L'innovazione sostenibile by Roberto Gallerani

Roberto Gallerani

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Roberto Gallerani

L'innovazione sostenibile Organizzare in modo flessibile la “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità di valore”

Cronologia delle edizioni prima edizione gennaio 2011

Questo e-book è distribuito gratuitamente con condizioni di licenza Creative Commons:

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2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

Indice Il mondo delle PMI .......................................................................................... 4 Lo scenario ............................................................................................................................4 Le PMI e l’ “Information and Communication Technology” (ICT) .....................6 Cosa stà succedendo ....................................................................................... 8 L’ “innovazione”...................................................................................................................9 Il senso dell'innovazione tecnologica....................................................................... 11 Operare con pragmatismo e metodo ..................................................................... 11 L’importanza delle idee ................................................................................................. 14 L’insieme è maggiore della somma delle parti.................................................... 16 Le conseguenze sul modo di operare...................................................................... 18 Esigenze, obiettivi e azioni ........................................................................... 18 “Idea management” ........................................................................................................ 20 “Virtual office” ................................................................................................................... 22 “Social CRM”...................................................................................................................... 27 Strumenti, soluzioni e che altro …. ?........................................................... 30 Il software …....................................................................................................................... 30 L’hardware … non più così “hard”.............................................................................. 34 Non c’è informatizzazione senza organizzazione................................................ 36 Strumenti informatici.................................................................................... 39 Strumenti per la collaborazione ................................................................................. 41 Gestione elettronica dei documenti ......................................................................... 43 Web meeting..................................................................................................................... 45 Social networking ............................................................................................................ 46 Sondaggi e valutazioni .................................................................................................. 46 CMS: gestione dei contenuti ....................................................................................... 48 Wiki ....................................................................................................................................... 49 Crm: customer relationship management .............................................................. 50 Come mettere insieme le cose ................................................................................... 55 Alcuni strumenti, soluzioni e riferimenti.................................................................. 56 L’importanza del metodo ............................................................................. 56 Sviluppo preliminare....................................................................................................... 56 Co-progettazione ............................................................................................................ 56 Realizzazione ..................................................................................................................... 56 “Deployment”.................................................................................................................... 56 Monitoraggio .................................................................................................................... 56 Ma allora come operare … ?......................................................................... 56 Tabella dei collegamenti (url) notevoli....................................................... 56

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Il mondo delle PMI Lo scenario Nel sistema economico italiano è ben noto che le piccole e medie imprese (PMI) sono la componente preponderante. Secondo la “Raccomandazione della Commissione Europeaurl01 , del 6 maggio 2003” , recepita in Italiaurl02 con il d.m. 18 aprile 2005, pubblicato nella g.u. n. 238 del 12 ottobre 2005, la definizione ufficale di PMI può essere riassunta come segue N. di dipendenti

Volume d’affari

Micro impresa

Meno di 10

Meno di 2 mln € di fatturato oppure totale di bilancio non superiore a 2 mln €

Piccola Impresa

Tra 10 e 50

Meno di 10 mln € di fatturato Oppure totale di bilancio non superiore a 10 mln €

Media Impresa

Tra 50 e 250

Meno di 50 mln € di fatturato oppure totale di bilancio non superiore a 43 mln €

In un recente studiourl03 della Commissione Europea per le Imprese e l’Industria, nel nostro paese le PMI, pur essendo con una percentuale del 99,9% nella media europea (99,8%), sono costituite più che altrove da microimprese (94,6 % del totale delle PMI).

Tratto da SBA - Fact Sheet Italy - 2009

Il contributo sul fronte dell’occupazione da parte delle microimprese italiane è molto più alto (47%) rispetto alla media europea (30 %), così come l'apporto delle PMI, nel loro complesso, all'occupazione italiana (81% in Italia contro il 67 % della media europea). 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

Anche in termini di valore aggiunto, le PMI contribuiscono di più con il 71,7% rispetto alla media europea pari al 58%. Una recente ricerca sviluppata a livello della Comunità Europeaurl04 sulle PMI ha dimostrato l’esistenza di una forte relazione tra l’aumento delle performance aziendali e la loro capacità di saper operare a livello internazionale. Ciò infatti tende a rafforzare la crescita rendendo le PMI più competitive. Lo studio è stato effettuato su di un campione di 9840 PMI di 33 paesi europei, con l’obiettivo di individuare ed esaminare le attività che consentono all’impresa di stabilire e realizzare significativi e proficui rapporti di collaborazione internazionale: import/export, investimenti esteri, cooperazione tecnologica internazionale. In generale il livello di attività in questo campo delle PMI europee appare essere maggiore di quello delle equivalenti aziende americane e giapponesi. Il 25% del campione è infatti impegnato, o lo è stato nei precedenti tre anni, in attività orientate all’estero; tuttavia solo il 12% opera internazionalmente al di fuori dell’Europa. Solo il 10% delle aziende ha stretto o stringe legami internazionali nel campo della cooperazione tecnologica. I settori maggiormente interessati sono quello manifatturiero, la vendita all’ingrosso, i trasporti, la comunicazione. L’operare a livello internazionale, comporta in generale per le aziende un maggior tasso di crescita dell’occupazione ( +7% contro +1% delle aziende operanti principalmente su mercati nazionali). Il rapporto evidenzia inoltre che l’internazionalizzazione procede di pari passo con l’innovazione (il 26% delle aziende operanti a livello internazionale ha presentatto prodotti o servizi nel proprio settore, mentre solo l’1% delle aziende locali lo ha fatto). Nella maggior parte dei casi le PMI europee non conoscono però le opportunità offerte dai programmi comunitari per il supporto all’internazionalizzazione ed allo sviluppo (solo il 23% vi aderisce). Le PMI risultato pertanto “frenate” dalle esigenze di capitale necessario ad avviare il processo di internazionalizzazione ed innovazione. Il prezzo dei prodotti e dei servizi spesso non sono abbastanza competitivi per il mercato internazionale e le competenze necessarie sono piuttosto ampie. Anche su scala europea l’esigenza di “far rete” tra imprese diventa un fattore chiave, così come la capacità di far riferimento a “reti di competenze” professionali multidisciplinari in grado di operare insieme alle PMI dall’organizzazione alle infrastrutture, dalle normative fino ai finanziamenti, con l’apertura e la disponibilità di partecipare al rischio di impresa.

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Le PMI e l’ “Information and Communication Technology” (ICT) La ricerca effettuata nel 2010 dall’ Osservatorio ICT&PMI url05 della School of Management del Politecnico di Milano, su di un campione di circa 1000 aziende italiane con un numero di dipendenti compreso tra 10 a 500, ha messo in evidenza come ormai il 91% utilizzi un sistema gestionale. Il 6% delle aziende utilizza ERP internazionali, percentuale che sale al 28% nelle aziende con un numero di addetti compreso tra 250 e 500. Nel 16% dei casi sono impiegati gestionali nazionali, mentre un 9% utilizza soluzioni verticali specifiche. Tuttavia oltre il 50% del campione è caratterizzato da uno scenario applicativo assolutamente elementare o, in alcuni casi, addirittura assente. Ad esempio nel 42% dei casi viene solo fatto ricorso alle funzioni base: amministrazione e contabilità e, talvolta, gestione del magazzino o, in alcuni casi, del ciclo attivo e passivo. Esiste poi un 9% di imprese che non utilizza nessun tipo di sistema gestionale, demandando in molti casi le funzioni a professionisti esterni e riducendo il proprio parco applicativo unicamente a pacchetti di “office automation”. Questo caso riguarda prevalentemente imprese di piccole dimensioni, con un numero di addetti compreso tra 10 e 49, mentre è molto raro il non impiego di un sistema gestionale in imprese con più di 50 addetti. Circa il 18% delle imprese utilizza poi un sistema gestionale sviluppato internamente o da parte di una software house nazionale. Anche se, confrontando i dati rispetto alla medesima ricerca condotta nel 2007, emerge il fatto che le imprese che non possiedono nessun gestionale si riducono dal 12% al 9%, ed aumenta del 3% la diffusione di ERP internazionali, il panorama appare ancora assai preoccupante a conferma anche degli stessi rapporti di Confindustria che sottolineano come in Italia la PMI investa molto poco nell’ICT, non riuscendo ad interpetarne il ruolo strategico per creare nuove opportunità. L’utilizzo di sistemi gestionali in modalità SaaS (Software as a Service) è, ad oggi, assolutamente marginale e confinata solo ad alcuni ambiti specifici. E tutto questo parlando di applicazioni in un campo, quello gestionale, che ha ormai una storia di almeno 40 anni (è dagli anni 80-85 che in Italia, con la diffusione dei minielaboratori, si è iniziato a diffondere massicciamente l’impiego di software gestionale). 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

Nel Rapporto Assinform 2010 IT presentato a Milano a marzo 2010, nel 2009, anno terribile per tutto il mercato mondiale dell’Information and Communication Technology (ICT), si evidenzia per il nostro paese l’incremento del ritardo tecnologico, registrando una contrazione dell’ICT tra le più consistenti, pari a -8,1%, a fronte di una decrescita media mondiale del settore di -5,4%. Tra i paesi avanzati, l’Italia è quello che, nel 2009, ha maggiormente aumentato il divario tra il PIL (-5%) e gli investimenti ICT (8,1%), presentando un paese che, salvo eccezioni, appare privo di fiducia e coraggio. Le istituzioni pubbliche, le imprese, continuano ad apparire intrappolate in una visione orientata al contingente, all’emergenza ed al breve termine, perdendo di vista il fatto che solo ragionando al medio e lungo termine si costruisce un futuro. Sono, infatti, arretrati tutti i parametri del mercato: hardware -14,8%, software -3,6%, servizi -6,5%; grandi imprese 10,3%, medie -7,3%, piccole -8,0%. Nel corso della presentazione del rapporto, il Presidente di ASSINFORM, Paolo Angelucci, osservava: “dobbiamo credere nel futuro e investire in innovazione! E’ urgente dotare il Paese di una politica strategica per la crescita, con progetti e investimenti a lungo termine. Incentivare la rottamazione dei software obsoleti, da sostituire con applicazioni evolute tarate sulle esigenze delle imprese del Made in Italy, sarebbe un segnale nella direzione giusta“. Paolo Angelucci inoltre sottolineava l’importanza di prevedere provvedimenti atti a favorire gli investimenti nel settore da parte delle imprese, agendo sia sulle componenti materiali che immateriali, essenziali per ottenere dei buoni risultati e cercando di invertire la tendenza ad un approccio unicamente basato sul “criterio del minimo costo” che conduce inevitabilmente sulla via di un impoverimento professionale e della caduta di una qualità tanto proclamata. Purtroppo, anche al di là della crisi contingente, la maggioranza delle imprese italiane vede nell’ICT solo uno strumento per la riduzione dei costi e non una componente strategica per il business aziendale da sviluppare con un metodo ed una organizzazione attenti alle esigenze, agli obiettivi ed all’impatto sulla cultura aziendale.

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Cosa stà succedendo La globalizzazione ed i cambiamenti in atto nei mercati e nel mondo determinano sulle imprese una tensione inevitabile al cambiamento. Il “sapere”, il “saper fare” ed il “saper far fare”, da soli, non sono più sufficienti. L’intuizione iniziale e le capacità imprenditoriali per realizzarla, alla base della maggior parte dei successi italiani, se non supportati da una nuova cultura ed un nuovo metodo rischiano addirittura di diventare un freno al cambiamento. Ben noto è il detto “chi si ferma è perduto” a significare il fatto che l’immobilismo o l’”attendismo”, in una realtà mutevole in continua evoluzione, si trasformano assai rapidamente in involuzione e perdita di contatto con il mondo e le sue esigenze. Occorre quindi essere consapevoli che la rapidità stessa con cui il mondo cambia impone ad ognuno, persona o impresa, di fare i conti con un’evoluzione continua (permanente) delle proprie esperienze e competenze, in un concetto che taluni chiamano “manutenzione delle competenze” (“Competenze per crescere”. A. Carretta, F. Civelli, Franco Angeli Editore url06).

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Ogni giorno tutti ascoltiamo o leggiamo le nuove “frasi chiave”: innovazione (in ogni campo, tecnologico, commerciale, ecc), cambiamento, restare al passo coi tempi, creatività e fantasia (alcune delle doti italiane più apprezzate), sinergia e integrazione, ricerca e sviluppo, e altre ancora. Parlando poi anche personalmente con imprenditori, molti dei quali hanno intrapreso da tempo la via della delocalizzazione, anche in presenza di incrementi del volume d’affari si riesce comunque a rilevare un forte disagio, un’insicurezza ed un timore nei confronti del futuro. Aprire stabilimenti in Asia, nell’Europa dell’Est o anche solo al di là dell’Adriatico per avvicinarsi a nuovi mercati in espansione o, spesso, anche solo per “sfruttare” un costo della manodopera assai inferiore a quello italiano e dei paesi occidentali, inizia a segnare il passo. Dove il prodotto non presenta sue forti connotazioni (di “brand”, tecnologiche, dell’idea, ecc) sempre più spesso si sente parlare di “clonazioni”, imitazioni ed altri fenomeni che determinano una sostanziale caduta dei vantaggi della “delocalizzazione tradizionale”. Sempre più spesso si coglie una tensione, in molti casi ancora inconscia, verso il concetto che in ogni modo occorra caratterizzare assai bene il proprio prodotto, sapendolo innovare continuamente in funzione delle nuove esigenze di mercato: occorre insomma restare sempre avanti un passo. E qui si ritorna quindi all’ “innovazione”.

L’ “innovazione” L’innovazione nasce dalla "creatività", la quale è capacità di concepire qualcosa di originale e inusuale, sino al punto di consentire la realizzazione di qualcosa di nuovo o, nei casi più estremi, la creazione di qualcosa mai realizzato prima ed unico in sé: un’ “invenzione”. Per innovare occorre guardare a se stessi, l’impresa ed il mondo da un punto di vista diverso, per favorie un approccio secondo uno schema di pensiero differente da quelli utilizzati sino ad oggi, generando idee e nuove visioni. Tutto questo significa dar spazio alle idee, favorendole e riuscendo ad incanalarle e trasformarle in progetti di business per creare valore e nuove opportunità, in cui l’ingegno e le capacità umane sappiano amplificarsi in forma sostenibile, prevalendo sull’unica spinta al ribasso derivante dai fattori di costo e di sfruttamento delle risorse. Che dire poi delle nuove tendenze e sollecitazioni provenienti dal mercato, dalla società e dalla globalizzazione ?

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Per l’uscita dal momento congiunturale sempre più si parla e si ragiona di far rete tra imprese, professionisti, enti e soggetti diversi, di stimolare la creatività, sostenere le idee, i progetti e la ricerca. Tutto questo comporta in sintesi: •

la collaborazione sempre più stretta tra le persone, indipendetemente dagli schemi organizzativi e dalle gerarchie dell’azienda

•

una sempre maggiore tendenza al “co-working” e ad una “creatività condivisa”, partecipando alla formazione di idee e contenuti

•

un crescente orientamento alla “socialità” che si esplica attraverso un potenziamento della “conversazione” (comunicazione bidirezionale paritetica) a tutti i livelli

•

la flessibilità nel cambiamento dei ruoli e dei processi aziendali

•

i confini delle organizzazioni si estendono sempre più, coinvolgendo clienti, fornitori, partner ed il fare rete tra piccole e medie imprese diventa sempre più fattore strategico

•

sempre maggiore è la distribuzione e la “virtualizzazione” nell’accesso ai dati ed alle informazioni, indipendentemente dall’ubicazione geografica e dell’orario di lavoro

Questi aspetti dovrebbero quindi far propendere verso un’attenta valutazione sia dal punto di vista organizzativo che tecnologico, ormai da tempo etichettato come web/enterprise 2.0. I due aspetti si sposano vicendevolmente ed un’organizzazione che non possieda un orientamento chiaro verso gli elementi sintetizzati prima, difficilmente potrà ottenere benefici dall’applicazione di strumenti tecnologici i quali, di per sé, non possono certo creare o modificare l’organizzazione, rischiando il rifiuto o un utilizzo ampiamente al di sotto delle possibilità. Quindi il tutto, dal gestionale all’enterprise 2.0, passa per la capacità e la volonta delle imprese di attribuire un ruolo strategico all’ICT, basato su un suo impiego consapevole a partire da una chiara analisi e definizione delle proprie esigenze ed obiettivi. Da tutto ciò la PMI italiana appare ancora abbastanza lontana. Da un’analisi comparata dei profili di maturità delle aziende, emerge inoltre come siano le persone il fattore principale che spinge all’innovazione in molti 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

dei punti elencati prima: socialità, apertura e co-working, interazione, virtualità. Per gli aspetti legati alla flessibilità è invece l’organizzazione ad apparire mediamente più attenta al cambiamento, anche se in questo caso si incontrano spesso limitazioni legate alla rigidità degli strumenti ed alla cultura delle persone. La chiave di intervento sembra quindi quella di trovare il giusto equilibrio tra queste “spinte”, convogliandole verso un unico obiettivo di crescita e di creazione di nuove opportunità di valore.

Il senso dell'innovazione tecnologica L'innovazione a cui ci si riferisce in particolare in queste pagine è quella relativa alle proprie infrastrutture ICT ed organizzative. Innovazione, oltre ad essere ricerca e introduzione di ulteriori o diversi strumenti IT, è infatti anche rinnovamento organizzativo. Ad esempio pensando all'introduzione o al cambiamento del sistema CRM, occorre pensarne l'uso in relazione all'idea di posizionamento aziendale, già definito o da sviluppare, alle modalità di gestione dei clienti e dei criteri di qualificazione, agli aspetti di attuazione delle eventuali campagne di vendita, ecc. Tutto ciò altro non è che "organizzazione", ossia il processo attraverso il quale l'insieme di persone, regole di suddivisione del lavoro, responsabilità, tecnologie concorrono solidalmente al conseguimento di obiettivi aziendali nell'ambiente in cui opera l'impresa, in parte dipendente da fattori interni controllabili e migliorabili, ed in parte di origine esterna e spesso incontrollabili.

Operare con pragmatismo e metodo Agire sugli aspetti organizzativi e di impatto nell'impiego di nuove soluzioni tecnologiche per le infrastrutture, non significa fare dell' "accademia" o mettersi in cammino per un lungo viaggio. Significa affrontare, con pragmatismo, un'esigenza o un'area di miglioramento, cercando di costruire la soluzione sulle migliori fondamenta possibili. Un lavoro circostanziato agli aspetti individuati, condotto a piccoli passi, con la logica del "necessario e sufficiente". Non svolgerlo rischia di vanificare una buona parte degli investimenti effettuati. Come in ogni realizzazione la strategia di attacco risulta essenziale.

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Convinzione e sponsor aziendale

Individuazione precisa di esigenze ed obiettivi

Comprendere e utilizzare esempi di successo simili

Dimostrare sin dall’inizio i vantaggi con dei risultati

Grande attenzione al metodo (“best practices”)

La Convinzione e lo sponsor aziendale si traduce in un forte mandato aziendale, cruciale per ogni progetto di trasformazione. La gestione di un qualsiasi cambiamento non può avvenire con successo senza un forte “sponsor aziendale”, il coinvolgimento della proprietà, del management ed un’attenta ponderazione degli effetti e delle azioni necessarie sulla cultura aziendale. L’ Individuazione precisa delle esigenze permette, tra l’altro, di effettuare la misurazione dei risultati. Prima di dare corso ad un nuovo progetto è importante identificare quali sono i più importanti benefici, tangibili ed intangibili, che l’azienda si aspetta. In questa fase può essere utile raccogliere, sintetizzare e presentare alcuni dati relativi al comportamento attuale dell’organizzazione ed ai risultati, da confrontare con l’ipotesi dei risultati attesi. Il Comprendere e utilizzare esempi di successo simili è anch’essa un’attività importante allo scopo di comprendere e verificare casi di successo e testimonianze di altri soggetti indipendenti che hanno precedentemente affrontato le stesse esigenze. Vedere e capire come altre imprese abbiano operato e quali tipi di benefici e risultati stiano ottenendo, sono elementi in grado di favorire le valutazioni e le decisioni. Le informazioni possono esser ricavate da “case studies” pubblicati su internet, da contatti diretti con altre imprese e dall’esperienza di professionisti e consulenti. Procedere con progetti pilota consente di poter dimostrare il prima possibile il ritorno dell’investimento. Un sistema pilota non è una configurazione ridotta della azienda su cui effettuare esperimenti, ma è un sottoinsieme significativo per esigenze, processi e criticità per il quale è possibile anticipare, identificare, qualificare e misurare obiettivi e risultati, anche allo scopo di alimentare la motivazione aziendale. Riguardo al metodo e le “best practices” ogni azienda ha probabilmente avuto nel suo passato qualche brutta esperienza di innovazione tecnologica, nella quale l’allungamento dei tempi, l’aumento dei costi e un impatto 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

sull’organizzazione non ben calcolato o gestito, hanno ridotto in misura più o meno sensibile i risultati. Nella maggior parte dei casi, molti degli insuccessi sono dipesi dal poco tempo dedicato, dall’insufficienza delle risorse e delle competenze disponibili per il periodo di tempo di conduzione del progetto di innovazione. Occorre dedicare le risorse giuste per il tempo necessario a comprendere la realtà, interpretare al meglio i segnali di evoluzione dell’azienda e del mercato, senza ripetere gli errori del passato; in questa fase una dose di discontinuità rispetto al pensiero dominante e l’utilizzo di professionisti e consulenti esterni per il periodo di conduzione del progotto, possono portare a sviluppare soluzioni da punti di vista nuovi. Sviluppare una nuova soluzione in ogni campo, ed in particolare nell’ ICT, significa effettuare un’attenta analisi e valutazione delle proprie esigenze, organizzazione ed obiettivi, prima di qualunque selezione di servizi e prodotti. L’abbreviare o il restringere queste attività porta spesso a sottovalutare la rilevanza degli impatti organizzativi ed il giusto “taglio” delle soluzioni scelte (completezza, ridondanza, ecc). Assai frequentemente il tempo e le risorse dedicate a queste attività non sono sufficienti e, in molti casi ci si “affida” agli stessi fornitori sperando di ottenere da loro quelle indicazioni che invece dovrebbero essere alla base della valutazione delle soluzioni proposte. A titolo di esempio, le principali esigenze di innovazione aziendale in campo ICT ed organizzativo possono derivare dal dare risposta alle seguenti domande che l’impresa, tutte o in parte, dovrebbe farsi cercando risposte accurate: 1. i processi aziendali sono in grado di sostenere la capacità produttiva ? 2. l’azienda ha la capacità di tradurre dati e informazioni raccolte in strumenti utili per il business aziendale ? 3. i documenti e le informazioni in essi contenute sono governati adeguatamente ? 4. la comunicazione con i nostri clienti, partner, fornitori avviene nel modo migliore ? 5. la nostra azienda ed il nostro business sono adeguatamente protetti? Ognuna delle 5 domande trova certamente nell’ICT delle potenziali risposte: 1. Gestionali, sistemi ERP

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2. Sistemi CRM, Business Intelligence, sistemi di gestione dei workflow (BPM) 3. Sistemi di gestione documentale, conservazione sostitutiva, fatturazione digitale, … 4. Portali, web 2.0 e social networking, social CRM, sistemi di CMS, sistemi multimediali e multicanale 5. Infrastruttura ICT, sicurezza a livello hardware/software, outsourcing dei sistemi e dei servizi Dal punto di vista logico dovrebbe apparire chiaro a tutti come il presupposto di un buon risultato sia: •

farsi le giuste domande (quali necessità, quali esigenze, quali obiettivi)

•

cercare di darsi una risposta guardando al passato, al presente ed al futuro (in termini di organizzazione, processi, business, ecc)

•

sintetizzare un quadro preciso di quanto ricercato o da fare

•

valutare, con tali presupposti, un “mix” bilanciato di soluzioni aderenti agli obiettivi

•

scegliere la soluzione anche tenendo presente gli impatti organizzativi e la cultura aziendale

•

progettare e condurre un percorso di avviamento (direzione lavori) della soluzione adeguato e coerente con il “bioritmo” aziendale

L’esperienza dimostra che non operare in questo modo porta ad un drastico aumento della probabilità di insuccesso, a discapito degli investimenti effettuati. Normalmente si obbietta, da parte delle imprese, la scarsità di personale, di tempo o di competenze interne per effettuare questa attività. E, alla fine, il risultato prevalente è quello di arrivare alla ricerca di soluzioni non ben preparati su “se stessi”, “abbandonandosi” nelle mani dei fornitori, ognuno dei quali non potrà far altro (legittimamente) che cercare di promuovere maggiormente la propria soluzione.

L’importanza delle idee Precedentemente si è osservato come l’innovazione nasca dalla generazione di idee le quali, sviluppate, portano al progetto di nuovi prodotti, servizi, modelli di business, ecc.

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La gestione delle idee (“idea management”) quindi come elemento chiave della novità e la creazione di nuove opportunità. Un nuovo business oppure il miglioramento delle condizioni in cui si realizza quello attuale sono legati alla capacità di favorire, coltivare e sviluppare nuove idee. Questo processo è inoltre correlato alla capacità di saper sviluppare conversazioni trasparenti e proficue, sia internamente all'azienda che con l'esterno.

Il tutto si basa quindi sulla capacità di "incubare" nuove idee facilitandole e trasformandole poi in progetti e risultati. Il processo può essere sviluppato ed indirizzato all'interno dell’impresa oppure verso l’esterno, il mercato ed i clienti. In questo caso inserendolo in un contesto di CRM migliora l'immagine aziendale e rafforza il rapporto con gli stessi clienti. Una proficua gestione delle idee deve: Favorire ... il formarsi delle idee in allineamento con le strategie aziendali di business e il fuoco, quindi, su argomenti e categorie precise

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Coltivare ... e incoraggiare la partecipazione al processo attraverso funzioni per la valutazione ed il voto delle idee, il feedback, stimolando la trasformazione delle idee in concetti reali in una condivisione ampia Valutare ... integrando le idee in un processo orientato a: gruppi di progetto, comitati direttivi, forum di business, questionari e valutazioni (benefici, costi, rischi, ecc) Azione... sviluppare il piano di realizzazione dell'idee, la loro comunicazione, la banca delle idee Con l'obiettivo di ... generare un miglioramento organizzativo oppure nuovi business, prodotti, servizi, start-up/ spin-off aziendali, ecc. Accanto al metodo ed all'organizzazione occorrono strumenti e servizi ICT, da organizzare ed impiegare nella forma più adatta alle esigenze ed agli obiettivi dell'azienda.

L’insieme è maggiore della somma delle parti Come sottolineato in uno studio di Confindustra url07 del Luglio 2010 i cambiamenti e le tensioni in atto impongono alle imprese italiane di accentuare la revisione del proprio assetto. La congiuntura attuale accentua infatti la competitività e la selezione delle imprese spingendo sempre più intensamente le filiere in direzione di una più stretta partnership. Alllo stesso tempo per cogliere le opportunità dei nuovi mercati e sfruttare appieno le innovazioni occorrono più investimenti ed una massa critica maggiore. Le tensioni in atto da un lato spingono allo snellimento del sistema aziendale e dall’altro ad avere dimensioni maggiori per contare su “spalle più ampie”, anche con forme di aggregazione e alleanze tra imprese (cui però finora gli imprenditori sono stati poco propensi). I due aspetti sono poi a loro volta correlati tra loro dal “filo dell’internazionalizzazione”, in quanto lo studio evidenzia il fatto che “le imprese che esportano di più sono più grandi, hanno una maggiore produttività, remunerano di più i lavoratori, hanno una redditività superiore,

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sono più capitalizzate e dotate di una struttura finanziaria più solida e di un assetto di governance più consono alla gestione efficiente”. Quindi “fare rete” condividendo visione, missione e valori è sempre più un fattore determinante per le PMI, altrimenti troppo frammentate per far fronte da sole alle crescenti esigenze di risorse, di accesso a mercati internazionali, integrazione ed ampliamento dei fattori di scala dell’economia. Il “fare rete” si sviluppa a tutti i livelli: tra imprese ed imprenditori, sul mercato con i propri clienti e quelli potenziali, con partner e fornitori, in un “circolo virtuoso” di amplificazione delle capacità di ognuno, in un sistema collegato di sinergie ed integrazioni. A questo fine occorre favorire la conversazione, il contatto, la creazione di fiducia e quindi la collaborazione ad ogni livello e, una volta avviata la collaborazione, sono necessari strumenti per consentire la cooperazione delle risorse, nel quotidiano svolgimento delle attività della rete, in scenari distribuiti geograficamente sul terittorio. Diverse sono le esperienze imprenditoriali in corso in questo campo e solo per citarne alcune nella provincia di Bologna: IS BOLOGNA url08 Filiera del settore metalmeccanico 01 WIRING url09 Costituita tra quattro imprese/imprenditori dell’automazione elettrica ed elettronica RETE ICT url10 Un network di 22 aziende operanti nel settore ICT DICO.NET url11 Una rete di imprese nel settore manifatturiero meccanico operante da diversi anni RACEBO url12 Una rete di 11 piccole e medie imprese, tutte subfornitrici delle case dell’automotive ed operanti nei diversi comparti della meccanica IMOLAFA url13 Una rete di imprese specializzata in soluzioni di automazione ed ingegneria

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Le conseguenze sul modo di operare Oltre agli strumenti legislativi, come il “contratto di rete” Articolo 3, comma 4-ter, della Legge 9 aprile 2009, n. 33 url14 e di finanziamento ed agevolazione previsti dalla LEGGE 30 luglio 2010, n. 122 url15, occorre essere consapevoli della necessità di un diverso approccio anche di carattere culturale, in base al quale un gruppo di imprenditori, pur mantenendo l’autonomia delle rispettive aziende, concordano, in forma contrattuale, di mettere in comune risorse per una visione, missione, valori ed obiettivi imprenditoriali comuni. Di fatto questo implica la creazione di una sinergia e di un modello organizzativo che integri le diverse funzioni aziendali necessarie al conseguimento del fine (marketing, vendite, acquisti, ricerca & sviluppo, progettazione, produzione, logistica, ecc), con la necessità di interventi di tipo: •

organizzativo

•

nell’engineering dei processi

•

nella gestione del “change management”

•

di “project management”

•

negli strumenti ICT, nella loro valutazione, progettazione ed avviamento

•

nella disponibilità di risorse, esperienze, competenze e tempo per lo startup delle iniziative e dei progetti

Inoltre richiede flessibilità nell’intervenire sulle infrastrutture e l’organizzazione, “iniettando” in azienda le professionalità, le competenze e la disponibilità di tempo necessarie, dosandole in funzione degli obiettivi di crescita e investimento, puntando su di una forte partnership tra risorse umane, promuovendo e favorendo l’assimilazione dell’innovazione nella cultura aziendale.

Esigenze, obiettivi e azioni Per quanto illustrato sin qui dovrebbe risultare chiaro come il fuoco sia sulle idee e sulla valorizzazione delle capacità e delle potenzialità umane. A questo scopo può essere utile fare riferimento alla rappresentazione dei bisogni umani attraverso la “piramide di Maslow”. In essa i bisogni dell’essere umano vengono schematizzati in cinque livelli di cui i primi due rappresentano i “bisogni primari” e gli ultimi tre quelli che potremmo vedere più legati alla sfera razionale ed emozionale. Mentre fino ad alcuni anni fa

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ogni azione in campo sociale, economico, aziendale era principalmente rivolta verso le esigenze primarie, oggi sempre più si va ad aggiungere e ad enfatizzare l’attenzione e l’intervento verso i livelli più alti della scala dei bisogni di Maslow.

Poiché stiamo parlando di sviluppare le idee, facilitare la collaborazione tra risorse distribuite sul territorio ed avvicinare le imprese al mercato ed ai loro clienti in una forma che faccia leva, nel suo compleso, sugli aspetti razionali ed emozionali, dal punto di vista infrastrutturale ICT e della sua attinente organizzazione possiamo sintetizzare l’”approccio 2.0” sui seguenti tre filoni: “Idea management“ ed “Idea business” ossia facilitare, favorire e sviluppare le idee trasformandole in valore e business aziendale “Virtual office” consentire il lavoro coordinato di risorse distribuite a livello geografico “Social CRM” sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la conversazione 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

“Idea management” Un esempio val più di cento parole … Marco dipendente della ditta ACME è un po’di tempo che ha per la testa l’idea di offrire ai clienti della propria azienda un nuovo servizio di supporto ai prodotti offerti. Tra l’altro la cosa potrebbe anche agevolare il lavoro del gruppo di supporto post-vendita, a cui appartiene, riducendo un’ampia gamma di incomprensioni e discussioni e, allo stesso tempo, favorirebbe una migliore immagine di qualità per l’azienda. Marco si collega quindi al sistema di “idea management” e, aperto l’”albero delle idee”, decide di inserire la propria, allegando la descrizione ed i suoi documenti che illustrano per sommi capi la proposta. Nel frattempo nell’ ”albero delle idee” nota un’interessante suggerimento di un suo collega per migliorare il servizio mensa; Marco constata che sarebbe davvero utile e renderebbe l’ambiente più rilassante e, da come è commentato dal “responsabile delle idee dei servizi interni” e dal “gruppo degli esperti aziendali”, porterebbe anche a dei risparmi aziendali. Convinto della bontà dell’idea esprime la propria valutazione ed il voto personale, rafforzando nel sondaggio aziendale il peso dell’idea. Prima di chiudere l’”albero delle idee” Marco verifica un’idea che aveva sottoposto qualche tempo fa a proposito della possibilità di sostituire i cellulari ed i telefoni fissi con apparecchi mobili multifunzione operanti in voip in azienda laddove vi sia una connettività internet, e come cellulari nelle altre situazioni. Il commento e le valutazioni del “responsabile delle idee dei servizi interni” appare favorevole ed anche quelli degli esperti aziendali sono delllo stesso tipo. I sondaggi di valutazione nell’azienda da parte di manager e colleghi sono tutti lusinghieri e considerato il risparmio di costo che potrebbe dare è possibile che l’idea possa essere messa in pratica, per sua soddisfazione personale ed anche per il premio che spetta alle idee che passano allo stato di realizzazione. Aldo, figlio del titolare, scorre le statistiche dell’”albero delle idee” notandone il numero significativo e le elevate percentuali di partecipazione dei collaboratori aziendali al commento ed alle valutazioni. Dai punteggi che derivano dalle considerazioni dei “responsabili di area delle idee” e dagli “esperti aziendali” ve ne sono parecchie che potrebbero essere prese in considerazione per una realizzazione. Del resto solo quattro mesi fa un’idea nata l’anno precedente ha portato alla creazione di una nuova unità di business aziendale che potrebbe anche 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

portare ad un vero e proprio “spin-off” di una nuova importante realtà aziendale del gruppo. L’esempio precedente ha lo scopo di sintetizzare alcuni aspetti di un sistema aziendale (strumenti ICT più corrispondente organizzazione) orientato alla facilitazione, raccolta, valutazione, analisi di proposte ed idee aziendali, sino a selezionare quelle da trasformare in progetti di cambiamento e sviluppo. Il processo si sviluppa a partire da esigenze ed obiettivi precedentemente analizzati e definiti (nello schema sono indicati alcuni esempi tra i molti possibili).

I compiti per lo sviluppo e la selezione delle idee possono riassumersi in: Principali funzioni di un sistema di “idea management” Azione

Funzioni

Conversazione e discussione

Le funzioni hanno lo scopo di favorire, attraverso discussioni, brainstorming, la formulazione di suggerimenti ed idee, consentendo l’attribuzione di commenti, valutazioni e la determinazione di un peso/valore. L’obiettivo, in quest’area, è quello di pervenire all’individuazione di ipotesi di lavoro in merito a nuove proposte o segnalazioni di problemi, dai

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quali essere in grado di determinare analiticamente una classifica di selezione delle idee più rilevanti da sviluppare in una successiva fase di ideazione Ideazione

In fase di ideazione il sistema deve consentire la formazione di raggruppamenti di discussione favorendo la collaborazione ed il “passaparola virale”. L’obiettivo è quello di sviluppare le idee nella forma più partecipativa ed approfondita, permettendo la valutazione anche attraverso sondaggi e questionari interattivi. Ricercare e navigare con praticità tra le varie idee è poi essenziale. Il processo di ideazione può avvenire per “workshop” ossia su un argomento specifico ad esempio maturato dalla fase di conversazione, oppure attraverso un lancio aziendale di una “campagna di idee” su un’esigenza critica dell’impresa o come “sfida” interna di crescita in un determinato campo o settore.

Gestione

E’ importante che il procedere delle idee sia coerente con le esigenze e gli obiettivi aziendali. Le funzioni devono quindi consentire lo “screening” e la selezione delle idee secondo priorità legate all’impresa. Importanti in tal senso sono quindi le metriche e gli indicatori attraverso cui valutare il valore e l’opportunità di determinate idee. Dal punto di vista organizzativo è inoltre importante definire preventivamente un sistema di incentivazione (premi, merito, ecc) nel momento in cui un’idea sia eletta a progetto operativo. Importante è anche predefinire una corretta strategia nella gestione del modo con cui viene indirizzata la gestione del sistema, al fine di evitare azioni che possano suscitare agli occhi dei partecipanti, la convinzione che esso sia preventivamente e poco trasparentemente pilotato, uccidendo il senso di partecipazione e coinvolgimento.

“Virtual office” Un esempio val più di cento parole … Mario responsabile della consulenza ai clienti per la ditta ACME è pronto ad iniziare la sua giornata di lavoro dall’ufficio della sede centrale di Bologna.

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Paola consulente senior di ACME oggi, per ragioni familiari, non può recarsi nell’ufficio di Bologna anche se in pratica sa di avere tutto il tempo necessario da dedicare al lavoro. Franco ha appena acceso il proprio computer dalla sede di Firenze. I tre colleghi del gruppo di consulenza si collegano via web all’”ufficio virtuale” e si salutano reciprocamente attraverso il sistema di comunicazione voce/video. Concordano inoltre per le 11.00 una riunione di un’ora per discutere del progetto in corso per il cliente ALFAOMEGA. Mario inizia a consultare lo stato di avanzamento dei progetti e, rilevando un ritardo nella conduzione delle attività di uno di essi, apre lo spazio di discussione del progetto e con la funzione di ricerca recupera le parti che si riferiscono alle attività interessate. Non comprendendo bene un commento di Franco in chat gli chiede cortesemente se lo può contattare in voce/video per un breve chiarimento. Franco acconsente aprendo la comunicazione con Mario e, dopo aver compreso la natura del dubbio, suggerisce di aprire un documento chiarificatore nel fascicolo del progetto; Mario e Franco discutono brevemente il documento condividendone a video il contenuto e, trovandolo utile, appongono congiuntamente alcune variazioni.

Paola nel frattempo lavora alla stesura di un documento di analisi dei requisiti relativo alle richieste del cliente ALFAOMEGA, di cui si dovrà parlare nella riunione della mattinata. Alcuni dubbi relativi alla conduzione delle attività sono facilmente risolti consultando il piano delle attività del progetto ed un paio di discussioni svoltesi on-line con il cliente e ormai archiviate. La funzione di ricerca le permette di trovare agevolmente le parti interessate. Nel frattempo, ricevuta una telefonata dal referente del cliente ALFAOMEGA, decide di fissare con esso un incontro registrandolo come attività correlata al

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progetto ed alla sua pianificazione ed aggiornando al contempo il proprio calendario e quello di progetto condiviso con i colleghi.

Completato l’aggiornamento del documento di analisi , Paola si accorge di dover effettuare una piccola correzione all’attuale versione del documento che contiene l’ordine del giorno della prossima riunione di stato avanzamento lavori che si dovrà svolgere con il cliente. Nel constatare che la revisione più recente del documento è sulla scrivania di Franco, e quindi non può essere modificata, chiama in voce/video il collega per chiedergli di poterlo fare. Franco nel constatare di essersi dimenticato il documento sulla propria scrivania la sera prima, lo libera e Paola può procedere con la modifica sulla nuova revisione.

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Alle ore 11.00, come convenuto, Mario, Paola e Franco si collegano in Web meeting per fare il punto sul progetto del cliente ALFAOMEGA. Mario per introdurre i punti di discussione, sul proprio PC, carica alcuni documenti consentendo la contemporanea visione da parte dei colleghi sui rispettivi portatili. Paola, dovendo effettuare alcune osservazioni sul documento, riceve da Mario il controllo del suo PC e può indicare direttamente sul documento word le parti interessate e le possibili variazioni.

Alla fine della riunione Mario propone ai colleghi un breve questionario che aveva precedentemente predisposto, il quale viene poi archiviato con le risposte e la registrazione audio/video della riunione. Esigenze ed obiettivi richiedono un “collante” di infrastruttura in grado di far circolare documenti, informazioni e conversazioni, in grado di favorire l’incontro e la partecipazione di figure e risorse localizzate anche e, sempre più in futuro, in luoghi geografici diversi.

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Principali funzioni di un sistema di “virtual office” Azione

Funzioni

Comunicare

contatti, mail, chat, gruppi di discussione, conferenze audio/video, web meeting

Condividere documenti

gestione della versione, bloco per la modifica (“porre sullapropria scirvania”), ricerca per informazioni caratteristiche e/o per parti di testo dei documenti

Organizzare il tempo proprio e quello condiviso

calendari, risorse, eventi

Pianificare attività e monitorarne l’avanzamento

Processi, attività, milestones, gantt

Operare per aree di lavoro, progetti (“workspace”)

Integrare e raggruppare la comunicazione, i documenti, il “tempo”, le attività, le risorse per progetti, aree, dipartimenti ecc

Workflow

Regole di esecuzione di determinati processi e supporto del sistema nella loro esecuzione

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“Social CRM” Un esempio val più di cento parole … Giorgio direttore tecnico di un’azienda cliente di ACME accede via web al social network di relazione di ACME con i propri clienti ed il mercato. Giorgio apprezza la possibilità di partecipare a gruppi di discussione su prodotti e servizi attraverso i quali portare valutazioni, critiche e proposte che si possano tradurre in un miglior rapporto tra la propria azienda ed ACME. Inoltre il “filo diretto” e la continuità della conversazione lo fa sentire più tranquillo nel rapporto con il proprio fornitore-partner. A volte basta anche solo un breve commento inviato ad ACME via twitter, per innescare un proficuo miglioramento dei prodotti e dei servizi acquistati.

Carla figura interna di ACME dei “servizi di social crm” si occupa di fornire le risposte ed i commenti ai clienti, dal social network aziendale. Sa bene che non si tratta di assistenza, di quella se ne occupa il servizio postvendita, ma è comunque un lavoro fondamentale che crea e fortifica il rapporto, anche personale, con i clienti. La risposta alla lettura attenta dei commenti dei clienti viene inserita nel social network aziendale e quindi, se opportuno, viene trasmessa anche alla pagina aziendale presente su twitter e facebook per aumentarne la diffusione e la visibilità. Quando si rilevano suggerimenti e critiche con valutazione e punteggio superiori alla soglia, essi sono insertiti come suggerimento o critica nell’albero delle idee del sistema di “idea management”, come idea generata dal cliente.

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Federico responsabile commerciale di ACME, rileggendo i dati del report, constata che solo dopo un anno e mezzo dal giorno in cui è entrato in esercizio il sistema, la conversazione con i clienti ed il mercato ha già aumentato il fatturato e fortificato il rapporto con i vecchi clienti, permettendo anche di trovarne molti nuovi senza esasperanti campagne ed azioni di scouting. Sono

sempre di più i contatti che si registrano al sistema di propria iniziativa offrendo quindi al CRM tutte le informazioni richieste. Certo tutto ciò costa l’impegno di seguire le conversazioni in modo scrupoloso e professionale, ma è un onere ben ripagato dai risultati e dal miglioramento di immagine di ACME. Lo sviluppo delle esigenze verso gli obiettivi attraverso un sistema di “social CRM” presenta diversi aspetti e funzionalità in comuni con un sistema di “idea management”. In particolare sono necessarie funzioni di conversazione e coinvolgimento in grado di estendere la partecipazione del mercato nella rilevazione di proposte, idee, suggerimenti, critiche in un procedere collaborativo con clienti, partner e fornitori. Anche la gestione ha aspetti in comune con il sistema di “idea management”, in particolare per il mantenimento 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

dell’aderenza alle esigenze aziendali (qui tipicamente di marketing e commerciali) con una grande attenzione alla definizione di metriche ed indicatori di valore da manternere rigorosamente “monitorati”. Il tutto poi deve essere organizzato, seguito e gestito in modo da esprimere al massimo la collaboratività tra impresa e partecipanti esterni.

Principali funzioni di un sistema di “social crm” Azione

Funzioni

Conversazione & discussione

Un sistema di discussione e collaborazione per facilitare e promuovere suggerimenti, idee e scambi paritetici tra azienda e mercato. L’obiettivo è essere vicini al cliente rilevando indicazioni, problemi ed esigenze. Importante èla disponibilita di strumenti per la valutazione e la valorizzazione delle conversazioni

Coinvolgimento

Il coinvolgimento continuo e permanente del cliente può essere alimentato attraverso azioni di “workshop” su particolari argomenti nati in fase di conversazione & discussione, oppure mediante campagne lanciate dalla stessa azienda o per “sfide” lanciate dai clienti e dal mercato.

Gestione

aderenza della conversazione e delle azioni agli obiettivi di impresa e coerenza con il posizionamento del brand e

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le strategie di marketing aziendale. Ascolto/risposta programmati e costanti. Individuazione di metriche ed indicatori e loro monitoraggio. Monitoraggio ed analisi delle conversazioni, delle esigenze, dei problemi, dei suggerimenti, delle indicazioni, delle risposte fornite. Alimentazione del sistema CRM tradizionale. E’ inoltre ovvio, ma da segnalare, che un sistema di “social CRM” aziendale è un complesso di organizzazione e strumenti ICT che si innestano su di una precisa strategia di marketing dell’impresa, in cui il posizionamento complessivo del “brand” in relazione ai prodotti ed ai servizi dell’impresa è stato precedetamente definito. In tal senso, a seconda dei casi (settore di mercato, tipologia di prodotti e servizi, destinatari, ecc), in aggiunta o in alternativa, intervengono anche altri elementi come la possibilità di partecipare a comunità pubbliche attraverso social networks (FACEBOOK, LINKEDIN, VIADEO, XING, ecc) o utilizzare anche sistemi di propri partners, attivando quindi funzioni di ascolto e risposta anche al di fuori del proprio sistema aziendale. L’impiego complessivo dei cosiddetti “social media” (presenza sui social networks, commenti nei blog, un sistema proprio di social CRM per l’interazione con i clienti, il proprio sito, ecc) in una predefinita strategia di marketing, determina la creazione sul web di una reputazione d’impresa sul web (“digital reputation”) sempre più rilevante ai fini delle scelte operate dai clienti e dal mercato. La trattazione della “digital reputation” esula dagli intenti di questo scritto e per un’introduzione agile, scorrevole e per certi tratti “divertente” si segnala l’e-book di Andy Cavallini url16.

Strumenti, soluzioni e che altro …. ? Anche chi si fosse convinto dell’importanza di affrontare “idea management”, “virtual office”, “social crm”, potrebbe essere successivamente indotto al ripensamento dalla convinzione che occorrono ingenti risorse, prodotti software estremamente sofisticati e costosi, che le proprie risorse umane non sono completamente preparate o insufficienti di numero, il rischio di perdere sin dal nascere il pieno controllo del processo di innovazione affidandosi a soggetti esterni (fornitori di prodotti e servizi).

Il software … Certamente nel mercato esistono numerosi “software proprietari” in grado di fornire molte delle risposte alle esigenze descritte. Oltre al software proprietario esiste anche la possibilità di utilizzare il “Software as a Service” (SaaS) ossia di utilizzare delle applicazioni software via web, pagando un 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

canone annuo per utente e senza avere nulla di hardware e software in “casa propria”. Il primo caso è un approccio tradizionale, in base al quale il software selezionato si acquista e, in genere, si colloca all’interno dell’azienda rendendolo eventualmente anche pubblico, in tutto o in parte, attraverso internet. Nel secondo caso si privilegia la “snellezza” delle proprie infrastrutture interne a favore di un servizio accessibile via web, in quella che si chiama la nuvola (“cloud”) dei servizi, il quale si occupa di mettere a disposizione delle funzioni (quelle dell’applicazione), per archiviare e gestire in sicurezza esternamente i dati, le informazioni ed i documenti dell’impresa. Un breve schema di confronto di vantaggi/svantaggi può essere: Soluzione come:

Vantaggi

Svantaggi

SaaS

§ flessibilità § costi predeterminati § semplice scalabilità § minori costi di gestione

§ dipendenza dal gestore § attenzione ai termini d’uso (privacy, sicurezza) § minor controllo di dati e documenti anche a fini di backup e restore § maggiori oneri nell’integrazione ad altri sistemi in particolare se “in casa” § costi elevati nel caso di molti utenti

Software proprietario gestito direttamente “in casa”

§ controllo diretto di dati e documenti § controllo diretto nell’integrazione ad altri sistemi informatici aziendali interni

§ maggiori costi di gestione tecnica § maggiori costi di gestione amministrativa

Il mondo va certamente osservato che si stà gradualmente avviando verso un “approccio” SaaS, se non altro per l’ovvia considerazione che il poter giocare, nell’impiego di una soluzione software, su di un’economia di scala derivante da una platea di utenti mondiale anzichè nazionale o regionale, permette di raggiungere dei più elevati standard di qualità delle soluzioni stesse e minori costi di impiego (canone).

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In entrambi i casi, parlando di soluzioni proprietarie o comunque proposte da un produttore o un gestore di servizi, esse hanno costi (di acquisto/noleggio e canoni di manutenzione, canoni di utilizzo) da valutare in funzione delle esigenze da soddisfare e degli obiettivi prefissati. Accanto a ciò, da tempo vi è anche quello che si definisce “open source”. Per la sua definizione e storia si può certamente fare riferimento a quanto riportato in wikipedia url17 su tale argomento. Volendo cercare qui di dare un’idea sintetica si potrà dire che dal formarsi, a livello mondiale, di gruppi di lavoro intorno a esigenze, progetti ed applicazioni, sono nati in moltissimi e diversi settori delle applicazioni software. Poiché i gruppi di lavoro sulle diverse applicazioni (un esempio essi stessi del “fare rete”), hanno bisogno di collaborare e cooperare, essi utilizzano degli strumenti di tipo collaborativo per la gestione e lo sviluppo del software. Il più importante di essi è Sourceforge url18 (ma non è l’unico esistono anche ad esempio Gforge url19 e Novell Forge url20 ) il quale ad oggi raccoglie intorno a sé circa 3 milioni di sviluppatori e oltre 260.000 progetti. Sourceforge, oltre ad essere l’ambiente di collaborazione, è anche uno dei principali strumenti per la ricerca delle applicazioni open source, con oltre 2.000.000 di “download” al giorno da parte di circa 50.000.000 di utilizzatori nel mondo. Le applicazioni open source, salvo limitati casi di limitazione all’uso, sono in generale caratterizzate da una licenza che ne permette legalmente l’impiego aziendale senza alcun esborso. Nel tempo molti dei progetti ed applicazioni più significativi sono anche stati rilevate da imprese private le quali, senza interrompere lo svolgimento del gruppo di lavoro pubblico, hanno in sviluppato ed aggiunto estensioni e funzioni particolari. Per molte applicazioni open source, nel tempo, si sono venute a creare due “versioni” una “community”, assoltamente libera e gratuita ed una “enterprise”, caratterizzata da funzioni aggiuntive e potenziate che, se necessarie, vengono rilasciate in genere a fronte di un canone annuo il quale assicura anche delle forme di supporto diretto cosa che, a livello community, va cercata unicamente a livello di forum internazionali di utilizzatori. In ogni caso il costo di una tale soluzione (normalmente pagabile sottoforma di un canone annuo) risulta estremamente inferiore a quello di corrispondenti applicazioni proprietarie. Un primo breve e sintetico schema diconfronto tra “proprietario” e “open source” potrebbe essere il seguente: Soluzione Proprietaria 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

Vantaggi § un “brand” di

Svantaggi § costi maggiori delle

Open Source

riferimento preciso § garanzia nel tempo (se il “brand” è forte) § chiara “roadmap” di sviluppo § supporto di personale sul campo § maggiore completezza

licenze ( si pagano indirettamente i costi marketing/commerciale) § spesso è un prodotto chiuso con maggiori difficoltà di integrazione

§ costi di avviamento e gestione inferiori § minor completezza

§ attenzione che la community su cui si fonda sia attiva con continuità (altrimenti è uno svantaggio)

Negli ultimi anni il livello di completezza, funzionalità e qualità di moltissime di queste applicazioni open source è diventato assolutamente “concorrenziale” con quello di molti prodotti proprietari. Naturalmente la completezza delle funzionalità dipende, di volta in volta, dai requisiti aziendali che devono essere soddisfatti. Tuttavia, come al solito, “non è tutto oro quel che luccica”; infatti nella valutazione e nella scelta di una soluzione “open source”, concorrono diversi fattori tra i quali vale la pena sottolineare: •

durata del progetto, ossia da quanto tempo è attivo

•

frequenza di lavoro e di aggiornamento delle versioni, ossia la continuità con cui il “gruppo di lavoro” opera

•

presenza di indicazioni di “roadmap” (linee di sviluppo) del software e verifica del come sono state nel tempo rispettate o meno

•

quali e quanti forum di supporto nazionali e internazionali sono attivi e come operano (frequenza e tipologia dei quesiti, qualità e tempestività delle risposte, ecc)

•

presenza o meno di un versione enterprise, perché in caso affermativo si dispone di un’ulteriore elemento di scalabilità verso l’alto

•

nel caso della versione enterprise verificare l’impresa che lo gestisce, il supporto che offre ed il grado di interazione e compatibilità con la community

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•

il software stesso (funzionamento, architettura, traduzione in lingua): occorre installarlo e provarlo per maturare un giudizio consapevole

Solo attraverso una buona raccolta, gestione, valutazione di questi elementi si è in grado di pervenire ad una scelta valida e consapevole. E’ comunque giusto osservare che, nel tempo, come per i software proprietari, si sono venuti a creare in diversi settori e tipi di applicazioni, dei punti di riferimento precisi che rappresentano delle “quasi certezze” per il numero di installazioni e di utenti che nel mondo le utilizzano (basti pensare a SugarCRM e VtigerCRM nel campo dei CRM, ai sistemi operativi Linux di Novell e Red Hat entrambi in versione community ed enterprise). Riassumendo per il software: •

si può comprare o noleggiare e “installaselo”, gestirselo (o farlo installare e gestire a “qualcuno”)

oppure •

si può utilizzare dell’ “open source” senza acquistarlo o noleggiare nulla e “installaselo”, gestirselo (o farlo installare e gestire a “qualcuno”)

oppure •

si possono utilizzare dei servizi a canone direttamente dal web

oppure •

si possono pensare a delle combinazioni delle precedenti possibilità

L’hardware … non più così “hard” Anche per l’hardware si aprono, già da tempo, spazi e scenari di approccio diversi da quello solito tradizionale di disporre, “in casa” o presso un “data center” esterno all’azienda, di uno o più “server” su cui installare del software. Naturalmente questa opzione continua a restar valida, anche supportata dalla tendenza alla riduzione dei costi degli apparati. Il collocare in “outsourcing” un proprio server (“housing”) in una struttura esterna appositamente organizzata per rendere questo servizio, ha portato molte imprese a ridurre l’impiego e la presenza “in casa” di server applicativi. In linea di principio tutti i server aziendali potrebbero essere collocati in “housing”, gestendoli da remoto via web e demandando al gestore del servizio di outsourcing, a fronte di un canone, i compiti di manutenzione e aggiornamento hardware e 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

software di base, la sicurezza, i backup, ecc. All’azienda resterebbe “in casa” un’infrastruttura di rete e di comunicazione fortemente rafforzata però sia in termini di banda (ossia di capacità di far fluire in entrata ed uscita informazioni) che di alta affidabilità (ossia la riduzione a zero del rischio che per una rottura o malfunzionamento di un apparato o di un servizio di rete si fermino le comunicazioni con i server posti all’esterno in “housing”). Un’altra evoluzione in corso ormai da anni è quella della “virtualizzazione” dei server, in virtù della quale su di un server fisico (una “macchina hardware”) si possono avere più macchine virtuali create attraverso il software di virtualizzazione, le quali si comportano, sono viste e si utilizzano esattamente come se fossero server fisici, reali. La logica di “outsourcing” unita alla “virtualizzazione” hanno ormai portato alla possibilità di disporre di servizi denominati come “Infrastructure as a Service” (IaaS). Utilizzare la IaaS per l’hardware di elaborazione ed archiviazione è un po’ come utilizzare il SaaS per le funzioni offerte dalle soluzioni software. Di fatto a fronte del pagamento di un canone periodico si dispone di uno o più server collocati al di fuori dell’azienda e raggiungibili e utilizzabili via internet. La differenza fondamentale rispetto all’”housing” tradizionale di macchine fisiche (reali) e che se durante l’uso di un generico server fossero necessarie maggiori risorse o esse crescessero nel tempo in modo imprevedibile (ad esempio spazio di archiviazione su dischi, capacità di elaborazione, memoria, banda di comunicazione, ecc), il gestore del servizio è in grado di riconfigurare dinamicamente le “macchine virtuali” rendendo disponibile il di più necessario facendo pagare un’extra costo sul canone per la sola durata di impiego delle maggiori risorse. Nell’”approccio” IaaS quindi si paga un canone in funzione del reale impiego delle risorse e solo quando serve e per il tempo che serve, senza doversi preoccupare prima di come cresceranno nel tempo le esigenze di risorse dei propri server e di tutte le delicate attività di “potenziamento fisico” dei server reali. Sulla scena mondiale iniziano ad essere numerosi gli operatori in questo campo. Il più noto è AWS (Amazon Web Services), mentre anche diversi operatori nazionali stanno iniziando ad acquisire una buona immagine nella fornitura di tali servizi. Riassumendo per l’hardware: Nell’intento di utilizzare del software proprietario o open source su di un proprio server gestito

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•

è possibile collocarlo su hardware fisico “in casa”, acquistato o noleggiato, e gestirlo direttamente

oppure •

è possibile collocarlo su hardware fisico presso un data center, pagando un canone, e demandando parte dei servizi di gestione dell’hardware e del software di base al gestore del servizio

oppure •

è possibile collocarlo su una “macchina virtuale” pagando un canone per un servizio di IaaS gestendo direttamente il server via web

Al solito nulla vieta che, a seconda delle circostanze e delle esigenze, possano essere adottate soluzioni miste.

Non c’è informatizzazione senza organizzazione Nei paragrafi precedenti si sono accennate le principali possibilità tecnologiche con cui è possibile affrontare una soluzione. Si è spesso detto, sia per il software che per l’hardware, che le scelte sono da fare in funzione delle esigenze (aspetti tattici) e degli obiettivi (aspetti strategici) aziendali. Pertanto senza una chiare definizione di esigenze ed obiettivi anche le scelte, sia in termini di tipo di approccio che di architettura, non possono essere precise, anzi al contrario si rischia di procedere per la via sbagliata con un inutile dispendio di energie e denaro. La frase che dà il titolo a questo paragrafo “non c’e informatizzazione senza organizzazione” vuole significare il fatto che nessuna applicazione ICT è in grado di creare o indirizzare l’organizzazione delle attività ma, al contrario, è a partire da una idea precisa del come esse si svolgono o si desiderano svolgere che si è in grado di ricercare, selezionare ed individuare la soluzione più adatta. Le due affermazioni precedenti possono apparire ovvie e scontate ma purtroppo, in tanti casi, questo semplice criterio non viene seguito e la conseguenza, a seconda delle situazioni, è quella di acquistare un “completissimo” tool ma estremamente costoso, scoprendo poi dopo qualche tempo di usarne solo una parte esigua, oppure di dotarsi di uno strumento che obbliga a stravolgere il modo di lavorare dell’azienda, o ancora di dotarsi di un sistema assolutamente inadeguato alle proprie esigenze. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

Operare senza aver prima analizzato e definito requisiti precisi, sarebbe come avere l’idea di acquistare una nuova automobile avendo solo stabilito di non voler spendere più di una certa cifra ma senza aver riflettuto bene se essa debba essere una piccola seconda auto di famiglia, oppure debba servire anche per lavoro su lunghi percorsi e magari anche per trasportare del carico e di quali dimensioni e tipo. Andando dai vari concessionari senza idee chiare e guardando solo ai prezzi ed agli sconti, sarebbe facile subire influenze, pressioni, condizionamenti e finire per acquistare quello che poi si scoprirebbe non essere il “necessario”, concludendo che l’acquisto è stato sbagliato e che forse il concessionario non è stato bravo e corretto nel capire cosa si stava cercando (e come poteva farlo ?). Naturalmente nessuno acquista un auto in questo modo, un po’ per la “semplicità” della situazione e, soprattutto, per abitudine e cultura. Quindi ad esempio si va cercando un’automobile sapendo che dovrà servire anche per lavoro, per fare circa 50.000 chiilometri all’anno, ipotizzando di poterla utilizzare almeno per 5 anni, che si potrà aver bisogno di trasportare spesso scatole e scatoloni comunque non troppo ingombranti, ecc. Quindi si fa un’analisi delle esigenze e degli obiettivi relativi all’acquisto ed in questo modo si seleziona il livello, la gamma, la marca ed infine il prezzo, in un confronto consapevole tra soluzioni le più possibili coerenti nella risposta alle proprie esigenze ed obiettivi (non sovviene di confrontare una station wagon con una piccola utilitaria monovolume perché, rispetto ai requisiti richiesti, rispondono in modo differente). Sapersi fare le giuste domande, rispondervi con cura e quindi raccogliere, analizzare, sintetizzare le proprie esigenze, gli obiettivi e le ipotesi di sviluppo è la naturale e necessaria premessa per effettuare poi la miglior scelta e favorire ed accelerare l’avviamento e la diffusione nell’azienda, ottenendo nell’economia complessiva un risparmio di denaro. Un secondo aspetto, strettamente correlato al titolo di questo paragrafo, è quello legato agli effetti dell’introduzione di un “sistema informatico” in un’impresa contraddistinta da una sua organizzazione e cultura aziendale.

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Poichè non è l’applicazione a creare l’organizzazione ma è l’organizzazione che trae impulso, facilitazione ed accelerazione dall’uso di strumenti e soluzioni, occorre che i fattori e gli elementi dell’organizzazione siano il meglio definiti possibile. Ad esempio in una piccola impresa dove attività di marketing e commerciali non sono organizzate in quanto è l’imprenditore stesso a gestire rapporti con alcuni grandi clienti, pensare di introdurre un sistema CRM senza aver prima analizzato e valutato uno sviluppo aziendale nel quale si passi da un “sistema vendite” essenzialmente basato su una persona e le sue relazioni personali ad un approccio orientato all’analisi del mercato, al riposizionamento complessivo in esso dell’impresa ed all’organizzazione di una vera gestione delle vendite, sarebbe assolutamente inutile e controproducente. In questo caso non si avrebbero neppure gli utenti atti ad impiegare proficuamente il sistema e in molti altri esempi che si potrebbero fare, ci si potrebbe comunque trovare in situazioni in cui la soluzione non è coerente con i “modi di operare” attuali e, non avendo riflettuto adeguatamente neppure sulle possibile evoluzioni, l’uso del sistema informatico rischierebbe di diventare l’imposizione di un oggetto “alieno” visto come inutile e quindi da “rigettare”, con una grave penalizzazione dell’investimento aziendale.

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Riassumendo per fare proficuamente “informatizzazione”: •

analisi di se stessi: farsi le giuste domande e darsi le giuste risposte

•

individuare con chiarezza esigenze (aspetti tattici) ed obiettivi (aspetti strategici)

•

ricercare, valutare, selezionare, progettare la soluzione sulla base dei propri requisiti

•

gestire attentamente l’avviamento in azienda della soluzione curandone l’introduzione nell’organizzazone e nella cultura aziendale

L’esperienza dimostra che, quanto più ci si allontana da questo percorso, maggiori sono le probabilità di insuccesso e quanto si è “risparmiato”, prima, saltando o non svolgendo completamente parte delle attività, lo si “paga”, dopo, con il rischio di dover rifare o riprendere da capo la soluzione o, in molti casi, constatare che non è quella giusta, oppure “violentando” l’organizzazione ed il modo di operare aziendale.

Strumenti informatici Ricordiamo che il fuoco di queste pagine sono soluzioni per: •

la gestione delle idee (“idea management” )

•

la facilitazione della collaborazione e delle attività a distanza (“virtual office”)

•

sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la conversazione (“social crm”)

Gli strumenti sono principalmente quelli del web/enterprise 2.0. Il “web 2.0”url21 è ben definito in wikipedia come “uno stato di evoluzione di Internet (e in particolare del World Wide Web), rispetto alla condizione precedente”. Un’evoluzione che, come sintetizzato precedentemente parlando di un generico “approccio 2.0”, tende a privilegiare i livelli alti della scala dei bisogni di Maslow, ponendo una maggior attenzione agli aspetti di conversazione, interazione e partecipazione in tutte le azioni ed operazioni effettuabili sul web. Esempio classico del “web 2.0” sono FACEBOOK, TWITTER, YOUTUBE, i blog, i forum, le chat, ecc. Con il termine “enterprise 2.0”url22, sempre ricorrendo alla definizione di wikipedia, si intende “un insieme di approcci organizzativi e tecnologici 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

orientati all’abilitazione di nuovi modelli organizzativi basati sul coinvolgimento diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione della conoscenza e lo sviluppo e valorizzazione di reti sociali interne ed esterne all’organizzazione”. Sintetizzando, rappresenta quindi l’applicazione di tecnologie e strumenti riconducibili allo “stato di evoluzione” web 2.0 e finalizzate ad una sua attuazione pratica nelle e per le imprese. Gli strumenti in grado di offrire una risposta alle esigenze dei tre filoni menzionati, sono quindi una composizione equilibrata di differenti funzioni, tutte orientate comunque alla condivisione ed alla “collaborazione partecipativa”.

Nella pratica molte funzioni utili per un “filone” sono altrettanto utili per un altro, come ad esempio quelle per favorire il crearsi di “social network” attraverso discussioni, gruppi, blog, commenti che possono essere altrettanto adatte a sistemi di “idea management” o “social crm”. Volendo cercare di raggruppare le funzionalità principali per riassumerne gli elementi più rilevanti, si potrebbe ad esempio considerare: •

Strumenti per la collaborazione (“collaboration tools/software”)

•

Gestione elettronica dei documenti

•

Riunioni ed incontri attraverso il web (“Web meeting”)

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•

Social networking

•

Sondaggi e valutazioni

•

Gestione dei contenuti (“CMS”: content management system)

•

Wiki

•

Crm

Strumenti per la collaborazione Lo scopo di un sistema di gestione della collaborazione è evidentemente quello di consentire la cooperazione e lo svolgimento di attività di gruppi di lavoro distribuiti sul territtorio in luoghi diversi, permettendo il più possibile di non sentire come un handicap la distanza fisica. Quindi la bontà di un “collaboration software” sta proprio nella capacità e nel modo con cui tutte le diverse esigenze di collaborazione vengono ad integrarsi tra loro con semplicità e naturalezza. Gli elementi che caratterizzano in generale un tool di collaborazione sono •

il cruscotto

•

la gestione dei documenti

•

il modo di operare per progetti

•

la gestione delle attività

•

la gestione dell’agenda e degli eventi

•

la discussione e la conversazione

•

la gestione del tempo

•

la comunicazione

•

la ricerca ed il filtro delle informazioni generate

Nel cruscotto viene presentata un'efficace sintesi delle informazioni di gestione dell'"ufficio virtuale". Sono visualizzati gli elementi principali come ad esempio le attività in corso, pianificate e scadute, gli eventi programmati, gli ultimi documenti inseriti o modificati dai membri dell’ufficio, gli ultimi messaggi, commenti e conversazioni, le email ed altro ancora.

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In ogni ufficio circolano numerosi documenti i quali devono essere archiviati, tenendo possibilmente traccia della versione e dello sviluppo storico delle modifiche. Ogni revisione è opportuno che sia commentabile e che l'accesso sia regolato attraverso permessi predefinibili; ogni utente dovrà poter “collocare” sulla propria scrivania il documento, riservandolo per la modifica ed impedendo così che altri colleghi lo possano modificare contemporaneamente. Potrà essere utile che testi e presentazioni siano direttamente inseriti e modificati senza l'uso di altri programmi esterni, oppure laddove, non fosse possibile, aprendo automaticamente il documento con il programma corrispondente. Importante è il poter “collegare” i documenti a qualunque combinazione degli altri “oggetti” (progetti, note, email, attività, web link, contatti, eventi ecc), in modo da poter utilizzare modalità di “navigazione” trasversali (per progetti, per contatto, per attività, ecc) I progetti, organizzabili su più livelli (sottoprogetti), consentono ai gruppi di lavoro di organizzare tra loro i dati e le attività. Ogni progetto può essere collegato a clienti, altri progetti, prodotti, servizi, uffici, ecc. Ai progetti devono poter essere collegati oggetti di ognuno degli altri tipi: documenti, note, email, attività, web link, contatti, eventi ecc Per le attività è necessario tenerne traccia sia a livello “preventivo” che “consuntivo”, organizzandole per “sotto-attività”, indicando “milestones” (obiettivi salienti nello sviluppo di un progetto). Le attività sono asssegnabili alle risorse, persone o altro (aule, dispositivi, ecc) e ne deve essere possibile il reporting della pianificazione e dello svolgimento. In molti casi è possibile la rappresentazione in Gantt. Le attività è utile che siano collegabili, oltre che ai progetti di appartenenza, anche agli altri tipi di oggetti (note, email, documenti, contatti, eventi, ecc). Le agende consentono la pianificazione di eventi, attività, meeting con una visione giornaliera, settimanale o mensile, ed è utile che possano essere associate non solo a persone ma anche a “risorse materiali” come ad esempio aule, apparecchiature, ecc.. Le agende è necessario che possano essere condivise tra diverse persone in funzione dei permessi di accesso scelti. Anche quando inserite nell'agenda attività ed eventi è utile che possano essere direttamente collegati a progetti, note, documenti, contatti, email, web links, ecc. Le discussioni, organizzate attraverso i gruppi di lavoro o per progetto, sono un utile strumento per registrare e condividere commenti e conversazioni scritte. Sono importanti per tenere traccia di conversazioni nel e tra gruppi di lavoro o con terze parti esterne, verificare la soddisfazione dei clienti, ecc. 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

Una discussione deve poter essere inserita da qualsiasi utente autorizzato e il sistema deve tenere traccia di tutte le sue variazioni. Anche le discussioni è utile che siano collegabili agli altri oggetti gestiti (progetti, documenti, email, attività, web link, contatti, eventi ecc). La gestione della traccia del tempo nell'ambito delle attività di ogni progetto consente di registrare in tempo reale l’esecuzione. Semplici "report" personalizzabili autonomamente permettono di ottenere dei riassunti del lavoro svolto con le ore totali, i periodi di tempo ed i progetti relativi. La comunicazione si sviluppa attraverso un impiego integrato di email, chat e comunicazioni vocali. Le email seguono lo schema tradizionale di gestione ed inoltre gli utenti hanno la possibilità di condividere e navigare sui messaggi attraverso collegamenti diretti con progetti ed ogni altro tipo di oggetto dell'ufficio (note, documenti, contatti, attività, ecc). Gli allegati alle email sono archiviati automaticamente come documenti. Le funzioni di ricerca e filtro sono fondamentali in quanto attraverso di esse è possibile recuperare rapidamente dati, informazioni e documenti. Tutte le soluzioni operano attraverso parole chiave attribuite esplicitamente dagli utenti ai vari oggetti (tag, categorie) e molti sono in grado anche di recuperare oggetti e documenti attraverso parole chiave contenute nel testo. Quanto più queste funzioni di “indicizzazione” e ricerca sono potenti, tanto più il risultato delle ricerche è preciso. Spesso la necessità di una più potente capacità di indicizzazione dei documenti a livello del loro contenuto spinge verso l’impiego di un sistema di gestione documentale, integrandolo eventualmente allo strumento di collaborazione.

Gestione elettronica dei documenti Dove è più spiccata la necessità di condivisione e trattamento dei documenti, magari automatizzando lo svolgimento dei processi di collaborazione ed impiego dei documenti, allora può risultare utile un sistema di gestione elettronica dei documenti. Normalmente esso utilizza il concetto familiare di documento e cartella per organizzare gli archivi in modo da riflettere le tipiche modalità di lavoro. •

consente, a colleghi locali o in qualsiasi parte del mondo, di sapere della creazione e dell'aggiornamento di documenti, attraverso notifiche, email o collegamenti

•

ai documenti sono assegnabili tag e parole chiave attraverso cui accelerare la ricerca

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•

le variazioni dei documenti sono trattate attraverso la gestione della versione; il contenuto delle diverse versioni può essere comparato per evidenziare le differenze; funzioni di blocco/sblocco (checkin/checkout) consentono la prenotazione per la modifica di un documento, impedendo pericolosi accessi contemporanei in modifica.

L’integrazione con strumenti di produttività come Microsoft Office o OpenOffice favoriscono l’utilizzo in un ufficio tradizionale. Le sicurezze e le regole di accesso a documenti e cartelle sono facilmente definibili. I documenti possono essere classificati per tipo (fatture attive, ordini cliente, ecc) e ad ogni tipologia possono essere assegnate delle informazioni caratteristiche (es. le fatture cliente con le informazioni n. fattura, data emissione, e importo, ecc). In molti sistemi è possibile definire delle regole per la collocazione automatica dei documenti nelle apposite cartelle in funzione delle informazioni assegnate. Le funzioni di acquisizione dal cartaceo o di elaborazione di documenti elettronici provenienti dall’esterno, permettono l’archiviazione assistita di documenti preesistenti. In molte soluzioni esistono anche funzionalità per la determinazione automatica del tipo di documento e l’individuazione delle informazioni caratteristiche, direttamente attraverso la “lettura software” del contenuto del documento La presenza di funzioni di “workflow” o l’integrazione con sistemi di “Business Process Mangement” (BPM) esterni, può consentire l’indirizzamento automatico dei documenti e la gestione dell'approvazione attraverso regole predefinite. Allo stesso modo possono essere generate notifiche automatiche in relazione alla creazione di nuove cartelle o documenti o a seguito della variazione dello stato del documento (in modifica, pubblicato, ecc). Nei sistemi di gestione documentale sono in generale più curate e potenti le funzioni di indicizzazione dei documenti sulla base dei loro contenuti. Ricerche complesse possono essere impostate attraverso la combinazione di valori di ricerca sulle informazioni caratteristiche insieme o in alternativa a parole chiave contenute nel testo. Le funzioni di “preview” e visualizzazione con zoom dinamico dei documenti, indipendentemente dal loro formato, costituisce un altro fattore di diversificazione delle differenti soluzioni. L’auditing dei documenti è un’altra gamma di funzioni che può risultare necessaria: •

visualizzazione completa delle revisioni e della loro comparazione

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•

archiviazione e gestione dei commenti associabili ad ogni documento

•

generazione di report riportanti le azioni e le attività degli utenti

•

blocco permanente di documenti per preservarne il loro stato

Web meeting L’obiettivo non è quello della sostituzione completa delle riunioni effettuate di persona; vi sono infatti momenti e circostanze in cui la vicinanza fisica è importante, ad esempio quando i partecipanti stanno ancora cercando di conoscersi tra loro, oppure quando si debba trattare una fase preliminare di un progetto e ancora non esistono idee chiare e si debba far molto ricorso a tecniche di brainstoriming. In queste situazioni il contatto diretto, i gesti, gli sguardi, il cogliere a tutto tondo, da parte dei partecipanti, il complesso di questi segnali, aiuta senza dubbio la comunicazione. Tuttavia si verificano spesso situazioni che possono impedire, ostacolare l’incontro fisico oppure, ed è il caso più frequente, a progetto avviato esistono numero occasioni in cui incontrarsi per fare il punto della situazione, oppure analizzare una nuova esigenza e decidere nel gruppo di lavoro come suddividersi i compiti per affrontarla. In questi ed altri casi una soluzione per creare un tavolo di riunione virtuale accelera i tempi, riduce i costi e migliora la qualità del proprio lavoro. Fare “web meeting” significa in generale : •

Comunicare a voce

•

Vedersi in faccia

•

Condividere del materiale, dei documenti, degli “strumenti”

Quindi le funzioni per il web meeting devono consentire ai partecipanti di parlarsi attraverso il web e, desiderandolo, anche di vedersi in volto attraverso una webcam collocata dal lato di ciascuno dei partecipanti. Per condividere il materiale potranno essere necessarie diverse funzioni, a seconda del tipo e del grado di condivisione. Una “lavagna interattiva in comune” potrebbe essere sufficiente per schizzare, disegnare schemi insieme, fare brainstorming. Nel caso in cui si debbano invece condividere dei documenti da discutere insieme, sono utili funzioni di scambio files e di visualizzazione comune di documenti caricati a video da uno dei partecipanti. Quando poi sia necessario condividere l’uso o il risultato di programmi software, può essere richiesto di condividere il desktop del proprio pc con gli altri partecipanti, visualizzando a tutti il contenuto o 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

consentendo ad altri di effettuare operazioni sul proprio PC o ancora assumendo il controllo del PC di un altro dei partecipanti. A seconda delle esigenze attuali e previste, la valutazione delle diverse funzioni condiziona la scelta della giusta soluzione.

Social networking Fondamentale è la modalità con cui è possibile organizzare e gestire discussioni e gruppi di conversazione, pubblici o privati (solo per membri registrati del network) per lo scambio di idee ed informazioni. La possibilità di allegare documenti a commenti e risposte e quella di essere dotati di pagine web descrittive facilmente creabili e gestibili da parte dei partecipanti sono altri elementi utili. La possibilità di creare blog personali o pubblici, commentabili da utenti registrati e non, a seconda di come è stato scelto dall'amministratore o dal proprietario del blog personale. Le funzioni di raccolta, gestione ed analisi delle informazioni di profilo dei partecipanti costtuiscono un altro “mattone” essenziale per favorire la partecipazione e la collaborazione, pensando a ricerche di partecipanti per specifiche caratteristiche, ad esempio competenze, esperienze, interessi, ubicazione geografica, ecc. La capacità di gestire con semplicità la raccolta pubblica o personale di materiali multimediali: foto, audio, video, utilizzabili come ulteriore elemento di comunicazione a supporto delle discussioni e della presentazione personale o di argomenti Ancora la potenza delle funzioni di ricerca per parole contenute nelle conversazioni e nei commenti, nelle parole chiave predefinibili (tag e categorie) e la visualizzazione sintetica e funzionale del risultato.

Sondaggi e valutazioni Tra le funzionalità normalmente presenti nel social networking, vi sono anche la possibilità di esprimere rapidi e semplici giudizi di gradimento o indicare delle sintetiche valutazioni (ad esempio con un voto numerico o il click sul classico numero di “stelline”). Qui si fa invece riferimento ad una serie di funzioni più ampie, atte ad esempio alla raccolta di opinioni e valutazioni strutturate come ad esempio in un sistema di “idea management” per valutare, nel complesso, un’idea o una proposta, oppure in un sistema di “social crm” per un’indagine più complessa su un servizio o un prodotto.

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In particolare si fa riferimento alla creazione personalizzata di questionari sulla base di modelli predefiniti e selezionabili da librerie web. Per essi: •

diverse modalità di domanda e risposta (a scelta singola/multipla, con menu a tendina, bottoni, ecc.)

•

selezione del tema grafico e inserimento di un proprio logo ed immagini

•

domande e risposte nella propria lingua o in lingua straniera, con supporto di autocorrezione

•

creazione di email di invio ed invito

•

salvataggio e recupero online dei questionari

•

promemoria automatici e messagi di allerta

In quest’ambito possono poi essere presenti le funzionalità di lancio e di invio del questionario creato: •

lancio via email: assistito dal sistema utilizzando degli elenchi precedentemente predisposti

•

tenere traccia di coloro che hanno risposto, declinato l'invito, degli indirizzi email che non sono risultati corretti, al fine di prendere gli opportuni provvedimenti

•

lancio via web: creando un indirizzo web su cui si attesta il questionario, spedibile per email, collocabile sul proprio sito o in un commento del blog

•

attivazione esterna: mediante il lancio da un sistema esterno come il proprio ERP, CRM, ecc

•

consentire di salvare e recuperare i propri questionari, i dati e le statistiche relative

Altra funzione utile è quella della definizone rapida di sondaggi online. Un sondaggio online è costituito di norma da un pannello riportante una domanda e le diverse proposte di risposta da cui selezionarne una o più di una, a seconda di come è stato definito. Il sondaggio può quindi essere collocato sul proprio sito web, sul blog, o inviato per email.

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Ma ciò che interessa particolarmente sono le funzionalità di analisi e visualizzazione del risultato di sondaggi e questionari, ad esempio: •

analisi della segmentazione dei risultati con comparazione di gruppi multipli tra loro

•

esportazione dei risultati di analisi in formato Microsoft Office, PDF, CSV, ecc

•

possibilità di creare resoconti diversi applicando filtri e ricerche differenti

•

possibilità di pubblicare sul web i risultati dell'analisi per la condivisione con chiunque sia coinvolto nelle valutazioni

•

possibilità di abilitare colleghi ed utenti esterni a svolgere autonomamente analisi dei dati e preparazione di reports

Ancora, a seconda dei casi, può essere utile la possibilità di: •

gestire questionari e sondaggi anonimi: in cui pur garantendo la non ripetizione della risposta, viene garantito l'anonimato di chi partecipa

•

consentire la collaborazione, tra più colleghi, nella la creazione e l'analisi di questionari

•

inviare automaticamente promemoria e notifiche come ad esempio in relazione allo scadere dei tempi di risposta o per effettuare delle esportazioni automatiche dei dati nei formati previsti

CMS: gestione dei contenuti Oggi le funzioni presenti in un tipico sistema di CMS, permettono di gestire con semplicità la creazione di un sito web e dei suoi contenuti come base su cui integrare o innestare altre funzionalità. Nel CMS i contenuti vengono gestiti semplificando drasticamente la preparazione e l'introduzione di pagine ed articoli. E' possibile organizzarli con grande semplicità, in generale attraverso un editor integrato simile a MS Word. L'utilizzo dell'editor permette a chiunque di combinare testi con immagini in una maniera semplice e di effetto grafico. Una volta pubblicati gli articoli, numerose funzioni ed estensioni permettono di visualizzare ed evidenziare gli articoli più popolari, quelli dell'ultim'ora, le ultime notizie, le relazioni tra gli articoli e molto altro ancora.

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Rimanendo sul terreno dei contenuti, opportune funzioni o estensioni consentono di inserire e gestire contributi multimediali attraverso la visualizzazione e l’accesso dal proprio portale di contenuti depositati su altri sistemi come YOUTUBE o simili. Opportune estensioni possono consentire anche la possibilità di ricevere, ospitare e distribuire contenuti direttamente in “streaming” (come flusso audio/video immediatamente trasmesso ed utilizzabile dal richiedente non appena egli clicca il video). Funzioni di gestione dei menu permettono di creare menu su diversi livelli (menu, sottomenu, ecc) secondo i propri bisogni. La gerarchia dei menu è libera, su un qualsiasi numero di livelli ed indipendente dalla struttura dei contenuti del proprio portale. Ogni menu può essere collocato in diversi punti e con stili di rappresentazione differenti. In molte soluzioni vi è la possibilità di organizzare e gestire i contenuti in più lingue. L’aspetto generale delle pagine web del portale può assumere forme diverse a seconda del modello grafico applicato. Con il solo cambiamento del modello, tra quelli disponibili sul web, si può modificare anche radicalmente l’immagine, l’organizzazione e l’impatto dei contenuti. I feed RSS, lo strumento per rendere immediatamente visibili a chiunque le modifiche apportate man man che vengono effettuate, sono generati e resi disponibili automaticamente. Ampi “magazzini” di estensioni permettono, nella maggior parte dei casi, di incrementare e, a volte, di modificare anche radicalmente le funzionalità di un CMS.

Wiki Parlare di wiki significa rimandare immediatamente il pensiero a WIKIPEDIA. Le funzioni di wiki permettono di raccogliere, documentare, organizzare, classificare in forma collaborativa informazioni e conoscenze. Il wiki, integrato ad un proprio sistema di “idea management” o di “social crm”, può ad esempio permettere di realizzare una raccolta organica delle proprie esperienze e conoscenze, da integrare al patrimonio di idee e comunicazioni con l’interno e l'esterno della propria organizzazione. Tutti i contenuti, organizzati in pagine, possono essere classificati in categorie e ricevere un illimitato numero di parole chiave (tags) attraverso

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cui creare relazioni e favorire la ricerca da parte degli utilizzatori. Il "tags cloud" (nuvola delle parole chiave) permette in un colpo d'occhio di vedere le parole chiave più frequenti e presenti nell'archivio della conoscenza, evidenziando con caratteri più grandi quelle più impiegate. I confini sono illimitati ed i contenuti sono organizzabili su di un numero illimitato di pagine, inclusa la possibilità di utilizzare blog e forum, ponendo i contenuti in relazione tra di loro per una più efface navigazione su concetti ed informazioni. Ruoli e permessi consentono di decidere chi può creare o modificare i contenuti, inserire allegati ed operare a diverso titolo sull'archivio, stabilendo inoltre cosa debba essere pubblico o privato. Come nel caso dei CMS modelli e temi permettono la personalizzazione grafica del layout delle pagine dei contenuti, senza necessità di conoscenze tecniche. Funzioni di gestione di cronologia e statistiche consentono di disporre delle informazioni relative ad inserimenti e modifiche dei contenuti, statistiche di accesso ed impiego.

Crm: customer relationship management L’integrazione” di funzioni di “social networking”, “CMS”, “sondaggi e valutazioni” con quelle più tradizionali di CRM determina la connotazione enterprise 2.0 del “social crm”. A livello del più “tradizionale” CRM è ben noto che l’elenco delle principali funzionalità possono essere riassunte come: Forze di vendita

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Leads, contatti e aziende

•

gestione completa ed organica dei "leads" (primi contatti) dalla loro nascita, alla loro trasformazione in contatti ufficiali e fino al loro utilizzo nell'ambito di opportunità (trattative)

•

cattura dei leads direttamente tramite web

•

attribuzione ai leads di informazioni personalizzate

secondo le esigenze dell'organizzazione

Opportunità (trattative)

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•

leads importabili da fonti esterne come dowload web, seminari, campagne, ecc

•

attribuzione ai leads di prodotti/servizi di riferimento/interesse

•

trasformazione dei leads in contatti qualificati con trasferimento delle informazioni acquisite

•

gestione della relazione tra contatti, leads, aziende, opportunità ed ogni altro dettaglio informativo gestito dal sistema

•

gestione specifica di tutte le relazioni di appartenenza di un'azienda rispetto a controllanti, controllate, associazione ecc.

•

reports di consultazione completamente personalizzabili ed utilizzabili con filtri di ricerca personalizzati e memorizzabili

•

tutte le informazioni esportabili verso applicazioni esterne come Microsoft Office e OpenOffice

•

gestione completa delle opportunità, dalla nascita alla chiusura, su aziende, contatti, leads

•

possibilità di correlare ad ogni generica trattativa contatti e aziende multiple, attività, documenti

Attività

•

generazione e gestione di offerte/preventivi, ordini e fatture di vendita correlate

•

totale personalizzabilità dei report di consultazione

•

tutte le informazioni esportabili verso applicazioni esterne come Microsoft Office e OpenOffice

•

gestione di attività eventi

•

attività ed eventi correlabili ad aziende, contatti, leads, opportunità

•

storicizzazione, analisi e consultazione di attività eventi

•

report di consultazione e stampa completamente personalizzabili

•

tutte le informazioni esportabili verso applicazioni esterne come Microsoft Office e OpenOffice

•

dati di prodotto/servizio personalizzabili e importabili da applicazioni esterne

•

possibilità di associare immagini e documenti specifici come schede tecniche, contratti di licenza ed altro

•

tutte le informazioni esportabili verso applicazioni esterne come Microsoft Office e OpenOffice

•

gestione di cataloghi/listini

Prodotti e servizi Articoli

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per clienti o per raggruppamenti/categorie Offerte/preventivi e ordini

Fatture di vendita

•

storicizzazione delle offerte anche in relazione alle opportunità di riferimento

•

gestione delle righe direttamente da catalogo/listino dei prodotti/servizi con calcolo/aggiornamento di totali, tasse ecc.

•

modelli di stampa del documento d'offerta per una stampa/invio diretto al cliente

•

trasformazione diretta di un offerta in ordine e di un ordine in fattura

•

personalizzabili nel modello grafico

•

gestione delle righe con calcolo/aggiornamento di totali, tasse ecc.

•

creazione e gestione di richieste di assistenza classificabili in categorie e identificabili attraverso parole chiave (tags) e con tipi di informazione personalizzati

•

ogni richiesta di assistenza associabile ad aziende, contatti, leads, prodotti/servizi,ed agli altri moduli gestiti dal sistema

•

possibilità di ottenere dei report personalizzabili delle richieste di supporto da parte di persone e/o aziende

Supporto post-vendita Gestione dei "ticket"

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Knowledge Base

•

possibilità di ottenere statistiche in merito alle richieste di assistenza gestite

•

gestione centralizzata di problemi e dei casi di soluzione per un loro agile impiego nella risoluzione delle richieste di assistenza

•

casi di soluzione associabili a ticket di richiesta ed a prodotti/servizi

•

gestione del ciclo di vita dei casi di soluzione con approvazione finale

•

gestione di una serie di articoli e documenti a supporto dei casi di soluzione

•

gestione di campagne per gruppi di prodotti/servizi, leads, aziende e contatti

•

esecuzione massiva di campagne di emailing

•

mailing lists basate su dati associati a leads, contatti ed aziende

•

creazione di modelli HTML direttamente dal sistema

•

spedizione di massa di email ai riferimenti delle mailing lists

•

modelli predefiniti e personalizzabili per il reporting delle attività svolte dalla forze di vendita

•

analisi per "stadi" delle attività di vendita su base

Marketing Campagne

E-mail Marketing

Cruscotto di analisi

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periodica: annuale, mensile, settimanale ecc •

analisi delle opportunità di vendita per aziende, contatti, leads

Come mettere insieme le cose Per quanto illustrato nelle pagine precedenti dovrebbe essere evidente che non ha senso parlare di soluzione se non partendo da esigenze ed obiettivi chiari. Questo oltre per le ragioni descritte nel paragrafo “non c’è informatizzazione senza organizzazione”, anche perché la combinazione di prodotti proprietari, servizi in SaaS, soluzioni “open source”, ecc, risulta estremamente varia ed ampia. Questo è certamente un fattore positivo perché consente, sulla carta, di trovare sempre la migliore soluzione possibile per i propri requisiti, ma d’altro canto obbliga, per ottenere il miglior risultato, ad un’attenta valutazione delle alternative possibili. Nei casi più semplici si potrà scoprire che i requisiti sono soddisfatti da un prodotto proprietario, o da un open source, o ancora da un’applicazione fruibile come servizio in SaaS, ed allora si potrà scegliere la soluzione che meglio si addatta alla visione strategica aziendale. In molti altri casi i requisiti derivanti da esigenze ed obiettivi, non si riescono a soddisfare con unica soluzione. In questo caso si dovranno prendere in considerazione le scelte migliori per i diversi requisiti funzionali e, attraverso una capacità progettuale, integrare l’uso di diverse soluzioni. In questo caso quella complessiva potrebbe ad esempio essere la combinazione di un CRM ed un CMS open source, il primo collocato “in casa” per favorire l’integrazione con l’ERP anch’esso “in casa”, il secondo collocato in IaaS per ridurne i costi di gestione, un social network in SaaS a pagamento con un canone ed, infine, un sistema di “idea management” proprietario anch’esso collocato in IaaS all’esterno dell’azienda. Questo non significa complicare le cose ma, al contrario, semplificare la costruzione di una soluzione a misura dei requisiti, “necessaria e sufficiente” rispetto ad essi. L’alternativa ? •

Procedere come si faceva “una volta”: commissionare lo sviluppo di una propria applicazione o far personalizzare pesantemente quella che più si avvicina ai propri requisiti.

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oppure •

Adottare così com’è la soluzione che più si avvicina, accettandone le limitazioni o “violentando” la propria organizzazione con il suo impiego.

In entrambi i casi i costi aggiuntivi di realizzazione e manutenzione di una soluzione che va fuori standard e diventa in ogni caso personalizzata (primo caso), quelli del non soddisfacimento dei requisiti o il rifiuto nell’imporre una soluzione non adatta (secondo caso) sono in generale ben superiori a quelli di analizzare, progettare, realizzare ed avviare una soluzione ottenuta come integrazione (e non come facimento o rifacimento) di componenti standard già esistenti a loro volta gestiti e manutenuti come standard e che, nel complesso, può essere aderente ai requisiti quanto o più di un’eventuale soluzione personalizzata.

Alcuni strumenti, soluzioni e riferimenti Con riferimento alla seguente legenda dei simboli: CMS

Gestione dei contenuti (“CMS”: content management system)

COL

Strumenti per la collaborazione (“collaboration tools/software”)

CRM

Crm

GED

Gestione elettronica dei documenti

IMA

Sistemi di idea management

S&V

Sondaggi e valutazioni

SNE

Social networking

WIK

Wiki

WME

Riunioni ed incontri attraverso il web (“Web meeting”)

Nella tabella seguente sono riportati alcune delle soluzioni nei diversi campi menzionati nelle pagine precedenti. Applicazio ne

Sito di riferimento

Tipo

SaaS

Open source

Note

Drupal

http://www.drupal.org

CMS

Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaS

Joomla

http://www.joomla.org

CMS

Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaS

Typo3

http://typo3.org

CMS

Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaS

Xoops

http://www.xoops.org

CMS

Open source disponibile sia per installazione su propri

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server che in SaaS Wordpress

http://wordpress.org

CMS, SNE

Tiki

http://info.tiki.org

CMS, SNE, WIK, S&V

Active Collab

http://www.activecollab.com

COL

Disponibile anche in forma installabile su propri server

Central desktop

http://www.centraldesktop.com

COL

Disponibile senza costi con funzionalità di impiego limitate

Collanos

http://www.collanos.com

COL

Open Source P2P, da installare sui propri sistemi client (non c’è un server essendo un Peer To Peer)

Feng Office

http://www.fengoffice.com

COL

Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaS

Google Apps

http://www.google.com/apps

COL

Disponibile senza costi con funzionalità di impiego limitate

Huddle

http://www.huddle.net

COL

Hyper Office

http://www.hyperoffice.com

COL

Novell Vibe OnPrem 3

http://www.novell.com/product s/vibe-onprem

COL

Project Pier

http://www.projectpier.org

COL

UVC

http://www.universalvillage.net

COL

Disponibile senza costi con funzionalità di impiego limitate. In SaaS per la parte server, sui client deve essere installata un’applicazione locale

Web Office

http://www.weboffice.com

COL

Saas proprietario di WebEx parte di Cisco

Wiggio

http://wiggio.com

COL

Presenta anche funzioni di web meeting,

Zimbra

http://www.zimbra.com

COL

Zimbra è una divisione di VMWARE.

Zoho Business

http://www.zoho.com

COL

Disponibile senza costi con funzionalità di impiego limitate

Egroupware

http://www.egroupware.org/

COL, CMS

Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaS

Alfresco

http://www.alfresco.org

http://www.alfresco.com

COL, CMS, SNE

Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaS

Microsoft CRM

http://crm.dynamics.com/it-it

CRM

Disponibile anche per l’installazione su propri server

Salesforce CRM

http://www.salesforce.com

CRM

SugarCRM

http://www.sugarcrm.com/crm/

CRM

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Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaS

Esiste anche la possibilita di installare il software su propri server. La soluzione è proprietaria

Installabile su propri server. In

SaaS viene reso disponibile da società terze VtigerCRM

http://www.vtiger.com

CRM

Installabile su propri server. In SaaS viene reso disponibile da società terze

Zoho CRM

http://www.zoho.com/crm/

CRM

Knowledge Tree

http://www.knowledgetree.com /

GED

Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaS

Soluzione proprietaria per imprese medio-grandi

http://sourceforge.net/projects/ kt-dms/ Brightidea

http://www.brightidea.com

IMA

Idea Exchange

http://www.nos.co/software

IMA

Ideation 2.0

http://innovation.qmarkets.net

IMA

Imaginatik

http://www.imaginatik.com/

IMA

Soluzione proprietaria per imprese medio-grandi

Inova

http://www.i-novasoftware.com

IMA

Soluzione proprietaria per imprese medio-grandi

Spigit

http://www.spigit.com

IMA

Soluzione proprietaria per imprese medio-grandi

Chatter

http://www.salesforce.com/chat ter

SNE

Soulzione integrata nell’offerta di Salesforce

Grou.ps

http://grou.ps/

SNE

Ning

http://www.ning.com

SNE

Mediawiki

http://www.mediawiki.org

WIK

WikiDot

http://www.wikidot.com

WIK

DimDim

http://www.dimdim.com/

WME

Acquisito da Salesforce, diventerà una funzione dell’offerta Salesforce

GoToMeeti ng

http://www.gotomeeting.com

WME

Soluzione di Citrix

Mikogo

http://www.mikogo.com

WME

Integrato a skype di cui impiega il voip

Netviewer

http://www.netviewer.com/

WME

Utilizza dei componenti software comunque da installare sui client

OpenMeeti ng

http://code.google.com/p/open meetings/

WME

Rondee

http://www.rondee.com/

WME

Spreed

http://www.spreed.com

WME

Zoho meeting

http://meeting.zoho.com

WME

Di interesse si segnala anche la seguente pagina di wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_collaborative_software in cui è riportato l’elenco e la comparazione di numerose applicazioni di collaborazione open source e proprietarie.

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All’indirizzo: http://www.mindmeister.com/12213323/best-online-collaboration-tools2010-robin-good-s-collaborative-map la mappa di Robin Good, blogger del web, degli strumenti di collaborazione. La mappa presenta l’indicazione di numerosi strumenti, dai semplici tools per la rappresentazione grafica di diagrammi, sino agli ambienti collaborativi. L’aspetto interessante è che, oltre a costituire una visione di insieme, anche se complessa da leggere, la sua manutenzione ed aggiunta di nuove indicazioni è assicurata dai navigatori della rete, i quali possono concorrere al suo sviluppo in pieno “spirito web 2.0”.

L’importanza del metodo L’introduzione di qualsiasi una nuova soluzione ICT comporta l’applicazione di un “metodo”, al fine di condurre con ordine lo sviluppo del processo che conduce dalle esigenze al raggiungimento degli obiettivi. Parlando di gestione di progetti (“project management”) e del cambiamento all’interno di un’organizzazione (“change management”) a seguito dell’introduzione di un nuovo sistema o di nuovi modi di operare, esistono numerosissimi studi, teorie, modelli, approcci ampiamente applicati in grandi progetti e, purtroppo, assai poco utilizzati nel corso dei progetti ICT realizzati nelle PMI, questo per ragioni di tempo e di costo e trascurando, in molti casi, la valutazione che quanto meno è fatto sin dall’inizio con metodo, tanto più esso dovrà essere rimaneggiato nel seguito con una minore garanzia sul risultato. La “teoria” del “project management” esula dagli intenti di queste pagine e, per ogni eventuale approfondimento, si rimanda alla pagina di wikipediaurl23 dove è possibile trovare anche le indicazioni bibliografiche salienti ed alcune delle principali comunità di studio in tal campo. Con riferimento agli argomenti ed alle soluzioni trattate in queste pagine, nel seguito si cercherà di evidenziare gli aspetti salienti del “procedere” indicato nello schema seguente.

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Le fasi principali possono essere schematizzate come: •

sviluppo preliminare

•

co-progettazione (“co-design”)

•

realizzazione

•

“deployment”

•

monitoraggio

Le prime due sono fasi fortemente caratterizzate dallo sviluppo collaborativo delle idee e dalla costruzione della condivisione della visione e della missione del progetto (“co-working” e “co-design”) . Le ultime tre costituiscono il momento squisitamente operativo della costruzione e messa in campo della soluzione.

Sviluppo preliminare In questa fase gli obiettivi sono quelli di determinare: •

Linee guida

•

Definizione requisiti (esigenze, obiettivi, metriche di valutazione dei risultati)

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•

Definizione del progetto e delle “linee di co-design”

•

Sviluppo idee progettuali

•

Strumenti: social media, ufficio virtuale, ecc

Le linee guida costituiscono un po’ quello che per un’azienda sono la “visione”, la “missione” ed i suoi “valori”. Per il progetto rappresentano i confini entro i quali si stabilisce di operare. Ad esempio lo scenario generale aziendale ed i suoi macro obiettivi che spingono al cambiamento ed alla realizzazione del progetto. Quali sono le figure aziendali che svolgono una “funzione propulsiva” (“executive sponsor”) nei confronti di quanto si andrà a realizzare. Il modo di operare nello svolgimento del progetto ed i team di lavoro almeno a livello funzionale e di compit.i. E’ un po’ il darsi le regole principali, anche in poche pagine, rispetto a cui tutti sono informati e si impegnano a seguirle. La definizione dei requisiti, per quanto si è trattato in queste pagine, dovrebbe essere condiviso da chi legge che è la “chiave di volta”. Solo da un’attenta descrizione delle esigenze e degli obiettivi che l’azienda si prefigge è possibile sviluppare una linea progettuale coerente. In questa fase è anche importante iniziare a discutere e definire quelle che diverranno le “metriche” per la misura dei risultati e della qualità del progetto Nella definizione del progetto, si sviluppano le idee di conduzione identificandone gli elementi che dovranno essere trasformati in passi successivi di analisi e progettazione, pervenendo attraverso lo sviluppo delle idee progettuali alla composizione dei componenti e delle azioni relative a quanto si intende realizzare. In questa fase parlare di strumenti quando magari il progetto è proprio quello di approntare uno “strumento” (ad esempio di “idea management”) può apparire una contraddizione o un “circolo vizioso”. Tuttavia operando in modo da sollecitare la cooperazione, le idee, attraverso il “brainstorming” e la successiva discussione di quanto emerso, fino al selezionare e sintetizzare le successive azioni progettuali, occorre poter contare su alcuni strumenti di supporto per registrare, sintetizzare ed analizzare il risultato di queste attività. In generale può trattarsi di semplici strumenti “freeware” (gratuiti) o open source, oppure di servizi SaaS accessibili senza costi per tempi limitati o per volumi ridotti di informazioni e documenti, ma sufficienti per gli scopi di questa fase e di quelle immediatamente successive.

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Co-progettazione Una fase questa ancora fortemente caratterizzata dai forti connotati della sollecitazione delle idee e della loro discussione. •

Sviluppo della comunicazione aziendale

•

Co-design del progetto, delle componenti organizzative, operative, tecniche

•

Valutazione dell’impatto finanziario ed economico

•

Valutazione dell’impatto organizzativo e culturale sulle imprese

•

Design del sistema di monitoraggio

Lo sviluppo della comunicazione aziendale del progetto è un elemento importantissimo e dovrebbe essere considerata parte di qualsiasi progetto. Il compito svolto dalle “funzioni propulsive” aziendali (“executive sponsor”: l’imprenditore, i managers, ecc) è quello di definire e sviluppare, sin dalle prime fasi, un’adeguata comunicazione del perché, del cosa, del come e per quali scopi si sta operando. Questa comunicazione deve essere considerata e in continua evoluzione con il progetto stesso, per mantenere saldamente ancorati il progetto all’azienda e l’azienda al progetto. Il co-design del progetto deve essere visto e d organizzato come un momento collaborativo in cui l’azienda stessa partecipa, per le sue competenze e per esercitare la supervisione, senza demandare in toto a fornitori o consulenti esterni con il rischio di “deviazioni” rispetto ai requisiti ed un graduale distacco che determinerebbe la perdita di controllo del progetto stesso. La valutazione dell’impatto finanziario, economico, organizzativo del progetto è un altro aspetto importante da gestire sin da questa fase ed in cui la presenza forte e collaborativa dell’azienda risulta essenziale in relazione al come verrà avviata e “monitorata” la soluzione. La definizione del sistema di monitoraggio, inteso non tanto come strumento ICT ma come “sistema di metriche e rilevazioni”, è un altro elemento che, se trascurato, impedisce la corretta valutazioni dei risultati della soluzione. Parlando di “metriche” ed “indicatori” non si deve necessariamente pensare a complessi sistemi articolati su “migliaia” di parametri, formule complicate e rilevazioni quasi “impraticabili”; in funzione dello scenario della soluzione è spesso possibile individuare alcuni, e pochi,

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valori di riferimento, relativamente facili da rilevare: il fatturato di una unità di business, i tempi di risoluzione dei problemi da parte del post-vendita, il numero delle trattative gestite (aperte, chiuse con successo o con insuccesso), ecc

Realizzazione In fase realizzativa la presenza dell’azienda nella verifica dello stato di avanzamento è un fattore fondamentale per evitare di scoprire con estremo ritardo problemi in corso d’opera, eventuali non conformità ai requisiti e senza perdere tempo nel prendere gli adeguati provvedimenti correttivi. Essi, si sottolinea, non devono essere stabiliti unilateralmente da fornitori e consulenti esterni, ma concordati direttamente con e sotto la supervisione del committente. •

Realizzazione operativa del progetto e dei sotto-progetti / moduli

•

Predisposizione di mezzi, strutture, organizzazione, risorse, finanziamenti

•

Sviluppo del sistema di monitoraggio

La realizzazione operativa, a seconda dei casi, può essere la ricerca, la valutazione e la scelta di soluzioni ICT, la progettazione e lo sviluppo di una soluzione software, la reingegnerizzazione di processi aziendali o la rivisitazione di alcune componenti organizzative oppure una combinazione delle precedenti e di altro ancora necessario al raggiungimento degli obiettivi prefissati. La predisposizione dei mezzi necessari per lo svolgimento di quanto precedentemente individuato nella “valutazione degli impatti”, viene messa in atto e seguita dall’azienda nel suo svolgersi, predisponendo eventuali azioni correttive in caso di imprevisti, decidendo ad esempio se ricorrere a qualche risorsa esterna in più, se rinunciare ad alcune funzionalità per rispettare tempi e costi, ecc. La predisposizione del sistema di monitoraggio viene effettuata sia negli aspetti organizzativi (risorse, mansioni/compiti, modalità, eventuali strumenti) che in quelli tecnici, per poter essere già impiegabile dalla successiva fase di “deployment”.

“Deployment” Si utilizza il termine inglese perché, pensando al “military deployment” (da wikipedia “… the movement of armed forces and their logistical support infrastructure around the world”), è quello che meglio rappresenta questa fase 2011 Roberto Gallerani L'innovazione sostenibile

critica di ogni progetto. Una qualunque soluzione, una volta disponibile, pronta, deve esse avviata e diffusa in azienda (per l’appunto “dispiegata sul campo” aziendale) con tutte le difficoltà logistiche correlate. •

“Dispiegamento” (Avviamento / diffusione) sul campo del progetto, attivazione nella singola azienda o in una rete di aziende

•

Supporto alla diffusione dell’organizzazione nelle aziende e nei diversi reparti / uffici

Questo “dispiegamento” non è costituito solo dalle operazioni di installazione ed attivazione tecnica, dalla programmazione di percorsi di formazione, assistenza e tutoring al personale, ma anche dal complesso di azioni che fanno si che l’organizzazione sia pronta e consapevole dell’uso della nuova soluzione. Esso è anche un complesso di interventi che si esplicitano in un’adeguata comunicazione, un sostegno anche “psicologico” e di tipo “motivazionale” del personale aziendale di fronte allo smarrimento ed alle inevitabili difficoltà dei primi momenti e ad una corretta e supportata pianificazione dei tempi e dei modi della diffusione.

Monitoraggio Un buon “monitoraggio” è alla base dell’impiego e della valutazione consapevole e realistica della soluzione e del valore, nel tempo, che essa apporta all’azienda; per una sua utilità in prospettiva strategica, esso deve essere permanente. •

Predisposizione di un sistema di monitoraggio dei risultati (organizzazione + strumenti)

•

Monitoraggio permanente

A seconda dei progetti e dei partners coinvolti, le indicazioni del “monitoraggio” possono essere anche utilizzate per una gestione contrattuale del compenso di fornitori e consulenti basata sui risultati, oppure sulla compartecipazione equilibrata di rischi e risultati di impresa (quote, opzioni, ecc). Da quanto brevemente illustrato si dovrebbe evincere che un tal “metodo” può comportare una varietà di esperienze e competenze da parte del personale aziendale e dei fornitori e consulenti coinvolti, che passa trasversalmente e multidisciplinarmente attraverso diversi campi: ICT e tecnologico in genere, organizzativo, project e change management, gestione degli aspetti finanziari, attività di facilitazione e sviluppo sul campo

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della collaborazione e della valorizzazione delle capacità umane (“coaching”, “counseling”).

Ma allora come operare … ? Sino a questo punto molti dei lettori potrebbero essere arrivati a concordare che per una PMI è importante: •

Innovare, ossia cambiare punto di vista su se stessi per fare “qualcosa” di nuovo o almeno in modo “diverso”.

•

Promuovere e facilitare l’approccio collaborativo per sviluppare al massimo le potenzialità dei propri dipendenti e collaboratori (creatività, inventiva, spirito critico e di osservazione, ecc).

•

Dedicare il tempo che serve e quando serve per capire se stessi.

•

Essere attivamente presenti sul progetto durante il suo sviluppo.

creando le condizioni di “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità”, essenziali per determinare un vantaggio competitivo in tempi di globalizzazione e competizione serrata sui costi. Anche se ovviamente non tutti i progetti sono di uguale articolazione e complessità, costruire l'innovazione richiede la presenza in azienda di figure con esperienza, competenze, conoscenze e tempo adeguati ai compiti ed ai risultati richiesti. In sintonia con le prerogative di flessibilità delle PMI questo processo deve essere dinamico e flessibile, operando con successo anche nella carenza di tempo o esperienze, senza dover inquadrare necessariamente nuovo personale qualificato a tempo indeterminato o, peggio, non adeguatamente qualificato e, allo stesso tempo, favorendo la generale crescita aziendale delle proprie risorse, per il conseguimento dei risultati e per una futura gestione autonoma di progetti e soluzioni.

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Quindi i connotati generali della sfida sembrano essere: •

Cambiare con rapidità e con flessibilità

•

Un’elevata dinamicità e varietà nel numero e nella qualità delle competenze coinvolte (“risorse e competenze dinamiche”)

•

Una stretta “partnership” tra risorse umane intorno alle esigenze ed agli obiettivi dell’azienda

Spesso però le risorse non sono disponibili, manca il tempo o mancano le esperienze relative alla conduzione del processo: •

conoscenza degli effetti sull'organizzazione della specifica innovazione tecnologica e organizzativa

•

conoscenza generale degli strumenti e dell'effetto del loro impiego sull'organizzazione

•

conoscenza di eventuali normative o protocolli di attuazione

•

esperienza di altre situazioni analoghe vissute in realtà simili e della relativa possibilità di soluzione

•

visibilità professionale del mercato e delle soluzioni

Per affrontare la sfida le PMI possono in primo luogo aumentare la loro “massa critica” facendo rete tra loro, creando “filiere” orizzontali o verticali attraverso cui condividere visione, missione, valori, organizzazione, mezzi finanziari, strumenti, risorse e, appunto, maggiori competenze ed esperienze. Tuttavia nessun sistema aziendale può essere considerato a “capacità infinita” e, di fronte ai continui cambiamenti del mondo, progettare e realizzare del “nuovo” potrà sempre richiedere, di volta in volta quando serve e per il tempo che serve, esperienze e competenze aggiuntive alle proprie. Quindi occorre un approccio a rete dinamicamente proiettato all’esterno dell’azienda o della sua “filiera”, verso ogni altro interlocutore fornitore, consulente, partner a vario titolo. In questo senso occorre intanto che la diffusione della cultura del far rete si estenda ad ogni livello della catena: fornitori organizzati a loro volta in filiere, consulenti e professionisti in reti professionali.

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Inoltre la cultura dell’intervento degli operatori esterni deve essere orientata con trasparenza a criteri di: •

Visione del committente agire nell'impresa secondo la visione dell'interesse d'impresa

•

Rapporto fiduciario il rapporto con l'impresa deve essere il più possibile di natura fiduciaria e improntato alla massima lealtà, chiarezza e correttezza

•

Nell'azienda, per l'azienda operare, per l'intera durata dell'incarico, come parte del tessuto aziendale insieme alle altre risorse dell'impresa

I criteri enunciati possono di volta in volta essere appannaggio di fornitori di prodotti e servizi, di consulenti e professionisti o società di consulenza, o solo di alcuni di essi a seconda dei livelli di garanzia desiderati di indipendenza ed assenza di conflitti di interesse. Il tutto nel concetto di un’estensione dinamica delle capacità aziendali, iniettando in modo flessibile esperienze e competenze quando serve e per il tempo che serve, operando dall’interno dell’impresa per l’impresa, affinchè il processo di innovazione sia "concepito", "partorito", "svezzato" e "cresciuto" internamente all'azienda, siano i suoi valori, e non quelli di altri, ad essere trasmessi al proprio "figlio" ed in modo che egli sia e resti parte dell'azienda, innescando un processo di crescita di tutti i suoi dipendenti e collaboratori.

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Tabella dei collegamenti (url) notevoli Rif.

Collegamento (click sulla riga corrispondente)

url01

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32003H0361:IT:HTML

url02

http://www.sviluppoeconomico.gov.it/organigramma/documento.php?id=3467&sezione=organigramma&gruppo=&tema_dir=tema2

url03

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/pdf/final/sba_fact_sheet_italy_en.pdf

url04

http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/market-access/internationalisation/index_en.htm

url05

http://www.osservatori.net/ict_pmi

url06

http://www.francoangeli.it/Ricerca/Scheda_Libro.asp?CodiceLibro=561.284

url07

http://www.confindustria.it/indcong.nsf/ASCS/CF46C5C97B7A210DC12577B60053151A?openDocument&MenuID=41698C473CBDEC34C12577B9002FDBCC

url08

http://www.unindustria.bo.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/35433

url09

http://www.01wiring.com/

url10

http://www.reteict.it/

url11

http://www.diconet.it/

url12

http://www.unindustria.bo.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/44839

url13

http://www.reteimolafa.it/

url14

http://www.camera.it/parlam/leggi/09033l.htm

url15

http://def.finanze.it/DocTribFrontend/decodeurn?urn=urn:doctrib::L:2010-07-30;122

url16

http://meetingdelleidee.files.wordpress.com/2011/01/ebook-digital-reputation-management-01-2011.pdf

url17

http://it.wikipedia.org/wiki/Open_source

url18

http://sourceforge.net/

url19

http://gforge.org/

url20

http://forge.novell.com/

url21

http://it.wikipedia.org/wiki/Web_2.0

url22

http://it.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0

url23

http://it.wikipedia.org/wiki/Project_management

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Parlare di innovazione, nel mondo delle PMI, è assai fin troppo facile e di “moda”; quando poi si prova a discuterne sul campo, con un cliente o un partner, quasi sempre si scopre la difficoltà di comprendersi, di parlare il medesimo linguaggio, di fare riferimento agli stessi concetti. Chi opera a vario titolo, come consulente, professionista, società commerciale, ha una sua visione maturata nel quotidiano attraverso la propria attività ed il rapporto con il mercato. In particolare, in queste pagine, si vogliono analizzare brevemente i principali aspetti pratici, di metodo e d’uso di strumenti atti a facilitare un diverso modo di operare nelle imprese, nel quale venga dato il massimo rilievo a quei processi che favoriscono lo sviluppo delle idee e, da esse, la creazione di nuove opportunità di valore e di business. Non a caso chi scrive ritiene che la chiave di volta di un diverso (e forse nuovo) modo di operare sia quello di creare un metodo, un’infrastruttura organizzativa ed ICT, una cultura della “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità e valore”, che sia alla base, in ogni settore, di un vantaggio competitivo che nasce dall’ “amplificazione esplosiva” delle capacità e dalle potenzialità umane anziché dal solo loro “sfruttamento”. Tuttavia, come si è detto, prima di affrontare questo tema con proposte costruttive è necessario comunicare, capirsi, discutere e condividere ampiamente, laddove è possibile, un’impostazione e dei valori comuni. Lo scopo di queste pagine è quindi in questa direzione, quello di riassumere alcuni elementi ed una visione nati da riflessioni e discussioni sul campo, cercando al contempo di mettere in fila argomenti, domande e possibili risposte per fare un primo passo verso un confronto costruttivo. E’ possibile che la “prima edizione” non riesca al meglio in questo fine, ma per fortuna è sempre possibile, ed auspicabile, redarre versioni successive che traggano impulso da critiche e osservazioni. E per queste ragioni ed in questo “spirito” che questo scritto viene distribuito in licenza Creative Commons “Attribuzione - Non commerciale - Condividi allo stesso modo”, per consentire ed agevolare un suo eventuale impiego in ulteriori estensioni del processo di discussione e confronto al riguardo di questi temi.

Roberto Gallerani opera come ingegnere dell’informazione dal 1984, ultimamente con principale riferimento ai settori della gestione elettronica dei documenti, conservazione sostitutiva, fattura digitale; Web/Enterprise 2.0: strumenti per la collaborazione e l' "Idea Management"; CRM e Social CRM; PDM/PLM ; BPM. Dal 2009 è attivamente impegnato nella ricerca e nell’attivazione di opportunità e reti di collaborazione multidisciplinari tra ingegneri di tutte le specializzazioni, architetti e professionisti di altri campi. R. Gallerani è inoltre membro della Commissione degli Ingegneri dell’informazione dell’Ordine degli Ingegneri di Bologna, socio fondatore di Archingstudio ( http://archingstudio.ning.com ), Associazione per lo sviluppo ed il supporto di reti di collaborazione professionale nell’architettura ed in tutti i settori dell’ingegneria e membro di Inarcommunity, Comunità professionale nazionale di ingegneri ed architetti liberi professionisti.

ing. Roberto Gallerani c o n su lt in g

Ingegnere dell’informazione

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Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421-A Email: roberto.gallerani@ordingbo.it - Mobile: +39 339 5003435 http://www.gallerani.it - http://lnx.gallerani.it Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme – BO