ESTRATEGIA MILITAR de Christian Bolivar Romero y Rodolfo Ortega Prado by Rodolfo Ortega Prado

ESTR RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO - LIDERAZGO ESCENARIO - OFICIAL DE ESTADO MAYOR

CHRISTIAN BOLÍVAR ROMERO fcODQLFO A. ORTEGA PRADO Academia de Guerra - 2016

ESTRATEGIA MILITAR RAZONAMIENTO ESTRATÉGICO – LIDERAZGO ESCENARIO – OFICIAL DE ESTADO MAYOR

CHRISTIAN BOLÍVAR ROMERO RODOLFO A. ORTEGA PRADO Academia de Guerra - 2016

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Para citas o referencias: - BOLÍVAR R., Chris an; ORTEGA P., Rodolfo, Estrategia Militar, San ago: Academia de Guerra del Ejército de Chile, 2016.Prohibida su venta o cualquier ac vidad comercial derivada. Texto de circulación gratuita. ISBN: 978-956-362-236-2 San ago, Chile, 2016.Impresión: Editora e Imprenta Maval Ltda. San ago, Chile. Diseño: Josefa Quezada Díaz josefaquezadadiaz@gmail.com Corrección idiomá ca: Guisela Rojas Zeballos ggrojas@uc.cl

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Dedicatoria: A los profesores de la Academia de Guerra, que por más de cien años han formado a los oficiales de Estado Mayor del Ejército de Chile.

“El conductor militar deberá resolver cada vez un problema diferente y por muchos que sean su colaboradores del Estado Mayor no dejará de ser un solitario frente a la responsabilidad de adoptar resoluciones. De este modo, si hasta el juego de ajedrez puede ser hoy día entregado a una computadora, no habrá ingenio capaz de ofrecer soluciones a ese solitario en la conducción de la batalla”. (General Bernardino Parada, 1967).

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ÍNDICE PRESENTACIÓN INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Generalidades Enseñar a pensar estratégicamente La estrategia como acepción y su evolución histórica Acciones o decisiones estratégicas Comentarios CAPÍTULO II LIDERAZGO ESTRATÉGICO Generalidades Perspectivas o modelos de estrategas - El modelo británico - El enfoque soviético - La experiencia estadounidense - Experiencia en el Ejército de Chile El perfil del líder estratégico La formación del estratega La formación del oficial en la Academia de Guerra y su aproximación al ámbito de la estrategia Comentarios CAPÍTULO III ESCENARIO ESTRATÉGICO Generalidades Importancia del estudio del escenario Perspectiva histórica de la geografía militar Precursores en Chile Impulsores del conocimiento geográfico militar en Chile Circunstancias donde la geografía militar deja ver su relevancia en las decisiones estratégicas

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Perspectiva actual del espacio de batalla Los análisis geográficos y el aporte concreto de la geografía a la planificación estratégica militar Comentarios CAPÍTULO IV EL ESTADO MAYOR - EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR Generalidades Perspectiva histórica Los estados mayores en la actualidad La ciencia y arte en la planificación del Estado Mayor El método de trabajo en el Estado Mayor La formación del Oficial del Estado Mayor en la Academia de Guerra para su desempeño como asesor y comandante Comentarios

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CONCLUSIONES BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS: 1: Relación de los principales artículos sobre estrategia publicados en los Memoriales del Ejército entre 1934-2014 2: El generalato. Por el Mariscal Montgomery 3: Reflexiones sobre el trabajo del estratega 4: Sobre el mando Lo que orgánicamente debe ser el Estado Mayor 5: El Estado Mayor (EM) por Vicente Rojo

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PRESENTACIÓN El público objetivo de este libro son los oficiales que realizan el Curso Regular de Estado Mayor (CREM) en la Academia de Guerra del Ejército, donde se capacitan como líderes y asesores en la función primaria de Estado Mayor. De igual modo está destinado a los estudiantes civiles y militares del Magíster de Historia Militar y Pensamiento Estratégico (MHMPE), que se desarrolla desde el 2004 en el mismo Instituto, programa cuyo propósito es formar investigadores de la historia militar y del pensamiento estratégico. En ambos programas se incluyen contenidos desde el periodo greco-romano hasta las guerras contemporáneas. Las batallas y las guerras dejan lecciones sociales, políticas y militares. Estas últimas dejan ver la estrategia y con ello es visible la conducción que se ejerció del suceso. La autoridad política y los líderes militares acuden a ella, y sólo la perspectiva histórica permite concluir sobre los procesos implicados; la victoria o la derrota son los indicadores del acierto logrado. Por las características del hecho social y por el uso de la fuerza para solucionar un problema político, el destacado historiador estadounidense Trevor Nevitt Dupuy (1916-1995), autor de La comprensión de la guerra: historia y teoría del combate (1986), se pregunta en su obra por qué las batallas se ganan o se pierden y por qué algunos jefes militares han tenido éxito en circunstancias semejantes donde otros han fracasado. Se responde: hay un único sitio donde buscar esas fórmulas y donde obtener respuestas a las cuestiones sobre el manejo de leyes básicas de comportamiento en el combate y sobre las razones por las que grandes jefes han sido grandes y han triunfado: los registros y anales de la experiencia militar; en otras palabras, la historia militar.1

Dupuy, N. Trevor, La comprensión de la guerra: historia y teoría del combate, Madrid: Ediciones Ejército, 1990, p. 19.

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En ese contexto, en el CREM y MHMPE, los tratadistas, historiadores, filósofos y destacados comandantes de la historia militar universal son estudiados a partir de Sun Tzu y hasta las guerras del siglo XX. Cada uno de ellos permite ir conformando una fisonomía del razonamiento estratégico, el escenario donde éste se ejecuta y el rol de los asesores de los estados mayores en la conducción de las batallas y de la guerra. Así, se constata un hacer, en las guerras de desgaste, sitio, conquista, de líneas interiores y exteriores, el envolvimiento estratégico, la disuasión y los ataques preventivos, entre otras materias que dejan ver la evolución de la forma de conducir las batallas y guerras. En ese ámbito, el propósito de este texto es aportar una perspectiva más de variables que están interrelacionadas con cada uno de los periodos, batallas, estrategias y capitanes. Por eso, los capítulos de este texto no exigen una lectura sucesiva y pueden ser leídos independientes uno de otro, admitiendo, que básicamente es una profundización y un punto de vista para estimular la discusión sobre el razonamiento y liderazgo estratégico, el escenario de la batalla y la formación del oficial de Estado Mayor, como protagonista de las variables enunciadas. A más de cien años de la creación de la Academia de Guerra, su organización y recursos han variado, pero lo que ha sido inmutable y eficaz es su misión especifica: formar a los oficiales de Estado Mayor del Ejército de Chile que, primordialmente, deberán cumplir después de su egreso dos funciones: mandar y asesorar. Mando y asesoría que encuentran su máxima expresión en la conducción y asesoría estratégica, cuyo nivel de razonamiento se intenta privilegiar en este texto.

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INTRODUCCIÓN Los conceptos y definiciones que abordan el término “estrategia militar” han sido reiteradamente expuestos en reglamentos militares y textos de todo tipo. Un incremento de los mismos es perceptible al término de algunos sucesos como guerras y batallas, los que hoy son parte de la historia militar universal y constituyen los hitos que conforman la perspectiva histórica de los cambios que ha experimentado la forma de emplear los recursos humanos y materiales en la conducción militar. Así, es posible aseverar que la “Estrategia Militar” ha estado en continua evolución y sus principios se adaptan a los adelantos tecnológicos y experiencias de guerra. De igual modo, las amenazas tradicionales han ido cediendo espacio a otras formas de amenazas, donde la integridad de los estados también se afecta; pero donde el actor amenazante es difuso y por tanto la mutación de la estrategia, en el campo teóricomilitar, se va adecuando sin dejar en el olvido las perspectivas clásicas surgidas del ingenio de los grandes capitanes que la historia militar preserva. Por cierto, uno de ellos, Karl von Clausewitz, célebre por su tratado De la guerra, en el que efectúa un análisis sobre los conflictos armados, desde su planteamiento y motivaciones hasta su ejecución; no solo se refiere a la estrategia, sino también incluye materias de táctica y filosofía militar. Su obra influyó de forma decisiva en la evolución de la ciencia militar occidental y sus teorías tienen plena validez y se enseñan hasta el día hoy en la mayoría de las academias militares del mundo. Respecto de la estrategia, Clausewitz indica que es el uso del encuentro para alcanzar el objetivo de la guerra, por lo tanto, debe dar un sentido a toda la acción militar y estar de acuerdo con el objetivo de la guerra. En otras palabras, la estrategia traza el plan de la guerra y, para el fin mencionado, añade las series de actos que conducirán a ese propósito. En la práctica, hace los planes para las campañas separadas y prepara los encuentros que serán librados en cada una de ellas.

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Un príncipe o un general que sabe cómo organizar la guerra exactamente de acuerdo con su objetivo y sus medios, que no realiza ni demasiado, ni muy poco, proporciona con eso la prueba más grande de su genio.2 Además de “De la Guerra”, uno de los textos más consultados por los escritores militares de las últimas décadas, es el Diccionario Militar de José Almirante y Torroella (18231894),3 donde se incluye un profuso análisis sobre la historia de la acepción estrategia, y de las treinta y ocho definiciones que contiene su obra. Almirante reconoce la existencia de una confusión en el entendimiento del concepto, y por ello, haciendo alusión a las disímiles explicaciones que incluye en su diccionario indica: aquí tiene el lector definiciones en que escoger, largas, cortas, concisas, difusas, antiguas y modernas.4 Por su parte, el ilustre militar español Francisco Villamartín (1833-1872), para definir la estrategia militar señala lo siguiente:

El plan general de una campaña pertenece a la Estrategia; el de una batalla pertenece a la Táctica; la primera es especialmente especulativa, la segunda práctica; aquella medita y decide, ésta obedece y ejecuta; la Estrategia traza las líneas que se deben seguir, y designa los puntos que se han de ocupar, la Táctica ordena, pone en orden a las tropas y los materiales de guerra para marchar por esas líneas o tomar esos puntos; la una es el alma, la inteligencia; la otra es el cuerpo, la forma visible y palpable; en el arte bélico como en todos, el artista ha de tener sentimiento y ejecución; y el sentimiento es aquí la Estrategia, la ejecución, la Táctica.5 2 3

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Karl von Clausewitz, De la Guerra (Resumen), Barcelona: Editorial Labor S.A., 1994, p. 172. El Diccionario Militar de José Almirante, de 1869, se reeditó en el año 1989, con el mismo título, por el Ministerio de Defensa del Reino de España, en 2 volúmenes. Está disponible en la Biblioteca Central del Ejército de Chile. Almirante, José, Diccionario Militar, Volumen I, Madrid: Ministerio de Defensa, 2002, pp. 427-448. Citado por Munilla Gómez, Eduardo, Introducción a la Estrategia Militar Española, Madrid: Servicio de Publicaciones del EME, 1984, pp. 39-40.

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Diversos autores han continuado persistiendo en el esclarecimiento del concepto de estrategia para contribuir a su razonamiento y a la reflexión sobre sus normas, objetivos y fines. Una prueba de lo anterior, en el caso del Ejército de Chile, es observable en los Memoriales del Ejército, los cuales desde 1906 constituyen el principal medio de difusión institucional de las inquietudes profesionales de sus integrantes. En Anexo 1: “Relación de los principales artículos sobre estrategia publicados en los memoriales del Ejército”. El presente texto es un aporte más, que en nada invalida los publicados anteriormente y que sólo intenta entregar una perspectiva complementaria en la teorización y reflexión sobre la importancia de la estrategia militar, cómo se manifiesta y el rol que les corresponderá a los oficiales que realicen el Curso Regular de Estado Mayor en la Academia de Guerra; como también a los civiles y militares, que se forman como investigadores en esta área del saber, a través del programa de Magíster en Historia Militar y Pensamiento Estratégico, que desde el año 2004 se dicta en el Instituto. En 1955 se publicó La Guerra. Su Conducción Política y Estratégica, del coronel Manuel Montt Martínez,6 donde señala que después de analizar las definiciones de estrategia de Karl von Clausewitz (1780-1831), del Archiduque Carlos de Austria (1771-1847) y del Mariscal Auguste Marmont (1774-1852) entre otros; es propio concluir que el concepto de estrategia que definiera Clausewitz –es el arte de mover las masas en el teatro de guerra; ella enlaza los combates para obtener los fines de la guerra– se mantenía vigente en aquel entonces con toda su fuerza y vigor. Contrariamente, el general André Beaufre (1902-1975) en su texto Introducción a la Estrategia,7 indica que en los tiempos actuales la definición de Karl von Clausewitz es “estrecha” por comprender solo a las fuerzas militares. Por ello propone la siguiente: la estrategia es el arte de hacer que la fuerza concurra para alcanzar las metas de la 6 7

Montt Martínez. Manuel, Guerra. Su Conducción Política y Estratégica, Santiago: Ejército de Chile (Biblioteca del Oficial – Volumen XLI), 1970, p. 31. Beaufre, André, Introducción a la Estrategia, Madrid: Ediciones Ejército, 1980.

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política. Luego agrega, que la esencia de la estrategia yace en el juego abstracto de la oposición de dos voluntades. El arte de la dialéctica de las fuerzas, o aún más exactamente, el arte de la dialéctica de las voluntades que emplean la fuerza para resolver su conflicto.8 Diferentes interpretaciones y definiciones sobre estrategia no son una novedad. Existen tantas enunciaciones como publicaciones sobre la guerra, conflicto o asuntos militares se han difundido. Sobre todo, porque lo que partió como restrictivo para las concepciones sobre la guerra de los máximos generales se extendió a diferentes áreas y disciplinas, entre ellas, la dirección estratégica en el nivel de la conducción política. En alguna medida Miguel Alonso Baquer confirma lo anterior, señalando que quien se proponga definir la estructura y el contenido del conjunto de saberes con el cual se denomina a la estrategia, se enfrenta a tres actitudes relacionadas: el escepticismo, la indiferencia y el interés. Respecto de lo cual afirma que la estrategia, en el contexto de una concepción práctica, no puede ser definida por la determinación de su esencia ni por la causa que le da origen, sino que tiene que ser definida a partir de su objeto (decir de un hacer), de su forma (en la lógica de la acción), respecto de su materia (el arte de la distancia), de su estructura (concepción de planes de operaciones), y de su contenido (conducción de los ejércitos hacia sus objetivos). Para luego, brevemente y con especial sencillez, señalar que la estrategia es la forma de pensar frente a situaciones de conflicto.9

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Ibíd, p. 49. Baquer, Miguel Alonso, ¿En qué consiste la estrategia?, Madrid: Ministerio de Defensa, 2000, pp. 13-32.

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En Chile, el Ministerio de Defensa Nacional definió en 1997 que estrategia es la ciencia y arte que utiliza el conductor militar de alto nivel en la concepción y conducción de los medios puestos a su disposición, para el logro de objetivos que contribuyen a la victoria en una situación de guerra.10 También indica, que el nivel estratégico incumbe al más alto nivel de la conducción militar conjunta y que su función es preparar, entrenar y emplear las fuerzas armadas para neutralizar cualquier amenaza, principalmente externa. En 2010, el Ejército de Chile promulgó su doctrina orientadora respecto del quehacer institucional en el DD-10001 El Ejército y la Fuerza Terrestre donde manifiesta, entre otras materias, una perspectiva Institucional sobre la conducción estratégica, el liderazgo, el escenario y el campo de batalla; que en definitiva dejan ver una visión del presente y los desafíos futuros. El mismo año se publicó el Estatuto Orgánico del Ministerio de Defensa Nacional de Chile (ley 20.424), donde se asignan misiones relacionadas con el nivel aludido y que el Estado Mayor Conjunto debe servir como órgano de asesoría y trabajo en la conducción estratégica para enfrentar situaciones que puedan demandar los estados de excepción constitucional y, en particular, los casos de guerra externa o crisis internacional que afecte a la seguridad exterior de la República.11 Un año después, el 2011, el Ministerio de Defensa Nacional difundió la Doctrina para la Acción Conjunta de las Fuerzas Armadas, donde se estipula que el nivel estratégico conjunto es el de planificación y conducción de las fuerzas asignadas a las operaciones, en situación de crisis internacional o guerra; que se ejerce a través de la estrategia militar de carácter conjunta y de responsabilidad del Jefe de Estado Mayor Conjunto. Asimismo, en este texto, la estrategia es entendida como la ciencia y arte de concebir y conducir los medios dispuestos por 10 Ministerio de Defensa, Libro de la Defensa Nacional de Chile, Santiago: Ministerio de Defensa, 1997, p. 215. 11 Ministerio de Defensa, Doctrina para la Acción Conjunta de las Fuerzas Armadas, Santiago: Ministerio de Defensa, 2011.

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las instituciones armadas para la preparación y ejecución de los planes estratégicos; coordinando actividades, preparación y conduciendo los órganos de maniobra que se establezcan en pro del objetivo político de guerra bélico o de crisis. También señala, que las instituciones de la defensa ejercen una conducción estratégica sobre aquellas fuerzas y medios con las que deben planificar y ejecutar misiones específicas, como el transporte estratégico y el apoyo administrativo y logístico de las fuerzas que han asignado a las operaciones. De igual forma la doctrina mencionada otorga un valor especial a la conducción militar (mando y control), a la organización del espacio geográfico (físico) y a la batalla (entorno operacional). Consecuente con lo anterior, este ensayo espera complementar los textos mencionados o simplemente servir de punto de partida para futuras investigaciones en estas materias. Para ello, los autores han centralizado el esfuerzo en cuatro áreas relacionadas con la conducción estratégica: el pensamiento estratégico, el liderazgo, el escenario respecto del cual se toman decisiones en el más alto nivel de la conducción militar y las particularidades de la formación de los oficiales de estado mayor, que en definitiva, son los asesores y los líderes en la conducción estratégica; cuyo hilo conductor es el razonamiento estratégico, a partir de la comprensión de fenómenos tan complejos y teóricamente difusos, como lo son la guerra y la estrategia. Para este cometido, inicialmente, se plantean las interrogantes ¿qué es pensar estratégicamente? y ¿cómo la perspectiva histórica encuentra explicaciones y ofrece diferentes formas de proceder o modelos que se remontan a las guerras de los griegos y romanos?. A continuación, se reflexiona sobre el liderazgo estratégico, siempre en una perspectiva histórica, asumiendo que es uno de los desafíos más importantes en el ámbito de la formación profesional militar y que implica el desarrollo de las competencias que permitirán desenvolverse eficientemente en todos los niveles de la conducción. En ese contexto, se hace hincapié en que la historia militar proporciona valiosos ejemplos, motivo de estudio para verificar las cualidades que llevó a grandes personajes de la 14

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historia a transformarse en referentes desde la perspectiva del liderazgo. Así, las organizaciones responsables de formar comandantes y líderes –la Academia de Guerra del Ejército de Chile es una de ellas por excelencia– han tomado gran parte de las características distintivas de los “grandes capitanes” que en esta obra se aluden, incorporando sus ideas por distintas vías y énfasis en los respectivos programas educativos. En este sentido se infiere que los procesos formativos han avanzado considerablemente en el ámbito cognitivo y conductual, constituyendo los ejes centrales en la generación de líderes estratégicos. Formación que se complementa, en el caso de los militares, con la experiencia que la propia carrera militar entrega. Posteriormente, respecto del espacio geográfico y campo de batalla, se analiza la evolución del pensamiento estratégico en relación con el escenario geográfico; asumiendo que es uno de los elementos que continuamente se revalida como una variable determinante en la conducción militar e incluso en la aplicación de máximas o principios de la guerra. El estudio del escenario, que en un principio se limitó a inferir sobre las ventajas del terreno en una zona relativamente reducida, fue derivando en estudios geográficos de un amplio espectro denominado área de batalla, lo cual permitió definir con la debida anticipación la organización de las fuerzas y el tipo de unidades más adecuadas al propósito de la defensa y estrategia nacional. Además, que por la inmutabilidad de los aspectos físicos, las influencias del escenario en las decisiones estratégicas y operacionales son observables desde tiempo de paz. Por tanto, las previsiones, que se adopten a la luz de los factores mandantes del escenario, facilitarán la planificación estratégica y sobre todo, prever los efectos en las tropas, el impacto en las concepciones de maniobras, en el escalonamiento y empleo simultáneo, sucesivo y oportuno de los medios; los cuales en el nivel de la conducción estratégica pasan a ser determinantes para los resultados de las campañas y de la guerra. En definitiva, se intenta dejar de manifiesto que el adecuado análisis del escenario todavía es una de las 15

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variables decisivas en la acertada conducción estratégica, como también que el líder de ese nivel, debe poseer una especial habilidad para descartar la intuición y favorecer el razonamiento respecto del probable escenario que deberá enfrentar. Finalmente, se presenta una reseña del proceder y competencias de los oficiales de estado mayor, estableciendo un vínculo entre la historia y las funciones comunes de los asesores, que termina con una síntesis de la formación de los oficiales de estado mayor del Ejército de Chile, siempre en el contexto estratégico y sin desconocer sus responsabilidades en otros niveles de la conducción.

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CAPÍTULO I PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

La forma de pensar estratégica se diferencia de la forma de pensar lógica en que, mientras la segunda avanza sobre enunciados ciertos, la primera lo hace sobre enunciados que pueden o no ser ciertos (Guillem Bou Bauzá, 2004). Generalidades El general Bernardino Parada, reflexionando sobre la preparación intelectual de los oficiales que se capacitan para ejercer la conducción militar, indicó: sólo piensa aquel que activa sus facultades y dinamiza la mente en un afán de análisis, de ordenación de datos, descomponiéndolos, comparándolos y confrontando causas y efectos, para volver a componer en una resolución final, convirtiendo así sus ideas en un acto volitivo. Piensa en suma, no el que descansa en la abstracción, sino aquel que trabaja en el análisis para llegar a una síntesis.12 En esa línea, desde 1887, el estudio de la historia y de la estrategia no ha estado ausente del currículo de la Academia de Guerra. La historiografía del siglo XX da cuenta de numerosos aportes en el campo de la ciencia militar, en general, y de la conducción de las campañas y combates, en particular. En ese andar, y constatada la conveniencia de incrementar el análisis de la historia de las guerras y batallas, la Academia de Guerra del Ejército de Chile organizó en 2004 el programa de Magíster en Historia Militar y Pensamiento Estratégico (MHPME), diseñado para formar investigadores especializados en historia militar y pensamiento estratégico con una sólida preparación teórica y metodológica. Profesionales facultados para producir investigaciones originales y relevantes.

12 Parada Moreno, Bernardino, Polemología Básica, Memorial del Ejército de Chile Nº 338, Santiago: Estado Mayor del Ejército, 1967, p. 17.

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Incluso, el fin académico es posicionar a este postgrado como un referente nacional e internacional en el ámbito de los estudios de historia militar y pensamiento estratégico, contribuyendo a la formación de civiles y militares e incorporando dichos estudios a la historiografía desde una perspectiva multidisciplinaria y científica.13 El objetivo y visión aludidos, han permitido plantear la siguiente definición –a modo de propuesta– del pensamiento estratégico:

El pensamiento estratégico se puede definir básicamente de dos formas. Primero, refiriéndose a éste como una disciplina dentro del estudio de las ciencias militares, que busca analizar el desarrollo, evolución y aplicación de preceptos teóricos y doctrinarios del arte y ciencia de la conducción militar a través de la historia, basándose en la revisión documental de los más relevantes tratadistas e historiadores, permitiendo con ello mejorar la comprensión de los fenómenos asociados a la conducción militar. Segundo, desde una perspectiva aplicada, como la habilidad del conductor militar para analizar los problemas holísticamente, siendo capaz de abstraerse de los detalles para concentrarse en los aspectos esenciales del problema en la búsqueda de una solución que implique cambios significativos a las condiciones actuales y con un efecto a largo plazo.14 La definición anterior admite su revisión y, eventualmente, acercarse a su comprobación o al menos realizar un ejercicio teórico–exploratorio en procura de una explicación, e incluso intentar una nueva enunciación; aunque básicamente, es un planteamiento conciso, en sintonía con el propósito del 13 Plan de Estudios del Magíster en Historia Militar y Pensamiento Estratégico (MHMPE) desarrollado por la Academia de Guerra del Ejército de Chile (con acreditación vigente hasta el 2016). 14 Esta hipótesis, corresponde a la definición de “Pensamiento Estratégico”, cuyo autor es el coronel Christian Bolívar Romero, y que expuso al Curso Regular de Estado Mayor en el año 2012, cuando se desempeñaba como Jefe del Departamento de Estrategia y Geopolítica de la Academia de Guerra.

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CAPÍTULO I - PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

MHMPE, que deja la puerta abierta para profundizar sobre sí misma. Proponer una definición sobre el pensamiento estratégico, no es tarea fácil. En primer lugar, porque pareciera que necesariamente éste no puede circunscribirse a lo militar, más aún cuando el empleo de las fuerzas –para solucionar un conflicto en los tiempos actuales– ha pasado a ser sólo parte de la acción; sino la menos importante. En segundo lugar, los escenarios para la aplicación de estrategias son difusos o al menos totalmente diferentes a los desafíos que implicaban las tradicionales acciones estratégicas entre Estados. En tercer lugar, la opinión pública ha permeado en extremo las decisiones políticas, incluso las referidas a la soberanía, intereses nacionales e identidades; las que hasta hace poco sustentaban cualquier decisión en este sentido, y debido a las cuales, en los últimos años se han “virtualizado” los escenarios de futuro, donde la prospectiva ha demostrado sus deficiencias en estos fines. Por último, el uso indistinto del vocablo estrategia en todo tipo de actividad e incluso para categorizar una gestión o alcance, ha producido que su empleo se limite o invada el campo de una mera orientación política o para referirse a escenarios de futuro. Como si la distancia entre el sujeto y el objeto, o la dimensión del objetivo, fueran suficientes para clasificarlos de estrategia o estratégico. En ese contexto, en este primer capítulo se busca correlacionar las variables de pensamiento, historia y estrategia, que permitirían confirmar la definición del pensamiento estratégico propuesta o dejar la puerta abierta para quien la desee reformular. Siempre bajo la luz de la historia militar, defensa nacional y fines de las ciencias militares. Enseñar a pensar estratégicamente La epistemología es profusa para explicitar qué se puede entender por “pensamiento” y reconoce las diferencias entre filósofos y tratadistas que han profundizado sobre la explicación de la acepción. Algunos la circundan a estados 19

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mentales, otros a actitudes proposicionales o paradigmas de intencionalidad. Según J. Muñoz y J. Velarde, el debate presente sobre la naturaleza del pensamiento se ha centrado en el carácter normativo asociado al concepto de pensamiento y a la interrelación entre una concepción de la racionalidad y los pensamientos. Asumiendo que la racionalidad de un sujeto es una medida de cuánto se aproximan sus pensamientos a un patrón ideal, que es evaluativo, es decir, la medida de la racionalidad del sujeto es una medida de lo logrado o fallido de sus pensamientos en relación al ideal. Además, la estructura de los pensamientos admiten la necesidad de postular una forma para su expresión; por tanto, debe obedecer a léxicos. Por último, los pensamientos exhiben una sistematicidad y sus conceptos componentes una dependencia contextual, para que en definitiva tengan sentido.15 Por otra parte, el general español Miguel Alonso Baquer explica en forma muy sencilla: la estrategia es un modo de pensar o de elaborar “modelos” para operar en una situación de conflicto, que tiene en su inventario a personalidades a quienes convendría denominar clásicos del arte de la guerra o también creadores del pensamiento estratégico.16 De igual forma, en palabras de Peter Paret (1986), el pensamiento estratégico es pragmático y su historia es una historia del razonamiento aplicado.17 Según Paret, el historiador de estrategia debe:

Analizar el amplio contexto de la estrategia y la forma en la que las situaciones y las ideas se influyen mutuamente, mientras que rastrea el largo camino desde la idea inicial a la doctrina de aplicación, un proceso que a menudo le hará descubrir nuevas ideas.18

15 Muñoz, Jacobo; Velarde, Julián, Compendio de Epistemología, Madrid: Editorial Trotta, S.A., 2000, pp. 439-446. 16 Baquer, Miguel Alonso, ¿En qué consiste la estrategia?, Madrid: Ministerio de Defensa, 2000, p. 31. 17 Paret, Peter, Creadores de la Estrategia Moderna. Desde Maquiavelo a la Era Nuclear, Madrid: Ministerio de Defensa, 1991, p. 15. 18 Ibíd.

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CAPÍTULO I - PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Por lo anterior y antes de abordar la palabra estrategia propiamente tal, cabe indicar, a priori, que el “pensar” estratégicamente no se enseña; lo que se imparte a modo de educación, es la historia de la guerra y planteamientos de grandes tratadistas y capitanes, lo que no presupone pensar en forma estratégica, sino reflexionar respecto de sucesos históricos, que la bibliografía especializada cataloga, en algunos casos, como estrategia o pensamiento estratégico.

La historia militar es la fuente de información para que el conductor estratégico se inspire en las obras de los grandes generales o capitanes que se han inmortalizado por sus decisiones, pero está igualmente obligado a tener presente las repercusiones que los avances del progreso material y de las ideas puedan tener en la conducción de las operaciones, sin lo cual faltaría a su obra el realismo que siempre es característico de los actos de guerra.19 Lo que digan o hayan dicho los otros puede ayudar, pero no pasar de ahí.20 La Estrategia como acepción y evolución histórica Respecto de la acepción estrategia no existe coincidencia entre los historiadores o tratadistas militares para referirse a los orígenes o historia de la estrategia e incluso para definirla, algunos lo hacen uniendo cronológicamente las hazañas de los grandes generales, y otros lo efectúan basándose en las batallas más celebres de la historia militar universal.

19 Rojo, Vicente, Elementos del arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa, 2009, p. 49. 20 Álvarez-Arenas, Eliseo, De Guerra y Filosofía, Madrid: Ministerio de Defensa, 2003, p. 91.

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En una de las últimas investigaciones, el general argentino, Evergisto de Vergara, reafirma y coincide con un sinnúmero de obras anteriores, al señalar que: en sus inicios, el vocablo estrategia se aplicó exclusivamente a lo militar. Una prueba de ello, además de la abundante literatura al respecto, lo constituye el tratamiento que en el presente se dan entre sí los generales griegos. De la jerarquía de Mayor General (General de dos soles o estrellas) hacia arriba, el trato que se dispensan mutuamente es el de strategós.21 Por tanto, será necesario insistir que, etimológicamente, la palabra estrategia deriva de estratega. Estratega, a su vez, deriva de dos palabras griegas: stratos (conjunto de gente, pueblo, ejército) y egos (yo, el jefe, el líder), por ende, estratega es aquel líder que conduce a los pueblos o a los ejércitos. El general Vergara, también corrobora, que la confusión en la interpretación del término estrategia provino de cuando se empezó a aplicar también para otros ámbitos de actividades del hombre o cuando se comenzó a usar el término estrategia como adjetivo, por ejemplo, se hablaba de actitud estratégica o plan estratégico. Agrega: muchos asocian el adjetivo estratégico con la variable tiempo. Si algo es estratégico, es porque pertenece al largo plazo. Otros asocian el adjetivo estratégico a las magnitudes: si es voluminoso, es estratégico; si es pequeño, es táctico. Estas son interpretaciones vulgares. La explicación más sencilla para diferenciar estas dos palabras es la de Clausewitz: llamó “táctica” a los enfrentamientos y “estrategia” al uso del resultado de esos enfrentamientos, para obtener el fin de la guerra. Como dice en su conocida y muy citada –pero no muy leída– obra De la Guerra, existe una gran diferencia entre estos dos términos. Pero el mismo Clausewitz esboza la íntima relación entre lo militar y lo político, algo que es natural. La profesión militar es política, no porque tenga que ver con la política de oficio, sino porque se refiere a conservar y mantener los intereses.22 21 Vergara, de Evergisto, Estrategia Métodos y rutinas, Buenos Aires: Editorial Universitaria del Ejército, 2012, p. 15. 22 Ibíd., p. 16.

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En la Edad Antigua Época Clásica los griegos prefirieron la “estrategia de desgaste” del adversario a su aniquilamiento en una batalla; ya que el griego de aquel entonces demostraba interés por la supervivencia del derrotado para seguir arrebatándole bienes. Luego rompen con este esquema Filipo de Macedonia (382 a.C.–336 a.C.) y su hijo Alejandro Magno (356 a.C.–323 a.C.), imponiendo las “guerras de conquista” por amplios espacios. Jenofonte (430 a.C.-355 a.C.) privilegió la guerra de movimiento, la explotación de situaciones favorables, el adelantamiento en la ocupación de puntos altos y el empleo de la caballería al margen del choque: su legado trascendió su momento histórico y por eso lo consideramos el padre de los conductores militares en occidente, al saber sistematizar, concentrar y trasmitir con claridad un pensamiento militar.23 En el Imperio Romano llamaron a la falange “legión”, pero la organizaron de manera más flexible y fácil para maniobrar. En la Roma republicana, como en Cartago, se tenía la impresión de que la seguridad del Estado estaba en peligro por el solo hecho de su proximidad con otro Estado. Por lo anterior, al cabo de un tiempo se definió la posibilidad de destruir al adversario o de pactar con él. La estrategia romana denominada “fabiana” se basó en realizar constantes ataques con fuerzas menores y obligar a la caballería a combatir en terrenos difíciles. Todo ello, combinado con el dominio del mar y la creación de segundos frentes. Es decir, la fabiana es la estrategia de desgaste en modalidad romana.

23 Sillone, Jorge Osvaldo, Jenofonte. Primer pensador táctico y estratégico de Occidente, Buenos Aires: Editorial Universitaria del Ejército (EUDE), 2011, p. 233.

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En la Edad Media predominó la construcción de fortificaciones. La influencia que produjeron las cruzadas, el enriquecimiento de los señores feudales y la fiebre de construcciones que se apoderó de todas las áreas cristianas hicieron que se levantasen castillos y ciudades, que eran verdaderas fortalezas que hasta el día de hoy son de admiración militar y arquitectónica. A la par, los artefactos mecánicos tuvieron un significativo uso militar. El ingenio prosperó en la medida que se tuvo la necesidad de destruir aquellos castillos y murallas de gran espesor y resistencia. Las guerras feudales consistían en combates localizados y mayormente no surgieron nuevas doctrinas o modalidades de empleo de las fuerzas. La conquista de territorios se realizaba por medio de grandes expediciones. En particular, la guerra de los Cien Años,24 se inició con técnicas y métodos imitados de la antigüedad, pero finalizó aplicando procedimientos modernos. En la táctica, la trascendencia de la caballería fue disminuyendo, y las fortalezas cada vez fueron haciendo más vulnerables, sobre todo porque nuevas armas se hicieron más trascendentes. La infantería que pasaba a ocupar la posición principal en el combate; la artillería, que con el empleo de la pólvora se impondría en el ataque a las fortalezas y en la defensa de las ciudades. La táctica feudal francesa se basaba en el empleo de combatientes seleccionados y no en una poderosa masa humana.

La caballería francesa seguía considerando la aparición de infantes en el campo de batalla como un insulto a la superioridad de su clase. Para los ingleses se trataba de batir a los caballeros franceses. Mientras la táctica francesa se basaba en desmontar al adversario, hacerlo prisionero y pedir un rescate por él, los ingleses consideraban más positivo matarlo.25 24 Guerra de los Cien Años, nombre con el que se conoce a la serie de conflictos que comenzaron en 1337 y finalizaron en 1453, y en el cual se enfrentaron las dos grandes potencias europeas de la época: Inglaterra y Francia. 25 Martínez Teixedó, Antonio, Enciclopedia del Arte de la Guerra, Barcelona: Editorial Planeta, 2001, p. 105.

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En la Edad Moderna la estrategia de sitio fue la característica principal. Para ello, se sitiaban las plazas o ciudades más importantes. Este sistema era eminentemente defensivo y la batalla campal sólo se daba cuando concurría otro ejército a la plaza cercada. Algunas ciudades fueron sitiadas por años: Orleáns 1428-1429, Candía 1667-1669, Gibraltar 1779-1793, Misolonqui 1825-1826, entre otras. Las alianzas fueron otra característica de las estrategias de la Edad Moderna. El caso más significativo fue la alianza francootomana en el siglo XVI para hacer frente a las tropas imperiales. Ha pasado a la historia como un ejemplo paradigmático del “sistema de cerco” y “contracerco”. En el fondo, la pretensión estribaba en la búsqueda del “equilibrio de poder” para evitar una desventaja insalvable y un desenlace más dramático de lo deseado.26 Con la estrategia de situar a los ejércitos y la estrategia de las alianzas o también llamadas “ligas”,27 se fueron configurando dos niveles en la estrategia, uno más cerca de la diplomacia e intereses de los Estados y otro más próximo a las actividades operativas de las tropas. Hasta la época Revolucionaria y la de Napoleón la estrategia había consistido en desplazar a las tropas al campo de batalla para enfrentarse a las fuerzas opuestas. El genio de Napoleón cambia esta modalidad y realiza desplazamientos para obtener ventajas con anterioridad a la batalla, de tal forma de que el adversario se diera cuenta que cualquier esfuerzo sería inútil. El éxito de Napoleón se atribuye, principalmente, a una actitud mental muy superior a la del enemigo; para éstos tomaba decisiones inesperadas. Napoleón utilizó tres tipos de maniobras estratégicas que no se excluían entre sí: el avance envolvente o acercamiento indirecto, su estrategia de la posición central y la penetración estratégica. Su objetivo militar era la creación de una situación de batalla favorable, capaz de proporcionar resultados 26 Ibíd, p. 131. 27 Las más famosas son las siete coaliciones que se formaron para enfrentar la Revolución Francesa entre 1789 y 1815.

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positivos.28 En ese contexto, estableció cinco prerrequisitos a tener en cuenta antes de realizar una campaña: el objetivo claramente definido, el objetivo debe implicar las destrucción de las fuerzas del adversario, el ejército debía situarse al flanco o retaguardia del enemigo, el ejército debe rodear el flanco más expuesto y aislarlo; y, por último, conservar despejadas y seguras las líneas de comunicación propias.29 En el siglo XIX y después de las innovaciones napoleónicas, la forma en que los generales enfrentaban las campañas o guerras para que las condiciones les fueran favorables fue gradualmente cambiando. Las diversas voluntades que influían en los acontecimientos tornaba a la guerra en un evento de mayor complicación en el que primaban, no solo las fuerzas; sino que otras variables, que hasta entonces habían quedado postergadas. El potencial de un país pasa a ser más importante que la mera fuerza, donde tenía especial cabida la capacidad industrial, la movilización, la instrucción, la fuerza moral, la flexibilidad y la maniobrabilidad para realizar operaciones en amplios frentes.

La estrategia fue evolucionando hasta convertirse en un arte/ciencia que intentaba dar las claves para afrontar una guerra de forma global.30 La estrategia moderna se inicia con la aceptación de que para librar grandes batallas no predominarán las fuerzas y las maniobras, sino la capacidad de movilización nacional. Para la victoria solo quedaba el recurso de ser capaz de poner en armas un ejército superior al del enemigo, uno que pudiese sobrepasar su despliegue y envolverle por los flancos para atacar su retaguardia: nacía así la teoría del “envolvimiento estratégico”, que se convertiría en una obsesión para el pensamiento militar alemán hasta la segunda guerra mundial.31 28 Chandler, David, Las Campañas de Napoleón. Un Emperador en el Campo de Batalla de Tolón a Waterloo (1796-1815), Madrid: Editorial la Esfera de los Libros, 2008, p. 213. 29 Ibíd, pp. 212-213. 30 Martínez Teixedó, Antonio, Enciclopedia del Arte de la Guerra, Barcelona: Editorial Planeta, 2001, p. 255. 31 Ibíd.

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En 1874 comienza a difundirse la primera traducción –efectuada por el coronel J.J. Graham– de la obra de Vom Kriege, que había publicado Marie von Clausewitz en 1832. Al respecto, Bernard Brodie emite el siguiente juicio que retrata el aporte de Clausewitz: su libro no es simplemente el más grande, sino el único verdaderamente grande sobre la guerra (…..) el genio de Clausewitz es indiscutible y, asimismo, único en su campo.32 La obra de este tratadista vendría a influir hasta el día de hoy en la comprensión del fenómeno de la guerra y sobre todo a perfilar un pensamiento estratégico clausewitziano, que aún perdura o al menos es motivo de controversia. En la Primera Guerra Mundial es memorable el “Plan Schlieﬀen” para solucionar el problema que significaba una amenaza desde dos frentes. Se optó por sacrificar el este de la Prusia Oriental y una retirada al Bajo Vístula, en beneficio de un poderoso frente ofensivo en la frontera francesa, que en los hechos recomendaba aprovechar la temporal pasividad de uno de esos frentes y así acabar lo antes posible con el otro. Cuando este plan fracasó, ambas fuerzas se establecieron a la defensiva en una línea desde Suiza hasta el canal de la Mancha. Para desbloquear esta situación y recuperar la movilidad se orientaron los esfuerzos en dos direcciones: la “estrategia de desgaste” y la “batalla profunda”. La estrategia de desgaste perseguía concentrar un importante fuego de artillería, seguido por un avance limitado de la infantería; se pretendía de esta forma, con el mínimo de bajas hacer concurrir a las reservas para atacarlas con otra acción de fuego de la artillería y un nuevo avance limitado, con el fin de llegar a agotar las reservas enemigas. La batalla profunda, por su parte, se basaba en que el objetivo principal no era destruir las unidades enemigas de primera línea, sino que sus puntos vitales (unidades administrativas y logísticas, sistemas de mando y control, apoyo de fuego) que se encontraban a la retaguardia. Las experiencias en estas operaciones tuvieron gran influencia en la posterior formulación de doctrinas alemanas y soviéticas de posguerra, que daban una gran importancia, específicamente 32 Brodie, Bernard, en Carl von Clausewitz, De la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa de España, 1999, p. 79.

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a la movilidad y a la maniobra.33 En la Segunda Guerra Mundial (IIGM) se encuentra el origen del actual pensamiento estratégico occidental; sin desconocer el influjo embrionario de Sun Tzu, Alejandro, Julio César o los ascendientes de las campañas napoleónicas y tantos otros. Pero sólo a partir de la IIGM se consolida el poder aéreo –incipiente en la IGM–, aparecen las armas nucleares –según el general Fuller sólo comparable con el descubrimiento de la pólvora–34 los ejércitos se mecanizan, adquieren importancia las fuerzas conjuntas, particularmente las aeronavales y anfibias. De igual forma, queda establecida la supremacía del poder político sobre el poder militar, como también la conducción estratégica de los medios militares se circunscribe al ámbito especializado castrense. En 1944 los alemanes obtuvieron una capacidad de ataque sobre las ciudades y las zonas industriales enemigas. Comenzó la era del misil y la construcción de bombas dirigidas. La estrategia del poder aéreo (bombardeos estratégicos) y el ataque a las ciudades y barrios industriales enemigos obtuvieron resultados insignificantes en relación a los recursos empleados. A partir del empleo de bombas nucleares en Japón el pensamiento estratégico comienza nuevamente a cambiar. O sea, la disuasión nuclear se apodera de la estrategia. Una de las innovaciones importantes de la IIGM fueron las modalidades de la guerra relámpago. El lugar donde mejor se experimentó esta nueva forma de emplear los recursos en la batalla fue en las llanuras rusas. Las unidades acorazadas realizaron penetraciones y defensivas móviles abarcando un amplio espacio, según lo permitiera la movilidad y alcance de los medios mecanizados. Este empleo de los medios permanece con algunas variaciones hasta el día de hoy; sus vulnerabilidades continúan siendo la dependencia logística y las limitaciones en algunos terrenos. La estrategia anfibia también tuvo variaciones radicales. El portaaviones y la proyección del 33 Martínez Teixedó, Antonio, Enciclopedia del Arte de la Guerra, Barcelona: Editorial Planeta, 2001, pp. 319-321. 34 Fuller, J.F.C., La Dirección de la Guerra, Barcelona: Editorial Luis de Caralt, 1965, pp. 280-283.

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poder aéreo contribuyeron decisivamente en ello. A esto se agrega la modernización de los medios de desembarco, con capacidad para trasladar al personal, como también a sus carros y al pesado equipo logístico pertinente. En la Guerra Fría y en el nuevo Orden Mundial, la estrategia se centralizó en la posibilidad de empleo de los recursos nucleares y en la guerra revolucionaria como parte de la confrontación ideológica que caracterizó la bipolaridad EE.UU.-URSS. Los primeros realizaron el principal aporte estratégico con la batalla aeroterrestre, que se basaba en la superioridad tecnológica para llegar con las fuerzas a la retaguardia del adversario; con ello se lograba el colapso de la unidades de primera línea: la batalla aeroterrestre preveía, además, una participación más dinámica de las fuerzas terrestres, las que debían emplear la iniciativa para lanzar contraataques y completar el colapso de las fuerzas enemigas. Tanto la teoría como las armas que se desarrollaron para llevarla a cabo tuvieron oportunidad de demostrar su eficacia durante la guerra del Golfo (1991).35 En la actualidad estamos presenciando una combinación de las formas de disuasión, intimidaciones, bloqueos económicos y ataques selectivos; donde los drones y el terrorismo han desplazado, en gran parte, el empleo convencional de las armas. También ha surgido la provocación de crisis internacionales, que pretende lograr objetivos estratégicos mediante acciones militares y donde la concepción de la crisis incluye en su intencionalidad la reversibilidad de la misma.36 En ese contexto, tiene cabida el planteamiento de M. Sheehan y J. Wyllie (1986):

En el mundo contemporáneo, la fuerza y el poder militar siguen siendo el centro del concepto de estrategia, pero se han producido dos importantes cambios. En primer lugar, el poder militar a menudo se complementa o es sustituido por otros instrumentos de coerción o persuasión, como el poder económico. En segundo 35 Martínez Teixedó, Antonio, Enciclopedia del Arte de la Guerra, Barcelona: Editorial Planeta, 2001, pp. 319-321. 36 Ortega Prado, Rodolfo, Crisis Internacionales, Santiago: ANEPE, 2011, p. 101.

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lugar, en el mundo desarrollado de la era nuclear el propósito de la estrategia suele ser lograr objetivos sin recurrir a la coacción física real o, si se produce una guerra, controlarla y limitarla en lo posible. Hay una clara conciencia de que muy pocos objetivos merecen los costes de una guerra nuclear. De ahí que se hayan desarrollado y seguido teorías estratégicas como la disuasión, el manejo de la crisis, la guerra limitada y el control de armamento.37 Pese a eso, en la mayor parte del mundo, el empleo de la fuerza militar para lograr un objetivo por medio de la batalla está vigente. Una prueba es la situación en Ucrania y Oriente Próximo pero, por sobre todo, el numeroso armamento convencional que continúan adquiriendo los países. Como se puede apreciar en el contexto de lo militar o de la defensa, en general, las estrategias han tenido diferentes formas de expresión de acuerdo a la evolución de la tecnología o armas a disposición de los beligerantes para los fines de guerra. Además, según el ingenio de los protagonistas, que en algunos casos –como la estrategia revolucionaria o terrorista– sin mayores recursos materiales, sino movilizando voluntades, ha logrado sus propósitos. En algunos años más una mirada retrospectiva permitirá precisar, y contextualizar teóricamente, la estrategia seguida en la actualidad para enfrentar el terrorismo, que está causando las mayores disfunciones globales y ocasionando daños irreversibles en las estructuras de los estados más frágiles. Por el momento la incertidumbre gobierna y el empleo de las fuerzas parece haber vuelto a un estado primitivo, donde los actores enfrentados son difusos, los medios utilizados son elementales y donde las acciones de “venganza”, se están apoderando de la agenda y denostando la humanización de la guerra.

37 Sheehan, Michael y Wyllie, James H., Glosario de Defensa, Madrid: Ministerio de Defensa, 1986, p. 134.

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El terrorismo por siempre ha influido en la situación interna de los estados y en las últimas décadas ha afectado las relaciones entre éstos; incluso se ha convertido en una amenaza común y transversal a los países. Ahora último, principalmente con la acción del yihadismo, los estados se están organizando para enfrentar el desafío que este grupo representa. Pareciera que recién se admite la situación que vaticinaba Martin van Creveld: los Estados están empezando a pensar en unir fuerzas para combatir a los conflictos de baja intensidad, aun al precio de resignar parte de su querida soberanía.38 Lo que van Creveld decía en 1991 continuó incubándose y en la actualidad el terrorismo, amparado en movimientos radicales del islamismo, está afectando la gobernabilidad en un número creciente de estados con estructuras políticas débiles. La solución, reclamada a los países más desarrollados, es incierta y no se vislumbra una estrategia para esos fines. Nuevamente deberán pasar algunos años para poder apreciar, a partir del estudio histórico, la fisonomía de la estrategia aplicada para derrotar el yihadismo; asumiendo que así será. Acción o decisión estratégica Hasta el momento hemos indicado que el pensar estratégicamente está directamente relacionado con el ingenio de cada cual y que la historia militar solo permite conocer razonamientos estratégicos de terceros, difícilmente replicables. Recordemos a Eliseo Álvarez-Arenas:

Yo, el que estrategiza en soledad, como individuo, como estratega sobre el que recae la decisión, bien puedo deber mucho a los otros; pero lo que para ellos vale como verdadero, lo que me ofrecen como presuntamente fundado en sus intelecciones, es para mí sólo una exigencia. Tengo que justificarlo a partir de mi propia intelección.39 38 Creveld, van Martin, La Transformación de la guerra, Buenos Aires: Editorial José Luís Uceda, 2007, p. 95. 39 Álvarez-Arenas, Eliseo, De Guerra y Filosofía, Madrid: Ministerio de Defensa, 2003, p. 89.

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Por otra parte, hemos constatado a la luz de la historia militar, que el análisis retrospectivo permite inferir sobre las estrategias empleadas y evaluar la efectividad de las mismas. Con esto queda claro que enseñar a pensar estratégicamente es muy difícil, sino imposible; no obstante los modelos y aciertos estratégicos que se enseñan van por el camino de la comprensión de su conveniencia en la búsqueda de solucionar problemas complejos y donde los largos plazos, la posición de los medios y la apariencia son esenciales para su cometido exitoso. Incluso, además de los ejemplos que aporta la perspectiva histórica cabe preguntarse: ¿cuándo estamos ante decisiones o soluciones estratégicas? Como se ha indicado, en la actualidad se utiliza el vocablo de “estrategia” en diferentes campos. Incluso en el ambiente castrense y en el de la defensa y seguridad su uso se confunde y muchas veces pareciera se trata de emplear la acepción para entregar simples orientaciones políticas y de mando, las cuales parecen estar lejos de contener en forma explícita o implícita una intencionalidad estratégica para el logro de los objetivos.40 Una de las últimas publicaciones donde se profundiza y ayuda a entender el cuándo se está en presencia de una estrategia y por qué en la estrategia está de por medio el ingenio más que el modelo, es el texto de Martin van Creveld, La Transformación de la Guerra, donde entre otras materias, indica:41 Primero, que la estrategia comienza donde la generación de fuerzas y la competencia terminan, se pasa a enfrentar un oponente inteligente que no acepta pasivamente nuestro proyecto y que activamente lo obstruye, mientras trata de realizar el suyo; segundo, el arte de la estrategia consiste en emplear las fortalezas contra las debilidades; tercero, la primera condición 40 A modo de ejemplo, el proyecto de Estrategia Nacional de Seguridad y Defensa de Chile 2012-2014 (2012, p.8), comprendía conceptos teóricos, definiciones políticas, descripciones geográficas, hipótesis y objetivos de desarrollo social, entre otras materias. Incluso indicaba: se trata no sólo de una respuesta conceptual y ejecutiva del Estado sino, más importante aún, de una expresión política de la sociedad chilena respecto de los desafíos de seguridad previsibles en el contexto nacional e internacional. 41 Creveld, van Martin, La Transformación de la guerra, Buenos Aires: Editorial José Luís Uceda, 2007, p. 166.

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de éxito en la estrategia está representada por la habilidad de “leer la mente” del oponente mientras se ocultan los propios pensamientos; cuarto, si quiere evitar que el enemigo concentre sus fortalezas contra las debilidades propias, se debe ocultar los pensamientos propios, aunque se trate de leerlos. La red resultante será una compleja interacción dinámica entre dos mentes opuestas, una característica que es común a todos los niveles estratégicos; en quinto lugar, la esencia de la estrategia consiste en la habilidad de fintear, engañar y burlar. Cada bando promociona sus intenciones de hacer una cosa, mientras secretamente se prepara para otra. Se concentra en el lugar “A”, mientras que pretende que está en el “B”; se las arregla para que se piense que está planificando atacar en dirección de “C”, cuando su objetivo real es “D”. Aunque este proceso no termina aquí. El toque realmente artístico está en hacer que lo “verdadero” y lo “falso” cambien de lugar, en un momento dado, adaptando sus roles a los movimientos del oponente y de esa forma responder a sus planes y explotar sus errores.42 Una de las últimas publicaciones al respecto, la del francés Hervé Coutau-Bégarie, aporta cinco determinantes del pensamiento estratégico; las que se relacionan con el planteamiento que ha dado lugar a este artículo: dice que el pensamiento estratégico debe responder a una necesidad de conseguir un objetivo ante una problema complejo; pensar estratégicamente supone cierta apertura, en razón de que las acciones a implementar no pueden ser mantenidas íntegramente en secreto, aunque no todo debería ser divulgado. Por eso mismo, la retrospectiva no permite conocer todo lo obrado. Si se trata de estrategia, la acción y la intención deberán protegerse del conocimiento del oponente; el pensamiento estratégico supone, a la vez, una experiencia práctica y una reflexión. El estratega resuelve eventualmente, con el paso del tiempo escribir sobre su proceder. Hervé Coutau-Bégarie dice: el jefe de guerra se preocupa primero de hacerla que teorizarla, solo escribe cuando está condenado a la inacción;43 el pensamiento 42 Ibíd, p. 167. 43 Coutau-Bégarie, Hervé, Tratado de Estrategia, Santiago: Colección Academia de Guerra del Ejército de Chile, 2011, p. 130.

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estratégico supone un espíritu dirigido hacia la abstracción y por sobre las cuatro determinantes anteriores; el pensamiento estratégico supone un espíritu gobernado por el principio de la eficacia: la ciencia estratégica postula el comportamiento racional del actor completamente dirigido hacia un objetivo único: el homo strategicus sólo busca la victoria sobre el enemigo.44 Pese a lo anterior, es legítimo reconocer que difícilmente se puede constatar la fisonomía de una decisión estratégica en una representación presente; ya sea porque está conlleva una apariencia engañosa o sencillamente no se concede el valor a las implicancias de una resolución de este tipo. A modo de ejemplo, al más alto nivel de la conducción, aseverar que la defensa de un país será de carácter disuasivo y su orientación será fundamentalmente defensiva,45 inicialmente parece una contradicción; pero tras esa decisión política hay un razonamiento estratégico que tendrá significativas repercusiones políticas, económicas y militares. Disuadir no es intimidar con más fuerzas, implica desarrollar una estrategia donde el factor militar es sólo una parte de ella. De igual forma, una “orientación defensiva” corresponde a una estrategia para desarrollar un potencial que permita enfrentar un escenario determinado o una amenaza específica. Parece simple decir ofensiva, defensiva, disuasión o mantener la integridad territorial, entre otras definiciones al más alto nivel; aunque de por medio está un profundo proceso de reflexión, que implícitamente admite consecuencias políticas y estratégicas, las cuales parten con la responsabilidad en la configuración de las fuerzas y finalizan con el empleo del potencial de ser necesario. La estrategia está presente, en lo que no se lee, no se escucha ni se ve. Por ello, el efectivo y consecuente liderazgo estratégico –en la más alta expresión de la conducción y así sucesivamente– es el sustento primario de cualquier estrategia. 44 Ibíd, p. 131. 45 Ministerio de Defensa Nacional, Libro de la Defensa Nacional de Chile, Santiago: MDN, 1997, p. 88.

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CAPÍTULO I - PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Lo analizado previamente respecto de la estrategia y del pensamiento estratégico, conduce necesariamente a la revisión del concepto de liderazgo estratégico, que se verá en el capítulo siguiente, por cuanto es en definitiva el líder quien permite que la estrategia se lleve a la práctica. En este sentido, según plantean Colville y Murphy en su libro Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing, para implementar el cambio y trasladar la estrategia en acción, a través de cualquier organización, el vehículo apropiado es el liderazgo.46 Indudablemente, el liderazgo adquiere un rol crítico en el éxito o fracaso de la implementación de una estrategia y demanda del líder ciertos rasgos característicos o competencias claves que les permiten aproximarse a tareas complejas de manera estratégica y sistemática. Comentarios Generalmente es la perspectiva histórica la que permite conocer o concluir sobre tal o cual estrategia desarrollada, difícilmente se puede conocer una estrategia por aplicar o en su ejecución. Pareciera demás decir, que si no fuera así, no sería una estrategia. Otra asunto es la utilización de la acepción para orientar respecto de una forma de proceder o dejar en evidencia la actitud que se adoptará ante una determinada situación. Por ello, se confirma la primera parte de la propuesta: analizar el desarrollo, evolución y aplicación de preceptos teóricos y doctrinarios del arte y ciencia de la conducción militar a través de la historia, basándose en la revisión documental de los más relevantes tratadistas e historiadores, permitiendo con ello mejorar la comprensión de los fenómenos asociados a la conducción militar. Además, las decisiones estratégicas al más alto nivel son concisas en su forma e incluso podrían eventualmente ser catalogadas de inexpresivas; pero tras ellas está el liderazgo estratégico, que valoró diferentes escenarios, sistematizó probabilidades y adoptó una resolución. 46 Colville, Ian D.; and Murphy, Anthony J. Leadership as the Enabler of Strategizing and Organizing. Long Range Planning, 12, 2006, vol. 39, No. 6, pp. 663677.

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La formación de quienes (oficiales del Curso Regular de Estado Mayor de la Academia de Guerra) aspiren a desempeñarse en puestos de significación estratégica requerirá, entre otros aspectos, de una especial dedicación al estudio. En particular, el análisis de la historia militar constituye una herramienta de gran valor para dicho propósito. Junto con ello, considerar que la experiencia profesional permitirá a esos comandantes aquilatar aquellos aspectos de mayor valor y aplicar lo aprendido en apoyo a la toma de decisiones de repercusiones estratégicas. De lo contrario, será muy difícil lograr la concreción de la estrategia y por ende del pensamiento estratégico. A modo de corolario, una aseveración de Miguel Alonso Baquer:

La evolución del pensamiento estratégico, en conjunto, para ser científicamente conocida, requiere la convergencia de métodos muy distintos entre sí. La clave del acierto radica en establecer una relación directa entre dos elementos antagónicos, el actor y la situación. El actor es, o puede ser, un buen estratega. Sólo es un hombre a quien se puede llegar a conocer poco a poco, gracias al estudio de sus reacciones personales en momentos delicados o difíciles.47

47 Alonso Baquer, Miguel, “La metodología de la investigación sobre la evolución del pensamiento estratégico” en “Guía de Investigación sobre la Paz, la Seguridad y la Defensa”, Madrid: Instituto Universitario General Gutiérrez Mellado, 2006, p. 72.

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CAPÍTULO II LIDERAZGO ESTRATÉGICO

Sin teoría no hay estrategia, verdadera estrategia, y sin estrategia no se estrategiza con acierto (Eliseo Álvarez-Arenas, 2004). Generalidades En el capítulo que antecede se ha indicado que enseñar a pensar estratégicamente es muy difícil, sin embargo la historia militar aporta una serie de formas de proceder exitosas, donde convergen variables físicas y humanas que ejemplarizan su significado. Para que esto posea sentido, debe mediar un protagonista, un autor, alguien que tenga muy en cuenta la innovación o el arte de la conducción militar; un líder, pero no cualquier líder, sino uno con el ingenio de situarse por encima de las circunstancias y habilidad en definir escenarios de futuro y talento para utilizarlo en beneficio de sus propios fines. Por eso, se requiere de un liderazgo con una competencia intelectual capaz de analizar los problemas holísticamente, de abstraerse de los pormenores y concentrarse en los aspectos esenciales del problema, en la búsqueda de una solución que implique cambios significativos a las condiciones actuales; con un efecto a largo plazo y cuyo éxito estará gobernado a partir de una posición más o menos ventajosa y donde el engaño respecto de las reales intenciones será parte de las voluntades que se oponen. En el nivel más alto de la conducción militar se sitúa el líder estratégico; en quien recae la responsabilidad de concebir, decidir, preparar y dirigir las fuerzas en tiempo de paz y fundamentalmente en tiempos de crisis o guerra.

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Se exigen, por ello, al Jefe, cualidades sobresalientes de carácter y otras de orden intelectual y técnico, moral y psicológico, sin las cuales la suerte de la lucha quedaría entregada al azar.48 Los líderes se dan en todo orden de asuntos y los propios de la ciencia militar o de la estrategia en particular. Habrá muchos comandantes, pero solo la historia permitirá concluir sobre los que fueron líderes o estrategas. En este contexto, la preparación del oficial en la Academia de Guerra está dirigida a formar asesores de estado mayor, fundamentalmente a forjar a los líderes del Ejército de Chile. La formación que entrega el Curso Regular de Estado Mayor está orientado a ese fin y más de cien años de historia avalan que haya cumplido a cabalidad su cometido; no solo se ha limitado a ese propósito, ya que muchos de sus egresados han debido asumir funciones en variadas áreas nacionales, para lo cual la formación como oficial de Estado Mayor ha sido esencial para los desafíos implicados.

La Academia de Guerra del Ejército de Chile forma un oficial de amplia cultura general y militar, con un elevado espíritu crítico y creativo, capaz de ejercer el mando o la dirección de las unidades y reparticiones más significativas y asesorar en el nivel operacional y estratégico a nivel institucional, extra institucional e internacional.49 La historia militar permite apreciar que existen rasgos de la personalidad y habilidades que son evidentemente comunes entre quienes han debido desempeñar roles de gran importancia, independientemente del contexto en cual se sitúen. Sin embargo, la discusión respecto del origen de estas cualidades ha evolucionado significativamente y en forma muy evidente hacia fines del siglo pasado. Veamos algunos ejemplos: 48 Rojo, Vicente, Elementos del arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa, 2009, p. 60. 49 Departamento de Estudios Estratégicos, “La formación como estratega de un oficial de estado mayor del Ejército de Chile”, Memorial del Ejército Nº 488, Santiago: Departamento Comunicacional del Ejército, 2012, pp. 109-120.

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Thomas Carlyle, enfatizó la idea del rol primordial de los “grandes hombres”, hoy descritos comúnmente como líderes, señalando que la historia del mundo es la biografía de los grandes hombres. Así construye lo que hoy se conoce como la teoría de los grandes hombres.50 En este tenor surgen las figuras de Ghandi en la India, el principal arquitecto conceptual del proceso que logró la independencia de la India del Imperio Británico; Martin Luther King Jr. en Estados Unidos, quien definió la meta de romper las barreras al goce pleno de sus derechos civiles por parte de los ciudadanos afro-descendientes en ese país y, ciertamente, Winston Churchill; quien al asumir el cargo de primer ministro de Gran Bretaña precisó una meta radicalmente distinta a la de apaciguar a Hitler planteada por Chamberlain, su antecesor. En palabras que fueron celebradas con extraordinario entusiasmo por la gran mayoría del pueblo británico, Churchill dijo:

¿Me preguntan cuál es nuestra meta? Puedo responder con una palabra: la victoria. Victoria a cualquier costo, victoria no obstante todos los terrores, victoria no importa cuán largo o difícil sea el camino; porque si no logramos la victoria, no podremos sobrevivir.51 A pesar de la clarividencia de los personajes históricos nombrados anteriormente, no es factible asumir que cada uno de ellos recibiera la formación necesaria para cumplir exitosamente el rol que la historia les había deparado. En rigor, fueron las circunstancias las que los llevaron a decidir estratégicamente y actuar en consecuencia. En este sentido, la historia está colmada de ejemplos que permiten refrendar lo señalado. Desde Aníbal, el reconocido general cartaginés victorioso en la batalla de Cannas en el año 216 a.C. (autoritario, pero carismático), quien supo motivar a las masas para enfrentar a las tropas romanas, que le superaban 50 Carlyle, Thomas, De los héroes, el culto de los héroes y lo heroico en la historia, México, DF, Editorial Océano de México, 1999, p. 215. 51 Citado en Olson, Lynn, Troublesome Young Men: The Rebels who Brought Churchill to Power and Saved England, New York, 2007, Farrar, Straus & Giroux, p. 312.

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en número en una relación de cuatro a uno, a base de animar a sus hombres con su ejemplo y firmeza; hasta el general Sir David Richards, quien fuera hasta el año 2013 Jefe de Estado Mayor de la Defensa en Reino Unido y que durante su gestión se destacara, entre otros aspectos, por la eficiente implementación del resultado obtenido luego de la “Revisión Estratégica de Defensa y Seguridad” efectuada el año 2010; lograr al mismo tiempo la mantención de la disuasión nuclear como una herramienta fundamental para el posicionamiento de su país en el entorno global y liderar la participación de las fuerzas militares británicas en la intervención en Libia asegurándoles un rol protagónico a pesar de las fuertes reducciones presupuestarias a las que había sido sometido el sector defensa en el último tiempo. Entre ambos, encontramos una lista interminable de personajes destacados, que pueden ser tomados como ejemplos para el estudio del liderazgo estratégico. En el contexto actual, el líder estratégico está obligado a poseer amplios conocimientos, no solo del ámbito militar, sino también de otras áreas afines. Además, deberá desarrollar ciertas habilidades como el pensamiento crítico, que constituye una herramienta esencial para la toma de decisiones; la comunicación directa y efectiva, cualidades fundamentales dados los desafíos que representan la complejidad de los problemas y la fuerte presencia de otros agentes o factores relevantes que intervienen en las crisis o conflictos. Ahora bien, en el estudio de este concepto surge la interrogante respecto de cómo llegar a ser un líder estratégico. Al respecto, Clausewitz en sus escritos apunta que las cualidades que deben adornar a un líder no son producto de una genética privilegiada, sino que se deben al desarrollo de una forma de pensar a partir del estudio y la experiencia. El mensaje, según se desprende de los planteamientos de Clausewitz, es que la educación en materias estratégicas, complementada con el estudio de la historia en forma continuada y combinada con la experiencia, hace posible el desarrollo de las herramientas necesarias para encontrar la aproximación más cercana a un estratega. Visto 40

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desde otro prisma, las habilidades estratégicas, en contadas ocasiones se traen al nacer, comúnmente se aprenden. Lo que permite concluir que ellas son eminentemente alcanzables. Por otra parte, existe coincidencia respecto de que los líderes estratégicos responsables de grandes organizaciones, miles de personas y extensos recursos, no pueden depender solamente de las habilidades de liderazgo que fueron adquiridas en los niveles inferiores para asegurar el éxito en el futuro. Se necesita desarrollar las habilidades de liderazgo estratégico a través de una serie de capacidades de liderazgo establecidas con aplicaciones amplias como el fundamento para proporcionar una dirección común que transciende todos los niveles de liderazgo.52 Se rescata, entonces, el valor del estudio de la historia militar para desarrollar el liderazgo; el que proveerá de cientos de ejemplos, buenos y malos, a tomar en consideración. Como señala el general de división, Roberto Arancibia, de esta manera se aprende con mayor profundidad la enorme importancia del líder en cuanto a su carácter e integridad. Asimismo, la historia militar ayuda al oficial a observar la guerra, al decir de Clausewitz como un camaleón, un fenómeno que afecta y genera su espíritu desde la sociedad que la produce.53 Sobre dicha idea el profesor Duncan Anderson planteó que el análisis del liderazgo es intrínseco al estudio de la guerra (.…) el tipo de cultura que un comandante trata de crear dentro de la organización, y su capacidad de tomar decisiones inteligentes, aun cuando se encuentre bajo presión extrema.54 En este mismo orden, y tal como se señalara anteriormente respecto del pensamiento de Clausewitz, es posible afirmar que la experiencia constituye el segundo aspecto relevante en el desarrollo del liderazgo estratégico. Lo anteriormente 52 Flowers, Michael, Mejorando el liderazgo estratégico, Military Review, Septiembre- Octubre 2004. p.17. 53 Arancibia, Clavel Roberto, La importancia del estudio de la historia militar para los oficiales del Ejército, Military Review, Noviembre-Diciembre 2010, p. 23. 54 Anderson, Duncan, La importancia del estudio de la historia militar, Santiago, Anuario de la Academia de Guerra, 2004-2005, p. 130.

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planteado se confirma al recoger las palabras pronunciadas por el general de ejército Juan Emilio Cheyre, quien señala que la historia de los grandes capitanes revela que todos ellos fueron fruto de una rigurosa educación, disciplina y entrenamiento constantes; aprendiendo de sus errores, dominando sus pasiones y actuando con prudencia, visión clara y sentido de proporción en la batalla.55 En estos dos elementos probablemente radica la fórmula para lograr una adecuada aproximación al desarrollo de las habilidades que permitirán desenvolverse adecuadamente en el ambiente estratégico: conocimiento y experiencia. Cabe precisar, así se ha dejado ver, que la acepción “estrategia” es hoy en día una de esas palabras cuya utilización resulta recurrente; pero que muchas veces se emplea sin saber su verdadero significado y, en ocasiones con demasiada osadía, se acude a ella sin conocer su auténtico sentido. Este vocablo, que innegablemente tiene herencia militar y que según la teoría clásica era considerada una actividad puramente militar en tiempos de guerra; en palabras simples, la historia la identifica como la forma en que los generales empleaban sus fuerzas para ganar las guerras.56 Esa conceptualización, exclusivamente militar, ha dado paso a una interpretación más amplia con, al menos, tres consideraciones: Primera, los estrategas generalmente insisten en que su arte no solo considera el elemento militar tradicional del poder, sino también otros instrumentos de poder como la política y la economía. La mayoría estaría también por aceptar que la función de la estrategia se cumple en tiempo de paz, así 55 Cheyre, Juan Emilio, Liderazgo estratégico y organización de los recursos humanos, Santiago, Anuario de la Academia de Guerra, 2004-2005, p. 86. 56 El Dr. J. Boone Bartholomees, Jr., Profesor del Departamento de Historia Militar del U.S. Army War College señala que, siendo estrategia un concepto tan significativo, se puede apreciar que no existe consenso respecto de su definición: ciertamente existen en la doctrina militar, algunas definiciones a las que se les puede calificar como aprobadas, pero que no necesariamente coinciden con aquellas que se utilizan entre otros profesionales: Disponible en Bartholomees, J. Boone Jr., U.S. Army War College, Guide to National Security Issues, Vol I: Theory of War and Strategy, 4th Edition, pp. 13-44.

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como también en tiempo de guerra. Segundo, con esta mayor inclusión, la palabra estrategia estuvo disponible fuera del contexto militar y ahora se utiliza en una variedad de disciplinas. Tercero, a medida que se fue produciendo la mutación de este concepto, se han debido desarrollar otros términos para describir el arte militar de alto nivel que alguna vez se asoció a estrategia y que hoy se conoce como arte operacional.57 De igual forma es interesante la perspectiva que le atribuye componentes de arte y ciencia a la estrategia. El almirante Joseph Caldwell Wylie, autor de Military strategy: A General Theory of Power Control, señal, que puede ser discutible que la estrategia sea considerada como una ciencia en un sentido similar al de las ciencias físicas; aunque agrega que sí puede y debe ser considerada como una disciplina intelectual de alto nivel. En consecuencia, el juicio estratégico puede ser científico en tanto es ordenado, racional, objetivo, inclusivo, discriminatorio y perceptivo.58 Un punto interesante a tener en consideración es que la estrategia, al no ser una ciencia exacta ni una herramienta definida o habilidad por sí misma, sino más bien, un atributo abstracto de la compleja cognición humana. Una persona podría eventualmente, producto del azar y las circunstancias, ser un estratega consumado; incluso sin saber qué es la estrategia o cuál es su significado. Resulta atrayente ver que la evolución que ha presentado este concepto a través del tiempo, conduce a la definición que considera a la estrategia como la ciencia y arte del empleo del poder nacional; que incluye el poder militar, en la paz y en la guerra, para asegurar los fines nacionales contra cualquier adversario en el medio internacional.

57 Strachan, Hew, “The Lost Meaning of Strategy,” Survival, Vol. 47, No. 3, Autumn, 2005, pp. 33-54. 58 Wylie J. C., Admiral, Military Strategy: A General Theory of Power Control, Westport, CT: Greenwood Press, 1980, p. 10.

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Las definiciones de estrategia no hacen más que confirmar la complejidad asociada a este concepto e incluso refrendar lo señalado por Mintzberg, Ahlstrand y Lampel en su libro “Safari a la estrategia” en cuanto a que ésta es una de esas palabras que, inevitablemente, se definen de una manera aunque se usan de otra.59 Algo muy similar ocurre con el concepto de “estratega”, el cual se solía asociar exclusivamente a la figura del conductor militar al mando de los ejércitos; pero hoy ha adquirido distintas connotaciones, dependiendo del contexto y ámbito de actividades sobre el cual se esté refiriendo. En este orden de ideas es posible encontrar, con cierta dificultad, variadas definiciones referidas a la noción de estratega y que abordan este concepto en forma genérica, como puede ser el caso de lo propuesto por Humberto Gómez en su libro “La Gestión Empresarial”, quien indica que un estratega es:

La persona o conjunto de personas que al ocupar cargos de dirección tienen capacidad para intervenir en la toma de decisiones relacionadas con el direccionamiento estratégico de la empresa.60 Ahora bien, desde una perspectiva militar se podría coincidir que:

Un estratega militar es un individuo excepcionalmente calificado por sus aptitudes, experiencia y educación en la formulación y articulación de la estrategia militar.61

59 Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce y Lampel Joseph, Safari a la estrategia, Ediciones Granica de Chile S.A, Santiago, 2003, p. 23. 60 Serna Gómez, Humberto, La gestión empresarial, Editorial Legis, Bogotá, 1992, p. 2. 61 Galvin, John R., What’s the Matter with Being a Strategist?, Parameters, Winter, 2010-11, p. 83.

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El estratega no es un cargo o una graduación. Se debe considerar como estratega a aquel militar, que en virtud de sus cualidades personales es capaz de lograr grandes éxitos y realizar aportes substanciales a la consecución de los objetivos superiores. Cada estratega aporta algo suyo, inherente a su carácter, talento, conocimientos y experiencia en la organización y conducción de las batallas, operaciones y combates. Se ha discutido sobre qué cualidades del estratega son más importantes. Unos estiman que para el estratega la fuerza de voluntad tiene más trascendencia, puesto que la guerra le exige ante todo tener decisión, valor y audacia; aunque la toma de decisiones adecuadas e inteligentes no es más que el comienzo, ya que la finalidad de operaciones y batallas se logra debido a la voluntad indomable y a la tesonería de los mandos militares. Otros afirman que el estratega necesita, ante todo, poseer una inteligencia profunda y flexible, que le asegure el análisis correcto de la situación y la adopción de la decisión más justa. También la vasta experiencia surge en esta discusión como un factor relevante al momento de tomar resoluciones. Decisiones que debiesen tener impacto en el entorno estratégico y cuyas repercusiones van más allá de lo que se puede percibir en forma inmediata. Finalmente, el ambiguo y complejo entorno en el que se desarrollan los conflictos, pleno de incertidumbres y vaguedades, hace que cada vez sea más difícil dar respuesta a las interrogantes estratégicas. En consecuencia, estas condiciones aumentan exponencialmente los desafíos para desarrollar un pensamiento estratégico coherente. Según plantea el general de división Cristián Le Dantec, el líder superior –refiriéndose al líder que se debe desenvolver en el nivel estratégico–, no solo debe actuar al interior de su institución sino interactuar con un número amplio de personas sobre las cuales puede tener un mínimo o, en algunos casos, nulo poder de influencia.62 62 Le Dantec, Cristian, “Liderazgo Superior”, Revista Defensa Global Año 5, N° 7, 2012.

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Hecho este planteamiento, el cual repara en la complejidad de la estrategia como elemento esencial de la conducción militar, la sofisticada tarea del estratega en la dirección de la fuerza militar y los demandantes desafíos que impone el entorno, surge la interrogante ¿Cuáles son las habilidades o características que debe poseer el líder estratégico? Considerando la interrogante planteada y en un intento de aproximarse a una respuesta, a continuación se aportarán algunas características del líder estratégico. Para cumplir con este propósito se analizarán esencialmente dos aspectos: el primero, dice relación con la formulación de un “perfil del estratega”, para lo cual se estudiarán diferentes perspectivas de carácter histórico en ambientes o escenarios distintos, destacando al británico, soviético, americano y a algunos elementos de la realidad nacional; posteriormente, se estudiará de qué manera este perfil puede ser alcanzado en la formación profesional que reciben los oficiales del Ejército de Chile en el Curso Regular de Estado Mayor. PerspecƟvas o modelos de estrategas Todos los grandes líderes estratégicos tienen ciertos rasgos característicos o competencias claves, que les permiten acercarse a tareas complejas de manera estratégica y sistemática. Es difícil imaginar una lista exhaustiva de las competencias necesarias para el liderazgo estratégico, sin embargo, la abundante bibliografía entrega una profusa propuesta en cuanto a cualidades, características o perfiles que permiten describir a un líder estratégico. Un ejemplo a citar es John Adair, quien es quizás uno de los estudiosos más reconocidos a nivel mundial en temas de liderazgo, en su libro No Jefes sino líderes, el camino hacia el éxito, comenta que desde que surgieron los primeros estudios sobre liderazgo (hace ya más de cincuenta años) los investigadores han llegado a la conclusión de que será muy difícil ponerse de acuerdo en cuáles son las cualidades de

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un líder.63 Por ello resulta interesante el ejercicio académico de tratar de identificar –a la luz de algunos ejemplos históricos– cuál podría ser el perfil del líder; pero no de cualquier líder, sino que orientado a identificar las cualidades del líder que se desenvuelve en un contexto estratégico. Al respecto, y citando nuevamente a Clausewitz, es posible aproximarse al tema a través de un planteamiento que considera dos cualidades esenciales que debe poseer el estratega: la primera es una capacidad cognitiva que, como manifiesta el propio Clausewitz incluso en las horas más oscuras, manifieste algunos destellos de su luz interior que lo guíen hacia la verdad; y la segundo, el coraje, entendido como valentía y persistencia para seguir esta luz por débil que sea, hacia el lugar donde quiera lo guíe. Estos son los elementos que para Clausewitz identifican al genio.64 Por su parte Sun Tzu, otro gran referente en estudios militares en El arte de la Guerra, expresa que el líder debe caracterizarse por dos cualidades: serenidad e impenetrabilidad, junto con desarrollar la capacidad para elaborar planes de gran profundidad, debiendo entender el contexto y el origen de estas expresiones por cuanto obedecen a rasgos culturales propios de la cultura oriental, los que muchas veces son mal interpretados en occidente.

En el momento crítico, el Jefe de un ejército debería actuar igual que quien se ha encaramado a una altura y da una patada a la escalera que ha utilizado para subir. Lleva a sus hombres dentro del país enemigo antes que enseñe sus manos. Dispara su catapulta; igual que un pastor conduce su rebaño de ovejas, debe conducir a sus hombres. Ninguno debe saber donde se dirige.65 63 Adair, John, No jefes sino líderes, el camino hacia el éxito, Fundación Confemetal: Madrid, 2003, p. 16. 64 U.S. Army War College, Guide to National Security Issues volume I: Theory of War and Strategy, 5th Edition June, 2012, p. 69. 65 Sun Tzu, El Arte de la Guerra, Taiwan: Great Publication Co., LTD, 1986, p. 97.

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Los modelos que a continuación se presentan se infieren de las actitudes de los “grandes capitanes” que los representan y para cuya comprensión es conveniente circunscribirse al periodo histórico respectivo. - El modelo británico La cultura estratégica que caracteriza la conducción militar de Gran Bretaña y que la ha convertido en protagonista de gran parte de los conflictos –pasados y actuales– ha llevado a que su historia militar esté colmada de ejemplos de líderes, por lo que resulta una tarea no exenta de dificultad el tratar de identificar aquellos rasgos comunes que los han caracterizado a través del tiempo. Sin duda, uno de los líderes estratégicos británicos más reconocidos a nivel mundial es Sir Winston Churchill, Primer Ministro en Gran Bretaña (1940-1945 y 1951-1955), considerado uno de los más grandes líderes en tiempos de guerra. Su vasta carrera pública tuvo sus orígenes en el Ejército británico, participando en acciones tanto en la India británica como en Sudán. Previo al inicio de la Primera Guerra Mundial ocupó el puesto de Primer Lord del Almirantazgo, siendo reconocido por su hábito de entrevistarse con personal de los grados más bajos para conocer de primera fuente sus inquietudes y necesidades. Entre las principales cualidades que identifican a Churchill como un modelo de liderazgo destacan las siguientes: La comunicación abierta, honesta y directa: no son pocas las ocasiones en las que demostró su forma de enfrentar las situaciones complejas actuando y comunicando en forma explícita y personal, en contraposición a aquellos que tienden a comunicar mensajes a través de terceros o implícitamente.

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Churchill también demostró una increíble habilidad para mantenerse concentrado en su trabajo. En efecto, al igual que muchos líderes que deben asumir grandes responsabilidades, no estuvo ajeno a los efectos del stress que provoca una posición de esa naturaleza. Sus más cercanos colaboradores y amigos se sorprendían al ver lo calmado que podía estar a pesar de encontrarse en una situación de gran conmoción o crisis, generando a través de su actitud una gran confianza entre la gente.66 Por otra parte, una de las competencias más difíciles de encontrar en un líder es la capacidad de autocrítica, sin embargo, en Winston Churchill fue posible apreciar esta característica en forma nítida. Comentando a uno de sus asesores, manifiesta que cada noche él se auto sometía a una “corte marcial” para verificar si había realizado algo realmente efectivo durante el día.67 Otra de sus cualidades destacadas fue su predisposición a escuchar; no solo los consejos, sino muchas veces las críticas de sus asesores. En las biografías de Churchill se relata que en su primer día como Primer Lord en el Almirantazgo sostuvo una reunión con los principales asesores para dar a conocer sus reflexiones tras asumir su nuevo puesto. Finalizada su intervención, señaló a los asistentes que enviaría a cada uno de ellos una nota con sus reflexiones para recibir cualquier crítica, corrección y proposiciones a sus planteamientos.68 De las cualidades descritas se puede inferir la gran calidad personal de este líder británico reconocido y estudiado profusamente hasta nuestros días. No en vano ha sido reconocido como uno de los líderes más admirados en la 16° 66 Marta Wilson, PhD, The Possibility Press Thought Leadership SM Series, 7 Leadership Lessons from the Life of Winston Churchill, p.1. Disponible en http://www.transformationsystems.com/ Assets/Articles/ ChurchillLeadership. Ingreso el 12 de marzo 2015. 67 Ibíd, p. 2. 68 Ibíd, p. 3.

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Encuesta Anual Global de CEOs, realizada por la consultora PwCa cerca de 1.400 CEOs de todo el mundo.69 Otro ejemplo es el del teniente general Sir Gerald Templer, a quien se le atribuye haber empleado por primera vez el hoy recurrente concepto de winninghearts and minds.70 Sir Gerald Templer, comandante de las divisiones blindadas 56ª y 6ª durante la Segunda Guerra Mundial, fue nombrado Alto Comisionado Británico y Director de Operaciones en enero de 1952 para hacer frente a una situación extremadamente difícil, la insurgencia iniciada por el partido comunista Malayo en junio de 1948 contra el gobierno británico produciendo la denominada “Emergencia Malaya”. El aspecto más significativo de la dirección de Templer en la emergencia fue que primó su deseo de “ganar los corazones y las mentes de la gente”. Él creía, fehacientemente, que las personas debían ser bien tratadas y escuchadas sus quejas. Nacido en una familia protestante irlandesa, Templer dejó la escuela a temprana edad para unirse al ejército británico en plena Primera Guerra Mundial. Después de la guerra cumplió una serie de destinaciones en Medio Oriente; incluyendo un período de lucha contra guerrillas en Palestina durante la cual fue condecorado en dos ocasiones. Durante la Segunda Guerra Mundial, su más distinguida actuación se produjo en 1944 en Anzio, donde su división ayudó a frustrar los intentos de la Wehrmacht para invadir la cabeza de playa angloamericana. En 1955 Templer se convirtió en jefe del ejército ocupando el puesto de Jefe del Estado Mayor Imperial y tuvo que hacer frente a la operación de Suez. En 1956 se convirtió en Mariscal de Campo.71 69 16th Annual Global CEO Survey. Disponible en: http://www.pwc.com /gx/en/ ceo-survey/index.jhtml. Ingreso el 20 de marzo 2015.70 Ganando corazones y mentes en su traducción al español. Sobre este concepto se puede encontrar un completo estudio en “Winninghearts and minds”, Historical origins of the concept and its implementation in Afhganistan, artículo publicado por Cahier de la recherche doctrinale, disponible en: http:// es.calameo.com/read/0000097793cb50083f333. Ingreso el 12 de marzo 2015. 71 Moyar, Mark, A Question of command (London, Yale University Press, 2009), pp. 121-122.

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John Cloake, un eminente historiador británico, sindica a Templer como un líder dinámico, un soldado profesional dedicado a su labor y acreedor de una reputación de rudeza. Sin embargo, era un soldado que inspiraba una gran lealtad y devoción.72 Entre varias características identificables en Templer, a diferencia de muchos otros líderes militares, llama la atención que su buen desempeño no dice relación con haber recibido una consistente formación académica, no obstante haber cumplido con las exigencias que la propia carrera militar demanda. Su reconocida capacidad para resolver problemas y una alta comprensión del entorno social demostrada en los distintos altos puestos que debió desempeñar, son atribuibles particularmente a su gran experiencia en funciones de mando y asesoría. Experiencia que le permitió resolver en forma acertada problemas de alta complejidad. Hablar de estrategas británicos y no referirse a Sir Bernard Montgomery, sería una omisión imperdonable y es precisamente de la revisión de su doctrina de mando que es factible identificar, en gran medida, el concepto que caracteriza o da forma a un perfil de liderazgo estratégico.73 Conocido como uno de los comandantes británicos de más alto nivel en la Segunda Guerra Mundial, estuvo al mando del 8º Ejército en el norte de África derrotando a los alemanes en la batalla de El Alamein, en 1942, un punto de inflexión en la Campaña del desierto occidental durante la Segunda Guerra Mundial. Esta exitosa campaña dirigida por “Monty”, tuvo consecuencias estratégicas a las que Churchill en sus memorias hace referencia al indicar “... ahora esto no es el fin. No es ni siquiera el principio del fin. Pero es, quizás, el final del principio”.74 72 Cloake, John, Templer Tiger of Malaya (London, Harrap Limited, 1985). 73 Montgomery, Bernard L., Memorias del Mariscal Montgomery, Buenos Aires: EmecéEditores, 1959, pp. 80-91. 74 Lord Mayor’s Luncheon, Mansion House following the victory at El Alamein North Africa, London, 10 november 1942.

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Desde entonces, Montgomery se convirtió casi en una leyenda, acaparando los comentarios más respetados como se puede leer en la siguiente frase:

El éxito de Montgomery que lo llevó a convertirse en un personaje fue excepcional. Los únicos líderes aliados que tuvieron éxito comparable durante la Segunda Guerra Mundial fueron Wingate, Patton y, en menor medida, Freyberg. Otros como Eisenhower, Mac Arthur, Blamey, Wavell y Slim, por nombrar unos pocos, tenían personalidades bastante fuertes como para sentirse a cierta distancia, pero no eran “personajes”.75 Antes del estallido de la Segunda Guerra Mundial, Montgomery había pasado años perfeccionando el arte del entrenamiento: inspirar, instruir y guiar a los oficiales más jóvenes hacia el objetivo de la guerra; la guerra en la que los oficiales según él, deben ser verdaderos maestros en el conocimiento de las armas modernas, la cooperación e integración entre todas las armas, la organización de grandes fuerzas y la maniobra táctica. En el difícil negocio de la guerra total del siglo XX, Montgomery demostró ser uno de los más grandes comandantes británicos, y dejó un legado de profesionalismo que todavía marca e inspira al ejército de su país. Como el general Sir David Fraser escribió en su historia de la Segunda Guerra Mundial, en 1983, Montgomery había dominado la conciencia colectiva del ejército Británico.76

75 Laﬃn, John, Secrets of Leadership (Thrupp, Sutton Publishing Limited, 2004), p. 235. 76 Oxford University Press 2009, “Oxford dictionary of national biography”, disponible en: http://www.oxforddnb.com/templates/article.jsp?articleid =31460&back=& version=2011-01. Ingreso el 12 de marzo 2015.

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Para Montgomery el mando se resumía, como el mismo lo señala, en un simple concepto: “conducción”. Se podría entender, entonces, que el líder será el conductor que guíe las fuerzas en procura de los objetivos que se le asigne. Al respecto, Harry Truman en sus Memorias, señala que:

Conductor es el hombre que tiene la habilidad de lograr que otra gente haga lo que no desea, y que le guste.77 La definición que el propio Montgomery plantea respecto de la conducción es la siguiente:

La capacidad y voluntad para dedicar a hombres y mujeres a un fin común, y el carácter que inspira confianza.78 De esta definición se desprende otro concepto planteado por Montgomery. La experiencia ha demostrado que poseer simplemente “capacidad” no basta, el conductor debe tener además la “voluntad” necesaria para aplicarla. En consecuencia, la conducción se basa en gran medida en el carácter y más específicamente en la fuerza de voluntad. Este concepto resulta relevante para el análisis, por cuanto de él surgen factores que son determinantes en la formación del estratega y que dicen relación con que el desarrollo de la voluntad supone esfuerzo, orden, constancia y disciplina. De ahí que la educación del futuro estratega debe combatir esa cultura del mínimo esfuerzo, del dejar hacer y empezar a cultivar la exigencia, el vencimiento, el esfuerzo y la pasión por hacer las cosas cada vez mejor.

77 Montgomery, Bernard L., Memorias del Mariscal Montgomery, Emecé Editores, Buenos Aires, 1959. p. 80. 78 Ibíd.

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Montgomery plantea una cualidad que es sin duda esencial para lograr una conducción eficiente: la “decisión”, atributo que cobra especial valor cuando está acompañado de oportunidad, intuición y cognición. Al respecto es enfático en señalar, que en la vida moderna se tiende a eludir las decisiones y a dilatar las cosas en la esperanza de que todo se arreglará por sí solo. La única política posible en el conductor militar es decisión en la acción y calma en la crisis, doctrina que también es conveniente para el conductor político.79 A los conceptos de capacidad, carácter, fuerza de voluntad y decisión, Montgomery añade también la importancia que tiene para quien conduce en el campo militar el saber lo que quiere. El comandante debe divisar sus objetivos con claridad y empeñarse por alcanzarlos; aunque junto con identificar los objetivos a lograr se debe tener la habilidad para hacer que todos sepan qué desea y cuáles son los principios fundamentales de su política. Tiene, en consecuencia, que impartir firme conducción y clara orientación.80 Además de lo señalado, Montgomery plantea otras habilidades que debe poseer el líder. Señala que los comandantes de todos los grados deben tener cualidades de conductor, iniciativa, empuje necesario para que se hagan las cosas, carácter y capacidad para inspirar confianza en sus subordinados.81 De igual forma, asigna un gran valor a la habilidad que debe poseer el comandante en jefe para no perderse en detalles, es decir el desarrollo de una visión sistémica. Como relata el propio Montgomery, muchas horas pasó sumido en meditaciones, tratando de resolver el problema principal. En la batalla el comandante debe pensar cómo vencer al enemigo. Si se enfrasca en detalles no podrá hacerlo, porque perderá de vista los aspectos esenciales, que son los que realmente importan; entonces será absorbido por los problemas marginales que gravitan poco en la batalla y ya no será ese sólido peñón en el cual se apoyan 79 Ibíd, p. 81. 80 Ibíd. 81 Ibíd, p. 87.

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sus oficiales. Los detalles entran en la jurisdicción de éstos. Ningún comandante que se pasa la vida cotidiana considerando pormenores y que no tiene tiempo para el pensamiento y la reflexión reposados, puede preparar un plan de batalla acertado ni dirigir con eficiencia operaciones en gran escala.82 Montgomery es autor de Historia del Arte de la Guerra,83 que incluye –a modo de prefacio– una reseña de las habilidades que debe poseer un general en su condición de líder estratégico, que para los fines del presente texto se ha estimado conveniente incluirlo como Anexo Nº 2 “El generalato. Por el mariscal Montgomery”. - El enfoque soviético Después de haber revisado brevemente los antecedentes sobre este tema en las referencias y casos británicos, resulta interesante dar una mirada a la perspectiva que plantea, sobre el liderazgo, la cultura militar soviética. En este sentido, el estudio del liderazgo, analizado desde la experiencia de un ambiente disímil al anteriormente presentado, posibilita el contraste y complementación, considerando particularmente las condiciones que caracterizaron los regímenes soviéticos durante gran parte del siglo pasado. La cultura rusa es descrita por algunos estudiosos como aquella que refleja una gran distancia al poder y un alto colectivismo.84 Esta combinación sostiene un liderazgo autocrático, por cuanto en los países con una alta distancia al poder, los subordinados prefieren ser conducidos por estilos de liderazgo con esas características. Como Elenkov señala en su libro Can American management concepts work in Russia, tradicionalmente en Rusia el liderazgo solo ha sido considerado eficiente cuando se ha basado en una fuerte dirección y autoridad.85 82 Ibíd. 83 Montgomery, Vizconde de Alamein, Historia del Arte de la Guerra (Traducción de Juan García-Puente), Madrid: Editorial Aguilar, 1987 (Original de 1968). 84 Hofstede, G. Cultural constraints in management theories. Academy of Management Executive 7(1), 1993, pp. 81-95. 85 Elenkov, D. S. Can American management concepts work in Russia, California Management Review 40(4), 1998, pp. 133-156.

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Por su parte el estudio de la historia militar soviética devela una extensa lista de nombres ligados también a un significativo número de hechos de armas. En efecto, la historia de las armas rusas está vinculada a nombres como Alexandr Nevski, Dmitri Donskói, Iván el Terrible, Pedro Primero, Aleksander Suvórov y Mikhail Kutúsov, entre muchos otros. En los años de la Gran Guerra Patria, como denominan los soviéticos a la guerra contra la Alemania nazi durante la Segunda Guerra Mundial, fueron promovidos destacados jefes militares; cuyos nombres han sido ampliamente reconocidos Iván Bagramián, Iván Cherniakovski, Vasili Chuikov, Andrei Eriómenko, Alexander Golovkó, Sergey Gorshkov, Leonid Góvorov, Andrei Grechko, Iván Isákov, Iván Kónev, Aleksey N. Krilov, Nicolai Kuznetsov, Rodion Malinovski, Kiril Meretskov, Kiril Moskalenko, Alexey Nóvikov, Filipp Oktiabrski, Iván Petrov, Markian Popov, Konstantin Rokossovski, Boris Sháposhnikov, Vasili Sokolovski, Fiodor Tolbujin, Vladimir Tríbutz, Aleksandr Vasilevski, Nikolai Vatutin, Konstantin Vershinin, Nikolai Vóronov, Iván Yumáshev, Matvei Zajárov y Gueorgui Zhúkov.86 Estos nombres, que son solo una muestra entre una larga lista, tienen como patrón común una cualidad que se repite en todos los grandes jefes militares del Estado soviético: un vehemente patriotismo y su fidelidad, sin reservas, a la causa comunista. En este contexto cumplieron las misiones de defender al país en numerosas y extensas campañas bélicas; dirigiendo las acciones de masas enormes de hombres y de los pertrechos más diversos, mandando ejércitos y fuerzas de todo tipo.87

86 Shtemenko S., El Estado Mayor General durante la Guerra, Moscú: Editorial Progreso, 1977, pp. 518. 87 Ibíd, p. 519.

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Todos ellos requirieron auténticas cualidades de estrategas para poder cumplir las misiones planteadas. Las defensas de Moscú, Stalingrado, Leningrado, Odesa, Kíev, Sebastopol y la fortaleza de Brest, no solo exigieron valor y firmeza, sino también abnegación de quienes las dirigían. Según lo planteado por el general ruso Sergei Shtemenko, quien sirvió como Jefe de Estado Mayor de las Fuerzas Armadas Soviéticas entre 1948 y 1952, las cualidades que le son inherentes a un líder son un talento poco común, gran erudición general, buen conocimiento de los asuntos militares, voluntad férrea, decisión y tenacidad en la consecución del fin propuesto. También la capacidad de asumir riesgos, pero juiciosamente, desarrollado sentido de la perspicacia, intuición, fantasía científicamente “argumentada”, habilidad para encontrar lo principal en la cadena de acontecimientos y orientarse con rapidez en ellos, especialmente, en el momento de tomar la decisión. Junto con las características descritas anteriormente, el estratega requerirá tener buena memoria, gran capacidad de trabajo y disponer de buenas cualidades morales.88 Algunas reflexiones realizadas por el propio general Shtemenko respecto de este tema permiten fundamentar lo planteado. En primer lugar, Shtemenko señala que el intelecto del estratega se ve sometido en forma permanente a un esfuerzo complejo y esencial. No obstante, el análisis que debe efectuar en el contexto de las operaciones militares es un proceso múltiple y difícil, la decisión del estratega deberá ser obligatoriamente sencilla, clara y comprensible para todos los ejecutores.89 Algo similar ocurre en cuanto al uso del tiempo. En las funciones el estratega y jefe militar está obligado a trabajar siempre a toda prisa y con una tensión extrema.90 Surge entonces una premisa básica para el estratega: para dirigir bien a las tropas y tomar una decisión en breve tiempo, hay que hay que trabajar ininterrumpidamente, perfeccionar su maestría, 88 Ibíd, p. 519. 89 Ibíd, p. 536. 90 Ibíd, p. 541.

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acostumbrarse a orientarse momentáneamente y, como suele decirse, a tener golpe y vista militar.91 Un aspecto interesante a tener en consideración respecto de los planteamientos del general Shtemenko, dice relación con las condiciones o ambiente en que se mueve el estratega. En este sentido, él señalaba que en las condiciones contemporáneas el estratega tiene que solucionar no solo problemas militares, sino también arduas cuestiones políticas. Todo esto solo podrá hacerlo un hombre de talento, que también posea una gran reserva de conocimientos generales y profesionales.92 Otra característica que identifica Shtemenko en alusión al estratega, es lo que él denomina una “flexibilidad especial”. Esto está relacionado con el carácter de la situación en la guerra, en constante mutación: en caso de necesidad el estratega está obligado a desistir en interés de la victoria, de la decisión tomada con anterioridad y del plan de acción elaborado; no puede atarse de pies y manos por su propio plan, cuando éste ha entrado en pugna con la situación. Se sobrentiende que esto no significa, en modo alguno, que en cuanto aparezcan las más mínimas dificultades, cambios aparentes o de poca importancia en la situación; el estratega debe cambiar su decisión. Al respecto Shtemenko concluye que malo es el estratega que no brega con la mayor tenacidad porque se cumpla la decisión.93 La voluntad férrea y la tesonería en el logro del fin propuesto son, a juicio del general Shtemenko, obligatorias para el estratega; sin embargo, se debe tener en consideración que estas cualidades importantísimas pueden convertirse en su contraposición si son llevadas hasta el absurdo. Está mal si la tesonería se transforma en terquedad y la decisión en confianza desmesurada para consigo mismo. Cuando así ocurre, la falta de deseo de subsanar el error cometido no se transforma en índice de valor, sino más bien, en la falta de esta cualidad. 94 91 92 93 94

Ibíd, p. 537. Ibíd, p. 543. Ibíd, p. 544. Ibíd, p. 552.

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Finalmente, el general Shtemenko, identifica como una de las cualidades más preciadas del estratega, a lo que él denomina el “instinto de previsión”. Relacionándola con la capacidad del estratega para imaginarse mentalmente el desarrollo de los futuros acontecimientos. Los grandes estrategas tienen muy desarrollado el sentido de la previsión lo que constituye el rasgo principal de su talento militar. Por la importancia de la perspectiva del general Serguéi Shtemenko (1907-1976) y fundamentalmente porque en su texto dedica un capítulo especial a los líderes estratégicos. En Anexo 3 se incluye el Capítulo XIII de su obra que denomina “Reflexiones sobre el trabajo del estratega”, y el que comprende, con mayor número de detalles, todos los aspectos anteriormente aludidos. - La experiencia estadounidense Los líderes militares americanos como el general George Washington, George C. Marshall, Norman Schwarzkopf y el general Martin E. Dempsey, se han distinguido por dejar en evidencia su razonamiento estratégico. Estos oficiales, junto a muchos otros, han contribuido al desarrollo de su nación, así como, han entregado un gran aporte a través de la historia a la seguridad y paz mundial. Todos, sin excepción, además de demostrar sus habilidades en el ámbito militar, han debido también dejar ver una amplia comprensión de los ámbitos político y económico, entre otros. En este contexto y dada la extensa lista de ejemplos que nos entrega la historia militar estadounidense, resulta ineludible dar una mirada a algunos de los casos más representativos para desarrollar algunas conclusiones respecto del tema en estudio.

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Vale la pena iniciar esta revisión, con uno de los líderes más estudiados en la historia americana, el general Ulysses S. Grant, comandante en jefe durante la Guerra Civil. John Keegan escribió sobre Grant en su libro Mask of Command: se caracterizaba por ser una persona “ligera, personalmente modesto y académicamente mediocre”, pero pese a ello, después de graduarse en West Point en 1843; se convirtió en uno de los generales más famosos de la historia de América.95 Quienes han estudiado la vida de Ulysses Grant, han rescatado entre sus principales cualidades su flexibilidad y carácter. Pero quizás la característica más destacable fue su habilidad para liderar a través del ejemplo. Su éxito, según quienes han escrito sobre este personaje, proviene en gran medida de la experiencia obtenida en su participación en la guerra contra México, como joven oficial; demostrando una gran capacidad para adaptar tal experiencia a las circunstancias de la guerra civil.96 Surge también la figura del general George Cattlet Marshall, quien fuera Jefe del Estado Mayor del Ejército durante la Segunda Guerra Mundial y Secretario de Estado Norteamericano. Reconocido a nivel mundial al ser galardonado en 1953 con el Premio Nobel de la Paz, gracias al desarrollo del Plan Marshall. Plan de ayuda económica elaborado para ir en apoyo de dieciséis países europeos devastados por la Segunda Guerra Mundial. Al general Marshall se le atribuye haber comentado, en los primeros meses de la segunda Guerra Mundial, que su formación previa, educación, entrenamiento y experiencia no lo había preparado adecuadamente para asumir un liderazgo de alto nivel. Sin embargo, en su calidad de Jefe del Estado Mayor del Ejército demostró un desempeño altamente exitoso basado, en gran medida, en su habilidad para persuadir a personas y organizaciones de gran influencia; tanto al interior como al exterior del gobierno, empleando sus esfuerzos en función de 95 Keegan, John, Mask of Command: Alexander the Great, Wellington, Ulysses S. Grant, Hitler, and the nature of leadership Penguin Books, London, 1987, p. 182 96 Ibíd, p. 202.

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su visión de una estrategia de guerra ganadora y la movilización del ejército para hacer de esta estrategia una realidad. Según lo planteado por Tom Ricks en su libro The Generals: American Military Command from World War II to today, el general Marshall refiriéndose a las características que debían adornar a un buen líder, pone un especial énfasis en las cualidades que configuran el carácter por sobre aquellas intelectuales: sentido común, estudio de la profesión, fortaleza física, alegría, optimismo, energía, lealtad y determinación.97 Junto con estas características, el estudio sobre las observaciones hechas por el general Marshall, permiten inferir que el trabajo en equipo era una característica fundamental para él, en este aspecto fue drástico en extremo; la sola muestra de incapacidad para adaptarse al trabajo de equipo era razón suficiente para que Marshall removiera de su puesto a un oficial.98 En las postrimerías del siglo XX surgen dos personajes que dominaron la imagen pública del ejército americano: Collin Powell y Norman Schwarzkopf. Ambos heredaron una tarea difícil tras la dramática experiencia que vivieron los americanos en Vietnam, por ello cobran especial valor aquellos aspectos que permitieron que Powell y Schwarzkopf fueran y sigan siendo referentes mundiales desde la perspectiva del liderazgo. En The Leadership Secrets of Collin Powell, Oren Harari escribió sobre las características del liderazgo de Powell y su carrera como oficial militar. Como comandante del V Cuerpo con experiencia sirviendo en el extranjero en tiempos de paz, dos “tours” en la guerra de Vietnam, asesor de seguridad nacional, Chairman of the Joint Chiefs of Staﬀ, el más joven y el primer afroamericano en ocupar ese puesto.99 Powell es ampliamente conocido por haber ocupado diversos puestos de responsabilidad, tanto como militar y también en el gobierno de los Estados Unidos. 97 Ricks, Thomas, The Generals: American Military Command from World War II to today, The Penguin Press, New York, 2012, p. 69. 98 Ibíd, p. 99. 99 Oren Harari, The Leadership Secrets of Colin Powell (New York: McGraw-Hill, 2002), p. 6.

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Además, es conocido por su filosofía de liderazgo desarrollada y difundida a través de publicaciones y conferencias en prestigiosas universidades y academias a través del mundo. El general Powell recibió educación de alta calidad, en el ámbito militar y civil, desarrollando cursos de carácter técnico, estratégico y de liderazgo militar. De alguna manera se destaca entre sus pares como uno de los pocos individuos que pueden atravesar las líneas de los partidos políticos y liderar eficientemente diversas personas y organizaciones. Tal vez su éxito se deba a su dotada capacidad de oratoria y su enfoque sencillo y carismático. Solo para mencionar algunas características que distinguen a Powell, se puede decir, que siempre promovió el uso de técnicas simples para identificar los problemas, desarrollando soluciones efectivas. Powell cree que un líder debe ser un “desorganizador” y “nunca dejar de dudar y cuestionar”; no aceptar las cosas por su valor nominal, que “la complacencia es el enemigo” y que hay que “poner la verdad y la integridad por sobre todo.”100 De acuerdo a lo expresado por Powell en una conferencia en la prestigiosa Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford (EE.UU., 2005) los líderes eficaces se hacen, no nacen. Estos aprenden del ensayo y error, y de la experiencia. Cuando algo falla, un verdadero líder aprende de la experiencia y la coloca detrás de él.101 En 2012, Powell publicó el libro It Worked for Me: In Life and Leadership,en el cual plasma lo que se ha denominado su filosofía referida al liderazgo. De este trabajo bien vale la pena rescatar las famosas 13 reglas de Collin Powell y de las cuales se puede inferir las calidades que debe poseer todo líder:102 100 Ibíd, p. 92. 101 Stanford Report, 30 noviembre 2005, disponible en: http://news.stanford.edu/ news/2005/ november30/powell-113005.html. Ingreso el 13 de marzo 2015. 102 Powell, Collin, It Worked for Me: In Life and Leadership, Harper Collins Publishers, New York: 2012, pp. 3-31.

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- No es tan malo como parece, mañana será otro día y todo se verá mejor. - Moléstese… y que luego se le pase. - Evite que su ego esté muy cerca de su posición; para que cuando esta posición termine, su ego no se vaya con ella. - Sí se puede hacer. - Tenga cuidado a quién elige. - No deje que factores adversos se pongan en el camino de una buena decisión. - No puede tomar las decisiones de otro, por ende, no debería dejar que nadie tome tus decisiones. - Revise las cosas pequeñas. - Comparta el crédito. - Mantenga la calma y sea amable. - Tenga una visión y sea exigente. - No escuche a sus miedos o a sus opositores. - El optimismo perpetuo es un multiplicador de la fuerza. Avanzando en este recorrido, cualquier estudio referido a liderazgo estratégico americano que se precie de tal, debiese tener entre los personajes a analizar, las experiencias y vivencias del general Norman Schwarzkopf. Aceptado como cadete en la Academia Militar de West Point, Schwarzkopf no tardó en demostrar su capacidad de liderazgo. Se convirtió en “Cadet Captain” y Comandante de Compañía, el rango más alto que se otorga a un cadete militar. Sin embargo, West Point fue solo el comienzo de una carrera profundamente marcada por sus dos períodos de servicio en Vietnam, donde cimentó firmemente su reputación como un oficial de que no dudaría en poner en riesgo su vida por los soldados bajo su mando. Basado en su experiencia en la guerra, Schwarzkopf tuvo la visión para percibir los efectos negativos que la guerra de Vietnam había tenido no solo en la opinión pública estadounidense, sino también al interior del ejército. Además, participó en la tarea de largo plazo con el propósito de reformar las fuerzas armadas después de Vietnam. Algunos biógrafos han señalado 63

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que el estilo de liderazgo de Schwarzkopf se identifica mejor con su imagen de comandante de batallón en Vietnam en los años 70. Sin embargo, la mayor parte de sus comandantes subordinados durante la guerra del Golfo están de acuerdo en calificar a Schwarzkopf como el mejor ejemplo de soldado y profesional.103 En el libro autobiográfico It doesn´t take a hero, el general Schwarzkopf admite haber cometido errores y asumido puestos por razones políticas. Esas reflexiones internas permiten obtener antecedentes sobre las complejidades en la toma de decisiones en los niveles superiores de las fuerzas armadas. Entre las características que se puede evidenciar están las cualidades que siempre mostró Schwarzkopf de ser dueño de sus fracasos y humilde en sus logros. Un planificador exhaustivo, que lo hacía revisar hasta el más mínimo detalle. Tal relevancia le asignó a la previsión, que durante el proceso de planificación para la operación “Tormenta del Desierto” se hizo rodear por oficiales de excelencia de la Escuela de Estudios Militares Avanzados (SAMS en sus siglas en inglés), grupo que fuera denominado por Scharzkopf como los “Caballeros Jedi”.104 Quizás, una de las grandes lecciones de Schwarzkopf en relación al liderazgo se puede apreciar en sus comentarios sobre este tema, que señalan que lo único que lamentaba era no haber aprendido pronto el valor del liderazgo en el servicio. Según expresa, reconoce que sus primeros cargos y puestos los tomó solamente por el título y no por la oportunidad de servir.

103 Owen Connelly, On war and leadership: The words of combat commanders from Frederick the great to Norman Schwarzkopf, Princeton University Press, Princeton, 2002, p. 275. 104 House Committee on Armed Services, Advanced Military Studies Programs at the Command and Staﬀ Colleges, Hearings on H.A.S.C. No. 102-80, 102d Cong., 2d sess., 1993, p. 5.

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Entre las frases más famosas del general Schwarzkopf se encuentra aquella que dice:

El liderazgo es una potente combinación de carácter y estrategia, pero si debe prescindir de uno de los dos prescinda de la estrategia.105 Otro destacado militar y líder, Stanley McChrystal, general del ejército de los Estados Unidos, recordado por muchos por su estrepitosa salida del puesto de Comandante ISAF (International Security Assistance Force) y comandante de las fuerzas estadounidenses en Afganistán, tras divulgarse el contenido de un artículo de la revista Rolling Stone, en el que McChrystal criticaba duramente a diversos altos cargos de la administración del presidente Obama por su gestión y dirección de la guerra en Afganistán, es uno de los líderes militares americanos de mayor prestigio y de reconocido liderazgo. McChrystal, quien luego de cumplir su entrenamiento en Fuerzas Especiales en 1979, llegó a ser comandante de un destacamento en el 7º Grupo de Fuerzas Especiales; donde, a su vez, se ganó los sobrenombres de “Stan el hombre” y “El Papa”, por su ético y altamente disciplinado estilo de vida. Desarrolló una carrera militar llena de desafíos que incluyen las operaciones Desert Shield y Desert Storm en 1991 y posteriormente el mando de diferentes unidades, siempre relacionadas con las fuerzas especiales. Junto a su reconocido liderazgo, McChrystal demostró un rendimiento de excelencia en el ámbito académico; llegando a ser miembro de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy en la Universidad de Harvard en 1996, y posteriormente como miembro militar del Council on Foreign Relations en 1999.

105 Charlton, James The Military Quotation Book, by, Thomas Dunne Books, New York, 2002, p. 83.

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Concluida su carrera militar, McChrystal se dedicó a asesorar compañías privadas y organizaciones educacionales en asuntos relacionados con liderazgo. Entre sus múltiples trabajos en este terreno se pueden recoger algunas reflexiones sobre este tema: En primer lugar, se debe señalar que McChrystal le asigna gran valor a la credibilidad. Esta credibilidad debe estar basada esencialmente en el conocimiento y el ejemplo personal. En segundo término, las relaciones interpersonales, basadas en la confianza y experiencias compartidas. Y finalmente, en la reflexión respecto de los propios valores y carácter.106 Sobre este último punto, McChrystal señala, que al ocupar un puesto de liderazgo, siempre se verá enfrentado a decisiones éticamente difíciles. Ante esa situación, si el líder no tiene claridad en sus valores es muy probable que tome la decisión equivocada. También añade que existen al menos un par de alternativas para prepararse y enfrentar ese desafío. Una de ellas es a través de la lectura o el estudio del ejemplo de otros líderes, la otra a través del contacto directo con personas sobre las que se tenga la certeza que serán un aporte en estos tópicos.107 No se puede finalizar esta breve revisión sin considerar al controvertido general David Petraeus. Autor de “El ejército estadounidense y las lecciones de Vietnam: un estudio de la influencia militar y el uso de la fuerza en la era postVietnam”, un título impresionante para una tesis doctoral que buscó examinar si la guerra de Vietnam había provocado en la actual generación de líderes militares de alto rango que fueran excesivamente prudentes en cuanto al uso de la fuerza. Este notable trabajo, junto con más de 25 libros y artículos publicados, son parte de la formación y desarrollo académico de uno de los oficiales generales más atípico y con talento en el Ejército de EE.UU. 106 General Stanley McChrystal: Leadership Lessons From Afghanistan entrevista para la revista Forbes, Enero 2013, disponible en: http://www.forbes.com/ sites/danschawbel /2013/01/10/general-stanley-mcchrystal-leadership- lessons-from-afghanistan/. Ingreso el 13 de marzo 2015. 107 Ibíd.

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Como comandante del Centro de Armas Combinadas (CAC), Petraeus fue responsable de la supervisión de la Escuela de Comando y Estado Mayor y otras diecisiete escuelas, centros y programas de formación. Así como de la elaboración de los manuales doctrinales del Ejército, la formación de los oficiales, supervisión del centro para la recopilación y difusión de las lecciones aprendidas. Durante su etapa en el CAC, Petraeus, junto al teniente general James N. Mattis, supervisaron conjuntamente la publicación del Manual de Campaña 3-24, “Contrainsurgencia”; texto que fuera escrito por un grupo extraordinariamente diverso de oficiales militares, académicos, defensores de derechos humanos y periodistas que habían sido reunidos por Petraeus y Mattis. En octubre del 2008 Petraeus asume el mando del Comando Central de Estados Unidos (USCENTCOM), con sede en TampaFlorida, siendo responsable de las operaciones de Estados Unidos en 20 países que se extienden desde Egipto hasta Pakistán (operaciones Libertad Iraquí y Libertad Duradera). No es difícil encontrar en la bibliografía sobre Petraeus, ejemplos de su capacidad para resolver los problemas más complejos. Probablemente el más relevante es, sin duda, su actuación como comandante en Irak. Fue una misión muy exitosa ante una situación enormemente compleja, donde tuvo que hacer uso de todos sus conocimientos y capacidades para solucionar los problemas que permitieran mejorar las condiciones existentes.

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Como uno de sus subordinados declara:

Su éxito se basaba en el hecho de que siempre comandó desde el frente, analizando rigurosamente los problemas, comunicando claramente sus intenciones, construyendo alianzas con los iraquíes y empleado un enfoque integral para resolver uno de los problemas más complejos y difíciles de cualquier comandante ha tenido que enfrentar en la guerra.108 Su visión acerca de la necesidad de que los líderes militares deben tener un conjunto adecuado de habilidades para resolver problemas complejos es evidente. Al respecto señaló:

Estas experiencias [escuelas de postgrado] son fundamentales para el desarrollo de un pensamiento adaptable, flexible y creativo, tan importantes para las operaciones en lugares como Irak y Afganistán. En muchos casos, la escuela de posgrado también proporciona habilidades concretas, el conocimiento y la experiencia con las que se puede dar respuestas a esas preguntas.109 La formación académica del general Petraeus es ciertamente inusual entre los militares. Se graduó entre los primeros puestos de su clase en West Point en 1974. Posteriormente, integró la Escuela de Rangers donde se entregan tres premios separados para distinguir a cada clase. Petraeus recibió los tres. En 1983 ganó el Premio George Marshall para el graduado de honor del Curso de Mando y Estado Mayor del Ejército EE.UU. Posteriormente, y siguiendo el consejo de un oficial de alto rango, pasó a obtener una maestría en asuntos públicos y 108 Haith, Michael E., “Gen. Petraeus: No sugar-coated optimism”. http://views. washingtonpost.com/leadership/panelists/2010/02/gen-petraeus -leadership-style.html. Ingreso el 13 de abril 2015. 109 Petraeus, David H., “Beyond the Cloister”, The American interest on line, http://www.the-american-interest.com/2007/07/01/beyond-the-cloister/. Ingreso el 13 de marzo 2015.

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doctorado en relaciones internacionales por la Universidad de Princeton.110 Petraeus no solo demuestra sus habilidades intelectuales, sino también los que han trabajado con él han reconocido su capacidad de juicio social. No hay duda acerca de su capacidad para entender a la gente y los sistemas sociales. Eso, en teoría, es un factor clave en la contrainsurgencia. Como comentó Linda Robinson, Petraeus en Irak fue capaz de definir claramente el problema y dar forma a un enfoque que emplea no solo a los militares, sino que todos los instrumentos disponibles para influir. Ella también hace explícito que Petraeus utiliza una variedad de técnicas para comunicarse con sus subordinados, sus homólogos civiles, y sus socios iraquíes para asegurar que se entendiera lo que estaba tratando de lograr.111 En su visita a Chile, en octubre 2015, el general Petraeus hace mención a “The surge”, un concepto sin traducción al español, ya que no solo describe el refuerzo adicional de tropas (Irak), sino también el cambio de estrategia, que en algunos casos significará hacer justo lo opuesto a lo que se venía realizando. Como cambiar de rumbo en una tormenta en el caso de un liderazgo adaptativo. Para ello sugiere lo siguiente: 1) aplicar el “The surge”, 2) trasmitir la nueva estrategia, 3) verificación en terreno, y 4) refinar las ideas en ejecución, para introducir nuevas ideas o para deshacerse de algunas.112

110 Giulio Brigante Colonna, Profile of General David Petraeus, Commander of the US Central Command, December 2008, http://www.argoriente. it/arc/varie/ ots-profile-petraeus-EN.pdf. Ingreso el 17 de abril 2015. 111 Robinson, Linda, “Tell me how this ends: General Petraeus and the search for a way out of Iraq”, Public Aﬀairs, New York, 2008, p. 348. 112 El Mercurio, “Las lecciones de liderazgo del general Petraeus para revertir situaciones de crisis”, Santiago, 4 de octubre 2015, p. B-4

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- Experiencia en el Ejército de Chile El Ejército de Chile ha estado permanentemente preocupado de formar a sus comandantes como líderes, para lo cual está sistematizando y optimizando las actividades afines. El proyecto MILE (Modelo Integral de Liderazgo del Ejército) y la creación del Centro de Liderazgo Institucional son un claro ejemplo de ello. La doctrina del Ejército de Chile define tres niveles de liderazgo en función de los problemas y situaciones que en las distintas etapas de su carrera militar debe enfrentar el comandante: subalterno, intermedio y superior. En el nivel superior de liderazgo las destrezas requeridas son el pragmatismo para comprender el mundo actual y el entorno nacional en el que se desenvuelve el Ejército; el conocimiento de la realidad social, política y económica del país; la orientación y el control de la planificación operacional institucional.113 Un interesante planteamiento sobre las cualidades que debe poseer el líder estratégico se puede encontrar en el artículo publicado en un Memorial del Ejército de 1941 bajo el título “El General en Jefe”. En él se identifican las cualidades en los ámbitos físico, moral e intelectual que considera esenciales para quien ostente el más alto puesto del Ejército. En el ámbito físico destaca la “gravedad y compostura” que debe mostrar el general. En cuanto al ámbito moral, se indica que el ejemplo personal constituye un pilar fundamental para ejercer el liderazgo, junto a ello, la templanza, la honradez, la empatía, la justicia, el valor y finalmente la firmeza del carácter. Respecto de las cualidades intelectuales, reconoce que el líder debe poseer el talento necesario para juzgar y saber aplicar en cada caso particular los principios más convenientes: el buen juicio y criterio recto, sentido común, poseer conocimientos 113 Ejército de Chile, MDM 90002, Manual Liderazgo, Santiago: División de Doctrina del Ejército de Chile, 2012, p. 3-3.

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generales de distintas áreas y un perfecto dominio de la historia y la política interna, externa y mundial.114 Las cualidades que deben poseer los líderes militares van transformándose según el nivel de la conducción militar que se trate. En los niveles más bajos, serán esenciales todos aquellos aspectos observables del ejemplo personal. Gradualmente, y sin dejar de lado el patrón individual, será propio que los líderes demuestren conocimientos sobre materias relacionadas con las ciencias militares y sean inclusivos respecto de otras ciencias o disciplinas, que le dan un todo coherente a los fenómenos relacionados con la lógica y dinámica de la guerra.115 La capacidad de diálogo y de lograr consensos dentro y fuera de la organización, la aptitud para negociar, la adaptación al entorno en el que se desempeña, la capacidad para compartir información en vez de controlarla, la actitud innovadora y el pensamiento crítico.116 Según plantea el general de brigada John Griﬃths, las particulares características que debe poseer la personalidad de un Oficial de Estado Mayor, para su desempeño como líder, son aquellas que están relacionadas con su empatía, cultura militar, valores militares y pensamiento crítico.117 Por su parte, el coronel Rodolfo Ortega señala al respecto, que en los grados superiores entre las cualidades principales que deben poseer los líderes militares, adquieren especial trascendencia su talento para seleccionar lo esencial de la enorme cantidad de otros factores menores que influyen en cada problema. Una vez que lo haya captado, jamás debe

114 Dirección del Estado Mayor General del Ejército, “El General en Jefe”, Memorial del Ejército de Chile, Santiago: Departamento Comunicacional, enero- febrero 1941, pp. 9-23. 115 Rodríguez Fernández, Eduardo (Editor), Liderazgo Militar en el Bicentenario, Santiago: Academia de Guerra, 2011, p. 8. 116 Le Dantec, Cristian, Liderazgo Superior, Defensa Global Año 5, N° 7, 2012, p. 67. 117 Griﬃths Spielman, John, en Liderazgo Militar en el Bicentenario, Santiago: Academia de Guerra, 2011, p. 8.

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perderlo de vista y nunca permitir que una multitud de detalles sumerja lo que es primordial para el éxito.118 El coronel Ortega, además agrega, que la capacidad para adoptar decisiones correctas debe unirse al carácter necesario para obrar de acuerdo con tales decisiones. El conocimiento de los asuntos militares y el talento para la resolución de problemas imprevistos, junto a la tranquilidad para resolver con prontitud en situaciones apremiantes, son algunas de las cualidades necesarias para el líder y comandante.119 Sobre este mismo tema, el coronel Bernardo Castro Salas, en su trabajo “Las competencias del liderazgo militar: un desafío personal para los futuros oficiales de estado mayor”, describe las cualidades que debiese poseer el líder militar, señalando que en sus roles de comandante y asesor debe ser capaz de desarrollar un liderazgo competente; para lo cual requiere ni más ni menos que tener experiencia, debe saber y dominar su profesión, debe poseer destrezas sicomotoras adecuadas a la función y debe estar profundamente comprometido con lo que hace, logrando inspirar a otros.120 En el mismo trabajo, el coronel Castro profundiza estos conceptos indicando que el líder debe poseer carácter basado en un profundo conocimiento de sí mismo, principio básico para empezar el desarrollo de un liderazgo eficaz y competente, el que permite determinar sus fortalezas como también sus debilidades; veracidad que es sinónimo de honradez, la que siendo una virtud, es también una competencia que debe estar presente en cada actuación del diario vivir y finalmente justicia, no solo desde la perspectiva de darle a cada cual lo suyo y lo que merece, sino darlo en la forma y en el tiempo que debe ser.121 118 Ortega Prado, Rodolfo, “Perspectiva Histórica del Dogmatismo y Pragmatismo en las Virtudes y Liderazgo Militar”, en Liderazgo Militar en el Bicentenario, Santiago: Academia de Guerra, 2011, pp. 113-114. 119 Ibíd. 120 Castro Salas, Bernardo, “Las competencias del liderazgo militar: un desafío personal para los futuros oficiales de estado mayor”, en Liderazgo Militar en el Bicentenario, Santiago: 2011, pp. 124-125. 121 Ibíd, pp. 126-127.

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Otra característica que aparece como relevante en quienes desempeñan funciones de alta responsabilidad se refiere a su formación académica; aspecto que es coincidente con lo que ocurre en los países mencionados previamente. Al respecto, Gerardo Vidal, ha señalado que una parte importante de los altos mandos de las fuerzas armadas están integrados por oficiales superiores posgraduados, una realidad que paulatinamente se ha ido instalando, dice en algunos casos, como requisito de ascenso a los grados superiores.122 El perfil del líder estratégico Después de haber efectuado una reseña de los modelos y características de los líderes estratégicos, se puede inferir que existen cualidades que los diferencian o que permiten aproximarse a un perfil de los mismos. En este sentido se puede destacar algunas de las características nombradas previamente, las que han sido separadas en ámbitos para su mejor comprensión:

122 Mariana Osorio y Carlos Tromben, Generales con MBA, disponible en: http:// mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/generales-con-mba. Ingreso el 20 de marzo 2015.

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COGNITIVO Conocimientos de la profesión militar Conocimientos de áreas de saber a la profesión militar Capacidad para retener información ( memoria) Razonamiento o pensamiento crítico Capacidad de autocrítica Capacidad para resolver problemas complejos

CONDUCTUAL VALÓRICO Comunicación abierta, Lealtad honesta y directa Concentración y dedicación Ética al trabajo Voluntad

Valentía

Carácter

Disciplina

Decisión Iniciativa Flexibilidad

Tabla: Elaboración propia

Otras características que pueden ser evidenciadas, a partir de esta recopilación, son aquellas que se denominan rasgos de la personalidad: alegría, optimismo, energía, sencillez, humildad, empatía y perspicacia; las que son propias del ser humano, y que según Allport, ofrecen una explicación clara y sencilla de las consistencias conductuales de las personas, permitiendo comparar fácilmente a una persona con otra Es decir, son características de la personalidad y comportamientos que se manifiestan en diferentes situaciones.123 Además de los rasgos anteriormente señalados, se han identificado dos elementos que son altamente relevantes para dar forma al perfil del estratega: - Intuición: entendida como la capacidad que permite llegar a una conclusión o verdad, sin la necesidad de realizar un razonamiento analítico que involucre procesos de larga duración, combinado con patrones basados en el conocimiento, el juicio, la experiencia, la educación, la inteligencia emocional, la audacia, la agudeza y el carácter.124

123 Labaké Julio Cesar, Introducción a la Psicología, Buenos Aires: Bonum, 2001, p. 70. 124 Riquelme, Sebastián, El uso de la intuición en la toma de decisiones tácticas de un comandante de unidad de maniobra, Tesis para optar al grado académico de magister en ciencias militares, Santiago: Academia de Guerra, 2012, p. 23.

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Esta intuición no puede ser entendida como una capacidad para adoptar decisiones sin mediar un razonamiento, sino como el punto de partida, ya que el razonamiento siempre estará presente y en su uso privilegiado:

Debemos disciplinar racionalmente la intuición y permitir que ésta movilice a la razón. No se trata de optar por la razón o por la intuición, sino de combinarlas.125 Decir que el genio está desvinculado del método es infantil. Si él ve con más rapidez que otros lo que conviene hacer, si recorre los escalones del pensamiento lógico en menor tiempo que el intelecto normal, no significa que no siga un método. Método característico, propio, fulminante; pero siempre método.126 - Experiencia: los líderes aprenden a partir de la experiencia. La educación formal sin duda que es relevante en este proceso, pero no es sustituto para el aprendizaje basado en la experiencia. Para desarrollar el liderazgo es necesario que se apliquen las lecciones aprendidas a partir de una experiencia dada en los desafíos del futuro. De esta forma se puede modificar la conducta obteniendo resultados distintos.127 Los estudios recientes respecto del liderazgo agregan algunos elementos que se debe tener en consideración para dar una visión integral al perfil de estratega. En este contexto, la visión que debe poseer el líder se considera como esencial, por cuanto ella permite que el líder estratégico se centre en el futuro; no solo en visualizarlo, sino que en identificar cómo construir ese futuro. La visión permite que los líderes se desenvuelvan en forma proactiva en el entorno estratégico en lugar de una actitud reactiva. 125 Bunge, Mario, Intuición y Razón, Buenos Aires: Debolsillo, 2005, p. 234. 126 Campo Sepúlveda, Julio, Filosofía del Mando. Psicología Individual. Aspectos aplicados de la caracterología, Santiago: Biblioteca del Oficial. Estado Mayor del Ejército, Volumen X, 1940, p. 62. 127 Crucibles of Leadership Development, disponible en http://sloanreview.mit. edu/article/crucibles-of-leadership-development/. Ingreso el 14 de abril 2015.

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Además de la visión, los líderes estratégicos deberían convertirse en líderes transformacionales con el fin de inspirar a la gente hacia objetivos comunes y valores compartidos. Este liderazgo considera cuatro componentes o atributos claves: la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la estimulación intelectual y la consideración individualizada. Mediante estas estrategias, el líder transformacional impulsa resultados y cambios de manera directa o indirecta, influyendo en los trabajadores y formando una nueva cultura organizacional.128 Otro aspecto dice, que el líder en este nivel, debe prever el cambio y liderarlo; incluso fomentar una mentalidad de cambio. En este ámbito debe analizar críticamente su propio pensamiento para tomar decisiones de forma lógica; fomentar una actitud de creatividad en sus operaciones y en las organizaciones; buscar nuevas ideas y entender cómo enmarcar las decisiones y organizar el caos; construir equipos eficaces y obtener consenso en las grandes organizaciones. Por último y no menos importante, el líder estratégico debe asumir el rol de maestro y mentor. Los grandes líderes son grandes maestros. Tienen un punto de vista enseñable que se debe invertir en el desarrollo de otros líderes. En este rol, el líder debe tener la capacidad de enseñar a través del ejemplo personal, comunicar sus experiencias y transmitir valores. La formación del estratega Definidas las características generales y el perfil de un líder, en el ámbito más alto de la conducción militar, cabe referirse brevemente a la formación de ellos.

128 Bass, Bernard M., Avolio, Bruce J., Improving Organizational Eﬀectiveness Through Transformational Leadership, SAGE Publications, London, 1994, pp. 3-5.

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Los líderes estratégicos del mañana son actualmente líderes militares que se desenvuelven esencialmente en el nivel táctico, quienes debiesen estar desarrollando las herramientas que les permitan en un futuro no muy lejano, operar en un ambiente distinto. Los líderes estratégicos del futuro, por su parte, deberán confiar plenamente en sus capacidades basadas en su experiencia y credenciales académicas con el propósito de ganar la confianza de sus subordinados. El liderazgo estratégico, según la doctrina del ejército americano, es el proceso utilizado por un líder para afectar el logro de una visión deseada y claramente entendida, mediante la influencia en la cultura de la organización, la asignación de recursos, la dirección a través de políticas y directivas, la construcción de consenso en un entorno global volátil, incierto, complejo y ambiguo que se caracteriza por las oportunidades y amenazas.129 Dada esta definición, el tratar de identificar las cualidades o competencias con que se debiese caracterizar a un líder estratégico, constituye solo una parte del problema, por cuanto no basta solo con identificarlas; tan relevante como el proceso anterior, son las acciones que se ejecuten en procura del desarrollo de estas cualidades oportunamente en el trascurso de la carrera del oficial, de modo que una vez requeridas puedan ser utilizadas eficientemente. Siguiendo la línea planteada por la doctrina americana, se puede ver que el líder además de ser polivalente, tiene que balancear las demandas del “diplomático y soldado”. La adquisición de estas capacidades resulta fundamental para tener éxito en todo el espectro de los conflictos y constituye un reto para la conducción militar.130 129 Burris, Larry, Strategic Leadership: A Recommendation for Identifying and Developing the United States Army’s Future Strategic Leaders, US Army War College, disponible en: http://usacac.army.mil/cac2/cgsc/repository/ dcl_First_ Place_Essay_2006_2007.pdf. Ingreso el 10 de abril 2015. 130 Field Manual 6-22 Army Leadership (Washington D.C., Headquarters Department of the Army, October 2006), p. 8-6.

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En este orden de ideas, existe consenso en el ámbito académico respecto a que el liderazgo como tal; no solo se aprende desde la teoría sino que se desarrolla a partir de una serie de elementos, entre los que se destacan en términos generales, el conocimiento o perfeccionamiento de competencias y contenidos en función de las tareas a cumplir y por otra parte, la experiencia. Ambos aspectos acompañados de un sustancial desarrollo del carácter. Un interesante punto, en torno al desarrollo de las cualidades que debe poseer el estratega, plantea el propio Clausewitz; quien apunta que estas cualidades no son producto de una genética privilegiada, sino que se debe al desarrollo de una mentalidad a partir del estudio y la experiencia. El mensaje, según se desprende de los planteamientos de Clausewitz, es que la educación del oficial en materias estratégicas, complementada con el estudio de la historia en forma continuada y combinada con la experiencia adquirida, ya sea a través de ejercicios o en situaciones reales; harán posible el desarrollo de las herramientas necesarias para encontrar la aproximación más cercana a un estratega. Desde otro prisma, las habilidades estratégicas, en contadas ocasiones se traen al nacer. Será común ver que estas se aprenden, lo que permite concluir que ellas son eminentemente alcanzables. Por otra parte, existe coincidencia respecto de que los líderes estratégicos responsables de grandes organizaciones, miles de personas y extensos recursos, no pueden depender de las habilidades de liderazgo que fueron adquiridas en los niveles inferiores para asegurar el éxito en el futuro. Se necesita desarrollar las habilidades de liderazgo estratégico, a través de una serie de capacidades de liderazgo establecidas con aplicaciones amplias; como el fundamento para proporcionar una dirección común que transciende todos los niveles de liderazgo.131

131 Flowers, Michael, Mejorando el Liderazgo estratégico, MilitaryReview, Septiembre- Octubre 2004. p. 17.

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Entendiendo que los lideres superiores han ejercido por décadas el liderazgo militar antes de alcanzar las posiciones de mando del nivel estratégico; quienes ejercen este tipo de mando deben sumar a las características propias de la conducción militar, otras habilidades que les permiten desempeñarse en un mundo globalizado. Dentro de lo cual, junto con tener una visión estratégica para enfrentar situaciones complejas, deben ser capaces de pensar en forma innovadora y crítica, prediciendo y negociando, a fin de lograr consensos. De acuerdo a lo estudiado, es posible afirmar que la educación, tanto militar como civil, es pilar fundamental en el desarrollo del líder. Sin embargo, la educación por sí sola no es suficiente. La experiencia puede proporcionar el contexto en el que la educación se puede ubicar, con el fin de maximizar el potencial de desarrollo del liderazgo. En el caso de las instituciones de las fuerzas armadas, este rol de formación recae en los distintos institutos formadores de oficiales; siendo las escuelas matrices las encargadas de entregar las competencias básicas iniciales para permitir el desempeño de los oficiales en la primera etapa de sus respectivas carreras. Por su parte, las academias de guerra e institutos superiores son los que entregan los conocimientos y habilidades requeridas para el desempeño de los oficiales en el alto mando. Sin embargo, y tal como lo señala el general de división Le Dantec, estos no son suficientes.132

132 Le Dantec, Cristian, Liderazgo Superior, Defensa Global Año 5, N° 7, 2012, p. 66.

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Al revisar los programas y mallas curriculares de las escuelas, academias e institutos superiores, queda en evidencia las diferentes percepciones que existe sobre el liderazgo y en particular del liderazgo estratégico. En las escuelas matrices, si bien es cierto existe una especial preocupación sobre los temas relacionados con el liderazgo, estos tienen un marcado énfasis en la formación de competencias orientadas al desarrollo personal y fortalecimiento de valores que permitan sustentar las bases morales para el futuro desempeño como oficial. Por otra parte la formación académica es esencialmente de carácter técnico, permitiendo a los alumnos el conocimiento básico para cumplir con las funciones propias de sus respectivos grados y puestos a desempeñar. En el caso de las academias de guerra, que constituyen la instancia de formación profesional más relevante en el desarrollo de una carrera profesional militar con vista a la conducción superior de las instituciones armadas, estas abordan con mayor profundidad el desarrollo de competencias que han sido descritas en este trabajo como esenciales para obtener el perfil del estratega. En la última instancia de formación profesional, en el ámbito de la defensa, donde participa un reducido número de oficiales superiores y generales, el énfasis está dado por el estudio de contenidos en el área de la seguridad y defensa; los cuales permiten incrementar el conocimiento previo de los oficiales en esta disciplina del conocimiento, sin embargo, no contempla aspectos relacionados con el desarrollo de las competencias relacionadas con el. Ahora bien, volviendo a la afirmación del general Le Dantec y considerando que el éxito en la guerra moderna requiere de una aguda capacidad para dirigir las organizaciones militares en la difícil tarea de hacer frente a problemas complejos, es pertinente tener en consideración algunos antecedentes que en este sentido nos entrega la experiencia de otros países:

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En primer término, según lo expresado por el general Robert H. Scales, uno de los factores de éxito en la educación profesional militar, en cuanto a la formación de líderes estratégicos, es lo que denomina el “modelo Petraeus”. Este modelo contempla la asistencia de oficiales a escuelas (universidades) civiles de primer nivel para estudiar historia o ciencias sociales, seguido por una designación para el desarrollo de tareas docentes en alguna academia militar.133 En este sentido es posible mencionar algunos nombres, los cuales resultan familiares dado que todos ellos llegaron a ser oficiales generales de tres o cuatro estrellas: Chiarelli, Stavridis, Dempsey, Ward, y Dubik. Todos estos líderes (junto con otros intelectuales, como el almirante Mike Mullen, el general de Marina Jim Mattis, y el general del Ejército Stanley McChrystal), comparten una obsesión de toda la vida por la lectura y el estudio de la historia y del arte de la guerra. Quienes también, en algún momento de sus carreras, ignoraron la advertencia de otros mandos de pasar demasiado tiempo en la academia.134 En segundo lugar, hacer hincapié en lo planteado por el US Army War College, que desde hace algún tiempo ha manifestado que el pensamiento estratégico es una competencia básica requerida para el nivel estratégico.135 El pensamiento estratégico es la capacidad de hacer una síntesis creativa y holística de los factores clave, que afectan a la organización y su entorno, con el fin de obtener una ventaja competitiva y sustentable a largo plazo.136 Por ello, 133 Scales, Robert H., Too busy to learn, disponible en: http://www.usni.org/magazines /proceedings/2010-02/too-busy-learn. Ingreso el 07 de abril 2015. 134 Ibíd. 135 CAPT Douglas E. Waters, “A Framework and Approach for Understanding Strategic Thinking and Developing Strategic Thinkers in Strategic Thinking,” Strategic Thinking Selected Readings Core Curriculum (Carlisle, PA: Department of Command, Leadership, and Management, United States Army War College, July 2011), p.13. Eifler, Brian S., Colonel, Developing Strategic Thinking Leaders in the U.S. Army by United States Army, United States Army War College Class of 2012. En Robert H. Scales, “Too Busy to learn,” p. 2. 136 Allen, Charles and Gerras, Stephen, “Developing Creative and Critical Thinkers,” in Military Review, (November-December 2009), p. 77.

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en el Capítulo I de este libro se ha abordado el “Pensamiento Estratégico”, se ha definido y reflexionado sobre el mismo. Aprender a pensar de forma estratégica no se desarrolla durante la noche, sino que tarda años. Se necesita la educación, la inmersión en diferentes entornos, la experiencia y la práctica; con el fin de llegar a ser un pensador estratégico verdaderamente eficaz a nivel superior. De esta manera se puede establecer una relación directa entre lo planteado anteriormente, respecto del aporte que constituye en la formación de los estrategas y la posibilidad de realizar estudios en un entorno distinto al exclusivamente militar. Muchos líderes de alto nivel han resaltado la importancia de obtener experiencias más allá de las que se obtienen en el ejército, señalando al respecto que la educación de postgrado en ambientes civiles o designaciones para cubrir puestos extra institucionales permite desarrollar habilidades de pensamiento estratégico. Estas experiencias exponen a los líderes a diferentes organizaciones, personas y puntos de vista que ayudan a ese propósito. En un estudio realizado sobre 37 altos oficiales generales en los Estados Unidos, bajo la condición de anonimato, se preguntó qué factores ayudaron a convertirse en un pensador estratégico. Ellos respondieron que las experiencias más beneficiosas fueron la experiencia internacional, la educación civil de postgrado y las oportunidades de desempeño fuera del ambiente militar.137 Desafortunadamente la experiencia indica que el desarrollo del entendimiento estratégico no llega a ser una alta prioridad hasta muy tarde en la carrera profesional de un oficial. Existen pocas oportunidades en que ejercicios prácticos abarcan temas estratégicos para los oficiales, incluso de grado superior. Afortunadamente la Academia de Guerra del Ejército de Chile está desarrollando un programa especial de posgrado, el Magíster en Historia Militar y Pensamiento Estratégico, el que 137 Mcpherson, Renny, “The Next Petraeus”, Boston Globe, September 26, 2010.

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ha permitido ir conformando una masa crítica de más de un centenar de egresados. Este programa, entre el 2015 y 2016, se desarrolla en su VI versión. De igual forma, es propio admitir que a quienes deben desempeñar roles en la planificación y conducción estratégica, les resulta muy difícil abstraerse de la tendencia a involucrarse directamente en los niveles inferiores de la conducción. Existe mucha evidencia anecdótica y sistemática que sugiere que algunos líderes estratégicos se involucran en la gerencia micro, una situación que implica una dependencia excesiva del método directo de liderazgo. La gerencia micro sofoca la creatividad y puede crear un ambiente que recompensa la actitud de solicitar permiso para todo, relegando tales máximas como “ser atrevido” y “tomar riesgos calculados” a una mera retórica.138 Para formular un sistema que permita el desarrollo de pensadores estratégicos se requiere un cambio cultural. El desarrollo de agentes de pensamiento estratégico no se resuelve con un discurso sobre cómo pensar, sino que es más bien en cómo se desarrolla la carrera de un oficial y cómo han razonado los grandes líderes que hemos catalogados de estratégicos. La formación del oficial en la Academia de Guerra y su aproximación al ámbito de la estrategia En el último tiempo la Academia de Guerra del Ejército de Chile ha dado importantes pasos en este sentido, consolidando un programa curricular que busca generar las competencias en los oficiales de estado mayor que les permitan desenvolverse en el ambiente estratégico.

138 Ibíd, p. 20.

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Este programa de estudios, desde la perspectiva del conocimiento, destaca por lo siguiente:139 - El análisis del escenario que permite que los alumnos conozcan los principales aspectos teóricos sobre los estudios geográficos, por cuanto dan el marco principal a cualquier decisión militar relativa al empleo de fuerzas en el campo de batalla; ya sea en los EMs, CGs, UACs, URs y la tropa en general. - El pensamiento estratégico que tiene el propósito de interiorizar a los oficiales de los principales sucesos, tratadistas, batallas y comandantes, que conforman la evolución del pensamiento estratégico desde a. de C. hasta principios del siglo XX. - El estudio de la polemología que persigue guiar al alumno en una reflexión epistemológica respecto de la naturaleza de la guerra y el conflicto. - El análisis de los conflictos contemporáneos, que desde una perspectiva de la estrategia y geoestrategia contemporánea, la seguridad y la defensa, permite dimensionar las dinámicas y desafíos globales que enfrentará un conductor operacional y asesor estratégico. - La geoestrategia que se orienta a la identificación de los factores geográficos que deben ser analizados en la respectiva valorización geoestratégica de un Estado y de un Teatro de Operaciones.

139 Departamento de Estrategia y Geopolítica,“La formación como estratega de un oficial de estado mayor del Ejército de Chile”, Memorial del Ejército Nº 488, Santiago: Departamento Comunicacional del Ejército, 2012, p. 109.

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- El análisis de la evolución que ha tenido el concepto de estrategia y la forma en que ha variado el empleo de las fuerzas. Además, de la descripción y la interrelación de los diferentes conflictos bélicos, para lograr concluir sobre las repercusiones e impacto en las ciencias militares. - En lo que respecta a la seguridad y defensa, se busca conceptualizar los aspectos relativos a su génesis; a las hipótesis de conflicto y de cooperación; al estudio de las diferentes amenazas y tipos de conflictos que afecten a la seguridad y defensa del país, manteniendo en perspectiva las dinámicas y desafíos que enfrentará un conductor y/o asesor en los niveles estratégico y operacional. - El estudio de los conflictos contemporáneos que se orienta al análisis de los hechos acaecidos en los escenarios regionales y mundiales, con una clara orientación al análisis de los conflictos bélicos de tipo asimétricos e híbridos, buscando paralelamente lograr una comprensión de las nuevas tendencias de empleo de una fuerza militar en el ámbito de un conflicto internacional o de las operaciones de paz. - El estudio de la gestión y administración de recursos y proyectos de defensa, que tiene por objetivo entregarles las herramientas en la gestión y administración de los recursos humanos y materiales puestos a su disposición. - El estudio de la conducción estratégica que persigue la comprensión por parte de los alumnos de los elementos, tareas y entorno de acción del nivel estratégico de la conducción representado en el Estado Mayor Conjunto y particularmente, en la figura del JEMCO o conductor estratégico de las Fuerzas Armadas. - El estudio de la geopolítica que tiene como objetivo explicar la concepción de esta disciplina de la ciencia política desde fines del siglo XIX hasta mediados del siglo XX, junto a las diferentes teorías que se han formulado y escuelas que han generado su aplicación. 85

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- El estudio de las ciencias sociales que tiene como objetivo entregar a los alumnos las herramientas teóricas de temas, tales como: derecho, ciencias políticas, relaciones internacionales y comunicaciones. - La enseñanza de la administración de recursos que tiene como finalidad el estudio de temas como el capital humano y logístico, además de la profundización en materias relacionadas con la economía de defensa. Temas transversales e indispensables que en el bagaje cultural de un oficial de estado mayor, le permitirán contar con los conocimientos necesarios para una mejor comprensión de la lógica de la empresa y sus elementos, como asimismo, con los conceptos fundamentales de micro y macro economía. Ello, a fin de relacionar el quehacer político-económico nacional con la realidad de la Institución en dicho ámbito. - El estudio de las políticas públicas, entendidas como las acciones impulsadas por un gobierno en representación del Estado, destinadas a mitigar problemas públicos que afecten a toda o parte de la sociedad, que tiene por objeto complementar el conocimiento de los alumnos en relación a los procesos de toma de decisiones de nivel político y a la relación de los poderes del Estado en la permanente búsqueda de la cristalización del concepto de bien común. Lo anterior, bajo la constante fiscalización y control de diversos organismos al amparo de la ley de transparencia. En el ámbito de las competencias conductuales, la Academia de Guerra desarrolla el Proyecto de Fortalecimiento de Competencias Conductuales (PFCC), que consiste en la implementación de un esquema de trabajo en el que se combinan las estrategias de coaching y mentoring, mediante un plan individual de desarrollo de competencias destinado a disminuir las brechas existentes entre el nivel de ingreso y el nivel esperado de cada una de las competencias del perfil del oficial de estado mayor que se trata de alcanzar 86

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al momento del egreso. Es decir, el PFCC mide inicialmente a la persona en cada una de las competencias, elabora un programa individual de trabajo, desarrolla estrategias para su mejoramiento y luego, lo acompaña durante su estadía en el Instituto; lo moldea en forma individual, lo entrevista y capacita, lo sigue en sus tareas y lo aconseja. Con ello se logra acortar la distancia que se detecta en un inicio hasta el momento de egreso. No obstante lo indicado anteriormente, respecto del desarrollo de competencias en el ámbito cognitivo y conductual, hay ciertos elementos que quedan entregados a la capacidad de autodesarrollo y auto preparación de los oficiales. Uno de estos elementos es el fortalecimiento de la formación valórica. Al respecto, se puede considerar lo planteado por el capitán de corbeta Alejandro Torres en su trabajo Liderazgo militar en el siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad,140 quien plantea que la influencia que debe lograr el líder militar sobre sus subordinados debe ser en pos de objetivos que integren sus valores, creencias, principios y necesidades; que los motiven en lo más hondo y sobre los cuales el líder pueda generar y lograr un compromiso profundo. Según Torres, el liderazgo militar requiere de una comunidad de valores donde fundar el espíritu de cohesión y compromiso de la unidad militar. Al mismo tiempo usar la herencia histórica de las instituciones militares, sus tradiciones y ejemplos, como un pilar fundamental del modelo de liderazgo y de su base valórica; sin descansar sólo en su estudio histórico o bajo el ejemplo de los grandes líderes, sino que bajo un análisis profundo de las razones de cómo llegaron a serlo y cómo esa conducta tiene aplicaciones ante el escenario cambiante actual. Comentarios Después de haber analizado desde una perspectiva histórica el pensamiento y comportamiento de destacados personajes 140 Torres, Alejandro, Capitán de Corbeta, Liderazgo militar en el siglo XXI, desafío ante una nueva sociedad. Academia de Guerra Naval, 2012.

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de la historia militar, como también inferir sobre el perfil y formación del estratega, es posible resaltar lo siguiente: Todos los grandes líderes estratégicos tienen ciertos rasgos característicos o competencias clave que les permiten aproximarse a tareas complejas de manera estratégica y sistemática. A través de la historia se ha podido apreciar que existen rasgos de la personalidad y habilidades que son evidentemente comunes entre quienes han debido desempeñar roles de gran importancia, independientemente del contexto en cual se sitúen. Sin embargo, es una tarea altamente compleja el llegar a establecer un listado único y exhaustivo de las competencias necesarias para el liderazgo estratégico. Al mismo tiempo se debe hacer una distinción respecto del tipo de competencias que el líder requiere y la fuente a través de la cual se obtiene tal habilidad. En este sentido, la clasificación propuesta, que considera un ámbito cognitivo, conductual y valórico, permite aproximarse a estas competencias de una manera más simple. En dicho sentido, resulta necesario resaltar algunas habilidades que parecen esenciales. En el ámbito cognitivo, se debe destacar que el líder estratégico debe poseer amplios conocimientos no solo en lo militar sino también de otras áreas afines. Al mismo tiempo resaltar la importancia del pensamiento crítico como herramienta esencial para la toma de decisiones. En el ámbito conductual, la comunicación directa y efectiva resalta como fundamental dados los desafíos que representa el mundo actual, la complejidad de los problemas y la fuerte presencia de otros agentes o factores relevantes que intervienen en las crisis o conflictos.

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Finalmente, en el ámbito valórico, los aspectos señalados en el estudio: lealtad, ética y moral son elementos que representan en gran medida la esencia del profesional militar y que en ningún caso pueden estar ausentes en la caracterización del líder estratégico. Junto a tales características es preciso mencionar otros elementos que configuran este perfil del estratega y que escapan de la clasificación realizada previamente. Los rasgos de la personalidad, factor individual y sobre los cuales se tiene escasa injerencia durante el proceso formativo del líder estratégico, permiten que se establezca una diferencia entre la percepción de superiores y subordinados, respecto de las cualidades del líder. En este sentido, la energía, optimismo, empatía y sencillez entre otros, dan forma a esta personalidad característica del líder. Por otra parte, la visión entendida como la habilidad para desprenderse de los detalles y concentrarse en el futuro, resulta fundamental para quienes pretendan desempeñarse en este nivel. Se debe considerar, además, que el líder estratégico debe cumplir el rol de maestro y mentor. La transferencia del conocimiento, de las conductas y de los valores se logran en forma directa e indirecta, y en este proceso, un actor principal es el propio líder; quien a través del ejemplo personal y la enseñanza continua, logrará concretar nuevas habilidades y competencias en sus propios subordinados. Las competencias mencionadas constituirán la base de una educación para los candidatos a líderes estratégicos. Esta educación permitirá a los líderes estratégicos desenvolverse en un ambiente en el cual, a diferencia de antaño, prevalece la razón por sobre cualquier otra consideración; relegando a un plano de menor relevancia todo aquello que tenga relación con lo pasional. Exigiendo en consecuencia por parte de la organización y de quienes la integran, un claro entendimiento de esta particularidad.

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En cuanto a sus competencias conductuales, poseer la habilidad de comunicar en forma efectiva empleando un discurso que busque persuadir a sus subordinados, con una acendrada voluntad y decisión en pos de los objetivos propuestos, demostrando en forma permanente iniciativa y por sobre todo un desarrollado carácter. En términos valóricos, junto con demostrar a través del ejemplo personal poseer una sólida moral, apoyada en una ética militar a toda prueba; el líder debe dejar en evidencia en su actuar la lealtad hacia la organización. Junto a ello, dedicar sus esfuerzos en promover estos valores hacia sus subordinados. En el planeamiento estratégico, el líder deja de manifiesto su habilidad como conductor militar en este nivel, al demostrar capacidad para analizar los problemas holísticamente, al abstraerse de los detalles para concentrarse en los aspectos esenciales del problema en la búsqueda de una solución que implique cambios significativos a las condiciones actuales y con un efecto a largo plazo.

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CAPÍTULO III ESCENARIO ESTRATÉGICO

Donde unos no ven más que montes, ríos, bosques o desfiladeros, otros descubren las combinaciones que estas partes tienen entre si (Evaristo san Miguel, 1826). Generalidades En el capítulo I se ha manifestado que la historia de la guerra y los planteamientos de grandes tratadistas y capitanes son modelos que nos permiten reflexionar sobre formas de proceder estratégicas, que en muchos casos solo la perspectiva histórica ha permitido dilucidar e incluso clasificar. Una de las variables más importantes en estas acciones es el escenario, el espacio geográfico o la zona de batalla, que en definitiva permite decidir el emplazamiento de las fuerzas y dar, en una o varias zonas, la batalla; pero no por una mera representación física para posesionar las fuerzas, sino como las exigencias que impone el escenario para el empleo de determinadas medios para tal o cual maniobra. En el ámbito de la estrategia esta disyuntiva es mucho mayor, porque implica recrear numerosos combates sucesivos o simultáneos, los que en suma permitirán alcanzar el éxito. Aunque el problema no se restringe a ese propósito exclusivamente; sino que se agrega a esa dificultad las voluntades que se oponen para disminuir o aprovechar las ventajas del espacio, en un horizonte de mediano y largo plazo; donde los recursos serán escasos y no se limitarán a las fuerzas militares, además incluirá otros ámbitos intervinientes en la conducción. En el capítulo II, en sintonía con el anterior, se ha efectuado una aproximación al perfil del estratega; señalando que la visión que debe poseer el líder se considera como esencial, por cuanto ella permite que el líder estratégico se centre en el futuro, no solo en visualizarlo sino que en identificar cómo construirlo. La visión permite que los líderes se desenvuelvan 91

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en forma proactiva en el entorno estratégico en lugar de una actitud reactiva. En ese contexto de la conducción militar, el análisis del escenario es esencial y determinante para concluir sobre las posibilidades del adversario, los eventuales cursos de acción, los efectos en las armas y sobre todo, las consecuencias en las tropas propias y adversarias. Ahora bien, en el presente capítulo el objeto de estudio será el escenario estratégico a partir de una mirada geográfica del mismo, para dejar en evidencia cómo éste influye en la conducción militar y en la estrategia en particular. El arte de la guerra y la formación de los estrategas han estado históricamente ligados a la geografía general y militar. Diversos estudiosos de las ciencias militares así lo corroboran, por ejemplo, los extensos comentarios de José Almirante y Torroella (1823-1894) dan cuenta de ello, aunque éste circunscribe la geografía a la geodesia y ambos a la topografía.141 Almirante y Torroella indica que la invención y utilización de la pólvora, y con ello la variación en el alcance las armas de fuego, influyeron decisivamente en los estudios del terreno, específicamente en la protección que éste podía aportar y los eventuales inconvenientes para trasladar los recursos en épocas donde se privilegió la movilidad. Fue el punto de partida para que los mandos le asignaran mayor importancia al estudio de la geografía:

Se quiso conocer el país extraño para invadirlo, el propio para defenderlo. Los generales necesitaron en su tienda tener a la vista imágenes que les reprodujesen los terrenos conocidos, o que les hiciesen formar anticipada idea de los desconocidos. Hombres especiales que llevaban a los campos una educación científica hasta entonces reñida con las armas, aplicaron a los reconocimientos y al levantamiento de planos, 141 Almirante, José, Diccionario Militar (1869), Madrid: Ministerio de Defensa de España, 2002, p. 1026.

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puramente militares, los útiles estudios matemáticos, y desde el siglo XV hasta nuestros días, nuevas generaciones de hombres de guerra, ya exclusivamente educados para ello en los ejércitos, son los que vienen trasmitiendo mejorando de día en día los medios de estudio detallado y representación fidedigna de la superficie terrestre.142 Inicialmente cuando los combates se limitaban a un espacio geográfico concertado, las informaciones sobre el terreno servían al nivel de la conducción táctica; donde lo importante era la vegetación, los ríos, las quebradas, las pendientes y otros factores que incidían directamente en los desplazamientos y dispositivos de los fuerzas. Paulatinamente, en la medida que las acciones militares se extendieron a espacios más amplios e incluso abarcaron uno o varios países, los intereses de los grandes capitanes se orientaron a los medios de subsistencia para las tropas y ganado, las grandes fortificaciones, el clima, las costumbres de los pueblos y las vías de comunicaciones. Es así como la estrategia fue incorporando desde sus primeros lineamientos las consideraciones sobre el área o las zonas donde se iban a realizar las operaciones militares. Karl von Clausewitz (1780-1831),143 considerado el padre de la estrategia moderna y quien la contextualiza esencialmente como al arte de la guerra, concluye en diversas partes de su obra De la guerra, sobre la especial disposición y atributos permanentes que debe poseer el intelecto de los generales para relacionar la guerra y el área geográfica donde se desarrolle, zona que Clausewitz cataloga como un asociado del estratega:

El mando militar debe compartir su trabajo con un socio, el espacio, que jamás puede reconocer por completo y 142 Ibíd, p. 1027. 143 Clausewitz recibió el influjo de Federico II el Grande (1712-1786), de las campañas napoleónicas (1802-1815), y según el español Miguel Alonso Baquer, del francés Hipólito Guibert (1743-1790) y de Dietrich Heinrich Freiherr von Bülow (1757-1807).

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que, debido al movimiento y el cambio constante a los que está sujeto, nunca llega a conocer bien.144 Los beneficios que reporta el exhaustivo análisis del espacio geográfico para la planificación de las operaciones militares y la conclusión sobre las ventajas y desventajas del mismo – independiente de su magnitud– está fuera de discusión. Así como para los negocios la perspectiva de la oferta y demanda permite concluir y pronosticar el comportamiento del mercado, en los asuntos de la guerra, los factores geofísicos, particularmente la geomorfología y la fitogeografía; aportan las bases inmutables para concluir sobre la mayor o menor trascendencia del escenario en las decisiones pertinentes a la defensa nacional en general y a la batalla, en particular. Por ello, los sucesivos libros de la Defensa Nacional de Chile (LDN) hacen hincapié en esto. En el LDN de 1997, se indica:

Chile presenta una singular condición geográfica que influye directamente en el plano de la Defensa Nacional. Efectivamente, la existencia de climas severos en nuestras regiones extremas impone, por ejemplo, limitaciones de aclimatación a las unidades desplegadas en una de esas zonas para ser rápidamente desplazadas a la otra. De igual manera, la larga configuración de nuestro país, con una distancia de 4.000 kilómetros entre las regiones extremas de su territorio continental, así como las dificultades de comunicación terrestre con la región austral, determinan la necesidad de mantener fuerzas permanentes. En fin, la falta de profundidad de nuestro territorio en el sentido este-oeste, que hace fácilmente alcanzables los puntos neurálgicos de nuestro país, obliga a la adquisición de costosa tecnología para garantizar grados razonables de protección. En definitiva, comprender la peculiar configuración geográfica de 144 Karl von Clausewitz, De la Guerra, Libro I “Sobre la naturaleza de la guerra”, Capítulo III “Sobre el genio militar”, Madrid: Ministerio de Defensa, 1999, p. 220.

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Chile es un aspecto decisivo para entender la Defensa Nacional, sus desafíos y necesidades.145 Más adelante se manifiesta que el escenario chileno es uno de los aspectos más significativos para la conducción estratégica de las fuerzas militares y que sus condicionantes:

Deben tenerse en cuenta al momento de definir la estructura de las fuerzas armadas, su organización, despliegue, equipamiento e instrucción, de modo que puedan resguardar eficazmente la soberanía e integridad territorial.146 Luego, en el LDN 2002, se indica que la defensa nacional debe estar en directa relación con el territorio de Chile; no solo porque su integridad es uno de las fines de la defensa, sino porque sus accidentes geográficos condicionan las soluciones de la defensa a los problemas que proyecta su protección, otorgándole características geoestratégicas únicas y difíciles de solucionar. Concretamente dice:

La geografía condiciona, favorable o desfavorablemente, cualquier concepción de empleo de las fuerzas.147 Ocho años más tarde, en el LDN 2010, se ratifica lo indicado en los libros aludidos y se reitera que el escenario geográfico es una de los aspectos más significativos para la conducción estratégica de las fuerzas. Además, se asevera: la importancia de las zonas estratégicas exigen que la fuerza terrestre obedezca a una estructura funcional en óptimo nivel operacional, proyectable, flexible y potente.148

145 Ministerio de Defensa, Libro de la Defensa Nacional de Chile, Santiago, 1997, p. 108. 146 Ibíd, p. 123. 147 Ministerio de Defensa, Libro de la Defensa Nacional de Chile. Santiago: Ministerio de Defensa, 2002, p. 73. 148 Ministerio de Defensa, Libro de la Defensa Nacional de Chile. Santiago: Ministerio de Defensa, 2010, p. 56.

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Como se observa, en Chile, desde el primer libro de defensa, el Ministerio de Defensa Nacional ha sido reiterativo en precisar la importancia de la forma, extensión y otras variables geográficas en la formulación de las políticas de la cartera; lo que básicamente explicita en el LDN 1997 y luego persevera en los LDN 2002 y 2010. Las facilidades para conocer el escenario propio o adversario han variado considerablemente. La transmisión satelital, aviones no tripulados y la calidad de las imágenes, permiten reconstruir el escenario a miles de kilómetros de distancia del área de interés. En antaño era de mucha dificultad conocer de la zona de batalla, los ríos, pendientes u otros factores geográficos, que incluso en los mapas no estaban representados. Con el correr del tiempo no es así, sería ilusorio no conocer las particularidades del terreno e incluso no deducir las zonas más aptas para buscar la decisión. Aunque lo único que la tecnología no puede realizar, es una correcta valorización del área de batalla. Es decir, concluir respecto de los aspectos favorables y desfavorables para las estratagemas. La historia militar es pródiga en ejemplos de victorias o fracasos donde medió el conocimiento del terreno. Una de las últimas publicaciones que analiza en profundidad esta particularidad es el texto de John Keegan, Inteligencia Militar, donde el autor se refiere a cómo el conocimiento del área geográfica –habida consideración de la evolución de la tecnología y con ello las mayores o menores capacidades para conocer la geografía– de la batalla se transforma en un aliado del estratega. Keegan coloca como ejemplo histórico a Jonathan “Stonewall” Jackson (1824-1863)149 en el valle de Shenandoah, Keegan dice que Jackson tenía una habilidad especial y conocimiento 149 El 2 de mayo de 1863, durante la batalla de Chancellorsville, salió a una misión nocturna de reconocimiento y fue tiroteado por sus propios hombres, quienes debido a la oscuridad no le reconocieron.

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superior sobre la geografía del valle y de mejores informes sobre el terreno:

Los mejores generales siempre han valorado la importancia del conocimiento detallado de la topografía casi por encima de cualquier otro tipo de información.150 Entonces, a modo de hipótesis, podemos aseverar que en la medida que el área de las operaciones militares fue ampliándose y los objetivos de las guerras fueron incorporando variables mutables o inmateriales; los comandantes y estados mayores necesitaron gradualmente incorporar al conocimiento y proceso de adopción de decisiones aquellos factores que no estuvieran representados físicamente en el escenario, el que a la postre ha derivado en sectorizar los estudios geográfico militares según los niveles de la conducción militar. Importancia del estudio del escenario En todos los conflictos armados sucedidos en la historia de la humanidad, intervienen inevitablemente tres factores: los hombres, las armas y el escenario. Pero, solo este último es prácticamente inmutable:

La lenta disgregación de las rocas, el continuo trabajo erosivo en las orillas de los ríos, los depósitos marinos o fluviales, no transforman sino muy lentamente el aspecto del terreno. Los hechos de ocupación humana se desarrollan pero no afectan la estructura íntima del suelo. Los agentes meteorológicos en nuestros días son los mismos que en el tiempo de Alejandro. En medio de la brevedad de las cosas humanas, frente a la decadencia u olvido en que han caído ciertas armas, el terreno y el tiempo son eternos. Mientras el armamento se transforma en más mortífero y el hombre en más sabio y se ve más impulsado hacia la lucha por la vida, la 150 Keegan, John, Inteligencia Militar. Conocer al enemigo, de Napoleón a Al Qaeda, Madrid: Editorial Turner, 2012, pp. 85-122.

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naturaleza permanece siempre como impasible teatro, que no puede remover el pie de sus actores.151 Por la incidencia del espacio en los resultados de las batallas, el área geográfica donde se realizará está considerada como uno de los elementos de la conducción militar. Por ello, el texto matriz de la doctrina del Ejército de Chile menciona, que constituye uno de los factores reguladores de la maniobra terrestre; ya que permite establecer límites jurisdiccionales a los comandantes de unidades en el cumplimiento de sus respectivas misiones, con el propósito de sincronizar los desplazamientos, la ejecución de fuegos y la destrucción de fuerzas adversarias. Además, es el espacio geográfico el que incide directamente en la maniobra, la estructuración y empleo de las fuerzas. A la vez, determina las capacidades que deben poseer los medios, el despliegue de las instalaciones y el equipamiento:

El adecuado análisis del escenario otorga a los comandantes la herramienta apropiada para el buen uso del espacio geográfico asignado. La obtención de conclusiones del estudio del escenario, donde se ejecutan las acciones y se materializan los combates para el logro de los objetivos, lleva a determinar las características y magnitud de las unidades, lo que permite, posteriormente, asignar los espacios físicos en forma diferenciada a cada una de ellas.152 Hasta los tiempos actuales, cuando algunos todavía dudan de la importancia del Estado como actor internacional y de la trascendencia del espacio donde éste ejerce soberanía, es notorio el efecto que genera en las políticas de defensa de los Estados la integridad del territorio nacional y las implicancias que se derivan.

151 Villate, Roberto, Las Condiciones Geográficas de la Guerra, Buenos Aires: Círculo Militar, s/año. 152 División de Doctrina, El Ejército y la Fuerza Terrestre, Santiago: División de Doctrina del Ejército de Chile (DD-10001), 2010, p. 173.

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PerspecƟva histórica de la geograİa militar Diversos tratadistas se han referido a la importancia de los factores físicos permanentes en la conducción militar o al arte de la guerra a partir del conocimiento del escenario donde toda batalla se materializa. Por citar algunos, Sun Tzu (544-496 a. C.), aporta su perspectiva de los beneficios y perjuicios de los terrenos, que clasifica como accesibles, intrincados, contemporizador, pasajes estrechos, alturas y distancia. Además, indica que conociendo el escenario se podrá adoptar un dispositivo conveniente para dar la batalla y que la formación natural de un país es el mejor aliado de un soldado, para llegar a aseverar, haciendo una relación con los estudios del escenario en el nivel estratégico, lo siguiente:

El lugar donde intentemos luchar debe permanecer desconocido, de esta forma, el enemigo tendrá que preparar sus fuerzas contra un posible ataque en diferentes puntos; y estando sus fuerzas distribuidas en diversas direcciones, la cantidad contra la que tendremos que enfrentarnos en un punto dado, será relativamente poca.153 El ateniense Sócrates (470-399 a.C.), en sus concepciones sobre el arte de la guerra, indica la conveniencia de que las instituciones militares estén adaptadas al carácter del pueblo y a la “naturaleza” del país, dando a entender la trascendencia de las características de las fuerzas militares según la probable zona geográfica de empleo. El griego Jenofonte (430-323 a.C.), en el Anábasis (Expedición de los Diez Mil),154 incluye profundas reflexiones sobre la topografía del terreno y su influencia en los movimientos de las tropas e incluso se refiere al choque entre las poblaciones o comunidades sin civilizar. 153 Sun Tzu, El Arte de la Guerra, Taiwán: Editorial Great Publication Co., LTD, 1986, p. 43. 154 Narra la expedición militar de Ciro el Joven contra su hermano el rey de Persia Artajerjes II, y el posterior intento de retorno a la patria de los mercenarios griegos que estaban a su servicio, tras la derrota y muerte del mismo Ciro.

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Alejandro Magno (356-323 a.C.), estudió los itinerarios del Anábasis, dio gran importancia a la movilidad y a las facilidades para proyectar fuerzas en cada área geográfica donde operaba. Julio César (101-44 a.C.), en su obra La guerra de las Galias,155 entra en detalles acerca de la vida de los pueblos, formas de actuar, tipos de armas y diferentes consideraciones sobre la mejor opción de sacar provecho el terreno. El historiador y geógrafo griego Estrabón (64 a.C. - 24 d.C.) indicó que la geografía era la ciencia de los príncipes y de los generales. Junto con lo cual reflexiona sobre las relaciones de causa y efecto entre el medio geográfico y el hombre. Flavio Mauricio Tiberio (539-602), conocido por ser el autor del tratado militar Strategikon (escrito en doce libros), basado en su experiencia militar y considerado como la única obra de importancia sobre armas combinadas anterior a la Segunda Guerra Mundial, distingue la: necesidad de obtención de datos sobre la naturaleza, las costumbres, los recursos del enemigo (factores hoy día de un estudio geográfico-militar), además de sus procedimientos de combate. De todas formas, como ya hemos ido comprobando, no es el único de los tratadistas o ejecutivos militares que habla de estudiar el país o países enemigos o previsiblemente enemigos —el futuro teatro de operaciones— y los terrenos concretos favorables para el combate, los desfavorables.156 En oriente, el mongol Gengis Kan (1155-1227), consideró de gran importancia la obtención de datos sobre los países próximos o lejanos a su imperio a objeto de conocer sus características geográficas, situación política y aspectos militares. Según Fernando Pinto Cebrián, aparecen factores similares a los componentes de un estudio geográfico-militar 155 Describe las batallas e intrigas que tuvieron lugar en los nueve años que pasó luchando contra ejércitos locales que se oponían a la dominación romana en la Galia. 156 Cebrián Pinto, F., La Geografía y la Guerra, Madrid: Colección ADALID, 1986, p. 40.

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actual, los cuales seguirán siendo conceptos básicos en la información que necesitaron los sucesores de Gengis Kan.157 En la guerra de los Cien Años,158 sobresale el militar francés, Jean V de Bueil (1406-1477), en cuya obra Le Jouvencel concluye sobre las ventajas del terreno en el nivel de la conducción táctica; como asimismo, lo inconveniente de asumir la iniciativa cuando el enemigo ha elegido una posición defensiva apoyada en un accidente geográfico que le otorga alguna ventaja. Nicolás Maquiavelo (1469-1527) indicaba que el príncipe debía observar la naturaleza de los lugares y constatar cómo surgen los montes, cómo desembocan los valles, el curso de los ríos y la forma de las llanuras, con este conocimiento el príncipe:

Aprende a conocer el propio país y puede entender mejor su defensa (…..) el que carece de esta pericia no posee el primero de los talentos necesarios a un capitán, porque ella enseña a encontrar al enemigo, a tomar alojamiento, a conducir ejércitos, a dirigir batallas, a talar un territorio con acierto.159 En el siglo XVIII, Vaultier sustenta sus reflexiones sobre la guerra en las experiencias de guerra del Mariscal de Luxembourg (François Henri de Montmorency, duque de Piney, llamado Mariscal de Luxemburgo 1628-1695, famoso por ser el compañero y sucesor del gran Condé)160 y en el capítulo V de su obra indica, que:

157 Ibíd, p. 41. 158 Guerra duró 116 años (1337-1453) entre los reinos de Francia e Inglaterra. De característica feudal cuyo propósito era definir quién controlaría las posesiones de los monarcas ingleses en territorios franceses desde 1154. Finiquitó con la retirada inglesa de tierras francesas. 159 Maquiavelo, Nicolás, El príncipe, Barcelona: Ediciones Folio, S.A., 2006, p. 70. 160 Luis de Borbón, Príncipe de Condé (1621-1686), fue un general francés y representante más famoso de la Condé rama de la Casa de Borbón. Antes de la muerte de su padre en 1646, se le llamó el duque de Enghien. Por su destreza militar era conocido por ser le-Grand Condé.

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Un general, que junta un perfecto conocimiento del país con el valor, secreto, y actividad, domina los mayores obstáculos; y superados, sabe sacar siempre mayores ventajas de las que el enemigo podía esperar de él.161 Luego en el Capítulo XV del tratado aludido, que denominó “De las ventajas que trae el conocimiento del país”, dice:

Aunque un general sea inferior en tropas, puede, por el conocimiento del país, disputar el terreno, sostenerse en campos ventajosos, hacer subsistir su ejército, y no obstante la superioridad del enemigo, ganar tiempo, y rechazarle; toma tan bien sus medidas, y partido, al principio de la campaña, que no puede el contrario hacer ningún movimiento, que no se esté en estado de oponérsele.162 Karl von Clausewitz (1780-1831) establece una estrecha relación entre el “genio militar”, el terreno y la guerra. Indica, que es un factor permanente, pues no es posible concebir un ejército regular que opere fuera de un espacio definido. Su importancia es decisiva en el más alto grado, pues afecta a las operaciones de todas las fuerzas y en ocasiones las modifica por completo:

Su influencia se percibe en los más pequeños accidentes del terreno, pero puede también abarcar áreas enormes. Por estos motivos, la relación entre la guerra y el terreno determina el carácter peculiar de la acción militar (…..) el mando militar debe compartir su trabajo con un socio, el espacio, que jamás puede reconocer por completo y que, debido al movimiento y el cambio constantes a los que está sujeto, nunca llega a conocer bien. Sin duda, la situación del enemigo no suele ser mejor; pero un obstáculo, aun compartido, no deja de ser un obstáculo, y quien tenga el talento y la experiencia necesarios para superarlo contará con una 161 Vaultier, Observaciones sobre el arte de hacer la guerra (1773), Valladolid: Editorial Maxtor, 2011, p. 31. 162 Ibíd, p. 100.

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ventaja considerable. Además, la dificultad es similar para ambos bandos solo en un sentido general; el defensor casi siempre conoce la zona mucho más que el atacante.163 Luego, agrega que el mando debe poseer un conocimiento total de una provincia o de un país, debe formarse una imagen mental efectiva de la red de carreteras, los ríos y las cadenas montañosas y, al mismo tiempo, no perder la percepción del entorno inmediato.164 En numerosas partes de su obra De la Guerra, Clausewitz dejar ver la relevancia que le asigna al conocimiento del terreno. Por ello, dedica el Capítulo 17, del Libro V, a profundizar sobre el terreno, que sirve de prefacio para las aseveraciones que posteriormente realiza sobre la defensa en el Libro VI y el ataque en el Libro VII. El general Henri Antoine de Jomini (1779-1869), ha sido uno de los estrategas que en mayor medida se ha referido al valor del escenario en los teatros de guerra y reiterativamente se refiere a ello en sus escritos, señalando que la descripción topográfica es vital para definir los puntos decisivos en un país: hay puntos y líneas estratégicos de diversa naturaleza. Unos reciben este nombre por el mero hecho de su situación que les da toda su importancia en el teatro de operaciones. Son puntos estratégicos geográficos permanentes.165 Jomini otorga una importancia similar a la estadística y la geografía, esta última la define como la descripción topográfica y estratégica del teatro de guerra; incluye todos los obstáculos que el arte y la naturaleza pueden ofrecer a las operaciones y la revisión de los puntos decisivos (áreas geográficas de carácter estratégico) permanentes de una frontera o incluso de todo un país.166 Concretamente indica: 163 Karl von Clausewitz, Libro I, Capítulo III, De la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa, 1999, p. 220. 164 Ibíd, p. 221. 165 Jomini, Henri Antoine de, Compendio del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa, 1991, p. 115. 166 Ibíd, p. 74.

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Cualquier punto del teatro de guerra que tenga una importancia militar, por su situación en el centro de las comunicaciones o por unas construcciones o unas obras de fortificación cualquiera que influyan directa o indirectamente sobre el teatro estratégico, será de hecho un punto estratégico territorial o geográfico.167 Como se ha expuesto, diversos autores han contribuido a impulsar el conocimiento de la geografía militar o a reflexionar respecto del aporte que significa para la conducción militar el estudio del espacio geográfico donde se realizarán las batallas. Precursores en Chile Si se tuviese que seleccionar autores, en una línea tiempo con incidencia nacional, se debe considerar las observaciones de los españoles y cuyo mejor representante es el militar e historiador Evaristo Fernández de San Miguel y Valledor (17851862); quien en su texto Elementos del Arte de la Guerra, se refiere en extenso a los reconocimientos militares y otras materias propias del espacio geográfico de la batalla, llegando a señalar algunos detalles tales como:

Los oficiales encargados de los reconocimientos estén dotados de sagacidad, de tino, de espíritu observador, y de esta ojeada militar que abrazando muchos objetos de una vez, sabe darles la aplicación debida a las necesidades y designios de un ejército. Donde unos no ven más que montes, ríos, bosques o desfiladeros, descubren otros las combinaciones que estas partes tienen entre sí para sacar de ellas el partido conveniente, y como conocen de antemano el frente y espacio en todos sentidos de un batallón, de un escuadrón, y de una brigada, etc.168

167 Ibíd, p. 115. 168 Evaristo Fernández de San Miguel, Elementos del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa de España, 1992, p. 302.

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Evaristo San Miguel, con gran habilidad para interrelacionar los distintos tipos de armas y operaciones con las ondulaciones y aspectos físicos del terreno, aporta innumerables reflexiones que hasta el día de hoy tienen plena validez en los análisis geográficos:

Es preciso que el terreno que va a ser teatro de una acción ofrezca al ejército todos los medios de desplegarse con comodidad relativa a sus diversas armas, que sus flancos no puedan ser enfilados fácilmente por el enemigo, y que tenga puntos de retirada tan seguros, que la pueda verificar a tiempo, sin que le intercepte en sus movimientos retrógrados.169 En el siglo XIX, el español y tratadista en asuntos militares, Francisco Villamartín y Ruiz (1833-1872), escribió Nociones del Arte Milita;170 allí incluye acabados comentarios acerca de las características de los accidentes geográficos en las diferentes acciones tácticas y fundamentalmente en el ataque y en la defensa.171 Advierte, además, que un estudio constante de la geografía, la estadística y la historia, que son las “tres antorchas de la guerra”; desarrolla en la imaginación ideas nuevas, ensanchando el horizonte de las adquiridas. Además, es profuso en sus reflexiones sobre las relaciones entre las posiciones geográficas y la conducción de la guerra:

Una posición para ser buena debe reunir muchas y muy variadas condiciones políticas y militares, y satisfacer en salubridad y riqueza las necesidades del ejército, según por el tiempo que se ha de permanecer en ella y el fin táctico, estratégico o político de la ocupación. Si cómodamente pueden las tropas alimentarse y subsistir en aquel campo, si la posición presenta obstáculos naturales o artificiales a la marcha del enemigo, si ofrece buenas salidas ofensivas y seguros caminos de retirada, 169 Ibíd, p. 344. 170 Villamartín y Ruiz, Francisco, Nociones del Arte Militar, Madrid: Ministerio de Defensa, 1989. 171 Su obra se difunde en 1862.

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si apoya sus flancos de modo que no sea posible envolverla, si tiene interiores comunicaciones y espacio libre para que los cuerpos circulen sin extenderse demasiado ni amontonarse, si desde ella se descubren a tiro todas las avenidas, aun las más pequeñas, si posee dominaciones a la campaña, si su terreno favorece el juego de todas las armas, ya solas o en combinación, si los puntos estratégicos del país quedan cubiertos por ella, y si, por último, sirve con preferencia según el caso, para la ofensiva o la defensiva, para dar, recibir o evitar la batalla, o para descanso en las operaciones si conviene permanecer allí algún tiempo, la posición es buena.172 Posteriormente, en el siglo XX, con gran trascendencia para los países de habla hispana, se publicó en 1946 la obra del general Vicente Rojo Lluch (1894-1966), Elementos del Arte de la Guerra. Obra que fuera reeditada por el Ministerio de Defensa Español en 1988.173 El aporte del general Rojo es trascendente para los fines de este estudio por tres motivos: primero, por el glosario de términos relacionados con la división de los teatros de guerras, incluyendo la definición del mismo; segundo, por la clasificación que hace de los medios de acción en la conducción militar, donde a la geografía (terreno, fortificaciones, obstáculos, encubrimiento, etc.) la considera en un segundo grupo denominado “materiales” y tercero, por las reflexiones relativas a la importancia del terreno y la relación específica que hace entre éste y la estrategia. El glosario de V. Rojo, lo replicarían algunos autores. Esto es observable, en el caso nacional, en el texto del ex Comandante en Jefe del Ejército –en aquel entonces con el grado de teniente coronel– Carlos Prats González, en su obra La Conducción Estratégica de una Campaña (en un Teatro de Operaciones) y de la Guerra.174 De igual forma se confirma en el Reglamento 172 Ibíd, p. 473. 173 Rojo Lluch, Vicente, Elementos del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa de España, 1988. 174 Prats González, Carlos, La Conducción Estratégica de una Campaña (en un Teatro de Operaciones) y de la Guerra, Santiago: Memorial del Ejército Nº 306-7, 1962.

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de Conducción Estratégica Terrestre del Ejército, que estuvo vigente hasta hace pocos años atrás.175 Además, es observable en algunos términos incluidos en la Doctrina para la Acción Conjunta de las Fuerzas Armadas del 2011.176 Las definiciones de V. Rojo relacionadas con el espacio geográfico son las siguientes:177 - Teatro de la guerra: región geográfica afectada por las hostilidades, ya sea por los fines que persiga la campaña o por las actividades que realicen las fuerzas terrestres, navales y aéreas. Teniendo en cuenta el carácter total de la guerra moderna y el extraordinario alcance de los medios de acción ofensivos los países de extensión pequeña o media y de desarrollo geográfico concentrado, se convierten en su totalidad en teatro de guerra al iniciarse las hostilidades. En una misma campaña puede haber varios teatros de guerra autónomos, según sean las características geográficas del territorio de los beligerantes. - Teatro de operaciones: es la porción del teatro de la guerra donde desenvuelven sus operaciones las fuerzas de mar, tierra o aire. En principio comprende la región afectada por la maniobra de las fuerzas, desde la base hasta el objetivo final; puede subdividirse en varios teatros, denominados principal y secundarios, dentro del mismo territorio o teatro de guerra. - Base de operaciones: es la porción del territorio propio donde se acumulan los recursos de todo orden para asegurar el mantenimiento de las fuerzas y la continuidad de las operaciones, haciendo llegar a las tropas con oportunidad los medios necesarios para combatir y subsistir. En la guerra moderna, por razón de la dispersión a que obliga la acción de las fuerzas aéreas y a causa de la multiplicidad de 175 División de Doctrina, Reglamento de Conducción Estratégica Terrestre R.OP. (R) 800, Ejército de Chile, ed. 1986. 176 Ministerio de Defensa de Chile, Doctrina para la Acción Conjunta de las Fuerzas Armadas, Santiago: Ministerio de Defensa Nacional, 2011. 177 Rojo Lluch, Op. Cit., pp. 40-42.

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recursos de todo orden necesarios a las tropas, la base de operaciones puede ser, en los países de extensión pequeña o media, todo el territorio nacional. Esto da a los ferrocarriles, zonas fabriles, productoras, u otras regiones de importancia económica, un valor estratégico considerable, mientras que el de las capitales se reduce como objetivo. El desarrollo de las operaciones ofensivas o defensivas puede obligar, en el transcurso de las mismas, a cambiar de base utilizando otras nuevas; o bien, a utilizar bases de operaciones avanzadas o secundarias relacionadas con la principal. - Zona de concentración: corresponde a la porción de territorio situado a vanguardia de la base de operaciones, donde se reúnen las tropas y los medios del ejército en campaña y de la cual se parte para ocupar su lugar en el despliegue estratégico. En un plan de campaña ofensivo pueden hallarse superpuestas la zona de concentración y la base de operaciones. En general comienza la zona de concentración en la red de estaciones terminales de los transportes de concentración y se extiende hasta la base de partida en el despliegue estratégico. - Base de partida: se entiende por tal en la maniobra estratégica, a la porción de territorio donde se apoya el despliegue estratégico de las fuerzas; pudiendo ser, en algunos casos, la propia zona de cobertura. - Zona de cobertura: es la porción de territorio nacional donde se despliegan las fuerzas de cobertura para crear la seguridad durante las operaciones estratégicas previas (movilización, concentración y despliegue estratégico) o durante la “alarma de guerra”.

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- Línea de operaciones: es la que liga la zona de concentración con el objetivo principal. No está formada por un solo camino (ferroviario o carretero), sino por un haz de comunicaciones y cuando las fuerzas que operan son numerosas, en la red general de comunicaciones se definen tantas líneas de operaciones (a base siempre de un camino principal) como grupos de fuerzas montan la maniobra estratégica (en general, una línea de operaciones por Ejército). - Línea de comunicaciones: es la que liga la base de operaciones con las fuerzas. Desde la zona de concentración puede confundirse con la línea de operaciones. En todo caso, como esta última no se integra por un solo camino, sino por un haz de éstos y, como antes se dijo, para la línea de operaciones puede subdividirse en tantas líneas de comunicaciones como ejércitos. Su característica es servir a los transportes que aseguran los abastecimientos y evacuaciones de las fuerzas. - Líneas de invasión: están definidas por los accidentes naturales que por su traza geográfica, viabilidad, riqueza, etc., marcan fáciles rutas de acceso al territorio adversario. En general coinciden con las líneas de operaciones principales. - Ejes de operaciones: son direcciones definidas por accidentes geográficos que, con independencia relativa de las líneas de operaciones, marcan la ruta general a seguir en la maniobra profunda de una gran unidad. Pueden coincidir o no con las líneas de invasión. - Eje o dirección de maniobra: es el que se fija a toda gran unidad encuadrada en una maniobra de conjunto; no puede concebirse una maniobra sin la definición de esas direcciones y su objeto esencial estriba en que cada gran unidad mantenga en tal dirección el centro de gravedad de sus fuerzas mientras la maniobra se desarrolle.

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- Frente estratégico: es el que corresponde a un Ejército o gran unidad superior o a la totalidad de las fuerzas, una vez que ha ocupado su lugar en el despliegue estratégico y en el momento de iniciar su maniobra. En general se mide en sentido normal al eje de operaciones. - Objetivo estratégico: son las posiciones, accidentes geográficos, nudos de comunicaciones, zonas vitales, plazas, etc., o la parte del dispositivo de las fuerzas adversarias, cuya ocupación o destrucción favorecen el desarrollo de la maniobra estratégica. Desde el objetivo final de la campaña hasta los elementales o iniciales que abren paso a la maniobra de conjunto, haciendo posible la invasión del país adversario. Existe una gran variedad de objetivos estratégicos, de importancia diversa, que determina la marcha de las operaciones. - Zona de valor estratégico: es la que por sus propiedades y su valor intrínseco favorece o perjudica la maniobra estratégica al ser ocupada o al perderse por efecto de la presión enemiga. Respecto al significado que tiene el terreno en las operaciones militares, Vicente Rojo señala que éste, pese a ser clasificado como un medio pasivo, constituye el “medio de acción” en que se apoyan todos los demás. Su influencia en la maniobra y en la batalla es constante; aquélla tiene siempre que adecuarse a las exigencias del terreno; en la batalla ese influjo es categórico y preciso favoreciendo los resultados si el terreno es bien empleado. Igualmente, en todas las situaciones el terreno puede resultar un factor de economía de medios y de fuerzas, como también una causa de desgaste. El crecimiento de los ejércitos y la variedad de los medios actuales han aumentado la importancia del terreno: los obstáculos, tales como ríos, quebradas, etc., para algunos de los nuevos medios pueden resultar insuperables, aunque no lo sean para el hombre o, inversamente, verse anulados de una manera sencilla. Los caminos, en relación con la maniobra, pueden facilitarla, encubrirla o entorpecerla; el llano y la montaña, 110

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no obstante sus características eternas en el orden geográfico y topográfico, han visto variar sus posibilidades tácticas por razón del enorme crecimiento del fuego y por las mayores posibilidades de los medios nuevos (aviación) y de las fuerzas para moverse y observar. En fin, los elementos del terreno que definen su aptitud para el encubrimiento, resultan necesarios y eficaces, lo primero para sustraerse a la observación aérea y lo segundo por poderse plegar a ellos en mejores condiciones los dispositivos de combate caracterizados por su dispersión:

Hasta fechas muy recientes se ha creído que existía un terreno ideal para batirse y era de sumo interés hallarlo para luchar en las mejores condiciones; pero la realidad no es ésa, sino que hay que batirse en cualquier terreno, y el secreto de la buena conducción, en relación con el uso del terreno, estriba en explotar los medios de que se dispone en relación con el terreno en que haya que batirse, sea cual fuere.178 En directa relación con la conducción estratégica, el general V. Rojo, concluye que, según la misión impuesta, habrá de resolverse lo siguiente: - Selección de los ejes de movimiento o maniobra y, si es posible, de los probables campos de batalla sucesivos. - Selección de la forma de acción más conveniente (directa o indirecta). - Selección de los objetivos estratégicos y su correlación geográfica en el cuadro de la maniobra y de la batalla. - Elección de transversales sucesivas para apoyar las distintas etapas de una maniobra. - Adaptación que proceda hacer del sistema de fuerzas al terreno, teniendo en cuenta los fines propios y las posibilidades del adversario. - Explotación de los obstáculos. - Cálculo de los medios que se pueden mover y abastecer en la zona de maniobra, el ritmo y la manera de asegurar su movimiento. 178 Rojo Lluch, Vicente, Op, Cit., p. 242.

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- Condiciones exigidas por el terreno a la maniobra en cuanto a la rapidez, método, articulación, encubrimiento y seguridad. - Explotación de los caminos longitudinales y transversales, de los nudos de comunicaciones y definición de los puntos sensibles en la red. - Definición, para los grupos de fuerzas subordinados, de los ejes de movimiento y las zonas de acción. V. Rojo finaliza sus aseveraciones sobre el terreno, indicando:

También en todos los casos puede decirse que el terreno se explota según sus compartimientos y según sus accidentes. Por compartimiento debemos entender una zona de terreno que abarca un conjunto de accidentes que, por su relación y dependencia recíproca, facilitan la realización de una maniobra ofensiva o defensiva. En general se articulan en torno a un accidente principal, o a un camino o haz de ellos, estrechamente vinculado a la idea de maniobra ofensiva o defensiva y relacionándolo, ya sea con la acción del adversario, o con la propia.179 Como se ve, las propuestas del general V. Rojo establecen un vínculo directo entre la táctica y la estrategia, que sitúa a la estrategia en el marco superior de la conducción militar. Se estima que la perspectiva, histórica anteriormente aludida, es una expresión abreviada del influjo geográfico militar; que se trasladó gradualmente a Latinoamérica en general y a los impulsores de la geografía militar de Chile, en particular. Impulsores del conocimiento geográfico militar en Chile En Chile, los autores militares también han sido reiterativos en explicitar la conveniencia del estudio del escenario para las operaciones militares. Un hito lo constituyó Jorge Boonen Rivera (1858-1921), ex Comandante en Jefe del Ejército de 179 Ibíd, p. 246.

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Chile, autor de numerosos estudios de geografía que hasta el día hoy tienen valor en los estudios militares, quien señaló que:

El estudio de la geografía del propio país, es una de las más imprescindibles obligaciones de todo jefe u oficial. Sin él, en los momentos en que se juegan los más caros intereses nacionales, háyanse expuestos, los que toman sobre sus hombros la pesada y gloriosa misión de velar sobre la defensa del territorio, a cometer errores que, por falta de un conocimiento cabal del terreno, pueden ser de las más funestas consecuencias.180 En otras de sus partes señala que durante largos años ha sido normal indicar que los Andes constituye un baluarte infranqueable; olvidándose que ese obstáculo, a pesar de las múltiples dificultades que presenta, nunca fue suficiente para detener las operaciones de los grandes generales como Bolívar, San Martín, Bulnes y Lynch, y donde el Ejército de Chile ha conquistado algunos de sus más brillantes y gloriosos laureles. Por ello Jorge Boonen asevera: el estudio de la geografía, sobre todo mirado bajo el punto de vista militar, para dar todos sus frutos debe combinarse con el de la historia.181 Cabe agregar, que el general Boonen y su principal obra Ensayo sobre la Geografía Militar de Chile, influyó en prácticamente todas las generaciones de oficiales de estado mayor hasta mediados del siglo pasado. Bajo su influencia académica en el área de la Geografía –por sus publicaciones– estudiaron Pedro Charpin Vidal, Indalicio Téllez, Guillermo Barrios Tirado, Ramón Cañas Montalva, Bernardino Parada Moreno, y Augusto Pinochet Ugarte, entre otros.182 Uno de los aportes más importantes, en el ámbito del análisis crítico e histórico de la geografía militar, es el del ex Director de 180 Boonen Rivera, Jorge, Ensayo sobre la Geografía Militar de Chile, Santiago: Imprenta Cervantes, 1905, p. IX. 181 Ibíd, p. XIII. 182 La obra de Boonen Rivera, Ensayo sobre la Geografía Militar de Chile, fue reeditada por la editorial Nabu Press en 2011.

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la Academia de Guerra del Ejército de Chile, coronel Wilhelm Ekdahl Anglin (1853-1924); quien hace un pormenorizado análisis de la Guerra del Pacífico (1879-1883), aunque se detiene, fundamentalmente, en sus críticas al incluir comentarios sobre las decisiones relacionadas con el escenario. Basó su estudio aduciendo que, en la guerra mencionada, se hizo sentir e influyó de sobremanera las características geográficas de los teatros de operaciones. Por ejemplo, efectúa un análisis de la ventaja que significó el desembarco en Pisagua y las alternativas de esta caleta en comparación con otras zonas de desembarco próximas a Iquique. Incluye su propia perspectiva del lugar que según él debió haberse elegido para estos fines, como lo es Caleta Buena. Después de una completa descripción de la misma, señala:

La elección de Pisagua era muy aceptable, en cuanto ofrecía mayores ventajas estratégicas que las caletas del sur de Iquique; pero que lo más acertado hubiera sido efectuar el desembarco en Caleta Buena, desde este lugar el Ejército chileno podía caer sobre las espaldas de Iquique y del Ejército de Buendía en una y media jornada.183 Numerosas publicaciones institucionales y en particular en el Memorial del Ejército de Chile demuestran la preocupación institucional por difundir temas relativos a la Geografía Militar. Desde principios del siglo XX figuran, en la publicación aludida, temas relacionados. En un orden cronológico y a modo de ejemplo, en 1915 el capitán M. Urrutia difundió por ese medio, un estudio sobre las consideraciones que se deben tomar en cuenta para el empleo de la artillería, el que tituló “Influencia del terreno”.184 En este trabajo el capitán Urrutia analiza la relación entre la consistencia del terreno, los diversos accidentes geográficos y las características del material de artillería: 183 Ekdahl Anglin, Wilhelm, Historia Militar de la Guerra del Pacífico, Santiago: Soc. Imp. I Lit. Universo, 1917, p. 492. 184 Urrutia, M., “Influencia del Terreno”, Memorial del Ejército de Chile. Santiago: Estado Mayor General, 1er Semestre de 1915, p. 320.

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Terrenos accidentados y boscosos exigen que la artillería disponga de piezas de tiro curvo y de cañones de lomo para poder batir tropas colocadas inmediatamente detrás de alturas y también para poder acompañar a la infantería por senderos, quebradas y a través de terrenos donde no pueda marchar la artillería montada.185 En 1935, en Argentina, se difundió un texto que rápidamente se propagó a la región y que se denomina Las condiciones geográficas de la guerra, escrito por el capitán Roberto Villate. Esta publicación trata de la geografía militar en el frente francés de la Gran Guerra (1914-1918), que para estos efectos interesa resaltar, porque la obra se detiene en extenso a reflexionar sobre las influencias de los aspectos físicos del terreno (alturas, depresiones, quebradas, valles, etc.) en las acciones militares. Además, se refiere a los ríos, bosques, clima, determinismos geográficos y otras materias, que en su momento fue un gran aporte a la docencia de la geografía militar. Por eso mismo, el libro aludido finaliza con recomendaciones para el proceso de enseñanza de la geografía militar señalando, entre otros aspectos, que los hechos geográficos no son todo en la guerra. Aunque todos ellos sí tienen una influencia, que el oficial de estado mayor debe determinar, en razón que no hay geografía militar en sí misma sino hay conclusiones estratégicas y tácticas que se refieren a todas las partes de la geografía humana y física. La geografía militar, si desea existir o si quiere ser ventajosa, no debe perderse en vagas disertaciones; debe centralizar su esfuerzo en aquellos sucesos que parecieran poco importantes, pero para las operaciones militares son trascendentes:

La estrategia está ligada al terreno cualquiera que sea el perfeccionamiento alcanzado por las armas. El comando debe tener en cuenta eso porque siempre será así, a él corresponde aprovechar todas las ventajas que puede procurarle una región. Que sepa hasta abandonar el 185 Ibíd, p. 327.

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terreno, que no permanezca siempre dominado por la idea de que replegarse es una prueba de pusilanimidad; que elija el campo de batalla que le ofrezca las mejores ventajas y que le asegurará la victoria.186 Más adelante, en 1936, el mayor Romeo Barrientos Rosas – profesor de geografía militar de la Academia de Guerra entre 1938 y 1944– publicó el artículo “La Organización de nuestro Ejército y la Geografía Militar Nacional”.187 En este texto indica que la Geografía Militar valoriza los grandes aspectos del medio físico que servirán de escenario a los ejércitos para que estos obtengan el triunfo:

La Geografía Militar está al servicio de la estrategia; muestra al conductor militar el significado positivo y el negativo inherentes a ese espectador mudo, eterno e inmutable que es el terreno.188 Además, el mayor Romeo Barrientos indicó que la Geografía Militar no pretende ser una limitante de las concepciones operacionales o tácticas, por el contrario, señala que todo obstáculo es franqueable o infranqueable, y que la voluntad inteligente es la que decide. Haciendo una analogía con el nivel de la conducción estratégica, manifiesta que las finalidad principal de la geografía militar implica: primero, el conocimiento del estado social, político y económico, es decir, del medio humano correspondiente al propio país y a aquellos que interesen en caso de guerra; segundo, el conocimiento de la influencia estratégica que ejercen los accidentes geográficos, o sea el conocimiento del medio físico correspondiente al propio país y a los vecinos; tercero, contribuir al desarrollo del sentido operativo; cuarto, cierto conocimiento de los teatros de operaciones considerados como tales desde tiempo de paz; cinco, la formación de un criterio esencialmente nacional 186 Villate, Roberto, Las condiciones geográficas de la guerra, Buenos Aires: Círculo Militar, 1935, pp. 391-396. 187 Barrientos Rosas, Romeo, “La Organización de nuestro Ejército y la Geografía Militar Nacional”, en Memorial del Ejército de Chile Nº 158, Santiago: Departamento Comunicacional del Ejército, 1938, p. 739. 188 Ibíd.

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para el estudio y resolución de todas las cuestiones militares; y sexto, proporcionar las bases geográficas que necesitan otros ramos de la ciencia militar, en especial: la Organización, Estrategia, el Servicio de Estado Mayor y la Historia Militar.189 En 1940, el mayor Romeo Barrientos R., autor del artículo intitulado “Una obra modelo de Geografía Militar”, se refiere a los factores geográficos incluidos en un estudio geográfico general de España, realizado por el teniente coronel José Díaz Villegas y prologado por el general Francisco Franco, donde se esquematiza los diferentes factores que deben ser estudiados en la geografía militar de un Estado o de un teatro de operaciones. El mayor Barrientos concluye, a la luz del estudio español, que las concepciones ligadas con la alta estrategia surgen y se imponen, racionales y espontáneas, cuando son precedidas por una valorización objetiva y realista. Además, señala que los programas de geografía militar que se estudian en la Academia de Guerra no cuentan con un texto, que sobre la base del concepto moderno, proporcione el conocimiento geográfico-militar relativo a Chile y a las naciones que más nos interesan para el caso de guerra. Puntualmente específica:

Ninguna otra ciencia general, quizás salvo la historia, es tan necesaria al militar como la geografía. Hace dos mil años que Estrabón advertía ya como era ésta la ciencia de los príncipes y de los jefes militares (…..) los elementos que en un estudio estratégicos debe tenerse en cuenta son los mismos que preocupan la atención de un geógrafo moderno; el medio físico, los recursos y los habitantes. La aplicación de los estudios geográficos a la dirección de la guerra es el objeto de la geografía militar.190

189 Barrientos R., Romeo, “La organización de nuestro Ejército y la Geografía Militar Nacional”, en Memorial del Ejército de Chile Nº 158, Santiago: Departamento Comunicacional del Ejército, 1938, p. 739. 190 Barrientos R., Romeo, “Una obra modelo de geografía militar”, Memorial del Ejército de Chile Nº 169, 1940, pp. 617-623.

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Un año después, en 1941, el propio teniente coronel del Ejército Español, José Díaz Villegas, publicó en el Memorial del Ejército de Chile Nº 176, un artículo intitulado: “¿Qué es la geografía militar?”, donde estipula que los factores geográficos, físicos, biológicos, económicos y humanos tienen una significativa influencia en la guerra. Junto con esto, menciona los alcances de la geografía militar, aduciendo que alcanza desde la fisiografía a la antropografía y que, en general, comprende las formas de contacto entre los pueblos en la paz y en la guerra. Concluyendo que la geografía es la política internacional en la paz y la estrategia en la guerra. Es más, imitando a José Almirante, dice:

Geopolítica es todo lo que no es estrategia y estrategia todo lo que no es geopolítica. El límite de separación podría ser la guerra.191 Cuatro años más tarde (1944), Romeo Barrientos R., publicó, “La ciencia geográfica al servicio de la guerra”, donde con respecto de la fisiografía concluye: que no hay estrategia sin base geográfica; que la argumentación muda del medio físico ofrece una generosa colaboración a la defensa nacional; que existe una determinismo geográfico que no trazan los estados mayores sino la mano de la naturaleza; que la preparación de las fuerzas debe concretarse con criterio territorial, y que solo con geografía será cierto que en la ecuación de la victoria el terreno es uno de los términos conocidos.192 En 1946, nuevamente José Díaz de Villegas y Bustamante, en su obra intitulada La geografía y la Guerra, indica que el progreso general de la ciencia geográfica ha provocado el avance de los estudios de Geografía Militar, ya que la influencia del medio físico ha estado presente en todas las guerras. Por ejemplo, dice que el territorio influye por su naturaleza, posición, superficie, clima, régimen de las aguas, vegetación, y 191 Díaz Villegas, José, ¿Qué es la geografía militar?, Memorial del Ejército de Chile Nº 176, 1941, pp. 771-780. 192 Barrientos R., Romeo, “La ciencia geográfica al servicio de la guerra”, Memorial del Ejército de Chile Nº 192-193, 1944, pp293-304.

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por la fauna que comprende. La población influye por la raza, organización política, religión y demografía. La economía, lo hace por las disponibilidades de materias primas, grado de autarquía, cuantía de la producción y del consumo. De igual forma, las comunicaciones tienen mucha importancia, puesto que implican sistemas de transportes, carreteras, líneas férreas y capacidades de los puentes. Sin embargo, de todas las variables que inciden en el combate el único que puede estudiarse con la debida anticipación es el terreno:

Es menester, por lo tanto, crear una conciencia geográfica, adueñarse del medio, antes de confiarse a él aventuradamente. Un general extranjero, Lemoine, lo ha dicho: el terreno es el primer dato de todo problema de combate. Lo mismo ocurre en el campo estratégico. Groener afirmó que el parentesco existente entre la estrategia y la geografía es muy estrecho, o como comentara Duﬀour: la maniobra estratégica depende hoy más que nunca de los factores geográficos (…..) el terreno influye en la táctica que se emplee, por tanto, el estudio del terreno es de importancia para el mando militar, porque implica: sentido de la acción, amor a la patria, sentido de la observación, sentido de la memoria, sentido del juicio y raciocinio, y el sentido del espacio.193 En el mismo año, 1946, se reeditó el libro, El factor geográfico en la política sudamericana, de Carlos Badía Malagrida, cuya importancia para los efectos de este estudio se centraliza en el Capítulo X “Las líneas estratégicas”. El autor manifiesta que una característica geográfica de los países andinos es la existencia de dos líneas de unión que se prolongan paralelamente al margen de los Andes: una interior por entre los valles angostos y discontinuos, y otra exterior, el mar. La primera es la línea de “resistencia” y la otra, la de “ataque”. La de resistencia cuenta con elementos naturales de defensa, que presta estabilidad económica a la población y que sirve de asiento a las grandes masas urbanas. La de ataque, fácil a la circulación, articulada en la zona costera 193 Díaz de Villegas y Bustamante, José, La Geografía y la Guerra, Madrid: Imprenta del Servicio Geográfico del Ejército, 1946, pp. 10-12.

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por una serie de escotaduras y accidentes geográficos; la que en un momento dado puede concentrar gran cantidad de efectivos navales frente a cualquier punto de la costa, en posibilidad de invadir el territorio en sentido oeste este:

Toda la historia militar de los países del Pacífico circula a lo largo de estas dos líneas, que influyen siempre en el mismo sentido y que reproducen los hechos con una exactitud sorprendente. Siempre la línea continental es el baluarte defensivo de los poderes establecidos en el país; siempre la línea marítima es el acceso de los atacantes, que unas voces son los soldados de Pizarro, otras los patriotas de San Martin y otras los marinos de Méndez-Núñez o la flota chilena do 1879. Pero siempre aparecen las dos líneas, separando a los combatientes y dando a la campaña una evolución semejante.194 Esta aseveración geográfica adquiere valor en la medida que la valorización estratégica se realice de un Estado. Tal vez, el estudio de C. Badía sea uno de los más completos de mediados del siglo pasado; más aún cuando el escritor se sustenta, en otros autores, como Anotele Alexandre Marga, artífice del libro Geographie Militaire (1881). En 1948, el capitán Mario Moya Morante a raíz del proceso de consolidación de la paz pos la 2º GM que se vivía en el mundo, se refiere en extenso a cómo las características geográficas de un Estado influyen en los asuntos militares de un país. Su perspectiva la presenta en el artículo “Factores de carácter geográfico que determinan la preparación militar de una país”,195 donde señala que mientras el mundo no logre una forma visible de armonía, un equilibrio en sus relaciones a base de una paz duradera y definitiva, los Estados estarán preocupados de mantener una preparación militar para afrontar un conflicto armado; ya que los países tienden a 194 Badía Malagrida, Carlos, El factor geográfico en la política sudamericana, Editorial Reus, 1946, pp. 197-200. 195 Moya Morante, Mario, “Factores de carácter geográfico que determinan la preparación militar de una país”, Memorial del Ejército de Chile Nº 227, 1948, pp. 35-56.

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perfeccionar el instrumento militar y muchos lo hacen, no con un espíritu ofensivo, sino más bien inspirados en ideas pacifistas o simplemente ante la eventualidad de asumir un rol de neutrales en caso de un conflicto. Aclara eso sí, que el ideal pacifista o intención de mantenerse al margen de la guerra, obliga a los Estados a no descuidar su preparación militar; pues se ha evidenciado, que el ser pacifistas o desear ser neutral, no se obtiene con simples declaraciones de buenas intenciones. Por derivación, los que desean optar por esta actitud, deben de igual forma de disponer de una eficiente y previsora preparación militar, capaz de respaldar y asegurar el mantenimiento de los intereses nacionales. Concretamente Mario Montoya especifica:

Tal preparación militar de los países, está sujeta o más bien es determinada por numerosos factores de carácter geográficos. La geografía, ciencia que estudia, describe y explica los fenómenos naturales y humanos, verificados en las diversas latitudes de la tierra, tiene estrecha relación en la preparación y organización militar de los países. Esta relación nace de la influencia que ejercen determinados factores, cuyo estudio es de incumbencia de la geografía.196 Con esta última aseveración, el capitán Moya se está refiriendo a lo que en la actualidad se circunscribe a la geoestrategia. Por ello, el autor en extenso explicita los factores que inciden en la perspectiva estratégica que debe tener un país para definir su organización militar y, puntualmente, se refiere a la situación geográfica (países mediterráneos, marítimos y mixtos), al grado de contacto geográfico, a la extensión y naturaleza de los límites (naturales, artificiales, marítimos), a la extensión y forma del país, a la población (cantidad, calidad, distribución), a las vías de comunicaciones y a la capacidad económica nacional. Con el apelativo de “extraños”, se refiere a las características de los países vecinos (ideas expansionistas, ideologías sociales, espíritu belicista), a la población (orientación de la educación, crecimiento, necesidades orgánicas), al potencial de guerra 196 Ibíd, p. 35.

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y capacidad económica de los países limítrofes. Como se observa, hace más de cincuenta años que las consideraciones geográficas y específicamente, algunos factores mutables e inmutables empezaron a ser considerados en definiciones relacionadas con la defensa nacional y con los asuntos militares en particular. En 1953 se produce un segundo hito –el primero fueron las publicaciones de Jorge Boonen Rivera– en las publicaciones sobre geografía militar en el Ejército de Chile. Ahora es del ex Comandante en Jefe del Ejército y que en aquel entonces era el capitán Augusto Pinochet Ugarte, quien publica una Síntesis Geográfica de Chile, Argentina, Bolivia y Perú, que por sus contenidos fuera felicitado por el Ministro de Defensa Nacional por Boletín Oficial Nº 29 de 20 de julio de 1953. Además, en la segunda edición, quedó constancia de los elogios propinados a la obra de A. Pinochet de parte de los españoles José Díaz Villegas y Alfredo Sánchez Bella, entre otros.197 En 1954, el Círculo Militar Argentino difundió el texto de D. Hermenegildo Tocagni, Influencia del Terreno y del Clima en las Operaciones Militares. Una obra de mucha trascendencia por las consideraciones militares sobre determinadas zonas de Argentina, tales como los Andes, la organización de las fuerzas según las características del escenario, las formas de conducir el combate en precordilleras y cordilleras, la vegetación y las sierras pampeanas. Además, de diversas reflexiones militares sobre la influencia de la lluvia, la noche y la niebla, la luz lunar, el viento y el polvo, los terrenos arenosos y las zonas boscosas. Este libro es de suma importancia en los influjos sobre el conocimiento de la geografía militar, ya que con el máximo de detalles y con ejemplos históricos pertinentes (Alam Halfa, 1942 y Mareth, 1943), deja en evidencia innumerables puntos de vista de cómo el terreno y el tiempo atmosférico influyen decisivamente en la conducción táctica de las operaciones militares. 197 Pinochet Ugarte, Augusto, Síntesis Geográfica de Chile, Argentina, Bolivia y Perú (2º Edición corregida y aumentada), Santiago: Instituto Geográfico Militar, 1963.

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En 1960, el ahora, teniente coronel, Augusto Pinochet Ugarte, publica el artículo “Introducción al Estudio de la Geografía Militar”, donde asevera, que se trata de una disciplina que requiere conocer y profundizar todo comandante u oficial asesor del mando por cuanto es la única que le permite una acertada apreciación del escenario geográfico al deducir la posible influencia que él tendría en un caso bélico. Después de comentar las definiciones de geografía militar de diversos autores, entre ellos los generales José Hijar Ariño y José Díaz Villegas, anteriormente aludidos, la define de la siguiente forma:

Es una rama de la Geografía General, especializada en el análisis geográfico militar de una zona, de un país o de un hecho geográfico (de ubicación en el espacio, físico, humano o económico) para deducir de él, con la debida antelación, cuáles serían las ventajas o los inconvenientes que presentan para una actividad bélica, ya sea para aprovecharlos, eludirlos o paliarlos.198 Además, afirma que los modernos textos de estrategia dedican especial importancia al escenario geográfico, en sus aspectos físicos, humanos y económicos:

La conducción estratégica impone una concepción realista, basada en los conocimientos y posibilidades militares de los factores geográficos. Antecedentes que los proporciona la Geografía Militar desde la paz. La guerra actual exige una cuidadosa y esmerada preparación. Siendo obligación de cada conductor el estar permanentemente actualizado y en conocimiento de todas las posibilidades de aquellas zonas donde se pueda desarrollar un conflicto. La improvisación o el desconocimiento de estas materias destinan al fracaso.199

198 Pinochet Ugarte, Augusto, “Introducción al Estudios de la Geografía Militar”, Memorial del Ejército de Chile Nº297, Santiago, 1960, pp. 57-72. 199 Ibíd, p. 58.

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Cuando se trata de establecer las relaciones entre la geografía militar y la estrategia, que es el motivo central de este estudio. El general A. Pinochet se extiende y afirma que la estrategia es el arte y la ciencia del desarrollo y empleo de las fuerzas políticas, económicas, psicológicas y armadas de una nación, durante la paz y la guerra para prestar el máximo de apoyo a los cursos de acción nacionales, en orden a incrementar las posibilidades y consecuencias favorables de la victoria y de reducir los efectos de una derrota. De ello se infiere, dice el general Pinochet, que la estrategia concibe y dirige la guerra en el plano más alto; coordina la totalidad de las fuerzas y recursos nacionales tanto en la preparación como ejecución del conflicto. Para lo anterior se requiere de una planificación a base de una apreciación político-estratégica y estratégica. En ellas, aparece como uno de los elementos de la apreciación, la Geografía Militar, entregando al conductor las conclusiones a que ha llegado con el estudio de los factores geográficos desde el punto de vista bélico. Mientras más profundos sean los conocimientos geográficos que tenga el estratega, mayores serán las posibilidades para que los factores geográficos secunden su idea. Los accidentes geográficos no son imperativos para prescindir de la realización de una empresa estratégica ni podrían serlo, ellos simplemente denotan facilidades o dificultades para operar. Olvidar esto, argumenta A. Pinochet, sería engendrar un concepto hipertrofiado de las cuestiones geográficas o crear un determinismo unilateral con la naturaleza misma de la guerra. El terreno no manda, facilita o dificulta. El conductor habituado a una sana interpretación de los accidentes físicos sabrá en el momento deseado: vencer el accidente geográfico, cuando la maniobra lo impone; eludir el accidente geográfico, cuando el tiempo y el espacio lo permiten; utilizar el accidente geográfico, con fines relativos a la economía de las fuerzas. Termina aseverando:

Existe una profunda mancomunión entre la Estrategia y la Geografía Militar, su influencia se hace sentir tanto en la planificación como en la conducción de la guerra.200 200 Ibíd, p. 66.

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Estas afirmaciones, que hace A. Pinochet en 1960, vendrían posteriormente a confirmarse en 1967, cuando publica Geografía Militar. Interpretación Militar de los factores geográficos (IGM, 1967). En 1962, el general José Hijar Ariño, publica Geografía Militar de Europa, que es de singular importancia para Chile, en razón de que incluye una definición de geografía militar y una reseña de las bases de un estudio geográfico militar. J. Hijar indica que la geografía militar:

Es el estudio de la influencia de los factores geográficos en la guerra, para su aplicación en ella. Pero agrega, que hay que tener en cuenta que una especialización no producirá un resultado satisfactorio más que cuando esté cimentada en un plano cultural amplio y sólido. La que se aísle por completo en una zona reducida del campo científico será deficiente, resultando perjudicial para la propia especialización, el olvido de la unidad que forman todas las ramas del saber y la mutua ayuda que éstas deben prestarse. Por eso, la Geografía Militar, como rama especial la Geografía general, se nutre de los principios de ésta y participa de su misma complejidad, aunque sus conclusiones van encaminadas a una finalidad trascendental de la vida humana: la guerra.201 En relación al estudio geográfico militar, manifiesta que éste debe basarse en el estudio físico del territorio, el estudio humano en retrospectiva, una apreciación de los elementos físicos (montañas, ríos, etc.) y del conjunto del paisaje, y en analizar el escenario a la luz de ejemplos históricos, pero sin adoptar una actitud determinista. Además, en concordancia con el estudio físico, declara que la división de los teatros de guerra o de operaciones no debe circunscribirse a los accidentes geográficos de valor inmutable sin tener en cuenta la influencia del hombre. 201 Hijar Ariño, José, Geografía Militar de Europa, Madrid: Imprenta E. de E.M., 1962, p. 7.

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Finalmente en 1996, el destacado profesor Julio Von Chrismar Escuti;202 observando que en algunas áreas geográficas se han realizado reiterativamente diversas batallas a través de la historia, publicó un artículo que denominó: “Los Campos de Batalla más Hollados de la Historia Universal”,203 basado en un cierto determinismo histórico geográfico, muy explicable por diversas causas, especialmente por la enorme influencia de las condiciones y características geográficas sobre los acontecimientos militares. La explicación al por qué se repiten las batallas sobre los mismos escenarios, el profesor von Chrismar lo argumenta geográficamente como se indica: primero, el determinismo geográfico, producido por las características fisiográficas de los diversos teatros de guerra, es debido al encauzamiento de las operaciones militares, por los grandes obstáculos y las direcciones naturales de aproximación o de movimiento; segundo, la atracción de las áreas o terrenos críticos de valor estratégico, que normalmente constituyen objetivos geográficamente ubicados donde los obstáculos naturales se cruzan con las direcciones de movimiento, son encrucijadas que suelen estar conformadas por: pasos, portezuelos, desfiladeros, cuestas, vados, angosturas de los valles, estrechos marítimos, cabos, etc.; tercero, la atracción de los terrenos amplios llanos y despejados, tales como valles y llanuras, en los cuales las fuerzas militares pueden desplegarse y maniobrar con mayor libertad de movimiento, y en los cuales por lo menos uno de los dos adversarios puede aprovechar mejor su superioridad numérica o material; y cuarto, la atracción de ciertos objetivos estratégicos de carácter geográfico, tales como grandes centros económicos, puertos, nudos de comunicaciones o bases navales y aéreas. En relación con el análisis geográfico militar del campo de batalla, el coronel Julio von Chrismar manifiesta que la 202 El coronel Julio von Chrismar Escuti (q.e.p.d.) se desempeñó por muchos años como profesor de la Academia de Guerra del Ejército y de la Academia Nacional de Estudios Políticos y Estratégicos. Es uno de los más destacados y profuso autor militar de publicaciones de Geografía Militar y Geopolítica. 203 Chrismar Escuti, Julio, “Los campos de batalla más hollados de la historia universal” en AA.VV., Memorial del Ejército de Chile Nº 450, Santiago, Ejército de Chile, 1996, p. 19.

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ocurrencia de numerosas batallas sobre las mismas áreas geográficas, demuestra el efecto determinante de los factores geográficos sobre las operaciones militares. Las áreas geográficas valiosas se ubican en los nudos viales, ciudades, pasos obligados entre obstáculos (tales como desfiladeros), vados o puentes sobre ríos importantes, puertos y otros sitios de valor estratégico. Finalmente, von Chrismar concluye:

Las batallas homónimas no son producto de la casualidad o del azar, sino de la causalidad y del determinismo geográfico histórico, muchas veces ayudado por el libre albedrío y voluntad de los comandantes y de sus tropas que, con toda intención, buscan reeditar nuevas versiones de dramas militares anteriores para cambiar su suerte o, por lo menos, imitar sus resultados.204 Como se observa, los autores son coincidentes en otorgar importancia al estudio del escenario y al conocimiento de la geografía militar en particular. Eso sí, no queda clara la convergencia de pareceres respecto a los niveles de la conducción militar ni tampoco de los factores geográficos implicados. De igual forma, las publicaciones tienden a mantenerse en un plano abstracto y no sustentan algunos planteamientos relacionados con los principios de la guerra o con las actitudes defensivas u ofensivas. Se agrega a ello, la utilidad de dejar en evidencia las características de los escenarios donde se están empleando fuerzas militares o que directamente están en una situación de guerra y de conflicto.

204 Ibíd, p. 28.

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Circunstancias donde la geograİa militar deja ver su relevancia en las decisiones estratégicas Los ejemplos históricos donde las características geográficas de las zonas de las operaciones han sido determinantes para las victorias o derrotas son abundantes en la bibliografía. Pareciera, incluso, que algunas malas decisiones o incompetencia en la conducción se justifican fácilmente culpando a la “agreste” o “inhóspita” geografía. Para algunos la geografía ha sido determinista y para otros, ha facilitado las acciones sorpresivas; aunque para todos ha sido un elemento muchas veces decisivo. La gran ofensiva alemana en la Batalla de las Ardenas (16 de diciembre de 1944–25 de enero de 1945), a través de los densos bosques y montañas de la región de las Ardenas de Bélgica, Francia y Luxemburgo en el frente occidental; destaca porque la sorpresa se logró por la falta de visibilidad. Luego, el terreno que favoreció a los defensores retrasaron las previsiones alemanas. Posteriormente, los refuerzos aliados, incluyendo al Tercer Ejército del General Patton y las mejores condiciones meteorológicas –que permitieron ataques aéreos sobre las fuerzas alemanas y sus líneas de abastecimiento–, sellaron el fracaso de la ofensiva. La operación Overlord de desembarco e invasión de Francia, realizada en junio de 1944 por las fuerzas aliadas, tuvo su mayor dificultad en las condiciones del tiempo meteorológico. Se requería de una particular condición de calma en el canal de la costa de Normandía para ordenar su iniciación o ataque, dificultad que fue hábilmente superada por su Comandante Supremo, el General Eisenhower. Los estudios del plan de ataque proyectado por el Estado Mayor Combinado de los Ejércitos Aliados, apoyándose en los estudios meteorológicos, habían señalado la época más favorable para realizar esta operación. Y en cuanto a la fijación de fecha para decidir el

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ataque, ello quedaba entregado al pronóstico del tiempo o más bien dicho, al empleo táctico de la meteorología.205 En la batalla de Moscú (octubre 1941–enero 1942), Alemania y la Unión Soviética combatieron enérgicamente por el dominio de Moscú. El propósito Alemán era que la capital soviética se rindiera para tener el completo dominio del país. La llegada del invierno y la fuerte defensa rusa decidieron las operaciones. Las inclementes condiciones atmosféricas hicieron que el ambicioso proyecto alemán fracasara. Los soldados alemanes fueron desistiendo gradualmente y a principios de 1942, el frente en Moscú se había paralizado. La guerra de Vietnam (1964-1975) contribuyó con numerosas experiencias a los estadounidenses y vietnamitas. Los EEUU debieron privilegiar el uso de helicópteros por las características montañosas y selváticas de las zonas de operaciones. Por lo mismo, favoreció el empleo de artillería helitransportada y unidades de infantería y blindados livianas; facilitando la movilidad en terrenos pantanosos, selváticos y con gran humedad. Los vietnamitas se dieron cuenta de que las características del terreno y vegetación eran su principal aliado, por ende, tendieron a rehusar el combate en campo abierto; luchar lo más cerca posible de su enemigo para evitar el fuego de su artillería; la movilidad al extremo de hacer fuego sin esperar los resultados para concretar el cambio de posición y a utilizar túneles como medio de encubrimiento, protección y movimiento. Fueron en suma, elementos importantes para explicar los motivos de su victoria. La guerra del Golfo (1990-1991) aportó numerosas experiencias desde el punto de vista de la geografía. No solo por las implicancias de las distancia a cubrir desde las bases de operaciones al frente de combate y las particularidades geomorfológicas y fitogeográficas del área –además de las diferencias religiosas, económicas y culturales–; sino también 205 Bravari Lazo, Víctor, “Vigilia Meteorológica del general Eisenhower en su histórica decisión de Overlord en la Segunda Guerra Mundial”, Memorial del Ejército de Chile Nº 281, 1957, p. 153.

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por la utilización de inventos tecnológicos con implicaciones geográficas, como lo fueron los misiles Patriot (construidos en EEUU) y los Scud (desarrollados por la URSS en la Guerra Fría), los que permitieron lograr efectos a grandes distancias y también como anti misiles. Se agrega a ello, que EEUU utilizó el Sistema de Posicionamiento Global (GPS), el que permitía tener localizadas vía satélite a todas sus unidades en la zona de batalla con una precisión milimétrica:

Tecnología que cambiaría para siempre el modo de entender, planificar y controlar las operaciones terrestres, que hizo posible coordinar todas las unidades para que ninguna se perdiera en un terreno tan complicado como el desierto.206 En un plano regional, los escenarios donde se han ejecutado operaciones militares en Latinoamérica permiten apreciar dos aspectos: primero, las facilidades o impedimentos que la geografía del área impone a las decisiones, y, segundo, la factibilidad de inferir respecto de la evolución que ha tenido la batalla donde, finalmente, se concretan las operaciones. A diferencia de otras partes del mundo en Latinoamérica, durante el siglo XX, el único conflicto bélico de trascendencia por el esfuerzo bélico y pérdidas de vidas humanas; fue la guerra entre Paraguay y Bolivia (1932-1935) por el control del Chaco Boreal. Bolivia movilizó 250.000 soldados y Paraguay 120.000; las bajas superaron los 100 mil efectivos y las características inhóspitas del teatro de operaciones fue uno de los motivos principales de la gran cantidad bajas. Así se refiere al teatro de operaciones el coronel boliviano, Edmundo Paz Soldán Pol:

El Chaco presentaba una zona bien caracterizada, consistente en una vasta planicie cubierta en gran parte por bosques bajos e impenetrables, con plantas espinosas que en ciertas regiones cubren el suelo; y arenales desprovistos de agua. Las zonas próximas 206 García Hernán, David y Catalá Martínez, Ignacio, Historia de la guerra, Madrid: Editorial Síntesis, 2012, p. 296.

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a Bahía Negra y Fuerte Olimpo son anegadizas. En las riberas de los ríos Paraguay y Pilcomayo se producen inundaciones en la época de lluvias y las aguas desbordan cubriendo grandes extensiones de terreno el interior del Chaco, formando cañadas que se conservan hasta la estación más seca del año. En tiempo seco, que dura casi todo el año, se carece en absoluto de agua. Esto obliga a la organización especial de su suministro, que resulta más complicado cuando más numerosas son las fuerzas. Se debe utilizar todos los sistemas para la perforación de pozos y también se debe disponer de una adecuada provisión de carros aguateros, turriles y caramañolas individuales. Las aguas deben ser purificadas, especialmente en las cañadas donde el líquido elemento se estanca por largos períodos del año. El mal funcionamiento de este servicio puede restringir u ocasionar la paralización total de las operaciones. La zona no cuenta con medios de vida y los abastecimientos adquieren una importancia vital porque cualquier falla en el servicio, puede originar la desnutrición y avitaminosis en los combatientes. La instalación de depósitos de alimentos, material, municiones, etc., tanto fijos como móviles, debe asegurar el reabastecimiento mediante columnas de camiones.207 Con esa descripción del coronel Soldán pareciera está demás escudriñar entre los problemas que se le presentaron al ejército boliviano. Con un Ejército superior al paraguayo, pero con tropas habituadas al clima de altura combatiendo en zonas bajas y en un área donde la falta de agua y humedad se constituían en el mayor desafío para el sostenimiento de las operaciones, la desventaja de Bolivia estuvo completamente regida por el escenario. Más aún, si se agrega la disímil distancia de las fuerzas de sus centros vitales o de abastecimiento, que durante la guerra fue favoreciendo y perjudicando indistintamente a uno u otro contendor; pero, principalmente en la mayoría del tiempo de duración del conflicto, afectó a 207 Soldán Pol, Edmundo Paz, Guerra del Chaco, Bolivia: Editorial Milenio, 2011, p. 39.

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Bolivia. Cabe agregar, las críticas que se le hacen al general alemán Hans Kundt (Comandante en Jefe del Ejército en campaña de Bolivia entre el 6 de diciembre de 1932 y el 12 de diciembre de 1933), respecto su desconocimiento de la zona de las operaciones:

La historia lo acusa de haber fracasado en el mando del ejército y no haber conseguido una sola victoria ni objetivo para las armas bolivianas, debido a no haber valorado correctamente las posibilidades propias y del enemigo ni las condiciones geográficas del teatro de operaciones.208 La guerra de las Malvinas (1982) constituyó un desafío estratégico y geográfico para argentinos y británicos. La mayoría de las decisiones operativas implicaban consideraciones geográficas para ambos países y la experiencia resultó un conjunto de lecciones aprendidas, que no se pueden obviar. El informe oficial del Ejército argentino sobre la guerra da cuenta de ello; es un documento lleno de enseñanzas no solo para el ejército de ese país, sino para todos los con responsabilidad en la conducción de las defensas nacionales o en el mando de unidades de cualquier magnitud; más aún cuando se trata de un escenario cercano a la realidad nacional.

La separación entre la Isla Soledad y la Gran Malvina por el estrecho de San Carlos, accidente geográfico de una gran importancia estratégica, configuró una situación de aislamiento de las fuerzas desplegadas en esta última, lo que impuso una dependencia del transporte marítimo o aéreo para proporcionar los correspondientes apoyos. Al destruirse los medios disponibles, el aislamiento llegó a ser total.209 La geografía para los británicos también constituyó un desafío gravitante. Además de la distancia y travesía que implicó 208 Ibíd, p. 187. 209 Ejército Argentino, Informe Oficial del Ejército Argentino Conflicto Malvinas, Tomo I, Buenos Aires, 1983, p. 11.

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el transporte estratégico de las fuerzas, el hostil escenario también era un reto. El general Julian Thompson lo representa muy bien al señalar:210 pero tanto antes como durante la campaña, pocos oficiales de los que no estuvieron en el Sur y se vieron efectivamente envueltos en las operaciones en tierra parecían tener mucha idea de las limitaciones impuestas por el terreno y el clima durante las operaciones. El clima, señala Thompson, no era tan rudo como en Corea o Italia en invierno, pero resultaba más que desagradable. La combinación de tiempo húmedo temperaturas vecinas al punto de congelación puede ocasionar heridas tanto o más considerables que un clima más frío pero más seco. Cuando un soldado se mojaba se quedaba mojado, a menos que eventualmente pudiera secar sus ropas. Pero colgar la ropa para que se seque no es una práctica recomendable cuando se ocupan posiciones avanzadas y resulta muy difícil durante la marcha. Lo mejor que podía conseguirse, en general, era alcanzar un grado de humedad aceptable, pero no que la ropa se secara del todo. Los pies de la mayor parte de los hombres nunca se secaban y muchos padecían “pie de trinchera”. Si bien los peores casos se evacuaban, eran muchos más los que debían marchar a combatir mientras soportaban una sensación que alguien ha descrito como “tener los pies metidos en un torno y sumergidos en agua hirviendo”:

Según las pautas noruegas o alpinas, las montañas de las Malvinas difícilmente podrían merecer el nombre de tales. Sin embargo, para las tropas de infantería, cargadas con todo el equipo, en nada parecidas a grupos de montañistas o minituristas, las marchas forzadas por terreno pedregoso, las cumbres escabrosas y las turberas siempre presentes las convertían en un terreno formidable para desplazarse y luchar en él.211 Luego agrega, vivir día y noche en las montañas en refugios improvisados levantados con piedras o bloques de turba, allí 210 Thompson, Julian, No Picnic, 3º Comando Brigada in the South Atlantic: 1982, Buenos Aires, Editorial Atlantida S.A., 1987, p. 30. 211 Ibíd.

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donde la más pequeña de las hendeduras se llenaba de agua en cuestión de minutos, era algo que distaba mucho de ser agradable. Para el que se haya guiado por mapas de escala reducida tiene que haber sido muy difícil hacerse una idea de lo que podía ser una campaña de infantería en las Malvinas: las prolongadas pausas para allegar más abastecimientos, el avance a paso de caracol, el frío y el agotamiento físico.212 Al referirse a la situación en Monte Kent y Challenger, el general Thompson indica que el tiempo era tan malo, que los hombres estaban siempre mojados por la lluvia o la nieve arrastradas por los vientos; la temperatura siempre estaba por debajo del punto de congelación durante la noche y no se disponía de más cobertura que la brindada por los “bivvies” hechos con mantos de carpa. Por lo menos durante dos noches, en Monte Kent, la temperatura estuvo en los doce grados centígrados bajo cero:

Bastaba cambiar de altura un centenar de metros o poco más en la ladera del monte para que se produjera una diferencia de varios grados en la temperatura y se redujera la fuerza del viento.213 Sin duda, las lecciones aprendidas en el Ejército argentino y británico producto de la guerra de Las Malvinas dejan una gran lección al Ejército de Chile, que debe llevar a contrastar las experiencias relativas a las vicisitudes geográficas del conflicto, con los manuales y estudios geográficos y topográficos vigentes. PerspecƟva actual del espacio de batalla A la luz de los aportes históricos de la geografía militar, inicialmente se circunscribía al área donde se iba a decidir la batalla, se fue generando a la par con la evolución de los ejércitos y nuevas formas de hacer la guerra, una perspectiva más inclusiva de la misma; donde los límites privilegiados 212 Ibíd. 213 Ibíd, p. 181.

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continuaban siendo los factores geográficos inmutables, pero gradualmente se fueron incorporando los mutables, sobre todo los relacionados con la cultura, población y economía. En la actualidad, esto se ha diversificado de sobremanera y las características de los escenarios no compete solo a los estamentos militares, por el contrario, las grandes extensiones y particularmente la geografía de los Estados ha interesado a los encargados de dirigir y resolver sobre las políticas y organización para la defensa de los Estados. En el contexto, de 1977, el francés Yves Lacoste, indicaba que:

La geografía ha sido ante todo un saber político y militar, y todavía lo es. Hay que recordar que antes de la aparición de la geografía escolar y universitaria (que no data más que de fines del siglo XIX), la geografía existía y que estaba destinada no a jóvenes alumnos ni a sus futuros profesores, sino a los jefes de la guerra y a los dirigentes del Estado. La geografía ha sido, ante todo, un saber estrechamente ligado a una práctica política y militar, un conjunto de conocimientos heteróclitos, pero indispensables para la elaboración de las estrategias y de las tácticas. La geografía, en tanto que descripción metódica de los espacios, tanto en lo que se refiere a sus aspectos físicos como a sus aspectos humanos, debe volver a situarse necesariamente, en tanto que práctica y en tanto que poder, en el marco de las funciones que ejerce el aparato de Estado para el control y la organización de los hombres que pueblan su territorio y para la guerra.214 Trece años después, Yves Lacoste persevera en la materia y establece una estrecha relación entre el saber de la geografía y la conducción de la guerra:

214 Yves Lacoste, Geografías, Ideologías, Estrategias Espaciales, Madrid: Dedalo Ediciones, 1977, p. 27.

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La geografía sirve, en primer lugar, para hacer la guerra no supone que sólo sirva para dirigir unas operaciones militares; sirve también para organizar los territorios no sólo en previsión de las batallas que habrá que librar contra tal o cual adversario, sino también para controlar mejor a los hombres sobre los cuales ejerce su autoridad el aparato del Estado. La geografía es, en primer lugar, un saber estratégico estrechamente unido a un conjunto de prácticas políticas y militares, y son dichas prácticas las que exigen la recopilación articulada de unas informaciones extremadamente variadas y a primera vista heterogéneas, cuya razón de ser y cuya importancia no es posible entender si nos limitamos a la legitimidad de la división del Saber para el Saber.215 Por ello, en la actualidad en Chile, el Ministerio de Defensa Nacional ha especificado que el espacio de batalla es un concepto abstracto moderno que no constituye un espacio físico concreto, no es sinónimo de zona o área de operaciones e incluye el espacio terrestre, aéreo, marítimo, espacial; incluso a las fuerzas amigas y enemigas, las instalaciones, el clima, el terreno, el espectro electromagnético, el ciberespacio y el ambiente de la información, dentro de sus áreas operacionales y de interés. Por ende, el espacio de batalla es conceptual y como tal no es asignado por los mandos, sino los comandantes operacionales y tácticos determinan su propio espacio de batalla basados en su concepto de operación:

Le sirve al comandante de una fuerza conjunta para construir una visión sobre las dimensiones donde debe ejercer dominio sobre el enemigo; visión que debe, finalmente, arribar a un plan de operaciones. Para ello se requiere la aplicación de la experiencia, el juicio profesional y un acabado conocimiento de la situación, de forma tal que le permita poder visualizar y modificar su espacio de batalla, en la medida que las operaciones 215 Yves Lacoste, La Geografía: un arma para la guerra, Barcelona: Editorial Anagrama, 1990, p. 7.

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en desarrollo transiten hacia las operaciones futuras y, además, tiene asociadas un área de influencia y un área de interés.216 En el contexto reseñado, el ejército de tierra de España precisó, que el espacio de batalla: es el conjunto de todas las dimensiones donde, actuando con capacidades militares, el Jefe expande su pensamiento para desarrollar su idea sobre la manera de dominar al enemigo y proteger las fuerzas propias.217 Además, que es una construcción, una forma de pensar sobre el combate, una visualización que los mandos de cada nivel realizan de sus operaciones como un todo. Por ende y para efectos del presente, no se deducirán las características del campo de batalla moderno, sino a concluir, que los estudios geográfico militares o estudios geográfico estratégicos de una determinada extensión, implican aquellos factores, que en el área del saber de la geografía, podrían constituir una ventaja o desventaja para la defensa nacional; si se trata del estudio de un Estado o para las acciones militares, si su propósito se circunscribe al teatro de operaciones. Tampoco se puede dejar de mencionar la definición que ha efectuado el Ejército sobre el campo de batalla:

Campo de batalla es un concepto más bien de carácter prospectivo, que supone una abstracción de la realidad puramente física. Considera la construcción de un escenario virtual, donde se visualiza el desarrollo, resultado y consecuencias de la ejecución de las operaciones militares como un todo. Incluye un espacio geográfico y otras variables asociadas, así como fuerzas que se oponen, sus capacidades y los efectos que estas pueden producir implica el uso de dimensiones 216 Ministerio de Defensa de Chile, Doctrina para la Acción Conjunta de las Fuerzas Armadas, Santiago: Ministerio de Defensa Nacional, 2011, p. 23. 217 Ejército de Tierra, Conceptos para el combate, Madrid: Ministerio de Defensa de España, 2003, p. 3-4.

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conocidas y medibles, tales como la altura o espacio aéreo, el ancho, la profundidad y el tiempo.218 Los análisis geográficos y el aporte concreto de la geograİa a la planificación estratégica militar En el Ejército de Chile se ha definido que los estudios geográficos y topográficos militares dan el marco principal a cualquier estudio o análisis militar, relativo al empleo de fuerzas en el campo de batalla; ya sea en los estados mayores, cuarteles generales, unidades de armas combinadas, altas reparticiones y tropa en general.219 Estos permitirían una visión general del escenario de utilidad para la planificación en los niveles estratégico, operacional y táctico. De las características de estos estudios se puede inferir que el Estudio Topográfico se realiza para efectuar un análisis de los factores del terreno y atmosféricos con respecto a la transitabilidad, observación, apoyos de fuego, telecomunicaciones, ingenieros y arma aérea; que en definitiva, permiten efectuar un análisis específico de las actividades básicas de las tropas. Por su parte, el Estudio Geográfico Militar tendría la finalidad de hacer una valorización militar del escenario y particularmente constituirse en una instancia de análisis, que integra los factores espaciales, físicos, humanos, económicos y militares, para concluir sobre las influencia de cada uno de ellos por separado y en su conjunto en la conducción de las operaciones militares. Como se mencionó al inicio de este estudio, el principal tratadista y filósofo de la guerra, Karl von Clausewitz, deja ver en su obra De la Guerra la importancia del escenario para el estratega; indicando que la geografía es un verdadero “socio” para quien ejerce la conducción militar. En relación, podemos confirmar la aseveración de la doctrina conjunta nacional, 218 División de Doctrina, El Ejército y la Fuerza Terrestre, Santiago: Comando de Educación y Doctrina, 2010, p. 113. 219 División de Doctrina del Ejército de Chile, Manual de Estudios Geográficos y Topográficos (MDI-90003), Santiago: División de Doctrina, 2010, p. 9.

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que dice que en el nivel estratégico se determina el marco geográfico y temporal en el que se desarrolla la campaña. De igual forma, la doctrina nacional se refiere a la organización del espacio geográfico y de batalla,220 como también a las particularidades de la división territorial, áreas de influencia y de interés. En ese contexto, a continuación se hará referencia a las consideraciones o factores geográficos que repercuten en la conducción estratégica; porque para planificar y desarrollar una concepción estratégica, es necesario considerar los elementos que constituyen los fundamentos básicos y esenciales para la conducción, entre los cuales el escenario pasa a ser fundamental:221 - Condicionantes de la forma y extensión del territorio para probables concepciones estratégicas. - Trascendencia de las eventuales operaciones a realizarse en cada teatro de operaciones para cada región administrativa y para la integridad nacional como un todo. - Limitantes o facilidades de la infraestructura (red vial, puertos, aeropuertos y obras de arte vitales)222 para el sostenimiento de las operaciones y vida de la población civil. - Relevancia de la división territorial para la coordinación político-administrativa, protección de áreas vitales y eventuales efectos de las actividades bélicas en la población. - Cuencas hidrográficas, vegetación, clima y accidentes morfográficos relevantes para la organización de las fuerzas o la tipología y magnitud de las unidades. 220 Ministerio de Defensa de Chile, Doctrina para la Acción Conjunta de las Fuerzas Armadas, Santiago: Ministerio de Defensa Nacional, 2011, p.23. 221 Ibíd, p. 22. 222 Debe entenderse por obras de arte: puentes, túneles, represas y centrales hidroeléctricas. Trascendentes para las comunicaciones terrestres o para la vida nacional.

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- Áreas económicas vitales y limitantes de los centros poblacionales. - Zonas o áreas claves para el sostenimiento, proyección de fuerzas o concreción de operaciones vitales. - Aptitud predominante del escenario geográfico para la ejecución de maniobras defensivas u ofensivas, basado en los antecedentes analizados en los factores relaciones espaciales y geofísico. - Posibilidades que otorga el escenario para un probable aislamiento terrestre, aéreo y marítimo. - Zonas del escenario que permitirían economizar fuerzas y áreas que permitirían concretar una sorpresa estratégica. - Visualización de situaciones geográficas que debe ser superados con acciones desarrolladas desde tiempo de paz (construcción de caminos, aperturas de pasos, construcción de puertos o aeropuertos, capacidad de los puentes). Comentarios En la conducción de las operaciones militares el escenario geográfico se analiza para concluir respecto de sus ventajas y desventajas, dependiendo del nivel de la conducción de que se trate. En el nivel táctico, interesan los aspectos de detalle y estrechamente coincidentes con la información que se requiere para planificar una o varias acciones que permiten la consecución de los objetivos impuestos en el nivel operacional. La maniobra operacional implicará un análisis más amplio del escenario y tendrá implicancias para la ejecución de dos o más acciones tácticas. En el estratégico, principalmente el análisis se hará respecto de las conveniencias o dificultades que presente en el escenario para todas las fuerzas armadas y sobre todo para la concepción estratégica del total del esfuerzo de la guerra. Por ende, en la conducción militar el escenario geográfico impone esfuerzos diferentes a la maniobra y solo 140

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CAPÍTULO III - ESCENARIO ESTRATÉGICO

eventualmente condicionarla. Por ello, el valor que se le debe asignar al escenario es diferente según el nivel de la conducción, pero recíproco respecto de sus fines. Los precursores e impulsores de la geografía militar dan cuenta de la correlación aludida. Indistintamente y en la medida que las “formas tácticas y estratégicas” de proceder en las operaciones militares fueron influidas por la tecnología y evolución de los objetivos de las guerras, el estudio de los factores geográficos fue mutando y el espacio interesando de distinta forma. En un principio, era importante conocer las características del terreno y el clima en una zona de batalla relativamente reducida. Luego, con el aumento de las fuerzas de los ejércitos, también interesaron los recursos de subsistencia que se pudieran obtener de un área geográfica. Posteriormente, además de lo anterior, pasó a ser importante conquistar áreas geográficas que otorgaran seguridad a otras y, finalmente, interesaron la cultura y los recursos naturales. Así, fueron sucesivamente generándose distintos niveles de análisis en los estudios geográficos con los fines de las operaciones militares o de la defensa nacional. Las lecciones aprendidas por Argentina y Reino Unido en la guerra de las Malvinas constituyen el principal referente cercano de la conveniente asociación entre la concepción de la maniobra, las características de las fuerzas y organización de las mismas. Mayor trascendencia admite esta aseveración, cuando las experiencias que ha tenido el Ejército en la zona austral de Chile son similares a la de guerra de los dos países mencionados. Los principios de la guerra definidos por la Doctrina para la Acción Conjunta de las Fuerzas Armadas de Chile (2011), implican que la valorización del escenario geográfico asuma que éstos representan un elemento de la conducción transversal a todos los niveles y, por ende, algunas características del escenario y la representación física de los mismos admitirán un valor relativo; según el nivel de la conducción de que se trate. A modo de ejemplo el principio el “objetivo”, representado 141

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por un accidente geográfico o por la destrucción de las fuerzas adversarias, tendrá una mayor preponderancia en la conducción táctica y operacional que en la estrategia. Por el contrario, la máxima “economía de las fuerzas”, estará más relacionada con una organización superior del espacio de batalla, que la zona jurisdiccional de una acción táctica. Eso sí, esto no quiere decir, que los principios no sean considerados en todos los niveles de la conducción, sino que admiten diferentes grados de implicancia según los fines de la concepción general de la maniobra y el espacio geográfico directamente relacionado. La influencia del general español Vicente Rojo Lluch (18941966) expresada en su texto Elementos del Arte de la Guerra, que data de 1947, se concretó en diversas publicaciones del Ejército de Chile. Esto está claramente confirmado en el artículo La Conducción Estratégica de una Campaña (en un Teatro de Operaciones) y de la Guerra (1962) del general Carlos Prat González y en los contenidos de los textos del general Augusto Pinochet Ugarte, aunque ambos generales no lo incluyen en la bibliografía que mencionan. De igual forma, la contribución de Mario Moya Morante (1948) –que se refiere en extenso a las relaciones entre las características geográficas de un Estado y sus efectos en la defensa nacional– se podría identificar, como uno de los impulsos académicos más importantes o temprano, para lo que hoy se entiende como geoestrategia. En la actualidad, la tecnología hace un gran aporte al conocimiento del escenario donde se realizarán las operaciones militares. Los aviones no tripulados, la cartografía digital, los satélites, los sensores, las representaciones en 3D, y en general, diferentes sistemas de información geográficos, permiten orientar de mejor forma las unidades de exploración y planificar con menos incertidumbre. Pese a ello, la nueva perspectiva del espacio de batalla, su tridimensionalidad, la electrónica y la cibernética entre otros, complejizan las definiciones por igual al nivel estratégico, operacional o táctico.

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CAPÍTULO IV EL ESTADO MAYOR – EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR

Difícil es establecer un límite o línea de separación entre el trabajo del Jefe y el de su Estado Mayor, porque en la obra de ambos debe existir una verdadera continuidad de voluntad y de pensamiento (Vicente Rojo, 1947). Generalidades El razonamiento y pensar estratégicamente, el perfil y características del líder estratégico, así como la influencia de la geografía en las decisiones estratégicas llevan al ambiente donde la correlación de estas variables mejor se representan: el Comando (Estado Mayor) y sus protagonistas o los que justifican su denominación, los oficiales de Estado Mayor. En este sentido, la perspectiva clásica es que el comandante es el que ordena y los oficiales de estado mayor están subordinados a él, los cuales deben estar capacitados para cumplir y planificar sus ideas: que dignos de confianza puedan desarrollar –en el sentido de sus disposiciones– la conducción y mantenimiento de la fuerza armada. El Estado Mayor debe estar organizado convenientemente y comprender las mejores cabezas de la guerra terrestre, del aire y naval, de la propaganda, de la técnica de guerra, de la economía, de la política, y conocedores de la vida del pueblo.223 Diversos tratadistas militares se refieren a la importancia de los estados mayores y permiten inferir respecto de las cualidades o del perfil de los oficiales de estado mayor. Uno de los artículos más reveladores sobre las misiones tradicionales de los estados mayores y que hasta el día de hoy tiene valor para comprender la función del estado mayor, fue publicado por el coronel Martin Naranjo en el Memorial del Ejército de Chile Nº 218 de 1947, con el título “Sobre el mando. Lo que 223 Erich von Ludendorﬀ, “El conductor de la guerra”, VV.AA. en Memorial del Ejército de Chile Nº 155, 1938, p. 204.

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orgánicamente debe ser el Estado Mayor”.224 (Se adjunta en Anexo 4). Henri Antoine de Jomini (1779-1869), cuando examina las condiciones para la perfección y resguardos de los ejércitos, aduce toda la responsabilidad de sus éxitos a un adecuado Estado Mayor General:

Debe prepararse en tiempo de paz para todas las eventualidades de guerra posibles (.....). Un excelente cuerpo de Estado Mayor que conserve las buenas tradiciones será sin duda siempre una feliz y útil institución. Pero habrá que vigilar que falsas doctrinas no se introduzcan en ella y la conviertan en un elemento fatal.225 El general Vicente Rojo, alude directamente a las cualidades que deben poseer los oficiales de estado mayor, resaltando la conveniente modestia, abnegación, serenidad, prudencia, tacto, discreción y espíritu reflexivo:

Tampoco deben faltarle cualidades de arrojo personal, vigor físico y audacia (…..) compatible con el noble orgullo de saber que se llenan funciones de la más alta trascendencia en la vida y en la obra del ejército.226 La importancia que éstos tienen en desarrollo de las batallas y conducción de la guerra hasta el día de hoy es significativo, ya que todavía algunos Estados centralizan en los estados mayores todas las decisiones en situaciones de crisis o guerra. También, las erradas decisiones y la retribución exigida por los vencedores ha finalizado con estados mayores disueltos y estigmatizados en sus fines. 224 Naranjo, Martin, “Sobre el mando. Lo que orgánicamente debe ser el Estado Mayor”, Memorial del Ejército de Chile Nº 219, Santiago, EMGE, 1947, p. 21, 225 Henri Antoine de Jomini, Compendio del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa, 1991, p. 88. 226 Rojo, Vicente, Elementos del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa, 2009, p. 67.

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CAPÍTULO IV - EL ESTADO MAYOR – EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR

En el texto Apuntes de Historia Militar,227 se incluye una interesante y breve perspectiva de la división histórica del Estado Mayor Alemán –nótese que resume experiencias de antes de la 2º Guerra Mundial–, señalando textualmente lo siguiente: - El Cuartel General de un ejército es de una importancia que no siempre se reconoce en toda su extensión. Hay comandantes en jefe que no necesitan de consejos, que meditan y resuelven por sí solos. Los que le rodean no tienen sino que dar cumplimiento a sus órdenes, pero éstos son estrellas de primera magnitud, de las que en cada siglo apenas si aparece una. - En la mayoría de los casos el conductor de ejército no querrá privarse de consejos. Estos pueden ser el resultado de las deliberaciones de un número más o menos grande de hombres, cuya instrucción y experiencia les habilite especialmente para una apreciación acertada. Sin embargo, no debe prevalecer más que una sola opinión. La jerarquía militar debe ayudar a que exista la subordinación, hasta la del pensamiento. Al comandante en jefe sólo debe someterse esta única opinión a su propio examen y ser expuesta por el único autorizado para ello. Este debe ser elegido por el comandante en jefe de acuerdo a la confianza que le tenga y no según escalafón. - Aunque la proposición no fuese la mejor, siempre y cuando se proceda con lógica y constancia en la misma dirección, se podrá llegar a un desarrollo provechoso. Al comandante en jefe le queda el mérito infinitamente más trascendental que el de su consejero, el de asumir la responsabilidad de la ejecución. - Pero si se rodea al comandante en jefe de un gran número de hombres, independiente uno del otro; cuanto mayor sea su número, más caracterizados o más inteligentes, 227 Perón, Juan, Apuntes de Historia Militar, Buenos Aires: Escuela Superior de Guerra, 1932.

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será tanto peor: si escucha tan pronto el consejo de uno como de otro, si ejecuta una medida apropiada hasta un cierto punto y emprende después la ejecución de otra más apropiada aún en una dirección distinta; si reconoce luego las objeciones bien motivadas de un tercero y acepta, por último, las proposiciones de un cuarto para remediarlo todo. Se puede apostar cien contra uno que con todas esas medidas, quizás bien motivadas, perderá su campaña. - Existe en todo cuartel general un cierto número de personas que saben hacer resaltar con mucha perspicacia todas las dificultades de cada empresa propuesta. Al primer tropiezo que ocurra, ellos probarán convincentemente que todo lo habían previsto. Siempre tienen razón, pues como ellos mismos difícilmente proponen algo positivo y mucho menos lo ejecutan, el resultado nunca puede contradecirles. Estos hombres de la negación son la perdición de los comandantes de ejército. - Pero el más desdichado de los comandantes en jefe es el que se halla sometido a una fiscalización constante, aquel que debe dar cuenta todos los días y a toda hora de sus proyectos, planes e intenciones; ya sea con un delegado de la autoridad superior en su cuartel general o, por lo menos, con un hilo telegráfico a sus espaldas hace que desaparezca toda iniciativa propia, toda resolución rápida, toda empresa arrojada; sin las cuales la guerra es imposible.228 En la actualidad, los estados mayores en las instituciones castrenses personifican la instancia donde converge el conocimiento teórico sobre la conducción militar y la habilidad para concluir sobre complejas situaciones que involucran recursos materiales y humanos; no existe una organización de tal parangón. Una decisión equivocada durante tiempos de guerra puede conducir a la derrota y ocasionar la pérdida de lo más valioso de las instituciones, la vida de sus hombres o mujeres y producir involuntariamente daño, en cualquiera de sus formas, a la población civil. 228 Ibíd, pp. 201-203.

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CAPÍTULO IV - EL ESTADO MAYOR – EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR

El general Vicente Rojo, autor de Elementos del Arte de la Guerra,229 ejerció gran influencia en la organización de los estados mayores en Europa y fundamentalmente en el mundo hispano, el cual tampoco se aparta de los preceptos e influjos de otros ejércitos y menos del prusiano, que modeló Europa a partir del siglo XIX y el de Chile a principios del siglo XX. Por su importancia, se incluye en Anexo 5 “El Estado Mayor según Vicente Rojo”. En el Ejército de Chile, el RDM-20002, resume acertadamente las funciones del Estado Mayor (EM): principal órgano asesor del mando, cuya misión es proporcionar al comandante los elementos de juicio y antecedentes necesarios para fundamentar sus decisiones, realizando para ello actividades de planificación, conducción, apoyo para el combate y de mando y control.230 En el mismo texto se especifica que los oficiales de estado mayor, son aquellos cuya principal tarea contempla: proporcionar al comandante los elementos de juicio y antecedentes necesarios para fundamentar sus decisiones, realizando para ello actividades de planificación, preparación, monitoreo en la ejecución y evaluación de las operaciones en el corto, mediano y largo plazo.231 PerspecƟva histórica Desde la Edad Media comenzaron a emplearse asesores para guiar a la huestes en aquel entonces en combate, las que particularmente en el siglo XVI, empiezan a adquirir la forma que hoy tienen. En el siglo XVII aparece el Estado Mayor en Suecia y se propaga a Prusia; en el siglo XVIII, el gran Federico II El Grande (1712-1786), crea en 1768, una escuela en la que los oficiales concurrían a especializarse para proceder correctamente en el levantamiento de planos, planificar sitios o fortificaciones u otros aspectos de las guerras de esos años. 229 Rojo, Vicente, Elementos del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa, 2009. 230 División de Doctrina, Reglamento de Cuartel General de Unidad de Armas Combinadas y Puestos de Mando, Santiago: División de Doctrina del Ejército de Chile, 2012, p. 65. 231 Ibíd, p. 33.

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El estado mayor prusiano dependió, en tiempo de paz, del segundo departamento del Ministerio de la Guerra hasta el 25 de enero de 1821. A partir de esa fecha tuvo un jefe especialmente designado para desempeñarse como tal y pasó a ser un organismo dependiente directamente del rey. Después de 1870 pasó a acatar órdenes del gabinete militar del emperador: en virtud de la organización que se le dio el 25 de enero de 1821, puede decirse que esta fecha señala, para el Estado mayor prusiano, el comienzo de la era que había de terminar sólo noventa y ocho años después, por efecto de las imposiciones del Tratado de Versalles.232 En Francia, el Cuerpo de Estado Mayor fue creado en 1783 por el Mariscal Phlippe Henri, Marqués de Segur (1724-1801). La revolución no respetó esta creación de la monarquía y suprimió en 1790 la naciente organización para sustituirlo por el Servicio de Estado Mayor. En 1871 fue creado el Estado Mayor General del Ministerio de la Guerra y en 1875 se crea la Escuela Superior de Guerra que remplazaría a los integrantes del estado mayor aludido. En 1911, al asumir como Comandante en Jefe el General Joseph Joﬀre (1852-1931), el estado mayor pasó a depender del general en jefe. Diversos militares de Europa están relacionados con la organización y funcionamiento de los estados mayores, como los franceses Louis Alexandre Berthier, Príncipe de Neuchatel (1753 1815) y Laurent Gouvión Saint-Cyr (1764-1830); los prusianos Gerhard Johann David von Scharnhorst (1755-1813), Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke (1800-1891) y Paul von Bronsart Schellendorf (1832-1891), el prusiano profesor de la Academia de Guerra del Ejército de Chile y coronel asimilado en 1901 Kellermeister von der Lund (1865-1915); y muchos otros, que de una forma u otra fueron incorporando innovaciones y diferentes métodos de trabajo.233 232 Faldella, Emilio. El Ejercicio del Mando y los Estados Mayores en Prusia, en Alemania y en Francia. Bogotá: Ministerio de Guerra, Biblioteca del Oficial, 1939, p. 7. 233 En Chile el Estado Mayor General del Ejército fue creado el 15 de septiembre de 1820.

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En general, el método empleado por los franceses seguía una clara orientación napoleónica y se sustentó en la originalidad y concordancia de esfuerzos: secreto, sorpresa y rapidez en la planificación de las operaciones, aunque a la vez, restringía la iniciativa en los subordinados. El método prusiano se validó en el cambio de ideas, que se denominó “Conferencia del Estado Mayor”, en el cual los distintos puntos de vistas de los especialistas del estado mayor le permitían al comandante adoptar la decisión más conveniente.234 Inicialmente en Europa estos grupos de asesoría estaban generalmente organizados, según las armas de apoyo al combate. Luego estaban conformados por una representación de todas las armas y especialidades que componían los ejércitos. Posteriormente, lo hicieron según los probables países a enfrentar, y así sucesivamente, hasta llegar a la situación actual donde cambia su organización de un país a otro, dependiendo de una serie de variables y protocolos que caracterizan sus ordenaciones. En el mismo contexto fueron variando los procesos de asesoramiento y de adopción de decisiones. Cada método fue cambiando según los avances tecnológicos y los descubrimientos respectivos. Por ejemplo, con la llegada de la máquina a vapor, el telégrafo y los fusiles de repetición, las decisiones requirieron de mayor celeridad ante la disminución de los tiempos en los desplazamientos y de los efectos mortíferos de las armas de fuego. No hubo lugar a procesos burocráticos, a lentos reconocimientos ni a trasmisión tardía de las resoluciones; los sucesos en el campo de batalla exigieron cada vez más de urgencia y eficacia. Por consiguiente, añejas prácticas resolutivas quedaron en desuso y, a partir de entonces, se inicia una carrera desenfrenada para conformar 234 Algunos historiadores indican que la aplicación de este método por el ejército alemán en 1870, fue debido a que las tropas estaban mandadas por “príncipes”, que poseían escaso conocimiento de los asuntos de la guerra, por lo cual la relación que mantenían con el estado mayor era de gran conveniencia para sus fines.

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modelos de análisis concordantes con la compleja forma de conducir la guerra. Los estados mayores en la actualidad En la actualidad los estados mayores constituyen el principal órgano para la conducción militar. Un comandante por muchas capacidades que posea sería temerario si no escuchara o no se apoyara en su estado mayor; ya que la conducción militar actual hace imposible que un líder administre tanta información como la que resulta de la interacción de las fuerzas y de los efectos de las armas o voluntades. Esta particularidad no se restringe a las épocas de guerras, sino que en tiempo de paz los estados mayores de igual forma son el motor de la gestión para la planificación, instrucción, entrenamiento, desarrollo y apoyo de los ejércitos.

En las guerras antiguas y en los ejércitos pequeños no se necesitaba el Estado mayor, porque el general todo lo veía por sí mismo y directamente daba sus órdenes; pero ante el desarrollo que ha tomado el arte militar, ante esa vastísima urdiembre de los ejércitos de nuestro tiempo y ese caudal de ciencia con que se ha enriquecido el saber humano, es imposible que el talento de un hombre sólo pueda abarcar todos los detalles; al pensamiento colosal que preside una guerra es preciso dar sentidos más poderosos que los de un hombre; es preciso que toda una corporación sea la vista, el oído, la palabra que necesita esa inteligencia para materializarse.235

235 Villamartín, op. cit.

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Pese a todo el apoyo que significa y puede brindarle el Estado Mayor al comandante, la responsabilidad de este es ineludible e indelegable, y parte de las habilidades relacionadas con el arte de la ciencia militar que debe poseer, consiste en sacar provecho de los integrantes del Estado Mayor para depurar y seleccionar las decisiones más trascendentes, y así centralizar el esfuerzo donde su ingenio debe ser evidente.

La movilidad y la inconstancia de la situación exigen del jefe una apreciación inmediata de la situación. La Intuición es una de las manifestaciones más importantes de la rapidez de la facultad de pensar, de la capacidad de reaccionar inmediatamente ante el cambio de la situación. La intuición significa “visión”, es decir, penetración en el fondo de los acontecimientos y tomar decisiones sin comprender el proceso del razonamiento sobre el cual se basa la conclusión. Esta es una decisión tomada de improviso. La intuición no es una capacidad propia para una cierta categoría de gente. En cierta medida todo el mundo la posee. Para el comandante militar, es particularmente indispensable.236 En este texto no se reflexionará sobre lo que Galkine denomina “intuición”. Para efectos de este trabajo se admitirá que la intuición se relaciona con cierta habilidad de razonamiento que poseen ciertas personas para tomar decisiones y respecto de las cuales, eventualmente, no habría un método de por medio. Muy contrario a los fines de un Estado Mayor (EM) donde la intuición debe ser dejada de lado, la toma de decisiones en un EM es esencialmente razonada y consecuente con la aplicación de un método para tal efecto.

236 Galkine, M., “La aptitud del jefe para pensar (Traducción de Sergio Rojas Brugues)”. Memorial del Ejército de Chile Nº 346. Santiago, 1968, p. 44.

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La ciencia y arte en la planificación del Estado Mayor Muchos analistas de las ciencias militares indican que la planificación en la conducción militar es una ciencia y un arte. Esta aseveración, que expresamente separa la ciencia del arte, se refiere a que muchos aspectos de las operaciones militares, tales como la velocidad de los movimientos, los abastecimientos logísticos, el apoyo administrativo y los efectos de las armas; son cuantificables. Por ello, estas variables junto a las normas fundamentales de empleo, principios de la guerra y otras teorías afines, forman parte de la ciencia de la planificación. Pero, en directa relación otros aspectos como la combinación de las fuerzas empleadas, la selección de los objetivos, la elección de modalidades tácticas y organizaciones de las fuerzas; son parte del arte de la planificación. El conocimiento de la ciencia de la planificación se logra a través del entrenamiento y del estudio. Los planificadores eficaces deben entender y dominar la ciencia y el arte de la planificación.237 En directa relación con la táctica militar, el área de la ciencia de la planificación incluye todos aquellos aspectos que tienen que ver con las capacidades de las diferentes unidades; según su conformación, entrenamiento y medios disponibles, las técnicas propias de cada arma y servicio o cualquier procedimiento cuantificable, como por ejemplo, calcular el tiempo que requiere una unidad para subir una colina o los efectos que tendrá en las tropas el clima o fuego de las armas de apoyo. Por ello, dentro del área de la ciencia militar está la posibilidad de cuantificar las capacidades físicas de las fuerzas propias y del adversario, e incluso medir y expresar con números las diferentes proporciones de las fuerzas que se enfrentan. De esta forma, muchos aspectos de la conducción militar pueden ser debidamente calculados, llevados a estándares y protocolos como cualquier otra ciencia; pero siempre la falibilidad estará presente, debido a la habilidad que mediará para interpretar la información cuantitativa. 237 División de Doctrina, RDO-20001, op. cit, p. 13.

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En el EM, donde están los planificadores por excelencia de cualquier Institución militar, debe existir un completo dominio de las metodologías y diferentes modelos que sistémicamente permiten llegar a decisiones. Eso implica contar con especialistas en el proceso de planificación militar, como también con expertos en las operaciones militares; que es un conocimiento similar, pero no es lo mismo. Por una parte se necesita conocer sobre el método militar y por otra, sobre muchas materias complementarias, tales como: estadística, logística, jurídica, administración y finanzas, entre otras. Sin embargo, las operaciones militares y el trabajo de planificación en un EM no se limita a cuantificar un suceso, sino también a dimensionar sus aspectos cualitativos: las operaciones militares son una actividad intensamente humana, la planificación no puede ser reducida a una fórmula. Este hecho obliga a una comprensión del arte de la planificación.238 De ahí que, una operación militar debe realizarse con eficiencia, con el mínimo costo de vidas y recursos, para que su consecuencia sea el resultado esperado y estipulado al inicio del análisis o del proceso de planificación. Por lo anterior, el arte de la planificación demanda que se distingan las dinámicas relaciones existentes entre las fuerzas propias y las enemigas en un escenario; que a través de la historia es cada vez más complejo. Si en el pasado las innovaciones en los procesos y contenidos del método de planificación las impuso el motor a vapor, hoy es la guerra electrónica, el alcance de las armas y la cibernética en general. Muchos aspectos del proceso de planificación están relacionados con el arte de la conducción militar. Es decir, con aquellos que han demostrado poseer el “oleo sagrado” o la “inspiración divina” de las resoluciones geniales.239 En las operaciones militares la habilidad de los asesores del Estado 238 Ídem, p. 14. 239 Martínez A., Héctor. “La enseñanza del Servicio de Estado Mayor en la Academia de Guerra, Escuelas y Armas”. Memorial del Ejército de Chile Nº 183, Santiago, 1942, p. 2003.

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Mayor se observa claramente en la definición o proposición de la organización de los recursos para enfrentar una tarea, en la determinación de las ventajas y desventajas del escenario y el clima; o en la proposición de cursos de acción y posibilidades, que están gobernadas por precisas recreaciones de lo que podría suceder en un momento determinado. Por su parte, la sagacidad, percepción y habilidad del comandante se manifiesta nítidamente en la selección de los objetivos, determinación de la operación decisiva, definición del centro de gravedad, precisión del estado final deseado y resolución del empleo oportuno de algunos recursos:

El arte de la solución de problemas implica el análisis subjetivo de las variables que, en muchos casos, no pueden ser medidas fácilmente. El liderazgo y la moral, por ejemplo, son difíciles de medir, pero pueden desempeñar un papel crítico en el desarrollo de soluciones para resolver un problema. Quienes se dedican a la solución de problemas y a la toma de decisiones hacen estimaciones subjetivas de dichas variables, basadas en hechos y conjeturas y en sus probables efectos en el resultado.240 El método de trabajo en el Estado Mayor Los estados mayores poseen procedimientos de trabajos distintos, su modalidad dependerá de los desafíos y oportunidades, magnitud de las unidades, especialización del personal y relaciones de mando dentro de la organización. Algunos de los métodos que se emplean son para solucionar problemas inmediatos sobre la acción en cuestión, y otros para adoptar previsiones en operaciones futuras, algunas que a lo mejor nunca se realizarán y cuyos costos obligan a preverlas con anticipación.

240 División de Doctrina, RDO-20001, op. cit, p. 15.

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Por lo general, en los estados mayores una parte de los recursos está empeñado en la solución de los problemas coyunturales y, la otra parte, está analizando y concluyendo sobre lo que vendrá. Si no se produce esta asociación de instantes, probablemente las decisiones que se adopten sobre el incidente del momento no sean las más acertadas. Por ello, en los Estados Mayores además de llevar la agenda del día a día, una parte importante de los medios está investigando y analizando el próximo evento. En el EM el trabajo en equipo es esencial y para ello sus integrantes deben poseer una especial aptitud. Además, debe predominar la plena certeza de que se labora para apoyar el proceso continuo y complejo de adopción de decisiones del “comandante o del líder”. Además, es propio en el método de Estado Mayor, su escalamiento desde lo general a lo particular, entre lo estratégico y lo táctico. No es extraño que el pensamiento de Estado Mayor haya sido a menudo citado por especialistas de la investigación científica a causa de la distinción entre la visión global (estrategia) y la apreciación del terreno (táctica), que tal cual como en Ciencia Básica diseña un procedimiento por el cual se contrasta una hipótesis y se resuelve en la solución de un problema. Así visto, el Oficial de Estado Mayor recopila antecedentes (pruebas empíricas) que le permiten formular una teoría que es parte de una serie de generalizaciones sobre el conflicto, que constituyen el núcleo de las Ciencias Militares, permitiéndole describir, explicar y predecir, toda vez que busca conocer las fuerzas y recursos del adversario, explicar su estrategia y anticipar los movimientos del enemigo y propios.241 Los resultados de los diferentes procesos, aplicados a través de la historia, han permitido la construcción de una serie de modelos para investigar sucesos y resolver problemas 241 Pontillo Juan, Mauricio y Garay Vera, Cristian, “Pensamiento de Estado Mayor en Chile; una visión retrospectiva, Memorial del Ejército de Chile Nº 464, 2000, p. 121.

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militares, con derivación a un “Sistema de Planificación del Estado Mayor”, la que ha pasado a constituir el método por excelencia en cualquier organización de este tipo. Se insertan en este proceso de planificación las “apreciaciones del estado mayor”, que constituyen el medio por el cual concurre el Estado Mayor al proceso de planificación militar.

Una apreciación del estado mayor es una evaluación de la situación y un análisis de esos COAs (probables soluciones) que el comandante considera mejores para cumplir la misión. Incluye una evaluación sobre cómo influyen los factores del área funcional de un departamento del estado mayor en cada COA, considera conclusiones y recomienda un COA al comandante.242 En estas apreciaciones se recolecta, analiza y presenta la información a los comandantes para ayudarlos a adquirir un conocimiento cabal de la situación y tomar decisiones. Las apreciaciones consideran los aspectos cuantificables como los intangibles de las operaciones militares. Traducen los efectivos de las fuerzas propias y enemigas, sus sistemas de armas, entrenamiento, moral y liderazgo en capacidades para entrar en combate. Por lo tanto, una apreciación requiere de un amplio conocimiento de los efectos del clima y del terreno, tanto en las propias tropas, como en el oponente. Además, es necesario de la habilidad para visualizar las situaciones que podrían afectar al cumplimiento de la misión. Las apreciaciones de estado mayor se realizan en forma paralela al proceso de planificación general que realiza el Estado Mayor y permiten concluir sobre la mejor manera de utilizar los recursos disponibles. El Estado Mayor realiza apreciaciones de todas las áreas de su competencia, según el nivel de la conducción que se trate. Para que este proceso se realice en forma rápida y se adopten decisiones adecuadas, influirán las aptitudes y el entrenamiento del Estado Mayor, 242 División de Doctrina, Reglamento de Planificación RDO-20001, op. cit., p. 145.

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como también la dinámica y la participación inclusiva que le imprima el Jefe del Estado Mayor. El Proceso de Planificación del Estado Mayor es el método que sigue este organismo para la adopción de las decisiones y donde las apreciaciones son las técnicas y modelos que se emplean para participar en el proceso, aportar con soluciones y coadyuvar a la solución de la problemática que implica una solución táctica o estratégica. En el trabajo del Estado Mayor está explícita la ciencia militar, su objeto de estudio y su método de trabajo. Para resolver problemas militares se emplean procesos y metodologías que se han ido adaptando a las distintas formas de conducir la guerra. En el Estado Mayor el proceso de planificación en forma integral, incluyendo la decisión del comandante, está la expresión de la ciencia y el arte de las ciencias militares en general y de la conducción militar en particular. La formación del oficial Estado Mayor en la Academia de Guerra para su desempeño como asesor y comandante Ingreso a la Academia de Guerra Desde la misma fundación de la Academia de Guerra (1886) las exigencias de ingreso y exámenes correspondientes han mutado. Se han ido adecuando a la preparación profesional promedio de los oficiales, a las necesidades institucionales (cantidades) como también a las características de los desafíos en el ejercicio del mando y su formación como asesores. Aunque la reseña del perfil académico de ingreso, como también la diferenciación entre la formación como comandantes y asesores ha sido históricamente difusa. Recién en los últimos años con los programas de habilidades conductuales se ha ido tipificando algún grado de diferenciación entre un perfil para comandar y otro para asesorar en el egreso, pero no en el ingreso. Para ingresar a la Academia de Guerra, tradicionalmente se ha seleccionado a los oficiales 157

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por capacidades para retener información (historia, geografía, doctrina) y aplicar algunos conceptos técnicos de las armas, tácticos referidas a su empleo, logísticos y administrativos. Perfil académico de egreso Después de tres años de estudio el oficial egresado de la Academia debe poseer las competencias profesionales para desempeñarse como comandante de una unidad en el nivel táctico y operacional, en operaciones de guerra y distintas a la guerra. En el ámbito de la asesoría (trabajo en un comando o estado mayor) debe egresar preparado para asesorar al comandante en los niveles táctico y operacional. Además, prestar asesoría en organizaciones institucionales, en las altas reparticiones, conjuntas, combinadas y entidades civiles, extrainstitucionales e internacionales en los niveles táctico, operacional y estratégico. Nótese la diferenciación, en el ejercicio del mando no se incluye el nivel estratégico y en el de asesoría sí. No vale la pena detenerse en esto, se trata de un alineamiento entre la doctrina y los fines del Instituto. En los hechos, el oficial de EM que egresa de la Academia de Guerra, lo hace capacitado para prestar asesoría y ejercer el mando en todos los niveles. Lo que sucede es cultural, doctrinario y práctico: cultural, porque un oficial que egresa del grado de mayor o teniente coronel “no estaría” preparado para ejercer el mando al más alto nivel, lo que no necesariamente es así, pero la cultura organizacional no lo concibe de otra forma; doctrinario, porque incluso por “ley” se define una relación entre el nivel de la conducción y la razón jerárquica; y práctico, sin duda la más importante y con mayor sentido es que un oficial, independiente de su formación de EM en la Academia de Guerra, requiere de una experiencia profesional previa para ejercer el mando en los niveles más altos de la conducción militar.

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CAPÍTULO IV - EL ESTADO MAYOR – EL OFICIAL DE ESTADO MAYOR

Para lo anterior, el proceso de formación de EM, tiene la finalidad, de que el comandante o asesor, tenga las competencias para seis funciones: planificar y conducir operaciones militares en un nivel táctico y operacional; gestionar proyectos de defensa; gestionar los recursos humanos, financieros y materiales que se asignen; asesorar en las funciones primarias del mando y en aquellas relacionadas con la capacidad operacional de la fuerza en áreas estratégicas; asesorar al comandante en el proceso de planificación militar del nivel táctico y operacional y, finalmente, asesorar en organizaciones institucionales, en las altas reparticiones, extrainstitucionales e internacionales de nivel superior, conjunto y combinado. Comentarios Formar un oficial de Estado Mayor que reúna las características indicadas por los generales Serguéi Shtemenko y Vicente Rojo, como también por el coronel Martín Naranjo es una difícil misión. Los estados mayores exigen de personas con capacidades especiales para integrar un organismo donde se toman decisiones razonadas y complejas, por tanto las habilidades que deben poseer los que trabajan en ellos, están directamente relacionadas con las propias de los comandantes o líderes. Lo que no quiere decir, que no pueda existir un excelente asesor de estado mayor, que sea un inadecuado comandante y viceversa. Pero, en general y en particular la formación que entrega y realiza la Academia de Guerra a los oficiales que ingresan al Curso Regular de Estado Mayor (tres años) apunta a formar un buen asesor y un buen comandante, la tarea incluye y se pone más ardua, cuando de un líder estratégico se trata. Más de un siglo de historia de la Academia de Guerra del Ejército de Chile avala la función que cumple, la que no sólo se ha restringido al ámbito nacional, sino ha tenido una trascendencia internacional. Numerosos oficiales, incluyendo a los que en la actualidad se desempeñan como asesores de EM o ejercen el mando de la Institución, sobresalen y poseen las competencias necesarias gracias a la formación que recibieron en la Academia de Guerra. 159

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En 1950, en el Memorial del Ejército de Chile Nº 254, se publicó un artículo sobre el “Oficial de Estado Mayor”, que representa a modo de síntesis los contenidos de este capítulo. Su autor es el mariscal del aire, Sir Thomas W. Elhmhirst (1895-1982). Elhmhirst, primero se refiere al Estado Mayor como una organización y dice que ésta consiste en el esfuerzo aunado de oficiales competentes, cuyo único propósito es servir a las tropas combatientes ¿cómo se logra el esfuerzo aunado?:

Considero como primer requisito la lealtad hacia el jefe; sin ella no funcionará debidamente el estado mayor ni habrá confianza dentro del cuartel general o en las unidades subalternas.243 Luego describe aptitudes del oficial EM y dice que no pone demasiada importancia en la inteligencia, es preferible un oficial competente, trabajador, leal y adaptable. Agrega, el que se considera demasiado importante y desprecia a sus colegas o subalternos demuestra que no está preparado para desempeñar un puesto de tal clase y, por lo tanto, perjudicará a su unidad:

Un buen oficial de EM encontrará, comprenderá y utilizará los procedimientos correctos. Siempre se carece de algo, tal vez tropas, aviones, tanques, reparaciones, camiones, vituallas, aguardiente o transporte aéreo. Todo se consigue rápidamente conociendo el procedimiento correcto.244

243 Elhmhirst, Thomas, “El Oficial de Estado Mayor”, Memorial del Ejército de Chile Nº 254, Santiago: Estado Mayor General del Ejército, 1953, pp. 105-108 244 Ibíd, p. 107.

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CONCLUSIONES Este texto se inicia con una definición de pensamiento estratégico señalando, en primer lugar, que es una disciplina dentro del estudio de las ciencias militares que busca analizar el desarrollo, evolución y aplicación de preceptos teóricos y doctrinarios del arte y ciencia de la conducción militar. Para esto, se basa en la revisión documental de los más relevantes tratadistas e historiadores, con el propósito de mejorar la comprensión de los fenómenos asociados a la conducción militar. Es decir, el análisis de los sucesos históricos permite inferir la estrategia militar y así presentar a la reflexión una forma de proceder, que en determinados casos fue exitosa y en otros un fracaso. De ambos surge la opción de disociarse de las circunstancias e interpretar decisiones y procesos. Segundo, se admite que el pensamiento estratégico desde una perspectiva aplicada, es la habilidad del conductor militar para analizar los problemas holísticamente, para abstraerse de los detalles y concentrarse en los aspectos esenciales del problema en la búsqueda de una solución que implique cambios significativos a las condiciones actuales y con un efecto a largo plazo. Básicamente, implica la habilidad de integrar en una síntesis un problema y a partir de ella definir un procedimiento consecuente. Se podría agregar a la definición anterior, no como una tercera parte, sino transversalmente; que cualquier estrategia y particularmente la militar, implica sorpresa, y por tanto, debe incluir “decepción”. Esta última expresada en acciones para engañar deliberadamente al oponente e inducirlo a tomar decisiones erradas respecto de nuestras reales intenciones, para que cuando advierta las reales intenciones propias, ya sea demasiado tarde. Claramente es posible aseverar, en relación con el Capítulo I, que la estrategia militar se diferencia del uso común que le han dado en otras ciencias o disciplina a la estrategia; porque básicamente en el ambiente militar debe incluir decepción. 161

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Así, cuando el análisis se centre en lo histórico, debe hacerlo en el esfuerzo para identificar cómo se mantuvo el secreto y cómo se gestó la sorpresa. En la otra perspectiva, la aplicada, la forma de proceder estratégica debe contener, generalmente en forma implícita, las acciones u omisiones para engañar respecto de los reales fines de la misma. De esta forma, se podría integrar una nueva variable a la definición propuesta, para que quede de esta forma:

El pensamiento estratégico se puede definir básicamente de dos formas. Primero, refiriéndose a éste como una disciplina dentro del estudio de las ciencias militares, que busca analizar el desarrollo, evolución y aplicación de preceptos teóricos y doctrinarios del arte y ciencia de la conducción militar a través de la historia, basándose en la revisión documental de los más relevantes tratadistas e historiadores, permitiendo con ello mejorar la comprensión de los fenómenos asociados a la conducción militar. Segundo, desde una perspectiva aplicada, como la habilidad del conductor militar para analizar los problemas holísticamente, siendo capaz de abstraerse de los detalles para concentrarse en los aspectos esenciales del problema en la búsqueda de una solución que implique cambios significativos a las condiciones actuales y con un efecto a largo plazo. En ambos casos, el indicativo principal que permite catalogar que estamos en presencia de una perspectiva estratégica, será la intención no revelada de la misma y que en definitiva será fundamental para el logro del objetivo estratégico. El Capítulo II aporta una reseña del perfil del líder estratégico, a través del cual se visualiza, que uno de los desafíos más importantes en el ámbito de la formación profesional militar está dado por el desarrollo de las competencias útiles para desenvolverse eficientemente en todos los niveles de la conducción militar. En este contexto la historia militar proporciona valiosos ejemplos, los que se convierten en 162

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CONCLUSIONES

objeto de estudio para verificar las cualidades que condujeron a diferentes generales a transformarse en referentes desde la perspectiva del liderazgo. Las organizaciones responsables de formar comandantes y líderes han tomado gran parte de las características distintivas de los personajes aludidos, incorporando su desarrollo por distintas vías y con distintos énfasis en los respectivos programas educativos. En este sentido, los procesos formativos han avanzado considerablemente en el ámbito cognitivo, conductual y valórico; constituyendo en consecuencia, los ejes centrales en la generación de líderes estratégicos, formación que se complementa con la experiencia que la propia carrera militar entrega. En directa relación, el pensamiento crítico constituye una herramienta esencial para el buen desempeño del líder estratégico. Por cuanto representa la capacidad de sintetizar creativa y holísticamente los factores claves y así obtener ventajas a largo plazo y capacidad de evaluar de manera lógica la calidad del pensamiento propio y el de los demás, en pro de un mayor entendimiento y juicios más certeros. En definitiva, el líder estratégico se debe caracterizar por ser un militar con una alta preparación profesional, que debe estar basada principalmente en conocimientos de carácter específico y general del quehacer militar y otros asociados. Una desarrollada habilidad para aplicar pensamiento crítico en la búsqueda de soluciones a problemas complejos, con una alta capacidad de autocrítica. En el Capítulo III se correlaciona la estrategia y su escenario militar clásico, sosteniendo que en la evolución del pensamiento estratégico el escenario geográfico es uno de los elementos que continuamente se revalida como una variable determinante en la conducción militar e incluso en la aplicación de máximas o principios de la guerra. El estudio del escenario, que en un principio se limitó a inferir sobre las ventajas del terreno en una zona relativamente reducida, ha derivado en estudios de las características geográficas de un amplio espectro denominado “área de batalla”. Con esto es 163

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posible definir, con la debida anticipación, la organización de las fuerzas y el tipo de unidades más adecuadas al propósito de la defensa nacional y operaciones militares. Además, por la inmutabilidad de los aspectos físicos, las influencias del escenario en las operaciones son observables desde tiempo de paz, por tanto las previsiones –que se adopten a la luz de los factores mandantes del escenario– facilitarán la planificación operacional y estratégica. Sobre todo, prever los efectos en las tropas, el impacto en las concepciones de maniobras, en el escalonamiento y el empleo simultáneo, sucesivo y oportuno de los medios, que en el nivel de la conducción estratégica en general y en el operacional en particular, pasan a ser determinantes para los resultados de las campañas y de la guerra. Finalmente –en el Capítulo IV– se aporta una perspectiva histórica y apreciaciones sobre las características del oficial de estado mayor y de la propia organización a la que éste se debe: el Estado Mayor. Todo, en el entendido de que el líder estratégico militar debe contar con un medio de apoyo para la adopción de decisiones; más aún, cuando en los escenarios actuales la administración de variada información requiere de variados especialistas y de un método de análisis de la misma, que depure la cantidad de antecedentes, seleccione los específicos y más trascendentales para resolución del líder. Para que, en suma, el proceso admita la convergencia e integración del razonamiento y del arte de la conducción militar.

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ANEXO 1 RELACIÓN DE LOS PRINCIPALES ARTÍCULOS SOBRE ESTRATEGIA PUBLICADOS EN LOS MEMORIALES DEL EJÉRCITO ENTRE 1934-2014 AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

1934 Falkenhayn

La dirección de la Guerra en los imperios centrales.

1934 Carmona Jorge

Una Doctrina de Guerra.

1934 Guillard Leon

Reflexiones sobre la obra “Tratado sobre la Guerra”.

1935 P.H.B.G.

Conducción polí ca y conducción Militar.

1935 Dellapiane Carlos

Doctrina de Guerra.

1935 Pugens

Schlieﬀen y Moltke el joven.

1935 Brownel Julio

Un segundo plan Schlieﬀen.

1935 Polloni Alberto

La nueva doctrina de la guerra alemana.

1936 Vásquez Luis A.

Estrategia naval y operaciones combinadas.

1936 Cannon

El aprendiz de de estratega.

1936 Cordonier

El método en el estudio de la estrategia.

1937 Moravec

La situación estratégica de Checoslovaquia.

1937 Polloni Alberto

El empleo tác co y estratégico de las destrucciones a gran escala.

1937

La estrategia y su estudio.

1938 Biwater H

La Guerra naval del mañana.

1938 Dufour

El elemento terreno en la estrategia.

1938 Prasca

La Guerra decisiva.

1938 Napoleón

Máximas militares.

1938 Nilssel

Estrategia y tác ca en España.

1938 Bernard A.

Teorema de la defensa nacional.

1939 Barrientos R.

Teatros de operaciones.

1940 S.R.R.

La estrategia de aniquilamiento.

1940 Barrientos Pablo

Operaciones independientes secundarias.

1940 Herrera Óscar

Sobre el concepto de doctrina.

177

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Estrategia Militar / Razonamiento Estratégico – Liderazgo – Escenario – Oficial de Estado Mayor

AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

1940 Ames Alfredo

La doctrina de guerra del General Douhet en relación con los acontecimientos guerreros de los úl mos empos.

1940 Salinas Ramón

Dos generales. Dos doctrinas.

1940

Carmona Yánez Jorge

Problemas de la Defensa Nacional.

1940 Eynac Laurent

La coordinación de las fuerzas terrestres y aéreas.

1940 Ludwig

Los grandes capitanes franceses.

1941 F.G.P.

Relación cronológica de las operaciones militares en los Balcanes.

1941 Soldán G.

Cambios del arte militar.

1941 Medel J.A.

La gran estrategia de la guerra en Europa.

1941 Guerrero J.

Las doctrinas de guerra.

1941

Defensa Nacional en el Perú.

1942 Tanco Raúl

Movilización militar.

1942 Cardona

Las enseñanzas del general Ludendorf.

1942 Guerrero J.

Las doctrinas de guerra.

1943 Araya Roberto

Papel de los enlaces en la sincronización de las acciones de los elementos terrestres y aéreos en la guerra moderna.

1944 Traducción

Algunos fundamentos de las operaciones militares alemanas.

1945 Espinoza Alfredo

Operaciones anfibias y puestos ar ficiales.

1945 Toneman

Ocasiones perdidas.

1945 Loshchagin N.

Empleo de las reservas opera vas en el Ejército alemán.

1945 Medina Humberto

La alta estrategia geopolí ca.

1945 LiddellHart B.H.

Olvidaron la enseñanza de Clausewitz.

1945 LiddellHart B.H.

Un coloso militar.

1945 Allen R.H.

La estrategia triunfante.

1945 Smyth J.G.

El eclipse militar de Alemania.

1946 Gamboa Horacio

La dirección suprema de la Guerra.

1946 Ruiz Mar n Ángel

Enseñanza de la úl ma guerra.

1946 Feliú de la R. José

Los principios de la guerra.

178

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ANEXO 1

AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

1946 Araneda Juan

Importancia de la unidad de doctrina dentro de los componentes de la F.A.

1946 Feliú de la R. José

Cooperación militar interamericana para la defensa del con nente.

1946 Wilson, H.J.

Mecanización y movilidad en la guerra de movimiento.

1946 Schwarz Alexis von

Ideas modernas sobre el arte de la guerra.

1946 Castex R.

La razón de las estrategias.

1946 Castro Ramón

Operaciones anfibias.

1946 Echeverría Carlos

Cobertura.

1946 Proust Roberto

Esbozo de una estrategia mundial.

1947 Rodríguez E.

Estrategia de guerra.

1947 Reussner André

Polí ca, economía y estrategia en la guerra del Pacífico.

1947

Rowan Robinson H.

La estrategia de la guerra.

1947

Cossé Brissac Charles

De la guerra de motores al arma secreta.

1947 Marshall George

Informe del general Marshall.

1947 Salinas Ramón

La posición estratégica de Chile en la defensa del con nente.

1947 Díaz de Villegas

Panorama estratégico.

1947

La victoria de Colmar.

1947 Sánchez Carlos

Desembarcos navales y operaciones combinadas.

1947 Salinas Ramón

La estrategia de la sorpresa, llave de la victoria.

1948 Hijar, José

La ciencia y la estrategia.

1948 Lanvage

Introducción al estudio de las operaciones navales.

1948 Guzmán Oscar

Los principios de la guerra en la gestación, preparación y ejecución de la invasión de Europa en 1944.

1948 Eisenhower D

El plan Overlord.

1948 Reyno Manuel

Operaciones anfibias.

1948 Carrasco, Eduardo

Reflexiones de la úl ma guerra.

179

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Estrategia Militar / Razonamiento Estratégico – Liderazgo – Escenario – Oficial de Estado Mayor

AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

1948 Sievers Harald

Recuerdos de la campaña de Francia (1940).

1948 -.-

Estrategia en Berlín.

1949 Marcy Georges

El Ins tuto de Altos Estudios de Defensa Nacional de Francia.

1949

La segunda guerra mundial. La polí ca y estrategia.

1949 Mikshe F.O.

Estrategia de una guerra futura.

1949 Soto Roger

Provisiones sobre la guerra atómica.

1949 Ruiz Fornelles José

La preparación de la guerra. Ideas generales sobre la doctrina.

1949 Fuller J.C.

Historia tác ca y estratégica de la II Guerra Mundial.

1950 Morton Luis

Capitulación de las fuerzas norteamericanas en las islas Fillipinas.

1950 Aquila

La influencia de las técnicas modernas de guerra en la estrategia.

1950 Wehiv J. H.

Logís ca y Movilización.

1950 Laso Renato

El Instrumento decisivo.

1950 Sagredo René

Plan Estratégico para la defensa de los Estados Unidos.

1950 Martel Ignacio

Guerra anfibia y coordinación.

1950 Gerad B.E.M.

Reflexiones sobre la II Guerra Mundial.

1950 Dessy Lazaro

El arte y la técnica en la guerra moderna.

1950 Chassin L.M.

Esbozo de una estrategia mundial.

1950 Liuzi Jorge

Panorama de la guerra moderna.

1950 Campos Julio

Consideraciones sobre el panorama polí co-estratégico mundial.

1950 Hurtado Oscar

Principios generales que rigen la preparación y ejecución de una operación combinada.

1950 Geranolot

La guerra moderna y el principio de la economía de las fuerzas.

1951 Sivers Haral

Algunas recomendaciones de Rommel para la conducción de la guerra en el desierto.

180

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ANEXO 1

AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

1951 Dickens Gerald

Pensamiento sobre la estrategia de nuestro empo.

1951

Valenzuela Reyes Luis

Valer polí co y estratégico de la península de Corea y gestación del actual conflicto.

1951

Mar nez de Campos Carlos

Acciones Bélicas

1951 Bjork D.

Envolvimientos anfibios, operaciones anfibias de playa a playa.

1951 Reynal

Estudio geográfico de la zona de operaciones.

1951 Sivers H.

Algunas enseñanzas de la operación Bismark-Hood.

1952

Opazo Leiva Renato

La estrategia, ciencia popular y tabú.

1952

Opazo Leiva Renato

La estrategia, ciencia general e indispensable.

1952

Opazo Leiva Renato

Principios de la estrategia.

1952

Lopez Muñiz Gregorio

La seguridad, los libros enen la razón.

1952

Leiva Opazo Renato

¿Ciencia de la guerra, historia militar o estrategia?

1952 Forch Pe t Juan

Armas o agrupaciones de combate.

1952 Miksche F.O.

La con enda por el dominio de los estrechos.

Prat González 1953 Carlos

Importancia estratégico-administra va y logís ca de la división territorial del teatro de guerra y su relación con los códigos de la república.

1953 Middleworth H.V.

El desarrollo de la potencia de combate, un fundamento de la ofensiva.

1953 Villegas Mendoza J.

La par cipación de España en la nueva estrategia de occidente.

1953 Ro ger Enrique

Corea y la situación polí ca estratégica de oriente y occidente.

1953 Mellado Prieto

La estrategia de Alemania y sus errores en la II guerra Mundial.

181

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Estrategia Militar / Razonamiento Estratégico – Liderazgo – Escenario – Oficial de Estado Mayor

AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

1953 Kasimiers Giabisz

Las causas de la derrota alemana en la campaña Ruso-germana.1941-1945.

1953

Gorigoi a Francisco

Operaciones anfibias.

1953

Blumentri Gunther

Las operaciones al amparo de la oscuridad y la niebla.

1953

El envolvimiento sovié co en Estalingrado.

1953 Andrade Jorge

Bloqueo de Berlín.

1954 Torres Sergio

El desembarco en Anzio.

1954 Armas Francisco

De Pearl Harbor a Tokio, síntesis de operaciones de los norteamericanos en el pacífico.

1954 Sivers Harald

La campaña de África del Norte

1954 Willis Walter

Preguntas sin respuestas de la nueva estrategia.

1954

López Larraín Guillermo

1954 Gana Guillermo

Nuestra seguridad Nacional. Operaciones Aeroterrestres.

1955

Schmidt Prado Hugo

Interpretación geoestratégica de la frontera andina.

1955

Lira Rembges Gabriel

La estrategia de las zonas de apoyo de la maniobra.

1955

Gorigoi a Francisco

Los procedimientos estratégicos.

1955 Cabrera René

Gestación del Obje vo polí co.

1955 Torres Sergio

La Concepción Sovié ca de la defensa nacional.

1955 Torres Sergio

Traslado de la carga en operaciones anfibias.

1956 Toro Agus n

La Apreciación estratégica

1956 Baeza Héctor

Actual situación polí ca-militar de Japón.

1957 Baeza Héctor

Geopolí ca Graficada.

1957 Arce Horacio

La fuerza armada y la seguridad nacional.

1957 Toro Carlos

La invasión a Rusia (1941-1942).

1958 Toledo Hernán

El mar en la estrategia de los grandes espacios.

182

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ANEXO 1

AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

1958 Llorente Raúl

El terreno en la guerra atómica.

1958 Arra a Osvaldo

El Líbano en el levante.

1959 Toro Agus n

La maniobra estratégica.

1959 Rodríguez Agus n

Dulles, estadista y estratega.

1960 Lira Gabriel

Polí ca, estrategia y técnica.

1960 López Guillermo

La información estratégica.

1960 Laso Renato

Conceptos estratégicos básicos.

1961

Rodríguez Anguita Jorge

Estudio de la misión en la apreciación de situación opera va.

1961

Prat González Carlos

Conducción estratégica de una campaña.

1962

Marambio Marchant Tulio

Ocaso de la organización Ternaria.

1962

Rodríguez Anguita Jorge

La apreciación de situación Opera va.

1962 Lema re Dole

La decepción en las operaciones de guerra terrestre en un medio hos l.

1963 Varela Vásquez Luis La Decepción. 1964 Alsop Stewart 1964

Mendoza Aylwin Gonzalo

Nuevas ideas sobre estrategia de Estados Unidos de Norteamérica. Estudio y reflexiones en torno a la estrategia.

1964 Hijar Ariño José

El pensamiento militar chino actual.

1964 Delmas Claude

Estudio y reflexiones en torno a la estrategia.

1966 Contreras Manuel

Estrategia en la guerra de Vietnam.

1966 Liss Ulrich

El úl mo juego de guerra del conde von Schlieﬀen.

1967

Parada Moreno Bernardino

Polemología básica.

1969

González Salinas Edmundo

Los principios de la conducción militar.

1969 Krebs Roberto 1969

Zabala Carbó Rafael

1969 Bride James Mc.

Beaufre y la Estrategia total. El frente interno en la Estrategia General. Concepto de la guerra.

183

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Estrategia Militar / Razonamiento Estratégico – Liderazgo – Escenario – Oficial de Estado Mayor

AÑO AUTOR(S) 1969

Fernández García Julian

1969 Tracy Willan

NOMBRE DEL ARTÍCULO Caracterís cas de la guerra futura. Envolvimiento polí co-militar.

1970

Vejares González Hernán

Las batallas clásicas de Napoleón, su genio como conductor.

1970

Mon Mar nez Manuel

La guerra, su conducción polí ca y estratégica.

1970 Rubio Leandro

La limitación bélica y sus condiciones polí cas.

1970 Or z Rafael

Fundamentos de la Estrategia.

1970 Or z Rafael

La evolución de la doctrina militar norteamericana, después de 1945.

1971 Or z Rafael

Zonas neutralizadas.

1971 BerntBahamonde

Juegos de guerra y otros de simulación.

1972 Hijar José

Evolución de la Estrategia.

1972 Torrecilla Antonio

La defensa opera va del territorio.

1972 Vermont Rene

Vietnam frente a la superpotencia.

1972

Darrigrandi Fernando

La campaña relámpago, guerra Indopakistana.

1972

González Salinas Edmundo

La campaña admirable.

1973

Darrigrandi Fernando

La campaña relámpago. II parte

1973 -.-

Un Ejército profesional.

1973 Díaz F.J.

Estudio sobre la defensa territorial de Chile.

1973 Arón Raymond

Clausewitz y la guerra popular.

1974

González Salinas Edmundo

Napoleón y el Arte de la Conducción.

1974

Toledo Cas llo René

El poder nuclear Francés

1974

Zorgibe Charles Kissinger

Estratega civil.

1974 Dorner E.M.W.

Concepto de seguridad nacional.

1974 Beaufre Andrés

Polí ca, estrategia y sus relaciones recíprocas.

184

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ANEXO 1

AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

1974 Villegas Ossiris

Estrategia para un futuro.

1974 Giddins Ralph

Poder, Estrategia y Voluntad.

1975 Pérez René

Estrategia de la guerra limitada.

1975 Torres Sergio

La acción polí ca militar y la seguridad del estado.

1975 Toro Raúl

Reflexiones sobre estrategia en nuestros diaz.

1975 Cinquin L.

Papel de la fuerza aérea en el IV conflicto Árabe-israelí.

1978

Frendenberg Gustav

Conversando con el General Clausewitz.

1978

Concha Pantoja Jaime

Nuevas dimensiones de la Estrategia.

1978 Or z Lorenzo Luis 1978

Silva Garland Alejandro

Hablemos de Psicopolí ca. Psicotrónica: ciencia y estrategia.

1981 Donner Walter

Puntos de vista.

1982 Olea Fernando

Conflicto Anglo-Argen no a la luz de los principios de la guerra.

1982 Cheyre Juan Emilio

Polí ca exterior, estrategia polí ca y estrategia militar.

1983 Muñoz Jorge

Metodología para enfrentar la guerra contemporánea.

1983

Aguilera Acevedo Víctor Eugenio

La energía nuclear y su influencia en la estrategia.

1984

Cheyre Espinosa Juan Emilio

Las teorías estratégicas de la aproximación indirecta y de la estrategia indirecta.

1984

Cheyre Espinosa Juan Emilio

Influencia en la estrategia contemporánea del concepto de fronteras seguras.

1985 González Edmundo Operaciones Anfibias. Estado Mayor 1986 General del Ejército.

Estrategia nuclear, ¿ Fin de la era de Clausewitz?.

1986 Olivares Luis

Principios de disuasión.

1986 González Edmundo

Ofensiva ¿Principio de la conducción militar?

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Estrategia Militar / Razonamiento Estratégico – Liderazgo – Escenario – Oficial de Estado Mayor

AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

1986 Ghisolfo Francisco

La primera escuadra nacional, su importancia en la independencia de América

1986

La organización de la fuerza: Un Academia de permanente desa o para el conductor Guerra del Ejército. militar.

1986

Academia de El conflicto hoy y sus repercusiones en la Guerra del Ejército. estrategia contemporánea.

1987

Cheyre Espinosa Juan Emilio

1987 Salgado Juan 1987

Aldunate Herman, Eduardo

Las variantes y las alterna vas, una forma de flexibilizar y asegurar el empleo de la fuerza en el nivel estratégico. Visión teórico prác ca del militar en las relaciones nacionales. Clausewitz, el gran desconocido.

1988 Orellana Herbert

Estrategia sovié ca.

1989 Boehmwald Oscar

Subversión: Guerra sin fronteras

1989 Canessa Julio

El par do comunista y el sistema ins tucional democrá co chileno.

1989

Aldunate Herman Eduardo

Una pesadilla estratégica.

1991

Aldunate Herman Eduardo

Clausewitz hoy día ¿por qué tanto interés?.

1992 Salgado Juan

El nuevo orden mundial, el conflicto, la cooperación y la problemá ca estratégica de Chile.

1992 Maestro Ángel

El nuevo orden mundial, el conflicto, la cooperación y la problemá ca estratégica de Chile.

1992 Varas Augusto

El nuevo orden mundial, el conflicto, la cooperación y la problemá ca estratégica de Chile.

Harvey Parada Hugo

Aportes para el planeamiento estratégico de una campaña.

1996

1997 Cordero Antonio

Algunas reflexiones sobre el conocimiento y la tecnología en el ámbito de la estrategia.

186

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ANEXO 1

AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

Departamento de 1997 Historia Militar y Estrategia.

China-Hong-Kong, Un país bajo dos sistemas.

Harvey Parada Hugo

Ejército y ambiente estratégico actual.

1998 Rivera Gabriel

La estrategia y las nuevas doctrinas de empleo de las fuerzas.

1998 Ríos Patricio

La disuasión como impera vo de las Fuerzas Armadas, par cipación de Chile en ac vidades que contribuyan a la seguridad internacional.

1998

1999

Vera Adolfo

América La na y las alianzas estratégicas, Una aproximación económica a sus dilemas.

1999 Orueta Pedro

Geoestratégica, Conceptos y aplicaciones.

De la Cerda 1999 Eugenio, Pesse Bosco

El accionar psicológico, factor preponderante en una estrategia de disuasión.

2000 Ewing Alfredo

Fundamentos del servicio militar, su relación con la seguridad y la defensa, la perspec va del Ejército.

González Alberto, 2003 Farías Luis, Gu érrez Ernesto.

La estrategia, una herramienta vigente en la solución de conflictos armados, La Guerra en Irak.

Madrid Murúa 2003 Rubén

La estrategia nacional y militar que planificó Argen na, en el marco de una estrategia total, para enfrentar el Conflicto con Chile en el año 1978.

Messen Cañas Factor mul plicador de la potencia de 2003 Mario, Araya San s combate. Hernán. 2004 Soto Silva Julio

Desarrollo histórico de la conducción conjunta de las fuerzas armadas en Estados Unidos de América.

Departamento de 2004 Historia Militar y Estrategia

El combate al terrorismo internacional nuevos desa os desde el punto de vista de la estrategia.

2006

Ramírez Sepúlveda Patricio

La estrategia en el ámbito de la ges ón.

187

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Estrategia Militar / Razonamiento Estratégico – Liderazgo – Escenario – Oficial de Estado Mayor

AÑO AUTOR(S)

NOMBRE DEL ARTÍCULO

2011

Ins tuto de Inves gaciones y Control del Ejército, Cien años asegurando la calidad 1911-2011.

2012 Glo

2012

a Reyes A.

Introducción al pensamiento estratégico terrestre contemporáneo.

a Reyes A.

Relaciones entre el conflicto en Oriente Próximo y las decisiones concernientes a la seguridad internacional y alianzas estratégicas

Rubén segura Flores

Departamento de Estudios 2013 Estratégicos ACAGUE

La u lidad de la fuerza: el arte de la guerra en el mundo moderno: Grl Sir Rupert Smith La formación como estratega de un oficial de Estado Mayor del Ejército de Chile

2013

José Clavería Guzmán

Liderazgo, estrategia y cultura militar en el terremoto y tsunami de Chile en 2010.

2013

Ortega Prado Rodolfo

Fisonomía del pensamiento de los oficiales de estado mayor del Ejército de Chile.

Bolívar Romero, 2014 Chris an y Ortega Prado, Rodolfo

Interrelación de la diplomacia y las estrategias nacionales de seguridad y defensa.

188

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ANEXO 2 EL GENERALATO. POR EL MARISCAL MONTGOMERY Fuente: Montgomery, Vizconde de Alamein, Historia del Arte de la Guerra (Traducción de Juan García-Puente), Madrid: Editorial Aguilar, 1987 (Original de 1968), pp. 19-27.

(TEXTUAL) Se pone en boca de Talleyrand la siguiente frase: “La guerra es asunto demasiado grave para dejarlo en manos de los militares.” Esta cita se la hizo Briand a Lloyd George durante la guerra de 1914-1918, y, desde luego, es muy cierta. Igualmente podría decirse que la guerra es asunto demasiado grave para dejarlo en manos de los políticos. La verdad es que en la guerra moderna la más estrecha cooperación entre ambos es vital, y allí donde falte siempre será dudoso el deseado resultado de la guerra. Pero sobre esto volveremos a insistir más adelante. Permítaseme antes exponer mis puntos de vista sobre las responsabilidades de los “militares” de Talleyrand. Interpreto yo la palabra “general” en su más amplio sentido, para incluir a todos aquellos de alta graduación en cualquier servicio armado. En el Concise Oxford Dictionary, se define la palabra generalship de este modo: “Empleo de general; estrategia, habilidad militar; manejo hábil, tacto, diplomacia.” Mi propia definición sería que el generalato es la ciencia y el arte del mando. Es ciencia en cuanto que ha de estudiarse teóricamente por los oficiales, y arte porque la teoría ha de llevarse luego a la práctica. Sobre todo, implica un íntimo conocimiento de la naturaleza humana. Mao Tse-tung, que no es un jefe desdeñable, ha escrito (Selected Military Writings):

Todas las leyes y teorías militares que participen de la naturaleza de principios constituyen la experiencia de pasadas guerras acumulada por las gentes en tiempos pretéritos y en los nuestros propios. Debemos estudiar seriamente tales lecciones, pagadas con sangre, y que 189

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son herencia de pasadas guerras. Este es un aspecto. Pero hay otro. Hemos de someter estas conclusiones a la prueba de nuestra propia experiencia, asimilando lo que sea útil, rechazando lo que sea inútil y añadiendo lo que sea específicamente nuestro. Esto último es muy importante, porque de otro modo no podremos dirigir una guerra Leer es aprender, pero aplicarlo es también aprender y, en definitiva, la clase más importante de aprendizaje. Mao Tse-tung tiene razón. Recuerdo que, durante la guerra de 1914-1918, sugerí a un oficial la conveniencia de que asistiese a uno de los cursillos para oficiales de estado mayor que tenían lugar en Francia. Ridiculizó mi sugerencia, diciendo que lo que realmente contaba en la guerra era la experiencia práctica en las trincheras. Le hablé entonces del comentario que hacía Federico el Grande respecto a los oficiales que solamente confiaban en su experiencia práctica y desdeñaban el estudio, a saber: que él tenía en su ejército dos mulos que habían pasado por cuarenta campañas, pero que seguían siendo mulos. Estudio y práctica son necesarios: primero, estudiar la ciencia de la guerra, y segundo, aprender a aplicar prácticamente el estudio en el campo de batalla. Lo primero siempre es posible y no hay excusa para descuidarlo; la oportunidad para lo segundo puede no presentarse con frecuencia, aunque a mí se me ofreciera en no pequeña medida. Un vasto acervo de experiencia yace sepultado en la historia de las guerras pretéritas, y los jefes militares no podrían pasarse sin los historiadores militares que lo ponen al descubierto para ellos. (Tampoco podrían pasarse ellos sin nosotros; si no hubiese generales o almirantes que criticasen, muchos de ellos se quedarían sin trabajo.) Su valor estriba en establecer hechos y en sacar enseñanzas de ellos (más bien que en embarcarse en discusiones respecto a lo que debería haberse hecho). Desde luego, los hechos que se expongan deben ser verdaderos y hallarse por encima de toda disputa; el comentario es libre y representa la expresión de una opinión individual. 190

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ANEXO 2

Puede resultar interesante y no inadecuado para este libro el que ofrezca algunos detalles de mis propios hábitos de estudio, empezando como joven oficial, inexperto e ignorante, de servicio con mi regimiento en la India, en 1909, y continuando hasta llegar al alto mando. Mi objetivo era y ha sido siempre estudiar el pasado inteligentemente, con el fin de buscar una guía para el presente y el futuro. Mis lecturas y estudios de la historia militar han sido extensos, pero se han limitado fundamentalmente a obras escritas por historiadores británicos en el curso de mi propia existencia. Hice varios intentos para leer los escritos de Clausewitz, un prusiano, y de Jomini, un suizo. Ambos eran conocidos tratadistas militares, pero no logré entenderlos y me dediqué a los historiadores de mi propia nación e idioma. El primer libro cuya lectura emprendí entonces fue The Science of War, por G. F. R. Henderson; trata de una serie de sus conferencias publicadas después de su muerte; supe por tales conferencias que valía la pena estudiarse la guerra entre los estados, de modo que leí Stonewall Jackson and the American Civil War, también de Henderson, libro que me interesó enormemente. Decidí entonces que más aprendería si me dedicaba a historiadores más recientes, y particularmente si estudiaba las vidas de grandes capitanes del pasado para saber cómo pensaban y actuaban, y cómo empleaban los medios militares de que disponían. El conocimiento de las detalladas disposiciones de un ejército en cualquier tiempo no era lo que me importaba; deseaba conocer el problema esencial con que se enfrentaba el general en un momento determinado de la batalla, cuáles eran los factores que influían en su decisión, cuál era su decisión y por qué. Deseaba descubrir lo que había en la mente del gran hombre cuando adoptaba una decisión trascendental. Seguramente, este era el modo de estudiar a todo general. De los historiadores militares de mi propia nación, idioma y época, sir Basil Liddell Hart me pareció con mucho el mejor. En mi opinión, es el historiador militar non pareil, de fácil lectura, 191

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claridad absoluta y un experto en el análisis y el comentario. Durante más de cuarenta años, le he conocido personalmente y he leído sus obras; siempre me ha atraído su pensamiento militar y ejerció una influencia concreta en mi propia conducta de guerra mientras ascendía en graduación militar. Algunos historiadores son muy sabios después de ocurridos los hechos, pero no hay más que leer los volúmenes de las Memorias de Liddell Hart para comprender que fue un hombre sabio a priori, un profeta honrado finalmente en su propio país. En lo que Liddell Hart descuella muy por encima de todos los demás tratadistas militares es en que no solamente es un historiador, capaz de analizar y comentar, sino en que también es un teórico, y con sus vastos conocimientos ha producido una filosofía o doctrina de guerra, como hicieran Clausewitz y Jomini. Pero, mientras estos estuvieron a menudo equivocados, Liddell Hart ha demostrado tener generalmente razón. Otros historiadores cuyas obras me han enseñado mucho en el pasado son Sir Arthur Bryant, el difunto J. F. C. Fuller, Cyrü Falls y A. J. P. Taylor. El libro de este último, The Origins of the Second World War, es el mejor que he leído sobre el problema germano, una obra clásica. Está surgiendo ahora una nueva y más joven generación de historiadores militares, hombres que nunca han presenciado una guerra. De ellos, considero figura descollante a Correlli Barnett; su libro The Sword-Bearers, estudios de ciertos comandantes en la guerra de 1914-1918, se halla en un alto nivel, mostrando grandes dotes de análisis y comentario. Otro a quien recomendaría es Alan Clark: su libro Barbarossa, la historia del conflicto germano-ruso de 1941-1945, es de primerísimo orden. Ambos autores tienen ante sí un excelente futuro, y cualquier cosa que escriban es digna de leerse. Por la misma naturaleza de las cosas, la pericia en la profesión de las armas ha de aprenderse fundamentalmente en teoría, estudiando la ciencia de la guerra, ya que la oportunidad de la práctica del arte no se le presenta con frecuencia al general. Por esta razón, los grandes capitanes han sido siempre estudiosos serios de historia militar. Bismarck escribió que los hombres prudentes aprovechan la experiencia de los demás. 192

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ANEXO 2

Y T. E. Lawrence dijo justamente que nosotros, los hombres del siglo XX, tenemos dos mil años de experiencia a nuestras espaldas, y si aún hemos de combatir, no tenemos excusa para no hacerlo bien. Mis lecturas en el curso de los años me han convencido de que nadie en este siglo XX puede convertirse en un gran comandante, en un supremo practicante del arte de la guerra, a menos que primero haya estudiado y reflexionado sobre su ciencia. A la luz de mi propia experiencia en el alto mando durante la guerra, he llegado a determinadas conclusiones respecto al generalato. Una de las primeras responsabilidades de un comandante en jefe consiste en crear lo que he denominado “atmósfera” en cuanto estado mental en el que habrán de vivir, trabajar y combatir su estado mayor, sus comandantes subordinados y sus tropas. Sus ejércitos deben saber lo que quiere, conocer los elementos esenciales de su línea de conducta y recibir una orientación firme y una clara dirección. Inspiración y dirección deben venir de arriba y penetrar en toda la fuerza. Si así ocurre, todos los interesados irán adelante sobre las líneas trazadas, la fuerza adquirirá equilibrio y cohesión, y los resultados serán evidentes en la batalla. Nelson ejemplificó idealmente este principio. Además de la “atmósfera”, existen dos exigencias básicas relativas al generalato. La primera consiste en crear la máquina de combate y forjar el arma a su gusto. Ello implica un profundo conocimiento de la dirección de la guerra y del pertinente adiestramiento. La segunda consiste en crear una organización en el cuartel general que permita manejar adecuadamente aquella arma. La máquina de combate debe ponerse en movimiento en el momento oportuno y de tal modo que pueda desarrollar rápidamente su máxima potencia. Las tropas han de lanzarse a la batalla de forma que prometa las mejores perspectivas de éxito, y las tropas han de saber esto. La “dirección escénica” de la batalla debe ser de primera clase.

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La esencia de los métodos tácticos en batalla reside en los siguientes factores: Sorpresa, Concentración de esfuerzo, Cooperación de todas las armas, Control, Simplicidad, Rapidez de acción e Iniciativa. El comandante ha de pensar con suma claridad, ha de ser capaz de elegir lo esencial de la masa de factores menores que influyen en cada problema. Una vez que haya captado lo esencial del problema con que se enfrenta, jamás deberá perderlo de vista, y nunca permitirá que una masa de detalles sumerja lo que es esencial para el éxito. Los problemas militares son simples en su esencia, pero la capacidad para simplificar y para elegir entre la masa de detalles aquellas cosas y solamente aquellas cosas que sean importantes, no siempre resulta fácil. El general debe poseer esta capacidad del detalle esencial, sin pérdida de visión. Lo más probable es que fracase si no posee un cerebro frío y claro en todo momento y una mente disciplinada; esto implica el ser abstemio, particularmente en cosas tales como el beber y el fumar. El plan de operaciones debe elaborarlo el general; no debe imponérselo su estado mayor o las circunstancias, y jamás el enemigo. La mayoría de los adversarios están a sus anchas si se les permite dictar la batalla, pero ya no son tan buenos cuando una maniobra los desequilibra y se ven obligados a reaccionar ante los movimientos y golpes de uno mismo. La sorpresa es factor esencial. La sorpresa estratégica puede ser a menudo difícil, si no imposible, de obtener; pero siempre es posible la sorpresa táctica y ha de concedérsele lugar esencial en los planes. Hay que obligar al enemigo a bailar constantemente al son que se le toque. Esto significa que el comandante ha de prever su batalla. Debe decidir en su fuero interno, y antes que comience la batalla, cómo desea que se desarrollen las operaciones; y debe luego encauzar el esfuerzo militar de que dispone para imprimir a la batalla la dirección que desea. A medida que la batalla se desarrolle, el enemigo procurará hacerle perder a uno el equilibrio mediante contragolpes. Nunca hay que permitírselo. En toda la extensión del área de batalla, 194

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ANEXO 2

la fuerza total debe estar tan bien equilibrada y sopesada, y tan excelente debe ser el dispositivo general adoptado, que nunca se vea uno sometido a los dictados de los golpes enemigos. La pericia en el agrupamiento de las fuerzas antes de la batalla, y en su reagrupamiento para hacer frente al desarrollo de las situaciones tácticas, es uno de los sellos distintivos del buen general. Entiendo por agrupamiento la preocupación de que cada cuerpo en la planificación y conducción de la batalla táctica esté convenientemente organizado para su misión. Dije en el primer capítulo que la cualidad esencial en un general es la capacidad para comprender la mentalidad de su oponente, con objeto de poder prever las reacciones enemigas a sus propios movimientos y adoptar una rápida acción que impida la interferencia del enemigo en sus propios planes. Naturalmente, todos los generales son diferentes; cada uno desarrollará sus propios métodos y técnicas de acuerdo con sus estudios, experiencias y formación. Mi propia doctrina militar se basaba en el desequilibrio del enemigo mediante la maniobra, conservando al mismo tiempo el propio equilibrio, según he venido indicando. Un título conciso para esta táctica sería el de “maniobra de desequilibrio”. Siempre me propuse hacer que el enemigo comprometiese sus reservas en un amplio frente, con objeto de abrir brechas en sus defensas. Habiéndole obligado a hacer esto, comprometía entonces mis propias reservas en un duro ataque en un estrecho frente. Una vez que había comprometido mis reservas, siempre procuraba crear otras nuevas. La iniciativa, una vez lograda, no debe perderse nunca; solo de este modo tendrá que bailar el enemigo al son que se le toque. Si se pierde la iniciativa ante un enemigo diestro, pronto se verá uno obligado a reaccionar a sus golpes; y una vez que esto suceda, bien puede perderse la batalla. En operaciones en gran escala, es muy fácil perder la iniciativa. Es necesario mantener un firme dominio sobre la batalla para impedir que esto suceda, junto con la predisposición a reajustar planes para hacer frente al desarrollo de la situación táctica. En toda campaña, el comandante debe tener pensadas dos batallas 195

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de antemano: la que está proyectando librar y la siguiente. Entonces puede utilizar el éxito en la primera como trampolín para la segunda. Aunque los problemas operacionales tiendan a ser principal preocupación de un general, nunca debe olvidar que la materia prima de su oficio son los hombres, y que el del generalato es, básicamente, un problema humano. El soldado puede sentir una intensa soledad en determinados momentos de la batalla. Durante las primeras etapas de la guerra de 1914-1918, siendo yo un joven jefe de pelotón en una patrulla nocturna en tierra de nadie, me vi varias veces separado de mis hombres. Me hallaba solo en la vecindad del enemigo, y tenía miedo. Fue mi primera experiencia de guerra. Me habitué a ello, naturalmente. Pero en aquellos días comprendí la importancia de que el soldado sepa que detrás de él hay mandos, en sus diversos grados, que se preocupan por él. El general que vele por sus hombres y cuide de sus vidas y gane batallas con la menor pérdida posible de vidas humanas, gozará de su confianza. Todos los soldados seguirán a un general así. Por consiguiente, un general debe ponerse en estrecho contacto con sus tropas. Mi propia técnica en la guerra de 19391945 consistía en hablar con los hombres siempre que me era posible. A veces hablaba a gran número de ellos encaramado en un jeep, a veces hablaba con unos pocos en la cuneta de una carretera o en un emplazamiento artillero. También me dirigía a ellos de manera menos directa por medio de mensajes escritos en importantes fases de la campaña o antes de una batalla. Estas charlas y estos mensajes alimentaban la voluntad de ganar y contribuían a soldar toda la fuerza en un equipo de combate que estaba seguro de la victoria. En la guerra de 1914-1918, nunca me pareció que sir Douglas Haig se acercase a los soldados. Inspeccionaba las tropas en absoluto silencio. Se cuenta la anécdota de que un miembro de su estado mayor sugirió que causaría buena impresión si ocasionalmente se detenía para hablar con uno o dos hombres. Sir Douglas Haig aceptó el consejo y preguntó a uno de los hombres: “¿Dónde 196

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ANEXO 2

empezó usted esta guerra?” El asombrado soldado replicó: “Yo no empecé esta guerra, señor; creo que fue el Kaiser.” Tengo entendido que Haig abandonó todo intento después de este encuentro. Sin embargo, es sobre todo la palabra hablada la que cuenta cuando de dirigir hombres se trata. Una de las principales responsabilidades de un general consiste en organizar la instrucción, no solo para la campaña que va a iniciarse, sino también para cualquier batalla particular en el curso de la campaña. El combatiente debe tener confianza en sus armas y en su capacidad para utilizarlas con eficacia en toda índole de situaciones, terreno y clima. Tal confianza solo puede lograrse mediante un intenso entrenamiento, que, si se realiza con éxito, elevará la moral. Nunca un general debe mostrarse parco en la alabanza cuando es merecida. A la gente le gusta el elogio cuando se lo ha ganado. En relación con esto, sir Winston Churchill me habló una vez de la contestación que dio el duque de Wellington, en sus últimos años, cuando un amigo le preguntó: “Si volvieseis a vivir otra vez, ¿hay algo que podríais hacer mejor?” Y el anciano duque replicó: “Sí, dispensaría más elogios.” Estudiando las acciones y los métodos de algunos de los grandes capitanes del pasado, podemos saber cómo se manejó en sus tiempos el aspecto práctico dé la guerra. Semejante estudio ilustrará la evolución del arte de la guerra, pero también la uniformidad de sus concepciones básicas. Mostrará al estudioso que los mismos principios de guerra empleados en el pasado aparecen una y otra vez a lo largo de la historia, aunque en circunstancias diferentes. Pese a que las armas se han hecho más poderosas y los problemas del campo de batalla se han vuelto más intrincados y complejos, el arte de la guerra es hoy fundamentalmente el mismo que fuera en tiempos de la antigua Grecia, o cuando Roma y Cartago trabaron batalla. A medida que transcurrieron los siglos, los comandantes en sus diversos grados se vieron obligados a entendérselas con el problema de la administración, a menudo llamado logística. En 197

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mi propio caso, aprendí muy pronto por dura experiencia que la situación administrativa en la retaguardia debía estar en relación con lo que deseaba realizar en la batalla en la zona de vanguardia. Otra lección que aprendí fue la necesidad de robustez, es decir, la capacidad necesaria para resistir los choques de la guerra, que se producirán con la misma inexorabilidad con que el día sigue a la noche. Tal vez defina mejor esta cualidad la palabra tenacidad. Me he referido a mi sensación de soledad como joven comandante de un pelotón. También hay soledad en el alto mando. Un comandante en jefe tiene inmensas responsabilidades que no puede pasar a su estado mayor o a sus subordinados; suyas son las decisiones, y suya la responsabilidad por el éxito o, el fracaso, y por las vidas de sus hombres. Este aspecto del generalato se aplica particularmente en la adversidad, pero es de permanente importancia y supone una severa prueba para todo jefe. Wellington se vio frente a este problema, también Napoleón..., y en menor medida yo mismo, en Normandía, en el verano de 1944. Cuando las cosas no marchan exactamente como fueron planeadas, todos los ojos se vuelven al comandante en jefe en busca de confianza, de fortaleza o incluso con el interrogante de “¿qué hacemos ahora?”. En tales condiciones de adversidad, cuando las cosas puede que no marchen muy bien, un comandante, además de mandar a sus ejércitos, tiene que aprender a mandarse a sí mismo, lo cual no siempre es demasiado fácil, según bien sé. En la guerra civil norteamericana, Lee conservó la devoción de su ejército a pesar de haber perdido. Wavell escribió de Lee: “Posiblemente fue demasiado caballero para el áspero negocio de la guerra” Volvamos ahora el tema que he mencionado en los párrafos iniciales de este capítulo. Siempre he sostenido que el “caudillaje”, o función de dirección en el más elevado sentido, es de suprema importancia en la guerra, tanto en la esfera política como en la militar.

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ANEXO 2

Mientras los dirigentes políticos no hallen un modo sensato para resolver las disputas internacionales, la guerra seguirá con nosotros. Cuando una nación decide recurrir a la fuerza armada para lograr sus fines políticos, o es atacada, todos deben entender que la responsabilidad de la alta dirección de la guerra está en manos de los políticos. Pero será difícil a los jefes militares, en verdad imposible, proporcionar el éxito a un gobierno que vacile, carezca de valor y clarividencia, y no tenga un claro concepto de lo que es importante y de lo que no lo es en las campañas que han de seguir. Es vital que los objetivos políticos y la estrategia se definan claramente en un lenguaje sencillo que no pueda ser mal interpretado. Habiéndose elegido acertadamente a los comandantes en jefe, deben dárseles las directrices en tales términos. El problema pasa entonces a los generales, que han de ser respaldados al máximo. Es preciso subrayar estas cuestiones con frecuencia y con mucha claridad. En una guerra grande, los recursos pueden ser relativamente iguales entre las naciones implicadas, y en tal caso la victoria será del bando mejor entrenado, mejor dirigido y con más moral. Por muy hábil que sea un general, llega un momento en toda batalla frente a un determinado enemigo en que la victoria está en el alero; la fuerza escapa entonces de manos del general y va finalmente a las de los soldados; la victoria dependerá de su valor, su adiestramiento, su disciplina, su negativa a admitir la derrota, su firmeza y tenacidad en el combate. Durante la larga marcha desde El Alamein hasta Berlín en la guerra de 1939-1945, fijé en mi caravana la siguiente cita, extraída de Enrique V, de Shakespeare:

¡Oh Dios de las batallas! ¡Reviste de acero los corazones de mis soldados! A medida que se desarrolle nuestro estudio de la guerra, espero que el lector reconozca la veracidad de lo que he escrito. Muchas de las batallas que examinaremos fueron ganadas, al final, por los soldados o los marinos. Al planear la batalla, el general se enfrenta con la niebla de la guerra; pero, con tal que tenga un plan sólido, los soldados disiparán esa niebla. 199

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Es mi creencia que los buenos generales se hacen, más bien que nacen; ningún oficial llegará al más elevado rango sin un prolongado estudio. La dirección de la guerra supone una vida de estudio, y si el estudio ha sido descuidado, ningún general puede esperar el éxito. En cierta ocasión le dije a un ayudante de campo mío, que era ambicioso, pero inclinado a la pereza: “Recuerde que, sin mucho trabajar, los que triunfan son muy pocos en toda profesión.” Desde luego, ciertas dotes naturales son esenciales, a saber: capacidad para adoptar decisiones rápidas, sólido juicio, audacia en el momento oportuno, tenacidad. Ya veremos cómo el adiestramiento y la experiencia de tropas veteranas han llevado a algunas victorias sorprendentes contra el número y las circunstancias. Veremos cómo el buen general es aquel que ha demostrado sus cualidades, tanto en la adversidad como en el éxito. Y, finalmente, nuestro estudio mostrará que, dado todo esto, no hay factor más importante que conduzca al éxito militar que la energía, la fuerza impulsora y la fuerza de voluntad del comandante, y aquel que posea estas cualidades en el más alto grado ha cimentado su derecho a contarse entre los grandes capitanes. Y, en definitiva, el crisol de la guerra dirá de qué metal está hecho un general. Terminaré estos pocos pensamientos sobre el generalato con una nota que estará clara a medida que se lean los capítulos históricos. El difunto mariscal Wavell me dijo una vez que, cuando los espartanos se hallaban en el cénit de su fama militar, enviaron una diputación al oráculo de Delfos para preguntar con cierta arrogancia: “¿Puede dañar algo a Esparta?” La respuesta fue rápida: “Sí, el lujo.” He visitado Delfos y he pasado algunas horas en el escenario de esta entrevista un tanto turbadora. Pero ¡cuán acertada fue esa respuesta! A través de nuestro estudio, se verá que la historia nacional no es una novela con un final feliz, sino una lucha que prosigue de siglo en siglo: cada avance ha de ser conquistado, cada posición ganada ha de ser conservada. En la guerra, el enemigo está claro. En la paz, una nación se

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ANEXO 2

enfrenta con un adversario más insidioso, la debilidad interior, la cual, por sí sola, ocasiona la ruina de grandes naciones. Si es necesario un ejemplo en los tiempos modernos, ahí está Francia, una gran nación desde todos los puntos de vista. Pero en los años precedentes a la guerra de 1939-1945, la debilidad interior atacó su alma, y el desplome se produjo en 1940. El general De Gaulle se la devolvió en 1958, y Francia se ha levantado de sus cenizas como el ave Fénix, bajo un gran dirigente. Entre todas las naciones cuyos soldados sirvieron bajo mi mando en el curso de la guerra, y entre todas aquellas que llegué a conocer bien durante mis diez años de servicio en la organización de la defensa occidental, conozco mejor, naturalmente, a mi propia raza, a los británicos. Siempre hemos sido un pueblo tenaz e independiente, y, durante muchos años, no hemos conocido la derrota final. Llevamos la libertad en la sangre, y ella nos ha dado una fuerza tenaz y única. La revolución industrial turbó este espíritu, pero la desesperada lucha por la existencia en los suburbios de Gran Bretaña endureció al mismo tiempo que dañó físicamente al pueblo. La opresión económica no ha quebrantado el espíritu de los británicos. Este ha producido al escocés de Glasgow, al muchacho de Lancashire, al hombre de los Midlands, al cockney de Londres. Con tales hombres todo es posible, y una vez puestos en movimiento en la batalla, son imbatibles, siempre que cuenten con buenos generales, equipo adecuado, fuentes de energía bélica y dirigentes en quienes confíen. Mas el peligro interior siempre estará presente y debe mantenérsele dominado. Por encima de todo, el oráculo tenía razón: si un lujo exagerado se apodera de los hombres de una nación y se descuidan las cualidades marciales, esa nación probablemente se hundirá. La moral es el factor más importante sobre el cual se levanta el potencial guerrero. Francis Bacon, hombre muy prudente, escribió lo que sigue:

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Ciudades amuralladas, armerías y arsenales, caballos de buena casta, carros de guerra, elefantes, pertrechos de guerra, artillería y demás, todo ello es como cordero con piel de león, a menos que la casta y la disposición de la gente sean firmes y belicosas. El estudio de la historia de las guerras demuestra la absoluta veracidad de este aserto. La principal responsabilidad en cuanto a lograr esa buena moral corresponde a los dirigentes políticos, pero los generales tienen su papel para representar. La moral elevada está aliada con la idoneidad física; el soldado no puede ser mentalmente apto para la batalla, a menos que lo sea físicamente, y lo mismo se aplica a marinos y aviadores. En su prefacio a Land and Sea Tales, Kipling escribió:

Nations nave passed away and left no traces, And history gives the naked cause ofit One single, simple reason in all cases; They fell because their peoples were notflt.’ Los generales deben ocuparse de que sus tropas estén imbuidas de ese optimismo contagioso y de esa vehemencia ofensiva que proviene del bienestar físico. Dado esto, y con la seguridad de defender una causa grande y justa, seguirá luego la voluntad de perseverar en la batalla frente a todas las dificultades, hasta terminar venciendo.

¡Cuánta nación perdida sin huella de sus pasos! La Historia da una y sola razón de sus ocasos: la muy cruda y sencilla de que, en todos los casos, los pueblos respectivos fueron febles y lasos.

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ANEXO 3 REFLEXIONES SOBRE EL TRABAJO DEL ESTRATEGA Fuente: Serguéi Matvéievich Shtemenko, El Estado Mayor General durante la Guerra, Moscú: Editorial Progreso (Zúbovski blvar, 21) 1977, pp. 516-567.

(TEXTUAL) Después de haber salido el primer libro de mis memorias el círculo de mis amistades se ha ampliado mucho. Han pasado a integrarlo personas de diferentes edades, profesiones e inclinaciones: desde el científico hasta el pionero. Todos ellos han mostrado un gran interés para con los problemas militares. Es más, los científicos me han pedido que hable con más detalle sobre el laboratorio creativo de los jefes militares. Los pioneros quieren saber “dónde nos enseñan a ser estrategas”... Cumpliendo la petición de los lectores y empezando este capítulo, no del todo como memorias, en primer lugar, experimenté un sentimiento de envidia respecto a los autores de obras literarias. Ellos pueden exponer sus criterios y mostrar la actitud para con la realidad con ayuda de imágenes, lo que les posibilita imprimir a los hechos, precisamente, los matices que se adaptan, particularmente, al pensamiento del literato. Tienen derecho, por ejemplo, a poner en boca del jefe militar las frases y en su cerebro las ideas que consideran necesarias, que corresponden al acontecimiento que describen, aunque, pudiera ser, que el jefe militar no haya pronunciado nunca tales palabras y nunca le hayan venido a la mente tales pensamientos. El que escribe memorias, en cambio, no puede manejar la historia con tanta libertad, está obligado a circunscribirse al marco de los acontecimientos reales y está ligado a los actos verdaderos, a las palabras y hechos auténticos de las personalidades históricas. Sin embargo, al memoriador también le queda el derecho a la reflexión. Y yo quisiera en este capítulo, que me perdone el lector porque me aparto por segunda vez de los sucesos históricos, utilizarlo para hacer algunas disquisiciones sobre el trabajo, talento, voluntad y otras cualidades de los estrategas. 203

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Comprendo toda la complejidad de mi situación y no hubiera emprendido este difícil problema de no haber conocido personalmente a la mayoría de los grandes estrategas y jefes militares soviéticos, con muchos de los cuales tuve que trabajar y, me atrevo a pensar, a disfrutar de su confianza. Con algunos de ellos me liga una amistad de servicio. Al mismo tiempo, en los años de la guerra tuve la posibilidad dichosa de poder observar el trabajo y la conducta de los más altos dirigentes militares, incluido J. Stalin, Jefe Supremo de las Fuerzas Armadas Soviéticas. Además, el servicio en el Estado Mayor General me hacía tropezar a cada minuto con la situación de la guerra, donde con mayor plenitud se ponían de manifiesto las cualidades de los jefes militares. El autor no pretende ni por lo más remoto a la obligatoriedad y plenitud de sus juicios y recuerda las palabras de Stendhal de que es igualmente difícil satisfacer a los lectores cuando se escribe sobre objetos que, o son poco interesantes, o que representan un gran interés. Así pues, ¿qué es un estratega? La Enciclopedia Militar Rusa de los tiempos de la primera guerra mundial da esta definición: “El jefe militar, que está a la cabeza de un nutrido destacamento de tropas, destinado para operaciones independientes y extensas. Aunque este concepto carece de un contenido determinado y es imposible establecer el límite exacto, trasponiendo el cual el jefe militar adquiere o pierde el título de estratega, no obstante, la existencia de acciones estratégicas en la actividad del jefe militar es condición obligatoria para que se concedan a ésta el carácter de estrategia...” La Gran Enciclopedia Soviética dice así: “Estratega, es la personalidad castrense, el jefe militar que dirige las fuerzas aunadas del Estado o importantes agrupaciones operativoestratégicas de tropas, que domina el arte de preparar y llevar a cabo operaciones estratégicas y que utiliza creativamente la experiencia de los combates para el desarrollo del arte militar. La significación del estratega se determina por su capacidad 204

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ANEXO 3

para encontrar y aplicar en determinada situación histórica tales procedimientos de conducción de la guerra y de las acciones militares que llevan a la victoria”. De estas definiciones se desprende que el estratega no es un cargo o una graduación. Llega a estratega el jefe militar las cualidades personales del cual permiten a las tropas por él dirigidas realizar hazañas, lograr grandes éxitos y hacer un aporte substancial a la victoria general. Cada uno de estos estrategas aporta algo suyo, inherente a su carácter, talento, conocimientos y experiencia a la organización y conducción de las batallas, operaciones y combates. En los años de la Gran Guerra Patria fue promovida toda una pléyade de magníficos dirigentes militares. “Se conocen ampliamente los nombres de tan destacados jefes militares como los camaradas I. Bagramián, I. Cherniajovski, V. Chuikov, A. Eriómenko, A. Golovkó, S. Gorshkov, L. Góvorov, A. Grechko, I. Isákov, I. Kónev, N. Krilov, N. Kuznetsov, R. Malinovski, K. Meretskov, K. Moskalenko, A. Nóvikov, F. Oktiabrski, I. Petrov, M. Popov, K. Rokossovski, B. Sháposhnikov, V. Sokolovski, F. Tolbujin, V. Tríbutz, A. Vasilevski, N. Vatutin, K. Vershinin, N. Vóronov, I. Yumáshev, M. Zajárov, G. Zhúkov y otros muchos”. Comenzando desde los tiempos antiguos y hasta nuestros días, el papel del caudillo militar es enorme. He aquí algunos hombres que pasaron a la historia de siglos pretéritos y que ellos mismos fueron, en cierto sentido, sus creadores: Julio César, Amílcar Barca (Aníbal), Alejandro Magno, Garibaldi y Napoleón I. La gloria de las armas rusas está vinculada a los nombres de Alexandr Nevski, Dmitri Donskói, Iván el Terrible, Pedro Primero, A. Suvórov y M. Kutúsov. En los años de la guerra civil se destacaron M. Frunze, S. Budionny, K. Voroshflov, V. Bliújer, A. Egórov, S. Kámenev, M. Tujachevski y otros jefes militares soviéticos. Cambiaban las épocas, el régimen social, la economía, el armamento de los ejércitos y, tras ello, la táctica y el arte operativo, pero continuaba la necesidad en caudillos, dirigentes, estrategas. Fue cambiando, como es natural, también el contenido de sus funciones. 205

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¿Qué cualidades, pues, necesita poseer el estratega? A este respecto en épocas distintas se daba también diferente respuesta. Sin embargo, siempre se remarcó que le eran inherentes un talento poco común, gran erudición general y buen conocimiento de los asuntos militares, voluntad férrea, decisión y tenacidad en la consecución del fin propuesto. Se citaban también la capacidad de ir a un riesgo juicioso, desarrollado sentido de la perspicacia, intuición, fantasía científicamente argumentada, habilidad para encontrar lo principal en la cadena de acontecimientos y orientarse con rapidez en ellos, especialmente, en el momento de tomar la decisión. Es natural que el estratega precise tener buena memoria, gran capacidad de trabajo, y disponer de buenas cualidades morales. Colosal importancia tiene el prestigio del estratega entre las masas y saber llevar a éstas tras de sí. Me parece que el saber escuchar a otros y su accesibilidad son también cualidades del estratega. Las aptitudes estratégicas de los jefes militares soviéticos se manifestaron ya en los primeros años de la revolución socialista. El Gran Octubre abrió a su talento un anchuroso camino e imprimió a sus manifestaciones una finalidad concreta en interés de la entronización del socialismo en nuestro país. La cualidad principal de los grandes jefes militares del Estado soviético es su ardiente patriotismo y su fidelidad sin reservas a la causa del Partido Comunista. Esta es la base y la fuerza motriz de su labor creativa en los campos de batalla, en que siempre y por doquier son, ante todo, patriotas y comunistas. Cumplieron con honor las misiones de defender al país en numerosas pruebas bélicas, dirigiendo las acciones de masas enormes de hombres y de los pertrechos más diversos, mandando ejércitos, frentes y las Fuerzas Armadas, en su totalidad. Por todos es sabido que la táctica, el arte operativo el carácter del combate, de la batalla y de la guerra en su conjunto, en una u otra etapa de la evolución de la sociedad humana, dependen del estado de la economía de dicha sociedad, de las armas y de los pertrechos de guerra, con los que está dotado el ejército, 206

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ANEXO 3

así como también del material-hombre, que integra el ejército. Aquí viene a colación recordar una vez más la definición inmortal de Engels, que hemos citado en el primer capítulo. Se conoce bien la revolución que ocasionó en el arte militar la invención de la pólvora y del arma de fuego. La aparición de un arma, que permitía hacer un fuego eficaz de puntería, condujo al surgimiento de la táctica de columnas y del orden desplegado. El reequipamiento de los ejércitos con fusiles, con cañones y ametralladoras de acero y tiro rápido obligó a desistir de los órdenes de combate densos de las tropas y a pasar a las acciones en guerrillas. El armamento contemporáneo promovió nuevas formas de formación desconcentrada de las tropas en el campo de combate. Al mismo tiempo el desarrollo de los ferrocarriles, del transporte automovilístico y de la aviación, así como la introducción del telégrafo, del teléfono y de la comunicación por radio como medios de dirección abrieron el camino para el amplio talento estratégico creador en el dominio de las nuevas formas del empleo de las fuerzas armadas en la guerra. En los tiempos de Suvórov, Kutúzov y Napoleón la suerte de la campaña y, con frecuencia, también el desenlace de la guerra, se decidían en una batalla. Estas se libraban en un campo observado en toda su extensión, que se elegía especialmente para esto, y transcurrían en un tiempo limitado, que se contaba por horas y, en ocasiones, por varios días. El estratega, teniendo ante sus ojos sus fuerzas y las tropas del enemigo, tomaba la decisión a tenor de las circunstancias. En aquellas condiciones pudo surgir y ser aplicable la famosa frase de César: “Vine, vi, vencí”. El jefe supremo militar influía directamente en la marcha de la batalla y de lo exitoso que se hiciera esto, así se enjuiciaba su maestría. En las condiciones contemporáneas las fuerzas armadas, que constan de muchos millones de hombres, equipadas con complicadísimos medios técnicos de lucha, realizan operaciones y sistemas de operaciones de gran envergadura y larga duración, que se forman de combates y batallas simultáneos o consecutivos en tierra, mar y aire. Se ha complicado extraordinariamente el trabajo de los servicios 207

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logísticos. Actualmente recae sobre el gran jefe militar un trabajo inmenso y poco menos que imposible para sus fuerzas. Los esfuerzos han sobrepasado las posibilidades de una sola persona. No puede, como antes, ver el campo de batalla y no puede, sin ayuda del EM, analizar los acontecimientos, basándose, principalmente, en los que él mismo veía, realizar cálculos exhaustivos, planificar las acciones combativas y coordinar la dirección de las tropas. Su intelecto debe conjugar las realizaciones de la ciencia con los datos de la práctica. Fijándose en el torrente de la vida social el ojo atento observa la gran importancia que tienen hoy las decisiones de las organizaciones dirigentes. Las decisiones, naturalmente, no anulan a las leyes objetivas del desarrollo, pero su papel consiste en que utilizan estas leyes para organizar la evolución conveniente de los acontecimientos. En el terreno militar, que constituye una parte específica de la vida social, el significado de la decisión del gran jefe militar es verdaderamente colosal, por cuanto sirve de base para el empleo práctico de las tropas. Podemos decir con un gran porcentaje de verdad que la actividad de la dirección estratégica y de los estrategas es como si se apreciara la cantidad y principalmente la calidad de las decisiones por ellos tomadas. La decisión del gran jefe militar es el arduo resultado de la actividad del cerebro y de la voluntad de los estrategas, el fruto de sus reflexiones, búsquedas y conjeturas basadas en profundos conocimientos científicos, previsión, gran experiencia e intuición, en los cálculos exactos de las fuerzas y medios. Es dialécticamente contradictoria por cuanto el estratega, pensando la decisión y tomando ésta como base para la acción de las tropas, él mismo está ligado a las condiciones objetivas de ¡a situación militar. Además, la actividad de cada estratega por separado está condicionada por las indicaciones recibidas de la dirección superior estratégica, que es quien determina dónde, cuándo y cómo emplear las fuerzas armadas, quien plantea las misiones a los frentes, flotas y a otros órganos de la guerra. Esto, no obstante, no menoscaba en modo alguno el papel del estratega contemporáneo, dejándole amplio campo 208

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para revelar su iniciativa y espíritu creador propios, por razón de que él, a su vez, realiza un trabajo análogo en las tropas a él confiadas, plantea misiones a los ejércitos y a otros organismos subordinados, participa en la elaboración y ejecución de los planes estratégicos. ¿Es que dirigir la marcha de la batalla no es una manifestación creativa del estratega, ya sea jefe de Ejército o de un Frente? Como el inicio de todos los comienzos de las operaciones militares es la decisión de la dirección superior estratégica, me permitiré detenerme brevemente en esta circunstancia. Como ya se ha dicho, la decisión de la dirección superior estratégica abarca la guerra en toda su magnitud, sus campañas, operaciones de grupos de frentes, flotas y fuerzas del aire y otros medios estratégicos de lucha que se encuentran subordinados al Gran Cuartel General. Sirve de punto de partida para la decisión la finalidad político-militar de las acciones. En la Gran Guerra Patria el CC del Partido Comunista determinaba lo principal en la situación militar-política de una etapa dada de la contienda, mientras que el Jefe Supremo daba las órdenes, donde el objetivo político-militar de la campaña se formulaba como directiva del Partido. En la orden N° 70 del 1 de mayo de 1944, a la que ya hicimos mención, se hablaba, por ejemplo, de la campaña fuera de las fronteras del País Soviético. Remarcando que el Ejército Rojo había llegado a nuestras fronteras estatales con Rumania y Checoslovaquia, el Jefe Supremo indicaba a continuación: “Pero nuestras misiones no pueden quedar reducidas a expulsar a las tropas enemigas del territorio de nuestra Patria. Las tropas alemanas nos recuerdan ahora a la fiera herida, que se ve obligada a arrastrarse hacia las fronteras de su guarida, Alemania, para curar sus heridas. Pero esa fiera, que se retira a su cubil, no deja de ser una fiera peligrosa. Para eximir a nuestro país y a los países aliados nuestros del peligro de la esclavización hay que acosarla y rematarla en su propia guarida. Al mismo tiempo que perseguimos al enemigo debemos liberar del cautiverio alemán a nuestros hermanos polacos, checoslovacos y otros 209

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pueblos aliados nuestros de Europa Occidental, que se encuentran bajo la bota de la Alemania hitleriana”. Así fue formulada la tarea inmediata de las tropas en la gran misión libertadora de las Fuerzas Armadas Soviéticas. Sobre la base del objetivo político-militar el Gran Cuartel General trazó la solución de problemas puramente militares: determinó la dirección del golpe principal y el lugar donde debían aplicar sus esfuerzos principales los ejércitos y las flotas; la idea de maniobra de las campañas y de las operaciones estratégicas; fuerzas y medios, misiones y el plan de acciones de los que participaban en la campaña (operación) de las tropas, el orden de dirección. Seguía estrictamente los preceptos leninistas como, por ejemplo, que sólo con la defensiva no se ganan las guerras, el empleo en masa de las fuerzas y medios, señalaba el golpe principal allí donde proporcionaba antes y con más rapidez el resultado máximo. Elaborando la decisión, el Gran Cuartel General enfocaba con espíritu creador la situación que se daba. A las puertas de Stalingrado este enfoque se manifestó en el cerco de la agrupación estratégica del enemigo, la creación y cooperación de los frentes externo e interno y en otros muchos rasgos distintivos de esta batalla, la más grandiosa en la historia de las guerras. En las cercanías de Kursk, defendiéndonos, no lo hacíamos igual que en todo el frente. Especial fue la idea de pasar a una defensa premeditada, su estructuración, el orden del paso de nuestras tropas a la contraofensiva y la conducción de ésta. En 1944 el Gran Cuartel General obligó al enemigo a dispersar sus fuerzas, copando y aniquilando importantes agrupaciones de tropas alemanas fascistas en los distintos sectores del frente. En 1945 el Mando Supremo distrajo a las fuerzas del adversario del centro de la dirección estratégica occidental, donde se había fijado nuestro golpe principal, hacia los flancos. La viabilidad de los planes e ideas de maniobra de la dirección superior estratégica soviética estaba directamente ligada con el aseguramiento de ellos en todos los aspectos. Aquí la cuestión residía en una política acertada, en las reservas materiales y humanas del país, en el trabajo de la economía nacional y 210

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del aparato estatal, de los mandos de todos los grados, que organizaban prácticamente la actividad de las tropas. En lo que al estratega se refiere, el objetivo y la misión recibidos de los superiores, sobrepasan los límites de su poder, sin embargo la elección de las vías, procedimientos y medios para conseguirlos, como ya comprende el lector, dependen por completo de él. Esto corresponde a sus prerrogativas y posibilidades y el tiene derecho a exigir por voluntad propia a las tropas esfuerzos en las magnitudes que la situación dada precise para el logro del fin y el cumplimiento de las misiones. En la decisión del estratega encuentran reflejo orgánico el talento y la voluntad de éste, los cuales imprimen un sello característico a todo el proceso de dirección de las acciones de las tropas. Aún con la existencia de principios únicos de conducción de tropas, rigurosamente subordinados a las leyes de la ciencia y del arte militares, no existen decisiones idénticas de estrategas. Esto se explica por la diversidad y la singularidad de la situación de cada combate y operación, así como porque cada estratega tiene su estilo propio y particularidades personales de dirigir las fuerzas y medios a él subordinados. Es difícil determinar la divisoria que distinguió los estilos estratégicos de G. Zhúkov e I. Kónev, de K. Rokossovski y de otros estrategas. Pero esta raya existió realmente y apenas podemos dudarlo. No me propongo cansar al lector con el análisis del contenido de la decisión del estratega. Me limitaré a decir brevemente que en ella deben figurar todos los datos necesarios para que los jefes militares subordinados puedan comprender exactamente los fines y las misiones de las tropas, de las fuerzas y medios que las aseguran, los procedimientos y el orden a seguir para las acciones. La idea de la maniobra ocupa el lugar central en la decisión —idea fundamental de la operación—, la cual sirve de elemento orientador para el trabajo de organización, político y de partido de los jefes superiores e inferiores. La actividad del estratega transcurre en una situación de guerra, fenómeno complicado, mutable y en extremo contradictorio. La 211

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situación no es sólo el enemigo, nuestras tropas, el terreno, la hora del día, las condiciones climáticas y otros datos operativotácticos y naturales, con los que deben operar los jefes militares de cualesquiera rangos. Para el estratega, además, en la situación entra todo un complejo de factores políticos, económicos, sociales y de otra especie que deben ser utilizados en interés de la victoria sobre el enemigo. Predeterminando la actividad del jefe militar, la situación militar sirve al mismo tiempo de objeto catalizador de las fuerzas y medios que se encuentran en sus manos. Por eso el estratega gasta muchas fuerzas para asegurar el desarrollo de la situación en su favor, mediante el empleo magistral de las tropas. Pudiera parecer que los elementos de la situación son análogos para el EM y para el estratega, pero el enfoque de ellos, el análisis, la designación y la finalidad de su empleo en el sistema de organización y realización de la operación serán distintos. Como ya se ha dicho, el EM obtiene y prepara los datos para tomar la decisión, mientras que el estratega, familiarizándose con los materiales del EM, los sintetiza y, sobre esta base, toma la decisión. La primerísima tarea de un jefe militar es conocer al enemigo, conocimiento que presupone, naturalmente, disponer de datos sobre la cantidad y calidad de sus tropas, su estado moral, armamento y abastecimiento. Sin embargo, a diferencia del EM, lo principal para el estratega debe residir en tener una idea diáfana de las posibilidades del enemigo y —lo que es más importante de todo— imaginarse perfectamente sus propósitos. De cómo se obtienen los datos de información y de cómo trabaja el EM analizándolos ya se ha expuesto con bastante detalle y no vamos a volver a ello. Lamentablemente, muchos datos sobre el enemigo logrados con gran trabajo bien envejecen, y por lo mismo no son fidedignos en todo, o bien contradicen unos a otros. A esto contribuyen los esfuerzos de los bandos, quienes hacen todo lo que pueden para desinformar al contrario. Debido a estas circunstancias el estratega, recibiendo una extensa información del EM, al mismo tiempo casi siempre experimenta falta de datos sobre el elemento principal de 212

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la situación militar: sobre el enemigo. Precisa vivir y trabajar sin abandonar un minuto la suposición, extrayendo la verdad por partículas, comparando, recomprobando, desechando los datos falsos. Especialmente le es difícil penetrar en los pensamientos del enemigo y prever qué y cómo lo hará éste en días próximos o más lejanos. El enemigo no pone sobre la mesa sus consideraciones, sino que las guarda como en caja fuerte. Es extraordinariamente raro cuando se tienen en la mano los planes del enemigo. Más a menudo se adivinan mediante la confrontación de hechos de su actividad práctica. Es imposible vencer si no se conocen los lados fuertes y débiles del enemigo, protegerse de los primeros y utilizar los segundos en provecho propio. También hay que conocer las posibilidades del enemigo a contraoponerse, a medida que se desarrolla la operación en profundidad, pues de lo contrario se puede recibir un golpe donde menos se espera. Es de gran importancia conocer a su debido tiempo las nuevas armas del adversario, para que no nos sorprenda. Es sabido que el empleo inesperado en masa de una nueva arma, como regla, fue de gran efecto para el bando que lo utilizó. Recordemos que la acción de nuestro armamento reactivo (las llamadas “katiushas”) hicieron mucho daño a los alemanes, siendo aprovechados sus resultados exitosamente por nosotros. Los fascistas, a su vez, obligaron a reflexionar al mando soviético cuando sacaron al campo de batalla los carros pesados “tigres” y los cañones autopropulsados “ferdinand”. Debo decir que si en nuestra información hubo a veces serias equivocaciones, el Servicio de Información alemán fascista durante la Gran Guerra Patria cometió a menudo errores crasos. Le pasó desapercibida la concentración de tropas del núcleo de reservas estratégicas del Mando Supremo soviético en las cercanías de Moscú, no previendo el Gran Cuartel General de Hitler nuestra contraofensiva. La información del enemigo no supo a tiempo advertir a su dirección de la amenaza que se 213

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cernía sobre los débiles flancos de las tropas alemanas junto a Stalingrado, por lo que el grueso de las fuerzas del 6° Ejército alemán quedó encerrado en una bolsa. La densidad de nuestra defensa y hasta el Frente de Reserva en vísperas de la batalla de Kursk no fueron suficientemente descifrados por la exploración del enemigo, lo que condicionó la falta de originalidad en las acciones posteriores del mando alemán fascista. En la fase final de la guerra los errores del Servicio de Inteligencia alemán fascista adquirieron un carácter sistemático. No son menos importantes las conclusiones que el estratega saca de sus propias tropas. Por lo común, el estratega conoce bien sus características: en los plazos establecidos se le presentan partes sobre el número, armamento y estado moral de las tropas. Sin embargo, los índices cuantitativos no bastan aún para formar la decisión del estratega. Sólo sirven de base para las conclusiones, como resultado de las cuales se debe esclarecer quién y en qué momento puede cumplir la misión en la operación prevista y, en relación con esto, cómo mejor emplear sus fuerzas y medios: qué de ellos tener en el primer escalón y en los sucesivos, en reserva y dónde, determinar en qué son más débiles sus tropas y en qué son más fuertes que las tropas del enemigo, dónde y qué debe mejorarse, a quién enviar complementos humanos y a quién agregar armamentos. El estratega tiene en cuenta las aptitudes de los jefes, sus cualidades personales de las que en mucho dependen el transcurso y el desenlace del combate, de la batalla. Las conclusiones acerca de las tropas propias ayudan mucho a formar la decisión del estratega. El siguiente elemento de la situación, que se comete a un profundo análisis, son las acciones de los vecinos, que se deben tener en consideración con especial minuciosidad, pues de lo contrario se puede lograr éxito, mas no en plena medida, o puede surgir el peligro de caer en una celada. En primer lugar hay que saber dónde están los vecinos, si sus tropas mantienen contacto con las nuestras o entre ellas media un intervalo. Será bueno si están delante. Pero, ¿y si quedaron retrasadas? Esto significa que se deben tomar medidas urgentes para asegurar 214

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los flancos propios. Además se precisa conocer qué misiones tienen los vecinos y cómo se proponen llevarlas a cabo. Todo esto le corresponde hacerlo al EM. La función del estratega es determinar con qué puede ayudar el vecino a sus tropas y con qué puede él, estratega, auxiliar al vecino a solucionar la tarea común de la derrota del enemigo. Hay que estar constantemente al corriente de cómo marchan las cosas a los vecinos, de lo contrario se puede dejar escapar el éxito o hacer fracasar la operación. Por eso el Jefe Supremo seguía con tanta atención que los jefes de los frentes estuvieran siempre al corriente de las acciones de los frentes contiguos y no dejaran escapar la posibilidad de influir decisivamente por su parte en el éxito de la lucha general. En 1942 me correspondió tener una participación directa respecto a las operaciones en la dirección caucásica y observar en persona cómo el Jefe Supremo, en interés de la derrota del enemigo en el flanco meridional del frente soviéticogermano, informaba sistemáticamente al Jefe del Frente Transcaucásico, general de Ejército I. Tiulénev y al Comandante en jefe del Grupo norteño de tropas de este Frente, general I. Máslennikov, de nuestros éxitos a las puertas de Stalingrado y del estado del enemigo, exigiendo de ellos la tensión máxima de esfuerzos. Pero cuando el 11 de diciembre de 1942 se observó que el enemigo había trasladado parte de sus fuerzas al Norte, debilitándose en el Cáucaso del Norte, J. Stalin cursó al Frente Transcaucásico este telegrama: “La retirada por iniciativa propia del enemigo a la margen septentrional del Térek no puede considerarse casual—escribía—. Se ha creado, por lo tanto, una situación favorable para la ofensiva de todas sus tropas. Su misión consiste en no dejar perder el momento y actuar con más audacia...” La victoria a las puertas de Stalingrado se reflejó positivamente también en las cercanías de ‘Vorónezh, donde el 13 de enero de 1943 se desplegaron las muy exitosas operaciones de Ostrogozhsk-Rossoshansk y, el 24 de enero, la de VorónezhKastórnaya del Frente de Vorónezh. 215

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En total, del 19 de noviembre de 1942 al 24 de enero de 1943 fueron incorporados a operaciones activas muchos frentes contiguos soviéticos: Sudoeste, del Don, Stalingrado, Transcaucasico, de Vorónezh y de Briansk, mientras que en el flanco opuesto emprendieron la ofensiva los frentes del Vóljov y de Leningrado. El terreno tiene importancia muy grande para los propósitos del estratega. Siendo en todas partes diferente, se aprovechaba de manera distinta. Al mismo tiempo, la existencia de un paso natural favorable para grandes masas de tropas del tipo de las “puertas de Smolensk” o de las “puertas de Focsani” predeterminó, hasta cierto punto, la orientación similar de los golpes estratégicos. Terrenos tan típicos como Polesie o los Cárpatos, escindían a las agrupaciones de tropas, exigían para su enlace y cooperación especiales medidas operativas. Incluso un profano en la cuestión militar puede imaginarse que en las montañas, bosques, puntos poblados, especialmente los grandes, y en terreno abierto hay que combatir de manera distinta y, en algunos casos, se exigen tropas especialmente adiestradas, por ejemplo, de montaña. Por eso la primera preocupación del jefe militar o del mando es saber si el terreno favorece o impide el cumplimiento de la misión, qué representan estos obstáculos y cómo se pueden superar. Estudiando el terreno, el estratega determina las medidas que entorpecen las acciones del enemigo (inundaciones, talas, escarpas y otros obstáculos) y qué alivian las acciones propias. Durante el análisis del terreno se estudian minuciosamente las vías de comunicaciones para saber cuántas son, su trazado, su estado y cómo pueden utilizarse. Todos los datos sobre el terreno los reúne el EM, pero el estratega debe, si podemos expresamos así, poseer el sentido del terreno y el don de ver tras la infinidad de símbolos topográficos en la carta la naturaleza viva, y no un papel muerto. 216

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Esto quiere decir que cuando estudia la carta debe imaginarse de forma real las montañas, bosques, dos y pantanos. No todos consiguen esto, pero sí son muchos los que poseen este don. A estos hombres les es fácil estudiar el terreno por la carta, encontrando en el acto sus aspectos positivos y negativos. Recordaré al lector acerca de la utilización estratégica característica del terreno en las operaciones anteriormente citadas de las tropas soviéticas en la Ucrania al Oeste del Dniéper la primavera de 1944. Por aquellas fechas había allí unos barrizales intransitables, los caminos eran literalmente unas gachas. El mando alemán suponía que las condiciones impedían realizar una ofensiva y que las tropas soviéticas aguardarían a que se secase el terreno, calculando ganar el tiempo necesario para terminar de organizar su defensa. Pero los jefes de los frentes soviéticos, N. Vatutin e I. Kónev, y el representante del Gran Cuartel General, G. Zhúkov, pensaban de manera distinta. Estudiaron sobre el terreno las posibilidades de nuestra técnica bélica y del transporte y propusieron desencadenar la ofensiva para cazar al enemigo con sus cálculos infundados. El EMG y el Gran Cuartel General estuvieron completamente de acuerdo con ellos. Como el lector sabe, las operaciones fueron llevadas a cabo con gran éxito. El papel que desempeña el terreno en la idea de maniobra del estratega se puede advertir fácilmente en las operaciones con el ejemplo de los Cárpatos. Según idea de N. Vatutin y de G. Zhúkov las tropas del 1er Frente de Ucrania asestaron un golpe en las estribaciones de los Cárpatos. Alcanzando esta línea escindieron el frente del enemigo, privándole de maniobrar por las vías más cortas. La agrupación meridional del adversario se vio obligada a tener que utilizar para la maniobra las carreteras alejadas que pasaban a través de Rumania y Hungría, complicándose seriamente la cooperación de las tuerzas fascistas. El factor tiempo tiene en la guerra una importancia de primer orden. En ninguna parte se valora tanto el tiempo como en las 217

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trincheras y en los puestos de mando. El tiempo se justiprecia aquí con una gran amplitud filosófica, aunque ligado a cuestiones tan cotidianas, digamos, prosaicas, de acumulación de fuerzas y medios, del perfeccionamiento de la preparación combativa de las tropas y de su disposición para el combate. El soldado calcula el tiempo que necesitará para salvar en el momento del ataque la zona delante de su trinchera, batida por todos los fuegos del enemigo, y capia el instante oportuno para hacerse con el objetivo. Los jefes manipulan en cartas y con los cálculos. El léxico de la conversación no es muy amplio: “nos da tiempo”, “nos falta tiempo”, “se adelanta”... En el Gran Cuartel General y en el EMG se aprecian, se comprende, otros muchos momentos con los que, por lo común, el que manda un Frente no tiene una relación directa. Pero la elección del momento para pasar a la ofensiva es función directa del jefe de las tropas de un Frente. Y el momento de asestar el contragolpe sobre el enemigo en ofensiva, el plazo de introducir al combate las reservas y los segundos escalones, todos son problemas que incumben a la actividad directa de los jefes superiores de tropas y de los mandos, de quienes dependen la marcha y el desenlace del combate, de la batalla y de la operación. La voluntad del estratega pasa por una gran prueba cuando asume la responsabilidad de informar al Gran Cuartel General del Mando Supremo que la fecha fijada anteriormente por este órgano supremo de dirección estratégica para realizar una medida capaz de cambiar la marcha de la guerra, es irreal. Así, preparando la contraofensiva a las puedas de Stalingrado, el Jefe Supremo envió a los frentes a sus representantes. El Jefe del EMG, A. Vasilevski, fue al Frente de Stalingrado. La fecha de la operación se había establecido, aproximadamente, para el 20 de octubre de 1942. El momento era complicado: el enemigo atravesaba la crisis en su ofensiva y su defensa aún no estaba lo bastante organizada y equipada. Para ello, el mando alemán fascista necesitaba cierto tiempo. Precisamente aquellas circunstancias eran las más apropiadas para descargar un poderoso golpe sobre el adversario. Sin embargo, nuestras agrupaciones de frentes no 218

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habían podido aún concentrar las tropas y medios materiales necesarios para la contraofensiva. A. Vasilevski debía comunicar a Moscú que la operación no estaba preparada y, al mismo tiempo, continuando los preparativos para ella, no desperdiciar el momento que brindaba al mando soviético la posibilidad de adelantarse al enemigo y quebrantarle antes de que él mismo se hiciera capaz de oponerse exitosamente a nosotros. Se pasó el comienzo de la contraofensiva al 10 de noviembre. Mas el nuevo plazo resultó ser también irreal en las condiciones de la situación que se daba: para la fecha fijada no llegaban las reservas que se acercaban del interior del país y la tardía congelación del Volga impedía trasladar a la margen derecha las fuerzas que ya se encontraban allí. Pero el tiempo pasaba...Hubo que calcular todo de nuevo e informar otra vez. La situación era en extremo tensa, pero los cálculos habían mostrado que el tiempo jugaba todavía a favor nuestro, por lo que el momento del paso del Frente de Stalingrado a la contraofensiva fue por segunda vez demorado, en esta ocasión, para el 20 de noviembre de 1942. El Jefe Supremo, conociendo magníficamente a A. Vasilevski, creyó plenamente en su informe de la situación y accedió a retrasar en un mes la fecha anteriormente fijada. Ya hablé de la ofensiva primaveral de las Fuerzas Armadas Soviéticas en la Ucrania al Oeste del Dniéper en 1944, pero me permito volver a hablar de ella desde el punto de vista del cálculo del papel del tiempo y de la lucha del estratega por ganar este tiempo, en el ejemplo del trabajo de I. Kónev. El Gran Cuartel General del Mando Supremo soviético remarcó particularmente a la sazón que el momento prescribía pasar a la ofensiva lo antes posible “al objeto de impedir al enemigo organizar la defensa en el río Bug Meridional”. Así fue expuesto en la directiva a los frentes. Los jefes de éstos tuvieron en cuenta esta exigencia, pero I. Kónev —Jefe del 2° Frente de Ucrania— había sabido prepararse ya y lanzó sus tropas a la 219

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ofensiva no el 6 de marzo, como se había fijado por el Gran Cuartel General, sino el 5 de marzo para quitar al enemigo un día más para organizar la defensa. Como sabemos, la ofensiva fue sumamente exitosa, el enemigo fue derrotado y arrojado detrás de la frontera de nuestro país con Rumania. Para determinar el tiempo necesario para la preparación y el comienzo de la ofensiva se precisa hacer cálculos minuciosísimos en todas las cuestiones relacionadas con la operación prevista. Aquí adquieren un gran significado las condiciones políticas, económicas y militares. A tenor de su influencia, los plazos de preparación de las operaciones oscilaban desde uno y medio a dos meses y medio (Bielorrusia, Lvov—Sandomierz, Prusia Oriental, Vístula—Qder) hasta una o dos semanas (Pomerania Oriental, Praga). El EMG y los jefes de los frentes, elegían con suma pericia la fecha de realizar las operaciones tanto por los plazos de preparación como por la estación del año, lo que permitía lograr la sorpresa con todas las consecuencias que de esto se derivan para el adversario. Por ejemplo, la operación de Korsuñ-Shevchénkovski (24 de enero—17 de febrero de 1944) se preparó en poco tiempo y se ejecutó en invierno, que parecía la época menos apropiada. Los generales alemanes fascistas, tan apegados a los Reglamentos, no esperaban la ofensiva y sufrieron una cruenta derrota. Diez divisiones y una brigada enemigas fueron cercadas y liquidadas. Las pérdidas globales del enemigo ascendieron a más de 73.000 soldados y oficiales. Después de ésta, y también luego de una pequeña preparación, en el apogeo del deshielo primaveral, se emprendieron operaciones en la Ucrania al Oeste del Dniéper (ProskúrovoChernovítskaya y Uman-Botoshánskaya) que culminaron con importantes resultados operativo-estratégicos. El tiempo es quien dicta durante todo el período de preparativos de la operación. Si el Gran Cuartel General plantea la misión al Frente con una antelación de 15-30 y más días antes del comienzo de la operación, cuanto más inferiores son las instancias, tanto más tarde se les da la misión, por ejemplo, al regimiento unos días antes del comienzo y a la compañía la víspera de la ofensiva. Esto 220

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tiene también su sentido. Por una parte, las unidades medianas y pequeñas pueden prepararse para el combate en uno o dos días; la División y el Ejército necesitan, correspondientemente, más, y el Frente, un plazo aún mayor. De otra parte con esto se asegura también la ocultación de los preparativos de la operación, pues cuantas menos personas conozcan lo que se trama y cuanto menos tiempo quede hasta el comienzo de las acciones tanto mejor será para éstas. El Ejército Soviético estaba adiestrado a combatir en cualesquiera condiciones de la situación, en todas las estaciones del año, de día y de noche. Y no obstante, la influencia de los distintos factores del tiempo siempre se tuvo muy en consideración por cuanto, por ejemplo, los ataques nocturnos son especialmente ventajosos si las tropas están bien adiestradas, la dislocación del adversario se conoce al dedillo y el terreno favorece al ataque de noche. Así pues, el tiempo en la guerra, en sentido directo y relativo, es uno de los factores decisivos para el logro de la victoria. Esto lo sabían perfectamente también los estrategas del pasado. “Un minuto —decía A. Suvórov— decide el desenlace de la batalla, una hora, el éxito de la campaña y, un día, la suerte del imperio”. O bien este aforismo de Napoleón: “Marchen, corran y no se olviden de que el mundo fue creado en seis días”. Después de clarificar la misión y de apreciar minuciosamente la situación el estratega toma la decisión, a base de la cual comienza una etapa de mucha importancia en los preparativos de la operación: organización de la cooperación entre los frentes y los grupos de frentes, entre los Ejércitos de Tierra, Aire y Mar, si la operación se lleva a cabo en las direcciones del litoral marítimo. Después, dentro de los propios ejércitos se elabora la cooperación entre las Armas: infantería, artillería, carros, tropas de ingenieros y especiales, transmisiones y otras. Se organiza la cooperación de las Fuerzas Aéreas: los cazas con los rasantes y los bombarderos, y lo mismo se hace en la Marina. Finalmente se establece la cooperación con los vecinos. 221

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De cómo se haya organizado la cooperación depende en mucho el desarrollo de la campaña, la operación y la batalla. Las operaciones coordinadas de las tropas, dislocadas en distintas direcciones estratégicas, siempre fueron un medio de importancia y plenamente efectivo para influir en la marcha de la lucha armada. Ya en los primeros días de la Gran Guerra Patria el Gran Cuartel General advirtió el afán del enemigo por lograr éxitos decisivos en la dirección Oeste, que llevaba hacia Moscú en el centro del frente sovieto-germano. Era importante impedir que el enemigo reuniera todas las fuerzas posibles en esta dirección, a la sazón principalísima, distraer parte de ellas a otros sectores del frente, cosa que se consiguió. La heroica resistencia de los defensores de Leningrado, Kíev, Odesa, Sebastopol y otros sectores de lucha permitió estirar y debilitar así los esfuerzos del enemigo en la Dirección Oeste. Posteriormente, métodos semejantes se emplearon en todos los frentes de la guerra, con particular amplitud en los años 1944-1945, lo que ya es bien conocido. Con ayuda de la cooperación adecuada de los frentes el Gran Cuartel General influía en el desarrollo de la lucha en las condiciones más diversas de la situación, incluida también una cualquiera dirección estratégica, lo que permitía asegurar la sorpresa, colocaba al enemigo en difícil situación operativa y le obligaba a dispersar sus fuerzas. Un ejemplo clásico de este aserto sirven las operaciones de las tropas soviéticas en la Dirección Oeste el verano de 1944. A la sazón, la ofensiva de tres frentes de Bielorrusia atrajo sobre ella considerables efectivos del enemigo sacados de la zona del 1er Frente de Ucrania, de l. Kónev. Las tropas de esta agrupación pasaron también a la ofensiva, infligieron una dura derrota al adversario en la dirección de Lvov y se apoderaron en la margen izquierda del Vístula de la cabeza de puente de Sandomierz, de importancia estratégica. Viene a colación decir que la operación de Lvov—Sandomierz fue un ejemplo de acertada cooperación de dos agrupaciones de choque dentro del Frente, creadas por el plan de I. Kónev. Mientras se hacían los preparativos para la operación, el Gran 222

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Cuartel General dudaba mucho sobre la conveniencia de dos golpes en la zona de un mismo Frente, uno, para derrotar a la agrupación enemiga de Lvov y, el segundo, para liquidar a la agrupación de Rava-Russka. Al parecer, el solo poderoso golpe sobre Lvov podía reportar el éxito máximo. Sin embargo, el Jefe del Frente supo demostrar la justedad de sus propósitos: dos golpes (y se contaba con fuerzas para ello) impedirían al enemigo maniobrar con sus tropas, especialmente con las divisiones de carros y motorizadas y dispersarían las fuerzas de su aviación. El plan de J. Kónev fue aprobado por el Gran Cuartel General. Podría aportar infinidad de ejemplos, pero creo que esto ya basta para comprender en su justa medida y apreciar como corresponde la influencia del pensamiento del estratega en la organización de la cooperación de las tropas para llevar a cabo la idea preconcebida de la operación. Mientras se prepara ésta, al mismo tiempo que se estructura la cooperación, se realizan las reagrupaciones necesarias de fuerzas y medios, llegan los refuerzos, que se distribuyen entre las unidades pequeñas y comienza la preparación de las tropas. Se realizan ejercicios teóricos y de tiro. Se acumulan en los lugares necesarios municiones y otros materiales. Se perfecciona el plan de acciones y se preparan y se llevan a efecto medidas para desinformar al enemigo. El EM vela rigurosamente para que no sean descubiertos por el enemigo nuestros verdaderos propósitos y brega para que la ofensiva sea una sorpresa para él. Pero el Comandante General de las tropas está aún mucho más ocupado. En el proceso del trabajo preparatorio de la operación, diverso y arduo, él enseña personalmente a los mandos cómo deberán actuar en los próximos combates, da instrucciones, realiza ejercicios y controla cómo se cumplen las decisiones tomadas. El estratega aspira a estar en todas partes y a ver todo con sus propios ojos, dónde ayudar con un consejo y dónde hacer uso de su autoridad. Esta importantísima fase preparatoria de la operación no se le puede encomendar a nadie por cuanto, como indicó en su tiempo V.I. Lenin, “cualquier batalla lleva implícita la posibilidad abstracta de la derrota, y no existe 223

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ningún otro medio de disminuir esta posibilidad que la preparación organizada de la operación”. Por fin, todo está listo, aunque este concepto es relativo y jamás ninguna ofensiva comenzó cuando, como suele decirse, están abrochados todos los botones en el capote del último soldado. Todo tiene un límite permisible. La tensión alcanza su apogeo. Ahora, hablando metafóricamente, hay que soltar a su debido tiempo la flecha del arco tensado al extremo, pues, de lo contrario, puede producirse un decaimiento de la tensión alcanzada. Esto lo presentían y lo comprendían con mucha sutilidad nuestros estrategas. Varios de ellos, como ya ha visto el lector, emprendieron en algunos casos la operación con el consenso del Gran Cuartel General incluso un poco antes de los plazos a ellos fijados. Llega el esperado día “D”. La víspera, como es natural, nadie pega ojo. Raramente se encuentra un hombre con nervios de hierro que pueda descabezar un sueñecito de dos o tres horas. El Jefe del Frente, los jefes de los ejércitos, los de los cuerpos, de las divisiones y regimientos se dirigen a sus observatorios. Cada uno elige su puesto de observación de forma que pueda ver el campo de combate. El jefe del regimiento, consigue esto casi siempre. El jefe de la división, a veces. Los jefes de cuerpo y de Ejército logran ver, como regla, sólo el campo principal de batalla, donde pelean sus divisiones. El Jefe del Frente, por lo común, se encuentra en el dispositivo del Ejército que actúa en la dirección del golpe principal. Desde su observatorio no observa tanto como pulsa el desarrollo de la batalla. De pronto retiembla el terreno, se distinguen los fogonazos de los disparos y de las explosiones, luego, presiona los tímpanos una oleada de ruidos: ha comenzado la preparación artillera. De la retaguardia llega un rumor sordo, creciente: la aviación se dirige a bombardear y asaltar al enemigo en su retaguardia próxima y lejana. Aquí y allá se levantan humaredas y se oyen explosiones en el dispositivo de nuestras tropas. Es el enemigo, que repuesto 224

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ANEXO 3

de la primera impresión, hace fuego contra las posiciones de nuestra artillería y la concentración de tropas. En el instante, sobre las baterías enemigas invisibles a simple vista, localizadas por el sonido, se descarga el fuego huracanado de nuestra artillería, designada como contrabatería. Durante cierto tiempo obliga a callar al enemigo. Ahora se oyen a vanguardia cañonazos aislados, el tableteo de las ametralladoras y las explosiones características de los morterazos de 120 mm... Se aproxima la hora “Ch”, momento para el ataque de la infantería y de los carros que le apoyan. Cerca del observatorio y más lejos, a derecha e izquierda, se encienden en el firmamento y se deshacen en un chisporroteo multicolor las bengalas: es la señal para el ataque de la infantería y el traslado del fuego de la artillería a la profundidad enemiga. En las cercanías se oye el chirrido de las orugas, son los carros de combate que avanzan hacia el borde anterior del enemigo. Al cabo de unos minutos aparecen tras ellos las figuras de los combatientes, que saltan de las trincheras y siguen pegados a los tanques. El fuego de la artillería parece haberse hecho algo más sordo y espaciado. Arrecia el tableteo de las ametralladoras y metralletas. A través de él nos llega el “hurra!”, el ataque ha comenzado... El Comandante en jefe de las tropas con sus auxiliares inmediatos observa sin cesar el curso de la batalla, recibe por los medios de comunicaciones los breves partes de los jefes de los ejércitos. Llega la noticia de que en la dirección principal la infantería ha irrumpido en la primera trinchera y progresa exitosamente, mientras que al lado, la infantería echó cuerpo a tierra, batida por el fuego de los nidos enemigos no inutilizados durante la preparación artillera. De uno de los flancos piden que la aviación apoye a la ofensiva. El Jefe del Frente adopta medidas. Se recibe un parte del jefe del Ejército de la izquierda: estima que ha llegado el momento de introducir el segundo escalón del Ejército... El Jefe del Frente comprueba las consideraciones del mando del Ejército sobre la carta: ¿no será pronto para introducir fuerzas frescas? El Jefe del Ejército que avanza en el centro del dispositivo, sin saberse por qué, 225

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se retarda con la explotación del éxito y retiene a su segundo escalón. El Jefe del Frente resuelve desplazarse a este Ejército y decidir allí, sobre el terreno, si ha llegado o no la hora de meter en combate el segundo escalón... Y así todas las 24 horas de la jornada. Y llega un nuevo día. Y se desconocen cuántos serán los días y las noches, mientras tiene lugar la batalla, en los que los jefes del Frente y de los ejércitos empuñarán el timón de la dirección de sus tropas, influyendo en la marcha de la batalla con la palabra y con sus actos, ayudando a uno con sus fuerzas y medios, situando a otro “en el camino de la verdad”, presentándose a ver a un tercero. Comen y descabezan el sueño sobre la marcha, en el coche, durante los desplazamientos. Sólo Dios sabe cómo aguantan estos hombres. ¡Y aguantan! Y todo esto en una zona batida por el fuego eficaz del adversario, arriesgando constantemente la vida. Sobre esto, sin embargo, nadie piensa: es la costumbre, dicen. Posiblemente se trata de la capacidad del hombre para no perder en el minuto de peligro la serenidad y trabajar, decidir, mostrar iniciativa. Un hombre físicamente débil y apocado no sólo no puede ser un estratega, sino tampoco un buen jefe. La guerra promovió muchos talentos, pero también disipé la aureola de ciertos “estrategas” de tiempo de paz. Y no sólo a estrategas, sino también a jefes de menos categoría que no pudieron mandar bien durante la guerra, aunque se esforzaran por hacerlo. Resulta que no a todo el mundo le es dado esto. Examinemos ahora con más detalle en qué condiciones tienen que trabajar el estratega y su EM durante la guerra, en qué situación transcurre su actividad mental, dónde y cómo debe él manifestar su actividad creativa. No hace falta poseer conocimientos especiales para comprender que las condiciones de este se parecen a la situación en la que actúan otros representantes de trabajo mental. En primer lugar, hay que señalar que el intelecto del estratega realiza un trabajo inverosímilmente complicado y grande. El análisis de los materiales operativos es un proceso múltiple 226

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y difícil, mientras que la decisión del estratega deberá ser obligatoriamente sencilla, clara y comprensible para todos los ejecutores. El estratega está obligado a reflejar una compleja multivariedad de problemas, que se resuelven simultáneamente en una enorme extensión, en la sencilla fórmula de su decisión. No conozco ni una sola decisión, directiva u orden de jefes militares superiores o inferiores que contuvieran cualesquiera puntos del llamado carácter de encomienda, donde se le propusiera a uno estudiar e informar, como se hace con frecuencia en otras organizaciones. El estratega adopta su decisión y a ninguna otra persona puede conferirle que estudie o encargarle algo. Tampoco puede dar una respuesta indeterminada a cualquier otra pregunta, sino que debe decir de forma concisa qué se debe hacer en tal o cual situación. En el transcurso de los combates sólo pueden existir la orden y su cumplimiento, otros métodos de trabajo son inservibles. En esto reside también la complejidad y la particularidad de la situación y del trabajo del estratega. En segundo lugar, el estratega dispone siempre de un tiempo rigurosamente limitado. Para el análisis de los materiales, las conclusiones de ellos y la toma de decisión se le dan unas horas, mientras que durante la batalla y el combate sólo se le destinan unos minutos. En este lapso es imprescindible analizar un conglomerado de los materiales más diversos y, a menudo, contradictorios. Entre ellos, datos sobre el enemigo confusos, circunstancias apuradas para las tropas propias, a las que debe encontrar salida, arduos problemas de suministro y aseguramiento, por cuanto en la guerra siempre falta algo. Los materiales son muchos y el tiempo es poco, arréglatelas como quieras. Oí decir a un oficial de EM bromista que en este caso lo mejor era guardar todos los documentos en la caja fuerte, por lo menos un día, durante el cual cambiaría la situación y ya no se necesitarían. Pero esto no es más que una broma. El estratega está obligado a orientarse instantáneamente en la situación, a pensar en poco tiempo y conocer a fondo todas las cuestiones de conducción de la batalla y del combate, a dirigir las acciones de las tropas, a no atarse a los Reglamentos y a los escritos voluminosos. 227

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Durante la batalla, como regla, desde los aviones de reconocimiento llegan incesantemente datos sobre el enemigo. Los más importantes de ellos se los comunican obligatoriamente al Jefe del Frente. Por ejemplo: desde el sector “X” avanza hacia el Nordeste una columna de tanques e infantería de una longitud de casi 50 km. A las 7.00 la cabeza de la columna se encontraba en tal lugar y la cola en tal punto. El Comandante en jefe de las tropas debe determinar sin demora qué clase de columna es ésta y casi en el acto calcular cuánto tiempo se necesitará para que entre en contacto con nuestras tropas. Al mismo tiempo, en su cerebro maduran las disposiciones necesarias para la aviación, artillería y para el jefe inter arma, que se dan a renglón seguido. El estratega no puede preguntar cuánto tiempo necesita la aviación para levantar vuelo y llegar hasta la columna, pues lo sabe. No preguntará al artillero si sus piezas alcanzarán hasta dicha columna, y si la baten, en qué línea, pues tiene la obligación de saberlo. Finalmente, no preguntará al jefe interarma lo que debe hacer éste: si pasar a la defensa contra esta columna o destrozarla en un combate de encuentro. El propio estratega lo piensa y decide todo, lo que más conviene en este caso, y da las disposiciones pertinentes. El estratega tiene que decidir tales problemas a lo largo de toda la batalla. Viene a colación repetir de nuevo que para dirigir bien a las tropas y saber en breve espacio de tiempo tomar una decisión hay que trabajar ininterrumpidamente, perfeccionar su maestría, acostumbrarse a orientarse momentáneamente y, como suele decirse, a tener golpe y vista militar. El siguiente rasgo que distingue las condiciones en las que transcurre la actividad del estratega reside en que éste, resolviendo las cuestiones de realización de las operaciones asume una responsabilidad enorme, con nada comparada: responde por la vida de centenares de miles de personas y por la suerte del sector del frente o de la región de operaciones, que debe mantener u ocupar, por el desenlace del combate,

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de la batalla y basta de la guerra. Cualquier error del jefe militar puede acarrear consecuencias en extremo dramáticas. Por último, no puedo por menos de decir que el trabajo del estratega, incluso el más complicado —el análisis de la situación y la toma de decisión— se realiza en condiciones en que peligra su vida. I. Kónev, por ejemplo, en el momento crítico de mayor responsabilidad de la ruptura de la defensa del enemigo en la dirección de Lvov, en julio de 1944, permaneció mucho tiempo en el Puesto de Mando avanzado del 600 Ejército del general P. Kúrochkin, en el llamado corredor de anchura de unos 6 km. El PC era batido por el fuego adversario, era grande el peligro de que el enemigo lo atacara, pero el Jefe del Frente, precisamente allí podía determinar con mayor plenitud las condiciones de las acciones de los ejércitos de carros 3° de la Guardia y 4º, de los cuerpos blindados 4° de la Guardia y 31° que se introducían en aquellos momentos en la brecha. En situación análoga no cualquier hombre está en condiciones de pensar normalmente y, menos aún, de actuar con espíritu creativo. A otro, le dominará el miedo y sólo pensará en cómo evitar el peligro para su persona. El resultado de su actividad será insignificante. Hay hombres que en condiciones semejantes pierden la serenidad. Pero no de ellos hablamos. Por el carácter de su profesión la mayoría de los mandos militares son hombres valerosos, que desprecian el peligro, que exteriormente parece no preocuparles. La guerra selecciona a estos hombres, el talento de los cuales se agudiza en los minutos de peligro, la fuerza de discernimiento se hace más profunda y la lógica de las ideas más persuasiva. La cosa no reside en si el hombre siente o no miedo en el combate. A esto sólo se puede dar una respuesta: que siente miedo. Pero todo reside en qué será lo que predominará en el trabajo del hombre cuando su vida se encuentra constantemente amenazada: la emoción negativa de apocamiento por el miedo o la emoción positiva de la excitación combativa. El estado de excitación que suscita el combate es un acompañante imprescindible del verdadero jefe militar, no sólo inherente a los estrategas, sino también a los mandos de 229

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todos los rangos. Recordemos cómo el eximio escritor ruso. L. Tolstói describe al capitán Tushin durante el combate de Shengrabensk y qué magníficamente se muestra esto en la película de I. Bondarchuk La guerra y la paz ¡Y cuántos fueron los atrevidos abnegados en los años de la gran contienda! Su sentimiento de amor por la Patria, que tenía profundas raíces, y el deber militar les permitían despreciar el peligro y realizar maravillas de heroísmo. Quiero narrar al lector cómo trabajaron en los momentos de peligro dos conocidos estrategas soviéticos: K. Voroshílçv y O. Zhúkov. Tuve ocasión de estar junto a ellos en los combates. Como es sabido, Kliment Efrémovich Voroshulov ya durante la guerra civil se destacó por su arrojo, audacia y valor. Estas cualidades las conservó y se revelaron de nuevo en el período de la Gran Guerra Patria. Tuve ocasión de acompañarle en la cabeza de puente de Kerch el invierno de 1944, cuando se preparaba la operación para liberar Crimea. La zona que ocupábamos no era grande y se batía en toda su extensión por la artillería enemiga y una parte considerable de ella se encontraba bajo el fuego eficaz de los morteros y las ametralladoras. Vivíamos en chabolas, mejor dicho, pernoctábamos en ellas, pues por el día nos encontrábamos entre las tropas y en el PC del Jefe del Ejército del Litoral, enclavado cerca de nosotros. Voroshílov se encontraba siempre muy animado. Le atraían literalmente las tropas, que ocupaban la defensa en contacto directo con el enemigo. Las salidas del mariscal a la primera línea de las tropas eran con frecuencia sumamente arriesgadas. El mismo y los generales y oficiales que le acompañaban llegaban en los “willis”, por ejemplo, lo más cerca posible del borde anterior de las tropas que se defendían, que, por lo común, nadie hacía. Cinco o diez minutos después el enemigo hacía una fuerte incursión de fuego de morteros y de artillería sobre el sitio. Los coches, corrientemente, ya habían tenido tiempo de alejarse y todo terminaba más o menos bien, sin consecuencias. A continuación, K. Voroshilov y todos cuantos le acompañaban marchaban por las zanjas de comunicación, que no en todas partes tenían la profundidad para permitir andar a pie derecho por ellas. Había que agacharse, cosa 230

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que Voroshílov, claro está, no hacía. En algunas partes todo marchaba bien, pero en otros sitios el enemigo rompía fuego sobre nosotros. Cuando esto sucedía Klinient Efrémovich bromeaba y se comportaba como si el peligro le produjera especial satisfacción. Me interesaba el aspecto sicológico de tal actitud del mariscal y pude convencerme de que aquello no era una actitud externa, llamada a despertar efecto o a ser una lección para otros. Tengo la convicción de que a Voroshílov le embargaba un estado de excitación de combate: escuchaba los partes de los mandos, observaba el terreno, conversaba con oficiales y soldados, daba indicaciones. Excepto tal estado de ánimo no había nada que pudiera explicar las travesías de Kliment Efztmovich Voroshílov en una motora por el estrecho de Kerch bajo el fuego de la artillería del enemigo, cuando habría sido mucho menos peligroso pasar esta distancia en vuelo rasante en sólo cinco minutos en un avión “Po-2.” Un día, después de la visita acostumbrada a la primera línea, cuando regresábamos encontramos en el lugar que había ocupado la chabola de K. Voroshílov solamente un hoyo lleno de tierra removida y troncos. Durante nuestra ausencia un proyectil había acertado en ella. Pero el mariscal no pensó en trasladarse a otro lugar más seguro, a pesar de que después de haber expulsado a los hitlerianos en nuestro dispositivo quedaban casamatas de cemento, el mariscal ordenó construir allí mismo otra chabola nueva, cosa que fue hecha. Más de una vez intentamos que Voroshílov desistiera de ciertas empresas extraordinariamente arriesgadas. Pero él se indignaba. “¿Por quién me toman ustedes?” —decía sulfurado, amenazando que haría todo sin nosotros y aconsejaba a los que tuvieron miedo retirarse a Varenikóvskaa, donde estaban los Servicios Logísticos del Frente y el vagón del representante del Gran Cuartel General. Así era K. Voroshílov, con el que no podíamos lograr nada en este sentido. Varias veces pude observar también el trabajo de O. Zhúkov. En cierta ocasión regresábamos de la zona de Novorossiisk y 231

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de paso nos llegamos al 3er Cuerpo de tiradores de montaña que mandaba el general A. Luchinski. Faltaba a nuestro coche unos 2-3 km para llegar al punto de destino cuando fuimos sorprendidos por los bombarderos alemanes. Se hubiera podido esperar a que pasara el peligro, utilizando las zanjas abiertas junto a la carretera. Sin embargo, Zhúkov siguió en el asiento delantero del “willis” sin proferir palabra. El chófer le echaba miradas de esperanza, pero él solo despegó una vez los labios y, como de ordinario, le dijo en tono de enfado: “Sigue, sigue”. Y continuamos adelante. Durante la ofensiva sobre Krímskaya O. Zhúlcov y los oficiales que le acompañaban se encontraban en el observatorio del general A. Grechko, jefe del 56° Ejército. Se hacía nuestra preparación artillera. El enemigo respondía y en las proximidades nuestras, aquí y allá, explotaban con su característico estampido las granadas rompedoras. Los cascos de metralla pasaban no muy alto sobre las cabezas de los que estaban en la trinchera. Gueorgui Jconstantínovich Zhúkov estaba sentado impasible en un taburete, junto al Jefe del Ejército, observando por el anteojo de antena el campo de combate- Hacía preguntas a A. Grechko, escuchaba tranquilo los partes y en su rostro no se reflejaban ningunas emociones. El mariscal sólo se animó un tanto cuando trajeron un termo con té. Estuve también con él en el 2° Frente de Bielorrusia, cuando se preparaba la operación “Bagratión”. Llegó a nosotros del PC de K. Rokossovski, el vecino de la izquierda, para controlar los preparativos de la operación en los ejércitos de la dirección principal. Primero, el mariscal escuchó las decisiones de los jefes de los ejércitos, las verificó por las cartas y luego se dirigió a los PO de las grandes unidades del primer escalón. En la división, que había recibido la misión de mayor responsabilidad, llegó hasta el observatorio de regimiento. Cuando faltaban unos ciento cincuenta metros para llegar al PO del regimiento todos nos apeamos. O. Zhúkov nos exigió pleno enmascaramiento y empujó a todos a la zanja de comunicación. El mismo iba por fuera, examinando el terreno para convencerse, personalmente, de la justa elección por nosotros de la dirección del golpe principal, cerciorarse de 232

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la conveniencia de la decisión y de otros muchos problemas de la operación en ciernes. En este PO, como en todos los demás, enclavados a la distancia del fuego eficaz del enemigo, el mariscal trabajó: escuchó los informes de los jefes, dio indicaciones y no exteriorizó ningunas emociones, excepto las ligadas al trabajo. En uno de los tramos peligrosos el jefe de la División quiso prevenir al mariscal, diciendo que sería mejor detenerse para no ser batidos por el fuego. El mariscal le espetó inmutable en respuesta: “No necesito de sus consejos”. Y siguió adelante. Así, en medio del peligro, trabajaban K. Voroshiov y O. Zhúkov, quizás, igualmente intrépidos y valientes. Uno se excitaba, el segundo, seguía tranquilo y mantenía su severidad ordinaria, con una actitud de indiferencia, puede decirse, para el riesgo de su vida. Puedo atreverme a declarar que en los momentos de peligro no sólo podían tomar decisiones plenamente argumentadas, sino que, hasta diría, las mejores. Los científicos y otros trabajadores del intelecto, como regla, ellos mismos se crean las condiciones de su trabajo y, naturalmente, lo hacen de forma que facilitan, ayudan y alivian su trabajo. El estratega no puede crearse tales condiciones, a él se las dicta la situación dada, está obligado a tener que adaptarse a ella. Es más, el enemigo quiere por todos los medios aplastar al estratega moral y físicamente. Aparte de que aunque el elemento tiempo es importante para el científico, con más frecuencia no tiene para él una importancia decisiva. Puede adaptar su trabajo a la velocidad de pensamiento, del que realmente dispone, que la naturaleza ha dotado al hombre. En las funciones del estratega y del jefe militar este umbral natural del pensamiento es particularmente sensible. Aquí el tiempo actúa como la espada de Damocles y le obliga a trabajar siempre a toda prisa y con una tensión extrema de fuerzas. Anteriormente intenté mostrar qué significación tiene el tiempo para el estratega. Lo dejó pasar, perdió el combate y hasta la operación. El científico puede siempre promover diferente género de hipótesis y verificarlas durante un largo experimento, y 233

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desechar lo que no se confirma. El estratega tampoco actúa nunca sin diverso género de suposiciones. La conjetura y la hipótesis están siempre presentes en su trabajo, cierto, que en grado distinto. Pero el estratega no puede comprobar sus suposiciones con ayuda del experimento. Sus suposiciones se verifican con la práctica de la guerra y del combate, lo que lleva implícito la vida de los hombres y el gasto de enormes medios materiales. La equivocación aquí trae consigo graves y a veces irreparables consecuencias. Al trabajo del estratega le acompaña siempre diverso género de sorpresas. Unas las prevén y, como suelen decir los militares, las “planifica” de antemano y se dispone a recibirlas bajo cuerda, aunque desconoce exactamente lo que le espera y de la mayoría deberá zafarse en el momento de su aparición. No se trata solamente de todo género de imprevistos, relacionados con el empleo insólito en la guerra de toda suerte de armas, las estaciones del año, preparación en secreto y asestamiento de un golpe por el enemigo donde menos le esperan y otras cosas por el estilo. Incluso cuando todo parece estar listo para la operación, comienza, si puede decirse así, la lucha contra las fuerzas de la naturaleza: en otoño y primavera empiezan inesperadamente lluvias torrenciales, se embarran los caminos, en invierno azota la ventisca. Cada hora que pasa arrecian más las heladas. ¿Qué hacer en este caso? Si no se cuenta con la naturaleza puede malograrse el éxito, pero demorar la operación tampoco se puede ya. El estratega debe reaccionar ante todo esto y aquí sí que debe manifestarse su fuerza de voluntad, decisión y, naturalmente, el sano juicio. El estratega tropieza con fenómenos aún más complicados. Durante la liberación de Polonia, por ejemplo, hubo expresiones de la actividad de los órganos del Gobierno emigrante polaco, ya conocido por el lector, o de los epígonos de la dictadura de I. Antonescu, en el territorio de Rumania. ¿Acaso no fueron una grandísima sorpresa para los estrategas hitlerianos las posibilidades del Estado soviético? He aquí lo que escribió, por ejemplo, Manstein: “Nosotros, naturalmente, 234

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no esperábamos de la parte soviética tan grandes aptitudes organizadoras, como las manifestadas en la guerra, así como en el despliegue de su industria militar. Tropezamos con una verdadera hidra, a la que en el lugar de una cabeza cortada le nacían dos nuevas”. La diferencia entre el trabajo del estratega y del intelectual civil reside también en que a la voluntad y al talento del estratega se le contrapone la voluntad y el talento del enemigo, no menores en fuerza. Mientras que el científico se enfrenta solamente con la fuerza de la naturaleza, no dotada de raciocinio, el jefe militar tiene ante sí un adversario tan desarrollado como él. El trabajo del estratega se transforma en la emulación de dos voluntades, las fuerzas del intelecto y la maestría. En este caso, probablemente, será oportuno comparar a dos estrategas enfrentados con el juego de los ajedrecistas fuertes, aunque las consecuencias de la victoria o las derrotas sean aquí inconmensurablemente distintas. Todo el mundo conoce cuán complejo es el trabajo de los científicos, estadistas, trabajadores del arte. Esto no admite discusión. Pero siempre —y en las condiciones actuales en particular— extraordinariamente complicado es también el trabajo del estratega, como lo demostró en plena medida la segunda guerra mundial, echando sobre las espaldas de los estrategas un trabajo excesivo y de extraordinaria responsabilidad. En las condiciones contemporáneas el estratega tiene que solucionar no sólo problemas militares, sino también arduas cuestiones políticas. Todo esto sólo podrá hacerlo un hombre de talento, sino que también posea una gran reserva de conocimientos generales y profesionales. M. Prunze hablaba así de esto: “Siendo la sintetización suprema del arte militar, la estrategia no sólo debe considerar los elementos estrictamente militares, como los efectivos de los ejércitos, etc., sino que debe también tener en cuenta los momentos de carácter político. Sólo el que domine todos estos conocimientos podrá pretender al papel de dirigente del Ejército Rojo en condiciones 235

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de los futuros choques bélicos”. El propio M. Frunze fue un ejemplo de dirigente de este tipo. Durante toda la guerra J. Stalin fue el Presidente del Comité Estatal de Defensa y Jefe Supremo de las Fuerzas Armadas de la URSS. En estos puestos se revelaron sus elevadas dotes de personalidad militar. El mariscal de la Unión Soviética G. Zhúkov le caracteriza en su libro Memorias y reflexiones como a un hombre que dominaba las cuestiones de la organización de operaciones de frentes y operaciones de grupos de frentes, que las dirigía con pleno conocimiento del asunto, mostrando competencia asimismo en los grandes problemas estratégicos. Señala el talento natural de Stalin, su rica intuición y el saber encontrar lo principal en la situación estratégica. “No cabe duda que fue un digno Jefe Supremo” —concluye O. Zhúkov la característica de J. Stalin. El pueblo soviético colocó a nuestro país al nivel de las primeras potencias mundiales. El Partido de los comunistas fue y sigue siendo el que dirigió todas sus grandes realizaciones. Sin embargo, por cuanto ya hace mucho que se ha establecido que la personalidad destacada desempeña un papel de importancia en la historia, nosotros tenemos derecho a decir que Stalin como estratega hizo también una aportación inapreciable a la causa de la victoria del pueblo soviético en la Gran Guerra Patria. El estratega no sólo debe tener un talento destacado. No es menos importante que su talento posea una flexibilidad especial, o como dicen los militares, soltura. Esto está relacionado con el carácter de la situación en la guerra, en constante mutación, significando que en caso de necesidad el estratega está obligado a desistir en interés de la victoria (y sin violentarse especialmente) de la decisión tomada con anterioridad y del plan de acciones elaborado. No puede atarse de pies y manos por su propio plan, cuando éste ha entrado en pugna con la situación. Se sobrentiende que esto no significa en modo alguno que en cuanto aparezcan las más mínimas dificultades, cambios aparentes o de poca importancia en la situación el estratega 236

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debe cambiar su decisión. Malo es el estratega que no brega con la mayor tenacidad por que se cumpla la decisión. Finalmente, la flexibilidad de talento significa también que el estratega no puede estar trabado por cualquier estereotipo, ser presa de los cuchés. Inclusive los enunciados justos de los Reglamentos, las instrucciones y los preceptos deben utilizarse debida y razonablemente, a tenor de la situación. Lenín dijo a este respecto: “Los métodos de lucha contra el enemigo hay que saber cambiarlos cuando cambian las circunstancias”. La rutina característica de los criterios de los estrategas hitlerianos encontraron su reflejo en las operaciones fundamentales de las tropas alemanas fascistas después del viraje radical operado en la marcha de la Gran Guerra Patria. Habiendo perdido la iniciativa, los altos jefes de la Wehrmacht no supieron adaptarse a las nuevas condiciones de la guerra, reestructurar su trabajo y aprender a superar las dificultades. En otros tiempos el estratega valiente y arrojado conducía personalmente a sus tropas al campo de combate. De su ejemplo de acciones dependía a menudo el desenlace de la lucha. No era casual que el estratega montase caballo blanco o eligiera para sí una altura que se divisara bien desde todos los puntos. Hace cincuenta años, durante la guerra civil, la valentía personal y la decisión del jefe militar también jugaban un papel decisivo. Basta remitirse al ejemplo de los héroes de esta guerra Budionny, Kotovski, Parjómenko, Chapáiev y otros, que más de una vez llevaron las tropas al combate. En el período de la segunda guerra mundial y en nuestro tiempo el estratega ya no puede conducir en persona las tropas al combate. Sólo unos pocos combatientes, que se encuentran cerca, podrían ver cómo marchaba el caudillo con ellos al ataque y a nadie, excepto a ellos, daría con esta acción un ejemplo a secundar: la batalla actual tiene otra envergadura y otro carácter. En la actualidad, el jefe militar puede encabezar personalmente el ataque de una compañía o un batallón, a lo sumo. En este eslabón el ejemplo de valor personal del jefe sigue en plena vigencia. 237

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Pero esto no significa en manera alguna que en nuestros días los estrategas no necesiten tener cualidades volitivas, que éstas ya han caducado. El valor, la audacia y la decisión siguen siendo necesarios, pero se manifiestan en otra forma. Estas cualidades se precisan en cualquiera situación y, en primer lugar, cuando ésta se complica y las tropas sufren reveses. En estos momentos el estratega no debe perder la serenidad, la presencia de ánimo y, menos aún, dejarse llevar del pánico. Su obligación es encontrar salida de la difícil situación, especialmente, si las posibilidades de las tropas son limitadas. En 1941 nuestras tropas sufrieron reveses durante bastante tiempo. El enemigo quería llegar a todo trance a Moscú y alcanzó sus accesos próximos. La situación era muy difícil y, en algunos momentos, hasta crítica. Pero los estrategas y los jefes soviéticos no perdieron en aquellas circunstancias la confianza en la victoria, encontraron salida de la difícil situación. Apoyándose en los patriotas de espíritu fuerte, valientes y arrojados, siguieron luchando impávidos contra el enemigo y, en fin de cuentas, le infligieron la primera gran derrota sufrida en la segunda guerra mundial. La victoria al pie de las murallas de la capital soviética la aseguraron los combatientes con su tenacidad férrea y voluntad indestructible de triunfo. A solas el pueblo soviético, bajo la dirección del Partido Comunista, no sólo pudo aguantar en aquellas circunstancias difíciles, sino que haciendo cambiar la marcha de la historia, logró una victoria sin igual. La experiencia de Zhúkov, Kónev, Rokossovski, Góvorov, Eriómenko, Meretskov, Malinovski, Grechko, Chuikov y otros estrategas se fue forjando desde los primeros duros meses de la contienda, cuando unos encabezaban frentes (Zhúkov, Kónev, Eriómenko), otros, mandaban ejércitos y cuerpos y permanecían en los sectores más duros del frente sovieto-germano. Todos ellos necesitaron poseer auténticas cualidades de estratega para poder cumplir las misiones planteadas. La defensa de Moscú, Stalingrado, Leningrado, Odesa, Kíev, Sebastopol y la fortaleza de Brcst, no sólo exigió valor y firmeza de los soldados rasos y de los oficiales, sino 238

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también abnegación plena, en primer lugar, de las personas que dirigían esta defensa, tales como O. Zhúkov, A. Eriómenko, L. Góvorov, A. Zhdánov, V. Chuikov, I. Petrov, N. Krylov, M. Popov y otros. Es natural que estas cualidades no sólo se precisen en las ocasiones difíciles. También son necesarias cuando se tiene éxito. En condiciones favorables el estratega debe mostrar también el máximo de tenacidad y energía inagotable en la consecución del objetivo. Me ha quedado muy grabada en la mente la operación de las tropas del Frente Central (antiguo del Don) en las proximidades de Oriol y Briansk en febrero-marzo de 1943. Acababa yo, a la sazón, de hacerme cargo de la jefatura de la Dirección de Operaciones del Estado Mayor General. El enorme peso de la responsabilidad asumida y mis primeros pasos con aquella carga me son especialmente memorables. El plan de la operación ya estaba elaborado y aprobado por el Gran Cuartel General. Ahora comenzaba a llevarse a cabo. El propio K. Rokossovski calificó de “bonita” a esta operación por su idea de maniobra, que preveía la salida de nuestras tropas a la retaguardia profunda de la agrupación enemiga de Oriol. Según opinaban los autores del proyecto, que ya hacía mucho que trabajaban y con fruto en el EMG, las acciones por la retaguardia del enemigo deberían cortarle los últimos caminos de repliegue hacia el Oeste y, en fin de cuentas, ser una parte integrante de la derrota general de las tropas alemanas fascistas a las puertas de Oriol. La operación comenzó felizmente y, no obstante, en su conjunto, quedó inconclusa. Esto se debió a que las tropas designadas para explotar y afianzar el éxito no pudieron llegar al frente en masa compacta. Extendidas a lo largo del único ferrocarril desde Stalingrado a Oriol, llegaron por partes, sin asegurar el incremento momentáneo e inesperado de nuestras fuerzas, necesarias para que la situación diera un cambio. El enemigo se aprovechó de estas dificultades nuestras, supo liquidar el peligro de su retaguardia y él mismo pasó a acciones enérgicas. Se creó una situación difícil. Las propias tropas del 239

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Frente Central se encontraron en peligro de ser cercadas y exterminadas. Pues bien, aquí fue donde se revelaron la voluntad indomable de K. Rokossovski, su gran actividad organizadora y su habilidad para encararse al peligro, sin perder la serenidad. Maniobrando con las fuerzas, aprovechando la circunstancia de que el invierno acababa, supo cesar organizadamente la ofensiva, de por sí agotada, eludir los golpes del enemigo y sacar a las tropas a las líneas que posteriormente formaron el frente septentrional del Arco de Kursk. Un gran papel desempeñó el valor del Jefe del Frente Sudoeste, general N. Vatutin, y de su adjunto el general M. Popov, cuando los frentes Sudoeste y Sur realizaron la operación conjunta “Salto” para derrotar al enemigo en el Donbás. En las tropas que formaban el grupo del general M. Popov (varios cuerpos de carros y de infantería) surgió una situación apurada en su ofensiva desde la línea de Barvenkovo, Izium sobre Krasnoarmeiskoe. Según la idea del mando del Frente Sudoeste, la toma del último punto privaría al enemigo del único ferrocarril que podía emplear para retirar las tropas alemanas fascistas del Donbás hacia el Oeste. Se suponía, por consiguiente, cercar y aniquilar al adversario en el Donbás. La cosa, sin embargo, no transcurrió como se querría. El enemigo se resistía tenazmente. No se retiraba y, defendiéndose en las líneas preparadas, se reagrupaba para pasar después a la contraofensiva. A nuestras tropas, en cambio, no se las pudo suministrar a su debido tiempo con municiones, combustible y reservas. Las pequeñas unidades de infantería, que marchaban hacia el frente, se retrasaban en el camino, pues carecían del transporte necesario. Esto obligó a los tanques a combatir sin protección de la infantería, mientras que la falta de proyectiles y combustible obligó a muchos de ellos a parar su avance. Especialmente le fue difícil al cuerpo blindado del ducho y arrojado P. Poluboyárov, que se oponía a pie firme a fuerzas superiores de tropas alemanas fascistas, que habían emprendido una contraofensiva resuelta en la dirección de Járkov. En aquella ocasión el enemigo no logró aniquilar a las tropas del grupo del general M. Popov. En condiciones 240

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sumamente difíciles Markián Mijáilovich Popov empleó toda la plenitud de su autoridad como adjunto del Jefe del Frente y fue ejemplo de valor personal, tesonería y habilidad para organizar la réplica al enemigo. En el sector de Uarvenkovo fue creada una defensa rígida contra la que se estrellaron todos los intentos del mando alemán fascista de abrirse paso hacia Járkov a través del Donetz Séverski. ¿Acaso no precisó tener fuerza de voluntad y decisión K. Rokossovski cuando tuvo que decidir: realizar o no una preparación artillera sobre las tropas del enemigo, que se disponían a la ofensiva sobre el Arco de Kursk?! Resolvió hacerlo, causando al adversario con el fuego un considerable daño, restando potencia a su golpe, con la que contaba el mando alemán. La contrapreparación fue una de las causas de que el enemigo pudiera penetrar en el Frente Central sólo 12 km en la profundidad de la defensa soviética. El estratega siempre necesita de gran voluntad y tesonería, tanto para impedir que el enemigo se haga con la iniciativa como para superar las diversas dificultades que surjan. No puedo por menos de decir unas cuantas palabras de Vasili lvánovich Chuikov, cuya voluntad y firmeza también pueden servir de ejemplo. La biografía combativa del mariscal Chuikov, dos veces Héroe de la Unión Soviética, se conoce bien. Fui primer adjunto y Jefe del Estado Mayor de Vasili Ivánovich. La primera vez sucedió esto cuando él desempeñaba el cargo de Comandante General de las tropas soviéticas en Alemania y, la segunda, cuando mandaba las fuerzas terrestres del Ejército Soviético. No voy a referirme a su valentía y temeridad personales. Pero sí quiero señalar, como un rasgo más de este hombre extraordinario, la energía hirviente e inagotable que le permitían ocuparse simultáneamente de varios asuntos; podía trabajar día y noche, en tanto no estuviera acabado lo que traía entre manos. V. Chuikov se las ingeniaba, por ejemplo, para dirigir al mismo tiempo el asalto de Poznan y mandar a las tropas que ensanchaban la base de partida en el Oder, cuando Poznan 241

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dista del Oder ni más ni menos que 160 km, llegando a tiempo cuando era necesario a uno y otro sitio. El segundo rasgo, con toda seguridad importante de su carácter es la rectitud de principios en cada empresa, en la solución de todas las cuestiones. Cumpliendo la orden recibida hace aquello que le aconseja la conciencia, como él mismo considera necesario y correcto, y defiende su posición. Tuve ocasión varias veces de hablar con Chuikov con motivo de cualquier problema, por él promovido: “El EMO no apoyará este punto de vista nuestro” — decía yo. “Pues que no lo apoyen —escuchaba como respuesta— en cambio podrán conocer que nosotros lo sustentamos y que lo defenderemos”. Siempre me asombraba en él cierto, si es que puede llamársele así, talento sui generis en el conocimiento de los problemas, en la penetración en el fondo de su esencia, previendo su evolución. Unos días después de haberme posesionado de mi cargo, Vasili lvánovich Chuikov estudiaba con los aviadores las cuestiones de los Servicios Logísticos de la aviación. Me dejó de una pieza ver cómo calaba hasta la misma raíz del problema, cómo encontraba los lados débiles y ponía en un brete a los especialistas con sus preguntas. Los hacía sudar, dándoles tiempo para pensarlo y prepararse. “Dónde y cómo llegó a conocer tales sutilidades —pensaba yo— cuando antes, por todo lo que yo sabía, no se había ocupado de asuntos de aviación?” Un poco después se analizaban problemas referentes a los carros de combate y se repetía la historia de los aviadores. Como antiguo carrista yo no conocía mal en detalle esta especialidad y por ello podía apreciar toda la profundidad de los conocimientos prácticos de Vasili lvánovich. En los ejercicios, Vasili lvánovich era un maestro creando situaciones complicadas e inesperados procedimientos de adiestramiento. Por ejemplo, escuchando, supongamos, a cualquier jefe, a la mitad de su informe le detenía y le decía: “Un casco de metralla que ha pasado cerca acaba de herirle de gravedad. Nosotros hemos quedado ilesos de milagro. Toma el mando vuestro adjunto”. Este último, se entiende, a veces no se encontraba allí, al lado, desconocía de qué se trataba, 242

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y mientras tanto el jefe había sido enviado al autobús o a la tienda de campaña y no podía transmitir nada a su adjunto. Comenzaba la “iniciación del ignorante”... La vez siguiente, puedo asegurar, que tal adjunto en los ejercicios estaría al corriente de todo no peor que el jefe. Cuando Chuikov dirigía las maniobras era del conocimiento general que los puentes a través de los obstáculos acuáticos serían “destruidos” y que no permitiría pasar por ellos. Un puesto de mando bien preparado caería obligatoriamente bajo el “bombardeo” de la aviación y todos cuantos en él se encontraban tendrían que trasladarse al PC de reserva que, como en ocasiones ocurre en las maniobras, se equipa más bien como demostración que para trabajar en él. Pero el mariscal insistía en que se trabajara en él sin convencionalismos. Puedo decir sin rodeos que con él era difícil trabajar. Tenía a todos constantemente en jaque. Sin embargo, yo me enorgullezco de que trabajé con él dos veces (la segunda vez, por deseo suyo), merecí su reconocimiento y encontré en Vasili Ivánovich Chuikov no sólo un jefe militar de talento, sino también un camarada mayor del que siempre puede aprenderse algo y en el cual siempre puede uno encontrar apoyo. Hablando de la voluntad férrea y de la tesonería en el logro del fin propuesto, obligatorias para el estratega, debo decir que estas cualidades importantísimas pueden convertirse en su contraposición si son llevadas hasta el absurdo. Está mal si la tesonería se transforma en terquedad, y la decisión en confianza desmesurada para consigo mismo. Cuando así ocurre, la falta de deseo de subsanar el error cometido no se transforma en índice de valor, sino, más bien, en la falta de esta cualidad. Las acciones militares representan siempre una ecuación con muchas incógnitas, que debe resolver el jefe militar. Comenzando la operación, el estratega sólo puede suponer cómo podrá desarrollarse y, por consiguiente, siempre irá al encuentro de un cierto riesgo. 243

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Se puede y es necesario tomar todas las medidas para disminuir el grado del riesgo. Pero el estratega que desea excluir plenamente esta contingencia es poco probable que pueda tener éxito. Tal deseo y la actitud con él vinculada encierran en sí un peligroso embrión de perplejidad, confusión y, como consecuencia, de la pérdida de iniciativa. El estratega está obligado a comprender y compulsar el grado del riesgo. Es indudable que éste deba estar justificado, argumentado, estructurado sobre la previsión del desarrollo de los acontecimientos, el conocimiento detallado de la situación y de cálculos exactos. Para decirlo con otras palabras: el riesgo del estratega debe ser razonable. A este respecto, recuerdo como uno de los ejemplos de riesgo razonable la maniobra del flanco del Frente de Briansk realizada por las tropas soviéticas. Como es sabido, el Frente golpeó exitosamente a la agrupación enemiga de Oriol durante nuestra contraofensiva el verano de 1943 y progresó mucho tiempo sin detenerse. A comienzos de septiembre tropezó con una poderosa posición defensiva de las tropas alemanas fascistas, levantada por el lindero oriental de la extensa zona de bosques de Briansk. El frente carecía de fuerzas suficientes, por las muchas bajas ya tenidas, para denotar al enemigo. Buscando las formas de resolver la misión, el general M. Popov, Jefe del Frente, el 5 de septiembre de 1943 leyó en el parte de información del Frente Oeste, su vecino por la derecha, que éste había tomado fácilmente una pequeña cota en el enlace con el Frente de Briansk, atacada repetida e infructuosamente con anterioridad por nuestras tropas. Los soldados enemigos prisioneros pertenecían a unidades auxiliares. Se comenzó a estudiar por qué había sucedido aquello. Resultó que las unidades hitlerianas, que antes defendían la cota, se habían reagrupado a otros sectores de la defensa, siendo sustituidas allí por pequeñas unidades de los servicios de retaguardia. Al general M. Popov le surgió la idea de asestar el golpe a través de la zona del vecino, en el sector de la Gota tomada, romper 244

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allí la defensa debilitada y lanzar en la brecha al Cuerpo de caballería del general V. Kriúkov. La incursión impetuosa de una masa de caballería, enfilada a la retaguardia de las fuerzas principales del enemigo que se defendían ante el Frente de Briansk debería, pensaba el Jefe del Frente, desorganizar la defensa de las tropas alemanas fascistas. El Gran Cuartel General no accedió en aquella ocasión en el acto a que se realizara la operación por el riesgo que representaba. Se precisaría, entre otras cosas, reagrupar a lo largo del frente una masa considerable de fuerzas y operar a través de la zona del vecino. Estas reagrupaciones, realizadas en la proximidad más inmediata del enemigo (y en aquel caso así era, precisamente) son muy peligrosas. Por otra parte, sólo podía esperarse éxito de la operación en el caso de que sus acciones fueran inesperadas para el adversario. Para asegurar esto último no se podía trasladar en aquel lugar la artillería del Frente de Briansk a otros emplazamientos y sólo se podía contar con los ataques de la aviación y de las “katiushas”. El Jefe del Frente decidió utilizar la artillería del vecino, el 100 Ejército del Frente Oeste, pero ésta era poca y municiones había aún menos. Hubo por esta razón que llevar a brazo los proyectiles para las piezas del vecino por las propias tropas que se reagrupaban para asestar el golpe ideado al flanco. Ni que decir tiene que todos los movimientos sólo se podían hacer de noche, con un enmascaramiento rigurosísimo y la reagrupación de las fuerzas hacerla en 40 horas, cubriendo una distancia de 80 a 100 km. No ofrecía dudas que aún en las condiciones más óptimas a la caballería le aguardaban en la retaguardia del enemigo combates de extraordinaria dureza. Varias veces el Jefe Supremo hizo en aquellos días al EMG la siguiente pregunta: ¿qué posibilidad de éxito tiene esta operación? La contestación siempre era la misma, pues todos estábamos persuadidos del éxito de la idea de maniobra del Jefe del Frente de Briansk. A petición de M. Popov, el día 5 de septiembre de 1943 A. Antónov informó a J. Stalin una vez más acerca del golpe al flanco del Frente de Briansk, apoyando la idea de la operación. El Jefe Supremo, sin embargo, telefoneó 245

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él mismo al Jefe del Frente, preguntándole si garantizaba personalmente el éxito. El general M. Popov dio esta garantía. La conversación terminó fijando el comienzo de la ofensiva para la mañana del 7 de septiembre. Los preparativos para la operación se realizaban bajo el más riguroso control por parte del mando, para que se observaran las medidas de su ocultación. El golpe al flanco fue realizado con una gran maestría. Amenazado de ser derrotado por la espalda, el enemigo abandonó los bosques de Briansk y se retiró a toda prisa a las márgenes occidentales de los ríos Sozh y Dniéper. En la guerra no se puede actuar al azar, partir de una opinión preconcebida y decidirse alocado a una empresa cualquiera. Este no será un riesgo razonable, sino una aventura, que costará centenares, y puede ser, miles de vidas humanas. Fueron “maestros” de tales “empresas” Hitler y sus jefes militares. Comencemos aunque, no más sea, por su aventura principal, la guerra contra la Unión Soviética, plasmada en el cacareado plan “Barbarroja”. En este plan se decía, ni más ni menos, así: “Las Fuerzas Armadas alemanas deben estar dispuestas a derrotar a la Rusia Soviética en el transcurso de una campaña breve, ya antes de que sea terminada la guerra contra Inglaterra... El objetivo final de la operación es la creación de una barrera de contención contra la Rusia Asiática por la línea general del Volga-Arjánguelsk. Así pues, en caso de necesidad la última región industrial, que les quedará a los rusos en los Urales, podrá ser paralizada con ayuda de la aviación”. ¿Qué abunda más en este documento, aventurerismo, obtusidad o presuntuosidad prusiana? ¡De todo hay hasta rebosar! Durante la guerra los hitlerianos emprendieron buen número de aventuras que acabaron en el fracaso. El riesgo, no basado en los cálculos y en la previsión, por desgracia, se daba también entre nuestros jefes militares. Hubo también ejemplos en los que no se quiso arriesgar y que tampoco reportaron éxito. En este sentido, es característica la ofensiva del Frente Sudoeste desde el sector del saliente de Barvenkovo, cerca de Járkov, en mayo de 1942, emprendida 246

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por iniciativa del Consejo Militar de la Dirección Sudoeste. De ella se ha escrito mucho y a mí sólo me queda llamar la atención del lector a una de las causas del contratiempo de nuestras tropas, por lo común, no mencionada. Esta causa, en un caso, reside en el riesgo injustificado del mando y, en otro, de no querer arriesgar cuando la situación lo justificaba. Por los libros escritos se sabe que la ofensiva en las cercanías de Járkov se realizó careciéndose de supremacía general de fuerzas sobre el enemigo. Sólo actuó con energía el Frente Sudoeste, cuya superioridad en hombres sobre el enemigo no era más que vez y media. Las grandes unidades se componían en su mayor parte de combatientes no fogueados y faltos de suficiente cohesión. El propio Frente Sur estaba agotado por los combates anteriores y era muy inferior al enemigo en hombres y en material, estaba a la defensiva y aseguraba la operación desde el Sur. El Gran Cuartel General llamó dos veces la atención del mando de la Dirección Sudoeste sobre el riesgo extremo de la operación, por cuanto no podía en aquellos momentos asegurarle con reservas preparadas y en cantidad suficiente. Sin embargo, el mariscal S. Timoshenko y el miembro del Consejo Militar N. Jruschov insistieron en que se realizara la operación, garantizando su éxito. El Frente Sudoeste empezó la operación el 12 de mayo de 1942. Se adelantó al enemigo, que a su vez estaba terminando los preparativos para una ofensiva resuelta cuyo objetivo era cortar el saliente de Barvenkovo, donde estaban dislocadas las fuerzas principales de las tropas soviéticas. En tres días de combates el Frente Sudoeste progresó en algunas direcciones de 25 a 50 km, creando una situación favorable para introducir a la batalla las tropas móviles en la zona del 6° Ejército y explotar el éxito sobre Járkov. Pero en aquel momento, el mando no se atrevió a ello y empezó a esperar condiciones aún más favorables. Esto dio al enemigo la posibilidad de terminar la preparación de un golpe demoledor sobre el frente meridional de nuestra defensa en una situación relativamente tranquila. 247

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En los días que siguieron, el enemigo supo contener nuestros ataques contra los vértices de las cuñas atacantes y luego, el 1 de mayo, romper inesperadamente la defensa del Frente Sur y lanzarse impetuosamente a retaguardia de las tropas soviéticas en ofensiva con las poderosas fuerzas del grupo acorazado de Kleist. El mando de la Dirección Sudoeste siguió actuando como si no hubiera ocurrido nada. Prosiguió los intentos de desarrollar la ofensiva, incluso cuando ya estaba claro que la situación que se daba exigía detener a las tropas, reagrupar las fuerzas y lanzarse contra el enemigo. En aquella ocasión, A. Vasilevski, en representación del EMG, propuso dos veces al Gran Cuartel General cesar la ofensiva de las tropas soviéticas, pero ambas veces el mando de la Dirección Sudoeste contestó que garantizaba el éxito, continuando el riesgo injustificado e innecesario y, en fin de cuentas, como ya se sabe, se encontró ante una situación crítica. Todo esto prueba una vez más que el riesgo juicioso es una cualidad inalienable del estratega, riesgo sólidamente asentado en las condiciones de una situación concreta. Una de las cualidades más preciadas del estratega es el instinto de previsión o, como lo denominan a menudo, la intuición. La previsión o la intuición, es la capacidad del estratega para imaginarse mentalmente el desarrollo de los futuros acontecimientos. Esto no significa, naturalmente, que el estratega se imagina el transcurso y el desenlace de la batalla que se avecina hasta sus detalles más ínfimos. Esto no se necesita, precisamente. Está obligado a captar su sentido fundamental, el hilo principal, por el que desembocará. En posesión de este hilo, el estratega se hace una idea de la tendencia de la evolución de los acontecimientos y, partiendo de ello, podrá determinar su resultado final. Decimos que dirigir significa prever. Los grandes estrategas tienen muy desarrollado el sentido de la previsión lo que constituye el rasgo principal de su talento militar. ¿Qué permite, pues, al estratega conjeturar el desarrollo de los acontecimientos? En primer lugar, el conocimiento de las 248

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leyes de la guerra y el saber estructurar los cálculos sobre la base del análisis de la situación. En segundo lugar, el conocer bien al enemigo y la capacidad de pensar por él en una u otra situación, tomar la decisión como si lo hiciera en lugar del enemigo. Y, por último, el conocimiento de las fuerzas y medios propios, de las posibilidades de las tropas y de las aptitudes de sus mandos. La naturaleza dota a los distintos individuos con diferentes aptitudes, por ejemplo, aptitudes para el dibujo, la música, el canto, etc. Si estas cualidades no se desarrollan pueden quedar adormecidas. Lo mismo ocurre con la previsión: aunque hablamos del don de previsión esto no quiere decir, en modo alguno, que sólo se tiene de nacimiento. La prudencia natural del hombre militar se puede, en uno u otro grado, desarrollar y convertirla en capacidad para analizar y prever en toda su profundidad el desarrollo de los acontecimientos. Esto se consigue mediante el buen conocimiento de la profesión militar, su autoperfeccionamiento y entrenamientos sistemáticos. Siempre fue difícil conjeturar. En las condiciones actuales, cuando las operaciones se desarrollarán con rapidez y en enormes extensiones, empleando tipos novísimos de armas y técnica de combate, esto será particularmente difícil. Dificultan la previsión, la incesante inclaridad de los datos sobre el enemigo, especialmente sobre los planes de sus operaciones, diversos imprevistos —compañeros permanentes de la guerra— y lo inesperado de las acciones del enemigo. Se sobrentiende que la posibilidad de prever y el transcurso real de los acontecimientos no son la misma cosa. Entre ellos media una gran distancia. No basta con prever teóricamente lo que puede suceder, sino transformar la previsión en realidad, en victoria sobre el enemigo. Esto significa que sobre la base de su previsión el estratega debe organizar las acciones de las fuerzas y medios de forma que logre el cumplimiento de sus decisiones, adoptando diverso género de medidas concretas. 249

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Puede darse por ejemplo, una situación en la que se logre prever los acontecimientos pero no se pueda orientarlos por el cauce deseado: para ello faltan fuerzas y medios. A veces, otros acontecimientos de mayor importancia estorban realizar lo que se quisiera. Así, la dirección estratégica soviética determinó justamente que la guerra sería larga y exigiría para el logro de su objetivo final realizar varias campañas consecutivas, y dentro de ellas, un sistema de operaciones sucesivas y simultáneas de envergadura y carácter diferentes. Se determinó correctamente, en lo fundamental, también la probable evolución de la situación militar después del comienzo de la guerra. Se justificaron, en parte, los pronósticos sobre el golpe principal del enemigo en la Dirección Oeste, realizando extensas operaciones en las direcciones Noroeste y Sudoeste. Al comienzo de la Gran Guerra Patria hubo momentos en que la dirección estratégica, previendo acertadamente la perspectiva del desarrollo de los acontecimientos, no disponía de medios suficientes para destruirlos propósitos del enemigo tan rápidamente como esto se hubiera querido. El propósito del mando hitleriano de avanzar sobre Minsk y después en dirección a la capital de nuestra Patria fue adivinado, literalmente, desde los primeros días de las hostilidades. Sin embargo, frustrar la ofensiva del enemigo y, menos aún, asegurar un viraje en la situación no estábamos todavía en condiciones de realizarlo. La causa no residía solamente en la cantidad de tropas, sino también en su cualidad, en el armamento, en los hábitos organizadores del personal de mando para conducir acciones maniobreras y en otras muchas cosas. Sólo conseguimos parar al enemigo y dar el viraje en la marcha de la guerra a las puertas de Moscú en diciembre de 1941, cuando el aseguramiento de las decisiones de la dirección estratégica se hacía con mucha más plenitud. También el verano de 1942 se consiguió descubrir con bastante rapidez la idea del enemigo para apoderarse del Cáucaso. Pero de nuevo en esta ocasión el mando soviético no pudo asegurar las acciones decisivas para derrotar, en un plazo breve, a la 250

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agrupación enemiga en ofensiva. Recuerdo que en aquellos días surgió el peligro de que el Frente Sur fuese cercado en la región de Rosrov, como resultado de su desbordamiento desde el Este por el 1er Ejército de carros alemán. El 6° Ejército alemán se abrió paso hacia Stalingrado. A la sazón, las reservas del Gran Cuartel General se estaban aún formando en las regiones centrales del país y no estaban listas para el combate. No se podía tampoco lanzar adelante a las tropas desde el Cáucaso del Norte, por cuanto estaban integradas, preferentemente, por la caballería e infantería y carecían de suficiente número de tanques, medios contracarros y aviación; podían ser una presa fácil para el enemigo en las estepas. Hubo necesidad de retirarse de las cercanías de Rostov y dar respuesta al enemigo en el Térek, lo que fue asegurado completamente. Otro fue el panorama en las proximidades de Kursk. En este sector la dirección estratégica soviética había previsto todo y los fines de la lucha se lograron por completo. Esto no significaba que todo fuese como la seda. Como es sabido, en el Frente de Vorónezh el enemigo consiguió de todas las maneras meter una cuña profunda en nuestra defensa. El Gran Cuartel General se vio obligado a llevar a la batalla una parte de sus reservas estratégicas (el 5° Ejército de la Guardia del general A. Zhádov y el 5° Ejército de carros de la Guardia del general P. Rótmistrov). En febrero de 1945 las tropas salieron al río Oder y aunque las separaba de Berlín unos 70 km, sin embargo, estuvimos allí parados hasta abril porque las retaguardias estaban retrasadas y todos los medios de aseguramiento habían sido transferidos al 2° Frente de Bielorrusia y al ala derecha del 1er Frente de Bielorrusia. El enemigo las atacaba con fiereza desde Pomerania, y mientras no fuera derrotado no había ni que pensar en la ofensiva sobre Berlín. A los jefes militares que poseen el don de previsión, les es más fácil pensar y tomar rápidamente una decisión. Ocurre con frecuencia que uno u otro jefe tiene grandes dificultades al tomar la decisión, baraja diferentes variantes y no sabe cuál de 251

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ellas elegir. Otro, en una situación igual, se decide en el acto por una variante y desecha las otras. Esto sucede porque el último, como suele decirse, ve más lejos. Terminando mi pensamiento sobre la previsión y su importancia quiero decir que es indudable que en la guerra es imposible prever todo. Napoleón dijo acertadamente a este respecto: “El que quisiera en la guerra prever todo, se le puede aconsejar que no guerree nunca”. Como ya se ha dicho, al trabajo del estratega le acompañan siempre casualidades, que no se pueden prever de antemano. Por eso se ve obligado a tomar medidas cuando estos acontecimientos ya tienen lugar o acaban de iniciarse. Esto explica dónde reside el quid de todo género de errores. Un ejemplo lamentable de gran error fue la opinión del Mando Supremo soviético, y personalmente de J. Stalin, respecto al plazo de agresión de Hitler a la Unión Soviética. De que esta agresión tendría lugar, lo sabían y preparaban concretamente al país para rechazarla, tomaban todas las medidas posibles para elevar la capacidad defensiva del país. De esto se ha escrito y hablado hasta la saciedad, incluido en mi primer libro El Estado Mayor General durante fa guerra. Sin embargo, no esperaban que las hostilidades comenzasen en junio. Estimaban posible el desencadenamiento de la agresión por la Alemania hitleriana mucho después de estas fechas. Trataban de alejar el plazo de la ofensiva del enemigo, tomando para ello las medidas más diversas (Tratado con Alemania de no Agresión, aspiración de evitar las provocaciones, intento de concluir una alianza militar con Inglaterra y Francia). Sin embargo, no se lograron estos propósitos y la agresión se realizó. Una de las cualidades de más valía del jefe militar es la de saber encontrar el elemento principal de la situación, el que marca la pauta al desarrollo de los acontecimientos de la guerra. Una vez determinado el elemento principal el estratega ya está en condiciones de crear el modelo de la operación, a base del cual se llevará a cabo todo el trabajo preparatorio 252

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y se orientarán las acciones bélicas. Donde se tropieza con un pequeño número de elementos integrantes de un cierto proceso, la tarea de determinar el elemento principal, probablemente, ya no es tan difícil. Pero el jefe militar, como ya hemos dicho, tiene que entendérselas con infinidad de factores, acontecimientos, documentos, con un cúmulo enorme de datos de diverso género. V. 1. Lenin enseñaba: “Hay que saber encontrar en cada momento especial el eslabón especial de la cadena, al que hay que aferrarse con todas las fuerzas, para retener toda la cadena y preparar sólidamente el paso al siguiente eslabón...” Todo el arte de la dirección y de la política —remarcaba Vladímir Ilich— reside en tener en cuenta y conocer oportunamente dónde concentrar las fuerzas principales y la atención propias. Guiándose por los legados leninistas, los estrategas soviéticos en el curso de la pasada guerra acertaron con el eslabón principal de la situación, particularmente desde la época de Stalingrado. En las batallas en el Volga se determinó la particular trascendencia del 6° Ejército alemán, como base de la agrupación enemiga a las puertas de Stalingrado. Los jefes de los frentes encontraron su eslabón principal: los sectores poco seguros de la defensa rumana, que se debían destruir para cercar y aniquilar después a las tropas de Paulius. En la etapa defensiva de la batalla cerca de Kursk lo principal consistía en inutilizar los tanques del enemigo, en privar a éste de su fuerza de choque. N- Vatutin y K. Rokossovski, se aferraron a esta idea fundamental, crearon una infranqueable defensa contracarros, precisamente, en el lugar donde podrían atacar los tanques del enemigo. El fin fue logrado con los esfuerzos generales de las tropas, incluidas las reservas. En la batalla por Bielorrusia lo principal residía en destruir los núcleos de apoyo de la defensa del enemigo en los sectores de Vitebsk, Orsha, Moguiliov y Bobruisk, lo que permitió derrotar al grueso de las fuerzas del Grupo de Ejércitos “Centro”. I. Cherniajovski, G. Zajárov, K. Rokossovski e I. Bagramián 253

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organizaron, magistralmente, las operaciones de las tropas, cumpliendo las misiones que les habían sido planteadas. Podrían citarse infinidad de ejemplos semejantes. Si para el estratega tiene importancia determinar lo principal, lo que condiciona el logro de la victoria en la batalla, para el Jefe Supremo es aún más importante encontrar lo que asegura la victoria en la campaña. La primavera de 1942 acababa de concluir nuestra triunfante ofensiva invernal, comenzada en diciembre de 1941, a las puertas de Moscú. El País Soviético y el mundo entero pudieron convencerse con sus propios ojos que los generales hitlerianos, que se habían arrogado en las fáciles victorias en el Oeste los laureles de “estrategas invencibles”, podían sufrir derrotas contundentes. El enemigo fue alejado de la capital a 120-350 km. La victoria moscovita dio nuevas fuerzas a nuestro pueblo que luchaba y trabajaba abnegadamente en la retaguardia. Fueron abortados los demenciales planes de la “guerra relámpago”. Sin embargo, en la primavera de 1942 se agotaron las fuerzas de las tropas soviéticas que llevaban la ofensiva. El frente se estabilizó. Le llegó la hora al Mando Supremo soviético de fijar sus objetivos para el futuro y decidir cómo debería de actuar en la próxima campaña de verano, a la que se concedía un papel muy importante en la marcha de toda la guerra. ¿Defenderse o atacar? Debo decir que los aliados habían prometido al Gobierno soviético que abrirían el segundo frente en 1942. Esto daba grandes esperanzas y afianzaba la idea de la ofensiva. Sin embargo, cuanto más tiempo pasaba tanto más se veía claro que por el momento no habría ningún segundo frente. Por consiguiente, el País Soviético tenía otra vez que pensar en batirse él solo contra la Alemania fascista. Tal situación cambiaba las cosas. Se hizo claro el papel decisivo de nuestras reservas, que habían sido gastadas en las operaciones de invierno. Había que preparar nuevas grandes unidades y ejércitos inter-arma, acorazados y de aviación. Para ello se emprendieron enormes esfuerzos de tipo organizativo. La industria, trasladada a 254

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nuevas regiones, al Este del país, y las empresas construidas de nueva planta, empezaban a dar producción militar en masa. Sin embargo, para terminar las nuevas formaciones y acumular reservas se precisaba mucho tiempo. Calculando todo esto, Borís Mijáilovich Sháposhnikov, a la sazón jefe del EMG, propuso como tipo fundamental de acciones de las Fuerzas Armadas Soviéticas para el verano de 1942 aceptar la defensa estratégica. J. Stalin suponía también que, por el momento, carecíamos de fuerzas y medios para la ofensiva estratégica. Aspiraba a terminar la formación de reservas y mantenía la firme opinión de que sólo deberían ser empleadas cuando estuvieran plenamente dispuestas. Un criterio aproximadamente igual sustentaba O. Zhúkov. Sus discrepancias a la sazón consistían en que J. Stalin y G. Zhúkov presuponían en el plan de defensa estratégica llevar a cabo varias operaciones ofensivas parciales: el primero, estimaba que se debía atacar en Crimea, en las proximidades de Járkov, en las direcciones de Lgov—Kursk y de Smolensk, en Leningrado y en Demiansk; el segundo, que se debía atacar en las proximidades de Viaznia y Rzhev. B. Sháposhnikov proponía limitarse a la defensa. En fin de cuentas la defensa estratégica fue aceptada como tipo principal de acciones de las Fuerzas Armadas Soviéticas para el verano de 1942, pero el Gran Cuartel General ordenó también realizar operaciones ofensivas parciales, compartiendo el criterio del Jefe Supremo. La historia mostró que el fundamento de la decisión del Gran Cuartel General para la defensa estratégica fue justo y que posibilitó conducir la lucha armada hacia el cambio radical en la marcha de la guerra. Las numerosas excepciones de esta regla, cometidas a la sazón, complicaron substancialmente la solución de la tarea: embotaron la vigilancia respecto a las acciones del enemigo, movieron y ataron injustificadamente las fuerzas de varios frentes y fueron culpa de muchos contratiempos nuestros el verano de 1942. El verano de 1943, el principio del eslabón principal en la cadena de acontecimientos fue observado por el Gran Cuartel General 255

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del Jefe Supremo con extraordinaria consecuencia, a pesar de toda la variedad de métodos para realizarlo. En aquella época a las Fuerzas Armadas Soviéticas le interesaba más que nada mantener en sus manos la iniciativa en los frentes y culminar el viraje radical en la marcha de la contienda. De aquí que el tipo fundamental de acciones del Ejército Soviético sólo pudiera ser la ofensiva. Habiendo analizado la situación hasta en sus detalles más ínfimos, la dirección estratégica soviética vio, sin embargo, que los objetivos que se había planteado los podría lograr más pronto conjugando la defensa premeditada (en las cercanías de Kursk, por ejemplo, cuando superábamos al enemigo en fuerzas y medios) con el subsiguiente paso a la contraofensiva en el sector decisivo del frente sovieto-alemán. La breve defensa cumplió brillantemente su misión como medio para asegurar la mayor supremacía de fuerzas sobre el enemigo, especial pujanza y decisión a nuestras acciones ofensivas posteriores. El lector puede convencerse que no es tan fácil encontrar el eslabón, principal, la clave de la victoria. Del estratega se exigen gran experiencia, conocimientos diversos, saber prever cómo actuará el artero adversario y, naturalmente, buscar incesantemente con espíritu creativo. La situación de la guerra pasada se distinguía por los bruscos y profundos cambios que se producían en un breve espacio de tiempo, exigiendo del estratega una gran tensión moral y física. Para poder cumplir el enorme trabajo que recaía sobre el estratega durante la guerra, había que tener, además, buena memoria y una elevada capacidad de trabajo. Había que renunciar a todo: a la casa, a la familia, a las distracciones, dormir y trabajar en el lugar de trabajo, entregarse por completo a él, fundirse y adherirse a él por entero. Así, era como sucedía en la práctica. Excepto algunas horas para el sueño, todo el tiempo restante del jefe militar se utilizaba en el trabajo. Sin embargo, la capacidad de poder dormir nada más que 5 ó 6 horas diarias no es todavía un índice de elevada capacidad de trabajo. Esto lo puede hacer cualquiera. Pero, trabajar fructíferamente las restantes 18-19 horas (lo recalco) 256

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no es cosa que, ni mucho menos, pueden hacer todos. Además, no hacerlo durante días y semanas, sino en el transcurso de años, sin días feriados, sin vacaciones ni relevo. ¿En qué rama de la economía nacional puede encontrarse cosa semejante, incluso durante la guerra? Solamente entre los militares. Tal es la naturaleza del servicio militar que acostumbra a cualquier jefe a trabajar con gran eficacia y que obliga al estratega a lograr su expresión máxima. En la milicia, más que en cualquier otra profesión, tiene importancia la autoridad del dirigente. Al jefe militar, que gracias a sus cualidades personales, experiencia, conocimientos y relaciones mutuas correctas con los subordinados, ha ganado prestigio le es mucho más fácil dirigir las tropas. La confianza en sus conocimientos, la decisión y la habilidad para encontrar la mejor salida de la situación creada es un colosal estímulo para los subordinados, el cual asegura al estratega el cumplimiento incondicional de sus órdenes y que permite conducir a las masas por el camino trazado. “...En la historia de las guerras —escribió M. Kalinin, destacada personalidad del Partido y del Estado soviético— no existen estrategas, que se ganaron fama mundial, si no hubieran sido idolatrados por sus tropas. Esto quiere decir que los estrategas de fama mundial no sólo fueron maestros de la estrategia y la táctica. No, ellos sabían llegar también al corazón de sus soldados, de su ejército. Eran los artífices de la elevada moral de las tropas, sabían infundir al soldado una confianza firme para con su persona. Así fueron por ejemplo, Suvórov, Kutúzov y toda una pléyade de otros estrategas de mayor o menor importancia”. Continuando este pensamiento agregaremos que los estrategas soviéticos en la guerra civil y en la Gran Guerra Patria disfrutaron siempre del cariño de las masas, de un gran respeto del pueblo. J. Stalin fue el que poseía la autoridad más enorme. Lo que debe atribuirse, en primer lugar, al reconocimiento de los méritos del Partido Comunista, a cuyo frente se encontraba él. El prestigio de Stalin y el respeto hacia él por el pueblo fueron creados por el Partido y, naturalmente, refrendados por las 257

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cualidades personales de este hombre. De que la autoridad en los últimos años de la vida de Stalin adquiriera las formas anormales del culto a la personalidad tuvo la culpa, se sobrentiende, el propio Stalin. Aunque intentaba protestar contra la glorificación de su persona, esos intentos eran insuficientes y no muy persuasivos. Por ejemplo, en la respuesta de J. Stalin a la carta del destacado historiador militar soviético E. Razin, figuraba esta observación: “Dañan el oído los ditirambos en honor de Stalin, es simplemente molesto leer”. No carece de interés este otro episodio del que fue testigo presencial el autor. Un día que con A. Antónov habíamos llegado al Kremlin para informar, encontramos en el recibimiento de Stalin al coronel general P. Drachov, Intendente Principal del Ejército Rojo. Vestía un pomposo uniforme militar de corte desconocido para nosotros. La guerrera estaba cosida por un modelo de la época de Kutúzov, con un cuello alto y tieso. Los pantalones, sin embargo, parecían modernos, pero se destacaban por sus franjas doradas a los lados de las perneras. Cuando asombrados por aquel ropaje tan de opereta, nos detuvimos y clavamos nuestras miradas en aquel extraño uniforme, Drachov nos dijo en voz baja: “Es el nuevo uniforme para el Generalísimo...” En el despacho de Stalin se encontraban los miembros del Buró Político. Informaba el Jefe del Servicio Logístico el general de ejército A. Jruliov. Cuando acabó su informe pidió permiso para mostrar a los presentes el nuevo uniforme militar. J. Stalin que se encontraba de magnífico humor dijo: “De acuerdo, así lo verá también el Estado Mayor General”. Llamaron al recibimiento y entró P. Drachov. J. Stalin le lanzó una mirada fugaz y se puso sombrío. Por lo visto, adivinaba de qué uniforme se trataba. — ¿A quién se dispone usted vestir así? —preguntó a A. Jruhoy, con una leve inclinación de cabeza hacia donde estaba el Intendente Principal. — Este es el uniforme que proponemos para el Generalísimo — contestó A. Jruliov. 258

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ANEXO 3

— ¿Para quién? —repitió la pregunta Stalin. — Para Usted, camarada Stalin... El Jefe Supremo ordenó a Drachov que saliera y él mismo, sin deparar en los que allí estaban, soltó una larga e iracunda tirada. Protestaba contra el especial encumbramiento de su personalidad, decía que aquello era una memez que no podía esperar en modo alguno del Jefe del Servicio Logístico. Terminó aquella empresa sin que se creara el uniforme de Generalísimo. J. Stalin hasta el fin de sus días vistió el uniforme de mariscal, como todos los demás mariscales. En otra ocasión, ya después de la guerra, en una sesión del Consejo Supremo de Guerra, del cual era presidente J. Stalin, y yo tuve que hacer las veces de secretario, todos los presentes escuchamos un discurso de Stalin acerca del problema de la modestia de los dirigentes y de la inadmisibilidad de la presunción y de la manía de grandeza: en aquella sesión se examinaba la carta recibida en la cual se censuraba la conducta de un militar destacado. Así pues, J. Stalin, aunque repetidamente tanto por escrito como de palabra se manifestaba contra la presunción, el aislamiento de los dirigentes de las masas y la inmodestia, no obstante, él mismo no ponía coto resueltamente al encumbramiento desmesurado de su personalidad. Dando fin a la caracterización del trabajo del estratega, quisiera expresar mi opinión acerca del problema siguiente. A veces se discute sobre ¿qué cualidades del estratega son más importantes: el talento o la fuerza de voluntad? Unos, estiman que para el estratega la fuerza de voluntad tiene más importancia, puesto que la guerra le exige ante todo y principalmente tener decisión, valor y audacia. Y que tomar una decisión buena e inteligente no es más que el comienzo, que la finalidad de operaciones y batallas se logró debido a la voluntad indomable y a la tesonería de los jefes militares. 259

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Bueno, la afirmación no carece de fundamento. La historia, realmente, conoce infinidad de ejemplos cuando la victoria se consiguió, precisamente, por la voluntad férrea de los caudillos militares. ¡Mas no debe olvidarse que esta fuerza de voluntad estaba enfilada al cumplimiento de la decisión ya tomada!.. Otros afirman que el estratega necesita, ante todo, poseer una inteligencia profunda y flexible, que le asegure el análisis correcto de la situación y la adopción de la decisión más justa. Los ejecutores volitivos, suponen los partidarios de tal punto de vista, sabrán llevar las decisiones y el plan de acciones inteligentes hasta su culminación lógica. También este criterio tiene su fundamentación aunque, como ve el lector, no puede ser aceptado por completo: el estratega no es una personalidad de despacho, que se forja ideas y planes inteligentes, pero que está privado de su realización práctica. En la práctica, el estratega es siempre, al mismo tiempo, el creador de los planes militares y el dirigente de su ejecución práctica. Tiene subordinados a infinidad de jefes militares del rango más diverso, cada uno de los cuales, sobre la base de la idea del superior, toma su propia decisión y adopta su propio plan de acciones. Y para esto, para que el plan general sea por todos cumplido, el jefe superior militar, el estratega, necesita poseer no menor, sino mayor, fuerza de voluntad y talento que sus subordinados. Resumiendo, que el estratega debe tener igualmente desarrollados la inteligencia y la fuerza de voluntad, aunque en la vida, en personas concretas, alguna de las cualidades prevalezca con frecuencia sobre la otra. El verdadero estratega posee todas las cualidades de las que hemos hablado. La Gran Guerra Patria mostró cuán rico en talentos es el régimen socialista, incluidos los militares, qué hábilmente supo el Comité Central del Partido Comunista encontrar y cuidar estos talentos. // . //

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ANEXO 4 SOBRE EL MANDO LO QUE ORGÁNICAMENTE DEBE SER EL ESTADO MAYOR Fuente: Naranjo, Martín, “Sobre el mando. Lo que orgánicamente debe ser el Estado Mayor”, en VV.AA. Memorial del Ejército de Chile Nº 218, 1947, pp. 21-33

Por el coronel Martín Naranjo (Ejército español) (TEXTUAL) Su necesidad. El concepto del Mando y las funciones a desempeñar por los Escalones Superiores abarca un complejo enorme, cuya enumeración es: — Concebir y decidir. — Prever, organizar, asegurar y vigilar. — Dirigir y hacer sentir a todos los que Black denomina “ impulso imperativo” y nosotros hemos llamado “influjo moral”. — Y, por fin, notificar a los inmediatos subordinados todas sus resoluciones. Para que un hombre pudiera llenar por sí solo todas estas funciones, tendría que sobrepasar al genio, ya que habría de reunir dos condiciones antinaturales. Primera, ser omnisciente y estar omnipresente en grandes espacios; es decir, saberlo todo y verlo todo por encontrarse simultáneamente en todos los sitios ocupados por sus tropas. Segunda, que al mismo tiempo pudiera realizar todas las necesidades materiales, descendiendo a las cuestiones de detalle qué exige la ejecución de los planes que, además de hacerle perder la visión de conjunto, le absorberían el tiempo y la tranquilidad indispensables para le reflexión y dirección de las operaciones. Por ello, en todos los tiempos, antiguos y modernos, se ha reconocido la necesidad de colocar auxiliares y agentes cerca del mando para ayudarle en el ejercicio de esas funciones. 261

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Según fue la necesidad, permanente o circunstancial, así se creó el órgano: los polemarcas y taxiarcas de los griegos, los praefectus, legionum de los romanos, nuestros famosos Adelantados y Adalides, los Mariscales y Maestres de Campo, los Cuartelmaestres, Mayores Generales y Ayudantes Generales, no eran, ni más ni menos, que altos Oficiales encargados del detalle relativo a la puesta en batalla, subsistencias, distribución del botín, etc., de todo el Ejército. A principios del siglo XIX, con el aumento de los efectivos de los Ejércitos, esta necesidad se hizo mucho mayor; viéronse obligados los Mandos a subdividir sus atribuciones, confiando parte de ellas y los principales detalles a Oficiales capaces de llenarlos bien, y a cuyo conjunto se dio el nombre de Estado Mayor. Estos Oficiales, en un principio, eran elegidos en los Cuerpos de Tropa por los Generales de los Ejércitos, que los empleaban simplemente como auxiliares o secretarios; y como, para esto no necesitaba preparación especial, ni sus atribuciones estaban regladas, eran disueltos al desaparecer la necesidad que los había creado. Pero los triunfos de Napoleón hicieron pensar y ver a los Generales en Jefe de los distintos Ejércitos que contra él luchaban en esas funciones complementarias atribuidas al Estado Mayor, y que cada vez eran mayores, tendría una mayor eficacia si los Oficiales elegidos las desempeñaran de una manera permanente y para ellas fueran previamente preparados; y Prusia, en 1807; España en 1810, y Francia en 1818, organizaron permanentemente este servicio, pero partiendo de distinta orientación y criterio, diferencia que, en el fondo, aunque no en la forma, aún subsiste. En Prusia, asombrados sus Generales por el genio de Napoleón, que los había vencido, dándose cuenta de que la naturaleza sólo muy de tarde en tarde produce esos seres excepcionales, necesitados además de circunstancias exteriores especiales — Azar, Casualidad, Fortuna— para revelarse, quisieron suplir el talento director, tanto como fuera posible, por la organización metódica y progresiva durante la paz; y, así pensaron que 262

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ANEXO 4

un hombre, de una inteligencia media y cultivada, pero de gran carácter, rodeado y complementado por consejeros y colaboradores competentes y fieles, formados para esta misión directora, podría en sus actuaciones acercarse lo más posible al genio bendecido de Dios. De aquí la creación inmediata de su Escuela General de Guerra para la-preparación de dicho personal. En España, el General Castaños, primero (1807), y el General Biake, después de (1810), concibieron también la necesidad de organizar permanentemente esta función de ayuda a los Generales de los Ejércitos, pero partiendo de la idea de que las derrotas que nos causaba el Emperador francés eran debidas, principalmente, a la falta de dirección conjunta y de preparación, se fijaron, en primer término, en la necesidad de un “Estado Mayor General de Oficiales”, que teniendo bajo su dependencia otros particulares en los Ejércitos en campaña que le enviarían sus informes y trabajos, facilitase al Gobierno Supremo y a los respectivos Generales en Jefe las noticias, documentos y demás operaciones indispensables para el orden, sistema y mejor éxito de las empresas, así como cuando se juzgara oportuno para la dirección de la guerra. Y esta idea, nacida en España, aunque nunca realizada de una manera total por nuestra falta de constancia, es la que, recogida once años más tarde por Prusia (1821), dio origen a la organización de su Gran Estado Mayor para el estudio, preparación y dirección de las guerras probables futuras. Y en Francia, ya restaurada la Monarquía, el Mariscal Gouvion de Saint-Cyr dio como base para la organización del Estado Mayor, la elección de cada promoción de Oficiales de los que por sus aptitudes, instrucción e inteligencia podían llegar a aspirar más tarde a funciones elevadas, previamente completada su educación, extendiendo sin cesar sus conocimientos y formando así como una cantera de Jefes militares de talento indiscutido, entre los cuales se elegirían los Altos Mandos. El Gobierno francés, sin duda, ya contaminado por las ideas liberales de supremacía del poder civil como, reacción natural a la dominación napoleónica, en lugar de aceptar esa propuesta, se contentó con elegir buenos Oficiales entre los 263

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números unos de las Escuelas, dándoles el servicio atribuido basta entonces a los Ayudantes Mayores —llevar órdenes y redactar la correspondencia de los Generales—, confiándoles los empleos de Ingenieros Geógrafos, dándoles los empleos de Ingenieros Geógrafos, dándoles un brillante uniforme y alguna consideración oficial —ser considerados como los más antiguos de las comisiones de servicio donde concurriesen con otros del mismo empleo de las Armas—, pero nada más. Pero si en Francia no fueron aceptadas estas sugerencias de Gouvion de SaintCyr, su idea fue recogida también por Prusia, que, uniéndolo a los criterios anteriores, le sirvió para hacer de su Estado Mayor, hasta el momento presente y sin otra interrupción que la impuesta por el Tratado de Versalles, el continuador de la tradición y sistema progresivos de que tanto se enorgullece el Ejército alemán y tanta admiración causa a los extraños. Vemos, pues, que la organización de los Estados Mayores ha respondido a una doble necesidad: De un lado, el estudio y preparación de las guerras probables (organización, movilización, concentración, planes de guerra, etc.) así como asegurar su dirección para ello, la organización de un Estado Mayor Central o Gran Estado Mayor. Y de otro, que la naturaleza humana, y, por tanto, la limitada capacidad de los Jefes, impone descargarles de parte de sus funciones, así como proporcionarles un órgano para extender y prolongar su acción, de tal modo que, dedicado su tiempo a la reflexión y al impulso moral de sus tropas, le permita, sin embargo, saber todo y ver todo cuanto ocurra en su campo de acción; para ello, la organización de unos Estados Mayores periféricos, extendidos hoy a todas las Grandes Unidades, de los cuales nos vamos a ocupar solamente. Métodos de Mando De la misma manera que el criterio inicial orgánico de los Estados Mayores fue distinto de los distintos países, diferente también fue el método de Mando que originaron, pudiéndose 264

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decir a este respecto que quedaron reducidos a dos tipos; el prusiano y el francés; pues ambos han sido seguidos, más o menos fielmente por los países sobre los que, respectivamente, ejercieron mayor influencia; veámoslos; — Respecto a las atribuciones de Jefes y auxiliares. a) Método francés. Estuvo fundado en la obsesión atrayente del método de mando napoleónico, centralizado, que indudablemente tenía sus ventajas, pero también sus inconvenientes. Como ventajas: originalidad y fuerza de las concepciones, vigor y concordancia de esfuerzos, secreto, sorpresa y rapidez de las operaciones, todas ellas elementos de victoria. Como inconvenientes: suprimía toda iniciativa y toda actividad de pensamiento en los subordinados; sacrificaba, por consiguiente, el porvenir, y no era aplicable más que por un hombre de genio y durante un período corto de tiempo, porque requería una tensión exagerada de todas las fuerzas naturales. Y esta obsesión se tradujo en no utilizar a los Estados Mayores nada mas que como meros auxiliares, portadores de órdenes, redactores de las mismas poco menos que al dictado, cartógrafos, encargados de la vigilancia de la ejecución de los servicios, de centralizar los informes y partes de las tropas. Pero tanto, la concepción como la decisión tomada eran resultantes de una sola cabeza y de una sola voluntad: la del mando, que con su golpe de vista, planeaba, cogía las ocasiones y precipitaba los movimientos. Al ser vencidos por los alemanes en 1870, en su desgracia estudiaron las causas de su derrota; volvieron la vista a aquellas sugerencias de Saint-Cyren 1818. Estudiaron los principios en que se basaba el Estado Mayor prusiano, comprendieron la necesidad de la división del trabajo, del desenvolvimiento de las iniciativas, de una gran difusión de la vida del espíritu en 265

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el Ejército y juzgaron indispensable modificar en este sentido lo que el método napoleónico pudiera tener dé tiránico y absoluto. Pero al mismo tiempo, y teniendo presente la máxima de Maquiavelo relativa al Mando único, estimaron que nada puede reemplazar al trabajo personal del Jefe, porque este trabajo de pensamiento es la salvaguardia de la autoridad y del prestigio del Alto Mando, de la fuerza de sus concepciones, multiplicadora de la impulsión de los demás, dando a la ejecución firmeza y rapidez. Por ello, si bien la parte de funciones delegadas en los Estados Mayores ha crecido notablemente, en todo momento han tratado de establecer una línea de separación de sus atribuciones, y de aquí las numerosas prescripciones establecidas en los reglamentos: a un lado, el Mando, la concepción, la decisión y dirección; la personalidad y la responsabilidad; al otro, la antítesis, el Estado Mayor encargado de las demás funciones, total o parcialmente; órgano auxiliar, aunque primordial, impersonalidad e irresponsabilidad, y, por ello, la indicación expresa de que solamente formulará su juicio cuando sea invitado por el Mando. Esto, naturalmente, en teoría, pues en la práctica no sucede así, ya que el Jefe de Estado Mayor se utiliza como colaborador y no como auxiliar. Y así es como, para dar una idea de esta separación, se ha recurrido al símil anatómico, a mí entender poco preciso, de que el Mando representa el cerebro del Ejército, y el Estado Mayor, el sistema nervioso que transmite las ideas o los reflejos de aquél. b) Método prusiano. Fue el método de Mando que pudiéramos llamar de cambio de ideas, donde la decisión del Jefe, o es la resultante de lo que pudiera llamarse “Conferencia del Estado Mayor” reunido con su Jefe (Moltke, en 1870) o bien no es más que la adopción por parte del Mando de la concepción hecha por su Estado Mayor (Mandos alemanes en 1870 y japoneses en 1904). Así, el Coronel Gertseh, observador de la guerra ruso-japonesa escribe: “el General Kuroki me hace la impresión de poseer en 266

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alto grado la inteligencia de confiarse plenamente en su Jefe de Estado Mayor, dejándole una gran iniciativa, sabiendo tomar la responsabilidad de todo lo que éste hace”; Y el General Hamilton añade; “con su nombre, su popularidad, su calma maravillosa descarga a este Estado Mayor, más moderno y más nervioso, de un fardo que podría sin esto, en una cierta medida, paralizar sus concepciones”. Es decir, de un lado, el prestigio, el carácter, una sola voluntad, y orientación, la responsabilidad, del otro, el método, la organización, la ciencia militar y el pensamiento mantenidos al día. Por ello, si de este método tuviéramos que hacer un símil anatómico, nosotros diríamos que la parte interna del cerebro o substancia blanca y el sistema nervioso constituyen el Estado Mayor, y que el Mando estaría representado por la parte externa del cerebro, corteza gris que envuelve y, por tanto, protege aquella otra, donde residen las voliciones, así como por la parte más noble del encéfalo, el cerebelo en el que radican el equilibrio, la orientación y dirección del movimiento, donde basta la más ligera lesión para que éste quede totalmente desordenado y desorientado; extremo éste comprobado por la demostración experimental, pues si a un ave le damos un ligero pinchazo en él, puede volar y vivir, pero vuela como si le faltasen la vista y el tacto, pues tropieza contra todo los obstáculos, sin que de ello se dé cuenta. Se dice y se escribe que la aplicación de este Método por el Ejército alemán en 1870, fue debida a que los Cuerpos estaban mandados por príncipes de la sangre, que, sin dotes de mando, tenían forzosamente que echarse en brazos de sus Jefes de Estado Mayor, involucrando así ambos conceptos. Esto no es cierto, pues ya hemos dicho que el criterio que presidió la organización del Estado Mayor, en Prusia fue el de colaboración y no el de auxilio, criterio aplicado desde su iniciación hasta nuestros días. Basta hora convencerse estudiar la campaña de 1815; sólo diremos de ella que en la tarde de Ligny, puesto fuera de combate el Mando (Blücher) es Gneisenau (su Jefe de Estado Mayor) quien lo reemplaza y adopta la decisión capital de retirar el Ejército prusiano hacia Wawre, para establecer 267

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enlace con los ingleses, y no hacia el Mosa, como aquel iniciara y, sin embargo, al día siguiente, 17 de Junio, al reaparecer Blücher, éste no quiere decidir nada sin tener el asentimiento de su Jefe de Estado Mayor, costándole no poco esfuerzo el que prestara su adhesión a la cooperación con Wellington. Vemos, pues, que, en este Método de Mando, la decisión viene a ser como una solución media; racional, metódica resultante de las voluntades de una colectividad, aunque adoptada e impuesta por una sola voluntad: la del Mando, que en cierto modo es así compartido. Ello se traduce en que en los Reglamentos no se dedican a deslindar las atribuciones peculiares del Mando y del Estado Mayor, pues en el primer concepto quedan englobados implícitamente ambos. De aquí que el Estado Mayor no sea auxiliar, sino colaborador —que presta su ayuda en obras de ingenio—, que es responsable dé su actuación y que no es impersonal sino anónimo en su conjunto. Y a tal extremo se llegó en este criterio, que en la guerra de 1914 al 18 el Estado Mayor alemán gozaba de tal iniciativa que no se contentaba con preparar las decisiones del Jefe, sino que llegaba a provocarlas asumiendo su responsabilidad, pudiendo incluso, para salvarla, formular por escrito su opinión contraria a la decisión del Mando. Posteriormente a la guerra del 14 fue suprimida esta participación en la responsabilidad de la decisión del Jefe, y, por tanto, el voto contrario; pero sin embargo, sigue imperando el criterio de colaboración, así como el de personalidad; lo indica: que el Reglamento de Grandes Unidades sólo menciona la palabra Estado Mayor, al referirse a los cambios de puesto de Mando, para expresar que es de gran importancia la composición del Estado Mayor de una Gran unidad, así “como el buen reparto de las misiones entre los diversos colaboradores”, y, por último, que cuando el jefe abandona temporalmente el puesto de Mando, queda representado por el Jefe de Estado Mayor. Y el General Ludendorﬀ escribe: “Schlieﬀen tenía el juicio que en tiempos de guerra, aun un joven Oficial de Estado Mayor podía ser llevado a tomar decisiones que exigiesen una vista grande. Según mi experiencia, tenía razón”. 268

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Entre ambos métodos, extremos de Mando, como es natural, caben variaciones, en las que influirán, el temperamento del Jefe y, sobre todo, la confianza y la compenetración que existan entre el Mando y su Estado Mayor. Respecto a la notificación de órdenes. Las órdenes de operaciones son siempre secretas y dirigidas solamente a los Mandos que las deban conocer; así los Jefes de los servicios pueden no recibir más que un extracto de ellas. El empleo de instrucciones personales y secretas en las Grandes Unidades tiene la ventaja de suprimir en las órdenes todo lo referente a las intenciones del Mando, así como las misiones de las Unidades subordinadas, éstas pueden ser comunicadas verbalmente en reuniones convocadas por él Mando, si así lo juzga conveniente, para tener más garantías de que queden secretas. En la División, sobre todo, en que el uso de la instrucción secreta es excepcional, este procedimiento de reunión previa, antes de envío de órdenes secretas, se usa con frecuencia y tiene la ventaja, además, de que el Jefe puede consultar a sus subordinados el estado de sus tropas antes de tomar la decisión, a fin de asegurarse de que sus órdenes serán ejecutables. Esta práctica es considerada solamente, por unos y otros reglamentos, desde el punto de vista de la conservación del secreto, pero no puede ser generalizada, porque un jefe no debe caer nunca bajo la dependencia de sus subordinados, y la decisión y las órdenes son asuntos peculiares suyos y de su Estado Mayor. Algunos pretenden que en estas condiciones el Jefe manda demasiado con su Estado Mayor y poco con sus subordinados, que, por tener mayor contacto con las tropas, suponen mejor colocados para juzgar de la oportunidad de los proyectos del Mando, pero al decir esto se olvidan de: 1º Que un jefe activo está siempre al corriente de las posibilidades de sus subordinados —de los cuales puede 269

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informarse, además, cuando lo juzgue necesario— y si algunos detalles escapasen de su observación personal, su Estado Mayor debe poder dárselos. 2º Que tomando la costumbre de consultar a los subordinados antes de tomar las decisiones, el Jefe perdería bien pronto su autoridad, pues un Método de Mando semejante no puede ser más excepcional; los consejos de guerra en circunstancias graves. 3º Que los subordinados, generalmente, están mal situados para juzgar del conjunto de una operación y, naturalmente, han de sentirse impulsados a defender los intereses de sus tropas, a veces con el olvido involuntario del interés general. En cambio, el Jefe del Estado Mayor, en posesión de todos los elementos de la decisión está siempre en mejores condiciones de formular un juicio más justo y desinteresado, así como de efectuar la interpretación de la decisión, completándola en sus detalles. Por ello, estoy completamente seguro, todos hemos leído con asombro, hace poco, ciertas declaraciones de un mando beligerante en las que textualmente decía: “que desde que se había hecho cargo del Mando de un Ejército nunca había dado órdenes escritas a sus Generales, porque el mando debe ser personal y verbal, pues de otro modo no se lograría el triunfo, porque se encuentra ligado al factor hombre”, y, por si fuera poco en otro párrafo expresaba “haber atravesado dos momentos de una inquietud, haciendo lo posible por ocultar el hecho” —cosa muy natural en el Mando—, pero añadía: “y me interesaría saber si mi Estado Mayor supo nunca cuáles fueron esos momentos de ansiedad”; y ante esas declaraciones solo cabe preguntar: ¿Cuál sería la misión encomendada a ese Estado Mayor, que no tenía que comunicar órdenes y que, además, tampoco se daba cuenta de los momentos críticos? Misión del Estado Mayor y sus relaciones con el Mando Examinando el Reglamento de Grandes Unidades, se ve que, cualquiera que sea la importancia del Mando de que forma parte el Estado Mayor, tiene asignadas las siguientes funciones: 270

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ANEXO 4

1º Proporcionar al Mando los elementos necesarios para fundamentar su concepción y decisión, basados principalmente en las posibilidades de las tropas y en las informaciones sobre el enemigo, manifestando su juicio solamente en caso de ser requerido. 2º Transformar estas decisiones en órdenes, haciéndolas ejecutables asegurando su transmisión y vigilando su ejecución, aun sin estar capacitados para asegurarla cuyas órdenes autoriza el Jefe de Estado Mayor con su firma, por delegación del Mando. 3º Poner y mantener las tropas en las condiciones exigidas por su empleo táctico y estratégico, estableciendo los enlaces necesarios, y 4º Subvenir a las necesidades de las tropas, proporcionándoles el mayor bienestar compatible con la situación, estableciendo la coordinación de los servicios; “bien entendido que no es que los servicios estén bajo sus órdenes, sino que, sencillamente, le corresponde crear un medio adecuado y favorable en el. Mando, para que de él emanen las órdenes conducentes a dicha coordinación”. De esta enumeración resulta: — Que el Estado Mayor no es órgano autónomo de Mando, o sea que no manda por sí, sino por delegación del Mando, al que ayuda, constituyendo un medio con el que ejerce, extiende y prolonga su acción. — Que tampoco es un órgano de ejecución, porque ningún elemento le está directamente subordinado —a excepción de las transmisiones que dependen del Jefe del Estado Mayor—, pero es también un auxiliar de las tropas y servicios a los que pone y mantiene en estado de ejecutar las órdenes del Jefe. — Que, por tanto, el Estado Mayor es un órgano impersonal e irresponsable, por cuanto las órdenes emanan del Jefe. 271

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Solo el Jefe de Estado Mayor tiene una personalidad definida y una responsabilidad particular en lo que concierne a sus deberes especiales, proyectos de órdenes e interpretación de la decisión del Mando, tomar todas las medidas de detalle para facilitar su ejecución; la organización de los servicios de información y enlace, la comunicación de órdenes y asegurar los suministros y las evacuaciones. — Que, por tanto, pueda decirse, terminantemente, que un Estado Mayor ni puede ni debe actuar más que con arreglo a las decisiones del Mando; si estas decisiones no existen, por no haberlas tomado el mando sin causa que lo impida —ausencia, incomunicación etc.— no cabe actuación posible al Estado Mayor, pues hacer otra cosa sería suplantar al mando sin ninguna justificación, salvo casos extremos y en circunstancias excepcionales, en los imprevistos, si el mando no está presente o la resolución es urgente, el Estado Mayor deberá resolver por sí, ciñéndose a las intenciones conocidas del Mando. — Y que así, la línea de separación de las atribuciones queda terminantemente clara para el Mando un papel de creación, decisión y de dirección siendo suya la responsabilidad que de ellas se deriva; al Estado Mayor un papel de previsión, de preparación y organización limitada, a reparar la decisión y a asegurar su ejecución por medio de instrucciones y órdenes. Hasta aquí la teoría; pero en los Estados Mayores el estado dinámico difiere profundamente de lo estático, y por ello en la práctica no se puede impedir que ejerzan una mayor acción sobre el Mando en propio interés de éste y en el interés general. Buena prueba de ello es el que el mismo reglamento manifiesta que; “la facultad de decisión es la que más define al Jefe, ya que las restantes funciones las comparte y delega, en cierto modo, en sus auxiliares inmediatos”. Por eso, las cuatro funciones principales consideradas—correspondientes a las cuatro secciones fundamentales de un Estado Mayor— debe considerarse solamente como un mínimo a exigir. En la primera, al presentar los elementos de la decisión al Mando, es natural, es humano, más aún, es deber de 272

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ANEXO 4

conciencia por parte del jefe de Estado Mayor, hacerle conocer su opinión sobre la situación a tratar y sobre la apreciación de las posibilidades de acción del enemigo; así, en el menor de los casos, tendrá una influencia enorme sobre la concepción y decisión del Mando, puesto que según se presenta una cuestión, según sean las propuestas y las sugerencias que se hagan sobre ella, más ó menos directamente será guiado su espíritu a la solución que estime mejor para bien del servicio. Solución que no solamente tiene el deber de presentar y de defender, sino que debe insistir en ella con firmeza, aunque, naturalmente, sin violencia, aún con el riesgo de desagradar a su Superior; pero si tiene el deber de presentar y de hacer valer la solución que cree mejor antes de la decisión, es preciso que sepa igualmente, si su solución no es aceptada, hacer tabla rasa de sus ideas personales, poniendo toda su actividad, inteligencia y entusiasmo al servicio del pensamiento del Jefe. El conde de Laguarrigue cuenta a este respecto un incidente entre Napoleón y su secretario Daru en la preparación de una concentración de tropas hacia Munich. Un día no aprobó Napoleón algunos pasajes de su trabajo y lo dijo a Daru; este volvió a empezar sus argumentos tratando de convencer por tres veces. Napoleón, a su vez, quiso demostrarle que debían ser modificados, y cada vez Daru respondía: “Yo persisto en mi manera de ver”. El Corso no aguanto más, y con ojos duros, frente arrugada y actitud violenta dio algunos pasos hacia su secretario; entonces este, poniéndose en la posición de firmes, fijó su mirada en la de Napoleón y con gran firmeza exclamó: “Yo persisto en mi opinión, pero vos sois el Jefe; dad órdenes y yo obedeceré”. Esta firmeza, unida a tanta lealtad y disciplina hizo una gran impresión sobre Napoleón. Y precisamente esta firmeza de carácter y esta lealtad al Mando, con absoluto olvido de si mismo, son las cualidades esenciales de los Oficiales de Estado Mayor, y por ello el Mando debe estar siempre convencido, sin ninguna reserva mental, de que todos los actos de aquellos son inspirados en la devoción al Jefe y en la sumisión al interés general. 273

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Pudiera creerse que esta frecuente inclinación del espíritu ante juicios y concepciones que son suyos podría conducir a los Oficiales de Estado Mayor a la deformación profesional, que supone un carácter indeciso o irresoluto. Y, sin embargo, es todo lo contrario, porque el esfuerzo cumplido para adaptarse integralmente al servicio del punto de vista del Mando y del bien común fortifica el carácter, ya que no puede ser obtenido sin una voluntad que renuncia a las satisfacciones del amor propio, sin una inteligencia que sepa inclinarse ante el interés general y sin una abnegación que no sólo honra al hombre, sino que lo engrandece, y es sencillamente esto lo que constituye toda la servidumbre, pero también goza toda la grandeza de la función de Estado Mayor. Por ello cuando se dice que el Estado Mayor es impersonal, se refiere al conjunto, al órgano que no manda por sí, pero no al Oficial de Estado Mayor aislado, pues hacer abstracciones de nuestra persona es desarrollar nuestra personalidad; personalidad que los Altos Mandos futuros deben cultivar, porque a su alrededor y en los momentos críticos necesitarán no sólo subordinados, sino capacitados, consejeros, “rocas firmes en medio de la tempestad”, corazones, hombres, en la más alta acepción de la palabra, para sentirse más fuertes y más seguros, a cambio de los cuales los oficiales de Estado Mayor pagarán con la abnegación de sus servicios no siendo nunca motivo de discordia, con la devoción a la persona, condiciones indispensables de una colaboración fecunda. En cuanto a la segunda función —traducir en órdenes las decisiones del Jefe—, requieren en el Oficial de Estado Mayor un cuidado de la precisión en la forma, exagerada hasta él escrúpulo, pues es absolutamente preciso que, de cualquier manera que se quiera leer una orden, no pueda haber más que una sola manera de comprender, lo cual sólo se adquiere al precio de un trabajo continuado y pertinaz. Pero, además es preciso también que el Oficial de Estado Mayor esté hecho a adivinar la idea del Jefe, a precisarla, a traducirla como conviene, porque reproducir las expresiones utilizadas por dicho Jefe, cuando nos comunica su pensamiento, no es la mejor manera 274

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ANEXO 4

de traducir lo que piensa, porque entregado a sus reflexiones, ni puede ni tiene tiempo para pensar en darles forma. Pero para que un Jefe de Estado Mayor pueda captar así las ideas de su Jefe, y para que este tenga seguridad de que aquél le dará forma exacta, es necesario que una colaboración, más o menos larga, haya establecido entre ambos una confianza mutua, una compenetración íntima que llegue a formar de ambas personas un todo indivisible, pues cuando esto pasa —la Historia lo demuestra-— es cuando el mando esta más rodeado de garantías y es más fecundo el resultado de su acción. Por esta razón, constituye una preocupación constante esos Mandos y Estados Mayores improvisados al principio de una campaña, a menos que los Generales y sus futuros subordinados hayan tenido ocasión de hacer un conocimiento recíproco en trabajos hechos en común y con frecuencia repetidos; porque un Estado Mayor susceptible de pensar al unísono del Alto Mando es una Institución que sólo puede ser creada en tiempo de paz y bajo una dirección metódica y prolongada. Tanto la segunda como la tercera de las misiones señaladas precisan que el Mando haga un amplio uso del envío de Oficiales de Estado Mayor, delegados o de enlace, cerca de los Comandantes de tropas subordinadas o vecinas, y cerca de los Jefes de servicios; el Reglamento manifiesta que dichos Oficiales “deben vigilar la ejecución aun sin estar calificados para asegurarla”, “que no deben inmiscuirse en el mando de las tropas o en el modo de funcionar el servicio”, reduce su misión “a comunicar las órdenes, a dar las explicaciones necesarias para su buena interpretación, a recoger los informes que se les den, a observar y dar cuenta al Jefe”. Poco hace falta esforzarse para comprender que el Reglamento, con estas prescripciones, trata de evitar que se produzcan incidentes, bien por susceptibilidades de los Jefes subordinados al Mando que envía el Oficial, o bien por olvido o falta de delicadeza de éste en el desempeño de su misión. Pero, a mi entender, por esta preocupación queda un poco abandonado 275

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y en el aire el logro del propósito que con dicha delegación o enlace se trata de conseguir. Yo creo sinceramente que un agente de enlace es una emanación viviente de la Autoridad de la cual es emisario, y que, por tanto, tiene cualidades para mezclarse en lo que, según la teoría, no la tiene. Esas susceptibilidades de los Mandos sólo pueden producirse por dos causas; o por falta de capacidad y respeto por parte del Oficial de Estado Mayor destacado, o porque el Mando cerca del cual se envía en vez de considerarlo como un representante del General que sólo puede y debe hablar en su nombre, y que lógicamente debe advertir cuando vea hacer algo en contra de las intenciones de aquel a quien representa, ve en él simplemente el empleo o las divisas que ostenta en su uniforme, como consecuencia de un mal conocimiento de esta función y ninguna de las dos causas debe producirse, si ambos tienen como única mira el interés general a que deben servir. Por ello, con Thiebault, diremos; “que aunque estos Oficiales destacados no tienen ninguna autoridad por ellos mismos, deberán someter al Mando, cerca del cual están en misión, las, reflexiones que juzguen útiles, y sin duda deberán hacerlo con moderación y discreción, con la deferencia respetuosa que las diferencias de grado y edad imponen, pero con la franqueza y el valor que la salvaguardia del interés general manda”. Y el último reglamento alemán (1936) dice textualmente: “Intentan enterarse de las intenciones y órdenes del Jefe sin molestar, y antes de remitir sus partes, se convencen de si su modo de ver la situación concuerda con el punto de vista del Jefe cerca del cual están destacados; llaman la atención de éste sobre eventuales discrepancias de su propia opinión, y dan parte de su impresión particular”. Yo bien sé que a nuestra idiosincrasia y espíritu ordenancista estos conceptos suenan fuerte, porque estamos habituados al predominio del empleo o de la antigüedad, y no a la primacía de la función y, sin embargo, ¿no obedecemos a un centinela que, en cumplimiento de su consigna nos prohíbe seguir tal o cual dirección? Yo dejo a vuestro juicio las reflexiones sobre estas 276

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cuestiones en extremo delicadas y quizás la más importante de las funciones de un Estado Mayor. Y en cuanto a la cuarta misión el propio Reglamento dice que el Jefe de Estado Mayor está encargado por delegación del Mando, de orientar y organizar los servicios, lógicamente, todo coordinador de servicios —cuya acción no es superpuesta como la de las Armadas, sino yuxtapuesta dentro de la gran unidad— debería tener el carácter de Jefe nato de los mismos; y en esta opinión me acompaña nada menos que Clausewitz, que sobre el Estado Mayor escribe: “tiene la obligación de conservar incesantemente a las tropas en disposición de combatir y de aumentar en todos los conceptos el bienestar del soldado. Por consiguiente, el Jefe de Estado Mayor debe ser la verdadera cabeza de todos los Servicios que constituyen el Cuartel General y agrupar todos los esfuerzos”. ¿A qué puede ser debida entonces la prevención del Reglamento de que debe entenderse bien que no están a sus órdenes”? Pues, es debida al mismo temor de producir susceptibilidades en los Jefes de los Servicios como consecuencia de un vicio de organización, ya que el Mando debería accionar estos servicios por medio de su Jefe de Estado Mayor como mueve a las Armas por medio de sus Comandantes, sin que por ello se considere que comparten el Mando. Y este vicio de organización consiste en que un Jefe de Estado Mayor debe, por su grado, estar en condiciones de hacerse escuchar de todos aquellos a los cuales habla en nombre de su General, idea ésta que ya era de Napoleón con respecto a aquellos Estados Mayores embrionarios de su época, representados por los Estados Mayores Generales. Hoy no se comparte esta idea, o no se aplica, con perjuicio, a mi modo de ver, de los intereses del servicio, ya que obliga al General a entenderse directamente con los Jefes de los Servicios y a que éstos destaquen a las cuartas secciones a sus ayudantes, principalmente en las divisiones donde ese vicio orgánico se hace más patente. En resumen: que tanto las misiones del Estado Mayor como las relaciones de éste con el Mando, dependen principalmente, 277

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de la compenetración que entre ambos exista. Dos sencillas reglas pueden compendiar la relación perfecta de un General y su Estado Mayor: Primera. El General dará instrucciones claras y precisas, otorgará su plena confianza y no tratará de ejecutar el trabajo que corresponde a su Estado Mayor pueda interponerse entre él y sus tropas, entre las cuales se encontrará con frecuencia para intensificar y exaltar su influjo moral. Principios orgánicos de la función del Estado Mayor En todos los Ejércitos la organización de todos los Estados Mayores reposa sobre un principio uniforme: Crear un conjunto de Oficiales seleccionados, aptos para ejercer en su día Altos Mandos; pero encargados, sobre todo, de la preparación de las guerras futuras y de la dirección de las operaciones a cuyas funciones deben aportar el mayor número de conocimientos posibles, de cuyo conjunto se destacan los necesarios, según los casos, a las Grandes Unidades, para que, cerca de sus Mandos y en situación subordinada, colaboren en sus funciones. Los medios adoptados para la aplicación de este principio son bien parecidos en todos los Ejércitos extranjeros: 1º Concurso inicial y estudios y observaciones continuados, para garantizar las capacidades; y 2º Un trabajo ininterrumpido, pero con avances en los escalafones concedidos al trabajo y al mérito, mirando solamente el interés general; porque, ilógicamente, al pedirse más al Oficial de Estado Mayor, el único medio de asegurar su rendimiento y su reclutamiento entre los mejores es asegurarle también, si se conserva digno y apto, el, éxito en su carrera. Por ello, ejercicios frecuentes sobre el plano y de cuadros, viajes de Estado Mayor, planes de operaciones, maniobras, etc., pero en trabajo común con los Mandos, a cuya inmediación han de estar en la guerra, será su mejor entrenamiento. 278

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Para esos avances, también se valen de un procedimiento único; dar salida del Estado Mayor a las tropas, bien de manera forzosa y periódica, bien a discreción del Jefe del Servicio de Estado Mayor y de manera accidental o definitiva; pero teniendo siempre presente, por otro lado, que no es que interese para su formación la práctica de la pequeña subordinación de los Cuerpos, sino que los que a estos van llevando como misión la de dar a conocer las ideas y conceptos de los Estados Mayores Centrales sobre los problemas militares, creando y extendiendo así las unidades de doctrina. El porvenir de nuestro Ejército, próximo o lejano, será el que todos hagamos, pues es a nosotros a quienes incumbe preparar, entretener y hacer progresar constantemente, con el estudio y la reflexión, de las ideas militares más justas, más fuertes o indispensables al ambiente en que han de vivir y formarse los que a su debido tiempo llegarán a los Altos Mandos. Si la Fortuna no nos favorece, si la gloria de obtener triunfos para nuestra Patria no fuese para nosotros, el haber preparado el medio para que otros se desarrollen y los obtengan, levantándolos sobre nuestras espaldas, en la parte en que la obra común nos atribuye nuestra propia conciencia, encontraremos la justa recompensa a nuestros sacrificios y desvelos. Todo por y para la Patria amada.

(Tomado de la revista “Ejército”, de España). M. del E. 3.

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ANEXO 5 EL ESTADO MAYOR (EM) por VICENTE ROJO Fuente: Vicente Rojo, Elementos del Arte de la Guerra, Madrid: Ministerio de Defensa, 2009, pp. 65-68.

(TEXTUAL) Es sabido que el ejercicio del mando ha evolucionado a tenor de las transformaciones habidas en los caracteres de la guerra, y que la campaña de 1870 marcó una notable etapa de transición. Hasta ella puede considerarse que el mando se ejercía de una manera personal, directa; desde ella se ha hecho más indirecto y por colaboración, por efecto de la mayor complejidad técnica de los medios de lucha, por la aparición de las guerras de carácter eminentemente nacional y de masas, y por la ejecución de las operaciones en grandes frentes. De aquí el desarrollo adquirido por el Estado Mayor como órgano auxiliar del Mando y su creciente actividad a partir de la campaña antes citada, interviniendo intensamente en todas las funciones inherente a la Conducción durante la paz y la guerra. Conocidas son las propiedades y funciones generales de este organismo; pero interesa recordar estrictamente aquéllas y precisar algunas ideas que conviene tener presente al considerar su actuación en el cuadro del Comando Superior (C.S.) y de las Grandes Unidades (G.U.) En orden a las funciones del E. M. es sabido que éste: Prepara los elementos que puedan ser necesarios al Mando para formular su Decisión, presentándole informaciones concretas respecto al adversario y a las fuerzas propias y en relación con las operaciones, efectivos, materiales, transmisiones, terreno, etcétera. Desarrolla la decisión del Mando, mediante planes de acción, directivas, órdenes e instrucciones, que completa con cuantas 281

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medidas y previsiones tiendan a garantizar la eficacia de aquella decisión. Vigila y asegura el cumplimiento de las órdenes, ya sea mediante otras órdenes o trabajos complementarios, o bien por el enlace, el contacto, la información, etcétera. En orden a las propiedades que caracterizan la función del E. M., interesa precisar: Que la eficacia del trabajo del E. M. se funda en la colaboración inteligente con el Mando a quien sirve, realizada con estricta lealtad. Que la labor es impersonal y sin otra responsabilidad, en orden a la conducción, que la inherente al asesoramiento técnico. Que no debe escapar nada al estudio del Estado Mayor, obligado siempre a asesorar al Mando sobre cualquier aspecto de la actividad militar y en cualquier momento. Para que esto sea posible es imperioso saber, poseyendo una capacitación técnica completa, sin fallas ni lagunas que puedan privar al Jefe, en algún momento de aquella actividad, del asesoramiento que precise. Que el E. M. forma una malla completa que abarca el conjunto de la Institución militar, asegurando a ésta la vida de relación, accionando sus diversos mecanismos, pulsando sus necesidades y posibilidades y llevando hasta ellos la voluntad y el pensamiento del Jefe. Que su actuación intelectual y volitiva se halla en todos los casos y circunstancias al servicio de la función del Jefe, compenetrándose en ella, pero sin llegar a confundirse con la acción de mando ni a desnaturalizaría. La actividad del E. M. da continuidad a la acción rectora del Jefe, pero evitándose toda desfiguración de los rasgos que éste le imprima. Que el Estado Mayor no tiene doctrina propia; la suya es la de todas las Armas; y aunque integrado, como está, por una selecta reunión 282

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ANEXO 5

de jefes y oficiales dotados de acusada personalidad técnica, su trabajo exige muchas veces renunciar a esa personalidad; debe ser impersonal y en ocasiones anónimo, desempeñándose con ecuanimidad en la interpretación de las situaciones y con precisión y claridad en las manifestaciones orales. En su capacitación, como en sus actividades, se caracteriza también el E. M. por la multiplicidad de conocimientos, pero sin que esto excluya la especialización, por cuanto mediante ésta se explotan las dotes personales y obtiene mayor rendimiento en el trabajo. En el orden humano, si en todas las acciones que resultan de la colaboración se requiere, como base, el entendimiento entre quienes la realizan, en el Estado Mayor de una G. U., donde todas las actividades tienen aquel carácter, y, más concretamente, en el binomio formado por un Jefe (Comandante Supremo o de Gran Unidad) y su Jefe de Estado Mayor, ese entendimiento ha de ser íntimo y completo. Pueden sintetizarse estas ideas diciendo todo E. M. de G. U. es un órgano rigurosamente unitario, y que cada Jefe requiere su jefe de E. M. El E. M. no es un órgano puramente especulativo, sino actor, vivamente animado de un doble espíritu: el necesario para realizar su propia actividad, y el que le lleva a impulsar y armonizar las múltiples actividades de la institución armada. La iniciativa en el trabajo y la previsión en cuanto se relacione con la evolución de las situaciones y las necesidades de las tropas, deben ser normas permanentes de su actividad. Por lo expuesto se exigen del personal de E. M. en el orden humano, dotes que acusen modestia y abnegación, serenidad y prudencia, tacto, discreción y espíritu reflexivo; tampoco deben faltarle cualidades de arrojo personal, vigor físico y audacia, de las cuales algunas veces habrán de dar ejemplo los oficiales de Estado Mayor. Todo ello es compatible con el noble orgullo de saber que se llenan funciones de la más alta trascendencia en la vida y en la obra del Ejército. 283

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Difícil es establecer un límite o línea de separación entre el trabajo del Jefe y el de su Estado Mayor, porque en la obra de ambos debe existir una verdadera continuidad de voluntad y de pensamiento; y si bien en la labor burocrática el deslinde de actividades puede hacerse claramente, por ser el E. M. el primero y más inmediato ejecutante de la voluntad del jefe, en la total función rectora del mecanismo o sistema de fuerzas que forma el Ejército ya es más difícil hacer ese deslinde, por cuanto allí donde se manifiesta la presencia activa, del E. M. se halla implícitamente el Mando, que se vale de aquel organismo para transmitir y dar impulso a su pensamiento y a su voluntad. Este modo de proceder, necesario e ineludible en la actividad de los ejércitos de masas, exige, como base primera de la Conducción, una perfecta y permanente armonía entre el Jefe y todos sus auxiliares del E. M., ampliándose así el completo entendimiento de que antes se ha hablado y abarcando a todos los aspectos de la actividad. Esa armonía y entendimiento es igualmente indispensable entre el Jefe y los Comandantes de las G. U. subordinadas, desempeñando en este sentido el E. M. un papel sobresaliente para asegurarlos. Ahora bien: como la Conducción arranca del Comando Superior y se desenvuelve a través de la colaboración Comando-Jefes subordinados-EE.MM. respectivos, es decir, a través de múltiples personas y entidades, para que aquella conducción resulte posible y eficaz, se requiere una base común que asegure el entendimiento permanente o, cuando menos, le fije un cauce; base que no es otra, en cada pueblo o Ejército, que su Doctrina de guerra. // . //

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