Lean Construction by Renata Antunes

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La sociedad pide más transparencia, más calidad y reducir tiempo para disminuir las afecciones. Los políticos piden menos gasto. El Project Management basado en el Camino Crítico está obsoleto según algunos investigadores (Koskela, Howell 2002). La solución se llama lean construction, construcción lean o construcción sin pérdidas. La construcción ya no va a ser igual. Hay que reinventarse para ajustarse a los presupuestos adjudicados. Hay que buscar modificaciones sin incremento de coste. ¿Cómo? Siguiendo el ejemplo de la industria. La fábrica de Martorell de Seat es un ejemplo a nivel mundial de flexibilidad y buen hacer. Su éxito es emular la filosofía de la automoción japonesa: el lean. Aplicado a nuestro sector no es algo novedoso; ya se enseña y se aplica en muchos países. En EUA existen promotores que exigen a sus constructoras que sean lean. ¿Cómo reducir un 20 % el coste, mejorando la calidad y la seguridad, reduciendo el plazo; en definitiva, beneficiando a todos los agentes que intervienen en una obra? •

Imputando costes

•

Promoviendo la mejora continua

•

Estandarizando operaciones

•

Orden, limpieza y mantenimiento de las obras

•

Realizando planificaciones de forma colaborativa utilizando el Last Planner

•

Esforzarse en cumplir la planificación

•

Visitando las obras con el objetivo de crear valor

•

Utilizar tecnología para optimizar el flujo: webs, smartphones, etc…

•

Trabajando por objetivos

•

Control del tiempo en todas nuestras actividades

Todos estos pasos corresponden a una gestión lean del proyecto. Si desean conocer más les invito a continuar leyendo. Verán que el lean también se puede aplicar a nuestros desafíos personales. Que disfruten. Empiecen por la conclusión. Contenido: 18.000 palabras, 33 artículos, 50 links y más de 20 casos de aplicación práctica.

Lean Management Lean es sinónimo de excelencia: eficacia y eficiencia. Todas las empresas de éxito actuales utilizan principios y herramientas Lean: Just in Time, Gestíón Integrada de la Cadena de Suministro (SCM), proactividad, Mapas de Flujo de Valor (VSM), mejora © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM continua… Los únicos bancos donde el Estado no tuvo que intervenir para salvarlos de la crisis financiera fueron los canadienses, gracias a compartir riesgos y cooperar. (Ver artículo Financial Times “What Canada can teach the world?” by Chrystia Freeland, January 31/2010). El primer concepto Lean apareció en el libro “La máquina que cambió el mundo” (Womack, Jones, Roos, 1991). En 1996 en “Lean Thinking” (Womack, Jones) se detalla cinco pasos en una transformación Lean: 1.

Identificar el valor

Analizar el flujo de valor

Crear flujo

Establecer un sistema pull; enfrente a un sistema push

Buscar la perfección

Estos conceptos son industriales y su origen proviene del Toyota Production System. En los años 50-60 los fundadores de Toyota aprendieron de los supermercados americanos y del sistema de producción en masa de Ford. Desarrollaron su propio método de fabricación de automóviles a partir de una cultura japonesa peculiar y de su reducido mercado (una isla). El resto de fabricantes japoneses copiaron la sistematología y pronto el resto del sector de la automoción a nivel mundial, fruto del éxito de la industria japonesa. A partir de los años 80 se ha desarrollado el concepto lean en universidades, empresas de cualquier sector (con éxitos dispares) y se ha publicado muchos libros y artículos sobre el tema. Hoy en día no sólo se habla de lean en la industria sino también de Contabilidad Lean, Sanidad Lean, Consultoría Lean, Logística Lean, Hostelería Lean, Diseños Lean y cómo no, Construcción Lean. Aunque, seguramente los términos utilizados son su versión inglesa: Lean Accounting, Lean Healthcare, Lean Office, Lean Logistics, Lean Hotel, Lean Design, Lean Construction… Para introducir el concepto de Lean Management existe un esquema que considero muy apropiado. La casa de Toyota reflejada en el libro de Jeffrey Liker: The Toyota Way (2003). También existe una versión en español del libro.

EXCELENCIA JIDOKA

JIT Crear flujo

PERSONAS

Postponment Estandarizar operaciones

Planificar

FILOSOFIA

TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 1. Objetivo del Toyota Production System: Eliminar el desperdicio. Actividades valor añadido. 2. Energía, corazón del TPS: Las PERSONAS. 3. La filosofía en los cimientos. -

Estandarizar actividades

Sistema pull. Aparición del cliente interno

Heijunka. Nivelar la producción. No trabajar con puntas.

Filosofía: trabajo en equipo (propios trabajadores y proveedores), respeto, Kaizen (mejora continua), observación de los procesos y servicio a la sociedad.

4. JIT. Just In Time: “Producir lo que pide el cliente, en la cantidad solicitada, al mínimo coste y cuando él lo quiera” -

Cumplir la planificación

Crear flujo

Cadena de Suministro (Supply Chain Management)

5. JIDOKA (Automatización) -

Estandarizar operaciones

Parar y solucionar

Unificar modelos en la fase inicial de fabricación (Postponement)

Crear poca-yokas

Hoy en día las empresas se están dando cuenta que no sólo es necesario las herramientas lean, si no también formar a la gente en conductas lean. En este sentido citaré la regla de oro de Michael Ballé de su libro “The Lean Manager”, investigador y consultor lean con varios libros publicados. “Transforma la gente primero y después produce” (Make people first and then make products). Para más información, artículos, cursos, etc… visitar la página web www.leaninstitute.org Nota: Las personas interesadas en saber las razones de la crisis de Toyota pueden consultar un interesante artículo en el apartado correspondiente.

TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM Construcción Lean La investigación del lean en el sector de la construcción se inició en 1992 con el finlandés Lauri Koskela, acuñando el nombre de Lean Construction. En 1993 se fundó el Lean Construction Institute con el esfuerzo de los profesores Glenn Ballard (Universidades de Stanford y Berkeley) y Greg Howell, que ha enseñado lean construction en varias universidades americanas y colaborando en numerosos proyectos constructivos internacionales. Desde 1993 the International Group for Lean Construction organiza conferencias anuales a nivel mundial.(www.iglc.net). Ha sido en este siglo cuando se está desarrollando, aplicando e investigando en numerosos países: Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, Dinamarca, Finlandia, Japón, Israel, Brasil, Chile, Perú y algún país asiático. Se imparten cursos, se enseña Lean Construction en muchas universidades y existen consultoras centrando su actividad en este ámbito. De momento el desarrollo e investigación es bastante universitario, aunque la Asociación Europea de Constructoras (Encord) ya está realizando workshops de Lean Construction para sus asociados en los últimos tres años (2007-2009). También hay que destacar the European Group for Lean Construction (www.eglc.eu), investigando y realizando conferencias a nivel europeo. La última ha sido en Abril 2010 en Portugal, presentando un caso de implantación en Noruega y dando a conocer el lean construction al sector de la construcción p o r t u g u é s . E n e l s i g u i e n t e l i n k h t t p : / / w w w. l e a n - i n - p u b l i c . o r g / lips_en_proceedings.html pueden consultar el congreso realizado en 2009 en Kalsruhe sobre la aplicación del lean al sector público.

Otro caso a mencionar es la colaboración entre la consultora inglesa de construcción BRE y la Asociación de Constructores Ingleses (National Specialist Contractors Council) para desarrollar el CLIP (Construction Lean Improvement Programme) que dicha consultora desarrolla con éxito desde el 2003. Pueden consultarlo en el siguiente link: h t t p : / / w w w. n s c c . o r g . u k / d o c s / g e n e r a l / 0 0 7 S p e c i a l i s t s g o l e a n NSCCCLIPcasestudies.pdf Evidentemente, la filosofía lean es el presente y el futuro. Ya se aplica con éxito en muchos sectores diferentes que la automoción (su origen) y ya ha llegado a la construcción. En EUA ha dejado de ser un fenómeno o un término sectorial a extenderse a cualquier ámbito. Incluso se realiza el típico programa de radio (Lean Nation) centrado en la economía y el business, pero basado en la aplicación del lean a las empresas norteamericanas. Uno de los objetivos de esta web es crear una base de apoyo de la construcción lean en lengua castellana; puesto que, la mayoría de información de internet está en inglés. En el apartado de links se puede consultar información de estos organismos citados así como de otros blogs y webs relacionadas con el lean. Siguiendo el esquema de la casa de Toyota según Jeffrey Liker en su libro “The Toyota Way”, la siguiente figura representa la misma idea pero aplicado a la © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM construcción. Se podría llamar “The house of Lean Construction”, con más razón hablando del lean en el sector de la construcción.

EXCELENCIA JIDOKA

JIT

Imputar costes

Crear flujo Last Planner

PERSONAS CONDUCTAS LEAN

Objetivo: Eliminar el desperdicio. Adaptación Toyota´s House (Liker)

1. Cimentaciones. La Filosofía Lean

En este siglo, investigadores, consultores, empresas lean a nivel mundial… debido a casos famosos de crisis empresariales como la actual de la mismísima Toyota o anteriormente de Delphi, un proveedor de General Motors; se están dando cuenta que no es suficiente con aplicar las técnicas lean. De hecho constantemente se hace referencia en artículos y blogs sobre conductas lean, managers lean, etc… No se trata de parecer lean, se trata de ser lean.

Por esta razón, y como paso previo a las herramientas lean aplicadas a la construcción, una transformación lean en una obra pasaría por adoptar conductas lean por parte del jefe de obra, jefes de producción, personal administrativo, encargados… Ellos serían los encargados de enseñar luego a los trabajadores estos hábitos. En el apartado de transformación lean se describen estas conductas.

2. Just in Time Conceptualmente la aplicación del JIT en la construcción es la misma que en la industria: planificar y optimizar los flujos. En el caso de la planificación, el Lean Construction Institute ha desarrollado lo que se conoce como Ultimo Planificador o Last Planner. Es una herramienta colaborativa de fácil utilización y muchas ventajas. No requiere ningún software, sólo voluntad y ganas de hacer las cosas bien. De hecho se trata de una técnica metaplan. Los flujos a analizar y optimizar son: © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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de personas

de materiales

de información

de unidades de obra

Los Value Stream Map (Mapas de Flujo de Valor) son de vital importancia para el control del flujo. Uno de los motivos para la creación de esta página web es precisamente ser lean en la información. La herramienta más rápida para llevar los conocimientos a más gente es internet. ¿No sería mala idea que cada obra tuviese su web para colgar informes, fotos, certificaciones… con restricción de acceso, no? También hay que mencionar Integration Project Delivery (IPD), que es la aplicación del concepto del Supply Chain Management a la construcción. En el fondo a pesar de mucha terminología anglosajona, el concepto es sencillo y difícil a la vez: COOPERAR. 3. Automatización (Jidoka) En este apartado evidentemente, no podemos hablar de las famosas técnicas Smed desarrolladas en la industria. Las herramientas a utilizar en las obras que nos pueden ayudar a sistematizar y controlar mejor serían: 3.1.Gestión de la obra imputando costes. Es una gestión con muchos detractores, pero sólo al utilizarla una vez en tu obra con gente acostumbrada a ello, eres consciente de sus ventajas. Es la herramienta ideal para la mejora contínua en una obra. Voy a introducir un aforismo muy adecuado al respecto.

LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE CONTROLAR LO QUE NO SE CONTROLA NO SE PUEDE MEJORAR PARA MEJORAR HAY QUE CONTROLAR PARA CONTROLAR HAY QUE MEDIR Kaoru Ishikawa

Todas las empresas de éxito a largo plazo controlan y miden mucho.

3.2.Estandarizar operaciones y unidades de obra Responder a las siguiente preguntas: -

¿Qué pretendemos?

¿Cómo lo vamos a ejecutar? (Know-how)

¿Con qué medios: materiales, personal?

Previsión de coste y tiempo

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Personas responsables

Riesgos y variaciones

Conocer las restricciones de nuestras operaciones y obra

Ser proactivo no aparece mucho en la literatura lean de forma directa. Está claro que si quieres anteponerte a los contratiempos has de realizar una fuerte investigación previa en planificación y estandarización. En consecuencia, la proactividad es una consecuencia de ser lean. Aplicar estos procedimientos en nuestras obras es un reto, pero es el camino a seguir si queremos dar servicio al cliente: reducir plazo y coste con calidad y no sólo a nivel técnico, si no también funcional para el usuario final, muchas veces olvidado. La crisis actual, Escuelas de Negocios y Organismos Económicos Mundiales así lo piden. Pero, la pregunta a responderse es: ¿Por qué tengo que aplicarlo a mi obra, a mi constructora o a mi proyecto? 1. Se obtienen reducciones de coste del orden de un 20%. 2. En las obras públicas estamos viendo actualmente que la deuda pública tiene un límite. Esto implica ajustarse al presupuesto adjudicado y buscar soluciones para que las modificaciones no tengan incremento económico. En consecuencia es necesario más estandarización y mejor planificación. 3. Aumento de la cooperación a todos los niveles. 4. Aumento de la seguridad laboral y el clima de trabajo. Los trabajadores al verse partícipes en la planificación (en el caso de usar last planner) aumenta su motivación y vínculo con la empresa constructora. 5. Fomentar el hábito de la mejora continua en tu empresa no es garantía de supervivencia y de éxitos a largo plazo, pero sí de tu desaparición si no se utiliza en nuestro mundo competitivo actual. 6. Se consigue obras ordenadas y bien definidas con equipos que trabajan por objetivos, disciplinados y proactivos. 7. Si no lo aplicas, en breve lo utilizará tu competencia y estarás fuera del mercado. Las empresas de éxito actuales son muy lean: cooperación, rapidez, proactivas, kaizen y creando valor al cliente (servicio a bajo coste). 8. Por qué no es nada nuevo, ya se está utilizando con éxito en la construcción. Por ejemplo en el caso de imputar costes, las empresas que lo utilizan no quieren cambiarlo. Son conocedoras de sus ventajas y que es una herramienta muy eficaz para promover la mejora continua. 9. No hay otro camino para reducir coste, reducir tiempo y aumentar la calidad de nuestras obras. El Project Management está obsoleto. La industria es el ejemplo que el lean funciona a nivel mundial independientemente de la cultura. ¿Cómo empezar mañana y notar las ventajas a corto? © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 1. Redefinir todas las operaciones: unidades de obra, administrativas, técnicas, gestión, etc. Más estandarización y que tu equipo sepa los procesos no sólo técnicos, sino económicos. 2. Crear una web de la obra. 3. Utilizar móviles con internet. Conoces las incidencias con fotos o videos al instante. 4. Fomentar la mejora continua. Exigir a todos tus empleados un número de mejoras mensuales mínimas sobre sus actividades. Es el modo de promoverlo de Nestlé, por citar un ejemplo. 5. Fomentar la cooperación y mejorar la comunicación. 6. Aplicar 5S: orden, limpieza y mantenimiento. 7. Limitar el tiempo de las reuniones. Forzar a la gente a que se prepare las reuniones para hablar de lo exclusivamente necesario. 8. Visitar la obra con el objetivo de eliminar el despilfarro o crear valor. Es necesario previamente saber que se está ejecutando, cómo y a qué precio. 9. Medir todo en el estado actual y volver a medir después para conocer si ha habido mejora o no. 10. Uso del Last Planner. Sobre todo en obras de edificación. En el apartado de Transformación Lean se muestra los pasos a seguir para garantizar la excelencia a largo plazo. En el caso que se quiera objetar la crisis de Toyota actual, en el apartado de artículos se puede leer una interesante noticia publicada en Wall Street Journal sobre las razones internas de su situación actual.

TRANSFORMACION LEAN

Debido a las crisis empresariales de los últimos años, los gurús del lean a nivel mundial son partidarios que una transformación lean es larga (varios años) y hay que empezar con las personas. Las herramientas lean no son condición necesaria para convertir tu empresa en ejemplo de excelencia (eficacia y eficiencia creando valor al cliente), hay que transformar inicialmente a las personas. Por eso en este apartado, las primeros pasos corresponden a hábitos lean, lean games, coaching grupales, etc. Podríamos decir que las conductas lean de los trabajadores de una empresa si son condición necesaria y suficiente para convertir una empresa en lean. Las técnicas lean son herramientas para facilitar el camino. Como dice Bill Waddell, creador del blog "Evolving Excellence": "No hay que parecer lean, hay que ser lean". 1. Las diez conductas Lean: los diez hábitos personales y corporativos para conseguir la excelencia. © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 2. Coaching Lean: cómo adquirir los hábitos lean a partir de una prognosi de las inteligencias del ser humano y la ciencia cognitiva. 3. Conducta Kaizen: para la mejora continua se necesita optimismo, el método experimental, anotar en un papel... 4. Meditación: recuperarte más rápido es Just in Time y en consecuencia es una herramienta lean. 5. Lean games: jugar aprendiendo. 6. Estandarizar operaciones: es el paso previo a cualquier situación de mejora. Hemos de saber el cómo. 7. Crear valor: ¿Qué es? ¿O es mejor eliminar el desperdicio? 8. Optimización del flujo: Aparición del cliente interno y análisis de los diferentes flujos de una obra. VSM. 9. Las "cinco S": para mejorar la seguridad en el trabajo y base de la mejora continua. 10. Planificación por Cadena Crítica: las actividades críticas ya son obsoletas. El óptimo no existe. 11. Last Planner (El Ultimo Planificador): técnica metaplan para cooperar y conocer rendimientos reales. 12. Planificación económica: Imputar costes es una herramienta de gestión Kaizen. 13. Trabajo en equipo y liderazgo: es lo más difícil pero también lo más beneficioso a corto y largo plazo. 14. Gestión Integrada del Proyecto (IPD): visión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) en una obra. 15. Compras eficientes: no es suficiente con hacer comparativas de proveedores. 16. SAT: creación de un grupo de apoyo lean para transformar la constructora. 1. Conductas Lean “Los hábitos de pensamiento no necesitan ser para siempre. Uno de los más grandes descubrimientos de la psicología en los últimos veinte años es que los individuos pueden elegir el modo en que ellos piensan” Martin Seligman, padre de la Psicología Positiva. Para ser lean no es necesario trabajar en compañías que apliquen sus métodos, cualquier persona lo puede desarrollar a nivel personal con esfuerzo y observación, y aplicarlo a su vida diaria. Aunque la práctica te llevará a ellos y por lo tanto la experiencia es una ayuda. Las diez conductas son el resultado de aplicar alguno de los principios reflejados en el libro “The Toyota Way” de Jeffrey Liker a nivel personal. En lugar de misión, podemos sustituir el vocablo por proyecto, plan, objetivo, etc. © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 1. Dedica tu tiempo a las actividades que aportan valor, que contribuyen a tu misión. Evidentemente se necesita tiempo extra para tus necesidades básicas y estar en equilibrio. 2. Integra gente a tu misión, que te ayuden en tu objetivo. Trabajo en equipo y respeto. Cualquier día te puedes sentir integrante de la misión de otro y los papeles se cambiarán. 3. Adopta una actitud de mejora continua (Kaizen). El objetivo es sentir que el aforismo “Hoy sabes más que ayer y menos que mañana” se cumple en tu persona. 4. Sé consciente de tus restricciones para conseguir el éxito: situaciones familiares, tus debilidades, tus defectos… Has de controlarlo. Hay un libro que es un bestseller sobre este tema a nivel empresarial, “La meta” de Goldratt. 5. Mantén tu entorno y recursos ordenados y limpios. Aplica las “5S”. 6. Programa tus actividades y esfuérzate en cumplir la planificación. Controla el tiempo de tus actividades, si no NO mejorarás. Planificar también te ayudará a ser proactivo y conocer tus riesgos. 7. Delante de un problema o error para y soluciona. Esto pasa por recuperar tu estado de ánimo, recuperar la ilusión y energía. En una palabra, si no eres consciente del momento presente o no estás en equilibrio, soluciónalo al instante. 8. Estandariza tu trabajo. Describe tus actividades para conseguir la misión. 9. Observa tu entorno y a ti mismo: las reacciones y sentimientos de los demás y tuyos. 10. Crea flujo: actúa solo cuando lo necesites. No generes exceso de trabajo, estudio… estás creando desperdicios que no aportan valor a la misión.

Quiero incidir en el concepto de fluir. Uno de los éxitos del FC.Barcelona des de la época Cruyff entrenador hasta hoy, es que los jugadores disfrutan jugando; incluso en los entrenamientos físicos el objetivo es “pasarlo bien” (según palabras de jugadores y entrenadores). El fútbol no se puede comparar a una obra, pero para crear flujo, ser optimista, etc… hay que disfrutar trabajando. En la historia de la humanidad se pueden encontrar grandes seres humanos que por sus conductas muy podrían ser personas lean, sin comentar a los fundadores de la empresa Toyota. Citaré por ejemplo Leonardo da Vinci y San Ignacio de Loyola, que en lugar de eliminar el desperdicio aplicaba discernimiento. El siguiente apartado de coaching lean trata de cómo conseguir estos hábitos. También se puede encontrar una pequeña introducción a la meditación, herramienta muy útil para recuperar la energía después del “estrés” de ser lean. “El planteamiento de poder disfrutar de éxito ilimitado o una vida sin ningún dolor emocional ni fracaso puede ser un ideal motivador, pero no es un principio en el cual dirigir la vida de uno, puesto que a largo plazo traerá a insatisfacción y © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM no felicidad” Tal Ben-Shahar (Esta referencia y posteriores son del libro The Pursuit of Perfect). 2. Coaching Lean Cómo crear un hábito? "La habilidad de tu compañía para ser competitiva y sobrevivir no se apoya tanto en soluciones, si no en la capacidad de las personas de tu organización para entender una situación y desarrollar soluciones. Y tu no tienes que ser perfecto, simplemente ir por delante de tu competencia en aspectos de producto y servicio" Mike Rother, Toyota Kata.

Si quieres adoptar un hábito, según Covey tienes que aprenderlo, enseñarlo y vivirlo (aprender haciendo). Es mejor que la gente mire lo que haces a escuchar lo que dices. Se necesita una respuesta a Qué hacer? Cómo? y por supuesto la voluntad de conseguirlo. De hecho nos encontramos de nuevo en planificar: 1. Conocimiento. ¿Qué hacer? 2. Práctica. Responde a cómo hacerlo y hazlo 3. Conclusión: Comprueba los resultados. ¿Ha habido éxito? ¿Sí,no? ¿Por qué? Noam Chomsky también comenta cosas parecidas a Stephen Covey. Un paradigma es nuestra visión del mundo y al respecto dice: «Si quieres cambiar y mejorar, trabaja en prácticas, conductas o actitudes. Pero si tu quieres hacer mejoras significativas, trabaja en paradigmas» Como paso previo a escribir una misión personal, realizar el esfuerzo en describir tu visión, puede contribuir a realizar un cambio cualitativo en la vida de un ser humano. Sinopsis del cerebro humano El cerebro humano tiene tres partes que afectan a nuestra vida diaria que hay que conocer y desarrollar. 1. Parte racional 2. Parte emocional 3. Parte espiritual Se han desarrollado tres inteligencias y coeficientes para cada una (CI, CE y CS). El objetivo de cada ser humano sería potenciar las tres inteligencias para estar en equilibrio y desarrollar todas sus potencialidades. Los hábitos lean están relacionados con las tres. Por ejemplo, para buscar soluciones a los problemas se requiere una mente analítica, acostumbrada a establecer relaciones causa-efecto. Para el trabajo en equipo, entusiasmo y liderazgo hay que desarrollar la parte emocional: empatía, control de tus emociones, optimismo, etc… La creatividad y la intuición provienen de la inteligencia espiritual, que está relacionada con nuestro inconsciente. Es de gran ayuda para generar soluciones de bajo coste. Su desarrollo está vinculado a la acción, no basta con leer libros © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM espirituales. Un inicio podría ser la búsqueda del silencio o la meditación. Un buen libro para introducirse es “Espiritualidad Integral” de Ken Wilber. El sentimiento de una vida sin sentido es debido a que no se ha desarrollado la parte espiritual, a pesar de haber logrado poder, dinero o fama. Hemos de acostumbrarnos diariamente a buscar momentos de silencio; puesto que ya desarrollamos en nuestros trabajos las inteligencias racional y emocional, y en estos momentos de reencuentro afloran nuevas interpretaciones a los contratiempos del día a día. Después de esta pequeña introducción el siguiente aforismo del Dr. Lair Ribeiro adquiere sentido: “Pensar lógicamente no es suficiente para enfrentarse a los sistemas complejos. El pensar ha de incluir razón, emoción, intuición, percepción, comunicación y creatividad” Hay otra introducción al respecto y se trata de las inteligencias de Gardner. Repasémoslas: lingüística, lógico-matemática, espacial, naturista, interpersonal, intrapersonal, musical y corporal-sinéstesica. En nuestro caso convendría desarrollar la lingüística, lógico-matemática y la intrapersonal. La inteligencia interpersonal la puedes mejorar en el trabajo, en una obra si una cosa no falta son relaciones sociales. Sólo es necesario voluntad y observación. En internet se pueden conseguir tests para conocer tus CI, CE y CS; así como, tu grado en las inteligencias de Gardner. Hay gurús del liderazgo que llaman excelencia emocional al desarrollo de la inteligencia interpersonal e intrapersonal.

Consejos para adquirir los hábitos lean El hábito de mejora continua o Kaizen se ha desarrollado en el siguiente apartado. 1.

Cooperar

Confia en las personas, establece relaciones win-win, desarrolla tus habilidades comunicativas y genera sinergias. En otro apartado se hablará más en detalle. 2.

Para y soluciona

Se requiere calma para encontrar la solución. Hay que crearse un hábito de causaefecto o pregunta-respuesta. Llevar consigo un papel y un lápiz para anotar ayuda. Los últimos descubrimientos de las ciencias cognitivas y la neurociencia han descubierto que el cerebro es maleable. Con actitud y un buen entrenamiento se puede conseguir lo deseado. Has de entrenar a tu cerebro.

Para encontrar la raíz, el origen de los problemas Toyota utiliza un método muy simple. Lo llaman The 5 Why´s? y consiste precisamente en preguntarse cinco veces el por qué de manera recurrente hasta llegar a la causa inicial que ha provocado el error.

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Estandarizar actividades

Una vez se ha realizado el estudio o planificación de cómo realizar una actividad en recursos, procedimiento y tiempo; para ser coherente con la tarea, antes de iniciarla necesitas preguntarte si dispones de las herramientas necesarias para ejecutarla. Como paso previo a establecer relaciones causa-efecto necesitas estandarizar, tener el conocimiento necesario para realizar tal actividad. Será más fácil encontrar una respuesta a los contratiempos que surjan.

Planificación personal

Stephen Covey escribió un libro entero sobre este hábito. “First things First”. Un pequeño resumen de su aportación sería lo siguiente:

1. Clasifica tus actividades en la matriz de gestión del tiempo

I Cuadrante

II Cuadrante

Actividades urgentes importantes

Actividades no urgentes importantes

III Cuadrante

IV Cuadrante

Actividades urgentes no importantes

Actividades no urgentes no importantes

Un líder o manager tiene que centrarse en el segundo cuadrante. 2. Establece cuáles son tus roles y metas según tu misión personal: trabajo, marido, padre, etc…

3. Coloca las actividades del I y II Cuadrante en la agenda semanal según horario y roles Otra herramienta muy utilizada son los mapas mentales de Buzan. Los coaches también utilizan y enseñan la rueda de la vida y la tabla de enumerar. 5. Crear flujo Para fluir hay que esforzarse en buscar la manera de relativizar contratiempos… Hacer lo mínimo para vivir el presente. Este equilibrarlo con para y soluciona. Si no ves la solución en el acto; de actividad, busca la raíz del problema y como solucionarlo emprender. © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

planes, proyectos, concepto hay que deja generar flujo como actividad a

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM Resumen final Finalmente destacaremos los principales hábitos a adquirir: 1. Hábito de mejora contínua (Kaizen) 2. Crea valor y flujo. Tendrás que planificar. 3. Conoce tus bloqueos (constraints según La meta de Goldratt)

Hay gurús del liderazgo como Jim Collins que proponen contratar a los mejores, los más capacitados. Esto implica despedir a tu actual junta directiva. La transformación puede ser una solución. (Se puede consultar sus comentarios en el apartado artículos). A continuación expondré una cita del lean coach Michael Ballé de su ensayo “La psicología Lean”. Se puede consultar en artículos. “El principal objetivo psicológico del lean management es hacer que la gente sepa el grado de las relaciones causa-efecto entre su trabajo y lo esperado, para que sus relaciones causales puedan ser compartidas y mejoradas. La gestión lean se esfuerza en ayudar a todos sus empleados en ver las consecuencias de sus acciones en los procesos, entendiendo los problemas que ellos crean y dándose cuenta de la fuerza y creatividad para cambiar las cosas y mejorar los procesos y el rendimiento”. 3.

Conducta Kaizen

KAIZEN es una palabra japonesa fruto de la unión de kai y zen. Se traduce al español como mejora continua. Cómo se puede observar el término se aplica a cualquier ámbito: management, deportes, desarrollo personal, ONG´S… Sin mejora continua NO hay éxito. A continuación se muestra como desarrollar este hábito. 1.

Marcarse OBJETIVOS, tener DESAFÍOS constantes y a cualquier edad. Tener metas es la puerta de las emociones, de la creatividad.

A nivel empresarial, para conseguir una “learning organization”, la empresa debe alinear los objetivos de todos sus empleados hacia metas comunes. Y hay que recordar que has de definir metas en tus empleados si no se relajarán y no es conveniente ni para la corporación ni para ellos. Necesitas crear hitos o herramientas para comprobar si tú o tu equipo está en el camino correcto. Según Mike Rother, la diferencia entre Toyota y el resto de empresas mundiales es el comportamiento, las conductas de sus empleados. En su último libro, Toyota Kata, expone sus razones. Se titularía en español: “Las rutinas de Toyota”. Los desafíos requieren motivación, fuerza de voluntad y disciplina. Sin ellos no se conseguirán. Cada uno ha de preguntarse si los objetivos o desafíos impuestos por tus superiores u otros agentes externos van acordes a tu personalidad. Si no es así la fuerza de voluntad se convertirá en sacrificio. Hay un interesante ensayo del gurú de liderazgo Jim Collins al respecto en el apartado artículos.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM El siguiente aforismo nos recuerda que hay que equivocarse para aprender: “Solamente de la experiencia en desafiarnos es cuando nosotros aprendemos y crecemos y a menudo maduramos mucho más de nuestros fracasos que de nuestros éxitos. Además, cuando nos ponemos en el borde y nos caemos y nos volvemos a levantar, nos convertimos en más fuertes y con más confianza” Tal Ben-Shahar, profesor de Harvard de Psicología Positiva, una de las clases más populares en la historia de la universidad. En consecuencia, lo realmente importante es la actitud adoptada después del fracaso. 2. Aplicar PDCA (El Método Científico de Francis Bacon) Deming desarrolló el concepto PDCA (Plan, Do, Check and Act ; es decir, planifica, desarrolla, comprueba y ejecuta). Algunas veces tu conoces los objetivos, pero no sabes cómo conseguirlos. Te puede ayudar pensar en cómo harás el checking. Entonces el proceso inicial será PCDA para continuar con PDCA. Es útil por ejemplo para escribir un ensayo sobre un tema concreto. Hay un aforismo de Covey acorde con el PDCA y muy lean : “Learning by doing“ (Aprende haciendo). 3. Ser OPTIMISTA Los errores son para aprender y buscar soluciones; para mejorar, no para culparte o juzgar a otros. Ver el vaso medio lleno te ayudará a buscar la razón de tus errores. También se necesita humildad para reconocer nuestras faltas y ser consciente que nuestras acciones crean problemas. Esta actitud en japonés se denomina hansei. Si uno se considera un pesimista no es el problema. Con habilidades cognitivas que puedes desarrollar aprenderás a ser optimista y el cambio será permanente. Se trataría de cuestionar tus respuestas automáticas ante los sucesos y crear nuevas interpretaciones. Cambia tus pensamientos y cambiarás tus emociones. Concluyendo, una vez los problemas aparecen se necesita optimismo para encontrar la solución, habilidad para hallarla y voluntad para desarrollarla. 4. ANOTAR lo que vas descubriendo en la vida diaria. Escribir preguntas induce al inconsciente a buscar respuestas. Las PDA y actuales smartphones son la herramienta adecuada. Una importante consecuencia del Kaizen, debido a que cometemos errores y tenemos que aprender de ellos es que necesitamos flexibilidad. Hemos de adaptarnos rápidamente a las nuevas situaciones, contratiempos y aprendizajes. Evidentemente esto también vale aplicarlo a las empresas; puesto que el ser humano es un sistema y una empresa es un sistema formado por subsistemas (personas). Se podría decir que la flexibilidad es condición necesaria para ir más rápido. En la industria se han desarrollado los Grupos Autónomos de Trabajo (GAT´S); gente formada y responsable con conocimientos en cualquier actividad. En las obras tampoco no es nada nuevo, un buen encargado se rodeará de un pequeño grupo de trabajadores polivalentes que sepan encofrar, ferrallar y abrir zanjas, para los contratiempos futuros. © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM En una gran empresa para empezar a aplicar PDCA y convertirte en una empresa de mejora continua, se inicia en un grupo, a continuación con todos los integrantes de la corporación y finalizar con los proveedores. En una obra el grupo sería el formado por el jefe de obra, jefes de producción y encargados; la segunda fase de implantación del PDCA serían los capataces y trabajadores y la tercera fase, solapándose con la segunda, los subcontratistas. Querría comentar el modelo del aprendizaje basado en los estudios neurológicos de Bartzokis. La mielina actúa como aislante electroquímico y es producida por las células de Schwann y es la responsable de la trasmisión de los impulsos nerviosos. Los nodos de Ranvier son zonas no mielinizadas y permiten los saltos del “impulso nervioso”.

La necesidad produce la inflamación del terminal del axón, las células de Schwann generan mielina y se van inflamando hasta topar con el nodo de Ranvier. Se realiza un impulso nervioso y va saltando hasta llegar al núcleo. Esto se conoce como “mielinización”. Haciendo un símil con la trasmisión de datos según banda ancha y banda estrecha, la información se transmite más rápido en banda ancha. Nos podríamos preguntar: ¿Cuáles son los factores que influyen en la transmisión de la información; es decir, en la rapidez de la mielinización? Son dos o tres según se mire: la necesidad y la frecuencia. Nuestras conductas están condicionadas por dos necesidades básicas: supervivencia y placer. Según la “Teoría del compromiso y de los pequeños síes” de Palo Alto el placer se satisface con la frecuencia feliz. Resumiendo si queremos ser “hábiles” en algo necesitamos: frecuencia, emoción y necesidad. (Para más detalles se puede consultar el libro de Dan Coyle (2009): “Las claves del talento”.)

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 4. Lean games Aprender jugando y en equipo es la mejor forma de adquirir los hábitos lean. En internet puedes encontrar lean games aplicados a la industria. El Lean Construction Institute en UK realiza juegos lean para el sector de la construcción para formadores y constructores. Los métodos del caso no dejan de ser herramientas para aprender unos conceptos. El siguiente link www.theleanman.com es un ejemplo de la aplicación de la ciencia cognitiva y del uso de lean games para aprender a ser lean. 5. Meditación La meditación está en auge. Su práctica es recomendable para cualquier ser humano. En Londres ya existe una consultora que ofrece servicios de meditación a empresas. En un informe elaborado por la Escuela de Negocios Insead encargado por una Comisión del Gobierno Europeo se recomienda su uso. Los científicos a través de electroencefalogramas han detectado que las ondas eléctricas que desprende nuestro cerebro tienen diferente frecuencia en función de nuestra actividad. 1. 2. 3. 4.

Ondas Delta (0,5-4 Hz): sueño profundo Ondas Theta (5-7 Hz): sueño confortable y meditación Ondas alfa (8-12 HZ): relajación, cerrar los ojos, siesta, ver la televisión Ondas beta (13- 40 Hz): persona despierta y en plena actividad mental. En situaciones de stress están por encima de 21 Hz.

Para estar en estado creativo hemos de estar por debajo de 19 Hz y para recuperarnos del cansancio del trabajo hemos de llegar a las ondas alfa. Evidentemente, aprender y practicar la meditación te producirá una recuperación más eficaz y rápida; más lean hablando en terminología de esta web. Ventajas de la meditación: - reducción stress y beneficios en sistema inmunológico. - aumento energía. La acupuntura realiza la misma función. - desarrollo inteligencia espiritual (creatividad, intuición y afloramiento del subconsciente). - el budismo defiende la meditación cómo práctica para aumentar la compasión. Un inicio sencillo es destinar 15 minutos al día a concentrarse en la respiración. Hay que acostumbrarse a ejercitar y adoptar como hábito la respiración completa; que es la suma de la respiración pulmonar y abdominal. Es cuando absorbemos más aire exterior. Haciendo el símil con las pulsaciones de los deportistas; para un aficionado es más factible aguantar 30 minutos corriendo a 120 pulsaciones que a 150. No consumimos tanta energía. Con la respiración sucede algo similar. Cuantas menos respiraciones hagamos por minuto, menos energía consumimos. Esto pasa por captar más aire por cada inspiración y utilizar toda nuestra capacidad: pulmones y abdomen. Hemos conseguido una respiración más eficiente, más lean. Hay muchos tipos diferentes de meditación según la cultura:

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Occidente: hiperventilación y meditación Acem. Sin inciensos ni budas ni iconos. Hinduismo: yoga y sus variantes. Budismo: meditación zen y vipassana. Otras: meditaciones dinámicas de Osho, visualizaciones, taichí, meditación con música, meditaciones cristianas…

Un buen libro para iniciarse es “Meditaciones “ de Osho. Tal Ben-Shahar, profesor de psicología positiva de Harvard, nos recuerda: “El problema actual en el mundo empresarial, aparte de otros ámbitos, no son las largas horas de trabajo, si no la ausencia de recuperación”. En consecuencia para recuperarse necesitamos en primera instancia dormir y tener una buena alimentación; el segundo método para recuperarse más rápidamente es la meditación y por lo tanto, no deja de ser una herramienta lean (JIT). Actualmente el concepto mindfulness se está poniendo de moda en ámbitos educacionales y sanitarios. Por ejemplo, el doctor Jon Kabat-Zinn desarrolló el programa de Reducción del Estrés basado en Mindfulness (MBRS). En España se puede consultar cursos al respecto en www.andresmartin.org. Incluso en Escuelas de Negocios como Insead o Universidades (MIT) se desarrolla y enseña “la Teoría U”. En ámbitos de psicoterapia existe lo que se conoce como “Reverse Therapy”. Es una mezcla de ecuanimidad budista, el confiar cristiano (Mt 6,25) y la práctica. Volvemos al concepto de mielinización. En ámbitos filosóficos se conoce como “No dualidad” y en religiosos, como la mística. Un libro muy recomendable al respecto es “La sabiduría de la no-dualidad” de Montserrat Caballé. “La objetividad, la ecuanimidad y la libertad interior del que abandona el apego a resultados particulares, posibilitan la capacidad de atención global a las condiciones requeridas por una determinada situación, y, por ello, la respuesta activa adecuada brotará con menor distorsión y obstáculo y será máximamente eficaz”. La sabiduría de la no-dualidad, Montserrat Caballo 6. Estandarizar operaciones Estandarizar operaciones está en el origen y cimentaciones del lean. Según Toyota, estandarizar y observar tus operaciones (go and see) son la base para la mejora continua. El inicio sería confirmar la ISO9001 si sirve como modelo para definir las unidades de obra correctamente. Seguramente habrá que redefinirlo o ampliarlo. Hay que responderse a las siguientes preguntas: -

¿Qué pretendemos?

¿Cómo lo vamos a ejecutar? Procedimientos

¿Con qué medios: materiales, personal?

Previsión de coste, tiempo y rendimiento

Personas responsables

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Riesgos y posibles contratiempos

Antes de realizar la visita a obra, los responsables deberían saber las respuestas a las preguntas antes realizadas, así como los ratios por actividad. Es el primer paso para “go and see”. Hay una vocablo japonés que de momento en la filosofía lean no tiene traducción. Se denomina poca-yoka. Se trata de inventar mecanismos infalibles, donde el porcentaje de error es nulo; es decir, a prueba de fallos. Un objetivo siempre en nuestros sistemas sería desarrollar poca-yokas. Ayuda a automatizar y trabajar en calidad. Ejemplos podrían ser: los enchufes, los checking-list, el ajuste de la cabeza de un bombona de gas, etc… 7. Crear Valor En todo proceso de transformación podemos distinguir tres tipos de actividades: 1. Actividades que generan valor 2. Actividades de apoyo 3. Actividades que no generan valor. Uno de los objetivos del lean es eliminar la “muda” (el desperdicio en castellano), que se podría resumir en esforzarse en dedicar tiempo y recursos en actividades de valor y de apoyo, intentando minimizar el resto. Otra definición podría ser toda actividad que no ayuda a crear flujo. La definición del valor es un poco ambigua. Hay que definir valor relativo a un agente. Puede ser: •

El cliente

•

Los accionistas

•

El usuario del producto

•

La sociedad

Por lo tanto, los diferentes agentes pueden definir varios valores: dividendos, calidad, uso, coste, etc. El desafío es crear valor a todos. En el caso de la construcción podríamos interpretar cliente como proyecto, pero nos quedaríamos por debajo de nuestras potencialidades y no es una buena estrategia a largo plazo. Generar valor al proyecto implicaría actividades que reduzcan tiempo y coste o que aumenten la calidad o el nivel de satisfacción por parte del usuario final. Evidentemente estos objetivos serían del agrado de nuestro cliente, pero nos olvidamos de otros requerimientos que pueda demandar; como por ejemplo aprender de construcción lean. Una constructora que quiera implicarse en una transformación lean, es posible que tenga que enseñar al promotor y proyectista los hábitos y herramientas lean, en beneficio del cliente y del proyecto. En el lean management se describen siete tipos de desperdicios:

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 1. Sobreproducción. Producir más de lo necesario 2. Tiempos de espera 3. Transporte de materiales 4. Inventario 5. Errores de proceso que implican repetir o reparar 6. Sobre procesamiento. Un ejemplo podría ser exceso de tareas administrativas 7. Movimiento de personal

Una primera aproximación de minimizar muda en una obra podría ser: •

Fabricar in situ. Hay que tender en lo que se pueda a elementos prefabricados. Automatizar lo posible.

•

Transporte innecesario

•

Unidades de obra mal ejecutadas

que tienen que repetirse. El objetivo es

hacerlo bien a la primera •

Tiempos de espera: en ejecución de obra, en diseño

•

Reuniones sin añadir valor

•

Sobreproducción. No sólo en campo si no también en oficina. Por ejemplo excesivos cálculos, excesivos planos, mediciones…

•

Trabajos que no generan flujo en las unidades de obra

•

Materiales del almacén

•

Métodos de ejecución ineficientes

•

Exceso de personal o maquinaria en las unidades de obra. También a nivel de personal técnico.

De hecho se podrían definir como “Las diez reglas del desperdicio en una obra”. Sin olvidar que el gran despilfarro es ejecutar un proyecto con más plazo y coste del necesario. La pregunta a hacerse sería: ¿Dedicamos nuestros esfuerzos a crear valor o a eliminar el desperdicio?

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM A esta pregunta, el sr. Alan Mossman, fundador y responsable del Lean Construction Institute Reino Unido respondió crear valor.

“No hay ninguna reciprocidad entre valor y desperdicio. Sólo si la variable operativa es el valor, podemos disminuir coste y desperdicio” Alan Mossman.

ALTO

COSTE

VALOR

BAJO

DESPERDICIO

ALTO

Fuente: Clases Lean Construction Universidad de Michigan. Tariq Abdelhamid (2008)

8. Generar flujo

Los flujos a analizar y optimizar son: -

de personas

de materiales

de información

de unidades de obra

El flujo de información se puede optimizar utilizando móviles con internet para enviar al instante fotos de incidencias en obras, información via email, etc. También puede ser útil crear una web de la obra con restricción de entrada para compartir información: incidencias, informes, certificaciones, ensayos de calidad…En google sites hay modelos de web para obras y proyectos.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM El objetivo es disminuir el tiempo de las unidades de obra: encofrar, hormigonar, cimbrar, excavar, terraplenar, alicatar, etc. El tiempo destinado a la aceptación del proceso una vez se ha ejecutado hay que obviarlo. A veces depende de terceras personas independientes del equipo de producción. Es un desperdicio con difícil solución. A continuación se muestra un esquema-definición de una actividad.

Definición Actividad. Glenn Ballard

Es fácil entrever que con una filosofía lean, el cliente deja de ser el promotor y pasa a ser la siguiente unidad de obra. Entonces hay que hablar de cliente externo e interno. Por ejemplo, el cliente interno del equipo de trabajadores cuya función es disponer la armadura en una obra estructural sería los responsables de verter el hormigón y su cliente externo el constructor. Prefabricar, buscar métodos de ejecución más rápidos y baratos, encontrar herramientas que ayuden a sistematizar, usar tecnología (laser), etc.; ayudan a reducir plazos parciales y en consecuencia a generar flujo.

Los Value Stream Map (Mapas de control y optimización del flujo de de la situación actual y otro de muestran los dos VSM utilizados Hospital. (Dr.Glenn Ballard, 2008).

Flujo de Valor) son de vital importancia para el unidades de obra y materiales. Se realiza un mapa la situación deseada, futura. A continuación se en las instalaciones de la construcción de un

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El siguiente link es de un archivo de cómo realizar un Value Stream Mapping de la American Society for Quality: http://asqnogales.org/Presentaciones/VSM-ASQ-rev%201.pdf Toyota sigue el hábito de “para y soluciona” con un mecanismo denominado andon. Incluso analiza con Diagramas de Pareto las causas más comunes de las paradas en la línea de producción. Es una buena práctica para conocer las interrupciones del flujo y ayudar a la mejora continua. (Ver Toyota Way de Liker). 9. Las cinco S (Todo en su lugar y un lugar para todo) La industria japonesa es el ejemplo a seguir en cuestión de orden y limpieza. Han desarrollado un programa conocido como Las cinco S que se basa en una serie de © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM actividades para eliminar el desperdicio contribuyendo a la disminución de errores y aumento de la seguridad en el lugar de trabajo.

Denominación Español

Japonés

Concepto

Objetivo particular

Clasificación

Separar Seiri (整理) innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil

Orden

Seiton (整頓)

Situar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza

Seisō (清掃)

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalización

Seiketsu (清 Señalizar anomalías 潔)

Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden

Mantener la disciplina

Shitsuke (躾)

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Seguir mejorando

Fuente: Wiquipedia En inglés los vocablos serían: -

Sort: clasificar

Straighten: ordenar

Shine: limpiar

Standardize: crear reglas

Sustain: mantener

La consultora inglesa BRE dedicada a la construcción ha desarrollado el programa CLIP (Construction Lean Improvement Programme) y define las 5 C: 1. Clear out: limpiar a fondo 2. Configure: configurar 3. Clean and check: comprobar 4. Conformity: conformidad 5. Custom and practice: costumbre y práctica

Otra herramienta útil es realizar un mapa de todo el ámbito del proyecto. Donde se reflejen las instalaciones, los diferentes tajos, los almacenes de materiales, etc.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM

Fuente: Clases de Dr. Abdelhamid en Universidad Michigan 10.Planificación Técnica “Los planes no son nada, planificar es todo“ Eisenhower El Project Management Institute en su reciente actualización ha creado un anejo de habilidades interpersonales (liderazgo), ha modificado los 9 módulos de gestión reflejados en su libro PMbook, introduce el concepto de mejora continua y ha reducido los 44 procesos del proyecto a 42. Resumiendo los modulos de gestión son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Integration management Scope management (alcance del proyecto) Communication management Human resources management Procurement management (compras) Time management Cost management Quality management Risk management

Respecto a la planificación (Time management) introduce la planificación por cadena crítica en lugar de actividad crítica. Es aplicar la Teoría de las Constraints de Goldratt (“La meta”) que el autor desarrollo en su libro Critical Chain. Podríamos traducir constraints por constricciones o restricciones. Es lo que se denomina Critical Chain Project Management (CCPB). Planificar ayuda a pensar, conocer el proyecto, anticiparte a los contratiempos y si integras al equipo, se convierte en la columna vertebral de la obra. En cualquier proyecto se requiere dos tipos de planificación: 1. Técnica 2. Económica Hay tres tipos de planificación técnica según el alcance:

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 1. Planificación de la obra. Inicio y fin. 2. Planificación mensual o quadrimestral: secuencias actividades, logística de los materiales, control de las restricciones, etc… 3. Planificación semanal El Lean Construction Institute ha desarrollado una potente herramienta coloborativa para realizar planificaciones semanales: Last Planner o Ultimo Planificador. Se analiza en el siguiente apartado. La planificación mensual recibe el nombre de Looking Ahead. Hay cinco pasos a aplicar en la consecución del éxito en cualquier sistema según Goldratt: 1. Identificar las restricciones, en nuestro caso, del proyecto. También se les denomina los cuellos de botella. Aquello que puede impedir el correcto desarrollo de la obra, el rendimiento. 2. Escoger el cuello de botella más importante y explotarlo. 3. Las decisiones que tomemos han de estar subordinados al mayor cuello de botella. En un proceso industrial sería fácil identificarlo con la máquina o el subproceso i de menor productividad. Si queremos aumentar el rendimiento de todo el proceso hemos de aumentar el rendimiento del cuello de botella. 4. Control de la restricción a pesar de deducir que la tenemos controlada. 5. Volver al paso 1. Una vez superada la restricción, es imprescindible identificar una nueva restricción que se presente, pues no debemos permitir que la inercia provoque nuevos cuellos de botella. Otro proceso de mejora adaptable a cualquier sistema está basado en 6Sigma, el método DMAIC (Pande, Neuman, and Cavanagh, 2001): definir, medir, analizar, mejorar y controlar. También su variación DMADV (las dos últimas son diseñar y validar). Aspectos principales de CCPM: 1. Heijunka: nivelar recursos y materiales para optimizar costes y plazos. Otra de las herramientas del lean management. Habría que buscar solapes entre actividades, tener un número estable de trabajadores durante todo el proyecto, etc. El fin es acortar el plazo total del proyecto. 2. No buscar la solución óptima. No existe un método analítico de encontrar el óptimo absoluto. 3. Crear colchones (buffers) de recursos y controlar su consumo. 4. Análisis de cadenas críticas y no de actividades críticas. El siguiente enlace establece una metodología de cómo realizar un CCPM www.dbrmfg.co.nz y también hay programas informáticos con esta aplicación.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 11.Last Planner “A menos que los compromisos sean ejecutados, sólo hay promesas y esperanzas, pero no planes” Peter Drucker El Last Planner (Ultimo Planificador) se desarrolló a finales de los 90’ por los profesores Ballard y Howell, fundadores del Lean Construction Institute. Este organismo es propietario del copyright y para utilizar el Last Planner en una obra hay que abonar 200 dolares por un año. Se trata de planificar las actividades semanales de forma colaborativa. Los responsables de las diferentes actividades han de comprometerse a unas mediciones o unidades a entregar. La mejor forma de percibirlo es con una muestra visual. Pueden consultar un caso de aplicación en el siguiente link: h t t p : / / w w w. l e a n c o n s t r u c t i o n . o r g . u k / s i t e s / d e f a u l t / f i l e s / w e b b %202008%20COLLABORATIVE%20PLANNING%20PRESENTATION.ppt.pdf Se trata de colocar diariamente en el panel las actividades diarias a realizar y donde se ejecutarán. Han de ser unidades de obra reflejadas en el plan mensual (Lookahead). Hay que buscar soluciones entre actividades anteriores y posteriores para que se solapen inicialmente. Cada color corresponde a un industrial diferente. Al final de la semana se establece un ratio de cumplimiento, el PPC (Porcentaje de Partes Cumplidas). Sería la relación entre las mediciones reales y las planificadas. En una típica implantación del Last Planner este ratio va mejorando a medida que avanza la obra. Ver el siguiente gráfico.

Es necesario analizar las causas de no cumplimiento de los PPC: falta de coordinación, materiales, trabajos previos, cambios, rendimiento mano de obra, errores, falta información diseño, tiempo, método de ejecución, retraso aprobación de calidad, etc. El siguiente gráfico muestra su importancia por categorías.

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Fuente: Clases Dr. Tariq Abdelhamid, Universidad Michigan. © Ken Gottschalk, 2002.

Ventajas del uso del Last Planner: 1. Fomenta la comunicación y el trabajo en equipo entre subcontratistas 2. Rendimientos reales 3. Implicación de los trabajadores: la planificación es el resultado del esfuerzo de todos 4. Cumplimiento de plazos 5. Creas compromiso 6. Favorece una actitud de mejora continua 7. Estabilizas la obra 8. Plan logístico elaborado entre todos 9. Asignación de responsabilidades

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 10. Los acuerdos entre responsables liberan trabajo a los encargados El gran inconveniente es que se basa en promesas. La gente sólo puede garantizar cumplir lo que realmente es posible y esforzarse por conseguirlo. Según Formoso (2006) el éxito del Last Planner recae en cómo gestionamos los compromisos. El Last Planner no sólo se utiliza en la fase de construcción sino también en la fase de diseño. Igualmente es aplicable al proyecto de una consultoría o ingeniería. En el fondo se trata de una herramienta de asignación de objetivos semanales dentro de un equipo. El sr. Paolo Napolitano, director de learning de la constructora americana Guerrero Contractors, nos explicó en la primera Reunión del Grupo Español de Lean Construction la implantación del Last Planner en su constructora. Su táctica consiste en dar formación continua a clientes, trabajadores y subcontratistas. 12.Planificación económica Las empresas que cotizan en bolsa han de informar cuatrimestralmente a sus accionistas. Por eso se requiere actualizar el beneficio previsto al final de obra cada cuatro meses en las grandes constructoras. Es una buena medida para cualquier empresa del sector ya que requiere actualizar mediciones, costes directos, financieros, indirectos y producción de toda la obra tres veces al año. La producción se basa en el presupuesto contratado. Hay dos filosofías en la gestión de costes directos: 1. Desglose por naturalezas: costes por subcontratistas (industriales), materiales, maquinaria y mano de obra. 2. Imputación de costes. Es el que se describe a continuación. Un sistema de gestión de imputación de costes se requiere necesario para controlar y minimizar el gasto en una obra. Su uso lleva de forma implícita la mejora continua. Recordemos el aforismo: “Sólo se puede controlar lo que se mide”. Inicialmente sólo se considera los costes directos; pero utilizando la misma filosofía se puede aplicar también a los indirectos. Es lo que se denomina Activities Based Costing. Pasos a seguir en un sistema de imputación de costes: 1. Definición de las unidades de coste A partir del presupuesto se puede adoptar cada partida como unidad de coste o seleccionar las que se necesiten controlar. En presupuestos complejos, con muchas unidades de obra, se requiere la segunda opción. ¿Cuáles escoger? Las curvas ABC son herramientas muy útiles para escoger las unidades de coste. Se basan en el Principio de Pareto. (Ver gráfico). Para llegar a estas cifras exactas hay que tener más de 400 valores. Para casos inferiores nos aproximaremos a la magnitud.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM Podemos clasificar en unidades de obra A, B y C. Hemos de centrar nuestro esfuerzo en las unidades A; ya que se corresponden con el 80% de nuestro presupuesto de costes.

En la industria estas curvas también se utilizan para clasificar entre Clientes A, B y C. En el caso que queramos aplicar lo mismo con los costes indirectos, inicialmente hemos de definir unas actividades para imputar, en el caso del personal podría ser: llamadas, reuniones, visitas a obra, resoluciones técnicas, viajes, etc…Todo técnico lean tendría que hacer su propio control. Para realizar la curva y clasificar nuestras partidas de obra hay que ordenarlas en una tabla de Excel de mayor a menor cuantía en euros y en porcentaje. A continuación establecer las fronteras. 2. Acordar criterios de imputación entre el personal de obra. Todos los costes directos han de verse reflejados en una unidad de coste: facturas de subcontratistas, materiales, personal, etc… y poner de común acuerdo entre encargados y jefes de producción el modo de imputación. 3. Establecer un ratio unitario de control Hay que asociar una medición al coste asignado. La relación entre el coste y obra ejecutada nos dará el coste unitario de la unidad de obra. Si asociamos las unidades de coste a las partidas presupuestarias podemos comparar el coste directo unitario con el importe contratado de este concepto y también con el importe planificado. Este checking del coste real unitario con el planificado se puede realizar a criterio del jefe de obra o de producción: diario, semanal o mensual según la importancia de la partida. Es la clave para mejorar el rendimiento de esta unidad de producción:

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM reducción del tiempo y coste de la actividad, creación de flujo y de valor. Es una herramienta Kaizen. También se puede establecer una relación entre coste real/coste planificado para homogenizar la información y crear objetivos de reducción de coste. Si añadimos el ratio de plazo real/plazo estimado obtendremos valores de eficacia y eficiencia. La planificación y el cálculo de los costes unitarios tiene que ser tarea conjunta de encargados, jefes de producción y jefe de obra. De ese modo todo el equipo es conocedor de los recursos necesarios para tal actividad (número de personal, maquinaria y rendimiento previsto de los materiales) y antes de realizar la visita a la obra, ya sé es conocedor de los medios existentes. A final de mes es útil realizar un contraste con tu administrativo. Su gestión de costes es diferente a la del departamento de producción, pero el importe total ha de ser el mismo. Es un buen poka-yoka. Es necesario un buen software informático que permita imputar costes. En el mercado existen varias empresas que venden sus programas. Ratio Ki Una herramienta muy utilizada por su importancia es el valor Ki. Se puede demostrar que suponiendo beneficio nulo (producción = coste), la producción total es aproximadamente igual 1,33 veces el valor del coste directo. Este coeficiente puede variar en función de los costes indirectos, estructura y financieros de cada obra, pero su oscilación es de centésimas. Luego calculándose el k de tu obra, como un presupuesto es un sumatorio de partidas; puedes conocer la Ki de cada unidad de obra y determinar cuáles son críticas a nivel económico.

Donde:

K = 1/(1-CF-CE-CI) CF = Costes financieros en porcentaje sobre producción CE = Costes de estructura sobre producción CI = Costes Indirectos e Indirectos proporcionales sobre

producción Por lo tanto para saber si en una unidad de obra perdemos o ganamos, en el caso de K= 1,33; si el valor es superior a K=1,33 ganamos. Aunque hay “filosofías” que apuntan que la pregunta a hacerse es saber el coste de nuestra unidad de obra y que hay que hacer para reducirlo.

13.Trabajo en equipo y liderazgo “Nadie puede gobernar a los demás si antes no sabe gobernarse a sí mismo”. Confucio © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM Definición de Trabajo en Equipo: 1. Escuchar: “Primero entender y después ser entendido” (Stephen Covey) 2. Respeto 3. Optimismo 4. Empower. Se podría traducir como dar motivación. Para qué? 5.

Covey te recomienda ganar los corazones y las mentes de tu equipo.

6. Todo el mundo tiene que participar. Sentirse integrante del proyecto y que es tenido en cuenta. 7. Nemahashi: tomar las decisiones por consenso, considerando todas las opciones. (The Toyota Way, Liker) Cómo? 8. Paciencia 9. Empatía 10. Con humildad, de todos hemos de aprender 11. Sesiones de brainstorming, feedback and feedforward 12. Compartiendo tu tiempo con los demás 13. Relaciones win-win 14. Dinámicas de grupo 15. Actividades extra fuera horario trabajo 16. No criticando, alabando En las relaciones con los demás se tiene que intuir: -

Sentimientos de admiración

Complejo de inferioridad/superioridad

Sentimientos de envidia

Actitudes a la defensiva

Actitudes violentas

Timidez, miedo al ridículo

Y de este modo, una vez detectado, actuar en consecuencia y aportando lo que necesita cada integrante de tu grupo.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM La comunicación es fundamental en el trabajo en equipo. Es más importante muchas veces el cómo se dice que el qué. Un buen comunicador es consciente de ello e intenta buscar la causa u origen de esa mala comunicación. El esfuerzo es de cada uno y es necesario observar las reacciones de los demás para aprender a comunicar eficazmente. Una herramienta útil para transmitir conocimientos son los mapas mentales. El objetivo a largo plazo del trabajo en equipo es crear sinergias entre tus trabajadores y tus asociados (proveedores, clientes, etc.). Un líder tiene dos funciones: 1. Lograr que todos remen en el mismo sentido - Objetivos comunes - Instaurar el hábito kaizen entre sus colaboradores - Cambiar pesimismo por optimismo - Promover el trabajo en equipo. Solucionar los problemas conjuntamente - Respeto 2. Que la dirección sea la correcta. “Que el bosque no te deje ver el sol”. Es fundamental ser proactivo. Y equilibrando las necesidades de los trabajadores con el objetivo de la corporación de crear valor. Como son dos objetivos difíciles de conseguir, hay algunas empresas que utilizan el Distributed Leadership: Nike, BP, Morgan Stanley, la campaña de Barak Obama… Se trata de buscar un equipo de personas dentro de la empresa que hagan las funciones del líder. Se les denomina Equipo X. El siguiente link es un video sobre distributed leadership de la directora de liderazgo del MIT, Deborah Ancona: http:// www.ft.com/businesseducation/mit La meta de un líder kaizen es que su empresa o su equipo sea una kaizen empresa o grupo. Peter Senge, autor del libro “La quinta disciplina” popularizó el concepto de una learning organization como: “Un lugar donde la gente continuamente expande su capacidad para crear los resultados que desean, donde los nuevos modelos de pensamiento son cultivados, donde la aspiración colectiva es liberarse y donde la gente está continuamente aprendiendo como aprender juntos” 14.Integración de Proveedores y Gestión Integrada del Proyecto Lo primero a decir es que sólo funcionan las relaciones win-win, son las únicas duraderas a largo plazo. Si todavía piensa que win-lose tiene sentido, este apartado no es para usted.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM En la industria, los grandes fabricantes para seguir optimizando costes y reducir el tiempo del pedido, han empezado a establecer relaciones de colaboración con sus proveedores. De esta forma al controlar todos los subsistemas dentro de toda la cadena de suministro pueden descubrir el desperdicio y ser más eficientes en coste y plazo. Un ejemplo es el fabricante Dell, al entregar directamente al cliente final y tener una gran demanda, puede optimizar costes y es quién marca la pauta en precios en el sector de fabricantes de ordenadores. Este concepto se denomina Supply Chain Management o Gestión de la Cadena de Suministro. Otro concepto más lean referido a crear valor se denomina Value Chain Management (Gestión de la Cadena de Valor). En la construcción no es tampoco un concepto nuevo. Las grandes constructoras establecen contratos de suministro llamados “marco” con algunos proveedores para suministrar sus servicios a todas las obras dentro de un territorio. Un ejemplo podría ser: hormigón, materiales para encofrar, acero, elementos de señalización, pequeña maquinaria de obra, etc…Mayoritariamente se trata de materiales, no de unidades de obra. Pero el siguiente paso de la Integración de Proveedores es compartir su know-how, su planificación, educarlos en la transformación lean y la mejora continua. El objetivo es establecer relaciones de colaboración no sólo en nuestra obra, si no en otros proyectos de la constructora. Un beneficio para los proveedores es un beneficio para el constructor. La única forma de integrar proyectista y promotor en la fase de construcción es en la planificación y no solo por las indefiniciones. Hay que compartir la información de la planificación intermedia para prevenir contratiempos en tiempo y coste. En Construcción Lean, la cooperación en el proyecto se denomina Integration Project Delivery (IPD) o Lean Project Delivery (LPD). Es el resultado de integrar promotor, proyectista, dirección de obra y contratista en toda la fase del proyecto-obra. El objetivo común es generar VALOR para todos los integrantes a partir de una visión holística. El Last Planner también se utiliza en la fase de redacción de la obra a ejecutar y el contratista es miembro integrante en la definición del proyecto. El Lean Construction Institute ha desarrollado conceptos como Lean Work Structuring (LWS), donde se diseña pensando en la ejecución, uniendo esfuerzos proyectista y constructor. Aquí hemos encontrado el bastión a superar del lean construction. Trabajar en beneficio del proyecto aunando fuerzas entre promotor, proyectista, contratista y dirección de obra requiere sinceridad entre las partes. Los promotores que aplican esta filosofía firman una declaración de principios entre todas las partes y se nombra un equipo formado por un miembro del proyectista, promotor y constructor que velan por la gestión del proyecto, compartiendo riesgos y beneficios. En el siguiente link http://www.leanconstruction.org.uk/tvd-ipd se expone el caso de la construcción de un hospital utilizando esta metodología. Hubo un ahorro de un 19% en costes. En las obras contratadas como “Proyecto y Obra” o concesiones, esta metodología es necesaria para un desarrollo con éxito y que genere valor a todas las partes © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM integrantes del proyecto. El siguiente ensayo muestra los pasos a seguir para su implantación: h t t p : / / w w w . c m a a n e t . o r g / f i l e s / s h a r e d / ng_Integrated_Project_Delivery__11-19-09__2_.pdf A continuación se muestra unos consejos del Toyota Way de Jeffrey Liker sobre cooperación: 1. Los pasos a seguir para solucionar los problemas de forma colaborativa sería: •

Go and see: ir al lugar donde sucede el contratiempo

•

Aplicar PDCA (Plan, do, check and act)

•

Nemawashi: adoptar soluciones de común acuerdo

•

Aplicar la herramienta A3 (Toda la información en formato A3) en el meeting final

2. Los prerrequisitos para una reunión eficiente son: •

Objetivos claros antes de la reunión

•

Gente adecuada (right people) en la reunión

•

Los participantes han de traer los deberes hechos

•

Herramientas visuales útiles (A3, fotos, powerpoints…)

•

Compartir información antes para que el tiempo de la reunión se focalice en solucionar el problema

•

La reunión se inicia y acaba en una hora pactada

15.Compras eficientes “Lo que no sabemos cuánto cuesta, no lo podemos controlar ni mejorar” Victor Conde Este apartado seguirá los apuntes del módulo de compras realizado por el sr. Victor Conde, ex -jefe de compras de Henkel y profesor del Master de Supply Chain Management del Instituto Catalán de Logística. Una reducción de coste en compras va directo a beneficios y por lo tanto mejora la rentabilidad (beneficios/inversión). Por eso es necesario realizar una buena gestión en las adquisiciones de productos o servicios. También hay que asignar objetivos para su mejora. Antes de continuar, hay que hacer un pequeño inciso sobre los dos tipos de compras en las obras: 1. Actividades: subcontratar, el “outsourcing”, la externalización de procesos: aglomerar, movimientos de tierras, estructuras (fabricación y montaje), etc. © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 2. Productos: materiales, pequeña maquinaria, etc… Igualmente como se ha comentado anteriormente las curvas ABC pueden ser útiles para hacer una buena planificación inicial de compras y asignar responsabilidades:

Un criterio podría ser que las ”Compras A” las negociase el jefe de obra o el jefe de grupo. Las compras B y C sería responsabilidad de los jefes de producción o de los jefes de compras. Generalmente, los productos tipo A corresponden a las actividades de transformación anteriormente expuestas; en definitiva, a la subcontratación. Podemos realizar una simplificación considerando lo siguiente: •

Unidades A: nos interesa calidad, servicio y precio.

•

Unidades C: nos interesa calidad y servicio, no precio.

En consecuencia podemos hacerlo más sencillo utilizando la regla 80/20 o regla de Pareto y trabajar con actividades A y C. La negociación de los productos A hay que iniciarla con tiempo para abaratar precios. En las compras A se recomienda solicitar los siguientes documentos a los posibles proveedores: 1. Facturación. Sabremos qué tipo de cliente somos para nuestro proveedor: A, B o C. 2. Documento de justificación de pagos de los últimos 12 meses. 3. Cuenta de explotación y balance: son públicos en España. Se puede consultar en el registro mercantil. En el resto de países si la empresa cotiza en bolsa son también públicos. En las negociaciones hay que acostumbrarse a hablar en %, no en términos absolutos. Dos procesos en compras: © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 1. Ley oferta/ demanda. Contratar según precio mercado. 2. Por escandallo. Hay que hacer el desglose del importe del producto o servicio: coste de materiales, mano de obra, transporte y beneficios. Igualmente también hay dos políticas de aprovisionamiento: 1. Política de continuidad: trabajar con proveedores que ofrecen colaboración y continuidad. Se busca una relación próspera a largo plazo. 2. Política de beneficio: procurar siempre minimizar el coste integral de aprovisionamiento. ¿Qué es el Coste Integral? Coste Integral de Aprovisionamiento = coste adquisición + coste de reposición + coste de posesión. El objetivo es minimizarlo. Este coste es el que hay que colocar en el escandallo. En las obras en la mayoría de los casos el coste integral coincide con el coste de adquisición. A no ser que tengamos mucho material en stock. El inventario siempre hay que intentar reducirlo, es un desperdicio que no aporta valor y financieramente va contra rentabilidad. Según el tipo de obra, podría ser necesario crear un Jefe de Compras y desagregar esta responsabilidad del Jefe de Producción. De este modo el responsable de compras se dedica a negociar y reducir precios y el técnico de producción a crear flujo y valor en las unidades de obra. Una solución para formar y dotar de flexibilidad a la obra sería rotar a los técnicos: jefe de producción, jefe de compras y jefe de oficina técnica. El futuro con los proveedores de suministro continuado, ejemplo hormigón y utilizando last planner (rendimientos reales y promesas) es trabajar como en la automoción. En la web de tu obra dispones las necesidades diarias y semanales y el proveedor ya sabe que debe servirte y a qué hora. No hace falta hacer el pedido diario. El encargado o el jefe de producción lo confirman en la web. Es un desafío pero es el futuro. Reducimos tiempo y coste de suministro. También el futuro es hacer compras por Internet. En la industria ya se está realizando y no sólo a nivel consumidor, sino de actividades intermedias cómo puede ser el transporte. 16.Study Action Team (SAT) Hay tres metodologías para implantar una transformación lean en una empresa, en nuestro caso constructora: 1. Contratar responsables con experiencia en implantaciones de lean a las obras. 2. Aconsejarse de consultores externos. 3. Creación de un SAT.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM El concepto del SAT (Equipo de acción y estudio) fue desarrollado por Lean Project Consulting, una consultora americana especializada en la aplicación del lean a los proyectos. Lo que se detalla a continuación corresponde en parte a la traducción al castellano de un artículo expuesto en una conferencia del Lean Construction Institute por Hill, K, C Slivon & J Draper (2007) que se puede consultar en el apartado de artículos. Como se ha podido ver hasta ahora, una transformación lean no es tarea sencilla. Requiere tiempo, implicación de la dirección y voluntad del personal. Es una herramienta colaborativa y por lo tanto, con las personas adecuadas y con la fe puesta en el lean, la transformación se podrá realizar sin haber de contactar con ningún consultor externo. El concepto es sencillo. Se trataría de formar un equipo de investigación sobre el lean dentro de la misma compañía de carácter totalmente voluntario con tres objetivos: 1. Compartir el conocimiento del lean. Establecer reuniones periódicas para comentar libros o artículos sobre lean construction. 2. Realizar un plan de implantación de las cuestiones aprendidas. Previamente habrá que responderse como aplicarlo a las obras. 3. El tercer objetivo es indirecto: a raíz de estas reuniones se fomentará el trabajo en equipo, la escucha activa, la participación, etc.; colaborando a adoptar hábitos lean y una mente compartida. El tercer objetivo también es importante. En una obra hay que establecer relaciones duraderas y resolver conflictos con gente de diferentes sectores o ámbitos: políticos, arquitectos, ingenieros, encargados, ciudadanos, etc… y esto implica diferentes modelos de pensar y actuar. La empatía es fundamental. Es una buena metodología de implantación, porque después de años trabajando, la facultad investigadora generada en la universidad se va perdiendo. El inconveniente es buscar tiempo extra fuera del horario laboral para realizar estas reuniones. El sector de la construcción no se caracteriza particularmente por tener “horas libres”. En el artículo se recomienda el libro ya comentado varias veces de Jeffrey Liker “The Toyota Way”. Un participante de los SAT comentó que él aprendió un 30% de leer el libro y un 70% de las discusiones. De hecho se recomienda en muchas webs sobre lean construction antes de aplicar el Last Planner leerse este libro. Se ha demostrado que el SAT funciona, pero se requiere voluntad de los participantes y aceptación y colaboración del órgano directivo. Crear objetivos e implantar lo aprendido forma parte de las actividades de un SAT (Hay que empezar a ser lean!). Para tener éxito, el SAT ha de formarse con trabajadores que quieran aprender lean de forma totalmente voluntaria, sin ninguna remuneración ni obligación por parte de la empresa. Otra herramienta útil para transformaciones lean sería realizar kaizen workshops: el objetivo sería buscar soluciones de mejora continua en los procesos de forma colaborativa. (Para más información ver The Toyota Way). © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 17. Gestión por Areas No es una teoría nueva, pero hoy en día gracias a los avances informáticos es muy útil. Se puede introducir el concepto de tres formas: 1. Con la Física. Hoy en día las empresas en cualquier sector de actividad han de correr si quieren sobrevivir. El cliente final es muy exigente y tiene conocimiento. El plazo de entrega es un factor muy importante para decidirse por un u otro producto. La variable a utilizar es la velocidad; es decir, la relación entre espacio y tiempo. Nuestra herramienta de control del ritmo de producción es el diagrama Gantt. Planificamos las obras con tareas y hallamos el camino crítico. Cualquier retraso con una actividad crítica se convierte en una demora en el plazo. Mientras que si representamos la velocidad de cualquier proceso en un gráfico necesitamos de espacio y tiempo, con un diagrama Gantt sólo trabajamos con la variable tiempo. Hemos de encontrar una metodología que nos permita controlar la obra según dos variables, y de igual forma con la pendiente en el gráfico de la velocidad, sabremos visualmente si los ritmos de producción son altos o bajos. Si suponemos un rascacielos y el espacio lo denominamos altura, ya hemos encontrado el gráfico. En el eje de ordenadas (oy) colocaremos las diferentes plantas del edificio y en el eje de abscisas (ox) continuamos con la variable tiempo. Pero, ¿Y qué pasa con las unidades de obra? Es lo que graficamos. Cada línea corresponde a una tarea. Acabamos de desarrollar lo que se conoce como el Flow-Line (Línea de Flujo). -

http://www.youtube.com/watch?v=5zo__SMwOc4 ( 7 min)

Flow-Line en viviendas residenciales de la promotora escocesa Applecross. Vicosoftware.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM 2. Con la Historia. Esta introducción ha servido para reflejar un caso práctico. La construcción del Empire State Building. Un edificio de 381 metros de altura y 102 pisos. Se construyó en un tiempo record (18 meses) y siguiendo la metodología de control expuesta arriba pero sin programas informáticos. Se publicó el libro “Building the Empire State” en 1998 de Willis donde se expone su proceso de construcción. Se reflejan los diferentes flow-lines que hacían a mano. 3. Con las Obras Lineales. Si en lugar de la variable altura consideramos la variable distancia (en horizontal) obtenemos lo que se conoce en la planificación de obras lineales como Diagramas Espacio-Tiempo. La diferencia con el Flow line, es que en estos diagramas la variable tiempo se coloca en el eje de ordenadas. Evidentemente, el objetivo es planificar, ejecutar y controlar según unas áreas definidas por el equipo responsable de la ejecución de la obra y por esta razón se denomina “Gestión del Proyecto basado en Areas”. En inglés se denomina “Location Project based Management System” (LBMS). Existe jerarquía entre áreas, por ejemplo: edificios, plantas, apartamentos y secciones. Hoy en día existe una ventaja importante respecto al siglo pasado. Vicosoftware ha desarrollado un potente programa informático de gestión del proyecto utilizando esta metodología e integrándolo con BIM. En los últimos 4-5 años se ha utilizado con éxito en muchas obras en USA y los países nórdicos, que es de donde viene su origen. El libro “Location Based Management System” de Olli Seppannen y Russell Kenley expone una amplia exposición de esta teoría y con ejemplos prácticos. También Vico realiza webinars para su aprendizaje. En obras lineales existe el programa Sispre de Toolsoftware. Es una suite integral de gestión de obras con realización y seguimiento de presupuestos, Diagramas Gantt y Espacio-Tiempo y volcado de datos de CLIP, Excel, Word y Autocad. Introducción histórica La información siguiente está sacada de la página web de Vicosoftware y del libro comentado anteriormente. A nivel de investigación, la gestión por áreas se inició en los años ochenta con Walter Mohr, profesor de la Universidad de Melbourne, que defendía la necesidad de incorporar la Línea de Flujo (Flow line) como herramienta de planificación. Russell Kenley, co-autor del Libro “Location Based Management System” fue alumno suyo. Una segunda influencia fue el profesor Kankainen de la Universidad de Construcción de Helsinki. Durante esta década también investigó métodos relacionados en áreas, porque entendía que el Camino Crítico (CPM) no era un método eficaz. Olli Seppänen, co-autor del libro, también fue alumno del sr. Kankainen. En los años 90, Finlandia estaba sumergida en una recesión económica y muchas constructoras colaboraron en los proyectos de investigación de Kankainen. Vieron que esta nueva metodología mejoraba los plazos y la calidad de las obras. En el 2003, Olli Seppänen desarrolló el software Dynaproject que ha dado lugar posteriormente al Vicosoftware. Hay que hacer especial mención a la constructora española Huarte, que en los años 70 y 80, utilizaba en sus obras también la planificación por áreas. © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM Implantación El esquema a seguir en la ejecución de cualquier proyecto es el siguiente: 1. Descripción del Proyecto 2. Recopilación de datos 3. Elaborar una planificación técnica y económica 4. Seguimiento de la planificación y su optimización 5. Tomar las medidas adecuadas en caso de no cumplimiento Este esquema se podría decir que es universal, que no depende de los programas de software o herramientas que posea el equipo de gestión del proyecto. En el caso de la gestión por áreas, el proceso de planificación tiene la siguiente estructura: •

Definir la estructura de análisis de las ubicaciones (Location Breakdown Structure, LBS). Establecer la jerarquía entre ellas.

•

Tareas y actividades con sus mediciones en las diferentes ubicaciones. Si se posee de un programa BIM es automático.

•

Enlaces o ligaduras entre tareas y ubicaciones.

•

Recursos y ritmos de producción.

•

Optimización de la planificación. Las actividades con pendiente menor serán los cuellos de botella.

El seguimiento de la planificación en la gestión por áreas sería como sigue: •

Actualizar el programa

•

Uso de tareas detalladas

•

Obtener datos de los procesos en ejecución

•

Información de la situación a industriales

Una consecuencia de esta gestión es la contratación por ritmos de producción y el control y la facturación con subcontratistas por ubicaciones terminadas. (Aunque habría que unirlo con un análisis del cash-flow de la obra). Un tema que incide mucho en el libro es la planificación del riesgo. Si en tus actividades generas colchones y durante la ejecución defines hitos de control para vislumbrar retrasos en el plazo, estás adoptando una actitud proactiva ante la obra. En la mayoría de obras que siguen una planificación con un diagrama de Gantt, en el fondo se trata de un proyecto que sigue una metodología “push” y al no esforzarse en cumplir la planificación, más propio de procesos “pull”, adoptamos una actitud reactiva ante los improvistos que van surgiendo. Olli Seppänen hizo su tesis doctoral de investigación en tres proyectos donde se aplicaba íntegramente desde el principio el LBMS. Las obras se entregaron a tiempo © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM gracias a unos colchones del orden 10-20%, pero no se consiguió el flujo continuo al emplear una metodología “push”. Esta investigación ayudó a desarrollar mejores métodos de previsión del riesgo que se explicaron al publicar el libro. El siguiente artículo se presentó el pasado año en el Congreso anual celebrado en Israel del Lean Construction Institute. Esta escrito por Olli Seppänen, Glenn Ballard y Sakari Pesonen sobre la utilidad de unir el Last Planner System con el Location based Management System. Herramientas de control y seguimiento Además del flow line existen otras herramientas para el control de los proyectos: el mapa de control (control chart) y los gráficos de producción. Los gráficos de producción se realizan con la variable tiempo en eje de abscisas (ox) y en el eje de ordenadas (oy) puedes disponer unidades (toneladas, m3, m2, horas equipos…) y ver su evolución en el tiempo comparando lo previsto con lo real. Al final de la página se puede descargar un par de artículos donde se refleja un mapa de control. Las líneas de flujo (flow line) se actualizan semanalmente y se cuelgan para que todo el mundo pueda consultarlas. Los industriales no desean volver a los Diagramas de Gantt. El cliente es conocedor del ritmo de producción y esta transparencia genera confianza con el constructor a corto y largo plazo. Conclusiones El siguiente y reciente artículo muestra unos consejos de implantación de la Gestión por Areas elaborado por Olli Seppänen a raíz de los múltiples proyectos donde se ha aplicado esta metodología. La Gestión por Areas y la Construcción Virtual es un añadido más al Lean Construction y dificulta el proceso de desarrollo. Se necesita comunicación, formación y paciencia porque los grandes cambios son lentos. Introducir ratios de rendimiento en los contratos con industriales es una buena medida. El desembolso económico que requieren los cambios es necesario contrastarlo con indicadores financieros. El retorno de la inversión (ROI) ha de considerarse. Los costes a añadir aparte de la formación y la adquisición del software informático, es el tiempo destinado en su implantación. Hay que minimizarlo y en consecuencia se requiere que la formación sea de calidad. Los beneficios tangibles es la reducción de plazo entre un 10-20%, con la repercusión en indirectos que conlleva. Aparte hay que considerar los beneficios intangibles o difíciles de cuantificar: aumento de la calidad y seguridad, creación de confianza con el cliente y mejora del clima laboral al convertir la obra en un sistema más participativo. Los casos analizados reflejan que una mínima implantación pero incluyendo formación, aportan beneficios entre un 2% al 10% dependiendo del éxito de la transformación y considerando los beneficios a largo plazo. Con construcción virtual, se ha llegado a casos del 15%.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM En la página web de Vicosoftware existen webinars, documentación técnica y casos de implantación para ampliar la información, pero recomiendo también la lectura del libro. Skanska y Turner Corporation son dos de las grandes empresas constructoras que están utilizando esta metodología en sus obras. 18. Construcción Virtual BIM es el acrónimo de “Building Information Modelling”, la traducción correcta al castellano sería “Modelado de Información de la Construcción”. La presentación de anteproyectos en concursos de arquitectura en tres dimensiones no es relativamente nuevo ni innovador. Pero lo realmente interesante es su aplicación en las obras durante su construcción. Es una herramienta muy poderosa como gestión de datos y se consigue optimizaciones en tiempo y en consecuencia en coste. Por ejemplo las mediciones se obtienen directamente del modelo 3D. Este uso podría llamarse “Construcción Virtual”. Otra aplicación útil sería como documento de información a los ciudadanos en Planes Generales de Ordenación Urbana (PGOU). Un ejemplo sería el municipio de Marbella; sin olvidarnos de su función inicial, facilitar el proceso de diseño de cualquier proyecto al visualizarlo en 3D. La página de wikipedia en inglés contiene links, libros y artículos al respecto. De todas formas, un video visual de su utilización se puede consultar utilizando el software Allplan (en castellano). El siguiente artículo del Journal Of Construction Engineering and Management (varios autores) aporta una extensa información de la interacción del Lean y el BIM en la construcción. Otras programas BIM que se pueden encontrar en el mercado son: Revit, Tekla y Archicad. Existe un software gratuito BIM denominado Bimserver. Hay productos específicos como podría ser Arktec, útil para el cálculo estructuras en 3D en entornos BIM. También el software DDS-CAD MEP que es un conjunto de productos complementarios para mecánica, eléctricidad y fontanería (MEP). En las páginas web de estos programas existe amplia información sobre su funcionalidad. Estos programas pueden volcar su información en hojas de cálculo o presto. Existe una segunda evolución y tercera del 3D BIM. Inicialmente se desarrolló el concepto 4D BIM, incluyendo una nueva variable: el tiempo. La última evolución es la inclusión de la variable Coste (5D BIM, ver caso de aplicación). Ya tenemos los tres conceptos básicos de la construcción (diseño, tiempo y coste) ligados en un software. El futuro, que de hecho es ya una realidad (Allplan on line), es utilizar los smartphones con versiones adaptadas de los software BIM para visualizar directamente la obra ejecutada en tiempo real. Martí Broquetas, brillante arquitecto catalán, realizó una tesis para completar su Master en Construction Management en Stuttgart titulada: “El uso del BIM como herramienta de la Gestión de Proyectos: cómo el BIM puede mejorar el plazo en proyectos complejos”. Emprendió una importante labor de campo en más de 35 proyectos aportando las conclusiones en su estudio de investigación. También se presentó una ponencia de aplicación de tres casos integrando el Lean y el BIM en el último Congreso del Lean Construction Group. 19. El Jefe de Obra Emocionalmente Competente

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM ¿Cómo iniciar una transformación lean des de una situación de una constructora con un sistema tradicional? ¿Cómo aplicar last planner, imputar costes, flow-line, construcción virtual…? Cualquier cambio a nivel social, económico y organizativo precisa una transformación en las bases y un apoyo en los ámbitos de poder. En consecuencia hay que empezar con las constructoras. Se requiere un nuevo paradigma. Se trata de lo conocido como Gestión del Cambio (Change Management en Inglés). Un ejemplo puede ser el método Prosci (www.change-management.com) que consiste en generar Awareness, Desire, Knowledge, Attitude y Reinforcement a sus trabajadores. Se denomina ADKAR: conciencia y deseo del cambio, aportar conocimientos, cambio de actitud y consolidación. Otro programa realizado en la escuela de Negocios IESE es Getting Things Done, pero sus destinatarios son las multinacionales. Una obra se asemeja a una pyme. En el fondo, se requiere que el Jefe de Obra sea un líder del cambio. Aprovechando el título del libro del Dr. David Caruso “The emotionally intelligent manager” y tratándose de un cambio en la gestión de una obra, sería más correcto hablar del Jefe de Obra Emocionalmente Competente para el cambio. Otra opción sería crear un equipo de obra con esas cualidades, siguiendo el concepto inglés del “Distributed Leadership”; es decir, la gestión de las crisis o de los cambios que recaiga en un grupo de gente. Pensamientos y emociones están ligados y afectan al inconsciente. Y el inconsciente afecta a nuestras conductas diarias. Y si hablamos de hábitos, actitud, comportamientos… hay que tener en cuenta por lo tanto que es lo que estamos pensando y que estamos sintiendo. Adler en el 2007 demostró que las emociones negativas afectan al sistema inmunológico y en consecuencia a nuestra energía y a nuestro trabajo. Existen diferentes constructos respecto al concepto de Inteligencia Emocional. Hay autores con diferentes definiciones. Incluso algunos defienden su no existencia. Se han puesto de acuerdo en la importancia de las competencias emocionales y la educación emocional sería su desarrollo. (Ver “Psicopedagogía de las Emociones”, Rafael Bisquerra pag.172).

El siguiente link es un documental del programa "Redes" sobre educación emocional. Vale la pena destinarle media hora: http://www.youtube.com/watch?v=aopwk9D2s08

Actualmente hay diversidad de modelos de competencias emocionales. El modelo de Bisquerra es el más integral y completo. A continuación se muestra las diecinueve competencias emocionales según Goleman, Boyatzis, Mckee (2002). Pues a mi entender, es el más útil para las organizaciones:

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM Competencias asociadas a la inteligencia emocional Competencia personal

Competencia social

Conciencia de uno mismo

Conciencia social

1. Conciencia emocional de uno mismo 2.Valoración adecuada de uno mismo 3. Confianza en uno mismo

10. Empatía 11. Conciencia de la organización 12. Servicio

Autogestión

Gestión de las relaciones

4. Autoregulación emocional 5. Transparencia 6. Adaptabilidad 7. Logro 8. Iniciativa 9. Optimismo (Esperanza)

13. Liderazgo inspirado 14. Influencia 15. Desarrollo de los demás 16. Catalizar el cambio 17. Gestión de los conflictos 18. Establecer vínculos 19. Trabajo en equipo y colaboración

No todas las competencias son importantes para el cambio. Las marcadas en rojo son las prioritarias. Aparte de estas competencias, se tendría que incluir conceptos como proactividad, disciplina, asertividad y perseverancia. La siguiente pregunta es cómo desarrollarlas. Primero hay que saber dónde estamos y existen unos test que se utilizan en las Escuelas de Negocios y empresas de selección de personal. Como pueden ser: -

TCI-R: Cloninger (1994). Defiende la maleabilidad del carácter y invariabilidad del temperamento. Este test evalúa los dos aspectos.

MSCIT (Mayer, Salovey, Caruso): evaluación muy utilizada alrededor del mundo para habilidades.

BEI (Entrevista de incidentes críticos): se intenta determinar las competencias a partir de la experiencia vivida.

QDE-A (Bisquerra, Pérez, Filella, Soldevila): Cuestionario de Educación Emocional de Adultos para determinar competencias.

Una vez eres consciente de tus competencias, el proceso de adquirir otras nuevas consiste en la práctica. Recordemos los tres factores del aprendizaje basado en el modelo neurológico de Bartzokis (ver conducta kaizen en transformación lean): -

Frecuencia

Necesidad

Emoción

Por lo tanto, hemos de hacer, hacer y hacer. La Fundación para la Educación Emocional (FEM) tiene un proyecto en marcha de alfabetización emocional y de © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM creación de gimnasios emocionales. Actualmente se está haciendo una prueba piloto en el Deutsche Bank. De todas formas el reto o desafío futuro de la educación emocional es cuantificar económicamente su importancia en las corporaciones. En el libro “Inteligencia Emocional en el trabajo” de Daniel Goleman y Cary Cherniss se describe un algoritmo asociado a una distribución normal para reflejar estadísticamente que los líderes efectivos tienen más competencias emocionales que el resto y se puede cuantificar económicamente los beneficios que aportan respecto a la mayoría. En una obra se podría reflejar algo parecido a partir de saber las horas dedicadas del jefe de obra al proyecto y los ahorros generados por su gestión (respecto al coste).

Valor añadido del Jefe de Obra =

(A/d)/CD

donde:

A = ahorro costes atribuibles a su gestión al finalizar la obra d = días utilizados del jefe de obra en toda la obra CD = Coste día Jefe de Obra Y comparar este valor con los diferentes jefes de obra de una misma constructora juntamente con las competencias emocionales de cada uno. (Aunque evidentemente no es nada sencillo evaluar de una forma objetiva el valor A). 20. Casos Lean en el sector de la Construcción en España (artículo redactado primavera 2011) El objetivo de este apartado es vislumbrar que la implantación del Lean Construction en España está cerca. Pronto, en el 2012 o más tardar el 2013, se realizará un Congreso de Excelencia en la Construcción en nuestro país. Ya existe una pequeña base. El pasado mes de Noviembre de 2010 se creó el Grupo Español de Construcción Lean y en el mes de Abril del 2011 hubo la primera reunión con más de 130 asistentes. Tuvo formato de Congreso y participaron expertos internacionales como Alan Mossmann y Paulo Napolitano, Director de Learning de HERRERO CONTRACTOR. En dicha reunión, se presentó la aplicación en una obra de edificación de la constructora BECSA una planificación colaborativa al estilo del Last Planner. Se puede consultar la ponencia en www.leanconstruction.es. En Cataluña, hay que hacer una mención especial a la constructora CROXLEY, fundada en 2007, pero con un planteamiento muy lean. Ofrecen contratos transparentes a sus clientes y es la única constructora española con el software de Vico. Actualmente en sus obras combinan la construcción virtual y la gestión por áreas. Recientemente se realizó en Barcelona un Congreso Internacional de la Construcción (Construmat) y se vieron las últimas novedades en construcción sostenible, construcción industrializada y TIC´S. En dicho congreso existía un stand de CONTINUUMPROJECT. Es una estrategia colaborativa en el sector de la construcción que aglutina a un constructor (ELECNOR), un despacho de arquitectura © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM (ONAARQUITECTES), una ingeniería especialista en estructuras e instalaciones (AREA 5) y una consultora con servicios de asistencia técnica y gestión de proyectos (GGO). Su objetivo es mejorar la gestión de los proyectos desde una concepción integral. Sin olvidarnos tampoco de grandes empresas multinacionales de gestión de proyectos con oficinas en nuestro país como BOVIS, que ya han realizado algún contrato transparente. A nivel europeo hay que destacar la apuesta por la filosofía lean en la construcción de la constructora multinacional holandesa BAM. Incluye el lean construction dentro de su estrategia corporativa en los próximos años. Voy a romper una lanza por una gran constructora española. En ningún momento no ha salido su nombre durante la web, pero ahora es el momento. Es FERROVIAL AGROMAN. A principios de mi carrera profesional fui Jefe de Obra suyo en una carretera del Pirineo Catalán. Allí aprendí a imputar costes, a hacer planificaciones económicas y lo más importante: a visitar las obras aportando valor y eliminando el despilfarro, gracias también a un control diario de los rendimientos y costes de las unidades de obra. Dificílmente esta web no se hubiese desarrollado sin esta experiencia personal. Muchas gracias a quienes me enseñaron. A continuación se muestran ejemplos de aplicación internacional interesantes. Hay otros casos en el apartado de Last Planner. •

Filosofía lean en las obras de mantenimiento del Ayuntamiento de Hampshire

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Lean en la superestructura del ferrocarril

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Casos de aplicación de una consultora inglesa con el método CLIP

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Casos Conferencia Lean Construction en el sector público en 2009

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Casos Conferencia Lean Construction en el sector público en 2010

•

Casos Congreso Internacional Lean Construction en Haifas (Israel) en 2010.

En México ya se han realizado dos seminarios de lean construction organizados por ITN. Al igual que en España, en Francia se ha creado un grupo nacional de lean construction. Evidentemente, las propuestas colaborativas están en auge en cualquier sector de actividad; porque es la única solución si queremos avanzar hacia la excelencia. Como ya he dicho al principio, no es nada extraordinario un Congreso de Excelencia en la Construcción para dos años vista aglutinando todos los agentes: Colegios de Ingenieros, Arquitectos y Aparejadores, Universidades, Escuelas de Negocios y Constructoras mostrando prácticas reales en nuestro país. Conclusión “El valor de todas las prácticas y procedimientos no es más que el valor del intento. En el seno del intento perseverante y continuado, se produce el despertar”. Marià Corbí, doctor en filosofía y epistemólogo

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM Según Florian Mueck, en toda buena ponencia el inicio y el final han de estar conectados. Siguiendo este consejo, esta conclusión pretende también que pueda servir de inicio. Una prueba de ello es la siguiente figura adaptada de la consultora lean “theflowfactory”, sobre los pasos a seguir para acercarnos a la excelencia en la construcción. (Bien podría considerarse parte inicial del ensayo en que se ha convertido esta web).

Personas

Crear hábitos y rutinas Liderazgo

TIC´S Gestión por Lean& procesos SixSigma Imputar costes,

Last Planner, IPD, BIM

LBMS

Hay que adoptar una visión holística, integral cuando hablamos de excelencia. Una empresa es un sistema formado por personas que también son sistemas (o subsistemas del sistema mayor). En consecuencia lo que es bueno para el trabajador es útil para la empresa y al revés. La mayoría de decisiones corporativas benefician a muy pocos. Los teoremas sistémicos ya demuestran que las decisiones adoptadas por personas muy diversas y con diversos niveles de inteligencia deciden más acertadamente que un grupo más uniforme. Nos vamos acercando a pasos agigantados a las direcciones cooperativas. El 55 Congreso de las Ciencias Sistémicas que se celebrará en Julio del 2011 tiene como título “Todos juntos ahora”. Nuestras empresas han de adoptar visiones integrales donde la empatía, la visión inspiradora, el trabajo en equipo, etc… serán más necesarios que nunca. El “ordeno y mando” está caducado. “Cualquier sistema sin inyección de trabajo tiende al desorden” 2º Principio de la Termodinámica 1. Lean Construction: a parte de su importancia “filosófica”, hay que incluir herramientas para su desarrollo como podrían ser: Last Planner, Construcción Virtual (es una herramienta JIDOKA) y la Gestión Integrada del Proyecto (IPD). El siguiente artículo de Dennis Sowards muestra la necesidad de integrar estas herramientas para mejorar la eficacia y eficiencia de las obras. La recopilación de datos y análisis © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM posterior entre proyectos y unidades de obra puede ser útil para realizar análisis estadístico, muy propio de la metodología SixSigma. 2. Gestión basada en procesos (BPM, Business Process Management): muchas corporaciones tienen una estructura por departamentos y sin un correcto estudio de sus procesos u operaciones en cada uno, es difícil detectar el despilfarro y saber que actividades generan valor. Las empresas tienen que seguir el ejemplo de los proyectos, que se miden y valoran por actividades. En el sector de la construcción la gestión por procesos (unidades de obra) es el “modus operanti”. La imputación de costes y la gestión por áreas ayudan a cumplir plazos, evitar desvíos económicos y adoptar hábitos de mejora continua. 3. Capital humano: Hay muchos detractores de esta acepción para incidir en la importancia de las personas. Igualmente cuando se habla de “recursos humanos”. En lo que no hay ninguna duda, es que directores generales, accionistas, jefes de departamento, compañeros de trabajo, etc… buscan y desean profesionales con gran rendimiento. Por esta razón, cualquier consultor y director de empresa si quiere realmente cambios efectivos y permanentes, aparte de los otros dos aspectos comentados, es necesario focalizarse en las personas. Es necesario crear nuevos hábitos y rutinas, mejorar en habilidades y competencias y no sólo para cargos intermedios y ejecutivos, si no a todos los niveles. La excelencia empieza en el personal de la obra, la fábrica o el almacén. Uno de los cofundadores del Lean Construction Institute, Glenn Ballard, se refiere precisamente a esto, a la importancia de las conductas como complemento necesario al software, Last Planner u otras herramientas de la construcción lean. Para la excelencia humana hay que tener en cuenta que somos pensamientos, sentimientos e intuiciones o según decía el maestro Raimon Panikkar hay que considerar los tres ojos. De nuevo la educación, también ha de ser integral (utilizando la terminología de Ken Wilber). No hay que olvidarse de las Tecnologías de la Información (TIC´S). Para muchos, ya no estamos en “la Era de la información”, eso se decía a finales del siglo pasado. Hoy en día lo realmente importante es “el Acceso a la Información”. Sólo hay que darse cuenta de la última innovación de Apple, Icloud, y su modelo de la competencia como el acuerdo de colaboración entre Telefónica y eye Os para utilizar la “nube” como plataforma para almacenaje e intercambio de información. Muy útil para nuestros proyectos internacionales. En este sentido las TIC´S juegan un papel decisivo. Un ejemplo de su uso en el control del progreso de una pila de un puente fabricada in situ sería unir la planificación, con el google earth y el gps de nuestro Smartphone. Hay que hacer mención especial a la construcción industrializada. Se trata de buscar soluciones constructivas que reduzcan drásticamente el plazo a partir de buscar planteamientos “casi” o totalmente prefabricados. Evidentemente son soluciones lean; puesto que, buscan la automatización (jidoka). Sólo tienen que consultar el caso del Ark Hotel, cuya construcción se realizó en un tiempo record de seis días (en un mes el video de youtube tuvo más de 3 millones y medio de visitas). Un ejemplo corporativo en España podría ser el caso de Compact Habit (que se dedican a la edificación modular integral) o ABC. No hay que olvidar la tendencia actual en la arquitectura en el diseño sostenible y en la utilización de materiales de bajo consumo energético. La edición de Construmat del 2011 se centró en este © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM aspecto. El siguiente y extenso artículo es un ejemplo de integración del “lean con el green” de la revista de ingeniería en la construcción SCIELO de Chile. El sr. Egan, en el 2008 hizo un discurso en la Cámara de los Comunes en el décimo aniversario de su anterior informe donde suspendía por poco al sector de la construcción inglés. El desafío en Europa es aunar esfuerzos entre Universidades y Constructoras. De momento, las dos asociaciones europeas que promueven el lean construction van por separado. El Lean Construction Institute Europeo realiza congresos anuales con participación mayoritariamente universitaria y por otro lado, los departamentos de I+D de las principales constructoras europeas se reúnen anualmente para compartir información sobre Construcción Virtual y prácticas de Construcción Lean dentro de su asociación Encord. Un ejemplo es la próxima reunión de Noviembre en Londres, organizado por las constructoras BAM (Holanda), VINCI (Francia), BALFOUR BEATTY (Inglaterra) Y HOCHTIEF (Alemania). No sucede así en USA. Universidades y Constructoras colaboran conjuntamente en el desarrollo de la excelencia en la construcción y en consecuencia su implantación es mucho mayor. Como por ejemplo las universidades de Berkeley y Michigan.

Webs y bibliografía Libros recomendados: •

"The Toyota Way" o "Las claves del éxito de Toyota" de Jeffrey Liker (2004)

•

"Toyota Kata" de Mike Rother (2010)

•

"Chasing the rabbit" Steven J. Spear (2009)

•

"The shibumy strategy" de Matthew E. May (2010)

•

"Learning to see" Mike Rother & John Shook (2003). Cómo realizar un VSM

•

"La meta" de Elihayu Goldratt

•

"Accounting for world class operations" Jerry Salomon&Rosemary Fullerton (2007)

•

"Practical Lean Accounting" Brian Maskell y Bruce Baggaley (2003)

•

"Location-Based Management for Construction" Olli Seppänen& Russell Kenley (2010)

•

"Building the Empire States" de Carol Willis

•

"The Commercial Real Estate Revolution: NIne Transforming Keys to Lowering Costs, Cutting Waste, and Driving Change in a Broken Industry" by Rex Miller, Dean Strombom, Mark Lammarino, Bill Black

•

"Bim for Construction Management" (2009) de Brad Hardin

•

"Los siete hábitos" (1989) y "El octavo hábito" (2004) de Stephen Covey

•

" The pursuit of perfect" (2009) de Tal Ben-Shahar

•

"Psicopedagogía de las emociones" Rafael Bisquerra Alzina

•

"Liderazgo emocional" de Richard Boyatzis y Annie Mckee (2006)

•

"The emotionally intelligent manager" de David R. Caruso y Peter Salovey (2004)

•

"Inteligencia emocional en el trabajo" de Daniel Goleman y Cary Chernis (2005)

•

"Coaching para equipos" de Alain Cardon

•

"Arqueología del talento" de Alberto Sanchez-Bayo (2010)

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM Organizacion Inglesa que promueve la excelencia

http://www.constructingexcellence.org.uk

Consultora inglesa lean construction

http://www.thechangebusiness.co.uk

Construction Management Michigan University

http://www.leanconstruction.msu.edu

Lean Construction Institute

http://www.leanconstruction.org

Consultora lean construction CLIP Program

http://www.bre.co.uk/

Consultora lean construction americana

http://www.leanproject.com

Asociacion Investigacion Constructoras Europeas

http://www.encord.org

Web sobre Lean Management

http://www.superfactory.com

Blog sobre la excelencia lean

http://www.evolvingexcellence.com/

Consultora lean

http://www.gemba.com

Lean Enterprise Institute

http://www.lean.org

Instituto Lean en España

http://www.institutolean.org

Resumenes de 100 libros de desarrollo personal

http://www.philosophersnotes.com

Centro de desarrollo y cultivo de la espiritualidad

http://www.cetr.net

Instituto Catalán de Logística

http://www.icil.org

Lean Construction Institute UK

http://www.leanconstruction.org.uk/

Blog sobre lean construction

http://www.reformingprojectmanagement.com

Conferencias Diciembre 2009 "Lean en la Construcción Pública" en Kalsruhe

http://www.lean-in-public.org/lips_en_proceedings.html

Extensa información lean construction en wikipedia

http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_construction

Grupo Europeo Lean Construction

http://www.eglc.eu/

Grupo Internacional Lean Construction

http://www.iglc.net

Imágenes relacionadas con la aplicación del lean a las empresas

http://www.leanpics.com

Web de la consultora americana The Realignment Group

http://www.projectrealign.com

Blog sobre Diseño, Arquitectura y Bim en la Construcción

www.CAD-Addict.com

Web de la difusión del Building Information Modeling (BIM) en España

http://colectivobimespaña.com.es/

Empresa internacional de software aplicado a la construccion lean

http://www.vicosoftware.com

Grupo Español Lean Construction

http://www.leanconstruction.es

Excelentes webinars sobre transformaciones lean

http://www.ksmartin.com

Consultora Lean afincada en Barcelona

http://www.theflowfactory.es

Link de pokayokas en el sector de la construcción

http://p2sl.berkeley.edu/pokayoke/

Link de pokayokas

http://pokayoke.wikispaces.com/

Aplicaciones informaticas de low cost

http://www.justinmind.com

Blog de investigadores y directores lean

http://www.theleanedge.org

Formación sobre gestión del cambio en organizaciones

http://www.change-management.com/

Consultora especializada en potenciar las habilidades de los equipos

http://www.belbin.com/

Asociación Española de Construction Management

http://www.aecma.es

Asociacion Americana para la investigación en Inteligencia Emocional en Organizaciones

http://www.eiconsortium.org/

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM La religión y la filosofía lean tienen dos cosas en común: respeto y transformación de las personas. Blog cristiano y lean

http://christianleanings.com/

Green Building Council. Asociación que promueve la construcción sostenible

http://www.gbce.es

Programa de Innovación del Sector de la Construcción en Cataluña

http://www.innocons.cat

Blog de "Collaborative Construction Resources" consultora americana especializada en promover la colaboración en la construcción

http://collaborativeconstruction.blogspot.com/

Project Production Systems Laboratory de la Universidad de Berkeley

http://p2sl.berkeley.edu/

Biografía y agradecimientos Mi nombre es Marc Bach y os voy a hacer una pequeña introducción personal de por qué me he metido en procesos de excelencia o mejora corporativa y personal. Desde pequeño he estado envuelto en la construcción. Mi padre, Antonio Bach, era transportista y recuerdo; por ejemplo, acompañarle a extender aglomerado en el Túnel del Cadí (Girona). Era una persona lista y emprendedora y en el “boom” de las olimpiadas de Barcelona creó una empresa de movimiento de tierras. Su nombre era TRANSARIDS S.L. En aquellos años de adolescente, en los veranos trabajaba en sus obras. Yo era buen estudiante y quería estudiar Económicas, pero él me recomendó Ingeniería de Caminos. El primer año de entrar en la Facultad, mi padre murió en un accidente de tráfico. Siempre le estaré agradecido por su insistencia en estudiar una ingeniería. Cuando finalicé la carrera empecé mi trayectoria en constructoras, no sin antes hacer una tesina sobre “Distribución logística de mercaderías en el casco antiguo de Barcelona” junto al Dr. Juan Pablo Antún, donde pude ampliar mis conocimientos de gestión y aprendí a elaborar un proyecto de investigación. He estado ocho años implicado en más de veinte obras desempeñando cargos de jefe de producción, jefe de obra y director de obra. Trabajando para muchos clientes: Ministerio de Fomento, Medio Ambiente, Gisa, Bimsa, Bagursa, privados y obras públicas muy diversas: urbanizaciones, carreteras, aparcamientos, naves industriales, obras subterráneas… Decidí realizar un Master en Operaciones y el que me ilusionó fue el Master en Supply Chain Management del Instituto Catalán de Logística. Cuando finalicé pedí una excedencia en la Ingeniería donde trabajaba y estuve junto con mi esposa todo el 2009 en Galway (Irlanda). En Febrero del 2010, leyendo el Toyota Way de Jeffrey Liker y “surfeando” por internet descubrí el Lean Construction. Ya se estaba aplicando con éxito la excelencia en la construcción en otros países. Decidí probar suerte en España. A la vuelta de la excedencia, y debido a la crisis existente, no pudieron reincorporarme. En el fondo, dispuse de más tiempo para seguir investigando. En Abril del 2010, mi gran amigo Ferran Tognetta (www.ticmedical.com), me aconsejó hacer una web. Era una herramienta lean, facilitaba el flujo de información y en Mayo la terminé. © Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM Paralelamente, siempre me ha interesado el desarrollo personal y las religiones. Por ejemplo, practico meditación y supongo que la web, fue un resultado de mis conocimientos personales, del lean y mi experiencia en la construcción. He tenido la suerte de trabajar con excelentes profesionales y amigos, como por ejemplo los Ingenieros de Caminos Antonio Delgado y Santiago Clemente. A finales del 2010 colaboré con un mayorista farmacéutico para realizar un proceso de mejora y propuse un curso de Lean Construction en el Colegio de Caminos, cuyo secretario, Antoni Batlle, conocía de mi época de estudiante. Sabía que era un reto, pero era consciente que se aprende haciendo. Habíamos intentado previamente organizar una conferencia sobre Construcción Lean en el Colegio, sin suerte. También inicie excelentes cursos en la Fundación para la Educación Emocional (www.femeducacioemocional.org) en Barcelona, donde he adquirido conocimientos, y sigo en ello, como formador en educación emocional. Durante este tiempo me he encontrado con estupendos profesionales y mejores personas como Andrés Martín, presidente de la FEM, Florian Mueck (www.thesevenminutestar.com) un “crack” de la retórica y Gabriela Sobel, coach que impartió un curso de Programación Neurolingüística (PNL) que tuve la oportunidad de realizar. En Marzo, asistí, al Primer Congreso de Inteligencia Emocional para las Organizaciones en Lleida y en Abril, fui ponente en la primera reunión del Grupo Español de Lean Construction, grupo que crearon mis amigos valencianos en Diciembre del 2010. El curso finalmente no se ha realizado. Se suspendió por la escasa inscripción, pero ya estoy pensando en un nuevo formato de veinte horas, incluyendo otros formadores para introducir el lean construction junto a herramientas de liderazgo. Gracias al Colegio de Caminos de Barcelona y a Antoni Batlle, por su colaboración. Quiero agradecer especialmente a Josep Segura, su apoyo mostrado desde los inicios, desde finales de Febrero del 2010 hasta la fecha. Igualmente a Alan Mossman, por toda su información facilitada y a todos mis compañeros de profesión, con los cuales hemos tenido conversaciones sobre el tema como: Joan Manel Borràs de Tauicesa, Albert Cots de Cots i Claret, Jordi Azlor de Acsa-Sorigué, Marc Solé de Cedinsa, Juan Peset de Comsa, Roberto Charrón de Lean Project Consulting, Frederic Sabrià de Iese, Sergi Romera, Martí Broquetas, David Sunyer, Jordi Cebrián, Marc Grau… No puedo olvidarme de los coachs Lola Gonzalez, Eduard Veros, Ingrid Ferrer, Juan Carlos Oliver, Laura Mari y el consultor lean Francisco Gil (www.leanbox.es). Y a todos los profesionales que me han autorizado colgar sus artículos en la web. Ni tampoco de la gran coach y clown, Maria Rosa Guijarro, mi mujer. Compartir la vida con ella es transformador. Cooperar e integrar equipos para conseguir objetivos es la mejor herramienta a largo plazo. Gracias a todos vosotros.

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TEXTO BLOG CONSTRUCCIONLEAN.COM Mayo 2011

ÂŠ Marc Bach, 2010. Todos los derechos registrados.

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