01 Manuales RESULTAE. Cómo gestionar una empresa familiar by RESULTAE

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C贸mo gestionar una empresa familiar

RESULTAE Organizaci贸n, reestructuraci贸n y expansi贸n de empresas Septiembre de 2014

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RESULTAE es una empresa dedicada a la organización, reestructuración y expansión de empresas. Somos una firma de servicios profesionales que ofrece un servicio de primer nivel en todas las fases del proceso, desde la estrategia hasta la ejecución en tres áreas diferenciadas

OPTIMIZACIÓN DE RESULTADOS Servicios profesionales de gestión para aumentar la rentabilidad de las empresas. • • • • • • • • •

Ventas y marketing. Impulso comercial Internacionalización de la empresa Mejora logística integral Mejora de operaciones Organización y personas Innovación y procesos Reducción de costes Plan y aplicación de mejoras Responsabilidad social empresarial

REESTRUCTURACIONES Planes de reestructuración para reestablecer y garantizar la viabilidad de la compañía lo más rápido posible. • Organización y Reestructuración de empresas • Gestión de empresas en crisis y reflotamiento • Reestructuración financiera y mejora de tesorería CORPORATE FINANCE Servicios de asesoramiento en fusiones y adquisiciones de empresas, ayudando a encontrar, atraer y cerrar la transacción maximizando el valor de la empresa. • Finanzas Corporativas

Los manuales de RESULTAE son un resumen práctico de situaciones reales que hemos encontrado en los proyectos de organización, reestructuración y crecimiento de empresas en los que hemos trabajado. Con estos manuales pretendemos hacer llegar a empresarios y directivos la síntesis de nuestra experiencia sobre temas específicos e importantes del mundo empresarial poco difundidos, donde la objetividad e independencia de nuestra firma ha aportado soluciones y éxitos. Queda totalmente prohibida la reproducción total o parcial de este texto. Este manual es propiedad de RESULTAE.

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1 Cómo gestionar una empresa familiar

Introducción

Los Órganos de Gobierno • La Asamblea Familiar • Consejo de Familia • Protocolo de Familia

La Junta de Accionistas

El Consejo de Administración • Composición del Consejo • Funciones del Consejo

La Dirección. Profesionalización en gestión

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INTRODUCCIÓN

Las empresas familiares se caracterizan por su conexión con un grupo familiar que ejerce una influencia directa en su gobierno y gestión. Las empresas familiares suponen el 85% de las compañías españolas, alcanzan el 70% del PIB y el mismo porcentaje de empleo. Estas son por tanto, el elemento fundamental de nuestra economía. De forma general, existen unos criterios base para referirnos a una empresa como familiar. Son los siguientes: • La propiedad se concentra en un núcleo familiar • El núcleo familiar participa del gobierno y/o la gestión • Existe un interés tangible por mantener un espíritu ambicioso y por transmitir el Know How propio que surge de los valores empresariales familiares. Por otro lado, estas empresas también cuentan con una serie de ventajas competitivas, que estriban precisamente en el carácter familiar que distingue este tipo de empresas. Entre las más notorias y destacables: • El empresario arriesga, necesita el éxito, extrema su empeño. Existe un mayor grado de compromiso y dedicación, de ello depende el futuro prestigio de la empresa.

• Clara tendencia a la autofinanciación y a la reinversión de beneficios, lo que termina traduciéndose en un control más riguroso del gasto. • Perpetuación de una fórmula empresarial propia que cataliza un efecto diferenciador, que desmarca la empresa de otras del mismo sector. Estrategia de dirección propia. • Un elemento que caracteriza a una empresa familiar es, sin duda, la alta vinculación con sus clientes. Ofrecer servicios de alta calidad a través de una atención más cordial. • Entusiasmo activo de los trabajadores. Generalmente, aquellos ligados al socio fundador, ya que ayudaron en el inicio de la empresa, se sienten parte de un equipo de la empresa. • Afán de superación marcado por una evidente capacidad de progreso, que se traduce en motivación de la alta dirección y del socio fundador. Estos valores y sensaciones son fácilmente transmisibles a los trabajadores, lo que ayuda a crear un ambiente próspero y a encaminarlo fácilmente en la dirección adecuada o deseada. Las empresas familiares, por su especial composición, se ajustan a estándares especiales en referencia a la organización de sus órganos de gobierno. En este sentido, las empresas familiares, cada vez más, comienzan a tomar conciencia de la necesidad de organizar su estructura interna y de hacer extensible ésta organización a las relaciones empresa-familia y evitar así muchos de los problemas que históricamente han sufrido.

Los problemas más importantes que minan el buen funcionamiento de las empresas familiares, son: • La relaciones entre la empresa y la familia. Tengamos en cuenta que los objetivos no siempre coinciden entre ambos grupos. • La sucesión y el relevo en labores de gestión. La nueva composición de los órganos de Gobierno. • La falta, a veces, de profesionalización. • Pérdida de fronteras en materia de derechos y obligaciones cuando nos referimos a un accionista que a la vez es empleado. • Problemas en materia de ampliación de capital, de suscripción preferente, y de intercambio accionarial en general. De estos problemas surge la necesidad de que este tipo de empresas contemplen la aplicación de mecanismos especiales de resolución de conflictos, extendiendo el gobierno más allá del Consejo de Administración, evitando así la confusión entre intereses familiares y empresariales. A lo largo de las próximas páginas se tratará la estructura de funcionamiento y la interconexión entre: A. B. C. D.

Los Órganos de Gobierno La Junta de Accionistas El Consejo de Administración La Dirección

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A. LOS ÓRGANOS DE GOBIERNO

Se regularán, en cada caso, asuntos como el número de participantes, la presencia de familiares políticos, y los requisitos para formar parte.

Teniendo en cuenta las circunstancias de la empresa, muchas veces es interesante contar con un Protocolo Familiar, para regular ciertas situaciones que pueden resultar especialmente complicadas si no se han previsto y reglamentado, como pueden ser la sucesión, el control o la gestión en períodos de transición.

CONSEJO DE FAMILIA

Para evitar conflictos y posibles pérdidas de confianza nacidas de cambios en la relaciones entre las diferentes ramas de la familia, es conveniente contar con pactos regulatorios que faciliten la perfecta cohesión de la familia y así asegurar la supervivencia de la empresa.

Para evitar esta situación y mantener la eficacia, las funciones que adopta el Consejo de Familia son las siguientes:

Por tanto, el objetivo principal del Protocolo Familiar será regular los mecanismos y procedimientos que regirán las reglas del juego entre la familia, la empresa y el patrimonio a través de:

LA ASAMBLEA FAMILIAR Al principio, no existen ramas familiares pero con el paso del tiempo se amplían. Es necesario entonces constituir un órgano serio con poder y consistencia, no reemplazable por charlas informales para tratar asuntos de interés común. Funciones: • Mantener la cohesión familiar • Nexo de unión entre Empresa y Familia

El Consejo de familia debe constituirse cuando la familia comienza a crecer y el número de componentes de la Asamblea Familiar comienza a ser excesivo, lo que entorpece el funcionamiento normal de la misma.

• Ejercer de nexo conductor entre la Empresa y la Familia: Mejorar la calidad de gestión y transmitir las ideas de la familia al Consejo de Administración. • Foro de Debate: Para tratar temas que afectan a la Familia y a la empresa. • Impulsar la creación de un Protocolo Familiar: Formar las sugerencias, controlar su realización y asegurar su cumplimiento. El Consejo de familia asumirá todas las competencias necesarias para el normal funcionamiento de la empresa, y además, asumirá las siguientes de forma ordinaria: • Ejercerán la titularidad de los derechos propios de la condición de socio de la empresa. • Se encargará de gestionar el intercambio accionarial.

• Estará capacitado para asumir el nombramiento y el cese de los componentes de los órganos administrativos de la empresa, la propuesta de consejeros familiares e independientes. • Establecerá los límites pecuniarios con los que se retribuirá a los familiares propietarios. • Fijará los parámetros que pautarán el mecanismo de incorporación de familiares a la plantilla de la empresa. Normalmente compuesta únicamente por familia directa, dejando fuera a la familia política. • Será el órgano competente para decidir sobre los cambios estructurales que se acuerden en el Protocolo Familiar. El Consejo familiar, por su condición de especial importancia, y ya que se trata de un órgano cuyo fin es procurar la eficacia óptima de la empresa, deberá ajustarse a ciertas pautas: Composición: Para que sea operativo, no debe ser un órgano con más de ocho miembros; Siempre los necesarios para que todas las ramas de la familia estén representadas, y siempre teniendo en cuenta, que en cada caso, convendrá elegir a la persona que pueda estar más capacitada para desempeñar la labor. Incompatibilidades: Para evitar confusión de intereses, no es recomendable que los miembros del Consejo de Familia coincidan con personas que ya ostenten un cargo representativo en el Consejo de Administración. Como norma general, la familia política quedar excluida.

Vigencia: Los miembros del Consejo no deberían ser permanentes y es conveniente establecer unos límites, con el objetivo de que se establezca una rotación mediante la cual se consiga una representación más ecuánime, por ejemplo dos años. Calendario de reuniones: Establecer un calendario de reuniones y un orden del día para cada una de ellas. Cuórum: En los Consejos de Familia lo más habitual es que los derechos de voto sean proporcionales al capital que cada persona representa.

PROTOCOLO DE FAMILIA Debe constituirse como respuesta a la surgida en el seno de la familia para documento que exprese con claridad familiar. Será asumido como norma de para situaciones presentes y futuras.

necesidad establecer la cultura actuación

El Protocolo Familiar debe ser entendido como resultado del consenso familiar, teniendo en cuenta que el Protocolo tendrá carácter contractual, por lo que será vinculante en todos los aspectos que regule para todos los familiares que a él se adhieran. Como mecanismo de control y para asegurar la continuidad práctica de la empresa separando cuestiones familiares y empresariales, la firma del protocolo deberá tomarse como condición indispensable para que un miembro de la familia adquiera titularidad sobre acciones o participaciones de la empresa.

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Este principio protocolario supone la base para establecer ciertos límites que también fijará el Protocolo: • Se establecerá el procedimiento para tomar decisiones. • Se establecerán los criterios que se deberán tener en cuenta para que los familiares accedan a puestos directivos o como empleados en la empresa. • El Protocolo también fijará ciertas pautas de conducta para los familiares, que en ciertos ámbitos de la vida privada podrían devengar conflictos de intereses a nivel interno en la empresa. • Se acordarán, en el Protocolo, los mecanismos de resolución de conflictos, y en su caso, mecanismos alternativos para dicha resolución. • Sucesión en la propiedad, en el órgano de gobierno y en la gestión. • En el Protocolo se reflejará la vigencia reglamentaria de la Asamblea y el Consejo de Familia.

B. LA JUNTA DE ACCIONISTAS

Se trata del órgano que asume el mayor poder de decisión de la empresa. Se convoca de forma anual o semestral, y todos los accionistas tienen derecho a acudir, tener voz y voto. Las funciones, son: • Aprobación de las Cuentas Anuales. • Selección de Auditores externos a la empresa. • Nombramiento, seguimiento y control del Consejo de Administración.

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C. EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

La conjunción de estos perfiles procurará la correcta defensa de los intereses de la empresa. Es muy importante que exista mayoría de consejeros que representan a la propiedad.

Es el del órgano principal de gobierno de la empresa. El Consejo se encargará de:

FUNCIONES DEL CONSEJO

• Definir la estrategia • Aprobar el Presupuesto Anual • Seguir y controlar la gestión de los ejecutivos

El consejo es el encargado de diseñar la estrategia de la empresa, y velar por su cumplimiento asumiendo las siguientes funciones:

COMPOSICIÓN DEL CONSEJO La composición original del Consejo de Administración de la empresa familiar suele arrojar figuras coincidentes en propiedad y dirección. En ocasiones romper esta jerarquía resulta complicado, pero cada vez con más frecuencia, y muchas veces debido a la sucesión generacional, se afronta con normalidad la posibilidad de profesionalizar este órgano. Este hecho no supone una amenaza, ya que el Consejo es nombrado por la Junta de Accionistas, que sí es figura latente de la propiedad de la empresa, y que vela por mantener a salvo los intereses empresariales incluso cuando éstos suponen la delegación en terceras personas. Por ello, es importante la presencia de los siguientes perfiles en el Consejo: • Consejeros ligados a la propiedad y a la familia • Consejeros que pertenezcan al equipo directivo • Consejeros externos a la dirección y a la familia

• Definir la estrategia y elaborar un Plan Estratégico escrito. Puede ser un proceso costoso y requiera tiempo, pero es necesario. Según las características de la empresa, deberá ser confeccionado por el equipo de la propia empresa, o deberá ser apoyado por la colaboración de externos, contando con el impulso necesario del Consejo. • Implantación del Plan Estratégico. • Diseño y aprobación del Presupuesto anual, teniendo en cuenta objetivos claros, medibles y alcanzables. Estos objetivos, serán transmitidos al equipo ejecutivo, que lo desarrollará, siendo el Consejo quien, en última instancia, deberá aprobar y corregir su forma definitiva. Se trata de un trabajo coordinado entre el consejo y la dirección ejecutiva de la empresa. El presupuesto, asentado en los cimientos del Plan Estratégico, será el manual diario del que debe servirse el Equipo de Gestión para consolidar la línea de actuación de toda la empresa de forma cohesionada. • Colaborar y prestar su ayuda a la Dirección General y a los directivos para: Definir estrategias, elaborar presupuestos y analizar distintas oportunidades de negocio.

• Focalizar la atención en temas importantes: La visión del consejo debe ser a largo plazo y general, sin centrarse en el día a día y conduciendo la marcha de la empresa con anticipación y sin mirar por el retrovisor. Para ello es esencial que cuente con información precisa. Por último, cabe destacar la función de seguimiento y control que ejerce el Consejo, que comprende, entre otras, las siguientes: • Supervisión de la estrategia corporativa y de su gestión. • Seguimiento de la marcha de la empresa. • Nuevas contrataciones y ceses del cuerpo directivo • Adecuación de la actuación empresarial a los límites legales. • Fijación de Niveles salariales acorde a la situación. • Gestionar el propio consejo. • Representar a la empresa, haciendo de embajador.

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D. LA DIRECCIÓN: PROFESIONALIZACIÓN EN GESTIÓN

Una buena organización requiere diferenciar los objetivos y funciones propios de los propietarios de aquellos que deben estar a cargo de los directivos. Cabe destacar que estos intereses no siempre coinciden y que una buena gestión no supone necesariamente que la Dirección esté ocupada por el empresario. Esta situación junto con la competitividad de los mercados lleva a que sea mucho más conveniente profesionalizar la gestión, manteniendo la propiedad el control del Consejo de Administración. En este proceso es importante cuidar el perfil de las personas ajenas a la propiedad que ocuparán los puestos de gestión, ya que será de vital importancia que tengan experiencia suficiente, que conozcan la problemática empresarial y que estén al día de la coyuntura que rodea a la empresa familiar. Las ventajas de profesionalizar la gestión son: • Distinguir entre los intereses familiares y empresariales • Poder aprovechar la experiencia de profesionales ajenos, con experiencia aplicable a nuestra empresa • Eliminar posiciones conflictivas y comprometidas en decisiones tácticas y operativas.

• Establecer un sistema, unas normas, una sistemática de trabajo independientemente de las personas que ocupen puestos de responsabilidad en la empresa • Poner en marcha un sistema de objetivos medibles y alcanzables y poder agilizar si se diera el caso, el reemplazamiento de personas por no alcanzar los objetivos marcados. En este sentido, hay que tener en cuenta que el Comité de Dirección asumirá la gestión con el Director General el frente como máximo responsable del día a día. Asimismo, es fundamental contar con un Presupuesto y un Plan de Gestión anual como base para desarrollar el trabajo, poniendo a disposición de cada director de área su presupuesto correspondiente. Del mismo modo, será imprescindible que los miembros del Comité de Dirección conozcan sus funciones y responsabilidades para poder tomar decisiones y saber qué decisiones les corresponden y cuáles pertenecen a la esfera de del Consejo. Es fundamental diseñar el organigrama de trabajo, con criterios de objetividad, profesionalidad y adaptado a las necesidades de la empresa, donde los responsables de cada área dependen directamente de la Dirección General. Además, es de vital importancia comunicar el esquema de funcionamiento para que sea asumido por todos: empleados, gestores, consejeros y familia.