Workshop serviços – estratégias & táticas by Reinaldo Camargo

Workshop: “Excelência em Serviços”.

Estratégias e Táticas para um relacionamento duradouro com o cliente.

Prof. Reinaldo Camargo

Administrador, Analista de O&M da Prefeitura de Sorocaba Especialista em Gestão de Serviços e Sistemas de Informações Professor de Gestão do Relacionamento com o Cliente e Administração de Serviços

Valter Idargo

Administrador, Consultor em Recursos Humanos

Módulo 1 – Análise da Realidade 1. Mercado de Serviços – Ontem, Hoje, Amanhã – – – – – – – – – –

Loja Restaurante, Lanchonete Hotel, Banco, Financiadora Escola Particular, Escola PúblicaC Contabilidade, Consultoria, Despachante, Engenharia, Imobiliária Transportadora Clinica Médica, Odontológica, Veterinária Salão de Beleza Serviço Público-Prefeiturea, INSS,Procom,Conselho Tutelar

2. Cliente e suas exigências – Sem cliente não há prestação de serviço 1. Homem (Ontem, Hoje e Amanhã) 2. Mulher (Ontem, Hoje e Amanhã) 3. Criança (Ontem, Hoje e Amanhã)

Módulo2 A Prática – Fatores Críticos de Sucesso 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

A essência da Prestação de Serviço – O Prestador Publicidade do Serviço Acesso ao Local Visual do Local Conforto no local – A espera agradável Prestador – aparência, asseio pessoal e atitude Atendimento – comunicação Informação Técnica Demonstração Apoio ao Cliente – Algo Mais, Ética do Negócio Negociação e fechamento Contatos Pós-venda Perpetuação – Retorno do Cliente

• • • • •

Módulo 3 – Gerenciamento Estratégico de Excelência em Serviços

Planejamento Organização Desenvolvimento da equipe Liderança Controle de Resultados – Índice de Satisfação do Cliente • Recompensas – Realização Profissional –Índice de satisfação do prestador • Feed-Back – Replanejamento – Inovação – Criatividade – Estudo de Casos

Indicadores de desempenho

ICR-Indicadores Chaves de Resultado: Como tenho feito em uma perspectiva IP-Indicadores de Desempenho: O quĂŞ fazer. ICD-Indicadores chaves de desempenho: O que preciso fazer para incrementar a performance dramaticamente.

R. Vicente Funes Marins, 36 - Jardim Santa Rosรกlia Sorocaba - SP, 18090-030

Clientes B2B / B2C Fornecedor Cliente intermediรกrio Distribuidores/Atacadistas

Cliente intermediรกrio Varejistas

Consumidor pagante Comprador

Cliente Interno

Consumidor final

Aspectos de Qualidade Ponto de vista do cliente Valor • Uso

• Estima • Troca • Custo • Status • Ético / Moral • Espiritual • intelectual • Emocional • Profissional • Social

Qtde Volume • Tangíveis • Conteúdo / composição • Quantidade por entrega • Quantidade econômica • Estoque mínimo e máximo

• Consistência • Confiabilidade • Credibilidade • Segurança • Flexibilidade • Responsividade

tempo Velocidade • Acessibilidade • Lead Time (Resposta) • Prazo de entrega • Prazo para pagamento • Prazo de validade • Giro de estoque

Visibilidade

Visão holística Espiritual Emocional

Econômico Financeiro

Intelectual

VOCÊ

Saúde

Social

Profissional

Família

Motivação Ações para o objetivo Motivos Motivos Resultados Resultados

Ações para os resultados

Objetivo Substantivo

Ações para as soluções Necessidade Necessidade ss Satisfação Satisfação

Soluções Ações para a satisfação

Sistema Manufatura Operações Planejamento Recepção Preparação •Entradas Saídas Transformação Controle Ajuste Produtos da Transformação Recursos a Transformar Liberação Materiais

Clientes

Fornecedores

Controle

Materiais Informações

Inventário

Recursos de Transformação Pessoas Instalações

Informações

Retorno Rentabilidade Informações Conhecimento Satisfação do cliente Lucro antes do IR Rentabilidade de clientes Satisfação dos colaboradores Retorno s/capital investido

Sistema Serviços Operações Planejamento Recepção Preparação •Entradas Saídas Transformação / Experiência Controle Recursos a Transformar Ajuste Materiais Liberação Produtos da Transformação

Clientes

Fornecedores

Controle

Consumidores Bens dos clientes Informações

Recursos de Transformação Pessoas Instalações

Materiais Consumidores Bens dos clientes Informações

Retorno Rentabilidade Informações Conhecimento Satisfação do cliente Lucro antes do IR Rentabilidade de clientes Satisfação dos colaboradores Retorno s/ capital investido

Loyalty ladder

(derived from Griffin 1995)

The Service Profit Chain

Human Resource Strategies for Delivering Service Quality through People

Inverted Services Marketing Triangle

Expectativas • • • • •

O que são serviços; Como competir em serviços; Como gerenciar a percepção do cliente; Como encantar clientes; Quais são as melhores práticas.

Conteúdo Programático • 8h - Conceito de Pacote de Serviços, – – –

Visão Holística e Sistêmica dos Negócios Qualidade de Serviço e de Relacionamento; Hierarquização dos atributos valorizados pelos clientes;

• 9h - A Recuperação de Clientes insatisfeitos; – Medindo a Satisfação do Cliente;

• 10h - Precificação de Serviços; • 13h - Fluxo de Processo do Serviço (Blueprinting); • 15h - Mecanismos a prova de falhas (Poka-Yoke) em Serviços; – Benchmarking;

• 16h – Como tornar a espera do cliente mais agradável; – Estratégia de Operações; e

• 17h - Relacionamento com Clientes e Fornecedores. – Instrumentos para ouvir osd clientes; – Avaliação da satisfação e da insatisfação dos clientes

Módulo 1 – Análise da Realidade 1. Mercado de Serviços – Ontem, Hoje, Amanhã – – – – – – – – – –

2. Cliente e suas exigências – Sem cliente não há prestação de serviço 1. Homem (Ontem, Hoje e Amanhã) 2. Mulher (Ontem, Hoje e Amanhã) 3. Criança (Ontem, Hoje e Amanhã)

Módulo2 A Prática – Fatores Críticos de Sucesso 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

• • • • •

Módulo 3 – Gerenciamento Estratégico de Excelência em Serviços

Programa • 1. Fundamentos do marketing de serviços • • • • • • •

2. Gestão da qualidade em serviços 3. Produtividade em serviços 4. Relacionamento com clientes 5. Tangibilidade dos serviços 6. Marketing interno 7. Estratégia em serviços 8. Táticas em serviços

Motivação • Porque fazer o Workshop Gestão de Serviços? – VOCÊ – ORGANIZAÇÃO – M _ _ _ _ _ O ou C _ _ _ _ _ E

Interdependência entre os aspectos organizacionais Administração de operações

Administração de marketing Clientes

Administração de recursos humanos

A framework for analysing services marketing Organisation

Internal marketing

Traditional marketing Satisfaction; Quality; Brand Loyalty

Employees

Relationship management

Customers

Marketing & Recursos Humanos Amor pelas pessoas...

• Um serviço requer interação envolvendo: – – – – – – – – – – – –

Amor ao próximo Respeito Responsabilidade Comprometimento Confiança Competência (Conhecimentos, Habilidades e Atitudes) Acolhimento Consideração Troca Cooperação Compreensão Assertividade

Expectativas do Workshop » Apresentar algumas inovações tecnológicas; » As melhores práticas em serviços; » Como gerenciar a percepção dos clientes? » Características de cada tipo de Serviços; » Como servir para que o cliente fique encantado e seja parceiro ?

Início de um relacionamento; e não esgotar o assunto!

Diagnóstico 01 - Sua organização está voltada para o foco do cliente? 02 - Seus clientes são vistos e atendidos prontamente? 03 - Seus clientes acreditam na sua promessa de venda? 04 - Sua organização é conveniente ao seu mercado alvo? 05 - O seu relacionamento com bons clientes é duradouro? 06 - O fluxo de operações de serviço é eficiente? 07 - O seu atendimento é bem distribuido no período? 08 - Os clientes estão encantados com o seu atendimento? 09 - O acesso aos serviços são adequados? 10 - A disponibilidade de serviços é adequada?

Justificativa do Workshop Segundo Philip Kotler, 95% dos clientes insatisfeitos não reclamam, apenas deixam de comprar. •

Uma falha no serviço é mais visível para o cliente que dezenas de acertos.

9 CAUSAS DE FALHAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Meio ambiente (Variável externa) Mercado Alvo (Variável externa) Materiais (Variável externa) Mentores (Variável Interna) Meios de produção (Variável interna) Mão de obra (Variável interna) Métricas (Variável interna) Medidores (Variável interna) Métodos (Variável interna)

Importância de um serviço eficaz de recuperação de clientes "Quando um erro é bem solucionado, os clientes podem inclusive ficar mais satisfeitos com o serviço do que se tivesse funcionado bem desde o princípio"

• Um em cada 10 clientes muda de fornecedor depois de uma só má experiência no serviço (Frankel Marketing Research, Chicago). • Menos de 20 por cento de todos os clientes insatisfeitos dão a oportunidade de fazer bem as coisas (Tax, Brown e Chandrashekaran). • As falhas no serviço e os esforços de recuperação que fracassam justificam 60% das mudanças de fornecedor (Keaveney). • Custa cinco vezes mais atrair um novo cliente do que reter um atual (Berry e Parasuraman, Marketing Services). • Os clientes necessitam ter, pelo menos, 12 experiências prévias positivas com o fornecedor de serviços para relevar o efeito de

12 Conselhos para um serviço de recuperação eficaz • 1. Agir rápido. Se a queixa foi durante a entrega do serviço, o tempo é crucial para conseguir uma completa recuperação. Quando as queixas são depois da entrega, estabeleça política de responder no prazo de 24 horas ou antes. • 2. A recuperação deve ser pessoal. As cartas padrão não têm êxito. • 3. A recuperação deve ocorrer no primeiro contato com a organização. Os clientes não deveriam ter que tratar com vários membros do staff. • 4. Admita o erro mas não adopte uma atitude defensiva. Isso poderia sugerir que a organização tem algo para ocultar ou não está disposta a explorar a situação a fundo. • 5. Demonstre que compreende o problema a partir do ponto de vista de cada cliente. Ver as situações através dos olhos do cliente é a única forma de entender o que pensam e porque estão aborrecidos. O pessoal de serviço deve evitar tirar conclusões apressadas a partir da sua própria interpretação.

•

6. Não discuta com os clientes. Reveja os fatos para uma solução mutuamente aceitável, não ganhar um debate ou provar que o cliente é um idiota. A discussão raramente dissolve a ira.

•

7. Tome conhecimento dos sentimentos dos clientes. Faça o cliente saber, explícita ou implicitamente, que compreende como se sente. Esta ação ajuda a estabelecer contato, o primeiro passo para reconstruir uma relação danificada.

•

8. Dê ao cliente o benefício da dúvida. Nem todos os clientes têm razão nem todas as queixas são justificadas. Mas os clientes devem ser tratados como se a sua queixa fosse válida até que uma evidência clara demonstre o contrário. 9. Clarifique os passos necessários para resolver o problema. Quando as soluções instantâneas não são possíveis, informar os clientes como a organização planeja proceder. Mostre as ações corretivas. Estabeleça expectativas sobre os tempos envolvidos (a empresa deve ser cuidadosa com as suas promessas). 10. Manter os clientes informados de qualquer progresso. A incerteza leva à ansiedade e ao stress. As pessoas tendem a aceitar melhor o inconveniente se souberem o que está para acontecer e se receberem informações periódicas. 11. Considere a possibilidade de compensações. Quando os clientes sofrem sérios transtornos ou perdem tempo e dinheiro por um erro no serviço, uma compensação monetária ou a oferta de um serviço equivalente é apropriado. Esta estratégia pode reduzir inclusive o risco de que o cliente inicie ações legais. 12. Persevere para recuperar a confiança. É necessária uma importante dose de perseverança para dissolver a ira do comprador e convencê-lo de que levará a cabo ações para evitar que o problema se repita. Esforços excepcionais podem ser extremamente eficazes para conseguir a lealdade do cliente.

EXCELÊNCIA DE SERVIÇO

• “É um nível de qualidade de serviço elevado ao dos demais concorrentes, que lhe permita cobrar preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de mercado natural, e/ou obter margem de lucro maior do que a de seus concorrentes”. Fonte: Albrech,1992.

Situação do mercado ANTES DE 1980  Falta de concorrência  Alta demanda;  Por falta de escolha, mesmo se não fosse bem atendido, ele voltava a comprar no mesmo lugar.

HOJE  Concorrência acirrada  Alto índice de oferta;  O cliente é valorizado e consciente.   

1978 SAC – Nestlê 1987- IDEC 1990 - PROCON

www.proteste.org.br

Como sobreviver no mercado  Crie diferenciais, visto que qualidade de produto, tecnologia e preço todas conseguem ter.  O que vai diferenciar uma empresa da outra e agregar valor ao seu produto será o SERVIÇO.

Mix de Marketing 4 P´s • • • •

Produto Preço Promoção Praça

Expanded Mix for Services -The 7 Ps • People – All human actors who play a part in service delivery and thus influence the buyer’s perceptions: namely, the firm’s personnel, the customer, and other customers in the service environment.

• Physical Evidence – The environment in which the service is delivered and where the firm and customer interact, and any tangible components that facilitate performance or communication of the service.

• Process – The actual procedures, mechanisms, and flow of activities by which the service is delivered—the service delivery and operating systems.

Expanded Marketing Mix for Services

Ways to Use the 7 Ps • Overall Strategic Assessment – How effective is a firm’s services marketing mix? – Is the mix well-aligned with overall vision and strategy? – What are the strengths and weaknesses in terms of the 7 Ps?

Specific Service Implementation – – –

Who is the customer? What is the service? How effectively does the services marketing mix for a service communicate its benefits and quality? – What changes/ improvements are needed?

VFC (Valor Fornecido ao Cliente) VFC = Valor Percebido – Preço Pago Philip Kotler

"os consumidores percebem que pagam, analisando trĂŞs fatores: tempo, dinheiro e sentimentosâ&#x20AC;&#x153; Duane E. Knapp

BenefĂcios Valor Recebido = ---------------Custo (Tempo, dinheiro e sentimentos)

Qualidade do serviรงo Velocidade de atendimento

A complexidade do atendimento

Gestão da Percepção e Expectativa A percepção e a expectativa são fenômenos psicológicos. Elas não são a realidade. Devemos prestar atenção a três coisas: » o que foi feito de fato para o cliente; » o que foi percebido pelo cliente; e » o que o cliente esperava.

Fatores que Influenciam as Expectativas de Serviço Promessas implícitas e explícitas de serviço Comunicação boca-a-boca Experiência passada

Necessidades pessoais Serviço Desejado Crenças sobre o que é possível

Alterações percebidas no serviço

 Delights

ZONA DE TOLERÂNCIA

Serviço Adequado Fatores situacionais

Desirables

 Musts

Serviço Previsto

Fonte: Adaptado de Zeithaml, Parasuraman & Berry

Expectativas, Satisfação do Cliente e Qualidade Percebida no Serviço Serviço esperado Superioridade percebida no serviço Medidas da Qualidade do Serviço Adequação percebida no serviço

Serviço desejado Serviço adequado

Serviço percebido

Serviço previsto

Satisfação

Benefícios da Satisfação do Cliente e Qualidade do Serviço Isola os clientes da concorrência Pode criar vantagem sustentável

Estimula clientela constante e fidelidade Satisfação do cliente (e qualidade do Serviço)

Reduz os custos de falhas

Amplia / Promove boca-a-boca positivo

Reduz custos de atração de novos clientes

Gerenciando as percepções durante o processo +5 Encantado

MAIS DO QUE ACEITÁVEL ACEITÁVEL

ZONA DE TOLERÂNCIA

INACEITÁVEL

EXPECTATIVAS

PROCESSO

0 Satisfeito

Insatisfeito -5 RESULTADO

Do livro Administração de Operações de Serviços - Ed. Atlas JOHNSTON, R - 2003

Desempenho adequado satisfaz o cliente Nenhuma espera Reconhecimento Cordialidade Empatia 10 min de espera consideração explicação convincente 15 min espera diagnóstico incorreto sala fria

EXPECTATIVAS

+5 Encantado

4 3

PROCESSO

0 Satisfeito

Insatisfeito -5 RESULTADO

Do livro Administração de Operações de Serviços - Ed. Atlas JOHNSTON, R - 2003

Usando fatores de enriquecimento para encantar cliente Nenhuma espera Reconhecimento Cordialidade Empatia 10 min de espera consideração explicação convincente 15 min espera diagnóstico incorreto sala fria

EXPECTATIVAS

+5 Encantado

2 - Cumprimenta pelo nome convida-o a sentar-se serve um café

1 3

PROCESSO

0 Satisfeito

Insatisfeito -5 RESULTADO

Do livro Administração de Operações de Serviços - Ed. Atlas JOHNSTON, R - 2003

Resultado da insatisfação Nenhuma espera Reconhecimento Cordialidade Empatia 10 min de espera consideração explicação convincente 15 min espera diagnóstico incorreto sala fria

EXPECTATIVAS

+5 Encantado

6 3

7 0 Satisfeito

3 - Atraso 12 minutos 4 - Tratamento brusco 5 - Exame superficial

PROCESSO

Insatisfeito -5 RESULTADO

Do livro Administração de Operações de Serviços - Ed. Atlas JOHNSTON, R - 2003

Fatores de enriquecimento compensam a falha Nenhuma espera Reconhecimento Cordialidade Empatia 10 min de espera consideração explicação convincente 15 min espera diagnóstico incorreto sala fria

EXPECTATIVAS

+5 Encantado

2 - Boa desculpa da recepcionista 4 - Tratamento particularmente atencioso pelo médico

7 0 Satisfeito

3 1

1 - Falta de espaço no estacionamento Caminhada de 500 m na chuva

PROCESSO

Insatisfeito -5 RESULTADO

Do livro Administração de Operações de Serviços - Ed. Atlas JOHNSTON, R - 2003

A Tecnologia Revoluciona a Entrega do Serviço • • • • • • •

Páginas da Internet, Redes Internas Telefones inteligentes Faixa de alta freqüência para telecomunicação Sistemas especialistas Terminais inteligentes Programas de reconhecimento de voz Quiosques automatizados de auto-atendimento (i.e., Caixas Automáticos) • “Carteiras eletrônicas” com dinheiro eletrônico em cartões inteligentes

U-Scan Self-Checkout (Fujitsu) Substituindo o atendimento humano por mรกquinas

ATM (Automatic Teller Machine) caixa automรกtica

VISA CONTACTLESS

Corsidian Virtual Hold â&#x20AC;˘ Quando o placeholder (marcador de lugar) virtual chega na frente da fila, o software da Virtual Hold inicia uma chamada de retorno e depois, automaticamente, o conecta com um agente disponĂvel.

Risto System

Tecnologia para Gest達o do Atendimento

Terminal de Supervisão

Monitoramento em tempo real de clientes e atendentes por seção

Posicionamento automático de clientes por ordem de prioridade

Tecnostress De que maneira a tecnologia afeta o comportamento das pessoas?

Veja (nov/2000) –

Larry Rosen (Psicólogo Americano) - A velocidade da tecnologia está alterando nosso relógio biológico. As pessoas querem fazer tudo na velocidade do computador, querem que tudo se resolva num piscar de olhos. As pessoas estão mais impacientes do que nunca.

0800 – Ligação gratuita Call – center Centro de Contato SAC – Serviço de “Atendimento” ao Cliente OMBUDSMAN – Ouvidoria Help Desk – Suporte Técnico CRM – Gestão do Relacionamento com o Cliente » Espera atender » Espera opção 1, 2, 3, 4, 5, 6, n » Espera atendimento (Música de espera, Promoção ou MUDO)

Determinando o Custo Total de um Serviço Custos de Procura* Preço de Compra Custos Monetários Custos de Compra e Uso

Custos Temporais Custos Físicos Custos Psicológicos Custos Sensoriais

Custos Posteriores*

Acompanhamento necessário Solução de problemas

* Inclui as cinco categorias de custos

Despesas eventuais

Tecnisa Gestão do Relacionamento com o Cliente » 42 pontos de contato até a entrega das chaves; » Champagne; » Xícara para café aos vizinhos; » Canal de comunicação personalizado; » Par de luvas em uma caixa; » Visitas na obra;

O Composto de Comunicação de Marketing para os Serviços Comunicações Pessoais

Propaganda

Promoções de Vendas

Vendas

Rádio e Televisão

Atendimento ao Cliente

Imprensa Escrita

Treinamento

Internet

Descontos

Outdoors

Abatimentos em taxa de adesão

Boca-a-boca (outros clientes)

Displays do Varejo Cinema Teatro Telemarketing

Mala Direta

Amostras

Cupons

Publicidade & Relações Públicas

Materiais Instrutivos

Desenho Empresarial

Press releases/kits

Sites na Internet

Simbologia

Conferências à Imprensa

Manuais

Decoração Interna

Eventos especiais

Folhetos

Veículos

Patrocínio

Fita de áudio e vídeo

Equipamento

Brindes

Software CD-ROM

Papel timbrado

Promoções de Prêmios

Voice mail

Uniformes

Por que o Papel Educacional é Importante no Marketing de Serviços? • • •

Ajuda os clientes a tomar decisões acertadas Esclarece o papel do cliente na produção Permite aos clientes desenvolverem habilidades desejáveis • Reformula gostos e preferências a medida em que a relação evolui • Justifica mudanças nos processos do serviço • Reduz a um mínimo o comportamento de “cliente inoportuno”

Táticas para influenciar a demanda (O seu atendimento é bem distribuido no período) » Antecipe suas compras e pague no 5º dia útil » Preços sazonais-cinema barato quarta feira; » Pacotes fora do pico – hotéis e turismo » Não aceitar trocas aos sábados » Feira na quarta-feira » Sorteio de brindes » Oferta de serviços complementares » Auto-serviço

Alguns segundos de espera pode criar uma percepĂ§ĂŁo de espera muito grande O cliente espera ser atendido por dois balconistas que, mesmo depois de notarem a chegada do cliente, decidem terminar a conversa. Interromper para atender telefone.

Princípios de gestão da espera Satisfação = Percepção – Expectativa Maister,85-Davis e Heineke,94 e Peppiat e Jones,95 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Tempo não ocupado parece maior; Espera no pré-processo parece maior; Ansiedade faz com que a espera pareça mais longa; Esperas incertas parecem mais longas; Esperas não explicadas são mais longas; Esperas injustas são mais longas; Quanto mais valioso o serviço mais disposição para esperar; Espera solitária parece mais longa. Espera desconfortável parece mais longa. Usuários novos percebem a espera mais do que os freqüentes.

Tempo tolerado de espera Comprar um jornal Comprar u ingresso Ir ao dentista Comprar uma Ferrari FXX Contruir uma casa

R$ 1,00

1 Min

R$ 10,00

10 Min

R$ 150,00

20 Min

R$ 800.000,00 R$ 3,8 Milh천es

> 2 anos 2 anos

R$ 500.000,00

Delícia de espera Como algumas casas da cidade transformam o chá-de-cadeira em passatempo agradável A Figueira Rubaiyat, Nas dezesseis mesinhas redondas, há amendoins, chips e empanadas saltenhas. Tudo cortesia. Bassi: chope e picanha na calçada e engraxate grátis

FASTPASS, exclusivo da Disney Inserindo o seu ingresso do Parque na máquina do FASTPASS na entrada da atração. Você recebe um tícket com horário marcado.

Ofereça conforto (Clínica) Poltronas confortáveis; •Iluminação aconchegante •Revistas e jornais atuais e interessantes; •Música ambiente suave;

EFEITO DO CHEIRO CALMANTE NA FILA (Aromatic Marketing) • Exalando o aroma fresco do café em pó ou dos pães assados e confeitos da padaria. • Odor de óleo de coco em uma agência de viagens ou a fragrância de couro em uma exposição de carro novo.

Configurações Alternativas de Filas Fila única, funcionário único, única etapa Fila única, funcionários únicos, etapas seqüenciais Filas paralelas para múltiplos funcionários Filas específicas para funcionários específicos Fila única para múltiplos funcionários (“cobra”) “Apanhe um número” (funcionários únicos ou múltiplos)

28 30 31

25 26 32

21 20 24 23

FILAS MÚLTIPLAS

SERVIDORES

VANTAGENS O cliente escolhe em qual fila entrar ou atravessar. •O serviço pode ser diferenciado e uma delas expressa (até 10 itens ou pequenos serviços); • Pode-se adequar a qualificação do servidor ao tipo de serviço. Ex. Atendimento especial às empresas; • O Cliente pode escolher o servidor de sua preferência; • Várias pequenas filas podem assustar menos que uma grande fila;

DESVANTAGENS O acúmulo sobre um mesmo servidor pode exercer pressão para que o mesmo aumente o ritmo em detrimento da cortesia /qualidade. • Notar que a fila ao lado move mais rápido é uma experiência cha ta.

Lei de Murphy A fila do lado sempre anda mais rรกpido

FILA ÚNICA

SERVIDORES

VANTAGENS •Maior interação social; Entrada • Assegura a regra FIFO (First Input First Output). • Não há ansiedade por ter ou não escolhido a fila mais rápida. •A privacidade é aumentada, sem ninguém atrás. • Reduz o tempo médio de espera na fila. DESVANTAGENS • O cliente não tem outra escolha; • Pequenos serviços esperam os grandes; • Fila grande gera frustração; • Clientes desatentos e os segundos acumulados até ser atendido provocam congestionamentos;

SENHAS NUMERADAS (Variação da fila única)

3 1

VANTAGENS • Assegura a regra FIFO (First Input First Output). • A privacidade é aumentada, sem ninguém atrás. • Reduz o tempo médio de espera na fila. • Não há necessidade de uma fila formal •Os clientes ficam livres para circular; •Clientes acabam comprando mais do que o pão fresco.

SERVIDORES

8 2

DESVANTAGENS • O cliente não tem outra escolha; • Pequenos serviços esperam os grandes; • Fila grande gera frustração e renúncia; • Clientes desatentos provocam congestionamentos; • O cliente pode perder a vez se não perceber a chamada;

5 7

Estratégias (Racionalizar) » Configurar (Múltipla, Única e Senha Numerada) » Anotar os pedidos na fila / Papa filas; » Pessoal da retaguarda ajuda nos picos; » Alterações nos horários de atendimento; » Reservas » Sem parar » Prover atendimento (Antecipar produção) » Triagem

» Regra 80/20 - Análise ABC - Pareto

Estratégias (Racionalizar) » Otimização dos processos. (BLUEPRINTING); » Colocar a conta por baixo da porta; » Evitar que o balconista atenda telefone; » Suporte à decisão do cliente; » Serviço temporário; » Simulações (ARENA); » Débito em conta; » Furar a fila para itens não escassos; » Promoções fora do horário de pico; » Pagamento no próximo quinto dia útil do mês;

Estratégias (Capacitar) » Reconhecer a presença do cliente (RFID); » Entregar cardápios aos clientes; » Entregar formulários de histórico médico a pacientes; » Manuais e orientações aos clientes; » Disponibilizar servidores treinados; » Empowerment (Funcionário / cliente); » Capacitar cliente » Explicar motivo da demora » Empatia

Estratégias (Confortar) » Cadeiras confortáveis; » Decoração agradável; » Adequar leiaute (Layout) » Massagens no salão de beleza » Aperitivos na sala de espera do restaurante

Estratégias (Sinalizar) » Informar quanto tempo ainda falta; » Sinalizadores do tempo restante; » Identificação dos serviços; » Identificação dos requisitos de atendimento; » Pedestais retráteis

Estratégias (Animar) » Televisão com legenda

(Documentários/Receitas/Desenhos)

» Apresentação de um Coral » Revistas atuais » Música ambiente / ao vivo; » Contratação de modelos e personalidades; » Distrair as pessoas no bar do restaurante; » Mágicos » Sorteio de brindes

Estratégias (Discriminar) » MTP - Menor Tempo de Processamento » Cliente preferencial (VIP) » Tipo de serviço » Caixa expressa até 10 itens (MTP); » Triagem para emergências; » Tipo de cliente (Idoso, gestante, especiais) » Melhor preço para horários de baixa.

Estratégias (Automatizar) » Caixas eletrônicos (ATM); » Home banking; » Smart card; » Auto-caixa em supermercados; » Sistemas especialistas; » Leitora de código de barras; » Transponder (RFID) » Gerenciadores de fluxo de clientes; » B2B; B2C; » On demand; » Voz sobre IP (VOIP); » Chat.

Estratégias (Confundir) » Zig-zag (Disney) » FASTPASS (Disney) » Atendimento por estágios / Parcial » Tempo de espera REAL < ANUNCIADO (5 < 15 min) » Venda dos ingressos fora do local; » Elevador rodeados por espelhos distrai clientes; » Dar a entender que o atendimento já iniciou; » Senhas aleatórias

Sawu bona Sikhona

= Te Vejo = Estou aqui

(Tribos do Norte de Natal - África do Sul)

“A ordem da troca é importante: até você me ver, eu não existo. É como se, ao me ver, você me fizesse existir.” Peter Senge - 5ª disciplina - Caderno de campo - Qualitymark 1997

TEMPO É VIDA • “As pessoas esperam uma resposta mais rápida. Ninguém mais tem tempo.” N. Powell Taylor Gerente do Centro de Respostas da GE que atende 3 milhões de ligações por ano

Competitividade Competitividade é a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. FERRAZ, João Carlos. KUPFER, David, HAGUERNAUER, Lia. Made in Brazil – Desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro, Campus, 1997

Estratégia da empresa.

Parceiros

Ambiente

Resultado

Preço

O famoso frameworkLucratividade de Corrêa & Caon (2.002), Custo que mudou a forma deoperacional o mundo ver os Serviços... Market share

Outros atores

Estratégia de operações

Concorrentes

Retenção

Fidelização

Satisfação / encantamento em front office

Uso dos recursos Qualidade na linha de frente

Valor ofertado em back office

Qualidade na retaguarda

Produtividade

Competências

Satisfação dos colaboradores

Instalações

Supply chain Tecnologia da informação

Pacotes de valor 100% Produto Minério de ferro Calça jeans Plásticos especiais Super-mercado Cozinha modular Restaurante fast food Restaurante convencional Restaurante de luxo Alfaiate Linha aérea Psicanálise

100% Serviço

Pacote de serviços Instalações de Apoio •Localização •Decoração •Equipamentos •Arquitetura •Leiaute

• Reconhecimento técnico

• Competências • Acesso • Disponibilidade • Consistência

Serviços Explícitos

Bens Facilitadores • Consistência • Variedade • Quantidade • Disponibilidade •

• Atitude

• Ambiente atmosfera • Percepção da espera • Status • Sensação de bem estar • Insegurança no local • Privacidade • Cortesia • Conveniência

Serviços Implícitos

Pacote de serviços e seus elementos Não estocáveis essenciais Linha aérea: pontualidade, segurança, freqüência Médico: qualidade do tratamento, relacionamento Hotel: limpeza, conforto, segurança Telefonia: disponibilidade, confiabilidade Livraria virtual: disponibilidade, velocidade, confiabilidade

Não estocáveis acessórios Linha aérea: ambiente, entretenimento, internet Médico: conforto, pontualidade, entretenimento Hotel: city tour, massagem, lojas de conveniência Telefonia: chamada de despertar, correio de voz Livraria virtual: rastreabilidade, embalagem para presente

Estocáveis com transferência de propriedade

Estocáveis sem transferência de propriedade

Linha aérea: refeições, revistas, jogos infantis Médico: amostra grátis Hotel: refeições, caneta, papel de carta Telefonia: conta-extrato, cartão (telefone público) Livraria virtual: livro, embalagem, lista de sugestões

Linha aérea: cabine, sala de espera, telefone Médico: sala de espera, consultório, revistas Hotel: quarto, instalações, aparelhos de ginástica Telefonia: aparelho telefônico (em alguns casos) Livraria virtual: páginas da web

Tipologia de serviços

Baixo

Grau de customização

Ênfase

Front Alto office Pessoas

Ênfase

Intensidade de contacto

Alto

Back Equipaoffice mentos Baixo

Serviços profissionais

? Serviços profissionais de massa Loja de serviços

Serviços de massa customizados (Tecnologia)

? Unidades

Serviços de massa

Dezenas

Centenas

Milhares

Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica

Key Factors Leading to Provider Gap 2

Risks of Relying on Words Alone to Describe Services • Oversimplification • Incompleteness • Subjectivity • Biased Interpretation

Describing the Complexity of a Service Offering:

Types of Service Innovations • major or radical innovations • start-up businesses • new services for the currently served market • service line extensions • service improvements • style changes

New Service Development Process

New Service Strategy Matrix for Identifying Growth Opportunities

Service Blueprinting â&#x20AC;˘ A tool for simultaneously depicting the service process, the points of customer contact, and the evidence of service from the customerâ&#x20AC;&#x2122;s point of view.

Service Blueprint Components Customer Actions line of interaction Visible Contact Employee Actions line of visibility Invisible Contact Employee Actions line of internal interaction Support Processes

Service Blueprint Components

Blueprint for Express Mail Delivery Service

Blueprint for Overnight Hotel Stay Service

Building a Service Blueprint

Application of Service Blueprints • New Service Development – concept development – market testing

• Supporting a “Zero Defects” Culture – managing reliability – identifying empowerment issues

• Service Recovery Strategies – – –

identifying service problems conducting root cause analysis modifying processes

Blueprints Can Be Used By: • Service Marketers – creating realistic customer expectations: • service system design • promotion

• Operations Management – rendering the service as promised: • managing fail points • training systems • quality control

• Human Resources Management – empowering the human element: • • •

job descriptions selection criteria appraisal systems

• System Technology – providing necessary tools: • system specifications • personal preference databases

Benefits of Service Blueprinting • Provides a platform for innovation. • Recognizes roles and interdependencies among functions, people, and organizations. • Facilitates both strategic and tactical innovations. • Transfers and stores innovation and service knowledge. • Designs moments of truth from the customer’s point of view. • Suggests critical points for measurement and feedback in the service process. • Clarifies competitive positioning. • Provides understanding of the ideal customer experience.

Common Issues in Blueprinting • Clearly defining the process to be blueprinted • Clearly defining the customer or customer segment that is the focus of the blueprint • Who should “draw” the blueprint? • Should the actual or desired service process be blueprinted? • Should exceptions/recovery processes be incorporated? • What is the appropriate level of detail? • Symbology • Whether to include time on the blueprint

PHYSICAL EVIDENCE CUSTOMER (Visible)

Interior Design Hostess Stand Appearance of Staff

Drink Station Appearance of Bar and Bartenders

Arrive at Restaurant

Approach Hostess Stand

Wait/Order Drinks at Bar

Greet and Give Buzzer

Greet and Take Drink Order

Cleanliness of Table Silverware Napkins Sauces Centerpiece

Plates Glasses Presentation Food Drinks

Consume Drinks

Be Seated at Table

Order Drinks/ Appetizers

Specify “Spiciness” of Sauce

Receive Drinks/ Appetizers

Deliver Drinks

Escort to Table

Take Drink/ Appetizer Order

Prepare Sauce at Table

Deliver Drinks/ Appetizers

(Invisible)

Prepare Drinks

SUPPORT PROCESS

CONTACT PERSON

Parking Exterior Building Waiting Area Outdoor Seating

Process Seating Requests

Computerized Seating System

“Buzz” Customer

Check Accuracy of Order

Input Order at Bar/ Kitchen

Receive Order

Prepare Drinks/ Appetizers

Order Entree

Next Slide

PHYSICAL CUSTOMER EVIDENCE CONTACT PERSON SUPPORT (Visible) PROCESS (Invisible)

Plates Food Presentation

Order Entree

Receive Entree

Take Entree Order

Deliver Order

Enter Order into Computer

Receive Food Order

Eat Food

Offer Deliver Refills, Drinks, Extra Sauce Extra Sauce

Refill Drinks, Extra Sauce

Prepare Food

Consume Refills, Extra Sauce

Finish Meal

Pick-up Empty Plates/ Clean off Table

Take Plates to Kitchen

Wash Dishes

Doggie Bags

New Silverware Plates Food Presentation

Ask for Doggie Bag

Order Dessert

Eat Dessert

Bring Boxes to Customer

Show Dessert Menu

Deliver Dessert

Pack up Food

Take Order

Enter Dessert Order Into Computer

Receive Order/ Prepare Dessert

Portfolio with Check Enclosed Fortune Cookies

Ask for Bill

Pay Bill

Deliver Bill and Fortune Cookies

Total Bill at Computer

Print Bill

Tangible Cues or Indicators of Quality • Exterior and Interior Design • Presentation of Food/Drinks • Appearance of Staff • Cleanliness of Tables, Utensils • Cleanliness of Restrooms • Location of Restaurant • Appearance of Surrounding Customers

Possibility of Standardization • Hostess Greeting • Pre-Prepared Sauces (Mild, Medium and Hot) • Time Standards • Food and Drink Quality Standards • Bill Standards

Potential Fail Points and Fixability • Bar

– train to make drinks; create ample seating space for wait area overflow

• Food

– revise food presentation; create quality control checks to ensure order is correct before delivering to customer

• Staff

– training; set number of times to check-in on customers; behavioral and attitude guidelines; dress code

• Billing

– standards for when to bring bill, how to deliver, when to pick-up, how quickly to process transaction; ensure one fortune cookie per customer

• Cleanliness

– standards for amount of time it takes to clear and clean tables; regular restroom checks

FedEx Service Quality Indicator (SQI)

Service Standards Standards are based on the most important customer expectations and reflect the customerâ&#x20AC;&#x2122;s view of these expectations.

CustomerCustomerDefined Defined Standards Standards

SOURCES Customer Expectations Customer Process Blueprint Customer Experience Observations

CompanyCompanyDefined Defined Standards Standards

SOURCES Productivity Implications Cost Implications Company Process Blueprint Company View of Quality

Customer Service Report Card for Puget Sound Energy

Examples of Hard CustomerDefined Standards

Examples of Soft CustomerDefined Standards

Exercise for Creating CustomerDefined Service Standards • Form a group of four people • Use your school’s undergraduate or graduate program, or an approved alternative • Complete the customer-driven service standards importance chart • Establish standards for the most important and lowest-performed behaviors and actions • Be prepared to present your findings to the class

What Customers Expect: Getting to Actionable Steps

Process for Setting CustomerDefined Standards

Importance/Performance Matrix

Linkage between Soft Measures and Hard Measures for Speed of Complaint Handling

Example of Customer-Defined Service Standards at Circuit City Initial Sales Contact with Circuit City in Store – act in a professional and courteous manner – ask customer what he or she is looking for • offer to be available when needed if customer not ready

– ask customer several questions about specific needs or wants – educate the customer about products in category – explain the differences between products (such as TVs) that customer is considering – be honest about options and price

Adapted from: John R. DiJulius III (2005), Secret Service, Hidden Systems That Deliver Unforgettable Customer Service.

Example of Customer-Defined Service Standards at Circuit City Checkout at Circuit City in Store

– act in a professional and courteous manner – probe customer to assure that product meets needs and reduce any anxiety and uncertainty that the customer might feel – explain the warranty service that accompanies the product – using what is known about the customer, explain the Circuit City customer service agreements that extend the warranty – explain the differences between CSA options, being sure to relate them to what the customer needs – encourage purchase, and fully explain how to implement CSA Adapted from: John R. DiJulius III (2005), Secret Service, Hidden Systems That Deliver Unforgettable Customer Service.

Example of Customer-Defined Service Standards at Circuit City Post-sale Follow Up – telephone customer within next 7 days to ask how TV is operating – ask if client is ready to schedule first service – if client is ready, establish date for first service – send out postcard one week in advance of first service call to remind customer and explain what needs to be done Adapted from: John R. DiJulius III (2005), Secret Service, Hidden Systems That Deliver Unforgettable Customer Service.

Example of Customer-Defined Service Standards at Circuit City Annual Follow Up – send customers reminder cards that they have either used the service or are due for a service call – two weeks after mailing card, call customers who have used service and assure that they are satisfied both with product and service – call each customer who has not used the service and schedule a “maintenance checkup” where service provider goes to home and checks and tunes television Adapted from: John R. DiJulius III (2005), Secret Service, Hidden Systems That Deliver Unforgettable Customer Service.

Soft Standards at Toyota in Japan • Standards for salespeople patterned after samurai behaviors: – assume the samurai warrior’s “waiting position” by leaning five to ten degrees forward when a customer is looking at a car – stand with left hand over right, fingers together and thumbs interlocked, as the samurais did to show they were not about to draw their swords or ” i – display the “Lexus Face,” a closedr r on a mouth smile intended to put i w ositi a r p u customers at ease am ing S

it a “w

More Soft Standards at Toyota in Japan • Standards for salespeople patterned after samurai behaviors: – when serving coffee or tea, kneel on the floor with both feet together and both knees on the ground – bow more deeply to a customer who has purchased a car than a casual window shopper – stand about two arms’ lengths from customers when they are looking at a car and come in closer when closing a deal – point with all five fingers to a car door’s handle, right hand followed by left, then gracefully open the door with both hands

Hard and Soft Service Standards at Ford • Appointment available within one day of customer’s requested service day • Write-up begins within four minutes • Service needs are courteously identified, accurately recorded on repair order and verified with customer • Service status provided within one minute of inquiry • Vehicle serviced right on first visit • Vehicle ready at agreed-upon time • Thorough explanation given of work done, coverage and charges

Standards at Four Seasons • Seven Service Culture • Core Worldwide Service Operating Standards Standards • Reservations 1. Smile 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Eye Recognition Voice Informed Clean Everyone

• • •

Hotel Arrival Messages and Paging Guest Room Evening Service • Breakfast • Room Exceptions are permitted if they make local sense

Ritz-Carltonâ&#x20AC;&#x2122;s SQI Index SQI Defects

Points

1. Missing Guest Preferences

2. Unresolved Difficulties

3. Inadequate Guestroom Housekeeping

4. Abandoned Reservation Calls

5. Guestroom Changes

6. Inoperable Guestroom Equipment

7. Unready Guestroom

8. Inappropriate Hotel Appearance

9. Meeting Event Difficulties

10. Inadequate Food/Beverage

11. Missing/Damaged Guest Property/Accidents

12. Invoice Adjustment

“Service blueprint”

R e c u rs o s C rític o s

R e c

D 1 C rité rio sd e C D e s e m p e n h oC D 2 C rític o s C D 3

C D 2 C D 4

C D 4 C D 5 C D 7

C D 8

C D 3 C D 6

C D 1 C D 5 C D 8

C D 4

M 2

M 3

M 4

M 5

M 6

M n

A tiv -E

A tiv -F

A tiv -G

C L IE N T E

M 1

L in h ad e C o n ta to

P e s s o a l A tiv -A A tiv -B A tiv -C A d e tiv -D C o n ta to L in h ad e V is ib ilid a d e

S u p o rte A tiv -H

A tiv -I

A tiv -J

A tiv -K

A tiv -L

A tiv -M

L in h ad eIn te ra ç ã o In te rn a

P ro d u ç ã o

A tiv -N

A tiv -O

A tiv -P

A tiv -Q

A tiv -R

L in h ad e C o n tro le

G e rê n c ia

A tiv -S

R e c

R e c u rs o

C D 8

C rité riod eD e s e m p e n h o

M 3

M o m e n tod aV e rd a d e

A tiv -P

A tiv -T

A tiv -U

A tiv id a d e(p o d ed e p e n d e rd o sre c u rs o sd eu m ao um a isá re a sd ed e c is ã o )

Fluxograma do Pedido de Pagamento de Seguro Evidência Física Ações do Cliente

Notifica a Progressive do acidente

Furgão, câmara, telefones, formulários, representante Encontra o representante de pedidos

Fornece detalhes do acidente

Chega ao local do acidente

Coleta informações e tira fotos

Ações dos funcionários (Frente - No local)

Contato Telefônico

Ações de Bastidores

Formulários, relatórios Cliente recebe cheque de pagamento

Representante da Progressive Registra Informação

Contata o representante de atendimento

Contata a Polícia e outras Companhias de Seguro

Confere a informação da polícia

Insere o relatório no sistema

Notifica o representante de atendimento sobre o pagamento

Processa o pedido

Os Elos na Cadeia Serviço-Lucro Estratégia Operacional e Sistema de Entrega de Serviço

Qualidade do serviço interno

Satisfação do funcionário

Retenção do funcionário

Valor Fidelidade do serviço Satisfação do cliente externo do cliente

Produtividade do funcionário

Conceito de Serviço: resultados para os clientes

Crescimento da receita

Lucratividade

Retenção Negócio repetido Indicações

Desenho do local de trabalho Serviço concebido e entregue Desenho do cargo para atender as necessidades Seleção e desenvolvimento dos dos clientes-alvo funcionários Reconhecimento e recompensa dos funcionários Ferramentas para atender aos clientes

Lucro gerado por um Cliente ao Longo do Tempo Índice de lucros (1º Ano = 100) 350 – 300 250 200 150 100 50 0

1º Ano Cartão de Crédito

2º Ano Lavanderia Industrial

3º Ano Distribuição Industrial

4º Ano

5º Ano Oficina de Autos

Porque os Clientes Fiéis são Mais Lucrativos • Tendem a gastar mais à medida que a relação se desenvolve – negócios do cliente podem crescer – podem passar a comprar de um único fornecedor

• Custam menos para atender – precisam menos informação e assistência – cometem menores erros

• Recomendações atraem novos clientes para a empresa (agem como vendedores não pagos) • Confiança leva à disposição para pagar preços constantes ao invés de procurar descontos

Características dos serviços • Os serviços são mais intangíveis do que tangíveis; • Os serviços são simultaneamente produzidos, entregues e consumidos; • Os serviços não podem ser estocados; • Os serviços são mais difíceis de padronizar; • É impossível proteger serviços; e • É mais difícil estabelecer seu preço.

Diferenças: Serviços X Produtos • • • • • • • •

Difícil avaliação prévia da qualidade; A presença indispensável do fornecedor; A variabilidade no tempo e espaço influencia o consumidor; A perecibilidade por não prestar o serviço programado; Uso ineficiente da capacidade em horários de pico; A simultaneidade implica controle no processo; Impossível armazenar serviços para posterior consumo; Local da "fábrica" deve ser o mesmo do consumo.

Conseqüências das características dos serviços • O grau da participação de pessoas ou do emprego de equipamentos e tecnologia determina a flexibilidade ou a padronização de um determinado serviço; • A participação dos clientes no processo é outro ponto a considerar • A personalização dos serviços é igualmente importante • A liberdade de ação e de julgamento dos empregados deve variar conforme a atividade • Às vezes, o prestador pode indenizar os clientes em valores acima daqueles cobrados por um serviço que os tenha deixado frustrados, • No caso da venda de bens, a oferta de serviços facilitadores agrega valor ao produto • A forma de prestar o serviço também é importante • Difícil associar custos fixos e operacionais a serviços específicos, no caso da prestação simultânea de vários serviços.

A venda de uma promessa • A intangibilidade dos serviços • A promessa • A importância do fator humano

Tendência à hibridização • Um serviço pode ser comercializado como uma mercadoria ou estar ligado a produtos tangíveis, mas serão quase sempre combinações do tangível e com o intangível, podendo-se ampliar um produto pela anexação de um ou mais serviços.

elements in goods and services

Elements of Physical Evidence

Examples of Physical Evidence from the Customerâ&#x20AC;&#x2122;s Point of View

O fluxo do processo de marketing Marketing de produtos • pré-produção; • Pósprodução; • Venda; • consumo e • pós-venda.

Marketing de serviços • pré-produção; • Venda; • Produção e consumo; • pós-venda

Os "momentos da verdade"

O ciclo do serviรงo

Momentos da verdade e ciclo de serviço Ciclo de serviço (Cliente)

Critério(s) principal(is)

Início do ciclo

Ganha acesso ao local

Acesso

Encontra vaga para estacionar

Disponibilidade

Caminha até a porta

Conforto, segurança, velocidade

Entra e é saudado

Atendimento, simpatia

Pede indicações ao funcionário

Atendimento, competência

Vai à estante

Conforto, velocidade

Escolhe filme

Qualidade do bem, flexibilidade - opções

Entra na fila de atendimento

Velocidade, conforto

Escolhe guloseimas no check out

Qualidade do bem, flexibilidade - opções

Entrega carteira

M10

Atendimento

Aguarda processamento

M11

Velocidade

Faz pagamento

M12

Flexibilidade – meios de pagamento, custo

Recebe os filmes

M13

Velocidade

Recebe saudação de despedida

M14

Atendimento, simpatia

Sai da loja

M15

Segurança

Caminha até o carro

M16

Segurança, velocidade

Sai do estacionamento

M17

Acesso

Fim do ciclo

M18

Fim do ciclo

SERVQUAL dimensões – Percebidas na Qualidade de Serviços (Parasuraman, Zeithaml & Berry 1988)

• Confiabilidade (habilidade para realizar o serviço de forma confiável precisa e consistente)

• Segurança (competência, cortesia, credibilidade e confiança)

• Tangíveis (aparência da evidência física) • Empatia (contato fácil, boa comunicação & compreensão aos clientes)

• Responsividade (prontidão & auxílio)

SERVQUAL

SERVQUAL (cont.)

As falhas da qualidade em serviços Comunicação Comunicação boca boca aa boca boca

Necessidades Necessidades pessoais pessoais

Experiência Experiência passada passada

EXPECTATIVAS EXPECTATIVAS quanto quanto ao ao serviço serviço

Gap 5

Gap 1

cliente empresa Gap 3

Prestação Prestação do do serviço serviço

Gap 4

Tradução Tradução das das percepções percepções gerenciais gerenciais em em especificações especificações do do serviço serviço

Gap 2 Percepção Percepção gerencial gerencial das das expectativas expectativas dos dos consumidores consumidores

Comunicaçãoexterna externa Comunicação comooconsumidor consumidor com

PERCEPÇÃO PERCEPÇÃO do do cliente cliente quanto quanto ao ao serviço serviço

Conserto de Computador Serviços Jurídicos Cirurgia Complexa

Difícil de avaliar Entretenimento

Refeições em Restaurante

Alimentos

Veículo Motorizado

Cadeira

Roupas

Fácil de avaliar

Fertilizante de gramado Corte de Cabelo

Os Atributos do Produto Afetam a Avaliação dos Serviços Maioria dos Bens Maioria dos Serviços

Ricos em atributos Ricos em atributos Ricos em atributos procurados de experiência de confiança

Cursos de Ação Possíveis Para um Cliente Insatisfeito Escalada da Reclamação

Decisão de Reclamar

Surgimento do problema

Não fazer Nada

Reclamar para a empresa em nível local Reclamar para um escritório central Reclamar para uma organização externa Buscar ação legal

Contar a amigos sobre a experiência negativa Trocar de Fornecedores

Problema Ainda Não resolvido

Problema Agora Resolvido Problema Ainda Não resolvido Boca-a-boca Negativo Desistência

Diretrizes para a Resolução Efetiva de Problemas • Agir depressa • Admitir erros sem ficar na defensiva • Entender o problema do ponto de vista do cliente • Não discutir • Entender os sentimentos do cliente

• Dar o benefício da dúvida • Esclarecer passos para solucionar problemas • Manter os clientes informados do andamento • Considerar a indenização • Perseverar para reconquistar a boa vontade

Bases para decidir • • • • •

Pesquisas de satisfação; Reclamações recebidas; Informações dos colaboradores; Comentários sobre a concorrência; e Auditorias da qualidade.

Ferramentas de análise • • • • •

SERVPRO – SERVQUAL Blueprinting (Fluxograma do processo) Matriz de priorização Análise de pareto Ishikawa sequencial

Ações para a solução • Mapeamento do fluxo de processos no Front-office e no Back-office; • Identificação dos momentos da verdade; • Análise dos fatores de influência crítica; • Estabelecer de procedimentos padrões; • PDCA

Solução de Problemas

Indicadores de Qualidade em Serviços - exemplos Serviço

Dimensões

Requisitos

Medidas

Padrões

Tempo de espera em fila Tempo entre pedido e entrega Pedidos corretos /Total de pedidos

Até 3 minutos Até 2 minutos 100%

Sorrir, agradar

Pesquisa com escala: muito satisfeito; satisfeito; muito

90% muito satisfeito; 0%

Responder assertivamente

insatisfeito Comportamentos visíveis

abaixo de regular Expressões comportamentais objetivamente observáveis

Eficácia

Sem retorno

Número de retornos

Capacidade de

Início imediato

resposta

do processo

Conhecimento do produto

Responder assertivamente

Pouca demora Fast Food

Rapidez

na fila

Exatidão Sem erro Cortesia / Revenda de carros

Oficina mecânica

Serviço de Engenharia

amistosidade Conhecimento do produto

Abertura de ordem de serviço Retorno de contatos telefônicos (requisitando ajuda)

Até 2 dias

Até 20 minutos

Uma vez estabelecidos os padrões de desempenho, é imprescindível medir regularmente o desempenho real para compará-los. Medição e feedback são indispensáveis para o sucesso de uma estratégia de serviço, visando a sua melhoria contínua. O feedback pode ser interno ou externo.

A Flor do Serviço: Oito Grupos de Serviços Suplementares Informações Pagamento Faturamento

Consultoria Básico

Exceções

Tomada de Pedido Hospitalidade

Proteção

Serviços de Facilitação Informação

Básico

Os clientes freqüentemente pedem informação a respeito de como obter e usar um produto ou serviço. Eles também podem precisar de lembretes e documentação

Serviços de Facilitação Tomada do Pedido

Básico

Muitos bens e serviços devem ser pedidos ou reservados com antecedência. Os clientes precisam saber o que está disponível e podem querer um compromisso seguro de entrega

Serviços de Facilitação Faturamento

Básico

“Quanto eu lhe devo?” Os clientes merecem faturas e extratos claros, precisos e compreensíveis

Serviços de Facilitação Pagamento

Básico

Os clientes podem pagar mais rápido e mais alegremente se você tornar as transações simples e convenientes para eles

Serviços de Ampliação Consultoria

Básico

Pode ser adicionado valor aos bens e serviços oferecendo-se conselhos e consultoria pertinentes às necessidades e à situação de cada cliente

Serviços de Ampliação Hospitalidade

Básico

Clientes que despendem tempo e esforço visitando uma empresa e utilizando seus serviços merecem ser tratados como convidados bem-vindos (afinal, foi o marketing que os convidou!)

Serviços de Ampliação Proteção

Básico

Os clientes preferem não se preocupar em cuidar dos bens pessoais, tanto dos que levam a um local de serviços, como daqueles que eles adquirem lá

Serviços de Ampliação Exceções

Básico

Os clientes apreciam alguma flexibilidade numa empresa quando fazem pedidos especiais. Eles esperam por isso quando nem tudo corre como o planejado

Oportunidades para Usar a Tecnologia de Informação Processos de Informação Informação Pagamento Consultoria Faturamento

Tomada de Pedido

Exceções

Hospitalidade Proteção

Processos Físicos

3 Produtividade em serviços • • • • •

Gestão da capacidade Gestão da demanda Princípios da administração da espera Tipos de espera Gestão da qualidade e da produtividade em serviços

4 Relacionamento com clientes • • • • • • •

Identificação do cliente Tipos de clientes Conquista e recuperação de clientes Aprendendo a lidar com as reclamações Monitoração da satisfação do cliente Marketing de relacionamento em serviços Benefícios do marketing de relacionamento em serviços

5 Tangibilidade dos serviços • O composto Ciume • A atmosfera de serviços • Desenvolvendo a percepção dos clientes

6 Marketing interno • • • • • • •

O conceito de satisfação A cultura da qualidade A cultura da qualidade Empowerment Ações de marketing interno A qualidade das pessoas Business-to-employee - B2E

7 Estratégia em serviços • • • • • •

Objetivos Áreas de decisão Estratégias Dimensões estratégicas Em busca do composto ótimo Investimentos em capital e tecnologia

O que faz parte da estratégia de operações? Faz parte seus objetivos (critérios que permitem a organização competir no mercado) e suas áreas de decisão (decisões gerenciais a respeito de recursos operacionais)

Checklist de Objetivos • • • • • • • • •

Consistência Competência Velocidade de Atendimento Atendimento / atmosfera Flexibilidade Credibilidade / segurança Acesso Tangíveis Custo

Checklist de Áreas de Decisão • • • • • • • •

Projeto do Serviço Processo / Tecnologia Instalação Capacidade / demanda Força de trabalho Qualidade Controle das Operações Sistemas de Melhoria

• Organização • Administração de filas de fluxos • Sistemas de Informações • Gestão de Materiais • Gestão de Clientes • Medidas de Desempenho

A Formulação da Estratégia de Operações

Estratégia corporativa Estratégia competitiva ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS

Definição do Conceito / Missão do Serviço Segment ação

Determinação dos critérios competitivos priorizados

Análise de Foco

Definição de Planos de Ação

Posiciona mento

Posicionamento do Mercado Empresa

Concorrentes

Clientes

Influência do Desempenho de Cada Tipo de Critério no Benefício Competitivo Critérios ganhadores de pedidos Benefício Competitivo

Critérios qualificadores Benefício Competitivo

Critérios pouco relevantes Benefício Competitivo

Nível qualificador

Desempenho no critério

Definição de Planos de Ação

Benchmarking

Análise do Fluxo de processo (FPS)

Análise de gaps

Análise do ciclo de serviço Determinação das áreas de decisão prioritárias Detalhamento de planos de ação

Desempenho interno

Análise das áreas de decisão

Análise de Gaps Auxilia na avaliação de desempenho da operações de uma empresa, para que essa possa obter subsídios necessários ao estabelecimento de prioridades no plano de ação da estratégia de operações. Para essa análise utilizasse a MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO.

Melhor que Igual a

ADEQUADO

APRIMORAR Pior que

Desempenho em relação aos concorrentes

EXCESSO

URGÊNCIA

Pouco relevantes

Qualificadores

Ganhadores de clientes

Importância para os clientes

Análise das Áreas de Decisão Estabelece a relação entre os objetivos e as áreas de decisão estratégicas.

E a ferramenta para essa análise é a MATRIZ OBJETIVOS X ÁREAS DE DECISÃ

Projeto de Serviço Força de Trabalho Processo / tecnologia Instalações ... Organização Relação forte

Relação média

Relação fraca

Tangíveis

Acesso

Atend. / atm.

Credib. / seg.

Competência

Flexibilidade

Custo

Vel. Atend.

Consistência

Objetiv. Áreas de Decisão

Análise do Ciclo de Serviço Avaliar os momentos da verdade, a fim de identificar os momentos fundamentais ou críticos (aqueles que estão evidentes para serem avaliados pelos clients).

Análise do Fluxo de Processo do Serviço Permite identificar quais fluxos são fundamentais para o sucesso dos momentos críticos, ou seja, quais deles influenciam mais fortemente os critérios competitivos priorizados.

Níveis de estratégia Estratégia Corporativa

Estratégias econômicas e de mercado

Estratégias Competitivas

Como a empresa irá competir no mercado

Estratégias de Operações

Arsenal de armas competitivas que irão transformar-se nas competências distintivas da empresa

Marketing, Operações e Finanças

Uma abordagem mais detalhada para importância Critérios Ganhadores de Pedidos 1.Proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes - é o principal impulso da competitividade 2.Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes - é sempre considerado 3.Proporciona uma vantagem útil junto à maioria dos clientes - é normalmente considerado

Critérios Qualificadores 4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5.Precisa estar em torno da média do setor 6.Precisa estar a pouca distância da média do setor

Critérios Pouco Relevantes 7.Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro 8.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será

2 3

Menos exigente

Nível de qualificação

Mais exigente

Probabilidade de ganhar o pedido

Uma abordagem mais detalhada

8 9

Aumento de desempenho no critério

Aspectos ganhadores de pedidos

Aumento de desempenho no critério

Aspectos qualificadores

Aumento de desempenho no critério

Aspectos pouco relevantes

Detalhando o benchmarking Melhor do que a concorrência 1.Consistente e consideravelmente melhor do que o nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor do que o nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor do que o nosso melhor concorrente Igual à concorrência 4.Com feqüência marginalmente melhor do que o nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Com feqüência a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes Pior do que a concorrência 7.usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes 8.Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes 9.Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes

Melhor que Igual a Pior que

Desempenho em relação aos concorrentes

Matriz importânciadesempenho 1 2 3 4 5 6 7 8 9

EXCESSO?

B ADEQUADO

D APRIMORAR

C URGÊNCIA

Pouco Relevantes

Qualificadores

Ganhadores de pedidos

Importância para os Clientes

Refrigerante Y lata

Refrigerante X PET

Grande varejo

36%

.....

Grandes distribuidores

.....

Pequenos distribuidores

.....

Bares e padarias

6,7%

.....

Segmentos

...............

FamĂlias

Unidade A

.......................

Refrigerante X lata

Matriz produtos - mercados

Melhor que Igual a Pior que

Desempenho em relação aos concorrentes

Exemplo matriz 1 2 3 4 5 6 7 8 9

EXCESSO? M

ADEQUADO 2

APRIMORAR

Pouco Relevantes

URGÊNCIA

Qualificadores

Ganhadores de pedidos

Importância para os Clientes

merchandising

preço

Matriz: áreas x critérios

be s o o a i o ã e ia ed de icaç a de tênc tênc ment lidad nça d a o a t so locid nsis mpe ndi xibi gura sto grid mun pez nfor alida ética s e t e Ate Fle Se Cu Int Co Lim Co Qu Ac Ve Co Co Es

Projeto do serviço Processo e tecnologia Instalações Capacidade e demanda Força de trabalho Qualidade Organização Filas e fluxos Sistemas de informação Redes de suprimentos Gestão do relacionamento Medidas de desempenho Controle das operações Sistemas de melhoria

+ – + + – – + – + + – + + + + + + + + + – + + + – – –

+ + – – – + + + – + + + + + + +

+ – + – + + – + + + + – + + + – + + – + – + – + + + + + + – + + + – – + –

+ relação forte (apenas ilustrativo da ferramenta)

+ – + + – + + + – + – + – + +

+ + +

+ + + – + – + + + + – + – relação fraca

Novos atores Custos

cliente fornecedor

Gestão de Operações tradicional

ROI

cliente fornecedor

Material Dinhero Informação

cliente

Facilitadores da Nova Economia (VANs, Op Logísticos)

Nova Gestão de Operações

Baixa

Taxa de evolução tecnológica

Alta

Mudanças com a nova economia Industria farmacêutica

Hardware computacional

Mercado fonográfico

Industria automobilística

Mercado editorial

1 Industria de base: aço, alumínio Baixa

Entretenimento high tech: filmes, video games, software

3 Broadcasting, televisão

Intensidade de informação no pacote

Alta

DimensĂľes estratĂŠgicas

Poka-yoke – sistemas à prova de falhas Poka-yoke do servidor

Poka-yoke do cliente Preparação

Tarefa Contacto

Tratamento

Tangíveis

Conclusão do contacto

Poka-yoke do servidor Poka-yoke do servidor

Tangíveis

Tratamento

Tarefa

Possíveis falhas •Fazer trabalho diferente do solicitado •Fazer trabalho não solicitado •Fazer o trabalho incorretamente •Fazer o trabalho muito lentamente

Possíveis poka-yokes •Bandejas com depressões para instrumentos cirúrgicos específicos por cirurgia •Código de barra em check out em super-mercados •Gravação de solicitações em call centers •Rádio freqüência para transmissão de pedidos em restaurantes

•Não notar o cliente •Não ouvir o cliente •Não reagir adequadamente ao cliente

•Microfones para ouvir melhor o cliente •Sinos à porta de lojas •Padrões de número de toques antes de atendimento telefônico •Telas de suporte a atendimento em call centers •Pager em restaurantes para chamar garçom

•Falha na limpeza das instalações •Falha na limpeza dos uniformes •Falha no controle ambiental •Falha nos estocáveis entregues •Falha nos documentos

•Spelling checker nos editores de texto usados •Banheiros públicos “auto-limpáveis” •Espelhos para checagem de aparência de garçons •Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado

Poka-yoke do cliente Poka-yoke do cliente

Conclusão

Contacto

Preparação

Possíveis falhas •Falha em demandar o serviço correto •Falha em saber seu papel no contacto •Falha em trazer material necessário para o contacto •Falha em comparecer ao contacto •Falha na formação de expectativas

Possíveis poka-yokes •Ligações para confirmar reserva de horários em consultórios •Videos em filas de parques temáticos exibindo as atrações/espera estimada •Ligações de laboratórios para lembrar clientes de condições especiais / materiais necessários

•Falha em seguir o fluxo do processo •Falha em lembrar-se dos passos certos •Falha em especificar os desejos •Falha em seguir instruções

•Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos •Luzes de banheiros em aeronaves que só acendem quando porta está travada •ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foi retirado •Dígitos de controle em números de conta corrente

•Falha em seguir recomendações póscontacto •Falha em aprender com a experiência •Falha em apontar problemas detectados

•Pagers de planos de saude lembrando clientes de horários de remédios em tratamentos crônicos •Ligações após alguns dias para avaliar qualidade •Cartão de crédito que avisa via mensagem no telefone celular despesa que acaba de ser feita

Simuladores

Conceito de Serviços • Atividades mais ou menos intangíveis que ocorrem nas interações entre o cliente e o servidor ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas de serviços fornecidos como soluções para o cliente. • Um serviço é algo que pode ser comprado e vendido mas que não se pode derrubar nos pés. (Gummesson)

SERVIÇOS • É TODA ATIVIDADE OU BENEFÍCIO, ESSENCIALMENTE INTANGÍVEL, QUE UMA PARTE PODE OFERECER A OUTRA E QUE NÃO RESULTE NA POSSE DE ALGUM BEM. • KOTLER(1998).

Conceito de Estratégias e Táticas Estratégia é uma ferramenta de planejamento e tática é uma ferramenta de execução. Um dos primeiros usos do conceito “estratégia” ocorreu há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzuo (A Arte da Guerra), que afirmava que: “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas”. TIPOS DE ESTRATÉGIAS: • a) Fazer um lançamento antecipado do produto para não dar tempo do concorrente preparar a entrada. b) Definir focos de alvo na posição concorrente; dominar nichos, segmentos e mercados. c) Definir uma formação; posicionamento de produto, realização de promoções. TIPOS DE TÁTICAS: • - Duplo ataque direto - Duplo ataque por descoberta - raio-X - a cravada - peça sobrecarregada - xeque descoberto, duplo - a jogada intermediaria - desviação - atração - destruição da defesa - Bloqueio - intercepção de linhas - desajolamento de casa ou linhas

Características especiais das Operações de Serviços • Intangibilidade • Necessidade da presença do cliente • Simultaniedade

Sistema de Operações de Serviço • • •

Front Office (Linha de frente) Alto contato com o cliente • Incerteza • Variabilidade • Difícil controle Salão de Restaurante

Back room (Retaguarda)

• Baixo contato com o cliente • Previsibilidade • Padronização • Melhor controle Cozinha de Restaurante

Classificação dos processos de serviços Ênfase em: Pessoas front office processo

Alto Grau de: Contato Personalização Autonomia

Serviços profissionais Loja de serviços

Ênfase em: Equipamen. Back room produto

Baixo grau de: Contato Personalização Autonomia

Serviços de massa Numero de clientes

Fundamentos das estratégias de competição  diferenciação;  qualidade, e  “switching costs”.

O PROCESSO DE DECISÃO DE COMPRA Identificação das Oportunidades

Busca de Informações

Decisão de Compra

Comportamento pós compra

Avaliação de Alternativas

3. AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS • • •

Avaliação baseada principalmente em CREDENCIAIS

SERVIÇOS

Avaliação baseada principalmente em

Médico

...

EXPERIÊNCIA

Avaliação baseada principalmente em

PESQUISA

PRODUTOS

Roupas

LEMBRE-SE: UM CONSUMIDOR INSATISFEITO: RECLAMA PARA 10 PESSOAS UM CONSUMIDOR SATISFEITO: RECOMENDA A NO Mﾃ々IMO 5 PESSOAS

Relacionamento Formal • Empresa conhece o cliente, necessidades, uso dos serviços; • Cria fidelidade ao fornecedor (Ex: Banco, Adm cartão de crédito, convênios) • Troca às vezes é inviável • Manter o cliente: cartão de sócio (clientes preferenciais, Cias. Aéreas) Ex: Smart Club • Porém por si só, esse sistema não mantém o cliente se ele não tiver suas necessidades satisfeitas

Relacionamento sem ligação formal • Cliente eventual • Novo cliente – Não conhece o serviço nem o processo – Percepção de risco é alta – Fica atento ao processo, comparando com expectativas prévias

CLIENTE FREQUENTE • • • •

Teve expectativas atendidas Retorna para obter o serviço novamente Percepção menor de risco Tem consciência do seu papel no processo • Expectativas conhecidas pelo prestador do serviço • Grau de fidelidade

CLIENTE PERDIDO • Mais difícil e oneroso que atrair novo cliente • Percepção de risco aumenta, é maior que o desconhecido • Fonte de referências negativas p/ clientes potenciais • Clientes insatisfeitos afetam a competitividade – motivo para compensar clientes insatisfeitos visando recuperá-los

Visão do cliente recuperado Versus Empresa • Recuperação aumenta o contato com o cliente • evidencia potencial de prestação de serviço • Preocupação do fornecedor com o cliente • reduz percepção de risco

• Ressalta-se a dificuldade de o cliente avaliar o serviço antes da compra, colaborando para a elevada percepção de risco, o que sugere algumas ações: - dar ênfase aos aspectos tangíveis do serviço (instalações, equipamentos, funcionários)

- transmitir segurança ao cliente (ampliar conhecimento e visibilidade do processo)

- facilitar a propaganda “boca a boca” - garantir a satisfação do cliente e investir na recuperação do cliente insatisfeito

Diferenças entre serviços e bens físicos • • • • • • • • •

BENS FÍSICOS Tangíveis Homogêneos Produçlão e distribuição separadas do consumo Uma coisa Valor central produzido na fábrica Clientes não participam (normalmente) no processo de produção Podlem ser mantidos em estoque Transferência de propriedade

SERVIÇOS • Intangíveis • Heterogêneos • Processos simultâneos de produção , distribuição e consumo • Uma atividade ou processo • Calor central produzido em interações compradorvendedor • Clientes participam da produção • Não podem ser mantidos em estoque • Não há transferência de propriedade

Estratégia

• •

•

• •

"É fácil a missão de comandar homens livres: basta mostrar-lhes o caminho ..." General Osório

Uma seqüência de pensamentos e comportamentos para atingir um determinado objetivo. www.pnlbrasil.com.br/artigos/glossari.htm Conceito representativo da lógica de funcionamento de uma empresa. Determina os motivos da vantagem competitiva da empresa e suas competências centrais. É identificável no conjunto de políticas que concretizam os objetivos da empresa. www.capitalderisco.gov.br/vcn/e_CR.asp Conjunto de ações de qualquer natureza (políticas, institucionais, de oportunidades financeiras e investimento, etc) que se adotam para que se possa alcançar um determinado objetivo (FEEMA, 1997). www.ambientebrasil.com.br/composer.php3 Ação de longo e médio prazos necessária para se atingir a visão. Caminho a ser seguido pela empresa para garantir a sua sobrevivência a longo prazo. www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp Princípios gerais que regem a formulação de um plano de jogo. Ultilização de noções tais como desevonlvimento harmônico, domínio central, estruturação dos peões, etc. www.clubedexadrez.com.br/portal/capelaxadrezclube/vocabulario_tecnico.htm

Táticas

• Ações de curto prazo conduzidas sobre os meios para que se atinjam as metas desejadas. www.indg.com.br/info/glossario/glossario.asp • Elemento característico de posições complexas ou tensas, em que uma ameaça dupla, um golpe de surpresa ou um sacrifício alteram o equilíbrio ou desequilíbrio reinantes. www.clubedexadrez.com.br/portal/capelaxadrezclu

Qualidade • O termo Qualidade vem do latim Qualitas, e é utilizado em diversas situações, mas o seu significado nem sempre é de definição clara e objectiva. Há várias definições para qualidade, do ponto de vista de diferentes pessoas, como: "Produto(s) e/ou serviço(s) com efetividade"; "Valor que produtos similares não possuem"; "Fazer correto da primeira vez"; "Maior relação custo versus benefício"; "Em conformidade com as exigências do(s) cliente(s)"; "Adequação ao uso". ... pt.wikipedia.org/wiki/Qualidade

Serviços ocultos não cobráveis • Todos os clientes notam como uma empresa administra: – – – – – – – – – – – – – – –

o faturamento os problemas da qualidade Erros e falhas Reclamações Documentação e instruções de uso Treinamento ao cliente Consultas de clientes Responde pergunatas e e-mails Atenção ao cliente sobre solicitações especiais Cumpre o que promete Pontualidade Suporte Clareza e exatidão das faturas Tempo de resposta Cortesia, Atenção e presteza no atendimento

“SERVIÇOS ADMINISTRATIVOS”

O que as pessoas compram? Produto

Atributo Associado

Prazer de ouvir a música

Veículo

Transporte

Furadeira

Furo

Calçado

Proteção para os pés

Remédio

Saúde

Água

Sede saciada

Livro

Conhecimento

Alarme

Segurança

Sofá

Conforto para sentar-se

Alimento

Fome saciada

Não me ofereça coisas ! Não me ofereça roupas. Ofereça-me uma aparência bonita e atraente!

Não me ofereça discos. Ofereça-me o lazer e a sonoridade da música!

Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para meus pés e o prazer de caminhar !

Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me os benefícios e o prazer de fazer coisas bonitas !

Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, comodidade e um lugar limpo e feliz!

Não me ofereça móveis. Ofereça-me o conforto e a tranqüilidade de ambiente aconchegante!

Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento !

Não me ofereça coisas... Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios!!!

Perspectiva do cliente • Cliente não compram bens ou serviços, compram os benefícios que os bens e serviços lhes proporcionam. • Não me ofereça coisas. Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios. Autor desconhecido • O cliente não precisa da furadeira e sim do furo. •

Característica das perspectivas estratégicas PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

• De Serviço

• De produto central

• De preço

• De imagem

CARACTERÍSTICA • Oferta aprimorada apóia os processos de geração de valor ao cliente. • A empresa acredita que o produto central é o seu grande diferencial competitivo. • A empresa está diferenciando sua oferta por ser a alternativa mais barata disponível. • A empresa diferencia sua oferta criando extras imaginários ao redor do seu produto.

Why do firms focus on Services? â&#x20AC;˘ Services can provide higher profit margins and growth potential than products â&#x20AC;˘ Customer satisfaction and loyalty are driven by service excellence â&#x20AC;˘ Services can be used as a differentiation strategy in competitive markets

Expanded Marketing Mix for Services

Ways to Use the 7 Ps Overall Strategic Assessment

Specific Service Implementation

– How effective is a firm’s services marketing mix? – Is the mix well-aligned with overall vision and strategy? – What are the strengths and weaknesses in terms of the 7 Ps?

– – –

Who is the customer? What is the service? How effectively does the services marketing mix for a service communicate its benefits and quality? – What changes/ improvements are needed?

Key Factors Leading to Provider Gap 1

Key Factors Leading to Provider Gap 2

Key Factors Leading to Provider Gap 3

Key Factors Leading to Provider Gap 4

Ways to Use Gap Analysis • Overall Strategic Assessment: – How are we doing overall in meeting or exceeding customer expectations? – How are we doing overall in closing the four company gaps? – Which gaps represent our strengths and where are our weaknesses?

Ways to Use Gap Analysis • Specific Service Implementation – Who is the customer? What is the service? – Are we consistently meeting/exceeding customer expectations with this service? – If not, where are the gaps and what changes are needed? (Examine gaps 1-4 for this particular service.)

Possible Levels of Customer Expectations

The customer is . . . Anyone who receives the companyâ&#x20AC;&#x2122;s services, including: â&#x20AC;&#x201C; external customers (outside the organization, business customers, suppliers, partners, end consumers) â&#x20AC;&#x201C; internal customers (inside the organization, e.g., other departments, fellow employees)

Customer Perceptions of Quality and Customer Satisfaction

Geek Squadâ&#x20AC;&#x2122;s Focus on Responsiveness

How Customers Judge the Five Dimensions of Service Quality

SERVQUAL Atributos RELIABILITY     

Providing service as promised Dependability in handling customers’ service problems Performing services right the first time Providing services at the promised time Maintaining error-free records

RESPONSIVIDADE    

Keeping customers informed as to when services will be performed Prompt service to customers Willingness to help customers Readiness to respond to customers’ requests

ASSURANCE

   

EMPATIA     

Giving customers individual attention Employees who deal with customers in a caring fashion Having the customer’s best interest at heart Employees who understand the needs of their customers Convenient business hours

TANGIBILIDADE    

Employees who instill confidence in customers Making customers feel safe in their transactions Employees who are consistently courteous Employees who have the knowledge to answer customer questions

Modern equipment Visually appealing facilities Employees who have a neat, professional appearance Visually appealing materials associated with the service

The Service Encounter • is the “moment of truth” • occurs any time the customer interacts with the firm • can potentially be critical in determining customer satisfaction and loyalty • types of encounters: – remote encounters, phone encounters, face-to-face encounters

• is an opportunity to: – – – –

build trust reinforce quality build brand identity increase loyalty

A Service Encounter Cascade for a Hotel Visit

Common Themes in Critical Service Encounters Research

Recovery:

Adaptability:

employee response to service delivery system failure

employee response to customer needs and requests

Coping:

Spontaneity:

employee response to problem customers

unprompted and unsolicited employee actions and attitudes

Recovery

Adaptability

Spontaneity

Coping

Evidence of Service from the Customerâ&#x20AC;&#x2122;s Point of View

Key Factors Leading to Provider Gap 1

Common Research Objectives for Services • To discover customer requirements or expectations for service. • To monitor and track service performance. • To assess overall company performance compared with that of competition. • To assess gaps between customer expectations and perceptions. • To identify dissatisfied customers, so that service recovery can be attempted. • To gauge effectiveness of changes in service delivery. • To appraise the service performance of individuals and teams for evaluation, recognition, and rewards. • To determine customer expectations for a new service. • To monitor changing customer expectations in an industry. • To forecast future expectations of customers.

Criteria for an Effective Service Research Program • Includes both qualitative and quantitative research • Includes both expectations and perceptions of customers • Balances the cost of the research and the value of the information • Includes statistical validity when necessary • Measures priorities or importance of attributes • Occurs with appropriate frequency • Includes measures of loyalty, behavioral intentions, or actual behavior

Stages in the (Marketing) Research Process STAGE 1: Define Problem and Research Objectives

STAGE 2: Develop Services Measurement Strategy

STAGE 3:

STAGE 4:

Implement Research Program

Collect and Tabulate Data

STAGE 5: Interpret and Analyze Findings

STAGE 6: Report Findings

Portfolio of Services Research: Research Is NOT Just Surveys!

• Customer Complaint Solicitation

• “Relationship” Surveys • Post-Transaction Surveys • Customer Focus Groups • “Mystery Shopping” of Service Providers • Employee Surveys

Common means for answering questions • Ask customers directly – mail, phone, face-to-face, online – one-on-one, in groups, formal/informal

• Observing customers – anthropological tools, qualitative depth

• Get information from employees and front line service providers • Database marketing research – use customer information files – “capture” behavior through data analysis 271

Portfolio of Services Research Research Objective

Type of Research

Identify dissatisfied customers to attempt recovery; identify most common categories of service failure for remedial action

Customer Complaint Solicitation

Assess company’s service performance compared to competitors; identify service-improvement priorities; track service improvement over time

“Relationship” Surveys

Obtain customer feedback while service experience is fresh; act on feedback quickly if negative patterns develop

Post-Transaction Surveys

Use as input for quantitative surveys; provide a forum for customers to suggest service-improvement ideas

Customer Focus Groups

Measure individual employee service behaviors for use in coaching, training, performance evaluation, recognition and rewards; identify systemic strengths and weaknesses in service

“Mystery Shopping” of Service Providers

Measure internal service quality; identify employeeperceived obstacles to improve service; track employee morale and attitudes

Employee Surveys

Determine the reasons why customers defect

Lost Customer Research

Forecast future expectations of customers; develop and test new service ideas

Future Expectations Research

Critical Service Encounters Research • Goal: – understanding actual events and behaviors that cause customer dis/satisfaction in service encounters

• Method: – Critical Incident Technique

• Data: – stories from customers and employees

• Output: – identification of themes underlying satisfaction and dissatisfaction with service encounters

Sample Questions for Critical Incidents Technique Study • Think of a time when, as a customer, you had a particularly satisfying (dissatisfying) interaction with an employee of ______________. • When did the incident happen? • What specific circumstances led up to this situation? • Exactly what was said and done? • What resulted that made you feel the interaction was satisfying (dissatisfying)?

McDonald’s Creates HealthConscious Panel to Do Research and Pass it On

• Mom's Quality Consultants at McDona • Women, especially moms, tend to get information and form opinions by talking with others • Selected 6 moms to bring “fully inside the company”—to visit restaurants, processing plants, orchards, and test kitchens • Will keep an online journal for 3 months

Best Buy’s Customer Centric “Lab” Stores • Soccer mom:

– These stores feature brightly colored signage, play areas for children, educational toys, and in-wall appliance displays, and provide personal shopping assistants.

• Swinging single:

– These stores place greater emphasis on higher-end and more cutting edge consumer electronics, and feature separate rooms with full home entertainment vignettes and enhanced A/V assistance.

• Cherry picker:

– Aimed at technophiles on a budget, these stores offer the most promotions and incentives, and the best financing packages.

• Gadgeteer:

– Geared toward teens and twenty-somethings, these stores emphasize cell phones, music and movies, home theater, gaming, and mobile audio.

• Small business:

– Signed "Best Buy for Business," these stores have an expanded computer section and Geek Squad presence, plus central help islands staffed by associates wearing blue collared (vs. knitted golf) shirts.

Relationship Marketing • is a philosophy of doing business, a strategic orientation, that focuses on keeping current customers and improving relationships with them • does not necessarily emphasize acquiring new customers • is usually cheaper (for the firm) – keeping a current customer costs less than attracting a new one

• thus, the focus is less on attraction, and more on retention and enhancement of customer relationships

The “Bucket Theory of Marketing”

Customer Goals of Relationship Marketing

A Typology of Exchange Relationships

Benefits of Relationship Marketing • Benefits for Customers: • Benefits for Firms: – Receipt of greater value – Confidence benefits: • trust • confidence in provider • reduced anxiety

– Social benefits: • familiarity • social support • personal relationships

– Special treatment benefits: • special deals • price breaks

– Economic benefits:

• increased revenues • reduced marketing and administrative costs • regular revenue stream

– Customer behavior benefits: • strong word-of-mouth endorsements • customer voluntary performance • social benefits to other customers • mentors to other customers

– Human resource management benefits: • • •

easier jobs for employees social benefits for employees employee retention

Profit Generated by a Customer Over Time

Profit Impact of 5 Percent Increase in Retention Rate

Source: F. F. Reichheld, â&#x20AC;&#x153;Loyalty and the Renaissance of Marketing,â&#x20AC;? Marketing Management, vol. 2, no. 4 (1994), p. 15.

Customer Loyalty Exercise • Think of a service provider to whom you are loyal. • What do you do (your behaviors, actions, feelings) that indicates you are loyal? • Why are you loyal to this provider? • What factors have influenced the formation of your loyalty?

The Customer Pyramid

The Customer Pyramid Platinum Tier Gold Tier Iron Tier Lead Tier

Company’s most profitable customers, typically heavy users of the product, not overly price sensitive, willing to invest in and try new offerings, and committed customers of the firm

Profitability levels are not as high, perhaps because customers want price discounts that limit margins or are simply not as loyal. May be heavy users who minimize risk by working with multiple vendors. Essential customers that provide the volume needed to utilize the firm'’ capacity but their spending levels, loyalty, and profitability are not substantial enough for special treatment Customers who are costing the firm money. They demand more attention than they are due given their spending and profitability and are sometimes problem customers— complaining about the firm to others and tying up firm resources.

Segmenting Customers Based on Commitment and Profitability (Behavioral Loyalty)

CLV

High

Low

BUTTERFLIES

TRUE FRIENDS

• Good fit of company offering and customer needs • High profit potential • Action:

• Good fit of company offering and customer needs • Highest profit potential • Actions:

–Aim to achieve transactional satisfaction, not attitudinal loyalty –Milk the accounts as long as they are active –Key challenge: cease investment once inflection point is reached

–Consistent intermittently spaced communication –Achieve attitudinal and behavioural loyalty –Invest to nurture/defend/retain

STRANGERS

BARNACLES

• Little fit of company offering and customer needs • Lowest profit potential • Action:

• Limited fit of company offering and customer needs • Low profit potential • Action:

–No relationship investment –Profitize every transaction

Low

–Measure size and share-of-wallet –If share-of-wallet is low, specific up and cross-selling –If size of wallet is small, strict cost control

Relationship Commitment (Attitudinal Loyalty)

High

W. Reinhartz & V. Kumar, "The Mismanagement of Customer Loyalty," Harvard Business Review 80 (July 2002), pp. 86-94.

Relationship Development Model

Strategies for Building Relationships • Core Service Provision:

– service foundations built upon delivery of excellent service: • satisfaction, perceived service quality, perceived value

• Switching Barriers: – customer inertia – switching costs:

• set up costs, search costs, learning costs, contractual costs

• Relationship Bonds: – – – –

financial bonds social bonds customization bonds structural bonds

Levels of Relationship Strategies

“The Customer Is NOT Always Right” • Not all customers are good relationship customers: – wrong segment – not profitable in the long term – difficult customers

Reliability is Critical in Service but… • In all service contexts, service failure is inevitable. • Service failure occurs when service performance that falls below a customer’s expectations in such a way that leads to customer dissatisfaction. • Service recovery refers to the actions taken by a firm in response to service failure.

Complaining Customers: The Tip of the Iceberg

Dissatisfied Consumers’ Behavior • The Retail Customer Dissatisfaction Study 2006 by the Verde Group found: – 48% of respondents reported that they avoided a store because of someone else’s negative experience – for those who encountered problems, 33% said they would “definitely not” or “probably not” return

• The exponential power of storytelling: – as people tell the story, the negativity is embellished and grows

Service Recovery Paradox • “A good recovery can turn angry, frustrated customers into loyal ones. ..can, in fact, create more goodwill than if things had gone smoothly in the first place.” (Hart et al.) • HOWEVER: – only a small percent of customers complain – service recovery must be SUPERLATIVE

• only with responsiveness, redress, and empathy/courtesy • only with tangible rewards

– even though service recovery can improve satisfaction, it has not been found to increase purchase intentions or perceptions of the brand – service recovery is expensive

Service Recovery Paradox • The service recovery paradox is more likely to occur when:

– the failure is not considered by the customer to be severe – the customer has not experienced prior failures with the firm – the cause of the failure is viewed as unstable by the customer – the customer perceives that the company had little control over the cause of the failure

• Conditions must be just right in order for the recovery paradox to be present!

Causes Behind Service Switching

Service Recovery Strategies

Eight Most Common Remedies Customers Seek with Serious Problems • Have the product repaired or service fixed • Be reimbursed for the hassle of having experienced a problem • Receive a free product or service in the future • Explanation by the firm as to what happened • Assurance that the problem will not be repeated • A thank you for the customer’s business • An apology from the firm • An opportunity for the customer to vent his or her frustrations to the firm

Service Guarantees • guarantee = an assurance of the fulfillment of a condition (Webster’s Dictionary) • in a business context, a guarantee is a pledge or assurance that a product offered by a firm will perform as promised and, if not, then some form of reparation will be undertaken by the firm • for tangible products, a guarantee is often done in the form of a warranty • services are often not guaranteed – cannot return the service – service experience is intangible (so what do you guarantee?)

The Hampton Inn 100 Percent Satisfaction Guarantee

Characteristics of an Effective Service Guarantee • Unconditional

– the guarantee should make its promise unconditionally – no strings attached

• Meaningful

– the firm should guarantee elements of the service that are important to the customer – the payout should cover fully the customer’s dissatisfaction

• Easy to Understand and Communicate

– customers need to understand what to expect – employees need to understand what to do

• Easy to Invoke and Collect

– the firm should eliminate hoops or red tape in the way of accessing or collecting on the guarantee

Benefits of Service Guarantees • A good guarantee forces the company to focus on its customers. • An effective guarantee sets clear standards for the organization. • A good guarantee generates immediate and relevant feedback from customers. • When the guarantee is invoked there is an instant opportunity to recover, thus satisfying the customer and helping retain loyalty. • Information generated through the guarantee can be tracked and integrated into continuous improvement efforts. • Employee morale and loyalty can be enhanced as a result of having a service guarantee in place. • A service guarantee reduces customers’ sense of risk and builds confidence in the organization.

Why a Good Guarantee Works • forces company to focus on customers • sets clear standards • generates feedback • forces company to understand why it failed • builds “marketing muscle”

Does everyone need a service guarantee? • Reasons companies might NOT want to offer a service guarantee: – existing service quality is poor – guarantee does not fit the company’s image – too many uncontrollable external variables – fears of cheating or abuse by customers – costs of the guarantee outweigh the benefits – customers perceive little risk in the service – customers perceive little variability in service quality among competitors

Service Guarantees • service guarantees work for companies who are already customer-focused • effective guarantees can be BIG deals – they put the company at risk in the eyes of the customer • customers should be involved in the design of service guarantees • the guarantee should be so stunning that it comes as a surprise – a WOW!! factor • “it’s the icing on the cake, not the cake”

Elements of Physical Evidence

Examples of Physical Evidence from the Customerâ&#x20AC;&#x2122;s Point of View

Typology of Service Organizations Based on Form and Use of the Servicescape

Roles of the Servicescape • Package – conveys expectations – influences perceptions

• Facilitator – facilitates the flow of the service delivery process • • •

provides information (how am I to act?) facilitates the ordering process (how does this work?) facilitates service delivery

• Socializer – facilitates interaction between: • customers and employees • customers and fellow customers

• Differentiator – sets provider apart from competition in the mind of the consumer

A Framework for Understanding Environment-User Relationships in Service Organizations

Guidelines for Physical Evidence Strategy • Recognize the strategic impact of physical evidence. • Blueprint the physical evidence of service. • Clarify strategic roles of the servicescape. • Assess and identify physical evidence opportunities. • Be prepared to update and modernize the evidence.

Speedi-Lube Spells Out the Service Offering

Cheers: The Third Place

Some Tangible Cues and/or Facilitating Goods at Buffalo Wild Wings Restaurant

Cup with BW3 logo…

The menu…

NTN system trivia game pad where customers can compete with fellow restaurant patrons and others playing it all around the country.

Special Promotions…

The pager to let you know when your food is ready…

Levels of Customer Participation across Different Services

How Customers Widen the Service Performance Gap • Lack of understanding of their roles • Not being willing or able to perform their roles • No rewards for “good performance” • Interfering with other customers • Incompatible market segments

Importance of Other (“Fellow”) Customers in Service Delivery

• Other customers can detract from satisfaction: – disruptive behaviors – overly demanding behaviors – excessive crowding – incompatible needs

• Other customers can enhance satisfaction: – mere presence – socialization/friendships – roles: assistants, teachers, supporters, mentors

Services Production Continuum

Customers as Productive Resources • customers can be thought of as “partial employees” – contributing effort, time, or other resources to the production process

• customer inputs can affect organization’s productivity • key issue: – should customers’ roles be expanded? reduced?

Customers as Contributors to Service Quality and Satisfaction • Customers can contribute to: – their own satisfaction with the service • by performing their role effectively • by working with the service provider

– the quality of the service they receive • by asking questions • by taking responsibility for their own satisfaction • by complaining when there is a service failure

Customers as Competitors • customers may “compete” with the service provider • “internal exchange” vs. “external exchange” • internal/external decision often based on: – – – – – – –

expertise capacity resources capacity time capacity economic rewards psychic rewards trust control

Strategies for Enhancing Customer Participation

Strategies for Enhancing Customer Participation • Define customers’ jobs – helping oneself – helping others – promoting the company

• Recruit, educate, and reward customers – – – –

recruit the right customers educate and train customers to perform effectively reward customers for their contributions avoid negative outcomes of inappropriate customer participation

• Manage the customer mix

Characteristics of Service that Increase the Importance of Compatible Segments

Key Factors Leading to Provider Gap 4

Communications and the Services Marketing Triangle

Integrated Services Communications • Integrated Services Communications

– a strategy that carefully integrates all external and internal communication channels to present a consistent message to customers

• This means coordination across: – – – –

sales and service people print Internet other forms of tangible communication including the servicescape

• How is this done in services? – – – – –

 advertising  sales presentations  service encounters with employees  servicescape and other tangibles Internet and web presence

public relations pricing service guarantees customer education

Five Major Approaches to Overcome Service Communication Channels

(1) Approaches for Addressing Service Intangibility • Use narrative to demonstrate the service experience • Present vivid information • Use interactive imagery • Focus on the tangibles • Use brand icons to make the service tangible • Use association, physical representation, documentation, and visualization • Feature service employees in communication

• Use buzz or viral marketing • Leverage social media • Aim messages to influencers • Create advertising that generates talk because it is humorous, compelling, or unique • Feature satisfied customers in the communication • Generate word-of-mouth through employee relationships

Services Advertising Strategies Matched with Properties of Intangibility

(2) Approaches for Managing Service Promises â&#x20AC;˘ Create a strong service brand â&#x20AC;˘ Coordinate external communication

Service Branding Model

(3) Approaches for Managing Customer Expectations • Make realistic promises • Offer service guarantees • Offer choices • Create tiered-value service offerings • Communicate the criteria and levels of service effectiveness

(4) Approaches for Managing Customer Education • Prepare customers for the service process • Confirm performance to standards and expectations • Clarify expectations after the sale • Teach customers to avoid peak demand periods and to seek slow demand periods

(5) Approaches for Managing Internal Marketing Communication

• Create effective vertical communications • Sell the brand inside the company • Create effective upward communication • Create effective horizontal communications • Align back-office and support personnel with external customers through interaction or measurement • Create cross-functional teams of sales, service, and operations people when developing new services or engaging in service improvements • Maintain a customer focus throughout all functions

Interactive Imagery: Travelers

Service Brand Icon: The GEICO Lizard

Focusing on Tangibles Associated with the Service: The Sierra Club

Best Practices for Closing the Communication Gap (Gap 4) â&#x20AC;˘ Employing integrated services marketing communication strategies around everything and everyone that sends a message or signal. â&#x20AC;˘ Manage customer expectations effectively throughout the experience. â&#x20AC;˘ Develop mechanisms for internal communication to avoid over-promising and ensure successful delivery.

DHLâ&#x20AC;&#x2122;s Integrated Marketing Campaign

Source: http://www.newdhl.com/advertising.asp?cid=dhlbt1hmpg1

DHLâ&#x20AC;&#x2122;s Outdoor Advertising

DHLâ&#x20AC;&#x2122;s Print Advertising

DHLâ&#x20AC;&#x2122;s Print Advertising Links to Employees

Service Brand Icons

“Relax, It’s FedEx” Campaign • Campaign objective: – demonstrate that FedEx’s portfolio of services will help businesses meet their needs more effectively

• Aimed at all businesses: – from small businesses to corporate customers

• Integrated marketing communications campaign involves TV, print, and radio ads – the message: the reliability that customers have come to expect is now more certain than ever, so they can “relax”

FedEx Print Advertisements Ad copy: Keeping costs down is the most important thing. Right after the 107 other things. Give your customers what they want, when they want it with FedEx Ground and the vast FedEx速 transportation portfolio. It's a variety of services that is sure to meet your variety of transportation needs. Like giving you product visibility throughout the delivery process via FedEx InSight速 so you can increase customer expectations and customer service all while keeping costs down. To find out everything we can do for you call 1.800.Go.FedEx (1.800.463.3339). distribution.fedex.com/01 Relax, it's FedEx.

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FedEx Website • www.fedex.com – easy to use – ties in with whole value proposition of campaign

• Print ads drive customers to websites with information on how FedEx provides solutions for specific industries: – retail, wholesale, apparel

Sports Sponsorship • Does not tie in directly with the “Relax, It’s FedEx” campaign, but increases brand awareness

FedEx: Metrics for IMC Campaign • FedEx must be able to evaluate the effectiveness of integrated marketing communication campaign – customer surveys and focus groups about brand awareness – number of telephone inquiries – number of website hits and click-throughs – number of shipments by customer segment – growth in sales since campaign inception

FedEx: IMC Campaign Effectiveness • Consistency of message • Use narratives to demonstrate service experience • Presents vivid information • Promises what is possible • Encourages word-of-mouth communication • Indirectly features service customers

FedEx: Internal Communications • Service employees must be well versed in what ads are promising • Knowledge of services offered across the organization – – – –

call centers web design e-mail response mechanisms InSight (new service offered)

• Cross-functional communication – operations – public relations/marketing

Orientações estratégicas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Desenvolva competências e recursos para o futuro Tenha visão da direção potencial do setor Tenha percepção das mudanças ambientais no setor Reformule portfólio de produtos Redesenhe processos Crie e domine as oportunidades emergentes Não deixe outra empresa abrir o caminho Descubra e perceba as oportunidades futuras Energize a empresa de cima para baixo Crie metas que superem os limites e desafiem os funcionários.