Oportunidad de inversi贸n en el mercado de Non Performing Loans (NPL) Mayo 2011
0 NPL
Resumen Ejecutivo
Inversión en el mercado de Non Performing Loans (NPL)
ü Incremento drástico de la morosidad. ü Incremento necesidades de Capital Básico (BdE y Basilea). ü Necesidad de limpiar los balances para obtener “pasivos”.
Reforzar su solvencia y centrarse en Core Business
ü Reducir tasa de morosidad en un solo proceso. ü Incremento inmediato liquidez / Beneficios extraordinarios.
Creciente número de ventas de carteras de NPL
ü Reducir costes fijos de recuperación de dudoso cobro. ü Mejores practicas como Gestor / Servicer de carteras NPL ü Adecuada alineación de intereses en todas las fases del proyecto ü Sinergias estructurales que permiten maximizar la rentabilidad ü Más de €500 M de créditos bajo gestión en 2010 ü Equipo experimentado en recuperación con + de 100 profesionales ü Mejores ratings para entidades financieras de referencia
Coinversión, asesoramiento y gestión del vehículo por parte de Cobralia
Cobralia tiene amplia experiencia en todas las fases del recobro (amistosa y judicial)
Por su posicionamiento y experiencia, Cobralia está en la mejor disposición para liderar los procesos de compra/gestión de carteras NPL de las principales entidades financieras españolas.
1. Situaci贸n coyuntural 2. Venta de carteras NPL 3. Gesti贸n de recobro 4. Experiencia de Cobralia
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.1
Coyuntura
Coyuntura mercado crédito español Evolución de la morosidad de las entidades de crédito
La morosidad acumulada de los bancos y cajas se ha multiplicado por 5 desde el inicio de la crisis.
112.458 M€
Este drástico incremento de la morosidad, así como el ambiente operativo poscrisis, están haciendo que los bancos y reguladores reevalúen sus necesidades de capital.
6,2% 5,8%
Las entidades deben priorizar las deudas en función de su cobrabilidad, dedicando los recursos internos a las deudas con mayor retorno, externalizando el resto a un panel de agencias de cobro y despachos de abogados cada vez más amplio y especializado.
5,1%
La venta de carteras NPL es para las entidades financieras una transacción al alza que les permite incrementar la liquidez de forma inmediata y reducir los recursos destinados a la gestión de deuda.
3,4%
TACC >80% 9.631 M€ 0,8%
Sin título 1
Sin2005 título 2
0,7% Sin2006 título 3
0,9%
Sin2007 título 4
Sin2008 título 5
Sin2009 título 6
Sin2010 título 7
Sin título 8 FEB 2011
Sin título 9
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.2
Circular 3/2010 Banco de España
Coyuntura
Endurecimiento de la política de provisiones
Establecer unas guías de buenas practicas en materia de cobertura de riesgos. Reconocer las garantías inmobiliarias (reales) como menor valor a provisionar Endurecer las condiciones tanto en tiempos como en naturaleza de activos (ejecuciones)
1
Se reconocen las garantías hipotecarias de primera carga, aplicando porcentajes correctores según su naturaleza. Condiciones
Base de Calculo
Anterior
Hipotecario y No Hipotecario. Valor Nominal
2
Circular 3/2010 Hipotecario. Menor importe entre coste/valor de tasación ponderado: No Hipotecario. ü 80% Primera vivienda ü 70% Finca rústica en explotación ü 60% Resto de viviendas ü 50% Parcelas y solares
Valor Nominal
Se unifica el calendario, recortándose sustancialmente el tiempo para provisionar los prestamos Condiciones
Anterior
Unificación de la antigüedad
Dependiendo de las garantías, provisión 100% entre los 24 y 72 meses.
Circular 3/2010 (Julio 2010) 6 meses 6 / 9 meses 9 / 12 meses > 1 año
25% 50% 75% 100%
3
Se establecen principios de gestión del riesgo como la correcta evaluación de generación de flujos, el papel de las garantías en la concesión del crédito y las condiciones en caso de reestructuración financiera
4
Se establecen una serie de presunciones en materia de provisiones de activos adquiridos como pago de deudas.
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.3
Basilea III
Incremento de las necesidades de capital
Coyuntura
Reforma sustancial de la regulación bancaria mejorando la calidad y el nivel del capital, reforzando la solidez del sistema financiero. Necesidad de mayores recursos por parte de las entidades; mayores costes y menores servicios. Centrarse en su “Core Capital”. 1
Mejora de la calidad del capital. Las nuevas medidas modifican la definición de capital regulatorio para mejorar la calidad, la coherencia a escala internacional y la transparencia del mismo.
2
Aumento del nivel de los requerimientos de capital. Anterior
Basilea III
Requerimiento Mínimo Capital Básico
2%
A. Requerimiento Mínimo
B. Reserva de Conservación
A) + B)
Reserva Anticíclica
4,5%
2,5%
7%
0 / 2,5%
3
Introducción de un ratio de apalancamiento. Con esta ratio, que relaciona el capital con la exposición total de la entidad, se pretende desarrollar una medida sencilla y transparente que complemente el ratio de solvencia basada en riesgo
4
Mejora de la captura de riesgos. la introducción de un requerimiento de capital que contempla los riesgos de impago y de bajada de la calificación crediticia de las exposiciones de la cartera. Debido a la dureza de las medidas se ha acordado establecer un período transitorio amplio, desde el 1 de enero de 2013 hasta el 1 de enero de 2019, para que el nuevo marco regulatorio deberá estar totalmente implantado.
1. Situaci贸n coyuntural 2. Venta de carteras NPL 3. Gesti贸n de recobro 4. Experiencia de Cobralia
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Motivación de la venta de crédito Ventajas para las entidades
Venta NPL
ü Incremento drástico de la morosidad (pasando del 0,9% en 2007 al 6,2% en Febrero de 2011) ü Endurecimiento de la política de provisiones de insolvencias (Banco de España) ü Incremento de las necesidades de Capital Básico (Basilea III)
Necesidad de venta de carteras NPL para centrarse en su actividad principal
ü Necesidad de segmentar/limpiar los balances (Banco Malo) para obtener capital.
1
Incremento de Resultados 2
Reducir tasa de Morosidad
3
Core Business
4
En la mayoría de los casos se trata de carteras totalmente provisionadas por lo que la venta de las mismas se traduce inmediatamente en resultados extraordinarios.
La venta de préstamos impagados, se traduce automáticamente en una reducción de la tasa de morosidad de la entidad financiera.
Permite a la entidad financiera centrarse en su negocio principal y no distraer recursos en operaciones poco rentables con los medios de los que dispone. Coste de oportunidad.
Reducir costes de estructura
Reduce considerablemente la carga de trabajo vinculada a la recuperación y el seguimiento de este tipo de prestamos. Mejores índices de recuperación que con gestión propia
2
.2
Venta NPL
Clasificación de la deuda Créditos al consumo
Personas Físicas Tipo de crédito impagado
Personas Jurídicas
Corporaciones
Consumo
Hipotecas
PYMES
Consumo y tarjetas
1ª y 2ª Vivienda
Prestamos sin garantías
Hipotecario terciario
Estrategia Capital
Estrategia Recobro
Consumo
1ª Vivienda
Prestamos
Hipotecario
Capital
Recobro
Servicer
Real Estate
Servicer
Real Estate
M&A
Gestión directa
Situación en España
Gestión
2
.3
Proceso de venta de una cartera Fases del proceso
Venta NPL
1
2
ü Antigüedad de la deuda. ü Tipo de Operación ü Existencia de Títulos
3
ü Firma del acuerdo ü Remisión archivo completo ü Existencia de Títulos
5
4
ü Oferta con banda de precios ü Exclusión de operaciones ü Sistemas de sustitución
6
ü Muestreo de los expedientes. ü Comprobación de datos ü Seguimiento informático
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8
Compra de la cartera NPL ü Selección finalistas.
ü Segunda Due Diligence
ü Términos & condiciones
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.4
Venta NPL
Proceso de venta de una cartera La importancia del Servicer
Perfil del potencial comprador
Diseño y preparación del proceso
ü Fondos especializados en la adquisición de carteras NPL (mayoría extranjeros)
ü Segmentación de la deuda y correcta selección de los candidatos
ü Inversores institucionales (Fondos de pensiones, Compañías de seguros)
ü Disponibilidad de los datos detallados acerca de la cartera en venta
ü Family Offices
Manifestaciones y garantías
Rentabilidad objetivo
ü Adecuado nivel de garantías del vendedor
ü Importe recuperado neto (después de gastos de gestión y recuperación) – [Deuda x descuento obtenido en la compra].
Parámetros clave
ü Dependiendo del tipo y la situación de la deuda, los fondos fijan su rentabilidad objetivo.
ü Diversificación geográfica deudores
ü Volumen, tamaño y tipología de los créditos
ü Análisis y valoración de la cartera
ü Acceso a oportunidades
ü Recuperación de la cartera adquirida
ü Asesoramiento en la transacción
ü Recurrencia en las operaciones
ü Gestión de cobros e incidencias
1. Situaci贸n coyuntural 2. Venta de carteras NPL 3. Gesti贸n de recobro 4. Experiencia de Cobralia
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Gestión de recobro
Recobro
Principales fases & acciones
ü Tratamiento masivo de correspondencia. ü Control de correspondencia. ü Plataforma de telecobro de última tecnología
Gestión telefónica
Envío masivo de Cartas, Mails, SMS y Burofaxes
ü Mismo gestor para cada expediente.
ü Asunción de todos los gastos de preparación y litigio.
ü Segmentación de la gestión según la tipología de la deuda y del deudor.
ü Inexistencia de provisión de fondos.
ü Negociación de acuerdos de refinanciación, quitas y aplazamiento.
Visitas personales Localización de personas y bienes
ü Preparación de documentación necesaria para el litigio.
Procedimiento judicial
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.2
Estructura propuesta Principales tareas de Cobralia
Recobro
Partícipe
Partícipe
COBRALIA
Fondo carteras NPL 1
1
Inversión
La propiedad de Cobralia invierte en las mismas condiciones que el Fondo con el fin de garantizar la adecuada alineación de intereses.
4
SL Vehículo carteras NPL
2 2
Gestión COBRALIA
Otros Servicers
Otros Servicers 3
Valoración y acceso a las oportunidades
Cobralia realizará las labores de acceso a las oportunidades, due diligence de las mismas y preparación de las ofertas sin coste adicional.
3
Gestión & Administración de la cartera adquirida ü Selección de los mejores Servicers para cada tipología de deuda, obteniendo el mejor porcentaje de eficacia de recuperación.
Servicer de referencia
ü Servicer de referencia. Indicando los retornos óptimos (liebre). ü Monitorización periódica de los rendimientos de los distintos Servicers. ü Adecuado tratamiento de los datos cumpliendo con la LOPD, ü Llevando a cabo la gestión de cobros e incidencias. ü Realizando las Altas/Bajas en los distintos Registros de Impagados. 4
Cartera 1
Cartera 2
Cartera 3
Cartera 4
Reporting a los participes del Vehículo
Reporting trimestral a los partícipes del rendimiento obtenido en las distintas labores de recobro por los agentes implicados.
3
.3
Recobro
Estructura propuesta Términos y condiciones
Gestión
Recobro Neto
COBRALIA
=
Créditos Recuperados
-
Coste Gestión
Retribución como gestor del vehículo (Opciones) ü % de los importes recuperados y A
B
ü % de los Rendimientos Netos tras cumplir con el Retorno Preferente.
Coste Servisers
Retribución como Servicer de referencia Condiciones de “mejor cliente”. Retribución como % sobre lo recuperado igual a la mejor oferta del mercado. Liebre o guía de lo “recuperable”
ü % de los Rendimientos Netos tras cumplir con el Retorno Preferente.
2
Prelación Reparto Ingresos Netos
1
-
100% retornos a PARTICIPES
Una vez que los PARTICIPES perciban la rentabilidad mínima pactada
3
El resto de lo recobrado se repartirá en el % pactado entre PARTICIPES y COBRALIA
3
.4
Creación de valor
Sinergias de contar con Cobralia
Recobro
Telecobro
Gestión amistosa
Año1
Año2
Año3
Año4
Año5
Entidad de crédito
Cobralia Servicios integrales de recuperación
Compromiso
Venta de cartera fallida (normalmente > 2 años) Vehículo carteras NPL
Alineación de intereses con el Fondo. Al invertir en la adquisición de la cartera y capitalizar el acceso a las oportunidades y la administración del vehículo.
15% Precio de compra
Acceso
Experiencia en el sector. Profunda relación directas y de primer grado con las principales entidades de crédito españolas y amplia visión del mercado con exclusivos datos de operaciones y rendimiento.
25%
Gestores
Mejores practicas gestión carteras. Gracias al trabajo con las principales entidades de crédito españolas, disponemos de un amplio conocimiento de la metodología de monitorización de los servicios de recuperación.
30%
Experiencia en la gestión del Servicer. Asignar a cada segmento de la deuda los recursos adecuados para obtener los mejores resultados de recuperación. Disponemos de las mejores plataformas de administración de carteras.
30%
Servicers
Experiencia y Equipo
3
.5
Recobro
600
Ejemplo ilustrativo Rentabilidad estimada
Al finalizar el periodo de recuperación por parte del vehículo, la cartera no cobrada tendrá un valor residual susceptible de una nueva venta
Importes netos recuperados
400
Flujos de caja acumulados
200 (200) (400)
(800) (1.000) (1.200)
2011
2012
Años 2013
2014
2015
Compra deuda
(1.000)
-
-
-
-
(1.000)
Recobro Bruto
650
550
400
200
100
1.900
Gestión + Servicers
(162)
(138)
(100)
(50)
(25)
475
Recobro Neto
488
412
300
150
75
Flujo de caja acumulado
(512)
(100)
200
350
425
Concepto
(600)
Compra de la cartera de deuda
Total
1.425
TIR
>30%
Payback Año 3 Múltiplo 1,4x
1) El presente ejemplo tan solo pretende ilustrar la liquidez de una inversión tipo. Para una estimación aproximada de la rentabilidad a obtener en una cartera concreta se deberá proceder a una Due Diligence en profundidad de dicha cartera.
1. Situaci贸n coyuntural 2. Venta de carteras NPL 3. Gesti贸n de recobro 4. Experiencia de Cobralia
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Experiencia en el sector Crecimiento sostenido
Experiencia
468
Leyenda Expedientes en tramitación [miles] Créditos bajo gestión [millones] 535
20 20 Sin2003 título 1
Sin2004 título 2
Sin2005 título 3
Sin2006 título 4
Entidad Financiera de referencia_1 Rating comparativo de rendimiento 2010
Fase 1 (dia 35 a 120)
Posición 1/6
Fase 2 (dia 120 a judicial) Posición 1/6
Sin2007 título 5
Sin2008 título 6
Sin2009 título 7
Entidad Financiera de referencia_2 Fase 1 (dia 0 a 60)
Posición 1/10
Fase 2 (dia 60 a 180)
Posición 3/10
Fase 3 (dia 180 a 360)
Posición 2/10
Fase 4 (dia 360 a 720)
Posición 1/10
Fase 5 (dia 720 a 1.440) Posición 1/10
Sin2010 título 8
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.2
Experiencia
Experiencia en el sector Principales clientes
2002 Caja Madrid Obsidiana Banesto Neo Sky Bankinter Aval Madrid Gmac Telefonica
2006
Banco Pastor BBVA MoviStar Accordfin Sabadell Fincom Caixa Finconsum Banco Valencia
2008
2009
2007
2011
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Experiencia en el sector
Experiencia
Equipo consolidado
Fernando Cañellas. Presidente.
Fundador. Más de 30 años en el sector Servicios de Recuperación.
Pablo Martín. Más de 9 años en Cobralia Servicios Integrales de Recuperación. Carrera Director General. profesional desde gestor. Executive MBA por el Instituto de Empresa.
Sistemas
Operaciones
Legal
Auditoria interna
Personal interno con mas d e 1 0 a ñ o s d e experiencia, desarrollando su trabajo en Cobralia mas de 5 años. Flexibilidad para adaptar nuestros sistemas a cada cliente. Capacidad de generar e f i c a c i a s y c o n t ro l e s propios. Capacidad de desarrollar programas informáticos propios.
Reducida rotación de t r a b a j a d o re s , responsables con antigüedad media de 5 años en Cobralia.
Red de letrados internos con cobertura a nivel nacional y a c u e rd o s c o n procuradores en todos los partidos judiciales estatales.
Personal propio de auditoria interna tanto para seguimiento de los departamentos operativos como preparador de la compañía para superar la certificaciones de calidad (ISO 9002 ,27001 y Madrid Excelente)
Central Madrid C/ Ochandiano, 8 28023 Madrid Tlf: 91 19 67 404
Delegaci贸n Barcelona Avenida de Madrid, 95 08028 Barcelona Tlf: 93 44 70 642
Delegaci贸n Tenerife C/ Bethencourt Alfonso, 25 38002 Santa Cruz de Tenerife Tlf: 92 22 45 578
www.cobralia.com