Manual de Liderazgo by Rafa Gar

MANUAL DE LAS MEJORES PRÁCTICAS PARA EL LIDERAZGO

ELABORADO POR: MYRIAM LÓPEZ MENDOZA MARÍA TERESA TORRES BRAVO CRISTHIAN CÓRDOVA RAFAEL GARCÍA RIOS

JUSTIFICACIÓN

1 2

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

GERENTE COMO PERSONA COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

13 18

VISIÓN SISTÉMICA EN LA TOMA DE DECISIONES 28 HERRAMIENTAS PARA EL SEGUIMIENTO Y RENDICIÓN DE CUENTAS

LIDERAZGO PARA LA EFECTIVIDAD DESARROLLO DE OTROS Y COACHING

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS EXISTOSOS

JUSTIFICACIÓN El presente manual da a conocer las mejores prácticas para cualquier gerente que pueda aplicar de manera práctica en su ámbito de trabajo para lograr las metas institucionales con un trabajo en equipo, este manual está sustentado con la aplicación de las herramientas y técnicas aprendidas en el diplomado en situaciones reales, donde se observaron los resultados con éxito.

APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Aprendizaje organizacional Solo las organizaciones que aprenden de sí mismas, de sus virtudes, errores, éxitos y fracasos, están preparadas para adaptarse al cambiante mundo empresarial de estos tiempos y de tiempos futuros. Por ello, el aprendizaje organizacional juega un papel importantísimo para el desarrollo de dichas organizaciones.

El paso a paso del aprendizaje organizacional El aprendizaje organizacional es un proceso mediante el cual las organizaciones adquieren información que les permite transformar sus recursos con la finalidad de adaptarse al cambio. La creación del conocimiento organizacional se ha debatido primordialmente entre el modelo del racionalismo y el empirismo; el primero se crea mediante la unión del hombre, los sistemas y la información; el segundo parte de requerir acciones para pasar del conocimiento individual al colectivo:

Estilos de aprendizaje

La identificación del estilo de aprendizaje de los miembros del equipo permitirá al líder identificar plenamente las fortalezas y debilidades de cada uno de los integrantes. (Se anexa test de apoyo -ANEXO NÚMERO I-)

A continuación se sintetizan las características de cada uno de los estilos de aprendizaje:

Aprende

Sentido Significado Solo lo que valora

Conceptos Teoría Estructura

Buscado utilidad Ejemplos Ejercicios

Descubriendo Innovando

Expresa

Emociones Creencias Opiniones

Conceptos Teorías Modelos

Aplicaciones Actividades Soluciones

Posibilidades Contexto / Síntesis

Valores

Respeto Felicidad

Utilidad Resultados

Cambio Novedad

Pregunta

¿Por qué?

Verdad científica Autoridad ¿Qué?

¿Para qué? ¿Cómo?

¿Qué pasaría si?

Autoridad

Sólo si la merece

Conocimiento

Sabe hacer

No la acepta

1 6

CARACTERÍSTICAS DE CADA ESTILO

ESTILO

ACCIÓN

PROCESO

GENTE

IDEA

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

CONTENIDOS

PROCESOS

ACERCA DE QUÉ COSAS HABLAMOS?

COMO HACEMOS LAS COSAS?

Resultados Retroalimentación Objetivos Experiencia Ejecución Retos Productividad Logros Anticipar decisiones Responsabilidad Cambios Eficiencia Hechos Procedimientos Planeación Organización Controles Comprobación Intentos Análisis Observaciones Pruebas Detalles Gente Necesidades Motivaciones Equipos Comunicación Sentimientos Espíritu de equipo Comprensión Sensibilidad Asertividad Cooperación Creencias Valores Expectativas Relaciones Autodesarrollo Innovación Creatividad Oportunidades Posibilidades Grandes planes Asuntos Interdependencia Formas nuevas Nuevos métodos Improvisación Problemas Potenciales

• • • • •

Pragmáticos, aterrizan las cosas Directos, van al grano Decisivos Rápidos, saltan de una idea a otra Enérgicos, desafían a otros.

• • • • • •

Sistemáticos Lógicos causa-efecto Verbales Ecuánimes Cautelosos Pacientes

• • • • • • •

Espontáneos Empáticos Cálidos Subjetivos Emocionales Perceptivos Sensitivos

• • • • • •

Imaginativos Carismáticos Dificultad de comprensión Tendencia egocéntrica Irrealistas Creativos

Enemigos del aprendizaje:

Salir de la zona de confort.

Cambiar prรกcticas.

Miedo a que vean que no sĂŠ.

Miedo a la crĂtica.

Miedo a perder identidad o que se pierda en el equipo.

La función del líder

Un buen líder debe dirigir eficazmente la empresa enfocándola a su visión de largo plazo, estableciendo estrategias y propósitos de ubicación frente a futuro, frente a la competencia y frente al entorno.

Aquí, el papel directivo es fundamental, ya que será labor de los líderes desarrollar en los miembros de la organización, un ambiente de apertura y sensibilidad al cambio pues el mundo actual ha evolucionado más rápido que nuestra capacidad de adaptación y será responsabilidad del líder no solo poner al día la organización sino prepararla para adelantar los cambios, tener una revolución mental: Los miembros deberán aprender a aprender:

El líder eficaz será aquel que pueda crear, desarrollar, difundir y explotar de forma efectiva el conocimiento para incrementar su capacidad de adaptación en un entorno competitivo y deberá traducir esta función en la mejora de procesos, generación y uso de información, conocimiento del cliente, conocimiento de proveedores, habilidades del personal, habilidades de comunicación, asertividad, creatividad y solución de problemas. Podrá basarse en modelos de aprendizaje partiendo desde aquellos que se fundan en las capacidades de la inteligencia y los que se basan en la experiencia de los sujetos, apoyándose en los estilos de aprendizaje de cada uno de los miembros de su equipo. Pero para lograr todo lo anterior será necesario que el líder olvide las viejas ideas del liderazgo, no debe limitarse al poder jerárquico basado en la autoridad, sino que debe transformar y fortalecer la producción de conocimientos por medio de la comunicación y entrenamiento. Deberá ser capaz de dialogar, discutir, tener un pensamiento compartido, comunicarse, conocer la operación de la organización, entender de la diversidad para trabajar en equipo, desaprender y aprender; desarrollar destrezas basadas en aptitudes y características personales de los miembros del equipo tales como la responsabilidad, creatividad, iniciativa, capacidad de discusión y análisis y solución de problemas; para esto, la organización deberá aprender por sus miembros ya que a través de los intercambios que éstos establecen con su entorno inmediato y el que portan a través de sus trayectorias académicas y experiencias, podrá conocerse el entorno exterior.

Y tener presente en todo momento, que no solo los miembros de la organización deberán romper la barrera de la resistencia al aprendizaje, sino también los líderes. Como líder deberá asumir la decisión de cambiar y convertir a la organización en una organización de aprendizaje, compartiendo información y ofreciendo apoyo, asignando a los miembros resistentes en equipo de contagio, comprendiendo los procesos de aprendizaje individual de los miembros, frase motivacional al reto, estimular, reconocer. 9

REPORTE DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DESARROLLADA Genero una cultura de aprendizaje en mi equipo de trabajo, basada en identificar, valorar y canalizar el estilo de aprendizaje de cada uno de mis colaboradores para ser capaz de integrarlos apreciando la diversidad. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Como Dirección General, la actividad se realiza con los Jefes de los diversos Departamentos Administrativos y de Operación dentro de la empresa: 1.- Departamento de Recursos Humanos: a) Lic. Virginia López Rodríguez (LAP) b) Gente a cargo: 1 Asistente, Área de Vigilancia (4 personas), Limpieza (2 personas), Recepción (4 personas) y Atención al Cliente. 2.- Departamento de Contabilidad: a) C.P. Alejandro Amaro Díaz 3.- Departamento de Calidad: a) Ing. Fátima de Jesús Ledesma (Ing. Industrial) b) Gente a cargo: 1 Coordinador de Sistema de Gestión de Calidad c) Trabajo conjunto con todos los Departamentos de la Empresa 4.- Asistencia de Dirección: a) Estas personas están directamente a mi cargo b) Cecilia Rodríguez (Asistente de Dirección) c) Georgina Gamiño (Asistente de Cobranza y Procesos) 5.- Gerencia Operativa: a) Con un departamento a cargo que suma en promedio 110 personas entre operativos, supervisores y coordinadores. PERFIL DEL GRUPO Salvo la asistencia de dirección se trata de Gerentes de Departamento, profesionistas de áreas económico administrativas e ingenierías con Coordinadores, Supervisores y Operativos bajo su cargo. TAMAÑO DEL GRUPO 6 personas TIEMPO DE ESTUDIO DEL GRUPO 10 días REACCIÓN DEL GRUPO El grupo se mostró contento por el acercamiento de la Dirección y desarrolló la actividad con entusiasmo. Después de conocer su estilo de aprendizaje coincidieron en que 10

efectivamente son como el test los describe.

CONCLUSIONES Después de realizar la actividad se identificó plenamente el estilo de aprendizaje que tiene mi equipo de trabajo (Gerencias de la empresa); los segmentos más fuertes son GENTE Y ACCIÓN, pero en general es un grupo bastante equilibrado tal como se muestra en la gráfica que se anexa (anexo I). MANUAL DE LAS MEJORES PRÁCTICAS PARA EL LIDERAZGO.- Primer punto: Conocer la diversidad de la gente que tenemos a nuestro cargo para poder explotar sus virtudes y trabajar con las áreas que se tengan menos desarrolladas. Debemos generar un compromiso con cada uno de nuestros colaboradores para que ellos a su vez identifiquen de la misma manera a la gente que tienen bajo su cargo y el efecto sea multiplicador.

ANEXO 1 ESTILO DE APRENDIZAJE INDIVIDUAL

ESTILO DE APRENDIZAJE INDIVIDUAL 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Promedio de ACCION Promedio de PROCESO Promedio de GENTE Promedio de IDEA

ANEXO 2

ESTILO DE APRENDIZAJE GENERAL

ESTILO DE APRENDIZAJE DEL GRUPO Suma de IDEA 24%

Suma de ACCION 25%

Suma de PROCESO 24%

Suma de GENTE 27%

GERENTE COMO PERSONA

El Gerente como persona

Descripción del módulo En el presente módulo valoraremos al gerente desde el punto de vista como persona, descubriendo la parte más intima de la persona para sensibilizarnos y con ello poder ser mejores personas y por ende tener un mejor equipo de trabajo desde el punto de vista como personas. En este módulo vemos un todo, es decir, al gerente como un ser integral, que debe atender todas las áreas de su vida para poder ser un buen líder. Y llevar de la mano a tu equipo de trabajo a ser mejores personas en todos los ámbitos de su vida. Y esto se logra con el ejemplo, es decir, con la congruencia de lo que dices y haces. Esta parte es muy observada por tu equipo de trabajo. Descripción de las mejores prácticas. Áreas de mi vida Es de suma importancia analizar las áreas de mi vida, la importancia que le doy a cada una, el tiempo que le dedico y con ello establecer mis prioridades conforme mi estilo de vida y el equilibrio que desee establecer en mi vida personal. Primeramente hay que empezar con nuestra reflexión personal, como se mencionaba al inicio y una de las herramientas para ayudarnos a ellos es la siguiente: La rueda de la vida

En la rueda hay que marcar como nos encontramos actualmente y reflexionar en que área de mi vida hace falta atender. Puede verse tan siempre pero lamentablemente es muy complicado aprender a desaprender. Desaprender es iniciar el camino hacia nosotros mismos, hacia el riesgo de vivir auténticamente. Precisa la sabiduría de dudar y de saber escucharse y escuchar. De ser y aparecer sanamente inseguro y de no buscar consistencias perennes donde no las hay ni las puede haber. Es poder lograr vernos a nosotros mismo sin juicios, sin patrones, sin utilizar la mente ir más allá para lograr desprendernos de nuestros juicios y poder tomar acción.

Autoestima y autoconcepto

La autoestima “la percepción valorativa de sí mismo”. Se aprende y modifica, por lo que renegociarla en varios momentos de la vida, por lo mismo nunca es tarde para comenzar.

Hay que preguntarnos desde raíz de nuestras vidas lo siguiente: ¿Qué pudo disminuir nuestra autoestima cuando éramos niños?

¿Qué la disminuye en la edad adulta? 15

Todo viene desde esos momentos. Hay que examinar y llegar a la raíz del problema y superarla para poder lograr mejorar mi autoestima. Filtros con los que percibimos los momentos de nuestra vida

EXPERIENCIAS DE VIDA

HUELLAS AFECTIVAS

CREENCIAS PENSAMIENTOS

Las experiencias, pensamientos y huellas afectivas, son factores muy importantes para determinar nuestras acciones y emociones. Es por eso la importancia de ir a raíz, ver que el factor o situación que me hace detonar ciertas emociones, analizarla y a aprender a desaprender. Y también estos filtros no llevan a perder nuestra esencia y perder nuestro verdadero yo y con ello a perder el control de nuestra vida. Y vivir en un caparazón para sobrellevar mi entorno. Inteligencia emocional Es saber reconocer tus emociones y poder manejar tus sentimientos. Ser conscientes de los que pensamos y sentimos para tener la capacidad de liberar adecuadamente sentimientos negativos que puedan afectarnos a nosotros y a mi entorno. Puntos para poder lograr INTELIGENCIA EMOCIONAL:    

Conocer las propias emociones Saber manejar la emociones Tener una propia motivación Reconocer emociones de los demás y ser empáticos 16

REPORTE DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DESARROLLADA Reflexionar sobre los principios del desarrollo humano que le permiten lograr un equilibrio entre su vida personal, familiar y profesional. Adquiere principios básicos de autoestima y establece una visión personal dentro de los sistemas de que forma parte. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD La actividad ya lleva tiempo de práctica, llevo 6 meses con terapia. Esto con la finalidad de ser mejor persona. Y con ello también compartí con mi colaboradora el análisis de la rueda de la vida, también aplicamos Nuestra Red, donde juntas analizamos la importancia de cada parte de nuestra vida. PERFIL DEL GRUPO Personal y mi colaboradora TAMAÑO DEL GRUPO 2 personas TIEMPO DE ESTUDIO DEL GRUPO 1 hora para ver resultados, pero desde días antes entregue el material para de manera personal ella analizará su vida. REACCIÓN DEL GRUPO La compañera se mostró con mucha apertura, incluso sorprendida por la dinámica. Ello nos lleva a tener más cercanía, por las dos nos dimos cuenta de la importancia de tener un equilibrio para poder estar muy bien en nuestro trabajo. CONCLUSIONES Como comentaba de manera particular llevo 6 meses en terapia y la cual me ayudado bastante a ser más asertiva, más comunicativa con mis emociones de manera positiva. Incluso mi colaboradora me lo comento que me nota más contenta. Para lo cual a ella le da más seguridad en sus labores diarios y en nuestra relación. Reconozco eventos y emociones de mi vida que me impulsan o entorpecen en el ámbito laboral y me propongo un plan para trabajarlos. Me observo sin juzgarme para hacer conciencia de las cosas valiosas que me mueven a actuar, y de lo que escondo con apariencias.

COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

Comunicación Interpersonal La comunicación se puede definir como el acto inherente al hombre, que lo ayuda a expresarse y a conocer más de sí mismo, de los demás y del medio que lo rodea. Es poner algo en común (información). Todo el mundo se comunica siempre, independientemente de dónde o cómo vive, no es posible no comunicarse, es inevitable; y una vez que se comunica un mensaje, este no se puede borrar, es irreversible. Por otro lado, la comunicación interpersonal es aquella en la que se tiene la capacidad y facilidad para entablar contacto con otras personas. Cuando es auténtica, hay vivencias en las cuales un individuo se relaciona con otro o con otros, de tal forma que logra descubrir en él sus propios valores, creencias y actitudes gracias al reflejo de la otra persona. La capacidad de comunicar es la herramienta más efectiva del líder. Un líder puede realizar grandes logros con palabras; sin embargo, las palabras por sí solas no son más que información. Potenciadas por el carácter del líder, su convicción y su ejemplo personal, las palabras cobran el poder de comunicar, es decir, de informar, exhortar, animar, curar o inspirar. Por sencillo que a primera vista pueda parecer, elaborar un mensaje, dirigirlo a otra persona, escuchar su retroalimentación y continuar entendiéndose mediante la comunicación, es uno de los cometidos más complicados del líder. El propósito de la comunicación por parte del líder es construir una relación basada en la confianza entre él y su seguidor. La confianza es esencial para que el líder posea credibilidad, la cual constituye a su vez su “moneda de cambio”. Un líder gana credibilidad diciendo la verdad, no ocultando las malas noticias, cumpliendo con lo que comunica (los políticos nunca aprenden esta lección) y haciendo lo que dice que hará. El mensaje que se quiere transmitir se sitúa en el centro de la comunicación, por lo que debe cifrarse de forma precisa y concisa. El objetivo del presente módulo es adquirir competencias conversacionales para la efectividad en el entorno personal y laboral, partiendo de la escucha efectiva y el ciclo de coordinar acciones.

Los Tres Dominios del ser humano Toda acción humana encaja en tres dominios:

Lenguaje

Acción Humana

• Consciente

Cuerpo

Emoción

• Inconsciente

Los tres elementos comunican, ya sea de manera verbal o no verbal, pero en los tres podemos encontrar un mensaje que el individuo quiere o no expresar, pero que se encuentra presente.

Modelo del Observador Mi interacción con el otro está determinada por mi juicio de esa persona y mi juicio personal hacia mí mismo. De esta forma, no hay una sola “verdad o realidad”, sólo hay interpretaciones de lo percibido, tanto de las personas como de lo que hay o pasa a mi alrededor. Todos somos observadores diferentes según nuestras experiencias, juicios, valores propios; el problema viene cuando sólo nos preocupamos por lo que observamos nosotros y no por lo que observan los demás.

Nuestras experiencias son distintas cada día y cada día podemos ser un Observador diferente.

Según este modelo, el Observador puede obtener resultados de dos maneras diferentes:

Observador

Acción

Resultados

Cambiando la acción (Aprendizaje de 1er orden)

Cambiando de Observador (Aprendizaje de 2° orden)

Es mucho más efectivo el aprendizaje de 2° orden pues se trata de un aprendizaje transformacional, en el que reinterpreto mi propia historia para cambiar de observador y obtener resultados distintos.

El Escuchar

Escuchar

Oir

Interpretar

 Hablamos para ser escuchados, el escuchar valida el hablar.  El hablar NO garantiza el escuchar.  Interpretamos dando sentido a lo que una persona está diciendo.

Existen tres herramientas básicas de la escucha:

Verificar Escucha

Indagar

Compartir Inquietudes

Escucha La Empatía Debes tratar de entender al otro pero no puedes dejar de ser el observador que eres. Empatía es la capacidad que desarrollas para entender los sentimientos del otro. Actuar con empatía implica tener la vivencia de lo que al otro le ocurre.

Modalidades del Habla Existen dos modalidades básicas del habla

• • • •

Proponer

• Hablar desde nuestras propias inquietudes, dando a conocer nuestra forma de observar la situación y los cursos de acción que consideramos más adecuados.

Indagar

• Hablar para que el otro revele sus inquietudes y de a conocer su forma de observar la situación y los cursos de acción que considere más adecuados.

Hablar es actuar y me tengo que hacer cargo de ello. El hablar no es inocente. Mi hablar produce resultados, hace que ciertas cosas ocurran. Cuando hablamos actuamos y generamos consecuencias.

Actos Lingüísticos Básicos

Afirmaciones

Declaraciones Juicios

Verdaderas

•Fundados •Infundados

Falsas

Promesas

Relevantes

•Peticiones •Ofertas

Irrelevantes

 En las Afirmaciones el Observador reporta lo que observa.  En las declaraciones el Observador genera nuevas realidades y tiene oportunidad de escoger entre alguna de ellas. 23

Debemos ser muy cuidadosos al emitir juicios, ya que aferrarme a un juicio me lleva a congelar mis posibilidades de crecimiento, de aprendizaje. El ver que los juicios pueden cambiar me permite expandir mis posibilidades. Los juicios pueden ser… • Discrepables, podemos estar o no de acuerdo con ellos. • Viven en la persona que los emite y hablan más de ella que del otro. • Se miden con relación a un estándar personal • Se dan en un determinado dominio o ámbito • Le pegan directo a la imagen pública del otro.

La confianza La confianza es un juicio que hago sobre:  La sinceridad de la persona  La competencia que tiene para lo que se ha comprometido  La historia de cumplimiento No hay relación humana que pueda sobrevivir cuando no existe la confianza. La forma como respondemos y nos responden a las promesas que hacemos son aspectos decisivos en la construcción de una relación ganar- ganar de largo plazo.

Peticiones Es una competencia fundamental con la que demostramos nuestra capacidad de comunicación y negociación.

Las peticiones nos permiten lograr algo que no podemos obtener por nosotros mismos y para lo que requerimos de ayuda. En cada petición está inmersa una inquietud y una emoción de quien la realiza y de quien la recibe. Condiciones para pedir • Pedimos sólo lo que nos interesa. • Sólo lo que no sucedería normalmente. • Sólo lo que no podemos o no queremos hacer. • Sólo pedimos a quien le tenemos confianza

Quien hace la petición debe establecer las acciones concretas o las condiciones que lo dejarán satisfecho (Condiciones de satisfacción). Al pedir no podemos olvidar ser asertivos: decir lo que sentimos y lo que queremos de manera clara y a la persona adecuada, en el momento oportuno. Me permite: • Satisfacer mis necesidades o ejercer mis derechos sin pisar a otros, ni dejar que me pisen. • Ser proactivo y decidir sobre lo que quiero.

DIPLOMADO DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES MODULO 3 Comunicación Interpersonal REPORTE DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DESARROLLADA I. Me considero una persona con buena habilidad para escuchar sin interrumpir o emitir juicios, pues me centro en comprender al otro en mi comunicación II. Hago peticiones claras y concisas, en las que establezco el para qué, cómo, cuándo y dónde necesito lo que pido III. Soy impecable en el cumplimiento de mis promesas en tiempo y en forma DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD I. - Al momento de que alguien entra en mi oficina para hablar conmigo apago el monitor de la computadora para darle toda mi atención. -Trato de indagar adecuadamente sobre los temas que vienen a compartirme, la importancia de los mismos y la relevancia para los resultados del equipo, tanto en las reuniones individuales como en las grupales. - Me aseguro que en las juntas de la Dirección todos tengan la misma oportunidad de hablar y compartir sus ideas sin ser interrumpidos. - Pongo mayor atención a situaciones del tipo personal y dedico más tiempo a escuchar inquietudes de este tipo. II. - Procuro tener siempre un respaldo escrito para las peticiones de relevancia o vitales para los resultados. - Hemos diseñado formatos para aquellas peticiones que son cotidianas o que se realizan constantemente, de esta forma los formatos especifican claramente la información sobre la petición. III. - Implementé un sistema de “Acuerdos Semanales” en el que me reúno cada semana con los Jefes de Departamento para dar seguimiento a los temas pendientes de cada área y revisar los acuerdos tomados en la reunión anterior, revisando los que se cumplieron y dando seguimiento a aquellos que aún quedan pendientes. PERFIL DEL GRUPO - Jefes de Departamento: Funcionarios jóvenes de entre 28 y 33 años; nivel licenciatura y posgrado; áreas comunicación, mercadotecnia, diseño gráfico, administración. - Responsables o Asistentes: Funcionarios jóvenes entre 26 y 28 años; nivel licenciatura; áreas mercadotecnia, administración, diseño gráfico, comunicación. 26

- Secretarias y recepcionistas: mujeres entre 19 y 32 años; nivel preparatoria. TAMAÑO DEL GRUPO 22 personas TIEMPO DE ESTUDIO DEL GRUPO 3 meses REACCIÓN DEL GRUPO  El grupo se ha mostrado muy satisfecho por el acercamiento que ha podido tener con la Dirección.  Demuestran un mayor nivel de compromiso hacia los pactos y los acuerdos tomados.  La retroalimentación en las sesiones de trabajo y la oportunidad de externar su opinión sobre el trabajo de todas las áreas se ha vuelto un complemento muy interesante y ha enriquecido el trabajo de todo el equipo.  Han expresado sentirse más escuchados y tomados en cuenta, situación que les motiva a trabajar mejor. CONCLUSIONES El cambio ha sido notable pues con la Dirección anterior no había grandes oportunidades de interacción y había grandes problemas de comunicación: - No se daba seguimiento a los acuerdos. - No había oportunidad de expresar abiertamente opiniones. - Se daban órdenes sin dar oportunidad de retroalimentación. - Entre otros. Esta situación anterior ha dado oportunidad para que las pequeñas mejoras que hemos tenido en cuanto a comunicación sean percibidas como grandes avances. Habrá que dar seguimiento a los métodos y mejoras que se han implementado en cuanto a la comunicación para que sean completamente socializados por el grupo y se conviertan en actividades cotidianas.

Visi贸n Sist茅mica en la Toma de Decisiones

Visión Sistémica en la Toma de Decisiones Las decisiones que hacemos en el día a día, dan forma a nuestra vida, que las tomemos consciente o inconscientemente, con buenas o con malas consecuencias, representan el instrumento fundamental que empleamos para hacer frente a las oportunidades, los retos y las incertidumbre. Las situaciones en las que debemos tomar una decisión varían mucho, el decidir a qué lugar ir de vacaciones no es lo mismo a decidir si se cierra la fábrica o no. A pesar de las diferencias, la conexión no está en qué se decide sino en cómo se toma la decisión. Una manera de aumentar las posibilidades de tomar una buena decisión es aprender a aplicar un proceso que permita elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente). En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un paso anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. El pensamiento sistémico, proporciona una “visión periférica” que nos da la capacidad de enfocar el mundo como un todo, para ver cómo nuestros actos se relacionan con otras esferas de la misma actividad. Parte del hecho de que en la vida real todo está relacionado. El pensamiento sistémico implica una visión de la realidad compleja en sus múltiples elementos y con sus diversas interrelaciones. Es simplemente el reconocimiento de la naturaleza sistémica del mundo. Para tomar decisiones bajo este enfoque debemos tratar de representar el sistema sobre el cual se requiere tomar una decisión para conocer cómo opera y se desarrolla.

Toma de Decisiones Podemos decir que la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. La diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas.

Sistema

Conjunto de elementos interactuando entre sí y que tienen un objetivo en común. El comportamiento de un elemento afecta al menos al comportamiento de otro elemento en el sistema.

El comportamiento de un elemento afecta al comportamiento del sistema.

Cada elemento está a su vez compuesto por elementos que tienen las dos propiedades anteriores.

Etapas de la Toma de Decisiones Para tomar una decisión, es necesario iniciar por definir el problema, es decir, resolver el qué hay que decidir. La manera como se plantee la decisión desde el principio puede resultar definitiva. En este momento es donde el pensamiento sistémico toma relevancia, ya que nos permite abordar los problemas “viendo el todo”, en lugar de dividirlos, lo cual nos da una visión sistémica de la situación y nos permite contar con más elementos para primeramente definirlos y después resolverlos.

Definición del problema Análisis de la situación

Elaboración de un plan

Criterios

Elección de acuerdo a criterios

Generación de alternativas

Definición del Problema La forma de plantear el problema afectará profundamente la decisión que se elija, el planteamiento del problema es una elección en sí misma. La manera como se exprese el problema enmarca la decisión, determina las alternativas que hay que considerar y la manera como se deben evaluar.

Análisis de la Situación La primera pregunta antes de generar alternativas para solucionar un problema debe ser ¿qué quiero lograr? y ¿para qué?

Situación Actual

Situación Deseada

• ¿Dónde estoy? • ¿Qué lo originó?

• ¿Para qué? • ¿Qué quiero?

Generación de Alternativas Un vez que tengo claro a dónde hay que llegar, entonces empiezo a idear los caminos que pueden llevarme a ese lugar. En un inicio no se debe descartar ninguna opción, por inverosímil que parezca, por lo menos mientras se obtiene el panorama completo Una vez que tenga mi lista de alternativas, entonces puedo pasar al siguiente punto.

Elección de Criterios de Acción ¿Qué es lo que buscamos con la decisión que vamos a tomar? Los criterios se convierten en el filtro de las decisiones, es decir, son los criterios de la decisión. Marcan el rumbo de la información a buscar, ayudan a explicar la elección a otros. Teniendo los criterios listos, me puedo dar a la tarea de descartar o elegir alternativas de acuerdo a los mismos parámetros que ya me fijé.

Elaboración de un Plan 32

Una vez que tengas la alternativa final, entonces tienes un objetivo. Deberás empezar a fijar toda una estructura que te llevará a esa situación deseada. En este momento la prioridad se vuelve elaborar un plan de acción que incluya responsables, definición de las actividades, tiempo, etc. Cada uno de los pasos y las personas responsables que te llevarán a esa situación deseada deberán estar bien definidos, no debes perder ningún detalle. Entre más específica sea la información, más sencillo será alcanzar el objetivo.

En conclusión, los problemas tienen causas que a su vez son efecto de otra cosa y cuando uno tiene la responsabilidad de tomar decisiones debe darse tiempo para entender todos los factores que inciden sobre ellos. La importancia del pensamiento sistémico radica en que se constituye como una herramienta para la toma de decisiones que nos permite “ver más allá” de los problemas aparentes, comprender que existen interrelaciones y no relaciones lineales de causa – efecto, pensar en procesos de cambio y no ver la realidad en instantáneas.

DESARROLLO DE COMPETENCIAS GERENCIALES MODULO IV VISIÓN SISTÉMICA EN LA TOMA DE DECISIONES REPORTE DE ACTIVIDADES ACTIVIDAD DESARROLLADA Utilizaré la visión sistémica para analizar por qué nos excedemos los tiempos en las revisiones que realizamos. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Se realizará una actividad con los Jefes(2) y encargados de auditoría(4) para identificar la causa de no concluir en los tiempos programados las revisiones. Posteriormente se elaborará un plan de acción. La reunión se realizará el 03 de noviembre de 2010. En reunión informal se realizará una dinámica con el apoyo de post-it. La reunión no durará más de 1 hora. Utilizaremos la técnica de causa-efecto. PERFIL DEL GRUPO Contador Público con el perfil de auditor, distintos niveles de experiencia y antigüedad. Todos en el nivel de auditor. Edad aproximada entre 25 y 32 años.

TAMAÑO DEL GRUPO 6 personas TIEMPO DE ESTUDIO DEL GRUPO El tiempo de estudio será durante el desarrollo de la sesión. REACCIÓN DEL GRUPO Al realizar la sesión nos dimos cuenta de que había cosas que estamos haciendo mal y que le pegaban al producto final. Pudimos identificar que la herramienta es muy poderosa si todos somos sinceros en aceptar las oportunidades que tenemos al desarrollar nuestro trabajo. CONCLUSIONES En verdad creo que la herramienta nos permitió darnos cuenta en qué podemos mejorar. Todos quedamos convencidos de que mejorando la planeación del trabajo de auditoría mejoraremos la calidad y oportunidad del producto final. Quedé satisfecho con la participación y apertura de todos los miembros para reconocer en que estamos fallando y el compromiso que se acordó para mejorar.

Herramientas para el seguimiento y rendici贸n de cuentas

Herramientas para el seguimiento y rendición de cuentas Descripción del módulo Con este módulo aprenderemos a crear una cultura de responsabilidad, donde uno como líder debe de comenzar con el ejemplo y ser congruente con nuestras acciones. Por lo mismo es importante establecer metas objetivas, claras y realistas para nuestros colaboradores, sin dañar la integridad del ser humano. Darle un seguimiento para el verificar el cumplimiento de nuestro equipo y con ello detectar oportunamente el apoyo que pueda requerir algún colaborador. Descripción de las mejores prácticas ¿Qué es la rendición de cuentas “adueñabilidad” “acoountability”? Una decisión personal para superar nuestras circunstancias y demostrar el sentido de pertenencia necesario para lograr los resultados deseados. Proceso de accountability

VERLO

RESOLVERLO

ADUEÑÁRSELO

HACERLO

Adueñarse de los resultados implica autodirección ¿Qué es el compromiso?  Quien tiene un propósito se inspira en la atracción que ejerce porque lo considera valioso y deseable.  No solo es esperar o desear que el objetivo, es ADUEÑARE del objetivo para que personalmente se cumpla.

Desarrollo del compromiso

VÍCTIMA

PROTAGONISTA

ESPERAR VER

HACERLO

CULPAR A OTROS

RESOLVER

IGNORAR/NEGAR

COMPPROMISO CON EL RESULTADO

CONFUSIÓN NO ES MI TRABAJO

Cuatro recompensas internas

Proposito de la tarea

• Sentido de significación Opciones para seleccionar actividades

• Sentido de elección

EMITIR JUICIOS Ke tan competente eres efectuando esas accones

El avance hacia el propóstio de la tarea

• Sentido de competencia

• Sentido de avance

Papel del líder

Dirigir hacia la elección ENTREGAR

Dirigir hacia la competencia ENTRENAR

Dirigir hacia la significación INSPIRAR

Dirigir hacia el avance REGISTRAR RESULTADOS Y OVACIONAR

Pilares de la recompensa interna

SIGNIFICACIÓN

Tareas que armonicen con el propósito

•Si eres líder, ESCUCHA para eliminar aquellas actividades que no agregan valor al cumplimiento de los objetivos.

Visión del equipo •Una visión es la implantación de un gran propósito para un equipo

Pasiones del equipo •Se requiere clarificar y nombrar las pasiones para tener un sentido de SIGNIFICACIÓN

ELECCIÓN

Información

Objetivos claros • El crear y comunicar la visión genera sinergia y alineación. Orienta los esfuerzos del equipo hacia un mismo objetivo. • SMART

Confianza

COMPETENCIA

Competencia

Retroalimentación positiva

Se logra un sentido de competencia cuando se trabaja en un producto, la sensación de competencia aparece como sentido de dominio o habilidad. Cuando el desempeño satisface o supera los parámetros.

AVANCE

Ovaciones

Clima de colaboración

Medición

Acciones Clave: 1. Comparar el desempeño respecto a los planes establecidos 2. Resaltar los méritos 3. Compartir las preocupaciones 4. Discutir maneras de retener los méritos y eliminar las preocupaciones 5. Acordar los pasos a seguir

LIDERAZGO PARA LA EFECTIVIDAD

Liderazgo Efectivo

Un buen Líder es un Coach que aprovecha el talento y la inteligencia de sus colaboradores y canaliza de manera efectiva su energía y sus emociones.

Principales habilidades del líder Capacidad de generar espacios para:  Escuchar las inquietudes de otros.  Definir objetivos y metas comunes.  Coordinar acciones.  Transmitir sus propias inquietudes.  Resolver conflictos.  Formar equipos.  Impulsar el logro de resultados.  Reconocer a los demás.

ENCONTRAR LAS CAUSAS RAÍZ DEL FRACASO Enfoque en el problema

Enfoque apreciativo

Ver una necesidad de cambio

Identificar el problema

Indagar y apreciar lo que está funcionando bien

Analizar y priorizar, partiendo Imaginar lo que quieres en el problema última instancia

Análisis de causas Identificar posibles soluciones y priorizar

Innovar y planear

Implementar el plan

Priorizar, implementar y encontrar pasos a dar

Fijar las causas raíz del fracaso

Construir sobre las causas raíz del éxito

Liderazgo Apreciativo El liderazgo apreciativo es la habilidad de ver oportunidades aún enmedio de restricciones abrumadoras y de comprometerse en acciones propositivas que transformen las oportunidades en resultados fructíferos. –Tojo Thatchenkery, autor de Developing Your Appreciative Intelligence for Innovation and Organizational Transformation

Proceso de cambio con indagación apreciativa.

Competencias clave en Liderazgo Apreciativo

COMPETENCIA AFIRMATIVA

•Aprecia las fortalezas actuales y pasadas; •Aprecia éxitos; •Identifica potencialidades.

COMPETENCIA EXPANSIVA

•Reta hábitos, •Promueve la experimentación y aprendizaje •Evoca valores más amplios •Inspira a que la gente dé su mejor esfuerzo

COMPETENCIA GENERATIVA

•Proporciona retroalimentación y apoya a que la gente vea las consecuencias de sus acciones, •Reconoce la contribución de cada uno •Valida el progreso de cada uno.

COMPETENCIA COLABORATIVA

•Capacidad de comprometer a la gente en un diálogo constante, •Práctica de una indagación genuina, que explore supuestos detrás de las acciones y •Capacidad de descubrir nuevas posiblidades.

Estilos de Liderazgo

REPORTE DE ACTIVIDADES ACTIVIDAD DESARROLLADA Genero un ambiente seguro y retador centrado en la colaboración. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Se realizó reunión con los colaboradores, a fin de escuchar sus inquietudes, identificar oportunidades de mejora, dar a conocer los retos que aún tenemos como equipo, así como para conocer si cambiarían algo de la manera en que trabajamos. Se cuenta con reporte fotográfico de la reunión.

PERFIL DEL GRUPO Contador Público con el perfil de auditor, distintos niveles de experiencia y antigüedad. Todos en el nivel de auditor. Edad aproximada entre 25 y 32 años.

TAMAÑO DEL GRUPO 6 personas TIEMPO DE ESTUDIO DEL GRUPO Se realizó una reunión donde todos opinaron en un lapso de 2hrs. Ahora se dará seguimiento a los compromisos realizando reuniones trimestrales.

REACCIÓN DEL GRUPO Al inicio de la reunión se mostraron un poco sorprendidos porque no sabían exactamente de qué se trataba la reunión. Luego, participaron bastante con sus propuestas de mejora. Al final los noté contentos de que se les escuchara y tomara en cuenta para mejorar lo que hacemos. CONCLUSIONES El equipo se mostró muy participativo y consciente de que existen cosas por mejorar. Estuvieron de acuerdo en que tenemos retos que debemos atender para bajar los tiempos de revisión, entregar una mejor planeación, un mejor informe, entre otros. Se comentó que sienten un buen clima de laboral, que se llevan bien en el trabajo, todos opinaron que sienten una pertenencia e identificación con el grupo. Se acordó comentar las oportunidades de mejora y compromisos con el nivel superior del que sirvió de estudio.

DESARROLLO DE OTROS Y COACHING

Desarrollo de otros y coaching Descripción del módulo El presente módulo nos ayudará a identificar los distintos niveles en que puedo acompañar e impulsar a las personas a nuestro cargo. Con ello puedo potencializar lo mejor de cada uno de mis colaboradores para poder obtener mejor resultados. Con esta herramienta podremos ayudar para desarrollar colaboradores y seres humanos extraordinarios. Cuidando los límites establecidos por la ética profesional. Descripción de las mejores prácticas Niveles de acompañamiento Debe atender factores que se ubican en distintos niveles, de lo contrario su efectividad puede verse seriamente limitada. 1. Factores del entorno 2. Factores de comportamiento 3. Capacidades 4. Valores y creencias 5. Factores de identidad 6. Factores espirituales Herramientas del líder coach

Retro efectiva Liderazgo apreciativo

Visión sistémica Víctima Protagonista

Ciclo coord. Acciones,

Adueñarme Resultados Liderazgo para el cambio

Actos lenguaje

Modelo observador

Equilibrio del ser humano

Escucha

Herramientas

E-mail

Estructura de una conversación de un Coach

IV:

II.

Facilitar el aprendizaje y resultados

Crear confianza I.

III.

Sentar las bases

Comunicación efectiva

Escucha de Coaching e Indagar haciendo preguntas poderosas

Verificar escucha

Clarificar

Reflejo o espejo

Concretar

Responsa bilización

Evitación de consejos

Muchas veces el colaborador busca al jefe para que le proporcione respuestas (en forma de instrucciones). El líder coach no da respuestas como lo hace el jefe. El líder coach impulsa a que el reporte las encuentre desde sus propios recursos, experiencia y creatividad. No es posible encontrar buenas respuestas, a menos que se hagan buenas preguntas. Para el colaborador, una buena pregunta es como iluminar un lugar obscuro. El líder coach ayuda al colaborador a ampliar sus recursos, a ser un observador con mayor área de dominio y por lo tanto a hacerlo cada vez más competente.

REPORTE DE ACTIVIDADES ACTIVIDAD DESARROLLADA

Aplicar las competencias conversacionales y de liderazgo aprendidas durante el diplomado, para ponerlas al servicio del acompañamiento de su gente como un nuevo estilo de liderazgo, utilizando técnicas y herramientas básicas del Coaching en su equipo de trabajo. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD En esta actividad con la persona a mi cargo, logramos juntas que ella vuelva a estudiar con el apoyo de cuestión de tiempo para poder cumplir con sus clases. PERFIL DEL GRUPO Mujer de 33 años, casada y con un hijo TAMAÑO DEL GRUPO 1 persona TIEMPO DE ESTUDIO DEL GRUPO Un mes REACCIÓN DEL GRUPO Ella se encuentra muy motivada, con mejores perspectivas y agradecida con el apoyo del tiempo. CONCLUSIONES El tipo de colaboradores depende de uno, di uno no los impulsa o motiva, difícilmente ellos lo lograran. Es importante observar y escuchar a nuestros colaboradores, para apoyarnos en lo necesario. Respetando los limites, pero sin perder al ser humano y sus prioridades. Para mi colaboradora es muy importante contar con tiempo para estar con su hijo y apoyándole con tiempo para sus estudios, lo agradece al apoyarle en mantener el equilibrio en su persona.

INTEGRACIÓN DE EQUIPOS EXITOSOS

Equipos de Alto Desempeño

Según Jon Katzenbach y Douglas Smith un equipo es:

Cualquier empresa está obligada a la conformación de equipos de trabajo. Sin embargo, pocas se detienen a diseñar equipos de alto desempeño.

¿Cómo es un equipo de alto desempeño?

Todo equipo de trabajo tiene un objetivo en común y requiere de ciertas competencias y dominios.

Tratándose de grupos de alto desempeño, se caracterizan por tener una visión global del trabajo. Esto es, se enfocan en procesos, clientes y personas.

En términos de diseño, la acción corporativa genera aprendizaje organizacional y personal. Por lo tanto, se instrumentan acciones para facultar al equipo para que sea capaz de autogestionarse e incorporar mejores prácticas que fortalezcan su desempeño.

La Confianza

Conversaciones La empresa es una red de conversaciones. Si que remos comprender una empresa debemos examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad.

La fortaleza de una empresa nos conducirá siempre a la fortaleza de sus conversaciones.

Conversaciones no hechas o mal hechas favorecen conversaciones sin valor para la organización.

El Conflicto El manejo de conflictos se considera, por especialistas del “management”, entre las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje. Existen varias alternativas para administrar los conflictos.

Decálogo del trabajo en equipo 1. Constitución de los equipos con un propósito determinado y una tarea. Para que un equipo se constituya, debe haber un propósito convocante, una tarea a realizar. 2. Alcance de los propósitos en un plazo determinado. Los equipos tienen tiempos concretos para realizar su tarea. Estos tiempos pueden ser fijados por un nivel superior de la organización, por el propio equipo, por el conductor o mediante un proceso de negociación entre los distintos actores de la organización. 3. Especialización individual y co-especialización en equipos. Si bien los integrantes tienen conocimientos y habilidades específicos en una o más disciplinas, también deben prepararse para intercambiar funciones. 4. La selección de los integrantes del equipo. Las organizaciones seleccionan a sus miembros centrándose en habilidades individuales, condiciones psicológicas, etc. 5. Evaluación por procesos. Evaluación por resultados. Algunos equipos se miden solo por resultados. Otros se miden también la forma y el proceso en que se realizó la tarea. 6. Estilo del equipo. Todo equipo tiene un estilo que lo caracteriza y se forma por acuerdos internos, por los recursos, por el estilo personal, los conocimientos y experiencias previas de los integrantes y del conductor, por su historia, etc. 7. Estándares de calidad. Los equipos tienen como requisito el cumplimiento de estándares de calidad. Por ejemplo: una orquesta no puede desafinar. 8. Confiabilidad. Se desarrolla con el tiempo. En equipos efímeros la confiabilidad está muchas veces implícita en la profesionalidad de sus integrantes. 9. El juramento del equipo. Los pactos marcan los límites del equipo, generan cohesión. 10. Ética, motivación y capacitación. La satisfacción de ciertos principios éticos -de los cuales la capacitación permanente y la competencia no están excluidas- es un motivador para los integrantes del equipo.

REPORTE DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD DESARROLLADA Establecer un sistema de evaluación para conocer que tan efectivos somos. Al igual se implementará un sistema de reconocimiento al desempeño que permita motivar al equipo. DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD Se realizó reunión con los colaboradores para informarles que se implementará el sistema de evaluación y medición del desempeño. Se les explicó que se cuenta con un formato que mide aspectos cualitativos y cuantitativos, ese formato se elaborará por cada revisión, se realizarán evaluaciones trimestrales. Los mejores evaluados se publicarán en el tablero de avisos. El superior jerárquico inmediato será el encargado de elaborar el formato de evaluación con la opinión del evaluado, se firmará. Al momento de evaluar al colaborador, se hará en su presencia, explicando los motivos de cada calificación. PERFIL DEL GRUPO Contador Público con el perfil de auditor, distintos niveles de experiencia y antigüedad. Edad aproximada entre 25 y 38 años.

TAMAÑO DEL GRUPO 16 personas TIEMPO DE ESTUDIO DEL GRUPO Se realizó una reunión donde todos opinaron en un lapso de 2hrs. La evaluación será permanente. REACCIÓN DEL GRUPO A todos les pareció que se implementara el sistema de evaluación, se solicitó que fuera muy objetivo e imparcial. CONCLUSIONES El equipo se mostró contento de que existiera esta herramienta de evaluación, en lo particular me interesa mucho que se realice de manera permanente y objetiva. Creo que será muy motivante para los colaboradores que se publique en el tablero de avisos los mejores evaluados.