Een boekje om te delen by Raymond Witvoet

Sociale innovatie boek

236

Voorwoord

Wij, de slimste bedrijven van Nederland, zijn ongelooflijk trots dat wij je dit boek mogen presenteren.

Dit boek gaat namelijk over ons. Maar ook over jou. Over de BV Nederland, en over hoe we de vaart er weer een beetje in krijgen. Wij hebben namelijk iets ontdekt. We hebben ontdekt dat als je de problemen waar je als ondernemer tegenaan loopt deelt met de mensen in en buiten je organisatie en gezamenlijk naar oplossingen zoekt, dat ze dan vaak verdwijnen als sneeuw voor de zon. De ĂŠĂŠn heeft een goed idee, de ander kent nog wel een handig neefje en de derde gaat eens praten met een klant of een leverancier. En voor je het weet ligt de oplossing voor je neus op tafel. 3

Ja, duh huh, zul je misschien zeggen: dat wist je toch wel? Ja, misschien

weer vergeten, als je maar onthoudt dat bedrijven die daar ‘aan doen’

wel, maar we handelen er lang niet altijd naar. We zijn als ondernemer

gemiddeld tien procent meer winst maken, 19 procent meer omzet

of directeur geneigd om alle ballast van de hele organisatie op onze

realiseren en een 27 procent hogere rentabiliteit realiseren.

nek te nemen en alle problemen zelf op te lossen. En we vergeten dan

Niet verkeerd, in deze crisistijden, toch?

vaak dat er ongelooflijk veel talent, creativiteit en oplossend vermogen

Hoewel: crisis? Welke crisis? Het is niet zo dat wij kunnen zeggen dat

in onze organisaties aanwezig is. Talent dat je alleen maar een beetje

we helemaal geen last hebben van de economische crisis, maar om nou

hoeft te stimuleren om het te laten groeien. Creativiteit die je slechts

te zeggen dat het allemaal kommer en kwel is bij ons, zou gelogen zijn.

hoeft te prikkelen om tot bloei te doen komen. En oplossend vermogen

De meesten van ons maken nog steeds een gezonde winst en groeien

dat je aanboort als je deelt. Want wie niet kan delen, kan ook niet

zelfs. Dat komt omdat wij de crisis niet als een bedreiging zien, maar als

vermenigvuldigen.

een kans. Een kans om het nog beter te doen. Om slimme oplossingen te bedenken waardoor we nog slimmer en vaak goedkoper kunnen

Het aanboren van talent, medewerkers de ruimte geven om hun werk

werken. Maar ook om nieuwe markten aan te boren, nog beter te

op een slimme manier in te richten en gezamenlijk naar oplossingen te

luisteren naar onze klanten en nog meer en beter samen te werken met

zoeken heet met een mooie kreet ‘sociale innovatie’. Dat mag je meteen

onze partners.

Wij zijn er dan ook van overtuigd dat Nederland nóg

Michiel Wijgmans

Rocco en

Ron Broeders

slimmer kan en moet gaan werken om de concurrentie

Lable

Wesley Ladage

Ferro-fix

Ladage Beheer

met landen als China, India en Brazilië aan te kunnen. Dat we nieuwe organisatievormen moeten ontwikkelen

Eelco Osse

en nog intensiever moeten gaan samenwerken met

Boessenkool

Martijn Meuling Kees Pater

Finext

Koekjesbakkerij

klanten, leveranciers en collega-bedrijven. Dat we onze maatschappelijke en sociale rol niet moeten vergeten,

Benno Schildkamp

omdat we middenin de maatschappij willen staan en

Food Connect

Veldt

Reuring Precisie Ton Driessen

daarvan afhankelijk zijn. Anya Niewierra Hoe wij dat doen, lees je in dit boek. Het beschrijft de

VVV Zuid

ontdekkingsreis die onze organisaties hebben gemaakt

Limburg

Aad Reurings Plaatwerk

Resato Remmelt Schuuring Lucien Perizonius

Schoongewoon

Jansen Venneboer

en die ons ongelooflijk veel heeft opgeleverd. En nog Rolf Baarda &

Giel Pastoor

Mark Hassink

Tomas van den

Parktheater

Vitrov bouw en

Wil je zelf met sociale innovatie aan de slag? Ook dan

Nieuwendijk

Eindhoven

vastgoed

biedt dit boek de nodige hulpmiddelen en handvatten.

Netvlies René Kesselaar

Mark Vletter

Kesselaar en Zn.

Voys Telecom

Gilbert Gooijers

Sam Beltman

CM Groep

ProFlite

steeds leren we dagelijks hoe het anders en beter kan.

Zoals het Sociale Innovatie Groeimodel, of de Praatplaat Slimmer Ondernemen. Die zijn ontwikkeld door

Edwin van der Ham

Syntens, door de opheffing van Syntens kan je bij

Montapacking

de MKB Krachtcentrale terecht voor deze kennis. Wie weet sta je de volgende keer dan ook in dit boek,

Roger Engelberts

als een van de slimste bedrijven van Nederland.

Imagro BV op

Eelco Osse,

broedplaats

Fried Kaanen

Arold Moonen

Boessenkool

Koos & Co’s

Bosch Scharnieren

BLW Kunststoffen

Pascal Bos

Guido Heezen

MKB

JAZO Zevenaar

Effectory

Krachtcentrale

Benno Schildkamp en Wim Swier,

Het slimste bedrijf van Nederland

Dat het bedrijf van Kesselaar, Kesselaar & Zn, vleugels heeft, valt moeilijk te ontkennen. Het Alkmaarse bedrijf, actief in een sector die in deze crisis zware klappen te verduren krijgt (de bouw), groeide in 2013 in omzet van 2,5 naar 6,1 miljoen euro. En niet door overnames, maar door de dingen die het doet gewoon heel erg goed te doen. Zo is Kesselaar onder meer actief bij de renovatie van sociale huurwoningen. Door gebruik te maken van het vakmanschap van zijn eigen mensen en door slim samen te werken met onderaannemers wist Kesselaar de tijd die nodig is voor de

Hoe word je het slimste bedrijf van Nederland? Door de organisatie

renovatie van een woning terug te brengen van oorspronkelijk 25

anders in te richten en meer over te laten aan de mensen op de

naar tien dagen. Daar wordt iedereen blij van; van de bewoner,

werkvloer. Is het zo simpel? Ja, alleen is de uitvoering ervan een

die minder lang zijn huis uit hoeft, tot de woningbouwcoöperatie,

stuk lastiger. Over de innovatieparadox, giraffes en het ambacht

die flink geld bespaart.

van de patatbakker.

Kesselaar & Zn werd twee jaar geleden dan ook uitgeroepen tot een van de slimste bedrijven van Nederland. Het bedrijf kreeg

‘Achter elke hamer zit een mens.’ Met deze rake uitspraak slaat

bij de verkiezing Slimste bedrijf van Nederland 2012 van MKB

bouwondernemer René Kesselaar de spijker op zijn kop. Iedereen

Krachtcentrale samen met elf andere bedrijven deze titel opgespeld

kan een hamer vasthouden, wil hij maar zeggen, maar het tekent

omdat het, volgens het juryrapport, ‘permanente aandacht heeft

de vakman of vakvrouw dat ie weet wat ie doet. Dat hij of zij

voor personeel en talentontwikkeling.’ Zo heeft Kesselaar veel jonge

blijft nadenken, en als iets slimmer, beter of effectiever kan, dat

mensen in dienst, die in twee jaar tijd intern worden opgeleid om

ie het dan voortaan ook zo gaat doen. Dat vereist niet alleen een

het vak te leren en zelfstandig beslissingen te nemen. Een goed

timmerman met een gezonde dosis verstand en creativiteit, maar

opgeleide timmerman weet volgens Kesselaar namelijk heel goed

ook een organisatie die hem of haar de ruimte geeft om de dingen

hoe hij zijn werk moet doen, dat hoef je hem echt niet te vertellen.

anders, en vooral beter te doen. Door deze ruimte te bieden, krijg

Daarom heeft het bedrijf ook geen uitvoerders of opzichters in

je niet alleen gelukkige en bedreven vakmensen, maar krijgt de

dienst. Dat scheelt niet alleen in de kosten, maar stimuleert ook de

organisatie bovendien vleugels.

zelfstandigheid van de werknemers.

Niemand heeft een taak- of functieomschrijving, omdat die volgens

Management en Ondernemingsbeleid aan de Erasmus Universiteit in

Kesselaar mensen alleen maar beperken in hun groei. Wel worden er

Rotterdam is sociale innovatie een voorwaarde voor technologische

stappenplannen gemaakt, waarbij als uitgangspunt wordt genomen

innovatie. Hij beschrijft in zijn onderzoek de innovatieparadox,

wat de werknemer kan en wil. Zo is een jonge timmerman al

het fenomeen dat Nederlandse bedrijven veel kennis ontwikkelen

doorgegroeid naar een rol als calculator en draait de 24-jarige

en veel investeren in research & development (R&D), maar toch

Mike zelfstandig projecten van enkele miljoenen euro’s.

achterblijven bij bedrijven in andere landen bij het ontwikkelen van

Over talentontwikkeling gesproken.

nieuwe producten en diensten. Dat komt volgens Volberda doordat

Maar ook de manier waarop Kesselaar samenwerkt met

slechts 25 procent van het succes van innovatie wordt bepaald door

andere bedrijven kun je scharen onder ‘slim’. In plaats van zijn

investeringen in R&D; de overige 75 procent is afhankelijk van

onderaannemers uit te knijpen zoals in de bouw vaak gebeurt,

factoren op het gebied van mens en organisatie.

probeert Kesselaar juist met ze samen te werken. Hij werkt

In het boek Innovatie 3.0, dat hij samen schreef met journalist

uitsluitend met vaste partners uit de omgeving en legt de hele

Menno Bosma, beschrijft Volberda hoe dit werkt: ‘Innovatie komt

begroting van een project open en bloot op tafel. Daardoor verdwijnt

ook tot stand door marketeers, die weten waar de klant behoefte

de discussie over geld en gaat het weer over waar het over zou

aan heeft. Door productiemedewerkers, die weten wat er wel en

moeten gaan: het zo goed mogelijk klaren van de klus. Ook dat geeft

niet gemaakt kan worden. Door managers, die weten hoe je een

je vleugels.

werkklimaat creëert dat innovatie stimuleert. Innovatie berust

Innovatieparadox

niet alleen op kennis, maar ook op inzicht en creativiteit. Het is het toetsen van kennis aan behoeftes en mogelijkheden,

Hoewel René Kesselaar nog nooit van het begrip had gehoord, is zijn

het samenbrengen van kennis met inzichten en vaardigheden,

bedrijf een schoolvoorbeeld van sociale innovatie te noemen. Sociale

het toepassen van kennis in de praktijk… Het heeft te maken met de

innovatie is namelijk het werk zo organiseren, dat iedereen vanuit

vraag of afdelingen contact met elkaar hebben, of er tijd en ruimte is

zijn of haar passie en talenten een zo groot mogelijke bijdrage kan

voor experimenteren, met de mate van vertrouwen tussen collega’s,

leveren aan het welzijn en de welvaart van het geheel.

hoe lang besluitvorming duurt, hoe open managers zijn, hoe (in)

Het onderscheidt zich van technologische innovatie in dat het niet

formeel er met elkaar wordt omgegaan, hoe tolerant de organisatie

zozeer gericht is op de vernieuwing van een product of dienst, maar

is voor fouten, of kennis van buitenaf doordringt, of die kennis

van de organisatie als zodanig. Volgens hoogleraar Strategisch

vervolgens ook wordt opgepikt en gedeeld.’

Dat is een hele opsomming, en dan hanteert Volberda volgens

hen de ruimte te geven om ze te benutten? Lukt het om ze effectief

sommigen nog een beperkte opvatting van sociale innovatie.

te laten samenwerken, om nieuwe dingen uit te proberen en zich

Volgens het Manifest Sociale Innovatie, dat is opgesteld door

gewaardeerd te voelen? Lukt het om talenten te ontwikkelen

Waag Society en Kennisland, refereert sociale innovatie namelijk

en medewerkers te binden en te boeien? Dat zijn allemaal

aan ‘nieuwe strategieën, concepten, ideeën en organisaties die

vraagstukken waar heel wat managers en directeuren dagelijks hun

een oplossing trachten te bieden voor grote maatschappelijke

hoofd over breken, want het is de kern van een gezond, gelukkig en

uitdagingen – van werkgelegenheid en educatie tot zorg,

welvarend bedrijf.

maatschappelijke betrokkenheid en milieuproblemen.’ Het zet in

Het derde niveau van sociale innovatie gaat dan over de

op ‘de innovatiekracht van alle mensen in de samenleving vanuit

organisatie en haar omgeving: klanten, toeleveranciers, partners,

welke maatschappelijke rol of functie dan ook. Het gaat erom

concurrenten… Door slim samen te werken met deze partijen

deze mensen… met elkaar te verbinden.’ Volgens deze brede

is een bedrijf in staat om betere producten te maken, de klant

maatschappelijke opvatting is sociale innovatie zoals Volberda die

beter te bedienen, een hogere toegevoegde waarde te bieden.

interpreteert samen te vatten met de Engelse termen ‘workplace

Dan gaat het dus over samenwerking in de keten, co-creatie,

improvement’, verbeteringen op de werkvloer binnen organisaties.

netwerkorganisaties en open innovatie. Met het vierde niveau

Gelukkig biedt het Sociale Innovatie Groeimodel, dat is ontwikkeld

komen we in de buurt van het Manifest, want daar draait het om

door Raymond Witvoet van KvK en Caroline Rijnbeek van de

sociaal ondernemerschap of nog breder: een bijdrage leveren aan

MKB Krachtcentrale. Dit model onderscheidt vier verschillende

het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. Denk daarbij

niveaus van sociale innovatie, die onderling sterk met elkaar zijn

aan milieuvraagstukken, het in dienst nemen van mensen met

verbonden. Op het eerste niveau gaat sociale innovatie uit van het

een handicap of een grote afstand tot de arbeidsmarkt of het

individu en kun je het het beste omschrijven als ‘slimmer werken’.

verantwoord inkopen van producten en diensten.

Denk hierbij aan dingen als zelfroosteren, een betere worklife-

balans of het leren omgaan met of verminderen van werkdruk.

Koekjes

Op het tweede niveau draait het vooral om de organisatie zelf:

De MKB-ondernemers in dit boek passen sociale innovatie op

om de cultuur, de manier waarop de organisatie is ingericht en de

elk van deze niveaus toe, zonder overigens vaak te weten dat ze

systemen die de medewerkers ondersteunen. Lukt het de organisatie

daarmee met sociale innovatie bezig zijn. René Kesselaar had zoals

om de passie en de talenten van medewerkers wakker te kussen en

gezegd nog nooit van de term gehoord, maar is ondertussen wel

volop bezig met talentontwikkeling (niveau 1), hij richt zijn bedrijf

Zo hebben bedrijven die sociaal innoveren een substantieel hogere

zo in dat dit talent ook tot zijn recht komt (niveau 2), werkt intensief

omzet (+ 16%) en winst (+ 13%) dan bedrijven die daar niet aan

samen met andere bedrijven in de keten (niveau 3) en vertelt zijn

doen. Bovendien ligt hun (technische) innovatievermogen hoger

verhaal aan iedereen die het horen wil om een verandering teweeg

dan gemiddeld (+ 31%) en zijn ze beter in staat om nieuwe klanten

te brengen in de bouwketen (niveau 4). Hetzelfde kun je zeggen van

aan te trekken (+ 17%). Tenslotte hebben ze ook nog eens meer

Ladage, de patatbakkers uit Rotterdam. Daar worden jonge mensen

tevreden medewerkers (+ 12%).

opgeleid tot zelfstandig ondernemer (1 en 4), is het hele bedrijf

Dit beeld wordt bevestigd wanneer je door je oogharen naar de

erop gericht om de klant een lekkere traktatie voor te zetten (2) en

Slimste bedrijven van Nederland kijkt. Deze veertien bedrijven

worden de aardappelen al sinds de jaren zestig betrokken bij een en

(de twaalf van 2012 en de winnaars van 2010 en 2011) lijken

dezelfde toeleverancier (3). Toch hadden de neven Rocco en Wesley

nagenoeg geen last te hebben van de crisis. Sterker nog:

Ladage de term sociale innovatie nog nooit in de mond genomen;

de meeste van deze bedrijven (en een enkele instelling) groeit.

laat staan dat ze wisten wat het was.

De indrukwekkende prestaties van bouwbedrijf Kesselaar & Zn

Niet dat dit ze ervan weerhoudt om slim bezig te zijn. In tegendeel.

werden al genoemd, maar wat te denken van machinefabriek

Deze ondernemers begrijpen als geen ander dat om succesvol te

Boessenkool? Nota bene een bedrijf in de maakindustrie, dat

zijn, ze hun medewerkers keihard nodig hebben. En die ook de

jaarlijks groeit met tien procent en zijn orderportefeuille tot ver

ruimte moeten bieden om hun talenten te ontwikkelen en hun

in 2014 heeft gevuld. Resato, de fabrikant van hogedruksystemen

passie te volgen. Want, zoals Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt

in het hoge Noorden: een groei van 15 procent in 2012. Logistiek

het zegt: â&#x20AC;&#x2DC;Gelukkige medewerkers bakken betere en lekkerdere

dienstverlener Montapacking: gemiddelde omzetgroei van 25

koekjes.â&#x20AC;&#x2122; Zijn bedrijf werd in 2011 uitgeroepen tot Slimste bedrijf

procent per jaar, en in 2011 zelfs 40 procent. Crisis? Welke crisis?

van Nederland, en wie in zijn bedrijf rondloopt, begrijpt meteen

waarom. Ook Pater heeft een maatschappelijke missie: hij wil

Ook de twee instellingen in het rijtje doen het boven verwachting

het stokje van het slimme werken doorgeven door drie andere

goed. Zo was Parktheater Eindhoven in 2009 zelfs in staat om een

ondernemers te besmetten met het sociale innovatie-virus, zodat die

deel van de subsidie terug te geven aan de gemeente en werd de

op hun beurt weer drie ondernemers besmetten, zodat dieâ&#x20AC;Ś

organisatie in 2011 uitgeroepen tot beste werkgever van de regio.

Uit het onderzoek van Volberda, de Erasmus Competition &

VVV Zuid Limburg levert een knappe prestatie door niet alleen het

Innovation Monitor, blijkt dat de samenleving mee profiteert.

hoofd boven water te houden, maar ook nog eens voor nog maar

20 procent afhankelijk te zijn van subsidie. ‘We zullen altijd voor

geroepen voelen om zich volledig in te zetten voor de organisatie

een deel afhankelijk blijven van subsidie,’ legt directeur Anya

of niet. En of de organisatie dus succesvol is of niet. De portretten

Niewierra uit, ‘want sommige dingen krijg je nooit commercieel.

in dit boek zitten vol met voorbeelden van hoe de mensen van

Bijvoorbeeld het onderhoud van wandelpaden. Ja, of je moet entree

de slimste bedrijven van Nederland met elkaar omgaan. Hoe ze

gaan heffen, maar dat wil niemand.’ Ondertussen zullen heel wat

leren van elkaar, hoe ze fouten weten om te buigen in kansen,

VVV’s met enige jaloezie en bewondering naar de oudste VVV van

hoe ze creativiteit stimuleren en de ruimte geven. Hoe ze talent

ons land kijken.

ontwikkelen, mensen kansen bieden en de passie bij ze naar boven

Doen wat je zegt

weten te halen. Daarnaast hebben we in dit boek een aantal tools verzameld

Maar zo makkelijk als het klinkt, zo moeilijk is het uit te voeren.

waarmee je jezelf en elkaar kunt bevragen. Bijvoorbeeld de

Sociale innovatie is geen trucje, dat je even toepast. Het is een

praatplaat Sociale Innovatie van de MKB Krachtcentrale.

kwestie van een koers uitzetten, heel hard werken en consequent

Dit staat vol met vragen als: hoe vaak geeft u een compliment?

volhouden. Het zit ‘m vaak in hele kleine dingen, waar de

Hebben medewerkers zeggenschap over plaats en tijd van

betrokkenen zich soms helemaal niet bewust van zijn. Het heeft ook

werkuitvoering? Hoe werken jullie samen? Hoe gaan jullie om

niet zozeer te maken met wat je zegt, maar vooral met wat je doet.

met fouten? Beschouw dit als een gereedschapskist om met Sociale

Hoe reageer je bijvoorbeeld als een medewerker een fout maakt?

Innovatie aan de slag te gaan. Daarin zitten een schroevendraaier,

Is de wereld dan te klein, of probeer je er samen naar te kijken en

een tang en een hamer.

van te leren? Wat doe je met een idee van een van je medewerkers?

Maar, om René Kesselaar nog maar een keer te citeren:

Neem je dat voor kennisgeving aan en ga je over tot de orde

‘Achter elke hamer zit een mens.’ Het vergt vakmanschap

van de dag? Of laat je hem of haar het idee verder uitwerken en

en ervaring om goed te kunnen timmeren. Het vergt ook

geef je hem/haar ook de credits als het een succes wordt? Laat je

vakmanschap en ervaring om goed te kunnen leiden. De kansen

medewerkers ook echt meedenken over de koers van het bedrijf,

liggen er, de potentie is volop aanwezig. De grote vraag is:

of laat je ze wel meepraten, maar doe je uiteindelijk toch gewoon

wat doe je ermee?

wat je zelf wil? Het zijn dit soort dagelijkse vormen van gedrag die bepalen of medewerkers zich gehoord en serieus genomen voelen en of ze zich

broedplaats voor talent

Een organisatie waar jong talent tot zijn recht komt en waar zij zich in kunnen zetten voor betekenisvolle, maatschappelijke doelen: dat was het idee achter Lable. Vijf jaar later staat er een organisatie die in bijna alles verschilt van het gangbare bedrijf. ‘Talent kan zich alleen ontwikkelen als het de ruimte krijgt.’

Een platenlabel voor jong talent: dat was het idee toen twee

‘We hadden het over de opleiding,’ herinnert Michiel Wijgmans

docenten en twee studenten van de opleiding Communicatie en

zich, ‘en concludeerden met elkaar dat waar heel veel talent op

Multimedia Design van de NHL Hogeschool in Leeuwarden

de opleiding al nauwelijks tot zijn recht komt, het daarna pas echt

Lable opzetten.

goed misgaat.

Je gaat werken voor een reclamebureau en bent de hele dag bezig

Natuurlijk moet je wel verbinding houden met elkaar, maar dat

om een website hoger in de rankings van de zoekmachines te

kan prima tijdens de lunch of bij een kop koffie. Hou het simpel.’

krijgen. Of je bouwt op je zolderkamertje in je eentje websites

In plaats van management maakt Lable gebruik van situationeel

voor de bakker op de hoek, maar echt veel zoden zet het allemaal

leiderschap. ‘Dat hebben we afgekeken van de Inuit Indianen: als je

natuurlijk niet aan de dijk. Hoe kun je dat talent nou bundelen

daar vraagt wie de baas is, krijg je per situatie een ander antwoord.

zodat je echt iets van waarde kunt toevoegen aan de maatschappij?

Als ze bijvoorbeeld gaan jagen, dan is degene die daar het meeste ervaring mee heeft, de leider. Zo doen wij dat ook. Zo hadden we

Jonge mensen willen zinvol bezig zijn, iets doen voor een betere

laatst een helpdesk nodig. Dan staan er een paar jongens op die

wereld; hoe kun je dat faciliteren?

het meest afweten van het inrichten van een helpdesk en die zetten

Zo kwamen we op het idee van Lable, een platenlabel voor talent.’

dat dan op en verdelen het werk onderling. Daar hoef je niks aan te

Dat was in 2007. Daarna heeft het de vier kersverse ondernemers

doen, dat gaat vanzelf.’

nog enkele jaren gekost om uit te vinden hoe zo’n organisatie er

Alle belangrijke beslissingen bij Lable worden op basis van consent

dan uit zou moeten zien en welk doel ze wilden dienen. ‘Als je een

genomen, dat wil zeggen dat een voorstel pas wordt aangenomen

product of dienst ontwikkelt dat je vervolgens op de markt brengt,

als niemand overwegende bezwaren heeft. ‘Dat is om de vaart

is het relatief simpel: je gaat naar de Kamer van Koophandel,

erin te houden. Als je alles op basis van consensus doet, kunnen

schrijft je in en gaat aan de slag. Maar wij wilden een organisatie

discussies eindeloos slepen en bestaat het gevaar dat mensen

opzetten waarin mensen hun talenten kunnen benutten voor een

zich gaan ingraven. Bij consent heb je dat risico minder.’ Om te

maatschappelijk doel. Dat is een iets gecompliceerdere missie.

voorkomen dat er toch weer baasjes ontstaan, is ook het eigendom

Hoe organiseer je dat?’

van Lable onder het personeel verdeeld. ‘Lable is een BV, waarvan

Inuit

we de aandelen ondergebracht hebben in een holding. De aandelen daarvan zijn weer in handen van een stichting en dus van iedereen.’

Een van de dingen die ze zeker wisten, was dat er geen plaats

Verzekering

was voor baasjes: ‘Je kunt je talent pas echt benutten, als je ook

Een andere vraag waar de vier oprichters van Lable zich voor

de ruimte krijgt om dat te doen. Ik ga een programmeur echt niet

geplaatst zagen, was welk maatschappelijk doel de organisatie kon

vertellen hoe hij zijn werk moet doen, dat weet hij zelf veel beter.

dienen. ‘We kwamen er al snel achter dat talent pas echt goed tot

zijn recht komt, als ze een doel voor ogen hebben. Je kunt niet

te brengen naar één! Als je eens wist hoeveel er dubbel wordt

zeggen: kom maar bij ons en dan verzinnen we wel wat.

geregistreerd in de zorg! Daarom is ons devies dat je nooit

Pas als je weet waarvoor je het doet, kun je honderd procent

tweemaal hetzelfde in hoeft te vullen. Daar zit voor ons de essentie

geven.’ Gelukkig dienden die doelen zich bijna als vanzelf aan.

van eenvoud.’

Zo was er de directie van een grote verzekeraar die met zijn

Wijgmans sluit niet uit dat Lable zich de komende jaren ook met

handen in het haar zat over de toenemende macht van de

hele andere maatschappelijke doelen bezig zal gaan houden.

consument. ‘We kregen van hun carte blanche om het concept

‘We zijn bijvoorbeeld bezig met het onderwijs. En laatst hebben

van verzekeren opnieuw uit te vinden. Dat geeft wel aan hoe

we een klus gedaan in de Jeugdzorg. Een organisatie in de

wanhopig ze zijn. We hebben een prachtig plan bedacht. De kern

Jeugdzorg benaderde ons omdat het platform dat ze net voor

van het idee was inzicht in je eigen bankrekening waardoor je kunt

veel geld hadden laten bouwen voor jongeren, hun ouders en

analyseren waar je je geld aan uitgeeft. Als bijvoorbeeld blijkt dat

jongerenwerkers nauwelijks gebruikt werd. Zouden jullie nou niet

je veel geld spendeert aan je telefoon, dan zou je een verzekering

eens kunnen inventariseren wat die jongeren echt bezighoudt?

kunnen afsluiten voor optimale bereikbaarheid.’

En oh ja, het budget is zo goed als op,’ zegt Wijgmans lachend. ‘Oké, als jullie een hele bijzondere locatie regelen waardoor die

Dit idee van inzicht in je persoonlijke situatie en persoonlijke

jongeren zich speciaal voelen en zorgen voor goed eten gaan wij

waarden was ook het vertrekpunt voor een andere benadering

een dag gratis brainstormen met die jongeren over dat platform.

van de ouderenzorg. ‘Door uit te gaan van de zelfstandigheid en

Blijkt dat die jongeren eigenlijk hele normale dingen willen: een

de zorg te richten naar de manier waarop ouderen gewend waren

baan, een vriendin, goed met geld om kunnen gaan. We zijn nu

te leven, ontstaat er een nieuwe dialoog tussen zorgprofessionals

aan het kijken om dat platform zo om te bouwen dat ze per doel

en de bewoners van verzorgingshuizen. Met Lable Care maken

iemand kunnen uitnodigen die hen daarbij kan helpen zodat ze

we het mogelijk om individuele zorgbehoeften te verbinden

een eigen leven kunnen opbouwen. Dat is toch gaaf!’

met het zorgaanbod. Tegelijkertijd wordt de beschikbare tijd en

geld inzichtelijk gemaakt. Snel daarna ontdekten we dat Lable

Bedrijf: Lable

Aantal medewerkers: 14

Care ook uitermate geschikt is om stapels papieren protocollen

Waar: Leeuwarden

Wat: Nieuw organiseren,

overbodig te maken door de informatie op de juiste plek aan

Activiteit: Het creëren van

ontwikkelen talent

te bieden. Zo wisten we een protocol van veertig A4’tjes terug

maatschappelijke waarde

www.lable.org

essenkool: Twentse innovatie

Boessenkool: Twentse innovatie

Waarom schakelen olie- en gasmaatschappijen een meer dan 110-jarig bedrijf uit Almelo in voor de productie van kleppen, containers en turbines? En waarom krijgt ditzelfde bedrijf de opdracht om de enorme metalen klok voor de Olympische Spelen te fabriceren? Over vakmanschap, het delen van verantwoordelijkheden en technologische hoogstandjes in Twente.

stem, en weegt tonnen. De schijf is onderdeel van een prototype van een gigantisch vliegwiel dat moet gaan fungeren als opslag

In de gigantische fabriekshal van machinefabriek Boessenkool

voor elektriciteit. ‘Zie het als een enorme batterij, maar dan

aan de Turfkade in Almelo ligt een enorme metalen schijf

met een rendement van 98 procent of meer.’ Toen Osse zijn

ter grootte van een gemiddelde woonkamer. Het ding is van

medewerkers vertelde over de opdracht, reageerden zij in eerste

massief staal, zegt directeur Eelco Osse met enig ontzag in zijn

instantie afwijzend. “Dat kan nooit,” zeiden ze.

Het punt is namelijk dat als zo’n vliegwiel eenmaal gaat draaien,

voor autogas tot onderdelen voor bakkerijproductielijnen en

er zulke gigantische krachten op komen dat het nauwelijks nog

hijskranen. ‘Hoe uitdagender, hoe beter,’ zegt Osse lachend.

te controleren is. Er hoeft maar één klein lasnaadje verkeerd te

‘Neem bijvoorbeeld die koppelingen voor olie op zee: daar staat

zitten en het ding vliegt uit de bocht. Of de as breekt, met alle

een druk op van 500 bar. Maar het mag natuurlijk niet gaan

rampzalige gevolgen van dien. Kijk, dat vind ik dan een mooie

lekken, zoals destijds in de Golf van Mexico.’ Osse laat een

uitdaging.’ Of het gaat lukken, is op het moment van schrijven

gigantische metalen ovalen ring zien. ‘Kijk, dit wordt gebruikt

nog niet bekend. Maar het tekent de hi-tech uitdagingen

om een drijvende opslag voor olie voor de kust van Nigeria mee

waar Osse zijn bedrijf voor stelt. Osse nam het bedrijf acht

te verankeren. De zee is daar drieduizend meter diep, dus daar

jaar geleden over van zijn vader en neemt naar eigen zeggen

heb je heel wat van deze kettingen voor nodig.’

meer risico’s dan zijn voorganger. ‘Ik heb werktuigbouwkunde

Osse is zich er sterk van bewust dat hij dergelijke technologische

gestudeerd, mijn vader weg- en waterbouw. Daardoor kan ik bij

uitdagingen niet in zijn eentje aankan. ‘Ik kan wel allemaal

de klant zowel technisch als commercieel goed meepraten.

leuke dingen bedenken, maar de mensen op de werkvloer

De uitdaging ligt er vooral in om het personeel mee te krijgen,

moeten het waarmaken, elke dag weer. Je doet het als team;

want zij zijn toch wat voorzichtiger. Dus ik drop soms dingen

als een van de schakels niet sterk genoeg is, breekt de ketting.’

in de groep. Hun eerste reactie is vaak: dat kan niet. Maar dan

De manier waarop Osse deze ketting aan elkaar smeedt, is door

gaan ze erover nadenken en zeggen ze: “Als we het zo en zo

vooral open en duidelijk te communiceren. ‘Mensen herkennen

doen, kan het misschien wel.” Dat is zo mooi om te zien.

en erkennen in hun kennis en vaardigheden, daar begint

Onze grootste klant op dit moment kwam bij ons met een

het mee. Vertellen waar je mee bezig bent en ze betrekken

vraag waarvan het voltallige personeel zei dat het niet kon.

bij de uitdagingen waar je voor staat. Daardoor gaan ze met

Ik ben blij dat ik ze heb kunnen overtuigen.’

je meedenken en hoef je minder te sturen.’ Osse geeft het voorbeeld van die zaterdag dat hij langs het bedrijf reed

Ketting

en ontdekte dat er allemaal auto’s voor de poort stonden.

Naast een vliegwiel voor energieopslag maakt Boessenkool

personeel aan het werk te zijn op hun vrije zaterdag.

allerlei onderdelen van metaal, van tanks en koppelingen

“Wie heeft dit geregeld?”, vroeg ik. “Wij zelf,” was het antwoord.

voor de opslag en transport van olie en gas op zee, vulpistolen

“Heb je gezien hoeveel werk er ligt?”

Toen Osse de fabriekshal binnenliep, bleek een deel van het

Cursus

En als ze een keer een fout maken, moet je ze niet meteen

Naast ze te betrekken bij de uitdagingen van het bedrijf,

beter met elkaar kijken hoe je het de volgende keer beter kunt

probeert Osse zijn personeel ook uit te dagen. Een van de

doen.’

afstraffen. Niemand vindt het leuk om fouten te maken. Je kunt

eerste dingen die hij bijvoorbeeld deed toen hij in 2005 het bedrijf overnam, was alle lassers op cursus sturen: ‘We hebben allemaal vakmensen in dienst, mensen met vele jaren ervaring, maar bijna niemand had een certificaat. Als je in de olie- en gasindustrie wilt werken, heb je dat gewoon nodig. “Jongens, we gaan met z’n allen op cursus,” zei ik. Dat stuitte eerst natuurlijk op weerstand: “Ik doe dit werk al twintig jaar, wou je mij gaan vertellen hoe ik moet lassen?”, dat soort reacties. Maar uiteindelijk heb ik ze over de streep kunnen trekken; dat is een van de beste dingen die we konden doen. Deze manier van werken legt Boessenkool geen windeieren. Het bedrijf groeit jaarlijks met circa tien procent en heeft zijn orderportefeuille gevuld. In 2011 nam Osse bovendien het bedrijf Thomassen Machining over in Rheden. ‘Daar maken ze machineonderdelen van gietijzer. Ook een prachtig bedrijf met hele mooie vooruitzichten.’ De grootste

uitdaging voor Osse is om goede mensen te vinden. ‘Het vak

Bedrijf: Boessenkool

Wat: Medewerkers betrekken,

leren ze allang niet meer op school, dat moeten wij ze hier

Waar: Almelo

interne opleiding, technologische

bijbrengen. Die kans krijgen ze hier volop; ze beginnen met

Activiteit: Machinebouw en

innovatie

de kleine machines en groeien langzaam door naar meer

metaalbewerking

www.boessenkool.com

verantwoordelijkheid.

Personeel: 45

Food Connect: scoren als team

Hoe houd je de cultuur goed als je in twaalf jaar tijd groeit van nul naar ruim honderd medewerkers? Het Almelose Food Connect vond een metafoor in het voetbal, waar alle spelers even belangrijk zijn en het publiek (de klant) als je het goed doet je fan. ‘Wij vinden het heel normaal wat we doen.’ ‘Dit is onze linkermiddenvelder,’ zegt Benno Schildkamp als

we in de gang van Food Connect een medewerker tegenkomen.

begrijpen meteen waar je het over hebt en ze zijn trots dat ze

‘Hij was eerst linksachter, toen linksbuiten, maar hij heeft

een belangrijke rol vervullen in het bedrijf.’ Al pratende opent

uiteindelijk toch gekozen voor een rol op de as van het veld.’

Schildkamp een grote schuifdeur naar een koelruimte.

De medewerker krijgt een brede grijns op zijn gezicht, geeft

Een vrouw in een dikke winterjas, een muts op haar hoofd en

een hand en loopt door. ‘Kijk, dat is het, hè: die jongens

grote wanten aan haar handen staat er dozen uit te pakken.

‘Het is hier achttien graden onder nul,’ legt Schildkamp uit.

Machinebureaucratie

‘Ik vind dat ik overal in het bedrijf een dag mee moet lopen,

Nu had Schildkamp tijdens zijn bedrijfseconomische

maar dat is echt koud, kan ik je verzekeren. Na een uur begon

opleiding de organisatiemodellen van Mintzberg gehad,

ik me al af te vragen of het niet eens tijd voor een pauze was.

maar daar herkende hij zich totaal niet in. ‘Een student van

Als je hier kunt werken, heb ik daar echt diep respect voor.’

de Hogeschool die bij ons stage liep stelde vast dat wij een

Als we weer in de warme gang staan, zegt hij: ‘In de meeste

‘machinebureaucratie’ zouden zijn, maar voor mijn gevoel

organisaties staan die mensen dus helemaal onderaan de ladder.

klopte daar niets van. Het stond zover af van hoe wij met elkaar

Bij ons staan ze in de verdediging en zijn ze net zo belangrijk

omgaan. In onze ogen is iedereen gelijkwaardig, en zijn er

als de spitsen of de middenvelders.’

helemaal geen rangen en standen bij Food Connect. Dus was ik

Schildkamp gebruikt voetbal als metafoor voor het bedrijf waar

op zoek naar iets anders.’ Dat andere kwam toen Schildkamp

hij mede-directeur van is, Food Connect. Hij schreef er zelfs

zijn zoontjes meenam naar het stadion van voetbalclub FC

een boek over, Voetballend ondernemen, en geeft er lezingen

Twente. ‘Die jongens waren daar zo vol van, en ’s avonds

over. Oud-doelman Hans van Breukelen noemde het een van

maakten ze een tekening van een stadion. Toen dacht ik:

de indrukwekkendste verhalen die hij in jaren had gehoord.

dat is het: de organisatie als stadion.’

‘Wij vinden het heel normaal, wat we doen,’ zegt mede-

Een van de voordelen van deze metafoor was dat er ruimte

directeur en statutair eigenaar van Food Connect Wim

is voor de klant. ‘In de meeste organisatiemodellen speelt die

Swier, ‘maar dat is het kennelijk toch niet.’ Swier begon zijn

geen enkele rol, maar in het stadion is de klant het publiek

loopbaan als topkok, werkte een aantal jaren voor Profood van

dat op het veld kijkt naar de verrichtingen van het team.

Johma-oprichter Johan Schreur en begon in 2001 vanuit zijn

En als je goed speelt, zijn het je fans.’ Een ander voordeel van

garage samen met zijn vrouw een eigen maaltijdservice. Het

het model is dat iedereen een even belangrijke rol speelt:

bedrijf groeide hard, zeker toen Swier de keuze maakte om de

‘Je hebt verdedigers en aanvallers, verzorgers en de

maaltijden ook helemaal zelf te gaan produceren. ‘We groeiden

terreinknecht, de kaartverkoop en de coach. En iedereen is

in één klap van vijftig naar honderd man. Hoe organiseer je

even belangrijk voor de prestaties van het team. Als een van

dat? Ik denk dat de meeste ondernemers daarin vastlopen.’

hen niet goed functioneert, draait het hele team niet lekker.’ Als een speler niet tot zijn recht komt in een bepaalde positie, kun je hem of haar wisselen en op een andere positie proberen.

‘We hebben mensen die al vier keer gewisseld zijn van functie,’

Ik zei: “Ik heb geen idee, maar ik weet wel hoeveel mensen

vertelt Swier. ‘Zo hebben we een kok die ooit begonnen is

er ziek zijn.” Of het aantal FTE’s; Foute TElling noem ik dat.

als chauffeur…’ ‘Die is van keeper naar de linksback positie

We hebben geen FTE’s, we hebben honderdvijftien mensen

verhuisd,’ zegt Schildkamp. Swier weer: ‘…hij komt nu

op de loonlijst, honderdvijftien gezinnen die we voeden en

helemaal tot zijn recht. Als je ergens zelf voor kiest, dan ga je

honderdvijftien kerstpakketten die we elk jaar bezorgen.’

ervoor. Je bent gemotiveerd om te leren, wordt er steeds beter in en dan wordt het steeds leuker.’

Trots

‘We werken heel erg aan de power of pride,’ vervolgt Swier, ‘aan de kracht van trots. We doen het met elkaar en niemand is meer of minder dan een ander, ook wij niet. We willen graag dat ze de maaltijden netjes inscheppen en zich houden aan de hygiëneregels, niet omdat wij dat willen of omdat de Inspectie dat voorschrijft, maar omdat ze zelf vinden dat het zo moet.’ Schildkamp: ‘Een bekende voetbalwijsheid is dat je zo goed bent als je laatste wedstrijd. Je kunt nog zulke mooie verhalen hebben, maar je moet het wel waarmaken, natuurlijk. Elke dag weer.’

Voor Schildkamp en Swier is het allemaal de normaalste zaak

Bedrijf: Food Connect

Wat: Voetbal(stadion) als

van de wereld: Schildkamp: ‘We spelen geen rol, zo zijn we

Waar: Almelo

organisatiemodel,

gewoon. Doe maar gewoon. Iemand vroeg mij laatst hoe hoog

Activiteit: Maaltijdservice

platte organisatie, trots

ons verzuim is.

Aantal medewerkers: 115

www.foodconnect.nl

VVV Zuid Limburg:sterker uit de crisis VVV Zuid Limburg heeft in haar 128 jarige bestaan menig crisis doorstaan. En elke keer kwam de organisatie er sterker uit naar voren. Dat geeft vertrouwen voor de toekomst: ‘De saamhorigheid die je hier vindt, daar krijg ik soms tranen van in mijn ogen.’ Anya Niewierra had er dit weekend nog een: een kwispelmoment. Een mooie ervaring op het werk die je graag wilt delen met

je collega’s. ‘Wij proberen het delen van kwispelmomenten te

in september in de groep gepresenteerd. Los van het plezier dat

stimuleren, omdat dit positieve energie geeft. Ook proberen wij

je met elkaar hebt, maak je zo ook zakelijke massa met elkaar.

steeds weer leuke dingen te bedenken.

Immers, als je met velen nadenkt, krijg je vaak de meest verrassende

Afgelopen zomer vroegen wij onze collega’s bijvoorbeeld om tijdens

oplossingen.’ Niewierra is directeur van de VVV Zuid Limburg en

hun vakantie foto’s te maken van innovatieve winkelconcepten

voor wie daar onmiddellijk associaties mee krijgt van een suffe,

waar wij iets van kunnen leren. Vervolgens werden al die plaatjes

wat stoffige ambtelijke organisatie is altijd welkom om een keer bij

haar op de koffie te komen. Met vlaai uiteraard. Niewierra:

Terwijl Niewierra een hap neemt van haar appelvlaai, vervolgt

‘We hebben als stichting weliswaar een ideëel doel, maar onze

adjunct directeur Edith Kurris: ‘Je moet je voorstellen: de lokale

weg om dat doel te bereiken is gewoon commercieel. Ik verzeker

VVV’s waren allemaal kleine koninkrijkjes die al jaren op een

je dat deze organisatie commerciëler is dan de uitzendorganisatie

bepaalde manier werkten, en opeens werden ze onderdeel van een

waarvoor ik hiervoor werkte. Het is bovendien een veel complexere

groot bedrijf. Er moesten procedures komen, er moest een financiële

organisatie, omdat wij niet alleen een financiële relatie met

administratie worden opgetuigd, voorraadbeheer, automatisering…’

gasten hebben, maar ook met ondernemers, de politiek en vele

Niewierra en Kurris zijn naar eigen zeggen de yin en yang van de

andere stakeholders. Daarnaast werken wij met verschillende

VVV Zuid Limburg; Niewierra de vrouw van de vergezichten,

BTW-regimes, draaien Europese projecten en handelen in

Kurris meer van de praktische zaken. Vanaf het begin was voor

waardepapieren. Toen onze vorige accountant met pensioen ging zei

beide duidelijk dat de VVV commerciëler moest worden. Niewierra:

hij dat onze boekhouding een van de meest ingewikkelde was die hij

‘We komen allebei uit een ondernemersgezin en vinden het niet

in portefeuille had gehad.’

meer dan normaal dat je ook als Stichting met een maatschappelijke taak probeert om zo min mogelijk afhankelijk te zijn van subsidies.

Yin en yang

Omdat je anders een speelbal blijft van de politiek en je om de vier jaar met een koerswijziging wordt geconfronteerd.’ Kurris: ‘Maar ook om mee te kunnen bewegen met de markt. We hebben

En aan de andere kant is er de historie: ‘We zijn een heel oud

drie klantgroepen; de toerist, de ondernemer en de overheid.

bedrijf. We bestaan al sinds 1885 en waren daarmee de eerste VVV

En om je in dat krachtenveld staande te houden, moet je flexibel

van Nederland. Het toerisme is hier in Valkenburg min of meer

kunnen inspelen op de vraag van je klanten.’ Niewierra: ‘Dan gaat

uitgevonden. We hebben in al die jaren heel wat crises meegemaakt,

het dus niet alleen om geld verdienen, maar vooral om diensten

maar zijn daar tot nu toe steeds sterker uit naar voren gekomen.’

aan te bieden waar ook vraag naar is.’ Kurris: ‘Waartoe zijn wij

Een van die crises was de komst van internet, waardoor de VVV

op aard? Dat is eigenlijk de kern. De VVV speelt een belangrijke

haar monopolypositie op informatievoorziening voor en over de

rol in de economische ontwikkeling van de regio, zeker in een

toeristische sector verloor. ‘We kregen in diezelfde periode van de

gebied als Zuid Limburg dat voor een belangrijk deel afhankelijk

politiek de opdracht om te fuseren met alle andere lokale VVV’s in

is van het toerisme. Van die opdracht moet je je continu bewust

Zuid-Limburg. Dat had heel wat voeten in de aarde.’

zijn, en die moet je ook zo goed mogelijk uitdragen aan het team.’

Niewierra weer: ‘Toen we begonnen, waren we voor veertig procent

komen. Ook moeilijke besluiten zijn als collectief genomen.

commercieel, nu tachtig procent. We zullen altijd afhankelijk blijven

Dat heeft voor een enorm gevoel van saamhorigheid gezorgd.’

van subsidie, want sommige dingen krijg je nooit commercieel.

Sindsdien worden de beide directeuren niet zo heel snel meer bang

Bijvoorbeeld het onderhoud van wandelpaden. Ja, of je moet aan het

van een crisis of tegenslag. Kurris: ‘We zitten al in de vierde of vijfde

begin van zo’n pad geld gaan vragen, maar ik denk dat niemand dat

fase van dit bedrijf en elke dag verandert er wel wat. Je moet ook

wenselijk vindt.’

niet bang zijn voor veranderingen, maar wel goed uitleggen waarom we op ontwikkelingen willen inspelen.’ Niewierra: ‘En steeds vaker

Kippenvel

komen medewerkers zelf met voorstellen. Bijvoorbeeld Limburg

Een crisis kan soms helpen om een gevoel van saamhorigheid te

allemaal regelmatig te zien. Kunnen we nou niet iets bedenken dat

kweken, is de ervaring van Niewierra en Kurris. Zoals in 2002, toen

die ondernemers een keer bij elkaar komen? Ga maar doen, was

de VVV tijdens de euro-conversie door een administratieve fout

onze reactie. Ze heeft wat mensen bij elkaar gezocht, een sponsor

van haar rechtsvoorgangers technisch failliet raakte. Niewierra:

geregeld, en een geweldige middag in elkaar gezet; dat was gelijk

‘Ik krijg nog kippenvel als ik er aan terugdenk. Het ging om VVV-

een grote hit. Nu doen we dat een keer in de twee, drie maanden;

bonnen die als eigen vermogen op de balans stonden van enkele

we nodigen een expert uit, en hebben elke keer een volle hut.’

overgenomen VVV’s, terwijl deze bonnen ooit via de Stichting

Kurris: ‘Zo ontstaat er niet alleen interactie met de buitenwereld,

VVV Geschenkbon in consignatie waren geleverd. Toen de

maar ook intern. Wij weten dat wij elkaar nodig hebben om iets te

guldenbonnen in eurobonnen moesten worden geruild, kwam dit

bereiken. Samen zijn wij de VVV.’ Niewierra: ‘Het basiswoord hier

pas aan het licht, ruim drie jaar na ontmanteling van die voormalige

is vertrouwen. Het komt goed.’

Ontmoet. Dat is een idee van een collega uit het Heuvelland. Daar zitten heel veel kleine ondernemers en zij had moeite om ze

VVV’s. Toen hebben we echt wel even in de rats gezeten. Maar

vanaf het begin hadden we ook het gevoel: we gaan hier samen

Bedrijf: VVV Zuid Limburg

Wat: Fusie, medewerkers uitdagen

uitkomen. Het was moeilijk, we hebben flinke offers gevraagd van

Waar: Valkenburg

en betrekken, commerciële

iedereen, maar het is gelukt. We zijn overigens vanaf het begin

Activiteit: Aanjagen toerisme

activiteiten

open geweest over de financiële situatie die was ontstaan en hebben

Aantal medewerkers: 116

www.vvvzuidlimburg.nl

ook samen met het team de koers bepaald om er weer bovenop te

(inclusief 40 vrijwilligers)

Case - Netvlies Het is een dilemma waar veel jonge ondernemingen mee te maken krijgen: hoe manage je de snelle groei, maar behoud je wel je snelheid en creativiteit? Bij het internetbedrijf Netvlies in Breda zochten en vonden ze een creatieve oplossing, die toevallig wel wat weg heeft van de methode voor softwareontwikkeling scrum. â&#x20AC;&#x2DC;Ik sta verbaasd hoe gemakkelijk het gaat.â&#x20AC;&#x2122;

Het is alsof de tijd heeft stil gestaan en we ons nog middenin de

deze creatieve generatie om bekend staat. Netvlies in Breda is dan

internethype van de jaren negentig bevinden. Er is het hippe

ook een van de overlevenden van het booming dotcomtijdperk.

kantoorpand in het centrum van de stad, er is de lunchruimte

Gestart in 1997 door drie ondernemers van amper zestien

waar de voornamelijk jonge medewerkers nog elke dag in

jaar oud liftte het bedrijf vrolijk mee op de golven van het

gezamenlijkheid hun boterhammetjes smeren en er zijn die

internetenthousiasme. Totdat de klap kwam, en ook Netvlies last

bekende, frivole werkplekken met persoonlijke snuisterijen waar

kreeg van economische tegenwind. Op dat soort momenten wreekt

zich het ontbreken van een formele, duidelijke structuur en gaan de meeste bedrijven over tot het aanstellen van management en

Rollen

staffuncties. Zo ook Netvlies. ‘Toen we tien medewerkers in dienst

Om deze problemen het hoofd te bieden, nam Van den Nieuwendijk

hadden, kregen we onze eerste projectmanager,’ herinnert Tomas

contact op met Bureau Baarda. Dit adviesbureau uit Waalwijk is groot

van den Nieuwendijk zich. ‘Vanaf vijftien, twintig man kregen we

geworden in beloningsadvies, maar legt zich de laatste jaren steeds

afdelingen en afdelingsmanagers. Eigenlijk heel klassiek allemaal,

meer toe op organisatieadvies. Volgens oprichter en directeur Rolf

noem het macht der gewoonte.’

Baarda heeft het traditionele beloningssysteem afgedaan, omdat het

Van den Nieuwendijk kwam in 2003 bij het bedrijf en werd in 2006

geen recht doet aan de werkelijke verschillen die er tussen mensen zijn.

aangesteld als algemeen directeur. Vanuit die functie is hij steeds

Het is bovendien te star om de snelle veranderingen in organisaties

op zoek geweest naar een organisatiestructuur die bij het jonge

het hoofd te bieden. Hij ontwikkelde daarom het Model Baarda, dat

en creatieve bedrijf zou passen. ‘Ik heb altijd het idee gehad dat

uitgaat van rollen die heel precies het probleemoplossend vermogen

ik het anders wilde doen, dat ik op een gelijkwaardig niveau met

van medewerkers beschrijven. ‘We zijn begonnen bij de directie,’

medewerkers wilde omgaan. Maar het sluipt er in, al die laagjes

vertelt Van den Nieuwendijk, ‘wat is je droom? Waar wil je dat Netvlies

en functies.’ Maarten Verstraeten, business developer, vult aan:

naartoe gaat? Hoe kun je die droom verwezenlijken? Welke rollen

‘We probeerden wel plat te zijn en we riepen het ook heel hard

horen daarbij?’ Al snel werd de hele organisatie bij dit denkproces

tegen elkaar, maar mensen voelden dat niet zo. We waren mensen

betrokken. Verstraeten: ‘We hebben een sessie gehouden met het hele

bijvoorbeeld heel erg aan het pushen om zich te ontwikkelen, maar

bedrijf en iedereen gevraagd: hoe zouden jullie graag willen werken?

dat kwam nauwelijks uit de verf.’ Van den Nieuwendijk: ‘Bovendien

We wilden namelijk voorkomen dat het alleen maar een verhaal van

merkten we dat door al die laagjes en functies de afstand tussen de

de directie zou worden, maar dat medewerkers zich er ook echt bij

ontwikkelaar en de klant steeds groter werd. Er kwam een steeds

betrokken voelden. Daar kwam onder meer uit dat onze mensen graag

grotere kloof tussen wat iemand hier aan het maken is en wat de

hun eigen project zouden willen kiezen. Daarop hebben we een soort

klant wil. Dat is natuurlijk een hele slechte ontwikkeling, want

interne markt gecreëerd waar mensen zich kunnen aanmelden voor

wij moeten het juist hebben van onze toegevoegde waarde, van

een bepaald project. Bij die projecten werken we in teams die een grote

oplossingen die de klant helpt zijn doelstellingen te verwezenlijken.

mate van zelfstandigheid hebben. De teams beheren bijvoorbeeld hun

Daarmee kunnen we ons onderscheiden van alle zzp’ers die ook een

eigen planning en budget. Ze kunnen daardoor makkelijker schuiven

website kunnen bouwen.’

binnen de verschillende kostenposten als ze daarmee denken beter aan

de vraag van de klant te kunnen voldoen.’ Uiteindelijk kwam Netvlies

gedaald naar minder dan 1 procent. De omzet is in de eerste helft van

uit op twaalf rollen op vier verschillende niveas: junior, medior, kern en

2012 gestegen met 24 procent, en dat in deze moeilijke economische

senior. Bij elke rol hoort een bepaald soort gedrag en een bijbehorende

tijden. Maar nog belangrijker vind Van den Nieuwendijk de positieve

beloning, die voor iedereen nu volstrekt helder is. ‘Daardoor spreken

reacties in de markt: ‘We krijgen veel sollicitanten die graag bij ons

mensen elkaar ook makkelijker aan: “Je zit in die rol, maar ik zie je niet

willen werken omdat ze gehoord hebben hoeveel vrijheid ze hier

in die rol acteren.” Het gaat er namelijk niet om hoe je jezelf ziet, maar

krijgen. En we halen nu 80 procent van onze omzet uit bestaande

hoe de omgeving jou ziet. Wat is de toegevoegde waarde die je biedt

klanten: dat zegt toch ook wel wat.’ Volgens Van den Nieuwendijk en

aan de organisatie? Door dat open en transparant te maken, gebeurt er

Verstraeten past de organisatiestructuur van Netvlies nu veel beter bij

van alles in de organisatie.’

het bedrijf dat het wil zijn en de mensen die er werken. Verstraeten:

Scrum

‘Het lijkt op de methode voor softwareontwikkeling scrum, waarbij je ook in teams werkt met een grote mate van zelfsturing. We probeerden

Zo heeft Van den Nieuwendijk het als algemeen directeur een

eerder ook wel met scrum te werken, maar dat paste niet goed bij

stuk minder druk gekregen sinds de invoering van de nieuwe

onze oude structuur. Nu gaat dat een stuk beter.’ ‘Maar we zijn er nog

organisatiestructuur. Werd hij in het verleden voor elk wissewasje lastig

niet, hoor,’ waarschuwt Van den Nieuwendijk, ‘we zijn nog maar net

gevallen, tegenwoordig lossen medewerkers problemen veel meer zelf

begonnen. We hebben een paar goede stappen gezet en nu is het vooral

op. ‘Je merkt dat mensen zelf verantwoordelijkheid nemen, er ontstaan

zaak om het steeds robuuster te maken.’ Verstraeten: ‘Ik denk dat je

nieuwe initiatieven, er wordt harder gewerkt… Ik sta eigenlijk verbaasd

er ook nooit klaar mee bent; het is een continu proces.’ Bij dit proces

hoe gemakkelijk dat gaat. En natuurlijk kom je ook problemen tegen,

wordt Netvlies begeleid door Raoul Rossou, De Groeicoach, die het

mensen van wie je het gevoel hebt dat ze niet op hun plek zitten.

bedrijf heeft aangemeld voor de verkiezing ‘Het slimste bedrijf van

Die gaan we helpen om een plek te vinden waar ze beter tot hun recht

Nederland 2012’ in november.

komen.’ Om de groei van medewerkers te bevorderen heeft Netvlies

een ‘groeicoach’ aangesteld. Die kijkt samen met de medewerkers naar

Bedrijf: Netvlies

in teams met veel bevoegdheden,

hun gedrag en adviseert ze indien gewenst hoe ze dat gedrag kunnen

Waar: Breda

aandacht voor persoonlijke

verbeteren. Hoewel het verandertraject nog maar net is afgerond,

Wat: Internetdiensten

ambities medewerkers

kunnen ze bij Netvlies toch al wat mooie resultaten bijschrijven.

Personeel: Circa 40

www.netvlies.nl

Zo is het toch al lage ziekteverzuim van 1,48 procent nog verder

Wat: Rollen ipv functies, werken

Montapacking:

Montapacking: werken naar vermogen Edwin van der Ham van Montapacking laat zich keer op keer verleiden om structuren en regeltjes in te voeren in zijn snel groeiende bedrijf. En keer op keer loopt hij dan tegen muren aan. Terug naar de basis, is dan het devies. ‘Doe je werk gewoon goed, dan komt de klant vanzelf.’ Zeven blije gezichten kijken mij aan als ik de ruimte van de

dagopvang voor mensen met een geestelijke beperking in het

hebben weer een verhaal te vertellen in het huis waar ze wonen.

Gorinchemse bedrijf Montapacking binnenstap.

‘Dat is zo waardevol,’ zegt Van der Ham even later nadat we

Een jongen steekt zijn handen in de lucht: ‘Yes, we komen in

afscheid hebben genomen en door een ander gedeelte van het

de krant,’ roept hij enthousiast. Directeur Edwin van der Ham

bedrijf lopen. ‘Die mensen zijn zo dankbaar en blij. Ze hebben

had de groep verteld dat er een journalist zou komen, en nu is

werk, net als hun broers en zussen die geen beperking hebben.

het dan eindelijk zo ver. Ze gaan vrolijk lachend op de foto en

Dat zeg ik ook wel eens als ik andere mensen hoor klagen:

kijk eens naar hen. Die hebben niet half zoveel meegekregen

acquisitie, hè. Als een klant eenmaal binnen is, blijven ze

als jij, maar zijn elke dag blij dat ze weer mogen werken.’

vaak ook wel.’ Die klanten variëren van grote multinationals

Voor Van der Ham is het allemaal heel eenvoudig: doe je werk

als Microsoft, Apple tot L’Oréal en Sanoma. Voor deze en

gewoon goed, dan komt de klant en het resultaat vanzelf.

andere klanten voorziet Montapacking de producten van

Hij kijkt daarbij verder dan de buitenkant van mensen.

speciale verpakkingen, handelt het de internetbestellingen af

Niet alleen geeft hij de mensen van de dagopvang een zinvolle

en verzorgt het de warehousing. ‘Inpakken is niet moeilijk,

dagbesteding, ook probeert hij mensen met een zogeheten

maar op het juiste moment en op de juiste manier wel. Voor

afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te krijgen. Zoals

een klant als Apple leveren wij bijvoorbeeld de dozen waarin ze

Ben, een 57-jarige schilder die enkele jaren geleden met zijn

de iPhones, iPads en computers terugsturen die voor reparatie

schildersbedrijf failliet ging. ‘Een echte vakman, maar hij

worden aangeboden. Zij weten aan het einde van de dag van te

kreeg ineens te maken met gemeenten die alles openbaar

voren exact hoeveel dozen ze de volgende morgen vroeg nodig

gingen aanbesteden. Schilderen kan Ben als de beste, maar

hebben. Als wij één doos teveel of te weinig leveren, is dat

in allerlei formulieren invullen is hij gewoon niet zo goed.’

reden voor een gesprek.’

Via het UWV kwam hij bij Montapacking terecht, waar hij

Dat soort processen moet daarom goed gestroomlijnd zijn.

eerst het nieuwe bedrijfspand mocht schilderen, maar daarna

Van der Ham krijgt regelmatig adviseurs over de vloer die

als productiemedewerker aan kon blijven. ‘Een gouden vent.

hem vertellen hoe hij dat zou moeten organiseren. Soms laat

Als er overgewerkt moet worden, is Ben er altijd. Niet zeuren,

hij zich dan verleiden om hun adviezen over te nemen. Zoals

gewoon doen.’

in 2007. ‘Ik had een accountmanager, een kwaliteitsmanager iemand die personeelszaken deed, ik had afdelingen gecreëerd,

Spoedorder

maar ik werd hoe langer hoe ongelukkiger. Als een klant met een spoedorder komt, proberen we die er nog even tussendoor te passen. Dat kon opeens niet meer, want dat vond de

Van der Ham nam het bedrijf in 1999 over. Toen was het nog

kwaliteitsmanager het nodig om ook nog even er naar te kijken,

een eenmanszaak, maar sindsdien groeide het bedrijf met

met als gevolg dat de order al bij de concurrent verwerkt was

gemiddeld 25 procent per jaar. In 2011 kende Montapacking

voordat onze kwaliteitsmanager er naar gekeken had. Daar

zelfs een groei van 40 procent. ‘En we doen nauwelijks aan

werd ik echt helemaal gek van, wij konden onze klanten niet

meer helpen zoals wij dit wilden doordat we steeds meer op

de ondernemer spart en hem met raad en daad bijstaat. ‘Vijf

een ambtelijke organisatie begonnen te lijken. Ik had hier echt

maanden geleden had ik het gevoel: het wordt hier rommelig op

stress van, en voelde wel heel goed, dat dit niet was waarom

de werkvloer. Dat is geen goed teken, in de logistiek moet het

ik ondernemer was geworden destijds. Gelukkig kwam ik toen

gewoon altijd opgeruimd zijn.

dat boek tegen van Eckart Wintzen, over die cellen. Ja, dacht

Wat is er aan de hand? Dan blijkt dat we toch weer laagjes

ik, dat gaan wij ook doen. Dus ik heb vier cellen gemaakt,

hebben gecreëerd, eigenlijk ongemerkt. Dat realiseerde ik

ieder met een eigen manager, en sindsdien loopt het weer op

me bij één van onze vestigingen. We werken daar meestal

rolletjes.’

met een vaste vervoerder, maar kregen daarnaast nog een andere vervoerder erbij. Dus ik zeg tegen een leidinggevende:

Schoon schip

“Let erop dat de pakketjes voor de ene vervoerder niet in de

‘Je trapt er toch iedere keer weer in,’ zegt Van der Ham

ging het mis. Door de verschillende lagen wordt communicatie

enigszins mismoedig. ‘Dan ga je allemaal structuren en regeltjes

vaak afgezwakt. Eén van de productiemedewerkers had er nog

maken die eigenlijk niet bij je passen, maar waarvan je denkt

een vraag over gesteld, maar geen goed antwoord gekregen.

of je omgeving vindt dat je het zo moet doen. We werken

Kijk, daar kan ik dus helemaal gek van worden, hè. Dus nu

bijvoorbeeld voor een aantal voedingsbedrijven en die willen

gaan we ook intern weer cellen maken, gewoon blokken met

dan een procedure waarin ieder uur wordt gecontroleerd of er

drie lagen: senior, medior en junior. Simpel. Als ik mensen

geen haar in het product zit. Wat veel belangrijker is, is aan je

vertrouwen geef, krijg ik ook vertrouwen. Mensen zijn vaak

mensen uitleggen hoe belangrijk een goede hygiëne is. Hoe zou

veel creatiever en slimmer als ze merken dat je ze vrijheid en

jij het vinden als je een haar in je kroket zou vinden? Natuurlijk

vertrouwen geeft.’

karretjes van de andere vervoerder terechtkomen.” En prompt

hebben we ook procedures, maar zo min mogelijk. Ik vertrouw

veel liever op het gezonde verstand van medewerkers dan op

Bedrijf: Montapacking

Wat: Cellenstructuur, sociaal

een lijstje wat ze af moeten kruisen.’

Waar: Gorinchem

werkgeverschap

Om de zoveel tijd probeert Van der Ham daarom weer schoon

Activiteit: Verpakken, e-fulfilment,

www.montapacking.nl

schip te maken. Hij wordt daarin begeleidt door Caroline

warehousing en distributie

Rijnbeek van de MKB Krachtcentrale, die al dertien jaar met

Aantal medewerkers: 70

Imagro,

op de creatieve broedplaats in de groene ruimte Middenin het Noord-Limburgse dorpje Ottersum bevindt zich de enige creatieve broedplaats op het platteland: Koos&Co’s. Roger Engelberts wil zijn klanten, ondernemers en managers van grote bedrijven, dichter bij de natuur brengen. ‘Het kan geen kwaad om weer even met beide benen in de modder te staan. Kruisbestuiving tussen fysieke-groene en mentalecreatieve ruimte.’ vermogen, past zich aan en wacht niet af. Dat zou ook voor

‘Dit is onze werkvloer, ons wijland met lange ij,’ zegt Roger

innovatief ondernemerschap moeten gelden. Wij zijn alleen

Engelberts terwijl we vanaf een dijk over een groen weiland

de weg met de natuur kwijt. Daarom kan het geen kwaad

uitkijken. ‘De natuur is een hele belangrijke inspiratiebron

om af en toe weer even terug te keren naar de basis en weer

voor ons. Waar de natuur al 14 miljoen jaar innoveert, maken

even te ‘aarden’. Dat kan op deze plek.’ Engelberts loopt het

wij mensen er een rommeltje van. De natuur heeft adaptief

veld door en neemt me mee naar een boomhut die boven het

snelstromende riviertje de Niers in een populier is gebouwd.

gehuisvest. Vandaar ook dat Engelberts enige jaren geleden

Engelberts wijst naar de schors van de boom: ‘Weet je waar dit

het belendende café heeft overgenomen en dat heeft ingericht

van gemaakt is?’ Ik moet even nadenken, maar roep dan op de

tot Proef Lokaal annex sociale leerplaats Bij Koos. Mensen

gok: ‘CO2?’. ‘Precies,’ zegt Engelberts, ‘de stof die wij bijna als

met een verstandelijke beperking serveren er dagelijks een

giftig goedje onder de grond stoppen, daar maakt de natuur al

lunch gemaakt van regioproducten en maken er handgemaakte

duizenden jaren een prachtig product van.’

cadeauartikelen in de eigen pottenbakkerij. ‘Er is geen betere

Roger Engelberts runt samen met partner Carlien van Bergen

duurzaamheid dan het stimuleren van de lokale economie,’ zegt

Koos&Co’s, creatieve broedplaats in het Noord-Limburgse

Engelberts. ‘Door hier met elkaar samen te werken, ontstaat er

Ottersum. ‘Koos is mijn schoonvader, tachtig inmiddels, die

naast een gun en funfactor iets van waarde.’

hier op het erf zijn levenlang heeft geboerd. De co’s staan voor

Engelberts noemt dit de Ottersumse O4-methode: Ont-moeten,

de bedrijfjes die hier samenwerken en elkaar aanvullen.’ Een

Ont-dekken, Ont-wikkelen, Ont-ginnen. ‘Door ontmoetingen

van die bedrijven is Imagro, een communicatieadviesbureau

te organiseren, ontdek je een nieuwe wereld. Vooral als het

dat Engelberts in de jaren negentig oprichtte. Hoewel: zeg geen

branchevreemd is, als je in contact komt met mensen die je in

communicatieadviesbureau tegen Engelberts, want daar gelooft

je eigen wereld niet zo snel zult tegenkomen, ontdek je nieuwe

hij niet in. ‘De wereld van het communicatieadvies is eindig.

werelden die je inspireren om anders tegen de dingen aan te

Wij zijn geen communicatiebureau, wij geloven veel meer in een

kijken. “Anders kijken is alles zien,” zeggen we ook wel.

integrale aanpak.’ Die aanpak behelst weliswaar de strategie en

Als je dan vervolgens samen iets maakt, co-creatie, kom

creatie die leidt tot communicatiemiddelen als websites, social

je veel verder dan wanneer je alleen aan de slag zou gaan.

media, campagnes, maar draait daarnaast steeds meer om

Bovendien zul je het dan ook niet zo snel kapot maken, want je

bewustwording, reflectie en het vrijmaken van creativiteit die in

hebt het samen gemaakt. Zo ontgin je nieuwe markten waar je

ieder mens verstopt zit.

oorspronkelijk geen zicht op had.’ Combinaties maken, cross overs, en het lef om dingen anders

Duurzaamheid

te doen: dat is volgens Engelberts wat de echte ondernemer

Vandaar dat er in de melkstal inspiratiekamers te vinden zijn

waar nu het Proef Lokaal Bij Koos in is gevestigd. Dat zou

en dat er in de grupstal allerlei bedrijfjes (de andere co’s) zijn

ik nooit terugverdienen. Misschien niet, maar ik wil reuring

onderscheidt. ‘Iedereen raadde mij af om het café te kopen

veroorzaken, zoveel mogelijk trekkracht creëren. Er moet wat

toch ontbrak er iets. Ze wilde iets doen voor een betere wereld.

gebeuren in dit dorp. Ik wil dat als je met je mensen in een

Ze heeft drie maanden verlof genomen en is naar de grootste

vogelkijkhut hebt zitten uitvogelen of een lunch hebt genoten

sloppenwijk van Afrika in Nairobi getrokken. Daar heeft ze

van Bij Koos, dat je dat door vertelt aan collega’s van andere

een modereportage gemaakt van deze enorm sterke vrouwen.’

bedrijven. Zo creëer je behoefte.’ Zo organiseert Engelberts

Hij laat een prachtig vormgegeven fotoboek zien waarin stoere

samen met een bedrijvendokter een half jaar lang een

vrouwen poseren in kleding gemaakt van afval. ‘We hebben

inspiratiereis Op KOERS voor een tiental ondernemers

dit boek via partner FloraHolland aan mogen bieden aan

uit de omgeving waar ook de plaatselijke Rabobank en

de koningin; een dag later belde haar adjudant om nog tien

Gemeente Gennep en Boxmeer genodigd zijn. ‘Na een half jaar

exemplaren te bestellen voor de kleinkinderen.

moet iedereen een concrete vernieuwing of groei leveren.

Dat is natuurlijk heel gaaf.’ Engelberts ondersteunt deze en

Die ambtenaar realiseert zich opeens dat die ondernemer

andere initiatieven van medewerkers van harte, omdat hij weet

‘s nachts wakker kan liggen van de regels die de gemeente hem

dat tevreden medewerkers niet alleen blijven, maar ook geboeid

oplegt, de bankdirecteur kijkt verder dan de cijfers alleen en

blijven. Zijn bedrijf vaart er bovendien wel bij: waar veel

de ondernemers inspireren elkaar om nieuwe markten aan te

concurrenten saneren of omvallen, daar houdt Imagro zich nog

boren, om aan te vallen.’

steeds goed staande. ‘We hebben dit jaar onze omzetdoelstelling

Aanvallen

gehaald, ondanks de crisis die met name de communicatiesector

Aanvallen is ook wat Engelberts doet, juist in deze economisch

talentontwikkeling, werk bieden aan verstandelijk beperkten

lastige tijden. ‘We willen groeien, ons speelveld verbreden,

en het stimuleren van de lokale economie.’

hard treft. Dat is vooral mooi, omdat we daardoor ook al die andere belangrijke dingen kunnen blijven doen, zoals

want alleen zo kunnen we hier op het platteland overleven.

Alleen zo kunnen we bijvoorbeeld jonge creatieve toppers

Bedrijf: Imagro BV op broedplaats

Aantal medewerkers:

aan ons binden en voorkomen dat ze allemaal naar de stad

Koos & Co’s

Totaal op erf ca 70

trekken.’ Engelberts neemt me mee naar de werkplek van Suzie

Waar: Ottersum

Wat: Co-creatie, medewerkers

Geenen, huisfotograaf bij Imagro. ‘Suzie had alles wat haar

Activiteit: Strategie & Creatie op

binden en boeien, mvo

hartje begeerde: een leuke baan, huisje, boompje beestje, maar

een Creatieve broedplaats

www.koosencos.nl

Voor elk probleem een

Dit soort co-creatie is zo oud als de weg naar Methusalem. Ouder zelfs dan de mensheid: via symbiose doet de natuur niet anders dan samen creëren. Het gemengde bedrijf op de zandgronden was om die reden lang

Samenwerken is een mooi werkwoord. Helaas wordt meestal de spatie

succesvol. De eerste grote ondernemingen die samen de krachten bundelden,

vergeten tussen samen en werken. Want wil je resultaat oogsten dan zul

120 jaar geleden, waren partijen die in symbiose samen werkten en samen

je zaadjes moeten zaaien en samen moeten werken. In dat kader wordt in

spanden om tegenwicht te bieden aan uitbuiting door de gevestigde orde.

beleidsnotities over wonen, werken, recreëren en consumeren vaak gerept

L’histoire se répète: al praten we anno 2014 niet meer over co-operaties

over de 4 O’s. Meestal staat dit voor het oude succesvolle OVO drieluik ofwel

maar over co-creatie en community’s. En wederom staat de ondernemer

Onderwijs/onderzoek, Voorlichting en Ondernemers. En even vaak wordt

voor enorme uitdagingen. De maatschappelijke eisen, de doorlopend

dit vooral gezien als de weg naar subsidie. Zeker de subsidies die gekoppeld

veranderende berg weten regelgeving, de geliberaliseerde markt, webshops

zijn aan mainstream gedachtes en grote potten goud die aan het einde van de

in plaats van winkelplaza’s, prijs- en inkomensdalingen. Oftewel: beperkingen

regenboog staan, veelal in de buurt van nieuw te vormen campussen.

en kostprijsverhogende eisen enerzijds en dalende opbrengsten anderzijds.

Maar er is ook een andere invulling mogelijk voor de 4 O’s. In het dorp

Veel ondernemers zinkt de moed in de schoenen wanneer ze dit monstrum

Ottersum, in de kop van Noord Limburg, manifesteert zich een leefgroep

aanschouwen. Waar is de uitweg voor dit dilemma?

van collega’s onder het dak van Imagro en Koos en Co’s die op basis van

Nieuwe ontmoetingen vormen het begin van de oplossing. Zij zijn de

4 O’s een heel nieuwe visie hebben ontwikkeld. De formule van die leefgroep

sleutel tot werkelijke, ingrijpende verandering. Persoonlijke ontmoetingen

bestaat, hoe simpel kan het zijn, uit 4 werkwoorden die vier stationnetjes

met ondernemende collega’s, innovatieve onderzoekers en inspirerende

vormen, vier fasen in de zoektocht naar antwoorden en oplossingen voor elk

buitenstaanders, bieden ondernemers zicht op een nieuw perspectief.

vraagstuk.

Waarna communicatie en inspiratie de eerste impuls tot beweging geven.

De eerste

pulserende tandenborstel, Douwe Egberts en Philips en hun Senseo.

: Ontmoeten

De tweede

: Ontdekken

Wanneer raakte jij voor het laatst echt geïnspireerd? Grote kans dat het was na

There’s more to explore. Deze fase kenmerkt zich door het samen optrekken

een ontmoeting met een persoon die je niet eerder kende. Communicatie is

op weg naar de ontdekking. Niet een vaste route of een vaste bestemming.

de kern van de eerste fase van een nieuwe ontmoeting. Elkaar leren kennen.

Nee, er is een basisidee door de nieuwe ontmoeting, de nieuwe combinatie.

Wederzijds begrip en respect. Ontmoeten lijkt soms toeval, maar toeval

En dat basisidee mag wel wat meer ontdekt worden. Letterlijk: het dek of

bestaat niet: het valt je toe. In deze fase van een nieuwe ontmoeting ontstaat

deksel mag eraf. De kunst van het weglaten, want minder is meestal écht

er vaak een ‘toevallige’ nieuwe combinatie. Co-creatie ontstaat als het klikt bij

meer. Samen op pad, maar niet om de kortste of snelste route af te leggen.

deze eerste ontmoeting en vormt zo de belangrijkste stap naar innovatie.

Als we naar Rome vliegen zijn we de snelle Japanner die de wereld in een

Met een Nederlands woord kan dat vertaald worden naar kruisbestuiving.

week denkt te kunnen zien. Als we het Pieterpad nemen van Pieterburen

In het Engels noemen we het een cross-over. Heineken en Krupps die na deze

naar de St. Pieter in Rome dan komen we onderweg veel mensen tegen.

eerste van vier O’s de Beertender ontwikkelden, Oral en Philips met hun

Nieuwe ontmoetingen en nieuwe ervaringen en elke ontmoeting en elke 76

ervaring maakt ons rijker. En dat is waar het om gaat: om wat er onderweg

De vierde

gebeurt. Om de meerwaarde van het samen komen en samen een route

Nieuwe markthelden en slimme internetondernemers zijn succesvol omdat

afleggen. Onderweg verzamelen we de ideeën. Sommige vallen af, nieuwe

ze behoefte creëren. Zij hebben op tijd in gezien dat ze moeten bewegen.

ideeën komen er weer bij. Die toetsen we bij onze expeditiegenoten. En we

Zoals de boeren in de noeste Peel het veen moesten ontginnen om er iets te

checken of de ideeën nog wel bij onze marsroute passen. Zitten we op het

laten groeien, zo moeten wij nu de markt klaar maken voor nieuwe behoeften.

goede pad? Laten we een spoor na? We denken niet in begrenzen of grenzen

Had u durven dromen dat u in 2011 met een kleine gevoelige televisie de

maar in verbindingen. Samen ontdekken we wat de ideeën echt beter maakt

show stal? We noemen het een iPad. Het was er niet, er was ook geen behoefte

en waar wij het samen over eens zijn.

naar maar nu lijkt de wereld niet zonder te kunnen. Dat heet ontginnen.

De derde

: Ontwikkelen

We hebben ontmoet en vervolgens ontdekt. Nu pakken we het idee bij de kop en maken het minder ingewikkeld. Wat is de echte kern van het basisidee,

: Ontginnen

Op deze ontginningsweg hebben gerijpte ideeën ondersteuning nodig. Niet elke vraag schept zijn behoefte. Niet elk aanbod creëert zijn eigen vraag. Waar het om gaat is dat er behoefte gecreëerd wordt.

van het concept? We gaan het idee dus ontwikkelen. Letterlijk en figuurlijk.

Altijd raak

Daar hoort niet alleen een visueel beeld of een gehoord geluid bij. Het gaat

Deze 4 O’s formule leiden voor elk vraagstuk, hoe netelig of complex ook,

ook om de manier waarop waarde in bijvoorbeeld geld wordt omgezet.

tot een creatieve oplossing. Het wiel wordt niet telkens opnieuw uitgevonden,

Geld stroomt per slot van rekening naar waarde. Bij het ontwikkelen van

maar er wordt een bewezen werkwijze gevolgd, een methode die pleit

het idee vullen we dus ook het verdien- of waarderingsmodel in. Omdat die

voor verbinden en verbonden zijn. Voor een nieuw samen werken, met

waarden het verschil bepalen tussen succes en mislukking. Bij deze fase van

nieuwe verbanden waarin muren worden geslecht en grenzen wegvallen of

ontwikkelen gaat het vooral om kunde. In een tijd waarin kennis op straat ligt,

simpelweg worden genegeerd. Want daar liggen de kansen. Zoek elkaars

de wereld een dorp is en kennis letterlijk het internet uitspuit, gaat het juist

cultuurverschillen op, geef de mensen ruimte en extra concurrentiekracht

om de toepassing van die kennis. En dat heet kunde. Hier komt het nieuwe

valt je toe. Daarbij gaan we in ons geval, in Ottersum, uit van de groene

vakmanschap om de hoek kijken. Dat leer je niet in boeken, dat leer je in

waarden. Om een simpele reden: slimmer dan de natuur is, kunnen we

de praktijk. Een voorbeeld. Bij de uitrol van een nieuwe hospitality campus

echt niet worden. Wij geloven dat de natuur vaak de antwoorden voor ons

kun je ROC-leerlingen niet via theorie of in het algemeen via ratio leren

heeft en wij willen juist de groene waarden gebruiken om de innovaties en

hoe gastvrijheid werkt. Zij moeten het ervaren, zij moeten leren via doen.

oplossingen voor een duurzame toekomst te vinden. Door voordurend ‘anders

Wat daarbij in onze ervaring goed werkt is uitgaan van het enthousiasme en

te kijken’ blijven we ‘alles zien’. En hoe meet je dan het resultaat van de 4 O’s

de motivatie van de persoon. Het Rijnlandse model dus, dat vooral uitgaat

formule? Voor ons is dat heel eenvoudig. We zien het aan de cijfers, zowel

van vakmanschap, verbinden en vertrouwen. Wij leren het maken van een

aan die van Imagro en Koos en Co’s als aan de concrete resultaten van onze

product of het ontwikkelen van een dienst veel beter in de praktijk dan

klanten. Maar we zien het ook op emotioneel vlak: er wordt telkens weer een

van een docent. De kunde, dat is de toepassing van kennis, dat is de relatie

nieuw verbond gecreëerd van mensen die met oplossingen komen die even

meester – gezel. Werken en samen werken on the job. Niet uit een boek.

doeltreffend als verrassend zijn. En dat weet, meet en merkt de klant als eerste. Elke dag weer.

JAZO,

van NIKS naar PRET Bijna alles had JAZO Zevenaar al geprobeerd om de structurele urenoverschrijding op de afdeling Engineering aan te pakken. Maar pas toen het hoofd van de afdeling Pascal Bos PRET introduceerde, kwam er beweging. ‘We verbieden je niet om negatief te doen, maar ga dan lekker even buiten staan.’ Ondanks zijn bescheidenheid zou Pascal Bos zo als stand

up comedian aan de slag kunnen. Het hoofd van de afdeling

een aantal jaren geleden behoorlijk verpest. ‘Ik kon mezelf niet

Engineering van JAZO Zevenaar zit vol met grappige en

meer zijn. Er hing zo’n negatieve sfeer; iedereen was alleen

beeldende uitspraken. Zoals ‘mopperen en klagen wordt

maar met zijn eigen werk bezig en niet met het geheel.’

overgeslagen.’ Of ‘besproei de planten, niet het onkruid.’

Bos was door de eigenaar van JAZO, Axel Jansen, naar het

Toch heeft Bos niet de behoefte om de lolbroek uit te hangen,

bedrijf gehaald om een hardnekkig probleem op de afdeling

hij wil gewoon met plezier zijn werk doen. En dat plezier was

engineering aan te pakken: tekenaars hadden hun werk zelden

binnen de afgesproken tijd af. Jansen wilde niet meteen extra

Tijdens een vakantie in Italië besloot Bos het roer radicaal om

investeren in de afdeling, maar eerst onderzoeken of er niet

te gooien. ‘Ik was er echt helemaal klaar mee. Ik wilde ermee

efficiënter gewerkt zou kunnen worden, een klus waarvoor hij

stoppen.’ Dat was ook de boodschap op zijn eerste werkdag na

Bos vroeg. Die ging met hulp van Caroline Rijnbeek van de

de vakantie voor de medewerkers van de afdeling. ‘Ik stond

MKB Krachtcentrale voortvarend aan de slag. ‘De normale

voor de groep, en zei: “Ik stop ermee.” Vervolgens liet ik een

route, je kent dat wel: je formuleert een visie, bepaalt een

stilte vallen. Pas na een minuut liet ik de volgende sheet zien:

strategie, stelt doelen... We hadden een kroeg afgehuurd om

dit vind ik van de sfeer.’ Op de sheet stonden vier woorden:

met elkaar te brainstormen over mogelijke verbeteringen en

Negatief, Individueel, Kleineren en Somber. ‘Ik vond het met

daar kwamen hele goede ideeën uit. Echt hele goede ideeën,

één woord: NIKS. Wat vinden jullie er eigenlijk van?

zoals tekeningen nieuwe stijl. Dus wij de volgende dag aan de

Ja, dat vonden ze ook wel een beetje. Maar wat dan? Wat is

slag, vol energie. En toen gebeurde er dit...’ Bos tekent een lijn

het tegenovergestelde van negatief? Juist: Positief.’ Zo werkte

op de flipover die eerst een beetje omhoog loopt, maar dan

Bos het rijtje af, totdat er weer vier woorden stonden: Positief,

scherp naar beneden afbuigt. ‘De sfeer zakte tot ver onder het

Respect, Enthousiasme en Teamwork. Samen: PRET.

vriespunt. Er was zelfs sprake van sabotage.’ De verklaring die

Van NIKS naar PRET. ‘En wat levert dat op? Plezier,

Bos hier achteraf voor geeft, is dat de cultuur binnen het bedrijf

Rendement, Energie en Tevredenheid. Dubbele PRET.’

er niet klaar voor was. ‘Mensen zijn gewend geraakt aan een

Bos lacht hard. ‘Toen heb ik ze allemaal persoonlijk de vraag

bepaalde manier van werken en omgaan met elkaar. Zij ervaren

gesteld: ik stop met NIKS, en ik ga naar PRET. Willen jullie me

elke verandering als een bedreiging. Als je daar niks mee doet,

daarbij helpen? Dat was het begin van de echte verandering.’

verandert er niets.’

Er kwam een pretoverleg, waarin iedereen zijn pretmomenten kon delen. Er werd een pretlijst bijgehouden van gedrag waar

Dubbele pret 83

ze meer van wilden, en een antipretlijst van dingen die ze niet meer wilden. ‘Die liet ik dan door een van de negatievelingen door een medewerker bijhouden,’ zegt Bos, ‘dat vond ie in het begin ontzettend leuk. Maar na een tijdje was de lol er ook wel een beetje vanaf.’ Drie oudgedienden medewerkers kregen de opdracht om een pretsymbool te laten ontwerpen.

Dat werd, hoe kan het ook anders, een smiley, die nu overal in

Na de afdeling Engineering is ook langzamerhand in de rest

het bedrijf is te vinden.

van het bedrijf PRET (een boek gebaseerd op PRET is

Toen de medewerkers de voordelen van de nieuwe werkwijze

uitgebracht door Ben Kuiken van platform Nieuw organiseren

gingen ervaren, ging het stromen. ‘Mensen die in het begin heel

dat heet: De PRET FACTOR) ingevoerd en is er volgens Bos

kritisch waren, begonnen er ook de lol van in te zien.

een cultuur van vertrouwen ontstaan. ‘Dat betekent onder meer

Als ze eenmaal over een hobbel heen zijn, worden dat je grootste

dat informatie wordt gedeeld, er een hoge tolerantie is voor

ambassadeurs.’ Niet dat het verandertraject allemaal zonder slag

fouten, de cultuur innoverend is en dat iedereen blij is met het

of stoot ging. ‘Van een medewerker hebben we afscheid moeten

succes van de ander. Als er een fout wordt gemaakt, dan lossen

nemen. Wat hij deed, was bijna het tegenovergestelde van PRET.

we dat samen op.’ Op de vraag of JAZO door de nieuwe manier

Dan geef je eerst een waarschuwing, en misschien nog een keer,

van werken ook meer omzet maakt, moet Bos het antwoord

maar op een bepaald moment is het ook klaar. Zo iemand haalt

schuldig blijven: ‘Ik heb geen flauw idee. Maar als je zo met

de hele sfeer naar beneden.’ Niet dat iedereen van Bos als een

elkaar omgaat, dan moet de klant dat ook merken.’ Het

blije eikel op zijn werk moet verschijnen. ‘Dat hoeft helemaal

belangrijkste resultaat is in ieder geval de toename van de

niet. Je kunt mensen niet veranderen, en dat hoeft ook niet.

werkvreugde en de betrokkenheid van de medewerkers. Een

Maar ze kunnen hun gedrag wel aanpassen. Zo hebben we een

opsteker voor JAZO was de verkiezing tot slimste bedrijf van

medewerker die altijd heel negatief is. Hij rookt, dus ik vroeg

Nederland in 2010. ‘Dat gaf een enorme trots en een boost aan

hem: “Als je wilt roken, waar doe je dat dan?” “Ja, buiten.”

het veranderingsproces.’

“Precies. We vragen je niet om te stoppen met roken, maar als je wilt roken, doe je dat buiten. We vragen je ook niet om positief te doen, maar als je een negatief moment hebt, ga dan even buiten staan.” Bos lacht. ‘Het heeft die man niet echt veranderd, maar hij gedraagt zich sindsdien wel anders.’

Slimste bedrijf 85

Bedrijf: JAZO Zevenaar

technische ruimten

Waar: Zevenaar

Aantal medewerkers: 95

Activiteit: Ontwikkeling en

Wat: Cultuurverandering: van

fabricage toegangsdeuren en

NIKS naar PRET

(ventilerende) wanden voor

www.jazo.nl

Ladage:

Ladage: kansen creëren De patat van Ladage is een begrip in Rotterdam en omstreken. Het familiebedrijf creëert kansen, voor medewerkers die de juiste inzet tonen, om ondernemer te worden. ‘Een papiertje is voor ons niet zo belangrijk, het gaat ons erom dat ze het Ladage-hart hebben.’ ‘Wij bakken de gezondste patat van Nederland,’ zegt Rocco

Ladage met een brede glimlach. ‘Een verse aardappel die we

‘We hebben de klant een keer gefilmd terwijl hij of zij de patat

zelf snijden en dan bakken in een goede, plantaardige olie.

aanneemt. Dat gaat echt met een hele brede glimlach.

Daarbij een mooie, nette zaak. Maar uiteindelijk draait het

Vaak aan het einde van de week, trakteert hij of zij zichzelf op

toch om de mensen. Als zij chagrijnig naar hun werk gaan,

een patatje, voor de meeste mensen is het echt een cadeautje.

kun je niet verwachten dat ze de klant vriendelijk helpen.’

Als je dat aan je medewerkers laat zien, begrijpen ze hoe

Patat bakken is een vak, een beleving volgens Ladage.

belangrijk het is om er iets van te maken.

Als je dat eenmaal door hebt, krijg je van elk patatje dat je

in het verleden snel weer vertrokken. Rocco: ‘Mensen zijn

schept energie.’

heel belangrijk voor ons, patat bakken is een vak. Maar als

Rocco Ladage vormt samen met zijn oom Bram en neef

mensen na korte tijd weer weggaan, moeten we steeds weer

Wesley Ladage de directie van Ladage Beheer, een keten

nieuwe mensen aannemen en opleiden. Zouden we ze niet

van horecabedrijven dat met het merk Bram Ladage – ‘super

langer bij ons kunnen houden?, vroegen we ons af. Met de

lekkere patat’ - een begrip is in Rotterdam en omstreken.

franchiseformule kan dat. Als ze nu binnenkomen en ze

De vader van Wesley, Bram Ladage, begon in 1967 met de

hebben potentieel,dan krijgen ze een opleiding tot ondernemer

verkoop van patat op de markt en zowel Wesley als Rocco zijn

aangeboden.’ Wesley vult aan: ‘Het gaat veelal om jonge

min of meer in de patatkraam opgegroeid. In 1988 opende

mensen die het op school niet hebben gered. Mensen uit de

Ladage senior zijn eerste winkel, maar bij de zevende of achtste

lagere sociale klasse die tijdens de puberteit met hele andere

winkel zag hij zichzelf opeens voor een dilemma geplaatst.

dingen bezig waren dan met leren. Daar zitten echte pareltjes

Wesley Ladage: ‘Zijn beste medewerker ging weg omdat hij

tussen, maar omdat ze geen papiertje hebben, krijgen ze de

te weinig uitdaging voor zichzelf zag. Dan sta je wel even te

kans niet om te schitteren. Een papiertje is voor ons niet zo

kijken. Bovendien zag hij zich voor de vraag gesteld hoe hij de

belangrijk, het gaat ons erom of er een goede inborst in zit.

spirit erin kon houden. Als je groeit, hoe zorg je er dan voor

Heeft iemand het in zich om ondernemer te worden? Als dat zo

om toch in alle winkels het Ladage- gevoel te blijven uitstralen?

is, proberen we dat eruit te halen.’

Mijn vader heeft toen besloten om er een franchiseketen van te

Elke nieuwe medewerker krijgt standaard een dagtraining in

maken en medewerkers daarmee de gelegenheid te geven om

de Ladage Academy. Hierbij worden onder meer de historie,

zelf een ondernemer te worden.’

de missie, de visie en de kernwaarden van Ladage Beheer besproken, maar krijgen de medewerkers ook uitleg over de manier van werken en de processen binnen het bedrijf.

Papiertje

Alle medewerkers in vaste dienst komen bovendien in

Dit laatste is vooral belangrijk omdat Ladage veel jonge

behalen. Rocco: ‘Maar we helpen ze ook als ze bijvoorbeeld

mensen in dienst heeft, die, als ze iets in hun mars hebben,

een huisje nodig hebben of als ze problemen hebben met een

aanmerking voor de Beroepsbegeleidende leerweg (BBL), waardoor ze alsnog een MBO of HBO-diploma kunnen

instantie. Dat kweekt een enorme loyaliteit, ook bij mensen die

‘We zeggen dat we de gezondste patat van Nederland hebben.

uiteindelijk vertrekken. Ik ken heel wat mensen die hun eerste

Dan moeten je mensen dat ook uitstralen. Daar gaan we

baantje nog herinneren, bij Ladage. En soms gaat er iemand weg

best ver in. We hebben bijvoorbeeld een afspraak met een

en komt hij of zij na een week met hangende pootjes weer terug.’

haptonoom en een fysiotherapeut dat onze mensen binnen een dag bij ze langs kunnen gaan voor een consult als ze een

Familiebedrijf

keer een pijntje hebben. Kadermedewerkers kunnen daarnaast

Ondanks de groei – naast de patatwinkels is de keten in de

coach. Wesley: ‘En zelf het goede voorbeeld geven, natuurlijk.

afgelopen jaren uitgebreid met BroodExpress, Ezprezzo,

Als we een bedrijfsuitje organiseren, is dat vrijwel altijd iets

Ladage Events en Pasta Prima– is Ladage altijd een

actiefs. Zeilen bijvoorbeeld, of een weekendje skiën. We werken

familiebedrijf gebleven, zeggen de neven. Niet alleen omdat

hier heel hard, maar het belangrijkste is dat de sfeer goed is,

zij samen met oprichter Bram Ladage de directie voeren en

dat je het leuk hebt met elkaar. Dan komt de rest vanzelf.’

gratis een keer per twee weken gebruikmaken van een personal

iedereen in de familie meewerkt, maar vooral ook qua sfeer. ‘We staan zelf ook nog geregeld in de zaak,’ vertelt Wesley. ‘Onze kinderen hebben er een baantje. En als er een nieuw filiaal wordt geopend, helpen we de eerste weken gewoon mee om alles op de rit te krijgen. Daarmee houden we feeling met de werkvloer en weten we wat er speelt. En we zijn nog gewoon Rocco en Wesley. Als we ergens een winkel binnenstappen, zijn we voor iedereen benaderbaar.’

Ook in de zorg voor de medewerkers en toeleveranciers

Bedrijf: Ladage Beheer

Wat: Kansen creëren

vertoont Ladage alle kenmerken van een familiebedrijf.

Waar: Capelle aan de IJssel

voor kansarme jongeren,

Zo koopt het bedrijf zijn aardappelen nog steeds in op

Activiteit: Franchiseketen in patat,

ondernemerschap, sociaal

hetzelfde adres als 45 jaar geleden, de firma Heezen in

brood en koffie

werkgeverschap

Rotterdam. En om te zorgen dat hun medewerkers gezond

Aantal medewerkers: 450

www.ladage-beheer.nl

blijven, krijgen ze een abonnement op de sportschool:

(120 in eigen winkels)

Koekjesbakkerij Veldt:

Koekjesbakkerij Veldt: Gelukkige mensen en lekkere ‘Gelukkige mensen bakken betere en lekkerder koekjes.’ Het kostte directeur Kees Pater van Koekjesbakkerij Veldt heel wat tijd en een forse persoonlijke crisis om de waarheid achter dit motto te ontdekken. Maar nu hij zijn bedrijf daarop heeft ingericht, bakt het de beste en lekkerste koekjes van Nederland. Als Sjakie in de chocoladefabriek: zo voel je je wanneer je de

deur opentrekt van het bedrijfspand van Koekjesbakkerij Veldt

zo benadrukt hij, en geen fabriek. Zijn koekjes worden ook niet

in Veenendaal. De zoete aroma’s komen je tegemoet, en even

verkocht in het ‘koekschap’ van de supermarkt, maar op de

waan je je weer in de keuken van je moeder die die middag net

broodafdeling en bij ambachtelijke bakkerijen.

verse koekjes heeft gebakken. Ouderwets gezellig. Dat is ook

Pater kwam in 2004 bij toeval op het spoor van de bakkerij.

precies de uitstraling die ondernemer Kees Pater beoogt met

Hij had zijn leven lang gewerkt in de bakkerij die zijn opa in de

zijn koekjes. Hij heeft een ambachtelijke koekjesbakkerij,

jaren twintig van de vorige eeuw in Avenhorn was begonnen,

maar hij wilde het wel eens helemaal zelfstandig proberen.

Via zijn adviseur kwam Pater in contact met Fernand Bosman

Door de leverancier van koel- en vriescellen werd hij op

van PUUUR Resultants. Die interviewde de medewerkers over

de bakkerij in Veenendaal attent gemaakt. ‘Ik kijken;

hun werk en het bedrijf. Dat was voor Kees Pater een pijnlijke

ik was op slag verliefd. Het was precies wat ik zocht. Ard Veldt

eyeopener: ‘Ik ben toen wel eens huilend naar huis gereden:

had de bakkerij op de groei neergezet, maar kampte met zijn

heb ik het dan echt zo slecht gedaan?’ Pater en Bosman besloten

gezondheid en wilde ervan af. ’ Na een moeizame start kreeg

tot een verandertraject, met de veelzeggende titel: Regie in

Pater het bedrijf aan de praat en groeide het als zelfrijzend

eigen hand. Eerst ging het management zelf aan de slag,

bakmeel. ‘Het ging best goed. Althans, op het eerste gezicht:

omdat Pater ervan overtuigd is dat verandering altijd bij jezelf

we groeiden, hadden volop werk en verdienden geld.’ Met de

moet beginnen. Daarna werden er vier teams ingericht die zelf

mensen ging het ondertussen echter een stuk minder goed.

mochten formuleren waar ze mee aan de slag gingen. Zo is er

‘Er vielen mensen om me heen uit met een burn out. En ook

een team medewerkerstevredenheid, dat om te beginnen een

met mezelf ging het eigenlijk niet zo goed. Maar doorgaan, hè!

enquête hield onder de medewerkers naar de problemen die zij

Ik was alleen maar aan het duwen en trekken. De druk erop:

in hun werk tegenkomen. ‘Dat zijn vaak kleine dingen,’ weet

gaan, gaan, gaan. En er bovenop: is dat wel geregeld? Staat die

Pater inmiddels, ‘die, als je ze snel oplost, heel veel voldoening

order al klaar? Zijn de ingrediënten voor die klant al besteld?

geven.’ Een ander team hield zich bezig met het verbeteren

Ik was alleen maar aan het controleren en aan het pushen en

van de productie en inpakafdeling. ‘Die hebben een dag

had het gevoel dat ik er helemaal alleen voor stond.’ Totdat

georganiseerd om verbeteringen door te voeren. Dat gaf enorm

ook Pater instortte. ‘Dat was het moment dat ik dacht:

veel energie.’

het moet anders. Zo gaat het niet meer. Wat ik toen ontdekte,

De teams formuleerden ook zelf een missie, visie en de

was iets heel moois: door er over te praten en de medewerkers

kernwaarden van het bedrijf. ‘We zijn daarvoor twee dagen

te vertellen waar ik tegenaan liep, gingen ze me helpen.

de hei op geweest. Ik mocht niks zeggen, want het moest uit

Ik stond er helemaal niet alleen voor, zoals ik dacht.’

de teams zelf komen. Dat was best moeilijk, kan ik je zeggen, maar aan het eind hadden we wel een missie en een visie die

Huilend 99

door de teams gebouwd zijn en gedragen wordt.’ Pater lepelt de kernwaarden zo op: ‘Aarde en waarde, vakkundig, ambitie en samen. Iedereen wordt daarop beoordeeld, ook ik.’

100

Wie door het bedrijf loopt, ziet overal borden hangen met

25 procent gestegen. Ook komen medewerkers nu zelf met

leuzen en persoonlijke verhalen van medewerkers. Een van de

voorstellen hoe het proces beter kan of voor nieuwe koekjes.

mooiste die eigenlijk alles zegt, is: ‘Als de directeur er niet is,

Zo opperde een van oorsprong Poolse medewerkster om

draait het bedrijf gewoon door. Als de managers er niet zijn,

koekjes uit haar geboorteland te maken. Maar groei en winst

draait het bedrijf ook gewoon door.

is voor Pater geen doel op zich. ‘Ik weet eigenlijk niet wat het

Maar als de medewerkers er niet zijn, staat het hele bedrijf

oplevert,’ zegt hij desgevraagd, ‘maar ik word er wel gelukkiger

stil.’ Het bakken, verpakken en verkopen van koekjes is een

van. Het was de grootste investering ooit, maar op de oude

teamprestatie, zeggen de medewerkers en Pater nu in koor,

voet doorgaan was geen optie.’ Dat geluk is Pater nu ook aan

waarbij iedereen even belangrijk is voor het uiteindelijke

het verspreiden volgens het ‘pay it forward’-model: hij helpt

resultaat. Om dit te benadrukken heeft het bedrijf het

twee andere bedrijven dezelfde omslag te maken onder de

organogram omgedraaid en functies afgeschaft. Zo is de

voorwaarde dat zij ook weer twee bedrijven helpen. Geheel in

functie van eerste operator een rol geworden die iedereen kan

lijn met zijn slogan over gelukkige medewerkers die betere en

vervullen. Pater: ‘We kijken nu veel meer naar waar iemand

lekkerder koekjes bakken, zegt hij: ‘Gelukkige medewerkers

goed in is en wat hij wil. Iedereen heeft verborgen talenten.

van leveranciers leveren ons betere grondstoffen en gelukkige

Zo hebben we een chauffeur die in zijn vrije tijd duikinstructeur

medewerkers van klanten verkopen beter onze koekjes.’

is. Dan staat hij voor een groep alsof ie nooit anders gedaan heeft. Als hij dat talent ook kan benutten op zijn werk, is dat natuurlijk prachtig. Iemand anders heeft als hobby fotografie. Dat is nu onze huisfotograaf. Dat bedoel ik: je moet soms even zoeken, maar iedereen heeft wel iets.’

Gelukkig 101

Bedrijf: Koekjesbakkerij Veldt

Aantal medewerkers: 28

Waar: Veenendaal

Wat: Regie in eigen hand

Sinds het verandertraject gaat het de koekjesbakkers van

Activiteit: Ambachtelijke

www.koekjesbakkerij.nl

Veenendaal voor de wind. Zo is de productiviteit met

koekjesbakkerij

102

lerende organisatie met

103

104

Resato: lerende organisatie met lol Toen Ton Driessen en Rob Castien het Drentse bedrijf Resato overnamen, deden ze dat met grote groeiambities in hun achterhoofd. Door de structuur te verbeteren en de verspilling aan te pakken, konden ze meteen flinke slagen maken. Het was liefde op het eerste gezicht, toen Ton Driessen en Rob Castien in 2008 het bedrijf Resato in het Drentse Roden

105

bezochten. ‘Een prachtbedrijf, maar wel met het nodige

te nemen en vroeg Driessen of hij zin had om samen met

achterstallige onderhoud,’ herinnert Driessen zich. ‘Daar

hem dit avontuur aan te gaan. In hun zoektocht stuitten ze

wilden we graag onze tanden in zetten.’ Driessen en Castien

dus op de fabrikant van hogedruksystemen Resato en na een

zijn twee jeugdvrienden die elkaar uit het oog waren verloren,

onderhandelingsperiode van negen maanden lukte het ze

maar elkaar na een lange internationale carrière weer tegen

om dit bedrijf samen met een van de sales managers,

het lijf liepen. Castien was op zoek naar een bedrijf om over

Michel Hooftman, over te nemen.

106

Het achterstallig onderhoud bestond er voornamelijk in dat

‘Het middenmanagement is vaak de drijvende kracht van

de vorige eigenaars volledig bepaalden wat er gebeurde in

een organisatie, maar kan ook een remmende factor worden.

het bedrijf. Medewerkers kregen nauwelijks de ruimte om

Daarom besteden we heel veel tijd aan de begeleiding van het

eigen initiatieven te nemen en als ze dat wel deden, werd dit

managementteam. We hebben maandelijks een management

onmiddellijk afgekapt. ‘Wij wilden het anders doen,’ zegt

development meeting waarin we alles bespreken wat er speelt.

Driessen. ‘Wij geloven heel erg in het Rijnlandse model, waarin

Daarnaast worden ze ook individueel gecoacht, zodat ze op

de nadruk ligt op vakmanschap en op het idee dat je het met

een effectieve manier met elkaar en met de medewerkers

elkaar moet doen. We wilden een lerende organisatie waarin

omgaan. Daarnaast hebben we ook onze visie gezamenlijk op

het leuk is om te werken en waar medewerkers met ideeën

papier gezet. Wij hebben natuurlijk wel ideeën over wat daar in

komen voor hoe het beter kan. De mensen op de werkvloer

moet staan, maar zij moeten het uitvoeren en moeten het dus

hebben vaak de beste ideeën, als ze maar de ruimte krijgen

ademen.’

om die naar voren te brengen en merken dat er ook echt iets

Een ander terrein waarop de kersverse dga’s grote slagen

mee gebeurt. Daarvoor heb je wel structuur nodig, een veilige

konden maken, was op het gebied van de financiële

omgeving waarin voor iedereen duidelijk is wat er van hem

verslaglegging en het interne logistieke proces. ‘We hadden

of haar wordt verwacht en waar managers de medewerkers

nauwelijks een idee wat we op voorraad hadden. Als een

ondersteunen in plaats van andersom.’

productiemedewerker een onderdeel nodig had, moest hij daar zelf naar op zoek gaan in het magazijn. En als het er dan

Groeiambitie

niet was, stond zo’n machine soms weken te wachten totdat dat ene onderdeel geleverd werd. Als je dat beter stroomlijnt, kun je daar gigantische winst boeken. In onze Waterjet-

Een van de eerste dingen die Driessen en Castien dan ook

divisie beloofden we een levertijd van veertien weken, maar

deden, was een team van managers aanstellen en trainen.

dat haalden we nooit. Nu zitten we op zes weken en is de

‘Samen met ons bestaat dat team uit tien mensen. Dat lijkt

leverbetrouwbaarheid voor die orders 100 procent. En de

veel, maar we hebben een stevige groeiambitie en hebben

productiemedewerkers kunnen zich weer volledig concentreren

daar een organisatie voor nodig die daarop is ingericht.’

op hun eigenlijk werk.’

De managers worden goed getraind in coachend leiderschap.

107

108

Productiviteit

doel toen we dit bedrijf overnamen: het moet vooral leuk zijn. Dat lijkt heel aardig te lukken.’

Volgens Driessen worden deze verbeteringen voor een

belangrijk deel veroorzaakt door een andere manier van aansturen van het personeel. ‘Als je mensen de ruimte geeft binnen hun speelveld, komt het vanzelf goed.’ Om dit leer- en verbeterproces te versnellen, organiseert Resato na iedere installatie een what did we learn?-sessie. ‘Hoe ging het? Wat ging er goed? Wat kan beter? We zitten in een nichemarkt. Dat betekent dat de kennis die wij hebben en ontwikkelen voor ons van levensbelang is. We willen een lerende organisatie zijn, waarin iedereen meedenkt voor de beste oplossing voor onze klant.’ Deze aanpak legt Resato geen windeieren. Driessen en Castien zijn nog maar een jaar of vier bezig, maar hebben het bedrijf zienderogen zien opknappen. ‘In 2010 kregen we een behoorlijke klap van de crisis, maar sindsdien is het alleen maar omhoog gegaan. Elk jaar zo rond de 18%!’ Maar echt spectaculair is de groei van de productiviteit: ‘Die is het eerste jaar met ca. 60% omhoog gegaan, daarna 20% en die groei zet zich nog steeds door. Kijk, dan ga je dus echt met sprongen vooruit.’ En succes werkt aanstekelijk, zelfs bij de doorgaans

109

wat gereserveerde Drenten. ‘We hebben altijd lol,’ zegt

Bedrijf: Resato

gebruikmaken van ideeën

Driessen met een brede glimlach. ‘Dat steekt mensen aan. Ook

Activiteit: Hogedruksystemen

medewerkers, structuur

van klanten en leveranciers horen we steeds vaker dat

Aantal medewerkers: 70

www.resato.nl

zij graag met ons zaken willen doen. Dat was uiteindelijk ons

Wat: Lerende organisatie,

110

Jansen Venneboer:

GEZOCHT

111

112

Jansen Venneboer: uitdaging gezocht Toen Lucien Perizonius het Wijhese bedrijf Jansen Venneboer overnam, stond het constructiebedrijf aan de rand van de afgrond. Samen met het personeel wist de kersverse ondernemer deze uitdaging te boven te komen en inmiddels is het bedrijf financieel gezond, innovatief en in omvang verdubbeld. ‘Ik moest het van de mensen hebben.’

113

In de hal van het bedrijf Jansen Venneboer in het Overijsselse

uit. Zo maakt het bedrijf niet alleen de metalen brugdelen van

Wijhe staat een schaalmodel van een stukje Nederland, een

veel van de Nederlandse bruggen, maar is ook een groot deel

Madurodam in het klein: een brug, een sluis, een snelweg die

van de nationale sluizen en bewegende waterkeringen in Wijhe

met een aquaduct onder een stukje kanaal is gelegd, een vistrap

gemaakt. ‘Het liefst een beetje uitdagende projecten, want daar

in een riviertje, … ‘Dit gebruiken we op beurzen om te laten

zijn we goed in. Een standaard brug kunnen wij ook wel maken,

zien wat we allemaal doen,’ legt directeur Lucien Perizonius

maar daar zit voor ons weinig uitdaging in.

114

Dat kunnen anderen bovendien goedkoper. Maar als er

voorgesteld dan het was.’ Perizonius had zich echter flink in de

veel technische kennis bij komt kijken, als we écht slimme

schulden gestoken om het bedrijf over te kunnen nemen en had

oplossingen moeten bedenken, dan worden wij vaak gevraagd.’

geen andere keuze dan er het beste van te maken. ‘Schouders

De crisis dwingt Jansen Venneboer ook om zich daar meer

eronder en samen met het personeel naar oplossingen zoeken.’

op toe te leggen: ‘De marges in het standaard constructiewerk

De kersverse directeur-eigenaar en ex-marineman had namelijk

zijn historisch laag. Dus wil je overleven, dan moet je werk

nog een andere handicap: hij had technische kennis noch

met toegevoegde waarde zoeken. Gelukkig hebben we de

kennis van de markt. ‘Dus ik moest het van de mensen hebben.

kennis in huis om dat te kunnen.’ Zo doet het bedrijf de

Dat past ook bij mij, zo wil ik graag werken.’

laatste jaren steeds meer ingenieurswerk, en noemt het zich

Maar het bedrijf stond aan de rand van de afgrond, en iedereen

sinds kort ook ingenieursbureau. Ook voert het steeds vaker

keek naar de nieuwe directeur: vertel het maar, wat gaan we

inspecties van en onderhoud aan bruggen en waterkeringen

doen? ‘Ik besloot om niet de antwoorden te geven, maar wel

uit. En het heeft de laatste jaren een aantal innovaties op zijn

een strategie uit te denken. Mensen hebben in zo’n situatie

naam staan, waaronder de bewegende vangrails waarmee

toch behoefte aan een beetje houvast. Dus heb ik vrij summier

Rijkswaterstaat het drukke Nederlandse verkeer in goede banen

wat dingen op papier gezet: de kwaliteit moest omhoog, de

probeert te leiden. Of neem de generator voor het opwekken

omzet weer op pijl gebracht, elkaar aanspreken… Dat soort

van energie uit langzaam stromend water, een innovatie die

dingen. Niet als een blauwdruk, maar vooral om wat in handen

Jansen Venneboer samen met ingenieursbureau Tauw en GMB

te hebben.’ Perizonius beloofde zichzelf echter om zo snel

ontwikkelt.

mogelijk dingen los te laten en zoveel mogelijk over te laten aan de medewerkers. ‘Ik geloof dat ook al maak je een technisch

Schouders eronder

product, het draait om de mensen. Het succes van een bedrijf

Perizonius nam het bedrijf in 2006 over, maar zou dat achteraf

Maar daarnaast is plezier ook een hele goede graadmeter dat de

gezien waarschijnlijk niet zo snel weer doen. ‘Het bedrijf was

processen goed lopen.’

wordt bepaald door de manier waarop de mensen in het bedrijf met elkaar omgaan. Plezier in het werk staat daarbij voorop. Niets is zo vervelend als met tegenzin naar je werk te gaan.

zo goed als failliet, de vorige eigenaar had de boel veel mooier

115

116

Fout

Zelfsturende

Met name het loslaten kostte tijd, omdat de medewerkers van Jansen Venneboer dit niet gewend waren. ‘In het begin kwam

teams

een calculator naar me toe en vroeg: “Hoe wil je dat

Door dergelijke innovaties, maar vooral door een nieuw elan

we calculeren?” “Geen idee,” zei ik, “jij bent calculator.”

groeide Jansen Venneboer van de 65 medewerkers in 2006 naar

Ik wil dat mensen zelf nadenken over hun werk en hoe ze

bijna het dubbele aantal nu. Het bedrijf is financieel weer gezond

dat beter zouden kunnen doen. Ik probeer dat te stimuleren

en werd in 2011 zelfs uitgeroepen tot onderneming van het jaar

en er de voorwaarden voor te scheppen, maar zij moeten het

in de regio. Met die groei doemde er echter een nieuw probleem

doen.’ Zo organiseert de afdeling Engineering een wekelijkse

op: hoe houd je het beheersbaar? ‘We hebben er heel bewust

kennisbijeenkomst waar besproken wordt wat er geleerd kan

voor gekozen om er geen managementlaag tussen te zetten.

worden van de projecten in de afgelopen week. ‘Ik zeg wel eens:

Om het ondernemerschap te stimuleren, hebben we resultaat

als je een fout maakt, zou je eigenlijk op een stoel moeten gaan

verantwoordelijke eenheden (rve’s) ingevoerd met een grote mate

staan en met je collega’s moeten delen wat je hebt geleerd.’

van zelfsturing. Dat geeft een hele nieuwe dynamiek in het bedrijf:

Door hier consequent op te hameren, is er langzamerhand

de teams gaan nu zelf veel meer op zoek naar werk in plaats van af

een cultuur van ondernemerschap ontstaan binnen Jansen

te wachten tot er wat van een andere afdeling afkomt. Kijk, dat wil

Venneboer. ‘Zo hebben we een medewerker die helemaal gek is

je hebben!’

van infraroodcamera’s. Zou je die niet kunnen gebruiken voor het doen van inspecties, vroeg hij zich af. Ga maar uitproberen, was mijn reactie. Vervolgens was er een andere medewerker

Bedrijf: Jansen Venneboer

Aantal medewerkers: 130

die in zijn vrije tijd met kleine helikopters bezig is. Als je die

Waar: Wijhe

Wat: Zelfsturende teams,

camera nou eens onder zo’n helikopter hangt… Zo ontstaat er

Activiteit:

ondernemerschap

iets heel moois.’

technisch kennisintensief

www.jansen-venneboer.com

bedrijf gespecialiseerd op het gebied van engineering, inspectie, projecten onderhoudsmanagement.

117

118

Parktheater:

119

120

crisis als kans Toen de gehele Nederlandse culturele sector zijn verontwaardiging uitschreeuwde tegen de bezuinigingsplannen van Rutte I, organiseerde Parktheater Eindhoven een weekend van de stilte. Het theater had net zeven ton subsidiegeld teruggegeven aan de gemeente en vond dat de culturele wereld beter naar zijn klanten kon luisteren.

121

Een theater zit altijd vol theater, vol kwinkslagen, grappen

Rond de derde dinsdag van september organiseert het theater

en grollen en vol grote (en kleine) gebaren. Het Parktheater

zijn Pa-troonrede, waarin niet alleen de ontwikkelingen rond

Eindhoven vormt daarop geen uitzondering, en spant

het Parktheater worden gedeeld, maar ook de patronen waar de

waarschijnlijk in Nederland de kroon. Zo heeft het theater in

theaterwereld en kunstwereld in vastzitten. Elke zes weken is

de lichtstad een Wow Jones Index, waarop het de ideeën van

er een ‘Meet and Greet’ met vaste bezoekers, waar niet alleen

de medewerkers voor verbeteringen inventariseert.

wordt gesproken over de voorstelling, maar al snel het hele

122

levensverhaal wordt gedeeld. En in plaats van de balanced

want als je met minder mensen meer moet doen, raak je aan de

scorecard maakt het Parktheater gebruik van de cultural

creativiteit van mensen.’

scorecard, waarmee de voortgang van het theater wordt gemeten aan de hand van vijf variabelen: cultureel profiel, gasten, medewerkers, financiën en innovatie. Dat zijn meer dan leuk bedoelde woordgrapjes, benadrukt

123

Wow

Het herstelprogramma kreeg de titel: ‘now à how à wow’.

Giel Pastoor, die op zijn kaartje beweegstrateeg heeft staan.

‘Now had vooral betrekking op de periode 2008 en 2009 en had

‘De missie van het Parktheater is: raak elkaar. Dan gaat het

als belangrijkste aandachtspunt: wat moeten we nu doen om

niet alleen om de artiest die vanaf het podium het publiek

niet onderuit te gaan? Zowel financieel, als qua programma,

raakt, het geldt ook voor de medewerkers van het parktheater

marketingaanpak en organisatie. Ook dan komt het vooral

om in service, aanpak en creativiteit het publiek te raken.

aan op mensen. Als we de programmering willen aanpassen,

De slachtofferrol waarin de culturele sector zich de laatste jaren

zijn we anderhalf jaar verder. Maar mensen kunnen morgen

heeft laten drukken, wil het Parktheater ombuigen naar een

al iets anders gaan doen, als ze maar een beetje de ruimte

positieve, creatieve rol met meerwaarde voor de maatschappij.

krijgen. Ze hebben bovendien allerlei talenten die ze op hun

Dat begint bij de creativiteit en de creatieve ontwikkeling van

werk vaak helemaal niet gebruiken. Om die talenten ook op

de medewerker.’

het werk naar boven te krijgen, hoef je eigenlijk alleen maar

In mensen zit veel meer dan we ze toedichten, weet Pastoor.

de belemmeringen weg te halen. Bijvoorbeeld vergaderingen:

Dat werd nog eens bevestigd toen het Parktheater in 2007

hebben we afgeschaft. Het is helemaal niet productief om op

aan de rand van de afgrond stond. ‘In dat jaar hadden we een

een vast tijdstip standaard twee uur met elkaar te overleggen.

exploitatieverlies van bijna een miljoen euro en een groot

Je kunt beter even een kop koffie pakken met elkaar als er iets

negatief eigen vermogen. Dat kwam voor iedereen als een

te bespreken is.’

volslagen verrassing. Gelukkig heeft de gemeente ons toen uit

Ook de organisatiestructuur kan een belemmering vormen:

de brand geholpen door het negatieve eigen vermogen aan te

‘Ik vond de oude organisatiestructuur behoorlijk hiërarchisch.

vullen, maar het herstel van de exploitatie kwam geheel voor

Dat werkt niet meer in deze tijd, zeker niet als je het talent van

rekening van het Parktheater. Het was onvermijdelijk dat er

je mensen wilt benutten. Dus hebben we het managementteam

mensen uit moesten. Achteraf is dat een kans gebleken,

afgeschaft en kent het Parktheater geen afdelingen meer,

124

maar bloembladen. De bloembladen hebben geen manager,

Hoe je die wow-sfeer creëert, is nog niet zo eenvoudig

maar een aanjager, een rol die iedereen op zich kan nemen.

te zeggen. ‘Naar aanleiding van de verkiezing van Beste

Binnen anderhalf jaar had Parktheater Eindhoven zijn

werkgever krijgen we steeds vaker de vraag wat nou het geheim

financiën weer op orde en brak de how- of groeifase aan.

is van ons succes. Ik heb geen idee, zeg ik dan naar waarheid.

In 2009 had het zelfs een overschot op de begroting.

Minder vergaderen is wel een succesnummer, maar verder?

‘Dat hebben we aangeboden aan de gemeente: doe er maar

Het gaat meer om de sfeer die je met elkaar creëert, waardoor

iets moois mee voor de stad. Dat klinkt misschien raar en het

mensen zich vrij voelen om hun hele hebben en houwen

is ook tamelijk ongebruikelijk in de culturele sector. Maar wij

mee te nemen naar hun werk en niet hun hoofd en hart bij

vinden dat je verstandig moet omgaan met publieke middelen

binnenkomst uit te schakelen. Dat is vooral de verdienste van al

en niet aan het einde van het jaar nog even snel het geld moet

deze mensen hier. Niet van mij.’

opmaken. Uiteraard hebben we er een aantal voorwaarden aan verbonden, zoals dat er tot 2015 niet op ons budget wordt gekort. Dat alleen al heeft me zoveel vergaderingen en gesteggel met de gemeente gescheeld en het heeft bovendien enorm veel goodwill voor het Parktheater gekweekt.’

Geheim

In 2011 werd Parktheater Eindhoven uitgeroepen tot Beste werkgever van Brabant in de non-profit sector. Volgens de jury onderscheidt Het Parktheater zich door ‘de warme, persoonlijke werksfeer.’ Pastoor: ‘Als wij hier onderling gedoe hebben, en dat

125

gebeurt heus wel eens, dan merkt Theo Maassen of een andere

Bedrijf: Parktheater Eindhoven

Wat: Organisatiestructuur,

artiest dat onmiddellijk. Dat slaat over op de kaartverkoop, dus

Waar: Eindhoven

creativiteit medewerkers,

ook de bezoeker merkt het meteen. En als wij het goed hebben

Activiteit: Theater

kennisdelen

met elkaar, voelen ze dat ook meteen.’

Aantal medewerkers: 110

www.parktheater.nl

126

127

128

Kesselaar & zn: de keten op zijn kop Malaise in de bouw? Niet voor Kesselaar & Zn. Het Alkmaarse bouwbedrijf plust in 2013 met zestig procent meer omzet. Dat maakt nieuwsgierig naar de aanpak van oprichter en directeur René Kesselaar. ‘Ik ben de giraffe van het bedrijf.’ René Kesselaar heeft alle uiterlijke kenmerken van een bouwvakker: groot, stevig, een ringetje door zijn linkeroor.

129

Maar achter dit stoere uiterlijk gaat een gevoelige man

van het bedrijf, degene die hoog boven de anderen uittorent en

schuil, die niet alleen zijn ziel durft bloot te leggen, maar ook

de vergezichten kan zien. ‘Maar dan is het wel belangrijk om op

boordevol wijze uitspraken en metaforen blijkt te zitten. ‘Ik ben

tijd die kop weer naar beneden te doen en de rest te vertellen

het grootste ego hier in het bedrijf,’ zegt hij bijvoorbeeld.

dat het handig is om rechtsaf te gaan in plaats van linksaf.’

Of: ‘In het bouwproces heb je altijd regie, maar de grote vraag

Als het over het bouwproces gaat, is Kesselaar zeker een

is hoe je het script gaat schrijven.’ Hij noemt zichzelf de giraffe

visionair te noemen.

130

Of voor sommigen een anarchist, omdat hij de traditionele

gewoon aan het eindresultaat. Dat wil je hebben. We praten hier

bouwwereld radicaal op zijn kop zet.

niet over geld, we praten over het werk dat we gezamenlijk tot

Dat begon toen hij nog onderaannemer was, en net als de

stand willen brengen. Ook de opdrachtgever krijgt inzicht in de

meeste van zijn collega’s flink werd uitgeknepen door de

begroting, en kan precies zien wie wat aan de klus verdient.

hoofdaannemer. ‘Ik liep voortdurend tegen de arrogantie van

Dat scheelt allemaal een hoop gedoe en levert vooral fors

de aannemers aan. Dan hadden ze bijvoorbeeld vijf metselaars

kortere doorlooptijden en minder faalkosten op.’

besteld voor de volgende week, maar belden ze doodleuk op

Kesselaar probeert daarbij zoveel mogelijk te werken met vaste

vrijdagmiddag af omdat de slopers nog niet klaar waren.

partners uit de regio. ‘De hele keten is eigen. Het is toch absurd

Dan zat ik dus weer het hele weekend te bellen om die jongens

dat bouwbedrijven uit het Oosten van het land hier een sporthal

voor de volgende week onder dak te krijgen. Dus zei ik:

neerzetten terwijl lokale bedrijven mensen moeten ontslaan?

“Bel die sloper nou gewoon eens op. Ga met elkaar om tafel

En hoeveel betrokkenheid denk je dat zij met zo’n sporthal

zitten en stem met elkaar af wie wanneer aan het werk gaat.”

hebben? Als je een sporthal neerzet waar je eigen kinderen

Door dat te doen, konden we de tijd die nodig is om een woning

gebruik van gaan maken, doe je toch veel beter je best?’

te renoveren terugbrengen van 25 naar 10 dagen. Kijk, dan ga je

Kesselaar probeert die betrokkenheid nog eens te vergroten

onmiddellijk geld verdienen.’

door bij de opdrachtgever te bedingen dat hij niet alleen het gebouw mag neerzetten, maar ook het onderhoud mag doen.

Gedoe

Maar Kesselaar ging verder: hij maakte samen met zijn onderaannemers ook een gezamenlijke, open begroting. ‘Ik ging met ze om tafel zitten en stelde ze de vraag: wat heb je nodig om je bedrijf te voeren? Zoveel materiaal, zoveel uren, een gezonde

131

‘Dan voer je hele andere gesprekken met elkaar, want dan heb je het niet meer over de prijs van het gebouw, maar over de totale kosten. Daarmee ontzorgen we de opdrachtgever volledig.’

Rugby

winst: door alles te benoemen en iedereen te geven wat hij nodig

Dat dit gewaardeerd wordt door opdrachtgevers, blijkt wel

heeft, haal je de discussie over geld van tafel en werkt iedereen

uit de groeicijfers die Kesselaar ondanks de malaise in de

132

bouw boekt: 2013 plust het bedrijf met zestig procent. Dat

Daarnaast werkt het bedrijf niet met vaste koppels, maar

is grotendeels een continue stroom van werk, met af en toe

rouleren de teams elke veertien dagen. ‘Kijk, als je een zes

een piek. ‘Maar er is niemand bijgekomen, hè, dat doen we

en een negen bij elkaar zet, zal die negen niet snel een tien

allemaal met hetzelfde aantal mensen.’ Die mensen krijgen van

worden. Maar je hebt wel kans dat we van die zes een zeventje

Kesselaar veel verantwoordelijkheid. ‘Wij hebben bijvoorbeeld

of misschien zelfs een acht kunnen maken.’

geen uitvoerder op een werk zitten. Waarom zou je ook? Die timmerman weet echt wel wat ie moet doen, daar heeft ie geen controleur voor nodig. Als die jongens in het weekend een klusje voor zichzelf gaan doen, zijn ze op donderdag al bezig om uit te denken hoe ze dat zullen aanpakken. Dan ga je ze op maandag toch niet vertellen wat ze moeten doen?’ Kesselaar heeft de traditionele piramide op z’n kop gezet. Of platgeslagen, kun je beter zeggen: ‘We zijn allemaal rugbyspelers. In het rugby bestaat er geen hiërarchie. Iedereen, van de veldspelers tot de mevrouw in de kantine, werkt mee aan het bereiken van dat ene doel: de wedstrijd winnen. Dus als dat nou in het rugby kan, waarom zou dat dan hier niet kunnen werken?’ Zo heeft niemand bij Kesselaar & Zn een functie- of taakomschrijving, omdat dit mensen volgens Kesselaar beperkt in hun groei en functioneren. ‘Neem Nigel. Die was timmerman, maar hij heeft een HBO-opleiding gedaan en is nu een onwijs goede calculator. Of Mike: 25 jaar oud,

133

die draait in zijn eentje een project van twee miljoen. Dat is

Bedrijf: Kesselaar en Zn.

Wat: Ketensamenwerking,

toch schitterend!’ Om ervoor te zorgen dat de veelal jonge

Waar: Alkmaar

persoonlijke ontwikkeling, nieuw

medewerker veel leren, heeft Kesselaar een paar ervaren

Activiteit: Bouw

organiseren

rotten in het vak rondlopen die zijn opgeleid als leermeester.

Aantal medewerkers: 32

www.kesselaarenzn.nl

134

Nieuwe tijden, nieuwe groei: het Sociale Innovatie Groeimodel

Wat is sociale innovatie? Er zijn in de literatuur veel verschillende definities van sociale innovatie. Taskforce Sociale Innovatie (Taskforce Sociale Innovatie, 2005) omschrijft sociale innovatie bijvoorbeeld als ‘vernieuwing van de arbeidsorganisatie en maximale benutting van competenties, gericht op verbetering van de bedrijfsprestaties en ontplooiing van talent.’ Sociale innovatie spitst zich in deze betekenis toe op de vernieuwing van de organisatie van arbeid en van het arbeidsproces, waardoor een hogere productiviteit en een grotere werknemerstevredenheid wordt bereikt.

Het is de call of our time die vraagt om nieuwe manieren van omgaan

Meer aandacht voor de ontplooiing van talent draagt ook bij

met maatschappelijke- en economische uitdagingen. In de zorg, het

tot wendbare en weerbare werknemers en meer werkzekerheid

onderwijs en ook in bedrijven is er een grote behoefte aan andere

van betrokken werknemers (duurzame) participatie. Hiermee

manieren van denken, werken en organiseren met meer impact op

worden economische en sociale aspecten met elkaar verbonden.

het welvaart- en welzijnsniveau van de BV Nederland. Er ligt nog veel

In ondernemerstaal is sociale innovatie: ‘het werk zo organiseren,

onbenut potentieel in organisaties, dat kan worden ontsloten door sociaal

dat mensen vanuit hun passie en talenten een zo groot mogelijke

te innoveren.

en zinvolle bijdrage kunnen leveren aan de groei van hun eigen omgeving.’ Dit beperkt zich dus niet tot de begrenzingen van een

Erkende grootheden als Michael Porter en Henry Mintzberg, maar

bedrijf of organisatie, maar kan bijvoorbeeld ook organiseren met

zeker ook David Korten, laten duidelijke nieuwe denkrichtingen zien,

meerdere partijen zijn. Afhankelijk van de focus levert dit winst op

die zich aan de ene kant richten op de manier waarop veel bedrijven

voor henzelf, voor hun organisatie en voor de maatschappij.

zijn georganiseerd en aan de ander kant op de rol van bedrijven in het

De kern van Sociale innovatie is dus het vernieuwen van onze wijze

maatschappelijke systeem. Met name gaat het dan om de waarde die

van organiseren zodat we talenten van mensen optimaal kunnen

zij kunnen toevoegen aan de maatschappij als geheel. Het gaat gelukkig

benutten voor groei: van mensen, van organisaties en van de

steeds vaker niet meer alleen over financiële welvaart, maar ook over

maatschappij. Sociale innovatie is daarmee geen doel op zich,

zaken als sociale cohesie en welzijn.

maar een middel. Een smeermiddel tussen mensen en de uitdagingen in de maatschappij.

135

136

Het Sociale Innovatie

Ondernemingsniveau

Groeimodel

(innovatieve organisatie)

Sociale innovatie kan globaal plaatsvinden op vier verschillende niveaus

Het tweede niveau heeft impact op de gehele organisatie met als doel

(zie figuur 1). Elk niveau heeft een eigen werkterrein en impact.

het vergroten van het sociaal innovatief vermogen van het bedrijf.

De verschillende niveaus kunnen elkaar versterken en de grenzen tussen

Het gaat hierbij over onderwerpen als (leer)cultuur, ruimte voor

de niveaus zijn niet hard, zij kunnen in elkaar overlopen. Hoe verder

experimenten, participatief en open innovatiemanagement, creativiteit,

naar buiten in de cirkels, hoe groter de impact ervan op de maatschappij.

openstaan voor samenwerken, aantrekkelijk werkgeverschap en de

Een organisatie profiteert het meest van sociale innovatie als het op alle

duurzame inzetbaarheid van mensen.

vier de niveaus wordt toegepast en met elkaar in lijn wordt gebracht, waardoor de niveaus elkaar versterken.

Individueel niveau (slimmer werken)

Netwerk-marktniveau (organisatie-innovatie) Het derde impactniveau heeft impact op de gehele organisatie en haar omgeving. Het betreft innoveren van de propositie van het bedrijf,

Slimmer werken maakt het werk voor de werknemer, maar ook voor de

waarbij de kracht van de organisatie tot meer toegevoegde waarde leidt

werkgever, makkelijker, goedkoper, sneller en fijner. Het gaat hier over

in de markt. Het betreft een wezenlijke verandering van de organisatie

onderwerpen als uitdagend werk, professionele autonomie, stimulerend

op identiteitsniveau. Het gaat over onderwerpen als strategisch

leiderschap, dialoog in de arbeidsrelatie, vitaliteit, het nieuwe werken,

samenwerken aan open innoveren, nieuwe businessmodellen, nieuwe

nieuwe onderwijsmethoden, ondernemerschap en serious gaming in

proposities in de markt, leer-werknetwerken parallel aan productie-

leren en werken.

en innovatienetwerken, de relatie onderwijs-arbeidsmarkt, regionale ontwikkelingscentra rondom grote bedrijven, kennisinstellingen en onderwijs en complexe informatiesystemen.

137

138

ondertussen niet duurzaam met je eigen mensen en klanten omgaat,

Maatschappij niveau (sociaal ondernemerschap)

ben je niet echt geloofwaardig. Aan de andere kant: als je als bedrijf gaat voor duurzaamheid in je producten en diensten, in je klantrelaties, en ook in je medewerkersrelaties en bedrijfsvoering, zul je merken dat ze elkaar gaan versterken. Iedereen rond het bedrijf vertelt een verhaal

Het laatste niveau gaat over het koppelen van de missie van het bedrijf

over duurzaamheid en dit versterkt het gevoel van vertrouwen, imago en

aan het werken aan maatschappelijke uitdagingen. Shared Value, zoals

authenticiteit.

Micheal Porter het noemt. Het gaat over systeeminnovaties die leiden tot het structureel oplossen van maatschappelijke vraagstukken in bijvoorbeeld de zorg, het onderwijs, energiegebruik, bouwen en voeding.

Niet nieuw

Het gaat over onderwerpen als cost-gain sharing modelling die leiden tot

Al in de jaren tachtig van de vorige eeuw had de Braziliaanse

alternatieve businessmodellen, leerwerkspaarregelingen, vernieuwing

ondernemer Ricardo Semler het lef om, vanuit crisis geboren, het roer

van arbeidsverhoudingen en innovatieve regelgeving die aansluit bij

volledig om te gooien en zijn mensen de ruimte te geven om zelf te

keuzekracht en keuzezwakte van burgers.

bepalen hoe en hoeveel zij bijdragen aan het succes van het bedrijf. Semco werd daarmee in BraziliĂŤ het meest geliefde bedrijf om voor

Los maar versterkend

te werken. Bij Semco hebben ze geen secretaresses, zijn er geen vaste werktijden en bestaat er geen verplichte bedrijfskleding. Daarentegen

Het ene niveau is niet beter dan het andere, maar de vier niveaus kunnen

bepalen de mensen zelf hoeveel ze verdienen, kiezen en beoordelen

elkaar wel enorm versterken als ze met elkaar in lijn worden gebracht.

werknemers zelf hun baas, is er volledige transparantie voor iedereen,

Daarmee bedoelen we: als alle vier niveaus vanuit dezelfde waarden en

ook in financiĂŤle informatie, en wordt er veel winst gemaakt. Semco-stijl,

intentie worden uitgevoerd, gaan ze elkaar versterken. Wij zien al diverse

zoals deze manier van werken is gaan heten, inspireert en daagt uit tot

prachtige voorbeelden, waarin dit leidt tot flow en groot succes, ook in

een nieuwe manier van werken!

crisistijd. Voor meer informatie: www.mkbkrachtcentrale.nl Een voorbeeld: je kunt als bedrijf wel kiezen om te werken aan duurzaamheid (niveau 4) en daarmee je geld verdienen, maar als je

139

140

het

gevoel 141

142

CM Groep: elke dag het zaterdaggevoel CM Groep is een snelgroeiende zakelijke dienstverlener gespecialiseerd in het afhandelen van grote hoeveelheden sms-berichten en betalingen voor de b-to-b-markt. Ondanks de sterke groei naar inmiddels 130 mensen weet het bedrijf bijna managerloos te werken en doet iedereen wat hij of zij leuk vindt.

143

Als we aankomen in Breda bij de CM Groep valt ons gelijk

want er is altijd wel iemand die datgene wat jij niet leuk vindt

op dat het gebouw in de steigers staat en dat er flink wordt

om te doen, wel leuk vindt.’

gebouwd. ‘Zo is het eigenlijk altijd,’ aldus Gilbert Gooijers, een

Zo werkt het bedrijf al sinds de start in 1999. ‘Het viel ons

van de oprichters. Het bedrijf is altijd in ontwikkeling, wat de

op dat veel mensen met tegenzin naar hun werk gingen en

steigers wat hem betreft perfect symboliseren. ‘Iedereen doet

uitkeken naar de zaterdag. We vroegen ons af of we er niet

hier wat hij of zij leuk vindt,’ zegt Gooijers. ‘Dat werkt goed,

voor konden zorgen dat we elke dag dat zaterdaggevoel konden

144

hebben. Elke dag naar je werk met een zaterdaggevoel, dat was

Het management wordt uitgevoerd in duo’s. Er is géén

het uitgangspunt.’ Het blijkt dat het werkt, want CM Groep kent

managementoverleg. Projecten en producten worden gereviewd

een bijzonder laag ziekteverzuim en is in korte tijd verdubbeld

in ‘waarom-meetings’ waaraan iedereen mag deelnemen.

in het aantal medewerkers tot inmiddels 130 mensen. Sinds

Vanuit de gedachte dat niemand een jaar vooruit kan kijken,

enkele jaren staan ze in de Fast Fifty-lijst van het Financieele

werd er voor persoonlijke groei gewerkt met vrijwillige,

Dagblad. In 2013 eindigden ze als tweede bij Great Place to

persoonlijke doelstellingen per kwartaal. Daarin benoem je

work en werden ze verkozen tot Slimste Bedrijf van Nederland.

drie dingen: wat je van plan bent om je werk slimmer te doen, een persoonlijk doel en een doel waarmee je het bedrijf naar een hoger plan kunt helpen tillen. Als het lukt, krijg je een

Bonussen

beloning volgens een doordacht puntensysteem. Niet iedereen maakt gebruik van deze mogelijkheid, maar het heeft vooral geleid tot meer ‘realisme’. Mensen krijgen meer inzicht in wat

‘Het is nog niet zo gemakkelijk: doen wat je leuk vindt,’ vertelt

ze realistisch gezien kunnen bereiken in drie maanden.

een van de medewerkers die bij het gesprek aanwezig is.

Daarnaast werkt CM-groep met een zorgteam. ‘Onze mensen

Het is ook best wennen, zeker als je eerst ergens anders hebt

zitten in een levensfase waarin een hoop verandert. Daarom

gewerkt, om op je eerste dag bij CM Groep te horen dat je

kunnen ze anoniem gebruik maken van professioneel advies

mag doen wat je leuk vindt. CM Groep onderkent dit en geeft

voor hun privé-situatie, financieel en persoonlijk. Luxe? Nee

nieuwe medewerkers daarom een paar maanden de tijd om

hoor. Het is ook in ons belang dat mensen hun leven lekker op

rond te kijken binnen het bedrijf en om uit te zoeken wat ze

de rit hebben.’

echt gaaf vinden om te doen. Ze worden hierin ook intensief begeleid. Hoe ziet dat er in de praktijk uit? Binnen CM kennen ze geen functieprofielen en het kan voorkomen dat mensen meerdere visitekaartjes hebben. Alles wat kan leiden

145

Heilige graal Als je een idee hebt voor een vernieuwing of innovatie,

tot ongewenst, politiek gedrag en statusvertoon wordt zoveel

krijg je de ruimte om dat op te pakken. Zo zijn er verschillende

mogelijk geëlimineerd: leaseauto’s, speciale parkeerplaatsen

nieuwe bedrijfjes (incubators) binnen het bedrijf ontstaan.

voor de directie, targets, bonussen, managementteams.

Eens per drie maanden gaan ze met de hele club uit eten om de

146

kwartaaldoelen te presenteren, nieuwe mensen voor te stellen

in het gebouw schermen waarop de resultaten zichtbaar zijn,

en te delen hoe het bedrijf er voor staat. Iedereen wordt hier

maar bijvoorbeeld ook welk goed doel gekozen is waar CM

verwacht. Het liefst doen ze dit bij de lokale horeca vanuit de

zich voor inzet. Want dat is ook delen. CM Groep helpt goede

gedachte dat lokale bedrijven elkaar moet steunen.

doelen en medewerkers kunnen hiervoor voorstellen doen.

Binnen een bedrijf als CM Groep dat zelfmanagement ver

Enige voorwaarde is dat de medewerker zelf verbonden is met

heeft doorgevoerd, is te verwachten dat zij een niet traditionele

het goede doel. CM Groep geeft regelmatig rondleidingen en

manier van beoordelen en belonen hanteren. Gooijers

stelt ruimtes in het bedrijfspand ter beschikking voor groepen

vertelt dat zij al jaren op zoek zijn naar de heilige graal van

die van CM Groep en van elkaar willen leren. Door de vele

beoordelingssystematiek die zowel objectief als eerlijk en

exposure krijgen ze hier veel aanvragen voor.

motiverend is. Ze hanteren dan ook elk jaar een ander systeem,

We herkennen in de CM-groep écht een bedrijf van de

om uit te proberen wat het beste werkt. Hoewel ze al veel gezien

y-generatie: een stevige zakelijke ambitie, oog voor het

hebben en sommige systemen in de richting komen van hun

maatschappelijke geheel, een lerende houding en voortdurend

eisen, hebben ze de heilige graal nog niet gevonden.

op zoek naar connecties en verbondenheid. En niet te vergeten:

Aan het einde van het bezoek krijgen we nog een rondleiding

aandacht voor plezier!

door het bedrijf, dat er fris en modern uitziet. We zijn onder de indruk van de ‘controlekamer’, een ruimte vol schermen, waar we sms-verkeer uit de hele wereld in indrukwekkende aantallen voorbij zien vliegen. CM Groep is trots op wat ze doen en wat ze hebben bereikt. Delen en leren van elkaar dragen ze er hoog in het vaandel. Dit uit zich op verschillende manieren. Zo zien we een tijdlijn in een lange gang, gemaakt met alle gebeurtenissen van betekenis van het begin van het bedrijf tot nu. Nieuwe diensten, overnames... Bij elke fase

147

hangt een mobiele telefoon uit die tijd. Het is grappig om te

Bedrijf: CM Groep

Aantal medewerkers: 130

zien hoe snel de technologische ontwikkelingen zijn gegaan

Activiteit: Sms-dataverkeer en

Wat: Sociale innovatie

en hoe sterk het bedrijf zich ontwikkeld heeft. Ook hangen er

online betalingen

www.cm.nl

148

MAATWERK

149

150

Bosch Scharnieren: MAATWERK Dat productiewerk in Nederland nog steeds mogelijk is, bewijst Bosch Scharnieren in Doetinchem. Maar dan moet je het wel slim organiseren. Het bedrijf schaftte functies en afdelingen af, en werkt volledig in zelfsturende teams. In een grote fabriekshal zit een stevige man van middelbare leeftijd op een stoeltje voor een machine. Naast hem staat een bak met

151

metalen plaatjes, waar hij er steeds een van uitpakt die hij in een

Het lijkt het meest simpele, geestdodende werk dat er in Nederland

opening aan de voorkant van de machine legt. Vervolgens drukt hij

te vinden is. En toch komt er volgens de directeur van de fabriek,

op een knop, waarop de machine met een harde klap in beweging

Fried Kaanen, nog een hoop creativiteit bij kijken. Niet bij de

komt. De man haalt het plaatje uit de machine, dat aan ĂŠĂŠn kant nu

handelingen zelf misschien, maar wel in het hele proces dat tot de

rond gebogen is. Hij legt het gebogen plaatje in een andere bak en

vervaardiging van de scharnieren moet leiden. Want het is allemaal

pakt een nieuw plaatje.

maatwerk, wat ze daar bij Bosch Scharnieren in Doetinchem maken.

152

Bijna alles

doorlooptijden te verkorten. Je hebt in een fabriek als deze een groot aantal bewerkingsstappen. Met QRM neem je als

Honderd van die, driehonderd van de ander, soms één, soms

leidraad om de stilstandtijden tussen de verschillende stappen

vier. Dat proces begint dan ook vaak met een telefoontje van

zoveel mogelijk te verminderen.’ Kaanen laat even een pauze

een klant: ‘Ik heb hier een schets van een scharnier, kunnen

vallen om de spanning op te voeren. ‘Hoe? Nou, onder meer

jullie dat maken?’ Kaanen: ‘We kunnen bijna alles, dat is het

door te werken in cellen met zelfsturende teams. Kijk, hoe gaat

punt niet, maar hoe snel wil je het hebben? Dat is meestal snel,

dat normaal bij dit soort processen? We krijgen een aanvraag:

twee, drie weken. Ja, dan is het wel even een ander verhaal.’

kunnen jullie dat maken? Daar moet dan een specialist naar

Kaanen nam de scharnierenfabriek zo’n elf jaar geleden over.

kijken, dan staat de aanvraag even in de wacht. Als het nog

Hij constateerde al vrij snel dat de leverbetrouwbaarheid van

complexer is, moet de aanvraag misschien ook nog langs de

de fabriek te wensen overliet. ‘In de jaren negentig is het meeste

productie. Staat hij weer in de wacht. Antwoord: ‘Ja, we kunnen

van dit soort werk verplaatst naar Oost-Europa en later naar

het maken.’ Klant: ‘Wat kost het? En wanneer kunnen jullie

Azië,’ doceert hij. ‘Op prijs kunnen wij nooit concurreren.

het leveren?’ Dan moet de aanvraag dus naar de planner. Die

Onze klanten komen naar ons toe omdat ze iets speciaals

moet misschien nog even langs de inkoopafdeling en ben je zo

willen. Dat zijn dan vaak kleine aantallen, die ze bovendien

maar een paar dagen verder. Maar die klant wil snel antwoord

snel willen hebben. Ze willen ook dat als je zegt dat ze het op

op zijn vraag, want als wij het niet kunnen maken, moet hij

vrijdag over twee weken in huis hebben, dat het er dan ook is,

op zoek naar een alternatief. Dus hebben we een werkcel

anders komen ze in de problemen. Wil je overleven als fabriek

offerteteam gecreëerd. Daar zit het Hoofd Engineering in, maar

in Nederland, dan zul je dat dus moeten bieden.’

ook een aantal commerciële mensen. Die hebben dagelijks

Kaanen ging sleutelen aan het proces met de vraag van de

overleg en zo kunnen we de klant dus meestal binnen een dag

klant als uitgangspunt. Bij toeval stuitte hij daarbij op het

antwoord geven op zijn vraag. Hetzelfde hebben we gedaan

werk van de Amerikaanse hoogleraar Rajan Suri, die een

met het orderteam, en ook in de productie werken ze volledig in

model had ontwikkeld voor precies dit soort type processen.

zelfsturende teams. Niet omdat wij nou zo graag in zelfsturende

‘Voor processen met een grote variatie, processen van hollen

teams of in cellen wilden werken, maar omdat dit de beste

en stilstaan, zeg maar. Het doel van dat model, dat Suri

manier is om de klant goed en snel te kunnen bedienen.’

Quick Response Manufacturing noemt, QRM, is om de

153

154

Team

De man in de fabriek werkt in het rode team, zoals duidelijk op de vloer en op de machines is aangegeven. Op het digitale planbord Propos zijn de taken die het rode team onder handen heeft en de taken die er op het team afkomen duidelijk weergegeven. Mocht het team het rustig hebben, dan worden de teamleden geacht om bij andere teams bij te springen. Kaanen: ‘We hebben alle functies afgeschaft, want dat past niet bij deze manier van werken. We denken alleen nog maar in rollen en in senioriteit. Je kunt dus op een dag verschillende rollen vervullen. Ik ben zelf onderdeel van twee teams: algemene zaken en het offerteteam. Bij het laatste team ben ik junior offerteteamlid. Voor de buitenwereld ben ik dan nog wel directeur, anders snappen ze het niet, maar in de fabriek ben ik gewoon Fried.’ Door op deze manier te werken, lukt het Bosch Scharnieren volgens Kaanen aardig om het hoofd boven water te houden in een bedrijfstak waarvan velen zeggen dat dit niet meer in Nederland kan bestaan. ‘We krijgen aanvragen uit heel Europa, van het Noorden van Finland tot achter Wenen aan toe. Kennelijk doen we toch iets heel goed.’

155

Bedrijf: Bosch Scharnieren

Aantal medewerkers: 30

Waar: Doetinchem

Wat: Slim organiseren

Activiteit: Scharnieren

www.boschscharnieren.com

156

157

158

Effectory Een managementteam dat zichzelf opheft: dat zie je niet zoveel. Bij Effectory deden ze het, tot grote tevredenheid van medewerkers én management. ‘De medewerkers vinden het geweldig. Voor het MT was het in het begin wel even wennen, maar het is ook wel weer heel bevrijdend.’

159

Bijna was Effectory, dat de tevredenheid en betrokkenheid van

ruim honderdtien medewerkers in 2012 toen de roep om een

medewerkers in organisaties onderzoekt, een gewoon bedrijf

extra managementlaag klonk. ‘Dat gaan we dus niet doen,’ riep

geworden. Een bedrijf zoals alle anderen, met een directie, een

het managementteam daarop in koor. Heezen: ‘Want we zien

managementteam en afdelingen met aan het hoofd daarvan

in onze eigen onderzoeken dat hoe meer lagen een organisatie

een manager. Het bureau dat Arne Barends en Guido Heezen

krijgt, hoe trager hij wordt. Hoe minder alert hij reageert op

in 1996 hadden opgericht, was in de jaren flink gegroeid naar

veranderingen in de markt, hoe minder betrokken medewerkers

160

zijn, hoe minder productiviteit, creativiteit en innovatie er is. Verzin maar iets anders, zeiden we, want een tweede

Missie

managementlaag komt er echt niet.’

Volgens Heezen is tachtig procent van de effecten van het

Zo gezegd zo gedaan. Omdat Effectory uit diezelfde

experiment positief, en twintig negatief. ‘Dus eigenlijk kun je

onderzoeken concludeerde dat medewerkers best mee willen

zeggen dat het zeer geslaagd is. De medewerkers vinden het

denken over de organisatie en wat er beter kan en daar ook

geweldig. Ze komen nu met veel meer en veel slimmere dingen

vaak hele goede ideeën over hebben, werd besloten om het

dan we zelf ooit hadden kunnen bedenken. Hun bevlogenheid

ze dan ook maar gewoon te vragen. Er werd een oproep

is absoluut toegenomen en dat heeft onder meer effect op de

gedaan aan iedereen om mee te denken over de nieuwe

klanttevredenheid: die is van 8,4 naar 8,9 gegaan. Voor het

organisatievorm van Effectory. In drie verschillende groepjes

management was het in het begin wel even wennen. Maar het

gingen achttien vrijwilligers na een korte introductie van het

was ook bevrijdend, want wij konden onze specialistenrol weer

management brainstormen over het toekomstbestendig maken

oppakken. Bovendien zie je dan natuurlijk leiderschap ontstaan;

van het bedrijf en daar kwam een opvallend eensluidend geluid

anderen zijn opgestaan en hebben de rol van leider opgepakt,

uit naar voren: de organisatie zou niet functioneel,

sommigen van wie je het helemaal niet had verwacht.’

maar vooral klantgericht moeten worden ingericht. En dat

Zelf is Heezen zich nog meer dan voorheen gaan bezighouden

betekende dat er beter in zelfsturende teams gewerkt kon

met het uitdragen van het verhaal en de missie van Effectory.

worden en dat het management eigenlijk overbodig was.

‘Wij willen een bijdrage leveren aan goed werkgeverschap,’

Heezen: ‘Dat kwam natuurlijk niet helemaal onverwacht, maar

somt hij op. ‘Wij willen organisaties helpen de organisatie zo in

het was toch ook wel even slikken voor ons. We zijn toen met

te richten dat er een plezierig werkklimaat ontstaat dat goed is

het hele managementteam, acht mensen sterk, een avond gaan

voor mensen en voor de organisatie. Want dat is wat we zien in

zitten en hebben toen een moedig besluit genomen om onszelf

onze onderzoeken: organisaties die met sociale innovatie bezig

op te heffen. We kunnen niet negeren wat de medewerkers

zijn, zijn productiever, winstgevender, innovatiever. Al die

zeggen, zeiden we tegen elkaar, we moeten het gewoon

dingen waar werkgevers en politici van dromen. Daar willen

durven. Dat was heel spannend. Het was eigenlijk één groot

wij graag een bijdrage aan leveren.’ Het is belangrijk voor

experiment, maar we zijn heel blij dat we het gedaan hebben.’

organisaties om een maatschappelijke missie te hebben, meent Heezen. ‘Als je die missie in alles leeft, als je zelf ook het goede

161

162

voorbeeld geeft, dan ga je het ademen. Dan zetten mensen zich

Maar soms moet je wat duidelijker zijn en eventueel ook

graag in, en gaan veel dingen gewoon goed.’

afscheid van elkaar nemen. We zijn nog aan het kijken hoe we hier in de toekomst het beste mee om kunnen gaan.’ Maar goed, dat zijn details in een ontwikkelingsproces dat

Middelmaat

door het overgrote deel van het personeel als buitengewoon positief wordt ervaren. Effectory heeft, het is tenslotte een onderzoeksbureau, alle medewerkers gevraagd of ze terug

Maar natuurlijk gaat er ook wel eens wat mis. ‘Een van

zouden willen naar de oude situatie. En wat bleek? ‘Slechts

de problemen waar we tegenaan lopen is het gevoel van

één iemand wilde wel weer terug! Op de honderdtien, dat is

waardering. Er is nu geen manager meer die je af en toe een

nog geen één procent. Diegene wilde graag meer duidelijkheid

schouderklopje geeft. Daar moeten we dus veel bewuster

over wat er van haar verwacht werd. Het voelt in die zin ook

aan gaan werken, elkaar af en toe een complimentje geven.’

nog allemaal een beetje experimenteel, ook al zijn we er al drie

Daarnaast zitten er volgens Heezen nog wat inefficiënties in

jaar mee bezig. Misschien hoort dat ook wel een beetje bij deze

het systeem. ‘Bijvoorbeeld: wie heeft de sleutel tot de klant?

manier van organiseren: het is waarschijnlijk nooit helemaal af.’

En hoe zorgen we ervoor dat iedereen daar toegang toe heeft?’ Ander punt: hoe zorg je ervoor dat iedereen ook vanuit het organisatiebelang denkt, en niet alleen aan het eigenbelang of het belang van het eigen team? ‘Vroeger deden Arne en ik dat voornamelijk: wij kijken eerst naar de organisatie, dan naar de teams en dan naar het persoonlijke belang. Logisch, want wij zijn nog steeds eigenaar. Vanuit de medewerkers is dat minder logisch. Dus daar moeten we nog een vorm voor vinden.’ Maar de grootste zorg van Heezen betreft het gevaar van

Bedrijf: Effectory

Wat: Zelforganisatie

middelmaat: ‘Hoe blijf je kritisch op elkaar? Hoe ga je om

Waar: Amsterdam

www.effectory.nl

met een niet-functionerende medewerker? Het gevaar is dat

Activiteit: werknemersonderzoek

iedereen lief voor elkaar wil zijn, want je werkt tenslotte samen.

163

164

165

166

staal met een verhaal Toen Ron Broeders de sociale werkplaats Ferro-Fix overnam, wilde hij er een commercieel staalbedrijf van maken. Dat wil hij nog steeds, maar zijn prioriteit ligt nu veel meer bij de mensen. ‘Dan komen die producten en de winst vanzelf.’ Wie bij Ferro-Fix in Rotterdam aan komt rijden, is bijna automatisch onder de indruk: enorme staalconstructies en

167

rijen metershoge afvalcontainers zorgen ervoor dat je je als

er een commercieel staalbedrijf van te maken, was Ferro-Fix

bezoekers toch een beetje klein voelt. Maar de producten die

een sociale werkplaats die gesubsidieerd werd door de overheid.

het bedrijf maakt zijn zeker niet het enige dat Ferro-Fix uniek

Ron Broeders, directeur van Ferro-Fix, vertelt enthousiast:

maakt. Zodra je binnenstapt merk je het eigenlijk meteen al:

‘We zagen dat de subsidies ervoor zorgden dat er onvoldoende

er is iets bijzonders aan de hand met dit bedrijf.

prikkels waren om commercieel te werken en te denken, en te

Voordat de huidige directie begin 2012 het bedrijf overnam om

streven naar winstgevendheid door een goede productiviteit,

168

slimmer te organiseren, doorlooptijden te verkorten, et cetera.

bij Ferro-Fix. Tijdens een rondleiding door de fabriek voel je

Het bedrijf moest een omslag maken.’ En dat gebeurde ook.

het plezier, de betrokkenheid en de werkmotivatie van alle

Op dit moment is Ferro-Fix een commercieel gezond

medewerkers. Broeders kent alle medewerkers bij naam en kent

metaalbedrijf met bijzonder personeel.

ook ieders achtergrond. Hij communiceert net zo gemakkelijk met de doofstomme lassers als met de andere, ‘gewone’

Enthousiasme

medewerkers. En dat zijn ze ook voor Broeders en alle anderen

Maar tijdens de omslag ontdekte Broeders nog iets anders:

onze talenten,’ legt hij uit. ‘Wij werken met collega’s met een

‘Bij Ferro-Fix werken momenteel meer dan honderddertig

SW-indicatie. Collega’s die door verschillende oorzaken een

mensen met een SW-indicatie, een WSW, vrijwilligers, WW,

afstand hebben tot de reguliere arbeidsmarkt. Hierbij bestaat

WWB-ers en stagiaires. Dat is ruim negentig procent van

nog altijd het beeld dat werkgevers dienen te zorgen voor

alle medewerkers. In eerste instantie was ik vooral gericht

veredelde bezigheidstherapie zonder serieuze werkzaamheden.

op het verkopen van de producten. Maar na drie jaar zie ik

Maar als je bij ons komt kijken in de fabriek en in gesprek raakt

nu veel meer de mens dan de producten. We hebben met z’n

met de mensen zelf, zie je hoe gemotiveerd ze zijn en hoe ze van

allen heel veel tijd en energie in het bedrijf gestoken om het

hun vak houden. Ieder van hen is bijzonder, een schakel in een

tot de gezonde onderneming te maken die het nu is. En het is

proces die niet zomaar vervangbaar is. Het mooie ervan is dat

daardoor niet alleen mijn onderneming geworden, maar een

wij als bedrijf een manier hebben gevonden om dat stigma los

onderneming van ons allemaal. Het allerbeste wat ons zou

te weken, hen van hoogwaardig werk te voorzien, waar we ook

kunnen overkomen, is dat we over vijf jaar met vierhonderd

nog geld mee verdienen.’

die werkzaam zijn bij Ferro-Fix. ‘Wij zijn trots op onze mensen,

werknemers hoogwaardige producten afleveren tegen een marktconforme prijs.’ ‘Je gaat van die mensen houden en als je van de mensen houdt, dan komt de productiviteit en winstgevendheid vanzelf wel.

169

Reshoring

Daarvoor moet er ook werk binnenkomen en als dat gebeurt

De focus ligt bij Ferro-Fix altijd op de mogelijkheden per individu.

kunnen we voor veel mensen hun droombaan creëren.”

Het bedrijf wil zijn personeelsleden helpen om van het stempel

En niet alleen Broeders is enthousiast. Iedereen is enthousiast

van een sociale werkvoorziening af te komen en uiteindelijk

170

in een echte baan te kunnen functioneren. Door het betrekken

De werksfeer is er open en gemoedelijk met letterlijk vrijwel

van de medewerkers en hun mening te vragen bij producten en

alleen maar deuren die open staan. Een speciale vermelding

productieverbeteringen, ontwikkelen zij hun talenten, ook in

waard is een spreuk die ergens in het bedrijf hangt: ‘Als je

hun privéleven. Daarnaast worden ook regelmatig gezamenlijke

alleen maar voor het geld werkt, zul je het nooit redden.

activiteiten buiten werktijd georganiseerd, en worden successen

Maar als je je werk met liefde doet en altijd de klant op de

met z’n allen gevierd. Op deze wijze heeft Ferro-Fix ook buiten

eerste plaats zet, zul je succes hebben!’ ‘De cultuuromslag,

werktijden de betrokkenheid van het personeel bij het bedrijf weten

de commerciële resultaten, de samenwerking op sociaal

te vergroten.

ondernemerschap in de keten en de positieve sfeer zijn de

De heer Singh (36) vertelt: ‘Het leukste van mijn werk vind ik in de

bijzondere kenmerken van dit bedrijf’, zegt de jury die

afwisseling. Binnenkort vervang ik mijn collega die met pensioen

Ferro-Fix heeft uitgeroepen tot een van de Slimste bedrijven

gaat. Dan kan ik geheel zelfstandig de grote knipschaar bedienen

van Nederland van 2013.

die computergestuurd wordt ingesteld. Zo leer ik steeds weer nieuwe dingen en kan ik met mijn hypermobiliteit toch deze zware

Inclusieve economie

werkzaamheden uitvoeren.’

Kun je sociaal zijn en commercieel succesvol tegelijk?

Naast het werken met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt,

Ferro-Fix noemt zichzelf een maatschappelijke onderneming

is Ferro-Fix ook actief op het gebied van reshoring. Dit is het

in de inclusieve economie en bewijst dat het kan! Zij stellen

terughalen van productie- en assemblagewerk naar Nederland, dat

welzijn voorop en zien dat welvaart volgt. Ze leveren een

eerder, veelal vanwege de lagere lonen, uitbesteed was naar het

sociale en duurzame bijdrage aan de samenleving door

buitenland. Door het terughalen van deze werkzaamheden worden

mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt weer baas in eigen

er weer extra arbeidsplaatsen gerealiseerd in Nederland.

loopbaan te maken.

En Ferro-Fix gaat deze arbeidsplaatsen ook nog eens opvullen met mensen die normaal gesproken moeizaam of zelfs helemaal niet in

171

een regulier arbeidsproces plaatsbaar zijn.

Bedrijf: Ferro-fix

Waar: Rotterdam

Opvallende zaken genoeg bij Ferro-Fix. Vaak zit het ‘m in de

Activiteit: Fabricage van

Aantal medewerkers: Circa 145

kleine details. Op de visitekaartjes staan bijvoorbeeld geen

producten van staal

www.ferro-fix-nederland.nl

functies.

Wat: Sociaal ondernemerschap

172

173

174

de kunst van het organiseren Door niet in functies, maar in rollen te denken en door volledig in zichzelf organiserende cellen te werken, heeft financieel dienstverlener Finext het organiseren tot kunst verheven. De organisatie past zich daardoor moeiteloos aan de veranderende markt aan. Het was de figuurlijke kers op de taart: de employee buy

175

out van Finext in het voorjaar van 2011. Zeventig van de

belangen van de professionals.’

ongeveer honderddertig professionals kochten het bedrijf van

Dat was het natuurlijk eigenlijk al, maar met de overname werd

moedermaatschappij Ordina en werden zo officieel eigenaar van

de cirkel helemaal rond gemaakt. Ordina had het bedrijf in

het bedrijf. ‘Met deze stap wordt het ondernemerschap maximaal

2004 uit de failliete boedel van The Vision Web gered, maar als

gestimuleerd,’ zei Martijn Meuling, consultant bij Finext.

vreemde eend in de bijt relatief ongemoeid gelaten. Daardoor

‘Het belang van de organisatie is nu de optelsom van de

konden de Finexters de filosofie van The Vision Web voortzetten

176

en verder uitbouwen. Zo kent Finext geen functies, en is het delen

Wijnstra, ‘je bent verantwoordelijk voor een bepaalde taak en

van informatie bijna een morele plicht. ‘Zodra je in functies gaat

daarop ook aanspreekbaar. Het is toch wel fijn dat als je hier komt,

denken,’ zegt Fokke Wijnstra, een van de mensen van het eerste

het licht het doet, de verwarming aan is en er koffie is. En we

uur en ondanks zijn pensioengerechtigde leeftijd nog steeds

willen ook succesvol zijn, winst maken en de klant helpen.

actief betrokken bij Finext, ‘dan blokkeer je onmiddellijk andere

Daar maak je afspraken over, iemand zorgt ervoor dat het

mogelijkheden. Je kijkt eigenlijk niet meer naar wat iemand nog

geregeld is. Maar de kern is dat iedereen daar dan zelf voor kiest.

meer kan of wil. “Je wilt ook andere dingen doen? Nee, dat gaat

Dat maakt het veel krachtiger. Als je iets doet waar je zelf voor

niet, we hebben je aangenomen als receptioniste, dus jij moet bij

hebt gekozen, is de kans op succes een stuk hoger dan wanneer je

de deur zitten.” Wij draaien het om. Er zijn bepaalde taken die

domweg een order uitvoert.’

gedaan moeten worden. We vragen: wie wil dat doen? Jij? Nou, ga

Wijnstra leidt mij rond door het gebouw. De oude stijlkamers

maar doen. Het grote voordeel daarvan is natuurlijk dat iemand

van het kasteel zijn bijna allemaal ingericht met moderne

er dan ook echt voor gaat, want hij of zij heeft er tenslotte zelf voor

flexwerkplekken, waar enkele tientallen medewerkers op een

gekozen.’

laptop zitten te werken. In een hoek van de serre vindt een overleg plaats en door het hele gebouw lopen mensen hardop pratend rond met hun mobiel vast tegen het oor geklemd. ‘Alleen hier

177

Makelaar

op de administratie hebben we min of meer vaste werkplekken,’

Als voorbeeld noemt Wijnstra de manier waarop Finext aan zijn

vertelt Wijnstra terwijl we een kamer van zo’n dertig vierkante

huidige bedrijfspand kwam. ‘Een van onze medewerkers bleek

meter binnenlopen. In tegenstelling tot de overige werkplekken

een makelaarsdiploma te hebben en riep meteen: “Laat mij de

zijn de tafels in de kamer niet grotendeels leeg en anders dan

onderhandelingen met de makelaar maar doen.” Oké, ga maar

in de rest van het pand wordt een van de wanden hier volledig

doen. Hij heeft dit prachtige pand voor ons binnengesleept en ons

ingenomen door kasten vol mappen. ‘Iedereen heeft toegang tot

ook nog eens ongelooflijk veel geld bespaard. Fantastisch, toch?’

alle informatie,’ zegt Wijnstra terwijl hij op de mappen wijst.

Ook in hun gewone werkzaamheden, financiële dienstverlening,

‘Kijk, dit zijn onze personeelsdossiers. Iedereen kan erbij.’

bepalen de medewerkers zelf wie wat doet. Ze vormen zelf

Hij pakt een map uit de kast en bladert er snel doorheen.

een team en maken onderling afspraken over hoe ze het gaan

‘Dat is wel een voorwaarde als je wilt werken zoals wij:

aanpakken. ‘Het is dus geen vrijheid, blijheid,’ verduidelijkt

transparantie, geen achterkamertjes. Alleen dan kun je elkaar

178

goed scherp houden, elkaar aanspreken op gedrag. Iedereen kan

schamele 20 procent. Het ziektepercentage ligt bij ons onder de

zien wat ik verdien en als ik mezelf zou verrijken ten koste van de

2 procent. En we draaien, ondanks de crisis, nog steeds goed.’

organisatie, dan krijg ik dat echt wel te horen.’

‘De kunst,’ zegt Wijnstra terwijl hij broodjes heeft laten aanrukken

Gedoe

en zelf in de keuken bordjes heeft gepakt, ‘om het zoveel mogelijk bij de medewerkers te laten. Je moet niet de illusie hebben dat je alles kunt beheersen. Sterker nog: als je dat probeert, werkt dat

Ook de salarissen bepalen de teams zelf. Iedereen krijgt een

alleen maar contra-productief. Dan daalt het slagingspercentage

basissalaris en daar bovenop is er een winstdeling op basis van

dramatisch. Wat iemand zelf heeft bedacht, dat slaagt. Als hij een

de prestaties van een team en de individuele toegevoegde waarde

opdracht moet uitvoeren, gaat hij alleen maar redenen bedenken

van ieder afzonderlijk lid van dat team. Dat geeft soms discussie

waarom hij het niet hoeft te doen. Dat kost zoveel energie!

en gedoe, erkent Wijnstra, ‘maar dat is gezond gedoe. Dat gaat

Nee, dit werkt veel beter.’

namelijk over jouw bijdrage aan het geheel en heel vaak durven

Deze manier van werken heeft daarnaast nog een ander belangrijk

we het daar niet over te hebben. Maar dat is natuurlijk eigenlijk

voordeel: het maakt de organisatie super flexibel. Wijnstra:

de kern: wat doe jij om dit bedrijf tot een succes te maken?

‘De organisatie is geen dag hetzelfde. Iemand ziet een kans in de

Daar mag je elkaar best op aanspreken. Sterker, daar moet je

markt en vormt zelf een team. Een ander team wordt opgeheven

elkaar op aanspreken.’

omdat er geen behoefte meer aan is. Zo past de organisatie zich

Naast zijn rollen bij Finext werkt Wijnstra als zelfstandig

moeiteloos aan de veranderende markt aan. Dat gaat vanzelf, daar

organisatieadviseur, waarbij hij zijn ideeën over zelfsturing

hoef je geen ingewikkelde strategieën voor te ontwikkelen of dure

en eigen verantwoordelijkheid van medewerkers aan de man

adviseurs voor in te huren.’ Daarmee lijkt Finext het organiseren

probeert te brengen. ‘Finext is mijn bewijsgrond: wij doen het hier.

zelf tot kunst te hebben verheven.

Wij laten zien dat het kan en dat het ook succesvol is. Wij waren het best renderende onderdeel van Ordina, en daarom lieten ze

179

ons ook met rust. Maar ook andere cijfers laten zien dat dit werkt.

Bedrijf: Finext

Wat: Zelforganisatie

Onze medewerkertevredenheid ligt op een 8,5, terwijl dit landelijk

Waar: Voorburg

www.finext.nl

voor dit type bedrijven een 6,9 is. De betrokkenheid van onze

Activiteit: Financiële

medewerkers is jaren achtereen 80 procent; landelijk is dat een

dienstverlening

180

181

182

Reurings Precisie Plaatwerk Als je bij Reurings Precisie Plaatwerk (RPP) in Delfgauw binnenstapt, merk je het direct: dit is niet zo maar een plaatwerkbedrijf. De opgeruimdheid, de sfeer en de mensen, alles is hier net even anders dan in een gemiddeld metaalbedrijf. En dat dit ‘anders’ zijn werkt, dat blijkt. Met vijftien mensen weet het bedrijf een extreem hoge omzet te realiseren. De klanten melden zich zelf en blijven. We hebben een hele eigen filosofie ontwikkeld om nieuw

183

Na een hartelijk en open ontvangst vertelt Aad Reurings,

personeel te vinden en op te leiden,’ vertelt Reurings bevlogen.

eigenaar en directeur van RPP, vol trots en enthousiasme over

‘Waar het huidige onderwijssysteem tekortschiet, ontwikkelen

zijn bedrijf. ‘Reurings Precisie Plaatwerk is zeventien jaar

wij de talenten van medewerkers zelf en geven we ze ook

geleden opgericht en werkt nu met vijftien medewerkers aan

direct een grote verantwoordelijkheid.’

plaatwerk voor alle industrieën die je je maar kunt bedenken.

Natuurlijk speelt zijn eigen achtergrond als ‘jongen uit het

184

speciaal onderwijs’ mee in de drive om van het bedrijf iets

werkt, blijkt. De wil om verder te leren is groot, de omzet per

bijzonders te maken. ‘Ik voelde me vaak niet begrepen.

medewerker ligt met twee ton ruim boven het gemiddelde van

Bij veel VMBO’ers zie ik hetzelfde gebeuren, terwijl daar de

de branche en het ziekteverzuim ligt met 0,3 procent ver onder

beste vakmensen uit voortkomen. Wij steken daarom veel en

het landelijk gemiddelde.

systematisch tijd in het verder en blijvend opleiden van deze

Als we door de fabriek lopen, trekt Aad zich even terug.

jongens.’ Ook buiten het bedrijf maakt Reuring zich sterk voor

‘Praat zelf maar met de mensen, dan krijg je de echte verhalen

deze groep. ‘We zijn nu actief betrokken bij het ontwikkelen

te horen.’ Dat doen we dan ook. Een medewerker vertelt vol

van een Cito-toets ‘voor handjes’. Daar is grote behoefte aan en

trots: ‘Ik was voor honderd procent afgekeurd, maar ik ben

het sluit veel beter aan bij de denkwereld van die jongens.’

inmiddels weer voor tachtig procent bij RPP aan het werk.’

‘We investeren bovendien veel in de beste en nieuwste

Iedereen krijgt bij RPP een kans. Het individu staat centraal.

machines,’ vervolgt hij. Die combinatie maakt hen sterk.

Mensen die volgens ‘het systeem’ zijn afgekeurd maar graag

‘Onze mensen lopen bijvoorbeeld ook stage bij onze

willen werken, krijgen ook hier een kans.

machineleveranciers. Daar leren wij én zij heel erg veel van.’ Het motto van RPP is dan ook: machines kun je kopen met

Wat naast het uitgebreide opleidingsprogramma verder ook

het geld dat je kunt verdienen met goed personeel waarmee je

bijdraagt aan het succes van RPP is het grote vertrouwen dat

klanten minimaal kunt geven waar zij om vragen.’

in de mensen wordt gesteld en de zelfstandigheid die iedereen

Afgekeurd

185

krijgt. De medewerkers bepalen zelf wat er in de fabriek gebeurt. Dit zorgt voor een kortere doorlooptijd en een betere kwaliteit. ‘We hebben afgesproken dat we allemaal pas naar

Iedere nieuwe medewerker (vooral VMBO’ers) komt bij RPP

huis gaan als de laatste klus af is, elke dag. Dan help je elkaar

terecht in een volledig opleidingstraject, wat bijna model staat

dus en maak je elkaar beter,’ zegt een medewerker.

voor ‘een leven lang leren’. Na een tweejarige MBO-opleiding

Medewerkers en afdelingen hebben hun eigen portemonnee

volgen de medewerkers vaktechnische opleidingen, maar

waaruit ze zelf investeringen mogen doen. Deze

ook meer algemene opleidingen als Engels, BHV, ISO-9002

verantwoordelijkheid en vrijheid om te investeren in de

en wiskunde. Ze worden daarbij jarenlang begeleid door een

beste en nieuwste machines wordt door de medewerkers zeer

oudgediende. Dat dit investeren in de opleiding van mensen

gewaardeerd.

186

Opmerkelijk genoeg heeft RPP geen verkopers in dienst.

opleidingen, vertrouwen en verantwoordelijkheid en investeren

‘We kunnen kiezen tussen de klanten die zich zelf bij ons

in de beste en nieuwste machines maakt het bedrijf ijzersterk.

melden en doen we waar we echt goed in zijn. Wat helpt is het

Dat Reurings Precisie Plaatwerk hiermee een van de koplopers

directe contact tussen onze medewerkers en de klant. We laten

is in zijn branche blijkt niet alleen uit de omzet van het bedrijf,

ze vaak ook even meedraaien bij de klant om een beter gevoel

maar ook uit de verkiezing tot Slimste Bedrijf van Nederland

bij de eindtoepassing te krijgen. Daar kan geen specificatie

in 2013. Uit het jury-rapport: ‘Wat de jury ziet bij Reurink is de

tegenop. De engineers zitten in de fabriek aan de machine,

enorme nadruk op blijvend leren en grote verantwoordelijkheid

met de klant aan de telefoon, kortere lijnen bestaan er niet.’

bij de mensen met een VMBO-achtergrond. Alleen dan lukt het

Kwaliteitscontrole

om ook het maximale uit de hoogwaardige machines te halen. De jury waardeert bovendien het vertrouwen en ziet dat dat veel oplevert. Zelfsturing en zelfs controle in combinatie met direct contact met klant en techniek blijken erg effectief.’

Dat de medewerkers deze verantwoordelijkheid en dit vertrouwen sterk waarderen, blijkt wel uit het feit dat ze graag meedenken over mogelijkheden om kosten te besparen en elkaar helpen als dat nodig is. Bij het bespreken van ‘fouten’ wordt nooit over de veroorzaker gesproken, maar alleen over de oorzaak en hoe dergelijke zaken in de toekomst voorkomen kunnen worden. Opmerkelijk is dat iedere medewerker zijn eigen kwaliteitscontrole uitvoert. ‘Vroeger was kwaliteit voorbehouden aan de kwaliteitsman. Afkeur kwam pas aan het

187

einde van de pijplijn bij iemand anders in beeld. Nu hebben

Bedrijf: Reuring Precisie

Wat: Vertrouwen, zelf opleiden

we dat teruggebracht naar de mensen zelf.’ Dat heeft tot een

Plaatwerk

vakmensen

enorme kwaliteitsverbetering geleid en tot minder uitval.

Waar: Delfgauw

www.rpp.nl

De combinatie van investeren in het individu middels

Aantal medewerkers: 15

188

189

190

Schoongewoon: de menselijke maat in schoonmaak ‘Ik zit in het ledenbestuur, dus ik beslis mee over salaris, inkopen, teamuitjes. We hebben inzicht in de financiën en dus kunnen we zelf zien wat slim is.’ Aldus Cheryl, schoonmaakster van beroep en net als haar collega’s directeur bij werknemerscoöperatie Schoongewoon. Groeien vanuit solidariteit en zelfredzaamheid met een vernieuwend organisatiemodel: Schoongewoon zet de schoonmaakbranche op zijn kop en heeft succes. de administratie doet. ‘Ik kom weer vrolijk thuis na mijn werk.

191

Alles bij Schoongewoon wordt eenvoudig gehouden.

Ik ben hier meer mezelf geworden en voel me vrijer nu ik alles

Schoonmakers overleggen zelf met klanten en collega’s over de

zelf kan oplossen. Ik werk met veel meer plezier.’ Aldus Cheryl,

manier van werken en bepalen zelf met welke middelen ze willen

die blij is met het vernieuwende organisatiemodel.

werken. Ze worden gefaciliteerd door een coöperatieleider, die

‘Het verbeteren van de wereld begint niet in Den Haag, maar

voor nieuwe opdrachten zorgt, de sociale cohesie stimuleert en

bij jezelf. Want een goed voorbeeld doet goed volgen. Dus zijn

192

we dit maar gaan doen,’ aldus Remmelt Schuuring, oprichter

maar de winst gaat honderd procent terug in het bedrijf en

van Schoongewoon. Voorheen was hij directeur van een groot

naar de mensen die er werken. De omzet wordt eerlijk verdeeld

schoonmaakbedrijf, maar nog niet lang geleden heeft hij zijn

onder de leden. Ook Schuuring stuurt gewoon een factuur in

hele leven volledig op zijn kop gezet. Geïnspireerd door het

en krijgt hetzelfde betaald als de overige leden. Als hij uit de

wonderbaarlijke verhaal van Mondragón in Baskenland (een

coöperatie stapt, kan hij net als ieder ander geen aandelen of geld

uitzending van VPRO’s Tegenlicht in maart 2012), waar het

meenemen.

overgrote deel van de bevolking lid is van coöperaties en het

Er is een maximum gesteld aan de omzet: negen ton. Komt

goed heeft, richtte Schuuring de eerste werknemerscoöperatie

de coöperatie daar boven, dan moet er een nieuwe coöperatie

van Nederland op. Solidariteit en zelfredzaamheid werden de

worden opgericht. Groter worden ze niet, want dan moet er

uitgangspunten. In een wereld waar velen meer nemen dan ze

een hiërarchie komen en komt er meer overhead. Er mogen

nodig hebben, wil hij laten zien dat je door delen en het elkaar

maximaal dertig mensen werkzaam zijn in een unit, anders

gunnen allemaal genoeg hebt.

gaat het ten koste van de sociale cohesie. Het zorgen voor

Geld-denken

elkaar (solidariteit) staat centraal en dan moet je elkaar en elkaars situatie kennen en snappen. Daar investeren ze bij Schoongewoon flink in, want ze begrijpen dat de gunfactor

Na een jarenlange persoonlijke crisis concludeerde Schuuring dat

gevoed wordt door begrip voor elkaar. Het is dan ook de taak

het vooral het ‘geld-denken’ in onze Westerse economie is die alle

van een unitleider om daar aandacht voor te hebben en tijd voor

groei in de breedste zin des woords kapot maakt. ‘Alles draait

te maken.

om geld en macht en dat wordt nog eens extra verziekt door een

Achter de verschillende units zit een social entreprise oftewel

woud van regels en procedures,’ aldus de scherpe Schuuring.

sociale onderneming, waarin de belangen van alle leden worden

Hij besluit niet de politiek in te gaan, maar het zelf anders te

bewaakt. De sociale onderneming draait op een bijdrage van

gaan doen. Hij onderzoekt hoe het dorp Modragón te werk ging

iedere unit en zorgt voor naamsbekendheid, bekendheid voor de

en richt Schoongewoon op. Hij merkt dat het niet simpel is om

formule en voor de sociale structuur. Zo zijn de leden nu aan het

alles eenvoudig te houden, maar weigert om complexe cao’s en

sparen voor een boerderij in Zuid Frankrijk waar alle leden tegen

vakbonden toe te laten. Hij organiseert het liever zelf.

gereduceerd tarief op vakantie kunnen.

Schoongewoon is een coöperatie met een winstoogmerk,

193

194

DNA

De werknemerscoöperatie gaat over verantwoordelijkheid kunnen nemen en willen nemen, over solidariteit en

En ze groeien...

Het is een idealistisch concept dat ‘gewoon’ werkt. Anderhalf

zelfredzaamheid. De coöperatie telt 35 leden die werken

jaar na de oprichting zijn er vier lokale coöperaties opgericht

in vijf coöperaties. Schoongewoon heeft niet alleen de

en twee in de maak. De groei wordt echter breder gedefinieerd

verantwoordelijkheid voor het inhoudelijke werk bij de

dan omzet, FTE’s en het aantal lokale coöperaties.

schoonmakers gelegd, maar stelt ze ook in staat om mee te

De groei zit ook in het weer ‘mens kunnen zijn’ in het

kunnen denken over de financiële gezondheid van het bedrijf

bedrijf. ‘Wil je zelfredzaamheid en solidariteit terugbrengen

door ze inzicht te geven in de financiële situatie. Een belangrijke

in de schoonmaakbranche, dan vraagt het om weer zelf te

voorwaarde om op elkaar te kunnen rekenen, is dat mensen ook

kunnen nadenken. Dat zijn we met z’n allen nogal verleerd,’

verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen vitaliteit.

zegt Schuuring, die zijn collega’s helpt en coacht om weer

Schoongewoon kent een ziekteverzuim van nul procent. I

verantwoordelijkheid te kunnen nemen over hun leven.

n de schoonmaakbranche is twaalf procent de standaard.

Hij geeft zo vorm aan een nieuwe economie waarin het leveren

‘Hier belt niemand af omdat ze hoofdpijn of geen zin hebben,

van relevante toegevoegde waarde weer centraal staat en mensen

het is hun eigen bedrijf. Natuurlijk gaat er wel eens iemand

weer hun vak zelfstandig en met plezier kunnen uitoefenen.

door zijn rug, maar dan helpen we diegene door het werk over

En daarmee aan een vitale arbeidsmarkt waar zelfredzaamheid

te nemen, we melden hem of haar niet ziek. We helpen hem of

(eigenaar van je eigen loopbaan) de basis is.

haar weer op de been. We investeren veel in preventie en in de vitaliteit van onze collega’s.’ Schuuring vertelt dat de leden een deel van de omzet reserveren om voor elkaar te kunnen zorgen,

195

een soort eigen broodfonds. Hij gelooft niet langer in vakbonden,

Bedrijf: Schoongewoon

Activiteit: Schoonmaak

cao’s en verplichte lidmaatschappen. Hij regelt het zelf wel: doen

Waar: Verschillende coöperaties

Wat: Coöperatie

is het nieuwe denken.

in het land

www.schoongewoon.com

196

197

198

revolutie in de bouw De naam Vitrov verraadt het al een beetje: hier wordt gewerkt aan een nieuw Rijk. Met een Romeinse inspiratiebron is aan de oevers van de Brabantse Dommel het prachtige rijk der Vitrovianen ontstaan, dat net zo kleurrijk en leerrijk is als de Romeinen, maar tegelijk vreedzamer, duurzamer en oprechter zijn wondere werken verricht. Om Vitroviaan te worden, moet je niet bang zijn om de kracht van kwetsbaarheid te tonen. de Romeinse bouwmeester uit de oudheid. Zijn gedachten en

199

In 2003 heeft Mark Hassink Vitrov bouw en vastgoed

ideeĂŤn vormden voor Hassink en Damhuis de inspiratiebron

opgericht om zijn eigen visie op de bouwketen gestalte te geven.

bij het realiseren van projecten waarbij de kwaliteit van een

Van 2006 tot het vertrek van Eric Damhuis begin 2014 hebben

gebouw gedefinieerd zou worden vanuit drie basis-beginselen:

zij samen de organisatie uitgebouwd tot waar deze nu staat.

gebruik, beleving en toekomst. Door het nemen van de regierol

De naam van het bureau is afgeleid van de naam Vitruvius,

in het bouwproces, wilden ze laten zien dat het ĂŠcht anders

200

kan in de bouwsector. Het is toch niet normaal dat een klant

scrummaster doorgegeven aan een collega.

over twee jaar het gebouw krijgt wat hij vandaag wil?, vonden

In de praktijk betekent dit dat de Vitrovianen elke ochtend

zij. Het zou normaal moeten zijn dat de klant over twee jaar

van exact negen uur tot kwart over negen bij elkaar staan aan

het gebouw krijgt dat hij dan nodig heeft en waar hij nog jaren

de scrumtafel. Ze beantwoorden dan telkens drie vragen aan

verder vorm aan kan geven.

elkaar: wat heb je gisteren gedaan?, wat ga je vandaag doen?

Door de bouwprocessen zichtbaar, open en transparant te

en wat houd je tegen? Het lijken en zijn eenvoudige vragen,

maken, wilden zij zich richten op het toevoegen van waarde

maar de kernwaarden openheid, transparantie en een

voor de gebruiker. Zij wisten één ding zeker; de samenwerking

kwetsbare houding doen hierbij wonderen.

binnen én buiten het bedrijf moest ertoe leiden dat Vitrov

Hierdoor is Vitrov een bedrijf geworden waarin vakmanschap

zich als vanzelfsprekend parallel zou ontwikkelen aan de

en open communicatie de basis vormen voor alle samenwerking

ontwikkeling van onze maatschappij. Om hieraan gestalte

en het excelleren van individuen en het geheel. De cultuur

te geven moest een organisatie opgetuigd worden die deze

die daardoor ontstaat, is doorspekt van leren en verbeteren,

kenmerken in zich draagt.

zonder zwartepieten. ‘Liever duizend creatieve fouten, dan drie

Ze wilden een ‘agile’ (alerte en beweeglijke) organisatie!

routinefouten,’ aldus Damhuis.

Scrummen

Vakmanschap

Een term die misschien bekend is uit de rugbysport, maar

van goede vakmensen nog betere te maken. Daarbij is het

ook steeds vaker gebezigd wordt in organisaties. In de

natuurlijk van belang dat de teamleden de sterke punten van

dagelijkse scrum is er geen hiërarchie. Ongeacht leeftijd

elkaar onderkennen. Bij het samenstellen van het team is dan

of functie is iedereen gelijk aan elkaar zodat ieders stem

ook heel bewust gekozen om de persoonlijke eigenschappen

gehoord wordt en ieders talent wordt ingezet. Er is wel een

of competenties van de kandidaten te onderzoeken zonder

‘scrummaster’, die de bewaker is van de waarden van Vitrov en

hierbij de onderlinge verbinding van de teamleden uit het

alleen mag ingrijpen als binnen de dagelijkse scrum van deze

oog te verliezen. ‘Wij gaan uit van de overtuiging dat indien

waarden wordt afgeweken. Elke vier weken wordt de rol van

een individu zijn of haar sterke punten kent en in staat is om

De basis van samenwerking werd het scrummen.

201

Bij Vitrov investeren ze in vakmanschap, met als doel om

202

hier bijvoorbeeld zeventig procent van zijn of haar tijd aan

Vitrov heeft 15 medewerkers en is in tegenstelling tot de sector

te besteden, er een ideale situatie ontstaat. Het uiteindelijke

sterk groeiende.

doel is hierbij om zowel het individu als de organisatie te laten excelleren.

Groeipijn

Wat opvalt is de kwetsbaarheid van de onderneming en zijn respect voor wat geweest is: de mensen, de gebouwen en de natuur. Dit nodigt uit tot diepe reflectie en samen durven ontdekken hoe het beter kan, dit gaat niet vanzelf; â&#x20AC;&#x2DC;Liever groeipijn dan buikpijn.â&#x20AC;&#x2122; Het bedrijf laat een passie zien voor oude gebouwen en erfgoed, en combineert dat met respect voor vakmanschap. De mensen van Vitrov hebben een passie voor oude gebouwen en zoeken naar een mooie herbestemming, met respect voor het verleden en visie op de toekomstige behoeften van de nieuwe bewoners of gebruikers. Hiermee bewijst het bedrijf de gebouwde omgeving en de bouwketen een grote dienst. Dat maakt Vitrov tot Het Slimste Bedrijf van Nederland 2013. Vitrov is een klantgericht ingenieursbureau met een specialisatie in bestaande bouw en omgeving met oog voor

Bedrijf: Vitrov bouw en vastgoed

Activiteit: Bouwkundig

belangen van de klant. Ze bewaken het volledige proces, zien

Aantal werknemers: 15

ingenieursbureau

toe op de betrokkenheid van belanghebbenden, rapporteren

Waar: Vught

Wat: Flexibele organisatie

in begrijpelijke taal en houden strakke regie op de voortgang.

203

www.vitrov.nl

204

205

206

Voys Telecom: bedrijf als vehicle De telecomwereld een beetje mooier maken: dat is de ambitie van Voys Telecom in Groningen. Het bedrijf behoort tot een van de snelst groeiende technologische bedrijven van Europa en verdubbelt ieder jaar de omzet. ‘Ervoor zorgen dat iedereen leuk werk heeft, dat is mijn baan.’ Klokslag twaalf uur legt iedereen bij Voys Telecom het werk

207

neer. In de centrale ruimte van het Groningse bedrijf gaan alle

weekend en is het tijd voor de gezamenlijke lunch.

aanwezige medewerkers in een grote kring staan en iedereen

Deze zogeheten stand-up wordt twee keer in de week gehouden,

vertelt in een razend tempo waar hij mee bezig is en waar

legt Mark Vletter, oprichter en eigenaar van Voys, ons later uit.

hij tegenaan loopt. Binnen een kwartier vliegen er tientallen

Hij ziet het als zijn taak om ervoor te zorgen dat iedereen leuk

klanten, projecten en ideeën door de ruimte. Aan het einde

werk heeft. ‘Dat is mijn baan.’ Het is druk: zes nieuwe mensen,

klinkt er een applaus voor de ‘verhuizers’ van afgelopen

afgelopen weekend verhuisd en een hoop mooie projecten die

208

lopen. Hij is trots. Voor het eerst heeft hij zich met dit soort

om welvaart én welzijn. Toen het bedrijf in 2012 een eerste

zaken eens niet bemoeid. ‘Het is gaaf om te zien hoe een

groeistuip doormaakte, zocht Vletter naar een vernieuwend

paar jongens die verhuizing helemaal zelf opgepakt hebben.’

organisatiemodel. Voys moest een plek worden waar leuke

Het is maar een voorbeeldje. Mark doet zijn best om juist

mensen leuk werk konden doen. Geen targets, geen bonussen

niet overal als spin in het web te fungeren. Dan ontstaat echt

en geen saai werk en vooral geen obstakels. Samen mooie

eigenaarschap. Het komt weer vaker voor dat Vletter’s

dingen maken en leuke dingen doen, zodat iedereen met plezier

ochtends op kantoor denkt: ‘Wat zal ik eens gaan doen?’

naar de Mediacentrale ten Zuidoosten van Groningen-stad

Dan ontstaat er weer ruimte voor wat nieuws.

fietst. Hard werken, hard lachen is het (van Finext geleende)

Met de snelle groei, de hoge klanttevredenheid en

motto.

internationalisering in het vooruitzicht, zijn ze bij Voys

‘Ygenwijs’ bedacht hij dat het nergens anders zo werkt als bij

Telecom maar gestopt met het maken van jaarplannen.

Voys en dus hebben hij en de collega’s bij Voys de verschillende

‘De ontwikkelingen gaan veel te snel. We werken nu met een

inspiratiebronnen naar het Voys Handboek vertaald. In dit

zogenaamde outlooks, een lange termijn visie en een missie.

handboek schrijven de mensen van Voys met elkaar waarom

Voor de korte termijn stellen we dots, punten op de horizon.

ze bestaan en waarom ze de dingen doen zoals ze die doen.

Wat willen we wanneer bereiken? Het gaat dan veel meer om

Het is en blijft een levend document, ‘een papieren Voys’.

maanden.’

We zien er mooie dingen in terug: wat vinden we belangrijk?,

Groeistuip

209

wat is onze why?, hoe spreken we elkaar aan?, hoe lunchen we samen?, de ‘stand-up’ twee keer in de week... Bij Voys werken twee soorten mensen, legt Vletter uit:

Voys Telecom is een typisch bedrijf van de Y-generatie:

nerds en ‘gewone’ mensen. De nerds houden van techniek

jong, ondernemend en bewust van omgeving en betekenis.

en de ontwikkeling ervan. Ze maken graag mooie, nieuwe

Eigenwijs Y-bedrijf met de missie om de telecombranche

toepassingen die nog niet eerder ontwikkeld zijn, zoals gratis

te veranderen in een klantvriendelijke, behoefte-gedreven

bellen vanuit een e-mail, of gesprekken meetbaar maken in

branche past ook in dat beeld. Hiervoor beogen ze in zeven

Google. De nerds maken functionaliteiten voor corporate

tot tien jaar de nummer-5 telecomprovider van Nederland

telefoniecentrales beschikbaar voor het midden- en kleinbedrijf

te zijn, maar dan wel met een social-businessmodel: het gaat

en vinden dat fantastisch om te doen.

210

De ‘normale mensen’ bij Voys houden van de mogelijkheden

‘met opgeheven hoofd kwam je binnen en als je leerdoel

die de techniek aan de klant kan bieden. Daar worden zij

behaald is, kun je met opgeheven hoofd vertrekken.’

enthousiast van. Zij stellen de ‘en kan dit dan ook?-vraag aan

Zo leveren ze ambassadeurs af op de arbeidsmarkt.

de nerds, met de gedachte ‘want dat zou wel heel mooi zijn’.

Vletter laat ons het dashboard zien. “Dat is belangrijk.

Vletter: “Mensen moeten hier echt passen, zelfredzaam zijn.

Vrijheid, plezier, persoonlijke groei: het is allemaal essentieel.

Maar hoe vind je die? We adverteren alleen op onze eigen site

Daar hoort ook transparantie van resultaten bij. Hoe doen we

en via social media. Geen vacaturesites. Van de reacties die

het? En hoe doe ik het in het grotere geheel? Helder zichtbaar

er dan echt uitspringen checken we via de ‘sociale overlap’

gemaakt op een groot scherm.”

(gemeenschappelijke kennissen) of mensen hier tot bloei zouden

Aan alles merk je dat Mark het gedachtegoed graag wil delen.

kunnen komen. Een aantal komt dan op gesprek en loopt een

Dat is het allerbelangrijkst, het bedrijf is het vehicle daarvoor.

dag mee. Uiteindelijk kiest het team wie ze erbij willen hebben.”

Met het handboek Voys in de hand gaan we naar huis. Dit

Transparant proces

handboek is te krachtig om alleen maar uit te reiken aan je eigen medewerkers. Voys kent geen binnen- en buitenkant. Die transparantie werkt als een magneet voor medewerkers én klanten. Marketing 3.0 in optima forma.

Persoonlijke groei, plezier en zinvolle waarde toevoegen is bij Voys het doel. Typische generatie Y-kwaliteiten die ze bij Voys ver doorgevoerd hebben. Zo is het de bedoeling dat je niet langer dan vijf jaar bij Voys werkt, tenzij het nog steeds bij je loopbaanmissie past. Daarover zijn ze veel en open in gesprek. Twintig procent van de medewerkers heeft naast de baan bij Voys een eigen onderneming en dit wordt van harte toegejuicht.

211

Binnenkomen bij Voys gebeurt met een aannamebeleid op

Bedrijf: Voys Telecom

Wat: Social business

mentaliteit en is een open proces. Collega’s beslissen met elkaar

Waar: Groningen

www.voys.nl

of iemand past. Ook weggaan is een transparant proces,

Activiteit: Telecomdiensten

212

213

214

Proflite: slimme techniek met ‘How do we beat the Chinese?’ Dat was het startpunt van Sam Beltman en zijn compagnon Martijn Huinink toen zij in 2007 Proflite begonnen. Het antwoord ligt in de mensen: ‘Iedereen blinkt ergens in uit, als je maar echt goed kijkt.’ ‘Mijn compagnon wilde flightcases gaan verkopen via internet, want klantcontact was niet zo zijn ding,’ vertelt Sam Beltman

215

het verhaal over het ontstaan van Proflite. ‘En aangezien

grijns, maar het blijkt de rode draad bij Proflite: iedere

ik woordblind ben,’ vervolgt hij, ‘en geen gevoel heb voor

beperking is te benutten als een kracht. Als je het maar wilt

details, besloten we de klant via internet zelf de maatgegevens

zien.

in te laten voeren.’ Zo was de online flightcase configurator

Toen aansprekende klanten als Philips, Cap Gemini en

geboren. ‘En timmeren konden we ook niet, dus leverde we

Nike afgebouwde cases wilden ontvangen, kwam de eerste

bouwpakketten.’ Beltman vertelt het verhaal met een grote

timmerman in dienst, een man met een verbrijzelde voet.

216

‘Er is weinig of geen technisch personeel te vinden. Daarom

allemaal voor elkaar?

besloten we de processen zo in te richten dat mensen zonder

Op dit moment zijn we een verkoopteam aan het opbouwen.

de in eerste instantie benodigde achtergrond, of met een

Het is gebleken dat veel klanten persoonlijke telefonische

fysieke beperking, bij ons werkzaam kunnen zijn.’ En zo

aandacht waarderen. Zeker bij een ‘anonieme website’ werkt

blijkt die jongen die zijn school niet afmaakt een excellente

individueel klantcontact omzetverhogend. In het verkoopteam

softwarespecialist, doet de accountant ook verkoop en dankzij

hebben we nu een jongeman die erg slecht kan schrijven

een Frans sprekende Afrikaan uit Guinee gaat binnenkort de

vanwege dyslexie, en dus de opdracht heeft om alles en iedereen

Franse website online.

te bellen. Werkt helemaal WOW voor de klant. Zijn collega

Door sterk te investeren in geavanceerde machines en

vindt een telefoongesprek juist spannend en dus hebben we een

processen, neemt de loonwaarde van mensen met afstand tot de

chatfunctie op de site geïmplementeerd. Samen maken ze de

arbeidsmarkt hier enorm toe. Dat mes snijdt aan veel kanten:

offertes. De één verstuurd ze via de mail, en de ander belt de

de klanten profiteren van een mooie, gebruiksvriendelijke site

klant na voor vragen en opmerkingen. Werkt als een trein!

en een goed product op maat, een concept dat niet makkelijk te

From pleasure to profit,’ zegt Beltman.

kopieren is. En de mensen doen dat waar ze goed in zijn en zijn

Daarnaast zoekt Proflite ijzersterke partners. ‘Als je wilt dat een

blij met de mogelijkheden. Hierdoor bloeit een overspannen

flightcase op maat laten maken net zo gemakkelijk is als een

ict’er op als montagemedewerker en een timmerman als

fotoboek bestellen bij de Hema, dan zoek je samenwerking met

CAD-tekenaar.

de sitebouwer van de Hema, Orange Juice. We gaan niet voor minder.’ Als we door het bedrijf lopen merken we dat overal gewerkt wordt aan ‘het steeds nog beter willen doen.’ Systemen

Partners 217

worden aan elkaar gekoppeld voor een nog betere workflow. Bij de assemblage zien we een computer staan waarmee op Trustpilot (een online platform waar mensen hun leveranciers kunnen beoordelen) zichtbaar is dat Proflite erg goed scoort op

‘Ik ga op zoek naar de kick en de succesfactor bij ieder

klanttevredenheid. ‘De mensen vinden het zelf belangrijk te zien

individu,’ zegt Beltman. ‘Die zoektocht verricht je samen met de

hoe ze het doen bij de klant. Daar zijn ze trots op. Die direkte

medewerker. Je kijkt ook naar context. Wat krijgt iemand thuis

feedback is enorm belangrijk. Daar hoeven wij niet op te sturen.’

218

Kick

Inmiddels hebben ook grote partijen de slimmigheid van Proflite ontdekt. ‘Onze onderdelenleverancier, die tien keer zo groot is, gebruikt nu het concept van onze site. We leveren modules aan onze concurrent en adviseren onze ERPleverancier. Zo ontstaat ook een breder verdienmodel dan alleen onze flightcases en kunnen we gecontroleerd blijven groeien.’ Langzaam schuift het bedrijf zo op in de keten. Wat we zien bij Proflite is de sterke combinatie van een enorme (zakelijke en conceptuele) slimheid met een rotsvaste overtuiging dat ieder mens over bruikbare talenten beschikt. ‘De kick om iemand na tien mislukte banen juist hier te laten slagen, is hier net zo groot als de kick van bijvoorbeeld een nieuwe site in de lucht.’ Het bedrijf zit vol met persoonlijke verhalen en ontdekkingen. Boeiend is ook om te zien dat de obsessie voor slimme eenvoud leidt tot succes bij hun eigen mensen én hun klanten en uiteindelijk ook leidt tot andere vormen van samenwerken in de keten en verdienmodellen. Sociale Innovatie met impact op alle niveaus; op individu, bedrijf, keten en de maatschappij.’ Bedrijf: ProFlite

Wat: Social business

Waar: Zutphen

www.proflite.nl en

Medewerkers: 16

www.casebuilder.com

Activiteit: Online Flightcases op maat

219

220

221

222

Kunststoffen: Samenwerken begint met vertrouwen geven Samenwerken: we hebben er allemaal de mond van vol.

Zo belangrijk, maar ook zo lastig. Niet voor Arold Moonen van BLW Kunststoffen. Hij geeft volledige openheid van zaken en vertrouwen aan zowel zijn medewerkers als ook aan zijn klanten, leveranciers en concurrenten. ‘Uiteindelijk moeten we het hier met zijn allen doen.’

223

Arold Moonen is een voorbeeld van iemand die op jonge leeftijd

gestructureerd bedrijf. Het bedrijf was solide en hecht, maar de

de keuze heeft gemaakt om werkzaam te willen zijn in de techniek.

gemiddelde leeftijd was hoog. Moonen heeft de ruimte gevraagd en

Vanuit de praktijk is hij in de afgelopen 27 jaar doorgegroeid

gekregen om het bedrijf te verjongen en direct ook de menselijke

tot zijn huidige functie van directeur en eigenaar van een

maat en samen-werken weer de boventoon te laten voeren.

schitterend bedrijf: BLW Kunststoffen. Toen hij in 2006 in het

Moonen gaat uit van het beste van mensen, geeft hen vertrouwen

bedrijf binnenkwam als bedrijfsleider, was het een hiërarchisch

en is open en eerlijk. Dit ademt het bedrijf aan alle kanten uit.

224

Vertrouwen

Het was de gewoonte bij BLW dat als er ’s avonds of in het weekend werd overgewerkt, een van de directieleden aanwezig was om het gebouw te openen en af te sluiten. Onzin, vond Moonen. ‘Iedereen hier heeft de sleutel van het bedrijf. Mensen kunnen toch allemaal afsluiten en het licht uitdoen? Doen ze thuis ook, dus waarom hier niet?’ Door dit vertrouwen kwamen medewerkers ineens met het voorstel om de machines die in

de tijd.’ Wordt hij dan nooit teleurgesteld in zijn vertrouwen? ‘Zeker wel, maar dat weegt in geen enkel opzicht op tegen de voordelen.’

Leren vanuit diversiteit Moonen is trots op zijn mensen. Hij heeft de oudste, nog

het weekend onbemand doordraaiden te voorzien van een

operationele kunststofbewerker in huis en verteld daar vol

sms-alert. Als nu een machine in het weekend storing heeft,

trots over. Hij is ook trots dat zijn mensen steeds meer ruimte

kan een van de medewerkers even langsrijden om de storing te

nemen om te leren en het werk makkelijker en slimmer te doen.

verhelpen, zodat maandag alle geplande onderdelen toch klaar

BLW Kunststoffen heeft zich ontwikkeld tot leerbedrijf waar

zijn. Dit scheelt veel herplanning, maar vooral irritatie.

jonge mensen het vak kunnen leren van de ervaren vakmensen.

Maar Moonen gaat verder met zijn vertrouwen. Hij doet

Moonen neemt mensen aan op mentaliteit en inzet, zegt hij,

dit niet alleen intern met zijn eigen mensen, maar ook naar

niet op diploma’s. Zo heeft hij een ex-militair in dienst die het

buiten. Klanten krijgen al zijn calculaties te zien, zodat

vak van meubelmaker wilde leren. Helaas is daarin niet veel

eerlijke afspraken over prijzen en marges ontstaan. Hij luncht

werk, dus heeft Moonen hem een aanbod gedaan. Een deel van

maandelijks met zijn twee grootste concurrenten in de buurt,

de tijd is hij nu bij de overbuurman aan de slag als leerling-

waarbij ze klantgegevens uitwisselen en praten hoe ze meer uit

meubelmaker, en het andere deel van de tijd werkt hij bij BLW

de markt kunnen halen. ‘Als het met hen goed gaat, gaat het

als kunststofbewerker. Een deel van de technieken in kunststof

met mij goed. En andersom. We hebben geen geheimen,’ meent

-en houtbewerking zijn namelijk overlappend. Moonen had er

Moonen. Zo had hij een cleanroom om specifieke producten

een zeer gemotiveerde vakman bij.

te kunnen produceren. Toen een van zijn concurrenten dat ook wilde gaan doen, gaf hij hem al zijn voorwerk en offertes. ‘Hoeft hij dat niet allemaal weer zelf uit te zoeken. Zonde van

225

226

Tienminutengesprek De ondernemer voert met elke medewerker tweewekelijks een

tienminutengesprek om alles op tafel te krijgen dat nodig is om goed en fijn met elkaar te kunnen blijven werken. Bij BLW staat het thuisfront op de eerste plaats, het werk op de tweede. Dus als er iemand problemen thuis heeft, krijgt hij de ruimte om dat op te lossen. De collega’s lossen het op het werk op. Hard werken vindt hij dom. ‘Ik heb het liefst dat jullie in het midden zitten koffie te drinken en dat de machines draaien. Dan doen jullie het goed.’ BLW Kunststoffen is een bedrijf waarin openheid, transparantie en vertrouwen in alles doorademt. De medewerkers krijgen budgetten om veranderingen en verbeteringen door te voeren, met de concurrenten wordt maandelijks gespart om kennis, klanten en oplossingen met elkaar te delen, met klanten worden alle financiën open en bloot gedeeld. Wat verder opvalt is de vanzelfsprekendheid waarmee de ondernemer gelooft dat zijn mensen zijn belangrijkste waarde zijn. Zijn ongelofelijke vertrouwen in mensen en zijn visie op zorgen voor elkaar en het belang van het thuisfront dat altijd voor gaat op het werk, is indrukwekkend.

227

Het bedrijf koestert de diversiteit van zijn mensen en bouwt

Bedrijf: BLW Kunststoffen

Wat: Samenwerken in de keten,

dit verder uit door als leerbedrijf te zorgen voor steeds nieuwe

Waar: Nuenen

vertrouwen

instroom en een gebalanceerde leeftijdsopbouw. Dat maakt BLW

Activiteit: Kunststofproductie

www.blw-kunststoffen.nl

Kunststoffen tot het Slimste Bedrijf van Nederland 2013.

Aantal medewerkers: 24

228

NOODZAAK VAN SLIMMER ONDERNEMEN MKB Krachtcentrale • Huidige arbeidsmarktontwikkelingen: vergrijzing, ontgroening, tekort aan technische arbeidskrachten etc. • (Internationale ) concurrentie • Complexe en dynamische omgeving • Balans werk privé wordt steeds belangrijker • Nieuwe generatie met andere wensen en ambities komt op de arbeidsmarkt

ONDERNEMER SAMENWERKEN • Gericht op samenwerken • Weten wat u wilt en kunt • Durven delen • Nieuwe technologische toepassingen voor kennisdeling

MEDE

RESULTAAT WERKERS VAN SLIMMER ONDERNEMEN TALENT• Verhoging van het innovatieONTWIKKELING vermogen • Ruimte voor ontwikkeling van het • Verhogen productiviteit individu • Meer werkplezier • Aandacht/ aanmoediging/ coaching • Betere benutting van talenten en vak• Toekomstgerichtheid manschap • Boeien en binden van medewerVRAGEN kers • Wat zijn de talenten van uw mensen? • Sneller inspelen op • Hoe zet u deze talenten in voor de veranderingen in de markt ambitie van uw bedrijf? • Hoe begeleidt u medewerkers in hun ontwikkeling? • Hoe vaak geeft u een MEDE compliment?

WERKERS

BETROKKENHEID • Open houding • Gemeenschappelijk doel • Gelijkwaardige arbeidsrelatie • Medewerkers, medeverantwoordelijk en meebeslissers

229

ONDERNEMER LEIDERSCHAP • Vertrouwen • Zelfinzicht /reflectie/ erkennen • Sturing en ruimte • Visionair • Sturing op output

ONDER NEMER

SOCIALE INNOVATIE

VRAGEN • Wat zijn voor u redenen om samen te werken? • Welke kansen ziet u voor samenwerken? • Waar haalt u kennis vandaan? • Met wie deelt u kennis?

VRAGEN • Wat betekent leiderschap voor u? • Wat voor soort leider wilt u graag zijn? • Van wie en hoe krijgt u feedback? • Hoe kunt u optimaal sturen op output en ruimte geven aan ORGANI uw medewerkers?

SATIE

MEDE WERKERS

VRAGEN • Worden medewerkers betrokken bij vernieuwingen in de organisatie? • Hebben medewerkers zeggenschap over plaats en tijd van werkuitvoering? • Hebben medewerkers mogelijkheden om vernieuwingen in het proces door te voeren ORGANI om dit efficiënter te laten verloSATIE pen? CULTUUR • Gericht op leren & ontwikkelen • Respect • Openheid • Samenwerken • Transparantie

ORGANI SATIE

VRAGEN • Hoe werken jullie samen? • Hoe gaan jullie om met fouten? • Worden successen gedeeld, gevierd en zichtbaar gemaakt? • Wat zijn de waarden in uw organisatie?

FLEXIBILITEIT • Verantwoording laag in de organisatie leggen • Inspelen op verandering in de markt • Zelf- of samen plannen/ roosteren • Zelfsturende teams

VRAGEN • Hoe snel kunt u inspelen op veranderingen in de markt? • Wat levert flexibiliteit op voor uw klant en uw medewerkers? • In hoeverre kunnen medewerkers hun werktijden meebepalen?

230

Nawoord

We staan met 1 been in een nieuw tijdperk. Achter ons ligt het informatietijdperk met de productieeconomie.

Onze maatschappij, onze organisaties en het onderwijs zijn hierop ingericht. Ze stimuleren mensen om zonder al te veel weerstand in de pas te lopen. Alle strategische keuzes zijn gericht op tevredenheid van aandeelhouders en dus op winstmaximalisatie. De klok bepaalt wanneer we ons inzetten voor de baas, de procedures bepalen hoe we dat doen en ons contract bepaalt in hoeverre we dat doen. Het systeem is bepalend en de mens een radartje in dat systeem. Het vernieuwingstalent is georganiseerd op een afdeling en leiderschap is hiĂŤrarchisch. 231

232

We lopen tegen het einde van dit tijdperk aan. De huidige crises zijn

In 2009 richtten we de MKB Krachtcentrale op. Dit is een platform van

hiervan het bewijs. Bureaucratie, reorganisaties, hoog verloop en

professionals, ondernemers en medewerkers die de nieuwe economie

langdurig verzuim kosten ons miljarden.

vorm willen geven.

Voor ons ligt het transformatietijdperk met een innovatie-economie. Kenmerkend voor dit tijdperk is het alsmaar toenemende

Er zijn veel manieren om vernieuwingstalent te stimuleren en het

verandertempo. Cruciaal voor dit tijdperk is het circulaire of duurzame

aanpassingsvermogen van organisaties te vergroten. Vandaar dat

denken en innoveren. En voorwaarden voor een succesvol bedrijf in dit

we op zoek zijn gegaan naar succesvolle voorbeelden van bedrijven

tijdperk zijn vernieuwingstalent en aanpassingsvermogen

die duurzame groei middels deze cruciale ingrediënten laten zien.

(Bron BCG -2012-: NL 2030, Nieuw Nederlands verdienmodel).

We wilden zien wat zij nu precies anders doen, dat aan ons netwerk vertellen, zodat we bij elkaar konden spieken. De pijlers van de MKB

Vernieuwingstalent zie je bij mensen die de blik naar buiten hebben.

Krachtcentrale zijn daarom ‘zichtbaar maken’ opdat ‘wij leren van

Zij weten wat er staat te gebeuren in de sector of in het vakgebied en

elkaar’. De verkiezing van ‘Het slimste bedrijf van Nederland’ is een

vertalen dat naar innovaties. Onderzoek wijst al jaren uit dat bedrijven

logisch gevolg daarvan.

waar mensen bevlogen zijn, meer vernieuwingstalent laten zien. Bevlogenheid komt wanneer mensen

De bedrijven in dit boek laten ons zien wat vernieuwingstalent en

1. een gevoel van vrijheid en autonomie ervaren

aanpassingsvermogen in de praktijk zijn. In dit boek maakt u kennis

2. zich mogen en kunnen ontwikkelen en

met de verkozen slimste bedrijven van 2010 tot en met 2013 en we

3. bijdragen aan de missie van het bedrijf.

hopen van harte dat u geïnspireerd raakt. Gebruik wat bij u past en maak uw eigen keuzes. Wij wensen u daar alle geluk bij…

Het aanpassingsvermogen van bedrijven groeit wanneer ze weer gaan kijken naar de kern van hun toegevoegde waarde en dat dynamisch

De mensen van MKB Krachtcentrale

organiseren en samenwerken (intern en extern). Betrokkenheid van

Moniek Berende

de medewerkers bij het bedrijf lijkt daarin de sleutel tot succes.

Caroline Rijnbeek

Het resultaat zijn bedrijven die het versnellende verandertempo

Raoul Rossou

makkelijker aan kunnen en hun daadkracht behouden.

Thom Verheggen Anke Wiersma Raymond Witvoet

233

234

Een Boekje om te Delen - Sociale Innovatie Boek - is een initiatief van de vrienden van de MKB Krachtcentrale. Dit boek is mogelijk gemaakt door de tomeloze inzet van veel mensen die willen delen. Naast de Slimste Bedrijven van 2010, 2011, 2012 en 2013 zijn dat:

Moniek Berende Patricia Derks Roger Engelberts Judith van Heck Caroline Rijnbeek Raoul Rossou Thom Verheggen Anke Wiersma Raymond Witvoet

Ben Kuiken (teksten en redactie) Henk Jan Winkeldermaat (fotografie) Imagro (concept & design)

Initiatief van de vrienden van de MKB Krachtcentrale

Voor meer informatie over sociale innovatie: www.mkbkrachtcentrale.nl Voor bestelling en afhandeling Jack Hendriks Imagro: www.imagro.nl/jack