Læringer fra den strategiske planlægning i Danmarks hovedbyer

LÆRINGER FRA DEN STRATEGISKE PLANLÆGNING I hovedbyerDanmarksSeptember2021

Læringer fra den strategiske planlægning i Danmarks hovedbyer Urland og Dansk Byplanlaboratorium 2021 Redaktion og layout Urland Aps. Forside SDFE Fotos Urland Aps. hvor ikke andet er angivet

3 Forord 5 Hvad udfordrer udviklingen i de danske hovedbyer 6 - Hvad er problemet? Formålet med Realdanias call Hovedbyer på forkant 10 Fem cases - hvad kan vi lære? 11 Stærkt samarbejde mellem lokale kræfter 12 - Kulturhavn Gilleleje Strategisk afprøvning skabte retning 15 - Odder Folkepark Hele værktøjskassen i brug i Aabenraa 18 - En levende bymidte Med børn og unge i fokus - Kulturhuset Dams Gård i Rønne 21 Rådhus og bycenter i ét i Middelfart 24 Der lader til at ske et paradigmeskift mod 27 strategisk planlægning Kilder 30 INDHOLD

Samtidig viste analyser i 20172, at hovedbyerne stod overfor store udfordringer forbundet med grundlæggende strukturforandringer i samfundet. Ændringer i demografi, dobbelturbanisering og øget nethandel så ud til at få stor betydning for hovedbyernes fremtidige rolle - noget der allerede var blevet tydeligt i bymidterne, hvor tomme butikslokaler mange steder var begyndt at præge handels- og gågader.

3 Realdania 2018 5

FORORD I 2018 lancerede Realdania call’et ’Gang i Gågaden’, som senere fik titlen ’Hovedbyer på

Forkant’. Call’et lå i forlængelse af kampagnen ’På Forkant’, hvor 25 kommuner i Danmarks landområder havde arbejdet med at formulere strategiske udviklings- og potentialeplaner for deres kommune som helhed. I forbindelse med ’På Forkant’-kampagnen blev det tydeligt, at mange kommuner var kommet videre med at definere et bymønster, hvor der var identificeret en eller flere hovedbyer, forstået som ’den eller de større byer i en kommune, som kommunen vurderer kan trække en udvikling i et større område.’1

Call’et ’Hovedbyer på Forkant’ havde særligt fokus på yderområdernes hovedbyer, og havde til formål at ’få eksempler på, hvordan byerne kan vende udfordringen med tomme lejemål og overskydende kvadratmeter i bymidten til en mulighed for at skabe nyt liv og stærk identitetikke bare i hovedbyen, men hele lokalområdet’.3 ’Hovedbyer på Forkant’ blev afviklet gennem to ansøgningsrunder, hvor i alt 14 hovedbyer modtog støtte, dels til udarbejdelse af udviklings- og potentialeplaner, og dels til realiseringsprojekter som vurderedes i væsentligt omfang at imødekomme de beskrevne udfordringer. De uddelte midler beløb sig til i alt 60,4 mio. kr.

Opfølgende er der gennemført en evaluering af puljens afvikling og effekt, og som led heri er der gennemført en erfaringsopsamling dels fra projekterne der modtog støtte, og dels gennem et nøjere indblik i fem cases, som alle indeholder læringspunkter i forhold til arbejdet med hovedbyerne. Nærværende publikation samler en række læringspunkter og erfaringer, og har til formål at fungere som inspiration for politikere, professionelle fagfolk, ildsjæle, borgere og 1rådgivere.Realdania2018

2 ’Hovedbyer på forkant - baggrundsdata’, Henrik Mahncke, 2017 ’Analyse af detailhandlens udvikling og betydning’, ICP 2017

6

Mange danske hovedbyer er opstået for mange år siden omkring handel, trafik og produktionserhverv. Købstæder, handelspladser, markedsbyer og fæstningsbyer præger det danske bybillede, og giver karakter i form af krogede, historiske bymidter, voldanlæg, industrihavne, produktionsområder og byhuse med boliger. I nyere tid er der kommet bosætnings- og pendlerbyer til - byer som ofte har taget navn efter den lille landsby, de udspringer af, men som reelt har karakter af voksende boligkvarterer med tilhørende velfærdsinstitutioner.

?

• Monofunktionelle bymidter, som alene består af butikker og boliger, og hvor bylivet har udspring i forbrug snarere end fællesskaber og kultur.

• Voksende aflastningsområder og butikscentre, som udkonkurrerer bymidternes butikker. DANSKE HOVEDBYER: HVAD PROBLEMETER

Fælles for hovedbyerne er, at de i disse år undergår voldsomme strukturforandringer, som i særlig grad udfordrer den traditionelle opfattelse af et bycentrum præget af handel, håndværk, uddannelse og kulturtilbud.

HVAD UDFORDRER UDVIKLINGEN I DE

Strukturforandringerne har især udspring i øget mobilitet, nye handelsvaner, dobbelturbanisering, centralisering og en skæv demografi som følge af en voksende, ældre befolkning. Hovedbyernes ’raison d’etre’, som mange steder er opbygget gennem århundreder, er blevet diffus og uklar. Det gør det sværere at træffe gode, politiske beslutninger om byernes udvikling, og det risikerer at have en negativ påvirkning af byernes markedsværdi og dermed den lokale investeringslyst. Hovedbyernes udfordringer omfatter blandt andet:

• Manglende dialog og samarbejder på tværs af byens offentlige og private aktører samt borgerne, og deraf manglende fælles retning og gearing af investeringer og indsatser.

Dette synes i særlig grad at have sin rod i kommunesammenlægningerne i 2007, hvor de nye, store kommuner pludselig skulle varetage planlægningen og den strategiske udvikling af flere, nogle gange i udgangspunktet ligeværdige byer, og hvor byrådene i mange år var sammensat af politikere fra de tidligere sognekommuner.

De ydre strukturforandringer er tydeligt udfordrende for en positiv udvikling i hovedbyerne, men også på de indre linjer opleves udfordringer - blandt andet i forhold til den lokale organisering og mobilisering af ressourcer.

• Lave afkast på nyt byggeri og renoveringer af bygningsmassen. Som konsekvens heraf en nedslidt bygningsmasse med mangel på moderne boliger og lejemål.

er meget mere end en myndighed - den er et lokomotiv, som har en langt bredere betydning for den lokale udvikling end tidligere. Dette har ført til behovet for stor vidensopbygning hos både embedsfolk og politikere, og langt større krav til at navigere i den kompleksitet, der gør sig gældende i udviklingen af hovedbyerne.

7

• Uafklaret infrastruktur, som ikke i tilstrækkelig grad gør bymidterne tilgængelige, og i varierende grad giver gode rammer for byliv.

• Manglende inddragelse af børnefamilier og unge i udviklingen af byerne, og som konsekvens heraf manglende evne til at tiltrække og fastholde disse vigtige målgrupper.

Men også i kommunernes administration er der sket en udvikling, hvor planlæggerens og udviklingskonsulentens rolle er blevet langt mere kompleks, og blandt andet også omfatter projektudvikling, procesfacilitering, netværkspleje og Kommunenfundraising.

8 Byer i Danmark med mere end 1.500 indbyggere i 1960 Byer, antal 150.000450.000Overindbyggere900.000-900.000-450.00060.000-150.00020.000-60.0007.500-20.0005.000-7.5003.000-5.0001.500-3.000 I 1960’erne var Danmark præget af en meget decentral bystruktur, og hovedbyerne var karakteriseret af at have deres udgangspunkt i handel, produktion og industri.

Byer i Danmark med mere end 1.500 indbyggere i 2019

9

I 2019 er det tydeligt, at bystrukturen har forandret til i højere grad at orientere sig mod de urbaniserede områder omkring de største byer, samt mod de trafikårer, der knytter sig til disse. Mobiliteten er steget markant, og der er opstået ’pendlerbyer’.

Byer, antal 150.000450.000Overindbyggere900.000-900.000-450.00060.000-150.00020.000-60.0007.500-20.0005.000-7.5003.000-5.0001.500-3.000

Formålet med call’et ’Hovedbyer på forkant’ var at yde støtte til realiseringen af fysiske projekter, der

• Forankring og engagement (dvs. at projektet var solidt forankret i kommunen, i civilsamfundet og det lokale erhvervsliv og at der blandt de deltagende parter fandtes en stærk motivation for at indgå samarbejde og deltage i en udvikling af byens centrale områder. Derudover at relevante lokale aktører (fx lokalråd, uddannelsesinstitutioner, handelsstandsforeninger, idrætsforeninger mv.) var Alleredeinddraget).iførste ansøgningsrunde stod det klart, at der var et udtalt behov for at udarbejde strategiske udviklingsplaner og forundersøgelser, med henblik på at kvalificere de fysiske projekter, der var blevet ansøgt om støtte til. Spørgsmålet var ikke om projekterne var interessante eller relevante, men snarere om de havde potentiale til at løse de meget svære problemstillinger, der kendetegner hovedbyernes udvikling.

Effekt (dvs. projektets potentielle – og underbyggede - betydning for byliv og aktivitet i hovedbyens centrum) Realisme (dvs. om projektet kunne realiseres i forhold til fx marked, lovgivning og efterspørgsel)

•være:

Projekter, der har fokus på at skabe nye aktiviteter og liv i ejendomme, som har mistet deres funktion. For eksempel tidligere posthuse, rådhuse, stationsbygninger, butikker m.v.

Og hvilke forhindringer kan man støde på undervejs?

Konsekvensen blev, at en række ansøgerkommuner modtog støtte til at udarbejde planer, med henblik på i anden ansøgningsrunde at ansøge om støtte til fysiske projekter, som i højere grad opfyldte ovennævnte bedømmelseskriterier. Men hvad skal der egentlig til for at opdyrke relevante fysiske projekter, som modvirker og afhjælper den afmatning, som mange hovedbyer oplever?

4

10

• Projekter, der fastholder og styrker de bærende værdier i bevaringsværdige kulturmiljøer, og som derigennem fører en udvikling med sig.

•

FORMÅLET MED REALDANIAS CALL HOVEDBYER PÅ FORKANT

•

er forankret i en strategisk udviklingsplan og/eller helhedsplan. De fysiske projekter, der støttes, kan være etablering af kulturinstitutioner eller andre nye funktioner i byernes hovedgader, nye byrum og byrumsinventar, restaurering og transformation af facader. Eksempler på konkrete projektindsatser kan

Hertil kom følgende underkriterier5: Originalitet (dvs. at der i projektforslaget blev budt ind med tanker og idéer, der potentielt kunne lede mod nye svar og løsninger) Vejledning til call’et Hovedbyer på forkant, Realdania Vejledning til call’et Hovedbyer på forkant, Realdania

• Projekter, der skaber nye funktioner i bymidten/ hovedgaden. For eksempel ved at etablere nye kultur- eller foreningsinstitutioner m.v. Eller det kan være en kombination af ovennævnte.4

2018 5

• Projekter, der omfatter centrale byrum, og giver mulighed for at skabe nye aktiviteter og indhold.

Ansøgerprojekterne blev vurderet ud fra en række kriterier. Først og fremmest blev der lagt vægt på, at projekterne tog afsæt i gældende strategier og initiativer, at projekterne byggede på lokale potentialer og at det var sandsynliggjort, at projekterne ville bidrage til at styrke den givne bys udvikling.

2018 •

For at svare på disse spørgsmål, præsenteres der i nærværende publikation fem cases, som i særlig grad kan lære os noget om:

FEM HVADCASES KAN VI LÆRE

meget forskellige bytyper - fra ø-hovedbyen Rønne, til den centralt placerede Middelfart. De fem cases er udvalgt fordi de hver især indeholder læringspunkter, som kan danne inspiration for arbejdet med hovedbyer i resten af landet. Men det er her vigtigt at holde sig for øje, at hvad der kan lade sig gøre i Middelfart, kan ikke nødvendigvis lade sig gøre i Aabenraa. Byerne har forskellige rammevilkårdemokrafisk, økonomisk og geografisk - men fælles for de fem cases er, at byerne har evnet at arbejde med stedbundne potentialer og har udviklet ambitiøse, men realistiske fysiske projekter, der lader til i væsentlig grad at have styrket den givne hovedby, eller have potentiale til at gøre det.

• Hvad skal der til for at realisere relativt store, fysiske projekter i hovedbyerne?

11

Tre af de fem projekter er udviklet med støtte fra call’et Hovedbyer på Forkant. To projekter er realiseret uden støttemidler fra eksterne aktører, men er i stedet finansieret af kommunen og/eller lokale aktører.

• Hvordan ved man, at projektet er det rigtige for at løse centrale problemstillinger i den givne by?

• Hvilke risikofaktorer skal man overveje undervejs, og hvor kan der opstå problemer før, under og efter realiseringen af et større, fysisk projekt?

De fem cases omfatter både offentlige og private funktioner, og er realiseret - eller under planlægning- i ?

Huset fremstår som en særdeles velbesøgt og oplevelsesrig destination i bymidten, hvor der før corona-krisen i 2019-20 var over en halv million besøgende årligt. Drift baseret på frivillighed Særligt er det, at kulturhusets organisering og drift fra starten har været planlagt at skulle drives og udvikles af lokale aktører og frivillige, med det formål at være et åbent samlingssted for alle besøgende i Gilleleje. Mere end hundrede frivillige tager dagligt hånd om kulturhuset, både i forhold til den daglige drift, istandsættelse og afvikling af arrangementer. Her er det ifølge Vibeke Steen, bibliotekets centerchef, især ’det grå guld’ som er repræsenteret.

GILLELEJEKULTURHAVN 12

For kulturhavnsprojektet er den ældre generation en utrolig værdifuld ressource, idet disse frivillige har tid til overs og lyst til at bidrage til lokalsamfundet.

STÆRKT SAMARBEJDE MELLEM LOKALE KRÆFTER

Langs Nordsjællands kyst er Gilleleje en af de største byer, som ud over mange faste indbyggere også byder tusindvis af sommerhusgæster velkommen hver sommer. Byens havn er Sjællands største fiskerihavn, og Gilleleje rummer en fin, ældre bymidte med stråtækte huse og krogede gadeforløb.

I 2010 satte Gribskov Kommune den i Gilleleje meget centralt beliggende fjernvarmeværksgrund til salg, med det forbehold at den nye ejer skulle udvikle et ’attraktivt og levende kulturhus og samlingssted’ på stedet. Fjernvarmeværksgrunden blev solgt til Fonden Kulturhavn Gilleleje, som var stiftet til formålet af Gilleleje Brugsforening. Kulturhavn Gilleje er finansieret at Fonden Kulturhavn Gilleleje og Gribskov Kommune. Et godt mix af funktioner Fonden Kulturhavn Gillelejes projektforslag fra 2010 bestod af et blandingsbyggeri som forventeligt skulle rumme både detailhandel, liberalt erhverv, kulturhus og boliger. Fonden havde brug for plads, og havde derfor også erhvervet sig flere omkringliggende arealer, således det næsten 12.000 m2 store byggeri kunne blive en Sideløbenderealitet. blev det mellem Gribskov Kommune og Gilleleje Brugsforening aftalt, at Gilleleje Bibliotek skulle flytte fra Vesterbrogade 56 til det nye kulturhus. Kulturhavnsprojektet er et resultat af en god kobling af forskellige typer lejemål, som giver en interessant

business case. Blandt andet er det lykkedes at etablere en dagligvarebutik i komplekset, hvilket giver meget liv og en god, stabil lejeindtægt. Fonden Kulturhavn Gilleleje har desuden lykkedes med at samle et større udbud af aktiviteter i kulturhuset, heriblandt bibliotek, biograf og restaurant. Huset er blevet et socialt mødested, hvor man kan fordybe sig i en læsesal, høre latter fra biografsalen og dufte nykværnet kaffe fra caféen.

GILLELEJEKULTURHAVN

FAKTA Gillelejes indbyggertal: 6.600 Projekttype: Blandingsbyggeri indeholdende detailhandel, liberalt erhverv, kultur- og foreningsfunktioner samt boliger Projektområde: 11.900 m2 Kulturhusets etagemeter: 2.800 m2 Samlet anlægssum: ca. 250 mio. kr. (forventet) Anlægsperiode: 2014-2022 (forventet) Ejer: Fonden Kulturhavn Gilleleje, stiftet af Gilleleje Brugsforening Driftsansvar: Fonden Kulturhavn Gilleleje, Gribskov Kommune Rådgivere: ISCO A/S, Norconsult Arkitektur, Kuben Management, ØLLGAARD Rådgivende Ingeniører GILLELEJEKULTURHAVN 13

En lokal købmand | En væsentlig årsag til at en brugsforening kan udvikle og drifte et kulturhusbyggeri i denne skala, er at husets funktioner er skruet sådan sammen, at der kan hentes væsentlige lejeindtægter ind. Gilleleje Brugsforening har udviklet huset som et realiserbart blandingsbyggeri, der både skaber kultur, erhverv, mødesteder og boliger - tilpasset en mindre provinsbyskala.

GILLELEJEKULTURHAVN

LÆRING

I frivilligordningen har man mulighed for at bidrage med lige præcis dét, man har lyst til - uanset om det er rengøring, billetsalg, hjælp til markedsføring eller udendørs vedligehold. Selv giver de frivillige udtryk for at være glade for det gode fællesskab blandt de frivillige, og den indflydelse de har på projekterne. For kommunen og fonden er den frivillige opbakning et lokalt styrkepunkt og afgørende hjælp for at kunne drive kulturhuset. Et engagement som dette opleves sjældent i byer af Gillelejes størrelse, og vidner om et lokalsamfund med stor udviklingsinteresse og ressourcestærke, engagerede borgere. Som supplement til det frivillige arbejde blev der ved opstarten af kulturhuset oprettet en kulturafgift, hvor alle husets lejere årligt betaler 100 kr. pr. m2 de besidder. Afgiften går til kulturelle arrangementer og indslag i huset og muliggør fx nyopstartede kunstneres udstillinger eller gratis foredrag. Kommunen er udelukkende forpligtet til at betale husleje og egne omkostninger, såsom løn og rengøring, samt den fælles kulturafgift. Fonden Kulturhavn Gilleleje står i øvrigt for husets drift. Realiseret uden brug af eksterne fondsmidler | Kulturhavn Gilleleje er finansieret af den lokale brugsforening, som ejer stedet, har dannet en fondskonstruktion og gør aktivt brug af opsparede foreningsmidler. Derfor er behovet for at søge eksterne finansieringskilder minimalt.

Frivillighed som fundament for drift | De frivilliges ressourcer er uden tvivl en styrke i Kulturhavn Gilleleje, men brugen af denne organisationsstruktur og driftsmodel kan være et usikkert fundament. Det vurderes at fungere bedst i lokalsamfund med stærk lokal opbakning, og i projekter med ressourcer til at engagere og igangsætte de frivillige.

14

Østjylland FOLKEPARKODDER

15 STRATEGISKSKABTEAFPRØVNINGRETNING FOLKEPARKODDER

I Odder banede et en arkitektonisk afprøvning i efteråret 2018 vejen for realisering af en folkepark, der knytter bymidten sammen, og giver svaret på et spørgsmål der har stået ubesvaret i årtier: parkering eller park? Baggrunden er, at Odder Kommunes politikere i løbet af 2010’erne i stigende grad blev bekymret for, om Odder bymidtes handelsliv kunne klare sig på længere sigt. I 2015 nedsatte kommunen derfor et §17, stk. 4-udvalg, der havde til opgave at finde nye måder at styrke bymidten og handelslivet. Kommunen havde således formuleret en række idéer til bymidtens udvikling, da Realdanias call Hovedbyer på forkant blev skudt i gang i 2017. Idéerne var interessante og realiserbare, og kommunen opnåede dermed støtte fra Realdania til at udarbejde en strategisk bymidteplan. TV2

FAKTA Odders indbyggertal: 13.100 Projekttype: Udendørs park og rekreativt mødested Samlet anlægssum: 15 mio. kr. (forventet) Anlægsperiode: 2021 Ejer: Odder Kommune Rådgivere: Hele Landet, BOGL Foto:

Strategisk plan som fundament | En stor del af successen i Odder hænger sammen med, at der blev gennemført en omfattende forudgående proces, omfattende analyser af bymidtens styrker og svagheder samt involvering af lokale. Dette sikrede en helhedsorienteret tilgang til bymidten, hvor indsatser blev opstillet, så de kan prioriteres frem mod en gradvis realisering.

Prøv det af! | Igennem såkaldt strategisk aktionsplanlægning blev der gennemført fysiske afprøvninger af, hvordan nye byrum ville fungere i praksis. Man opnåede dermed at løse en diskussion om park versus parkering, som havde været uløst i mange år.

LÆRING Illustration: BOGL FOLKEPARKODDER

Mod til at starte med det sværeste projekt | Mod både politisk og i forvaltningen til at lægge ud med det største sværdslag i planen.

Idéen om Folkeparken var særligt omdiskuteret, da den omfattede nedlæggelse af et halvt hundrede parkeringspladser. Som konsekvens af afprøvningen og bymidteplanen er der således udarbejdet en ny parkeringsstrategi, der blev vedtaget 2020. I strategien reetableres de nedlagte parkeringspladser ved et af supermarkederne i Nørregade. Det sker ved, at kommunen forbedrer en eksisterende parkeringsplads, så der her kan parkere yderligere 40 biler, som besøgende og ansatte på rådhuset har fortrin til i hverdagene, og kunder i supermarkedet har fortrin til i eftermiddagstimerne og i weekender.

Afprøvningen medførte stor glæde hos borgerne samt øget lokal og politisk opbakning, og det blev hurtigt besluttet, at området skulle udvides yderligere - området omkring Odder Å, rådhusets front og et ekstra hjørne af den eksisterende parkeringsplads er derfor blevet inddraget i designet af den permanente Folkepark. Folkeparken er finansieret af Odder Kommune og Realdania gennem call’et Hovedbyer på forkant.

FOLKEPARKODDER

Desuden sikres 15 gæsteparkeringspladser fortsat i området foran rådhuset. Da parkeringsproblematikken blev løst, forstummede kritikken af Folkeparken, og med den fysiske afprøvning i ryggen så borgerne frem til, at parken blev en realitet. Parken var en succes - og området udvides Kommunens planlæggere fortæller, at det var et bevidst valg at lægge ud med projektforslaget ’Folkeparken’.

Det har således været det største sværdslag i udviklingsplanen, der også indeholder mindre tiltag.

Formuleringen af bymidteplanen gik i gang i 2018, hvor der blandt anden blev gennemført en lang række analyser, ligesom borgere og byaktører blev inviteret indenfor i projektet i form af projektcaféer, nedsættelse af et bymidteforum, et borgerpanel og gennemførelse af fysiske afprøvninger. Det stod blandt andet klart, at bymidten manglede nord-sydgående forbindelser for gående, da de tre væsentligste trafikårer ligger parallelt Rådhusetsøst-vest.

17

Som sådan havde pladsen en strategisk vigtig betydning for, at byens borgere og besøgende oplever en sammenhængende bymidte. Projektledelsen anbefalede derfor i arbejdet med bymidteplanen at lave en midlertidig, fysisk afprøvning, hvor parkeringspladsen blev omdannet til en grøn bypark. Idéen om at omdanne parkeringspladsen til en grøn bypark mødte indledningsvist modstand fra både borgere og politikere, som stod til at miste mange centrale p-pladser. Men idet afprøvningen var midlertidig, og parken kunne fjernes igen, invilligede man i at bevilge 130.000 kr. til at teste forslaget og forvandle den grå parkeringsplads til et grønt mekka. Da der i efteråret 2018 blev lagt rullegræs ud, bygget små bakketoppe og opstillet træer i potter på parkeringspladsen, var den lokale modtagelse vendt til overvejende positiv. I den kunstige park foregik forskellige events over afprøvningstiden på tre uger, og den blev et stort tilløbsstykke for både børn, unge og voksne. Parkering, parkering, parkering

Som sådan tænker projektledelsen, at Folkeparken er bymidteplanens største og sværeste projekt, der kan bane vejen for andre og mindre bymidteprojekter.

Vi havde TRAVLT i projektgruppen - men byaktørerne udtrykte stor tilfredshed med kadencen. Projektleder i Odder Kommune, om det tempo der skulle opret holdes i projektudviklingen for at nå at ansøge Realdanias call Hovedbyer på forkant.

store parkeringsplads ligger netop sådan, at den er bindeled mellem Nørregade og gågaden, og en transformation af denne kunne i langt højere grad gøre byen en ’walkable city’. Strategisk aktionsplanlægning - afprøvning 1:1

HELE VÆRKTØJSKASSEN I BRUG I AABENRAA EN BYMIDTELEVENDE FAKTA Aabenraas indbyggertal: 16.400 Projekttype: Byrumsudvikling og områdefornyelse Samlet anlægssum: ca. 83 mio. kr. (forventet) Anlægsperiode: 2016-2022 (forventet) Rådgivere: Grandville, Adept BYMIDTELEVENDEENAABENRAA:

I 2017 rejste Aabenraa kommune 1,7 mio. kr. til en strategisk bydelsplan, blandt andet med støttemidler fra Realdanias call Hovedbyer på forkant. Midlerne blev brug til at understøtte Områdefornyelse Nord, der allerede var igangsat.

Der blev i en lang periode arbejdet med projektudviklere ift. at nedrive den eksisterende bygningsmasse og udvikle området med boliger, hotel, sundhedshus med mere. Dette projekt faldt til jorden i foråret i forbindelse med Corona. Der arbejdes derfor på nuværende tidspunkt på en midlertidig indretning og anvendelse af området, forventeligt som byrum/ park med plads til ophold og aktiviteter, mens vi afventer nye muligheder ift. en permanent omdannelse af området.

Projektleder i Aabenraa Kommune - i 2020 sprang en investor fra udviklingsprojektet, hvorfor der arbejdes med at finde en midlertidig anvendelse i området indtil en ny finansieringskilde melder sig.

Flere og flere ’huller i tandrækken’ i Aabenraas gågades nordligste del ledte i begyndelse af 2010’erne kommunen til den konklusion, at detailhandel alene ikke kan sikre bymidtens overlevelse. Byrådet efterspurgte en udviklingsplan med visioner for en moderne købstad, der blandt andet udnyttede potentialet i byens stærke Erkendelsenkulturhistorie.af, at Aabenraa stod overfor udfordringer såsom faldende indbyggertal, en skæv demografisk udvikling og en øget konkurrence med nabobyer om detailhandel og en attraktiv bymidte, motiverede indsatsen for at igangsætte arbejdet med en udviklingsplan for byen. Udviklingsplanen ’Fremtidens Aabenraa’ blev udarbejdet i 2012-14. I arbejdet med planen blev inputs og idéer fra byens borgere givet videre til en række rådgiverteams, der gav bud på udviklingsmuligheder i en Denarkitektkonkurrence.endeligeudviklingsplan medtog det væsentligste input fra hver team, og resultatet blev en stærk tværfaglig plan, der indeholder både detailhandels-, trafik- og byrumsanalyser og -strategier. Byrådet vedtog udviklingsplanen i 2014, hvor kommunen samtidig afsatte 45 mio. kr. til investering i bymidten over en årrække. Tanken var at realisere planen frem mod byens 700-årige købstadsjubilæum i 2035. Kombination af fysiske indsatser Med udgangspunkt i udviklingsplanen startede kommunen en områdefornyelse i den sydlige del af bymidten, hvor torve og pladser blev forskønnet og moderniseret, ligesom vej- og fortovsbelægning samt facader blev istandsat. Denne del af bymidten er kendetegnet af et højere antal spisesteder frem for butikker, og disse har med renoveringen fået gode muligheder for udeservering.

BYMIDTELEVENDEENAABENRAA:

I 2016 blev områdefornyelsen i den nordlige del af bymidten igangsat, hvor der blev indarbejdet byrumsinventar, gennemført facaderenovering og lagt en ny belægning. Byen har også fået en kombineret markeds- og parkeringsplads.

19

20

Foto: Adept/Hanns Joosten

BYMIDTELEVENDEENAABENRAA:

LÆRING Strategisk opkøb | Aabenraa Kommune opkøbte to centrale ejendomme i projektområdet, hvilket gav kommunen mulighed for at kontrollere og facilitere udviklingen af området, i stedet for at vente på at en privat ejer udviklede området. Kombination af hårde og bløde indsatser | Der er en særlig i styrke i den helhedsorienterede tilgang, der har en stærk kombination af klassiske fysiske indsatser og nyere organisatoriske indsatser på tværs af offentlige og private skel. Aabenraa Byledelse er hér eksemplet på en blød organisering, der sikrer, at indsatsen ikke stopper ved en fysisk opkvalificering alene. Mobilisering og gearing af offentlig investering | Aabenraa Kommune har påtaget sig at mobilisere lokale erhvervsdrivende til en ekstra, koordinerende indsats – fx i forhold til at lave samlende events for bymidten, fælles e-shop med udbringning mm. Mobiliseringen foregår også på et mere klassisk plan, hvor ejendomsejere har fået tilbudt at få facademaling betalt, hvis kommunens bevaringsarkitekt måtte bestemme farven på malingen. Dette er eksemplet på et klassisk områdefornyelsesgreb, hvor der ofte ses en afsmittende effekt, når kommunen går i gang med at opkvalificere det fysiske miljø, som kaster private investeringer af sig.

Den helhedsorienterede indsats førte til, at kommunen i 2018 opkøbte to større, udtjente ejendomme i den nordlige del af byen – en erhvervsbygning og et hotel. Kommunen ønskede her at sammenkoble væsentlige byfunktioner i midtbyen ved at etablere et nyt sundhedshus og samtidigt skabe en ny byrumsforbindelse mellem den centrale trafikåre H P Hanssens Gade og gågaden. Projektet fik luft under vingerne, og var tæt på realisering i 2020, hvor blandt andet coronas konsekvenser første til, at en central investor sprang fra udviklingsprojektet. De opkøbte bygninger blev efter planen revet ned i løbet af sommeren 2020, og der arbejdes nu på at anlægge en midlertidig bypark på den ledige byggegrund. Hvad der i fremtiden skal etableres på grunden, er endnu ikke fastlagt, men for en stund kan byens borgere nyde en central og åben bypark i midtbyen med en tættere kobling til havneområdet. Stærkt organiseret bymidte Imens kommunen har realiseret fysiske projekter i bymidten, herunder igangsat en omfattende indsats for at motivere private ejendomsejere til at gennemføre facaderenoveringer, har man også oparbejdet en stærkere organisering af bymidtens aktører. Igennem dialog med handelstands-, erhvervsog turistforeningerne, er organisationen ’Byledelse Aabenraa’ blevet dannet, der arbejder for en aktiv og samarbejdende bymidte. Byledelsen består af repræsentanter fra kommunen, Aabenraa Erhvervsforening, ShopiCity Aabenraa og Business Aabenraa. Borgmesteren er formand, og byledelsen mødes månedligt for at koordinere fem udvalgte indsatsområder: events, bymiljø, kompetenceudvikling, etablering af nye butikker og formidling. Facaderenoveringen af de mange bytiksfacader langs gågaden er et tydeligt resultat af projektledelsens intense arbejde og opsøgende kontakt til ejendomsejerne. Bydelen er blevet attraktiv og efterspurgt, om hvor op mod 50% af ejendomme stod tomme før områdefornyelsen, er der nu kun et enkelt ledigt lokale i gågaden.

21 videregive glæden ved kultur et tilgængeligt hus for alle borgere dyrke græsrødder og vækstlag gøde kulturens økosystem - fra barn til voksen for hele øen, hele året et hus med åbne døre åbne værksteder et sted der løfter borgeres livmuligheder et sted at skabe sig, skabe hinanden mødes på tværs af bornholmere og tilflyttere et sted at opholde sig et sted for deltagelse og demokratisk dannelse fællesskaber der er åbne og inkluderende at mødes om måltidet samlingssted for det uorganiserede kulturlivet sted man møder kompetente og inspirerende voksne et udstillingsvindue for Bornholms kulturmiljøer et sted at fordybe sig aktiviteter for hele familien for borgere i alle aldre et levende hus, der eksploderer af aktivtet ud på torvet et sted at samles i fællesskaber et sted at overrasketblive MED BØRN OG UNGE I FOKUS DAMSKULTURHUSETGÅRD Rønnes indbyggertal: 13.800 Projekttype: Kultur- og foreningshus Samlet anlægssum: 38-88 mio. kr. afhængig af scenarie (forventet) Anlægsperiode: 2020Ejer: Bornholms Regionskommune Driftsansvar: Bornholms Regionskommune, Musikhuzet Bornholm Rådgivere: Urland Aps., Dannemand Frost Architects, Johanne Bugge Experience Consult RØNNEIGÅRDDAMSKULTURHUSET

handelsliv.

administratetive arbejdspladser, faldende

Rønnes

har undergået

ramt

fantastisk udvikling de seneste år,

har lykkedes med at skabe tilflytning, øge turismen markant og gennemføre store Menudviklingsprojekter.Bornholmshovedby Rønne

Bornholm en hvor øen har ikke fulgt tilsvarende med, og hvor øens andre bysamfund har oplevet vækst, er bymidte blevet af udflytning af byens centralt udflytning af boligpriser et udfordret

og

beliggende uddannelser,

I øjeblikket er der ingen offentlige eller gratis tilbud til børn under 13 år eller til unge over 18 på Bornholm – den kommunalt driftede ungdomsskole er kun tilgængelig for 13-18-årige, hvorfor flere uden for denne aldersgruppe oplever at mangle et åbent mødested, hvor de kan droppe ind. Behovet for et tilgængeligt mødested, der tiltaler børn, unge og voksne i alle aldre er stort. En hverdagsby på en turistø Rønne er hovedby på en ø med en helt særlig karakter og placering i Danmark. En tredjedel af Bornholms befolkning bor i Rønne, men alle bornholmere har et forhold til byen, der huser vigtige funktioner såsom hospital, uddannelser, indkøb og mange arbejdspladser.

RØNNEIGÅRDDAMSKULTURHUSET

Rønne har historisk været centrum for udveksling af viden og varer på Bornholm, men med tiden har mange byfunktioner fået vokseværk og er flyttet ud af bymidten. Udflytningen af kulturinstitutioner, uddannelser og detailhandel har medført en afmatning af liv og aktivitet i bymidten. Særligt byrum og byfunktioner for børn og unge skal man i dag spejde længe efter i det centrale Rønne.

Rønnes rolle som funktionel hovedby er dog også dens udfordring. Der en tendens til at byen betragtes som et praktisk bekendtskab, der modsat mange af de mindre samfund på øen savner en tydelig identitet, der får beboere til at tale om deres by med stolthed. Også turister har en tendens til at fare hurtigt igennem byen uden at tage ophold, selvom samtlige bornholmske turister starter og slutter deres besøg i Rønne.

I 2019 vedtog Bornholms Regionskommune en strategisk udviklingsplan for Rønne, der tager livtag med nogle af hovedbyens udfordringer. Hvis Rønne forsat skal spille en rolle for kulturliv, handelsliv, ungdomsliv, bosætning og turisme, så må liv og aktivitet igen forankres i bymidten i nye stærke rammer.

Bymidten har brug for et løft, både bylivsmæssigt, kulturelt, trafikalt og livskvalitetsmæssigt.

Arbejdet med kulturhuset har i særlig grad vist, at en af de vigtigste målgrupper for det kommende kulturhus er børnene og de unge i Rønne og på øen som helhed.

1. En vision for et kulturhus, der fører til en styrkelse af Rønne som Bornholms hovedby 2. En vision for et kulturhus, der er indholdsmæssigt ambitiøst, og som vil gøre en forskel for den enkelte borger

Den strategiske udviklingsplan formulerede en række udviklingsmål, der udmønter en vision om at gøre Rønne til et særligt sted, blandt andet ved at skabe mere liv i bymidten – med plads og attraktive forhold, som understøtter byliv, leg, kultur og ophold.

Visionen for det kommende kulturhus står på tre ben:

Helhedstænkning i sammensætningen af funktioner | I kulturhusprojektet tages der udgangspunkt i at samle mange forskellige typer af funktioner og aktiviteter, hvilket giver det bedst mulige afsæt for at skabe byliv. Således samtænkes undervisning, foreningsaktiviteter, kommercielle kulturarrangementer, velfærdstilbud, butiksliv og rekreation i samme projektområde. Et hus for den lokale befolkning - særligt børnene og de unge | Kulturhusprojektet tager livtag med en problemstilling, der gør sig gældende i mange provinsbyer, hvor der er stor mangel på uformelle mødesteder for børn og unge. Manglende mødesteder fører til ensomhed, mistrivsel og essentielt fraflytning, når børnene bliver voksne.

Ud af i alt seks foreslåede indsatser, valgte Kommunalbestyrelsen i 2019 at arbejde videre med udviklingen af et kulturhus i den historiske Dams Gård, som tidligere husede VUC. Projektet havde til formål at samle en række kommunale kulturinstitutioner og styrke et eksisterende kulturelt centrum i bymidten, idet projektområdet i forvejen rummede det regionale spillested Muzikhuset Bornholm. Herudver ligger Dams Gård centralt ved byens vigtigste torv, og tæt på butikker, spisesteder og Bornholms Museums arbejdende værksteder i Hjorths Fabrik.

Visionen for kulturhuset er at samle aktiviteter for børn og børnefamilier, musiske og kunstneriske aktiviteter for unge, som fx musikskole, dramaskole og billedskole, samt give rum til byens foreningsliv.

RØNNEIGÅRDDAMSKULTURHUSET

Strategien fremhævede en række konkrete, fysiske projekter, der anbefaledes realiseret for at komme i mål med den overordnede vision.

23

LÆRING Stort strategisk forarbejde | Det kan betale sig at udføre et grundigt forarbejde og formulere en langsigtet plan med nedslagspunkter, der danner et samlet overblik over bymidtens udfordringer og mulige indsatser. Således prioriteres indsatsen i en sammenhæng, uden man risikeres, at det sker sporadisk.

3. En vision for et kulturhus, der fører til en positiv udvikling og vækst for de involverede kulturinstitutioner

De tre visionsspor hænger nøje sammen og er indbyrdes afhængige, men kan med fordel anskues som selvstændige strategiske mål for kulturhusets udvikling over tid. Således skal kulturhuset løse udfordringer og indfri ambitioner på flere niveauer, og med flere bundlinjer for Bornholm som helhed, for borgere, brugere og professionelle kulturaktører i huset. I forbindelse med udviklingen af kulturhuset gennemføres en arkitektkonkurrence, hvorefter Regionskommunen forventer at realisere huset i løbet af de kommende år.

Foto: Henning Larsen Architects

Rådhus og nye bymidtefunktioner Middelfart Kommune oplevede i årene efter kommunesammenlægningen behov for et stort rådhus, hvor det var muligt at samle alle kommunens ca 440 medarbejdere under samme tag. I 2012 faldt valget på en lokalitet i kanten af den gamle bymidte, hvor kommunen ejede tre sammenhængende ejendomme: Det gamle rådhus samt en tidligere bankbygning, hvor der var jobcenter og en brandstation.

MIDDELFARTIETIBYCENTEROGRÅDHUS

Indbyggertal i Middelfart: 16.000 Anlægssum: 160 mio. kr. for selve rådhuset og cirka 250 mio. kr. for det samlede byggeri Projektstørrelse: 9.300 m2 rådhus, 3.515 m2 butikker og 6.400 m2 boliger Projekttype: Rådhus, torv, butikslejemål og boliger Projektperiode: realiseret i 2017 Ejer: Ejerforening bestående af Middelfart Kommune, Middelfart Bycenter A/S og en række private investorer

MIDDELFART

Kommunen samlede en investorgruppe bestående af Middelfart Sparekasse, den lokale Kvickly, en række lokale investorer samt kommunen selv, med henblik på at realisere et blandet byggeri med rådhus, butikker og boliger. Herudover var tanken, at projektet skulle give plads til

RÅDHUS OG BYCENTER I ÉT I

større butikslokaler, så byen kunne tiltrække halvstore kædebutikker, som ikke tidligere havde lykkedes med at finde egnede lokaler i Middelfarts middelalderbymidte. Erfaringer fra KulturØen fra 2005 Kommunen havde i starten af årtusindskiftet fået erfaringer med et lignende samarbejde igennem realisering og drift af KulturØen. KulturØen er et biblioteks-, biograf- og kulturhus, der i 2005 blev opført

Stærkt lokalt offentligt-privat samarbejde | Stærkt eksempel på, hvad en mindre kommune kan løfte i et samarbejde med lokale erhvervsdrivende og investorer, og samtidig et eksempel på, hvordan der kan indhentes erfaringer fra tidligere samarbejder. Samtidig et godt eksempel på, hvordan lokal viden om marked og rammevilkår afstemmer et realiserbart program for bygningen.

af Middelfart Kommune, Middelfart Sparekasse og den lokale Kvickly, som efterfølgende i fællesskab har drevet KulturØen som en ejerforening. Ejerkredsen havde derfor forud for byggeriet på Nytorv en forståelse for, hvordan man kan arbejde med dynamiske, offentlige bygninger, og hvilke funktioner der er nødvendige for at tiltrække liv og arbejdskraft til et sådan kompleks, samt mulighederne for udformningen af en intern organisationsstruktur. Et samlet rådhus på Nytorv

Foyeren, mødecenteret og byrådssalen er indrettet, så det kan bruges til foreningsmøder, koncerter og foredrag udenfor rådhusets åbningstid. Over butikkerne i stueetagen ligger Nytorv Apartments, der rummer 40 lejligheder, fordelt på leje- og ejerboliger.

MIDDELFARTIETIBYCENTEROGRÅDHUS

Det samlede byggeri kostede mere end 250 mio. kr. Prisen blev øget idet Middelfart Kommune havde høje ambitioner i form af af klima- og bæredygtighedstiltag i både byggeprocessen og det færdige byggeri.

Realiseringsvenligt programmeret bygningskompleks | Bygningen er programmeret med en særlig kombination med detailhandel i stueetage, offentlige funktioner (rådhus) oppe på etagerne og private boliger på toppen – dette har sikret finansiering fra flere investorgrupper.

Realisering og bæredygtige tiltag

Forud for byggeriet solgte kommunen byggeretter til de andre investeringsparter for cirka 15 mio. kr. Salget finansierede en del af kommunes udgift til rådhusbyggeriet, der i sig selv kostede 160 mio. kr.

På taget af rådhuset er etableret 700 solceller, der leverer strøm til mekanisk køling, mens overskudsvarmen herfra opvarmer ca. 50 parcelhuse i byen. Her gør den blandende ejerkonstruktion det muligt for kommunen at undgå at opsætte et særskilt forsyningsselskab for at udnytte de tomme tagarealer til grøn strøm.

LÆRING 26

Selve rådhusdelen er som det første byggeri i Danmark både DGNB Platin- og Diamantcertificeret, dels for for de miljømæssige bæredygtighedstiltag, og dels for de arkitektoniske kvaliteter.

Det knap 20.000 m2 store bygningskompleks på Nytorv er realiseret med store butikslokaler i stueetagen. I stuen ligger rådhusets foyer med borgerservice og en politibutik fra Fyns Politi, mens kontorerne ligger på første og anden sal.

Nye bymidtefunktioner | Bymidten er blevet tilført nye – og tidligere savnede – funktioner, som fx mellemstore butikker, der ikke kunne passes ind i den eksisterende middelalderbymidte. Desuden er realisering af et så stort et byggeri i tilknytning til en eksisterende middelalderbymidte noget af en bedrift.

Hele komplekset orienterer sig mod Nytorv – en mindre rådhusplads, der kan bruges til koncerter, markeder mm. Bymidten har med bygningen fået nye bymidtefunktioner, der kan generere liv og menneskestrømme i form af besøgende og ansatte til rådhuset, og kunder til kædebutikkerne og beboere.

• Samtidig kan et byudviklingsprojekt medvirke til at tilføre byen funktioner, som har manglet tidligere - det kan fx være større og bedre lejemål, velfærdstilbud eller mødesteder Mest kendetegnende for den aktuelle udvikling af hovedbyerne er dog, at der oftere og oftere tages udgangspunkt i formuleringen af en strategisk udviklingsplan for byen. Der lader til at være en vis sammenhæng mellem evnen til at realisere større byudviklingsprojekter, og det at stå på et strategisk, stærkt fundament. Men hvad vil det egentlig sige at arbejde strategisk med byens Forskereudvikling?ibyplanlægning er gennem årene fremkommet med forskellige definitioner af ’strategisk planlægning’:

•

De fem cases rummer hver især læringspunkter, som i

• Kommunen, private investorer og fonde kan ’geare’ hinandens investeringer i samme projekt, og få langt mere for pengene

•

En kreativ og lærende proces med at syntetisere og transformere oplevelser, erfaringer og engagement fra alle dele af kommunen til nye strategier og mentale billeder i en fælles meningsdannelsesproces.2

Et sæt af begreber, procedurer og værktøjer, der må skræddersys nøjagtigt til enhver planlægningssituation, hvis det ønskede resultat skal opnås.3

• Projektledere og politikere med hår på brystet kan gennemføre endog meget svære og komplekse byudviklingsprojekter, samtidig med at der skabes opbakning hos byens aktører og borgere

• Stor effekt kan opnås ved at gennemføre byudviklingsprocesser og -projekter gennem både hårde og bløde indsatser, og sideløbende arbejde med både byens fysik og byaktørernes organisering

•

Midlertidige afprøvninger af nye funktioner kan løse fastlåste problemstillinger og give fælles retning

27 DER LADER TIL AT SKE ET PARADIGMESKIFT MOD

Frivillig arbejdskraft og fornuftig funktionsmix kan medføre, at større velfærdskomsplekser kan drives stort set uden kommunalt tilskud

• Bymidter kan gøres mere robuste ved at tilføre funktioner, der kan supplere butikslivet - fx uddannelsesinstitutioner, kulturtilbud, arbejdspladser og rekreative tilbud. Dermed afhænger bylivet ikke af butikslivet alene

En disciplineret bestræbelse på at producere fundamentale beslutninger og handlinger, der guider hvad en kommune er, hvad den gør og hvorfor den gør det.1

PLANLÆGNINGSTRATEGISK

•

Essensen af ovenstående er, at strategisk planlægning sker i en proces, hvor der blandt byens aktører, borgere og beslutningstagere bliver enighed om en retning for 1 Bryson 1995 2 Mintzberg 1995, Healey 2008 3 Albrechts 2004

• Et byudviklingsprojekt giver mulighed for at sætte fokus på målgrupper, hvis stemme ikke er så stor - fx børn og unge

forskelligt omfang kan danne inspiration for arbejdet i andre hovedbyer: Realisering af større, fysiske projekter kan ske uden brug af ekstern fondsfinansiering Lokale investorer kan ikke alene byde ind med finansiering, men også med relevant, lokal viden om fx markedsvilkår

• Kommunen kan tage kontrol med udviklingen af særlige områder i byen, ved at gennemføre strategiske opkøb af ejendomme

28 byens udvikling, og at alle parter herefter hver især i deres daglige virke understøtter denne udvikling. At skabe fælles retning i en by starter ofte med at formulere en fælles vision for byens udvikling. Visionen opstår ikke som en fix idé, og skal ikke forveksles med et brand. Visionen tager derimod udgangspunkt i grundige analyser af byens rammevilkår og stedbundne potentialer, og beror ofte på indsamling af lokal viden fra byens aktører og borgere. Med afsæt i visionen kan det være en fordel at formulere en række handlingsorienterede mål for byens videre udvikling, og derfra lægge en strategi for hvordan målene bliver indfriet. Som led i strategien defineres ofte realiseringsprojetekter, som forventes at have en positiv effekt på implementeringen af visionen for byen. I evalueringen af Realdanias call Hovedbyer på forkant, er der blandt andet gennemført interviews med projektledere ude i kommunerne. Hér er det tydeligt, at selv de kommuner der alene modtog støtte til udviklingen af en strategisk udviklingsplan, men ikke modtog støtte til realisering af et projekt, har en oplevelse af at det strategiske arbejde har øget den lokale stolthed og skabt retning for byens aktører. Samtidig viser de fem cases også, at udviklingsprojekter i hovedbyerne kan løbe ind i udfordringer både før, under og efter realisering. Disse udfordringer kan fx være: Tid - Byudvikling og -omdannelse tager tid. Fra en projektidé klækkes, eller en strategisk udviklingsplan vedtages, kan der gå mange år før et fysisk projekt realiseres. Dette skyldes både at der ofte er brug for uddybende analyser og forundersøgelser, at der skal ske en politisk modning, at der skal rejses finansiering, eller at der skal foregå en myndighedsbehandling.

Erfaringen er, at det er en god idé at samarbejde tæt med det politiske niveau hele vejen igennem projektudviklingen, så politikerne har et godt vidensgrundlag når der skal træffes beslutning.

Særligt for byens aktører og borgere kan det være svært at vente på at planer og strategier får fysisk form, og det kan derfor være en god idé at arbejde med midlertidige fysiske projekter og løsninger undervejs. Dette kan dog også have sine udfordringer: Midlertidighed - når der arbejdes med midlertidige fysiske projekter er det for det første vigtigt, at der indtænkes en robust driftsorganisering bag det midlertidige, fysiske projekt. Herudover er vigtigt, at der foregår en forventningsafstemning med byens aktører og borgere om, at projektet har midlertidig karakter, og derfor vil forsvinde eller blive flyttet på et tidspunkt.

Politiske vinde - I sidste ende er beror mange byudviklingsprojekter på politiske beslutninger og tilsidesættelse af midler til realisering. Det betyder også, at et projekt der i sig selv giver rigtig god mening, kan ende med ikke at blive tildelt midler ved de årlige budgetforhandlinger i byrådet, simpelthen fordi der er mere presserende dagsordener. Andre gange løber byudviklingsprojekter ind i kommunevalg eller udskiftning i den politiske bemanding, hvilket kan føre til at projektet mister politisk opbakning.

Investorer - det er i udgangspunktet utroligt positivt, når en privat investor melder sig i et byudviklingsprojekt. Men risikoen er selvfølgelig, at investorer springer fra undervejs, eller at investorer har helt andre ønsker end kommunen og borgerne for projektets indhold. Ligesom med det politiske niveau, er det en god idé at få en eventuel investor ind meget tidligt

Derfor er det også vigtigt hele tiden at rekruttere ny, frivillig arbejdskraft. Flere af de ovennævnte risici kan minimeres ved at starte med udarbejdelsen af en strategisk udviklingsplan for byen. En plan, der behandler alle væsentlige temaer - såsom trafik, detailhandel, bosætning, klimasikring og -forebyggelse mv. - og som tager udgangspunkt i lokale potentialer og akkumuleret viden.

Bred lokal opbakning - lokal opbakning blandt byens borgere og aktører er meget vigtigt, både fordi det ofte giver en indikation af, at projektet vil være til glæde for byen, men også fordi det understøtter, at Byrådet bakker op, og at der kan hentes ekstern finansiering, fx i form af fondsstøtte. Lokal modstand mod en plan eller et rojekt betyder i sidste ende ofte, at arbejdet går i stå eller at man ender med et ’skuffeprojekt’, som ikke har værdi for hverken byen eller borgerne.

God arbejdslyst!

Drift - i forhold til realiseringsprojekter er det en tydeligt driftsbudget ligeså vigtigt som et anlægsbudget. Hvis ikke driften af projektet synliggøres og lægges frem i den politiske beslutningsproces, er der alt for stor risiko for at politikerne siger nej tak til projektet - netop fordi en efterfølgende driftsopgave kan risikere at være tung at løfte. De fem cases viser, at det er muligt at tænke driftsudgifter på en måde, så kommunen ikke er den primære driftsansvarlige, og så der indtænkes en så bæredygtig driftsøkonomi som muligt. Det kan fx være ved at indtænke funktionsmix, så der kan foregå udlejning til fx butiksformål eller kommunal administration, eller det kan være ved at helt eller delvist at basere driften på frivillighed. Dette kan dog også udgøre en risiko: Frivillighed - Frivillig arbejdskraft har mange positive afkast: ikke alene selve arbejdskraften, men også at der skabes lokal stolthed, fællesskab og ejerskab, og at projektet for omverdenen fremstår aitentisk og lokalt Manforankret.skaldog være opmærksom på, at en frivillig medarbejder ikke er forpligtet til at møde på arbejde, og kan vælge at forlade sin ’arbejdsplads’ umiddelbart.

29 i projektforløbet, så der kan foregå en løbende forventningsafstemning om projektets indhold og pris. Herudover bør projektledelsen søge at få indsigt i investorens business case, så det er klart hvilke rammer der arbejdes indenfor.

Mange dagsordener - I byudviklingsprojekter er der næsten altid mange aktører involveret, som hver især har egne dagsordener og agendaer de ønsker indarbejdet i projektet. Der kan både være tale om økonomiske agendaer (investeringsafkast), politiske agendaer eller forskellige mærkesager, som byens aktører ønsker at få sat fokus på.

I projektledelsen handler det om at finde det gode kompromis, og hér hjælper det at have en klar og vedtaget strategisk udviklingsplan for byen. Det er projektledelsens ansvar at projektet understøtter den fælles vision for byen, og i forlængelse heraf at projektets parter lever op til deres ansvar.

KILDER

Interviews og workshop Kvalitativt interview med projektchef Björn Emil Härtel Jensen og programchef Stine Lea Jacobi Kvalitativt interview med tidligere kampagnechef Karen WorkshopSchou forløb med en bred gruppe af involverede projektledere fra Realdania Feltbesøg i Odder midtby og gående interview med projektleder Louise Holmegaard og teknisk chef Casper Grønborg fra Odder Kommune Feltbesøg i Aabenraa midtby gående interview med projektleder Janni Kollerup og afdelingschef for Kultur, Plan og Fritid Bo Riis Duun fra Aabenraa Kommune

Feltbesøg på Nytorv og Middelfart Rådhus og gående interview med projektleder og Social- og Velfærdschef Henrik Mott Frandsen fra Middelfart Kommune Feltbesøg hos Kulturhavn Gilleleje og gående interview med projektleder Vibeke Steen fra Gilleje Kommune Feltbesøg på Rønne Torv/Dams Gaard og gående interview med udviklingschef Søren Møller Christensen fra Bornholms Regionskommune Skriftligt materiale

30

Hjemmesiden ’Hovedbyer på Forkant’, Realdania, 2021 ’Vores fælles skatkammer’, Incentive, 2015 ’Hovedbyer på Forkant’, Henrik Mahncke, 2017 ’Stedet tæller’, Realdania, 2017 ’Kommuner på Forkant’, Erhvervsministeriet v/ Erhvervsstyrelsen, KL og Reladania, 2017 ’Detailhandelen og bymidterne’, Institut for CenterPlanlægning, 2017 Evalueringsskema og opfølgende telefoninterview med projektleder fra kommuner, der modtog støtte i 1. og/ eller 2. Tabeloversigtcall over antal besøgende i Kulturhavn Gilleleje, Fonden Kulturhavn Gilleleje, 2017-2021 Hjemmesiden ’Kulturhavn Gilleleje’, 2021 Ansøgning om økonomisk støtte til projektet Kulturhavn Gilleleje etape 2, Gribskov Kommune og Kulturhavn Gilleleje, 2014 Udviklingsplan ’Fremtidens Aaebrnaa - Fremtidens købstad i 2035’, Aabenraa Kommune 2014 Program ’Områdefornyelse Nord’, Aabenraa Kommune, Interessetilkendegivelse,2017 1. call i Hovedbyer på Forkant,

31 Aabenraa Kommune, 2017 Ansøgning, 2. call i Hovedbyer på Forkant, Aabenraa Kommune, Konkurrenceforslag2018 om Folkeparken, BOGL, 2020 Interessetilkendelse, 1. call i Hovedbyer på Forkant, Odder Kommune, 2017 Forslaget ’Pust liv i byen’, Odder Kommune 17.4 udvalg, 2017 Ansøgning, 2. call i Hovedbyer på Forkant, Odder Kommune, 2018