Revista Advogados Mercado e Negócios N.47 by Marcel Bozza

ADVOGADOS GUIA Gestão Legal Finanças

Exclusivo: saiba como revolucionar a sua banca

MERCADO & NEGÓCIOS

MARÇO 2014 - N.47 - ANO X

CASE DE SUCESSO NELSON WILIAN A TRAJETÓRIA DO MAIOR ESCRITÓRIO DO BRASIL

DIREITO DO ENTRETENIMENTO UM MERCADO BILIONÁRIO À SUA ESPERA

CONTROLADORIA JURÍDICA ESTRATÉGIAS PARA MINÍMIZAR RISCOS

ENTREVISTA FERNANDO ZILVETI

ENGENHARIA PRÁTICA DE

FUSOES &

AQUISICOES ENTRE BANCAS

E mais! Recrutamento e Seleção, Precificação de Honorários, Negócios Jurídicos e Gestão Legal

0 R$ 14,9

Editorial Ao leitor A sua revista de Gestão Jurídica

Expediente PUBLISHER Rodrigo Bertozzi DIREÇÃO EXECUTIVA Lara Selem e Rodrigo Bertozzi DIREÇÃO EDITORIAL Alessandro Manfredini DIREÇÃO DE ARTE Marcel Bozza REDAÇÃO Alessandro Manfredini e Tatiana Duarte FALE COM A REDAÇÃO Fone: (41) 3527-2066 alessandromanfredini@estrategianaadvocacia.com.br

PUBLICIDADE Priscila Spadinger priscila@estrategianaadvocacia.com.br Fone: (41) 3018-6951

MINUANO

Estima-se que o Brasil tenha 1 milhão de advogados em 2017. Atualmente são 857 mil profissionais com registro da OAB e 45 mil sociedades de advogados existentes em todo o País. Advogados Mercado & Negócios traz a informação privilegiada e analítica voltada aos profissionais da área do Direito. Com a credibilidade de 10 anos no mercado jurídico e agora com um novo conceito editorial e gráfico, uma equipe jornalística afiada e aliada a especialistas apresenta a informação para quem toma as decisões. Adquirida pela Selem Bertozzi Consultoria, especializada em Gestão Legal para escritórios de Advocacia com mais de 250 bancas atendidas em todo o País, é chegada a hora de novos desafios para nossa publicação. Nosso público-alvo vem dos advogados, sócios, administradores Legais, equipes Jurídicas, Judiciário, Administrativos, paralegais, consultores e gestores em geral. Nesta primeira edição de 2014, a força dos Negócios Jurídicos: estratégias que englobam alianças, fusões e cisões como forma de expansão – e até de sobrevivência – das bancas nacionais. A cada reportagem, traçamos um amplo Raio X dos escritórios brasileiros. Aqui estão cases de sucesso, como o perfil dos administradores legais e operações marcantes de médios e grandes escritórios. Histórias de emoção, status e identificação estão à sua espera. E mais! Seções como Mercado, Pessoas, Finanças, Produção, Marketing Jurídico, Logística Jurídica, Societário, Designer e Arquitetura, TI, Estratégia e Artigos de Especialistas. E, separado em fascículos, o Guia Gestão Legal na Prática traz com exclusividade um amplo estudo para você revolucionar o seu escritório ao longo do ano. Sucesso a todos. Alessandro Manfredini Diretor Editorial

SUMÁRIO Entrevista Especial

Capa 26

Fusões e Aquisições

Fernando Zilveti fala do Direito, Gestão Legal e como é possível repensar todo o escritório

Recrutamento e Seleção A arte para escolher e reter talentos

Seria esta a sobrevivência para pequenos e médios escritórios? Entenda o valor da sua banca, e veja grandes operações nacionais

Direito do Entretenimento

Guia – Finanças

Um material exclusivo e inédito desenvolvido para revolucionar o seu escritório

Honorários

Como precificar os serviços

Gestão de risco As estratégias para minimizar os riscos nas bancas

Case de Sucesso

Nelson Wilian Advogados: a trajetória meteórica do maior escritório do Brasil

Mercado 12 Dicas de leitura

Arquitetura e Design

Estilo & Você

45 Gestão Legal

Nasce o Instituto Internacional de Gestão Legal. Saiba como ele vai irá te influenciar

Coragem e Liderança Como dar novo rumo ao escritório

com Fernando Zilveti

ENTREVISTA 8

PERFIL Zilveti Advogados

NÚMERO DE ADVOGADOS 17

SEDE São Paulo

ÁREAS DE ATUAÇÃO Especializado em consultoria empresarial e tributária

“Estamos fazendo um bocado de barulho”

Em busca de movimento, Fernando Zilveti conta como implantou a venda de soluções estratégicas para os clientes

“Nós somos uma boutique não de societário ou de tributário, mas de especialização por área de atuação em mercados da nossa economia”. A visão de Fernando Zilveti, sócio-fundador da Zilveti Advogados, custou dois sócios, 20 advogados, três anos de mudanças drásticas e o iminente risco de perda de até 70% da receita. O tempo passou – a receita ficou – e a necessidade de movimento se mostrou acertada. Soluções físicas também foram implantadas. Caíram as paredes, saíram as salas, entraram os espaços comuns e para o cliente entrou uma abordagem empresarial e corporativa. Zilveti é doutor

“ “O gestor do escritório de advocacia no Brasil normalmente não sabe nada ou é um advogado frustrado que se deu mal na profissão e foi ser gestor”

em Direito Tributário e mestre em Direito pela Universidade de São Paulo (USP). Direito Tributário pela Faculdade Luigi Bocconi de Milão e bacharel em Direito pela Faculdade de Direito da Universidade de São Paulo. É também professor de cursos de pós-graduação e graduação na EAESP (Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas), na cadeira de Direito, com atuação nas disciplinas de Legislação de Mercado Financeiro, Relações Internacionais e Planejamento

Tributário. Nesta entrevista especial para Advogados Mercado & Negócios, dos “escritórios recheados de gestores curiosos aos juízes encastelados”, Zilveti é polêmico, mas essencialmente um otimista sobre o Direito no País. “Por obrigação, as escolas do Direito irão mudar”, diz. Com uma equipe multidisciplinar, aliando técnica jurídica e visão estratégica, o escritório busca agregar valor aos negócios dos clientes. Onde a consultoria entra como foco? Nós passamos a ter parceiros como economistas, contadores, criminalistas, jornalistas, ambientalistas. Os clientes precisam da atuação por questões que fogem do Direito. Empresas estão comprando de carvoarias denunciadas por trabalho escravo no interior de São Paulo, por exemplo, e isto é um crime ambiental e trabalhista? Sim, então precisamos entender do negócio do cliente para poder aconselhar. Isto é ser multidisciplinar e eu preciso de especialistas. Se eu preciso fazer o cálculo do custo do transporte, necessito da parceria com um economista. Não existe mais aquela de eu sou o advogado, só eu quem falo, baixem a cabeça e peçam a benção. Eu preciso do networking e da Comunicação. Entender com especialistas como é trabalhar as mídias sociais e a gestão de risco nas empresas. O cliente precisa de soluções. O escritório passou por recentes e profundas mudanças físicas e na prestação de serviços. O que mudou e quais os resultados? Foi preciso parar de pensar como advogado e sim como facilitador. Sou muito feliz como

advogado, mas existe a ideia de que o advogado é aquele que precisa ser consultado, como um médico, um cardiologista, e o papel dele é fazer a vida mais fácil para o cliente. Isto tem muito a ver com negócio. Na Inglaterra, os escritórios estão mudando o conceito para facilitador e, para isto, você precisa estar melhor com seus pares, em constante diálogo. Então decidimos não ter mais paredes. Saíram meus diplomas e entrou o espaço comum respeitando as individualidades de cada um. Esta ideia veio da empresa Google que foi nossa

presa, não de escritório de advocacia. Ao adotar uma abordagem empresarial e corporativa, quais os efeitos entre os profissionais da organização? Foi uma mudança muito brusca na vida deles. Foram 3 anos num processo muito dolorido, de muito desgaste, mas nós estamos felizes não apenas pelo resultado econômico, mas da nova forma de pensar. Essa modificação causou uma ruptura no meu escritório. Perdi dois sócios. Existia a análise de que o escritório poderia perder entre 50% a 70% da receita.

Inspirados pelo Google, os diplomas saíram das paredes e ficaram os espaços comuns inspiração. Para conviver mais facilmente é necessário mexer também na estrutura. Criamos um escritório autossustentável, com baixa emissão de carbono, energia elétrica, papel, água. Aqui existe vestiário, é possível deixar a bicicleta, fazer sua própria comida e as mulheres podem até fazer as unhas. Este é um conceito de negócio, mais do que trabalho para ganhar dinheiro. Aqui tem cara de em-

O que eu posso dizer após dois anos da cisão dos sócios e profissionais, e três anos de implantação total das mudanças, é que o escritório continuou faturando o mesmo em 2012 sobre o ano anterior, e aumentou em 2013. Hoje faturamos o mesmo quando tínhamos quase o dobro de pessoas – de 37 advogados para atuais 17 advogados. A especialização mostrou que ela é mais rentável, traz mais foco aos profissionais. Foi 9

Os advogados utilizam seus próprios laptops, há espaço para fazer a comida, deixar a bicicleta e até fazer as unhas

um resultado visível em número e em repercussão. Somos um escritório famoso, com exposição exponencial na mídia. Temos um trabalho constante nas Câmaras de Comércio, por exemplo, com cerca de metade das pessoas. Isto mostra que estamos fazendo um bocado de barulho. Esta visão foi essencialmente um ato de ousadia? O que o motivou para dar o pontapé e repensar todo o escritório? Eu ficaria muito frustrado na minha carreira se eu não acompanhasse as mudanças na economia. Foi uma necessidade de movimento. Existe uma frase do cantor Nando Reis que diz: “Certeza é o chão de um imóvel. Prefiro as pernas que me movimentam”. O mundo mostra um grande movimento mutante e se você ficar quieto, a sua profissão vai sucumbir. Você precisa estar contente. Gestão Legal. O Senhor acredita que a maioria dos escritórios nacionais já adotou as mudanças necessárias? Este é um assunto dinâmico que você nunca deixa de estudar. Os escritórios de advocacia no mundo já mudaram, no Brasil estão mudando. Há uma constante revisão. A gestão precisa ser repensada. O gestor do escritório de advocacia no Brasil normalmente não sabe nada ou é um advogado frustrado que se deu mal na profissão e foi ser gestor. Não existe uma escola, ainda que fosse uma especialização em gestão de escritórios de advocacia. No Brasil não há formação para os gestores. Os escritórios precisam desta

capacitação assim como nós precisamos do ar pra respirar. Ao gestor falta o entendimento de negócios, finanças, recursos humanos, marketing e até sustentabilidade. Estes gestores teriam que vir de boas faculdades e escolas de administração de empresas voltadas para escritórios de advocacia. Os escritórios são uma parcela importante da economia brasileira e estão recheados apenas de muitos curiosos que sequer aprendem com os próprios erros. As chamadas boas práticas de Gestão Legal também são promissoras para departamentos jurídicos, órgãos do poder Judiciário e organizações jurídicas em geral?

“

O advogado ainda é muito formado para ser advogado. Ele não é formado para ser uma pessoa

“Nós encontramos uma massa de juízes absolutamente ignorante do que acontece fora dos tribunais” de solução de controvérsias. Eu estudei na USP (Universidade de São Paulo) e não aprendi nada lá, aprendi na vida. Este não é um problema da

USP, mas do currículo das escolas de Direito. Se você não oferece o conhecimento do mercado de trabalho aos estudantes, você terá uma dificuldade muito grande de modificar este profissional quando ele já estiver no mercado de trabalho. Se eles forem juízes ou funcionários públicos, pior ainda. Nós encontramos uma massa de juízes absolutamente ignorante do que acontece fora dos tribunais. Eles recebem demandas que desconhecem e isto é visto até nas decisões do Supremo. Falta formação econômica e o Direito é instrumental. Veja o “rolezinho”, uma atitude reacionária. Ouvimos: “não quero nos shoppings”. Tais baboseiras vêm de encastelados em seus condomínios.

Qual a sua visão da advocacia brasileira a curto e médio prazo? Quais as tendências do direito moderno e quais áreas e segmentos serão o futuro? Eu sou otimista. O Direito Civil vai mudar bastante. A mídia social vai mudar completamente o Direito. Você não faz mais contrato, você tem uma sequência de e-mails. Se você quiser comprovar a traição da sua mulher, você terá a prova em SMS. Se uma empresa não presta, você verá um ataque nas mídias sociais. O Direito vai passar por uma grande transformação. Por obrigação, as escolas de Direito também irão mudar. As escolas

com Direito Romano, Direito Comercial, Penal, Tributário, ou seja, esta segmentação do século XIX, início do século XX, já não faz o menor sentido. Entraremos em um período para entender as questões sociais, demandas ambientais e econômicas. É preciso orientar o estudo para isto. Quando alguns juristas se colocam contra a interdisciplinaridade é de uma ignorância atroz. Vejo com bons olhos os jovens no futuro. Eles irão ver o quanto o Direito é bacana e irão ajudar a resolver assuntos pragmáticos. As pessoas precisam e irão também deixar de ver o advogado como um entrave para negócios.

“Aqui não tem cara de escritório, mas de empresa”, diz Zilveti

RADAR Informatização fiscal Soluções Sócios O escritório Corrêa da Veiga Advogados, com sede em Brasília, tem novo sócio. A banca passa a contar o especialista em Direito do Trabalho e Direito Desportivo Fabrício Trindade de Sousa. Ele já advogou para os escritórios Russomano, Demarest e Mattos Filho. O Castro, Barros, Sobral, Gomes Advogados segue 2014 com quatro novos sócios: Fernanda Alves Wolf (Direito Empresarial), Francisco Lisboa Moreira (Tributário), Helen Gaudio Valente Figurelli (Direto Empresarial) e Tiago Franco da Silva Gomes (Direito Empresarial). Com escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília e Lisboa, a banca presta serviços para clientes nacionais e internacionais desde 1950. O Trench Rossi e Watanabe acaba de investir no incremento de sua área tributária. Elisabeth Lewandowski Libertuci é a nova integrante do escritório e passa a prestar consultoria em Direito Tributário com foco em gestão de patrimônio (wealth management) e em tributação de expatriados, fortalecendo o atendimento do escritório a profissionais estrangeiros contratados no Brasil ou transferidos por seus empregadores e a profissionais brasileiros expatriados por conta da internacionalização das empresas brasileiras. A área de Direito Societário do Bichara, Barata & Costa Advogados anuncia dois novos sócios: são eles Daniel Coelho Moreira e Felipe de Freitas Ramos, que se juntam à banca por conta do plano de crescimento estratégico do escritório, com o fortalecimento e consolidação das áreas Societárias e de Fusão & Aquisições, no Rio de Janeiro e em São Paulo

Armando Buchina foi contratado para ser o CEO da empresa que promete acelerar a evolução na área advocatícia: a Finch Soluções, empresa que nasce da expertise da JBM Advogados. A empresa visa agregar inteligência aos serviços prestados e atuar no conceito de KPO (Knowledge Process Outsourcing), com apoio aos clientes nas esferas tática e estratégica, que permite a criação de planos, cenários e tendências. Como uma das principais soluções, a Jurimetria se destaca por atender estas constantes demandas neste segmento.

Mudanças Uma percepção mais acentuada da vocação para a advocacia empresarial. Com a saída da sócia Andrea Oricchio Kirsh, o escritório Cunha, Oricchio, Ricca e Lopes — Advogados mudou de nome: Cunha e Ricca. Foi ainda definido o planejamento estratégico para os próximos anos, visando o incremento nas áreas do contencioso, comercial, arbitragem, societário e fusões & aquisições.

A advogada Fabiana Lopes Pinto Santello assina a publicação “Direito Tributário Digital Informatização Fiscal”, da editora Quartier Latin. Com objetivo de oferecer informações à comunidade jurídica brasileira, a autora aprofunda sua temática acerca das mudanças geradas pela informatização fiscal no sistema tributário brasileiro. O Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados foi o escritório escolhido pelos Bancos Itaú BBA, Banco do Brasil, Bradesco, HSBC e Caixa Econômica Federal, além do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), para prestar assessoria no financiamento concedido à concessionária do Aeroporto Internacional de Guarulhos. O contrato prevê a liberação de recursos para as obras de ampliação do aeroporto. “Esta é uma operação inédita no Brasil, o primeiro financiamento de longo prazo feito na modalidade project finance nesta nova era de concessões de aeroportos”, afirma o sócio da área de financiamentos da banca, Adriano Schnur. O escritório está presente em São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte, Porto Alegre e Nova York.

Balanço Com 226 profissionais entre sócios e não sócios, o Mandaliti Advogados trabalhou durante 2013 em mais de 97 mil causas em suas áreas de atuação: seguros, resseguros, previdência complementar, planos de saúde, bens de consumo e varejo, instituições financeiras, energia, esporte e entretenimento.

Pro Bono O Mattos Filho foi classificado como Leading Lights na lista dos 50 escritórios latino-americanos mais engajados na prática da advocacia pro bono, na edição 2013 da Pro Bono Survey – realizada pelo Latin Lawyer e pelo Cyrus R Vance Center. Em 2013, foram mais de 4 mil horas dedicadas, com o envolvimento de diversos profissionais voluntários da área técnica no atendimento a mais de 40 instituições sem fins lucrativos.

Legado social Cento e nove entidades se inscreveram para a segunda edição do Projeto Legado, iniciativa do escritório Marins Bertoldi Advogados Associados, que escolherá 20 ONGs que receberão acesso a 70 horas de aulas virtuais e 32 horas de imersão presencial. Os participantes selecionados pela Comissão Julgadora que participarem de pelo menos 80% das horas de imersão e capacitação e tiverem um plano de ação aprovado e selecionado, poderão obter patrocínio de até R$ 20 mil.

Guia de setor elétrico Como funciona a regulação do setor elétrico no Brasil? O que um investidor estrangeiro deve saber para aportar seu capital? O Leite, Tosto e Barros Advogados preparou um guia prático em que explica o funcionamento do setor elétrico brasileiro, quais os agentes envolvidos na administração e regulação e as transformações pelas quais o País passou nesse segmento. Escrito em inglês, o material está sendo distribuído diretamente pelo escritório para seus clientes e parceiros internacionais. Interessados em adquirir o Guide to regulation of the electricity sector in Brazil, podem encaminhar o pedido para o escritório através do e-mail: comunicacao@tostoadv.com

Bancas Exclusivas O escritório Canizo e Silva Advogados Associados, especializado na logística jurídica nos Estados do Rio de Janeiro e São Paulo, acaba de inaugurar quatro grandes núcleos de atendimentos. Foram criadas bancas exclusivas e qualificadas, direcionadas para assistência de Instituições Financeiras, Mercado de Fomento – Factoring, Seguros e E-commerce.

Recrutamento

Regionalizando

Desde o ano passado, o mercado jurídico e tributário brasileiro passou a contar com uma nova empresa de recrutamento especializado, a VITTORE Partners. Segundo a crença dos quatros sócios, cliente e candidato possuem a mesma importância e apenas o relacionamento a longo prazo, e a transparência total nas relações, é que determinam a qualidade no serviço de recrutamento. A VITTORE Partners é uma boutique de executive search, sendo primeira empresa de recrutamento no Brasil que possui um serviço direcionado para os mercados de Compliance e Relações Governamentais.

A Studio Fiscal empresa do Grupo Studio está regionalizando o atendimento às suas mais de 100 unidades. O modelo de negócios da Studio Fiscal é voltado para advogados que objetivam atuar no conceito de full service possibilitando oferecer a seus clientes serviços de auditoria fiscal e planejamento tributário com atuação exclusivamente na esfera administrativa.

Guarulhos O Machado, Meyer, Sendacz e Opice Advogados foi o escritório escolhido pelos Bancos Itaú BBA, Banco do Brasil, Bradesco, HSBC e Caixa Econômica Federal, além do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), para prestar assessoria no financiamento concedido à concessionária do Aeroporto Internacional de Guarulhos. O contrato prevê a liberação de recursos para as obras de ampliação do aeroporto. “Esta é uma operação inédita no Brasil, o primeiro financiamento de longo prazo feito na modalidade project finance nesta nova era de concessões de aeroportos”, afirma o sócio da área de financiamentos da banca, Adriano Schnur. O escritório está presente em São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte, Porto Alegre e Nova York.

Seu Espaço Entrada e saída de sócios, operações das bancas, prêmios conquistados, lançamentos de publicações? Este é o seu espaço. Mande para nós as suas notícias de bastidores: alessandromanfredini@estrategianaadvocacia.com.br 13

01 pág Artigo Pessoas

Gestão de

Pessoas?

Há diversos estudos sobre o desenvolvimento motor da criança de 0 a 2 anos, a importância do caminhar e seus estágios, bem como o ambiente, desafios e interações com outras crianças e adultos. Cada vivência interfere diretamente no desenvolvimento do caminhar. Dão ênfase na particularidade de cada indivíduo utilizar o próprio corpo, pensamentos e emoções expressas por meio do sistema muscular. Quando essas expressões se repetem e se prolongam no tempo, deixam marcas específicas que, influenciadas por componentes genéticos, meio ambiente e influências socioculturais, nos personalizam. Interessante, não? Andar faz parte do nosso cotidiano, fazemos sem pensar, é automático. Não lembramos do tempo que precisamos maturar, do fortalecimento, das atividades básicas e do período de evolução. Qual a relação com a gestão de pessoas? Em um dos escritórios, durante um levantamento, um dos entrevistados disse: “para mim o sócio é um estranho, não me fala bom dia, não vai onde estou, nem sabe o que faço. A única vez que veio falar comigo foi porque entrei pelo portão errado.” Sempre temos a sensação que falamos com todos, que sabemos o que acontece ao nosso redor e quando olhamos para nossa rotina, percebemos o quanto estivemos mergulhados respondendo e-mails, olhando o Facebook, con14

versando via Whatsapp e não damos um simples “oi” e um belo sorriso para quem está à nossa frente. Ouvimos constantemente que Gestão de Pessoas é um dos tripés da organização, que o diferencial do futuro será a composição de pessoas que você tem em seu negócio, que as melhores empresas para se trabalhar são mais rentáveis porque investem na equipe. Às vezes, esse discurso me parece uma realidade tão distante, pois observando o dia a dia das organizações, maioria do segmento jurídico, a falta de eficiência na Comunicação, que é o mecanismo de elo entre as pessoas é gritante, até ensurdecedora. Poderia discorrer sobre ferramentas maravilhosas que utilizamos na gestão de pessoas como recrutamento, avaliação de desempenhos, trilhas de carreira, projetos de remuneração, pacotes de benefícios, coaching, mentoring, entre outras, com nomes cada vez mais charmosos, e geralmente muito eficientes. Na verdade, a percepção é que esquecemos do básico, que somos pessoas e queremos ser tratadas como pessoas. Em consequência disso, tornamo-nos profissionais e como tal queremos ser reconhecidos como profissionais. E reconhecimento quer dizer ser percebido. Precisamos trabalhar o básico, o virar de bruços, conhecendo nossas pessoas, suas competências e habilidades, seus objetivos e sonhos. Por outro lado, é fundamental entender o que a nossa

organização precisa, perfil dos profissionais, ou melhor, das pessoas que queremos para construir o nosso negócio baseado nas missões e valores definidos em nossa estratégia. E aí sim, se as direções forem compatíveis teremos terreno fértil para desenvolver vários projetos de Recursos Humanos. São processos que exigem fortalecimento da musculatura de nossos líderes para aprender a “ler” o ambiente organizacional e as particularidades. Muitas vezes, o mais recomendado, é fazer essa leitura entre os sócios, entender para onde vão, por que e principalmente o que os motiva para seguir o caminho definido. Muitas vezes, assistimos um fortalecimento do laço entre gestores das bancas e algumas outras a saída de membros que não se visualizavam no projeto desenhado. O ponto de partida nas melhores práticas na gestão de pessoas é o alinhamento e coerência entre os gestores, a equipe perceber a força e união de seus líderes - mesmo cada um com suas particularidades e vivências -, mas juntos para todas as batalhas e desafios que venham pela frente. Esse é um grande passo para uma eficiente gestão de pessoas.

Simone Viana Salomão Entusiasta da Gestão Legal e Diretora do Instituto Internacional de Gestão Legal

Pessoas

A arte para escolher e reter talentos

Recrutamento e seleção

Vem do escritório mais antigo em funcionamento da Bahia, o Catharino, Mesquita & Fonseca, a arte de se reinventar. Dos quase setenta e três anos de atuação, a banca modernizou o modelo de gestão e precisou se adequar ao novo cenário da advocacia nacional. À frente da administração e parte da terceira geração, Rodrigo Magalhães, inovou com uma nova sede e uma gestão de Recursos Humanos (RH) engajada em descobrir, desenvolver e reter talentos jurídicos.

“Em nosso escritório toda a seleção, seja para o jurídico ou para o administrativo, começa com a construção do perfil do cargo”, conta Luciana Magalhães, psicóloga e gestora de RH da banca. Como um roteiro - elaborado para traçar as características da função, as expectativas e os valores do escritório e dos seus colaboradores um questionário é respondido pelo profissional do RH e por um

profissional da área. Dependendo do cargo, a banca pode envolver até mesmo funcionários e sócios. O modelo de perfil utilizado para a busca de profissionais é formado de características padrões, como idade, faixa salarial, questões de conhecimento técnico e comportamental do candidato, chegando às necessidades do setor e da equipe e aos valores do escritório. Estas etapas requerem tempo, por isso é preciso planejar a necessidade das contratações. “Já tive alguns casos em que recorri com sucesso ao nosso banco de talentos e também pude ajudar alguns gestores de outros escritórios em momentos de contratações de emergência”, acrescenta a gestora. Captação O alto número de bacharéis em Direito e a falta de preparo dos alunos para o mercado de trabalho figuram entre as necessidades do escritório em profissionalizar o seu modelo de seleção de

talentos. “O grande desafio do nosso escritório é conseguir captar bons estagiários e advogados com pouco tempo no mercado para desenvolver a nossa equipe. Outro desafio é a retenção desse profissional, afinal os investimentos com a seleção e capacitação são muito significativos”. A terceirização do processo de seleção pode ser uma possibilidade interessante, sobretudo porque diminui os custos em escritórios pequenos, analisa Luciana. Manter um profissional especializado em seleção não é barato e um terceirizado pode reduzir tais custos. “No entanto, é importante ressaltar que os escritórios trabalham com prestação de serviço, onde o humano é o bem mais valioso da organização. Além disso, é possível diminuir alguns custos com criatividade e boa vontade”, comenta. Resultados Hoje, a banca inicia um plano de cargos e salários com boa remuneração, qualidade de trabalho, além de fomento à produção intelectual dos profissionais.

“Tudo começa com a construção do perfil do cargo”, conta Luciana Magalhães

ETAPAS DO PROCESSO DE SELEÇÃO: Avaliação psicológica

A construção do perfil do cargo

A captação de currículos

RAIO X Escritório: Catharino, Mesquita & Fonseca Fundação: 1941 Advogados: 6 Áreas de Atuação: Direito do Trabalho e Previdencial, Civil, Consumidor e Tributário Taxa de crescimento 2013: 30% Unidade: Salvador

O ADVOGADO RECRUTADOR Diante do novo cenário de evolução da Advocacia, o perfil do advogado tem sido constantemente reavaliado, e suas competências cada vez mais exigidas. Nesta nova tendência de advogado empreendedor, a formação de uma equipe qualificada e que compartilhe os mesmos valores de seu escritório torna-se um diferencial. Com isso, o advogado deve possuir características fundamentais como Recrutador:

1. Ser educado

Lembre-se, não é apenas o candidato que está sendo avaliado. Ele também avalia o seu perfil, formando a sua primeira impressão sobre as pessoas. Seja educado, cumprimente, programe-se para não serem interrompidos e desligue o celular.

2. Ser sincero

Não prometa aquilo que não possa cumprir. Sinceridade nesta fase é primordial para o candidato conhecer suas reais possibilidades.

3. Ser convincente

Visualize seu candidato como um possível cliente. Você precisa vender a imagem de seu escritório e convencê-lo a querer ser parte da equipe.

10. Não duvidar

6. Controlar a direção

O candidato tem pouco tempo para provar o seu conhecimento. É natural que ele se desvie da pergunta na tentativa de acrescentar mais informações. Sempre que necessário, redirecione a questão.

7. Identificar as ciladas do Recru-

tamento Aprovar um candidato com pretensão salarial que não condiz ao oferecido pelo escritório é apenas uma das ciladas garantidas do recrutamento. Passado o desespero inicial devido ao desemprego, esse profissional retornará a busca de seus ideais.

8. Ser Flexível

4. Respeitar o Silêncio

Dê tempo ao seu candidato. Isto permite que ele forneça respostas estruturadas.

O candidato perfeito não existe, aceite isso. Seja flexível. Na maioria das seleções você deverá abrir mão de algum requisito e optar por um candidato que mais corresponde às suas necessidades.

5. Ser um bom ouvinte

9. Ser imparcial

Não interrompa o candidato. Ele pode perder o raciocínio.

Entrevista individual

A seleção dos currículos

Algumas entrevistas não são proveitosas pelo nervosismo do candidato. Até mesmo você como recrutador poderá não estar num bom dia. Isso dificulta a sua análise de perfil do candidato. Não fique na dúvida: se necessário, convide o candidato para uma nova conversa.

Em entrevistas, muitas histórias serão comoventes, mas é imprescindível a imparcialidade. A sua decisão não pode ser emocional.

Entrevistas coletivas

Tatiane Quirino Consultora da Selem, Bertozzi Consultoria e especialista em Gestão de Pessoas na Advocacia. Bacharel em Gestão de Recursos Humanos, pós-graduada em Administração Estratégica. Experiência significativa na liderança de equipe. Coordenadora de recrutamento e seleção do Comitê Organizacional Local da FIFA.

Aplicação de avaliação técnica

Dinâmica de grupo

Devolução

Case de Sucesso

O MAIOR ESCRIT “Meu mérito foi montar um grande time de profissionais apaixonados pelo que fazem e que são felizes aqui”

Com 41 filiais e 1.372 advogados, Nelson Wilians venceu o desafio de gerir uma banca grande com padrão de qualidade Presente nas capitais de todos os estados e nas principais cidades do interior, o Nelson Wilians Advogados é o maior escritório do País em número de advogados, de acordo com a Análise Advocacia 500, de 2013. Em menos de 15 anos de história, a banca conquistou o reconhecimento por atuar em todas as áreas do Direito Empresarial e manter um rol de clientes de empresas nacionais e estrangeiras dos mais diversificados ramos da economia. O desafio é continuar a expansão sem perda de qualidade no padrão de atendimento e na valorização dos profissionais. Aqui, os sócios regionais gerenciam as unidades, a administração é conjunta e sustentada por meio do apoio administrativo-financeiro da matriz, em São Paulo. “Sempre estamos juntos, seja em minhas visitas às filiais ou em nossas tradicionais reuniões de sócios na matriz. Meu mérito foi montar um grande de time de profissionais apaixonados pelo que fazem e que são felizes aqui”, afirma o fundador Nelson Wilians. A estrutura própria de 41 filiais faz com que o escritório esteja próximo de seus clientes em todos os lugares do País, com otimização de custos (não são necessários gastos com deslocamentos) e uso de ferramentas tecnológicas que interligam as unidades e o cliente de forma simultânea. “Nossa filosofia não é a de tratar o contencioso como ‘massa’, mas sim como ações que devem ter um tratamento diferenciado e especial”, diz Nelson. O objetivo do escritório é ser nacional crescendo regionalmente, com respeito às diversidades da cultura local e valorizando os profissionais que conhecem as peculiaridades advindas de cada estado. “Somos um escritório que pode oferecer uma padronização sem igual ao cliente, especialmente de procedimentos administrativos, eliminando burocracias e reduzindo o tempo de resposta, além

TÓRIO DO BRASIL da mitigação de custos de logística”, comenta o fundador.

“

Um dos segredos do padrão de qualidade oferecido está no departamento de política de qualidade e auditoria nacional que acompanha todo o trabalho técnico-processual desenvolvido pelos advogados internos, com o suporte da Controladoria Jurídica. O banco de jurisprudências também é utilizado por todos os advogados, o que viabiliza o uso de decisões favoráveis alcançadas em um estado para sustentar os argumentos numa defesa em outro local completamente diferente. “Além de enriquecer nossas teses processuais, temos como objetivo mitigar qualquer possibilidade de criação de precedentes negativos aos nossos clientes, tudo isso promovido pela intercomunicação online de nossas unidades”, explica Nelson.

“Nossa filosofia não é a de tratar o contencioso como ‘massa’, mas sim como ações que devem ter um tratamento diferenciado e especial”

As questões burocráticas e administrativas são exercidas por profissionais especializados e focados na geração de relatórios analíticos encaminhados periodicamente aos gestores e coordenadores de contratos, bem como aos clientes. O escritório ainda percorre um objetivo incansável pelo fim do improviso sob qualquer aspecto e com foco total na profissionalização. “E, ao reconhecer este fato concreto, uma revolução entra em curso por meio do planejamento e gerenciamento de recursos que nos possibilitem construir um futuro sustentável”, comenta o fundador.

OESCR MA RIO BRAS 19

Outra diretriz da banca é conhecer in loco as operações de seus clientes. Assim, quando uma empresa atua tanto em Porto Alegre/RS como em Manaus/AM, é possível vivenciar o dia a dia das operações em ambos os locais. “Isso nos proporciona um amplo conhecimento para subsidiar a elaboração de defesas e recursos, bem como propor medidas preventivas para a redução do passivo judicial”.

Expansão Os planos de 2014 para a banca são ousados. Serão 72 filiais próprias, sobre as atuais 41. Entre as estratégias de expansão, está a internacionalização do escritório, que ainda tem adotado políticas de desenvolvimento interno, buscando novas expertises já difundidas no ramo jurídico.

Presença “Meu objetivo era fazer um escritório diferente, algo nunca visto no Brasil, e consegui. Não há precedentes de uma banca de advogados com tamanha capilaridade nacional e que esteja presente em todas as capitais do País”, ressalta o fundador Nelson Wilians. A presença em todas as capitais com qualidade técnica passou a ser uma excelente alternativa para as grandes corporações que também possuem operações comerciais em todo território nacional e que até então precisavam contratar inúmeros escritórios regionais para atendê-los de forma local. “Essa situação por vezes gerava um enorme transtorno ao departamento jurídico interno da companhia, além de custos mais altos e menor controle do passivo judicial, vez que estava nas mãos de diversos escritórios com diferentes formas de atuação”, diz. Atualmente, o escritório tem as carteiras das maiores e mais admiradas empresas do Brasil, com confiabilidade e know-how suficientes para atender corporações de grande, médio e pequeno portes, dos mais diversificados ramos da economia. Um exemplo de atuação da banca veio de uma decisão recente em grau de recurso, reformando uma sentença condenatória que exigia a suspensão imediata de todos os contratos de terceirização de uma grande empresa pública federal. Tal decisão, caso o recurso são tivesse sido aceito, representaria a suspensão das atividades exercidas e um prejuízo calculado em R$ 100 milhões mensais. A banca ainda prioriza a fidelização dos clientes com um trabalho que supere as expectativas. “As nossas experiências nos ensinaram também a agir com austeridade na alocação de recursos no momento correto, retenção de talentos e definição de estratégias quanto ao posicionamento da banca no mercado”, prioriza o fundador.

RAIO X - Marcos Inácio Advocacia Data de fundação 1999

Número de clientes ativos 120 mil clientes

Número de advogados 1372 advogados

Unidades 41

Área de atuação full service, Direito Empresarial, Societário, Penal Empresarial, Administrativo, Fusões e aquisições e Relações Governamentais.

Pessoas

CORAGEM

E LIDERANÇA

PARA MUDAR Escritórios contam como dar rumo novo aos negócios

Implantar mudanças de um modo geral não é nada fácil. Mas para mudar o curso de um escritório de advocacia que há anos trabalha da mesma maneira é ainda mais desafiador. Para a banca Rodrigo Pimentel Advogados Associados, de Campo Grande, foi um ato de coragem. Há mais de 20 anos sempre com o mesmo público, a banca amargava queda no faturamento ano a ano. Com orientações recebidas por uma consultoria (confira a palavra da especialista), o processo durou cerca de 10 meses, com máximo empenho de todos os colaboradores. Das ações de massa de pessoas física, a banca passou a atender um volume menor de ações voltadas às demandas de empresários. Foi uma mudança radical. O resultado pôde ser verificado ao longo de 2013, com uma taxa de crescimento que alcançou os 50%. “É preciso mudar às vezes. Gosto de caminhos novos. Não é fácil. Mudar radicalmente de foco, é abrir mão da clientela já conquistada por novas conquistas, isto é, começar do zero”, afirma o sócio Rodrigo Pimentel. Para o escritório Montanha & Alcântara Advogados Associados, de Curitiba, a mudança veio em duas fases ao longo de sete anos e precisou de uma boa dose de liderança. Desde a morte do fundador da banca, Maurício Montanha, em 2007, o escritório passou a buscar treinamentos para os sócios e seus colaboradores. Um passo importante foi profissionalizar a gestão do escritório, que possui uma estrutura enxuta e familiar. “Agora trabalhamos com planejamento e estamos com as finanças organizadas. Isto nos garante total tranquili-

dade”, ressalta a sócia Adriana de Alcântara Luchtemberg (foto).

Outra mudança foi no relacionamento entre a equipe, atualmente composta por 11 pessoas. “Eu, como sócia mudei e isso reflete na equipe. Hoje controlo melhor o meu tempo, vivo com mais qualidade e tranqüilidade. Procuro tentar entender se o meu colaborador está passando por algum problema pessoal antes de fazer qualquer tipo de julgamento”, afirma Adriana.

“ Mudar radicalmente de foco, é abrir mão da clientela já conquistada por novas conquistas, isto é, começar do zero”, Rodrigo Pimentel

RAIO X - Montanha, Alcântara e Advogados Associados Data de fundação 1999 Número de advogados 4 advogados Área de atuação Direito médico e cooperativismo

Taxa de Crescimento 2013 20% Unidade Curitiba

RAIO X Advogados

Rodrigo

Pimentel

Data de fundação 1993 Número de advogados 7 advogados Agronegócios, Gestão Pública, Direito Trabalhista Empresarial, Direito Tributário, Direito Internacional, Tribunais Superiores Assessoramento Jurídico Empresarial, Recuperação Judicial Taxa de Crescimento 2013 20% Unidade Campo Grande

Daniel Melim Gomes

André Brindarolli

Monia Mohr

Por que é difícil mudar? É natural que um processo de mudança gere um estranhamento nas pessoas. Mas um escritório de advocacia é um nicho de atuação onde o meio é muito diferente das demais organizações. “O advogado tem uma característica de individualidade que vai sendo impregnada na sua mente desde o primeiro ano do curso de Direito. Lidar com esse individualismo requer muito tato e senso, para que possamos mudar de forma qualitativa, no rumo correto, e retendo talentos”, ressalta o terapeuta em Programação Neurolinguística (PNL) do Instituto Você, Daniel Melim Gomes.

mirar imensamente o alvo dessa mudança. Ou seja, devemos ter uma aura permeando todos na estrutura da organização”, diz.

“

É importante perceber que a coragem, a atitude de mudar, é sempre um ponto fundamental. Para a advogada e terapeuta em PNL do Instituto Você, Monia Mohr Dalmas, a atitude mental deve ser emocional, envolvente e contagiante. “Os parceiros envolvidos devem concordar com a necessidade da mudança, gostar dela e ad-

“O advogado tem uma característica de individualidade que vai sendo impregnada na sua mente desde o primeiro ano do curso de Direito”, Daniel Melim Gomes.

Em se tratando de mudança organizacional, há quem defenda que é necessário encontrar nos parceiros da mudança, semelhança nos níveis neurológicos. O terapeuta em PNL do Instituto Você, André Brindarolli,

explica que a PNL lida com o conceito de pirâmide de níveis neurológicos, desenvolvido por Robert Dilts, onde os níveis mais elevados influenciam nos níveis mais baixos. “Se as crenças e os valores estiverem díspares entre os propostos

pela mudança, poderá haver choque, num nível mais inferior, como por exemplo, o de capacidades”, explica. O Instituto Você oferece treinamento baseados em PNL e já atendeu mais de 70 mil pessoas de todas as áreas.

Consultoria O trabalho do consultor é impulsionar mudanças que tenham a ver com a essência, com o perfil e com a vocação dos advogados do escritório cliente. É uma busca incessante pela sustentabilidade financeira e perpetuação da marca jurídica. Não é incomum se dissolverem por estarem em um patamar de baixos resultados. Os valores essenciais dos sócios devem ser resgatados e muitas vezes, mudanças radicais precisam ser feitas com coragem e foco. O consultor auxilia a ver opções, escolher caminhos e reverter esse quadro perigoso. Isso requer técnica, paixão e comprometimento com resultados.

Gabriela Fornells Administradora e Consultora da Selem, Bertozzi Consultoria. Especializada em Marketing e Gestão Estratégica de sociedades de advogados. Pós Graduada em Administração Estratégica da Produção pela UTFPR. Professora de Gestão de Serviços e especialista em Branding, Novas Mídias e Gestão da Comunicação.

Criação: Lara Selem, Rodrigo Bertozzi, Marcel Bozza

Capa

FUSOES & Aquisiçoes Sobrevivencia para pequenos e médios escritórios? Entre os caminhos de expansão e até mesmo para a sobrevivência das bancas de advocacia passam as fusões, aquisições e as cisões dos escrtórios. Nos Estados Unidos, essa tendência ganha força a cada ano, segundo o serviço MergerLine, da Altman Weil, que publica o levantamento de fusões e aquisições de escritórios de advocacia anualmente desde 2007. No primeiro semestre de 2013 foram registradas 39 fusões nos EUA, sendo a maioria entre bancas de pequeno porte.

No Brasil, não há um indicador oficial. Levantamento da PwC mostra que, de um modo geral, o mercado de fusão e aquisição (M&A) tem crescido como nunca. Só no ano passado, o número de fusões e aquisições atingiu patamares maiores que o recorde registrado em 2002. O crescimento das transações de M&A no ano de 2013 foi da ordem de 5,2% em relação ao ano anterior. A banca Portugal Murad Direito de Negócios, com sede em Belo Horizonte e São Paulo, vislumbrou o seu crescimento no mercado buscando duas operações com outras bancas. Uma incorporação com um escritório de pequeno porte em Belo Horizonte e posteriormente, em 2012, uma fusão com um escritório boutique de São Paulo. Um ano após a fusão, a banca registrou um crescimento de 20%. Sócio da Portugal Murad, Ronaldo Behrens vê uma tendência sem volta. “Fico surpreso que as fusões não ocorram com mais força, tem espaço para isso. Escritórios de pequeno porte que não sejam boutique e com atendimento localizado estão sofrendo uma ameaça muito séria. Já os de médio porte têm problemas de rentabilidade porque historicamente os escritórios não sabem lidar com gestão”, afirma. Já a banca LPBK Advogados Associados, de Curitiba, optou por uma fusão em 2010 e viu seu faturamento triplicar nos três anos após a consolidação da operação, superando todas as expectativas de sucesso. Para o sócio Maurício Kavinski, o número de operações desse tipo poderia ser maior. “Acredito que o mercado não evolui mais em razão do conservadorismo dos advogados e da falta de visão dos mesmos”, diz.

ESCRITÓRIOS LÍDERES EM 2013 Os 20 principais escritórios atingiram US$ 115 bilhões (R$ 280 bilhões) no ano passado. Veja quem é quem:

1 2 3 4 5 6 7 8

Souza Cescon Barrieu & Flesch Advogados 34 US$ 31,817 Barbosa Müssnich & Aragao

38 US$ 23,24

Mattos Filho Veiga Filho Marrey Jr e Quiroga 41 US$ 10,021

Pinheiro Neto Advogados 33 US$ 6,607 Lefosse Advogados 20 US$ 6,311 Tozzini Freire

US$ 3,286

Davis Polk & Wardwell 3 US$ 2,949 Vinson & Elkins LLP 3 US$ 2,735 kadden Arps Slate Meagher & Flom LLP 3 US$2,716

Shearman & Sterling LLP 2 US$2,295

9 10

13 14 15

US$ 2,097

BRASIL

Líder em volume de negócios. As fusões e aquisições que a banca assessorou movimentaram US$ 31,817 bilhões (R$ 77 bilhões), em 34 negócios

(Fonte: Bloomberg Global Legal Advisory Mergers & Acquisitions Rankings 2013)

Veirano Advogados US$1,915

Houthoff Buruma

US$1,905

16 17

Linklaters LLP 6 1,536

Stibbe 1 US$ 1,525

Os negócios assessorados por essa banca movimentaram US$ 302,132 bilhões (cerca de R$ 730 bilhões).

Machado Meyer Sendacz e Opice Advogados

Cravath Swaine & Moore LLP 1 US$ 1,855

Simpson Thacher & Bartlett LLP. Brasil

Souza Cescon Barrieu & Flesch Advogados

29 US$ 4,899

Stocche Forbes Padis Filizzola e Clapis 31 US$ 4,805 Jones Day LP 5

MUNDO

Cleary Gottlieb Steen & Hamilton 1 US$ 1,378 Ulhoa Canto Rezende e Guerra Advogados 7 US$ 1,376

Legenda: Quantidade de negócios Volume (em bilhões de dólares)

Crescimento de 20% no primeiro ano

“Já possuíamos afinidade pessoal e profissional”, afirma o sócio Ronaldo Behrens

Portugal Murad apostou em incorporação e fusão para expandir seus negócios

Para mudar o rumo de seus negócios, a banca Portugal Vilela Behrens Direito de Negócios, de Belo Horizonte, passou por uma incorporação e uma fusão em dois anos. Primeiro veio a incorporação de um pequeno escritório na capital mineira, em 2010. Dois anos depois, a fusão com um escritório boutique de São Paulo, o Mansur Murad Advogados, liderada pela sócia Flávia Mansur Murad Schal, especializado no atendimento de Propriedade Intelectual. O resultado é considerado bem sucedido pelos sócios. Em um ano, a Portugal Murad Direito de Negócios atingiu a taxa de crescimento de 20% e está com sua cultura harmonizada nas duas capitais. “Desde 2010 a gente planejava ir para São Paulo e, após termos consolidado a incorporação, inauguramos a conversa com o escritório de lá com o qual já possuíamos afinidade pessoal e profissional”, afirma o sócio Ronaldo Behrens. A operação total durou aproximadamente 16 meses. “Foi uma relação ganho a ganho, o primeiro passo foi uma manifestação parte a parte do que cada escritório poderia agregar. A gente começou a falar em parceria num primeiro momento”, comenta Ronaldo. Após assinado o termo de confidencialidade de M&A entre as duas bancas, foram inúmeras reuniões para analisar números de clientes, faturamento e regras transitórias foram traçadas, junto com a fixação de

cronograma. As bancas ainda contrataram duas consultorias, uma para avaliar o valor de cada negócio e outra para auxiliar na conversa sobre os números. “A partir daí fizemos um planejamento estratégico pós fusão”, comentou Ronaldo.

Harmonização A harmonização de estrutura, tecnologia, administrativa e financeira das duas bancas após a fusão é um dos pontos comemorados pela Portugal Murad Direito de Negócios. “O escritório a ser incorporado vai receber regras de um novo escritório e a nossa empresa precisou saber customizar essas regras. Já prevíamos um turn over da equipe que não se adequasse”, diz o sócio. Parte da equipe foi dispensada porque a estratégia do novo escritório era não trabalhar com contencioso de massa. Ao todo, a banca registrou uma troca de 25% da equipe. “Em Belo Horizonte não houve medo de demissão, mas em São Paulo sobrou um medo natural de adaptação”, afirma. Após a fusão, a unidade de São Paulo ficou com 27% da fatia do negócio e a unidade de Belo Horizonte com 73%. Para Ronaldo, o desafio de 2014 chama-se mercado. O foco de atendimento da banca será direcionado para as áreas da construção civil, infraestrutura, saúde, moda, entretenimento e alimentício. “Todos os setores que sustentam a indústria de varejo vão ter um crescimento importante este ano. Em 2015, se a crise econômica efetivar, vamos ter oportunidades nas áreas tributária e trabalhista”, analisa.

ANTES

DEPOIS Advogados

10 em SP 19 em BH

Equipe 11 (BackOffice)

5 em SP 6 em BH

Sócios 4 sócios capitalistas e 2 serviços em BH 2 capitalistas e 1 de serviço em SP

5 sócios capitalistas e 3 sócios de serviços

Clientes Ativos 100 clientes em BH 70 em SP

200 clientes

(Fonte: Portugal Murad Direito de Negócio)

RAIO X - Portugal Vilela Behrens Direito de Negócios Data de fundação 1984

Número de clientes ativos 200 clientes

Número de advogados 37 advogados

Taxa de Crescimento 2013 20%

Área de atuação

Unidades Belo Horizonte e São Paulo

Construção civil, infraestrutura, saúde, moda, entretenimento e alimentício.

A importância da avaliação Numa operação de fusão, cisão, incorporação ou aquisição é importante que as partes envolvidas tenham conhecimento do valor que cada uma possui “O conhecimento é um recurso econômico”. Essa é a visão do advogado especialista em Ativos Intangíveis e Avaliação Estratégica de Empresas, Gustavo Sardinha. Para ele, é imprescindível mensurar o valor de um escritório de advocacia antes de iniciar qualquer tipo de negociação. Diretor e Consultor da Associação Comercial, Industrial e dos Prestadores de Serviço do Estado de Goiás (ACIEG) e autor do livro Marca comercial: quanto vale a sua?, (2009, Juruá Editora), Sardinha concedeu entrevista à revista Advogados Mercado & Negócios.

É possível mensurar o valor de um escritório de advocacia? A avaliação de um escritório de advocacia pode ser feita utilizando a base da avaliação de empresas, sem se desconsiderar a peculiaridade presente, onde o capital intelectual supera inúmeras vezes o patrimônio. O processo de avaliação de uma “empresa” de advocacia consiste na busca do valor econômico, ou um valor que expresse o potencial de futura geração de riqueza da organização. O valor deve ser determinado para um objetivo específico e considerar as perspectivas de ambos, do vendedor e do comprador, na transação.

O que é mais difícil nessa avaliação? Por que? Apesar do método ser bastante específico e alguns fatores ambientais externos e internos interferirem diretamente no resultado, o maior problema ainda está relacionado à concentração do advogado. Havia uma grande resistência da comunidade de advogados na avaliação de uma operação. Hoje, cada vez mais comum, eles buscam a valoração de seus negócios, pois respeitado o Código de Ética, não se pode negar que grande parte dos escritórios do País se tornaram verdadeiras “empresas” com todos os ônus e bônus que isso possa trazer.

Por que é importante que a mensuração de valor seja feita de maneira adequada nas operações de M&A? O primeiro e principal motivo que eu elencaria seria o fato de que ninguém deve entrar em uma negociação sem a noção exata do valor do que está sendo negociado. Há anos de dedicação exclusiva investidos nesta atividade e correr o risco de uma desvantagem negocial é algo impensável. A avaliação do escritório como marca jurídica permite mensurar o seu real valor a ser inserto no balanço patrimonial da sociedade, permitindo-a, desde que elaborada nos moldes internacionais.

“Havia uma grande resistência da comunidade de advogados na avaliação de uma operação. Hoje, cada vez mais comum, eles buscam a valoração de seus negócios.”

Como fazer a avaliação? Após uma análise prévia da documentação, faz-se a opção por um método que mais se molde à realidade da empresa - levando-se em conta alguns fatores, descritos a seguir:

MÉTODO

Balanço Patrimonial

Resultado Econômico

Goodwill

Fluxo de Caixa Descontado

MODELO

Modelo do valor contábil

Modelo do valor dos lucros

Modelo clássico

Fluxo de Caixa Livre (FCFF)

Modelo do valor contábil ajustado

Modelo do valor dos dividendos

Modelo simplificado da União Européia

Equity Cash Flow (FCFE)

Modelo do valor de liquidação

Modelo dos múltiplos de vendas

Modelo dos peritos contábeis europeus

Capital Cash Flow

Modelo do valor substancial

Outros modelos de múltiplos

Etapas da avaliação Com finalidades mais variadas, como fusão ou mesmo uma venda da operação, encontra-se esse número – muitas vezes tido por incalculável. Habitualmente, as etapas de uma avaliação são as seguintes:

Entrega do Laudo de Avaliação como documento final Análise dos resultados obtidos

às principais instalações da Empresa 1 Visita

das 2 Apreciação demonstrações

Identificação e análise dos principais riscos decorrentes das premissas adotadas

financeiras e dados gerenciais históricos relativos aos últimos anos

com os 3 Entrevistas principais executivos e sócios do escritório

Processamento das projeções em modelo de avaliação

e discussão das projeções 4 Análise de resultados e balanços patrimoniais preparadas pela Administração

Banca triplica faturamento após fusão Desde que a fusão da banca Brusamolin Kavinski com a Lessa e Pilla foi efetivada em 2010, originando a LPBK Advogados Associados, os sócios não param de comemorar os resultados obtidos. E não poderia ser diferente: o faturamento triplicou nos primeiros três anos de fusão. Expansão que influenciou no aumento do número de funcionários, de 100 para 300. “Foi além da nossa expectativa. Ainda estamos aprendendo a lidar com esse crescimento, mas hoje já temos uma gestão muito mais madura e profissional”, afirma o sócio Maurício Kavinski. Para lidar com crescimento numa velocidade tão rápida, foi necessário um grande esforço de todos os sócios para adequar a estrutura e modelo de gestão. Para melhorar a infraestrutura, apostaram no investimento, passo a passo. Primeiro numa filial de 1.000 m², em Curitiba, e, depois, em outra de 4.000 m², em Porto Alegre. A banca também optou em investir em tecnologia para integrar e padronizar procedimentos. O processo de fusão entre as duas bancas durou apenas três meses. A aproximação ocorreu em reuniões de clientes que os dois tinham em co-

mum. O objetivo era aproveitar o conhecimento que cada um tinha em áreas complementares. A Brusamolin Kavinski tinha um bom resultado na área de recuperação de crédito e a Lessa e Pilla na área de ações contrárias. “Quando ficou clara a sinergia que surgiria da fusão, passamos a negociar os termos da mesma”, afirma Maurício. Quando as sociedades decidiram pela operação, resolveram qualificar as equipes, ganhar as equipes, ganhar mercado e atender melhor os clientes. “A negociação foi rápida, pois as sociedades eram muito similares em termos de estrutura, faturamento e lucratividade. Não foi necessário fazer muitas diligências, pois os escritórios tinham uma boa organização financeira e contábil e não tinham passivos”, afirmou Maurício. Após a fusão, todos os sócios ficaram com o mesmo percentual de capitais. Houve mudança na organização do atendimento e implantadas áreas internas que prestam serviços aos advogados, como backoffice (faz minutas e organiza o billing), expedição (protocolos, custas, diligencias, publicações, digitalização) e controladoria (controle dos prazos) liberando a equipe para focar no essencial.

RAIO X - LPBK Advogados Associados Data de fundação Lessa e Pilla: 2001 Brusamolin e kavinski: 1994 LPBK - resultado da fusão: 2010 Número de advogados 60 advogados, 300 colaboradores Área de atuação Massificado de bancos Número de clientes ativos 10 clientes Taxa de Crescimento 2013 5% Unidades Curitiba, Porto Alegre, Florianópolis, São Paulo e Goiânia

Aposta em

unidades próprias

Contrariando a tendência de fusões e cisões entre escritórios de advocacia, o Marcos Inácio Advocacia investe, desde 2004, em unidades próprias. Já são 54 existentes em seis estados do Nordeste. A tendência é crescer ainda mais. A banca planeja instalar mais dez unidades em 2014.

A gestão está à frente do casal Marcos Inácio e a esposa Narrimán Xavier. “Seguimos a intuição do Marcos e um pouco da minha razão. Vamos crescendo de acordo com a exigência do mercado”, diz Narrimán. A receita tem dado certo. O escritório mantém 120 mil clientes ativos. Atualmente conta com os serviços de uma consultoria para gerir melhor toda a estrutura própria. “O escritório funciona como uma grande família, em razão da fácil comunicação entre a matriz e outras unidades. O segredo do nosso sucesso é a exigência e a obsessão do bom atendimento ao cliente”, resume Marcos Inácio.

RAIO X - Marcos Inácio Advocacia Data de fundação 1991

Número de clientes ativos 120 mil clientes

Número de advogados 180 advogados

Taxa de Crescimento 2013 20%

Área de atuação Previdenciária, Trabalhista, Cível, Administrativa e Empresarial.

Unidades 54 em 6 estados do Nordeste - Paraíba, Pernambuco, Ceará, Rio Grande do Norte, Bahia e Maranhão.

Fusão como forma de expansão e defesa “Quanto mais se estuda os movimentos do mercado jurídico, mais se chega a conclusão que, se não formos ousados, o preço será alto nos próximos anos”. A análise do consultor especialista em Estratégia de Mercado, Rodrigo Bertozzi sugere aos escritórios brasileiros novas estratégias. “Quando um mercado tornase convulsionado - e a previsão é que no primeiro semestre de 2018 estaremos perto de 100 mil sociedades de advogados - não podemos entrar nesta tempestade com a mesma estratégia. Se o seu crescimento orgânico não é de 30% ao ano - todos os anos - significa que pode ser a hora de unir forças, elevar os escudos de defesa e conquistar clientes, áreas, porte e inteligência de mercado”. Confira a entrevista:

O mercado jurídico insiste em pensar que fusões são apensas para grandes bancas. Estamos revertendo esta imagem? Está enganado quem pensa que fusões servem apenas para bancas médias ou grandes. Afirmo ser essencial para escritórios de pequeno porte que ao unirem forças tornam-se poderosas regional e nacionalmente. O mesmo pode ocorrer com o conceito de boutiques especializadas.

Quais os “pecados capitais” e as soluções para as bancas atuais?

Entre os pecados capitais, destaque aos sócios que nunca devem esquecer que comandam uma empresa de serviços jurídicos. Sem ajuda externa é quase impossível unir culturas de bancas diferentes – pois ao final de todo o processo um ou as duas vão achar que não fizeram um bom negócio. Das soluções, a profissionalização dos sistemas de gestão e a união das melhores práticas de cada escritório. Sem vaidade. O que é melhor deve prevalecer. O mesmo vale para a soma das expertises jurídicas.

Existem ações práticas para os escritórios buscarem maior profissionalização e estarem prontas para fusões?

É vital que a banca possua áreas complementares e um profundo espírito empreendedor, além de integrar as sinergias entre os sócios que se alinhem e que não permitam a sobre-

“

posição de funções: provavelmente a maior causa de brigas entre sócios. Pela experiência que possuímos, um dos maiores obstáculos

“É vital que a banca possua áreas complementares e um profundo espírito empreendedor”

é que ninguém quer abrir mão de nada. Seja o nome da nova banca e principalmente a questão societária. Quando são resolvidas ambas as questões, tudo toma uma dimensão maior e mais veloz. Em seguida, após o alinhamento dos sócios, inicia um processo mais lento e fundamental: a estratégia de integrar as equipes. Como sempre, o problema são as pessoas que entram em crise. Pilares como Pessoas, Finanças, Produção jurídica, Marketing jurídico ganham destaques fundamentais. O plano de carreira passa a ser unificado, em um acordo mútuo e com o plano de metas, sendo agora a mola mestra do crescimento estruturado. Pensar em fusão como estratégia de expansão geográfica ou de expertise não pode ser ignorada diante dos novos tempos.

Rodrigo bertozzi Sócio da SB Consultoria, Co-Fundador da B2L, Consultor Especialista em Negócios Jurídicos. Sócio da SB Consultoria, Co-Fundador da B2L, Consultor Especialista em Negócios Jurídicos. MBA em Marketing. Articulista, Professor e Autor r dos livros “Marketing Jurídico – O Poder das Novas Mídias”, “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Advocacia: As Leis do Relacionamento com os Clientes”, “Marketing Jurídico: a nova guerra dos advogados”, “A Reinvenção da Advocacia”, “Marketing Jurídico Essencial”, “Marketing Jurídico 2”, “Revolution Marketing Place”, “Depois da Tempestade”, “O Senhor do Castelo”, “O Despertar” e “Um Futuro Perfeito”.

AcomoCIalavanca SAO de mudanCa dida igualmente asseguradoras de alguma tranquilidade.

Advogados também nasceu da cisão da banca.

“Tudo muda exceto a própria mudança. Tudo flui e nada permanece; tudo se afasta e nada fica parado.... Você não consegue se banhar duas vezes no mesmo rio, pois outras águas e ainda outras sempre vão fluindo.... É na mudança que as coisas acham repouso”.

Heráclito

A mudança faz parte da vida. Seja na vida de um profissional, seja na história de um escritório. De tempos em tempos, torna-se necessário seguir outros rumos, caso o rumo atual não 34

satisfaça mais.Os motivos que geralmente levam a essas decisões encontram morada em diferentes visões de estratégia, desejo de autonomia, necessidade de alterar o modelo de gestão de processos, diferenças de opinião, divergências de como encaminhar o negócio, ou como o dinheiro deve ser dividido, dentre tantas outras.

Uma rápida pesquisa no site do Consultor Jurídico, traz nos últimos anos notícias a respeito e a tendência é que continue a onda de cisões. Em 2013, só para citar alguns, um grupo do Tauil & Chequer Advogados deixou a banca para criar o Soares Bumachar Chagas Barros Advogados; o jurista Nelson Nery Júnior deixa o Magalhães, Nery e Dias Advocacia e funda o Nery Sociedade de Advogados; o tradicional Xavier, Bernardes, Bragança Advogados se dividiu em três:a equipe de São Paulo passou a integrar o Motta, Fernandes Rocha Advogados,os advogados do Rio de Janeiro fundaram o Xavier Bragança Advogados, e o De Luca, Derenusson, Schuttoff e Azevedo

Por fim, nas palavras de Pedro Jorge Cury, sócio do Peixoto e Cury Advogados, banca que já passou por várias cisões, “tudo aquilo que cresce muito tem que dividir”.

Existem formas e formas de se realizar uma cisão. Ela pode ser transparente, leal, com aviso prévio, afinal todos tem o direito de seguir novos rumos. Ou pode ser feita na surdina, sem aviso. O problema maior é quando quem fica é pego de surpresa, quando não há preparo para uma mudança tão impactante para os sócios, equipes e clientes. Isso sim deve ser evitado a qualquer custo pois, se mal conduzido, pode ter o efeito de uma bomba nuclear. Haverá reconstrução sim, mas pode levar bastante tempo. Assim, sabendo que uma mudança de planos (de um advogado ou uma equipe jurídica) ou um descontentamento (de sócios) faz parte da vida, não dá para ignorar a necessidade de se planejar (minimamente) as regras do jogo. Um bom acordo de sócios com cláusulas de saída e pagamento de haveres é medida fundamental a ser tomada no início do casamento. Um bom planejamento financeiro, fundo de reserva, gestão profissional, também são me-

O que nem sempre dá para planejar, é o comportamento e as reações de quem é pego de surpresa. Nesses casos, torna-se vital manter o sangue frio. É papel dos sócios enfrentar a tormenta com sabedoria e foco no que é mais importante para a banca: a equipe, os clientes, o bom serviço prestado, a marca jurídica perante a sociedade. Uma dica: invista em autoconhecimento antes que uma crise se instale. Autocontrole, resiliência e inteligência emocional não se ganham num estalar de dedos. É preciso trabalho de longo prazo nessa preparação. Não cair na armadilha de enfrentar uma briga sangrenta é crucial, pois isso certamente afetará o foco dos sócios que ficam e esses abandonarão a estratégia de crescimento ou desenvolvimento da banca em nome da batalha.

O que é grave e urgente precisa ser cuidado e tem dois enfoques: o interno (equipe, clientes ativos, finanças e produção) e o externo (proteção da marca jurídica). A seguir, algumas dicas:

1. A liderança do escritório deve agir com transparência junto à equipe. Notícias recebidas por terceiros ou imprensa causam insegurança e a debandada pode ser maior. Assim que o fato estiver consumado e for irreversível, reúna a equipe e comunique. Aproveite para transmitir força, otimismo, disposição. 2. Inverta os pensamentos ruins: novas

possibilidades se abrem ao escritório com a cisão. O passado está morto e o futuro está pronto para ser criado, com novas ideias, novos planos, novas estratégias. Renove as forças. Lembre-se de Heráclito.

3. Os clientes também não podem ser

surpreendidos por fontes estranhas. Avise-os todos pessoalmente, se possível. Não delegue isto para ninguém. Os sócios devem manter foco nos clientes e na preservação do projeto maior que é sua marca jurídica criada e conquistada com tanto trabalho e luta. Seus clientes precisam sentir a segurança de que continuarão sendo bem atendidos.

4. Dinheiro não aceita desaforo, portanto, reúna sua equipe financeira e faça um planejamento dos próximos seis meses, considerando novas contratações, construção de novos materiais etc. Em vez de defesa, ao ataque! Equilibre focos de austeridade e escolha bem onde empregar o dinheiro.

5. Mudanças assim favorecem que novos procedimentos sejam adotados. A estrutura das equipes jurídicas pode ser repensada, softwares trocados e mais uma vez a liderança tem o poder de unir e mobilizar em prol de um mutirão da qualidade e agilidade para com todos os processos possíveis. 6. Invista num programa de curto prazo com foco na comunicação para a rede de contatos, clientes, parceiros. Isso exige velocidade e conhecimento dos mecanismos e engrenagens para situações de crise. A advocacia se movimenta constantemente por conta de uma tríade implícita: reputação, conhecimento e segurança. 7. Muitos erros são cometidos na gestão de crise, especialmente se a raiva, a decepção e a sede de vingança se instalar. Nesse clima tenso, quem acaba se concentrando mais nos “inimigos” do que em quem realmente importa, passa a cometer uma série de atos mortais. Acabam imaginando ser suficiente enviar uma nota aos clientes, dar uma palavrinha com a equipe (às vezes nem isto) ou ligar para cada parceiro e contar a sua versão da história. Não caia nessa! O universo é movido por uma constante busca de equilíbrio, muitas vezes precedido por uma desconstrução. Desequilibrar para equilibrar. Esta é a lei da vida. Esta é a lei das histórias de bancas jurídicas em todo o mundo. Não há surpresas. Mas há preparo. Pense nisso!

Lara Selem Advogada e Consultora especialista em Planejamento Estratégico, Composição Societária e Gestão de Pessoas na Advocacia. International Executive MBA pela Baldwin-Wallace College (EUA), especialista em Gestão de Serviços Jurídicos pela FGV/ SP e em Liderança de Empresas de Serviços Profissionais pela Harvard Business School (EUA). Autora dos livros “Advocacia: Gestão, Marketing & Outras Lendas”, “Gestão de Escritório”, “A Reinvenção da Advocacia”, “Gestão Judiciária Estratégica”, “Estratégia na Advocacia”. Co-coordenadora do livro “Gestão Estratégica do Departamento Jurídico Moderno”. Sócia-fundadora da Selem, Bertozzi Consultoria.

Corporativo

INDICADORES DE GESTÃO

MELHORAM DESEMPENHO DO DEPARTAMENTO JURÍDICO

Como a Cielo traça estratégias para prevenir demandas recebidas O diagnóstico e valores envolvidos nos principais litígios que a Cielo enfrenta norteiam as estratégias do Departamento Jurídico da companhia. A empresa atualmente responde a cerca de 2 mil processos, um número baixo se comparado com as transações realizadas, mais de 5 bilhões por ano. As principais demandas estão relacionadas com divergências de repasse de valores e transações fraudulentas, como compras não reconhecidas pelos clientes. Desde agosto de 2011, quando Júlio César Caciatori Martins, 35 anos, assumiu a Gerência Jurídica de Contencioso, o departamento passou a adotar indicadores de gestão e a partir daí traçar ações preventivas das principais demandas recebidas. A adoção dos indicadores veio com a experiência que Júlio acumulou ao longo de 15 anos atuando como advogado corporativo de bancos. Em entrevista a Advogados Mercado & Negócios, o gerente jurídico falou como é o trabalho realizado pelo Departamento Jurídico da companhia.

Quais são as principais demandas enfrentadas pelo Departamento Jurídico da Cielo? É importante frisar que a Cielo não mantém relação de consumo direto com as pessoas. As relações são com estabelecimentos comerciais e autônomos que passaram a aceitar cartão como meio de pagamento. Boa parte dessas ações recebidas está relacionada à divergência de entendimento com relação ao repasse de valores e transações fraudulentas, de compras não reconhecidas pelo cliente. Como é o trabalho para identificar essas ações? Desenhei indicadores de gestão quando iniciei minhas atividades no departamento, 36

A Cielo é líder em soluções de pagamentos eletrônicos na América Latina

em agosto de 2011. Faço uma parametrização dos fatos geradores de ações em gráficos no Excel. Identificamos e quantificamos cada uma das áreas e a partir daí montamos um diagnóstico, que conta também com valores envolvidos. Essa forma de gestão veio da sua experiência como advogado corporativo de bancos. Os departamentos jurídicos de uma maneira geral estão familiarizados em trabalhar com indicadores? Tenho 15 anos de experiência na área jurídica e percebi que o advogado tem dificuldades para correlacionar fatos e dados. Com os indicadores, as informações ficam disponíveis de forma mais fácil e a partir daí é possível estabelecer planos de ação alinhados com os objetivos da empresa.

“

“O problema está na formação do advogado. Não temos matéria de gestão jurídica na faculdade. Não é ensinado para o advogado trabalhar com volume de impacto e de valor.” Como superar essa dificuldade do advogado? O problema está na formação. Não temos matéria de gestão jurídica na faculdade. Não é ensinado para o advogado trabalhar com volume de impacto e de valor. Por sua vez, os advogados que atuam em escritórios não são preparados para o mundo de negócios. É muito importante quantificar, identificar a causa, saber em que área está ocorrendo. Essa previsibilidade pode gerar plano de ação e definir políticas diferenciadas para cada uma das áreas. É muito importante agregar valor e evitar perdas para a empresa. Como é a relação do departamento com os escritórios? Socorremos os escritórios em todas as frentes. A condução dos processos é feita de forma harmônica, parceira e atuante, subsidiando com o conhecimento que temos do negócio e da companhia. Organizamos eventos com os escritórios para compartilhar experiências e expor os melhores resultados da empresa.

Sede em São Paulo. Presença em 99% do território nacional Qual o perfil de profissional que o departamento busca para formar o seu time? Profissionais com mestrado profissional feito fora do País e outras pós-graduações. O profissional tem que estar preparado para atender as demandas, ser antenado e deve atuar de forma a potencializar negócios, prevenir litígios e fazer com que a companhia cresça, se desenvolva e melhore seus resultados. Quais regulações recentes têm impactado na indústria de cartões e como o Departamento Jurídico da Cielo tem atuado? Existe uma regulação nova do Banco Central e que a vigência passa a ser no primeiro semestre de 2014. Com essa regulação, a Cielo

“

“Com os indicadores, as informações ficam disponíveis de forma mais fácil e a partir daí é possível estabelecer planos de ação alinhados com os objetivos da empresa.”

deixa de ser instituição financeira e passará a ser denominada como instituição de pagamento. O Departamento Jurídico tem atuado de forma pró-ativa estudando as normas nos seus detalhes para orientar as áreas impactadas. Nada está muito claro ainda, mas num primeiro momento essas mudanças regulatórias não devem trazer muito impacto para a companhia.

QUEM É? Júlio Cesar Caciatore Martins é gerente jurídico de Contencioso da Cielo. Formou-se em Direito pela Universidade Cidade de São Paulo, em 2001, com pós-graduação em Direito Processual Civil, pela PUC/ SP. Durante sua carreira profissional, foi supervisor do Banco Bilbao Viscaya e atuou como Advogado Sênior do Banco Industrial do Brasil e Banco Fibra.

DEPARTAMENTO JURÍDICO Equipe de 12 pessoas Sendo 10 advogados, 1 estagiário e 1 secretária

RAIO X A Cielo S.A. é a empresa líder em soluções de pagamentos eletrônicos na América Latina e uma das maiores do mundo em seu segmento. Responsável por credenciar os estabelecimentos comerciais a aceitarem pagamentos com cartões, além das demais etapas da cadeia - captura, transmissão, processamento e liquidação financeira das transações - a Cielo captura as principais bandeiras do Brasil e do mundo. Distribuído em 1,4 milhão de pontos de venda ativos em todos os seus canais - comércio físico ou virtual, pela máquina, pelo celular ou pela internet, a Cielo tem presença de ponta a ponta em toda a cadeia de pagamentos eletrônicos, em 99% do território nacional.

DICAS DE LEITURA Considerada a obra que consolidou o Marketing Jurídico no Brasil, o escritor Rodrigo Bertozzi traz em Marketing Jurídico Os Neurojurídicos, as Novas Idéias e Ferramentas Estratégicas – uma encadernação especial - 2ª edição - renovada e ampliada. “Estamos diante de um País em transformação o que nos obriga a acompanhar as inevitáveis alterações em como advogar. O pensamento estratégico, novas áreas de atuação, a absoluta dedicação ao conhecimento e cuidar dos clientes são apenas alguns dos novos desafios. O conhecimento percorre uma trilha interminável de descobertas e justamente desta mistura (antigo e o novo) surge uma advocacia sustentável e imbatível”, explica o autor. O Marketing Jurídico é a arma mais utilizada pelos escritórios de ponta. Simplesmente não existe mais volta. E quanto mais esperar, mais a concorrência de posse deste novo conhecimento poderá deixá-lo para fora do mercado, estabelece Bertozzi.

Considerada a obra que consolidou o Marketing Jurídico no Brasil, o escritor Rodrigo Bertozzi traz em Marketing Jurídico - Os Neurojurídicos, as Novas Idéias e Ferramentas Estratégicas – uma encadernação especial - 2ª edição - renovada e ampliada. “Estamos diante de um País em transformação o que nos obriga a acompanhar as inevitáveis alterações em como advogar. O pensamento estratégico, novas áreas de atuação, a absoluta dedicação ao conhecimento e cuidar dos clientes são apenas alguns dos novos desafios. O conhecimento percorre uma trilha interminável de descobertas e justamente desta mistura (antigo e o novo) surge uma advocacia sustentável e imbatível”, explica o autor. O Marketing Jurídico é a arma mais utilizada pelos escritórios de ponta. Simplesmente não existe mais volta. E quanto mais esperar, mais a concorrência de posse deste novo conhecimento poderá deixá-lo para fora do mercado, estabelece Bertozzi.

“Formação de Preço na Advocacia” é um livro pioneiro no Brasil e vem impulsionar ainda mais a profissionalização desse mercado. A autora Beatriz Machinick explica como precificar na Advocacia diminui a probabilidade de risco financeiro em novos negócios. “Há muitas variáveis antes de trazer um novo cliente para o escritório, e uma delas, vital para o negócio, é a garantia do lucro. Em muitos casos, o lucro inicial se mostra em evidência no contrato, mas, ao longo do caminho acaba sendo engolido pelos altos custos que envolvem o processo e não foram mensurados”. A obra mostra como diversificar o recebimento da receita, alinhar estratégias de preço ligadas ao mercado, trazer contratos analisando desde sua média de vida dentro do escritório até seu lucro final, e principalmente como garantir a rentabilidade financeira em novos negócios.

A constatação mais evidente que se faz, cinco anos após o lançamento pioneiro deste livro, diz respeito à irreversibilidade dos passos dados rumo à profissionalização da advocacia no País. O livro traz uma análise atualizada sobre o segmento da advocacia, embasa teoricamente a prática da ferramenta ‘planejamento estratégico’, sugere mecanismos para sua implantação, e também aborda as competências técnicas e habilidades empresariais requeridas não só aos administradores de escritórios de advocacia, como também dos sócios e advogados que eles fazem parte. Para a autora Lara Selem, a obra continua sendo um convite aos advogados brasileiros para que reflitam cotidianamente sobre seu “negócio”, afastem o comodismo paralisante, aperfeiçoem seus talentos de gestão, e vivenciem os resultados positivos oriundos de um processo sustentável de crescimento, mesmo num ambiente altamente competitivo como o nosso.

A ris s es c o t ra s n té um gia es s p cr ar itó a rio min de im ad iza vo r o ca s cia

ris co

Co Ju n au r tro ge x íd la st ilia ic do ão n a ri a d a

Gerir o risco de uma carteira com 30 mil clientes ativos. Esse é o principal desafio do escritório Trindade & Arzeno Advogados Associados, com sede em Curitiba e Belo Horizonte e atuação em todo o País. O risco enfrentado dia a dia envolve questões de ordem econômica, financeira, administrativa e jurídica, os quais podem comprometer o resultado que se almeja ao final de cada processo.

Mas é na organização do fluxo de um volume tão grande de clientes e processos que o risco pode ser minimizado. Há mais de dez anos, a banca implantou a Controladoria Jurídica, e também digitalizou todo o arquivo (mantendo em meio físico só o essencial). Hoje são cinco colaboradores que estão à frente do setor responsável para organizar e digitalizar os processos, controlar prazos, organizar documentos, além de prestar todo o apoio ao trabalho dos advogados e estagiários.

Estas duas medidas facilitaram em muito o trabalho dos advogados e o próprio atendimento aos clientes. Também deixou o escritório preparado com antecedência para as potenciais dificuldades que poderiam ocorrer com a adoção do processo eletrônico, iniciado no Brasil a partir de 2006. “Quando ocorreu foi muito tranquilo para nós se compararmos com outros escritórios que não estavam devidamente organizados, minimizando eventuais riscos decorrentes de falhas no sistema ou desconhecimento de seu funcionamento”, lembra Marcelo Trindade. 39

São muitas as estratégias que podem ser adotadas para gerir todos os riscos que o contencioso traz, seja ele de boutique ou de volume, com atendimento de pessoas físicas, jurídicas ou no segmento sindical. Todas elas remetem ao uso de ferramentas e procedimentos adequados para a gestão da produção, ressalta Samantha Albini, consultora da Selem, Bertozzi consultoria. Entre as ferramentas, está o software de gestão, a Controladoria Jurídica, os equipamentos e procedimentos de gestão da TI e os procedimentos da gestão da produção em si, consolidados no Manual Jurídico.

Mas todo esse arsenal de ferramentas e procedimentos pode se tornar inútil se não puder ser efetivamente viabilizado, posto em prática e mantido. “E para isso, nada mais indicado que a Controladoria Jurídica, e o uso de técnica para segmentar a produção do escritório como verdadeiras ferramentas de aumento da produtividade (com qualidade, segurança e agilidade)”, diz a consultora.

Marcelo Trindade

Perda de prazos e clientes Segundo pesquisas recentes realizadas com 519 departamentos jurídicos das 1.500 maiores empresas do País, o maior risco de perda de um cliente está na percepção por parte dele, da queda de qualidade da prestação dos serviços jurídicos. Um erro isolado, por vezes mesmo que grave não necessariamente leva à perda de um cliente. “Mas se ele perceber que a qualidade vem diminuindo, isso sim é fatal. Mais um motivo para se adotar os procedimentos de gestão da produção de qualidade, e implantar a Controladoria Jurídica, a fim de mantê-los e constantemente aprimorá-los”, destaca a consultora Samantha Albini.

A implantação da Controladoria também permite lidar com o risco de perder prazos e, consequentemente, de uma carteira toda de processos e, em casos extremos, até mesmo na extinção dos serviços ou perda de um cliente.

A forma de evitar a perda de prazos é ter um controle eficaz e organizado de seu cumprimento. No caso do Trindade & Arzeno, todos os prazos são lançados no software de controle

Samantha Albini Consultora Advogada e Consultora especialista em Produção Jurídica. Mais de 15 anos de experiência na implantação de Controladorias Jurídicas, reestruturação de gestão jurídica, Gerência Jurídica, Qualidade (inclusive ISO 9001) e Organização e Métodos na Advocacia. Professora da Escola Superior de Advocacia da OAB/ PR nos cursos de Gestão de Serviços Jurídicos e Gestão na Advocacia. Articulista nas revistas Visão Jurídica e Advogados – Mercado e Negócios. Autora do livro “Controladoria Jurídica para escritórios de advocacia e departamentos jurídicos”, no prelo.

OS RISCOS VEJA QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS RISCOS NA GESTÃO DO CONTENCIOSO, SEJA ELE DE BOUTIQUE OU VOLUME. - Problemas com segurança e sigilo da informação; - Controle dos prazos de processos, audiências e sustentações orais; - Demora nas respostas e falhas no relacionamento com o cliente; - Falta de informações e de relatórios nos processos; - Falta de estrutura administrativa e financeira eficazes; - Perda de clientes; - Fatores externos.

AS ESTRATÉGIAS - Estabelecer objetivo e planejamento a curto, médio e longo prazo; - Investir na contratação e formação de equipes jurídica e administrativa qualificadas; - Informações e documentos dos processos devidamente informatizados e organizados; - Implantação da Controladoria Jurídica e manter rígido controle de qualidade, de prazos, de audiências e sustentações orais, bem como revisões de petições; - Adoção de software de gestão e investimento em tecnologia da informação; - Elaboração e uso do Manual Jurídico; - Atendimento ao cliente com agilidade e qualidade; - Comunicação integrada com o cliente – fornecer relatórios mensais sempre no mesmo dia (exemplo: todo primeiro dia útil do mês - mesmo que não haja movimentação processual - estes relatórios devem conter gráficos e análises das carteiras, necessariamente com dados como risco dos processos, contingenciamento, valores atualizados, fase do processo e último andamento).

(Fontes: Selem, Bertozzi Consultoria e Trindade & Arzeno Advogados Associados)

RAIO X - Trindade & Arzeno Advogados Associados Data de fundação 1999

Número de clientes ativos 30 mil clientes

Número de advogados 18 advogados

Unidades Curitiba e Belo Horizonte

Área de atuação Direito Administrativo, com ênfase na defesa de servidores públicos, Trabalhista

Finanças

HONORÁRIOS, você sabe calcular? Os contratos de seu escritório registram rentabilidade? Se as contas não andam fechando, talvez esteja na hora de adotar estratégias diferenciadas na hora de precificar os serviços

A dúvida sobre a lucratividade dos contratos que mantinha com os seus 100 clientes ativos era permanente para o escritório Amaral Yazbek Advogados, de Curitiba. Já a banca Ivaldeci Mendonça Advocacia Empresarial, de São Luís, encontrou problemas de rentabilidade quando informações incompletas foram passadas pelos seus clientes, o que gerou um comprometimento da banca por um tempo maior do que o esperado.

Os casos citados acima não são exceções. Garantir rentabilidade com os serviços prestados nem sempre é tarefa fácil para os escritórios de advocacia. “Por uma questão cultural os advogados não possuem critérios para formar preço”, ressalta a consultora de Finanças da Selem & Bertozzi Consultoria Beatriz Machnik.

Um dos pontos mais defendidos pela consultora é a possibilidade de formar preço levando em conta a duração do trabalho do advogado. “O segredo é analisar primeira-

mente quanto irá custar esse trabalho para a banca e aí acrescentar um valor de margem de lucro. Assim fica mais claro o que dos honorários é custo e o que é realmente lucro para a banca”, orienta a consultora.

Solução As soluções adotadas pelos dois escritórios citados no início da reportagem foram diferenciadas. O Amaral Yazbek não tinha métodos objetivos de precificacão, nem padrão na formulação de propostas e fechamento de contratos. “Contratamos uma consultoria especializada em finanças para escritórios de advocacia e estamos juntos elaborando a nossa tabela de honorários própria”, conta a sócia Letícia Mary Fernandes do Amaral. A principal dificuldade do Amaral Yazbek está na mensuração do volume de horas a trabalhar em alguns casos pontuais. “Bastou fazer a comparação entre o volume de horas estimado e o real para perceber a distorção na lucratividade inicialmente mensurada. Para os próximos casos parecidos com estes, tentaremos negociar uma remuneração com base em hora excedente trabalhada”, explica Letícia.

É na negociação do reajuste para o preço dos honorários que está a aposta do escritório Ivaldeci Mendonça. Em alguns casos foram repassadas informações incompletas pelos clientes. “Numa conversa franca expusemos o novo cenário e conseguimos o reajuste desejado”, diz o sócio Ricardo Benigno Moreira. A estratégia adotada pela banca é a de

mensurar bem a quantidade de tempo que será gasto em cada serviço, os profissionais envolvidos, os custos fixos e variáveis e a complexidade da causa, além da marca e renome do escritório. “A partir dessas informações formamos o preço para que o valor dos honorários possa efetivamente remunerar o trabalho desenvolvido”, explica Ricardo.

Cenário financeiro A análise financeira de uma maneira genérica dificilmente irá demonstrar se o escritório está sendo 100% assertivo na precificação. “Geralmente quando não há critérios para chegar só no preço, um processo ou trabalho acaba compensando o outro e aí a banca apresenta um lucro de maneira geral”, ressalta a consultora Beatriz. Em algum momento, o escritório irá perceber gargalos financeiros e possivelmente estará ligado à formação de preços errada nos trabalhos. O preço está diretamente ligado à receita, por isso é fundamental administrar como ela entra. “Diversificar a entrada de receita no escritório garante um fluxo de caixa mais equilibrado e com recebimentos constantes a curto, médio e longo prazo”, afirma. Um dos maiores impactos e consequências de saber fazer a precificação correta dos honorários é diminuir o risco de prejuízo em novos negócios. O importante é o escritório estar ciente quanto ao ganho ou perda financeira em novos contratos. “O diferencial é saber disso antes de trazer o cliente para a banca”, complementa a consultora.

RAIO X - Ivaldeci Mendonça Advogados Número de advogados 3 advogados

Número de clientes ativos 150 clientes

Data de fundação 1999

Taxa de Crescimento 2013 128%

Área de atuação Atuação - Agronegócio, Agrário, Ambiental, Fundiário, Tributário e Empresarial

Unidades Unidade – São Luís – MA

Sócios Ivaldeci Mendonça e Ricardo Benigno Moreira

RAIO X - Amaral Yazbek Advogados Número de advogados 4 advogados, 5 associados

Número de clientes ativos 100 clientes

Data de fundação 1985

Taxa de Crescimento 2013 10%

Área de atuação governança jurídico-tributária

Unidades Curitiba

Letícia Mary Fernandes do Amaral

INFUÊNCIAS NA FORMAÇÃO DE PREÇOS Formar preço dos honorários é um processo que depende da área de finanças e estratégia. Alguns aspectos são relevantes para chegar a uma margem de lucro ideal. Veja a seguir os principais aspectos a serem observados:

Mercadológicos: A primeira influência no preço são as aspectos do mercado da advocacia. É necessário observar o meio onde o escritório está inserido, analisar o tamanho do mercado na região, quais seus principais concorrentes, como está a valorização da mão de obra do advogado e qual o poder de influência da sua marca e reputação. Financeiros: A influência financeira no preço depende diretamente da banca. Se o escritório possui um bom planejamento aliado à sua estratégia de crescimento e posicionamento de mercado, definir preço torna-se mais simples. O custo com mão de obra, custos fixos, impostos e margem de lucro são determinates bases na formação do preço. Operacionais: Analise a sua área de atuação, ela define em grande parte as opções de modelos de honorários do escritório e o tempo que a receita levará para entrar efetivamente no caixa. A necessidade de se avaliar e controlar o tempo de duração dos processos é relevante na hora de precificar. A capacidade máxima de trabalho da sua equipe e o tempo para realização de uma determinada atividade são influências diretas também.

Beatriz Machnick Consultora da Selem, Bertozzi Consultoria especialista em Finanças na Advocacia Bacharel em Ciências Contábeis, GBA em Gestão de Capital e Fluxo de Caixa pela FGV/PR. Certificação pela Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros e de Capitais CPA 10. Conhecimento sólido e experiência na área de Investimentos Pessoa Física e Jurídica em Instituições Financeiras Internacionais.

Gestão

Disseminar Conhecimento:

Instituto Internacional

de Gestão Legal

Conhecimento, muita análise conjunta e coragem para a tomada de decisões inovadoras que elevem a qualidade dos serviços prestados. Assim nasceu, em 2013, o Instituto Internacional de Gestão Legal (IGL) – fruto da união de advogados, consultores, administradores legais e diretores jurídicos. Para a advogada e presidente do Instituto, Lara Selem, o sonho da difusão de conhecimento sobre Gestão Legal nos escritórios de advocacia vem de longe. “Essa visão foi amadurecendo com o tempo, até chegarmos ao desenho de um Instituto que conseguisse unir o mercado jurídico sob o ponto de vista da gestão e estratégia, e desenvolver, com todos os envolvidos, novas ideias, metodologias e modelos de negócios que se adequassem ao momento que vivemos”. Lara ainda sustenta que mais do que incentivar a inclusão de práticas de gestão, as organizações jurídicas passarão a demandar profissionais para uma atuação efetiva visando a sustentabilidade de suas atividades. Os últimos dez anos foram cruciais para a aceleração da maturidade de gestão de escritórios de advocacia. Grandes saltos foram dados, em respeito a porte e gestão de centenas de profissionais, tecnologia, controles de qualidade e procedimentos, análise estratégica de mercado, blindagem de marca, e tantos outros temas que nunca foram tão debatidos. “Os próximos anos apontam para uma explosão em número de advogados - até 2017 seremos mais de 1 milhão devidamente inscritos na OAB e habilitados a conduzir clientes em suas demandas. Grandes acontecimentos em nosso País gerarão oportunidades que não podem ser perdidas”, acrescenta a advogada. 44

INFLUÊNCIA

PROJETOS 2014

Para a advogada e diretora-executiva do Instituto Internacional de Gestão Legal, Triciana Pizzatto, sócios, administradores, magistrados, advogados e outros profissionais da área serão altamente influenciados pelo Instituto que estará promovendo pesquisas, cursos, além do incentivo à produção intelectual. “O encontro com as melhores práticas de Gestão Legal é um caminho sem volta e que vale a pena trilhar”.

Publicar uma pesquisa com escritórios de Advocacia sobre as práticas na área de gestão de pessoas. O objetivo é que no futuro se tenha um ranking dos melhores escritórios para se trabalhar no Brasil. Será um grande marco na advocacia brasileira

Triciana reforça que as organizações jurídicas precisam se conscientizar sobre a importância da gestão. Sem isso, não internalizarão a ideia de que o seu negócio é uma empresa e como tal utiliza processos, pessoas, recursos financeiros e que tem fins lucrativos. “O futuro da advocacia será formar profissionais cada vez mais completos, com conhecimentos técnico-jurídicos, habilidades de gestão e visão estratégica de mercado. Profissionais que entendam de pessoas, de finanças, do negócio do seu cliente e que utilizem esse conhecimento para executar um trabalho cada vez mais no âmbito da excelência”. As mudanças nos escritórios de advocacia vão além de um conjunto de técnicas, acrescenta Triciana. “Não é mais uma condição para o sucesso, mas condição para a sobrevivência da empresa. Se não houver mudança por iniciativa própria, os escritórios serão forçados a fazê-la pela concorrência”.

Participar da Conferência da ALA (Associationof Legal Administrators), no Canadá no 1º semestre, com o objetivo de difundir a Gestão Legal no Brasil pelo mundo e estabelecer parcerias internacionais para que as melhores práticas mundiais sejam disseminadas também aqui Realizar um grande evento no 2º semester do ano, no Rio de Janeiro, com o tema “O futuro da Gestão Legal na Advocacia no Brasil e nos EUA: sistema jurídico, tecnologia, processos e estratégia” Criar os comitês temáticosde Advocacia Pública, Advocacia Jovem e Departamentos Jurídicos

Conquistar mais associados, dentro e fora do Brasil

INSTITUTO VEM EM MOMENTO FÉRTIL Diretor-executivo do Instituto, o professor e economista Mario Leandro Campos Esequiel explica que Instituto surge num momento importante, quando o terreno para divulgação e implantação da Gestão Legal, em larga escala, no território nacional, é bastante fértil. “Parte considerável dos escritórios dos grandes centros já tem o vírus da Gestão Legal inoculado em suas organizações; a concorrência fica cada vez mais acirrada pelo surgimento de novos escritórios bem organizados; o contato com mercados mais maduros estimula a demanda por ferramentas de gestão mais modernas e a expansão econômica obriga os escritórios a se atualizarem”. Em primeiro plano, para estes sócios que já entendem a importância da Gestão Legal, masacham que podem fazer por conta própria, o Instituto tem exatamente a oportunidade de divulgar e apresentar a eles que alguém qualificado e preparado para exercer a função de administrador será muito mais eficiente e, inclusive, econômico para o escritório, analisa Esequiel. Os escritórios estão preparados? Fatores como a globalização, aproximação de outros mercados e negociações das mais variadas possíveis colocam à prova que é preciso amadurecer ou alguém ocupará o seu lugar. “As fronteiras vêm sendo derrubadas há anos.Foi isto exatamente o que fez com que os maiores escritórios corressem e buscassem implantar ferramentas de gestão. Este fluxo vem migrando para escritórios de menor porte e espalhando geograficamente na mesma proporção que a economia expande”.

Paixão Diretora-executiva, Simone Salomão revela o entusiasmo dos profissionais envolvidos desde a criação do instituto. “Somos apaixonados pelo segmento. Estamos enfronhados por melhorias continuas, em pensar e repensar modelos, buscar caminhos traçados em outros países e setores. Sempre pensando na aplicabilidade no universo jurídico”. A discussão da Gestão Legal, das pequenas melhorias ou soluções do dia a dia, é vista como primordial para a diretora. “Ao

incitarmos questionamentos e apoiarmos no desenho de caminhos possíveis, em todos os níveis das organizações jurídicas, na linguagem que a Gestão possa ser entendida e vista como aplicável nas especificidades da operação jurídica, conseguiremos despertar o interesse”, analisa. A partir do interesse, segundo a diretora, virá a multiplicação e força do tema. “Com a divulgação de conteúdo nas mais diversas mídias, vamos atingir a formação de profissionais especialistas no segmen-

to, desde documentação, Atendimento, Marketing, Financeiro, Gestão, Gestão Jurídica, Recursos Humanos, Governança, entre outros”. Simone também acrescenta o papel do instituto para agregar e atingir as organizações jurídicas como um todo. “Nós do IGL temos que entender a maturidade nos seus mais diversos níveis e encantá-los para os benefícios da mudança”, finaliza.

“Grandes acontecimentos em nosso País gerarão oportunidades que não podem ser perdidas”, diz Lara Selem

“Se não houver mudança por iniciativa própria, os escritórios serão forçados a fazê-la pela concorrência”, afirma Triciana Pizzatto

“Nós do IGL temos que entender a maturidade nos seus mais diversos níveis e encantálos para os benefícios da mudança”, diz Simone Salomão

“Parte considerável dos escritórios dos grandes centros já tem o vírus da Gestão Legal inoculado em suas organizações”, analisa Mario Esequiel

O Instituto Internacional de Gestão Legal quer conquistar novosassociados que acreditem no desempenho sustentável dos escritórios de advocacia, departamentos jurídicos públicos e privados, bem como órgãos do Poder Judiciário. O IGL quer aproximar você das melhores práticas e da excelência como gestor legal. Associe-se: www.igestaolegal.com.br

Direito do Entretenimento

BRASIL 7º maior mercado de Entretenimento e Mídia em 2013 US$ 71 bilhões em 2017 10,8% taxa anual de crescimento próximos 4 anos

Maiores altas por segmento 18,6% Publicidade na internet 14,7% Acesso à internet

Até 2017 Um dos oito países/regiões do mundo que terá o maior crescimento nos investimentos em publicidade e gastos do consumidor com entretenimento nos próximos quatro anos Terceiro maior mercado global de TV paga (gastos com assinatura), passando Reino Unido, o Canadá e a Índia 45% das assinaturas de serviços de banda larga fixa e 50% dos usuários de internet móvel em 2017 estarão nas mãos de Brasil, China, Índia e Rússia

MUNDO US$ 2,2 trilhões em 2017 5,7% taxa anual de crescimento próximos 4 anos

crrédito: Richard Termine

(Fonte: 14º Entertainment and Media Outlook 2013-2017)

Um filão de US$ 71 bilhões até 2017. Este é o tamanho do mercado de Entretenimento e Mídia brasileiro que terá estonteantes taxas de crescimento médio de 10,8% ao ano. Os dados da Entertainment and Media Outlook 20132017, da PwC, já colocam o País como o sétimo maior mercado mundial no ano passado. Ao lado do Brasil, China, Índia, Rússia, Oriente Médio, Norte da África, México, Indonésia e Argentina mercados classificados como a “próxima onda” de expansão – todos irão responder por 22% da receita global do setor projetada para os próximos quatro anos. Altamente especializado e moderno, o Direito do Entretenimento tem levado muitos sócios de escritórios de advoca-

Attilio Gorini cia a estruturarem uma área específica para o segmento. Estamos preparados? Segundo Attilio Gorini, sócio do Dannemann Siemsen, eleito o escritório mais admirado do Brasil em Propriedade Intelectual (Análise Advocacia 500), muitos advogados já perceberam este campo fértil. “Vejo isso pelas aulas que dou em duas pós-graduações em Direito do Entretenimento: é gente de todas as idades e de todas as regiões do País estudando profundamente para mergulhar nessa área que é fascinante”.

Visto como um mercado em crescimento, as empresas estrangeiras envolvidas em cultura envolvem o Brasil, muitas vezes, tendo o País como eixo da estratégia latino americana, explica Gorini. “Mas temos barreiras, claro. E a principal delas é a tributária. O País precisa simplificar procedimentos e desonerar a indústria do entretenimento – nacional e estrangeira, não faço distinção – para permitir o deslanche nessa área”.

Propriedade Intelectual Considerado o melhor advogado de Propriedade Intelectual do Brasil pelo ILO Client Choice Award, em 2011 e 2012, Gorini ressalta que o Brasil possui uma das melhores leis de Propriedade Industrial do mundo, protegendo as marcas e patentes. Ajustes foram feitos, mas hoje o arcabouço legislativo nessa área é forte. “A doutrina em marcas e patentes é muito completa e variada e a jurisprudência vem se desenvolvendo a passos largos, com Juízes especializados que vêm tendendo a produzir melhores decisões”.

CASE DA BANCA

O cenário não é exatamente o mesmo na área do Direito Autoral. “Carecemos de variedade de doutrinadores e de um maior conhecimento da matéria pelo Judiciário”, explica o advogado, ao acrescentar que o crescimento de cursos de especialização em Direito Autoral e também em Direito do Entretenimento devem reverter esse quadro. Das tendências de crescimento do Direito Autoral, Gorini fala das particularidades nacionais. “É difícil medir “direito autoral” no Brasil, já que não há a necessidade de registro para a obtenção do direito (ele nasce com a criação). De toda forma, o que tem se visto muito claramente é uma maior atenção ao Brasil como mercado consumidor de bens autorais, como músicas, filmes e obras literárias”. Ele relata um forte aumento do mercado com a chegada de bibliotecas e retailers digitais de música e vídeo (iTunes, Netflix, entre outros). “Não vejo no momento sinais de arrefecimento”, conclui.

RAIO X - Dannemann Siemsen

No mercado de games, tivemos uma grande vitória com a suspensão da liminar que impedia a comercialização, no Brasil, do jogo Counter Strike, distribuído pela Electronic Arts, desde 2008, que constitui a primeira decisão judicial brasileira transitada em julgado reconhecendo a impossibilidade da proibição de lançamento de videogames com base em seu conteúdo violento (censura prévia).

Data de fundação 2000 Número de advogados 280 advogados Área de atuação Propriedade Industrial, Patentes, Marcas, Direito Autoral, Direito do Entretenimento e Mídia, entre outros Unidade Rio de Janeiro, São Paulo, Brasília, Vitória e Salvador

Da doutrina à gestão Natan Baril “No Brasil, há diversas frentes que precisarão serem revistas nos próximos anos sobre Propriedade Intelectual visando o aperfeiçoamento do arcabouço legislativo, doutrinário e jurisprudencial, bem como da atual política de gestão”. A visão vem de Natan Baril, da Baril Advogados Associados, banca que elabora cerca de 2.000 contratos por ano e responde por 1.000 processos judiciais altamente especializados em questões de infrações de Propriedade Intelectual, atos de Concorrência desleal, questões contratuais e outras matérias conexas. A principal demanda de curto e médio prazo será o preparo do Brasil para aderir ao Protocolo de Madri, tratado internacional que unifica o registro de marcas entre os países membros, por meio de um procedimento simplificado. “Assim, uma empresa não precisa mais registrar sua marca em cada um dos países para onde exporta”, explica o advogado. Com mais de 100 países membros, as principais vantagens são a simplificação de procedimentos e o barateamento de custos. De outro lado, a adesão ao protocolo exigirá adaptações na legislação brasileira. “Uma das mudanças é a criação de um sistema multiclasses, permitindo que um pedido de registro seja inserido em mais de uma categoria. Hoje existem 45 classes. Pela lei nacional, é preciso fazer um pedido para cada classe”. Outro obstáculo a ser superado é que se o registro for recusado em diversos países, o empresário terá que entrar com um recurso em cada país, o que pode ser dispendioso. Além disso, ao se fazer um pedido em determinada classe, o protocolo não exige que o autor do pedido pertença àquele ramo de atuação. “Na lei brasileira, essa exigência visa evitar a pirataria, ou ainda que pessoas registrem marcas apenas para negociá-la posteriormente. Hoje, com a legislação vigente, o Protocolo de Madri poderia dificultar a contestação de marcas estrangeiras no País”, diz. Baril adianta que a lei brasileira exige que a pessoa domiciliada no exterior mantenha um procurador no Brasil para representá-la judicialmente. No Protocolo de Madri não há essa previsão. “Mas são questões fáceis de serem acomodadas na legislação brasileira. Basta força de vontade de nossos politicos”. Potencialidades

Grupo Boticário, Grupo Arezzo, Grupo Giraffas, Electrolux, Ivete Sangalo, Grupo Positivo, Arnold Nutrition, Nestlé, CVC Viagens, Malwee, entre outros. Advogado especializado em Propriedade Intelectual, incluindo toda a gama de questões legais do Direito do Entretenimento, bem como na figura de Agente de Licenciamento de artistas brasileiros, Baril é entusiasta das altas taxas de crescimento do mercado de entretenimento no País. “Como exemplo, estamos à frente de países como Índia (e sua Bollywood), Espanha (e sua rica liga de futebol), e Austrália (e seu famoso mercado turístico)”. Sobre o Direito do Entretenimento, a matéria é vista como altamente especializada, exigindo aprofundamento técnico, muitos anos de experiência e um aperfeiçoamento contínuo. “Os empresários estão a cada dia entendendo a importância desta especialidade para seus negócios”.

RAIO X - Baril Advogados Associados Data de fundação 2004 Número de advogados 25 advogados

Taxa de Crescimento 2013 10% Unidade Curitiba

Propriedade Intelectual, Franchising e Empresarial

CASE DA BANCA Ivete Sangalo. Nosso escritório é responsável pelas questões de Propriedade Intelectual (PI) da artista e pelo agencimento de licenciamento, ou seja, pela gestão de todos os produtos que se utilizam do nome/marca Ivete Sangalo para identificar seus produtos. É um exemplo importante vez que mistura fortemente elementos da PI (marcas, direitos autorais, licenciamento) e o Direito do Entretenimento. Neste case, é importante destacar que a partir do prestígio da personalidade é possível licenciar sua imagem, nome, etc., gerando oportunidade de negócio e resultando em mais uma fonte de receita para o artista.

Na carteira dos principais clientes, a banca cita o 51

A força do licenciamento O Brasil está entre os seis países com maior faturamento em licenciamento de marcas do mundo. Em 2013, o faturamento subiu 4% e atingiu cerca de R$ 12,5 bilhões em vendas no varejo. A previsão para 2014 é um aumento também de 4%, chegando a R$ 13 bilhões. Marici Ferreira é presidente da Associação Brasileira de Licenciamento (ABRAL). Confira nossa entrevista: Quais as perspectivas para o setor de licenciamento no País? O mercado segue com boas perspectivas de crescimento, uma vez que novas categorias de marcas (corporativas, artes, esportivas...) começam a ser exploradas. No entanto, essa nova etapa deve acontecer de forma paulatina e não com explosões de consumo. Em específico sobre o mercado de entretenimento, como o Brasil pode agregar ainda mais valor sobre suas marcas e aos direitos autorais? Este é o segmento de marca mais explorado dentro do setor brasileiro de licenciamento. Estima-se que mais de 70% dos negócios realizados estão vinculados às propriedades de origem no entretenimento. Isso significa que é necessário trabalhar esta categoria com cautela extra, pois há no mercado uma oferta enorme com esse foco.

Marici Ferreira é presidente da Associação Brasileira de Licenciamento (ABRAL). 52

Para que a marca/propriedade não seja “mais uma” no ponto de venda, é necessário investir numa estratégia que vá além do trâmite normal do licenciamento. Conceito, design, adequação, distribuição são alguns dos fatores que devem pautar o planejamento estratégico e a parceria entre licenciador/agente e licenciado. Trabalhando esse nicho de marcas com mais atenção, todas as plataformas envolvidas saem fortalecidas (principalmente a própria marca) e, consequentemente, o consumidor mais satisfeito.

SETOR NO BRASIL Não há uma pesquisa oficial que endosse tais números do setor de licenciamento no Brasil. Os números apresentados a seguir são estimados. 500 empresas licenciadas 600 licenças disponíveis, das quais 75% são estrangeiras 50 agências licenciadoras 1.300 empregos diretos e milhares de empregos indiretos

PROPRIEDADES MAIS EXPLORADAS 70% do mercado de licenciamento são propriedades ligadas ao entretenimento 20% do mercado de licenciamento são de propriedades corporativas 10% do mercado de licenciamento são propriedades ligadas ao esporte

SEGMENTOS 1º Confecção 2º Brinquedo 3º Papelaria 4º Personal Care

(Fonte: ABRAL dados 2012)

Como vai a academia? Há sete anos no mercado, o curso Direito de Entretenimento reúne em média 40 alunos em turmas dentro do Centro de Estudos e Pesquisas no Ensino do Direito (CEPED) da Universidade Estadual do Rio de Janeiro. O curso prioriza quatro temas: audiovisual, esportes, cultura e um quarto tema que alterna entre turismo, produção editorial ou música. Coordenador do curso, Tiago Campany fala da busca dos advogados no segmento. “Ainda há muito espaço para profissionalização, nem todos estão preparados”. Das perspectivas para a Propriedade Intelectual no Brasil, Campany traça diversos países que trabalham fortemente para alavancar a venda de serviços e produtos baseados em bens intangíveis como formatos de TV, licenciamento de personagens de filmes, jogos eletrônicos, etc. “O Brasil tem avançado bastante, mas ainda existe muito a percorrer para atingir o patamar de países como Inglaterra ou Israel, por exemplo”. Sobre as licenças de direitos autorais, em especial do Creative Commons, organização sem fins lucrativos que permite o compartilhamento de licenças jurídicas gratuitas, o coordenador vê como um contraponto excelente aos que acreditam que a Propriedade Intelectual deve ser defendida com unhas e dentes, a qualquer custo. “Toda obra tem sua função social e pode e deve ter a oportunidade de ser disponibilizada para o público da maneira que o autor assim desejar”. Coordenador do curso Direito de Entretenimento, Tiago Campany

, r o t Dou tá o onde es

? o v i u q r a

Personagem carimbado nos escritórios de advocacia, sempre contribuindo com o desenvolvimento de tarefas do dia a dia, o estagiário é solicitado para providenciar e resolver certas atividades rotineiras. Precisamos tomar cuidado com os níveis de responsabilidades destinados ao colaborador que está iniciando sua carreira profissional. Muitas vezes, ele nem sempre consegue “enxergar” os riscos de uma falha na execução de um determinado procedimento. Bem, não estou falando aqui em questões de arquivar uma pasta errada, esquecer de protocolar um documento ou grampear um processo na sequência errada, estamos falando de atividades “digitais” porque as citadas anteriormente são plausíveis de correção. As atividades hoje destinadas aos estagiários no âmbito tecnológico podem, se executadas de forma errada, causar danos irreversíveis no andamento do escritório.

Bom, não podemos culpar nosso estagiário de tal falha, pois o maior pecado é não definir as políticas de acesso às informações contidas no servidor do escritório. É preciso aplicar uma política de proteção do conhecimento. Geralmente essa política é definida por hierarquia e segmentos departamentais, ou seja, as propriedades de acesso às pastas se faz por quem você é na empresa e qual departamento você pertence, mas isso é de acordo com a metodologia aplicada de cada escritório.

“

Vamos exemplificar. O mais comum é o compartilhamento de pastas no servidor, onde nosso colaborador iniciante tem acesso em qualquer pasta de documentos. O que pode acontecer então? Várias situações comuns que fazem o pessoal da

TI passar horas na frente do servidor tentando recuperar o arquivo perdido, pois nosso colega inexperiente apagou sem querer ou salvou em outra pasta desconhecida.

Os acessos são definidos por duas frentes: direito e tipo de

“É preciso aplicar uma política de proteção do conhecimento”

acesso. O direito é se o usuário pode acessar tal pasta, “sim ou não” e posteriormente como acessar, acesso total, direito

de modificação ou somente leitura. Vamos exemplificar da seguinte forma: O Sócio diretor de um escritório tem direito de acesso total em todas as pastas do servidor de dados. A questão é clara, ele tem a visão geral de todos os documentos e sua propriedade de ação é total, pois lhe dá o direito de ler e modificar todos os dados existentes no servidor. A recepcionista por sua vez acessa especificamente as pastas relacionadas à área administrativa, portanto, não visualiza as pastas que constam documentos de processos sigilosos por exemplo. O advogado pleno tem acesso completo às pastas de dados referente a processos e não visualiza a pasta financeira. Caso tenha que consultar algum documento, é necessário enviar uma solicitação formal ao proprietário da pasta, neste caso para a área administrativa financeira. Esta política gera controle e rastreabilidade. E o nosso estagiário? Bem, ele pode acessar somente pastas da sua área com nível de segurança mais elevado, impedindo a exclusão indevida. Então vamos lá! Verifique sua política de acesso e não culpe o estagiário.

Luciano Fantin Especialista na Gestão de Qualidade e Tecnologia da informação Consultor da Selem Bertozzi Consultoria, Pós-graduado em Gestão de Qualidade pela Universidade Bandeirante de São Paulo. Experiência na área de infraestrutura de tecnologia da informação e gestão de processos.

Diagramação: May Feldkircher

Espaço na Capital Federal Ambiente integrado e funcional, com biblioteca, sala de estudos, 5 salas de reuniões, 3 salas de espera, 15 salas individuais contemplando a privacidade dos coordenadores, 123 staffs de trabalho e ampla sala de arquivo. Assim ficou a nova sede do Nelson Wilians & Advogados Associados, inaugurada no final de 2013, em Brasília. “Do projeto arquitetônico, escolha dos móveis, execução e instalações foram 7 meses de trabalho. Localização, amplo estacionamento e maior espaço físico foram preponderantes para que houvesse a mudança”, conta o sócio-diretor, Leandro Daroit. Visando desenvolver novos serviços, além de ser um escritório full service e atuar fortemente nos Tribunais Superiores, são desenvolvidas áreas especializadas do Direito, como Regulatório, Societário, Penal Empresarial, Ad-

ministrativo, Fusões, Aquisições e Relações Governamentais. “Nosso foco também é atender o empresariado brasiliense”, acrescenta. O projeto assinado pelas arquitetas Cristiana Scorza e Almira Portella pedia maior espaço para atendimento aos clientes e mais salas de reuniões. “O escritório não funcionava neste local anteriormente. Com o aumento do número de funcionários, foi criada uma sala com baias de trabalho para possibilitar um número maior de advogados”, explica Cristiana. A diretoria ficou reservada em um único pavimento, podendo ter dentro de cada sala dos diretores uma mesa de reunião. “Os advogados ficaram com uma área de biblioteca para consultas diárias, evitando assim um acúmulo de livros sobre as mesas, o que acontecia anteriormente”.

Espaço e requinte em Brasília

Escritório: Nelson Wilians & Advogados Associados Cidade: Brasília Área privada: 1.485 m2, divididos em 3 andares Staffs de trabalho: 123 Salas de reuniões: 5 Vagas de garagem: 12 Biblioteca: 1 65

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Estilo & Você Tendências 2014 Quase uma unamidade entre executivas e advogadas brasileiras, as camisas da Dudalina prometem novidades. Como as altas temperaturas dão o tom da estação, nada melhor do que uma grande variedade de estampas para alegrar as produções. Florais, artsy, geométricos e temáticas nacionais ganham destaque. O floral aparece em tonalidades do pastel ao preto e farão sucesso entre mulheres de todos os estilos. O status de sensação, no entanto, fica com o mix de animal print combinado a padronagens como flores e geométricos. Confira o papo com Tamara Sbroglio, gerente de produto da Dudalina Feminina. O que podemos esperar da Dudalina Feminina em tendências, cores, estilos, estampas e tons para 2014? As coleções prometem um mix maior, ampliando seu leque de opções em blusas, vestidos, saias e blazers. A camisa, carro chefe da marca continua forte, sempre inovando em matéria prima e aviamentos diferenciados, mantendo o DNA da marca. Na cartela de cores pode-se esperar muitas opções para as mulheres que gostam de investir em cores quentes. Os brancos mantêm-se, com muitos deta-

lhes em dourados. As estampas estarão femininas e elegantes, mesclando inspirações de animal print, floral e geométricos. Para as advogadas brasileiras: O que é certo ou errado? Como é possível manter a feminilidade ocupando cargos de poder?

A camisa sempre será a opção mais elegante para uma executiva ou uma advogada. Saias curtas ou peças sem uma boa modelagem não deixam a mulher requintada. Acredito que a feminilidade está além do que a mulher veste, mas sim na maneira que ela se comporta. Mas uma camisa de seda e uma saia lápis sempre deixam a mulher elegante e feminina.

Dudalina A empresa catarinense de camisas registrou receita de R$ 349,5 milhões em 2013, alta de 49% sobre o ano anterior. Em dezembro passado, dois dos maiores fundos de investimentos dos EUA, a Advent e a Warburg Pincus, assumiram o controle da empresa que possui 93 lojas no País e duas no exterior. Valores são estimados em R$ 600 milhões.

Inspiradas em cidades, a coleção Miami dá o tom do verão

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