Varejo lucrativo como sobreviver em um

Sumário Abertura Créditos Agradecimentos Prefácio Apresentação Vocação Definição do ramo de negócio DEFINIÇÃO DO PONTO Leiaute ILUMINAÇÃO SEQUÊNCIA DE MERCADORIAS EXPOSIÇÃO DA MERCADORIA Recursos financeiros e capital FINANCIAMENTO BANCÁRIO SÓCIOS CAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO Recursos humanos PESSOAL RECRUTAMENTO TREINAMENTO G10 TREINAMENTO GERENCIAL REMUNERAÇÃO × COMISSÃO TURNOVER PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS SAÚDE SUCESSÃO E CARREIRA

REALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE Vendas GERENCIAMENTO DE VENDAS EQUIPE DE VENDAS VENDAS NOS EVENTOS PROMOÇÃO LIQUIDAÇÃO Propaganda A TV O JORNAL O RÁDIO MALA-DIRETA Logística Informática Margem Era do conhecimento É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DO QUE FAZER UM MAU Compras PÚBLICO-ALVO MIX DE PRODUTOS PORTFÓLIO DE PRODUTOS FAIXA DE PREÇO PARCERIA SAZONALIDADE PROGRAMAÇÃO VARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOS OS LIMITES DA VARIEDADE NEGOCIAÇÃO

Outros fatores para a lucratividade COMPETIÇÃO APRENDER E DESAPRENDER CÍRCULO VICIOSO HORÁRIO DO COMÉRCIO VENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMO AGILIDADE NA COBRANÇA ALUGUÉIS CASE DA QUADRA UM COMPRAS POR IMPULSO CRIATIVIDADE MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA HORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕES TRABALHO INDIVIDUAL UNIFORME CONTABILIDADE PESQUISA: OUVIR O CLIENTE ASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDA ENTIDADES DE CLASSE ATITUDES POSITIVAS REINVENTAR E INOVAR O CLIENTE PASSEIO MATINAL TERCEIRIZAÇÃO ABSENTEÍSMO INVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS) Por que os varejos morrem GIGANTISMO VENDER BARATO CUSTOS OPERACIONAIS LUTA PELO PODER CONSIGNAÇÃO FOCO EMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTO POSTURA Considerações finais

Actividades Treinamento

ISBN : 9788502100527 CIP-BRASIL CATALOGAÇÃO NA FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ G824v Grazziotin, Gilson Varejo lucrativo : como sobreviver em um mercado onde nada é estático / Gilson Grazziotin. São Paulo : Saraiva, 2009.

Inclui bibliografia ISBN 978-85-02-08390-5 1. Comércio varejista - Administração. 2. Motivação no trabalho. 3. Lucros. 4. Compras por atacado - Administração.

09-3314.

CDD: 658.87 CDU: 658.87 Copyright © Gilson Grazziotin 2009 Editora Saraiva Todos os direitos reservados.

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Colaboração especial: Ivaldino Antonio Tasca

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Agradecimento especial PARA PREFACIAR ESTE LIVRO escolhemos um empresário cujo negócio tivesse algumas características semelhantes às da Grazziotin explicitadas nesta publicação. Assim, procuramos alguém de uma empresa com atuação regional, com forte cunho familiar, saudavelmente capitalizada com recursos próprios, lucrativa e, entre outros aspectos mais, com claros conceitos éticos em todos os níveis de atuação e valores humanos no que diz respeito à relação com seus funcionários.

Inicialmente falamos com Marcelo Zaffari, amigo de longa data e diretor da Cia. Zaffari, uma rede moderna e eficiente de supermercados e hipermercados, com sede em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. Marcelo se prontificou a prefaciar este livro, mas para tristeza nossa e do setor empresarial gaúcho não teve a chance de fazê-lo por causa da doença que o vitimou.

Diante desse fato, conversamos com Antonio Koerich, também amigo e diretor da rede de Lojas Koerich, com sede em Florianópolis, em Santa Catarina, que entendeu perfeitamente a situação e aceitou nosso convite de bom grado para substituir Marcelo nessa tarefa que, para nós, é de grande importância.

Com esse esclarecimento, deixamos expresso nosso agradecimento aos dois colegas empresários, Marcelo e Antonio, pelo prestígio que nos concederam ao se prontificar em colocar seus nomes neste livro que fala da experiência da Grazziotin no varejo brasileiro, mas é, também, retrato da experiência de muitos empresários de sucesso com os quais, ao longo dos anos, aprendemos muito.

Prefácio FLORIANÓPOLIS, DE BELÍSSIMAS PRAIAS e outros atrativos turísticos, por certo conquistou também o amigo Gilson que, a cada temporada de verão, elege esta cidade acolhedora para repousar e descansar em merecidas férias.

Em cada uma dessas oportunidades temos o privilégio de recebê-lo para troca de ideias e avaliação de nossas performances, já que nossa liberdade é bastante ampla.

Conhecemos a empresa Grazziotin já de longos anos. Admiramos seu processo de crescimento, atualização e continuidade como empresa familiar que, de forma sábia, vem adotando um processo de desenvolvimento eficiente.

Desfrutando da amizade do senhor Tranquilo Grazziotin, pai do Gilson, conhecemos as raízes da empresa que, plantada com semente de qualidade em terreno fértil, alcançou o sucesso.

Prefaciar o segundo livro do Gilson, já que o primeiro está na 5aedição e foi um absoluto sucesso, nos deixa realmente envaidecidos. Nele podemos sentir o amadurecimento de uma empresa que, como a maioria, nasceu pequena. A verdade de que “ninguém nasce grande e cresce sozinho” está plenamente demonstrada na leitura deste livro.

O trabalho dignifica e faz crescer, porém, sem conhecimento, boa vontade, desejo férreo de vencer e apoio perseverante de uma valorosa equipe, nada se concretiza.

Cumprimentamos o Gilson por sua inspiração em colocar em prática o que aprendeu ao longo do tempo e, mais ainda, por sua humildade, desprendimento e dignidade em transferir seus conhecimentos a todos os que tenham a oportunidade de ler esta obra.

Confessamos que este livro passará a ser referencial de consulta em nosso dia a dia propenso a rotinas.

Para seguir em frente, precisamos buscar novas forças e ensinamentos.

O livro aborda o universo do varejo e, com maior ênfase, dois grandes aspectos: o lado motivacional e o lado da experiência. Pelo lado motivacional apresenta todas as suas nuanças de entusiasmo, ânimo, a felicidade na empresa, o gostar de fazer, de participar de um universo dinâmico e atual e, principalmente, o gostar de gente.

Com relação ao aspecto de ensinamentos, os diversos assuntos abordados nos dão segurança para orientação, pesquisa e rumos a seguir, já que seus conhecimentos foram adquiridos no chão da loja e na passagem diária nos corredores do trabalho, ao longo de 57 anos de atividades que marcaram a história da Grazziotin.

Cada capítulo é uma lição, uma norma de procedimento ou uma abordagem prática exposta de forma simples e direta; por isso o livro é também um modelo de expressão e comunicação, dando ao leitor a nítida impressão de estar vivenciando os afazeres diários do varejo.

Objetivo, sem ser abreviado, o livro faz referências aos temas mais atuais e aplicáveis à atividade empresarial. Nele o autor, com muita segurança, defende o negócio calcado nas reservas de seu próprio capital, afirmando categoricamente que o tamanho de seu negócio deve ser igual ao tamanho de suas disponibilidades. Defende de forma incansável e absoluta a necessidade da geração do lucro destinado ao desenvolvimento e à continuidade do negócio. Ninguém trabalha de forma apenas voluntariosa sem a observância principal da rentabilidade, mola propulsora da geração de empregos, tributos e outros benefícios indispensáveis à sobrevivência e à melhoria social. O lucro faz parte do negócio. Não gerar lucro é perigoso e vicia. Portanto, deve ser perseguido com insistência.

Aborda, ainda, outros temas inerentes às atividades empresariais e alguns específicos do varejo: ▶ a superação de problemas e dificuldades; ▶ a postura perante a concorrência; ▶ a fixação do foco na atividade e no consumidor, devendo existir sintonia entre eles; ▶ a importância da marca, como símbolo de confiança; ▶ a defesa dos valores morais e éticos, considerando-os intocáveis e necessários à melhoria da sociedade; ▶ a perpetuidade da empresa familiar com suas características próprias, a preparação de futuros dirigentes e programas de sucessão; ▶ o singular valor dado ao recrutamento do pessoal, seu treinamento e a busca incessante do bem-estar e felicidade da equipe e seus familiares.

Estamos certos de que todos os que tiverem a oportunidade de ler esta obra serão agraciados com muita informação e conhecimento.

De nossa parte, fomos agraciados por conhecer a empresa Grazziotin ainda mais de perto, com a qual humildemente, e com a permissão do Gilson, afirmamos ter muita coisa em comum.

ANTﾃ年IO O. KOERICH Lojas Koerich

Apresentação APÓS A AVENTURA DO LIVRO A arte do varejo — O pulo do gato está na compra, que chegou à quinta edição em 2008, senti-me valorizado pelo feedback recebido. Durante palestra sobre compras na Associação Brasileira de Supermercados (Abras), no Rio de Janeiro, um professor da Fundação Getulio Vargas recomendou meu livro, afirmando que todo supermercadista brasileiro tinha a obrigação de lê--lo. Relato esse fato pois para mim ele foi o máximo e eu estava lá na primeira fila.

Vários amigos também perguntavam: “Quando sai o próximo livro?” Como o primeiro fora trabalhoso, não tinha muita disposição para escrever um segundo, embora sentisse um pouco de vontade - principalmente após o convite da Saraiva para que escrevesse um manual de compras para pequenas e médias empresas. Fiquei lisonjeado, mas...

Em 2007, estive em Prudentópolis, no Paraná; ao visitar uma pequena loja de artesanato local e ucraniano — 90% da população local é ucraniana —, meu motorista, Claudino, chamou minha atenção para uma escrivaninha: veja só, lá estava meu livro. Ao identificar-me como o autor, meu interlocutor disse que ele e seu pai já haviam lido o livro e agora o recomendara aos funcionários. Então, perguntou: “Quando sai o próximo?”

Ah, creio, foi o impulso fatal.

Sempre me penitencio por não fazer ao próximo e à coletividade o que poderia e deveria. Assim, resolvi escrever um livro sobre o varejo como um todo, esperando contribuir para a lucratividade de lojistas.

Impulsionou-me também o fato de que um livro apenas a respeito de compras é realmente incompleto, pois aborda um só aspecto do universo lojista — e nós comerciantes compramos essencialmente para vender, para obter resultados, para ter lucro, o que vai além da compra.

No Grupo Grazziotin, enfatizamos bastante a importância das pessoas no processo comercial. Como muitas vivem de todos os tipos de comércio, esta obra é dedicada a todas elas. Espero que a leitura possa ajudá-las a aumentar sua lucratividade, pois esse é o objetivo maior da atividade de todos nós. Se conseguir auxiliá-las, considerarei minha missão cumprida.

A ausência de obras semelhantes ao meu primeiro livro na área do varejo também serviu de incentivo para sua publicação. Durante a vida toda dediquei-me a esse ramo do comércio, tendo sorte e sucesso; por isso, nesse livro, relato muito de minha vivência e experiência. Nele há também contribuições de pessoas que atuam na Grazziotin, bem como de entidades

às quais serei sempre grato.

Quero enfatizar que essa obra beneficiou significativamente nossa empresa, pois a gestão de compras passou a ser mais enfatizada a partir de então — se a Grazziotin era citada como exemplo, é porque de alguma forma deveria ser um. Nesse aspecto, esforcei-me particularmente para tornar isso uma realidade. Alguns pontos a que antes não dávamos a devida importância foram retomados e, de fato, nosso departamento de compras melhorou sensivelmente com as técnicas divulgadas.

Espero que com esta nova publicação nossa empresa e eu tenhamos também a oportunidade de reciclagem e ganhos. Temos esta máxima: dai e recebereis.

Registro meu apreço a Ivaldino Tasca, que novamente teve papel fundamental na elaboração desta obra, pela disponibilidade, pela contribuição e pela beleza do texto. Sem ele este trabalho seria impossível.

A forma simples utilizada aqui é porque tenho procurado ter uma vida simples e porque o varejo, para ser lucrativo, deve ser simples. Agradar ao cliente e fazer com que ele volte é seu objetivo.

Vocação

A IDEIA DE FALAR INICIALMENTE em vocação surgiu porque creio que muitas falhas - e não apenas na área do varejo - ocorrem pela escolha da profissão errada. Houve muitos problemas relacionados a esse fato na época do desligamento dos bancos incentivado por programas de saída voluntária.

Quem saía com algum dinheiro achava que o mais fácil seria abrir uma loja.

Bancário é uma coisa, lojista é outra. Qual a diferença? O bancário é regido pelas regras, ao passo que o lojista deve ser mais espontâneo, mais criativo, pois precisa lidar com pessoas nas mais diversas circunstâncias. Quem trabalha em um escritório e, de repente, vai para uma loja, onde terá contato diário com clientes que muitas vezes estão ali para reclamar, não está, em regra, preparado para atuar a contento. Quem vai ser lojista precisa saber conquistar as pessoas - não só quando elas elogiam, mas também, e principalmente, quando reclamam.

O importante em uma loja é conquistar o cliente e torná-lo fiel. Para torná-lo fiel é necessário fazer com que retorne; para que ele retorne, tem de estar satisfeito; para isso ele deve ser muito bem tratado. Certa vez, na Itália, as pessoas comentavam uma grande campanha de boas-vindas que a Upim fizera aos clientes. A empresa verificara que, quando a pessoa chegava a uma repartição pública, era maltratada, ou não era bem recebida, mas, quando chegava à Upim, sentia-se bem-vinda. Hoje, existe a célebre frase “O lojista deve encantar o cliente”. É o que está em voga. Mas essa ideia não é de hoje; tenho um calendário feito por meu pai, quando inaugurou a loja, que diz: “Casa Comercial de J. Grazziotin — A casa que mais barato vende e melhor atende”. Isso em Criuva, São Francisco de Paula (RS), em 1947. Como se vê, é algo antigo.

Por que falo disso? Porque a pessoa que não tem aptidão, vocação, ou mesmo que não tenha sido criada em um ambiente propício a torná-la receptiva, tratável, tem dificuldade de gerir uma loja. Há o caso de um gerente muito conhecido que atuava na área administrativa de uma loja de automóveis — na época, contratávamos gerentes de fora do nosso quadro de funcionários — e veio trabalhar em nossa empresa. Quando ele tomava conhecimento de que um cliente estava reclamando, fugia, escondia-se no depósito, pois não tinha condições psicológicas para enfrentar a situação.

Uma pessoa dessas não pode ser comerciante em nenhum ramo. Apesar das

fugas, esse gerente sabia trabalhar direito em uma loja de automóveis; mas vender um veículo é uma coisa, vender roupas e sapatos é outra. Quando ele vendia um automóvel, sabia que as possíveis reclamações iriam diretamente para a oficina, por isso acreditava que sumir era a melhor estratégia. No entanto, quem compra uma roupa mal costurada ou um sapato que aperta o pé volta à loja e quer uma satisfação, o que requer outro tipo de conduta.

Boa parte da mortalidade das pequenas e médias empresas deve-se, principalmente, ao gerenciamento. Muitos empresários decidem abrir uma loja ao ganhar uma grande gratificação ao sair do emprego, ao receber uma herança ou ao vender um bem sem nunca terem tido uma, ou terem trabalhado em uma. Minha história particular é diferente: meus bisavôs eram mercadores em Veneza, meu avô quando veio para o Brasil abriu um comércio, meu pai foi comerciante (ver p. 292). Parece que isso está em nosso DNA, pois eu, ainda criança, estudante no Colégio Conceição, quando terminava a aula, em vez de ir para casa, ia para a firma. Ficava brincando perto do meu pai e assim, desde pequeno, aprendi como se devem tratar os clientes e como é o trabalho no comércio.

Aprendi tudo muito cedo, isso foi e é muito importante. Assim, a vocação para o comércio é dos primeiros pré-requisitos para pensar em trabalhar no varejo. Quem não tem habilidade, aptidão e gosto para lidar com pessoas, com o espírito de fazer com que elas voltem para sua loja, tem de pensar bem antes de abrir o negócio. Muitos lembram que em Passo Fundo, na Casa Rayon, o “seu” Nahum Schwartzmann tinha sempre balas no bolso para agradar aos clientes logo que entravam.

Há várias maneiras de fazer isso. Em São Luiz Gonzaga (RS), “seu” Mahmud Ramadan, um palestino, está sempre caminhando na calçada em frente à loja; não fica do lado de dentro, para onde vai só depois de entrar com um cliente. Ele fica do lado de fora, cumprimentando e conversando com as pessoas. Todas as vezes que vou lá ele me vê, sua loja fica ao lado da nossa. Mahmud tem prazer de estar na calçada cumprimentando e interagindo com as pessoas, gosta de ser comerciante, gosta do que faz. Há pessoas que não gostam, são diferentes, preferem um escritório, gostam de ficar na frente do computador, de ficar reclusas. Comerciante não, comerciante trabalha para o mundo.

E tem mais: é preciso ser comerciante além do horário de expediente. O bom comerciante é comerciante o dia todo, bom lojista é aquele que é lojista na saída da igreja, na saída do cinema, na recepção do hotel, no campo de futebol, na rua. Enfim, é aquele que está sempre vendendo a imagem e o negócio dele, porque a imagem do negócio se confunde com a pessoa.

Muitas vezes, o comprador não diz que vai à loja usando seu nome comercial, diz que vai à loja “do Fulano”. As lojas que usam o nome do dono,

como “Pastelaria do Nestor” ou loja “Celestino”, acabam gerando alguma confusão entre a pessoa (dono) e o negócio (loja). Por exemplo, a Loja Battisti tem esse nome desde o tempo de seu fundador, e muitas vezes o consumidor pode achar que a loja é do “senhor Battisti” quando, hoje em dia, é gerenciada pelo filho do fundador.

A simpatia do dono e a sua predisposição de ser um bom comerciante influem bastante no negócio. Quem não tem predisposição para servir e agradar não pode ser comerciante. Uma churrascaria é um caso típico.

Sempre digo que se não fosse comerciante gostaria de ser garçom, pois gosto de atender as pessoas, de conversar com elas e servi-las, de fazer sugestões. Quando alguém serve o churrasco feito com carinho, acontecem situações que podem ser consideradas engraçadas: para quem pede a carne malpassada o bom churrasqueiro diz: “Corta aqui”, e para quem pede bempassada ele gira o espeto e também diz: “Corta aqui” e tudo fica fácil, pois ele está preparado para atender bem a todos os gostos de seus clientes. Nas churrascarias, alguns donos têm o hábito de percorrer as mesas perguntando aos clientes se está tudo bem, se gostaram da comida. Por que o cliente de quem vende sapato ou material de construção não pode receber esse tipo de atenção?

Além disso, os profissionais devem ter o máximo de conhecimento sobre o setor em que atuam, pois vocação não é apenas vontade, é também conhecimento. Quem trabalha com material de construção deve realmente conhecer o ramo para poder sugerir novidades, facilidades e sugerir soluções. Muitas vezes o cliente entra na loja precisando de soluções. Por exemplo, um cliente que pintou a casa há mais de dez anos e agora quer pintá-la novamente, precisa saber que existe um procedimento para efetuar a nova pintura por cima da pintura antiga e ser orientado corretamente. Em primeiro lugar, é preciso lixar, raspar e lavar as paredes; depois, se necessário, aplicar um fundo e só depois partir para a aplicação da massa corrida e da tinta em si. Para esse cliente em particular, a ajuda do vendedor é fundamental. É ele que orienta o uso de bons produtos em todas as fases e explica que simplesmente passar uma tinta nova por cima da antiga não funciona. Ou seja: quem trabalha com material de construção tem de entender de todos os produtos que fazem parte do segmento. Na loja de informática é extremamente necessário que o sujeito que ali trabalha dê soluções ao cliente. Ninguém compra apenas uma máquina cheia de botões, as pessoas buscam soluções. Portanto, o lojista e o funcionário precisam ter conhecimento de como funciona a máquina. Na joalheria, quem mostra uma joia precisa transmitir a confiabilidade de que o objeto vale o preço cobrado, já que, em geral, trata-se de objetos pequenos com custo muito alto.

A vocação é uma questão complexa, não basta apenas nascer com ela, mas desenvolvê-la à medida que evolui o ramo de negócio. Um produto como o computador, por exemplo. O que era o computador há 20 anos?

Como ele é hoje? O que se sugere para amanhã? É indispensável acompanhar a evolução do negócio e as necessidades dos clientes. No passado, as necessidades eram “x” e agora são “y” mais alguma coisa. A vocação deve ser aprimorada, o lojista deve estudar, aperfeiçoar-se para apresentar soluções ao cliente. Os sinais que recebe da sociedade sugerem o caminho a ser trilhado. Às vezes, essas mutações são visíveis em aspectos sociais, econômicos e psicológicos e em novos hábitos que, provavelmente, influirão no futuro. Portanto, estar atento ao universo de coisas que acontecem é necessário para melhorar o negócio continuamente.

Para quem olha de fora, a impressão é a de que é fácil ser lojista, que é muito comum comercializar, comprar e vender. Em geral, se tem a falsa ideia de que é tudo muito simples: comprar um produto por dez reais, vender por vinte e lucrar 100% em uma venda. Essa visão simplória considera os fatos superficialmente: os produtos custam um preço na fábrica (dez reais), na loja são vendidos pelo dobro (vinte reais), então o lojista incorporou dez reais ao patrimônio. Quem pensa assim não está levando em conta as despesas, os tributos, a energia elétrica, os salários e, muitas vezes, até as perdas, pois há mercadoria que fica na prateleira sem vender; é um capital sendo corroído.

As ruas realmente estão cheias de lojas - poucos se dão conta de que muitas trocam de endereço ou fecham -, talvez também por isso ser comerciante pareça fácil para quem não conhece a profissão. Quando qualquer coisa se populariza, passa a impressão de ser fácil. Quando Passo Fundo tinha poucos médicos para servir à população, parecia que o exercício da medicina era a profissão mais difícil de seguir. Hoje Passo Fundo tem cerca de 700 profissionais, e ser médico passou a ser percebido como coisa fácil. Com o comércio não é diferente, ainda mais considerando que a história da humanidade confunde-se com a do comércio.

As pessoas acreditam que o comércio é um caminho fácil de seguir também pela singularidade: o sujeito compra e, depois, vende. Essa visão, porém, não é real: comércio é atividade complexa. Na indústria é um pouco mais fácil, pois quem compra a melhor máquina tem maiores chances de fabricar o melhor produto e buscar o mercado. Mas e quem abre uma porta esperando que as pessoas venham comprar? É claro que no caso da indústria há muitas questões ligadas à tecnologia, não podemos dizer que a atividade industrial é simplória. Não é não, é complicada também. Mas, se analisarmos, perceberemos que há muito mais riscos envolvidos na loja. A indústria que faz um bom produto, se não vende a “A” vende a “B”. No caso

da loja é diferente: o comerciante abre a loja e o cliente decide se entra ou não. Muitas portas estão abertas para a escolha do consumidor. A concorrência existe mesmo e, no geral, o concorrente é quem está mais atualizado, melhor se aprimora e mais se identifica com as necessidades de consumo. “Deus ajuda quem cedo madruga”, diz o ditado. Por isso, ser inovador, testar o mercado para encontrar o caminho certo e chegar antes da concorrência nas perspectivas do cliente são estratégias que permitem gerar melhores resultados.

Ser comerciante é algo que está dentro da pessoa, que pode e deve ser aprimorado. É preciso estudar muito, principalmente psicologia, pois lidamos invariavelmente com seres humanos. Na Grazziotin, por exemplo, lidamos com 2 mil funcionários e mais de 1 milhão de clientes. Cada uma dessas pessoas precisa ser entendida em suas diferenças. Em seu dia a dia, os nossos funcionários lidam com uma enormidade de clientes, um diferente do outro, cada um com sua demanda, com sua aspiração. Quando eu entro numa loja, principalmente nas nossas, percebo se ela tem ou não clima, pois a vocação do lojista mostra-se assim que passamos pela porta de entrada.

Há lugares em que logo ao se entrar sente-se que tudo é artificial, e isso não é o que se gostaria de ver.

Vocação não é só para sacerdócio, ela é inerente a toda atividade humana e para o comércio tem grande significado. Ela também exerce função relevante na escolha dos auxiliares, pois outro segredo do lojista é ter funcionários que também tenham essa vocação. É preciso empatia na hora de escolher os subordinados, já que nem sempre o cliente é atendido pelo proprietário. Na Grazziotin, que tem lojas a 600 quilômetros de sua matriz, com cinco ou seis pessoas que a representam, importa muito recrutar funcionários com esse dom, esse “DNA”. Parece simples, mas não é.

Tivemos casos em que a área de recrutamento agia querendo apenas preencher vagas em vez de achar soluções. Preencher vaga é uma coisa, achar soluções é outra bem diferente. É comum alguns estabelecimentos colocarem na porta placas com ofertas de emprego e, às vezes, contratar o primeiro que surge. Aparentemente o problema da falta de funcionários está resolvido, mas isso pode criar um problema maior ainda. Se não escolhermos a pessoa talhada para a função, de acordo com o tipo de atividade, com certeza teremos problemas.

Muitas vezes a vocação da loja também é inerente à atividade que a pessoa desenvolve: quem cuida do depósito tem um estilo; quem atua na contabilidade, outro; e quem trabalha no crediário, ainda outro. Há perfis diferentes, mas todos devem ser direcionados a tratar com pessoas, a comercializar, comprar e vender. Antigamente tínhamos somente funcionários homens no depósito da rede Tottal. Quando passamos a

contratar mulheres, o serviço melhorou sensivelmente. Fica até parecendo que os homens sentiram “medo” de perder o emprego, pois algumas atividades lá eram mais típicas de mulheres, principalmente as que não precisavam de força física. Hoje, no entanto, com o uso das máquinas modernas, o “quesito” força não é mais decisivo na contratação de funcionários do sexo masculino ou feminino. O que conta hoje é a habilidade de conduzir a máquina. É importante no recrutamento buscar a vocação de relacionamento com o cliente. A equipe deve ser montada levando em conta que tenha bom perfil de comércio. E isso pode ser aprimorado. Quando a pessoa tem potencial e estilo, faz-se o aprimoramento como quem lapida um diamante. O treinamento é fundamental pois, além de moldar a pessoa para o que vai fazer, ele tem a função de aprimorar, de atualizar. O ser humano que não tiver força de vontade para progredir regredirá. Isso ocorre em qualquer circunstância, e o treinamento tem de ser bastante motivador. Na empresa há uma biblioteca com centenas de títulos, frequentemente recomendamos algumas leituras aos funcionários e notamos que as pessoas que se interessam pela leitura e pelo treinamento tornam-se melhores comerciantes.

Vocação é a denominação de uma série de talentos e esforços para alguém ter o melhor desempenho na escolha de uma atividade empresarial.

Se for para ser lojista, é claro que terá conotações bem identificadas com a vida de quem tem loja, convivendo principalmente com pessoas: funcionários, clientes e fornecedores. Logo, para ser um lojista de sucesso, é necessário principalmente gostar de gente.

Definição do ramo de negócio

DEFINIÇÃO DO PONTO OS NEGÓCIOS, HOJE EM DIA, estão muito segmentados. Há algum tempo, as lojas tinham de tudo. Em Passo Fundo, em 1950, dizia-se que se não se encontrasse um produto na Grazziotin podia-se desistir de procurar. Era enorme a variedade de produtos: ferragens, material de construção, roupas, sal, remédios, alpargatas, maisena, arame farpado, ferramentas, chocolate, bacalhau na Semana Santa, brinquedos no Natal. Hoje não dá para ser tão diversificado, embora, em cidades pequenas, ainda seja possível encontrar lojas oferecendo um pouco de tudo. Mas esse “de tudo” não é mais tão generalizado porque, por menor que seja a cidade, há sempre, por exemplo, um supermercado que concentra a venda de alimentos, o que é inerente ao ramo. Entretanto, à medida que a cidade cresce, a segmentação cresce também e com força. Quem observa um shopping percebe que no mix de lojas há farmácias, moda masculina e feminina, sapatos, utilidades, cama, mesa e banho, informática, relojoaria, sorveteria, cafeteria, praça de alimentação. Está tudo segmentado.

Isso significa que ficou mais difícil escolher um ramo de negócio: antes era só abrir a loja e colocar de tudo para vender, agora é preciso fazer uma escolha. E, para a definição dessa escolha, vários fatores precisam ser considerados. Em primeiro lugar, o segmento de produtos que serão vendidos deve ter alguma identificação com o empresário. Quem gosta de ótica deve abrir a loja com produtos relacionados, e não outra coisa. Para atuar no comércio de produtos técnica e cientificamente evoluídos como os de informática, a pessoa deve ter muito gosto e especialização. Para o comércio de acessórios para veículos o dono da loja deve gostar de automóveis. O primeiro fator é ter gosto, aptidão e conhecimento para o negócio.

Outro aspecto importante é onde abrir o negócio. Às vezes, a pessoa tem aptidão e conhecimento para ter um comércio que na cidade em que mora é muito explorado, não há espaço para outra loja. Se insistir, poderá não dar certo. Assim, na hora de definir o ramo de negócio, deve-se pensar onde há espaço para ele. O que aconteceu com a Grazziotin? Meu pai e meu tio João, quando saíram de casa, foram morar em Criuva e abriram uma venda, como era chamada na época. Mas, para crescer, tiveram de escolher um novo

lugar e foram estudar as cidades de Lajes (SC) e Passo Fundo como possíveis locais. Optaram por Passo Fundo. Por quê? Entre outras coisas, porque as lojas já eram envelhecidas. Tanto é que uma delas, a Max Ávila, foi adquirida pelos Grazziotin e foi a sede do grupo Grazziotin por muitos anos. Muitas vezes o comerciante novato não estuda se há espaço, se há potencial na cidade para absorver outra loja no ramo que deseja abrir.

Portanto, para a definição do ramo, é preciso conhecê-lo, apostar nele e estudar se há espaço potencial.

Outro fator para o sucesso é escolher um ramo que esteja no auge ou esteja se encaminhando para ele. Nesse caso, todo cuidado é pouco, pois certos produtos que estão no auge podem declinar rapidamente, há negócios desaparecendo e novos negócios surgindo. É necessário procurar o ramo que está crescendo e tem futuro. É comum que alguns comerciantes queiram imitar quem está bem, sem se dar conta de que o negócio já chegou ao auge e a tendência é declinar. Em Passo Fundo, por exemplo, se um novo restaurante não for “a quilo”, será difícil ter sucesso. Os restaurantes que servem à la carte são poucos e são especializados. No passado, praticamente só havia restaurante à la carte, mas o que o consumidor passou a querer?

Comida rápida, simples, sadia e barata. Assim, quem deseja abrir um restaurante em cidades com o mesmo perfil de Passo Fundo deve optar pelo estilo que tem mais procura, justamente os estabelecimentos que servem a quilo.

Jamais devemos esquecer que os ramos mudam à medida que eles evoluem. A Grazziotin foi a primeira loja de Passo Fundo a vender motocicletas, ainda quando eram importadas, tanto da Yamaha quanto da Honda. Eram motos de 50 cilindradas. Na Honda, em São Paulo, tratei com um japonês que mal falava português e perguntou qual a altitude de Passo Fundo. “Setecentos e sessenta metros”, respondi. Então ele disse que venderíamos poucas motos. Onde se vendia bem, segundo ponderou, eram nas cidades planas, como Blumenau e Joinville. Mas, de qualquer forma, decidimos experimentar. E tivemos de lidar com dois fatos: o primeiro foi que realmente não vendemos muito, até porque era um produto novo. Hoje Passo Fundo está repleta de motocicletas, pois elas ficaram mais potentes e enfrentam qualquer terreno. O segundo foi a exigência da Honda para que abríssemos uma oficina. Relutamos, porque a nossa vocação era outra.

Então um dia passaram a representação para uma empresa que garantiu assistência ao consumidor. Hoje, vender moto é um grande negócio.

Antes de começar um empreendimento, deve-se sempre observar o mercado, estudá-lo, avaliá-lo, pesquisá-lo. Empresas grandes contratam escritórios especializados para realizar pesquisas de mercado. Já que estamos falando de como nasce uma pequena empresa, o importante é que

o próprio dono faça a pesquisa. Essa é uma condição para o sucesso.

DEFINIÇÃO DO PONTO A história da Grazziotin é um bom exemplo sobre a questão da escolha do ponto. Meu avô Valentin teve 12 filhos: dez meninos e duas meninas (ver p.

292). Sua loja ficava em Travessão Alfredo, interior do município de Flores da Cunha (RS). Era um pequeno comércio que vendia meio que de tudo; ele levava banha, mel e outros produtos da colônia para a cidade, e de lá trazia mercadorias para vender na sua localidade, onde também possuía um parreiral.

Uma história bonita diz que meu avô, conforme os filhos iam se tornando adultos, entregava a dois deles determinada quantia em dinheiro. Esses dois deveriam investir o dinheiro em um negócio e devolver a mesma quantia em um prazo ideal para que fosse emprestada à outra dupla de filhos. Foi assim que meu pai, Tranquilo, e o irmão, João, saíram de Flores da Cunha e foram para o vilarejo de Criuva, distrito de São Francisco de Paula (RS), hoje Caxias do Sul (RS), onde abriram uma loja e uma serraria, pois a região tinha muita araucária. Lá ficaram por seis a sete anos (eu nasci nessa época). Era um pequeno varejo de produtos simples.

Uma curiosidade dessa época é uma história muito simpática que meu pai costumava contar. Ele dizia que em Criuva tomava-se muita cachaça. O produto era adquirido no Nordeste em barricas de 200 litros. Quando meu pai e meu tio tentaram vender a cachaça pura, como vinha do alambique, havia reclamação dos clientes de que ela era muito forte. Então eles passaram a misturar um pouco de água no galão e todos os que a experimentavam diziam: “Essa cachaça é boa”.

Quando o negócio cresceu e chegaram os filhos, meu pai e meu tio concluíram que não teriam muitas chances de crescer ali e, no final dos anos 1940, resolveram mudar de cidade. Determinaram que escolheriam entre Lajes e Passo Fundo, dois centros regionais da época.

Passo Fundo foi a cidade escolhida, pois tinha uma ferrovia que era um canal importante para o recebimento de mercadorias em geral, especialmente sal, açúcar, cimento e produtos importados do Norte, do Nordeste e de outros centros. Então, eles decidiram montar um atacado.

Uma das dificuldades, na época, era o transporte de mercadorias. As rodovias eram precárias e em alguns casos nem existiam. Passo Fundo, nesse tempo, ainda contava com a fábrica da Brahma, que canalizava para a cidade pessoas de toda a região em busca de cervejas e refrigerantes, que,

por sua vez, traziam para a cidade produtos como suínos e grãos e levavam mercadorias do atacado. Havia dois grandes frigoríficos: o Z. D. Costi e o Planaltina. Eles comercializavam praticamente todos os suínos da região (a suinocultura era muito forte e a avicultura não existia), e era grande a produção de embutidos e de banha, que era a principal gordura para cozinhar.

Com esse relato da experiência de minha família, procuro mostrar que a escolha do ponto, do local, não deve ser feita açodadamente. Meu pai e meu tio observaram a realidade em Passo Fundo e em Lajes e só então fizeram a escolha. Meu tio chegou a comprar um terreno ao lado da fábrica da Brahma, mas meu pai entendeu que o melhor era montar o atacado na Avenida Presidente Vargas.

A escolha do lugar onde abrir o seu negócio, que é a sua sobrevivência, a sua vida, deve ser bem estudada, levando em conta muitas variáveis. E a primeira delas é o potencial do lojista. Qualquer um gostaria de abrir uma loja no principal lugar da cidade, só que para isso é preciso considerar algumas desvantagens.

No melhor ponto da cidade a concorrência é maior e ele pode estar dominado por aqueles que estão ali há muito tempo; além disso, o comerciante é mais visado, ficando mais exposto inclusive a assaltos; o aluguel, por regra, é alto, mas não é só ele que pesa, pois tudo é mais caro, como, por exemplo, o transporte e o estacionamento. Isso tem de ser levado em consideração, tem de ser bem pensado. Às vezes, é melhor abrir a loja no bairro onde se mora e ir conquistando, monopolizando o bairro para ali florescer. Há exemplos bonitos disso em todas as cidades. Em Passo Fundo isso se confirma. Na Vila Vera Cruz, na Avenida Presidente Vargas, no bairro São Cristóvão, existem negócios que ali estão há bastante tempo e estão crescendo. São lojas sólidas que estão atuando e indo bem há mais de 30 anos.

Cada “candidato” a abrir uma loja deve analisar o potencial que possui e o relacionamento que tem com as pessoas. Inicialmente, qualquer tipo de negócio é encaminhado pela relação que se estabelece com as pessoas conhecidas. Além disso, é preciso analisar a necessidade do produto e do ramo que se quer trabalhar. Se já existe um supermercado no bairro, provavelmente não haverá lugar para outro. Então, se a pessoa quer trabalhar nessa área, talvez tenha de instalá-lo num lugar que não tenha outro mercado, independentemente de não morar ali. Ou, em vez de um supermercado, pode considerar a hipótese de abrir em seu bairro uma quitanda, uma farmácia, uma loja de utilidades, de roupas ou de material de construção, enfim, o que for necessário para completar o mix de produtos que são, ou podem ser, necessários para os moradores.

Além disso, tem ainda a questão do tamanho do negócio. Depois que o ponto é escolhido, esse aspecto entra em jogo. Se a necessidade de espaço, pelo mix de produtos, é de 200m2, não adianta alugar um ambiente de 100m2, pois tudo ficará apertado e difícil de trabalhar. Por outro lado, em uma peça de 400m2, além de o ambiente ficar vazio, o aluguel será caro, o custo da iluminação será alto, enfim, tudo será relativo ao tamanho do lugar, embora o negócio se encaixe perfeitamente em 200m2. Outro aspecto a ser verificado é qual a média de tamanho das lojas similares que existentem em outros pontos da cidade e têm movimento. Qual é, por exemplo, o tamanho ideal de uma farmácia? Ao se observar o tamanho das lojas já estabelecidas, será verificado que com cerca de 100m2 já se pode montar uma farmácia.

Agora, quem deseja abrir um minimercado constatará que com 100m2 não conseguirá atuar, pois a média de tamanho desse tipo de negócio é acima de 20m2. Por quê? Pela necessidade da área dos caixas, do açougue, da padaria, da área das bebidas etc. É necessário ter esse espaço mínimo que, no conceito do consumidor, é o normal. O consumidor percebe, conforme o tipo de negócio, se o ambiente está apertado, sabe se está ou não dentro da média, percebe se está dentro daquilo que ele acha ser normal.

Obviamente, nada é estático e, com o tempo, tudo muda. Antigamente o armazém era apenas um balcão, o depósito onde o atendente ia buscar as mercadorias ficava atrás da loja. Hoje não há mais o depósito, só existe o salão de vendas. É lógico que precisamos acompanhar essas mudanças.

Houve um tempo em que a loja de roupas era cheia de gavetas, hoje elas não são mais assim, o autosserviço predomina.

O autosserviço continua crescendo porque barateia o processo, já que, em vez do comerciante, quem faz o trabalho é o próprio consumidor. O autosserviço é um direcionamento forte que está crescendo em todos os ramos. Assim, quando você estiver definindo seu negócio, procure direcionálo para aquilo que há de mais moderno, que está sendo a tendência atual do ser humano no consumo.

Temos exemplos muito fortes na Pormenos, uma rede de autosserviço de roupas. Quando o pessoal que vai trabalhar em uma filial nova de cidade pequena vem treinar em Passo Fundo, desde logo nos informa que essa loja será novidade total porque lá não tem esse sistema de autosserviço e vamos ser diferentes. Nesse caso, até se poderia imaginar que não funcionaria, pois na cidade não tem loja de autosserviço e a empresa abre uma loja diferente onde as pessoas têm de “se servir” da roupa sem estar acostumadas com tal tipo de atendimento. Mas quando vamos visitar a loja ficamos surpresos porque parece que as pessoas já sabiam fazer isso. É que já existe a cultura do supermercado, um lugar onde as pessoas vão e escolhem o que desejam, pagam e vão embora. Em loja de roupa isso não é tão comum. Nessas

pequenas cidades, ficamos surpresos com a Pormenos porque é um formigueiro de gente dentro da loja. São quatro ou cinco funcionários, mas todo o mundo se atende e, quando nos damos conta, o cliente está no caixa com a cestinha cheia de mercadorias para pagar.

Por que isso ocorre? Porque é tendência, são coisas latentes na sociedade, tanto na área social como na área política e na área de consumo. O importante é vislumbrar isso e ter condições de oferecer ao consumidor, pois ele aceitará como se fosse uma aspiração que não está preenchida. Trata-se de uma sutileza que precisamos desenvolver. Então, o sujeito que está com dinheiro pronto para abrir seu negócio tem de se preocupar, estar atento para esse tipo de tendência, a fim de ter sucesso. Ter sucesso é prerrogativa do varejo lucrativo, ter sucesso é essencial, pois só ele, o sucesso, dá o retorno do nosso trabalho e do nosso capital. Por isso, é recomendável que realmente se entenda do negócio. O espírito do negócio deve estar dentro do empreendedor, para que se traduza nas atitudes que toma para definir o local de sua loja. É, pois, fundamental a escolha certa do ponto e do tamanho do negócio.

Outro aspecto importante, após definir o local e o tamanho do empreendimento, é participar da comunidade onde se atua. Não adianta ter loja em Passo Fundo e morar em Carazinho (RS), ter loja em um bairro e morar no centro. Até é possível não morar no bairro onde se tem a loja, mas deve-se conviver com ele, pois cada vez mais a relação de compra e venda ocorre com as pessoas com quem se tem alguma relação social. Isso não se constrói de uma hora para outra, é algo que vai crescendo. É comum a pessoa dizer que vai à loja da Fulana, não à Pormenos, ou dizer que vai à “Pormenos da Fulana” porque lá tem uma gerente com a qual se dá muito bem.

O que a gente prega muito e confirma na prática é que o gerente que consegue fazer um círculo de relações de convivência positiva com os clientes, que os cumprimenta na rua com um sorriso e chega a conhecer as pessoas até pelo nome tem grande desempenho. Mas tem um detalhe: ele deve usar isso para vender e não só para fazer relações públicas. Há pessoas que fazem isso só para se relacionar, é o ser político; e há aquelas que fazem isso para comercializar, é o ser mais empresarial. Há caso de gerente que se relaciona bem com todo o mundo, mas não vende; enquanto outro, com esse mesmo grande relacionamento, vende. São sutilezas que a pessoa precisa desenvolver em função de seu negócio. Há habilidades que, embora inatas, podem ser desenvolvidas. É o caso do Ayrton Senna, por exemplo: para ser o melhor piloto do mundo ele treinava oito horas por dia e, para ter um físico perfeito, ele fazia muito exercício. Se analisarmos o Pelé, quanto ele treinou para acertar a bola no gol a fim de depois acertar durante o

jogo? O talento pode ser inato, mas sem treino não vai longe.

Após definir o local e o tamanho do negócio, o público-alvo e com quem se vai trabalhar, deve-se ter o cuidado para colocar na loja o produto de acordo com o público do bairro, ou do lugar onde está localizado. Vejamos um exemplo típico: em Passo Fundo a Avenida Brasil é a zona comercial mais popular, enquanto a Rua Morom é a mais elitizada. Outra coisa que sentimos cada vez mais, principalmente em cidades grandes, é que as lojas afins localizam-se quase num mesmo lugar. No passado dizia-se que onde tinha uma Buri tinha uma Pernambucana. Eram lojas que vendiam tecidos e com isso canalizavam um número muito grande de consumidores. Hoje isso está acontecendo em muitas áreas. Em Buenos Aires há uma rua inteira só com material de construção, uma loja ao lado da outra. Quem está construindo vai para lá, pois sabe que tem de tudo. Isso acontece em São Paulo, onde existe a rua dos eletrônicos. Cada vez mais há concentração de ramos específicos. Nesses casos, talvez não seja recomendável colocar uma loja isolada, porque será mais difícil conquistar uma clientela.

Alguém pode perguntar: no meio de tanta loja de material de construção, como saber se tem lugar para outra? Para isso, deve-se analisar a situação do mercado, se ele é forte e se as lojas estão indo bem. Quando todo o mundo está indo bem, dividindo um pouquinho, sobra para todos. Mas, se constatar que o pessoal não está bem, pode ter certeza de que a nova loja ficará pior do que as já existentes. É preciso sentir se o mercado está florescente. Além disso, o novo lojista também tem de se inserir num processo de livre iniciativa e se esforçar para ser igual, ou melhor, do que os outros. Outra possibilidade é comprar a loja de alguém que, por uma razão ou outra, não esteja satisfeito com o negócio. Às vezes, é mais fácil comprar uma loja deficiente do que abrir uma nova. Ela já está nesse grupo, tem determinada clientela, tem certa imagem. Abrindo uma loja nova, será uma a mais e, de início, pode-se até ter de enfrentar a rejeição de quem já está atuando. Em qualquer caso, quem for trabalhar na boca do leão tem de estar preparado.

Leiaute

ILUMINAÇÃO SEQUÊNCIA DE MERCADORIAS EXPOSIÇÃO DA MERCADORIA PARA VENDER buscam-se todos os artifícios possíveis e necessários e, embora muitas empresas não se preocupem com o formato do negócio, o leiaute da loja faz toda diferença e, hoje em dia, é uma área que está muito desenvolvida. O leiaute está diretamente ligado a todos os ramos de atividade de varejo, deve facilitar a compra pelo consumidor e, até mesmo, induzir o cliente a comprar. O leiaute não pode ser escolhido em função do estoque ou do gosto pessoal do dono da loja. Além disso, não pode ser estático: é dinâmico por definição, por isso as lojas são construídas de modo a facilitar as modificações periódicas de gôndolas, móveis, aparatos de exposição de mercadoria, devendo esses módulos ser pensados para ser utilizados de formas diferenciadas.

Dependendo das características da loja, trabalha-se muito com a sazonalidade. A Tottal, por exemplo, tem um setor de camping muito forte que, no inverno, deixa de ser representativo no conjunto das vendas e o setor é levado para o fundo da loja. Nessa época esse segmento representa 6,7% do negócio; portanto, não pode ocupar mais do que 10% da área da loja. Essa modificação tem de ser feita porque a atividade de camping no Brasil é muito concentrada no verão, ao contrário de outros países como o Canadá onde ele é forte em todas as estações. No entanto, esse setor, no verão, é levado para a frente da loja porque representa cerca de 25% das vendas e, consequentemente, ocupará no mínimo 25% do espaço disponível no estabelecimento. Outro produto que se retrai no inverno e se expande no verão é tinta de parede, e os brinquedos quase desaparecem das gôndolas entre janeiro e setembro, mas a partir desse mês até dezembro é um segmento que parece explodir dentro da loja.

Em nossas lojas, a partir de setembro, o brinquedo que estava “escondido” em um canto da loja passa a ocupar espaço na frente, pois 80% da sua venda ocorre em função de duas datas: o dia das crianças e o Natal. É o efeito sanfona: o varejo é como um acordeom, abre e fecha de acordo com a realidade das vendas. Por isso o leiaute deve ser dinâmico, adequado ao movimento da mercadoria no ponto de venda, tanto no modo de expor como

na quantidade e na variedade exposta. No período de repouso, o setor de brinquedos encolhe, chega talvez a cem itens expostos, o mix diminui. Na hora de incrementar as vendas, a oferta do produto aumenta em quantidade e em variedade, pois, além do estoque, a loja oferece aos clientes os lançamentos que a indústria coloca no mercado nos meses de vendas de outubro a dezembro.

O leiaute é dinâmico por esse espírito da sazonalidade, mas também deve ser pelas ofertas. O lojista que consegue um produto para fazer uma promoção comprando em quantidade está visualizando que terá uma venda maior. Logo, tal mercadoria não pode ficar exposta como antes da negociação com o fornecedor. Ela terá de ser exposta em uma prateleira melhor, com cartaz de preço, para informar ao cliente sobre a oferta.

Aliás, é importante que todo o ambiente da loja fale com o consumidor . O modo de falar da loja ou da mercadoria é sutil, uma forma é a etiqueta com o preço dizendo “Eu custo dez reais”. E há quem não coloque preço na mercadoria! Nos supermercados, em cada gôndola é colocado o preço do produto, o consumidor escolhe pela marca e pelo preço. No leiaute, especialmente do autosserviço, é importante que a mercadoria converse com o cliente. Outro modo de fazer isso é colocar todos os números de determinado produto juntos. Expor, por exemplo, todas as camisas, “P”, “M”, “G” e “GG”, juntas, em sequência e em escala crescente, para o cliente chegar e já ir direto à que lhe interessa. Com o tempo, ele descobre que as mercadorias estão nessa ordem e vai direto onde está a de seu tamanho.

Outro modo de estabelecer essa “conversa” é agrupar os produtos de determinado tamanho num mesmo lugar. Conheço empresas que vendem sapatos dessa forma: todos os 35 estão num lugar, os 36 estão em outro e assim por diante. Esse sistema de trabalho dificulta um pouco o gerenciamento do giro, porque não se sabe qual produto está saindo melhor, sabe-se apenas qual é o número que sai mais. Quem separa a mercadoria por modelo sabe qual vende mais e facilmente a repõe ao ponto de venda.

Outra forma que a loja tem de “conversar” com o cliente é criar no ambiente corredores principais e secundários. Por menor que seja a loja, ela precisa ter espaço para o cliente circular. É como uma cidade, com avenidas largas e ruas mais estreitas. Isso melhora a circulação das pessoas, facilita ir para os lados e para o fundo da loja, e o leiaute deve oferecer essa possibilidade. É comum o cliente entrar em certas lojas e não saber para onde ir, pois há muita mercadoria na frente e ele não consegue circular. Em regra, o leiaute prevê uma grande “avenida principal”, que pode ser de frente a fundo, e as “ruas laterais”. Em cada fundo de corredor é oportuno colocar um ponto de atração para o cliente sentir-se convidado a ir até o final. Circulando pela loja, ele vê mais coisas e, vendo mais coisas, surge a

possibilidade de ele comprar mais.

Outro detalhe interessante é a sequência dos produtos. Praticamente todos os supermercados são iguais, foi consagrado um modelo de leiaute: no fundo estão a padaria e o açougue, há o corredor dos enlatados, depois o de alimentos empacotados, enfim, há um sistema que foi definido e um copia do outro. Algumas empresas, entretanto, tentam diversificar para chamar a atenção do público, buscando um comportamento diferente que valorize seu negócio. Nos Estados Unidos, visitei um mercado com padaria na entrada o leite vinha em tambores e era envasado na hora. Entrei em uma famosa loja sueca de móveis que parece um labirinto: o consumidor entra por uma porta e sai obrigatoriamente por outra, não tem como voltar. É um labirinto bem feito, cheio de pontos de atração: começa com um tipo de móvel e termina com outro, no centro há uma lanchonete e, no final, estão as coisas miúdas, os produtos líderes de mercado e os caixas.

O leiaute tem de ser compatível com a proposta da loja e, principalmente, com o consumidor. Às vezes, encontramos um leiaute vencedor e acreditamos que aquilo foi uma coisa simples de alcançar, mas em regra o empresário leva algum tempo para descobrir a proposta que funciona melhor. Geralmente achamos que somente as fábricas deveriam ter um leiaute funcional, para a matéria-prima entrar por um lado e ser transformada até sair um produto pronto por outro. Mas uma loja é a mesma coisa.

Um exemplo é a altura das gôndolas: quem tem as mulheres como consumidor principal deve refletir sobre isso, pois em geral elas têm menor estatura do que os homens, e as gôndolas têm de ser mais baixas porque a mercadoria deve ficar na altura do olho e da mão de quem compra. Uma loja masculina pode ter gôndolas mais altas. Nesse sentido há uma regra básica sobre colocação dos produtos na gôndola: na altura do olho do cliente são expostos os complementos, no meio da gôndola os produtos de maior margem e, embaixo, os produtos líderes. Num país anglo-saxão, as prateleiras são mais altas; em países asiáticos, mais baixas. A sutileza do leiaute, do modelo da loja, é importante para o sucesso do negócio.

Há várias maneiras de expor os produtos, mas como em tudo o que envolve varejo o melhor é testar diversas formas. Muitas vezes, ao se modificar o modelo de exposição, as vendas mudam. Um exemplo é a moda íntima barata. As mulheres adoram mexer no cestão de ofertas e as vendas aumentam. Toalhas de rosto e banho podem ser empilhadas bem bonitinhas por cor ou espalhadas em um cestão. É bom experimentar, quem define o que é melhor é o cliente, e as vendas aumentam. Produtos de uma só cor podem ser colocados em sequência, mudando, talvez, os tamanhos, pois, dessa forma, quando o cliente vê o produto da frente já viu os demais.

Entretanto, se forem diferentes, ele vê o da frente e despreza os demais; assim, os produtos devem ser expostos de modo que todos sejam facilmente vistos, pois o cliente não tem muito tempo. Tivemos uma experiência com vestidos estampados: expostos na parede não vendiam, mas na arara, no meio da loja, venderam bem.

Quando há várias alturas a explorar, as gôndolas dos mercados e as paredes da loja, por exemplo, é fundamental pensar em três níveis: o produto de maior interesse e melhor rentabilidade deve ser colocado na altura dos olhos, ele será mais visto e comprado; embaixo, produtos commodities que o cliente procura pelo preço ou necessidade; e, nos pontos mais altos, complementos ou variedade adicional. A atenção do consumidor é diferenciada, para saber qual é seu comportamento é bom fazer testes permanentemente. Conheço lojas que há anos usam o mesmo modelo, não se importando em mudar a exposição nem com a sazonalidade. Porém, inverno e verão são diversos, Natal e carnaval também, e os produtos adquiridos sofrem a influência da época. O comerciante deve estar atento para aproveitar ao máximo essas variações, e os modelos dos equipamentos da loja devem se adequar a essas mudanças. As proporções entre vendas e volume de propostas devem ser equilibradas. Se um produto for adquirido para ser vendido em volume, deve ser abundante na loja e, no espaço, ocupar uma área privilegiada, na mesma proporção que queremos que a venda tenha resultado. O local também é importante, tudo deve ser proporcional e equilibrado. Dar atenção ao que dá mais lucro é uma premissa do varejo lucrativo. Um varejo lucrativo não depende de uma atitude apenas; pelo contrário, é necessária uma quantidade enorme de atitudes: desde o tamanho da porta e da vitrina, passando também pela iluminação.

ILUMINAÇÃO A iluminação é importantíssima. Há formas econômicas, mas existem lâmpadas muito consumidas que, na hora da conta, assustam o lojista.

Outras esquentam o ambiente em demasia, exigindo maior quantidade de aparelhos de ar condicionado. Mas existem macetes sobre lâmpadas! A maioria das lojas, por exemplo, utiliza lâmpadas fluorescentes ou econômicas e essas, como qualquer outro produto, têm vida útil. Uma lâmpada com 4 mil horas de durabilidade ilumina, nas primeiras mil horas, muito mais do que nas 3 mil horas seguintes; ao se aproximar do final, pode ter perdido de 20 a 30% da potência, mas somente quando queima ela é

trocada. Desse modo, pode acontecer de a loja estar com algumas lâmpadas funcionando com 100% de seu poder e outras com 70%, o que deixa o ambiente com nuanças de luz forte e fraca. O ideal é calcular o tempo de duração das lâmpadas e, na hora em que uma queimar, trocar todas. Assim, pode-se oferecer ao público uma loja 100% iluminada, parecendo reinaugurada, praticamente pelo mesmo custo que se tem trocando apenas as lâmpadas queimadas.

A iluminação irregular, embora não pareça, prejudica a venda, pois a diferença de percepção da mercadoria é grande, principalmente em nossos dias em que elas são acondicionadas em sofisticadas e detalhadas embalagens. A cor, o tamanho, a forma da embalagem são, hoje, argumentos que se utilizam para vender; e a iluminação, em alguns casos, chega a ser vital para o negócio. Muitas embalagens atraem mais quando bem iluminadas, pois foram projetadas e fabricadas para ser olhadas com certa intensidade de luz. Em regra, a iluminação é uma das coisas mais caras da loja, por isso é preciso muito critério na hora de montá-la, objetivando ter um modelo econômico e de fácil manutenção. Como há ainda modos de valorizar mais um produto, utilizando-se luz direta nele, há então necessidade de um sistema versátil que, como o leiaute, acompanhe as mudanças. É preciso ter em mente que alguns pontos de interesse devem receber iluminação especial, como a vitrina, o fundo do corredor e os manequins. Os balcões de vendas de uma joalheria ou mercearia, por exemplo, também devem ter boa iluminação. Se os corredores forem largos, o melhor é concentrar a luz na mercadoria.

A iluminação é uma arte. Infelizmente, muitos a usam mal. Mas é preciso cuidado para não aprovar um projeto que exige uma manutenção cara, pois pode ocorrer, então, de não se conseguir sustentá-la e resultar no seu uso inadequado, ineficiente. Quando seu uso é dispendioso, é possível dosá-lo, dependendo das circunstâncias. Por exemplo, durante a manhã, logo que a loja abre e o movimento está pequeno, pode-se usar uma luz mediana, e, conforme a loja parte para os horários de pico de venda, usa-se a alternativa completa de iluminação. Houve um momento na empresa em que fomos obrigados a fazer grande contenção de custos, acendendo em nossas lojas, até determinado horário, só 50% das lâmpadas, o que demonstra que podemos administrar a questão sem prejuízos para o cliente. Alguns iluminam a vitrina à noite, quando isso deveria ser feito durante o dia. O cliente que passa por uma vitrina bem iluminada pode sentir vontade de entrar e comprar. À noite, isso não é possível, já que a loja está fechada.

Dependendo da rua, a circulação maior de pessoas só ocorre durante o dia; então, não vale a pena ligar a vitrina à noite. Alguns lojistas ligam a iluminação da vitrina somente quando fecham a loja, ou seja, fazem propaganda com a loja fechada.

SEQUÊNCIA DE MERCADORIAS No leiaute, a ordem das mercadorias também é importante. Quando se põem à frente os itens masculinos, é interessante colocar na sequencia tudo o que complementa, ou seja, roupas, calçados e roupa íntima devem entrar no mesmo lugar. Essa forma de expor é bem diferente de colocar masculino e feminino juntos e depois os íntimos separados, pois fica mais difícil de complementar a venda. Na Pormenos os sapatos masculinos, femininos e infantis ficavam juntos em uma mesma seção, mas descobrimos que é melhor colocar o calçado masculino junto com as demais mercadorias para os homens, o calçado feminino junto com as mercadorias para as mulheres e todos os produtos para o público infantil no mesmo lugar. Havia casos em que os calçados masculinos estavam em um piso e as camisas em outro, prática que não facilitava ao cliente fazer as complementações. Em geral, quando a pessoa compra roupas, ela adquire mais de uma peça, por isso é importante que meias, camisetas, gravatas e camisas estejam próximas.

O leiaute da loja está diretamente relacionado com o tipo de negócio. No caso de loja para a classe alta, a mercadoria quase não aparece, o ambiente bem decorado é o que conta: há um sofá, às vezes um espaço que serve chá e refrigerante, e os produtos ficam guardados como se fossem joias. Em compensação, em algumas lojas a mercadoria quase fica jogada no chão e as coisas funcionam bem. Há, portanto, uma forma de expor para cada tipo de público. O que se nota também é que, quando há modificações no leiaute, o interesse das pessoas é despertado. É comum o lojista verificar que ao iniciar os preparativos para uma promoção, mexendo na loja, já começa a vender mais. Essa movimentação chama a atenção do público, a dinâmica de alterar o leiaute tem a força de despertar o interesse dos clientes, que veem a movimentação e sentem que existe algo novo. O cliente sempre nota quando há modificações no interior da loja, seja na iluminação, seja na colocação de um produto, seja na quantidade maior deles na porta de entrada.

Quem vai ser varejista deve estudar com atenção a questão do leiaute.

Alguns contratam arquitetos para fazer a loja e acham que aquele é um sistema perfeito que irá durar para sempre. Existem arquitetos especializados em lojas, e até pode acontecer de um leiaute funcionar por muito tempo, mas, como ele é dinâmico, o que se faz hoje não servirá indefinidamente. O lojista que não se preocupa com a dinâmica, com esse tipo de movimento do leiaute, rapidamente fica desatualizado, pois as coisas envelhecem com rapidez e ele terá custos desnecessários.

EXPOSIÇÃO DA MERCADORIA Há uma variedade enorme no modo de expor a mercadoria conforme o ramo, o espírito do negócio, a disponibilidade financeira e o público-alvo.

Uma das despesas maiores do lojista é para adequar o ponto de venda à sua proposta de negócio.

Antigamente a mercadoria ficava fechada, escondida. Agora os tempos são outros, ela fica exposta, à disposição e ao alcance da mão do cliente.

Hoje o cliente experimenta um sapato de olho também no espelho. Quanto mais ele manusear, mais importante será para a venda, pois sabemos que o tato é um dos sentidos que dão prazer. Ao pegar um tecido, por exemplo, saberá como será o contato do material no corpo. Desse modo faz distinção das fibras, da lã, do acrílico, do algodão, do linho, das mesclas de vários fios.

Existe, porém, certa dificuldade em colocar alguns produtos ao alcance da mão do cliente porque podem sujar ou ser danificados. Os lençóis, por exemplo, vêm fechados em pacote de plástico. Como fazer para explicar que aquele tecido é melhor do que outro? O certo, nesse caso, seria ter cartela ou amostra do tecido para ser tocado pelo cliente, mostrando a ele porque a diferença de preço de um produto para outro e porque o contato que terá com o tecido ao dormir será totalmente diferente. Pelo contato com o tecido usando a amostra, o cliente pode também ter uma ideia de sua durabilidade.

A maneira de expor o produto no ponto de venda merece atenção. Está muito em moda o autosserviço e quem adota esse sistema deve saber explorá-lo bem. Temos essa experiência na nossa Pormenos, rede de varejo de roupas totalmente de autosserviço, com caixas na saída como se fosse um supermercado. Antes, quando abríamos filiais em cidades pequenas, nós nos perguntávamos se o pessoal entenderia essa proposta de comercializar roupa com autosserviço. Por incrível que pareça, o cliente entrava na loja e sem nada perguntar se dirigia automaticamente aos produtos, se servia e ia ao caixa. Às vezes, até colocávamos um cartaz com um texto do tipo “Pegue a mercadoria e se dirija ao caixa”, mas creio que poucos o liam: a maioria ao entrar se dava conta de que era o sistema de autosserviço, por estar acostumada com os supermercados.

As atividades comerciais em que há presença de vendedor trabalham geralmente com produtos de alto valor que podem ser roubados, como joias, relógios e eletrônicos. No caso dos automóveis, que é um bem de alto valor, as lojas oferecem o test-drive proporcionando o contato intenso do comprador com o produto, pois é na atitude de usar, de sentir a mercadoria, que haverá mais facilidade para a compra.

Há muitos exemplos que ilustram a importância da boa exposição, como é

o caso dos chuveiros elétricos vendidos na Tottal. Há uma variedade muito grande e os preços variam entre R$ 15,00 e R$ 200,00 ou mais. Como explicar ao cliente qual o modelo de chuveiro que esquenta mais, qual tem maior vazão, apenas olhando para o produto? Às vezes, um produto de tamanho maior tem menos capacidade do que um menor, por conter tecnologia superior. Por conta da dificuldade dos clientes em fazer suas escolhas, montamos na loja um ponto de experimentação com um modelo de cada chuveiro instalado para o consumidor sentir a força, o fluxo e a temperatura da água. Assim ele avalia melhor o desempenho de cada modelo e escolhe o que estiver mais de acordo com sua necessidade e sua capacidade aquisitiva.

Na rede Arrazzo, vendíamos secadores de cabelo de modelos diversos: caros, baratos, muito ou pouco potentes, com ou sem diferentes velocidades.

São tantos modelos e tantas variações, como o cliente faz para escolher o que ele quer comprar? Para ajudar a tirar as dúvidas, colocávamos os aparelhos ligados para que o consumidor pudesse pegar um por um dos secadores e verificar a velocidade, a vazão de ar e a diferença de temperatura nas opções “frio” e “quente”. Tal providência facilitava a escolha, e os consumidores saíam mais satisfeitos com suas compras. Sem isso, o cliente até compra, só que sem a certeza de que o aparelho preencherá suas necessidades. Essa é uma situação em que, sem essa solução, teríamos de disponibilizar um funcionário para fazer a apresentação dos produtos, o que tornaria o atendimento mais demorado e custoso. É comum, na área de mercearia de um supermercado moderno, o cliente acompanhar o atendente manipulando a comida que ele levará, tornando essa operação fica mais transparente. Hoje, a maioria dos estabelecimentos coloca vidros na padaria, no açougue e na mercearia para que o público saiba como tudo é manuseado ou fabricado. Antigamente, o açougue do mercado era fechado, formato impensável para os dias de hoje. Cada vez mais, as mercadorias estão à vista do consumidor. É assim que ele avalia as condições de higiene do local, o tipo de pessoa que está trabalhando, quais são as matérias-primas e os ingredientes utilizados.

Além disso, há equipamentos para tudo, é possível comprar de empresas especializadas que montam a loja inteira. Nos Estados Unidos, já é possível montar a loja a partir do fornecedor, pois muitos produtos já vêm dentro do móvel. Por exemplo, quem vende parafusos estabelece o tamanho do móvel e o número de gavetas necessárias, de acordo com a variedade com que vai trabalhar. O fabricante, zeloso pela forma como seu produto será exposto no ponto de venda, constrói o móvel com as gavetas planejadas para cada modelo de parafuso que será comercializado e para a quantidade de peças que serão expostas por vez. Para alguns produtos promocionais, o

fornecedor já adota algumas medidas, como tirar a capa externa da embalagem e deixá-los prontos para passarem às mãos do cliente. A tecnologia que há para ajudar nas vendas é ampla. O consumidor que vai comprar um CD quer ouvi-lo. Geralmente, os CDs em promoção ficam na ponta da gôndola, junto de um aparelho de som para o cliente “testar” o produto antes de levar. Antigamente, com os enormes discos de vinil, os “bolachões”, era quase impossível oferecer esse facilitador de venda na loja sem danificar o produto. Atualmente, é inconcebível vender um produto lacrado. Nas livrarias, os livros até podem estar empacotados, mas sempre há um exemplar para ser folheado, principalmente os ilustrados. E, pelo sistema de informática, pode-se acessar uma resenha dos livros e outras informações que estimulem a compra.

Os equipamentos da loja devem ser compatíveis com o tipo de negócio no que se refere ao tipo de produtos comercializados e ao público-alvo. E, à medida que interagimos com o cliente, modernizamos os equipamentos e observamos o dia a dia no ponto de venda, descobrimos que o negócio tem sutilezas que o próprio dono ou o gerente podem cuidar.

Lembro que após comprar um par de óculos em uma viagem à França conversei com Ivan, filho do empresário Clélio Sciessere aqui de Passo Fundo, e contei que na loja não havia as tradicionais gavetinhas, os produtos estavam na parede, organizados, inclusive, por faixa de preço, dando ao cliente a oportunidade de escolher um par de óculos sozinho. Essa conversa ocorreu há cinco ou seis anos; hoje, aqui em Passo Fundo, as lojas usam esse sistema, já se adaptaram a ele.

No modelo de evolução ocorrido no varejo, o produto deve estar à mão do cliente e o equipamento da loja deve ser escolhido de acordo com a mercadoria vendida e o público atendido. Um fato precisa estar presente na mente do lojista: em média, a cada cinco anos, é necessário readequar o ambiente. Por isso, não há necessidade de implantar móveis caros, decorar ambientes com luxo, usar materiais de alto valor, a não ser, é claro, que esteja totalmente compatível com o produto comercializado, ou seja: se a loja vende diamantes, precisa ter um ambiente de alto valor.

Certa vez, um empresário disse que a decoração da loja deveria ser de papelão, pois era só rasgar, jogar fora e logo fazer outra com custo baixo. E é verdade. Por melhor que se faça, por mais que se estude para criar o ambiente, com o passar do tempo certas coisas precisam ser mudadas e até readequadas no tamanho ou na cor. Um produto que ocupa determinado espaço na loja e começa a vender mais do que se imaginava terá necessariamente ampliada sua área em detrimento de outro que vende menos e terá seu espaço diminuído. Por isso é preciso prever, estar preparado, pois se as coisas mudarem será necessário fazer readequações, e

isso será mais fácil se o tipo de equipamento utilizado na montagem do negócio for versátil. Quem ambientar a loja com algo muito definitivo pode ter de desmanchar tudo em pouco tempo, o que pode demandar custos mais altos.

O leiaute tem de ser direcionado para a visão e o tato do cliente, para a rapidez da compra. Isso é importante, a loja deve ser feita para facilitar ao cliente encontrar rapidamente a mercadoria, dirigir-se ao caixa, pagar e sair, pois ninguém hoje tem muito tempo. E a rapidez maior tem de estar no checkout. Assim, ao montar uma loja, é preciso ter essa visão de que o consumidor deseja e precisa de rapidez. A área fiscal, inclusive, exige equipamentos mínimos para permitir o funcionamento de um negócio. O fisco quer que o próprio equipamento seja fiscalizador. Atender ao fisco é obrigação; caso contrário, não se tem o alvará, mas o importante mesmo é se preocupar com o cliente que normalmente troca de loja quando sente que as coisas não estão como ele deseja. Notamos, porém, que o comerciante se preocupa mais com a parte fiscal do que com as necessidades do cliente, tanto na área do checkout quanto na contábil, ao fazer contabilidade voltada mais para o fiscal do que para o gerencial.

Em termos de equipamento, é importante também se preocupar com a segurança, pois o roubo de lojas é algo institucionalizado, com quadrilhas especializadas em todo o mundo. Lojas são fáceis de roubar e produtos como calça jeans, computadores, aparelhos de som e de imagem, entre outros, são como dinheiro vivo, podendo ser vendidos por aí com facilidade. Chegamos a detectar quadrilhas que iam de cidade em cidade nas lojas das mesmas redes. Existem alguns equipamentos para montar o sistema antirroubo, como câmeras de vigilância, espelhos ovalados, bolachas magnéticas para colocar nas mercadorias, e até é possível magnetizar os produtos. Hoje devemos nos preocupar muito com os furtos e roubos, pois é muito fácil 5% do negócio sumir sem notarmos. O leiaute hoje deve se preocupar também com a segurança, facilitando a fiscalização contra roubo e, dependendo do produto, montando um sistema de alarme. Sugerimos que haja poucas portas, de preferência uma só, que funcione como entrada e saída ao mesmo tempo.

Recursos financeiros e capital

FINANCIAMENTO BANCÁRIO SÓCIOS CAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO UM ASSUNTO POUCO COMENTADO é o que envolve os recursos financeiros. Normalmente falamos sobre o que pretendemos fazer, mas raramente perguntamos: e o dinheiro? Estive em uma reunião sobre a Expositur, um projeto para a ocupação do Parque Turístico da Roselândia em Passo Fundo. Todos queriam fazer algo gigantesco, maravilhoso, e eu, ainda gurizote, perguntei: e o dinheiro? Existe um mecanismo chamado moeda que move o mundo e não podemos desprezar, ou seja, tudo é questão financeira, tudo é traduzido em valores monetários - casa, carro, roupa e, logicamente, o negócio. Quem deseja abrir um comércio tem de saber qual é a disponibilidade financeira particular, caso o negócio seja de iniciativa individual; qual a participação de cada sócio, se for uma sociedade com outras pessoas; qual o montante do empréstimo, se o dinheiro for emprestado pelo banco.

FINANCIAMENTO BANCÁRIO Começando pelo financiamento bancário, o Brasil tem um problema sério: não possui um sistema que financie a abertura de um negócio com custo baixo. Os juros são altíssimos, impraticáveis para qualquer tipo de empreendimento empresarial. O empresário que toma dinheiro em banco corre o risco de ficar liquidado. Existem alguns órgãos governamentais, como o BNDES, que emprestam dinheiro a quem possui um bom projeto, com um bom esquema, que tenha credibilidade e ofereça garantias - às vezes, o próprio negócio e mais alguma coisa. Nesses casos, o empreendedor até consegue um aporte de dinheiro que permite tocar o negócio. Entretanto, esse financiamento é geralmente direcionado para a área industrial. Na área comercial, não é muito comum ter empréstimos adequados; ao menos desde que estou aqui, sempre foi difícil conseguir empréstimos para atividade comercial. Na área agrícola, há um sistema

nacional que não chega a ser barato, mas ajuda quando se trata de compra de máquinas e equipamentos. A prova de que não é tão baixo o juro para o agronegócio quanto dizem é a fantástica dívida existente no setor primário.

Os juros brasileiros são muito altos, por isso não é aconselhável o empreendedor pensar no sistema financeiro para iniciar seu próprio negócio.

Muitos que já têm seu negócio chegam a apelar para o crédito pessoal por ser rápido, mas ele custa entre 8 e 10% ao mês, e não há atividade que tenha esse tipo de remuneração. Não aconselho ninguém a fazer isso.

Há um fato que costuma ocorrer nos órgãos governamentais, nas áreas em que há crédito: o empreendedor é incentivado a emprestar mais dinheiro do que realmente precisa. Onde existe burocracia, estrutura destinada a dar crédito, o aparato é remunerado: quem faz o projeto, o orçamento, quem os aprova, todos são remunerados. E o que acontece? Todos desejam ser remunerados por um valor alto. Quem precisa de dez acaba recebendo a sugestão de levar vinte, pois a remuneração final será em cima dos 20. Há um exemplo claro perto de Passo Fundo: uma empresa agrícola implantou um esquema de armazenagem sem conseguir produzir adequadamente para usufruir de tal estrutura. Só que a dívida virou uma bola--de-neve, e a empresa hoje é a maior devedora do Banco do Brasil no país. O que deve ter acontecido? Houve a sugestão: por que fazer só um silo? Melhor fazer cinco de uma vez. Nessa hora tudo é simples, é só assinar o papel! Há uma máquina por trás que incentiva a gastar mais. O vendedor de equipamentos ganha comissão e, às vezes, está junto de quem faz o projeto para conceder o dinheiro. É uma coisa meio irresponsável, se for analisado a fundo, só aparentemente parece algo bom. Hoje, após a quebra de bancos brasileiros, a aquisição de crédito está mais regrada, mas os exemplos continuam em outras situações.

A experiência mostra que muita gente quebra ou vai mal por pedir dinheiro emprestado, além do necessário, endividando-se. Por exemplo, em 2007 o setor imobiliário americano colocou o mercado mundial em turbulência. O que gerou essas complicações foram as facilidades artificiais: qualquer um pode ter uma casa, e por que ter uma com 200m2? Compre logo uma de 400m2. O que ocorreu? Explodiu. O mundo inteiro tem esse problema, existe remuneração para endividar os outros. Há mais de 15 anos durante um curso pela Dom Cabral na França, mas com uma etapa em São Paulo, o Banco Boavista foi o maior case mostrado. Foi relatado que o banco ganhara mais de US$ 300 milhões em um ano, o que era realmente ótimo na época, e que alguns gerentes ganharam até US$ 1 milhão de comissão em um mês. Só que dois ou três anos depois esse banco foi vendido por US$ 1,00. Ele emprestara a clientes em situação difícil, como a Mesbla, que depois quebrou, configurando, na prática, que tudo era feito para remunerar

as pessoas que trabalhavam no banco. Com dinheiro é fácil fazer essas coisas, com ele não se fazem montes. Quando se faz um monte de tijolos, de madeira, de pedras, é fácil distinguir o tamanho de cada um, mas com dinheiro não: o cheque de mil reais e o de 1 milhão são só alguns zeros a mais, e o tamanho do papel é o mesmo. Assim, é complicado endividar-se com o sistema bancário no Brasil. Em outros países parece que existe coisa melhor nesse sentido. Houve várias tentativas no país para financiar pequenas e médias empresas, mas pelo que se nota até agora não existe nada que seja a médio e longo prazo, com custos baixos.

SÓCIOS Outro modo de financiar o empreendimento é ter sócios, conseguir um investidor que se associe ao projeto. Nesse sentido, é importante ter algum cuidado, pois às vezes a expectativa do investidor fica além da realidade que o empreendimento vai gerar. Muitos acham que abrir um negócio é algo milagroso. Quem coloca dinheiro em um negócio geralmente tem em vista os resultados, observando e se baseando na concorrência que está bem nos negócios, mas ninguém consegue ser o melhor em tudo. Assim, é necessário um contrato bem definido, com atribuições e perspectivas bem claras.

Os problemas de relacionamento entre sócios é que mais prejudica a empresa. Na hora em que não há unidade de pensamento, de comando e de direcionamento, as coisas tendem a degringolar. Todo dia temos exemplos de sociedades desfeitas, que desaparecem porque os sócios se desentendem.

Em geral, as intenções são boas, mas no decorrer do tempo as relações vão enfraquecendo. Assim, a pessoa que for procurada para ser sócia precisa ter conhecimento da realidade do empreendimento, do retorno que ele proporcionará, e tudo deve estar claro no papel. Queiramos ou não, o fio do bigode é mais uma lenda do que uma realidade. Todos os tratados antigos da história da humanidade foram colocados no papel. O papel perdura e sempre confirma o que foi acordado entre as partes. E ainda tem um detalhe: os termos podem ser corrigidos ao longo do tempo, alguns adendos podem ser feitos em função de modificações que a realidade apresenta. Com o contrato no papel, há base para discutir as inovações e acabar com o dizque-diz que só gera confusão e torna as empresas vulneráveis. Outra coisa a ser feita é definir, na hora de instituir a sociedade, se há sócio-capitalista e sócio--trabalhador, pois isso significa que se deve remunerar o trabalho de um e o capital do outro - é comum o sócio-capitalista querer ganhar salário sem estar trabalhando. Salário é para quem trabalha, dividendo para quem

aplica. A empresa não pode sustentar quem não está trabalhando, e isso não é tão incomum quanto pode parecer.

CAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO Outra hipótese para ajudar a montar o negócio é o dinheiro que se tem à mão. Bem planejado, esse dinheiro pode ser apenas parte do que é necessário para abrir um negócio, pois se pode usar o financiamento do fornecedor, comprando mercadoria a prazo. Para isso, porém é preciso que o empreendedor tenha credibilidade e algum capital para montar a loja. No caso de financiamento do fornecedor, é preciso planejar bem, pois será indispensável vender a mercadoria antes do prazo para o pagamento estabelecido na compra. O início do ciclo entre compra e venda tem de ser rápido, devendo-se tomar cuidado para não estocar em excesso nem financiar demais a mercadoria ao cliente.

O fundamental, ao abrir um negócio com dinheiro próprio, é deixá-lo do seu tamanho, ou seja, ter uma loja de 100m2 sem dívidas é melhor do que fazer uma de 200m2 com dívidas. Os 100 m2 a mais podem inviabilizar os outros cem. Jamais me esqueço desta frase, que sigo, de Jorge Gerdau Johannpeter: Temos de ser do tamanho em que somos rentáveis. O empreendimento precisa ser do tamanho certo para dar lucro, não adianta montar uma empresa grande que dê prejuízo, sempre é melhor ela ser pequena e lucrativa.

O capital é a mola propulsora inicial do negócio, pois ideias todos têm, mas chega uma hora em que é preciso dinheiro para fazer acontecer. Com enorme frequência os empreendedores estão endividados. Por quê?

Calcularam mal, não puseram tudo no papel, não fizeram contabilidade, não definiram previamente um orçamento para saber exatamente quanto deveriam gastar. Um amigo montou um bom negócio e foi ser o diretor.

Tinha gabinete isolado, lugar para cafezinho, secretária, gerente de vendas, comprador. Aquilo tudo não condizia com o tamanho do seu negócio, ele quis imitar o que era feito quando trabalhava em nossa empresa. Esqueceu que tínhamos 30 anos de existência e toda uma estrutura já instalada. Ele não, estava apenas começando.

Não pode ser assim, o negócio começa mesmo “na picareta”. Quando meu pai começou com sua loja e eu depois, quando me juntei a ele, sempre fomos meio franciscanos nas despesas, no modo de nos comportar. A Grazziotin é um exemplo: nunca tivemos dívidas. Pelo que me lembro, só fizemos um empréstimo, no BRDE, na década de 1970, para a construção

do depósito próximo ao nosso Centro Administrativo. Nossa teoria é a de ser sempre do tamanho do nosso capital, do tamanho em que somos rentáveis.

Tanto é que em muitos momentos reduzimos o nosso tamanho. Houve uma circunstância em que tínhamos 40 lojas Grazziotin e reduzimos para 26.

Chegamos a ter 82 lojas Tottal e reduzimos para 50. Isso significa que há momentos em que se faz necessário dar marcha a ré para ficar do tamanho que o mercado possibilita ter resultados positivos. Não se trata de ser do tamanho que eu quero; megalomania às vezes funciona, mas no geral não dá certo. A regra é não dar um passo maior do que a perna.

Pode-se perguntar: qual o dinheiro mais caro, o do banco ou o próprio?

Em regra, a primeira resposta que vem à cabeça é que o empréstimo mais caro é o dinheiro do banco, porque cobra juros altos. Mas, na realidade, o dinheiro mais caro é o próprio, pois já é seu e esse é o que precisa ser mais bem remunerado. Quem remunera o dinheiro do banco a 8% ao mês deve remunerar ainda mais o seu próprio dinheiro. Afinal, ele não é de graça, deve ter custado alguma coisa. Conheci um empresário que afirmava aos clientes que o transporte não seria problema nas negociações, porque ele já tinha o caminhão, ele era o motorista e, portanto, não haveria custo. Como não haveria custo? Uma pessoa pode trabalhar de motorista de graça? O caminhão não teve custo? O combustível que ele usa é de graça? Isso não pode acontecer, negócio é coisa séria. A enorme quantidade de empresas que fecham no primeiro ano de existência - segundo o Sebrae chegam a 60% do total dos negócios abertos a cada ano - erra muito nesses pontos, são empresários que não analisam os aspectos mínimos para garantir a sobrevivência da empresa.

Na vida nada existe sem custo. Isso se aprende bem na China, na hora de comprar, como o caso da camisa com um ou dois botões na manga. Quem acha que a camisa fica melhor com dois botões vai pagar um cente de dólar a mais. Isso mesmo! Se a camisa custa US$ 4,41 com um botão, com dois botões ela custará US$ 4,42. Ou seja, tudo tem custo. O brasileiro não dá valor ao seu trabalho. Tenho o exemplo do sapateiro que fez um pequeno conserto em um sapato meu. Quando quis pagar pelo serviço, ele disse que não custava nada. Como nada? Por mínimo que tenha feito, perdeu dez minutos de seu tempo, gastou cola, usou seu equipamento, então não pode dizer que não custou nada. E, invariavelmente, são pessoas pobres, não conseguem se remunerar bem porque fazem isso achando que trazem o cliente de volta. Mas o que traz o cliente de volta é serviço bem feito e preço justo.

Em resumo, um negócio pode ser iniciado com capital próprio, por meio de uma sociedade com outras pessoas ou com dinheiro emprestado do banco.

Em minha opinião, o melhor é abrir com capital próprio: quem consegue

fazer dessa forma tem uma segurança maior para trabalhar. Só nunca pode esquecer que aquele dinheiro é seu; se perdê-lo, não irá recuperá-lo com facilidade. Já o banco, se o empreendedor não pagar a dívida, o prejuízo maior será dele.

Recursos humanos

PESSOAL RECRUTAMENTO TREINAMENTO G10 TREINAMENTO GERENCIAL REMUNERAÇÃO × COMISSÃO TURNOVER PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS SAÚDE SUCESSÃO E CARREIRA REALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE A GRAZZIOTIN DEFINIU OS PRINCÍPIOS que segue há muito tempo.

Algo primordial está claro em nosso primeiro princípio: O homem é o maior valor da empresa. Pela participação torna-se agente na construção da cultura da empresa (ver p. 293). Esse estatuto já tem cerca de 30 anos.

Continuamente debatemos nossos sete princípios com os funcionários. Em uma semana trabalhamos o primeiro; depois de um mês, o segundo, e assim por diante. São princípios que a gente incute na cabeça das pessoas.

O ser humano é fundamental tanto para quem lidera quanto para quem é liderado. Na empresa, o maior recurso são as pessoas, não adianta tentar fugir dessa realidade. O empresário que não tiver essa verdade presente em seu dia a dia terá dificuldade para gerir seu negócio. Quando a loja está fechada, ela não “faz” nada; as coisas acontecem apenas quando, pela manhã, alguém abre sua porta e entra. Então, são as pessoas que fazem tudo mesmo e não o fazem apenas por obrigação ou porque alguém está pagando. Só receber um salário não resolve tudo. Notamos que às vezes os funcionários ganham o mesmo e produzem diferente, há quem ganhe menos que alguns colegas e produz melhor. A qualidade é gerada pelo ser humano em qualquer circunstância. Se várias pessoas recebem os mesmos ingredientes e a mesma receita para fazer um bolo, qual o resultado? Cada bolo sai diferente do outro. Alguns conseguem fazer um bolo mais gostoso, outros nem tanto, apesar do esforço. Existem características nas pessoas que as distinguem em relação aos diferentes campos da atividade humana.

Algumas pessoas, por exemplo, têm aptidões a mais e outras a menos no

campo do comércio. Em um negócio, tudo isso é muito importante.

Quando fiz o curso de Administração, a sociologia era tida por grande parte dos colegas como matéria desnecessária, mas eu sempre gostei de estudá-la, sempre li e leio assuntos sobre pessoas. Quando fiz análise, também tive a oportunidade de entender melhor a mim e aos outros.

Permanentemente leio sobre o comportamento humano.

Em uma empresa, o fator humano é primordial, daí o nosso primeiro princípio ser o de o homem ser o maior valor, queiram ou não. É algo que deve ser claro, transparente para todos verem, sentirem e viverem. Quando inauguramos uma filial da Pormenos em Nonoai (RS), senti o quanto esse princípio é uma verdade observando nossos funcionários, não só os antigos e os regionais que estavam ajudando, mas também os recém-contratados, que conhecera durante o treinamento. Eles vibram, realizam o trabalho com vontade, e percebemos que o cliente sente prazer em falar com eles, pois recebem atenção com simpatia. E isso não acontece apenas nas inaugurações: esse é o dia a dia de quem trabalha com pessoas.

Na Grazziotin, criamos um departamento de Recursos Humanos quando passamos a abrir filiais e ainda implantamos uma diretoria para o setor.

Ainda há empresas, inclusive grandes, que na área de Recursos Humanos têm departamento de pessoal apenas para cumprir as exigências do fisco, controlar pagamentos do INSS, fundo de garantia, realizar registros de salários, de férias e efetuar os exames legais periódicos. Assim sendo, o departamento de pessoal é só para cumprir a burocracia, fazer apenas a parte legal, que é obrigação. Mas o importante mesmo na área de RH é propiciar o desenvolvimento das pessoas, recrutar as pessoas certas e adequá-las às atividades que vão desempenhar.

PESSOAL Na Grazziotin a direção dos Recursos Humanos está dividida em três áreas.

Uma delas é a de pessoal, obrigada a existir para a parte legal, mas direcionada também a contribuir para o desenvolvimento das pessoas. É a área que leva a sério o aspecto de controlar o ponto. O ponto é importante para o aspecto legal, numa reclamatória, quando o Ministério do Trabalho fiscaliza, mas é ainda mais decisivo para a postura de comportamento das pessoas, é um disciplinador. Se o funcionário bate o ponto depois do horário de entrada, o Ministério, por exemplo, não dará atenção, pois se alguém chega atrasado esse é um problema do patrão. Disciplinarmente, porém, dentro da cultura empresarial de responsabilidade, bater o ponto fora de

hora é errado, significa estar dando mau exemplo. Um funcionário que entra às 8 horas e recebe salário igual ao de quem chega às 8h15 vai se sentir traído. Assim, essa área de nosso departamento de pessoal, além de fazer a parte legal, direciona sua ação para criar uma cultura empresarial positiva, de efetivo desenvolvimento das pessoas, de responsabilidade, de disciplina e de busca de resultados.

Outro exemplo: não permitimos hora extra. Por que não? Porque vicia. Em nossas empresas há algumas ocasiões em que a hora extra é necessária.

Mas, se o funcionário passa a fazer hora extra todos os dias, isso pode se transformar em um vício. A despesa é maior em tudo, a começar pela eletricidade. O funcionário “vicia” em fazer hora extra, porque depois que incorpora ao salário o dinheiro que entra “a mais” - a hora extra paga 50% a mais e, em alguns dissídios, pode chegar a 100% - ele não deseja mais perdê-lo e faz extras mesmo que não precise. O que ocorre? Durante o horário normal o sujeito vai retraindo, trabalha sem produção, mais devagar, para não conseguir dar conta das tarefas do dia e “precisar” fazer hora extra. Vira um ciclo vicioso indesejável, pois em certas questões é o ambiente que ajuda na produtividade, que faz o comportamento. No livro O ponto do desequilíbrio1, há o caso interessante de um cidadão novaiorquino normal, pacato, que certo dia saiu de sua casa para pegar o metrô. Já dentro do trem, quatro ou cinco jovens lhe pediram dinheiro e ele, sentindo-se pressionado, descarregou sua arma neles. Foi feito um estudo psicológico para entender o caso, pois o próprio cidadão estranhou sua reação. Veja, ele entrou em um trem que era sujo, pichado, escuro, um ambiente que parecia um antro de bandidagem. Os jovens tinham passagem pela polícia, o cidadão não, mas foi ele quem acabou tomando a atitude errada naquele dia. Na loja, na empresa, isso também acontece. Quem vê alguém fazer hora extra desnecessária, trabalhando devagar, indo tomar cafezinho no momento errado, pode seguir o mau exemplo.

Em nosso refeitório, não aceitamos que os funcionários deixem comida no prato. O serviço é de bufê e as pessoas se servem quantas vezes quiserem, mas devem comer tudo de que se serviram. Deixar comida no prato, para nós, é falta grave, inclusive motivo de demissão. Muitos estranham que a empresa faça isso, mas, considerando o exemplo do metrô, constata-se que pequenos gestos negativos minam de tal modo as empresas que fica fácil saber por que algumas são tão incompetentes e ineficientes. E, se formos verificar, notamos que são os menores detalhes que levam os funcionários a não acreditar na empresa, não se esforçar e não ter o desempenho que poderiam.

RECRUTAMENTO Nosso departamento de pessoal também está voltado para a produtividade e a disciplina dentro dos aspectos legais que o governo e a sociedade impõem.

Outra área dessa diretoria é o departamento de Recrutamento que acreditamos ser fundamental, a parte mais importante do RH. Quando a responsável pelo departamento pergunta se tenho algum recado sempre digo: Se você quer fazer um bolo bom, use ingredientes bons. Quer pessoas boas dentro da empresa? Traga gente boa para ela. Cada vez mais, o filtro, a peneira usada para recrutar se torna significativa em qualquer negócio.

Por quê? Porque há certas pessoas que são talhadas para o comércio e outras que, apesar de também talhadas para o comércio, não combinam com o tipo de cultura de determinadas empresas.

O empresário estrutura um tipo de cultura, e a pessoa que deseja trabalhar com ele aceita. Às vezes, a sua criação, a sua origem e a sua experiência até o momento a direcionam para outro tipo de comportamento.

Nesse sentido, no recrutamento também observamos aspectos familiares e do ambiente onde a pessoa viveu para melhor avaliar se ela tem ou não perfil para o comércio. Além disso, por ocasião do preenchimento da ficha de inscrição, o candidato ao emprego precisa fazer uma curta redação sobre aspectos de sua vida. Constatamos que muitos são admitidos, mas não se adaptam à nossa maneira de ver as coisas e deixam a empresa; afinal, não adianta querer moldar as pessoas ao negócio. Primeiro temos de escolher pessoas que tenham características que até possam ser moldadas, mas moldar não é tão fácil assim. Não se consegue mudar as pessoas de uma hora para a outra, por isso o importante é fazer o recrutamento dentro do perfil da empresa. E é indispensável definir esse perfil desde cedo. Nosso grupo tem várias redes de lojas diferentes. O funcionário ideal para a rede Grazziotin tem características diferentes da pessoa que será recrutada para a rede Franco Giorgi. Aos poucos, vamos criando um perfil e, à medida que a empresa cresce, observamos quem possui as características mais adequadas para aquelas atividades. Observamos por sexo, idade, escolaridade, comportamento, inclusive com acompanhamento psicológico. Tudo é feito de acordo com as necessidades da empresa, dependendo do público-alvo ou do setor de atividade.

Não é possível querer que o sujeito contratado para dirigir ônibus tenha as mesmas características do atendente na loja. Cada pessoa tem suas aptidões, seja para ser bombeiro, policial, médico ou comerciante. Então, o recrutamento deve ser direcionado, ter esse tipo de percepção e procurar as pessoas com as características para o melhor desempenho da função que

elas exercerão. E isso deve ser feito mesmo pelas empresas menores. Não é verdade que selecionamos dessa maneira porque temos 2 mil funcionários.

Algumas de nossas lojas têm apenas quatro pessoas trabalhando. Ao todo, são 260 lojas e cada uma delas é uma unidade independente. Os quatro ou cinco funcionários que vão trabalhar em uma loja precisam ser bem recrutados, assim como devem ser bem recrutados os cinco ou seis funcionários que vão trabalhar em uma empresa pequena com apenas uma loja.

Nós prezamos muito o recrutamento. No passado ele era feito exclusivamente pela gerência das lojas e percebemos que eram, em alguns casos, muito imediatistas. Às vezes, os gerentes colocavam um cartaz na porta anunciando que precisavam de um tipo de funcionário e o primeiro que se oferecia começava a trabalhar. Hoje é diferente, há toda uma preparação. Quem deseja um varejo que dê lucro precisa ter, em primeiro lugar, funcionários que pensem no lucro. E, por menor que seja o negócio, sempre é preciso ter alguém, é difícil encontrar uma loja com apenas uma pessoa para fazer todo o serviço; em geral, são de três a cinco funcionários.

No caso, para quem tem três funcionários, cada um representa 33% do negócio. Se um deles falhar, 33% da produtividade vai embora, 33% do lucro pode sumir e, até, influenciar na produtividade dos outros.

Cada um estabelece os seus critérios de recrutamento. Nós, por exemplo, preferimos quem nunca trabalhou, pois, em geral, apresenta-se sem vícios e deseja realmente trabalhar. Em geral, o primeiro emprego é importantíssimo, dele todos sempre se lembram. Desse modo, direcionamos o recrutado dentro do que já é nossa cultura empresarial. Para quem recruta alguém inexperiente e sem vícios de outras empresas, fica mais fácil dizer o que é válido e o que não é, e a pessoa recrutada aceita. Então, damos preferência a quem terá o primeiro emprego, ou então a quem tenha tido, no máximo, um único emprego. E, se for o caso de admitir alguém com mais idade, damos preferência a quem teve estabilidade no emprego anterior. Se na ficha de uma pessoa lemos que nos últimos cinco anos ela teve seis empregos, pode ter certeza de que ficará período semelhante aos anteriores.

Assim, não tem sentido ensinarmos uma pessoa durante quatro ou cinco meses e ela logo ir embora. Lógico, ninguém quer que o empregado fique na empresa por toda a vida, até porque muitas pessoas usam o comércio como aprendizado, como trampolim para abrir seu próprio negócio ou encontrar uma profissão mais rentável. Em geral, é mais fácil começar trabalhando no comércio, onde o principal é ter vontade de atender bem o cliente. Falamos aos funcionários para aproveitar o que a Grazziotin tem de bom. Temos 58 anos de existência e possuímos uma cultura que acreditamos ser boa. Se um dia o funcionário desejar sair, essa cultura servirá lá fora, mas se quiser ficar ofereceremos oportunidade para crescer. Todos os nossos gerentes são

originários da própria empresa. Cremos que quando treinamos e desenvolvemos as pessoas elas não são treinadas e desenvolvidas apenas para determinadas funções de um negócio, elas se desenvolvem para si mesmas, elas são provocadas a se autodesenvolver e autoconhecer.

Outro aspecto: na loja procuramos mesclar funcionários do sexo masculino e feminino. Em nosso quadro atual, cerca de 70% dos funcionários são mulheres. Procuramos não ter loja só com mulheres ou só com homens, porque descobrimos que as pessoas se respeitam mais quando os dois sexos trabalham juntos. É interessante o que ocorre, na Franco Giorgi, que é uma loja de moda masculina. Se não tivéssemos essa regra, provavelmente só teríamos vendedoras, mas exigimos que cada unidade tenha pelo menos um vendedor. Na Tottal, como é uma rede de material de construção, as lojas só tinham funcionários do sexo masculino. À medida que fomos mudando o perfil da rede (agora a loja também vende artigos de cama, mesa, banho e bazar), mesclamos, contratando mulheres como atendentes. Em nossas lojas é inadmissível ter funcionários de apenas um sexo atendendo, chegamos à conclusão de que isso é importante. E isso é ainda muito significativo na área gerencial. Antigamente os postos de gerente eram ocupados somente por homens e, hoje, 70% das gerências são ocupadas por mulheres. Ocorreu uma mudança significativa.

Na época em que a Grazziotin só tinha gerentes do sexo masculino, visitei a Bloomingdale’s, uma das lojas mais importantes de Nova York, visitada por 17 milhões de pessoas por mês. Essa loja tinha uma mulher como superintendente e quase só mulheres trabalhando. Perguntei à superintendente se atribuía o sucesso da loja ao fato de a maioria que ali trabalhava ser composta por mulheres, e ela respondeu que não, de modo incisivo.

Em relação à escolaridade em geral, não queremos pessoas com curso superior, não damos preferência a elas. Por causa disso, já fomos penalizados em uma pesquisa nacional sobre as melhores empresas para trabalhar. Um dos quesitos em que fomos vetados é que não proporcionávamos benesses, ou seja, não oferecíamos dinheiro da empresa para os funcionários estudarem na faculdade. Acredito que a Grazziotin não é uma empresa que precise de funcionários com curso superior, nós exigimos apenas o ensino médio completo. Achamos que uma empresa não pode contratar uma pessoa que tenha determinada perspectiva e dar a ela uma perspectiva menor, porque isso é frustrante. É comum alguns empresários afirmarem que todos os seus gerentes possuem curso superior.

Respondo que isso é bobagem; para ser gerente de loja, não é necessário ter curso superior, isso é para quem deseja ser diretor. O desafio de gerenciar uma loja é uma rotina, não se fazem coisas diferentes porque há

regras e definições a obedecer. O que o gerente deve fazer é aperfeiçoar os processos, inovar dentro das diretrizes, ter disciplina com as regras definidas. Então, o ensino médio dá condições de gerenciar, e com o desenvolvimento interno temos em nossos quadros ótimos gerentes. Às vezes é até ruim um gerente de loja ter curso superior. Um amigo empresário hoje tem problemas, pois oferece a possibilidade de os funcionários fazerem curso superior financiado pela empresa. Notou agora que tem um engenheiro mecânico operando máquina em que se ligam e desligam botões. Aquela função não precisa de um engenheiro, um operário comum cumpre bem a função. E o que ocorre? O engenheiro fica frustrado, pois antes de se formar ganhava x e agora, com curso superior, ganha o mesmo x e gostaria de ganhar mais, pois estudou para isso. Frustra-se também porque a função não dá oportunidade de usar o conhecimento adquirido na faculdade.

Na Grazziotin, exigimos o ensino médio completo por entender que é o adequado para o negócio. Creio ser regra geral para o comércio não haver necessidade de pessoas com maior qualificação do que o ensino médio para trabalhar com eficiência. Sem o ensino médio é complicado, mas mais do que ele não interessa muito. Quem trabalha em nossa empresa e decide fazer faculdade um dia sairá, pois não conseguiremos preencher com facilidade as novas aspirações que o funcionário está colocando na sua cabeça. Não é interessante inclusive pelo custo, não apenas monetário, mas também pelo custo do esforço, do desgaste de trabalhar de dia e estudar à noite. Lógico, para cargos de diretoria e para gerentes da administração, é importante ter a formação acadêmica. Em contrapartida, procuramos desenvolver nossos funcionários dentro de determinada escolaridade: que eles sejam o máximo como seres humanos e como empregados.

Outro aspecto que consideramos no recrutamento é ter residência próxima da loja. Observamos muito isso, por duas razões. Primeira, pelos custos, pois no Brasil a empresa é obrigada a fornecer o vale-transporte, que é caro em relação ao que ganha um operário. Se ele recebe R$ 600,00 de salário e a empresa precisa pagar cerca de R$ 130,00 pelo vale-transporte, então, por que não pagar ao funcionário R$ 730,00 se ele morar perto? Em segundo lugar, por causa do tempo gasto para chegar ao trabalho. No Centro Administrativo acho que a metade dos funcionários mora nas redondezas.

Essa política reduz custos, permite-nos pagar melhores salários e os funcionários gastam menos tempo para chegar ao trabalho e voltar para casa. É algo interessante em termos de qualidade de vida.

Recrutamento é a chave. Recrutar mal gera problemas cedo ou tarde. No passado recrutávamos pessoas de fora da empresa para gerenciar as lojas, havia uma corrente dentro da Grazziotin que dizia que nossos funcionários

não tinham qualificação para a gerência. Sempre achei o contrário, acreditava que essas pessoas estavam dentro da empresa. Hoje não aceitamos ninguém de fora na função: promovemos as pessoas, damos perspectivas de crescimento. Elas se especializam, aprimoram-se estudando, enfim, fazem e acontecem para se tornar gerentes.

Quando não recrutávamos os gerentes internamente, cometemos vários erros. Há o caso de um sujeito contratado para ser gerente de uma loja de quem se descobriu, pouco antes de ele assumir, ter passagem pela polícia.

Atualmente, até nossos diretores são prata da casa: a diretora da rede Grazziotin iniciou como caixa; a da Pormenos como auxiliar de loja; o diretor da rede Franco Giorgi como vendedor; o da rede Tottal como encarregado de distribuição; o diretor financeiro começou como gerente de contabilidade; o diretor administrativo como auxiliar de informática; e o diretor de Recursos Humanos, como gerente de uma loja Grazziotin.

Houve uma época que várias pessoas com mais de um emprego foram contratadas, inclusive um parente que não parava em lugar algum. Isso porque temos uma regra que não permite recrutar pessoas com mais de um emprego. Isso ocasionou uma rotatividade de pessoal fora do usual. Fomos verificar e descobrimos que o problema estava no recrutador que não observava as normas. Por isso precisamos estar atentos, pois dar emprego é demonstração de poder ou de magnanimidade e, nesse caso, o erro é duplo, pois atinge a empresa e o cidadão que não tem o perfil para ao trabalho e logo estará desligado.

TREINAMENTO Treinamento é fundamental em qualquer atividade humana, embora, por incrível que pareça, haja quem não se importe com isso. Certa vez ouvi um empresário dizer: “Para que treinar meus funcionários se depois de treinados eles vão trabalhar em outro emprego?” Então outro disse: “E se você não treiná-lo e ele ficar sempre com você?”

Para nós, treinamento tem correlação com estudo, com educação. Embora treinar seja mais específico e educação muito mais amplo, encaramos o treinamento com uma visão diferenciada, também como necessidade de educar. Entendemos que tem de ser assim porque quem só faz aquilo para o que foi treinado acaba não enxergando o todo, não vê um pouco além, o que não o ajuda a melhorar o que está fazendo. E, se ficar restrito somente ao que aprendeu, pode nem realizar as tarefas para as quais foi treinado, e o treinamento perde sua função.

Nota-se de modo crescente que com criatividade e iniciativa as pessoas dão a configuração do resultado da empresa. Treinar e educar caminham juntos e a Grazziotin trabalha assim. Temos um departamento de Treinamento, mas creio que nós educamos também. Por quê? Porque orientamos nossos funcionários de várias formas. É óbvio que ensinamos preferencialmente a fazer o que é necessário para o nosso negócio, mas procuramos desenvolvê-los para a vida, tanto é que, além dos aspectos técnicos, oferecemos cursos sobre desenvolvimento pessoal, há uma parte sobre desenvolvimento humano. Sempre enfatizo que a Grazziotin, com 58 anos de existência, já tem uma cultura formada que pode auxiliar para a vida deles. Mesmo que não fiquem na empresa a vida toda - nem todos ficam, sabemos perfeitamente; nossa rotação é por volta de 20% ao ano -, o comércio é um trampolim que as pessoas usam para se desenvolver, estudar, ingressar no mundo do trabalho, adquirir certa prática e depois se encaminhar para setores que remuneram melhor do que o varejo.

A empresa também oferece um sistema de desenvolvimento a distância onde se incluem a biblioteca com 1.700 volumes e o Clube de Leitura. As inscrições no Clube são espontâneas e os sócios recebem livros escolhidos para servi-los em aspectos técnicos, desenvolvimento pessoal, psicologia, sociologia, política, enfim, a biblioteca tem de tudo um pouco. Os inscritos recebem um roteiro e durante o ano devem ler determinado número de livros e depois comentar a seu respeito. Todo ano, em agosto, a Grazziotin promove a Semana de Leitura, enfatizando a necessidade de as pessoas lerem cada vez mais. Fizemos uma minifeira do livro no Centro Administrativo, expondo o acervo da biblioteca para que as pessoas o visualizem e possam ter seu interesse despertado para um ou outro título.

Relato isso para mostrar que o treinamento pode ser bem amplo, não se resumindo a ensinar a cumprir uma tarefa, um procedimento. Entendemos que as pessoas que trabalham conosco precisam aprender a ser gente, seres humanos mais completos. A empresa de hoje precisa ser eclética, abrangente, pois o cliente tem características específicas que precisam ser entendidas por quem irá atendê-lo. Esse entendimento é pura percepção, não se trata de fazer uma análise detalhada do cliente, se é loiro ou moreno, se tem tal idade, se é engenheiro, se tem tais hábitos. Lógico que não é isso, mas na hora em que alguém entra na loja e tem contato com um funcionário esse vendedor precisa perceber as necessidades dele. Para conseguir entender o cliente não é preciso ser psicólogo ou psiquiatra, mas é indispensável possuir uma cultura abrangente. E essa cultura pode ser desenvolvida, basta prestar atenção ao entrar em uma loja para sentir se a vendedora recebe o cliente de uma forma que lhe agrada ou não. Notamos isso na empresa, com pessoas simples recrutadas. À medida que se iniciam em nosso sistema de treinamento e desenvolvimento, começam a criar asas

e constatamos que elas vão mudando, estão em processo de desenvolvimento. É comum verificar que pessoas que nem nos cumprimentavam, até por timidez, de repente tomam a iniciativa de aproximar-se e externar cumprimentos. Note: falamos de jovens, pessoas que não tiveram a cultura e a experiência de vida para praticar esse comportamento. Fico entusiasmado com isso; em pouco tempo, essa gurizada se transforma em “doutor” em comércio, em atendimento, em relações públicas. A gente nota isso tudo ainda mais nas mulheres, parecem ser mais francas, mais espontâneas, agradar mais.

G10 Em nosso treinamento, usamos um mecanismo chamado G10, ou Grupo de 10, semelhante ao que existe em outras empresas e outros países, em alguns lugares conhecido como Círculo de Controle de Qualidade (CCQ), muito usado na indústria. Quando visitei a Matsushita, no Japão, perguntei ao nosso acompanhante, gerente da fábrica de ar-condicionado, como faziam o treinamento, pois notara na linha de montagem que poderíamos fazer acrobacias, gritar, fazer qualquer bagunça que ninguém desviava os olhos do trabalho. Ele disse: “Nós não treinamos, nós fazemos a cabeça das pessoas”. Mais tarde eu concluí que fazer a cabeça não é limitar mas, sim, fazer o funcionário pensar o que a empresa pensa, embutir nele a cultura da empresa. Na prática, não adianta treinar se o trabalhador fica com a cabeça longe. Na Grazziotin, conseguimos isso, ou seja, fazer a pessoa acreditar no que a empresa acredita, sentir-se parte do processo, auxiliar quando necessário, fazer um esforço adicional quando for preciso e, quando tiver oportunidade de desfrutar os sabores, saber saborear.

O G10 surgiu da necessidade de “fazer a cabeça” dos funcionários e da leitura do livro O homem S/A2. Esse livro analisa o homem primitivo, como se comportava, como sobrevivia. Relata que nossos ancestrais formavam grupos, com cerca de dez homens se reunindo ao redor de um líder, no final do dia, para programar a busca de alimentos da manhã seguinte. Cada um tinha uma habilidade e eles procuravam ter, dentro do grupo, todas as habilidades necessárias para o sucesso. Aquele que enxergava melhor era o que subia no topo da árvore para localizar o animal a ser abatido, o de melhor pontaria era o que lançaria o instrumento de abate da caça, o que melhor sabia seguir as pegadas do animal ia à frente. Era assim: dez pessoas com suas diferentes habilidades e um líder. No retorno, já ao redor do fogo e comendo, eles analisavam o que haviam feito durante o dia e se

preparavam para a empreitada do dia seguinte.

A partir desse exemplo, nós da Grazziotin criamos o Grupo de 10, no lugar do CCQ, que é mais destinado à atividade industrial. Essa iniciativa já dura mais de 27 anos na empresa. Atualmente temos cerca de 260 G10 entre os funcionários, e os grupos são formados espontaneamente. Claro, há um estímulo para que os grupos se formem, mas são as pessoas que agem, escolhem seu líder, que pode ser trocado ou não a cada ano, e se reúnem uma vez por semana, durante uma hora, para conversar sobre assuntos inerentes ao desempenho e desenvolvimento de suas atividades na empresa.

Por um pequeno período, houve até distorção nos objetivos desses grupos que se tornaram reivindicatórios. Isso ocorreu numa época em que a efervescência da ação dos sindicatos era muito grande, e chegamos a temer que eles não tivessem uma finalidade positiva como desejávamos. Mas foi uma fase que passou rápido, e hoje se nota que os G10 estão cada vez mais profissionais. Uma vez por ano trazemos os líderes a Passo Fundo para debatermos o que precisa ser feito e eles retornam ao trabalho com o compromisso de desenvolver seu grupo no período seguinte.

O interessante, em primeiro lugar, é que os G10 desenvolvem líderes, algo que não existiria nas rotinas de trabalho. Se forem colocadas dez pessoas numa loja aleatoriamente sem que alguém tome posição de liderança, nada acontecerá nesse sentido. É fantástico constatar que sem o G10 não desabrochariam as virtudes e as potencialidades que seus integrantes guardam internamente. Em segundo lugar, os G10 desenvolvem um sentido de equipe, pois os componentes precisam trabalhar juntos. Há grupos G10 bem definidos nas lojas, cada um com uma denominação, e quando têm ideias boas, que possam dar resultado para a empresa até monetariamente, eles são premiados. Quando a ideia é reconhecida, nós a divulgamos em toda a empresa, revelando os nomes dos que a criaram e como a desenvolveram, o que confirma a todos que há a possibilidade de gerar coisas positivas.

Outra lição que tiramos desses grupos é que o ser humano, cada vez mais, quer ser reconhecido, quer ser valorizado, pois à medida que passamos a ter consciência do que é a vida começamos a dar valor a questões que são mais transcendentais. As pessoas gostam de ser valorizadas e o G10 é uma maneira de conquistar isso, pois os funcionários se reúnem, tomam atitudes e resolvem problemas que geram satisfação coletiva, sendo reconhecidos por isso. Cada líder, dentro da empresa, é identificado por um botom do qual ele se orgulha muito. Entre os resultados positivos, estão lojas com dificuldade de vender em que os grupos G10 encontraram solução para aumentar as vendas, ou ainda, diante de problemas que persistiam, sugeriram à direção formas de agir, inclusive em relação às rotinas de

trabalho.

Os grupos desenvolvem líderes, equipes, pessoas e o espírito comunitário.

Considero o G10 uma das coisas mais valiosas que possuímos porque trata da pessoa e da sua individualidade, o que resulta no seu autodesenvolvimento. Quem é escolhido líder com certeza procura estudar sobre liderança para poder atuar, preocupa-se em dar exemplo aos demais e, a partir disso, começa a querer crescer. Muitos dos nossos novos gerentes foram líderes dos G10, muitos entraram como auxiliares. Isso confirma que o grupo é um caminho para se desenvolver dentro da empresa. Em nosso processo de treinamento, uma das peças mais importantes é o G10, algo em que acredito e, na minha opinião, todos os empresários deveriam implantar.

Com ele tivemos a alegria e a honra de receber em São Paulo o Prêmio SODEXHO - Vida Profissional -, na categoria Educação e Treinamento, no ano de 2007.

A empresa, por menor que seja, deve dar oportunidade para que os colaboradores se desenvolvam, para que mostrem seu potencial. Isso não é comum, mas é na empresa que a pessoa passa o maior tempo de sua vida.

Além do tempo que passa na cama dormindo, não há nenhum outro lugar onde alguém fique 40 horas semanais. Então, se uma pessoa não é feliz no trabalho, será feliz onde? Por isso precisamos criar na empresa um ambiente de felicidade, que seja produtivo, de convívio agradável, de autorrealização e de autodesenvolvimento, pois a felicidade consiste em ser melhor hoje do que ontem, entender melhor o mundo agora do que antes.

TREINAMENTO GERENCIAL Nosso processo de treinamento contempla a sala de aula para pontos específicos por área, como questões gerais, gerentes e compradores. Aliás, durante muito tempo eu mesmo treinei os compradores, que antes da aula deveriam ler a respeito do assunto que abordaríamos. Com o manual editado por nós e com meu livro sobre compras que posteriormente dele resultou, indicava os capítulos que seriam abordados no mês.

O treinamento de gerentes é um processo especial dentro da Grazziotin.

Começa muito cedo; quem tem no mínimo um ano de trabalho na casa e já demonstra vontade de crescer inscreve-se no Grupo de Desenvolvimento, onde é feito um trabalho a distância permanente, com pedidos de tarefas como trabalhos práticos, indicação de leituras e de filmes. Com frequência, são marcadas reuniões para avaliação das leituras e dos filmes e promovidas palestras com alguém de fora ou com pessoas da própria empresa para

discorrer sobre um tema mais abrangente, como a área da saúde, por exemplo.

Para as questões de saúde formamos a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa), como parte integrante do nosso Serviço Especializado de Segurança e Medicina do Trabalho. A Cipa é integrada por um engenheiro, um técnico e um médico, todos especializados em segurança do trabalho.

Anualmente, realizamos um evento com uma semana de duração para abordar questões que influenciam a qualidade de vida das pessoas por meio de atividades especiais, inclusive palestras. Em 2007, uma das palestras foi direcionada às gestantes, pois a cada ano registramos quase cem nascimentos na empresa.

Para a formação de gerentes há o Grupo de Desenvolvimento e Aperfeiçoamento (GDA), grupo mais específico para quem demonstra interesse em crescer e em quem acreditamos que um dia poderá exercer essa função. A partir da inscrição nesse grupo, é feito um laudo com a psicóloga da empresa. Os candidatos são analisados dentro de um conceito de escolaridade, comportamento e tempo de casa. Assim começa o processo que visa formar novos gerentes. Para 2007, por exemplo, a nossa necessidade gerencial foi de 50 a 60 gerentes, em razão da abertura de novas lojas e da rotatividade normal, isto é, funcionários que se demitem ou, eventualmente, são dispensados. Em um universo de 2 mil dá um percentual de 3 a 4% de pessoas que anualmente são guindadas à função e é por isso que precisamos ter uma “fábrica” permanente de gerentes.

Além disso, há funcionários que participam de seminários, encontros ou cursos em outras instituições, em diversas áreas - Financeira, Recursos Humanos, Recrutamento -, e trazem para dentro da empresa informações importantes que serão transmitidas aos demais. O fundamental em uma empresa como a nossa e, creio, em qualquer atividade humana é a transferência do conhecimento. Para nós isso é relevante; se um funcionário adquire novos conhecimentos e novas habilidades em cursos, tem a obrigação de transferir para a empresa, para que os funcionários aos poucos adquiram pelo menos parte disso.

Tudo o que fazemos vai formando a cultura da empresa no que diz respeito aos recursos humanos. Na Grazziotin chegamos a um ponto que desconhecíamos. Tanto é que por seis anos consecutivos, na faixa das organizações que possuem entre mil e 2.000 funcionários, fomos agraciados com o título de melhor empresa em Gestão de Pessoas no Brasil, pelo jornal Valor Econômico (ver p. 294). Pela primeira vez houve uma escolha entre as classificadas em todas as categorias por número de funcionários, que eram 29 empresas concorrentes, e a Grazziotin foi escolhida pelos índices alcançados a melhor empresa do Brasil em Gestão de Pessoas de 2008. Foi

escolhida a campeã entre as campeãs. O “hexacampeonato” enche-nos de orgulho porque no sistema de escolha é feito um conjunto de perguntas para 15% dos funcionários. Eles recebem o material da pesquisa em casa, sem que a direção saiba quem responderá. Os organizadores, inclusive, checam para verificar se há interferência da empresa nas respostas.

Posteriormente, quando nos dão acesso ao percentual de respostas positivas que a empresa obteve em cada pergunta, chego a me emocionar com alguns percentuais. É significativo o fato de 91% dos questionários terem sido respondidos. Quando perguntados se acreditam na empresa, 98% dos funcionários que responderam ao questionário disseram que sim. Realmente é um percentual muito alto, é surpreendente.

Se alguém me dissesse que algum dia chegaria a esse nível de aprovação dos funcionários eu duvidaria, pois algumas vezes tive de brigar com colaboradores para fazer as coisas acontecer. No auge do movimento sindical tive de enfrentar os funcionários nas filiais de Florianópolis, Erechim, Porto Alegre e, principalmente, Passo Fundo. Mas fomos lutando, lutando até chegar aqui, o que demonstra, ainda, que gerenciar um negócio é uma filosofia de médio e longo prazo e, mais do que tudo, que de certa forma temos de dar o exemplo.

Não estou dizendo que sou um modelo, isso tem de ser usual na empresa, precisa ser endêmico: o diretor, o gerente, a faxineira, o vendedor, todos devem ser um exemplo. Para nós essa é uma das virtudes da Grazziotin, por isso obtemos os bons resultados e o desempenho atual, por isso sobrevivemos a todos os problemas da economia brasileira que liquidaram com várias empresas, por isso nos chamam de “sobreviventes”.

Tudo isso se deve à performance obtida com os funcionários. E o treinamento teve papel fundamental nisso, pois ele é a parte visível do processo: horas de treinamento por pessoa anualmente; cursos variados todos os anos; G10; GDA; Clube de Leitura; treinamento a distância, enfim, um conjunto de ações que transmitem os valores que estão acima da trivialidade. São ações simples mas muito importantes, como o fato de não permitirmos que sobre comida no prato, isto é, todos os dias o funcionário come e todos os dias ele tem de praticar alguma coisa que foi determinada: não se joga comida fora. Se fizer isso, com certeza fará a mesma coisa quando for lidar com uma máquina, com papel, com água, com telefone, com vendas, com lucros, com tudo.

REMUNERAÇÃO × COMISSÃO

O ser humano é complexo, por isso não adianta atacar apenas uma frente, achando que assim todos os problemas estão resolvidos. No comércio, em geral, acredita-se que a comissão resolve tudo: quem se esforça ganha.

Parece que a comissão é milagrosa e faz os produtos sumir das prateleiras, tanto é que quando se deseja vender mais de algum produto específico dobra-se o percentual da comissão, como se, em princípio, o funcionário fosse se esforçar mais para vender. Isso até acontece, só que após certo tempo o percentual tem de ser cada vez maior para ser motivador. Assim, o lojista cria uma mecânica “dinheirista”, levando em conta apenas o aspecto financeiro e se descuidando do aspecto geral do resultado, ou seja, de ter funcionários dedicados a realizar o que a empresa objetiva, do modo que deseja, na direção que acredita ser a melhor. Além disso, forma panelinhas, facções na loja, cria estrelas mais e menos brilhantes entre os funcionários e gera conflitos. Esses conflitos nem sempre são explícitos, só sendo notados por quem participa do dia a dia da loja.

Na Grazziotin, tivemos a experiência de trabalhar sem comissão. Depois, a partir de uma convenção em Goiânia em 1968, quando ainda éramos somente atacado, adotamos o sistema, revolucionando a área de vendas, principalmente daqueles produtos que não vendiam muito bem. Um exemplo se tornou clássico: tínhamos cerca de 4 mil caixas de Cafiaspirina com cem envelopes cada uma, que deixaram de ser vendidas por causa do lançamento da Aspirina e de outros produtos semelhantes. Ao retornar de Goiânia, instituí uma comissão para a venda de Cafiaspirina. No primeiro mês foram vendidas 2 mil caixas, quantia que não havíamos comercializado em um ano. Naquela época, era comum o comerciante deixar no atacadista uma lista com os produtos que revenderia em sua loja e nossos vendedores acrescentavam, até por conta, algumas caixas de Cafiaspirina. Muitos ficavam com o produto e assumiam o pepino, outros traziam de volta, mas de qualquer modo todo o estoque era vendido. Isso também aconteceu com outros produtos. O caso dos “bibelôs” foi interessante, porque o vendedor oferecia esse produto e o comprador mandava colocar pouco, cerca de meia dúzia de cada um. Mas como havia uma imensa variedade ele recebia muitos produtos e, na viagem seguinte, trazia de volta uma montanha de bibelôs.

Por causa de resultados como esses a comissão parece ser milagrosa, fazendo a maioria dos comerciantes adotar esse sistema. Paga-se comissão ao vendedor, ao gerente, ao analista de crédito e, com isso, cria-se uma máquina voltada apenas para as vendas, independentemente de certos riscos, como vender a quem não deveriam. Lógico, hoje em dia há mecanismos que controlam os pedidos e as vendas. Antes o controle estava somente na mão das pessoas, agora há o controle do programa de computador que aponta o limite de crédito do comprador que às vezes é

concedido por uma central, no caso de grandes empresas. Por outro lado, quando as vendas estão baixas, todos se esforçam para conseguir vender: provocam o lojista a dar descontos aos clientes ou até a vender com maior risco. Na realidade, porém, a comissão não atrai o funcionário para o lado da empresa; pelo contrário, praticamente se cria um concorrente dentro da loja.

Em todo caso, a questão das comissões gera uma longa discussão. A maioria dos comerciantes trabalha com esse sistema de remuneração, mas a Grazziotin, não. Ficamos algum tempo com esse sistema, mas hoje em dia ele não é mais usado. Além de ser um cálculo difícil, começam a surgir problemas como alguns vendedores ganhando o dobro de outros, o que gera inveja, gozações e aprofunda o espírito individualista. Alguns vendedores se recusavam a ajudar na arrumação da loja para não perder vendas, outros não atendiam certos clientes por entenderem que gastariam pouco, e ninguém se preocupava em vender os produtos de menor valor. Todos queriam vender geladeira, fogão e máquina de lavar roupas porque geravam comissão alta, mas um item como liquidificador, por não ser caro nem gerar comissão alta, ninguém se preocupava em vender. Também não havia preocupação com a satisfação do cliente ou a venda de produtos que dariam maior rentabilidade ao comerciante.

Por isso e mais uma série de razões, acredito que a remuneração com comissão é negativa. Veja, se alguém sai à rua com uma pasta para realizar vendas, acho válido que ganhe comissão, pois ele sai à procura dos clientes.

Na loja, o cliente simplesmente entra; então, não há muito mérito do vendedor. Por que o cliente entra? Porque há uma boa imagem da empresa, boa propaganda, a loja está no ponto certo, o preço é bom, a promoção é atrativa.

Assim, depois de uma viagem à Europa em que constatei que lá o comércio não paga comissão e todos trabalham certinho, como sempre achei que as pessoas têm de trabalhar, por outros valores, e não apenas pelo econômico, eliminei essa prática na Grazziotin. Mas não aguentei por muito tempo. A pressão interna foi tão grande que voltei a implantar a comissão.

Durante um período de dificuldades, concluí que não era o problema do comissionamento que afetava meu negócio, era muito mais. A área de apoio não ganhava comissão, o que criou duas classes na empresa: a dos vendedores, que ganhavam comissão; e a outra, dos que não ganhavam.

Então, finalmente a eliminamos.

Demorou até tudo se acomodar, mas a partir daí constatamos que as pessoas possuem valores maiores para serem compensados, principalmente a realização, além da sensação de estarem construindo algo maior. Criamos, então, um modelo baseado na participação nos resultados - Avaliação por Resultados (APR) - (ver pp. 301-02). O funcionário recebe o salário no

padrão do comércio e, no final do ano, ganha uma parcela dos 10% dos lucros que distribuímos. Esse valor é distribuído entre todos, não apenas entre os vendedores. Assim, outro tipo de ambiente se forma na empresa. O clima não é mais de disputa, mas de colaboração; não mais de inveja, mas de equipe; não mais um ambiente de diferenciação, mas de igualdade.

Enfim, todos passam a trabalhar por um objetivo único, o que é mais salutar.

E novos valores que antes não existiam surgem, como preferir vender certo tipo de mercadoria porque dá melhor resultado à empresa. Veja, nesse sistema, vender mais ou vender menos não muda o salário, mas a gratificação de final de ano muda. Hoje todos os funcionários sabem o que dá mais ou menos lucro e trabalham para que a empresa dê lucro e para que diminuiam as despesas, pois isso aumenta o resultado final. O comissionado não se preocupa com isso, as despesas, para ele, não importam. Realmente os valores mudam: em um formato vence o espírito eu; no outro, o espírito empresa, nós.

Alguns comerciantes não conhecem esse modelo que adotamos, outros não acreditam nele por lhes parecer rígido e por achar que as pessoas só trabalham se forem comissionadas, o que não é verdade. Basta analisar que só na área de vendas o profissional é comissionado, a secretária do profissional liberal não ganha comissão, os funcionários de um supermercado também não.

Além disso, a retirada do comissionamento nos trouxe a oportunidade de trabalhar com produtos de baixo valor. Na Pormenos, por exemplo, o valor médio dos produtos é de R$ 10,00, numa campanha de moda íntima o valor médio das peças em promoção é de R$ 3,60. Quem teria vontade de vender mercadorias por esses valores ganhando comissão? Outra questão sempre esquecida é que o comissionado inicia o mês ganhando o salário mínimo da categoria. Se tudo vai bem, pode ganhar no final do mês o equivalente a dois pisos, mas quando as vendas correm mal ganha menos. E o que ocorre com a pessoa? Quem ganha dois pisos por um bom período acaba criando sua estrutura de gastos em função disso e, quando as vendas caem, é afetado financeiramente e passa por instabilidade emocional. Quando não é comissionado, ele trabalha e cria sua estrutura de gastos dentro do que está ganhando como fixo, e o dinheiro que receber a mais no final do ano como participação nos lucros vai lhe permitir usar para algo especial.

Se alguém perguntar ao funcionário o que ele valoriza, provavelmente dirá que o salário não tem valor, pois é automático; o que é valorizado é o que ele ganha pelo mérito de ter realizado algo a mais. A importância que os funcionários dão à gratificação de final de ano pela participação nos resultados surpreende-nos. Na verdade, as pessoas dão valor ao que conseguem com seu esforço, pelo seu desempenho. E não se trata só do

valor do dinheiro em si, as pessoas sentem-se orgulhosas quando recebem a sua parte dos lucros, pois foram elas as responsáveis pelo resultado positivo.

Nosso sistema de participação nos resultados começou com o meu pai quando a Grazziotin era pequena. Após distribuir o lucro entre os sócios, o pai dava uma gratificação a cada funcionário. Isso era feito de modo aleatório, em geral pelo tempo de casa dos colaboradores. À medida que a empresa cresceu e se organizou, esse costume foi aprimorado e criamos um modelo em que os trabalhadores da loja tem participação trimestral e anual e os do setor administrativo, anual. Há um sistema de peso por setor de atividade conforme a necessidade para determinar trimestralmente essa participação. É uma composição que valoriza o treinamento das lojas, a margem, o crédito e a cobrança, definindo metas a serem atingidas para a participação no trimestre. Isso se tornou muito importante para nós, e anualmente promovemos uma festa para a distribuição do bônus de cada um. O processo é acordado com o Sindicato dos Comerciários, de quem, para nossa surpresa, a Grazziotin recebe elogios, sendo citada como exemplo de empresa que paga direito, no dia certo, que não exige hora extra, mas, quando isso ocorre, paga a hora e faz a compensação de horas.

TURNOVER Turnover (ver p. 303) é a medida da rotação do número de pessoas que entram e saem da empresa, a rotatividade de trabalhadores. Nós a usamos por loja, por setor, por várias áreas da empresa para medir a performance dos gerentes e até dos recursos humanos, em relação a desempenho de gestão. Nós temos uma rotatividade baixa, que varia entre 2,1 e 2,4% mensais; a permanência média de nossos funcionários tem sido de 49 meses, ou seja, mais de quatro anos. A rotatividade, se fosse zero, seria negativa, pois é salutar que sempre entre alguém. Quando acontecem novas contratações, há uma provocação, é alguém a mais para disputar alguma coisa. No varejo quem não cuidar terá um turnover muito alto, pois o segredo para mantê-lo num patamar aceitável é recrutar as pessoas indicadas para o negócio. E, para isso, é necessário ter muita sensibilidade e definir muito bem as regras do recrutamento, porque, quando ele é benfeito, geralmente escolhe pessoas que ficam mais tempo na empresa. O turnover tem um custo alto, por isso uma empresa lucrativa precisa estar sempre atenta a ele. Para nós é importante que cada pessoa fique um bom tempo na empresa, pois, assim, todo o treinamento é aproveitado. No entanto, sabemos que no comércio existe a prática de, após aprender algo, o

funcionário querer galgar postos mais altos ou outros empregos. Entre nós esse é um dos fatores que influenciam na escolha pela premiação pelos resultados nos lucros.

PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS A Grazziotin é obrigada por lei a ter 5% de pessoas portadoras de necessidades especiais em seu quadro de funcionários, mas temos observado algo interessante que merece registro: há uma diferença entre incompetente e deficiente. Notamos que há pessoas que têm deficiência auditiva, mas trabalham melhor que as que ouvem bem, até porque não ficam prestando atenção em bobagens. Constatamos que pessoas com falta do movimento de um braço ou de uma perna apresentam melhores resultados do que as que têm os dois braços e as duas pernas perfeitos. Na maioria dos casos, lida-se com a questão dos deficientes com mais preconceito do que senso de realidade, já que eles têm de cumprir o seu papel na empresa da mesma forma que os colegas que não apresentam nenhuma deficiência. Há um tabu nesse sentido, ou seja, achar que os portadores de necessidades especiais não têm valor. Para nós, na Grazziotin, ter 5% de deficientes não é encargo algum, é uma função social que descobrimos em decorrência da própria lei. Devo reconhecer que talvez espontaneamente não tivéssemos feito essas contratações. Tenho um irmão que é deficiente, que nunca chega atrasado ao trabalho, cumpre com seu horário, faz tudo direitinho, motiva os demais, é totalmente ético, gremista e muito amado por todos.

SAÚDE Outro aspecto importantíssimo na área de Recursos Humanos está relacionado aos investimentos em saúde, isto é, em oferecer algum convênio médico aos funcionários. Há muitos anos temos um convênio com a Prontoclínica, pois descobrimos que o convênio médico deixa nossos colaboradores mais seguros. Ainda mais dentro da realidade brasileira, em que os salários são muito baixos, a saúde particular é muito cara e o serviço público não satisfaz, é indispensável ter esse tipo de assistência por parte da empresa. Oferecemos convênio médico ambulatorial, hospitalar e odontológico. Em nosso sistema, cada loja administra um valor por

funcionário mensalmente e, quando se trata de circunstâncias especiais como casos de cirurgias mais complexas ou algo mais sério na área odontológica, possuímos um fundo para auxiliar não apenas funcionários da empresa, mas também alguém de sua família - um filho ou o cônjuge.

Quando é necessário utilizar o fundo, o setor de Recursos Humanos analisa caso a caso e disponibiliza a verba para a pessoa. Às vezes, o auxílio é de 100%; outras vezes, de 50%. Essa análise é feita junto com o próprio funcionário. Uma empresa só é lucrativa quando os seus funcionários se sentem bem; logo, o que se aplica em saúde, por exemplo, não é custo, mas sim investimento.

SUCESSÃO E CARREIRA De modo geral, as pessoas têm a tendência de acreditar mais naquilo que não veem do que naquilo que veem; de dar mais importância ao que é dos outros do que ao que é seu. Ocorre uma situação contraditória em Passo Fundo comum em todo lugar: fala-se muito em trazer empresas estrangeiras para a cidade, incentivando-as com muitas vantagens para abrir suas filiais na região, inclusive fiscais, e se esquece das milhares de empresas que já existem aqui.

Imaginem se cada empresa já instalada recebesse um incentivo para aumentar em seu quadro um ou dois funcionários? São empresas que vão crescer, melhorar e, em consequência, valorizar a cidade. Às vezes desprezamos o que temos para buscar o que não temos. E isso é em tudo, sempre se acredita que o pasto do vizinho é melhor. Nas empresas acontece o mesmo em relação aos funcionários, o empresário tem a tendência de enxergar mais os defeitos do que as virtudes dos seus colaboradores e, lógico, ver mais as virtudes do que os defeitos nos funcionários do concorrente. São coisas da vida, tidas como normais, mas que precisam mudar, porque uma das qualidades importantes do empresário é saber valorizar o seu funcionário. Aqui na empresa nós usamos a expressão “valorizar a prata da casa”.

Nesse sentido, a Grazziotin passou por várias fases. No início era um grupo pequeno, cerca de 30 pessoas. Depois passamos para 50 e todos se conheciam, sabiam os defeitos e as virtudes de cada um e o grupo buscava complementar-se. Num grupo pequeno é mais fácil complementar necessidades. Mas tanto nas grandes quanto nas pequenas empresas, às vezes, não se aproveita o potencial de um colega ou funcionário. Por isso é comum que as pessoas se sintam desvalorizadas e tornem-se uns robôs:

chegam pela manhã, batem o ponto e fazem seu trabalhinho normal, sem tentar fazer aquele algo mais. Mesmo porque, se fizerem algo mais, podem ser criticadas e essa atitude nem servir para melhorar sua posição na empresa. O fundamental, não apenas no comércio, é que uns valorizem os outros e, principalmente, o dono do negócio valorize seus colaboradores. As pessoas se moldam ao ambiente; se ele é positivo e valoriza o ser humano, cada um se sentirá valorizado, vai se valorizar e invariavelmente justificará tal valorização de alguma forma, seja esforçando-se mais, seja colocando o cérebro para funcionar mais para ser criativo e ter um desempenho melhor.

Existem estudos que chamam a atenção sobre a importância e influência do ambiente nas pessoas. E o ambiente não é só uma loja bonita, pintada e iluminada, mas a relação existente entre as pessoas - esse é o ponto principal. O Bernardinho, técnico da seleção brasileira de voleibol masculino, diz que às vezes o jogador que está no banco é mais importante estrategicamente do que aquele que está na quadra, e ao fim do jogo todos comemoram, não apenas quem jogou. Quem fica no banco é valorizado porque está pronto para substituir alguém ou mudar o esquema tático. Às vezes é usado e outras não - isso depende do andamento do jogo -, mas o atleta está ali disponível e comprometido.

Notamos isso principalmente nas empresas familiares, pois as relações entre as pessoas são mais truncadas, difíceis, emocionais, de raízes mais profundas - o pai viu o filho nascer, crescer e se desenvolver e às vezes não vê o seu potencial, ou então sonha para ele determinada situação que está longe das suas expectativas, de seus interesses ou até do seu talento.

Conheço várias empresas familiares em que o pai não dá a devida importância nem ao filho, ao sobrinho ou ao empregado antigo quando pensa na sucessão. Na realidade, quando na família não há sucessor, ou a pessoa mais indicada não quer essa responsabilidade, a empresa precisa valer-se do empregado antigo para dar continuidade ao negócio. Nossa vida é muito fugaz; depois de algum tempo de trabalho, é preciso ter alguém que nos substitua, isso é inevitável. Por isso quem detém o comando precisa se conscientizar de que deve ter um esquema preparado para o momento certo.

Um empresário de Porto Alegre que me ofereceu suas lojas por não conseguir fazer do filho seu sucessor perguntou como o assunto foi tratado na Grazziotin. Respondi: “A gente começa a preparar o filho para a sucessão dentro do útero da mãe”. Nós é que preparamos nosso filho e não o filho que se prepara para algo que nós desejamos. Se o empresário estiver predisposto a orientar o filho para seguir o negócio, certamente essa sucessão ocorrerá com tranquilidade, pois isso transcende o nascimento dele. Muitos empresários, desde cedo, rejeitam qualquer tipo de intervenção

dos familiares ou de quem possa realmente fazer a sucessão. Acreditar nas pessoas independe de serem familiares ou não, pois nem sempre os filhos são os mais leais ou os mais preparados.

A questão da carreira e da sucessão é importante. Na Grazziotin houve uma época em que, ao abrir filiais, concluíamos que não tínhamos gerentes, achávamos que entre os funcionários da empresa não havia pessoas com capacidade gerencial e as buscávamos no mercado. No início, fazíamos por necessidade: tínhamos de contratar alguém do mercado e contratávamos gente da própria cidade da nova loja para trabalhar conosco, e devo reconhecer que conseguíamos encontrar bons gerentes. Mas de cada dez apenas cinco eram bons, o que pode ter ocorrido até por falhas no recrutamento. Depois, por imposição interna, decidimos que só abriríamos lojas se tivéssemos condições de encontrar gerentes internamente e, a partir desse momento, passamos a criar mecanismos de desenvolvimento gerencial na empresa.

Quando há esse ambiente em que alguém pode ser promovido a um posto mais alto e é preparado para isso, forma-se na empresa uma postura proativa em todos os aspectos. Todos têm interesse em se especializar e ser valorizado, o que se manifesta pelo capricho, pela ética, pela disciplina, pelo esforço, pela produtividade, pelo orgulho de pertencer a esse grupo. A cultura empresarial não se constrói por uma ou duas coisas, é formada por uma série de elementos internos que, ao se somarem e se manterem dentro dos níveis necessários para cada tipo de virtude e de valor, formam o todo que faz a empresa crescer. Cada vez mais notamos que a empresa cresce quando todos crescem juntos, a empresa vai bem quando todos vão bem. O empresário deve montar um esquema em que possa avaliar que seus colaboradores estão fazendo o melhor possível pela empresa e estejam satisfeitos com isso. Assim, à medida que cada um faça o melhor possível e se sinta satisfeito em fazê-lo, a empresa vai bem.

O processo de formação de líderes, de evolução da carreira e de sucessão interna é o que dá a perspectiva de longevidade da empresa. E é justamente essa perspectiva um dos requisitos fundamentais para a motivação humana: a pessoa só procura ser melhor se sentir que viverá mais e melhor. Devemos ter em mente que a empresa é um ser vivo em movimento. Alcançar essa longevidade é um processo longo, demorado, pois não vemos, não o sentimos acontecendo; então, de repente, nós nos damos conta de que aconteceu. É possível detectar o nível em que a empresa está na atualidade, caso se faça uma retrospectiva de como ela era há cinco, dez, 20 anos atrás em relação ao que é agora. É possível fazer paralelos, mas sem muita profundidade, pois nesse processo tudo se entrelaça, há fatos positivos e negativos ocorrendo a todo instante e ao mesmo tempo. E podemos fazer

comparações com o estágio de desenvolvimento de outras empresas. As empresas, mesmo as menores, são seres complexos e, à medida que crescem, essa complexidade também aumenta.

A sobrevivência da empresa está ligada à sucessão. Famílias sem herdeiros desaparecem, com a empresa é a mesma coisa. A empresa pode até ser vendida a alguém que dará continuidade, mas são raros os que compram negócios que estão morrendo. No geral querem comprar empresas que estão crescendo. A maioria das empresas que são vendidas pode ter tido uma dificuldade em algum momento, mas elas têm de estar indo bem, pois as que estão indo mal acabam fechando.

Há vários exemplos em Passo Fundo, como o Frigorífico Z. D. Costi, que era uma empresa belíssima. Das 500 maiores empresas do mundo, segundo a revista Fortune, um terço deixou de existir num lapso de apenas 13 anos, o que significa que a mortalidade empresarial foi muito grande. Os dados do Sebrae mostram que a maioria das empresas recém-abertas dura cerca de dois ou três anos, sendo poucas as que duram duas gerações. A continuidade da empresa baseia-se muito nos aspectos de carreira e de sucessão. Hoje, já com 40 anos no grupo, a minha principal missão na Grazziotin é buscar a perpetuidade da organização, por meio da sucessão e do desenvolvimento de pessoas internamente. A maioria das pessoas que hoje compõem as diretorias começou como funcionários simples. Eu, por exemplo, comecei no grupo como auxiliar de serviços de banco. Isso significa esperança: se eu consegui, outros conseguirão. O exemplo que estou adotando é o do meu pai. Quando eu estava com pouco mais de 30 anos, ele começou a passar a Grazziotin para mim e todo esse tempo convivi com sua experiência, recebendo seu apoio.

Esses dois fatores - carreira e sucessão - são fundamentais para a vida da empresa, e sempre que uma morre é uma célula econômica do país, da sociedade, que morre. Há uma perda. Quando morre um artista, um escritor, uma pessoa de bem, há uma perda; quando uma empresa fecha, há uma perda coletiva. Não é apenas o dono que perde. Empresas de Passo Fundo como a Planaltina, que chegou a ser um dos maiores abatedouros de suínos do Brasil, e a Z. D. Costi, uma marca conhecida no centro do país, principalmente no Rio de Janeiro e em São Paulo, não existem mais. E o que Passo Fundo tem hoje? O desaparecimento de empresas é também uma perda da comunidade, é um bem econômico que se vai, são empregos e perspectivas futuras perdidas, é um exemplo negativo, é motivo de desânimo. Logo, uma sucessão bem planejada é vital para a sobrevivência e a lucratividade da empresa.

REALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE Em todos os ramos de atividade e em grande parte dos livros verificamos que o conceito de realização pessoal, hoje em dia, é levado muito em conta.

Nos negócios não é diferente, as pessoas precisam se realizar na empresa.

Antigamente havia o costume de contratar alguém para um serviço de tantas horas. Hoje não podemos pensar assim, não contratamos horas de trabalho, contratamos um ser humano completo, não apenas o que ele faz em termos práticos, mas também sua cabeça. Mas para contratar a cabeça e a pessoa se tornar plena dentro da empresa, ela precisa ter um conceito para resolver seus anseios. A isso, no fundo, chamamos de felicidade, isto é, a pessoa precisa ser feliz onde estiver. Várias coisas nos levam a pensar dessa forma. A principal delas: o lugar onde a pessoa mais passa seu tempo depois da cama onde dorme por oito horas por noite é na empresa onde, por lei, fica por mais de 40 horas por semana. Além da presença física e intelectual por tanto tempo dentro do ambiente de trabalho, lá fora, em suas rotinas, o funcionário também representa a empresa, pensa como ela. Fora, se alguém perguntar onde ele trabalha, responderá com orgulho: “Na Grazziotin”, e isso já é vender a empresa, valorizar o negócio.

Com crescente intensidade enfocamos que as pessoas precisam se realizar profissional e pessoalmente por meio de um crescimento humano, psicológico, num amadurecimento como ser social. Reiteramos que mesmo que os funcionários não fiquem a vida toda na Grazziotin e escolham outro lugar para trabalhar depois, elas irão com algo a mais em sua bagagem cultural. Uma coisa que nos orgulha muito aqui na região é o comentário de que, se alguém saiu da nossa empresa, tem emprego garantido, pois treinamos as pessoas e elas se desenvolvem. Isso acontece não porque ele trabalhou em uma empresa maior, mas porque aprendeu disciplina e conceitos definidos, em que se respeita o horário de trabalho e se cumprem as leis trabalhistas. Mas o mais importante, a razão de serem procurados para contratação ex-funcionários da Grazziotin, é porque, em princípio, autodesenvolvem-se, ou seja, têm condições de fazer um bom trabalho também para outros.

O conceito de felicidade na Grazziotin está, cada vez mais, focado no trabalho de desenvolvimento de recursos humanos: treinamento, promoções, plano de carreira, participação nos resultados da empresa, tudo faz parte da visão de que no fundo o sujeito precisa ser feliz. Aqui as pessoas aprendem coisas que não aprendem por aí, e insistimos que o comportamento que têm dentro da empresa precisam ter com a família, com os amigos, perante a comunidade, no clube que frequentam, no bar, enfim, têm de aproveitar

tudo isso para se desenvolver e ser felizes. A realidade é simples: um grupo de pessoas que não é feliz não produz, principalmente na área de serviços.

Nessa área, como é o caso da nossa empresa, é preciso existir a imagem de pessoas felizes para transmitir bem-estar ao cliente quando ele entrar na loja. Os clientes sentem a satisfação ou não do grupo que trabalha na loja.

Desenvolver bom ânimo, alegria mesmo, em nossos funcionários é algo em que trabalhamos como um dos objetivos mais básicos, pois é fundamental para a lucratividade do negócio. O que é um varejo lucrativo? É aquele que faz um pouquinho mais do que o outro. E quando consigo fazer mais do que o outro? Quando me sinto bem fazendo aquilo que tenho de fazer. A pesquisa realizada pelo jornal Valor Econômico para nos distinguir em Gestão de Pessoal mostrou que nossos funcionários vão além do comprometimento, 88% estão no patamar do engajamento, o que significa que além de fazer bem, de querer permanecer em seu trabalho, fazem mais do que a empresa solicita para que ela fique cada vez melhor. Fazer algo a mais com sacrifício, a pessoa faz uma ou duas vezes e depois larga.

Consegue tratar bem o cliente quem faz isso espontaneamente, com sabor, com vontade, com prazer. E esse prazer deve ser algo natural, pois, se for artificial, o cliente sente. A empatia, a percepção do cliente é muito forte. E é óbvio que só cliente bem tratado volta à loja.

Vendas

GERENCIAMENTO DE VENDAS EQUIPE DE VENDAS VENDAS NOS EVENTOS PROMOÇÃO LIQUIDAÇÃO O MEU NEGÓCIO É VENDER. Comprar bem para vender bem. Quando falamos que a boa compra é 50% da venda, é porque nosso objetivo é vender. Tenho para mim que todas as pessoas precisam aprender a vender, pois todas vendem algo. Em regra, a faculdade ensina muita teoria, a parte técnica, mas não ensina a parte das relações humanas, não se dá conta de que vender está totalmente relacionado com as relações humanas.

Antigamente havia um conceito de que o engenheiro era um profissional durão, mais seco, que não conseguia negociar e de que o arquiteto era mais flexível e conseguia vender o seu peixe. Dizia-se que o médico era excelente profissional, mas péssimo vendedor, péssimo administrador de seus ganhos, porque a faculdade restringia-se a ensinar basicamente a área de Medicina. É preciso ter presente que vender é uma atividade milenar que sempre existiu, as pessoas têm necessidade de vender e de comprar. O mundo se movimenta por meio das vendas e a cada dia as necessidades das pessoas ficam mais diversificadas. Em função delas, existe um mecanismo de venda que ultrapassa os oceanos com cada vez mais intensidade e rapidez.

Diante dessa diversificação, é indispensável possuir um sistema de logística especial, pois são necessários vários canais para executar uma venda. Um produto fabricado no interior da China sai de sua origem e passa para uma trade que o repassa para outra trade de Hong Kong que, por sua vez, o vende a uma importadora brasileira que, a seguir, o entrega para um atacadista que o vende a um varejista, o último estágio para chegar ao consumidor. É interessante considerar a quantidade de operações de venda que são necessárias para um produto finalmente chegar ao consumidor que precisa dele. Nessas etapas vão-se acrescendo custos e cada uma delas tem particularidades especiais. A venda da trade a um importador só pode ser feita por meio de um contêiner, ou seja, em grande quantidade para baratear o preço e possibilitar que a logística dê a oportunidade ao importador de vender ao atacadista e, esse, ao varejista em menores

quantidades. Todo esse processo já é feito na origem, onde a mercadoria é preparada. O produtor, seja ele do outro lado do mundo ou do Brasil, já está considerando que sua produção será consumida em certo lugar e desde cedo pensa na maneira de embalar a mercadoria, para que chegue adequadamente ao destino final, pois é difícil, no meio do processo, fazer alguma transformação. Claro, existem especialistas, como distribuidores que compram determinada mercadoria a granel e a embalam para entregar ao varejista que, em regra, recebe a quase totalidade dos produtos prontos para colocar no ponto de venda, ao alcance da mão do consumidor.

O autosserviço foi uma revolução. No passado, no armazém, para comprar um quilo de feijão o freguês tinha de esperar o atendente colocar um papel na balança, pesar e embrulhar. Agora há casos de o feijão ser embalado pelo produtor. Tudo mudou em função da venda, o processo de venda tornou-se mais complexo.

Mas nós trataremos da etapa que vai do varejista ao consumidor, que tem uma variedade enorme de opções e consolida, cada vez mais, o autosserviço que nos foi apresentado pelos supermercados e revolucionou a área de vendas. No passado, um supermercado tinha pouca variedade de produtos e o atendimento era lento. Hoje um hipermercado pode ter 30 mil itens, de comida a roupa, de utensílios domésticos a pneu de automóvel. Entretanto, por suas características, esse formato “híper” só é possível em cidades grandes ou estrategicamente localizado próximo a uma série de pequenas cidades. Fora isso, ainda existem no setor médios mercados em cidades médias e pequenos mercados em cidades pequenas, mas o processo de venda é o mesmo: o produto chega ao ponto de venda embalado e em quantidade razoável, para a pessoa consumir em pouco tempo. No passado, as pessoas estocavam alimentos nas despensas para até mais do que 30 dias. Hoje, porém, compra-se o alimento para o dia ou, no máximo, para uma semana. E todos eles estão divididos em porções menores. Quando eu morava na Vila Rodrigues, bairro passo-fundense, todas as manhãs passavam o carroceiro, seu Galina, entregando pão em nossa casa, e o leiteiro trazendo o leite. Esses alimentos, que são diários, na época que nem existia geladeira, eram entregues na própria residência. Hoje quem quer pão fresco precisa ir todo dia ao supermercado ou à padaria. Cada vez mais a pessoa tem de se deslocar para as áreas de compra.

Essa revolução na área dos mercados mudou o conceito de venda e é preciso estar atento ao comportamento do consumidor para que a venda aconteça. Antes alguém vendia a determinada pessoa, hoje é a pessoa que compra. A venda hoje é “feita” por quem compra. Vários fatores estão envolvidos, como o leiaute da loja, a apresentação do produto, a embalagem e as características do produto. Um ponto forte de venda é a qualidade. O

cliente, em regra, volta sempre a comprar um produto do qual gostou. Mas há que se atentar, também, para o fator preço, que tem sido decisivo. Às vezes, entre um presunto de R$ 10,00 e outro de R$ 8,00, o consumidor escolhe o de menor preço, pois sabe que a qualidade praticamente não difere muito.

Por isso grandes empresas procuram fazer produtos mais baratos, de qualidade inferior, embalagens não tão caras e cada vez menores para vender bem. O diretor da Cooperativa de Sananduva, que comercializa os produtos Majestade, declarou algo que me influenciou muito. Ele disse que nas centenas de pontos de venda que a empresa possui só se vendiam bem produtos com preço abaixo de R$ 5,00. Em Passo Fundo, são inúmeros os pontos de venda dessa cooperativa, mas acima desse preço era difícil vender. Então a cooperativa passou a oferecer embalagens menores de bacon, salame e copa. De modo geral, de cinco em cinco reais, o consumidor gasta igual, mas pelo menos enche o carrinho com vários produtos. As embalagens são cada vez menores para satisfazer essa necessidade momentânea da população de menor renda, que é a mais numerosa. Um caso que teve destaque de sucesso foi a estratégia da Nestlé no Nordeste: ao abrir e conquistar mercado, adotando embalagens mais econômicas e de menor volume para a típica realidade local de baixa renda, ampliou a participação no resultado da empresa no Brasil.

A área de vendas está voltada para ter o produto certo, na hora certa, no lugar certo, na quantidade certa, com o preço certo à disposição do cliente.

O conceito de venda, atualmente, está mais direcionado para isso. É claro que existem áreas de produtos de maior valor, como os eletrodomésticos, os móveis e as joias. Dentro de uma faixa alta de preço não se vende uma cozinha, vende-se um projeto. Alguém diz o espaço que possui e a pessoa especializada apresenta um conceito, determinando onde ficariam a geladeira, o fogão, a pia, e um orçamento para o cliente avaliar. Esse é um nicho de mercado para pessoas de alta renda. O mesmo ocorre com o automóvel: o comprador faz test drive e, em alguns casos, até pode ficar com o carro no final de semana. Cada mercadoria tem suas particularidades.

Para a venda de produtos agropecuários há praticamente a necessidade da presença de um técnico, de um agrônomo que explique o funcionamento dos produtos.

E as vendas internacionais? Estive várias vezes em Guangzhou, local da maior feira da China e uma das maiores do mundo. Ali se pode observar que num estande há um italiano, logo depois chegam um russo, um brasileiro, depois um canadense, a seguir um árabe, um americano, todos comprando no mesmo lugar. A operação envolve outra língua - nesse caso o inglês - e, de modo geral, o dono da empresa e o fabricante chinês precisam de um

intérprete. Também é preciso logística de porto, de trajetos, é necessário saber da disponibilidade de navios e encomendar uma quantidade mínima de cada produto para a fabricação, pois em regra são mercadorias feitas por encomenda. Na área internacional a venda é bem diferenciada.

Vender é um universo enorme, a todo instante alguém está vendendo algo. A área de vendas é fantástica, ela move o mundo. Antes, vender exigia mais contato pessoal. Atualmente não há tanta necessidade, existem outros aspectos, como a venda digital, pela internet, que possiblita comprar sapatos, livros, roupas, eletrodomésticos, inúmeras mercadorias sem sair de casa. O Brasil engatinha na área do comércio eletrônico, mas nos Estados Unidos quem compra roupa tem até a possibilidade de trocar caso não sirva.

Basta ter a clareza de acessar um site para obter o que se deseja sem sair de casa, até porque o cartão de crédito facilita enormemente as transações.

Com um cartão aluga-se um carro na Europa em dois minutos. Existem hoje muitas coisas atreladas a uma boa venda, vender não é mais só aquele têteà-tête “Compra, senhor”.

Todas essas mudanças tornam as coisas cada vez mais impessoais. Então alguém pode perguntar: Se as coisas são cada vez mais impessoais, por que a insistência em falar que o ser humano é importante, por que dizer que ele deve ser bem tratado? Veja, uma loja Pormenos num dia de venda muito forte, como véspera do dia dos pais ou das mães ou do Natal, chega a atender 2 mil pessoas. Atender a essa quantidade de pessoas com seis ou sete funcionários significa não ter contato nenhum com os clientes. Com o autosserviço, o consumidor simplesmente entra, escolhe o produto, vai para a fila do caixa, paga ou acerta as prestações e vai embora. Não tem contato com ninguém, talvez apenas com o sorriso do caixa. É assim, mas quando se faz um levantamento de opinião pública a Pormenos aparece como uma loja que oferece ótimo atendimento. Como ele chega a essa opinião se praticamente não teve contato com nossos funcionários? O que vale, nesses casos, é a disposição da loja, o leiaute, a facilidade de encontrar os produtos, não ter a frustração de encontrar algo que gosta e não ter no tamanho desejado. Essas questões devem receber atenção do proprietário, pois isso é atendimento. E quem faz isso? As pessoas.

Quem dispõe a mercadoria para facilitar o acesso do cliente ao autoatendimento, quem compra a mercadoria para que esteja de acordo com o público-alvo definido, quem abre e fecha a loja, quem resolve eventuais problemas do cliente? São as pessoas. Então, as pessoas, às vezes, têm apenas um toque mínimo na operação, mas esse toque é fundamental.

A loja que vende a toalha de rosto branca terá de ter também a toalha de banho branca, pois é isso que o cliente vai querer. O consumidor não pode estar procurando uma toalha branca em um lugar e não saber onde está a

outra, quem compra um tênis tem de ter facilidade para encontrar a meia, que geralmente também leva. A disposição da mercadoria, o leiaute, o preço, tudo deve ser apresentado e disponibilizado com clareza para o cliente. Por trás disso tudo estão as pessoas.

GERENCIAMENTO DE VENDAS Todas as empresas têm diretor, gerente ou superintendente de vendas, é comum toda loja ter uma gerência de vendas. O gerente de um pequeno negócio pode ser o proprietário, desde que efetivamente exerça a função gerencial. Se, porém, preferir ficar na retaguarda, pode contratar alguém para desempenhar o papel de gerente. Entretanto, muitas vezes essa decisão pode se constituir num erro: o dono transfere uma responsabilidade que é sua. No início, isso até poderá ser produtivo na medida em que haverá mais alguém na função. Com o decorrer do tempo, porém, podem surgir problemas, como duplo gerenciamento. Creio que no pequeno negócio o gerenciamento deve ser feito pelo próprio dono. É lógico que ele terá outras atividades na área de compra, na área tributária, mas muitas vezes quando há quatro ou cinco funcionários não se justifica ter o dono e um gerente, até porque as despesas aumentam. Notamos que a pessoa que sai de empresa grande e abre seu negócio acha que é a dona e precisa de um gerente para fazer as coisas para ela. Dificilmente isso funciona, porque na empresa pequena não há lucratividade nem margem para sustentar dois chefes.

O diretor de vendas tem de realmente viver a venda, e isso só pode ser feito no ponto de venda. Conheci um empresário que trabalhava em uma sala longe do cliente, no segundo andar do prédio; outro, no terceiro piso; outro fez um biombo para não ser visto, partindo do princípio de que, se o cliente procura o dono, é para incomodar ou pedir desconto. Na hora em que se corta a comunicação entre o cliente e o dono, perde-se a empatia que deveria existir entre ambos. O ato da compra é uma atitude que cada vez mais o empresário precisa entender para depois satisfazê-la de algum modo. Quem deseja preencher as necessidades de alguém deve conhecer o modus operandi da necessidade, por isso é indispensável viver o ponto de venda.

Na Grazziotin, liberamos os diretores e compradores de suas atividades específicas na sexta-feira para que estejam nas lojas interagindo com clientes e vendedores uma vez que é nelas que acontece o que é essencial para a existência do negócio: a venda. No caso da pequena loja, o dono, que também é o gerente de vendas, pode dedicar parte do dia para comprar

mercadorias ou atividades burocráticas e, no restante do seu tempo, dedicar-se ao processo de venda, de preferência nos momentos de maior movimento. Há quem faça o contrário, e é por isso que falamos tanto em vocação, ou seja, o sujeito deve ter jeito para o comércio. Quem não tem prazer de estar próximo ao cliente, sentindo as boas coisas da hora da compra e o que precisa ser corrigido, melhorado, está deslocado nessa atividade e dificilmente terá sucesso. É o mesmo que um médico não gostar do contato com o doente. É preciso considerar que a lucratividade chega depois de atingido um ponto de equilíbrio, pois há uma despesa que é fixa e será preenchida com um percentual de venda mínimo. A partir disso, tudo o que for vendido é lucro. Assim, o esforço adicional para gerenciar a venda em suas particularidades, nas coisas que ocorrem momento a momento, pode fazer a diferença em termos de lucro.

Quando iniciei na empresa, além de comprar também atuava em venda e costumava, a toda hora, verificar o que estava acontecendo na loja. Havia um “espetinho” onde o vendedor era obrigado a colocar um papel sobre o produto comercializado e o complemento vendido. Invariavelmente eu verificava se, por exemplo, na venda do aparelho de rádio a respectiva capa também fora vendida, pois era ela que deixava margem maior; quem vendia a bicicleta poderia também vender o farol; quem vendia um colchão tinha de vender os travesseiros. Essas particularidades eu acompanhava olhando venda por venda; desse modo, os vendedores se sentiam monitorados e eu, por outro lado, descobria as dificuldades que eles tinham para vender determinados produtos e para fazer as tarefas programadas.

Essa vivência no ponto de venda é fundamental e precisa de um mínimo de planejamento porque, se há uma programação para vender mil peças de um produto por mês, é necessário vender no mínimo 40 peças por dia, o que significa que um controle diário é indispensável até para a correção de rumos. Tudo o que é feito precisa ser planejado, controlado e acompanhado, são coisas assim que dão a dinâmica do negócio. Não se consegue controlar tudo, mas, definindo três ou quatro coisas sobre as quais se mantém supervisão, cria-se na loja a filosofia do planejamento, da execução e do controle. Não se consegue, por exemplo, manter o entusiasmo dos colaboradores minuto a minuto, mas se todos os dias houver injeção de ânimo praticamente ficarão empolgados durante o dia. Agora, se eles ficarem uma semana sem ser motivados, provavelmente ficarão desanimados para sempre.

Algumas atitudes devem ser tomadas como se fossem uma lança, espécie de cunha para romper a inércia, e quem faz isso é o gerente. Há gerentes que pela manhã reúnem todos para cantar o Hino Nacional, isso é bom. A Grazziotin tem seu próprio hino, com letra e música elaboradas por

funcionários em concurso interno, que é cantado em eventos de treinamento e motivação de vendas (ver p. 293). Outras equipes de venda se abraçam e fazem uma oração, há os que formam um círculo em que cada um expressa uma mensagem positiva. Existem muitas formas para manter esse clima de venda, já que uma loja sem clima não vende. A venda não acontece sozinha, precisa de determinado clima, e esse se traduz principalmente nas pessoas que são quem irradiam os aspectos positivos. Uma mercadoria até pode fazer isso por ter uma embalagem colorida ou sofisticada, pela quantidade ou pela novidade, hoje os fabricantes atraem os consumidores com perfeição. Entretanto, quem transmite mesmo o positivo são as pessoas, elas é que têm brilho, têm sentimento. Podemos achar uma árvore bonita, mas ela não fala, não se expressa, é estática; as pessoas não, elas são dinâmicas, irradiam e, se com essa irradiação houver interação, tudo cresce. É a fórmula da vida, as pessoas se encontram e se reproduzem. É a essência da venda; por menor que seja o número de pessoas numa loja, são elas que dão o resultado.

As pessoas são fundamentais, começando pelo gerente que é o capo, pois como ouvimos falar muitas vezes quem ganha a guerra é o general, porque ele é o estrategista, tem essa responsabilidade, estudou para isso, foi escolhido por mérito, tem essa qualidade. O gerente deve ser bem escolhido e tem de se aprimorar, pois o que ele faz hoje não é o mesmo que fará amanhã. O dia seguinte sempre será diferente, pois à medida que as pessoas assumem novas atitudes começam a ter novas necessidades e o mercado lhes oferece muitas opções para a satisfação delas. Então, a maneira de complementar o negócio, de fazê-lo acontecer também muda.

Veja o computador. Há pouco tempo nem se ouvia falar nele, hoje há uma variedade enorme de equipamentos. Para fazer frente a isso, é preciso postura de vendas compatível com as necessidades novas que surgem dentro do mercado por causa da tecnologia e dos novos usos. Até para informar se um vestido está ou não na moda é indispensável ter determinados conhecimentos. O gerente, sendo o dono ou não, é a alma, o motor da locomotiva, os vendedores são os vagões. É fundamental que viva o ponto de venda, conviva com seus vendedores e seus clientes e volta e meia olhe os concorrentes, veja como está o mercado lá fora. Seu negócio pode até estar melhorando, mas é salutar verificar se os outros não estão melhorando mais. Pode-se ver uma nova tendência e cedo ou tarde ter de se adaptar.

Aprendi muito viajando para a Europa e para os Estados Unidos, foi uma mudança fantástica na minha vida empresarial. Por mais que viajasse para São Paulo e para o Rio de Janeiro, onde visitava quase que mensalmente empresas importantes como a Sears, o Mappin, a Mesbla etc., aprendi mais sobre varejo fora do Brasil porque, enquanto aqui tínhamos alguns

exemplos, lá havia centenas.

Tudo era diferente, desde a qualidade dos produtos, passando pelos leiautes até os gestores e a atenção ao cliente, mas para mim a experiência também revelou que eles faziam algo que eu sempre apregoei: viver o ponto de venda, conviver com os vendedores, não apenas para fazer churrasco, já que a interação deve ser permanente, mas no dia a dia do trabalho.

Integração não é fazer festa, é estar junto com os colaboradores, sentir as dificuldades do dia a dia, observar as virtudes que possuem e os resultados que alcançam.

Há muitíssimos exemplos de empresários que realmente viveram seu negócio: Sam Walton, dono da Wal-Mart, a maior rede de varejo do mundo, relata em um livro que foi flagrado numa loja brasileira medindo a largura de um corredor entre gôndolas. Aprendi isso cedo, eu saía do colégio e ia para a loja, adorava ver meu pai conversando com os clientes, com os compradores, com os vendedores. Esta é uma dica vital para quem deseja ter um varejo lucrativo: participe do ponto de venda, conviva com os vendedores e os clientes, pergunte se estão contentes, pois às vezes uma resposta singela muda o rumo da empresa, o comportamento de um cliente modifica a trajetória da loja. Não é uma modificação drástica, rápida, mas as pequenas mudanças vão se somando e o negócio se adapta aos novos tempos. Lembre o que ocorreu com os bolichos, antecessores dos nossos supermercados, que vendiam tudo - feijão, arroz, café etc. - por quilo pesado na hora. Hoje esses produtos estão embalados na gôndola, e nada se deu de uma hora para outra. O autosserviço, essa transformação fantástica, não aconteceu de repente, foi um processo.

Outra boa prática: é importante o gerente reunir os vendedores. Não para discursar, mas para ouvir, avaliar o desempenho conforme o que foi planejado. Em nossos eventos, por exemplo, de hora em hora cada loja sabe como está o comportamento de venda das demais, pela facilidade da internet em realizar tal acompanhamento. É um modo fantástico de colocar, motivar as equipes. Em resumo, é preciso gostar de loja, de pessoas, de comprar e, sobretudo, de vender.

EQUIPE DE VENDAS Pouco adianta um bom general sem bons soldados, pois na hora da operação são eles que fazem acontecer. Uma boa equipe já começa no recrutamento.

O recrutamento de pessoas para serem vendedores deve ser bem compatível com o tipo de negócio. Por exemplo, quem tem uma loja que

vende produtos a jovens não pode colocar pessoas idosas para atender, será necessário contratar quem se comporte de acordo com aquela faixa etária, que tenha a linguagem da clientela. Quem abre uma farmácia tem a tendência de escolher pessoas calmas, pois quem chega para comprar, em regra, está estressado por lidar com a doença. Vender automóvel não é o mesmo que vender cachorro-quente. Para fazer o negócio dar lucro, o vendedor de cachorro-quente precisa vender mil unidades e para isso tem de ser rápido e não fazer muitas perguntas. Quem trabalha com automóvel vende um por semana e tem outro comportamento.

Para cada ramo de atividade é preciso recrutar pessoas adequadas. Em regra, quem trabalha com moda deve saber se vestir bem, ter boa aparência. Para a pessoa que trabalha com cosméticos, é praticamente obrigatório estar bem maquiada, ter cabelo bem-arrumado, ser elegante, porque se pressupõe que o cliente que vai a uma loja dessas quer ficar mais bonito e quem vai atendê-lo deve transmitir esse valor. Assim, para cada tipo de atividade é fundamental o recrutamento correto, por isso na hora da entrevista é importante perguntar sobre as coisas de que o futuro vendedor gosta: quem aprecia música clássica é um tipo de pessoa, quem gosta de música pop é outro. É bom ter claro o tipo de pessoa de que se precisa levando em conta onde a loja está instalada, com quais produtos trabalha, qual o perfil dos clientes. São vários os tipos de negócio, cada um com peculiaridades diferenciadas, por isso cada um deve ter a pessoa compatível com ele.

Depois do recrutamento vem o treinamento. Embora seja comum, não se deve contratar um vendedor e jogá-lo na fogueira sem que seja treinado.

Uma rede famosa por sua beleza e pelo modo como se dirige ao consumidor na televisão, ao abrir a filial de Passo Fundo, colocou um ex-funcionário nosso, recrutado três dias antes, como gerente, apesar de ele não entender daquele ramo. Durou pouco, pois já nos primeiros dias houve incompatibilidade com a área de venda, ele não se sentiu bem por não ter o perfil daquele negócio. O exemplo mais antigo aqui da Grazziotin vem da primeira filial, quando recrutamos para a gerência um vendedor-viajante.

Era amigo da casa, morava em Passo Fundo e queria parar de viajar. Foi um erro, pois o que ele gostava mesmo era de viajar, conversar com pessoas diferentes, andar com a pasta debaixo do braço e vender. Quando ele ficou parado, sentado, esperando os clientes, foi visível o desconforto e o sacrifício que fazia para ali se manter. O vendedor tem de ser recrutado para o trabalho que executará e isso dever ser benfeito pela empresa.

Outro aspecto importante precisa ser considerado: a equipe deve ser harmoniosa. Isso não quer dizer que todos devem ser iguais, pois às vezes os desiguais se complementam. Dependendo do tipo de negócio, é

interessante mesclar mulheres e homens. A harmonia da equipe é importante, inclusive com potenciais semelhantes, principalmente quando se trata de comissionados, para evitar que a diferença de ganho seja muito alta, o que, invariavelmente, leva a descontentamentos. Um espanhol torcedor do Barcelona me garantiu que quem estragou seu time foi o Ronaldinho (o Nazzari), que chegou e virou estrela. Disse que foi o maior erro deles, pois com o brasileiro não existia mais o Barcelona, e enquanto Ronaldinho ganhava milhões os outros ganhavam milhares. Para esse torcedor o espírito de equipe desapareceu. Pessoas excessivamente diferenciadas dentro do negócio podem estragar a equipe.

Outro fator é a motivação da equipe. Vender é complicado, o ritmo não é linear, não é permanente. Num shopping, por exemplo, o movimento da manhã é menor do que o da noite, e no sábado ele triplica. As vendas são diferentes dependendo também do clima. Vender não é algo uniforme que possa manter a equipe sempre motivada, tem altos e baixos. O gerente tem de se acostumar com isso e o grupo também precisa compreender essa realidade. Quando a loja não é comissionada, quando é de autosserviço, é mais fácil gerenciar essas circunstâncias, pois nessas horas pode-se aproveitar para fazer o gerenciamento do leiaute, do abastecimento, da exposição, ou seja, há trabalho permanentemente. Em geral, as lojas comissionadas são mais estáticas, não se mexe muito nelas, pois o vendedor não quer perder venda, ele está ali para vender e não para arrumar o ambiente. Em decorrência dessa situação, esses estabelecimentos são mais monótonos, ficam por baixo nas épocas em que não há clientela. Claro, na hora em que estão vendendo é o contrário, estão bombando. O vendedor, então, precisa ter a compreensão dessa realidade. É aconselhável definir metas para os vendedores. Antigamente determinávamos metas mensais, depois passamos a metas semanais e atualmente estabelecemos metas diárias e até por hora, que são as chamadas micrometas. Quanto for menor o prazo para cumprir a meta, tanto mais se coloca o parâmetro de medição que dá controle e impulso. As metas podem ser por valor de venda em reais, por tipo ou complemento de produto, pelo número de unidades vendidas a cada cliente. Por exemplo, se a média é de duas peças e meia por cliente, pode-se estabelecer como meta três peças. Pode-se definir a meta também por tíquete; se o tíquete médio é de cem reais, pode-se pôr como objetivo dez reais a mais, para aumentar as vendas em 10%. A meta também pode ser vender dois travesseiros para cada colchão de casal, ou um travesseiro para cada colchão de solteiro, ou, ainda, ao vender uma calça, oferecer a camisa ou então estimular quem comprar sapato a levar a meia. Há várias maneiras de estabelecer metas para manter a equipe motivada, atrelada a determinado objetivo que deve ser perseguido com ardor. Há certas atitudes que têm longa duração, outras

devem ser utilizadas somente em eventos, como motivação. O importante é manter acesa a chama com controle e premiação.

VENDAS NOS EVENTOS Quem fala em varejo lucrativo precisa destacar as atividades e as atitudes que dão mais lucro. Por isso os eventos precisam de atenção (ver pp. 297300). O empresário Ricco Harbich, presidente da Renner há 30 anos, disseme que metade do lucro da empresa vinha das vendas de dezembro. É verdade, uma loja de roupas vende, em dezembro, quase três vezes mais do que em um mês normal. Como as despesas mensais são praticamente sempre as mesmas, o que se vende a mais do que se vende normalmente é lucro. Quem lucra 5% sobre a venda em um mês normal em dezembro pode lucrar 20%, pois não há acréscimo significativo nas despesas. A única coisa que encarece e se reflete basicamente em janeiro e fevereiro são as comissões. A empresa que trabalha com esse sistema tem esse inconveniente em dezembro, pois, como o funcionário vende mais do que o dobro, isso repercute no cálculo do 13° salário e nas férias, dependendo da convenção coletiva. Mas, em regra, a máxima do senhor Harbich é verdadeira. É o que acontece na Grazziotin. No geral, vendemos mais do que duas vezes do faturamento de mês normal; nosso lucro, em dezembro, representa quase a metade do lucro do ano.

Dezembro é a data máxima, o marco máximo da lucratividade em função das festas e do 13° salário. Quem trabalhar bem esse mês terá um bom lucro anual. Sempre digo aqui na empresa: Dezembro é o resultado do trabalho do ano. O lojista não fará um bom dezembro se durante o ano não se preocupar adequadamente com isso. O último mês do ano precisa de logística ágil e perfeita, as pessoas devem estar treinadas, porque o movimento é bem maior. É uma época que exige mix bem adequado e agilidade no crediário.

Uma loja Pormenos chega a atender 2 mil pessoas em um dia, com sete ou oito funcionários. É um momento significativo, já que em apenas três ou quatro dias vende-se o mesmo que num mês normal. Isso revela que essa loja, a Pormenos, tem a estrutura necessária, a agilidade e a flexibilidade certas para esse tipo de evento que ocorre principalmente nos últimos dias de dezembro, às vésperas do Natal.

Em maior ou menor grau esse comportamento nas vendas do varejo ocorre nas proximidades de todas as datas festivas. Os demais eventos não são como dezembro, mas têm expressão. Numa loja de roupa masculina, por exemplo, o dia dos pais e o mês de agosto são semelhantes a dezembro, ou

seja, durante uma semana é preciso estar preparado, ajustado para criar uma dinâmica capaz de absorver a demanda e vender o máximo, pois cada percentual a mais aumenta expressivamente o lucro.

Nesses eventos expressivos, para cada cliente que entra, vê e sente a loja, criamos uma oportunidade de retorno, e quando esse retorno acontece há a possibilidade de ele continuar voltando. Tais datas têm importância ainda pelo fato de trazerem clientes antigos de volta à loja. Às vezes a publicidade, nessas ocasiões, é mais direcionada para trazer clientes que há algum tempo não compram, quem vem normalmente não precisa ser chamado. Para o cliente que não compra há quatro ou cinco meses, o Natal é a data mais indicada para atraí-lo de volta, pois obrigatoriamente ele comprará.

Nessa linha de eventos, confrontando com o Natal, há a Páscoa, data extremamente significativa para quem vende chocolate e doces. Os supermercados tomaram muito para si a venda de ovos de Páscoa em virtude de a comercialização ocorrer em uma ou duas semanas, e é difícil para uma loja sustentar-se apenas com esse produto que tem período de procura tão concentrado. Para o supermercado, onde o consumidor vai todo dia ou toda semana, acrescentar esses produtos é mais fácil porque os clientes já estão circulando. Mesmo assim, há lojas como a Docemania, em Passo Fundo, que só vende doces, balas, chocolates e, na Páscoa, tem um movimento monumental. Na Grazziotin e na Tottal, voltamos a vender Páscoa. Havíamos parado pela dificuldade logística, inclusive porque às vezes a Páscoa acontece em meses em que, no Rio Grande do Sul, o clima ainda está quente, o que pode afetar a mercadoria. De todo jeito compensa, há demanda, a Páscoa vende bastante, e sem acréscimo significativo nas despesas a lucratividade fica alta.

Com o dia das mães é a mesma situação, principalmente nas lojas de produtos femininos: roupas, joias, bijuterias, óticas, utensílios domésticos.

Nessas lojas, essa data praticamente é o segundo grande momento do ano, ficando apenas atrás do Natal. Outro evento significativo é a volta às aulas.

Quem tem filhos em idade escolar é obrigado a comprar cadernos, lápis, mochilas e utensílios, e o volume de vendas é expressivo porque cadernos e boa parte do material são caros. Por isso a Grazziotin vende Páscoa, brinquedos e material escolar a prazo. Nem todos os mercados fazem isso, nem todos os clientes compram a prazo nos supermercados, para não perder o controle do orçamento familiar. Isto é comum: a pessoa compra à vista no supermercado e a prazo na loja. O evento escolar tem a particularidade de acontecer em meses fracos, janeiro e fevereiro, o que é uma oportunidade de aumento no faturamento nessa época, permitindo agregar produtos que envolvam a escola, como o uniforme. Na Espanha, na Corte Inglês, vi uma

ala enorme com todos os modelos de uniformes das escolas de Madri.

O dia da criança estimula vendas porque cresceu o hábito de presentear os filhos na data, e isso abrange, além dos brinquedos, roupas, calçados e até equipamentos de informática, pois os pequenos já se envolvem com aparelhos e jogos eletrônicos. No dia dos namorados, são duas pessoas presenteando, e o que se nota é que a cada ano os presentes são de menor preço. Aliás, de modo geral, isso vem acontecendo com todos os eventos.

No passado, a Grazziotin contava quantos fogões, geladeiras e televisores vendia no Natal, a quantidade era fantástica. Já houve caso de uma loja vender 80 fogões num dia, pois as pessoas tinham o hábito de dar esses bens de presente, até por serem novidade. Esses bens não são mais dados como presente natalino porque permanentemente há promoções e ninguém espera dezembro para comprá-los. Além disso, há a troca do produto antigo por um novo e fazer isso no Natal - por exemplo, trocar a geladeira -, fica complicado. Como se disseminou o comportamento de presentear no dia dos pais, das mães, da criança, dos namorados, na Páscoa e de dar presentes para todos os amigos e parentes no Natal, é grande o número de presentes a serem comprados, levando o consumidor a optar por mercadorias baratas.

Há casos de o cliente comprar dezenas de toalhas, tábua de vidro, por exemplo, para ter em casa e ir presenteando. Em Frederico Westphalen (RS), uma senhora comprou 60 toalhas de banho para presentear suas amigas.

Todos esses eventos são significativos para aumentar a rentabilidade, pois o custo é fixo. O que for vendido nessas ocasiões é um plus. E o lojista deve preparar a equipe para absorver a demanda extra; se achar que precisa de 20 funcionários para um evento e depois dele continuar com esse número, o custo fica pesado durante o ano. Tem de se organizar dentro da normalidade, com pessoal e mercadorias, para facilitar a execução do evento. Costumamos levar os produtos de determinado evento para locais privilegiados da loja. Com a volta às aulas, por exemplo, o material vai para o corredor principal, na frente. Terminado esse período, os espaços são ocupados pelas mercadorias de Páscoa, e assim por diante até o Natal.

Cada loja tem seus momentos fortes e deve aproveitá-los com eficiência máxima, pois neles está a lucratividade. Vamos a exemplos da área agrícola: primeiro, uma vaca que dá 30 litros e come quase o mesmo de outra que dá 20 litros de leite dá mais lucro, pois os dez litros a mais quase não tiveram custo, são pura lucratividade; segundo, quem colhe 80 sacos de milho por hectare lucra muito menos do que obtém 130 sacos por hectare. Em regra, os 50 sacos a mais são puro lucro porque, em geral, os custos, isto é, semente, adubo, combustível, máquinas, mão de obra das duas lavouras, são os mesmos. Na loja é a mesma coisa, nos eventos há um custo fixo e o que

se vende a mais é lucratividade quase pura.

Todo evento deve ser preparado com antecedência e bem planejado. Não adianta, por exemplo, fazer Páscoa num ano e achar que tudo está resolvido.

Não é assim, pois o cliente pode não estar acostumado a comprar tais produtos na loja. O sucesso virá à medida que o lojista se tornar tradicional. É preciso cuidado para não mergulhar em demasia e ter prejuízo, pois uma parte dos produtos não vende mais após o evento. É o caso típico dos ovos de Páscoa. Assim, para evitar perdas, às vezes é aconselhável um mix com menos ovos e mais caixas de bombons, barras de chocolate, coisas que normalmente podem ser vendidas no restante do ano.

Além desses eventos significativos e tradicionais do calendário, existem os realizados pelas comunidades, como é o caso do Rodeio Internacional de Vacaria (RS) e da Jornada Nacional de Literatura de Passo Fundo, tido como um dos mais importantes da atualidade e referência mundial nessa área. Os lojistas, nesses casos, podem se preparar para os turistas. O carnaval para nós, gaúchos, não é muito significativo, mas no Nordeste é fantástico. Quem se prepara e tem tradição agrega ao negócio uma venda adicional que proporciona lucratividade maior. É possível, ainda, o lojista criar seus próprios eventos. São atitudes para elevar o faturamento, como as campanhas de cama, mesa e banho que fazemos. Pode ser a promoção de produtos como a “quarta-feira verde” do supermercado e a “quinzena do vinho” no inverno. Nos eventos está o segredo da lucratividade, ela se multiplica com eles. Na sua ausência, porém, as dificuldades são maiores, porque o negócio cai na rotina, e nela existe a tendência de equilibrar receita e despesa. Com o evento, o lojista tem a despesa ajustada, controlada e pode estabelecer o adicional de vendas que são pura rentabilidade.

Há um detalhe extremamente importante: baixar demais o preço reduz o esforço apenas em trabalho e no final não há lucro. Então a preparação para um evento envolve boa negociação com o fornecedor. O produto deve ser adequado e com margem compatível com a sua atividade para que haja aumento do lucro. Se ao longo do ano a margem é de 45%, durante o evento dá para baixar dois ou três pontos, pois o volume de venda será maior, já que nessa hora o cliente espera alguma coisa a mais. Lógico, não é preciso fazer isso com intensidade no Natal nem na Páscoa, já que a compra é quase compulsiva, diferente, por exemplo, do dia da criança em que não há a mesma compulsão.

A questão dos eventos e de tudo o que eles envolvem é um quebra-cabeça que o lojista monta e a cada ano aprimora, sempre anotando os defeitos e as falhas, visando não repeti-los. E a empresa toda, repito, precisa saber da iniciativa e vibrar com ela, pois quem não irradia internamente dificilmente

obterá expressão externa. Em qualquer ação, primeiro deve-se ter o convencimento do grupo, da gerência, dos vendedores e demais funcionários, e a loja deve ser preparada adequadamente para o novo momento. Notamos grandes empresas fazendo campanhas intensas pela TV e pela mídia impressa, mas quando se entra na loja o ambiente é o mesmo.

PROMOÇÃO Uma das armas mais eficientes para ampliar vendas são as promoções.

Apresentam um universo enorme, muitos tipos, mas o importante é ter a visão de que elas precisam dar resultado final positivo, dar lucro. É comum constatar promoções que dão resultado negativo, isto é, a loja vende bastante, mas perde dinheiro. O ideal é fazer promoções em que o cliente fique satisfeito e o lojista ganhe dinheiro, esse é o segredo do negócio. Às vezes, são feitas promoções em que o dono perde dinheiro e o cliente não fica satisfeito, porque elas são mal planejadas, mal definidas e feitas com produtos não compatíveis.

Na promoção de saldos, por exemplo, a loja vende barato, o cliente compra guiado pela emoção e, não raro, em casa, ele se dá conta de que adquiriu algo de que não precisava, que não queria, que não servia e que comprou por um impulso infeliz. A promoção de saldos é boa para desovar estoque, mas não para dar resultado financeiro e ao mesmo tempo satisfazer o cliente. Agora, se o lojista comprar uma mercadoria específica para fazer promoção, mesmo que sejam produtos semelhantes aos saldos, ainda assim serão mercadorias novas, de cores básicas, com todos os tamanhos. No caso de roupas, para que o cliente tenha opção de escolha, o preço pode não ser tão baixo como no caso dos saldos, mas será bom, e a compra será mais racional. Nesse caso, o lojista compra em grande quantidade, faz um bom negócio com seu fornecedor e, ao mesmo tempo, oferece um bom negócio para seu cliente.

A promoção é um artifício para vender mais, sendo imprescindível planejá-la bem e com bastante antecedência. Primeiro é necessário descobrir um produto que tenha as características indispensáveis, ou seja, tenha amplo mercado, seja mais universal, seja de alto consumo e possibilite grande venda. O bom planejamento começa por uma boa negociação com o fornecedor, de quem, por exemplo, o lojista compra mil peças em vez de cem. Como terá ganho de escala, o fabricante pode abrir mão de parte de sua margem de lucro. Desse modo, o lojista põe um produto na loja por um preço menor. Como o objetivo dessa promoção é valorizar a loja, fazer novos

cadastros, atrair maior número de clientes para que eles comprem outras mercadorias, o lojista pode sacrificar parte da sua margem.

A promoção deve ser planejada com bastante critério e ser do conhecimento de toda a empresa, pois pouco adianta um ou dois pensarem nela e os demais nem saberem o que está acontecendo. É possível fazer um belo trabalho com um ou vários produtos, mas de preferência que sejam da estação. É difícil vender no inverno mercadorias de verão e vice-versa, é difícil vender em grande quantidade produtos fora da estação.

Preferencialmente, deve-se optar por produtos de preço baixo, porque desse modo, com um valor financeiro menor, o lojista pode alavancar mais vendas. Produtos de baixo valor são mais fáceis de comprar e de vender em grande quantidade: uma mercadoria vendida a um real vende cem unidades, enquanto a de dez reais vende no máximo dez unidades, pois o volume de dinheiro na mão das pessoas é único. Quem tem cem reais para gastar pode comprar cem produtos de um real ou dez produtos de dez reais, essa é a lógica. É mais fácil ampliar o número de aquisições daqueles que compram mercadorias de um real do que daqueles que adquirem uma de dez reais.

Usamos esses dois preços como exemplo, é uma questão proporcional ao produto em si, cada lojista precisa ver sua realidade. Se o valor médio de um produto fica entre um e cinco reais, o ideal é buscar o de um real; porém, se for um valor entre R$ 100,00 e R$ 300,00, faz-se a promoção com o de menor valor. Quem promove meias optará por oferecer aquelas que pode vender a um real; para bicicletas será aquela que pode ser vendida a R$ 200,00 e, para rádio portátil, será pelo produto que pode ser vendido a R$ 30,00 ou R$ 40,00 reais. Então é melhor sempre fazer promoção com produtos de preço mais baixo, quando, invariavelmente, obtêm-se os melhores resultados.

As promoções podem ter certa periodicidade, desde que elas não enjoem o cliente. Ou seja, feijão com arroz todo dia enjoa; por isso, de vez em quando, deve ter um churrasquinho. O churrasco é a promoção, é o que destoa da rotina, da média, do dia a dia. Ela precisa aparecer como algo diferenciado que está acontecendo no negócio. Quem faz promoção todos os dias termina numa rotina que não apresenta nenhum adicional. Nós temos um exemplo muito forte em nossa rede Arrazzo. Essas lojas sempre fizeram promoções que vendiam determinada quantia. Pois bem, por várias circunstâncias decidimos fechá-las, foi quando as vendas se multiplicaram por quatro. Foi um apelo novo, uma forma diferente de o cliente nos enxergar. Se sempre vendesse tão bem quanto vendeu naquele momento, não fecharíamos.

Dependendo do ramo, como nos supermercados, há produtos que estão quase sempre em promoção, por serem produtos de combate, produtos

locomotiva que atraem clientes, como é o caso da cerveja. Por menor que seja o supermercado, sempre há algum tipo de cerveja sendo promovida.

Parece que sem promover cerveja o supermercado não está no contexto.

Outro produto sistematicamente promovido é o leite, principalmente agora que a embalagem longa vida permite ao cliente comprá-lo em caixa de 24 unidades, pela durabilidade. As linhas mais fortes das indústrias de creme dental, achocolatados, café granulado, creme de leite também tradicionalmente entram em promoção, pois elas geram facilidades em uma mercadoria que acaba aumentando a venda de outras. Por isso estão sempre promovendo, é da dinâmica dessas empresas, pois desse modo têm maior frequência do consumidor no supermercado, o que cria a oportunidade de mais vendas.

O lojista, entretanto, deve ter cuidado porque se fizer muita promoção de fornecedores definidos, de marca forte, corre o risco de despersonalizar o nome da sua loja, pois pode aparecer mais o nome dos outros. Em vez de ser promoção do supermercado, passa a ser a promoção da empresa fornecedora. Com isso o supermercado vai perdendo a imagem de que é ele quem apresenta as ofertas especiais, e, pior ainda, o cliente pode achar que tem a chance de comprar com os mesmos preços em qualquer outro lugar, pois acredita que é a marca que está fazendo a promoção. Então é necessário atentar para as sutilezas das grandes promoções. Os acertos virão com a prática, com a experiência que o lojista vai adquirindo.

Para divulgar a promoção, qual a melhor mídia - TV, jornal, encarte, rádio, mala-direta, folheto no semáforo? Para cada público há uma mídia preferencial. Temos tido boas experiências com o rádio, que é mais dinâmico, pode ser usado no horário específico ao público que se pretende atingir e permite utilizar locutores que têm uma imagem forte. Em Carazinho (RS), tem o exemplo do Castelinho, um animador que usa seu poder de persuasão perante o público de seu programa para fazer link de sua imagem com a imagem da loja. Muitas emissoras de rádio hoje são nossas parceiras nas promoções e levam a sério os objetivos e os resultados.

Muitas empresas proporcionam um horário diferente para a promoção, outra forma de oferecer algo. Temos algumas experiências nesse sentido na loja de uma pequena cidade que abre muito cedo. Um dia abrimos a loja às cinco da manhã e até as 8h havíamos vendido o mesmo que venderíamos em um dia normal. Jamais devemos esquecer que as pessoas são diferentes, têm percepções distintas. Algumas pessoas compram material escolar em dezembro, em plena época de Natal, e se lhes é dada a oportunidade para fazer suas compras às cinco da manhã fazem-nas. Nesse dia a loja vendeu quase um terço do que vende em um mês por causa dessa promoção. Mas nossa gerente planejou com antecedência. Informou-se sobre o dia do

pagamento dos aposentados, o dia do pagamento do leite, a frequência com que o pessoal do meio rural vai à sede da cooperativa e analisou tudo. Antes das cinco da manhã, a gerente já estava na rádio convidando as pessoas para irem à loja. Essa gerente já está no posto há cinco ou seis anos, todos a conhecem, e ela conhece a todos, chega até a tratar os clientes pelo nome.

Então, essa questão do horário é importante, pois loja fechada não vende, e começar mais cedo permite um fluxo mais tranquilo, evitando inclusive grande espera do cliente no horário de pico.

Em geral, o que complica fazer uma promoção é o número de atendentes.

Conforme a dinâmica e o tipo de negócio, no caso de atendimento personalizado, por exemplo, o tamanho da promoção será proporcional ao número de atendentes. No supermercado e na loja de autosserviço isso não é problema, basta aumentar a quantidade de caixas, mas no caso em que cada cliente é atendido por um vendedor fica difícil fazer uma promoção forte, ainda mais que no Brasil é complicado contratar pessoas por hora de trabalho. Por causa do seu modelo, algumas lojas fazem promoções permanentes, pois precisam contratar certo número de pessoas e elas não podem ficar ociosas. Nesse caso, a promoção vira necessidade. Em função da estrutura de pessoal certas lojas têm promoção toda semana, mas na realidade não promovem nunca, pois o lojista faz sempre a mesma coisa e isso não aparece como algo diferente. O dia da independência, 7 de setembro, acontece só uma vez por ano, é por isso que emociona as pessoas e elas vão assistir aos desfiles.

Outro detalhe: a promoção precisa de animação, de clima de festa. O vendedor ambulante que tem uma cobra e vende remédio na calçada em algum momento toca um instrumento, canta, faz um espetáculo, porque sabe que isso atrai as pessoas e que movimento chama movimento. As promoções também têm de mostrar movimento, interna ou externamente.

Ter Papai Noel na frente da loja, no período de Natal, é melhor do que não ter, colocar pessoas fazendo animação é importante, nós fazemos isso. Há casos em que colocamos alguém com pernas de pau a três metros de altura.

Bastam dois rapazes, eles dinamizam uma rua inteira, são vistos a 200 metros de distância. As crianças os adoram, pois estão vestidos de palhaço e distribuem balas e balões. Às vezes usamos músicos, como um gaiteiro, alguém com violão e até música eletrônica. A promoção tem de ser uma festa, sem esse sentido ela não vai dar um resultado tão expressivo. É preciso, ainda, motivar funcionários, colaboradores e gerentes. A empresa pequena motiva o grupo que ali trabalha. Pressupondo que a promoção é uma maneira de a empresa ganhar mais, também quem participa dela precisa ganhar algo. Os vendedores comissionados já ficam satisfeitos porque o ganho será proporcional ao que venderem; se venderem

mais, ganharão mais. Quando não há a comissão, é preciso achar uma maneira de premiar. Há várias formas de fazer isso. Por exemplo, entre as lojas, aquela que vender mais ganhará um churrasco e o segundo lugar, um café da manhã. Constatamos que as pessoas têm orgulho em alcançar o primeiro lugar, em subir ao o pódio, independentemente do valor monetário.

Sabemos que o dinheiro é um bom prêmio, mas melhor ainda são outros tipos de premiações, como uma viagem em que pode levar o cônjuge. As pessoas contempladas com a viagem lembrarão dela depois de cinco, dez anos. Se premiarmos com o mesmo valor em dinheiro, em alguns meses não lembrarão mais. O prêmio pode ser ainda um quadro, um troféu, um diploma, uma homenagem, um utensílio. Uma vez por ano, premiamos nossos gerentes com viagens que até podem ser para a Europa. Ainda hoje temos premiações por sorteio e por mérito, principalmente viagens. São coisas simples, mas de grande valor para quem nunca sai ou sai pouco de sua cidade. Incentivar o moral da equipe e premiar desenvolve o grupo.

Premiações e concursos são fundamentais no processo de promoção, por isso não são coisas para todo dia.

Certas promoções podem ser feitas por semana, outras mensalmente e outras só anualmente. A nossa vida é regulada desta forma: semana, mês e ano. Muitos supermercados fazem a “quarta-feira verde”, dia da fruta e da verdura mais barata. E, como sempre conseguem mais movimento na loja com esse evento, preparam ofertas adicionais e colocam outros produtos em promoção. Em nossas lojas, uma vez por semana, fazemos o “horário avançado”: nas sextas--feiras, a loja fica aberta até às 20 horas, trabalhamos uma hora a mais. Isso não deixa de ter um espírito promocional, e nós a chamamos também de “sexta-feira gorda”. Muitos clientes já se acostumaram a entrar na loja e comprar das 19 horas às 20 horas.

Uma promoção pode ser mensal e sempre igual, ou seja, no final do mês um produto, como o vinho, por exemplo, é vendido mais barato. Isso pode variar com iniciativas diferentes a cada mês: em um a promoção é com produtos do setor de cama, mesa e banho; em outro, moda íntima; mais adiante, uma grande promoção de utensílios domésticos, o “panelaço” como sempre fazemos na rede Tottal. Nós temos todos os anos, durante o mês de agosto, uma campanha de cama, mesa e banho, que é feita há 25 anos. A periodicidade das promoções acostuma o cliente. Há 40 anos, quando tínhamos apenas uma loja atacadista, fazíamos duas promoções anuais fortes: em maio, aniversário da empresa; e em agosto, período normalmente de vendas fracas. Comprovamos que havia certa expectativa entre nossos clientes que ficavam aguardando “o que a Grazziotin vai oferecer em agosto”. Houve época em que meu pai teve 50 emissoras de rádio transmitindo uma de nossas promoções, pois vendíamos para o norte do Rio

Grande do Sul e para o oeste de Santa Catarina e do Paraná. Isso quebrava a rotina publicitária, pois comumente anunciávamos em apenas duas rádios.

A dinâmica da promoção é fantástica, algumas empresas têm melhor tecnologia e fazem inclusive promoções em nível nacional.

Dependendo do tamanho e do estilo da promoção, a loja tem de se vestir de modo diferente para chamar a atenção e surpreender o cliente, deve mudar algo no ambiente, no leiaute da loja. Na Itália constatei como eles mudavam o leiaute e o espaço dos brinquedos dentro da loja no final do ano.

O espaço ocupado passava de 5%, que era a rotina do ano, para 25% para atender à nova demanda. Assim, se no dia a dia, cama, mesa e banho representam 10% do negócio, na promoção representarão 30%. É preciso aumentar os 10% da área ocupada com tais mercadorias para, no mínimo, 30% durante o mês em que a iniciativa vigora. O cliente precisa ser surpreendido pela área, pelo estoque, pela proposta, enfim, por toda a nova vestimenta da loja. Durante o panelaço da Tottal, o cliente que entrar precisa sentir esse clima, por isso o ambiente está cheio de panelas e a venda se multiplica por dez. Quando se promove moda íntima, deve-se agir do mesmo modo, pois o que se deseja realmente no mês é vender muito mais daquele produto. É por isso, também, que não dá para fazer promoção todos os dias, não é tão simples montar esse cenário todo que exige dinheiro, criatividade e planejamento. A promoção é uma arma que precisa ser bem usada. É indispensável, ao final da promoção, fazer uma avaliação de todo o processo, do planejamento ao resultado, para verificar se as metas foram alcançadas, por que as vendas foram menores do que o esperado, quais as dificuldades encontradas, enfim, fazer uma análise detalhada para ter um feedback para a próxima vez. É comum não fazer isso, mas é vital ter uma radiografia do evento, colocar tudo no papel, para que no mês ou no ano seguinte o lojista não cometa os mesmos erros e corrija os rumos melhorando o que deu certo.

A promoção merece atenção porque pode se constituir na arma principal do varejo para fazer a loja crescer. Sua principal função é fortalecer o negócio, ser um instrumento importante para a fidelidade do cliente. Temos 500 mil clientes cadastrados que não vão todos os dias à nossa loja; para fazê-los ir é necessário chamá-los, atraí-los, atirar isca, enviar uma mensagem. A promoção gera essa oportunidade e, se eles voltam, aumentamos nossos vínculos.

Também se usa a promoção para trazer clientes desgarrados e atrair aqueles que sistematicamente estão comprando. Nós utilizamos muito o encarte para isso e enviamos de 120 a 130 mil unidades normalmente. Na promoção de cama, mesa e banho, uma das mais fortes que a Grazziotin

realiza, por levar à loja um grande número de pessoas, enviamos o encarte para 50 mil clientes, abrangendo quem não compra há um ano, para despertar neles a necessidade de ir às nossas lojas. Normalmente mandamos o encarte para os clientes mais ativos nos últimos três meses, pois dentro do sistema de marketing direto, quanto mais frequente é o cliente e mais recentes são suas compras, mais fácil é a sua volta. Mas a promoção é também para pescar os clientes que estão se desgarrando. A mídia também precisa ser mais maciça, isto é, pode-se aumentar o número de encartes e de inserções no rádio. Tudo é proporcional, são muitos os detalhes. Por exemplo, não se podem dar férias aos funcionários em meses da promoção.

Por essas e outras, quando ouço alguém dizer que decidiu fazer promoção na próxima semana, concluo que fará bobagem, pois invariavelmente é até difícil conseguir produtos de uma hora para outra. A chave é planejar com antecedência.

Mais um detalhe: de preferência não fazer promoção com um produto novo no mercado. Pode-se fazer lançamento, mas não promover um produto sobre o qual não se tem ideia de como vende, é aconselhável primeiro testar a mercadoria. É interessante promover produtos que, mesmo que não sejam todos vendidos na ocasião, tenham saída adequada no dia a dia; do contrário, ficam empatando a loja até a próxima promoção. Se um produto não vendeu na promoção, quem garante que venderá depois? É preciso ter cuidado, inclusive quando se considera colocar em promoção produtos de segunda categoria, ou seja, saldo das fábricas, sobras de exportação, pois às vezes isso não dá certo.

Para ter ideia de como as promoções são importantes, no início dos anos 1960, estávamos com dificuldades para pagar aos fornecedores e meu pai escreveu-lhes dizendo que estava tomando providências, que faria uma grande promoção e, assim, pagaria a todos. Numa noite fui com ele à loja; enquanto verificava no porão do atacado o que vendia e o que não vendia, ele ia anotando. Havia mercadorias que praticamente não vendiam há um ano - o estoque de fogão a lenha, por exemplo, estava alto. Eram tantos produtos que meu pai chamou o Deoclides Czamansky para fotografá-los.

Este, inclusive, enquanto fazia seu trabalho, reservou um fogão. Hoje não se mantém tanto produto na loja, não se estoca tanto. Para a época, porém, tratando-se de loja atacadista, que sempre comprava em grande quantidade, isso era comum. Essa promoção foi um sucesso.

LIQUIDAÇÃO

A palavra “liquidação” é forte no Rio Grande do Sul. É usada inclusive para mover toda uma cidade, como foi o caso do Liquida Porto Alegre. O Liquida Passo Fundo ainda existe, mas em minha opinião é um conceito errado. Após algum tempo, os lojistas concluíram que a palavra “liquida” tem sentido muito forte, quase de doação de mercadorias, para poder justificar a palavra “liquidação”. O consumidor não aceita uma liquidação sem essa conotação, por isso deve ser feita de preferência no final das estações mais marcantes do calendário: inverno e verão.

A liquidação tem a particularidade de tirar boa parte da margem de lucro.

Durante quatro ou cinco meses o empresário trabalha com uma margem que justifica a existência do seu negócio e, de repente, em 15 ou 30 dias destrói tudo. Às vezes, ocorre perda tão grande que pode inviabilizar sua atividade.

Por causa disso, é necessário muito cuidado com as liquidações. O princípio básico é liquidar poucas coisas e existem fórmulas para fazer isso. Uma delas é, assim que a mercadoria entra no ponto de venda, identificar o que está vendendo beme o que não está. A atitude com o produto que vende bem é correr atrás de mais peças para não deixar faltar e, com o que apresenta dificuldade de venda, passá-lo para uma promoção. Há várias formas de promover. Uma é colocar a mercadoria bem à vista do cliente, pois o que não é visto não é lembrado. Às vezes, basta colocá-la em evidência para que tenha fluxo de saída satisfatório. Mas quando o problema é maior é preciso dar um desconto, nunca inferior a 20 ou 30%, pois se o produto não vende com preço normal não será com uma pequena redução que sairá. Essa promoção, entretanto, deve começar já no início da estação, logo que o problema for identificado porque, se vender bem o produto com desconto de 20 a 30%, será melhor do que esperar o final da estação e vendê-lo com 40%, 50% e até 60% de redução, já que toda peça vendida com desconto menor deixa margem de ganho maior.

Todo final de estação, invariavelmente, sobram produtos problemáticos.

Foram comprados dentro de uma expectativa de venda, porque estavam na moda, em uma quantia adequada, mas não venderam. Torna-se, agora, necessário fazer uma liquidação deles. Isso se arraigou e já faz parte do calendário da loja ter uma liquidação, mas o importante é que seja feita de uma forma que o lojista não tenha prejuízo. Nós procuramos fazer as liquidações no período mais próximo possível do final da estação. A de inverno, por exemplo, fazemos após o dia dos pais, ainda em agosto. Nesse mês complicado temos de estar preparados de dois modos: para o inverno, a estação em que estamos; e para o verão. Se na semana do dia dos pais o clima esquenta, as pessoas querem presentear com mercadorias de verão; se esfria, a procura é por produtos de inverno. Em 2007, o inverno teve temperaturas bem baixas e só vendemos mercadorias para o frio nessa semana, no ano anterior tinha sido o contrário. Por isso nossa empresa

procura fazer a liquidação de inverno somente após o dia dos pais. E sempre é possível liquidar antes os produtos dos setores feminino e infantil. Nós adotamos a seguinte fórmula: os produtos que se tornaram muito problemáticos, em que erramos no tipo, têm até 50% de desconto; naqueles que acreditamos que devem ser vendidos para não voltar para o depósito, os descontos são crescentes até vender.

Um modo de não ter de fazer liquidação muito expressiva com os produtos de inverno é trabalhar com peças mais básicas no tipo e nas cores, pois como o inverno é uma estação mais escura, mais nublada, em que as pessoas tendem a vestir roupas mais sóbrias e pesadas, no frio é possível trabalhar com produtos mais básicos. Já no verão e na primavera, que são estações mais alegres, as pessoas usam roupas mais coloridas. Há também mercadorias que podem ser guardadas para o ano seguinte, desde que a loja tenha um bom sistema de ventilação. Se elas ficam bem protegidas, é possível recolher o que é básico para comercializar no ano seguinte. Esse procedimento é comum com produtos mais pesados e caros, os quais, mesmo quando oferecidos com desconto, o cliente não compra por um motivo ou outro. Em regra, o consumidor adquire o que usará na estação que chegou. Não costuma comprar a fim de guardar para o próximo ano.

Já a liquidação de verão é diferente, até porque se trata de um período mais longo, em torno de oito meses (o inverno dura cerca de quatro meses), e dá tempo para entender melhor as coleções, uma vez que é no início da estação que a indústria lança produtos com cores mais vibrantes. Além disso, nessa estação é mais fácil compelir o cliente a não usar as roupas que já tem e a adquirir as novidades, de modo especial na moda feminina. Assim é possível acompanhar a venda dos novos produtos à medida que o verão vai acontecendo.

Para nós, dezembro é mês de vender moda verão fortemente também por causa do Natal, e ainda porque no Brasil tem essa distorção: o 13° salário, que acelera as vendas de final de ano. Notadamente, em dezembro, vendese duas vezes mais do que num mês normal. O lojista, porém, deve estar preparado tanto para venda forte quanto para encalhes, porque é comum algumas mercadorias não terem a saída desejada e ser necessário liquidálas. É preciso identificar rápido os produtos que não têm saída e promovêlos. Dezembro é o melhor mês para promover o que entrou no ponto de venda a partir de setembro e não teve a venda esperada, desse modo sobrará menos o que liquidar. Se isso não for feito em dezembro, será mais difícil vender tais produtos entre janeiro e março, quando as vendas caem muito. Será mais difícil principalmente com os produtos primaveris, uma vez que as mercadorias do alto verão são diferenciadas, especialmente no setor feminino, em geral produtos sem manga, de menor volume, mais leves.

Porém, em todo caso, no final da estação terá de haver uma liquidação. Um segredo para liquidar menos é trabalhar com estoques menores. Quem trabalha superestocado invariavelmente terá de fazer uma liquidação forte. É óbvio que quem trabalha com estoque mais enxuto terá menores sobras.

Quando o lojista marca os produtos, calculando a margem que deseja ter no final do ano, deve calcular que ocorrerá uma liquidação. Por exemplo, quem tem mercadoria feminina e deseja margem final de 50% terá de, necessariamente, marcar entre 55 e 57% porque esses pontos percentuais adicionais serão gastos na liquidação. Em regra, no setor feminino, o desconto de liquidação é maior do que no masculino, enquanto no infantil é intermediário. Por ordem decrescente o maior desconto é dado no setor feminino, depois no infantil e por último no masculino, cujos produtos são mais comportados. A tendência é errar mais na compra de mercadoria para os setores feminino e infantil. Erra-se muito no infantil também porque o tempo que uma criança usa determinado tamanho é curto. Dificilmente uma mãe compra um número maior para aproveitar o preço, enquanto no feminino as mulheres se adaptam para aproveitar a oferta e até levam roupa mais folgada. A liquidação no setor infantil é mais difícil porque a mãe realmente não sabe com que tamanho seu filho estará no próximo ano. Por isso, deve-se fazer essa marcação, visando garantir a margem desejada.

Há empresário que faz da liquidação uma marca registrada, algo corriqueiro, chegando até a comprar mercadoria para oferecer na liquidação. O apelo da liquidação é forte, só que se ela for feita com muita assiduidade pode enjoar, perder a credibilidade e depois não ser mais possível conquistar os clientes com a palavra “liquidação”. Por isso alguns apelam para termos como “superliquidação”, “liquidação-extra”, nomes que eles acham que vão resolver, mas, na maioria dos casos, não resolvem. Se a semântica resolvesse os problemas do comércio, era só contratar alguém da Academia Brasileira de Letras para fazer a propaganda. Não é assim, pois o consumidor é inteligente e seletivo.

Alguns consumidores não sabem por que a liquidação acontece, mas não é fácil evitá-la. Apesar de todo o planejamento, sempre sobra alguma coisa porque hoje em dia para conquistar um cliente é preciso oferecer produtos de tamanhos variados (“P”, “M”, “G”, “GG” e “extra-G”), em uma infinidade de cores, porque o último cliente que chega, em regra, não leva o que sobrou, ou seja, se ficou só produto da cor preta, ele não compra. Claro, pela metade do preço talvez ele leve. Então, as pontas de estoque de final de estação é que são liquidadas; além disso, a confecção muitas vezes realmente não agrada.

Há produtos que são permanentes, não há como liquidar martelos e serrotes, por exemplo. Como fazer para liquidar uma geladeira? Pode-se, às

vezes, liquidar o mostruário, algo comum nas linhas de cozinha e estofado.

Há dois modos de fazê-lo: ir liquidando aos poucos durante o ano, à medida que se renovam os produtos, ou no início do ano, para renovação dos mostruários. Prefiro a primeira opção, tem custo menor e renova o ambiente da loja constantemente. Quando trabalhávamos com máquinas de costura, como os gabinetes de madeira ficavam envelhecidos e feios por ficarem muito tempo expostos, tínhamos de dar desconto para poder vendê-las.

Tomamos a atitude de fazer periodicamente uma liquidação do mostruário; assim, os gabinetes estavam sempre novos e bonitos. A liquidação pressupõe renovação, aquilo que vai deixar de existir na loja. Acontece que às vezes a palavra “liquidação” é usada por quem faz uma promoção.

Propaganda

A TV O JORNAL O RÁDIO MALA-DIRETA EM VENDAS, O MAIS IMPORTANTE é a propaganda ou o marketing.

Veja o caso da promoção, não se consegue fazê-la com bom resultado sem um sistema de divulgação. As maneiras de divulgar uma loja são muito amplas. As instalações do negócio - fachada, vitrina, entrada da loja - e o ponto fazem parte do sistema de divulgação. O ponto é um fator importante porque estar em um shopping ou centro comercial com bastante movimento, ou ainda em uma rua emblemática, como a Quinta Avenida de Nova York ou a Avenida Brasil em Passo Fundo - verdadeiros shoppings abertos -, faz diferença quanto à propaganda por causa do tipo de público que circula nesses locais. Muitas vezes, só com as pessoas que circulam nas imediações há condições de fazer um belo trabalho de divulgação para aumentar o volume de vendas de modo expressivo e com custo bem baixo, praticamente com o material usado no ponto de venda. Uma boa vitrina, uma pessoa bem vestida ou um palhaço, tudo chama a atenção. O lojista pode também usar o telefone, que agora tem custo baixo. Com a listagem dos clientes por ordem de importância, baseada no número e no valor das compras, comunica por telefone o que está ocorrendo de novo na loja. Isso é importante porque, segundo uma lei já citada aqui, os clientes mais frequentes e os mais recentes são aqueles com maior probabilidade de voltar à loja. Esse modo de fazer divulgação não é muito caro e funciona muito bem, dependendo da maneira como é realizado. É bom ter sempre presente que no varejo muita coisa depende de como o negócio é administrado: o modo de apresentar o produto, quando oferecê-lo e onde colocá-lo. Na Itália, o senhor Cappuccilli, do Grupo Upim, disse que seu filho, na loja Rinascente, tinha por hábito trocar produtos de lugar e, ao fazer isso, realizar a venda. Situações diferentes geram resultados diferentes. Quem faz campanha de brinquedo não pode deixar o produto escondido no fundo, pois em se tratando de mercadoria preferencial em dado momento da campanha deve ir para um lugar nobre da loja, onde circula a maior quantidade de pessoas, próximo da porta de entrada ou do

caixa. É importante colocar sempre em pontos nobres os produtos que são mais importantes para seu negócio e não os dos fornecedores mais espertos.

Então, o modo de colocar o produto no ponto de venda tem peso forte no sistema de divulgação. Há quem acredite que divulgar é só colocar anúncio na televisão, sem se dar conta de que ali concorre com outros anunciantes, com novelas, filmes, notícias, esporte, e esqueça que o preparo do ponto de venda é talvez a forma mais importante para divulgação.

Ao visitar um colega em Passo Fundo, ele disse que o setor de balas avulsas, que estava bem na entrada da loja, era sua pior venda. Além do risco de furtos, em virtude da localização, era um setor que dava trabalho, pois para completar a venda o produto tinha de ser pesado, e os valores recebidos eram muito baixos. Mas, assim mesmo, o setor estava num ponto nobre da loja. Um pouco sem lógica: o produto mais difícil, mais problemático estava no melhor ponto! Conheço outra loja em que, por mais de 20 anos, determinada mercadoria esteve sempre na entrada e certo dia, para minha surpresa, havia uma pilha de panelas no seu lugar. Logo imaginei que era um produto de grande venda. Solicitei que meu comprador fosse falar com o dono a esse respeito, e ele informou que praticamente não vendia aquelas panelas. Pois bem, no ponto principal da loja estava um produto que o próprio dono confessou não ser importante. É aconselhável examinar seu negócio, é saudável dar uma volta pela loja e fazer uma análise crítica da exposição da mercadoria. É vital estar atento ao dia a dia do negócio. É importante, por exemplo, que o expositor de guarda-chuvas tenha rodinhas, pois quando chove ele tem de ir para a frente da loja e nos dias de sol ele vai para o fundo. Sem as rodas é mais difícil fazer isso; um expositor de guarda-chuvas sem rodas, na prática, não funciona. Quando falamos em propaganda e divulgação, é oportuno falar sobre o leiaute, sobre as atitudes que se adotam no ponto de venda com resultados imediatos. No caso do guarda-chuva, por exemplo, não dá para correr ao rádio para anunciá-lo quando se constata que começa a chover, mas pode-se ir ao fundo da loja, pegar o carrinho e trazer a mercadoria para a porta de entrada. Nossa empresa vende muitos guardachuvas e por isso o pessoal da GZT, a importadora do produto, de vez em quando nos manda um e-mail quando sente que vai chover: “Lembrem-se de colocar o guarda--chuva na frente da loja”. São pequenas peculiaridades que ajudam a melhorar o negócio.

A propaganda também pode ser feita pelas pessoas, no boca a boca.

Numa promoção que meu pai fez há 40 anos, ele utilizou 50 emissoras de rádio, mas antes ele reuniu todos os funcionários e solicitou que avisassem seus familiares e vizinhos sobre o que ocorreria na loja. O resultado foi incrível, os funcionários contaram depois que muitos familiares e vizinhos

compraram durante a promoção. Isso mostra que a propaganda pessoal tem uma grande força. A interação humana é significativa, basta ver a ação do pastor e do político. É positivo usar os colaboradores como primeiro veículo para divulgar a loja.

A propaganda começa dentro de casa, feita pelo dono. O dirigente ou o empresário deve acreditar no seu negócio e divulgá-lo a si mesmo e seus pares, pois para quem tem uma pequena loja o acesso é mais complicado, caro e difícil para ampla divulgação na televisão e no jornal. Esses veículos são quase inviáveis para o pequeno comerciante. E o que sobra? Rádio?

Mesmo que seja uma divulgação mais barata, é indispensável fazer uma série de inserções, é preciso estar sempre presente, o que se torna caro, por isso o pequeno comerciante tem de acreditar em si mesmo, na sua loja, na sua fachada.

Além disso, há a internet, que o lojista pode usar a um custo quase zero, porque ele pode cadastrar seus clientes e informá-los por e-mail das promoções e acontecimentos na loja. É fácil, a partir do cadastramento, pois é só apertar uma tecla no computador para enviar a mensagem. Esse procedimento, porém, no Brasil, ainda é muito precário, a legislação não é clara como em outros países, onde há regras que precisam ser respeitadas.

A TV Entre os meios clássicos de propaganda, o mais forte, poderoso, caro e elitizado é a televisão, mesmo apresentando algumas diferenças em relação a um passado recente. Há cerca de 20 anos, em regra, um anúncio na Globo/RBS atingia entre 70 e 80% da população, dada sua abrangência e a existência de poucos canais. Hoje existem mais canais abertos e ainda há a TV por assinatura, que, na faixa de renda mais alta, é significativa e tem quase cem canais. Isso impele a fazer uma segmentação forte, como é o caso de anúncios em canais de esporte, por exemplo, mas e fora disso? São muitos canais com filmes, programação cultural, inclusive estrangeiros.

Agora, portanto, é mais difícil atingir pela TV um número muito grande de pessoas.

A Grazziotin foi fortíssima anunciante em TV quando ela era, segundo nossa percepção, um ótimo canal de divulgação. Não anunciamos mais porque ela se tornou um veículo para ser usado por quem tem produtos de massa. Se a Coca-Cola anuncia na TV em Passo Fundo, há milhares de locais onde se pode comprar esse refrigerante, mas se a Grazziotin anunciar há somente um endereço. Quem vê a propaganda da Coca-Cola em casa

anda poucos metros e consegue o produto, mas para chegar até a Grazziotin alguns terão de andar cinco quilômetros. E, além disso, tem o custo.

Há algum tempo, calculávamos quanto custava atingir um cliente, agora é necessário calcular quanto a TV custa por cliente que entra na loja. Assim, para alguns setores e negócios pequenos ficou difícil anunciar em televisão, pois além do custo da veiculação tem o custo do filme. É indispensável uma produção especial do comercial que irá ao ar para competir com a propaganda bem elaborada das grandes empresas, principalmente multinacionais que têm produtos de massa e não precisam trocar sua mensagem todo mês, e também das empresas que têm um único produto, bem mais fácil de anunciar. Na loja de varejo há uma variedade incrível de itens e anunciar apenas um não terá o mesmo efeito, por exemplo, do que para a General Motors ao anunciar um carro, um produto que está há vários anos no mercado e cujo endereço para comprar é bem conhecido do cliente.

Notamos ainda que não adianta veicular anúncios na TV uma vez por ano só para aparecer um pouco, pois se o cliente não estiver habituado a ouvir sua propaganda dentro do modelo Água mole em pedra dura tanto bate até que fura a mensagem não trará o retorno desejado. Acredito que isso ocorre porque a empresa fica com uma exposição pequena, muito fugaz, tanto no tempo de cada mensagem quanto no número de vezes que é veiculada.

Outro detalhe: o cliente que não conhece a sua empresa, em regra, nem nota que viu e ouviu você na televisão. Há algo interessante nesse sentido: quando nossa esposa está grávida, parece que aumenta incrivelmente a quantidade de mulheres grávidas ao nosso redor, pois nossa percepção está atenta a essa circunstância. Isso ocorre porque o grau de interesse que a pessoa tem pelas coisas é que faz captar aquilo está na sua frente. Quem não está interessado na Grazziotin nem olha quando ela aparece na TV, a não ser que a empresa continue anunciando, martelando, batendo, até que desperte no telespectador o interesse para verificar o que ocorre na loja que tanto anuncia. Pela insistência, consegue-se penetrar na mente do consumidor, consegue-se fazê-lo decidir ser um novo cliente. Claro, a TV tem essa vantagem de ser auditiva e visual ao mesmo tempo, tem características positivas, e o lojista deve ter o critério de saber analisar se ela vale ou não para seu negócio.

O JORNAL No Brasil, o jornal ainda não é um produto de ampla circulação, já que o brasileiro não tem o hábito da leitura. As tiragens são pequenas, e ele é

mais usado para a leitura de notícias do que de propaganda. Nos Estados Unidos, é comum as pessoas lerem jornal também para recortar os cupons de descontos publicados rotineiramente, em especial pelos varejistas. Entre nós, publica-se mais propaganda de móveis, automóveis, imóveis, mas de varejo mesmo praticamente não há anúncios nem existe o hábito de publicar o cupom de desconto. Poucas são as empresas que investem em anúncios em jornal. Em regra, anuncia quem consegue verba de seus fornecedores que justifique esse tipo de inserção. Nos últimos tempos, vemos isso com intensidade na área da telefonia celular, as companhias têm interesse em divulgar porque se trata de um ramo imenso onde há competição forte. O setor de eletrodomésticos também anuncia em jornal, os fornecedores têm boas verbas até porque tratam de produtos de alto valor. O varejo popular, as empresas pequenas, não têm acesso fácil à mídia impressa. Até podemos usar o jornal para enviar periodicamente nossos encartes aos leitores, após analisar se o público é o que queremos atingir.

O RÁDIO Houve um momento em que se acreditou no desaparecimento do rádio, com o advento da televisão. Aliás, disseram que o jornal desapareceria com a internet e nada disso aconteceu, cada um tem seu espaço. O rádio está cada vez mais forte, é muito mais instantâneo, chega mais fácil no local da notícia. O telefone celular deu vantagens enormes às emissoras. E o rádio também é lazer, quem viaja de carro ou está trabalhando fica ligado ouvindo, inclusive porque as programações atuais são dinâmicas e segmentadas. Em regra, é mais econômico, comparando-se com outros veículos, e é possível, muitas vezes, estabelecer uma interação da rádio com seu negócio, isto é, pode-se levar a emissora para dentro da loja durante uma promoção. Foi o caso, por exemplo, de Ibirubá (RS), onde às 8 horas, a rádio transmitiu de dentro da nossa loja e houve uma divulgação mais presente, mais forte. Podem-se usar os comunicadores que, em regra, têm grande força sobre a população local, basta ver o número de parlamentares oriundos dessa atividade.

A maneira como se utiliza o rádio é importante. Apenas um jingle comum que é repetido exaustivamente de nada adianta: entra por um ouvido e sai pelo outro rapidamente, o ouvinte não fixa a mensagem e ela cai na rotina. É preciso ter um esquema em que a mensagem fique na cabeça do consumidor e isso depende do tipo de negócio e da cidade onde está localizado. Nota-se que cada vez mais as particularidades fazem a diferença,

os detalhes dão efeito ou não, há muitos modos de fazer a mesma coisa, e escolher o caminho certo é primordial. Um dia, o gerente do shopping Iguatemi em Porto Alegre alertou-me para algo interessante: uma banca de sucos que estava sempre cheia de gente e outra, próxima, quase vazia ambas praticamente iguais. A peculiaridade de determinado local pode fazer uma loja ter muito movimento, ao passo que o mesmo tipo de loja, em outro lugar, não. Isso é algo que não é tão visível, tão explícito, por isso é indispensável estar sempre atento, porque invariavelmente existe um detalhe que “faz acontecer”.

São detalhes que podem aparecer no modo de comunicar, de oferecer alguma coisa, e isso no rádio é decisivo. Uma promoção, uma venda, uma propaganda para levar o cliente à loja não é algo tão simples. Nós, lojistas, queremos que o cidadão saia do conforto de sua casa e vá à loja deixar seu dinheiro em nossos caixas. Não é fácil conseguir isso, a mensagem deve ser eficiente, ter credibilidade, deve despertar certo interesse e apresentar as vantagens que estimulem o consumidor a fazer isso com prazer e depois voltar à nossa loja. O importante é que o cliente venha e depois volte, mesmo sabendo que existem centenas de lojas na cidade. Por isso é necessário destacar-se dos demais, ser melhor do que os outros. Nada é simples como um estalar de dedos, tudo deve ser estudado, analisado, aprimorado. E depois de feito algo no rádio é recomendável avaliar os resultados, comparar com outras ações; é interessante aferir junto aos clientes a motivação que os levou para a loja. Aliás, isso deve ser feito com tudo, independentemente se anúncios divulgados no rádio, na televisão, no jornal ou num encarte.

MALA-DIRETA A mídia que mais praticamos, a mais importante, mais significativa e que achamos fácil de trabalhar é a mala-direta. É barata, mas também tem suas particularidades, isto é, como deve ser feita e para quem mandar. A maladireta é um produto com o qual o lojista tem as melhores condições para fazer uma medição. Pode-se mandar uma mala-direta para 20 clientes e verificar qual deles foi à loja ou enviar a 20 clientes de determinada faixa etária, ou a mulheres, ou a homens, por localização geográfica e verificar quantos vieram. Hoje se divide a cidade por CEPs e os Correios entregam a mala-direta conforme for o interesse, e depois medimos o retorno pelo número de clientes cadastrados que vieram comprar. O computador é a ferramenta utilizada para fazer essa análise do modo que o lojista desejar.

A mala-direta permite fazer a comunicação com maior riqueza de detalhes do que outras mídias, por ser impressa e somente de uma empresa. Na rádio, na TV, no jornal, o lojista está sempre acompanhado, mas quando ele envia uma mala-direta ela é somente dele. A cor, o tamanho, a periodicidade, o número de folhas, a forma como os produtos são ofertados, os tipos de ofertas, o modo de se expressar, tudo isso pode ser decidido pelo lojista. Aliás, a maneira de se expressar também tem peculiaridades. Se colocarmos a frase “Tudo com 50% de desconto”, temos um tipo de repercussão; se colocarmos “Tudo pela metade do preço”, temos outro.

Certa vez, numa campanha de cama, mesa e banho, a página central do encarte pôs em destaque a promoção “Todos estes produtos pela metade do preço”. Vendemos tanto que tivemos de limitar a venda a “só duas unidades por pessoa”. Na página central, expomos produtos de baixo valor nos quais se pode dar até 50% de desconto sem que influa muito na margem de lucro, pois fazer uma promoção para perder dinheiro não é o objetivo do lojista.

Impressiona a força que a expressão “metade do preço” tem, o que é facilmente compreensível, pois a conta é rápida na cabeça na pessoa, diferentemente de, por exemplo, 50% de R$ 12,50, que exige um cálculo.

Outra forma é dar mais destaque ao valor da prestação em vez do preço final. É grande o número dos que compram pelo valor da prestação. O tamanho da letra do preço total e da prestação também é importante. O produto que se deseja vender em maior quantidade deve ter um espaço maior na mala-direta e até ocupar uma página inteira. Nós chegamos a calcular quanto vende cada página do encarte. Ao montar um encarte de oito ou 16 páginas, projetamos quanto esperamos vender. Depois avaliamos para verificar quanto cada página representou, quanto cada produto representou, para aprimorar nos próximos encartes.

A periodicidade do encarte é importante, há quem ache que deva fazer um por semana, mas, o custo é alto. Além disso, a quem será enviado semanalmente? Ao cliente que vai à loja a cada três meses, a quem só compra material escolar, a quem compra apenas no Natal, ou ainda só no lançamento das coleções? O lojista pode começar a descobrir isso por meio do seu sistema interno de informação e estabelecer a melhor periodicidade para a mala-direta. Um lojista pode enviar a mala-direta de dia dos pais para os mesmos clientes que compraram no ano anterior nessa data. Outro pode remeter para mulheres casadas de 20 a 30 anos que desejam presentear os maridos.

Há empresas que distribuem os folhetos na rua ou nas casas. Acho que entregar para quem não é cliente é disperdiçar papel, mas de todo jeito é uma divulgação. Há quem entregue na sinaleira, onde os carros são obrigados a parar, mas no caso de uma cidade como Passo Fundo 20 a 30%

das pessoas em trânsito são de outras localidades, o que significa que esse papel foi jogado fora. Em Porto Alegre, então, perde-se muito mais com essa distribuição. Encartar em um jornal pode ser uma boa alternativa se o tipo de público da loja for do mesmo perfil dos leitores da publicação. Cada um precisa descobrir o melhor modo de distribuir a mídia de acordo com sua realidade, nós na Grazziotin preferimos os Correios. Tudo é endereçado aos clientes dos quais temos o cadastro com características e endereço, e depois fazemos uma checagem, ligando para determinado número de pessoas e conferindo se receberam ou não a mala-direta.

O lojista, na mala-direta, deve valorizar seus pontos fortes, os produtos e as datas em que é melhor comprar. Se valorizar algo que representa 10% das vendas e conseguir acrescer 20%, terá ganho de dois, mas se acrescer os mesmos 20% em algo que represente 30% das vendas há ganho de seis.

Quem é forte no Natal faz propaganda forte no Natal, quem é forte em brinquedos tem duas datas fortes para anunciar: dia da criança e Natal. O restaurante que é forte no domingo deve fortalecer esse dia, pois se a segunda é de pouco movimento de nada adianta fazer propaganda para ela.

Não se faz propaganda daquilo em que se é fraco; por princípio, deve-se investir naquilo em que se é forte, pois o retorno é mais significativo. Até porque, embora essa mídia, quando comparada com outras, seja mais acessível, ela também tem custos, porque o papel e a postagem nos Correios são caros.

Eu recomendo a mala-direta. Há muitos estudos em torno dela por ser a arma mais interessante para o pequeno lojista, a mídia mais barata, eficiente e fácil de usar. Contudo, ela exige dedicação. Não é só imprimir o folheto e mandar pelos Correios ou atirar na rua, como se fazia antigamente, lançando milhares de panfletos de avião. Cito um caso específico de nosso empreendimento em Porto Alegre, o Centro Shopping. Ele está localizado em um local privilegiado (para quem conhece, fica de frente para a Rua Voluntários da Pátria e a saída tem frente para a Rua Júlio de Castilhos), onde passam dezenas de milhares de pessoas todos os dias; logo, esse é o meu público e tenho de fazê-lo entrar no meu empreendimento. Nesse caso, não adianta propaganda na TV que abranja toda a grande Porto Alegre nem publicidade em rádio, pois tem público igual. Devo me ater aos que ali passam todos os dias. Posso também determinar uma área de mais ou menos 300 metros de raio ao redor do shopping, o que viabiliza perfeitamente o negócio e o custo da propaganda combina com o valor existente para investir. Como é um público definido, pode-se periodicamente fazer pesquisas e direcionar o foco de propaganda e marketing. Mas nunca se pode esquecer que eles estão passando na frente do shopping e precisa-se achar a forma certa de convidá-los a entrar. No caso de Porto Alegre, quando nos direcionamos dessa forma, houve um aumento gradativo de

clientes, e viabiliza-mos o empreendimento.

Logística

EM TODA ATIVIDADE HUMANA fala-se em logística, especialmente na área de transporte, de distribuição e de fabricação de mercadorias. O que se nota é que o mundo começou a ficar mais barato, o que é feito em grande escala fica mais econômico. Nesse aspecto, a logística é importante. Um problema de competição da soja gaúcha é o transporte até o porto, feito por caminhão: é mais caro e há perdas no trajeto. Nos Estados Unidos, os rios Mississipi-Missouri cortam o país de norte a sul e permitem o transporte por barcaças, reduzindo o custo de escoamento. No Brasil, a situação é mais grave pela baixa capacidade de estocagem, por isso se formam enormes filas de congestionamento no porto de Paranaguá. Tudo isso é custo que incide sobre o preço final e influi na capacidade de competir no mercado internacional.

O componente “logística” tornou-se vital para ser competitivo. No comércio é a mesma coisa, o objetivo é baratear a operação, reduzir os custos do produto até chegar às mãos do consumidor, o que envolve muitas ações, inclusive no processo de compra. Quem compra grande variedade em pequenas quantidades de cada produto altera a postura do industrial que fabricará pequenas quantidades. Logicamente, isso se refletirá no custo final, pois cada produto, para ser fabricado, tem sempre um início, um meio e um fim, e isso demanda tempo, materiais, energia e mão de obra. Para um pedido de 50 sapatos em cinco modelos, por exemplo, cada um com dez peças, invariavelmente as dez peças com cinco numerações diferentes, haverá 25 processos de fabricação. Em contrapartida, se forem comprados 50 pares de um só modelo, haverá só cinco operações na fábrica e o custo será menor. Depois disso há ainda a embalagem e etiquetagem para cada tipo, constando na nota fiscal de transferência de cada produto terá uma linha e um código. Cada coisa que se cria tem acompanhamento do início do processo de fabricação até chegar ao consumidor. O que chamamos de logística é a simplificação de todo esse processo e é fundamental simplificálo para barateá-lo.

Há estudos profundos de logística em toda atividade humana de forma a simplificar ações, diminuir o número de operações e, ao mesmo tempo, reduzir custos para ser competitivo. Com a globalização da economia, tornamo-nos reféns de quem fornece mercadoria com menor custo. Além

disso, há particularidades que são prerrogativas de certas regiões do mundo.

Há lugares onde, por exemplo, determinado mineral aflora e não é necessário cavoucar três quilômetros para consegui-lo, e essa diferença é brutal. Nossa mina de ferro de Carajás, a céu aberto, tornou o Brasil o maior exportador do mundo e a Vale, uma das empresas mais rentáveis. E é fantástica toda a logística, desde extrair o minério, carregar em caminhões de 250 toneladas, levar aos vagões para o transbordo no porto, carregar o navio em poucas horas até fazer chegar ao Japão um produto mais barato do que o da Austrália, que está bem mais próxima daquele país.

A área do frango, da qual o Brasil é o maior exportador, também é muito interessante na logística. Em Santa Catarina, um motorista de um caminhão de ração me disse que esse setor está em atividade 24 horas. O caminhão não para, em cada turno troca de motorista e isso é bom para o aviário. Se fossem três caminhões com turno de oito horas, exigiria três vezes mais capital para fazer o mesmo. Os aviários cresceram, a capacidade de abate e a tecnologia nos frigoríficos são espantosas. Tudo é aproveitado, inclusive penas e vísceras. Os pés do frango são muito apreciados em alguns países.

O processo que envolve o frango, do incubatório à distribuição dos pintos até um pedaço da asa chegar à mesa de um consumidor do Oriente, é perfeito. E tudo é logística. Veja a Sadia. Possui centenas de caminhões pequenos e médios, milhares de produtos distribuídos ao ano entre cada um dos nove centros de distribuição, e milhares de clientes só no mercado interno. Além disso, há a exportação do frango congelado por meio de contêineres, em que se precisa de um sistema frigorífico, para que o produto atravesse o mundo e chegue ao prato do consumidor em perfeitas condições. Quantas ações estão envolvidas nessa logística? Quanto demandou estabelecê-la, para que funcione com eficiência? E os volumes são fantásticos!

O comércio é uma sequência disso tudo, é o elo entre indústria e consumidor, e o processo não pode ser atravancador, mas fluir livremente.

Quem tem boa logística chega ao ponto de venda com um produto mais barato, melhor, mais atualizado. Na área farmacêutica, no passado, era preciso comprar medicamentos em São Paulo em grande quantidade por causa do frete e para ter preço melhor; hoje, em cada região ou grande cidade, há um centro de distribuição onde se faz o pedido pela manhã e se recebe à tarde, ou seja, não é preciso estoque no estabelecimento. O custo da farmácia no que se relaciona ao estoque quase não existe. Claro, isso possibilita que os centros de distribuição vendam diretamente ao consumidor. O serviço de telepedidos permite entregar em casa uma infinidade de produtos, até lojas de material de construção fazem isso com algumas mercadorias.

Os aspectos ligados à logística parecem sem fim. A Dell inovou em computadores: o cliente liga ou acessa o site, diz quais configurações deseja e em poucos dias o produto está na casa dele. As coisas se adaptam para facilitar o processo de entrega do produto ao consumidor. A loja que não consegue fazer isso começa a atravancar o processo de baratear, de facilitar, de fazer a logística fluir normalmente, encarecendo suas mercadorias e desse momento em diante passando a ter dificuldades. Por isso aconteceu a intensa segmentação do mercado, lojas dedicadas a um só produto. A logística e a forma de ele fluir permitiram que se trabalhasse desse modo. O seguimento de material esportivo é um exemplo, moda para tamanhos grandes é outro. Por causa do processo de baratear o produto, o mercado fica cada vez mais segmentado.

O pequeno lojista deve dar atenção à questão da logística, escolher bem seu foco, especializar-se de forma que consiga absorver e usar essa mecânica. Um pequeno lojista que queira fazer de tudo dificilmente conseguirá sucesso, pois as quantidades que comprará serão mínimas, a variedade de atitudes será grande, o que acabará dificultando a logística e aumentando os custos. É mais fácil trabalhar com uma loja que só vende tênis do que com uma que vende tênis e sapato. A logística não se dá só na área do transporte, a mais falada; ela também está na embalagem, em conseguir que o produto seja etiquetado na fábrica e possa ser usado o código de barras do fabricante. Tudo influi. Comprar um produto que demora cinco dias para chegar ao ponto de venda, prontinho para ser consumido, é melhor do que um que demora 15 dias, pois esses dias têm custo. O prazo de pagamento vigora a partir da extração da nota no fornecedor. Quanto mais rápido vender o produto, menos capital de giro é preciso.

Reduzir o número de fornecedores é interessante. Na Grazziotin constatei que tínhamos 90 fornecedores de cama, mesa e banho e 87 de calçados.

Nosso comprador ficou um pouco solto e achou que o segredo era comprar de todos. Reduzimos esse número para menos de 30 fornecedores, o que significa só 30 conta-tos, apenas 30 faturas. E a empresa acabou sendo mais importante para esses 30 fornecedores do que para os 90. Várias coisas podem ser feitas para influenciar positivamente o lucro e a competitividade do negócio. No dia a dia, o lojista deve procurar sempre processos que possam ser simplificados e otimizados. A essência da logística é a de sempre procurar fazer tudo de modo mais fácil, mais rápido, mais barato. São coisas que podem ser feitas até no trajeto que leva o sujeito de sua casa para o trabalho. Há um trajeto que poderá ser mais rápido, mais curto, economizando tempo e combustível.

Para obter lucro é preciso, cada vez mais, ter uma operação econômica e

lucrativa. Entre duas lojas do mesmo ramo, uma do lado da outra, uma com custo dez e outra com custo 12, a tendência é que a de custo menor acabe comprando o outro negócio. Acontece que esses dois pontos podem ser de vida ou de morte do estabelecimento. Por isso a logística deve estar presente na cabeça do comerciante em tudo: a maneira de colocar o produto na prateleira, a altura e a profundidade de cada uma, o número de prateleiras, o corredor da loja, tudo é logística. Onde deve ficar o caixa da loja? Antigamente se colocava no fundo, para que o cliente olhasse toda a loja antes de pagar. Quem tinha dois andares instalava o caixa no segundo.

Essa história de obrigar o cliente a fazer algo é muito relativa, tanto é que na maioria das nossas lojas o caixa está na porta de entrada. Quem quiser levar o cliente até o fundo da loja precisará despertar esse interesse por um motivo que não seja o pagamento. Colocar uma ótima oferta no fundo pode ser uma alternativa. Na minha visão, o caixa tem de ficar na porta de entrada, até porque isso facilita a vigilância, pois para o malandro pegar um produto e sair sem pagar é mais difícil. Além disso, quando há no caixa quatro ou cinco pessoas pagando, quem passa do lado de fora acha que a loja tem muito movimento. Com o caixa no fundo, é corriqueira a sensação de que a loja está vazia. Tive essa experiência em Cuiabá. Por onde passava parecia que as lojas estavam sempre vazias. Fui verificar e vi que havia gente nos fundos, onde ficam os caixas.

Aprendi que um corredor de loja pode ficar longe da parede no máximo oito metros, distância de que a pessoa consegue distinguir com melhor exatidão a cor e o modelo da mercadoria. Por que Sam Walton foi flagrado medindo a largura de um corredor aqui no Brasil? Porque essa medida é importante para um hipermercado com 70 ou 80 metros de comprimento. Se o corredor for muito estreito, aquilo parece não ter fim, parece longe. Agora, se aquela avenida for um pouco alargada, parece que tudo fica logo ali, fica mais perto.

Outro aspecto da logística é agrupar os produtos facilitando a escolha do cliente. Por exemplo, em vez de vender cada camisa por vários preços é melhor ter várias com o mesmo valor, fica mais fácil para o comprador escolher. Na Pormenos fazemos tudo por faixa de preço. Há camisas de R$ 29,00, de R$ 34,00 e de R$ 39,00, fica mais fácil escolher. Nas lojas sem essa preocupação há uma camisa de R$ 29,00 ao lado de uma de R$ 89,00 e de outra de R$ 59,00, tudo está misturado, dificultando a atitude do cliente. Isso é a logística de apresentar o produto no ponto de venda e o Brasil ainda está atrasado nesse sentido. Na cozinha, a logística é fundamental: saber onde está e manter no lugar o sal, a carne, as verduras, os temperos, as panelas, os utensílios facilita tudo. Pense na demora de procurar algo que não tem lugar certo. Logística é a palavra nova para organização e ficou mais sofisticada por abranger e viabilizar grandes

negócios, grandes empresas, grandes necessidades. Ela facilitou o desenvolvimento do comércio internacional. Para um país, quanto melhor sua logística, melhor a sua situação.

Em dezembro, na Grazziotin, transferimos 3 milhões de peças. Em princípio, nosso depósito recebe em 30 dias 3 milhões de peças e remete 3 milhões, são 6 milhões de peças movimentadas. Isso envolve conferir, guardar, distribuir, tudo 100% certo. Sem um sistema definido, em que a mercadoria chegue do fornecedor na embalagem de tamanho certo, na quantidade certa, nas cores certas, etiquetada com o preço de venda, seria quase impossível tal operação. Antigamente, em início de estação, as mercadorias chegavam a ficar 45 dias parada à espera de etiquetagem, e a fatura delas já sendo quitada sem estar vendendo, ou pior, deixando de vender. A logística agora está incorporada na vida das pessoas e das empresas, independentemente de serem pequenas, grandes ou multinacionais.

Logística é facilitar as ações, e no comércio isso é fundamental, pois nossa atividade é o somatório de pequenas atitudes que ao final dão o faturamento da loja. Diferente da indústria, em que há uma linha de produção, há quantidade maior de produtos feitos com a mesma atitude. A ideia básica da logística é reduzir os custos do varejista, de forma que seu negócio seja mais competitivo e ao mesmo tempo obtenha lucratividade maior. Muito podemos fazer com um trabalho efetivo de observação, pois logística é observação e quem observa o processo consegue melhorá-lo. O lojista deve analisar a quantidade de vezes que faz a mesma coisa. Se no produto em que adota quatro atitudes conseguir diminuir para três, reduzirá em 25% o custo dessa operação. Por isso ele deve observar seus procedimentos o dia inteiro.

Entre o que pode ser feito para alcançar esses resultados, está a transferência, para um fornecedor efetivamente parceiro, de algumas operações que o lojista normalmente executa. Ao fornecedor parceiro podese solicitar que o produto seja etiquetado com a etiqueta do lojista, com o seu código de barras, com o preço já determinado; assim a mercadoria vai direto da fábrica para o ponto de venda, evitando os custos do manuseio inerentes a tal operação. Pode-se solicitar também que a mercadoria seja embalada em lotes de seis unidades, facilitando inclusive a conferência. É possível, também, obter caixas padronizadas. As panelas de alumínio, antigamente, eram fornecidas em uma caixa e as tampas, em outra. Agora não é mais assim, cada panela já vem com sua tampa. Isso até agrega custo, mas em compensação facilita a logística. Em muitas circunstâncias, o fornecedor é o maior aliado nesse sentido.

Como salientamos, as operações dos funcionários devem ser individuais.

Além disso, é importante que todos saibam fazer tudo, que haja um tipo de rodízio nas atividades da loja, evitando lacunas quando alguém sai de férias, fica doente ou mesmo sai da empresa, por ser o único responsável por determinada operação. Há muitas vantagens quando todos fazem de tudo, mas o que é mais significativo para a pessoa, se ela souber fazer todo o trabalho da loja, é que ela se sente mais importante e valorizada, alguém que já não faz só pacotes, por exemplo, mas que atua no caixa, recebe mercadorias, atende clientes. Sentimos isso em nossa empresa.

Em lojas com muitos caixas é recomendável fazer fila única, pois há um fluxo mais contínuo, sem o risco de uma pessoa esperar em demasia, porque quem estava em sua frente na fila demorou muito. Dependendo das circunstâncias, é possível ter um caixa especial para pessoas idosas, com criança de colo ou portadoras de alguma deficiência. Também pode-se ter algum funcionário observando a fila, para passar para frente alguém nessas condições. Em dias de intenso movimento, é saudável ter alguém na organização da fila do caixa. Já constatamos que as pessoas aceitam bem quando se dá prioridade a alguém que merece - idoso, deficiente, gestante , notamos isso nos embarques nos aeroportos. As pessoas aceitam e até se sentem bem porque o favorecido realmente merece e porque sentiram carinho e respeito com quem é diferenciado, o que acaba valorizando o trabalho e a imagem da loja. Ter embalagens prontas é outra atitude na área da logística que agiliza o fluxo dos caixas. O tamanho da sacola, por exemplo, deve ser definido pelos tamanhos e tipos dos produtos comercializados, pois isso também envolve custos.

Há empresa que não tem tal preocupação e deixa de ser ágil em dias de movimento intenso. A agilidade no atendimento quando a venda se concentra, especialmente em véspera de eventos grandes, mostra ao cliente que o lojista está preocupado em atendê-lo com rapidez. É possível fazer combinações de mercadorias, como nas cestas de Páscoa e Natal, ou ofertas do tipo “Compre a pasta de dente e leva a escova”, “Compre desodorante e leve sabonete”. Quem usa muito esse combo é o McDonald’s, onde o cliente já pede pelo número que está no cardápio - isso facilita a logística. Na China, pelo enorme movimento, alguém já anota os pedidos na própria fila.

Quando a pessoa chega ao caixa é só pagar, pois a encomenda está pronta.

Assim, em vez de a loja atender dez pessoas por minuto, atende 30. Alguém poderá dizer que sua empresa não tem esse problema! Tem, sim, pode não ser igual ao McDonald’s, mas existem gargalos, estrangulamentos dentro do negócio que atrapalham, dão custo e precisam ser eliminados.

Mais do que antes, é preciso observar o horário de atendimento da empresa em função do comportamento do cliente. Não adianta abrir às 8 horas da manhã se os clientes só aparecem depois das 10 horas. Vem se

intensificando um deslocamento do horário de funcionamento, há mudanças na hora de o comércio funcionar e a logística deve estar agregada a elas. É preciso saber o número de pessoas que entram na loja em cada horário, o valor de venda por horário e adequar o negócio aos números. Pode-se, também, definir a hora para receber os vendedores viajantes. Conheci colegas empresários que estavam disponíveis para eles inclusive em horário de pico. Nós, há muito tempo, atendemos esses profissionais somente às terças, quartas e quintas-feiras à tarde. Pode-se também definir o horário para o recebimento de mercadorias no depósito.

Tudo deve ser observado permanentemente, visando agilizar o processo de atendimento, pois hoje em dia ninguém mais tem tempo. E, mesmo que tenha, o cliente quer ser atendido com rapidez. Logística é um dos fatores importantes para a lucratividade do comércio.

Informática

A INFORMÁTICA MUDOU O MUNDO e, em decorrência, o comércio. A Grazziotin foi pioneira em montar um sistema computadorizado e essa talvez seja uma das razões de seu sucesso. Desde os primeiros tempos da informatização, Olanir Grazziotin, que gosta de informática e sempre se orientou para essa área, foi muito importante nesse processo. Somos a primeira empresa do interior do Rio Grande do Sul a ter um IBM/3 no tempo em que perfurávamos cartões para depois processar os dados.

Dezenas de pessoas digitavam notas fiscais e outros documentos, inclusive contábeis, nesses cartões para posteriormente passá-los na máquina e fazer a leitura. Demorava de 15 a 20 dias para ter os resultados, mas sem isso não havia como obter algumas informações. Era até possível tê-las, mas com uma defasagem tão grande que em alguns casos pouco adiantava.

O crediário foi o primeiro setor informatizado e nos destacamos nele.

Houve época em que vendíamos em 36 pagamentos e o juro não era tão alto. Como o dinheiro era barato, tínhamos também um crédito de longo prazo do fornecedor que ia de 90 a 540 dias. Com um prazo médio de 315 dias para pagar, a venda a crédito tornou-se para a Grazziotin algo fantástico. Nosso movimento era grande, vendíamos muitíssimo. Além disso, como sempre trabalhamos com capital próprio - este é outro segredo, quem tem capital próprio consegue ser um comerciante de vanguarda -, fizemos um crediário amplo, facilitado graças aos dados fornecidos pela informática que estava a nosso favor. Tínhamos dados sobre o volume de crédito fornecido, os pagamentos das prestações e a inadimplência, e os gerenciávamos pelo computador, pois manualmente era quase impossível pela quantidade de lançamentos e de operações. À medida que aumentávamos o número de filiais, precisávamos de um batalhão trabalhando para fazer a transferência de mercadoria para as lojas, controlar seus estoques, os retor-nos e acompanhar as vendas.

Sempre primamos por ter informações, evitávamos trabalhar no escuro. É lógico que a intuição é importante, mas ela precisa ser consolidada ou checada por meio de dados concretos. A informática revolucionou o comércio desde seu início, como fez com os bancos, com a indústria e principalmente com a área das comunicações. É uma ferramenta de que nenhum lojista, por menor que seja, pode prescindir. O camarada que

trabalha sem informatizar-se sobrevive, mas não cresce, não consegue se expandir. Além do mais, a informática popularizou-se de tal modo que existem equipamentos e programas específicos para a maioria dos negócios. É até possível que muitos programas não sejam totalmente específicos para determinado negócio, pode ter algum detalhamento desnecessário, mas em regra fornecem informações que possibilitam um melhor gerenciamento do empreendimento.

Quem analisa que nas lojas tudo é feito na base do código de barras e do cartão magnético entende por que a informática tornou-se vital. A Pormenos, uma loja popular, num dia próximo a um evento chega a atender 2 mil clientes. Isso seria praticamente impossível em uma loja tradicional.

Hoje o cliente chega ao caixa e, ao dar um código, o software já mostra quem ele é, o número de compras que fez, o limite de crédito, as prestações a pagar, o número de dias de atraso médio. Se necessário, para consultar o Serviço de Proteção ao Crédito é só apertar um botão para, em segundos, obter a resposta. Só essa operação com o SPC, feita antigamente por telefone, quanto tempo demorava? Além disso, as informações que entram no sistema vão fornecendo novos dados para ter condições de avaliar o crediário em termos de cobrança, de controle de estoque, de cotas de compra, de rentabilidade da loja, por produto e por setor, ou seja, todas as informações desejadas. A informática também dá maior segurança para ter teorias, filosofias e regras de trabalho definidas na empresa a que as pessoas são até impelidas a obedecer.

Nesse contexto, é importante lembrar: a informática sozinha não é solução, o fato de ser informatizado não resolve tudo. É sempre o que temos reiterado: por trás de tudo estão as pessoas. Algumas a usam bem, outras se embaralham, como ocorre com qualquer tipo de ferramenta. Para usar a informática é preciso ter pessoas preparadas, pois quanto mais poderosa a ferramenta maior a possibilidade de erro. Ferramenta de baixa capacidade de ação tem baixa capacidade de destruição, ferramenta poderosa tem alta capacidade destrutiva. Por isso é importante conhecer os sistemas de gestão, conhecer teorias da administração, praticar teorias consistentes, porque os dados que o lojista obtém podem dar mais agilidade, tanto para fazer algo funcionar de acordo quanto para funcionar em desacordo.

Até determinado período tivemos a informática como coisa nossa, todo o processo e sua evolução foram feitos por pessoas daqui, pois não havia empresas prestadoras de serviço especializado. Com o apoio da IBM, montamos uma equipe interna e muito do que fizemos era específico para nós, o que ajudou bastante. Tínhamos inclusive programas que foram usados pela IBM em outras empresas. Num programa sobre logística de transporte, a Grazziotin serviu de parceira da IBM. Hoje é diferente, é

possível comprar tudo pronto. Há empresas prestadoras desses serviços, tanto para equipar o negócio quanto para desenvolver programas, conforme as necessidades aparecem. A própria fiscalização do governo exige que o empresário se informatize, não há condições de o fisco ter controle eficiente do mundo empresarial sem a informática. Mudou tanto que até fica difícil trabalhar sem um sistema informatizado. Empresa que não se informatiza fica em descompasso com o mercado.

A agilidade faz parte dos negócios e a informática possibilita isso.

Imaginem se o caixa do supermercado em vez de usar o código de barras digitasse o número de cada produto! Hoje, em poucos instantes, o consumidor passa pelo caixa, que é justamente o gargalo do supermercado e da loja, gargalo esse que se afunila muito nos dias em que as vendas são maiores e nos horários de pico. Hoje notamos que até os minimercados estão se informatizando, praticamente todos os produtos usam código de barras.

Essa rapidez toda é uma necessidade da vida moderna.

A informática mudou a cara de tudo. Seria quase impossível administrar a nossa empresa sem ela. A Grazziotin chegou a ter 2.700 funcionários e 60 ou 70 lojas, hoje temos 240 lojas e 2 mil funcionários. Não há aqui a conotação de desemprego porque muita coisa, como frota de veículos, propaganda, segurança, refeitório e a própria informática, foi terceirizada.

Mas, se estivéssemos no sistema antigo, teríamos mais de 5 mil funcionários e seria uma Torre de Babel, dificilmente nos entenderíamos. A rede Pormenos recebeu em 2007 10 milhões de peças de roupa e transferiu-as para suas lojas, onde vendeu todas as peças, isto é, só na transferência de mercadorias são 30 milhões de operações. Imagine isso com as operações de preços, com fechamentos mensais e todas as outras ações que envolve o crediário! Mais, estamos com cerca de 700 mil clientes ativos, comprando ou pagando no decorrer do ano. Sem a informática, creio que seria impossível realizar todas essas ações. Quando vemos o que a informática faz, ficamos abismados. Ao olhar para essas pequenas máquinas tão complexas e perfeitas, fica difícil de acreditar que tudo seja realidade. Tenho dito que se o rei da França aparecesse em nossos dias seria capaz de trocar o reino por um computador.

Varejo com lucro precisa de um sistema de informática, por menor que seja, pois o cliente exige rapidez, o próprio lojista precisa da informação à sua disposição do modo mais rápido possível. Antes se esperavam 15 dias para obter uma informação e levava-se até 15 dias para tomar uma decisão; hoje as informações chegam em tempo real e a decisão deve ser tomada em tempo real. Vamos a um exemplo: o inverno dura quatro meses, nesse caso, se for recebida com 15 dias de atraso a informação de que uma mercadoria está vendendo, dificilmente haverá tempo hábil para repô-la na gôndola,

mesmo porque o fabricante também precisará de alguns dias para atender ao novo pedido. Com a informática, é possível saber sobre o desempenho das mercadorias em tempo real e ter a chance de abastecer as lojas com o que está vendendo, ainda dentro do período de inverno.

A informática é exata na hora de analisar quem paga e quem não paga, de avaliar quais produtos vendem mais, de analisar qual produto dá mais lucro e de estabelecer controles. Ela é fria, é matemática, e é por isso que por trás de tudo deve ter pessoas competentes, que saibam interpretar os dados para direcionar o negócio no sentido de ganhar dinheiro. Ela é útil desde que bem usada.

A informática incorporou-se à vida humana, e a cada dia tudo se torna mais difícil sem ela. Outra coisa: é importante esgotar a tecnologia que se adquiriu. Em Saint Louis, nos Estados Unidos, visitei a filial da IBM, e a primeira coisa dita pelo gerente foi que não devíamos olhar o tipo de equipamento ali existente porque era antigo, já que a filial “não estava adequada às novas tecnologias da empresa”. Ou seja, a própria IBM, dentro de seu negócio, procura esgotar a capacidade de seus equipamentos. E isso deve ser feito pelo lojista, ele precisa saber a vida útil do equipamento e calcular, para que seja quitado dentro desse período. Se for antecipar a troca, é porque uma nova projeção foi feita e a nova situação tornará essa operação rentável. O importante é verificar a vida útil do equipamento e compatibilizá-lo com o negócio. Procuramos fazer isso na Grazziotin, realizando as coisas à medida que dão resultado. Procuramos estar um pouquinho atrás da vanguarda. Geralmente a vanguarda é muito cara. Tudo o que é muito novo, além de ser caro, tem risco maior.

Margem

EM PRINCÍPIO podemos dizer que “margem” é a diferença entre o preço pago pela mercadoria e o preço pelo qual ela é vendida, chamamos isso de lucro bruto. No balancete lança-se o que foi vendido, 10 mil reais, por exemplo, e depois o custo das vendas, 5 mil reais; sobra 5 mil reais, que são o lucro bruto. Se dividirmos esses 5 mil pelos 10 mil reais, o percentual dessa operação será a margem; nesse caso a margem seria de 50%.

Aqui começa a história. Há duas linguagens de margem: a linguagem de margem de cima para baixo e a de margem de baixo para cima. Esse é o primeiro problema. Muitos lojistas afirmam que compram a mercadoria e marcam 50%, o que parece ótimo: como as despesas somam 30%, “sobraria” ainda 20% de lucro. No geral, porém, as despesas são calculadas pelo preço de venda, ou seja, pelos 10 mil reais, pois não há como calculálas pelo custo; isto é, quanto custou a eletricidade sobre a venda, quanto custou o pessoal sobre a venda. Assim, o cálculo da despesa é feito sempre sobre a venda, sobre os 10 mil, enquanto a margem, se for calculada de baixo para cima, é sobre os 5 mil, que é o custo. Nesse caso seria 50% sobre 5 mil. Só que, se a despesa for de 30% sobre 10 mil reais, nada sobrará.

O certo é calcular a margem sobre um parâmetro único, que é o preço de venda da mercadoria, preço final do faturamento do mês, tudo sobre os 10 mil reais. Assim, 50% sobre 10 mil reais, o cálculo é de 5 mil de margem e 5 mil de custo da mercadoria. Se o cálculo fosse feito de baixo para cima daria 100%, pois compraria por 5 mil e venderia por dez mil. É preciso ter parâmetro único de cálculo de custo e de margem e isso deve ser feito sobre o preço de venda. A Grazziotin faz um pouco diferente por ser regulamentada pela Lei das Sociedades Anônimas, que manda fazer os cálculos sobre o preço de venda menos os tributos, porque entre eles tem débito e crédito. A Grazziotin primeiro pega os 10 mil e tira os impostos, que somam 26,25%. Isso dá o preço da venda líquida e é sobre ela que calculamos os índices de despesa e de margem. Mas quando se trata do comércio tradicional calcula-se tudo sobre o preço de venda, que em nosso exemplo seriam 10 mil reais.

Entre preço de venda e preço de custo deve sobrar uma margem. O lojista marca na mercadoria 50% sobre a venda; assim, sobre os 10 mil reais 5 mil

reais serão o seu lucro bruto. Depois ele calcula todas as suas despesas e essa soma dá 40% sobre os 10 mil reais, sobrando, em princípio, 10%. São mil reais de lucro bruto, pois sobre ele ainda incidirá o desconto do imposto de renda e da Contribuição Social.

Hoje há no Brasil um divisor de águas que foi criado pelo Super-simples Nacional. Ele criou para as micro, pequenas e médias empresas com faturamento de até 2 milhões e 400 mil reais por ano uma regra diferente de cálculo de imposto que inclusive engloba o imposto de renda. Acontece que as empresas pequenas não têm mais crédito de ICMS e, em decorrência, não podem conceder tal crédito. Em geral, não podem mais vender a empresas maiores, tendo em vista que elas precisam desse crédito na hora de vender. Houve um divisor: pequenas e grandes empresas, as que têm crédito e podem concedê-lo e as que não têm. Não sei se isso sobreviverá, pois essa diferença tão grande isolou as empresas pequenas das grandes. Dificultou para a pequena empresa vender mercadorias para as grandes por não dar crédito de ICMS, o que significa 17% a mais na hora de vender. Quando a Grazziotin compra de empresas que dão crédito de ICMS e paga R$ 100,00, na realidade a mercadoria custa R$ 83,00, pois R$ 17,00 são o crédito. A mesma mercadoria comprada de empresa que não concede o crédito custa exatamente os R$ 100,00, é uma diferença grande.

Por isso, muitas empresas pequenas, hoje, têm duas razões sociais: uma que tem crédito de ICMS, e outra que não tem. Não sei aonde o governo quer chegar ao simplificar a carga tributária, isolando as pequenas indústrias.

O importante é verificar que o cálculo de margem muda de acordo com o modelo de empresa, então devo ser mais conceitual em vez de ir para a prática, pois teria de fazer cálculos para cada tipo de empresa, cada ramo, cada setor e cada nível de faturamento. É difícil criar um conceito de margem para ser aplicado genericamente, mas vamos tentar. Margem é o que disponibiliza a lucratividade da empresa. O que o comerciante precisa fazer? Buscar a maior margem possível para o seu produto e há várias formas para isso. Primeiro, comprar mais barato. E são várias as práticas para conseguir isso: o lojista pode fazer leilões, pode procurar um fornecedor que tenha escala melhor, com características que permitam fazer o produto por menor preço, e, no fornecedor, conseguir um bom parceiro. Se a loja comprar do fornecedor todos os meses, ele dará um diferencial, pois ao ter demanda automática estabelece um ciclo de produção automático com alguns custos reduzidos. A Grazziotin procura sempre praticar a parceria, já que a política da empresa é ter parcerias. Com esse comportamento, a empresa torna-se preferencial para um parceiro que consiga lhe dar uma condição melhor. Reduzir o preço de compra é um modo de ampliar a margem.

Outro modo é concentrar o negócio, pois quanto mais diversificado menor a quantidade de cada tipo de mercadoria que será possível comprar.

Qualquer divisão que se faça envolve custos, seja de embalagem, de transporte, ou de notas fiscais a mais, são divisões que o lojista precisa ter no depósito ou na loja para guardar cada tipo de mercadoria. Enfim, dividiu tem custo. Assim o mix deve ser o ideal; se for muito amplo, o custo aumenta. Quanto mais diversificada a loja, maior o custo de cada produto.

Daí vem também essa tendência da segmentação, da especialização. Fica difícil competir com quem trabalha só com determinado produto, obviamente ele consegue penetrar bem nas particularidades de como conseguir a mercadoria mais barata. Antigamente a maioria das lojas de material vendia ferro de construção, hoje há empresas que vendem apenas esse produto e é mais difícil competir, pois elas estão concentradas nisso: o sistema, o modelo, o processo, a atividade, a atenção, a inteligência, a expertise da empresa está toda concentrada no ferro. Assim, quanto mais diversificada a loja, mais difícil de obter margem alta. Uma das técnicas é diminuir o mix de produtos e mantê-lo num patamar que permita a maximização da venda lucrativa, possibilitando concentrar compras com parceiros que ofereçam um custo menor dos produtos.

Pode-se ainda elevar a margem comprando oportunidades e para isso é preciso estar atento ao mercado. Para quem trabalha com calçados, por exemplo, pode aparecer uma empresa com quantidade enorme de certo produto na fábrica por erro de produção, por causa de alguma exportação que não deu certo ou é mercadoria de um cliente que deixou de pagar.

Nesses casos, é possível comprar grandes lotes com preços mais convenientes, permitindo até vender um pouco mais barato, mas com margem melhor.

A redução dos custos da manipulação do produto também ajuda a melhorar a margem. Quem consegue produto embalado e etiquetado na fábrica, já em lotes certos, que não necessitem de muita manipulação no depósito, pode reduzir o número de pessoas no setor e o custo da mercadoria para chegar ao ponto de venda é menor. Quem reduzir custos dentro da loja e assim mesmo vender mais obterá margem maior. O lojista consegue melhorar a margem com várias atitudes pequenas. Não é uma atitude única que aumenta a margem.

Outra maneira de elevar a margem é vender mais caro. Mas quem decidir por fazer isso não pode tirar o olho da concorrência. Para vender mais caro é necessário oferecer serviço melhor e diferenciado e isso também tem custo. Em todo caso, se o custo do serviço é menor do que a margem maior obtida, vale a pena. Nos produtos mais exclusivos, de butique, com mais status, essa prática é bem utilizada. Em regra ninguém entra na joalheria

para comprar joia barata, até porque, se ela baratear em demasia os produtos, eles vão se desvalorizar. Quem aumenta o preço pelo status são as grifes; quanto mais valorizada é uma grife, mais ela usa esse expediente.

Em Milão ou Paris, nas ruas da moda, encontramos mansões suntuosas com três ou quatro peças de roupas na vitrina e mais meia dúzia exposta do lado de dentro, valendo milhares de dólares cada uma, e há quem compre. Essas coisas excepcionais são exemplos de algo praticado e que o lojista pode fazer de modo simples para melhorar seu negócio. De repente tem um produto exclusivo conseguido de forma excepcional que pode valorizá-lo, dentro da aceitação do mercado, colocando nele margem maior.

Muita gente fala em mix de margem, que realmente é uma fórmula importante. Como funciona? Para quem tem um custo de 30% e deseja ganhar 10% sobre a venda, a margem final deve ser de 40%. Assim, coloca no orçamento a despesa de 30% e a margem de 40% e deve ficar atento, pois nem todos os produtos dão essa margem, mesmo que se queira. Isso é difícil porque cada produto tem particularidades próprias, inclusive há certos custos que não são agregados especificamente a cada produto. É o caso, por exemplo, da embalagem: uma sacola plástica de um real para um produto de dez reais significa 10% de despesa de embalagem. Na mesma sacola um produto de R$ 20,00 gera 5% de despesa de embalagem. Então fica difícil fazer o custo específico por produto, mas é possível determinar níveis de margem por produto ou por setor. O que pode fazer quem tem calçados, um setor competitivo, e não consegue essa margem de 40%? Talvez ela fique em 38%, embora a despesa continue 30%? É preciso um produto complementar que proporcione margem maior, de 43%, 45%, e, pela média, permita alcançar os 40%. Outra forma: o lojista tem um produto locomotiva, por exemplo, que precisa vender só com 20% de margem para ser competitivo e atrair clientes e por isso fica com uma defasagem de 20%.

Para supri-la, deve buscar produtos que propiciem margens de 45 a 50%, possibilitando-lhe alcançar ao final das vendas a margem inicialmente desejada. Isso é quase um jogo de xadrez, um jogo da inteligência do comerciante, é uma estratégia de marketing de margem que os mais experientes fazem com muita propriedade. Há casos em que o empresário é considerado barateiro por oferecer um ou dois produtos com preço mais conveniente e tirar a diferença em outros. E ele realmente precisa fazer isso, ou seja, tirar a diferença de alguma forma. O mix de margem é necessário, é importante para o lojista ser mais competitivo, mais promocional dentro de um mercado agressivo onde a competição só aumenta.

Havia muita gente que acreditava na margem média, em preço médio.

Isso existiu na época da inflação. O lojista recebia um produto por R$ 10,00 e tempo depois por R$ 15,00 e achava que a média eram R$ 12,50. Nada

disso, R$ 10,00 custava o produto há dois meses e, se chegou hoje a R$ 15,00, é isso que ele vale, porque em poucos dias passaria a valer R$ 18,00.

Hoje até ocorre o contrário, há produtos que baixam de preço, por isso trabalhar com preço médio é complicado. Um televisor de tela plana, por exemplo, há pouco tempo, era vendido no varejo a R$ 10 ou R$ 12 mil e atualmente é vendido a R$ 7 ou R$ 8 mil, então quem tem na loja um produto que entrou custando R$ 8 mil e agora entra a R$ 5 mil não consegue fazer preço médio. Meu pai sempre comentava, na época da inflação alta, que ela não era problema, pois só comprar por $ 10, depois por $ 12 e adiante por $ 15 e ficar atento para ir remarcando de forma adequada e continuar ganhando dinheiro. O problema é quando ocorre deflação, como foi depois do fim da guerra, quando meu avô havia comprado tecido por “x” e logo depois ele valia apenas a metade. Um estoque pelo qual pagara $ 100,00, por exemplo, passou a valer $ 50,00.

Atualmente isso acontece bastante, em especial na área de informática.

Em várias áreas, é preciso cuidado para não estocar. Antigamente, estocando ganhava-se dinheiro; hoje se perde na maioria dos produtos. O comércio brasileiro está numa fase totalmente diferenciada, comparando com a época da inflação. Agora quem não cuida do produto que tem em casa, além de vê-lo envelhecer, perder o brilho e sair de moda, pode vê-lo perder valor de preço. Isso acontece muito em commodities pelo vaivém da oscilação do dólar, em produtos que têm cotação internacional. Lembro que num momento vendi soja a R$ 50,00 a saca e seis meses depois a R$ 30,00.

Então, na questão de custos, margem e preço, o lojista tem de estar permanentemente atento, estudando, preparando-se, analisando, atualizando-se, pois atua num mercado muito competitivo e em constante evolução. Assim sendo, não há como fazer margem média, é realmente em cima do preço de custo do produto que vai ser calculada a margem.

No varejo existem coisas curiosas nem sempre facilmente visíveis. Em geral, naquilo em que o lojista vende mais, é mais competitivo e cujo preço os outros não conseguem acompanhar, pode acontecer de ele estar perdendo dinheiro por causa de cálculos mal-feitos. Estudos profundos, especialmente na área industrial, mostraram que, no momento de fazer a composição de custos dos produtos, houve equívocos e muitas empresas eram líderes naquilo em que perdiam dinheiro. Por que eram líderes?

Porque em alguns produtos ninguém conseguia concorrer com elas, embora a composição do custo estivesse errada. Os produtos custavam mais; em vez de custar R$ 10,00, custavam R$ 12,00. Esses estudos foram feitos em empresas grandes de países avançados, não é coisa tupiniquim, é coisa de gente graúda da Europa. A questão da margem está muito baseada na questão do empresário ter composição de custos bem agregada, bem

definida.

Há também o que eu chamo de teoria suicida: Quanto mais eu vender, mais barato eu posso vender. Esse conceito não é verdadeiro; tudo tem limites, limites máximos e limites mínimos. É comum o lojista dizer que quanto mais barato vende mais ganha, porque estará vendendo mais. Só que muitas vezes ele chega bem perto de seu ponto de equilíbrio, ou até abaixo dele. Há quem consegue determinar a despesa em 30% e, se apertar e vender bastante, até reduzi-la para 27%. Mas, por incrível que pareça, se vender mais ela continua estável em 27%, não baixa disso e pode até aumentar. Parece contraditório, mas é real, há um limite para abaixar a margem. Vamos dizer que sejam os 27%. A partir disso, por mais que se venda, os custos que se agregam são maiores do que esses 27%, então há esse limite de preço que se pode cobrar para sobrar algo, fazendo muitas empresas quebrar. São muitos os exemplos. Um ex-funcionário nosso abriu uma rede de lojas e quebrou, embora tivesse um marketing muito agressivo.

Perguntei o que acontecera e ele disse que havia quebrado porque vendia muito barato.

Há o caso de uma grande rede gaúcha de capital aberto, com seu balanço amplamente divulgado, que também quebrou. Certo dia conversei com seu presidente e perguntei por que estávamos todos queimando tanto o preço numa concorrência predatória. Ele respondeu que embora houvesse muitos concorrentes, na realidade apenas quatro empresas atuavam no segmento.

Então sugeri que brigássemos pelo consumidor em um patamar para ganhar e não para perder dinheiro. Mas ele não mudou a mania de vender barato. E em seu balanço, invariavelmente, aparecia o seguinte: “Nossa empresa cresceu mais do que o mercado, mas infelizmente, devido à concorrência e outras peculiaridades, não conseguimos realizar lucro e tivemos um prejuízo x”, ou seja, quanto mais aumentavam as vendas da loja, mais ele aumentava o prejuízo. Ele estava dentro dessa teoria de vender sem parar, mesmo que com prejuízo, mas chega um ponto em que a empresa que cresce tem novas necessidades, e aumentar as vendas também gera novos custos.

O crescimento da venda implica várias necessidades. Algumas, como a eletricidade, até se consegue diluir, a não ser, claro, que se aumente o número de horas de trabalho ou, ao concluir que a iluminação é fraca para quem vende bastante, seja necessário aumentar o número de lâmpadas, elevando custos que pareciam estáveis. De algumas necessidades, porém, não se pode fugir. Para incrementar vendas, em geral, é preciso premiar vendedores. Quem vende à prestação tem aumento de riscos, pois acaba forçando o prazo. Em regra, as perdas de cobrança são maiores e, nesse caso, o lojista precisa aumentar a equipe de cobradores, o que, eleva os custos. Além disso, é necessário considerar que quanto mais agressivo o

lojista, maior a probabilidade de aumentar a inadimplência, como foi o caso famoso do setor imobiliário dos Estados Unidos que vendeu até a quem não conseguia pagar. Outros gastos são o frete do transporte de mercadorias para a casa do cliente, quando necessário, e a hora extra dos funcionários.

Essa especialmente, pois quem vende muito pode precisar fazer hora extra, que é 50% mais cara. Em muitos aspectos, o aumento da venda aumenta o custo.

O exemplo que usava dentro da empresa era o do Mappin, de São Paulo, que tinha o maior tráfego de pessoas e uma das maiores vendas por metro quadrado do varejo mundial. Diz a lenda que o dono, um inglês, para saber quanto havia vendido até determinada hora, perguntava ao ascensorista: “Quantos ladrões pegaram hoje?” Pelo folclore, a quantia de ladrões determinava o nível do movimento. Mas o Mappin, apesar de tudo isso, era uma loja que tinha um dos custos mais altos do varejo brasileiro e quebrou.

Tinha capital aberto, podiam-se acompanhar seus balanços, e eu da Grazziotin mostrava-os à nossa equipe. Então, a redução de custos por meio do aumento da venda tem limites, e muita gente não aprende, não acredita e acaba quebrando.

A Grazziotin trabalha com margem alta e muitos consultores nos disseram que se trabalhássemos com margem menor talvez vendêssemos e ganhassemos o dobro. Tudo bem, só que precisaríamos do dobro do dinheiro e isso não temos, ou seja, a venda e a margem devem estar limitadas ao capital existente, pois mais capital custa dinheiro; quem compra em 60 dias do fornecedor em vez de 30 dias paga mais caro. Quem vai ao banco buscar dinheiro porque a venda cresceu terá de arcar com um custo financeiro. A margem, então, tem de estar equilibrada com o patrimônio e por isso o lojista não pode descuidar de seu capital de giro. Quem vende a prazo, principalmente, precisa ter capital de giro para realizar as operações na loja, pois as operações bancárias custam caro. Negociar o crediário com o banco fica mais caro para o cliente e a loja até perde a autonomia e a parte do leão, a parte boa ficará com o banco.

Outra coisa: o que significa esse “vender o dobro”? Significa vender o dobro hoje, vender o dobro amanhã de novo e depois o dobro novamente?

Na realidade essa questão do dobro seria dobrar a cada ano, muitos pensam assim. Isso vira quase que uma síndrome. Na maioria das vezes, as empresas não têm dinheiro para apostar no dobro de vendas e nem sempre há mercado para isso. É imperioso ter consciência do que o mercado pode absorver. Até pode ocorrer de, forçando muito, ele absorver 20% ou mais de determinado produto, mas dificilmente haverá espaço para absorver 40%. O que fazer então? Continuar vendendo os 10% com a melhor margem possível sem fazer aquele esforço adicional, perdendo margem,

para vender um pouco mais. O lojista precisa estar atento para saber quanto o mercado está disposto a pagar por seu produto e diante disso ter a melhor margem possível, o menor custo possível para obter o maior lucro bruto possível e melhor remunerar seu capital.

E aqui entra outra questão: o que o lojista deve remunerar, a sua venda ou o seu capital? Ele tem de remunerar o capital. À medida que aumenta o capital empregado no negócio, a remuneração deve ser proporcional. A Grazziotin parou de vender eletrodomésticos na década de 1980 e recentemente material de construção porque a remuneração sobre o capital era insuficiente para a expectativa dos acionistas. São ramos em que se utilizam altas somas de dinheiro e o retorno é muito baixo. Quem coloca na empresa R$ 100 mil e quer ganhar 15% ao ano sobre seu patrimônio precisa, em seu planejamento, fazer uma composição que alcance esse patamar. Quem, em sua atividade comercial, lucrar menos do que deixar o dinheiro parado no banco deve fechar seu negócio.

Era do conhecimento

É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DO QUE FAZER UM MAU PARA OS ESTUDIOSOS, o mundo vive a era do aprendizado, do conhecimento, da informação. Nos negócios, antes bastava ter dinheiro, mas atualmente muitas vezes o capital não é o mais importante. Capital se consegue, ele é caro, como aqui no Brasil, mas quem tem uma ideia muito boa que rende mais do que o custo do dinheiro vai em frente. Hoje, no varejo, também é a era do conhecimento. Antes era o tempo do poder, o pai tinha uma loja e o filho continuava com ela. Não tinha muito o que inventar, não havia muito a ser modificado, as empresas passavam de pai para filho.

Hoje, de repente, surge algo totalmente diferente que dá resultados importantes em função de novos horizontes de mercado e de negócios. A GZT é um exemplo, ela se especializou em importação, aproveitando a abertura do mercado internacional e a nova logística de movimentação de mercadoria que possibilitaram negociar com o mundo, o que a Grazziotin praticamente não fazia. Houve, assim, a chance de criar e vender um negócio que antes não existia aqui, mas havia em outros lugares do mundo.

Uma ideia hoje é mais importante do que uma herança. Antes o pai era comerciante e o filho herdava a loja. Se alguém quisesse abrir outra loja, até poderia e elas seriam semelhantes, não haveria muita dificuldade. Mas como ele já era forte, potente, meio dono do mercado, era difícil alguém penetrar no negócio. Hoje as coisas são muito mais rápidas, abrangentes e segmentadas.

Outra coisa que a GZT desenvolveu e a Grazziotin não conseguira foi a prestação do serviço de facção, criando um negócio novo, totalmente diferente. E isso se vê em vários ramos, como o da informática que é abrangente; aumenta a necessidade de contratação de prestadores de serviços, que são empresas, negócios que vendem algo. Não é mais o varejo de venda de mercadorias, mas um varejo de prestação de serviços, como as academias de ginástica, de massagem. Meu cabeleireiro, que iniciou numa garagem, hoje oferece aos clientes de bronzeamento artificial à tintura e alongamento do cabelo. As atividades se diversificaram bastante, mas e o que isso significa? Significa que a pessoa que deseja se dedicar ao varejo, aos negócios, ao comércio deve ter conhecimento e se inserir no processo de

aprendizado constante, precisa ter mente aberta para procurar, para se informar. Quem fizer um corte no mercado verá que o de hoje é diferente e o de amanhã também estará modificado. Isso significa que o aprendizado atual não é suficiente para ter sucesso para sempre. É fundamental a continuidade do estudo, a busca do conhecimento, de informações novas.

Também é importante fazer associações. As redes de negócios são importantes, como ocorreu com os pequenos mercados. Eles criaram uma central de compras para melhor competir com os grandes grupos. Isso foi feito também nas áreas farmacêutica e de material de construção. Uma série de atividades e ramos de negócios criou acordos e associações de forma a agregar conhecimento. É fácil verificar como é importante o lojista estar dentro desse modelo. Acompanhar seminários e convenções, fazer cursos especializados, visitar feiras, viajar, tudo isso é indispensável. Estive em uma pescaria no rio Negro, no estado do Amazonas, e de lá trouxe vários modelos de produtos que nem imaginava que existissem.

Nessa pescaria, encontrei pessoas com experiências interessantes. Uma delas é o senhor Ingomar, da Bruning, empresa de Panambi (RS) que emprega 2.300 funcionários. Essa empresa supre a General Motors de Gravataí com o eixo do Celta e fornece o tanque de combustível à Scania Vabis, exportado para 80 países. Os produtos seguem as especificações de cada país. Isso significa que em Panambi, pequena cidade gaúcha, uma empresa desenvolveu tecnologia que outras empresas de outros pontos não alcançaram. E ela está envolvida com a linha de montagem dessas grandes empresas, tanto é que o caminhão sai de Panambi de acordo com a programação das fábricas. E qual a resposta do senhor Ingomar, a respeito da decisão da empresa em participar desse tipo de atividade? “Nós fizemos isso porque queríamos fazer.” Então, quando é que a gente quer? Quando temos vontade e conhecimento. Não adianta ter vontade sem ter conhecimento e vice-versa. É importante ter presente que o varejo atual é competitivo, que o diferencial para ser lucrativo é ter determinada vantagem em relação ao concorrente e que isso vem muito do conhecimento, do aprendizado, da especialização. Constatei isso com meu filho Marcus. Ele estudou Administração e iniciou na empresa como vendedor da Tottal - sempre disse aos meus filhos para começarem trabalhando na loja que é onde melhor se aprende - e depois foi comprador da Franco Giorgi, onde fez inovações. De repente, porém, sentiu que precisava de algo mais para crescer na empresa e decidiu fazer pós-graduação de varejo. Teve então de estudar inglês e para isso foi para a Austrália, onde aperfeiçoou o idioma e depois conseguiu vaga na Universidade de Stirling na Escócia. Lá, durante um ano, cursou pós-graduação em varejo. E o que aconteceu? Ele retornou com novas ideias e está desenvolvendo a Grazziotin de maneira diferente, está

surpreendendo a todos positivamente. Ele faz coisas que eu jamais faria, pois ele viu soluções que nunca vi, conheceu coisas que não conheço. Claro, ele tem 30 anos e eu já passei dos 60. Mas isso tudo mostra principalmente que esta é a era do conhecimento, a era do saber.

Outra coisa: dentro da empresa, a pessoa não pode ser a dona do saber.

Se alguém for dono do saber, nada funciona, o saber precisa ser pulverizado, tem de ser permeabilizado para toda a empresa. O saber da empresa não é exclusivo de uma única pessoa, é o somatório do saber de todos que a compõem. Quem sabe algo deve transmitir para os outros. Quem faz um curso e adquire novo conhecimento não guarda só para si. Veja, quando há necessidade de fazer inovação tecnológica, o que é de ordem geral é efetivado pelas pessoas que estão na área macro; mas na área micro, na hora da ação, na fração da atividade que existe na empresa, quem faz é o próprio operário. Essa pessoa só poderá otimizar isso se tiver direcionamento cultural de aprender, transmitir e fazer. Esse é o diferencial hoje das empresas no mundo. Ou todos sabem fazer e procuram fazer cada vez melhor, ou não há ação conjunta em torno da eficiência.

Antes era mais fácil, o dono determinava o que cada pessoa faria, tinha seis, sete pessoas em escadinha no escalão decisório, uma mandando na outra. Isso acabou, são duas ou três pessoas no máximo no processo de mando. Não existe mais a pirâmide vertical alta, agora é mais horizontal, quanto menos escalões melhor. Nós, na Grazziotin, praticamente temos três: diretoria, gerentes e subordinados. No passado havia muito mais escalões e às vezes o processo não chegava ao fim. E por que às vezes o processo não chega ao final quando existem muitos escalões? Porque as pessoas ficam com medo. A de cima temia dizer as coisas para a debaixo por acreditar que um dia o subordinado poderia saber mais e tomaria seu lugar. Assim, ela segurava o saber para si, pois havia a possibilidade de alguém substituí-la por serem muito próximas as atribuições, havia até sombreamento entre a ação de um escalão e de outro.

Hoje há a necessidade de o empresário ler muito. Aqui na empresa temos uma biblioteca e difundimos esse conceito de que as pessoas precisam ter o hábito da leitura. Às vezes lemos um livro e parece que ele não muda substancialmente nosso conhecimento, mas é o somatório das informações que se torna de fundamental importância. Isso vale também para revistas especializadas e jornais. O importante é ter em mente que vivemos inseridos num mundo que entrelaça a política, a economia e o social. O comércio é um somatório da economia, da política e do social. Conforme a sociedade progride no seu todo, o comércio e os negócios em geral andam, e o empresário deve saber acompanhar as tendências. Antigamente, para ir a um casamento, à missa e sair no domingo, o cidadão lustrava seu melhor

sapato, colocava o melhor terno. Hoje poucos usam terno para ir à missa. Na primeira vez que fui a Milão, presenciei praticamente todos os homens usando gravata, mas hoje poucos se vestem desse modo. Os hábitos mudaram e ficou mais restrito vender ternos. Assim, a lucratividade do negócio está entrelaçada com aquilo a que o lojista se dedica, estuda, sabe e até consegue prever sobre como as coisas vão andar no futuro próximo.

E há sempre uma sinalização do mercado, sinais apontam para onde o comércio, por exemplo, caminha. Quem estiver atento detecta o sentido indicado. Na prática só quem acompanha o sentido indicado chega lá.

Vamos a um exemplo da nossa empresa. Antes a Grazziotin só vendia mercadorias mais caras, e as pessoas certamente ainda se lembram desse fato. Observando, porém, a sinalização do mercado, a que conclusão chegamos? Concluímos que a cada dia a pirâmide social brasileira se horizontalizava, cada dia havia menos gente na ponta, menos gente com dinheiro e mais pessoas de renda menor. A população brasileira passou de 50 milhões para 180 milhões de pessoas, mas onde é que cresceu mais?

Cresceu na base, aumentou violentamente o número de pessoas de baixa renda. É real que a renda está um pouco melhor, mas ainda é baixa. Quem deseja vender à massa tem de se dedicar a produtos de preço baixo, por isso surgiu a Pormenos, uma rede de lojas que atende a esse público.

Em viagem aos Estados Unidos, notei o movimento dos grandes varejos tirando, com produtos de menor valor, o lugar de empresas tradicionais. É o exemplo da Wal-Mart e da KMart em relação à Sears, que até vendia por catálogo e cujas mercadorias eram de preço mais alto. As duas redes - WalMart e KMart - foram chegando às pequenas cidades, vendendo barato, tomando conta do mercado e fechando muitos concorrentes. Elas seguiram um processo que teve início nos Estados Unidos e continuou na Europa, onde pude constatá-lo em Mestre, cidade próxima a Veneza. Lá um executivo da Coin apresentou-me uma de suas lojas voltadas para produtos femininos mais baratos, dizendo que 25% das mulheres daquela cidade usavam calcinhas da Oviesse. Ao voltar ao Brasil, observei que realmente o que estava vendendo eram as coisas mais baratas. Quem se dedicava às mercadorias mais caras estava sofrendo maior competição, e alguns varejos brasileiros já começavam a pensar assim.

Abrir as lojas no sábado à tarde - fui um grande batalhador dessa causa é outro exemplo de que sempre há uma sinalização mostrando para onde as coisas caminham. Tínhamos informações de que isso acontecia nos Estados Unidos e na Europa. No Japão, observei o mesmo e quando estive na China constatei que eles abriam também aos domingos. Inclusive concluí que esse conceito de esquerda e de direita no Brasil criava conflitos desnecessários, pois salário é bom para quem é de direita e para quem é de esquerda, quem

trabalha mais no comércio ganha mais dinheiro. A reação contra a abertura do comércio no sábado à tarde foi mais uma birra política. Quem estiver atento nota que as informações sinalizam o caminho que o lojista deve seguir para manter seu negócio e sua lucratividade.

Mais um detalhe: as convenções de lojistas são mais festivas do que técnicas e as convenções supermercadistas mais técnicas do que festivas. E a gente constata facilmente o grande crescimento dos supermercados, ainda acho que tem mais para acontecer. Quando lutávamos para abrir nossas lojas no sábado à tarde em Passo Fundo, os supermercados já abriam nesse horário e na época havia três ou quatro funcionários do comércio tradicional para um de supermercado, hoje deve ter dois de supermercado para um do comércio. É bom ressaltar que, no geral, a área supermercadista é totalmente autosserviço, ou seja, um funcionário do supermercado vende mais do que um da loja tradicional. O setor cresceu muito, em qualquer bairro e vila há belos supermercados pequenos e médios à vontade. E, não faz muito tempo, Passo Fundo tinha alguns poucos.

A luta pela abertura das lojas aos sábados à tarde foi quase uma antevisão para a sobrevivência do comércio. Sem o sábado à tarde, o comércio tradicional teria falido, pois os mercados vendem todo tipo de produto.

Quanto maiores são, mais variedades oferecem, e muitos deles criam lojas adjacentes de todos os ramos que usufruem desse horário diferenciado. Os grandes supermercados continuam com vantagem, pois mantêm-se abertos até às 22 horas. Quando todos os outros já estão fechados, eles trabalham e ainda abrem no domingo. No mundo inteiro é assim. E ainda hoje há lojas que fecham às 17 horas no sábado, embora todos saibam que o maior movimento acontece depois desse horário. Então, há informações que precisam ser assimiladas e postas em prática logo, para que o empresário não fique fora do mercado.

É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DO QUE FAZER UM MAU Há vários estilos de empresários, entre eles o mais impaciente e o mais cauteloso, e o mais arrojado ou audacioso. Quem mais marca e tem mais presença é, normalmente, o mais audacioso. Ele é do estilo que demonstra arrojo e faz as coisas acontecerem com mais velocidade. Minha experiência mostra que a velocidade e a ousadia são importantes, contanto que junto delas haja uma dose boa de cautela e até de um pé atrás, como se diz na gíria. Na Grazziotin, temos essa experiência e aprendemos por causa disso.

Todas as vezes em que aceleramos em demasia tivemos problemas. Sempre que a Grazziotin ousou demais teve percalços e um dos mais fortes foi na década de 1970, período em que crescemos muito e chegamos a ter US$ 10 milhões sobrando no banco. Nessa época cometemos uma ousadia ao abrir lojas no Shopping Iguatemi em Porto Alegre, no Shopping Itaguaçu em Florianópolis e no Shopping Itália em Curitiba. Também construímos uma loja de 7.500m2 na Rua Voluntários da Pátria, na capital gaúcha. As três lojas dos três shoppings fecharam, nenhuma dessas lojas lindíssimas, onde gastamos muito, existe mais. A loja Voluntários em Porto Alegre foi transformada num shopping porque ficou exageradamente grande e no local hoje tem dezenas de lojas. Nisso se foram US$ 10 milhões. Ainda bem que era dinheiro em caixa, imagine se tivéssemos feito empréstimo bancário! E imagine a dificuldade para fazer isso andar.

Claro, nada foi impensado, o que nos levou a isso foi o ufanismo da época. É que a década de 1970 foi a era do milagre econômico brasileiro. Nessa época, parecia que tudo o que se fazia dava certo, que tudo era infindável, e nós, inclusive eu, com toda a vontade decidimos apostar firme, havia a impressão de que era algo fantástico. Ainda bem que tínhamos a estrutura de outras lojas otimamente montadas que continuaram a dar rentabilidade.

E vieram os anos 1980 que todos sabemos ser a “Década Perdida”, o que demonstra o quanto foi impressionante o Brasil, após uma década de milagre, viver uma década perdida.

O que fica dessa experiência é que o empresário deve ter presente que nem tudo é permanente, nem as coisas boas nem as ruins. Tudo é cíclico, as coisas têm certo ciclo, uns mais longos e outros mais curtos. Em nossa região, por exemplo, houve o ciclo da erva-mate, depois o da madeira, posteriormente o do trigo e o da soja, por isso é preciso ter cuidado quando se é muito ousado. Às vezes a ousadia leva-nos a fazer coisas impensadas.

Ainda bem que na Grazziotin tudo foi feito por um colegiado. O pior negócio que eu fiz foi decidido por um colegiado, e ainda, como ele parecia ser o melhor do mundo, deixamos de colocar uma cláusula de desistência no contrato, que era rotina em tudo o que fazíamos. A outra parte não queria a cláusula e aceitamos pela impressão de se tratar de um excelente negócio.

Por isso que muitas vezes é muito melhor deixar de fazer um bom negócio do que, na ânsia, fazer um mau negócio.

Em termos de lucratividade no varejo, isso é importantíssimo. Uma atitude dessas não significa só abrir uma nova loja, pode significar encontrar um novo fornecedor, colocar à venda um novo produto. Há muitos casos de lojistas que se arrebentam por causa de um novo produto, ou por abrir um novo setor dentro da loja. Há quem seja ótimo para trabalhar com calçados e, de repente, resolve colocar eletrodomésticos na loja e quebra por isso. A

toda hora constatamos exemplos de empresas que criam seus próprios problemas. Outro aspecto: se o ponto ótimo do negócio é um espaço de 400m2, por que partir para 800? Se uma loja já é ótimo, por que duas? É necessário ter cuidado com esses impulsos. Uma pessoa solicitou minha opinião sobre abrir ou não uma segunda loja na cidade vizinha. Aí perguntei se a sua atividade dependia muito da presença dela dentro da loja. Diante da resposta afirmativa, fiz ela ver que não poderia estar em dois lugares ao mesmo tempo. Ela mesma concluiu que não era importante abrir a filial, sendo melhor realmente aprimorar sua loja atual. Às vezes a falta da experiência ruim, de ter levado um tombo, leva a criar problemas desnecessários. Como já levei alguns tropeços, aprendi bastante como essas coisas funcionam. Todos os passos que se dão no comércio têm que ser bem pensados, é bom fazer mentalmente uma simulação da repercussão de cada atitude para melhor avaliar as novas situações. É incrível, mas há pessoas teimosas que insistem, mesmo depois de errar. Um amigo colocou uma filial em Erechim e não deu certo; mesmo assim resolveu abrir outra que seria a melhor em Carazinho, só que escolheu o ponto errado. Ele perdeu muito dinheiro porque não pensou bem quanto custaria se não desse certo. Óbvio que as pessoas sempre pensam que tudo dará certo, mas é preciso fazer cálculos para a eventualidade de dar errado. Há uma pergunta que o lojista tem de se fazer: “Se der errado, tenho suporte para voltar atrás e recomeçar?”

A ousadia é típica da política, em que há muita demanda e a responsabilidade não é muito grande, nota-se que há muitas benesses prometidas que depois não são concretizadas. Na área privada o exemplo recente mundial é o que a área automobilística americana assumiu de passivo previdenciário com os aposentados. O caso peculiar é o da GM que está perdendo a liderança para a Toyota por causa de um erro: grandes sindicatos dos aposentados obtiveram vantagens excepcionais como médico, dentista, várias outras benesses e um bom dinheiro. É preciso lembrar que a expectativa de vida é alta nos Estados Unidos. Pois bem, os últimos cálculos apontaram que isso significa US$ 2 mil a mais de custo num automóvel fabricado nesse país. Nesse contexto, os japoneses que perderam a 2ª Guerra Mundial, que sofreram muito de 1945 para cá, cujo país é obrigado a importar quase tudo o que consome e particularmente não tem igual encargo, chegaram ao mercado americano com um carro menor, mais barato e menor consumo de gasolina. Tudo isso tinha o carro, fora a qualidade, inserta nessa questão do conhecimento, e a pulverização do conhecimento em toda a cadeia, coisa que o americano não tinha, sempre foi de cima para baixo, embora a nova geração de empresários tenha mudado. Na área automobilística, Detroit se sentia o centro do mundo; os carros tinham cinco

metros de comprimento, n達o poupavam gasolina e os motores eram grandes.

Nesse contexto, os japoneses est達o tomando conta, enquanto os americanos n達o sabem mais o que fazer para competir.

Compras

PÚBLICO-ALVO MIX DE PRODUTOS PORTFÓLIO DE PRODUTOS FAIXA DE PREÇO PARCERIA SAZONALIDADE PROGRAMAÇÃO VARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOS OS LIMITES DA VARIEDADE NEGOCIAÇÃO A COMPRA, NA MINHA VISÃO, é tão importante que escrevi um livro a esse respeito. Geralmente a compra é um tabu, todos se consideram o melhor comprador, querem comprar pelo menor preço e vender pelo maior.

O interessante é que corriqueiramente o comprador só enxerga o exemplo de quem está melhor e deseja chegar ao mesmo patamar. A compra é o início do processo no negócio e é meio mistificadora. O importante é se policiar constantemente para ser profissional e não um comprador emocional. Existem coisas sutis a serem observadas, pois comprar significa poder. Além disso, é bem mais fácil comprar do que vender, a compra só depende da pessoa e a venda depende de o outro aceitar o que se deseja vender. Ela pode ser enganadora, malandra, o endividamento do comerciante não acontece porque ele vendeu mais, e sim porque comprou em demasia.

Para o ato de compra há certa compulsão, principalmente porque o mercado está orientado para isso. Basta ver a quantidade de propaganda para cada novo modelo de automóvel, existe todo um processo de incentivo ao consumo dessa mercadoria. Lembre-se do aparato feito em cima das provas da Fórmula 1 para vender uma Ferrari, que no caso aqui é um símbolo, pois o que há é uma cadeia descendente que vai até o Fusca. Para quem nunca teve um carro, o Fusca é a sua Ferrari. Criou-se um clima enorme em cima do automóvel, um bem que em regra todos desejam porque dá status, permite locomoção rápida, dá liberdade de movimento. De certa forma, isso ocorre também com a roupa, pelo fascínio que criam as mulheres maravilhosas desfilando num clima fantástico, em situações irreais, mexendo

com o imaginário das pessoas. Tudo envolve o ser humano e dá a propensão para consumir. Quem analisa os produtos que vão para um carrinho num supermercado fica impressionado, há quase só potes, só embalagens. Em muitos casos a embalagem vende mais que o produto em si. O irônico é que antigamente havia poucos produtos, e comia-se tão bem, talvez porque a mãe cozinhasse com carinho. Antes o pão era feito em casa, havia dois ou três tipos, mas hoje existe pão de todos os tipos.

O mundo está direcionado para esse consumismo, as crianças crescem com esse tipo de direcionamento. Então, a compra tem essa mistificação, e como o lojista é vulnerável a essa circunstância deve cuidar muito na hora de comprar. O empresário que não se policia acaba sendo pego de surpresa, faz compras influenciado pelo momento, não age de forma racional, adquire o que não necessita ou compra demais, seja pela pressão da sociedade ou até por certa vulnerabilidade humana.

Em alguns ramos é mais fácil comprar. Farmácia é um deles, os produtos estão cadastrados e, à medida que saem, são repostos. A venda é a partir de um receituário médico, não tem muito que inventar, embora tenha me deparado, quando estive em Manaus no final de 2007, com uma farmácia que vendia cerveja, refrigerante, comidas diferenciadas e até sorvete, nunca tinha visto coisa igual. Em Cascavel uma farmácia vendia, entre outros produtos que não medicamento e perfumaria, leite longa vida e carvão para churrasco.

Para a empresa ser lucrativa, precisa cuidar dos produtos com que trabalha. Devem ser produtos que tenham rotatividade, rentabilidade, que integrem um mix bem definido, produtos que o cliente compra e volta a comprar. A austeridade na hora de comprar é fundamental e não tem disciplina acadêmica que fale sobre isso, não conheço faculdade que ensine a comprar. Cursos de vendas existem à vontade, eu inclusive já fui professor em um deles; entretanto, de curso com uma matéria específica denominada “compra” nunca ouvi falar. Há cursos sobre logística, sobre materiais, mas nada que diga como comprar. Quando lancei meu livro A arte do varejo - O pulo do gato está na compra, o retorno que tive foi de que se tratava de algo inédito, sem paralelo.

O empresário deve ter cautela ao comprar, deve se programar. Para isso há uma série de fatores que precisam ser levados em consideração, como abordaremos logo adiante. São eles: público--alvo, mix, sazonalidade, parceria, faixa de preço, portfólio, entre outros. São regras básicas que podem levar o empresário a ter certa disciplina na hora de pegar o seu dinheiro e aplicar na aquisição de mercadorias. Depois de feita, a compra é irreversível: o produto está dentro de casa e sem dúvida deverá ser vendido, mas essa decisão não é mais do lojista, é do cliente. Comprar é decisão só

do lojista, porém vender é decisão que envolve a sua vontade e a do cliente.

Por isso, para tudo, é fácil comprar e difícil vender. Sempre comento que comprar ações é fácil, mas vender é mais complicado e até depende do mercado. Vender produtos como soja é uma arte, tudo depende do mercado internacional, que é volátil. Vender sempre depende dos outros, comprar não. A essência é a compreensão do lojista de que sua atitude precisa ser bem pensada, bem organizada, bem programada, pois como já dissemos 50% do lucro é a boa compra. Quem compra mal dificilmente consegue vender bem, dificilmente terá lucratividade. O princípio do negócio é comprar bem.

PÚBLICO-ALVO Quando o empresário define o público-alvo, sinaliza a quem venderá, para onde deve se direcionar, ou seja, seu negócio estará definido em função desse público: o ponto onde será a loja, o tipo de loja, de mobiliário e de funcionário que será recrutado. O público-alvo determina praticamente toda a loja, mas ele só é definitivo na hora em que o lojista for comprar. Quem montou todo um negócio em função de um público na hora da compra deve pensar nele. Quem se posiciona para trabalhar com um público de faixa de renda mais alta, os produtos oferecidos têm que ser para esse tipo de cliente; quem decide atuar para público feminino só poderá ter na loja produtos femininos, não adianta inventar no momento de comprar, misturar outros produtos internamente.

Então, a primeira regra básica na hora da compra é a de se ater ao público-alvo. O lojista montou um modelo que deve ser seguido na hora da compra. Quando for adquirir as mercadorias, ele deve ter em mente que está comprando para as pessoas para as quais definiu que iria trabalhar.

MIX DE PRODUTOS Para seu público-alvo o lojista deve definir um mix de produtos a ser ofertado. Quem monta uma loja de calçados cujo público-alvo é de renda baixa tem de definir com que segmento vai trabalhar: masculino ou feminino, infantil e/ou bebê? Ou com todos? Quem vai trabalhar com o segmento masculino deverá ter na loja modelos sociais, alguns mais clássicos. Terá de oferecer também o tênis, o chinelo e a sandália. No início,

o mix pode até ser em função do discernimento do empresário, que às vezes pode buscar um soft ou alguma empresa de consultoria. Mas é mais importante o próprio lojista ir conhecendo seu negócio a partir da sua experiência e ir corrigindo, à medida que as coisas acontecem. Por isso, o mix inicial é um, e o mix com o qual continuará trabalhando será de acordo com aquilo que o cliente for expressando.

O mix pode ser mais aberto ou mais fechado. Pode-se trabalhar com variedade mais ampla ou mais fechada de mercadorias, depende da maneira como o empresário deseja desenvolver seu negócio. Quem trabalha com muita variedade corre o risco de ter muito saldo e não ter profundidade na hora da venda, enquanto quem tem menor variedade trabalha com um mix de maior profundidade, isto é, maior quantidade por tipo de produto.

Dependendo do setor, às vezes, é mais importante ter variedade; outras vezes, profundidade é melhor, quem define é o lojista.

Há certas mercadorias, por exemplo, que as pessoas compram aos pares, como é o caso de fronhas para travesseiros. Quem tiver na loja só modelos diferentes não venderá a um casal. Mas também são produtos adquiridos combinando, por isso às vezes é saudável fazer combinações dentro do mix: lençol que combina com a fronha, que por sua vez tem o tamanho certo do travesseiro; cortina que combina com a capa do sofá ou com o tapete. Ou seja, para vender combinações, é preciso oferecê-las, isso também faz parte da análise do mix. Portanto, ele pode ser mais complexo na medida em que o empresário achar que essa complexidade é interessante em função do ramo adotado e do público-alvo.

Há esquemas de mix mais simples e mais complicados. Para quem trabalha com moda é um pouco mais complicado porque, em regra, o consumidor masculino, por exemplo, vai querer a gravata que combina com a camisa, a camisa combinando com a calça, a calça combinando com o sapato e este com a meia. A mulher quer que a bolsa, os brincos e o colar combinem com a roupa. Certas combinações geralmente devem ser oferecidas para poder vender. Outros produtos não precisam disso porque vendem isoladamente.

Quem vende prego não precisa oferecer complementação de mix muito efetiva, mas tem de ter os tamanhos procurados.

Essa é uma das razões, entre outras, de falarmos em vocação. Sem ela dificilmente há habilidade, vontade e persistência para montar algo tão complexo. A vocação é importante, quem a tem para lidar com sapato pode ter certeza de que obterá sucesso. Sabe disso quem conheceu o Oldermes Goelzer de Passo Fundo, dono de uma loja de calçado que dedicou sua vida ao ramo. A questão da vocação na hora do mix é importante e uma das coisas que dá a cara da loja. A identidade da loja é dada pelo mix. Às vezes achamos que essa identidade é dada pela fachada, pela vitrina, pelos móveis

internos, mas não é. Tudo logo se torna comum, um prédio bonito chama a atenção no início e rapidinho vira parte da paisagem, pouco aparece. A fachada da loja perde-se, mas o mix não, é perene. Daí a necessidade de sempre atualizá-lo, pois ele é a cara da loja, é o que leva os clientes a comprar. Se há uma padaria que faz um tipo de pão de queijo diferente, por exemplo, a pessoa vai lá atraída por ele, não pela fachada ou pela vitrina.

PORTFÓLIO DE PRODUTOS Portfólio de produtos é uma técnica que aprendi e da qual gosto muito. Com ele dividimos o que vendemos em cinco tipos de produtos: Interrogação, Estrela, Caixa Registradora, Problema e Locomotiva . É um modo de o lojista classificar seus produtos pelo desempenho em vendas.

Quando se compra um produto pela primeira vez, ele é uma interrogação e só com o tempo se descobre se ele vende ou não. Por isso é preciso cuidado na compra de produtos novos, é preciso fazer uma experiência, um laboratório, comprar no início dez peças, por exemplo, e, se o resultado for bom, aí sim adquirir maior quantidade. Um primo na Itália, que é vendedor ambulante de calçados nas feiras livres oficiais, disse-me que para introduzir um produto novo primeiro ele vai ao atacadista e compra um pouquinho de cada um para ver qual tem melhor saída e somente depois do teste compra direto da fábrica. Se ele que tem um caminhão para a venda ambulante faz isso, por que nós aqui não devemos fazer? É uma fórmula de o empresário não entrar em “fria”. Veja, quem compra cem peças que não vendem tem cem problemas sérios; quem compra dez peças para experimentar e não vende tem só dez problemas e isso, em regra, é suportável. Multiplique isso pela quantidade de novidades que surgem pela quantidade de produtos que se devem colocar na loja para ter uma ideia do tamanho do risco, que sempre está presente.

Um produto interrogação, se funcionar bem, vira estrela. É algo que brilha, que é bonito, que aparece bem. Estrela é o produto que começou a brilhar na loja, começou a beliscar, a vender, está dando resultados, ou seja, já houve a compra, ele foi vendido, foi reposto e continua vendendo na reposição.

Geralmente um produto estrela passa à categoria caixa registradora . É a mercadoria que não pode mais faltar no ponto de venda, porque vende todos os dias, está sempre vendendo, com margem cheia, e não tem mais o que testar. É mercadoria que tem continuidade. Existem muitos produtos conhecidíssimos que são caixa registradora há bastante tempo, como é o

caso da fita scotch e das pilhas para lanternas, que sempre é preciso ter na loja para não deixar de vender. Para cada ramo de negócio é saudável identificar os produtos caixa registradora e ampliá-los.

Por outro lado, qualquer produto pode se tornar problema. Pode ser um interrogação que entrou na loja e não funcionou; ele automaticamente se tornou um produto problema. Pode ter sido um produto estrela e até caixa registradora, que com o tempo envelheceu, ou foi substituído por outro no mercado, a moda ou o conceito mudaram e deixou de girar, tornando-se um problema. Ele deve entrar em promoção ou liquidação para ser retirado da loja e fazer dinheiro para comprar outro produto com mais chances de vender.

E, por fim, temos o produto locomotiva. Quando se fala em locomotiva, pensa-se em algo que puxa os demais, na máquina que puxa os vagões.

Locomotiva, então, é o produto que traciona, que faz os demais andar.

Usados para promoção, para atrair clientes, em geral, são baratos, pois com eles deseja-se agradar o maior número possível de pessoas, com o menor custo. São produtos de alto consumo, que os clientes consomem rápido e tendem a voltar a comprar e que invariavelmente existe uma quantidade enorme de pessoas que precisam deles, pois realmente chamam os clientes.

Exemplos deles são as meias femininas e masculinas e os produtos de higiene e limpeza de que as pessoas sempre estão precisando. Quando se faz campanha com essas mercadorias, sempre há quantidade enorme de clientes comprando.

Deve haver equilíbrio desses produtos no portfólio. Deve existir um número x de produtos interrogação, porque há necessidade de sempre estar colocando novidades no ponto de venda, de estar experimentando, mas é necessário cuidar para que não haja uma quantidade excessiva. Calcula-se que uma loja bem inovadora tem entre 10 e 15% de produtos interrogação, e entre 50 e 70% de produtos estrela e caixa registradora. Uma quantidade razoável de produtos problema fica em torno de 5%, nunca acima desse percentual, e é preciso cuidados permanentes, porque facilmente, com qualquer descuido, o índice chega a 10 ou 15%. E os locomotiva, em termos de número, devem ser poucos, mas terão maior profundidade, quer dizer, haverá maior quantidade por mercadoria. São produtos de baixo valor e alto consumo que precisam de grande quantia para chamar a atenção e em geral estão em pilhas ou cestos promocionais.

Cada produto tem uma finalidade, as negociações com os fornecedores, as quantidades, o mix, as faixas de preço deverão ser proporcionais aos objetivos de cada classe. Os locomotiva, por exemplo, deverão ser bem negociados para que sejam competitivos nas promoções. Os caixa registradora, de preferência, não deverão estar presentes em muitas outras

lojas, pois quanto menor a concorrência nesses produtos melhor será a sua remuneração; além disso, uma escolha primorosa de fornecedores é necessária. Os produtos da categoria problema exigem atenção permanente, precisam ser bem visualizados para ser vendidos.

O portfólio é uma rica e imensa estratégia de negócio. Deve estar sempre na cabeça do lojista, recebendo a atenção devida para o retorno com lucratividade.

Os produtos podem, ainda, ser classificados como a, b e c. O próprio dono pode definir os critérios para essa classificação ser de acordo com o seu negócio e seus objetivos. Os produtos c, por exemplo, são aqueles pelos quais o lojista não tem mais interesse e por algum motivo não deseja mais comercializá-los. Os produtos a são aqueles a que se dispensará a maior dedicação, ou seja, são os carros-chefes, não podem faltar na prateleira sob pena de perder vendas, pois são os que também dão mais lucro. Eles poderão ter, além da dedicação maior do lojista e dos vendedores, um estoque maior. E, por fim, os produtos b são os intermediários, a que o lojista dedicará atenção um pouco menor que a dada aos produtos a, que são prioritários.

Com uma classificação que atenda à sua estratégia, o lojista, periodicamente, fará levantamentos para verificar como anda o estoque: quanto percentualmente em reais há para cada classe, qual a quantidade de itens de cada um, a área ocupada na loja, a margem de cada um e assim por diante. Isso possibilita um gerenciamento mais eficaz. No código do produto, o lojista pode diferenciar cada classe, por código ou por cor da etiqueta, para visualização fácil de todos os funcionários e otimização de atitudes.

FAIXA DE PREÇO A faixa de preço é parte da venda e tem influência significativa na compra porque o lojista deve se adequar a ela. E quem define a faixa de preço?

Sempre é o cliente, isso é fundamental, é a base do processo. Não é o lojista quem define, ele apenas pode determinar o público-alvo. Ele define se seu público pertence às classes C e D, se são mulheres até 25 anos; ele pode ser até mais específico - somente médicos, por exemplo; pode ser um público mais aberto ou fechado; pode ser bem exclusivo, pois hoje o varejo tem de ser segmentado para ser lucrativo, pois é difícil ter um negócio aberto e ser melhor do que os outros. Após definir o público-alvo, o lojista até pode determinar com quais produtos vai trabalhar e predefinir uma faixa de preço para começar a trabalhar, mas quem irá direcionar para onde caminhar com

os preços será o cliente.

O lojista coloca três faixas de preço, a, b e c para determinada mercadoria, em determinado segmento e, se o cliente der preferência à faixa b, essa é que deverá ser ampliada. Se, porém, ele optar pela c, vamos supor que essa seja a mais barata, estará sinalizando que deseja algo ainda mais barato. Com isso, além de reforçar a faixa b, possivelmente o lojista terá de criar uma faixa d e até, provavelmente, eliminar a faixa a, se ela não tiver performance conveniente. Isso significa que o empresário deve seguir o caminho que o cliente mostrar, o que até pode ser contra os objetivos iniciais do comerciante, mas, veja bem, monta-se um comércio para ganhar dinheiro e não para ficar satisfeito com aquilo que pensa. O objetivo de quem abre uma empresa é servir seus clientes, mas se acha que aquilo que está acontecendo o violenta, o que às vezes realmente ocorre, pode e deve trocar de ramo, de público-alvo. Só não adianta querer empurrar ao consumidor o que ele não deseja comprar.

Existem processos interessantes em termos de faixa de preço. Às vezes, para determinado produto principal, o cliente exige algo melhor, mas para os acessórios não se importa tanto. Também pode acontecer o contrário, ou seja, o produto principal pode ser mais simples, mas o acessório deve ser mais valorizado. Há pessoas que compram um automóvel caro e nem colocam acessórios, outras adquirem um veículo usado e o floreiam todo. Há quem compre um carro de segunda mão e gaste quase mais dinheiro nos acessórios, mas é o seu prazer. Isso quer dizer que as preferências dos consumidores são versáteis, diferenciadas e, diante dessa difersificação, o lojista deve ficar atento e ver para onde o seu negócio está caminhando.

Vejamos o que ocorreu na linha de brinquedos. O fabricante mais forte se chamava Estrela, empresa que sempre teve o conceito de vender produtos mais elaborados, mais caros e para isso veiculava mídias fantásticas. O que ocorria com esses produtos caros? O varejista obrigava-se a se contentar com margens baixas, já que, pelo fato de existir mídia ostensiva, todos ofereciam produtos da empresa e a concorrência era grande, mas os consumidores queriam produtos Estrela. Mas isso, de certo modo, era imposto de cima para baixo. Então, quando entraram no mercado os brinquedos importados e os brinquedos mais baratos, a Estrela perdeu mercado significativamente. Portanto, não adianta ir contra a maré, querer criar um mercado diferente daquele que existe na realidade. Brinquedo é para criança, presenteá-la com um produto que custa $ 10, $ 20 ou $ 30 reais não é importante para ela, pois o preço não lhe interessa. Ela só vai verificar se o que ganhou é gostoso para brincar, se lhe dá satisfação.

Mais: na linha feminina, os brinquedos em regra são mais caros, principalmente quando se trata de bonecas. Quem analisar verá que uma

boneca algumas vezes dura mais que uma geração. É comum a mãe passar sua antiga boneca para a filha, porque as meninas são mais cuidadosas, ajeitam e guardam com carinho esse brinquedo. Em compensação, o menino destrói no segundo ou terceiro dia o que ganhou de Natal, de aniversário, ou no dia da criança. Então não adianta querer vender-lhe produtos caros, o pai sabe que a tendência é ele destruir o brinquedo no dia seguinte. Assim, quem abrir uma loja de brinquedos deve ficar atento a essa peculiaridade, não esquecendo que quem determina a faixa de preço é o consumidor, o mercado. Não conheço segmento em que se possam direcionar as ações para aquilo que o cliente não quer. Claro, existem alguns visionários que abrem negócios bem diferentes e descobrem um mercado novo. Mas eles apenas descobrem esse mercado novo.

A faixa de preço é apenas uma adequação do negócio ao mercado consumidor que possibilita ao lojista ter maior rentabilidade, menos saldos para liquidar, menos produtos parados envelhecendo na prateleira.

Antigamente essa questão estava mais centrada na sensibilidade do empresário. O meu avô tinha loja e sabia qual tipo de tecido saía mais no interior. O chitão era o que mais vendia, por servir para fazer calça para trabalhar e lençol de cama. Sabia, também, que a casimira era de consumo restrito, por ser mais cara e por servir para fazer terno para casamento ou outra festa importante. Antes era a percepção do empresário que direcionava o negócio, hoje há mecanismos mais fortes, há um sistema computadorizado que permite fazer um trabalho mais científico: podem-se definir os produtos, cadastrá-los classificá-los por faixa de preço e ir acompanhando o desempenho das vendas. Na Grazziotin, temos um preço médio de venda, um preço médio de custo e um preço médio do nosso estoque, que acompanhamos. Verificamos, por exemplo, se o preço médio do estoque é compatível com o preço médio pelo qual vendemos a mercadoria e isso só é possível com um sistema de software. Nós criamos nosso sistema, mas acredito que no mercado adquire-se algo semelhante com facilidade.

A cada dia a faixa de preço está mais presente, ela se torna mais importante. Antigamente havia poucos produtos, a variedade de mercadorias à disposição dos lojistas era pequena, mas hoje é enorme.

Antes uma loja com 8 ou 10 mil itens satisfazia uma cidade, mas atualmente as cidades têm várias lojas que possuem 8 ou 10 mil itens. Desse modo ficou mais importante, agora, fazer esse trabalho. Antes essas coisas até cabiam na cabeça do seu Valentin Grazziotin, meu avô, hoje só cabem na cabeça de um IBM.

PARCERIA

Recentemente foi noticiado que o Grupo Pão de Açúcar, um dos maiores varejistas do país, está incentivando a parceria com seus fornecedores, algo que nos dias de hoje está se tornando importante. Na área automobilística, chega a acontecer de as montadoras - caso da GM em Gravataí, e da Ford em Camaçari - preferirem que as empresas fornecedoras de peças e componentes estejam ao redor da linha de montagem. Passou a fase de comprar uma peça a mil quilômetros, agora é melhor que ela esteja ali, junto da fábrica, num sistema novo, completo. Assim, a GM ou a Ford e seus sistemistas têm integração forte para um objetivo ser alcançado: vender automóveis. Se faltar peça numa fase, o carro não fica pronto; se alguém não tem o melhor desempenho para obter o melhor produto pelo menor preço, vende menos veículos. É um sistema de parceria completo. Esse é um exemplo, mas de modo geral a parceria é algo importante em quase todos os setores da atividade empresarial.

A internacionalização dos produtos e da economia e a facilidade do comércio mundial tornam o jogo entre fabricante e varejista mais aberto.

Antes ficava difícil saber o preço das mercadorias, hoje é fácil, até porque as moedas se relacionam e não há dificuldade para saber o preço do algodão, por exemplo. Também é possível saber sem dificuldades, no caso de uma camiseta, qual o processo de fabricação para chegar à malha e, inclusive, descobrir o custo até chegar ao produto final.

Como é mais fácil chegar ao preço dos produtos, quase tudo fica comoditizado, isto é, ao comprar camisetas do fabricante a ou b, o preço final do produto será x, com variável muito pequena. Como o acesso ao melhor maquinário barateou, está praticamente disponível a todos os industriais, a questão da qualidade não é mais um diferencial tão grande quanto antes, quando poucas empresas dominavam a tecnologia para fazer, por exemplo, a melhor camiseta. Nos televisores, algumas peças são feitas pelos mesmos fabricantes e somente as marcas dos aparelhos são diferentes.

Quando alguém descobre um novo modelo ou tecnologia, em regra, já vende aos demais porque sabe que aquilo deve ser expandido ao máximo, uma vez que hoje a durabilidade de uma inovação é pequena. Dessa forma, atualmente, tudo facilita o estabelecimento de parcerias. Quando há mais conhecimento, o diálogo entre lojista e fabricante fica mais objetivo, permitindo chegar a um produto final em que eles e o consumidor ganham.

Trabalhando com um fornecedor hoje, outro amanhã, um terceiro depois de amanhã, mesmo que consiga melhor preço, o lojista não consegue estabelecer maior credibilidade e relação de confiança, porque o fornecedor não tem segurança de quando voltará a vender de novo. Então, por que o fornecedor vai se dar ao trabalho de fazer o máximo por esse tipo de cliente? Hoje em dia muitas vezes é mais importante a relação de confiança

que deve existir entre o fornecedor e o varejista. A fidelidade existente entre os dois, a garantia da entrega do produto, a garantia da oscilação da demanda que pode ser absorvida pelo varejista e pelo fabricante ao mesmo tempo são importantes porque isso dá ganho. Um fornecedor que entrega mil peças por mês, por exemplo, já há quatro ou cinco anos a um lojista, não se importará se, em determinado mês, ele comprar apenas 800 e em outro adquirir 1.200, pois a média está mantida. O fabricante, na sua programação anual, registra que a loja compra 12 mil peças por ano. Como há a sazonalidade, é importante que o fornecedor aceite isso, no mês em que o lojista só compra 800 ele faz essa entrega. Mas se no mês seguinte forem necessárias 1.200 peças, o que significa 50% a mais, o fabricante também garante o pedido. Então, em geral, o preço fica em posição secundária porque ele é, em muitas circunstâncias, mais ou menos universal.

Para estabelecer a logística, também é importante um fornecedor parceiro e constante, pois se o lojista descobre uma maneira como essa dos sistemistas da indústria automobilística, em que as peças estão próximas da montadora, pode baratear o processo. Numa loja como a Grazziotin, que tem 5 mil itens em linha, talvez seja necessário ter 300 ou 400 fornecedores e, se existirem parcerias com eles, haverá maior garantia de que receberá o produto certo, na hora na quantidade certa, nas especificações corretas e pelo preço conveniado. Para os fornecedores será fácil fazer seus orçamentos assim como haverá facilidade para o varejista fazer o seu, de forma que haja fluxo permanente e constante das mercadorias, chegando ao ponto de venda e dali até o cliente.

Parece tão simples, tão óbvio ser parceiro, mas justamente nisso é que está o problema. Se o empresário não cuida, o que é óbvio não acontece, aí é que vem o pulo do gato. Em 2007 o Pão de Açúcar falou em fazer parceria, algo tão óbvio que nem devia ser falado. Devemos considerar que, na rotina diária, há uma tendência à infidelidade, pois o lojista é muito assediado por incontáveis fornecedores. Quantos estão de olho no empresário que é bom cliente de uma fábrica e compra milhares de peças por mês, só pensando em abocanhar o pedaço de mercado que ele representa? O assédio é sempre forte, pois quando alguém surge para assediar em geral chega com vantagens adicionais, nem que seja só para tirar o concorrente do jogo e depois tentar reverter. Nesse sentido sabemos que há problemas sérios no varejo, inclusive de propina, isto é, o vendedor oferece um dinheiro ao comprador para que troque de fornecedor. Parece simples, mas não é; por isso, deve haver controle rígido. Na Grazziotin só definimos as parcerias após analisar mensalmente o que cada comprador adquiria de cada fornecedor. Quando não havia sequência mensal ou pelo menos bimensal de compra de cada fornecedor, questionávamos por que aquilo acontecia e, assim, passávamos a cortar os que não apresentavam

essa sequência. Sempre conto que, em uma reunião com compradores, solicitei que cada um dissesse quem era seu parceiro principal. Uma compradora disse quem era o seu, e por incrível que pareça fazia mais de seis meses que não comprávamos dele. E as compras deveriam ser mensais, porque havia um fluxo de venda mensal do produto.

Falamos muito em parceria, mas acaba-se não aprofundando o assunto, por isso é importante que o lojista, no seu planejamento, já defina quem são seus principais parceiros, sendo avaliados dentro das necessidades e peculiaridades do negócio. Lembro que quando comecei na Grazziotin os meus parceiros não eram os mesmos dos concorrentes e isso possibilitava ser bem diferenciado. Comprava colchões da Vulcan, empresa do Rio de Janeiro, enquanto os demais revendedores do Rio Grande do Sul compravam da Trorion ou da Piraspuma, duas empresas de Porto Alegre. O que acontecia? Eu podia argumentar ao meu cliente que meu produto era diferente e melhor do que aquele da concorrência. Enquanto os demais varejistas brigavam por causa de preço, não tínhamos esse problema por vender um produto exclusivo. O pessoal da Vulcan era parceiro de tal forma que entregava cargas completas em Passo Fundo, sem frete, e sempre dizia: “Qualquer tipo de abordagem, de oferta que for feita, nos comunique. Se puder, a gente banca”. E sempre bancaram.

Com geladeiras fizemos uma parceria inédita com a General Motors, num momento em que se comercializavam as marcas Springer, Consul - muito forte -, GE e Clímax, esta última um produto mais barato. Todos esses produtos eram “queimados” no preço pelos varejistas regionais e ficávamos vulneráveis, sem conseguir ganhar dinheiro com essas marcas. Daí contatamos a GM, fabricante do refrigerador Frigidaire, marca forte e famosa, uma das primeiras que vieram para o Brasil e que só era vendida nas suas revendas de automóveis, nenhum varejo comercializava esse produto. Fui a São Paulo e fizemos um acordo, uma programação anual, e a Grazziotin tornou-se um dos maiores vendedores da Frigidaire do país, e o único fora de uma revenda de carro. E o que ocorria no ponto de venda?

Não tínhamos o melhor preço, mas tínhamos um produto diferenciado, o que foi possível por causa da parceria. Lembro que a parceria incluiu uma procuração para o gerente da GM aceitar nossas duplicatas e descontar sem que fossem remetidas a Passo Fundo e ser assinadas. Foi uma quebra de nossas normas, mas acabou dando certo.

Há quem diga que a parceria se dá apenas entre empresas grandes, mas não é verdade. Na Itália visitei a rede de lojas Coin, que tinha também a rede Oviesse, que deu origem à nossa Pormenos. E eles perguntaram de quem comprávamos a roupa comercializada em nossas lojas. Estranharam termos fornecedores a mais de mil quilômetros de distância, pois eles

compravam de fornecedores que estavam próximos das sedes. Os empresários das redondezas entregavam as mercadorias sem custo de frete no depósito e com um detalhe interessante: se sobrasse algum produto, o fornecedor recebia de volta no final da estação e comercializava-o nas feiras livres, muito comuns na Europa. Eles tinham parcerias com pequenos fornecedores locais e nós hoje praticamos isso, embora no Brasil tal procedimento ainda não é muito comum, mesmo sendo um negócio que qualquer um pode fazer. É importante levar em conta que às vezes o pequeno fornecedor é quem tem o menor custo, faz no fundo do quintal, ele mesmo entrega e, se o varejista concentra em poucos produtos a sua compra, fica excelente para o fabricante, pois não terá tanta variação na produção. Desse modo, o fornecedor consegue ter alta produtividade com baixo custo além de apresentar um produto diferenciado.

Um segredo da lucratividade do varejo é, então, aumentar as parcerias e reduzir a variabilidade de fornecedores. Com essa atitude é possível ter menos custos, melhor logística. Haverá menos saldos e o cliente tenderá a se acostumar com os produtos e retornar. Há um detalhe aqui a ser observado: se o lojista vende sempre mercadorias de determinada marca, o seu cliente se acostuma e vai à loja adquiri-las. Caso troque de fornecedor e o produto seja mais ou menos semelhante, não haverá problema, mas se o produto não estiver no padrão a que o cliente estava acostumado poderá ocorrer transtorno. Tivemos um exemplo forte nesse sentido no Rio Grande do Sul quando o supermercado Big, do Grupo Sonae, comprou o Nacional, uma rede local com lojas pelo interior. Dentro de sua estratégia, o Sonae começou a comprar produtos de fornecedores de fora do estado, trazendo mercadoria desconhecida dos consumidores, e, na medida em que o consumidor passou a não encontrar erva-mate, farinha e outros produtos de marcas a que estava acostumado, em muitas lojas, as vendas caíram pela metade, segundo informações da época.

Não sei por que o brasileiro não tem esse espírito de parceria, esse espírito da continuidade. Trocamos com facilidade, pois parece que sempre estamos vendo do outro lado da cerca alguma coisa melhor do que a nossa, queremos apenas vantagens imediatas sempre. Nem tudo é assim, certas coisas só dão ganho após determinado período, após alguma perenidade. Há remédio, por exemplo, que começa a fazer efeito apenas depois de alguns dias de uso. Em geral, acho que até o ser humano tem a tendência a trocar muito. O Brasil não tem como forte o conceito de parceria; acho que, como há muita informalidade entre nós, tendemos a ficar descrentes. Quem é formal mostra seus números e logo chega a uma conclusão. Assim, como acreditar em quem não tem esses números? Creio que isso também influencia na dificuldade que temos de fazer parcerias. Quando começamos a GZT, nossa importadora, sempre insisti para fazermos parcerias, sempre

batendo na tecla da prestação de serviço, das necessidades dos clientes, sem discutir em demasia o preço. Entretanto, sempre foi difícil. Agora, porém, parece que, no Brasil, fala-se mais nisso, como é o caso de um grupo tão importante quanto o Pão de Açúcar, anunciando que incentivará as parcerias.

A Grazziotin tem história nesse sentido, somos pioneiros em muitas coisas.

Fomos uma das primeiras lojas a praticar venda a crédito no estado, a ter computador, a ter depósito centralizado de mercadorias, a criar um Centro de Treinamento formal com gerente de Recursos Humanos e depois uma diretoria, estamos entre as primeiras a abrir o capital - em 1978 - e a parceria foi algo que começamos há 40 anos. Isso não era comum, as pessoas não entendiam por que comprávamos só da Pozza e da Todeschini, por exemplo. Por que só da Todeschini? Porque ligávamos de manhã pedindo um caminhão de mercadorias, e ela desviava do comprador eventual e nos atendia. Fazia isso porque comprávamos todos os anos, tínhamos programação de compra anual.

Quem nos ensinou a fazer programação foi a GM. Foi interessante. Com as geladeiras eu programava sempre para dois, três meses e um dia o representante da General Motors disse-me que a fábrica funcionava o ano inteiro e que a minha programação deveria ser anual. Estabeleceu quantidades grandes e de início não gostei, mas ele ponderou: “Isso é o que estamos objetivando. Se a Grazziotin não conseguir cumprir as metas, reformulamos, mas pela situação existente vocês têm condições de comprar o que definimos”. Gostei. No ano seguinte comecei a programar.

Ao representante da Arno, por exemplo, disse o que pretendia e pedi preço melhor. O que aconteceu? Nunca impedimos que empresas de quem comprávamos muito vendessem a outros, mas naturalmente ela desistia de entregar mercadoria para quem comprasse muito pouco, a fim de não atrapalhar nossas vendas e a ela própria, já que os outros varejistas atuavam com várias marcas.

A Grazziotin tornara-se importante para o fornecedor e absorvia a quantia programada para aquele mercado. A Elgin só vendia a nós, pois preenchíamos a cota prevista para o Rio Grande. Os demais varejistas vendiam Vigorelli, Singer. E o que ocorria? Passávamos a ideia de que a Elgin era a melhor, e em poucos locais do Brasil acontecia isso, inclusive a líder de mercado era a Vigorelli, que era mais agressiva, fazia mais propaganda.

Esse tipo de parceria é boa também para o fornecedor. Quando a venda da Elgin caía, ela aumentava a verba de propaganda, treinava os vendedores, inventávamos promoções. Numa época íamos ao interior com máquinas de costura em cima de um caminhão e depois da missa fazíamos

demonstração e oferecíamos até cursos para agricultores. Vendemos milhares de máquinas desse modo. Tínhamos condições excepcionais de prazo e transferíamos isso ao cliente.

Outro exemplo: para quem tem frota de caminhões é bem melhor ter veículos apenas de uma marca, como muitas vezes observamos. Em nossa empresa agrícola só temos plantadeiras Semeato e nossos tratores são Valtra, porque nossos funcionários já sabem como lidar com esses equipamentos, e é mais fácil a assistência por parte dos mecânicos. Pratique parceria e terá mais lucros.

SAZONALIDADE A sazonalidade climática, que é a mais forte e mais importante, não depende do empresário e sim de São Pedro. As necessidades das pessoas mudam bastante da estação fria para a quente. No inverno, precisamos de lareira e aquecedor; no verão, de ventilador e refrigerador. A sazonalidade de clima é fundamental para a escolha do mix de produtos e para as parcerias, pois quando o frio é intenso e o lojista precisa atender a maior demanda só vai conseguir isso com seu parceiro.

A sazonalidade está dentro da programação de compra com vantagens e desvantagens. Ela oferece maior oportunidade de venda: quando esfria vende para o frio, quando esquenta vende para o calor. Mas é ainda um problema, porque o lojista deve se preparar dentro de um orçamento de compra e de venda bem ajustado para evitar muita sobra, caso não ocorra frio, por exemplo.

Existe também o conceito de que, se o lojista repicar, repor o estoque, ele terá problemas, isso é comum. No verão, por exemplo, se ocorre demanda enorme por ventiladores porque o calor está forte e o dono faz nova aquisição do produto para repetir as vendas, estas, em geral, não acontecem, ou seja, o ventilador repicou e ficou para vender no outro ano.

Muito comum, isso aconteceu conosco no último verão apesar de toda nossa experiência. É aquele ufanismo, porque já venderam mil unidades desejam vender mais mil, o que não ocorre. Tanto é que agora decidimos: compramos ventiladores até o dia 5 de dezembro, depois disso não mais, nem que seja preciso. Neste ano não haverá repique porque está dentro do planejamento. Vamos aguardar se isso será praticado ou não, porque quando chega a hora “H” as pessoas esquecem. É difícil controlar a emoção e os compradores repetem o mesmo erro.

A sazonalidade oferece oportunidades e problemas. O importante é saber

aproveitar ao máximo as oportunidades e para isso o lojista precisa entrar e sair cedo. Entrar, por exemplo, com produto de inverno antes de a estação começar e com grandes quantidades para aproveitar ao máximo o início da estação fria, pois as pessoas estão motivadas e até ansiosas para comprar e trocar alguns equipamentos, como o ar condicionado que já não funciona tão bem. O lojista deve se preparar com antecedência para suprir a demanda inicial, que é a hora em que vende com margem cheia, e essa primeira venda de início de estação dá uma amostra da tendência do mercado no período. No caso das roupas, ela sinaliza para a cor que será mais procurada, mostra se um produto novo terá aceitação ou não. Quando o lojista consegue boa sinalização no início da estação, até pode ampliar a venda de determinado produto por meio de nova remessa, mas caso aconteça muito no final ou no meio da estação não haverá tempo para isso, porque o inverno é curto. No verão, o lojista consegue fazer isso melhor, só que há nuanças, ou seja, calor módico até meados de dezembro e o alto verão a partir daí, até fevereiro. As mercadorias que se vendem na primavera e no início do verão não são exatamente as mesmas que serão vendidas no alto verão. Camiseta de manga curta, por exemplo, vende muito no início da estação, mas no forte do calor vai se vender mais camiseta regata. Em geral é mais tranquilo trabalhar o verão do que o inverno, o período de calor é mais longo e mais certo, enquanto o frio tem suas falhas. É importante ter em mente que para um volume maior de vendas não se pode ficar apenas com os produtos permanentes, aqueles que vendem todo dia, no ano inteiro, pois eles não têm pico. Deve-se, então, saber aproveitar a sazonalidade climática para elevar a lucratividade.

Além da climática existe a sazonalidade das festas, do calendário. O ano começa com demanda alta de material escolar, depois vêm as compras de carnaval, que no Rio Grande do Sul não são fortes mas nas cidades mais para o Sudeste e Nordeste significam bastante em vendas. A seguir vem a Páscoa, hoje sinônimo de chocolate e coelhinho, e no mesmo período acontece o dia das mães, dois momentos de impulso de consumo. Depois vêm o dia dos namorados e o dia dos pais. Para quem vende brinquedos, o dia da criança é o primeiro grande momento do ano em vendas, situação que se repete depois, no Natal. Por último, há o evento máximo do Natal que, no Brasil, tem uma peculiaridade por causa do 13° salário. Aliás, podemos considerar o 13° salário uma sazonalidade estrutural porque, na medida em que a pessoa recebe o dobro no final do ano, ela tem a tendência de gastar três vezes mais. Em geral as vendas de dezembro, em alguns ramos de negócio, são o dobro e até o triplo de um mês normal. A sazonalidade do calendário requer bom planejamento, bela logística, mix diferenciado, pois em cada momento há necessidade de mercadorias diferentes. E o que vende mais no Natal? Em geral produtos de menor

preço, isso é uma tendência. Antes dava-se presente apenas aos filhos, agora presenteia-se sogra, genro, afilhado, amigo. A pessoa compra dez coisas na loja, solicita dez pacotes para presente e a fatura não é tão alta.

A sazonalidade é uma dádiva para quem sabe aproveitá-la, inclusive elevando a lucratividade, porém tem de haver preparação prévia com estudos, análises e planejamento baseados nos anos anteriores e nos comportamentos atuais que podem exigir mudanças pontuais. Há sempre o risco de sobras, o que deve ser a maior preocupação do empresário.

PROGRAMAÇÃO Falamos muito atualmente em planejamento familiar e isso não deixa de ser uma programação, ou seja, o casal programa ter um ou dois filhos e conta com a natureza para ajudar. Na empresa a natureza não ajuda, quem deve fazer a programação são as pessoas e há necessidade forte de o empresário trabalhar nela. Para quem tem parcerias e faz compras periódicas, pode ser todo dia, como o caso da carne no supermercado. Pode ser toda semana ou todo mês, precisa da programação, para que seus fornecedores se planejem e garantam a entrega da mercadoria. No caso da carne para o mercado, o frigorífico precisa da garantia de que a programação assumida com o pecuarista permita o processo em que o abate da rês e a entrega da carne tenham fluxo tranquilo.

Geralmente a empresa conhece sua venda anual, suas sazonalidades para poder programar compra de médio e longo prazo. Quando o varejista faz isso, o seu fornecedor também terá condições de realizar um programa semelhante para aquisição da matéria-prima, adequação de equipamentos e, ao mesmo tempo, fluxo financeiro. A programação é garantia de normalidade no funcionamento da empresa, quem consegue fazê-la funciona melhor. Há fornecedor, como é o caso da Grendene, que tem poder para exigi-la e quando o lojista não programa não recebe a mercadoria. Como ela produz quantidade x de chinelos que é alocada no Brasil e faz um programa de produção que tem um ciclo de acordo com o verão, por isso precisa ter tudo bem ajustado. Ainda mais que há variedade enorme de produtos.

Imaginem, por exemplo, se fosem 20 modelos em cinco tamanhos e em cinco cores para analisar, a quantidade de produtos que precisaria ser produzido.

O lojista deve buscar fazer uma programação com o pequeno fornecedor, pois este também necessita se programar. É complicado fazer o pedido de mil peças num mês e no seguinte não comprar nada do pequeno. A

programação dá ao lojista mais segurança na hora de receber a mercadoria, o que é hoje algo importante e também dá poder de negociação mais consistente. Além do mais, a fábrica não tem apenas um cliente e a tendência é de ela dar prioridade a quem tiver programação mais efetiva, a quem lhe dá prioridade. Esse procedimento garante o abastecimento da loja e permite estabelecer um plano de vendas consistente. Quem tem mercadoria de Páscoa fará boa campanha se tiver boa programação com a fábrica de chocolate. Para quem faz campanha de cama, mesa e banho, como a Grazziotin, é indispensável ter fornecedores que tenham ideia do que ela precisará e em que período do ano. Essa campanha é em agosto, mas três meses antes entra um pedido com quantidade bem maior do que o normal de mercadorias, e os fornecedores atendem. Se solicitássemos de uma hora para outra essa quantidade maior de produtos, dificilmente seríamos atendidos.

A programação é parte da atividade empresarial. Na fábrica, está no aspecto da produção; no varejo, na entrada do produto na hora em que o cliente pede. Essas programações podem ser feitas inclusive de acordo com as sazonalidades da empresa, estabelecendo entrada forte de mercadoria no início da estação e mais devagar depois, ou até antecipando compras como fazemos. Com as blusas básicas de malha para o inverno, a Grazziotin programa para a GZT em março, abril, maio e junho e ela começa a fabricar a partir de outubro, entrando em dezembro até janeiro, época em que as malharias estão com menos serviço e se faz facção com preço diferenciado.

A programação da Grazziotin casa com a da GZT, a programação da GZT casa com a do faccionista, cuja programação casa com a do fornecedor da matéria-prima.

Sabemos que não há um hábito forte de fazer programação no Brasil, a maioria dos empresários não faz, mas ela dá arremate à parceria.

Programação e parceria se complementam; em geral, quem tem parceiros programa, e uma coisa quase se confunde com a outra. Acredito que o varejo, para ser lucrativo, tem de ter um processo de parceria forte e um processo de programação bem equacionado, pois sem isso corre-se o risco de não ter determinada mercadoria na época que o lojista sabe que vende.

A rentabilidade do negócio vem do que se faz além do normal. Sabemos que até o ponto de equilíbrio o negócio é zerado, o que se vende acima disso possibilita uma alavancagem grande de lucro em função de que sobre aquilo já não existe custo. Então, se a programação possibilita ganhos de 5 a 10% de vendas, isso poderá representar 30 a 40% de lucro para o empresário.

Como defendemos que a boa compra é 50% da venda, ela envolve uma boa parceria e uma boa programação.

VARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOS É preciso considerar que, mesmo para a variedade, há um limite. Dentro do mix, define-se que o setor de moda masculina, por exemplo, terá 200 itens, cálculo que abrange modelos, cores e tamanhos. Para isso é necessário ter espaço adequado na loja; caso contrário, a mercadoria não chama a atenção.

Assim, definir a variedade depende também da disponibilidade de espaço, porque sem aparecer para o cliente o produto não tem muita função. A variedade depende ainda do modelo da loja, quem atua apenas com moda masculina poderá comprar uma variedade maior do que aquele que trabalha com moda masculina, feminina e infantil.

Outro detalhe é que em uma loja especializada o consumidor tende a pensar que lá encontrará tudo o que se relaciona com a segmentação da loja. Uma loja que trabalha só com parafusos, por exemplo, proporciona ao consumidor a visão de que ali encontrará todos os modelos dessa peça.

Agora, uma loja que vende outros produtos inclusive parafuso não dá essa ideia; para o consumidor é um estabelecimento com variedade de produtos onde ele encontrará somente alguns tipos de parafusos. O que ocorre?

Quem precisa de um parafuso no sábado à tarde, para determinada tarefa, vai ao supermercado e encontra algum que irá satisfazê-lo. Mas se o serralheiro necessitar de um parafuso específico terá de ir a uma loja especializada, onde provavelmente encontrará o que deseja ou fará uma encomenda ao lojista, que achará um modo de garantir o produto, por entender ser sua responsabilidade fornecer essa mercadoria.

A variedade depende também do público-alvo. No caso da loja de parafusos, por exemplo, o dono deve saber que existem serralherias, marcenarias, fábricas, montadores e, em princípio, deverá ter em estoque mercadorias para satisfazer a todos. Ele também pode se especializar em um tipo específico de público.

O lojista não pode esquecer que para tudo há limite, a variedade deve ser dimensionada para aquilo que lhe dá maior rentabilidade. Quando a variedade é superposta, ou seja, quando dois produtos muito semelhantes compõem o mix e um tira venda do outro, provavelmente será mais eficiente manter apenas um. Há casos, por exemplo, de lojas de ferragens com 30 modelos de alicate. Se esse comerciante trabalhasse com apenas 20 modelos, possivelmente também preencheria as necessidades dos clientes, e os outros dez modelos não seriam um peso no estoque. Às vezes o lojista quer ter produtos de várias faixas de preços, mas seu público prefere determinada faixa que se torna suficiente, tendo em vista que, no geral, a venda marginal de uma faixa a mais dá prejuízo.

Quem fala em variedade tem de pensar também na quantidade. O que é quantidade dentro da variedade? É o que permite não perder venda por falta de mercadoria. O lojista deve ter quantidade suficiente de cada tipo de produto que proporcione venda continuada sem rupturas. Em alguns produtos é preciso ter a grade completa e estoque maior; em outros, menor quantidade supre a loja com tranquilidade. Em geral, o produto de maior rotação nunca pode faltar. Se faltar uma mercadoria específica, a loja deixará de vender uma unidade, mas se faltar uma mercadoria genérica, que todo o mundo compra, ela deixará de vender dez, 20 unidades.

No negócio é preciso definir a variedade e ao mesmo tempo a quantidade dentro dessa variação. Hoje, por exemplo, um produto como a calça jeans exige variedade. Como cada consumidor deseja uma calça diferente, é preciso ter duas ou três peças de cada modelo. Em compensação, para as calças de moletom, que é simples, o lojista pode comprar só três cores preto, cinza e bege -, mas na quantidade de 20 peças de cada cor. Às vezes a variedade é inimiga da quantidade e vice-versa. Se a empresa tem foco mais apertado, provavelmente a quantidade por produto é maior, mas se tiver foco mais aberto a quantidade tende a ser menor, exceção dos carroschefes, que vendem mais. É possível ter uma loja de ferragens com 5 mil itens, mas para os produtos que mais vendem, por exemplo, o prego 17 × 27, a quantidade estocada será maior do que a do prego 25 × 72, cuja venda é eventual.

Variedade e quantidade é um jogo de xadrez que influi na rentabilidade.

De um lado, a otimização da variedade para ser uma loja de escolha do cliente com quantidade de cada produto para não perder vendas; do outro, não deixar sobrar um grande estoque, essa é a equação que o lojista deve fazer permanentemente em busca da melhor rentabilidade possível. A visão sempre é de melhores resultados em lucratividade.

Quantidade e variedade não são coisas estáticas, movem-se no tempo e nas sazonalidades. Em termos de tempo, o lojista elimina determinado modelo para introduzir outro, como também ocorre de um produto muito vendido ontem não ter o mesmo desempenho hoje. Isso acontece porque o mundo e as mercadorias evoluem. E, dentro do tempo, há a sazonalidade, quer dizer, a variedade de ventiladores será muito maior no verão do que no inverno, assim como a variedade de cobertores é maior no inverno do que no verão. Tudo contribui para tornar o varejista um artista que, ao mesmo tempo, precisa possuir elementos para a gestão. A informática está à disposição, ela dá curvas, séries de demanda, gráficos que o lojista pode acompanhar com antecedência para fazer acontecer. E aqui outra vez entra a programação, pois tudo precisa ser devidamente planejado, e isso se torna uma equação complexa, mas bonita, o que valoriza a atividade comercial.

Há ramos em que esse jogo é mais intenso, e em outros não. O ramo farmacêutico, por exemplo, não é muito variável. Em determinada cidade é possível saber o que os médicos estão receitando para poder ter maior variedade naquilo que é mais receitado. O sistema de distribuição de medicamentos é muito rápido, basta pedir pela manhã que à tarde está no ponto de venda. Isso é muito diferente na área de alimentos e de confecções.

OS LIMITES DA VARIEDADE Para tudo existem limites, para mais ou para menos. Se o cliente só encontra na loja um modelo de camisa, como poderá escolher? Dois modelos, para escolher, também é pouco. Cinco modelos já é razoável, dez modelos melhor ainda para fazer uma escolha. Agora, se o lojista colocar 30 modelos, complica, porque isso atrapalha o cliente em sua decisão sobre qual levar.

Assim, a variedade pode chegar a um ponto em que, em vez de estimular, desestimula o consumidor. Portanto, na questão de variedade existe um limite para estimular e um limite para inibir. Por isso, o equilíbrio da oferta de variedade na quantia de modelos do produto é importante até sob o aspecto psicológico, não apenas em termos mercantis. Há estudos que levam a essa conclusão. Não estudei isso, mas na prática sabia havia bastante tempo, pois quando comecei na Grazziotin trabalhávamos com todas as cores de tinta para casas e apartamentos e fiz grande redução no número de cores. Daí passamos a vender mais. Entre nós, não deram certo as máquinas que a Renner instalava para oferecer qualquer tipo de cor.

Para o consumidor, psicologicamente é preciso que haja um equilíbrio, e o tom desse equilíbrio é definido pelo bom senso do lojista que deve avaliar tal questão constantemente para definir o que está faltando e o que está sobrando. É importante ter consciência de que existe esse aspecto psicológico na hora de uma escolha. A variedade do mix de cada produto é um exercício a ser permanentemente testado, para que seja a melhor para a decisão do cliente. Dentro das perspectivas da lucratividade esperada pelo lojista, um varejo lucrativo é um somatório de atividades.

NEGOCIAÇÃO Qualquer um deseja ser o melhor negociador do mundo, porque quando faz

um bom negócio fica orgulhoso. O que é um bom negócio num sistema de parceria, numa visão de médio e longo prazo? A resposta é: tem de ser bom para todos os envolvidos. Negociação boa para o lojista e para o fornecedor deve ser também boa para o cliente: é o processo ganha-ganha. O processo em que um ganha e outro perde tem vida curta e provavelmente o lojista não conseguirá reposição. Quando apertamos em demasia o fornecedor, ou forçamos uma negociação fora da média, facilmente verificamos que ele não ficou satisfeito e no ano seguinte talvez nem nos procure mais, e isso significa que podemos até perdê-lo. A questão é que se matarmos a galinha dos ovos de ouro ela não mais fornecerá ovos. A ganância é uma inimiga dos negócios que, para serem adequados, precisam de determinado equilíbrio.

Quando as coisas estão desequilibradas, não funcionam ou funcionam mal.

Quem encontra um produto barato demais numa loja fica se perguntando se aquilo é legal, se é bom, já “que, quando a esmola é demais, o santo desconfia”, como alerta a sabedoria popular.

Há que se ter certa normalidade a processo de negociação e o lojista deve buscá-la, pensando no médio e longo prazo, pensando que deve ser algo que tenha crédito e ajude a alcançar um bom desempenho. Não adianta fazer negociações muito oscilantes, porque dificilmente quem está do outro lado é trouxa. Ocorrem situações interessantes. É comum o lojista exigir que determinados fornecedores deem grandes descontos: “Eu só compro se tiver 20% de desconto”. O fornecedor acaba aumentando a tabela em 30% e dá os 20% solicitados. Por isso é necessário bom senso. É relevante não fazer nada apressado. Para negociar bem é aconselhável dispensar algum tempo e conhecer o fornecedor, seu sistema de fabricação e seu potencial. Não adianta pedir 150 dias de prazo a uma empresa que não tem muito capital de giro, isso custa caro e acaba embutido no preço.

Em compensação, o prazo pode ser solicitado às empresas fortes, pois em regra o custo de seu dinheiro é baixo. O conhecimento do parceiro de quem o varejista compra é interessante para o desenvolvimento da negociação, tem de ter jogo de cintura.

Pode ser vantajoso às vezes, na negociação, transferir ao fornecedor atividades que para o lojista custariam muito caro, mas cujo custo é menor.

Dentro desse conceito, várias coisas podem ser feitas. Nós praticamos várias delas: embalagens padronizadas, ou seja, compramos jeans em caixas de 36 peças de todos os fornecedores. As mercadorias vêm com a etiqueta de preço de venda, as importadas da China já vêm com nosso código de barra.

Antes nós enviávamos aos fornecedores, por sedex, a etiqueta que imprimíamos em Passo Fundo; como o custo ficou alto, acordamos que isso seria providenciado pelo fornecedor. Podem-se também negociar produtos sem frete ou com frete mais barato, pois pode ocorrer de o fornecedor estar

num local onde consegue transporte mais em conta. Tudo isso barateia o processo. Importante: todas essas negociações estiveram sempre dentro do princípio do ganha-ganha, pois os custos a mais que eventualmente os fornecedores têm nós pagamos, mas essas especificações, para nosso sistema de logística, são fundamentais.

A negociação envolve o conhecimento de toda a logística, de todo o processo de vendas e de compras e, inclusive, muitas vezes, do processo de fabricação do produto, como é feito no setor de facção. Negociação não é simplesmente apertar o outro, embora isso aconteça, como descobri em São Paulo, onde alguns fornecedores têm mais de uma tabela. Em alguns casos, isso até pode ser compreensível, em função do tipo de negociação que é feita.

A negociação é um processo de interação humana, de empatia em que o lojista deve descobrir fórmulas para baratear o preço de venda final, contanto que haja o ganha-ganha. A negociação foi benfeita quando o produto colocado na prateleira flui, vende bem, agrada ao consumidor e proporciona lucro ao lojista.

Outros fatores para a lucratividade

COMPETIÇÃO APRENDER E DESAPRENDER CÍRCULO VICIOSO HORÁRIO DO COMÉRCIO VENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMO AGILIDADE NA COBRANÇA ALUGUÉIS CASE DA QUADRA UM COMPRAS POR IMPULSO CRIATIVIDADE MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA HORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕES TRABALHO INDIVIDUAL UNIFORME CONTABILIDADE PESQUISA: OUVIR O CLIENTE ASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDA ENTIDADES DE CLASSE ATITUDES POSITIVAS REINVENTAR E INOVAR O CLIENTE PASSEIO MATINAL TERCEIRIZAÇÃO ABSENTEÍSMO INVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS) UM CONJUNTO DE OUTROS FATORES é decisivo para a lucratividade no varejo. Nossa experiência acumulada no cotidiano da empresa, as observações permanentes do mercado interno e externo, a postura de inúmeros concorrentes e as informações teóricas mostraram-nos que muitas outras atitudes que estão ao alcance de todos exercem influência significativa no desempenho dos negócios. E, como consequência, isso tem reflexo na lucratividade da empresa. Entretanto, nem sempre damos o devido valor a esse conjunto de fatores e com isso deixamos de solucionar muitos dos problemas que preocupam os empresários e, também, de melhorar o faturamento em nossos negócios.

COMPETIÇÃO São muitos os motivos que levam alguém a ter mais facilidade do que outros para concretizar um negócio com eficiência e lucratividade. Desde cedo é imperioso levar em consideração que a competição faz parte da vida, é um processo natural competir para viver. Na floresta, uma árvore compete com outra, quem corta o dedo deve tomar uma vacina antitetânica, porque um micro-organismo pode competir com as defesas do organismo.

Todo e qualquer negócio, seja no setor do comércio, da indústria, da agricultura ou de serviços, está inserto em um processo competitivo. Não existe maneira diferente de enxergar seu negócio ou o mundo sem ser pelo viés da competição. O que não pode acontecer nem deve ser tolerado é o desrespeito às leis. Todos sabem que é muito difícil aceitar a realidade da competição que se dá em todos os níveis. Um pai, por exemplo, tem dificuldade de aceitar que um filho seja mais inteligente que o outro, que um tenha mais sucesso que o outro, que um seja calmo e o outro, nervoso, mas é assim. E no varejo não é diferente, a competição é diuturna razão pela qual o empresário precisa ter uma visão clara dessa realidade.

APRENDER E DESAPRENDER A frase “Mais sabe o diabo por ser velho que por ser diabo” (Mas sabe el diablo por viejo que por diablo) de Martín Fierro é de muita sabedoria, porque é a vida que nos ensina a ver. Que bom que é assim. Pior se fosse o contrário, isto é, que fôssemos desaprendendo. Estou atento ao processo de aprender e desaprender e fico me perguntando por que fazemos as coisas certas durante um tempo e, de repente, deixamos de fazê-las. Por que desaprendemos mais fácil do que aprendemos? Não sei ao certo o porquê.

Isso é praticamente praga, doença para o empresário. Não sei o que ocorre. De repente, sem mais nem menos pessoas começam a desprezar a sintonia fina, ou relaxam quando estão bem, acreditando que as coisas vão bem ao natural, que não precisam mais se preocupar, se atualizar, se aprimorar e acompanhar a evolução que permanentemente ocorre em tudo. É comum ouvir as pessoas comentar que faziam algo que dava resultados positivos e deixaram de fazer. Na Grazziotin, temos coisas fantásticas que aconteceram, algumas até difíceis de acreditar. Nós desenvolvemos, por exemplo, um produto chamado básica, um tipo de camiseta de malha, um abrigo simples de manga longa que as mulheres usam muito no inverno.

Como vendia “adoidado”, isto é, vendia como água por ser um produto barato, começamos a trabalhar com várias cores e com todos os tamanhos.

O nome básica diz tudo. Houve momentos em que vendemos 40 mil peças dela. A básica era pão quente, era só colocar na loja bem exposta que ela parecia voar. Pois bem, algum tempo depois, conferindo nossos controles, constatamos que não estávamos mais vendendo a básica. O que aconteceu com esse produto que não vendeu mais? E o mais interessante: éramos nós que mandávamos fabricar as peças, comprávamos o fio e determinávamos a quantia a ser feita, ou seja, o processo todo era nosso. Por incrível que pareça, sem mais nem menos, desapareceu esse processo de dentro da empresa. Moral da história: recomeçamos a comercializar a básica em nossas lojas e creio que em 2007 vendemos mais de 50 mil peças. Quanto deixamos de vender sem saber por quê? Como pôde acontecer isso na Grazziotin, empresa estruturada, com todos os controles que possuímos e dos quais tanto nos orgulhamos?

Essa doença é mais forte do que imaginamos. O processo de aprender e desaprender é fantástico. O livro A quinta disciplina3 discorre sobre esse assunto e por que isso acontece. O autor dá uma explicação científica: seria algo que ocorre no próprio cérebro humano que se registra com frequência em todas as atividades humanas. Sem um antídoto, a vacina é estar permanentemente ligado nas questões da empresa. Como é fácil cair na armadilha, tudo deve estar formalizado, bem estruturado, colocado no papel para, de quando em quando, ser relido, pois, se ficar apenas na cabeça das pessoas, há a tendência de ser tudo posto de lado.

E há um apêndice: se a pessoa crê num modelo errado, ele acaba dando certo; se a pessoa não acredita no modelo certo, ele dá errado. Ou seja, a pessoa insiste tanto em determinado negócio que ele acaba funcionando.

Analisando bem, o comunismo foi assim, ficaram 70 anos dizendo que aquilo estava certo, e só depois deixaram de dizer que acabou.

Seria interessante se fizessem estudos antropológicos dentro deste tema: como uma pessoa, sabendo que está errada, insiste tanto no erro. Às vezes, acho que é porque o erro dá certo por um período. A pessoa acaba fazendo um modelo para si, ela se satisfaz com ele e esforça-se tanto que o faz funcionar.

Nesse sentido, a Grazziotin tem exemplos impressionantes. Criamos um cartão de crédito rotativo, desses que existem no mercado, como o Visa ou Mastercard. Com ele, o usuário compra e parcela o pagamento. O cliente sempre paga um percentual mínimo e toca seus gastos. Para nós esse cartão era a alma do negócio, achávamos que era a coisa mais importante da empresa. Como vendíamos com 45 dias de prazo para o primeiro pagamento, o cliente sempre comprava no dia que permitia usufruir desse

prazo; nossos clientes compravam nos dias 21 e 26. E ainda, como o cliente recebia seu salário no início do mês, sempre pagava a fatura do cartão no dia cinco ou dez, e sempre conseguia os 45 dias. Assim, o nosso movimento era maior na segunda quinzena do mês e, na empresa, acreditávamos que isso era o normal do mercado. E não é! O normal do mercado é ter maior movimento na primeira quinzena, quando as pessoas recebem seu dinheiro: quem recebe gasta mais rápido.

Como tínhamos de emitir a fatura no dia do corte do cartão, sobrava um prazo exíguo para esse documento chegar à casa do cliente a tempo de ele pagar sem encargos. O sistema calcula até um dia de prazo de diferença, é fácil com o computador. Só que o cliente não entendia esse procedimento de a empresa calcular até um dia de atraso. Outro detalhe: trabalhávamos com um público de faixa de renda baixa, de escolaridade baixa e, na maioria de mulheres, que não dão muita atenção às questões financeiras. Com isso, cada vez que tínhamos de explicar por que aquilo ocorria, era um trauma.

Apesar de tudo, insistíamos. Com o cartão, vendíamos muito bem, só que, de repente, veio a inflação. Como dar 45 dias de prazo para o pagamento com inflação de 30% ao mês? Era complicado, chegamos a ter em etiqueta na loja produtos com o preço 60% acima do preço à vista para compensar a perda motivada pela inflação, e ainda tínhamos prejuízo. Isso ocorria porque, em cima dos 60% a mais, havia a inflação de 45 dias a 30% ao mês, a comissão dos vendedores, o ICMS sobre tudo e, em alguns casos, o aluguel da loja, pago sobre o faturamento. Quase falimos, mas acreditávamos que o cartão era importante para o negócio. Até que um dia a casa caiu, concluímos que sem mudança quebraríamos. Acabamos com o cartão e as vendas cresceram na primeira quinzena do mês. Terminaram as confusões de ter de explicar ao cliente os reajustes por causa de alguns dias de atraso. Fizemos um sistema de carnê em que o cliente sabe exatamente quanto pagará.

Claro, tudo melhorou, mas levamos anos insistindo no cartão rotativo que de certo modo até deu certo, pois a empresa sobreviveu. Por isso digo que quem crê bastante numa coisa errada acaba se dando bem. Óbvio, a pessoa não recebe o máximo pelo esforço e talvez seja necessário até esforço maior para conseguir menos. Uso o exemplo como alerta sobre a necessidade de o lojista se cuidar para não fazer a coisa errada, achando que é certa. Tal postura é comum no comércio, nas pessoas, no modo de lidar com elas, na maneira de fazer a teoria e a filosofia do seu negócio. São muitos os exemplos. Em Passo Fundo, tem um empresário que não abre mão de fazer as coisas a seu modo, acreditando que só ele sabe fazer. Aos filhos não deu chance, aos netos não está dando oportunidade, e a firma está falindo.

O negócio é interação com o consumidor e com o mercado e se o lojista

tem interação aberta e livre, que possa receber o feedback e processá-lo para ir aprimorando suas atividades, seu empreendimento vai se tornar cada vez melhor e mais lucrativo. Se o lojista não faz isso, o negócio pode até dar certo, só que a médio e longo prazo vai pagar um preço alto.

CÍRCULO VICIOSO Há um raciocínio muito comum entre lojistas: “Para vender mais tem de vender barato”. Mas para vender barato deve-se reduzir a margem. Os italianos têm um bordão: “Se o pau é curto, quanto mais eu o corto mais curto fica”. É a sabedoria popular que desprezamos, mas ao verificarmos mais a fundo constatamos que na vida real acontece todo dia.

Chamo de círculo vicioso o fato de alguém insistir em demasia na coisa errada, é um pouquinho diferente do conceito de desaprender. É a situação de se insistir sempre em algo errado. O empresário, por exemplo, insiste na tese de que vender barato aumenta seu volume de vendas e de que se aumentar o volume de vendas ganhará mais. Raciocina sem olhar outros fatores que acontecem paralelamente e passa a acreditar que, se existe algum problema, é porque não faz esse trabalho benfeito, por isso realmente acha que precisa vender mais ainda. E, para que isso aconteça, até baixa mais um pouco o preço.

De repente, porém, surgem problemas, como atrasar o pagamento de fornecedores por falta de dinheiro, e com isso ter de vender ainda mais para poder honrar os compromissos. Só que, quanto mais vende, mais tem de baixar um pouquinho sua margem, apertar sua rentabilidade e, por causa disso, vender ainda mais; então ele amplia os pagamentos e vende até sem cobrar juros no crediário. Assim, abre flancos vendendo, por exemplo, a quem não paga, o que piora o negócio, e a solução que ainda crê correta é vender mais ainda. Como não consegue vender tudo o que deseja na sua loja, abre uma filial. Inicialmente esse novo ponto de venda dá um refresco, pois vende sem custos a mais, a cobrança ainda não aconteceu nem é necessário pagar ao fornecedor. Desse modo, continua acreditando que está certo esse processo de aumentar as vendas. Mas logo as dificuldades voltam, pois, com duas lojas, o problema ficou maior e a solução não é abrir mais uma filial, mas duas e, com quatro lojas, inicialmente o refresco é maior. Tudo vai se repetindo e se direciona para um ponto em que, por fim, explode. A isso chamo de círculo vicioso.

Nesse sentido há inúmeros exemplos; há o caso do empresário de Porto Alegre que quando estava falindo abriu oito ou dez lojas e explodiu mesmo.

E isso não acontece só com as lojas, é um processo que se dá também com produtos. O raciocínio é semelhante.

Para vender mais que o concorrente, o lojista deve ofertar produtos com preço menor, e o fornecedor negocia, dizendo que pode reduzir seu preço unitário de venda se, em vez de dez, o comerciante adquirir 20 unidades de determinado produto. Esse é um jogo do mercado. Então o fornecedor conclui a venda, ganha o seu e, depois que já vendeu, o problema não é mais dele. Assim, o círculo vicioso se dá em cima de um produto. Outro detalhe: um lojista vende a mercadoria em três pagamentos e tem inadimplência de 3%. Como precisa vender mais, amplia a forma de pagamento para cinco prestações, só que a inadimplência passa para 4 ou 5%. Então, ele já pensa em compensar os prejuízos oferecendo a possibilidade de pagar em oito parcelas...

Há o caso de campanhas. Quando o lojista dá x% de desconto e não obtém o que espera, em seguida faz outra promoção, dando o desconto x mais alguma coisa. Podemos citar ainda as promoções no estilo “Cobrimos qualquer oferta da concorrência”, que são antigas. Como exemplo cito o caso do açúcar, nos anos 1960, quando a empresa Lago, Iaione quase dava o produto, conforme relatou meu pai. Ele mesmo encaminhava seus clientes para que comprassem açúcar nessa empresa porque não havia como concorrer com esse tipo de promoção. A Lago, Iaione era uma empresa forte que desapareceu por causa de promoções como esta: vender de qualquer jeito com preço mais baixo do que o do concorrente.

O círculo vicioso acontece quando o empresário só pensa em faturar, em fazer acontecer. É um tipo de megalomania, a pessoa quer crescer, expandir-se sem levar em consideração o conjunto de variáveis indispensáveis para fazê-lo com alguma segurança. Vimos isso também em Passo Fundo em vários momentos diferentes e em diversos segmentos.

O círculo vicioso não se dá somente no sentido de querer vender sempre cada vez mais barato. Dentro da empresa pode ocorrer de o empresário caminhar em círculos. Às vezes o empresário pode enxergar o óbvio e se sentir o inventor daquilo, acreditar que criou algo que os outros não conseguem ver. E é sempre uma questão de “inchaço”. É o caso do empresário que acha que sua empresa é boa porque tem 2 mil funcionários e nunca vai concordar em reduzir para 1.900; pelo contrário, sua tendência é aumentar cem. Acredita que é grande por ter muitos funcionários e se vangloria disso. Em minha opinião temos de ter orgulho da produtividade por empregado e da lucratividade do negócio.

A lucratividade vem da diferença entre o que o empresário gasta e o que recebe, e nesse tal de círculo vicioso parece que é o contrário. O endividamento no setor agrícola é um exemplo: o produtor vende cem

hectares no Sul e compra mil no Centro-Oeste e ainda sobra um dinheirinho.

No primeiro ano planta os mil hectares meio que açodado. Se dá um probleminha e fica endividado, o que faz no ano seguinte? Acha uma maneira de plantar 1.500 hectares. Se acontecer um problema novamente no ano seguinte, acha que errou ao plantar só 1.500 hectares e planta 2.500. Ele age quase como um jogador de pôquer, mas no comércio o blefe custa caro. Negócio não é aposta, não é emoção: é racionalidade e sempre de olho no conjunto, especialmente o lado financeiro. Conheci pessoas consideradas visionárias que tinham até ideias exequíveis, mas depois quebraram por não terem nenhum cuidado com o lado financeiro. É importante a reflexão periódica sobre os objetivos da empresa. O lucro é fundamental; logo, a ação deve ser com o espírito de aumentar a lucratividade, mas se isso for deixado por conta das rotinas o lucro cai ou desaparece ao natural.

HORÁRIO DO COMÉRCIO Lutei muito para o comércio poder abrir sábado à tarde. Lutei contra tudo e contra todos. Foi uma das maiores bandeiras que levantei como dirigente sindical e empresário em Passo Fundo. Briguei com os sindicatos dos empregados e dos patrões, colegas lojistas chegaram a fazer abaixoassinado, para que eu fechasse minha loja nesse horário. Eles achavam que não valia a pena abrir.

Como, em algumas cidades, quem vendia produtos alimentícios podia abrir sábado à tarde, passamos a vender feijão, arroz, farinha e erva-mate na rede Pormenos. Mudamos o mix para poder trabalhar nesse horário. Em Passo Fundo, como uma lei antiga dizia que quem tivesse lancheria dentro da loja poderia abrir sábado à tarde, colocamos um departamento de lanches na Grazziotin. Durante muito tempo, nesse horário, nós e os mercados abríamos, enquanto o restante do comércio fechava. Na época, os supermercados já trabalhavam com muitos dos produtos que a Grazziotin comercializava, como bazar, roupas e utilidades, e se a loja ficasse fechada estaria perdendo vendas. Em nossos dias, os supermercados começaram a focar sua ação nos produtos alimentícios e de higiene e já estão bem mais especializados.

Em Passo Fundo, durante essa luta, apresentei a proposta para fechar na segunda-feira de manhã, pois o pessoal estava arraigado no conceito de não abrir no sábado à tarde, achando que aquela era hora do lazer. O lazer do lojista deve ser na hora em que não há cliente na loja. Se o negócio é

vender, ele deve estar disponível quando o comprador está disponível.

Muitos lojistas, especialmente os pequenos que não delegam, que controlam tudo, realmente ficam sobrecarregados. Tive um colega que tirava férias num mês e a esposa em outro, sempre um ficava à frente do negócio. Isso praticamente é escravidão. Nas férias, o pequeno comerciante italiano fecha a loja e deixa um aviso na porta: Chiuso per lê ferie (Fechado para as férias). O horário da loja, cada vez mais, precisa entender o comportamento do consumidor, hoje o sábado é o melhor dia de venda. Sábado muitas atividades param: indústrias, escritórios, consultórios médicos e de outros profissionais liberais não abrem. A administração da Grazziotin não trabalha sábado, são cerca de 200 pessoas disponíveis nesse dia para irem às compras porque durante a semana não têm tempo, já que iniciam no trabalho às 8 horas e saem às 18 horas e muitas ainda estudam à noite.

Antes se argumentava que o homem trabalhava e a mulher, que ficava em casa, podia fazer compras em qualquer horário. Mas o que acontece hoje? A mulher também trabalha. Na Grazziotin, 70% dos nossos colaboradores são mulheres, creio que na Doux/Frangosul mais da metade dos funcionários é do sexo feminino, o que significa que a mulher também está sem tempo para comprar naquele espaço da semana chamado de horário normal de trabalho das lojas. Assim, cada vez mais o sábado e agora até o domingo tornam-se dias de compras. Em regra, o sábado vende duas vezes mais que um dia normal. Então, a loja que não tem movimento no sábado praticamente fica in-viável, porque é esse o dia que dá o diferencial de faturamento. É preciso considerar, ainda, que hoje em dia a compra tem muito de lazer, ela também é um ato de prazer. A compra não prazerosa não tem valor.

Para que trabalhar bastante, economizar o dinheirinho se depois não existir prazer algum em gastá-lo? Em geral a compra tem se tornado uma atividade em família, aos sábados e domingos. Cada vez mais se notam, nos supermercados e nas lojas que conseguem abrir, famílias inteiras juntas, olhando vitrinas e comprando. Inclusive as vendas de bebê e infantil têm incremento significativo no domingo, quando as famílias saem para comprar.

Nem todos dão a importância devida ao horário de a loja funcionar e há revolução grande nesse sentido. No Brasil, é algo mais recente em função dos processos sindicais. Os sindicatos criaram uma bandeira com o horário de funcionamento do comércio e ele se tornou uma luta reivindicatória totalmente errada, tanto é que não durou demais. Se fosse correta, ela perduraria. Por que foi errada? Porque, na medida em que se restringe o horário de abertura da loja e ela não abre quando o consumidor deseja comprar, as vendas diminuem e isso afeta o ganho do funcionário. Se ele é comissionado, a redução é proporcional: quem tem salário fixo terá ganho

menor, pois quando o lojista reduz seu lucro por vender menos paga pior. É óbvio, não há como ser diferente. Foi luta inglória dos sindicalistas que assumiu conotação ideológica equivocada de esquerda, porque, em países como a China, o comércio abre direto até nos domingos. A China, país socialista por excelência, reconhece que se deve abrir a loja na hora em que o cliente está disponível para comprar. Aqui, agora há inclusive uma lei federal para abertura aos domingos, promulgada pelo governo Lula. Na Espanha, por exemplo, onde estive recentemente, se discutia a possibilidade de o comércio funcionar 24 horas tendo em vista os novos hábitos de consumo e o incremento no turismo. A ampliação do horário de funcionamento passou a ser também uma reivindicação dos trabalhadores particularmente das mulheres -, que reclamam por ter apenas um dia por semana para ir às compras.

Apesar de tudo, há ainda ranços em algumas cidades, onde não se permite abrir sábado à tarde. Erechim (RS) é um caso como muitos outros por aí. A Prefeitura e a Câmara de Vereadores criaram uma lei que privilegia um segmento empresarial da cidade, que é o shopping . Esse hipermercado tem lojas com permissão para abrir todos os sábados à tarde, enquanto as lojas ao lado, a cerca de 50 metros de distância, só têm permissão para abrir um sábado por mês. A lei é bem clara, dá o privilégio ao hipermercado. Não entendo como, num país cuja Constituição diz que deve haver equidade, direitos iguais para todos, isso acontece. É o caso também de uma cidade vizinha, em que o prefeito é empresário varejista: em sua cidade as lojas só abrem um sábado por mês.

O horário do comércio está numa revolução constante em função principalmente da diversidade das atividades humanas. Antigamente essas atividades eram mais definidas e restritas, hoje não. Em cidades grandes, como São Paulo, é preciso existir um supermercado aberto 24 horas, porque grande número de pessoas trabalha de noite e é obrigado a dormir de dia.

Em regra, as pessoas saem do trabalho e vão comprar, comer, colocar gasolina no carro. Em Passo Fundo, a Doux/Frangosul tem três turnos, e como as pessoas que trabalham à noite precisam dormir de dia necessitam de um horário para fazer suas compras. Quem ganha com as restrições são os shoppings e os hipermercados, porque as questões de segurança os transformam em ilhas de tranquilidade com estacionamento fácil e arcondicionado, onde o consumidor encontra concentrado um mix de lojas que oferece quase tudo. Os shoppings beneficiam-se por terem horário diferenciado, ficando abertos até às 22 horas, enquanto o comércio tradicional fecha às 19 horas. Assim, as lojas de shopping têm no mínimo três horas a mais para funcionar, justo quando as pessoas estão disponíveis para comprar. Esse é o grande diferencial do hipermercado e do shopping.

Lembro que em Florianópolis as lojas não abriam sábado à tarde, embora fosse uma uma cidade altamente turística. Não dava para entender, na capital de Santa Catarina, as lojas fechadas enquanto na praia estavam abertas. Na mesma cidade, havia dois comportamentos: nos balneários tudo funcionava inclusive aos domingos, enquanto os supermercados da cidade fechavam às três da tarde de sábado. Isso mudou tanto que atualmente Florianópolis tem supermercados 24 horas e, com isso, quem ganhou foi o consumidor. A racionalidade, o bem-estar e o razoável venceram, e existem vários processos para conciliar tais atividades de modo a satisfazer a lei trabalhista que é bem clara, estabelecendo os horários máximos e permitindo que o empresário contrate pessoas para trabalhar por hora. Um negócio que funcione 12 horas, por exemplo, dificilmente preencherá esse espaço só com um turno, mas pode ter dois turnos de seis horas, duas equipes de seis horas de trabalho cada uma, ou ainda uma equipe de oito e outra de quatro horas. O Brasil pratica pouco o horário parcial de trabalho, embora existam pessoas com essa vontade, com essa necessidade.

Ao encerrar uma palestra no Rio Grande do Sul em 2003, a embaixadora mexicana Cecília Soto Gonzáles, dona de uma das maiores empresas de construção civil do México, uma das figuras mais ricas do país, descendente de índios e pobres, fez um apelo: “Os empresários devem possibilitar às mulheres casadas e com filhos a chance de trabalhar meio turno, pois elas têm essa necessidade”. As mulheres que de manhã cuidam da família, da comida e da casa à tarde têm tempo disponível, que pode ser de quatro, cinco ou seis horas, e podem trabalhar para possibilitar um acréscimo de renda. Há muito tempo a Grazziotin tem esse processo de trabalho por hora: há pessoas que trabalham oito, outras seis e algumas quatro horas, e outras que trabalham somente às sextas-feiras e aos sábados porque, nesses dias de maior movimento, precisamos de mais gente no atendimento.

Muitos descuidam desses detalhes. Na loja de um amigo, o gerente disse que o movimento maior acontecia à tarde, quando faziam 70% das vendas.

Apesar disso, o número de funcionários era o mesmo do turno da manhã.

Nesse caso, o pessoal da manhã ficava ocioso e à tarde faltava gente. No Brasil, o assunto foi tão debatido na imprensa que gerou reação negativa a qualquer mudança; parece que o horário dos funcionários é algo sagrado, nele não se deve mexer. Entretanto, o horário do funcionário do comércio não tem diferença do horário do funcionário do hospital, que trabalha à noite, aos sábados e aos domingos. No Natal também há pessoas trabalhando, e em horários de 24 horas direto. Em postos de gasolina, farmácias e bares é a mesma coisa. Então, por que a loja tradicional que vende roupa não pode ter horário diferenciado? É preciso considerar, inclusive, as diferenças regionais. O centro de Porto

Alegre, no final de semana, esvazia. Ali pouco adianta abrir a loja no domingo. Entretanto, no bairro, já é possível fazer isso, pois é grande o número de pessoas que durante a semana vivem no centro, mas no final de semana ficam nos bairros. Assim, ao horário do comércio o empresário precisa dar a máxima atenção, por ele ser fundamental na rentabilidade. Se alguém muda o horário de trabalho e consegue acrescer 10, 15 ou 20% nas vendas, é isso que será seu lucro marginal, porque 80 a 90% que fatura é para pagar os custos fixos.

Cada tipo de negócio e de região tem suas próprias necessidades, quem define o horário mais interessante, o horário ideal para o empresário abrir sua loja são os seus clientes. Quem nota que na hora de fechar é que a loja está cheia precisa ficar com ela mais tempo aberta. Quando abre pela manhã e ela permanece longo tempo vazia, é sinal de que talvez não seja necessário abri-la tão cedo. Se a loja abrir no domingo e sempre estiver cheia, será prova de que as pessoas gostam de comprar naquele horário. É preciso ir fazendo esses testes, bem como conscientizar os funcionários de que isso é importante e de que eles precisam trabalhar com prazer. Assim, na hora do recrutamento, é recomendável perguntar ao candidato ao emprego em qual turno prefere trabalhar, pois não adianta recrutar alguém para trabalhar pela manhã se ele deseja fazer isso à tarde ou à noite. Alguns estudam pela manhã e gostariam de trabalhar à tarde, outros estudam à noite e preferem trabalhar de manhã. Assim, na hora de recrutar, devem-se levar em conta também as preferências das pessoas e depois, dentro dessas preferências, deve haver conscientização plena da equipe da loja de que aquele horário é o mais importante para o sucesso do negócio.

Temos experiências de que, em locais com restrição de horário, as lojas ficam inviáveis porque o cliente prefere comprar em outro lugar. Em Florianópolis, a loja Franco Giorgi, no centro, não deu certo, pois no sábado de manhã essa área da cidade praticamente fica vazia, em razão de as repartições públicas e os bancos fecharem e a população que ali circula ser muito pequena. Assim nossa loja pagava um aluguel alto, até por ser o centro da capital, mas trabalhava, na prática, apenas cinco dias por semana.

Ela não faturava ali porque a característica da rede Franco Giorgi é vender muito no sábado, por causa de seu público-alvo. Em todos os locais, o melhor dia de venda nessas lojas é sábado. O horário de funcionamento viabiliza ou in-viabiliza um negócio. Facilmente se notam coisas curiosas, como é o caso da Avenida Brasil em Passo Fundo, onde estão lojas que pagam fortunas de aluguel, mas fecham às 18 horas enquanto as calçadas estão cheias de gente.

No Brasil ainda existem problemas relativos ao horário de funcionamento das empresas, mas a situação está se modificando, principalmente nas

cidades-polo, como Passo Fundo. Quem vai aos nossos grandes supermercados no final de semana encontra veículos das cidades vizinhas e isso significa que as pessoas, independentemente da motivação, terminam por fazer alguma compra. Curiosamente, apenas dois ou três mercados e a Grazziotin abrem, o restante fecha aos domingos. Nós abrimos nossas lojas no domingo à tarde por seis horas e, às vezes, isso é o suficiente para dar movimento maior na loja do que uma segunda ou terça-feira.

VENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMO O crediário já é um costume do consumidor, nas instituições, nos países. O dinheiro, quando a gente empresta, sempre é barato, mas depois, na hora de pagar, parece que é outra realidade. Em geral é assim: quando há muita oferta, o preço cai; quando tem demanda maior, o preço aumenta.

O hábito de se endividar e comprar a prazo foi incutido na raça humana.

Entre os americanos, por exemplo, todas as compras são a prazo, compra-se a casa para pagar em 25 anos, o carro para pagar em dez, e é por isso que dizem que o endividamento per capita deles é o maior do mundo. Apesar de ganhar salários mais altos, são endividados porque os custos e os juros são baixos. De qualquer forma, porém, isso pode gerar problemas como ocorreu em 2007, pois juros de 3% ao ano é uma coisa, mas quando passam para 6% estouram. Não temos essa ideia porque aqui no Brasil os juros são de patamares superiores, passam de 10 para 20%, 30%. Para os americanos, é diferente e mesmo assim houve a crise no setor imobiliário porque, com crédito abundante, as pessoas, em vez de construir uma casa de 200m2, já construíam de 400m2, por causa dos juros baixíssimos. Então, com a alteração dos juros vieram os problemas, pois para uma casa de US$ 200 mil 2% de juros são US$ 4 mil e 4% já são US$ 8 mil.

O crediário alavanca as atividades econômicas, porém ele tem um custo para o tomador e para o emprestador. Nos Estados Unidos, quem está quebrando não são apenas os que tomaram os empréstimos, mas também aqueles que emprestaram o dinheiro.

Nas lojas, o crédito também é uma alavanca de vendas. Nós, na Grazziotin, sempre trabalhamos com crediário. Meu pai contava que durante uma reunião, há cerca de 45 anos, ao dizer que passaria a vender a crédito, todos foram contra, por acharem que era uma “furada”. Porém, mesmo contra todos, meu pai manteve a decisão. Houve época em que oferecíamos fogão com pagamento em 36 meses, os fornecedores também nos davam prazo para aquisição de alguns produtos. Nós até tínhamos tabela: o valor

em dez, 20 ou em 36 pagamentos. Dependendo do cliente, da sua possibilidade de pagar a prestação, ele fazia a compra. Há muitos e muitos anos trabalhamos com crediário e tivemos dificuldades na época em que o abrimos em demasia, especialmente durante a inauguração das novas lojas, até porque não havia critério bem definido para conceder o crédito. Lembro que uma vez recuamos, de uma hora para outra deixamos de vender em 24 parcelas para só vender em 12. Essa mudança fez com que as vendas caíssem 40%, mas logo as coisas engrenaram novamente e deixamos de ter tanto prejuízo. Hoje, em nossas vendas de roupa, os prazos não são tão longos, mas no Brasil já se fala em vender automóveis em 84 meses, pois os juros caíram bastante e o consumidor se atira às compras.

Para vender somente à vista é preciso ter um produto que os demais não têm, obrigando o consumidor a comprar na loja. Mas diante da concorrência forte o crédito tem de ser facilitado, e para isso existem duas formas: com ou sem os juros embutidos.

Quando o preço tem os juros embutido, em geral o empresário anuncia um número x de prestações sem entrada e sem acréscimo. Porém, é interessante observar que hoje em dia a maioria dos clientes não acredita que não haja acréscimo, em regra já acha que o preço foi aumentado. Essa é uma prática que não tem a mesma credibilidade de antes, pois o cliente nota que do outro lado da rua tem alguém vendendo o mesmo produto à vista mais barato. A rede Grazziotin trabalha com três e até cinco prestações sem acréscimo em certas promoções, e a partir disso cobramos acréscimo.

Na Pormenos, na Tottal e na Franco Giorgi praticamos preços à vista mais baixos e prestações com acréscimo normal. Particularmente acho que a segunda opção é a mais correta, pois é justo que o cliente que compra à vista consiga um preço mais baixo e é justo que quem deseja parcelar pague um pouco mais porque há custo mais alto para o lojista, isto é, o custo do dinheiro, da inadimplência e da administração do crediário, o que não é tão fácil quanto parece.

Também se pratica muito a venda sem entrada ou com primeiro pagamento em 30, 60 ou até 90 dias, nós praticamos isso e é claro que tem um custo para o cliente. Mas funciona bem, muitos alegam que não podem comprar porque já estão com carnê para o próximo mês e esse sistema facilita que eles levem logo outra mercadoria, uma vez que sua primeira nova prestação será em 60 ou 90 dias. O que se constata é que as pessoas parecem ter compulsão por comprar, é incrível e não sei o que as move a se endividarem. Para muitos esse é o modus operandi da sua vida, acostumamse, gostam e acham que esse é o procedimento normal.

O lojista precisa ter um crediário organizado e é até possível que ele seja terceirizado, por exemplo, com a administradora de um cartão de crédito,

mas nesse caso a parte do leão da Receita vai para quem administra. A diversidade para vender a prazo é grande e o lojista precisa observar para saber como seu cliente prefere. Em uma promoção o prazo pode ser dilatado, há quem abone a última prestação para quem faz os pagamentos em dia. Quem vende a crédito sempre terá problema de atrasos, o que exige um sistema de cobrança e conta com a colaboração do Serviço de Proteção ao Crédito e do Serasa que trancam a possibilidade de o inadimplente comprar em outros lugares. Hoje esses dois órgãos são mais confiáveis, o sistema é integrado e é fácil bloquear compras em todo o país. O interessante é que, como esses órgãos estão negando crédito aos consumidores devedores de contas como de telefone e de energia elétrica, calcula-se que cerca de 25% dos consumidores não conseguem comprar a prazo por estarem bloqueados. É imprescindível tratar muito bem quem compra a prazo. Na Grazziotin, pelo sistema de marketing direto temos comunicação estreita com esses clientes. Em nosso caso, com as vendas pequenas, de pouco valor em geral, vamos ter rentabilidade com esse cliente depois da segunda compra. Na primeira vez, há uma série de atitudes, de processos administrativos que custam caro para encaixar o cliente no negócio, por isso é importante que todo esse modelo, esse sistema de amarração sirva para trazê-lo de volta mais vezes à loja. Por isso o crediário serve também para fazer uma administração do cliente.

Outro detalhe: não é necessário restringir o cadastro apenas ao cliente que compra a prazo, pode-se também cadastrar quem compra à vista. A pessoa que compra com cartão de crédito pode ser considerada, um cliente à vista e pode-se desenvolver um trabalho para fazer com que ela torne-se um comprador a prazo. Quando o consumidor se torna um cliente a prazo, ele tem ligação mais forte com o lojista e, se for uma compra por carnê, precisa voltar à loja para pagar todos os meses. Cadastrar um cliente à vista tem o objetivo de futuramente transformá-lo num comprador a prazo.

Trabalhar no comércio atual pressupõe trabalhar a prazo, hoje é difícil sobreviver no varejo brasileiro sem um sistema de venda a prazo. Para algumas pessoas, ter carnês para pagar é filosofia de vida. Quando começamos a Pormenos, nossa intenção não era vender a prazo: trabalharíamos com mercadorias de baixo custo e sem propaganda. Essa era a filosofia que queríamos implantar. Conseguimos conquistar o objetivo de vender barato. Há produtos que, por várias razões, chegam a ter preço 40% menor do que o concorrente, mas tivemos de instituir a venda a prazo e fazer propaganda, pois essas ações realmente alavancam o movimento. O crediário dobrou as vendas na Pormenos. Na rede, hoje, 50% das vendas são a prazo. Sem o crediário, as pessoas comprariam em outra loja,

independentemente de a Pormenos oferecer preços mais em conta.

AGILIDADE NA COBRANÇA Quem chega primeiro à fonte bebe água limpa. Na cobrança é a mesma coisa. Em geral as pessoas não devem apenas a uma loja, principalmente quando estão com problema. Assim, quem chega primeiro recebe, por isso a cobrança tem de ser ágil e muitas vezes até preventiva. Nós, por exemplo, selecionamos os valores mais altos e ligamos para o cliente dias antes do prazo de vencimento lembrando sobre o débito. Qualquer empresa pode fazer isso, ou seja, acima de determinado valor que considere importante, educadamente ligar para o cliente e lembrá-lo de que vai vencer a conta.

Com relação à cobrança, depois que vence o débito, quanto mais cedo o lojista cobrar tanto melhor, porque mais fácil será para receber. Alguém sempre passará na frente do lojista que espera demais para cobrar e, quando isso ocorre, pode não sobrar para ele.

ALUGUÉIS De modo geral, as empresas varejistas trabalham em prédios alugados, muitas vezes com loja num shopping center - tendência mundial no varejo onde todos os espaços são alugados. E rotineiramente o aluguel significa um custo alto, daí o porquê de em alguns shoppings a rotatividade chegar a 20 e 30% ao ano. Tem até uma máxima que diz que “quem não sonega não dá certo nesses locais”. Manter uma loja em shopping é tão caro que é preciso sonegar: sonegar venda ou tributo. Os aluguéis realmente são caros pelo volume de vendas realizadas e porque, em muitas cidades, poucas pessoas investem em prédios na área central. No caso de Passo Fundo, cinco ou seis investidores são donos de quase metade dos imóveis do centro.

Temos histórias longas sobre aluguéis e podemos dizer que o locador sempre olha para o alto quando quer alugar, nunca pela média ou pelo mais baixo, isto é, se um banco pagar x pelo imóvel, esse passará a ser o parâmetro que ele usará para os lojistas. Desse modo os aluguéis vão se tornando altos e muitas empresas não se dão conta de que os custos ficam acima da média, encarecendo as mercadorias. No passado, marcava-se 30% em uma mercadoria de baixo para cima e sobrava algum dinheiro, atualmente precisamos marcar 50% de cima para baixo e às vezes não

sobra nada, e um dos vilões é o aluguel.

O varejista precisa tomar cuidado, pois depois que investe e se instala num lugar acaba refém. Por isso deve analisar bem o proprietário, fazer um bom contrato, de preferência longo, embora hoje, por lei, a partir do terceiro ano, o locador possa fazer um ajuste judicialmente baseado na média da região. Se o valor que ele recebe estiver defasado, ele pode pedir o reajuste (o contrário também vale para o lojista). É complicado ir para a Justiça, o que notamos é que o Judiciário tende a ir para o lado do proprietário, mesmo porque fica fácil para o locador apresentar os aluguéis mais caros que existem na região, pois esses todos conhecem e os que pagam as locações mais baixas ficam quietos.

Existe ainda a questão das chamadas imobiliárias, empresas que se proliferaram no país de modo intenso e procuram aumentar o valor dos aluguéis, pois ganham 10% para gerir a locação. Na prática, há um movimento para os aluguéis ficarem caros, principalmente na área mais nobre da cidade que é limitada e onde existem os aventureiros que, apesar de tudo, não se importam em pagar preço alto. Mas temos exemplos no mundo inteiro de empresas de sucesso que nunca abriram suas lojas nos lugares nobres, como o supermercado Aldi da Alemanha e a americana WalMart, o maior varejo do planeta que começou pelas cidades pequenas.

Outro fator que eleva os aluguéis é a sonegação. É grande a quantidade de locações informais, porque o proprietário quer receber informalmente para não pagar imposto e o lojista, que tem dinheiro sobrando por sonegar, também quer.

Nesse contexto, o melhor é conseguir ter dependências próprias. Muitas vezes é mais vantajoso estar num lugar menos nobre, mas em prédio próprio, do que estar em área nobre em prédio de terceiros, principalmente para quem tem só uma loja. Quem tem rede de 200 lojas e perde uma ou duas ainda fica com 198, o que também lhe dá maior poder de barganha, pois ele pode fechar uma loja se quiser, e o locador sabe disso.

Ao lojista recomenda-se efetuar contratos bem-feitos, de preferência com prazo longo e, principalmente, parcimônia nos investimentos, pois aplicará num prédio que não é seu. Ao fazer melhorias que se agregam ao prédio, o proprietário tem sua cobiça despertada. A maioria das nossas lojas está em prédios alugados e, como prática, não ocupamos os melhores pontos da cidade porque invariavelmente é muito caro. O Grupo Grazziotin pratica a teoria de não estar na primeira zona - em uma ou outra cidade estamos na zona nobre, pelo tempo que ali atuamos -, em razão disso nossos aluguéis são mais módicos.

O aluguel é um encargo de todo mês. Não importa se o negócio vai bem ou mal, se chove ou não, a cada 30 dias tem de ser pago, e é despesa que o

lojista não tem como gerir. A luz pode ser desligada, é possível redimensionar o número de funcionários, pode-se gastar menos papel, tudo pode ser gerido, menos o aluguel: ele é contratual. A gente sabe que, nas áreas mais nobres das cidades e nos shopping centers , o aluguel é o vilão do lojista.

CASE DA QUADRA UM Há conceitos comuns: o sol nasce para todos, ninguém é uma ilha, sozinhos não somos ninguém. Creio que o comerciante deve e pode ter esse espírito.

Temos várias entidades de classe, algumas antigas. Eu mesmo fui presidente da Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL) e do Sincomércio, ajudei a fundar e presidi a Câmara de Indústria, Comércio, Agropecuária e Serviços de Passo Fundo (Cicasp), precursora da reunião de setores de atividades econômicas numa mesma entidade. Com isso quero dizer que sempre tive esse espírito associativo, lidei muito com entidades de classe, inclusive em âmbito estadual e nacional. Sempre tive o cuidado de separar as empresas de associativismo, um complementando o outro. Acredito que aprendi muito na convivência com os colegas. O importante é não inverter os interesses e desleixar do negócio, pois muitas vezes o canto da sereia nos leva para caminhos sem volta, e quem se penaliza é a empresa; logo, o equilíbrio nas ações é fundamental. E nesse sentido tenho um case importante em Porto Alegre, do qual me orgulho e faço questão de relatar.

A Rua Voluntários da Pátria, em Porto Alegre, sempre foi considerada uma rua de prostituição, de submundo, principalmente à noite, embora tenha sido essencialmente comercial. Ali, no passado, existiam os grandes atacados da capital gaúcha. Onde está nossa filial era a União de Ferros, grande atacadista, e a rua tinha uma característica: nela não passavam automóveis, só os ônibus. O passeio público tinha um metro de largura e no meio da rua estavam os trilhos dos bondes desativados. Nesse local, construímos um grande prédio de 7.500m2, hoje transformado em um shopping pelo seu tamanho e arquitetura. Ele ainda guarda obras do grande escultor Paulo Siqueira que são visitadas por muita gente, inclusive por estudantes de arte.

Como o panorama dessa parte da cidade não era dos mais atraentes, decidimos investir e criamos a Associação dos Lojistas da Voluntários da Pátria (Quadra Um), da qual fui presidente. Por sugestão do publicitário Norberto Bozzetti colocamos esse nome, Quadra Um, por sermos os pioneiros nesse tipo de ação. Todas as quartas-feiras eu viajava a Porto

Alegre para uma reunião com dez ou 12 lojistas, entre os quais estava um grupo de palestinos, o Banco Bamerindus, o mercado Dosul e o pessoal da Ughini, que tem loja grande e antiga no local. Havia mensalidade proporcional ao tamanho de fachada e ao potencial de pagamento de cada um e, com esse dinheiro e mais recursos da Prefeitura, investimos numa ação pioneira em Porto Alegre. Uma placa como marco ressalta o que foi feito na época do prefeito João Dib. Modificamos a quadra de tal forma que triplicamos a largura dos passeios, retiramos os trilhos dos bondes e modificamos o trânsito.

E houve repercussão: surgiram a Quadra Dois, a Quadra Três e a Quadra Quatro, que vai até o mercado público de Porto Alegre. Uso esse exemplo para ressaltar a importância da colaboração entre as pessoas e que pode aglutinar os empresários. Isso foi possível porque os lojistas não consideraram os outros comerciantes, ao redor, concorrentes. Eu dizia que, melhorando a quadra, todos venderiam mais, podíamos ser concorrentes, mas dentro da postura de todos crescerem. Esse sistema de cooperação não é comum. Meu pai comentava que, quando os comerciantes se reuniam para combinar algo, eles já saíam da sala pensando em como enganar o outro, mas creio que não precisa ser assim, há lugar para todos. O cliente de um não é obrigatoriamente o cliente de quem está no outro lado da rua, os públicos são diferentes. E, mesmo que atuem com público idêntico, há gente para todos. Além disso, quando alguém ao lado vai mal, a tendência é de o outro vizinho ficar com a imagem de que aquilo não é coisa boa. Por que as pessoas vão à Nova York? Porque é uma cidade bela, que cresceu. Coisa boa puxa coisa boa. É importante haver as associações. Elas acontecem na área de material de construção, na de joalheria e na varejista também, mas no geral nota-se que isso ainda é incipiente. As pessoas preferem fazer comércio sozinhas, não juntas. Há sempre querelas e oportunistas criando entidades para angariar dinheiro e depois colocá-lo no bolso, e isso parece ressabiar a maioria dos lojistas. Mas creio que tudo vai evoluir para algo positivo. Nos shoppings, as associações acontecem como obrigação, mas na rua é raro. Agora os lojistas da Rua Morom, em Passo Fundo, aglutinaram-se. No passado, na Avenida Brasil, o Rigotto sempre fazia algo no Natal. No bairro São Cristóvão também houve a tentativa de organização. O lojista precisa assumir o espírito associativista para não perder para atividades mais organizadas como bancos, governo ou até para a informalidade. Uso o exemplo de Porto Alegre para conscientizar, mas reconheço que não foi simples, levou três ou quatro anos para sensibilizar que era legítimo alguém sair de Passo Fundo e vender esse peixe. Não foi simples convencer a Prefeitura nem fazer o projeto de calçamento, esgoto, iluminação e água, tirar os paralelepípedos e colocar asfalto, mudar a calçada de um para três metros de largura e

construir passarelas para demarcar a Quadra Um. Mas tudo foi providenciado por nós, e até hoje esse melhoramento está presente. O que fazemos às vezes demora, mas os benefícios podem ser duradouros ou permanentes. Alguém precisa tomar a iniciativa, pois na maioria das vezes se ficarmos esperando pelos outros nada acontece.

COMPRAS POR IMPULSO Uma das situações que mais acontece no varejo é a compra por impulso.

Estudos indicam que provavelmente dois terços das compras são feitas por impulso, ou seja, o sujeito vai a um lugar comprar determinada mercadoria e leva outras adicionais. Tanto é assim que muitas pessoas, para não incorrer nesse problema, vão ao supermercado com a lista certinha. Mesmo assim, no decorrer do passeio entre as gôndolas, sempre encontram algo para comprar que não estava previsto. É muito usado esse modelo de apresentar a loja de forma que tenha uma configuração para facilitar as compras de impulso. É um trabalho feito com propriedade e entra muito no leiaute, na maneira de fazer promoções, de apresentar os produtos e complementos e de expor, principalmente as mercadorias de estação. A pessoa pode chegar na época da Páscoa e não ter incluída na sua lista a compra de bacalhau, mas no supermercado, ao ver esse produto bonito, decidir comprar. É comum o cliente entrar para comprar uma calça e adquirir a camisa linda que encontrou, em muitos casos deixando a calça que o levou para a loja.

A ideia das pessoas muda muito de acordo com o que enxergam, por isso na loja é comum a pessoa dizer, ao ser abordada pelo vendedor, que está apenas olhando. E não raro de repente ela está com uma mercadoria na mão e vai ao caixa. Isso precisa ser estudado pois faz parte do marketing e do modo de vender. A descoberta de como fazer isso acontecer é quase uma arte, há pessoas que fazem com mais propriedade, há empresas que fazem melhor. Mas é algo que pode ser praticado, estudado e avaliado, pois à medida que o lojista capta o que acontece pode melhorar o sistema e continuar vendendo mais.

Nesse sentido a vitrina é muito importante, é a parte da loja mais vista.

Muitos compram por causa do que está exposto. Estudos mostram ser grande o número dos que compram por causa dela. Por isso a vitrina deve ser montada com mercadorias que tenham bom estoque. A camisa a ser exposta tem de estar em quantidade na loja, provavelmente muitos vão adquiri-la. E essa quantidade não pode estar escondida, é preciso

disponibilizar as mercadorias que estão na vitrina de tal forma que o cliente as encontre com facilidade.

Outra providência é antecipar estações e eventos. Produto escolar exposto 60 dias antes do início das aulas vende bem. Apesar de não terem ido à loja para isso, ao vê-los muitas pessoas acabam comprando. Isso também acontece na Páscoa, é grande o número dos que antecipam compras nessa data, pois sabem que na última hora invariavelmente alguns produtos faltarão. O mesmo se repete no Natal. Por isso deve haver antecipação na remessa de produtos sazonais para a loja. No passado costumávamos remeter alguns produtos natalinos, como enfeites, por exemplo, em 1° de dezembro e invariavelmente ocorriam sobras. O que fazemos hoje?

Enviamos essas mercadorias para a loja no final de setembro. Assim as vendas em outubro são razoáveis e a maior quantidade é vendida em novembro. Em dezembro, vende-se o que sobra. É que as pessoas enxergam esses produtos e compram por impulso, em outubro elas não vão a uma loja para adquirir enfeites natalinos, mas ao vê-los expostos acabam comprando.

A compra por impulso é realidade, o lojista deve ter consciência dela.

Sendo assim, deve circular pela loja para sentir se as mercadorias incentivam essa atitude em seus clientes e, caso sinta que não, deve rever seu modelo e ensinar seus funcionários a fazer o mesmo, até porque tais impulsos são de momento, isto é, se começa a chover, os guarda-chuvas devem estar na porta da loja. É comum as pessoas comprarem um guardachuva simplesmente porque o enxergaram. Por isso é que até durante o dia se faz necessário mudar o leiaute do ponto de venda. Usam-se muito as pontas de gôndolas para expor determinadas mercadorias, como é o caso dos supermercados com pilhas e promoções do tipo “Compre um e leve outro grátis”, “Compre um perfume e leve um sabonete”, sempre com o objetivo de motivar a pessoa a comprar. Agora, até no balcão de carnes os produtos estão expostos.

Hoje é muito importante ter um excelente leiaute, um modelo de apresentação de mercadorias para aproveitar ao máximo esse impulso da pessoa. Mas há ainda o outro lado dessa realidade: o lojista também precisa se policiar e não comprar por impulso. Nós temos de dar as condições para que o consumidor compre por impulso; porém, se o lojista comprar por impulso, isso se torna um perigo grande para seu negócio. Vender o que foi adquirido nessa circunstância é difícil porque, em regra, são produtos com público-alvo determinado e há o modelo da loja, o histórico do que vende e do que não vende; logo, é necessário muito cuidado para não ser levado pela emoção, as compras têm de ser feitas racionalmente. Notamos, porém, que não são poucos os empresários que compram por impulso. Outro dia, conversando com uma ex-funcionária que hoje tem comércio, ela disse:

“cada vez mais tenho de cuidar do pessoal que me oferta mercadorias que não devo comprar”. E confirmou que a maioria dos seus colegas tem dificuldades porque não consegue policiar-se em relação à compra por impulso. Foi ela quem sugeriu que abordasse o assunto neste livro. “A falta de foco dos lojistas”, reiterou ela, “é impressionante e isso ocorre com quem compra por impulso.”

CRIATIVIDADE Tudo o que é bonito e funciona acaba sendo copiado. Procuramos copiar o que os outros fazem de melhor. O importante não é apenas copiar, é aconselhável sempre criar alguma coisa, inovar. Na medida em que alguém inova, torna-se diferente dos demais e isso é saudável porque hoje é preciso ter algum diferencial. Por que alguém vai a determinada loja se existem duas iguais? Talvez porque uma talvez tenha algo diferente ou algo que satisfaça e impressione melhor o cliente, que o atraia com mais intensidade do que a outra. São coisas criadas ou possíveis de ser criadas pelo lojista, por isso a criatividade é um fator que precisa ser desenvolvido. Ela não é apenas uma coisa inata, um dom, como constatamos em gênios como Pelé ou Ayrton Senna. Mas, mesmo os dois, com todo o talento, se não treinassem nem tivessem bons técnicos e bons companheiros de equipe, possivelmente não teriam atingido o mesmo desempenho. Assim, sem otimização das virtudes e dos talentos que possui, uma pessoa talentosa corre o risco de desperdiçar tudo.

No varejo é indispensável ser criativo, experimentar coisas diferentes, observar se o que os outros fazem está dando certo e procurar fazer melhor ainda. Muita coisa a gente aprende visitando permanentemente os varejos.

Recentemente, estive em Porto Alegre e vi uma campanha da C&A, que não copiei, mas que me estimulou a fazer algo de outro modo e surpreender as pessoas. Saber copiar também é criatividade. Criativo não é só aquele que descobre coisas novas. O ferro, a roda, o fogo já foram descobertos, já têm seus usos, mas ainda se pode melhorar o modelo da roda, as coisas evoluem a todo instante. Então, o lojista tem que praticar e desenvolver isso em seus funcionários. É um desenvolvimento que se começa a fazer dentro da loja, pela própria atividade, porque para quem busca aperfeiçoar a renovação ela acontece; para quem premia a inovação ela aparece. É por isso que o empresário deve implantar um modelo inovador, estabelecer um jeito diferente de fazer as coisas, e, nesse ponto, acredito que a Grazziotin tem tido êxito. A Pormenos é uma loja que permanentemente modificamos,

redesenhamos, reorganizamos. Já vendemos até mercadorias perecíveis, hoje em dia vendemos moda.

A criatividade ter muitas facetas. Pode ser no modo de expor a mercadoria, de se dirigir ao cliente ou dentro do leiaute - na Grazziotin, na Pormenos e na Tottal os caixas estão na frente, copiamos dos supermercados, mas existem lojas que ainda não copiaram. Trazer o caixa para a frente foi inovação, é uma criatividade que foi desenvolvida. Outros modos de inovar podem ser no horário e na iluminação. Quando muda o horário em função do verão, o lojista deve se adaptar a ele, mas há estabelecimentos que permanecem com o horário antigo, fecham às 18 horas sem perceber que é a mesma coisa que as 17 horas de antes, sendo que muito cedo para fechar o comércio.

Há casos em que as pessoas não conseguem sair do seu trilho, da sua rotina, e isso é um problema porque tudo envelhece, do ser humano à loja e à sociedade. A história mostra povos que criam, povos que se deterioram e até desaparecem após chegar ao topo. O ser humano tem potenciais que permanentemente precisam ser desafiados para manter sua criatividade viva, e é isso que dará um diferencial na hora da venda. O lojista que for criativo, inovador, sem dúvida atrairá as pessoas, pois elas se movem pela novidade, pela curiosidade, adoram coisas diferentes, até porque a rotina cansa. É assim o mundo. Os políticos também precisam se renovar, vejam a governadora Yeda Crusius: sua proposta de governar de uma maneira diferente venceu as eleições.

MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA Sempre surgem modos diferentes de vender e hoje a tele-entrega se expandiu, está disseminada em todos os ramos, em todas as áreas. Antes era mais difícil oferecer esse serviço, por causa dos custos. Gás, lanches, bebidas, medicamentos, tudo o que alguém quiser será entregue em casa pelos chamados motoboys. É um novo veículo de comunicação com o consumidor e todos precisam estar atentos a ele. Na área de material de construção já está se usando muito isso. Por exemplo, faltando três peças para completar um serviço, quem não quer sair para comprar, por uma série de motivos, simplesmente liga para a loja e em minutos tem seu pedido atendido. Hoje a oficina mecânica que não tem a peça de que seu cliente precisa age com rapidez e a providência chega logo. E, às vezes, a peça sai de um centro de distribuição, viaja quilômetros e em poucas horas está na oficina. Isso é muito prático, pois pela variedade de marcas e de modelos de

carro que se modificam anualmente é impossível ter na oficina um estoque de peças na quantidade da demanda.

Esse modelo de um pedido feito por telefone para entrega da mercadoria rapidamente deve ser cada vez mais observado com atenção pelos lojistas, por ser uma comunicação ágil e com custos bem baixos. Se analisarmos bem, o serviço dos motoboys tem custo baixo. Claro, não são em todos os ramos que se pode utilizá-lo, mas é uma alternativa que cresce rapidamente.

Certas atividades se consolidaram a partir disso, como é o caso da Pastelaria do Nestor, em Passo Fundo. No ramo da alimentação tipo fast-food, esse serviço é dominante e já existem estabelecimentos que trabalham só com tele-entrega. É algo novo em que o lojista também tem de pensar. Nós, na Grazziotin, não o usamos muito, mas é um serviço que vem crescendo rápido e tem possibilidade de crescer ainda mais.

HORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕES No Brasil, a hora extra tem várias conotações. Quando há desemprego é considerada problema, pois estaria tirando a vaga de alguém; mas quando há crescimento da demanda de algum produto as empresas a usam para momentaneamente a atender. Se a demanda cai, a empresa deixa de utilizar a hora extra; no caso de a demanda persistir, a empresa aumenta o quadro de funcionários. Ela é uma espécie de amortecedor existente nas empresas em relação às necessidades de mão de obra.

A experiência em nossa empresa mostrou que a hora extra, como já dissemos, é um problema que pode viciar. E esse vício tem vários enfoques.

Quem faz hora extra em demasia é um funcionário de custo alto, pois dependendo do sindicato e da negociação tem acréscimo mínimo no salário de 50%, podendo, em certos casos, ter um acréscimo de 100%, principalmente se a hora extra for feita à noite ou em final de semana. Além disso, há um teto máximo de duas horas extras por dia trabalhado e, se isso não for observado, podem acontecer problemas com o Ministério do Trabalho.

Sou de opinião que o lojista deve ter muito critério porque a hora extra também vicia. Quem faz hora extra sistematicamente tem seu ganho ampliado e, no instante em que aumenta o salário, aumentam as despesas. É automático, pois quem ganha mais procura gastar mais e até incorpora a despesa de tal modo que não consegue sair dela facilmente, por exemplo comprando um automóvel e assumindo prestações por quatro ou cinco anos.

Dessa forma, a pessoa jamais vai querer deixar de fazer hora extra.

Forçará de várias maneiras, até apelando para a “operação tartaruga” durante o período normal de trabalho para poder alegar depois que ainda tem o que fazer. E isso pode se tornar endêmico, ou seja, se um está fazendo, por que o outro não pode fazer? Assim, quando a empresa se dá conta, tem um valor extraordinário de horas extras a pagar e arca com um custo adicional.

Mas o problema mais sério que vejo não é apenas o custo maior, pois esse pode, eventualmente, ser repassado ao consumidor. Na realidade ninguém gosta de ver o outro trabalhar oito horas para ganhar x enquanto trabalha dez horas e ganha o mesmo x. No início isso pode criar certa satisfação na pessoa que está ganhando um pouco mais, mas depois pode se transformar em um sentido quase de humilhação por trabalhar duas horas a mais para ganhar quase o que o colega ganha. Com isso o moral da equipe começa a cair. Parece engraçado, mas é verdade. Cria-se um mal-estar na empresa que mina a saúde do ambiente, como se ela estivesse cometendo uma injustiça. O funcionário começa a achar que o dono da loja é injusto, pois o faz trabalhar dez horas para ganhar o mesmo salário que recebe o colega que trabalha oito horas. Como o mercado é diverso e as pessoas se comunicam, esse sentimento de “injustiça” pode ser disseminado facilmente na troca de informações entre funcionários de lojas vizinhas. Quem faz horas extras parece que está sendo injustiçado por ter de trabalhar mais do que o normal.

A hora extra deve ser usada somente para uma necessidade diferenciada, como um final de semana ou uma festa. Nós nem aceitamos que se faça hora extra, nós compensamos, pois pela lei se pode fazer a compensação na mesma semana. Na Prefeitura de Passo Fundo, por exemplo, cada prefeito que entra fala em eliminar a hora extra e não consegue. Por quê? Porque incorporou aos hábitos das pessoas. Outro aspecto: meu pai dizia que todo o mundo é obrigado a tirar férias, ele não aceitava comprar férias. Na opinião dele, a pessoa até poderia não gozar as férias e ficar com o dinheiro, mas não ficaria satisfeita. Hoje em dia é legalizado comprar um terço das férias, mas procuramos não fazer isso porque achamos que o direito ao descanso deve ser exercido; caso contrário, acontece o mesmo que ocorre com a hora extra. Quem deseja ter um alto moral precisa estar dentro das coisas que são razoáveis. Sempre que alguém confessa não ter tirado férias, afirma isso com um sentido de perda, de sacrifício, insinuando que quem tira é privilegiado em relação a ele que não usufruiu desse direito.

Apenas para complementar a postura da Grazziotin nessa área: não damos vale nem deixamos fazer desconto em folha. O que ocorre com o vale? O funcionário trabalha uma semana e pega um vale e assim por diante. Então, no final do mês, ele recebe um salário equivalente ao vale de uma semana.

Nessa hora, por incrível que pareça, ele não se lembra dos vales que pegou e lamenta por somente receber aquela quantia. Para ele, fica parecendo que seu salário se resume àquilo que recebeu depois de descontar os três vales.

Isso é natural. E é mais um procedimento que vicia. Quem recebe por semana, por quinzena ou por mês programa os gastos da mesma forma: semanal, quinzenal ou mensal. Em regra, gasta à medida que ganha. Quem recebe semanalmente tem até mais facilidade de gastar, pois não “precisa” poupar, quer dizer, poupa apenas por uma semana, pois dali a sete dias receberá novamente. Como essa pessoa faz um orçamento semanal, não aprende a poupar. Quem ganha por mês precisa fazer um orçamento de tal forma que o salário dure 30 dias e, com isso, cria o espírito de poupança. Sei que na África do Sul os mineiros só recebem anualmente, trabalham durante o ano recebendo comida e cama, enquanto o salário fica guardado. No fim do ano recebem todo o dinheiro. As pessoas se habituam ao modo como são treinadas, conforme vão vivendo. Não damos vale, a única coisa que fazemos na Grazziotin é, diante de algum problema extemporâneo, como doenças ou acidentes, encontrar uma forma de ajuda.

Outra prática negativa que muitos comerciantes adotam é oferecer desconto em folha. Em nossa empresa não vendemos mercadoria nem deixamos outras empresas oferecer serviços a funcionários descontando em folha, e a toda hora recebemos propostas nesse sentido. O que ocorre? O mesmo relativo ao vale. Quem recebe R$ 100,00 de salário e no holerite já desconta R$ 5,00 de seguro, R$ 10,00 de prestação, R$ 5,00 de outra coisa qualquer, ao receber o salário, acha que ganha R$ 80,00. Por mais que saiba que adquiriu coisas descontando na folha, a realidade, para ele, é que recebeu apenas R$ 80,00.

As pessoas são vulneráveis e a vulnerabilidade na questão do vale e do desconto em folha é danosa, prejudicial no que diz respeito às dificuldades para viver financeiramente e segundo sua formação filosófica e cultural. E essa forma de encarar as finanças será transmitida aos filhos, o que faz com que no Brasil exista quantidade enorme de pessoas cadastradas no SPC. Tais práticas fazem também as empresas ir mal, pois afetam o moral da equipe, as pessoas ficam tristes. Não há como ficar alegre ao chegar ao fim do mês e não receber todo o salário que, no geral, já é considerado baixo, aquém de suas reais necessidades.

Na Grazziotin, não damos vale, não há desconto em folha nem hora extra porque todas essas coisas se incorporam e criam problemas para as pessoas e para a empresa. E, veja o nosso caso, estamos recebendo pelo sexto ano consecutivo o título de melhor empresa em gestão de pessoas no Brasil, na faixa de 1.001 a 2 mil funcionários, outorgado pelo jornal Valor Econômico.

As pessoas racionalmente preferem nosso modelo. Claro que também são

selecionadas as pessoas que têm esse tipo de comportamento. E sentimos que a cada ano há menos funcionários da Grazziotin que devem no mercado, que estão cadastrados no SPC ou atrasam pagamentos porque o clima e o modelo que estamos montando é o da coerência, da poupança, é o modelo de ser racional.

TRABALHO INDIVIDUAL Uma máxima de expressão forte diz que o ser humano precisa ser respeitado em sua individualidade. Com insistência destacamos os direitos individuais das pessoas. No trabalho também é importante essa visão; sem praticar o respeito pelo próximo, notamos que as pessoas se agrupam para trabalhar e duas acabam fazendo o mesmo serviço. Uma vez, em Brasília, contei oito microtratores cortando grama em apenas um canteiro. Fiquei imaginando que para não bater um no outro os operadores tinham de fazer como no globo da morte dos circos. Claro que o serviço fica pronto mais rápido se for feito por oito pessoas ao mesmo tempo, só que a logística para deslocar essas máquinas para o próximo canteiro é elaborada, demorando mais para concluir o trabalho. Se cada microtrator assumisse desde logo um canteiro, talvez em uma hora o trabalho estivesse concluído.

Quem coloca duas pessoas para trabalhar, uma dentro do buraco que está sendo cavado e outra fora, faz um poço; se colocar oito não consegue, pois serão quatro dentro e quatro fora se atrapalhando. A teoria do trabalho individual está entre as coisas importantes do varejo e das empresas em geral. Nós procuramos desenvolver um trabalho cuidadoso nesse sentido tentando fazer com que as pessoas tenham funções individualizadas, ou seja, trabalhos individuais, com cada uma fazendo determinado serviço. Se a loja precisa de uma pessoa para fazer as conferências, haverá um funcionário para essa tarefa. Nunca haverá dois realizando a mesma tarefa.

Há quem diga que é difícil que o serviço ande contando com apenas uma pessoa. Mas um carrinho de mão é diferente de uma padiola justamente porque o primeiro precisa de uma pessoa para ser útil, enquanto a padiola precisa de duas; mas é só colocar uma roda na padiola para ela precisar de apenas uma pessoa para funcionar. Em regra todas as atividades, se forem modificadas, ajustadas, permitem o trabalho individual.

Quem trabalha desse modo valoriza o indivíduo, é possível avaliar - algo que é mais difícil quando são dois na mesma tarefa. Mais: quando as pessoas estão sozinhas, elas se concentram mais em suas atividades. Até podem, eventualmente, estar pensando em outras coisas, mas dão bastante

atenção ao seu trabalho porque sabem que serão avaliadas. Quando estão juntas, as pessoas conversam em demasia, dispersam a concentração e, depois, não há como avaliar. Em um shopping de Florianópolis, entrei na loja de uma grande rede de material esportivo e observei quatro funcionários conversando em um grupo, adiante havia mais dois conversando e dois conduzindo um mesmo carrinho de mercadorias. Tudo isso acontecia em uma metade da loja, enquanto, na outra metade, não havia ninguém. Isso mostra que há a tendência das pessoas em se agrupar e assim se dispersar do trabalho. A produtividade aumenta muito quando o lojista define tarefas individuais. Em alguns horários, nas lojas da rede Pormenos, há apenas quatro funcionários. Se ficarem dois a dois conversando, na prática é como se a loja estivesse com apenas dois. Isso é algo que nem todos sabem fazer.

Parece simples, mas não é. Vi que na China há muita gente trabalhando.

Para fazer um crachá, por exemplo, são necessárias seis pessoas, mas o incrível é que cada uma tem uma função específica.

Na Grazziotin, chegamos a ter 2.700 funcionários quando tínhamos 70 lojas. É claro que hoje muitas atividades são terceirizadas, mas atualmente temos 260 lojas e 2 mil funcionários. O trabalho individual é um modo de aumentar a produtividade e valorizar as pessoas, e esse é um ponto importante para contrapor quem diga que tal racionalização é coisa de “gringo pão-duro”. Quem individualiza o trabalho consegue também valorizar individualmente a pessoa. Em regra, onde há duas pessoas fazendo a mesma coisa, uma está sobrando e pode ser dispensada. Desemprego?

Não, produtividade. Hoje é mais importante a produtividade do que o emprego: ela dá continuidade ao país, querer empregar todo o mundo vira empreguismo.

UNIFORME O Brasil é um país meio avesso ao uniforme, nem os padres usam batina.

Entre nós há certa ojeriza, enquanto em outros locais o uniforme é sinal de status.

Quando estive no Japão, fiquei impressionado ao ver todos os alunos uniformizados, inclusive com o cabelo cortado igual. Fui cercado por eles, todos muito alegres, para uma fotografia, ocidentais são exóticos para eles.

Aqui no Brasil já houve esse costume. Quando estudei no Colégio Marista Conceição de Passo Fundo, usava uniforme e particularmente acho que ele é fundamental nas lojas e nas empresas em geral. Poucos dão atenção ao uniforme, mas no nosso caso ele nos diferencia dos demais, identifica a

empresa e disciplina as pessoas. Há uma série de coisas significativas ligadas ao uniforme. Quem chega a uma loja e não vê alguém uniformizado como saberá quem são os atendentes? Quando os funcionários estão uniformizados, o cliente sabe logo a quem se dirigir, principalmente se seu nome constar no crachá.

A questão da disciplina é interessante. Na época da escola quem fazia uma bobagem era facilmente identificado por causa do uniforme. Só pelo fato de estar vinculado a um estabelecimento de ensino, o universo em busca dessa identificação reduziria, e aí, fosse o indivíduo branco, baixinho, loiro e corresse em determinada direção, não tinha como ele fugir de suas responsabilidades. Claro que a função do uniforme não é identificar faltosos, mas na realidade a pessoa sabe que pode ser identificada com facilidade e se comporta melhor. Quando a gente tirava o uniforme, até ganhava uma sensação de liberdade.

Uniformes, inclusive, podem ser caros para confeccionar. Na Grazziotin, há muitos anos, o uniforme era criado por estilistas para tentarmos dissuadir a ojeriza que existia em usá-los. Além disso, ele deveria ser especial e diferenciado, já que vendíamos moda. Mesmo assim nunca funcionou direito, metade gostava, metade, não. Com o tempo concluímos que o uniforme pode ser simples, desde que seja bem característico para o vendedor se diferenciar dos clientes da loja. No passado, alguns funcionários nossos tiravam o uniforme antes de sair da empresa, após o expediente, pois não gostavam de estar na rua com ele. Hoje, ao contrário, notamos que nosso pessoal tem orgulho de usar o uniforme. A situação se inverteu, ou seja, o mundo vai girando e os conceitos vão modificando. E o custo de uma camiseta e de uma calça jeans, atualmente, é baixo. Creio que hoje é importante o uniforme já fazer parte do custo de pessoal, pois vale o investimento.

No Centro Administrativo ocorria algo interessante quando novos funcionários iniciavam o treinamento: os grupos circulavam sem saber quem era da Tottal, da Pormenos, ou da Grazziotin. Hoje, quando o novo funcionário chega, recebe o uniforme da rede em que atuará após o treinamento e isso serve também para que os grupos se identifiquem e se valorizem. Outra coisa que fazemos muito são os uniformes promocionais.

Quando ganhamos o prêmio nacional por Gestão de Pessoas, durante um mês todos os funcionários vestiram uma camiseta diferente, específica de divulgação desse evento. Durante uma campanha especial, procuramos ter um uniforme diferenciado que a identifique logo, como um avental superposto quando estamos com promoção de cama, mesa e banho.

A pessoa que usa o uniforme de uma empresa sente-se mais integrada a ela. Querendo ou não, incorpora o espírito da empresa. Quando veste o

uniforme de uma campanha, também incorpora o espírito dessa promoção.

Quando se analisa a pequena logomarca da Nike, semelhante a um bumerangue, no boné de um tenista, por exemplo, há uma imediata valorização do esportista por ser patrocinado por essa empresa.

Nós temos um case na empresa envolvendo a participação dos funcionários e seus cônjuges em nossas convenções. No passado, os participantes procuravam comprar ou fazer roupas novas para participar dessa atividade e, como havia uma recepção na sexta-feira à noite e um baile no sábado, alguns providenciavam roupas diferentes para cada um desses momentos e, claro, isso acabava tendo um custo significativo para as pessoas. Diante disso, nós sugerimos que os homens viessem de calças jeans e as mulheres de calça legging ou saia, e passamos a dar as camisetas para usar nas convenções, uma para a recepção e outra para o baile. Além disso, o clima que se cria na convenção com todas as pessoas uniformizadas é especial, a gente sente que a empresa é única, e isso é uma mensagem.

Mais: a camiseta usada durante o evento traz sempre o slogan que a empresa vai utilizar durante o ano seguinte impresso, e isso gera a fermentação em torno do objetivo que desejamos alcançar com ele.

CONTABILIDADE Outra ferramenta eficaz para gerenciar o negócio é a contabilidade, algo que remonta aos princípios da humanidade e nada mais é que um sistema usado para organizar as contas, embora tenha o estigma de ser difícil. Não é difícil e é fundamental, é algo similar ao orçamento familiar. No final do mês, a pessoa registra o quanto entrou (salário) e o quanto saiu do caixa (luz, água, telefone, colégio dos filhos, aluguel, supermercado, gasolina).

Soma tudo e, se faltar dinheiro, angustia, e é hora de rever as despesas.

Para quem tem uma receita líquida e certa - o salário - que até pode ser maior, embora nem sempre seja possível, é saudável rever os gastos para prevenir-se contra a ciranda de juros, pois aí tudo se complica.

Realmente a contabilidade é simples: de um lado, as despesas; de outro, as receitas. Ela se torna difícil para quem deixa acumular muito tempo sem fazer. Se o lojista, semanalmente, tem como prática fazer a soma das receitas e das despesas e analisar o resultado, tudo se torna mais fácil e ele passa a acompanhar sua atividade. Com o passar do tempo, para ter uma boa visão do que está ocorrendo, é interessante fazer comparativos: ano sobre ano, mês sobre o mesmo mês do ano anterior, mês sobre o último mês, ou ainda se podem somar trimestres contra trimestres, semestres contra

semestres. São vários modos para comparar. Tenho case de amigos que estimulei a fazer a contabilidade. “Onde estão os números?”, essa é a pergunta básica de quem deseja ajudar nessa área. O negócio precisa ser traduzido em números. Com os números, pode-se começar a montar um quebra-cabeça e ajustar as contas de forma a direcionar o negócio. Claro, estamos falando muito simplesmente, receita e despesa, mas podemos agrupar as despesas e as receitas. Há despesas fixas e variáveis e dentro das receitas podemos avaliar os tipos de receitas.

Lembro um case local: analisando um restaurante, concluímos que a receita entrava ao meio-dia e a despesa à noite. Então, não valia a pena abrir para o jantar. Na medida em que foi eliminada a parte que dava muita despesa e pouca receita, sobrou dinheiro. Coisa simples, mas difícil de detectar sem olhar os números. Além de eliminar um foco de despesas, o restaurante criou novas oportunidades, pois sem abrir sistematicamente à noite ficou livre para fazer eventos especiais, com 30, 60 ou cem pessoas, e assim gerar receita, tendo em vista o maior número de clientes.

Muitas empresas vão mal ou não conseguem melhores resultados por não darem importância à contabilidade, ferramenta que tem o poder de direcionar a empresa. Nas receitas, por exemplo, pode-se avaliar onde se consegue mais rentabilidade. Pode ser por linha de produto, por produto, por horário: se a loja vende bastante em determinado horário, pode-se melhorar o desempenho nesse momento; se há um horário em que não se vende nada, pode-se até fechá-la nesse meio-tempo. Há condições de adequar as despesas em função do movimento de vendas. Se ele, por exemplo, é maior à tarde, não precisa acender todas as luzes da loja pela manhã.

O Brasil deveria oferecer uma educação melhor desde o ensino fundamental para ajudar as pessoas a pensar nisso desde pequenas. Hoje as livrarias estão cheias de livros que ensinam a formar riquezas. Um deles conta a história de dois pais4: cada um dirigiu os filhos para rumos diferentes. O pai que dirigiu o filho para a concepção de poupar, de investir, o viu ficar rico; aquele que não fez isso invariavelmente viu o filho ter pior desempenho, pois as tentações são maiores para gastar do que para poupar.

No comércio é a mesma coisa, é grande o número de empresas que não têm contabilidade, ou só têm aquela ajustada para satisfazer o fisco. Para isso contratam um contabilista que vai recebendo os documentos e depois, dentro do prazo legal, faz o fechamento. O prazo legal, dependendo do tipo de negócio, é uma vez por ano e não é possível esperar tanto para acompanhar o que ocorre nele. Ele deve ser acompanhado diária, semanal ou mensalmente. Para quem deseja verificar um mês contra o outro é preciso emitir relatórios mensais.

Na Grazziotin, levamos muito a sério a questão da contabilidade e criamos dois tipos. A legal, necessária para satisfazer as exigências de empresa de capital aberto conforme a Comissão de Valores Mobiliários (CVM) e uma contabilidade com índices utilizados para gerenciar o negócio. Nela podemos utilizar um infindável número de índices, como o de venda por metro quadrado, e nesse sentido pode-se descobrir, por exemplo, que determinado metro quadrado vende três vezes mais do que outros. O que o lojista deve fazer? Valorizar ou ampliar aquela área. Alguns supermercados fazem esse controle inclusive por metro linear de prateleira, ou seja, o quanto vende cada metro. Se o cliente está passando diante da prateleira e não está comprando, algo está errado: o produto ou o apelo. É preciso avaliar. Quem tem parâmetros, em termos de venda, para analisar toma medidas mais efetivas. É possível analisar em termos de margem, ou seja, qual margem dá certo produto e qual despesa decorre dele. Vender a lata de azeite, por ela não ter muita embalagem, resulta em um índice de margem, mas se o produto é vendido na fiambreria ele terá de ser cortado, pesado e embalado, há uma série de atividades que incorporam seus custos e resultados.

Usamos um índice chamado linhas de venda. Cada produto é uma “linha” e pelo tíquete a própria máquina dá a quantidade no final do dia, demonstrando que foram vendidos tantas linhas e tantos produtos. É possível ver quantos produtos saem por linha; se venderam 20 linhas e 30 produtos, cada linha vendeu um produto e meio. Podemos também verificar a quantidade de itens vendidos por cliente. Se averiguamos a venda de três itens por cliente, podemos estabelecer como meta vender quatro produtos a cada um. Há também como verificar as vendas de complementos, ou seja, se ao vender uma calça também foram vendidos sapato, camisa e gravata. Se um colchão foi vendido, será que o travesseiro também foi? Quando comecei na Grazziotin, fazíamos um trabalho forte nesse sentido: para cada colchão devíamos vender o travesseiro; a cada bicicleta, o farol; a cada rádio, a capa de couro. O índice de venda de capa de rádio chegava a 80% e o de farol de bicicleta era menor por ser um produto mais caro e nem todos utilizarem a bicicleta à noite. Para o rádio, a capa era uma proteção, mas a margem dela, um produto exclusivo, era superior à do rádio que todos os varejos vendiam.

Com esses índices podem-se estabelecer parâmetros e analisar ainda o desempenho de vendedor a vendedor, ou loja a loja, e saber quem consegue os melhores números. O mesmo pode ser feito por setor para verificar se um vende duas peças por cliente e outro consegue vender três. Assim, dependendo da margem e do valor do produto, é possível incentivar uma coisa em detrimento de outra. É vital direcionar o negócio para onde os indicadores dizem ser o melhor. Isso, na realidade, deve ser feito para tudo, pois o mesmo ocorre quando se faz um exame para verificar o colesterol e

os triglicerídios e, se estão altos, é necessário apelar para medicamentos, mudar a alimentação, enfim, é adotada uma série de atitudes para melhorar o organismo. Com a empresa é a mesma coisa e essa atenção tem de ser permanente.

Outro índice usado é quanto do estoque é pago pelo fornecedor. Quem tem um giro rápido de mercadorias até consegue que todo o estoque seja pago pelo fornecedor. Se não for assim, pode-se tentar um prazo maior que pague o estoque, pois é menos capital de giro necessário para tocar o negócio. Desse modo, usa-se essa parte do capital de giro para financiar a venda para o cliente. Há um índice que informa a rotação do estoque, que está dividido por grupo, subgrupo e até por produto. Às mercadorias que têm menor rotação é preciso dar atenção diferenciada, e dentro do espírito do portfólio não se pode deixar faltar o produto estrela, como também não adianta ter produto caixa registradora e deixar faltar. É preciso dar atenção a algo óbvio que às vezes não é conscientizado: o giro do produto caixa registradora é muito rápido e o do produto problema, muito lento; consequentemente, há a tendência de faltar o que vende bem e sobrar o que vende pouco. Assim, sem definir que para o produto caixa registradora é necessário ter dois meses de estoque na loja, é grande a probabilidade de ele faltar. Outro parâmetro: a permanência máxima do produto problema é de 180 dias, depois disso deve sair do negócio. O índice de rotação do estoque é mensal e podemos pensar na permanência que é índice anual. Para alguns produtos, há fases em que vendem mais. São os sazonais que devem ser acompanhados dentro do ano para poder fazer a média. Assim, todos os produtos, todos os setores e todos os grupos também são acompanhados em termos de permanência.

Venda à vista e venda a prazo também é um índice, é importante saber o percentual de cada uma, inclusive porque atualmente existe o uso intenso de cartões de crédito. Algumas empresas pequenas não tinham contabilidade ou sonegavam em demasia e ocorreu de a venda por cartão de crédito gerar um faturamento maior do que a renda declarada ao fisco.

Como alguém declara faturamento de 20, se apenas com cartão de crédito recebeu 30? Essas empresas tiveram problemas com o governo porque agora os cartões de crédito são obrigados a fornecer ao fisco o somatório de venda. Quem tem contabilidade e acompanha que os pagamentos com cartão de crédito representam muito terá condições de adotar as medidas corretas.

Outro dado importante de análise é o custo da folha de pagamento sobre a venda. Na folha tem de entrar tudo: salário, despesas com vale-transporte, INSS, férias, fundo de garantia, possíveis demissões e até possíveis questões trabalhistas. Assim, se o custo de pessoal é x, acompanham-se

constantemente os acontecimentos, podendo adotar a atitude que for conveniente. Na Grazziotin, fazemos ainda o controle do turnover, que é o número de pessoas que entram e saem da empresa no decorrer de determinado tempo para verificar se estamos ou não recrutando bem os colaboradores. O turnover alto pode sinalizar que a empresa está pagando mal, tratando os funcionários de maneira errada ou, até mesmo, recrutando pessoas não compatíveis com o negócio. Isso vale inclusive para as pequenas empresas que podem analisar esse tipo de informação: “No ano passado saíram dois funcionários, neste ano saíram quatro, o que está acontecendo?” O pequeno empresário até pode dizer que guarda tudo na cabeça, mas acho que sempre vale a pena colocar no papel. Os dados são importantes para análises e tudo pode ser justificado, mas e se os funcionários se demitiram por atitudes equivocadas tomadas contra eles? O dono precisa saber claramente dessas coisas.

A produtividade por hora também pode ser um índice. Fazemos esse controle porque temos três tipos de carga horária: de quatro, seis e oito horas. Achamos que a análise por hora trabalhada é ideal; assim quem trabalha quatro horas deve produzir no mínimo a metade de quem cumpre oito horas. Há também o índice relativo à cobrança no crediário: quanto foi vendido, quanto proporcionou o acréscimo, qual foi a despesa, qual foi o resíduo, quanto foi lançado em lucros e perdas. É uma série de coisas que envolvem esse processo de venda a prazo. Sem parâmetros na área do crediário, invariavelmente ocorrerão problemas sérios.

Não é simples administrar uma empresa, mas um software instalado no computador do ponto de venda dá todos esses dados, é a maior barbada fazer os registros e os controles. Antigamente tudo era feito na ponta do lápis. O problema só surge para quem sonega informação, venda, imposto, porque terá respostas distorcidas. Na maioria das vezes, sonegar é a pior decisão que um empresário toma. Quem sonega tem dois problemas: o primeiro é que não terá uma contabilidade de custos e de receitas para poder avaliar corretamente o desempenho do seu negócio, o que significa futuras dificuldades para fazê-lo andar melhor; e o segundo é o que fazer com o dinheiro sonegado. Provavelmente esse dinheiro não poderá ser incorporado ao negócio, terá de ser gasto.

Existem muitos outros índices: o número de negócios realizados, o número de negócios a prazo, o valor médio de cada negócio e o valor médio de cada negócio a prazo. E o que se constatará com esses índices? Que os negócios à vista são, no geral, em maior número, mas de menor valor; os negócios a prazo são em menor número, mas de maior valor. Com essa informação o lojista deve transformar seu “cliente à vista” em um cliente que compra a prazo, desde que tenha boa gestão no departamento de cobrança. Todas as

informações servem para fazer avaliações e tomar atitudes que melhorem o negócio. Cada empresário pode criar seus próprios índices: quantos entram na loja e saem com sacola, por exemplo; quantos entram por hora; quantos clientes cada vendedor atende e a quantos vende. Há coisas aceitáveis. Se, por exemplo, um vendedor atende cem pessoas e vende a 50% delas está bem, mas se outro atende o mesmo número de pessoas e vende a apenas 20% algo está errado. Isso pode ocorrer por uma série de razões, como não ter sido bem treinado. Pode também lhe faltar técnica, e isso pode ser aprimorado para que ele perca menos clientes.

A questão é que nem sempre um empresário tem muita paciência nem muito gosto para fazer essas análises. Quem é mais voltado para as vendas é diferente do contabilista que senta na cadeira, concentra-se e faz o seu trabalho. Quem é de vendas prefere ficar na porta da loja, procurando oportunidades.

Além de manter a contabilidade fiscal obrigatória, é importante que o lojista tenha essa contabilidade para gerenciamento de custos. Os mesmos índices da contabilidade fiscal podem ser utilizados na contabilidade gerencial, ou pode-se criar seus próprios fatores, como o lojista achar mais conveniente. Muitos não fazem porque não gostam de matemática e por a contabilidade ter muito dela, mas não podemos esquecer que no mundo tudo é matemática. A lucratividade da empresa passa pelo gerenciamento adequado e otimizado das ações que podemos descobrir por meio dos índices e de seu acompanhamento, tentando fazê-los coerentes com o negócio. Gestão é acompanhar o negócio para torná-lo melhor, mais atrativo e adequado ao mercado e ao seu cliente, tendo em vista aumentar o retorno sobre o trabalho e o capital.

PESQUISA: OUVIR O CLIENTE Tem-se a ideia de que pesquisar é complicado, que é preciso contratar um instituto especializado. Para pesquisas mais complexas e amplas de temas como participação no mercado, é necessário. O importante para o lojista é pesquisar com seu cliente se as ações e a filosofia da loja estão agradando ou não. Nesse sentido, fazer pesquisa é fácil. Em primeiro lugar, é preciso ser bem pontual, específico. Pouco adiantará pesquisa muito aberta, uma ou duas perguntas são suficientes, as quais podem ser feitas na hora em que o cliente paga.

Em um supermercado que só vende à vista, presenciei o caixa perguntar ao cliente qual era o CEP de sua residência e o digitar no sistema. No fim do

dia, ou no final do mês, a empresa tinha o endereço de seus compradores, pois como sabemos as cidades são mapeadas pelo Código de Endereçamento Postal de forma muito equilibrada. Com isso o supermercado pode, inclusive, entregar a mala-direta diretamente para esses clientes. Ele também pode mapear quais setores não estão frequentando a loja, embora tenham todas as condições. É “barbada” saber o CEP dos clientes.

Ainda no caixa, pode-se perguntar ao cliente se ele encontrou tudo o que procurava. Os mercados praticam isso, e dependendo do número de pessoas que se manifestam é possível agregar novo produto no mix daquele ponto de venda. Pode-se perguntar a idade, se tem ou não automóvel, por que veio comprar na loja, saber se veio por causa da propaganda, por indicação de amigo, pela vitrina, e isso é interessante porque há coisas às quais não se dá importância e que têm repercussão no negócio. Na rede Franco Giorgi, por exemplo, a vitrina é um vendedor fantástico, em compensação na Pormenos quase não temos vitrina. Assim, dependendo do tipo de negócio, algo pode ser importante ou não. Quem chega à conclusão de que a vitrina é importante, terá de ter preocupação especial com ela. Na Pormenos, onde o fator maior de venda é o preço, alguns pontos de venda nem têm vitrina.

A atitude de ouvir o cliente é ação empresarial que deve ser permanente.

Antigamente ela não era necessária porque não havia muita concorrência.

Hoje o lojista tem também a concorrência de quem está fora de seu ramo, pois se o cliente compra um produto de outro segmento de mercado seu dinheiro acaba. É preciso chegar à frente. Quem vende roupas deve fazer seu cliente comprar menos de outras coisas para comprar os seus produtos, por isso é recomendável entendê-lo.

A pesquisa pode ser feita com programação, dentro de um planejamento anual, de acordo com datas ou eventos importantes, e depois confrontar os números no decorrer do tempo. Um exemplo: no ano anterior a faixa de público foi uma e agora mudou. Pode estar havendo migração e descobrir por que isso acontece é importante. A migração ocorre por causa do mix, porque as pessoas estão envelhecendo ou porque o bairro está mudando sua configuração? O centro de Passo Fundo há 20 anos era totalmente diferente, antes o número dos que moravam no centro era maior e nessa época não havia hipermercado nem shopping center. As pesquisas anuais permitem confrontação com os dados dos anos anteriores e vão mostrando um caminho para seu negócio.

Pode-se também pesquisar para saber o que aconteceu no dia ou na semana. Quando se coloca um novo produto à venda, pode-se perguntar se o cliente gostou ou não. Em geral é recomendável fazer uma ou duas perguntas porque é mais fácil de anotar e tabular e mais fácil para o cliente

responder. Precisamos considerar que o cliente, em geral, não tem tempo para pesquisas, por isso o lojista, de maneira educada e simpática, deve fazer uma abordagem rápida.

Quando falo desse tipo de pesquisa, lembro-me do aeroporto de Hong Kong. Ali invariavelmente há uma pessoa pesquisando. No Brasil nunca vi alguém fazer algo semelhante. Veja, com essa confusão toda em nossos aeroportos, o que foi feito nesse sentido? Nossa missão não é servir bem o cliente? Nesse caso, em geral, as respostas vêm de cima para baixo, vão perguntar à Anac, ao ministro da Defesa, aos donos das companhias como deve ser feito! E o cliente? Ele pode ter muitas respostas para superar entraves e problemas. Em Hong Kong sempre há alguém perguntando a procedência, o motivo da viagem, quanto gastou, se voltará. E fazem isso em várias línguas.

A pesquisa deveria ser incorporada na rotina do empresário. Quem se detiver para verificar notará que dificilmente se faz pesquisa no Brasil, não temos o hábito. Estamos acostumados a ouvir que os institutos fazem-na por encomenda, mas não a colocam em prática em nossos negócios. Em matéria de gestão pública, quantas vezes os administradores saíram para ouvir a população sobre determinadas providências adotadas na cidade? Quanto custa ao poder público fazer isso periodicamente? Até houve tentativas nesse sentido, mas não foram sinceras, eram manipuladas, teatralizadas. A única coisa que temos é o sufrágio a cada quatro anos. É oportuno ressaltar: quem deve ouvir o cliente é quem tem o poder de mudar, não adianta delegar a terceiros e ler um relatório de vez em quando.

O dono do negócio tem de participar desse processo. Invariavelmente nos finais de semana, percorro as lojas, faço perguntas aos clientes. Observo e questiono gerentes e funcionários, descobrindo coisas muito interessantes.

Fico impressionado pela riqueza das respostas que geralmente dão e pela profundidade das mudanças que às vezes acontecem na empresa por conta delas.

Há um case fantástico na loja da rede Tottal em Horizontina (RS). O ponto e as instalações eram excelentes, mas a loja não ia bem. Diante disso transformamos o ponto de venda em uma loja Pormenos, mantendo a mesma equipe, com exceção do gerente que foi substituído, e as vendas estouraram. Ao visitar Horizontina, perguntei a uma colaboradora por que a Pormenos estava dando certo e a Tottal não dera. Ela respondeu: “Porque a Pormenos é mais agressiva, fez um programa de inauguração mais elaborado, tem mais publicidade”. A partir desse feedback a Tottal mudou, repassei ao diretor da rede a informação e concluímos que aquilo era verdadeiro. Veja, dentro da mesma empresa duas áreas faziam coisas diferentes e testamos a nova sistemática ao abrir a filial da Tottal em

Ibirubá (RS), inaugurando a loja exatamente como a Pormenos fez em Horizontina, adaptado ao mix da Tottal. O sucesso foi absoluto. A partir desse caso, várias lojas Tottal tiveram a mesma atitude e sucesso idêntico.

Comprovamos na prática que ouvir as pessoas é imprescindível, não teríamos descoberto a situação ocorrida em Horizontina sozinhos nem descoberto por meio da empresa. Daí a importância de ouvir o cliente que, para mim, nesse caso era a vendedora que passara pelas duas fases das duas lojas.

ASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDA Hoje, dentro do processo de venda, disseminou-se o que chamamos de pósvenda, isto é, a verificação da satisfação do cliente. Cada vez mais sentimos que o consumidor quer dar demonstrações de estar ou não satisfeito.

Em uma churrascaria podemos considerar que quando o cliente senta a venda aconteceu, mas o gerente ou o dono sempre percorre as mesas para saber se ele está satisfeito. O pós-venda é entrar em contato com o cliente depois da compra para saber se ele ficou satisfeito. Não é oneroso nem complicado e, claro, não precisa ser com todos os clientes, depende do tipo de negócio. O lojista pode conversar com o cliente que é assíduo. Nós, na GZT, realizamos o pós-venda com todos os clientes. Sempre que entregamos uma mercadoria, ligamos para saber se tudo chegou bem e corretamente; temos um pós-venda para cada cliente porque os valores das compras são altos. Para quem vende miudezas é difícil fazer a pesquisa de pós-vendas com todos, então ela é realizada por amostragem. Quando se trata de um produto mais significativo, é importante o pós-venda, pois o maior divulgador do lojista é o próprio cliente. Na pesquisa em que se pergunta como o cliente veio à loja, muitas respostas vão ser: “Um amigo - ou alguém que já comprou - indicou”.

A venda é feita muito em função da cadeia de opiniões das pessoas, umas contando às outras. Um cliente satisfeito provavelmente transmite com intensidade seu contentamento, é o que chamamos de propaganda boca a boca. Não se costuma dizer que a melhor propaganda é o boca a boca? Ela só acontece em função da satisfação de quem comprou. Gosto de relatar um fato que aconteceu comigo. Comprei um perfume para minha mulher na Dillard’s, uma loja de departamentos nos Estados Unidos. Como ela estava usando outro, não o abriu imediatamente. Cinco ou seis meses depois, ao abrir o frasco, ele estava vazio. Não sei o que houve. Simplesmente fiz uma cópia do tíquete de compra e mandei uma carta relatando o acontecido. Dois

ou três meses depois foi entregue uma caixa na empresa com um frasco daquele perfume e um cartão da pessoa encarregada das relações com os clientes pedindo desculpas pelo inconveniente.

Aqui no Brasil, é muito comum vermos nas lojas um cartaz com os seguintes dizeres: “Não fazemos devolução ou trocas aos sábados”.

Qualquer obstáculo para impedir que o cliente tenha fluxo para uma reclamação ou assistência para uma troca está criando uma parede entre lojista e consumidor. O cartaz tem de dizer o contrário: “Trocamos a qualquer hora”. Em nossa empresa, a ordem é: se o cliente volta e o problema é constatado, o produto é trocado na hora. Já temos um acerto com o fornecedor; no caso de a mercadoria ter defeito, ele troca. O que se nota é que as trocas e os problemas são mínimos, mas eles devem ser bem resolvidos; caso contrário, ficam grandes. Um cliente não satisfeito abre a boca mesmo. Não sei a estatística exata, mas dizem que um cliente bem tratado fala da loja para três; um maltratado fala para dez, para 20. Com a repercussão da atitude negativa é muito maior do que a repercussão da atitude positiva, o lojista tem de praticar atitudes positivas. A assistência ao cliente no pós-venda é muito importante para fidelizar o consumidor. O cliente é fidelizado onde se sente bem, é bem tratado e, diante de uma dificuldade, ela é sanada rapidamente. A troca, muitas vezes, oportuniza a correção de eventuais problemas, como ocorreu com as capas de sofá na sessão de cama e mesa. Pela quantidade de devoluções descobrimos que o tamanho das capas que comercializávamos não era adequado e colocamos outras alternativas à disposição dos clientes.

Em geral essas questões são de tamanho, de cor que desbotou. Quem compra um carro não vai querer trocar por um novo se uma pequena peça estragou. Já com um par de sapatos não tem o que fazer, é melhor dar logo um novo ao cliente. Aconteceu comigo. Comprei dois pares: um preto e um marrom da Kildare. Um dia começou a desmanchar a sola do sapato preto e decidi usar o marrom, que apresentou o mesmo problema; mandei uma carta e a empresa remeteu dois pares novos.

Esses procedimentos são relevantes, cliente bom compra várias vezes por ano, durante anos. Já temos clientes com 300 compras cadastradas. Quanto vale um cliente desses? Quando a pessoa compra uma vez só, dependendo do negócio, o custo é alto em termos de crediário e outras despesas, incluindo o custo de um vendedor exclusivo por um tempo para ajudá-la a percorrer a loja, uma vez que não a conhece. Mas, na segunda compra, faz tudo sozinha, na terceira vez já pega a mercadoria e vai direto ao caixa. A cada compra o cliente tem menos custo para a loja. Por isso deve-se fazer tudo para mantê-lo, para que se sinta incorporado ao negócio, o que inclui, muitas vezes, agir sempre com transparência nas atitudes, não escondendo

o jogo. Quando a Grazziotin completou 50 anos não houve festa, fizemos um encarte mostrando a empresa e contando como foi o seu início, montada por imigrantes vindos da Itália. Falamos da nossa proposta e enviamos para os clientes, fornecedores e funcionários. Comemoramos nosso aniversário junto com eles e a repercussão foi fantástica.

O lojista tem de estar dentro da casa do consumidor como parte integrante dele, algo que não se consegue de uma hora para outra, é uma conquista e atitude permanente. Atualmente nossos gerentes fazem a propaganda no rádio: é o gerente dizendo “Venha à nossa loja” e não um locutor dizendo “Vá à Grazziotin”. É um modo diferente de chegar à casa do cliente. Essa aproximação é importante. Em alguns casos a funcionária liga para o cliente para informar sobre uma promoção, tratando-o pelo nome e identificando-se como a pessoa da Tottal de quem ele já comprou. E isso funciona, são coisas simpáticas que podem ser feitas no pós-venda.

ENTIDADES DE CLASSE Já fui dirigente sindical em Passo Fundo, auxiliei a Federação do Comércio em Porto Alegre e continuo notando que não há, entre as entidades que englobam o varejo, posição uníssona nem uma identidade bem definida sobre o que é importante para os empresários. A categoria, devemos reconhecer, é muito diversificada, tem empresas grandes, médias e pequenas, são pequenas sociedades individuais, sociedades anônimas, hipermercados, pequenos mercadinhos e as tendas de frutas, o que complica ter uma postura de unanimidade. Mas nota-se nas entidades representativas o apego a uma espécie de cabide de status, as pessoas se eternizam nas diretorias. Isso não configura um sistema democrático. A democracia não pode ser apenas política, deve ser também classista. Em muitas cidades há dirigentes sindicais que ocupam a diretoria há mais de dez anos e outros, há mais de 20! Como tudo envelhece, essas organizações também ficam velhas.

E não há efetivamente a defesa da categoria naquilo que é mais expressivo. Em Passo Fundo, há o exemplo do novo horário do comércio.

Quando lutei por ele, praticamente o sindicato foi contra, grande parte dos lojistas ficou contrária a essa posição. Hoje nem se fala em fechar as lojas aos sábados à tarde, tanto é que já existe um movimento para abri-las aos domingos. Apesar dos esforços da federação, da confederação e até dos sindicatos, há necessidade de melhorar a representatividade na defesa dos pontos que são importantes para o empresário, para o setor. Quem analisa a área tributária constata que a luta pela reforma existe, mas não é muito

significativa, tanto é assim que sempre perdemos.

Um sindicalista que hoje é senador da República, o Paulo Paim, numa palestra em Passo Fundo disse: “Vocês não sabem a força que têm e vocês não a usam”. É verdade, mas não sei dizer com certeza o porquê. Talvez ocorra pelo espírito de concorrência, deixando de lado o espírito de que o sol nasce para todos.

ATITUDES POSITIVAS O varejo não é atitude única, é como um time de futebol que precisa de goleiro, zagueiro, meio-campista e artilheiro. Claro, o gol ganha o jogo, mas sem as demais posições funcionando bem o resultado final positivo não ocorre. O treino não é só chutar a gol, os treinamentos envolvem também o goleiro saber defender, o meio-de-campo saber lançar com precisão, o responsável pela defesa saber marcar o adversário. No varejo é igual, não é apenas uma atividade que garante um negócio mais lucrativo. Além da série de procedimentos relatados, como gestão, estoque, logística, Recursos Humanos, existem as medidas adotadas durante o ano que motivam as pessoas, transmitem entusiasmo, melhoram a convivência e que podemos denominar “atitudes positivas”. Algumas acontecem uma vez por ano e outras com periodicidade maior.

Na Grazziotin, há uma série de ações que integram as atitudes positivas.

Algumas já foram citadas, mas há uma que reputo como fantástica nesse sentido: a escolha do nosso slogan anual, feita há mais de 20 anos (p. 295).

Hoje, quem entra na empresa logo lê: O conhecimento transforma pessoas, que é o slogan de 2009. Para chegarmos ao slogan anual estudamos o tema que possa ser mais interessante. Em 2007, concluímos que para 2008 a ênfase deveria ser em Recursos Humanos e surgiu a frase “As pessoas fazem a diferença”. Com isso queríamos valorizar as pessoas e estimulá-las a se valorizar, pois na medida em que alguém se valoriza participa e produz mais, move-se com mais sabor e se realiza melhor como ser humano e como profissional. O slogan de 2009 tem por objetivo incentivar a pessoa a se transformar, a partir do conhecimento, nos aspectos humanos e profissionais. A frase anual, também impressa em toda a nossa correspondência, é escolhida por concurso interno que em geral recebe mais de 2 mil sugestões. O autor é premiado na convenção anual.

Os sete princípios, elaborados há muito tempo, também têm essa conotação. E o primeiro deles - O homem é o maior valor da empresa mostra que não é de hoje que batemos na tecla de valorizar o ser humano.

Descobri que fui influenciado por Peter Drucker, autor que sempre valorizou as pessoas. Assim, por admirá-lo adotei sua postura na Grazziotin. Esses princípios estão na minha sala, dentro de cada loja, e são vistos permanentemente.

Outra ação positiva feita anualmente é a confraternização de final de ano.

Cada loja recebe uma verba e organiza uma festa reunindo funcionários e familiares. Quando a empresa era pequena, fazíamos todos juntos, hoje não é possível porque há lojas distantes 700 quilômetros. Na entrega da Participação nos Resultados (PR) também fazemos festa em todas as lojas e na administração, e é nesse momento que distribuímos 10% dos lucros a todos. Tudo é feito no mesmo dia em que a diretoria recebe a gratificação e os acionistas recebem os dividendos.

Todos os anos, em Passo Fundo, fazemos celebrações espirituais: uma missa no Dia de Ação de Graças e outra no final de ano, por ocasião do Natal. Isso não é comum no Brasil, mas cada vez mais sentimos que devemos agradecer a Deus por tudo o que temos e essas missas acontecem no horário do expediente. A passagem do Dia Internacional da Mulher é assinalada de forma significativa, inclusive promovendo palestras de interesse do público feminino. É outra forma de valorizar as funcionárias, que representam 70% do nosso quadro de colaboradores.

Criamos o Mês da Amizade, que acontece em setembro, mês da primavera. No portão da empresa as pessoas recebem bombons, são motivadas a ter maior diálogo. Promovemos momentos de danças folclóricas e apresentações do nosso coral, há um painel para recados, espalhamos cartazes nas lojas, mostrando que deve existir amizade entre nós. Ainda em setembro comemoramos a Semana Farroupilha, evento típico do Rio Grande do Sul. O Centro Administrativo e algumas lojas fazem festa junina no dia de São João com quentão, pipoca e outras comidas típicas.

Dispensamos atenção especial ao Centro Administrativo, que funciona como o motor da empresa. Se ele demonstrar coesão, isso permeia entre as lojas; se ele falhar, o resto falha; se é atendido por alguém que não presta serviço de forma conveniente, toda a administração é avaliada equivocadamente. É recomendável que o ambiente de Passo Fundo irradie para toda a empresa um aspecto positivo de amizade, de união e de compromisso. A cada trimestre reunimos gerentes da administração, chefes de seção, gerentes regionais e até os gerentes de lojas para mostrar os resultados do período em termos de despesas, vendas, progressos e dificuldades o que está difícil. Nunca tentamos enganar. Quando as coisas vão bem, informamos; quando vão mal, falamos claro. A transparência de mostrar ao funcionário a realidade é significativa, pois se está tudo bem ele vai saborear; se está ruim, vamo-nos esforçar. A dúvida é algo ruim, a

mentira pior ainda. Anualmente nos reunimos com o mesmo objetivo e há fatos difíceis de explicar, como foi a perda de ação fiscal de enorme valor que durou dez anos. Em contrapartida, três meses depois ganhamos uma maior, também decorrente de atitude tomada no passado e que gerou divergência com o fisco.

Os líderes de G10 reúnem-se com programação especial em Passo Fundo para avaliar e explicar o que estão fazendo. Os funcionários novos também têm um encontro anual para conhecer melhor a empresa e realizar um diálogo com a direção sobre seu trabalho. A cada dois meses, os gerentes de todas as lojas se encontram no Centro Administrativo com as direções comercial, administrativa e financeira e também com seus gerentes regionais. Antes isso era mensal, mas agora um mês eles vão para o Centro e, no outro, os compradores vão para as lojas. Isso já fica definido, com as datas, na programação anual de RH (ver p. 296).

Outro evento é a convenção anual que reúne gerentes e também os cônjuges. Para o encontro trazemos, ainda, pessoas que completam dez, 20, 30 e 40 anos de empresa para ser homenageadas, cada uma recebe um relógio. É uma festa para mais de 600 pessoas e, ao contrário do passado, que tinha também a conotação de trabalho, é um encontro de confraternização encerrado com um jantar-baile. Também realizamos algumas ações singelas, mas significativas, como enviar um álbum e uma cesta de café da manhã por ocasião do nascimento de filho de funcionária e um jogo de panelas para quem casou.

Essas atitudes vão se somando, vão integrando, não deixam as pessoas se dispersar. E há iniciativas mais pontuais, como os campeonatos de futebol, de bocha, de sinuca. São pequenas ações dentro dos nossos objetivos. Nosso negócio é comprar e vender, para isso precisamos pensar na compra e na venda, estar integrados, relacionados, entender o processo todo, saber o que está acontecendo e, de vez em quando, devemo-nos reunir para recordarmos que somos uma única tribo. Tais procedimentos que denominamos de atitudes positivas ajudam a consolidar a empresa, cujo objetivo é, sempre, a lucratividade.

REINVENTAR E INOVAR É imprescindível reinventar o negócio de vez em quando. Ao natural tudo envelhece. Por isso é preciso refazer, reciclar. Ao saber que um colega vendeu menos no Natal do que em novembro, fiquei me perguntando como seria possível. Mas, ao visitar as lojas, percebo que envelheceram. É

recomendável trabalhar sempre de modo que o negócio não sofra envelhecimento precoce, pois os custos de refazer e reinventar podem se tornar inviáveis.

Assim, além de cuidar para que tudo tenha maior durabilidade, precisamos reinventar. Nisso a Grazziotin até serve de parâmetro. Colegas e consumidores comprovam que somos uma empresa que reinventa constantemente. Iniciamos como atacado e fomos para o varejo. Quando se intensificou a eletrificação, fomos para os eletrodomésticos e a seguir, pela rentabilidade, também para a área de móveis. Quando as situações de mercado se tornaram desfavoráveis, ingressamos no setor de modas.

Atualmente reinventamos e fazemos facção, considerada uma evolução na área. Descentralizamos bastante, há mais ações locais das lojas.

Quem não reinventa acaba com um balcão velho e pessoal desatualizado.

A criação da Tottal, tirando o material de construção da Grazziotin, foi inovação e o caminho que a nova loja trilhou, partindo para a manutenção da casa e se transformando em loja de utilidades domésticas, é outra reinvenção. A Pormenos começou com moda e bazar, vendeu produtos perecíveis para poder abrir em horário diferenciado e agora é loja de roupa barata. Houve reinvenção na Franco Giorgi, que iniciou com moda masculina clássica e hoje é de moda totalmente esportiva. A Grazziotin está entre as primeiras a possuir depósito central para recebimento das mercadorias antes de irem para o ponto de venda, a maioria das empresas com filiais recebe o produto direto das fábricas.

Antigamente a mercadoria ficava em gavetas, hoje está ao alcance da mão do cliente; o preço ficava em uma tabela, agora está bem à vista; antes era preciso pagar no caixa e depois pegar a mercadoria na expedição, hoje ele já a retira no caixa; agora o crédito é ágil e o comprador decide o melhor dia para pagar. A loja deve caminhar como o cliente quer, como o mundo caminha. A reinvenção é permanente, mas não é feita abruptamente, de uma hora para outra. É um processo que se acompanha enquanto vai acontecendo, e o lojista vai mudando à medida que as coisas vão mudando. É difícil mudar de repente.

Uma das reinvenções mais expressivas para a Grazziotin nos últimos dois anos foi o modo de classificar as lojas que eram divididas em A, B, C e D, e cada uma tinha uma cota de recebimento de mercadoria, ou seja, a loja que vendia 5% de um produto recebia essa cota e a que representava 2% recebia os 2%. Quando eliminamos a regra e a loja passou a pedir a mercadoria de acordo com a venda, descobrimos que aquela que participava com 2% saltou para 3%, o que antes era impossível, pois sempre repunha a mesma quantia. No momento em que a loja deixa de ter estoque-padrão mínimo e recebe à medida que vende, realmente ocorre uma revolução na

empresa. Isso foi feito meio que de cima para baixo, como uma “medida provisória”. Alguns funcionários da direção se assustaram, duvidando que a loja soubesse pedir mercadoria. Mudamos por entender que é a loja em sua localidade, com suas especificidades, que melhor sabe o que melhor vende em São Francisco de Assis (RS) ou em qualquer outro município, e essa filial em São Francisco quase dobrou as vendas quando pôde fazer seus próprios pedidos.

Toda gestão na área de Recursos Humanos, treinamento, desenvolvimento e motivação também é reinvenção, há um modo diferente de trabalhar e tratar as pessoas. A Grazziotin sempre respeitou o ser humano, mas é necessário ir além. O que importa é o valor dado pelo trabalho efetuado e a oportunidade para fazer o que se considera apropriado dentro de determinada realidade. Por isso temos exemplos fantásticos de atitudes diferenciadas, como uma loja abrir às cinco da manhã para vender mais ou alguém descobrir um novo modo de executar um procedimento que depois é adotado pelos demais. Há certa autonomia para as pessoas liberarem a criatividade em benefício de todos. Antes não era assim, o colaborador executava só o que era determinado, sempre esperava uma ordem para atitudes mínimas.

A inovação e a reinvenção são questões-chave, pois o varejo sempre segue a evolução humana, ele praticamente é a cultura do povo. Quer conhecer a cultura de um povo? Entre num supermercado que logo descobrirá como aquele povo vive. Logo, o incentivo para que as pessoas inovem em seu ambiente de trabalho também é fundamental para o desempenho e a lucratividade do negócio.

O CLIENTE O cliente é o dono do negócio, tudo o que fazemos é em função dele. Assim, devemos estar sempre atentos ao seu comportamento. E ainda hoje se ouve dizer sobre algum lojista: “O sujeito compra para ele e não para o cliente”.

Claro que ele irá mal, pois o cliente é soberano. Observei a quantidade enorme de sucos que há num supermercado. A pessoa entra e escolhe um, todas as marcas estão lá e bem expostas, mas como cliente a pessoa é soberana na hora de escolher. Outro exemplo: alguém caminha por uma avenida e de repente escolhe uma loja para comprar sapato. Por mais que se faça publicidade, que se baixe o preço, é esse alguém, passante, que, como cliente, decide em que loja comprar, pois o que um lojista faz pelo cliente o outro acabava fazendo.

Como agradar e trazer o cliente? O empresário deve se colocar no lugar do consumidor, conversar com ele, entendê-lo. Para entender o cliente é necessário conviver com ele, saber o que veste, como se comporta, em que tipo de casa mora, de que produtos precisa, quais as mudanças em seu comportamento. Ao passar em pontos de ônibus, observo ao máximo as pessoas ali paradas, pois elas compram em minhas lojas. Falar com o cliente não é só conversar, é interagir, observar, sentir as nuanças, saber o filme de maior bilheteria do momento, a revista que vende mais, em que tipo de eventos ele vai. Entender o cliente não é simples, porque ele é um ser multifacetado, tem condutas diferenciadas de manhã, à tarde e à noite, age de uma forma enquanto trabalha, quando joga futebol ou vai ao cinema, porque o comportamento do ser humano é complexo. Quem despreza as observações não acompanha o que se passa, não imagina levando em conta o negócio, jamais vai entender o cliente. E se não o entende não será procurado por ele. O lojista até pode ir bem em seu negócio, mas não vai melhor do que aquele que entende a clientela.

Quando se fala em público-alvo, faixa etária, perfil socioeconômico, tudo isso engloba um entendimento, o que pode ou não ser uma filosofia da empresa. Algumas empresas desprezam o cliente e outras o respeitam, a gente vê isso todo dia. Muitos negócios vão mal porque o dono não entendeu o cliente. Por mais que o proprietário acredite que o cliente é o rei, pode ocorrer de falhar em certos detalhes significativos, ou de o concorrente entender melhor as aspirações dos consumidores e chegar na frente.

Não é de uma hora para outra que se consegue entender a clientela, é algo que deve ser aprimorado gradativamente. O ser humano é complexo e, assim como evoluem o automóvel, a biotecnologia, a informática, as armas de guerra, ele, como consumidor, também muda seus hábitos. Mas sempre há bolsões, isto é, o cliente pode ter um comportamento que é típico da origem étnica da sua cidade. Em Três de Maio (RS), por exemplo, há muitos descendentes de alemães; em Nova Prata (RS), a maioria das pessoas é de origem italiana. As nuanças étnicas também estabelecem certos comportamentos. Em cidades como Santa Cruz do Sul (RS), temos dificuldades em vender a prazo. Ali as pessoas, para comprar a prazo, querem primeiro conhecer o lojista.

Veja, a queda do Muro de Berlim mudou muitos comportamentos, os produtos baratearam e a cabeça das pessoas mudou; a informática entrou no dia a dia das pessoas e elas nunca mais foram as mesmas. As mudanças com o celular foram grandes e até abocanharam um percentual da renda que antes era usada em compras em uma loja. As mulheres só cortavam os cabelos, depois passaram a pintá-lo, a seguir adotaram cores diferentes e

agora estão até “emendando” o cabelo. E tudo se reflete no comportamento da pessoa na hora em que vai comprar. O lojista deve estar atento para que seu negócio acompanhe as mudanças, para providenciar adaptações dentro do seu planejamento, visando se manter no nível necessário e poder competir no mercado de modo lucrativo.

PASSEIO MATINAL Quando cheguei à empresa, a Grazziotin não tinha uma estrutura bem definida de comando, meu pai e meus tios tocavam o negócio, mas não havia ninguém dizendo “Façam isso”. Daí criei uma coordenadoria executiva e passei a ser coordenador executivo da empresa. A partir do momento que passamos a abrir filiais, foi necessário estabelecer normas de ação para gerentes e funcionários. Fomos definindo o que cada um devia fazer em suas rotinas e aí criei, entre outros, o passeio matinal.

Constatei que os gerentes quando chegavam às lojas iam direto para seus lugares, seus birôs. Por conta disso, eles nem saberiam dizer se a loja estava boa ou ruim.

Então, dessa circunstância nasceu o “passeio matinal”. Assim, ficou determinado que a primeira atitude do gerente ao chegar à loja, antes de entrar, é observar a fachada para avaliar como o cliente enxerga o local, ou seja, se está bonito, se precisa de alguma limpeza ou de uma pintura. A segunda atitude, ainda do lado de fora, é olhar a situação da vitrina, pode ter um manequim pelado caído no chão ou algum outro elemento fora do lugar. A seguir deve fazer uma checagem em tudo o que é inerente para o bom funcionamento da loja, começando a verificação pela equipe: se os funcionários estão uniformizados, se os rapazes estão bem barbeados, se os sapatos estão limpos, se as moças estão com boa aparência. Posteriormente, o gerente deve circular por toda a loja para verificar se as mercadorias estão bem organizadas, conferir o escritório, passar no depósito e, na época trabalhávamos com móveis e eletrodomésticos, verificar se o veículo de entrega de mercadorias estava limpo e funcionando e se a situação das entregas de mercadorias estava normal. Esse passeio matinal já incluiu também uma inspeção no aspirador, muito usado na época, e uma passagem pelos banheiros para verificar suas condições.

Com isso o gerente, ou o dono, faz um check-up geral, como um motorista de caminhão faz uma vistoria em seu veículo antes de iniciar uma viagem.

Isso é algo que a grande maioria não faz. É como o gerente ou o dono chegarem ao trabalho e irem direto para seu canto sem se dar conta da

importância de uma checagem geral permanente no negócio. É oportuno fazer isso para que a loja, alguns minutos depois, comece a trabalhar azeitada e perfeita. Ao tomar conhecimento da situação da loja todos os dias, o gerente antecipa problemas, pois muitas vezes são pequenos detalhes que incomodam. É bom sempre lembrar do caso do avião que caiu no Rio de Janeiro em 2008, matando quatro pessoas porque, em vez de gasolina, foi abastecido com querosene. E, conforme diz o manual da aeronave, o comandante deve sempre assistir ao abastecimento. Nesse caso, porém, quem abasteceu foi o dono da aeronave e não o comandante.

São pequenas coisas que, se não forem organizadas na loja, impedem seu perfeito funcionamento. Como notamos, cada vez mais, a lucratividade é um somatório de pequenas coisas. O passeio matinal é uma técnica simples bem legal e gostosa de fazer. Entre nós ele se mantém como rotina capaz de detectar situações inadequadas: ao observar que havia muito pó na loja, o gerente justificou dizendo que o pó era da rua mas, ao conferir o aspirador, constatamos que há muito não era usado, pois estava “empedrado”.

TERCEIRIZAÇÃO Cada vez com maior intensidade o lojista precisa concentrar-se no ponto principal do seu negócio, naquilo que é o âmago, o foco da sua atividade. O industrial que deseja ser varejista tem dificuldade nessa área porque seu pensamento, seu ideal é pegar a matéria-prima e transformá-la em um produto; já o ideal do varejista é diferente. Assim, cada um precisa se dedicar ao seu negócio, cada macaco no seu galho. Daí por que a terceirização foi uma opção importante para nós.

Nós, da Grazziotin, temos uma experiência muito forte nesse sentido. No passado o organograma da empresa era tão grande que não cabia numa folha de ofício. A cada instante colocávamos um novo quadradinho referente à nova atividade ou ao novo departamento. E ficávamos orgulhosos por ver o organograma ficar cada vez maior demonstrando que nossa empresa tornava-se grande, complexa e fazia de tudo. Hoje não existe mais o organograma, agora está tudo na cabeça das pessoas, as responsabilidades de cada um estão mais claras e fáceis de ser entendidas.

Outro detalhe: quando contratamos o serviço de terceiros, nós sabemos exatamente qual é o custo; quando a própria empresa executa alguma tarefa, parece que ela não tem custo, é quase impossível saber isso com exatidão. Quem pega seu próprio carro e vai até a rodoviária levando um familiar fica com a impressão de que aquilo não custou nada; quando a

mesma pessoa chama o táxi e paga R$ 15,00, ela até acha caro. É assim, tudo o que a gente faz parece não ter custo, é difícil dimensioná-lo nos detalhes. Imaginem isso numa empresa com várias atividades dessa natureza!

Ao longo dos anos deixamos de fazer uma enorme quantidade de tarefas, ou terceiros passaram a fazê-las por nós, com o objetivo de nos concentrar naquilo que é o foco da empresa varejista. Fechamos nossa marcenaria, que exigia um gerente para tocá-la e chegou a ter 20 funcionários. Era uma enorme estrutura apenas para reformar lojas ou montar um ponto novo.

Tínhamos grandes estoques na marcenaria e a cada ano novos equipamentos eram exigidos. Pelo modo que ia, acho que se transformaria numa fábrica de móveis. Imaginem a complicação nos aspectos trabalhista, de transporte, de alimentação e no gerenciamento de funcionários que saíam de Passo Fundo para reformar uma filial. Houve um momento em que havia quatro ou cinco equipes trabalhando em locais diferentes.

Simplesmente terminamos com tudo e hoje há uma pessoa encarregada dos terceirizados que prestam esse serviço à Grazziotin. E, em muitos casos, os terceirizados são da própria cidade onde o serviço é necessário.

O mesmo aconteceu com uma tipografia que fazia de tudo e a cada ano, no seu planejamento, o gerente pedia uma máquina melhor e mais gente.

Agora até brinco que, se tivesse continuado naquele ritmo, hoje estaria do tamanho do jornal Zero Hora.

Tínhamos refeitório próprio com gerente e funcionários em nossa folha de pagamento que chegou a servir cerca de 700 refeições. Contudo, eram muitas as reclamações por causa da comida. Terceirizamos e passamos para uma empresa especializada em alimentação a responsabilidade de administrá-lo. Até as reclamações diminuíram, o que é compreensível, pois a empresa que faz a comida é especialista e administra dezenas de outros refeitórios.

Quando trabalhávamos com eletrodomésticos, móveis e material de construção, chegamos a ter uma frota de caminhões e uma equipe de motoristas para o transporte de mercadorias do depósito para as lojas.

Nessa época, aconteciam coisas fantásticas: o motorista saía de casa cedo e a cinco quilômetros de Passo Fundo parava para tomar um café da manhã.

Lógico que a nota vinha para a empresa pagar. Os motoristas nunca aceitavam levar marmita nas viagens, preferindo restaurantes e churrascarias. Quando um caminhão quebrava na estrada, o motorista ligava para que, de Passo Fundo, tomássemos as providências. No final do ano, quando sempre há aumento no volume de mercadorias, vinham as reclamações por fazerem hora extra ou terem de trabalhar no domingo.

Decidimos terceirizar a frota. Vendemos os caminhões aos nossos motoristas,

que nos pagaram os veículos com 30% do valor do frete que cobravam da empresa, ou seja, ganharam os caminhões (eles sempre agradecem esse negócio), e com eles ainda mantemos uma ótima relação. Hoje eles não reclamam, tomam café da manhã antes de sair de casa e carregam sua marmita porque é mais barato. Quando chega o final do ano, ficam felizes com o aumento do volume de mercadorias, pois vão ganhar um dinheiro a mais, e quando o caminhão quebra eles se viram rapidamente. Antes era ruim para os dois lados, hoje é bom para ambos.

Já tínhamos um chefe de segurança quando terceirizamos essa atividade.

Era complicado para administrar até pela legislação, pois se o segurança trabalha com uniforme a relação, inclusive salarial, é uma, sem uniforme é outra. De repente, um guarda estava ganhando muito mais do que uma pessoa que cumpria tarefas mais complexas e relevantes.

Tínhamos um setor de pesquisa com um gerente e quatro ou cinco funcionários. Havia pastas e pastas com resultados de pesquisas que nem sempre eram olhadas. Na época, inclusive, não fazíamos pesquisa para ver se o cliente estava satisfeito, se era necessário mudar alguma coisa. Esse setor estava mais preocupado em saber qual era a nossa participação no mercado. Certo dia, diante de uma crise meio grande, cortamos mais um quadradinho do nosso organograma e reduzimos esse gerente e sua equipe.

Nós continuamos fazendo pesquisas mais simplificadas para avaliar a satisfação de nossos clientes. Quando necessitamos de uma pesquisa mais ampla e especializada, contratamos uma empresa a cada um ou dois anos.

Também racionalizamos o serviço de limpeza nas lojas. Em cidades onde temos três ou quatro lojas, é viável manter um funcionário para atender a esses locais, mas quando é um lugar com apenas uma loja contratamos o serviço. Em Passo Fundo, um amigo que tem apenas uma loja pequena revelou que contratou horas de faxina e seu custo com a limpeza caiu para menos da metade.

Cito tudo isso para reiterar que cada vez mais o lojista precisa focar no que é o cerne de seu negócio, onde ele tem de ser melhor ou até ótimo, onde precisa se especializar, porque pode ser justamente esse o ponto em que o concorrente pode tirá-lo do jogo. Se a empresa tiver um belo refeitório e uma loja mal organizada, não terá condições de competir com quem não tem um belo refeitório, mas possui uma loja bem estruturada e focada, pois o lojista não vende a comida consumida na empresa, vende mercadorias.

Temos ainda o exemplo forte na Grato, nossa fazenda na Bahia, onde terceirizamos a colheita por causa do alto preço das colheitadeiras. Somente os juros de três máquinas pelo Finame daria quase o valor que pagamos para colher. Quais são as vantagens disso? Não precisamos ter operador.

Como não se contrata um de uma hora para outra em época de colheita, seria necessário mantê-lo o ano inteiro. Mais, como ele trabalha só uma vez por ano, não tem a habilidade do terceirizado que faz quatro colheitas anuais. Assim, evitamos que máquinas caríssimas fiquem cerca de dez meses por ano paradas, deteriorando-se. Agora não ficamos muito tempo parados quando quebra uma máquina. Terceirizamos também o transporte interno na fazenda, pois nossos caminhões sempre estavam com problemas nos momentos em que mais precisávamos deles.

Com essas providências, na Grazziotin o organograma reduziu quase pela metade. E o que está ocorrendo hoje em dia? Antes, em todo final de ano e nas datas promocionais muito importantes tínhamos de recrutar alguns funcionários temporários. Em dezembro, cerca de 300 pessoas eram recrutadas; tínhamos de fazer o recrutamento, a seleção, a admissão, o treinamento e, depois, a demissão, o que dava uma trabalheira danada.

Atualmente existe uma empresa que faz isso para nós, eliminando todos esses problemas. Essa empresa nos possibilita contratar qualquer número de pessoas pelo tempo que acharmos adequado.

Tudo isso mostra que é fundamental, atualmente, dedicar-se de verdade, para competir naquilo que é o cerne do negócio e de onde vem o retorno, a rentabilidade.

ABSENTEÍSMO Dentro das medidas para evitar o absenteísmo, que em muitas empresas gera transtornos graves, adotamos uma premiação especial. Anualmente dois grupos de 12 pessoas, um de gerentes e outro de funcionários participam de excursão a Brasília e à Bahia por conta da empresa. Em território baiano nossa empresa possui uma fazenda com plantação de soja e milho e criação de gado. Ali os excursionistas se divertem com a infraestrutura do local, além de ficar contentes em conhecer outro empreendimento do Grupo Grazziotin e também conhecer outra parte do Brasil. A escolha dos excursionistas é feita por meio de um sorteio entre os que não tenham nenhuma falta no trabalho, nenhuma advertência nem mais do que um atestado médico por ano. Resultado: antes de ser adotado esse procedimento, o absenteísmo era maior, havia uma média de 12 a 13 horas de falta por funcionário por ano e hoje está em torno de seis a sete horas anuais. Além disso, as pessoas capricham com a intenção de participar desse sorteio e já ocorreram até situações inusitadas como a de um funcionário que não queria receber atestado médico para poder participar desse sorteio.

INVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS) É aconselhável que o lojista faça, no mínimo duas vezes por ano, um inventário detalhado das mercadorias que possui para confrontar esses dados com o relatório de estoque visando detectar perdas.

As perdas - sem os controles permanentes - podem afetar profundamente o negócio e têm várias origens: seja por vencimento do prazo de validade, deterioração de alguns produtos, quebra ou danificação, manuseio ou roubo.

Por isso é importante fazer levantamentos periódicos, pois eles dão ideia do que está ocorrendo e permitem que o lojista adote medidas capazes de reduzir os prejuízos.

Se o dono não toma providências para coibir esses danos, alguém o fará, ou seja, roubará. Há várias maneiras de reduzir as perdas por furto. Entre elas estão os sistemas de alarme magnético ou eletrônico, as câmeras de vídeo com controle centralizado e os espelhos especiais.

Além disso, é importante o comprometimento dos funcionários nessa rotina, pois quando eles se engajam aumenta a possibilidade de inibir o roubo. Na Grazziotin premiamos os colaboradores com 5% do valor do furto que eles impediram e, periodicamente, divulgamos circulares sobre o assunto para que os cuidados não diminuam.

Por outro lado, é preciso que o dono também cuide, porque às vezes o funcionário pode ser o maior ladrão dentro da empresa. Um empresário italiano me disse que se faltar mais do que 2% de um produto o ladrão está dentro de casa. Em Porto Alegre o dono de uma conhecida churrascaria que, de uma hora para outra, começou a apresentar queda nos lucros desconfiou de alguns funcionários e montou uma operação-surpresa no final do expediente. Com um eficiente esquema de revista, constatou que era enorme a quantidade de mercadorias que, em pequenas quantias, alguns funcionários roubavam diariamente da empresa: bebidas caras, enlatados e carnes.

Atualmente muitas empresas têm sistema de controle para coibir os furtos, como revistar bolsas e sacolas nos vestiários ou na porta de saída das fábricas e lojas. Observar se o padrão de vida de um funcionário mudou bruscamente para melhor em termos financeiros também pode ajudar nesse sentido. É interessante destacar que existem alguns produtos que são mais visados pelos ladrões. Nesses casos, o proprietário deve decidir se vale a pena ou não continuar trabalhando com eles. A Grazziotin deixou de vender armas porque, além de prejuízos financeiros causados pelos incontáveis roubos, se incomodava com a polícia por causa da enorme burocracia para esse tipo de

ocorrência. Nós eliminamos também o alicate/cortador de unha do nosso mix porque era um item com mais saída pelo furtado do que pelo caixa da loja. CDs e pilhas também são produtos que exigem mais cuidados no ponto de venda. Há, ainda, produtos que são commodities, como cimento e fios de cobre, muito visados pelos ladrões.

O inventário deve ser feito com atenção especial, qualquer erro na transcrição dos dados na planilha de controle pode produzir grandes distorções. Pequenas confusões, como lançar três unidades em vez de três caixas, podem comprometer a segurança do levantamento. Assim, de preferência deve se fazer uma conferência do levantamento e depois cruzar com o relatório do estoque para ver se há discrepância.

Para cada ramo de atividade comercial há um percentual aceitável de perdas que será proporcional à margem de lucro e à rentabilidade. Numa fruteria a perda é maior do que numa empresa que não possui produtos perecíveis.

Não podemos esquecer que muitas empresas fecharam por defasagem no estoque porque o roubo era sistemático. A perda é uma realidade, não há empresa que não a tenha. O importante é o conhecimento e o controle por parte do lojista, para que ele tenha índices compatíveis com a realidade do seu negócio.

Por que os varejos morrem

GIGANTISMO VENDER BARATO CUSTOS OPERACIONAIS LUTA PELO PODER CONSIGNAÇÃO FOCO EMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTO POSTURA O BRASIL TEM MUITAS HISTÓRIAS de falência de varejos. Ao analisar com profundidade o problema, vemos que boa parte dos maiores varejistas brasileiros quebrou. Houve uma fase, na época de inflação alta, que as falências foram intensas. Por outro lado, alguns enriqueceram com a inflação. Isso significa que a inflação não é exatamente a causa, é mais um ingrediente, e o empresário que não consegue se organizar em relação a esses fatores importantes na gestão terá realmente dificuldades maiores para trabalhar. Assim há um problema de gestão nesse sentido, de como atuar em cada fase da economia.

Entre as empresas que faliram ou foram vendidas por várias razões anotei algumas que foram as maiores do Brasil, como Arapuã, Mesbla, Mappin, Buri, G. Aronson, Casa Centro, Hermes Macedo, Disapel, Prosdócimo, Eletroradiobrás, A Barateira, Paraíso, Lojas Hering, e entre as maiores do Rio Grande do Sul estão Imcosul, J. H. Santos, Lojas Alfred, Guaspari, Soberana dos Móveis, Madezzatti, Dosul, Ferragens Missioneira, Cambial, Centro Útil, Importadora Comercial, Casa Masson, que foi a primeira a fazer crediário no estado, e seu presidente, Jorge Frank Geyer, que foi quem desenvolveu o lojismo no país, um dos maiores líderes do setor. Em Passo Fundo também uma série de empresas desapareceu, entre elas: Cia. Lago Iaione, Casa Sonora, Lojas Floriani, Lorde e Lady, Supermercado Rebechi, um dos primeiros da cidade, e ainda uma rede de material de construção, outra de farmácias e todas as revendas de veículos daquela época (Ford, GM, VW e Willis). Inclusive a Grazziotin assumiu a Max Ávila, que era a maior atração de Passo Fundo e da região no setor de comércio. Há uma quantidade enorme de empresas varejistas que deixaram de funcionar.

Recentemente, tivemos a falência da rede americana Circuit City, a segunda

maior empresa de eletrônicos com cerca de 30 mil funcionários.

No varejo americano, a rede KMart foi muito maior que a Wal--Mart e quase desapareceu. Em Miami, fui observar uma rede de lojas que queria usar como exemplo para abrir nossa rede Tech Box. Quando cheguei ao shopping e encontrei o ponto de venda vazio, com apenas meia dúzia de prateleiras com alguma mercadoria, a atendente me informou que estavam fechando todas as 200 filiais. Era um modelo que trabalhava com acessórios para casa que, na minha opinião, poderia ser seguido. Na primeira vez em que fui à Itália, estive na rede Standa, a maior do país no varejo de roupas, com 400 pontos de venda; em outras visitas ao país, não mais a vi. Na Espanha, visitei duas redes: a Corte Inglês, o maior varejo espanhol, e a Galeria Preciados. Eram concorrentes e trabalhavam uma ao lado da outra.

A Corte Inglês cresceu e a outra sumiu.

Como se vê, o varejo tem mortalidade grande. É verdade que o mesmo acontece no setor industrial e na agricultura, mas tenho a impressão de que no varejo a concorrência é maior. Em geral as dificuldades existentes para as empresas são comuns, tanto para o comércio quanto para a indústria e serviços, entretanto o varejo parece ser o que tem mais suscetibilidade.

Como entendo de varejo, falo sobre ele.

Por que as empresas quebram? São muitos os fatores que podem ocasionar esse evento. O que me surpreendeu quando falei que abordaria este tema no livro foi que todos me estimularam a exatamente fazer isso, pois às vezes não adianta apenas falar do caminho certo, é saudável também dizer às pessoas qual caminho elas não devem seguir.

GIGANTISMO O primeiro fator que anotei que leva à quebradeira é o gigantismo. Há empresas que querem crescer, crescer, se preocupam somente com o crescimento e o tamanho da empresa, como se esse fosse seu único objetivo.

No meu ponto de vista, o crescimento deve ser decorrência da boa gestão. O crescimento da empresa deve ser consequência de um modelo que tem sustentabilidade e cresce gradativamente. Muitas desaparecem porque dão o passo maior do que as pernas, dão a braçada maior do que os braços, como se diz comumente. A obsessão pelo gigantismo gera problemas sérios.

Certa vez, numa reunião de empresários, um representante da Arapuã disse que tinha a pretensão de duplicar o número de lojas em três anos - eram 300 e passariam para 600 - e abrir no mínimo 500 franquias, embora eles não tivessem nenhuma franquia até aquele momento. Então, a ideia dele era

abrir mais 800 pontos de venda em três anos, tendo na ocasião menos da metade. A obsessão pelo crescimento exacerbado desvirtua a cabeça do administrador, parece que um modo de se valorizar como executivo é exagerar e sonhar.

O varejo não é como a indústria, em que o dono pode pôr a pasta embaixo do braço e sair pelo país afora e até pelo exterior para vender seu produto.

A loja é diferente, o dono abre a porta e o cliente tem de ir até ela e entrar, e para isso há limites de territorialidade, de distância, ou seja, o cliente não anda mais do que determinado número de quilômetros para ir a um ponto de venda. Desse modo, não adianta baixar o preço, fazer excesso de promoções. Invariavelmente o gigantismo passa por isso. Essas empresas estão atentas apenas ao faturamento. No Brasil classifica-se o varejo pelo faturamento. Já os bancos ninguém sabe quanto faturam, mas sabe-se o que lucram. A manchete no jornal econômico diz “O varejo fatura” e “O banco lucra”. Não quero dizer que banco não quebra: muitos faliram e, nesses casos, foram também problemas de gestão.

VENDER BARATO Vender barato é uma das piores coisas que um varejista pode fazer sem planejamento. Isso realmente atrai bastante, mas para vender barato é necessário comprar barato e ter um custo barato. Porém, muitas pessoas acreditam que vender barato significa apenas reduzir os preços. Há um equívoco nesse conceito, pois vender barato é outra coisa. Para vender barato é indispensável uma bela logística, uma ótima relação de parceria com fornecedores, o aprimoramento constante na contenção dos custos e a procura por produtos adequados. Apesar de tudo, há quem creia que vender barato é apenas baixar o preço e ao querer fazer isso reduz sua margem...

Há um limite para reduzir o preço e quando se atinge o limite em que se começa a perder dinheiro os problemas se agravam rapidamente. Muitos desconsideram o custo variável que acompanha a venda. Isso não é prudente, pois cada venda tem a sacola e a mão de obra, toda venda agrega custo e quando o faturamento não paga o custo que se agrega ao aumento das vendas simplesmente há prejuízo. Um ex-funcionário que montou loja confirmou: quebrou por vender muito barato. Acontece que o barato dele foi só baixar preço. A margem sempre precisa ser preservada. Empatando, o lojista perde, pois seu concorrente ao lado está crescendo e toma seu lugar.

CUSTOS OPERACIONAIS Outro procedimento que cria dificuldades é o descuido com os custos operacionais. A maioria das empresas que vimos quebrar demonstrou desprezo pela racionalização das despesas e então pagou aluguéis e salários altos. Lembro-me de uma empresa industrial passo-fundense que fez grande reformulação interna e seu executivo principal disse que haviam contratado grandes executivos do Brasil inteiro para fazer parte da empresa, pagando os maiores salários da região. Falou de um modo como se a coisa mais importante daquela empresa fosse pagar os maiores salários do mercado.

Concordo que o empresário deve ter orgulho em pagar os maiores salários desde que seja compatível com seu negócio. Ninguém tem prazer em pagar pouco, o bom empresário deseja pagar ótimos salários aos seus funcionários, só que isso deve ser compatível com a sua atividade, deve ter continuidade.

Não adianta pagar muito bem hoje e quebrar amanhã. Aí fica pior, pois todo o mundo perde o emprego.

Outro aspecto: visitei empresas cujas instalações eram incompatíveis com sua rentabilidade, ou seja, foram construídas em ambiente acima das necessidades e do retorno daquela atividade. E, como tudo envelhece, investir em uma instalação cara não é aconselhável. Lembro que a Grazziotin trabalhava com ar-marinhos e, ao começar com moda, foi preciso colocar num canto, atrás da escada, um espelho. Foi uma briga porque a maioria de nós queria instalar um espelho bonito, grande. Eu também queria um espelho grande e bonito, mas barato. Obrigaram-me a colocar um espelho de cristal. Bem, no local hoje não há mais a escada, muito menos o espelho.

Não adianta pôr um espelho de cristal num lugar que, como se sabe, não irá durar a vida toda. Num museu isso é possível porque ficará ali toda a vida.

No varejo não, porque hoje a loja é de um jeito, amanhã será de outro. O desprezo pelo custo gera situações complicadas. Aluguéis, salários, instalações, enfim, tudo o que envolve o negócio tem de ser compatível com a realidade dos custos, do retorno que as vendas possibilitam.

LUTA PELO PODER A disputa interna é outro fator que afeta a empresa e seu desempenho. A falta de harmonia é um complicador. E daí brotam as veleidades humanas.

As pessoas não se contentam com o lugar onde estão, acham que são melhores do que os outros, começam a disputar, inclusive desprezam,

quando não sabotam, a gestão da empresa, justamente para poder disputar.

Muitas vezes tais atitudes envolvem as famílias e quando a empresa é familiar isso piora, porque envolve os parentes. Temos exemplos diários de as pessoas confundirem a família com a empresa, afinal, não existe linha que separe uma coisa da outra. Em nossa empresa, houve uma época em que cada um levava para casa tudo que precisava para viver e ia fazendo uma espécie de conta corrente. No final do ano, na hora do acerto, alguns haviam gastado mais e outros menos; os que gastaram mais queriam ganhar mais, mas os que gastaram menos também queriam ganhar mais. A empresa, porém, não podia se basear no perdulário, tinha de se basear naquilo que era razoável. Aí meu pai, que era o diretor, um dia determinou que a partir do mês seguinte cada um pagaria no final do mês com o seu salário o que levasse para casa. Dali em diante, para uns o salário era pouco e para outros sobrava para investir.

Há também as disputas societárias. Quando o contrato não é bem definido, determinando claramente as funções, muitas vezes o que fica na cabeça de cada um é diferente do que é na realidade. Quem participa de uma sociedade deve colocar todas as condições no papel. Tudo precisa estar preto no branco e o contrato deve deixar bem definido qual a função de cada um, os deveres, as porcentagens. O contrato bem redigido ajuda a evitar as disputas por poder ou por valores, é uma causa recorrente principalmente no setor varejista que é muito suscetível a tal comportamento.

CONSIGNAÇÃO A consignação de produtos, em minha opinião, é negativa para o varejo. No Mappin, no seu auge, constatei que tudo era consignado. Um de seus fortes, na teoria, era não ter custo de estoque. Na realidade o estoque até era exagerado, havia balcões e mais balcões de relógios, todas as fábricas consignavam seus produtos ao Mappin, achando que era só colocar lá dentro que seria vendida. Mas como administrar uma empresa que embora devesse ter um ou dois balcões de relógios tinha dez? E, além disso, só tinha produtos de consignados? Na linha íntima feminina, a quantidade de mercadorias era uma loucura e em faixas de preço geralmente muito altas para os clientes da loja. A partir disso, o Mappin passou a ter um mix de produtos diferentes daquilo que racional e comercialmente deveria. Tinha o mix em função de quem consignasse, e desses a variedade e a quantidade eram exageradas, enquanto em outras áreas não tinha quase nada. Isso

começou a distorcer o negócio e levou à perda de clientes, pois quem tem variedade e mix de produtos incompatíveis com seu cliente, mas compatíveis com o fornecedor que está consignando, provavelmente perderá a clientela.

E o Mappin desapareceu. É por isso que a Grazziotin não aceita mercadoria consignada. A mercadoria, para entrar na empresa, ser cadastrada e depois deixar o depósito e ir para o ponto de venda, tem um custo e, se não conseguir vender, há prejuízo. E, na realidade, o que o fornecedor vai consignar? Em regra, é aquilo que está com dificuldade para vender, porque raramente alguém consigna produtos de alta demanda. Então, a consignação é um artifício do fornecedor, correto do ponto de vista dele, para tentar vender algo que não está vendendo. Ninguém consigna aquilo que o lojista realmente deseja. Na minha visão a consignação é um malefício que leva os varejos a ter dificuldades, a quebrar.

FOCO Outro fator que abala o desempenho do varejo, e sobre isso uma ex-funcionária que virou lojista concorda, é a falta de foco. É comum o varejista perder o foco do seu negócio porque a variedade de mercadorias e de linhas que pode ter na loja é imensa e ele é muito assediado. Quanto mais potencial tem o lojista, mais assediado ele será. Quem não deseja vender à Cia. Zaffari, à Grazziotin, à Renner? Todos querem e, sem cuidados, a empresa acaba comprando de quem não deve. A falta de planejamento, de definição de foco e de público-alvo leva a esses equívocos. De repente, uma loja de material de construção começa a oferecer produtos que nada têm que ver com seu ramo. Note a quantidade de lojas de vários segmentos que somente anunciam celulares distorcendo sua imagem. Lembro que a Cooperativa Tritícola de Ijuí - a Cotrijuí, uma das maiores do Brasil - tinha até terminal marítimo para exportação e frota própria de caminhões.

Chegou a vender casaco de pele aos agricultores. Pela falta de foco, associada ao gigantismo, a maioria das cooperativas de produção quebrou.

A falta de definição do foco facilita esse comportamento que não se restringe apenas aos produtos, mas se dá também na definição da faixa de preços. O lojista quer trabalhar com produtos de A a Z e vender camisas de R$ 10,00 a R$ 200,00 para tentar atender todos os públicos. Mas ele precisa ter foco em determinado público-alvo e seu poder de compra. Não pode querer atender a todos, o que é mais difícil atualmente com o varejo bastante segmentado. Só que, se esse lojista não conseguir atender bem seu

público, alguém vai fazer um varejo mais focado e o cliente vai migrar. No varejo, a migração é muito fácil e rápida.

EMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTO Dinheiro emprestado sempre envolve risco. Não se trata apenas de pegar o dinheiro de terceiros. E muitos casos há necessidade, mas às vezes não se dá o devido valor ao seu significado, fácil de pegar e de gastar. Dinheiro de empréstimo mal investido é apenas custo, não dá retorno. Quando o dinheiro é destinado para investimentos e tem determinada maturação, planejamento de médio e longo prazo, a operação pode se tornar viável. Acontece que no varejo não há muito modelo para isso, na indústria compra-se a máquina e ela produz. O setor varejista tem de ter cuidado, pois são poucos os equipamentos necessários para compra, a maioria dos investimentos é em mercadorias e financiamentos. Fazer um empréstimo merece cuidados especiais, ainda mais no Brasil em que o dinheiro emprestado sai caro, onde se diz que o banco dá guarda-chuva quando há sol e o retira quando chove.

Mais de um empresário me confirmou que começou a ganhar dinheiro somente depois de sair dos empréstimos bancários.

POSTURA Outro fator prejudicial ao varejista é a falta de humildade. Por que o varejista precisa ser humilde? Simplesmente porque depende dos outros.

Um médico até pode ser orgulhoso, ele tem a técnica, é o único a fazer determinados procedimentos. O comerciante não, pois está sempre servindo as pessoas que entram em sua loja. Há casos de varejistas que desapareceram por causa da postura arrogante. O cliente chegava, entrava na loja, mas ele não atendia, ele tripudiava. No varejo, servir as pessoas com carinho, com humildade, com educação é a garantia de seu retorno. No comércio não existe apenas produto bom, mercadoria barata, comida gostosa, a atenção que se dá é muito importante e isso exige um comportamento de todos os funcionários, pois pouco adianta o dono ser cortês e o atendente ser um “cavalo”. Ao treinar as pessoas, devemos instruí-las sobre adotar o comportamento cordial, servir com humildade e atenção, e para isso também é preciso definir o perfil para o recrutamento.

Quando analisamos todas essas questões, podemos concluir que sozinhas

não quebram a empresa. Acontece que no geral elas não aparecem sozinhas. Pense bem, a falta de humildade dá um pouquinho de gigantismo, pois quem é autossuficiente não planeja e quem faz empréstimo no banco pode ser perdulário. Ao analisar por que quebraram varejos líderes de mercado como o Mappin e a Mesbla e por que faliu a Hermes Macedo, um dos maiores varejos do Brasil, dá-se conta de que não foi por apenas um motivo, foram vários fatores somados que levaram à falência. É comum, quando os primeiros sintomas aparecem, o empresário desprezar os sinais, não ligar as antenas. Na Grazziotin, tivemos algumas dificuldades, mas a cada obstáculo que surgia e nos apavorava, buscávamos o que fazer para sair do caminho errado. Uma vez, numa época difícil, demitimos pessoas, mas também vendemos a escrivaninha, a cadeira, a máquina de escrever que usavam, vendemos tudo para fazer dinheiro e sobreviver. Para cada época difícil, tínhamos uma reação para melhorar, nunca desprezamos as dificuldades. Mas notamos que muitos deixam correr, acham que é assim mesmo, que daqui a pouco as coisas melhoram, acreditam que a culpa não é deles, mas do governo ou do concorrente que vende quase de graça. Porque alguém vende de graça você venderá também?

Em função da competição de preço, a Grazziotin mudou de ramo duas ou três vezes. Vendíamos eletrodomésticos e móveis, mas ao constatar que as cooperativas da região torravam mercadorias, que a Imcosul e a J. H. Santos tinham vindo da capital para torrar mercadoria, concluímos que não valia a pena comercializar tais produtos. Íamos empatar dinheiro, investir muito nos clientes, vender a prazo longo, com inadimplência alta, sem margem alguma, ou seja, atuar com prejuízo. Desistimos então de eletrodomésticos e móveis. Recentemente desistimos de atuar com material de construção. Ao verificar que mercadorias do setor eram vendidas em boa parte por informais, sem nota fiscal, direto da fábrica por comissionados, que havia outros vendendo sem preocupação com a margem, concluímos que trabalhar desse modo seria a derrocada na rede de lojas Tottal e saímos do setor.

Trabalhávamos com cimento e constatamos que era fácil de roubar, que ocorriam perdas no manuseio. A associação dos fabricantes usava seu poder para definir o preço, exigir pagamento adiantado na demanda alta e, quando havia muito cimento na praça, obrigava-nos a comprar mais e deixar o estoque muito tempo na loja, chegando a empedrar. Diante disso, desistimos do cimento. O mesmo ocorreu com o ferro de construção. Ao verificar o custo para dobrar, receber, levar até o cliente e ainda enfrentar a concorrência de quem vendia sem margem para fazer tráfego na loja, paramos de vender esse produto. Éramos influenciados notadamente por pessoas de empresas fabricantes que ressaltavam que seus produtos incentivavam outras vendas. Diziam que quem comprasse ferro de construção compraria tudo na mesma loja. Havia

também a teoria de que quem comprasse cimento amianto para o telhado teria uma relação de cliente fiel, teria comportamento idêntico de quem comprasse cimento e voltaria à loja para comprar os acabamentos. Puro engano. Fiquei desconfiado e após ser desafiado fiz um levantamento retroativo para verificar se quem era cliente de certos produtos seria fiel aos acabamentos. O resultado? Nada disso é verdade, o cliente é mais inteligente e compra o que quer, onde quer, dependendo do atendimento e do preço. A fidelidade não é por causa de uma única ação, mas por várias e depende do ramo, do tipo de consumo, e cada consumidor é dono de suas ações. Estudá-las e avaliá-las é fator de sucesso. Muitas empresas quebram porque acreditam que fazendo certas concessões terão o cliente para sempre: engano. A empresa desaparece antes de isso ocorrer. O empresário, para obter sucesso, deve usar com cuidado estratégias ou ações duvidosas que podem dar resultado negativo, porque muitas vezes ele não sobrevive para colher os frutos. E vender barato é uma das estratégias mais usuais e letais.

Outro detalhe comum: o lojista ganha dez e gasta 20. Há quem abre uma loja e logo em seguida compra o carro novo do último tipo e casa na praia, frequenta clubes da alta, quando não, invariavelmente, quer sustentar alguns luxos que consomem muito dinheiro. Esse também é um caminho que não dá certo. Negócio é coisa séria, varejo é coisa séria.

O comerciante deve acompanhar o mercado, a gestão do negócio é em função do que acontece fora da loja. A concorrência é um fato, ninguém tem lugar garantido. Muitos falam em capitalismo selvagem, mas nisso também há exageros, pois capitalismo é ter livre concorrência, competição. É crescimento pela eficiência.

Considerações finais

O COMÉRCIO É UMA ATIVIDADE MILENAR bastante complexa que pode ser gostosa se for lucrativa. Trata-se de atividade universal que, no seu conjunto, busca atender a todos os gostos sempre respeitando o cliente porque ele é o rei.

E, como as demais atividades de outros segmentos econômicos e tudo na sociedade moderna, a empresa comercial somente terá sentido se cumprir efetivamente sua função social. Em princípio, a empresa é uma entidade jurídica criada com o objetivo de dar lucro, tudo o que ela faz gira em torno da lucratividade. Sem isso ela desaparece, pois necessita ser otimizada, deve crescer acompanhando o crescimento do mundo, que atualmente é de 3 a 4% ao ano. Por isso precisa se modernizar, melhorar equipamentos e o salário das pessoas. O combustível para esse crescimento é a lucratividade.

Sem acompanhar a velocidade das mudanças, a empresa não terá condições de competir e provavelmente será alijada do mercado que hoje é mais globalizado, isto é, além de todas as questões de gestão, ainda tem de lidar com a concorrência dos produtos chineses, vietnamitas, europeus, americanos. Assim, a primeira função social da empresa é cumprir com a obrigação de dar lucro, sem isso ela morre, e todo um capital vira sucata e deixa de produzir.

Outra função social importante da empresa é pagar seus funcionários. Não apenas pagar, mas incentivar a produtividade pela participação nos lucros, que hoje é uma prática bem disseminada: pagar o justo, acompanhando o mercado. E justiça equivale a ter um estudo periódico de avaliação dos funcionários, ou seja, aquele que se esforça precisa ser visto, valorizado.

A terceira função social da empresa é pagar os impostos. De acordo com nossa Constituição, é dever do Estado, entre outros, dar a seus cidadãos segurança, saúde e educação. E como isso é feito? Recolhendo os impostos.

Sempre digo que quem sonega não está tirando do Estado, mas da criança que fica sem escola, das pessoas que não têm atendimento no posto de saúde e da sociedade que não tem segurança. É preciso considerar, também, que o imposto não é o empresário quem paga, ele apenas repassa. Imposto não recolhido constitui-se, na prática, em apropriação indébita.

Outro aspecto é a dinâmica permanente da atividade comercial e para a qual devemos estar atentos. No comércio nada é estático. Tenho 40 anos de

varejo e sinto que constantemente estou diante de incertezas e incógnitas e que, para permanecer no mercado, sempre sou compelido a buscar as novidades, as soluções para os problemas ou impasses que surgem e são constantes.

Permanentemente estou me perguntando como posso melhorar e, pelos slogans que a Grazziotin teve nesses últimos 20 anos, dá para notar que há uma busca constante de aperfeiçoamento. O cliente, como a sociedade, evolui e essa evolução requer mudanças de hábitos, de circulação de produtos e de serviços. E é disso que o comércio vive: das mudanças. Elas podem até incomodar por serem constantes e inesperadas, mas são o combustível que move o consumo, e aí estamos nós, lojistas.

Sem mudanças não haveria novas necessidades, não existiria progresso nem o processo de comercialização e nós perderíamos oportunidades de crescimento. Então, à medida que o mundo se desenvolve, à medida que se descobrem novidades, as indústrias criam novos produtos e, em decorrência, novas necessidades surgem. É a oportunidade que se oferece a quem tem a vocação de atender o cliente nessas demandas: o comerciante.

As possibilidades são variadas, centenas de modelos novos surgem a cada dia, ontem foi o McDonald’s, hoje é a Starbucks e amanhã virão outros a descobrir ou redescobrir como se atende o consumidor que gosta de novidades. É preciso, porém, considerar também que os riscos são proporcionais. Logo, a nossa atividade precisa ser, a cada dia, mais profissional, mais complexa, e para isso é necessário aplicar-se mais, estudar sempre. O propósito deste livro é uma contribuição a todas essas demandas para sermos melhores.

Agradeço a Deus por minha experiência ter sido rica e prazerosa em todos os aspectos, até nas dificuldades, pois agora, quando olho para trás, vejo que muitas soluções de hoje foram as quedas e os tropeções de ontem.

Dizem que a água do rio tem nas cachoeiras o surgimento de novas energias. Acredito que sim.

Espero que esta obra ajude a quem tem por objetivo ampliar seus conhecimentos e, com essa ampliação, ter mais possibilidades de análise das suas atitudes, de discernimento em suas decisões empresariais. Se contribuir para isso, terei recompensada a minha dedicação a este trabalho, pois de sua leitura pode-se gerar um empresário mais bem-sucedido e feliz.

Sra.Raquele Grazziotin e Sr.Valentin em 1948.

FamĂ­lia Sr. Valentim e Sra. Raquele.

Sr. Tranquilo Grazziotin

Brazão da família Grazziotin

Princípios Grazziotin

Hino Grazziotin

PrĂŞmio 2008

Slogans das Campanhas de incentivo 2007 e 2008.

Campanha de incentivo 2009.

Campanhas internas anuais de incentivo (1987 a 2006).

Actividades Treinamento

Atividades de treinamento para gerentes

Calendรกrio promocional Grazziotin

Calendário de promoções da rede Tottal

Calendรกrio promocional Pormenos

Calendário promocional Franco Giorgi

Mês

Jan

Período

Campanha

1 a 31

Camiseta + bermuda + regata Cuecas slip individual - Metade do preço

Tipo

Interna

1 a 29

Conj. 3 cuecas — Metade do Preço

Fev

Interna 15 à 29

Liquidação de Verão

1 a 31

Jeans

1 a 31

Sapatênis e sapato — Economize

08

10,00

1 a 23

Dia internacional da mulher

15/03 à 30/04

Páscoa

Interna

Mar

Mala

Lançamento de Inverno Abr

1 a 30

Camisa / Abrigos

Interna

Carteiras e cintos - metade do preço Mai

1 a 31 1

Blusão

Interna

Conj. 3 Cuecas slip metade do preço

Jun

1 a 30

Namorados — Jaquetas

Dia dos namorados

Cueca slip individual

Interna

12/06 Jul

1 a 31

Abrigo

Interna

Conj. 3 meias Metade do preço Ago

1 a 30

Pais — Campanha Social da Apae

Mala

Jeans

Interna

Dia dos pais, dia 10/08 1 a 30 Set Sapatênis e sapato — Economize

10,00 1 a 31

Lançamento Verão

Mala

Camisa

Interna

Out Carteiras e cintos - metade do preço Nov

Dez

1 a 30

Pólo e Bermuda

1 a 30

Conj. de 3 meias — metade do preço

16 a 30

Pré-natal

1 a 31

Natal

Mala

Festival de Camisetas

Interno

Distribuição de lucros.

Interna

Distribuição de lucros.

Turnover e promoçþes.

Algumas lojas (fachadas e leiaute interno).

1 GLADWELL, Malcolm. O ponto do desequilíbrio: como pequenas coisas podem fazer uma grande diferença. Rio de Janeiro: Rocco, 2002.

2 JAY, Antony. O homem S/A. Rio de Janeiro: Edibolso, 1975.

3 SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 2006.

4 LECHTER, Sharon L.; KIOSAKY, Robert T. Pai rico, pai pobre. São Paulo: Campus, 2000.

Sumário Abertura Créditos Agradecimentos Prefácio Apresentação Vocação Definição do ramo de negócio DEFINIÇÃO DO PONTO

Leiaute ILUMINAÇÃO SEQUÊNCIA DE MERCADORIAS EXPOSIÇÃO DA MERCADORIA

6 7 11 12 15 17 23 25

30 33 35 35

Recursos financeiros e capital

40

FINANCIAMENTO BANCÁRIO SÓCIOS CAPITAL/DINHEIRO PRÓPRIO

40 42 43

Recursos humanos PESSOAL RECRUTAMENTO TREINAMENTO G10 TREINAMENTO GERENCIAL REMUNERAÇÃO × COMISSÃO TURNOVER PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS SAÚDE SUCESSÃO E CARREIRA REALIZAÇÃO PESSOAL E FELICIDADE

Vendas GERENCIAMENTO DE VENDAS EQUIPE DE VENDAS VENDAS NOS EVENTOS

46 47 48 53 55 57 59 63 64 64 65 68

71 75 78 81

PROMOÇÃO LIQUIDAÇÃO

Propaganda A TV O JORNAL O RÁDIO MALA-DIRETA

Logística Informática Margem Era do conhecimento É MELHOR NÃO FAZER UM BOM NEGÓCIO DO QUE FAZER UM MAU

Compras PÚBLICO-ALVO MIX DE PRODUTOS PORTFÓLIO DE PRODUTOS FAIXA DE PREÇO PARCERIA SAZONALIDADE PROGRAMAÇÃO VARIEDADE × QUANTIDADE DE PRODUTOS OS LIMITES DA VARIEDADE NEGOCIAÇÃO

Outros fatores para a lucratividade COMPETIÇÃO APRENDER E DESAPRENDER CÍRCULO VICIOSO HORÁRIO DO COMÉRCIO VENDAS COM ACRÉSCIMO E SEM ACRÉSCIMO AGILIDADE NA COBRANÇA ALUGUÉIS CASE DA QUADRA UM COMPRAS POR IMPULSO CRIATIVIDADE MOTOBOYS, VENDA COM ENTREGA HORA EXTRA E OUTRAS QUESTÕES

85 91

96 98 99 100 101

105 112 116 124 128

132 134 134 136 138 140 146 148 149 152 152

155 156 156 159 161 166 169 169 171 173 175 176 177

TRABALHO INDIVIDUAL UNIFORME CONTABILIDADE PESQUISA: OUVIR O CLIENTE ASSISTÊNCIA AO CLIENTE PÓS - VENDA ENTIDADES DE CLASSE ATITUDES POSITIVAS REINVENTAR E INOVAR O CLIENTE PASSEIO MATINAL TERCEIRIZAÇÃO ABSENTEÍSMO INVENTÁRIO (FALTAS, PERDAS E ROUBOS)

Por que os varejos morrem GIGANTISMO VENDER BARATO CUSTOS OPERACIONAIS LUTA PELO PODER CONSIGNAÇÃO FOCO EMPRÉSTIMO E ENDIVIDAMENTO POSTURA

Considerações finais Actividades Treinamento

180 181 183 188 191 193 194 196 198 200 201 204 204

207 208 209 209 210 211 212 213 213

216 223