Tcc aplicação do gerenciamento de risco no processo de desenvolvimento de produtos by Ricardo Ribeiro

Aplicação do gerenciamento de risco no processo de desenvolvimento de produto Ricardo da Cunha Ribeiro – ricardocunha.rb@gmail.com Gestão de Projetos Instituto de Pós-Graduação - IPOG Goiânia, GO, 04/09/2014

Resumo A sobrevivência de uma organização no mundo de hoje é alcançada através da busca por oportunidades e os projetos são lançados com o propósito de tirar vantagens destas oportunidades. De acordo com Smith e Merritt (2002), em relação a outros tipos de projetos, os de desenvolvimento de produto trazem elementos de risco adicionais, pois a estes está associado um grande teor de inovação. O gerenciamento de riscos é um componente fundamental para se obtiver êxito no gerenciamento de projetos. “[...] Sem um tratamento adequado, riscos podem introduzir o caos e o fracasso ao projeto, por mais que este tenha sido inicialmente bem planejado e gerenciado [...]” (ROYER, 2000:6). O objetivo deste artigo é o de salientar a importância das mudanças necessárias contra riscos com a ajuda de um estudo de caso em uma empresa real chamado Metal Light Gôndolas. A introdução centra-se na explicação da seguinte expressão: processo de desenvolvimento de produtos e gerenciamento de risco do projeto. Próxima parte é focada nos riscos de proposta e de monitoramento. A conclusão é focada em soluções específicas para eliminar estes riscos e seguindo ilustrando esses riscos na matriz de probabilidade x impactos. Palavras-chave: Gestão de risco. O risco potencial. A eliminação do risco. Avaliação de risco. Desenvolvimento de produtos.

1. Introdução

Gerenciamento de riscos no ambiente de gerenciamento de projetos é uma área relativamente nova, assim como é o gerenciamento de projetos propriamente dito. De acordo com Artto e Hawk (1999), o gerenciamento de projetos surgiu na década de 50 com o desenvolvimento de técnicas de planejamento tal qual Program Evaluation and Review Technique (PERT), sendo que em 1959 a Harvard Business Review publicou o seu primeiro artigo sobre gerenciamento de projeto. Segundo Artto e Hawk (1999), foi somente na década de 80 que o gerenciamento de riscos em projetos se tornou uma área reconhecida na literatura sobre gerenciamento de projetos. Na percepção de Smith e Merritt (2002), apenas alguns projetos de desenvolvimento de produto recebem um gerenciamento de risco adequado. De acordo com Royer (2000:10), “[...] gerenciamento de riscos nem sempre é abordado com o rigor de outros processos do gerenciamento de projetos [...] e é raro o gerente de projeto que consegue lidar com os riscos, distrações e complexidades do gerenciamento de projetos sem processos e planos detalhados [...]”. Esta pesquisa se insere na área de gerenciamento de riscos em projetos e explora sua aplicação em um projeto real e bem sucedido da empresa Metal Light Gôndolas para o

desenvolvimento de produtos de alta complexidade tecnológica. Os objetivos deste trabalho foram analisar e propor métricas para a amensuração da eficiência do gerenciamento de riscos em projetos, apresentar abordagens para integração do gerenciamento do valor agregado com o gerenciamento de riscos e identificar novas boas práticas que mereçam ser divulgado para o aprimoramento das práticas conhecidas, o que foi possível através do estudo de um projeto da Metal Light Gôndolas para desenvolvimento de um novo produto que obteve sucesso pleno no atendimento dos resultados previstos devido, em parte, à mensuração e controle sistemático do valor de sua exposição a riscos. A competitividade nos mercados globais e locais destaca a importância do design, qualidade, produtividade, níveis de ótimos preços e processo de produção de previsibilidade. Os fabricantes são sobpressão para manter e aumentar os seus lugares no mercado. Para melhorar a sua capacidade de inovar, trazer produtos ao mercado mais rapidamente e reduzir a produção apertadas, os fabricantes têm vindo a melhorar o seu desenvolvimento de produto e gestão de capacidades. As empresas têm de investir mais dinheiro para o produto, gerenciamento de ciclo de vida e planejamento de recursos empresariais. A gestão de riscos deve ser uma integrante parte da gestão de cada projeto. Gestão de risco de qualidade, a sua implementação e integração de sistemas de gestão representa um significativo de valor. Para a elaboração deste trabalho se estudou profundamente a aplicação do gerenciamento de riscos em um projeto real da Metal Light Gôndolas, cuja identificação ou a divulgação de qualquer informação que possibilite a sua identificação foi vetada pela empresa. Os instrumentos utilizados para coleta de informações acerca do projeto estudado foram entrevistas não estruturadas, com roteiro baseado nos 6 processos de gerenciamento de riscos definidos pelo PMI (2013), conduzidas com o gerente do projeto, o gerente de desenvolvimento dos produtos, o coordenador de risco e o líder do planejamento e controle do projeto em questão. Em seguida, o capítulo 2 descreve os principais conceitos e ferramentas utilizados na condução das atividades de gerenciamento de riscos em projetos, que foram organizados de acordo com os 6 processos. No capítulo 3 descreve principais conceitos de gerenciamento de projetos e os processos em desenvolvimento de produtos. O capítulo 4 descreve a organização da Metal Light Gôndolas, caracteriza o projeto conduzido por esta empresa que é o objeto do estudo de caso, menciona brevemente algumas práticas relativas a gerenciamento de projetos e relata, em profundidade, as práticas referentes ao gerenciamento de riscos do projeto estudado, que se baseou na mensuração e controle do valor da exposição ao risco e finalmente, o capítulo 5 apresenta as conclusões e recomendações do trabalho.

2. GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS

2.1 Introdução

Risco é a probabilidade de que um fator de risco venha a assumir um valor que passa a prejudicar, total ou parcialmente as chances de sucesso de um projeto. Um fator de risco é qualquer evento que possa prejudicar total ou parcialmente, as chances de sucesso do projeto,

isto é, as chances do projeto realizar o que foi proposto dentro do prazo e fluxo de caixa que foram estabelecidos. (ALENCAR E SCHMITZ, 2006). O risco existe quando há uma probabilidade de experimentar retornos diferentes do que se espera. Nesse sentido, há risco tanto de ocorrência de resultados inferiores quanto de ocorrência de resultados superiores ao esperado. Entretanto, as definições tendem a enfocar as chances de resultados negativos, ou seja, aqueles que podem representar prejuízo ou serem inferiores ao esperado. O ambiente de gerenciamento de projetos é, por natureza, um ambiente de incertezas, haja vista que um projeto é um empreendimento que visa conceber resultados, produtos ou serviço únicos. A maioria das decisões a cerca do projeto são tomadas sem o conhecimento de todas as informações necessárias, a começar pela própria decisão da empresa de empreender um determinado projeto, decisão esta que normalmente é tomada com base em um conjunto de premissas e estimativas. Por isso, devido às incertezas inerentes, a grande maioria das decisões tomadas possui certo grau de risco associado. Não há ainda uma definição comum para o termo risco entre os 10 padrões analisados por David Hillson (2013). Segundo estes autores, tem havido um debate recente na comunidade de gerenciamento de riscos sobre a inclusão das oportunidades, além das ameaças, na definição do termo risco. Em função disto, as definições dos 10 padrões analisados por estes autores se enquadram: “aqueles que utilizam uma definição tipicamente negativa, correlacionando risco a ameaça; aqueles que não citam explicitamente se as consequências são positivas ou negativas e; aqueles cuja definição de risco inclui ameaças e oportunidades” (HILLSON, 2013:25,). Tanto o guia PMBoK® 5º Edição (2013), apresentam definições mais amplas sobre o termo risco, que incluem os conceitos de ameaças e oportunidades. O PMI (2013:264) define risco do projeto como sendo “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto tais como escopo, cronograma, custo e qualidade”. A abordagem utilizada pela Metal Light Gôndolas, objeto do estudo de caso apresentado no capítulo 4, considera as oportunidades assim como as ameaças. PMI define a restrição de projeto como “uma restrição ou limitação aplicável, interno ou externo ao projeto, irá afetar o desempenho do projeto ou processo”.

2.2 Os Processos de gerenciamento de riscos

“O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.” (PMI 2013:265). Embora os processos de gerenciamento de riscos em projetos não estejam padronizados entre as principais referencias bibliográficas existentes, Raz e Hillson (2005) constataram que os padrões de gerenciamento de riscos analisados por eles apresentam os seguintes principais processos. Nesta dissertação, adotaram-se os processos de gerenciamento de riscos conforme a definição PMI (2013), A saber:

     

Planejamento do gerenciamento de riscos; Identificação dos riscos; Análise qualitativa dos riscos; Análise quantitativa dos riscos; Planejamento de respostas aos riscos e; Controle dos riscos.

2.2.1 Planejamento do gerenciamento de riscos

Segundo o PMI (2013:266) “planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O principal benefício deste processo é que ele garante que o grau, tipo, e visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos quanto à importância do projeto para a organização. O plano de gerenciamento dos riscos é vital na comunicação, obtenção de acordo e apoio das partes interessadas para garantir que o processo de gerenciamento dos riscos seja apoiado e executado de maneira efetiva”. No plano de gerenciamento de risco deve constar:         

A metodologia a ser empregada para cada um dos demais processos de gerenciamento de riscos, indicando quais abordagens e ferramentas deverão ser utilizadas; Papéis e responsabilidades; Orçamento alocado para a condução das atividades de gerenciamento de riscos; A frequência com a qual os processos de gerenciamento de riscos serão conduzidos ao longo do ciclo de vida do projeto; As categorias de risco; A definição dos níveis de impacto e probabilidade dos riscos para assegurar a qualidade e a credibilidade do processo de análise qualitativa de riscos; Critérios para avaliação e medição dos riscos; Como as informações acerca dos riscos deverão ser registradas e documentadas e; Qual o formato e periodicidade com que o relatório sobre os riscos do projeto deverá ser emitido.

2.2.2 Identificação dos riscos; Segundo o PMI (2013:271) “identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. O principal benefício desse processo é a documentação dos riscos existentes e o conhecimento e a capacidade que ele fornece à equipe do projeto de antecipar os eventos”. Por isso, o gerente do projeto e sua equipe devem promover ações que permitam a identificação dos riscos de forma mais completa e abrangente possível. No início do projeto, deve haver um esforço de identificação mais concentrado, pois em sua fase inicial as incertezas são maiores e, além disso, em seu início o projeto comporta mais facilmente

mudanças sem que haja comprometimento significativo de suas metas de custos e prazos. Por exemplo, a alteração do material que será utilizado na confecção de uma determinada peça durante a fase de concepção praticamente não tem impacto se comparada à necessidade desta mesma alteração após a produção do primeiro protótipo, quando será necessário revisar desenhos, refugar a peça atual, fabricar a nova peça e substituí-la no protótipo. Há várias técnicas e ferramentas que auxiliam o processo de identificação de riscos de um projeto. Dentre as principais pode-se citar:    

Brainstorm: consiste em reunir um grupo de pessoas, é comum assumir a forma de um workshop; Entrevistas: Tirar o maior aproveito possível das pessoas especialistas em algum aspecto relacionado ao projeto; Listas de verificação (checklists): trata-se de uma lista contendo perguntas que auxiliam na identificação dos riscos; Análise das premissas: premissas são fontes naturais de riscos, pois o projeto é estruturado com base nelas, que podem em alguns casos não se verificar. Premissas não gerenciadas constituem um dos maiores perigos ao projeto, comparando-as a riscos não visíveis ou aparentes.

Os riscos de um projeto estão intimamente relacionados com o escopo do projeto. Assim, uma análise criteriosa da EAP e das principais atividades necessários para a realização dos pacotes de trabalho é de grande utilidade na identificação dos riscos.

2.2.3 Análise qualitativa de riscos

Um risco apresenta duas dimensões-chave: probabilidade e impacto. A probabilidade é sua chance de ocorrer e o impacto é o seu efeito sobre os objetivos do projeto, caso o evento ou condição de risco venha a manifestar-se. A análise qualitativa é o processo onde se avalia a prioridade dos riscos identificados utilizando sua probabilidade e impacto. A prioridade atribuída a um risco será a chave para se definir se o mesmo passará por um processo de análise mais criterioso, utilizando métodos quantitativos, e para determinar o tipo de tratamento que cada risco receberá. Segundo o PMI (2013:280) “o processo realizar a análise qualitativa dos riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a sua relativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, assim como outros fatores, como o intervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscos da organização associada com as restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto”. A metodologia para análise qualitativa de riscos não é complexa, mas depende muito da experiência dos envolvidos e de seus conhecimentos técnicos e gerenciais sobre o projeto. Geralmente se utiliza uma matriz com base nas escalas de probabilidade e impacto para poder se atribuir uma pontuação aos riscos identificados e assim estabelecer um ranking de riscos. Desta forma os riscos podem ter sua intensidade graduada nas seguintes categorias: baixa, média e alta. Na matriz exibida na figura 1, os riscos de alta intensidade são aqueles cujo produto Probabilidade versus Impacto (PxI) é maior ou igual a “0,18”, que correspondem às

células com preenchimento na cor vermelha. As células com preenchimento em amarelo indicam os riscos com intensidade média e as células com preenchimento em verde, os riscos com intensidade baixa. Assim é possível identificar os riscos que requerem respostas imediatas e aqueles que devem apenas continuar sendo monitorados.

Fig. 1 Matriz de probabilidade e impacto Fonte: PMBOK, 5ª. Edição, p. 331

Uma observação interessante é que o termo probabilidade tem um significado estatístico preciso, que normalmente não condiz com sua utilização no processo de gerenciamento de riscos. Collins (1979 apud HILLSO; HULETT, 2004:1) apresentam a seguinte definição para probabilidade: “ uma medida da frequência relativa ou da chance de ocorrência de um evento, cujos valores se situam entre zero (impossibilidade) e um (certeza), e que deriva de uma distribuição teórica ou de um conjunto de observação feitas”. No ambiente de projetos, geralmente não se mede, mas se estima a probabilidade de ocorrência de um risco.

2.2.4 Análise quantitativa de riscos Segundo o PMI (2013:280) “realizar a análise quantitativa dos riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O principal benefício desse processo é a produção de informações quantitativas dos riscos para respaldar a tomada de decisões, a fim de reduzir o grau de incerteza dos projetos”. O processo de análise quantitativa dos riscos se caracterizada pela análise dos efeitos dos eventos de risco e pela atribuição de um valor numérico a suas dimensões de probabilidade e impacto. Dados históricos, análises estatísticas e entrevistas com especialistas são fontes valiosas de informação para a análise quantitativa. Os principais resultados do processo de análise quantitativa são: a probabilidade de se alcançar os objetivos de prazo e custo do projeto, considerando os riscos que o cercam, e a lista priorizada dos riscos quantificados. Uma desvantagem da análise quantitativa em relação à qualitativa é que o custo e o tempo necessário para executá-la são maiores. Assim, a definição quanto ao emprego do processo de análise quantitativa em um determinado projeto, bem como as técnicas e ferramentas utilizadas, ocorrerá em função do orçamento disponível para a condução das atividades de

gerenciamento de riscos. Deve-se levar em conta que as análises, sejam elas qualitativas ou quantitativas, precisam ser repetidas após a implementação das ações de resposta ao risco para se verificar se houve alguma redução da exposição daquele risco sobre os objetivos do projeto.

Fig. 2 Resultados da Simulação de Riscos de Custos Fonte: PMBOK, 5ª. Edição, p. 291

A figura 2 nos mostra uma distribuição de probabilidade com relação ao custo total do projeto, nela observa-se que o projeto em questão possui apenas 12 % de probabilidade de ser concluído dentro de um custo total de $ 41 e que o custo total do projeto deverá ser $ 50, com uma probabilidade de 75 %.

2.2.5 Planejamento de resposta a riscos

O principal objetivo deste processo é minimizar (ou eliminar) as ameaças e maximizar as oportunidades em relação aos objetivos do projeto, através da utilização da estratégia de resposta mais adequada. Segundo o PMI (2013:293) “o processo planejar as repostas aos riscos é posterior ao processo realizar a análise qualitativa dos riscos (se for usado). Cada resposta ao risco requer uma compreensão do mecanismo pelo qual o risco será abordado. Esse é o mecanismo usado para analisar se o plano de resposta aos riscos está surtindo o efeito desejado. Ele inclui a identificação e a designação de uma pessoa (o responsável pela resposta ao risco) para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acordada e financiada. As respostas planejadas devem ser adequadas à relevância do risco, ter eficácia de custos para atender ao desafio, serem realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes

envolvidas e ter um responsável designado. Em geral é necessário selecionar a melhor resposta ao risco entre as diversas opções possíveis”. O planejamento de respostas a riscos deve ser específico para cada risco e deve refletir a importância ou prioridade atribuída ao risco. É comum haver mais de uma ação de mitigação possível para um determinado risco e, neste caso, deve-se preferir aquelas que apresentam menor custo de implementação e que podem ser executadas mais rapidamente. Isto é importante para tornar o gerenciamento de riscos do projeto eficiente. Há várias estratégias de respostas a riscos, mas as mais comuns são: 



Prevenção: consiste em alterar o plano de gerenciamento do projeto de modo a eliminar as condições que tornam possível a ocorrência do risco. Ela envolve a alteração do plano de gerenciamento do projeto para eliminar totalmente a ameaça. Transferência: nesta estratégia o risco é transferido para uma terceira parte que passa a ser responsável pelo seu gerenciamento. Esta estratégia não elimina o risco. Geralmente a transferência se dá por meio da contratação de seguro, contrato de garantia ou instrumento. Mitigação: atua sobre as condições que cercam o evento de risco de forma a reduzir a chance de sua ocorrência e a extensão de seu impacto, caso ele ocorra, até que estes fiquem dentro de um limite aceitável. A mitigação pode exigir o desenvolvimento de um protótipo para reduzir o risco de implementação de um processo ou produto a partir de um modelo de bancada. Quando não é possível reduzir a probabilidade, a resposta de mitigação pode abordar o impacto do risco concentrando em fatores que determinam sua gravidade. Aceitação: nesta estratégia não se toma ação antecipada alguma a cerca de um determinado risco. É normalmente empregada quando não há outra estratégia de resposta viável ou quando o risco não é suficientemente significativo, a ponto de o projeto poder conviver com a possibilidade de sua ocorrência. A estratégia de aceitação se enquadra em dois tipos básicos: a passiva e a ativa. Contingencia: consiste em elaborar um plano de ação que busque minimizar os impactos de um determinado risco, caso ele ocorra. Elabore um plano de mitigação e um plano de contingência para os principais riscos do projeto.

2.2.6 Monitoramento e controle dos riscos Segundo o PMI (2013:293) “controlar os Riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto. O principal benefício desse processo é a melhoria do grau de eficiência da abordagem dos riscos no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto a fim de otimizar continuamente as respostas aos riscos.” Este processo, de fundamental importância para assegurar a eficiência do gerenciamento de riscos do projeto, consiste em assegurar que as ações do plano de respostas ao risco sejam implementadas e em verificar se, após sua implementação, foi obtido o resultado esperado. Caso se constate que o plano de resposta não surtiu o efeito desejado, faz-se necessário elaborar um novo plano de respostas não surtiu o efeito desejado, faz-se necessário elaborar um novo plano de resposta para o risco. Outra função deste processo é reanalisar

sistematicamente os riscos identificados para acompanhar a evolução do seu grau ou nível de risco para o projeto. Este processo também visa assegurar que todo risco identificado passe pelas etapas subsequentes conforme definido no plano de gerenciamento de riscos do projeto. O processo controlar os riscos utiliza técnicas, como análises de variações e tendências, que requerem o uso das informações de desempenho geradas durante a execução do projeto. Outras finalidades do processo monitorar os riscos determinam se:    

As premissas do projeto ainda são válidas; A análise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser desativado; As políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos, e; As reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos.

O processo controlar os riscos pode envolver a escolha de estratégias alternativas, a execução de um plano de contingência ou alternativo, a adoção de ações corretivas e a modificação do plano de gerenciamento do projeto. O responsável pela resposta ao risco mantém o gerente de projetos periodicamente informado sobre a eficácia do plano, os efeitos imprevistos e qualquer correção necessária para tratar o risco adequadamente. O processo controlar os riscos também engloba a atualização nos ativos de processos organizacionais, incluindo os bancos de dados de lições aprendidas e os modelos de gerenciamento dos riscos do projeto, para benefício de projetos futuros.

3. GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

3.1 Gestão de projetos nas empresas “Quando uma empresa industrial lança um novo produto no mercado, o objetivo é obter um negócio viável. Projeto de engenharia é uma atividade intencional dirigido com o objetivo de atender às necessidades humanas, particularmente aquelas que podem ser satisfeitas por fatores tecnológicos de nossa cultura. Nova ideia do produto é como o gatilho para um projeto de desenvolvimento de produto” (KARNIE, ARIE; REICH, YORAM, 2011:13). De acordo com o modelo da Fig. 3, membros da equipe selecionada da empresa, podem em uma situação paradoxal, encontrar discursos relevantes de umas idéias do produto.

Fig. 3 Oito dimensões de uma ideia do produto Fonte: http://rave-tech.com/ (2014)

3.2 Processos de desenvolvimento de produto

Projetos de desenvolvimento de produto deve incluir também o risco de avaliação, que permite aos gestores identificar e medir os riscos associados a limitações de recursos, em seguida, desenvolver as respostas adequadas. É um ciclo por meio de que uma empresa inovadora rotineiramente converte ideias em bens ou serviços comercialmente viáveis. Empresas costuma ver desenvolvimento de novos produtos como a primeira etapa na geração e comercialização de novos produtos, dentro o processo de gestão estratégico global do ciclo de vida do produto utilizadas para manter ou aumentar a sua quota de mercado (KARNIE, ARIE; REICH, YORAM, 2011:13).

Fig. 4 Processo de desenvolvimento de produto Fonte: http://rave-tech.com/ (2014)

Nos negócios e engenharia, novo produto em desenvolvimento é o termo utilizado para descrever completo processo de trazer um novo produto no mercado. Um produto é um conjunto de benefícios oferecidos para troca e pode ser tangíveis (isto é, algo físico que você pode tocar) ou intangíveis (como um serviço, experiência ou crença). Não dois caminhos paralelos envolvidos no novo produto e processo de desenvolvimento: uma envolve a geração de idéias, design de produto e engenharia de detalhamento; o outro envolve pesquisa de mercado e análise de marketing.

3.3 Gestão de risco em produtos

O risco do projeto é um evento incerto, característica, atividade ou situação que pode ter um efeito positivo ou negativo sobre o resultado de um projeto. O risco do projeto e a gestão identificam formalmente, planos para incerteza e avalia os resultados das oportunidades. PMBoK® 5º Edição (2013) define a restrição de projeto como uma restrição ou limitação aplicável, interno ou externo ao projeto que irá afetar o desempenho do projeto ou processo. A gestão de riscos protege um projeto, maximizando oportunidades e valor enquanto minimiza a ameaça.

3.3.1 Identificar os riscos

A gestão de riscos requer que você identifica os potenciais riscos; risco de ser tudo o que pode, eventualmente, prejudicar ou ter um impacto negativo sobre o projeto ou produto. Os gestores de risco geralmente abordam a busca de risco potencial de dois ângulos distintos: análise da fonte e análise de problemas. Análise fonte procura olhar para as fontes potenciais de risco, e a análise problema olha específico problema individual que possam surgir. 3.3.2 Avaliação de risco

Uma vez que os riscos foram identificados, o próximo passo lógico na gestão de risco é a avaliação. A avaliação de risco, como mencionado anteriormente, mede a probabilidade de um risco identificado, assim como a quantidade de perda que seria sofrido eram o risco que efectivamente ocorre. Perda e probabilidade são geralmente colocadas em uma lista de prioridades, com aqueles riscos que são mais prováveis e que está para gerar a maior parte da perda dado a maior atenção. Na verdade, um monte de trabalho palpite vai para esta fase de gestão de riscos como, por vezes, é quase impossível avaliar e conhecer a verdadeira probabilidade quanto se ocorrer um risco potencial ou não.

3.3.3 Indicação de potenciais riscos para a grade da matriz

O gráfico impacto do risco / probabilidade fornece uma útil estrutura que ajuda a decidir quais riscos precisam de atenção. O gráfico impacto do risco / probabilidade é baseado no princípio de que o risco tem duas dimensões principais:

Fig. 5 Matriz de probabilidade x impacto Fonte: Metal Light Gôndolas (2014)

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Probabilidade - Um risco é um evento que "pode" ocorrer. A probabilidade de ocorrência pode variar de um pouco acima de 0 por cento até um pouco abaixo de 100 por cento. (Nota: Não pode ser exatamente 100 por cento, porque então seria uma certeza, não um risco. E que não pode ser exatamente 0 por cento, ou não seria um risco.)

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Impacto - Um risco, por sua própria natureza, tem sempre um impacto negativo. No entanto, o tamanho do impacto varia em termos de custo e impacto sobre a saúde, a vida humana, ou algum outro fator crítico. O gráfico permite que você avalie os riscos potenciais sobre estas duas dimensões. A probabilidade de que um risco ocorrerá é representado por um eixo do gráfico, e o impacto do risco, se ocorrer, por outro. Você usa essas duas medidas para traçar o risco no gráfico. Isso lhe dá uma rápida vista, bem clara da prioridade que você precisa dar para cada um. Você pode então decidir quais recursos vai atribuir a gestão desse risco particular. A forma básica do plano impacto do risco / probabilidade é mostrada na Figura 5 conforme o PMI (2013).

4. GESTÃO DE RISCOS EM PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO NA METAL LIGHT GÔNDOLAS Metal Light Gôndolas oferece um completo serviço de geração de ideais e dispositivos para elaboração de projetos de produtos comerciais, montagem final e estudo de merchandising da loja.

Fig. 6 Imagem 3D feita pela Metal Light Gôndolas Fonte: Metal Light Gôndolas (2013)

Metal Light Gôndolas também pode melhorar os existentes desenhos apresentados pelos clientes ou redigir uma parte do projeto através de subcontratação. A importância da gestão de risco não pode ser exagerada. Esta é uma parte fundamental de fazer negócios que deve ser abordada de forma adequada para que a empresa for bem sucedida. Os riscos são apenas parte de fazer negócios e por ter um procedimento para lidar com eles faz fazer a diferença no seu impacto. Algumas causas de riscos podem ocorrer em todas as fases do ciclo de vida do produto, alguns são específicos para a fase individual. Podemos ver selecionados oito fatores de risco que podem ocorrer no selecionado empresa. Estes riscos são selecionados por projeto de desenvolvimento de produto na Metal Light Gôndolas. Riscos potenciais selecionados por projeto de desenvolvimento de produto e propostas a ser tomadas: 1. Gestão incompetente (falta necessária de qualificações e competências, a má organização); - Diversificação da gestão da empresa; - O envolvimento de consultor externo; 2. Fatores de risco externos (fatores externos a direto controle da organização); - Desenvolvimento de cenários catastróficos, planos de recuperação; - Criando equipe para a gestão de crises; - Armazenamento de dados em um local seguro;

3. Tecnologia da Informação (perturbação pode ser causada por fatores internos (funcionários) ou por fatores externos (vírus)); - Autorização de documentação para ter acesso ao sistema de dados; - Limitar o acesso ao sistema e aos dados; 4. Falta de comercialização (imprecisos, atrasados ou indisponíveis informações relativas a preços, produtos, publicidade, suporte de vendas); - A introdução de pesquisa de marketing; - Avaliação das estratégias de preços em comparação com produtos e preços competitivos; - Avaliar a eficácia da publicidade e vendas promoção; 5. A organização está a ficar para trás em termos de desenvolvimento tecnológicos (gestão não tem acesso a informações associadas ao atual desenvolvimento tecnológico); - Monitoramento de concorrentes; - Literatura técnica; - Visitas a seminários, conferências, reuniões de negócios, exposições; - Resumo das informações regulares sobre desenvolvimento tecnológico; 6. Alta rotatividade de pessoal (problemas na organização, por exemplo: salários abaixo da média da indústria, a falta de investimento no desenvolvimento dos colaboradores, errado sistemas de monitoramento); - Comunicação vertical encorajador; - Manter-se ativo na cultura da empresa; 7. Falha na segurança (falta de conhecimento sobre as leis para a proteção e segurança no trabalho); - Obter aconselhamento jurídico competente para negócios relacionados para a sociedade, para a proteção e segurança; - A verificação periódica da consultoria jurídica para aplicação dos procedimentos e medidas de segurança; 8. Organização carece de estratégia e de qualidade (incompleto ou informações imprecisas sobre as mudanças de competição, os produtos e as preferências dos clientes); - Desenvolvimento de planos estratégicos para a gestão de topo, que incluirá uma visão da organização; - Indicações de revisão periódica e prioridades da gestão para garantir que eles ainda são válidos;

- Intercâmbio de informações sobre concorrentes, produtos, clientes ou mudanças regulares e legais para todas as atividades relacionadas; - A introdução de comunicação vertical e horizontal, que permite a rápida identificação e resolução, o que impede a consecução do objetivo estratégico.

Tab. 1 Eliminação de risco potencial Fonte: Metal Light Gôndolas (2014)

As medidas propostas são muito boas como prevenções para evitar futuros riscos potenciais. Estas medidas podem proporciona maior planejamento e melhor tomada de decisão, ao invés de gestão de crises.

4.1 Riscos potenciais encontrado em processo de gerenciamento de projetos em desenvolvimento de produto na Metal Light Gôndolas

Gestão do risco é para a área de planejamento do projeto. Nos passos individuais do processo de desenvolvimento de produto na Metal Light Gôndolas pode ocorrer. Veja a tabela 1 objetivo é encontrar diferentes maneiras de eliminação, se ocorrer risco.

4.2. Indicação dos riscos potenciais identificados na matriz probabilidade x impacto

O resultado da matriz de risco de forma fácil e simples determina os riscos potenciais da Metal Light Gôndolas.

Tab. 2 Identificação e avaliação de riscos Fonte: Metal Light Gôndolas (2014)

Na figura 7 podemos ser identificados e avaliados riscos com base de probabilidade e impacto no gerenciamento de projetos de desenvolvimento de produto. Estes riscos são situados na matriz após a consulta do gerente da Metal Light Gôndolas.

Fig. 7 Riscos na matriz probabilidade x impacto Fonte: Metal Light Gôndolas (2014)

5. CONCLUSÃO

O trabalho desenvolvido atingiu os objetivos propostos para conclusão que a empresa tem que melhorar nos riscos de maior probabilidade, para o desenvolvimento de produtos com maior eficiência. Na matriz de probabilidade versus impacto foi possível visualizar que os riscos mais críticos estão na linha vermelha, o nível de risco é muito alto para começar o projeto. A revisão bibliográfica empreendida evidenciou a importância do gerenciamento de riscos para o atendimento dos objetivos de um desenvolvimento de produto, além de apresentar os processos, conceitos e ferramentas relativas ao gerenciamento de riscos. O estudo da abordagem de gerenciamento de riscos empregada no projeto do estudo de caso atendeu ao propósito de apresentar novas boas práticas que poderão vir a contribuir para o enriquecimento das práticas conhecidas de gerenciamento de riscos em projetos. Este trabalho atribuiu para um melhor entendimento da necessidade de se medir a eficiência do gerenciamento de riscos em um projeto e de como fazê-lo. Na fabricação de hoje em dia, os processos são mais complicados e mais rápidos. O tema foi trabalhado com base em atividades e experiências de uma empresa real que está familiarizado com os processos de desenvolvimento de produtos bastante sofisticados. Portanto é de extremamente importância novos tópicos sobre a identificação de riscos, gerenciamento de riscos e prevenção de riscos.

6. REFERÊNCIAS

ALENCAR, A. J.; SCHMITZ, E. A. Análise de risco em gerência de projetos. 1 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2006 ARTTO, Karlos A., HAWK, David L. Industry models of risk management and their future. In: 30th Annual Project Management Institute Seminars e Symposium, 1999, Filadélfia, EUA. Disponível em: http://www.risksig.com/. Acesso em: 10/09/2014. HILLSON, David. Success in risk management. Project Management Review. July/August, p. 24-26, 2013a. HILLSON, David. Disponível em: http://www.risk-doctor.com/. Acesso em: 10/09/2014. HILLSON, David A., HULLET, David T. Assessing risk probability: alternative approaches. In: Project Management Institute Global Congress, 2004, Praga, República Checa. KARNIE, Arie; Reich, Yoram (2011). Gerenciando a Dinâmica de novos processos de desenvolvimento de produto. A new Product Lifecycle Management Paradigm. Springer. p. 13. PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBok® Guide). 5º Ed. 2013. RAZ, Tvzi, HILLSON, David. A comparative review of risk management standards. Risk Management: An international Journal, v. 7, n. 4, p. 53-66, 2005. Disponível em: http://riskdoctor.com/pdf-files/final-issue.pdf. Acesso em: 10/09/2014. ROYER, Paul S. Risk management: the undiscovered dimension of project management. Project Management Journal, v. 31, n. 1, p. 6-13, 2000. SMITH, Preston G., MERRITT, Guy M.. Proactive risk management: controlling uncertainty in product development. Nova York: Productivity, 2002.