67. Õiged mõtted, valed oletused ja petlik edu
Tagantjärele on Nokiat, mind ja kõiki nokialasi süüdistatud sel les, et me ei mõistnud, mis toimus maailmas 2004. aastal ja pärast seda. Sellega ei ole ma nõus. Me teadsime, mis maailmas toimus, aga meie viga seisnes selles, et me ei osanud neid teadmisi õigesti rakendada. Langetasime valesid otsuseid, ei mõelnud piisavalt sel gelt ega suutnud jõuda sinna, kuhu tahtsime. Olime ühtlasi oma edu vangid. Kui meil 2004. aastal õnnestus kriisist välja tulla, olid Nokia majanduslikud põhinäitajad head ja isegi suurepärased. 2007. aastal saavutas Nokia oma kõigi aegade parima tulemi. Keegi meist ei osanud arvata, et kõigest mõne aasta pärast pidi ettevõtte tulem olema üks tema kõigi aegade halvimaid. Algas kõik siiski 2004. aastal. Eelmisel aastal olime teinud organi satsiooni struktuuris uuendusi, mis pidi kajastama telefoniturgudel toimuvat. Turud muutusid ja iga ettevõte proovis ennustada muu tuste suunda, ulatust ja kiirust. Meie uskusime nutitelefonide tule kusse. Meie usk oli nii tugev, et me asutasime uue nutitelefonidele keskenduva üksuse ning investeerisime palju raha tootearendusse ja turundusse. Organisatsiooniuuendus pidi tagama, et Nokia val mistaks uutele turgudele õigeid telefone. Mobiiltelefonide üksus Nokia Mobile Phones ehk NMP oli kasvanud Nokia sees liiga suu reks. Suur üksus valmistas hiiglaslikes kogustes mobiiltelefone ja 420
tootmise kvaliteet oli asendunud kvantiteediga. Logistika, ost ja müük töötasid hästi ‒ NMP oli otsekui tõhus masin. See tõhus masin ei suutnud aga enam valmistada uusi too teid, mida Nokia hädasti vajas. Kui reguleerida aga tootmist ai nult nõudluse mahu põhjal, jäävad uued ideed sündimata. Pea legi oli Nokia organisatsioon püsinud peaaegu muutumatuna 1998. aastast saadik. Pärast teistest tootmisüksustest loobumist olid alles jäänud ainult Nokia Mobile Phones ja Nokia Networks, mis valmistas ja müüs operaatoritele võrke. Need kaks hiiglast olid otsekui ettevõtted ettevõttes ja nende juhid juhtisid oma üksusi nagu tegevjuhid. Vajasime uut korraldust, nii et Nokia Mobile Phones jagati kol meks grupiks: Mobile Phones, Multimedia ja Enterprise Solution. Sellega tunnistas Nokia, et nutitelefonid ja keskmise hinnaklassiga telefonid moodustavad kumbki turul omaette segmendi. Ühtla si kujunes välja maatriks, milles ka turundustegevusi kontrollisid majandusüksustes omaette üksused. Sama kehtis tehnoloogia ehk tollel hetkel ilmselt meie kõige olulisema ühise ressursi puhul. See seadis Nokia insenerid uude olukorda. Mõnele uuendus sobis, aga teised tundsid ennast ebamugavalt. Organisatsioon ise oli üsna tüüpiline. Täpselt nii organiseeriti ja organiseeritakse suurettevõtteid kõikjal ja kõigis tegevusvaldkon dades. Maatriksorganisatsioonid sunnivad eri üksuste inimesi ühi selt otsustama ja arvestama üksteise vajadustega. Maatriks eeldab valmidust lähtuda terve ettevõtte huvidest, mis ei kattu alati oma üksuse tulemi või eduga. Maatriks sunnib ka ettevõtte kõrgeimat juhtkonda pidevalt tegevuses osalema, sest alati leidub asju, mida peab lahendama tegevjuht. Maatriks tekitab uue loomiseks vajalik ku sädet ja energiat. 421
On arvatud, et Nokia hilisemad raskused olid tingitud 2004. aas tal tegevust alustanud maatriksorganisatsioonist. Ma ei ole sellega nõus, aga kõik vanad Nokia juhid ei osanud tõepoolest uue organi satsiooniga kaasa minna. Võimalik, et koolitasime inimesi liiga vähe või koormasid organisatsiooni võimuvõitlused. Võimalik, et minagi ei suutnud end uue organisatsiooniga täielikult kohandada, ja või malik, et inimeste tegutsemisele hakkas juba mõju avaldama ka kon kurents minu mantlipärija koha nimel. Praegu leian ma, et 2004. aastal alustanud Nokia organisatsioon oli õige ja senisest parem. Ometi ei saavutanud me erilist edu. Põh juseks oli see, et organisatsioon koosneb inimestest. 2004. aastal hakkas üks etapp Nokias läbi saama ja hea intuitsiooniga inimesed tunnetasid seda. 1990ndatel alanud periood oli kestnud kaua. Et tevõtte keskmes oli väljakujunenud kultuur, mida olid pikka aega üleval hoidnud samad juhid. Minagi olin loomulikult üks neist juhtidest. Kui ma teatasin, et ei kavatse enam Nokia juhina jätka ta, muutis see organisatsiooni sisemisi mustreid, aga loomulikult ei olnud asi ainult minus. Minu otsus pidi muutma ka paljude teiste juhtide ja ülemuste positsiooni. Inimesed olid mures oma tuleviku pärast, kuluaarivestlused said hoogu juurde ja samal ajal lõid suured ümberkorraldused organisatsiooni struktuuris segi paljude inimeste turvalise rutiini. Kõik Nokia tähtsamad juhid olid kümnete aastate jooksul in vesteerinud ettevõttesse palju energiat. 2004. aastaks oli Pekka Ala-Pietilä olnud Nokias 20, Matti Alahuhta 27, Sari Baldauf 21, Olli-Pekka Kallasvuo 24, Pertti Korhonen 18 ja Anssi Vanjoki 13 aastat. Need suurepärased inimesed olid kujundanud ettevõtet oma iseloomu ja energiaga. Nad olid Nokias legendid juba oma eluajal. Muidugi aitas sellele kaasa avalik tuntus, edu ja mingil määral ka 422
raha, mille Nokia juhid olid eduka tööga välja teeninud. Viisik ja mõned teised juhid olid siiski olnud midagi rohkemat kui Nokia palgatöötajad ‒ nad olid olnud Nokia vaimsed omanikud. 2003.‒2004. aastal Nokia organisatsiooni viimast korda ette võtte kõrgeima juhina uuendades ei arvestanud ma võib-olla piisa valt sellega, mida need inimesed ettevõttele tähendasid. Nad aita sid kavandada uut organisatsiooni. Mina omakorda ei osanud ette kujutada ettevõtte tulevikku ilma nende inimesteta. Nii see ometi läks, 2006. aastaks olid Nokiast lahkunud Pekka Ala-Pietilä, Matti Alahuhta, Pertti Korhonen ja Sari Baldauf. Ka minu roll muutus, kui asusin tööle juhatuse esimehena. Tegevjuhiks valiti Olli-Pekka Kallasvuo. Muutus ettevõtte juhtkonnas oli suur. Võimalik, et ettevõttest lahkus koos organisatsiooni ümberkorraldustega ühekorraga liiga palju vaikset ja ka häälekat oskusteavet. Osa lahkumisi oli juba va rem kokku lepitud, teised olid ootamatumad. Igal juhul oli lõpp tulemus see, et 1990ndate olulisematest juhtidest jäid Nokiasse ainult Olli-Pekka Kallasvuo, Anssi Vanjoki ja mina. Loomulikult ei taha ma alahinnata uues organisatsioonis oma kohta otsivat värs ket Nokia juhtide põlvkonda. Ometi võis muutus olla liiga kiire ja äkiline. Paljud nokialased võisid ekslikult mõelda, et head ajad kestavad edasi ja organisatsioon toimib justkui iseenesest. Me olime tahtnud luua organisatsiooni, mis ei oleks üles ehi tatud kindlatele juhtidele. Meie eesmärk oli maailma parim or ganisatsioon maailma parimale mobiilsete seadmete valmistajale. Kellelegi meist ei tulnud pähe, et selle käigus vahetuvad ka kesksed juhid, kes viivad kaasa oma oskused, energia, ideed, kogemused ja juhtimisstiili. Võimalik, et oleksime pidanud osast selle rühma inimestest kõvemini kinni hoidma. 423
Kindlasti tegin ma teisigi vigu. Uus struktuur sundis tegevjuhti kasutama täiesti uut moodi lähijuhtimist. Minu laua peale kogunes uue organisatsiooni sügavustest järjest väiksemaid asju. Uue mudeli järgi oleksin pidanud seda masinavärki juhtima lähemalt kui varem, aga ometi olid mu mõtted samal ajal juba juhatuse esimehe ülesan nete juures. Olin probleemist teadlik ja tegin kõik, mis võimalik, aga nii nagu sageli, jäi ööpäevast lihtsalt üks tund puudu. Tihtipeale tegutseb ettevõte liiga vara või liiga hilja. Nokia uuen das oma organisatsiooni ühest küljest liiga hilja, teisest küljest lii ga vara. Saime alles hiljem aru, et olime küll investeerinud õigesse ideesse, aga teinud seda enne õiget aega. Arvasime, et turud ootavad kalleid ja võimsaid telefone, aga me eksisime. Operaatorid suutsid nutitelefonide efektiivset kasutamist võimaldavaid teenuseid pakku da alles palju hiljem. Ka Apple’i iPhone tuli turule alles 2007. aastal. Uus organisatsioon ei tähendanud mitte ainult uut juhtkonda. Vaja oli ka uusi tööpõhimõtteid. Tegelesime õigete asjadega, ent tu lemused olid sellest hoolimata kesised. Proovisime teha kõike seda, mille Apple, Google ja Microsoft on hiljem ellu viinud. Endine Nokia oli valmistanud mitut põhitoodet ja nende eri variatsioone, aga nüüd tahtsime keskenduda piiratud hulgale tark varaplatvormidele ja neil põhinevatele toodetele. Praegu tundub sel line muutus iseenesestmõistetav, ent Nokia mõtteviisis tähendas see lausa revolutsiooni. See tähendas Nokia tööpõhimõtete muutumist, mis jätkub tänase päevani. Mõistsime ka, et ei muutu mitte ainult Nokia, vaid kogu tarkvaravaldkond. Kui varem valmistati iga telefo nimudeli või tooteperekonna jaoks omaette tarkvara, siis nüüd pi dime üle minema laiadele tarkvaraplatvormidele. Telefonid tuli pro jekteerida nende platvormide järgi. Just sellele muutusele tahtsime me 2004. aasta alguses oma organisatsioonimuutusega kaasa aidata. 424
Muutuse korraldamist hakkas juhtima Pertti Korhonen. Talle alluva üksuse (Technology Platforms) ülesanne oli valmistada too tearendusplatvorme, mida vajasid meie kaks telefonidega tegelevat üksust. Alguses andsid muutused organisatsioonis hiilgavaid tule musi. 2006. aastal teatas Nokia uue nutitelefoni N95 turuletoomi sest. Telefonil oli liugklapp, mille alt paljastus klaviatuur. Esimest korda oli telefonis kasutatud ka 5 megapiksli suurust kaamerat. Meie uus telefon tuli turule 2007. aasta veebruaris, kohe pärast seda, kui Apple lasi välja oma nutitelefoni ehk iPhone’i. Steve Jobs rääkis sellest telefonist 2007. aasta jaanuaris Ühendriikides toimu nud messil. Müügile tuli telefon sama aasta juuni lõpus. Nii algas maailma nutitelefonideturgudel kahevõitlus valitseva meistri Nokia ja väljakutsuja Apple’i vahel. Paljud tegid oma panuse Nokiale. Me teadsime, kuidas telefone projekteerida, toota ja turus tada. Meie masinavärk oli ülekaalukalt parim. Meie telefonide töö kindlus oli tagatud kõigis riikides, võrkudes ja tingimustes. Nokia insenerid olid maailma parimad. Olime vallutanud kõik maailma turud. Meie turuosa Ühendriikides oli küll mõnevõrra vähenenud, aga tegime kõik, et saavutada edu ka seal. Kui 2007. aastal oleks küsitud ükskõik milliselt mobiiltelefonide valdkonnas toimuvaga kursis olevalt inimeselt, kes nutitelefonide kahevõitluses peale jääb, oleks vastus olnud selge. Nokia oli ülekaalukalt populaarne favoriit.
425