INDICADORES DE GESTIÓN Y SU IMPORTANCIA PARA LA ORGANIZACIÓN
En la actualidad se está presenciando el desarrollo de innovadoras y complejas formas de hacer negocios y mejorar la gestión, las cuales demandan más que nunca el contar con sistemas de medición organizacional que permitan tomar decisiones en tiempo real, acordes con la dinámica de los mercados y las exigencias de la economía actual. Las empresas modernas necesitan conocer con profundidad que deben medir; como se debe medir y como se van a difundir los resultados; quien y con qué frecuencia va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos; etc. Es por ello, que los sistemas de medición se hacen imperantes en las organizaciones, estudios realizados por Performance Measuremennt Survery (2001) citados por Niven (2003), tratan de determinar la efectividad de los sistemas de medición utilizados por un grupo de empresas. Después de los estudios los investigadores señalan que: “… siete de cada diez empresas no están satisfechas con sus esfuerzos para medir sus resultados…” (p.167); por consiguiente es necesario señalar que en la actualidad la mayoría de las organizaciones no disponen de herramientas acertadas que les permita evaluar los alcances de su gestión de las áreas funcionales, así como el esfuerzo y tiempo que dedican sus empleados en el logro de los objetivos organizacionales. El control de la gestión de las áreas funcionales apoyado en indicadores requiere de la aplicación de una metodología que garantice su oportunidad y confiabilidad, sin embargo, siempre es necesaria una previa evaluación sistemática de la organización que garantice que las variables escogidas constituyan los factores claves del éxito. El primer paso requerido será tener claro que es lo correcto y cómo hacerlo, es decir, es necesario hacer una evaluación de las (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas), con el objetivo de proponer una dirección acertada y la forma más eficiente de hacer las cosas. De allí la necesidad de llevar a cabo un diagnóstico que facilite dicha información a la organización. En tal sentido, mediante los indicadores de gestión se conseguirá el análisis y la visualización de los resultados de forma balanceada, lo cual permitirá tomar decisiones sobre acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa, tomando en cuenta el área de abastecimiento; el cual se toma como punto de partida para el manejo racional de los recursos de la empresa para la consecución de sus metas y objetivos, logrando así mayores niveles de productividad y competitividad de la organización.
El diseño de los indicadores de gestión facilita una serie de parámetros para el control de las actividades de la empresa, balanceando su importancia e impacto en la visión, dado que plantea aspectos que sirven de guía para los análisis comparativos de los procesos desarrollados en las áreas funcionales, para lograr la identificación de fallas, deficiencias o desviaciones de los mismos. De igual manera, el control de la gestión empresarial mediante indicadores consolida la efectividad de la empresa en la producción de una amplia gama de papeles y productos derivados para el mercado nacional e internacional, tales como papel higiénico, cuadernos, libretas, blocks, entre otros, garantizando así la satisfacción de sus clientes por el alto nivel de calidad de sus productos y, por consiguiente, el logro de los planes de ventas y obtención de utilidades. La actual situación económica existente en el país, exige de un mayor control en las empresas, con el fin de mejorar sus rendimientos y poder llegar a ser más competitivas, garantizando de esta manera su permanencia en el mercado, obligando a las organizaciones a contar con una información veraz y confiable que facilite las funciones de control y, por ende, su consolidación; de allí que al tomar en consideración los indicadores de gestión se estaría sentando las bases para fortalecer la competitividad organizacional. La importancia de esta investigación se apoya en el hecho que el mundo dinámico en el que se encuentran sumergidas
las empresas en la actualidad las obliga a emprender
procesos de cambio para adaptar la gestión de sus operaciones a las exigencias presentadas en su entorno mediante el desarrollo de opciones sostenibles y sustentables, que le permitan mejorar su capacidad para gerenciar las labores que ejecuta optimizando su efectividad e incrementado la eficiencia en el manejo de los recursos que dispone. Esto es debido a que el gerente mediante la toma de decisiones, asegurar un crecimiento sostenido, a pesar de las condiciones altamente desafiantes y móviles del mercado actual.
Indicadores de Gestión El Control de Gestión apoyado en indicadores requiere de la aplicación de una metodología que garantice su oportunidad y confiabilidad, sin embargo, siempre es necesario una previa evaluación sistemática de la organización que garantice que las variables escogidas constituyen los factores claves del éxitos, el primer paso requerido será tener claro que es lo correcto y como hacerlo, es decir, es necesario hacer una evaluación de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas organizacionales, con el objetivo de proponer una dirección acertada y la forma mas eficiente de hacer las cosas. Al respecto el autor Lezama (2007) plantea que los indicadores de gestión se pueden definir de la siguiente manera: Son los medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que medida se están logrando los objetivos estratégicos. Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de referencia. Producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. Detectan y prevén desviaciones en el logro de los objetivos. (p.2) De manera tal que, el análisis de los indicadores conlleva a generar alertas sobre la acción, no perder la dirección, bajo el supuesto de que la organización está perfectamente alineada con el plan, el cual se desarrolla en función del logro de las metas y objetivos organizacionales. Los indicadores de gestión, están relacionados con la administración de procesos, lográndose obtener resultados esperados a través de una de las mejores y más eficientes y económicas herramientas que proporcionan información sobre el desempeño de las actividades ejecutadas. En tal sentido se puede indicar que los indicadores son instrumentos de medición de variables asociadas a las metas de una empresa, estos pueden ser de carácter cuantitativos o cualitativos, tal como afirma Mora (2000) un indicador de gestión es:
Un tipo de indicador referido a la mediciones relacionadas con la manera que un producto o servicio son generados por una organización, el valor del mismo es el resultado de la medición y constituye un punto de comparación referido a la desviación respecto a una meta asociada, sobre la cual deben tomarse acciones preventivas o correctivas según sea el caso (p.127). De acuerdo con el autor, los indicadores de gestión permiten administrar y establecer acciones concretas para hacer realidad tareas y trabajos programados y planificados. En este sentido, los indicadores de gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuán bien se está administrando la empresa. Un indicador está formulado en base a un atributo, un medidor, una meta y un horizonte temporal; su aplicación no es nueva en las organizaciones y su utilidad dependerá del grado de importancia o prioridad que se otorga al proceso de gestión. Entre los indicadores frecuentemente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema están los que buscan medir la eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor, de acuerdo con el triángulo de desempeño. No obstante, se debe condicionar la definición de los indicadores a la precisión clara de los objetivos de la compañía, dando prioridad a describir la importancia de lo que se mide y luego su indicador. En segundo lugar, los indicadores elegidos deben facilitar la evaluación del impacto de las decisiones departamentales sobre la meta general de la organización. En este sentido, los indicadores de gestión más eficaces son aquellos que se comparan contra sí mismos en un período anterior. De esta manera se puede verificar si las cosas hicieron de acuerdo con lo establecido, si hubo mejoras en el proceso o, por el contrario, un estancamiento. Los indicadores de gestión son ante todo, información, es decir; agregan valor, no son sólo datos. Siendo información, los indicadores de gestión deben tener los atributos de la información, tanto el informe individual como cuando se presentan agrupados.
Características Indicadores de Gestión Los indicadores se clasifican según los factores claves del éxito. Y deben servir de herramienta para reflejar el comportamiento de tales aspectos claves, por lo cual vistos desde estas perspectivas se encuentra indicadores de efectividad, de eficacia (resultados), eficiencia (actividad) y de productividad, sustentada en el control de gestión, como base para operacionalizar las directrices dirigidas a garantizar el logro de las metas y objetivos. Disponer de un grupo de indicadores para evaluar los factores claves constituye una garantía de la integridad en la función de apoyo para la toma de decisiones y al referirse a integridad, se hace mención de no sólo ejercer control basado en los resultados (eficacia), sino en las restantes dimensiones de una gestión integrada. Ventajas que Tiene Contar con Indicadores de Gestión Evidentemente, entre las ventajas de los indicadores de gestión se encuentra el hecho que permiten determinar variables e hipótesis, relacionadas con cada sector en donde se apliquen con el único fin de terminar a tiempo las posibles causas que afecten, así como también alcanzar los objetivos planteados y la satisfacción global de la organización. Según argumentaciones de Beltrán (2000, p. 44). Es posible que la ventaja esencial del uso de los indicadores de gestión esté representada básicamente en la disminución de la incertidumbre, de la angustia y de la subjetividad, con el correspondiente aumento de la efectividad de la empresa Convertidora de Papel y de todos los trabajadores. El siguiente es un listado general de ventajas asociadas al uso de indicadores de gestión: • Incentivar a los miembros de equipos para el alcance metas desafiantes y generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder. • Estimular y promover el trabajo en equipo. • Contribuir al crecimiento tanto personal como el equipo dentro de la organización.
• Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario. • Impulsar la eficiencia, la eficacia y productividad de las actividades de cada uno de los negocios. • Contar de herramientas de información sobre la gestión de la empresa, para determinar si se están logrando los objetivos y metas propuestas. • Detectar oportunidades de mejora en actividades que por su desarrollo requieren ser reforzadas o reorientar los esfuerzos que se realizan. • Determinar fortalezas en las distintas actividades que puedan ser empleadas para reforzar comportamientos proactivos. • Disponer de información que permita dar orden de prioridad a las actividades basándose en la necesidad de cumplimiento de los objetivos de corto, mediano y largo plazo. • Contar con información corporativa que permita tener estándares para determinar prioridades en función de los factores críticos de éxito y los requerimientos y expectativas de los clientes de la organización. • Instituir una gerencia basada en datos y hechos. • Evaluar y visualizar periódicamente el desarrollo de las actividades claves de la compañía y la gestión global de las unidades del negocio en relación al cumplimiento de sus metas. • Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.
Metodología de los Indicadores de Gestión El establecimiento de indicadores de gestión en cualquier nivel, hace necesario el saber claramente lo que es lo correcto y cómo hacerlo de manera correcta. Lo correcto está
relacionado con los resultados concretos que se esperan, con cuáles son sus características lo que constituye el conjunto de factores claves para lograr la eficacia, particularmente, los factores claves se relacionan con el control de gestión, como herramienta garante de la operatividad. Por otra parte, cómo hacer las cosas de manera correcta significa conocer el comportamiento de la gestión actual, la secuencia de pasos que deben llevar a la obtención de los resultados y los recursos disponibles tomando en consideración los factores óptimos de aprovechamiento. Esto sería el conjunto de factores claves para lograr la eficiencia. De manera que la mejor gestión es la que logra hacer lo correcto correctamente siendo eficaz y eficiente al mismo tiempo. De acuerdo con el autor Mora (2000), para diseñar indicadores de gestión se debe: a) Contar con objetivos y estrategias (planificación): Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. Estos patrones son: Atributo: Es el que identifica la meta. Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta. Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida. Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar. Horizonte: Hace referencia al período en el cual se espera alcanzar el umbral. Fecha Iniciación: Cuando se inicia el horizonte. Fecha Terminación: Finalización de lapso programado para el logro de la meta. Responsable: Persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o logro de la meta.
b) Identificar factores críticos de éxito: Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el proceso o labor que se pretende adelantar. •
Concepción
•
Monitoreo
•
Evaluación final de la gestión
c) Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito: Por ejemplo: Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos teóricos y las metodologías impartidas en la capacitación. d) Determinar, para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión: Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestión: • Estado: Valor inicial o actual del indicador. • Umbral: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener. • Rango de Gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo
que el indicador puede tomar.
e) Diseñar la medición: Consiste en determinar las fuentes de información, frecuencia de medición, presentación de la información, asignar responsables de la recolección, tabulación, análisis y presentación de la información. f) Determinar y asignar recursos: La medición se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la información. Este acompañamiento es temporal y tiene como fin apoyar la creación y consolidación de la cultura de la medición y el autocontrol. Los recursos que
se empleen en la medición deben ser parte de los recursos que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
g) Medir, aprobar, y ajustar el sistema de indicadores de gestión: •
Pertinencia del indicador.
•
Valores y rangos establecidos.
•
Fuentes de información seleccionadas.
•
Proceso de toma y presentación de la información.
•
Frecuencia en la toma de la información.
•
Destinatario de la información
h) Estandarizar y formalizar: Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión. Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestión del negocio. i) mantener y mejorar continuamente: Lo único constante es el cambio y esto genera una dinámica muy especial en los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas. Hacer mantenimiento al sistema es básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno. Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable y sencillo. Clasificación de los Indicadores
Según Vives (1991) los indicadores se clasifican de dos maneras: • Indicadores financieros • Indicadores no financieros Entre los Indicadores financieros se tiene según Vives (1991): • Solvencia o liquidez • Actividad • Endeudamiento • Rentabilidad
Entre los Indicadores No Financieros se tiene: • Competitividad • Innovación • Calidad del Servicio No obstante la utilidad de los indicadores no financieros, en muchos casos existen reticencias para su uso por preferirse otros de observación más directa y por la dificultad para diseñar y, en ocasiones, relacionar uno con el otro. Pero individualmente utilizados, todos son incompletos, y es conveniente el uso de indicadores múltiples. De acuerdo con el autor Vives (1991), los indicadores no financieros describen los siguientes puntos: •
Producción y productividad.
•
Ventas y estudios de mercado.
•
Personas: clientes, empleados.
•
Investigación y desarrollo.
•
El entorno.
Tipos de Indicadores de Gestión Los indicadores pueden ser clasificados de diversas formas de acuerdo con el objeto. Estos son agrupados de acuerdo con el sujeto de medición o evaluación. Actualmente existen diversos tipos y partiendo de las consideraciones que señala Serna (2001) y Martinic (1997), los indicadores orientados a un modelo integral de gestión se clasifican en: •
Indicadores de estructura: Buscan evaluar el costo y la utilización de los recursos.
•
Indicadores estratégicos: Procuran evaluar los aspectos no realizados directamente con las actividades desarrolladas, pero que tienen efectos sobre los resultados.
•
Indicadores de resultados: Que conforman los resultados obtenidos contra los resultados esperados, normalmente están referidos a indicadores de eficiencia considerando el alcance de los objetivos fijados.
•
Indicadores de proceso: Referidos a los indicadores de eficiencia y son utilizados normalmente cuando no es posible utilizar indicadores de resultado.
•
Indicadores de calidad: Relaciona características del bien o servicio frente al grado de satisfacción de necesidades requeridas por el usuario.
Por ejemplo:
reclamos, documentación en trámite, procesamiento de información y grado de satisfacción, entre otros. •
Indicadores de oportunidad: Muestra el grado de cumplimiento con respecto al tiempo programado. Un margen de desviación amplio en esta relación genera un incremento en los costos, así como de mora en la prestación de los servicios.
•
Indicadores de cantidad: Muestra el volumen de recursos utilizados frente a lo planeado, es decir; relaciona el volumen del bien o servicio programado frente al volumen de los servicios atendidos o ejecutados.
•
Indicadores de insumo: Establece relaciones entre los insumos y recursos necesarios en el desarrollo de la entidad, por ejemplo: el número total de personas que laboran en la entidad, es por sí solo un indicador histórico permite medir los incrementos o reducciones de la organización; al relacionarse con otras como el financiero, determina el nivel promedio de salario, los salarios por niveles, entre otros.
De acuerdo con el ámbito de aplicación los indicadores son: •
Internos: Consideran variables de funcionamiento interno de la entidad u organización.
•
Externos: Consideran el efecto o impacto de las actividades y servicios prestados fuera de la entidad.
En relación al indicador de promedio, existen diferentes conceptos de él y no pueden utilizarse de manera indiscriminada para todos los casos. Los más usuales son la media aritmética, la mediana y la moda. La media se obtiene sumando un conjunto de valores y dividiendo el resultado por el número de valores sumados. La mediana de un conjunto de datos es el valor que ocupa la posición central cuando esos datos son ordenados del más bajo al más alto cuando el número de datos es por la mediana es la media entre los datos centrales. La moda es el valor que se presenta al mayor número de veces. El salario modal en una empresa es el que recibe el mayor número de los trabajadores. Finalmente, se destacan los números índices, los cuales expresan los cambios relativos de una variable comparada con una base a la cual se le asigna el valor de cien. Proporcionan un método simple para comparar cambios que se presentan a una variable a través de un período. Los pasos para lograr un número de índice son: Se recoge un período base, tomando en cuenta que no debe ser anormalmente grande o pequeña. No debe escogerse un valor que sea excepcional, sino cercano al promedio. El valor de cada período se divide por la cifra base y el resultado se multiplica por cien.
Balanced Business Scorecard o Cuadro de Mando Integral El cuadro de mando Integral Balanced Business Scorecard es una herramienta que facilita la traducción de la misión, visión y estrategias organizacionales en conjunto de objetivos e indicadores claves facilitadores del éxito, estos objetivos e indicadores son clasificados en función a cuatro perspectivas: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Sin embargo, es importante resaltar que los diseñadores de este modelo han otorgado mucha importancia a la perspectiva aprendizaje y crecimiento como la más relevante e impulsora de las tres perspectivas restantes. Kaplan y Norton (2002) señala que:
Los objetivos de la perspectiva aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectiva, es decir, las primeras tres identifican los puntos en que la organización debería ser excelente, sin embargo, es la ultima perspectiva es la que consigue que la organización alcance el rendimiento financiero a largo plazo. (p.39)
A continuación se presenta el gráfico 1, en el cual se visualiza un modelo de Cuadro de Mando Integral, destacando las distintas perspectivas que lo conforman.
Grafico N° 1. Cuadro de Mando Integral para el Sector Público. Fuente: Kaplan y Norton (2002) Por lo tanto, se puede asegurar que si se le otorga prioridad a la gestión del aprendizaje y crecimiento se estará facilitando la consecución de los objetivos medulares organizacionales. Adicionalmente, es importante resaltar que éste modelo esta siendo implementado tanto por el sector privado y público. Sus autores adaptaron su estructura con el objetivo de facilitar su aplicación por las empresas del sector público sin ánimos de lucro, a través de la sustitución de esas grandes metas financieras que caracterizan al sector privado por aquellas misiones destinadas a mejorar la sociedad. El tema de estudio otorga un mayor énfasis a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento organizacional a través de la gestión por procesos, una perspectiva que Kaplan y Norton (2002) han centrado en la gestión de tres puntos clave, a saber: “La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: <las personas, los sistemas y los procedimientos>”(p.84), aunque, son éstos los puntos menos desarrollado por las organizaciones a la hora de medir gestión y diseñar indicadores, Niven (2003), describe que: “una resistencia en las organizaciones en desarrollar medidas impulsoras del aprendizaje y crecimiento, existe una mala interpretación de los lectores al asumir que esta perspectiva no es importante por estar ubicada en la parte inferior del cuadro” (p.143). Existen otros criterios que adicionalmente pueden agregan valor y facilitar la comprensión del aprendizaje y crecimiento organizativo. Carrión (2005), define que: “El aprendizaje organizativo es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones, el mismo requiere de herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo” (p.68). A su vez se encuentra una propuesta similar como es la propuesta para la gestión de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento diseñada por Kaplan y Norton (2002), la misma se estructura en función a dos tipos de indicadores: los indicadores claves e indicadores inductores.
Los indicadores claves o fundamentales son aquellos que se pueden denominar sintomáticos, entre ellos se ubican: La satisfacción del empleado, la retención del empleado y la productividad del empleado, sin embargo, estos indicadores no reflejan una situación concreta, su fortaleza o debilidad, pueden derivarse de la gestión de varios medios o inductores como son todas aquellas
metas o actividades dirigidas a mejorar las
competencias del personal, infraestructura tecnológica y el clima laboral.
Grafico Nº 2. La Estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento. Fuente: Kaplan y Norton (2002) Perspectivas del Cuadro de Mando Integral Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral representan las vertientes en las cuales se desarrollan los ámbitos de acción de la herramienta, con la finalidad de traducir de forma directa la visión, misión y valores del modelo a toda la estructura organizacional. A pesar de que en algunas organizaciones se aplican los indicadores no financieros, dentro de las bases teóricas se contemplan los aspectos relacionados con el cuadro de mando integral y sus perspectivas. Entre dichas perspectivas se encuentran los siguientes aspectos:
• La Satisfacción de los Empleados: La mayoría de los estudiosos del comportamiento organizacional definen la satisfacción en el trabajo como la actitud o moral del trabajador frente a su propio trabajo. Los autores Kaplan y Norton (2002) afirman que: “la satisfacción del empleado se considera, generalmente, como el inductor de las otras dos medidas, la retención y la productividad”, (p.56), por lo tanto, su gestión es vital para lograr la motivación y productividad deseada, que muchas veces depende de las políticas de delegación de poder (Empowerment) y de un conjunto de incentivos debidamente integrados a las necesidades individuales de los miembros de la organización. • La Retención del Empleado: La retención de los mejores empleados se ha convertido en la principal fuente competitiva de las organizaciones modernas, sin asumir que los altos índices rotación por despido o renuncia representan una gran perdida de capital intelectual, en este sentido Kaplan y Norton (2002) describen “los empleados leales representan y llevan consigo los valores de la organización el conocimiento de los procesos internos, y confianza de nuestros clientes” (p.97), un criterio que es afirmado por Ricardo, (2005) en la 2da Conferencia de Recursos Humanos para el Mercado Corporativo y actualmente del gerente general de Fedex, él describe: “La retención de los empleados se ha transformado en un excelente negocio, el secreto del éxito de Fedex radica en los más altos niveles de retención para lograr, de este modo, ser de los mejores empleadores del mercado, hay que estar claro que son nuestros empleados, quienes, al fin y al cabo, determinan la diferencia entre una empresa buena y una excelente”. (p.114) • La Productividad del Empleado: La productividad en su concepto abstracto es sinónimo del progreso y rendimiento, ese concepto siempre ha estado presente en el análisis de muchos economistas, sin embargo, la primera vez que se hizo referencia a este concepto fue en 1766 en la obra de Quesnay economista francés, pionero del pensamiento económico, quien afirmó que “la
regla de conducta fundamental es conseguir la mayor satisfacción con el menor gasto o fatiga”. Ahora bien, antiguamente se pensaba que la productividad dependía de los factores: trabajo y capital, sin embargo, en la actualidad se sabe que existen un gran número de factores adicionales que afectan la productividad, entre ellos: el poder de la investigación y el desarrollo científico - tecnológico, y la calidad de los recursos humanos, entre otros factores adicionales, que se han agregado como consecuencia del nacimiento de la nueva sociedad del saber o conocimiento, una realidad que propone un nuevo modelo para la gestión de la productividad, que en palabras de Kaplan y Norton (2002), no es mas que el proceso continuo de mejoras que integren un clima laboral positivo orientado a la satisfacción, retención, motivación y capacitación del capital humano. •
La Capacitación de los Empleados:
En la actualidad la mayoría de las empresas no están satisfechas con la efectividad de sus programas de capacitación, a pesar de la cuantiosa inversión que muchas organizaciones dedican a esta actividad, al parecer
no sé esta logrando con ello los
resultados deseados. Al respecto, Fernández (2005) afirma: “Sólo el 14% de los directivos españoles considera que los programas de formación cumplen con los objetivos propuestos. Parece que este porcentaje no es mucho mayor en países como Estados Unidos, Francia, Alemania, Reino Unido o Australia” (p.89). Sin embargo, esta problemática no hace suponer que existe una desvinculación entre la competencia del personal y aquellas deseadas para alcanzar el éxito organizacional, y su causa pueden centrarse en la errada gestión empresarial que no entiende la importancia de vincular y gestionar las competencias del personal con cada uno de los objetivos estratégicos. Usar las competencias de los empleados para alcanzar el éxito implica la adopción de un sistema integrado de entrenamiento que abarque todos los servicios y productos de la empresa, ello implica encararse planificadamente en un proceso de recualificación de los
empleados, con propiciar un tránsito donde el papel del empleado procesador de información y solicitudes da paso al empleado colaborador: proactivo, apreciado y consejero que encaja con sus habilidades con todas las necesidades individuales de los clientes, este criterio es defendido por Kaplan y Norton (2002) quienes afirman: “Las empresas necesitan recalificar a sus empleados de una forma significativa, si es que quieren alcanza sus objetivos”, (p.87). Sin embargo, Niven (2003) agrega algunas alternativas para la promoción y recualificación de la plantilla; Desarrollo de un inventario de competencias alineado con los objetivos organizacionales; la planificación del desarrollo personal;
Promoción de
estímulos de vidas sana y la medición de la formación de los empleados a través de la identificación de todos los procesos dirigidos a comunicar y aplicar cada uno de los conocimientos recibidos en los procesos de formación y capacitación.
•
La Infraestructura Tecnológica:
Toda organización utiliza alguna clase de tecnología para desarrollar sus operaciones. La tecnología empleada puede ser tosca y rudimentaria (como el aseo y limpieza a través del cepillo o de la escoba) como también puede ser sofisticada (como el procesamiento de datos mediante computadores), no obstante, un entorno altamente competitivo como es el actual, obliga a las empresas a adoptar una infraestructura tecnológica de vanguardia que les ayude a tomar decisiones rápidas y a afrontar los retos de la actualidad; de lo contrario se corre el riesgo de quedarse en el pasado o fuera de los mercados. Esta realidad es la misma que describe Ricardo, (2005): “Para permanecer en el mercado global es necesario adoptar las nuevas tendencias tecnológicas; permitir y capacitar a los gerentes para tener la capacidad de interpretar la información contenida en el sistema, transformándola en conocimiento para su correcta aplicación en la toma de decisiones” (p.108).
Al respecto, Kaplan y Norton (2002) agregan “Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes, proceso internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones” (p.69), en tal sentido, se requiere previamente la adopción de un conjunto de actividades dirigidas al diagnostico
y evaluación de la cobertura de la información estratégica
organizacional, para el posterior diseño de un plan de acción que identifique aspectos claves a implementar: tecnologías estratégicas, bases de datos estratégicas, software (patentes), herramientas que facilitarían a nuestros empleados el acceso a la información que soliciten los clientes internos y externos. •
El Clima Organizacional:
Los empleados más especializados aunque dispongan de una plataforma tecnológica eficiente e innovadora, dejaran de contribuir al éxito organizacional si no se sienten motivados, lógicamente, ellos lo harán muy bien si les ofrecen un ambiente laboral adecuado, dentro de un marco de consideración y respeto; que reconozcan sus esfuerzos y resultados, esta necesidad de mejorar la atmósfera de trabajo como una herramienta que incrementa la productividad, ha llevado a muchos estudiosos sobre en la actualidad ha prestar un gran interés al tema, sin embargo, llámese ambiente, atmósfera, clima laboral u organizacional, para definirlo se ubica el criterio de Martín, (2005) quien describe; el clima organizacional es el conjunto de características y percepciones compartidas por un grupo de individuos acerca de su entorno laboral, estas características pueden hacer referencia a procesos o estructuras tales como: estilo de supervisión, políticas organizacionales, prácticas, procedimientos, ambiente laboral en general. Al respecto, Goncalves (2005) se refiere al clima organizacional como: “El conjunto de características percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que repercuten en el comportamiento laboral y diferencia una organización a otra” (p.78). El análisis de las variables relacionadas con el clima organizacional en las organizaciones., se debe tomar en consideración debido a que se aborda desde una perspectiva global en la cual interactúan personas que poseen principios e intereses
individuales que inciden de forma directa en el logro de las metas de la empresa como tal. Cabe destacar que aunque existen en la actualidad muchas propuesta para la evaluación y medición del clima organizacional, la mayoría de ellas incluye los siguientes aspectos: la estructura organizacional, responsabilidades (delegación de poder),
el sistema de
recompensas, los desafíos (motivación al logro), relaciones de trabajo, manejo de conflictos, la colaboración de los equipos y la eficiencia de los procedimientos, si añadimos el criterio establecido por Kaplan y Norton (2002), para la medición del clima laboral será necesario evaluar la gestión de la motivación, como el producto de un eficiente sistema de participación y delegación del poder (Empowerment) e
integración de los objetivos
organizacionales con los objetivos individuales de los colaboradores El Control de Gestión En las organizaciones, se desenvuelven en una esfera altamente competitiva, de allí que la necesidad de información confiable y oportuna para la toma de decisiones organizacionales ha propiciado el perfeccionamiento y desarrollo de un conjunto de herramientas que faciliten el control de gestión. De manera tal que el sistema de control de gestión esta destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que se le concede en muchos sistemas de control de gestión. Según Amat (2003), el Control de Gestión es: "el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta". Este concepto propone una nueva dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
A continuación se presentan las etapas que deben llevarse a cabo para la implementación de los indicadores de gestión, las cuales han sido concebidas de forma ordenada y sistematizada en función de lograr el fortalecimiento del nivel de eficiencia operativa de la empresa. I Etapa: Establecimiento de la base de información/datos de los Indicadores de Gestión: Como se mencionó anteriormente, los indicadores de gestión se fundamentan en los procesos productivos que se desarrollan en la organización, de manera tal se hace necesario evaluar el proceso de elaboración del plan o presupuesto de producción para constatar que cumpla con las pautas requeridas en su preparación, con el fin de garantizar la factibilidad de su medición y el control de su cumplimiento; el resultado de la evaluación puede indicar la necesidad de la reformulación del proceso a fin de fortalecerlo y maximizar la utilidad que brinda como herramienta fundamental en el desarrollo de la función de control de gestión de la organización y en la toma de decisiones . En este orden de ideas, en el plan o presupuesto de producción deben proyectarse al inicio de cada año los niveles de fabricación que espera alcanzar la empresa, para ello se debe efectuar al final de cada ejercicio un presupuesto que cubra todo el año siguiente, y considerando se mantiene un flujo de productos en proceso, deben planificarse por cada ítem el volumen de producción y consumo tanto en cantidad física como en bolívares y luego incluirse en un presupuesto integral, para lo que pueden establecer los cálculos siguiendo el siguiente esquema: 1. Se debe elaborar un cronograma de actividades indicando lo siguiente: •
El período del cual se dispone para la formulación del Presupuesto Integral.
•
Los diferentes presupuestos departamentales para determinar su secuencia.
•
El tiempo máximo para la formulación de los presupuestos departamentales
considerando la complejidad de los mismos, así como el personal disponible para tal fin. •
El lapso para la consolidación del presupuesto.
2. El cronograma de actividades debe ser aprobado por la Dirección de la organización. 3. El cronograma de actividades una vez aprobado debe ser distribuido a todos los responsables 4. Es conveniente la definición de los diferentes procedimientos, normas, formularios e instructivos correspondientes. 5. En la formulación del presupuesto integral se deben cumplir las fases señaladas en la figura Nº 2: Fase del Presupuesto de Producción Presupuesto de producción por tipo de producto terminado o en proceso (Necesidad del producto)
Si
Bien
A
No Programa de Producción de la empresa
Costo del producto terminado o en proceso
1 Impresos por la Dirección
Figura Nº 2. Fases del presupuesto de producción. En este esquema se visualizan los datos e información requerida para la elaboración del presupuesto de producción como base del diseño de los indicadores de gestión para el área operativa, del cual se derivan diversos presupuestos que facilitan los procesos en cada una de las instancias de la Dirección de la Empresa. En la elaboración del presupuesto de producción por Ítem, el modelo deberá ampliarse de acuerdo con la modalidad o variedad de productos en proceso o productos terminados de la División Conversión, entonces mensualmente deben abrirse la misma cantidad de ítems o los niveles de producción que se aspiran alcanzar mensualmente, de acuerdo a un estudio de mercado. Luego el total se integra un presupuesto total. Finalmente, la empresa puede emplear el modelo y adaptarlo para presupuestar cada rubro en su totalidad y luego consolidarlo con el integral, todo en función de la necesidad de información que presente la gerencia. II Etapa: Formulación de los Indicadores de Gestión: Previo establecimiento de la base de información y datos sobre los indicadores de gestión para los procesos productivos que se desarrollan en organización, se puede alinear el control de las mismas y de todas las actividades que deben satisfacer y hacer posible el cumplimiento de las metas; procediéndose entonces a la formulación de los indicadores de gestión a través de los siguientes pasos: 1ro. Establecimiento de los factores críticos de éxitos: Los factores críticos de éxitos son los que permitirán identificar las dimensiones que determinan la eficiencia de los procesos productivos que se desarrollan en la organización de acuerdo con los ingresos que alcance la empresa; por lo tanto, el comportamiento de los procesos operativos podrá ser medido a través de los siguientes aspectos:
a) Cumplimiento del presupuesto de producción: La organización podrá determinar si los procesos productivos que se desarrollan fueron exitosos cuando cumpla sus expectativas de actuación que ha planificado en el mercado, para lo cual se hace necesario conocer los niveles de producción en concordancia con el presupuesto que ha establecido, siendo entonces los factores críticos de éxitos el record de Producción, el volumen de compras por mes y eficiencia operativa y su relación con la rentabilidad sobre ventas. b) Transferencia: Este proceso mide la efectividad de la elaboración de productos así como el suministro de productos en proceso a otras áreas de la empresa, con su efecto directo en el flujo de efectivo corriente disponible para la empresa, por lo que de su eficiencia dependerá la materialización real de los niveles de producción; así que los factores críticos de éxitos se relacionarán con la producción y las ventas de la organización. c) Eficiencia en procesos operativos: debido a la importancia de los procesos productivos, es prudente que la empresa controle la eficiencia operativa, lo cual se podrá determinar a través de la cuantificación de la eficiencia operativa. 2do. Escala de Medición: Se establecerá un esquema de indicadores básicos, los cuales se descomponen de acuerdo con los parámetros funcionales del área objeto de estudio. 3ro. Establecimiento del umbral y Rango de los Indicadores: para el establecimiento de los indicadores, se debe disponer del valor que se requiere lograr y mantener por cada uno de ellos, así como los valores mínimos y máximos, es decir, el umbral y rango respectivo, los cuales deben ser establecidos por la empresa al implementar los indicadores expuestos en los cuadros 20, 21, 22 y 23. 4to. Aplicación de Indicadores: mensualmente antes del cierre de cada mes se deben aplicar las formulas establecidas y levantar un informe analítico y objetivo de cada unos de ellos y del comportamiento de los diferentes factores críticos de éxito que están implícitos en tales mediciones; de forma tal que puede identificar individualmente cuales
son las debilidades y fortalezas que en el mes se presentaron, con la finalidad de corregir las desviaciones en caso de presentarse con oportunidad, manteniendo la alineación necesaria con el presupuesto de producción. Vale destacar que incluso, estos indicadores de manera general, al determinar el factor de eficiencia operativa en los procesos operativos, permitirá a través de su componente beneficio mensual, monitorear o despertar un alerta sobre los costos de la empresa. De igual manera, el diseño de los indicadores de gestión facilita una serie de parámetros para el control de las actividades de la organización, balanceando su importancia e impacto en la visión, dado que plantea aspectos que sirven de guía para los análisis comparativos de los procesos desarrollados en las áreas funcionales, para lograr la identificación de fallas, deficiencias o desviaciones de los mismos. De igual manera, el control de la gestión empresarial mediante indicadores consolida la efectividad de la empresa en la elaboración de productos, garantizando así la satisfacción de sus clientes internos y externos por el alto nivel de calidad de sus productos y, por consiguiente, el logro de los planes de ventas y obtención de utilidades. En referencia a las dimensiones de la propuesta, se plantea el hecho que la importancia de la integración adecuada de los elementos propios del proceso productivo van desde la estrategia definida para la producción, los indicadores estructurados para tales fines, el recurso humano existente y, por supuesto, el cliente interno y externo. La armonización efectiva de tales elementos, puede redundar de manera exitosa en una adecuada gestión operativa, que es vital por las características de la actividad realizada. A continuación se presenta la figura 3, donde se visualiza la estructura, destacándose las dimensiones y premisas de las estrategias que conforman la misma.
Figura 3: Estructura de la Propuesta Indicadores de Gestión
INVENTARIO ÁREA FUNCIONAL CAPACIDAD INSTALADA NIVELES DE CALIDAD
PREMISAS
PRODUCCIÓN TIEMPO ÚTIL - EFICIENCIA
CONTROL DE GESTIÓN
NECESIDADES DE CLIENTES
EFICIENCIA OPERATIVA ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Analizar las variables causales en las actividades de las áreas funcionales de la Organización, mediante técnicas apropiadas para priorizar su importancia. Área Funcional 1: Inventarios Perspectiva Financiera: Variables: 1. Políticas de inventario con relación a los productos de consumo masivo (papel higiénico, toallas sanitarias). 2. Ubicación del proveedor de acuerdo a sus características financieras. 3. Porcentaje de Costo de oportunidad de la materia prima. 4. Relación entre los stocks mínimos y máximos de materia prima y productos terminados. Perspectiva del Cliente: Variables: 1. Grado de satisfacción de los clientes internos con relación al manejo de inventario de la División Conversión. 2. Grado de cumplimiento del justo a tiempo con los principales proveedores. 3. Sistemas de distribución de producto terminado en la empresa 4. Establecimiento los niveles óptimos de producción de acuerdo con la capacidad instalada Perspectiva del Proceso Interno: Variables: 1. Relación entre planificación y el control de inventario de la materia prima y productos terminados. 2. Nivel de espacios para recibir y enviar productos en proceso y productos terminados. 3. Cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos para la optimización de los espacios físicos.
4. Gestión de los pedidos de materia prima y producto terminado. 5. Porcentaje de uso de los equipos, rack, mobiliarios. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Variable: 1. Relación entre diseños preliminares y definitivos para el manejo de materiales del área. 2. Uso de fichas para recoger los datos de la materia prima y productos terminados. 3. Cumplimiento de la clasificación de los materiales mediante características especiales o de riesgo de los productos. Área Funcional 2: Producción Perspectiva Financiera: Variables: 1. Control de los costos de producción. 2. Relación entre costos de mano de obra en función de la productividad. 3. Costos operativos de la organización frente a los competidores. 4. Relación costo - beneficios. 5. Relación horas hombres de producción en función de las líneas de producción del área. 6. Porcentaje de diferenciación entre las condiciones y precios de los proveedores de materia prima así como sus beneficios tangibles e intangibles. Perspectiva del Cliente: Variables: 1. Satisfacción de los clientes internos y externos: reclamos, devoluciones, asesorías, servicios post venta. 2. Valor agregado de los productos en constante sintonía con los clientes. 3. Porcentaje de incremento de nuevos clientes y la retención. 4. Tiempos y velocidad de respuestas a los clientes.
Perspectiva del Proceso Interno: Variables: 1. Nivel de necesidades emergentes o latentes de los clientes externos. 2. Relación entre la investigación y el desarrollo de nuevos productos: formulación, prueba piloto, pruebas de laboratorio y de campo y desarrollos en el cliente externo. 3. Porcentaje de captación de nuevas tecnologías en el mercado considerando las necesidades del cliente externo. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Variables: 1. Cantidad de cursos formativos en el área de producción con la finalidad de un mejoramiento continúo del personal. 2. Nivel de competencias del personal de producción. 3. Relación entre la infraestructura tecnológica y la satisfacción del empleado. Área Funcional 3: Administración del personal. Perspectiva Financiera: Variables: 1. Porcentaje de Inversión en planes de carrera para el personal gerencial, supervisor y obrero. 2. Nivel de costos del personal en base a los rendimientos (horas hombres producción; horas hombres adiestramiento). 3. Inversión en cursos de formación y capacitación del personal en higiene y seguridad industrial. Perspectiva del Cliente: Variables: 1. Relación entre el servicio post venta para la retención y satisfacción de los clientes externos.
2. Porcentaje de incremento del personal de ventas para la captación de nuevos clientes dentro y fuera del país. Perspectiva del Proceso Interno: Variable: 1. Cumplimiento de la planificación en los cursos de formación y adiestramiento del personal. 2. Nivel de auditorias externas e internas con respecto a la seguridad laboral. 3. Porcentaje de manejo de pasivos ambientales. 4. Inversión en plantas de tratamiento de aguas residuales (PTAR). 5. Relación entre compra y manejo de los equipos de protección. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Variables: 1. Porcentaje de detección de necesidades de adiestramiento en la parte de seguridad, higiene y protección de planta. 2. Evaluación de empresas para el adiestramiento del personal. 3. Cantidad de Cursos de seguridad y afines. 4. Relación entre la evaluación de los puestos de desempeño posterior a la capacitación y formación. 5. Relación entre utilidades e inversión en adquisición de equipos de seguridad para el personal y la planta. 6. Porcentaje de reubicación de las áreas de servicio y oficinas para mejorar en ambiente de trabajo.
Cuadro N° 19: Resumen de perspectivas en función de las áreas funcionales. Misión:…..”
ÁREAS FUNCIONALES
Área 1 Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva del
Inventarios • Renovación de políticas. • Clasificación de proveedores. • Costos de oportunidad. • Min. Y máx. en los stocks. • Satisfacción de los clientes. • Justo a tiempo. • Sistemas de distribución.
• Planificación y
Interno
control. • Normas y procedimientos. • Procesos de gestión.
Perspectiva de
• Diseño de manejo de
Proceso
Crecimiento y Aprendizaje
materiales. • Clasificación y recolección de datos de materia prima y producto terminado.
Áreas 2
Área 3
Producción • Costo de producción. • Mano de obra. • Mínimos costos máximos beneficios. • Horas-Hombre por línea de producción.
Administración del Personal • Inversión en planes de carrera. • Mínimos costos y máximos rendimientos. • Inversión en cursos de formación.
• Satisfacción de los
• Servicio post-venta. • Personal de ventas.
clientes. • Valor agregado. • Nuevos clientes. • Tiempos de velocidad de respuesta. • Necesidades de los clientes. • Investigación y desarrollo. • Nuevas tecnologías.
• Formación. • Competencia. • Infraestructura
tecnológica. • Satisfacción del empleado.
• Planificación. • Auditorias internas y
externas. • Manejo de pasivos ambientales. • PTAR y equipos de protección. • Detención de necesidades de adiestramiento. • Cursos de preparación. • Puesto de desempeño. • Equipos de seguridad. • Ambiente de trabajo.
Indicadores de gestión para las áreas funcionales, mediante las técnicas de Cuadro de Mando Integral con el fin de sean satisfechos los requerimientos Cuadro N° 20: Diseño de Indicadores bajo las Perspectiva Financiera PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivos Indicadores Área Funcional Maximizar los ahorros Ahorros que influyen en las Inventario de los costos de materia compras de materia prima. prima.
1. Ahorros = Facturas con pronto
pago / Facturas en tiempo normal. Minimización de costos 2. Costos = Costos de materia Producción. de materia prima prima / Costos de Fabricación. Rotar apropiadamente 3. Rotación = Materia prima Producción. los inventarios
empleada en el mes / inventario
de materia prima. Obtener las desviación 4. % Desviación = Inventario en Inventario de los inventarios sistema / Inventario en físico. Relacionar horas 5. Horas Trabajador = Horas Admón. Personal. hombres por trabajador
hombres trabajadas / Numero promedio de trabajadores.
Relacionar la inversión en adiestramiento con 6. Relación = Costo / Beneficio los
beneficios
obtenidos
en
puestos de trabajo.
los
Producción.
Cuadro N° 21: Diseño de Indicadores bajo las Perspectiva del Cliente.
Objetivos Medir el nivel
PERSPECTIVA DEL CLIENTE Indicadores Área Funcional de 1. Nivel de calidad = Total de Producción.
calidad
los productos sin defectos / Total
de
productos. de productos elaborado. Medir la rentabilidad 2. Rentabilidad por producto = Producción. de los productos. Comprobar
Margen (ganancia) / Total de ventas. la 3. Aceptación = Numero de Producción.
aceptación del cliente.
productos devueltas / Numero de
productos
enviados
al
cliente. Analizar la satisfacción 3. Satisfacción = Encuesta a Producción. de los cliente clientes Verificar el nivel de 4. Asesorías = Numero de Admón. Personal. asesorías y servicios.
visitas a los clientes post venta / Numero de clientes
total. Identificar los tiempos 5. Tiempos = Números de días de respuestas a los después da informada la falla o clientes.
reclamo.
Producción.
Cuadro N° 22: Diseño de Indicadores bajo las Perspectiva del Proceso Interno.
Objetivos
PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO Indicadores
Área Funcional Producción.
Estimar las ventas de 1. % De ventas de nuevos productos.
los nuevos productos. Relacionar las ventas 2. % de ventas de los productos = Ventas Producción. de nuestros productos de productos de la propia marca / Ventas con la competencia.
de productos similares fabricados por la competencia.
Medir la desviación de 3. Producción = Producción planificada / la producción.
Producción real.
Diseñar la capacidad 4. de producción.
Producción.
Cp
(Capacidad
del
proceso
de Producción.
fabricación) Formatos de la graficas de control y formulas
Determinar el número 5. Números de deméritos = Números de
Admón.
de fallas presentes en observaciones / Números de documentos Personal. las auditorias externas e revisados. internas, con relación a los registros a presentar para la estandarización. Disminuir los pasivos 6. ambientales.
Desperdicios
=
Unidades
de Producción.
desperdicio / Unidades de producción.
Cuadro N° 23: Diseño de Indicadores bajo las Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje.
PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Objetivos Indicadores Área Funcional Identificar el % de 1. Capacitación = Números de Admón. Personal cursos
ejecutados cursos realizados / Números de
versus lo planificado. cursos planificados. Determinar la 2. Prod. M.O = Producción / Producción. productividad
de
la Horas Hombres trabajas
mano de obra de la empresa. Detectar el números de 3. F accidentes
=
N
de
accidentes Admón. Personal
incapacitantes * 1.000.000 /
Horas hombres trabajadas. Controlar el número de 4. Ausentismos = Horas Hombres Admón. Personal ausentismos
de
los ausentes
/
Horas
Hombres
trabajadores. trabajadas. Relacionar el número 5. Accidentes laborales = Horas Admón. Personal de horas por accidente hombres entre
el
número
horas trabajadas.
producidas
de accidente / Horas
por Hombre
trabajadas.
Definición de Términos Básicos Actividad Productiva: consiste en todo el esfuerzo sistemático, encaminado a satisfacer las necesidades materiales o con mayor precisión, obtener con los medios disponibles el
mejor resultado posible o bien, aun, llegar a un resultado dado con la menor cantidad posible de medios. Administración: vocablo que se utiliza para referirse a las personas que determinan los objetivos y políticas de una organización. Compromiso: es el momento donde se disponen formalmente la realización de un gasto, estableciendo una relación jurídica con un tercero. Control: es el conjunto de actividades que se emprende para medir y examinar los resultados obtenidos en el periodo para evaluarlos y para decir las medidas correctivas que sean necesarias. Control a priori: el control previo o a priori es aquel que se ejecuta en la fase anterior a la operación material; como por ejemplo antes de realizar el pago de un gasto. Control Interno: es aquel que es ejercido por organismos pertenecientes al mismo cuerpo administrativo. Normalmente son unidades especializadas que existen dentro de la misma organización como son la contraloría interna. Control de Producción: conjunto de medidas adoptadas que tienen por objeto medir, que tan eficiente ha sido la ejecución de la producción y así anticipar decisiones. Eficiencia: correcta utilización de los recursos disponibles, implica tiempo y logros. Eficacia: Es la capacidad para determinar los objetivos adecuados: hacer lo indicado. Estado Financiero: Análisis monetario del flujo de bienes y servicios que entran, salen y se mueven dentro de la organización. Gestión: este término hace referencia a la acción y efecto de gestionar o de administrar. Gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
La gestión también es la dirección o administración de una empresa.
Indicador: Expresión utilizada para describir actividades en términos cuantitativos y cualitativos con el fin de evaluarlas de acuerdo con un método.
Meta: cuantificación del objetivo en su aspecto medible. Optimización: es el efecto o acción de optimizar. Este verbo hace referencia a buscar la mejor manera de realizar una actividad. Toma de Decisiones: Proceso para encontrar y elegir un curso de acción para resolver un problema concreto.