GERENCIA DE MANTENIMIENTO
CEO
REVISTA DIGITAL. Nﾃ哺ERO 1. Aﾃ前 1窶年OVEIMBRE 2014
ESTRATEGIAS DE UN Lﾃ好ER EXITOSO
OIM
Edición Gratuita – Año 1 No. 1
GM
Gerencia de Mantenimiento ESTRATEGIAS DE UN LÍDER EXITOSO
Índice Introducción Adoptar y Adaptar el CEO Análisis del Ciclo de Vida Análisis de riesgos Aplicación de ACR Calidad y Costos EFQM avance hacia la excelencia El mapa para alcanzar el éxito Gerencia de Activos Indicadores de Gestión Aplicación de Kaizen Las 17 Cualidades para alcanzar el éxito Los 21 Minutos del éxito Optimización Integral de Mantenimiento Procesos Medulares Links de vídeos y Scribd
02 03 04 12 18 24 28 32 37 39 44 48 50 55 57 65 68
Edición Gratuita – Semestral Año 1 No. 1
GM
Gerencia de Mantenimiento Estrategias de un Líder Exitoso
a gerencia de mantenimiento se encarga de dirigir, gestionar o poner en práctica todo tipo de técnicas, estrategias y métodos para producir un bien real de calidad, con seguridad y rentabilidad.
L H
oy en día existen, una gran variedad de estrategias aplicables al mantenimiento llámense: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad, Mantenimiento Productivo Total, Mantenimiento Proactivo, Mejora Continua. También existen gran cantidad de métodos empleados para analizar sistemas de mantenimiento, tales como: Análisis de Ciclo de Vida, Análisis de Causa Raíz, Riesgo, Análisis Causa Efecto, Calidad, que nos permiten mejorar los sistemas productivos. Además contamos con un conjunto de herramientas que permiten a los empleados mejorar la comunicación, optimizar los recursos y obtener los resultados deseados. Estas herramientas ayudan a mejorar la toma de decisiones y mejorar el ambiente empresarial. Todas estas estrategias, técnicas y métodos son herramientas que deben utilizar en la gerencia de proyectos, sumadas a evaluaciones de costos que permitan optimizar los recursos.
n esta revista se presentan diferentes tópicos sobre gerencia de mantenimiento: unos relacionados con estrategias, otros sobre métodos, liderazgo y análisis de costos, todo enmarcado en la sinergia del mantenimiento y obtener resultados 100% efectivos. Maximización de la disponibilidad y confiabilidad de los equipos y plantas, minimizar el costo total de mantenimiento, maximizar la seguridad y mejorar el clima organizacional, maximizar la calidad de la producción, minimizar el daño al ambiente e incrementar la efectividad de las inversiones.
E
El Paradigma Adoptar y Adaptar el CEO O Una Nueva Visión en la Gerencia V E N E Z U E L A .
A N Z O A T E G U I .
N O V I E M B R E
2 0 1 4
Elaborado Por: MSc. Ing. Benito Juárez Magister en gerencia de mantenimiento, especialista en Confiabilidad y seguridad industrial. Graduado en la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho e Ingeniero de Sistemas egresado del Politécnico Santiago Mariño. Actualmente Asesor de Empresas, así como también facilitador de Postgrado y Pregrado para ambas casas de estudio.
Comenzare con estas palabras Adoptar y Adaptar, para mí como profesional tienen mucha importancia dado al entorno competitivo que hoy en día sostienen las organizaciones por la era de la globalización. Lo que nos lleva a una conexión bidireccional de innovación del conocimiento, es decir; si adoptamos y adaptamos el conocimiento podríamos modelar paradigmas y luego desarrollar nuevos criterios que permitan buscar nuevas rutas de solución. por ejemplo: La forma y el fondo en practicar y predicar las “políticas empresariales” en la estructura organizacional, nos hace pensar en una búsqueda de gerenciar de manera apropiada las distintas necesidades y luego llevarlas a una sinergia entre todos los entes involucrados en la pirámide organizacional. No obstante para mantener el ciclo de vida de los procesos,
actividades y tareas específicas es necesario un equilibrio de los recursos humanos, metodológicos y tecnológicos y direccionarlos con una misión y visión lógica y flexible que permitan la mejora continua de los objetivos claros y suficientemente seguros por lo que en estos días la nueva era de los recursos de información. Estos son de vital importancia en el desempeño de una “dirección empresarial estratégica” y donde el desarrollo de un talento humano capacitado en cuadros de mandos integral o CMI. Estos por su integración en los complejos procesos cada vez más elementos estructurados y donde sus flujos de información puedan ser llevados de manera armónica y seguros para que luego sean utilizados en las tomas de decisiones con el mayor grado de asertividad. Estas luego serán reflejadas en variables medibles, en “indicadores de gestión”.
Sin embargo estos necesitaran ser monitoreados y controlados por medio de enlaces lógicos; de manera para que podamos obtener los resultados esperados. Claro está que el seguimiento de estos resultados deberán de puntualizarse en un espacio dimensional deseado para enfrentar los nuevos retos y cambios organizacionales.
Que significa el CEO y Porque utilizar el CEO El jefe ejecutivo organizacional o cheif executive organizacional CEO. Tiene una misión estratégica en el desarrollo actual y el futuro de la empresa. Es la persona capacitada para canalizar y equilibrar la filosofía metodológica para el desarrollo de la gestión de la empresa entre la junta directiva y las gerencias involucradas en las distintas etapas
que contemplen los proyectos que la empresa y la relación de servicios que pueda tener con sus clientes. Una de las mayores metas del CEO es que el canal de comunicación se encuentre alineado con todos los entes que participan en el tráfico de intercambio de los datos que serán procesa-
dos para mostrar los eventos que pueden ser planteados antes de que ocurran. Es decir; evitar riesgos innecesarios que puedan generar desviaciones en las distintas rutas del flujo de la información y que coloquen a la empresa en posiciones críticas y a la vez obstaculicen el desempeño operacional en todas las dependencias de la pirámide organizacional.
PÁGINA
2
Posicionamiento, Estructuras Lógicas La estructura del CEO permite
de los procesos, procedimien-
a posicionar la empresa hacia
tos de las distintas etapas de
nuevos rangos y planes de
un proyecto específico y que
acción. Donde los objetivos
estos puedan ser canalizados
personales y grupales se sin-
a tiempo.
tetizan sobre la base de ideas lógicas, estructuradas y normalizadas. De manera, que pueda generar nuevas rutas de procesos, calculando los riesgos necesarios y cuáles
podrían ser las estrategias para mitigar y solventar las rupturas de los tiempos que se encuentren una programación
Sintetizar Ideas e Integración Lógica El CEO en su condición interna busca la manera de sintetizar y reunir ideas, para luego integrar criterios, normalizando de forma lógica, tomando en cuenta todos los factores internos y externos que podrían obstaculizar el desempeño de los procesos. Este busca encontrar tiempos de respuesta sincronizados y agregando rutas con alternativas de mitigación.
“La cultura es la clave que determina el
entorno de éxito en las organizaciones”
El CEO identifican los diferentes personajes clave dentro de
la organización, con quienes nos interesa estrechar vínculos, especialmente en las diferentes áreas donde no existe desenvolvimiento logrando la incorporación de los entes del mal llamado “yo no me desenvuelvo”. Eso nos permitirá tener una red de recursos unificados “hombreprocedimientos-maquina” y como meta final el “ganarganar” aliados dentro de la empresa.
Criterios para Aplicar el CEO 1er -El CEO es la pieza más impor-
2do - Establece un canal de comunica-
tante de la junta directiva. Es
ción único para realizar las transfe-
el responsable de la sinergia
rencias de información. Sin embar-
corporativa. Asesora sobre las
go es necesario contar con canales
bases de la dirección estraté-
alternativos en caso de ocurrir al-
gica y revisa los criterios de
gún desequilibrio en las rutas de
las gerencias involucradas en
comunicación. Desde las inversio-
la estructura organizativa.
nes que se encuentran y la disponibilidad de estas para el desempeño de los proyectos.
EL
PARADIGMA
ADOPTAR
Y
4to—Tiene
como
objetivo
determinar las priorida-
de
des de los planes y pro-
también; los recursos de
gramas para la ejecución
información que se dis-
lógica y alineada con la
pondrán para el monito-
estrategia y prioridades
reo, el seguimiento y el
de negocio.
control
5to—Diseñar controles para los procesos administra3ero - Canaliza con la junta directiva
las
sesiones,
reuniones entre los clientes, proveedores y de más entes involucrados
tivos y para las aplicaciones de negocio. Con el objetivo
mantener
la
integridad y confidencialidad de la información .
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o redes de transferencia
datos.
Así,
de
como
las
bases
lógicas en el procesamiento de los datos que servirán para el análisis de los resultados y poder así
determinar
en
la
toma de decisiones las solución a las rutas críticas y estos puedan ser
en los proyecto. Logrado
6to- El CEO Puntualiza junto
un mejor desempeño en
al jefe de información
evitando el colapso de la
las negociaciones de la
organizacional o CIO. El
estructura organizativa.
empresa.
canal de comunicaciones
mitigados
sus
riesgos
La utilización Adecuada del CEO
7mo- Es la persona de canalizar la cultura empresarial entre las gerencias involucradas. Para evitar incongruencias de opiniones quen
la
que
perjudi-
confiabilidad
humana en la empresa. 8vo- Desarrolla rutas normalizadas a los planes estratégicos
y
tácticos
de
acuerdo a las actividades del negocio de la empresa.
9no- Trabaja de la mano con la junta directiva, con el objetivo de alinear la misión y la visión de la empresa con los objetivos del negocio. Y que estos sean el reflejo para las gerencias involucradas. Estableciendo políticas y normaliza los procesos administrativos y operacionales de la empresa.
10mo -El CEO como jefe ejecutivo organizacional debe establecer opiniones constructivas para reali zar mejoras continuas de las posibles desviaciones de los procesos adminis trativos y operacionales de cada gerencia involu crada en los proyectos y dar recomendaciones ante consejo directivo .
Establece la Normalización de los Planes Estratégicos”
3
11va- La ubicación del CEO estará en la dirección de la presidencia y dependerá de la junta directiva.
12ma- El CEO ofrecer propuestas de dirección y cambios de alto impacto sin que se afecte l os objetivos del negocio
Sin embargo este tendrá un rol de líder único ante las gerencias involucradas y su responsabilidad estar compartida con los entes involucrados dentro de los proyectos de la empresa. Solo el CEO es el canal de información a
la junta directiva. Este último
punto
es
para
evitar que el flujo de información sea desviado o mal interpretado para el momento de una toma de decisiones.
Una Visión y la realidad el CEO El aplicar la adopción y adaptación del CEO. Seria para algunas organizaciones un paradigma pero con una base lógica de conocimiento y de que ambas me direccionen hacia una estrategia gerencial para poder solventar las incongruencias o desviaciones de los objetivos y metas establecidos para la empresa en sus políticas internas que llevaran a la óptima solución de las operaciones, permitiendo visualizar y establecer una lógica normalizada de los procesos, procedimientos de cada actividad y tarea relacionada con el ciclo de vida de la empresa.
Es decir; fijando nuevos criterios que puedan direccionar el mismo norte de la junta directiva y se puedan llevar indicadores de gestión operacional. de manera, que se materialice una sinergia en la gestión integrada y eleve la empresa en una gerencia de activos o Asset Management, minimizando los costos de operación y maximizando el ciclo de vida operativo de la empresa que se proponga direccionar un nuevo enfoque gerencial.
Información para solicitar asesorías: email: benitojuarezr@gmail.com / móvil: 0414-8007085 Canal youtube: Asesorías Benito Juárez http://youtu.be/YScht9wg1Sg Revista digital portal ISSUU http://issuu.com/citugma/docs/revista_c__psula_innovadora/0 Mi canal en: Slideshare: http://www.slideshare.net/bjuarezr Scribd : http://es.scribd.com/benitoj_6
Adopt and Adapting paradigm new vision at management Venezuela Country November 2014
Written by: MSc. Ing. Benito JuĂĄrez Master in management of maintenance, specialist in industrial reabilitily safety. Graduated from the Universidad Gran Mariscal de Ayacucho and systems engineer graduated from the Politecnico Santiago MariĂąo. Currently Advisor to companies, as well as graduate and undergraduate facilitator for both houses of study.
This is a new Paradigms I will start with the words adopt and adapt, for me as professional have much importance given to the competitive environment today hold organizations by the era of globalization. Which brings us to a bi-directional connection of knowledge innovation. By the way the new model paradigms solutions.
For example: shape and the background in practice and preach the "policies" in the organizational structure, makes us think in a search for manage appropriately the different needs and then take them to a synergy between
all entities involved in the organizational pyramid. However to maintain the life cycle of processes, specific tasks and activities is necessary a balance of human, methodological and technological resources and addressing Them with a mission and vision logical and flexible enabling continuous improvement objectives clear and secure enough so that these days the new era of information resources.
It means the CEO and because we use the CEO The organizational Chief Executive or chief executive organizational CEO. It has a strategic mission in the current development and future of the company. It is the skilled person to channel and balance the methodological philosophy for the development of the management of the company between the Board of Directors and the managers involved at different stages covering projects that the company and the relationship of services you may have with your customers.
strategic management support system for decision making
One of the major goals of the CEO is that the communication channel is lined with all entities involved in the traffic of data exchange that will be processed to show the events that can be raised until unnecessary risks that can generate deviations in the different routes in the flow of information, placed the company in critical positions and at the same time hinder operational performance in all units of the organizational pyramid.
Position, Logical Structures The structure of CEO allows to position the company to new
ranks and action plans. Where the personal and group goals are synthesized on the basis of logical ideas, structured and normalized. In a way, that can generate new routes of processes, by calculating the necessary risks and what might be the strategies to mitigate and resolve the ruptures of the times which are a programming processes, procedures for the different stages of a specific project and that these can be channelled in time.
Synthesize Ideas and logical integration
The CEO in its internal condition seeks ways to synthesize and gather ideas, to then integrate criteria, normalizing logical way, taking into account all the internal and external factors that could hinder the performance of the processes. This seeks to find synchronized response times and adding routes with mitigation alternatives.
The CEO identified the different key characters within the Organization, with whom we are interested in strengthening links, especially in areas where there is no development and the incorporation of the entities of evil called "I don't develop". That will allow us to have a unified resource network "Process, Human and machine" and target end the "win - win" allies within the company The CEO in his inner condition looking for a way to synthesize and gather ideas, and then integrate criteria, normalizing in a logical way, taking into account all the internal and external factors that could interfere with the performance of the processes. This seeks to find synchronized response times and adding routes with alternatives for mitigation.
A Vision and the reality the CEO Criteria for Applying the CEO The CEO is the most important piece on the Board. It is responsible for the corporate synergy. Advises on the basis of the strategic direction and review criteria of the managers involved in the organizational structure. The adoption and adaptation of the CEO. It would be a paradigm for some organizations but with a logical knowledge base and both to address me towards a management strategy to be able to resolve inconsistencies or deviations from the objectives and goals established for the company in its internal policies that take to the optimal solution of the operations, allowing view and establish a standard logic processes, procedures of each activity and task related to the life cycle of the company. that new criteria which can address the same North of the Board of Directors and may be indicators of operational management. In a way that materializes a synergy in the integrated management and elevate the management of assets or Asset Management company, minimizing operating costs and maximizing operating life cycle of the company that intends to address a new management approach.
Information to seek advice:
email: benitojuarezr@gmail.com / mĂłvil: 0414-8007085
My Channel is: youtube: AsesorĂas Benito JuĂĄrez http://youtu.be/YScht9wg1Sg Digital Magazine ISSUU http://issuu.com/citugma/docs/revista_c__psula_innovadora/0 Slideshare: http://www.slideshare.net/bjuarezr Scribd : http://es.scribd.com/benitoj_6
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definido. El final
se
objetivos
logra
cuando
se
logran
los
del
proyecto
o
cuando
se
termina el proyecto porque sus objetivos no
se
cumplirán
o
no
pueden
ser
cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.
fases
en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o
grandes,
o
cuán
sencillos
del
mismo,
ciclo de vida:
Inicio.
Organización y Preparación.
las
Ejecución del Trabajo.
necesidades de gestión y control de la
Cierre.
generalmente
secuenciales
y
en
ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número
se
organización
determinan u
por
organizaciones
que
participan en el proyecto, la naturaleza propia
del
determinado
proyecto o
puede
conformado
por
ser los
aspectos únicos de la organización, de la
industria
empleada.
o
de
o
dentro de la siguiente estructura del
El ciclo de vida del proyecto es un de
Los proyectos como sabemos varían
complejos sean, pueden configurarse
Ciclo de Vida conjunto
Características del Ciclo de Vida
la
tecnología
Fase Visualizar
Fase Conceptualizar
En esta primera fase se originan los
Los productos de la fase de visualizar
proyectos de inversión. Las ideas que
constituyen el insumo de trabajo para
originan los proyectos pueden provenir,
continuar con el desarrollo del proyec-
en cualquier momento, de cualquier
to y ejecutar la fase de conceptualizar.
parte de la Corporación, pero son ge-
El propósito de esta fase es la selec-
neralmente el producto de los análisis
ción de las mejores opciones y la me-
del ambiente externo e interno a ella, o
jora en la precisión de los estimados
del análisis F.O.D.A (Fortalezas, Opor-
de costos y tiempo de implantación. ·
tunidades, Debilidades, Amenazas) que
Determinar el valor esperado para
se realiza como parte de los ciclos de
las pociones seleccionadas.
planificación.
Fase Definir
Fase Implantar
Las decisiones tomadas en la fase de con-
Una vez obtenida la aprobación del pro-
ceptualización constituye
el insumo de
yecto y, por consiguiente, la autoriza-
trabajo para continuar con el desarrollo
ción de aprobación de los fondos para
del proyecto y ejecutar la fase de definir.
continuar la ejecución del proyecto, en-
El propósito de esta fase es desarrollar en
tramos en la fase de Implantación del
detalle el alcance y los planes de ejecu-
proyecto. Es en esta fase cuando real-
ción de la opción seleccionada.
mente se materializa la idea, es decir, se logran los siguientes objetivos: Contratación y Ejecución.
Como
Fase de Operación
·
Operación Inicial.
·
Pruebas de Garantía.
·
Aceptación de las Instalaciones.
ción y comienza la opera-
·
Elaboración de Informes Finales.
ción. Lo que sucede es que
·
Evaluación Continua.
En la práctica, es difícil establecer el momento específico cuando termina la construc-
existe un periodo de solapamiento, generalmente finalizando la completación mecánica. Durante este período, el rol del coordinador pasa de manos del Gerente de Construcción a manos del Gerente de Arranque, quien será el líder responsable por alcanzar los tres primeros objetivos de esta fase, a saber:
Propongamos un ejercicio práctico de nuestro día a día. En el campo laboral de la inspección industrial, el ciclo de vida del proyecto se centra en la gestión exitosa de los recursos, tanto humanos como materiales. Todo esto lo podemos resumir ejemplificando las fases descritas anteriormente en este artículo, en este caso en particular nos centramos en la inspección mediante Ensayos No Destructivos (END) a equipo a estáticos industriales.
Dentro de la Fase de Visualización, estructuramos el proyecto
me-
diante las Entradas:
Podemos fusionar de manera eficiente las Fases de Definición y Conceptualización, de tal manera que logremos definir los insumos o recursos para
desarrollar
el
proyecto y mejorar los costos e implantación
del
mismo,
estableciendo Proveedores, sos y Soporte.
los: Recur-
Procesos de
Definiendo las fases de implantación y operación obtenemos la ejecución y la conclusión del proyecto constatando los procesos y subprocesos del trabajo, los métodos de control y criterios de aceptación de la inspección y logrando los resultados finales, en este caso lo ejemplificamos como salidas.
Definir
y controlar el al-
cance con disciplina y rigurosidad, este esfuerzo trae excelentes beneficios
Adoptar una metodología bien estructurada, metódica y simple e involucrar a todos los miembros No olvide, el trabajo en equipo es esencial del equipo del proyecto de manera para el éxito de un proyecto. temprana, esto es una práctica sana y reditúa la inversión.
Crear los planes y el cronograma de actividades alineado con el alcance de tal manera que se utilice su elaboración como instrumento de integración y desarrollo del trabajo en equipo.
No prepare planes detallados extensos
No escatimar en la formación del equipo que compone
y a largo plazo, por el contrario, considerar la planificación progresiva con controles bien definidos.
el proyecto, tanto en habilidades técnicas, habilidades de relaciones interpersonales, habilidades gerenciales y especialmente de comunicación.
Ing. Enrique Betancourt, Ingeniero Mecánico especializado en Ensayos No Destructivos con 4 años de experiencia en el sector de Inspección
Ing. Freddy Zuleta, Ingeniero Mecánico con 15 años de experiencia en proyectos de Mantenimiento de Equipos Estáticos y Dinámicos
ANALISIS DE RIESGOS
Noviembre de 2014
Boletín de Gerencia de Mantenimiento
En esta edición:
Análisis de Riesgos
Sistema de Gerencia Integral de Riesgos
Estudio de Criticidad
Herramientas de Gestión de Riesgos
IBR
Ejemplo
Cómo Ayuda el Análisis de Riesgos a la Gerencia de Mantenimiento Le provee información para la toma de decisiones: ¿Estamos actualmente previniendo la ocurrencia de pérdidas de la mejor manera? Dentro de la política de la empresa ¿deben preverse los problemas producidos por el azar? ¿Es suficiente el reconocimiento de que una situación puede ser causa potencial de pérdidas y no hacer nada, sino sólo estar consciente de la existencia de esta condición azarosa?
El Análisis de Riesgos Es por excelencia la ciencia para tomar decisiones en ambientes de incertidumbre. Es un análisis de naturaleza probabilística que permite soportar una decisión con base en la cuantificación y ponderación de la probabilidad de éxito con sus beneficios y la probabilidad de fracaso y sus consecuencias. En sus diversas etapas, el “Análisis de Riesgo” debe contestar las siguientes preguntas: ¿Qué puede resultar mal? : Identificación del Riesgo. ¿Qué tan mal puede salir? : Modelaje de Consecuencias. ¿Qué tan probable es que ocurra o cada cuánto puede ocurrir?: Estimación de Probabilidades y/o Frecuencias. ¿Cuál sería el resultado?: Evaluación del Riesgo. ¿Qué se puede hacer? : Gerencia del Riesgo. Los objetivos fundamentales del análisis de riesgo pueden resumirse como sigue: Resguardar el bienestar de trabajadores, intereses de la empresa y medio ambiente. Cumplir con disposiciones legales, estándares y mejores prácticas. Minimizar pérdidas económicas, pérdidas de reputación e impacto al medio ambiente. Jerarquizar mejoras necesarias, portafolio de proyectos e inversiones. Evaluar respuestas a emergencias, planes de contingencia. Valorar el nivel de tolerancia al riesgo. El riesgo es un término de naturaleza probabilística, que se define como “egresos o pérdidas probables consecuencia de la probable . El riesgo es un término de naturaleza probabilística, que se define como “egresos o pérdidas probables consecuencia de la probable ocurrencia de un evento no deseado o falla”. En este simple pero poderoso concepto coexiste la posibilidad de que un evento o aseveración se haga realidad o se satisfaga, con las consecuencias de que ello ocurra. Matemáticamente el riesgo asociado a una decisión o evento viene dado por la expresión universal:
R(t)= P(t) x C(t) R: Riesgo; P: Probabilidad; C: Consecuencias
Análisis de Riesgos Exitoso Ing. José Luis Mota Rodríguez; Ingeniero de Sistemas, egresado de la Universidad “Gran Mariscal de Ayacucho” Actualmente Ingeniero de Automatización en Pdvsa Petrocedeño. "Para que un proyecto sea exitoso deben utilizarse todas las herramientas que permitan minimizar al máximo posible los riesgos, por que estamos conscientes de que no los eliminaremos por eso nuestra organización les provee de las mas novedosas herramientas en materia de análisis de riesgos como los son: el What If? , Hazop, Hazid, Inspección Basada en Riesgos, herramientas estas que les proveen seguridad dentro de las instalaciones.
Etapas del Análisis de Riesgos
Noviembre de 2014 En esta edición:
Análisis de Riesgos
Sistema de Gerencia Integral de Riesgos
Estudio de Criticidad
Herramientas de Gestión de Riesgos
IBR
Ejemplo
SISTEMA DE GERENCIA INTEGRAL DE RIESGOS Boletín de Gerencia de Mantenimiento
El Sistema de Gerencia Integral de Riesgos Gerenciar o administrar riesgos es el proceso mediante el cual una organización identifica las áreas potenciales de pérdidas en la organización y desarrolla un plan para evitar o reducir esas pérdidas. Existen técnicas que permiten gerenciar o administrar riesgos. Estas técnicas consisten en: evitarlos, transferirlos, retenerlos y reducirlos mediante una efectiva y activa política de control de riesgo. Las técnicas de reducción de riesgo están dirigidas a la realización de los análisis de riesgo, seguridad industrial, protección ambiental y planes de emergencia .
Sistema de Gerencia Integral de Riesgos Es una herramienta para la administración integral de los riesgos a la salud y seguridad de los trabajadores, a la integridad de las instalaciones y al ambiente. El mismo está conformado por 14 elementos y opera como un proceso secuencial estructurado y documentado de planificación, implantación, verificación, auditoría y revisión sistemática de sus actividades clave, para el mejoramiento continuo de la gestión de la Corporación en seguridad, higiene y ambiente. El sistema comprende la aplicación de prácticas apropiadas durante el diseño, construcción, operación, mantenimiento y desmantelamiento de las instalaciones industriales orientadas a: • Prevenir incendios, explosiones o fugas no controladas de sustancias o productos químicos. • Prevenir la contaminación ambiental mediante la reducción continua de los vertidos líquidos, emisiones atmosféricas, desechos sólidos, pasivos ambientales y el uso racional de la energía y otros recursos naturales. • Prevenir, evaluar y controlar riesgos de lesiones personales y enfermedades profesionales. • Disponer de planes de respuesta y control de emergencias y contingencias operativas y mantener las comunidades informadas sobre el nivel de riesgo y acciones de prevención y control establecidas por la empresa en sus instalaciones.
Elementos del Sistema de Gerencia Integral de Riesgos Ulpiano Carvajal Ing. De Sistemas IUPSM 2012: Realiza Maestría en Ing. De Mantenimiento: Mención Seguridad y Confiabilidad; UGMA 2014 Elementos del sistema Son las unidades fundamentales del sistema que representan las prácticas o actividades clave de la gerencia integral de riesgos en seguridad, higiene y ambiente, y donde se establece el conjunto mínimo de requerimientos interrelacionados, necesarios para el logro de los objetivos específicos de cada unidad, tales como: Liderazgo y Compromiso (LYC). Información de Seguridad, Higiene y Ambiente (ISHA). Análisis de Riesgos (ADR). Manejo del Cambio (MDC). Procedimientos Operacionales (PRO). Prácticas de Trabajo Seguro (PTS). Seguridad, Higiene y Ambiente de Contratistas (SHAC). Integridad Mecánica (IME). Cumplimiento de Leyes, Normas y Estándares de Seguridad, Higiene y Ambiente (CLN). Respuesta y Control de Emergencias y Contingencias (RCEC). Adiestramiento (ADI). Revisión Pre – Arranque (RPA). Investigación de Accidentes, Incidentes y Enfermedades Profesionales (IAIE). Evaluación del Sistema (EDS).
Noviembre de 2014
ESTUDIO DE CRITICIDAD
En esta edición:
Boletín de Gerencia de Mantenimiento
Análisis de Riesgos
Sistema de Gerencia Integral de Riesgos
Estudio de Criticidad
Herramientas de Gestión de Riesgos
IBR
Ejemplo
El Estudio de Criticidad Se entiende por criticidad el nivel de impacto que tendría en el proceso de producción, la paralización total o parcial de una instalación. El impacto no sólo debe entenderse en términos económicos local o Nacional, sino que éste puede extenderse más allá de nuestras fronteras hacia el ámbito internacional, sobre todo en una industria como la petrolera . En el momento en que se decide reforzar la protección física de las instalaciones petroleras, se plantea el dilema: ¿Por cuál instalación comenzar? ¿A cuál darle prioridad de asistencia? Los estudios de criticidad responden a estas interrogantes.
Estudio de Criticidad
Metodología para la evaluación de criticidad Jorge Félix Portuguez Zabala
Los estudios de Criticidad permiten que se establezca una jerarquización con un criterio técnico de manera tal que se puedan cubrir prioritariamente las instalaciones que conforman la esencia del negocio para la empresa, logrando así estructurar un trabajo productivo para el especialista y de altos beneficios y rendimientos para el operador. En el caso específico de una instalación, los Estudios de Criticidad dirigen la atención hacia aquellos Equipos vitales para garantizar la continuidad de las operaciones. De allí la conveniencia de contar este recurso que encamine la labor del espe-
Ingeniero en Informática Realiza Maestría en Ing. De Mantenimiento: Mención Seguridad y Confiabilidad; UGMA 2014, se desempeña en la gerencia de Automatización Informática y Telecomunicaciones de PDVSA.
cialista de protección física. En tal sentido, estos estudios tienen por finalidad de: 1. Jerarquizar las instalaciones petroleras de acuerdo a su complejidad operacional y valor estratégico. 2. Direccionar el mayor esfuerzo de recursos a las actividades de Protección Física. 3. Identificar dentro de cada una de las instalaciones los
Rangos de jerarquización Proceso de asignación de prioridades a cada una de las instalaciones previamente evaluadas, basado en las puntuaciones obtenidas y en la consideración de los parámetros establecidos. Para ello es conveniente el establecimiento de rangos de puntuación acordes con el número de prioridades que se consideren. Por ejemplo: si el puntaje total de las instalaciones estudiadas en nuestro caso está comprendido entre 11 puntos (rango inferior) y 46 puntos (rango superior), la distribución de las mismas sería
puntos críticos de la operación . Metodología para la evaluación de criticidad Es el proceso mediante el cual se clasifica y define un conjunto de variables y técnicas que permiten evaluar la criticidad operativa de las instalaciones petroleras. Las principales variables a considerar en el enfoque metodológico son: • Parámetros • Niveles de gravedad • Rangos de jerarquización Parámetros: Para poder establecer el nivel de impacto o criticidad, se deben definir los parámetros que, en el grupo o familia de instalaciones, puede ser identificados a través de un valor numérico. Cada parámetro viene asociado con una unidad. Por ejemplo: Valor de la instalación se relaciona con la unidad “Bs.”, bien sea en cantidades de miles (MBs), o millones (MMBs) o millardos (MMMBs).
Niveles de Gravedad Es el factor numérico atribuible a cada parámetro, de acuerdo con la condición en que éste se presenta en una instalación determinada.
Rangos (Puntos)
Prioridad
11—19
01
20—28
02
29—37
03
38—46
04
HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE RIESGOS
Noviembre de 2014
En esta edición:
Boletín de Gerencia de Mantenimiento
Análisis de Riesgos
Sistema de Gerencia Integral de Riesgos
Estudio de Criticidad
Herramientas de Gestión de Riesgos
Herramientas de Gestión de Riesgos
IBR
Ejemplo
Para tener éxito, hoy en día las empresas deben de identificar y gestionar los riesgos de sus organizaciones, ya sean operacionales, financieros, estratégicos y de cumplimiento, lo que hace relevante analizar los factores de carácter interno o externo que generan estos riesgos. Este análisis ha dado como resultado que una de las organizaciones que representa mayor riesgo es la Gerencia de Mantenimiento, convirtiéndose su gestión en una función crítica para la Corporación. Por lo tanto se requiere diagnosticar la Gestión de Mantenimiento para determinar el grado de excelencia de la organización , esto se logra a través de la Gestión e Riesgos y podemos utilizar las siguientes herramientas: What If?, HAZOP ó SICSES
HAZOP Alberto Luquez
Esta técnica es un método inductivo que utiliza información específica de un proceso o sistema para generar una serie de preguntas que son pertinentes durante el estudio. El propósito del método presenta en tres aspectos: 1 Identificar las condiciones y situaciones peligrosas que pueden resultar de barreras y controles inadecuados. 2 Identificar eventos que pueden causar accidentes. 3 Recomendar las situaciones requeridas para iniciar el riesgo.
EL SICSES SICSES Provee una metodología de gestión de riesgo integrada y flexible para documentar y evaluar los riesgos, definir controles, gestionar auditorías, identificar problemas o incumplimientos e implementar recomendaciones, planes de solución o mitigación. La solución de gestión de riesgo incluye poderosas herramientas para analizar y observar el riesgo, tales como calculadoras de riesgo configurables y mapas activos de riesgo.
Ingeniero en Computación Realiza Maestría en Ing. De Mantenimiento: Mención Seguridad y Confiabilidad; UGMA 2014. Se desempeña en: Gerencia AIT. Como Analista de Aplicaciones.
"El Hazop es un estudio estructurado y sistemático de un proceso o sistema. Se basa en el uso de palabras guía que cuestionan como los parámetros o las condiciones operativas pueden desviarse de la intención del diseño. Se realiza con un equipo multidisciplinario, conocedor del sistema en cuestión y con la información del proceso a analizar. El sistema o proceso se debe subdividir en sub - elementos que puedan ser manejables por separado, estos son los llamados “nodos”. En cada sub - elemento se definen los parámetros y se aplican las palabras guía para identificar desviaciones. Cuando se detecta un evento negativo se identifican las causas, consecuencias y controles necesarios.
Process Control & Safety (PCS)@UTM Area F: Risk Assessment & Safety Studies
Noviembre de 2014
INSPECCIÓN BASADA EN RIESGOS Boletín de Gerencia de Mantenimiento
En esta edición:
Análisis de Riesgos
Cómo Ayuda la IBR a la Gerencia de Mantenimiento
Sistema de Gerencia Integral de Riesgos
Le provee información para la toma de decisiones:
Estudio de Criticidad
Herramientas de Gestión de Riesgos
IBR
Ejemplo
¿Estamos actualmente previniendo la ocurrencia de pérdidas de la mejor manera? Dentro de la política de la empresa ¿deben preverse los problemas producidos por el azar? ¿Es suficiente el reconocimiento de que una situación puede ser causa potencial de pérdidas y no hacer nada, sino sólo estar consciente de la existencia de esta condición azarosa? Esta metodología “mejorada” se basa en la integración de las metodologías de Inspección Basada en Riesgos (IBR), “Valoración del Riesgo por Corrosión” (VRC)”, Integridad Mecánica (IM) y modelaje probabilístico del deterioro, lo cual permite ampliar el espectro de cobertura de mecanismos de deterioro considerados en el enfoque clásico del IBR.
Selección del Sistema a Evaluar
Estimación de las Consecuencias: Cáp. 7 del API PD581
Estimación del Riesgo = PxC Cáp. 6 del API PD581
Recopilación de Información: Cáp. 10 API PD581
Estimación de la Probabilidad d Fuga: Cáp. 8 y módulos técnicos API PD581
Emisión de Resultados Matriz de Riesgo y Lista Jerarquizada
Ejecución del Plan
Elaboración del Plan Inspección Basada en Riesgos
Flujograma de la Metodología de IBR API 581
Las “mejoras” mas importantes de esta metodología integrada, son: Mejora el cálculo de probabilidades en las estimaciones de riesgo mediante la incorporación de modelos probabilísticos para tratar los mecanismos de deterioro no cubiertos por las normas API RP 580 Y 581, diseñados en base a técnicas de Ingeniería de Confiabilidad. Permite hacer estimaciones para aquellos casos especiales en que los datos disponibles tengan incertidumbre asociada.
IBR Ricardo Figuera: Ingeniero de Sistemas, Egresado del IUPSM, Cursante del cuarto Semestre de la Maestría de Ingeniería de Mantenimiento: Mención Gerencia de Seguridad y Confiabilidad. Allá por los inicios de el año 2000, se realizó una prueba piloto en la Planta de Fraccionamiento y Despacho Jose, integrada por personal de la exitosa INTEVEP, para aquel tiempo una exitosa organización adscrita a PDVSA, la prueba piloto consistió en implemente la novedosa técnica de IBR de aquellos tiempos, este equipo estuvo integrado por el Ing. Andrés Baldá y este servidor Ricardo Figuera, la misma consintió en crear las bases de datos con la información necesaria de construcción y diseño, así como los costos del equipo, información esta que solicitaba el software, en esos tiempos no se
Matriz de Riesgos
Reporte General por Equipos
Noviembre de 2014
INSPECCIÓN BASADA EN RIESGOS Boletín de Gerencia de Mantenimiento
En esta edición:
Análisis de Riesgos
Sistema de Gerencia Integral de Riesgos
Estudio de Criticidad
Herramientas de Gestión de Riesgos
IBR
Ejemplo
Para que nos sirve IBR La inspección Basada en Riesgo (RBI) es un enfoque basado en el riesgo para la priorización y planificación de las inspecciones, principalmente en la industria del petróleo y el gas. Este tipo de inspección analiza la planificación de la probabilidad de fallas y las consecuencias de las mismas con el fin de desarrollar un plan de inspección. Está relacionada con la Gestión de Activos Basado en el Riesgo, Gestión de Integridad basado en el riesgo y Gestión de resultados basada en el riesgo. Se utiliza para dar prioridad a la inspección, por lo general por medio de ensayos no destructivos (END), los requisitos para las principales plataformas petrolíferas, centros mineros, refinerías e instalaciones químicas en todo el mundo. Los resultados del plan de inspección describen el tipo y la frecuencia de la inspección para los activos de una organización . Se utiliza para tuberías industriales, sistemas de proceso, tuberías, estructuras y muchos otros tipos de activos en estos sectores.
Paso 1 Abrir Base de Datos Creada
Paso 4 Abrir Base de Datos Nivel 3
¿Por qué necesitamos IBR?
Paso 2 Abrir Unidades de Procesos,
Paso 5 Abrir Base de Datos Nivel 3
Paso 6 Generar Reporte general Paso 3 Abrir Base de Datos Nivel 1
La inspección basada en riesgo puede reducir el riesgo de fallas de alta consecuencia. Mejorar la rentabilidad de los recursos de inspección y mantenimiento. Proporcionar una base para la transferencia de recursos de menor a equipos de mayor riesgo. Medir y comprender los riesgos asociados a los programas de inspección en curso. Medida de reducción del riesgo como consecuencia de las prácticas de inspección.
Paso 6.1 Generar Matriz de Riesgos
24 DE NOVIEMBRE 2014
GERENCIA DE MANTENIMIENTO
APLICACIÓN DEL ACR
El ACR se fundamenta en la necesidad de re-
Contenido: IMPORTANCIA DEL ACR
solver problemas, los cuales son generalmente entendidos como una vicisitud que se desea ven-
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cer. En realidad, como se discutirá en el presente ING. BLICHEL HADDAD
IMPORTANCIA DEL ACR
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CLAVE DEL 4 ÉXITO DEL ACR
trabajo, los problemas son enfrentados a través del control sobre las causas que los originan.
En muchos casos no es extraño encontrar que las “mejores” soluciones son generalmente las que no han sido vistas y que después
de una breve reflexión parecen obvias, lo que conduce a hacerse la siguiente pregunta: ¿por qué no se me ocurrió a mí?. Es a partir de la pregunta anterior que se procede a explorar muchas de las soluciones efectivas que están en espera de ser “descubiertas” para un grupo particular de causas (a veces numeroso). El proceso de des-
QUE ES EL ACR Herramienta utilizada para identificar las causas que originan las fallas o problemas, las cuales al ser corregidas se evitará la ocurrencia de los mismos” (Amendola 1999) ING.VANESSA RAMOS ING BLICHEL HADDAD
Metodología que permite identificar las causas raíces desconocidas que originan fallas en los sistemas, permitiendo adoptar acciones correctivas o preventivas con el fin de mejorar la confiabilidad y reducir costos por pérdidas de oportunidad
APLICACIÓN DEL ACR
Normalmente cuando ocurre un fallo, ésta es percibida porque genera ciertas manifestaciones o fenómenos de fácil localización (síntomas), no así las causas de la misma (causa raíz) que, mientras más complicado sea el sistema,
potencialidad de ocurrencia de fallos que se harán recurrentes
¿Qué información es necesaria para hacer un ACR?
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ING.VANESSA RAMOS ING BLICHEL HADDAD
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LA CLAVE DEL ÉXITO DEL ACR
El éxito de la implantación del ACR, dependerá fundamentalmente del recurso humano involucrado, motivo por el cual, se debe tener un especial cuidado en el proceso de inducción y en la formación del personal que parti-
O r g a n i z a c i ó n
El proceso de inducción y formación para el personal, deberá ser capaz de motivar al personal y de generar en el mismo el compromiso necesario, con respecto a la ejecución de cada uno de los pasos que trae consigo la implantación del ACR, todo esto
Con la colaboración de: Ing. (M.Sc.) Benito Juárez Especialista en Confiabilidad Industrial
Revista digital “Estrategias de un Líder Exitoso”Copyrigth©2014 Volumen I. Número 1. Noviembre 2014.
La Parada De Planta, un Reto y al Mismo Tiempo una Oportunidad: Calidad y Costos. Equipo Editor: Ing. Industrial Maria Eugenia Jiménez. TSU Relaciones Industriales, Diplomado en Gerencia de Proyectos, Experiencia en el área de Planificación, Programación, Mtto. De Activos. Actualmente Gerente de Proyecto y Docente Universitario de Pre- Grado. Ing. Mtto. Mecánico Nancy Leonella Carballo. Experiencia en el área de Fluidos de Perforación, Actualmente Especialista en Fluidos. Ing. Mtto Mecánico Leonardo José Suarez. TSU en Tecnología del Gas Diplomado en Gerencia de Proyectos, Experiencia en el área de Logística y Procura, Mantenimiento, Producción, Procesos Industriales, Actualmente Ingeniero de Procesos. Ing. Industrial Luis Alberto Carrero. TSU Construcción Civil, Experiencia en el área de SHA, Inspección de Proyectos, Ingeniería de Riesgos, Auditor Interno del SGC ISO 18000, Ingeniería Procura y Construcción. Actualmente Miembro Principal (Técnico) Comisión de Contrataciones Dtto Furrial Maturín Edo Monagas. Ing. Industrial Edgar Antonio Romero. Tec. Electricista, Experiencia en el área de Operaciones de Planta, Electro/Instrumentista de Mtto de Planta, Sup. Aux. Mtto Electricidad, Sup. Mtto Electricidad, Especialista en Sap-Pm Líder Mtto Planta. Actualmente Líder Mtto Mayor Equipos Dinámicos Dtto Furrial Edo Monagas. Ing.Industrial, Ing. Electricista Armando Molina. Experiencia en el área de Mtto Electricidad en CADAFE, Actualmente Profesor Universitario y Asesor en el Área de Electricidad. Con la colaboración de: Ing. (M.Sc.) Benito Juárez Especialista en Confiabilidad Industrial
LA PARADA DE PLANTA UN RETO Y AL MISMO TIEMPO, UNA OPORTUNIDAD: Calidad y Costos.
[DEFINIR ESTRATEGIAS DE EJECUCION DE LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO, PERMITIRA IDENTIFICAR LA SITUACION ACTUAL Y LA DESEADA EN EL CONTEXTO OPERACIONAL, POR ENDE ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA ¿DONDE ESTAMOS? ¿HACIA DONDE QUEREMOS IR? ¿CÓMO LO VAMOS HACER?]
Ayudando a implementar la eficiencia. La parada de Planta es un proceso que involucra la planificación, programación, ejecución y registro de actividades de ingeniería , las cuales deben realizarse en un periodo muy corto; que puede ser tan pequeño como un día (24horas) y tan largo como 75 días continuos y se origina en base a: Cualquier equipo que esté muy próximo al fallo deberá estar previsto para intervenirse en la parada de planta, (basado en las proporciones de corrosión, monitoreo, actuación de la producción y recomendaciones de la especificación, etc.). Planes de inspección. Cualquier equipo que no puede ser aislado durante la producción, (la distribución eléctrica, válvulas de alivio, los compresores, etc.). Cualquier equipo que no esté en funcionamiento (las bombas defectuosas, compresores, fugas en las juntas, etc… Cualquier equipo que requiere la limpieza debido a la inspección reglamentada (los estudios por ingenieros del proceso). Ciertos proyectos, requisitos de cambio de
planta o partes de proyectos que requieren un paro de la unidad para la aplicación. Control de Costes y Presupuesto de la Parada de Planta Las paradas de planta proveen la oportunidad única para intervenir los activos que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo están en un breve o escaso período de parada. La capacidad de pérdida puede ser recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta Los costos de mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representa una inversión que a mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien realiza esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos.
Para el seguimiento de los costos se debe: - Hacer seguimiento mensual a los costos basándose en el presupuesto. - Usar como indicador de desempeño la desviación de los costos presupuesto Vs. Reales. El valor de las metas es: +/- 10 %. Para el primer año y +/- 5% en adelante. - Revisar las variaciones (Déficit ó sobrantes) - Investigar las razones de las variaciones. Una medida para prevenir la recurrencia es ponerlo en evidencia. - Comparar los presupuestos y las variaciones con los pares. - Planear el costo del ciclo de vida y por inferencia, para la planta de proceso y para el equipo.
El riesgo de costes mayores durante una demanda de trabajos adicionales de la parada de planta se debe controlar para evitar sobre-costes de ejecución. Esto se logra controlando el presupuesto y los costes en cada unidad. Plan de Calidad Parada de Planta Los procesos de Gestión de la Calidad se incluyen los siguientes procesos en: Planificación de la Calidad: identificar que normas de calidad son relevantes para la parada y determinar cómo satisfacerlas. Realizar el Aseguramiento de la Calidad: aplicar las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. Realizar el Control de la Calidad: supervisar los resultados específicos dela parada para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio.
En una parada de Planta el ciclo de mejora continua a cualquier actividad contribuye la disminución del número de problemas. Este ciclo, llamado de Shewart consta de 4 etapas: Plan (Planificar), Do (Hacer), Check (Revisar), Act (Actuar), (PMBOK, 2008). Este ciclo continua girando. Tan pronto se detecta y se efectúa una mejora se convierte en un estándar para que sea revisado en nuevos proyectos de Parada de Planta para continuos mejoramientos. Las actividades más destacadas en el Plan de Calidad inmersos en una revisión de las especificaciones técnicas, preparación de los documentos , selección para establecer entregables mínimos de control y aseguramiento de la calidad por especialidades, preparación de los WBS de calidad para la parada, establecimiento de una matriz de responsabilidades, revisión de protocolos de acuerdo a la matriz de responsabilidades, revisión a certificados de calibración y patronamiento de equipos, revisión de los WPS y PQR, registro de calificación para el personal de soldadura (WPQ), realización del Weld Book, realización de ensayos no destructivos (END), seguimiento a procedimiento de torque de los equipos, realización de reuniones para la programación diaria de radiografía, planificación y ejecución de auditorías de calidad / protocolos y entrega en custodia de la Planta a Mantenimiento.
LA PARADA UN RETO Y, AL MISMO TIEMPO, UNA OPORTUNIDAD: Calidad y Costos. RESUMEN Los procesos de cambio en la actualidad, exigen mayor productividad y para ello no solo activos disponibles sino confiables y para lograrlo será necesario adecuados esquemas de administración con técnicas de aplicación de ingeniería y estrategias que involucren disponibilidad, rentabilidad, seguridad y direccionado hacia la mejora continua de los procesos. Las paradas de planta proveen la oportunidad única para intervenir los activos que normalmente no están disponibles durante la operación normal o que lo están en un breve o escaso período de parada. La capacidad de pérdida puede ser recuperada hasta una funcionalidad superior durante una parada de planta Los costos de mantenimiento de equipos, infraestructuras, herramientas, maquinaria, etc. representan una inversión que a mediano y largo plazo acarreará ganancias no sólo para el empresario quien realiza esta inversión se le revertirá en mejoras en su producción, sino también el ahorro que representa tener un trabajadores sanos e índices de accidentalidad bajos. Por tal razón toda empresa en este nuevo siglo debe diferenciar claramente los atributos que satisfacen la creciente exigencia de los clientes/consumidores, ya que el nuevo escenario donde éstas se desenvuelven se ha tornado cada vez más exigente para mantenerlas en el mercado de forma exitosa. En este sentido, se afirma que la calidad se manifiesta como uno de los grandes aliados para alcanzar el éxito en la aplicación y revisión de cualquier proceso que tenga como fin último el mejoramiento continuo, ya que sus herramientas son un medio para detectar oportunidades, para llevar a cabo mejoras y darle credibilidad al compromiso asumido por la gerencia con el fin de lograrla.
Palabras Clave: Calidad, Sistemas de Costos, Mejoramiento Continuo
A CHALLENGE AND STOP AT THE SAME TIME, AN OPPORTUNITY: Quality and Cost. ABSTRACT Change processes currently require greater productivity and thus available not only active but reliable and to achieve appropriate management schemes will be required with application techniques and engineering strategies that involve availability, performance , security and directed towards continuous improvement processes . The shutdowns provide the only opportunity to intervene assets that are not normally available during normal operation or who are in a short or limited period stop. The capacity loss can be recovered to a higher functionality during a plant shutdown maintenance costs of equipment, infrastructure, tools, machinery, etc. represent an investment medium and long -term gains will lead not only to the employer who takes this investment will be reversed in improvements in production, but also the savings accounts have a healthy and low accident rates of. Workers. For this reason every company in this new century must clearly distinguish the attributes that satisfy the growing demand of customers / consumers, since the new scenario in which they operate has become increasingly challenging to keep them in the market successfully. In this regard , it is stated that quality manifests itself as one of the great allies for success in the implementation and review of any process that has as its ultimate goal the continuous improvement since its tools are a means to identify opportunities for make improvements and give credibility to the commitment by. Key Works: Quality, Cost Systems, Continuous Improvement.
06-12-2014 Puntos de interés especial: ¿En qué consiste la aplicación del modelo EFQM?
EFQM- Avance hacia la excelencia en la Gerencia de mantenimiento de las construcciones públicas. Guía de aplicación. RESUMEN La adaptación a las necesidades de cada momento es un requisito de las organizaciones que quieren avanzar hacia la excelencia y alcanzar un alto grado de rendimiento para ocupar una posición competitiva. La calidad es una de las herramientas que ha contribuido a esta adaptación y a la modernización de la administración en la gerencia de mantenimiento de las construcciones públicas. Además es uno de los elementos que ha inspirado a países en el diseño e implementación de estrategias, planes, políticas y programas. Su desarrollo es tan importante que se han creado instrumentos basados en la calidad para evaluar la gestión pública en todos sus niveles, como es el caso del modelo propuesto por la European Foundation for Quality Management (EFQM). La aplicación del modelo EFQM- avance hacia la excelencia, permitirá a cualquier tipo de organización realizar un análisis objetivo, riguroso y estructurado de la actividad y los resultados, así como también establecer un diagnóstico de su situación. Este modelo es en sí mismo una herramienta de mejora, ya que después de aplicarse se pueden establecer líneas de mejoramiento continuo que pueden integrarse al plan de calidad. Con este artículo se pretende proporcionar una guía de aplicación del modelo, la cual está dirigida a las personas que trabajan en las gerencias de mantenimiento de los organismos públicos dedicados al sector de construcción. Puede ser de utilidad también a empresas de cualquier sector. Sin embargo, el impulso para su realización y la motivación con la que ha sido redactada se centra en el sector mencionado. Hemos buscado un estilo sencillo y divulgativo que pueda servir a quienes se acercan por primera vez a la gestión de calidad, en general, y al modelo EFQM en particular. Sabemos que para muchas personas resulta difícil de entender este modelo y, más aún, encontrar el camino para utilizarlo en su práctica cotidiana. Con esta guía nos gustaría contribuir a divulgar este modelo que pensamos puede realizar una aportación muy significativa al compromiso de calidad total que demanda este sector dedicado al mantenimiento de las construcciones públicas.
Palabras clave: Avance hacia la excelencia. Gestión pública. Calidad total. EFQM. Gerencia de mantenimiento.
Definición de los criterios del modelo EFQM. ¿Cómo conseguir los resultados? Esquema lógico REDER. Sistema de puntuación. Guía de aplicación
“La excelencia de un líder se mide por la capacidad para transformar los problemas en oportunidades”
Contenido: RESUMEN
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ABSTRACT
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EL MODELO
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PRINCIPIOS
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CRITERIOS
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EJEMPLO
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06-12-2014
Autores: Autores: Arq. Jomairy La Rosa. Ing. Génesis Álvarez
EFQM- Moving towards excellence in maintenance management of public buildings. Application Guide. ABSTRACT Adapting to the needs of the moment is a requirement for organizations that want to move towards excellence and a high level of performance for a competitive position. Quality is one of the tools that has contributed to the adaptation and modernization of administration in the maintenance management of public buildings. It is also one of the elements that has inspired countries in the design and implementation of strategies, plans, policies and programs. Its development is so important that have been created based on quality to assess governance at all levels instruments, such as proposed by the European Foundation for Quality Management (EFQM) model.
Puntos de interés especial: ¿En qué consiste la aplicación del modelo EFQM? Definición de los criterios del modelo EFQM. ¿Cómo conseguir los resultados? Esquema lógico REDER. Sistema de puntuación. Guía de aplicación
Implementation of EFQM excellence model to advance, will allow any organization to conduct an objective, rigorous and structured activity and results, as well as a diagnosis of the situation. This model is itself a tool for improvement, since after application can establish lines of continuous improvement that can be integrated into the quality plan. This article aims to provide guidance for applying the model, which is aimed at those working in maintenance management of public agencies devoted to the construction sector. It may also be useful to companies in any industry. However, the impetus for its realization and motivation with which it has been written focuses on that sector. We sought a simple, informative style that demonstrates to those who come for the first time quality management in general and the EFQM model in particular. We know that for many people it is difficult to understand this model and even more, to find the way to use in their daily practice. With this guide we would like to help publicize this model we can make a very significant contribution to total quality commitment demanded by the sector dedicated to the maintenance of public buildings.
Key words: Moving towards excellence. public Management. Total Quality. EFQM. Maintenance Management
Contenido: RESUMEN
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ABSTRACT
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EL MODELO
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PRINCIPIOS
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CRITERIOS
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EJEMPLO
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Página 3 La excelencia empresarial es organizar, gestionar y hacer todo bien a la primera, siempre y todos, en todos los ámbitos de la organización, logrando resultados integrales excelentes planificados. Un sistema de excelencia empresarial sirve para organizar y dirigir todas las áreas hacia la excelencia, evaluar regularmente, la excelencia de la organización, adoptar estrategias y acciones de mejora continua y para la mejora continua de la EFICACIA de la organización (entendiendo la eficacia como la capacidad de adaptarse antici-
padamente a los cambios del entorno para lograr RESULTADOS EXCELENTES que den satisfacción a todos los implicados con la organización). Para alcanzar la excelencia empresarial es necesario un sistema de calidad total. Realizar las tareas con un sistema de calidad total significa hacer las cosas bien, con el coste previsto, y preocuparse de realizar mejor las tareas en cada ocasión. Los servicios que ofrece cualquier empresa tienen siempre un destinatario Es a éste al que hay que preguntar, observar y escuchar para
saber: Qué entiende por “a tiempo”, desde qué plazo considera que es demasiado tarde, para averiguar qué más le falta. La gerencia de mantenimiento de los organismos dedicados a la construcción obras públicas, la mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el objetivo permanente de la organización. Para ello se recomienda implementar el modelo EFQM, el cual se basa en el principio de mejora continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
EL MODELO EUROPEO PARA LA EXCELENCIA EMPRESARIAL La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM) fue fundada en 1988 por 14 empresas europeas líderes. La EFQM propone un modelo constituido por un conjunto de factores o criterios que interrelacionados entre sí definen a una organización teóricamente excelente, capaz de lograr y mantener los mejores resultados posibles. La aplicación de este modelo a cualquier organización consiste en realizar una evaluación de los diferentes elementos que la integran (valores, modelo de gestión, procesos, resultados, etc.) y comparar los
resultados con el referente teórico definido por la EFQM. Esta comparación permite, fundamentalmente, identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora de la unidad que se evalúa y facilita una visión de su situación respecto a la excelencia sostenida definida por el modelo. Desde esta perspectiva el Modelo EFQM de Excelencia puede ser considerado como una herramienta de identificación de oportunidades de mejora, pero con la ventaja de que al utilizar un referente permite realizar una evaluación global, en profundidad y sistemática, sin descuidar ninguno de los aspectos importantes que pueden determinar
la calidad de la organización. Además, la información suministrada por la evaluación resulta de gran ayuda para comprender y analizar los motivos de las deficiencias detectadas, promueve la identificación de soluciones creativas y facilita la puesta en marcha de acciones de mejora. Basándose en esta filosofía de la mejora continua, el modelo orienta a la organización sobre los reajustes que debe acometer en sus recursos, actividades y objetivos para la consecución de una organización más eficiente.
Autores: Arq. Jomairy La Rosa. Ing. Génesis Álvarez
“Si usted va por el mundo buscando la excelencia, encontrará la excelencia”
Autores:
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Autores: Arq. Jomairy La Rosa. Ing. Génesis Álvarez
PRINCIPIOS DEL MODELO EFQM
Los principios y los fundamentos del modelo EFQM se definen por la razón de ser del propio modelo. El modelo europeo establece que: la satisfacción del cliente, la satisfacción del personal y la aceptación social de una organización se consigue mediante: Liderazgo y constancia en los objetivos. Política y estrategia. Gestión de las personas. Gestión de los recursos y alianzas. Gestión de los procesos. Orientación hacia los resultados. Orientación al cliente. Aprendizaje, innovación y mejora continua. Responsabilidad social.
CRI T ERIO S DEL MO DELO EFQ M El Modelo EFQM de Excelencia (Fig. 1) está compuesto por nueve criterios diferenciándose claramente dos partes: el grupo formado por los llamados "Agentes Facilitadores" que se refieren a lo que la hace organización y cómo lo hace, y el grupo de criterios "Resultados" que dan cuenta de los logros obtenidos por la organización respecto a todos los grupos de interés (clientes, trabajadores, sociedad) y en relación a los objetivos globales.
La premisa establecida por el modelo explica cómo los Agentes Facilitadores son los determinantes de los Resultados alcanzados. Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.
PARA VER GUÍA DE APLICACIÓN IR A: http://es.scribd.com/ doc/249271267/EFQM-Avance -hacia-la-excelencia-en-laGerencia-de-mantenimientode-las-construcciones-publicas -Guia-de-aplicacion PARA VER VIDEO IR A : https://www.youtube.com/ watch?v=1ibq7nAZ3x8
“Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia entonces no es un acto, es un hábito”
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EJEMPL O DE APL I CACI ร N. CO NST RUCT OR A
Autores:
El Mapa para alcanzar el éxito. Jhon C. Maxwell Ing. Enice Jiménez. Z.
Éxito es el tema principal de este libro escrito por Jhon C. Maxwel y la intención es que la gente entienda lo que realmente significa llegar a ser una persona exitosa. Sabemos que la gente tiene una percepción errónea de lo que es tener éxito, pero el objetivo de este libro es que la gente encuentre su propósito en la vida y como aplicarla adecuadamente.
Ingeniería Ambiente y R.N Postgrado Gerencia en Mantenimiento U.G.M.A Barcelona. Venezuela
Para construir un Mapa para Alcanzar el Éxito no sólo para lograr objetivos personales, sino también para objetivos gerenciales, Maxwell expresa en este libro la fórmula para “el viaje al éxito”:
En el libro se habla de la perspectiva tradicional del éxito, la mayoría de la gente intenta imitar a personajes sobresalientes que para ellos son modelos de “personas exitosas”.
Primero, se debe conocer el Propósito:
El éxito se puede definir como un viaje, que se hace más divertido si se sabe hacia dónde vamos, y que las metas a cumplir van marcando el camino al progreso y muestran qué hacer para lograr los objetivos.
Segundo, cómo crecer hacia su máximo potencial, herramientas y medir riesgos:
¿A dónde me gustaría ir?
¿Cuán lejos puedo llegar? ¿Dónde encuentro el Mapa del camino?
¿Qué debo llevar en la maleta? ¿Qué hago con los desvíos? ¿Ya hemos llegado? Y por último, siembre semillas que beneficien a otros: ¿Es un viaje familiar? ¿A quién más debo llevar conmigo’ ¿Qué debemos hacer en el camino? ¿Qué fue lo que más gustó del viaje?
“Su sueño determina sus metas. Sus metas trazan sus acciones. Sus acciones crean resultados. Los resultados le traen éxito” Jhon C. Maxwell
… “Lo importante de este viaje es que sea que esté comenzando, se encuentre a la mitad del camino o ya esté en la recta final, usted puede lograrlo”.
El Mapa para alcanzar el éxito en Gerencia de Mantenimiento: Desempeño Ambiental
Para alcanzar el éxito dentro de una gerencia, es primordial la fijación de metas y objetivos a seguir.
Los objetivos son resultados específicos a largo plazo que se espera lograr mediante su misión. Las metas son más específicas en cuanto al tiempo y factibles de ser cuantificadas, son alcanzables anualmente. Los objetivos suministran dirección, ayudan a la evaluación, apoyan el control y la planificación efectiva, basándose en la disponibilidad, seguridad y mantenibilidad. Una de las metas primordiales actualmente dentro de una empresa, es obtener un desempeño ambiental óptimo, especialmente en la industria petrolera, y ésta ya se encuentra enmarcada dentro de su misión. El Balanced Scorecard o Tablero de Mando, es una herramienta gerencial que emplean las empresas para medir las actividades en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio, a través de encaminar las habilidades y conocimientos, basados en las perspectivas enfocadas para alcanzar el éxito
Balanced Scoredcard Aplicado para Desempeño Ambiental Coord. Ambiente Contratista PDVSA- Petropiar
…” es importante tener en cuenta al iniciar el viaje al éxito, que se debe conocer su propósito y qué elementos se deben colocar dentro de la maleta; además de que hacer en caso de que exista algún desvío…”
Caso práctico. Para medir el desempeño ambiental de las empresas son muchos los factores que se deben considerar, estos son llamados perspectivas. Cada perspectiva está basada en un objetivo, en metas comunes y estrategias a seguir. En este ejemplo, el desempeño ambiental está enmarcado dentro de tres (03) perspectivas: Ambiental interna, ambiental entorno local y ambiental internacional; y cada una de éstas establece los indicadores que permitirá evaluar el cumplimiento de las metas ambientales propuestas y además, la efectividad de las estrategias empleadas para el logro del objetivo.
2014
GERENCIA DE ACTIVOS ESPECIALIDAD ING. ELECTRONICA
“ASSET MANAGEMENT”
GRUPO 7 UGMA 27/11/2014
Se puede definir como el juego de disciplinas, métodos, procedimientos y herramientas para optimizar el impacto total de costos, desempeño y exposición al riesgo en la vida del negocio asociado con confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, eficiencia, longevidad y regulaciones de cumplimiento en seguridad y ambiente de los activos físicos de la empresa. La primera y crucial tarea para establecer un régimen de Gerencia de Activos, es hacer que los objetivos sean claros para todos. El régimen debe asegurar que todos los objetivos de negocio sean considerados y minimizar los estruendos inherentes entre los indicadores de desempeño.
Un régimen de Gerencia de Activos integra “Las Mejores Prácticas” en todos los aspectos de diseño, construcción, operación, mantenimiento y desincorporación de estructura física. Esto comprime un reto de mezclas de temas técnicos,
conciencia de negocios y gerencia de personal y requiere de considerables destrezas, para combinarlas en un programa efectivo y autosotenible. ¿Es posible transformar una empresa a partir de un nuevo modelo de Gestión de Activos? La respuesta es afirmativa “SI” La clave está en que dicho modelo ofrezca valor agregado a la empresa y a sus clientes. A nivel global los clientes no compran las cosas sólo porque sean innovadoras, sino porque les hacen la vida más fácil. Ésta es la clave de muchas innovaciones que están basadas en pequeños cambios en las estrategias de mantenimiento y producción ya existentes. La aplicación de una verdadera gestión de activos supone al menos:
Estos beneficios se traducen en una visible y considerable mejora de la productividad y la calidad, que debe permitir a las empresas una mayor tolerancia al cambio y una mejora en la rapidez de respuesta ante necesidades del mercado.
Actualmente una gestión de activos puede estar estructurada bajo la norma ISO 55000 o la norma PAS 55 que permiten una manera de que se especifiquen, controlen las prácticas requeridas para cumplir con los planes organizacionales, normalmente se basan en círculo de la calidad (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
Grupo de Ingenieros en Electrónica
Ing. George
Ing. Maria J.
Bermúdez
Barrios
Ing. Juan Valles
Ing. Hector J. Alpino
Nuevos controles electrónicos y programables para una mejor eficiencia y ahorro energético en la refrigeracion comercial
FULLGAUGE
Desde 1985, Full Gauge Controls desarrolla y produce instrumentos digitales para control e indicación de temperatura, humedad, tiempo, presión y voltaje, siendo así un elemento de gran valor a la organización.
[Escribir texto]
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.
IMPLEMENTANDO EL MODELO ERP DE GESTIÓN DE ACTIVOS El sistema es lo suficientemente ágil para adaptarse a cambios estratégicos organizacionales empujados por la dinámica de mercados y tecnología. Establecimiento de pautas para llevar a terreno en forma de acciones concretas en las personas las estrategias y planes organizacionales de alto nivel, por medio de la generación de objetivos, planes y acciones alineados a estas y por la revisión de competencias , responsabilidades y perfiles de las personas que las ejecutan.
Se observa que PAS 55 ofrece un completo set de requerimientos contra la cual puede verificarse cualquier sistema de gestión (particularizando cada requerimiento a lo relativo al mantenimiento y sus actividades conexas). La creciente aceptación internacional de PAS 55 la convierte en ideal para contar con un marco de referencia contra el cual compararnos tanto internamente como externamente.
Otros aspectos a resaltar de la implementación de PAS 55 en mantenimiento son los siguientes: Establecimiento de políticas de mantenimiento formales, con lo cual se establece que hay que hacer y lo cual no dependerá del gerente de turno, puesto que su principal deber será el de implementar la política estableciendo solo como hacerlo. Se establece la evaluación costo riesgo para avalar todas las decisiones relevantes. Se crean o refuerzan lazos formales con puntos de control para las relaciones conexas con operaciones, ingeniería, abastecimiento, recursos humanos, etc., Complementa y no compite con otras normas como lo son las normas ISO, OSHA, etc. Para finalizar se puede decir que PAS 55 demuestra ser una excelente ayuda para establecer, revisar y mejorar sistemas de gestión de mantenimiento, auditables y certificables con una amplia credibilidad internacional. In this paper shown as the application of maintenance management models aligned international standards that cover the full asset management, an excellent example is the British Standard Institute PAS 55: 2008 Asset Management. In applying these models management should consider both the requirements of the standard, as the characteristics specific to the company concerned. The proposed method includes a review of the Pas 55: 2008 standard to select items that are relevant to management, audit management system, identifying gaps from the norm, development work plan to close the gaps, implementation of the plan and possible accreditation or certification audit management system.
Durán J. Articulo Optimización de estrategias de gestión de activos, consultado el 15 Enero 2010, disponible En: http://www.mantenimientomundial.com/sites/mmnew/bib/notas/bernardo6.pdf
GE R E N CIA DE MA N TE N IMIE N TO
V OL U M E N 1 N OV I E M B R E 2 0 1 4
ESTRATE GIAS DE UN LIDER EXITOSO GESTION Y LIDERAZGO
Planificación de Mantenimiento
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Indicadores de Gestión
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Objetivos del Mantenimiento
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Balance Scorecard
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P ORQUE E S IM PO RTA NTE LA PLA NI FI CAC IÓ N DE MA NTE NI M I E NTO
INDICADORES DE GESTIÓN DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO Los Indicadores permiten medir la gestión de mantenimiento según la cadena de valor definida por la organización, haciendo posible detectar las oportunidades de mejoras del proceso de mantenimiento.
La planificación del mantenimiento de los equipos, nace de la necesidad de prolongar la vida útil de los mismos, de optimizar los recursos y de reducir los costos asociados. Planificar consiste en decidir con anticipación lo que voy a
hacer, como lo voy a hacer, los recursos requeridos y las estrategias planteadas para optimizar el tiempo y el costo de la reparación Es por tanto la planificación, uno de los pilares para alcanzar el objetivo de la Gerencia de man-
tenimiento. Cuando se planifica se tiene además la oportunidad de hacer análisis de desviaciones que permiten la aplicación de correctivos y el fortalecimiento en el seguimiento a la ejecución de los trabajos programados.
INDICADORES DE MANTENIMIENTO Dentro del área de mantenimiento, un supervisor con varias personas a cargo podría ver indicadores de productividad de su personal.
El planificador podrá medir indicadores de cumplimiento en términos, y de eficacia en las horas de trabajo planificado, por otro lado el jefe de mante-
nimiento puede estar preocupado por los costos, que nos relaciona con la disponibilidad de Calidad, asi como el Gerente las ganancias y productividad.
P AGI NA 2
VOLUMEN 1
INDICADORES DE GESTIÓN Son parámetros numéricos que convenientemente utilizados pueden arrojar información sobre el desempeño de la función de mantenimiento con el fin de aplicar mejoras y optimización de técnicas. Existen tres indicadores comúnmente utilizados en man-
“Todo lo que se
mide se controla, lo que se controla se analiza y analizando se mejora”
tenimiento y que son el resultado de estudios matemáticos, estadístico y probabilísticos; los cuales se mencionan a continuación: confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad. Un ingeniero de mantenimiento podría creer que tales indi-
cadores son suficientes para conocer su gestión y por tanto con ellos el trabajo estaría plenamente realizado. La importancia de un indicador radica en que aporte información que permita a la gerencia, aplicar estrategias para mantenerse alineado con el plan operativo anual de la organización, de lo contrario sera solo un valor que genera horas hombre de trabajo perdidas.
C UA L
ES EL OBJETIVO PRIMARIO DEL MANTENIMIENTO Garantizar la preservación de los equipos. Esto trae consigo la reducción de los tiempos entre fallas, el incremento de la disponibilidad, la reducción del backlog, una adecuada relación de mantenimiento preventivo versus correctivo y alto porcentaje de cumpli-
miento de los trabajos programados; entre otros. El cumplimiento del objetivo primario no puede ser visto por el Gerente de Mantenimiento de forma aleatoria, ya que guarda relación con otros elementos de gran importancia y que en muchas ocasiones adquie-
IMPORTANCIA
DE APLICAR INDICADORES DE GESTION EN MANTENIMIENTO Cuando existe la necesidad de evaluar la gestión del mantenimiento, con toda certeza se hará a partir de la revisión de los resultados obtenidos de las actividades planificadas. La importancia de un indicador radica en que aporte información que permita a
la gerencia, aplicar estrategias para mantenerse alineado con el plan operativo anual de la organización, de lo contrario será solo un valor que genera horas hombre de trabajo perdidas.
ren mayor dimensión entre directores y dueños de las empresas. Esto nos indica que la Gestión de la Gerencia de Mantenimiento no debe estar desligada del plan operativo de la organización y que todas sus acciones .
E S T R A T E G I A S D E U N LI D E R E XI T O S O
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MODERNIZANDO CON BALANCED SCORECARD “En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros BSC ayudara balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de
un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad. Pueden existir organizaciones con un numero superior de aspectos a evaluar pero difícilmente encontraremos algunas con un nume-
negocio.
ro menor . BSC sirve como punto de partida en la definición de indicadores; los cuales pueden variar de acuerdo a la naturaleza del
BALANCED SCORECARD Es una herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de indicadores del desempeño, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición. El acceso sencillo a la información brinda la posibilidad de presentar los resultados de
desempeño y entender por qué están dándose esos resultados. Las 4 categorías que definen a una organización son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formación y Crecimiento. En el BSC se sugiere que estas categorías abarcan todos los
BALANCED SCORECARD The balanced scorecard is a strategy performance management tool - a semi-standard structured report, supported by design methods and automation tools, that can be used by managers to keep track of the execution of activities by
the staff within their control and to monitor the consequences arising from these actions.
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. BSC sirve como punto de partida en la definición de indicadores.
“Modernizando la
Gerencia de Mantenimiento Exitosa”
V a l o r A g r e ga d o :
POST GRADO DE INGENIERíA DE MANTENIMIENTO
Issuu.com
El objetivo de este articulo no es brindar una explicación detallada del balanced scorecard ni de estrategias para implementación de indicadores de Gestión, es un llamado de atención a la necesidad de hacer una correcta definición de los indicadores y garantizar que los mismos estén direccionados de manera correcta a lo que se desea alcanzar como unidad de negocio. Es una mala practica emplear indicadores aislados que no generan beneficios y que consumen horas de trabajo. En algunas organizaciones se aplican erróneamente un numero enorme de indicadores que no son revisados ni verificador por los supervisores y que terminan siendo data muerta que no aporta nada. El equipo de ingenieros de mantenimiento, les invita a desarrollar mas el tema en una presentación disponible en: YOUTUBE. Link: Estamos a su orden en caso de asesorías respecto del tema y recuerde que nuestra intención es y será siempre apoyarles en su gestión.
Business Tagline or Motto
Mantenimiento
AU T O R E S INGENIEROS DE MANTENIMIENTO Venezuela– Anzoátegui ING. COIZA ROLANDO Supervisor Mecánico ING.GUAPE NOEL Spte. de Planificación ING. VELASQUEZ VIRGINIA Ing. Lider/ Inspector ING. SOCORRO WILMER ING. DARWIN CASTAÑEDA Supervisor
Instrumentación ING. ARTEAGA RAMON Supervisor de Proyecto ING. RODRIGUEZ YUDITHMAR Supervisor de Equipos Estaticos
KAIZEN UNA FILOSOFIA
izen
El reto hacia la Mejora Continua…
GERENCIA DE MANTENIMIENTO REALIZADO POR: “UNA HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO GERENCIAL”
Ing. Ireika Vásquez Ing. María José Guzmán
Palabra Kaizen significa “mejoramiento continuo” y es conocida como una herramienta para la mejora de los indicadores de Calidad y Gestión en las Industrias. El Kaizen surgió en Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma, de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de Occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño
y recursos. El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. Esta herramienta permite mejorar el estándar de trabajo bajo el concepto de mejoras pequeñas y graduales, continuas.
El mejoramiento de la productividad
La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente el performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles.
La
son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas con el proceso productivo, con el único propósito de maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas. Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requiere, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis sistemas fundamentales: Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total, Un sistema de producción justo a tiempo (JIT) Mantenimiento productivo total (TPM) Despliegue de políticas, Un sistema de sugerencias
El sistema JIT se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes El TPM busca la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos los miembros de la empresa
Ing. Andrei Nuñez Ing. Endo Aguilar Ing. Ana Karina Rivas
Kaizen como filosofía gerencial se caracteriza por entender la gestión de una organización como el mantenimiento y la mejora de los estándares de trabajo. El Kaizen y la gerencia: la responsabilidad de innovar y mejorar queda en manos de la alta gerencia, mientras que el mantenimiento de los estándares de trabajo con sus respectivas mejoras incrementales queda en manos de los mandos medios, supervisores, coordinadores y obreros.
KAIZEN UNA FILOSOFIA Se le llama 5s debido a que sus pasos inician con la letra ¨ S ¨ en el idioma japonés,
Seiri: se basa en la clasificación de las cosas que son necesarias y las cosas que son innecesarias.
Shitsuke: Al tener las 4 fases anteriores bien establecidas en la empresa se deben llevar a un nivel en el cuál llegue a ser parte de la cultura de los trabajadores. En esta parte los trabajadores por sí solos mantienen su área ya que saben el beneficio de tenerlo con 5s.
Seiton: Una vez que sabemos El sistema de producción
Toyota es un ejemplo clásico de la filosofía Kaizen (o mejora continua) de mejora de la productividad. Muchos de sus métodos han sido copiados por otras empresas, y ahora el sistema se conoce también como Lean Manufacturing
cuáles son los elementos que se usan con mayor frecuencia debemos en este paso darles una ubicación y determinar una cantidad específica.
Seiso: Los trabajadores de cada área deben alrededor.
limpiar
todo
su
en cada área como se debe de ver ésta, quien es el responsable del área y la frecuencia de su limpieza si es necesaria.
Los instrumentos utilizados para la aplicación del Kaizen son:
CICLO DE DEMING
El Cíclo de Deming Las cinco "S" de Kaizen Las siete herramientas estadísticas para la solución de problemas: (Hoja de control, histograma, diagrama de pareto, diagrama de causa efecto, estratificación, diagrama de dispersión. gráfica de control El trabajo en equipo Disponible: http://youtu.be/bcullGBmeCU https://es.scribd.com/doc/249213527/Metodologia-KAIZENUGMA
GERENCIA DE MANTENIMIENTO.
LAS 17 CUALIDADES QUE DEBE TENER EL GERENTE DE MANTENIMIENTO APLICANDO LA TEORIA DE JOHN MAXWELL Según el portal Definición ABC, define al gerente como “aquella persona que en una determinada empresa u organización tiene la responsabilidad y las tareas de guiar a los demás, de ejecutar y dar órdenes y de lograr que las cosas se hagan para poder cumplir cierta y correctamente con el objetivo y la misión que promueve la organización”.
satisfactorio. El compromiso del Gerente, depende de muchos factores, entre ellos se destacan los valores inculcados a través de su vida, una persona que no tiene los valores bien definidos es poco probable que se comprometa con su empresa, sus compañeros y con su trabajo.
Para poder ser aquel Gerente que de forma efectiva tome la dirección de una empresa, se debe contar con ciertas cualidades esenciales que apalanquen la correcta toma de decisiones y logre el respeto y la confianza del equipo de trabajo conformado.
Este tema es ampliamente discutido, la comunicación es fundamental para que cualquier equipo funcione de una manera correcta, pero ¿Qué es comunicación? ¿Es dar órdenes para que sean escuchadas y cumplidas por otros sin protestar? Pues, solo si se trabaja en un comando militar. Esto no puede considerarse comunicación. La comunicación es expresar opiniones, ideas, sentimientos y esperar que esta sea discutida y debatida por el entorno, es mantener canales abiertos para oportunas informaciones en pro de mejores resultados en las actividades, esto debe ser fomentado e inculcado con el ejemplo por parte de los gerentes.
Maxwell, presenta Diecisiete (17) cualidades primordiales para alcanzar el éxito, los cuales fácilmente se puede aplicar a los Gerentes para lograr una administración exitosa, esto con el propósito de lograr eficazmente los objetivos de la organización, estas cualidades son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Adaptable. Colaborador. Comprometido. Comunicativo. Competente. Confiable. Disciplinado. Valorar a los demás. Entusiasta.
10. Intencionado. 11. Consciente de su misión. 12. Preparado. 13. Valora las relaciones. 14. Practica el mejoramiento personal. 15. Desinteresado. 16. Orientado a la solución. 17. Tenaz.
A continuación, se desglosa la forma de como cada una de estas cualidades puede hacer que un Gerente sea un gran líder exitoso y de provecho para que la organización logre las metas planteadas.
Adaptable Un Gerente que no sea capaz de adaptarse al círculo de trabajo que lo rodea, pone en peligro la estabilidad laboral de los trabajadores. Es importante ser flexible y poder saber trabajar con el entorno que lo rodea, esto debido a que en las organizaciones la rotación de personal conlleva a que no siempre se labore con el mismo equipo de trabajo y bajo las mismas circunstancias. Esto es un indicio a un clima laboral negativo, el cual marca una pauta negativamente en el desempeño de los trabajadores y perjudicial en el logro de los objetivos de la organización.
Colaborador Es importante tener presente que, un puesto gerencial no exime de prestar el apoyo al equipo de trabajo. En algunos casos, los gerentes cometen el error de pensar que un puesto de alto rango, no condiciona su posición y que la información debe ser limitada al momento de llegar a los trabajadores. Es importante tomar en cuenta que los Gerentes, pertenecen al mismo equipo de trabajo, que son los líderes y que la colaboración que se presta con respecto a las actividades del equipo, propiciará mayor productividad, respuestas oportunas, decisiones más acertadas y por ultimo un equipo más unido.
Comprometido Un Gerente que desee alcanzar los objetivos propuestos, es aquel que está totalmente comprometido con la organización y con el trabajo que le fue asignado. El deber de un Gerente es velar por el cumplimiento a cabalidad de los objetivos y metas planteadas, que su personal a cargo se sienta agradado en sus puestos de trabajo y que exista un clima laboral
Comunicativo
Competente Sin duda, esta es una cualidad que no necesita mucha explicación, pero si mucha internalización por los mandos superiores en las empresas. No se puede pretender que si el líder no tiene los conocimientos necesarios para dirigir un equipo de trabajo, el clima organizacional de ese equipo, no será el más adecuado, la toma de decisiones no serán las más adecuadas. En temas anteriores, se ha establecido que el Gerente no tiene el conocimiento de todo el ámbito empresarial en que se desenvuelve, pero si tener la capacidad de rodearse de un personal con las cualidades necesarias que le generen las herramientas importantes para tomar las decisiones, pero tener la capacidad para escoger a estas personas implica tener los conocimientos necesarios suficientes para determinar quien está apto y quien no para los cargos designados.
Confiable Es imprescindible que, la persona que ostenta el cargo de Gerente pueda ser una persona en la que su equipo confié plenamente, es decir, a la hora de los problemas y dificultades este presente con el equipo tomando decisiones y resolviendo problemas en momentos desfavorables. Es muy común escuchar en las empresas a los trabajadores desmeritar a sus superiores diciendo “en las horas negras ese brilla por su ausencia…”, es aquí donde el valor de la “palabra” cobra fuerza y se debe estar presentes con los subordinados en los momentos difíciles apoyándolos para solventar vicisitudes que pudieran venir en detrimento de los objetivos.
Disciplinado El Gerente no puede exigir lo que no demuestra, es importante ser el que marca la pauta en la empresa, el ejemplo a seguir por los empleados, esto marca un punto de partida importante debido que evitamos aquello de “¿no lo hace él y lo voy a hacer yo?”, es necesario entonces enseñar con el ejemplo, ser el primero en llegar, ser puntual en la reuniones, entregar las actividades a tiempo, entre otras.
Valorar a los demás Una cualidad importante en un Gerente es reconocer las virtudes de cada uno de su personal a cargo. Cada persona tiene en su interior una
virtud que lo diferencia de otro y que en buenas manos puede ser explotada y llevar a esa persona a alcanzar su potencial. Los empleados valoran a una persona que muestre esas virtudes y los apoya para desarrollar las capacidades que tal vez no conocían del todo. Es relevante que un Gerente aprenda a analizar a su personal para poder poner a sus piezas en lugares claves que beneficien al equipo, recordemos un dicho naval que dice “no hay tripulaciones malas sino malos capitanes”, si un empleado no está desarrollando todo su potencial en un área, se debe determinar el ¿por qué? de esta situación y si es necesario dirigirlo hacia otra actividades, tal vez con una medida oportuna es probable de acertar y convertir a un trabajador promedio en un talentoso empleado que rinda ochenta (80%) más que sus compañeros.
reciprocidad dentro de los mismo, recordándoles que un equipo no lo integra una sola persona y que somos todos para uno y uno para todos.
Entusiasta
Desinteresado
Esta cualidad resulta fundamental dentro del equipo, es importante resaltar que si se realiza algo que no es agradable, no se realizará con pasión, entonces es importante el entusiasmo dentro del equipo, esta es una cualidad contagiosa y que beneficiará al resto del equipo. La persona que presenta esta cualidad sin lugar a dudas hará más de lo que se propone y estará seguro de que lo que está realizando lo están hará bien. En conclusión, el positivismo generará equipos altamente productivos y que desempeñaran sus cargos con el mayor éxito posible.
El Gerente debe internalizar que el YO no existe en un equipo y que el fin es lograr lo propuesto por la organización. El equipo debe aprender que no hay imprescindibles y que antes de uno están los integrantes del mismo. Esto no se puede lograr fomentando las relaciones interpersonales, la lealtad dentro del grupo, resaltar lo bueno del otro, ayudar sin esperar nada a cambio, entre otras.
Intencionado Ser intencionado es comprometerse con las cosas, realizar algo y tener el propósito de hacerlo bien y ser persistente en el tiempo cuidando de que lo que se hizo no se vaya por el camino equivocado, así pues el Gerente debe ser consecuente con sus actividades, estar comprometido con lo que hace y cuidarlo en el tiempo. Otra cosa que caracteriza a la intención es el saber decir NO cuando la situación lo amerite, no se puede decir SI a todo y descuidar las actividades por el simple hecho de realizar otra cosas que tal vez no son prioritarias, recuerde el dicho “el que mucho abarca poco aprieta”.
Consciente de su misión Aquí el Gerente sabe hacia dónde hay que ir para cumplir objetivos planteados por la organización, por ende hace lo que sea necesario mientras no vaya en detrimento de su personal para conseguir lo establecido, para esto informa constantemente a su equipo cuales son las medidas a seguir para no desviar el camino.
Preparado Un gerente debe estar preparado siempre a lo que pudiera venir, el futuro es incierto y por ende predecir futuros eventos es valor fundamental en la toma de decisiones, un gerente debe tener la capacidad de trabajar con incertidumbre, por ende tener un equipo calificado presto a tomar acciones repentinas y bajo presión son la fórmula del éxito, para esto debemos confiar firmemente en nuestro equipo, dotarlos de la preparación que requieran y mantener un espíritu organización lleno de positivismo y buen ánimo.
Valora las relaciones Para tener relaciones sanas dentro de los equipos, se debe valorar al otro por las virtudes y conocimientos que se tengan y es imprescindible el respeto mutuo dentro de los integrantes, por eso se debe fomentar dinámicas de grupo y buen ambiente laboral para la compenetración del los trabajadores, consiguiendo confianza y
Practica el mejoramiento personal Es imposible alcanzar la perfección pero no es imposible buscarla, para ello es importante a nivel personal y profesional aprender cosas nuevas todos los días y ser un profesional integral. Es importante recordar lo importante de conocer las herramientas necesarias para buscar las respuestas cuando se requiera. Es importante establecer un plan de aprendizaje continuo y establezcamos que queremos aprender el día de hoy. Nunca se despilfarra en aprendizaje por el contrario se invierte en nuestro futuro.
Orientado a la solución El Gerente no debe enfocarse en los obstáculos sin en como saltarlos, lo importante es la solución de los inconvenientes que se vayan presentando, recuerde es imposible que todo sea perfecto a los largo de su vida. Entonces se debe tener en cuenta que todos los problemas se pueden solucionar y que el grado del problema es solo una percepción. Entiéndase que lo que para unos es un gran problema para otros es un problema minúsculo con muchas maneras de solucionarlo. La manera de ver las cosas y el interés en resolver es lo que simplificara la magnitud de un inconveniente. Así mismo recordemos que “el hombre es del tamaño del compromiso que se le presenta”, por eso resolver un gran problema nos hará grandes gerentes ante nuestros ojos y el de los demás.
Tenaz Por último pero no menos importante se encuentra que una cualidad para el éxito es la tenacidad, nunca se deben dar por vencidos, aunque se sienta que todo alrededor no está funcionando de la mejor manera, está en las personas en pararse firmes, apoyar bien las piernas y colocar los brazos en alto para soportar el peso de los problemas, el aprendizaje de las experiencias y un poco de positivismo, lograran poner las cosas en su lugar. Para esto, se debe seguir esforzando hasta que el trabajo este completado, dar el 100% Aplicando estas sencillas pero efectivas cualidades, se garantiza el éxito a cualquier, pero en el ámbito laboral se logrará conseguir el cumplimiento de las metas planteadas y ser recordados por la historia empresarial como mas que gerentes como líderes que llevaron a feliz término proyecto que para otros eran imposibles, construimos equipos de trabajo de excelencia y se mantiene un ambiente laboral donde todos los trabajadores quieren trabajar y dar lo mejor de sí. 1.- Desde Definición ABC: http://www.definicionabc.com/general/gerente.php#ixzz3J5lr3Uu I
Autores:
Nombre: Katherine Esther Apellidos: Pérez García Nacionalidad: Venezolana Profesión: Ingeniero de mantenimiento industrial. Correo: Katherine.pz030891 @gmail.com
Nombres: Gedeon Isai Apellidos: Reyes Jiménez Nacionalidad: venezolano Profesión: Ingeniero en Mantenimiento mención Industrial. Correo:gedeonreyes123@gmail. com Nombres: Joselyn Marlene Apellidos: León Bernal Nacionalidad: Venezolana Profesión: Ingeniero en Mantenimiento mención Industrial. Correo: jmlb.937@gmail.com Nombre: Álvaro Lunar Profesiones: TSU en Informática egresado del IUTEHPI e Ingeniero en Mantenimiento Industrial egresado de la UGMA Correo: angelyolita24@hotmail.com
Nombre: Tomas Chirinos profesión: Ingeniero en Mtto. Industrial Edad: 27 años Ocupación: Gte. Construcción Cuferca-Morichal Correo: ing.tomasc@gmail.com
QUIEN NO APLICA LAS 17 CUALIDADES NO PODRA SER UN GERENTE DE MANTENIMIENTO EXITOSO Ya hemos establecido en el artículo anterior que aplicar las 17 cualidades de Maxwell podría llevar a un gerente a desarrollar todo su potencial y formar un equipo de elite, lo cual lograra que la empresa cumpla todas las metas propuestas con el máximo beneficio a la organización. Adicionalmente estos gerentes serán vistos por sus empleados ya no como un jefe sino como un líder y por qué no un ejemplo a seguir. ¿Pero qué pasa cuando el gerente solo no aplica ninguna de las cualidades antes mencionadas, sino que genera un serie de antivalores que van en detrimento de la organización y comienza a ser visto por sus empleados como: el causante de los problemas, el que no genera soluciones sino crea inconvenientes, el perezoso y cualquier otro concepto mal visto?
La comunicación dentro de ciertas gerencias se limita a escuchar el tono de voz reverberante del gerente sin poder discutir y debatir las opiniones que ellos emiten, para muchos las gerencia se limita a escuchar las ordenes que se dan y cumplirlas a como dé lugar no importando lo absurdo que estas parezcan, estamos totalmente seguro que en este momento muchos de los lectores en este momento están diciendo, si este no es mi jefe lo están describiendo muy bien. La competencia es una cualidad que no debe ser discutida por na-
Lamentablemente amigo lector usted y nosotros no solo hemos visto y vivido la experiencia de ese gerente incapaz y desmotivador sino que además hoy por hoy esta al cruzar el pasillo sentado en su gran oficina en su cómoda silla con una gran computadora que para lo único que ah servido es para generar comentarios absurdos en la redes sociales y no para resolver los grandes problemas que están siendo resueltos por usted y sus compañeros.
La primera cualidad que establecimos que debe tener un gerente es la adaptabilidad, como podemos ver en nuestras organizaciones pocos son los gerentes que logran adaptarse a los cambios que se le presentan, mas aún no pueden por ningún medio entender que el personal el cual dirigen tienes condiciones distintas que los hacen únicos y especiales, por lo general solo conocemos que a la hora de controlar desviaciones en los empleados critiEntonces vamos a esbozar un ejemplo can sus defectos y nunca aplaude lo que no debe ser un gerente y den sus logros, tampoco tienen la como el no aplicar estas cualidades iniciativa de estudiar y conocer a lleva no solo al fracaso personal sino sus subalternos con el fin de conoal fracaso de la organización la cual cer cuáles son su cualidades más gerencia, recordemos solo es un representativas para colocarlos ejemplo y cualquier parecido con la en puestos estratégicos donde realidad es pura coincidencia. desarrollaran todo su potencial, de hecho por lo general conseEn la realización de un proyecto guimos empleados inconforme tenemos que definir muy bien el con lo que hacen desmotivados y alcance de lo que se va a realizar, a la hora de una evaluación el esto es fundamental para el comien- comité evaluador pondera con zo del proyecto, adicionalmente bajas puntuaciones su bajo podemos definir los costos asociados desempeño, pero ¿qué pasa con a las actividades a desempeñar el gerente que no supo corregir a para luego programar cómo y cuán- tiempo estos problemas? do se van a emplear los recursos de los cuales disponemos, por ultimo El gerente colaborador existe realizamos un seguimiento minucioso dentro de las empresas de hecho de las actividades para cuidar que es una cualidad que se deja ver no existan desviaciones y si las en- en muchas organizaciones, pero contramos generar soluciones oportu- ¿qué pasa cuando el gerente de nas que no impacte en el proyecto y mi gerencia no ostenta esta cualipoder así conseguir la mayor renta- dad?, simplemente conseguiremos bilidad al fin y al cabo eso es lo que un equipo que tiene una presión se busca generar la mayor rentabili- mayor a la hora de entregar sus dad posible. resultados y conseguiremos que la información que suministra no
die, todo gerente que ostente este puesto debe tener la formación necearía para desenvolverse en el cargo, en nuestro país ya que es el lugar donde nos desenvolvemos, podemos notar que mas que competencia tenemos gerentes sin competencia, que el factor amigo mío pesa más que los títulos obtenidos con mucho sacrificio, que tener estudios de cuarto nivel en formación gerencial se considera gasto de dinero, pérdida de tiempo y capricho mental, hasta que este paradigma no sea destronado del pensamiento
presenta el nivel esperado, de hecho podemos esperar que los resultados sean entregados tarde ya que la cantidad de trabajo es sumamente grande, por lo general esto traerá disgustos en el personal y una disminución de la moral y enrarecimiento del clima laboral. Muchos gerentes consideran el compromiso como la fidelidad a sus bonificaciones, al 15 y al 30 o a las reuniones de la alta gerencia en los restaurantes de lujos. Muchos de estos gerentes no ven el compromiso como la disposición a realizar las actividades que le competen y dar más del 100% para conseguir los objetivos planteados, muchos consideran este puesto como la oportunidad de conseguir o mejorar su situación económica si adulamos al que esté por encima de ellos, suena duro lo que aquí se comenta pero cuántos de nosotros no tenemos que ver esto en nuestra vida laboral diaria y tener que escuchar de sus propias bocas decirnos que si no estamos comprometidos con la empresa podemos poner nuestros cargos a la orden.
empresarial podremos seguir viendo empresas con bajo desempeño y que les cuesta alcanzar sus objetivos planteados de manera eficiente.
problema son los demás y no necesariamente él. Este no termina de comprender que es el capitán del barco y que su tripulación depende de él, que es quien dicta las directrices El gerente confiable no es necesa- que los demás seguirán, que riamente el gerente que consegui- debe hundirse con su barco remos en las empresas en que nos como se dice en la jerga marídesenvolvemos, es mas común en- tima. contrar a una persona que en casos de problemas busca las maneras Por lo general escuchamos que de quedar bien ante los demás a debemos enseñar con el ejemexpensas de sus trabajadores, es plo, pero pocas veces tenemos aquel que siempre alega que el modelos a seguir en nuestras
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empresas, entonces una cualidad que poco veremos en nuestros gerentes es el de la disciplina, por lo general tenemos gerentes que se escudan en sus grandes puestos para poner como excusa que su tiempo no se rige por horarios laborales, es común ver que lleguen tarde en las mañanas, son los primeros que salen a comer, no asisten a reuniones de grupos dentro de las empresas, no comparten en las horas sociales de los trabajadores exigidos por la ley, en fin no son modelos a seguir, pero son los primeros que exigen a sus empleados que sean pilares de valores dentro de la organización para así mantener el clima organizacional alto. Podemos encontrar gerentes que consideran que algunos integrantes de su grupo valen mucho mas que otros y tal vez si existe personas que tienen un talento o estudios que los hacen resaltar de los demás, pero, si esto se vuelven una adulación excesiva puede llegar a crear roces en los integrantes de los equipos de trabajos, es por esta que la cualidad de valorar a los demás, no debe ser tomada a la ligera. El gerente debe entender que todos los trabajadores aportan a su manera cualidades que dan forma a la empresa y que todos deben ser tomados en cuenta en todo momento, esto garantiza que el clima organizacional se mantenga en positivo y los trabajadores desempeñen sus funciones con el valor necesario para el logro de las metas. No solo debemos valorar a los que nos rodean sino
rar las relaciones entender que no existe la palabra YO en un equipo, que se habla de NOSOTROS, respetando las virtudes de mis compañeros y reconociéndolas en pro de mejorar y explotar esas facetas que nos distingues en pro del bienestar de la empresa. No solo debemos entender que la preparación termina en el momento que asumí el puesto de gerente, la práctica de mejoramiento personal debe ser una de las metas del nuevo gerente, hemos visto que muchas personas dicen “ya llegue donde quería llegar”, no podemos ponernos
eso el gerente debe estar orientado a la solución y esa es su razón de ser y el motivo por el cual lo designaron para desempeñarse en ese puesto. Por último ser tenaz es la cualidad que denota importancia en la visión de un gerente, no darse por vencido en momentos de crisis ni delegar responsabilidades que por ley le tocan a él, hemos conocidos a gerentes que en los momentos más difíciles de la organización delegan en un coordinador, piden sus vacaciones adelantadas, salen de permiso o se inventan cualquier excusa para no afrontar las responsabilidades y poder luego achacar respon-
aportar entusiasmo a nuestro trabajo e irradiarlo en nuestro entorno, esto es una faceta que es contagiosa y en poco tiempo veremos que nuestros empleados se transforman en personas más positivas que realizaran sus labores con mayor pasión. Tomando en cuenta lo que venimos ejemplificando de lo que es la realidad actual de los gerentes conseguimos que muchos ostenta de cualidad de ser intencionado, ósea, comprometerse a hacer las cosas bien, comprometerse con su equipo, empresa y metas, pero a veces vemos que esto no es por las ideas correctas, a veces el compromiso no es por llevar a su equipo a la máxima expresión de eficiencia, sino es por ser el centro de atención de su entorno y escalar posiciones a cuesta de lo que sea sin ver por encima de quien estoy pasando, si esta es su verdad le garantizamos que en poco tiempo vera sus metas venirse abajo. Entonces podemos decir que el gerente perdió su norte, no sabe hacia dónde va y por ende perdió la conciencia de su misión y lamentablemente llevara al fracaso todo
techos, recordemos que el cielo es lo mas alto que vemos y que no es imposible tocarlo, solo debemos luchar un poco mas todos los días para crecer y mejorar humana y profesionalmente. Pero llegamos entonces a una pregunta ¿todos los gerentes hacen su trabajo por el simple hecho de cumplir con su labor? Personalmente creemos que muy pocos hacen esto en su día a día, tenemos seguridad que todos hemos conocido a personas en nuestro entorno laboral que hace las cosas con un fin
por lo que se está luchando, muchos gerentes pierden en el trayecto de su gestión el norte de su brújula laboral, es por esta razón que vemos una rotabilidad tan grande en empresas de sus gerentes, lo cual a corto plazo no trae beneficios a los objetivos de la organización, debido a que los nuevos que llegan echan por tierra lo que quiso hacer su predecesor y comienzan todo de cero. Por estas razones la cualidad de la preparación resulta tan importante dentro de nuestras empresas, porque nos estamos acostumbrando a ver gerentes que logran estas posiciones por intereses políticos o amiguismos formados en estudios taberneros, en maestrías rocheleras o en doctorados familiares. Se perdió en algún momento la necesidad de formar empleados en el ámbito gerencial para conseguir gerentes de carreras que puedan desempeñar sus funciones con herramientas tangibles gracias a su formación progresiva. Es importante para alcanzar el éxito valo-
poco desinteresado y es aquí donde el gerente debe por todos los medios erradicar eso de su personalidad, es importante comenzar a cosechar en nosotros mismos que hacer las cosas por el simple hecho de ayudar a otro va en beneficio de nuestro espíritu y el de los que integran nuestra empresa. Ahora podemos ver gerentes que no ven una solución a ningún problema sino que por el contrario ven más problemas en las dificultades, no son capaces de entender que somos del tamaño del problema y que nuestra misión es apagar los conatos de incendio que se nos presentan, por
“QUIEN NO APLICA LAS 17 CUALIDADES NO PODRA SER UN GERENTE EXITOSO”
sabilidades a otro y salvar su propio pellejo.
Links Relacionados http://youtu.be/ZZZgNEyHwFs (youtube ) https://es.scribd.com/doc/249410971/Las-17-cualidades-que-debe-tener-ungerente-de-mantenimiento-aplicando-la-teoria-de-John-Maxwell (scribd)
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21 MINUTOS DEL ÉXITO EN LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
BARCELONA
29/11/2014
DISEÑO DEL MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO :
GERENCIA DE MANTENIMIENTO MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO:
Definir y Acordar
Necesidad. Definir Funciones Definir Procesos,
Gente y Tecnología Definir Evolución de
Procesos
Un Modelo de Mantenimiento se entiende como el marco referencial para la transformación de Gestión de Mantenimiento con un enfoque sistemático e incluyente orientado a soportar la optimización del uso de los activos considerando entre otros, los factores de Rentabilidad, Seguridad, Confiabilidad, mantenibilidad y Calidad como claves y determinantes.
Mantenimiento sea compatible con las diversas iniciativas de mejora que afectan diversas áreas de la operación de las empresas, es imprescindible que el mismo considere e incluya diversos elementos de tales iniciativas; Entre las que destacan:
A objeto de que un modelo de Gestión de
Procesos: •Six Sigma, •Producción Lean, •Análisis del Ciclo de Vida , •Análisis del Costo de Ciclo de Vida, •Calidad Total , •Mantenimiento Clase Mundial , •Mantenimiento Productivo Total
Gente: •Gerencia del Cambio, •Confiabilidad Humana , •Ergonomía
Tecnología: •Sistemas Computarizados para la Gerencia del Mantenimiento, •Sistemas para el Manejo de Recursos, •Sistemas Expertos para la Gerencia de la Confiabilidad , •Mantenimiento Centrado en Confiabilidad , •Inspección Basada en Riesgo , •Análisis de Criticidad , •Análisis de Causa Raíz ,•Modelos de Confiabilidad Visión General de Modelos de Mantenimiento
Para que un modelo de Gestión de Mantenimiento sea endosado y ampliamente aceptado y aplicado a todos los niveles de una organización, bebe poseer las siguientes características: Procesos: •Metas claras y precisas •Considerar el impacto, entradas y salidas, desde y para otros departamentos dentro de la organización; tales como: Recursos Humanos, Finanzas, Materiales, Presupuesto, etc. •Enfocado a todos los ejes funcionales de la organización: Procesos, tecnología y Gente. •Considerar a la gestión de mantenimiento no solo dentro de la fase de operación de los activos; sino por el contra-
rio desde la fase del diseño conceptual hasta la disposición final de los mismos. •Orientado a la evolución y mejora continua •Fácil Adaptabilidad a las variaciones de los contextos operacionales. Gente: •Inclusión del personal de mantenimiento y sus necesidades en el modelo de gestión: conocimientos, motivación, crecimiento, salud, metas, etc.
Definición e implementación de una estructura organizacional que sustente efectivamente el modelo del negocio de mantenimiento en sus diversas etapas evolutivas. •Tecnología: •Inclusión del diseño e implementación de diversos sistemas de Información fundamentados en los procesos del negocio y necesidades de cada organización. Y no viceversa.
Ing. Katherine Medina Katherinemm_05@hotmail.com
Ing.Rosmar Garcia Rosmargarcia_10@hotmail.com
Adicionalmente es importante que el diseño y aplicación de un Modelo de Mantenimiento reconozca el hecho de que tradicionalmente no todos los sistemas, áreas y/o procesos se encuentran en el mismo nivel de madurez (en particular en grandes corporaciones y/o empresas globales con activos productivos dispersos geográficamente en una región, continente o a nivel global) por lo que el modelo de Gestión debe poseer la flexibilidad de facilitar los procesos de mejora independientemente del tipo de proceso y contexto operacional especifico; lo importante es que los objetivos globales del negocio sean siempre los mismos. Es decir, el Modelo Gerencial de Mantenimiento debe ofrecer un mapa con un destino único pero múltiples puntos de entrada.
COMO IMPLEMENTAR UN NUEVO MODELO GERENCIAL DE MANTENIMIENTO Implementación de Estrategia: Simplemente esta etapa implica la ejecución de las estrategias definidas en la etapa anterior, lo que implica probablemente la etapa más exigente desde el punto de esfuerzo presupuestario de toda la implementación.
Diagnostico Inicial: Esta etapa se refiere a la aplicación de la herramienta de Diagnostico la cual definirá el estado de madurez de los sistemas, procesos, instalaciones o unidades de negocio que sean seleccionadas para iniciar el proceso de Implementación. Se destaca que para organizaciones muy grandes se recomienda la implementación en forma escalonada dado que de esta forma pueden ser identificadas oportunidades de mejora en cada uno de los productos y herramientas diseñados en conjunto con la definición del Modelo. Para organizaciones pequeñas podría iniciarse la implementación en forma masiva dado que las probabilidades de que existan inconsistencias en el modelo son mínimas. Definición de Estrategia: En este punto, la idea es que en base de las situaciones encontradas en la fase de diagnostico inicial y dada la constante de recursos limitados, definir donde están las mejores condiciones desde los puntos de vista de gente, procesos
y tecnología para iniciar la implantación de los nuevos procesos. Se destaca que esta etapa esta muy ligada a la siguiente “Estimación de Beneficios” debido a que en este punto un elemento clave de decisión es saber cual será el retorno de la inversión y los beneficios esperados de la implementación. Estimación de Beneficios: Esta fase básicamente se refiere al cálculo de la inversión requerida y la estimación de los beneficios a ser generados como consecuencia de la implementación de acciones orientada a incrementar el nivel de madurez en cada una de las características del modelo de Gestión de Mantenimiento. En este punto, es importante considerar inversiones asociadas con: Recursos Humanos, Hardware, Software y Entrenamiento; por otra parte en general los beneficios esperados estarán asociados con: Reducción de Inventarios, Incremento de la Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad de los activos y Reducción de Costos de Mantenimiento.
Mejora Continua: Una vez implementadas las acciones de mejora es importante volver a medir el nivel de madurez de la gestión de mantenimiento en aquellas instalaciones en donde el nuevo modelo ha sido implementado. En este punto, es necesario decidir que es más conveniente si continuar esfuerzos para incrementar los niveles de madurez de las instalaciones originalmente seleccionadas o mudar / expandir esfuerzos hacia otras áreas de la organización. En todo caso es claro que el proceso de implementación es continuo hasta lograr los niveles de clase mundial, lo cual lo convierte filosóficamente en un proceso de mejora infinito puesto que las mejores prácticas de mantenimiento “afortunadamente” cambiaran en el tiempo.
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Resumen Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto empresarial con la importancia que se merece. Su rol destacado en la necesaria orientación a los negocios y resultados de la empresa es garantizado por su aporte a la competitividad a través de asegurar la confiabilidad de los activos de la organización. Las empresas de hoy entienden que la "Gestión Eficaz de Activos" es altamente especializada y compleja, que es la fuente de grandes ventajas competitivas, pero a su vez también un área de extremo cuidado. Si bien son diversas las tácticas de gestión, la “Optimización Integral de Mantenimiento” se destaca como la de mayor proyección, pues permite implementar estrategias para alcanzar la Excelencia Organizacional. La Optimización Integral de Mantenimiento (OIM) propone, en función de cada plan estratégico, un enfoque para desarrollar sus funciones en un marco conceptual estructurado, integral y global. Para ello se debe implementar cubriendo sus cuatro áreas fundamentales: Desarrollo del Talento Humano, Definición de las Estrategias, Optimización de los Activos Físicos, y Mejoramiento de los Procedimientos y Sistemas de Información, mediante el uso de Indicadores de Gestión. El presente artículo presenta un punto de vista que se orienta a la optimización integral de las actividades de mantenimiento, alineadas con la Visión, la Misión y los Objetivos Estratégicos del negocio. Para ello se debe tener en cuenta que el objetivo a cumplir es lograr la Competitividad Internacional. La clave de la competitividad está en las metas, los objetivos, las estrategias y la cuantificación de los indicadores; la OIM incluye las técnicas más avanzadas en estos aspectos, tornándose en una poderosa herramienta de transformación de la gestión moderna de activos.
Abstract Nowadays maintenance requires a comprehensive approach that integrates in a business context with the importance it deserves. It’s outstanding role in needing orientation to business and the company's results are granted by its contribution to the competitiveness, in order to make sure the reliability of organization's assets. Currently business understands that "Effective Management of Assets" is highly specialized and complex, it's the source of competitive advantage, also is an area of extreme care. Even though there are several management techniques, the "Maintenance Integral Optimization" stands out as the most projection, because, implements of strategies to achieve the Organizational Excellence are allowed. The "Maintenance Integral Optimization” (MIO) according to each strategy plan suggests, an approach to develop a conceptual framework, integral and global. For that is necessary implementing the four fundamental areas: the development of human talent, strategies definitions, optimization of tangible assets, Improvement of the procedures and information systems using the management indicators. The following article shows a point of view oriented to integral optimization of the maintenance activities according to the mission, vision and strategic objectives. For that is necessary to take in consideration that the objective to be achieved is the international competitiveness. the key is based in goals, objectives, strategies and the quantifying of the indicators. MIO includes advanced techniques in these aspects; turn around in a powerful tool for management's modern transformation of assets.
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Introducción Hoy en día el mundo se ha globalizado, para bien o para mal este es un dato que las organizaciones deben tomar en cuenta. En ese marco se percibe una situación en la cual los Clientes buscan calidad, precio y servicio; los Inversores buscan mayor rendimiento y máxima seguridad para su inversión; el Personal persigue mejores condiciones de trabajo; la Sociedad exige cada vez con más fuerza, atención a temas de medio ambiente y al respeto por parte de las empresas de normas de convivencia; el Estado cada vez más se concentra en la actividad fiscalizadora y recaudadora; por otro lado los Competidores ya no son solo de nuestro país sino del mundo entero, por lo que la competencia ya no es local solamente es global, entonces ¿Cómo satisfacer estas múltiples expectativas crecientes?.
De Izquierda a Derecha: Ing. Jesús Zapata Ing. Lucila Arostegui Ing. José Theis
Ing. Yorlibeth Silva Ing. Gorgi Tawil Ing. Luisa Malavé Facilitador: Msc. Ing. Benito Juárez
Analizaremos qué podemos aportar desde el punto de vista de la función mantenimiento a este desafío. Lo primero es cambiar el concepto de cómo analizar al mantenimiento y como ubicarlo en el contexto de las demás funciones empresariales. Todas las funciones existen pues aportan algo al resultado, sino no existirían, y si estamos hablando de empresas industriales, comerciales y de servicios ese resultado es el lucro en el negocio en que ella se encuentra, por lo tanto el mantenimiento no puede ni debe ser la excepción y debe concebirse orientado a los negocios y orientado a los resultados. Para ello debemos tener en mente el objetivo a cumplir, que es la Competitividad. Para ser competitivos existen algunos factores claves que nadie discute hoy día como son la Calidad, debemos brindar a nuestros clientes los productos y servicios que satisfagan sus necesidades, pero también debemos entre estas necesidades, satisfacer el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio que le brindamos, así llegamos al segundo factor clave que es la Productividad.
Estos factores debemos cumplirlos sin descuidar las exigencias en temas de Seguridad y Medio Ambiente que hoy día son tan claves para la competitividad como los primeros, dada la toma de conciencia que ha habido en estos temas a todo nivel, estos son entonces el tercer y cuarto factor clave de la competitividad. Pero la calidad y la productividad, el respeto a la seguridad y al medio ambiente, no son cosas que sea suficiente hacerlas durante un día o dos, ni durante un mes o dos, debemos lograrlas siempre y para ello necesitamos el aporte del quinto factor clave de la competitividad: la Confiabilidad. La Confiabilidad es lo que me permite asegurar los cuatro primeros factores claves a lo largo del tiempo y por lo tanto asegurar la competitividad, obtener Confiabilidad solo es posible con el correcto mantenimiento. El mantenimiento actual posee un rol muy destacado dentro de la Confiabilidad Operacional por su sólida contribución a la Seguridad, respeto por el Ambiente, Productividad y Rentabilidad industrial, garantizado la más alta disponibilidad y confiabilidad de los activos. Las áreas de mantenimiento de la industria moderna deben preparase para un entorno dinámico, propio de una economía globalizada y de constante evolución tecnológica, adoptando esquemas flexibles que le permitan cambiar y evolucionar en todos los aspectos de la organización a fin de asegurar su sobrevivencia y de convertirse en una herramienta optima para su desarrollo integral.
GERENCIADE DEMANTENIMIENTO MANTENIMIENTO GERENCIA “ESTRATEGIADE DEUN UN LIDER LIDER EXITOSO” “ESTRATEGIA EXITOSO” Optimización Integral de Mantenimiento “Enfoque organizacional”: La Optimización Integral del Mantenimiento (OIM) requiere la optimación total de sus cuatro áreas fundamentales: El Talento Humano, las Estrategias, los Recursos Físicos y Materiales, y los Sistemas y los Procedimientos. Desarrollo del Talento Humano: En un proceso de 1.
Optimización Integral del Mantenimiento es fundamental una gestión eficaz del Talento Humano, mediante el uso de modelos de competencias, el empoderamiento (Empowerment), el trabajo en grupo (Groupware y Workflow), el entrenamiento (Coaching), la dirección por valores y la Inteligencia Emocional, porque se requiere que cada una de las personas se comprometa e involucre con la misión y objetivos de la empresa. La tendencia moderna lleva a las organizaciones a utilizar un amplio conjunto de prácticas integradas entre ellas la “Confiabilidad Humana” como la estrategia esencial para gerenciar la información y tomar las decisiones más acertadas. Esto implica formación de competencias, habilidades, actitudes, aptitudes, toma de conciencia, selección, entrenamiento, motivación, desarrollo y evaluación, así como un proceso para garantizar la retención del conocimiento dentro de la organización.
2. Definición de las Estrategias: La Gestión Eficaz del Conocimiento provee el Talento Humano capacitado para ejercer las operaciones y preservar el “Capital Intelectual” de la organización. El Talento Humano, es quien resuelve los problemas y proporciona las estrategias que aseguran el éxito. Pero se requiere el apoyo de la gerencia para liderar procesos de capacitación, incentivación, motivación y desarrollo de los empleados, para generar nuevas actitudes, aptitudes, reconocimiento y confianza, en el mediano y largo plazo. Dentro de las principales estrategias de un sistema de mantenimiento moderno, con enfoque proactivo, se consideran: • El Desarrollo integral del Talento Humano. • Proyectar la función del mantenimiento para la Productividad. • Aplicar tácticas de Confiabilidad Operacional. • Fomentar el Trabajo en Equipo. • Establecer panoramas de Riesgo y de Protección del Medio Ambiente. • Construir una Nueva Cultura de Confiabilidad. • Utilizar procesos de Kairyo y Reingeniería del Mantenimiento. • Gestionar en forma óptima la información del mantenimiento.
3. Optimización de los Activos: Este proceso implica adquirir los recursos físicos esenciales para ejecutar las estrategias establecidas. Se deben definir equipos, máquinas e instrumental para ejecutar las tareas con los repuestos y materiales necesarios, así como las herramientas estratégicas y de software para optimizar los equipos y los procesos. Dentro de la optimización de los activos físicos se debe considerar: Definir las máquinas y herramientas a optimizar. Adquirir los repuestos y materiales esenciales. Programar Paradas Generales de Planta. Planear aprovisionamiento económico óptimo. Determinar, criticidad, accesibilidad, tiempo de reposición, costo y demanda. Usar Repuestos Centrados en Confiabilidad (RCS). Analizar índices de Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad y Efectividad Global.
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OPTIMIZACIÓN INTEGRAL DE MANTENIMIENTO “ENFOQUE ORGANIZACIONAL” 4. Optimización de Procesos: Un sistema de gestión industrial administra y evalúa las operaciones bajo la perspectiva de los procesos, enfila los objetivos y las metas de la empresa con los indicadores del proceso; monitorea y mejora el desempeño, para asegurar que la organización y los mecanismos de soporte, estén en línea con los procedimientos. Dentro de la optimización de los procedimientos y los demás procesos, se deben tener en cuenta: Registro del Historial de Equipos. Plan Integral de Mantenimiento. Planificación y Programación de Actividades. Análisis Técnico Económico de Fallas. Optimización Costo - Riesgo – Beneficio. Seguimiento a los Indicadores de Gestión. Gestión Óptima de Inventarios. Análisis y Diagnóstico de Sistemas. Plan de Mejoramiento Continuo. La optimización de procesos requiere que los equipos de planeación tengan la autoridad para transformar la manera como se ejecuta el proceso; para lo cual se implementa, dependiendo de la magnitud del cambio, una Reingeniería de Procesos, o una mejora menor o incremental. La asignación de los recursos se hace con la finalidad de aumentar la autonomía operativa de planta y por tanto la Confiabilidad Operacional del sistema. Una vez definidos los requerimientos de recursos, las necesidades de apoyo y los procesos de trabajo, se debe fijar la atención en el uso eficaz de un Sistema de Gestión de Mantenimiento Computarizado (CMMS), un Sistema de Planeación de Recursos Empresariales (ERP), o un Sistema de Gestión de Activos Empresariales (EAM), existente o futuro. La optimización de los procesos con un Sistema de Información Gerencial permite alcanzar los objetivos del negocio y crear nuevas ventajas competitivas, mediante el análisis de tendencias; además de incrementar la satisfacción de los clientes, reducir los costos totales de mantenimiento y producción, y mejorar el valor del retorno de la inversión, con aumentos permanente en la productividad, la rentabilidad y la competitividad de la organización.
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EJEMPLO / EXAMPLE EJERCICIO PARTE I
Teniendo como base fundamental que la Optimización de Mantenimiento, entre sus fundamentos, busca la mejor manera de realizar las actividades relacionadas a ellas en un marco integrado en las diversas aéreas. PepsiCola Venezuela C.A, planta Barcelona, es una unidad estratégica de Empresas Polar. Desde su fundación la planta ha mantenido un proceso de desarrollo acelerado, tanto en sus productos, mercados, tecnología e instalaciones utilizadas en la producción. Su actividad productiva es la elaboración y envasado de bebidas carbonatadas, cuenta con tres (3) líneas de producción, de las cuales una (1) está diseñada para el envasado de botellas retornables en presentaciones de 266 ml. y 350 ml. y las otras dos (2) para el envasado de botellas no retornables Polietilenterephthalate. Conformadas por equipos de tecnología más avanzada y sistemas totalmente automatizados, los cuales operan como un sistema sincronizado de flujo continuo.
El negocio fija sus objetivos en mantener su “target” por la gran diversidad de productos en el mercado, en donde la competencia se hace cada día más retadora, y no solo a nivel regional, sino mundial; los clientes exigen calidad, precio y servicio; los trabajadores demandan mejores condiciones y calidad de vida; los inversionistas buscan mayor rentabilidad y seguridad.
Pepsi Cola Venezuela C.A.
Estas crecientes expectativas, se logran satisfacer con estrategias que permitan obtener la Excelencia Organizacional y competencia de clase mundial. Siendo la “Optimización Integral de Mantenimiento (OIM)” quien propone, en el marco estratégico, un enfoque para desarrollar función estructurada, integral y global. Para ello se debe implementar cubriendo sus cuatro áreas fundamentales: Desarrollo del Talento Humano, Definición de las Estrategias, Optimización de los Activos Físicos, y Mejoramiento de los Procedimientos y Sistemas de Información, mediante el uso de Indicadores de Gestión. El Negocio de Refrescos Pepsi – Cola Venezuela C.A, ha mantenido continua evaluación a través de métodos de Diagnósticos Integral, determinando donde se encuentran las fortalezas y las áreas de oportunidad de la planta para corregirlas y mejorarlas. También dar una vista de la estructura, integración, procesos y gente involucrada en las prácticas de mantenimiento.
Se considera como el primer paso para la mejora del sistema de mantenimiento, el establecer una fotografía de la situación actual de la planta (contexto operacional de la planta) y hacia donde debe ir de una manera eficiente y efectiva (direccionar los esfuerzos) . Este paso es de suma importancia debido a que es nuestro punto de partida para mejorar y validar resultados (antes y después). Ayuda a tomar los pasos correctos para el cuidado y la administración de los activos. Garantizar evaluaciones tanto internas como externas en los procesos, como parte de ella, las paradas no programadas en el proceso de producción, menos equipos, razón por la cual son objeto específico del estudio.
Alcance Validar la aplicación de las herramientas y verificar que existan planes de acción enfocados a mejorar el nivel de confiabilidad del mantenimiento en planta y promover el desarrollo de las mejores prácticas, tanto internas como externas, determinar las causas de las paradas ocurridas en los diferentes equipos. Así como también conocer los avances y resultados en las actividades de mantenimiento, todo esto para estandarizar el criterio de funcionamiento de las áreas de mantenimiento.
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EJEMPLO / EXAMPLE EJERCICIO PARTE II
Equipo
Tiempo (min)
% Tiempo % Tiempo Relativo Acumulado
SOPLADORA L2
2265
51%
51%
ETIQUETADORA L2
565
13%
64%
EMPAQUETAD ORA CAJAS L2
490
11%
75%
455
10%
85%
328
7%
93%
110
2%
95%
ENVOLVEDORA PALETAS L2
110
2%
98%
VIA BOTELLAS LLENAS L2
100
2%
100%
LLENADORA BOTELLAS L2 VIA AEREA BOTELLAS VACIAS L2 ENJUAGADORA L2
Tabla 1. Tiempos de paradas no programados de los equipos en la línea de producción
PLANTA PEPSI COLA BARCELONA , VENEZUELA
Herramientas utilizadas en la evaluación de paradas de líneas de producción no programadas La gestión de mantenimiento integrado con la gestión de producción persiguen un mismo propósito, que es la producción de cajas (producto terminado), y para ello se requiere que las líneas de producción se encuentre disponible y cumplan su función en condiciones de utilización y periodo dado, y esto no es más que Confiabilidad en el Proceso. Para ello, disponen de herramientas que les permiten evaluar las paradas, con históricos de fallas y tiempos encontrados en las mismas; denominado GAP (Gestión de Análisis de Productividad), que detalla cuál es el usuario responsable, fechas y hora del evento, duración del evento, equipo, problema presentado, falla encontrada, causa, departamento involucrado y tiempo del evento. El cual jerarquiza cada evento de acuerdo a los tiempos de paradas, tomándolos así desde los más críticos a lo menos críticos. En la siguiente tabla y gráfico se muestran un ejemplo de las paradas ocasionadas en la Línea 2 en el mes de Octubre de 2.014, detallando los equipos con más ocurrencias de fallos en la línea, además de los tiempos de parada de cada uno de los equipos, donde el porcentaje de tiempo relativo representa el tiempo especifico de la parada del equipo en relación al total acumulado durante el mes.
Gráfica 1. Paradas ocasionadas en la Línea 2
En el análisis de paradas ocurridas en la línea de producción tiene como propósito tomar las decisiones acertadas, utilizando el Diagrama de Pareto como una herramienta clave, concretamente para conocer cuál es el factor o factores más importantes en un problema, determinar las causa raíz, decidir el objetivo de mejora y los elementos que se deben mejorar, conocer si se ha conseguido el efecto deseado (por comparación con los Paretos iniciales). Para llevar a cabo esta herramienta se recolectan los datos de paradas los cuales son tomados por el operador del área, el cual es responsable de notificar las fallas ocurridas durante su turno de trabajo, las mismas son reportadas en cuaderno llamado “Paradas de Líneas”, diariamente el analista de producción se encarga de vaciar la información en un archivo de Excel, el cual se presenta diariamente en la llamadas reuniones de mantenimiento, donde se toman las acciones correctivas o preventivas de mantenimiento, para evitar las molestas paradas de línea. El diagrama de Pareto se realiza con la finalidad de visualizar gráficamente los datos de fallas ocurridas en la línea de producción, estos se pueden visualizar en orden descendente de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
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EJEMPLO / EXAMPLE EJERCICIO PARTE III FINAL
En relación con los estilos gerenciales de resolución de problemas y toma de decisiones, se puede ver como la utilización de esta herramienta puede resultar una alternativa excelente para un gerente de estilo Bombero, quien constantemente a la hora de resolver problemas sólo “apaga incendios”, es decir, pone todo su esfuerzo en los “muchos triviales”. Se recomienda su uso: Para identificar oportunidades para mejorar. Para identificar un producto o servicio para el análisis, mejorar la calidad. Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. Para analizar las diferentes agrupaciones de datos. Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones. Para evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y después). Cuando los datos puedan clasificarse en categorías. Cuando el rango de cada categoría es importante. Esta técnica o este análisis es un trabajo que realiza el área de producción en busca de mejorar la calidad de los procesos, estos reportes son fundamentales en el área de mantenimiento, ya que esta herramienta le brinda el reporte necesario de cómo actuar ante los acontecimientos ocurridos durante la semana y los equipos que requieren prioridad de atención. Esta técnica ayuda a obtener la información necesaria para la aplicación de mantenimientos correctivos y preventivos, a fin de corregir o reparar un fallo en la instalación, con la finalidad de la mantención de un aparato, una maquinaria, un producto, entre otros, o en su defecto la restauración de alguno de éstos para que el mismo pueda desplegar su funcionalidad de modo satisfactorio. El mantenimiento preventivo es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones, mediante realización de revisión y reparación que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad. Con la aplicación en la Planta Pepsi de La Optimización Integral del Mantenimiento (OIM) tenemos como beneficio: Menor tiempo perdido como resultado de los paros de maquinarias por descomposturas. Menor costo por concepto de horas extraordinarias de trabajo y una utilización más económica de los trabajadores de mantenimiento. Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento. Disminución de existencias en almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo. Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de mantenimiento debido a una programación de actividades.
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CONCLUSIONES CRITERIO DEL EQUIPO Conclusiones: El mantenimiento hoy tiene su importancia estratégica en su aporte a la competitividad, para ello se necesita un enfoque global e integrado que permita su optimización a la luz de los objetivos del negocio. La Optimización Integral de Mantenimiento (OIM) aporta este enfoque recogiendo lo más avanzado de los conceptos estructurados de tercera generación. La clave de la competitividad esta en las estrategias, los objetivos y los indicadores cuantificados, la OIM incluye las herramientas más avanzadas en esos aspectos convirtiéndose en una poderosa palanca de transformación de la gestión del mantenimiento moderno.
Criterios del Equipo de Trabajo: El mantenimiento de hoy en día requiere que el mismo se integre en todo momento a un contexto organizacional con la finalidad de imprimirle la importancia que se merece. La Optimización Integral de Mantenimiento (OIM) se define bajo un contexto estructurado, integrado y globalizado, en el cual en la ejecución de cada plan estratégico abarca cuatro áreas fundamentales para su desarrollo como lo son: el Desarrollo del Talento Humano, la Definición de las Estrategias, la Optimización de los Activos Físicos, y el Mejoramiento de los Procedimientos y Sistemas de Información, mediante el uso de Indicadores de Gestión. Para que pueda desarrollarse la Optimización Integral del Mantenimiento, la misma debe ser enfocada en todo momento al ámbito organizacional y orientado a los negocios y a la consecución de resultados. La Optimización Integral de Mantenimiento (OIM) es fundamental para la gestión eficaz en una organización por lo que la misma involucra y evalúa en las organizaciones cuatro aspectos fundamentales como El Talento Humano, las Estrategias, los Recursos Físicos y Materiales, y los Sistemas y los Procedimientos para el desarrollo estratégico y global de la organización.
Referencias Consultadas: http://www.mantenimientoplanificado.com/art%C3%ADculos_rcm_archivos/OPTIMIZACION%20MAN TENIMIENTO.pdf http://www.nemsolutions.com/fichas-de-producto/ferrocarril/casestudy.pdf http://datateca.unad.edu.co/contenidos/207101/207101_20132/Lectura_reconocimiento_Unidad_3_new_2 013.pdf http://www.mantenimientomundial.com/sites/mm/notas/bernardo6.pdf http://www.google.co.ve/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CD8QFjAG&url=http %3A%2F%2Frie.cujae.edu.cu%2Findex.php%2FRIE%2Farticle%2Fdownload%2F55%2F54&ei=kg94VI zONYKigwT0i4LIAg&usg=AFQjCNEky264OG0rYvjXEM_FpqqIIj1NcA&bvm=bv.80642063,d.eXY Pepsi-Cola Venezuela, Planta Barcelona (1998).Paradas no programadas en la línea de producción 2, Octubre 2014. Para mayor información visítanos en SCRIBD: http://es.scribd.com/doc/248860111/OptimizacionIntegral-de-Mantenimiento-Enfoque-Organizacional-pdf y en YouTube: http://youtu.be/kyoJ5cAjIjc.
Autores
Néstor Daniel Mota Maestre
María Cabrera
Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Egresado de la Universidad Nororiental Privada “Gran Mariscal de Ayacucho” Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Inspector de obra, para la Gerencia Egresado dede Ingeniería la Universidad y Construcción Nororiental Operacional Privada (GICO). PDVSA Email: maria.cabre@hotmail.com / cabreramb@pdvsa.com “Gran Mariscal de Ayacucho”.
Néstor Daniel Mota Maestre
Yubiri Rojas
Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Egresado de la Universidad Nororiental Privada “Gran Mariscal de Ayacucho” Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Auditor del Control y Seguimiento Egresado (Comité), de la Universidad para la Gerencia Nororiental de Ingeniería Privada y Construcción Ope“Gran Mariscal/ rojasyy@pdvsa.com de Ayacucho”. racional (GICO). PDVSA. Email: yyrojas02@yahoo.com
Néstor Daniel Mota Maestre
Néstor Daniel Mota Maestre
Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Egresado de la Universidad Nororiental Privada “Gran Mariscal de Ayacucho” Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Planificador de Mantenimiento Egresado Mayor,dePEQUIVEN la Universidad S.A. Nororiental Privada Email: danielmaestre82@gmail.com “Gran Mariscal de Ayacucho”.
Néstor Daniel Mota Maestre
Jean Franco Gennaro
Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Egresado de la Universidad Nororiental Privada “Gran Mariscal de Ayacucho” Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Egresado de POLAR. la Universidad Ingeniero Entrenante de CERVECERÍA C.A Nororiental Privada “Gran Mariscal de Ayacucho”. Email: Jeanx_18@hotmail.com
Néstor Daniel Mota Maestre
Manuel España
Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Egresado de la Universidad Nororiental Privada “Gran Mariscal de Ayacucho” Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Ingeniero de Confiabilidad.Egresado SUPERMETANOL, de la Universidad C.A. Nororiental Privada Email: manuelespanasabino@gmail.com “Gran Mariscal de Ayacucho”.
Néstor Daniel Mota Maestre
Carlos Ramírez
Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Egresado del Politécnico “Santiago Mariño” Ingeniero de Mantenimiento mención Industrial Egresado de la Universidad Nororiental Privada Supervisor en el Departamento de Mantenimiento E Ingeniería del Hotel Venetur Maremares “Gran Mariscal de Ayacucho”. S.A. Email: ingenieroramirez2@gmail.com
Volumen 1, nº 1 UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA “GRAN MARISCAL DE AYACUCHO” DECANATO DE POSTGRADO -NÚCLEO BARCELONA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Procesos Medulares LOS PTP COMO HERRAMIENTA PRINCIPAL DE LA PLANIFICACIÓN EN LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA PETROQUIMICA.
Resumen
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Autores Ing. Yubirí Rojas Ing. María Cabrera Ing. Néstor Mota Ing. Manuel España Ing. Jean Gennaro
Desde la edad de bronce, donde se dio inicio a la invención de la escritura en el siglo IV a.C. paseando por el telégrafo, teléfono, radio, televisión, computadores y la aparición del Internet y programas para el uso de las masas sumando los soportes para la nueva información, han permitido avanzar de manera significativa en los sistemas de planificación empleados actualmente bajo un esquema Gerencial en las Organizaciones. Los PTP desde el punto de vista de un líder, es un proceso que identificará los paquetes de trabajo, los cuales están planificados (descompuestos) en componentes más pequeños denominados actividades del cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del proyecto. “DIVIDE Y VENCERÁS” En un primer paso, consiste en aplicar esta máxima. Normalmente, es fácil dividir el proyecto en grandes bloques de manera natural (paquetes de trabajo planificado- PTP). Cada uno de estos paquetes de trabajo planificados debe ser subdivididos en componentes más pequeños y fáciles de manejar.
El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del cronograma. Estas deben estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia adecuadas, para respaldar el desarrollo posterior de un cronograma del proyecto realista y factible.
ELABORACIÓN DE ALCANCE Y PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Es por ello que la toma de decisiones oportunas toma gran relevancia en el proceso de los PTP, la alta gerencia debe estar consciente de esta necesidad y prestar todo el apoyo necesario en lo que se refiere a organización estructural de la empresa, dotación de recursos, presupuesto y personal calificado y capacitado para ejecutar estas tareas. Consecuentemente los futuros gerentes que se encuentran formándose deben tener como norte llevar no un Sistema de Planificación Gerencial cualquiera, sino uno que este a la vanguardia y apoye el éxito de la Gestión Gerencial.
PROGRAMA
Contenido de un PTP
Ing. Carlos Ramírez Palabras claves: Paquetes de trabajo planificados, estimar, división de bloques, cambios constantes de dirección, oportunidad de crecimiento, relaciones lógicas, sistema de planificación gerencial.
Volumen 1, nº 1 UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA “GRAN MARISCAL DE AYACUCHO” DECANATO DE POSTGRADO -NÚCLEO BARCELONA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Procesos Medulares LOS PTP COMO HERRAMIENTA PRINCIPAL DE LA PLANIFICACIÓN EN LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO DE UNA EMPRESA PETROQUIMICA.
Abstract
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Authors Ing. Yubirí Rojas
From the Bronze Age, which was launched to the invention of writing in the fourth century BC walking through the telegraph, telephone, radio, television, computers and the emergence of Internet and programs for the use of the masses by adding brackets for new information, have enabled significant progress in planning systems currently employed under a Management Scheme in Organizations. The PTP from the point of view of a leader is a process that will identify the work packages, which are planned (decomposed) into smaller components called schedule activities to provide a basis for the purpose of estimating, schedule , implement, monitor and control project work. "DIVIDE AND CONQUER" In a first step, is to apply this maxim.
Ing. Manuel España
Normally, it is easy to divide the project into large blocks naturally (work packages planners PTP). Each of these packages work planned to be subdivided into smaller, more manageable components.
Ing. Jean Gennaro
The establishment of the sequence of activities involves
Ing. María Cabrera Ing. Néstor Mota
identifying and documenting the logical relationships among schedule activities. These must be logically arranged with proper precedence relationships, to support the further development of a realistic and feasible schedule project. That is why the timely decision making takes great relevance in the process of PTP, senior management must be aware of this need and provide all necessary support in terms of structural organization of the company, resourcing, budget and staff trained and qualified to perform these tasks. Consequently future managers who are forming must be at north not carry a mis Planning anyone, but one that is at the forefront and support the success of Managerial Accounting. .
DEVELOPMENT OF SCOPE AND ADMINISTRATIVE PROCEEDINGS
PROGRAM
Contents of a PTP
Ing. Carlos Ramírez Key words: Packages planned working, estimating, split blocks, constant changes of direction, growth opportunity, logical relationships, MIS planning.
Edición Gratuita – Año 1 No. 1
GM
Gerencia de Mantenimiento ESTRATEGIAS DE UN LÍDER EXITOSO 1 2 3. 4 5
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Adoptar y Adaptar El Ceo: http://youtu.be/YScht9wg1Sg; http://www.slideshare.net/bjuarezr: http://es.scribd.com/benitoj_6 Análisis de Ciclo de Vida: SCRIBD: https://es.scribd.com/doc/249522532/Analisis-Ciclo-de-Vida; VIDEO: https://youtube.com/watch?v=7vHoYNNW6TA &feature=youtu.be Análisis de Riesgo: https://es.scribd.com/doc/249441235/Analisis-de-Riesgos Vídeo http://youtu.be/cGLB4UPOdDY aplicaciones de ACR: https://es.scribd.com/doc/249447074/AplicacionACR?secret_password=bzzNbD6QEEeBmguEbdXB Calidad y Costos: https://es://es.scribd.com/doc/249096341/Presentacion-Gerencia-de-MantenimientoCalidad-y-Costo-Definitivo-Copia http://www.youtube.com/watch?v=0VZlRhs_SVU Parte I: http://www.youtube.com/watch?v=kwjdg9JedUw&list=UUMIZnO-7CDdn_kVc1eSK5EA&index=5 Parte II: http://www.youtube.com/watch?v=zY2TuY65gUk Parte III: http://youtu.be/Mve_ImJvB00 Parte IV http://www.youtube.com/watch?v=anhb3ooL3SI Parte V: http://www.youtube.com/watch?v=sgn8RPnVMc8 Parte VI Scribd: http://es.scribd.com/doc/249271267/EFQM-Avance-hacia-la-excelencia-en-la-Gerencia-demantenimiento-de-las-construcciones-publicas-Guia-de-aplicacion Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=1ibq7nAZ3x8 El mapa para alcanzar el éxito: https://es.scribd.com/doc/249371031/Mapa-para-Alcanzar-el-Exito-PostgradoGcia-Mtto Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=d6XU0Rk7bQg&feature=youtu.be Scribd: https://es.scribd.com/doc/249423041/Gerencia-de-Activos Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=9XwzqAWE5U4&feature=youtu.be Indicadores de Gestión: http://youtu.be/e_67Kosxtkg https://es.scribd.com/doc/249360216/INDICADORES-DE-GESTION-Y-BALANCE-SCORECARD YouTube: http://youtu.be/bcuIlGBmeCU Scribd: https://es.scribd.com/doc/249213527/Metodologia-KAIZEN-UGMA https://www.youtube.com/watch?v=cXgw7MPzDSo Las 17 Cualidades para alcanzar el éxito: https://es.scribd.com/doc/249410971/Las-17-cualidades-que-debetener-un-gerente-de-mantenimiento-aplicando-la-teoria-de-John-Maxwell (scribd) http://youtu.be/ZZZgNEyHwFs (youtube ) Los 21 Minutos del éxito: http://es.scribd.com/mobile/doc/248846333?width=980 Link SCRIBD: http://es.scribd.com/doc/248860111/Optimizacion-Integral-de-Mantenimiento-EnfoqueOrganizacional-pdf Link YouTube: http://youtu.be/kyoJ5cAjIjc
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Procesos Medulares: Scribd https://es.scribd.com/doc/248457677/Scribd-Gerencia-de-Mantenimiento Vídeo: