Tesis de Roberto Maldonado

UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS DEPARTAMENTO DE GOBIERNO Y EMPRESA CARRERA TECNICO UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

“CONTROL DE GESTIÓN (BALANCED SCORECARD): Un buen medio para controlar la gestión.”

INFORME TÉCNICO PARA OPTAR AL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO DE EJECUCIÓN EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROFESOR SUPERVISOR José Marcos Rodríguez Sanhueza

ROBERTO ANTONIO MALDONADO BARRALES DICIEMBRE, 2012

2 ÍNDICE

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CAPÍTULO I – Introducción.................................................................................................. 5 1.1 Reseña Histórica del Banco de Chile. .............................................................................. 6 1.2 Estructura Organizacional. ............................................................................................... 9 1.3 Misión, Visión y Valores. ............................................................................................... 10 1.4 Objetivos del Trabajo de Investigación. ......................................................................... 11 1.4.1 Objetivo General...................................................................................................... 11 1.4.2 Objetivos Específicos. ............................................................................................. 11 1.5 Resumen Ejecutivo. ........................................................................................................ 11 CAPÍTULO II - Diagnóstico Banco de Chile. ..................................................................... 12 2.1 Análisis FODA. .............................................................................................................. 12 2.1.1 Conceptos Involucrados. ......................................................................................... 12 2.2 Aplicación de análisis FODA a la institución de estudio. .............................................. 14 2.2.1 Fortalezas. ................................................................................................................ 14 2.2.2 Debilidades. ............................................................................................................. 14 2.2.3 Oportunidades. ......................................................................................................... 15 2.2.4 Amenazas. ............................................................................................................... 15 2.3 Elementos de la Matriz FODA. ...................................................................................... 15 2.3.1 Emplear fortalezas para aprovechar oportunidades (FO). ....................................... 15 2.3.2 Eliminar las debilidades para aprovechar las oportunidades (DO). ........................ 15 2.3.3 Emplear las fortalezas institucionales para anular las amenazas (FA). ................... 15 2.3.4 Eliminar las debilidades para evitar las amenazas (DA). ........................................ 15 2.4 Las Prioridades Estratégicas ........................................................................................... 16 CAPÍTULO III - ¿Qué es el Balanced Scorecard? ............................................................... 17 3.1 El Concepto de Balanced Scorecard.El concepto........................................................... 17 3.1.1 Conclusiones............................................................................................................ 18 3.2 Balanced Scorecard: Un buen medio para controlar la gestión. ..................................... 19 3.2.1 El Modelo de Excelencia Organizacional. .............................................................. 21 3.2.2 El Mapa Estratégico de la Empresa. ........................................................................ 24 3.2.2.1 ¿Cómo se construye el mapa estratégico? ........................................................ 24 3.2.2.2 ¿Qué debe decir el mapa? ................................................................................. 25 3.2.3 La Construcción del Scorecard. ............................................................................... 29 3.2.3.1 ¿Para qué sirve el Balanced Scorecard? ........................................................... 29 3.2.3.2 ¿Cómo operacionalizar la estrategia? ............................................................... 29

3 3.2.4 Cómo Lograr el Alineamiento Estratégico Vertical en Toda la Empresa. .............. 33 3.2.4.1 Cómo comprometer a todos con la estrategia. .................................................. 33 3.2.4.2 ¿Qué es el alineamiento vertical o despliegue? ................................................ 34 3.2.4.3 ¿Cómo se realiza el alineamiento vertical? ...................................................... 36 3.2.5 El Momento de Alinear Horizontalmente es Crítico. .............................................. 38 3.2.5.1 ¿Qué es el alineamiento horizontal? ................................................................. 38 3.2.5.2 ¿Cómo lograr la sincronización? ...................................................................... 40 3.2.6 Hacerlo Bien y a la Primera. .................................................................................... 42 3.2.6.2 Componentes de Una Cultura de Ejecución. .................................................... 43 3.2.7 Ser Ágiles Para Implementar Bien La Estrategia. ................................................... 47 3.2.7.1 La Trilogía de la Agilidad. ............................................................................... 47 3.2.7.2 ¿Qué es el Capital de Información? .................................................................. 49 3.2.7.3 ¿Cómo alinear tecnologías y estrategia? .......................................................... 50 3.2.8 Procesos Ágiles Para la Estrategia. ......................................................................... 52 3.2.8.1 ¿Los Procesos Siguen la Estrategia? ................................................................ 52 3.2.8.2 ¿Cómo Lograr Procesos Ágiles? ...................................................................... 53 3.2.9 Alineando la Estructura con la Estrategia................................................................ 57 3.2.9.1 ¿Qué es el capital organizacional?.................................................................... 57 3.2.9.2 Cómo medir la estructura organizacional formal. ............................................ 58 3.2.9.3 Cómo medir la estructura organizacional informal. ......................................... 60 3.2.9.4 ¿Cómo medir el alineamiento de la cultura? .................................................... 61 3.2.10 El BSC ya está diseñado. ¿Y ahora qué? ............................................................... 62 3.2.10.1 Excelencia organizacional: en qué vamos ...................................................... 62 3.2.10.2 Para mejorar y aprender en forma contina...................................................... 62 CAPÍTULO IV – Conclusiones............................................................................................ 68 CAPÍTULO V – Bibliografía ............................................................................................... 70

ÍNDICE DE TABLAS

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Tabla N°3.1: Resumen razones creación de un mapa estratégico. ....................................... 28 Tabla N°3.2: Criterios para Medir la Agilidad de un Proceso. ............................................ 55 Tabla N°3.3: Alineamiento Entre la Estructura Organizacional Formal y la Estrategia. ..... 59 Tabla N°3.4: Ciclos Estratégicos y Operativos de Revisión. ............................................... 63

4 ÍNDICE DE FIGURAS

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Figura N°1.1: Fachada Casa Matriz Banco de Chile, Santiago. ............................................. 6 Figura N°1.2: Interior Casa Matriz Banco de Chile, Santiago ............................................... 8 Figura N°1.3: Estructura Corporativa Banco de Chile. .......................................................... 9 Figura N°2.1: Gráfica del FODA. ........................................................................................ 12 Figura N°2.2: Matriz FODA................................................................................................. 13 Figura N°3.1: Las cuatro perspectivas del BSC ................................................................... 18 Figura N°3.2: Un sistema de control de gestión. .................................................................. 19 Figura N°3.3: El Diamante de la Excelencia. ....................................................................... 22 Figura N°3.4: El mapa estratégico........................................................................................ 26 Figura N°3.5: Relaciones Causa-Efecto. .............................................................................. 27 Figura N°3.6: Operacionalizando el objetivo a través de las 3Ms. ...................................... 31 Figura N°3.7: Alineando proyectos y recursos..................................................................... 33 Figura N°3.8: Despliegue o cascadeo. .................................................................................. 34 Figura N°3.9: Cascadeo de causa-efecto. ............................................................................. 35 Figura N°3.10: Matriz de contribución crítica. .................................................................... 37 Figura N°3.11: Alineamiento horizontal en la cadena de valor. .......................................... 38 FiguraN°3.12: El rol del coordinador horizontal. ................................................................. 41 Figura N°3.13: Componentes de la Cultura de Ejecución. ................................................... 43 Figura N°3.14: El Ciclo de Aprendizaje PMAIC. ................................................................ 44 Figura N°3.15: La Trilogía de la Agilidad Organizacional. ................................................. 49 Figura N°3.16: Metodología de Alineamiento de las Tecnologías de Información (TI). .... 50 Figura N°3.17: Los procesos son ágiles cuando soportan bien las demandas de la perspectiva de clientes y financiera. ..................................................................................... 54 Figura N°3.18: Los Componentes de la Estructura Organizacional. .................................... 58 Figura N°3.19: ¿Qué puede fallar en la implementación del BSC? ..................................... 64

ANEXOS

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ANEXO 1: Estrategia: Planeamiento y control: un nuevo enfoque ..................................... 72

5 CAPÍTULO I – Introducción.

He trabajado en una empresa financiera desde ya hace 30 años, pasando por varios puestos de trabajo todos muy importantes, lo que me ha dado una visión completa de la empresa por mis labores desarrolladas durante todos estos años.

También mis estudios realizados como técnico financiero y fundamentalmente los estudios realizados en la Universidad de Los Lagos, donde conocí las ciencias de la administración de empresas, en mi carrera Ingeniería (ejecución) en Administración de Empresas, de la cual estoy muy agradecido ya que me permitió acceder a un conocimiento profesional que me ha permitido desarrollarme y acceder a puestos de mayor responsabilidad dentro de la empresa. Terminados mis estudios, me enviaron de inmediato a ser parte de la fusión en la sucursal ubicada en Rengo esquina de O’Higgins, de la ciudad de Concepción de dos grandes empresas, el Banco Citibank y el Banco de Chile.

Después de seis meses aproximadamente, y por el interesante y exitoso trabajo realizado, fui nombrado Jefe de Servicio al Cliente en la Sucursal Edwards-Citi de la Base Naval de Talcahuano, hoy soy jefe de Servicio al Cliente de la Suc. Edwards-Citi de la ciudad de Concepción y prontamente dentro del mes de diciembre tomaré nuevos rumbos ya que me encomendaron la tarea de la apertura de la nueva sucursal de Banco Edwards-Citi que estará ubicada en Andalué, en la comuna de San Pedro de la Paz. Junto a mis actividades y mi nueva formación profesional entregada por la Universidad de Los Lagos, la empresa seleccionó 35 empleados para acceder a estudios superiores en la Pontificia Universidad Católica de Chile, donde estudié Control de Gestión: Balanded Scorecard, donde mi profesor fue el destacado Sr. Antonio Kovacevic, Ingeniero Comercial UC. PhD Case Western Reserve University, EE.UU. Profesor Escuela de Administración de la UC, Socio-director Pensum, Consultor de empresas. Y después, debido a mis buenas calificaciones tuve acceso a estudiar Marketing Operacional, con el destacado profesor Sr: Juan Carlos Ferrer, Ingeniero Civil Industrial UC. PhD. Management MIT. Profesor Departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la UC. Toda esta experiencia y basado en el conocimiento adquirido lo quiero presentar como mi trabajo de investigación para acceder al título de Ingeniero en Ejecución en Administración de Empresas.

Dedico este trabajo a mi amada familia, a mi esposa Ema, a mis amados hijos, Camilo, Mariana, hoy también profesionales de las ciencias de la ingeniería, por su invalorable apoyo a mis estudios realizados en esta gran Universidad de Los Lagos.

6 1.1 Reseña Histórica del Banco de Chile.

Figura N°1.1: Fachada Casa Matriz Banco de Chile, Santiago.

1893-1894: Banco de Chile es una sociedad anónima bancaria establecida en 1983, que comenzó sus operaciones bajo este nombre en 1894 cuando se fusionó las operaciones de Banco de Valparaíso, Banco Nacional de Chile y Banco Agrícola de Chile.

1907: Se establece una agencia en Londres, clave para el financiamiento del banco desde el exterior y el formato del comercio exterior desde y hacia Chile.

1926: Banco de Chile traslada su casa matriz desde la antigua sede del Banco Nacional de Chile en Huérfanos 930 a su flamante edificio construido en Ahumada 251, actual sede central de la institución.

1930: Gracias a su fuerte base de capital, el banco sobrevive a la crisis iniciada en 1929 y continúa su desarrollo, manteniéndose como el mayor banco del país y como una de las sociedades anónimas más respetadas y sólidas.

7 1960: Contribución con recursos crediticios especiales, a la reconstrucción de las zonas más devastadas por el terremoto de Valdivia.

1973: Tras un proceso de estatización de la banca propiciado por el gobierno, la Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) se convierte en el mayor accionista del Banco de Chile, con derecho a designar al presidente del Directorio.

1975-1977: Banco de Chile es reprivatizado en 1975, dos años más tarde, crea Leasing Andino, en asociación con Banco de Vizcaya de España y con Orient leasing de Japón.

1982-1983: Comienza el proceso de Internacionalización y abre sucursales en New York en 1982. Al año siguiente, Banco de Chile es intervenido por la autoridad, encontrándose su cartera de préstamos deteriorada y habiendo perdido su base patrimonial.

1987-1990: Luego de un proceso de capitalización, la propiedad y el control del banco es traspasado nuevamente a inversionistas privados en 1987. Así se incorporan más de 30.000 nuevos accionistas a través del llamado “Capitalismo Popular”.

Banco de Chile adquiere los activos y pasivos del Banco Continental y absorbe las operaciones del Banco Morgan Finansa.

En 1990 cierra sus oficinas de representación en Londres trasladándola a Frankfurt, operación que luego cierra en 2000. En la década de los 90 el Banco de Chile estableció oficinas de representación en Miami, Buenos Aires, Sao Pablo y Ciudad de México.

1993: Se crea Banco Credichile, una división con red propia de oficinas, especializada en el otorgamiento de créditos de consumo a personas de ingresos medios y bajos. El año 2002 absorbe a Finandes, división de consumo del Banco de A. Edwards, y en 2008 a Financiera Atlas, división de consumo de CITIBANK Chile.

1996: Con el objeto de independizar al Banco de Chile de la carga financiera de repagar su deuda al Banco Central, se produce un reordenamiento societario que crea un nuevo banco comercial, filial del anterior, que asume los activos y pasivos a excepción de la deuda. Este es el continuador legal y asume el nombre de Banco de Chile. La obligación subordinada permanece en el anterior banco que pasa a llamarse Sociedad Matriz del Banco de Chile.

2000-2003: Banco de Chile acuerda su fusión con el Banco de A. Edwards tras el proceso, Quiñenco S.A., sociedad ligada a la familia Luksic, accionista principal de ambos bancos, adquiere la mayoría de las acciones del Banco de Chile.

A través de un programa de American Depositary Shares (ADS), las acciones del Banco se transan en la Bolsa de Valores de New York, y un año más tarde, en la Bolsa de Londres (LSE), y en Latibex, plataforma de transacciones pertenecientes a la Bolsa de Madrid.

2008: Con aprobación de sus respectivas juntas de accionistas, Banco de Chile asume activos y pasivos de CITIBANK Chile, filial chilena de Citigroup Inc. Simultáneamente, Citigroup se asocia con Quiñienco, pasando a competir la propiedad de LQ Inversiones

8 Financieras S.A. Banco de Chile y Citigroup firmaron además el Acuerdo de Cooperación y el Acuerdo de Conectividad Global, convenios que contemplan el apoyo mutuo para la realización de diversos negocios y el uso limitado de la marca Citi.

Como parte de los acuerdos suscritos, Banco de Chile vende a Citigroup Inc. Sus operaciones bancarias en New York y en Miami.

Figura N°1.2: Interior Casa Matriz Banco de Chile, Santiago.

2010: A raíz del terremoto de febrero, Banco de Chile se pone a total disposición para la cruzada “Chile ayuda a Chile “, que junto con la fundación Teletón logró, en poco días recaudar una cifra histórica en beneficio de los damnificados por la catástrofe.

Citigroup ejerce la opción de compra de las acciones en LQIF compartiendo la propiedad con Quiñienco en partes iguales.

9 1.2 Estructura Organizacional.

A continuaci贸n se presentan las divisiones que componen el Banco de Chile.

Figura N掳1.3: Estructura Corporativa Banco de Chile.

10 1.3 Misión, Visión y Valores.

1.3.1 Misión Somos una corporación líder con una prestigiosa tradición de negocios. Nuestro propósito es proveer servicios financieros de excelencia, con soluciones creativas y efectivas para cada segmento de clientes, que aseguren la permanente creación de valor para nuestros accionistas.

1.3.2 Visión Ser el mejor banco para nuestros clientes, el mejor lugar para trabajar, la mejor inversión para nuestros accionistas.

1.3.3 Valores El sello distintivo de nuestra manera de hacer las cosas es la excelencia y la creación de valor, tanto para los accionistas como para los clientes de la Corporación. Para ello, el banco incorpora continuamente las mejores prácticas y estándares de la industria, promoviendo desarrollando y reconociendo el alto desempeño en sus colaboradores y equipo de trabajo. Las personas del Banco de Chile se distinguen por su orgullo de pertenecer y por el cumplimiento de los siguientes valores, actitudes y comportamientos:    

Compromiso.

Actitud de Servicio.

Flexibilidad.

Trabajo en equipo.

11

1.4 Objetivos del Trabajo de Investigación.

1.4.1 Objetivo General.

Realizar una investigación respecto de una herramienta de control de gestión denominada Balanced Scorecard para la futura aplicación en una entidad bancaria.

1.4.2 Objetivos Específicos.

1. Definir los principales conceptos involucrados en el BSC. 2. Identificar las etapas para la implementación del BSC. 3. Definir los elementos involucrados en las etapas de la aplicación del BSC. 4. Establecer las ventajas de aplicar el BSC dentro de una organización.

1.5 Resumen Ejecutivo.

Las evaluaciones tradicionales del desempeño, basadas en medidas financieras, no son suficientes en un ambiente de negocios cada día más complejo, donde los activos intangibles y las relaciones cobran cada día más importancia. Kaplan y Norton desarrollaron el Balanced Scorecard (tablero de comando o cuadro de mando), sistema gerencial que vincula el logro de las metas estratégicas a largo plazo con las operaciones diarias de una organización. Este nuevo sistema combina medidas tradicionales financieras (basadas en el desempeño pasado), con factores no financieros, diseñados para generar negocios en el futuro. Los autores muestran cómo usar medidas en cuatro categorías – desempeño financiero, conocimiento de los clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje/crecimiento – para alinear las iniciativas individuales, organizacionales y multidepartamentales, y para identificar nuevos procesos que cumplan los objetivos de los clientes y accionistas.

12 CAPÍTULO II - Diagnóstico Banco de Chile.

2.1 Análisis FODA. El análisis FODA permite conocer cómo va a ser la relación de la organización con diferentes aspectos como: la competencia, la ubicación, el mercado y la empresa misma.

Es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas.

Interno

Externo

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

EMPRESA Figura N°2.1: Gráfica del FODA. 2.1.1 Conceptos Involucrados. 

Las fortalezas: son aquellos factores que se perciben como tales, pero con respecto a la empresa en sí. Ej.: La ubicación de la empresa, el alto grado de especialización.



Las Debilidades: Son aquellos factores que podrían traerle inconvenientes a la empresa y que podrían ser causados por características de la misma organización.

Ej.: La falta de tecnología, escasa posibilidad de inversión.



Las oportunidades: Se refieren al mercado. Ej.: la existencia de un mercado potencial, la situación económica por la que atraviesa el país.

13 

Las amenazas: Son aquellos problemas que podrían presentársele a la empresa y que dependen del mercado. Ej.: Aparición de nuevos competidores, variación del tipo de cambio.

A continuación se muestra la matriz que muestra estos conceptos y cómo se relacionan.

Fortalezas (F)

Oportunidades (O)

Estrategias FO

Estrategias DO

Amenazas (A)

Estrategias FA

Estrategias DA

Figura N°2.2: Matriz FODA. Explicación de la gráfica: 

Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO): Se utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las ventajas de las oportunidades externas.



Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO): Se intenta superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas clave.



Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA): Se aprovechan todas las fortalezas internas para evitar o reducir las Amenazas externas.



Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA): Se intenta reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

14 2.2 Aplicación de análisis FODA Banco de Chile.

A partir del análisis FODA es posible conocer la realidad del Banco en la actualidad, lo que a continuación se detalla: 2.2.1 Fortalezas.

1. Liderazgo de Mercado • Más de 100 años de historia, la marca más reconocida en la industria financiera Chilena1, y una asociación estratégica internacional con Citigroup.

• Primer banco en Chile en una amplia variedad de productos y servicios2.

• Una extensa red de sucursales y cajeros automáticos a lo largo de Chile.

• Robusta base de clientes y una completa oferta de servicios financieros.

2. Altos y Consistentes Retornos • • •

Sólido desempeño financiero y retornos sobre capital.

Atractivos retornos sobre dividendos.

Permanente creación de valor para los accionistas.

3. Competitiva Estructura de Financiamiento • Líder en participación de mercado en depósitos a la vista.

• Diversificadas fuentes de financiamiento en el mercado local e internacional.

4. Calidad de Activos Superiores • Enfoque prudente en riesgos de crédito, mercado y operacional.

• El ratio de cobertura de colocaciones vencidas más alto en el sistema bancario.

• Clasificación internacional de Standard & Poor’s de “A+”, el nivel máximo existente en Latinoamérica3.

2.2.2 Debilidades.

1. Resistencia al cambio.

2. Falta de conocimiento con la Misión del Banco.

3. Cultura organizacional.

1

Encuesta Adimark GfK, 4T10.

Considera colocaciones comerciales, préstamos de consumo a segmentos masivos (No incluye Banco Estado), depósitos a la vista, activos administrados en fondos mutuos, comisiones de corretaje y comisiones totales.

3 Clasificación A+ es el nivel máximo existente en la actualidad para las empresas latinoamericanas bajo cobertura de Standard & Poor’s 2

15 2.2.3 Oportunidades.

1. Descentralización administrativa.

2. Buena imagen del Banco en el ámbito nacional e internacional.

3. Nuevos productos financieros.

4. Desarrollo tecnológico.

5. Reformas legales.

2.2.4 Amenazas.

1. Inestabilidad de la Economía internacional.

2. Incoherencias en la asignación de recursos para el desarrollo.

3. Repercusiones negativas del marco jurídico.

4. Inestabilidad política.

5. Nuevos Competidores en el Mercado.

2.3 Elementos de la Matriz FODA. 2.3.1 Emplear fortalezas para aprovechar oportunidades (FO).

Con el objeto de canalizar estratégicamente los recursos al ámbito de acción del Banco, y obtener mayor valor social (RSE) en las iniciativas de inversión, dentro del marco de sustentabilidad, mediante la promoción de proyectos de infraestructura, y del desarrollo del país.

2.3.2 Eliminar las debilidades para aprovechar las oportunidades (DO).

Desarrollar su capacidad de gestión en la consecución de fuentes de financiamiento en la cantidad, plazos y condiciones adecuadas a la maduración de los proyectos de inversión y a costos competitivos considerando su posición ante el riesgo que asume.

2.3.3 Emplear las fortalezas institucionales para anular las amenazas (FA).

Acrecentar su habilidad de colocación de recursos acorde a las necesidades del país y de sus clientes en condiciones de monto, plazo y tasa competitivas.

2.3.4 Eliminar las debilidades para evitar las amenazas (DA).

Mantener eficiencia en sus costos de operación, con el objeto de lograr un margen operativo y una rentabilidad razonables a su nivel de capitalización y que sea adecuado para garantizar una operación sustentable.

16 2.4 Las Prioridades Estratégicas A partir de los análisis previos, es posible definir las prioridades estratégicas de la empresa, las que a continuación se enumeran.

1.2.3.4.5.-

Expandir el Negocio Banca Personas y Empresas.

Incrementar el negocio en Segmentos objetivos.

Mejorar Eficiencia.

Fortalecer Calidad de Servicios.

Excelencia en Recursos Humanos.

17 CAPÍTULO III - ¿Qué es el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard es una metodología de trabajo que ayuda a las organizaciones a traducir la estrategia en términos de mediciones, de modo que impulse el comportamiento y el desempeño de las personas hacia el logro de los objetivos estratégicos.

3.1 El Concepto de Balanced Scorecard.El

concepto

Los sistemas de reportes financieros tradicionales fueron desarrollados por empresas de la era industrial, y están basados en eventos del pasado. Este tipo de sistema no refleja los factores que determinan el desempeño futuro, el cual es fundamental para las empresas modernas. La habilidad de las empresas para crear valor en el futuro depende de cuatro perspectivas: 1. Financiera. Para que una empresa logre éxito financiero, ¿Cómo debería verse ante sus accionistas?

2. Del cliente. Para que una empresa logre su visión ¿Cómo debe presentarse ante sus clientes?

3. De los procesos internos del negocio. Para ofrecer servicios que cumplan con las expectativas de clientes y accionistas ¿En qué procesos de negocios debe sobresalir?

4. Del aprendizaje y el crecimiento. Para que la empresa logre su visión ¿Cómo debe sustentar su habilidad para cambiar y mejorar?

Estos cuatro factores se representan en el Balanced Scorecard.

18

2

CLIENTES

¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito?

1

3 FINANCIERA

VISIÓN Y ESTRATEGIA

¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos?

PROCESOS INTERNOS ¿En qué debemos ser excelentes?

4 APRENDIZAJE ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para añcanzar sus objetivos?

Figura N°3.1: Las cuatro perspectivas del BSC. 3.1.1 Conclusiones.

La importancia del manejo de los activos intangibles como: la información, el conocimiento, el manejo de las tecnologías o las nuevas habilidades, la capacidad de innovar.

El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener éxito competitivo. La habilidad de una empresa para movilizar y explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho más decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos. Los activos intangibles permiten que una organización:  Desarrolle unas relaciones con los clientes que retengan la lealtad de los clientes ya existentes, y permitan ofrecer servicio a clientes de segmentos y áreas de mercado.  Introduzca productos y servicios innovadores, deseados por los segmentos de clientes seleccionados como objetivo.  Produzca según las especificaciones unos productos y servicios de alta calidad, con costos bajo y con cortos plazos en los tiempos de espera.  Movilizar las habilidades y motivación de los empleados para la mejora continua en sus capacidades de proceso, calidad y tiempos de respuesta.  Aplicar la tecnología, bases de datos y sistemas de información.

19 3.2 Balanced Scorecard: Un buen medio para controlar la gestión.

Esta disciplina ha evolucionado más hacia lo que realmente importa, es decir, el aspecto estratégico más que el operacional.

Todo proceso de control tiene relación con asegurar que lo que se intenta se cumpla. En este sentido, incluye la definición de una meta, la medición del desempeño, la comparación de la meta con el resultado actual y las acciones correctivas pertinentes. En otras palabras, controlar implica monitorear actividades para alcanzar los resultados deseados. Su objetivo es evitar tener sorpresas en el futuro.

Por ejemplo, un sistema de calefacción. En este caso, el termostato cumple las funciones de asegurar que la temperatura se mantenga dentro de la meta deseada. Si la temperatura del lugar desciende por debajo del límite inferior, el termostato activa el calefactor. Y cuando el termostato detecta que la temperatura está por sobre el rango superior planeado, desactiva el calefactor, y así sucesivamente.

En la empresa el control de gestión se justifica desde el momento en que nadie tiene seguridad de que lo planeado y las actividades que se asignan alrededor de ese plan serán ejecutados perfectamente. Los planes y las actividades son realizados por personas, las que evidentemente varían en habilidades y motivaciones, lo que obliga a controlar la gestión.

Como se ve en la figura 3.2, un control de gestión organizacional, si bien es bastante más complejo que el termostato cuenta esencialmente con los mismos elementos.

Figura N°3.2: Un sistema de control de gestión.

El Control de gestión por lo general ha estado centrado en asegurar la eficiencia de las empresas. Es así como con el tiempo se han desarrollado una serie de herramientas, tales como los presupuestos, la definición de centros de responsabilidades, la asignación de precios de transferencia entre áreas, la estructuración de costos estándares, etc.

20 Si bien esto se justificaba en el siglo XX, época de creciente industrialización, en que la preocupación principal de las empresas era controlar sus costos. En un entorno económico como el actual, el control de gestión debería ser capaz de mostrar y monitorear una visión más integral y estratégica de la empresa que incluya lo financiero. En la última década, los sistemas de control de gestión tradicional han recibidos crecientes críticas por lo siguiente: 

Se centran exclusivamente en los resultados financieros.

Sin embargo, datos no financiero, tales como la calidad de los productos o servicios, la satisfacción de los clientes, el tiempo de despacho, la velocidad de lanzamiento de nuevos productos, el conocimiento de los empleados, etc. Son posiblemente hoy tanto o más importante que los resultados financieros. Es más, son sus raíces causales.

Por ello, no basta con monitorear solamente los resultados financieros, que son el efecto final de todo lo que se haga en una empresa. Hacer eso no permite reaccionar oportunamente sobre lo que va a generar el resultado tal o cual en el futuro. 

Muestran resultados del pasado.

En efecto, los indicadores financieros, ya sean de costos o de ingresos, que son el foco del control de gestión tradicional, señalan el resultado de una gestión que ya ocurrió 

Capturan resultados que podrían generar señales contradictorias.

Una empresa con buenos resultados financieros no necesariamente es la empresa más desarrollada. Por ello un inversionista a la hora de comprar una empresa no sólo debiera fijarse en los resultados financieros, sino que también, por ejemplo, en el capital humano, en el conocimiento que existe de sus clientes, en la agilidad de sus procesos de negocio para reaccionar al mercado, etc. 

Tienden a optimizar el corto plazo.

Por ejemplo, algunos resultados financieros podrían llevar a reducciones de investigación y desarrollo o entrenamiento, provocando un deterioro en los resultados de largo plazo. El desafío esta en alcanzar un adecuado balance entre el corto plazo y largo plazo 

Entregan información demasiado abstracta para los empleados.

Los indicadores financieros no les dice mucho a la mayoría de los empleados. Que el ROI sea “X” o que el Ebitda sea “Y” no sólo señala muy poco a los empleados, sino que también ven como lo que ellos realizan puede tener alguna relación con esos números. Por otra parte, diversos estudios han constatado que un porcentaje alto de las estrategias que formulan las empresas no se ejecutan nunca.

21 Lo que ocurre, hasta en las organizaciones más connotadas, es que si bien existe toda la intención de implementar las estrategias formuladas, el día a día se “come” el largo plazo y lo urgente pasa a ser más importante que lo estratégico.

Producto de todas estas críticas, el control de gestión ha evolucionado más hacia lo que realmente importa, es decir, un control de gestión más estratégico y menos operacional.

Este pretende entregar: 

Una visión más integral de la empresa. Mostrando no sólo indicadores financieros, sino que también, en forma balanceada, los que son la explicación o causas de los resultados.



Una visión de futuro, mostrando como relacionar la manera en que los intangibles, es decir, las competencias de las personas, la relaciones con los clientes, los sistemas de información, las bases de datos de cliente, etc. Pueden contribuir con los resultados futuros.



Una manera de comunicarles a todos los empleados una película clara acerca de lo que se espera que hagan y la forma en que ellos pueden contribuir con la estrategia de la empresa.



Las condiciones para monitorear más sistemáticamente la estrategia de la empresa.



Una disciplina que evita que el día a día supere los espectos estratégicos.

3.2.1 El Modelo de Excelencia Organizacional.

Con el fin de satisfacer los requerimientos de la empresa moderna en materias de control de gestión, se ha desarrollado el modelo de Excelencia Organizacional, el cual está basado en la herramienta de Balanced Scorecard, desarrollado por los Profesores de Harvard, Kaplan y Norton a principio de los años 90.

La metodología de la Excelencia Organizacional o también llamado el Diamante de la Excelencia, permite que las empresas adquieran la disciplina de sistemáticamente medir y controlar la gestión, balanceando lo financiero con lo no financiero, el corto con el largo plazo, las causas con los efectos.

Los cinco componentes críticos para asegurar el Diamante de la Excelencia se muestran en la figura 3.3 y se explican a continuación:

22

Figura N°3.3: El Diamante de la Excelencia.

ETAPA 1: Foco Estratégico: La filosofía central del foco estratégico del negocio es que “en lugar de hacer dos cosas regulares o malas. Debemos hacer una excepcionalmente bien”. Este enfoque debe permitir obtener una verdadera competitividad única, durante un período dado.

Para ilustrar lo que constituye un adecuado foco estratégico se puede pensar en un telescopio que al enfocar un punto lejano (el futuro deseado para la firma), lo logra ver más cerca y más claro. O también, el rayo láser. El sol es una poderosa fuente de energía, la cual tiene una potencia de billones de kilovatios. Y el láser requiere unos pocos kilovatios pero con este es posible cortar acero y eliminar un tumor.

Cuando se enfoca estratégicamente una organización, se crea un efecto en el mercado similar al láser, una fuerza concentrada capaz de competir en él con gran fuerza. Una de las herramientas más eficaces para lograr la focalización mencionada es el mapa estratégico.

ETAPA 2: Tablero de Gestión (Balanced Scorecard): Habiendo definido los principales objetivos estratégicos, en esta etapa se asignan medidas, metas y medios estructurando el Tablero de Gestión Corporativo, haciendo uso del Balanced Scorecard.

23 Para el modelo de Excelencia Organizacional el BSC presenta múltiples ventajas, a saber: a) Permite operacionalizar el foco del negocio que la empresa busca implementar; traduciendo el modelo de negocios planteado a un conjunto concreto de objetivos, medidas o indicadores (llamados en Ingles “key performance indicators” KPIs), metas, iniciativas y presupuestos b) Incluye mediciones balanceadas. Por un lado, las financieras, que le indican a los gerentes los resultados de las acciones ya tomadas, y por otro, mediciones del cliente, de los procesos internos y de la manera en que la organización aprende y se desarrolla.

Esto da origen a las cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos, y de aprendizaje y crecimiento.

ETAPA 3: Sincronización: Una vez que el foco estratégico se haya clarificado y transformado en un BSC, es decir, un conjunto concreto de objetivos, mediciones y metas, es fundamental que sea trasladado consistentemente a todas las áreas de la empresa y a las personas.

A este proceso de eslabonar las diferentes áreas y personas de la organización hacia el foco de negocios, se le denomina Sincronización o Alineamiento estratégico.

Tal como se visualiza en la figura n°3.3, la analogía utilizada en cada caso es un conjunto de remeros bogando, los que nunca podrían tener éxito si no lo hacen en forma sincronizada.

ETAPA 4: Cultura de Ejecución: Esta etapa del proceso tiene dos objetivos. Por un lado, poner en marcha el modelo, y por otro, lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo, un sello característico (cultura) basado en que las cosas se hagan bien y a la primera.

Si se logra impregnar esto como parte de la forma de ser de la empresa, se logrará un paso importante para la excelencia organizacional. Esto es lo mismo que debe ocurrir en una orquesta para que se ejecute excelentemente una obra.

ETAPA 5: Agilidad: Representa el mecanismo mediante el cual la organización va predisponiendo los procesos críticos y el capital intangible al logro de la estrategia de la empresa.

Esto es lo mismo que ocurre cuando alguien decide correr la maratón. De nada sirve querer correrla si es que esa persona está con sobrepeso o no entrena constantemente o que no esté sicológicamente predispuesto a correrla o que no disponga de los equipos técnicos como para poder hacerlo.

Finalmente, cada una de las etapas antes mencionadas debe ser apoyada constantemente por una difusión y comunicación apropiadas.

24 3.2.2 El Mapa Estratégico de la Empresa.

Como la arquitectura, la gestión necesita de un plano para explicar la estrategia y alinear los esfuerzos dentro de la organización.

3.2.2.1 ¿Cómo se construye el mapa estratégico?

Dentro de la primera etapa del modelo, el foco estratégico, se mencionó el mapa estratégico, el cual es una representación gráfica de cómo la empresa piensa desarrollar su estrategia o como pretende generar valor, generalmente dentro de un plazo de 3 a 5 años.

Se utiliza un gráfico en vez de texto, porque es la mejor forma de describir y trasmitir un concepto, especialmente cuando éste (la estrategia) es por lo general abstracto y complejo.

Además, con esto se apunta a la raíz de uno de los problemas más recurrentes que existe en las organizaciones: la incapacidad de trasmitir la estrategia en términos claros y concretos.

Cuando las empresas comunican su estrategia, por lo general utilizan mecanismos tradicionales como colgar en todas las dependencias la misión, visión y valores enmarcados en un cuadro, o bien subirlo a la intranet, o enviar por email las principales directrices estratégicas. Si bien lo anterior no es incorrecto, es insuficiente.

Para hacer de la estrategia algo operacional hay que traducirlas en elementos más concretos y fácilmente recordables.

El mapa estratégico en como los planos de arquitectura de un edificio, fundamentales para una constructora, ya que realizar una obra sin ellos sería difícil, por no decir imposible. Es por ello que los planos son la forma que tienen los arquitectos de trasmitir en forma clara y concreta el cómo quieren que se construya. De la misma forma, las empresas necesitan planos, pero de gestión. Lamentablemente, hoy en día se solicitan desarrollos o proyectos a las distintas áreas de la empresa sin entregar esos planos. Muchas veces ni siquiera se otorga el plano general o estrategia de lo que se quiere.

El desafío es estructurar un mapa estratégico que sea:  Gráfico.  Claro.  Accionable: es decir, que se pueda transmitir fácilmente y que trasmita el cómo hay que ejecutar la estrategia.  Focalizado: en las cosas que se debe asegurar que estén presentes.  Integral: es decir, que contenga todos los elementos fundamentales que se requieran para comunicar los distintos frentes que se deben abordar en forma balanceada.  Estructurable en un espacio limitado. Los mejores mensajes son aquellos posibles de trasmitir de forma reducida. Por el contrario, aquellos muy extensos son imposibles de retener.

25 3.2.2.2 ¿Qué debe decir el mapa?

Un mapa estratégico debe explicar lo siguiente: 3.2.2.2.1 Las Perspectivas o Dimensiones Claves.

Son aquellas necesarias para garantizar la creación de valor a los diferentes stakeholders4 de la organización. En otras palabras, se refieren a las categorías en las cuales la organización tendrá que balancear su desempeño.

Si se utiliza el modelo de Klaplan y Norton, las perspectivas típicas a considerar son: la financiera, la de los clientes, la de procesos internos, y la de aprendizaje y crecimiento. Sin embargo, este no es el único modelo. Por ejemplo, la filosofía de Lean Six Sigman sugiere utilizar las siguientes seis perspectivas: financiera, crecimiento, clientes, productos, producción, y recursos humanos.

Lo importante es que las perspectivas deben ser personalizadas a la situación de cada empresa. A partir de los desafíos estratégicos de la compañía, se podría deducir cuáles son las categorías más relevantes.

No debe olvidarse que uno de los objetivos fundamentales de por qué tener un mapa estratégico es por efectos comunicacionales, y por ello lo ideal es estructurar las perspectivas de acuerdo a lo que se quiere enfatizar.

Por ejemplo, en una institución gubernamental del área de la salud, se decidió utilizar seis perspectivas: impacto social, financiera, clientes, prevención de salud, procesos y capital humano. Para esta institución era muy importante que quedara especialmente claro la importancia del impacto social que se quería lograr, la relevancia de la prevención y lo fundamental del capital humano, por sobre otros aspectos.

3.2.2.2.2 Los Principales Objetivos Estratégicos.

Son aquellos que se deben lograr para cumplir con la estrategia. Estos describen las aspiraciones o el impacto final que se quiere lograr.

Típicamente los objetivos se dibujan como óvalos o rectángulos y se configuran y se configuran con una frase compuesta idealmente por el verbo en infinitivo (que denota la acción), con un sustantivo (que denota el objetivo) y el adjetivo (que perfila la característica diferenciadora).

Por ejemplo, el objetivo estratégico “despachar el producto oportunamente” impulsa la acción de buscar una entrega a tiempo. A modo de ilustración, la figura n°3.4 plantea los desafíos (rectángulos) y objetivos estratégicos (óvalos) de una cadena de restaurantes de comida rápida.

4

R. Edward Freeman, lo definió como todas aquellas personas o entidades que pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa.

26

Figura N°3.4: El mapa estratégico.

3.2.2.2.3 Las Relaciones Causa-Efecto.

Son aquellas que describen lo que se debe hacer para generar el fin último de la organización, ya sea la rentabilidad, en el caso de empresas con fines de lucro, o impacto social, en las organizaciones sin fines de lucro.

El mapa estratégico revela la cadena de hipótesis que se asume que es la que se requiere para agregar valor. La secuencia completa de los conocimientos o información o know-how organizacional. Estos son los fundamentos para generar el valor o impacto social deseado.

Este capital impacta positiva o negativamente sobre los procesos internos en la medida en que estén alineados o no. Por ejemplo, no se saca nada con tener personas competentes en chino mandarín si la empresa no tiene pensado entrar en el mercado asiático en el mediano plazo.

El capital intangible mencionado sólo agrega valor en la medida en que contribuya con la estrategia.

27 Por otra parte, para entregarle al cliente la propuesta de valor definida, se requiere que la empresa desarrolle adecuadamente ciertos procesos. Acá lo correcto tiene que ver con el grado de alineamiento de los procesos con la estrategia.

Finalmente, la oferta que se haga a los clientes se traducirá en buenos resultados financieros en la medida en que sea una propuesta de valor y diferenciadora de la competencia. Para ejemplificar esto en la figura n°3.5 se plantea la cadena de causa-efecto para que una empresa pueda generar ingresos por nuevos productos.

Figura N°3.5: Relaciones Causa-Efecto.

En efecto, si ese es el objetivo financiero, entonces necesariamente la propuesta de valor tiene que estar conformada por una oferta variada de productos viejos y nuevos. Para lograr lo anterior, se requiere que al menos dos procesos funcionen bien: el desarrollo de nuevos productos y el análisis anticipado de las necesidades de los clientes. Finalmente, estos procesos no van a funcionar adecuadamente a menos que se tenga una cultura innovadora y se cuente con información oportuna del cliente y de la competencia. Evidentemente, no existe total certeza de que estas relaciones de causalidad sean ciertas. Es sólo una presunción que se tendrá que comprobar o no con el tiempo.

28 3.2.2.2.4 Los Temas Estratégicos.

Son los segmentos verticales de mapa que apuntan a un aspecto específico de la estrategia.

Representan los pilares estratégicos o focos principales que la empresa debe recalcar en los próximos años.

Hay tres razones por las cuales se hace aconsejable estructurar un mapa con temas estratégicos: La primera tiene que ver con la comunicación. Transmitir los objetivos estratégicos de un mapa no es fácil, especialmente cuando se quiere que se retenga. Por ello, definir dos o tres temas o líneas estratégicas lo hace mucho más recordable.

En segundo lugar, no se debe dejar de lado que la razón principal por la que se está haciendo el mapa es para alcanzar foco. No olvidar que se está trabajando en la etapa 1 del modelo, la que se refiere al enfoque estratégico.

El tener en mente que la cantidad de objetivos estratégicos debe ser limitada (idealmente no más de 16) y el definir temas estratégicos son aspectos que ayudan a darle foco a la estrategia de la empresa.

Y la tercera razón, es porque a partir de esta estructura es posible asignar equipos de trabajo que velen por alcanzar un óptimo desempeño en esa línea. El grupo debe ser multidisciplinario, ya que debe capturar tanto los aspectos financieros como los comerciales, operacionales, informáticos y de capital humano. El equipo debiera asegurarse de que todas las áreas funcionales que contribuyen con algunos de los objetivos de su línea estratégica empujen la carreta en el sentido y forma correcta.

Tabla N°3.1: Resumen razones creación de un mapa estratégico. ¿Por qué es necesario un Mapa Estratégico?

Las empresas de esta época requieren de un mapa estratégico para: COMUNICAR LA ESTRATEGIA Una de las grandes falencias de las empresas de hoy radica en la ejecución de la estrategia.

Esto tiene como una de sus causas importantes la falta de comunicación de la estrategia a los empleados. Si los trabajadores de una empresa no conocen la “carta de navegación” es muy difícil conseguir su compromiso y actuación en torno a ella.

ALINEAR ESFUERZOS El generar un claro entendimiento sobre hacia adonde vamos, provoca como resultado un alineamiento del trabajo. Teniendo claro el rumbo es más fácil remar para el mismo lado.

PROBAR HIPOTESIS El mapa estratégico no sólo es una representación de la estrategia sino que también es un modelo de las relaciones causa-efecto. Pero la formulación de estas relaciones no es más que un conjunto de hipótesis que en su momento resultan de toda lógica, pero que deberán ser probadas o refutadas.

29 3.2.3 La Construcción del Scorecard.

3.2.3.1 ¿Para qué sirve el Balanced Scorecard?

Sin bien con el mapa se han hecho avances importantes para entender la estrategia, es cierto que aún le falta concreción para expresarla y transmitiría en términos simples.

En un mapa podría aparecer que para crecer es necesario que una empresa amplíe su gama de productos. Por lo tanto, se colocaría en la perspectiva financiera un objetivo estratégico que diga: “Generar ventas en otras categoría” Este objetivo tiene aún un cierto nivel de abstracción. Para muchos, esto puede no significar nada. O, peor aún, algunos podrán incluso decir. “Este no es problema mío; es del gerente de ventas”. Por lo tanto, si se quiere que el problema sea de todos, y tener una organización alineada con la estrategia, entonces se debe colocar en términos más concretos. En ese sentido se requiere de un instrumento para concretar la estrategia: el Balanced Scorecard (BSC).

Para llegar a los niveles más operacionales de una empresa con una versión ejecutable de la estrategia, se debe construir primero el BSC del gerente general o director o presidente ejecutivo, y luego desplegarlo hacia otros niveles. Para ello, es necesario estructurar una matriz en la que a cada objetivo estratégico se le asignen indicadores y metas.

3.2.3.2 ¿Cómo operacionalizar la estrategia?

El primer paso para operacionalizar la estrategia, es entender en forma muy clara el impacto y enfoque de cada uno de los objetivos del mapa estratégico.

Los objetivos estratégicos representan el impacto y dirección deseada por la estrategia, es decir, responde claramente a ¿qué queremos lograr?.

Posteriormente, se necesita determinar las medidas (key Performance Indicator, KPI), que permitirán saber si al final de un plazo estipulado se han logrado los objetivos, es decir, indicadores del logro del objetivo.

Estas medidas deben responder las siguientes preguntas fundamentales: ¿Vamos en el camino para lograr las metas? ¿Dónde debo hacer correcciones?.

Una vez que se definan las medidas, entonces es posible determinar las metas o estándares de efectividad que se busca lograr para los objetivos, en una fecha estipulada.

Las metas indican el resultado esperado para una fecha estipulada. Para realmente poder gestionar adecuadamente la estrategia y direccionar a la organización hacia la consecución de mejores tasas de desempeño se necesitan metas de corto plazo (menos de tres meses), de mediano plazo (un año), y de largo plazo (tres a cinco años).

30 3.2.3.2.1 Preguntas de las Metas.

Las metas responden a las siguientes interrogantes ¿Cuánto deseo lograr o necesito lograr? ¿En qué fecha? ¿Quien es el responsable de su gestión y logro?. Parte fundamental de las metas, es la identificación clara de quién es la persona responsable por su logro y ejecución.

Luego que se sepan las metas, se está listo para definir el cómo se van a conseguir. Estos “cómo”, representan los medios, los que luego de un proceso de priorización estratégica (Índice de impacto estratégico) y de priorización económica (retorno de la inversión), integran los denominados portafolios estratégicos de proyectos.

Esta definición de medios y portafolios de proyectos responde a las preguntas: ¿Cómo me aseguro de lograr las metas? ¿Cuánto tengo que invertir para ejecutar mi estrategia? ¿Qué resultado obtendré de la ejecución de mi estrategia?

Finalmente, cuando se cuenta ya con un portafolio de proyectos, priorizado, seleccionado y balanceado, entonces se necesita describir los planes de implementación de los proyectos, los que deben responder a cosas más específicas de la ejecución de los medios, tales como: ¿Qué acciones (medios) debería yo tomar para lograr mis objetivos? ¿Cómo se realizarán dichas acciones (actividades)? ¿Quién será responsable de hacerlas? ¿Cuándo deberían ejecutarse estas acciones (cronogramas)? ¿Qué sucede si realizo o no dichas acciones (controles y entregable)? ¿Cuántos recursos (personas, dinero y tiempo) necesito para ejecutar el proyecto (presupuestos y recursos)?.

Un ejemplo es la definición de las vacaciones. Cuando los padres les dicen a sus hijos: “iremos de vacaciones para descansar y disfrutar en familia”, ellos están definiendo un objetivo estratégico. Agregan que irán al parque acuático de diversiones, lo cual describe de una manera más precisa su objetivo y que para ello, saldrán el sábado, a las 13:00 horas.

Luego todos comentan y sacan cuentas: que llegarán antes de las 16 horas, que desde la casa al parque hay 180 km y por lo tanto deben recorrer al menos 60 km por hora para tardar 3, tiempo que se tomaron la última vez que fueron, la mamá dice que todos se merecen el viaje para descansar, etc.

Así, es posible ver cómo la familia identificó las medidas, los niveles de información que poseen y las metas. Pero ahí no se completa la correcta operacionalización de la estrategia.

El papá dice que llevará el vehículo a mantención el viernes y un hijo, que buscará mapas de rutas y atractivos. La mamá y la hija menor se encargarán de comprar víveres y bebidas.

Todos estos planes representan las iniciativas o medios que tendrán que hacer para completar sus metas y lograr su objetivo, las cuales demandan de la familia recursos económicos y tiempo (ver figura n°3.6).

31

Figura N°3.6: Operacionalizando el objetivo a través de las 3Ms. 3.2.3.2.2 Las 3M de un Banco.

A continuación se muestra un ejemplo empresarial para comprender cómo se operacionalizan o despliegan los objetivos hasta el nivel de acciones y recursos específicos para lograr las metas.

Suponiendo que un banco define como uno de sus principales objetivos estratégicos la eficiencia de sus procesos, ya que de esta forma garantiza no sólo velocidad y costo bajo, sino satisfacción de sus clientes.

El encargado de este objetivo, Juan Coloso, define que la mejor forma de medir el logro de este objetivo es a través de un KPI (medida) denominado Eficiencia de Ciclo, ya que él ha estado en capacitaciones diversas y ha leído sobre el enfoque de mejora de procesos LeanSix-Sigma (LSS).

Juan Coloso, define la eficiencia de ciclo (EFc) como: EFc = Total del tiempo del proceso utilizado para actividades de valor/total del tiempo que se necesita para completar el proceso. Es decir, que la eficiencia de ciclo es aquel porcentaje del tiempo del proceso dedicado a actividades de generación de valor para el cliente.

Coloso indica que la importancia de mejorar este indicador es crítico para el banco, ya que si se logra eliminar actividades que no generan valor en el proceso (desperdicios, inventarios en tránsito o demoras), entonces la velocidad del proceso se incrementará sustancialmente y su costo se reducirá en forma dramática, impactando en la percepción del cliente.

Posteriormente, Coloso y un equipo del área de métodos del banco diseñan operativamente El KPI. Es decir, definen en forma más precisa la medida, en cuanto a descripción (fórmula y alcance) y determinan que la frecuencia con la que revisarán el indicador y tomarán decisiones será semanal.

32 El equipo del área de control de gestión, liderado por Coloso, captura las primeras mediciones, definiendo que el promedio de mediciones en enero, da como resultado un nivel base del 10% de eficiencia del ciclo del proceso, es decir, que el 90% del tiempo actual se está utilizando para actividades que no generan valor.

Hasta este momento, Coloso y el equipo están listos para seguir adelante con la operacionalización del objetivo y la integración de la matriz de 3Ms: Medidas, Metas, Medios.

Posteriormente, luego de analizar el nivel base y la tendencia de los resultados de la eficiencia de ciclo, se define que dada la importancia que este proceso tiene para la satisfacción del cliente y para el ahorro de costos del banco se trazarán una meta de alcanzar un 30% en la eficiencia de ciclo, para diciembre del mismo año. Es decir, se seguirá tolerando el 70% del tiempo de actividades que no generan valor al proceso.

Además, Coloso determina que los límites tolerables de desempeño o semáforos en los cuales se espera que se comporte el resultado son: a) Desempeño pobre, menor a un 10% de eficiencia de ciclo (rojo) b) Desempeño esperado mayor al 10%, pero menor al 30% (amarillo), ya que el 30% es la meta y c) Desempeño Superior al 30% (verde), es decir superior a la meta.

Hasta este punto, Coloso y el equipo están listos para seguir adelante con la operacionalización del objetivo y la integración de la matriz de 3 Ms. Luego, identifican los medios o proyectos que deben ejecutar para lograr las metas.

Estos medios deben ser priorizados en base a dos variables críticas: a) su impacto en la estrategia del proyecto (IEP) y b) su retorno a la inversión (ROI).

Tomando en cuenta estas dos variables se identifican los proyectos que deben ser incorporados al “portafolio estratégico de proyectos”. Este portafolio es el grupo o conjunto de proyectos balanceados, que al ser implementados, apoyan la ejecución de la estrategia y logran las metas planteadas.

El equipo define el proyecto, el plan de acción, los recursos requeridos para su ejecución y obviamente el ROI del proyecto. Con incorporación del portafolio de proyectos termina la operacionalización de la estrategia y la integración de los 3Ms. (Ver figura n°3.7)

33

Figura N°3.7: Alineando proyectos y recursos.

En síntesis, lo que se desea con las 3Ms es contar con: a) El “qué” general de la estrategia, el cual lo representan los objetivos estratégicos. b) El “qué” específico, las metas que se desea alcanzar. c) Los “cómo” generales de la estrategia, es decir, los proyectos o portafolios de proyectos. d) Los “cómo” específicos de la estrategia o los planes de acción y recursos necesarios para ejecutarla.

3.2.4 Cómo Lograr el Alineamiento Estratégico Vertical en Toda la Empresa.

La clave es que cada empleado esté correctamente vinculado con la ejecución de la estrategia. Es decir, que sepa cómo su trabajo diario apoya el logro de las metas que tiene la organización.

3.2.4.1 Cómo comprometer a todos con la estrategia.

Para implementar la estrategia, cada una de las personas de la organización debe saber, concretamente, que se espera de ella.

Este proceso sólo logra que el primer nivel de la organización, es decir, la gerencia general, tenga una medición explícita de lo que significa la estrategia en términos objetivos, indicadores y metas.

Por ello, el paso que sigue a continuación, es comprometer al resto de la organización con la estrategia definida. Esto es crítico para alcanzar buenos niveles de desempeño. Se debe llegar a los distintos individuos que trabajan en la empresa, con una expresión concreta de lo que él debe hacer para contribuir con la estrategia.

Cuando se tenga la totalidad de la empresa trabajando armónicamente en beneficio de la estrategia (empujando la carreta todos para el mismo lado) , es posible afirmar que la organización esta alineada estratégicamente.

34

La vinculación de todas las personas hacia la estrategia debe garantizar que esta última se convierta en parte fundamental del trabajo diario de todas las personas de la organización, cumpliendo así el principio de que para implementarla y conseguirla debe ser un trabajo de todos.

3.2.4.2 ¿Qué es el alineamiento vertical o despliegue?

El principio básico en que para conseguir involucrar a las personas hacia el logro de metas de valor comunes, necesitamos hacerlos participes directos de la estrategia. Lo que es presentado en la figura n°3.8, donde este proceso de despliegue hace una vinculación causa–efecto entre los objetivos, indicadores (KPI), metas y proyectos de los gerentes, con los objetivos, indicadores (KPI), metas y proyectos de los mandos medios y luego, con los objetivos, indicadores (KPI), metas y proyectos de los empleados, asegurando así que todos sigan una misma dirección y enfoque, conectando a los gerentes que desarrollan los planes, con los empleados que consiguen las metas.

Figura N°3.8: Despliegue o cascadeo.

Este proceso de cascada de vinculación o alineamiento vertical garantiza:      

Involucramiento a todo nivel.

Compromiso personal hacia las metas de la organización.

Vinculación entre las metas de la organización, los departamentos, áreas y personas.

Guías y dirección al proceso de definición de objetivos y metas personales.

Un eficiente proceso de optimización del desempeño.

Contribución personal, de tal forma que el esfuerzo y trabajo de todos consigan alcanzar las metas de la organización.

35 La clave del despliegue vertical es que cada empleado esté correctamente vinculado con la ejecución de la estrategia, es decir, que comprenda claramente cómo su trabajo diario apoya directamente el logro de las metas estratégicas de la organización y, además, como sus acciones están claramente eslabonadas con la dirección buscada por la organización El proceso de eslabonamiento de objetivos, indicadores (KPI), metas e iniciativas es a través de una “Cascada de alineamiento”, la que permite conectar a todos los empleados con la estrategia de alto nivel.

En este proceso de cascadeo, los objetivos, metas e iniciativas de un nivel superior se convierten en dirección (el qué) del nivel inferior, para que este a su vez desarrolle sus propios objetivos, metas e iniciativas (el cómo), para apoyar el logro de los objetivos y metas del nivel superior, y así sucesivamente, hasta desplegar el proceso al nivel de equipos y personas (Figura n°3.9)

Figura N°3.9: Cascadeo de causa-efecto.

Los dueños o responsables de un nivel superior llevan sus objetivos, metas e iniciativas como dirección para conseguir apoyo e involucramiento del siguiente nivel. El siguiente nivel, en conjunto con el superior, debe definir cómo van a apoyar al logro de dichos objetivos y metas.

36 3.2.4.3 ¿Cómo se realiza el alineamiento vertical?

El proceso de alineamiento vertical debe ir más allá de un simple mecanismo de comunicación de la estrategia a toda organización. En particular, debe abordar el traslado y particularización explicita de los conceptos estratégicos vagos en objetivos específicos, KPI, metas claras y asignaciones de iniciativa para cada persona de la firma.

Implica, además, la participación en la elaboración de esos objetivos, de la gente que los ejecutará, a través de comunicación en doble vía, negociación, trabajo en equipo, coordinación operativa y acuerdos. En efecto, el cascadeo o alineamiento vertical requiere más que de reuniones, talleres, capacitación, memos o e-mail, de un verdadero proceso de vinculación del trabajo de cada uno hacia la estrategia. Esto se conoce en los procesos de calidad como “Catchball” (agarra la pelota) y proviene del enfoque japonés Hoshin Kanri.

Los altos niveles gerenciales deben decidir cuales “jugadores” participaran inicialmente en el despliegue de la estrategia. Para el primer año del BSC, dos o tres niveles son suficientes.

Una vez que los jugadores aprendan las herramientas y sus roles en el proceso, entonces pueden integrarse más niveles.

Por lo tanto, tal como se percibe en la figura n°3.10, el proceso de eslabonamiento de objetivos, metas e iniciativas se efectúa a partir del desarrollo de la matriz de contribución crítica. En ésta se define las áreas de la empresa del nivel “n-1” (gerencias o subgerencias o departamentos o procesos) que deben contribuir con los objetivos del nivel “n”.

Por ejemplo, el objetivo 1 de la figura n°3.10, “aumentar los ingresos regionales”, es responsabilidad del gerente comercial solamente. Sin embargo, para “aumentar la satisfacción del cliente” deben contribuir tanto el gerente comercial (ya que la percepción que tenga el cliente de los productos va a ser responsabilidad de él) como el de producción (por la calidad del producto).

Finalmente, para el último objetivo, “mejorar el clima laboral”, todos deben contribuir, puesto que no es solo responsabilidad del gerente de administración y finanzas (que vela además por los recursos humanos), sino que de todos.

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Figura N°3.10: Matriz de contribución crítica.

Definida la matriz, los responsables de un nivel inferior, en conjunto con el nivel superior, deben definir cómo van a apoyar el logro de dichos objetivos y metas, para lo cual deben responder las siguientes preguntas:  ¿Qué objetivos claves se deben alcanzar para contribuir a lograr los objetivos del nivel superior?  ¿Qué meta se deberá alcanzar para apoyar las metas de nivel superior?  ¿Qué iniciativas se deberán desarrollar para lograr esos objetivos y metas planteadas?

En este proceso, los objetivos, KPI, metas e iniciativas de nivel superior se convierten en la directriz (en otras palabras, el qué) del nivel inferior. Este proceso de cascada define, en otras palabras, las vinculaciones causa-efecto de la estrategia a todos nivel de la organización.

Por ejemplo, si un objetivo estratégico corporativo (primer nivel) es “desarrollar nuevos productos para las regiones” (objetivo 4 de la figura n°3.10), la gerencial comercial, de segundo nivel, marcada el la matriz de contribución, podría contribuir con ese objetivo a través del objetivo de contribución “diseñar nuevos productos apropiados para las

38 regiones”. La gerencia de producción podría contribuir con “fabricar oportunamente nuevos productos para las regiones” y la gerencia de administración y finanzas con el objetivo de contribución de “asegurar los recursos (financieros y humanos) para la innovación de productos”.

A su vez, el supervisor de calidad (tercer nivel) podría contribuir con “reducir los errores de producción”, y así sucesivamente.

3.2.5 El Momento de Alinear Horizontalmente es Crítico.

3.2.5.1 ¿Qué es el alineamiento horizontal?

Al alinear en forma vertical se puede conseguir un óptimo local y no global. De ahí la importancia de alinear también a las distintas áreas de la empresa en forma horizontal de modo de alcanzar una visión sistémica de la empresa.

El alineamiento horizontal es crítico, ya que significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la “cadena de valor” o de los procesos claves de la organización, los cuales deben trabajar cohesionadamente para crear valor a los clientes, accionistas y empleados, como lo muestra la figura n°3.11.

Figura N°3.11: Alineamiento horizontal en la cadena de valor.

Este proceso de alineamiento horizontal puede llegar incluso en algunas organizaciones, hasta la vinculación y coordinación con proveedores y actores claves en la cadena de suministros; modalidad que se conoce como alineamiento horizontal extendido.

Como ejemplo de la creación de valor horizontal, se analizará una industria en general. Si dicha organización quisiera reducir el tiempo de atención y servicio al cliente, tiene que involucrar coordinadamente a una serie de componentes del sistema total en esta meta.

Las personas del área de ventas deben mejorar sus tiempos de toma de pedido, las de importaciones deben reducir sus tiempos de compra de materiales y materias primas, las de producción deben reducir sus tiempos de manufacturas de una orden de producción, las de calidad deben reducir el tiempo de laboratorio y liberación de lotes de inspección, las de bodega deben reducir los tiempos de almacenamiento y desembalaje de productos

39 terminados, las de logística deben reducir los tiempos de despacho y entrega del producto, los de compra reducir el tiempo de entrega del proveedor, las de recursos humanos deben reducir el tiempo de selección e inducción de un nuevo colaborador, las de informática debe reducir el tiempo de caídas del sistema, etc.

Este es un ejemplo de enfoque horizontal (multifuncional) o sistémico que tiene que darse de la coordinación operativa o sincronización que debe ocurrir entre diferentes áreas o departamentos, para que la organización en su totalidad logre una meta de valor: reducir el tiempo de atención y servicios al cliente. Por esta razón se dice que el valor se crea únicamente en forma horizontal, sistemática o multifuncional.

Desde este enfoque, cada área es un equipo especializado en una tarea y su fin último es lograr sus objetivos de contribución al desempeño del sistema. Es decir, el desempeño del sistema define la contribución de cada área para el logro de dichos resultados del sistema.

Desde este punto de vista, la premisa fundamental de la organización sistémica, es que se debe optimizar el todo, no las partes independientes, para asegurar la maximización de los resultados de la organización.

Dos puntos son críticos para conseguir alineamiento horizontal. Por un lado, ver a la organización como un flujo continuo de eventos o procesos que trabajan conjuntamente para crear valor (enfoque sistémico), luego ver las interfaces o fronteras de dichos procesos como unas cadena de relaciones cliente-proveedor (cadena de valor ), en donde cada paso o eslabón de la cadena, es un cliente con necesidades especificas que satisfacer para que al final de dicha cadena, se puedan satisfacer las necesidades del cliente final (cadena-clienteproveedor o cliente externo e interno).

De esta forma las claves son flujo y sincronización. Por ello el alineamiento horizontal significa comprender y traducir los objetivos estratégicos de la organización, para luego garantizar que la cadena de procesos internos (cadena de valor) y externos (cadena de suministro) de la organización, trabajen sincronizadamente a través de un flujo coordinado de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, que garantice entregar consistentemente (todo el tiempo) los resultados esperados por la organización.

El alineamiento horizontal, entonces, asegura por un lado que la estrategia de la organización (objetivos, metas, indicadores, iniciativas, etc.) y los requerimientos de clientes, empleados y accionistas, sean traducidos a requerimientos de valor, para cada una de las unidades operativas, procesos y departamentos funcionales. Y por otro lado, que dichas estrategias de valor de cada componente o área estén sincronizadas entre sí.

El alineamiento horizontal, se puede llevar a todos los niveles de la organización: gerencial (2do nivel): mandos medios (3er nivel): supervisión (4to nivel), etc. Sin embargo, para la implementación adecuada de la estrategia de la empresa, el alineamiento horizontal es crítico y vital para coordinar el trabajo de la cadena de valor, a nivel de procesos o áreas funcionales, es decir, a nivel gerencial o 2do nivel organizacional. Es así como rompe con las barreras de los departamentos, a través de sincronizar la estrategia y trabajo a lo largo de los procesos de la cadena de valor y eliminar las fronteras de la cadena de suministro.

40 Todo ello a través de sincronizar planes y estrategias con los actores claves de dicha cadena con el fin único de que “todos apunten hacia la dirección buscada” y contribuyan proactivamente a lograr que los objetivos y metas de creación de valor se consignan para así ganar ventajas competitivas en el mercado local o global.

3.2.5.2 ¿Cómo lograr la sincronización?

Para efectuar el alineamiento horizontal se deben seguir los siguientes pasos: 3.2.5.2.1 Chequeo de consistencia de objetivos e indicadores.

Debe asegurarse que los objetivos de contribución e indicadores de cada una de las áreas involucradas en la consecución de un objetivo sean consistentes entre sí.

Por ejemplo, si el objetivo es reducir el tiempo de ciclo de la cadena completa, lo lógico es que las áreas involucradas también reduzcan sus propios tiempos. Si alguna de estas decidiera reducir los costos directos, seria una idea muy noble, pero poco alineada con este objetivo en cuestión. Por ello es fundamental asegurar la interrelación.

3.2.5.2.2 Sincronización de metas.

Luego se debe observar que las metas que cada área involucrada asignó estén sincronizadas con la meta corporativa.

Por ejemplo, si el nivel corporativo se comprometió a que el tiempo total que debe transcurrir entre que el cliente coloca la orden y se le entrega no exceda las 10 horas, esto significa que la suma de las metas de las áreas involucradas sean menor o igual a 10, ya que en caso contrario nunca se alcanzará la meta corporativa.

3.2.5.2.3 Integración.

En muchas organizaciones, las causas raíces de la falta de alineamiento horizontal radica en el hecho de que el trabajo esta fragmentado entre oficinas, departamentos, divisiones, o unidades. En la mayoría de estos casos, no existe un sentido de propiedad por el proceso de principio a fin, tampoco se encuentra una responsabilidad integral por los requerimientos del cliente, hay excesivas duplicaciones y errores y la velocidad de respuesta es lenta.

La clave del éxito de lo anterior pasa por la integración de procesos y organizacional. 

Integración de Procesos.

Para generar integración de procesos hay que asegurarse de colocar mediciones por el proceso completo de punta a cabo. Por ejemplo, para lograr que el área de fabricación y distribución trabajen colectivamente se debe generar el proceso de “completar la orden”, hacer que ambas unidades trabajen bajo este paraguas y colocarles métricas que aseguren el desempeño apropiado, más que de cada departamento.

41 Por otra parte, todos los involucrados deberían contar con modificaciones que les señalen, si el cliente esta satisfecho o no con los factores valorados en la orden de compra.

Finalmente, esta integración podría llevarse a cabo entre procesos de diferentes organizaciones integrando de esta manera la cadena de suministro. Por ejemplo, este mismo proceso de completar órdenes de compra podría estar integrando con el de adquisiciones del cliente correspondiente .  Integración Organizacional.

Muchas empresas son poco ágiles porque las áreas internas han ido generando verdaderos castillos feudales. Como tales, tienen unas grandes murallas con señores feudales de gran poder, con solo un puente de entrada que requiere de autorización especial para que pueda bajarse con protectores infranqueables contra los invasores, etc.

Esto hay que intervenirlo de raíz si es que se quiere obtener la agilidad que se persigue.

Para ello, se requiere algo más que reuniones de coordinación. Se necesita definir una estructura horizontal explicita que desbloquee las barreras y permita un trabajo más colaborativo y por ende ágil.

Esto implica asignar y empoderar a señores feudales horizontales (o coordinadores) que sean capaces de velar por el resultado de toda la comarca y no sólo de su castillo. En el ejemplo de la figura n°3.12, S.G, es el coordinador horizontal de todos los que están marcados con x para el objetivo “incrementar el rendimiento por toneladas”. Por tanto, se deberá reunir periódicamente con todos ellos con el fin de asegurarse de que el trabajo que realiza cada uno se integre y cumpla con la meta de la empresa como un todo.

FiguraN°3.12: El rol del coordinador horizontal.

42 3.2.5.2.4 Sincronización de Iniciativas y Medios.

No se debe olvidar que cada área va a querer desarrollar una serie de iniciativas para alcanzar sus metas. En efecto, logística querrá realizar acciones para lograr que en una hora sus proveedores puedan abastecerlos de materias primas. Lo mismo va a ocurrir con ventas, operaciones y distribución.

Como puede ocurrir que esos planes de acción se dupliquen y/o compitan por recursos, se hace necesario hacer una sincronización de todas esas iniciativas, tiempo y recursos involucrados. Para ello, se requiere, en primer lugar, que cada área explicite lo que pretende hacer señalando claramente los recursos que demanda. En segundo y último lugar se necesita un mecanismo para priorizar y finalmente seleccionar aquellos proyectos que se van a desarrollar en la empresa.

3.2.6 Hacerlo Bien y a la Primera.

3.2.6.1 Cómo Crear Una Cultura de Ejecución.

Con el modelo de Excelencia Organizacional se ha logrado darle foco a la estrategia, transformándola de un formato abstracto y descriptivo, a uno concreto y cuantificable, al desarrollar un tablero de comando con objetivos estratégicos, mediciones y metas. A su vez, desplegando el tablero de primer nivel hacia los distintos niveles más inferiores de la estructura organizacional, también se ha logrado sincronizar horizontalmente los objetivos y metas.

Sin embargo, se necesita algo más para asegurar que todo esto se transforme en un verdadero estilo de trabajo que lleve a las personas a comportarse de una manera determinada, evitando tener que imponer el control. Esta etapa del proceso, la cultura de ejecución, es justamente para ello.

En términos sencillos, significa lograr que la empresa como un todo adquiera un estilo o cultura organizacional en que las cosas correctas (los objetivos estratégicos que le corresponden a cada cual) se hagan (ejecuten), bien, con rapidez y a la primera.

En otras palabras, si se logra impregnar como parte de la forma de ser de la empresa el que se actúe siempre con sentido estratégico, agilidad y sin errores, entonces se habrá logrado una cultura organizacional centrada en la ejecución.

Lo que se plantea tiene cuatro componentes: 

El primero es que se hagan las cosas correctas. Esto tan sólo es un paso importante en las organizaciones, puesto que implica tener la disciplina de implementar y materializar la estrategia que se propuso. Sin embargo, en algunas ocasiones se hacen las cosas correctas pero más o menos. La cultura es hacer las cosas correctas y bien.

43 

El segundo componente, significa ejecutar lo que se debe, con gran acuciosidad y responsabilidad.



El tercer componente tiene que ver con asegurar de implementar con rapidez. En una era moderna y competitiva como la actual no basta con ejecutar bien. Se debe ser rápidos.



El cuarto componente es hacerlo bien a la primera. Esto significa que también hay que ser precisos de una vez. Si se ejecuta con la idea de que se va a tener una segunda oportunidad se pierde agilidad en el mercado.

La Cultura del “Perdonazo Latino”.

Gestar esta cultura de ejecución en las empresas no es trivial, puesto que existe, especialmente en la cultura latina, una sensación de que no importa no hacer las cosas o no hacerlas bien a la primera. Quizás se esté muy influenciado por la “cultura del perdonazo”, en algún momento alguien dará el espaldarazo necesario.

Por ello, se requiere de procesos formales y disciplinados para ejecutar. Así como existen los procesos de calidad que aseguren que los productos serán manufacturados prácticamente sin defecto, también se debe pensar y configurar un proceso estructurado para que ser efectivos en las acciones que se deban realizar y decisiones que se deban tomar. Se debe insertar la calidad de ejecución en las normas de comportamiento que todos practican.

3.2.6.2 Componentes de Una Cultura de Ejecución.

Tal como se aprecia en la figura a continuación, para alcanzar una cultura de ejecución se requiere principalmente:

Figura N°3.13: Componentes de la Cultura de Ejecución.

44 3.2.6.2.1 Establecer un proceso de revisiones consistentes y sistemáticas del desempeño.

Uno de los elementos que garantizan la ejecución exitosa es la capacidad que puedan desarrollar las empresas para aprender de los errores, ajustarse e implantar los cambios en forma más rápida que la competencia.

Como ejecutar la estrategia es tomar decisiones, actuar y trabajar para lograr la visión, los objetivos y metas, la calidad de la implementación es función de cuán bueno sea el proceso de toma de decisiones y éste del conocimiento o aprendizaje que se haya podido ir generando con el tiempo. Los aspectos principales de un proceso de aprendizaje organizacional son: planear, medir analizar, implementar y controlar, figura n°3.14.

Figura N°3.14: El Ciclo de Aprendizaje PMAIC. Etapa de Planeación: Significa definir objetivos y además medidas, metas, medios (3Ms), las que conducirán a mejorar el valor de la organización.

Etapa de Medición: Se refiere a la captura de niveles base y la determinación sistemática de la brecha existentes entre las metas planeadas y los resultados obtenidos.

Etapa de Análisis: Utiliza diferentes herramientas para determinar las causas de desviación con respecto a las metas trazadas y definir planes de acción correctivos.

Etapa de Implementación: Es ejecutar los planes de acción que se definan para eliminar las causas de desviación de los resultados planteados.

Etapa de Control: hace el seguimiento a la implementación de planes de acción y asegurar la sostenibilidad de los resultados en el largo plazo.

45 Así se genera el conocimiento y es justamente en ciclos sucesivos y consistentes de revisiones PMAIC, como se logra el aprendizaje organizacional y la mejora en la ejecución de la estrategia.

Finalmente, es importante agregar los siguientes puntos claves de toda revisión:      

Debe ser llevada a cabo con regularidad.

Debe basarse en datos, no en opiniones o anécdotas.

Los datos deben usarse para mejorar, no castigar o infundir el miedo.

Hay que mantener un calendario de revisiones (diarias, semanales, mensuales, etc.).

Hay que documentar hallazgos, variaciones y causas.

Se requiere plantear medidas a las causas raíces.

3.2.6.2.2 Generar información accionable o oportuna para la toma de decisiones.

Para encontrar la raíz de los problemas del desempeño organizacional, se necesita información depurada. Sin embargo, el mundo de los negocios de hoy, se vive intenso en una montaña de datos, carente de información (e-mail, reportes, carpetas gruesas con infinidad de números, muchas aplicaciones de software, etc.). Literalmente es una mar de datos que ahogan la toma de decisiones gerenciales, a pesar de que las exigencias por actuar rápidamente siguen creciendo. A este fenómeno se le puede denominar la “paradoja de la economía de la información”, a más datos menos información precisa para actuar.

Los ejecutivos necesitan información accionable: crítica objetiva, visual, completa, balanceada, segura y oportuna, para que la gerencia pueda tomar decisiones a través del análisis de una sola página.

3.2.6.2.3 Desarrollar capacidades de ejecución.

Estas capacidades deben asegurar el nivel de competencias requeridas para implementar estrategias con la oportunidad, exactitud y velocidad que demanda el entorno actual.

Para generar una cultura de ejecución se requiere además la alteración o desarrollo de las competencias de las personas. Si alguien no logra sus resultados es porque no sabe (conocimiento), o porque no puede (habilidades), o porque no quiere (comportamiento), de modo que es clave desarrollar una gestión de dichas competencias para garantizar resultados.

Aquellas organizaciones que han obtenidos los mejores resultados en la ejecución de la estrategia son aquellas en las que sus líderes y miembros de equipos tienen y practican cotidianamente los valores, comportamientos, conductas, estilos de liderazgo o competencias claves, necesarias para analizar información, proveer retroalimentación, lograr involucramiento y atención de las personas y encontrar cursos de actuación o acciones a tomar.

46 3.2.6.2.4 Proveer un adecuado ambiente organizacional que genere un clima proimplementación.

Es fundamental crear un ambiente que fomente y cree el contexto necesario para facilitar su ejecución. Para crear dicho ambiente se requiere de un clima laboral que elimine los insatisfactores del personal.

3.2.6.2.5 Generar Incentivos e instancias continuas de coaching que aseguren y promuevan el mejoramiento del desempeño.

El coaching o tutoría junto a los sistemas de incentivos, son unos de los impulsores más sensibles para generar la cultura de ejecución.

El mentor (coach), utiliza sus habilidades como catalizador del aprendizaje del discípulo, para que se dé un mejor proceso de aprender, que a su vez impacte en los resultados. En otras palabras, el mentor (gerente, jefe o supervisor) debe proveer seguimiento y retroalimentación continua a sus discípulos (los empleados que le reportan) para apoyar su desarrollo personal e impactar en los resultados de la organización.

El sistema de evaluación del desempeño se debe basar directamente en el logro de objetivos, metas y prioridades, relacionados con el plan estratégico y en el uso de mediciones y metas.

Las evaluaciones del desempeño debieran utilizar los resultados desde al menos tres puntos de vista: el resultado individual, del equipo y de la empresa, dándole prioridades diferentes, dependiendo de la cultura y estrategia de la organización. Estos tres tipos de niveles de resultados se deben alinear con la evaluación del desempeño y el sistema de compensaciones e incentivos de las personas.

Las organizaciones con un alto nivel de cultura de ejecución utilizan pesos asignados a cada meta, para sacar un factor ponderado de desempeño, el que se transforma en la base de la compensación.

El enfoque principal de esta practica es poder llegar a un profundo aprendizaje del desempeño del individuo, al cual le llamamos “Ciclo de aprendizaje triple” (aprendizaje de las personas, además del estratégico y operacional).

Los resultados se ponderan tomando en cuenta dos criterios:  El logro de los resultados de la empresa, departamento, equipo y persona.  La importancia de cada indicador de medición y meta para el logro de la estrategia.

Por ejemplo, para un gerente de ventas quizás los resultados por empresa y los del departamento tengan mayor importancia que los personales. Adicionalmente, quizás alguna metas específicas, tales como ventas, nuevos clientes, servicios al cliente, devoluciones cobros, etc., tenga mayor importancia que otros.

47 De esa forma se podría crear un modelo de desempeño mixto ponderado y asignar así un incentivo según sus logros.

3.2.6.2.6 Comunicar en forma clara y persistente la estrategia y fomentar su ejecución.

En el proceso de implementación de la estrategia, son críticos la comunicación y aseguramiento de la visión, estrategia, objetivos y metas organizacionales.

Los elementos centrales de la estrategia deben ser comunicados desde el principio y a todo nivel, a través de diferentes actividades: capacitación, material impreso, publicidad interna, periódicos, revistas, boletines, publicaciones en Internet, etc., de forma tal de “suavizar” el cambio, reducir la ansiedad y apoyar la transición de la cultura actual hacia una basada en la efectividad.

Dichas actividades no sólo se aplican en función de cambiar la cultura, sino que la gente verdaderamente internalice lo que la organización busca y los valores que cada uno deberá seguir para su logro.

3.2.7 Ser Ágiles Para Implementar Bien La Estrategia.

3.2.7.1 La Trilogía de la Agilidad.

La agilidad consiste en generar las condiciones organizacionales que permitan evitar la congestión y los cuellos de botellas que inhiban la implementación de la estrategia de la empresa.

En otras palabras, esto es lo mismo que si una persona obesa decidiera empezar a jugar tenis. Lo más probable es que con esos niveles de peso no tenga ninguna posibilidad de hacer ni ese ni cualquier otro deporte. La única posibilidad es que se someta a un programa estricto de gimnasia y dieta. Es más, si los niveles de obesidad son muy altos, esa persona podría requerir incluso de una operación que extirpe la grasa y reduzca el tamaño del estómago, de otra forma no podrá jugar tenis u otro deporte.

Por otra parte, si ahora se considera el caso de un deportista (llámese gimnasta, lanzador de jabalina, corredor de 100 metros planos u otro) que quiera ganarse la medalla de oro en unas olimpiadas, pero que esté con sobrepeso, tendría que someterse a un programa especial de entrenamiento y alimentación que le asegure un nivel de agilidad y precisión tal que los habilite para poder competir y ganar. De lo contrario, el peso se transformará en un impedimento para poder lograr la medalla.

Algo similar ocurre en las organizaciones. Éstas, con el transcurrir del tiempo, la falta de visión integradora, la burocracia que autogeneran, van creando grasa y rigideces que impiden la implementación adecuada de la estrategia.

Por ejemplo, muchas empresas generan estructura organizacionales abultadas, con demasiados cargos y personas lo que provoca una lentitud muy grande en la toma de decisiones y, por lo tanto, la ejecución de la estrategia. O bien, otras compañías tienden a

48 desarrollar procesos con excautivos papeleos o formularios y actividades que no agregan valor.

Por otro parte, ciertas organizaciones no logran hacer que su estrategia, se desarrolle por la falta de sistemas de información adecuados, que en la actualidad son elementos fundamentales para la concreción de cualquier plan de negocios.

En las empresas entonces, el igual que ocurrió con el ejemplo del obeso que quería jugar tenis no queda otra alternativa que eliminar la grasa y las rigideces. Para hacerlo, se necesita reorientar aquellos aspectos que pueden ser obstáculos (la estructura, los procesos y las tecnologías de información) hacia la consecución de la estrategia, de modo que se transformen en impulsores.

En el caso de la estructura organizacional, se necesita alinearla con la estrategia y hacer que facilite su ejecución.

Por ejemplo, si una firma ha desarrollado como estrategia de crecimiento la penetración en los mercados asiáticos, entonces la estructura deberá orientarse en esa dirección (lo que implica generar los cambios en los cargos para que ese mercado tenga el responsable y las personas adecuadas).

En el caso de los procesos de negocio, es necesario extirpar la redundancia. Para ello, se pueden ocupar métodos más moderados, por ejemplo, el mejoramiento continuo, (que sería el equivalente a una dieta en el caso del obeso), o más drástico como la reingeniería (símil a la cirugía para el obeso).

Finalmente, si no se alinean las tecnologías de información con la estrategia de la empresa, se terminará generando otro cuello de botella.

Tanto la estrategia de desarrollo como las de productividad y de propuesta de valor al cliente deben estar alineadas con las tecnologías de información. De otra forma éstas se transformarán en inhibidores de la implementación estratégica.

De lo anterior se desprende que son tres los elementos que aseguran que las empresas van a ser ágiles:  Las estructuras organizacionales alineadas con la estrategia,  Los procesos sin grasas que aseguren las mejoras en la productividad y el cumplimiento de la propuesta de valor con el cliente y  Las tecnologías de información que estén en armonía con la proyección futura de la empresa.

Estos tres componentes, funcionan sinérgicamente, como se aprecia en la figura n°3.15.

49

Figura N°3.15: La Trilogía de la Agilidad Organizacional.

3.2.7.2 ¿Qué es el Capital de Información?

Se entenderá por TI (Tecnologías de Información) a la información y el conocimiento que poseen los individuos de una organización que se capitaliza al ser adecuadamente capturado, empaquetado y utilizado. Por lo general, esta información y conocimiento, que es un intangible, se encapsula en aplicaciones informáticas, bases de datos, redes de equipos, etc. ¿Cuántas organizaciones están en condiciones de realmente poder decir que cuentan con un verdadero capital de información y no simplemente un montón de sistemas y equipos? ¿Cuántos gerentes generales podrán decir que sienten que sus inversiones en TI están agregando valor a su empresa? ¿Cuántos ejecutivos podrán decir están dichosos con la informática de sus compañías? Lo más probable es que las respuestas sean muy poco, muy poco y muy poco.

Pero, ¿Por qué? La explicación en buena parte en que las TI están desalineadas de la estrategia de la empresa. ¿Qué significa esto? En lenguaje sencillo, es que mientras la empresa está empujando el carro hacia el norte, las TI están tirando la carreta hacia otro lado, o por lo menos no exactamente para donde se va.

Pero, ¿Por qué se produce esto? Se genera, en parte, porque las empresas no tienen un proceso formal y explícito de alineamiento entre la estrategia de la empresa y la estrategia de TI. Por lo general, se deja a criterio del gerente de informática, o simplemente no se hace. La única manera de contar con un verdadero capital de información es desprendiendo el portafolio de inversiones TI a partir de la estrategia de la empresa.

50 3.2.7.3 ¿Cómo alinear tecnologías y estrategia?

Para alinear las estrategias de TI y de la organización se deben seguir las etapas que se ilustran en la figura n°3.16.

Figura N°3.16: Metodología de Alineamiento de las Tecnologías de Información (TI). 

Primer Paso: Contar con la estrategia de la empresa.

Para ello, el mapa estratégico es una excelente manera de visualizar, en forma sistemática, las prioridades estratégicas. Teniendo el mapa, se debe extraer el conjunto de objetivos de la perspectiva de procesos. No olvidar que éstos soportan la propuesta de valor de los clientes (la que a su vez apoya la estrategia de crecimiento de ingresos) y la estrategia de productividad.

La perspectiva de procesos es la causa de lo que ocurra con los clientes y con los resultados financieros. 

Segundo Paso: Estructurar el portafolio requerido de TI.

Se requiere desprender de cada uno de los objetivos estratégicos de los procesos críticos del mapa, el tipo de TI que podrían apoyar esas aspiraciones. Esto se pude lograr estructurando un taller de trabajo por grupo de procesos, en el que participen tanto usuarios como profesionales de TI, orientado a analizar en detalle lo que se busca en cada objetivo y a derivar la posibles TI que potenciaría ese objetivo.

Es aconsejable también clasificar las TI en cuatro categorías 1. Aquellas que son infraestructura (equipos y redes), 2. Las que procesan y almacenan las transacciones de la empresa, 3. Las que otorgan mejor información para el control y 4. Aquellas que pueden proporcionar un mejor posicionamiento en el mercado.

51 

Tercer Paso: Medir el nivel de preparación o disposición estratégica actual.

Para ello se puede utilizar un mecanismo cuantitativo y sofisticado a través de una encuesta de los usuarios, o simplemente una evaluación subjetiva. Si se usará esta última se tendría que calificar el estatus de cada aplicación.

A continuación, un ejemplo. Supóngase que una de las prioridades estratégicas que tenga una firma sea potenciar la venta cruzada (venderle al mismo cliente más de un producto).

Por otra parte, asúmase que en un taller de trabajo se dedujo que el portafolio de TI que apoyaría esa estrategia de negocio seria el contar con un sistema de planificación del portafolio de productos para poder estructurar las ofertas paquetes para el cliente, además una aplicación para estimar la rentabilidad de cada cliente (y así, poder ofrecerle a aquellos más rentables, u otros) y finalmente una aplicación de CRM (customer relationship management) para hacer seguimiento de todas las oportunidades que vayan surgiendo de los clientes.

Si ese el caso, se puede evaluar el grado de disposición estratégica de esos proyectos calificando cada una de esas aplicaciones con una nota de 1 a 6 (poniendo un 1 cuando lo que se desea ya está en operación, un 2 cuando se necesitan mejoras leves para dejarlo de la forma que se necesita ahora, un 3 cuando ese proyecto ya está en camino, un 4 cuando la solución está en camino, pero su desarrollo está atrasado, un 5 cuando si bien la aplicación está disponible, se requieren mejoras mayores para dejarla en las condiciones deseadas, y un 6 cuando se debe construir o adquirir una aplicación nueva).

El paso cuatro, es entonces, la estructuración del plan de TI. Es el plan para acortar la brecha que se determinó en el paso anterior: es el potenciar la estrategia de la empresa. Por ello, si uno de los focos estratégicos de la empresa es la venta cruzada y si la disposición estratégica de las TI que necesita para potenciar esa estrategia tiene calificaciones mediocres, estoy en una situación tal que se debe concretar la inversión en TI para llevar esas notas a por lo menos un 3 e idealmente un 1. 

Cuarto Paso: Gestión Sobre el Plan.

El seguimiento correspondiente y la definición de los procesos, competencias, cultura y estructura de la unidad de TI, que sean relevantes para asegurarse de que ese plan se ejecutó en forma exitosa.

En definitiva, las tecnologías de información son un activo que debe ser administrado como tal. Su valor estará determinado exclusivamente por el grado de alineamiento que tenga con la estrategia, mientras más cercana sea la relación entre las TI de que se disponga y la estrategia, mayores serán el capital de la TI, el grado de predisposición a la estrategia y la probabilidad de éxito en la implementación de la estrategia en la empresa.

52 3.2.8 Procesos Ágiles Para la Estrategia.

3.2.8.1 ¿Los Procesos Siguen la Estrategia?

Es necesario evitar los cuellos de botella que impidan la implementación estratégica, por lo que corresponde tratar el segundo componente de la tricología: agilidad de los procesos.

El concepto de agilidad de procesos es equivalente al de las personas: de nada sirve querer correr la maratón si alguien tiene muchos kilos demás, el exceso de peso simplemente no sirve para correr la maratón.

Ahora bien, al igual que en el caso de las personas, la “grasa” de los procesos se elimina con ajustes o readecuaciones o bien con “cirugía” mayor (lo que se ha llamado reingeniería).

Por lo tanto, lo que enseña esta etapa es que para gestionar la estrategia y asegurar su ejecución (control de gestión estratégico) hay que cerciorarse de predisponer los procesos críticos a la estrategia, es decir, evitar que éstos se transformen en cuellos de botella a la hora de la implementación.

Procesos Desalineados Para ilustrar esto, les relato la siguiente situación. Hace algún tiempo atrás, apareció en un inserto en “El Mercurio” una oferta de una compañía por un teléfono específico con prepago. Como me interesé por el aparato llamé ese mismo día a la empresa para preguntar si esa oferta era trasladable a un teléfono con plan.

La respuesta que conseguí de quien respondió fue que no conocía la oferta que yo le mencionaba y que, por lo tanto, no podía dar respuesta a mi pregunta. Como me pareció insólito le insistí a la vendedora que no podía ser.

Ella no encontró nada mejor que comunicarme con su supervisora, quien como tampoco supo qué decir traspasó la llamada a un técnico (pensando que quizás por lo “complicada” de mi pregunta, éste sí que iba a poder contestarme).

El técnico obviamente sin tener nada que ver en el asunto, me redireccionó de nuevo al área comercial.

La nueva vendedora que me tocó, que tampoco tenía una respuesta clara, me terminó diciendo, posiblemente por cansancio, que sí se podía, pero con la condición que cambiara de número, es decir, que comprara otro plan.

Al final, como no tenía ningún interés por cambiar de número, renuncié a mi intento de modernizar mi teléfono y simplemente me resigné a continuar con el que tenía.

53 Éste es un claro ejemplo, de cuando la estrategia no está alineada con los procesos. En este caso, se ve una estrategia comercial muy clara y definida, pero con procesos comerciales y técnicos poco claros y completamente burocráticos.

3.2.8.2 ¿Cómo Lograr Procesos Ágiles?

Para lograr procesos ágiles que no entorpezcan la implementación de la estrategia, es recomendable seguir los siguientes pasos: 3.2.8.2.1 Seleccionar los procesos críticos.

La criticidad de un proceso se refiere a su nivel de importancia para alcanzar los objetivos de la perspectiva del cliente y financiera.

En otras palabras, para seleccionar los procesos críticos hay que preguntarse cuáles son los objetivos estratégicos que se necesitan para satisfacer plenamente la propuesta de valor al cliente y la estrategia de productividad (se supone que, por la relación causa-efecto, la estrategia de crecimiento se cumple en la medida en que se logre satisfacer al cliente).

A modo de ejemplo, supóngase que un objetivo de la perspectiva de cliente es “Ofrecer siempre los productos más baratos del mercado”. Si ése es el caso, lo que hay que preguntarse es qué debe hacerse internamente (perspectiva de procesos) para cumplir con esa promesa.

Evidentemente algo fundamental para ello es producir a bajos costos. Por lo tanto, el proceso crítico en este caso es la manufactura, y el objetivo estratégico debiera ser: “Contar con un proceso productivo muy eficiente que fabrique a los costos más bajos del mercado”.

Por otra parte, si uno de los atributos de la propuesta de valor al cliente es “Otorgar una gran variedad de productos”, mi proceso crítico en este caso debiera ser innovar, y mi objetivo estratégico “Contar con un proceso de innovación que constantemente desarrolle nuevos productos”.

Por lo general, lo que una empresa debe hacer (procesos) cae en cuatro categorías: operar o producir, relacionarse con el cliente, innovar y ser socialmente responsable, tal como se ilustra en la figura n°3.17.

54

Figura N°3.17: Los procesos son ágiles cuando soportan bien las demandas de la perspectiva de clientes y financiera.

Por lo tanto, a la hora de seleccionar los procesos críticos, lo que uno debe hacer es buscar entre éstos los que son fundamentales para satisfacer al cliente y cumplir con lo prometido al accionista.

PROCESOS CRÍTICOS 3.2.8.2.2 Medir el nivel de agilidad actual de los procesos críticos.

Para saber cuán ágiles son los procesos críticos, deben medirse cuatro aspectos, tal como se aprecia en la Tabla n°3.2: • Eficiencia, la que se puede cuantificar calculando el tiempo total que toma el proceso (tiempo de ciclo), su costo, la utilización de los recursos (humanos o físicos) y la cantidad de defectos, errores o duplicaciones.

• Efectividad, la que se puede medir conociendo el grado de satisfacción del cliente con el proceso, su calidad y la efectividad de la información que emite el proceso para su posterior mejoramiento.

• Flexibilidad, la que se mide por su capacidad para rápidamente alterarse si cambian las condiciones del mercado.

• Capacidad de gestión, la que se puede medir conociendo cuán bien es administrado el proceso (roles bien definidos, flujos de información y retroalimentación claramente establecidos, indicadores de desempeño bien determinados, etc.).

55 Idealmente, esas mediciones las debiera comparar con otras empresas (benchmarking), con el fin de tener además patrones externos.

Tabla N°3.2: Criterios para Medir la Agilidad de un Proceso.

3.2.8.2.3 Intervenir los procesos críticos de bajo desempeño.

Volviéndose al ejemplo del proceso productivo. Lo que se dijo fue que para “Ofrecer siempre los productos más baratos del mercado” (uno de los objetivos estratégicos del mapa en la perspectiva del cliente), uno de los aspectos que se tenían que asegurar era: “Contar con un proceso productivo muy eficiente que fabrique a los costos más bajos del mercado”.

De esta forma se gestaba otro objetivo estratégico del mapa (en la perspectiva de procesos, que es causa de la perspectiva de clientes). Sin embargo, lo que no dice esto es qué cambios se deben introducir al proceso productivo para hacerlo más eficiente.

La etapa anterior (b) pudo decir, a través de las mediciones, en qué parte del proceso productivo están las áreas susceptibles de ser mejoradas.

Por lo tanto, lo que se debe hacer a continuación es intervenir las actividades y tareas de los procesos críticos, haciéndolas más ágiles. Esto dará origen a iniciativas o proyectos asociados a esos objetivos.

La agilidad tiene que ver con la velocidad de reacción frente a demandas internas y/o externas.

Por ejemplo, supóngase que una constructora está haciendo un edificio de departamentos que ya se han colocado a la venta. Sin embargo, los vendedores han captado que los clientes han demostrado claramente su preferencia por aquellos departamentos que tienen bow window (que el arquitecto los puso por razones meramente estéticas, en todos aquellos

56 que dan a la calle principal). Tal es así que éstos están prácticamente todos vendidos, mientras que los otros no.

Esta empresa debe tener la suficiente sensibilidad como para detectar lo que el cliente quiere, pero, por sobre todo, la agilidad para gatillar y movilizar a todas las áreas internas de la compañía de modo de rápidamente rediseñar los departamentos y colocarles a todos un bow window (partiendo del supuesto que esto no implica un cambio estructural). ¿De qué forma se puede intervenir un proceso crítico? Los procesos críticos deben intervenirse para resolver las causas inherentes a la falta de agilidad.

Estas son típicamente tres: • La lentitud. Múltiples procesos son lentos en su forma de proceder. Esto muchas veces es ocasionado por la excesiva burocracia a la que están sometidos. En este caso, la forma de intervenir el proceso es por la vía de la eliminación del excesivo papeleo, el tener solamente los vistos buenos indispensables (y no el control sobre el control para controlar lo que otros controlan), el descartar tareas que no agregan valor, etc.

• Los errores. También muchos procesos son poco ágiles porque están llenos de tareas con errores. La necesidad de generar una cultura en las empresas de hacer las cosas bien y a la primera, el problema de muchas firmas es la cantidad de veces que se deben repetir las cosas para que queden bien.

El otro día conversaba con un ejecutivo, quien me decía que en una de sus visitas a Alemania había quedado sorprendido del bajo nivel de tecnologías de información con la que contaban las empresas que recorrió.

Me decía que justamente había ido a Alemania pensando que iba a encontrar ahí un alto grado de tecnologización. Sin embargo, no fue así. La explicación que le dieron fue que los alemanes no necesitan de mucha tecnología, ya que los empleados funcionan muy responsable y eficazmente.

• Las islas o feudos. Éste es posiblemente uno de los problemas de fondo más importantes.

Muchas empresas son poco ágiles porque las áreas internas han ido generando verdaderos castillos feudales. Como tales, tienen unas grandes murallas, con señores feudales de gran poder, con sólo un puente de entrada que requiere de autorizaciones especiales para que pueda bajarse, con protectores infranqueables contra los invasores, etc.

Esto hay que intervenirlo de raíz si es que se quiere obtener la agilidad que se persigue.

Para ello, se requiere algo más que reuniones de coordinación. Se necesita definir una estructura horizontal explícita que desbloquee las barreras y permita un trabajo más colaborativo y, por ende, más ágil. Esto implica asignar y empoderar a señores feudales horizontales que sean capaces de velar por el resultado de toda la comarca y no sólo de su castillo.

57 3.2.8.2.4 Gestar un mecanismo que asegure una gestión permanente de los procesos.

El haber intervenido los procesos críticos que están en malas condiciones y entorpecen la implementación de la estrategia no garantiza que no se vuelva a repetir.

Por ello, se requiere instituir un sistema que esté continuamente midiendo el proceso, comparando con estándares cada vez más exigentes e introduciendo las acciones correctivas del caso.

Esto implica contar con un equipo estable que diseñe e implemente proyectos de mejoramiento en los ámbitos organizacionales (desarrollo de competencias, cambio de estructura, cambio cultural, etc.), de control de gestión (indicadores de procesos, mediciones, acciones correctivas, etc.) y de tecnologías de información.

3.2.9 Alineando la Estructura con la Estrategia.

3.2.9.1 ¿Qué es el capital organizacional?

El tercer componente de la agilidad, la estructura organizacional. Tal como se aprecia en la figura n°3.18, se entiende por capital organizacional el conjunto de relaciones de trabajo que están presentes en una organización y que apoyan la estrategia.

Por relaciones de trabajo se entiende a la manera en que la empresa se ha organizado formalmente (organigrama o estructura organizacional), a cómo operan los centros de poderes internos y externos (llamada estructura informal o política) y a la cultura que la organización ha ido gestando con el tiempo (la forma como se hacen las cosas en una organización).

Se dirá que una empresa tiene una buena estructura organizacional en la medida en que sus tres partes —formal, informal y cultural— están alineadas con la estrategia.

Por ejemplo, supóngase que una empresa ha llegado a la conclusión de que uno de los factores críticos del éxito de su estrategia radica en su capacidad para orientarse al cliente.

Si se observa que esta empresa tiene una estructura organizacional por tipo de producto, más que por segmentos de clientes, se estará frente a una compañía con un bajo capital organizacional (la estructura organizacional no está alineada con la estrategia).

A su vez, si otra firma está obsesionada con la innovación y la cultura que se respira en ella es de estar constantemente buscando nuevas ideas, se dirá que esta organización tiene (al menos en este aspecto) un gran capital organizacional (su cultura está alineada con la estrategia).

Por lo tanto, si se quiere tener éxito en la implementación de la estrategia y ejercer un buen control de gestión estratégico, debe asegurarse que el capital organizacional esté alineado con la estrategia. Esto implica medir el nivel actual, compararlo con el estado deseado,

58 determinar la brecha y definir un plan para reducir el diferencial que se observa entre ambos estados.

Figura N°3.18: Los Componentes de la Estructura Organizacional.

3.2.9.2 Cómo medir la estructura organizacional formal.

La estructura organizacional formal es la manera como se divide el trabajo y se establecen los mecanismos de coordinación en una empresa.

Hay diversos tipos de estructura organizacional que se pueden utilizar en una empresa (funcional, divisional, matricial, etc.) pero ninguna en sí misma es mejor que otra. Sólo las estructuras son buenas o malas en la medida que sean más adecuadas para implementar la estrategia definida.

Por lo tanto, para medir el grado de alineamiento de la estructura organizacional con la estrategia, la única manera de hacerlo es contrastando los lineamientos estratégicos con los atributos de la estructura y determinando el nivel de adecuación que resulta necesario.

El mapa estratégico de una empresa debiera definir la estrategia de crecimiento, de productividad y la propuesta de valor con el cliente. Al mismo tiempo, debiera estructurar los procesos críticos y el capital intangible necesario para cumplir con la promesa a los accionistas y clientes.

59 Por lo tanto, desde el mapa se pueden desprender todos los requerimientos que se le imponen a la estrategia, para luego concluir sobre el grado de alineamiento que existe.

Matriz de Alineamiento.

Concretamente, se sugiere estructurar una matriz, como la que se ilustra en la Tabla n°3.3.

Tabla N°3.3: Alineamiento Entre la Estructura Organizacional Formal y la Estrategia.

En la primera columna se colocan los objetivos estratégicos del mapa, en la segunda los requisitos que impone cada uno de los objetivos para la estructura formal, respecto de los siguientes aspectos: • Grado de empoderamiento requerido. Por ejemplo, podría ocurrir que un objetivo de la perspectiva financiera sea “Aumentar la productividad de la empresa”. Si ese es el caso, se requiere una estructura organizacional con un amplio ámbito de control (más personas a mi cargo).

• Grado de responsabilidad integral requerido. Por ejemplo, si el objetivo estratégico es “Incrementar la rentabilidad final de la compañía”, cada gerente debiera ser corresponsable con el gerente general de la última línea, y por lo tanto se requiere una estructura en la que se definan claramente los centros de utilidad (como unidades de negocio, por ejemplo).

• Grado de coordinación dentro de cada área. Por ejemplo, si el objetivo es “Aumentar la eficiencia del proceso de distribución” (perspectiva de procesos en este caso), entonces se debe estructurar una organización que enfatice el trabajo en equipo.

• Grado de coordinación entre áreas. Por ejemplo, si el objetivo es “Incrementar la eficiencia de toda la cadena de suministro”, entonces la estructura debe focalizarse en definir procesos eficientes y lograr una cadena de valor integrada.

60 • Grado de atención requerida a los segmentos de mercado. Por ejemplo, si el objetivo estratégico es “Desarrollar nuevos segmentos de mercado”, entonces la estructura organizacional debiera asegurar una debida atención o dedicación a esos mercados.

En la tercera columna de la matriz que se ha sugerido preparar, debiese calificarse el grado de cumplimiento de la estructura actual con cada requisito definido en la columna anterior.

Se puede utilizar una escala de bueno, regular o malo, aunque siempre es mejor usar una escala numérica evaluando la estructura de 1 a 7, por ejemplo.

Al final se obtendrá una calificación promedio (o incluso puede ser ponderada) que va a señalar el grado de disposición de la estructura actual respecto a la estrategia (lo deseado).

Acto seguido, en la última columna, debiese componerse un plan que lleve de la situación actual a la deseada.

3.2.9.3 Cómo medir la estructura organizacional informal.

La estructura organizacional informal se refiere a los grupos de influencia o poder que existen interna o externamente en toda organización o empresa.

En efecto, en la mayoría de las ocasiones, detrás de la estructura formal existe una parte informal (centros de poder internos que no necesariamente están instituidos por la autoridad formal) y grupos de influencia externos (acreedores, comunidad, proveedores), que afectan de una forma u otra el desenvolvimiento de una empresa.

Un buen sistema de control de gestión debiera asegurar un alineamiento entre los centros de influencia y la estrategia, ya que de otra forma se corre el riesgo de que la estrategia no se ejecute.

Por ejemplo, podría tenerse una muy buena estrategia, pero si no está alineada con los intereses de los sindicatos, cuando éstos son grupos de alta influencia, se podría terminar sin ejecutarla.

Para medir ese alineamiento se construirá otra matriz, similar a la que se expone en la tabla n°3.3. En ella se colocará en la primera columna los grupos de influencia relevantes para la empresa. Para algunas, la comunidad es un grupo de influencia importante, y para otras no.

En la segunda columna, se sugiere incorporar los objetivos estratégicos en los que cada grupo de interés relevante interviene.

Por ejemplo, si uno de los objetivos es “Incrementar el uso de materias primas químicas más baratas”, hay varios grupos de interés a los que les afectaría (o positiva o negativamente), tales como la comunidad, los grupos ecologistas, el sindicato y los empleados, por nombrar algunos.

En las columnas que siguen, se debe identificar cuáles son los intereses que esos grupos de influencia afectados tienen, para luego calificar el nivel de poder que ejercen, el grado de

61 alineamiento entre ambos intereses y los posibles conflictos que se derivarían. A partir de este análisis se puede construir un plan para acortar la posible brecha.

Siguiendo con el ejemplo de los materiales químicos, si las preferencias de la empresa son distintas a las de los grupos de influencia relevantes, se debe detectar el nivel de desalineamiento y generar un plan para evitar los posibles conflictos.

3.2.9.4 ¿Cómo medir el alineamiento de la cultura?

El último componente de la estructura organizacional es la estructura social o cultural. Al igual que los casos anteriores, se requiere que vaya en la misma dirección de la estrategia.

En caso contrario, tal como puede ocurrir con la estructura formal o informal, se generará un cuello de botella y no se podrá implementar la estrategia.

Lo que se necesita es generar facilitadores y no inhibidores de la estrategia.

Por ejemplo, cuando IBM se dio cuenta años atrás de que el valor agregado se encontraba más en los servicios que en la venta de equipos, decidió emprender todo un cambio cultural para adecuarla a esa nueva estrategia.

De no haber intervenido la cultura, no se habría podido gestar el cambio.

Para medir el grado de alineamiento de la cultura, lo que se sugiere es realizar una encuesta que permita conocer la disposición estratégica del capital cultural. La encuesta debiera capturar si los empleados de la empresa cuentan con el estilo de comportamiento deseado de acuerdo a la estrategia de la empresa.

Por ejemplo, si la organización busca, como estrategia, otorgarle al cliente soluciones personalizadas, es bastante lógico que se deba contar con una cultura organizacional orientada al servicio al cliente. O si la empresa tiene como uno de sus objetivos el reducir sus costos de operación, entonces es fundamental que la organización genere, si es que ya no la tiene, una cultura de conciencia por los costos.

Cuando la encuesta mencionada dice que entre la cultura deseada por la estrategia y la que se tiene existe una brecha, entonces debe ser moldeada.

Algunas posibles formas que permiten acortar la brecha son: • Usar líderes carismáticos que sean capaces de convencer, persuadir o seducir a los empleados del cambio.

• Usar jefaturas nuevas que traigan la cultura requerida.

• Usar estructuras organizacionales paralelas en las que se instituya la nueva cultura y que actúen como Caballo de Troya.

• Asegurarse de que la infraestructura física favorezca el cambio cultural requerido.

• Comunicar consistentemente, enseñar y predicar con el ejemplo.

• Establecer sistemas de recompensas alineados con el cambio cultural deseado.

• Generar ritos o celebraciones en torno a la nueva cultura.

62 3.2.10 El BSC ya está diseñado. ¿Y ahora qué?

Son siete los factores más importantes para lograr la aplicación exitosa del Balanced Scorecard: 3.2.10.1 Excelencia Organizacional: En qué vamos.

En los temas anteriores se fue elaborando, paso a paso, cada una de las etapas de la metodología de Excelencia Organizacional, basada en la herramienta de Balanced Scorecard.

A estas alturas, se tiene un mapa estratégico con los principales objetivos estratégicos que estarán presentes en los próximos 3 a 5 años. También, se cuenta con un Tablero de Gestión de primer nivel. Es decir, la máxima autoridad de la organización sabe con qué indicadores medir los objetivos estratégicos, cuáles son las metas que se quieren alcanzar en el corto, mediano y largo plazo, y las iniciativas que se tienen que llevar a cabo para lograr esas metas.

A su vez, se ha alineado verticalmente a la organización mediante un proceso de traducción explícita del Tablero de Gestión principal a los distintos niveles de la estructura organizacional de la empresa. Al mismo tiempo, se ha hecho una sincronización horizontal, de modo que las diferentes áreas o unidades trabajen en equipo para alcanzar el éxito de la organización.

Por lo tanto, se tiene un Tablero de Gestión por cada persona que deba contribuir con la estrategia. Estos tableros le dicen a cada una de esas personas, qué debe hacer para contribuir con la estrategia y cómo se va a ir midiendo el desempeño.

Por su parte, si se ha alineado correctamente a cada uno de esos tableros con el sistema de incentivos, esas personas tendrán la motivación suficiente para asegurar el logro de las metas que les asignaron.

Finalmente, se ha reducido o eliminado por completo las otras amenazas a la no implementación, y por ello se han eliminado los cuellos de botella que generan los procesos, la estructura (formal, informal y cultural) y las tecnologías de información, alineándolas con la estrategia de la empresa u organización.

3.2.10.2 Para mejorar y aprender en forma continúa.

Supóngase entonces que el Balanced Scorecard ya está completamente diseñado, alineado y empezó a aplicarse. Ya se está midiendo y se van obteniendo resultados. ¿Qué se hace ahora?

Se requiere instaurar un proceso sistemático y consistente de revisiones, tal como el que se describe en la tabla n°3.4, que asegure el mejoramiento y aprendizaje continuo.

63 Tabla N°3.4: Ciclos Estratégicos y Operativos de Revisión.

La secuencia a seguir es: 1. Cada trimestre o cada cuatro meses la alta gerencia debiera validar los objetivos y rutas descritos en el mapa estratégico y adecuarlos a las condiciones reinantes de los factores externos al negocio, para ajustar la estrategia frente a cualquier cambio de contexto, antes que los competidores.

Este tipo de revisiones se efectúa en reuniones de análisis estratégico (RAE). Éstas permiten:  Analizar y validar las hipótesis estratégicas planteadas en el mapa.  Usar métodos estadísticos para el análisis de las relaciones causa-efecto entre diferentes objetivos.  Evaluar el impacto de los factores externos en la ejecución de la estrategia y el logro de los resultados, y  Determinar estrategias emergentes.

2. También es necesario realizar ciclos de revisión más cortos con un carácter más operativo que verifiquen: 

Las Métricas o indicadores que aseguran el logro de los objetivos estratégicos organizacionales. Se debiera incluir aquí también la determinación de responsables, fuentes de captura de información, frecuencias de análisis de resultados y toma de decisiones, etc.



Las Metas y límites aceptables de toma de decisiones (semáforos) que definen el punto al cual se quiere llegar y los rangos posibles de fluctuación.

64



Los Medios o proyectos o iniciativas que describen claramente el ¿qué?, ¿cómo?, ¿quién?, ¿cuándo?, ¿cuánto?.

Esto se inicia con la revisión del avance de los proyectos, iniciativas o acciones correctivas, comparando (análisis de brechas) el avance de las actividades de acuerdo a las fechas y productos planificados en cada una de las frecuencias de revisión al proyecto definidas.

Con el tiempo, la organización irá aprendiendo el uso del modelo y adquiriendo mayor experiencia para trabajar con el Balanced Scorecard.

3.- Factores de éxito y lo que puede fallar.

Ciertas cosas pueden fallar. Hay dos grandes tipos de problemas: los que se refieren al diseño del Balanced Scorecard (BSC) y los relacionados con el proceso de implantación (figura n°3.20).

Figura N°3.19: ¿Qué puede fallar en la implementación del BSC? Hay ciertos aspectos que son fundamentales para lograr que la implementación de esta metodología sea un éxito:

65 1. Entender que el BSC es parte de un proceso más amplio que se inicia con la estrategia. El BSC es un proceso que parte con la estrategia y, específicamente, con el mapa estratégico.

Sin esta mirada se corre el riesgo de terminar haciendo un BSC simplemente para manejar un conjunto de indicadores de gestión y no visualizarlo como una herramienta para traspasar la estrategia a la organización y asegurar que se lleve a cabo.

2. El BSC requiere del apoyo de los altos ejecutivos de la empresa. Si los gerentes de la organización no están convencidos acerca de las bondades del proceso y de las grandes posibilidades que tienen para modelar el ADN de la empresa y ejercer influencia sobre ello, entonces se sugiere no intentarlo.

Los beneficios que acarrea implementar una metodología como ésta son bastante evidentes.

Sólo hay que explicarlos bien. No hay gerente que no pueda querer un sistema que le asegura que sus subordinados le ayudarán a cargar la mochila que él tiene, y que a su vez éstos van a compartir ese peso con otros y así sucesivamente. No hay —hoy día— mejor metodología que ésta para alinear a los empleados de una firma.

Además de requerir el compromiso de los altos ejecutivos, éstos deben empujar el tema y exigirles a sus colaboradores el uso de esta herramienta. El gerente general, por ejemplo, debe asegurarse de que sus ejecutivos traigan y analicen sus BSC en cada reunión de comité ejecutivo que se haga.

Por otra parte, el BSC requiere de alguien que administre el proceso. La gestión de la ejecución de la estrategia es una disciplina en sí misma, y por ende requiere de preocupación y atención especiales.

Así como debe haber un encargado de la política de calidad de la empresa y de que se apliquen bien las normas ISO, de la misma forma debe existir un responsable de hacer que la estrategia se ejecute y de que se aplique correctamente el BSC. La implementación de la estrategia es demasiado importante en la actualidad como para dejarla sola.

3. Aprovechar el gran potencial que tiene el BSC. Desplegando a los niveles más operativos de la empresa. Hay personas que sostienen que basta con desplegar el BSC hasta los niveles ejecutivos. Esto es un error. Justamente a nivel ejecutivo es donde menos se necesita desplegar el BSC, puesto que por lo general ese nivel está bastante informado de la estrategia y está suficientemente alineado.

En cambio, los niveles inferiores son los que realmente sufren por no tener una versión ejecutable y entendible de la estrategia. Son ellos los que se necesitan que hagan bien lo que lleva a conseguir la estrategia. Son ellos los que se quieren que marchen para el mismo lado.

Para aprovechar al máximo el potencial de alineamiento que tiene el BSC es importante desplegarlo hasta los niveles más inferiores de la empresa.

66 4. Indicadores medibles y los justos y necesarios. Muchas empresas se entusiasman al colocar indicadores y terminan con un BSC inmanejable. El ideal es crear indicadores que sean medibles y que no sobrepasen los 15.

Sin embargo, tampoco hay que simplemente descartar aquellos indicadores que sean difíciles de medir. Por ejemplo, si uno llega a que un objetivo estratégico es “contar con una cultura orientada al cliente”, no por ser difícil de medir se va a eliminar del BSC. Por el contrario, lo que se debe hacer es insistir con la medición y buscarle por todos lados, aunque en forma transitoria utilice indicadores indirectos o no perfectos. No olvidar la premisa de que lo que no se mide no se gestiona, por lo que si se saca el objetivo simplemente nunca habrá una preocupación por asegurar la cultura.

5. Comunicar, comunicar y comunicar. No debe olvidarse que se está introduciendo una manera diferente de hacer. Por ello, siempre existirá una buena cuota de resistencia al cambio y tendencia a volver a la situación anterior. Lo importante es no aflojar, perseverar, comunicar una y otra vez el porqué se está haciendo BSC, y capacitar a la gente a usarlo apropiadamente.

Para ello se pueden usar distintos métodos, como quien hace una campaña de marketing, pero interna. Posibles alternativas son: la comunicación cara a cara, presentaciones más masivas, dípticos o trípticos que resumen la estrategia y el BSC, comunicaciones por mail o en la intranet de la empresa, entrenamientos grupales, etc. La cosa es que a todos les quede totalmente claro qué se pretende hacer y por qué. Hay ejecutivos a quienes no les gusta entregar la estrategia de la empresa a sus empleados por temor a que pueda ser detectable por la competencia. Si bien esto es en parte cierto, la ventaja de que todos sepan para dónde remar y lo hagan para el mismo lado es tan grande que supera con creces los riesgos de fuga de información.

Si es por eso, no debiese tener web, ni folletos, ni aparecer en la prensa, y se tendría que hacer firmar a todos los clientes y proveedores acuerdos de confidencialidad.

6. Transformarlo en un estilo de trabajo. Para que el BSC se haga parte de la cultura no hay que olvidar interrelacionarlo con los sistemas de incentivos y reconocimientos vigentes en la organización.

En caso contrario, el BSC no será visualizado como algo que forma parte de lo que realmente importa. Si se dice que para la empresa el BSC es tan fundamental que se está dispuesto a recompensar adecuadamente a quienes se alineen positivamente con la estrategia, se está emitiendo una señal muy poderosa y efectiva.

Al cascadear el BSC, para que funcione tienen que darse tres condiciones en las mediciones de cada empleado: • La persona debe conocerlo explícitamente. Es recomendable sentarse formalmente con cada individuo y entregarle su BSC y mostrarle lo que debe hacer, por qué es importante cada objetivo, de qué forma él contribuye con la estrategia, cómo será medido, etc.

67

• A la persona debe importarle. No hay mejor forma de hacer que algo sea importante para alguien que asociarlo con los incentivos. Si logra lo que se señala en su BSC, entonces alcanzará tal o cual beneficio.

• La persona debe poder actuar sobre ellos. Los objetivos y mediciones de cada individuo deben ser manejables por cada cual. Deben ser proporcionales al esfuerzo, dedicación y compromiso del individuo.

7. Perseverar, Iterar y perseverar. Si alguien piensa que a la primera obtendrá un BSC y una empresa alineada en torno a él, está equivocado. El BSC es una representación de la estrategia de la empresa, es un modelo acerca de lo que se quiere lograr y de lo que se tiene que hacer para lograrlo. ¡Es un cambio cultural!

El BSC es difícil de implementar y requiere de iteraciones y ajustes. Por eso, necesita una buena dosis de perseverancia y compromiso por el proceso

68 CAPÍTULO IV – Conclusiones.

Conclusiones sobre el BSC. A partir de la investigación realizada es posible concluir que el BSC genera importantes beneficios cuantitativos (en los resultados financieros de las empresas que lo usan apropiadamente) y beneficios cualitativos (comunicación, motivación, satisfacción, etc.).

En los último años se ha observado un auge en el uso de esta herramienta de gestión, ya sea como lo concibieron Kaplan y Norton o con sus variantes, como el Diamante de la Excelencia Organizacional presentado en esta investigación. Esto se debe a que los principios que hay detrás del BSC son muy valiosos. Por ejemplo, el plantear que para implementar una estrategia, los colaboradores de una empresa la deben conocer y entender, y que para ello un diagrama, como el mapa estratégico, puede ser muy útil; que lo que no se mide no se conoce y, por lo tanto, no se puede gestionar; el decir, que la estrategia hay que traducirla hacia los distintos niveles de una organización de modo que los empleados contribuyan con su tarea diaria a la obtención de la estrategia, el colocar metas concretas y monitorear perseverantemente cuán cerca se está de esas metas, y si hay desviaciones, conocer sus causas y corregirlas, etc., son todos aspectos dignos de ser adoptados por cualquier organización.

Las empresas tienen que visualizar el BSC como un proceso, como un cambio cultural más que como una simple herramienta de gestión. El llegar a los niveles óptimos de uso del BSC requiere un período de 2 a 3 años según estudios realizados en diversas empresas. Por lo tanto, es importante darse el tiempo para que esta metodología penetre en la organización. En el corto plazo, es bastante común observar algunas frustraciones y desencantos, propias de un proceso de acomodo, es por ello que se requiere de una gestión del cambio que haga uso de técnicas de comunicación, persuasión y compromiso.

En algunas organizaciones se ha observado que la aplicación de esta metodología es tan compleja, con tantos objetivos e indicadores, que el sistema se vuelve inmanejable, y por lo tanto, lo que se ha tratado de mejorar no sólo no se logra sino que, además, se adquiere un problema adicional (administrar el BSC). El foco estratégico es definitivamente un factor crítico de éxito.

Cabe destacar que, el Balanced Sorecard debe ser un instrumento que simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí presentados (etapas), y además desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos de las empresas u organizaciones.

Para finalizar, creo que el BSC es una herramienta que se puede aplicar en todo tipo de organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, públicas o privadas, principalmente, debido a la claridad en la metodología. Por lo demás, existe bastante literatura referida a este tema, lo que puede servir de apoyo a la hora de implementar el BSC.

69 Por lo tanto, es clave el desempeño y compromiso de cada elemento para entender que el éxito en el tiempo sólo se logra cuando todos los que componen la organización trabajan en forma consciente, entendiendo que el aporte de cada uno de ellos es fundamental en el éxito de la organización.

70 CAPÍTULO V – Bibliografía. 

http://datospymes.com/modules/news/article.php?storyid=262



Curso: Control de Gestión (Balanced Scorecard), Clase Ejecutiva, Universidad Católica de Chile.

71

Anexos

72 ANEXO 1: Estrategia: Planeamiento y control: un nuevo enfoque En términos generales, los conceptos de planeamiento y control de gestión van acompañados. Esto es razonable, ya que el planeamiento permite saber dónde se quiere estar (estrategia), y a partir de donde se está y cómo se prevé que van a evolucionar las variables relevantes, qué acciones permitirán alcanzar ese estado futuro (operacional qué y táctico cómo) Por supuesto, el circuito cierra su feedback con el control de gestión: en qué grado se está cumpliendo lo planeado a lo largo del transcurso de ese tiempo que media entre el momento de planear y aquel en el que uno está midiendo. En el presente artículo, vamos a concentrarnos en el control de gestión como actividad necesaria para acompañar el planeamiento y darle mayor efectividad, en los términos planteados: el control de lo planeado permitirá que esto sea más fácilmente “cumplible”, pues será una medición cualitativa y cuantitativa de la verificación de lo planeado en la realidad.

Cuando se habla de control de gestión, hay una cierta tendencia a pensar en el concepto clásico que lo relaciona con la auditoría administrativa, que tiene por objeto "descubrir deficiencias o irregularidades y buscar los probables remedios" (William Leonard, Auditoría administrativa, Diana).

Hoy por hoy, se puede decir que el planeamiento y control de gestión es el modo que tiene la organización de aprender de sí misma, y ayudar en ese sentido a dar un pronóstico sobre cómo cerrar la brecha que se produce entre donde quiero estar y donde estoy.

Estos pronósticos nos permiten ver la evolución de la organización y proyectar su evolución con distintos horizontes de planeamiento, ya sea día a día (cash flow), semanalmente (a través de las ventas), en forma mensual (con los resultados), o periódicamente (mediante los estados contables).

Dicho esto, es muy importante tener en cuenta que el control de gestión es efectivo sólo cuando es oportuno. "La gestión del control es un proceso dinámico y supone una evaluación de la gestión en tiempo real". Es decir, pueden tomarse decisiones que modifiquen lo que está sucediendo cuando aún se está a tiempo.

Tablero de comando.

Por otro lado, el planeamiento y control de la gestión de una organización contempla el enfoque del tablero del comando, que también brinda información valiosa para verificar resultados en una empresa. Este excede el mero marco contable, y conjuga datos financieros, contables, de recursos humanos y otros sectores de la organización. El concepto de tablero de comando es crítico para entender el concepto de planeamiento y control de la gestión de una empresa, porque combina las distintas dimensiones de una organización en un enfoque dinámico, en lugar de sólo contemplar el análisis histórico de la información de una empresa (como aquella que provee la contabilidad). Dirigir una empresa únicamente a partir de la información histórica es como manejar un automóvil a través del espejo retrovisor. Como esta información se origina adentro, está hecha a medida de cada organización y en general es altamente efectiva. Pero también es importante que se

73 mire hacia afuera, para que el cruce de ambas perspectivas dé un cuadro de situación razonable y útil.

El concepto de tablero de comando balanceado provee de una metodología para traducir la estrategia en términos operacionales, y acompaña la visión y la estrategia de la organización con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes dimensiones: • Financieras; • De los procesos internos de negocio; • De conocimiento y crecimiento; • Del cliente (Robert Kaplan y David Norton, The Balanced Scorecard).

Cada organización determina su propio tablero de comando y sus indicadores clave. La proyección de estos indicadores clave ex ante permite planificar el futuro y controlar su ejecución: al obtener valores comparativos entre expectativas y realidades, podemos saber si las presunciones utilizadas para el planeamiento son correctas o no y esto nos permitirá re planificar sobre bases más ciertas. Por otra parte, las posibilidades de realizar comparaciones son dos: en relación con uno mismo, a través de presupuestos y pronósticos, y en relación con terceros, mediante el benchmarking.

En este último caso, no siempre nos encontramos con universos comparables, por lo que hay que entender muy bien con quiénes es relevante compararse.

Coexisten indicadores clave de distinta magnitud: los habrá de la organización en su conjunto, para ayudar al control del órgano directivo; de cada área, para secundar su gestión; y así sucesivamente, descendiendo de nivel con los cambios necesarios para que sean efectivos.

Hay áreas en las cuales, por su naturaleza, resulta mucho más dificultoso elaborar los indicadores clave. Por ejemplo, en áreas de investigación y desarrollo, o de planeamiento estratégico.

Pero el desafío consiste en generar esos indicadores: un caso conocido es el de 3M, donde se analiza el porcentaje de las ventas de productos según su antigüedad en el mercado, lo que le permite conocer el grado de éxito de las iniciativas de innovación.

Ventajas y desventajas.

Muchas veces nos preguntamos si la medición de la gestión puede ser instantánea, esto es, concomitante con el momento en que se producen los hechos. El avance tecnológico a través del tiempo ha venido a dar respuesta a esta interrogante. Hoy en día no debería existir problema alguno para ello.

74

Un sistema integrado en línea, que esté diseñado para registrar las transacciones en cuanto se producen, podría lograrlo. Una red (Intranet) permitirá que las distintas áreas de una organización puedan tener acceso simultáneo a los datos clave de gestión con actualización permanente.

El diseño integrado de sistemas de información puede permitir, por ejemplo, al director de manufactura constatar qué porcentaje de la producción del día se ha completado en el preciso momento en que lo está mirando en el sistema; al mismo tiempo, le permitirá planificar las necesidades de producción futuras utilizando la información generada por las áreas comerciales en forma automática, a través de la interfaz entre el sistema de control de la producción y el sistema comercial.

Ahora bien, hasta aquí hemos hablado de las bondades del planeamiento y control de gestión. ¿No existen las desventajas? A priori, este análisis parecería dejar a las Pymes fuera del alcance de los beneficios del planeamiento y control de gestión: los sistemas state of the art son caros y conllevan un proceso de implantación en el que colabora toda la organización, con lo cual no están al alcance de todos los entes que los podrían aprovechar.

Nada más lejos de la realidad. Bien planteado, este es un sistema (en el sentido de conjunto de elementos que tienden a un fin, no de software) eficaz para hacer un diagnóstico de la empresa y poder mejorar y predecir los resultados. Tener un sistema informático potente no certifica un mejor planeamiento y control de gestión, ya que aun con herramientas de información humildes se puede controlar adecuadamente un negocio, si se define acertadamente el set de indicadores claves y cómo medirlos. Antes de reemplazar un sistema de información, se puede intentar optimizarlo.

Sí existe lo que podría llamarse el espejismo del control de gestión. Así como dijimos anteriormente que manejar una organización exclusivamente a partir de su información histórica era como manejar un automóvil a través del espejo retrovisor, si dicha información no es llevada correctamente, el esquema no funcionará, ya que sobre números no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestión. Entonces, los errores en la evaluación del pasado serán proyectados en las estimaciones sobre el futuro.

Las auditorías interna y externa son útiles para verificar la congruencia de nuestra información de base, pero hay que tener en cuenta que cumplir con los procedimientos no garantiza per se cumplir las metas.

Otro obstáculo que puede encontrar este sistema es la definición de quién está a cargo o lleva adelante el planeamiento y control de la gestión en una organización; si depende del área financiera, de la gerencia general o del directorio. Al margen de la necesidad de contar con la idoneidad suficiente para realizar esta tarea, es importante subrayar que si el planeamiento y control de la gestión de una organización se reducen sólo a una faz informativa, pierden relevancia y efectividad.

75 Aquel o aquellos que los realicen deberán tener la suficiente capacidad y peso en la organización como para sugerir e impulsar medidas correctivas que permitan cumplir con los objetivos de negocio planteados.

Es importante definir en ese caso de quién depende el objetivo por cumplir. Quien realice el planeamiento y control de la gestión deberá tener responsabilidad sobre el cumplimiento de dichos objetivos, al igual que las demás áreas de la empresa.

Elementos del control de gestión.

Entre los datos que conjuga el control de gestión, podemos encontrar el análisis de estados contables (puede ser horizontal o dinámico, vertical o estático, puede contener indicadores estándar financieros, económicos u operativos, o bien compuestos); análisis de costos (ABC, punto de equilibrio, lote óptimo); datos estadísticos (correlación, economics, tendencias, estacionalidad); datos del contexto (situación espacio-temporal mundo, región, país, zona, competencia, marco regulatorio, mercado); datos de otros sistemas no contables (headcount, ventas y producción estos dos últimos, tanto por unidades como por producto y modelo); apertura del plan de cuentas (incluyendo centro de costos, centro de resultados, precios internos y centros de producto); evaluación de proyectos de inversión (teniendo en cuenta, por una parte, el business case y los indicadores clave ya mencionados TIR, TOR, VAN, ROE, repago, y por la otra, el momento en que se realiza si es con anterioridad, aprobación según los niveles involucrados; durante el proceso, controlar el cumplimiento; y si es con posterioridad, verificando que se haya cumplido o no y en este último caso, cuál es el desvío).

Conclusión: para lograr un planeamiento y control de gestión exitosos, entre las precauciones que se deberían tomar para no incurrir en los errores arriba descriptos y poder aprovechar en toda su potencialidad el planeamiento y control de gestión, debemos considerar: • Que la información sea comparable (tomando en cuenta factores como periodicidad, estacionalidad, apertura/ imputación y homogeneidad); • Que los indicadores sean articulados a su vez con otras variables y otros ratios para verificar su consistencia; • Comparaciones (costo de oportunidad; contra competidor, filial de otro país, unidades de negocio, otro producto/contrato; contra el propio pasado año/s anterior/es, mes o trimestre o futuro - presupuesto/business plan o nuevo forecast); • Si se verifica un desvío, verificar qué tan malo es, cuánto impacta; en otras palabras, administrar el riesgo.

Para lograr la medición correcta de la gestión a través de sus resultados, es necesario tener en cuenta: • establecer claramente ex ante los objetivos; • verificar periódicamente su cumplimiento; • ajustar a términos realistas; • recordar que no todo es mensurable en unidades (puede haber indicadores que no sean estadísticamente válidos, como la satisfacción de clientes o empleados);

76 • ajustar la forma de medición (si esta no es correcta, incurrimos en errores; por caso, si el trabajo a reglamento es una pesadilla, el reglamento no sirve), costear con exactitud, leer los indicadores entre líneas, no suponer lo que pasa, validar los razonamientos; • tomar conciencia de la importancia de mantener los planes de cuentas, imputar correctamente, que el plan de cuentas esté alineado con el presupuesto o pronóstico.

Finalmente, hay que resistirse a manipular la información. Si la medición de los indicadores no es la esperada, hay que saber a qué se debe: si hay una mala medición o si realmente los resultados son malos.

En este último supuesto, si no se respetan los datos acerca de la medición de la gestión, estaremos desperdiciando la posibilidad de tomar las decisiones que hagan falta para poder alcanzar ese plan al que la organización decidió apuntar y para el que confía en nosotros.

En esas circunstancias, carecerían de sentido el planeamiento y el control de gestión.