Metodologia de Gestão por Processos

Metodologia de

GestĂŁo por Processos

VersĂŁo 1.0 Campo Grande, dezembro de 2018

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Metodologia de GestĂŁo por Processos V01.2019

2018 – Secretaria de Estado de Governo e Gestão Estratégica (SEGOV) Permitida a reprodução total ou parcial desta obra desde que sem fins lucrativos e citada a fonte.

Secretário de Estado de Governo e Gestão Estratégica Eduardo Riedel Subsecretário de Estado de Governo e Gestão Estratégica Jader Rieffe Superintendente de Gestão Estratégica Thaner Castro Nogueira Equipe Escritório Central de Processos Adriele Stéfani Oliviera Renato Mello Frey Renato Augusto Penna Dallora

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Apresentação

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Sumário Capítulo 1 Conceituando o que são Processos ..................................................................................................... 1 Diferenciação entre Processo e Projeto .............................................................................................. 2 Classificação dos Tipos de Processos .................................................................................................. 6 Organização da Arquitetura de Processos .......................................................................................... 7 Conceituando a Gestão por Processos ................................................................................................ 8 Definição e Atribuição de Responsabilidades ..................................................................................10]

Capítulo 2 ETAPA 1: Processos Informais ........................................................................................................... 14 Plano de Trabalho .......................................................................................................................... 14 Diagrama de Escopo ...................................................................................................................... 15 ETAPA 2: Mapeamento de Processos ............................................................................................... 17 Notação BPMn ............................................................................................................................... 18 ETAPA 3: Proposta de Melhoria ........................................................................................................ 19 Análise e Solução de problemas ................................................................................................... 20 5 Porquês ........................................................................................................................................ 20 Análise SWOT ................................................................................................................................. 21 Entrevistas Estruturadas ................................................................................................................ 23 Análise de Pareto............................................................................................................................ 26 Árvore de Realidade Atual.............................................................................................................. 27 Propostas de Melhoria ................................................................................................................... 28 ETAPA 4: Implantação das mudanças ............................................................................................... 30 Matriz de Responsabilidades ......................................................................................................... 30 Plano de Ação ................................................................................................................................. 31 Gestão da Mudança ....................................................................................................................... 32 ETAPA 5: Monitoramento e Melhoria Contínua............................................................................... 37 Automação de Processos ............................................................................................................... 37 Monitoramento versus rota de serviços ........................................................................................ 39 Monitoramento do desempenho ................................................................................................... 40

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Capítulo 3 Definindo Governança de processos..................................................... Erro! Indicador não definido.

Governança de Processos no Mato Grosso do Sul................................ Erro! Indicador não definido.

Responsabilidade: Local ..................................................................... Erro! Indicador não definido.

Responsabilidade: Escritório Central de Processos ........................... Erro! Indicador não definido.

Responsabilidade: Outros Responsáveis ............................................ Erro! Indicador não definido.

Unindo estratégia e processos .............................................................. Erro! Indicador não definido.

Identidade Estratégica........................................................................ Erro! Indicador não definido.

Cadeia de Valor .................................................................................. Erro! Indicador não definido.

Priorização dos processos .................................................................. Erro! Indicador não definido.

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Índice de Figuras Figura 1 - Representação dos componentes de um processo. ......................................................................... 2 Figura 2 - Representação da diferenciação entre Projeto e Processo. ............................................................. 3 Figura 3 - Representação da diferenciação entre Projeto e Processo .............................................................. 4 Figura 4 - Representação das interações entre os diferentes Tipos de Processos. .......................................... 7 Figura 5 - A estrutura que compõe a Arquitetura de Processos com as diferentes visões sobre o processo. . 7 Figura 6 - Funcionamento da Gestão por Processos dentro das secretarias onde os processos são transversais às estruturas organizacionais. ....................................................................................................... 9 Figura 7 - Responsabilidade Local de cada uma das atividades ...................................................................... 11 Figura 8 - Responsabilidade Local de cada uma das atividades ...................................................................... 11 Figura 9 - Modelo do Plano de Trabalho utilizado para o planejamento das etapas da rota de serviços. ..... 15 Figura 10 - Modelo de Diagrama de Escopo utilizado pela Metodologia do ECP. .......................................... 16 Figura 11 – Imagem representativa da matriz SWOT. .................................................................................... 21 Figura 12 - Perguntas que auxiliam na análise SWOT por conceito. ............................................................... 22 Figura 13 - Diagrama de Ishikawa, ou conhecido também como espinha de peixe, com as categorias que organizam a análise das causas raízes do problema a ser solucionado. ......................................................... 23 Figura 14 - Estrutura proposta para organizar e sistematizar as entrevistas que serão realizadas na identificação das causas raízes dos problemas. .............................................................................................. 24 Figura 15 - Exemplo final de um diagrama de Pareto. .................................................................................... 26 Figura 16 – Estrutura da árvore de realidade atual........................................................................................ 27 Figura 17 - Exemplo de Árvore de Realidade atual para o caso apresentado. ............................................... 27 Figura 18 – Ferramenta utilizada para elencar todos os gargalos do processo encontrado, suas causas raízes e priorização segundo matriz GUT. ................................................................................................................. 29 Figura 19 - Planilha utilizada para estabelecer uma Matriz de Responsabilidade. ......................................... 30 Figura 20 - Ilustração dos desdobramentos das Propostas de melhoria em Ações e estas em atividades. ... 31 Figura 21 - Planilha utilizada para estabelecer Plano de Ação para cada proposta de melhoria. ................. 32 Figura 21 - Curva do processo de transição das barreiras pessoais enfrentadas em situação de mudança. . 32 Figura 23 - Estratégias a serem aplicadas em situações de resistências às mudanças de cultura. ................ 33 Figura 24 - Ferramenta de mapeamento da posição de influência. ............................................................... 34 Figura 25 - Matriz de Resistência às mudanças proposta para a discussão dos impactos gerados sob diferentes aspectos da mudança e ações de mitigação desses impactos. ..................................................... 35 Figura 26 - Relação entre as regras de negócio e a tecnologia. ...................................................................... 38 Figura 27 - Períodos intercalados entre monitoramento e rotas de serviço. ................................................. 40 Figura 28 - Etapas do monitoramento do desempenho do processo ............................................................. 40 Figura 29 - Método de construção de indicadores ......................................................................................... 41 Figura 30 - Quadrantes de priorização de indicadores ................................................................................... 42 Figura 31 - Construção dos indicadores. ......................................................................................................... 42 Figura 31 - Método de gerenciamento da performance................................................................................. 43 Figura 32 - Indicadores de eficiência e indicadores de eficácia no processo. ................................................. 44 Figura 33 - Definição de Eficiência versus eficácia. ......................................................................................... 44 Figura 34 - Posição da Governança na Gestão por Processos......................................................................... 47 Figura 36 - Governança de Processos no Estado de Mato Grosso do Sul. ...................................................... 48 Figura 36 - Desenho representativo com as diferentes configurações de atribuição de responsabilidade pelo processo........................................................................................................................................................... 49 Figura 37 - Escritório Central de Processos fomenta a metodologia de Gestão por Processos para todos os responsáveis pelos processos dentro do Estado de MS. ................................................................................. 51

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Figura 38 - Etapas da construção de uma cadeia de valor. ............................................................................. 54

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Capítulo 1 Alinhamento Conceitual

Conceituando o que são Processos Alinhar conceitualmente o que são processos organizacionais dentro de uma instituição é muito importante para não haver confusão na comunicação entre os agentes envolvidos. No estágio atual, existem processos físicos que circulam pelo estado de MS. Esses arquivos que circulam em pastas não são os processos que iremos tratar neste documento. Essa seria a forma pelo qual o trabalho é realizado e tramitado o processo. Logo, o que seriam os processos organizacionais que iremos tratar com gestão por processos nesse documento?

“Processo é um conjunto de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço a um mercado ou cliente em particular” (CBOOK, 2013).

Quando criado um processo, o trabalho fica mais claro, com a definição de quais seriam as interações e deveres das funções do negócio. Um objetivo global do processo é estabelecido. Ou seja, o processo estrutura o caminho a ser percorrido, onde seguindo uma sequência estipulada de atividades, um produto ou serviço é entregue a um cliente definido. As atividades começam com os insumos necessários para dar o início nas atividades. E essas atividades podem permear diferentes unidades do negócio, chamando nesse caso de processo transversal. E os processos ocorrem repetidamente a cada vez que acionado, repetitivamente, sendo contabilizado cada vez que iniciado como mais uma instância do processo.

Resumindo tudo que um processo deve conter para ser caracterizado como tal, ele precisa de: Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

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▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Início e fim bem definidos; Definição de objetivos das atividades e objetivo claro global do processo; Definir quem é o cliente do produto ou serviço gerado; Definir como ou quando uma atividade ocorre; Definir as devidas responsabilidades de cada atividade do processo; Resultado específico; Listar os recursos utilizados para a execução da atividade; Agregar valor para o cliente final; Ser devidamente documentado; Ser mensurável; Permitir o acompanhamento ao longo da execução;

Para representar todos os conceitos de um processo típico, foi criado um exemplo de processo padrão com todos os elementos apresentados (Figura 1). Na figura constam a entrada de uma demanda, execução através das atividades 1 a 5 passando por diferentes unidades de negócio, início da primeira atividade com entrada de insumos necessários, geração final de um produto ou serviço e entrega para um cliente final.

E todo o processo repete-se de forma recorrente e está orientado a um objetivo global.

Figura 1 - Representação dos componentes de um processo.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Diferenciação entre Processo e Projeto Uma outra forma de conceituar Processos é contrastar os conceitos com os de Projetos. Segundo PMI (2009), Projeto pode ser definido como “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua 2

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natureza temporária indica um início e um término definidos [...] não significa necessariamente de curta duração”. Assim, o ciclo de vida de um Projeto corresponde às fases que o compõem, sendo estas, geralmente, sequenciais e, às vezes, sobrepostas. Todavia, deve-se frisar que todos os Projetos têm início e fim definidos, conforme conceito destacado.

Por outro lado, Processos foram definidos como o conjunto de atividades que recebem demandas e geram entregas. As demandas, ao darem início ao processo, são trabalhadas em um sequenciamento de atividades que agregam valor, etapa esta que pode ser denominada de processamento. Portanto, Processos também são finitos e possuem início e fim definidos. Entretanto, esse fluxo (demanda -> processamento > entrega) pode ser repetido infinitas vezes nas organizações. E isso geralmente ocorre com frequência, haja vista que os Processos retratam atividades da rotina organizacional, executadas recorrentemente. A repetição do Processo, passa ideia de um ciclo de vida contínuo, em que o Processo se inicia novamente após findada sua entrega, em um novo início (CRUZ, 1997).

Assim, em termos de similaridades, tanto os Projetos quanto os Processos são um conjunto de atividades que possuem um início e um fim determinados. A principal diferença está no fato de que o objetivo do Projeto é temporário e único, ou seja, algo que ainda não existe na organização, enquanto o Processo está relacionado à um fluxo que se repete recorrentemente, realizando a mesma entrega sempre que uma demanda ocorre. A Figura 2 resume quais seriam as diferenças entre Projetos e Processos.

Figura 2 - Representação da diferenciação entre Projeto e Processo.

Fonte: Elaborada pelos autores.

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Para melhor compreensão das diferenças entre os dois conceitos, sugere-se uma simples exemplificação de um projeto e processo relacionado a um hospital. No caso da construção de uma unidade hospitalar, este seria considerado um projeto por ser temporário e único. Por outro lado, existem inúmeros processos que ocorrem em um hospital para mantê-lo em funcionamento.

Figura 3 - Representação da diferenciação entre Projeto e Processo

Fonte: Elaborada pelos autores.

Por exemplo o Processo de Atendimento ao paciente que chega ao hospital. Neste caso, o paciente é o cliente. Este chega ao hospital com a demanda por curar uma doença. O processamento consiste por diversas atividades encadeadas desde realizar o fichamento do paciente, até o atendimento médico. Por fim, a entrega do hospital consiste no diagnóstico e receituário do paciente. A Figura 3 exemplifica esse exemplo de diferenciação entre Projeto e Processo.

Segundo Ribeiro (2011), o autor levanta outros aspectos comparáveis entre Processos e Projetos. O Quadro 1 organiza a construção da conceituação desses aspectos, permitindo a comparação entre as duas formas de estruturação da gestão. É possível verificar através do Quadro 1 que Projetos e Processos são semelhantes em diversos aspectos, o que justifica a necessidade de estabelecer suas diferenças.

Principalmente em relação a aplicação de metodologias diferentes em cenários diferentes para que seja cumprido o objetivo da melhor maneira possível. Ou seja, metodologias de Gestão por Projetos serão aplicadas em situações de esforço temporário e único. E metodologias de Gestão por Processos serão aplicadas em situações de ação contínua, repetitiva e que exige entregas padronizadas.

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Quadro 1 - Resumo dos principais aspectos de diferenciação entre Projeto e Processo.

ASPECTOS

PROJETO

PROCESSO

CONCEITO SINTÉTICO

Esforço único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos.

Um conjunto de atividades coordenadas cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços para serem adquiridos pelos clientes.

OBJETIVO

Criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.

Gerar um produto ou serviço para um determinado cliente que seja padronizado.

CUSTOS

Recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.

Custos dos recursos globais utilizados no Processo.

TEMPORALIDADE

Possui início e fim bem definidos.

Os Processos são cíclicos, repetindo-se várias vezes.

CICLO DE VIDA

Identificação de necessidades; Planejamento do Projeto; Execução do trabalho; Controle do projeto; Encerramento;

Início com a demanda; Processamento; Entrega do produto ou serviço a um cliente;

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Avaliação de cronograma e das principais entregas do projeto.

Avaliação sobre o resultado do Processo.

Medido por meio de indicadores em cada atividade.

RESPONSÁVEL PELO Gerente de Projeto FUNCIONAMENTO EQUIPE EXECUTORA

Gestor de Processo; Analista de Processo; Líder de Melhoria

Equipe do Projeto, podendo formada por pessoas de várias áreas funcionais da organização.

É formada por pessoas de várias áreas funcionais da organização às quais o Processo perpassa.

Fonte: Adaptado pelos autores a partir de Ribeiro (2011).

Por outro lado, existe uma situação particular onde projetos é tratada dentro do escopo da metodologia de Gestão por Processos. Consiste em situações onde há necessidade de se alterar um Processo ou criar um novo Processo. Ou seja, quando se identifica um processo que requer alteração para aprimorar seu desempenho, ou seja, dar um salto de performance. Nesse caso, é necessário o desenvolvimento de um projeto de melhoria de processo.

Projeto de Melhoria de Processo consiste na implantação de projeto que visa diagnosticar oportunidades de melhoria e implementação de soluções que fazem com que o processo aumente seu desempenho.

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Esse Projeto de Melhoria de Processos consiste na intersecção entre os dois mundos de Projetos e Processos que será tratado no Capítulo 2 como um dos itens da Rota de Serviços.

Classificação dos Tipos de Processos Os Processos de uma organização podem ser divididos em três tipos diferentes segundo o CBOOK (2013): Finalísticos, de Apoio e Gerenciais. Essa forma de organização dos processos é utilizada como forma de se entender melhor quais são os produtos originados pelos Processos, quais são os clientes e o que cada um dos processos agrega de valor na organização como um todo. A seguir apresenta-se a definição de cada um dos tipos de processos e a Figura 4 representa a interação entre eles: ▪ Processos Finalísticos: A principal característica dos processos finalísticos é sua relação direta com os Clientes. Estão ligados a essência de funcionamento da organização, entregando de fato a missão da instituição. Esses processos caracterizam a atuação do órgão e os demais processos de apoio e gerenciais auxiliam a execução desses processos. Esses processos também são conhecidos como processos primários; ▪ Processos de Apoio: Colaboram com a realização dos processos finalísticos, dando suporte a sua execução. Suas principais características são a ausência de relacionamento direto com os clientes e estão diretamente relacionados à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. Também são conhecidos como os processos de suporte ou de processos meio; ▪ Processos Gerenciais: Consistem nos processos estabelecidos com o intuito de coordenar e gerir as atividades dos processos de apoio e dos processos finalísticos. Devem buscar garantir que os processos por ele gerenciados atinjam suas metas operacionais, financeiras, regulatórias e legais. E estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Também se referem ao estabelecimento de indicadores de desempenho e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização;

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Figura 4 - Representação das interações entre os diferentes Tipos de Processos.

Fonte: Elaborada pelos autores a partir de CBOOK (2013).

Organização da Arquitetura de Processos Hierarquicamente, os processos possuem tamanhos diferentes, o que se chama de granularidade. Esse tamanho varia conforme a ótica de observação do processo, podendo ser uma visão macro ou uma visão micro das rotinas de trabalho que são realizadas, ou seja, consiste no zoom utilizado. Os tamanhos dos processos podem ser divididos entre 5 escalas diferentes: macroprocessos, processos, subprocessos, atividades e tarefas.

Essa granularidade apresentada fica estruturada em forma piramidal e decrescente, ou seja, macroprocesso é a visão mais global de um processo e, as atividades e tarefas, a forma mais micro de visualizar as rotinas de trabalho. Essa estrutura piramidal é chamada de Arquitetura de Processos. E todos os tamanhos dos processos abordados devem utilizar essa metodologia como referência (Figura 5).

Figura 5 - A estrutura que compõe a Arquitetura de Processos com as diferentes visões sobre o processo.

Fonte: Elaborada pelos autores.

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As definições específicas dos diferentes níveis de visualização dos processos são: ▪ Macroprocesso: geralmente envolve mais de uma função organizacional cuja operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona.

Exemplo: Macroprocesso de Gestão de Pessoas; ▪ Processo: consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos da organização para gerar resultados. São operações de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional específico. Exemplo: Avaliação de desempenho; ▪ Subprocesso: está incluído em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo.

Exemplo: Desenvolvimento de pessoal; ▪ Atividades: são operações ou conjuntos de operações de média complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado específico. Exemplo: Realiza avaliação; ▪ Tarefas: nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nível imediatamente inferior ao de uma atividade. Exemplo: enviar avaliação devidamente preenchida; Acertar no tamanho do processo que será mapeado ou melhorado é imprescindível para adequar à melhor ferramenta de análise. Além de também auxiliar no próprio entendimento do processo. Cada tamanho de processo tem a sua finalidade: os maiores processos ajudam a entender melhor sobre as estratégias de uma organização, e, os menores processos, auxiliam a mapear as rotinas executadas no dia-a-dia do trabalho.

Conceituando a Gestão por Processos Enquanto Processo é um conjunto de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço, a Gestão por Processos propõe “identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos automatizados” (BPM 8

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CBOK, 2013). A Gestão por Processos tem como objetivo auxiliar a implantação de rotinas que promovam a sistematização, monitoramento, avaliação e implantação de melhorias nos diferentes processos de trabalho e compreende: ▪ Conhecer e mapear os processos de trabalho e disponibilizar as informações sobre eles, promovendo a sua padronização e descrição em manuais; ▪ Identificar, desenvolver e divulgar internamente metodologias e melhores práticas da Gestão por Processos; ▪ Promover o monitoramento e a avaliação de desempenho dos processos de trabalho, de forma contínua, mediante a construção de indicadores apropriados; ▪ Implantar melhorias nos processos, visando alcançar maior eficiência, eficácia e efetividade no seu desempenho; Figura 6 - Funcionamento da Gestão por Processos dentro das secretarias onde os processos são transversais às estruturas organizacionais.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Outra forma de compreender o conceito de Gestão por Processos consiste em contrastar com o conceito de Gestão de Processos: ▪ Gestão de Processos: Visão departamental da organização, que se tornou uma prática conhecida como melhoria contínua. Visão mais simplificada, com olhar muito voltado para as atividades micro; ▪ Gestão por Processos: Prática da análise, modelagem e a implantação dos processos de negócio mudando a estrutura da organização. Necessita de uma

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visão sistêmica e olhar transversal da organização. Auxilia a verificar quais são os processos e por onde passam dentro de uma organização; Portanto, ambas visões são importantes para uma organização, onde gestão de processos auxilia a estruturar melhor a gestão da rotina do dia-a-dia e os procedimentos que estão definidos em lei dentro do mesmo setor funcional. E gestão por processos auxilia na identificação e melhoria dos processos transversais que passam entre os setores funcionais.

Como principais benefícios da adoção de uma metodologia estruturada na Gestão por Processos têm-se: ▪ Eliminação de atividades e tarefas repetitivas ou desnecessárias buscando melhores resultados nos produtos e/ou serviços oferecidos aos clientes/cidadãos; ▪ Foco direcionado para os usuários dos produtos e/ou serviços; ▪ Melhorias nas maneiras e formas de realizar as tarefas e atividades com aperfeiçoamento das pessoas; ▪ Redução nos prazos de execução dos processos de trabalho; ▪ Redução da burocracia existente; ▪ Busca de uma maior automação e emprego de tecnologias e/ou ferramentas nos processos de trabalho;

Definição e Atribuição de Responsabilidades A gestão pública é burocrática, exercida por meio de gestão funcional. As atividades são realizadas com divisão clara de tarefas entre os servidores e as unidades organizacionais. Regido por leis, isso é fundamental para garantir a padronização dos serviços públicos prestados à sociedade. Por outro lado, é necessário pensar também em responsabilidades atribuídas aos Processos ao invés de apenas às hierarquias funcionais. Para isso há uma necessidade de integração entre as organizações e servidores para que estes passem a se orientar pelos resultados globais e locais.

Para isso, são necessários instrumentos para que os servidores dentro de uma mesma organização e que realizam atividades de um mesmo processo, sintam-se corresponsáveis pelas entregas locais e globais. Ou seja, é necessária a compreensão de que todos os envolvidos são responsáveis tanto pelo desempenho local quanto pelo desempenho global dos processos transversais do Estado.

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Na Figura 7 temos a estrutura padrão de um processo qualquer, com as atividades sendo desenvolvidas em diferentes unidades de uma organização. No caso, cada uma das atividades é de responsabilidade local do executor da tarefa. Essas atividades podem ter diferentes níveis de complexidade, podendo conter mais de uma tarefa para ser considerada concluída. Porém, de qualquer forma, é necessário que alguém seja responsável pelo acompanhamento e execução de cada uma das atividades.

Figura 7 - Responsabilidade Local de cada uma das atividades

Fonte: Elaborada pelos autores.

Ao mesmo tempo que as atividades possuem responsabilidade local, o processo como um todo, que se inicia pela demanda e finaliza-se com uma entrega final padronizada, é de responsabilidade de todos os envolvidos (Figura 8). O que isso significa na prática? Que todos os participantes desse processo devem se sentir corresponsáveis pela entrega final e pela sua eficiência.

Figura 8 - Responsabilidade Local de cada uma das atividades

Fonte: Elaborada pelos autores.

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Capítulo 2 Rota de Serviços

Realizada a conceituação de processos, gestão por processos e responsabilização, apresentamos a metodologia empregue para a realização de melhorias contínuas nos processos transversais do Governo do Estado do Mato Grosso do Sul. De maneira geral, podemos considerar a metodologia como um passo a passo das atividades necessárias para que um processo que seja estratégico ao Estado saia da informalidade e melhore seu desempenho. Ou seja, o objetivo geral da metodologia é propor um caminho para que quando aplicado a um processo, este aumente sua maturidade e eficiência. Para isso, a metodologia foi dividida em cinco etapas encadeadas, onde cada uma das etapas possui um objetivo específico. As etapas e seus objetivos estão apresentadas abaixo:

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ETAPA 1: Processos Informais

Em uma organização onde os processos ocorrem de maneira informal, os processos não são documentados. Possuem um ambiente instável para o desenvolvimento correto dos processos e ocorre falta de rigor no planejamento. Além de apresentar dificuldade de prever resultados, poder gerar incertezas de prazos e estouro de orçamento. Nesse caso, a execução de processos é feita de maneira ad-hoc, o que impede também a perpetuação de boas práticas de gestão dentro da organização.

Portanto, para a organização elevar a sua maturidade em gestão e tornar seus processos estratégicos mais eficazes via esta metodologia, o primeiro passo é a formalização de um Plano de Trabalho. Escrever o plano de trabalho é um passo inicial e importante para entender qual a situação atual do processo e planejar como serão as entregas para aumentar a maturidade do processo. Em um segundo momento, com o plano de trabalho realizado, elabora-se o Diagrama de Escopo para se compreender a granularidade a ser abordada e a complexidade do processo a ser explorado.

Plano de Trabalho O Plano de Trabalho consiste na formalização das atividades que serão realizadas para a melhoria do processo e na apresentação do que se pretende alcançar com essas ações. O Plano de Trabalho possui informações como o objetivo do processo, a justificativa para a sua melhoria, resultados esperados após a implantação do processo melhorado e as unidades envolvidas nas atividades. Por fim, apresenta-se um cronograma macro com o planejamento das ações da rota de serviços e o que se entregará em cada uma das etapas. O Plano de Trabalho é importante para dar

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celeridade e transparência às etapas, proporcionando um entendimento comum do que se pretende melhorar e o que se espera de resultados. O modelo utilizado para o Plano de Trabalho está apresentado na Figura 9.

Figura 9 - Modelo do Plano de Trabalho utilizado para o planejamento das etapas da rota de serviços.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Diagrama de Escopo Após a formalização da execução da rota de serviços, é necessário entender melhor o escopo em que o processo atua. A elaboração da ferramenta chamada Diagrama de Escopo tem a finalidade de levantar as principais características de um processo e compreender a o nível de detalhamento do processo que será melhorado. As informações que se levanta com um diagrama de escopo são: ▪ Objetivo: Identificação do objetivo do processo; ▪ Clientes: para quem é entregue o produto final gerado pelo processo; ▪ Insumos: o que cada atividade recebe para ser executada; ▪ Produtos: o que cada atividade entrega para o fluxo; ▪ Escopo: identificação do evento inicial do processo e do evento final; ▪ Responsáveis: identificação dos envolvidos e do responsável pelo processo; ▪ Fluxo: descrição do fluxograma de macro atividades que são executadas;

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▪ Sistemas: sistemas que dão suporte para a execução do processo; ▪ Desempenho: indicadores que mostram o desempenho do processo; ▪ Normas e regulações: legislações as quais o processo deve se submeter; ▪ Oportunidades de Melhorias: já são expressadas algumas ideias do que poderiam ser melhorias para os processos; O Diagrama de Escopo pode parecer que tem uma finalidade apenas burocrática dentro da rota de serviço proposta, porém sua elaboração é de suma importância para: o alinhamento inicial de expectativas, o esclarecimento do início e fim do processo a ser melhorado e o estabelecimento da granularidade certa para o processo. Caso esses três itens não estejam claros, o trabalho pode ficar sem direcionamento e efetividade. Portanto, o Diagrama de Escopo tem como principal premissa a discussão entre os atores envolvidos.

O modelo do Diagrama de Escopo está apresentado na Figura 10.

Figura 10 - Modelo de Diagrama de Escopo utilizado pela Metodologia do ECP.

Fonte: Elaborada pelos autores.

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ETAPA 2: Mapeamento de Processos

O Mapeamento de Processos é o passo seguinte após o levantamento das primeiras informações do processo com o Diagrama de Escopo. A função do Mapeamento do Processo é agregar mais informações, aumentando a maturidade de entendimento do processo. Para sua realização, utiliza-se metodologia baseada em fluxogramas com notações BPMn. O fluxo do processo, que representa o passo-a-passo das atividades, oferece uma visão detalhada sobre como os processos caminham dentro de uma organização. Além de adicionar detalhes sobre pessoas, finanças, insumos, prazos de execução e outros dados que afetam o comportamento do processo.

Em adição, o mapeamento é feito com softwares que oferecem a capacidade de simulação da execução do processo. É importante salientar as diferenças entre Diagrama de Escopo e Mapeamento de Processos para auxiliar na compreensão da diferença entre as duas etapas, sendo essas diferenças elencadas no Quadro 2.

Quadro 2 - Diferença entre Diagrama de Escopo e Mapeamento de Processo.

Diagrama de Escopo

Mapeamento de Processo

Notação ambígua

Convenção padronizada da notação

Baixa precisão

Tão preciso quanto necessário

Representa um contexto de alto nível

Representa a complexidade determinada

Não permite explorar informações de maneira detalhada Difícil de conectar com outros modelos existentes

Apropriado para qualquer nível de captura de processos, análise e desenho Ligações que mostram os relacionamentos entre os processos e os seus diferentes níveis

Não possui conexão com outros modelos

Pode ser importado por um sistema de virtualização

Fonte: Elaborado pelos autores.

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Notação BPMn BPMn consiste na notação criada pela Business Processs Management Initiative (BPMI). Atualmente é o conjunto de elementos mais utilizado para representar processos. A notação, que atualmente está na versão 2.0, permite descrever desde processos que estão em uma descoberta inicial, até processos que exigem uma modelagem detalhada e completa. Para representar processos com BPMn é preciso estudar a definição de seus elementos e suas particularidades de uso. Para mais informações sobre o BPMn, é possível fazer o download gratuito da documentação no site da OMG-BPMn em: http://www.bpmn.org.

As principais características da notação, de acordo com o CBOK, são: ▪ Elementos organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender diferentes necessidades de utilização; ▪ Possibilidade de indicar eventos de início, intermediário e fim, além do fluxo de atividades e mensagens e a comunicação intra e inter negócio; As vantagens do uso da notação são: ▪ Uso e entendimento difundido; ▪ Versatilidade para modelar as diversas situações; ▪ Suportado por ferramentas de automação de processos; O uso da notação é recomendado nos seguintes casos: ▪ Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes; ▪ Para simular um processo de negócio; ▪ Para gerar aplicações de automação a partir de modelos de processos; Em anexo, estão presentes melhores detalhes sobre como realizar o mapeamento com a notação de BPMn, assim como explicação sobre todos as notações e boas práticas de modelagem de processos com tal notação.

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ETAPA 3: Proposta de Melhoria

Partindo da premissa que houve aumento da maturidade no entendimento do processo mapeado, inicia-se a identificação de Propostas de Melhoria. As informações levantadas nas fases anteriores evidenciaram que o estado atual do processo provavelmente precisa ser melhorado. Principalmente em relação aos seguintes aspectos: i. ii. iii. iv. v.

Requisitos para acesso a dados; Resistência a mudanças; Integração dos sistemas de TI; Padronização das atividades e tarefas; Problemas nos fluxos: atividades que não agregam valor e regras do processo que precisam ser alteradas;

As oportunidades de melhoria identificadas precisam aparecer no novo desenho para que o fluxo futuro entregue os resultados mais assertivos. Para propor tais melhorias nos fluxos, muito além da identificação dos problemas, as melhorias propostas devem atacar as causas raízes. Em adição, as propostas de melhoria também devem estar concomitantes com o objetivo do processo e devem agregar valor ao produto que o processo entrega.

Recomenda-se que as propostas de melhorias para o processo venham de oficinas com o máximo de executores ou cargos que interajam com o processo. Nesses momentos, as técnicas de análise e solução de problemas que serão apresentadas, a seguir, são utilizadas para encontrar as causas raízes dos problemas. Os produtos desses encontros de trabalho são os problemas priorizados com as suas causas raízes e com soluções para que sejam resolvidos.

Metodologia de Gestão por Processos 19 V01.2019

Análise e Solução de problemas O processo mapeado como ele é e o Diagrama de Escopo servirão de subsídios para a análise e solução de problemas para a melhoria de processos, os problemas são entendidos como o efeito de uma ou várias causas. Sendo assim, melhorar processos é atuar sobre as causas e não sobre os problemas levantados no momento da concepção do processo mapeado e do Diagrama de Escopo. Existem algumas ferramentas para auxiliar nessa fase, como os 5 porquês, o Diagrama de Ishikawa e a Matriz GUT.

5 Porquês A técnica dos 5 porquês consiste em perguntar o motivo do problema sequencialmente, e é utilizada para problemas com causas difíceis de serem diagnosticadas. Nada impede, porém, que menos (ou mais) do que 5 perguntas sejam feitas. Realiza-se cinco perguntas “porquês” em sequência pois a cada pergunta sai uma nova visão sobre o problema antes da causa raiz ser extraída. A caráter de exemplo, é possível que a cada porquê saiam as seguintes visões sobre o problema: ▪ ▪ ▪ ▪ ▪

No 1º porquê, temos provavelmente um sintoma; No 2º porquê, temos provavelmente uma desculpa; No 3º porquê, temos provavelmente um culpado; No 4º porquê, temos provavelmente uma causa; No 5º porquê, temos provavelmente a causa raiz;

20 Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

Como exemplificação de um caso simples real no caso de um motor fundir pode-se seguir a seguinte linha lógica para se chegar a causa raiz: Definição do Problema: Motor fundiu.

1. Por que? Porque o motor esquentou demais; 2. Por que? Porque o nível de água do radiador estava baixo; 3. Por que? Porque a água pode ter vazado por algum lugar; 4. Por que? Porque na estrada peguei uma pedra e pode ter danificado o radiador; 5. Por que? Porque há uma pequena trinca no radiador que permite perda d’água; Contramedida necessária: Substituir o radiador e refazer motor.

Análise SWOT Consiste em uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário e análise de ambiente muito utilizada em elaboração de planejamento estratégico. Porém, quando aplicada para a análise de problemas enfrentados na implantação de um novo processo ou de sua melhoria, auxilia a ampliar a visão que se tem sobre como realizar o plano de ação. A análise SWOT também é conhecida como FOFA em português, onde suas siglas significam Forças (Strengths), Oportunidades (Oportunities), Fraquezas (Weaknesses) e Ameaças (Threats) na forma como a Figura 11.

Figura 11 – Imagem representativa da matriz SWOT.

Fonte: https://rockcontent.com/blog/como-fazer-uma-analise-swot/ acessado em janeiro de 2019.

Metodologia de Gestão por Processos 21 V01.2019

Para melhor compreensão de como utilizar a ferramenta, as forças e oportunidades apresentam os fatores que irão auxiliar na resolução dos problemas, tanto internamente a organização quanto em relação a fatores externos. Já as fraquezas e ameaças são aspectos que podem atrapalhar a implantação das soluções propostas, também sob o viés interno e externo a organização. Nesse sentido, a Figura 12 auxilia a aplicação da ferramenta SWOT apresentando algumas perguntas chave para cada Figura 12 - Perguntas que auxiliam na análise SWOT por conceito.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Diagrama de Ishikawa O Diagrama de Ishikawa é uma ferramenta que ajuda a levantar as causas-raízes de um problema, pois analisa todos os fatores que envolvem a execução de um processo.

O diagrama relaciona o resultado indesejado (efeito) com os diversos fatores (causas) que podem contribuir para a ocorrência do problema. As causas no Diagrama são divididas em 6 categorias como apresentadas na Figura 13: Máquina, Mão-de-Obra, método e materiais. Cada categoria possui sub causas ou fatores que levaram o efeito a acontecer. Pode não ser necessária a utilização de todas as categorias na análise de um problema, sendo assim, é preciso avaliar quais deles acontecem ou são relevantes para o processo.

▪ Método: Causas envolvendo a metodologia que estava sendo executada o trabalho; ▪ Material: Causas envolvendo o material de trabalho que estava sendo utilizado; 22 Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

▪ Mão-de-obra: Causas envolvendo atitudes dos colaboradores; ▪ Máquina: Causas envolvendo máquinas e/ou sistemas; ▪ Medida: Causas envolvendo a efetividade de indicadores em mostrar as variações de resultado, se o acompanhamento está sendo realizado, se ocorre na frequência necessária; ▪ Meio ambiente: Causas envolvendo o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço, dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.); Figura 13 - Diagrama de Ishikawa, ou conhecido também como espinha de peixe, com as categorias que organizam a análise das causas raízes do problema a ser solucionado.

Fonte: Menezes (2013).

Entrevistas Estruturadas As Entrevistas Estruturadas são utilizadas com o objetivo de buscar as informações que os servidores possuem sobre suas rotinas de trabalho. Realizadas de uma forma sistêmica e organizada, consegue-se consolidar os resultados em análise crítica qualitativa sobre os processos e seus gargalos. Para isso, propõem-se a divisão da análise em sete aspectos diferentes: Fluxo de trabalho, Pessoas e organização, Sistemas e Infraestrutura, Normas e monitoramento, Transversalidade, Planejamento e gestão, e Financeiro. Os aspectos estão organizados e elencados na Figura 1 Figura 14. Além disso, propõe-se perguntas chave que auxiliam a entender o que se busca com tais entrevistas. Frisando que as entrevistas não podem ser encaradas como a Metodologia de Gestão por Processos 23 V01.2019

exata realidade, mas um pedaço que junto com outras análises compõem uma visão mais completa do processo.

Figura 14 - Estrutura proposta para organizar e sistematizar as entrevistas que serão realizadas na identificação das causas raízes dos problemas.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Fluxo de Trabalho ▪ O que pode ser melhorado ou alterado neste processo?

▪ O que estamos fazendo de errado neste processo?

▪ Qual atividade não agrega valor ao produto final gerado?

▪ Qual a etapa do processo que mais demora?

▪ Quais são os prazos legais de execução?

▪ Quais atividades são feitas pela própria secretaria e quais não o são?

Pessoas e Organização ▪ Existem recursos humanos suficientes para a execução do processo?

▪ As pessoas envolvidas são capacitadas para as atividades?

▪ A estrutura organizacional da secretaria atende as necessidades do processo?

▪ Existem fatores humanos que podem acarretar erros nas atividades?

Normas e monitoramento ▪ Como é feito o monitoramento do desempenho do processo?

24 Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

▪ Existem normas internas que regem o processo?

▪ Quais os controles internos implementados?

▪ Quais os indicadores de monitoramento adotados?

▪ Existe um banco de dados internos dos processos, para acessar a situação e o status atual de maneira rápida e atualizada em tempo real?

Planejamento e gestão ▪ Como é feito o planejamento dos projetos?

▪ Existe algum manual de gestão que guia o cadastramento de projeto?

▪ Qual o principal gargalo no planejamento?

▪ Existe alguma diretriz estratégica interna que norteia os projetos?

▪ Os projetos passam por uma análise de escopo/orçamento?

Sistemas e Infraestruturas ▪ Existem atividades automatizadas?

▪ Quais sistemas e programas são utilizados?

▪ Quais rotinas existem no sistema que não são utilizadas atualmente?

▪ Existem atividades que poderiam ser realizadas de forma automática?

Transversalidade ▪ Existem trocas de informações entre áreas?

▪ O Processo fica parado devido a outras áreas?

▪ Qual o nível de responsabilidade das áreas envolvidas na execução do processo?

▪ Qual o grau de cooperação das áreas envolvidas?

▪ Qual o principal gargalo em relação a transversalidade?

Financeiro ▪ Existem processos parados por questões financeiras?

▪ Existe forma clara de priorização para a liberação de recursos?

▪ Existe processo para a elaboração sistêmica do orçamento da secretaria?

Metodologia de Gestão por Processos 25 V01.2019

Análise de Pareto Idealizado por Vilfredo Pareto, a análise é baseada na simples ideia de que 80% dos problemas advêm de 20% das causas. Com isso, é possível focar em ações específicas e mais estratégicas, que irão gerar maiores resultados. Chamada também de Regra 80/20 e Curva ABC, é essencial que sejam levantados indicadores atrelados às causas do problema para que seja possível realizar as devidas análises.

1. Listar possíveis causas para um problema enfrentado; 2. Identificar a frequência com que cada causa aparece. Exemplos: Número de pessoas que apontaram essa causa, Número de reclamações e Número de termos de referência que retornaram com erros de português; 3. Colocar essas ocorrências em ordem decrescente. Deve vir no topo da lista as causas que aparecem em maior número de ocorrências; 4. Calcular a porcentagem com que esses problemas se acumulam. Para fazer esse cálculo, basta dividir o número total de cada causa individual, pelo número total das causas e multiplicar o resultado por 100; 5. Criar um gráfico com essas informações. Faça-o com barras verticais, com as causas do problema no eixo “x” e frequência no eixo “y”; A Figura 15 exemplifica o resultado final de um Diagrama de Pareto, onde solucionar as Causas 1 a 5 do exemplo, solucionariam 83% das ocorrências do problema. Logo, é mais rápido e eficiente não tentar solucionar todas as causas e sim, priorizar a solução das cinco primeiras causas.

Figura 15 - Exemplo final de um diagrama de Pareto.

Fonte: Elaborada pelo autor.

26 Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

Árvore de Realidade Atual A Árvore de Realidade Atual foi desenvolvida por Elyiahu Goldratt com base nos conhecimentos difundidos pela Teoria das Restrições. Evidencia a relação de causa e efeito entre os problemas e suas consequências. O objetivo dessa análise é mapear os efeitos indesejados, transformando em problemas menos complexos. Para isso, utiliza-se de estrutura simples “se” e “então”, onde “se” algo acontece, “então” um efeito é gerado. Essa estrutura fica melhor visualizada na Figura 16: Figura 16 – Estrutura da árvore de realidade atual.

Fonte: Realizada pelos autores.

A caráter de exemplo, caso seja evidenciado que o valor de consumo de gás não aparece no sistema que emite os boletos de cobrança, deve-se buscar causas raízes para esse grave problema. Hipoteticamente, a solução para uma Árvore de Realidade Atual pode ser apresentada da seguinte maneira (Erro! Fonte de referência não encontrada.):

Metodologia de Gestão por Processos 27 V01.2019

Figura 17 - Exemplo de Árvore de Realidade atual para o caso apresentado.

Fonte: Realizada pelos autores.

Propostas de Melhoria Após a melhor compreensão sobre o processo a ser melhorado e a identificação de problemas e causas raízes por meio da utilização de alguma das ferramentas apresentadas anteriormente, é possível realizar as Propostas de Melhoria do processo. Elencados em uma lista as causas raízes dos problemas, pode-se encontrar propostas de melhorias para cada uma delas. Obviamente que podem haver propostas que solucionam mais de uma causa raiz, assim como várias propostas de melhorias para uma mesma causa raiz. Vale ressaltar que essa atividade pode ser feita por meio de atividade em grupo ou pelos responsáveis pelo processo a ser melhorado. O ideal é envolver o máximo de áreas participantes do processo para que a discussão considere diferentes visões sobre o mesmo problema identificado.

Com as propostas de melhorias elencadas, normalmente percebe-se que são numerosas. Para sistematizar o processo de priorização, propõe-se que seja aplicada metodologia conhecida por Matriz GUT. Cada proposta de melhoria deve receber uma nota de 1 a 5 em relação a três conceitos: Gravidade (G), Urgência (U) e Tendência (T). A multiplicação dessas três notas é conhecida como nota GUT, que pode ser classificada em ordem decrescente, sendo as maiores notas as propostas de melhoria com maior prioridade. Para atribuir as notas G, U e T, deve-se conhecer melhor o que consiste em cada um desses conceitos: ▪ Gravidade: Representa o possível dano ou prejuízo que pode ocorrer com a perpetuação da causa raiz identificada. As notas consideradas são de 1 a 5, onde 1 significa sem gravidade e 5, extrema gravidade; 28 Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

▪ Urgência: Representa a relação do tempo disponível para a solução da causa raiz. Se for extremamente urgente, há pouco tempo para a resolução do problema. Em relação as notas, 1 significa não tem pressa e 5, ação imediata; ▪ Tendência: Representa o potencial de crescimento do problema e a probabilidade dele se tornar maior com o avanço do tempo. Logo, atribuir nota 1 significa que não vai piorar com o tempo e 5, vai piorar rapidamente; Elencadas e priorizadas as propostas de melhorias, busca-se a validação da alta gestão, que poderá aprovar e patrocinar a implantação das melhorias no processo.

Para facilitar todas essas análises, a Figura 18 apresenta planilha utilizada para consolidar e priorizar as propostas de melhoria.

Figura 18 – Ferramenta utilizada para elencar todos os gargalos do processo encontrado, suas causas raízes e priorização segundo matriz GUT.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Metodologia de Gestão por Processos 29 V01.2019

ETAPA 4: Implantação das mudanças

Chega-se nessa etapa com as Propostas de Melhoria consolidadas, priorizadas e validadas pela alta gestão. Para que seja realizada a implantação das mudanças propostas, é necessário atribuir responsabilidades e traçar estratégia para cada a implantação de cada uma das propostas sugeridas. Para isso, sugere-se a realização de uma Matriz de Responsabilidades e um Plano de Ação.

Matriz de Responsabilidades Propõe-se a realização de uma Matriz de Responsabilidade com as informações necessárias que auxiliam no acompanhamento da implantação de cada uma das propostas de melhoria que foram priorizadas e selecionadas (Figura 19).

30 Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

Figura 19 - Planilha utilizada para estabelecer uma Matriz de Responsabilidade.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Como especificado, para que seja possível realizar o acompanhamento da implementação das propostas de melhoria é imprescindível que seja atribuída responsabilidade aos atores envolvidos. Cada proposta de melhoria deve estar ligada a um servidor responsável. Além disso, um conjunto de ações pode ser necessário para a entrega de fato de uma proposta de melhoria. Estas devem também ser elencadas e serem acompanhadas pelo responsável da proposta. As ações também devem ter status e prazos a serem acompanhados periodicamente.

Plano de Ação Plano de Ação consiste no desenho da estratégia de implantação de cada uma das ações especificadas na Matriz de Responsabilidade. Ou seja, a Matriz de responsabilidade busca realizar desdobramentos das Propostas de Melhoria em ações. Já o Plano de Ação desdobra cada uma das ações em atividades menores. A execução das atividades entrega uma Ação e a entrega de todas as ações, implanta de fato uma proposta de melhoria, conforme a Figura 20 explica.

Metodologia de Gestão por Processos 31 V01.2019

Figura 20 - Ilustração dos desdobramentos das Propostas de melhoria em Ações e estas em atividades.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Para a elaboração de um Plano de Ação algumas perguntas chaves devem ser respondidas: Quais atividades serão realizadas? Como cada uma delas deve ser realizada? Qual a justificativa para a realização dessa atividade? Quem será o responsável na realização de cada uma das atividades? Quais atividades terão custo de implantação? Qual o Status e prazo para a execução de cada uma delas? A planilha apresentada na Figura 21, resume as informações que devem ser levantadas para cada uma das ações.

Figura 21 - Planilha utilizada para estabelecer Plano de Ação para cada proposta de melhoria.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Gestão da Mudança A Trajetória de Implantação descrita até aqui irá passar por testes de cultura durante o processo de execução da implantação, que podem levar a lentidão ou ao fracasso 32 Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

da iniciativa. A mudança de rotinas de trabalho tira a todos da zona de conforto e desafiam as respostas como “sempre foi feito assim’’. Iniciativas de melhoria de processos trazem questionamentos que colocam os envolvidos em uma zona de tensão e apresenta desafios que podem parecer inalcançáveis. A Figura 22 exemplifica os passos da aceitação de processos de mudança das rotinas de trabalho.

Figura 22 - Curva do processo de transição das barreiras pessoais enfrentadas em situação de mudança.

Fonte: John Fisher (2000).

Para superar por essas resistências, existem estratégias de gerenciamento dos possíveis riscos culturais às mudanças de rotinas. A aplicação dessas estratégias é conhecida como Gestão da Mudança. O Objetivo é mitigar essas resistências culturais, envolver identificar as posições de influência, analisar as causas da resistência e propor ações para mitigar as reações contrárias às melhorias propostas nos processos. Assim pode-se resumir em estrutura apresentada na Figura 23.

Figura 23 - Estratégias a serem aplicadas em situações de resistências às mudanças de cultura.

Fonte: Elaborada pelos autores.

A primeira estratégia consiste em identificar as posições de influência envolvidas nas Propostas de Mudança planejadas. As posições que precisam ser identificadas, que são consideradas influenciadoras dos processos de mudança são: ▪ Responsáveis diretos pela mudança: São os primeiros a promover e apoiar a mudança de maneira institucional, patrocinando ou resistindo ao projeto de Metodologia de Gestão por Processos 33 V01.2019

mudança. São responsáveis por definir responsáveis e disseminar ideias inovadoras. Possíveis cargos que tais pessoas ocupam: Conselheiros, Presidentes, diretores, superintendentes e assessores; ▪ Agente de mudanças: São a linha de frente da melhoria de processos, responsável pela Gestão, Supervisão e Coordenação. Apoiam funcionários impactados pela mudança, atuam como facilitadores e são o elo com os patrocinadores da melhoria de processos. Possíveis cargos que ocupam: Líderes, Gerentes, Coordenadores e multiplicadores; ▪ Impactados pela mudança: Servidores que atuam diretamente com a operação dos processos que estão em fase de mudança. Portanto, são os funcionários diretamente impactados, que foram diagnosticados como reativos ou não à mudança; Após a listagem e identificação dos atores envolvidos, é feito o mapeamento do posicionamento de cada influenciador em relação a execução da mudança. Os colaboradores listados são colocados em quadrantes levando em consideração dois aspectos: o engajamento atual com a iniciativa de melhoria do processo e a relevância dentro da organização.

Cada quadrante determina o nível de interação do ator em relação as ações da Gestão da Mudança: os atores com alto engajamento e baixa relevância demandam por um acompanhamento específico e próximo. Para os atores com baixo engajamento e baixa relevância é necessário acompanhamento esporádico. Os influenciadores com muita influência nas ações de mudança e muito engajamento, demandam por acompanhamento crítico de perto. Por último, os atores com baixo engajamento, porém alta relevância, podem atuar como disseminadores de interesse, facilitando o trabalho como um todo. A Figura 24 apresenta a estrutura de preenchimento dessas informações.

34 Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

Figura 24 - Ferramenta de mapeamento da posição de influência.

Fonte: Elaborada pelos autores.

O principal objetivo na elaboração do Mapeamento de Posição de Influência consiste nas discussões sobre quais são os parceiros estratégicos e quais são os atores mais importantes para facilitar a implantação da melhoria de processo. Essa estrutura proposta consiste apenas em um auxílio para direcionar tais discussões.

Sabendo tais posições, propõe-se a realização de uma Matriz de Resistência às Mudanças, continuando as discussões com aspectos específicos gerados com as mudanças. O objetivo da matriz é estimar os impactos das melhorias e relacionar ações para mitiga-los. A estimativa do impacto por melhoria é feita em relação a: ▪ Impactos em Recursos: financeiros, humanos e patrimoniais. Por exemplo haver necessidade de reforma em sala, novas contratações e investimento em novos equipamentos; ▪ Impactos em Rotinas: mudança nas regras de negócio, alteração em sequências de atividades, exclusão de tarefas que não agregam valor, inclusão de novos controles e relatórios, entre outros fatores que podem gerar resistência;

Metodologia de Gestão por Processos 35 V01.2019

▪ Impactos em Estrutura: criação ou exclusão de setores, atribuição de responsabilidades, alçadas de decisão e aprovação, segregação de funções, desenvolvimento de novas competências necessárias, aumento de carga de trabalho, alteração de competências e alteração de organograma; ▪ Impactos em Relações, Cultura e Identidade: consideram-se os aspectos de relacionamentos entre áreas e entre subordinados, mecanismos de comunicação utilizados, comportamentos valorizados, ambiente de trabalho, processo decisório, presença de liderança formais e informais e diretrizes organizacionais; A Figura 25 ilustra a Matriz de Resistência às Mudanças proposta para auxiliar nas discussões de mitigação dos impactos.

Figura 25 - Matriz de Resistência às mudanças proposta para a discussão dos impactos gerados sob diferentes aspectos da mudança e ações de mitigação desses impactos.

Fonte: Elaborada pelos autores.

A Gestão da Mudança deve ocorrer de forma organizada, como proposto em etapas, para melhor orientar os executores da melhoria de processos. Tais discussões auxiliam na tomada de decisão e realização de ações coordenadas em relação aos envolvidos dos atores que serão afetados pelas melhorias. No sentido de construção de um caminho de confiança com os servidores envolvidos, algumas ações são extremamente necessárias:

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▪ Alinhamento de expectativas com os envolvidos sobre as possibilidades de melhoria; ▪ Identificação de preocupações e recomendações para a gestão responsável da iniciativa de mudança; ▪ Atualizar o andamento da iniciativa e informar necessidades de apoio junto aos envolvidos diretos e indiretos; ▪ Criação de um modelo único de divulgação para o acompanhamento e compartilhamento da iniciativa de mudança com os envolvidos; A Gestão da Mudança é uma fase importante dentro da rota de serviços. O planejamento de ações para mitigar resistências culturais muitas vezes é crucial para o sucesso ou o fracasso da iniciativa de melhoria de processos. Subestimar o dimensionamento de resistências ou o mapeamento das estruturas afetará o resultado e a efetividade das mudanças implantadas. Consequentemente, impacta no objetivo pretendido no início da execução das etapas da rota de serviços. Caso tenha interesse em se aprofundar no tema, o link a seguir apresenta mais detalhes e informações sobre a efetividade da Gestão da Mudança nas organizações: http://www.mundopm.com.br/ed55/Artigo09_PesquisaDextera.pdf

ETAPA 5: Monitoramento e Melhoria Contínua

Metodologia de Gestão por Processos 37 V01.2019

Automação de Processos A Gestão por Processos procura integrar processos, pessoas e tecnologia, a fim de conectar estratégias de negócio ao foco do cliente (BPM CBOK, 2013). Sendo assim, a automação e o monitoramento são fundamentais para a criação da transparência necessária para objetivos que parecem inalcançáveis.

A automação e o monitoramento fazem parte da discussão entre a interação entre Negócio e Tecnologia da Informação. A estratégia do negócio determina o tipo da tecnologia necessária para a automação, ou seja, as necessidades do negócio devem direcionar a visão da tecnologia.

Todavia, a tecnologia também determina a evolução da organização, portanto, iniciativas de Gestão por Processos exigem mudanças na estratégia da tecnologia, que se funde à estratégia da organização. A discussão é que se a Tecnologia da Informação deve se alinhar a área do Negócio e como isso deve acontecer, quando na verdade a Gestão por Processos requer uma integração entre Tecnologia e Negócio.

Os profissionais de Gestão por Processos devem entender e integrar os mundos de Tecnologia da Informação e do Negócio. Essa visão não significa que profissionais do Negócio se tornarão técnicos ou os técnicos se tornarão gestores, apenas que deve ser levado em consideração a necessidade do trabalho e das ferramentas usadas para permitirem mudanças rápidas e contínuas.

A Figura 26 ilustra a relação entre as áreas de negócio e a área de Tecnologia da Informação.

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Figura 26 - Relação entre as regras de negócio e a tecnologia.

Fonte: Elaborada pelos autores a partir de BPM CBOK (2013).

A automação de processos se inicia sem a definição do uso de ferramentas. A medida que a iniciativa evolui, as ferramentas são utilizadas para o atendimento das necessidades do negócio, o que impacta a área de Tecnologia da Informação e também sobre o funcionamento do negócio (BPM CBOK, 2013). Esse impacto é exemplificado em uma arquitetura do ambiente futuro de operações do negócio, que é importante para exemplificar como o Gestor e a área de TI irão trabalhar em conjunto, além de definir responsabilidades.

No estado de Mato Grosso do Sul, a principal ferramenta de Tecnologia da Informação para a automação de processos é atualmente o SE Suite, sistema desenvolvido pela SoftExpert. Os trabalhos do Escritório Central de Processos estão relacionados à integração entre os Processos do estado e a Tecnologia da Informação.

Vantagens da automação de processos: A principal vantagem em se automatizar um processo é o aumento de eficiência, pois um processo automatizado aumenta a escala de volume do gerenciamento de documentos e de dados, informações sobre pessoas e grupos de trabalho. Além disso, as ações e decisões críticas podem ser tomadas em menor tempo. Muitos desses ganhos serão refletidos nos custos operacionais (BPM CBOK, 2013).

Outras vantagens da automação: ▪ Possibilidade de rastrear e auditar para garantir a qualidade e a padronização do processo, além da veracidade da informação; ▪ Fornecer informação necessária e em tempo real para o gerenciamento do desempenho de processos; ▪ Ajudar na garantia de conformidade com políticas legal e de regulação;

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Riscos e desvantagens: O primeiro risco é a sensação de que só pelo fato de um processo estar automatizado ele é melhor ou não precisa passar por melhoria. Isso não se mostra verdade, pois a burocracia também pode ser transferida para um ambiente virtual e processos mal concebidos não resultarão em evolução do negócio (BPM CBOK, 2013).

A segurança da informação é importante e entra na agenda de risco da automação, pois é importante que dados específicos não sejam expostos para quem não deveria ter acesso e que vírus e ataques de sistemas não paralisem processos.

Monitoramento versus rota de serviços Uma das premissas da Gestão por Processos é a melhoria contínua dos processos da organização através do monitoramento do Desempenho. Isso envolve as atividades já citadas na rota de serviços e na metodologia. Essas atividades devem ser continuadas em ciclos de PDCA que assegura o alinhamento dos processos com a estratégia. Em adição, o monitoramento mantém o foco do processo voltado para a entrega do produto ao cliente.

O ciclo PDCA (da tradução do Inglês: Planejar, Executar, Verificar e Agir) garante que a melhoria do processo e a rota de serviços não seja um fim nela mesma, com a organização que aplica Gestão por Processos buscando a melhoria contínua do seu negócio. As duas primeiras fases do ciclo PDCA (Planejar e fazer) são contempladas até a etapa de implantação de melhorias. O capitulo atual irá tratar da metade final do ciclo: da Gerência do desempenho do processo (verificar) e da melhoria contínua e da manutenção do desempenho em ciclos curtos (agir).

Até então o foco foi identificar e implantar iniciativas de melhoria do processo. Agora, o processo será gerenciado por indicadores, que servirão de insumos para reuniões periódicas entre os responsáveis pelo desempenho do processo. Essas reuniões devem ocorrer com uma frequência de tempo menor entre elas.

O objetivo dos encontros é utilizar os indicadores para controlar os padrões do processo e manter as melhorias implantadas durante a rota de serviços. Além disso, as reuniões são úteis para corrigir o curso do processo, pois proporciona o planejamento e a execução de iniciativas que possam ser implantadas em um período curto, sem exigir toda a metodologia da rota de serviços. A Figura 27 exemplifica a manutenção da performance do processo durante o monitoramento e o ganho de desempenho com a aplicação da rota de serviços.

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Figura 27 - Períodos intercalados entre monitoramento e rotas de serviço.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Monitoramento do desempenho O monitoramento do desempenho (Figura 28) do processo ĂŠ feito em duas partes: Figura 28 - Etapas do monitoramento do desempenho do processo

Fonte: Elaborada pelos autores.

Metodologia de GestĂŁo por Processos 41 V01.2019

A primeira parte é a Performance do processo, que consiste na construção e coleta de dados e indicadores do processo e a segunda, consiste no gerenciamento da performance, considerando o monitoramento dos indicadores do processo.

PARTE I: PERFORMANCE DOS PROCESSOS O método para a seleção e construção de indicadores sugerido consiste em três itens realizados em sequência (Figura 29): Figura 29 - Método de construção de indicadores

Fonte: Elaborada pelos autores.

O levantamento dos indicadores é feito em oficinas com a participação dos envolvidos no processo, levando em consideração todos os documentos e análises já feitas nas etapas anteriores da rota de serviços. Os indicadores devem conter metas a serem alcançadas, que servirão para o gerenciamento da performance do processo em relação às metas estabelecidas.

Um ponto importante consiste em haver necessidade de priorização entre os indicadores levantados em oficinas. Caso todos os indicadores sejam monitorados, há maior chance de haver ingerência durante a gestão da performance. Portanto, sugere-se, após a listagem dos indicadores, a realização de priorização baseada em notas de 1 a 5 para: ▪ Complexidade de coleta do indicador: quanto mais complexo é realizar a coleta de um indicador, maior a nota; ▪ Nível de impacto que as informações coletadas têm na identificação dos gargalos do processo: alguns indicadores podem ter poucas serventias em identificação de gargalos e outros podem estar correlacionados a problemas mais relevantes para a organização. Assim, são atribuídas maiores notas aos indicadores com maiores impactos;

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Colocadas as notas em gráficos, opta-se por monitorar prioritariamente os indicadores que apresentem baixa complexidade de coleta e alto impacto na identificação de gargalos, representados pelo 2° quadrante na Figura 30 apresentada.

Figura 30 - Quadrantes de priorização de indicadores

Fonte: Elaborada pelos autores.

Com os indicadores do processo priorizados é feita a construção dos indicadores em fichas. As fichas contêm as informações mais relevantes sobre o indicador, como o objetivo, a explicação sobre o indicador, a meta e a fórmula (Figura 31).

Figura 31 - Construção dos indicadores.

Fonte: Elaborada pelos autores.

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PARTE II: GERENCIAMENTO DA PERFORMANCE Após a construção de indicadores, é iniciada a segunda etapa: o gerenciamento da performance (Figura 32). Gerenciar a performance que consiste em monitoramento, análise e gerenciamento em relação ao processo, levando em consideração a eficácia e a eficiência e com base nos indicadores e métricas de performance do processo levantados e priorizados na primeira parte.

Figura 32 - Método de gerenciamento da performance

Fonte: Elaborada pelos autores.

O gerenciamento da performance é feito através das reuniões periódicas com a equipe do processo. Nesses encontros, a qualidade dos indicadores selecionados é importante, pois o indicador deve mostrar a diferença que o processo possui em relação a meta e a sua evolução. Se o indicador selecionado mostra que o processo está sem problemas no que é medido, não é necessário gastar esforço com a sua coleta e medição. Durante as reuniões, serão apresentados dados do processo que foram medidos e coletados em um painel de controle, com dashboards que mostram a ‘saúde’ do processo.

Os dashboards devem apresentar informações relevantes de base para a tomada de decisão a fim de corrigir o curso ou melhorar o desempenho da performance. A performance do processo pode estar relacionada a eficiência ou a eficácia. Nessa fase, é importante saber diferenciar os dois conceitos, pois as ações podem ser diferentes para indicadores de eficiência ou de eficácia.

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Figura 33 - Indicadores de eficiência e indicadores de eficácia no processo.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Os indicadores de eficiência, são considerados indicadores de esforço, e estão ligados ao processo em si. Já os indicadores de eficácia são considerados indicadores de resultado, e estão ligados a entrega que o processo realiza. A Figura 34 expõe as diferenças entre eficiência e eficácia.

Figura 34 - Definição de Eficiência versus eficácia.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Por onde é melhor começar o gerenciamento do desempenho? Pela eficiência ou pela eficácia? A boa prática explica que seja iniciada a análise pelo gerenciamento da eficácia. O raciocínio é que se o processo não entrega o valor final ao cliente, ou entrega parcialmente, não é interessante aumentar a eficiência da entrega. Se o processo não cumpre o seu objetivo não adianta ele ser eficiente.

As atividades de elaborar indicadores do processo e fazer reuniões frequentes com um período de tempo curto entre elas são as etapas de Verificar e de Agir do ciclo PDCA. Para o fechamento do ciclo e o início de um próximo, é importante que as reuniões sejam deliberativas, direcionando as ações para que o processo continue ocorrendo sem problemas e garanta a melhoria contínua do processo e da organização.

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Capítulo 3 Governança de Processos

Definindo Governança de processos Governança de Processos é o conjunto de normas, regras e diretrizes para que os objetivos estratégicos do Estado sejam alcançados através da execução e da melhoria de processos. A governança de processos estabelecida evita que iniciativas isoladas e desconexas de Gestão por Processos apresentem resultados e melhorias pontuais e localizadas, que não agregam a estratégia governamental. Um modelo de Governança sólido unifica os esforços e possui a autoridade e a aceitação das atividades da rota de serviços. A Governança de processos possui um papel com metas estabelecidas.

As principais metas de uma Governança são: 1. Padronizar e alinhar as iniciativas dos processos; 2. Definir papeis e responsabilidades sobre os processos, definindo quem tem o poder de decisão; 3. Garantir a melhoria contínua dos processos governamentais; 4. Gerenciar os processos da cadeia de valor das secretarias; 5. Alinhar a Gestão de Processos com os objetivos estratégicos do Governo e com as identidades das secretarias; 6. Garantir apoio e coordenação às áreas envolvidas em iniciativas de Gestão por Processos;

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A Figura 35 apresenta a posição da Governança de processos na gestão do Governo de Mato Grosso do Sul: entre a Estratégia e a Gestão por Processos. Em Mato Grosso do Sul, a Governança é o meio evoluir a Gestão Pública pela Gestão por Processos.

Figura 35 - Posição da Governança na Gestão por Processos.

Fonte: Elaborada pelos autores.

Governança em Mato Grosso do Sul Em MS, a governança de processos é estabelecida em três competências: Estratégica, Tática e Operacional. Cada competência está atrelada a um nível diferente de responsabilidade, sendo, na mesma ordem, execução direta, coordenação e alinhamento estratégico (Figura 36).

Figura 36 – Responsabilidades atribuídas a cada nível de competência para o estado do MS.

Fonte: Elaborada pelos autores.

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O nível de competência operacional é responsável pela execução direta dos processos. Os atores desse ambiente são responsáveis pela implementação da rota de serviços e de melhorias contínuas definidas na identidade estratégica da Secretaria. O ambiente tático é responsável pela coordenação e pelo apoio a rota de serviços, além de definir e estar atualizado com padrões, métodos, ferramentas e regras de execução dos processos das secretarias e do Governo. O ambiente tático ainda acompanha a performance dos processos e facilita a construção da cadeia de valor das secretarias. Por fim, a competência estratégica gerencia os macroprocessos da cadeia de valor e garante o alinhamento da cadeia de valor com a identidade estratégica da secretaria e do mapa estratégico do governo de MS. Os atores estratégicos ainda definem as alocações de recursos e a priorização de quais processos organizacionais serão implementados pela rota de serviços.

Na estrutura organizacional do governo do Mato Grosso do Sul, a competência estratégica é composta pelos secretários das pastas. A competência tática é de responsabilidade das assessorias responsáveis pelos processos, sendo uma boa prática estar relacionado com ao gabinete do secretário. Já a competência operacional é composta pelas gerencias ou grupos de trabalho que executam o processo, que participam ativamente do processo e aplicam as melhorias da rota de serviços. A Figura 37 exemplifica as três competências de governança dentro da estrutura funcional do estado.

Figura 37 - Governança de Processos no Estado de Mato Grosso do Sul.

Fonte: Elaborada pelos autores.

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Mas quais são as maneiras de atribuir responsabilidade pelos processos na competência tática e na operacional? Existem algumas formas de definir e atribuir responsabilidade pelo apoio à rota de serviços e pela performance dos processos e todas possuem pontos positivos e negativos. A Figura 38 apresenta as configurações possíveis para essas tarefas.

Atribuição de Responsabilidade O papel do responsável pelo processo pode ser realizado em duas diferentes configurações na competência tática: ▪ Comitê: consistem em grupos de gestores que participam de diferentes etapas de algum processo e que tomam as decisões de forma deliberativa; ▪ Escritório Setorial de Processos: Consiste na criação de uma área específica para exercer o papel de mediar a interlocução com as demais áreas do processo. Os escritórios setoriais, nesse caso, seriam responsabilizados pela gestão do portfólio de processos da secretaria; Com relação a competência operacional, os gestores funcionais e profissionais designados são possibilidades de responsabilização. As diferentes configurações de responsabilização estão apresentadas na Figura 38.

Figura 38 - Desenho representativo com as diferentes configurações de atribuição de responsabilidade.

Fonte: Elaborada pelos autores.

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Em relação aos gestores funcionais, estes consistem nas funções exercidas por gerentes e superintendentes de uma área funcional, que já conhecem bem o processo e já são responsáveis por toda ou boa parte do desempenho do processo. Por outro lado, o profissional designado consiste na gestão do processo por um responsável externo a equipe hoje atuante, tendo uma visão imparcial do que acontece atualmente no processo. Essa situação é encontrada em situações de consultoria, e normalmente tem caráter transitória.

Como interpretar tais fatores em relação às diferentes configurações de atribuição de responsabilidade pode ser verificado no Quadro 3, onde são elencados os pontos positivos e negativos de cada possibilidade: Quadro 3 – Descrição das possíveis configurações de atribuição de responsabilidade pelo processo, com a apresentação de seus pontos positivos e negativos.

Possíveis Configurações

Descrição

Pontos Positivos

Pontos Negativos

Gestor Funcional

Responsável da área, pessoa mais atuante no processo.

Implantação rápida, com o ator de maior responsabilidade tomando decisões rápidas.

Conflitos de interesse ocorrem devido à baixa governança do processo.

Comitê

Multifuncional, composto por profissionais de todas as áreas envolvidas no processo.

Aumenta o potencial colaborativo para a tomada de decisão.

As tomadas de decisão são mais demoradas.

Profissional Designado

Cargo específico com dedicação exclusiva na função de dono.

Modelo de governança imparcial e com dedicação exclusiva no papel integrador.

Implica em aumento de custos e apresenta barreiras na credibilidade.

Escritório Setorial de Processos

Área criada especificamente com o papel de mediar a interlocução com as demais áreas do processo.

Estrutura robusta com o papel de integração do processo. Maior maturidade em processos

Implica em aumento de custos e complexidade ao aumentar uma área.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Outra análise que auxilia na escolha entre as diferentes formas de configurações consiste na discussão de três principais fatores: ▪ Complexidade Transversal: considera a quantidade de áreas e instâncias hierárquicas envolvidas no processo. A complexidade do processo aumenta conforme o aumento do número de áreas envolvidas em um processo e/ou o aumento do número de instâncias ocorridas.

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▪ Relevância Estratégica: a atribuição da responsabilidade é influenciada pelo grau de impacto que o processo possui na estratégia de Estado.

▪ Recursos Humanos: o número de servidores disponíveis e o nível de qualidade técnica relacionada a processos influenciam na definição dos responsáveis pelo processo, assim como saber se há possibilidade de capacitação da equipe.

Nesse contexto, alguns pontos de atenção devem ser elencados: ▪ A indeterminação de um responsável pelo processo implica no comprometimento do desempenho do processo. Quem será cobrado caso as entregas não estejam atendendo aos requisitos mínimos? Quem se responsabilizaria e daria tratativas em caso de baixo desempenho global do processo? Ou seja, a responsabilização é extremamente importante para garantir a performance dos processos.

▪ Muitos processos não possuem a formalização de seus responsáveis, sendo realizada por meio de “organização informal”, ou seja, todos sabem quem é o responsável mas não é realizada de forma institucional. Nesse cenário, principalmente quando considerado um processo estratégico, a obrigatoriedade da formalização do responsável pelo processo é necessária.

Responsabilidade: Escritório Central de Processos O Escritório Central de Processos (ECP) é responsável pela criação, atualização e disseminação da metodologia de Gestão por Processos dentro do Estado, principalmente para os responsáveis pelos processos (Figura 39).

Figura 39 - Escritório Central de Processos fomenta a metodologia de Gestão por Processos para todos os responsáveis pelos processos dentro do Estado de MS.

Fonte: Elaborada pelo autor.

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Além disso, o ECP deve fomentar, identificar e orientar os trabalhos relacionados a melhoria de processos nas secretarias. No estágio de maturidade inicial, o Escritório Central de Processos tem o papel fundamental na divulgação das vantagens de se realizar gestão por processos, além de coordenar projetos de melhoria de processos estratégicos, acompanhar os resultados e divulgar os casos de sucesso para o restante do Estado. Com o avançar do nível de maturidade do ECP e do Estado de MS, as unidades serão capazes de realizar iniciativas próprias em gestão por processos, necessitando apenas do apoio do Escritório.

Em resumo, as principais responsabilidades do ECP são: ▪ Definir metodologia e ferramentas para as iniciativas de BPM no Estado de MS; ▪ Fomentar a gestão por processos, assim como a melhoria e inovação dos processos; ▪ Apoiar a execução dos projetos de melhoria de processos realizados pelos responsáveis dos processos; ▪ Identificar e disseminar os avanços alcançados e casos de sucesso; ▪ Difundir e compartilhar conhecimentos adquiridos com as iniciativas de BPM; ▪ Realizar e manter atualizada uma arquitetura de Processos do Estado de MS; ▪ Mensurar o desempenho dos processos e reportá-los às instâncias superiores; ▪ Gerenciar cursos de disseminação de informações e educação de BPM aos servidores; ▪ Fomentar a cultura de gestão por processos no Estado;

Responsabilidade: Outros Responsáveis Outros entes também são imprescindíveis para a busca pela excelência da gestão por processos no governo do Estado do Mato Grosso do Sul: ▪ Superintendência da Gestão da Informação (SGI): responsável pela integração dos modelos de negócio dos processos com os sistemas de gerenciamento e/ou execução; ▪ Escritório Geral de Projetos (EGP): o escritório de projetos tem a responsabilidade de auxiliar a identificar os projetos de melhoria de processos que estão listados no portfólio de projetos e nos contratos de gestão das secretarias. Além de fornecer metodologia para a gestão de projetos ao ECP; ▪ Jurídico: alguns processos exigem alterações em decretos, leis e portarias para melhorar o desempenho do processo, havendo necessidade de envolver o jurídico nos projetos de melhoria de processos; Metodologia de Gestão por Processos 53 V01.2019

▪ EscolaGov: a responsabilidade da Escola de Governo de Mato Grosso do Sul é fornecer capacitações aos servidores que precisam aumentar a maturidade em relação a gestão por processos; ▪ Gestão por Competência: recursos humanos e, especificamente gestão por competência, possui a responsabilidade de identificar possíveis responsáveis por processos, avaliar a necessidade de capacitação por servidores estratégicos e avaliar o desempenho dos gerentes também através do desempenho dos processos que está envolvido; ▪ Secretários e lideranças: o patrocínio das lideranças é imprescindível para a execução da Gestão por Processo dentro do Estado;

Unindo Estratégia a Processos Identidade Estratégica A governança de processos permite que a gestão por processos seja realizada de forma contínua, ligada às identidades estratégicas das Secretarias e a execução do Mapa Estratégico do Governo. Mas como unir a estratégia estabelecida no primeiro escalão com a execução dos processos na ponta?

Primeiramente, é importante que as secretarias entendam o produto que elas entregam e para quem elas entregam esse produto. Em Mato Grosso do Sul, o produto que as secretarias entregam são identificados na missão da secretaria, dentro da identidade estratégica setorial. A identidade estratégica das secretarias ainda define a visão e os valores de cada órgão. O resultado dessa ligação entre estratégia e execução dos processos consiste na cadeia de valor.

Cadeia de Valor A importância do entendimento do produto que o órgão entrega é fundamental para que a estratégia e os processos conversem. A partir desse consenso é construída uma cadeia de valor, instrumento que expõe os macroprocessos que a secretaria executa para realizar sua missão. É através da Cadeia de Valor que a competência gerencial coordena os processos da secretaria. A construção da cadeia de valor é feita através de oficinas, facilitadas pelo Escritório Central de Processos ou pelos escritórios setoriais e assessorias estratégicas. As etapas de construção da cadeia de valor consistem em: 54 Metodologia de Gestão por Processos V01.2019

i.

Entender a estrutura da organização e o que a secretaria possui como finalidade;

ii.

Elencar os macroprocessos da secretaria que fazem parte da execução da missão e por fim;

iii.

Classificar os macroprocessos nos níveis gerencial, apoio e finalístico;

Figura 40 - Etapas da construção de uma cadeia de valor.

Fonte: Elaborada pelo autor.

Durante o processo de construção da cadeia de valor deve-se estar atento a alguns detalhes: − A cadeia de valor é um documento que contempla a secretaria como um todo, identificando as atividades executadas pelas áreas e apontando a transversalidade dos processos entre os setores. Auxilia a unificar a visão da secretaria, demonstrando que todos os processos auxiliam na entrega dos produtos aos clientes. Portanto, todas as áreas devem fazer parte do processo de construção; − Assim como todas as áreas devem fazer parte do processo de construção da cadeia, a competência gerencial deve ser parte de todo o processo. A cadeia de valor deve estar alinhada com os documentos normativos da secretaria e com a sua missão estabelecida na identidade; − A cadeia de valor contém os macroprocessos que a secretaria utiliza para entregar o produto estabelecido na missão. É importante ficar atento para que o processo de construção não termine com uma cadeia de valor com macroprocessos que não agregam valor a finalidade e ao produto da secretaria; − Todas as áreas podem ser contempladas mesmo com poucos macroprocessos na cadeia de valor. É importante acertar na hora de definir os níveis de Metodologia de Gestão por Processos 55 V01.2019

processos para que toda a operação da secretaria seja refletida e a transversalidade dos processos seja notada nos níveis menores (processos e subprocessos); − Deve-se chegar ao consenso que os macroprocessos que entregam o produto e realizam a missão da secretaria são os do tipo finalístico. Sendo assim, é necessário ter cuidado na construção para que os processos do tipo apoio não se sobressaiam sobre os processos finalísticos;

Priorização dos Processos Com a cadeia de valor construída, o passo seguinte consiste no alinhamento entre a estratégia setorial e a governamental, assim como a seleção dos macroprocessos que serão otimizados pela rota de serviços.

No momento de priorizar os processos que passarão pela rota de serviços, é necessário estar claro quais os processos são cruciais para a missão da secretaria e se eles sofrem com gargalos. Ao mesmo tempo, deve-se considerar fatores como: o grau de complexidade de melhoria, o dimensionamento da equipe do processo e a relevância sua estratégia.

▪ Grau de complexidade de melhoria: Envolve o número de atividades (quanto mais atividades mais complexo), a dificuldade de medir dados do processo, a falta ou o uso de muitos sistemas, o número de áreas envolvidas, a resistência a mudanças do processo, o grau de interação com outras secretarias ou órgãos e a gerência dos responsáveis do processo sobre os resultados que são alcançados; ▪ Dimensionamento da equipe do processo: leva em consideração a capacidade versus a demanda do processo. É utilizado para indicar se o processo possui a quantidade necessária de pessoal para executar as atividades nos prazos determinados do processo; ▪ Relevância estratégica do processo: a relevância estratégica do processo é o grau de importância do produto que o processo entrega em relação a missão da Secretaria. Ao analisar a relevância estratégica do processo, deve-se levar em consideração os indicadores estratégicos pactuados nos contratos de Gestão e as diretrizes e os indicadores do Mapa Estratégico do Governo de Mato Grosso do Sul;

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Glossário de Termos Instância de processo: corresponde a cada execução de um processo.

Automatização de processos: Aplicação de um sistema aos processos, objetivando reproduzir as funções automaticamente, sem intervenção humana.

Avaliação do Processo: Avaliação realizada para aferir a inovação na execução do processo, com intuito de demonstrar a eficiência e eficácia do novo modus operandi.

BI: Business Intelligence (BI) são técnicas utilizadas para extrair informação de massas de dados, sob a forma de indicadores, gráficos, estatísticas e mapas, de entendimento fácil para executivos.

BpaaS: Business Process as a Service (BpaaS) é um processo de negócio completo, fornecido como um serviço, por exemplo, folha de pagamento, publicidade e etc.

BPM: Business Process Management (BPM) é um enfoque disciplinado para identificar, desenhar, executar, documentar, avaliar, monitorar e controlar processos de negócios automatizados e não automatizados para atingir resultados consistentes, alinhados com objetivos estratégicos da organização.

BPMNS: Business Process Management Sytem/Suite/Software (BPMS) são soluções de aplicações integradas de software para gerenciamento de processos de negócio.

BPMN: Business Process Model and Notation (BPMN) é a especificação para a modelagem visual de processos com o objetivo de promover uma interface simples na diagramação dos processos.

Brainstorming: A técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas se reúnam e utilizem seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim de gerar ideias inovadoras na melhoria dos processos de trabalho. É muito utilizada nas reuniões de redesenho dos processos.

Cliente: Refere-se a organizações ou pessoas que recebem produtos ou serviços do processo. Podem ser internos ou externos.

CMMI: É um modelo de maturidade de processos de sistemas, software, aquisições ou serviços relacionados de uma organização de TI, que sugere implementar práticas

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específicas e genéricas, visando ao aumento da qualidade e aceitação do produto final, além de diminuir o retrabalho e refugos.

Desempenho: É o resultado da avaliação do processo. Mostra o grau de atingimento das metas, as oportunidades de melhorias e fatores críticos de sucesso.

Diagnóstico consolidado: Relatório final que compreende todas as avaliações de processos realizadas pelas unidades de trabalho.

Dono do processo: Setor responsável pelo desenho e desempenho final do processo e pela prestação de contas sobre sua execução.

Eficácia: Refere-se ao grau de atingimento das metas num espaço de tempo prédeterminado, sendo irrelevante os recursos utilizados.

Eficiência: Refere-se à relação entre produtos gerados e o custo dos insumos. É fazer um processo de boa qualidade, em curto prazo, com racionalização dos recursos e com menor número de erros.

Fornecedor: Qualquer pessoa ou instituição que fornece produtos ou serviços, pode ser interno ou externo.

Gestão da mudança: É o gerenciamento contínuo das propostas de mudanças nos processos.

Gestão por processos: É uma orientação que visualiza as funções de uma organização com base nas sequências de atividades que percorrem a organização, ao contrário da abordagem funcional tradicional, em que as organizações estão separadas por área de atuação, altamente burocratizadas e sem visão sistêmica do trabalho que realizam.

Indicadores: Consistem em informações numéricas que quantificam os recursos, insumos, produtos e desempenho dos processos.

Inputs: Insumo ou entrada (input): referem-se a produtos ou serviços que iniciam um determinado processo.

Macroprocessos: São grandes conjuntos de processos de trabalho pelos quais o MPF cumpre a sua missão, e cuja operação têm impactos significativos na forma como a instituição funciona.

Mapeamento de processos: Consiste em identificar como os processos da organização são realizados e desenhar um fluxograma, representando o tempo e as responsabilidades na execução.

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Melhoria contínua: É ação contínua que visa alterar os processos para obter um desempenho melhor.

Metas: São os objetivos quantificados, o que se pretende alcançar num determinado período de tempo. É composta de indicador, valor e prazo.

Missão: É a razão de ser da instituição, quais necessidades ela atende e qual o foco de suas atividades.

Modelagem de Processos de Negócio: É forma de representar os processos executados dentro de uma organização, podendo representar tanto a situação atual quanto a situação futura.

PMI: Project Management Institute (PMI) é a principal associação mundial de gerenciamento de projetos, tem como meta principal avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos.

Processos: Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos da organização para gerar resultados. São operações de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas) visando cumprir um objetivo organizacional específico.

Processos Finalísticos: Ligado à essência de funcionamento do órgão. Caracteriza a atuação do órgão e recebe apoio de outros processos internos, gerando um produto ou serviço para o cliente interno ou cidadão. Está diretamente relacionado ao objetivo do MPF. Processos Gerenciais: São aqueles ligados à estratégia da organização. Estão diretamente relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Também se referem ao estabelecimento de indicadores de desempenho e às formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização.

Processos Meio: Processo essencial para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos. Está diretamente relacionado à gestão dos recursos necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição.

Produto/Serviço: É o resultado de um processo, ou seja, resultados de várias atividades interligadas que transformam entradas (inputs) em saídas (outputs).

Qualidade: Adequação ao uso. Excelência no atendimento às necessidades dos clientes.

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Redesenho dos processos: Redesenho do fluxo tendo como base o mapeamento da situação atual (AS IS), incluindo as melhorias priorizadas com a finalidade de eliminar gargalos e aumentar a eficiência.

Regras de negócio: São políticas, normas e padrões que influenciam ou guiam o comportamento do negócio. A execução das atividades deve sempre respeitar as regras que o negócio possui.

Revisão do processo: Revisão do processo como ação corretiva em caso de desvios ou preventiva, identificando novas oportunidades de melhorias.

Satisfação do cliente: Percepção do cliente quanto ao atendimento de suas expectativas.

Software Bizagi: Ferramenta informatizada para criação de fluxos de mapeamento e redesenho dos processos.

Stakeholders: As pessoas, instituições ou organizações que, de alguma forma, são influenciadas ou impactadas pelas ações de uma organização, por exemplo, os sócios, que definem metas e requisitos a serem alcançados.

Subprocessos: São processos que estão incluídos em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo.

Tarefa: Nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nível imediatamente inferior ao de uma atividade.

Validação: Comprovação do alcance dos objetivos por meio de evidência objetiva.

Visão: Situação que a organização deseja alcançar no futuro. Indica o direcionamento dos rumos de uma organização.

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Referências Bibliográficas BPM para todos, Gart Capote, 2012 Guia para Formação de Analistas de Processos, Gart Capote, 1ª Edição, 2011 BPM CBOK V3.0, 2013 Menezes, F.M. (2013), “MASP – Metodologia em Análise e Solução de problemas”. Produttare, Porto Alegre

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