforme cada vez mais em um ambiente de baixa confiança. Os investidores confiam muito pouco nas grandes empresas para investir seu dinheiro, enquanto

essas empresas também deixaram de confiar e conceder crédito aos seus consumidores. Kotler(2010) nos mostra outro fator interessante: “Hoje, existe mais confiança nos relacionamentos horizontais do que nos verticais. Os consumidores acreditam mais uns nos outros do que nas empresas. A ascensão das mídias sociais é apenas reflexo da migração da confiança dos consumidores das empresas para outros consumidores.”

Se pensarmos que marketing pode ser considerado sinonimo de vender, usar a arte da persuasão e até mesmo da manipulação, é compreensível que, a partir do momento que os consumidores se tornam mais esclarecidos sobre as regras do mercado, eles percam a confiança. O fato é que mesmo nas versões mais modernas do marketing, muitas vezes seus profissionais continuam a fazer alegações exageradas sobre o desempenho e a diferenciação de seus produtos para realizar uma venda. Os consumidores esclarecidos percebem claramente esse esforço dos marketing tradicional para elevar o produto a um patamar de desejo, e acaba não absorvendo esse tipo propaganda. Ao invés disso, ele recorre aos contatos estabelecidos por meio de comunidades e outros canais de comunicação colaborativa e obtem informações imparciais não só sobre o produto em si, mas também sobre a marca e as condições de venda e pagamento. Outro fator importante que vêm mudando gradativamente o panorama do marketing é a crescente comoditização de tecnologias, práticas e consequentemente produtos. Como já citado no capítulo 2, comoditização é o nome dado ao processo pelo qual os clientes passam a ver os produtos, serviços ou empresas como intercambiáveis, perdendo características únicas de diferenciação e resultando no desgaste das margens de lucro. (Neumeier, 2008). Os produtos estão cada vez mais parecidos, similares e a profusão de marcas e fabricantes acaba comprimindo as margens de lucro. De fato, há pouca ou nenhuma diferença entre, por exemplo, uma dezena de marcas de massa de tomate, creme dental, e mesmo carros de um mesmo segmento. O comprador

de um carro popular compara as várias opções disponíveis no mercado e encontra pouca diferença, mesmo se considerarmos o composto de marketing: a maioria das grandes marcas oferece opções semelhantes quanto as especificações do produto, acesso e distribuição, promoção e mesmo o preço e formas de pagamento. Ou seja: a medida que mais empresas dominam as práticas mais bem aceitas no mercado, a concorrência entre elas se intensifica. Qual o retorno real dos milhares (e muitas vezes milhões) invetidos em P&D e ações de marketing tradicional, se o resultado será, provavelmente, um crescimento de participação no mercado medido em décimos percentuais? Somando-se a esses fatores, a mudança mais rica em possibilidades que podemos notar e projetar para o futuro é a crescente importância da eco-sustentabilidade. Numa pesquisa conduzida pela Universidade de Stanford foi pedido a 1500 altos executivos americanos que identificassem os problemas capciosos3 que mais assolavam sua empresa. O problema numero um foi o conflito entre metas de curto e longo prazo, mas o que impressiona foi a aparição no top 10 de fatores como o alinhamento da estratégia e a experiencia do cliente, o desafio da eco-sustentabilidade e a adoção da responsabilidade social. Neumeier(2010) nos chama atenção para um futuro ideal, mas nem por isso irreal: “Vamos imaginar um futuro em que todas as empresas serão obrigadas a aceitar de volta tudo que produzem. De que modo isso afetaria seus comportamentos? Para começar, elas fabricariam seus produtos utilizando peças que pudessem ser recuperadas e reaproveitadas ao final de seu ciclo de vida. Isso, por sua vez, traria a tona toda uma gama de setores de atividade dedicados a concepção de materiais reutilizáveis. À medida que aumentasse a luta das empresas para arcar com os custos de fabricação, os preços dos produtos e serviços

3 Um problema capcioso é um quebra-cabeças tão persistente, pervasivo ou difícil que parece não ter solução. (Neumeier, 2010)

61 subiriam. Para manter os preços sob controle, as empresas planejariam as operações com os olhos voltados para a economia em custo de transporte. A localização das empresas alteraria a natureza das comunidades e geraria uma rede de economias significativamente independentes e muito semelhantes a que tínhamos na Era da Agricultura, em comparação com as economias vistas na Era Industrial.”

Embora isso seja uma projeção idealizada, os próprios executivos colocaram a eco-sustentabilidade e a responsabilidade social entre seus principais objetivos organizacionais. Enquanto isso, os consumidores avaliam as empresas de maneira cada vez mais independente do que os departamentos de marketing fizerem. Torna-se cada vez mais verdade a máxima cunhada pelo mesmo Neumeier em seu livro The Brand Gap – O abismo das Marcas: “Uma marca não é o que você diz que ela é, mas o que os outros dizem dela.” Para reconquistar a confiança desse consumidor, segundo Kotler(2010), é necessário quebrar a verticalidade dos conceitos de marketing utilizados nos últimos 60 anos, adotando um modelo mais horizontal. Hoje os consumidores se reúnem em suas próprias comunidades e criam em conjunto os próprios produtos e experiência, buscando fora apenas personagens admiráveis. Quando encontram esses personagens, porém, transformam-se em seus fiéis defensores. Para ter sucesso, portanto, Kotler cita três práticas essenciais para o marketing 3.0: a cocriação, a “comunização” e o desenvolvimento da personalidade de marca. Cocriação Cocriação é um termo criado por C.K. Prahalad4 para descrever a nova abordagem à inovação. Essa abordagem prega que a experiência de um produto jamais é isolada. Na verdade, o acúmulo dessas experiências individuais é que da um maior valor ao produto.

4 Coimbatore Krishnarao Prahalad foi um indiano-americanizado, doutor em Administração por Harvard, e considerado uma das mentes mais influentes no mundo dos negócios.

Quando o produto é experimentado pelo público, a experiência é personalizada e adequada às necessidades e desejos singulares de cada pessoa. Isso torna o produto muito mais completo e rico em ligações diretas com o que o consumidor espera. Para isso, três processos centrais são observados. Num primeiro momento, as empresas devem criar um produto genérico que possa ser customizado pelo cliente. Essa versão beta é o que Kotler(2011) chama de plataforma. Em segundo, deve existir um espaço dentro de uma rede para que os consumidores individuais customizem a plataforma de acordo com suas identidades. Então, o próximo passo é solicitar o feedback desses consumidores, e enriquecer a plataforma incorporando esforços de customização feitos pela própria rede de consumidores. Essa prática é comum no desenvolvimento de softwares de fonte aberta, os chamados softwares livres, mas a se analisarmos a crescente popularização dos serviços online, acredita-se que essa prática pode se estender a outos setores. É assim que as empresas devem tirar vantagem da cocriação que corre na rede horizontal de consumidores. Comunização A tecnologia não apenas conecta e impele países e empresas rumo à globalização, ela também conecta e impele os consumidores à comunização. O conceito de comunização está intimamente ligado ao conceito de tribalismo em marketing. Em seu livro Tribes (apud Kotler 2010), já mencionado anteriormente neste trabalho, Seth Godin argumentou que os consumidores desejam estar conectados aos outros consumidores, e não às empresas. Para abraçar essa nova cultura, as empresas devem abrir espaço para essa necessidade e ajudar os consumidores a se conectarem uns aos outros em comunidades. Essas comunidades servem para servir aos seus membros, e nunca às empresas. Portanto, para uma empresa que queira entrar na tendência da comunização, o indicado seria proporcionar esse espaço e, num segundo momento, servir os consumidores dentro dessa rede sem propor qualqur tipo de troca.

Uma iniciativa interessante no Brasil é o website Reclame Aqui5, que proporciona um canal de reclamações para os consumidores insatisfeitos com alguma questão relacionada a um produto ou serviço. Essa reclamação é, então, encaminhada para a empresa, caso ela esteja cadastrada no site, e assim o assunto é resolvido ou não. Todo o processo, desde a reclamação até a conversa entre as partes e resolução (ou não) do problema está disponível para consulta dos outros consumidores em potencial. As empresas ainda ganham qualificações positivas e negativas, certificações sobre seu atendimento ao consumidor e são rankeadas de acordo com vários aspectos interessantes para consumidores em potencial. É um exemplo perfeito de como a comunização funciona. O site proporciona uma rede horizontal onde os consumidores avaliam as empresas e trocam informações relevantes. A empresas que se propõe a participar da rede devem prestar um serviço de atendimento seguindo as regras estabelecidas pelos consumidores. Não há nenhum ganho substancial para a empresa, mas ao mesmo tempo, ao participar da rede e servir aos consumidores, pode evitar perdas no brand equity e até passar conceitos como transparência e preocupação com o bem estar dos consumidores. Desenvolvimento de personalidade de marca Para estabelecer uma conexão com os consumidores, primeiro é preciso ter uma marca autêntica. A comoditização tornou o universo de opções de compra nublado, qualquer que seja a área de atuação da marca. Para isso, a marca constroi uma espécie de DNA durante sua existência, uma personalidade de marca com a qual ela irá procurar se diferenciar de seus concorrentes. Kotler(2010) afirma que atingir a diferenciação é um conhecido desafio dos profissionais de marketing, mas atingir uma diferenciação autentica é um desafio maior ainda. As empresas, neste novo paradigma horizontal do marketing, devem sempre tentar ser verdadeiras e proporcionar experiências que representem de fato suas alegações. Não devem tentar aparentar uma falsa realidade apenas na propaganda, ou perderão

Disponível na web em www.reclameaqui.com.br

a credibilidade. Não há mais espaço para esse tipo de artifício: perder a credibilidade pode significar perder toda uma rede de possíveis compradores. Mike Elgans, ex-editor da revista WINDOWS, ilustra a diferença das marcas carismáticas que seguem esses conceitos (Neumeier, 2010): “O CEO da Microsoft Steve Ballmer ficou famoso com um video em que brada ‘EU-AMO-ESSA-EMPRESA’. Na Apple, quem grita é o cliente.”. Seguindo o Marketing 3.0, os clientes conhecerão a marca como se fosse um de seus semelhantes em meio às redes. Estarão envolvidos com ela emocionalmente e confiarão em sua indole. Isso erguerá barreiras intransponíveis contra a concorrência. Em suma, o Marketing 3.0 pode ser resumido em uma união de três valores principais: Integridade, Identidade e Imagem. O que as empresas precisam buscar é uma definição clara de sua identidade, fortalecer essa concepção com integridade para assim construir uma imagem forte e carismática. Se olharmos a nossa volta veremos empresas e marcas rodeadas por clientes desconfiados, funcionários descompromissados e comunidades receosas. Isso se deve a falta de humanismo no modelo de gestão empregado na maior parte do século XX, gerido pela incensível mecânica da linha de montagem e da ciência exata dedicada a geração de riqueza com precisão de raio laser. Não é raro encontrar executivos e diretores de marketing colocando suas esperanças de salvar o crescimento de sua empresa na inovação. Mas o que falta é a noção de que a inovação dificilmente é encontrada nas planilhas do Excel ou em resoluções incrementais e de curto prazo. A essência dos negocios não é mecânica, diz Neumeier (2010): “Estamos descobrindo que a inovação destituída de emoção é enfadonha, que produtos sem teor estético não atraem, que marcas desprovidas de significado não são desejadas, que uma empresa sem ética não é sustentável.”

As empresas passaram o último século tentando encher fábricas e melhorando modestamente a mesma ideia de eficiência. Ainda hoje, buscam aperfeiçoar-se cada vez mais em um sistema

que piora a cada dia. Ao mesmo tempo, a comoditização e a horizontalidade do mercado cada vez mais estreita a saída para as margens maiores de lucro: a inovação, não só nos produtos e serviços oferecidos mas também na relação com os consumidores. Mas se a inovação motiva a diferenciação, o que motiva a inovação? A resposta, por incrível que pareça é simples: o design. Somente ele detém as habilidades necessárias para identificar os futuros possíveis, inventar produtos interessantes, construir pontes que levem até os clientes e solucionar problemas capciosos. A inovação que o mundo dos negócios procura pode ser encontrada no pensamento focado no design. Esse modo de pensar se tornará cada vez mais presente nos departamentos de marketing e laboratórios de P&D, transformará seus processos e dará a partida numa cultura de inovação para a empresa.

3.2 Motivando a Inovação. As empresas sempre se limitaram a ver o design como uma estação de beleza para identidades e comunicações, ou como última parada antes do lançamento de um produto. Poucas foram as vezes em que foi usado pelo seu potencial de criar uma inovação capaz de vencer as regras estabelecidas pela estrutura de uma empresa. Neumeier(2010), chamando a época em que vivemos de “era darwiniana de inovação perpétua”, lembra que hoje em dia se a empresa não está inovando, está comoditizando. A inovação é a única saída para a mesmice do mercado e a perda da confiança dos consumidores. Enquanto isso, as empresas mais progressistas estão pedindo a seus designers mais que apenas tornar uma ideia já desenvolvida mais atraente. Eles passam a participar desde o início dos projetos. Assim diz Brown (2010): “O primeiro papel é tático; se baseia no que já existe e, em geral, o leva um passo adiante. O último é estratégico: tira o design do estúdio e libera seu potencial desruptivo, sua possibilidade de mudar o jogo. Não é por acaso que atualmente os designers podem ser encontrados nos conselhos de administração de algumas das empresas mais progressistas do mundo.”

O design passa a ser visto não como um elo de uma cadeia, mas sim como o eixo de uma roda. A revolução das comunicações possibilitada pela Internet aproximou as pessoas e lhes deu oportunidade de trocar opiniões e gerar novas idéias como nunca havia feito antes. Elas também tem mais opções de compra e por essa razão fazem suas escolhas mais baseadas em fatores como a beleza, a simplicidade, a identidade tribal e a personalidade da marca. Enquanto isso, pode-se observar a existência de gestores des empresas leigos quanto a processos criativos, com atalhos e estratégias aprendidos mecanicamente, presos em teorias de planilhas e números. Alguns podem ter participado de algumas seções de

brainstorming mas raramente chegam a desenvolver senso para compreender padrões não-lineares. Para Neumeier (2010), para que uma empresa seja capaz de gerar o tipo de experiência que direciona mentes e fascina corações, não basta que ela contrate designers. É preciso que ela se torne um designer. Isso se deve ao processo criativo que os designers vêm desenvolvendo ao longo das décadas. Como visto no capítulo 2, o design sempre buscou estabelecer correspondências entre as necessidades humanas e os recursos técnicos disponíveis considerando as restrições práticas dos negócios. Os designers tem criado os produtos que usufruimos hoje considerando a viabilidades tecnicas, práticas e econômicas, na busca para atingir o que os consumidores desejam e precisam. As velhas barreiras contra a concorrência estão rapidamente entrando em colapso. A tecnologia, tradicional aliada das grandes empresas na manutenção de seu brand equity, perde sua contundência em um mercado comoditizado. A propaganda perdeu grande parte da sua força com baixa a na confiança do consumidor, que agora é esclarecido e muito mais difícil de ser persuadido. Uma saída possível seria estimular o apetite por ideias em todos os âmbitos das organizações. Se, com os métodos tradicionais, os maiores problemas parecem ser impossiveis de solucionar, é tempo de mudar as regras do jogo. Uma mentalidade focada no design possibilitaria mobilizar o mais amplo leque de soluções para os problemas capciosos com que se depara uma empresa. Neumeier(2010) diz que, se o que você deseja é lucro a longo prazo, comece com design: O design motiva a inovação, a inovação dá poder à marca, a marca constrói fidelidade, a fidelidade sustenta os lucros. 3.2.2 O que o design tem? O que, afinal, faz do design o motor da inovação que as marcas tanto buscam? Para chegarmos mais perto dessa resposta, é necessário examinar qual é o papel que o design desempenha, hoje, na gestão das marcas.

O ambiente das corporações muitas vezes é antagonista à figura dos designers. Para Julian Jenkins (in Lockwood, 2010) o real desafio para os lideres de design é moldar as organizações modernas de modo a criar um ecosistema condutivo, não antagonista, ao designer. Entre os maiores obstáculos no processo de estabelecer o pensamento de design dentro de uma organização estam as atitudes e comportamentos que acabam tirando a vivacidade dos processos de design. A diferença no pensamento atribuido ao lado esquerdo do cerebro, analítico, que domina os administradores, e o pensamento do lado direito do cerebro, do pensamento criativo, atribuido ao designer, já é amplamente reconhecida. No entanto, ainda é limitado o conhecimento da diferença fundamental de valores desses dois mundos. Um dos dois lados há de ceder, ou o design será sempre, como citado anteriormente, apenas um elo da corrente. Neumeier(2008) nos trás a visão de Peter Drucker sobre o assunto, que afirma que a mudança mais importante nas empresas atualmente é a progressão da “propriedade” para a “parceria” e das “tarefas individuais” para a “colaboração”. Em outras palavras, a empresa mais bem sucedida não é aquela que tem a maior quantidade de cerebros, mas aquela que consegue mais cérebros trabalhando em conjunto. Se focarmos na área do branding, Neumeier(2008) expõe três modelos distintos para conduzir a gestão da marca: 1. Terceirizar a marca para uma agência de comunicação integrada (que presta serviços completos); 2. tercerizá-la para uma consultoria de marca; 3. administrá-la internamente com uma equipe de design e marketing integrado. O primeiro modelo tem raízes na gestão de marca do início do século XX, quando as empresas costumavam delegar grande parte de suas tarefas de comunicação a uma única empresa, geralmente uma agência de propaganda. Nesse modelo, a agência conduz as pesquisas, desenvolve a estratégia, cria as campanhas e avalia os resultados. O principal benefício é a eficiência, já que bastava uma pessoa na empresa cliente

para dirigir todo o trabalho envolvido na gestão da marca. Porém a verdade é que neste modelo a empresa cede a administração da marca para a agência, perdendo assim o controle sobre as ações. O segundo modelo, a consultoria de marca, é uma variação do primeiro. Neste, o cliente opera com uma agência líder (uma agência de propaganda, uma firma de design, uma firma de relações públicas, uma empresa de estratégia ou outra empresa de gestão de marca), que ajuda a formar a rede de empresas especializadas para trabalhar a marca. A consultoria conduz o projeto e pode até atuar como contratante, pagando as demais como subcontratadas. As vantagens desse modelo são a capacidade de unificar a mensagem na mídia e a liberdade de trabalhar com os melhores especialistas. O inconveniente é que a administração da marca continua mais com a consultoria do que com o cliente. O terceiro modelo citado por Neumeier, a equipe de marketing integrado, guarda alguma semelhança com o modelo de terceirização tradicional. “Ele vê a gestão de marca como uma atividade que precisa ser controlada internamente na empresa.” Nesse modelo, é possível selecionar os melhores especialistas para trabalhar lado a lado com o pessoal de marketing numa “super equipe” virtual, que depois é treinada pelo gerente de design da empresa. As vantagens desse modelo são a capacidade de unificar a mensagem na mídia, a liberdade de trabalhar com os melhores especialistas, mais a administração interna. Este último benefício é importante porque significa que a empresa pode acumular o conhecimento da marca, em vez de deixá-lo ir embora com a última agência contratada para trabalhar no projeto. O inconveniente de uma equipe de marketing integrado é que ela requer uma forte equipe interna para comandá-la. É desnecessário falar que esses são apenas modelos, e que na prática o que acontece é muito mais caótico. Cada organização tem a sua maneira de gerir as marcas passando por todas as peculiaridade e especificidades de suas equipes e do setor onde está inserida, mas é bem provável que o que aconteça seja algo próximo a um desses modelos.

No entanto, com a importância inegável do brand equity e da personalidade da marca nos últimos anos, a tendência é que qualquer empresa que deseja se tornar forte em um setor canalize muito de seus esforços para a gestão da marca. Isso nos puxa para o terceiro modelo, mas como bem observado por Neumeier (2008), isso demanda uma forte equipe interna para realizar o trabalho da gestão de marca. Para resolver o impasse entre ter controle total sobre a gestão da marca e a viabilidade da equipe dedicada a isso dentro da empresa, Neumeier (2010) apresenta-nos um novo modelo de gestão: A meta-equipe. A proposta é ter os melhores especialistas, cada um com sua equipe, para trabalhar cada aspecto da marca, sendo que todos eles estarão trabalhando em uma outra equipe, a equipe de gestão. A equipe com os especialistas ficaria responsável por gerenciar o brand equity, dirigir a inovação e dar personalidade à marca. Cada um saberá exatamente para onde dirigir os esforços da sua area de especialidade, e a empresa terá sempre um planejamento sistêmico de suas ações. Quanto às equipes especificas de cada área, por serem responsáveis apenas pela execução das ações planejadas, podem, e até devem, ser terceirizadas. Segundo Peter Drucker (apud Neumeier 2010), o melhor conhecimento técnico está sempre fora da empresa, em agências de tecnologia especializadas. Toda e qualquer função que não responda diretamente a alta gerência deve ser terceirizada. O único problema com esse modelo reside no seguinte fato: com certeza os especialistas serão excelentes gestores para cada faceta da marca, mas como eles vão interagir entre si para chegar em um caminho consensual para a marca? A resposta é simples, eles devem pensar como um designer. A figura do Design Thinker De acordo com William H. White (apud Brown, 2010), o efeito normal da “identidade de grupo” é suprimir a criatividade. Ao se unir em volta de um ideal, um grupo de conceitos chave que

descreve o grupo, seus integrantes acabam por ter que negligenciar alguns de seus traços marcantes. Isso colocaria em cheque o funcionamento das meta-equipes propostas por Neumeier, pois sua força vêm justamente das especificidades dos integrantes da cúpula gestora da marca. No entanto, para Brown (2010), quando uma equipe de design thinkers talentosos, otimistas e colaborativos se reúne, ocorre uma mudança química que pode levar a ações e reações imprevisíveis. Como já mencionado, cada um dos membros da meta-equipe tem sua especialidade. Para facilitar sua colaboração, cada indivíduo dessa equipe deve ser o que Brown(2010) chama de individuo no “formato T”. Segundo o próprio Brown, a haste vertical do T representa a especialidade do individuo, a área onde ele se aprofunda para contribuir tecnicamente para os projetos. Não importa se sua especialidade for psicologia, sociologia, engenharia, design de produtos ou comunicação, o que importa aqui é que esse profissional possa trazer insights especificos de sua área de estudo para a superfície do processo criativo. A barra horizontal do T, por sua vez, representa a habilidade colaborativa do indivíduo. Para isso, ressalta Brown, são necessárias dois traços essenciais. O primeiro é a empatia: é importante que a pessoa consiga pensar os problemas como se estivesse no lugar do usuário, ou mesmo do ponto de vista de outro especialista. O segundo traço desses profissionais é o interesse pelas áreas adjacentes à sua. É preciso que o design thinker se interesse pelas outras áreas a ponto de aceitar imersões em problemas que fogem a sua especialidade, e mais do que isso, tentar procurar padrões interessantes e possíveis soluções para o projeto em um terreno que ele não está habituado. Neumeier (2010) chama a atenção, por sua vez, para outro traço do pensamento próprio do design que o torna perfeito para esse tipo de grupo: “(...) a capacidade do designer em acolher paradoxos: a disposição de permanecer no abismo cheio de dragões pelo tempo que for

72 necessário, de enfrentar o mal-estar gerado pela tensão criativa até serem resolvidos todos os conflitos.”

Podemos atribuir aos designers - e consequentemente a qualquer profissional de outra área que se lance ao Design Thinking quatro talentos essenciais na abordagem dos chamados problemas capciosos: a empatia, a intuição, a imaginação e a idealização. Empatia A empatia é útil no mundo dos negócios por vários motivos. O primeiro e mais importante deles é que um profissional empático consegue entender melhor as motivações dos clientes, colegas, parceiros e fornecedores. Isso possibilita aos profissionais chegar a soluções mais humanas para os problemas que lhes são apresentados. Eles conseguem relacionar-se melhor em todas as instâncias, e compreendem melhor os variados pontos de vista com que se pode abordar um problema. Outra qualidade importante dos profissionais empáticos é que eles conseguem criar - ou projetar - laços emocionais mais sinceros e fortes com outras pessoas. Isso facilita na hora de criar experiências cativantes para os consumidores, ou também ao acompanhar um colega numa jornada imersiva em um assunto que esse profissional não domina por completo. Intuição A intuição muitas vezes se torna um atalho para a compreensão de algumas situações. Ao analisar um problema de forma lógica, o enfoque é linear. A sequência de passos e conclusões é previsivel e pobre, se levarmos em conta o mercado comoditizado: Qualquer profissional que se proponha a trilhar o mesmo caminho passará pelas mesmas descobertas e chegará às mesmas conclusões, na mesma ordem. Para o design thinker, que utiliza o pensamento intuitivo, esse caminho é completamente não linear. A mente intuitiva reordena os itens de maneira mais horizontal, e adiciona outros fatores anteriormente não reconhecidos à equação. Claro que o pensamento lógico ainda tem seu valor na construção e embasamento de ideias,

mas a intuição acrescenta uma complexidade necessária para gerar um panorama mais amplo do problema. Imaginação Neumeier(2010) acerta em cheio ao citar Edward de Bono para ilustrar a importância da imaginação: “Você não cava um novo buraco cavando mais fundo no já existente”. Em outras palavras, a inovação jamais será possível se não houver espaço para a criatividade. Para aumentar seu potêncial criativo, os designers se lançam ao caos aparentemente sem ausência de lógica, tratando a resolução de problemas como se fosse uma brincadeira. Enquanto isso, utilizam modelos, simulações, esboços e histórias para esclarecer os insights que surgem, e a partir daí criar padrões. A verdadeira imaginação reside no limiar entre a lógica e o faz-de-conta. Idealização As personalidades criativas são, muitas vezes, vistas como obstinadas e sonhadoras. Frequentemente se concentram no que está errado ou faltando, no que creem que precisa ser mudado. Pessoas idealistas, como a propria palavra já diz, não se contenta com o que é real. É de seu feitio procurar uma relação melhor entre os fatores de qualquer problema. Com isso os designers de produto vêm melhorando interfaces homem-máquina há anos, e é assim que executivos podem tornar seus modelos de negócio mais completos. Com esse conjunto de qualidades, somado aos conhecimentos profundos de cada especialista, qualquer empresa estará apta para se aventurar nos caminhos da inovação perene. No entanto, não adianta reunir a melhor equipe de especialistas familiarizados com o Design Thinking para que a inovação comece a fluir. Se essas equipes forem forçadas a trabalhar em um ambiente que destrói suas criações desde o início, as meta-equipes e todos esses especialistas serão de pouco uso. Do mesmo modo, de nada serviram insights inovadores se as respostas encontradas pelos design thinkers quando para as soluções encontradas forem “Nossa cultura é muito conservadora” ou “Não temos tempo”. Para alcançar a inovação perene e duradoura, aquela que leva a liderança de

mercado e impulsiona o valor da marca, é necessário que a empresa se torne um canteiro de inovação. É aí que entram as culturas de inovação. Culturas de inovação Muitas são as empresas que, na hora de definir sua missão, o que é o objetivo da empresa no mercado, caem em lugares comuns. como “Nossa meta número 1 é a inovação” ou “A inovação é nosso único negócio”. Porém, como lembra Neumeier(2010) não basta incluir a palavra inovação em seu slogan para que a empresa comece a fervilhar com novas soluções para s problemas das pessoas. Para isso é necessário implantar uma cultura de inovação. Cada uma das empresas mais progressistas que conhecemos no mercado hoje tem algum fato interessante ligado a suas culturas criativas. É possível, com uma pequena busca na internet, encontrar fotos dos ambientes extremamente lúdicos e descontraídos dos escritórios do Facebook, dos parques-escritório do Google onde é possível trabalhar ao ar livre, ou das cabanas na praia da Pixar. Mas esses lugares são apenas representações emblemáticas das culturas de inovação dessas empresas. Não é necessário ter uma piscina de bolinhas e uma maquina de fliperama em um escritório para torná-lo propenso à inovação. O que é preciso é de um ambiente em que as pessoas saibam que estão livres para experimentar, assumir riscos e explorar todas as suas aptidões sem restrições sociais ou espaciais. Os modelos de gestão de qualidade como o 5s e o Seis Sigma6 tiveram sua função nas ultimas décadas, mas são demasiadamente pautados na produção no estilo linha de montagem. Organização ainda é importante, mas para que se tenha um ambiente propenso à inovação é necessário uma parcela de caos envolvida no processo, ou o pensamento nunca se tornará realmente sistêmico e não-linear.

6 5S e Seis Sigma são dois exemplos programas de Qualidade Total. Esses programas definem uma serie de regras e incentivos para os funcionários da empresa, para que sua produção seja otimizada e regulada.

Brown (2010) lembra que os espaços físico e psicológico de uma organização funcionam em conjunto para definir a eficácia das pessoas dentro deles. Ele diz ainda que uma cultura que acredita que é melhor pedir perdão depois do que permissão antes, que recompensa as pessoas pelo sucesso mas lhes da permissão para falhar, removeu um dos princípais obstáculos para a geração de idéias. Muitas vezes as organizações reservam as liberdades de conduta e espaço físico para os estúdios reservados para o marketing e design. Embora isso seja ótimo para o rendimento desses grupos em especifico, acaba por minar iniciativas mais abrangentes dentro do contexto da empresa. Os profissionais supostamente criativos ficam isolados do restante da empresa, onde estão concentrados os especialistas técnicos e operacionais, enquanto estes interpretam ess divisão como um isolamento, onde eles ficam presoas ao mundo sóbrio do ponto eletrônico e das roupas formais. Para Neumeier(2010), uma cultura de inovação ganha embalo com contribuições pequenas, mas libera grandes quantidades de energia armazenada quando necessário. Ao reunir profissionais de talento, com potencial criativo e ao mesmo tempo lhes proporcionar um ambiente onde possam vislumbrar tanto a imaginação quanto a técnica, você está dotando sua equipe de gestão de um atributo essencial para a inovação: a agilidade. Esse atributo é essencial para que a inovação aconteça. Proporcionar à equipe sinergia o bastante para que ela desenvolva agilidade para resolver os problemas é o indício mais claro de que a empresa está no caminho para a inovação. Num panorama ideal, os design thinkers devem poder analisar os problemas e, mesmo que não saibam como resolvê-los, saibam qual o caminho mais próspero a ser tomado. A partir do momento em que em uma equipe o especialista em engenharia souber apontar um problema a ser resolvido com comunicação, um sociologo verificar um problema de ergonomia e um arquiteto vislumbrar uma solução que envolva uma inovação no maquinário, a organização estará apta a enfrentar qualquer problema de mercado, por mais complexo que seja. Pintando o alvo Uma empresa pode ter uma equipe inter-disciplinar em perfeita harmonia, uma cultura organizacional amigável ao surgimento de

ideias inovadoras mas, se não utilizar estratégicamente seus recursos, ainda assim sofrerá para alcançar um brand-equity de destaque. Muitos caminhos podem surgir ao longo do tempo, mas apesar de trazerem melhorias aos produtos ou serviços oferecidos pela empresa, nem todos trarão resultados significantes na diferenciação da marca. É preciso que se escolha muito bem onde focar os esforços das equipes de inovação. Um dos primeiros passos no processo de design, que a esta altura ja estará enraizado na cabeça dos design thinkers, é a aceitação e até a busca de restrições para pautar o projeto. Do ponto de vista da inovação, Brown nos apresenta um modelo que classifica essas restrições de acordo com três critérios sobrepostos: (fig. 5) • A aplicabilidade, que diz respeito ao que é tecnologicamente possível no momento ou em um futuro próximo; • a viabilidade, que analisa o que se tornará sustentável dentro do modelo de negócios da organização; • e a desejabilidade, que trata do que faz sentido do ponto de vista das necessidades e desejos do público alvo. Para Brown(2010), o poder da inovação reside no equilibrio harmonioso desses três critérios. Para exemplificar, ele analisa o caso do popular videogame Nintendo Wii, que trouxe uma inovação significante para o setor de jogos eletrônicos e devolveu à Nintendo seu status de top of mind na categoria. Nas palavras de Brown: “Durante muitos anos, uma verdadeira corrida armamentista de gráficos sofisticados e consoles mais caros vinha impulsionando a indústria dos videogames. A Nintendo percebeu que seria possível romper esse círculo vicioso - e criar uma experiência mais imersiva - utilizando a nova tecnologia do controle por gestos. Isso implicava menos foco na tecnologia dedicada aos gráficos, o que, por sua vez, tornou o console mais barato e melhores margens de lucro. O Wii atingiu equilíbrio perfeito entre desejabilidade, aplicabilidade e viabilidade.”

O resultado foi uma revolução no mercado de videogames, dando ao usuário uma experiência mais envolvente e enormes lucros para a

Inovação operacional

Tecnologia (aplicabilidade)

Inovação funcional

Negócios (viabilidade)

Usuários (desejabilidade)

Inovação emocional

fig. 05: Critérios de Restrição (Adaptado de Brown 2010)

Nintendo. Não demorou para que a concorrência lançasse equivalentes tecnológicos, mas para o público do setor tornou-se inegável que, em termos de inovação, a Nintendo estavam passo a frente. No entanto, é necessário observar que nem todos os projetos devem ser orientados para inovar nos três critérios. Como podemos ver na adaptação visual do esquema de Brown, inovações relevantes podem ser alcançadas trabalhando apenas na interseção de dois dos critérios apresentados. Uma determinada organização pode alavancar seu valor de marca apenas por repensar o seu modelo de negócio de acordo com as necessidades de seu público, trazendo assim uma inovação emocional, pois o que muda realmente é apenas a relação cliente-organização, sem que exista qualquer mudança no produto oferecido. Do mesmo modo, ao trazer os benefícios das tecnologias mais recentes de encontro com os desejos e necessidades do cliente, é possível alcançar uma inovação funcional. Muitas vezes o necessário para

diferenciar a marca é apenas repensar a aplicação da tecnologia de acordo com o que são as necessidades do público. Ainda é possível trazer a inovação para dentro da organização, ao se focar nas restrições tecnologicas e de negócios: é a inovação operacional. Muitas vezes, enquanto se focam em entender e atender os desejos de seu público alvo, as organizações esquecem que com o surgimento de novas tecnologias e a incessável mudança no panorama dos negócios, talvez o necessário é apenas repensar como as coisas funcionam do lado de dentro. Um modelo organizacional inovador pode conquistar o cliente sem que o que é realmente oferecido como bem de consumo sofra qualquer alteração. Mas quais os tipos de inovação buscar em que fase do crescimento da empresa? Isso nos faz retomar a questão de Design Thinking pode administrar esse portfolio de inovações. Brown (2010) traz uma matriz criada dentro da IDEO por seus colegas Diego Rodriguez e Ryan Jacoby para avaliar as iniciativas de inovação dentro de uma organização. Essa matriz implica em mapear essas iniciativas ao longo de um eixo vertical representando as ofertas existentes e as novas ofertas, e um eixo horizontal para representar os usuários existentes e os novos. Assim, as empresas podem ter uma boa visão do alcance de cada uma de suas iniciativas de inovação. (fig. 6) Os projetos que se enquadram no quadrante inferior esquerdo tendem a ser de natureza incremental. Eles não pretendem criar novas ofertas ou conquistar novos clientes, mas nem por isso deixam de ser importantes. É dessa maneira que a empresa se mantém atual, pois é o tipo de inovação mais frequente, e ocorre sem muito esforço por parte da gerencia da marca. Um exemplo desse tipo de inovação são os modelos automobilisticos que são relançados ano a ano, apenas com inovações incrementais. Apesar de não trazerem propostas novas, atualizam o produto e minimizam a diferença que os concorrentes podem conseguir com este mesmo tipo de inovação. Esse tipo de inovação, se formos classificar no diagrama de afinidades, estaria imerso em apenas um dos critérios restritivos levantados por Brown. Sendo assim, é possível fazer inovações incrementais focadas tanto nos desejos dos usuários quanto na tecnologia empregada ou no modelo de negócios.

NOVAS OFERTAS

inovação evolucionária

inovação revolúcionária

OFERTAS EXISTENTES

inovação incremental

inovação evolucionária

USUÁRIOS EXISTENTES

NOVOS USUÁRIOS

fig. 6: Os três tipos de inovação (Adaptado de Brown 2010)

Nos quadrantes inferior direito e superior esquerdo temos um outro tipo de inovação chamado de inovação evolucionária. Esse tipo de inovação é encontrado nas interseções entre dois dos critérios citados anteriormente no diagrama de Brown, podendo proporcionar inovações emocionais, funcionais ou operacionais. A diferença está no fato de, ao optar por uma inovação evolucionária ao longo do eixo horizontal, o que se está fazendo é estender as ofertas existentes para satisfazer necessidades não atendidas dos clientes atuais. O público alvo continua sendo o mesmo, mas a inovação pode proporcionar tanto um aumento na lucratividade do segmento quanto a diferenciação da marca, pois a oferta inovadora se destacará dos concorrentes. Seguindo o outro caminho, ao longo do eixo vertical, a inovação evolucionária visa adaptar as ofertas existentes para que se possa alcançar novos públicos. Isso não implica na criação de uma nova oferta, mas sim da adaptação do que a empresa ja oferece com foco em públicos com necessidades distintas. Investidas desse tipo podem

gerar um aumento significativo no brand equity ao conquistar públicos novos, aumentando o conhecimento da marca como inovadora e preocupada com todos os tipos de usuário. Por fim, temos no quadrante superior direito a inovação revolucionária. Esse é o tipo mais desafiador de inovação, mas também o mais arriscado. Ele parte da proposta de inovar não só no produto ou serviço ofertado, mas também em criar um mercado completamente novo. Para alcançar esse tipo de inovação é necessário que se chegue na interseção entre os três critérios, contemplando a desejabilidade por parte do cliente, a aplicabilidade tecnologica e a viabilidade dentro do modelo de negócios da empresa. Para isso, os design thinkers devem lançar mão de toda sua visão holística para ter certeza de que a inovação valera a pena. Aí entram as observações analítica, processos etnográficos, criação de cenários, personas e storyboards, seções de brainstorming, entre outros. Esse é o tipo de inovação que exige mais das equipes gestoras dentro da empresa, mas também são os mais recompensadores, tanto no lucro a curto prazo quanto para alavancar o valor da marca, potencializando o sucesso a médio e curto prazo. No quadro ao lado (fig. 7), um relato de Tim Brown (2010) ilustra um projeto desse tipo. Por todas essas análises, podemos concluir que a prática de um processo holístico focado no ser humano pode resolver boa parte dos problemas capciosos com os quais as organizações se deparam no mercado atual. Especialistas capacitados na prática do Design Thinking proporcionam uma abordagem à inovação que acaba por contemplar todas as facetas do produto ou serviço contratado. Mais do que nunca, na era do Marketing 3.0 é necessário que se pense nas pessoas em primeiro lugar. É necessário que se projete experiências, e não mais apenas ofertas isoladas. Kotler(2010) diz que não importa em qual setor sua empresa atua, você precisa ter sempre o espírito de servir ao cliente. Se toda oferta envolve um serviço, percebemos a importância de uma área advinda do design focado no usuário: O Design de Serviços.

Inovação revolucionária: O caso da Shimano Tim Brown conta que a Shimano, fabricante japonesa líder de componentes de bicicleta, estava vivenciando um crescimento estagnado em seus segmentos tradicionais no mercado norte-americano. A empresa sempre baseou-se na inovação puramente tecnológica, mas diante do mercado em constante evolução, pareceu prudente tentar algo novo, de modo que a Shimano procurou a IDEO. Na fase inicial do projeto, uma meta-equipe formada pro design-thinkers de diversas especialidades foi formada para mapear as restrições do projeto. O palpite inicial era de que não deveriam se concentrar no segmento superior do mercado. Em vez disso, saíram a campo para descobrir por que 90% dos adultos não andam de bicicleta, sendo que 90% desses andavam quando crianças. A razão encontrada foi que, apesar de terem memórias felizes de seus passeios de bicicleta quando crianças, os adultos se sentem dissuadidos do ciclismo por váriso motivos. Entre os motivos citados estavam os intimidantes atletas vestidos de lycra que atuam como vendedores nas lojas especializadas, a complexidade e custo excessivo das bicicletas, o perigo de andar de bicicleta em estradas e ruas não projetadas para isso e as exigências de manutenção de um objeto que só seria usado nos fins de semana. A equipe viu aí uma oportunidade para criar uma nova classe de produtos para passar a atender este público. Inspirada nas antigas bicicletas Schwinn, da qual todos pareciam se lembrar, foi criado o conceito de “coasting” - o simples prazer de andar de bicicleta. O coasting atrairía aos ciclistas não praticantes uma atividade simples, direta, saudável e divertida. As novas bicicletas, construidas para o prazer e não para o esporte, não teriam controles no guidom, nenhum cabo passando pela estrutura, nenhuma transmição para ser limpa, consertada ou substituida. Os freios, como antigamente, seriam acionados pedalando para trás. Apresentavam, além disso, selins estofados e confortáveis, guidom vertical para proporcionar uma posição ao mesmo tempo ergonômica e relaxada e pneus mais resistentes a perfuração para minimizar possíveis manutenções. Mas nem por isso eram bicicletas retrô: uma engenharia sofisticada foi aplicada à transmissão para que as marchas, a medida que a bicicleta acelera e desacelera, fossem trocadas automaticamente. Em pouco tempo, três fabricantes concorrentes aderiram ao novo mercado. Mas a equipe não parou por aí. Como design thinkers holísticos, a equipe criou também estratégias de varejo nos pontos de venda para comerciantes independentes para que os usuários não se sentissem desconfortáveis em ambientes projetados para atender atletas. A marca das bicicletas coasting evocava o prazer pelo passeio (”Relaxe. Explore. Vá sem pressa. Vagueie sem destino.”). Foi criada uma campanha de relações públicas incluindo um website identificando locais seguros e propensos aos passeios. De forma interessante, o primeiro problema que os designer teriam esperado solucionar - o apelo visual - foi adiado para o último estágio, quando foi criado um design referência que inspirasse as equipes de design dos fabricantes.

fig. 7: Projeto de inovação encomendado pela marca de bicicletas Shimano, nas palavras de Tim Brown (2010).

3.3 Design de Serviços Marc Stickdorn (2010) traz uma citação interessante de Richard Buchanan, renomado professor da Carnegie Mellon University: “Francamente, uma das maiores forças do design é que não se chegou a uma única definição. Campos com a área bem definida tendem a parecer letárgicos, moribundos ou até mortos, onde dúvidas não trazem mais desafios sobre o que é aceito como verdade.” (Stickdorn, 2010)

Ele completa a citação dizendo que se você perguntar a dez pessoas o que é Design de Serviços, obterá, no mínimo, onze respostas. Uma definição exata do que se trata o Design de Serviços poderia restringir uma abordagem em evolução, onde a linguagem compartilhada é, sem dúvida, importante para que a área cresça e se desenvolva. No capítulo 2 deste trabalho algumas definições foram trazidas, tanto do ponto de vista acadêmico quanto mercadológico. O fato é que, tendo surgido como área de estudo a aproximadamente duas décadas (Moritz, 2005), a área vem evoluindo continuamente por vários canais, e nos ultimos anos ganhou evidencia pela criação de uma rede internacional de interessados na área, a Service Design Network7. O Design de Serviços integra administração, marketing, pesquisa e design, agindo como uma interface entre as áreas e proporcionando uma conexão entre organizações e clientes de uma maneira inovadora. Se analisarmos que, segundo Moritz(2005) o setor de serviços chega a 70% do PIB mundial, e reconhecendo a importância do pensamento integrativo na busca constante pela inovação e diferenciação da marca, é desnecessário falar de relevância. O Design de Serviços pode proporcionar aos clientes

7 A Service Design Network, ou SDN, promove discussões pela internet e encontros ao vivo ao redor do mundo, com o intuito de propagar a prática do Design de Serviços e proporcionar aos seus envolvidos um fórum onde possam trocar suas ideias e insights e assim crescer juntamente com a área em si. Disponível na internet em http://www.service-design-network.org/

experiências significantes e satisfatórias, além de resolver problemas internos aparentemente indissolúveis nas organizações. Partindo da proposta de não tentar definir exatamente a área, para analisá-la é interessante destacar a maneira de pensar designada aos praticantes do Design de Serviços. Moritz (2005) expõe que os serviços tem características únicas. Não são tangíveis, não podem ser guardados ou possuídos, o consumo acontece ao mesmo tempo da produção e são experiências complexas que acontecem durante um periodo de tempo variável. Não obstante, necessita de uma considerações especiais. Além disso, a qualidade dos serviços é difícil de ser medida. Não há como medir a satisfação do usuário de um serviço de maneira quantitativa, pois é uma experiência fluida. Isso proporciona uma variabilidade muito maior do que quando se trabalha com produtos. Isso tudo torna o processo de projetar um serviço de qualidade muito específico. Para isso, Stickhorn e Schneider(2010) desenvolveram uma lista com 5 princípios básicos a serem considerados ao projetar um serviço. 3.3.1 Os 5 princípios O Service Design é centrado no usuário. Os Serviços devem ser pensados sob o ponto de vista do usuário. Eles não existem na ausência do usuário. A sua intenção inerente é de satisfazer as necessidades do cliente e, como resultado, serem usados frequentemente e recomendados com afeição. Para conhecer o usuário não bastam dados estatísticos. Stickhorn(2010) lembra que, mesmo sabendo que o usuário é do sexo masculino, nascido em 1948, britânico, casado, pai de dois filhos, e que gosta de cachorros e dos Alpes, não podemos ainda dizer que sabemos o bastante sobre o usuário para o projeto de um serviço: essa descrição é verdadeira tanto para Ozzy Osbourne quanto para o Príncipe Charles. Em outras palavras, conhecer o usuário é saber seus habitos, a cultura em que ele está inserido, seu contexto social e suas motivações. Isso vai além de análises empíricas e descrições estatísticas.

É necessário conhecer a história por trás do usuário. O que ele fez antes de utilizar o serviço? Qual seu humor antes, durante e depois da experiência? Ele está com pressa ou está passeando? Tudo isso é importante e inspirador no momento em que os caminhos se abrirem diante da equipe de projeto. Uma abordagem centrada no usuário trata-o como um ser humano completo. Somente ela proporciona uma linguagem comum entre o prestador do serviço e seu usuário. O Service Design é co-criativo Apesar de serem a parte mais importante dele, um serviço não é feito apenas para usuários. Para proporcionar uma experiência ótima, é preciso que tudo funcione até mesmo onde o usuário não enxerga. Não podemos esquecer que, além do usuário, os atendentes, faxineiros, fornecedores, gerentes e diretores também são seres humanos. Se algo está funcionando mal, irá influenciar em seus envolvidos, e consequentemente no serviço como um todo. O Service Design não projeta apenas a experiência do usuário, mas sim todo o funcionamento e logística do serviço. Para criar um novo serviço do zero, ou melhorar um serviço ja existente, é necessário o envolvimento de todos os stakeholders8. E mais do que isso, elas devem se envolver no processo criativo, pois sabem mais do que ninguém sobre o que lhes toca. O desafio para os designers é conseguir com que essas pessoas se sintam parte da criação. O ideal é criar um ambiente que facilita a geração e desenvolvimento de ideias em um grupo heterogêneo. Existem inúmeros métodos e ferramentas para se conseguir insights de diferentes perspectivas de usuários, e também para o desenvolvimento, prototipação e testagem de conceitos. A co-criação é parte vital do Design Thinking e um dos fundamentos do Service Design. Propor um processo co-criativo é

8 Stakeholder (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo que se refere às partes interessadas que devem estar de acordo com as práticas de governança corporativa executadas pela empresa. O termo foi usado pela primeira vez pelo filósofo Robert Freeman, que considera os stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios.

facilitar uma interação fluida entre os stakeholders e torná-los parte do processo - o que é essencial para uma satisfação sustentável de clientes e empregados. Além disso, a co-criação permite que os usuários contribuam com um serviço numa forma de parceria com o provedor desde cedo no projeto. Quanto mais o usuário se envolver na proposta do serviço, maiores são as chances dele se sentir parte do serviço, proporcionando lealdade e envolvimento duradouro a esse cliente. Um serviço é sequenciado Um serviço pode ser definido como um processo dinâmico que acontece durante um certo período de tempo. Por isso, não há como analisar holísticamente um serviço sem pensar na sua linha do tempo. O ritmo dos serviços tem uma nítida influência no estado de espírito do usuário. Ele pode ficar entediado se o processo for muito devagar ou estressado se as coisas correrem muito depressa. É só pensar na fila de um banco ou na apressada checagem de bagagem para entrar nas salas de embarque de aeroportos. Para desconstruir esse processo, o Service Design utiliza uma analogia com o cinema. Os filmes, apesar de parecerem imagens em movimento, são na verdade uma série de imagens estáticas, se analisados com atenção. O que o Service Design faz com para visualisar os serviços é desconstruí-lo em uma série de interações e pontos de contato, que combinados formarão a experiência do serviço completa. Essas interações pontuais podem acontecer diretamente entre humanos, entre um humano e uma máquina e até entre duas máquinas, mas também de maneiras indiretas como por exemplo mídias virtuais ou impressas independentes do provedor de serviço. Todas essas interações possíveis devem ser levantadas, analisadas e levadas em conta ao projetar a experiência do usuário. Todo serviço segue uma transição entre três passos básicos: o período pré-serviço, o momento real onde o serviço ocorre e o momento seguinte à experiência do serviço. Como uma peça de teatro, o serviço deve criar espectativa sem soar desesperado. Deve apresentar uma sequência de momentos bem orquestrados para atingir um ritmo prazeroso, com a imersão necessária, ambientando o usuário e comunicando a mensagem

do serviço sutilmente durante seu progresso pelos pontos de interação. E, como qualquer peça teatral, os momentos não consitem apenas do que está acontecendo no palco, mas também de uma densa atividade de bastidores, que prepara o próximo ato para que este aconteça com perfeição. Além disso, o sucesso depende de que os atores ensaiem exaustivamente: Um serviço deve ser prototipado e testado iterativamente antes de ser apresentado ao usuário. O serviço está nas evidências A importância desse príncipio é facilmente entendida ao pensar numa viagem de férias que marcou: Provavelmente, existe ao menos um souvenir. Pequenas evidências físicas como souvenirs ou presentes simbólicos trazem consigo memórias de momentos positiívos. É intrinseco ao ser humano atribuir valores simbólicos a objetos outrora insignificantes para guardar sentimentos relacionados ao que não se pode tocar. Está enraizado na natureza metafísica desses sentimentos. Evidências físicas de um serviço podem prolongar a experiência do usuário além do período de tempo em que ele está diretamente ligado ao serviço em si. Utilizar esse efeito tem o potencial de aumentar a lealdade do consumidor, e dá-lo um artefato útil no convencimento de outros possíveis clientes. Evidencias podem tomar diversas formas: recibos, cartas, emails, placas, souvenirs, publicações e outros tipos de produto. É importante, porém, lembrar que nem sempre é necessário e indicado o uso de evidências, pois o excesso delas pode ser prejudicial. É só pensar em como os clientes encaram as excessivas malas diretas que recebem em suas caixas de correios e todos os emails na caixa de spam. O Service Design é um processo holístico Mesmo sendo intangíveis, os serviços acontecem em espaços reais, com objetos reais e na maioria dos casos geram resultados tangíveis para o usuário. Enquanto isso, inconscientemente, os usuários estarão percebendo o serviço com todos os seus sentidos.

Trabalhar um serviço de maneira completamente holística é uma ilusão: é impossível pensar em cada aspecto do serviço. Mesmo assim, a intenção deve ser a de ver o contexto mais amplo possível, imaginando até o aspecto mais sutil que o usuário terá contato. No que diz respeito aos pontos de contato e a cada momento do serviço, o foco deve ser os detalhes do ambiente onde o usuário estará inserido. O pensamento voltado a esses detalhes fará toda a diferença na experiência total do usuário no serviço, pois são estes os detalhes percebidos pelo seu subconsciente através dos outros sentidos que não estaram sendo empregados na interação real com o serviço. Uma leve música ambiente, um suave e natural perfume pode sim fazer toda a diferença. A sequência do serviço em si deverá oferecer escolhas aos usuários. Deverão sempre haver alternativas e abordagens diferentes para o usuário, e a cada uma delas deve ser dada uma atenção consideravel. Os usuários entrarão em contato com o serviço por motivos diversos, cada um estará com um humor diferente, e eles passarão pelas etapas em velocidades diferentes. É necessário que se leve em conta esses aspectos, para que o serviço funcione perfeitamente para cada um desses usuários, e mesmo assim eles sintam como se a jornada tivesse sido projetada perfeitamente para ele e suas peculiaridades. Quanto ao provedor do serviço, o foco deve estar na organização. O design do sistema de organização, sua cultura inerente, seus valores e normas e sua estrutura e os processos intrínsecos a ela são aspectos essenciais de um serviço. Discrepâncias e ambiguidades entre o sistema organizacional do serviço e seu pessoal, tanto os que lidam com o público quanto os que permanecem no backstage serão percebidos, direta ou indiretamente, pelo público. Evitar esse tipo de problema começa na criação de um padrão de pensamento a ser seguido tanto pelos designers ao criar a estrutura e o sistema do serviço quanto pelos funcionários que nele trabalharão. É importante também que a empresa tenha em mente que a motivação dos funcionários, tanto quanto a dos usuários, é necessária. Resumindo, o Service Design promove a cooperação entre diversas disciplinas para proporcionar elaboradas experiencias para

os usuários, satisfação para os empregados e a integração de sofisticados processos tecnológicos enquanto busca o sucesso para a organização que promove o serviço. 3.3.3 Funcionamento É nítido, e até esperável, que existam características semelhantes entre o Design Thinking e o Service Design, afinal a raiz dos dois pensamentos está íntimamente ligada ao design centrado no usuário. O que fica claro também, analisando as características do Service Design, é que o processo aconteça de modo naturalmente iterativo. Isso não significa que seja impossivel traçar um framework para organizar as ações. Basta que esse método seja articulado e não- linear, atendendo as características de qualquer processo iterativo, ou seja, que todo e qualquer resultado ou insight gerado passe novamente por todo o processo, gerando assim ramificanções e possibilitando que as soluções fiquem cada vez precisas em todos os detalhes. De acordo com Stickhorn (2010), é de suma importância que se aprenda com os erros apontados na rodada anterior de iteração. Para isso, o primeiro passo de um processo de Service Design deve ser sempre o design do processo em si. Cada serviço contará com características diferentes, desde as peculiaridades de clientes e stakeholders até os detalhes de suas sequências interativas, ritmo, evidências e todos os elementos formadores do serviço. Para abordar de forma estruturada a infinidade de possibilidades que configura o design de serviços é preciso versatilidade. A solução encontrada pelos teóricos da área (no caso deste trabalho Mark Stickhorn e Stefan Moritz) foi a utilização de ferramentas diversificadas, divididas de acordo com a sua finalidade e organizadas em grupos que representam em que etapa do pensamento iterativo elas são aplicadas. Moritz(2005) defende que esses grupos podem ser derivados do próprio processo do design. Ele define essas etapas, sintéticamente, em pesquisa, desenvolvimento de ideias, seleção e implementação. Essas etapas estarão sempre presentes nos processos, e cada detalhe passará mais de uma vez por elas antes de ser finalmente definido e implementado no modelo do serviço.

Stickhorn(2010) define o framework básico pelo qual as ideias devem passar da seguinte forma: exploração, criação, reflexão e implementação. O autor ressalta, ainda, que as nomenclaturas variam de acordo com o autor, mas fundamentalmente a matriz de pensamento permanece a mesma. Tomando esses grupos como base, o processo do Service Design se inicia pelo conhecimento do contexto onde o serviço está inserido, visando ter uma ideia melhor de onde o processo deve se focar. A medida que os detalhes do serviço se evidenciam, inicia-se a aplicação das ferramentas de cada grupo, para que se chegue a uma ideia formulada para cada um desses detalhes. Essa ideia é exposta, então a iteração, onde é validada de acordo com as outras partes do processo, de maneira holística. Durante as iterações, esses detalhes devem ser analisados e refinados de acordo com os cinco principios apresentados anteriormente. Para isso, um conjunto de ferramentas diferente será aplicado a cada parte do processo. 3.3.4 Ferramentas Como citado anteriormente, o campo chamado de Service Design surgiu e tomou forma ao longo das ultimas três décadas. Como um campo relativamente novo, sua organização incorpora muitos dos paradigmas de nosso tempo, sendo que o principal deles é a organização em forma de redes e comunidades. Informações relevantes sobre o assunto são trocadas no ambito da Service Design Network, counidade já citada anteriormente neste texto, e uma das principais características do Service Design sobrevive justamente desse tipo de colaboração. Partindo da ideia de um processo iteravo e não linear, que se adapta a cada contexto e projeto, a solução versátil encontrada foi a reunião de várias ferramentas oriundas de diversas áreas adjacentes ao Service Design. Essas ferramentas são reunidas, editadas, estruturadas e disponibilizadas em vários repositórios, sejam eles físicos ou virtuais. Entre eles podemos destacar, além da própria SDN, o livro “This Is Service Design Thinking” de Mark Stickhorn e Jakob Schneider. Esse tipo de prática, completamente condizente com o panorama

exposto anteriormente neste capítulo, resulta em uma ampla variedade de ferramentas para todos os tipos de projetos e serviços, disponível para inspiração, utilização e colaboração dentro dos projetos de Service Design. No final deste trabalho listamos alguns dos vários repositórios disponíveis. É naturalmente impossível listar todas as ferramentas em um só trabalho. A própria natureza colaborativa das ferramentas promove o surgimento de novas propostas a todo momento, inspiradas e adaptadas das já conhecidas. Utilizando a classificação proposta por Stickhorn(2010), a seguir são apresentadas algumas das principais ferramentas das quais os Service Designers lançam mão em seus projetos. Exploração A primeira tarefa de um service designer é entender a cultura e os objetivos da organização por trás do serviço. Devido à natureza co-criativa do Service Design, é necessário estar em concordância com todos os aspectos do prestador de serviço para que o processo não esbarre em obstáculos conceituais durante a criação. Além disso, é crucial que se tenha um entendimento da situação do ponto de vista dos atuais e dos possiveis usuários do sistema. Para isso, este grupo de ferramentas deve proporcionar uma boa visualização sistêmica do contexto do serviço. Uma das principais ferramentas desse grupo é o Stakeholder Map. Trata-se de uma representação virtual ou física dos vários grupos envolvidos num serviço. Representando o staff, os usuários, parceiros, fornecedores e outros envolvidos no serviço como um todo dessa maneira promove uma interessante visão sistêmica sobre o serviço. Quanto à analise da experiencia dos consumidores, é interessante citar a ferramenta Shadowing. Se trata de uma espécie de jornada imersiva onde os pesquisadores se colocam na pele de usuários e em posições estratégicas nos pontos de interação, para assim vislumbrar possíveis problemas ou melhorias em cada estágio da experiência. Outra ferramenta interessante para o levantamento de restrições é o método dos 5 por quês. Trata-se de uma sequência de perguntas usada para trazer a tona as raizes mais profundas dos sintomas

identificados na experiência do consumidor. O funcionamento é simples: toma-se como objeto um problema simples, como por exemploa demora no atendimento. A partir daí, pergunta-se o porquê desse problema, e a partir da resposta é perguntado novamente o porquê desse novo problema-causa. No fim da sequência de perguntas chega-se a uma motivação profunda para aquele problema. No exemplo da demora no atendimento, a causa seria a formação de filas, que é causada pelo numero reduzido de atendentes, que acontecia por não haver espaço para um staff maior. A falta de espaço acontecia pelo tamanho excessivo dos equipamentos que, finalmente, foi consequencia da opção por equipamentos de segunda linha, maiores e mais baratos. Nessa imersão chegou-se, então na conclusão que a economia em equipamentos causa a demora no atendimento, uma relação que provavelmente não se teria de outra maneira. Por fim, é importante citar a produção de mapas de jornada do usuário. Se trata da visualização em forma sequencial de toda a jornada do usuário no serviço dando foco a cada ponto de interação. Essas visualizações formaram histórias distintas para cada tipo de usuário, que diferem de acordo com a característica e motivação. Cada história detalha as interações contextualmente, facilitando o acesso aos pequenos detalhes de cada ponto de contato e ao estado emocional do usuário durante a experiência. Por fim, não se pode deixar de citar a criação de personas para cada tipo de usuário. Personas são perfis ficcionais normalmente desenvolvidos baseados em grupos de usuários reunidos por características compartilhadas. A esses perfis são dados traços detalhados de motivação e personalidade, para que sejam usados na criação de storylines e na prototipação de experiências. Criação A criação representa a etapa do processo iterativo onde se gera alternativas. É intimamente ligada à etapa de reflexão, e acaba acontecendo por todo o processo organicamente. É normal para qualquer designer obter insights a qualquer momento do processo, mas é necessário ter um controle sobre o direcionamento desses insights, e também saber quando é o momento de mergulhar numa geração intensiva de idéias.

Uma das principais características do processo de Service Design é que sua abordagem não visa evitar erros, e sim explorálos ao máximo. Não obstante, qualquer ideia, por mais absurda que seja, deve ser considerada e testada, pois apesar de poder não ser implementada ao final do processo, pode levar a restrições novas a serem consideradas ou até a novos insights que não ocorreriam de outra maneira. Primeiramente podemos citar, dentre as ferramentas, métodos tradicionais de criação, como mapas mentais e técnicas de brainstorming. Todos esses métodos são válidos dentro do Service Design, desde que dialoguem com os pontos de contato e insights levantados na etapa de exploração. Uma ferramenta interessante e muito produtiva é a criação das unidades de satisfação. A partir da análise contextual das motivações e características dos usuários é possível chegar no que se denomina unidade de satisfação, que nada mais é que verdadeiro fator que traz a satisfação ao usuário. Normalmente essas unidades serão extremamente contextuais e intrínsecas ao próprio usuário, e só podem ser levantadas com precisão a partir de pesquisas com usuários reais do serviço. Outra ferramenta possível é o método “What if?”. Trata-se da simples aplicação da pergunta “e se?” seguida da descrição de um cenário possível num futuro próximo, ideal ou absurdo. Pensar no panorama do serviço em contextos virtuais pode prever possíveis problemas e até preparar o serviço para eventuais mudanças. A dez anos atrás, se uma organização tivesse se preparado para um cenário onde a interação online tivesse se transferido para unidades móveis, como os celulares, essa organização sem dúvida estaria muito mais preparada do que a concorrência nos dias de hoje. A co-criação é essencial na geração de idéias. Uma boa oportunidade seria a apresentação de análises sintéticas, como por exempo a Analise SWOT, para os principais stakeholders do serviço. Ao se defrontar com falhas e forças, oportunidades e ameaças, os stakeholders serão expostos a partes especificas do serviço a serem levadas em conta, para bem ou para mal. É normal que cada um deles reflita sobre isso partindo da sua própria área de atuação, promovendo um ótimo exercício de co-criação além de possibilitar

a resolução de problemas de maneira sistêmica, já que o mesmo problema será pensado em cada âmbito do serviço. Reflexão Qualquer processo iterativo parte do pressuposto que as etapas se repitam exaustivamente até que se chegue numa solução final. Para que as etapas de exploração e criação se repitam, é necessário que as ideias e insights gerados estejam em um nível de concretização que possibilite a exploração e análise contextual, já que a natureza não-tátil dos serviços impede que se possa analisar qualquer resultado apenas por suas definições técnicas. Aí reside a importância crucial da criação de protótipos e visualizações contextuais no design de serviços. Esses prototipos conceituais devem ser produzidos levando em conta contextos e circunstâncias o mais próximo possível da realidade. A partir daí o Service Design utilizará simulações autênticas de sequências do serviço para visualizar exatamente o que aconteceria nos cenários projetados. Protótipos podem ser criados de diversas formas. Um deles é a criação de cenários: histórias hipotéticas, criadas com detalhes suficientes para contextualizarem a exploração de aspectos do serviço em particular. Nesse mesmo sentido, de visualização e experimentação das jornadas possíveis para cada tipo de usuário, está a criação de Storyboards. A disposição da experiência do usuário em uma sequência detalhada de imagens possibilida a visualização, ao mesmo tempo, de potenciais problemas e oportunidades. Um interessante método para as áreas de reflexão e criação em conjunto é o chamado desenvolvimento ágil. É praticamente a iteração aplicada de maneira rápida, em uma sequência de ideação e prototipação que se repete até que uma ideia seja lapidada ao máximo. Vinda do mundo da engenharia de softwares, e com profunda semelhança com o método Scrum9, é uma maneira rápida de lapidar ideias para implementação sem que seja abandonada a natureza iterativa do processo.

9 O Scrum é um processo de desenvolvimento iterativo e incremental para gerenciamento de projetos e desenvolvimento ágil de software.

Implementação Mudanças operacionais podem se provar imensamente difíceis de se concretizarem. Por mais que os panoramas expostos nas etapas anteriores se mostrem cada vez mais afinados com os objetivos do serviço, empregados e outros stakeholders terão uma imensa resistência na mudança de suas rotinas. Para evitar esse tipo de problema, é essencial que os stakeholders estejam inseridos no processo, principalmente na aplicação de ferramentas de prototipação. Somente eles possuem o know-how do funcionamento dos processos no dia-a-dia. Se a resistência ainda existe, é necessário que a iteração continue, dessa vez levando mais a sério a colaboração dos atores envolvidos em cada processo. A primeira ferramenta a ser aplicada para planejar a implementação de um serviço é, na maioria das vezes, o Blueprint. Trata-se de uma esquematização de todos os processos inclusos no serviço, partindo de cada ponto de contato. Para cada ponto de contato são levantadas as interações possíveis. Estas ficaram no primeiro nível do blueprint, acima da linha de visualização. Passando ao próximo nível, sendo que ao ultrapassar a linha de visualização passa-se a analisar processos de backstage, cada interação gera respostas por parte do funcionamento do serviço. Cada blueprint aprofunda-se no funcionamento de acordo com o necessário para a etapa de iteração em que o processo se encontra, mas o fato é que blueprints detalhados promovem um entendimento profundo e completo do sistema. Ferramentas como o Storytelling e o Service Roleplay servem para visualizar a experiência do usuário ao seu nível máximo. Parte-se da criação de uma história, muitas vezes utilizando personas e contextos criados em etapas anteriores, e com o serviço prototipado, virtual o fisicamente, propõe-se a jornada real do usuários muitas vezes utilizando atores. Alguns insights, principalment emocionais e sensoriais, só são percebidos levando os protótipos a esse grau de realidade. Outra ferramenta interessante para o entendimento profundo dos detalhes intrínsecos ao serviço é o Business Model Canvas. Trata-se de um método desenvolvido e popularizado pelo livro

“Business Model Generation”10, no qual uma grande tabela impressa que deve ser completa com as informações a respeito do modelo de negócio proposto pelo serviço. Os benefícios dessa ferramenta partem desde o entendimento profundo das metas e objetivos corporativos até o levantamento de oportunidades e falhas dentro do processo como um todo. Por fim, podemos dizer que as ferramentas podem e devem ser utilizadas de maneiras diferentes a cada projeto. Como prega Moritz (2010), o primeiro processo a ser projetado é o próprio processo de Service Design a ser utilizado. Cada serviço pedirá por ferramentas e métodos específicos, que mudarão conforma a iteração tornar o processo mais nítido.

10 Mais informações disponóveis no site http://www.businessmodelgeneration.com/

Capitulo 4 Aplicação Prática 4.1 A Empresa O projeto se propõe a aplicar os métodos e ferramentas do Service Design em uma empresa real, no ramo de iluminação arquitetônica, para expor as características e possíveis resultados dessa prática. Com o objetivo de contextualizar o projeto, foram levantados alguns dados históricos sobre a empresa. Ela foi fundada em 1989 na cidade de Criciúma, Santa Catarina, a partir da percepção da sócia-fundadora, arquiteta, da oportunidade, que a cidade oferecia para um estabelecimento focado na área de iluminação, já que não existia nenhuma concorrência até o momento. O objetivo inicial era oferecer ao mercado da cidade uma opção mais viável para quem quisesse adquirir produtos desse tipo, ja que antes era necessário ir a capitais regionais como Curitiba e Porto Alegre, e muitas até São Paulo. A loja foi então fundada como uma boutique de construção, a partir da iniciativa de duas irmãs, uma arquiteta e outra pedagoga. Inicialmente, a loja oferecia não apenas produtos na área de iluminação arquitetônica como outros produtos para o mercado de construção, como pisos, metais, acessórios para banheiro,

fechaduras, puxadores, entre outros. Com o tempo, à medida que o estabelecimento conseguiu aceitação do público, foi gradativamente aumentando seu mix de produtos de iluminação e diminuindo os produtos genéricos da área de construção, até se exclusivamente focada e iluminação. Com a loja em Criciúma estabelecida e crescendo, as sócias vislumbraram a possibilidade de expansão da iniciativa. Uma filial foi aberta em Florianópolis e, algum tempo depois, a gerente desta filial tornou-se sócia, o que alavancou os lucros e possibilitou o crescimento desta filial, já que as sócias ainda residiam em Criciúma. Outra filial foi aberta em Criciúma, e a empresa passou a contar com três estabelecimentos. Em meados de 1995, por motivos de divergência e a interferencia de outros fatores externos à empresa, a sociedade foi desfeita, de modo que as lojas em Criciúma e Florianópolis1 se separaram. Hoje a empresa conta com uma filial em Criciúma, além da sede em Florianópolis. Os objetivos principais, segundo a sócia-fundadora, são tornar a empresa referência em projetos luminotécnicos, trazendo clientes não apenas para comprar produtos mas também para fazer todo o projeto de iluminação junto da empresa. No mais, a empresa visa fortalecer sua marca e torná-la mais conhecida, ampliar seu leque de negócios e possivelmente participar em outras iniciativas e empreendimentos, dando versatilidade à marca. É interessante destacar, além disso, que a empresa conta com licença de distribuição na Grande Florianópolis de quatro grandes fornecedores, além de um showroom bem localizado em Florianópolis, em um imóvel próprio e espaçoso, onde sempre estão inovando no que se refere ao ambiente de exposição das peças. 4.1.1 Planejamento Estratégico No início do projeto, antes mesmo da aplicação dos primeiros passos dentro da metodologia proposta, aconteceu uma conversa, um briefing inicial, onde foram discutidos os beneficios que um projeto deste tipo poderia trazer à empresa, além de levantados os

1 A empresa com a qual trabalhamos neste projeto é a de propriedade da sócia original, que permaneceu em Florianópolis, abrindo então, em seguida, uma filial em Criciúma.

objetivos da empresa a curto, médio e longo prazo, e os problemas com os quais a empresa lidava no momento. Uma das primeiras constatações no início da contextualização do projeto foi a não existência de um planejamento estratégico devido por parte da empresa. Foi constatado que existe sim um planejamento, mas ele não contempla todas as áreas de análise que um planejamento estratégico própriamente dito, nos moldes expostos no capítulo 2 deste projeto, exige. Isso caracteriza uma demanda importantíssima por parte da cúpula da empresa. Para que isso seja resolvido, não é indicado que se tomem medidas paleativas, mas sim que se incorpore a prática de planejamentos estratégicos periódicos na cultura da empresa. Analisando os passos para a execução desse tipo de planejamento (Cap. 2 - fig.1) podemos encontrar algumas etapas que serão contempladas durante o processo de Design de Serviços. Entre essas etapas, podemos destacar a análise SWOT, análises internas, externas e do cliente e definição da personalidade da marca (visão, valores, missão e objetivos). Quanto à elaboração do plano estratégico de marketing, ele receberá contribuições consideráveis do processo de Design de Serviços. Para fins analíticos, a seguir são detalhados os elementos do mix de marketing mostrando o panorama atual da empresa. 4.1.2 Plano de Marketing Produto A empresa trabalha com um amplo portfolio de produtos de consumo, os quais podem ser classificados dentro dos quatro grupos citados por Lima (2005), e descritos no segundo capítulo deste trabalho. Apesar de apresentar produtos de conveniência, como os tipos convencionais de lâmpadas, e produtos não procurados, como insumos para instalações elétricas e luzes de emergência, o foco da empresa é na venda de produtos de compra comparada e principalmente produtos de especialidade. Entre os de compra comparada e possível listar luminárias básicas, interruptores de todos os tipos e lâmpadas especiais. São produtos

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que se valem de algum valor de marca e ocupam uma boa parte do mix da empresa. É importante manter estes produtos no portfolio da empresa para que se possa oferecer aos clientes o que ele pode encontrar em qualquer loja do ramo, apesar de este não ser o objetivo de vendas da empresa. A fatia do mix que representa os produtos de especialidade é onde a empresa, hoje, foca seus maiores esforços de venda. São as luminárias assinadas por designers, os produtos de preço maior e instalações de iluminação completas. A empresa tem um portfolio considerável deste tipo de produto, e se destaca dos concorrentes exatamente nesta área. É interessante ressaltar que grande parte dos produtos de especialidade são de fornecedores exclusivos, ou seja, nenhum concorrente direto poderá oferecer o mesmo produto na região. Preço A estratégia de precificação varia entre cada tipo de produto. Foi verificado que não há um markup visivelmente maior do que os concorrentes, apesar do valor agregado pela proposta diferenciada da empresa. Outra verificação importante é que, com exceção dos produtos de especialidade, os preços finais ficam sempre na mesma média da concorrencia, independentemente do markup. Praça A empresa se caracteriza como intermediária principal entre o fabricante e o usuário final da maioria desses produtos. Por se tratar de uma área que o consumidor não costuma conhecer a fundo, é mínima a possibilidade da exclusão dessa etapa intermediária. De fato, o que ocorre é que muitas vezes existe ainda o intermédio do arquiteto antes que o produto chegue às mãos de seu usuário final. A empresa possui exclusividade de distribuição de quatro fornecedores para a região. Isso, aliado ao atendimento personalizado e a serviços diferenciados como auxilio técnico em projetos de iluminação a caracteriza como única integrante de sua fatia de mercado.

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Promoção A empresa se vale de muitos meios de divulgação. Desde a tradicional publicidade impressa, presente em anúncios em revistas e jornais, passando pela publicidade online, na forma de web-banners e emails-marketing, e ainda investindo na participação em eventos da área. Neste ultimo item, há participação recorrente em dois eventos de grande porte durante o ano, onde peças vendidas na loja são expostas em ambientes decorados e colocadas a venda. O showroom conta com um laboratório de teste e exemplificação de tecnologias em iluminação, que pode ser classificado como uma estratégia de promoção em ponto de venda. Alem disso é interessante ressaltar que, uma vez ao ano, é realizada uma promoção de vendas oferecendo descontos na compra das peças que ficaram expostas no showroom. 4.1.3 Branding A marca da empresa está posicionada no mercado na maior parte devido a consolidação das lojas na região por mias de duas décadas. Quanto aos elementos da marca, seu nome é razoavelmente conhecido, mas ainda falta a marca uma personalidade definida para que os clientes tenham uma leitura emocional da mesma. Um processo de branding foi iniciado dentro da empresa com a contratação de uma profissional com formação em design e ilustração, mas ainda está em etapas embrionárias. Até o presente momento, foi desenvolvido um redesign do logotipo, e estão sendo repensadas as estratégias de publicidade. Os objetivos primordiais do processo de branding é agregar personalidade à marca e dá-la a possibilidade de um conhecimento e interação maior com os consumidores.

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4.2 O Projeto A partir da contratação de uma profissional para cuidar do processo de branding da empresa, surgiu a oportunidade de se aplicar os métodos de Service Design dentro da empresa a partir da constatação que uma melhora no serviço prestado aos consumidores seria um dos primeiros passos para a criação de uma cultura de empresa que resultasse numa marca com personalidade. Essa conclusão foi tirada depois de um workshop em Service Design em que a profissional responsável pelo branding da empresa participou. O autor do trabalho, juntamente com outros dois designers, participou do mesmo grupo de projeto que esta profissional, e daí surgiu a idéia da aplicação prática. Esse projeto, anteriormente paralelo, veio a ser anexado a este trabalho à medida que pontos de convergência foram surgindo. A seguir o método utilizada é apresentado, bem como a descrição das etapas de projeto desenvolvidas até o fechamento do trabalho. 4.2.1 Método Após analisar a empresa e traçar as estratégias de atuação com as ferramentas usuais de marketing e branding, partimos para a principal etapa do projeto2, que é a aplicação das ferramentas e metodos do Design de Serviços. É importante lembrar que o Design de Serviços é, essencialmente, focado no usuário. O objetivo de todo o processo é otimizar e dirigir a experiência desse usuário, neste caso o consumidor de produtos de iluminação arquitetonica, e torná-la funcional e significativa. Como abordado no capitulo 3 deste trabalho, grande parte de um projeto de Design de Serviços parte da aplicação das varias ferramentas disponíveis. Uma adaptação da metodologia criada por Moritz (2005) foi usada, então, para nortear as ações projeto. Esse método foi criado ao longo dos anos baseado na experiencia com outros modelos nos projetos do Departamento de Service

2 O projeto a que o autor se refere aqui é o projeto de Service Design aplicado, que é apenas um relato de aplicação prática, e não este trabalho de conclusão como um todo.

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Design da KISD (Köln International School of Design)3. Dentre esses modelos, é interessante citar o framework criado pela Prof. Dra. Birgit Mager, chefe desse departamento e pioneira nos estudos de Service Design. (fig. 8) Na analise de Moritz (2005), esse modelo: “(…) Contém nove segmentos que contemplam analise, inovação, estratégia, desenvolvimento especifico, testagem, analise de ambiente e tipologia de cliente. Pode ser considerado um framework por si só, no entanto é fato que esse modelo é um resumo útil mas muito mais direcionado para especialistas em Design de Serviços do que para praticantes gerais. (…)

3 A KISD - Köln International School of Design - é uma da faculdades da Universidade de Ciências Aplicadas de Colônia, na Alemanha. Mais informações na internet, em http://kisd.de/.

Metodologia de Service Design - Profa Birgit Mager - Koln International School of Design

Análise do ambiente do serviço Tipologia do consumidor Prototipação de Serviço

Desenvolvimento da Performance do Serviço

Modelagem da Interface do Serviço

Posicionamento Estratégico

Especificação da Experiência do Serviço

Processo de Inovação do Serviço Análise da Interface do Serviço

fig. 8: framework criado pela Prof. Dra. Birgit Mager, chefe do departamento Service Design da KISD. Adaptado de Moritz(2005).

104 O modelo é genérico e não define como os diferentes estágios se ligam uns com os outros e quais areas interagem. Promove, portanto, uma visão global das etapas especificas, mas sem ser auto-explicativo ou fácil de entender. ”

Outro processo interessante é o utilizado pela IDEO4 (fig. 9), famosa consultora de inovação americana, em sua divisão de Service Design. Nele, o projeto divide-se em três fases. A primeira, Observar, constroi uma base estratégica baseada nos insights do que as pessoas querem, o que é aplicável para os negócios e o que é tecnologicamente possível. A segunda parte, Visualisar e Refinar, desenvolve conceitos finais por meio da interação entre brainstormings

4 A IDEO é uma renomada consultoria em design e inovação fundada em Palo Alto-CA, nos EUA. Eles atuam no design de produtos, serviços, ambientes e experiências digitais, além de estarem se envolvendo cada vez mais com consultorias administrativas e design organizacional.

Processo de Design da IDEO V i s u al i z ar e R e fin ar

TEMAS

Implementar

OPORTUNIDADES

ABSTRATO

O bs e r v a r

Tempo

SOLUÇÕES

PROTÓTIPOS

OBSERVAÇÕES

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO

fig. 9: Processo utilizado pela divisão de Service Design da IDEO.

CONCRETO

HISTÓRIAS

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e prototipações. Baseado nesses insights e de acordo com a estratégia traçada na primeira etapa, as ideias são desenvolvidas e testadas. Na terceira etapa, Implementar, o conceito final, então, é transcrito e implementado em produtos, serviços e espaços. Esse método é muito interessante para criar um roteiro de tarefas a serem desenvolvidas, mas ainda assim, segundo o próprio Moritz (2005) é muito especificamente pautado nos moldes e especificidades da própria IDEO e suas equipes. O modelo proposto para este projeto, portanto, é fruto de um apanhado geral entre vários outros modelos praticados, específicos ou generalistas. O modelo de Moritz separa as ferramentas a serem utilizadas em seis tarefas distintas: 1. Understanding (Entender); 2. Thinking (Pensar); 3. Generating (Gerar); 4. Filtering (Filtrar); 5. Explaining (Explanar); 6. Realising (Descobrir). Algumas observações adicionais são necessárias para complementar. Podemos notar uma nítida semelhança desse método com as metodologias utilizadas em outras áreas do design, das quais falamos no segundo capítulo. Basicamente, o que vemos aqui é uma sequência análoga à 3 etapas já conhecidas pelos profissionais de design: Pesquisa/Análise, Conceituação/Criação, e Execução/ Implementação. A maior diferença é que dada a característica não tangível dos serviços, em contraponto às especificidades de produtos e peças gráficas por exemplo, exige uma atenção maior na explicitação e prototipação das ideias e soluções. Apesar de parecer linear, a iteratividade do processo pode ser percebida no fluxograma a seguir. Entre as etapas 1 e 4 é normal que se siga uma sequência lógica. Como em qualquer processo de design, há espaço para pesquisa, análise e geração de idéias, o que acontece nas três primeiras etapas. Na quarta etapa, com uma boa carga conceitual e de insights levantados, uma nova análise acontece, onde esses insights são filtrados e lapidados de acordo com a realidade do serviço. A quinta etapa é crucial: os insights tomam a

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Entender

Pensar

Gerar

Filtrar

Explicar

Descobrir

fig. 10: Fluxograma representando a metodologia de Moritz (fonte: autor).

forma de protótipos, que são testados a partir de ferramentas que simulam exatamente o que aconteceria no serviço. Nesse processo, novos insights, restrições, possíveis problemas e oportunidades surgem. Tudo isso alimenta uma iteração, onde volta-se às três primeiras etapas, para que novos conceitos tomem forma para serem testados. Os resultados prontos para a aplicação passam para a etapa final, onde são preparados para a aplicação final no serviço. Além disso, nessa etapa é gerado um importante feedback para pautar as testagens ocorridas na etapa 5. Como pode-se notar, é um processo fluido e não linear. Depois de algum tempo de projeto, é possível notar que ferramentas de todas as seis etapas são aplicadas simultaneamente. Conceitos considerados ainda “crus” para serem aplicados ou mesmo prototipados são expostos a sucessivas iterações, até chegarem a uma configuração mais completa e aplicável ou serem incorporados em outra ideia. A seguir, então, cada uma das etapas será exposta de acordo com as ferramentas selecionadas no início do projeto. 4.2.2 Descrição das Etapas No decorrer deste trabalho, o projeto caminhou pela metodologia de acordo com as necessidades que o grupo de designers,

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juntamente da empresa, encontrou e concluiu ser mais adequado para um aproveitamento melhor. Por ser um projeto experimental, apesar de aplicado em um caso real, as etapas foram levadas com calma e atenção. O objetivo, além de gerar resultados positivos para a experiencia do consumidor, é aprender sobre o processo de Service Design como um todo. As ferramentas apresentadas a seguir não estão em ordem cronológica. O que consta é apenas uma apresentação de cada uma delas, aplicada ou apenas planejada, para que se tenha uma visão geral do contexto macro do projeto. O fluxo de ferramentas, trabalhos, insights e relações será exposto logo a seguir, quando são apresentados os resultados parciais e esperados. Understanding A etapa de understanding iniciou-se pela aplicação do Mapa dos Atores, ou Stakeholder Map. Esta ferramenta, já explicada anteriormente, mapeia e relaciona todos os envolvidos no serviço. Dessa forma, possibilida vislumbrar conexões, proximidades e possíveis quebras no sistema. O mapa gerado nesta ferramenta pode ser visto no anexo I. Em seguida, como forma de pesquisa de campo, foi aplicada um método Etnográfico, onde os service designers visitaram um evento de decoração (CasaCor Florianópolis) e atuaram como se estivessem no lugar de consumidores dos produtos de iluminação presentes nos ambientes. Através dessa vivência num ecosistema reconhecido como similar ou compatível ao do serviço, procuraram-se insights sobre como a mente do usuário funciona quando interagindo com o objeto de estudo. Foi também aplicada a Técnica do Incidente Crítico. Tratase de um levantamento de contextos e incidentes possíveis no ecossistema do serviço e que possam colocar seu funcionamento em cheque. Ao pensar em como resolver tais problemas críticos pode ser vislumbrada uma inovação. Aliado a isso, foi feito um benchmarking, Pela analise de sistemas já existentes independentemente do contexto, é possível encontrar soluções já existentes que possam ser adaptadas para o contexto do serviço.

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Ainda na etapa de understanding, podemos expor outras ferramentas que irão ajudar posteriormente a entender o panorama do projeto. São elas a análise histórica e a segmentação de clientes. A análise histórica é feita a partir de relatos de mudanças, adaptações e insights que já ocorreram, independente de se foram postos em prática ou não. O resultado pode ser analisado para encontrar caminhos deixados de lado e seus porques. Já a segmentação de clientes se dá a partir de pesquisa junto aos Stakeholders, principalmente nos principais pontos de contato, os usuários são segmentados em diversos grupos, facilitando a criação de personas e contextos e deixando mais claro seus perfis. Thinking Na etapa thinking, o primeiro e principal levantamento foi a listagem de todos os Pontos de Contato entre o cliente e a empresa. Pontos de Contato são todos os individuos ou interações que proporcionam a experiencia total do serviço. Podem tomar várias formas, desde a publicidade ao cartão de visita, interfaces de web, telefone e computador, contas e notas fiscais, a loja em si, serviços de telefonia e, é claro, os representantes do serviço com os quais o usuário interage. Os pontos de contato do serviço podem ser visualisados no anexo II. Foi utilizada também a matriz de prioridade. Essa ferramenta ajuda a organizar as tarefas por prioridade e urgência. Funciona como um diagrama de polaridades, onde dispõe-se as ideias em um plano cartesiano, com os polos horizontais para a importância e os polos verticais para a urgência. Assim que as tarefas são dispostas no plano, sabe-se como e quando agir em cada uma. A prioridade fica para as tarefas urgentes e importantes. Tarefas urgentes mas pouco importantes devem ser delegadas ou terceirizadas. As importantes mas não urgentes devem ser colocadas em stand-by, para serem pensadas sem a necessidade de ação imediata. As que não demandam urgencia e não são tão importantes, por sua vez, podem ir para ser delegadas ou até descartadas. A matriz de prioridades aplicada ao projeto pode ser vista no anexo III. Outra ferramenta importante utilizada foi o diagrama de afinidades. Trata-se de um processo criativo para reunir e organizar

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insights, ideias e opiniões. Inicia-se com definições claras de problemas e objetivos e cada participante deve pensar em possíveis soluções e escrevê-las num cartão individualmente. Esses cartões são depois relacionados em grupos, e para cada grupo é dado um título que descreve bem as ideias que contém, facilitando assim a união de soluções parecidas para problemas diversos. Além dessas três ferramentas, foi planejado a aplicação de mais duas ferramentas até o presente momento do projeto. São elas o mapa do sistema e a matriz de personalidade. O mapa do sistema é uma das principais ferramentas do Service Design. Mapear um sistema trata de estudar as coisas de maneira holística ao invés de utilizar tecnicas puramente reducionistas ou especificas. Foca-se nas interações, tanto internas quanto externas. A meta é ter gerar insights por entender as ligações, interações e processos entre os elementos que dão forma ao sistema como um todo. Permite assim entender problemas complexos que envolvem atores multiplos e um grande número de interações. A matriz de personalidade é um método baseado nas quatro diferentes areas das personalidades humanas. Esse metodo foi desenvolvido na psicologia (C. G. Jung) e é usado no branding para identificar a personalidade de uma marca e assegurar que toda a comunicação esteja alinhada com seu posicionamento. Todos os Pontos de Contato de um serviço deverão se alinhar com a mesma personalidade. Generating A etapa de geração de insights não foi muito explorada até então no trabalho. As etapas anteriores geraram conceitos sobre o sistema e problemas a serem resolvidos, mas devido às decisões de direcionamento do projeto, optou-se por não criar novos insights até que o modelo de negócio seja lapidado o bastante por rodadas de iteração Mesmo assim, a unica desta etapa ferramenta aplicada foi a que mais gerou resultados. Trata-se da ferramenta “Think Tank”. Nela, um grupo de especialistas, que pode ser formado por pessoas com profundo conhecimento da área de atuação do serviço ou até, no caso deste trabalho, mesmo pelos principais stakeholders do serviço, e lhes é apresentado um panorama geral de problemas

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e possiveis caminhos. A partir daí uma discussão profunda gera todos os insights possíveis para resolver os problemas, aproveitar oportunidades, fortalecer características interessantes e aparar as arestas que surgirem. É um exercício exaustivo, que pode levar horas, mas os resultados gerados são extremamente proveitosos. Além dessa ferramenta, vários tipos de estimulos a geração de idéias cabem ser utilizados a medida que as iterações passam por esta etapa. Entre eles, podemos ressaltar os vários tipos de brainstorming, brainwriting, brainshaping, etc... Filtering A etapa de filtering pode ser iniciada citando a Analise SWOT, que é considerada uma importante ferramenta para validar os conceitos e insights gerados. Levantando os pontos fortes e fracos internamente e as oportunidades e ameaças do ambiente externo é possível ter uma boa concepção do que é importante e do que é indiferente. A análise SWOT pode ser vista no anexo IV. Essa foi a única ferramenta aplicada até o momento no projeto, mas já é projetado o uso de várias outras ferramentas, assim que os resultados de etapas anteriores forem alcançados. A criação de personas e perfis de usuários característicos é um diferencial poderoso para validar hipoteses levantadas dentro de potenciais cenários para as experiências do serviço. São também indicadas para guiar as decisões que surgem ao testar o serviço em jornadas cognitivas. Para a criação de personas, caracteristicas qualitativas devem ser levantadas sobre os potenciais usuários do sistema, de modo que configure-se uma personalidade o mais parecida com uma pessoa real possível. Jornadas cognitivas se dão por colocar-se no lugar do usuário em situações geradas por insights ou mesmo nas situações existentes no serviço. Por fim, o método card sorting é interessante de ser citado nesta etapa. Funciona da seguinte maneira: decisões sequenciadas são dispostas em cartões separados, que são apresentados para um individuo que deve cumprir o papel de um usuário buscando algum objetivo dentro do sistema. Essa pessoa então seleciona os cartões que lhe parecem adequados para cada situação que lhe é

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apresentada. Discrepâncias entre as escolhas e o que era esperado podem apontar ambiguidades, momentos confusos e possiveis falhas na experiência do usuário. Explaining e Realising As etapas de prototipação e implementação dependem demais de ideias construidas e lapidadas para serem utilizadas, portanto é dificil que se planeje o que fazer com muita antecipação. Mesmo assim algumas ferramentas são interessantes de serem utilizadas mesmo que como apoio às outras etapas, antes mesmo de existir alguma ideia maturada o bastante para a implementação. Uma delas, muito útil e facilmente aplicável, é a técnica do consumidor misterioso, também chamada de tecnica “mágico de Oz”. Nela, um ator contratado participa de uma situação real do serviço, e é observado sem que os envolvidos saibam. Há também a hipotese contrária, um usuário é observado sem que saiba num contexto preparado para que ele passe por situações interessantes de serem testadas.

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4.3 R esultados 4.4.1 Resultados Parciais Para apresentar os resultados parciais, o melhor método encontrado foi a apresentação dos resultados da aplicação das ferramentas em ordem cronológica. O projeto se iniciou com duas ferramentas em paralelo. Enquanto para elucidar o funcionamento do serviço foram levantados todos os principais stakeholders para a criação de um Stakeholder Map, aproveitou-se o mês de maio, quando acontecia na cidade o evento Casa Cor, para aplicar a etnografia e tentar entender melhor o que movia os consumidores em potêncial a procurarem produtos da área. Dois insights principais foram gerados. Do lado operacional, verificou-se uma séria desorganização nos cargos dos colaboradores, sendo que alguns acumulavam funções que não tinham proximidade alguma, enquanto outros tinham funções mal definidas, e acabavam por desperdiçar seus esforços por falta de foco. Enquanto existia a falta de colaboradores no estoque, o que gerava muitos problemas, outros problemas até inusitados foram encontrados, como por exemplo o fato de uma só pessoa acumular as funções de Office Boy e telefonista. Quanto ao resultado da etnografia, dois dados interessates foram levantados. O primeiro, caminho interessante a ser abordado mais a frente em novas iterações, foi o fato dos consumidores não perceberem a iluminação como produto. Foi percebido que apesar da oferta de produtos como lustres e luzes de ambientação, o foco maior dos consumidores que percorriam os ambientes decorados era os produtos táteis. Portanto, configura-se um revés na venda de iluminação: o consumidor não enxerga sua importância tão nítidamente pois não pode dirigir sua atenção para as características da iluminação, e sim para os objetos que são iluminados. Isso faz com que eles se interessem pelo objeto em si, e menos pela iluminação. O outro dado levantado foi que os atendentes em geral costumavam dar muito mais atenção a casais da faixa de 30 ou mais. Verificou-se que a motivação dos vendedores era focada nos

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clientes que aparentavam mais poder aquisitivo, e menos nos que eles julgavam ser apenas curiosos. É importante que isso seja evitado no serviço projetado: além de poder criar situações indesejadas, julgar o cliente pela aparencia pode se tornar um impecilio, pois não há como se basear em algo tão variável, mesmo que fosse interessante selecionar consumidores. A partir dessa primeira rodada de análise, foi decidido pelo grupo, juntamente com a empresa, que seria necessário num primeiro momento reorganizar os processos internos para que depois fosse projetada uma nova e significante experiência para o usuário. A partir do panorama gerado pelo Stakeholder Map, foram mapeados os pontos de contato e foi feita uma Análise SWOT a partir de dados coletados com os colaboradores, principalmente na gerencia e diretoria. Foi então marcada uma reunião onde todos esses dados foram apresentados aos diretores e socios da empresa. Essa foi a ferramenta do Think Tank, e cada detalhe levantado nas analises até então foi discutido e apurado, gerando muitos encaminhamentos. O Stakeholder Map foi replanejado, resolvendo alguns dos problemas relacionados com as funções principalmente no estoque, com a criação dos cargos de Conferencista e Organizador em separado, onde existia apenas um cargo de operador de estoque. Além disso, foi definido melhor o que cada um dos cargos iria se responsabilizar, e o auxiliar administrativo se incumbiu de passar a cada colaborador o seu papel e cobra-los das novas funções. Além disso, foi feita uma analise detalhada de todos os levantamentos da SWOT, e a discussão desses dados gerou várias ideias a serem aplicadas na empresa. Como encaminhamento da reunião do Think Tank, foi planejada a aplicação do diagrama de afinidades

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para agrupar essas ações e em seguida da matriz de prioridades, para esboçar um plano de ação. Os agrupamentos dispostos na matriz, o Stakeholder Map planejado, a análise SWOT e os pontos de contato do sistema podem ser encontrados nos anexos deste trabalho. 4.4.2 Resultados Esperados A partir da matriz de prioridade, já é possível projetar várias ações. Ferramentas como a segmentação de clientes, análise histórica e matriz de personalidade serão aplicadas como próximo passo em muito breve. É essencial para que o grupo comece a criar uma base qualitativa tanto do que é a empresa em si, sua identidade e personalidade, quanto de quem é e o que quer o usuário. É evidente que o primeiro objetivo a ser cumprido é a consolidação de uma cultura de empresa. Isso esta expresso não só na própria ação de mesmo nome posicionada na matriz de prioridade, mas também em preocupações como uniformes, treinamento de funcionários e planejamento estratégico. Um controle operacional maior também é almejado, e isso pode ser percebido ao observar o planejamento logístico de estoque e vendas. Com o backstage funcionando melhor, aí sim é possível pensar em inovar no que diz respeito à experiência do cliente. O grupo deve se preocupar, ainda, com ferramentas que tratem de pesquisa de campo. Ainda é ínfimo o conhecimento existente das motivações, humor, personalidade e outras características dos usuários. Uma ferramenta importante é o levantamento de unidades de satisfação. Algumas ideias começaram a surgir como carro chefe da inovação em serviços da empresa. Partindo da força percebida no atendimento personalisado, que difere a empresa dos concorrentes diretos no mercado, três ações estratégicas interligadas estão projetadas para um futuro próximo. A empresa ja conta com um laboratório de iluminação, onde recursos técnicos e produtos podem ser testados e ter sua funcionalidade demonstrada. Isso da à marca a imagem de domínio tecnológico, além de oferecer uma experiencia diferenciada e

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curiosa para muitos dos usuários que participarem de demonstrações quando estiverem percorrendo o showroom. Valendo-se do conhecimento técnico que o staff da empresa tem na área, o grupo vislumbrou nos arquitetos um público intermediário importantíssimo. Para alcançá-lo, devido a inviabilidade economica de estratégias agressivas como aumentar as reservas técnicas5 na venda de produtos, é necessário oferecer algo que atraia esse público. Uma alternativa é a criação de workshops e outros apoios pedagógicos de iluminação a serem ministrados para arquitetos. Isso iria ao mesmo tempo agregar valor emocional à relação entre a empresa e esses profissionais e levantar a bandeira da iluminação arquitetônica entre os profissionais que tem realmente poder de persuação para com o público final. Por fim, projeta-se ainda a criação de uma equipe de projetos interna para trazer os clientes diretamente para a empresa, oferecendo assim não só produtos como o próprio serviço de iluminação. Em suma, o primeiro objetivo será organizar a loja por dentro, para depois iniciar o projeto da experiência do consumidor. Assim, será possível que a loja se torne mais sustentável e, num segundo momento, comece a dispontar não só como única a oferecer um serviço diferenciado, mas como pioneira na região no que diz respeito a experiência do consumidor.

5 Reserva Técnica, ou RT, é a comissão paga pelas lojas de decoração para os arquitetos que indicam a compra de produtos especificos da loja em seus projetos.

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Capitulo 5 Conclusão Este trabalho vai além do que ele se propõe como trabalho de conclusão de curso. Ele nasceu dentre as indagações do autor sobre o que, além de manobrar o paradigma forma-função, o designer se propõe a fazer dentro da sociedade. A pesquisa bibliográfica se deu com naturalidade justamente pelo interesse do autor pelo tema, e a forma com que as partes do projeto, desde o embasamento teórico sobre marketing e design, até a construção de um paralelo entre os novos desafios que o panorama atual do marketing configura e as propostas que o Design Thinking traz não só aos designers como classe mas também a todos os outros profissionais que são convidados a pensar com o lado direito do cérebro, a ter mais empatia, a sujar as mãos, a se tornarem crianças curiosas e inventivas. A análise do panorama atual do marketing nos mostra como existe, mesmo para os mais pessimistas, maneiras de contornar os males que vemos no mundo sem que seja preciso uma mudança brusca. A sociedade está se dando conta de que não há mais espaço para o consumo desenfreado de bens, para a alienação completa

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enquanto consumidor que compra tudo que lhe é empurrado pela persuasiva e manipuladora publicidade. Aos profissionais de Design aparece a oportunidade de projetar não só produtos e serviços melhores estéticamente, mais funcionais e úteis. É possível projetar um novo futuro, onde as empresas tenham objetivos sustentáveis tanto economicamente quanto no que diz respeito à sociedade e ao meio ambiente. O projeto apresentado, mesmo que em partes, no final deste trabalho foi um aprendizado valoroso, também, pois ao mesmo tempo que o trabalho escrito ia tomando forma, os conhecimentos eram aplicados e testados e, no final, tudo o que foi escrito se mostrou compatível com o que é aplicável na realidade. Apesar de ter gerado poucos resultados parciais, o relatorio da aplicação das ferramentas e a exposição das escolhas feitas pelo grupo pode ser um adicional de valor ao trabalho, pois é uma forma de visualizar os conhecimentos apresentados dentro da realidade de uma empresa. O projeto aplicado de Design de Serviços trouxe a tona muitas conclusões. A primeira, e talvez a mais importante, é a comprovação da necessidade de que um projeto do tipo seja levado por profissionais de especialidades diversas, como levantado no capítulo 3 deste trabalho. Grande parte do projeto contou com a participação efetiva de quatro integrantes, sendo que os quatro tinham formação em design gráfico. Mesmo que cada um tenha raizes em diferentes áreas do próprio campo do design gráfico, no caso a ilustração, o design editorial e o design de interfaces digitais, ficou nítido em alguns momentos o quanto seria valioso contar com alguem com a mesma facilidade de colaborar na geração de insights e na analise de sistemas, mas com um aprofundamento em outra área de estudo, como a administração e, claro, a própria arquitetura, área de atuação da empresa objeto do trabalho. Outro fator importantíssimo que foi percebido pelo autor durante o projeto é a importância de um designer gráfico dentro desse tipo de grupo. Os designers gráficos tem, por formação, facilidade de trazer as informações importantes à superficie de qualquer digressão. Como designer gráfico, ficou nítido que, ao se lançar numa analise profunda, na criação de um sistema, no mapeamento dos

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fornecedores e outros stakeholders, é extremamente necessário criar, ao final do processo, um artefato visual bem resolvido para que todos possam ver claramente o que resultou. Nos mapas dos stakeholders e do sistema, nos diagramas como um todo e principalmente nos protótipos, storyboards, jornadas de usuário e visualizações contextuais, foi muito importante o trabalho dos designers gráficos para que as informações fossem compreendidas em seu grau máximo, para que o trabalho fosse prazeroso e para que o que realmente importava sobresaísse. Por fim, o trabalho contribui com o curso de design no qual o autor se forma bacharel exatamente no que toca o pensamento estratégico. É necessário, para um curso que planeja formar cabeças pensantes com os dois hemisférios cerebrais, que se tenha abertura para novos paradigmas, novas práticas e novas áreas de aplicação para os conhecimentos adquiridos no caminho para se tornar um designer. Num futuro em que se espera muito mais do que somente funcionalidade, estética ou apelo emocional, é necessário formar designers que possam atuar como facilitadores dentro de qualquer negócio. O designer tem uma habilidade única no que toca a resolução de problemas. Cabe a ele, cada vez mais, encontrar meios de colocar essa habilidade para trabalhar não só em favor de atributos incrementais, visuais ou funcionais. Como disse Allan Kay, “o melhor método para prever o futuro é inventá-lo”.

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Referências

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Departamento de Comunicação

atendimento na loja

Vendedor

Arquiteto projetos / consulturia

negocia preços e descontos

Projetista

projetos / consultoria gestão financeira

Gerente Comercial

emissão de notas fiscais

Auxiliar Comercial

atendimento

troca de informações encargos

Telefonista entrega

Gerente Administrativo

contas, dinheiro, correspondência

Auxiliar Administrativo

Office Boy

coordena

produtos vendidos

Conferencista de Estoque

Representante

Organizador de Estoque

entrada no estoque

representação

Fornecedor Geral

Cliente

Faxineira

Diretoria

encomenda os produtos

Anexo I - Stakeholder Map

atendimento na loja

Vendedor

Fornecedor Exclusivo

encomendas

Transportadora

Entregador

Telefone Diretora

Anexo II - Pontos de Contato

Cart達o de visitas

Gerente Comercial

Publicidade impressa

Stand em evento

Vendedor

Cliente Projetista

Publicidade online

Outros sites

Entregador Site da Empresa

mais urgente

Levantar estatísticas das vendas

Anexo III - Matriz de Prioridades

Realizar um planejamento estratégico

Reorganizar o estoque Oferecer um treinamento aos funcionários

Planejar workshops de iluminação

Instalação de um sistema de câmeras

Criar uma cultura organizacional

Pesquisa qualitativa de consumidores

Divulgar o laboratório luminotécnico mais importante

menos importante

Criação e implementação de uniformes

menos urgente

Fidelizar arquitetos

Montar uma equipe de projeto

Fidelizar o público-alvo principal;

Conhecimento da área de atuação; Atendimento personalizado; Produtos exclusivos; Qualidade dos produtos; Boa localização; Espaço (showroom) diferenciado; Reconhecimento regional na área.

FRAQUEZAS (WEAKNESSES)

FORÇAS (STRENGHTS) OPORTUNIDADES (OPPORTUNITIES)

Atingir uma fatia maior de mercado; Trazer mais projetos para dentro da empresa; Dar enfase aos produtos exclusivos; Buscar melhor interação e fidelização dos arquitetos; Melhorar a interação entre os setores e funcionários; Criar uma cultura de empresa a ser defendida por todos os setores; Otimizar a logistica entre vendedor - estoque – fornecedor; Melhorar a questão da pronta entrega.

AMEAÇAS (THREATS)

Anexo IV - Análise SWOT

Rede de contatos;

Falta de alguns produtos pra pronta entrega; Desorganização no estoque; Falta de espaço no estoque; Atraso nas entregas; Falhas de comunicação entre os setores; Pouca flexibilidade de pagamento; Falta de pessoal especializado, principalmente no estoque.

Maior estoque e estrutura física dos concorrentes; Possibilidade da chegada de novos concorrentes; Desgaste da imagem por erros de atendimento e logística; Defasagem de pessoal (qualificado); Pouca circulação de alguns produtos; Perda do controle de estoque; Perda de clientela por falhas e demoras na entrega.