Prova de Aptidão Profissional

Técnico de Comercio PROVA DE APTIDÃO PROFISSIONAL

Lucky Noize Triénio de 2009/2012

Autor: Rita Ferreira, N.º16 Professor Orientador: María João Pessoa

Escola Técnica e Profissional de Mafra, 8 de Junho de 2012

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Agradecimentos

Expresso o meu grato reconhecimento: A todos aqueles que me ajudaram a caminhar até aqui, à minha Orientadora de PAP, Professora Maria João Pessoa, a Orientadora Educativa, Professora Ana Rita Jerónimo.

Como não poderia deixar de ser, agradeço também à minha família e amigos, por toda a compreensão que me deram, queria agradecer também ao apoio e compreensão que me deram no estágio, em especial Joana Salgado. Obrigada a todos!

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Dedicatória

Esta Prova de Aptidão Profissional é dedicada a todos os que me acompanharam ao longo deste percurso. Dedico-o em especial à minha família e amigos, à Orientadora Educativa, Professora Ana Rita Jerónimo, à Orientadora de PAP, Professora Maria João Pessoa.

Em especial, à minha mãe.

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Resumo/ Abstract Este trabalho visa a conclusão do curso de Técnico de Comércio, e tem como tema a simbiose de dois conceitos: música e snack-bar.

Tem por ponto de partida a seguinte questão: será viável a abertura de um snack-bar em Mafra com loja de música baseada no conceito do vinil?

Para responder a esta questão foi realizado um plano de negócio estruturado com um estudo de viabilidade. O trabalho principia pela observação geodemografia (localização) e analisa os potenciais conceitos de sucesso na área escolhida.

Foi delineada uma ideia que se pretendeu inovadora para um segmento alvo que, na área delimitada, não usufruía de grande variedade de ofertas similares.

Para cimentar a viabilidade da ideia efetuou-se um estudo de mercado, identificou-se o público-alvo,

pesquisaram-se

preços,

delinearam-se

todos

os

componentes

necessários para a efetivação do conceito, procedendo-se por fim à sua análise em termos de plano financeiro.

Elaborou-se o respetivo logotipo e imagem, permitindo dar personalidade à marca que se pretendia divulgar através do plano de comunicação. Entende-se por marca neste conceito o próprio espaço e o propósito a que se destina tendo por base os segmentos identificados e o estrato económico correspondente.

Palavras-Chave: Lucky Noize, Música, Lazer, Vintage

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This work is the conclusion of the Commerce Techniques course and the respective theme is merging two concepts : music and snack bar.

The starting point is the following question: is worthwhile the opening of a snack bar in Mafra with a music store based on vinil concept?

To answer to this question it was carried out a business plan structured with a viability study.

The work starts by the geo-demographic observation (localization) and analizes the potential successful concepts in the chosen area. It was designed an innovative idea for the targeted segment which, in the identified area, did not have a great variety of similar offers To assure the idea viability it was carried out a market research, the target was identified, research of prices made, and all the needed components for having the concept become reality were designed. Finally the project was verified in terms of financial plan.

The respective logotype and image were created allowing the brand to have the needed personality to be advertised through the communication plan.

Under this

concept it is understood as brand the space itself and the finality for which was created grounded in the identified segments and the correspondent economical status.

Keywords: Lucky Noize, Music, Leisure, Vintage

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Índice Agradecimentos .................................................................................. i Dedicatória ....................................................................................... ii Resumo/ Abstract................................................................................................... iii Índice de Tabelas ............................................................................. vii Índice de Ilustrações ......................................................................... viii Índice de Siglas ................................................................................ ix Introdução................................................................................................................ 1 Desenvolvimento..................................................................................................... 9 Enquadramento Teórico ......................................................................................... 9 2.2 – Projeto Prático .............................................................................................. 35 2.2.1. – Identificação da Empresa ......................................................... 35 2.2.2. – Denominação social e forma jurídica ...................................................... 36 2.2.1.3. – Organograma ......................................................................................... 38 2.2.1.4. – Missão, Visão e Valores ........................................................................ 39 2.2.1.5. – Responsabilidade Social....................................................................... 39 2.2.1.6. – Localização e Zona Envolvente ............................................................ 40 2.2.2. – Atividade a Desenvolver .......................................................................... 42 2.2.3. – Objetivos do Projeto................................................................................. 44 2.2.4. – Analise Ambiental .................................................................................... 44 2.2.4.1. - Evolução do Setor de Atividade ............................................................ 44 2.2.4.2. – Estudos de Mercado.............................................................................. 48 2.2.4.3. – Concorrência Direta e Indireta .............................................................. 50 2.2.4.4. – Análise Swot e Estratégias Decorrentes .............................................. 52 2.2.4.5. – Perfil do Cliente-Tipo ............................................................................. 54 2.2.4.6. – Fornecedores ......................................................................................... 55 2.2.4.7. – Enquadramento Legal ........................................................................... 56 2.2.5. – Layout do Projeto ..................................................................................... 57 2.2.6 – Recursos Humanos ................................................................................... 60 2.2.7. – Plano de Marketing ................................................................................... 71 Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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2.2.7.1. – Produto e Serviço .................................................................................. 71 2.2.7.2. – Política de Preços .................................................................................. 77 2.2.7.3. – Distribuição ............................................................................................ 79 2.1.3 – Circuito de Distribuição do Negócio ........................................................ 80 2.2.7.4. – Politica Comercial.................................................................................. 82 2.2.8. – Comunicação ............................................................................................ 83 2.2.8.1. – Alvos de Comunicação ......................................................................... 83 2.2.8.3. – Campanhas Promocionais .................................................................... 83 2.2.8.4. – Comunicação Empresarial .................................................................... 84 2.2.8.5. – Comunicação no Ponto de Venda ........................................................ 86 2.2.9 – Plano Financeiro........................................................................................ 89 Webgrafia ....................................................................................... 96 Anexos

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Apêndices ............................................................................................................ 120

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Índice de Tabelas Tabela 1 – Objetivos da Empresa Tabela 2 – Concorrência Direta Tabela 3 – Concorrência Indireta Tabela 4 – Vantagens/Estratégias Competitivas Tabela 5 – Perfil Consumidor Tabela 6 – Horário Colaborador Full-Time Tabela 7 - Horário Colaborador Part-Time Tabela 8 - Mix do Serviço Tabela 9 – Tabela Valores Tabela 10 – Vendas Anuais Tabela 11 – Financiamento Tabela 12 – Capitais Próprios

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Índice de Ilustrações Ilustração 1 – Matriz de Maslow Ilustração 2– Circuitos de canais de distribuição Ilustração 3 – Logotipo da Empresa Lucky Noize Ilustração 4 – Verificação do Nome da Empresa Ilustração 5 – Organograma da Empresa Ilustração 6 – Mapa Conselho de Mafra Ilustração 7 – Estatísticas da População Residente em Mafra Ilustração 8 – Grafico Vendas Discos de Vinil Ilustração 9 – Analise Swot Ilustração 10 – Layout do Armazém Ilustração 11 – Layout Armazém 3D Ilustração 12 – Layout Armazem 3D Ilustração 13 – Layout Loja Ilustração 14 – Marca Pioneer Ilustração 15 – Marca Komplet 7 Ilustração 16 – Marca Sony Ilustração 17 – Capa Revista Billboard Ilustração 18 – Capa Revista Biltz Ilustração 19 – Capa Revista Groove Ilustração 20 – Capa Revista Rolling Stone Ilustração 21 - Capa Revista Loud!

Ilustração 22 – Layout Loja Ilustração 23– Layout Loja Ilustração 24 – Layout Loja

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Índice de Siglas CAE - Classificação Portuguesa das Actividades Económicas CD – Compact Disk CEAC – Cursos com Seguimento Pedagógico DJ – Disc Jockey DVD - Digital Versatile Disk INPI – Instituição Nacional da Propriedade Industrial MP3 - Motion Picture Expert Group-layer RNPC – Registo Nacional de Pessoas Coletivas SMS – Short Message Service SWOT – Strenghts, Weakness, Opportunities e Threats WAV - Waveform Áudi 3D – Três Dimenções

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Introdução A música é um dos principais elementos da nossa cultura. Há indícios de que desde a pré-história já se produzia música, provavelmente como consequência da observação dos sons da natureza. É de cerca do ano de 60.000 a.C. o vestígio de uma flauta de osso e de 3.000 a.C. a presença de liras e harpas na Mesopotâmia. No panteão grego, por exemplo, Apolo é a divindade que rege as artes. Por isso vemos várias representações suas, nas quais ele porta uma lira. Vale lembrar que na Grécia Antiga apenas a música e a poesia eram consideradas manifestações artísticas da maneira como as compreendemos atualmente.

Música é uma palavra de origem grega - vem de musiké téchne, a arte das musas - e se constitui, de uma sucessão de sons, entremeados por curtos períodos de silêncio, organizada ao longo de um determinado tempo. Assim, é uma combinação de elementos sonoros que são percebidos pela audição. Isso inclui variações nas características do som, tais como duração, altura, intensidade e timbre, que podem ocorrer em diferentes ritmos, melodias ou harmonias.

Em música, a duração de um som está relacionada ao tempo, mas não como ele é medido, por exemplo, em um relógio. A relação entre o tempo de duração das notas musicais e o tempo das pausas cria o ritmo, altura é a forma como o ouvido humano percebe a frequência dos sons. As baixas frequências são percebidas como sons graves e as mais altas como sons agudos, ou tons graves e tons agudos. Tom é a altura de um som na escala geral dos sons enquanto a intensidade é a perceção da amplitude da onda sonora, também é chamada de volume ou pressão sonora, o timbre permite-nos distinguir se sons da mesma frequência foram produzidos por instrumentos diferentes. Por exemplo, quando ouvimos uma nota tocada por um saxofone e, depois, a mesma nota, com a mesma altura, produzida por um trompete, podemos imediatamente identificar os dois sons como tendo a mesma frequência, mas com características sonoras muito distintas.

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A primeira invenção capaz de gravar e reproduzir o som e, consequentemente, de possibilitar a audição doméstica da música, foi criada em 1877, por Thomas Alva Edison (1847-1931), em Nova Jersey, nos Estados Unidos. O aparelho foi batizado de phonograph, que poderia ser traduzido por fonógrafo, e consistia num cone em cujo vértice era colocada uma membrana ou diafragma com uma agulha no centro e um cilindro metálico ligado a uma manivela que, acionada manualmente, fazia o cilindro girar com o propósito de gravar ou reproduzir um som. É o período dos cilindros, denominado por pesquisadores, como Eduardo Andrade, professor do curso de música do Instituto de Artes da Unicamp, como “período acústico mecânico”. Ou seja, intervenção elétrica zero.

O disco, na forma circular como conhecemos, foi criado em 1887 por um imigrante alemão, Emile Berliner, e era tocado pelo gramofone, aparelho construído por Eldridge R. Johnson e que tinha um motor helicoidal. No início, era feito de goma-laca, uma secreção vegetal importada da Ásia. Caros, pesados e frágeis, os primeiros discos variavam de 60 a 120 rpm1. Com o tempo, essa disparidade de velocidades logo caiu para um intervalo entre aproximadamente 76 e 82 rpm. E por volta de 1910, adotaram o 78 rpm como a velocidade padrão, e essa foi adotada por toda a indústria de discos.

Os 78 rpm eram fabricados em sete polegadas de diâmetro e comportavam no máximo uma música de cada lado.

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão corta o suprimento de goma-laca que ia para os Estados Unidos e a indústria fonográfica se vê obrigada a buscar outros materiais. O vinil, um plástico térmico muito mais leve e resistente que a goma-laca, foi o material escolhido e trazia uma nova vantagem sonora: estava totalmente apropriado à descoberta da gravação por microssulco (microgroove), entalhes de tamanho menor na superfície do disco. Em 1949, são lançados os discos de 45 rpm e um toca-discos especialmente desenhado para reproduzi-lo. Tal invenção só não fizera mais sucesso porque coexistiu com a chegada do disco de 33 1/3 rpm, que recebeu o nome de LP, do inglês long play, lançado em 1948, e que se popularizou nos anos 1950 e 1960.O LP foi, sem dúvida, a grande revolução musical da primeira metade do século XX.

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Rotações por minuto Explosão Status é uma categoria social que remete à posição que o sujeito ocupa em um determinado sistema de

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Com o advento do LP, o evento da audição musical passou a acontecer no ambiente doméstico À medida que houve melhora da fidelidade da gravação, da durabilidade do material suporte em que o som era gravado (vinil) e da possibilidade de suportar esse som, aumenta também o consumo, e é nos anos 1960 e 1970 que se tem um boom2 comercial na venda de discos. Nesse sentido, o padrão de consumo do LP merece atenção. A capa, com um grande volume de informações sobre o álbum e trabalhada com um requinte gráfico cada vez maior, coloca o disco na mesma categoria de valores do livro. “Com o surgimento da estética do álbum, os discos passam a ser vistos como obras de arte em si. O LP passa a ser consumido como livros, ou seja, um suporte fechado, passível de coleção em discotecas privadas – com status 3 de objeto cultural, afinal julga-se a cultura musical de uma pessoa pela discoteca que possui”, afirma De Marchi, mas os anos de glória do LP, que não foram poucos, estavam prestes a ter um fim. Em 1983, surge um novo suporte, o compact disc ou CD, feito de alumínio, menor e mais leve do que um LP e com capacidade para armazenar aproximadamente 70 minutos de música. Está inaugurada a era digital, que tem como características praticidade e portabilidade: fácil de gravar, fácil de reproduzir, fácil de carregar.

A fita magnética já havia trazido as mudanças para o estabelecimento dessa nova fase. Criado bem antes, em 1935, o princípio magnético revolucionou os métodos de gravação em estúdio. “Não apenas as fitas magnéticas eram o suporte adequado às inovações tecnológicas como também eram maleáveis, podendo ser cortadas e editadas, criando novas técnicas de manipulação sonora no estúdio”, conta De Marchi.

E trouxe, também, transformações no consumo da música: a possibilidade de se carregar o som no corpo, de ouvi-lo ao andar pelas ruas, com o surgimento da fita cassete e do walkman4. Não duraria muito tempo esse sucesso. Menos ainda do que o vinil foram os anos de glória do CD. A nova fase estreia com a chegada do motion picture expert group-layer 3, ou MP3. Totalmente popularizado nos dias de hoje, o MP3 é um arquivo compacto (1/12 do formato wav 5 do CD) para transferência de

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Explosão Status é uma categoria social que remete à posição que o sujeito ocupa em um determinado sistema de estratificação social.

4 Leitor áudio com o suporte de CDs 5 Waveform Áudio 3

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dados. Em termos de indústria fonográfica, entramos na era da mobilidade da informação, que não está mais fechada em um suporte material.

A realidade da vida diária se constitui, também, por ações e eventos que se repetem, em determinado meio social. A presença repetitiva de certas condutas e modos de pensar podem agregar um sentido de regularidade à existência de pessoas individuais e coletivas (Pais, 2003). O dia-a-dia se faz, então, envolto em fatores como a cultura, o meio social e tempo histórico do qual emerge. As trocas sociais são eventos presentes no dia-a-dia e se realizam por meio de variadas formas de expressão. A linguagem, os gestos, as posturas corporais, os símbolos, as imagens, os sons e até a mídia6, são formas de interação que possibilitam a comunicação entre as pessoas (Palheiros, 2006). Neste sentido, as linguagens artísticas se inserem no âmbito dos meios de expressão dos sentidos que são partilhados em manifestações socioculturais da sociedade ocidental contemporânea. Eventos coletivos como música, shows, histeria coletiva, o rompimento entre o público e o privado, as estéticas diversificadas nos espaços urbanos, se apresentam como marcos da atualidade (Maffesoli, 2005).

A

música, neste contexto, se insere como um dos elementos que permeia a vivência diária das pessoas (Ilari, 2006; Palheiros, 2006). As possibilidades de execução, participação, audição e fruição da música hoje em dia se ampliaram em relação às condições existentes antes do advento dos aparelhos eletro-eletrônicos como o rádio, a televisão, o gravador, o computador, o MP3.

“A adesão aos avanços tecnológicos, por esta via de entendimento, parece permitir aos ouvintes, a execução e reprodução de melodias e canções em tempos e espaços múltiplos sendo determinada pela preferência, gosto e disposição de sujeitos individuais e coletivos. A partilha social da música deveria permitir a reunião de muitas pessoas ao redor de um mesmo evento sonoro. A modernidade agora, porém, permite agregar a estas manifestações a fruição individualizada das músicas. Nessas situações o ouvinte passa a entrar em contato com aquele que canta ou toca, por meio de instrumentos eletrônicos apropriados para este fim. O entendimento do significado da utilização da música nos contextos da vida cotidiana individual e coletiva parece adquirir importância, na medida em que vem se tornando uma experiência de consenso entre os membros da sociedade. Que motivos levam as pessoas a alterarem o curso de suas vidas para escutar música? Por que inserem a audição musical entre 6

Meios de comunicação

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as atividades do seu dia a dia? As pessoas associam a música a acontecimentos de sua vida? Qual o significado que atribuem à música que inserem no seu cotidiano?

Variadas hipóteses podem nortear essas questões: o sentido atribuído à música; a identificação do ouvinte com o intérprete, com o estilo ou com a música em si; a sensação de beleza percebida; a emoção estética” (Vygotsky, 1999).

“A questão do Vinil versus CD tem sido palco de muitos e acalorados debates, principalmente na internet, onde existem várias publicações sobre o tema. Contudo, notam-se defeitos muito graves na abordagem de um tema que é um misto de científico e sociológico, sendo o principal deles a falta de uma pesquisa profunda e fundamentada. Numa visão inicial, já para apresentar este interessante tema, ingresso nas diferenças que marcam um e outro: Partindo do ponto de vista técnico-científico, iniciaremos com o problema do sampleamento para o digital (sintetização imperfeita), o que quer dizer o seguinte: O sinal analógico é especializado; é um espelho do som real da banda; o sinal digital é simples, é uma amostra, nem cópia pode ser chamado já que cópia deve ser fiel; trata-se de uma semelhança do sinal, não um espelho do sinal elétrico real; ou seja, o primeiro é mais complexo nas suas informações e o segundo muito menos complexo; no CD o método é eletrônico-óptico-digital; no vinil o método é eletrofísico (o vinil é uma grande palheta - seus sulcos tocam a agulha como quem toca o captador de uma guitarra); falam que o analógico "colore" o som (Pelo menos ele acrescenta, não retira, acrescenta coisas boas e possivelmente menos boas, estas últimas a depender da afinação do equipamento e cuidados com a lavagem do vinil); o digital purifica o som, é certo, mas sacrifica a especialização do sinal; isso aparece com alguma percepção do ouvido na péssima definição dos agudos altos; falam em distorção tanto no analógico quanto no digital, uma vez que se coloca um equalizador na cadeia do sinal a ser gravado, já estaria distorcendo Inverdade, pois não há somente o conceito eletrônico de distorção, há o conceito musical que é mais útil aos ouvidos e se isso fosse verdade, então ao girarmos os botões de graves e agudos para mais ou menos já estaríamos distorcendo o sinal, pois não há diferença física entre um sinal original e um amplificado, os níveis matemáticos dos milivolts7 sobem na mesma proporção; fala-se dos grandes cuidados que requer o equipamento analógico: Como instrumento, um gira-discos requer afinação mas os benefícios são extremamente compensatórios; o vinil tem visual; o CD não tem, o CD sofre com a corrosão e ataque de fungo (Geotrichum); o Vinil é imune à qualquer danificação por fungo e oxidação: Uns são mais bem fabricados e 7

0,01 Volts

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demoram mais anos a corroer a camada fina de alumínio refletiva, tanto o industrial (CD WORM - Write Once Read Many) portanto ele é perecível (Uma mídia óptica com a estrutura de um CD pode tanto durar 1 ano como 26 anos) (Os fabricantes de CD-R só conferem 2 anos de garantia atualmente, encarte original vide Sony-Phillips, (Embalagem original); inclui-se aí os DVD's

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- o mesmo princípio do CD -

(Testemunhei ambos os casos, houve teste em vários tocadores). Isto porque há perigo de defeito por corrupção da "reflective layer" (Camada fina refletiva de alumínio protegida pela camada de policarbonato) por fungos ou sua oxidação. O vinil não, sua durabilidade é indeterminadamente longa, dado comprovado, pois o LP tem mais de 63 anos tocando; não se pode nem falar que um CD tem "durabilidade indeterminada" porque a palavra indeterminada sozinha nada diz e precisa de um complemento, um adjetivo, e o adjetivo "longa" não pode ser sob pena de soar enganoso, já que já aconteceu desta mídia durar apenas 1 ano e isso não é "dirabilidade indeterminada longa". O mais honesto seria falar-se em "durabilidade imprevisível", já que absolutamente não se pode prever a existência funcional de um CD; há que dizer-se que ouvir um excelente som analógico custa caro (Um mediano nem tanto e com sorte ou acompanhamento técnico, comprar usados compensam); um "set" digital que já toca bem é barato; um vinil já falei; um vinil (LP) você ouve até sem eletricidade (só com um cone de papel e uma agulha), o CD não, o vinil é natural, autêntico, o CD é sintético, uma semelhança do que a banda tocou e não um espelho dessa banda, falo do sinal elétrico, no CD esse sinal elétrico é uma simulação da senóide (Senóide é sinal elétrico que traz o som até o CD ou Vinil), é um sinal inautêntico, embora puro; o vinil, quando gravado em processo totalmente analógico, representa o som analógico original e especializado, que é uma cópia verdadeira do som ao vivo, um espelho do som real; o digital é uma cópia do analógico (E como já disse nem cópia pode ser - É uma semelhança já que não reproduz matematicamente exatos os níveis que formam o sinal elétrico); e ainda uma vez que, obrigatoriamente, microfones são analógicos (não existe microfone digital) e há que haver a famigerada conversão de eletricidade em posições de chaves dentro de memórias "flip-flop", traduzindo, conversão de eletricidade em dados, em informações eletro-mecânicas a serem retiradas dali no momento certo. E finalmente o vinil "tal qual boa gasolina só depende de um bom motor, já o CD nem tanto, não depende tanto do tocador para exibir sua pureza de som e suas qualidades, que são discutíveis e também auditivamente (Tonalmente)

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DVD (Digital Versatile Disk). Este termo refere-se ao (dispositivo, leitor e gravador) e, prospectivamente, a mídia (disco) de DVD. Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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preferenciais. Do ponto de vista sociológico, não faltam preconceitos e abordagens parciais, extremamente subjetivas, como se a sociedade não fosse plural e todos devessem sempre caminhar para um único lugar. Como se não fosse permitida a diversidade. Tentarei, neste texto, em várias etapas, abordar, além da parte técnica, os pontos de vista mais comuns, assim como também os preconceitos. Para amarrar a discussão: o CD pretende uma fidelidade de aparência, por semelhança; o vinil é fidelidade de essência. No CD há um exemplo do sinal, uma semelhança na realidade, que quase nem se pode chamar de cópia, pois a cópia é "quase igual", enquanto o semelhante é apenas "parecido". No sulco do vinil, há um espelho do sinal elétrico, que por sua vez, é um espelho do som real. Vale lembrar que o mundo é analógico, a vida é analógica, assim como o ser humano também. E finalmente na vida não existe o silêncio absoluto: O silêncio absoluto só existe no CD (!), razão porque o LP se assemelha ainda mais nesse ponto à realidade do som. Uma orquestra sinfônica ou uma banda, não tocam só para você: Tocam para uma platéia, e há ruídos, que, nem por isso, prejudicam a fidelidade do som” (Cutrim, 2005) Como um elemento de avaliação do curso técnico de comércio foi solicitado um projeto (prova de aptidão profissional), o curso têm como disciplinas técnicas: comercializar e vender, comunicação no ponto de venda, organizar e gerir empresas e economia.

A minha escolha de negócio foi gerada à volta da música, a acompanhar esta tendência um projeto que envolva discos em vinil inserido numa oferta mais alargada com produtos/serviços periféricos surge como uma oportunidade a explorar, permitir ouvir música antiga no seu som original com todo o imaginário associado, tendo como primeiro rascunho do projeto a exclusiva venda de discos de vinil. Como o mercado está cada vez mais competitivo e por razões monetárias não foi possível essa realização, mas sim um mix de produtos, juntando uma loja com um café, num espaço agradável que não será apenas um café de consumo, mas um café que apela ao lazer, diversão e quebra de rotina. A motivação que me levou a ter estas ideias derivou do meu gosto pelas músicas antigas e artigos vintage, com o objetivo de tentar passar esse gosto e/ou partilhar com outras pessoas.

O estudo pretende responder às adversidades que a empresa poderá vir a enfrentar, essencial para o conhecimento das mesmas e estar preparado para as solucionar.

Importante também será obter respostas quanto à rentabilidade, ou seja, se é viável,

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se a ideia pode ser posta em prática, quais são os potenciais clientes e a concorrência da empresa. Para responder a estas dúvidas foquei-me em fundamentar a realização desde projeto com um conjunto de estudos e pesquisas que demonstrassem a sua viabilidade.

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Desenvolvimento

Enquadramento Teórico “O empreendedor quando inicia o seu negócio e enfrenta determinadas dificuldades é chamado de louco; mas quando vence e faz fortuna é um visionário” F. Azevedo

O ambiente altamente competitivo e dinâmico do mundo global, exige atualmente decisões fundamentadas no maior número possível de informações. Bebendo e captando informações quer do ambiente externo quer do ambiente interno, o empreendedor deve estar munido de ferramentas e saberes que o auxiliem a fazer a melhor interpretação do todo para uma adequada aplicação na parte: a sua empresa.

Necessidades de clientes, identificação de clientes potenciais, concorrência e fornecedores, a elencagem das suas forças e fraquezas, e a captação de financiamento, são alguns desses exemplos.

O sucesso de qualquer empreendimento requer, portanto, um profundo mergulho na análise do negócio, o que vai possibilitar a redução de riscos. Atualmente, a ferramenta que mais se ajusta a este salto é o designado plano de negócio. Já DRUCKER (1998) mostrava a necessidade de se levantarem hipóteses sobre a realidade na qual as empresas deveriam ser constituídas, e que naturalmente, moldariam a sua ação futura. É o que o autor designa por teoria do negócio, que deve ser válida, clara, consistente e focalizada. A teoria do negócio é composta por hipóteses sobre o ambiente, hipóteses sobre a missão, e sobre as principais competências da empresa. Estas hipóteses devem ser coerentes entre si e com o ambiente da empresa, e servem de base à elaboração de estratégias, afirma ainda o autor. No que se refere à estratégia, também MINTZBERG (1998) afirma que esta é uma maneira de pensar o futuro, e OHMAE (1998) uma forma de se distinguir positivamente da concorrência. Já PORTER (1998) afirma que a formulação da

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estratégia é uma essência da competição. Todos apontam, portanto, como sendo um método seguro de orientação da atividade empresarial.

O plano de negócios é um documento em que o empreendedor expõe as suas ideias numa linguagem simples, demonstrando com clareza a viabilidade e a probabilidade do negócio DORNELAS (2001). Segundo OLIVEIRA (2001), se o planeamento é uma metodologia ou um processo que permite ao empresário estabelecer uma direção que esteja por sua vez integrada com o ambiente interno e externo da empresa, a estratégia é a ação que, através do melhor caminho definido, leva a empresa de forma diferenciada ao objetivo desejado. O produto final desse planeamento é o plano onde as informações e as atividades estão consolidadas tendo em conta as suas caraterísticas e já flexibilizado para contornar prováveis resistências e contratempos aquando da sua execução. OHMAE (1998) reforça esta ideia, e acrescenta que independentemente do seu objetivo, o foco estratégico da empresa é vencer a concorrência, atendendo sempre às necessidades dos clientes, sem perder de vista qualquer que seja a oportunidade para se criar valor. GRACIOSO (1996) é ainda mais perentório ao afirmar que para uma empresa obter uma vantagem competitiva não basta satisfazer as necessidades do cliente: é preciso atendê-lo melhor que a concorrência, encantando-o. Todos estes pressupostos vão potenciar que a empresa se esforce, de forma organizada, proactiva e até antecipada, a preparar e oferecer ao mercado as melhores soluções para a solução dos problemas e necessidades dos consumidores. As estratégias usadas pela empresa, de curto, médio ou longo prazo, devem estar ao seu serviço, promovendo, em última análise, resultados positivos que valorizem a empresa e perpetuem a sua existência no tempo. O planeamento estratégico inclui uma série de informações que ajudam a compreender cada aspeto do negócio. De fato, a sua importância assume um relevo cada vez maior dado que os desafios que se colocam às empresas implicam uma elevada capacidade para gerir informação, e que simultaneamente garanta a maximização dos recursos, cada vez mais escassos, confluindo na simbiose estratégica definida pelos objetivos, pessoas e meios empresariais. Sendo uma ferramenta de planeamento estratégico de uma empresa, um plano de negócio para atingir os seus objetivos deve incluir os seguintes parâmetros: objetivos da empresa a curto e/ou longo prazo, estratégias para atingir tais objetivos, demonstração da forma como o plano satisfará os requisitos dos destinatários, diagnóstico (que carateriza a situação atual da empresa e do mercado), e por fim, um sistema de monitorização de resultados. A necessidade de diagnóstico relaciona-se com a verificação do estado atual da empresa em termos internos e

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externos, sem o qual não é possível definir um ponto de partida para qualquer ação futura. Por outro lado, a caraterização do mercado é o primeiro passo para identificar pontos de chegada ou o destino que se pretende atingir. O sistema de controlo e monitorização relaciona-se com o grau de cumprimento do plano de negócio, e gera informação que pode ser usada para elaborar diagnósticos atualizados. Estes dois pontos são opostos mas igualmente importantes para o sucesso do plano.

Apesar de se considerar que em geral podem ser as grandes empresas a necessitar de planos de negócio, são na verdade as pequenas e médias empresas e as microempresas, aquelas que mais rapidamente podem beneficiar deste tipo de estratégia, precisamente porque são as que melhor necessitam de saber lidar com recursos escassos. Algumas dificuldades são típicas de micro e pequenas e médias empresas: a dificuldade em angariar clientes nos primeiros anos de existência (problema de instalação); a dificuldade em obter boas equipas e em controlar o próprio negócio no período pós instalação (problema de consolidação), problemas ligados ao financiamento e competição com empresas mais fortes em fases mais avançadas do negócio (problemas de expansão). E precisamente um bom plano de negócios pode constituir essa ferramenta para auxiliar o empreendedor a refletir sobre os obstáculos que terá de contornar. E por mais empreendedor que alguém seja, surgem por vezes algumas dificuldades inerentes precisamente à sua condição de direção, que são questões recorrentes: na maioria dos casos, a resolução de problemas ocorre à medida que estes surgem, o que impossibilita a definição de uma estratégia a médio ou a longo prazo; a competência numa consegue abarcar todas as áreas; quando alguém se lança em determinado projeto, a incerteza gera problemas; as eventuais falhas devem estar previstas. Todas estas situações afastam o objetivo de chegar a uma situação favorável no futuro, e o staff deve estar orientado para trabalhar para uma meta que vá para além da resolução dos problemas do dia-a-dia. O plano de negócios, permite pois uma melhor e mais atempada gestão de recursos e do próprio tempo, e ajudará a empresa a resolver problemas complexos, próprios de uma empresa em lançamento e em crescimento, precisamente com recursos limitados. O plano estabelece-se para o futuro não se focando apenas na resolução de questões ou até na previsão de dificuldades, mas antes tentará antecipá-las. O plano funciona também como um elemento facilitador da comunicação: dos objetivos, da estratégia, e de união de esforços no mesmo sentido onde a partilha de objetivos é um denominador comum.

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O plano serve também para gerar pelo menos, dois níveis de utilização 9 diferentes: externa e interna. O plano de negócios é considerado como uma ferramenta fundamental para a obtenção de fundos junto a entidades bancárias ou até mesmo junto de outro tipo de investidores. É o caso de fundos de investimento patenteados por investidores privados e empresas de capital de risco que não colocarão a hipóteses de apoiar uma empresa que não possua um plano de negócios, precisamente porque estas entidades procuram evidências, ou algum grau de certeza, sobre a existência de um determinado mercado e do seu atual e/ou potencial crescimento. A recuperação dos investimentos aplicados com lucro, são a sua motivação. Também o financiamento bancário já analisa atualmente a forma como a empresa vai sobreviver, especialmente a circunstâncias desfavoráveis, e nessa medida um plano de negócio pode, na verdade, ajudar a empresa a ter uma posição favorável face à concorrência pelo financiamento, independentemente da sua origem.

O estabelecimento de parcerias, são outro caso evidente desta necessidade, especialmente no caso de grandes empresas, pois estas normalmente só se comprometem após examinar o plano de negócio da futura parceira. Ao nível interno, como já ficou subliminarmente expresso, permite planear o crescimento da empresa e prever mudanças de forma estruturada. Apesar do mercado mudar constantemente, o fato do empreendedor preparar o plano de negócio, é já em si mesmo, tão importante como o próprio plano, na medida em que o obriga a pensar no negócio, em pormenor, e a estabelecer objetivos relativamente aos quais o desempenho futuro da empresa pode ser medido.

Há vários tipos de planos de negócio, com diferentes formas, tamanhos e estruturas, mas todos têm certos aspetos em comum: têm de descrever o produto e/ou serviço que se pretende vender, o seu mercado, e como o produto e/ou serviço será obtido e/ou prestado. Se o plano se destinar a um uso externo deve descrever a ideia do negócio, quem está envolvido na empresa, quais as necessidades de financiamento, recursos humanos, rácios financeiros, fatores de diferenciação, a forma de financiamento e como se dará a recuperação do investimento. Se o plano se destinar a um uso interno, focalizar-se-á mais nos objetivos estabelecidos, nos resultados operacionais e na forma de os alcançar. Todos estes requisitos devem estar patentes de uma clara, concisa e convincente, ou seja, o destinatário do plano deve compreender o plano e acreditar que os seus objetivos são exequíveis. Deloitte &

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Cf. Deloitte & Touche, Writting na Efficient Business Plan, 2003, p.1

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Touche10, afirmam na sua publicação que, acerca do grau de pormenor de um plano de negócio, there are no fixed rules. A estrutura do plano vai depender do que se pretende atingir e quão sofisticados e complexos possam ser os produtos e/ou os serviços que a empresa comercialize.

A dificuldade de elaboração e execução do plano de negócio será tanto maior quantas as dificuldades que se coloquem às empresas já existentes no mercado ou a lançarem-se. Os planos de negócio de empresas de produtos e de empresas de serviços são idênticos, diferindo essencialmente na estratégia de marketing, especialmente na análise do mercado, da concorrência e estratégias promocionais.

Numa empresa de serviços não se pode descrever o produto nem o processo de produção mas somente descrever o serviço, o seu funcionamento, a forma da prestação e como se encontra organizado. É difícil descrever um serviço com o nível de detalhe de um produto, dado que existe sempre uma componente de incerteza e de subjetividade que impede que tal aconteça. Daí que a questão dos recursos humanos (pessoas) e o processo sejam tão essenciais. Ao nível do valor percebido pelos clientes, também se registam várias diferenças, pois o serviço sendo intangível, é muito mais subjetivo que o produto, logo é mais difícil transmitir um certo valor, ou mesmo conseguir que seja interpretado de certa forma. Mesmo ao nível das políticas de marketing, o cliente é mais difícil de satisfazer e fidelizar se se tratar de um serviço do que se se tratar de um produto. Daí que o cliente do serviço exija mais cuidado, mas empatia, e mais relacionamento pessoal do que um produto, precisamente para lhe conferir credibilidade. Também ao nível do controlo se torna muito mais difícil medir uma certa eficiência do que num produto, que é não tão subjetivo. Antes da elaboração do plano é necessário uma recolha exaustiva de informação, e sobre esta questão, a Deloitte & Touche afirma que “os planos são tão eficazes quanto o são os dados nos quais se basearam”. Assim, os dados essenciais que devem estar incluídos no plano de negócio são: descrição da empresa (nome, tipo de sociedade, sede, e acionistas ou promotores); gestão e organização (organigrama, módulo de gestão, administração, consultoria, compensações e acordos especiais com colaboradores); mercado e concorrentes (estatísticas de mercados, dados dos concorrentes, prospeções de mercado e de concorrentes, descrição produtos e/ou serviços, caraterização técnica ou específica dos produtos e/ou serviços, contratos

10

Não existem regras estabelecidas. Cf. Deloitte & Touche, Writting na Efficient Business Plan, 2003, p. 4.

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e/ou ordens de compra, vantagens competitivas, patentes, licenças e marcas comerciais, planos de investigação e desenvolvimento); marketing e vendas (plano de marketing, veículos e material de marketing); informações financeiras (relativas aos últimos cinco anos – se a empresa já existir -, previsões, projeções financeiras, e quantificação e timing 11 do financiamento necessário). Estes dados podem sofrer alterações em função da escolha da estrutura do plano e do tipo de plano, e podem ainda juntar-se outro tipo de informações de acordo com as necessidades específicas da empresa considerada. Os tipos de plano de negócio existentes são: o plano de negócios completo (ou tradicional), o plano de negócios resumido (ou sumário), e o plano de negócio operacional (MARTINS, 2009). O plano de negócios completo: é utilizado quando se necessita de um financiamento elevado, ou se é necessário apresentar uma visão completa do negócio; pode variar entre quinze a cinquenta páginas com material anexo à parte; o plano de negócios resumido: é utilizado quando é necessário apresentar algumas informações resumidas a um investidor, com o objetivo de o interessar para que seja requisitado um plano de negócio completo; deve mostrar os objetivos macros do negócio, os investimentos, o mercado e o retorno sobre o investimento e deverá focar as informações específicas que eventualmente tenham sido requisitadas; geralmente varia de dez a quinze páginas; o plano de negócios operacional: é muito importante para ser utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e mesmo funcionários; é excelente para alinhar os esforços internos em direção aos objetivos estratégicos da organização, e é muito focado para as ações a implementar; o seu tamanho é variável e depende das necessidades específicas de cada negócio. Na escolha de cada um destes tipos de plano, o empreendedor deve ter em conta a utilidade que pretende dar-lhe, o fim a que se destina, os objetivos que se pretendem atingir, e a complexidade dos produtos e/ou serviços em causa. Depois disso, é necessário apurar a sua estrutura e a organização dos seus conteúdos. E mais uma vez, não existem regras fixas. Muitas são as várias estruturas possíveis, mas em todas elas é possível incluir o resumo ou sumário executivo, a missão e os valores, a ideia do negócio (que pode ser apresentada como capa, missão, visão e valores), a gestão e organização, a análise do mercado e da concorrência, os produtos e serviços, o marketing, a informação financeira, e os anexos. A capa, apesar de não parecer, é bastante importante dado que é a primeira coisa que um potencial investidor vê, devendo por isso ser feita de maneira limpa com informações pertinentes: nome da empresa, logotipo, título “Plano 11

Timing - O regulamento de ocorrência, o ritmo, ou de coordenação para atingir um efeito desejado

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de Negócio”, data de elaboração, nome e cargo do empreendedor (ou de quem elaborou o plano de negócio), o endereço da empresa e os contatos (BOLSON, 2004, p. 70). O sumário executivo é a principal seção do plano, pois é através dele que o investidor pode decidir se continua (ou não) a sua leitura; deve explicitar o objetivo do plano em função do seu público-alvo, por exemplo, pedido de financiamento se se destinar a entregar numa instituição bancária, apresentação do negócio se se destinar a investidores ou parceiros de negócio, entre outros; deve apresentar os aspetos mais atraentes da empresa, e deve ser a última coisa a ser redigida porque depende de todas as outras partes para poder ser realizada. É importante ter a noção de que o sumário executivo não deve ser visto como um resumo do plano, mas sim o plano na sua forma mais concisa. Há ainda utilidades objetivas a sublinhar, especialmente para os empreendedores que necessitem de se financiar em fontes externas: por um lado, o sumário executivo contribui para estruturar e proteger o negócio na medida em que se o plano de negócio for extenso para se distribuir e se se pretende enviá-lo para diferentes fontes bancárias que não conhecem o plano, o empreendedor pode enviar apenas o sumário executivo com uma carta de acompanhamento, donde, se as fontes estiverem interessadas, este pode sempre ser enviado a posteriori, e será recebido já com maior interesse, sendo que, em simultâneo se consegue proteger aspetos mais confidenciais do plano; por outro lado, um sumário executivo bem elaborado capta a atenção da fonte, despertando interesse e criando alguma expetativa sobre a oportunidade do negócio. Um sumário executivo eficaz descreve todos os elementos chave do plano, em apenas duas ou três páginas, pontos esses que devem incluir a seguinte informação: um resumo da estratégia da empresa rumo ao sucesso; uma descrição concisa das habilitações da equipa de gestão que torna a empresa bem sucedida (deve incluir uma descrição da contribuição da equipa em anteriores negócios de risco bem sucedidos, caso se aplique); uma descrição sumária do mercado (conjuntamente com os fatores de sucesso que tornam a empresa única nesse mercado) e uma breve descrição do produto ou do serviço; dados financeiros históricos e previsíveis, tais como a receita anual e o rendimento líquido nos últimos cinco anos (caso se aplique); uma estimativa da quantidade de financiamento necessário, uma declaração de como s e vai usar o dinheiro e como os financiadores ou investidores conseguirão o seu retorno. Na verdade, é muita informação para tão poucas páginas, mas é precisamente isso que distingue muitas vezes um bom plano de outro; é necessária bastante perícia por parte do empreendedor. Muitos estudiosos destas matérias são unânimes em afirmar que o sumário executivo é a parte mais difícil de fazer no plano de negócios: “O resumo Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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e xecutivo ajuda a estabelecer um plano na medida em que deverá ser a peça por onde se deverá iniciar a redação do Plano de Negócio.12

Não é expetável que o

resumo executivo, no momento em que se preparara o plano de negócio esteja concluído para poder ser apresentado, mas, em todo o caso, deverá ser sempre revisto depois de todo o plano estar escrito.

A descrição da empresa é igualmente imprescindível mas sucinta, dando apenas relevo à atividade exercida, tipo de sociedade, objetivos, mercado em que se insere, missão, visão, e parcerias estratégicas, para conseguir transmitir uma ideia fiel da empresa (DORNELAS, 2005, p. 116).

A missão e a visão são aspetos que ilustram os propósitos da empresa: a visão explicita os objetivos a alcançar, ou seja, o posicionamento futuro da empresa e a missão a direção a ser seguida para o conseguir. A importância do estabelecimento de uma visão e missão adequadas prede-se com a forma como os colaboradores interagem com as mesmas. Do ponto de vista interno, da própria empresa, se a visão e a missão da empresa estiverem bem definidas, as ações serão mais facilmente orientadas para atingir os objetivos da organização, ou seja, quando bem conseguidos, estabelecem padrões de desempenho da organização e sugere padrões de comportamento ético e profissional dos indivíduos, o que naturalmente, beneficia a empresa. Muito resumidamente, poder-se-ia dizer que, do ponto de vista interno, a visão provoca o empenho de todos na missão da organização 13. Sob o ponto de vista externo, para ser mais atrativa, a v isão da empresa deve transmitir o quanto esta pretende obter mais e melhor, prestando o melhor serviço ou desenvolvendo o melhor produto. Se, por um lado, o plano deve incluir uma v isão que inspire os seus destinatários, por outro, deve conter elementos que elucidem acerca da razão de existência da empresa, as caraterísticas que fazem dela única e distinta, e, entre outros, quais os seus valores e aspirações.

A análise interna e externa e a análise swot14 devem ser estudadas com rigor, para se poder aferir os riscos do negócio (DORNELAS, 2005). Segundo Corrêa (2007) a análise swot é “uma ferramenta estrutural usada na análise do ambiente interno para a formulação de estratégias. Permite-se identificar as forças e as fraquezas da empresa, extrapolando então oportunidades e ameaças internas para a mesma”. Desta forma Wright (2000, p.86) afirma que “o objetivo da análise é possibilitar que a empresa se

12

Deloitte & Touche, Writing an Efficient Business Plan, 2003, p. 8.

Cf. DESS, Gregory e Alex Miller, Strategic Management, Mc Graw-Hill, 1995, p.54.

14 Swot - (Strengths), Fraquezas ou Pontos Fracos (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) 13

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posicione para tirar vantagens de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais. A análise também é útil para revelar pontos fortes que ainda não foram plenamente utilizados e identificar pontos fracos que podem ser corrigidos”. Os pontos fortes e fracos de uma empresa constituem os seus recursos como afirma Barney (apud WRITHG, 2000). E esses recursos são os humanos, os organizacionais, e os físicos, que trabalhando em conjunto promovem vantagens competitivas para a empresa. A análise interna versa sobre uma reflexão da empresa sobre si mesma, inferindo pontos fortes e pontos fracos, nomeadamente, em termos de competências e recursos, gestão de recursos humanos, marketing, atividade comercial, instalações, contabilidade e finanças, só para exemplificar alguns.

Ilustração 1 – Matriz Swot

Fonte: Santos, 1990.

O cruzamento entre os quatro quadrantes de análise gera uma moldura onde a empresa

pode

desenvolver

melhor

suas

vantagens

competitivas

casando

“oportunidades” e “forças”. No cruzamento de “oportunidades” e “fraquezas”, podemse estabelecer as bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as “oportunidades”. O cruzamento entre “ameaças” e “forças” pode apresentar a possibilidade de se investir na modificação do “ambiente”, de modo a torna-lo favorável à empresa, o que não é uma tarefa fácil de ser conseguida. Se no cruzamento entre “ameaças” e “fraquezas” houver situações de alta relevância para a empresa, provavelmente, trata-se de ocasião para modificações profundas na

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empresa, incluindo a sua manutenção no próprio negócio, e nesse caso, o abandono do projeto.

Do mesmo modo, a análise externa é fundamental, e nesse ponto foca-se a atenção para o mercado de atuação, identificando tanto quanto possível a sua dimensão, fazendo uma segmentação e chegando ao perfil do consumidor que se pretende alcançar, e analisa-se a concorrência, a fim identificar oportunidades e ameaças. Os financiadores necessitam de compreender com clareza se o mercado potencial a que o empreendedor se quer lançar é suficientemente grande para suportar a proposta de negócio. É igualmente importante, pois, fundamentar a tendência de crescimento do negócio que o empreendedor quer lançar. Neste ponto também é oportuno caraterizar a economia portuguesa em vários aspetos: fatores politico-legais (legislação, política fiscal e estabilidade governamental), fatores económicos (demografia, estilo de vida, consumismo e níveis de educação), fatores económicos (ciclos económicos, taxas de juro, inflação e disponibilidades de capital), fatores tecnológicos (incentivos em pesquisa em desenvolvimento e velocidade de transferência tecnológica), e fatores ambientais (qualidade do ar, tratamento de lixo e qualidade da água). Esta análise é também denominada de análise PEST-A15. A classificação e caraterização de clientes chave, pode na verdade ser mais um ponto necessário a incluir no plano, porque podem carecer de uma estratégia de angariação. Essa segmentação pode ser feita por mercado, mas também por tipo de atividade, a fim de dar a conhecer o real potencial da carteira de clientes e do respetivo ranking, especialmente por empresas já atuantes no mercado, pois dessa maneira é possível verificar o grau de dependência do negócio a lançar face aos principais clientes – uma classificação do tipo ABC da carteira de clientes.

A análise da concorrência deverá ser realizada aos concorrentes diretos e indiretos, ou seja, todos aqueles que, de algum modo, desviam a atenção dos potenciais clientes da empresa do projeto (DORNELAS, 2005, p. 130). Pode ser necessário segmentar a concorrência, compreender o seu posicionamento e, inclusivamente, perceber o posicionamento concorrencial do setor, aferindo o potencial de entrada de novas empresas no mercado, o grau de rivalidade entre os concorrentes atuais, o poder negocial dos fornecedores e dos clientes. Para a obtenção destes dados pode ser necessária a realização de estudos de mercado, mas que muitas vezes acabam por não se realizar em virtude dos elevados custos e prazos associados, pelo que o

15

PEST-A – Political (política), economic (económica), social (social), technological tecnológica), ecological (ecológica).

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empreendedor muitas vezes se socorre da própria experiência da equipa e do seu conhecimento do mercado. A informação deverá ser sintetizada numa tabela ou quadro (DORNELAS, 2005, p. 130), que na verdade poderá servir de ponto de partida para a elaboração do planeamento estratégico que se deverá estabelecer para alcançar os objetivos firmados. Decorre desta análise a identificação dos fatores distintivos da concorrência especialmente ao nível dos produtos e serviços, que na verdade fundamentará o posicionamento que se deseje alcançar – no caso das novas empresas -, ou identificar o posicionamento que já se detém – no caso das empresas já existentes – para se projetarem ou reconverterem ações futuras concorrentes à consecução dos objetivos. Jack Trout, considerado o maior especialista mundial em diferenciação, preconiza quatro passos para a diferenciação: “faça sentido no contexto: a mensagem que passar para o mercado deverá fazer sentido no contexto em que o seu serviço se insere; encontre uma ideia diferenciadora: e sta não tem que estar relacionada com o produto ou serviço, tem é que existir uma diferença que possa ser usada para estabelecer um benefício para o seu cliente; tenha referências: para estabelecer um argumento lógico, a empresa tem de ter referências que permitam referenciar a ideia; e comunique a sua diferença: ter um serviço diferenciado por si só não capta negócio; os melhores produtos por si só não têm sucesso, é necessário comunicar a diferença 16 ”. É importante que o empreendedor compreenda que, se da análise da concorrência não resultarem vantagens competitivas, então é preferível não elaborar qualquer posicionamento do que fazê-lo e resultar um posicionamento desinteressante que em nada se destaca ou diferencia.

A organização da empresa e os recursos humanos são mais duas vertentes informativas importantes para quem analisa o plano. Ao nível da organização da empresa é importante colocar a estrutura que representa a atividade, através do organigrama formal da empresa de estrutura funcional. Desse modo, é possível cumprir precisamente o que é um organigrama: uma representação gráfica de uma estrutura empresarial (ARAÚJO, 2008, p.168).

Numa empresa, quanto maior for o peso dos custos dos recursos humanos nos resultados da empresa, maior deverá a sua eficiência e a sua rentabilidade. Em consequência deste fator, o cuidado com os recursos humanos é proporcional. Nesta medida, é necessário que o plano caraterize a situação atual ou a situação de arranque, nomeadamente, o número de trabalhadores, as idades médias, as

16

Cf. TROUT, Jack e Steve Revkin, Differentiate or Die, Wiley , p.67-70.

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habilitações e respetiva distribuição por departamento – quando aplicável -, as funções e as responsabilidades, o número de horas a gastar em formação e a sua pertinência, os planos de incentivo e/ou motivação, os modelos de carreiras, os fringe beneficts 17 em vigor na empresa, e as necessidades futuras de crescimento das equipas (e como se prevê que sejam colmatadas). Toda a equipa do projeto será analisada em termos de qualificações técnicas e pessoais pelos potenciais financiadores, especialmente na sua experiência e na sua integridade, mas é na pessoa do empreendedor que essa análise será maior. Se a equipa não for considerada apta, o projeto pode ficar em risco. Uma questão que se pode levantar num plano de negócio, especialmente em empresas já instaladas, é quando se detetam carências ou problemas nas equipas de gestão. Se tal acontecer, o empreendedor deve colocar essas questões no plano dado que, segundo alguns analistas, essa menção revela conhecimento e estudo quer das competências da equipa, quer das necessidades da empresa; também por estas razões devem ser apontadas soluções. É importante colocar os Currículos Vitae completos e detalhados em apêndice para que o financiador do projeto possa certificar as referências. O enquadramento legal deve estar presente no plano de negócios. Devem ser identificadas as normas que de algum modo, podem afetar a área de negócio em causa, bem como aquelas que são legalmente obrigatórias no que respeita à segurança, higiene e saúde no trabalho. O enquadramento geral pode ser mencionado, apenas para contextualização, mas as normas específicas são mesmo obrigatórias. Também neste ponto, o empreendedor deve incluir as situações ligadas a seguros, mesmo as ligadas a edifícios e equipamento de software 18 . Os fornecedores são outra questão importante no plano precisamente porque são, também eles, parceiros do negócio.

Depois desta fase diagnóstica, o projeto configura-se no plano de marketing que deverá conter todas as ações operacionais ao nível do chamado mix de marketing, composto

principalmente

pelo

produto

e/ou

serviço,

preço,

distribuição

e

comunicação. Também conhecida como 4 P’s: product, price, place e promotion, foi introduzida por Edmund Jerome McCarthy em 1960 na obra Basic Marketing, e são as quatro principais variáveis que fundamentam as estratégias de marketing. As estratégias de marketing são os meios e os métodos que a empresa deverá usar para 17

Fringe beneficts – São benefícios específicos para determinados cargos da empresa, quer devido à natureza das funções quer devido ao grau hierárquico.

18 Software - logiciário ou suporte lógico é uma sequência de instruções a serem seguidas e/ou executadas, na manipulação, redireccionamento ou modificação de um dado/informação ou acontecimento.

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alcançar os seus objetivos (DORNELAS, 2005, p. 138). O plano de marketing deve ser baseado nas pesquisas de mercado efetuadas e na oferta de valor do produto e/ou serviço em causa. Com todos os fatores-chave já identificados e todas as pesquisas de investigação já é possível estabelecer um plano para empresa abordar esse mercado, e fazer passar a mensagem pretendida.

Segundo Kotler (2000), produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. Podem ser tangíveis (físico, podem ser tocados) e intangíveis (são os serviços, não podem ser tocados), para organizações e para consumidores. Para o plano de negócio é necessário decompô-lo em quatro elementos suscetíveis de representarem um maior ou menor esforço e investimento por parte das empresas. Produto ou serviço em sentido restrito é a forma como o produto é visto na ótica dos seus atributos tais como a sua composição, dimensão, estrutura, sabor, aroma, design. A embalagem para além das funções clássicas de proteção,

manutenção,

armazenagem

e

transporte,

as

suas

funções

de

comunicação, tem vindo a ganhar uma importância crescente, assumindo cada vez mais o papel de veículo promocional, a que se tem vindo a chamar o “vendedor silencioso”, permitindo uma exposição atrativa. A marca é o elemento identificador por excelência, com características exigíveis de fácil reconhecimento e memorização, distintiva e suscetível de proteção e registo. A função identificadora da marca pode estar associada ao produto isoladamente, quando este tem capacidade e autonomia económica para beneficiar de apoio publicitário; noutras situações a marca pode assumir-se como marca "umbrella", isto é, identificadora de uma linha de produtos, permitindo uma densidade publicitária maior em torno da marca. Numa terceira situação, a marca pode ser identificadora da própria empresa, surgindo como marca assinatura, garantindo prestígio, confiança e qualidade. Os serviços associados são os serviços de suporte ao produto podem manifestar-se antes ou depois da venda, desde demonstrações, formação de pessoal, adequação de formação de pessoal, adequação de formulações ou design, até assistência técnica, disponibilidade de peças e acessórios, garantia, transporte/entrega, consultoria e informação. Quanto às empresas prestadoras de serviços, o plano deve incluir a evidência física, as pessoas e o processo, precisamente por ser algo intangível carece de um tipo de caraterização virado para uma valorização diferente: a evidência física está ligada à ambiência em que o serviço é prestado; as pessoas são a especificação que os recursos humanos afetos aos serviços necessitam possuir, e o processo está ligado aos procedimentos da prestação e à sua interação com o cliente. Em qualquer dos casos, produtos e/ou serviços é importante deixar claro as vantagens e os benefícios que o consumo, Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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utilização ou prestação conferem ao cliente.

O preço é a expressão monetária do bem ou serviço. Neste sentido, Nickels e Wood (1999, p. 222) definem preço como sendo “... quantidade de dinheiro ou algo mais de valor que a empresa pede em troca de um produto”. O marketing envolve trocas, e essas, por sua vez envolvem benefícios. Neste caso a troca deve ser mutuamente benéfica. Segundo Tucker (1999, p. 177), para determinar o preço, existem modelos teóricos que se resumem em 4 fatores: objetivos (de venda, de lucro, de concorrência); custos (fixos, variáveis, marginal); procura (unitária, elástica, inelástica) e concorrência. “O desafio é procurar oportunidades de chamar a atenção do cliente para o que a empresa oferece, e revelar-lhe como isso o beneficia”. Tucker (1999, p.177-178) utiliza, ainda, a seguinte expressão: “Tornar tangíveis os serviços e métodos da sua empresa, que agregam valor, significa muito possivelmente a atividade de mais baixo custo, mas de mais alto impacto...”. As decisões de preço são fundamentadas em técnicas distintas, como: mark-up 19 (análises de custos), preço máximo (preço máximo pelo consumidor), estratégia monkey (conforme preço percebido pelo produto concorrente), política de desnatação (o produto é lançado no mercado a um preço baixo para conquistar quota, e depois vai progressivamente subindo para se diferenciar), e política premium (o preço é logo alto para se destacar de inicio e captar apenas os clientes mais importantes do mercado, que mais valorizem o produto ou serviço). O cuidado na definição da estratégia é fundamental e deve-se levar em conta fatores externos e internos para o sucesso da mesma (intermediários, dinâmica da procura, fornecedores, condições económicas, restrições legais, considerações éticas e concorrência) e as condicionantes internas (custos, objetivos da organização, marketing mix e grau de diferenciação do produto).Para além de uma análise cuidada a todas estas condicionantes, uma eficaz política de preço está em muito dependente da articulação com o posicionamento pretendido para o produto. É de extrema importância que o preço e posicionamento estejam em perfeita consonância. Segundo Treacy e Wiersema (1995, p. 201), “o “P” de praça, mais comummente conhecido por distribuição, é, um dos mais importantes fatores que contribuem para a liderança em excelência operacional”. Isto é reflexo de um cauteloso know-how, aplicação de tecnologia e de uma gerência muito cuidada. As decisões de distribuição devem levar em conta o caráter dinâmico dos canais (ver fig. abaixo) que podem ser: diretos (sem intermediários) e indiretos ( curtos: controlado 19

Mark-up - Markup ou Mark Up é um termo usado em economia para indicar quanto do preço do produto está acima do seu custo de produção e distribuição. Pode ser expressado como uma quantia fixada ou como percentual.

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diretamente com o retalho; longos: menos controlador; e ultralongos: que favorecem o planeamento de produção. É aqui que o empreendedor, caso se aplique, define quais os tipos de canais a utilizar, qual o número ótimo de intermediários, que objetivos para cada intermediário, quais as formas de seleção e atração de agentes; quais os sistemas de remuneração mais adequados e quais os instrumentos de motivação a aplicar. No que respeita ao número de níveis de intermediários, este deve variar de negócio para negócio, sendo porém de salientar que, ao contrário do que numa primeira análise se possa pensar, nem sempre um maior número de intermediários provoca um preço mais elevado para o consumidor final.

Ilustração 2 – Circuitos de canais de distribuição. Fonte “Mercator XXI”

Embora, muitas empresas explorem as pseudo-vantagens dos falsos canais curtos de distribuição nas suas campanhas publicitárias, em que tentam comunicar ao mercado que ao suprimirem os intermediários conseguem disponibilizar ao consumidor final os seus produtos “a preço de fábrica”, a verdade é que os custos de armazenagem, de transporte, stocks, pessoal, entre outros, acabam por estar refletidos no preço final, uma vez que o produtor apenas integrou diversas funções que

poderiam ser desempenhadas por terceiros. É sobretudo a

produtividade de um canal que pode conduzir a uma maior eficácia económica, embora a sua profundidade tenha também a sua quota-parte de influência. No que respeita aos pontos de venda, as grandes preocupações dos gestores de loja giram principalmente em torno de três questões: atração de clientes para o ponto de venda; capacidade de fidelizar clientes; e formas de incrementar as vendas do estabelecimento.

Ao

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pensar

em

formas

de

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incrementar

as

vendas

do

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estabelecimento, a empresa deve planear ações que permitam incrementar o número de visitas, por exemplo através do desenvolvimento de promoções, comunicação, animação no ponto de venda, ou aumentar a compra média, quer seja através do aumento do sortido, quer através do aumento das promoções, como o bundling por exemplo (pacotes de produtos ou serviços, usualmente complementares). Cabe ao empreendedor do plano definir quais os objetivos que pretende alcançar e encontrar as ferramentas de marketing que melhor servem esses mesmos objetivos. O último elemento do mix de marketing a exemplificar no plano é a comunicação das informações entre quem vende algo e quem compra algo. Segundo Nickles e Wood (1999, p. 320): “O objetivo da comunicação integrada de marketing é manter um diálogo com os clientes e outros grupos de interesse, permitindo que a empresa responda de forma rápida às suas necessidades e desejos em constante mutação”. A comunicação não se limita a simplesmente informar o mercado acerca de um produto ou serviço; o que se pretende é desenvolver uma comunicação a fim de levar o consumidor a realmente adquirir o produto, satisfazendo a sua necessidade, e maximizando o lucro da empresa. Comumente confundida com marketing, a publicidade, conforme se observa, é uma das ferramentas do marketing, que tem por objetivo atingir um grande número de pessoas e apresentar-se repetitivamente, a fim de fixar a mensagem na mente do consumidor. Esta variável do marketing tem a sua razão de ser na distância entre a produção e o consumo, na existência de vários níveis nos canais de distribuição e nas atividades da concorrência, que conduzem a estimular a procura num certo sentido. Nesta etapa considera-se os diferentes intervenientes no processo de decisão de compra (iniciador, prescritor, comprador, influenciador, decisor e consumidor), identificando assim quais os objetivos de comunicação que deve alcançar junto de cada alvo. Seguidamente, deve começarse a definir, tendo em consideração a sua estratégia de marketing, qual a estratégia de comunicação que se pretende implementar, assim como os principais objetivos de comunicação. Para além do grande objetivo que é no fundo a própria venda, existem outros objetivos que muito contribuem para o anterior e sem os quais não se consegue vender, como por exemplo, dar a conhecer o seu produto, criar notoriedade, posicionar, divulgar, informar, promover a experimentação, transmitir confiança, entre outros. Considerando os objetivos e as características do públicoalvo, identificam-se as variáveis do mix de comunicação (publicidade, relações públicas, patrocínio e mecenato, merchandising 20 , promoção de vendas, força de

20

Merchandising - uma ferramenta de marketing, formada pelo conjunto de técnicas responsáveis pela

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vendas e marketing relacional) para atingir os objetivos traçados. Identificadas as variáveis, descreva cada ação com algum rigor. Depois de definidas as ações de comunicação a desenvolver, identifique critérios de avaliação para cada uma dessas ações. A definição destes critérios é de extrema importância, uma vez que permite à empresa fazer um acompanhamento da eficácia das ações, implementando, se necessário, algumas medidas corretivas de forma atempada. Por outro lado, podem ser analisadas comparativamente, o que pode ser muito útil quando o empreendedor estiver a definir outras estratégias nos anos seguintes. Por fim identifique qual a mensagem chave que pretende fazer passar junto de cada público-alvo. A assimilação desta pelo público- alvo pode e deve ser, sempre que possível, um dos critérios de avaliação.

A concluir o plano de negócios, chega agora uma das partes mais importantes: a informação financeira.

Uma avaliação de investimentos promove uma identificação a priori de potenciais oportunidades ou dificuldades, suportando decisões e ajustes estratégicos. Os relatórios financeiros da empresa constituem o cerne da avaliação financeira do plano de negócio. Para uma empresa que procura um financiamento subsequente, os potenciais investidores, irão querer ver as folhas de balanço, a relação de receitas, relatórios de cash-flow

dos três anos anteriores, juntamente com as previsões de

cash-flow, de receita, e folhas de balanço para os cinco anos seguintes. Para novas empresas, procurando capital de base, pode ser suficiente uma previsão de vendas juntamente com informação acerca do custo das operações, vendas, custos administrativos. A preparação destes relatórios requer conhecimentos de finanças e contabilidade. As considerações que se seguem constituem os aspetos fundamentais a ter em conta ao elaborar as previsões: previsões de um plano de negócio cobrem cinco anos, mas no mínimo devem cobrir três anos, porque menos que isso será insuficiente para investidores e instituições de crédito avaliarem o potencial da empresa. Por outro lado, efetuar previsões para além dos cinco anos, é em, muitos casos, um esforço inútil devido ao elevado grau de incerteza associado. Os mapas de cash-flow e relatórios de receitas devem ser apresentados para todos os meses, durante os dois primeiros anos, após os quais podem ser apresentados trimestralmente. Os balancetes previsionais devem ser preparados trimestralmente, durante os primeiros dois anos de atividade e depois anualmente. Uma previsão deve

informação e apresentação destacada dos produtos no ponto-de-venda, de maneira tal que acelere sua rotatividade.

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representar a melhor estimativa de operações futuras. Para que o investidor possa avaliar a validade dessa estimativa, devem ser disponibilizadas as premissas sobre

as

quais

se

baseiam

as

previsões.

As

previsões

devem

ser

conservadoras. Todos os negócios têm certos riscos e, projetar resultados futuros usando as hipóteses mais favoráveis, pode implicar objetivos falhados e credibilidade diminuída

junto

dos

investidores. É recomendável o recurso a

procedimentos de contabilidade e soluções aceites como standard. “A criatividade não é bem vista neste capítulo”. Um aspeto central das previsões é a sua consistência interna. Os relatórios de cash-flow, de receitas, e folhas de balanço devem basear-se nas mesmas hipóteses. Por exemplo, as previsões de vendas irão aparecer nos relatórios de receitas. As receitas, de acordo com o explicitado nos relatórios de cashflow, têm de ser determinadas em função da previsão de vendas e das estimativas consideradas, podendo ajustar-se ao ano fiscal. As dívidas de Clientes, conforme declarado nas folhas de balanço, têm que ser também determinadas em função das estimativas de vendas e receitas, bem como das previsões consideradas para cobranças difíceis. Deste modo, o primeiro passo na preparação de uma previsão é estabelecer as premissas necessárias. Sempre que possível, as hipóteses devem ser suportadas por fatos, estudos de mercado ou análises detalhadas e refletir resultados anteriores. Esta mesma informação irá suportar outras partes do plano de negócio, nomeadamente marketing e vendas. A previsão deve incluir uma breve descrição das principais premissas adotadas: vendas ou angariação. As hipóteses de venda são geralmente centrais numa previsão, uma vez que estabelecem o volume de atividade. Devem ser claros e explicados os métodos de previsão utilizados. As previsões de venda devem estar de acordo com a descrição do mercado, a estratégia de marketing e posicionamento no mercado. Tal como descrito na seção de marketing do plano de negócio, deverá haver consistência

entre os

outros elementos do plano, no que respeita a projeções. Por exemplo, a quota de mercado da empresa deve ser consistente com as suas estimativas do mercado total e as suas vantagens competitivas sobre a concorrência. As vendas podem ser previstas tendo por base uma unidade ou uma percentagem do volume de negócio.

Devem descrever-se as hipóteses quanto ao crescimento da venda, por tipo de serviço.Se alguns dos serviços possuírem padrões sazonais distintos, é importante elaborar hipóteses específicas e assegurar que o padrão, é consistentemente, seguido ao longo da previsão. Podem também ser previstas vendas como aumento percentual em volume financeiro por mês. Neste caso, descrevem-se as percentagens usadas e são mencionadas as razões porque se utilizam. Este método é mais usado para os Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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últimos anos da previsão. Se existir mais do que uma linha ou oferta de serviços e a composição de vendas, por serviço, mudar ao longo do tempo, é conveniente evidenciar previsões separadas e premissas para cada linha. Do mesmo modo, se existir um serviço destinado a mais do que um segmento de mercado, devem explicitar-se as vendas para cada segmento, separadamente. Dependendo da natureza das vendas ou de prestação de serviços, pode ser necessário fazer previsões detalhadas para os respetivos custos, designados, por custos (gastos) operacionais, em vez de, simplesmente, considerar os custos como uma percentagem das vendas. Deve ser analisado o trabalho, materiais e “overheads” envolvidos na produção. A sua previsão deve ser baseada nos planos de produção desenvolvidos e deve ter em consideração todas as componentes de custo. Os custos do trabalho devem ser preparados, tendo por base um tempo de produção assumido e uma estimativa de pagamento por hora. Os custos adicionais requerem uma análise da estimativa de custos anuais. Estes custos são, geralmente, aplicados aos custos do serviço de forma percentual, em função dos custos diretos. Se existirem várias linhas de serviços,

é conveniente

indicar

intervalos

de variação

dos seus

custos

unitários. Esta indicação deverá estar de acordo com as informações explicitadas no plano de marketing, nomeadamente na área correspondente ao mercado. Explicar os fatores que poderão afetar as unidades de custo.

Custos de Marketing: nos dois primeiros anos, as despesas de marketing devem ser baseadas num plano de marketing detalhado. Este plano deve incluir uma previsão de pessoal e os custos inerentes, comissões de venda, custos com campanhas promocionais e custos de publicidade totais. Para anos subsequentes, podem ser estimadas as despesas de marketing como uma percentagem das vendas, se os seus canais de distribuição e atividade de marketing se mantiverem semelhantes.

Custos de Investigação e Desenvolvimento: os investidores veem geralmente os custos de investigação e desenvolvimento como um investimento no futuro. Estes custos, embora usualmente discretos, são cruciais para um crescimento saudável do negócio a longo prazo. Se o serviço tem uma margem alta e curto tempo de vida, serão esperados custos de investigação e desenvolvimento significativos para manter um desenvolvimento contínuo de novos serviços. Neste caso, as previsões de custo devem ser baseadas num plano detalhado que inclui os tipos de serviço que se espera desenvolver, requisitos com pessoal e outras despesas. Se a investigação e desenvolvimento

atividade

de

não forem uma atividade representativa, as

premissas de custo podem ser estabelecidas como percentagem das vendas.

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Despesas Gerais e Administrativas: para prever estes custos, deve ser preparado um programa detalhado das maiores despesas gerais e administrativas, tal como custos com o pessoal administrativo e de apoio, comunicações, rendas e fornecimentos.

Embora não seja necessário inclui-la nas premissas, deve ser incluída uma breve descrição do método utilizado para prever estes custos e indicar o número total de pessoal, para cada período de tempo.

Taxas sobre as receitas e impostos: será necessário estimar a taxa percentual efetiva para cada ano. Esta taxa percentual deverá ser aplicada a cada receita mensal, antes

dos impostos. Se certos anos gerarem perdas, as taxas para os anos

subsequentes devem ser ajustadas de acordo com as regras contabilísticas vigentes.

Dada a complexidade das leis fiscais, será desejável apoio no cálculo das taxas e impostos sobre o rendimento apropriadas.

Inventário: deve estimar-se o nível de existências ou no caso dos serviços de trabalho em progresso inerente ao volume de vendas estimado. Isto irá depender do tipo de serviço e pode ser expresso como uma percentagem da faturação ou do ciclo médio de produção de serviços. O “timing” dos custos do trabalho em progresso, cuja principal componente é mão-de-obra, e o prazo médio de recebimento é um parâmetro central na previsão das suas necessidades de fundos.

Dívidas de Clientes: será necessário estimar a quantidade de tempo entre uma venda e a sua cobrança. Pode ser expresso como um período de cobrança médio (por exemplo, sessenta dias), ou como rácio que traduza os ciclos de faturação por ano (um rácio de ciclo de faturação de seis vezes, é uma média de período de cobrança de sessenta dias).

Aplicações Financeiras: o nível de aplicações financeiras efetuado vai depender das necessidades mensais de liquidez, devendo indicar-se a taxa de juro

que se

espera ganhar, se ocorrer um excesso de liquidez pontual e forem efetuadas aplicações financeiras. Uma boa prática é assumir uma taxa corrente de mercado.

Amortizações e Depreciações: deverão descrever quais as principais aquisições que se pretendem efetuar e quando acontecerão. Deverão ser indicadas as potenciais utilizações de equipamentos e os métodos que serão usados para a sua depreciação.

Quando se pretendem realizar alugueres de equipamentos, será necessário

ter

em conta os pagamentos do empréstimo, na altura de desenvolver as projeções de custo de vendas e outras formas de receita.

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Liquidação de despesas: será necessário estimar o período, durante o qual serão pagas as dívidas. Um negócio deve, numa fase inicial, fazer os seus pagamentos a pronto, de forma a obter um bom historial quanto a crédito. Por esse motivo, deve assegurar-se que o período de pagamento estimado será, na generalidade, mais curto que a média verificada nesse negócio em anos anteriores. Ao prever as despesas a liquidar, os termos de pagamento serão normalmente expressos em número de dias (ou seja, as despesas deverão ser liquidadas nos próximos trinta dias). Se o pagamento de salários constitui a maior despesa, deverá ser assegurado que se adotou um período de pagamentos que ajude a prever necessidades de tesouraria.

Custos decorrentes de dívidas e pagamento de juros: deverão ser indicadas as fontes de onde se espera obter fundos de empréstimos e a respetiva taxa de juro. É importante ser realista quanto à fixação das taxas de juro, adotando uma taxa na proporção do risco subjacente ao negócio.

Análise de sensibilidade: a credibilidade das suas previsões depende do quanto os prognósticos se revelarem corretos. Os destinatários do plano, poderão querer incluir uma análise da sensibilidade, na discussão das previsões. Ao ser preparada esta análise, devem ser identificados os pressupostos

mais delicados e o impacto

que teria uma possível mudança.

A previsão, quanto às vendas, é um aspeto crítico para a maioria dos estudos de sensibilidade.

É conveniente efetuar análises de sensibilidade às vendas, como

forma de verificar como uma variação positiva ou negativa, afeta uma empresa. É conveniente fornecer uma explicação geral acerca das suposições mais críticas levadas em conta durante a preparação do plano de negócio e, ao discutir os resultados alternativos, avaliar se será necessário financiamento adicional, qual a receita e devolução on equity que existirá no fim do período abrangido pelo plano de negócio. Preparar um primeiro plano financeiro é um processo que leva tempo.

Contudo, elaborado corretamente, dará aos destinatários informação financeira suficiente para que este possa avaliar o potencial da empresa.

Um dos aspetos que os potenciais investidores examinam é se as previsões do plano e prognósticos são razoáveis. Investidores experientes podem normalmente

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determina-lo com alguma rapidez. Se considerarem as previsões razoáveis, irão proceder a uma revisão analítica, que pode incluir, segundo Deloitte & Touche, as margens operacionais, a gestão de ativos e a necessidade de financiamento. As margens operacionais: os investidores calculam as margens operacionais (lucro total e lucro pretax, I&D (investigação e desenvolvimento), marketing e despesas gerais administrativas como uma percentagem das vendas, e comparam essas percentagens com as de outras empresas do mesmo ramo de negócio; a gestão de ativos: esta é uma área negligenciada por muitos executivos. As previsões quanto aos balanços devem demonstrar capacidade de tratamento de questões financeiras, dívidas de terceiros e existências; tais evidências são extremamente importantes para potenciais investidores e bancos; as previsões e rácios devem, geralmente, ser comparáveis aos de outras empresas

a operar no mesmo ramo de negócio; a necessidade de

financiamento: as empresas que procuram apoio financeiro devem incluir as necessidades de financiamento na seção de informação financeira do plano de negócio; deverá ser mencionado o montante de capital necessário e sua utilização; algumas orientações gerais na apresentação de informação financeira são: ser consistente: explicar como serão usados os apoios financeiros previstos; ao ser mencionado o desejo de investir capital no desenvolvimento de um serviço, devem ser igualmente ilustrados os custos nas previsões financeiras; e, na procura de uma segunda ou terceira ronda de financiamento, deve ser referida a utilização do financiamento em detalhe, mas explicando de forma breve a soma a gastar com I&D, marketing, recursos humanos, equipamento e outros; prever falhas: ao ser considerado o montante de financiamento a requerer, deve dar-se alguma folga de modo que, no caso de surgirem desvios ao planeado, não coloquem a empresa numa situação de aperto financeiro; demonstrar como o financiamento afetará a estrutura do capital: se o negócio já tem histórico, deve ser explicitada a estrutura de capital da empresa e que efeitos se esperam,

com o impacto do financiamento. Quando se

trata de uma nova empresa, deve ser explicitado como vai ser financiada, quem são os acionistas, quais as suas posições no seio da empresa, quanto é que detêm e quanto pagaram pelas ações; descrever outros planos financeiros: significa explicar outros planos para obter financiamento, para além do capital de negócio, equity privado

ou fundos de empréstimo descritos na obtenção de fundos; monitorizar

dívidas: na decisão de equilíbrio entre dívida e capital próprio, muitas situações de compromisso devem ser consideradas; apesar de o capital de dívida (empréstimo) ser mais barato, obter tal capital depende da capacidade de pagar o empréstimo e dar garantias adequadas para o mesmo; é necessário ter cuidado em estabelecer Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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a correta relação entre debt e equity, na medida em que, um rácio baixo traduz uma perda de capacidade de alavancagem financeira da empresa; o custo do capital próprio é mais alto que o custo dos empréstimos bancários. Por outro lado um rácio elevado aumenta o risco da empresa, elevando consequentemente os custos de financiamento que poderão ultrapassar em determinada altura os custos do capital próprio; deve atentar-se na possibilidade de perda de flexibilidade e consequente inibição de requerer fundos adicionais.

Nesses casos, o empreendedor poderá

recorrer ao diretor ou consultor financeiro de forma equilíbrio bibliografia

a encontrar o ponto de

mais indicado entre debt e equity funding pois, de acordo com a especializada,

não

há

receitas

pré estabelecidas; descrever

necessidades futuras: devem ser explicadas, de forma resumida e clara, as necessidades futuras previstas quanto a fundos. Se o projeto tiver vários anos de desenvolvimento, a obtenção de capital de investimento pode processar-se faseadamente. Quando é necessária a próxima fase de investimento e quais

as

etapas para chegar a esse ponto? Serão usados financiamentos de débito? Se sim, quando, quanto e em que termos?

Outras considerações Os investidores irão querer saber que tipo de retorno podem esperar do seu investimento. Diferentes investidores têm diferentes objetivos. Retornos aceitáveis para instituições capitalistas

de crédito, não vão entusiasmar empresas de capital de risco,

ou investidores privados. Investidores diferentes também têm timings

diferentes. Uma empresa de capital de risco vai, geralmente, querer liquidar o seu investimento num período razoavelmente curto, enquanto uma instituição bancária pode querer uma relação de mais longo prazo. O empreendedor deverá pensar com precaução sobre os seus planos a longo prazo e ser explícito sobre a sua estratégia de saída.

Como ficou evidente ao longo desta explanação, existem grandes vantagens para o empreendedor em realizar um plano de negócio. Desde logo, a integração das várias valências de um negócio num único documento, com objetivos comuns a todas elas, que antecipa problemas criando planos de contingência e cria sistemas de monitorização e controlo. Por ser um plano, define uma trajetória, um caminho; mostra coerência num conjunto de comportamentos e intenções que se irão manter ao longo de determinado período de tempo; define claramente a posição da empresa quanto

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aos produtos e serviços que disponibiliza e quais os seus mercados. Por todas estas razões, um plano de negócio é comparável à estratégia de um plano de batalha, ou seja, é tal como nesse contexto, uma manobra para combater um opositor ou concorrente e conquistar mercado. Diversos estudos têm mostrado que as empresas utilizadoras de planos de negócio têm uma maior taxa de sucesso, quer se trate de novas empresas, quer de novas áreas de negócio em empresas já existentes no mercado.

Naturalmente, também apresentam algumas limitações das quais se destaca o risco da informação que o empreendedor recolhe se desatualizar rapidamente, tornando-se, por essa via, obsoleto, e pelo que o tempo e os recursos nele investido podem não reverter

num

retorno

imediato.

Outros

constrangimentos

possíveis

na

sua

implementação são alguma inércia dos empreendedores reticentes quanto à ocorrência de mudanças; a manutenção de rigor e disciplina no cumprimento do plano, que pode provocar desvios difíceis de reajustar para alcançar os objetivos definidos, a existência de uma comunicação deficiente ou insuficiente entre os diferentes órgãos na empresa, a falta de avaliação continua e sistemática dos progressos quantitativos e qualitativos, os estados de impaciência dos empreendedores que almejam resultados rápidos, e por fim, a ausência ou carência de reconhecimento do sucesso atingido, que pode esvair o interesse pela consecução do resultado final (FREEDMAN, 2003).

Contudo, considera-se que as suas vantagens suplantam as suas limitações, e o plano de negócio afigura-se atualmente como uma ferramenta da instrumentalização do planeamento estratégico, que é a história do futuro da empresa.

A aplicabilidade do plano de negócios à realidade empresarial portuguesa

“As micro, pequenas e médias empresas eram em 2008 responsáveis por quase três quartos dos empregados no setor privado não financeiro em Portugal e mais de metade do volume de negócios. Entre todas as 350 mil empresas portuguesas, mais de 85% empregam menos de 10 trabalhadores” Fonte: Jornal de Negócios Online, 28 Junho de 2010 Dados do mesmo artigo, referem que em 2008 existiam em Portugal 42.960 pequenas empresas (com menos de cinquenta trabalhadores), 6.568 empresas médias e 1.115 empresas grandes (com mais de duzentos e cinquenta trabalhadores e um volume de Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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negócios acima de cinquenta milhões de euros). Quanto ao emprego, as micro empresas empregavam 808 mil trabalhadores, representando assim 26,9% do total, as pequenas empresas 26,1%, e as grandes empresas19,4%. No setor privado não financeiro trabalhavam três milhões de pessoas21.

Fazendo uma retrospetiva da evolução empresarial desde 2008 até 2012, verifica-se o prosseguimento da mesma tendência: Portugal continua a ser um país essencialmente caraterizado por microempresas, que contribuem com elevado peso para a economia nacional, apesar de debilitadas pelos constrangimentos económicos-político-sociais, e pela generalizada crise europeia, que vedou o acesso ao investimento e entupiu o consumo, num movimento centrífugo.

Estes fatores incontroláveis que tanto afetam o nosso tecido empresarial, têm vindo a provocar a morte de muitas delas, a um ritmo vertiginoso.

Estas empresas desempenham contudo papéis fundamentais na sociedade, produzindo grande parte dos bens e serviços, gerando emprego, possibilitando uma melhor distribuição do rendimento, e alavancando o progresso.

Apesar da crise económica, podem ser apontados outros fatores para o desaparecimento das microempresas. Segundo Donald Kuratko e Richard M. Hodgetts, no seu livro Entrepreneurship: a contemporary approach, há cinco perigos que constituem verdadeiras armadilhas relativamente recorrentes no fracasso do empreendedorismo em geral, e muitas vezes dos planos de negócio em particular, e que são os seguintes: falta de experiência, falta de empenho e dedicação, falta de pesquisa, objetivos pouco realistas, ausência de antecipação de problemas, e deficientes conhecimentos em gestão e administração. Em geral, estes perigos, além de acrescentarem mais riscos declarados à sobrevivência das empresas, revelam a necessidade de um maior conhecimento das caraterísticas dos seus pequenos negócios, para os dotar de técnicas que possibilitem uma gestão mais eficiente, mas que em simultâneo respeitem as suas especificidades.

O plano de negócio vem ajudar a colmatar estas falhas, esses perigos, proporcionando, quando bem elaborado, uma ferramenta estratégica indispensável, eficaz e eficiente, adaptada à realidade empresarial contemporânea.

21

Fonte – Relatório de estudos sobre estatísticas estruturais das empresas, 2010 – Instituto Nacional de Estatística.

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O plano de negócios pode pois ser o caminho de uma metodologia de trabalho para os empreendedores de micro, pequenas e médias empresas, ajudando-os a reconhecer novas oportunidades de negócio e as suas ameaças, a levantar informações pertinentes para organizarem as suas próprias ideias, a avaliar os recursos, competências e volume de trabalho envolvido, e a definir estratégias com visão para o futuro.

Quantos

mais

empreendedores

conhecerem

o

funcionamento,

estrutura

e

funcionalidades do plano de negócio, apesar dos riscos externos que ameaçam a falência continuarem presentes, porque incontroláveis pelo empresário, melhor será a sua preparação interna para lidar com as ameaças e as fraquezas, fortalecendo os negócios e as empresas, gerando mais competitividade, e identificando mais oportunidades de negócio e mais sucesso empresarial.

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2.2 – Projeto Prático 2.2.1. – Identificação da Empresa

Ilustração 3 – Logótipo da empresa Lucky Noize

O nome da empresa A imagem das organizações é veiculada, entre outros fatores, pela sua identidade visual. A identidade visual é composta pelo nome da empresa, logótipo e slogan22, e na verdade, estes três fatores devem ser concebidos por forma a conceber ao resultado final equilíbrio, favorecendo um reconhecimento e uma distintibilidade imediatas.

22

Frase criativa que identifica um produto, um objetivo, uma época, um movimento, uma reivindicação etc.

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Logótipo O logótipo da Lucky Noize baseia-se num conceito simples: um gramofone, de onde sai o nome Lucky Noize. Procura-se com estes elementos associar a música (através do gramofone, símbolo que representa o som musical) ao nome da empresa, numa festa colorida através das “línguas” (elemento vocal) que simbolizam igualmente notas musicais. O conjunto criado promove um equilíbrio gráfico tornando-se fácil de fixar e de visualização agradável.

Slogan O slogan da Lucky Noize está intimamente ligado à missão da empresa, e é: Materialize o som

2.2.2. – Denominação social e forma jurídica Designação comercial O nome do projeto é “Lucky Noize”. O nome da empresa Lucky Noize foi pensado para não ter tradução dividida, para ser conhecida como só uma palavra e de fácil compreensão e apreensão, juntando o conceito de música. O nome adveio da admiração pelo Dj Alexander Ridha, alemão, com o nome comercial de “Boys Noize”.

Por outro lado este nome, foi também selecionado com o objetivo de dar a entender aos clientes que poderão aceder música de qualidade num espaço simpático e convidativo. Como os vinis são atualmente já considerados uma raridade, pensou-se na associação em inglês que, mal traduzido, quererá transmitir: a sorte em ter “ruídos” destes, ou seja, que é sorte em poder ter acesso a música com este tipo de registo sonográfico.

A designação necessita de verificação de similaridade e confundibilidade com outros nomes já existentes no Registo Nacional de Pessoas Coletivas (RNPC) e do Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), sendo que neste caso, foi realizada essa verificação onde se obteve uma confortável margem de 100%.

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Ilustração 4 - Verificação do nome da empresa

O código de atividade económica da Lucky Noize pertence 4778723.

O regime jurídico da empresa é uma sociedade unipessoal por quotas24 (Dec. Lei nº.

257/96 de 31 de dezembro) tornando-se necessário acrescentar ao nome a expressão que identifica o tipo de firma, e assim o nome final da empresa é: Lucky Noize – Comércio de Música e Equipamentos, Lda.

23

Segundo, Portal da Empresa.

Utiliza-se a forma de sociedade unipessoal quando uma pessoa, singular ou coletiva, é a titular da totalidade do capital da empresa. A estas sociedades aplicam-se as regras relativas às sociedades por quotas, salvo as que pressupõem a existência de mais do que um sócio. A responsabilidade do sócio encontra-se limitada ao montante do capital social que não pode ser inferior a 5 mil euros.

24

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2.2.1.3. – Organograma

Gerência Loja

Vendedor Loja

Atendimento Café

Atendimento Café

Ilustração 5 - Organograma da Empresa

Análise de Funções Gerência: A pessoa responsável pela gerência é a que terá mais responsabilidade sobre si, será “a cara” da empresa, e qualquer decisão importante é o gerente que tem a decisão final. Será também encarregado de contratar o staff25, sendo ele interno ou externo à empresa, quer como realizando horário na loja como funcionário no atendimento no café e vendedor de loja.

- Loja/Vendedor de Loja: O vendedor de loja fará o serviço ao clientes, atendimento ao público.

- Café/Vendedor Café

25

Quadro dos dirigentes de uma empresa, de um organismo, grupo de pessoas que trabalham em conjunto, pessoal.

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O vendedor de café fará o serviço ao clientes, atendimento ao público.

2.2.1.4. – Missão, Visão e Valores Missão da Empresa A missão da Lucky Noize é criar uma relação de empatia entre a música e os clientes, enfatizando a qualidade sonora e promovendo um espirito positivo e divertido num ambiente descontraído e agradável.

Visão da Empresa

Temos como visão a expansão nacional num prazo de três anos, através da criação de uma rede de Franchising26, que deverá seguir após a consolidação do nome e notoriedade da empresa.

Valores A Lucky Noize tem como valores o enfoque no cliente, a inovação, a melhoria contínua e o respeito pelos factos.

2.2.1.5. – Responsabilidade Social Lucky Noize como preocupação pelo ambiente, dentro da loja perto do café estará caixotes de reciclagem estes caixotes e estão acessíveis quer a funcionários quer a clientes, usamos igualmente papel reciclado quer nos embrulhos quer a nível de embalagens para presentes quer a nível de papel de pastelaria. Sabemos que com 26

O Franchising é um sistema moderno que permite expandir um negócio num modelo estruturado, com uma menor necessidade de investimentos em capital. É uma relação comercial entre Franchisador e Franchisado, criado para promover bens e serviços, de acordo com um rígido formato usando metodologias padrão em Gestão, Marketing e Atividade Operacional.

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esta iniciativa não vamos resolver os problemas ambientais, mas acreditamos que contribuímos para a solução com o que está a nossa medida e alcance.

2.2.1.6. – Localização e Zona Envolvente A localização da empresa será em Mafra mais especificamente na Quinta das Pevides. O espaço físico será numa casa pré fabricada em madeira (também designada por tree house (vide em anexo 1), situada numa zona por construir localizado nessa mesma zona. A treehouse é um novo conceito de construção desenvolvido pela empresa Jular 27 , que alia sustentabilidade e modularidade, e é fabricada na sua quase totalidade com madeira, a matéria-prima mais amiga do ambiente. Totalmente reciclável, o impacto sobre a natureza no processo de fabrico, instalação e fim de vida são neutros, tem a mesma durabilidade de uma construção tradicional, com reduzidos custos de manutenção.

27

Empresa especificada em madeiras

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Ilustração 6 - Mapa Conselho de Mafra

A zona onde está inserida, a Quinta das Pevides, na periferia de Mafra, está em expansão, e dentro dela podemos encontrar o supermercado Continente e as lojas AKI e Rádio Popular. No entanto, excetuando estes casos, não existe mais nenhuma área comercial de qualquer espécie nessa zona, tornando-a árida e promovendo a saída das pessoas para fora dessa zona, nomeadamente para a quinta de santa bárbara, onde existe a pastelaria mais próxima, com um horário de funcionamento muito mais restrito.

O concelho de Mafra ocupa uma área de 291.66 km2, que está distribuída por 17 freguesias, quatro das quais com sede na vila (Azueira, Ericeira, Mafra e Malveira). O concelho é zona de transição entre a Área Metropolitana de Lisboa (AML) e a Região Oeste.

A sede concelho (a vila de Mafra) está situada numa colina, cercada por dois vales onde correm as ribeiras conhecidas por Rio Gordo e Rio dos Couros. O concelho é limitado pelos concelhos de Torres Vedras, a Norte; Sobral de Monte Agraço, a Nordeste; Arruda dos Vinhos, a Este; Loures, a Sudeste; Sintra, a Sul; e pelo oceano Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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Atlântico, a Oeste. Mafra apresenta uma grande diversidade morfológica sendo o concelho possuidor de uma extensa costa atlântica, onde pequenas praias são geralmente enquadradas por arribas rochosas ou falésias. Também de destacar neste concelho é a Tapada de Mafra, criada no reinado de D. João V como parque de lazer para o monarca e da corte e onde existem javalis, veados e gamos, sendo uma área protegida.

O concelho é constituído por uma rede viária que serve toda a região tendo como eixos principais as estradas nacionais – EN 8, EN 9, EN 116 e EN 247 – e as estradas secundárias, permitindo a ligação aos municípios de Torres Vedras, Sintra, Loures, Sobral de Monte Agraço e Lisboa.

Para além destas estradas, o município é servido, ainda, pela Autoestrada A8, contribuindo para a melhoria das deslocações de passageiros e mercadorias e, consequentemente, para o desenvolvimento do próprio concelho em geral.

Atualmente, encontra-se também concluída a 1ª fase da autoestrada A21 entre a Ericeira e a Malveira, com duas saídas para Mafra.

Em relação aos serviços de transportes públicos rodoviários de passageiros, este é assegurado por três empresas. Em relação à rede ferroviária, o concelho é servido pela linha ferroviária do Oeste, desempenhado funções, essencialmente, interurbanas e regionais, quer em termos de transportes de mercadorias, quer em termos de passageiros.

2.2.2. – Atividade a Desenvolver O conceito da Lucky Noize envolve a ligação de um café com o ambiente musical.

Vende discos de vinil que vão desde raridades que sempre se ouviram até às últimas produções que ainda se encontram no mercado, com géneros musicais para todos os gostos e idades. Como algumas obras já não se fabricam não poderemos apontar os discos que iremos vender, serão procuradas em lojas vintage, lojas de antiguidades, alguns mesmo na concorrência para tentar encontrar e vender as raridades que procura e nunca encontrou.

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Com objetivo de promover a venda dos discos de vinil e para abranger o mercado onde atua, neste caso focando o mercado profissional, a Lucky Noize comercializa equipamentos para disco jokey 28 , comercializando as melhores marcas (mesas de mistura de vários tamanhos e géneros, acessórios para complementar os equipamentos e o software necessário para o profissional ou mesmo para o consumidor amador que o faz como hobbie29.)

Como não poderia faltar em simultâneo com a venda de discos de vinil, os velhos giradiscos ganham novo ímpeto, com o mesmo aspeto e design mas tecnicamente atualizados, podendo ser usados por cabo USB que converte a música do disco de vinil em ficheiro mp330, e pode ser ligado a qualquer amplificador.

O espaço-café tem uma decoração ligada aos discos de vinil, desde sofás e mesas estilo vintage31, jogos lúdicos (uma mesa de jogo de damas, outra de xadrez, e um jogo de dardos) sempre a pensar no convívio e em quebrar a rotina do cliente; estes jogos estão concentrados no espaço de lazer (espaço-café) em mesas. A especialidade do café são os cup-cakes (vide anexo 2) temáticos para todas as épocas festivas do ano, desde o natal, páscoa, dia dos namorados, carnaval e todas as estações do ano.

Criou-se para os leitores mais atentos, um espaço com a venda de revistas musicais de origem nacional e internacional de vários géneros musicais, como são o exemplo da Blitz, Lould, Rolling Stone, Groove e a Billboard.

Esporadicamente e quando se justificar haverão sessões de autógrafos de artistas, tanto cantores como Dj’s. Serão realizados também workshops32 de música eletrónica com um mínimo e máximo de alunos por sessão, com o objetivo de dinamizar o espaço com ações de animação. O horário que está previsto realizar-se é das 10h00 às 02h00, com a quarta-feira encerrados.

28

Disco Jokey (DJ) é um artista profissional que seleciona e roda as mais diferentes composições, previamente gravadas para um determinado público alvo, trabalhando seu conteúdo e diversificando seu trabalho.

29 Entretenimentos 30 É a sigla de Moving Picture Experts Group 1 (MPEG) Audio Layer 3. Trata-se de um arquivo de computador extremamente comprimido (assim como um arquivo do tipo ".zip"). Este formato é utilizado para a gravação de áudio (músicas).

31 Moda vintage é uma moda retrógrada, uma recuperação de estilos dos anos 20, 30, 40, 50 e 60.

32 Reunião de um grupo de pessoas interessados em um determinado assunto ou pode ser uma atividade para discussão sobre um tema que é de interesse para todos.

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2.2.3. – Objetivos do Projeto Os objetivos da Lucky Noize dividem-se em qualitativos e quantitativos:

Qualitativos

Quantitativos

Sedimentar a notoriedade do nome;

Rentabilizar o investimento no espaço de 3 anos Obter lucros de % a partir do 4º ano de atividade;

Fidelizar 50% dos clientes angariados no primeiro ano, e 80% no segundo ano; Contribuir para o desenvolvimento da região em geral, e para a expansão da música em particular; Atrair e promover talentos profissionais;

Tabela 1 - Tabela Objetivos da Empresa

2.2.4. – Analise Ambiental

2.2.4.1. - Evolução do Setor de Atividade

Evolução da população residente e dados do concelho O concelho de Mafra, inserido na Região da Grande Lisboa, ocupa uma área total de 291,66 km2, e é constituído por 17 freguesias. A população residente, de acordo com os dados preliminares dos últimos Censos, apresenta um efetivo total de 76.749 habitantes, que se expressa numa densidade populacional de 258,1 habitantes por Km2, verificando-se uma significativa diferença face aos valores da Sub-região da Grande Lisboa (1479,1 hab/Km2).

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Ilustração 7 – Estatísticas da População Residente em Mafra em 2011.

Os Censos de 2011 confirmaram Mafra como o concelho da Área Metropolitana de Lisboa que mais cresceu na última década, em termos percentuais. A qualidade de vida no dia-a-dia foi a razão que motivou a captação de milhares de novos habitantes para este concelho.

Este crescimento populacional acaba por ser um fator de extrema importância para o projeto na medida em que faz aumentar o potencial número de clientes para a Lucky Noize.

Ao todo, Mafra obteve mais de 22 mil habitantes desde os Censos de 2001, o que se traduz num aumento de cerca de 40% da população (de 54.358 para 76.749 residentes).

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Caraterização Económica

A economia concelhia assenta sobretudo no turismo e no comércio, atividades de grande importância, apoiadas nas vertentes histórica e cultural do concelho de Mafra.

Aliado ao seu património histórico, estão os recursos naturais de Mafra, como as suas praias e o espaço verde da Tapada.

“Um dia de semana na vila de Mafra passa-se tão lento como há dez anos. O que há de novo são bairros adormecidos, sem cafés nem mercearias - ou qualquer comércio, só infantários e, como sinal dos tempos modernos, um cerco de hipermercados. São dormitórios de Lisboa. Nesta última década, a vila cresceu 60 por cento, tanto em moradores (que já são 18074) como em alojamentos, segundo os Censos 2011 - e é também o concelho de Portugal continental que ganhou mais população residente (41 por cento, para um total de 76749), com destaque também para as freguesias da Venda do Pinheiro, Ericeira e Malveira. É caso para dizer que duplicar a vila em tamanho não significa ter o dobro do bulício” (Godinho, 2012) Com esta observação, verifica-se, uma vez mais, a pertinência deste projeto. Na verdade, é possível retirar a falta de movimento nos chamados “bairros adormecidos” (Quinta de Santa Barbara e Quinta das Pevides) como uma oportunidade de negócio, visto que não existe concorrência direta no local, e por outro lado, a falta de cafés torna-se um fator positivo também, pois demonstra a falta de um estabelecimento no local.

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A evolução do mercado discográfico e música

Ilustração 8 - Gráfico venda discos de vinil

Na imagem apresentada por cima, podemos observar que em 2010 a venda de discos de vinil aumentou.

Sobre as contas da venda de música gravada em Portugal assistimos, em 2011, à “maior quebra de mercado do mundo”. A revelação é feita por Eduardo Simões, presidente da Associação Fonográfica Portuguesa (AFP), que se baseia em estatísticas da federação internacional da indústria fonográfica.

As editoras discográficas portuguesas tiveram uma queda de 38% nas vendas no primeiro semestre de 2011, comparativamente ao mesmo período do ano anterior, segundo dados revelados também por Eduardo Simões à Lusa. Incluídos nestes valores estão diferentes formatos, dos CD (menos 15%), aos vinis (menos 40%) e DVD musicais (menos 26,2%). Trata-se de uma avaliação aproximada, já que o relatório oficial – com informação relativa ao último semestre mais importante.

Concluindo esta informação sobre a venda de discos de vinil, constata-se pois que o mercado de discos de vinil é extremamente flutuante, tanto está em declínio como em crescimento, pelo que, considerando com esta informação, o projeto será mais uma via para contribuir para fazer renascer a venda de discos de vinil.

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2.2.4.2. – Estudos de Mercado

Como se torna notório, na abertura da empresa devem estar presentes premissas sólidas para que exista uma maior garantia de sucesso. É precisamente por essa razão que este estudo foi realizado. Procurar-se-á descobrir respostas a questões que permitam conhecer melhor o mercado, para melhor programar e adequar a oferta.

A recolha de informação foi realizada através de um questionário (vide em apêndice 1) estruturado constituído por perguntas mistas. As entrevistas foram recolhidas face a face, a cerca de 350 pessoas (amostra) com idades compreendidas entre os 15 e os 70 anos na zona de Mafra, de forma aleatória, apresentado as seguintes conclusões: a) 91% das pessoas inquiridas afirmaram gostar de uma loja musical com espaço de convívio, e apenas 9% disseram não apreciar; b) 50% tem um gira-discos em casa, mas dessa percentagem, apenas 5% lhe dão o uso devido ao estado do mesmo; c) Dos restantes 50% que não têm gira-discos em casa já pensaram em ter um; d) os géneros musicais mais ouvidos são a música pop com 54%, a música eletrónica com 35%, e a menos ouvida é a R&B33 com 11%; e) 69% dos inquiridos apreciam mais a qualidade do som do disco de vinil comparado com a qualidade do som que é transmitido pelo CD; f) 44% das pessoas aprecia discos de vinil de coleção e 56% não apreciam; g) 64% responde positivamente quando inquiridas sobre a falta de uma loja com café que promova o convívio em Mafra; h) 87% diz que faz falta um café na zona da Quinta das Pevides em Mafra;

33

R&B - Rhythm and Blues

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i)

50% das pessoas vai ao café todos os dias enquanto 22% vai quatro vezes por semana, 17% três vezes por semana, e apenas 10% vão duas vezes por semana; por fim 1% não costuma ir ao café;

j)

27% prefere ir ao café à hora de almoço e à noite, 18% prefere de manhã, 14% à tarde e ao fim da tarde;

Podemos concluir que é um resultado satisfatório para a Lucky Noize dado que a maioria das pessoas gosta de colecionar discos de vinil, de ouvir música e simultaneamente, frequenta cafés e pastelarias.

Isto é vantajoso para a empresa já que vende discos de coleção e direcionados para colecionadores, por outro lado, apesar de haver menos pessoas com gira discos em casa, quase o mesmo número já pensou em ter um, em relação a falta de um café na zona da Quinta das Pevides o resultado é otimista para Lucky Noize pela maioria ter respondido positivamente.

Gráficos representativos (vide apêndice 2)

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2.2.4.3. – Concorrência Direta e Indireta Nome Discoteca Amália Discolecção Discoteca Festival Magic Bus Records Louie Louie Companhia Nac. Da Musica SA Porgcds Trem Azul – Jazz Store Sound Clud Store

Localização

Contacto

Produtos/Serviços Similares

Lisboa Lisboa Lisboa Lisboa Lisboa Lisboa

21 342 09 39 21 347 14 86 21 347 03 28 21 347 81 05 21 347 22 32 21 342 09 18

Discos de Vinil Discos de Vinil Discos de Vinil Discos de Vinil Discos de Vinil Discos de Vinil

Lisboa Lisboa

21 343 32 97 21 342 31 41

Discos de Vinil Discos de Vinil

Lisboa

96 89 51 954

Discos de Vinil

Pro DJ

Porto

Art Dj School Fnac

Leiria Lisboa

244 870 674 -

Café da Vila Café Museus Café Explanada

Mafra Mafra Mafra

261 813 400

Doce Pausa

Mafra

261 815 753

Torres Vedras

261 958 109

Cash&Go

Equipamento Dj Aulas de Musica Electrónica Equipamento Dj Discos de Vinil Gira-Discos Produtos de café Produtos de café Produtos de café Produtos de Café/especialidade bolos caseiros e cup cakes Discos de Vinil Usados

Tabela 2 - Tabela Concorrência direta.

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Na tabela anterior está representada a concorrência direta de Lucky Noize, concorrência esta que vende produtos iguais e presta serviços similares a empresa, embora a Discolecção, Progcds e Sound Clud Store apenas vendem Discos de vinil em segunda mão, a Discoteca Amália dedica-se à venda de Discos de Fado, a Discolecção vende música dos anos 60/70, a Discoteca Festival vende Clássicos como também a Companhia Nacional da Música SA embora dedique-se mais a venda de fado, Trem Azul – Jazz Store especializa-se em Jazz contemporâneo e em jazz no geral, Fnac tem a venda dos gira-discos e por fim em relação aos equipamentos Dj temos a Pro DJ e a Art Dj School que está recentemente no mercado, apesar da sua localização ser em Lisboa não deixam de ser concorrência direta devido à facilidade de deslocação. Em serviços a Pro Dj presta aulas de música eletrónica e Lucky Noize workshops. Em relação aos cafés em Mafra foram evidenciados na tabela devido a serem cafés com explanada e estarem mais relacionados com o mercado onde Lucky Noize atua.

Ao nível do comércio eletrónico, também existem empresas a funcionar, que no contexto consideramos como concorrência indireta.

Nome

Endereço

Produtos Similares

www.olx.pt

Todos

www.custojusto.pt

Todos

www.grandemercado.pt

Todos

OLX CustoJusto Grande Mercado

Tabela 3 - Tabela Concorrência Indireta

Na concorrência indireta o processo é diferente, de fato a concorrência indireta são sites que vendem produtos em segunda mão, apesar de não terem loja física, o que consideramos ser uma vantagem para Lucky Noize que tem contato com o consumidor. Por fim, temos que incluir na concorrência indireta as lojas que vendem produtos similares como as lojas de CDS34, especialmente as incluídas na zona de atração, como por exemplo Worten e Radio Popular e ainda a loja Musicland em Mafra que vende instrumentos musicais.

34

CD - Compact Disc, meio de armazenamento de dados digitais, principalmente música comercializada e software de computador Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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Fatores de diferenciação e vantagens competitivas Vantagens Competitivas

Estratégias Competitivas

Café/Snackbar Know-How35 Adaptação ao Mercado

Especialização Custo/Volume Diferenciação

Tabela 4 - Tabela Vantagens/Estratégias Competitivas

Em relação as vantagens competitivas o café/snackbar será uma vantagem específica e durável, ou seja, o café num espaço musical com a venda dos discos de vinil, no mercado é uma inovação; por outro lado, haverá a especialidade que é os cup-cakes temáticos, sendo por si só já uma vantagem, pois são na verdade um tipo de bolo relativamente recente que pela sua aparência e sabor são muto apetecidos mas, ao mesmo tempo, difíceis de encontrar nas pastelarias correntes por se considerarem já num escalão gourmet. O know-how é positivo no aspeto que já conhecemos o funcionamento do mercado, sabendo os erros que não podemos cometer e como podemos agir para melhorar o que já existe e esta vantagem completa a última, a adaptação ao mercado será facilitada com o know-how.

Nas vantagens competitivas apostamos na especialização na área, neste caso num nicho como é o vinil, que aliado aos equipamentos de Dj, constituem um conjunto de oferta muito diferente da concorrência. Por outro lado, o complemento do café com especialidades e com atendimento pessoal, transforma a Lucky Noise numa empresa muito inovadora e diferente, que refresca inclusivamente o mercado nacional.

2.2.4.4. – Análise Swot e Estratégias Decorrentes Estratégias de Penetração e Posicionamento no Mercado A escolha da decisão dos potenciais consumidores passa muito pelo posicionamento da marca. A Lucky Noize posiciona-se como um conceito inovador ao juntar o conceito do antigo à atualidade, continuando a ser um espaço agradável e acolhedor. O nosso

35

O termo inglês Know-How (saber como) é utilizado para designar uma técnica, um conhecimento ou uma capacidade desenvolvida por uma organização ou por uma pessoa.

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posicionamento baseia-se na inovação, na diferença numa marca que vem refrescar o mercado da venda de vinil, com uma loja inovadora que cristaliza o conceito que defende, onde o intimismo é o elo de ligação entre a música e o cliente.

Analise SWOT

Pontos Fortes: - Inovação no mercado - Localização - Conhecimento amplo do ambiente competitivo

Pontos Fracos: - Iniciante do mercado e no negocio - Necessidade de mercado

Oportunidades: - Cativar clientes pela diversificação do sortido - Mecado em desenvolvimento - Qualidade dos Produtos - Conceito inovador - Renascer do "Vintage"

Ameaças: - Cocorrência já estabelecida - Dificuldade na mudança de hábitos no mercado - Crise economica do país

Ilustração 9 - Analise SWOT

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2.2.4.5. – Perfil do Cliente-Tipo

Características do consumidor

Critérios de Segmentação Geográficos

Demográficos

Regiões

Sexo Idade Rendimento Categoria Socioprofissional

Socioeconómicos

Classe Social Psicológicos

Atitudes de Compra e de consumo

Convicções Sociais Autonomia Financeira Tipologia dos Produtos Adquiridos Benefícios Procurados

Tabela 5 - Tabela Perfil do Consumidor

O resultado deste estudo desenhou um perfil-tipo com as seguintes características: Género: Masculino e feminino Segmento Etário: 15-65 anos Segmento Económico: Classe média /média baixa Demografia: Residentes na área da grande Lisboa, público predominantemente urbano.

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2.2.4.6. – Fornecedores

A escolha dos fornecedores tem grande importância para a empresa. É preciso descobrir quem são, onde se localizam e quais são os mais adequados. Nesta medida a Lucky Noise optou por escolher fornecedores com marcas de renome e reconhecidos, que conferem garantia e qualidade.

A Lucky Noise tem fichas dos vários fornecedores com que vai trabalhar, e a título de exemplo incluiu-se uma delas (vide apêndice 3) para o fornecedor de salgados Top Sabor.

O programa usado de gestão de fornecedores é o PHC Business FX que inclui a gestão de:

Clientes e Vendas Fornecedores e Compras Artigos e Serviços Dinheiro e Contas

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2.2.4.7. – Enquadramento Legal

No âmbito legal a empresa vai precisar seguir as leis e obrigações impostas, tais como: Casa pré fabricada ( vide em apêndice) realizado pelo advogado Gonçalo Ribeiro da Costa e documento fornecido pela empresa Jular.



Em relação a afixação de preços no café:

Decreto-Lei n.º 162/99, de 13 de Maio (vide em anexo 3)



Em relação aos direitos de autor (discos vinil):

Lei 50/2004 de 24 de Agosto (vide em anexo 4)



Código do Trabalho

Lei n.º 53/2011, de 14 de Outubro (vide em anexo 5)

 Proteção da exposição involuntária ao fumo do tabaco Lei n.º37/2007 (vide anexo 6)

Contrato de trabalho (vide anexo 7 )

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2.2.5. – Layout do Projeto Layout do Armazém

Área B Área C

Área A

Ilustração 10 - Layout do armazém Lucky Noize.

A planta do armazém divide-se em apenas três áreas não precisando de mais espaço, Na Área A (menor manuseamento) estarão colocados em prateleiras os discos de vinis virgens.

A Área B (maior manuseamento) será uma área de controlo de stocks, ou seja, a mercadoria quando chega ao armazém e enquanto (na mesma área) os funcionários tratam do seu inventário em referencia a marcação, a mercadoria fica estacionada até rapidamente ser arrumada, para acesso ao cliente.

Nesta área encontra-se o arca frigorifica para armazenar os produtos destinados ao café/snack bar.

E finalmente na área C serão devidamente guardados

e protegidas todos os

equipamentos DJs encomendados. Existem nesta zona duas estantes com quatro

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prateleiras, cada uma, onde serão organizados os produtos em famílias e sub famílias, colocando uma estante para cada família.

Já na restante estante como os gira-discos não ocupariam toda a área, esta será aproveitada com equipamentos dj O planta do armazém foi pensada para conceder espaço de manobra aos funcionários transportarem as mercadorias.

Imagens em 3D abaixo demonstram melhor o que está explicado em cima.

Ilustração 11 - Layout Armazém 3D

Na imagem em cima podemos observar melhor a área C, onde ficam armazenados os equipamentos dj nas prateleiras.

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Ilustração 12 - Layout Armazém 3D

Já nesta imagem podemos verificar as estantes dos discos de vinil virgens que são armazenados no nosso armazém. (Área A).

Ilustração 13 - layout loja

Na imagem acima podemos verificar a planta do casa pré fabricada que será o espaço de Lucky Noize, passando a explicar as divisões:

Café

Explanada

Espaço Lúcido Espaço da Loja Armazém

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2.2.6 – Recursos Humanos Recrutamento e Seleção Perfil do Candidato (para vendedor de loja)



Formação escolar e profissional

Na área de vendas ou atendimento ao público Mínimo 12º ano



Conhecimentos

Funcionamento e comportamento dentro de um empresa



Línguas Estrangeiras (Oral, Escrita)

Principal: Inglês, Espanhol



Limite de Idade

35 anos



Qualidades Pessoais

Empreendedor, dinâmico, capacidade de Compreensão as adversidades , capacidade de argumentação, simpatia, cortesia e lealdade.



Disponibilidade

Full ou part-time

Perfil do Candidato (para café/snack bar)



Formação escolar e profissional

Mínimo 12º ano e com experiência em atendimento e na área da restauração.

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

Línguas estrangeiras (Oral)

Principal: Inglês, Espanhol



Limite de Idade

35 anos



Qualidades Pessoais

Dinâmico, capacidade de compreensão fase as adversidades, capacidade de argumentação, simpatia, cortesia e lealdade.



Disponibilidade

Full ou part-time

Fontes de Recrutamento

As fontes de recrutamento escolhidas por Lucky Noise são as candidaturas espontâneas, centro de emprego e recrutamento através das escolas para alunos em conclusão dos estudos (12ªano). 

Ainda temos um anúncio publicado nos jornais locais (folha do café, revista M) com um anúncio (vide apêndice 4).



Para Facilitar o novo colaborador a conhecer melhor na empresa e sua integração Lucky Noize disponibiliza um manual de acolhimento (vide em apêndice) para a sua orientação no seu primeiro contato com a empresa.

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Políticas de Formação Os colaboradores da empresa precisaram de uma formação contínua, pelo que se apresentam de seguida as formações que deverão realizar depois já de contratados.

Eletrónica digital – CEAC Este curso de formação foi escolhido devido a Lucky Noize vender equipamentos Dj’s e para vender é preciso saber bem do que se fala. Este curso vai transmitir os conhecimentos que o vendedor precisa para estar dentro das eletrónicas que deve dominar para conseguir esclarecer o cliente.

Deve ser realizado por: Vendedores Loja Língua Inglesa atendimento – Citeforma Perante a necessidade de relacionamento profissional com cidadãos que dominam outros códigos linguísticos, torna-se imperativo o domínio da Língua Inglesa por parte de todos os que fazem parte da Comunidade Europeia.

Com objetivo de utilizar a língua inglesa como instrumento de comunicação oral e escrita, ao nível intermédio das estruturas vocabulares e gramaticais.

Deve ser realizado por: Vendedor Loja/Café.

Inglês Elementar – Citeforma

Compreender textos curtos e simples em linguagem corrente sobre aspetos relativos a assuntos do quotidiano, temas atuais e assuntos do seu interesse pessoal e profissional. Compreender mensagens curtas e elaborar respostas breves e adequadas nestas situações de interação.

Deve ser realizado por: Vendedor Loja.

Espanhol Intermedio – Citeforma Atualmente, em Portugal há quatro bons motivos para aprender espanhol: o conhecimento de uma língua estrangeira é uma ferramenta de trabalho importante para a sua promoção profissional e projeção pessoas. A projeção internacional do

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espanhol garante uma maior comunicação e a possibilidade de ter contactos diretos com outros países e culturas; A proximidade ao português permite uma progressão rápida num período curto de espaço de tempo.

Deve ser realizado por: Vendedor Loja/Café.

Língua inglesa - Serviço de cafetaria, balcão e mesa na restauração Interpretar textos técnicos simples e estabelecer comunicação oral em língua inglesa, a nível elementar, aplicada ao serviço de cafetaria, balcão e mesa na restauração.

Deve ser realizado por: Vendedor Café.

Para melhor visualização da calendarização destes cursos e calendarização (vide em apêndice 5)

Políticas de Motivação de Recursos Humanos

A Politica de motivação é muito importante para a empresa, queremos que os colaboradores tenham consciência de que a organização é feita de pessoas "humanas" e que as suas decisões influem diretamente no resultado da empresa.

Portanto a motivação exerce um grande papel nas empresas uma vez que os funcionários motivados produzem mais e geram um ambiente de trabalho mais agradável. Desse modo Lucky Noize vai motivar os seus colaboradores com prémios em géneros, pecuniários, de reconhecimento e ainda placas comemorativas com fim de atingir os objetivos definidos. Os objetivos dividem-se em: angariar novos clientes (seja para o café como para a loja, mínimo três por semana) o prémio será em género, ou seja, viagens (sempre dentro de Portugal), pacotes da “a vida é bela” com diversos programas, outro objetivo pretendido é promover um novo com sucesso produto com o prémio pecuniário, o prémio será recebido em dinheiro, 10% do salario, no objetivo de diminuir a taxa de devoluções em cada mês, o prémio será em reconhecimentos, neste caso reconhecimento publico do mérito como empregado do mês, outro objetivo será implementação de um novo serviço que eventualmente Lucky Noize prestará que o prémio é pecuniário, se a implementação for bem sucedida o colaborador receberá 10% do salario e por fim o objetivo de escoar o stock parado, que o prémio será em placas comemorativas igualando ao empregado do mês.

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Regime de Subcontratação Em épocas como o verão onde existe maior fluxo de cliente Lucky Noize irá contratar reforços, a subcontratação que Lucky Noize pretende é de uma empresa de limpezas.

Normas de higiene, saúde e Segurança no Trabalho A higiene e a segurança são duas atividades que estão intimamente relacionadas com o objetivo de garantir condições de trabalho capazes de manter um nível de saúde dos colaboradores e trabalhadores de uma empresa.

O Funcionário terá também de cumprir Normas de higiene sobretudo no café que esta em contacto com alimentos que serão enjeridos por outras pessoas, como por exemplo para fazer uma sandes é preciso usar luvas de proteção para pegar no pão, fiambre, queijo, etc. Também como desinfetar mãos se for do café para a parte da loja ou vice-versa, O uso de uma bata é importante como proteção, cabelos tem que andar apanhado. Existem mais rescrições na parte do café porque diz respeito a alimentos.

Os trabalhadores terão direito ao intervalo para descanso consoante as horas de trabalho, tanto físico como mental do local de trabalho.

Outras normas obrigatórias no âmbito da restauração: O manipulador de alimentos deve saber que existem determinadas doenças que podem ser transmitidas através dos alimentos contaminados, designadamente as toxinfecções alimentares. As pessoas que trabalham com alimentos não podem sofrer de qualquer doença infecto-contagiosa, como por exemplo a tuberculose ou a hepatite.

Não podem apresentar-se como:   

Anginas, tosse ou corrimento nasal; Processos inflamatórios da boca, olhos e ouvidos; Lesões de pele como erupções, furúnculos, feridas infetadas.

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Ferimentos nas Mãos: Desinfetar bem as feridas; proteger o ferimento com ligadura e luva.

Infeções Dermatológicas: Proteger com penso antisséptico impermeável, recobrir com luva ou dedeira; sem ferida proteger com luva de algodão e recobrir com luva de latéx.

Infeções Respiratórias: Procurar o médico e afastar-se do posto do trabalho durante a recuperação.

O trabalhador deve ir verificando as datas de validade, nalguns produtos a cor, cheiro, aspeto e textura para averiguar se o produto está próprio para o consumo.

A área de receção da mercadoria deve ser especialmente higienizada.

O armazenamento dos produtos alimentares deve ser respeitado, (bebidas na arca frigorifica por exemplo).

No espaço lúdico dentro do estabelecimento existirá ventilação para o fumo, sendo este espaço especificamente destinado a fumadores.

Também serão colocados símbolos (vide anexo 8 e apêndice 6 ) de segurança pelo estabelecimento. Simbologias que serão precisas na empresa, o extintor estará por cima do extintor para indicar o lugar do mesmo, o símbolo de saída encontrar-se-á á saída da loja, o sinal de proibida a entrada a pessoas não autorizadas ficará a porta do armazém onde só puderam entrar os trabalhadores de Lucky Noize e o símbolo de proibição de fumar esta situado a entrada da loja para os cliente saberem que dentro da mesma não poderão fumar, poderão apenas na explanada onde estará outro símbolo autorizando. Os símbolos de “Aberto” e “fechado” serão colocados na porta consoante a loja estiver aberta ou fechada.

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Horário de Trabalho O horário de trabalho está fixado em 40 horas (full-time) 20 horas (part-time) semanais, sendo a 4ª feira dia de descanso (encerramos à 4ª).

Colaborador 1 (full time)

Colaborador 2 (full time)

2ª

10h – 19h

2ª

Folga

3ª

10h – 19h

3ª

13h – 22h

4ª

Encerrado

4ª

Encerrado

5ª

10h – 19h

5ª

13h – 22h

6ª

Folga

6ª

13h – 22h

Sábado

13h – 22h

Sábado

10h – 19h

Domingo

10h – 19h

Domingo 13h – 22h

Tabela 6 - Horário Colaboradores full-time

Colaborador 3 (Parttime) 2ª

22h – 02h

3ª

Folga

4ª

Encerrado

5ª

22h – 02h

6ª

22h – 02h

Sábado

22h – 02h

Domingo 22h – 02h Tabela 7 - Tabela 6 - Horário Colaborador part-time

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Ausências Justificadas 

Ausências durante 15 dias seguidos, por altura do casamento;



Ausências por falecimento do cônjuge, parentes ou afins familiares, nos seguintes dias:

-5 dias consecutivos por falecimento do cônjuge, pai/mãe, sogro/sogra; -5 dias consecutivos por falecimento de filhos, enteados, genro/nora; -2 dias consecutivos por falecimento de avô/avó, netos, irmão/irmã.

• Ausências autorizadas, ou aprovadas, pelo empregador; 

Ausências não superiores a quatro horas e só pelo tempo estritamente necessário, justificadas pelo responsável pela educação de menor, uma vez por trimestre, para deslocação à escola tendo em vista inteirar-se da situação educativa do filho menor;



Doença;



Acidente;



Cumprimento de obrigações legais;



Necessidade de prestação de assistência a membros do agregado familiar;



Necessidade de prestação de provas em estabelecimentos de ensino;



Na prática de atos necessários e inadiáveis, no exercício de funções em associações sindicais ou membro da comissão de trabalhadores;



Candidatos a eleições ou cargos políticos, durante o período legal da respetiva campanha;



Doação voluntária de sangue.

Todas as ausências, quando previsíveis, deverão ser comunicadas à empresa por escrito, com 5 dias de antecedência. As ausências imprevistas terão de ser comunicadas, de imediato, logo que seja possível pelo trabalhador.

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Ausências Injustificadas São consideradas injustificadas as faltas não previstas no número anterior. As faltas injustificadas têm os efeitos previstos no art.º 231º do Código do Trabalho.

Dias de Férias No ano de contratação, o trabalhador, após 6 meses completos e efetivos de trabalho, tem direito a 2 dias úteis de férias por cada mês de duração do contrato, até ao máximo de 22 dias úteis. O período anual de férias abrange os 22 dias úteis. A marcação do período de férias é efetuado, de mútuo acordo, entre as partes.

O período de férias é aumentado no caso de o trabalhador não ter faltado ou na eventualidade de ter apenas faltas justificadas, no ano a que as férias se reportam, nos seguintes termos: 

Três dias de férias até ao máximo de uma falta ou dois meios-dias;



Dois dias de férias até ao máximo de duas faltas ou quatro meios-dias;



Um dia de férias até ao máximo de três faltas ou seis meios-dias.

Licença de Maternidade 

A Licença de Maternidade prevê 120 dias consecutivos de ausência da mãe ao trabalho;



Após o parto, 90 dias, mais 30 dias;



30 dias antes do parto, mais 90 dias, após o parto;



10 dias antes do parto, 90 dias mais 20 dias, após o parto.



Licença por maternidade de 120 dias, com direito a receber 100% da remuneração de referência. No caso de a mãe optar por uma licença de 150 dias, terá direito a receber 80% da remuneração de referência. A remuneração de referência corresponde à média de todas as remunerações registadas nos primeiros seis meses dos últimos oito meses anteriores à data de início da maternidade, paternidade ou adoção.

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Licença de Paternidade A Licença de Paternidade prevê 5 dias úteis de ausências do pai ao trabalho, a gozar no primeiro mês seguinte ao nascimento do filho, que podem ser: • Interpolados; • Consecutivos.

Licença Parental de 3 meses, que poderão ser gozados consecutivamente ou até 3 períodos interpolados, independentemente de a mãe ser ou não trabalhadora: • Funcionário ou agente: os primeiros 15 dias são remunerados, como se estivesse no exercício efetivo de funções, desde que sejam gozados imediatamente a seguir à licença por paternidade ou por maternidade; • Regime de contrato individual de trabalho: os primeiros 15 dias são subsidiados pela Segurança Social, recebendo 100% da remuneração de referência, desde que sejam gozados imediatamente a seguir à licença por paternidade ou por maternidade.

A remuneração de referência corresponde à média de todas as remunerações registadas nos primeiros seis meses dos últimos oito meses anteriores à data de início da paternidade.

Seguro de Saúde Os trabalhadores beneficiam de um seguro de saúde contratado junto da Fidelidade – Mundial, S.A./Multicare.

As garantias consignadas no contrato podem revestir as modalidades de prestação direta, através da Rede Multicare ou prestação por reembolso.

Na modalidade de prestações diretas, a seguradora garante à pessoa segura o acesso a um conjunto de serviços de cuidados de saúde integrados na Rede Multicare.

Na modalidade de prestações por reembolso, a seguradora garante o reembolso de despesas efetuadas pela pessoa segura com cuidados de saúde junto de prestadores de serviços não integrados na Rede Multicare, de acordo com o plano de comparticipações e franquias indicadas nas condições particulares da apólice.

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A apresentação das despesas para reembolso poderá ser efetuada de duas formas: 

Os trabalhadores enviam as despesas diretamente para a seguradora através do endereço: EPS GESTÃO SEGUROS SAUDE SA A/C Divisão de Regularização de Ambulatório Av. 5 de Outubro 175 – 7º 1050-053 Lisboa



Os trabalhadores enviam as despesas para o a gerência, que posteriormente remeterá para a seguradora.

Seguro de Acidentes de Trabalho Cobre os riscos profissionais, bem como as atividades dos estagiários praticadas na Empresa.

Estatuto de Trabalhador-Estudante Aos trabalhadores que requeiram e beneficiam do Estatuto de Trabalhador-Estudante serão concebidas as regalias conferidas pela lei.

Formação No âmbito da atividade da empresa deverá fomentar-se a forte participação dos trabalhadores nas ações de formações externas. (vide apêndice 5 e página 62) Vestuário No desempenho das funções, deve o trabalhador apresentar-se com aspeto limpo e cuidado, com vestuário adequado. Serão fornecidas fardas (vide apêndice7 ), devem as mesmas ser preservadas, dando-lhe sempre um uso adequado e utilizar sempre os equipamentos de proteção individual, bem como saber usar adequadamente os instrumentos de segurança.

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2.2.7. – Plano de Marketing

2.2.7.1. – Produto e Serviço Os produtos de Lucky Noize serão divididos em famílias e sub-familias, terá quatro famílias (gira-discos, equipamentos dj, revistas e discos de vinis). Dentro da família dos gira-discos terá alguns modelos mais recentes que poderá modificar o formato para ficheiro mp3 a partir do gira discos com um cabo USB, já nos equipamentos dj serão divididas em 3 sub-familias (mesas de mistura, software e acessórios dj) na família dos Vinis serão ainda divididos em vários géneros musicais e por fim a venda de revistas musicais mais conhecidas como Blitz, Lould, Rolling Stone, Groove, Billboard.

Nos serviços temos o café/snack bar que tem um espaço para o convivo e diversão com sofás e mesas e ainda com jogos (jogo de damas, jogo de xadrez, dardos na parede e ainda baralhos de cartas a disposição) ainda dentro dos serviços temos workshops de música eletrónica e sessão de autógrafos esporadicamente.

Das quatro variáveis do marketing mix, podemos considerar o produto como sendo a mais crítica no processo decisório. As empresas precisam administrar as suas marcas como um dos principais patrimônios da empresa. Além de administrar a marca, é preciso posicioná-lo de forma correta para que as estratégias alcancem os seus objetivos.

Nesta Variável do Marketing Mix (Produto) devemos ter em conta os seguintes parâmetros: 

Características Físicas e Utilidade



Marca



Embalagem



Serviço Associado ao Produto



Ciclo de Vida do Produto

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Produtos e Serviços Comercializados A Lucky Noize é uma empresa dedicada à comercialização de discos de Vinil, equipamentos de som profissional e semi-profissionais. Complemente a sua oferta ao cliente criamos um espaço de snak-bar com estruturas de apoio lucidas, com o objtivo de criarmos um ambiente acolhedor e descontraído para os amantes de música de qualidade. Assim Lucky Noize não é um produtor mas sim um retalhista. Adquire os produtos a várias marcas de renome no mercado nacional e internacional, e revendeos com margens de lucro justas, que proporcionem sedimentar o negocio e expandi-lo a médio prazo.

Para Facilitar a toda a gestão os produtos e serviços associados estão organizados em famílias e subfamílias de produtos: família 1 equipamentos, constituída pelas seguintes subfamílias: mesas de mistura, software e assessórios; família 2, giradiscos; Família 3, Discos de Vinil; família 4, revistas; família 5 bar e família 6, diversos, onde poderemos encaixar eventos ou outros produtos, serviços ou mesmo prestações ocasionais dos quais os workshops, são um exemplo. Os benefícios que esperamos proporcionar ao cliente são o mote de toda a oferta Lucky Noize, e encontram-se encaixados na seguinte tabela:

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Características Técnicas

Serviço de Bar

Benefícios Específicos

Beneficio Geral

Com a escolha entre

Decoração do espaço

vários doces e salgados

juntando o sabor das

acompanhados de bebidas

bebidas e variedade de

quentes ou frias com a

informação concebida

especialidade os famosos

(revistas musicais).

Cupcakes.

Serviço cómodo e

Sem necessidade da

despreocupado para o

preocupação do pedido, o

cliente.

próprio funcionário

Serviço de Mesa

encarrega-se de o fazer.

Workshops de Musica Eletrónica Sessões de Autógrafos

Envolvimento com o

Garantir a diversão, o

espaço, quebrando rotinas

acompanhamento do

e esporadicamente uma

espaço, aprendizagem e o

sessão de autógrafos de

transmitir de

músicos reconhecidos

conhecimentos.

nacional e internacionalmente.

Tabela 7 - Tabela Mix do Serviço

O alargamento do serviço de bar, proporciona a opção de escolha dos variados serviços que Lucky Noize pode oferecer. O serviço de mesa é uma mais valia para o cliente. Os workshops de Musica Eletrónica como também as Sessões se autógrafos proporcionam ao cliente momentos divertidos e fugindo a rotina como também fazer algo do interesse deles mesmos. Também pensando no reconhecimento que Lucky Noize poderá ter e em que os clientes voltem a frequentar o estabelecimento, agradados de atividades passadas.

Como forma de sistematizar essa informação, realizou-se uma tabela que contém todos dos detalhes relativos a esta temática, bem como as respetivas marcas e utilidades possíveis. No parâmetro utilidade considera-se as funções que os produtos proporcionam ao utilizador. Estas informações são de extrema relevância dado que Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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além de caracterizarem e distinguirem os vários produtos oferecidos, constituem uma base de argumentação importante para os nossos vendedores.

Marcas A Lucky Noise considera muito importante a oferta ao cliente de marcas de renome, que estejam posicionadas e reconhecidas em valores de fiabilidade, quantidade, longevidade e assistência técnica se necessário. Optou-se pois por selecionar a Sony, Pioneer e Klomlet 7 para equipamentos. Nas revistas comercializamos as de maior notoriedade e maior índice de interesse e rigor: Blitz, Lould, Rolling Stone, Groove e Billboard. São literatura considerada atrativa e apelativa, que pensamos que complementam adequadamente a oferta musical.

Ilustração 13 - Marca Pioneer

Ilustração 15 - Marca Sony

Ilustração 14 - Marca Komplete 7

Ilustração 16 - Capa revista BillBoard

Ilustração 15 - Capa revista Blitz

Ilustração 14 - Capa revista Groove

Ilustração 19 - Capa revista Loud

Ilustração 20 - Capa revista Rolling Stone

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Serviços Associados A Lucky Noize oferece um conjunto de serviços associados.

Assistência Técnica Temos serviços de assistência técnica para os produtos comercializados por nós.

Daremos a garantia dos fabricantes e em caso de anomalias, trataremos de encaminhar os produtos para reparação ao respetivo ponto de assistência, seja ele nacional ou não. A prestação do serviço de assistência pode tornar-se oneroso quando a avaria não está coberta pelo fabricante e/ou prescreveu o seu prazo, e nesse caso, será fornecido um orçamento ao cliente. De outro modo o serviço será gratuito, nomeadamente os portes ate um máximo de 20€, valor a partir do qual terá de ser repartido com o cliente, e se realizado até uma vez por cliente.

Bar- Especialidade CupCakes A Lucky Noize pretende desenvolver um conceito inovador e invulgar. Sabendo que a música faz uma simbiose perfeita com comida, entendemos que seria interessante associar uma especialidade gastronómica que tem vindo a ganhar cada vez mais seguidores: os CapCakes, assim proporcionamos aos nossos clientes a possibilidade de usufruir do nosso espaço tendo a oportunidade de saborear deliciosos e originais bolinhos cujos decorações temáticas se transformam ao longo do ano, numa dinâmica constante, precisamente para criar sempre um desejo e uma expectativa de curiosidade na sua procura.

Estes

produtos

serão

fornecidos

por

uma

empresa

local,

estando

natural/salvaguardada toda a sua frescura e qualidade. De resto oferecerá o que é habitual: café e derivados, alguns sumos naturais e engarrafados e águas.

Outros Espaços e Equipamentos Lúdicos Temos ainda ao dispor do cliente uma zona de estar, composta por sofás e mesas, uma zona de jogos de tabuleiro (xadres, damas, dardos) e uma juke box.

Embalagens A embalagem que vamos disponibilizar é composta por sacos de papel de Lucky Noize, onde será oposto um laço em autocolante de loja (vide apêndice 8).

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O cheque oferta tem um suporte próprio em papel, que é colocado num envelope de papel, também com laço e autocolante da loja.

Ciclo de Vida Os modelos em oferta pela Lucky Noize são aqueles que o mercado procura. As marcas com que trabalhamos realizam um trabalho de estudo constante ao nível do marketing, decidindo os produtos que não sendo retirados do mercado, e novas invenções quer modelos quer novidades tecnológicas. Assim, é à partida, confiamos nestes parceiros na atualidade do nosso sortido. As transformações tecnológicas são muito rápidas, e para consequência, os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos. No entanto, mas marcas dão o apoio necessário à substituição de stock de produtos , nessa medida, promovem que, independentemente do ciclo de vida do produto em causa, haja uma sequencia e uma salvaguarda para os seus retalhistas.

Para melhor visualização destes parâmetros realizou-se tabelas-síntese com uma descrição mais exaustiva e detalhada (vide apêndice 9)

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2.2.7.2. – Política de Preços

Estratégia de Preço A fixação de um preço baixo pode ter consequências negativas em termos de imagem e pode contribuir para a redução da margem bruta unitária da empresa. Por essa razão a Lucky Noize em fase de iniciação irá usar a estratégia de preços para entrar no mercado, com o objetivo de chamar atenção optaremos por baixar os preços nessa fase e ganhar alguma participação no mercado. Mais tarde, quando a Lucky Noize já tiver uma notoriedade que assim o permita, usará a estratégia de preços psicológicos e a preços por pacotes. Preços com descontos e concessões, a empresa ajusta os seus preços de lista e dá descontos e concessões por pagamento antecipado, compras de grande volume ou compras de temporada. Tipos de

descontos:

descontos em dinheiro; por quantidade; descontos funcionais; sazonais e concessões.

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Tabela de Preços As tabelas (vide apêndice 10) serão divididas por famílias e subfamílias por produtos para não focarem exageradamente grande e para ficarem de fácil compreensão.

As margens de lucro brutas por família são: Família 1 (Equipamentos Dj) – 20% Família 2 (Gira-Discos) – 20% Família 3 (Revistas) – 40% Família 3 (Café) – 80%

Em relação ao discos de vinil não tem preço para a Lucky Noize devido à empresa comprar a lojas de raridades, noutras lojas e mesmo se necessário na concorrência então não se justificou fazer a tabela dessa família, mas estabelecemos um preço máximo e um preço mínimo, máximo 35€ e o mínimo de 15€.

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2.2.7.3. – Distribuição “Distribuição é um dos processos da logística responsável pela administração dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do produto no destino final” (Kapoor et al., 2004).

Em relação à distribuição da empresa, por não fabricar os seus próprios produtos depende sempre do fabricante, estando por isso envolvida um circuito indireto atendendo a que tem um intermediário, ou seja, é um retalhista, que por fim vende ao consumidor final.

A escolha do circuito deve-se ao fato de necessitar do fornecedor para finalizar a venda. Tendo como vantagens a localização, os fornecedores e as escolhas dos mesmos, escolhendo fornecedores perto da zona (os possíveis), reduzindo custos na distribuição e na distância percorrida pelos mesmos.

A cobertura de mercado de Lucky Noise é seletiva, dentro da compatibilidade entre canais, os canais são incompativeis, os distribuidores de discos de vinil como os de equipamentos dj não são compatíveis com os de carácter alimentar para o snack bar, e em relação ao controlo de custos a empresa negocia sempre com o objetivo dos custos não serem elevados para a loja, tendo em conta os fatores (volume, peso e características do produto).

A estratégia de cobertura, que naturalmente é apenas dos distribuidores (devido ao facto de Lucky Noize não fabricar os seus próprios produtos.)

Os fornecedores de Lucky Noise a grande maioria usa a estratégia seletiva, mas no café a estratégia é diferente (intensiva) porque são produtos neste caso bolos, salgados, bebidas, etc.. que a distribuição é de maior intensidade justamente porque o consumo é maior.

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2.1.3 – Circuito de Distribuição do Negócio

Consumidor

Lucky Noize

Fornecedor

A Lucky Noize, como retalhista individualmente considerada, tem um canal nível zero, já que entre si e o consumidor a venda é direta. A montante contudo, tem todos os seus fornecedores, que são na totalidade fabricantes, nesta perfectiva o negocio já é de nível um, sendo a própria Lucky Noize o intermediário. Contudo, os discos de vinil são uma exceção apresentando um circuito diferente:

Fornecedor

Consumidor

Consumidor Final

Loja de Antiguidades

Lucky Noize

Como podemos verificar em cima os discos de vinil que são comprados por colecionadores e lojas de antiguidades (os mais antigos, as raridades que já não se fabricam) têm um canal de distribuição de três níveis.

A estratégia de animação usada pelos canais de distribuição é o sistema PULL 36, que consiste numa estratégia que se dirigir-se diretamente ao consumidor através de campanhas de comunicação, com objetivo de satisfazer o consumidor final; o produtor procura chamar a si o consumidor para o seu produto. Esta é uma estratégia usada pelos distribuidores de Lucky Noize.

36

Estratégia PULL - A empresa dirige-se diretamente aos seus clientes finais

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Os controlos dos canais de distribuição da empresa a montante divididos em três aspetos: seleção dos intermediários adequado aos produtos que vendemos, motivação dos intermediários (quanto mais a empresa vende mais vai precisar de encomendar), avaliação os resultados obtidos avaliando o volume de vendas efetuadas e o grau de satisfação dos consumidores, desde o cumprimento de prazos de entregas, estado de entrega dos produtos, e cumprimento dos acordos de preço e condições comerciais).

A importância do controlo dos canais de distribuição promove, em ultima análise uma melhor e mais qualitativa prestação de serviços ao cliente, já que: uma melhor distribuição favorece preços mais vantajosos, por sua vez os distribuidores e ditos intermediários compram em maior quantidade e variedade, o que promove um sortido de oferta mais diversificado, que resume como se disse numa melhor prestações de serviços aos consumidores.

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2.2.7.4. – Politica Comercial

Estratégias de Fidelização Lembretes por SMS. Vantagens: Velocidade, Legibilidade, quantidade de Destinatários, Flexibilidade, Possibilidade de diferentes tratamentos para diferentes Produtos Cartão Cliente

Gestão de Reclamações O livro de reclamações é um dos meios mais práticos e comuns para o consumidor apresentar queixa. Quando algo não corre bem na prestação de um serviço ou na compra de um produto, o consumidor pode solicitar este livro e reclamar logo nesse local, sem nenhum encargo.

Mesmo que a entidade a quem a queixa é enviada já não possa solucionar o problema, esta forma de reclamar pode ajudar a evitar que outros cidadãos sejam prejudicados pelas mesmas razões. Em relação ao acompanhamento do pós-venda no ato da compra o vendedor pedirá o contacto telefónico ou contacto de email ou pedirá ao cliente para preencher a ficha do cliente (vide apêndice 11), para Lucky Noize poder conseguir comunicar com o cliente e apresentar suas promoções, saldos, descontos como também desejar feliz aniversário ao cliente para relembrar a empresa como nas épocas festivas como o natal e pascoa por exemplo. Em seguida um cartão de parabéns que Lucky Noize mandará pelo correio eletrónico a felicitar um feliz aniversário ao cliente.

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2.2.8. – Comunicação “O carácter educa-se; a comunicação, também. Mais importante: O carácter comunicase, concretiza-se uma relação. Qualquer empresa ou organização promove o seu carácter, nos seus relacionamentos internos ou externos.”

(Seruya, 2005)

2.2.8.1. – Alvos de Comunicação Os alvos de comunicação são homens e mulheres urbanos (zona de grande Lisboa), com idades compreendidas entre os 15 e 55 anos da classe média ou média baixa.

2.2.8.3. – Campanhas Promocionais Lucky Noise irá promover a “semana da música” que consiste numa semana inteira onde haverá descontos, atuações ao vivo, workshops de Cup-Cakes, exposições. Esta semana está pensada em acompanhar o dia mundial da música (1 de outubro) com o arranque nesse mesmo dia com o ultimo dia previsto para dia 7 de outubro de 2012.

Semana da Música: Dia 1 – Exposição de Discos de Vinil de coleção Dia 2 – Descontos de 20% nos equipamentos dj (acessórios) (vide apêndice12 ) Dia 3 – Descontos de 10% nos softweres na compra de uma mesa de mistura Dia 4 – Workshop Cup-Cakes Dia 5 – Música ao vivo Dia 6 – Música ao vivo Dia 7 – Exposição de relíquias musicais (rádios antigos, gira discos, etc)

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2.2.8.4. – Comunicação Empresarial

Comunicação Interna

A comunicação interna é muito importante para um bom funcionamento da empresa como também para a relação entre colaboradores e são eles mesmos que dão a “cara” da empresa, fazem o ambiente com esse fim Lucky Noize não podia deixar de olhar para esse ponto e uma forma de entrar em contacto com os colaboradores é por um quadro afixado numa parte do armazém onde os colaboradores podem comunicar com os superiores e verse-versa, em relação a horários também serão afixados nesse mesmo quadro e situações de lazer entre colaboradores sazonalmente será comunicado por telefone e também afixado.

Comunicação externa A publicidade de Lucky Noize será distribuída pelo concelho de Mafra. O concelho tem jornais/revistas regionais onde serão publicados anúncios da empresa (revista M e Wolf) também será comunicado pela rádio de Mafra e ainda a comunicação online por MafraTV e pelo facebook da empresa e ainda Lucky Noise colocará um outdoor à entrada de Mafra (2m/60) a publicitar a empresa.

Flyers (vide apêndice 13)

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Ilustração 16 - Prt sc Facebook Lucky Noize

Estacionário Dentro do estacionário (vide em apêndice 14) os documentos são mais dirigidos para os clientes, como o envelope, cartão de visita, papel de Carta, papel Timbrado e o fax.

E dentro da comunicação empresarial existem outros documentos importantes dentro de uma empresa onde são registados os fenómenos Económicos e financeiros com a indicação das suas características qualitativas e quantitativas no tempo e espaço ou seja constituem meios de provas das transações comerciais em caso de contestação realizar compras, vendas, débitos, créditos como a nota de encomenda, a guia de remessa, nota de débito, nota de crédito e o recibo, chamados de documentos comerciais.

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2.2.8.5. – Comunicação no Ponto de Venda

Decoração e Estilo Pretende-se que a decoração da loja seja uma imagem de marca do espaço, tentando ao máximo deixar os cliente tranquilos, fazendo com que se sintam bem no espaço sempre com a companhia de um bom gosto musical. A decoração estará dentro do estilo vintage e a apelar para o antigo.

Espaço Café .

Ilustração 21 - Layout da loja

O café terá balcão com cadeiras altas, uma pequena cozinha equipada atrás, mesas cadeiras e sofás num estilo vintage e em madeira, uma parede será decorada com papel de parede imitação de colcha de sofá cor verde clara. (vide anexo 8). Do esquerdo encontra-se a explanada, por sua vez equipadas com mesas e candeeiros para a noite estarem iluminadas com som ambiente.

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Ilustração 17 - Laytou da loja

Na loja estarão localizados os produtos destinados à venda ao público: discos de vinil com expositores adequados, equipamentos de Dj’s (mesas de mistura) em prateleiras (um de cada modelo), os acessórios, e o software; no balcão para receção dos clientes, estão expostas das revistas, e perto do balcão mas num expositor próprio, serão colocados os gira discos (perto dos discos de vinil), (vide anexo 9).

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Espaço Lúcido

Ilustração 23 - Layout da loja

Neste espaço serão colocados os sofás (iguais aos do café) com mesas de centro, mesas de jogos (xadrez, damas, e cartas) e ainda dardos (vide anexo 10); haverá uma -estante com livros que os clientes poderão ler à sua vontade e também uma mesa com jornais semanais; está prevista a existência de tomadas elétricas para se poderem ligar computadores, e, em todo este contexto, espera-se na verdade criar um espaço agradável e de convívio apelando ao bem-estar.

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2.2.9 – Plano Financeiro “Analisar financeiramente uma empresa significa qualificar o resultado financeiro da mesma, seja ele positivo ou negativo, lucro ou prejuízo.”

(Almeida, 2012)

Plano de Investimento - Investimento Inicial

Valores Casa Pré Fabricada

47.950 €

Mobiliário Loja

1.600 €

Equipamento Cozinha

6.126 €

Equipamento Loja

2.205 €

Equipamento Segurança

574 €

Decoração

560 €

Armazém

220 €

Total

59.235 €

Tabela 8 - Tabela Valores

Lucky Noize no investimento anual irá gastar 59.235 euros. Foram divididas os elementos necessários por departamentos, mobiliário, equipamentos, decoração e armazém. Tabela completa (vide anexo14).

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Previsão de Vendas Anual

Família de Produtos

Total

Discos de Vinil

2.244,00 €

Mesas de Mistura

192.000,00 €

Software

37.440,00 €

Acessórios

51.840,00 €

Gira Discos

3.456,00 €

Revistas

2.520,00 €

Bebidas

9.520,00 €

Salgados

4.800,00 €

Doces

7.200,00 € Total 311.020,00€ Tabela 9 - Tabela Vendas Anual

A previsão de vendas anual foi dividida por famílias de produto e calculada mês a mês.

Para visualizar a tabela completa das vendas (vide apêndice 15).

Plano de Financiamento

Montante do empréstimo: 45.000 € Dívida 1 2 3 4 5 6 7

45.000 € 45.000 € 45.000 € 36.856 € 28.305 € 19.326 € 9.899 €

Juros 0 2.250 € 2.250 € 1.843 € 1.415 € 966 € 495 €

Amortização Prestação Amortização Capital Acumulada 0 0 0 0 2.250 € 0 8.144 € 10.394 € 8.144 € 8.551 € 10.394 € 16.695 € 8.979 € 10.394 € 25.674 € 9.428 € 10.394 € 35.101 € 9.899 € 10.394 € 45.000 €

Tabela 10 - Tabela Financiamento

Com o investimento inicial de 59.235 euros Lucky Noize irá precisar de um financiamento de 45.000 euros.

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Capitais Próprios

Capital Próprio e Passivo Capital Reservas + Resultados Transitados Resultado Líquido do período

15.000€

15.000€

15.000€

15.000€

8.480€

11.961€

18.229€

8.480€

3.482€

6.267€

11.919€

23.480€

26.961€

33.229€

45.148€

Tabela 11 - Tabela Capitais Próprios

Os capitais próprios do empreendedor de Lucky Noize passam por ser 15.000 euros, justificando também o financiamento em cima de 45.000 euros.

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Demonstração de Resultados

DR

Ano 0

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

0

1

2

3

4

Inflação

1,010000

1,020100

1,030301

1,040604

Vendas

311.020

311.020

317.240

323.585

Custo das Vendas

252.920

255.449

258.004

260.584

Margem Bruta

58.100

55.571

59.237

63.001

FSE

4.804

4.900

4.999

5.099

Gastos com Pessoal

37.945

38.781

39.165

39.553

EBITDA

15.351

11.889

15.073

18.350

Amortizações

5.660

5.660

5.660

2.885

EBIT

9.691

6.229

9.413

15.464

Gastos de Financiamento

0

2.250

2.250

1.843

Resultado Liquido

8.480

3.482

6.267

11.919

Variação das NFM

3.459

-780

508

920

708

989

989

591

17.598

10.612

14.686

17.567

Anos

Investimento

-59.235

BF das Amortizações e G Finaciamento

Cash Flow Total

-59.235

Valor Actual Liquido (VAL) Taxa Interna de Rentabilidade (TIR)

15.856 15,8%

Como podemos verificar na tabela a cima, no parâmetro Resultado Liquido, no primeiro ano Lucky Noize têm 8.480 euros no segundo ano desce devido aos gastos aumentarem inclusive mais 2.250 do financiamento, mas no quarto ano já tem uma subida, 11.919 euros.

A Taxa interna de Rentabilidade de Lucky Noize é 15,8%. Uma Boa taxa para o sector.

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Conclusão Apos a conclusão do projeto podemos retirar informações pertinentes sobre este negócio, embora a venda de discos de vinil esteja inserido num mercado flutuante conseguimos agarrar na ideia que “o vinil é como ouro, dura para sempre”, aproveitar a oportunidade e fazer renascer esse mercado. Com os estudos de mercado verificamos que ainda existem muitos potenciais clientes interessados no mix de uma loja com um espaço musical, percebemos também que não é fácil deixar o cliente satisfeito, pois já não basta satisfazer o cliente temos que o encantar e a Lucky Noize circula um pouco nessa orbita com as propagandas e serviços variados. Por fim e para reforçar, na análise financeira obtivemos resultados positivos e com uma taxa de rentabilidade de 15,8% o que é muito satisfatório.

Rematando resposta à pergunta que deu origem ao projeto, será viável a abertura de um snack-bar em Mafra com loja de música baseada no conceito do vinil? Sim, projeto aprovado!

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Bibliografia OHMAE.K. Voltando à estratégia. In: MONTGOMERY.C.A.; Porter. M.E: Estratégia: a busca da ventagem competiviva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p.67-81

DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo transformado ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001

PORTER. M.E. Como as forces competitivas moldam a estratégia. In: MONTGOMERY. C.A.: PORTER M.E.

DRUCKER.P.F. A Profissão do administrador. São Paulo: Pioneira. 1998

MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: MONTGOMERY. C.A.: PORTER. M.E. Estratégia: a busca da vantage competitive. Rio de janeiro: Campus,1998. Pág. 419-437.

Oliveira. D.P.R. Planeamento estratégico. Conceitos, Metodologia e Práticas. São Paulo: Altas, 2011.

Deloitte & Touche, Writting na Efficient Business Plan, 2003.

DESS, Gregory e Alex Miller, Strategic Management, Mc Graw-Hill, 1995,

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

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TROUT, Jack e Steve Revkin, Differentiate or Die, Wiley.

NICKELS, William ; WOOD , Marian. Marketing, relacionamentos, qualidade e valor.

LTC,1999

TUCKER, Robert B. Agregando valor ao seu negócio. Makron Books, 1999.

TREACY , Michael ; WIERSEMA , Fred. A disciplina dos líderes de mercado. Rocco, 1995

The Ernest & Young, Business Plan Guide, 2003.

RODRIGUES, Maria João, Pedro Dionísio e José Paulo Esperança (direcção de), Strategor – Política Global da Empresa, Publicações D. Quixote, Lisboa, 1993

SUN TZU, A Arte da Guerra, Edições Europa-América, 1993

THUILLIER, Pierre, Do Estudo de Mercado ao Plano de Marketing, Edições CETOP, 1990

SÁ, Jorge Vasconcelos e, A Empresa Negligenciada, Marketeer, Junho 2002, pág 72

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Webgrafia (Wikipedia, 2012) (Google Maps) (Colombo, 2012) (weheartit, 2012) (Citeforma, 2012) (ProDj, 2012) (Blitz, 2012) (Google, 2012) (Google, 2012) (Google, 2012) (Sistema Laboral, 2012) (Sapo, 2012) (Mundo dos Cafes, 2012) (Google, 2012) (Regiao-Sul, 2012) (Google) (Wikipedia, 2012) (Gesbanha) (Sabor) (Sony) (SÁ, Junho 2002) (Dicionario Informal) (Portal da Empresa) (Vinil na Veia) (Jornal de Negócios) (THUILLIER, 1990) (TZU, 1993) (Plano de Negocios)

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Anexos Anexo 1 – Tree House A Treehouse foi desenvolvida a partir de um conceito inovador, que pretende aliar design, modularidade, rapidez e sustentabilidade. A escolha da madeira como material base de construção é a opção certa para alcançar estes objectivos. De todos os materiais de construção disponíveis, a madeira é o único que tem um saldo de carbono positivo: absorve carbono da atmosfera, ao contrário de todos os outros, que o libertam.

Arquitectura e conceito: arquitectura contemporânea de qualidade, onde a utilização intensa da madeira proporciona a integração harmoniosa com o espaço natural envolvente.

Qualidade: utilização de materiais hi-tech de origem sustentável e durabilidade comprovada.

Sustentabilidade: todos os componentes em madeira que integram a Treehouse têm certificação PEFC (cadeia de responsabilidade florestal).

Modularidade: a construção da Treehouse é concebida módulo a módulo, com uma dimensão standard de 22 m2. O sistema de construção modular da Treehouse permite o crescimento da habitação quer em extensão, quer em altura.

Rapidez: as tipologias standard já estudadas permitem uma adaptação fácil ao projecto do cliente, seja na vertente habitacional, seja em projectos de maior dimensão (espaços de turismo/lazer, condomínios de habitação ou escritórios, lojas etc.).

Durabilidade: a Treehouse tem a mesma durabilidade de uma construção tradicional, com reduzidos custos de manutenção.

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Anexo 2 – Cup-Cakes Temáticos

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Anexo 3 – Afixação de Preços em cafés

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Anexo 4 – Direitos de Autor

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Anexo 5 – Código do Trabalho Artigo 1.º Fontes específicas O contrato de trabalho está sujeito, em especial, aos instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho, assim como aos usos laborais que não contrariem o princípio da boa fé.

Artigo 2.º Instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho 1 – Os instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho podem ser negociais ou não negociais.

2 – Os instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho negociais são a convenção colectiva, o acordo de adesão e a decisão arbitral em processo de arbitragem voluntária.

3 – As convenções colectivas podem ser: a) Contrato colectivo, a convenção celebrada entre associação sindical e associação de empregadores; b) Acordo colectivo, a convenção celebrada entre associação sindical e uma pluralidade de empregadores para diferentes empresas; c) Acordo de empresa, a convenção celebrada entre associação sindical e um empregador para uma empresa ou estabelecimento.

4 – Os instrumentos de regulamentação colectiva de trabalho não negociais são a portaria de extensão, a portaria de condições de trabalho e a decisão arbitral em processo de arbitragem obrigatória ou necessária.

Artigo 3.º Relações entre fontes de regulação 1 – As normas legais reguladoras de contrato de trabalho podem ser afastadas por instrumento de regulamentação colectiva de trabalho, salvo quando delas resultar o contrário.

2 – As normas legais reguladoras de contrato de trabalho não podem ser afastadas por portaria de condições de trabalho.

3 – As normas legais reguladoras de contrato de trabalho só podem ser afastadas por instrumento de regulamentação colectiva de trabalho que, sem oposição daquelas normas, disponha em sentido mais favorável aos trabalhadores quando respeitem às seguintes matérias:

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a) Direitos de personalidade, igualdade e não discriminação; b) Protecção na parentalidade; c) Trabalho de menores; d) Trabalhador com capacidade de trabalho reduzida, com deficiência ou doença crónica; e) Trabalhador-estudante; f) Dever de informação do empregador; g) Limites à duração dos períodos normais de trabalho diário e semanal; h) Duração mínima dos períodos de repouso, incluindo a duração mínima do período anual de férias; i) Duração máxima do trabalho dos trabalhadores nocturnos; j) Forma de cumprimento e garantias da retribuição; l) Capítulo sobre prevenção e reparação de acidentes de trabalho e doenças profissionais e legislação que o regulamenta; m) Transmissão de empresa ou estabelecimento; n) Direitos dos representantes eleitos dos trabalhadores.

4 – As normas legais reguladoras de contrato de trabalho só podem ser afastadas por contrato individual que estabeleça condições mais favoráveis para o trabalhador, se delas não resultar o contrário.

5 – Sempre que uma norma legal reguladora de contrato de trabalho determine que a mesma pode ser afastada por instrumento de regulamentação colectiva de trabalho entende-se que o não pode ser por contrato de trabalho.

CAPÍTULO II Aplicação do direito do trabalho Artigo 4.º Igualdade de tratamento de trabalhador estrangeiro ou apátrida Sem prejuízo do estabelecido quanto à lei aplicável ao destacamento de trabalhadores e do disposto no artigo seguinte, o trabalhador estrangeiro ou apátrida que esteja autorizado a exercer uma actividade profissional subordinada em território português goza dos mesmos direitos e está sujeito aos mesmos deveres do trabalhador com nacionalidade portuguesa.

Artigo 5.º Forma e conteúdo de contrato com trabalhador estrangeiro ou apátrida

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1 – O contrato de trabalho celebrado com trabalhador estrangeiro ou apátrida está sujeito a forma escrita e deve conter, sem prejuízo de outras exigíveis no caso de ser a termo, as seguintes indicações: a) Identificação, assinaturas e domicílio ou sede das partes; b) Referência ao visto de trabalho ou ao título de autorização de residência ou permanência do trabalhador em território português; c) Actividade do empregador; d) Actividade contratada e retribuição do trabalhador; e) Local e período normal de trabalho; f) Valor, periodicidade e forma de pagamento da retribuição; g) Datas da celebração do contrato e do início da prestação de actividade.

2 – O trabalhador deve ainda anexar ao contrato a identificação e domicílio da pessoa ou pessoas beneficiárias de pensão em caso de morte resultante de acidente de trabalho ou doença profissional.

3 – O contrato de trabalho deve ser elaborado em duplicado, entregando o empregador um exemplar ao trabalhador.

4 – O exemplar do contrato que ficar com o empregador deve ter apensos documentos comprovativos do cumprimento das obrigações legais relativas à entrada e à permanência ou residência do cidadão estrangeiro ou apátrida em Portugal, sendo apensas cópias dos mesmos documentos aos restantes exemplares.

5 – O empregador deve comunicar ao serviço com competência inspectiva do ministério responsável pela área laboral, mediante formulário electrónico: a) A celebração de contrato de trabalho com trabalhador estrangeiro ou apátrida, antes do início da sua execução; b) A cessação de contrato, nos 15 dias posteriores.

6 – O disposto neste artigo não é aplicável a contrato de trabalho de cidadão nacional de país membro do Espaço Económico Europeu ou de outro Estado que consagre a igualdade de tratamento com cidadão nacional em matéria de livre exercício de actividade profissional.

7 – Constitui contra-ordenação grave a violação do disposto nos n.os 1, 3, 4 ou 5.

Artigo 7.º Condições de trabalho de trabalhador destacado 1 – Sem prejuízo de regime mais favorável constante de lei ou contrato de trabalho, o trabalhador destacado tem direito às condições de trabalho previstas na lei e em regulamentação colectiva de trabalho de eficácia geral aplicável que respeitem a:

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a) Segurança no emprego; b) Duração máxima do tempo de trabalho; c) Períodos mínimos de descanso; d) Férias; e) Retribuição mínima e pagamento de trabalho suplementar; f) Cedência de trabalhadores por parte de empresa de trabalho temporário; g) Cedência ocasional de trabalhadores; h) Segurança e saúde no trabalho; i) Protecção na parentalidade; j) Protecção do trabalho de menores; l) Igualdade de tratamento e não discriminação.

2 – Para efeito do disposto no número anterior: a) A retribuição mínima integra os subsídios ou abonos atribuídos ao trabalhador por causa do destacamento que não constituam reembolso de despesas efectuadas, nomeadamente com viagens, alojamento e alimentação; b) As férias, a retribuição mínima e o pagamento de trabalho suplementar não são aplicáveis ao destacamento de trabalhador qualificado por parte de empresa fornecedora de um bem, para efectuar a montagem ou a instalação inicial indispensável ao seu funcionamento, desde que a mesma esteja integrada no contrato de fornecimento e a sua duração não seja superior a oito dias no período de um ano.

3 – O disposto na alínea b) do número anterior não abrange o destacamento em actividades de construção que visem a realização, reparação, manutenção, alteração ou eliminação de construções, nomeadamente escavações, aterros, construção, montagem e desmontagem de elementos prefabricados, arranjo ou instalação de equipamentos, transformação, renovação, reparação, conservação ou manutenção, designadamente pintura e limpeza, desmantelamento, demolição e saneamento.

Artigo 9.º Contrato de trabalho com regime especial Ao contrato de trabalho com regime especial aplicam-se as regras gerais deste Código que sejam compatíveis com a sua especificidade.

Artigo 10.º Situações equiparadas As normas legais respeitantes a direitos de personalidade, igualdade e não discriminação e segurança e saúde no trabalho são aplicáveis a situações em que ocorra prestação de trabalho por uma pessoa a outra, sem subordinação jurídica, Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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sempre que o prestador de trabalho deva considerar-se na dependência económica do beneficiário da actividade.

Anexo 6 – Proteção da exposição ao fumo do tabaco

1. O princípio geral enunciado no art. 3º visa o estabelecimento de limitações ao consumo de tabaco em recintos fechados destinados a utilização colectiva. O art. 4º determina expressamente a proibição de fumar em diversos locais, devidamente identificados.

Em alguns desses locais, se assim for entendido pelos seus responsáveis, podem ser criadas zonas para se fumar, desde que se cumpram determinados requisitos, nos termos determinados pelo art. 5º.

2. Todos os locais identificados devem afixar dísticos de sinalização, informativos de se poder ou não fumar, de acordo com os modelos aprovados pelo art. 6º, de dimensão mínima de 160 mm X 55 mm.

Os dísticos estão disponíveis para download gratuito no sítio da Direcção-Geral da Saúde (www.dgs.pt) , havendo outras entidades a viabilizar a sua disponibilização.

3. As áreas onde será possível fumar devem reunir os seguintes requisitos cumulativos (art. 5º, n.º5): i) Sinalização, ou seja, afixação dos dísticos em locais visíveis; ii) Separação física entre a área de fumo e as restantes instalações, ou colocação de dispositivo de ventilação ou outro, desde que autónomo, capaz de impedir que o fumo se espalhe às áreas contíguas; iii) Ventilação directa para o exterior através de sistema de extracção de ar que proteja do fumo os trabalhadores e os clientes não fumadores.

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4. A separação física visa impedir a circulação do ar e do fumo, pelo que implica necessariamente a não comunicação directa entre as instalações onde se vai permitir fumar e as restantes instalações, requerendo portanto a utilização de um material estanque como alvenaria, vidro, acrílico ou pladur. Exemplificando: uma divisão destinada a ‘gabinete de fumo’ com uma porta simples para um hall/corredor comum à passagem de outras pessoas não reúne estas condições. Ou tem entrada e saída directamente para o ambiente exterior ou terá que ter um mecanismo que impeça o fumo de sair quando a porta se abra. É afirmado pela Organização Mundial de Saúde, nas Policy Recomendations 2007 – Protection from exposure to second-hand tobacco smoke, e outras entidades internacionais1, que os sistemas de ventilação actualmente disponíveis não são suficientemente eficazes para eliminar totalmente essa exposição.

Tal não obsta a que seja legalmente admissível a sua utilização, em alternativa à separação física das restantes instalações, considerando, designadamente, que esta Lei entra em vigor por um período de tempo indeterminado.

Torna-se então necessário clarificar quais os requisitos técnicos a que devem obedecer os sistemas de ventilação, no sentido de impedir que o fumo se espalhe às áreas contíguas. Na impossibilidade de o fazermos por manifesta incapacidade técnica, remetemos para os requisitos de qualidade do ar interior exigíveis nos termos da lei, e que descrevemos no ponto seguinte.

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Anexo 7 – Contrato de Trabalho

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Anexo 8 – Simbologia Higiene e Segurança no Trabalho

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Anexo 9 – Decoração Café

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Anexo 10 – Expositores Loja

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Anexo 11 – Espaço Lúdico

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Apêndices Apêndice 1 – Questionário

Idade:

Acha que faz falta em Mafra lojas de Musica?

Sim

Não

Tem algum Gira-Discos em casa?

Sim

Não

Se sim: Da uso?

Sim

Não

Se não: Nunca pensou em ter um?

Sim

Não

Que gênero de musica ouve mais?

Rock Punk Pop Electronica Classica Metal Alternativa

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R&B Hip Hop Blues

Outros :

Onde acha que encontra melhor qualidade de som em discos de vinil ou em CD? Vinil

CD

Aprecia Discos de Vinil de coleção?

Sim

Não

Gosta da Ideia de uma loja com estaço para convivo?

Sim

Não

Em Mafra acha que fazia falta um loja com café promovendo o lazer e convivio?

Sim

Não

Na zona da Quinta das Pevides faz falta um café?

Sim

Não

Com que frequência costuma ir ao café?

Todos os dias 4 vezes por semana 3 vezes por semana 2 vezes por semana Não costumo ir

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Em que horários?

De manhã Hora de almoço Tarde Fim de tarde Noite

Apêndice 2 – Estudo de Mercado, Gráficos.

Idades 10/19

20/29

8%

30/39

40/49

50/59

60/69

4%

8% 4%

48%

28%

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Acha que faz falta em Mafra lojas de Música?

48%

52%

Sim Não

Tem algum Gira-Discos em casa?

40%

Sim 60%

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Não

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Dá-lhe Uso? Sim 0%

Não 0% 17%

83%

Nunca pensou em ter um?

Sim 0%

Não 0% 21%

79%

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Lucky Noize

Que Género de música ouve mais?

Rock

Punk

Pop

Electronica

Classica

Alternativa

R&B

Hip-Hop

Blues

Outros

12%

4%

7%

6%

Metal

8% 6%

16% 10% 13%

7% 11%

Onde acha que encontra melhor qualidade de som, em discos de vinil ou em CD? 44% Vinil CD

56%

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Aprecia Discos de Vinil de coleção?

44%

Sim Não

56%

Gosta da ideia de uma loja com espaço para o convivo?

9%

Sim Não

91%

Em Mafra acha que fazia falta um loja com café promovendo o lazer e convivio?

36% Sim 64%

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Não

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Na zona da Quinta das Pevides faz falta um café?

13%

Sim Não

87%

Com que frequência costuma ir ao café?

1% 10% 17%

Todos os dias 50%

4 vezes por semana 3 vezes por semana 2 vezes por semana Não custumo ir

22%

Em que horários?

18%

De manhã Hora de almoço

27%

De Tarde Fim de Tarde De noite

14% 14% Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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27% Ano Letivo 2011/2012

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Apêndice 3 - Ficha Fornecedor

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Apêndice 4 - Anúncio

PROCURAMOS

Canidatos com formação ao nível de 12ª ano de escolaridade; experiencia na área de vendas - sentido de responsabilidade, gosto por trabalhar em equipa, facilidade de relacionamento interpessoal.

OFERECEMOS Prémio Trimestral mediante alcance de objectivos

Local de trabalho: Mafra Quinta das Pevides Empresa : Lucky Noize Telefone : 215973254 e-mail: LuckyNoize@gmail.com

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Apêndice 5 - Calendarização

Dias/ Mêses

Jan

Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Oct Nov Dez

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Electrónica Ingles Elem Ing. Atend.

Espanhol Int Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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Apêndice 6 -Simbologia Higiene e Segurança no Trabalho

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Apêndice 7 – Fardas

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Apêndice 8 - Embalagem

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Mesas de Mistura

Apêndice 9 - Tabelas Mix do Produto

Características

Utilidade

Físicas

Produto

Todas as mesas

Usada para

de mistura que

combinar (ou

vendemos têm

"mixar") várias

as mesmas

fontes de som,

características,

de forma a

o que as

somá-las em

diferencia é a

um único sinal

forma e os

de saída.

Marcas

Serviços

Vida dos

Associados

Produtos

Assistência Técnica

Mercado de Produtos de grande Longevidade

Serviços

Vida dos

Marcas

Associados

Produtos

de mistura e dos

Klomplet

Assistência

complementos

7

Técnica

Mercado de Produtos de Longevidade

Pionner

Hertz37

Características

Utilidade

Físicas

Produto

Software

Para auxilio do

37

consumidor a instalar a mesa Igual a qualquer software para computador

no computador

1 Hz significa 1 ciclo por segundo, 100 Hz significa 100 ciclos por segundo, e assim

por diante.

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Características

Utilidade

Físicas

Produto

Marcas

Serviços

Vida dos

Associados

Produtos

_____

Mercado de Produtos com ciclo de vida curtos

Malas que auxiliam no

Acessórios Malas – Auscultadores

transporte dos Malas Pretas com Protecção por dentro.

Auscultadores com Fios do tipo “badulete”

equipamentos,

Igual a qualquel software para computador

Auscultadores

Pionner

protegendo os equipamentos no transporte com esponjas.

de altaqualidade e durabilidade garantem uma definição clara e máximo conforto

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Lucky Noize

Características

Utilidade

Físicas

Produto

Marcas

Serviços

Vida dos

Associados

Produtos

Assistência

Mercado de Produtos de Longevidade

gira-discos USB permite-

Gira Discos

lhe converter os De uma forma mais recente e mais pequena que os giras discos antigos, muito mais pratico e leve, forma quadrada com tampa de plástico.

seus discos

Sony

preferidos em ficheiros mp3.

Técnica

Com phono incorporado e uma saída USB, pode ligálo a qualquer amplificador com entradas phono padrão ou diretamente ao seu computador.

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Disco de Vinil

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Características

Utilidade

Físicas

Produto

Trata-se de um disco de material plástico usualmente de cor preta, que regista informações de áudio, as quais podem ser reproduzidas através de um Gira-discos.

Reprodução Musical, Colecção.

Características

Utilidade

Físicas

Produto

Marcas

_____

Marcas

Serviços

Vida dos

Associados

Produtos

_____

Mercado Ressuscitad o

Serviços

Vida dos

Associados

Produtos

Blitz

Revistas

Revistas em forma A4

Estar atualizado em relação ao mundo musical numa forma de leitura.

Lould Rolling Stone

_____

Mercado de Produtos com ciclo de vida curtos

Groove Billboard

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Apêndice 10 – Tabelas Preço

Mesas de Mistura

Produto PIONEER DJM – 1000

3 099,18€

PIONEER DJM – 2000

2 138,00€

PIONNER DJM – 3000

1 164,80€

PIONNER DJM – 350

479,00€

PIONNER DJM – 350W

479,00€

PIONNER DJM – 5000

865,00€

PIONNER DJM – 700

912,00€

PIONNER DJM – 800

1 301,00€

PIONNER DJM – 900NEXUS

1 767,00€

PIONNER EFX 500 Dj-TI + Traktor Scratch DUO2

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Preço

Ano Letivo 2011/2012

664,58€ 1 394,00€

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Software

Produto

Preço

Maschine Mikro

325,00€

NI Komplete 8

490,00€

NI Komplete Ultimate

990,00€

Traktor Scratch Duo2

324,00€

Traktor Scratch Pro2

549,00€

Acessórios Produto

Preço Bolsas

PIONEER DJ SCI

179,00€

Bolsa Traktor Kontrol

39,85€

PIONEER Pro – 440Fit

300,03€

PIONEER Pro – 420Fit

300,03€

Auscultadores/Phones PIONEER HDJ – 100

176,00€

PIONEER HDJ – 2000

298,00€

PIONEER HDJ – 500

93,00€

PIONEER SEDJ5000

124,22€

Gira discos

Produto

Preço

PIONEER PL – 990

155,00€

SONY – PS – LX 300USB

165,00€

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Café

Produto Café

0,60€

Copo Leite

0.60€

Descafeinado

0,60€

Chá (saquetas)

0,60€

Meia Leite

0,80€

Galão

1,00€

Chocolate Quente

1,00€

Cappuccino c/Chantilly

2,50€

B! Cool

1,30€

Coca-Cola 33cl (lata)

1,30€

Compal Nectar 20cl

1,20€

7-UP 33cl (lata)

1,30€

Ice Tea 33cl (lata)

1,00€

Sumol 33cl (lata)

1,30€

Pleno Tisanas 33cl

1,20€

Sumo Natural (laranja) 20cl

1,50€

Croquete

0,70€

Rissóis

0,70€

Pastel de Nata

0,80€

Sandes de Manteiga

1,00€

Sandes de Fiambre

1,30€

Sandes de Queijo

1,30€

Sandes Mista

1,60€

Folhado Misto

0,80€

Torrada

0,80€

Cup Cake

1,00€

Cup Cake Temático

2,00€

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Preço

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Revistas

Marca

Preço

Blitz

3,90€

Lould

3,00€

Rolling Stone 5,90€ Billboard

9,00€

Groove

6,50€

Workshop DJ

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100€

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Apêndice 11 - Ficha Cliente

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Ano Letivo 2011/2012

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Apêndice 12 – Promoções

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Apendice 13 – Flyers

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Ano Letivo 2011/2012

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Apêndice 14 – Estacionário

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Lucky Noize

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Ano Letivo 2011/2012

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Lucky Noize

Escola Técnica e Profissional de Mafra 3ºTCOM

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Ano Letivo 2011/2012

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Ano Letivo 2011/2012

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Ano Letivo 2011/2012

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Apêndice 14 – Tabela Investimento

Investimento

Mobiliário Loja Equipamento Cozinha Equipamento Loja Equipamento Segurança Decoração Armazem Casa Pre Fabricada Amortizações acumuladas

Valores 1.600 6.126 2.205 574 560 220 47.950 59.235

Depreciações Taxas Ano 1

200 2.040 735 144 140 4 2.398 5.660

Ano 2

16.981

200 2.040 735 144 140 4 2.398 5.660

Ano 3

19.866

200 0 0 144 140 4 2.398 2.885

Valor Ano 4 Residual

800 6 0 0 0 202 38.360 39.369

200 2.040 735 144 140 4 2.398 5.660

11.321

12,5% 33,3% 33,3% 25,0% 25,0% 2,0% 5,0%

5.660

IMP.ETPM.023-00

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3ºTCOM

Ano Letivo 2011/2012

Escola Técnica e Profissional de Mafra

Lucky Noize

Apêndice 15 – Tabela Vendas Anual

2.400,00 € 360,00 € 216,00 € 144,00 € 4,20 € 1,40 € 0,80 € 1,20 €

Preços

Mês Familia de Produtos 1 - Discos de Vinil 2 - Equipamentos DJ 2.1 - Mesas de Mistura 2.2 - Software 2.4 - Acessórios 3 - Gira Discos 4 - Revistas Bebidas Salgados Doces 307.770,00 € 252.920,00 €

18,70 €

Vendas Liquidas Custo directo das vendas

Janeiro Qty 10 Custo 125,00

5 10.000,00 7 2.100,00 20 3.600,00 2 240,00 50 150,00 500 400,00 450 202,50 450 315,00 17.132,50

Fevereiro Total Qty Custo 187,00 € 10 125,00 12.000,00 € 5 10.000,00 2.520,00 € 7 2.100,00 4.320,00 € 20 3.600,00 288,00 € 2 240,00 210,00 € 50 150,00 700,00 € 500 400,00 360,00 € 450 202,50 540,00 € 450 315,00 21.125,00 17.132,50 21.125,00 € 17.132,50 17.132,50 € 21.125,00

Total 187,00 € 12.000,00 € 2.520,00 € 4.320,00 € 288,00 € 210,00 € 700,00 € 360,00 € 540,00 € 21.125,00

Março Qty 10

Abril Custo Total Qty 125,00 187,00 € 10 5 10.000,00 7 2.100,00 20 3.600,00 2 240,00 50 150,00 500 400,00 450 202,50 450 315,00 17.132,50

Custo 125

Maio Total Qty 187,00 € 10

Custo 125

Total 187,00 €

12.000,00 € 5 10000 12.000,00 € 5 10000 12.000,00 € 2.520,00 € 7 2100 2.520,00 € 7 2100 2.520,00 € 4.320,00 € 20 3600 4.320,00 € 20 3600 4.320,00 € 288,00 € 2 240 288,00 € 2 240 288,00 € 210,00 € 50 150 210,00 € 50 150 210,00 € 700,00 € 500 400 700,00 € 500 400 700,00 € 360,00 € 450 202,5 360,00 € 450 202,5 360,00 € 540,00 € 450 315 540,00 € 450 315 540,00 € 21.125,00 17.132,50 21.125,00 17.132,50 21.125,00 21.125,00 € 21.125,00 € 21.125,00 € 17.132,50 € 17.132,50 € 17.132,50 €

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3ºTCOM

Ano Letivo 2011/2012

Escola Técnica e Profissional de Mafra

Lucky Noize

Custo 125

20000 3600 3600 240 150 560 270 420 28.965,00

Junho Qty 10 10 12 20 2 50 700 600 600

Julho Total Qty 187,00 € 10 Custo 125

Agosto Total Qty 187,00 € 10

Custo 125

20000 3600 3600 240 150 560 270 420 28.965,00

Setembro Total Qty Custo 187,00 € 10 125

24.000,00 € 10 20000 24.000,00 € 10 20000 24.000,00 € 10 4.320,00 € 12 3600 4.320,00 € 12 3600 4.320,00 € 12 4.320,00 € 20 3600 4.320,00 € 20 3600 4.320,00 € 20 288,00 € 2 240 288,00 € 2 240 288,00 € 2 210,00 € 50 150 210,00 € 50 150 210,00 € 50 980,00 € 700 560 980,00 € 700 560 980,00 € 700 480,00 € 600 270 480,00 € 600 270 480,00 € 600 720,00 € 600 420 720,00 € 600 420 720,00 € 600 35.505,00 28.965,00 35.505,00 28.965,00 35.505,00 35.505,00 € 35.505,00 € 35.505,00 € 28.965,00 € 28.965,00 € 28.965,00 €

Outubro Total Qty Custo 187,00 € 10 125

Total 187,00 €

24.000,00 € 5 10000 12.000,00 € 4.320,00 € 7 2100 2.520,00 € 4.320,00 € 20 3600 4.320,00 € 288,00 € 2 240 288,00 € 210,00 € 50 150 210,00 € 980,00 € 500 400 700,00 € 480,00 € 450 202,5 360,00 € 720,00 € 450 315 540,00 € 35.505,00 17.132,50 21.125,00 35.505,00 € 21.125,00 € 28.965,00 € 17.132,50 €

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Ano Letivo 2011/2012

Escola Técnica e Profissional de Mafra

Lucky Noize

Novembro Qty Custo 10 125 5 7 20 2 50 500 450 450

10000 2100 3600 240 150 400 202,5 315 17.132,50

Dezembro Total Qty Custo 187,00 € 10 125 Total 187,00 €

Ano 1 Qty 120

Custo 1500

Total 2.244,00 €

12.000,00 € 5 10000 12.000,00 € 80 160000 192.000,00 € 2.520,00 € 7 2100 2.520,00 € 104 31200 37.440,00 € 4.320,00 € 20 3600 4.320,00 € 240 43200 51.840,00 € 288,00 € 2 240 288,00 € 24 2880 3.456,00 € 210,00 € 50 150 210,00 € 600 1800 2.520,00 € 700,00 € 500 400 700,00 € 6800 5440 9.520,00 € 360,00 € 450 202,5 360,00 € 6000 2700 4.800,00 € 540,00 € 450 315 540,00 € 6000 4200 7.200,00 € 21.125,00 17.132,50 21.125,00 252.920,00 311.020,00 21.125,00 € 17.132,50 €

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Ano Letivo 2011/2012

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