Planeamiento estratégico
UNJFSC FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ADMINISTRACIÓN
Planeamiento estratégico
“AÑO DE LA PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA RESPONSABLE Y DEL COMPROMISO CLIMÁTICO”
FACULTAD CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADEMICA PROFESIONAL ADMINISYRACIÓN CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO TEMA: MODELOS DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DOCENTE: SANTIAGO E. RAMOS Y YOVERA CICLO: VIII ALUMNO(A):GUERRERO CAPILLO ROSA LUZ
HUACHO – PERÚ 2014 UNJFSC
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UN NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El modelo de planeación estratégica que se plantea es esta obra se fundamente en modelos existentes paro difiere en contenido, énfasis y proceso con respecto a ellos. Este modelo es especialmente útil para organizaciones de mediana y pequeña magnitud, y es igual de eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro como para empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeación estratégica se proporcionara una nueva dirección y energía a la organización. El modelo difiere de otros en su continuo interés en las áreas de aplicación e implementación, no solo después de completarlo, sino en cada paso a lo largo del proceso; por esa razón es el título de Planeación estratégica aplicada. Así mismo, difiere de las demás en su énfasis en la toma de decisiones dirigida por los valores y su fuerte concentración en el proceso creativo de prever el futuro organizacional ideal. El modelo implica nueve fases secuenciales, dos de las cuales (auditoria del desempeño y análisis de brechas) son dos aspectos diferenciados de una sola fase; el modelo también incluye dos funciones continuas (monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación), involucradas en cada una de las fases consecutivas. El modelo de planeación estratégica aplicada establece tres de esas fases (búsqueda de valores, diseño de la estrategia del negocio e integración de los planes de acción) en óvalos es vez de rectángulos para distinguir aquellos elementos que son diferentes de los enfoques comunes para la planeación estratégica. Se hace énfasis en ellos porque se considera que representan la ventaja competitiva de nuestro modelo. En los pasos secuenciales, después del análisis de brechas, existe una elección (representado en el modelo mediante flecha). Si se puede resolver con facilidad las diferencias que se identifique en el análisis de brechas entre el modelo de la estrategia del negocio y la auditoria del desempeño, el proceso se puede desplazar a la fase de integración de los planes de acción. Si éste no es el caso, se debe considerar la fase de diseño de la estrategia de negocios.
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PLANEACIÓN PARA PLANEAR
Monitoreo del entorno
Búsqueda de valores
Consideraciones para su aplicación
Formulación misión de
Diseño de la estrategia del negocio
ANÁLISIS DE BRECHAS
AUDITORIA DEL DESEMPEÑO
Integración de los planes de acción
Planeación de contingencias
Implementación
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Planeación para planear La labor previa del proceso de planeación estratégica aplicada implica resolver un sinnúmero de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para el éxito o fracaso final de todo el proceso de planeación. Las siguientes son preguntas comunes:
¿Cuánto compromiso existe con el proceso de planeación? ¿Quién se debe involucrar? ¿Cómo involucrar a los interesados ausentes? ¿De qué manera se ajusta el año fiscal de la organización al proceso de planeación? ¿Cuánto tiempo empleara? ¿Qué información se necesita para planear de manera exitosa? ¿Quién necesita analizar los datos?
La planeación para planear incluye responder a estas preguntas y tomar las decisiones necesarias para obtener las respuestas de la iniciación de cualquier proceso real de planeación. Es muy importante no precipitarse en el proceso de planeación real sin antes aclarar las diversas expectativas de las personas en la organización acerca de la planeación, sin considerar quien está involucrado, quien no, etc. Estos aspectos se deben resolver antes de tomar cualquier decisión.
Monitoreo del entorno y consideración para su aplicación El modelo de la planeación estratégica implica fases discretas y continuas. Los procesos continuos consisten en el monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicación, es decir, manejar aquellos aspectos que se deben abordar en forma inmediata a medida que surgen de las consideraciones del grupo de planeación. Estos se tratan a continuación de manera breve, antes de que el análisis retorne a las fases discretas.
Monitoreo del entrono A lo largo de su existencia, las organizaciones deben tomar conciencia de lo que sucede en su entorno y que puede afectarlas; y ello es especialmente cierto en el proceso de planeación. En particular, se deben monitorear cuatro entornos separados pero traslapados: UNJFSC
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El macroentorno (demográficos y tecnológicos). El entorno industrial El entorno competitivo y El entorno interno de la organización (estructura de la compañía, su historia, sus fortalezas y debilidades).
Durante el proceso de planeación, la información acerca de cada uno de estos entornos debe estar disponible para conducir la búsqueda de valores, elaborar el borrador del enunciado de la misión, formular el modelo de la estrategia del negocio, identificar la competencia, etc. El proceso de monitoreo del entorno también identificara una variedad de factores internos y externos de la organización, que se consideran parte del proceso de planeación estratégica. En efecto, uno de los beneficios extra de la planeación estratégica es que la empresa comprende mejor la forma como se debe realizar el monitoreo del entorno.
Consideración para su aplicación Aunque la implementación es el paso final del modelo y el plan estratégico general no se puede poner en marcha hasta llegar a la integración y la revisión, existe una continua necesidad de aplicación e implementación a través del proceso de planeación. Cada fase de dicho proceso contiene aspectos de aplicación que se deben abordar durante la misma y no posponerse hasta la implementación final. Por ejemplo, en la fase de planeación para planear se hace necesario informar a los grupos de interés ausentes acerca de la iniciación del proceso de planeación y se debe asegurar su consentimiento; si la búsqueda de valores identifica valores incongruentes en segmentos de la organización, se hace indispensable abordarlos tan pronto como se identifiquen, se debe distribuir el enunciado de la misión para hacer comentarios y sugerencias antes de su aceptación, y no se debe realizar ninguna planeación posterior hasta que haya consenso sobre la formulación de la misión.
Búsqueda de valores La búsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeación, los valores actuales de la organización, su filosofía de trabajo, los supuestos que comúnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional predominante y, finalmente, los valores de los grupos de interés en UNJFSC
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Planeamiento estratégico su futuro. En esta búsqueda de valores, el equipo de planeación se desplaza de una concentración individual a un examen más amplio de la empresa y a su funcionamiento como sistema social. La búsqueda de valores constituye el primer paso formal del modelo de planeación estratégica aplicada y es totalmente diferente de la que se encuentra en la mayor parte de los modelos de planeación estratégica.
Formulación de la misión La formulación de la misión implica desarrollar un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compañía (o planea estar): una definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economía. Al formular su misión, una empresa debe responder a cuatro preguntas básicas: 1. 2. 3. 4.
¿Qué función(es) desempeña la organización? ¿Para quién desempeña esta(s) función(es)? ¿De qué manera trata de desempeñar la (las) función(es)? ¿Por qué existe esta organización?
La mayoría de las organizaciones tienden a responder a la pregunta “que” en términos de los bienes o servicios producidos para los consumidores.
Diseño de la estrategia del negocio El diseño de la estrategia del negocio implica el intento inicial de la organización para descubrir en detalle los pasos a través de los cuales se logra la misión de la organización. Esta no es una explotación de lo que la compañía hace en la actualidad. No es un plan a largo plazo para realizar lo mismo, sólo mejor. En esta fase del proceso, al equipo de planeación se le pide conceptualizar una serie de escenarios futuros específicos. También se le solicita identificar los pasos necesarios para lograrlos, quien será responsable de dichos pasos y cuándo se pueden dar. Los modelos de la estrategia del negocio que se desarrollan deben reflejar los valores y la misión general creada en las primeras fases del proceso de planeación.
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Auditoria del desempeño La auditoría del desempeño es un esfuerzo concentrado que requiere el estudio simultáneo de las fortalezas y las debilidades internas de la empresa y de las oportunidades y amenazas externas que pueden tener un efecto positivo o negativo en la organización y en sus esfuerzos para lograr el futuro deseado. La sigla DOFA representa los cuatro factores (debilidades, oportunidades, fortalezas, amenazas) que se deben considerar en una auditoria del desempeño efectiva. El análisis DOFA constituye la principal forma de validar el modelo de la estrategia del negocio. La auditoría dela desempeño examina el desempeño reciente de la organización en términos de índices de desempeño básico – flujo de caja, crecimiento, patrones de contratación, calidad, tecnología, operaciones, servicio, beneficio, TIR, etc. – que se han identificado como criterios en el perfil estratégico. El propósito de esta auditoria consiste en proporcionar los datos para el análisis de brechas, determinando el grado en que el modelo de la estrategia del negocio es realista y realizable o practicable.
Análisis de la brechas (GAP) Después de la auditoria del desempeño, se hace necesario identificar entre el desempeño actual de la compañía y el desempeño que se requiere para la exitosa realización de su modelo de la estrategia del negocio. Este análisis de brechas es una comparación de los datos generados durante la auditoria del desempeño con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratégico; es decir, una evaluación de la realidad. Además, el análisis de brechas exige el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada. Por cada brecha que no se pueda cerrar a través de una estrategia evidente, el equipo de planeación debe regresar a la fase del diseño de la estrategia del negocio y reimplementar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.
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Planeación de contingencias La planeación de contingencias implica lo siguiente: 1. Identificar las amenazas y las oportunidades internas y externas más importantes para la organización, especialmente aquellas que implican otros escenarios diferentes de los más probables. 2. Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia. 3. Acordar cuales pasos se darán para cada uno de estos puntos de partida.
Implementación La implementación del plan estratégico implica la iniciación concurrente de varios planes tácticos y operativos diseñados en el nivel funcional o superior más el monitoreo y la integración de dichos planes en el nivel organizacional. En la parte de implementación, todos los grupos de interés necesitan estar informados de que el plan estratégico se está poniendo en marcha y deben acordar el apoyo para esta parte del proceso
MODELOS CONCEPTUALES DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas. Un modelo conceptual claro representa una herramienta poderosa, ya que proporciona la guía adecuada para un funcionamiento adecuado en la práctica. El grafico siguiente muestra el modelo conceptual de la estructura y del proceso de planeación corporativa sistemática. Además, elabora el significado de la planeación estratégica y explica cómo se puede realizar el proceso. Durante varios años he examinado los sistemas de planeación de diferentes empresas y llegué a la conclusión que aquellos que llevan a cabo una planeación completa y efectiva siguen este modelo explicita e implícitamente.
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Planeamiento estratégico Mientras que un director esté interesado en utilizar la planeación estratégica formal corporativa, este modelo conceptual puede ser transformado en operativo y ser adaptado a la mayoría de los ambientes comerciales. Sin embargo, aunque el modelo aparentemente parece ser sencillo en su concepto, es difícil convertirlo en un excelente sistema de planeación estratégica operativo. Este modelo está dividido en tres secciones principales: premisas, formulación de planes, implantación y revisión.
Premisa de planeación Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo que se aclara como introductorio, postulado o implicado. Las premisas, están divididas en dos tipos: el plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los planes. Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y como operará el sistema. Esta guía estáincorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución en general. Las premisas de planeación esenciales se muestran en los cuatro cuadros en línea vertical. La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada “análisis de situación”, pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la planeación; por ejemplo: evaluación corporativa, análisis de posición, evaluación de la posición actual, y premisas de planeación. Ninguna organización, no importando cuan grade o lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por esto que cada organización debe identificar aquellos elementos – pasado, presente y futuro –que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al respecto.
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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES EXTERIORES
FLUJO DE INFORMACIÓN
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Sociedad Comunidad (local) Accionistas Clientes Proveedores Acreedores
PLANEACIÓN
TÁCTICA
EXPECTATIVAS DE LOS PRINCIPALES INTERESES INTERIORES Alta dirección Otros directores Empleados por hora Personal
El plan para planear
BASE DE DATOS (ARCHIVO) Desempeño en el pasado Situación actual Previsiones
ESTRATEGIAS MAESTRAS Misión Propósitos Objetivos Políticas
Programación y programas a mediano plazo
Planeacióny planes a corto plazo
Implantación de planes
Revisión y evaluación de planes
ESTRATEGIAS PROGRAMADAS
EVALUACIÓN DE Ambiente: Oportunidades Peligros Compañía: Potencialidades Debilidades
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NORMAS DE DECISIÓN Y EVALUACIÓN
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Planeamiento estratégico En la parte superior de estos cuadros se encuentran las “expectativas de los principales intereses externos”. Para las compañías más grandes es importante en la planeación estratégica, saber cuáles son los intereses de sus principales elementos, y como se espera que cambien. Para una compañía muy pequeña el enfoque puede ser, por completo, el interés de las acciones, pero para una empresa grande otros intereses deben ser reconocidos. Los directores y empleados de las organizaciones tiene intereses que también deben ser apreciados y considerados en el proceso de planeación. Especialmente importante son aquellos de los altos directivos que provienen de sus sistemas de valores y los cuales son premisas fundamentales para cualquier sistema de planeación estratégica. En la base de datos (archivo) está incluida la información acerca del desempeño pasado, la situación actual y el futuro. Estainformación es esencial para ayudar a aquellos encargados de la planeación para identificar los cursos de acción alternativos y para evaluarlos adecuadamente. Existen diferentes tipos de información pasada recopilada, que son: ventas, utilidades, rendimiento sobre inversiones, participación en el mercado, productividad de los empleados, relaciones públicas y capacidad para desarrollar un producto. Además, la información acerca de la situación actual, incluiría asuntos tales como: capacidad directiva, habilidades de los empleados, competencia, imagen corporativa, demandas sociales a la empresa, intereses de los principales clientes y aceptación del producto. La información acerca del futuro bancario: pronósticos de los mercados, ventas, tendencias económicas seleccionadas, competencia, tecnología y otras tendencias de interés particular para la organización (por ejemplo: población, problemas internacionales y reglamentos gubernamentales). El último cuadro algunas veces es llamado “análisis de OPEDEPO PF”, lo cual es un acrónimo para oportunidades, peligros, debilidades y potencialidades, fundamentalmente en la planeación. Un propósito principal de la planeaciónestratégica consiste en descubrir las oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar o evitarlos. Asimismo, el análisis OPEDEPO PF es un paso crítico en el proceso de la planeación. El examinar correctamente oportunidades y peligros futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades y debilidades de la misma, representa una enorme ventaja.
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Formulación de planes En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programa. Como se ve en el cuadro, las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el extranjero. En esta parte de la planeación nos dedicamos a los fines más importantes y fundamentales buscados por una compañía, y a los enfoques principales para lograrlos. El asunto a tratar incluye cualquier tipo de actividad importante y de interés para una empresa, organización, precios, producción, mercadotecnia, finanzas, relaciones públicas, personal, capacidades tecnológicas, mejoramiento del producto, investigación y actividades políticas, entre otros. A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso. La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe llevar acabo la estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación de cuatro a tres años. En la mayoría de los sistemas de planeación la programación a mediano plazo sigue un formato fijo. Por supuesto, el siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos actuales serán mucho más detallados que los planes de programación a mediano plazo.
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Implementación y revisión Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación directiva y procesos de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés profundo en estos y en los resultados que pueden producir. Cuando fue desarrollada por primera vez la planeaciónformal en la década de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlo hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
Flujos de información y normas de evaluación y decisión El cuadro “flujo de información” simplemente debe transmitir el punto de que la información “fluye” por todo el proceso de planeación. Por supuesto que este “flujo” difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información. En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación. Por ejemplo, en el desarrollo de estrategias maestras de programa, los valores del ejecutivo en jefe representan normas de decisión cualitativas importantes. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de situación de inventario o de rendimientos sobre inversión.
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UN MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. FUENTE: FRED R. DAVID.
Este modelo representa un tratamiento claro y práctico para la formulación, implantación y evaluación de estrategias; sin embargo para el desarrollo de la presente investigación y el logro de los objetivos propuestos, se aplicó solamente la primera fase del modelo: la Formulación de la Estrategia.
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MODELO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. FUENTE: ADAPTADO MIGUEL NATERA
1. Identificar Valores de la Organización, Visión y Misión actuales En esta fase se revisan los valores existentes en la organización, la visión y misión de la misma en caso de haber sido formulados. Como lo expresa Zambrano, se busca dar respuesta a las pregunta ¿Están formalmente definidos, los valores, la Visión y la Misión? (Zambrano, 2006, 78). De no existir se deben formular siguiendo los principios de la Gerencia Estratégica.
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2. Reformular la Visión y Misión de la Organización con base en los principios de Gerencia Estratégica La finalidad de esta etapa es iniciar es la aplicación del enfoque de la Planificación Estratégica. La formulación o reformulación de la Visión permite definir los propósitos a largo plazo de la organización, y la imagen que quiere lograrse. La formulación de la misión permite clarificar cual es el ámbito de actuación de la organización y arroja información importante para el resto del proceso.
3. Realizar Auditoría Externa El análisis externo permite ubicar a la organización en el contexto económico, social, político, tecnológico que determinan las amenazas y oportunidades a las que está expuesta la misma. La información obtenida es fundamental para elaborar la Matriz DOFA.
4. Realizar Auditoría Interna El análisis interno de la organización facilita la determinación de las fortalezas y debilidades, información indispensable para elaborar la Matriz DOFA. Las Auditorías Externa e Interna, permiten considerar a la organización como un todo y determinar cuáles son las fuerzas determinantes para su desarrollo. Arrojan información cualitativa y cuantitativa que permiten ejecutar un estudio integral.
5. Establecimiento de Objetivos a Largo Plazo Por lo general, esos objetivos están relacionados con las diversas funciones del Registro Principal el logro de los mismos es un ejercicio que reafirma la Misión de la organización y permite avanzar en la cristalización de la Visión.
6. Creación, Evaluación y Selección de las Estrategias Con base en la información que arroja la Matriz FODA, se establecen las estrategias a seguir de manera de lograr los objetivos a largo plazo de la organización.
7. Formulación del Plan Estratégico El Plan constituye la concreción del proceso de formulación de la estrategia, es un documento en el que se plasman las estrategias a ejecutar con la finalidad de lograr los objetivos a largo plazo que garanticen el éxito de la institución.
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Bibliografía
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George A. Steiner, “Planeación Estratégica” Leonard Goodstein, Timothy M. Nolan, “Planeación Estratégica Aplicada” http://www.monografias.com
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