Teste Raffael

RUMO A EXCELÊNCIA - RELATÓRIOS DA GESTÃO – CASO PARA ESTUDO Uma publicação da Fundação Nacional da Qualidade.

PUBLICADO POR

ATUALIZAÇÃO E REVISÃO TÉCNICA Ivana Mara – Luciana Lima – Renato Aldarvis EDUCAÇÃO FNQ Caterine Berganton INFORMAÇÃO Esta publicação Relatório da Gestão e Relatório de Avaliação – Caso para Estudo deve ser utilizado em conjunto.

Proibida a comercialização separadamente.

São Paulo, março de 2011. © 2011 FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – todos os direitos reservados.

Proibida a reprodução total ou parcial desta publicação sem o prévio consentimento, por escrito, da FNQ.

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SUMÁRIO INTRODUÇÃO ....................................................................................... 5 Perfil da Organização ........................................................................... 6 1. Liderança ........................................................................................ 14 1.1 Governança corporativa................................................................14 1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência.......16 1.3. Análise do desempenho da organização......................................18 2. Estratégias e Planos ........................................................................ 22 2.1 Formulação das estratégias...........................................................22 2. Implementação das estratégias.......................................................24 3. Clientes..........................................................................................27 3.1 Imagem e conhecimento de mercado...........................................27 3.2. Relacionamento com clientes.......................................................29 4. Sociedade ....................................................................................... 31 4.1. Responsabilidade socioambiental................................................31 Grupo I – Resíduos equiparados a urbanos – não apresentam exigências especiais no seu tratamento......................................................31 4.2. Desenvolvimento social................................................................33 5. Informação e Conhecimento .......................................................... 36 5.1 Informações da organização..........................................................36 a) Identificação dos ativos intangíveis ........................................................ 38 b) Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis .......................... 38 c) Compartilhamento e retenção do conhecimento ................................ 39 6. Pessoas .......................................................................................... 40 6.1 - Sistemas de trabalho...................................................................40 6.2 Capacitação e desenvolvimento....................................................43 6.3 Qualidade de vida..........................................................................44 Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência

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Critério 7 - Processos .......................................................................... 48 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio..................48 7.2 Processo de relacionamento com os fornecedores.......................51 7.3. Processos econômico-financeiros.................................................53 8. Resultados...................................................................................... 56 8.1 Resultados econômico-financeiros................................................56 8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado............................58 8.3 Resultados relativos à sociedade...................................................59 8.4 Resultados relativos às pessoas.....................................................60 8.5 Resultados relativos aos processos...............................................61 8.6 Resultados relativos aos fornecedores..........................................66

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INTRODUÇÃO O Caso para Estudo – Relatório da Gestão: Hospital e Maternidade Bom Moço simula o Relatório da Gestão de uma organização fictícia candidata ao um prêmio que utiliza o Critério Rumo a Excelência. Foi desenvolvido para fins de treinamento, o que significa que não deve ser considerado como guia para elaboração de um Relatório da Gestão, e permite aos interessados e participantes de cursos exercitarem a avaliação de uma organização de acordo com o Modelo de Excelência da Gestão®.

Foi apresentado Caso para Estudo descrevendo práticas para todos os requisitos para aprimorar o processo de capacitação de examinadores, por meio do conhecimento e análise das práticas e dos resultados em relação ao perfil, às características e ao modelo de negócio da organização. Além disso, também tem como objetivo melhorar a dinâmica de aprendizado.

Quaisquer referências a nomes de organizações, produtos ou processos, existentes ou não, são mera coincidência.

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Perfil da Organização – Hospital e Maternidade Bom Moço

Perfil da Organização P1 – Descrição da organização A) INSTITUIÇÃO, PROPÓSITOS PORTE DA ORGANIZAÇÃO.

E

(1) Denominação da organização – Trata-se de uma organização fundacional, de direito privado, sem fins lucrativos, denominado Hospital e Maternidade Bom Moço – HMBM. (2) Forma de atuação – a organização presta serviços de saúde de emergência, pronto atendimento, ambulatorial e de internação em medicina geral e maternidade.

(3) Data de instituição - Iniciou suas atividades em 1950 quando o jovem médico, Dr. Paulo Sampaio, recémformado, concluindo sua residência médica em ginecologia, abriu uma clínica com a ajuda de seu pai, o Coronel Antonio Sampaio, no bairro de Boa Esperança, região nobre da cidade de Horizonte - MG. O Dr. Paulo Sampaio convidou para sua equipe o Dr. Aristides Ribeiro, colega de faculdade, que se especializava em ginecologia e obstetrícia, bem como o Prof. Dr. Olinto de Oliveira Maia, professor renomado da cadeira de pediatria.

(4) Descrição do negócio e porte – Inicialmente atendia as especialidades de ginecologia, obstetrícia e pediatria, já a partir do 4º ano de existência houve uma ampliação e diversificação das atividades, com a contratação de especialistas de outras áreas. Com a crescente demanda pelos atendimentos e mediante a necessidade da população local, em 1958 a policlínica foi transformada em Pronto Socorro e já contava com 23 leitos. Em 1965, uma nova reforma levou à inauguração da maternidade com 13 leitos. Graças à dedicação e esforço de seus médicos fundadores, em 1972 foi inaugurado o novo prédio do já então denominado Hospital e Maternidade Bom Moço, com 93 leitos. Em 1979 foi inaugurado o serviço de neonatologia, e em 1985, a UTI Neonatal.

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Atualmente o Hospital ocupa uma área de 90.000 m², tem 490 leitos e 5230 colaboradores.

Pela área de abrangência de atuação do HMBM, estima-se em 32.000 pessoas, o número de clientes-alvo da unidade, com um faturamento bruto anual, girando em torno de R$ 54.000.000,00 (cinqüenta e quatro milhões de reais).

B) PRODUTOS E PROCESSOS (1) Principais produtos - Os principais produtos do HMBM são: • Atendimento Emergencial • Atendimento de Pronto-Atendimento • Tratamento Clínico e Cirúrgico • Internação • Exames (Centro de Diagnóstico) • Atendimento de Hospital-Dia • Atendimento Ambulatorial • Atendimento Domiciliar • Atendimento de UTI Neonatal • Atendimento de UTI Pediátrica • Atendimento de UTI Adulto • Consultas Ambulatoriais (2) Processos principais do negócio - Os principais processos do HMBM são os relacionados ao atendimento médico e apoio clínico, ou seja, são os relacionados aos setores da Assistência Farmacêutica, Assistência Psicológica, Assistência Social, Atendimento de Urgência, Atendimento Domiciliar, Atendimento de Hospital-Dia, Banco de Leite Humano, Central de Material e Esterilização, Centro Cirúrgico (C.C.), Centro Obstétrico (C.O.), Consultas Ambulatoriais, Internações Hospitalares, Centro de Diálise, Quimioterapia, Radioterapia, Fisioterapia e Reabilitação, Laboratório Clínico, Lactário, Nutrição, Núcleo de Pesquisas, Medicina Nuclear, Serviço de Imagem e UTI’s.

(2a) Processos de Apoio – Os principais processos de apoio são os relacionados aos seguintes setores: Gerência da Qualidade, Arquivo Médico, Assessoria Jurídica, Biblioteca, Engenharia e Manutenção, Estatística, Gestão de Materiais, Gestão Econômico-Financeira, Higiene Hospitalar, Núcleo de Informação, Lavanderia, Ouvidoria, Recepção, Recursos Humanos, Relações Públicas, Segurança, Serviço Especializado de Engenharia, Segurança e Medicina do

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Perfil da Organização – Hospital e Maternidade Bom Moço Trabalho (SEESMT), Transporte e Zeladoria.

A Tabela P1 resume os processos do HMBM. Atendimento de Urgência Atendimento Domiciliar Atendimento Hospital-Dia Atendimento Cirurgias (C.C. e C.O.) Médico Consultas Ambulatoriais Internações Hospitalares UTI’s Assistência farmacêutica Assistência psicológica Assistência social Banco de Leite Humano Central de Material e Esterilização • Centro de diálise • Fisioterapia e Reabilitação Apoio Clínico • Lactário • Nutrição • Núcleo de Pesquisas • Quimioterapia • Radioterapia • Serviços de Diagnóstico (laboratório clínico, serviço de Imagem e Medicina Nuclear) • Arquivo Médico • Assessoria Jurídica • Biblioteca • Engenharia e Manutenção • Estatística • Gerência da Qualidade • Gestão de Materiais • Gestão EconômicoFinanceira • Higiene Hospitalar Apoio Administrativo • Núcleo de Informação • Lavanderia • Ouvidoria • Recepção • Recursos Humanos • Relações Públicas • SEESMT • Segurança • Transporte • Zeladoria Tabela P1: Principais Processos do HMBM • • • • • • • • • • • •

Os números relativos aos atendimentos, cirurgias, consultas, exames e outros (Tabela P2) colocam o HBMB entre os 20 maiores hospitais particulares do país.

Médias mensais em 2011 Internações Cirurgias Consultas Partos Exames Atendimentos no Pronto-Socorro Atendimentos domiciliares Atendimentos no Hospital Dia Tabela P2 – Produção no HMBM

4.200 1.800 5.500 2.200 17.000 22.000 950 3.500

Principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção - Os principais

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equipamentos do HMBM são os utilizados nos processos-fim do Hospital, quais sejam: Principais equipamentos por número de itens Acessórios biomédicos Aparelhos biomédicos Material biomédico Móveis biomédicos Utensílios Tabela P3 – Principais equipamentos

90 187 159 189 240

C) SÓCIOS, MANTENEDORES INSTITUIDORES

OU

(1) Composição da Sociedade – por tratar-se de uma fundação de direito privado sem fins lucrativos não se identifica no HMBM a figura de sócios.

(2) Instância controladora - O hospital conta com um órgão deliberativo denominado Conselho Diretivo, cujos conselheiros são os fundadores (exceto o Prof. Dr. Olinto de Oliveira Maia, que faleceu em 1980, representado no conselho por seu filho, Sr. Felipe de Oliveira Maia) e um órgão de administração, organizado por meio de processo de eleição.

(3) Principais necessidades e expectativas do Conselho Diretivo – para esse aspecto destaca-se a garantia da sustentabilidade do hospital, ampliando a oferta de serviços aos seus clientes-alvo e sendo reconhecidos pela excelência da gestão e do atendimento prestado. É também uma necessidade que o hospital sirva para a formação de futuros profissionais de saúde, que pretendam, ou não, a sucessão dos atuais administradores, garantindo os valores institucionais estabelecidos por seus fundadores, no trabalho das futuras gerações.

D) FORÇA DE TRABALHO (1) Denominação – A força de trabalho é denominada de colaborador.

(2) Composição - A Força de Trabalho do HMBM é composta por 5230 colaboradores, todos contratados pelo regime da CLT, exceto dos 261 empregados das empresas terceirizadas, de limpeza, segurança, lavanderia, manutenção, transporte e cozinha. Aproximadamente 85% dos colaboradores são profissionais da saúde que possuem contato direto com os pacientes.

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Perfil da Organização – Hospital e Maternidade Bom Moço

Composição da força de trabalho Equipe multiprofissional de Gerentes e Chefias nível superior e médio 5% Médicos Corpo Clínico 25% Residentes * Fisioterapeutas Psicólogos Enfermeiras Enfermagem 40% Auxiliares de enfermagem Técnicos de enfermagem Nutricionistas Apoio Clínico 15% Assistentes sociais Diagnóstico Farmácia Informática Apoio Administrativo 10% Compras Jurídico Financeiro Manutenção equipamentos Limpeza Empresas e Serviços Terceirizados Nutrição e dietética 5% (pessoal próprio) Lavanderia Manutenção predial Lanchonete Transporte Segurança * Os médicos residentes são profissionais em formação, portanto, não integrantes da força de trabalho conforme legislação vigente.

Tabela P4 – Composição da Força de Trabalho

(3) O grau de instrução dos funcionários vem aumentando muito, nos últimos anos, sendo que apenas 4%, a maioria funcionários antigos da casa, tem apenas o 1º grau completo (Gráfico.

P5).

Grau de Escolaridade dos Funcionários (Exceto Corpo Clínico) 40%

2º Grau

Tem po de Experiência do Corpo Clínico Até 5 anos

de 6 a 10 anos

14%

11 a 20 anos

mais de 20 anos

10% 29%

47%

Gráfico P6 – Experiência do corpo clínico

(5) As principais necessidades e expectativas da força de trabalho se traduzem no ambiente seguro quanto a riscos e perigos ocupacionais, ambiente de trabalho realizador que prestigie a qualidade de vida e a satisfação das pessoas e condições de trabalho favoráveis ao desempenho. Os colaboradores são atendidos pelo Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO).

E) CLIENTES E MERCADO

4%

56% 1º Grau

no entanto, a preocupação do Hospital em trazer novos profissionais de saúde, que contribuam para a modernização das práticas cirúrgicas e assistenciais como um todo. O Gráfico P6 indica o tempo de experiência do Corpo Clínico.

Superior

Gráfico P5 – Escolaridade dos funcionários

(4) O HMBM possui estagiários médicos, residentes, e também não médicos no seu corpo clínico, acadêmicos enfermeiros e técnicos de enfermagem, destacando que os residentes são bolsistas e os demais não remunerados.

Estagiários Médicos residentes Acadêmicos de enfermagem Alunos de cursos técnicos de Enfermagem

Participação 15 22 35

O corpo clínico do HMBM tem bastante experiência na profissão. Há,

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(1) Principais Mercados - O mercado do HMBM é composto pela comunidade de Horizonte e arredores, que representa em torno de 70% dos pacientes atendidos. Os demais pacientes são de outras cidades do Estado (18%) ou de outros estados do Brasil (12%).

(2) Principais clientes e clientes-alvo - O HMBM considera clientes-alvo os pacientes, os familiares e acompanhantes e também, os convênios médicos e SUS. Por se tratar de um hospital com corpo clínico fechado, isto é, com 100% dos médicos contratados em regime CLT, esses profissionais são considerados como força de trabalho. Atualmente a grande maioria dos pacientes atendidos no HMBM utiliza planos de saúde

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Perfil da Organização – Hospital e Maternidade Bom Moço (convênio médico), enquanto que uma pequena parte ainda é composta por pacientes particulares. A Tabela P7 apresenta a classificação geral dos clientes do HMBM, destacando os principais planos de saúde.

Clientes

Participação

Porto Horizonte

27%

Pominte

23%

Norte América

21%

Outros Planos

18%

Particulares

6%

SUS

5%

Tabela P7 – Principais clientes do HMBM

Os clientes estão divididos pelas seguintes tipos de especialidades: Especialidades

Ambulatório

Internação

30% 35% Obstetrícia 20% 10% Ginecologia 15% 10% Problemas circulatórios 15% 30% Neoplasias 7% 5% Digestivo 5% 5% Respiratório 5% 2% Doenças Infecciosas 3% 3% Doenças Renais Tabela P8 – Clientes por produto

Atendimento domiciliar 40% 20% 10% 30% -

Organizações intermediárias – Os convênios (relacionados na Tabela P7), embora sejam considerados como clientes-alvo do HMBM, são organizações intermediárias, uma vez que interagem com outros clientes-alvo do Hospital (pacientes e familiares), muitas vezes interferindo nessa relação.

Principais necessidades e expectativas de cada tipo - As necessidades dos clientes variam muito em função do grupo ou categoria de cliente que se tem em questão. Em algumas situações essas necessidades chegam a ser conflitantes. Enquanto os convênios médicos tendem a exigir baixos preços, curta duração de internação e minimização de solicitação de exames, os pacientes esperam um atendimento humanizado, que considere sua opinião quanto aos procedimentos adotados, além de cortesia e postura profissional.

Além disso, pacientes e familiares consideram os serviços de hotelaria, um aspecto muito importante na

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qualidade do Hospital. A Tabela P9 sintetiza as principais necessidades dos clientes.

Cliente

Principais Necessidades

Pacientes e familiares

• • • • • • • •

Resolubilidade Postura profissional Cortesia Conforto Rapidez no atendimento Qualidade nos serviços de hotelaria Ampla rede de convênios Facilidade de acesso

Convênios

• •

Resolubilidade Variedade de procedimentos e especialidades Pacientes satisfeitos Preços competitivos Baixo tempo de internação

• • •

Tabela P9 – Necessidades dos Clientes

F) FORNECEDORES E INSUMOS (1) Principais tipos - A qualidade dos serviços do HMBM está fortemente associada aos insumos e serviços entregues por fornecedores e prestadores de serviços. A tabela P10 indica os principais fornecedores e prestadores de serviços do HMBM e os valores aproximados referentes aos mesmos.

Insumos/ Valor da Fornecedores/ aquisição Prestadores de Serviços (mensal) serviços R$ Super Material Material médico- 10.000.000,00 Ltda. hospitalar Tudo para Hospital Ltda.

Material do Médico Ltda.

R$ 450.000,00 Laboratórios do Material Brasil Ltda. laboratorial Atendendo a seu Laboratório Ltda.

Materiais para Laboratórios Ltda.

Materiais R$ 960.000,00 Podak Materiais radiológicos Radiológicos Gases medicinais R$ 70.000,00 Tenho Gás Ltda.

R$ 30.000,00 Tudo para Materiais Escritórios Ltda. administrativos Bons Papéis Ltda.

Higienização e R$ 200.000,00 Empresa Dr. limpeza Limpo de Bactérias R$ 150.000,00 Empresa Proteção Segurança é Tudo Alimentação R$ 400.000,00 Empresa Comendo com Saúde Tabela P10 – Fornecedores, prestadores de serviços e valores de aquisição

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Perfil da Organização – Hospital e Maternidade Bom Moço (2) Particularidade no relacionamento – Considerando o custo dos materiais radiológicos e o impacto do gasto com esses materiais na Gestão EconômicoFinanceira do HMBM é realizado, a cada seis meses, o Encontro com os Fornecedores de Materiais Radiológicos, no qual é discutida a política de uso de materiais e compra de insumos do Hospital.

(3) Além disso, o HMBM realiza semestralmente o café da manhã com os seus principais fornecedores para a discussão de não conformidades.

(4) Necessidades e expectativas dos fornecedores – As principais necessidades e expectativas dos fornecedores estão relacionadas com o recebimento no prazo e contratos de longo prazo.

G) SOCIEDADE (1) Principais comunidades - Com base em censos demográficos e levantamentos realizados pelo Hospital no final de 2004, a população carente na área de atuação da organização é de aproximadamente 35 mil habitantes, distribuídos em 4.500 moradias, sendo que muitas delas estão situadas numa grande favela da região, que contrasta com o alto poder aquisitivo da parte nobre do bairro (Fig. P11).

metropolitana de Horizonte é de 12%, esse índice alcança 32% deste segmento da população, na faixa etária economicamente ativa. Sendo assim, a principal fonte de renda dessa comunidade provém da atividade dos catadores de lixo, que trabalham nos lixões da cidade.

(2) Impactos negativos – Os principais impactos sócio-ambientais negativos potenciais do HMBM são os relacionados ao descarte de lixo hospitalar e a organização do trânsito, na Região, em função do movimento do Hospital. Para tanto o Time da Infecção Hospitalar, Higiene Hospitalar e Administração do Hospital definiram orientações específicas para seus colaboradores, comunidades locais e representantes da sociedade organizada que freqüentam o HMBM, sobre os temas acima identificados, para a prevenção e minimização desses impactos.

(3) Não existem passivos ambientais (4) As principais necessidades e expectativas da comunidade-alvo estão na garantia de que os impactos decorrentes dos resíduos biológicos do HMBM não afetarão sua qualidade de vida e também, recebimento de orientação quanto à prevenção de doenças e cuidados gerais com a higiene e a saúde.

H) OUTRAS PARTES INTERESSADAS

Favela da Esperança HMBM Lixão Municipal

Bairro Boa Esperança

Fig. P 11 – Mapa HMBM e a Comunidade Local

O perfil demográfico desse segmento da população possui índices de natalidade e de mortalidade infantil sensivelmente superiores à média nacional. Isso se deve à falta de planejamento familiar e às condições precárias de atendimento à saúde da mulher e da criança. Enquanto o nível médio de desemprego da região

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(1) Outras partes interessadas e suas necessidades – além das partes interessadas do HMBM citadas anteriormente (clientes, fornecedores, sociedade, sócios proprietários e colaboradores), são ainda partes interessadas do HMBM as organizações e associações de classe, como por exemplo, o Conselho Regional de Medicina (CRM), Conselho Regional de Enfermagem (COREN), entre outros relacionados às categorias profissionais dos profissionais de saúde do Hospital, (2) As suas necessidades e expectativas estão relacionadas diretamente com as boas condições de trabalho (incluindo o cumprimento da legislação pertinente para cada categoria profissional) dos colaboradores do HMBM.

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Perfil da Organização – Hospital e Maternidade Bom Moço O Governo também é uma parte interessada do HMBM, representado pela Secretaria Estadual e Secretaria Municipal de Saúde, que interagem com o Hospital quando da discussão da regionalização do atendimento de saúde, conforme preconizado pelo Sistema Único de Saúde (SUS), sendo a organização deste sistema de regulação a maior necessidade identificada para esta parte interessada.

Com o Ministério da Saúde (órgão regulador) o relacionamento do Hospital é feito basicamente por meio das visitas de fiscalização da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).

P2 - CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO a. AMBIENTE COMPETITIVO (1) Concorrência direta - Em função de seu posicionamento no mercado, para um público de alto poder aquisitivo, o HMBM praticamente não tem concorrentes. Dentre os hospitais da cidade, o único hospital geral privado, além do HMBM, é o Hospital Santa Mariana, mas que atende a um público não tão favorecido, já que possui maior amplitude de planos de saúde.

O Laboratório de Exames Bom Amigo, uma das principais referências da cidade, pode ser considerado um concorrente indireto do Hospital, porém, no caso de alguns exames não realizados pelo HMBM, é indicado como um parceiro de confiança. Na área de atendimento domiciliar o HMBM vem sofrendo uma concorrência crescente de hospitais especializados, e até clínicas de especialidade médica, que identificaram oportunidades de negócios, com a volta do conceito do “médico da família”, criando assim unidades de Home Care.

(2) Parcela de Mercado - Pelo tipo de plano de saúde atendido e pelo padrão de serviços oferecidos, pode-se dizer que os clientes do HMBM possuem alto poder aquisitivo. Porém, por se tratar de um hospital filantrópico, o HMBM atende 5% de seus pacientes pelo SUS. A Fig. P12 representa o atendimento prestado pelo HMBM de acordo com o poder aquisitivo de seus clientes, demonstrando assim, a que

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parcela de mercado seus serviços estão dirigidos.

Segmentação sócio-econômica dos clientes do HMBM 40%

5%

55% C

A

B

Fig. P12 – Segmentação sócio-econômica dos clientes (3) Fatores diferenciadores – A principal diferenciação do HMBM está em ser um hospital direcionado para o atendimento a um cliente de poder aquisitivo mais elevado e, portanto, com uma preocupação com sua hotelaria e um atendimento personalizado, e ainda conservando o foco na assistência e na prevenção de doenças. Nesse sentido, destacam-se os Programas Hospital Amigo de Criança, de incentivo ao Aleitamento Materno, e o Programa Maternidade Segura, de incentivo ao Parto Normal, sendo o HMBM o único hospital privado do País a ter conquistado um reconhecimento público neste Programa.

(4) Mudanças no ambiente competitivo – Apesar dos poucos concorrentes hoje, a equipe do HMBM sabe que o setor saúde é dinâmico o suficiente para mudar esse panorama, com a tecnologia cada vez mais evoluindo para a cura de doenças e para a descoberta de novas doenças e tratamentos. Sendo assim, a equipe está sempre se atualizando, de forma a transformar esses avanços tecnológicos em novas oportunidades de negócio, participando de “feiras hospitalares”, congressos e de grupos de benchmarking internacionais, buscando com isso, manter sua posição de mercado. b. DESAFIOS ESTRATÉGICOS (1) Desafios - O segmento de saúde passa por uma grande transformação na atualidade. O envelhecimento da população e dos pacientes em geral, tem pressionado para um aumento do tempo médio de internação e do índice de retorno de pacientes pelo mesmo problema. Alinhado a uma tendência

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Perfil da Organização – Hospital e Maternidade Bom Moço geral da saúde pública, de desospitalização da população, o HMBM criou os serviços de atendimento domiciliar e o Hospital Dia. (2) Ampliação de parcerias – Além das parcerias com os hospitais participantes do Programa CQH, o HMBM vem ampliando suas parcerias com hospitais interessados na discussão de indicadores, ou por meio do Núcleo de Gestão Hospitalar do CQH (NAGEH) do próprio CQH ou por meio de encontros de benchmarking organizados pelo Hospital.

(3) Novas tecnologias – Este tema na área da saúde é de extrema relevância, dado o impacto que as novas tecnologias vêm trazendo para a resolubilidade dos problemas de saúde hoje apresentados e para a cura e tratamento das doenças.

Pensando nisso o HMBM vem paulatinamente implantando a teleradiologia e a telemedicina, que disponibiliza as imagens e dados diagnósticos na rede de computadores para a realização do diagnóstico diretamente nos consultórios. Esse sistema permite ainda que o radiologista analise simultaneamente imagens de ultrassom e tomografia de um paciente em uma mesma tela, além da visualização dos resultados dos exames realizados anteriormente. Os exames podem ser entregues aos pacientes em CD, proporcionando também uma economia significativa com material radiológico.

P3 - ASPECTOS RELEVANTES (1) Requisitos legais e regulamentares – o HMBM está sujeito às leis e regulamentações específicas do setor saúde, como as emanadas pelo Ministério da Saúde, com destaque para a Agência de Vigilância Sanitária (ANVISA) e os Conselhos ligados às categorias profissionais relacionadas ao setor.

(2) Sanções ou conflitos – O HMBM não apresenta nenhuma pendência ou sanção legal, relacionada aos seus processos ou produtos, nos últimos três anos.

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(3) Questões de menor importância no sistema de gestão – considerando características do setor de atuação e do modelo de negócio, os requisitos trazidos com as questões 4.1.a são incorporados no atendimento natural da população assistida pelo SUS, de modo que a comunidade-alvo, pela proximidade de nossas instalações, tem como diferenciação a concentração em atividade educativa e divulgação dirigida dos serviços oferecidos pelo HMBM. (4) Outros aspectos peculiares Atualmente os hospitais dos grandes centros urbanos tendem a concentrar suas atividades em uma ou algumas especialidades, e acabam sendo reconhecidos por esse perfil. Em função da carência geral da cidade de Horizonte, no momento da fundação do HMBM, este optou por um atendimento de maternidade, tendo ampliado, com o tempo, suas atividades para um hospital geral, atendendo às necessidades da cidade, buscando, assim, ser um diferencial competitivo, também na prestação dos serviços médicos e atração de profissionais de competência reconhecida em suas áreas de formação, nas diversas especialidades.

P4 - Histórico da busca pela excelência A busca pela qualidade e excelência no HMBM teve início, de forma mais sistemática, em 1992, quando o Hospital passou a adequar sua gestão ao “Roteiro de Visitas” do CQH. Como reconhecimento por esse esforço, o HMBM obteve o Selo da Qualidade do CQH, em 1994, sendo que, desde então, a cada dois anos, conforme preconizado pela metodologia do Programa, o HMBM vem sendo revisitado para a confirmação deste Selo.

Em 1997, foi criado o Comitê da Qualidade, coordenado pelo Sr. Walter Sampaio, Diretor das áreas de RH e Qualidade do Hospital (Atualmente na estrutura como Gerência da Qualidade). No ano seguinte, o HMBM obtinha a Certificação ISO 9002:1994 nas áreas da Farmácia e Nutrição.

Em 2000, o Programa CQH alinha seu roteiro de avaliação com os “Primeiros Passos” dos Critérios de Excelência do PNQ, facilitando assim, a compreensão

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Perfil da Organização – Hospital e Maternidade Bom Moço do HMBM dos conceitos envolvidos no Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) proposto pela FNQ. No final de 2001, o HMBM conseguiu sua re-certificação pela ISO 9001:2000, sendo uma das primeiras organizações brasileiras de saúde a obter a certificação nessa versão.

Em 2008 o HMBM obteve o reconhecimento Prata no Prêmio Nacional da Gestão em Saúde – PNGS, na Categoria Hospitais.

Em 2009 com a conquista do Prêmio Nacional da Gestão em Saúde, confirmou seu nível de maturidade no modelo de gestão proposto.

Nos dois anos seguintes, foram criados seis times para o aprimoramento das diversas práticas do Hospital, com o objetivo de candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qualidade, em 2010.

P5 – Organograma do HMBM

Conselho Diretivo: Dr. Paulo Sampaio, Dr. Aristides Ribeiro e Sr. Felipe de Oliveira Maia (conselheiros + uma secretária).

Diretoria: Dr. Igor Sampaio (5 colaboradores) Gerente de Programas e Projetos: Dra. Rosa Jardim da Silva (118 colaboradores).

Gerente de Serviços Técnicos: Dr. Valdisi Rodrigues (2.292 colaboradores).

Gerente de Serviços de Apoio Clínico: Dr. Antonio Galvão (884 colaboradores) Gerente de Serviços de Apoio Administrativo: Dr. Júlio Ribeiro (523 colaboradores) Gerente dos Serviços Clínicos: Dra. Cleide Maia (1.407 colaboradores)

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Liderança – Hospital e Maternidade Bom Moço b) Questões éticas

1. Liderança

1.1 Governança corporativa a) Atualização dos Valores e princípios organizacionais Em 2006, representantes da alta direção do Hospital, incluindo o Conselho Diretivo, a Diretoria, a Gerência de Programas e Projetos, a Gerência de Serviços Técnicos, a Gerência de Serviços de Apoio Clínico, a Gerência de Serviços de Apoio Administrativo e a Gerência de Serviços Clínicos, reuniram-se para a definição da Missão, Visão e Valores do Hospital.

Essas definições vêm, desde então, norteando o processo de planejamento estratégico da unidade, sendo que anualmente, após a análise dos cenários externos e internos, tais conceitos são revisados e atualizados, se necessário.

Cabe destacar que, apesar do processo anual de planejamento e a possibilidade de neste momento ser feita a revisão e atualização dos princípios organizacionais, é política do Hospital evitar alterações nestes conceitos, fazendo-as apenas a cada cinco anos, se for essencial para agregar valor à unidade ou para a sociedade como um todo. A equipe de diretores do Hospital entende que seus princípios organizacionais são a sua identidade e que por isso, não podem sofrer grandes alterações em espaços curtos de tempo.

A figura 1.1 apresenta os Princípios Organizacionais do Hospital e Maternidade Bom Moço.

Missão Prestar assistência médico-hospitalar para pacientes internados, ambulatoriais e de atendimento domiciliar, nas diversas especialidades médicas, garantindo sua sustentabilidade econômicofinanceira.

Visão Ser reconhecido nacionalmente pela excelência na prestação dos serviços médico-hospitalares, por meio de equipe altamente qualificada e contando com recursos tecnológicos de ponta.

Valores Ética; Transparência; Humanização; Inovação; Dinamismo; Participação; Trabalho em equipe; Valorização das pessoas; Inclusão; Diversidade; Flexibilidade

O HMBM organizou em 2007, um Manual de Condutas Éticas baseado nos seus valores e no comportamento desejado para as pessoas que atuam na área hospitalar. O Manual é entregue a todos os novos colaboradores, sendo que a assimilação de seu conteúdo é checada na avaliação de desempenho destes. É discutido também nos fóruns específicos dos fornecedores (Café da Manhã com os Fornecedores e Encontro com os Fornecedores de Materiais Radiológicos) e com a comunidade (reuniões semestrais com os líderes comunitários e representantes da sociedade).

Uma das prioridades do Manual está no destaque ao direito do paciente em decidir livremente sobre a sua pessoa e seu bem-estar.

Para tanto, devem ser dadas todas e quaisquer informações a respeito da doença, do tratamento e dos padrões de trabalho do Hospital (incluindo os procedimentos que deverão ser realizados e suas consequências futuras). Dessa forma, o paciente deve consentir no seu tratamento, formalmente (por meio da assinatura ao termo de Consentimento Livre e Esclarecido - TCLE), com a máxima autonomia de acatar ou não a uma decisão da equipe assistencial.

No HMBM as questões éticas tratadas referemse também à prescrição dos medicamentos. Para evitar denúncias de favorecimentos de laboratórios, em função de recebimento de apoios a médicos de determinadas especialidades (como o financiamento de Congressos Médicos, por exemplo), há um Comitê de Farmacologia composto por uma equipe multidisciplinar de saúde que realiza avaliações periódicas da eficácia dos principais medicamentos prescritos, formulando um Guia de Farmacologia e gerando uma lista de padronização dos medicamentos para o HMBM. Quando um médico pretende utilizar um medicamento, diferente daqueles indicados no Guia e na lista de padronização deve justificar o seu uso para aquela finalidade específica. Essa justificativa é analisada pelo Comitê, que autoriza ou não, a nova aquisição.

Acrescenta-se que os compromissos éticos estabelecidos com os colaboradores são os mesmos relacionados no Manual de Conduta Ética do Hospital, que aborda as questões comportamentais evolvidas no relacionamento da força de trabalho com todas as suas partes interessadas. Esse manual é o principal material utilizado no curso ministrado anualmente sobre os “Aspectos éticos envolvidos na área hospitalar”, aberto a todos os colaboradores, como parte da Política de Capacitação e Treinamento do Hospital.

Fig. 1.1 – Missão, Visão e Valores do HMBM

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Liderança – Hospital e Maternidade Bom Moço Se ocorrer uma denúncia ou uma não conformidade for detectada, as questões éticas são tratadas pela Assessoria Jurídica, Comitê de Ética Médica, Comitê de Ética em Enfermagem, Ética em Pesquisa e Grupo “Espaço Escuta”.

O “Espaço Escuta”, por exemplo, funciona como uma espécie de ouvidoria dos colaboradores, sendo fruto do aprendizado das práticas da Gerência de Recursos Humanos, que detectou, a partir da pesquisa de clima organizacional, a necessidade de se inibir possíveis desvios de conduta tais como, discriminação, assédio, invasão de privacidade, entre outros.

As denúncias podem ser feitas também via Internet, ao responsável pela ouvidoria, em um dos computadores dos Cyber Quiosques, instalados em diferentes pontos do Hospital. c) Riscos empresariais Os riscos empresarias são identificados nas reuniões trimestrais do CONDISO (Conselho Diretivo e Administradores). Dessas discussões participam os três Conselheiros e todos os principais Administradores, Dr. Igor Sampaio, Diretor do Hospital; Dr. Júlio, Gerente dos Serviços de Apoio Administrativo; Dra. Cleide Maia, Gerente dos Serviços Clínicos, o Sr. Walter Sampaio, Gerente de Recursos Humanos e o Sr. Bruno de Oliveira Maia, Gerente Financeiro. As ferramentas utilizadas nessas reuniões são os relatórios mensais de análise crítica do desempenho do Hospital com destaque para os resultados econômicofinanceiros.

A sustentabilidade econômica vem sendo considerada o grande risco para a organização, uma vez que sua maior produção está associada à especialidade de obstetrícia, cujas características limitam a possibilidade do aumento das cobranças dos procedimentos realizados.

Acrescenta-se que ao assumir como valor organizacional a humanização do atendimento, a unidade se comprometeu com o investimento em orientações mais específicas aos seus pacientes (destacando-se as relacionadas ao aleitamento) e na realização dos procedimentos obstétricos mais humanizados, mesmo com o ônus no seu faturamento.

Tendo em vista estas considerações a equipe de Dirigentes do Hospital vem optando pela ampliação do atendimento em especialidades com maiores capacidades de faturamento, (como a oncologia, por exemplo, para tratamento de neoplasias), de forma a poder equilibrar suas contas, manter sua sustentabilidade e o padrão de atendimento.

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A criação do atendimento domiciliar também foi uma estratégia para minimizar os riscos empresariais, incluindo o diferencial de atendimento, em relação aos concorrentes. d) Tomada de decisões O processo de tomada de decisões do HMBM pode ser descrito para três grandes momentos. O primeiro refere-se às reuniões quinzenais da Diretoria com os seus Gerentes (gerência de programas e projetos, de serviços técnicos, de serviços de apoio clínico, de serviços de apoio administrativo e de serviços clínicos).

Nestas reuniões são tratadas as rotinas de trabalho e as não-conformidades dos processos, podendo, todos votarem nas soluções que são propostas pela equipe. São feitas atas dessas reuniões, que ficam disponibilizadas na intranet, com acesso a todos os setores do Hospital.

Quando é tomada uma decisão que envolve outras partes interessadas, além da força de trabalho, esta é acionada por um dos participantes da reunião, responsabilizado para a disseminação e o acompanhamento da implementação das ações necessárias para o cumprimento da decisão tomada.

O segundo momento refere-se às reuniões bimensais do COPLAN (Controle do Planejamento Estratégico), em que participam os mesmos Gerentes, o Diretor da unidade, o Núcleo de Planejamento (recém-organizado) e os responsáveis pelos objetivos estratégicos estabelecidos durante o ciclo de Planejamento.

Neste momento são discutidas e decididas a alocação de recursos e a implantação dos planos de ação. Após as devidas explanações e propostas, têm direito a voto o Diretor, o Gerente dos Serviços de Apoio Administrativo, a Gerente dos Serviços Clínicos e o Gerente Financeiro. A comunicação das decisões tomadas é feita pelos mesmos mecanismos já citados para a prática anterior (atas da Intranet ou reuniões presenciais, quando necessário com determinada parte interessada).

O terceiro momento refere-se às reuniões trimestrais do CONDISO, onde participam os três Conselheiros e todos os principais Administradores.

Nestas reuniões são identificados os riscos empresariais e discutidas as decisões relacionadas à correção de rumo, quando necessário. São também nestas reuniões que se aprovam as estratégias, objetivos da organização e seu modelo de negócios.

Após a explanação e propostas, o direito a voto é dado de acordo com o estatuto do Hospital. A comunicação e o acompanhamento das decisões tomadas nestas reuniões são feitos de forma planejada a partir das estratégias estabelecidas

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Liderança – Hospital e Maternidade Bom Moço na própria reunião, de acordo com o problema e solução apresentada. e) Prestação de Contas A prestação de contas da Direção é feita nas reuniões trimestrais do CONDISO, onde o Diretor, Dr. Igor Sampaio, apresenta os resultados organizacionais, que são analisados pelos principais Administradores e Conselheiros, de acordo com os fatores de avaliação definidos pelo Modelo de Gestão, de relevância, tendência e desempenho. Cabe destacar que o desempenho avaliado por meio de informações comparativas é uma melhoria desta prática, estabelecida em 2006, como aprendizado organizacional.

Além dessas informações, parte da reunião é utilizada pelo Dr. Igor para a prestação de contas das metas realizadas e do balanço financeiro.

1.2. Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência a) Exercício da Liderança Buscando o relacionamento harmônico entre as diversas partes interessadas a Direção do Hospital trabalha com uma estrutura organizacional matricial, definida a partir de seus processos, objetivando a aproximação das diversas áreas.

Esta prática vem sendo avaliada sistematicamente, durante o ciclo de planejamento estratégico, gerando, esta avaliação, a criação de novos “Times” ou Núcleos de Trabalho, como o Time de Aprendizado ou o Núcleo do Saber.

Essa estrutura matricial e o sistema de trabalho da organização são responsáveis pela interação da Direção do Hospital com seus colaboradores.

O Diretor do HMBM iniciou em 2006 as reuniões semestrais com os líderes comunitários e representantes de sociedade organizada (como o Clube de Lojistas da Região, Igreja, Centro Comunitário, Escolas, entre outras instituições), objetivando a interação do Hospital com a sociedade.

Para a interação com Governo, o Hospital utiliza-se dos mecanismos oficiais de prestação de contas e das reuniões de regulação do SUS (Sistema Único de Saúde).

Com os fornecedores a interação é feita por meio dos fóruns específicos de Café da Manhã

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com os Fornecedores e Encontro com os Fornecedores de Materiais Radiológicos.

A Direção interage com os clientes da unidade por meio dos mecanismos de relacionamento com os clientes, descritos no critério 3 deste relatório. b) Comunicação dos valores e princípios organizacionais O HMBM utiliza diversos mecanismos para a disseminação de seus valores e diretrizes organizacionais. Dentre estes, destacam-se os treinamentos de integração, o site, murais, “Book” e vídeo institucional.

Em 2007, o Comitê da Qualidade do Hospital passou a homenagear os colaboradores, nas festas de confraternização de final de ano, com brindes com os princípios organizacionais e principais conquistas do Hospital gravados (agendas, calendário, camisetas, entre outros).

Esses brindes são distribuídos também para as demais partes interessadas.

Para garantir o entendimento desses valores e princípios organizacionais por parte dos colaboradores, a avaliação de desempenho da força de trabalho, a partir de 2008, passou a contemplar estas questões. Na dependência do resultado dessa avaliação, as chefias imediatas são incumbidas de realizar os devidos esclarecimentos.

Também em 2008, o Comitê da Qualidade organizou a primeira história em quadrinhos, com o personagem “Professor Mocinho” (mascote do Hospital) ensinando, na prática, o que significam os princípios organizacionais. A história em quadrinhos tem tiragem semestral, e embora dirigida para os níveis mais operacionais da unidade, é requisitada por todos os colaboradores que disseminam estes conceitos, inclusive para suas famílias, que se divertem com as aventuras do “Professor Mocinho”. A figura 1.2 apresenta a capa da história em quadrinhos.

Fig. 1.2 – “Professor Mocinho”

c) Avaliação e desenvolvimento da liderança As pessoas com potencial de liderança são identificadas por meio da avaliação de desempenho dos colaboradores (prática descrita no critério 6), sendo que a Gerência de Recursos Humanos dispõe de um banco de dados com essas informações, acionado quando da necessidade de preenchimento de um cargo de comando.

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Liderança – Hospital e Maternidade Bom Moço Todos os cargos de comando da unidade estão descritos, com as competências definidas para os líderes (conhecimentos, habilidades e atitudes desejadas), sendo que este banco de dados da Gerência de Recursos Humanos seleciona os possíveis líderes a partir dessa definição.

Identificados e definidos os líderes, estes são avaliados, anualmente, por meio da avaliação 360º.

Cabe destacar que determinadas competências são comuns a todos os cargos, tais como: Competências comuns aos líderes Capacidade de envolvimento e mobilização da equipe em projetos sociais Comportamento ético Compromisso com a instituição Conhecimento do MEG Dedicação exclusiva Formação em gestão dos serviços de saúde Habilidade de negociação Objetividade Fig. 1.3 – Competência comuns aos líderes

A prática de avaliação da liderança a partir de 2009 passou a ser realizada, de forma complementar, com a ferramenta “O Líder Completo”, na qual os dados da avaliação de desempenho são cruzados com os resultados da pesquisa de clima organizacional e das pesquisas de satisfação dos clientes.

Após a avaliação de desempenho dos líderes é realizado o PIDL (Plano Individual de Desenvolvimento do Líder), onde são planejadas, em conjunto com o Núcleo do Saber, as capacitações específicas para essas lideranças. d) Estabelecimento dos padrões de trabalho O primeiro critério para o estabelecimento dos padrões de trabalho do HMBM é a legislação vigente para a área hospitalar.

As necessidades e expectativas dos clientes também são utilizadas para esse fim.

Identificadas a partir da pesquisa de satisfação e de entrevistas que busquem essas informações, as mesmas são utilizadas, por exemplo, para a definição de ferramentas, fluxos, responsáveis, periodicidade e controles dos protocolos de atendimentos assistenciais e administrativos.

A literatura também é um mecanismo importante para o estabelecimento de padrões de trabalhos, principalmente, nos processos assistenciais e vem sendo a base dos protocolos clínicos do HMBM. Para os processos de apoio foram realizadas visitas de benchmarking buscando o estabelecimento de padrões e revisão dos procedimentos já existentes.

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Todo este trabalho foi organizado em 2002 pela assessoria do Diretor do Hospital responsável pelo setor de Sistemas e Métodos. Essa assessoria junto com as diversas áreas da unidade define os critérios que serão utilizados para o estabelecimento dos padrões, a partir do perfil de cada setor.

Após a descrição dos padrões de trabalho pelas próprias áreas, em 2004, o assessor de Sistemas e Métodos organizou ferramenta de controle, que é utilizada trimestralmente para avaliação do efetivo uso desses padrões.

Quando encontrada uma não-conformidade, o assessor comunica a área responsável e determina um tempo (que vai até a próxima visita) para a solução do problema. Caso a nãoconformidade venha a se repetir é acionado o Diretor da unidade, que tratará do problema diretamente com o Gerente da área ou nas reuniões quinzenais para a discussão das operações diárias.

Os padrões de trabalho podem ser atualizados a qualquer momento, por aprendizado organizacional, porém a cada dois anos, o assessor de Sistema e Método aciona área por área para uma atualização mais apurada.

Em 2008 o controle de padrões de trabalho foi informatizado, agilizando esse processo. e) Avaliação e melhoria (aprendizado) O aprendizado organizacional no HMBM tem origem nos ciclos de auto-avaliação, organizados pelo Comitê da Qualidade, anualmente. Desde 1992 o Hospital realiza a auto-avaliação, estimulados pelo Programa CQH. No primeiro ano, o hospital utilizou o roteiro do CQH, com 780 questões (na época) com as possibilidades de respostas definidas em (sim), (não) e (não se aplica). A cada questão assinalada com um não, estava detectada uma não-conformidade.

Em 2006 foi organizado o primeiro relatório de gestão e feita a auto-avaliação com o uso desse relatório. Cabe destacar que tanto o relatório, como a avaliação, são feitos, anualmente.

Em 2007, foi feito o convite a um sênior externo para compor a equipe de avaliadores no ciclo de avaliação (participante da rede de prêmios da FNQ). Esta estratégia foi pensada para amenizar o risco de desvio da avaliação por equipe interna.

Várias melhorias vêm sendo implantadas a partir desse processo, na medida em que as não conformidades detectadas geram planos de ação próprios de correção de rumo.

A incorporação de melhores práticas de outras organizações no HMBM vem ocorrendo, principalmente a partir de 2008, com a sua participação nos grupos formados pelos

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Liderança – Hospital e Maternidade Bom Moço hospitais participantes do Programa CQH no Núcleo de Apoio da Gestão Hospitalar (NAGEH), nos quais vêm sendo discutidos os indicadores e conseqüentemente, os processos das áreas de enfermagem, nutrição, farmácia, pediatria e de relacionamento dos clientes.

A figura 1.4 identifica as principais melhorias implantadas nos últimos anos.

Ano 2006 2007 2007 2007 2008

Melhoria Implantada Criação do Time de Aprendizado Criação do Núcleo de Pesquisas Organização da estrutura matricial Criação do Núcleo de Planejamento Estruturação da Gerência da Qualidade Criação de sistema informatizado para 2008 realização da auto-avaliação do MEG Integração das informações obtidas na autoavaliação com as informações obtidas com o processo de “benchmarking” (principais OMs 2009 com as melhorias a serem implantadas a partir de práticas identificadas) Customização da ferramenta de avaliação do PNGS para o HMBM (tradução da ferramenta de avaliação para a rotina diária do Hospital 2010 facilitando a compreensão dos colaboradores sobre os requisitos do Prêmio) Disponibilização do Processo de Avaliação do HMBM para outras Unidades Hospitalares 2011 realizarem “benchmarking” de processo Fig. 1.4 – Principais melhorias implantadas

1.3. Análise do desempenho da organização a) Necessidades de informações comparativas A necessidade das informações comparativas para o estabelecimento de metas para o Hospital é discutida durante o Planejamento Estratégico Anual e durante as discussões trimestrais de análise crítica do desempenho global da unidade (CONDISO). No processo de definição das informações prioritárias são consideradas ainda, a participação do Hospital no Programa CQH e Hospital Amigo da Criança. Dessa forma, podese dizer que as informações comparativas do HMBM são as relacionadas às diretrizes organizacionais definidas no Planejamento, aos indicadores estratégicos para o desenvolvimento das operações diárias do Hospital (definidos na Portaria 312 do Ministério da Saúde) e as solicitadas nos Programas acima mencionados.

No primeiro caso, são utilizadas para que se consiga alcançar as metas propostas (Planejamento Estratégico), no segundo, para o acompanhamento do desempenho da unidade em seus processos principais (Plano Operativo) e no terceiro caso, para que se consigam as certificações desejadas.

Portanto, essas

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informações são essenciais para a tomada das decisões estratégicas, pela alta direção.

Cabe aqui destacar que a seleção das informações constantes da Portaria 312 como importantes para serem comparadas, veio de um ciclo de aprendizado realizado pela liderança de suas práticas relacionadas à análise crítica do desempenho global da organização.

A revisão dessas informações é feita anualmente (junto com o Planejamento) e a cada mudança dos Programas CQH e Hospital Amigo da Criança (encaminhadas pelo Núcleo Técnico do CQH e Ministério da Saúde, respectivamente, ao Hospital). A Figura 1.5 relaciona os principais processos e indicadores do Hospital com informações comparativas, sua utilização e o referencial comparativo pertinente.

Os critérios para a definição dos referenciais comparativos também são definidos durante o Planejamento Estratégico. Para os referenciais utilizados para a obtenção das metas definidas, a escolha dos referenciais está relacionada aos seguintes critérios: perfil organizacional (incluindo localização), semelhantes características de atendimento (complexidade), reconhecimento do mercado e possibilidade de acesso a informações íntegras, atualizadas e no prazo desejado. Para as informações relacionadas ao Programa CQH os referenciais comparativos estão vinculados à titulação recebida (é preciso ser hospital selado CQH).

No caso do Programa Hospital Amigo da Criança, optou-se pela escolha do Hospital Dona Leonor, uma vez que o mesmo detém os 2 títulos: Hospital Selado CQH e Hospital Amigo da Criança, indicando semelhanças no Modelo de Gestão adotado. A Tabela 1.6 possibilita a identificação da pertinência dos referenciais comparativos quando associadas às categorias em que são utilizados.

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Informação Clientes: Mediana dos indicadores de satisfação dos clientes com o atendimento na recepção, atendimento de enfermagem, atendimento médico, alimentação fornecida e limpeza do quarto/enfermaria.

Pessoas: Mediana dos indicadores relacionados ao absenteísmo, rotatividade, horas-homem treinamento e acidentes de trabalho.

Processos: Mediana dos seguintes indicadores: índice de infecção hospitalar, taxa de cesariana, taxa de ocupação hospitalar, média de permanência, mortalidade institucional.

Pessoas: Horas-homem treinamento em aleitamento materno

Utilização Participação Programa CQH

no

Participação no Programa CQH Participação no Programa CQH, Avaliação do desempenho do Hospital em suas operações diárias Participação no Programa Hospital Amigo da Criança Cumprimento de Metas vinculadas às diretrizes estratégicas e Avaliação do desempenho do Hospital em suas operações diárias

Referenciais Hospitais Selados Programa CQH (R1) Hospitais Selados Programa CQH (R1) Hospitais Selados Programa CQH (R1)

do do

Hospital Maternidade Dona Leonor (Hospital Amigo da Criança) (R2) Hospital Alberto Gênio (R3), Maternidade Joana D’Arc (R4), Hospital Sílio (R5), Hospital da Prata (R6), Hospital do Dr. Auxiliar das Clínicas (R7) e Santa Casa Premiada (R8).

Clientes e Mercado: grau de participação no atendimento por grupo de clientes, grau de fidelidade e difusão da imagem: inserções na mídia, no de clientes da oncologia.

Econômicos Financeiros: receitas, faturamento líquido, percentual da execução orçamentária, custos dos grandes grupos e custos dos serviços terceirizados, arrecadação de impostos, % do investimento feito na obstetrícia com o valor das doações, % da obstetrícia na receita do hospital, faturamento da quimioterapia e da radioterapia.

Pessoas: número de funcionários afastados por ano, taxa de doenças ocupacionais, número de capacitações realizadas, horas-homem treinamento.

Fornecedores: conformidade na entrega do produto, otimização de custos, % de contribuições em projetos específicos.

Processos: no de atendimento dos serviços de alta complexidade, no de atendimento da oncologia, no de atendimento domiciliar, taxa de repetição de exames, taxa de entregas atrasadas de medicamentos da farmácia, taxa de erro de medicação, taxa de complicações/intercorrências na internação, taxa de ocupação das salas cirúrgicas/de partos, tempo médio de espera por consulta ambulatorial, requisições atendidas/mês sobre o total de requisições no serviço de manutenção, contas glosadas pelos convênios, tempo de indisponibilidade média de equipamentos para reparo, tempo médio de limpeza por quarto, nº de equipamentos de informáticas adquiridos, tempo médio do sistema of line, atendimentos do serviço de informática e exames de imagens do serviço de informática.

Capital Intelectual: Tipos de trabalhos científicos desenvolvidos, participação em eventos científicos e reconhecimento da marca HMBM. Sociedade: quantidade de resíduos produzidos e coletados, consumo de água, consumo de energia, doações de computadores, número de pessoas da comunidade atendidas por projetos sociais e palestras ministradas para a comunidade.

Fig. 1. 5. – Informações comparativas, utilização e referenciais comparativos.

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do

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Categoria

Clientes e Mercado

Referencial 1) Hospitais Selados CQH (R1) 2) Hospital Alberto Gênio (R3) 3) Santa Casa Premiada (R8) 4) Hospital Sílio (R5)

1) 2) 3) 4)

Pessoas

Hospitais Selados CQH (R1) Hospital Alberto Gênio (R3) Maternidade Joana D’Arc (R4) Hospital Maternidade Dona Leonor (R2)

1) Hospitais Selados CQH (R1) Processos

Econômico-financeiro e Fornecedores Capital Intelectual Sociedade

2) Hospital Dr. Auxiliar das Clínicas (R7) 3) Maternidade Joana D’Arc (R4) 1) Hospital Alberto Gênio (R3)

Pertinência 1) Excelência no atendimento, publicamente reconhecida pela titulação recebida e resultados desejados pelo HMBM 2) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado 3) Excelência no atendimento, publicamente reconhecida pela titulação recebida e resultados desejados pelo HMBM 4) Perfil organizacional (localizado na área de atendimento do HMBM) 1) Excelência no atendimento, publicamente reconhecida pela titulação recebida e resultados desejados pelo HMBM 2) e 3) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado 4) Hospital titulado nos 2 Programas utilizados no HMBM (CQH e Hospital Amigo da Criança 1) Excelência no atendimento, publicamente reconhecida pela titulação recebida e resultados desejados pelo HMBM 2) Semelhantes características de atendimento (complexidade) 3) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado 1) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado

1) Hospital Dr. Auxiliar das Clínicas 1) Semelhantes características de atendimento (complexidade), (R7) organizacional e reconhecimento do mercado 1) Hospital da Prata (R6) 1) e 2) Perfil organizacional e reconhecimento do mercado 2) Hospital Alberto Gênio (R3) Fig. 1.6 – Referenciais Comparativos e Pertinência

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Perfil

Liderança – Hospital e Maternidade Bom Moço b) Avaliação do desempenho operacional e estratégico A análise do desempenho organizacional é realizada trimestralmente nas reuniões do CONDISO com a participação dos Conselheiros e principais Administradores. Nestas reuniões são apresentados os planos operativos (com as metas de produção que foram estabelecidas e realizadas) e as conclusões das reuniões bimestrais do COPLAN, nas quais são discutidos os planos de ação organizados durante o ciclo de planejamento estratégico e os de correção de rumo, organizados a partir das avaliações internas e externas.

As informações relacionadas na figura 1.5 são discutidas também no CONDISO, subsidiando a definição de novas metas para o Hospital.

Na ultima reunião do ano do CONDISO é feita uma consolidação dos resultados das pesquisas de satisfação dos clientes e do clima organizacional, de forma a assegurar o atendimento dos principais requisitos dos clientes e da força de trabalho.

Cabe lembrar, que conforme já relatado, nesta reunião o Diretor do Hospital presta conta ao Conselho Diretivo dos seus atos, o que também é uma forma de garantir o atendimento aos requisitos das diversas partes interessadas.

Para facilitar a análise, o Hospital dispõe de um sistema informatizado, customizado para sua necessidade. Esse sistema cruza os resultados obtidos pelo Hospital de forma a facilitar a análise da relação de causa e efeito.

As variáveis do ambiente externo consideradas na análise do desempenho são as levantadas no ciclo de Planejamento Estratégico e as informações comparativas constantes da fig.

1.5.

A partir de 2009 as variáveis do ambiente externo foram classificadas em variáveis do macro ambiente, setoriais e da concorrência.

As reuniões quinzenais da Diretoria com os seus Gerentes, para a discussão das rotinas e operações diárias são utilizadas para esta finalidade do acompanhamento da implementação das decisões decorrentes da análise do desempenho da organização.

Após a tomada de decisões é elaborado pelas diversas gerências do Hospital, um cronograma das atividades que deverão ser realizadas, sendo este cronograma discutido nestas reuniões quinzenais.

Nas reuniões do CONDISO, os principais Administradores e Conselheiros recebem o cronograma atualizado das atividades executadas e as considerações sobre os possíveis atrasos.

c) Comunicação das decisões As atas das reuniões do COPLAN e CONDISO são disponibilizadas na intranet, dando acesso a todos os setores do Hospital. Quando uma decisão refere-se à outra parte interessadas, além da força de trabalho, um dos participantes da reunião é responsabilizado por esta comunicação.

As reuniões quinzenais de avaliação das rotinas e operações diárias também servem para o reforço desta comunicação e o acompanhamento da implementação das ações desenvolvidas a partir das decisões tomadas. d) Acompanhamento da implementação das decisões

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Estratégias e Planos – Hospital e Maternidade Bom Moço

2. Estratégias e Planos 2.1 Formulação das estratégias a) Análise do ambiente externo A identificação das características do setor saúde e as suas tendências tem sido feita pelas gerências do Hospital, sempre no mês de setembro e outubro de cada ano, para sua análise no mês de dezembro, quando da formulação das estratégias.

Essas gerências buscam os dados no site do Ministério da Saúde, das Secretarias Estaduais e Municipais, revistas especializadas, conselhos profissionais e notícias da mídia. Estas informações são consolidadas em planilhas específicas, organizadas pelo Comitê da Qualidade (atual Núcleo de Planejamento, criado no final de 2009, com o desdobramento do Comitê da Qualidade em Núcleo de Planejamento e Gerência da Qualidade) e são analisadas nos dias estabelecidos para a formulação das estratégias.

A prática de identificação das características do setor, em 2009, passa a incluir o estudo sobre a Tendência do Sistema de Saúde Brasileiro, com o uso da metodologia Delphi para definir as tendências para a área, publicado em 2009, com validade para 10 anos.

Em 2010, começa a ser utilizada a Matriz de Indicadores da Secretaria Estadual de Saúde, como fonte de informações sobre o setor de atuação, em Minas Gerais.

A análise do macroambiente é feita obedecendo aos mesmos padrões de trabalho de responsabilidade e periodicidade da análise do setor de atuação da organização. Neste item, no entanto, as informações são definidas em dimensão social, legal, econômica, tecnológica e política.

Estas informações são basicamente coletadas da Internet e mídia escrita (revistas e jornais). b) Análise do ambiente interno Para a análise do ambiente interno da organização são utilizadas seis ferramentas diferentes: auto-avaliação, avaliação externa, avaliação dos resultados da pesquisa de satisfação do cliente, avaliação dos resultados da pesquisa de clima organizacional, avaliação do plano operativo e avaliação dos riscos empresariais. É por meio da avaliação externa e da avaliação dos resultados das pesquisas de satisfação e clima organizacional, que são identificadas,

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classificadas e consideradas as competências essenciais e os ativos intangíveis da organização.

Esse trabalho, em 2011, foi complementado pela utilização da metodologia VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organização), onde, após serem relacionados os principais atributos do Hospital, passou-se à discussão sobre o valor gerado pelos mesmos, se esses são fáceis de encontrar, se são fáceis de imitar e se são bem explorados pela organização. Com isso, o Hospital conseguiu identificar suas desvantagens competitivas, paridades competitivas, vantagens competitivas temperarias e vantagens competitivas sustentáveis.

A análise é feita em 2 momentos: na penúltima reunião bimestral do COPLAN (mês de outubro) e validada na última reunião trimestral do CONDISO (mês de dezembro). (ver em tomada de decisão, os padrões de trabalho desses grupos). c) Definição das estratégias As estratégias do HMBM são definidas, anualmente, pelo Diretor e seus gerentes, sob a coordenação do Núcleo de Planejamento, no mês de dezembro, a partir do cruzamento dos dados resultantes da análise de ambiente (oportunidades para o Hospital, identificadas na análise do ambiente externo e pontos fortes da unidade, destacando suas competências essenciais e os ativos intangíveis, que podem atuar nas ameaças e oportunidades de melhorias).

O envolvimento das diversas áreas na formulação das estratégias tem início com a organização dos dados que serão utilizados na análise dos ambientes internos e externos.

Quando da definição das diretrizes, todas as gerências estão representadas, por meio de seus responsáveis.

Desde 2011 a convite do Diretor, têm também participado da discussão das diretrizes, um representante das reuniões com os líderes comunitários, um representante da Secretaria Municipal da Saúde, um representante do fórum de Café da Manhã com os Fornecedores, um representante do Encontro com os Fornecedores de Materiais Radiológicos e um representante dos clientes (indicado pelo ouvidor do Hospital).

Os riscos empresariais também são considerados neste processo, quando da avaliação do ambiente interno, conforme descrito anteriormente.

Todo o processo é validado pelos Conselheiros e principais Administradores do Hospital na primeira reunião do CONDISO do ano.

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Estratégias e Planos – Hospital e Maternidade Bom Moço A partir de 2009, as diretrizes do Hospital passaram a ser orientadas para as perspectivas: clientes, sociedade, pessoas, processos, econômico-financeiros e fornecedores. Assim, além de contemplar suas diversas partes interessadas, o Hospital pôde agilizar a implantação do MEG. A fig.2.1 apresenta as diretrizes estratégicas do Hospital com os seus principais objetivos estratégicos para 2011. A fig. 2.2 mostra o Mapa Estratégico do HMBM.

Perspectiva Clientes

Sociedade

Pessoas

Processos

Diretriz Alinhar os clientes atuais com as necessidades de autosustentabilidade do Hospital Cumprir com a responsabilidade ambiental a partir de ações planejadas e controladas de forma sistemática Atuar como pólo formador dos recursos humanos do próprio Hospital

Alinhar o Plano Operativo do Hospital com a sua necessidade de auto-sustentabilidade

Objetivo estratégico Ampliar a clientela para os serviços de oncologia ofertados Ampliar a clientela do atendimento domiciliar Criar o Núcleo de Meio Ambiente

Capacitar a força de trabalho nas habilidades e atitudes desejadas pelo Hospital Capacitar a força de trabalho nos conhecimentos necessários para o desenvolvimento das atividades diárias Capacitar e desenvolver a força de trabalho nas competências definidas, por meio de cursos externos, customizados para o Hospital Ampliar a capacidade física instalada para o setor de oncologia Ampliar os investimentos para a atualização tecnológica na área de oncologia Desenvolver a equipe assistencial para o atendimento inovador na área de oncologia Garantir a sustentabilidade do Serviço de Obstetrícia Buscar inovações para a humanização do atendimento obstétrico Aumentar a parceria com os fornecedores para o desenvolvimento de projetos específicos

Manter a auto-sustentabilidade e a qualidade do atendimento prestado Ampliar o envolvimento dos fornecedores com os princípios Fornecedores organizacionais Fig.2.1 – Diretrizes e objetivos estratégicos do HMBM para 2011 e Fig.2.2 – Mapa Estratégico do HMBM EconômicoFinanceiro

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Estratégias e Planos – Hospital e Maternidade Bom Moço

Mapa Estratégico - HMBM Perspectiva

Garantir a sustentabilidade no serviço de obstetrícia

Novos recursos captados para o serviço

Finanças Clientes novos do serviço

Ampliar a clientela do atendimento domiciliar

Ampliar a clientela da onclogogia

Clientes novos do serviço

Clientes Leitos novos de onco ativados

Ampliar a capacidade física instalada da onco

Ampliar investimentos tecnológicos na onco

Recursos investidos na onco com tec.

Desenvolver a equipe assistencial da onco

Recursos investidos na equipe da onco

Processos Horas/homens capacitação

Pessoas

Capacitar os colaboradores nas habilidade e atitudes desejadas

Fornecedores

Sociedade

Capacitar os colaboradores nos conhecimentos desejadas

Horas/homens capacitação

Aumentar a parceria com os fornecedores para o desenvolvimento de projetos específicos

Criar o Núcleo de Meio Ambiente

2. Implementação das estratégias a) Definição dos indicadores, metas e planos de ação Os indicadores, metas e planos de ação são definidos na primeira reunião do ano do COPLAN, da qual participam o Diretor do Hospital, o Gerente de Programas e Projetos, de Serviços Técnicos, de Serviços de Apoio Clínico, de Serviços de Apoio Administrativo, de Serviços Clínicos e os responsáveis pelos objetivos estratégicos (que pode ser qualquer colaborador designado pelo Diretor). Neste momento é discutida também a alocação de recursos para a implantação dos planos de ação.

O estabelecimento dos indicadores está associado a medidas que traduzem os resultados estratégicos e os resultados operacionais.

A partir destas orientações, o Time de Indicadores do HMBM passa a alimentar o SISPLAN que organizará os gráficos que serão utilizados durante a análise crítica do desempenho da unidade.

Para o estabelecimento das metas a equipe utiliza as informações comparativas obtidas por meio de processos de benchmarking com organizações referenciais e a avaliação do seu plano operativo (metas estabelecidas a partir da capacidade física e operacional instalada),

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Capacitar e desenvolver por meio de cursos externos customizados

Horas/homens capacitação Horas/homens desenvolvimento

Investimentos dos fornecedores em projetos específicos

Projetos desenvolvidos

atendendo assim aos requisitos das partes interessadas Governança e Força de Trabalho (no aspecto das condições de trabalho).

Apresentam-se os planos de ação do HMBM nas figuras 2.3 a 2.13.

Objetivo estratégico: Garantir a sustentabilidade no serviço de obstetrícia Meta Indicador Planos de ação Aumentar a 15% de aumento % de aumento no produção dos da produção dos atendimento dos serviços de serviços de alta serviços de alta complexidade complexidade maior faturamento para repasse do recurso à obstetrícia do Buscar recursos 2% de aumento % investimento junto aos da doações feito na parceiros para o obstetrícia com o financiamento valor das das ações doações humanizadas da obstetrícia Aumentar a 5% de aumento % da obstetrícia na receita do receita do nos Hospital Hospital com a procedimentos revisão da de obstetrícia tabela de cobrança dos procedimentos da obstetrícia Fig.2.3 – Planos de ação do HMBM

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Estratégias e Planos – Hospital e Maternidade Bom Moço

Objetivo estratégico: Ampliar a clientela da Oncologia Meta Indicador Planos de ação % de aumento no Aumentar o atendimento da número de 10% oncologia internações na oncologia % de aumento no Aumentar o atendimento da número de 10% oncologia atendimentos ambulatoriais na oncologia Fig.2.4 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: Ampliar a clientela do atendimento domiciliar Meta Indicador Planos de ação o % de aumento no Divulgar ao Aumentar atendimento atendimento atendimento em domiciliar domiciliar a domiciliar novos clientes 10% potenciais Fig.2.5 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: Ampliar a capacidade física instalada na oncologia Meta Indicador Planos de ação em % de aumento da Reforma e Aumentar da ampliação do 15% o número clientela serviço de de leitos da oncologia oncologia para oncologia aumento da clientela nesta especialidade Fig.2.6 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: Ampliar os investimentos tecnológicos na oncologia Meta Indicador Planos de ação % do Retornar o Disponibilizar do faturamento da faturamento da 20% quimioterapia e faturamento da quimioterapia e da radioterapia quimioterapia e da radioterapia no para o próprio da radioterapia investidos para ampliar as setor setor instalações % do aumento da desses serviços capacidade em 10% instalada para a quimioterapia e radioterapia Fig.2.7 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: Desenvolver a equipe assistencial da oncologia Meta Indicador Planos de ação das % de Levantar as 100% colaboradores da necessidades de necessidades levantadas oncologia desenvolvimento entrevistados da força de para o trabalho da levantamento das oncologia necessidades das % das Organizar os 80% necessidades de projetos de necessidades desenvolvimentos levantadas sendo desenvolvimento atendidas na oncologia dos atendidas colaboradores da oncologia Fig.2.8 – Planos de ação do HMBM

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Objetivo estratégico: Capacitar os colaboradores nas habilidades e atitudes desejadas Meta Indicador Planos de ação % de Levantar as colaboradores necessidades de 20% das entrevistados capacitação da necessidades para o força de levantadas levantamento das trabalho necessidades 10% das % das Organizar os necessidades necessidades de projetos de capacitação dos levantadas sendo desenvolvimento atendidas atendidas colaboradores Fig.2.9 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: Capacitar os colaboradores nos conhecimentos desejadas Meta Indicador Planos de ação das % de Levantar as 20% colaboradores necessidades de necessidades entrevistados capacitação da levantadas para o força de levantamento das trabalho necessidades das % das Organizar os 10% necessidades de projetos de necessidades capacitação dos levantadas sendo desenvolvimento atendidas atendidas colaboradores Fig.2.10 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: Capacitar e desenvolver por meio de cursos externos customizados Meta Indicador Planos de ação das % de Levantar as 20% colaboradores necessidades de necessidades entrevistados capacitação da levantadas para o força de levantamento das trabalho necessidades empresas % das Buscar as 5 necessidades de empresas de selecionadas capacitação e customização desenvolvimento dos cursos atendidas pelas empresas selecionadas Fig.2.11 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: Aumentar as parcerias com os fornecedores para o desenvolvimento de projetos específicos Meta Indicador Planos de ação líquido Buscar novas 1 projeto por ano Valor parcerias no sendo financiado arrecadado junto fórum de café pelos principais aos fornecedores o da manhã com fornecedores do para HMBM desenvolvimento fornecedores, de projetos para o específicos financiamento de projetos específicos Fig.2.12 – Planos de ação do HMBM Objetivo estratégico: Criar o Núcleo de Meio Ambiente Meta Indicador Planos de ação do Definir as 70% dos critérios Pontuação nas atribuições do de excelência na HMBM avaliações do Núcleo de Meio questão ambiental PNGS e PNQ no Ambiente cobertas pelo item 4.1

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Estratégias e Planos – Hospital e Maternidade Bom Moço Núcleo de Meio Ambiente das no de pessoas Contratar os 100% necessidades contratadas para colaboradores necessários para levantadas para o o Núcleo pelo no pessoas a formação do dimensionamento de Núcleo de Meio do Núcleo, sendo dimensionadas atendidas para o setor Ambiente Fig.2.13 – Planos de ação do HMBM

b) Alocação de recursos A alocação dos recursos para o desenvolvimento dos planos de ação é feita nas reuniões do COPLAN, como já relatado. Nessas reuniões, para a decisão final dos investimentos, têm direito a voto o Diretor do Hospital, o Gerente dos Serviços de Apoio Administrativo, a Gerente dos Serviços Clínicos e o Gerente Financeiro.

A fig.2.14 apresenta os principais recursos alocados nos planos de ação.

Plano de ação Aumentar a produção dos serviços de maior faturamento para repasse do recurso à obstetrícia Buscar recursos juntos aos parceiros para o financiamento das ações humanizadas da obstetrícia Aumentar a receita do Hospital com a revisão da tabela de cobrança dos procedimentos da obstetrícia Aumentar o número de internações na oncologia Aumentar o número de atendimentos ambulatoriais na oncologia Reforma e ampliação do serviço de oncologia para aumento da clientela nesta especialidade Divulgar o atendimento domiciliar a novos clientes potenciais Retornar o faturamento da quimioterapia e da radioterapia para o próprio setor Levantar as necessidades de desenvolvimento da força de trabalho da oncologia Organizar os projetos de desenvolvimentos dos colaboradores da oncologia Levantar as necessidades de capacitação da força de trabalho Organizar os projetos de capacitação dos colaboradores (habilidades e atitudes) Levantar as necessidades

Recursos alocados R$ 2.500.000,00

0

0

R$ 16.000.000,00

de capacitação da força de trabalho Organizar os projetos de capacitação dos R$ 35.000,00 colaboradores (conhecimento) Levantar as necessidades 0 de capacitação da força de trabalho Buscar as empresas de 0 customização dos cursos Buscar novas parcerias no fórum de café da manhã 0 com fornecedores, para o financiamento de projetos específicos Definir as atribuições do 0 Núcleo de Meio Ambiente Contratar os colaboradores necessários R$ 300.000,00 para a formação do Núcleo de Meio Ambiente Fig.2.14 – Recursos alocados para os planos de ação do HMBM

c) Comunicação das estratégias, metas e planos e ação As atas das reuniões do COPLAN e CONDISO (que valida todo esse processo) são disponibilizadas na intranet, dando acesso à todos os setores do Hospital, às estratégias definidas, metas estabelecidas e planos de ações organizados.

Para a divulgação às outras partes interessadas, além da força de trabalho, são utilizados os canais de relacionamento, tais como o Café da Manhã com o Diretor, reuniões com os líderes comunitários, reuniões com os órgãos governamentais e SAC. As reuniões quinzenais de avaliação das rotinas e operações diárias também servem para o reforço desta comunicação. d) Monitoramento dos planos de ação

R$ 250.000,00

0

0

R$ 50.000,00

0

Os planos de ação são monitorados pelo Núcleo de Planejamento, por meio do SIPLA, que é alimentado pelos responsáveis pelos Objetivos Estratégicos. Os administradores têm acesso ao sistema a qualquer tempo, assim como o Diretor e todos os seus Gerentes.

Nas reuniões bimestrais do COPLAN é feita a prestação de contas da execução dos planos e nas reuniões trimestrais do CONDISO são definidos os planos emergenciais e os que não serão realizados.

Essas decisões são comunicadas ao Núcleo de Planejamento que reconduz os trabalhos do CONPLAN, se for o caso.

R$ 20.000,00 0

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Clientes – Hospital e Maternidade Bom Moço

3. Clientes 3.1 Imagem e conhecimento de mercado a) Segmentação do mercado e definição de clientes-alvo Em 2007, a Assessoria de Relações Públicas do HMBM fez um levantamento, junto à Secretaria Municipal de Saúde de Horizonte, do perfil epidemiológico da região. A partir de dados da Prefeitura, a área de Serviço Social no mesmo ano, traçou o perfil sócio-econômico da região em torno da unidade e dos pacientes atendidos.

Esse estudo foi complementado com os dados da região de origem desses clientes. Ainda objetivando a análise e segmentação do mercado e a definição do cliente-alvo, a área de arquivo médico do Hospital fez o levantamento do perfil nosológico do Bom Moço, apontando as principais doenças tratadas e o histórico de passagens do paciente pela unidade.

Com esses levantamentos feitos, no fórum de reuniões do CONDISO (ano de 2007) foi constatado que o Hospital estava atendendo, basicamente à cidade de Horizonte e arredores e outras cidades do Estado. O grupo estabeleceu que outros estados passassem a fazer parte desse mercado a ser atendido, uma vez que consta da sua visão, ser um hospital reconhecido nacionalmente. Foi definido, então, que um percentual mínimo de 10% dos pacientes atendidos passaria ser de outros estados. No Planejamento Estratégico de 2003, a principal diretriz estabelecida, apontava para a busca desse mercado. Portanto, a partir desse momento foi definido que o mercado de atuação do HMBM está segmentado em cidade de Horizonte e arredores (atualmente com 70% dos pacientes atendidos), outras cidades do Estado (18%) e outros estados do Brasil (12%).

Esses dados são atualizados anualmente pelo setor de Relações Públicas e Serviço Social, que refinou a prática utilizando, ainda, dados do censo demográfico nesta análise, adquiridos no IBGE. É no momento da validação das estratégias do Hospital que os acionistas e dirigentes se atualizam no estudo, para propor, ou não, mudanças nesse quadro.

Além da região, o critério especialidades atendidas também vem sendo utilizado para a definição do mercado, sendo que as principais especialidades atendidas no HMBM são: obstetrícia, ginecologia, cirurgia vascular e oncologia, com o planejamento de 2011 voltado para a ampliação do mercado da oncologia,

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como estratégia de minimização dos riscos empresariais.

Por fim, o perfil sócio-econômico também vem sendo critério para a segmentação do mercado.

A cidade de Horizonte possui uma estrutura para o atendimento ao paciente SUS, mas dentre os hospitais da cidade, o HMBM e o Santa Mariana são os únicos hospitais gerais privados, O Hospital Santa Mariana faz um atendimento para um mercado da população classes C e B, o que levou a equipe do HMBM a definir seu atendimento para o mercado de alto poder aquisitivo (classes A e B). Porém, por se tratar de um hospital filantrópico, cabe lembrar que o HMBM atende 5% de seus pacientes pelo SUS. Resumindo, o mercado de atuação e os clientesalvo do HMBM são definidos pelos administradores e dirigentes, no momento da validação do planejamento estratégico do Hospital, a partir dos critérios: região de origem, perfil de atendimento e perfil econômicofinanceiro. b) Necessidades e expectativas dos clientes-alvo Para a identificação das necessidades e expectativas dos clientes o Hospital trabalha de forma integrada com 4 de seus setores: Relações Públicas, Time de Atendimento ao Paciente, Ouvidoria e SAC. Esse trabalho vem sendo coordenado pela Gerência da Qualidade, da seguinte forma: anualmente é realizada uma reunião entre os setores acima citados para a revisão das necessidades e expectativas dos clientes. As ferramentas utilizadas para isso são: relatórios de visitas semestrais aos clientes convênios (Relações Públicas); pesquisa bianual por empresa especializada, sobre o mercado (e suas necessidades), analisada, também, pelo setor de Relações Públicas; resultados e análise da pesquisa diária de satisfação dos clientes, realizadas pelo Time de Atendimento ao Paciente; resultado e análise das manifestações da ouvidoria e resultados e manifestações dos SAC. A Gerência da Qualidade também leva para esta reunião as manifestações dos clientes feitas a partir do site do Hospital.

Como refinamento da prática, em 2010, com organização da Gerência da Qualidade, foi possível implantar o “focus group” com clientes, no qual foram realizadas entrevistas em grupo, com pacientes selecionados pelas diversas clínicas da unidade, com a moderação do Gerente da Qualidade.

As necessidades dos clientes variam muito em função do grupo ou categoria de cliente que se tem em questão, conforme já relatado no capítulo perfil deste relatório, na tabela com as principais necessidades dos clientes do HMBM.

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Clientes – Hospital e Maternidade Bom Moço A partir da freqüência com que se apresentam os atributos dos produtos do Hospital quando da discussão das necessidades e expectativas detectadas dos clientes, é determinada a sua importância relativa, por meio de tabela organizada pela Gerência da Qualidade com pesos atribuídos aos atributos e às freqüências com que se apresentam. A fig. 3.1 apresenta os resultados do trabalho.

Cliente Pacientes e familiares

Convênios

Tipo de atendimento

Atributos dos produtos

Importância relativa

Internação

Resolubilidade Confiança Conforto Rapidez Abrangência Acessibilidade

90% 80% 70% 50% 50% 30%

Ambulatório

Resolubilidade Confiança Conforto Rapidez Abrangência Acessibilidade

70% 80% 30% 80% 80% 50%

Atendimento Domiciliar

Resolubilidade Confiança Conforto Rapidez Abrangência Acessibilidade

80% 80% 20% 30% 50% -

Resolubilidade Variedade de procedimentos e especialidades Pacientes satisfeitos Preços competitivos Baixo tempo de internação

90% 70% 70% 90% 80%

Fig. 3.1 Importância relativa das necessidades e expectativas dos clientes

A Gerência de Programas e Projetos também participa desse trabalho, uma vez que será a responsável pela utilização dessa tabela, quando da definição dos novos projetos do Hospital.

A tabela também é utilizada pelo setor de Sistemas e Métodos que ao fazer a revisão dos padrões de trabalho das normas e rotinas dos diversos setores (vide a descrição em liderança), faz uma correlação entre esses padrões e a importância relativa para os clientes, das suas necessidades e expectativas, antes de validá-las.

O processo foi refinado com a organização da planilha eletrônica de correlações organizada pelo setor de Sistemas e Métodos, em 2010, utilizada por todas as áreas do Hospital, quando da revisão ou organização dos padrões de trabalho. c) Divulgação da marca e dos produtos Para a divulgação de sua marca e de seus produtos o setor de Relações Públicas do HMBM conta com uma assessora de imprensa, que utiliza de diferentes canais, como a mídia

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falada e escrita, a publicação de revistas (como a revista “Dr. Bom Moço”), jornais internos, participação em eventos científicos, publicações de artigos em revistas especializadas e Internet.

A revista “Dr. Bom Moço” é destinada a especialistas da área da saúde, servindo não só para divulgar os protocolos clínicos utilizados na unidade, como também para orientar a residência médica de diversos hospitais-escola do país (responsabilidade social).

Os jornais internos são editados mensalmente com as informações dos fatos e acontecimentos mais importantes do Hospital. Todavia, semestralmente, são feitas edições especiais, com uma linguagem acessível aos clientes, familiares, acompanhantes e comunidade, em geral, com as principais características das doenças atendidas, os cuidados necessários e os riscos envolvidos. Essas edições são escritas pela equipe da saúde, e antes da publicação, são apresentadas nas reuniões com os líderes comunitários, pelo Diretor do Hospital, que, por meio das questões levantadas e comentários feitos, verifica a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas.

Com este trabalho com a imagem positiva do Hospital, a unidade vem conseguindo ampliar seu atendimento, captando clientes de outros estados.

Como refinamento da prática, no ano de 2009 em comemoração ao aniversário do Hospital e visando ao fortalecimento da sua marca e valores, foi inaugurado o museu histórico do HMBM. O trabalho resgata a história do Hospital com fotos, equipamentos e documentos de seus primeiros anos de existência. O museu conta ainda a história das principais personalidades que serviram à unidade com destaque à vida e obra do Prof. Dr. Olinto de Oliveira Maia, um dos fundadores do Hospital, morto em 1980.

O museu, além de resgatar a história da unidade, permitiu o resgate também da história da cidade, uma vez que com sua ampliação física, foram contadas as histórias de ruas e avenidas locais, demonstrando a contribuição que o HMBM vem dando, no decorrer do tempo, para o desenvolvimento da cidade e comunidade local. d) Avaliação da imagem A imagem do HMBM perante os seus clientes é avaliada por meio das pesquisas diárias com os clientes e visitas aos convênios. Em 2007 o Comitê da Qualidade, como refinamento da prática implantou a Matriz FamiliaridadeFavorabilidade (MFF) que mede o quanto os clientes têm conhecimento (familiaridade) sobre a instituição e qual o seu conceito (favorabilidade) em relação ao Hospital.

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Clientes – Hospital e Maternidade Bom Moço A MFF vem permitindo, também, a definição de ações para corrigir eventuais lacunas no processo de divulgação dos produtos e marcas do HMBM, servindo de ferramenta para a revisão feita pelo setor de Relações Púbicas do seu plano de marketing (bianual, com revisões anuais).

Os atributos definidos pelo Hospital para caracterizar sua imagem estão relacionados aos valores institucionais e as necessidades dos clientes.

A fig. 3.2 relaciona esses atributos.

Atributos Ética Humanização Inovação Diversidade Resolubilidade Confiança Conforto Rapidez Preços competitivos Fig. 3.2 Atributos para caracterizar a imagem do Hospital

3.2. Relacionamento com clientes a) Definição e divulgação dos canais de relacionamento Os canais de relacionamento com os clientes foram definidos nas reuniões trimestrais de análise crítica (CONDISO) e em ciclos diferentes de planejamento estratégico.

Nas reuniões do CONDISO, por exemplo, nasceu o SAC (em 2004), a ouvidoria (fruto de refinamento em 2005) e visitas mensais aos principais convênios (desde 2006).

Do planejamento estratégico, ciclo 2006, devido à necessidade da busca de clientes advindos de outros Estados, o HMBM montou uma página de relacionamento com os clientes, no seu site.

Também em 2006, buscando informações sobre as necessidades e expectativas dos clientes, foi organizado um Time de Atendimento ao Paciente que realiza uma pesquisa diária junto aos leitos. Esse grupo é composto por uma equipe multiprofissional, coordenado por uma assistente social, que faz um rodízio para a aplicação dos questionários (8 profissionais, sendo um de cada gerência, quais sejam: Gerência de Programas e Projetos, de Serviços Técnicos, de Serviços de Apoio Clínico, de Serviços de Apoio Administrativo, de Serviços Clínicos, da Qualidade, 1 do núcleo de Planejamento e 1 do setor de Relações Públicas).

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O objetivo do Hospital com o Time de Atendimento ao Cliente é poder aproximar as áreas de seus clientes, sendo que as áreas ao entrarem em contato direto com eles, agilizam as soluções dos problemas e se sentem mais sensibilizadas para as necessidades apresentadas. O papel do assistente social é de orientação para a aplicação da ferramenta e consolidação das informações colhidas.

Acrescenta-se que estão distribuídas, por todo o Hospital, diversas caixas de sugestões, para os clientes que não se sentem confortáveis com a manifestação presencial. Além disso, os mesmos instrumentos e canais utilizados para os clientes de convênios e particulares, são utilizados pelo cliente SUS. Os canais de relacionamento são divulgados pelo setor de Relações Públicas do Hospital, por meio dos mesmos mecanismos utilizados para a divulgação da marca (vide item 3.1.). b) Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões Seja qual for o canal de relacionamento utilizado pelos clientes, a equipe tem a orientação de retornar a este, em no máximo 48 horas, quando o problema não puder ser solucionado na hora.

Qualquer colaborador pode estar atuando em uma manifestação feita pelos clientes, sendo os devidos registros das medidas tomadas encaminhados para a Gerência da Qualidade (mesmo quando a manifestação for informal).

Sendo assim, o setor ou profissional que recebeu a manifestação (ouvidor, Time de Atendimento ao Paciente, atendente do SAC, colaborador das Relações Públicas no caso das visitas aos convênios, colaborador da Gerência da Qualidade no caso dos e-mails e das caixas de sugestões), imediatamente inicia as ações necessárias para o atendimento das necessidades e encaminha relatório do ocorrido à Gerência da Qualidade.

As manifestações são analisadas por essa gerência que, ao verificar a freqüência de uma determinada queixa, leva o problema nas reuniões quinzenais de tratamento das questões operacionais. Se houver a necessidade de revisão de um padrão de trabalho para a solução do problema, o trabalho é acompanhado pelo setor de Sistemas e Métodos. Na última reunião do ano do CONDISO, é apresentado aos acionistas todo o trabalho realizado junto aos clientes. c) Acompanhamento das transações com os novos clientes e novos produtos

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Clientes – Hospital e Maternidade Bom Moço O acompanhamento das transações com os clientes vem sendo feito com o acompanhamento das diversas manifestações advindas dos diversos canais de relacionamento.

Ainda assim, buscando evitar problemas de relacionamento e atender às expectativas de sua clientela, quando as manifestações dos clientes referem-se aos resultados obtidos com a assistência prestada ou sobre o processo assistencial, a Direção do Hospital ou a Gerente dos Serviços Clínicos contata aqueles clientes, por telefonemas específicos, objetivando esclarecimentos sobre os fatos.

No caso de novos clientes ou novos produtos, para os clientes convênios são realizadas visitas programadas pelo setor de Relações Públicas e, para os pacientes, familiares e acompanhantes, são encaminhadas carta-resposta, préfranqueada (ou solicitando uma manifestação sobre o Hospital, quando o cliente é novo, ou solicitando uma manifestação sobre o novo produto, se este for o caso).

Outra expressão de novos produtos é a criação de novos atendimentos em especialidades médicas. Diante desses fatos, a organização nos três primeiros meses realiza reuniões com os gestores de cada serviço envolvido no novo atendimento para avaliar necessidades de correções ou ainda, apreciação de sugestões para a otimização dos resultados.

Temos como exemplo dessa prática a criação do posto de vacinação infantil, que recebeu duas mudanças no projeto original, logo na primeira reunião, quando o posto de vacinação recebeu mudança no layout, para evitar que os pacientes na sala de espera ficassem em local vulnerável à corrente de vento e também, na segunda reunião foi aceita a sugestão de melhoria no prontuárioregistro de vacinação dos pacientes para duplo controle, físico e eletrônico.

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d) Avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes vem sendo feita pelo Time de Atendimento ao Paciente, por meio das pesquisas diárias de satisfação, conforme já descrito.

Esse Time reúne-se mensalmente para esta avaliação, após a consolidação dos dados pela assistente social.

Quando da consolidação dos dados a assistente social separa as informações por: itens de satisfação e itens de insatisfação. Os itens de satisfação são levados às áreas de origem e são considerados pontos fortes da análise de ambiente interno, no ciclo de planejamento estratégico. Os itens de insatisfação são relatados nas reuniões quinzenais de discussão das operações diárias, conforme já relatado (se houver a necessidade de revisão de um padrão de trabalho para a solução do problema, o trabalho é acompanhado pelo setor de Sistemas e Métodos).

Cabe destacar que o instrumento utilizado nas pesquisas aborda as questões sobre fidelidade, sendo que no caso de serem encontrados clientes com problemas nesse tema, estes são tratados como os clientes da concorrência, que recebem uma carta-resposta, pré-franqueada, colocando o Diretor do Hospital à disposição para quaisquer informações sobre a unidade.

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Sociedade – Hospital e Maternidade Bom Moço

4. Sociedade 4.1. Responsabilidade socioambiental a) Identificação de aspectos e tratamento dos impactos O impacto ambiental de maior relevância que os processos e produtos do HMBM podem causar à sociedade está relacionado com os resíduos hospitalares produzidos pela unidade. Tendo consciência disso, o Time de Infecção Hospitalar do Hospital e o setor de Higiene Hospitalar fizeram a proposta da criação do Grupo Técnico de Resíduos, com formação multidisciplinar, em 2003. É esse Grupo o responsável pela padronização das ações relacionadas ao armazenamento e descarte do lixo hospitalar partindo de ações preventivas e que minimizem qualquer impacto negativo que os resíduos possam causar ao ambiente. O método de trabalho do Grupo Técnico para a identificação dos problemas relacionados aos resíduos é a busca ativa, com a identificação dos tipos e os impactos dos resíduos hospitalares produzidos.

Esse trabalho vem demonstrando o quanto o Hospital gera de resíduos dos grupos I, II, (12.611 toneladas e 512 toneladas) III e IV (21.965 toneladas, 18 toneladas e 658 toneladas), (Figura 4.1).

Grupo I – Resíduos equiparados a urbanos – não apresentam exigências especiais no seu tratamento a) Resíduos provenientes de serviços gerais (como de gabinetes, salas de reunião, salas de convívio, instalações sanitárias, vestiários, etc.); b) Resíduos provenientes de serviços de apoio (como oficinas, jardins, armazéns e outros); c) Embalagens e invólucros comuns (como papel, cartão, mangas mistas e outros de idêntica natureza); d) Resíduos provenientes da hotelaria resultantes de confecção e restos de alimentos servidos a doentes não incluídos no grupo III. Grupo II – Resíduos hospitalares não perigosos - não estão sujeitos a tratamentos específicos, podendo ser equiparados a urbanos a) Material ortopédico: talas, gessos e ligaduras gessadas não contaminados e sem vestígios de sangue; b) Fraldas e resguardos descartáveis não contaminados e sem vestígios de sangue; c) Material de proteção individual utilizado nos serviços gerais de apoio, com exceção do utilizado na recolha de resíduos; d) Embalagens vazias de medicamentos ou de produtos de uso clínico ou comum, com exceção dos incluídos no grupo III e no grupo IV; e) Frascos de soros não contaminados, com exceção dos do grupo IV. Grupo III – Resíduos hospitalares de risco biológico resíduos contaminados ou suspeitos de contaminação,

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susceptíveis de incineração ou de outro pré-tratamento eficaz, permitindo posterior eliminação como resíduo urbano a) Todos os resíduos provenientes de quartos ou enfermarias de doentes infecciosos ou suspeitos, de unidades de hemodiálise, de blocos operatórios, de salas de tratamento, de salas de autópsia e de anatomia patológica, de patologia clínica e de laboratórios de investigação, com exceção dos do grupo IV; b) Todo o material utilizado em diálise; c) Peças anatômicas não identificáveis; d) Resíduos que resultam da administração de sangue e derivados; e) Sistemas utilizados na administração de soros e medicamentos, com exceção dos do grupo IV; f) Sacos coletores de fluidos orgânicos e respectivos sistemas; g) Material ortopédico: talas, gessos e ligaduras gessadas contaminados ou com vestígios de sangue; material de prótese retirado a doentes; h) Fraldas e resguardos descartáveis contaminados ou com vestígios de sangue; i) Material de proteção individual utilizado em cuidados de saúde e serviços de apoio geral em que haja contacto com produtos contaminados (como luvas, máscaras, aventais e outros).

Grupo IV – Resíduos hospitalares específicos - resíduos de vários tipos de incineração obrigatória a) Peças anatômicas identificáveis, fetos e placentas, até publicação de legislação específica; b) Cadáveres de animais de experiência laboratorial; c) Materiais cortantes e perfurantes: agulhas, cateteres e todo o material invasivo; d) Produtos químicos e fármacos rejeitados, quando não sujeitos a legislação específica; e) Citostáticos e todo o material utilizado na sua manipulação e administração.

Fig. 4.1 - Classificação dos RH segundo o Despacho nº 242/96

Para redução da geração de resíduos o HMBM vem trabalhando, com o foco em promover a seleção, o manuseio, a valorização, a coleta e a destinação adequada dos resíduos hospitalares, por meio de reuniões semanais do Grupo Técnico de Resíduos e reuniões mensais desse Grupo com o Time de Infecção Hospitalar.

Os esforços de separação dos resíduos permitiram também a reciclagem e reutilização de cartão e papel, de vidros, de metais ferrosos e não ferrosos, de películas de raios X, de pilhas e baterias, e de mercúrio, dos resíduos do grupo I e II. A triagem e o acondicionamento dos resíduos realizados no local de produção são feitos de modo a permitir uma identificação clara da sua origem e do seu grupo.

Além dessa classificação há outros cuidados adotados no Hospital, como por exemplo, a norma de que os materiais cortantes e perfurantes devem ser acondicionados em recipientes ou contentores imperfuráveis ou que os contentores utilizados para armazenagem e transporte dos resíduos dos grupos III e IV devem ser facilmente manuseáveis, resistentes, estanques, mantendo-se hermeticamente fechados, laváveis e desinfetáveis.

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Sociedade – Hospital e Maternidade Bom Moço O armazenamento dos resíduos é feito num local específico para os resíduos dos grupos I e II, separado dos resíduos dos grupos III e IV, que estão devidamente sinalizados. O local de armazenamento é dimensionado em função da periodicidade de recolha e/ou da eliminação, com a sua capacidade mínima correspondente a três dias de produção. Caso esse prazo seja ultrapassado, até um máximo de sete dias, deverão existir condições de refrigeração no local de armazenagem.

Esse trabalho foi refinado com a implantação, em 2008, do Programa de Gerenciamento de Resíduos Sólidos de Saúde (PGRSS), conforme preconizado pela legislação vigente.

Para a execução e operacionalização do PGRSS são aplicadas aulas de orientação tanto para profissionais, encarregados do manuseio e coleta, como para os demais profissionais do Hospital. Os resíduos infectantes são encaminhados para tratamento de desativação eletrotérmica e para aterro sanitário; os resíduos químicos são encaminhados para incineração e os comuns para aterro sanitário.

O acompanhamento dos resultados relacionados ao lixo hospitalar é realizado a cada seis meses, por meio de reuniões com a alta direção. Estas reuniões geram a discussão das oportunidades de melhoria e necessidade de revisão dos planos de ação relacionados à perspectiva sociedade, que ao serem modificados, são imediatamente introduzidos no sistema de informação sobre o desdobramento do Planejamento Estratégico do Hospital.

Cabe citar ainda que o último ciclo do Planejamento Estratégico definiu a necessidade de se criar um núcleo de meio ambiente, para ampliar a discussão sobre esse tema. A fig. 4.2 apresenta as metas a serem cumpridas para esta ação.

Objetivo Estratégico: Criar o Núcleo de Meio Ambiente Meta Indicador Planos de ação do Definir as 70% dos critérios Pontuação nas atribuições do de excelência na HMBM avaliações do Núcleo de Meio questão ambiental PNGS e PNQ no Ambiente cobertas pelo item 4.1 Núcleo de Meio Ambiente das no de pessoas Contratar os 100% necessidades contratadas para colaboradores necessários para levantadas para o o Núcleo pelo no pessoas a formação do dimensionamento de Núcleo de Meio do Núcleo sendo dimensionadas atendidas para o setor Ambiente Figura 4.2 – Metas relacionadas à criação do Núcleo de Meio Ambiente

Quanto aos impactos sociais causados pelo HMBM à sociedade, citam-se os relacionados ao trânsito. Em parceria com o Instituto Nacional de Pesquisa de Saúde e com a Companhia de Engenharia de Tráfego, o

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Hospital faz parte da lista dos implicados em acidentes de trânsito da região (provocados, em alguns momentos, por suas ambulâncias) e de congestionamento de trânsito causado na área, devido ao seu grande movimento hospitalar.

Segundo estatísticas da companhia de engenharia de tráfego, as ambulâncias provocam 50% mais acidentes do que os carros de passeio. Em função disso, o Hospital deu início às aulas de direção defensiva para seus motoristas. b) Comunicação à sociedade Após a avaliação de suas práticas de relacionamento com a sociedade, o HMBM iniciou em 2004 as reuniões semestrais com os líderes comunitários e representantes de sociedade organizada (como o Clube de Lojistas da região, Igreja, Centro Comunitário, escolas da região, entre outras instituições).

As comunicações relacionadas aos impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e instalações do Hospital têm sido feitas nestas reuniões.

A organização, ainda, por meio do setor de Relações Públicas, publica o balanço social das suas principais ações de preservação ambiental, desde 2007, e disponibiliza esse boletim, na intranet e no site do Hospital. Um resumo desse balanço e dos projetos sociais do HMBM é divulgado em um boletim informativo, distribuído mensalmente na recepção do Hospital. c) Identificação e análise dos requisitos legais O HMBM conta com uma Assessoria Jurídica responsável pelo tratamento de pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais. Essa Assessoria acompanha diariamente o “Diário Oficial da União” e o “Diário Oficial do Estado”, para a atualização da legislação referente ao setor saúde e meio ambiente. A cada alteração na legislação, a Assessoria Jurídica fica encarregada de disseminar e orientar para estas alterações, cabendo, em seguida, às áreas técnicas, as mudanças de padrões de trabalho que deverão acompanhar essas mudanças legais.

Essa prática do HMBM tem levado o Hospital a manter seu desempenho quanto ao compromisso legal de nunca ter sofrido sanções judiciais, nesse aspecto. d) Seleção e promoção de ações para o desenvolvimento sustentável Ao voltar-se para as novas preocupações globais, como a escassez de água

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Sociedade – Hospital e Maternidade Bom Moço ou a necessidade de encontrar fontes renováveis de energia, e buscando o menor impacto possível no meio ambiente, a organização fez uma parceria com a Companhia de Saneamento Básico e a Companhia Energética do Estado na construção de um protocolo de cooperação técnica, originando os programas GOTA D’ÁGUA e RAIO DE LUZ. Tais Programas permitiram a identificação dos principais pontos de desperdício de água e luz, como pontos de vazamento, e sua posterior correção, com as modificações das caixas d’águas, instalações de dispositivos hidráulicos especiais, caixas acopladas aos vasos sanitários e torneiras de fechamento automático, substituição de lâmpadas incandescentes por fluorescentes e instalação de sensores de movimento.

Outro fator importante para a redução do consumo de água foi a instalação de hidrômetros nas unidades, por meio dos quais se tornou possível gerenciar o consumo das unidades e detectar possíveis vazamentos e desperdícios.

A partir de estudos do Instituto de Desenvolvimento Sustentável do Estado foram construídos três poços profundos, com 300 metros, cuja vazão média por hora é de 10 m3, resultando em uma economia média de R$ 50 mil por mês. O consumo médio de água, em metros cúbicos, reduziu 25% nos últimos três anos.

Os colaboradores do HMBM são envolvidos nas questões relativas à responsabilidade socioambiental por meio da comunicação dos resultados obtidos pelo Hospital neste aspecto.

A organização, por meio do setor de Relações Públicas, publica o balanço social das suas principais ações de preservação ambiental, desde 2007, e disponibiliza, esse boletim, na intranet e no site do Hospital. Um resumo desse balanço e dos projetos sociais do HMBM é divulgado em um boletim informativo, distribuído mensalmente na recepção do Hospital. Esses meios de comunicação são utilizados também para solicitar aos colaboradores, sua participação nessa campanha de economia com a água e a luz. Avisos como “Apague a Luz ao sair” ou “O Planeta precisa de você – Use apenas a água que você precisa”, são afixados nos banheiros e vestiários do Hospital. Com essas medidas, atualmente as ações para a preservação dos ecossistemas já estão tão incorporadas na cultura da organização, que indicadores como redução de consumo água e energia já fazem parte das metas estabelecidas.

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4.2. Desenvolvimento social a) Identificação das necessidades da sociedade O HMBM promove encontros semestrais com os líderes comunitários do bairro de Boa Esperança e com representantes da sociedade, tais como, representante do Clube de Lojistas da região, representante da Sociedade Amigos do Bairro, Pároco da igreja, Orientadores pedagógicos das escolas da região, entre outras instituições interessadas.

Esses encontros iniciaram em 2007 por iniciativa do Hospital, após avaliação do sistema de liderança do HMBM, onde foi detectada a necessidade de melhoria do relacionamento da alta liderança com a comunidade. Antes desta data, o Diretor do Hospital recebia estas pessoas de forma espontânea e individualmente, embora muitas vezes, os diversos grupos apresentavam objetivos comuns.

Com estes encontros, o HMBM pretende comunicar suas estratégias e ações para a comunidade e conhecer seus principais problemas. Embora as pautas das reuniões enfatizem questões relativas à saúde da criança, da mulher e da população como um todo, outros aspectos são trazidos, como por exemplo, espaços de lazer, condições de moradia, maustratos de crianças e trabalho infantil. Os assuntos que são trazidos com mais freqüência nas reuniões são priorizados pela Coordenadora do Serviço Social do HMBM para serem incorporados nos projetos comunitários da instituição.

Outro mecanismo para captar as necessidades da comunidade é o acompanhamento dos censos demográficos. Por eles, por exemplo, foi detectado que a população carente na área de atuação do HMBM é de aproximadamente 35 mil habitantes, distribuídos em 4.500 moradias, sendo que muitas delas estão situadas numa grande favela da região. Essa comunidade apresenta índices de natalidade e de mortalidade infantis sensivelmente superiores à média nacional, necessitando de investimentos em ações de planejamento familiar e de atendimento à saúde da mulher e da criança.

Além disso, são realizadas ações de orientação quanto a prevenção de doenças e cuidados gerais com a higiene e a saúde.

Por meio desses dados e considerando o perfil de atendimento do Hospital, essas têm sido as necessidades consideradas nos projetos sociais do HMBM.

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Sociedade – Hospital e Maternidade Bom Moço b) Fortalecimento da sociedade O tema sociedade vem entrando, como uma prioridade do HMBM, desde 2007 com os encontros semestrais do Diretor com os líderes comunitários, nos quais os projetos sociais são discutidos com a comunidade e implantados com a ajuda de parceiros.

O refinamento para o fortalecimento da sociedade veio em 2008, com a orientação para a definição das diretrizes do Hospital nas perspectivas: clientes, sociedade, pessoas, processos, econômico-financeira e fornecedores.

Com isso, atualmente a discussão do fortalecimento da sociedade vem sendo discutida também no fórum COPLAN. Os critérios para a seleção dos projetos sociais são descritos na Fig. 4.3 Critérios para seleção de projetos sociais O objeto do projeto deve ter sido discutido com os representantes da comunidade nos encontros semestrais com o Hospital Estar aprovado nos fóruns COPLAN e CONDISO Estar de acordo com as normas para a elaboração de projetos sociais do Hospital (POP 25) Estar alinhado com os valores do HMBM Poder ser desenvolvido a partir das competências do próprio Hospital (utilizando-se dos seus recursos físicos ou humanos e de sua expertise) Fig. 4.3 Critérios para seleção de projetos sociais

A avaliação da execução dos projetos sociais é feita no CONDISO, considerando-se três aspectos: 1) impactos dos projetos no desenvolvimento da comunidade local (feita a partir do cruzamento dos projetos com a evolução de determinados índices relacionados com o perfil sócio-econômico e epidemiológico da comunidade); 2) aspectos financeiros (avalia o impacto dos investimentos na sustentabilidade do Hospital); 3) parcerias (avalia as novas parcerias conquistadas pelo Hospital a partir do atendimento às necessidades da comunidade).

Listam-se, a seguir, as ações sociais desenvolvidas nos últimos anos pelo HMBM. Ano 2003 2003 2003 2004 2004 2004

Ação social Início dos cursos gratuitos, para a comunidade local, sobre planejamento familiar.

Início do programa de distribuição de métodos anticoncepcionais para moradores da favela.

Início do programa “Adote uma Criança de nossa Comunidade no Natal”.

Mutirão do papanicolau para as moradoras da favela.

Visita domiciliar às mulheres com exames de papanicolau alterados para a sensibilização quanto ao tratamento.

Construção do campo de futebol e das quadras de vôlei e basquete, em

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área cedida pela Prefeitura, para os moradores da favela.

Doação de micro computadores para as escolas e biblioteca da rede 2005 pública da região.

Início do programa de distribuição de livros didáticos para as crianças 2007 da favela (doados pelos colaboradores).

Mutirão da mamografia para as 2008 moradoras da favela.

Visita domiciliar às mulheres com exames de mamografias alterados 2009 para a sensibilização quanto ao tratamento.

Início da construção do Centro Educacional para Crianças Carentes 2010 Bom Moço.

Fig. 4.4 Projetos sociais desenvolvidos no HMBM

Acrescenta-se que o Hospital está inserido dentro do grupo de Hospitais Sentinela do Ministério da Saúde, e para tanto tem a responsabilidade de identificar e comunicar os casos de notificação compulsória dentro da organização.

Porém, em função do relacionamento com a comunidade e seu conhecimento de grupos de famílias que moram em cortiços e favelas da região, o HMBM disponibilizou epidemiologistas, infectologistas e sanitaristas para cuidarem especificamente dessas famílias que manifestaram sinais e sintomas de tuberculose. Além da notificação o HMBM trata gratuitamente da maioria dos casos identificados.

O HMBM lançou no início de 2008, o Programa “Responsabilidade Compartilhada”, objetivando comprometer seus fornecedores e prestadores de serviços com as questões relativas aos cuidados com a comunidade e meio-ambiente. Esse programa preconiza que os fornecedores de materiais e prestadores de serviços sejam avaliados e pontuados pelo HMBM quando da seleção e qualificação destes, em função do atendimento a requisitos sociais e comunitários com ênfase em aspectos como: • Não contratação de menores; • Apoio ao desenvolvimento à saúde das comunidades locais; e • Cuidados com o meio ambiente.

Esta avaliação é utilizada na Gestão de Fornecedores (Seleção e Qualificação de Fornecedores, descrito no Critério 7 deste RG), demonstrando a integração dessas práticas do Hospital.

O Programa “Responsabilidade Compartilhada” tem contribuído muito para o financiamento dos projetos sociais da instituição, uma vez que cientes de que serão avaliados pela sua responsabilidade social, os próprios fornecedores se dispõem à “apadrinhar” um projeto. Dessa forma, o HMBM vem conseguindo envolver essa parte interessada,

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Sociedade – Hospital e Maternidade Bom Moço com os problemas da comunidade. Na última avaliação feita observou-se uma grande evolução daqueles mais envolvidos com o Programa.

Esse Programa vem sendo avaliado sistematicamente, quando a alta direção avalia seu sistema de liderança no que diz respeito ao relacionamento com as diversas partes interessadas (conforme descrito no critério 1) e para refinar a parceria do Hospital com seus fornecedores, foi iniciado o desenvolvimento do projeto de construção do Centro Educacional para Crianças Carentes Bom Moço. O Centro prevê aulas de inglês, espanhol, dança, música, pintura, teatro, circo e culinária, para crianças da comunidade carente da região, em um espaço cedido pelo HMBM e com a coordenação do Serviço Social da Unidade. Com as primeiras salas já acabadas, o corpo de voluntários do projeto (sendo alguns colaboradores do Hospital), já iniciou as aulas de inglês e espanhol.

Sobre o voluntariado, fortemente estimulado no HMBM, vale ainda destacar que tem sido oferecido estrutura técnica e financeira para a participação dos colaboradores nas ONGs que apóiam as causas e/ou projetos defendidos na unidade.

O sistema de informação do Hospital também prevê um banco de dados com todos os projetos sociais que possibilitam o envolvimento dos colaboradores. Isso vem permitindo que novas pessoas se interessem em ajudar, até mesmo pelo fato de terem diversas opções sobre projetos e instituições para apoiar.

Como política de responsabilidade social, o Hospital também adotou a prática de doação de equipamentos em bons estados de uso, mas obsoletos para o atendimento das suas necessidades atuais, às instituições públicas da região. Com esta finalidade destaca-se a doação de computadores para as escolas e biblioteca da rede pública, a cada dois anos, quando da atualização tecnológica coordenada pelo Núcleo de Informações do Hospital.

Finalmente, de forma integrada com o sistema de liderança do Hospital, dentre as novas competências genéricas requeridas para a liderança, destacou-se a capacidade de envolvimento e mobilização da equipe em projetos sociais.

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Informação e Conhecimento – Hospital e Maternidade Bom Moço

5. Informação e Conhecimento 5.1 Informações da organização a) Identificação informações

das

necessidades

de

A primeira fonte para identificar necessidades de informações é o planejamento estratégico da organização.

Tão logo tenham sido estabelecidas as estratégias e os planos de ação decorrentes, o grupo gestor constrói o painel de bordo, metodologia BSC, para identificar os indicadores que acompanharão o desempenho das estratégias e os esforços delas decorrentes, drivers.

Essa metodologia foi acrescentada às demais ações de identificação de informações a partir de 2009.

As necessidades de informações operacionais são identificadas junto aos usuários dos sistemas, a partir da necessidade de se integrar os dados que compõem o sistema de atendimento, sejam estes dados relativos aos clientes, de fornecedores, do mercado ou dos processos assistenciais e administrativos.

Após as definições de indicadores estratégicos, ainda durante o Planejamento Estratégico Anual, nas reuniões do COPLAN, são identificadas e selecionadas as demais informações que irão acompanhar o desempenho do Hospital, inclusive dos seus planos de ação.

Outra forma de identificar e selecionar as informações para apoiar as operações diárias do Hospital é o atendimento à legislação vigente (incluindo as específicas do setor), destacando a Portaria 312 do Ministério da Saúde que indica os indicadores clássicos para a avaliação do desempenho na área hospitalar.

Os Programas nos quais a unidade está inserida, como o Programa de Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH) e o Programa Hospital Amigo da Criança, também auxiliam na identificação e seleção das informações necessárias para subsidiar a tomada de decisão, principalmente as relacionadas à melhoria contínua da qualidade da gestão e da assistência do Hospital.

Todas essas informações são extraídas de um banco de dados eletrônico, o que agiliza e facilita o acesso às mesmas. Esses dados, na sua origem, permitem o conhecimento sobre a

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produção e a produtividade dos setores e o perfil da força de trabalho. De forma controlada, o banco de dados dá acesso também, aos dados econômico-financeiros e da administração de materiais.

Esse trabalho é acompanhado e seus resultados são controlados pelo Núcleo de Informações do HMBM, que faz a revisão das necessidades de informações, durante as reuniões trimestrais de análise crítica do desempenho da unidade (CONDISO).

Todas as informações geradas são gerenciadas por um Sistema de Gestão Hospitalar composto pelos programas desenvolvidos pela unidade, apresentados na Figura 5.1.

Esses sistemas são desenvolvidos a partir das necessidades operacionais detectadas pelas diversas áreas (nas reuniões quinzenais) e da necessidade de informações que os mesmos deverão gerar para a tomada de decisões por parte da alta direção da unidade (CONDISO).

Essas necessidades são captadas pelo Núcleo de Informações por meio de documentação encaminhada pelas áreas solicitantes e traduzidas em projetos para a implantação de novos sistemas, discutidos em reuniões trimestrais sobre a implantação de novos projetos e avaliação do funcionamento dos atuais sistemas, com a equipe de informática.

Esses sistemas também se comunicam para a geração dos indicadores que compõe o Painel de Bordo do HMBM. O desenvolvimento e a implantação dos sistemas de informação são feitos pela Equipe de Informática, que junto com o responsável pelos diversos setores e o Núcleo de Informações, discutem a necessidade de suas atualizações. No processo de implantação, antes da formalização dos novos sistemas, são feitos testes e projetos pilotos, para a garantia do lançamento do produto em conformidade com as necessidades dos seus usuários. b) Definição dos sistemas de informação Desde 2009, as informações são classificadas conforme a sua especialidade.

Após a identificação das informações que irão monitorar o sistema de gestão vindouro, decorrente da produção estratégica anual, o COPLAN se reúne para verificar quais informações necessitarão ser criadas e também, faz um balanço dos sistemas existentes, das necessidades de atualização/criação detectadas na gestão anterior e redimensiona seus sistemas de informações.

Em 2011 tal sistemática recebeu a inovação de compartilhar tal análise com os resultados do setor de TI do hospital, antes da conclusão final

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Informação e Conhecimento – Hospital e Maternidade Bom Moço sobre os novos sistemas de informações, para viabilizar a atividade técnica.

Todos as informações são classificadas dentre os sistemas de informações existentes, se houver informação não classificável, é verificada a necessidade de ser criado novo sistema ou redimensionado sistema anterior.

Nesta oportunidade são também consideradas necessidades de melhoria nos sistemas existentes, com as demandas e outros registros colhidos pelo setor de Sistemas e Métodos.

Temos como exemplo de melhoria a incorporação em 2009 no SIPLA de metas dinâmicas aos indicadores comparáveis, tomando por referencial a atualização das informações comparativas adotadas.

As práticas de identificação e classificação das informações em sistemas são coerentes com a Diretriz Estratégica de Alinhar o Plano Operativo do Hospital com a sua necessidade de Auto-Sustentabilidade.

Sistema

Tipo de informação Contém as informações de produção, produtividade, finanças, recursos humanos, SIG-BM administração de materiais e fornecedores.

Contém dados da admissão do paciente, internação, administração de leitos, controle de prontuários, atendimentos ambulatoriais, administração de medicamentos, prescrição de enfermagem, diagnósticos, evoluções SPBM clínicas, resumos de alta e do controle cirúrgico.

Contém ainda um módulo específico para o controle dos indicadores referentes ao Programa Hospital Amigo da Criança.

Contém as informações de faturamento e SEFBM receitas e do sistema de custos.

Contém os resultados das pesquisas de satisfação do cliente (incluindo as encaminhadas para o CQH) da inserção do Hospital no mercado e as legislações SICBM referentes aos direitos dos pacientes.

Contém ainda um módulo específico para as pesquisas referentes aos projetos socais do HMBM. Contém as solicitações de exames, imagens médicas para as áreas de diagnóstico, SILDADT resultados e laudos de exames laboratoriais e de apoio diagnóstico.

Contém todos os planos de ação da unidade, o painel de bordo e os gráficos de avaliações SIPLA de tendência.

Fig. 5.1 – Sistemas de informações do HMBM

c) Compatibilização da infraestrutura de informações para o crescimento do negócio A ligação entre sistema de informação e alinhamento estratégico anual da organização garante a compatibilização e o crescimento da infraestrutura de informações com o próprio negócio.

As informações são disponibilizadas para toda a força de trabalho por meio de um fluxo de

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distribuição de senhas, organizado pelo Núcleo de Informações, escalonado segundo o envolvimento das áreas nos diversos processos.

As informações que não possuem programas específicos podem ser encontradas em rede, de acesso comum, também controlado por senhas.

Mesmo os colaboradores que não dispõem de um microcomputador próprio para o desenvolvimento de suas tarefas, podem receber senhas de acesso e utilizar os equipamentos dos Cyber Quiosques (computadores instalados em pontos estratégicos do Hospital, para uso comum, de qualquer colaborador, incluindo a possibilidade de acesso à Internet).

A instalação dos Cyber Quiosques foi realizada após o ciclo de aprendizado do Núcleo de Informações, que detectou que parte dos colaboradores não conseguia acesso a determinadas informações da unidade, por falta de acesso aos equipamentos. Por outro lado, ampliar o número de máquinas utilizadas no Hospital, para o acesso individualizado dos colaboradores, levaria a uma ociosidade da capacidade instalada. Sendo assim, os Quiosques foram adotados, depois da realização de visitas de benchmarking a outras organizações que utilizavam esta prática com sucesso.

Além do meio informatizado, as informações são disseminadas nos murais de Gestão à Vista, localizados nos mesmos pontos estratégicos do Cyber Quiosques. As informações constantes dos murais são atualizadas mensalmente e garantem a disseminação necessária aos clientes externos e fornecedores.

Os acionistas recebem relatórios mensais sobre as atividades desenvolvidas pela unidade, incluindo os indicadores relacionados à gestão de pessoas, gestão financeira e de controle dos planos de ações.

Acrescenta-se que o HMBM, por meio do setor de Relações Públicas organiza um boletim mensal com as principais informações sobre o funcionamento da unidade e um Jornal Bimestral com o resumo dos principais acontecimentos do período, sendo esses dois veículos de informação, encaminhados aos diversos usuários. A Figura 5.2 resume os métodos de distribuição das informações.

Usuário

Administradores

Clientes

Método

Periodicidade

Relatórios

Mensais; trimestrais; anuais

Reuniões

Trimestrais

Intranet

On-line

Gestão à Vista

Atualização mensal

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Informação e Conhecimento – Hospital e Maternidade Bom Moço

Comunidade

Força de Trabalho

Fornecedores

Site da organização

On-line

Boletins informativos

Mensal

Site da organização

On-line

Boletins informativos

Mensal

Rede

On-line

Gestão à Vista

Atualização mensal

Jornal do HMBM

Publicação bimestral

Gestão à Vista

Atualização mensal

Site da organização

On-line

Fig. 5.2 – Métodos de distribuição das informações

d) Garantia da Segurança das informações O HMBM garante a integridade, segurança e atualização das informações por meio do uso de estabilizadores e no break, acionamento diário do sistema antivírus, rastreamento por servidor dedicado, gravação em fita DAT e serviço de lixeira feita pelo servidor. Acrescenta-se que o acesso às informações, conforme já mencionado, é feito por meio de senhas, autorizadas pelos Coordenadores de áreas, que são atualizadas semestralmente, ainda como garantia de segurança.

Esse trabalho é controlado pela Equipe de Informática, que visita todas as áreas semanalmente, para a manutenção preventiva dos equipamentos e sistemas, por meio da verificação dos itens, pré-elaborados, o que permite a confiabilidade e a integralidade das informações disponibilizadas em rede.

5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional a) Identificação dos ativos intangíveis Os ativos intangíveis que compõem o capital intelectual do HMBM são identificados a partir dos resultados discutidos nas reuniões trimestrais de análise crítica do desempenho global da unidade (CONDISO). Os ativos humanos são revelados quando, nestas reuniões, consolidam-se as iniciativas de pessoas que compõem a força de trabalho para o encaminhamento de trabalhos científicos em congressos. Esses dados também auxiliam na identificação do ativo conhecimento, uma vez que os resultados de muitos dos trabalhos científicos retratam uma nova técnica

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implantada ou implementada no Hospital. Esses talentos humanos são reconhecidos ainda, quando da avaliação das manifestações dos clientes internos e externos a respeito de determinado funcionário, nas pesquisas de satisfação. A avaliação de produtividade dos serviços é outra ferramenta utilizada para a identificação deste ativo.

O ativo intangível “marca” é identificado a partir dos resultados da pesquisa Top of Mind e pelo impacto das titulações e prêmios conquistados (Selo CQH em 1994 e reavaliado a cada 2 anos e PNGS em 2003 e 2005), levando outras unidades a procurarem o HMBM para benchmarking.

O ativo intangível, tecnologia, é avaliado por meio das tecnologias em destaque no mercado.

Nesse sentido, a teleradiologia e a telemedicina, que disponibiliza as imagens e dados diagnósticos na rede de computadores para a realização do diagnóstico diretamente nos consultórios são, atualmente, os principais capitais intelectuais do ativo – tecnologia, do HMBM. Os sistemas de informática desenvolvidos na própria unidade, também têm sido caracterizados como ativos intangíveis, dado o valor agregado com esses sistemas para o desenvolvimento das operações diárias do HMBM. Vale citar que para o desenvolvimento da tecnologia na área de informática (sistemas desenvolvidos e utilizados no Hospital), 2 técnicos da área receberam treinamento específico na cidade de Boston, EUA. b) Desenvolvimento e proteção dos ativos intangíveis O desenvolvimento dos ativos intangíveis começa com o incentivo que a organização dá para o desenvolvimento de trabalhos científicos. Anualmente é destinada uma parte do orçamento do Hospital para financiar a participação de funcionários da área técnica em congressos, desde que o interessado desenvolva um trabalho para ser apresentado no evento.

Ainda com essa preocupação, em 2005 o HMBM criou o seu Núcleo de Pesquisas, com o objetivo de incentivar a elaboração de projetos de pesquisas que possibilitem o desenvolvimento de novas tecnologias para o tratamento das principais doenças atendidas no Hospital, de acordo com o seu perfil nosológico.

Com o Núcleo de Pesquisa, foi criada ainda, uma Comissão de Ética em Pesquisa, instalado todo o equipamento necessário para vídeo conferência e foi feita uma revisão de todo o acervo da biblioteca do Hospital.

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Informação e Conhecimento – Hospital e Maternidade Bom Moço Essas práticas não só vêm possibilitando o refinamento dos protocolos clínicos do HMBM, como também têm sido um mecanismo para o desenvolvimento do seu capital intelectual, ativos - humano e conhecimento.

A incorporação de novas tecnologias na organização também vem da participação dos colaboradores (em especial da área assistencial) em eventos científicos (sendo estes eventos, no setor saúde, a fonte para a avaliação da necessidade de atualização de tecnologia).

Também objetivando o incentivo ao desenvolvimento do capital intelectual do Hospital, para os interessados em cursar o mestrado ou o doutorado são negociados um regime de trabalho mais flexível e parte do financiamento dos estudos, desde que o funcionário assuma um compromisso de permanecer no Hospital por, pelo menos 5 anos, após a conclusão do curso. Utilizando-se desse benefício, atualmente, temos um médico desenvolvendo um trabalho de doutorado na área da telemedicina, o que possibilitou a implantação desse trabalho, para o benefício dos diagnósticos assistenciais.

A Gerência da Qualidade tem sido o grupo responsável pelo desenvolvimento do ativo intangível “marca”, com o acompanhamento e implantação do modelo de gestão do CQH, PNGS e PNQ. O controle dessas práticas é feito pela Assessoria de Marketing do Hospital por meio de pesquisas próprias, que revelam os resultados desse desenvolvimento.

O capital intelectual, ativo humano do Hospital, é protegido por meio dos benefícios relatados no item 6.3 desse relatório e por meio dos incentivos acima descritos, para o estudo, destacando-se o contrato de 5 anos com a unidade após a conclusão do mestrado ou doutorado.

Os trabalhos científicos desenvolvidos (ativo conhecimento) são protegidos por meio da apresentação em congressos e publicações em revistas especializadas. A tecnologia é protegida por meio de patentes obtidas para produtos desenvolvidos pela unidade e a marca, protegida pelo controle que a Assessoria de Marketing faz das inserções da marca na mídia.

informações adquiridas nos eventos científicos que participaram. Esse trabalho é coordenado pelo Núcleo de Pesquisas do Hospital, responsável também pelas pesquisas e trabalhos científicos elaborados na unidade. É esse setor que controla as participações dos colaboradores (área técnica) em eventos externos, organizando o tema que será trabalhado no mês e, por meio da integração com a Comissão de Prontuários do Hospital, seleciona o caso a ser discutido nessa reunião científica. Essa discussão dos casos objetiva o desenvolvimento do conhecimento dentro do Hospital, para a melhoria dos processos assistenciais, de acordo com as diretrizes organizacionais.

Cabe ressaltar que o Núcleo de Pesquisa do Hospital teve origem com o ciclo de aprendizado dos processos assistenciais da organização, quando foi detectada a necessidade da criação de um grupo que pudesse organizar a melhoria dos protocolos assistenciais da unidade, a partir de evidências científicas e discussões de casos.

A participação dos colaboradores em eventos específicos ocorre com o compromisso do repasse e do compartilhamento das informações adquiridas com os demais funcionários do setor.

Após o repasse, são realizadas reuniões específicas para a adequação da tecnologia apreendida à unidade.

Para atrair especialistas, o HMBM utiliza a própria divulgação do seu capital intelectual (com todos seus ativos intangíveis) como estratégia de captação. Sendo assim, as áreas interessadas em determinados especialistas, reconhecidos publicamente como tal, por meio de congressos ou publicações especializadas ou inserções na mídia por agregarem algum valor à sociedade com o trabalho que desenvolvem, identificam esse especialista para a Direção do Hospital e área de Recursos Humanos, que ao entrarem em contato com a pessoa, descrevem o trabalho que a unidade vem desenvolvendo com os seus ativos intangíveis e descritos neste item.

c) Compartilhamento e retenção do conhecimento Mensalmente, o Hospital desenvolve uma reunião científica para que os diversos profissionais da área técnica troquem informações. São médicos, enfermeiros, psicólogos, nutricionistas, farmacêuticos, assistentes sociais e biólogos, que se reúnem para a discussão de casos e disseminação de

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Pessoas – Hospital e Maternidade Bom Moço

6. Pessoas 6.1 - Sistemas de trabalho a) Elaboração e implementação da organização do trabalho O atual sistema de trabalho começou a ser constituído a partir de 1992, com a criação de uma comissão representada por uma equipe multiprofissional, dos diferentes setores do Hospital. Esta comissão, que foi denominada de “Novos Tempos”, foi responsável pela descrição das atividades desenvolvidas no Hospital, dos requisitos desejados para as funções e do perfil dos colaboradores. A partir desse levantamento, muitas adequações foram realizadas e um novo perfil de cargos foi desenhado, levando em consideração as necessidades dos setores e as habilidades, competências e resultados esperados dos colaboradores.

Visando assegurar o compartilhamento das informações e do conhecimento entre os colaboradores e as diferentes áreas do Hospital, o HMBM adota uma gestão participativa e baseada no modelo de competências, assegurando inovação e criatividade.

Competência no HMBM é entendida como um conjunto de capacidades, conhecimentos, habilidades e comportamentos que os colaboradores possuem, e que se aplicados aos processos organizacionais permitem o serviço funcionar de maneira mais ágil e eficaz, agregando valor aos seus clientes.

Em 2008 essas competências foram classificadas no Hospital como comportamentais, genéricas e específicas, conforme definição: • Comportamentais: São as competências sem as quais os ocupantes não podem realizar as atividades mínimas requeridas pelo cargo/perfil.

• Genéricas: São os conhecimentos mínimos dos processos fundamentais inerentes às áreas.

• Específicas: É a capacidade que cada colaborador tem de operacionalizar um determinado padrão de ações/processos.

Este modelo de competências tem se mostrado eficiente no processo de contratação das pessoas, garantindo a seleção dos candidatos mais apropriados ao cargo, além de servir como base para os processos de avaliação e desenvolvimento de profissionais. A estrutura organizacional do HMBM é baseada no organograma por projetos, ou seja, de acordo com as necessidades e as oportunidades de

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melhorias detectadas pelas equipes durante as reuniões de desdobramento do planejamento estratégico (COPLAN). Times de Trabalhos são criados para realização de projetos institucionais, visando incentivar a criatividade e inovação dos colaboradores.

Estes times são formados por profissionais de diferentes áreas e são selecionados a partir da área de interesse e da avaliação de competências. Um dos participantes é eleito pelo próprio grupo como coordenador do projeto, é estabelecido um cronograma de atividades e os resultados são apresentados para alta direção e disseminados para todas as pessoas por meio dos boletins internos, intranet e murais.

A figura 6.1 mostra os principais times em vigor no HMBM. Destaca-se a organização do time de aprendizado, como um refinamento desta prática, criada após a avaliação externa do PNGS, que identificou o aspecto aprendizado como uma grande oportunidade de melhoria para o HMBM, sendo definido, então, a criação desse Grupo. O Grupo conta com integrantes das diversas áreas e tem a finalidade de estimular o processo de aprendizado e inovação para o Hospital como um todo, a partir dos itens do MEG, fornecendo ferramentas e atuando como facilitador nesse processo. A própria autoavaliação da gestão, com base no modelo do CQH, PNGS e PNQ, é de coordenação desse time, com orientação da Gerência da Qualidade.

Cabe destacar que trabalhar o sistema de aprendizado e inovação do Hospital com um time de trabalho específico para isto, é uma prática inovadora no setor, trazendo outras organizações de saúde para benchmarking com o HMBM.

Time “controle de infecção hospitalar Núcleo do Saber

Time de Hospitalidade

Time de aprendizado Time de Clima Organizacio nal

Time de Atendimento ao Paciente

Time de indicadores

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Pessoas – Hospital e Maternidade Bom Moço

Times: Time de controle de infecção hospitalar: coordenado por um médico infectologista e com representantes de diferentes áreas como enfermagem, limpeza, laboratório, lavanderia, educação continuada, equipe de qualidade e nutrição. Este time foi criado a partir da análise de referencias comparativos que pontuou a necessidade de melhorias. Inicialmente foi estabelecida uma meta de 10% de infecção hospitalar e a partir daí foram montados planos de ação como a realização de campanhas educativas, cartazes lembrando a importância da lavagem das mãos, colocação de 85 recipientes de álcool gel nas áreas de internação, UTI e Centro Cirúrgico. Os resultados foram monitorados por indicadores e graças ao grande envolvimento de todos colaboradores a meta foi alcançada num prazo menor que o determinado (meta de oito meses, alcançada em seis meses).

Time de Hospitalidade: foi criado com o objetivo de avaliar as necessidades dos clientes e desenvolver ações que excedam as expectativas dos mesmos. Neste time são analisadas as queixas e sugestões dos clientes, são discutidas, propostas e implementadas ações de melhorias. Uma das últimas melhorias que foram implementadas a partir de sugestões dos clientes foi à criação de uma sala de espera no Centro Cirúrgico com um canal de comunicação ativo entre os acompanhantes e a equipe durante a realização de cirurgias.

Time de Clima Organizacional: ações voltadas para identificação e manutenção de um clima organizacional propício conforme descrito no 6.3.

Time de Atendimento ao Paciente: responsável por identificar as expectativas dos clientes e o grau de satisfação dos mesmos em relação aos serviços prestados no Hospital (descrito no critério 3).

Time de indicadores: responsável pela alimentação do SISPLAN com os indicadores definidos no ciclo de Planejamento Estratégico.

Núcleo do Saber: Planejamento da capacitação e treinamentos (descrito no item 6.2).

Figura 6.1 – A estrutura de times do HMBM

Diante de eventuais problemas os colaboradores estão aptos a propor melhorias nos processos para que as expectativas dos clientes sejam atendidas em qualquer situação.

Entretanto, quando se faz necessário a contratação de um novo colaborador, as vagas são abertas ao público. O perfil do cargo e as competências requeridas são informados no site da Instituição, em sites especializados em captação de Recursos Humanos e por anúncios em jornais, assegurando igualdade e justiça no processo de seleção.

Quinze por cento das nossas vagas para o tele atendimento são destinadas a deficientes físicos (paraplégicos) enquanto que 80% dos funcionários da revelação de exames radiológicos são deficientes visuais. A igualdade sexual pode ser observada pela relatividade interna dos cargos ocupados e salários recebidos por homens e mulheres de diferentes etnias.

Segue abaixo a descrição do processo de seleção: PASSOS 1º passo: Inscrição pela Internet e encaminhamento do curriculum vitae por meio eletrônico.

2º passo: profissionais dos Recursos Humanos recebem os currículos e realizam uma triagem inicial

3º passo: entrevista coletiva com os candidatos selecionados. Esta entrevista é realizada por profissionais do RH, psicólogos e pelos profissionais das equipes que estão disponibilizando as vagas.

4º passo: visita de apresentação ao Hospital e apresentação de vídeo institucional.

5º passo: dinâmica de grupo com candidatos selecionados. Estas dinâmicas de grupo são conduzidas por psicólogos especializados e altamente capacitados, a fim de avaliar as competências técnicas e comportamentais dos candidatos.

b) Seleção e contratação O HMBM possui um banco de dados de cada um de seus colaboradores com informações a respeito das habilidades, competências, conhecimentos técnicos, graduação, pós-graduação, mestrados, doutorados, cursos de aperfeiçoamento, treinamentos, participação em congressos e publicações realizadas. Quando há a necessidade de uma nova contratação, antes de procurar um profissional no mercado, o Hospital consulta seu banco de dados, a fim de identificar talentos internos e promover a sua própria força de trabalho, possibilitando o crescimento dos seus colaboradores dentro da própria instituição. Esta prática evidencia a valorização da força de trabalho e estimula a busca do desenvolvimento contínuo.

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6º passo: entrevista individual. Uma semana após a dinâmica de grupo, os candidatos selecionados são convocados e realizam entrevistas individuais com o chefe da equipe e outros colaboradores que trabalharão diretamente com o futuro contratado.

Fig. 6.2 – Processo de recrutamento e seleção do HMBM

Durante o processo seletivo, informações a respeito da política de gestão de pessoas, Missão, Visão e Valores do Hospital, são disseminadas aos candidatos a fim de que os mesmos percebam se há uma identificação com a cultura da casa e com as condições de trabalho.

Os dados dos finalistas que não foram selecionados são armazenados no banco de dados e mediante abertura de novas vagas estes são preferencialmente convocados.

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Pessoas – Hospital e Maternidade Bom Moço A diversidade e a inclusão são dois importantes valores para o HMBM. Esses valores são reforçados nas políticas de recursos humanos, incluindo a seleção, planos de cargos e salários e a promoção dos funcionários.

O número de vagas reservado aos deficientes físicos tem ultrapassado o limite estabelecido por lei, nos últimos cinco anos. Do total de pessoas contratadas no tele atendimento, 15% são paraplégicos, enquanto que 80% dos funcionários da revelação de exames radiológicos são deficientes visuais.

O Hospital adaptou toda sua estrutura e locais de trabalho para garantir o acesso de deficientes físicos, e todas as normas, procedimentos e rotinas foram traduzidas para o braile, possibilitando o atendimento das necessidades dos deficientes visuais.

Além do título de Hospital Amigo da Criança, conquistado em 2000, pelo Programa de Incentivo ao Aleitamento Materno, o HMBM foi selado como “Empresa Amiga da Criança”, título que mantém desde 2009, quando iniciou seus projetos de combate ao trabalho infantil (sendo este um critério de avaliação dos fornecedores que serão selecionados para distribuição no Hospital, conforme já citado).

Aos novos colaboradores recém admitidos existe uma diferenciação de práticas para os profissionais que prestam assistência direta e aos que prestam assistência indireta ao paciente, uma vez que os profissionais de assistência direta possuem competências técnicas muito específicas dentro de suas profissões.

Aos profissionais que trabalharão nas áreas administrativas existe um programa de trainee que proporciona ao recém chegado uma visão sistêmica do funcionamento do Hospital. Logo no primeiro dia o novo colaborador é acompanhado por uma equipe que apresenta o Hospital detalhadamente.

Os novos colaboradores seguem as práticas de job rotation e treinamento on the job, permanecendo durante um mês e meio em cada área antes de ser absorvido pela área na qual foi designado.

Para os profissionais de assistência direta existe um programa de “apadrinhamento” dos recém contratados, que permanecem durante dois meses atendendo os pacientes na companhia de um padrinho que irá avaliar seu desempenho e orientá-los. c) Avaliação do desempenho das pessoas

participação nos projetos do Hospital, competências individuais e do desempenho das equipes.

Além da avaliação 360º, realizada anualmente e coordenada pelo Grupo de Gestão de Pessoas, o HMBM realiza uma avaliação trimestral dos funcionários a partir de formulário específico.

Cada líder discute com os seus colaboradores as oportunidades de melhorias e pontos fortes, a partir das metas mensais atingidas ou não. Estas oportunidades de melhorias geram planos de treinamentos e capacitações, individuais (PTCI).

Esses planos de treinamento permitem o desenvolvimento profissional da força de trabalho, sendo as promoções da unidade baseadas nas avaliações de desempenho e no histórico dos planos de treinamento e capacitação de cada colaborador.

Acrescenta-se que o resultado dessa avaliação gera os gráficos, que possibilitarão a observação da evolução do colaborador, após o PTCI. Com isso, são avaliados também, os impactos dos treinamentos nas operações diárias do Hospital.

Todos os colaboradores podem acompanhar pela rede as metas estabelecidas para todos os times de trabalho. Os líderes dos times se encontram, quinzenalmente, para discussão e eventuais redefinições das mesmas. São a partir dessas metas, que os líderes estabelecem as metas individuais de seus colaboradores.

Trimestralmente, são realizados fóruns dos líderes para apresentação dos resultados globais, sendo consensada a avaliação das equipes de trabalho.

Todo o processo de avaliação é organizado e controlado pela Equipe de Gestão de Pessoas, que mantém arquivado nas fichas funcionais o histórico de cada colaborador, utilizado quando surge uma oportunidade de promoção dentro do Hospital. d) Remuneração, Reconhecimento e Incentivos O HMBM acredita que a política salarial de seus colaboradores é de grande importância para o bom desempenho das atividades ali desenvolvidas. Buscando se manter competitivo neste aspecto, a equipe de Gestão de Pessoas realiza periodicamente pesquisa de mercado e busca se manter no 3º quartil dos salários nos hospitais. Além disso, o Hospital pratica remuneração com base no alcance de resultados assistenciais, financeiros e de clientes, considerados críticos para a Instituição.

A avaliação do desempenho dos colaboradores está baseada no desempenho individual e dos times, sendo realizada com base em metas da empresa e metas individuais,

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Pessoas – Hospital e Maternidade Bom Moço

6.2 Capacitação e desenvolvimento a) Identificação das necessidades capacitação e de desenvolvimento

de

Ao se levantar as necessidades de treinamento e capacitação, pretende-se assegurar que todos os colaboradores tenham oportunidade de crescimento. Para isso foi criado, em 2005, um setor específico especializado em educação continuada denominado “Núcleo do Saber”. Esse núcleo é responsável pela definição da Política de Capacitação e Treinamento do Hospital e viabilização de eventos voltados a essa Política, classificadas, essas necessidades, em: - Integração para os novos funcionários; - Cultura da Excelência; - Rotinas hospitalares; - Atendendo ao Planejamento Estratégico e - Corrigindo os Rumos.

A partir dessa classificação, definida após o ciclo de aprendizado das práticas do Núcleo de Saber, é feita a programação anual dos cursos de capacitação e treinamentos, com o acompanhamento mensal dessa programação, tanto pelo Núcleo do Saber como pela Gerência da Qualidade.

A participação dos funcionários nesse processo de levantamento das necessidades de treinamentos ocorre na dependência dos critérios que motivaram essa demanda, tais como: 1. Demanda espontânea dos colaboradores – quando os colaboradores sentem dificuldades para a execução de suas tarefas, discutem com sua liderança a possibilidade do encaminhamento de uma solicitação de treinamento ao Núcleo do Saber. Esse critério atende a qualquer uma das necessidades classificadas para a Política de Capacitação do Hospital.

2. Avaliação do desempenho e das competências dos colaboradores pelo seu chefe imediato – como já relatado anteriormente, a avaliação de desempenho dá origem ao PTCI, sendo consensado entre colaborador e sua liderança, a necessidade de treinamento. Este critério atende basicamente à necessidade classificada como “Corrigindo os Rumos”.

3. Solicitação direta do chefe superior – quando o líder pretende refinar os padrões de trabalho de seu colaborador e/ou implantar/implementar uma diretriz do planejamento estratégico, e detecta que para tanto será necessário capacitá-lo, esse colaborador é chamado e estimulado à

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capacitação. Este critério atende às necessidades de capacitação e treinamentos relacionados ao “Atendendo ao Planejamento Estratégico” e à “Cultura da Excelência”.

4. Quando das transferências internas e promoções dos colaboradores – quando o colaborador é convidado para uma nova função (seja pela promoção ou mudança de área), é solicitado que o mesmo faça uma avaliação das suas necessidades de capacitação para as novas funções. Esse critério atende a praticamente todas as necessidades classificadas para o atendimento da Política de Capacitação do Hospital. b) Concepção dos programas de capacitação e de desenvolvimento Todo plano de treinamento no HMBM é estabelecido em conjunto com os colaboradores envolvidos, conforme descrito acima. Sendo assim, existe a preocupação de alinhar as necessidades levantadas pela instituição às necessidades e expectativas dos colaboradores.

As necessidades da instituição, conforme classificações relatadas, são identificadas nas avaliações de desempenho, usando-se indicadores discutidos nas reuniões trimestrais de análise crítica da unidade (CONDISO), que geram os planos de ação de refinamento das práticas. A partir desta identificação, e das expectativas apontadas pelos colaboradores, o Núcleo do Saber, juntamente com as chefias e a alta liderança, definem e priorizam os programas de capacitação e desenvolvimento.

Os programas de capacitação são definidos, portanto, durante o planejamento estratégico do Núcleo do Saber, que, em seguida, realiza o alinhamento deste com o Planejamento Estratégico do HMBM. Esse alinhamento é assegurado nas reuniões bimestrais do COPLAN, nas quais há uma prestação de contas da execução dos planos de ação, muitos relacionados ao desenvolvimento dos programas de capacitação.

A figura e o gráfico 6.3 apresentam um resumo da atuação do “Núcleo do Saber” a partir da política de capacitação e desenvolvimento do HMBM. Essa classificação dá a base para a organização da avaliação dos programas de capacitação e treinamento, que partem do objetivo de cada área de atuação do Núcleo do Saber, para que se avalie se a Política de Capacitação e Treinamento de Pessoal do HMBM está sendo atendida.

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Pessoas – Hospital e Maternidade Bom Moço

Treinamento on the job Desenvolvimento Comportamental

Treinamento para terceiros

Desenvolvimento tecnológico

Palestras e congressos

Núcleo do Saber

Capacitação técnica

Desenvolvimento Gerencial

EMBM

Núcleo do Saber Desenvolvimento gerencial: objetiva a atualização de competências técnicas e gerenciais, permitindo aos líderes um acompanhamento constante da evolução das tendências mundiais sobre temas vinculados à gestão de negócios, de tecnologias e de pessoas.

Contempla os cursos relacionados à Cultura da Excelência.

Desenvolvimento Comportamental: Trabalhados em todos os cursos ministrados na EMBM, com ênfase no Programa de Atendimento Diferenciado, objetiva que os colaboradores que tem contato direto com os clientes recebam orientações específicas, que enfatizam as habilidades necessárias para lidar com os seus clientes.

Treinamento para terceiros: os funcionários das empresas terceirizadas podem participar de todos os cursos ministrados no Hospital, incluindo os gerados pelo PTCI, uma vez que os mesmos também são avaliados. A relação desses funcionários com a política de capacitação do Hospital está prevista em contrato com a empresa prestadora de serviço. De forma integrada, as avaliações da participação desses colaboradores nos cursos possibilitam também a avaliação do desempenho dos fornecedores.

Treinamento on the job: treinamentos sistemáticos realizados pelos chefes aos novos colaboradores ou aqueles que assumiram novas tarefas. O treinamento objetiva a apresentação da área de trabalho, técnica de demonstração do método correto de trabalho, conhecimento básico necessário para execução do trabalho e desenvolvimento de habilidades para agilizar a execução do trabalho e mostrar o que fazer e como fazer.

Escola do Modelo Bom Moço (EMBM): criada em 2003 como fruto de avaliações dos padrões de trabalho relacionadas à capacitação de pessoal.

Destina-se aos cursos de rotina do Hospital, dado o seu perfil e a sua política de recursos humanos, objetivando a melhoria contínua dessa rotina.

Fig. 6.3 – Atuações do Núcleo do Saber

c) Avaliação dos programas de capacitação e de desenvolvimento Para mensurar a aplicação dos novos conhecimentos e habilidades adquiridas, o Hospital adotou um sistema de avaliação de reação ao final das atividades, o que permite um feedback da aplicabilidade dos novos

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conhecimentos e ao mesmo tempo, permite fazer mudanças para atender necessidades individuais ou do grupo. O questionário utilizado nesta avaliação é padronizado para todos os treinamentos para que os indicadores possam ser comparados.

Outra prática adotada para medir a aplicação dos conhecimentos advindos dos treinamentos é a delegação da avaliação ao chefe imediato, que irá avaliar pela observação direta, o desempenho do colaborador nas suas atividades.

Os resultados das avaliações são tabulados e discutidos nas reuniões de planejamento dos treinamentos, que acontecem no Núcleo do Saber uma vez por mês e contam com a presença dos líderes envolvidos nos últimos treinamentos realizados. Com base nas informações advindas das avaliações, reestruturações são realizadas na aplicação, abrangência e metodologia dos treinamentos oferecidos.

6.3 Qualidade de vida a) Saúde ocupacional e segurança As estratégias estabelecidas pela instituição, visando assegurar de maneira efetiva a existência de condições de trabalho saudáveis e seguras a todos os colaboradores são estabelecidas no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), representado na Figura 6.4, e no Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO). As ações são preventivas, enfatizando medidas de promoção e proteção à saúde e segurança, colaborando com a qualidade de vida de seus colaboradores.

Ações do PPRA • Visitas de técnicos de segurança aos locais de trabalho para realização de avaliações a cada 02 meses.

Nestas avaliações são utilizados decibelímetros a fim de testar o nível de barulhos e ruídos, e ainda é avaliada a iluminação dos ambientes de trabalho e as condições ergonômicas.

• Análises de processos e postos de trabalho considerando condições e atitudes de segurança.

• Estudo das atividades por função avaliando o grau de exposição aos riscos.

• Controle ou eliminação dos riscos.

• Vigilância epidemiológica.

• Realização de programas especiais como: Campanhas de vacinação, ginástica laboral, biossegurança, etc.

Fig. 6.4 – Atuações do PPRA

Visando manter um ambiente de trabalho seguro e saudável, investimentos contínuos são realizados para manter boas condições do ambiente físico, instalações, mobiliários, máquinas e equipamentos. O Planejamento

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Pessoas – Hospital e Maternidade Bom Moço Estratégico contempla desdobramentos específicos neste assunto.

No ano de 2006 foram contratados dois profissionais para atendimentos exclusivos nas áreas de medicina ocupacional, com atividades de treinamento em prevenção de acidentes com material biológico. Também existe um grupo multifuncional encarregado da adequação/ avaliação de reabilitados e/ou com problemas de saúde ligados a doenças ocupacionais.

Visando ainda garantir a segurança de todos colaboradores, existe a brigada de incêndio, que periodicamente é treinada para atuar em situações de alerta e perigo. A brigada conta com cerca de 250 brigadistas; as simulações são realizadas em parceria com o Corpo de Bombeiros, a Polícia Militar e a Companhia de Engenharia de Tráfego. Este grupo realiza treinamentos teóricos e práticos, reconhecimento setorizado dos riscos, estabelecimento das rotas de fuga e ensino de medidas de suporte básico de vida para os profissionais do Hospital. Em 2006 foi atualizada a sinalização em todo o prédio e procedeu a troca do registro de água por hidrante para melhor encaixe das mangueiras.

Em 2007 foram instaladas portas corta fogo em todos os andares e realizada a substituição dos corrimões.

Além disso, há sete anos existe o projeto realizado pela CIPA do Hospital, levando informações técnicas que reforçam a necessidade do uso correto de Equipamentos de Proteção Individual (EPI). Os acidentes de trabalho são organizados em planilhas e analisados por tipicidade, grupo ocupacional e área, gerando planos de ações corretivos e preventivos. b) Identificação e tratamento das necessidades e expectativas das pessoas A identificação das necessidades e expectativas das pessoas é realizada nas reuniões do Time de Clima Organizacional, responsável pela análise dos resultados da pesquisa de clima organizacional, realizada anualmente e descrita no item 6.3.c deste relatório.

Outra forma de identificação das necessidades e expectativas das pessoas é a análise das manifestações dos colaboradores no “Espaço Escuta”, espécie de ouvidoria dos colaboradores, que está sob a responsabilidade da psicóloga do trabalho, que recebe e atende a qualquer manifestação presencial ou realizada pela intranet.

Exemplos de melhorias implementadas voltadas para atender as necessidades das pessoas foram

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a reforma do estacionamento para aumentar número de vagas e a construção da academia de ginástica, entre outras.

Além disso, estas informações são utilizadas para melhoria dos benefícios ofertados aos colaboradores. A figura 6.5 apresenta os benefícios oferecidos pelo HMBM às pessoas da força de trabalho.

BENEFÍCIOS Assistências médicas ambulatorial, hospitalares e de urgência, geral e Assistência especializada, exames laboratoriais e médica radiológicos.

Plano de saúde aos colaboradores e familiares que permitem assistência Plano de saúde completa no próprio Hospital ou a outros dois hospitais de escolha.

Serviços para terapias individuais e Orientações familiares. psicológicas Orientação educacional aos filhos dos Orientações psicopedagógicas colaboradores e família.

Creche gratuita até o primeiro ano de vida para os filhos de seus Creche colaboradores.

Atendimento psicossocial aos colaboradores e dependentes, Assistência orientando-os em situações de social dificuldades e contribuindo para seu autodesenvolvimento.

Renda familiar nos sete primeiros Complementaçã meses de afastamento (Auxílio o salarial Doença) e até um ano de afastamento.

Para cada real investido pelo colaborador, o Hospital investe a mesma quantidade, até o limite de 5% do salário. Após seis anos o Previdência colaborador tem direito a resgatar privada 100% do investimento e antes deste prazo, caso queira resgatar receberá 1% sobre cada mês investido.

Convênios com farmácias com descontos e retirada no próprio Assistência Hospital por meio de leitura óptica do farmacêutica número de matrícula do crachá.

Plano de assistência odontológica que garante o direito de atendimentos Assistência como restauração, extração, odontológica polimentos, tratamentos de canal, cirurgias, radiografias, etc.

Distribuída mensalmente aos funcionários, com itens de primeira Cesta básica necessidade Distribuída em Dezembro para todos os funcionários, com itens especiais Cesta de Natal que fazem parte da cultura natalina Contemplando passes de ônibus Vale transporte (incluindo os intermunicipais) e trens Distribuído para os filhos dos Material escolar funcionários que cursam o ensino fundamental e médio Fig. 6.5 – Benefícios oferecidos pelo HMBM

Todos estes benefícios, muitos deles criados proativamente pelo HMBM, têm sido um diferencial em relação aos seus concorrentes e um incentivador para o cumprimento das metas estabelecidas para os colaboradores, sendo isso evidenciado a partir dos resultados obtidos nas

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Pessoas – Hospital e Maternidade Bom Moço pesquisas de clima organizacional do Hospital e de depoimentos feitos no “Espaço Escuta”. c) Avaliação e desenvolvimento do bem estar, satisfação e comprometimento O Time de Clima Organizacional é responsável por avaliar e monitorar o bem estar, a satisfação e o comprometimento das pessoas, por meio de pesquisa de clima organizacional realizada anualmente. Três meses antes da realização da pesquisa inicia-se a campanha de sensibilização, na qual todos os colaboradores são incentivados a responder os questionários com 70 questões relativas a relacionamento com a chefia, relacionamento com colegas de trabalho, condições físicas e psicológicas de trabalho, sentimento de pertencer à organização, salários e benefícios.

Quiosques com computadores e monitores treinados são espalhados pelo Hospital. Os monitores explicam aos colaboradores o funcionamento da pesquisa e fornecem as senhas de acessos aos questionários (as senhas são aleatórias e fornecidas ao colaborador somente na hora de responder o questionário).

Os colaboradores respondem os questionários pelos computadores, sem que sua identidade seja identificada. Cada colaborador tem direito a responder o questionário apenas uma vez.

Os dados gerados pela pesquisa são tabulados pelo próprio sistema que permite a criação de relatórios com múltiplas informações e estratificações. O Time de Clima organizacional analisa os dados obtidos e apresenta os resultados segmentados por grupos funcionais.

Os resultados da pesquisa de clima organizacional e as manifestações realizadas no “Espaço Escuta” são analisadas também durante as reuniões trimestrais do CONDISO e no ciclo do Planejamento Estratégico do Hospital, quando da análise e discussão de ambiente interno. A partir disso, são estabelecidas as diretrizes e desenvolvidos os planos de ações referentes à perspectiva Pessoas, para o HMBM. Como uma das ações decorrentes destas análises, destaca-se o projeto “LEGAL” que oferece consultoria aos colaboradores a respeito de questões trabalhistas. Existe uma parceria entre os trabalhadores da Assessoria Jurídica e o Time de Clima Organizacional buscando detectar as principais insatisfações das pessoas nesse aspecto, com o objetivo de diminuir o número de processos trabalhistas. A consultoria é realizada desde 2003, de 2ª, 3ª e 4ª feiras em período integral, e todas as 5ª e 6ª feiras são realizadas reuniões para compilar os dados e planejar as estratégias da semana seguinte. O objetivo da equipe vem sendo atingido quando

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se observa a queda do nº de processos trabalhistas contra o Hospital. No primeiro ano de implantação do projeto, o nº de processos trabalhistas chegava a 27, em 2009 caiu para 10 e em 2010 só foram registrados dois processos trabalhistas. d) Melhorias da qualidade de vida fora do ambiente de trabalho Visando proporcionar melhorias na qualidade de vida de seus colaboradores, diversos programas de ação educativa são oferecidos aos colaboradores apresentados na figura 6.6.

Programa

Equipe de atendimento

Programa de dependência química e alcoolismo: visa reabilitar o funcionário, permitindo que o mesmo resgate a sobriedade e a integridade.

São oferecidos Médico, psicólogo, atendimentos ambulatoriais e assistente social grupos de terapia à família e algumas pessoas da equipe que trabalham com o colaborador são envolvidas no tratamento. A média de recuperação dos alcoólatras se situa em torno de 50 a 55% Programa de preparação para aposentadoria: visa a preparação Assistente social, do colaborador que está em fase de solicitação de aposentadoria, médico,nutricionista, preparando-o para uma nova fase advogado, psicólogo, da vida nos níveis pessoal, familiar terapeuta ocupacional e social, por meio de cursos e aconselhamentos individuais.

Programa de reabilitação Medico e enfermeira profissional: visa reintegrar o do trabalho, colaborador acidentado ao seu assistente social, local de trabalho em função da sua fisioterapeuta, nova condição física e preparar a equipe para o recebimento deste terapeuta ocupacional colaborador Programa de prevenção de doenças sexualmente transmissíveis e AIDS: visa Médicos oferecer esclarecimentos e infectologistas orientações de prevenção por meio ginecologistas de campanhas educativas com folhetos, cartazes e matérias nos boletins e palestras Programa de prevenção à cárie e a saúde bucal: visa reduzir a incidência de cáries e estimular a criação de bons hábitos de higiene Dentistas bucal. Dentistas realizam palestras e são distribuídos kits com escova, pasta e fio dental e folder com orientações Programa de combate ao fumo: Médicos palestras e campanha para pneumologistas extinguir o hábito de fumar Fig. 6.6 – Programas de ação educativa

Além dos programas que de ação educativa, o HMBM estimula a atividade física, a

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Pessoas – Hospital e Maternidade Bom Moço reeducação alimentar e a integração social dos colaboradores e seus familiares, através dos programas: Calorias inteligentes: orientações a respeito de hábitos saudáveis de alimentação com palestras coletivas.

Gincanas e caminhadas realizadas duas vezes ao ano: aberta para participação de todos colaboradores e seus familiares, sendo que os times vencedores recebem troféus, prêmios e bonificações salariais.

Espaço Qualivida: praça arborizada no fundo do Hospital, com viveiros de pássaros, mini pista de caminhada, bancos e mesas de concreto, utilizada para interação das pessoas nos intervalos do trabalho.

Academia de ginástica: aberta há dois anos, é destinada a todos os colaboradores e seus familiares com avaliações físicas e acompanhamento das atividades, realizados de forma voluntária, por profissionais de educação física e médicos fisiologistas.

Ginástica Laboral: em 2004 foi contratada uma equipe de fisioterapeutas e terapeutas ocupacionais especialista em ergonomia que desenvolvem um trabalho de avaliação das condições de trabalho dos colaboradores e realizam, diariamente, ginástica laboral nos diferentes setores.

Programa “Melhor Idade”: para os profissionais idosos da instituição, próximos da aposentadoria, com o objetivo de ajudar nessa transição. O programa consiste em palestras com profissionais de várias áreas de atuação que orientam os funcionários e sua família sobre saúde e administração do orçamento familiar.

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Processos – Hospital e Maternidade Bom Moço

Critério 7 - Processos 7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio a) Requisitos aplicáveis aos processos Nas reuniões do CONDISO também são definidas as bases que deverão orientar os Processo

Requisito

requisitos aplicáveis aos diversos processos do HMBM, sendo que as gerências responsáveis, partindo dessas orientações e das necessidades e expectativas dos clientes, definem os requisitos aplicáveis aos processos.

Após o desenvolvimento dos requisitos, o controle do seu cumprimento é feito por meio do acompanhamento dos indicadores, nas reuniões trimestrais de análise critica do mesmo CONDISO. A figura 7.1 apresenta os requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.

Indicadores

Atendimento Emergencial e de Pronto Socorro

Assistência multiprofissional com agilidade e segurança

Tempo de espera para o atendimento, taxa de erro de medicação, taxa de complicações/intercorrências.

Atendimento Domiciliar

Atendimento multiprofissional com conforto e segurança.

Produção e produtividade da equipe multiprofissional, taxa de complicações/intercorrências e satisfação do cliente.

Atendimento do Hospital-Dia

Assistência médica individualizada, integral, segura e documentada.

Produção e produtividade da equipe multiprofissional, taxa de complicações/intercorrências.

Tratamento Clínico e Cirúrgico

Resolubilidade dos procedimentos médicos

Taxa de cesariana, mortalidade institucional, taxa de ocupação das salas cirúrgicas/de partos.

Atendimento ambulatorial

Agilidade, acessibilidade à assistência médica individualizada, especializada e documentada.

Tempo médio de espera por consulta ambulatorial, produção e produtividade médica.

Internação hospitalares

Assistência multiprofissional individualizada, integral, segura e documentada.

Índice de infecção hospitalar, taxa de ocupação hospitalar, média de permanência, produção da equipe multiprofissional, índice de rotatividade dos leitos e percentual de re-internações pelo mesmo diagnóstico.

UTI´s

Assistência multiprofissional, especializada, individualizada, integral, segura e documentada.

Índice de infecção hospitalar na UTI, taxa de ocupação hospitalar na UTI, média de permanência na UTI, taxa de re-internação na UTI pelo mesmo diagnóstico.

Assistência Farmacêutica

Distribuição de medicamentos padronizados. Preparo e armazenamento de fórmulas isentas de contaminação.

Taxa de entregas atrasadas de medicamentos da farmácia e taxa de complicações/intercorrências por medicação administrada.

Assistência de Enfermagem

Assistência de enfermagem individualizada, integral, segura e documentada.

Incidência de queda do paciente, incidência de extubação acidental, incidência de perda de sonda nasogastroenteral para aporte nutricional, incidência de úlcera por pressão, taxa de erro de medicação e índice de flebite.

Assistência psicológica

Atendimento integral à saúde do paciente, de forma humanizada.

Produção e produtividade da psicologia e satisfação do cliente com a equipe de psicologia.

Assistência Social

Atendimento integral à saúde do paciente, de forma humanizada.

Produção e produtividade do serviço social e satisfação do cliente com a equipe do serviço social.

Assistência de Nutrição

Auxílio ao tratamento por meio da definição de dietas adequadas aos pacientes

Produção e produtividade da equipe de nutrição.

Banco de Leite Humano

Estímulo ao aleitamento materno.

Horas-homem treinamento em aleitamento materno e produção e produtividade do Banco de Leite Humano.

Central de Material e Esterilização

Apoio aos procedimentos cirúrgicos com segurança.

Produção e produtividade da Central de Material e Esterilização e % de materiais re-esterilizados por quaisquer intercorrências.

Centro de diálise

Apoio ao tratamento de doenças renais com segurança.

Produção e produtividade do Centro de diálise e taxa de complicações/intercorrências no setor.

Fisioterapia e Reabilitação

Atendimento integral à saúde do paciente, de forma humanizada.

Produção e produtividade do serviço fisioterapia e reabilitação e satisfação do cliente com a equipe de fisioterapia e reabilitação.

Lactário

Preparo e armazenamento de fórmulas lácteas isentas de contaminação.

Produção e produtividade do lactário e taxa de não-conformidade das formas lácteas a partir da análise laboratorial de amostras.

Núcleo de Pesquisa

Desenvolvimento de pessoas e de protocolos clínicos inovadores.

Número de projetos de pesquisas desenvolvidos e de publicações realizadas.

Quimioterapia e

Apoio ao tratamento de doenças

Produção e produtividade dos serviços de quimioterapia e

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Processos – Hospital e Maternidade Bom Moço Radioterapia

oncológicas com segurança.

radioterapia e taxa de complicações/intercorrências ocorridas nos dois setores.

Serviço de Diagnóstico (laboratório clínico, serviço de imagem e medicina nuclear)

Precisão no diagnóstico, conforto no atendimento e humanização.

Percentual de repetição de coleta para exames de laboratório, perdas de filmes, taxa de repetição de exames e satisfação do cliente com o laboratório clínico, serviço de imagem e medicina nuclear.

Arquivo Médico

Organização, controle de acesso e segurança na guarda da informação.

Satisfação da equipe de saúde com o setor de arquivo médico, índice de prontuários auditados com não-conformidades de preenchimento.

Assessoria Jurídica

Atualização e precisão.

Número de ações perdidas pelo HMBM.

Biblioteca

Atualização, inovação, acessibilidade, organização.

Satisfação dos usuários da biblioteca com os seus serviços.

Engenharia e Manutenção

Precisão, segurança e agilidade.

Requisições atendidas/mês sobre o total de requisições no serviço de manutenção, tempo de indisponibilidade média de equipamentos para reparo e satisfação dos diversos setores do Hospital com o serviço de engenharia e manutenção.

Estatística

Precisão e integridade da informação

Satisfação dos usuários do serviço de estatística com os seus serviços.

Gerência da Qualidade

Inovação, proatividade e visão sistêmica.

Índice de evolução na pontuação do HMBM no roteiro CQH e PNGS.

Gestão de Materiais

Apoio à área assistencial sem desperdicio e com qualidade no fornecimento.

Satisfação das diversas áreas do HMBM com os materiais utilizados no Hospital, tempo de reposição de estoque por item de consumo e índice de devolução de material pelas áreas, por não-conformidade com o produto.

Gestão econômicofinanceira

Atendimento à legislação, precisão, eficiência, competitividade, proatividade, transparência, responsabilidade e parceria.

Contas glosadas pelos convênios, resultados das auditorias realizadas e execução orçamentária

Higiene Hospitalar

Agilidade e eficiência.

Tempo de espera para limpeza de sala cirúrgica, tempo médio de limpeza por quarto e satisfação das diversas áreas do HMBM com a higiene hospitalar.

Núcleo de Informação

Segurança, integridade, confiabilidade, precisão, agilidade e acessibilidade.

% de áreas cobertas pelos sistemas informatizados do HMBM, tempo médio do sistema off line, tempo para o atendimento do serviço de informática, número de senhas distribuídas.

Lavanderia

Apoio aos processos principais do negócio com segurança.

Satisfação dos usuários do serviço de lavanderia, custo da roupa lavada e percentual de perdas de roupa/ano.

Ouvidoria

Disponibilidade e resolubilidade.

Número de queixas atendidas e % de queixas resolvidas,

Recepção

Cortesia e orientação.

Índice de satisfação dos clientes com o atendimento na recepção.

Recursos Humanos

Valorização das pessoas, agilidade e competitividade.

Absenteísmo, rotatividade, resultados da pesquisa de clima organizacional, horas-homem/treinamento e tempo para atendimento ao colaborador.

Relações Públicas

Comunicação, criatividade, proatividade e inovação.

Índice de satisfação do usuário do setor, satisfação do cliente convênio e inserções em mídia.

SEESMT

Assistência multiprofissional ao colaborador, individualizada, integral e segura.

Número de funcionários acidentados (com ou sem afastamento) no ano, por tipo de acidente, número de funcionários afastados no ano, por tipo de acidente, número de dias perdidos por funcionário/ano, taxa de doenças ocupacionais e não ocupacionais/1000 pessoas/ano, número de dias perdidos no ano, por 100 pessoas e satisfação dos colaboradores com o SEESMT.

Segurança

Eficiência, cortesia e proatividade.

Satisfação dos usuários das diversas áreas do Hospital com o serviço de segurança e % de queixas manifestadas na ouvidoria relacionadas ao setor.

Transporte

Apoio aos processos do negócio com segurança e agilidade.

% de viaturas em manutenção/mês, tempo de indisponibilidade das viaturas e satisfação dos usuários com o serviço.

Zeladoria

Apoio aos processos do negócio com segurança.

Satisfação das diversas áreas do setor com o serviço.

Fig. 7.1 – Requisitos dos processos e seus indicadores

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49

Processos – Hospital e Maternidade Bom Moço b) Projeto dos processos Os processos principais e de apoio do negócio são projetados pelas diversas gerências do HMBM por meio de metodologia organizada pela Gerência de Programas e Projetos, em parceria com o setor de Sistemas e Métodos.

As etapas definidas para o trabalho são: • Planejamento do projeto – os gerentes devem definir o responsável pelo processo e seu grau de autonomia. Deve também definir os prazos para a execução do processo e seus mecanismos de controle.

• Entradas do projeto – nesta etapa, após as reuniões do CONDISO de definição das bases que deverão orientar os requisitos aplicáveis aos processos, as equipes técnicas, por meio de reuniões específicas, descrevem esses requisitos (incluindo os requisitos técnicos) e a que necessidade dos clientes ou demais partes interessadas esses requisitos estão atendendo.

• Saídas do projeto – os gerentes e a equipe técnica devem definir nesta etapa os produtos que estarão associados a esse processo e seu alinhamento com a Missão, Visão e Valores do HMBM. • Análise crítica do projeto – nesta etapa são verificadas as não-conformidades no planejamento e desenvolvimento do planejamento do processo. Todos os níveis hierárquicos do HMBM participam desta etapa, por meio de reuniões setoriais.

• Verificação do projeto – antes da aprovação do projeto é feita sua verificação final, para assegurar que as saídas do projeto atendem aos requisitos de entrada. Esta etapa é feita pela Gerência de Programas e Projetos do HMBM, por meio de planilha organizada especificamente para esse fim. Quando observado não-conformidades, a Gerência de Programas e Projetos faz contato com as demais e solicita as alterações necessárias.

• Validação do projeto – após a verificação do projeto, a Gerência de Programas e Projetos encaminha o trabalho ao Diretor do Hospital, que o apresenta na próxima reunião do CONDISO para validação. A validação é feita antes do início da prestação do serviço.

Para a realização desse trabalho a equipe do HMBM considera os modelos de processos já existentes no mercado e outras fontes de informações disponíveis por meio de encontros de benchmarking.

A metodologia está transcrita em planilhas preenchidas pelas gerências em cada etapa, sendo que depois da aprovação pelo CONDISO, as mesmas são disseminadas pela intranet.

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c) Controle dos processos Os processos principais do negócio e os processos de apoio são controlados por meio dos indicadores estabelecidos para a verificação do cumprimento dos requisitos aplicáveis (fig.7.1) e por itens de verificação que indicarão não-conformidades. Ao se detectar uma nãoconformidade no processo, esta é analisada com a utilização da ferramenta “Espinha de Peixe” pela equipe executora e depois de detectada a relação de causa e efeito, as soluções são discutidas em reuniões. Se a causa e a solução do problema envolvam apenas a área em questão, essas reuniões são setoriais. Se a causa e a solução envolvam outras áreas, o fórum de discussão é a reunião quinzenal para a discussão das operações diárias.

Quando as não-conformidades envolvem processos que não podem aguardar pela análise da Espinha de Peixe e as reuniões, o gerente da área é acionado para uma medida emergencial, enquanto é feito o processo de análise do problema, garantindo, assim, que não haja descontinuidade do processo ou prejuízo na assistência prestada. d) Análise e melhoria dos processos Os processos principais e de apoio são avaliados por meio do processo da autoavaliação, avaliações externas do Programa CQH e ISO, reuniões trimestrais de análise crítica do CONDISO (visando o aumento da confiabilidade e da ecoeficiência) e reuniões quinzenais para a discussão das operações diárias do Hospital (possibilitando reduzir a variabilidade).

Para os processos clínicos, a busca pela redução da variabilidade tem sido feita também por meio das reuniões científicas mensais, nas quais os diversos profissionais da área técnica trocam informações e discutem casos específicos atendidos no HMBM (incluindo as nãoconformidades e propostas para condutas mais adequadas).

Outra forma de diminuir a variabilidade é a participação do HMBM nas reuniões do NAGEH (processo de benchmarking), nas quais os processos de enfermagem, farmácia, nutrição e os relacionados aos clientes são discutidos com hospitais de qualidade reconhecida.

Considerando a série de indicadores e informações que são geradas por esses mecanismos, o controle das avaliações dos processos e das ações de melhorias, tem sido feito pelo Time de Aprendizado (fruto de refinamento, conforme já citado no RG). O Grupo conta com integrantes das diversas áreas e tem a finalidade de estimular o processo de

50

Processos – Hospital e Maternidade Bom Moço aprendizado para o Hospital como um todo, fornecendo ferramentas e atuando como facilitador. Cabe destacar, como também já citado no critério 6, que, trabalhar o sistema de aprendizado do Hospital com um time de trabalho específico para isto, é uma prática inovadora no setor.

Para desenvolver inovações o Hospital implantou, em 2008, o Programa PI (Práticas Inovadoras), já citado no critério 1, que consiste na captação de idéias e sugestões para a implantação da excelência na gestão hospitalar, baseada no MEG, advindas da força de trabalho.

Essas sugestões são recolhidas, mensalmente, e analisadas na última reunião do ano do CONDISO, que elege as que deverão ser aproveitadas. Os autores das idéias eleitas são reconhecidos em evento público de final de ano.

Outra forma de desenvolver inovações nos produtos e processos do Hospital é o desenvolvimento de pesquisas. O Núcleo de Pesquisa tem por finalidade desenvolver trabalhos científicos, padronizar novas técnicas e métodos clínicos, possibilitando a inovação na assistência prestada para os pacientes do HMBM. Promove, ainda, a formação de pesquisadores e serve de campo de ensino e treinamento para estudantes de escolas de nível superior, cujos currículos sejam relacionados com as ciências da saúde (estimulando a inovação também em outras unidades de saúde).

As principais melhorias e inovações implantadas nos últimos 3 anos são: Ano 2005 2005

2005

2009

2009 2010

2011

2010

Melhoria e inovação Publicação dos protocolos clínicos do Hospital Criação do Centro de Parto Normal com a colocação da banheira para o parto debaixo da água Criação da auditoria de qualidade da SAE (Sistematização da Assistência de Enfermagem) Implantação do Sistema de Hemodiálise Genius para o atendimento de pacientes com insuficiência renal aguda Implantação da Telemedicina e Teleradiologia Organização e publicação de livro de receitas para hipertensos Implantação da coleta do sangue do cordão umbilical, buscando a precisão no diagnóstico do sofrimento fetal Criação do Centro de Quimioterapia com a instalação de TV’s,

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cadeiras-leitos para pacientes e acompanhantes e salas de recreação para crianças.

Instalação do sistema de ar condicionado a gás (inovador no país) no 2011 centro de Quimioterapia, visando à economia da energia elétrica.

Fig. 7.2 – Melhorias e inovações dos últimos anos

7.2 Processo de relacionamento com os fornecedores a) Qualificação e seleção dos fornecedores A qualificação e seleção dos fornecedores são baseadas em critérios préestabelecidos, tais como: Critérios para qualificação e seleção dos fornecedores Apoio ao desenvolvimento à saúde das comunidades locais Certificações conquistadas Cuidados com o meio ambiente Cumprimento do prazo de entrega Não contratação de menores Preço Proximidade do hospital Qualidade do produto Tempo de atuação no mercado Transporte adequado Fig. 7.3 – Critérios para a qualificação e seleção de fornecedores

A inclusão do critério de qualificação e seleção de fornecedores “cuidados com o meio ambiente” foi feita em 2010 como um refinamento da prática de qualificação e seleção dos fornecedores do HMBM. Considerando as especificidades dos medicamentos, para estes itens, o HMBM possui critérios específicos para a qualificação e seleção de seus fornecedores. São eles: Critérios para a qualificação dos fornecedores de medicamentos Apresentação antecipada de bula atualizada com descrição compatível com a registrada no Ministério da Saúde Certificado de Boas Práticas de Fabricação Cópia autenticada do registro no Ministério da Saúde Qualidade do produto O fabricante de especialidade farmacêutica relacionada na Portaria 344/98, da Secretaria de Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde, deverá apresentar cópia autenticada da autorização especial Transporte adequado Apresentação de certificado de análise ou catálogos para verificação do atendimento às especificações técnicas

51

Processos – Hospital e Maternidade Bom Moço Fig. 7.4 – Critérios para a qualificação e seleção de fornecedores de medicamentos

Partindo desses critérios o setor de material do Hospital aciona o cadastro de fornecedores para pontuá-los de acordo com os pesos que são dados aos critérios, diferentes para cada grupo de fornecedor.

Os pesos também variam de acordo com a descrição do material necessário, feita pelas áreas técnicas das diversas gerências do HMBM. Além da pontuação dada, estão previstas visitas às instalações dos principais fornecedores, pelo Serviço de Material e por essa equipe técnica. b) Avaliação dos fornecedores Para a avaliação dos fornecedores o Serviço de Material do HMBM se utiliza dos critérios definidos para a seleção e qualificação (e respectivos pesos) dos mesmos. Por meio desses critérios cada fornecedor é avaliado antes do fornecimento, durante o fornecimento (após cada entrega do produto) e ao final do fornecimento (na última entrega). Os fornecedores que realizam a entrega única são avaliados em dois momentos, antes e após a entrega.

Os prestadores de serviço (empresas terceirizadas) são avaliados mensalmente, pela área responsável por sua supervisão dentro do Hospital.

Esta avaliação é registrada pela Seção de Recebimento e Armazenamento (SRA) em uma planilha para cada fornecedor. As planilhas contêm as seguintes informações: os critérios definidos e seus respectivos pesos, requisitos para os fornecedores, o histórico daquela avaliação e a justificativa da nota.

Para as empresas terceirizadas, são anexadas ainda as pesquisas de satisfação dos clientes, que contêm questões relacionadas aos serviços sob sua responsabilidade.

Para que a Gerência dos Serviços de Apoio Administrativos possa avaliar o desempenho do HMBM com os seus fornecedores, as informações contidas nas planilhas são consolidadas pelo serviço de material que produz (com estas informações), os indicadores apresentados na figura 7.5.

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Fig. 7.5 – Indicadores de desempenho dos fornecedores

Mensalmente, a SRA, em conjunto com a área responsável, realiza reuniões com as empresas terceirizadas, na qual se comunicam os resultados da avaliação de desempenho do mês anterior. Nestas reuniões são discutidas e solicitadas as providências quanto às nãoconformidades ocorridas no período.

Os demais fornecedores recebem cópia da planilha e no caso de qualquer ocorrência, são chamados para reunião com a área técnica e administrativa do Hospital.

As ocorrências mais sérias podem gerar visitas técnicas às instalações do fornecedor, seja ele de empresa terceirizada ou não.

O resultado da avaliação é também abordado pelo próprio Diretor da unidade nas reuniões semestrais de Café da Manhã.

O Serviço de Material utiliza as avaliações, para proceder às punições cabíveis, quando for o caso. Estas são aplicadas na dependência da gravidade da ocorrência e podem ser advertência verbal, advertência escrita, suspensão temporária do fornecimento (e conseqüentemente do pagamento), cancelamento do contrato e, até exclusão do cadastro do fornecedor no HMBM. Para a aplicação e avaliação das penalidades o Serviço de Material e Gerência dos Serviços de Apoio Administrativos contam com a Assessoria Jurídica do Hospital.

Em 2008, como refinamento da prática de gestão dos fornecedores, foi implantada pelo

52

Processos – Hospital e Maternidade Bom Moço Serviço de Material, a entrega aos fornecedores bem avaliados durante o ano de um certificado, com a finalidade de incentivar suas melhorias nos fornecimentos ao HMBM. As principais ações executadas pelo HMBM, nos últimos anos para ajudar e incentivar os fornecedores na busca da melhoria do seu desempenho são: Ano

Ações do HMBM para seus fornecedores Implantação do Programa Responsabilidade 2005 Compartilhada Encontro com os Fornecedores de Materiais 2006 Radiológicos Organização do Guia de Boas Práticas de 2008 Fornecedores do HMBM Entrega de certificado para os fornecedores bem 2008 avaliados durante o ano Inclusão nos critérios de qualificação e seleção dos fornecedores do item - cuidados com o meio 2009 ambiente Fig. 7.6 – Ações do HMBM para seus fornecedores

A figura 7.7 sintetiza os canais relacionamento com os fornecedores.

de

Canais de relacionamento com os fornecedores Café da Manhã com os fornecedores Encontro com os Fornecedores de Materiais Radiológicos Telefone, Fax e E-mail Visitas Técnicas Reuniões específicas para cadastramento de fornecedores e para o retorno da avaliação do desempenho dos mesmos Fig. 7.7 – Canais de relacionamento com os fornecedores

c) Envolvimento fornecedores

e

comprometimento

dos

O HMBM utiliza diversos mecanismos para envolver os fornecedores que atuam diretamente nos seus processos com os princípios organizacionais. A força de trabalho desses fornecedores é considerada como colaboradores do Hospital e, como tal, participam de todos os programas de capacitação destacando-se, os cursos “Redesenhando os Fluxos de Trabalho”, “Infecção Hospitalar: a Responsabilidade do Profissional de Saúde”, “Programa de Atendimento Diferenciado (PAD)”, “Aspectos Éticos envolvidos na área Hospitalar” e “Formando para o Modelo de Gestão”.

O Programa “Responsabilidade Compartilhada”, descrito no critério 4, tem contribuído muito para o envolvimento dos fornecedores com os princípios do Hospital, por meio da participação destes nos projetos sociais desenvolvidos pelo HMBM. Outro mecanismo utilizado para o envolvimento dos fornecedores com os princípios

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organizacionais são os encontros do tipo Café da Manhã com o Diretor, ou a distribuição, a partir de 2005, pelo Comitê da Qualidade, da história em quadrinhos, “Professor Mocinho”, ensinando, na prática, a estes fornecedores o que significam os princípios organizacionais (descrito no critério 1). Em 2009 foi criado o “Guia de Boas Práticas de Fornecedores”, Esse Guia aborda os seguintes temas: 1. Missão, Visão e Valores; 2. Políticas organizacionais; 3. Fluxograma atualizado do processo de seleção e padronização de materiais; 4. Requisitos para os fornecedores; 5. Especificações técnicas; 6. Condições do processo de transporte; 7. Regras de recebimento; 8. Avaliação de fornecedores.

Esse Guia foi distribuído para todos os fornecedores cadastrados no hospital e para aqueles que solicitaram cadastro a partir de 2008.

Como refinamento da parceria do Hospital com seus fornecedores, em 2009, foi desenvolvido o Projeto de construção do Centro Educacional para Crianças Carentes Bom Moço (item 4.2). O Centro prevê aulas de inglês, espanhol, dança, música, pintura, teatro, circo e culinária, para crianças da comunidade carente da região, em um espaço cedido pelo HMBM. A prática de envolvimento dos fornecedores foi refinada, em 2010, com o convite do Diretor do HMBM para a participação na discussão das diretrizes do Hospital, no ciclo de planejamento estratégico, de um representante do fórum de Café da Manhã com os Fornecedores e um representante do Encontro com os Fornecedores de Materiais Radiológicos.

7.3. Processos econômicofinanceiros a) Gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade Os requisitos de desempenho econômico-financeiro são definidos pelos Conselheiros e principais Administradores baseados nas análises de riscos empresariais e nos valores institucionais Essa discussão é feita nas reuniões trimestrais do CONDISO. As ferramentas utilizadas nessas reuniões são os relatórios mensais de análise crítica do desempenho do Hospital com destaque para os resultados econômico-financeiros.

53

Processos – Hospital e Maternidade Bom Moço Apesar de a sustentabilidade econômica ser considerada o grande risco para a organização, conforme já relatado no critério 1, ao assumir como valor organizacional a humanização do atendimento, a unidade se comprometeu com o investimento em orientações mais específicas aos seus pacientes e na realização dos procedimentos obstétricos mais humanizados, sendo este um requisito obrigatório para os investimentos financeiros do HMBM. Em contrapartida, é necessidade e expectativa dos administradores a garantia da sustentabilidade do Hospital e, para atender a esta demanda, também é um requisito de desempenho econômico-financeiro a ampliação do faturamento por meio da ampliação do atendimento em determinadas especialidades como, por exemplo, a oncologia, (gerando o equilíbrio financeiro do HMBM).

Os indicadores controlados pelos administradores (incluindo o gerente financeiro) são: Indicadores financeiros Endividamento Imobilização Liquidez corrente Liquidez geral Giro do ativo Rentabilidade Margem bruta Crescimento da receita Fig. 7.8 – Indicadores financeiros

b) Atendimento às necessidades operacionais O fluxo financeiro do HMBM é equilibrado por meio da ampliação do atendimento de determinadas especialidades que, por suas características, possibilitam a ampliação das receitas do Hospital (conforme já relatado anteriormente), de forma a suportar as suas saídas ou despesas, mantendo um saldo positivo no caixa do HMBM. A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades operacionais e à manutenção de um fluxo financeiro equilibrado no Hospital vem sendo o principal desafio da gerência financeira, que para tanto conta com uma liderança firme e comprometida e um planejamento estratégico que considera fortemente os riscos empresarias detectados.

A busca de recursos financeiros externos para atender às necessidades operacionais da organização é também uma prática adotada na gestão econômico-financeira do Hospital.

Neste caso, os critérios utilizados para a captação dos recursos financeiros externos são: as taxas de juros, os prazos para pagamento e as garantias requeridas.

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c) Recursos para suportar as estratégias e planos de ação O Gerente Financeiro do HMBM tem participação ativa no ciclo do Planejamento Estratégico e na definição dos recursos necessários para a implementação dos planos de ação.

Após a etapa do desdobramento estratégico, o Gerente Financeiro realiza estudo da viabilidade dos planos propostos e discute na reunião do CONDISO a necessidade de priorização.

A partir dessas discussões, o Gerente Financeiro vai buscar os recursos necessários para o cumprimento do planejado, sendo que as estratégias para a captação de recursos, neste caso, são similares às já descritas para a captação de recursos objetivando o equilíbrio do fluxo financeiro.

Quando há a necessidade de se buscar recursos ou investimentos externos, os critérios empregados para avaliar e definir os investimentos e as formas apropriadas de captação são as taxas de juros, prazos para pagamento, taxas de retorno sobre o investimento e garantias requeridas pelo órgão financiador. Ainda, antes do financiamento, a Assessoria Jurídica do Hospital verifica a idoneidade do órgão financiador.

Para este aspecto também é importante destacar a busca de parcerias para o financiamento de projetos específicos constantes do planejamento estratégico do Hospital.

Como exemplo pode ser citado, o já relatado Programa “Responsabilidade Compartilhada”, que tem contribuído muito para o financiamento de projetos sociais do HMBM, atendendo aos planos de ação relacionados à diretriz voltada para a perspectiva – Sociedade.

Os fornecedores, por meio desse programa se dispõem à “apadrinhar” um projeto, como o da construção do Centro Educacional para Crianças Carentes Bom Moço. d) Elaboração e controle do orçamento O planejamento orçamentário é a principal ferramenta utilizada na gestão financeira do HMBM, seja pelo fato deste ser o responsável pela manutenção das operações diárias do HMBM, seja pela necessidade desse orçamento sustentar os planos de ação, após a realização dos devidos investimentos.

Sua elaboração é feita anualmente, pelo Grupo de Planejamento Orçamentário (GPO) da Gerência Financeira, de acordo com as metas e as premissas determinadas pelas diversas gerências do Hospital.

54

Processos – Hospital e Maternidade Bom Moço Esse plano orçamentário considera, ainda, o plano operativo do Hospital (capacidade instalada X produção), a série histórica de atendimentos realizados e as projeções, de acordo com o ambiente externo que se apresenta (tendências de mercado, mudanças no perfil epidemiológico, entre outras).

Após a elaboração do plano orçamentário pelo GPO e a validação pelas Gerências Financeiras e de Serviços de Apoio Administrativo, o orçamento é autorizado pelos Conselheiros e principais Administradores, por meio de reunião extraordinária, com esta finalidade.

O controle e acompanhamento da execução orçamentária são feitos mensalmente (orçado X realizado) e administrados em vários níveis. Os gastos excedentes são seguidos de justificativas e efetivados depois de validação pela Gerência Financeira.

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Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço

8. Resultados 8.1 Resultados econômicofinanceiros Gráfico 8.1.1. Endividamento

Gráfico 8.1.6. Giro do Ativo Bom

0,18

Bom

0,2 0,2 0,2

1,0

1,0

0,16

0,2

1,2

1,5

0,17

0,17

0,2

0,91

0,91

0,5

0,2

0,0

0,2 2009

2010

2011

R3

Gráfico 8.1.2. Composição do Endividamento 0,46

Bom

2009

2011

R3

Gráfico 8.1.7. Rentabilidade do Patrimônio Líquido (em %)

0,5

13,0

14,0

0,5

2010

13,5

12,5

Bom

12,4

12,0

0,4 0,4 0,4

0,41

0,42

10,0 8,0

0,41

0,4

6,0

0,4

4,0

0,4

2,0

0,4

0,0 2009

2010

2011

R3

2009

Gráfico 8.1.3. Retorno do Investimento (em %) Bom 15,0

12,0

13,0

2011

R3

Gráfico 8.1.8. Margem Bruta

0,1

13,0

2010

12,8

0,11

0,12

0,11

Bom

0,09

0,1 0,1

10,0

0,1 0,0

5,0

0,0

2011

0,0

R3

2009

Gráfico 8.1.4. Liquidez Corrente 10,26 8,69

2006

10,09

Bom

9,25

2007

2008

2011

R3

Gráfico 8.1.9. Lucro Líquido (em Milhões)

13 50 36

10,5 10,0 9,5 9,0 8,5 8,0 7,5

2010

R3

2009

14 11 52

2010

14 31 02

2009

Bom

13 68 65

0,0

2010

2011

R3

Gráfico 8.1.5. Liquidez Geral

5,0 4,0

3,8

3,8

4,2

Bom

2,9

3,0 2,0 1,0 0,0 2009

2010

2011

R3

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Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço

Gráfico 8.1.10. % de obstetricia na Receita do HMBM 20,5 20,5 20,0

Gráfico 8.1.15. Receita (em milhões) Bom

Bom

300000

20,0 19,5

200000

18,7

19,0 18,5

176239197574

239183

215678

100000

18,0

0

17,5 2009

2010

2011

Gráfico 8.1.11. % faturamemto investidos no setor de Quimio e Radioterapia

2009

2010

2011

R4

Gráfico 8.1.16. Execução Orçamentária (em %) Bom

Bom

40,0 30,0

31,2

28,0

25,1

100 98

10,0 2009

2010

96

2011

2011

53,5

Bom

150000

52,9 51,8

2009

G ráfic o 8.1.17. C us to (em m ilhões )

54,0

52,0

2010

97,5

97

Gráfico 8.1.12. Faturamento Bruto (em Milhões) 54,0

53,0 52,5

100,0

99

20,0

0,0

100,0

105698

100000

52,0

50000

51,5

0

51,0

G randes G rupos

50,5 2009

2010

2011

R3

2009

Bom

50,376 38,407

40,0

R8

10 8 0 0

Bom 10 0 00 9786

10 0 00

27,700

30,0

2011

1100 0 10 5 00

50,0

2010

G ráfic o 8.1.18. C us to (em m ilhões )

Gráfico 8.1.13. EBTIDA (em Milhões)

60,0

Bom

135169 134218 132768

9000

9 5 00 9 0 00

20,0

8 5 00

10,0

8 0 00 S e rv iç o s T e rc e riza d o s

0,0 2009

2010

2011

2009

2010

2011

R8

Gráfico 8.1.14. Otimização de Custos (em %) Bom

2 2

1,69 1,36

1,25

1,50

1 1 0

2009

2010

2011

R4

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Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço

8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado

Gráfico 8.2.5. Manifestações dos clientes (ouvidoria, SAC e site) (em %)

8.2.1. Participação no mercado (segundo pesquisa Top off Mind) 2009 Horizonte Outras Cidades Outros Estados

60

2010

1º lugar

1 º lugar

5 º lugar

75

72,8

80

2011

36

40

1 º lugar

5 º lugar

3 º lugar

20 º lugar

13 º lugar

22

20

5,2

0

30

5

Ouvidoria

SAC

Elogio

Site

Sugestão

Crítica

Gráfico 8.2.6. Satisfação do Cliente com Atendimento de Recepção (em % )

Gráfico 8.2.2. Pesquisa de Satisfação Ambulatorial (em %) Bom

85,1 85

75

85

84,1

83,4

85

82,3

87,6 87,7 87,7

86,9

86,2

Bom

85,6

85,7

86

34

20

70

84,3

84 Cortesia

83

2009

2010

2011

R1

Informação

2009

Espera

2010

2011

R1

Gráfico 8.2.7. S atisfação do Cliente no A tendim ento (em % )

Gráfico 8.2.3. Pesquisa de Satisfação da Internação (em %)

85,6 85

85,9

84,9

84,3

85 E nfermagem

2009

87

75

2010

2011

R1

2009

Gráfico 8.2.4. Grau de Fidelidade dos clientes (em %) 100

86,5

86,2

87 86,5 86 85,5 85 84,5 84

Bom

86,9

Bom

87

92,8 94,3

80 75

2011

R1

Gráfico 8.2.8. S atisfação do Cliente A lim entação fornecida (em % ) Bom

Bom

98,3 96,995 97,1

80

M édico

2010

75,6

79,0

82,0

80,0

60 40 20 0

2009

2010

2011

R3

2009

2010

2011

R1

Legenda: azul (convênios) Violeta (pacientes)

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58

Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço

8.3 Resultados relativos à sociedade G r á f . 8 .3 .1 - % d e A d e s õ e s d o s c o la b o r a d o r e s a o s Pr o je to s S o c ia is - d e 2006 a 2008

Gráfico 8.2.9. Satisfação do Cliente Limpeza do Quarto (em %) Bom

Bom

80%

92,2

60%

93,6

93,2

40%

87,0

20% 0% 2006

2007

2008

P a le s t ra s s o b re P la n e ja m e n t o F a m ilia r P ro g ra m a " A d o t e u m a C ria n ç a n o N a t a l"

2009

2010

2011

M u t irã o d o P a p a n ic o la u e M a m o g ra f ia C e n t ro E d u c a c io n a l p a ra C ria n ç a s C a re n t e s

R1

D is t rib u iç ã o d e L iv ro s D id á t ic o s

Gráf. 8.2.10 - inserções espontâneas na mídia que evidenciem a imagem do HMBM perante a Sociedade 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

18 10 3

5 11

2009 Jornal/revistas

5

13

Gráf. 8.3.2 - Consumo de Energia Elétrica KWh Bom

0,8

13

0,78

0,7

0,6

32

23

2010

2011

0,4 0,2

Televisão

R6 Rádio

0

Total

2009

2010

2011

Bom 250

65

67,5

50

100

20

50

2009

2010

2011

2 06

18 7

150

40

0

23 0

2 16

200

55

R5

R3

Gráfico 8.3.3. Consumo de Água por Leito (em M3) Bom

60

0,7

0,6

Gráfico 8.2.11. Índice de Favorabilidade (em %) 80

Bom

0 2009

2010

2011

R3

G ráf. 8.3.4 R es íduos do HM B M (em K g) 30.000

Bom

25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0

2009

R es í d . C om .

Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência

2010

R ec ic láv eis

In f ec t.

2011 Q u i m iot

R3 Q u í m . R ec ic l.

59

Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço

G r á f. 8 .3 .5 - N ú m e r o d e c o m p u ta d o r e s d o a d o s p a r a a c o m u n id a d e - d e 2 0 0 6 a 2008

Bom Bom

Gráfico 8.4.2 - Nºde pessoas atuando nos Times - 2009 a 2011

8 7 6

2500

5 4

2000

3 2

1500

2500

1 0

2009

2010

2011

1000

R6

713

620

500 Gráf. 8.3.6. - Núm ero de livros doados para a c omunidade - de 2006 a 2008

O resultado 8.4.2. não apresenta referencial comparativo por ser prática específica do HMBM.

Bom

150

Gráfico 8.4.3 - Turnover

100

16% 15% 14% 12% 12% 10% 8% 8% 8% 6% 6% 4% 2% 0% 2007 2008 2009 2010 2011

50 0

2009

2010

2011

R6

Gráf. 8.3.7 - Número de pessoas da comunidade beneficiadas pelos Projetos Sociais

Bom

9%

R1

Bom

1200 1000 800 600 400 200 0

A TAXA DE TURNOVER VEM CAINDO PROGRESSIVAMENTE NOS ÚLTIMOS ANOS. O AUMENTO NO ANO DE 2009 SE DEVE AO GRANDE NÚMERO DE CONTRATAÇÃO QUE OCORREU NESTE PERÍODO

2009

2010

2011

P alestras sob re P lan ejam en to Fam iliar

Gráfico 8.4.4 - % de funcionários com e.mail institucional

Crian ças b en ef iciad as p elo P rog ram a "A d ote u m a Crian ça n o Natal" M u tirão d o P ap an icolau e M am og raf ia Crian ças b en ef iciad as com o Cen tro E d u cacion al

80

T otal

60 40

Para o resultado 8.3.7. não foi identificado referencial comparativo, pois os projetos são específicos

100

100

Bom

85 60

55 22

20 0

2008 2009 2010 2011

R4

8.4 Resultados relativos às pessoas Bom

Gráfico 8.4.1 - Acidentes de Trabalho 7 6 5 4 3 2 1 0

7

6

6

5 4 3

Gráfico 8.4.5 - Hora/Homem Treinamento/Ano

6 4

3

60

20 2009

Com Afastamento

2010

2011

Bom 58 50

40

2

2008

80

80

R1

0

30 18 10

2004

2005

2006

2007

2008

R3

Sem Afastamento

Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência

60

Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço Gráfico 8.4.10. Taxa de Doença Ocupacional (em %)

Gráfico 8.4.6 - Clima Organizacional Bom

100% 80%

72%

60%

50%

73% 76% 62%

68%

1,50

1,36

1,5

40%

1,01

20% 0%

Bom

89%

1,0 2009

2010

2011

Satisfeito/Muito Satisfeito

R3

0,5

% de respostas

0,0

G rá fic o 8 . 4 . 8 . % d o fa t u ra m e n t o in ve s t id o e m Tre in a m e n t o

0,76

2009

2010

2011

R8

Gráfico 8.4.11 Participantes da Semana de Acidente de Trabalho

2011

R6

G rá fico 8.4 .9 . Nú mero d e F u n cio n á rio s Afa sta d o s (e m % )

1 ,5 1 ,0

1,20 0,86

0,78

0,59

0 ,5 0 ,0

2009

2010

2011

R8

2010

2011

2009

2010

0,0

2009

0,1

2008

0,2

2007

0,3

0,3

2006

0,4

0,4

2005

0,5 0,4

2004

0,5

1200 1000 800 600 400 200 0

2003

Bom Bom

Gráfico 8.4.12 Número de Processos Trabalhistas

Bom

30 25 20 15 10 5 0

R8

Bom

27 20

16 10

2007

2008

2009

15 7

2010 2011

R8

8.5 Resultados relativos aos processos Gráfico 8.5.1. Taxa de Mortalidade Institucional (em %)

4,0 3,0

3,2

2,8 2,3

2,2

2010

2011

2,0 1,0 0,0

Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência

2009

R1

61

Bom

Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço

Gráfico 8.5.2. Taxa de Cesáreas (em %) Bom

30,0

26,4

25,1 22,4

25,0

15,00

20,0

12,00

15,0

9,00

10,0

6,00

5,0

3,00

0,0

2009

2010

2011

R1

0,00

R2

89,0

Bom

75,0

89,0

100,0%

85%

80,0%

20,0%

0,0 2010

2011

3,0

Ambulatório

4,00 2,6

3,00 2,00 1,00

1, 0 0

0,00 2010

2011

R1

Gráfico 8.5.5. Tempo de Permanência (em dias)

2011

Bom

1,7

2009

2010

5,00

2,7

2,6

2, 0 0

2009

Gráfico 8.5.8. % de Aumento de Atendimento Domiciliar

Bom

3, 0 0

1,5

Internação

G r á fic o 8 .5 .4 . In te r v a lo d e S u b s titu iç ã o ( e m d ia s )

8,7

5,3

3,4

R1

5, 0 0

2011

11,2

8,9

10,0

2009

2010

15,0

5,0

0, 0 0

2009

Bom

40,0%

4, 0 0

7,0

Bom

60,0%

0,0%

12,3

Gráfico 8.5.7. % de Aumento no Atendimento nos Serviços de Oncologia

Gráfico 8.5.3. Ocupação Hospitalar (em %) 88,0

Bom

15,1

24,3

20,5

Gráfico 8.5.6. Porcentagem de Aumento no Atendimento dos Serviço de Alta Complexidade

Bom

1,2 0,5

2009

2010

2011

Gráfico 8.5.9. % de Aumento na Clientela de Oncologia Bom

20,00

7,0 7,0

16,00

6,8 6,4

6,5

5,5

8,00

6,0

6,0

12,00

8,2 4,9

5,6

4,00

2009

2010

2011

R2

Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência

0,00

2009

2010

2011

62

Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço Gráfico 8.5.10. % de Aumento da Capacidade Instalada para Quimioterapia e Radioterapia

Gráfico 8.5.15. Incidência de não conformidade na Administração de Medicamento (em %)

Bom

5,00

Bom

0,30

4,00

0,3

3,00

0,20

0,2

2,00

1,2

0,8

0,9

1,00 0,00

2009

2010

0,07

0,1 0,0

2011

Gráfico 8.5.11. Volume de Atendimento na Diálise

2009

0,12

2010

2011

R1

Gráfico 8.5.16. Taxa de Intercorrências na Internação (em %)

Bom

Bom

2273

2500

2138

2170

5,0

2000

4,30 3,70

4,0

1500

3,80

3,50

3,0

1000

2,0

500

1,0

0

2009

2010

0,0

2011

20000

2010

20

20,0 15,0

10000

10,0

0

5,0

2009 2010 2011 R2 Alta complexidade Media complexidade

Gráfico 8.5.13. Incidência de Extubação acidental (em %)

2011

R1

Gráfico 8.5.17. Tempo de Espera por Consulta Ambulatorial

21556 24645

26309

24830

29510

25102

29480

30000

24947

Gráfico 8.5.12. Volume total da produção de enfermagem

2009

0,0

Bom

Bom

18

10 7

2009

2010

2011

R7

Gráfico 8.5.18. Taxa de Ocupação de Sala Cirurgica (em %) Bom

2,0 1,5

1,70 1,17

72 70 68 66 64 62 60

1,50 1,16

1,0 0,5 0,0

2009

2010

2011

R1

Gráfico 8.5.14. Incidência de Queda (em %)

1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0,0

0,82

71

70

68 64

2009

2010

2011

R4

Bom

0,80 0,54

0,00

2009

2010

2011

R1

Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência

63

Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço Processos de Apoio Gráfico 8.5.19. Densidade de Infecção Hospitalar (em %)

Bom

Bom

5,1

5,2 5,0

200

4,8

4,8

4,5

110

100

4,5

4,4

152

148

150

4,6

4,6

4,2

Gráfico 8.5.24. Exames laboratoriais (em mil)

57

50

2009

2010

2011

R2

0

R3

Gráfico 8.5.20. Tempo de Limpeza por Quarto (em minutos)

2009

2010

2011

R3

Gráfico 8.5.25. Total de refeiçoes distribuidas Bom Bom

22,0

25,0

109430 106785

20,0

96500

20,0

18,0

20,0

95240 81200

15,0

15,0

97300 77378

71890

79870

10,0 5,0 0,0

2009

2010

2011

R2

R3

Refeiç oes pac iente

Gráfico 8.5.21. Não comformidade de Auditoria de Limpeza

Ac ompanhantes

Pessoal Autorizado

Gráfico 8.5.26. Atendimento Psicologia Bom Bom

1833

2000

6

6,0

1849

1500

4,0

3

3

2,0

1000

1

0,0

2009

2010

1200

932

500

2011

0

R4

Gráfico 8.5.22. Volume da produção no centro de material esterilizado

2009

2010

2011

R4

Gráfico 8.5.27. Assistência Farmacêutica Bom

420000 400000 380000 360000 340000 320000 300000

409280

349420

396739

Bom

40000 30000

360510

44736

50000

19571

21807

2009

2010

20000 10000

2009

2010

2011

0

R3

2011

Gráfico 8.5.23. Produção das Camareiras Bom

3000 2500 2000

2850

2980

2009

2010

2410

2750

2678

1500 1000 500 0

2008

2011

Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência

R3

64

Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço Gráfico 8.5.28. Produção Lactário 354236

351426

Gráfico 8.5.32. Porcentagem de filmes de Raio X perdidos

8 197326

234964

185169 120745

2006

2007

fórmulas

90675

2008

6,9 5,5

4 2

R2

0

2006

G r á f ic o 8 .5 .2 9 . A t e n d im e n t o S e r v iç o S o c ia l

2007

2008

R4

Gráfico 8.5.33. Sistema Fora do Ar (em minutos)

Bom

Bom

12970

12013

7,2

6,7

6

outros (água, c há, água c om glicose e frasc os

11222

Bom

Bom

356789

150

115,0

4879

51,0

P ro n t o S o c o rro

A m b u la t ó r io

1077

560 In t e r n a ç ã o

0

354236

2006

V is it a D o m ic ilia r

G rá fic o 8 . 5 . 3 0 . P roduç ã o La c tá rio

351426

30,0

32,3

50 820

4702

4516

3927

2510

3870

100

2007

2008

R6

Gráfico 8.5.34. % de OS executadas pela manutenção

356789

85

85 197326

85

185169 120745

84

fórmula s

2007

2008

82

outros (á gua , c há , á gua c om glic ose e fra sc os

Gráfic o 8.5.31. E rro na Utiliz aç ão de Film es de raio X 133

128

83

83

83 2006

Bom

Bom

81

2006

2007

2008

R6

Gráfic o 8.5.35. V olum e de P rojetos de Pes quis a em A ndam ento

Bom

Bom 42

119

109

95

99

51

42 41

64

62

40

39 38

39 38 2006

E rro d e T éc n ic a

2007

37

2008

E rro d e P s ic ion am en to

Não Clas s if ic ad o

G ráfic o 8.5.36. Total do A c ervo da B ibliotec a

2 010

2 0 11

G rá fic o 8 . 5 . 3 7 . C o n ta s G lo s a d a s p e lo s C o n vê n io s (e m % )

2925

3000

10,0

2750

8,0 2500

2600

6,0

5 ,4 0

5 ,6 0

4 ,9 0

5 ,0 0

4,0

2400 2200

2009

Bom

3000

2800

36

2,0 0,0 2009

2 0 10

2 0 11

Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência

R8

2009

2010

2011

R6

65

Bom

Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço

8.6 Resultados relativos aos fornecedores G r á f ic o 8 . 6 . 1 . V a lo r lí q u id o a r r e c a d a d o ju n t o a o s f o r n e c e d o r e s p a r a p r o je t o s e s p e c í f ic o s ( e m M ilh õ e s ) 2 ,1 2 ,1 2 ,1 2 ,0 2 ,0 1 ,9 1 ,9 1 ,8 1 ,8 1 ,7 1 ,7

Gráfico 8.6.4. Atraso na Entrega de Outros Produtos (em % ) Bom

Bom

1 0 ,0 0 7 ,2 3

2 ,0

5 ,2 0

6 ,3 2

1 ,8

2009

20096

2010

G rá fic o 8 . 6 . 2 . N ú m e ro de n ã o C o n fo rm id a d e e m m a t e riais (e m % )

0,98

2 ,0

2 ,0 1 , 8 2 2 ,3 5 0,84

0,12

2 0 10

0 , 2 1 0 ,3 6 0,5

1 ,0 0 ,5

2011

M é d i c o H o s p i ta l a r

l a b o r a to r i a l

7 ,0 0 6 ,2 8

1,6

1 ,5

R4

Bom

0 ,0

2009

2 0 10

2 0 11

R4

G ráfic o 8.6.6 N úm ero de N otific aç ões de P enaliz aç ões E m itidas 15 ,0 14 ,0

1 5 ,0

10 ,0

4 ,0 2

1 0 ,0

7 ,0

5 ,0 2009

Bom

2 ,5

G rá fic o 8 .6 .3 . A tra so n a En tre g a d e P ro d u to s F a rm a c ê u t ic o s (e m % )

6 ,3 8

R7

2 ,2

2 ,5

2009 R ad iológ ic o

2011

G rá fic o 8 . 6 . 5 . Ta x a d e R e je iç ã o d e It e n s E n t re g u e s (e m % )

Bom

6 ,8 2,3

2010

2011

2 0 10

2 0 11

R7

Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência

0 ,0

2009

2 0 10

2 0 11

R4

66

Bom

Resultados – Hospital e Maternidade Bom Moço GLOSSÁRIO AHP – Assembléia dos Hospitais Participantes do CQH

PGRSS – Programa de Gerenciamento de Resíduos Sólidos de Saúde

ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária

PNGS – Prêmio Nacional de Gestão em Saúde do CQH e da rede de Prêmios da FNQ

BPBM – Boas Práticas do Bom Moço

PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade

CC – Centro Cirúrgico

PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CO – Centro Obstétrico

PTCI – Plano de Treinamento e Capacitação Individual R – Referencial Comparativo

CONDISO – Conselho Diretor e Sócios

RH – Recursos Humanos

COPLAN – Controle do Planejamento Estratégico

SEESMT – Serviço Especializado de Engenharia, Segurança e Medicina do Trabalho.

COREN – Conselho Regional de Enfermagem

SRA – Seção de Recebimento e Armazenamento

CQH – Compromisso com a Qualidade Hospitalar

SUS – Sistema Único de Saúde

CRM – Conselho Regional de Medicina

TCLE – Termo de Consentimento Livre e Esclarecido

EMBM – Escola do Modelo Bom Moço

TO – Terapeuta Ocupacional

EPI – Equipamento de Proteção Individual

UTI – Unidade de Terapia Intensiva

FNQ – Fundação Nacional da Qualidade GPO – Grupo de Planejamento Orçamentário HMBM – Hospital Maternidade Bom Moço MEG – Modelo da Excelência da Gestão NAGEH – Núcleo de Apóio à Gestão Hospitalar do CQH PAD - Programa de Atendimento Diferenciado PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

Rede Nacional da Gestão Rumo à Excelência

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