Revista LOGÍSTICA 277 by Revista LOGÍSTICA

A evolução de tempos e métodos Vending Machine para itens MROs

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Empilhadeiras: quando é a hora de substituir?

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EDITORIAL Revista LOGÍSTICA a 1a revista de Logística, Movimentação e Armazenagem de Materiais, é uma publicação mensal. Registro no Cartório de Títulos e Documentos sob no 1086, em 16 de abril de 1980.

ISSN 1679-7620 Fale conosco: Comentários, sugestões, críticas a reportagens, artigos e releases devem ser encaminhados a: Rua Loefgreen, 1400 - V. Mariana, 04040-902 São Paulo - SP

Qualidade em pauta

Fone: (11) 5575.1400 e-mail: redacao@imam.com.br Para solicitar edições anteriores que não estiverem esgotadas: imam@imam.com.br. Assinaturas: imam@imam.com.br www.imam.com.br Circulação: Daniel Covo Publicidade: comercial@imam.com.br Redação: Sylvia Schandert – MTb 32131 e Thaís de Paula – MTb 68655 Colaboraram nesta edição: Antonio Carlos Rezende, Guilherme Almada, Kalid Nafal, Mariana Moura e Sidney Trama Rago Editoração e edição de arte: Kátia O. Gomes e Gabriele Freire dos Santos

Encontre-nos na rede: www.revistalogistica.com.br http://twitter.com/logistica www.youtube.com/logistica www.facebook.com/revistalogistica

falta de mão de obra qualificada continua sendo um dos grandes desafios das empresas que atuam no Brasil e, a solução, muitas vezes, é o contratante assumir a posição de “escola” e oferecer os recursos necessários para que seus colaboradores se desenvolvam e a empresa conquiste a tão necessária produtividade. E a produtividade, indiretamente, é tema de diversas reportagens desta edição. Confira, por exemplo, na reportagem de capa, que começa na página 38 como o MOST – sistema de medição de tempos e métodos, influencia nos processos de uma empresa, como instalar uma “vending machine” de itens MRO agiliza o abastecimento de EPIs (página 24) e os cálculos que devem ser feitos para se determinar a hora certa de substituir uma empilhadeira (página 46). Um exemplo prático de como a adoção da manufatura enxuta e da metodologia Hoshin Kanri trazem produtividade e resultados positivos para toda a empresa está descrito na reportagem sobre a Metalkraft, que começa na página 32. Confira ainda um estudo de caso da IMAM Cosultoria sobre o estaleiro Vard (página 22), os horizontes para a RFID (página 6), como as empresas devem lidar com os itens sobressalentes (página 28), entre outros.

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Boa leitura e até dezembro! A revista LOGÍSTICA não se responsabiliza pelos conceitos emitidos nos artigos assinados ou entrevistas. Não publicamos matérias redacionais pagas. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte do conteúdo desta revista poderá ser reproduzida ou transmitida, por qualquer meio e de qualquer forma, sem a autorização do Editor. O anunciante assumirá responsabilidade total por sua publicidade. A Revista LOGÍSTICA é uma publicação do Grupo

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ÍNDICE

ano 34 • número 277 • Novembro 2013

A evolução de tempos e métodos Vending Machine para itens MROs

Empilhadeiras: quando é a hora de substituir?

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Número 277 | novembro 2013

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SEÇÕES 14

Mercado

Serviços Logísticos

Literatura Técnica

Mobilidade

Destaques Internacionais

Dez Pontos sobre...

C A PA 38

MOST: um sistema de medição do trabalho

R E P O R TA G E N S 6 Horizontes para a RFID 10 O melhor local no estoque 18 Copa do Mundo: investigação de dados

22 Vard: almoxarifado em novo estaleiro 24 “Vending machines” para itens MRO 28 Reposição eficaz: itens sobressalentes 32 Metalkraft implementa metodologia Hoshin Kanri 46 Empilhadeiras: quando substituir? 52 Cadeia de suprimentos: fornecimento estratégico 55 Gerenciamento de riscos

S É R I E S

58 Utilização correta dos rebocadores

Logística pelo mundo

62 Sythex: WMS 100% web

Segurança na MAM

63 Monotrilho invertido

Tecnologia da informação

64 Tecnologia em big bags para granéis

Transporte de cargas

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Horizontes para a RFID Melhores chips e novos padrões estão consolidando a tecnologia de radiofrequência

urante a década passada, houve muita expectativa sobre a subida ao trono da identificação por radiofrequência (RFID) que substituiria o código de barras em produtos corriqueiros. Hoje, as etiquetas de RFID surgem em lugares onde ninguém jamais sonhava em usar os códigos de barras. Um exemplo disso é a maratona de Nova Iorque (EUA), na qual as etiquetas identificam os 40 mil corredores e registraram seus tempos de corrida. Quando as pessoas começaram a pensar em outras aplicações para a RFID, o espírito criativo começou a fluir. 6

Atualemente, no que diz respeito à RFID, o espírito criativo do mundo dos negócios está fluindo. As empresas estão utilizando minúsculos chips eletrônicos, etiquetas e leitores em um sortimento impressionante de aplicações, incluindo máquinas de auto-atendimento, armários médicos e gerenciamento de ferramentas, bem como para rastreamento de garrafas de vinho, calçados, frascos de remédios, lençóis de hotéis e leitores de livros digitais, entre centenas de outros produtos. Apesar das novas aplicaçõees, ainda pouco encontramos esta tecnologia em paletes nos armazéns.

Amadurecimento da tecnologia A Freestyle da Coca-Cola é um excelente exemplo da nova geração de aplicações de RFID. A máquina, que levou quatro anos para ser desenvolvida, é essencialmente uma fonte de auto-atendimento. Operando como uma “impressora a jato de tinta” do mundo das bebidas, permite ao usuário misturar e combinar os ingredientes. Então, é possível pedir uma Coca-Cola com sabor de limão, pêssego ou até mamão. No total, são cem marcas de refrigerantes selecionáveis, incluindo

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uma variedade de águas, sucos, chás e bebidas gasosas. Com o emprego da RFID, a Freestyle consegue realizar funções diferentes de qualquer outro tipo máquina de bebidas. A máquina pode rastrear a quantidade de líquido distribuído e prever as necessidades de reposição. De fato, ninguém imaginava estas aplicações. Os avanços dos leitores, chips e etiquetas (que contêm o chip e a antena) melhoraram em diversos aspectos. A sensibilidade do sistema aumentou consideravelmente, o consumo de energia diminuiu e os preços caíram a tal ponto que as lojas do varejo conseguem se beneficiar com o uso da tecnologia para grandes volumes. O consumo de energia é especialmente importante e o modus operandi da tecnologia é simples: um leitor envia um sinal de RF para a antena da etiqueta, que não tem energia própria

independente e, por isso, recolhe a energia do sinal. Quando o chip de RFID é ligado, ele modula e reflete o sinal, comunicando assim as informações armazenadas com o leitor. Os chips ficaram muito mais sensíveis. Um motivo para isso é o progresso dos chips de semicondutores de silício. Uma medida-chave disso é o número de transistores. O minúsculo chip para etiquetas Monza 5 da Impinj, por exemplo, hoje incorpora duas vezes mais transistores que o primeiro microprocessador 8080 da Intel dos anos 1970. Em consequência, os chips de RFID leem com mais rapidez, gravam com mais rapidez e têm mais memória. As antenas também são responsáveis pelas melhorias. Com a mudança gradual do cobre para outros materiais, incluindo o alumínio, as antenas melhoraram a comunicação das etiquetas com os leitores. Há grandes avanços

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Um sistema de RFID funciona enviando um sinal de RF de um leitor para a antena de uma etiqueta, que não tem energia independente própria e recolhe energia do sinal. Quando o chip de RFID está ligado, ele modula e reflete o sinal, comunicando suas informações armazenadas com o leitor.

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nos leitores, chips e etiquetas em todos os aspectos.

Desenvolvendo um padrão Grande parte do processo de amadurecimento é fruto de um esforço unificado da indústria para criar um padrão para a RFID. Um conglomerado de empresas e organizações – incluindo a Procter & Gamble, Sony, Dow Chemical, Walmart, Lockheed Martin, Johnson & Johnson e os laboratórios de Auto-ID do MIT, entre outros – ajudaram a criar do padrão EPC-global Gen2 da GS1. A implementação da RFID na verdade foi lenta devido a um conflito de tecnologias causado pela falta de padrões. O padrão “Gen2” apressou a criação de requisitos físicos dos sistemas de RFID passivos com dispersão refletida que operam na faixa de frequência de 860 a 960 MHz. Também motivou a criação de algoritmos de software sofisticados que aprimoram as capacidades da tecnologia, seja qual for o chip ou leitor usado. Os fornecedores afirmam que o Gen 2 proporcionou um grande salto de desempenho. Os leitores baseados nesse padrão, por exemplo, incorporam a inteligência de procurar todas as etiquetas de uma área próxima e em seguida tratam de cada um deles sistematicamente. Uma a uma, eles leem as etiquetas e as deixam inativas para que vários leitores não leiam a mesma etiqueta duas vezes.

A Internet das coisas Hoje em dia, as empresas de vestuários são as maiores usuárias de RFID, empregando as etiquetas nas roupas como meio de continuar a rastrear todo o trajeto dos produtos, começando do armazém, pelo transporte e até o ponto de venda, que pode ser uma loja em uma shopping ou em algum outro tipo de centro comercial. Empresas como Walmart, Bloo mingdale’s, Banana Republic e Macy’s fazem uso mais difundido. O Centro de Pesquisas de RFID da Universidade do 8

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Os chips de RFID, como os dispositivos Monza 5 da Impinj, tornam-se minúsculos perto de uma moeda de 1 centavo. Cada quadradinho preto na placa de material semicondutor (wafer) no fundo é um chip de RFID

Os fabricantes e varejistas do setor de vestuário empregam as etiquetas de RFID nas roupas para ajudar a rastrear o estoque e controlar os furtos

A máquina de bebidas Freestyle da Coca-Cola usa as etiquetas de RFID para rastrear os cartuchos de bebidas

Antenas e chips são incorporados às estiquetas e, por isso, podem enviar informações para leitores RFID

Arkansas demonstrou recentemente que os sistemas com RFID melhoraram a acurácia das lojas da Bloomingdale’s em 27 % durante um período de 13 semanas. O estudo também comprovou que os sistemas com RFID são muito mais rápidos que as tecnologias com códigos de barras. Enquanto os sistemas com códigos de barras conseguiam ler dez mil itens em 53 horas, os sistemas com RFID levavam duas horas, segundo o estudo. Além disso, o novo desempenho e a queda dos preços levam a RFID mais próxima da grande visão: a “Internet das coisas”. Neste esquema, trilhões de itens terão números de série únicos e, comunicando-se com os leitores físicos próximos, serão capazes de estabelecer suas presenças na Internet. Em consequência, cada par de meias, estojo de batom, frasco de aspirina e caixa de cereais, além de bilhões de outros itens, serão visíveis para o mundo. A serialização é um grande negó-

cio, já que será possível etiquetar os produtos individualmente e não apenas de acordo com os tipos de produtos. Este processo permite melhor gerenciamento do estoque, pois o usuário poderá rastrear os itens e ver quando precisarão ser repostos. Até certo ponto, a serialização já está começando a ocorrer. A máquina Freestyle da Coca Cola, por exemplo, ao que consta, um dia permitirá o gerenciamento remoto dos cartuchos individuais de bebidas por um gerente sentado de pijamas em frente a um computador do outro lado do mundo. Os fornecedores afirmam que as dificuldades crescentes da RFID durante a última década são similares às do código de barras há 40 anos. No início do código de barras, eles afirmam, os varejistas lutavam com o novo processo de pensamento e, em alguns casos, chegaram mesmo a hesitar, por mais de uma década, antes de adotá-lo.

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gestão

O melhor local no estoque Sistemas de endereçamento podem gerar grandes resultados

ndereçar o armazém é uma excelente ideia no papel, mas, na realidade, poucos gerentes de armazéns a coloca em prática de forma disciplinada. A maioria dos clientes alega saber fazer o endereçamento. Entretanto, na maioria dos casos, o que eles têm é uma pessoa no controle do estoque que gera um relatório sobre o que está entrando no armazém e decide onde colocá-lo. O retorno de um endereçamento eficaz pode ser significativo, sobretudo para o usuário final com grandes instalações e um grande número de SKUs (“Stock Keeping Unit”, 10

unidade distinta mantida em estoque). Esta economia vem do aumento da produtividade dos colaboradores que possibilita destinar uma equipe menor para uma área de separação manual ou reduzir o número de turnos. Além disso, é possível conseguir redução das avarias, aumento da acurácia e economia na área de paletização. Mas, estes benefícios são mais difíceis de quantificar. À medida que as empresas ficam mais sofisticadas nas práticas de distribuição e vinculam tudo o que acontece no armazém às lojas, o endereçamento também pode oferecer economia de custo ao longo da cadeia de suprimen-

tos. Algumas lojas de desconto, por exemplo, endereçam seus armazéns para formar paletes prontos por corredor e por departamento a fim de reduzir a mão de obra nas lojas.

Como funciona o endereçamento O endereçamento é um processo baseado na velha premissa de que tudo deve estar em seu lugar e que deve haver um lugar para tudo. Ele determina o melhor local para estocar cada SKU com base em uma série de fatores. O objetivo é reduzir o tempo de trajeto, aumentar a acurácia das separações,

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eliminar acidentes e aumentar a utilização dos ativos tanto da mão de obra quanto do espaço do armazém. A ferramenta de endereçamento é um aplicativo de software de execução da cadeia de suprimentos que utiliza algoritmos para criar um plano de endereçamento baseado em uma série de variáveis. O software de endereçamento pode ser parte de um WMS (“warehouse management system”, sistema de gerenciamento de armazém) ou como um aplicativo independente. Ele também pode ser oferecido como serviço. Nesse modelo, o usuário final fornece os dados e a equipe de projeto faz a análise e dá as recomendações. Em um esquema de serviços, você trabalha com o cliente para definir o sistema dele, seu estoque, as informações dos pedidos e as regras que regem a instalação dele. Em seguida, a equipe de projeto faz a análise, dá as recomendações sobre onde e por que o cliente deve mudar determinados produtos e mostra a economia esperada. Seja qual for o modelo, a ferramenta leva em conta uma série de fatores. O ponto de partida são os tempos de percurso associados às separações dos pedidos com base na frequência com que um SKU em particular é separado. Quanto maior a frequência com que o item é separado, mais próximo da frente do armazém ele deve ficar. A frequência das separações é o ponto de partida. Estes itens devem ficar nos níveis mais convenientes para a separação na estrutura porta-paletes e um item popular deve ficar ao nível dos olhos. Ele não deve ficar no quarto nível da estrutura e os itens pesados não devem ficar muito altos para não provocar problemas de coluna ou de

ombro nos funcionários. Os sistemas de endereçamento podem levar em conta outras características ou estratégias de separação dos produtos, tais como: Características do SKU e do endereço: alguns itens só podem ser endereçados em determinadas áreas da instalação com base na altura e no peso do item. Requisitos de reabastecimento: o sistema pode determinar a quantidade de espaço (ou o número ou tamanho dos endereços) alocado para um SKU para minimizar a frequência com que esse item é reabastecido. Você só poderá reabastecer uma face de separação uma vez por turno ou uma vez por semana, dependendo do item. Famílias de itens: os itens que muitas vezes são pedidos juntos, como varas de pescar, carretilhas, equipamentos de pesca, podem ser endereçados próximos uns dos outros para minimizar o percurso. Velocidade da movimentação: a estocagem de todos os itens de alto giro em um único corredor de uma zona de separação pode criar congestionamentos. Por esse motivo, um plano de endereçamento pode distribuir os itens de alto giro ao longo do armazém para melhorar o fluxo da linha de separação. Capacidades de estocagem: Além do endereçamento baseado nos equipamentos já existentes em uma instalação, o sistema pode ser capaz de recomendar as estruturas porta-paletes e equipamentos que devem estar no armazém para o máximo de eficiência. Por exemplo, com base nas mudanças dos padrões dos pedidos, a instalação pode necessitar de mais locais de separação por peça ou por caixa e menos locais do que estão atualmente na instalação.

O endereçamento dinâmico permite mais quantidades de SKUs e giros frequentes para um ajuste novembro 2013

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Além disso, os planos de endereçamento podem ser criados com base nos dados históricos, em uma previsão de demanda ou de acordo com pedidos disponíveis. Por exemplo, as festas de final de ano geram muitos pedidos, o que provoca a necessidade de endereçar o armazém com base num histórico de vendas do ano anterior. Em outras situações e períodos do ano, os produtos mais previsíveis são endereçados com base nos pedidos que vão embarcar no próximo trimestre. Em qualquer destes modelos, a ferramenta de endereçamento também leva em conta a mão de obra associada a estas mudanças e só recomenda mudanças que possam ser justificadas economicamente.

Endereçamento dinâmico Uma operação de endereçamento pode cobrir uma instalação inteira ou pode focar em uma área. Também há a opção de reendereçar a área de eletrodomésticos ou a área de aparelhos eletrônicos, ao invés de todo o armazém. Dessa forma, é necessário adotar um método incremental para otimizar a instalação. Embora o endereçamento normalmente seja feito durante um período maior, as operações de atendimento de pedidos que atendam o consumidor diretamente ou lidam com um estoque que muda constantemente, podem precisar reendereçar áreas específicas dentro de suas zonas de separação com mais frequência para acompanhar as mudanças de demanda, como a área de separação por luz ou de separação por voz em um mezanino. O endereçamento em tempo real ou dinâmico atende a esta necessidade. O objetivo é dar aos supervisores a capacidade de otimizar o endereçamento de suas faces de separação em tempo real se necessário. Existem dois componentes para o endereçamento dinâmico. O primeiro é o endereçamento inicial quando a zona de separação está 12

sendo preparada, como por exemplo, o início de um período promocional, a introdução de uma nova linha de produtos, festas de final de ano ou a troca de mercadorias de verão para outono. Na preparação inicial, o sistema analisa as dimensões de cada SKU que abastece a área de separação e recomenda o melhor tamanho do endereço para esse produto ou designa um local de endereço. Uma vez em operação, o sistema monitora a atividade da zona de separação e dá as recomendações sobre o que mudar e para onde mudar para ganhar eficiência. Isto pode acontecer com muito mais frequência do que o endereçamento tradicional. Normalmente, o sistema faz recomendações sobre os cinco piores vilões diariamente. Assim, você não faz mudanças em massa, mas apenas um ajuste fino do processo.

Reendereçamento Reendereçar depende do tipo de instalação. Empresas com produtos sazonais só precisam endereçar nas mudanças de época. Por outro lado, as redes de supermercados ou lojas de desconto que toda semana ou todo mês fazem promoções, precisam refazer o processo a cada promoção. Centros de distribuição de alimentos e bebidas que recebem diversas marcas e produtos podem reendereçar várias vezes durante um turno com base nos caminhões

que chegam à doca e nos produtos que precisam ser embarcados. Os armazéns não crescem em tamanho só porque estão movimentando mais produtos. A única forma de acomodar todos estes produtos é reendereçando. Seja qual for a frequência com que uma instalação faz esse processo, o software muitas vezes é integrado a um sistema de gerenciamento de armazéns e um sistema de gerenciamento da mão de obra para obter o máximo da ferramenta. O sistema de gerenciamento da mão de obra pode calcular o custo da mão de obra associada ao plano de endereçamento com base nos padrões de mão de obra usados para essa instalação. Esse processo oferece uma análise de custo-benefício acurada antes de decidir se os ganhos com o reendereçamento valem a pena. Se o armazém aceitar o plano de reendereçamento, o sistema de gerenciamento de armazéns executa o plano intercalando diversas tarefas como, envio ao estoque, separação e reabastecimento que devem ser realizadas durante um turno. O fator-chave é tratar o processo como qualquer outra tarefa do armazém. Em seguida ele se torna outra tarefa direcionada pelo sistema e o WMS só distribui o serviço quando souber que ele não interromperá a separação.

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Burocracia A burocracia é um entrave à expansão da navegação costeira. A Maersk Line Brasil estima que, se o segmento crescesse 3,75%, atingindo 2,7 milhões de contêineres, seria suficiente para o país economizar US$ 125 milhões em manutenção de estradas, evitando mais de 35 mil acidentes por ano. www.maerskline.com.br (13) 3035-7777

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Missão Japão 2013 Confira quem esteve lá em outubro e algumas das empresas já visitadas pelos profissionais participantes Participantes desta edição: Adolar Spezia (CSM) Adriano José de Costa (Marcopolo) Alberto Ruy Calcagnotto (Marcopolo) Bruno Barbieri (Suspensys) Eloah Duques Da Silva (MIC) Fabio S. Doretto (Carino) Fernando Raboch (CSM) Flávio Cezário (Autoglass) João Augusto Cavallazi Mendonça (Intelbras) José Luiz Furlan (Jlfurlan)

Algumas das empresas visitadas pelo IMAM:

o Japão, a excelência da gestão organizacional (fatores internos) faz diferença na competitividade das empresas e são estes modelos de gestão que os profissionais participantes buscam aplicar nas empresas brasileiras.

Aichi Machine Industry Aisin Takaoka Arakawa Azbil Daiwa

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Marcos Alessandro Furlan (Jlfurlan) Marie Akemi N. Carteiro (Naka) Oscar Barbieri (Marcopolo) Renato Raboch (CSM)

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Veja depoimentos dos participantes no facebook e no site: www.imam.com.br/missao

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Programa-se para a 43ª Missão de Estudos ao Japão, de 10 a 22 de outubro de 2014.

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Integração de dados para competitividade Copa do Mundo proporciona quebra de paradigma

Arena do Grêmio, em Porto Alegre, é um moderno complexo multiuso para eventos culturais, sociais e esportivos

estudo “Brasil Sustentável - Impactos Socioeconômicos da Copa do Mundo 2014”, realizado pela Ernst & Young, em parceria com a FGV (Fundação Getúlio Vargas), constatou que a Copa tem condições de gerar em torno de R$ 142 bilhões. O aumento da produção nacional de bens e serviços e o crescimento expressivo das operações do varejo nacional acarretam na busca, por parte de empresas de todos os portes, por operações efetivas e

sustentáveis. Ainda, segundo o estudo, serão gerados R$ 63,48 bilhões de renda para a população, impulsionando o consumo interno. “Eventos de grande porte como a Copa do Mundo deverão gerar aumento significativo nas demandas por produtos e serviços destinados principalmente ao consumidor final. Com isto, a exigência para as empresas fornecedoras de tais produtos e serviços, bem como para sua comunidade de parceiros (fornecedores e clientes) aumentará significativamente, implicando em maiores investimentos em

tecnologia e num melhor tempo de resposta em termos de produção e prazos de entrega”, comentou Carlos Moreno, líder da área de Solutions Consulting da GXS. Para atender a demanda de serviços, as empresas precisarão investir na logística, já que o Brasil deverá receber uma grande quantidade de turistas, pois, até outubro, há mais de seis milhões de pedidos de ingressos no site da Fifa, canal oficial para a venda. Nesse contexto, soluções de integração entre parceiros de negócio ajudarão as empresas a diminuir a

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Carlos Moreno: “Eventos de grande porte gerão aumento significativo nas demandas”

complexidade do ambiente B2B, a realizar a gestão financeira, de supply chain e logística com excelência neste período e a evoluírem suas operações após esse grande evento. “A GXS contribuirá significativamente, já que mantém uma comunidade mundial de empresas conectadas em sua plataforma de integração global em nuvem (GXS Trading Grid), proporcionando a integração rápida e eficiente das transações comerciais e financeiras, bem como um processo otimizado de onboard (habilitação) de novos parceiros de negócio”, comentou Carlos Moreno. O investimento em soluções de integração traz vantagem competitiva para que essas companhias tenham sucesso em suas operações com a rede

As empresas precisam investir em tecnologia e realizar a integração de dados com toda a sua rede de fornecedores

de fornecedores, impactando na rápida entrega ao cliente. “Além da conectividade entre parceiros, a integração de dados garante a visibilidade dos processos e transações end-to-end (desde a geração inicial da informação até sua entrega ao destinatário final), identificando os produtos e localidades com maior demanda e garantindo a entrega dos pedidos, faturas, conhecimento de transporte e todos os aspectos relacionados à gestão da cadeia de valor com o objetivo de garantir a satisfação do cliente final”, explicou Carlos Moreno. A abrangência de grandes eventos reforça a necessidade de multinacionais terem seus sistemas de transação eletrônica de dados padronizados para a melhor gestão de suas cadeias ao redor do mundo. Desta forma, as empresas devem estar preparadas para estabelecerem relações de negócios com seus parceiros de maneira automatizada, com transparência nos processos e abrangência global. Erros na transação de dados em uma rede de varejo podem trazer inúmeros problemas para toda a cadeia, como atrasos no abastecimento, por exemplo, fator que impacta o consumidor final. A GXS oferece soluções compostas por tecnologia, processos e pessoas voltadas para o atendimento específico deste mercado, como gestão completa dos fluxos “Procure-to-Pay”, que consiste nos processos da compra ao pagamento, focado no relacionamento com o fornecedor e com o processo de contas a pagar, e “Order-to-Cash” (O2C) que trata-se do pedido ao faturamento, ou seja, focado no relacionamento com o cliente e com o processo de contas a receber, ou cobrança. Entre seus clientes estão várias empresas dos segmentos de produção de bens de consumo, alimentos, bebidas, varejo e logística que já estão atuando em campanhas e lançamento de produtos voltados para a Copa do Mundo com o suporte de tecnologia para o supply chain no cenário de maior demanda. novembro 2013

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SERVIÇOS LOGÍSTICOS Do Japão para o Brasil

Novo contrato A Ceva Logistics anuncia contrato de três anos com a Terex para o controle de todas as suas operações logísticas. O contrato inclui a gestão do Centro Integrado de Distribuição de Peças – CIDP, com 1.430 m2, localizado em São Paulo. www.br.cevalogistics.com | (11) 21996700 ‎

Cartão de crédito

A DHL Global Forwarding, especialista em frete aéreo e marítimo da Deutsche Post DHL, oferece o novo serviço semanal LCL (Less-than-Container Load, carga fracionada enviada em um contêiner) - do Japão para o Brasil. O novo serviço conecta diretamente o Porto de Nagoya ao Porto de Santos, no Brasil.

a aquisição da Fastcred, especialista

www.dhl.com.br | (11) 3618-3200

o cartão Fastcred Cargo também

A Unik expandiu suas atividades com na gestão de pagamento eletrônico de frete. A aquisição permitirá que seja aceito em estabelecimentos comerciais cobertos pela rede

Simulador para capacitação A Braspress está utilizando um simulador de direção para capacitar e reciclar seus motoristas. A primeira fase dessa capacitação no simulador da Navig, empresa especializada em treinamento e reciclagem de motoristas, contou com a participação de 60 profissionais e foi realizada na Matriz da organização em São Paulo (SP). www.braspress.com.br | (11) 3429-3333

MasterCard e Banco24Horas. www.unik.com.br | 4004 4044

Seguro ambiental A AIG traz para o Brasil o Seguro Ambiental para Transportes, que oferece cobertura para possíveis danos que uma carga, seja perigosa ou poluente, possa causar ao meio ambiente e aos terceiros. O seguro cobre custos de limpeza, que incluem: remoção, remediação e disposição final dos resíduos. www.aig.com.br | (11) 3809-2200

Veículos elétricos Novas instalações

Logística para moda

A rede de supermercardos Dalben, que atua no comércio varejista, iniciou recentemente as operações de seu novo centro de distribuição, localizado no GR Campinas 2, condomínio logístico da incorporadora de imóveis para renda GR Properties. Ocupando 3.500 mil m² de área, o CD será usado para armazenar e distribuir produtos diversos.

A Santos Brasil está ampliando sua operação de transbordo fluvial de contêineres de cabotagem no Tecon Vila do Conde, em Barcarena (PA). Duas novas rotas regulares para o transporte de contêineres em barcaças começaram a ser operadas no terminal com destino a Belém (PA) e Macapá (AP). O transporte oferece mais agilidade e sustentabilidade.

www.grproperties.com.br | (11) 3046-9579

www.kn-portal.com | (11) 3468-8000

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A FedEx Express trará para o Brasil, em janeiro de 2014, os primeiros veículos elétricos para compor sua frota local. Com capacidade para até 650 quilos e autonomia aproximada de 120 km, os modelos atenderão rotas nas cidades de São Paulo e Rio de Janeiro. A iniciativa conta com a colaboração da Renault e faz parte do compromisso da FedEx de tornar sua operação mais verde e sustentável em todo o mundo. www.fedex.com.br |‎(11) 5514-7364

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DESIGN INTELIGENTE PARA ARMAZENAGEM

Novo centro logístico

A DVA Log tem novo centro logístico em Sumaré, com capacidade para oito mil posições palete, pé direito de 12 m de altura, sistema de iluminação voltado à sustentabilidade, WMS Alcis, salas para reuniões, auditórios, área de escritório para clientes pode ser customizado, entre outros. www.dvalog.com.br | (11) 2319-2000

Redução e controle

Transporte de DTAs

A LC Restaurantes, especializada em alimentação para coletividades, contratou a empresa de logística LogFrio com o objetivo de centralizar as compras e otimizar as matérias primas utilizadas nos clientes. Desde então, a empresa conseguiu, entre outras metas, diminuir reclamações na ordem de 50%.

A Coopercarga realizou para a TAM Cargo uma operação de transporte de produtos importados entre os aeroportos de Brasília e Goiânia, com exigência de DTA – Documento de Transporte Aduaneiro, que trata exclusivamente do transporte de materiais ainda não liberados ou não nacionalizados.

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Operações 24 horas

Navio de cabotagem

O Porto Chibatão, localizado em Manaus (AM), já começou a operar oficialmente em 24 horas, conforme demanda, incluindo como serviços a movimentação de cargas nos armazéns e pátios, entrega de mercadorias desembaraçadas pela Receita Federal Brasileira e recebimento de cargas para exportação.

O Porto do Pecém, no Ceará, batizou o novo porta-contêineres da Aliança Navegação e Logística. O “Américo Vespúcio” tem capacidade para 3.800 TEUs e 500 tomadas para contêineres refrigerados. Ele se unirá aos “irmãos” que já estão em operação, “Sebastião Caboto”, “Fernão de Magalhães” e “Pedro Álvares Cabral”.

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ESTUDO DE CASO As instalações do almoxarifado (em destaque) prevem o acondicionamento e estocagem em caixas plásticas, estanterias de três níveis e estrutura porta-paletes

Almoxarifado em novo estaleiro IMAM Consultoria dimensiona instalações da Vard, em Pernambuco

ais um grande estaleiro se instala em Ipojuca (PE) ao lado do EAS – Estaleiro Atlântico Sul. É o da Vard (ex-Promar). Ambos almoxarifados tiveram contribuição da IMAM Consultoria. No da EAS, em 2008, os consultores da IMAM realizaram um diagnóstico e recomendações à logística interna de abastecimento, desde o recebimento até a entrega nos postos de trabalho. No segundo caso, a Vard, que é de origem norueguesa mas que agora pertence à italiana Fincantieri, a matriz em Niterói, no Rio de Janeiro, não tinha informações suficientes para o 22

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dimensionamento das instalações dos almoxarifados em Suape. Reinaldo Moura, diretor da IMAM Consultoria, aceitou o desafio 90 dias antes da inauguração do estaleiro – data para o primeiro corte de chapas (que é um dos três marcos significativos na construção de um navio – os outros dois são lançamento ao mar e entrega ao armador). Visitou o local, ouviu as necessidades do diretor de Suprimentos, Sr. Cláudio Guzzardi, entregou a proposta e iniciou o trabalho duas semanas depois. As plantas de outros estaleiros não eram referências, pois o navio em construção da Vard é do tipo gaseiro (pouco comum no Brasil e ideal para o pré-sal)

que em breve estará operando. Então, como dimensionar o espaço e fazer o arranjo para milhares de itens, desde peças de pequeno porte (parafusos) até de extra porte, com um painel de controle de navegação? Com a experiência de outros projetos, a IMAM Consultoria elaborou estimativas visando a máxima ocupação dos prédios (almoxarifados e tendas), proporcionando flexibilidade devido ao tamanho dos itens. A quantidade de itens estocados deve atender a fabricação simultânea de três navios. Enquanto as próximas encomendas não se confirmam, os projeto dos sistemas de movimentação

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Layout esquemático das instalações projetadas pela IMAM Consultoria, cujos equipamentos e instalações são entregues pela Tolentino Engenharia

e armazenagem de materiais visam adquirir os equipamentos em quatro etapas. O projeto das instalações previu as expansões mantendo-se a modularidade. Conforme layout ilustrativo, as instalações projetadas pela IMAM prevem

o acondicionamento e estocagem em caixas plásticas, estanterias de três níveis e estrutura porta-paletes. Alguns materiais serão estocados em áreas externas mantendo-se suas embalagens originais e a prova de intempéries.

A especificação dos equipamentos de movimentação de materiais envolveram a aquisição de transpaletes, empilhadeiras frontais a contrapeso (4,7 e 15 t) até empilhadeira de mastro retrátil de 2 t com empilhamento a 8,8 m.

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Gestão de estoques

MRO Express “Vending machines” são instaladas em fábricas para facilitar o abastecimento de itens de manutenção, reparo e operações

ocê já imaginou precisar de um EPI (equipamento de proteção individual) – uma máscara, por exemplo, ir até o corredor de sua empresa, passar o crachá em uma “vending machine” e retirar o produto da hora? Pois isso é realidade para os clientes da Nortel, uma das principais redes de distribuição de suprimentos em MRO (manutenção, reparo e operações) no Brasil. O MRO Express, como é chamado o sistema, permite controle absoluto do estoque em um robusto e industrializado sistema de “vending machines”. São máquinas diferenciadas,

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com software disponível, que permitem a entrega do MRO diretamente no posto de trabalho, de maneira rápida e eficiente. O MRO Express é simples e fácil de usar. A máquina de auto-atendimento permite uma gestão muito mais eficiente do estoque, além de eliminar o tempo perdido em deslocamentos até almoxarifados, já que você pode alocar o equipamento onde quiser, e abastecê-los com diversos tipos de produtos, como EPIS e ferramentas. As máquinas são equipadas com o SupplyLink™, um módulo de controle universal para os equipamentos da

SupplyPro. Com interface “touch screen”, ele controla os equipamentos de maneira fácil e rápida. O SupplyLink™ comanda uma ou várias máquinas, sendo configurado nas opções: teclado, leitor de crachá de proximidade ou leitor de crachá magnético. As funcionalidades facilitam a interação com o usuário, reduzindo os processos de requisição, aprovação e retirada de produtos. A máquina MRO Express (que já foi chamada de EPI Express) pode ser adquirida de duas maneiras: compra ou locação. Além de todo o controle da sua

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linha de MRO, as máquinas de auto-atendimento comportam outras linhas como: componentes de produção; ferramentas manuais; uniformes; materiais elétricos; suprimentos para solda; material de escritório e ativos e ferramentas retornáveis (ferramentas e instrumentos calibrados; ferramentas elétricas; instrumentos de medição; laptops industriais; chaves de veículos). Outra empresa que também faz a automação e racionalização de estoques de EPIs, ferramentas e outros materiais (sejam diretos ou indiretos) por meio de “vending machines” é a CribMaster, do grupo Stanley Black & Decker, representada no Brasil pela i9 BR Group. A empresa tem um elaborado sistema de gestão que facilmente permite a interface com sistemas ERP e de um completo portfólio de “vending machines”. Por meio de seus relatórios gerenciais e de seu sistema, elimina controles manuais, papéis, burocracia

e tarefas operacionais de compradores, técnicos e engenheiros de segurança ou manutenção, permitindo-lhes dedicar-se a atividades que agreguem valor. O sistema também permite a racionalização do uso de indiretos, podendo-se definir limites de consumo e nível de acesso por colaborador; considerando a velocidade de consumo, envio automático do pedido de compras ou reposição para os fornecedores, eliminando a falta de indiretos e agilizando o processo de compras; atuar preventivamente na utilização dos instrumentos calibrados, pois automaticamente o sistema alerta sobre as trocas que ocorrem fora da periodicidade definida pela Segurança do Trabalho, assim como alerta sobre datas de validade ou calibração a vencer; eliminação de papéis, assinaturas e registros manuais; disponibilidade 24x7 para a retirada de EPIs, ferramentas e outros; fortalecimento de uma cultura de responsabilidade e do uso correto de

EPIs, consumíveis e ferramentas, pois colaboradores e líderes são informados, automaticamente, sobre desvios de utilização e consumo; geração e distribuição automática de relatórios gerenciais e simples interface com ERP e/ou sistemas com banco de dados Oracle ou SQL.

A solução que vestiu como uma luva Manter o controle de estoque de indiretos e EPIs (luvas, óculos e outros) é uma das inúmeras tarefas que uma empresa precisa realizar para garantir eficiência operacional e financeira. Na Meggitt – grupo global de engenharia especializado em componentes ambientais extremos e subsistemas para os mercados aeroespacial, de defesa e energia de origem americana - são mais de mil colaboradores na fábrica que usam tintas e outros materiais químicos no processo produtivo. Conforme o gerente de suprimentos, Bobby Zertuche,

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Há 30 anos no mercado comprometidos em oferecer soluções criativas, modernas e econômicas para armazenar, organizar e movimentar materiais. Vendemos, compramos, locamos, realizamos manutenção, montagem e desmontagem de todos os sistemas de armazenagem, como porta paletes, racks metálicos, drive-in, mezaninos, push-back e estantes. Grandes ou pequenas empresas, nosso objetivo é sempre o mesmo: atender com excelência. Acima, alguns clientes que comprovaram isso.

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o processo de controle de indiretos era fraco, o que poderia levar a uma queda ou, até mesmo, a parada da produção devido a falta de produtos. Na Meggitt, as luvas são trocadas a cada duas horas e representam cerca de 75% do estoque de EPIs, pois, além da quantidade, são de diferentes tamanhos e modelos para atender as diversas aplicações. Para o controle e distribuição dos EPIs, a empresa utilizava um processo de “armários trancados”, nos quais os supervisores de cada área armazenavam os EPIs a serem distribuídos. Só eles possuíam as chaves dos armários, abrindo e entregando o equipamento para o colaborador conforme a demanda. Como resultado, além do impacto

negativo na produtividade, havia um elevado estoque nos armários (ou em alguns casos, falta de produto), paradas constantes e erros nos registros de controle dos EPIs. A fim de reduzir os custos de estoque, a Meggitt iniciou um programa de consignação com a implementação de uma loja “in-company”. Apesar desta solução ter melhorado o fluxo de caixa, evidenciou-se que as ineficiências operacionais (os “big savings”) não foram resolvidas. Logo, partiram para uma solução “automatizada” e implementaram uma “vending machine”. Já no início da implementação notaram que, para este tipo de máquina, as luvas tinham que ser reembaladas individualmente, consumindo muito tempo.

Comparativo entre formas de abastecimento: O comparativo a seguir, desenvolvido pela Nortel, mostra as diferenças de um abastecimento tradicional de MRO em uma operação e a simplificação obtida com o uso das “vending machines” para essa finalidade. Abastecimento Tradicional

Abastecimento com Máquinas de Auto Atendimento MRO Express

Fonte: Nortel

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Foi então que a CribMaster, após uma auditoria no processo e na gestão de estoques, recomendou uma solução customizada para atender as necessidades e expectativas da Meggitt. Implementou-se uma máquina do tipo Loja (chamada de WeighStation), que controla o estoque por célula de carga e/ou RFID. Como resultado, melhorou-se a produtividade, reduziu-se o estoque, a despesa operacional e o consumo. Os colaboradores e supervisores gostaram da solução, pois eliminou-se o risco de falta de produto e ficou fácil o acesso, atendendo prontamente a demanda individual com total controle. “Cada um de nossos 45 supervisores economizou cerca de três horas por semana ao eliminar a tarefa de controlar os estoques de EPIs”, comenta Bobby.

Cases de MRO Express A Honda é um dos clientes da Nortel que adquiriu o MRO Express. Antes dele ser implantado, os colaboradores tinham livre acesso ao suprimento (sub-almoxarifados estavam sem controle) e era comum o desperdício e o excesso de consumo. Havia pouca rastrabilidade de uso e consumo e muito tempo perdido por operários na retirada dos produtos. Com o equipamento instalado, foram obtidos resultados diretos: redução de custos de dois dólares por dia por empregado com a redução do tempo perdido para abastecimento e redução no consumo de produtos de até 61%. Já a Lear Corporation tinha muitas falhas no abastecimento e controle de peças de reposição de equipamentos estratégicos, baixa produtividade de manutenção e pressão para redução de custos. Com a instalação das “vending machines”, ela obteve 100% de controle de estoque e reposição de peças, redução nos custos de reposição, redução nas faltas de estoque e nas paradas inesperadas de produção.

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Vantagens do sistema São várias as vantagens de se utilizar o abastecimento de EPIs ou outros itens por “vending machines” como as da Nortel e da CribMaster: • Redução: dos custos operacionais, pois a máquina facilita todo o seu gerenciamento; de consumo/desperdício por meio de melhor controle (você saberá quem, quando e qual material foi solicitado); de tempo perdido em deslocamentos até almoxarifados (a máquina pode ficar alocada onde for mais apropriado para uso direto pelos colaboradores); do tempo perdido nos processos de requisição, aprovação e retirada de produtos; e de estoques através da gestão eficiente da cadeia de abastecimento.

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• Controle: eliminação de estoques paralelos e sem controle; e melhor controle de uso e calibração de ferramentas, instrumentos e ativos críticos; • Eficiência: disponibilidade no ponto de uso; gestão automática de abastecimento; rastreabilidade de uso por usuário, departamento, projeto, planta, etc.; eliminação de faltas. • Acuracidade: total das transações, com registros eletrônicos, garantindo o processo de consignação, empréstimo de ferramentas e requisitos trabalhistas; • A u t o m a ç ã o : do controle de distribuição e consumo de EPIs, consumíveis e itens de MRO.

A Abbott tinha problemas com ferramentas e instrumentos perdidos ou mal guardados e na produtividade de manutenção. A instalação do MRO Express permitiu 100% de controle e rastreabilidade das ferramentas e instrumentos, inclusive os quebrados ou em conserto, redução de perda de ferramentas e instrumentos e controle absoluto de calibração. A General Motors enfrentava problemas com o consumo exagerado e desperdício de luvas, com gastos anuais de dois milhões de dólares apenas neste grupo de produtos em uma única planta. Com a implantação do MRO Express, os resultados diretos obtidos foram o controle absoluto e individualizado de milhares de transações; 44% de redução do consumo, retorno praticamente imediato do investimento; ganho de controle e rastreabilidade e melhoria em identificação de necessidades de treinamento.

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GESTÃO DE ALMOXARIFADOS

Itens sobressalentes Defina o melhor caminho para a reposição eficaz com base nos produtos que estoca

mbora a manufatura chame toda a atenção, uma oportunidade desconhecida, subinvestida e lucrativa ficava isolada no lado do serviço. Historicamente as empresas focavam a maior parte da atenção e recursos na criação e venda de novos produtos. Mais recentemente, com a economia apertando e os gastos das corporações suspensos, essas mesmas empresas foram forçadas a procurar outros meios de gerar faturamento e descobriram um alavancador de lucro dentro das organizações de serviço existentes. Particularmente nas indústrias onde o serviço é um diferenciador 28

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crítico, as empresas estão otimizando e automatizando o gerenciamento de peças de serviço para oferecer valor imediato à capacidade de prestação de serviços. Como as organizações de serviço de ponta estão começando a perceber, a prestação de serviço impactará dramaticamente na lucratividade e desempenho da empresa. A decisão estratégica de focar a geração de maiores lucros, criando uma vantagem competitiva oferecendo melhores serviços e fixando a base instalada ao invés vez de comprar novos produtos. Para maximizar o retorno sobre investimento (ROI) no empenho das peças de reposição, existem chaves

que os observadores do setor recomendam considerar: logística, planejamento e atendimento do pedido.

Logística Os peritos dizem que a logística das peças de reposição se concentra na aplicação da experiência finita, sistemas e capacidade estratégica para atender diversas necessidades logísticas das complexas operações de serviço de hoje. Esses serviços devem ter escopo global, capacidade de expandir globalmente e um escalonamento para gerenciar essa crescente demanda por peças de manutenção em tempo real da indústria.

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Não estamos falando apenas em colocar essas peças em alguma parte do mundo amanhã – os empreendimentos de giro rápido de hoje frequentemente esperam essas peças no prazo de 24, 12, 8, 4 e às vezes em menos de duas horas. Para empresas de alta tecnologia que trabalham para indústrias como networking, armazenagem de dados, telecomunicações, equipamentos médicos e de informática, peças de reposição podem custar centenas de milhares de reais. Além disso, a despesa de uma peça não disponível numa situação da máquina parada por qualquer extensão de tempo pode significar milhões de reais em perda de faturamento. De acordo com os especialistas, as características a observar quando se procura um prestador de serviços são um fornecedor com uma carteira de clientes reconhecida e referenciável; disponibilidade 24x7x365; alcance global, com visibilidade e acesso ao

estoque em tempo real; soluções sólidas de transportes no mesmo dia; processo, medidas de qualidade e indicadores globalmente consistentes.

Planejamento Os observadores da indústria notam que o planejamento é o ingrediente essencial para qualquer esforço bem sucedido e que isso nunca foi mais evidente do que no gerenciamento de peças de serviço. Você precisa de um fornecedor de planejamento que seja experiente e conhecedor, que trabalhará lado a lado com você para baixar os custos, melhorar o serviço e montar seu negócio. Os elementos chaves para o sucesso do planejamento e gerenciamento de peças são valor, visibilidade e velocidade. Se puder enxergar exatamente o que está acontecendo na sua cadeia de suprimentos a todo momento e colocar as peças de reposição necessárias nas mãos dos engenheiros dentro do nível de

serviço acordado, você consistentemente excederá a expectativa de seus cliente que, por sua vez, podem passar esses ganhos e benefícios para seus clientes. Melhorar a satisfação do cliente parece ser um tema contínuo no gerenciamento de peças de serviço, assim parece lógico explorar um provedor de soluções com o mais alto nível de suporte ao cliente, trabalhando continuamente para elevar a barra. Por último, o planejamento de peças otimiza a disposição dos armazéns e locais de estocagem no campo, localmente e pelo mundo. Define onde precisam estar seus locais a fim de suportar os compromissos de contrato com o cliente e onde os locais existentes não são mais necessários. O planejamento aperfeiçoa o nível de estoque alvo para cada código e local, oferecendo lógica inteligente para manter os níveis de estoque alvo através do reabastecimento e rebalanceamento do inventário.

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Produtos de consumo vs. Peças para reposição

Nos últimos anos, muitas empresas têm centralizado seus armazéns para reduzir estoques e custos. Serviços de transportes mais confiáveis para longas distâncias, com a capacidade de acompanhar o veículo e embarques com a tecnologia do GPS, facilitaram esta medida. Exemplo A: produtos de consumo Os fabricantes de produtos de consumo geralmente trabalham com giros elevados. Vamos usar um produto comum, por exemplo, sabão em pó para máquina de lavar roupas. Se todo o estoque de sabão estiver num único armazém, o risco de desabastecimento aos clientes é reduzido pelo ponto de vista do consumidor, já que se ficarmos sem o sabão, temos

Dependendo do porte da sua empresa, os peritos dizem que você pode selecionar um modelo de planejamento rigidamente focado na tarefa cobrindo programas de projetos específicos ou linhas de produtos, uma oferta de serviço por tempo específico ou um modelo totalmente terceirizado.

Atendimento Administrar as alocações enquanto processam os pedidos é a espinha dorsal de um gerenciamento eficiente. A habilidade de responder imediatamente a uma consulta de disponibilidade de produto ou peça com uma data de en30

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a flexibilidade de substituir os produtos. Pode-se usar um tamanho diferente da mesma marca, ou usar uma marca alternativa. Além disso, muitos fornecedores ou fabricantes não tratam com o consumidor final, mas com o varejista ou atacadista. Se falhas de desempenho ocorrem, essas partes podem cobrir as faltas e os clientes nem percebem a ruptura de gôndolas. Exemplo B: peças de reposição para automóveis No setor automotivo situação é muito diferente. As autopeças de reposição geralmente são consideradas uma das categorias de desempenho baixo, pois os fornecedores têm grandes volumes de itens com essa demanda e apenas alguns poucos pedidos por SKU (“stock keeping unit”, unidade distinta mantida em estoque) a cada ano. Por isso, as autopeças são candidatas ideais para consolidação numa instalação centralizada. Pela perspectiva logística, as autopeças de reposição diferem dos produtos de consumo em outros sentidos. Um assunto frequentemente mal avaliado é a substituição. Por isso, é importante refletir sobre as consequências para o cliente se o item não existir no estoque. Para um produto como sabão em pó, basta mantenher seu próprio estoque e fazer a reposição. No caso de uma falha da cadeira de suprimentos, estará abas-

tecido até o próximo ciclo de compras. Isso possibilita tempo de reação ao sistema logístico. Compare isso com a urgência de abastecimento quando um veículo parado precisa de uma peça. Aqui é onde as coisas se tornam complicadas. Diferente de muitos produtos ao varejo, a indústria automobilística está verticalmente integrada. Os proprietários tendem a preferir realizar o serviço em redes autorizadas. Isso se aplica especialmente na primeira parte do ciclo de vida do veículo, quando ele está em garantia. As peças apropriadas são necessárias para atender certas exigências de desempenho ou manter a garantia. Muitos consumidores ficariam rapidamente irritados se uma garantia fosse quebrada porque a peça certa não estava disponível. A falha em ter as peças corretas pode afetar diretamente os custos de manutenção de um proprietário. Nesse caso, uma cadeia de suprimentos confiável é crucial. Assim, enquanto a sabedoria comum sugere a consolidação como uma opção inteligente para as autopeças de reposição (e produtos similares especializados despachados com baixa frequência) o serviço ao cliente requer que múltiplos locais sejam mantidos.

trega exata e cumprir o compromisso é crítico pra oferecer o mais alto nível de serviço ao cliente. A melhoria da capacidade dessa área se traduz em um impacto positivo no resultado final, resultando em aumento do faturamento e lucro através de maior satisfação do cliente e redução do custo das mercadorias vendidas. É especialmente crítico e difícil para as empresas de ponta de hoje serem capazes de gerenciar os compromissos de suprimentos com os clientes quando a demanda é maior do que o suprimento, bem como quando produtos e peças precisam de alocação. Após serem tirados os pedidos, os

compromissos são assumidos com os clientes que precisam ser honrados – assim como o pedido em carteira ou alterações de disponibilidade de suprimento. Portanto, quando se trata de gerenciamento de peças de serviço, disponibilidade de peças, infraestrutura logística, mecanismos de entrega e velocidade estão em primeiro lugar, de acordo com os especialistas nesse espaço. Em muitos setores, acordos do nível de serviço foram reduzidos para quatro horas ao menos. Inconsistência na cadeia de suprimentos de serviço, entregas atrasadas e faltas frequentes no estoque, podem levar a uma perda de negócios.

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LITERATURA TÉCNICA Empilhadeiras A BYG apresenta em seu catálogo suas duas linhas de equipamentos: a Evolution, indicada para aplicações pesadas, e a Compact, para aplicações leves. Além disso, a empresa também oferece locação de empilhadeiras e transpaleteiras, além de projetos especiais. www.byg.com.br | (11) 3583-1312

Automação A Pepperl+Fuchs traz em seu catálogo sua gama completa de sensores industriais e barreiras de processos, como tecnologia wireless, ethernet industrial, barreiras isoladoras, sistemas de término de placas (Sistema H), fornecimento de energia – barreira Zener, entre outros. www.pepperl-fuchs.com.br | (11) 4007-1448

Docas A Cargomax mostra em seu catálogo sua linha de equipamentos composta por niveladores de docas embutidos eletrohidráulicos; doca móvel de carga; plataformas elevatórias; acessórios para docas e sistemas de carregamento integrado. www.cargomax.com.br | (21) 2676-2560

Gás + Serviços A Gás Modal apresenta em seu folder: serviços e soluções em combustível GN (Gás Natural) e GLP (Gás Liquefeito do Petróleo), equipamentos da linha Brutus de movimentação de cargas para entregas finais, com modelos variados para até 454 kg de carga, assistência técnica, entre outros. www.gasmodal.com.br | (11) 2283-0620

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case lean 2.0

Do porteiro ao presidente IMAM Consultoria implementa a metodologia Hoshin Kanri na Metalkraft

Metalkraft completou 30 anos em agosto em grande estilo. Além de redesenhar seu modelo de gestão, baseado na metodologia Hoshin Kanri, está prestes a inaugurar sua nova fábrica em Quatro Barras (PR), baseada no conceito Lean. A fabricante de autopeças atende ao mercado automobilístico. Há 10 anos iniciou sua jornada Lean com a IMAM Consultoria e não parou mais de evoluir. Depois de ter passado pelo Lean 1.0, que envolveu ferramentas como células

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de manufatura, kaizen, kanban, 5S e Setup Rápido, passou pelo VSM (Mapeamento do Fluxo de Valor) e agora acaba de implementar a metodologia Hoshin Kanri, que faz parte do Lean 2.0. A tradução de Hoshin Kanri ao pé da letra significa metal brilhante, e indica a direção a ser seguida por todos da empresa, do Porteiro ao Presidente (do P ao P). No mundo ocidental, este desdobramento de metas acaba parando no nível tático, sendo os gerentes os responsáveis por continuar o trabalho até os níveis operacionais. Muitas vezes isso ocorre

de forma ineficaz, pois grande parte dos gerentes tem foco departamental e pecam na comunicação e amarração destas estratégias com o dia a dia e com o chão da fábrica ou escritório (Gemba), tornando o planejamento estratégico descolado da realidade e esquecido no dia a dia. No conceito Hoshin Kanri, o trabalho culmina com o desdobramento alcançando o chão da fábrica ou escritório, por meio de indicadores operacionais bem comunicados e acompanhados, atividades de controle de processos chaves bem implementadas, com os colaboradores

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FIGURA 1 – METODOLOGIA HOSHIN KANRI • • • •

Visão, Missão, Valores, Objetivos

• • •

Diretoria

Colaboradores

Gerência

• • • • • •

Gestão Visual Reuniões Treinamentos Relatórios Feedback

Estratégias, Projetos, Planos de Ação, Controle dos Projetos e “Ondas Kaizen”

Supervisão

treinados para terem foco no que realmente é importante no dia a dia, conforme metodologia da IMAM Consultoria. Para chegar até este ponto foram nove meses de trabalho, começando com a revisão do Planejamento Estratégico: a Filosofia Lean foi acrescentada formalmente como um dos valores da empresa. “A parceria com o IMAM para obtenção do conhecimento e implantação da metodologia Hoshin Kanri nos auxiliou a enxergar onde estavam os nossos problemas e a direcionar todos os esforços para os objetivos que realmente importavam. Foi a ferramenta fundamental para conseguirmos levar o planejamento estratégico da organização para todos os níveis”, afirma Augusto Menegaro, gerente industrial da Metalkraft, que liderou o Projeto.

• • •

Atendimento aos clientes Processos Financeiros Futuro Sustentável

A partir da definição dos objetivos, foram desenvolvidas as estratégias, os caminhos para o cumprimento dos objetivos. Depois as estratégias foram desdobradas em indicadores táticos e estes em indicadores operacionais, seguindo a metodologia da IMAM Consultoria. Por exemplo, se o tempo de paradas por manutenção aumentar, a utilização do equipamento será diminuída e o OEE (rendimento global que é um dos objetivos estratégicos) também cairá. Cada indicador tático é desdobrado em indicadores operacionais, por exemplo: utilização de cada célula de manufatura. Estes indicadores operacionais serão acompanhados pela Equipe da Célula, que se autogerenciará, sendo desafiada por metas e que discutirá estes indicadores em fóruns específicos no dia a dia. novembro 2013

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Estudo de Caso Figura 2 – Desdobramento dos objetivos em estratégias e indicadores táticos Formulário de desdobramento

Objetivo 3

Aumentar OEE

Estratégia 3.1

Indicador 3.1.1

Reduzir paradas

Indicador 3.1.2

Indicador 3.1.3

Utilização

Augusto Menegaro, gerente industrial: “A parceria com o IMAM nos auxiliou a enxergar onde estavam nossos problemas e a direcionar os esforços”

Figura 3 – Desdobramento dos indicadores táticos em indicadores operacionais Formulário de desdobramento Indicador 3.1.1

Utilização

Indicador 3.1.1

Indicador Desdobramento 3.1.1.1

Utilização

Utilização Total por Célula

Para Quem

Produção, Engenharia, Logística

Produção, Engenharia

Quando (Frequência)

Mensal

Diária

Como Reunião mensal do Quadro de Hoshin

Como Reunião diária na praça da célula

Nota: a metodologia empregada pela IMAM Consultoria para implementação do Hoshin-Kanri é adaptada diretamente das empresas japonesas visitadas pela Missão do IMAM ao Japão e dá abordagem de indicadores de desempenho aplicadas em projetos de consultoria.

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“Desta forma, toda a organização estará ‘amarrada’ a um ‘cordão invisível’, sendo puxada na direção correta, rumo ao cumprimento de seus objetivos estratégicos, com comprometimento, foco e profissionalismo”, acrescenta Sidney Rago, gerente de projetos da IMAM. Outra diferença cultural está no modelo de reuniões, nas quais a atenção está voltada para o que está sendo feito para o cumprimento das metas e não mais desperdiçando o tempo com justificativas sobre o não cumprimento das mesmas. Muda-se o foco de “por que não atingimos as metas?” para “o que estamos fazendo para atingi-las?” Thiago Stahlke, gerente de logística da Metalkraft, afirma: “O desafio de transformar os objetivos da empresa nos objetivos de todas as pessoas é muito grande. Com a aplicação do Hoshin-Kanri o IMAM nos ajudou a dar um grande passo para colocar em prática esse desafio que há poucos anos nos parecia tão distante e complexo”. A Metalkraft continua avançando com a implementação da Cultura Lean em todos os níveis da sua organização e preparando-se para continuar cada vez mais competitiva.

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LOGÍSTICA PELO MUNDO

Manufatura em tempo real A Becton, Dickinson conseguiu reduzir custos ao rastrear dinamicamente seus equipamentos

integração em tempo real entre o software do sistema ERP (“Enterprise Resource Planning”, planejamento do recurso empresarial) e do sistema MES (“Manufacturing Execution System”, sistema de execução da manufatura) é um objetivo importante no suporte das operações de manufatura. Para a Becton, Dickinson and Co. (BD), fabricante de equipamentos, suprimentos e produtos médicos, a ligação MES-ERP é mais que um meio para um fim, segundo

Lee Hudson, gerente de tecnologia da informação da manufatura. Os objetivos finais são, primeiramente, o gerenciamento da movimentação de materiais em tempo real. Em segundo lugar, o monitoramento e o ajuste fino dos processos das máquinas em tempo real. Desde a implementação de um MES, a BD tem a visibilidade que necessita para atingir estes objetivos. Um dos primeiros resultado foi a redução do estoque em até um terço em alguns locais. “Se você tem uma visão em tempo real do estoque perceberá a oportunidade

de reduzí-lo e ficar próximo a reabastecimento em ‘just-in-time’. A outra área de benefício é o monitoramento em tempo real dos equipamentos. Nós monitoramos os equipamentos críticos e as operações, por isso se houver algum problema, podemos responder logo”, contou Hudson. Os sistemas anteriores de execução da fábrica eram soluções à base de papel ou soluções caseiras pontuais que, na melhor das hipóteses, tinham uma interface sem uma visão em tempo real. Hoje, isso mudou com escaneamento em massa das placas de identificação

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ERP

Ordens de serviço

Fornecedor

Matéria-Prima

Semi-acabado

Entrada

Centro de Distribuição

Acabado Final

MES

Matéria-Prima

Sub-montagem

em códigos de barras nos materiais e contentores. Este fluxo de dados, bem como os dados das máquinas e controladores para o MES, são reunidos e filtrados pelo MES, que passa as transações para o ERP aos poucos.

Montagem

Embalagem

“Podemos elaborar um quadro de como o material realmente flui pelo processo de manufatura. Nós consideramos isto uma visão de um processo ao vivo e não de um instante histórico”, comentou Hudson. Ao nível de empresa,

Uma conexão automatizada entre o software empresarial e o de execução da manufatura dá à BD a visibilidade em tempo real da movimentação de materiais

a conexão dá aos gerentes melhores informações para a promessa dos pedidos e compras. “Ocorre simplesmente um grande efeito cascata com nossas operações totais por termos esta integração”, concluiu o gerente.

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Cliente

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CAPA

MOST: evolução do sistema de medição do trabalho O MOST (Maynard Operation Sequence Technique) é uma técnica que sintetiza os movimentos de uma forma mais simples que o MTM

OST é um sistema de tempo predeterminado que permite ao analista, de qualquer operação manual e de algumas operações com equipamentos, estabelecer o tempo gasto em suas tarefas. Utilizada como ferramenta de estudos de tempos pela IMAM Consultoria, o conceito MOST baseia-se em atividades fundamentais, que se referem a uma combinação de movimentos. Suas formas básicas de movimento são descritas por uma sequência determinada (veja tabela 1). O nome MOST deriva literalmente 38

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BasicMOST Atividade

Modelo de Sequência

Parâmetros

Movimento Geral

ABGABPA

A - Ação de distância B - Movimento do corpo G - Ganhar controle P - Posicionamento

Movimento Controlado

ABGMXIA

M - Movimento controlado X - Tempo do processo I - Alinhamento

ABGABP ABPA

F - Fixar, Prender L - Afrouxar C - Cortar S - Tratamento de superfície M - Medir R - Gravar T - Pensar

Utilização de Ferramenta

Figura 1: Sequência clássica do MOST

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das iniciais das palavras “Maynard Operation Sequence Technique”. Traduzindo livremente para o português: Técnica Maynard de Sequência de Operação.

Evolução dos sistemas de medição do trabalho Há mais de um século, Frederick Taylor olhou o trabalho como algo que poderia ser “engenheirado” ou controlado. O método não foi feito buscando a repetição aleatória de uma tarefa, mas para a instrução dos trabalhadores quanto à melhor maneira de realizá-la. A análise do desempenho e classificação dos estudos de tempos e métodos é realizada por um cronoanalista que determina e classifica o desempenho do trabalhador, observando-se o ritmo do indivíduo estudado em comparação com um trabalhador médio, utilizando como critério o trabalho com 100% de habilidade e esforço. O processo científico de “engenheirar” uma tarefa usando o estudo de tempos e métodos descrito acima, tem dois pontos fracos: 1. O cronoanalista deve subjetivamente classificar e comparar um desempenho com um estimado padrão de 100%;

Em cada 1 hora de trabalho medido

MTM

Gasta-se aproximadamente 350 horas de trabalho do analista

MOST

Gasta-se aproximadamente 10 horas de trabalho do analista

Figura 2: Diferenças quanto aplicação do MTM e MOST no processo de medição do trabalho.

2. Não importa o quão sofisticado, caro ou preciso é o relógio, ele simplesmente não prevê ou determina com precisão os tempos para situações futuras, uma vez que só é possível determinar o tempo para o que já ocorreu, com base nas condições de trabalho existentes.

Novos métodos Foi descoberto pelo casal Frank and Lillian Gilbreth que toda operação era combinada por elementos básicos. Os Gilbreth isolaram e identificaram estes elementos primários, e assim este método pôde ser precisamente explicado e melhorado. Eles concluíram que, para reduzir o conteúdo do movimento de uma tarefa bastava reduzir o tempo e

esforço para executá-la. O resultado desta ação é uma maior produção e aumento do nível de serviço. Aos seguidores de Taylor, praticantes do estudo de tempos e métodos, e aos dos Gilbreths, praticantes do estudo de movimento, somou-se um terceiro método, que uniu o melhor de ambas as técnicas, nascendo o sistema de tempo pré-determinado do movimento (PMTS, “Predetermined Motion Time System”). Este sistema utiliza o estudo de tempos e métodos e a técnica dos micro movimentos para determinar e designar tempos para movimentos básicos específicos, sendo que o movimento e os tempos associados estão catalogados. Desde que os tempos de todos os

Ciclo dos movimentos

Movimentos MOST considerados para uma parte do ciclo

1 (1) Movimento Geral

Obter

Por

Retornar

MOST

3 (2) Movimento Controlado

Mover-se/ Atuar

Obter

(3) Uso de Ferramenta

Obter

Retornar

Por

Ação

Deixar

Retornar

Figura 3: Detalhe do ciclo do Sistema MOST novembro 2013

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Processo Atividades Aplicação do MOST

Tarefas

Atividades

Tarefas

Figura 4: Escopo de atuação na hierarquia de um processo de negócio

movimentos estão predeterminados, pode-se agora prever com acuracidade os tempos futuros das tarefas. Assim, a tomada de tempo é realizada somente para processos com equipamentos. O primeiro sistema de tempo pré-determinado do movimento (PMTS) posto em domínio público foi desenvolvido por Harold B. Maynard, G. J. Stegemerten e J.L. Schwab. Por ser um sistema muito detalhado, MTM (“Methods Time Measurement”) é reconhecido como um sistema de tempo predeterminado muito preciso e também mundialmente aceito. O MTM tem um detalhado cartão de dados dos movimentos básicos (alcançar, mover, pegar, lançamento do corpo, perna e pé, movimentos diversos e assim por diante), todos associados a variáveis e parâmetros em particular. Os movimentos básicos são identificados, as variáveis são consideradas e um tempo apropriado é escolhido pelo cartão de dados específico do método. MTM pode ser um sistema muito exato, mas muito lento para ser aplicado. As distâncias dos movimentos básicos devem ser medidas em polegadas e centímetros e corretamente classificadas. Devido ao nível de detalhamento necessário na aplicação do MTM, erros do cronoanalista podem ser críticos. Versões sintetizadas do MTM (MTM1) foram desenvolvidas para reduzir o erro e o tamanho da amostra de tempo analisado. Duas novas versões foram criadas: MTM-2 e MTM-3. Esses grupos de sistema MTMs tiveram como objetivo a redução do esforço exigido pelo cronoanalista na aplicação da técnica. 40

MOST.indd 40

O sistema MOST expandiuse incluindo novas famílias: MiniMOST e MaxiMOST, que são escolhidos conforme as característica do processo em estudo

Metodologia MOST

etapas, denominadas movimento geral, movimento controlado e uso de ferramenta. Cada etapa do ciclo é constituída por movimentos de tempos pré-determinados que devem ser considerados no momento de análise de uma tarefa. Conforme apresentado na Figura 3, o escopo de atuação e identificação dos tempos no MOST estão concentrados nas tarefas de um processo. Essa sequência de movimentos de uma tarefa deve ser cuidadosamente identificada e precisamente definida por meio das tabelas dos cartões MOST. Um fluxograma da sequência de decisões e etapas pode ser observado na Figura 5.

O método MOST difere do MTM pelo simples aspecto de que ele consegue sintetizar os movimentos de uma forma mais simples. Isso faz com que o método seja mais produtivo, exigindo um tempo menor do analista envolvido no levantamento dos tempos, conforme descrito na figura 2, sendo que sua abordagem pode ser escalonada de acordo com o escopo da tarefa em análise, de sua frequência de movimento, distâncias envolvidas e objeto manuseado. A metodologia MOST de tempo pré-determinado considera que o ciclo de uma tarefa consiste na conjugação de três

Definir: Movimento Geral

O que está sendo movido

N Como o item se move (determinar o modelo de sequência apropriado)

Então defina o Movimento Geral

N O que o operador faz para pegar o item

Defina os índices e parâmetros para: ABG S N

O que o operador faz para pegar o item

Defina os índices e parâmetros para: ABG S

Dois quesitos adicionais, devem ser questionados pelo analista, com objetivo de melhorar o processo: 1. A atividade ou tarefa é necessária para o trabalho (tente eliminar qualquer tarefa desnecessária); 2. Qual o mais alto índice que pode ser reduzido pela mudança de layout, método ou ferramenta.

N O operador retorna ou sem nenhum objeto em mãos

Defina os índices e parâmetros para o final da fase: A

Definir: Movimento Controlado/ Uso de Ferramenta

Figura 5: Fluxo do processo de análise MOST

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Processo de escolha do sistema de medida mais apropriado

Frequência de Ocorrência > 150 por semana?

Exige-se uma análise detalhada do movimento?

Use MaxiMOST

O peso (resistência) para as mãos > 5 kg?

Use MaxiMOST

N Ação de distância > 2 passos?

Frequência de Ocorrência > 1.500 por semana? S

O método de descrição da tarefa exigido é detalhado (MD/ME*)?

O sistema MOST expandiu-se incluindo novas famílias: MiniMOST e MaxiMOST, que são escolhidos conforme as característica do processo em estudo detalhados na figura 1. A técnica de medidas de trabalho tem muitas aplicações, incluindo o desenvolvimento de estimativas de tempos, análise de métodos de trabalho e o balanceamento do fluxo e dimensionamento adequado das tarefas. A utilização mais comum baseia-se no desenvolvimento de padrões de medidas para engenharia de processos. A aplicação do MOST é relativamente rápida e é um modo fácil de medir o trabalho.

Todas as ações de distância < 25 cm?

MD/ME*: Mão Direita / Mão Esquerda

Use MaxiMOST

Kalid Nafal é consultor e instrutor da IMAM e especialista em MOST

Figura 6: Critérios para escolha do sistema MOST mais apropriado

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série

SEGURANÇA NA MAM | 19ª parte

Conheça a assista

Manipuladores e

levantadores a vácuo

Cada equipamento é melhor adaptado a uma determinada situação

a edição anterior da revista, a série abordou alguns dispositivos de elevação de carga que evitam lesões nos colaboradores. Nesta edição será feita a comparação de dois métodos ergonômicos a vácuo de manuseio de peças de mais de 50 kg. 42

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Quando o pessoal está manuseando peças pesadas de mais de 50 kg na fábrica ou no armazém, existem dois métodos ergonômicos para tornar a atividade mais fácil: manipuladores e levantadores a vácuo. Vários fatores deverão determinar o método que você escolherá.

Alcance e precisão são fatores importantes em suas operações? Caso sejam, você pode precisar da rigidez do manipulador. Veja o exemplo de aplicação num centro de usinagem. Seria difícil alcançar a porta do centro de usinagem para carregar uma peça usando um levantador a vácuo suspenso por uma talha.

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Por exemplo, se você estiver carregando um cilindro de materialo e precisa girá-lo a 90 graus, então o núcleo desses cilindros deveria estar na horizontal. É aí que você pode precisar da rigidez de um manipulador. No manuseio de tambores, particularmente se você deseja entornar o conteúdo desse tambor num funil, você deseja garantir que ele permaneça nivelado. Novamente, um bom caso para um manipulador. Mas devido a variedade de tambores em circulação, talvez você precise de garras ajustáveis. Já existem manipuladores de tambores com múltiplas pressões da garra para acomodar tambores mais leves. Contudo, muitos manipuladores não oferecem o alcance que os levantadores a vácuo têm. A capacidade do manipulador é baseada na extensão do seu braço – quanto mais curto, mais forte. Se você pretende selecionar uma carga de 500 kg e estendê-la 3 metros,

você precisa de um grande manipulador e, quanto maior o manipulador, mais lento ele será. Levantadores a vácuo são considerados uma tecnologia intermediária e têm configurações manuais ou automáticas. Os levantadores a vácuo não oferecem a precisão de posicionamento dos manipuladores, pois muitos são usados com falhas, resultando em algum balanço. Contudo, o que falta de precisão nos levantadores a vácuo, é compensado em velocidade e flexibilidade. Levantadores a vácuo podem se movimentar quase mais rápido que um operador embora possam carregar até 250 kg. A maioria das aplicações é em armazéns ou no final de uma linha de montagem, separando ou paletizando caixas e sacos. Para proteger os colaboradores contra lesões decorrentes de movimentos inadequados, pode-se utilizar uma extensão do levantador a vácuo

que permite ao operador separar e empilhar seguramente produtos acima da cabeça. Ele tem um acoplamento articulado com resistência ajustável para maior estabilidade.

Acionamento Os manipuladores são elétrica, hidráulica ou pneumaticamente acionados. Cada fonte de energia tem seu próprio conjunto de benefícios. Um manipulador à prova de explosão com capacidade de 350 kg é acionado eletricamente para oferecer velocidade num tamanho compacto. Unidades acionadas hidraulicamente asseguram ação uniforme, mesmo quando as cargas mudam – tal como acontece durante o entornamento de uma carga, por exemplo. Com o manipulador, as cargas são automaticamente balanceadas e mantidas num nível constante. O acionamento pneumático pode ajudar os

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operadores a “flutuarem” as cargas na posição. Os manipuladores também podem ser equipados com ferramentas magnéticas e de sucção ou garras hidráulicas para manipular cargas desajeitadas como chapas, placas e painéis pesando milhares de quilos.

Estabilidade da carga Braços manipuladores modificados para talhas e sistemas aéreos podem ser equipados com um sistema de vácuo de múltiplas ventosas para manusear painéis de formato irregular. Mas na escolha de uma dessas soluções, deve-se considerar a integridade da carga a ser movimentada. Apanhar um refrigerador não será um problema para um levantador a vácuo, mas e um refrigerador numa caixa? Lembre-se que a caixa do produto acabado deve ser estruturalmente forte para suportar o produto suspenso. É por isso que o manuseio a vácuo pode exigir alterações de embalagem, mas isso pode inviabilizar a solução.

Evitar excessos Ao especificar um sistema de

Levantadores a vácuo são considerados uma tecnologia intermediária e têm configurações manuais ou automáticas levantamento, certifique-se de que a sua capacidade atende as cargas que você está manuseando. Há empresas que precisam manipular um objeto de 30 kg mas na hora de especificar um equipamento pedem um sistema a vácuo para 150 kg porque têm a mentalidade de que o sistema aéreo precisa ter um incremento de 75 ou 150 kg. Se fizerem isso com um sistema de vácuo ou braço manipulador, a coisa ficará tão grande e cara tão rápido que não será mais viável nem técnica e nem economicamente.

O vácuo: economia Em determinadas ações nem sempre é necessário ter uma movimentação precisa das cargas. Nestes casos, os equipamentos a vácuo usados para elevar, abaixar ou mover cargas são uma opção interessante. Geralmente, se desenham em forma de tubo ou

tromba com dispositivos que sugam a carga. A superfície de apoio e sucção pode ser plana ou curva e o operador pode selecionar a velocidade de carga e descarga. O vácuo pode ser produzido por meio de compressores, para cargas leves, ou por bombas, para cargas pesadas. A versatilidade e economia na elevação de cargas fazem com que seja bastante utilizado em armazéns e centros de produção. Outra opção interessante são os equipamentos usados na movimentação de materiais impermeáveis. Atuam basicamente com a ação combinada de um êmbolo, uma mangueira rodante, uma válvula ou ventosa com um contato hermético sobre a carga. As vantagens são a possibilidade de transportar cuidadosamente elementos de superfície delicada, e praticamente não necessitam manutenção.

Áreas quase inacessíveis Para aumentar a área de trabalho, uma opção interessante são os manipuladores extensíveis que permitem ao operador elevar, girar e posicionar as cargas em áreas onde não se alcança com outros equipamentos convencionais. Esses equipamentos são oferecidos nas opções manual, hidráulico ou pneumático. Sua flexibilidade permite que sejam instalados em postos de trabalho autônomos, montados em colunas, em placas para serem fixados ao teto ou com uma base portátil para sua instalação em empilhadeiras. Os que atuam com contrapeso possibilitam basicamente elevar e descer cargas, se bem que, em algumas versões é possível girar ou rotacionar a carga. 44

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Telemetria A WebRadar adquiriu a Telematics. A sinergia das duas empresas permitirá oferecer um sistema de telemetria avançado, baseado em software que coleta e processa um grande volume de dados em tempo real, auxiliando os clientes a encontrarem soluções viáveis para melhorar o desempenho. www.webradar.com | (21) 3554-6070

Gestão via celular O Expresso Mirassol oferece o Gestão à Vista, sistema que controla operações via celular e permite a verificar cada etapa do processo de movimentação. As informações são imputadas nos celulares utilizados pelos motoristas do Mirassol e transmitidas, via web, para a empresa. www.expressomirassol.com.br | (11) 2441-0336

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empilhadeiras

Quando substituir? Não é só o custo de aquisição que deve ser considerado na hora de se adquirir uma empilhadeira

uando as empilhadeiras não recebem a manutenção adequada ou não são utilizadas de forma eficiente, os tempos de parada aumentam, a produtividade é reduzida e o gestor da frota acaba gastando dinheiro além do necessário. Isso afeta o resultado financeiro pois mais dinheiro é gasto em uma frota com manutenção deficiente que não tem o desempenho econômico que deveria.

A substituição das empilhadeiras mais velhas e menos eficientes no momento certo pode reduzir os seus custos de manutenção, aumentar a produtividade e, o mais importante, economizar dinheiro e maximizar seu retorno sobre o investimento. Em uma economia em retração, existe uma tendência a postergar a compra de novos equipamentos. Porém isso pode ser um equívoco caro. Então, como determinar a hora certa para fazer uma substituição?

O desafio As empresas muitas vezes mantêm as empilhadeiras mais anos do que deveriam. Elas preferem repará-las em vez de substituí-las e muitas vezes isto resulta num gasto maior em manutenção das velhas empilhadeiras do que se gastaria na compra de novas empilhadeiras. Elas também têm um custo oculto, já que as velhas empilhadeiras não são tão produtivas quanto as novas. O tempo em operação é o objetivo de qualquer empresa e o tempo de pa-

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Vida útil das empilhadeiras As empresas focam na vida útil e não na vida econômica efetiva. Algumas empilhadeiras podem permanecer úteis durante dez anos ou mais, porém podem não operar mais economicamente. Para cada empilhadeira existe um limite para sua efetividade econômica. Em algum ponto, o custo da manutenção ultrapassa o custo da substituição. O ponto no tempo em que custos de manutenção ultrapassam os custos de aquisição depende do tipo de empilhadeira, da operação e de outras variáveis. O gráfico 1 mostra que as empilhadeiras a combustão interna começam a vivenciar custos maiores de manutenção e de operação em torno de 10.000 horas de uso. Reformas, substituição de componentes importantes ou reparos menores

Empilhadeiras: custos de manutenção

b Com

2,000

4,000

6,000

ust

ão

tr Elé

ica

8,000 10,000 12,000 14,000

HORAS DE USO O gráfico mostra que as empilhadeiras elétricas perdem sua efetividade econômica após 12.000 a 14.000 horas de uso

Hora certa para substituição das empilhadeiras

CUSTO POR HORA

rada motivado por uma empilhadeira não produtiva resulta em uma perda de receita. Existem muitas dificuldades comuns enfrentadas pelos proprietários de empilhadeiras. Uma delas é o fato de não reconhecer os custos ocultos associados. Isto pode lhe expor a um encargo administrativo caro além de despesas de manutenção crescentes. Estima-se que apenas 20% do custo total de movimentação de materiais de uma empilhadeira é atrelado à compra inicial. O restante 80% é atribuído aos custos de manutenção, do operador e dos combustíveis. Além disso, a falta de visibilidade dos custos reais de movimentação de materiais e os dados reais de utilização dos ativos podem evitar que você exponha as oportunidades significativas de redução de custos. A posse de uma frota antiga com muitas horas de uso normalmente indica a ausência de um programa dinâmico de substituição. Com base no modelo do ciclo de vida econômico (mostrado mais adiante), um ativo de movimentação de materiais pode estar lhe sujeitando a custos mais altos por hora e redução da produtividade.

Ponto de substituição

Cus

to tot al

ção uten n a m o de Cust Custo de propriedad e

HORAS ACUMULADAS DE OPERAÇÃO

frequentes aumentam os custos. A não substituição de sua empilhadeira na hora certa pode ser um erro que acaba custando dinheiro durante as paradas e manutenção.

Hora certa Em sua operação, uma empilhadeira pode operar de forma econômica por

um tempo maior ou menor, dependendo de outros fatores. Entre eles estão: • O tipo de empilhadeira e a idade do seu projeto • A severidade da aplicação • O número de horas que ela opera por mês e por ano • O tipo e a frequência da manutenção que ela recebe (veja gráfico 2) novembro 2013

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Tipo de empilhadeira

Tipo de serviço

Uso anual (horas)

Tempo de substituição econômico*

Combustão

Leve

Menos de 2000

11.000 horas ou 5 anos

Combustão

Leve

Mais de 2000

11.000 horas ou 4 anos

Combustão

Pesado

Menos de 2000

10.000 horas ou 4 anos

Combustão

Pesado

Mais de 2000

10.000 horas ou 3 anos

Elétrica

Leve

Menos de 2000

14.000 horas ou 6 anos

Elétrica

Leve

Mais de 2000

14.000 horas ou 5 anos

Elétrica

Pesado

Menos de 2000

12.000 horas ou 5 anos

Elétrica

Pesado

Mais de 2000

12.000 horas ou 4 anos

*Fonte: Hyster e Retrak

De modo geral, as empilhadeiras elétricas têm uma vida econômica mais longa que as empilhadeiras com motor a combustão interna. Isto é verdadeiro porque as empilhadeiras elétricas têm muito menos componentes móveis que as empilhadeiras a combustão (gráfico 1). A aplicação tem um grande efeito sobre a vida econômica das empilhadeiras. As empilhadeiras expostas a temperaturas extremas, a maresia ou corrosivos têm uma vida econômica mais curta. As empilhadeiras que operam em armazéns limpos têm uma vida mais longa. O número mensal de horas que você opera uma empilhadeira determina quanto tempo de vida ela pode operar economicamente. Se você opera uma empilhadeira em múltiplos turnos, a hora de substituí-la pode ser acelerada.

Manutenção periódica Se as suas empilhadeira estiverem em um programa de manutenção periódica, elas irão operar com mais eficiência – e durar mais – do que as que recebem atenção apenas quando algo sai errado. É importante que operadores ou mecânicos de suas empilhadeiras inspecionem os itens vitais no início 48

O tempo de substituição econômico é o que ocorrer primeiro: ou as horas estabelecidas ou o número de anos decorridos de cada turno. Isto pode ser um fator importante no prolongamento da vida econômica de uma empilhadeira em 1.000 a 2.000 horas. Com base nestes fatores desenvolveu-se a tabela a seguir como orientação na decisão de quando substituir uma empilhadeira, partindo do princípio de que as empilhadeiras recebem manutenção regular. A tabela é destinada apenas como orientação; a vida econômica real pode variar.

Substituição planejada Um componente-chave de qualquer programa de gerenciamento de frotas bem sucedido é uma estratégia de substituição planejada. O gráfico 2 ilustra um exemplo dos custos totais (operacionais e de propriedade) associados à propriedade e operação de uma empilhadeira por um período de 20.000 horas em comparação aos custos operacionais totais para 20.000 horas com uma substituição planejada em 10.000

horas. Cada situação e aplicação operacional e de propriedade é diferente. É importante que um profissional de gerenciamento de frotas experiente e bem informado avalie todos os custos pertinentes e determine o ponto ideal de substituição das empilhadeiras em determinado ambiente de aplicação/ operação. Consegue-se economia de custo substancial com a execução de um programa de gerenciamento de frotas que incorpore a filosofia de substituição planejada da frota quando uma unidade tiver atingido seu limite ótimo de substituição na vida econômica.

Conclusão É muito importante substituir as empilhadeiras mais velhas e menos eficientes na hora certa. A substituição das empilhadeiras no momento certo pode reduzir os seus custos de manutenção, aumentar a produtividade e, o mais importante, economizar dinheiro e maximizar o retorno sobre o investimento.

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25 a 28 MARÇO - 2014

Veja algumas das empresas que já confirmaram presença na MOVIMAT NE:

A Localfrio Logística iniciou suas atividades em 1953. Tem unidades alfandegadas, REDEX e armazéns frigorificados. Oferece soluções de logística, armazenagem e movimentação de cargas, transporte de contêineres, cargas soltas, distribuição, trânsito aduaneiro (DTA) e cargas especiais.

Tem como principal objetivo atender a demanda por equipamentos de exposição e armazenagem por meio da industrialização e comercialização de estruturas metálicas. Sua linha de produtos engloba: estruturas porta-paletes, drive-in/ drive-through, autosserviços (cash and carry) e estanterias.

A fabricante de empilhadeiras, transpaletes e rebocadores, além de sistemas de gestão intralogística, tem mais de 7 mil funcionários, quatro plantas produtivas e 27 representantes na América do Sul em mais de 32 pontos de vendas. A Tolentino Engenharia é o distribuidor para a Região Nordeste.

Diferenciais para participar do evento: A Movimat e a Transporte & Logística Nordeste contam com a experiência e expertise da Reed Exhibitions Alcantara Machado, líder mundial na realização de eventos, que possui um banco de dados de visitantes qualificado da região, a participação da mídia especializada no setor, além da sinergia com eventos especializados e de grande sucesso no Nordeste. Fale com nossa equipe comercial e garanta já seu espaço. www.movimatne.com.br

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30/10/2013 11:32:12

PUBLIEDITORIAL

WMS 100% web Desenvolvedora de software fornece sistemas para modernizar empresas de e-commerce em diversos segmentos

Sythex é uma empresa de desenvolvimento e comercialização de sistemas de gestão e oferece soluções 10% web. São consultados, com frequência, para substituir os sistemas de empresas do segmento de e-commerce no segmento do varejo, industrial, operadores logísticos, entre outros. A empresa tem unidades em Ribeirão Preto (SP), direcionada ao segmento logístico; São Paulo (SP), onde está sua matriz administrativa; outra em Campinas (SP) e mais dois postos avançados em Uberlândia (MG) e Curitiba (PR), dedicados a implantação e suporte. “2013 foi um bom ano para a Sythex, já que conseguimos mais de vinte contratos com empresas como: Magazine Luiz, Fastshop, IBM, Luft, Sany do Brasil, SBB (Sociedade Bíblica do Brasil), Bebê Store, Infracommerce, Dexlog, Udlog, Caedu Modas e Livraria Cultura”, comentou Marcelo Franco, diretor comercial da Syhtex.

sythex.indd 50

Quando a operadora logística Luft, através da sua unidade de negócios Luft Solutions, abriu uma RFP (“Request for proposal”, proposta enviada a um grupo de fornecedores) com o objetivo de concluir um projeto para um cliente de e-commerce. A primeira proposta escolhida foi da Sythex, que oferecia um WMS com cobrança de serviços, emissão de notas fiscais, devolução e simples remessas, gerenciamento de contratos, portal de depositante, porta de integração, além das funcionalidades básicas de implementação de materiais. Segundo diretor, a Sythex atende todos os estados do Brasil e, por isso, esbarra em diversas correntes. Seus produtos são desenvolvidos em Java e totalmente no Brasil. Além disso, desenvolve soluções personalizadas e o período de implantação pode levar três meses em empresas de pequeno porte; cinco meses em média e oito meses nas grandes. “No próximo ano, apostamos na ampliação da carteira de clientes, com

O mercado busca, cada vez, mais automatizar e gerenciar com qualidade a movimentação de materiais estratégia de vendas através da web, na migração de produtos, sistemas robustos para grandes clientes, preços mais competitivos para pequenos e no modelo de vendas de Saas (“Software as a service”, software como serviço)”, revela. Segundo o diretor, muitas empresas decidiram antecipar seus negócios devido a Copa do Mundo e as Eleições de 2014. “A intenção é já deixar os negócios resolvidos. A Sythex, além do WMS (“Warehouse Management System”, sistema de gerenciamento de armazém) e TMS (“Transportation Management System”, sistema de gerenciamento de transporte) Embarcador pretende desenvolver ou agregar novas soluções em seu portfólio”, comentou Franco.

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O IMAM leva você mais longe!

Treinamentos SEMANA LEAN MANUFACTURING

novembro/dezembro 2013

REDUÇÃO DE CUSTOS E MELHORIAS NAS EMBALAGENS 21 de novembro | 8 horas em 1 dia

KAIZEN 2.0 (AVANÇADO) 4 de dezembro | 8 horas em 1 dia

OFICINA NA BUSCA DA PRODUTIVIDADE 21 e 22 de novembro | 16 horas em 2 dias

HOUSEKEEPING - 5“S”/MPT 25 de novembro 8 horas em 1 dia

LOGÍSTICA DA DISTRIBUIÇÃO E TRANSPORTE 4 e 5 de dezembro | 16 horas em 2 dias

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES 26 e 27 de novembro | 16 horas em 2 dias

NEGOCIAÇÃO PARA COMPRADORES 5 de dezembro | 8 horas em 1 dia

MAPEAMENTO DO VALOR AGREGADO 26 de novembro 8 horas em 1 dia

CUSTOS INDUSTRIAIS 26 e 27 de novembro | 16 horas em 2 dias

COMO REDUZIR CUSTOS LOGÍSTICOS 6 e 7 de dezembro | 16 horas em 2 dias

GERENCIAMENTO DA MANUTENÇÃO 29 e 30 de novembro | 16 horas em 2 dias

CÉLULAS DE MANUFATURA 27 de novembro 8 horas em 1 dia

GERENCIAMENTO DE SUPRIMENTOS E COMPRAS 29 e 30 de novembro | 16 horas em 2 dias

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE TRANSPORTES E FROTAS 6 e 7 de dezembro | 16 horas em 2 dias

48 horas em 6 dias De 25 a 30 de novembro

KANBAN - SISTEMA DE CONTROLE DA PRODUÇÃO E DE MATERIAIS 28 de novembro 8 horas em 1 dia SETUP - SISTEMAS E TÉCNICAS DE TROCA RÁPIDA 29 de novembro 8 horas em 1 dia KAIZEN - PROCESSO DE MELHORIAS CONTÍNUAS 30 de novembro 8 horas em 1 dia

GESTÃO DE ESTOQUES 2 e 3 de dezembro | 16 horas em 2 dias

MRP/MRP II - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS E RECURSOS DA MANUFATURA 9 e 10 de dezembro | 16 horas em 2 dias

FORMAÇÃO DE GERENTES DE LOGÍSTICA 2 a 6 de dezembro | 40 horas em 5 dias

PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO 11 e 12 de dezembro | 16 horas em 2 dias

SEMANA LEAN 2.0

48 horas em 6 dias | De 9 a 14 de dezembro HOSHIN KANRI / LIDERANÇA / LEAN 9 de dezembro | 8 horas em 1 dia

LEAN OFFICE / LOGISTICS 12 de dezembro | 8 horas em 1 dia

TRABALHO PADRONIZADO / A3 10 de dezembro | 8 horas em 1 dia

MPT - MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 13 e 14 de dezembro 16 horas em 2 dias

POKA-YOKE (MÉTODOS A PROVA DE FALHAS) 11 de dezembro | 8 horas em 1 dia

Faça já sua inscrição: www.imam.com.br/inscricao ou ligue: +(11) 5575-1400

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cadeia de suprimentos

A vez do fornecimento estratégico Como implementar esse conceito que traz inúmeras vantagens ao processo de compras

fornecimento estratégico é um elemento crítico para o resultado final de uma empresa. As empresas gastam entre 50% a 80% do seu faturamento na aquisição de produtos e serviços, tornando sua abordagem para o processo de compras tão importante quanto sua abordagem para o processo de marketing e vendas. Gerenciar a parte anterior da cadeia de suprimentos é tão essencial quanto observá-la à frente, em direção a seus clientes. Já se foram os dias em que apenas uma operação, um elo da cadeia de suprimentos, poderia resolver todos os problemas. Se o desejo é ter sucesso a longo prazo, é necessário reconhecer que sua empresa e seus fornecedores estão no negócio juntos. Quem são as pessoas na empresa que gastam o dinheiro? Comprador, agente de compras, diretor de aquisições, profissional de suprimentos: quais as diferenças entre eles? Considere as três seguintes definições: • Profissional de compras: desempenha transações de compras de produtos e serviços ao preço mais baixo possível ou com a máxima utilidade. 52

Cadeia de Suprimentos.indd 52

• Profissional de aquisição: suas funções envolvem a administração de materiais dos produtos e serviços comprados, além das atividades baseadas nas transações; • Profissional de fornecimento estratégico: a atividade envolve o processo de entendimento das categorias, sua intenção de uso e abastecimento de mercados baseados numa rigorosa análise, a fim de identificar os pontos de alavancagem e desenvolver a estratégia de fornecimento apropriada, que reduza o custo total para a empresa. Esse tipo de cadeia de suprimentos é chamado de Darwinista: suas atividades evoluem de simples “compras” para o “fornecimento estratégico”. Assim, administram seu crescimento e permanecem lucrativas por um longo tempo. Aquelas que não desviam ao longo do caminho, conforme suas necessidades, aumentam o suprimento externo e concentram-se no fluxo de caixa e desempenho. Compras era usada no passado para “morder” os fornecedores, especialmente em tempos de baixa lucratividade, para melhorar o resultado final dos clientes às custas do resultado final do fornecedor. Os resultados sempre foram

relações “adversárias”, exploradas tanto por clientes quanto fornecedores baseadas na sua força relativa de barganha. Nos anos 1980, muitos compradores adotaram a abordagem de que o desenvolvimento era o caminho para evitar a exploração dos fornecedores. Com o tempo, ficou aparente que a fragmentação da base de abastecimento não oferecia alavancagem econômica no mercado, mas apenas um grau moderado de proteção contra a manipulação do fornecedor, apesar de um aumento no custo administrativo. Então veio uma nova abordagem para as relações com fornecedores baseada no modelo de parceria “japonês”. O conceito foi aplicado a muitos produtos e serviços diretos usados nas operações comerciais sem a devida consideração à adequação do modelo de parceria, sem mencionar o melhor meio de gerenciar tais arranjos. Embora, inicialmente, as parcerias pareciam ter muitas vantagens, com o passar do tempo a base de forças frequentemente passava para os fornecedores, os quais estavam protegidos das forças competitivas. Enquanto isso, as barreiras comerciais estavam caindo e uma nova eco-

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DVDs treinam e n to GERENCIAMENTO VISUAL DA FÁBRICA VID040 – 27 minutos

0,00 R$10

Este vídeo examina os tipos de controle visual existentes, como o cartão vermelho, a indicação por faixas brancas, a linha vermelha, usada para indicar a quantidade máxima em estoque da prateleira ou de estoque em processo.

No fornecimento estratégico são adquiridas categorias de produtos e serviços, não apenas itens únicos nomia global estava se desenvolvendo. Isso mudou o mapa da concorrência para muitas empresas, que agora precisam encontrar novas abordagens para continuarem competitivas.

Novas oportunidades de globalização A globalização e a desregularmentação em muitos setores, apesar de criarem pressões sobre a competitividade, também estão criando algumas novas oportunidades, como as seguintes: • A globalização da economia mundial abriu novos mercados de abastecimento de baixo custo. Pode-se argumentar que esses mercados sempre existiram; contudo não foram agressivamente atacados devido aos altos-riscos de variação do câmbio e a incerteza de suprimentos confiáveis. Esses riscos têm diminuído conforme as empresas têm aprendido a limitar as importações frente às exportações e com significantivas

mudanças estruturais nos setores de expedição e distribuição. • A tradicional abordagem de aquisição focava principalmente o preço dos produtos e serviços. Com as organizações promovendo a reengenharia de suas cadeias de suprimentos, existe uma chance de passar o risco para a cadeia. Por exemplo, a responsabilidade pela manutenção agora está sendo passada para o fornecedor do equipamento. Existe também a maior ênfase sobre os custos do ciclo de vida, oposto aos custos iniciais como base para avaliação e seleção. • O impacto dessas mudanças estruturais e outras forças de mercado tem feito muitas empresas reavaliarem sua abordagem de aquisição para identificar os alavancadores que podem ser empregados para criar uma vantagem competitiva sustentável. Já que as forças são significantes em face da competição global, não são almejadas apenas novembro 2013

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GERENCIAMENTO BÁSICO DO INVENTÁRIO VID075 – 23 minutos

0,00 R$10

O que é inventário. Este é o mote inicial deste vídeo que aborda porque é preciso manter o inventário - atender às necessidades dos clientes, manter o nivelamento da demanda de produção, sazonalidade, limitações do fabricante e incertezas.

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A nossa equipe da Consultoria está a disposição para esclarecimentos e apoio na implementação.

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1. Segmente os clientes com base nas necessidades de serviços Segmente os clientes com base nas necessidades dos grupos distintos de serviços e adapte a cadeia de suprimentos para atender a esses segmentos rentáveis

Fornecedores

4. Faça a diferenciação do produto mais perto do cliente Diferencie os produtos e serviços mais perto do cliente para acelerar toda a cadeia de suprimentos

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Plantas

5. Tenha fontes estratégicas Faça gestão das fontes de abastecimento estrategicamente para reduzir o custo total de materiais e serviços

as tradicionais áreas de gasto – materiais diretos e serviços – mas o escopo tem sido ampliado para incluir o gasto indireto. As organizações são capazes de perceber significativos benefícios, sem muito esforço, adotando a abordagem de fornecimento estratégico. • A abordagem fundamental é baseada no seguinte mantra: no fornecimento estratégico são adquiridas categorias de produtos e serviços, não itens únicos. Esta simples frase é a pedra preciosa do fornecimento estratégico – mudar toda mentalidade em busca de abrir reais oportunidades em toda cadeia de suprimentos. O uso desse mantra como espinha dorsal torna a definição do conceito de “fornecimento estratégico” quase direta: o processo de entendimento das categorias, sua intenção de uso e mercados baseados numa rigorosa análise. A abordagem é baseada na análise dos mercados de abastecimento, nas especificações de uso ou necessidades do cliente para desenvolver uma estratégia de fornecimento apropriada. Aspectos chaves das estratégias de fornecimento incluem o tipo de foco de aquisição; critério de desempenho 54

2. Personalize a rede logística Personalize sua rede logística às exigências de serviço e rentabilidade de seus segmentos de clientes

3. Direcione as operações à demanda Ouça os sinais do mercado e alinhe o planejamento à demanda para garantir a melhor utilização dos recursos

Distribuição

Clientes

6. Desenvolva uma estratégia tecnológica ampla Dê suporte a vários níveis de tomada de decisão e uma visão clara do fluxo de produtos e serviços

chave; natureza e horizonte de tempo de planejamentos de fornecimento; nível de autoridade de decisão necessário, as características preferidas e o número de fornecedores. Os resultados dessa análise lhe permitem identificar pontos chaves de alavancagem e desenvolver uma estratégia de fornecimento apropriada, reduzindo assim o custo total para a empresa. Isso alinha as atividades de aquisição com o objetivo de focar maior atenção nas compras que podem apoiar a intenção estratégica da organização baseada nas vantagens em liderança de custo, lead times reduzidos ou melhoria da qualidade. Existem muitas versões diferentes da rica metodologia fundamental do fornecimento estratégico, mas os passos básicos são os seguintes: • Coletar e analisar os dados: provavelmente essa é a primeira das três ou quatro grandes diferenças no processo, se comparado com a abordagem tradicional. Existe um longo processo detalhado de análise do mercado do fornecedor, da indústria como um todo. E as próprias necessidades do cliente/internas. • Desenvolver a estratégia de fornecimento: baseado no que foi aprendido

7. Use medidas de desempenho para a cadeia de suprimentos Meça o sucesso coletivo para chegar ao usuário final de forma eficaz e eficiente

na análise, observando cada alternativa, a equipe deve determinar qual será a estratégia: adotar uma abordagem nova com os fornecedores já existentes? Quantos fornecedores deveriam existir? Quais são realmente os critérios-chaves de seleção? • Fornecimento: executar a estratégia de fornecimento pode conduzi-lo diretamente a um ou mais fornecedores, equipado com o grande entendimento das necessidades e alternativas adquiridas durante a fase de análise, ou talvez para uma abordagem razoavelmente tradicional via considerações. Mesmo nas considerações, todavia, você é capaz de preparar uma solicitação de carga muito mais útil e avaliar as respostas de forma mais eficiente que no passado. • Negociar e implementar: uma outra melhoria chave a ser descoberta no fornecimento estratégico é a “negociação baseada em fatos”. Novamente, o uso da informação do primeiro passo torna a abordagem para a negociação muito objetiva e baseada em fatos, afastando-se dos jogos e base de relações das negociações tradicionais.

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gestão de frotas

Gerenciamento de riscos Transportadora investiu em tecnologia para oferecer mais segurança

ABC Cargas, cuja sede está localizada em São Bernardo do Campo (SP), atua como operadora logística no Brasil e em países da América do Sul, proporcionando soluções em transportes e logística integrada. Sua principal atividade é a movimentação de caminhões novos, das montadoras às concessionárias, com mais de duas mil entregas por mês. Com objetivo de oferecer mais qualidade e segurança, a ABC Cargas substituiu a solução de gestão de risco que vinha utilizando e optou pelo OpenGR, da OpenTech. Dessa forma, obteve um controle mais acurado do cadastro dos profissionais envolvidos no transporte e no rastreamento dos veículos.

“Já trabalhávamos com outras soluções da OpenTech e decidimos integrar todos os serviços de gestão logística com este fornecedor”, comentou Danilo Guedes, diretor comercial da transportadora. Segundo ele, a provedora é qualificada, tanto em tecnologia e inteligência embarcada, quanto em desenvolvimento do projeto. Outras aplicações que estão em fase de implantação são o OpenSIL (Sistema Integrado de Logística) e o OpenJornada, que realiza o acompanhamento via sistema das viagens dos motoristas e já está de acordo com a nova lei sobre a profissão do motorista profissional (Lei nº 12.619). Com estas novas soluções, a ABC Cargas terá a integração total dos sistemas de gestão, com acompanha-

mento online dos veículos a partir da saída da transportadora até a entrega na concessionária. O objetivo é prevenir e coibir roubos, dando tranquilidade tanto para os profissionais do volante quanto para os clientes. O OpenSIL oferece automatização e controle sistêmico dos processos logísticos. O sistema é inteligente, já que, ao transformar dados em informações gerenciais, aumenta o controle da qualidade, a pontualidade das entregas e a assertividade da operação. A solução está sendo implantada de acordo com o escopo elaborado para o projeto logístico da ABC Cargas. “Toda a gestão e o monitoramento das nossas operações estarão integradas pelo OpenSIL”, afirmou o diretor comercial. novembro 2013

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série

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO | 9ª parte

Estoque sob controle Grupo Slimstock faz parceria com a IMAM Consultoria com sua principal ferramenta para planejamento e controle de inventário, o Slim4

om presença em mais de 14 países, principalmente no continente europeu e na América do Norte, o grupo Slimstock criou no Brasil uma parceria “exclusiva” com a IMAM Consultoria para diagnósticos e implementação da solução de planejamento e controle de inventário Slim 4. O software especialista na gestão dos estoques é uma excelente ferramenta para o gerenciamento da rotina de trabalho, auxiliando o usuário no direcionamento das ações que devem ser tomadas com a geração automática das informações atualizadas diariamente junto ao ERP. 56

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O software pode ser integrado aos principais ERPs de mercado, como SAP, Oracle, Microsoft Dynamics, entre outros, por meio de interfaces simples, com tempo médio de instalação de três meses. A ferramenta é de fácil visualização e manipulação, operando através da previsão da demanda (“forecast”), gestão dos estoques (“inventory”) e gestão de compras (“purchase”). A partir do histórico de movimentações, o perfil da demanda é classificado automaticamente e são identificadas tendências de crescimento ou retração, sazonalidades, indicador de desvio da demanda prevista versus demanda realizada

e visibilidade do ciclo de vida do produto, além de permitir o ajuste da previsão pelos usuários, como por exemplo o aumento da demanda devido a uma promoção. A gestão dos estoques é realizada com a importação de informações dos itens cadastrados no ERP como lote mínimo, lead time, nível de serviço, etc. A partir dessas informações, o software calcula os parâmetros de estoque de segurança, ponto de pedido e lote de aquisição, além de criar os indicadores de performance, como capital de giro, giro de estoque, disponibilidade e estoque em excesso. Já a gestão de compras é feita por

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TREINAMENTO A ferramenta é de fácil visualização e manipulação, operando através da previsão da demanda, gestão dos estoques e gestão de compras

meio da importação dos pedidos em aberto no ERP, sendo calculadas as sugestões de itens e quantidades a serem adquiridas ao longo do tempo, além da gestão dos pedidos mínimos por fornecedor. A partir de algoritmos próprios o software atualiza automaticamente os parâmetros de gestão, direcionando as ações a serem tomadas e gerencia as “exceções”, destacando os itens que tiveram comportamento diferente do previsto, auxiliando o gestor a focar no que é necessário. Identifica e alerta, por exemplo, sobre itens com exposição à ruptura, itens com estoque em excesso, variações bruscas de demanda, etc. Também permite a criação de critérios para selecionar os itens a partir de interface “amigável” com o usuário. Dentro destas apresentadas, e outras funcionalidades, também é possível criar simulações, avaliando o impacto no capital de giro com as

variações dos níveis de estoque e melhorando o nível de serviço. Comparado a outros softwares de mercado, o Slim4 tem um baixo investimento e rápida implementação (três a seis meses). Em aplicações práticas foram encontradas reduções em torno de 30% dos níveis de estoque. Entre em contato com a IMAM Consultoria para avaliarmos o potencial de sua empresa!

13 e 14 de dezembro 16 horas em 2 dias

Mariana Moura e Guilherme Almada Fegyveres são coordenadores de projetos da IMAM Consultoria

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rebocadores

Competindo em igualdade Com a aplicação correta, rebocadores e carretas podem ser uma solução rápida e eficiente

lgumas empresas apostam nos rebocadores para ter um ambiente sem empilhadeiras. Carretas e rebocadores versáteis e customizados fazem o trabalho com mais rapidez e eficiência que seus parentes maiores. O descarte de equipamentos caros e potentes em favor das carretas pode parecer contra intuitivo, porém certas operações podem se 58

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beneficiar consideravelmente com essa mudança. Para operações que requeiram várias viagens entre as mesmas áreas, as carretas podem reduzir o tempo de trajeto de forma significativa. Um rebocador pode rebocar até 13 carretas. Rebocadores podem ser mais fáceis de usar do que muitas empilhadeiras. Além de uma empilhadeira custar mais, um operador de empilhadeira também pode custar mais do que um

operador de rebocador. Assim que uma empilhadeira coloca um palete em determinado local, em muitos casos, o separador deve se curvar para acessar o produto ou dar um jeito para que o palete seja erguido. As carretas, por outro lado, podem ser configuradas com plataformas articuladas ou inclinadas para permitir que o separador acesse os produtos com rapidez e conforto. Os problemas de segurança dos colaboradores

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As empresas que utilizam empilhadeiras combinadas com rebocadores não só analisam o custo mas também se preocupam com a segurança relacionados a empilhadeiras que operam em áreas apertadas, como a falta de visibilidade ao dirigir de ré e contratempos na doca também podem ser reduzidos de forma considerável. As empresas que utilizam empilhadeiras e rebocadores não só analisam o custo dos equipamentos e o custo de manutenção mas também se preocupam com a segurança. Além de ergonomia e segurança, uma área sem empilhadeiras pode ajudar a reduzir a perda de produtos e danos aos equipamentos de um armazém. As carretas oferecem uma base segura para a movimentação dos produtos, enquanto que algumas cargas transportadas por empilhadeiras são sujeitas a tombamento. E as empilhadeiras, em geral dez vezes mais pesadas que um conjunto de rebocadores e carrinhos, têm uma forma de provar sua força deixando entalhes e amassados nas estruturas porta-paletes e outros objetos fixos. As carretas devem ter eixos bidirecionais para que o trajeto em curvas seja o mesmo do rebocador. Como determinar o melhor equipamento para cada aplicação? O fluxograma a seguir, desenvolvido pela Jacto facilita a decisão por parte dos usuários:

Fluxograma simplificado para escolha de rebocadores elétricos de movimentação Início

Trata-se de movimentação de materiais ou pessoas?

Materiais

Existe necessidade de elevação? Não

Pessoas

Procure por equipamentos GLP ou Diesel

Sim

Busque uma empilhadeira para completar a operação

A operação possui aclives com inclinação Sim superior a 15%? Não

FIM

Opte pelos tipos de equipamentos e defina as quantidades necessárias

Analise os benefícios dos produtos e serviços e a forma como eles podem agregar valor

Analise profundamente as características da operação: • Necessidade de baterias adicionais • Tipo de carregador • Necessidades de acessórios • Rotas e distâncias • Periodicidade • Tipo de carga (rebocada ou tripulada)

Escolha os fornecedores considerando: • Prazos de entrega e pontualidade • Qualidade dos produtos e serviços • Confiabilidade da empresa • Garantias • Responsabilidade ambiental e civil • Saúde financeira

Analise as opções: • Locação • Consórcio • Leasing • FINAME • BNDES • Aquisição com recursos próprios

Não

Uma única empilhadeira é suficiente para toda operação? Sim

FIM

Analise a relação custo/benefício

FIM

Fonte: Veículos Jacto

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série

TRANSPORTE DE CARGAS | 7ª parte

Custos x nível de serviço no TRC Os custos garantem a saúde financeira e o crescimento da empresa. O nível de serviço possibilita a manutenção e a ampliação dos clientes

os dois artigos anteriores destacamos os custos no transporte rodoviário de cargas (TRC), pois além de ser o modal mais utilizado no Brasil normalmente representa um dos maiores custos logísticos das empresas. Nesse contexto é normal que exista sempre a pressão para a sua redução. Aproveitamos para comentar sobre custos fixos e variáveis, frota própria ou terceirizada, tipos de contratação, carga fechada (lotação) ou fracionada, entre outros fatores que incorrem sobre os custos, e não citamos o nível de

serviço porque não era o foco naquele momento. Entretanto, atenção: nunca deixe de levar em consideração o balanceamento entre o custo e o nível de serviço, pois na vida real temos visto inúmeros casos em que o embarcador (contratante do transporte) cai numa armadilha e tenta reduzir os custos com a substituição de empresas de transporte, e o resultado é que acaba por reduzir de forma tão acentuada o nível de serviço que é obrigado a encontrar novas empresas, ou recontratar as anteriores. Aí sim que vem a pior parte: em muitos casos a retomada para melhorar, ou no mínimo, retomar o nível

de serviço, acaba por gerar um custo maior que o anterior.

Equacionando Vamos detalhar para melhorar o entendimento: • Custo (C) é a soma de todos os custos ligados direta ou indiretamente ao transporte, com base em um plano de contas estruturado (normalmente comparado ao valor da carga transportada e indicado em percentagem); • Nível de serviço (NS) é a relação entre as solicitações e entregas atendidas corretamente (qualidade, prazo,

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•

etc) comparada ao total (normalmente indicada em percentagem); Objetivo: manter o equilíbrio entre custos e nível de serviço para se obter uma vantagem competitiva efetiva e duradoura.

Nível de serviço Em seguida apresento alguns indicadores que devem ser considerados para a avaliação do nível de serviço no TRC: • Desempenho da coleta: percentual de coletas pontuais em relação ao total; • Entrega em tempo: percentual de entregas pontuais em relação ao total; • Reclamações: percentual de reclamações em relação ao total de operações, independente do motivo; • Acuracidade do faturamento:

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percentual dos faturamentos corretos em relação ao total; Treinamento: percentual sobre o total de horas e separado por tipo, frequência, e nível de importância; TI: disponibilidade para apoio das operações e atendimento a clientes; Site interativo: disponibilizar todas informações desde o embarque, trânsito/rastreamento, entrega, etc; Gerenciamento das contas de clientes: com quem falar para avaliar as falhas no serviço e corrigir o problema de modo que não seja recorrente. As informações devem estar sempre disponíveis de forma rápida e sobre qualquer questão; Comunicação: nível de interesse que a transportadora tem em entregar um serviço de qualidade - comunicação com clientes é essencial;

•

Responsividade: linha de comunicação aberta e orientada aos resultados; Outros indicadores: devem ser desenvolvidos de acordo com as necessidades específicas de cada operação.

Conclusão Ressaltando o que foi comentado acima, devemos tomar muito cuidado quando tentamos adotar soluções isoladas para a redução de custos sem avaliar os níveis de serviço adequados para cada operação. Antonio Carlos da Silva Rezende é instrutor e gerente de projetos da IMAM Consultoria

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Granéis

Tecnologia para big bags A embalagem é um aspecto que em geral é esquecido no gerenciamento de granéis

omo indústria, o setor de granéis enfrenta os desafios mais exigentes e mais diversificados do que em qualquer outra época. Hoje não se trata apenas de produtos de alta qualidade. Trata-se também de produzi-los de um modo que seja eficiente, lucrativo e sustentável. 62

Na tentativa de atingir estes objetivos, com frequência as empresas buscam vários aspectos de suas operações para ver onde podem ser feitos aperfeiçoamentos, incluindo os métodos de extração, a tecnologia de produção e a qualidade dos produtos. Contudo, o setor de embalagem no gerenciamento de granéis é frequentemente esquecido.

A embalagem é uma área com enorme potencial não apenas de agregar valor real a uma empresa, mas também de contribuir para a melhoria das credenciais ambientais e a satisfação dos clientes. O gerenciamento de granéis é um setor em rápido crescimento e garante a obtenção dos benefícios plenos da tecnologia e

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das técnicas de produção avançadas disponíveis. É uma das áreas onde pequenas coisas realmente fazem grande diferença.

Ser mais verde Um conceito que continua sendo especialmente o foco-chave para o setor é o de redução da espessura das embalagens – um processo que permite aos fornecedores desenvolver soluções de embalagens perfeitamente adequadas aos desafios dos tempos. No mundo ambientalmente consciente de hoje é necessário adotar medidas para melhorar as credenciais verdes das operações. A evolução da embalagem com espessura reduzida envolve menos material, permitindo ao usuário criar embalagens que ofereçam todo o desempenho de um produto com espessura convencional, porém com um perfil de filme consideravelmente mais fino. A capacidade de criar embalagens que usem um filme mais fino e, por consequência, menos filme por volume, significa que existe menos perda de embalagem a ser descartada pós-uso. Além disso, produtos com espessura reduzida também são 100% recicláveis. Mais benefícios verdes resultam do fato de que este perfil de filme mais fino permite aos fabricantes comportar mais produto em uma

Valorizar a embalagem para o setor de granéis é uma forma de promover a conscientização sobre sustentabilidade

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bobina convencional. Este rendimento maior por bobina reduz os requisitos de entrega e, como resultado, as emissões associadas aos veículos.

Maior eficiência Além de proporcionar benefícios ambientais significativos, as embalagens com espessura reduzida também oferecem vantagens comerciais significativas, incluindo a capacidade de criar embalagens com menos paradas para troca de bobinas, graças ao maior rendimento do filme por bobina. Isto não só maximiza o tempo de máquina e de operador, mas o aumento da eficiência também deve diminuir os custos das embalagens por unidade. Mas os benefícios não param por aí. O aumento da eficiência decorrente do uso de produtos com espessura reduzida otimiza efetivamente o processo de embalagem, significando que é mais rápido com menos mão de obra. Isto oferece ao usuário mais oportunidades de economizar energia e mão de obra. No topo da capacidade de aumentar as margens, a necessidade de menos entregas de filmes também reduz as demandas administrativas associadas tais como a necessidade de pedir mais filme, lidar com as entregas no recebimento das mercadorias e processar a documentação relacionada. Isto disponibiliza tempo e recursos que podem ser gastos em outras atividades de maior valor ou mais lucrativas. novembro 2013

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LOGÍSTICA PELO MUNDO

Monotrilho invertido Equipamento aumenta a eficiência dos processos da linha de montagem da Honda

Honda instalou um transportador monotrilho invertido de movimentação contínua para a linha de submontagem de painéis de instrumentos em sua fábrica na cidade de Swindon, no Reino Unido. Projetado para transportar os painéis de instrumentos do novo Honda Civic em torno de uma linha de montagem com 20 estações na Fábrica 2 de carros, o transportador contínuo aumentou a eficiência e a confiabilidade do processo da linha. Este equipamento tem corrente embutida no piso espaçado igualmente com trilho fechado, construído para puxar os 20 trolleys individuais que transportam painéis de instrumentos em torno da linha de montagem. O transportador opera a uma velocidade de 700 mm a 1700 mm por minuto. O novo transportador contínuo foi necessário para a linha de montagem

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dos painéis de instrumentos da Fábrica 2, pois o painel de instrumentos do novo Honda Civic utiliza uma tecnologia muito avançada. Com isso, mais estações de trabalho se tornaram necessárias, assim como uma linha de montagem mais longa que pudesse produzi-lo. Originalmente existia um transportador contínuo para 10 estações que produzia o painel de instrumentos, mas, com os processos adicionais, foi necessário dobrar o número de estações. Um transportador contínuo monotrilho construído em torno de um circuito fechado de 42 m já é um projeto consagrado por ser especialmente adequado para a indústria automobilística. Embora um transportador contínuo de acionamento por fricção seja uma alternativa, neste caso, o selecionado foi um de tipo predominantemente eletrônico, acionado por corrente. Sendo robusto, este

transportador exige pouca manutenção, o que é importante para uma relação custo-benefício de longo prazo. O equipamento também servirá para os futuros modelos – para montar um painel de instrumentos diferente, porque bastará reprojetar o gabarito de montagem para se adequar a um novo modelo. A confiabilidade do software é especialmente importante, já que os controles de cada linha de submontagem se ligam ao software da linha de montagem principal da Honda. Cada linha é sequenciada de modo que cada painel de instrumentos finalizado é imediatamente transferido até a linha de montagem principal. Ali ela é encaixada na carroceria do carro que está exatamente na posição para recebê-lo. Operando desta forma sistemática, um novo Honda é produzido a cada 85 segundos.

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destaques internacionais

Proteção para paletes

AS/RS Escalável

A ® Protector Pallet pointGUARD é um sistema protetor de plástico inovador que estende a vida útil de paletes de madeira. Com uma simples mudança, o sistema pode gerar economia e tornar a operação mais eficiente, reduzindo os danos aos paletes e eliminando as aparas de madeira e detritos. www.palletpointguard.com | +1 (209) 538-5844

A Vanderlande Industries lança o Quickstore Microshuttle, um AS/RS (“Automated storage / retrieval system”, sistema de estocagem / recuperação automática) com shuttles que podem se mover entre diferentes níveis da estante através de um elevador.

Alimentação solar

Embalagem mais fina

A eNow projeta e fabrica sistemas de alimentação auxiliares baseados em energia solar para a indústria de transporte que reduzem o custo de combustível, manutenção do motor e emissões de gases de efeito estufa. www.enowenergy.com | 866-571-0175

A bpi.films, fabricante de filmes para envolvimento de paletes, oferece o WrapsmartMax (Wsmax), filme reciclável e com espessura fina que permite embalar mais produtos com menos perda material. Além disso, oferece as mesmas estabilidade e segurança dos filmes mais espessos. www.bpifilms.co.uk | +44 (0)151 334 8091

www.vanderlande.com | +31 (0) 413 49 49 49

Sensor de proximidade O ZoneSafe usa transponders RFID para ajudar a reduzir o risco acidentes entre equipamentos e colaboradores. O sistema alerta sobre a proximidade e pode ser instalado em cruzamentos para iluminar utilizando LED ou beacons que proporcionam um aviso ao colaborador que uma empilhadeira se aproxima. www.zonesafe.net | +44 (0) 1202 868000

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10 PONTOS SOBRE...

Logística enxuta O sistema Lean promove a eliminação de desperdícios. Confira dez maneiras de agregar valor a uma operação

1. Mantenha o fluxo contínuo a uma taxa de processamento constante. Onde há uma variação no fluxo, há provavelmente uma perda que resulta normalmente no aumento de estoques.

2. Determine o lead time, pois é maior que a soma dos

tempos de ciclo dos recursos individuais. A definição mais comum do início e do fim do processo é o período entre o cliente colocar o pedido e recebê-lo.

3. Certifique-se

se o tempo takt – tempo para processar uma unidade de modo a atender à demanda, é cumprido. Ex: se a demanda é 30 peças por hora; então o takt deve durar 2 minutos.

4. Faça um trabalho padronizado – tarefas e tempos definidos e padronizados por ciclo de trabalho.

5. Evite a variabilidade, pois é sinônimo de baixa qualidade no lean. Normalmente a variabilidade resulta no aumento de estoques.

6. Reduza

o tempo de preparação que serve para mudar o processamento de um produto A para um produto B, de uma atividade A para uma atividade B, de um produto B para C, etc.

7. Puxe, faça e movimente somente após a demanda

acontecer. A ação de empurrar é exatamente o contrário, já que se antecipa à demanda – comprar, produzir, embarcar antes que a demanda aconteça.

8. Use

o Kanban, que significa cartão, é um sistema de puxar que autorize processar somente quando há demanda.

9. Estabilize e reduza as variabilidades do sistema. Quebras, perdas, atrasos e problemas de qualidade causam variabilidades no processamento.

10. Nivele

e distribua as cargas de trabalho da maneira mais uniforme possível entre os recursos.

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