Revista Healthers edição 15 by Healthers

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Apaixonados pela saĂşde

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Ano 3 | NĂşmero 14 15 Setembro Junho dede 2015 2015

ÍNDICE 14

Capa Entrevista com Deborah Spielman

24 Abertura Inspirit Tudo sobre o evento

30 Mesa Tecnologia Por Alberto Leite

38 Mesa Cultura Organizacional Por Dorailson Andrade

46 Mesa Inovação Por Roberto Galfi

52 Mesa M&A

Artigos Sustentabilidade Valdir Borba

Sustentabilidade Roberta Valença

Inovação Rakesh Vaidyanathan

Inovação Kip Garland

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Por Carlos Suslik

60 Mesa Sustentabilidade Por Roberta valença

67 Mesa M&A Por Samuel Carvalho Gaudêncio

78 Mesa Tecnologia Por José Antônio Scodiero

100 Timeline Detalhes do Inspirt

116 Feedback O que andam falando sobre o evento

SETEMBRO DE 2014

EDITORIAL

Healthers Inspirit Aconteceu! Não tínhamos dúvidas, mas nada melhor do que poder dizer: esse sonho foi realizado. Foram dias intensos… dias de muito trabalho. Pudemos aprender e acrescentar. Pudemos discutir, idealizar e concretizar. Mais de 60 executivos da área da saúde que tinham um único propósito, o propósito de criar em prol da Saúde. E lá estávamos nós, trabalhando para que tudo desse certo e que conseguíssemos extrair o melhor de cada um.

Tathiana Freire

Perceber a reação positiva dos nossos convidados, perceber que trabalhamos sorrindo, que nos divertimos e que no meio de tanta alegria conseguimos alcançar o nosso objetivo, é gratificante. Percebemos que conseguimos fluir de forma leve, com a paixão que temos pela saúde. Brainstorms colocados no papel, os rascunhos criando vida, ideiais que queriam voar para finalmente serem colocadas em prática. Essa era a sensação, a ânsia de colocar cada plano em prática. E esse era o nosso intuito, que executivos da saúde dividissem as suas melhores ideias e que multiplicássem conhecimento. Que nos uníssemos para melhorar o nosso trabalho e, consequentemente, ajudar aqueles que dependem dele. Sem dúvida foram dias inesquecíveis. Dias que não vemos a hora de repetir. Nessa edição especial você poderá conferir um pouco do que vivemos e do que sentimos… Obrigada a todos pela presença, obrigada por estarem conosco.

SETEMBRO DE 2015

Publisher Alberto Leite | alberto@healthers.com.br Diretora Comercial Gabriela Marcondes | gabriela@healthers.com.br Editora Chefe Tathiana Freire | tathiana@healthers.com.br Arte e Ilustração Tatiane Fernandes | tatifdesign@healthers.com.br Administrativo e Financeiro Guilherme Montoro | montoro@healthers.com.br Assistente de comunicação Marketing

Manuela Morais | manuela@healthers.com.br Jéssica Miranda | jessica@healthers.com.br

HEALTHERS é uma revista direcionada aos executivos do setor de saúde brasileiro, cujo objetivo é compartilhar conhecimento técnico e prático para comunidades de marketing, TI em saúde, RH, Compra, Venda, Finanças e CEOs. A publicação traz, também, conteúdo acadêmico e artigos escritos por especialistas, além de cases internacionais. As informações contidas nas mensagens publicitárias publicadas pela revista são de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Os artigos assinados são responsabilidade de seus autores e não refletem necessariamente a opinião dos editores da revista. Todo o conteúdo da HEALTHERS, revista e portal, é de livre reprodução, sendo necessária a citação da fonte, conforme legislação de direitos autorais. Marketing e Audiência Saiba como promover e valorizar sua marca, seus produtos ou serviços na HEALTHRES | revista e portal. Solicite nosso Mídia Kit pelo e-mail gabriela@healthers.com.br ou pelo telefone: (11) 2339 6351 Editorial: Para falar com a redação da HEALTHERS ligue: (11) 2339 6351 / 23396412 ou envie suas notícias para redacao@healthers.com.br Publicidade: Para anunciar na revista, no portal HEALTHERS, ou discutir uma estratégia de comunicação para aumentar as vendas de seu produto ou serviço, ligue para (11) 4327-7007 ou gabriela@healthers.com.br. Distribuição: Correios Impressão: Gráfica Resolução HEALTHERS - Apaixonados pela Saúde. Rua Antônio Comparato, 160 Campo Belo- São Paulo/SP – Brasil

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ENTREVISTA

Deborah Spielman, COO do Florida Hospital for Children e supervisora direta do Walt Disney Pavillion, foi uma das principais presenças que marcaram o American Healthers Inspirit 2015. A COO que foi a nossa special speaker, assim como o físico Marcelo Gleiser e a empresária Sonia Hess, nos contou, durante o evento, tudo sobre os trabalhos que desenvolve no Florida Hospital. De forma incrível e exemplar, Debbie supervisiona os serviços emergenciais, ambulatoriais e de apoio que estão relacionados à pediatria do Florida Hospital for Children. 14

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O hospital, principalmente após a parceria realizada com o mais famoso parque do mundo - Walt Disney World - tornou-se um modelo da pediatria e referência em toda a Flórida. Nessa entrevista, Deborah nos explica como surgiu essa união e toda a trajetória do hospital, conﬁra…

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ENTREVISTA

Da esquerda para a direita: Alberto Leite, CEO da Healthers - Dr. Marco Aurélio Dainezi, do Hospital e Maternidade São Joaquim - com a nossa entrevistada.

Healthers: Por favor, conte-nos sobre o seu trabalho no Florida Hospital e também sobre as inovações que aconteceram nos últimos anos. Deborah Spielman: Estou no Florida Hospital por quase 20 anos e, atualmente, sou a chefe de operações do Florida Hospital for Children. O hospital é uma divisão Adventista do sistema de saúde, tendo como missão estender o ministério da cura em Cristo. Nossa visão é nos tornar, a nível nacional, a principal rede de saúde infantil nas seguintes áreas: Excelência Clínica, Excelência em Experiências e Saúde da Criança, com um contínuo e completo serviço em todo o centro do estado da Flórida, apoiando nossa comunidade e fornecendo cuidados inovadores. 16

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Healthers: Como o Florida Hospital iniciou a parceria com a Disney? Deborah Spielman: A parceria com a Disney aconteceu há muitos anos, tudo começou quando cuidávamos dos seus funcionários na nossa Central Care Clinics. Após a criação do Celebration (bairro planejado pela Disney), localizado em Orlando - Flórida houve a necessidade de criar um hospital para os moradores. Atendemos essa necessidade desenvolvendo o Florida Hospital Celebration Health, que foi deﬁnido como um local para cuidados da saúde dos residentes do bairro e região. Uma das razões dessa conexão é a nossa cultura que é muito similar, nós temos pessoas

Dr. Fábio de Azevedo, Dra. Maria Fernanda da Clínica de Doenças Renais de Brasília e Deborah Spielman no Healthers Inpirit 2015.

“Uma das razões dessa conexão é a

nossa cultura que é muito similar, nós temos pessoas incríveis trabalhando para nós e somos muito sérios sobre nossas respectivas missões.” incríveis trabalhando para nós e somos muito sérios sobre nossas respectivas missões. Nós nos preocupamos profundamente com as comunidades que servimos e com o bem estar das nossas crianças.

neers (nome dado aos engenheiros) da Walt Disney World criaram um envolvente e mágico hall que além de abordar a cura física também aborda questões emocionais.

Healthers: Como vocês passaram a trabalhar desde então? Quais foram as mudanças realizadas?

Com criatividade e muita atenção a todos os detalhes, o Florida Hospital for Children toca corações e envolve famílias de uma maneira que mais ninguém pode, acelerando o processo de cura com um ambiente sem estresse e divertido, onde as crianças podem continuar a ser crianças, mesmo que estejam passando por tratamentos e recuperações muitas vezes graves.

Deborah Spielman: O envolvimento da Disney com o nosso hospital não termina com um nome no edifício, os talentosos Imagi-

O coração e a missão do Florida Hospital é cuidar de crianças, algo que estamos fazendo desde quando abrimos nossas portas em 1908.

Querer fazer a diferença para as crianças foi o que nos uniu para construir o novo Florida Hospital for Children. Este é o único hospital que carrega o nome Walt Disney.

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ENTREVISTA

Alberto Coutinho e Deborah em visita ao Florida Hospital for Children.

“...nós sabíamos que tínhamos uma missão incrível e queríamos interagir com pacientes e familiares para demonstrar o nosso compromisso com essa missão.” Juntamente com a Walt Disney World, criamos um lugar incrível de saúde, cura e bem-estar, onde milagres e magia acontecem todos os dias. Healthers: Quais são os resultados dessas mudanças? Deborah Spielman: Hospital, que hospital? Nossos pacientes rapidamente descobrem que a magia da Disney está em todo o nosso campus e isso inclui visitantes que alguns de nós podemos conhecer muito bem. Você nunca sabe quem poderá parar para te ver, se será um astro do beisebol, como Ken Griffey Jr.; o guru de basquete, Darrell Armstrong; seus heróis favoritos do Guerra nas Estrelas ou até mesmo um astronauta. Além disso você poderá se deparar com alguns dos seus per18

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sonagens favoritos da Disney, incluindo Cinderela, Peter Pan e, claro, Mickey e Minnie. Ficamos honrados com a presença desses convidados tão especiais, que trazem alegria para o dia dos nossos pacientes e familiares. Portanto, sempre que for ao nosso hospital, nunca se esqueça de levar o seu livro de autógrafos. Healthers: Sobre os pacientes… quais experiências vivem depois da mudança? O comportamento mudou? Deborah Spielman: Em 2014, nossa pontuação de experiência do paciente, realizada pela empresa Press Ganey, ultrapassou o desempenho anual em comparação a outros pres-

Debbie com a equipe do Florida Hospital for Children.

tadores relacionados à pediatria. Nós acreditamos que isso ocorreu, em parte, devido à nossa filosofia e parceria com a Disney. Healthers: E as experiências e mudanças de comportamento dos profissionais?

aos cuidados com a saúde, assim surgindo o FHFC Onboarding. Esse ensina nossa equipe, de uma forma divertida e interativa, ações e comportamentos que, quando abraçados diariamente, criam um tipo de experiência.

Deborah Spielman: O Florida Hospital for Children foi um dos primeiros a abraçar uma forma inovadora para orientar os funcionários sobre a nova cultura; nós sabíamos que tínhamos uma missão incrível e queríamos interagir com pacientes e familiares para demonstrar o nosso compromisso com essa missão.

Todo o time deve completar o Onboarding e, quando são “graduados”, recebem um crachá em forma de coração que signiﬁca que estão “a bordo” da cultura. Até hoje, milhares de funcionários, incluindo médicos, participaram do FHFC Onboarding. Todos se comprometeram com os cinco comportamentos relacionados à compaixão e quatro padrões de imagem.

Com a intenção de criar essa cultura, nós combinamos os padrões de excelência de serviço da Disney com o nosso conhecimento relacionado

Healthers: Hoje, como é a visão do hospital em relação à Hotelaria, tecnologia, serviços, entre outros? SETEMBRO DE 2015

ENTREVISTA

Debbie, segunda da direita para a esquerda, esclarecendo algumas dúvidas dos participantes do Healthers Inspirit 2015.

Deborah Spielman: Nós estamos constantemente inovando o caminho para o avanço dos nossos cuidados e da comunicação com nossos pacientes e familiares. Com o nosso comportamento de compaixão, que foi ensinado aos colaboradores, a nossa prática é baseada em evidencias da enfermagem que realiza rondas de hora em hora, líderes de enfermagem que realizam rondas diárias, mais rondas médicas e, recentemente, rondas da equipe multidisciplinar. Também utilizamos uma plataforma de TV interativa chamada Get Well Town, essa permite que pacientes e familiares aprendam mais sobre a condição e os tratamentos em áreas especíﬁcas - como a asma - e medidas de prevenção - como a importân20

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cia da lavagem das mãos e vacinas. Todos esses esforços têm o intuito de aumentar a participação da família com o cuidado com os ﬁlhos, aumentar a comunicação nos dois sentidos e a compreensão, assim como um foco na prevenção. Healthers: Poderia, por favor, nos citar alguns dos principais programas do Florida Hospital de cuidado com a saúde? Deborah Spielman: Nossos quatro principais programas são compostos pelo nível 5 do programa de Epilepsia, pela Oncologia e Terapia Celular, mais o Programa Cardíaco (que temos parceria com a Johns Hopkins Surgical Program) e, por ﬁm, nossa Ortopedia Pediátrica que é especializada nos cuidados da coluna.

Temos um painel bastante robusto com mais de 130 especialidades pediátricas, um grande programa de Endocrinologia e Diabetes e um programa especial de bem-estar e peso saudável para crianças obesas. Nós também temos o Mission Fit Possible, formado por um grupo que vai diversas vezes ao ano às escolas de ensino fundamental com o intuito de ensinar hábitos saudáveis, nutrição, atividades e a importância de um bom sono para os alunos das mesmas. Healthers: Quais são os projetos que já foram deﬁnidos para um futuro próximo?

cados na identiﬁcação precoce do problema, apoio e intervenção com o intuito de alfabetizar as crianças com 5 anos de idade para a integração no jardim de infância. A diferença desse programa será uma pequena sala de aula (como uma pré-escola) que é liderada por proﬁssionais especializados e fonoaudiólogos.

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Deborah Spielman: Um programa que estamos desenvolvendo atualmente é o Hearing Loss e Speech Theraphy Center que são foSETEMBRO DE 2015

ABERTURA

Uma nova forma de pensar no futuro

Por Alberto Leite - CEO da Healthers

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Se há alguns anos reuníssemos 60 taxistas ou cooperativas de táxis num mesmo local para discutir o futuro e não os colocássemos diante de uma comprovada metodologia de discussão sobre o mesmo, somado a um time repleto de excelentes consultores para moderação, com pouca probabilidade chegaríamos perto de um UBER. O fenômeno no mundo do transporte une o que basicamente os CLIENTES querem e não o que os prestadores de serviços de táxi querem. Provavelmente, sem uma metodologia, a discussão estaria marcada por pedidos de aumento de bandeira, taxas, menos impostos, menos táxis ou até os absurdos ouvidos dentro de um táxi de menos carros nas ruas. Se reuníssemos alguns anos atrás um grupo de 60 empresários do setor de comunicações, provavelmente eles não criariam o NETFLIX. Muito provavelmente a discussão estaria em mais

incentivos do governo, menos impostos, mais canais concedidos, menos burocracia e por aí vai. A questão maior é que sempre as discussões estão baseadas no modus operandi das organizações, nos obstáculos entre os seus processos e no tão sonhado lucro. O CLIENTE que é o responsável, no ﬁnal, por pagar a conta, é o menos discutido nesses ambientes. A ótica do cliente precisa ser observada, uma vez que a economia veloz, que temos hoje, traz ao mundo competidores nunca antes vistos, numa velocidade absolutamente impressionante e que promove de forma contínua o desaparecimento de empresas, grupos e até setores da economia. O UBER e o NETFLIX são apenas alguns exemplos de empresas recém-criadas, baseadas totalmente na nova visão do CLIENTE e que

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ABERTURA

paradoxalmente dão mais lucro que seus concorrentes somados. Seus valores de mercado se comparam ao das maiores empresas do mundo. Com base nisso, a Healthers decidiu participar desse novo mundo abraçando a causa da discussão positiva, baseada em metodologias utilizadas nos mais contemporâneos centros de pesquisas do mundo. Trouxemos mais do que isso, trouxemos 65 presidentes de empresas para nos ajudarem na discussão. Colocamos diante de cada um, um enorme desafio. Desafiámo-nos e, finalmente, chegamos à conclusão que a saúde pode sim ser um celeiro de inovações e de modelos de negócio disruptivos, que podemos avançar em novos negócios, que podemos criar valor a partir da experiência única de pensar no CLIENTE. Assim começamos nosso trabalho no dia 29 de junho, diante de uma lindíssima visão em Orlando, dentro de um dos mais luxuosos hotéis do mundo - Waldorf Astoria - a apenas uma milha do maior centro de experiências do mundo - Disney - e amparados por nada mais nada menos do que 100 cérebros ávidos por inovação. Em dois dias fomos levados a uma agenda cheia de mudanças, um formato de discussão anárquico, onde o líder era o CLIENTE, que lá não estava; onde somente 3 palestrantes nos fizeram pensar, onde a visita a um hospital parceiro da Disney nos fez sonhar. Os dias 29 e 30 de junho, somados ao dia 1 de Julho de 2015, marcam definitivamente o início de um projeto ambicioso que nos trouxe mais de 20 projetos verdadeiramente capazes de transformar a saúde.

A agenda Nossa agenda era simples. Nos dias 29 e 30 trabalhamos das 7:30 da manhã até às 15 horas. todos juntos. No dia 01 de julho visitamos o Florida Hospital for Children, organização ﬁlantrópica com orçamento superior a U$ 6 bilhões, sediada em Orlando e que tem uma parceria próxima com a Disney, empresa que ajudou o hospital a mudar o conceito de paciente para CLIENTE. No dia 29 abrimos nossos trabalhos com uma palestra intrigante do físico Marcelo Gleiser. 26

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Gleiser mora e trabalha nos EUA, é quase um americano. Embora tenha poucas passagens pelo mundo da saúde, trabalha no cerne da ciência, onde tudo nasce. O laboratório onde trabalha, pesquisa as mais diversas modalidades da ciência, incluindo aquelas que serão utilizadas para a saúde no futuro. Sua palestra intrigou o grupo. Falou de futuro, de passado, de presente. Falou do universo, dos planetas, da forma como interagimos com tudo isso. Falou de transhumanismo e, embora a física seja um parente próximo da química e das ciências humanas, pareceu difícil assimilar que uma pessoa guardasse tanto conhecimento. A fase II de nosso trabalho seria colocar a mão na massa. O grupo foi dividido em mesas com 10 integrantes e um desafio foi apresentado: o desafio do marshmallow. Cada grupo recebeu uma cesta com espaguete, fita adesiva, tesoura, cordão e um marshmallow. O desafio era o de criar uma torre, utilizando-se de todos os materiais da mesa e colocar um marshmallow o mais alto possível no topo da mesma, obviamente sem fazê-la cair. Entre torres enormes que desmanchavam diante de olhos tristes, entre torres calculadas por engenheiros em folhas de papel, entre torres que nasceram das empresas marshmallow ltda. e que tinham presidentes, diretores, gerentes; entre frustrantes olhares de grupos perdidos com suas torres no chão, um grupo conseguiu a proeza de levantar uma com mais de 70 cm. A comemoração do grupo foi no palco diante de todos. O aquecimento estava pronto para iniciarmos as verdadeiras discussões. Enquanto o grupo discutia os resultados obtidos (ou não) com as torres, oito mesas foram montadas com temas diferentes e, que previamente estudados, refletiam os reais e mais importantes desafios de cada CEO para os próximos anos.

Em cada mesa um consultor experiente foi designado para extrair do grupo a melhor performance dentro da metodologia escolhida, baseada no fantástico livro: A Magia do Design Thinking, de Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie. Os grupos foram: Tecnologia, moderado por José Scodiero; Tecnologia e Inovação, moderado por Alberto Leite; Cultura Organizacional, moderado por Dorailson Andrade; Sustentabilidade, moderado por Roberta Valença; Inovação, moderado por Roberto Galfi; Gestão do Conhecimento, moderado por Luiz Lobão, M&A, moderado por Samuel Gaudencio e, finalmente, M&A e Governança Corporativa, moderado por Carlos Suslik. Todos tinham em média 10 executivos e, em sua maioria, misturavam tipos de empresas distintas da saúde, de naturezas sociais diferentes, interesses contraditórios e, por conta disso, agendas estratégicas nada similares. Obedecendo a metodologia, cada grupo trabalhou por 2 horas e meia para criar um framework com ideias para o futuro, dentro dos temas onde estavam trabalhando e que refletiam os interesses do CLIENTE, obviamente, trazendo mais valor para a cadeia. Os exercícios envolviam grandes papéis, canetas, post its, grupos em pé discutindo, sentados conversando, discussões acaloradas, mas o foco no futuro se manteve. No primeiro dia conseguimos a proeza de elencar 12 grandes projetos, interessantes para toda a cadeia e que foram multiplicados a partir da discussão rica e positiva de todo o grupo. O almoço, patrocinado pela Medicinia, teve um ar de conteúdo e leveza. Os convidados estavam radiantes com os resultados obtidos na manhã. Almoçamos e fomos descansar para o nosso coquetel da noite. A noite percebia-se claramente a felicidade nos rostos dos executivos com as ideias criadas. Um momento colaborativo, engajado e moderno para toda a saúde. SETEMBRO DE 2015

ABERTURA No dia 30 começamos cedo. Antes de iniciar os trabalhos, as empresas patrocinadoras participaram da dinâmica “1 Minute to Sell”, onde cada uma tinha apenas 1 minuto para se “vender” aos convidados presentes. Resumir sua empresa, sua vida, seus negócios em apenas um minuto é parte integrante de uma boa estratégia de negócios, o que chamam carinhosamente de “Elevator Peech”, ou como você deﬁne seu negócio a um amigo dentro de uma viagem curta de elevador do 17o andar ao térreo. Os convidados deram notas aos patrocinadores em 3 categorias: Relevância, Inovação e Apresentação. Fomos então ao trabalho novamente. As mesas estavam lá desenhadas, os mesmos temas, porém pessoas diferentes em cada mesa. Começamos e 2 horas e meia depois, parecíamos ter saído de um MBA de 1 ano e meio, de tantas ideias boas escritas, rabiscadas, desenhadas. A teoria antes da Prática

Um pouco antes do almoço recebemos Debbie Spielman, que dá luz à capa dessa edição e que conduz com alegria e ﬁrmeza o Florida Hospital for Childrem. Debbie nos fez entender a diferença clara entre paciente e CLIENTE, com uma visão organizada e voltada ao negócio. Todo negócio merece ter resultados, desde que ele venha da extração do valor criado para o cliente. Vimos vídeos, fotos, números, ﬁzemos perguntas. O grupo saiu para o almoço se perguntando como poderíamos fazer tudo aquilo em meio ao ambiente que temos no Brasil. O almoço recebeu a apresentação de outros patrocinadores (os maiores) que tiveram perto de 5 minutos, cada um, para apresentar suas soluções aos convidados. A Carestream, a Lexmark, a Vortex e a Expressa, representadas por seus diretores, apresentaram o que de mais moderno possuem em seu acervo para a saúde. Foi realmente inovador ver tudo aquilo que pode ser feito hoje em dia nas organizações. Após as apresentações fomos descansar para a noite.

O Design Thinking nasceu das observações de pesquisadores das maiores escolas de negócios do mundo, nas pessoas, que ao falar sobre os seus negócios ou projetos, desenhavam em guardanapos. A forma, aparentemente desestruturada, dos desenhos, somadas à velocidade da discussão sem muita lógica ou linha mestra (como um grande brainstorm) fazia com que ideias aparentemente absurdas se tornassem interessantes. O modelo foi ganhando mais pesquisa, mais estudo e mais adeptos, tornando-se uma metodologia conﬁável para a criação de novos negócios. 28

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O último jantar revelou-se muito especial. Tivemos um resumo das mesas, feitas pelos moderadores, no palco. Todas as ideias feitas pelo grupo apareceram como um grande feedback e agradecimento a todos. Os patrocinadores vencedores da Dinâmica “1 Minute to Sell” foram premiados no palco e, quando tudo parecia chegar ao ﬁm, recebemos a ilustre presença da empresaria Sonia Hess, que recentemente passou por um enorme processo de M&A e sua empresa, a DUDALINA, foi vendida para um fundo de Investimentos: Warburg Pincus. Sonia nos brindou com um bate papo gostoso, cheio de boas histórias sobre sua vida desde a fundação da empresa, por seus pais, até a venda. Os convidados viram ali, na prática, tudo o que havíamos discutido durante os 2 dias de evento. Ver de perto Nada, talvez nada mesmo pode trazer mais aprendizado a alguém do que ver o que se enxerga em livros, na prática. O nosso terceiro dia juntos foi mais do que especial.

O grupo foi ver ao vivo as instalações do Florida Hospital for Children. Guiados por uma equipe grande, competente e simpática do Hospital, somado ao nosso guia Carlos Suslik, o grupo pode ver durante algumas horas como fazer tudo aquilo virar realidade. O Florida Hospital for Children tem há anos uma parceria próxima com a Disney, suas instalações contam isso sem necessitar de grandes explicações, seus processos são mágicos, sua estrutura de atendimento é baseada na experiência dos clientes, seus resultados são invejosos e crescentes. Enfim, nada mais gratificante do que terminar um encontro dessa magnitude dentro de um cenário como aqueles. Os sorrisos do grupo saindo do Hospital mostram que o Inspirit veio para ficar, fincando sua bandeira na agenda disputada de executivos que sonham em atender melhor, criar mais valor para seus acionistas e inovar dentro de um país incerto como o nosso. E que venha o próximo!

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MESA | TECNOLOGIA

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Tecnologia Por Alberto Leite - CEO da Healthers

Um grupo de 10 executivos, das mais variadas instituições, reunidos numa mesa redonda diante de um assunto mais do que recorrente em suas vidas: tecnologia. Este foi o cenário de duas conversas durante os dias 29 e 30 de junho deste ano, durante o Inspirit, em Orlando. Confesso que como moderador, minha tarefa seria a de durante as duas horas fazer com que o grupo trabalhasse em conjunto, através da metodologia de Design Thinking e criasse, sem amarras, soluções para problemas diárias usando a tecnologia. O que aconteceu na verdade foi que o grupo tinha ideias e, além de ideias, tinha reclamações críticas, sugestões, problemas mal resolvidos, dúvidas, tudo sobre a tecnologia que utilizam todos os dias. Há nisso tudo uma ironia grande. Todos tinham em suas mãos um celular de última geração. Seus celulares não tocaram durante o trabalho, mas mensagens pulavam aqui e ali e todas eram respondidas com facilidade, sem que o projeto fosse prejudicado. A introdução de um novo aplicativo na vida de cada um deles foi rápida, segundo relatos. O uso, mais ainda. O que então acontece com a tecnologia que utilizam em suas organizações?

Grupo do dia 29 A pergunta se inicia com o quadro Histórias. A mesa inicia com suas histórias e problemas, desaﬁos a serem superados.

Três palavras se destacam em meio a um monte de problemas enfrentados no dia a dia: - Custo – todos concordam na mesa que custo de tecnologia é um desafio a ser passado. A falta de entendimento, somada a uma necessidade da indústria de “impor” novas tecnologias, associado ao fato de que novas tecnologias ultrapassam as antigas, fazendo com que os que não aderem estejam defasados. Tudo isso transforma a tecnologia em algo “caro”, pelo menos na visão do grupo; - Planejamento – aqui grande parte da discussão pairou sobre o próprio planejamento da organização da saúde, que precisa de uma vez por todas, parar para se planejar. Cada “buraco” remendado por uma tecnologia custo ao final o dobro. Falta um planejamento adicionado a um planejamento por parte da indústria. Essa sinergia faria com que o custo e a oportunidade andassem paralelamente até um meio termo, bom para ambas as partes; - Integração – definitivamente todos aprenderam com seus celulares. Tecnologias que não falam com outras são abomináveis. Todos desejam coisas que falem línguas universais. Ninguém quer perder legados, muito menos transitar por caminhos selvagens na trajetória tecnológica. Todos querem que um dia estradas sejam conectadas, que informações se tornem conhecimento e sabedoria para melhores decisões.

A infra Todos entendem também que, para uma tecnologia caminhar bem, há a necessidade de uma infraestrutura adequada para isso. SETEMBRO DE 2015

MESA | TECNOLOGIA

“O Pronto Atendimento é um amigo e um inimigo do administrador hospitalar.” Parte dessa é ofertada por organizações governamentais, parte por empresas privadas. Em todos os casos é notório que não somos bem servidos de serviços de qualidade no que diz respeito a infra, em especial em regiões mais distantes dos grande polos. Cultura e Modelo de Negócios Vamos adicionar a toda essa problemática a questão da cultura do uso da saúde e o modelo de negócios e as leis de nosso país. A grande ironia está no Pronto Atendimento. O Pronto Atendimento é um amigo e um inimigo do administrador hospitalar. Em parte pois dali nasce o seu pipeline de produção de alta complexidade; parte da sua internação nasce ali. Por outro lado o custo para administrá-lo, em detrimento ao resultado obtido, transforma o Pronto Atendimento num mal necessário. Todos amam e odeiam ao mesmo tempo.

Como alinhar a tecnologia, com todos os seus desafios, a resolver esse desafio? Essa foi a pergunta elaborada depois de uma hora de discussão usando a metodologia e fazendo com que conseguíssemos extrair dali o máximo de cada um, de forma estratégica e deixar o que temos de operacional em nossas casas. Vamos aos pontos desenhados como cruciais: - Tecnologia – se utilizamos celulares com facilidade, por que não pensar da mesma forma?; - Pessoas – se as pessoas formam o que temos de melhor, mas sem processos, tornam-se problemas grupais a serem resolvidos; 32

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- Informação – não consegue ajudar na tomada de decisões. O grupo então criou, em conjunto, uma primeira solução chamada MY HEALTH.

O que é o MY HEALTH? O My Health é um aplicativo, sem proprietários da área, mas que funciona dos dois lados, com benefícios para usuários e cadeia produtiva. Para a população – aplicativo com dicas diárias e conectado a dispositivos wearable, como relógios, pulseiras ou qualquer dispositivo capaz de gerar dados baseado no comportamento da pessoa. O aplicativo possui um GPS e, num momento de utilização de um prestador de serviço qualquer, informa qual deles tem menor fila (baseado em integração simples com sistemas de catracas) e qual deles fica mais próximo. Para o prestador – ao mesmo tempo o prestador recebe a informação de que determinado paciente chega e em quanto tempo. Com isso o prestador consegue se preparar. Se cada hospital soubesse exatamente quem viria num dia de manhã, se prepararia no dia anterior prevendo inclusive volume de recursos investidos, humanos, tecnológicos ou financeiros para a operação daquele dia. O My Health passaria a ser uma solução completa para ambos utilizando a tecnologia e a facilidade de uso para: - Melhorar a relação do prestador com a falta de previsibilidade do seu Pronto Atendimento; - Melhorar a relação do paciente com seus

MESA | TECNOLOGIA

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dados históricos e ao mesmo tempo sabendo onde se tratar de forma mais rápida; - Agregar valor na relação de ambos. O mesmo grupo chegou a conclusão de que alguns pacientes não teriam o aplicativo, não o utilizariam. Então como fazer para, de forma didática, ajudar o paciente a entender o que faz um Pronto Atendimento e como utilizá-lo da melhor forma? Dai nasceu o TOTEM.

O que é o TOTEM? O TOTEM é, como diz o nome, um simples dispositivo eletrônico na porta do hospital, como se fosse o de um banco 24 horas. Antes de entrar o paciente coloca seus sintomas básicos num questionário previamente escrito para orientação. O TOTEM só permite que o paciente entre no hospital se esse atinge um SCORE. Do contrário ele é convidado a ir para outro tipo de instituição, farmácia, clínica, pronto atendimento mais básico, UPA, enﬁm, ele recebe orientação prática para aonde deve ir. O TOTEM promove: - Desospitalização – fenômeno global interessante baseado num comportamento também mundial e que faz com que o custo caia e o atendimento melhore; - Informação – o prestador tem mais informações sobre as pessoas que estão entrando ou

saindo de seu Pronto Atendimento; - Solução para ambos – ninguém quer ﬁcar 3 horas num Pronto Atendimento. Saber para aonde ir pode ser a solução para ambos.

Grupo do dia 30 A lógica desse grupo de 12 executivos foi um pouco distinta, embora os problemas colocados foram semelhantes. Todos desejam que todas as informações estejam centralizadas de uma forma que a decisão tomada seja sempre baseada em evidencias claras. Como fazer isso? O maior comprador e pagador da saúde se chama Governo. Como fazer para que o Governo suba informações para uma nuvem e que essa nuvem possa ser acessada por qualquer prestador? Em primeiro lugar precisamos de auditores da informação, pois sabemos que a cultura do usuário é a de não subir informação somente pelo fato de que isso ajuda o Processo. Utilizamos então a mesma lógica da Nota Fiscal Paulistana. Que benefícios as pessoas podem ganhar auditando isso? Que benefícios temos controle para passarmos aos novos “auditores”? Daí nasceu o SUS FIDELIDADE. SETEMBRO DE 2015

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O que é o SUS FIDELIDADE? O SUS FIDELIDADE é um aplicativo que pode ser usado em qualquer celular e em qualquer atendimento na área pública. Ao ser atendido, o usuário pede no final para que o atendente suba as suas informações na nuvem e recebe na hora uma mensagem em seu aplicativo com a confirmação. A confirmação garante a ele pontos que serão trocados por 2 benefícios: - Descontos para remédios – todo cidadão sabe quanto custa um remédio. Receber descontos para remédios faz com que todos se tornem auditores das informações que sobem para a nuvem; - Descontos para aquisição de um plano de saúde privada – qualquer plano de saúde privado vai querer um usuário preocupado com sua saúde e na formação de um ciclo de informações sobre sua própria saúde. O SUS FIDELIDADE usa uma tríade importante na sociedade atual: - Engajamento; - Tecnologia; - Recompensa. Todas as informações que chegam à nuvem podem ser administradas pelo ministério, secretarias e prefeituras no sentido de melhorar 36

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seus atendimentos, reduzir fraudes, perdas e reduzir drasticamente o custo, maior inimigo da área pública.

METODOLOGIA E RESULTADOS Reunir pessoas para falar de problemas não traz resultados. Falar de desaﬁos não cria soluções. A metodologia utilizada fez com que um grupo absolutamente heterogêneo criasse três soluções factíveis, baratas e de extrema facilidade de implementação. Conduzir esse grupo no sentido de chegar nessas soluções me ajudou muito a entender as verdadeiras razões que fazem com que continuemos cada dia a ser mais apaixonados pela saúde.

MESA | CULTURA ORGANIZACIONAL

Cultura

Organizacional Por Dorailson Pereira de Andrade - Diretor Geral Idee Creating Solutions

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SETEMBRO DE 2015

Foram dois dias de apresentações e discussões sobre o contexto de saúde, com a participação de mais de 60 acionistas e altos executivos de organizações hospitalares do Brasil. Dentre as atividades programadas, tivemos mesas de trabalho sobre seis temas: Tecnologia, Gestão do Conhecimento, Inovação, Fusões e Aquisições, Sustentabilidade e Cultura Organizacional. O objetivo de cada mesa era criar, em duas horas, o esboço central de soluções “inovadoras” para cada um dos temas propostos. Como moderador do tema Cultura Organizacional achei, logo de início, que seria um desaﬁo concluir a proposta dentro do tempo disponível, respeitando a diversidade de opiniões e expectativas dos participantes da mesa; somado ao fato de que, aparentemente, o assunto não fazia parte de seu dia a dia. Ao ﬁnal dos dois dias de trabalho, havia compilado as questões relevantes, as ponderações

e conclusões dos dois grupos os quais moderei e, com uma certa surpresa e grande satisfação, conclui que embora no início o significado de cultura organizacional não estivesse claro para esses executivos, eles tinham uma clareza crítica sobre os dilemas e questões relevantes em torno dos fatores que compõem esse tema que, como entendemos, estavam muito presentes no cotidiano de suas empresas. Gostaria de compartilhar com você, leitor, o resumo dos desafios, das histórias de aprendizados vividas, das oportunidades identificadas, das barreiras a serem vencidas e das ideias centrais dos grupos sobre como trabalhar a Cultura Organizacional dentro das empresas do setor de saúde.

Os Desafios Organizacionais O primeiro deles está centrado no modelo de gestão, contemplando questões como: baixa ou nenhuma clareza sobre os propósitos, estraSETEMBRO DE 2015

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tégia, caminhos a seguir e prioridades; pouco alinhamento organizacional em termos de visão, missão, valores, cultura, estratégia, papéis, processos, pessoas e estruturas; baixo ou ausência de compartilhamento de decisões no âmbito das lideranças; ruídos e/ou dificuldades no processo de sucessão e de transição familiar e, respectivamente, na implantação de um modelo de governança claro e bem sucedido. Outro desafio está relacionado às pessoas: pouca preparação de gestores e líderes para as boas práticas de gestão; comportamentos nem sempre alinhados com o propósito de ser de uma instituição de saúde, que é o de “atenção e gosto por servir”; baixo engajamento dos colaboradores; dificuldade na retenção de profissionais; baixa propensão ao trabalho em equipe e entre equipes; ausência de estratégias e políticas estruturadas de gestão de pessoas. Um terceiro desafio está relacionado aos processos, onde as questões mais críticas são: baixa produtividade, ausência ou ineficiência no processo de comunicação interna; baixa automação e/ou dificuldades com o uso de novas tecnologias; falta de processos, políticas e protocolos bem estruturados, disseminados e incorporados; pouca utilização de ferramentas de gestão da qualidade. A Cultura de mudanças é outro desafio tão ou mais crítico que os demais, pois envolve: 40

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resistência a novos processos e tecnologias; modelo mental ainda muito orientado a execução e cumprimento de rotinas departamentais versus a necessidade de identificar e ampliar a atuação em prol da cadeia de processos internos; estabelecimento de uma cultura única, uma linguagem comum e ações uniformes e de um alinhamento global, do topo até a base da pirâmide; “falta de humildade” dos líderes para reconhecer erros e buscar novas soluções. Sem dúvida são muitos os desafios, considerando-se o ritmo de crescimento e as demandas cada vez maiores neste setor, como ganho de eficiência, modernização da gestão, incorporação de novas práticas e tecnologias e, principalmente, a necessidade de se ter uma assistência cada vez mais humanizada dentro dos hospitais. Pudemos observar nas mesas de discussão que não faltam bons exemplos no mercado. Dentre essas várias histórias relatadas, destaco três delas:

Bons exemplos História 1: reconhecimento da relevância de se trabalhar dentro de um modelo de gestão de pessoas e consciência de que poderia ter agido de forma diferente. Um dos acionistas presente à mesa relatou que sempre conduziu sua empresa de forma bastante centralizada, como ele acreditava ser necessário

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em um ambiente onde os gestores se tornaram “cumpridores” das ordens vindas de cima. Havia pouco compartilhamento de decisões, pouca preocupação com a integração e a comunicação interna, ausência de processos formais de reconhecimento e meritocracia e, principalmente, a falta de um “evangelho”, que esclarecesse aos colaboradores o que era esperado deles e, assim, promovesse um maior engajamento de todos. A clareza sobre a importância do tema aconteceu de duas maneiras: pela maturidade do acionista no seu papel e pela perspectiva de criar maior valor ao negócio para uma possível venda da empresa. Diante dos requerimentos e condições apresentados por possíveis investidores-compradores, ele entendeu que uma comprovada capacidade instalada de pessoas contribui para uma maior valorização do negócio. História 2: a predisposição para o diálogo, para uma comunicação clara, aberta e transparente, o envolvimento de pessoas que muito contribuem ao negócio e que, em geral, estão esquecidas. No papel do principal executivo de uma empresa de saúde, o relator desta história nos disse que se reuniu com a equipe de limpeza e teve o seguinte diálogo: - Executivo: “o que vocês fazem aqui no hospital?” - Equipe: “limpamos e recolhemos o lixo!” - Executivo: “e se vocês pararem de limpar e recolher o lixo, o que acontecerá?” 42

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- Equipe: “o lixo irá se acumular, ratos e insetos irão aparecer!” - Executivo: “e o que poderá acontecer se isso ocorrer?” - Equipe: “trará doenças para dentro do hospital!” - Executivo: “e o que nós fazemos aqui no hospital?” - Equipe: “tratamos de doenças!” - Executivo: “então, vocês percebem a importância do papel desta equipe contribuindo com a prevenção de possíveis contaminações e doenças dentro do hospital?”. Sua ação, muito relevante, simples e objetiva, envolveu pessoas que nem sempre são notadas pelos gestores de uma empresa. Ele relata a fantástica reação e o notável aumento do grau de engajamento dessa equipe. Diante do sucesso exposto por ele, eu o questionei: “quantas outras equipes precisariam desse mesmo diálogo?”, “qual o envolvimento dos seus gestores em iniciativas similares?”, “como fazer com que todos os seus gestores incorporem isso no seu dia a dia?”. Com certeza, neste ponto da leitura, vocês se lembraram de situações parecidas com essa em suas trajetórias profissionais, seja pela presença ou pela ausência de diálogos produtivos. História 3: CEO que promoveu uma grande mudança organizacional, com reflexos relevantes e mensuráveis em curto prazo de tempo, tanto em termos financeiros como no ambiente interno.

Dentre as mudanças relacionadas à cultura organizacional empreendida, os destaques foram: definição de um plano estratégico de longo prazo, diagnóstico organizacional, desenho de um novo modelo organizacional, clarificação de papéis e processos, ajustes no quadro executivo, revisão do modelo de governança, definição das competências críticas requeridas pelo negócio, início do saneamento de passivos relacionados a pessoas, revisão de processos assistenciais, criação de uma área efetiva e fortalecida de RH, reposicionamento das diretrizes de gestão de pessoas, criação de mecanismos de trabalho em equipe, implementação de processo estruturado de change management e de cultura organizacional. Essas são histórias reais de líderes que, diante de um contexto não muito favorável, tiveram a sensibilidade para perceber a importância da gestão da cultura organizacional e protagonizaram ações para a modernização interna de suas empresas.

As barreiras Como possíveis barreiras às mudanças e a implementação de uma cultura organizacional AÇÃO UNIC OM C . 2

em suas empresas, os participantes mencionaram: alinhamento entre os sócios quanto a necessidade de mudanças, seu preparo para empreender novas iniciativas, o controle da ansiedade dos líderes e gestores quanto ao impacto na organização e aos resultados oriundos das mudanças, relativa dificuldade em lidar com os dilemas sociais internos, o risco da personificação da cultura interna, a não incorporação de mecanismos e processos de retroalimentação de uma nova cultura organizacional e, principalmente, a ausência de diretrizes e rumos claramente definidos.

O que fazer: as ideias finais apresentadas pelos dois grupos Histórias distintas, embora complementares, desafios muito parecidos, expectativas similares em relação ao futuro. Porém, o mais surpreendente foi que os participantes das duas mesas chegaram à mesma proposta em relação aos pilares a serem trabalhados pelas empresas de saúde em Cultura Organizacional:

3. LI DER AN ÇA

S ESSO ROC 4. P

ENT O

JA M GA

O AÇÃ ENT 8. RETROALIM

CULTURA ORGANIZACIONAL

OC 6. M E RIT

R AC

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MESA | CULTURA ORGANIZACIONAL 1. Objetivos e Propósitos: ter um “evangelho” e uma proposta de valores organizacionais que reforcem a cultura de servir; esclarecer a missão da instituição e o que é esperado de todos os seus colaboradores; construir e manter uma cultura comum; ter uma “bandeira” que mobilize e engaje todos dentro da organização para o bem comum de seus acionistas, colaboradores, pacientes e clientes; 2. Comunicação: traduzir, disseminar e manter ativos os objetivos e propósitos organizacionais; criar ou potencializar os meios internos de comunicação; reconhecer e compartilhar internamente as melhores práticas e os bons exemplos; minimizar ruídos através de comunicação clara, ágil e envolvente; quebrar barreiras internas de diálogo entre líderes-gestores e demais colaboradores; 3. Liderança: ter líderes e gestores preparados para promover e conduzir mudanças, para criar um modelo de gestão alinhado às novas demandas e, sobretudo, para liderar pessoas; criar e perpetuar uma cultura de feedback; ter líderes que valorizam e praticam o que falam e o que se propõem a fazer; 4. Processos: implementar um modelo e cultura de qualidade total; sempre buscar a eﬁciência e novas formas de se fazer as coisas, com uma visão de perpetuidade da instituição e de qualidade de vida aos pacientes e familiares; ter um alinhamento e sinergia entre os processos e ﬂuxos internos; minimizar o tempo de resposta, considerando-se que o trabalho que envolve vidas e sentimento humano; 5. Engajamento: ter um ambiente saudável e construtivo, ao qual todos sentem orgulho de pertencer e de servir; criar e ter mecanismos de trabalho em equipe e cultura de cooperação; entender os propósitos e objetivos e gerar resultados melhores, com a participação coletiva e o reconhecimento da performance; minimizar o impacto natural da atividade da empresa na vida dos colaboradores; querer participar na melhoria continua e na construção de uma empresa melhor; 44

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6. Meritocracia: ter mecanismos que estimulem o desempenho diferenciado de pessoas e equipes e de reconhecimento-recompensa aos resultados; promover continuamente a cultura de performance e de realização de objetivos; ter métricas claras de desempenho nas quais todos conﬁem; 7. Educação Continuada: ter um modelo estruturado de capacitação e desenvolvimento de pessoas da área assistencial e corporativa; proporcionar meios de aquisição, incorporação e compartilhamento de conhecimento dentro da organização; capturar e potencializar os ativos de conhecimento instalados internamente; promover, através da qualiﬁcação dos colaboradores, um diferencial único de qualidade e de imagem externa da empresa; 8. Retroalimentação: ter processos consistentes, gerenciáveis e permanentes de manutenção e aperfeiçoamento dos sete pilares anteriores.

Conclusão: Ao final do evento eu me perguntei se diante do objetivo desse exercício, que era a concepção de algo “inovador”, tínhamos atingido a nossa missão. Após uma boa reflexão percebi que, quando se trata de Cultura Organizacional e de gestão de pessoas, não há, de fato, coisas incrivelmente novas a serem criadas e sim decisões e ações a serem promovidas, incorporadas e desempenhadas pelas lideranças e gestores de empresas. O nome do evento foi Healthers Inspirit: creio que conseguimos estimular em nossos participantes uma grande inspiração para patrocinarem boas iniciativas voltadas a gestão da cultura organizacional! Para finalizar, convido-os a refletirem sobre as minhas palavras finais no encerramento da apresentação plenária na noite do segundo dia em Orlando: “A essência de uma organização de saúde é cuidar e preservar vidas, portanto temos gente cuidando de gente. Como nós estamos cuidando da nossa gente?” Pensem nisso com carinho!

MESA | INOVAÇÃO

Inovação Por Roberto Galfi - Diretor-executivo da Sempo, Gestão e Estratégia em Saúde, que visa oferecer alternativas e soluções que maximizem a qualidade dos serviços de saúde.

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Convidado para participar do evento Healthers Inspirit tive o desaﬁo, prazer e a oportunidade de rever amigos queridos; também pude atualizar o networking, rever parques temáticos da minha adolescência e, claro, tive a chance de discutir sobre o nosso mercado de saúde. Foram duas mesas durante os dias 29 e 30 de junho e, nada melhor, num local onde todos têm como mantra “eu faço parte da experiência do cliente” - Florida Hospital for Children - Orlando/ Estados Unidos. O tema que me foi designado a conduzir é extremamente apaixonante e eu o queria: Inovação. Logo viajo nos meus tempos de automação na área de saúde, quando no ano de 2000 - época que o mercado ﬁnanceiro já tinha o seu Home Banking - o mercado de saúde permanecia com seus exércitos de digitadores e auditores. Tudo ainda manual. Daí fomos a automação via web de toda pa-

pelada de contas hospitalares - vencidas as resistências de ambas as partes, como prestadores de serviços, médicos e fontes pagadoras - mas ainda tínhamos muito por fazer. Voltando ao Inspirit, como instigar cerca de 30 executivos de vários setores da saúde a inovar e trazer o que aprendemos com o Blue Ocean no Insead, antecipando o futuro da saúde para os dias atuais? Logo imaginei chips inteligentes que fazem diagnóstico de patologias e as tratam. Agora, qual será o próximo passo do smartphone e telemedicina? E a nanotecnologia? Quais novos diagnósticos por imagem? E a relação de Modelo de Negócios? Enﬁm, exageros à parte, vamos à prática. Usaríamos o método do Design Thinking, lido, estudado e praticado como uma ferramenta facilitadora para os grupos, exercitaríamos o “ampliar o acesso ao desconhecido”, SETEMBRO DE 2015

MESA | INOVAÇÃO

“Em momentos de crise, só a imaginação é mais importante que o conhecimento.” Albert Einstein

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como disse Marcelo Gleiser; e, assim, finalmente começa nossa discussão e apresento os charts que nos guiaram à ideia central, o que é, como implantamos e resultados. Nos 5 segundos após nos apresentarmos surge a palavra custo e essa é repetida após 5 minutos. Quis ir além dos custos com “o essencial é invisível aos olhos” ou ainda de Fontenelle “toda filosofia é baseada em duas coisas: curiosidade e miopia”. Aí caimos na relação fonte pagadora, prestadores de serviços médicos e, novamente, custos. Custos para quem? O mercado público está falido e o privado... difícil falar que está mal diante dos resultados das fontes pagadoras de capital aberto e dos hospitais vide ANAHP, guardada as devidas ressalvas do resultado operacional e do lucro líquido. Mas e o usuário? E depois quando necessitarmos de um plano não empresarial? Os investidores

estão a porta comprando desde fontes pagadoras vide Amil até Hospitais vide Rede D’Or. Levantamos da mesa e penduramos nossos charts - literalmente colados na parede - e iniciamos o debate de ideias práticas que relato a seguir: 1) Informações universais únicas e centralizadas/ Medicina Personalizada: é a criação de um repositório de informações pessoais de saúde fazendo um link do prontuário médico com os diversos setores da saúde, como hospital, pronto atendimento, médico, consultório, exames, medicina preventiva, planos de saúde e SUS, dentre outros como farmácias e indústria farmacêutica. Esta plataforma poderá dar informações online e em real time. Para isto o grupo sugeriu padronizações no acesso e linguagem, onde médicos e usuários subsidiariam as informações. O gerenciamento deveria ser feito por uma instituição independente como por exemplo o

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MESA | INOVAÇÃO

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Serasa e o resultado trará o desenvolvimento de novas tecnologias para gerenciamento do paciente crônico, chips na detenção de doenças cancerígenas precoces e novos devices, permitindo a gestão do custo, qualidade e receita recorrente, além da fidelização. 2) Câmara de arbitragem entre os stake holders da saúde: facilitando novos modelos de negociação, novos protocolos e remuneração diferenciada com otimização dos custos. Permitirá uma negociação mais ampla entre as partes, levando-se em consideração o melhor tratamento para o cliente, diminuindo a judicialização. O grupo entende que estas câmaras permitirão uma negociação mais flexível aos envolvidos, minimizando desde incentivos perversos até um modelo de remuneração e negociação mais eficaz. 3) Integração Medicina Ocupacional e planos de saúde: integrar dados de ambos com a Medicina Preventiva, permitindo a realização de um plano de atenção à saúde para cada indivíduo, visando aumentar a efetividade e a qualidade do tratamento x custos. 4) Inovações sócio ambientais: garantir a eficiência da energia elétrica, gás e água (insumos). Isto se daria por uma geração autônoma de energia: sistemas híbridos, térmicas e elétricas (gás e diesel) e da reutilização da água. Estas ações permitirão o aumento da confiabilidade, redução de custos e maior controle ambiental. Depois deste exercício começaram a fluir mais ideias, o que nos chamou a atenção para sairmos pelo menos duas a três vezes de nossas atribuições diárias, pensando na sustentabilidade e no futuro da nossa saúde. Termino este bate papo agradecendo aos grupos que trabalharam em conjunto comigo nestes dois dias, ressaltando que tentei ao máximo ser fiel ao nosso debate original. Por fim vale a pena relembrar “Em momentos de crise, só a imaginação é mais importante que o conhecimento” Albert Einstein. SETEMBRO DE 2015

MESA | M&A

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M&A

Por Carlos Suslik - Médico, Doutor pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo com MBA em Administração Hospitalar na FGV.

Pré Deal

na maioria das vezes é muito preparado, já estudou o mercado, já sabe o que quer na transação, já fez várias transações e muitas vezes este é o seu DNA, seja por ser este seu core principal - empresa de private equity seja por ser um líder do setor ou um consolidador. Nestes casos já tem experiência e tem uma equipe especializada que só faz esta atividade. Do lado do vendedor nada disto está presente e muitas vezes nem a vontade de venda existe no início, portanto a preparação para a saída se torna mais difícil e deve ser precedida de uma boa conversa entre os acionistas, muitas vezes membros de uma mesma família.

O principal ponto discutido foi a preparação e, mais que isto, a intenção de venda no lado do sell side. Encaramos que o comprador

A palavra que mais ouvimos em nossas discussões foi “calma”. Em nossos grupos tínhamos muita experiência acumulada,

Nos dois dias de discussão em Orlando nossos dois grupos conseguiram discutir profundamente todo o processo de M&A. Como utilizamos a ferramenta do Design Thinking em cada um dos grupos, começamos dividindo o processo em fases e em cada dia aprofundamos um dos assuntos para que tivéssemos uma discussão mais detalhada de um dos pontos, fugindo de clichês e discussões rasas. Todo o processo se divide em Pré Deal, Deal e Pós Deal.

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MESA | M&A

“Ouvimos a todo o tempo que devemos perseguir um ganho de valor para as empresas, boa sucessão e boa governança são grandes vantagens competitivas.” 54

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“Muitos erros são cometidos pela falta de conhecimento dos processos, por não entender a velocidade das informações, por não entender a necessidade que cada um dos lados tem em relação as satisfações que tem que prestar aos seus acionistas.” pessoas que vêm de famílias que venderam suas empresas, pessoas que estavam em empresas compradoras e pessoas que estão acostumadas a assessorar processos de M&A. Outro ponto comum em nossas discussões foi que as empresas, mesmo as que não querem participar destes processos, mas principalmente as que participam, devem pensar em dois processos fundamentais: sucessão e governança. Isto é o que vai, na opinião dos participantes, ditar o ritmo e o sucessos das negociações. A sucessão envolve, como comentado, o desejo de mudança e até o desejo de venda para uma associação com empresas maiores, a governança envolve um ganho de valor para a companhia, possibilita uma avaliação mais fácil, melhor e mais rápida para que o processo de M&A tenha um bom desfecho. Ouvimos a todo o tempo que de56

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vemos perseguir um ganho de valor para as empresas, boa sucessão e boa governança são grandes vantagens competitivas.

Deal Quando o assunto do Deal foi colocado, a palavra de ordem dos grupos foi “complexidade”. Os grupos citaram a grande complexidade do processo que, segundo nossos líderes, pode ser simpliﬁcado se todos conhecerem os ritos que devem nortear o processo de M&A. Novamente, os compradores, por já estarem acostumados com o processo, têm muito claro as etapas a serem seguidas, cabe muitas vezes aos vendedores tomarem conhecimento, seja pela contratação de bons advisors ou pela aquisição deste conhecimento por quem já passou por ele. Muitos erros são cometidos pela falta de conhecimento dos processos, por não entender a

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MESA | M&A velocidade das informações, por não entender a necessidade que cada um dos lados tem em relação as satisfações que tem que prestar aos seus acionistas. Os assuntos que mais discutimos foram sigilo, transparência e a necessidade de premissas acordadas por escrito. Novamente ter “calma” apareceu.

Pós Deal Por fim, discutimos aspectos do Pós Deal; a clareza da chegada foi o ponto fundamental. Existem muitos processos com êxito, existe mortalidade de processos pelo caminho e o item do que fazer no dia seguinte muitas vezes impede uma boa solução. Do lado dos vendedores, não é suficiente apenas sair com um bom capital na mão, é importante se preparar para o que fazer depois e ter a certeza que sua empresa irá trilhar um caminho melhor. Do lado do comprador, é importante a participação do vendedor em um processo de transição, muitas vezes a figura do fundador é tão forte que ele deve permanecer mais tempo, como um acionista e um avalista do negócio. A maior preocupação em nosso grupo foi sobre os processos que não são bem conduzidos, que aumentam o turn over na empresa; as empresas da área de saúde são instituições de conhecimento, o capital humano é fundamental. Precisamos ter clareza para que o ambiente de Pós Deal seja seguro e privilegie a continuidade das pessoas. Novamente surgiu no grupo a palavra “calma”. Desta forma nossa discussão foi muito rica, profunda em cada um dos aspectos, o que privilegiou uma troca de experiências, conhecimento e resultou em oportunidade futura entre os participantes.

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MESA | SUSTENTABILIDADE

Sustenta Por Roberta Valença - CEO da Arator, consultoria especializada em projetos de sustentabilidade com inovação

Os dias 29 e 30 de julho deste ano, o Healthers Inspirit marcou um passo importante rumo a sustentabilidade do setor. Diversos executivos da área da saúde se juntaram para pensar sobre um futuro criativo para a saúde no Brasil. Eu, como moderadora do tema sustentabilidade, ﬁquei imensamente orgulhosa dos meus pares e muito esperançosa, haja visto todas as ideias, desabafos, dúvidas e vontade de realizar que surgiram nos dois dias de trabalho. É pertinente dizer que a maioria dos convidados tinha uma visão pouco explorada sobre o tema. Muitos achavam que se tratava apenas de questões ambientais, então foi preciso estabelecer uma visão comum sobre o que uma organização sustentável deve ter em mente frente à sua atuação: 60

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bilidade A partir desse senso comum embarcaremos nesse ﬂuxo rico de informações.

Vamos falar brevemente alguns aspectos sobre as questões levantadas:

Dia 29

Diálogo entre a Cadeia de Valor

Este grupo já tinha uma noção básica acerca do tema, pois muitos de alguma forma já tiveram ligação direta ou indireta em suas organizações. A discussão se inicia de forma acalorada, é nítida a sensação que eles trouxeram de esgotamento do modelo atual, cada qual com os desaﬁos de sua instituição; e de forma geral sobressaiu um senso de urgência para a reorganização do mercado de forma mais equilibrada. Nesta toada, surgiram três grandes necessidades:

Muito foi falado a respeito da falta de transparência do setor. Cada elo da cadeia tem pouca, ou quase nenhuma, abertura para um diálogo genuino com seus players, em prol da evolução da área, e isso prejudica demais a possibilidade de padronização e adoção de tecnologias e processos que poderiam dar o avanço que o acesso à saúde necessita em nosso país.

• Diálogo entre a Cadeia de Valor; • Cuidado centrado no paciente; • Novos Modelos de Remuneração.

Cuidado centrado no paciente Esse item, apesar de nos parecer obvio, foi tido como uma das curvas mais difíceis de inverter. Trata-se da forma como o sistema de saúde é visto e consequentemente desenhado. SETEMBRO DE 2015

MESA | SUSTENTABILIDADE O foco do modelo atual é o lucro e dessa forma muito se sacriﬁca em termos de efetividade no atendimento, a qualidade desse atendimento e principalmente a resolução da equação entre meta desejada e o resultado obtido. Nós sabemos que o lucro é a responsabilidade número 1 de qualquer “pessoa” jurídica. No entanto, o “como” se faz para chegar até ele estrategicamente faz muita diferença nos dias de hoje. Novos Modelos de Remuneração Seguindo este modelo mental do lucro no centro da estratégia, a questão de remuneração do sistema como um todo foi muito criticada por ser totalmente contraditória, por não ser homogêneo, em muitos casos privilegia o consumo em detrimento da qualidade. Em consequencia, todos objetivam algo que de certa forma prejudica o seu par.

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Como desenvolver um mercado onde os stakeholders têm objetivos distintos? Desaﬁo – Diálogo com Stakeholders Após muita discussão chegamos a conclusão que se desenvolvessemos um meio de articular todos os atores no mesmo diálogo conseguiriamos resolver estes três desafios. O papo foi denso, não conseguimos prototipar de fato uma solução, mas eis que desenhamos um caminho para se pensar. Afim de gerenciar o envolvimento dos stakeholders de forma adequada, é necessário o mapeamento correto para identificá-los e priorizá-los por força de engajamento nos aspectos que queremos tratar. Por exemplo:

MESA | SUSTENTABILIDADE Nível de Engajamento

Abordagens

Consulta

• Pesquisa • Entrevista • Avaliação de Riscos Regulatórios e Estratégicos

Diálogo

• Círculo de Diálogo Questionários On-Line • Workshops

Resolução de Conflitos

• Meadiação de Conflitos • Co-construção de Soluções

Parceria

• Negociação e Gestão de Contratos e Acordos

Empoderamento

• Avaliação e Monitoramento compartilhado

Como podemos observar, conforme o nível de engajamento aumenta, as abordagens se intensificam e a co-construção vai surgindo. Na resolução de conflitos faz-se uma divisão, ou melhor, uma co-construção de como poderíamos resolver os desafios de forma colaborativa; esse modelo propõe uma gestão para alinhar múltiplos interesses da cadeia.

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Dia 30 Este grupo mostrou interesse genuino em entender o que era sustentabilidade, muitos gestores eram de pequenos hospitais, a maioria fora de São Paulo e presente em grande parte no interior de suas cidades. Ficou claro que eles precisavam entender como funciona o conceito dentro da própria organização. Com isso, surgiram os temas centrais: • Resíduos Hospitalares; • Governança Corporativa para Sustentabilidade. Sobre eles: Resíduos Hospitalares Nesta discussão, muitos admitiram que os hospitais ajudam na promoção da doença na

comunidade, seja por poluição ou por descarte incorreto de resíduos hospitalares ou até mesmo restos de comida. Várias foram as ideias de ﬂuxos deste assunto, no entanto chegamos a este possível caminho:

Fluxo de Aspectos Ambientais Gestão eficiente de Resíduos e do uso de Recursos Naturais

Poluição

Mudanças Climáticas

Afetam

Institucionalização das questões Ambientais

Ações

Consumo de Recursos Materiais e Descarte de Resíduos

Entender como os problemas ambientais afetam o negócio como um todo é fundamental para direcionar as ações de prevenção e mitigação das externalidades presentes. É uma forma simples e eﬁcaz de qualizar esse desaﬁo.

Governança Corporativa para Sustentabilidade A Governança Corporativa é muito importante, sobretudo, para empresas que possuem acionistas e que precisam de ferramentas que assegurem que os executivos estão entregando tudo que foi combinado com estes acionistas. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), a ‘Governança Corporativa é um sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os acionistas e os cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal’. Ou seja, é o nome que se dá às normas, processos, regulamentos e instituições que regem um negócio, resultado de um consenso compartilhado entre os públicos de interesse de cada organização. Imagino que nada funcione direito se este consenso não estiver bem claro e difundido

Tecnologias Inovadoras

entre as partes, assim é com o conceito de Sustentabilidade, ele deve estar intrínseco nesse consenso para ser efetivo. A iniciativa abordada pelos participantes foi a implantação de uma equipe multidisciplinar, de preferência com gestores ou colaboradores de áreas distintas dentro da empresa com o intuito de trazer para o diálogo o que cada um pode contribuir com sua visão sobre a estratégia de desenvolvimento sustentável.

Conclusão Repensar o futuro da saúde de forma sustentável é um desaﬁo que teremos de bater no peito e encarar. Daqui para frente será um caminho mandatório para a própria sobrevivência do setor e uma oportunidade propícia para gerar medidas para transformar o sistema de saúde. Porém, a trajetória para este caminho é sensível e cheio de incertezas, o que exige que os líderes se juntem para criar uma nova mentalidade e colaborarem para a mudança com objetivos comuns, visando todas as partes interessadas. Pensar nesse cenário é uma tarefa fundamenSETEMBRO DE 2015

MESA | SUSTENTABILIDADE tal de nossos decisores políticos e toda a cadeia de valor, afim de lidar com as pressões e desafios sociais, financeiros e ambientais que só aumentarão daqui para frente. Achei pertinente dividir com vocês um artigo recente do Alemão Matthias Fischer, pesquisador na área de sistemas sustentáveis, pois acredito que é uma grande ferramenta que nos ajudará a dar conta dos questionamentos levantados nas riquíssimas discussões que tivemos nesses dois dias, no Inspirit 2015. Ele elaborou um quadro conceitual com as cinco categorias principais importantes para este ciclo de sustentabilidade do setor da sau-

A ideia de um ciclo sistêmico somada ao planejamento estratégico, indicadores de qualidade baseados em resultados e avaliação continua formam a base sólida para esta mudança estruturante.

Long-term Streategic Perspective & Innovativeness

Institutional Accountability & Individual Responsability

Institucionalization of Environmental Concerns

de. Trata-se de um viés integrado, que inclui três pilares do desenvolvimento sustentável dentro das cinco categorias distintas que são altamente interdependentes, por exemplo: a questão da eﬁciência de tratamentos provavelmente levará a custos mais baixos e contribuir para uma melhor saúde ﬁnanceira a longo prazo, bem como um menor consumo de energia. As melhorias na prevenção indireta também promovem a saúde.

Sustainable Healthcare System

Disease Prevention & Health Promotion

Quality

Tenho certeza que estas cinco dimensões fundamentais da gestão sustentável da saúde os ajudarão a enxergar o sistema como um todo e possibilitar maior visibilidade para agir localmente em suas organizações. Como podem ver tem muita gente apaixonada por saúde e engajada com o crescimento sadio do setor. Agradeço a Healthers por promover este espaço tão necessário para as discussões de temas tão importantes em nossa sociedade e tenho certeza que este foi só o primeiro de muitos. 66

SETEMBRO DE 2015

Por Samuel Carvalho Gaudêncio - Neumann Gaudêncio McNaughton Toledo Advogados

M&A MESA | M&A

SETEMBRO DE 2015

MESA | M&A

SETEMBRO DE 2015

“Tínhamos um público qualificado, com histórias de sucesso em vendas e compras de ações de companhias da área da saúde, bem como pessoas interessadas em entender como funciona um processo de fusão e aquisição, pragmaticamente.” Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

SETEMBRO DE 2015

MESA | M&A

A convite da Healthers tive o prazer de participar, nos dias 29 e 30 de junho, do primeiro Healthers Inspirit no Hotel Waldorf Astoria em Orlando - Estados Unidos. O evento contou com a participação de diversos e relevantes players do seguimento da saúde no Brasil. Nesses dias, ouvimos palestras, inclusive internacionais, participamos de dinâmicas e de mesas de debates, sendo uma delas coordenada por mim, com o tema M&A (Mergers and Acquisitions). Nesses dois dias de debates, em nossa mesa sobre fusões e aquisições, tivemos a participação de acionistas e diretores de hospitais, acionistas de empresas de home care, de enfermagem, de ﬁsioterapia, ex-acionistas de hospitais e de empresas investidas por fundos em participações e representantes de fundos de private equity. Ou seja, tínhamos um público qualiﬁcado, com histórias de sucesso em vendas e compras de ações de companhias da área da saúde, bem como pessoas interessadas em entender como funciona um processo de fusão e aquisição, pragmaticamente. Isto é, não estávamos 70

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diante de meros curiosos sobre o tema, mas de pessoas que efetivamente tinham relação com o tema, seja na qualidade de investidor, seja na qualidade de investido. Desenvolvemos a discussão com os seguintes guidelines: (i) desafios que circundam as operações de M&A na área da saúde; (ii) as experiências dos integrantes da mesa em operações daquele tipo, com a identificação dos seus fatores positivos e negativos; e terminamos as discussões com (iii) algumas propostas para a solução dos desconfortos identificados em nossas discussões. Quando os desafios foram apresentados, logo surgiu a questão da ansiedade dos vendedores, bem como suas dificuldades em lidar com o processo de venda, principalmente sob o ponto de vista psicológico, já que o assunto foge do seu cotidiano, pois não se fala mais em internação, remédios, leitos, mas em balanço, contingências, escrow, indenizações, etc. Além disso, o comprador além de fazer um raio-x completo da empresa a ser adquirida (aliás, uma tomografia

MESA | M&A com contraste), ainda, quase sempre, identifica doenças, certas delas em grau crônico, outros em fase aguda. Ao tratarmos o tema ansiedade do vendedor, claramente identificamos o apego do vendedor à companhia e a preocupação em ver seu filho bater asas sozinho. Isso porque, na perspectiva do comprador, essa relação paterna com a companhia, em certos momentos, poderia dificultar as transações, pois nem sempre o vendedor quer aceitar eventuais inconsistências em seus exames (ou seja, eventuais passivos, identificados por meio de uma auditoria – due diligence). Por outro lado, os compradores também não podem ignorar que aquele ativo é, na grande maiorias das situações, o grande ativo do vendedor, que depreendeu anos a fio de esforço para que, enfim, aquela companhia tenha aquele EBITDA tão desejado pelos investidores, motivo pelo qual não faria sentido algum ao vendedor se desfazer daquele ativo por um valor que não lhe parecesse ser “justo” para pagar tanto tempo e sacrifício. Ou seja, em um determinado momento das discussões, foi cogitado que essa ansiedade estaria relacionada, na verdade, à precificação, independentemente dos seus elementos subjetivos ou objetivos. Em ou-

tras palavras, vendedores querem vender pelo seu preço, com base em suas expectativas, independentemente de laudo de exame, nódulos, infecções e o comprador não quer um coração, retina ou fígado que estejam doentes, salvo se, claramente, ﬁcar estabelecido que tais enfermidades podem reduzir a expectativa de vida do vendedor, portanto, o preço da transação. Superada essa ansiedade inaugural, vem a euforia, pois mesmo com colesterol alterado, a glicose da investida está em níveis saudáveis e haverá casamento! Até que o comprador esclarece que pretende investigar a causa dessa alteração dos níveis de colesterol do vendedor e enquanto isso o paciente, praticamente, não pode trabalhar, pois precisa se dedicar a apresentar todas as informações ao comprador, sob pena de passar a entender que não há transparência nem vontade de ir adiante. Nesse momento, é preciso conversar com os sócios, família, empregados mais próximos, assessores e a vida passa a ter uma rotina completamente diferente daquela de antes. Ainda, mesmo com tantos diálogos, a decisão de ir adiante e reconhecer ou não eventuais doenças é solitária: só ao vendedor cabe a decisão ﬁnal, ressalvada a alegria de que sua empresa é uma boa empresa, pois se fosse

“A pergunta que vem em seguida, no entanto, é a seguinte: como manter os níveis do hemograma saudáveis se é preciso “correr” para conseguir sobreviver?” 72

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fatalmente doente, nenhum investidor pretenderia adquirí-la. Quando chegamos nesse momento da discussão, observamos, em nossa mesa, que se o vendedor estivesse desde sempre preparado para a venda, ou seja, controlasse os níveis do seu hemograma desde sempre, dificilmente o cortisol aumentaria durante a negociação ao ponto de atrapalhar a negociação, pois com menos problemas e menos ansiedade, seria mais fácil um equilíbrio negocial. Portanto, seria importante alimentação saudável, exercícios físicos, mente tranquila etc. A pergunta que vem em seguida, no entanto, é a seguinte: como manter os níveis do hemograma saudáveis se é preciso “correr” para conseguir sobreviver? Comer fora, ser sedentário e não ter hábitos saudáveis acaba sendo natural na rotina das pessoas/empresas. Esses, portanto, foram os principais desafios apontados em nossas discussões naqueles dias em Orlando. Todos esses desafios foram sendo diagnosticados aos poucos, conforme todos nós discutíamos os temas e as experiências pessoais eram compartilhadas por todos que faziam parte da mesa. As propostas de solução vieram como decorrência lógica da problematização, mas estar preparado psicológicamente e estruturalmente parece ter sido a solução mais desejada por todos, pois essa preparação diminui a ansiedade, tira o máximo possível o elemento subjetivo da discussão e facilita o processo de due diligence. A boa notícia é que se preparar é uma escolha e, ressalvadas as variações de conceito de preparação, caminhar, ter uma dieta balanceada e ter um hobby parecem fazer parte do senso comum das pessoas. A partir daí, evoluir para uma performance ainda melhor, é só procurar orientação “médica” e, assim, conseguir lucrar ainda mais com uma vida ainda melhor! Além disso, não se pode esquecer da premissa maior: é preciso realmente querer vender! SETEMBRO DE 2015

SETEMBRO DE 2014

MESA | TECNOLOGIA

Tecnologia Por José Antonio Scodiero - CEO Fast Company Brazil

Um grupo de aproximadamente 10 executivos das mais variadas instituições, reunidos numa mesa redonda discutindo a Tecnologia; um tema que além de ser parte do dia a dia promete ser um grande game changer nos próximos anos, mudando completamente o quadro atual da saúde no Brasil e no mundo. Este foi o cenário das conversas durante os dias 29 e 30 de junho deste ano, no Healthers Inspirit, em Orlando - Estados Unidos. A proposta apresentada era de me posicionar como um facilitador/ moderador deste debate e proposição de ações durante o período de 78

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duas horas, utilizando a ferramenta Design Thinking, com um roteiro bem elaborado que foi oferecido pela coordenação do evento - delineando as etapas do nosso trabalho. Entretanto, a ferramenta serviu mais como uma bússola para direcionar a conversa e a minha postura foi de incentivar a discussão e o diálogo franco, que se mostrou muito rico se desenvolvendo com fluidez ao longo dos dois dias com ambos os grupos. Apesar do tema ser tecnologia, a discussão fluiu em várias frentes e ficou muito claro que

uma agenda comum entre hospitais, operadoras, prestadores de serviço e outros stake holders, na forma de um plano de execução conjunta, deveria ajudar muito na deﬁnição de prioridades e ações de médio e longo prazo.

Dois Grupos Atuamos com dois grupos distintos e em dias separados. O primeiro grupo no dia 29 e o segundo no dia 30. O primeiro era bem diverso e praticamente cobria todos os elos da cadeia de saúde. A capacidade de articulação da mesa neste grupo se mostrou muito grande e as conclusões foram na linha de uma ação a longo prazo e continuada. O segundo grupo se compunha mais de representantes de hospitais e clínicas de saúde, acabou focando em ações práticas e discutindo mais o curto/ médio prazo. A seguir relato a experiência de ambos os gru-

pos, pois entendo que a fotograﬁa tirada de diferentes ângulos reﬂete melhor qual objetivo se buscava atingir.

O PROCESSO O tema inicial buscava definir o Desafio do Grupo ou como chamamos: A Descoberta. Iniciando-se com os problemas atuais, restrições/ barreiras e tentando aprofundar o tema, entendendo claramente o que já se conhece deste desafio e também explorando o que ainda está por vir. Ficou muito claro a necessidade de tirar o grupo da discussão de problemas do dia a dia e fazer o exercício de pensar grande, em um nível estratégico e amplo, com foco em mudar o futuro da saúde no país e em especial como as suas organizações podem ser protagonistas destas mudanças. Nos problemas do dia a dia se destacaram SETEMBRO DE 2015

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“... a proposta era se aprofundar na busca da interpretação destes desafios, propor ideias e como poderiam ser feitas as experimentações destas ideias.” 80

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MESA | TECNOLOGIA alguns dos seguintes pontos: • Investimento significativo e custos envolvidos; • Falta de padronização; • Desenvolvimento in house; • Dificuldade de integração dos dados e informações; • Falta de investimentos e planos de ação executados “em conjunto” pelos vários stake holders; • Benchmarking e divulgação de melhores práticas; • Falta de uma entidade representante da indústria de saúde que possa “orquestrar” os diversos interesses e dados do setor; • Cultura e Modelo de Negócios; • Conflitos entre diferentes players; • Governo como “protagonista”; Após esta primeira discussão a proposta era se aprofundar na busca da interpretação destes desafios, propor ideias e como poderiam ser feitas as experimentações destas ideias. Técnicas e metodologias como prototipagem rápida, teste de provas de conceito e desenvolvimento das soluções de maneira rápida de custo reduzido - que utilizadas amplamente em empresas nascentes (Start Ups) foram considerados como algo a ser tentado e im-

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plementado em larga escala para explorar as várias oportunidades do setor. A fase ﬁnal deveria ser como projetar a evolução destas ideias e elencar propostas para solução. Muitas ideias surgiram e, como citei anteriormente, algumas delas com a busca de resolver problemas de curto prazo e outras de abrangência muito maior que, sendo implementadas, poderão fazer uma enorme diferença no setor com uma velocidade razoável de execução e implementação. Também se mostrou uma unanimidade, em ambos os grupos de discussão, que a tecnologia que ainda está na “infância” de sua utilização, mas em pleno uso baseada na que estamos experimentando todos os dias em nossos smartphones e aplicativos, devem alterar profundamente a maneira do atendimento aos pacientes e se fazer negócio neste setor. As necessidades de habilitar a tecnologia mobile health, que estão disponíveis nas mãos das pessoas, e introduzir estas novas soluções como: IOT (internet das coisas), Wearables, Big Data e etc, e em conjunto

fraestrutura já presente nos hospitais, operadoras, entre outros, foram consideradas como uma necessidade básica e vital para a mudança de modelos atuais, como o de remuneração, e para o desenvolvimento da indústria da saúde e prestação de serviços no país.

A criação de uma entidade de representação da indústria, algo que não tem a ver com investimento e desenvolvimento da tecnologia, foi um ponto discutido e recomendado por ambos os grupos.

Ideias de impacto e novos conceitos propostos para vencer alguns desafios

1. Serasa da Saúde Foi muito discutida a necessidade e benefícios da criação de um sistema de acesso às informações e dados de um paciente e suas diversas interações com o setor de saúde e seus principais participantes (consultas médicas, exames, internações, doenças, etc.).

Muitas ideias foram discutidas durante os dois dias e acredito que todos os participantes levaram consigo novos conceitos para a implementação em seus negócios, além de terem a oportunidade de ampliar ainda mais o networking e colaboração na indústria. A seguir destaco as três principais propostas que foram criadas após a chamada fase de “ideação“ e, caso fossem implementadas, causariam grande impacto no dia a dia das empresa do segmento. Por incrível que pareça a Tecnologia necessária para desenvolvimento destas propostas já está disponível no mercado e em ampla utilização em outros setores.

Propostas de impacto:

Ganhos exponenciais em economia e benefícios ao usuário em se obter esta informação com conﬁança, além do extremo cuidado em manter, ao mesmo tempo, o sigilo e a ética, que são inquestionáveis, neste projeto. A indústria bancária e o sistema de informação de crédito em operação no país foram citadas como benchmarking para esta proposta e ideia. A criação de uma empresa como a SERASA e o investimento conjunto feito por vários bancos privados, também serviram de inspi-

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MESA | TECNOLOGIA ração nesta empreitada. O protagonismo dos players privados nesta ação também foi considerado um grande passo a ser perseguido no setor de saúde. 2. Health Score Card Em sintonia com a proposta anterior, foi também discutida a criação de um cartão eletrônico contendo a informação de cada paciente e que acumularia os dados e histórico necessários para fazerem parte deste “banco de dados da saúde nacional”. Alguns participantes entendem que esta solução já foi criada, mas necessita de aprimoramento e adoção em massa além de se tornar universal na saúde brasileira. A possibilidade de se utilizar em massa smartphones de baixo custo, ao invés de smart cards para o desenvolvimento desta solução, também foi considerada como algo que traria ganhos de alta escala e que reduziria as barreiras de aceitação pelo grande público brasileiro considerado aberto ao uso de novas tecnologias. Mais uma vez o cuidado com a privacidade destes dados, a escolha e controle do indivíduo em dividir esta informação com quem quer que ele concorde em compartilhar, bem como quais os benefícios que este paciente deveria experimentar, concordando em aderir a este sistema, foram levantados e discutidos como pontos cruciais desta proposta. 3. Entidade de coordenação e representativa do setor Como citei anteriormente a formação de uma entidade de aglutinação, orquestração e representação da indústria, com participação ampla de todos os segmentos do setor, é tida como algo que poderia fazer uma grande diferença ao setor de saúde no Brasil. Esta proposta é algo que não tem a ver diretamente com tecnologia e seu desenvolvimento, mas que se mostra importante para atuar na busca de união e sincronização destes investimentos em grande escala. 84

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Além disto ﬁcou muito claro o esgotamento da capacidade do governo em liderar esta indústria e propor ações disruptivas para a melhoria dos serviços, ao mesmo tempo que buscam reduções de custos e ganhos de eﬁciência em grande escala.

METODOLOGIA E RESULTADOS A metodologia utilizada fez com que os grupos de formação diversa e com interesses, às vezes “conﬂitantes”, debatessem temas de interesse comum e que não se ﬁxassem em resolver os seus próprios problemas de maneira unilateral. As propostas de desenvolvimento de iniciativas/ soluções de grande impacto, que logicamente ainda são apenas ideias e de implementação complexa, trariam grandes ganhos para a população e para o governo brasileiro. Conduzir esse grupo e facilitar estas discussões foi extremamente rico para mim e acredito ter sido de grande valia para os participantes. Fico extremamente agradecido de ter sido convidado para este trabalho e ter tido o privilégio de discutir temas tão importantes para o desenvolvimento do setor de saúde no Brasil.

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Gestão do Cliente em Saúde

Ousar e Inovar: treine o seu Cliente e seja um Campeão. Parte II Para medir ou avaliar a satisfação do cliente nesse moderno conceito de gestão é essencial que se estabeleça, inicialmente, uma dimensão de serviços e de suas operações.

nistério Público o façam. Não permita que esses órgãos cheguem primeiro, portanto adote o seu cliente, acolha-o antes de tudo. Respeite-o.

Principais ênfases e dimensões de serviços:

Se, com todos os cuidados e com toda aplicação técnica e proﬁssional, ainda assim o cliente tiver considerações e reclamações a fazer, mesmo que seja de forma irada, por julgamentos que faça, dos quais se sinta não satisfeito, é bom e altamente recomendável que o escute dentro de um modelo, com as seguintes fases:

• Pessoas e equipamentos; • Grau de contato com o cliente; • Grau de participação do cliente no processo; • Grau de personalização do Serviço; • Grau de participação e de julgamento pessoal dos funcionários quanto aos serviços; • Grau de tangibilidade dos serviços • Grau de riscos e previsibilidades (especialmente para área de saúde suplementar e de seguros). Na hora da verdade, no atendimento do cliente/ paciente em saúde, no momento da verdade (MV), é imprescindível estar preparado para o atendimento com qualidade, respeito e prontidão e, para isso, é preciso atentar para:

Como tratar clientes irados Geralmente o cliente, quando não satisfeito, procura demonstrar essa insatisfação e busca a solução de seu problema, se possível com a compensação dos danos e, para isso, acessa a empresa através de contatos e/ou busca ações públicas junto aos órgãos de defesa do consumidor e, em alguns casos, até a justiça. Entende-se que é obrigação da empresa satisfazer as queixas e reclamações dos clientes antes que os PROCONS e o Mi86

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• Contenção – Acalmar o cliente. Permita que ele exponha o caso. Ouça a voz do cliente e procure acalmá-lo. Não entre no processo de ira; • Qualiﬁcação – Compreender perfeitamente a situação e a reclamação. Administrar dentro dos limites de um padrão de atendimento e de respeito; • Correção – Acertar, retiﬁcar, trazer de volta à realidade, mantendo-o administrado sem que ele perceba que você já dominou a situação. Formule opções de retribuição pelo desgaste.

Cuidado com as palavras Durante todo o processo tenha muito cuidado com as palavras e nunca use “o seu problema”, pois o cliente não entende como sendo um problema dele, mas exatamente o inverso. Para ele é um problema da empresa, por isso use sempre a frases do tipo: “a nossa situação, ou este evento”, pois dá sentido de coletividade e de impessoalidade; deste modo não se está assumindo a culpa, mas tratando a situação.

Prof. Valdir Ribeiro Borba

Palestrante e Gestor de Organizações de Saúde. Mestre em Administração e Administrador Hospitalar Emérito, 1991. Marketing de Relacionamento para Organizações de Saúde – Editora Atlas. Autor dos Livros: Estratégia e Ação – DOC Editora Rio de Janeiro RJ. Gestão da Integralidade Convergente – DOC Editora Rio de Janeiro RJ.

Dê respostas rápidas Durante todo o processo de negociação com cliente irado é preciso dar respostas rápidas e que representam a posição da organização. Nada de enrolar. Nunca diga não sei, não tenho competência para conceder-lhe isso, ou espere um pouquinho que eu vou consultar a diretoria, ou aguarde até amanhã. Com certeza, amanhã será muito tarde para recuperar o cliente e o desfecho poderá ganhar contornos indesejáveis.

Use da Transparência Não tente justiﬁcar falhas e não prometa o que não pode ser cumprido. Na fase da correção diga exatamente como será o procedimento de correção ou de recompensa. Seja claro e transparente.

Assuma responsabilidade publicamente

b) Recuperar Falhas • Ressarcir e surpreender - na eventualidade de falhas, o funcionário que deu causa à falha deverá corrigi-la imediatamente e de forma surpreendente, tomando atitudes inovadoras e ousadas. Telefonar dando assistência e comprometendo-se com a solução da situação visando a recuperação e a retenção do cliente.

Recomendação: Ousar e Inovar sempre • Outras técnicas poderão ser adotadas pelas organizações de saúde, com base em estudos da ouvidoria e junto a sua própria clientela, por meio de pesquisas e entrevistas. Cada organização deverá ter as suas estratégias de acesso e de dialogo com seus clientes; • Encante o seu cliente; Pense grande, comece pequeno, mas seja rápido e perseverante.

No caso de falhas da empresa, reconheça a culpa e assuma a responsabilidade pela reparação do erro e se possível pela recompensa pelo estresse que o cliente passou.

Recuperar falhas a) Encantar o cliente sempre • Tudo é com todos... isso é comigo. Vem comigo. Siga-me. Eu resolvo. Solucione a situação de imediato para que o cliente não ﬁque irado; • Sempre surpreender o cliente. Antecipe e surpreenda rapidamente o cliente.

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SUSTENTABILIDADE

Sustentabilidade é democratizar o acesso à saúde Nossas vidas são pautadas por inúmeras incertezas somadas às mudanças cada vez mais rápidas. A tecnologia avança de forma exponencial fornecendo ferramentas para diversas áreas, entre elas, a da saúde, com soluções até então inimagináveis há alguns anos; a maioria dos equipamentos de ponta, entretanto, somente as classes econômicas mais privilegiadas têm acesso facilitado. A indústria da Saúde vive um momento crítico de reinvenção e um dos pilares mais importantes deste cenário é a democratização do acesso à saúde, especialmente para dois segmentos de alto impacto: baixa renda e mais de 60 anos. Até 2050, as projeções apontam que a população mundial deve chegar a 9,5 bilhões, e a base da pirâmide deve representar dois terços das

pessoas, enquanto a terceira idade corresponderá a um quarto do total. A base da pirâmide é constituída por pessoas das classes C, D e E, que ganham de um a cinco salários mínimos. Segundo o último Censo do IBGE, de 2010, a categoria representa 80% da população brasileira e, dentro dela, 90% não têm plano de saúde. São mais de 170 milhões que têm altas restrições no acesso à saúde e condições primárias de atendimento e saneamento básico. Atualmente, o Sistema Único de Saúde (SUS) é a principal porta de acesso para essa classe, que, na teoria, lida desde a atenção básica a atendimentos de média e alta complexidade. Mas, na prática, o

Como democratizar a saúde? Existem várias oportunidades para melhorar o acesso à saúde. Uma é o desenvolvimento de mecanismos que auxiliem na melhoria da gestão do SUS. Outra possibilidade é a criação de produtos e serviços que podem servir como alternativas ao sistema. Um exemplo é a rede Dr. Consulta, que nasceu em 2011 para atender especialidades médicas como oftalmologia, cardiologia e ortopedia em clínicas confortáveis e bem equipadas, com um preço acessível. A proposta é oferecer um atendimento com qualidade para a base da pirâmide e auxiliar no atendimento à demanda que o SUS não consegue suprir.

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Roberta Valença CEO da Arator, consultoria especializada em projetos de sustentabilidade com inovação roberta@aratorsustentabilidade.com.br

“A indústria da Saúde vive um momento crítico de reinvenção e um dos pilares mais importantes deste cenário é a democratização do acesso à saúde.” programa enfrenta diversos desafios; a falta de informação por parte da população complementa a gestão ineficiente do sistema e seus processos; faltam médicos especialistas que atendam chamados de média complexidade e infraestrutura hospitalar para suprir as necessidades do atendimento de alta complexidade; e esses problemas se agravam ainda mais quando se tratam das regiões Norte e Nordeste.

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Outro exemplo interessante é a empresa Saútil, que criou um buscador de informações de saúde sobre o SUS. Eles possuem um banco de dados que pode ajudar as prefeituras e o governo a entenderem as necessidades das pessoas de cada região, a ﬁm de melhorar a prevenção e o tratamento das doenças. A soma de necessidade, tecnologia e inovação pode trazer resultados inimagináveis e a sustentabilidade, neste caso, se traduz no bom andamento do sistema de acesso à saúde. Não resolvemos nada somente apontando as deﬁciências dos programas públicos oferecidos. É preciso mostrar como é possível auxiliar no atendimento dessa demanda.

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INOVAÇÃO

Como a internet das coisas enfrenta os desafios gerados pelos equipamentos médicos? Parte II

Machine Data Analytics Assim como todos os celulares podem ser conectados à internet, em breve todos os aparelhos, carros, geladeiras, trens e óculos poderão, também, estar conectados à rede. Acredito que todos nós sabemos que a Google comprou o Nest (detector de fumaça e termostato que tem comunicação com a internet); uso esse exemplo para mostrar que cada vez mais os aparelhos estão se conectando à internet e para aﬁrmar que os dispositivos da área da saúde também estão seguindo esse caminho. Aproveitar os dados gerados pelos aparelhos, para que seja possível atingir as metas do mercado, é uma poderosa estratégia que está sendo cogitada pelos fabricantes desses dispositivos. Para começar, a conectividade está crescendo signiﬁcativamente; estimativas da ABI Reserach, por exemplo, mostram que enquanto bases globais de imagens médicas estão crescendo cerca de 4% ao ano - dentro dos próximos cinco anos - os equipamentos de imagens, que são conectados, crescem quatro vezes mais. Contudo, os dados gerados precisam ser examinados de forma profunda e analítica e então, cuidadosamente, colocada no processo de negócio e estratégia para gerar impacto nos negócios. Se você seguir esse caminho os dispositivos médicos inteligentes - monitoramento remoto e serviço remoto - irá proporcionar uma redução nos custos dos serviços e uma melhoria no nível dos 91

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mesmos. A análise dos dados dos produtos conectados podem melhorar as decisões de negócios, design de produto e processos de fabricação. Os processos de negócios que são essenciais, como o faturamento, registro de produtos, conformidade, gerenciamento de consumo, recalls e gerenciamento da garantia, podem ser melhorados com os dados dos dispositivos conectados. A venda e o marketing desses dispositivos podem oferecer uma vantagem competitiva e impulsionar o crescimento da receita; no domínio crítico da qualidade e resolução de problemas técnicos, importantes para os dispositivos médicos, as empresas podem se beneficiar de uma análise mais profunda dos dados da máquina em uma série de maneiras diagnóstico reativo, identificação proativa de problemas e análise de inteligência de negócios. Uma das principais razões do imenso potencial do dispositivo de dado é a verdade não filtrada sobre os produtos e como eles são utilizados, ou seja, representa fatos e não suposições ou palpites. No entanto, para desbloquear os dados não filtrados é preciso utilizar as ferramentas certas, como extrair importantes insights sobre o desempenho do sistema e do usuários. Se implementado corretamente, se utilizar o conjunto correto de ferramentas de software e se a equipe de gestores for dedicada, através da execução de análise de dados poderemos ter um efeito poderoso sobre as perspectivas de negócios de dispositivos da área da saúde. Enquanto várias empresas de dispositivos médicos estão oferecendo a conectividade e

INOVAÇÃO

Rakesh Vaidyanathan sócio de The Jai Group e consultor de alianças internacionais na área de saúde, Farma e tecnologia médica.

construindo suas próprias plataformas para análise dos dispositivos, elas sofrem com três grandes desvantagens: 1. Funcionalidade limitada; 2. Possuem dispositivos especíﬁcos e muitas vezes não podem trabalhar com outros modelos, sendo que os hospitais, por exemplo, trabalham com diversos tipos; 3. Big Data Analytics é um pouco diferente se comparado aos dispositivos de análise de dados. Dispositivos lançam informações confusas, sem estrutura e muitos dos softwares de análise que estão disponíveis no mercado não os cortam.

Uma empresa que promete Ao contrário dos produtos de software com ofertas limitadas, a Glassbeam (empresa que fornece inteligência para a internet das coisas) possui uma solução única e, ao mesmo tempo, tecnicamente diferenciada, ou seja faz uma análise mais centrada dos dados. A Glassbeam parte da premissa que os dados contêm informações críticas de negócios e que, quando extraído, fornecem o negócio com uma vantagem competitiva. No entanto, para desbloquear este valor oculto é necessário uma nova classe de ferramentas com aplicações analíticas para os dispositivos de dados. A empresa desenvolveu estas aplicações se baseando em uma língua avançada SPL - que é especiﬁcamente projetada para extrair o valor do “multidimensional” dos dados. Os dados de registro contêm informações táticas sobre erros e avisos e também informações estratégicas sobre temas como o uso do produto, 92

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configuração, licença e as funcionalidades ativadas ou utilizadas pelos clientes. Enquanto as ferramentas de processamento de registro tradicional estão focadas em eventos táticos e erros, a abordagem multidimensional da Glassbeam oferece uma visão abrangente de todos os dados contidos e todos os arquivos de registros produzidos por dispositivos inteligentes. Os típicos arquivos de registros são semiestruturados e possuem um formato como dos dados de séries temporais; a Glassbeam entende que feixes de registros muitas vezes contêm vários tipos de arquivos, cada um com diversas seções que guardam séries de tempo, configuração, estatísticas e dados, sendo que cada um tem o seu próprio formato. Esta é a norma para que muitas empresas de produtos analisem e dêem sentido aos dados que exigem ferramentas mais sofisticadas do que apenas a pesquisa e indexação. Fabricantes brasileiros de dispositivos da área da saúde, como hospitais e clínicas de diagnóstico por imagem, poderiam se beneficiar através da implementação de um programa de análise de dados do produto centrado em torno do alto CAPEX dos seus equipamentos. Na próxima coluna espero escrever sobre mais uma tecnologia IoT e iniciar o que está a ser aplicado não apenas para os equipamentos, mas também para o processo do hospital.

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TIMELINE

Healthers American Inspirit

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A Healthers, uma empresa sonhadora e apaixonada pela saúde, conquistou ao longo desses dois anos de história importantes eventos e iniciativas que contribuíram com a saúde no Brasil. Em junho deste ano, a empresa realizou o seu primeiro evento internacional da área da saúde em Orlando – Estado Unidos. O foco do American Healthers Inspirit foi discutir questões que envolvem a saúde e a inovação, também contou com a presença de importantes nomes, como o físico Marcelo Gleiser, a empresária Sonia Hess e a COO do Florida Hospital for Children, Deborah Spielman, que contribuíram de forma grandiosa para o evento que reuniu mais de 60 representantes de hospitais, grupos, instituições e empresas ligadas à saúde.

O American Healthers Inspirit foi criado com base em três pilares:

1. Visões de Futuro Um draft coletado a partir das experiências dos executivos para o futuro, desconsiderando num primeiro momento os obstáculos atuais; 2. Metodologias de Alcance do Futuro Foram utilizadas metodologias contemporâneas para criar protótipos de negócios para o futuro; 3. Criação de Valor Formas de criação de valor do agora, pensando em criação de valor para a organização nos dias de hoje. SETEMBRO DE 2015

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TIMELINE

Confira abaixo o que aconteceu durante esses três dias de evento:

28/06/2015

Chegada dos participantes no Waldorf Astoria Hotel. Entrega de press kit, crachás de identificação e boas-vindas dadas pela equipe Healthers.

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Check-in

Waldorf Astoria Hotel Orlando/ Fl贸rida

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1ª Dia 29/06/2015 No primeiro dia, o American Healthers Inspirit iniciou as suas atividades com um autêntico café da manhã americano e com um vídeo motivador e inspirador de autoria do CEO da Healthers, Alberto Leite. O vídeo, que mostrou um pouco mais sobre a paixão da empresa pela saúde, abriu as atividades do evento.

em Física não-linear e Astrobiologia. Marcelo, que foi o keynote do evento, contou um pouco sobre as transformações que estamos vivendo e a relatividade do presente.

Ainda iniciando o Healthers Inspirit, o CEO agradeceu a presença dos convidados de uma forma diferente; durante todo o tempo Alberto conversou com um robô da empresa RX Robots, que também interagiu com os presentes, explicando tudo sobre a sua criação.

Com o intuito de promover o envolvimento dos participantes e também de dinamizar o evento, foi elaborado o ‘Desafio do Marshmallow’. O objetivo desse desafio foi permitir que os participantes, divididos em grupos e guiados por um moderador, criassem a maior estrutura possível com um marsmallow instalado na ponta. Como material foi utilizado alguns espaguetes crus, pedaços de fita adesiva, alguns barbantes e, claro, um marshmallow. Os participantes tiveram 18 minutos para construir uma estrutura que além de ser a maior, deveria ter estabilidade.

O evento contou com a presença especial de Marcelo Gleiser, professor de Física e Astronomia da Darthmouth College e especialista

Confira a foto dos ganhadores

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Após uma pequena pausa para o café, os participantes voltaram às suas mesas para outra dinâmica; a proposta desta vez era que discutissem temas, como Cultura Organizacional, M&A, Tecnologia, Sustentabilidade, Gestão do Conhecimento, Inovação, Plano Diretor e Governança, usando como metodologia o Design Thinking. Durante o almoço a Medicinia, empresa de soluções de comunicação que aproxima médicos e pacientes, nos contou sobre o que oferece para a área médica envolvendo a tecnologia e também a inovação. O primeiro dia do evento foi ﬁnalizado em um ambiente descontraído com um coquetel para todos os participantes e seus familiares.

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TIMELINE

2ª Dia 30/06/2015 O segundo dia de evento começou com a dinâmica ‘1 minute to sell’. Desta vez, os grupos tinham que vender um produto sem valores agregados, utilizando apenas um minuto. Essa dinâmica fez com que os participantes usassem muita criatividade para conseguir, em apenas um minuto, mostrar o melhor da sua empresa e/ ou produto. O resultado foi surpreendente, conﬁra quem foram os ganhadores.

01. Anderson Criativo da Empresa Neelkeen - Prêmio Categoria Apresentação | 02. Empresa RX Robots - Prêmio Categoria Inovação 03. Gerson Amado da Empresa Northwest - Prêmio Categoria Relevância

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Deborah Spielman, COO do Florida Hospital for Children, foi uma das presenças ilustres do evento como special speaker. Com tradução simultânea, Deborah contou aos participantes sobre as inovações do hospital e também sobre a parceria que o hospital tem com o parque Walt Disney World. Uma bancada, composta pelo CEO da Healthers, Alberto leite; pela CEO do Hospital Beneficência Portuguesa, Denise Santos; mais o CEO do Hospital Santa Paula, George Schahin; o CEO da Central Nacional Unimed, Mohamad AKL; e, por fim, Deborah Spielman, teve como objetivo discutir, com os demais convidados, assuntos ligados à saúde e também questões sobre a inovação na área.

Durante o almoço os patrocinadores subiram ao palco e falaram um pouco sobre suas respectivas empresas e o quanto estão integradas às novas tecnologias. No final do dia, no jantar de encerramento, os moderadores das mesas Alberto Leite, Carlos Suslik, Dorailson Andrade, José Antônio Scodiero, Luiz Lobão, Roberta Valença, Roberto Galfi e Samuel Carvalho Gaudêncio subiram ao palco para falar sobre as dinâmicas e as experiências que tiveram durante todo o evento. Fechando o American Healthers Inpirit, a empresária Sônia Hess dividiu com os presentes a história da camisaria Dudalina e também contou sobre a sua carreira profissional, além dos futuros projetos que também envolvem a área da saúde.

3ª Dia 01/07/2015 No último dia, o Healthers American Inspirit levou os seus convidados para conhecer o Florida Hospital for Children. A visita permitiu que os presentes conhecessem mais de perto as dependências do hospital, suas ferramentas tecnológicas e inovadoras que auxiliam e ajudam no bem-estar e no alto desempenho do tratamento das crianças. A COO do Florida Hospital for Children, Deborah Spielman, junto com mais alguns funcionários, pôde mostrar o diferencial do hospital, a forma que trabalham e como a Disney está envolvida com o dia-a-dia dos pacientes, familiares e colaboradores. SETEMBRO DE 2015

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INOVAÇÃO

Reformulando o que sabemos sobre a inovação na área da saúde Em todo o mundo a inovação na área da saúde tem sido muito discutida, no entanto a base da discução está, em grande parte, errada. A maioria parece estar associada a inovação em novas tecnologias, novos tratamentos e novos procedimentos, porém enquanto esses elementos são certamente essenciais, eles não são, de fato, os mais importantes aspectos da inovação na área.

Mas quais seriam esses aspectos? Os aspectos mais importantes seriam contraditórios, ou seja, grande parte do que é discutido perde o foco. Ao invés de falarmos sobre novas tecnologias, tratamentos e procedimentos, nós precisamos destacar o debate sobre a tecnologia “good enough” - suﬁcientemente bom (a concorrente good enough é aquela cujo o produto não é tão bom, mas para aqueles que possuem um menor custo e são fáceis de usar - veja o meu artigo publicado em abril pela Healthers), novos diagnósticos e um novo entendimento sobre o que é a doença. Novas tecnologias parecem ser o centro da

Perspectiva Tradicional

Nova tecnologia Tratamento Procedimento

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área da saúde. Por anos e anos, os avanços tecnológicos, desde as novas máquinas até os novos medicamentos, foram indispensáveis. No entanto, o glamur dessas tecnologias tem nos cegado para os vetores que são fundamentais para a inovação em saúde. Muitos dos mais significantes avanços da área, que aconteceram nas últimas décadas, não vieram dos mais sofisticados avanços tecnológicos, mas, na verdade, de tecnologias mais simples. Em caso após caso a inovação veio através da criação de custos mais baixos e tecnologias simples que poderiam ser administrados por profissionais não tão qualificados ou pelos próprios pacientes. Exemplos dessas simples soluções, que eventualmente se tornaram as principais, incluem: - Endoscopia; - Angioplastia; - Insulina; - Ultrassom; - Monitoramento de Glicose; - Teste de Gravidez em casa; - Genoma.

Perspectiva Inovadora

Good Enough Diagnóstico Deﬁnição da doença

INOVAÇÃO

Kip Garland - professor de Inovação, Marketing e Estratégia na FDC e fundador da innovationSEED. Ele liderou a equipe no famoso projeto de inovação Whirlpool, que teve vários casos escritos na Harvard Business School. A inovação na saúde continuará a seguir esse caminho contraditório; ao invés de cara e, em alguns casos, tecnologia overshot (tecnologia que vai além dos verdadeiras necessidades) que exigem profissionais altamente qualificados, a inovação da área da saúde seguirá uma rota mais simples, com baixo custo e soluções mais acessíveis às demandas dos problemas da área. Além disso, em tecnologias maduras como o X-Ray, tomografia, ultrassom, novos concorrentes “suficientemente bons” irão cada vez mais perturbar as empresas tradicionais com produtos menos sofisticados, mais baratos, mais fáceis de usar e que podem ser mais amplamente distribuídos. O segundo importante e contraditório elemento da inovação na área da saúde é a ênfase nos diagnósticos de oportunidades de inovação. As tradicionais empresas da saúde se afastaram dos negócios relacionados ao diagnóstico e terapia, sendo um erro. Como a nossa definição sobre o que é a doença começou, fundamentalmente, a mudar, diagnósticos se tornarão o novo caminho para tratá-la; isso acontecerá devido a mudança sobre o verdadeiro significado da doença. Tradicionalmente a doença tem sido classificada como um conjunto de características (sintomas) em certas partes do corpo, portanto as equipes são estruturadas de acordo com essa definição. No entanto, nós sabemos que isso está errado, podendo ser comprovado pelo fato que nos aponta que menos de 60% das terapias utilizadas não são eficazes em diagnósticos realizados em pacientes; se os pacientes realmente tivessem o mesmo tipo de

doença, eles deveriam reagir, em grande escala, da mesma forma. A maneira correta de entender uma doença é através da via molecular e não pelo sintoma. O corpo humano tem um número limitado de sintomas que pode ser usado para expressar uma infinidade de doenças, portanto diagnosticá-las pelas partes do corpo poderá ser enganoso. Quanto mais vias moleculares são definidas, as verdadeiras causas das doenças serão descobertas e a própria medicina passará dos diagnósticos intuitivos realizados por profissionais especializados para os diagnósticos precisos feitos por definição de vias moleculares. Por esta razão, no futuro, a definição do tratamento será altamente correlacionada com a definição destas vias moleculares. Se inovação na área da saúde prosperar em números, uma mudança deverá ocorrer na nossa compreensão sobre o que é a inovação (simplicidade, soluções mais convenientes) e como isso pode acontecer (foco nos diagnósticos e prevenção). Caso contrário, a promessa de inovação na saúde continuará equivocada.

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FEEDBACK

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André François Fotógrafo há mais de 20 anos, André François fundou, em 1995, a ImageMagica, uma organização que trabalha com a fotograﬁa como ferramenta de transformação social dentro de escolas e hospitais de todo o Brasil. Desde 2006, André registra o acesso à saúde e qualidade de vida das pessoas no Brasil e no mundo. É autor de 7 livros.

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Ana Lúcia Tomazzini trabalha diariamente com visitas domiciliares em Campinas. A médica acompanha de perto os pacientes que, em casa, conseguem ter mais qualidade de vida e conforto.

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INSIGHT Acompanhe este e outros conteúdos em www.healthers.com.br

VOCÊ PODE Você pode aos 15 anos deixar alguém apaixonado por você. Você pode aos 15 anos descobrir que o mundo em que vive é cheio de gente estranha e má. Você pode descobrir uma força enorme em você aos 12, aos 30 e aos 90. Não importa quando, sempre a paixão fará despertar em você um novo você. É assim quando se está apaixonado. A paixão é aquela energia que enfrenta a depressão cara a cara. Talvez a única corajosa a fazer isso. Ela nos prende a uma única pessoa por anos. E nos desprende a qualquer momento de qualquer compromisso estabelecido. Ela nos desespera. Nos faz sentir vivos. Mortos. Ela revela a autenticidade irreal. Ela encara o desafio diário de criar superação. De unir aqueles que há muito não se achavam. Ou aqueles que há muito achavam-se sem paixão. 126

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Ela é superior a qualquer mal. A qualquer notícia, catástrofe, encanto. A paixão devora o tempo fazendo com que acordemos quando deveríamos dormir. E consigamos dormir quando a insônia nos importunava. Ela faz com que o dia e a noite se confundam. Os nosso vícios sejam eliminados. Com que o anestesiado acorde. Com que o passivo fique latente. Com que o acordar torne-se tardio e mais do que obrigatório, mas absolutamente oportuno. Com que um filme ruim seja lembrado. E um bom vire parte da nossa vida. Que uma música e um cheiro tornem-se elementos cruciais de nossa existência. Que uma viagem permaneça na memória até quando estivermos em nosso último segundo de vida pensando nisso. A paixão pode ser por gente, animal, coisas, conceitos, teses, sonhos. A paixão pode ser por você mesmo. Ela pode nascer inesperada e morrer preparada. Pode acordar num dia.

Danilo Ramos

Alberto Leite é CEO e fundador do Grupo Cboard S.A, que publica a revista Healthers e professor de inovação e estratégia do mba da FIA.

E dormir no mesmo dia. Ou quem sabe nunca morrer. Pode mover você em torno de uma causa. Em torno de uma imagem. Em torno de você mesmo...isso se chama dança. Tem gente que se apaixona demais. Tem gente que não tem fé. Tem gente que se segura. Tem gente que foge. Tem gente que se apaixona angustiada. Escondida. Presa. Tem gente que se apaixona pelo simples fato de poder se apaixonar. Tem gente que se apaixona por um “oi”. Ou descobre estar apaixonada num “tchau”. Mas o importante é que ela não tem idade, sexo, classe social. Ela simplesmente existe. Não precisa de provas. Línguas. Significados. Vale simplesmente pelo fato de nos tirar por alguns segundos do chão. Da terra.

Do ar. Do mar. Cria em nós um tempo de mudança. Um tempo de crença. Um tempo nosso. Um tempo que só depois de algum tempo lembraremos que estivemos ali. Apaixonados. A paixão pelo espaço criou ETs. Pelo tempo criou McFlys. Pelo amor criou Dicaprios. Pela esperança criou gladiadores. Pela simples paixão criou don juans. Pela complexa paixão criou 50tons. Pela magia criou potters. Pela idade média criou hobbits. Por tudo isso não acreditamos em nada que não seja paixão. Acreditamos que estar apaixonado é o que te faz vivo. É o que faz sangue correr da razão até a emoção. É o que acelera. E o que não permite parar. É o que move o mundo e a vida. Nós somos os Healthers. Somos apaixonados pela saúde. SETEMBRO DE 2015

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