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EL PODER DEL PROPÓSITO
EDITORIAL
Merco Talento y gestión de personas de excelencia:
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¿Ser o no ser?
La revolución industrial 4.0 viene a cambiarlo todo. El negocio, la estructura de las empresas, la forma de trabajar, los liderazgos, la manera de asociarnos, de relacionarnos. Los trabajadores y trabajadoras de ayer también deberán cambiar o serán desplazados por máquinas como consecuencia de una disrupción tecnológica que no conoce límites. Hoy las compañías buscan su destino. Y en el camino encuentran más preguntas que certezas. En esta deriva, el sentido y el propósito, se transforman en el santo grial del siglo XXI. ¿Ser o no ser? es la cuestión.
Muchas organizaciones invierten tiempo y dinero en construir una cultura que dé propósito a las y los colaboradores. Un propósito que logre compromiso y que seduzca sus talentos. Esas empresas al diseñar y construir un propósito compartido aseguran su sustentabilidad.
En 1971 Salvador Allende nacionaliza el cobre y se funda Codelco como la empresa estatal, 100% pública, más relevante del país y del mundo. Desde esa fecha hasta el presente esta empresa de todos los chilenos y chilenas ha aportado al desarrollo del país más de 110 mil millones de dólares. Sin embargo, lo que nadie calculó fue el rol que jugarían sus trabajadores y trabajadoras (operarios, operarias, supervisores y supervisoras, profesionales, ejecutivos, ejecutivas, sindicatos, alta gerencia) en el fortalalecimiento y prestigio de la compañía.
Más allá de los problemas e imperfecciones que toda empresa tiene, Codelco ha sido capaz de construir una cultura organizacional maciza que trasciende lo interno e impacta en el negocio.
El propósito de Codelco, ser la “viga maestra” de la economía, “el sueldo de Chile”, no ha cambiado para sus colaboradores y colaboradoras a pesar de los avances y de la llegada de otras industrias que son señeras a la hora de captar talentos e inteligencia.
A pesar de todo, y sin perdernos a la hora de entender que Merco Talento no es un oráculo, sí un indicador que muestra que lo público, también, sigue siendo un foco de luz para la nación, y a la vez una legítima y gran inspiración.
Codelco por tres años seguidos ha sido reconocida como el mejor lugar para atraer talentos, a una gran distancia de otras empresas privadas tan relevantes como la minera.
Sin duda que su propósito y su sentido sostienen prácticas RH de clase mundial y hace que sus trabajadores y trabajadoras sean la garantía última para su sustentabilidad y éxito.
Patricio Rifo, director ejecutivo RH Management
OPINIÓN
Daniel Sierra, vicepresidente RH Codelco (saliente)
Logros y desafíos de la gestión de personas
Daniel Sierra, vicepresidente RH Codelco (saliente)
RH Management
En el último tiempo, Codelco ha sido reconocida por distintos premios en la captación de profesionales jóvenes. Creemos que esto se debe fundamentalmente al aporte que Codelco hace al país y al desafío profesional constituido por las transformaciones que está llevando adelante para seguir siendo líder en la industria de la minería.
La gestión de personas siempre ha sido un desafío en Codelco. Sin embargo, en el tiempo se ha ido construyendo un engranaje sólido que apela a tres fundamentos que tienen que ver con productividad, gobernanza y transformación, y en eso, los equipos de cada una de las divisiones son bastante efectivos. Como RH, también tenemos el desafío de captar las innovaciones tecnológicas y crear nuevas dimensiones del trabajo que tienen que ver con materias de calidad de vida y otros factores que están influyendo en el mundo laboral.
Marcelo Álvarez, vicepresidente RH Codelco (entrante)
Sentido y propósito
Marcelo Álvarez, vicepresidente RH Codelco (entrante)
RH Management
Uno de los principales desafíos que tiene la organización es construir el sentido de propósito. Hoy es un hecho cierto que los trabajadores y trabajadoras están más de ocho horas en la empresa y el salario mismo ya no es motivador. La gente necesita tener un sentido, un propósito que los motive a levantarse en la mañana no sólo hacer las cosas sino además a hacerlas bien. En ese sentido, la imagen de marca de Codelco es tremendamente potente y tiene una segunda derivada que es contribuir más allá de la empresa, sino que también al país.
El hecho de que Codelco sea una empresa de todos los chilenos y chilenas es un elemento motivador que hace que las personas tengan un sentido de propósito distinto, sobre todo para las nuevas generaciones, para quienes el sentido de trascendencia es mucho más relevante que el pago en especies o beneficios. Sentir que están contribuyendo a una causa mayor, es muy relevante.
REPORTAJE
El poder del propósito
Las máximas autoridades de Codelco y del mundo académico exploran la trascendencia del sentido como motor de la compañía.
Nelson Pizarro, presidente ejecutivo Codelco.
RH Management
“La minería de hoy es totalmente distinta a la del pasado”, dice Nelson Pizarro, presidente ejecutivo de Codelco. La máxima autoridad de la compañía señala que las crecientes complejidades y la demanda tecnológica requieren nuevas formas de hacer gestión y en esto es fundamental el compromiso y el talento de la gente. “Este adjetivo de que Codelco es el sueldo de Chile hoy se ve desafiado constantemente porque las políticas públicas y la ciudadanía han cambiado”, dice el máximo ejecutivo, destacando la necesidad de una transformación: “Hay que entender que esto es un negocio, no un proceso industrial. La diferencia es que esto no se trata de producir a todo evento, sino que de generar recursos. Y en eso juega un rol relevante el talento y el compromiso de la gente”, asegura.
Octavio Araneda, vicepresidente de operaciones centro sur Codelco.
RH Management
Para Octavio Araneda, vicepresidente de operaciones centrosur de Codelco, el reconocimiento de la relevancia que la empresa tiene para el país es amplio: “La juventud lo tiene presente y para quienes se incorporan a la corporación, uno de los factores además de las oportunidades y la renta, es aportar al desarrollo del país”. Además, Araneda cree que hay un tema de prestigio. El ejecutivo recuerda que para el rescate de los 33 mineros había un eslogan: Codelco, orgullo de todos, con la bandera de Chile. “Hay muy pocas compañías que pueden exhibir junto a su logo la bandera de Chile; Codelco lo hace y este orgullo de todos nos motivó muy fuertemente a nivel interno”, destaca.
Álvaro Aliaga, vicepresidente operaciones norte Codelco.
RH Management
Para el vicepresidente de operaciones norte, Álvaro Aliaga, desde el primer minuto en que las personas ingresan a la estatal está presente la trascendencia y la misión que significa ser parte del equipo de Codelco. “Todos entienden que desarrollar el trabajo de la mejor manera posible permite un cambio de vida de las personas que más lo necesitan y contribuye a mejorar la sociedad en la cual vivimos, eso hace una diferencia fundamental en términos de pertenencia y entender cuál es el rol de cada uno y una para contribuir a este resultado”, afirma.
BENEFICIOS DEL COMPROMISO
Jorge Sanhueza, decano Facultad de Psicología UAI.
RH Management
Jorge Sanhueza, Ph.D en ciencias sociales y decano de la Facultad de Psicología en la Universidad Adolfo Ibáñez, explica que “la investigación está crecientemente mostrando que las organizaciones que son capaces de sostener propósitos auténticos generan un conjunto de beneficios que son bien significativos, por ejemplo, los colaboradores y colaboradoras se energizan y comprometen con la organización”. El académico agrega que, de acuerdo a la ciencia, si este propósito además considera un impacto positivo en la sociedad, es mucho más movilizador que cuando es funcional sólo al interés de sus dueños. “En el caso de Codelco mi impresión es que el hecho de conocer la contribución que tienen al desarrollo del país hace que aumente la fidelidad del compromiso y la orientación de las personas hacia su trabajo o hacia el alineamiento que se requiere para que la empresa logre sus objetivos”, sostiene.
Gregorio Pérez, profesor asociado y director diplomado gestión en RH FAE, Usach.
RH Management
Gregorio Pérez, Ph.D y profesor asociado y director del diplomado en gestión de personas de la Facultad de Administración y Economía, Usach, sostiene que “desde la perspectiva de las personas, la presencia de objetivos y su socialización en el ambiente laboral facilita la creación de sentido en el trabajo entre los colaboradores, hombres y mujeres, y con ello la generación de mayores niveles de seguridad respecto a sus quehaceres”. Para el académico, cuando las personas entienden qué es lo que se espera de ellas, qué es lo que pueden esperar de otros, y cómo sus esfuerzos diarios contribuyen a los objetivos de la organización, pueden ajustar sus acciones y sus propias expectativas a su entorno laboral. Y esto contribuye a la generación de certeza, estabilidad psicológica y tranquilidad en los colaboradores y colaboradoras”, asegura.
REPORTAJE
¿Por qué Codelco atrae talento?
Una académica y dos consultores analizan los atractivos de la minera estatal a la hora de seducir a los mejores profesionales del rubro.
María José Bosch, Ph.D en general management y académica de la ESE Business U. de Los Andes.
RH Management
Escribir o hablar sobre un propósito atractivo no cuesta demasiado. Lo difícil es ser consistente entre lo que se dice y lo que se hace. “Las organizaciones atractivas son las que logran esa consistencia”, dice María José Bosch, Ph.D en general management y académica de la ESE Business School de la Universidad de Los Andes. Bosch entiende que “todos los trabajos pueden volverse muy mecánicos, lo que inhibe la creatividad e innovación, además que lo mecánico no promueve procesos de mejora. En cambio, cuando entiendo cómo mi trabajo aporta al propósito de la organización, veo mucho más clara mi contribución, la importancia y aporte de mi trabajo. Eso fomenta la creatividad, la innovación, procesos de mejora y también ayuda a adaptarse a los cambios”, sostiene.
Para María José Bosch es importante, que adicionalmente al propósito hablemos de valores: “Los valores son fundamentales para el desarrollo del propósito, son los criterios de decisión de las personas. El propósito puede cambiar mucho dependiendo de los valores que promovamos en una organización, van a impactar cómo nos comportamos y las decisiones que tomamos y eso afecta la cultura organizacional”, asegura.
FACTORES ATRACTIVOS
Ignacio Fernández, psicólogo, consultor y escritor.
RH Management
Para el psicólogo y consultor Ignacio Fernández, a la hora de evaluar una compañía las personas consideran cinco factores. Primero, dice Fernández, se concentran en el propósito y se preguntan ¿por qué trabajo en esta organización? ¿cuál es el impacto que esto genera en los otros? “En ese sentido, mientras más pro social, más integrador de las comunidades, mientras tenga formas más respetuosas con los trabajadores, con el medio ambiente, mejor. Las personas hoy están integrando el propósito individual con el propósito más trascendente”, asegura. El segundo factor es el desarrollo personal: “Las personas prefieren aquellas empresas que les permitan una formación y despliegue de sus fortalezas, una amplificación de su talento, de su capacidad”, dice el profesional.
En tercer lugar, los colaboradores y colaboradoras buscan orgullo corporativo. “Algunas compañías producen esto: qué orgullo pertenecer a Codelco, tiene un impacto en el país, hay una pertenencia”, afirma. Los otros dos factores son más específicos, las personas buscan buenas condiciones de trabajo, de ambiente, de relaciones y de compensación. “Y por último un elemento un poco más técnico que veo en Codelco: tienen programas muy serios de formación, de desarrollo, de relación con muy buenas universidades, con muy buenas pasantías internas, entonces tienen prácticas sostenidas durante muchos años en la promoción del talento individual y colectivo”, finaliza Fernández.
Cristian Valdivieso, socio fundador de Criteria Research.
RH Management
Según Cristian Valdivieso, socio fundador de Criteria Research, hay una ambivalencia en lo que buscan las nuevas generaciones en el mundo del trabajo. “Por un lado, aparece como una oportunidad en términos de crecimiento, desarrollo profesional e independencia económica, pero por otro, surge como un mundo restrictivo, rutinario y formal que impone límites que asustan”, comenta. Según el profesional, los nuevos talentos tienden a rechazar aquellas organizaciones que consideran formales, conservadoras y burocráticas, lo que proyecta aburrimiento a partir de la rutina monótona. Las grandes marcas ya no tienen un valor per se. “El valor de una organización está en el tipo de relación y conversación que propone a las generaciones más jóvenes. Las empresas grandes como Codelco tienden a ser valoradas por su estabilidad y por las posibilidades de desarrollo de carrera y movilidad interna, ya que implica vincularse a la organización desde distintas áreas, aprendiendo así sobre distintos procesos”, sostiene Valdivieso.
ENTREVISTA
Análisis del estudio
Rodrigo Alvial, gerente general de Merco Talento, analiza en detalle la información obtenida desde la encuesta.
Rodrigo Alvial, gerente general de Merco Talento
RH Management
Por tercer año consecutivo, Codelco se encumbra como la empresa más atractiva para el talento en Chile de acuerdo a la encuesta Merco Talento. La relevancia de esta encuesta en el mercado se da por diversas razones, entre ellas la variedad de públicos que participan: desde trabajadores y trabajadoras internos, externos, universitarios (as), alumnos y alumnas de las escuelas de negocio, hasta la población en general, pasando por gerentes RH, expertos y headhunters. Además, realizan un benchmarking de los ratios de la gestión RH. Otra de las características es que las empresas no pagan por participar y las menciones ocurren de manera espontánea por parte de los encuestados y encuestadas.
Rodrigo Alvial, gerente general de Merco Talento, enumera las razones por las que Codelco destaca en el estudio. “Uno de los principales motivos tiene que ver con lo que en Merco evaluamos como calidad laboral, que implica el salario, que es una de las grandes fortalezas de Codelco, además del desarrollo profesional que se percibe y los temas que tienen que ver con el orgullo de pertenencia y la identificación con el proyec- to empresarial”, señala Alvial, agregando que “trabajar en Codelco, como es la empresa de todos los chilenos y chilenas, es hacer carrera, tener estabilidad laboral, eso marca mucho al ser reconocida como la empresa más atractiva en términos de talento”, asegura.
¿En cuáles otros temas destaca?
-El estudio tiene varias miradas, distintos grupos de interés, y uno de los más importantes es el de los trabajadores y trabajadoras, tanto externos como internos. Desde la visión externa, lo que mejor evalúan es el salario, el desarrollo profesional, estar dentro de un sector atractivo, que es una empresa recomendada, reconocida y todo el tema de orgullo de pertenencia que se asimila mucho a lo que piensan internamente los trabajadores y trabajadoras, que son uno de los más contentos dentro de las empresas chilenas.
¿Qué aspecto del estudio le llama la atención?
-Algo importante en el grupo universitario: si bien Codelco no es Google, que es su opción número uno, sí la consideran como una empresa innovadora y creativa y lo que más los desafía es que es un gran reto laboral, una responsabilidad de ser parte de esta gran empresa chilena.
Codelco lleva tres años en el primer lugar, ¿qué cambios se pueden notar en este tiempo?
-Lo que Merco ayuda a medir y a mejorar son los ratios de gestión RH. La antigüedad media de las mejores empresas es de aproximadamente 7 años. Sin embargo, a lo largo del tiempo Codelco ha llegado a que la antigüedad media de las mujeres en la empresa sea de 11 años. También en temas como la rotación de mujeres que pueden ocupar otros cargos, crecer en el ámbito empresarial, la promoción, han ido mejorando en relación con años anteriores. Todo lo que es capacitación, coaching, inversión en formación, si tomamos los ratios de gestión de Codelco, han ido mejorando al pasar de los años y eso se ve reflejados no sólo en el trabajador y trabajadora interno sino que además es percibido por el externo.
¿Algo más que quisiera destacar?
-Yo creo que Codelco ha ido abordando y escuchando a los distintos actores en el ámbito de la empleabilidad para poder ser líderes en el mercado como empresa atractiva para el talento. Y eso lo ha hecho innovando, mejorando su calidad laboral, su clima, sumando a más mujeres, viendo los temas de ética, de género... Más que nada creo que es súper bien merecido que Codelco sea la empresa más atractiva para trabajar en Chile.
REPORTAJE
Las prácticas detrás del atractivo
El vicepresidente RH saliente Daniel Sierra señala las prácticas más destacadas de su administración, mientras el consultor Ignacio Fernández entrega las claves detrás de la seducción al talento.
Codelco
Cuatro grandes objetivos encargó el presidente ejecutivo a los directivos de Codelco. Así lo recuerda Daniel Sierra, el vicepresidente saliente del área: “El primero era asegurar el presente y ello consistía en hacer correctamente la ejecución de los planes mineros y tener muy presente el tema de la sustentabilidad y la seguridad de los trabajadores y trabajadoras. Por otro lado, nos invitaba a construir el futuro, desarrollando una ingeniería con cierta excelencia como respuesta a los desafíos que teníamos ante los proyectos estructurales”, describe el ejecutivo.
El tercer objetivo era la necesidad de generar relaciones de confianza, no solo con el mundo del trabajo, sino que también con los stakeholders que la compañía tiene, y finalmente, tener un sentido de urgencia: “Codelco asumió este desafío y dentro de ello está la estrategia RH que se basa en tres grandes ejes: productividad, gobernanza y transformación”, explica Sierra.
Es así como en materia de productividad, se echó a andar el programa de sucesión: “Generamos una base de datos consistentes y transparentes que la compañía dispone para ocupar los cargos estratégicos de la empresa. En gobernanza, asumimos el desafío de lo que significaba un conjunto de negociaciones colectivas, junto con apalancar un conjunto de procesos de la compañía. Dentro del eje de la transformación, trabajamos el tema de la diversidad, el género, tratando de integrar y hacer participar activamente a las mujeres. De hecho, nos pusimos metas súper audaces con respecto al número de mujeres que entran a la compañía”, señala el ejecutivo.
Codelco
Daniel Sierra estima que en cada uno de los ejes han avanzado bastante. “En materia de reclutamiento y selección, son miles los currículos que llegan a los concursos. Nadie puede postular a Codelco vía recomendación externa, los procesos son transparentes”, asegura, agregando que el programa de graduados también dio un gran salto con respecto a lo que se venía haciendo, incentivando mucho la imagen de Codelco en las universidades para captar profesionales que lleguen a los distintos programas que existen para ellos y que son la puerta de entrada para quedarse en la compañía. Sin embargo, Sierra opina que aún es insuficiente: “Codelco tiene hoy el gran desafío de llevar adelante sus proyectos estructurales y eso va acompañado de una renovación de la dotación que tiene que asumir estos desafíos, que son proyectos de mucha tecnología muy vanguardista en materias de productividad”, sostiene.
ATRAER Y LUEGO SEDUCIR
El psicólogo, escritor y consultor Ignacio Fernández cree que para atraer talento a veces basta con una buena imagen de marca, aunque internamente no haya buenas formas de gestión de personas. Si bien atraer el talento es ya algo complejo, el desafío está en que la persona elija quedarse en la compañía. Para él, ahí está la importancia de las buenas prácticas: “Me refiero a buenas prácticas relacionales, de relación con los compañeros de trabajo, con la jefatura, con los liderazgos, entender que la gente busca prácticas colaborativas, eficientes, respetuosas, que generen seguridad psicológica, y se queda por eso”, sostiene Fernández. Para él, el desafío de la atracción de talento es un desafío organizacional, de modificación de condiciones, de creación de equipos que ofrezcan estas condiciones.
“La gente quiere menos jefatura vertical, menos ‘yo me las sé todas’ y más el colectivo, un liderazgo colectivo que puede ir variando según las tareas, las necesidades y los talentos. Yo sé que eso cuesta mucho con la mentalidad chilena, pero hay muchas formas de hacerlo y está bastante estudiado afuera. Ese es el cambio de mente que hay que hacer”, finaliza.
Las razones del éxito
Tres líderes de Codelco explican por qué es la empresa chilena más atractiva para el talento.
ÁLVARO ALIAGA, VICEPRESIDENTE DE OPERACIONES NORTE
RH Management
“Reiterar la confianza que nosotros tenemos en nuestro equipo. La convicción que persiste respecto de que cada uno de ellos está trabajando en el track que corresponde. Estamos viendo los resultados, pese a todas las dificultades y barreras. Estamos hablando de transformaciones culturales profundas, y no son de corto plazo. Pero sí reitero que me siento muy confiado con el trabajo que está desarrollando la gente en Codelco, preparándonos para tener una mejor empresa que pueda seguir maximizando los aportes que tanto necesita nuestro país”.
DANIEL SIERRA, VICEPRESIDENTE RH SALIENTE
RH Management
“Tenemos varios reconocimientos, sobre todo la generación de profesionales más jóvenes sienten un gran atractivo por trabajar en Codelco. Yo creo que se debe a que uno trabaja en gran medida para el Estado de Chile y eso se ve reflejado en la construcción de escuelas, hospitales, caminos, por lo tanto, lo que uno hace tiene un sentido social. Sin embargo, eso requiere un gran trabajo a nivel de las universidades para incentivar la participación del mejor grupo de estudiantes y que puedan llegar a Codelco. No es un tema fácil; Codelco compite con las grandes mineras en el país y con todo el sector industrial, por lo tanto, el mercado se reduce bastante”.
RAIMUNDO ESPINOZA, REPRESENTANTE DE LOS TRABAJADORES EN EL DIRECTORIO
RH Management
“Codelco es una gran empresa que está internacionalizada. Desde el punto de vista nuestro, mantiene los equilibrios macroeconómicos del sector privado y del Estado de Chile. Es la única empresa productora de cobre que está prácticamente 100% en manos del Estado. Los trabajadores y trabajadoras han jugado un rol importante, no solamente en el proceso de nacionalización de la empresa, sino también del proceso de poder volver a la democracia y enfrentar los desafíos de cómo se moderniza esta empresa hacia adelante”.
PRÁCTICA 1 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Elegir a los mejores
El proceso de reclutamiento y selección de Codelco está alineado estratégicamente con las prioridades de la organización, buscando la igualdad de oportunidades para quienes postulan utilizando altos estándares tecnológicos.
Rossana Pérez es directora de desarrollo de personas de Codelco, donde está inserta la unidad de reclutamiento y selección, un proceso que tiene carácter de estratégico para la empresa. “No da lo mismo quién ingresa a Codelco”, dice la ejecutiva, reforzando la importancia que tiene el capital humano en la organización: “Como empresa tenemos una gran responsabilidad con el país, por lo tanto también tenemos el compromiso de incorporar a las mejores personas desde varios puntos de vista y nuestro proceso reclutamiento y selección tiene a la base ciertos principios que necesitamos resguardar”, explica.
Lo que buscan en las personas que contratan no es sólo que tenga las competencias necesarias para el trabajo: “Porque finalmente es un compromiso país, también requerimos que la persona pueda coincidir con los valores de la empresa. Esta vocación estatal que en Codelco es muy fuerte, es también un atractivo muy importante para muchos profesionales, trabajadores y trabajadoras que quieren aportar al país a través de su trabajo diario”, sostiene la ejecutiva.
Para esto, explica Rossana Pérez, tienen una plataforma para que cualquier persona interesada pueda postular libremente “sin tener ningún contacto, ningún amigo, ningún pituto, como se dice tradicionalmente en Chile, con igualdad de oportunidades y acceso a todas las ofertas laborales que renovamos semanalmente”. Luego viene un proceso de evaluaciones curriculares, se aplican test psicométricos, hay evaluaciones psicolaborales, entrevistas técnicas cuando corresponde, y entrevistas con los directivos y directivas de la línea quienes finalmente deciden cuál es la persona más idónea para el cargo. “Lo que tratamos de garantizar en todos nuestros procesos es la no discriminación, la igualdad de oportunidades y sobre todo garantizar el mérito”, asevera la ejecutiva.
Rossana Pérez, directora de desarrollo de personas, Codelco.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL
Rossana cuenta que siempre están innovando y buscando nuevas herramientas para hacer más eficiente el proceso y que sea una buena experiencia para el candidato y candidata. En estos momentos se encuentran trabajando en experiencias pilotos para la incorporación de inteligencia artificial en el proceso.
SAP SuccessFactors ha estado apoyando a Codelco en este tema. Gustavo Waldfogiel, director regional de ingeniería de valor SAP SuccessFactors, cuenta que “en SAP estamos empezando a utilizar inteligencia artificial en procesos de reclutamiento y selección para encontrar los talentos adecuados para cada posición, identificando y evitando sesgos inconscientes”. Waldfogiel cuenta que una de las funcionalidades de esta plataforma es que mediante el uso de tecnologías de aprendizaje automático es posible detectar el lenguaje sesgado de género en las descripciones de trabajo y sugerir el reemplazo con un lenguaje neutro, así como resaltar las palabras y frases que pueden disuadir a hombres o mujeres de postularse a las búsquedas”.
Eduardo Barros, Ph.D. y académico en UAI.
Eduardo Barros, Ph.D y M.Sc. en psicología organizacional, fundador de EB Consulting y académico de la UAI, cree que el área de gestión de personas de Codelco da pasos relevantes para cumplir una labor de alineamiento con la estrategia de la compañía de manera sistemática. “En particular, el principal mérito del área de reclutamiento y selección de Codelco es que ha tomado acciones para realmente alinearse estratégicamente, concibiendo el reclutamiento y selección como un proceso, por lo tanto, lo estudian, lo comprenden, lo analizan y lo reorganizan más allá de la evaluación psicolaboral”, sostiene el académico.
Barros ve que Codelco ha invertido en entender su proceso y en mejorarlo: “Han tenido una mirada respecto de la evidencia internacional y han decidido eliminar tipos de pruebas psicológicas que internacionalmente ya estaban descartadas por baja calidad”, asegura el académico, agregando que “más recientemente, también han estado indagando qué tecnología tienen que incorporar para que sus procesos funcionen bien; Codelco entendió que por el tamaño que tiene, tenía que tener un sistema tecnológico moderno”, finaliza.
PRÁCTICA 2 PROGRAMA DE GRADUADOS
Graduados: la puerta de entrada
Codelco
Este programa dirigido por Mary Carmen Llanos dibuja el camino para el talento que entra a Codelco directamente desde las universidades. Algunos testimonios.
Mary Carmen Llano es directora de gestión de capital humano estratégico de Codelco. Su cargo tiene como objetivo la gestión del recurso humano que la compañía considera crítico para el negocio, como es la atracción temprana de talento. En esto, el programa de graduados juega un rol clave para la corporación.
Este programa se inició en el 2008 con diferentes objetivos. Primero, con el fin de obtener un recambio generacional,
“pero en los últimos años ha estado muy orientado a la identificación del talento joven con un foco específico en las áreas que son críticas para el negocio, como es la sucesión”, dice la ejecutiva. Uno de los aspectos de la identificación temprana tiene su foco en las mujeres: “Sabemos que las mujeres que estudian carreras como ingeniería civil en Minas son pocas, por lo tanto, si no logramos atraerlas de forma temprana, se hace más difícil”, dice.
A la fecha, han ingresado alrededor de 600 graduados y graduadas a Codelco: “Cerca del 12% de la dotación de profesionales son post graduados (as) y estimamos que en el corto y mediano plazo seguirán asumiendo posiciones que son de alto impacto para el negocio”, asegura.
Mary Carmen Llanos, directora de gestión de capital hunano estratégico, Codelco.
RH Management
TESTIMONIOS
José Ignacio Pérez Paredes, proyecto RH.
Codelco
José Ignacio Pérez Paredes llegó a Codelco en el 2012 como practicante y se quedó trabajando media jornada en un proyecto RH. Luego ingresó al área de logística a través del programa de graduados pero al poco tiempo entró en el programa de sucesión como candidato a uno de los 342 cargos críticos de la empresa. Pasó por evaluaciones psicológicas y test mediante los cuales se evaluaron las áreas de desarrollo que necesitaba para ocupar esa posición.
“Se determinó que necesitaba la perspectiva del negocio y me trasladé a Chile Coppel, que es la filial de Codelco en Londres”, donde se encuentra actualmente.
Natalia Campos Meza es ingeniera civil de minas de la Universidad de Chile.
Codelco
Natalia Campos Meza es ingeniera civil de minas de la Universidad de Chile, se tituló en 2016 y el 1 de Marzo de 2017 ingresó a la División El Teniente a través del programa de graduados de Codelco. “Me incorporé a la Gerencia de Obras Mina (GOBM), en el área de abastecimiento de materiales”, cuenta. Para ella, el programa fue muy significativo porque se pudo desarrollar como profesional y asumir desafíos acompañada de un tutor que le enseñó y la apoyó todo el proceso. Actualmente sigue trabajando en la GOBM, pero desde junio es jefa del proyecto de Esmeralda Acarreo y Subnivel de Ventilación.
Pía Aravena ingresó en septiembre de 2013. Estaba trabajando en su magíster en la universidad cuando la llamaron de Codelco. “Me ubicaron porque mi especialidad es en geoestadística que es un tema bastante específico, ya no quedaban cupos de graduados pero me consiguieron uno y me fui a trabajar a Calama”, relata. “Siempre le tuve un cariño especial a Codelco, el 2010 hice mi primera práctica en Mina Sur, Chuquicamata, luego en Andina. Codelco apostó por mí desde mis primeros años de universidad, además es gratificante trabajar para mi país y no para una persona o grupo en particular”, asegura.
Eduardo Morín, director de innovación de Codelco División Andina.
RH Management
Hoy, Eduardo Morín es director de innovación de Codelco División Andina. Ingresó al programa de graduados el año 2011. ingeniero civil químico de la PUC de Valparaíso, hizo su práctica y su memoria de titulación en división Andina. Allí conoció el programa de graduados. El profesional cree que sin el programa de graduados habría sido mucho más lento su proceso de desarrollo dentro de la empresa: “Creo que es un programa muy importante en la etapa temprana desde el punto de vista de la información y de transmitir los liderazgos y alineamientos que necesita la corporación para sus resultados”, explica.
PRÁCTICA 3 PARTICIPACIÓN
En el ojo de la transformación
Los desafíos tecnológicos y generacionales desde la mirada de la relación entre la empresa y sus sindicatos.
Codelco
Para Raimundo Espinoza, representante de los trabajadores y trabajadoras en el directorio de Codelco, trabajar en esta empresa tiene dos responsabilidades: defender por un lado los derechos de los colaboradores y colaboradoras, y por otro los intereses de la empresa.
Espinoza deja claro que “no ha sido un mundo de Bilz y Pap”. Pero la clave ha estado en los liderazgos tanto de la empresa como del mundo sindical. “Las confianzas no se entregan como un cheque en blanco, se van construyendo, pero también se destruyen con facilidad”, reflexiona.
Él cree que el éxito ha estado en discutir los temas con bastante transparencia y colocarlos en la mesa sabiendo que cada uno tiene un rol: “Los ejecutivos de la empresa tienen un rol de hacer una empresa eficiente y el movimiento sindical, desde el punto de vista nuestro, tiene el rol de defender los intereses de los trabajadores. En la medida en que ambas partes entendamos que nos necesitamos creo que las cosas son mucho más fáciles para poder construir”, dice el dirigente.
Con respecto a la formación de nuevos líderes, Espinoza reconoce que han experimentado algunos choques generacionales. “Hay trabajadores muy antiguos, yo tengo 43 años en la empresa, y los trabajadores nuevos tienen necesidades distintas a las que teníamos nosotros y no es fácil para el mundo sindical poder compatibilizarlas”, dice, agregando que hoy enfrentan nuevos desafíos técnicos y transformaciones. “Tenemos camiones autónomos y no podemos oponernos a que no tengan operadores sino cómo vamos buscando otro perfil de trabajadores porque la robotización va ocupando espacios de trabajo”, explica. “El mundo sindical tiene que estar abierto a estas transformaciones, pero también la empresa tiene que tener la capacidad de dar seguridad en distintos temas: mejor calidad de vida, mejor sistema de calidad de los trabajadores, y una mejor capacitación dentro de la misma empresa”, sostiene Espinoza.
Frente al futuro, para el dirigente es importante que el movimiento sindical tenga una visión amplia y abierta para no sentir temor ni miedo a los cambios: “Pero la contraparte tiene que darte cierta seguridad, estabilidad de trabajo y que los trabajadores que vayan cumpliendo algunos ciclos se retiren de la empresa con buenas condiciones. Ese el desafío que tenemos”, señala.
INTENSIDAD Y PROFUNDIDAD
Eduardo Abarzúa, director del departamento de gestión y negocios de la Universidad Alberto Hurtado y Ph.D en Ciencias del Trabajo de la Universidad Católica de Lovaina, Bélgica.
RH Management
Para Eduardo Abarzúa, director del departamento de gestión y negocios de la Universidad Alberto Hurtado y Ph.D en ciencias del trabajo de la Universidad Católica de Lovaina, Bélgica, “las empresas del Estado se han caracterizado en las últimas décadas por los importantes niveles de diálogo social que marcan las relaciones entre las organizaciones de trabajadores y las distintas administraciones y Codelco constituye un ejemplo emblemático de aquello.
Con distintos niveles de intensidad, profundidad y formalización, la interacción entre movimiento sindical y gobierno corporativo en sus distintos niveles ha sido un factor positivo y preponderante en el devenir de la empresa”, sostiene el académico.
Abarzúa sostiene que una “expresión actual de esa interacción sistemática y que supera con creces los rígidos marcos de los procesos de negociación colectiva son las mesas de trabajo que, instaladas tanto en el plano corporativo como en las respectivas divisiones, han implicado un diálogo sobre aspectos estructurales de la compañía, desde los relativos a la productividad hasta las insoslayables políticas de inclusión y género”, señala.
Para él, “la posibilidad de establecer diagnósticos compartidos, de anticipar conflictos, de convenir aspectos mucho más diversos que los legalmente obligatorios y, sobre todo, imaginar un futuro en común, son factores contributivos a la generación de un clima de respeto recíproco que, sumado a la conciencia sobre el rol que la empresa cumple en la economía nacional, incide en el logro de condiciones de trabajo atractivas y desafiantes para todos quienes integran la compañía”, finaliza.
PRÁCTICA 4 MESAS DEL PACTO ESTRATÉGICO
Diálogo y relaciones laborales
Las mesas del pacto estratégico, focalizadas en sustentabilidad, capital humano, productividad y género, establecen la estructura de la relación entre empresa y sindicatos al interior de Codelco.
“Codelco siempre ha sido una empresa abierta al diálogo y a la participación”, dice Marcelo Álvarez, nuevo vicepresidente RH. “La administración tiene un ámbito que ejerce de principio a fin y la dirigencia sindical nos plantea legítimas aspiraciones y propuestas en el marco del rol que juegan dentro de la Corporación”, asegura el ejecutivo, recalcando que esta dinámica ha tendido a seguir un proceso de diálogo “donde nos permitimos influir y entender que finalmente al término del día lo importante es el bien superior de la compañía, y si aunamos esos esfuerzos gana la compañía”, opina.
El marco de la participación en la relación empresa/trabajadores (as) lo entrega el pacto estratégico firmado en el 2015. “Existen consejos a nivel corporativo, como el de capital humano, donde se ven temáticas propias de recursos humanos a nivel global. Hay otro que es el consejo de sustentabilidad, que busca mirar con una perspectiva más amplia los temas que tengan que ver con sustentabilidad, seguridad, salud ocupacional de los trabajadores y trabajadoras. Y está el consejo de competitividad, que lo que busca es poner una mirada o foco en mejorar productividad. Estas instancias se replican en las divisiones y tienen la responsabilidad de construir una agenda de trabajo que les permita avanzar en generar una mejor relación entre las partes”, explica Álvarez.
CLAVES DEL MODELO
Desde la mirada de los sindicatos, el presidente de la Federación de Trabajadores del Cobre, Juan Olguín, remonta la realidad de las relaciones laborales en Codelco a los años 90, cuando sólo había 4 divisiones, un gran problema de desfalco tras el Davilazo, y a partir de eso se estableció un gran pacto de relación entre las partes y de transformación de la empresa, que duplicó sus divisiones y pasó de producir 1 millón 300 mil toneladas a 1 millón 700 mil toneladas de cobre fino. “Lo que es Codelco hoy día no es sólo porque los ejecutivos han hecho la pega, o los trabajadores, sino que por la conjugación de ambos y eso es un valor agregado que le ha generado esta empresa al Estado. Todos estos pactos que se han realizado en entre todas las partes para poder relacionarse obviamente también están avalados por los gobiernos de turno que ven necesario un modelo de relacionamiento como el que se tiene en Codelco”, asegura Olguín.
El dirigente dice que más allá de las dificultades, de los paros nacionales, lo que hace exitoso el modelo es el tema de la gestión participativa que está dentro del modelo del pacto. “Si bien en momentos se ha debilitado, se mantiene dentro del rango de una relación que debe estar basada en el conocimiento experto que van generando los trabajadores y trabajadoras, porque hay una expertise permanente de cómo se hace y la conjugación con los nuevos ejecutivos y ejecutivas va generando una relación de entendimiento y acuerdo entre las partes”, dice Olguín.
Hay dos instancias de participación: la corporativa y divisional. La corporativa, según explica el dirigente, funciona en base a la mesa del pacto a nivel nacional entre la federación y la administración superior, donde hay una mesa de coordinación y cuatro mesas de competitividad, de capital humano, de seguridad y salud ocupacional que está dentro de sustentabilidad, y de género e inclusión. “En estas cuatro mesas se ven los temas a nivel macro para poder ir bajando los lineamientos a las divisiones, donde las mesas se replican y a partir de eso hay una relación de entendimiento que con todas las dificultades, a lo menos hay una herramienta y una base para establecer un entendimiento con más o menos matices, pero obviamente hay un ordenamiento “, sostiene el dirigente sindical.
Marcelo Alvarez, nuevo vicepresidente RH de Codelco.
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Juan Olguín, presidente de la Federación de Trabajadores del Cobre, FTC.
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PRÁCTICA 5 DIVERSIDAD Y EQUIDAD DE GÉNERO
El desafío de la equidad
Paulatino y sistemático ha sido el avance hacia la equidad de género en una industria que ha sido preponderantemente masculina. La brecha se irá cerrando con las nuevas generaciones.
Codelco
Más que un programa, lo que tienen es una estrategia de diversidad de género al interior de la organización, dice Verónica Bravo directora de diversidad de género en Codelco. Desde el año 2015, han venido trabajando la diversidad de manera sistemática con buenos resultados, asegura: “Hemos ido generando muchas acciones que han traslapado de nivel en todas las divisiones para cumplir nuestra aspiración de hacer de Codelco una empresa diversa e inclusiva y tener una cultura que nos posicione como atractivo para las nuevas generaciones”, explica. En su opinión, la minera estatal requiere de un cambio generacional: “Los proyectos mineros son de largo y mediano plazo, son las generaciones nuevas las encargadas de operar esas labores y en ese sentido, hay un trabajo de sensibilizar y difundir para mostrarle a nuestra organización que la minería tiene las puertas abiertas para hombres y mujeres”, asegura la ejecutiva.
El avance, dice, ha sido paulatino e incremental. Comenzaron generando planes de acción en función de un diagnóstico, cerrando brechas de género “y luego decidimos certificar en la Norma Chilena 3262, que es la norma de gestión de igualdad de género y conciliación de vida laboral, familiar y personal, y ya estamos con el 80% de nuestros centros de trabajo certificados”, relata Verónica Bravo.
El objetivo es llegar a una mayor cantidad de participación de mujeres lo que no necesariamente representa una cuota “pero sí un desafío, una mirada, para allá queremos ir”, explica.
Verónica Bravo directora de diversidad de género en Codelco.
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María Isabel Aranda, presidenta de Red Mujeres en Alta Dirección (Red MAD).
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Hoy las mujeres de Codelco tienen una participación de 9,7%, una cifra superior al promedio de la industria chilena, pero muy por debajo del promedio de la industria minera internacional, que ronda el 16%. “Nuestra aspiración es ir para allá también, pero es un proceso y tenemos que ser cuidadosos y responsables porque también estamos conscientes de que hoy hay más mujeres que salen de carreras relacionadas a la minería, lo que se ha evidenciado a través de nuestro programa de graduados (as) que tiene un 48% de ingreso de mujeres”, señala Bravo.
En torno al tema de la conciliación, la ejecutiva asegura que la están abordando con responsabilidad para hombres y mujeres. “No queremos medidas de conciliación sólo para mujeres y perpetuar su rol de cuidado de labores doméstica y aparte del trabajo. Entonces, lo que hacemos es generar medidas que vayan en función de madres y padres, de personas con familia, al cuidado de alguien con enfermedad, de adultos mayores, a personas que no han constituido una familia y a todas las configuraciones sociales que están apareciendo hoy en día de las cuales nos tenemos que hacer cargo. Ahí tenemos cosas que son inéditas para la minería como el horario flexible y el teletrabajo como piloto de extensión”, señala la ejecutiva.
CLAVES PARA EL AVANCE
María Isabel Aranda, presidenta de Red Mujeres en Alta Dirección (Red MAD), entrega variables claves para que una organización avance hacia la equidad de género. La primera variable, dice, es el compromiso de la alta gerencia con este objetivo, “es decir, que exista el convencimiento de que la equidad de género aportará valor a la organización”, asegura. La segunda variable clave es que existan objetivos claros y medibles de la organización a todo nivel para eliminar las barreras y facilitar el desarrollo de su capital femenino: “Hay políticas de selección y reclutamiento que buscan eliminar los sesgos de géneros, políticas que promueven la corresponsabilidad familiar, políticas salariales que tienen por objetivo eliminar las brechas de género y que promuevan entornos laborales que facilitan el desarrollo de sus mujeres”, explica Aranda. Y por último, es relevante desarrollar un plan concreto que busque el desarrollo y empoderamiento de las mujeres en la organización.
PRÁCTICA 6 PLANES DE SUCESIÓN
Recambio de líderes
El sistema de sucesión cumple una tarea fundamental en la estrategia el negocio: identificar y preparar el reemplazo para más de 300 posiciones de liderazgo críticas para la compañía.
“Buscamos asegurar la continuidad operacional del negocio, poder tener un desarrollo interno de la gente con foco al liderazgo y por tanto apalancar la sustentabilidad de Codelco”, dice Mary Carmen Llano, directora de gestión de capital humano estratégico. Gracias a este programa, hoy Codelco está en condiciones de cubrir cerca del 80% de sus puestos críticos con banca de potencial interno: “Ese es un logro que hemos alcanzado en los últimos dos años y que nos permite hoy día asegurar que el negocio tiene las personas necesarias tanto desde lo técnico como desde las competencias de liderazgo para asumir estos roles, con características que apalancan la transformación de Codelco”, señala la ejecutiva.
Uno de los principales desafíos en la puesta en marcha del proceso fue cómo estandarizar el sistema y cómo mostrar a los ejecutivos y ejecutivas, que efectivamente se necesita generar una rotación. “Hoy tenemos tres grandes focos a abordar, uno es cómo aceleramos el desarrollo de nuestra gente, de las personas que ya identificamos con potencial. Otro es cómo mapear el mercado para aquellos cargos donde sabemos que tenemos gente interna pero que está lejos de asumir y cómo focalizamos nuestro desarrollo en los altos potenciales de nuestro talento. Esos son los desafíos que vamos a abordar en el 2019”, señala Mary Carmen Llano.
“Hoy tenemos 342 cargos que sabemos que son críticos para Codelco y desde ahí se inicia la identificación de quiénes son los y las profesionales que tienen el potencial para asumir estas posiciones”, explica la ejecutiva. Esto se hace a través de comités de sucesión donde participan todos los ejecutivos, la línea gerencial de las operaciones, y cuentan con la evaluación externa de Korn Ferry, “que ha sido importante porque nos permite complementar la mirada de potencial que tenemos internamente sobre nuestros (as) profesionales e identificar cuáles son las competencias que se deben desarrollar”, asegura Llanos.
En el 2019 esperan mapear de manera proyectada aquellos cargos críticos que van a tener en base a los proyectos estructurales y continuar con el desarrollo de los y las líderes: “Por ejemplo, todo lo que tiene que ver con la minería subterránea es un gran desafío, y que podamos asegurar la sucesión para cargos en esta línea, es un impacto directo a la sustentabilidad del negocio”, dice la ejecutiva.
Mary Carmen Llanos, directora de gestión de capital hunano, Codelco.
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Alex Jaques, Senior Client Partner de Korn Ferry.
Korn Ferry
EL LÍDER ADECUADO
“Korn Ferry ha apoyado a Codelco en su programa de gestión de la sucesión desde el 2015”, dice Alex Jaques, senior client partner de Korn Ferry. Su participación ha sido en la evaluación de los ejecutivos de Codelco a través de diversas herramientas para medir potencial y competencias de liderazgo y así definir planes de sucesión ejecutiva. Esto mediante un proceso que incluye la aplicación de tests, entrevistas individuales, generación de informes y entrega de resultados a las jefaturas y al área RH. “Nuestra experiencia ha sido muy positiva y de colaboración a largo plazo. El involucramiento, entendimiento y sofisticación tanto del equipo RH como de los ejecutivos de Codelco ha ido en franco aumento a través del tiempo. Hoy es un tema instalado en la organización y que ayuda a la toma de decisiones de sucesión para los cargos críticos, así como un aporte al desarrollo de los líderes de Codelco”, señala Jaques.
Este programa hoy tiene una gran relevancia en uno de los procesos críticos de cualquier organización. “Creemos que Codelco es líder en este aspecto”, finaliza el profesional.
PRÁCTICA 7 DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Aprendizaje colectivo
Hernán Araneda, gerente de desarrollo humano de Fundación Chile, y Joaquín Villarino, presidente ejecutivo del Consejo Minero, entregan sus visiones sobre la importancia de los programas de competencias en el área de mantenimiento para Codelco y para toda la industria.
Hernán Araneda, gerente de desarrollo humano de Fundación Chile.
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El área de mantenimiento no sólo es fundamental para una empresa como Codelco. Además, es el ámbito en el que hay mayor escasez de talento en el mercado laboral chileno. Así lo asegura Hernán Araneda, gerente de desarrollo humano de Fundación Chile y es la razón por la cual “empresas como Codelco hacen el esfuerzo permanente de identificar cuáles son las mejores prácticas de mantenimiento en el futuro y cuáles son las habilidades específicas, tanto técnicas como más transversales, que se necesitan”, cuenta el ejecutivo.
Araneda explica que uno de los desafíos de Codelco es tener modelos de competencias que sean comparables y homogéneos para funciones que son prácticamente las mismas. “En el caso de mantenimiento, se hace un gran esfuerzo por definir competencias que sean válidas tanto en las faenas de El Teniente como en Chuquicamata y otras divisiones”, cuenta el ejecutivo, agregando que junto a Fundación Chile identificaron las competencias de mantenimiento que son válidas para las faenas en todos los niveles y definieron competencias para los niveles más profesionales. No sólo eso, sino que muchas de esas competencias se hicieron públicas para otras empresas mineras, “lo cual representa un aporte muy importante para mejorar la productividad del sector, no sólo de Codelco”, asegura.
Al mirar hacia el futuro, hay un tema que cobra cada vez más relevancia que es el tema tecnológico: “Esto va a tener un impacto sumamente importante en todas las habilidades y conocimientos requeridos y mantenimiento va a ser una de las áreas más afectadas porque justamente el equipamiento, la tecnología, va a modificarse muchísimo, por eso que este ejercicio de definir competencias debe renovarse permanentemente para ir actualizando los perfiles y el entrenamiento que necesita el personal”, sostiene Araneda.
COMPETENCIAS Y FORMACIÓN
Joaquin Villarino, presidente ejecutivo de Consejo Minero.
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Bajo el alero del Consejo Minero, hace 6 años se creó el Consejo de Competencias Mineras, emulando experiencias de países desarrollados como Australia y Canadá. “Esto consiste fundamentalmente en un camino que aproxima la oferta de formación al mundo de la industria, es decir, donde conversan de manera más amigable los centros de formación técnica con las necesidades reales de la industria”, cuenta Joaquín Villarino, presidente ejecutivo del Consejo Minero. En líneas muy generales, lo que hace primero es establecer para un futuro próximo (5 años) cuáles van a ser los requerimientos de personas en la industria con los perfiles correspondientes, tras lo cual los centros de formación van alineando su oferta formativa a los requerimientos de la industria. “Esta herramienta se va actualizando de tal manera que el mundo de la formación va sabiendo cuántas personas se necesitan en este espacio y cuáles son las competencias que se requieren para ese tipo de perfiles”, dice Villarino, agregando que Codelco ha jugado un rol muy importante para definir cuáles son esas competencias, asumiendo un rol de liderazgo al haberse atrevido a implementar estas herramientas al interior de la corporación.
Lo más desafiante, cuenta Villarino, ha sido romper ciertas barreras culturales al interior de las propias empresas para que se atrevan a innovar, a cambiar su forma de ver los temas de formación y en esto Codelco es pionero al aplicar de manera extensiva y generalizada esta herramienta, por ejemplo, en el área de mantenimiento, con un método único tendiente a unificar sus prácticas de formación técnica en todas sus divisiones. “Y fue un poco más allá: Tomó los estándares de los programas que habíamos creado, los llevó al área profesional, y en un acto de generosidad importante puso a disposición del resto de los socios para la solución de uno de los grandes desafíos que tiene la industria”, dice el ejecutivo.
Liderazgo: mirar hacia el futuro
120 líderes de Codelco participan en un programa que busca ampliar la mirada sobre los desafíos que vienen en la minería y abrir espacios para la transformación.
Felipe Caffarena es Ingeniero Geotécnico en la división Gabriela Mistral.
Codelco
“Este programa nace como un pedido desde el presidente ejecutivo para ayudar a Codelco a desarrollar un liderazgo en línea con los desafíos de la minería del futuro”, cuenta Daniela Valenzuela, gerenta corporativa de Desarrollo y Gestión de Cambio de Codelco. Al hablar de minería del futuro, aparecen conceptos como la innovación, la sustentabilidad, la relación con las comunidades, el cuidado del medioambiente, “conceptos que impactan las decisiones de nuestros y nuestras líderes”, y la idea de este programa es “desarrollar una mirada sistémica, reflexiva, de entender cómo se viene esa minería y facilitar el espacio para que esas transformaciones vayan ocurriendo”, señala.
El programa partió en el 2018 con 120 participantes, “personas de casi todos nuestros centros de trabajo que nos van a ayudar a movilizar la organización”, asegura. Las personas participan en talleres temáticos y luego van a un trabajo de campo. Hay un acompañamiento de coaching y mucho autoconocimiento “porque partimos de la premisa que uno no puede liderar a los demás si no sabe cómo liderarse a sí mismo, entendiendo las propias fortalezas y los ámbitos de desarrollo”, explica.
TESTIMONIOS
Rodrigo Ayala es ingeniero jefe de mantenimiento en la división Chuquicamata. Cuenta que el programa le dio “una perspectiva más amplia para enfrentar las nuevas exigencias de nuestros y nuestras consumidores para un abastecimiento responsable de nuestro catado de cobre. Hoy somos profesionales involucrados e involucradas con una visión más sistémica con nuestros stakeholders, alineados con cambios tecnológicos e impulsando la innovación”, asegura.
Felipe Caffarena es ingeniero geotécnico en la división Gabriela Mistral y dice que lo llena de orgullo ser parte de este programa, el que considera “una gran responsabilidad, ya que en nuestras manos está generar y liderar los cambios en Codelco mirando hacia la minería del futuro”, asegura. El programa le ha permitido “desarrollar habilidades para liderar en un período de grandes cambios, quizás el período más importante de la historia”.
Codelco
rhmanagement.cl
Santiago de Chile, diciembre 2018.
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