Veranderen in nederland is anders

Veranderen in Nederland is anders Erwin van de Pol Samenvatting Veranderen in Nederland is anders. Niet alleen qua type branche of organisatie, maar ook voor wat betreft het deel van het land en de geschiedenis van dat deel van het land. En daar nog bovenop anders dan elders in andere landen. De veronachtzaming hiervan komt doordat de organisatieliteratuur meestal begint bij Taylor of in gunstige gevallen bij de IndustriĂŤle Revolutie. Dat is pure armoede. Wortels van mensen in organisaties bepalen veel in verandertrajecten en die wortels gaan vaak ver terug. Concepten rond verandermanagement zijn voorzien van historische en culturele observaties, een enkele taalkundige toevoeging en zijn geschreven vanuit persoonlijke ervaringen. Zand of klei kunnen het verschil maken in een succesvol veranderproces.

Inleiding In haar nieuwjaarsrede voor 2004 hekelde burgemeester Ter Horst van Nijmegen de ambtelijke cultuur en de bestuurscultuur van haar stad. Teveel onderling geregel, teveel ons kent ons. In de ogen van Ter Horst handelen Nijmeegse bestuurders, ambtenaren en burgers te vaak in een schimmig en ondoorzichtig niemandsland waarin zaken zich buiten de politieke en bestuurlijke verantwoording afspelen.

Komt dit doordat de elfde stad van het land zo klein is? Of doordat Nijmeegse ambtenaren nu eenmaal meer dan elders dingen doen die het daglicht niet kunnen velen? Of wellicht doordat de relatief nieuwe burgemeester zelf niet mag aanschuiven bij het geregel? En hoe zou je deze vermeende ongerechtigheden willen, kunnen of in ogen van sommigen zelfs moeten aanpakken als het een verandertraject zou zijn?

Er loopt een grens door Nederland en door Europa. Die grens is althans in Nederland nog het makkelijkst te zien op een kaart die grondsoorten en bodemtypen aangeeft. Maar ook een geologische kaart of een fraai gekleurd overzicht van reliĂŤfvormen geeft aardig aan dat Nederland al heel lang een multicultureel land is. In de hoofden van de mensen op de klei gebeuren andere dingen, treffen we andere uitgangspunten aan dan op de zandgronden. De kustmensen, inderdaad uit de klei getrokken, geloven, zelfs zweren bij de waarheid. Dat is de waarheid die ze namelijk hebben afgesproken onderling. Een afspraak is een afspraak en iemand is betrouwbaar als hij zich aan zijn woord of het contract houdt. Regels zijn belangrijker dan respect. Zo niet op het zand. Relaties zijn belangrijker dan regels en die relaties kunnen nu eenmaal veranderen. Wat waar is, is afhankelijk van waar je staat, er zijn nu eenmaal meer waarheden. Iemand is betrouwbaar als hij begrip heeft voor veranderde omstandigheden. Kortom, wat Fons Trompenaars het verschil noemt tussen universalistische en particularistische culturen.1 En ja, de grens tussen zand en klei is inderdaad ook grotendeels de grens tussen katholiek en protestant. Dus tussen mensen die zichzelf, anderen en de wereld zien zoals het is en de typisch Noord-Europese en Noord-Amerikaanse zienswijze om jezelf, anderen en de wereld te zien zoals die zouden moeten zijn. De eerste opvatting komt soms onverschillig over, de tweede is dermate normatief dat het mensen depressief kan maken. Indien veranderen over mensen gaat en niet over structuren, en ook daar verschillen zand en klei soms diepgaand

in, dan betekent dat nogal wat voor veranderprocessen in organisaties op het zand of in de klei. En misschien ook wel voor het managen hoe dan ook. Zoals Richard Krajicek tegen Johan Cruijff zegt in een gesprek: “Jij weet hoe je met mensen moet omgaan: met aanvallers, verdedigers, reserves, Brabo’s en Friezen.”2 Vergeet niet dat als we het over de Nederlandse mentaliteit hebben, we maar al te vaak spreken over de manier van doen in de polders aan de kusten of, in het geval van Utrecht en Overijssel, aan de voormalige kusten. Maar niet over Oost-Brabant, Limburg, de Achterhoek, Twente en Drenthe, dus die gedeelten van het land zonder maritieme traditie, zonder eeuwenlange intercontinentale contacten, en ja, inderdaad zonder zeeklei. Maar ook met onHollandse steden zonder water, waar niet de zee, een rivier of grachten de planologie hebben bepaald, maar waar het water onder het zand loopt. En zonder water geen handel, geen oriëntatie naar buiten, maar naar binnen. Eeuwenlang waren de zandgronden bestuurlijk niemandsland, op zijn hoogst (en tot zestig jaar geleden) slagveld en met maar weinig economische activiteit. De republiek van de Oranjestadhouders was niet voor niets een Republiek der Zeven Provinciën. Alles is nieuw, hoogstens honderd jaar oud, je vindt er op een paar kerken na nauwelijks iets van zichtbare historie. Terwijl zelfs de kleinste dorpjes op de klei in al hun poriën geschiedenis ademen met grachtenpandjes als resultaat van eeuwen bloeiende handel. Omdat er weinig mobiliteit was, was het zand het exclusieve domein van de marskramer of in Brabant de teut, die elders niet aan de slag kwam omdat de verbindingen er zoveel makkelijker waren. Nauwelijks meer dan honderd jaar geleden streken pas ondernemers van elders neer om de goedkope arbeid te gebruiken, om met nieuwe vindingen geld te verdienen in de mijnindustrie, veenwinning, elektronica of textiel.

Dat leidde tot een grote concentratie van industriële bedrijven op het zand en dan vooral in het Zuiden, waar nog altijd het leeuwendeel van de Nederlandse industrie zich bevindt.

Mensen op de zandgronden zijn vaak nog geen drie generaties onderweg om wikkels af te gooien, om zich te ontwikkelen vanuit een overzichtelijke, weinig dynamische, voornamelijk agrarische samenleving, naar een industriële. De maatschappij op het zand is hechter en traditioneler dan veel kustmensen denken en dat leidt tot misverstanden. Veranderen in Nederland is meer cultuurbepaald dan we willen weten. Deze aspecten hebben historische wortels, kunnen doorslaggevend zijn om een veranderproces te kunnen begrijpen en zijn tot nu toe onvoldoende belicht in de organisatieliteratuur rond veranderen.

Cultuurhistorische wortels De meeste beschouwingen over organisatieontwikkeling beginnen namelijk bij Taylor of in gunstige gevallen iets eerder, maar zelden vóór de Industriële Revolutie. Dat is pure armoede. Daarvoor werd er ook gewerkt, veranderd en georganiseerd, maar veel minder in wat wij nu als organisaties herkennen. Dat betekent niet dat er geen analyses of observaties over werken of de organisatie daarvan mogelijk zijn. De laatste anderhalve eeuw, we nemen de term eeuw maar even ruim in de zin van tijdperk, is in dit opzicht nu eenmaal buitengewoon afwijkend van de tijd daarvoor.

Wellicht zijn we op de weg terug. De huidige periode van geïnstitutionaliseerde arbeid is misschien wel een kort en merkwaardig intermezzo in de geschiedenis van arbeid en organisatieontwikkeling. Dat betekent dat het specialisme verandermanagement (als dat het al is) een nieuwe, nog veel interessantere fase dan de huidige te wachten staat. Dat betekent eveneens dat organisatievormen meer oog willen, kunnen of moeten hebben voor cultuurhistorische wortels van de mensen die in organisaties werken. Waar horen mensen

bij, wat drijft hen vanuit hun opvoeding, hun referentiekader uit hun jeugd en de kwaliteiten en culturele kenmerken van de streek waar ze zijn opgegroeid? Dat zal met de toenemende belangstelling voor het begrip diversiteit alleen maar toenemen.

Er bestaan nogal wat misverstanden over het begrip diversiteit. In het kader van verschillen tussen zand en klei is een korte verkenning van dit begrip, zonder er in dit bestek al te diep op in te gaan, nuttig als mogelijke aanvulling. Veel mensen zien diversiteit als een ander woord voor etniciteit. Zwart-wit gezegd: neem een allochtoon in dienst en je bent klaar. Maar diversiteit is een continu leerproces waarbij bedrijven vanuit mensen denken en steeds opnieuw kaders aanpassen aan veranderingen van buiten, een klassiek veranderproces dus.

Het behelst een manier van denken die uitgaat van de meerwaarde die schuilt in de verschillen, cultureel, sekse, geloof, ga zo maar door, tussen mensen in een organisatie. Wat betekent diversiteit anders dan een modewoord, als het gaat om personele invulling? Het antwoord is simpel: diversiteit is de krachtige optelsom van het unieke in ieder mens, het gebruikmaken van verschillen. Het motto is: duw mensen niet in een keurslijf, maar koester individuele talenten en pluk de vruchten. Kortom, de normwerknemer voorbij. 3 Terug naar de normwerknemers op de Nederlandse grond. Op de klei met zijn cultuur van dijkvrede, polderen, voortmodderen naar consensus en overal altijd over meepraten, is alles gericht op samen verder doorgaan. Maar ook op het zand is er door de kracht van de groep een enorm sterke gerichtheid op continuïteit. Dat betekent zowel op het zand als op de klei dat nog meer dan elders alles moet veranderen zodat alles hetzelfde kan blijven, de leidraad van de Italiaanse roman van Giuseppe Tomasi di Lampedusa De Tijgerkat. De diepgewortelde wens om hetzelfde te blijven en daarom te veranderen, is één van de vele beelden rond veranderen in organisaties, maar zeker niet de onbelangrijkste. Arie de Geus ontwikkelde als strateeg concepten voor Shell om te overleven na de olie en schreef daar een prachtig boek over. 4 Maar toen een journalist hem vroeg waarom dat eigenlijk zo nodig moest, dat overleven, overviel de vraag hem. Shell is per slot van rekening een echte Gemeinschaft, geen Gesellschaft. Dat is de duiding die Van Aken en Strikwerda gebruiken als verschil tussen bedrijven die een werkplaats zijn voor het realiseren van economische prestaties, en werkgemeenschappen die een Gemeinschaft vormen, waar de economische prestaties geen doel maar middel zijn, namelijk een middel om de continuïteit van de werkgemeenschap te verzekeren.5

Veranderwerk Een veranderproces in een Nederlandse Gemeinschaft kan wezenlijk anders zijn al naar gelang de plek, de geschiedenis. Toch zijn er ook treffende overeenkomsten die ons onderscheiden van andere culturen. Niet alleen hebben verschillen in verandertrajecten vanzelfsprekend te maken met de branche, de organisatievorm en het doel van de organisatie, daar is al veel over geschreven, maar ook met verschillen tussen Nederland met andere landen, naties en culturen. De verleiding is groot daar verder op in te gaan, maar we blijven even stilstaan bij slechts één element.

Sleutel is de taal. Change management is wat anders dan verandermanagement. In de Angelsaksische beleving is to change iets weg doen voor iets anders, iets nieuws, het uitruilen van het oude voor het nieuwe. Het is als Amerikaanse bekeerde christenen, new born christians, voor wie hun oude leven niet meer bestaat. Het past ook bij een sterk toekomstgerichte cultuur.

Voor ons Nederlanders zijn verleden, heden en toekomst veel meer in evenwicht in ons denken. Wij veranderen het bestaande en maken dat anders op basis van en rekening houdend met wat er is. In het woord change ligt besloten dat men het oude voor het nieuwe wil wisselen, echt inwisselt, waarbij er iets nieuws komt of is gekomen dat niet lijkt voort te bouwen op het oude. Om het beeldender te maken, change management kan bij wijze van spreken ook in neonletters boven een geldwisselkantoor op een vliegveld prijken, terwijl de kleermaker in mijn straat zijn diensten treffend aanbiedt onder de noemer veranderwerk.

Dollars en euro’s zijn geld, maar zien er anders uit met verschillende waarden en kennen lokale toepassingen die elkaar meestal uitsluiten. Mijn pak blijft grotendeels hetzelfde, maar ik kan het weer aan nadat ik dikker (of slanker) ben geworden.

In onze mindset over veranderen zit dit boeiende verschil in zienswijze besloten, zowel op de klei als op het zand. Veranderen doe je in essentie omdat je iets wilt behouden. In die zin is veranderen een in wezen door en door conservatieve activiteit, een reactie op omgevingsfactoren opdat een organisatie kan voortbestaan en behouden blijft. Nogmaals, ’alles moet veranderen, zodat alles hetzelfde kan blijven’, vangt deze paradox nog het beste.

Veranderen zou organisaties ‘anders’ moeten maken. Het is maar zeer de vraag of dat gebeurt en of dat moet gebeuren. Veranderingen zijn noodzakelijk om dingen, zaken, bedrijven in essentie te laten blijven zoals ze zijn. Een bedrijf wil meestal namelijk graag blijven bestaan, omdat het nu eenmaal de makkelijkste weg lijkt voor mensen en productiemiddelen. Het scheelt, om het plat te zeggen, een hoop gezeur. En bedrijven (voor organisaties in andere sectoren ligt het natuurlijk anders) die niet aan transformatie- of veranderingstrajecten beginnen, zijn de bedrijven die echt veranderen. Die verdwijnen op den duur. En als organisaties veranderen door te verbeteren wat ze al doen, door bijvoorbeeld ITimplementaties of introductie van nieuwe P&O-instrumenten, dan ook is behoud van de kwaliteit van de kerncompetenties of de productie van de organisatie de leidraad.

Gebruikmaken van deze wens tot zelfbehoud betekent ook oog en oor hebben voor wat mensen hebben meegekregen in hun opvoeding, maar dat te vaak weggedrukt blijft. Meer dan eens impliceert dat oog, oor en gevoel hebben voor zand en klei vanuit mijn ervaring.

Hefboom De hefboom voor verandering kan verschillen in West Nederland en Oost Nederland of in ieder geval kan het al naar gelang de regio soms dermate belangwekkend anders zijn dat een korte verkenning de moeite loont. Los van dit essay overigens is de relatie tussen veranderprocessen en de impact van regionale en nationale culturen en diversiteit een breder onderwerp voor verkenning voor het vakgebied van verandermanagement.

Maar terug naar deze kleine vingeroefening. Onder hefboom verstaan we dat wat een verandering succesvol doet zijn om mensen mee te krijgen. Die moeten we identificeren om te kunnen zien waar acties en structuurveranderingen kunnen leiden tot belangrijke en duurzame verbeteringen. Als we kijken naar welke elementen het proces kunnen veranderen, dan krijgen we op de zandgronden vaak een andere focus bij veranderprocessen. Laten we eens de beloofde verkenning maken aan de hand van het model (figuur 1) dat als leidraad dient bij de operationele kant van het leiden van veranderingen. De bolletjes staan voor telkens een element dat middelmatig of zwak ontwikkeld is of kan zijn in een organisatie of meer specifiek in een veranderproces.

Kansen

Leren

Team Synergie

Sponsorschap Leiden van veranderingen

Cultuur

Omgaan met Emoties Systeem Denken Afbeelding 1 © Atos KPMG Consulting 2004

Figuur 1 (© Atos KPMG Consulting 2004)

Teamsynergie Teamsynergie is een wezenlijk element in het onderscheid in beleving tussen zand en klei.

Het groepsgevoel is op het zand prominenter aanwezig dan in de klei, of om het anders te zeggen, het conflict tussen persoonlijke verlangens en de belangen van de groep is op het zand een belangrijker element. Fons Trompenaars noemt dit het verschil in individualistische en communitarische maatschappijen in de wijze waarop organisaties functioneren.

De groep, de kring waarin men leeft, is op het zand vaak ook bepalender dan op de kleigronden. Die typische mengeling van gerichtheid op goedkeuring en interne competitie, die kenmerkend lijkt voor kleine gemeenschappen, vind je ook in grote steden als Enschede en Eindhoven.

Goede maatstaf is de participatie in het verenigingsleven, of überhaupt het aantal georganiseerde maatschappelijke verbanden. Of het belang van het uitreiken van vrijwilligersmedailles en gemeentelijke onderscheidingen.

Flexplekken introduceren is in een sterke groepscultuur een lastige zaak, de orde wordt zeer drastisch verstoord. Maar dat de groep, de kring er wezenlijk toe doet, maakt dingen vaak makkelijker.

Ooit heb ik een onderzoek gedaan met een collega voor het ministerie van VROM naar de wijze van samenwerking in de lokale volkshuisvesting tussen woningcorporaties, gemeenten en bewonersorganisaties. Waar op de klei vrijwel iedereen in de drie maatschappelijke verbanden in welke stad dan ook een actieverleden had in de volkshuisvesting en ondanks dat iedereen elkaar al jaren kende, weinig tot niet werd en wordt samengewerkt, bestaan op het zand natuurlijke verbanden. In tegenstelling tot in het Westen wordt niet direct het conflict gezocht. Men vindt elkaar snel en vrijwel onhoorbaar. Daar zitten, althans voor sommigen, schaduwkanten aan, zoals woningcorporatiebestuurders die uitmaken wie netjes leeft en dus netjes woont. Maar de verzuchting van een Hollander die ver achter de IJssel zijn stek had

gevonden en de volgende dag naar een vergadering in een stad in het Westen moest, blijft mij bij: “Ik moet morgen weer vechten, in plaats van luisteren en verkennen.” ‘Discuzeuren’ is de hobby van het individu, van gedachten wisselen is onmogelijk in je eentje.

Je hoort altijd ergens bij op het zand. Een Twentse baby gaat van hand tot hand bij het zogenaamde kraamwiegen. De sociale kring komt op kraambezoek en de voetbalclub, de buren of de collega’s geven de baby in de kring door en als de kring rond is, vertrekken ze weer. Zonder de groepen te onderkennen, zonder de coalities te doorzien en hun sleutelfiguren heb je alleen maar gelijk op de zandgronden. Maar je krijgt het nooit.

Cultuur Zoals het water onder het zand doorstroomt, zo is de cultuur en haar geologie (van boven naar beneden: gedrag, gevoelens, overtuigingen) het leerstuk bij uitstek voor de verhoudingen in veranderprocessen. Ooit heb ik in mijn loopbaan als interim-manager als tip bij aanvang van de klus meegekregen: “Doe maar eens lekker Hollands.” De opdrachtgever bedoelde bij navraag: “Wees helder en duidelijk en trek je niks aan van de dingen die ze over je zeggen.” En die je toch niet te horen krijgt. Hoe vaak heb ik niet als adviseur in een coachingstraject managers voor me gehad die hun hart uitstortten: “Ik sta er eigenlijk buiten, dat ik hier niet vandaan kom, betekent dat ik veel informatie mis” of “Hoe lang ik hier ook werk, ik blijf voor hen de Hollander, de Zeeuw, vul maar in.” Aan de kust waar eeuwenlang vreemde snuiters hebben rondgewandeld, is geografische afkomst nog wel eens een afzeikmogelijkheid in nare organisaties, maar niet een constante factor.

Systeemdenken Essentieel bij systeemdenken is dat interacties in organisaties zichtbaar worden door gebeurtenissen. Wanneer we de afzonderlijke gebeurtenissen plaatsen als onderdeel van trends en patronen, kunnen we mogelijk ook de onderliggende structuren leren begrijpen. Bij die onderliggende structuren gaat het dan om de vragen ’In welk krachtenveld speelt zich dit af?’ en ‘Wat zijn de vooronderstellingen die bij mensen leven?’

Dit leerstuk is essentieel. Het ruiken, proeven en voelen van de organisatie, te beginnen bij de entree en het klantencontact, zegt veel. In een groepscultuur is de ontvangst warm. Maar dat hoeft niet te betekenen dat de manier van met elkaar omgaan warm is. Op het zand weerkaatst de hitte, maar bij iets dieper graven kom je al gauw koelere lagen tegen. Dingen zijn niet snel openlijk, omdat iedereen ze toch al weet. Althans voor iedereen die erbij hoort.

Omgaan met emoties Het ontkennen van diepe wortels in een maatschappij, is vaak een risico dat niet onbestraft blijft. De geschiedenis zit er vol mee. Je hoeft de krant maar open te slaan en je kunt lezen dat het omgaan met emoties, met de dingen eromheen veel cultureel bepaalde componenten heeft.

Dat heeft ook zijn consequenties in verandertrajecten, als het zekere tijdelijk plaatsmaakt voor het onzekere. Een veranderproces in Twente leiden zonder rekening te houden met de mentaliteit van ’kieken wat ’t wordt’, is gedoemd tot mislukken, hoeveel niet-Tukkers er ook in het management zitten. Je moet eerst verbinding hebben met de mensen los van de

inhoudelijke kant van de zaak. Er moet vertrouwen zijn op een wijze die men in het Westen niet overal meer kent.

Een etentje als afsluiting van een project kan in Friesland bestaan uit een paar broodjes ’s avonds om half zes, zelfs op een aangename dag niet op het terras, ‘want dan ziet iedereen dat je niet werkt’. Terwijl een paar stukjes brood bij de lunch in Zeeuws-Vlaanderen of ZuidLimburg uitsluitend in een mandje een bijgerecht vormen en de wijn op tafel door iedereen gezien mag worden. Nederland blijft per slot van rekening het enige land ter wereld waar je niet twee keer per dag warm eet en dat heeft al in menig internationaal project (van althans het bureau waar ik werk) de Hollanders onder ons aanvankelijk op grote, mentale achterstand gezet. De dingen eromheen los van de inhoud en de vraag hoe we ermee omgaan, zijn zo veel meer bepalend. De mensen op het zand lijken dat bij geboorte meegekregen te hebben, andere Nederlanders hebben op dit punt menigmaal last van een enorme blinde vlek.

Het omgaan met emoties in veranderingen is vaak vergelijkbaar met een rouwproces. Het erdoor slepen van de groep én de individuen betekent vaak het hanteren van een breed stijlrepertoire aan communicatie-interventies. Wat deel je op welk moment met wie en hoe?

Het lijkt op het eerste gezicht een uitgemaakte zaak: bij veranderprocessen is interne communicatie van wezenlijk belang. Nog niet heel lang geleden was de gedachte dat een veranderproces begeleiden vooral een kwestie was van veel aandacht besteden aan de vooral schriftelijke of digitale interne communicatie, voor velen de normaalste zaak van de wereld. Maar de werkelijkheid is weerbarstig. Communicatie is meer dan de keuze tussen middelen, tussen bijvoorbeeld intranet, papier en een zeepkisttoespraak. En het lijkt een open deur, maar informeren is niet hetzelfde als communiceren. Communicatie is ook lang niet altijd de beste oplossing om iets over te dragen. Soms zijn andere maatregelen nodig.

Het is in een relatief groot aantal gevallen niet de Haarlemmerolie die bij alle problemen helpt.

Bezinning is dus op zijn plaats. Communicatie bij veranderingen is een lastig verhaal met veel keuzes: te veel, te weinig, op het verkeerde moment, op de verkeerde manier, door de verkeerde mensen, ga zo maar door. De verborgen communicatietaal spreken is dan belangrijk.

Maar ook die taal goed kunnen lezen, in de zin van begrijpen. Ooit presenteerde ik samen met een collega de resultaten van strategiediscussie op het noordelijke zand. We waren er zelf heel tevreden mee, het leek ons althans vernieuwend voor de branche en, zo bleek later, dat was ook zo. Nadat wij ons verhaal hadden gedaan, was het stil. Het was zelfs erg lang stil. Daar konden wij niet goed mee omgaan, want we meenden vragen te moeten gaan stellen aan de groep van management, bestuur en medewerkers. Ook daar kwam niet veel uit. Na afloop vroegen we aan onze opdrachtgever of we het allemaal wel goed te pakken hadden, zoals wij dachten. “Natuurlijk”, antwoordde hij, “maar de mensen denken hier nog even over dingen na en gaan niet gelijk praten, zoals jullie uit het Westen. De stilte heeft hier nog waarde. Wat is er mis met alles even goed te laten bezinken?” Die konden we in onze zak steken.

Sponsorschap Het valt mij altijd weer op hoe in organisaties op het zand een verscholen, maar snoeiharde hiërarchie heerst. Los van het industriële karakter van veel organisaties op het zand, wat

bepaalde wetmatigheden met zich meebrengt, krijgt de baas zelden rechtstreeks iets te horen.

Op de klei lijkt dat de regionale sport. Managers in het Westen hebben te maken met een breed scala aan autoriteitsproblemen, zo lijkt het wel eens. In veel Amsterdamse organisaties is de baas per definitie een klootzak en mag hij dat liefst drie keer per dag horen. Zeker Amsterdamse humor is meestal ten koste van de ander, zoals de PSV-spelers in het Nederlandse elftal bij het WK van 1974 hebben mogen ervaren. 6 Het Oranje-elftal, Nederland in het klein zonder vrouwen, is trouwens een mooi voorbeeld van de emancipatie van de, zoals het eeuwen geleden heette, wingewesten. Het zand is nu al jaren hofleverancier van Oranje en, naar ik vermoed, ook van Oranjesupporters bij uitwedstrijden en kampioenschappen in den vreemde.

Terug naar de theorie. Een veranderproces kent rollen. Die rollen brengt een verstandige organisatie snel in beeld. De allerbelangrijkste rol is die van de sponsor. Onder sponsors verstaan we diegenen die verantwoordelijk zijn voor het inzetten van de verandering. Een sponsor stelt de noodzaak vast, maakt de verandering bekend, ontwerpt een infrastructuur, wijst middelen toe, vormt veranderteams en nog een paar dingen meer. Een betrokken sponsor vraagt niet aan een adviseur of die misschien het verhaal op de zeepkist moet vertellen. Dat leidt nergens toe, hoe goed zo’n adviseur het ook zou doen.

Zoals de Amsterdamse sponsor vanzelfsprekend altijd een klootzak is, zo onaantastbaar is de sponsor op het zand vanwege de verscholen hiërarchie. In beide, natuurlijk even extreem neergezette gevallen, ligt een zwart gat in het veranderproces op de loer. Sponsors weten niet wat er gebeurt, zenden wel boodschappen uit en denken verbazingwekkend genoeg dat daar ook werkelijk iets mee gedaan wordt op de werkvloer. Maar zoals we weten uit de sterrenkunde verdwijnen dingen in een zwart gat simpelweg en weten we niet waarheen. We weten wel waarom, namelijk dat de sponsor niet in staat is zijn betrokkenheid over te laten slaan op zijn mensen. De sleutel aan de kust is niet mee te huilen met de honden in het bos en te laten zien waar je staat, want je bent toch een klootzak en alleen resultaten tellen. De sponsor aan de landsgrenzen kan laten zien dat hij wel degelijk de behoefte heeft om te voelen en te begrijpen wat er leeft, dus daalt af. De pastoor komt een keertje met zijn boordje af langs, bij wijze van spreken.

De rol van de sponsor is essentieel als succesvol element in een veranderproces. Bij het beschouwen van het verschil in managementstijlen kan kennis van de regionale manier van met elkaar omgaan en vooral de wijze waarop mensen tegen autoriteit en macht aankijken een doorslaggevende betekenis hebben voor het succes van een verandering. Het omgaan met autoriteit en macht is wellicht zelfs het meest kenmerkende verschil tussen hoe bedrijven in de verschillende delen van Nederland geleid worden, dus ook een specifieke leidraad bij het leiden van een verandering.

Kansen Afwijkend gedrag is voorwaarde voor elke vooruitgang. Signalen herkennen om verder te gaan als organisatie is van essentieel belang, ook in niet direct op de markt gerichte organisaties in de overheids- of non-profitsector. Het bolletje kansen gaat over het zoeken naar nieuwe ideeën en de zucht naar informatie over mogelijkheden die een aanwijzing vormen voor toekomstig succes. Het vergt een toekomstgerichte oriëntatie, iets dat juist mensen in meer traditioneel ingestelde maatschappijen als niet bijzonder belangrijk ervaren.

In een samenleving die maar een klein gedeelte van haar geschiedenis aantrekkelijk is voor buitenstaanders, te weten de laatste anderhalve eeuw, is het scheppen van kaders voor innovatief gedrag tot op de dag van vandaag geen vanzelfsprekendheid. Eerder hebben we gezien dat de groep meer de norm is dan het individu. Verscheidenheid in personele samenstelling leidt tot meer creativiteit en snellere en betere oplossingen, zo heeft onderzoek over diversiteit in organisaties aangetoond. Dat geeft de klei met zijn vaak individueler en ook zonder meer multicultureler personeelsbestand een belangrijk voordeel.

Lineair denken is daar niet de maatstaf.

Leren De veranderkleurendrukken van Vermaak en De Caluwé bieden een interessant perspectief om het bolletje te leren verkennen. 7 Een veranderproces is een bijzonder belangrijke leerervaring voor een organisatie. De kleurendrukken behelzen de verschillende typen verandertrajecten, typen verandermanagement en verandermanagers die mogelijk zijn. Deze typen zijn beschreven en voorzien van een kleur. In het kort, in kleuren zijn dat achtereenvolgens geel, kernwoord macht, blauw, met als thema veranderen is een rationeel proces, rood, de HRM-benadering inclusief belonen en straffen, groen, veranderen is leren, en tot slot wit, veranderen is energie losmaken, wat ook kan inhouden conflicten optimaliseren.

Bij geel heb je kennis nodig van de context over hoe beslissingen tot stand komen, bij rood, groen en wit waar mensen energie van krijgen, wat hen drijft. Dat is vaak bepaald door de eerder beschreven factoren en verschillen tussen ruwweg zand en klei. Blauwe verandermanagers hebben dit artikel overigens al lang terzijde gelegd.

Perspectief De fileberichten van ’s avonds zes uur: “En dan helemaal in het Zuiden, op de A2 bij Eindhoven...” Het zit in de klei in de hoofden van mensen gebakken dat ze wellicht net niet het middelpunt van de wereld zijn, maar dan toch wel van Nederland. Ook de nationale media hebben een uitgesproken randstadperspectief. Een tijdje een regionale krant lezen als enige kennisbron, een geluk dat mij meerdere malen per jaar overkomt, kan heel verfrissend zijn.

Deze vingeroefening om veranderprocessen nadrukkelijker te koppelen aan culturele en historische grenzen bezondigt zich ook bij tijd en wijle aan een perspectief vanuit de klei. Dat kan niet anders, niet alleen omdat ik uit de klei getrokken ben (erger nog: aan zee geboren) maar ook dat het geen vanzelfsprekendheid is voor professionals in mijn beroepsgroep, die van organisatieadviseurs, om een cultureel-historische invalshoek een rol te laten spelen. Of er openlijk voor uit te komen dat je dat doet, wat soms tot onbegrip leidt of zelfs een taboe kan zijn. Snel wordt een dergelijk perspectief al getrokken in de sfeer van stigmatisering of erger, terwijl dat nu juist net niet de bedoeling is.

Bestuurscultuur Al decennia voor de Fortuynrevolutie waren op de zandgronden overal sterke lokale partijen.

De vorming van een kring, het communitaristische aspect, is daar prominent aanwezig.

Zodoende merk je in de wereld van het openbaar bestuur en de politiek het verschil tussen zand en klei het sterkst. Veel steden op het zand van zeg tussen de 40.000 en 50.000 inwoners zitten collectief in de ontkenningsfase dat ze een stad zijn en allang geen dorp meer. Je treft er een cultuur van misplaatste kleinschaligheid die niet past bij de werkelijkheid. Gemeenten met ongeveer dezelfde grootte op de klei, neem Heerenveen of Middelburg, kennen een ander mentaal model. In een kleine organisatie regel je zaken, in een grote organisatie is plannen aan de orde.

De eerder genoemde roman De Tijgerkat gaat deels over de Italiaanse politiek en Guiseppe Tomasi di Lampedusa schetst een mooi voorbeeld van hoe een bestuurscultuur zich kan handhaven als verzet tegen een nieuwe, meer individueel gerichte tijd. Ook nu nog lijkt de politieke praktijk in veel dorpen en kleine steden op het zand op het eerste gezicht op die van de Italiaanse politiek. Wethouders die dagelijks privé-zaken door de gemeente laten regelen, politici die elkaar slechts in de weg zitten, omdat de tegenstander nu eenmaal een tegenstander is, colleges van B&W die om zaken worden weggestemd die buitenstaanders tamelijk futiel voorkomen en die zeker geen levensbeschouwelijke of ideologische achtergrond omvatten en hervormingsgezinde initiatieven als een vrije busbaan, een geluidswal langs een provinciale weg of een betere gemeentelijke website die ten onder gaan in een redeloos lijkend verbaal oppositioneel geweld een beter theater waardig. Maar uiteindelijk blijkt alles snel geregeld. Ergens anders. En verandert er niets.

De Nijmeegse burgemeester Guusje ter Horst kan met haar Amsterdamse en Deventerse (Hanzestad) achtergrond in Nijmegen nog veel leren. Hoe je er ook over denkt, ze signaleerde in haar nieuwjaarsrede een diepgewortelde wijze van zaken regelen. Daarop is de groep aan- en toegesproken en in één vloeiende beweging gepasseerd. Iets hardop roepen en dan denken dat het wel landt, zal de Nijmeegse bestuurscultuur echt niet veranderen. Een individueel statement doet het goed op de klei, maar om werkelijk iets te willen veranderen is het na deze openbare belijdenis waarschijnlijk te laat voor effectief beleid. Want klei is vruchtbaar, maar zand filtert.

Over de auteur Drs. Erwin van de Pol CMC (1957, IJmuiden) werkte enige jaren op internationale treinen achtereenvolgens als afwasser, kok en ligwagenconducteur. Hij studeerde geschiedenis en rechten in Amsterdam en Rome. Op een intermezzo in de Diplomatieke Dienst na was hij werkzaam als organisatieadviseur bij de TU Delft, het ministerie van VROM, de RBG Adviesgroep en VB Deloitte & Touche Management Consultants. Momenteel is hij verandermanager in industriële- en overheidsorganisaties bij Atos KPMG Consulting.

1

Fons Trompenaars, Charles Hampden-Turner; Over de grenzen van cultuur en management; Amsterdam 2000 2 ‘1 plus 1 us dus veel meer dan 2, het is echt 2,5 of 3’, Mans Kuipers; Intermediair 24, 10 juni 2004 3 Yvonne Benschop, Diversiteit aan het werk, in: Hans Dorewaard en Willem de Nijs (red.), Organisatieontwikkeling en human resource management.; Utrecht 1998 4 Arie de Geus, De levende onderneming; Schiedam 1997 5 Prof. dr.ir. van Aken en prof. dr. J. Strikwerda, De onbewuste organisatie. Vinders kunnen wel leren, maar niet meer veranderen, in: M&O tijdschrift voor Management en Organsatie, jrg. 51, nr. 4 augustus 1997 6 Auke Kok, 1974, Wij waren de besten; Amsterdam 2004 7 L. de Caluwé en H. Vermaak, Leren veranderen. Een handboek voor de veranderkundige; Alphen aan den Rijn 1999