วารสาร ศาสตร์แห่งผู้นำ by Weerayut Chokchaimadon

วารสารศาสตร์แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

วารสารศาสตร์แห่งผู้นำ

ปีที่ 1 ฉบับที่ 2 มกราคม - มีนาคม 2554

ที่ปรึกษา

รองศาสตราจารย์ วิทยากร เชียงกูล คณบดีวิทยาลัยนวัตกรรมสังคม

ผู้ทรงคุณวุฒิ

ศาสตราจารย์ ดร.ติน ปรัชญพฤทธ์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย (อดีต) ศาสตราจารย์ ดร.อุดม ทุมโฆสิต สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ ศาสตราจารย์คลินิก นพ.สุรวิทย์ เตชธุวานันท์ มหาวิทยาลัยรังสิต รองศาสตราจารย์ ดร.วรพิทย์ มีมาก มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร รองศาสตราจารย์ ดร.กิ่งพร ทองใบ มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช ดร.สุวิทย์ ธนียวัน มหาวิทยาลัยขอนแก่น

บรรณาธิการ

พลโท ดร.ประสารโชค ธุวะนุติ หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำฯ

บรรณาธิการผู้ช่วย

ภญ.ดร.ณัฐชา เพชรดากูล หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำฯ รายนาม

ISSN 1906-5779

กองบรรณาธิการ

ผศ.ดร.นพ.ประยงค์ เต็มชวาลา ผู้อำนวยการหลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำฯ ผศ.ดร.เฉียบ ไทยยิ่ง หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำฯ ดร.ประจักษ์ ทรัพย์มณี หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำฯ ดร.วนัสรา เชาวน์นิยม หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำฯ ดร. ภูวนิดา คุณผลิน หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำฯ ดร.พฤฒิไกร ศรีชัย หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำฯ ดร.เมธาคุณ ตุงคะสมิต หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำฯ รศ.ดร.สุรชาติ ณ หนองคาย มหาวิทยาลัยมหิดล รศ.ดร.สมาน งามสนิท มหาวิทยาลัยราชภัฏวไลยอลงกรณ์ ดร.ฉัตรวรัญ องคสิงห์ หลักสูตรศิลปศาสตรมหาบัณฑิตสาขาผู้นำฯ online อาจารย์วันวิชิต บุญโปร่ง หลักสูตรศิลปศาสตรบัณฑิตสาขาผู้นำฯ อาจารย์ดารณี อินทะแสน หลักสูตรศิลปศาสตรบัณฑิตสาขาผู้นำฯ

คณะผู้ทรงคุณวุฒิในการทบทวนบทความวารสาร ศาสตร์แห่งผู้นำ ปีที่ 1 ฉบับที่ 2 รศ.ดร.วรพิทย์ มีมาก มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒประสานมิตร อาจารย์ ดร.บุญเลิศ ไพรินทร์ มหาวิทยาลัยกรุงเทพธนบุรี อาจารย์ ดร.ประจักษ์ ทรัพย์มณี มหาวิทยาลัยรังสิต ผศ.ดร.เฉียบ ไทยยิ่ง มหาวิทยาลัยรังสิต อาจารย์ ดร.วนัสรา เชาวน์นิยม มหาวิทยาลัยรังสิต อาจารย์ ดร.ภูวนิดา คุนผลิน มหาวิทยาลัยรังสิต

จัดพิมพ์และเผยแพร่โดย สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยรังสิต

บทบรรณาธิการ

“ศาสตร์แห่งผู้นำ” เป็นวารสารที่หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิต สาขาผูน้ ำ ทางสังคม ธุรกิจและการเมือง จัดทำขึน้ เพือ่ เผยแพร่ความรูเ้ กีย่ วกับศาสตร์แห่งผู้นำ สำหรับเป็นสื่อกลางในการแลกเปลี่ยนทัศนะแนวคิดองค์ความรูด้ า้ นศาสตร์เกีย่ วกับ ผู้นำและเป็นสื่อสัมพันธ์การเรียนรู้ระหว่างผู้นำและผู้สนใจทั่วไปด้วยบทความที่ หลากหลายเกี่ยวกับศาสตร์และศิลปะในการเป็นผู้นำซึ่งเป็นผลงานของนักวิชาการ ผู้ทรงคุณวุฒิ ทั้งจากภายในและภายนอกมหาวิทยาลัย วารสารฉบับนี้เป็นวารสารฉบับที่ 2 เริ่มด้วย “วิสัยทัศน์ประเทศไทยกับ ความเป็นผู้นำในประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน” อันเป็นทัศนะของท่านอธิการบดี มหาวิทยาลัยรังสิต (ดร.อาทิตย์ อุไรรัตน์) ตามด้วยบทความเรือ่ ง “ยุทธศาสตร์การพัฒนา เศรษฐกิจแบบยัง่ ยืน” ซึง่ ม.ร.ว.ดิศนัดดา ดิศกุล เลขาธิการมูลนิธแิ ม่ฟา้ หลวง ได้ ถ่ายทอดประสบการณ์จากการถวายงานสมเด็จย่าทีด่ อยตุง หลังจากนัน้ พล.ต.อ.วิเชียร พจน์โพธิ์ศรี ผู้บัญชาการตำรวจแห่งชาติ ได้เล่าถึง “ประสบการณ์ความสำเร็จใน การเป็นผู้นำ” ซึ่งผู้บัญชาการตำรวจแห่งชาติเน้นถึงคำขวัญที่ว่า “บริการดุจญาติ พิทกั ษ์ราษฎร์ดจุ ครอบครัว” ขณะที่ ผศ.ดร.นายแพทย์ประยงค์ เต็มชวาลา ได้ชใี้ ห้ เห็นถึงทิศทางในการปฏิรปู ระบบงานตำรวจไทย ให้สามารถตอบสนองความต้องการ และความคาดหวังของประชาชน ได้อย่างแท้จริง ด้วยการนำเสนอบทความอันเป็น ผลสรุปการวิจัยที่ได้เสนอต่อวุฒิสภา เรื่อง “การปฏิรูปโครงสร้างและระบบงาน ตำรวจไทย” ขณะเดียวกัน พลโท ดร.ประสารโชค ธุวะนุติ ก็ได้นำเสนอ “กลยุทธ์ การนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ : กรณีศึกษาการปรับโครงสร้างกองทัพบก” ด้วย อย่างไรก็ดี โดยที่การศึกษาเกี่ยวกับผู้นำและภาวะผู้นำนั้น นอกจากจะ ศึกษาศาสตร์และศิลปะในการเป็นผูน้ ำแล้ว ยังจะต้องศึกษาเรือ่ งจริยธรรมอันเป็น องค์ประกอบสำคัญของภาวะผู้นำด้วย ดังนั้นวารสารฉบับนี้จึงได้นำเสนอบทความ

เรือ่ ง “ภาวะผูน้ ำและจริยธรรมสำหรับนักบริหาร” โดย ดร.บุญเลิศ ไพรินทร์ ขณะที่ ดร.อภิวัตติ์ นิ่มละออร์ นำเสนอเรื่อง “ผูน้ ำแห่งการเปลีย่ นแปลง” นอกจากนัน้ ดร.ประจักษ์ ทรัพย์มณี ยังได้เสนอบทความโดยใช้การวิจยั เรือ่ ง “การวิเคราะห์เชิงเปรียบ เทียบ (Benchmarking) องค์กรนำในอุตสาหกรรมรถเกี่ยวนวดของญี่ปุ่น อินเดีย และไทยโดยวิธี Data Envelopment Analysis (DEA)” ส่วนอภิรัตน์ กังสดารพร ได้นำเสนอเรื่อง “ภาวะผู้นำของสถาบันอุดมศึกษา” และ ภัณณิณ ลาภทวีเศรษฐ เขียนเรื่อง Sitvation of Women Political Leaders in Global, Regional and National Contexts แม้ว่าผู้นำมิใช่ได้มาแต่กำเนิด (Born Leader) แต่ทุกคนเกิดมาก็ต้อง พบกับผูน้ ำตัง้ แต่ปฏิสนธิและอยูก่ บั ผูน้ ำจนชัว่ ชีวติ ดังนัน้ บทความเรือ่ ง “แม่...ผูน้ ำ ที่ใหญ่ยิ่งของมนุษย์” ที่เขียนโดยอดีตวุฒิสมาชิก โสภณ สุภาพงษ์ จึงมีความ หมายและมีคุณค่ายิ่งต่อวิถีทางของผู้นำและผู้ที่จะเป็นผู้นำต่อไปในอนาคต บรรณาธิการ

สารบัญ บทบรรณาธิการ วิสัยทัศน์ประเทศไทยกับการเป็นผู้นำในประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน 8 ดร.อาทิตย์ อุไรรัตน์ ยุทธศาสตร์การพัฒนาเศรษฐกิจแบบยั่งยืน 11 ม.ร.ว.ดิศนัดดา ดิศกุล ประสบการณ์ความสำเร็จในการเป็นผู้นำ 17 พล.ต.อ.วิเชียร พจน์ โพธิ์ศรี การปฏิรูปโครงสร้างและระบบงานตำรวจไทย : บทสรุปผลการศึกษาวิจัย 22 ผศ.ดร.นพ.ประยงค์ เต็มชวาลา กลยุทธ์การนำนโยบายไปสูก่ ารปฏิบตั ิ : กรณีศกึ ษาการปรับโครงสร้างกองทัพบก 37 พลโท ดร.ประสารโชค ธุวะนุติ ภาวะผู้นำและจริยธรรมสำหรับผู้บริหาร 49 ดร.บุญเลิศ ไพรินทร์ ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง 67 ดร.อภิวัตติ์ นิ่มละออร์ การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ (Benchmarking) องค์กรนำในอุตสาหกรรมรถ 76 เกีย่ วนวดของญีป่ นุ่ อินเดีย และไทยโดยวิธี Data Envelopment Analysis (DEA) ดร.ประจักษ์ ทรัพย์มณี ภาวะผู้นำในสถาบันอุดมศึกษา: ปัญหาและกลยุทธ์การพัฒนา 95 อภิรัตน์ กังสดารพร Situation of Women Political Leaders in Global ,Regional And National 111 Contexts Pannin Sumanasrethakul โสภณ สุภาพงษ์ แม่...ผู้นำที่ยิ่งใหญ่ของมนุษย์ 127

วิสัยทัศน์ประเทศไทยกับความเป็นผู้นำ ในประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

วิสัยทัศน์ประเทศไทยกับความเป็นผู้นำ ในประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน ดร. อาทิตย์ อุไรรัตน์*

ในเวทีประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนที่ไทยเป็นสมาชิกอยู่ในปัจจุบันนั้น แม้ว่าจะก่อให้เกิดประโยชน์ต่อประเทศในหลายๆ ด้านแต่ก็คงปฏิเสธไม่ได้ว่าในอีก ด้านหนึ่งส่งผลทำให้ภาคธุรกิจของไทยมีการแข่งขันกับประเทศเพื่อนบ้านที่เป็น สมาชิกประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนด้วยกันสูงขึน้ ดังนั้นเมื่อพิจารณาจากศักยภาพ ของประเทศไทยในปัจจุบัน ไทยเราน่าจะสามารถแข่งขันกับประเทศเพือ่ นบ้านและ ก้าวขึน้ มาเป็นผูน้ ำของ ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนในอนาคตได้ โดยพิจารณาจาก ต้นทุนทางเศรษฐกิจและสังคมของประเทศอย่างน้อย 4 ด้าน คือ 1. เกษตรกรรมและอุตสาหกรรมการเกษตร ประเทศไทยเป็นประเทศเกษตรกรรมมาแต่ดั้งเดิม ไทยเราโชคดีที่มี ทรัพยากรธรรมชาติทพี่ รัง่ พร้อมและอุดมสมบูรณ์เหมาะแก่การเพาะปลูกและเลีย้ งสัตว์ หลากหลายชนิด จึงทำให้ไทยสามารถเป็นผู้นำในการส่งออกผลิตภัณฑ์เกษตรทั้ง ที่แปรรูปและยังไม่แปรรูปไปยังตลาดโลกได้ในอันดับต้นๆ อาทิ ข้าว ผลไม้กระ ป๋อง ไก่และกุ้งแปรรูป ฯลฯ ซึ่งจัดเป็นผลิตภัณฑ์อาหารเป็นส่วนใหญ่ แต่ในด้าน ผลิตภัณฑ์แปรรูปจากผลิตผลทางการเกษตรอื่นๆ เช่น ถุงมือยาง ไบโอดีเซล ไทย ก็ไม่น้อยหน้าเช่นเดียวกัน ดังนั้นจะเห็นได้ว่า ผลิตภัณฑ์แปรรูปส่วนใหญ่ล้วนมี *อธิการบดีมหาวิทยาลัยรังสิต ให้ทศั นะเกีย่ วกับต้นทุนของประเทศเนือ่ งในโอกาสทีค่ ณาจารย์และนักศึกษา ประจำหลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำทางสังคม ธุรกิจ และการเมือง เข้าพบ และขอรับพรปีใหม่ เมื่อวัน ที่ 13 มกราคม 2554

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

วัตถุดิบส่วนหนึ่งมาจากผลิตผลทางการเกษตร ประเทศไทยจึงควรให้การอนุรักษ์ และส่งเสริมภาคการเกษตรอย่างจริงจัง เพือ่ ให้เกษตรกรมีความรูแ้ ละความเป็นอยู่ที่ดี มีความภาคภูมิใจ และมีกำลังใจในการสร้างสรรค์และผลิตวัตถุดิบเพื่อป้อนให้กบั ภาคอุตสาหกรรมต่างๆ ทีไ่ ทยมีศกั ยภาพในการแข่งขันกับเพือ่ นบ้านได้อย่างมีประสิทธิ ภาพและยั่งยืนต่อไป 2. การท่องเที่ยว การท่องเทีย่ วของไทยมีศกั ยภาพสูงทีจ่ ะแข่งขันกับเพือ่ นบ้านได้ใน 3 ด้าน คือการท่องเที่ยวเพื่อความเพลิดเพลินหรือผ่อนคลาย การท่องเที่ยวเชิงอนุรักษ์ และการท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม แม้ว่าที่ผ่านมา ประเทศไทยจะเผชิญกับปัญหาวิกฤตด้านต่างๆ อันส่งผล กระทบต่ออุตสาหกรรมการท่องเทีย่ วของไทยโดยตรง แต่ในภาพรวม ความสวยสด งดงามของทรัพยากรทางธรรมชาติของไทยก็ยังทำให้เมืองไทยเป็นแหล่งท่อง เที่ยวที่ดึงดูดใจนักท่องเที่ยวต่างชาติได้ในอันดับต้นๆ อยูเ่ สมอ ทัง้ นี้ เนือ่ งจาก เมืองไทยมีภมู ปิ ระเทศทัง้ ทีเ่ ป็นภูเขาและท้องทะเล มีภมู อิ ากาศที่ไม่รอ้ นหรือหนาว เกินไป และมีชายหาดที่งดงามมีพื้นที่สำหรับนอนอาบแดดอยู่มากมาย อย่างไรก็ดี ไทยเรายังไม่ได้มคี วามใส่ใจเพียงพอในการรักษาและอนุรักษ์ ทรัพยากรทางธรรมชาติทเี่ รามีอยู่ จนบางครัง้ ถึงกับละเลยความสวยงามของธรรมชาติ อันเป็นมรดกทีย่ งั่ ยืนเพือ่ แลกกับค่าตอบแทนสูงในช่วงสัน้ ๆ เช่น การขุดเจาะน้ำมันที่ เกาะสมุย ซึ่งส่งผลให้เกิดทัศนียภาพทางการท่องเที่ยวที่ด้อยลงไป หรืออุทยาน ประวั ติ ศ าสตร์ที่จังหวัด พระนครศรีอยุธยา ก็ไม่ได้รับการสนับสนุนงบประมาณ ที่จะบูรณะหรือพัฒนาให้เป็นแหล่งท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรมได้อย่างจริงจังสมศักดิ์ ศรีการเป็นมรดกโลกแต่อย่างใด เป็นต้น

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

3. การแพทย์ ประเทศไทยได้มีการประกาศนโยบายที่จะทำให้เมืองไทยเป็นศูนย์กลาง ทางการแพทย์ของภูมิภาคหรือ Medical Hub มาเป็นเวลาหลายปี เนื่องด้วยไทย เรามีปัจจัยเอื้อต่างๆ ที่ทำให้ชาวต่างชาติต้องการเข้ามารับการรักษาพยาบาลใน เมืองไทย อาทิ คุณภาพของบุคลากรทางการแพทย์ในสาขาต่างๆ ทีไ่ ม่แพ้ประเทศ ทีเ่ จริญแล้ว เช่น สหรัฐอเมริกา ทำให้สามารถรักษาโรคที่หลากหลายได้อย่างมี ประสิทธิภาพ การมีราคาค่ารักษาพยาบาลที่ไม่แพงเมือ่ เทียบกับประเทศคูแ่ ข่งอืน่ ๆ และการมีจิตวิญญาณที่พร้อมจะให้บริการแก่ผู้ป่วยด้วยไมตรีจิต อย่างที่ไม่มีคู่ แข่งประเทศใดจะทำได้ 4. ศิลปะเชิงสร้างสรรค์ (Creative Art) แม้วา่ ประเทศสหรัฐอเมริกาจะเคยเป็นผูน้ ำในด้านงานศิลปะเชิงสร้างสรรค์ (Creative Art) อาทิ การใช้ Computer Animationในธุรกิจบันเทิงและภาพยนตร์ แต่ปัจจุบัน ประเทศไทยก็ได้มีสถาบันที่เปิดการเรียนการสอนในสาขาเหล่านีอ้ ย่าง แพร่หลาย ก่อให้เกิดบุคลากรทีม่ คี ณุ ภาพและสามารถสร้างสรรค์งานประเภทนี้ได้ อย่างไม่น้อยหน้าต่างประเทศ อย่างไรก็ดี อุตสาหกรรมนีก้ ย็ งั ไม่ได้รบั ความสำคัญ ในการได้รบั การสนับสนุนและส่งเสริมจากภาครัฐเท่าที่ควร ดังนั้น หากภาครัฐมีวิสัยทัศน์ที่จะให้ความสำคัญและสนใจที่จะสนับสนุน และพัฒนาอุตสาหกรรมเหล่านีอ้ ย่างจริงจังและต่อเนือ่ ง ก็จะทำให้ประเทศไทยสามารถ ก้าวขึ้นเป็นผู้นำในประชาคมเศรษฐกิจอาเซียนนี้ได้อย่างไม่ยาก เนื่องจากเรามี ทรัพยากรทีพ่ ร้อมอยูแ่ ล้วทัง้ ในสิง่ ทีธ่ รรมชาติรงั สรรค์ให้ รวมทัง้ บุคคลากรในแต่ละ สาขาที่มีความรู้ความสามารถและมีจิตใจรักในการให้บริการอย่างแท้จริง. 15 มกราคม 2554

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

ยุทธศาสตร์การพัฒนาเศรษฐกิจ แบบยั่งยืน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ยุทธศาสตร์การพัฒนาเศรษฐกิจ แบบยั่งยืน หม่อมราชวงศ์ดิศนัดดา ดิศกุล*

การบรรยายครั้งนี้เล่าถึงแนวทางการพัฒนาชนบทของมูลนิธิแม่ฟ้าหลวง ในพระบรมราชูปถัมภ์ โดยมีตัวอย่างประกอบ คือ โครงการพัฒนาดอยตุง (พื้นที่ ทรงงาน) อันเนือ่ งมาจากพระราชดำริ และโครงการขยายผลต่างประเทศ ตามแนว พระราชดำริสมเด็จพระศรีนครินทราบรมราชชนนี หรือที่ปวงชนชาวไทยรู้จักกันดี ว่า สมเด็จย่า ม.ร.ว. ดิศนัดดา ดิศกุล ผู้บรรยาย เป็นผู้สืบสานแนวพระราชปณิธาน ของสมเด็จย่า ในการพัฒนาชนบทพื้นที่ต่างๆ มากว่า 40 ปี โดยเฉพาะในการ เปลีย่ นแปลงพืน้ ทีด่ อยตุง จากเดิมทีเ่ คยเป็นสามเหลีย่ มทองคำ หรือแหล่งผลิตยา เสพติดแห่งใหญ่ที่สุดในภูมิภาคให้กลายมาเป็นพื้นที่เศรษฐกิจการเกษตรที่สำคัญ ของประเทศไทยในปัจจุบัน

สถานการณ์และเหตุผลความเป็นมา

1. แนวคิดบริโภคนิยม และวัตถุนิยม กระตุ้นให้คนเราเกิดความโลภ อยากได้ อยากมีมากกว่าคนอืน่ จนมากเกินความจำเป็น โดยไม่ได้คำนึงว่าเป็นการ *เลขาธิการมูลนิธแิ ม่ฟา้ หลวง ในพระบรมราชูปถัมภ์ บรรยายแก่นกั ศึกษาหลักสูตรปรัชญาดุษฎีบณั ฑิต สาขาผูน้ ำทางสังคม ธุรกิจ และการเมือง รุน่ ที่ 4 มหาวิทยาลัยรังสิต ในวิชาการจัดการนวัตกรรมทางสังคม (Social Innovative Management) หัวข้อเรือ่ ง “การพัฒนาเศรษฐกิจ สังคม และสิง่ แวดล้อมทีย่ งั่ ยืนตามเส้นทางแม่ฟา้ หลวง” เมื่อวันเสาร์ที่ 15 มกราคม 2554

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

เผาผลาญทรัพยากรให้หมดไป และส่งผลกระทบต่อ สิง่ แวดล้อม ก่อให้เกิดภัยพิบตั ิ ทางธรรมชาติ และภาวะขาดสมดุลระหว่างการใช้และการรักษาทรัพยากรสำหรับ ภายภาคหน้า 2. ความเหลือ่ มล้ำทางชนชัน้ และการเอารัดเอาเปรียบจากนายทุน สือ่ ต่างๆ ทีเ่ ข้าถึงผูบ้ ริโภคโดยตรง เช่น อินเตอร์เน็ต วิทยุ โทรทัศน์ เป็นการโฆษณาชวนเชื่อ และปล้นรายได้อันน้อยนิดจากคนยากคนจน มาเป็นผลประโยชน์ทางการค้าแก่ นายทุนที่ร่ำรวยอย่างมหาศาลอยู่แล้ว ทัง้ ทีค่ นยากคนจนเหล่านัน้ ยังไม่มอี าหารพอ กิน ไม่มที อี่ ยูอ่ าศัย เครือ่ งนุง่ ห่ม อาหาร หรือยารักษาโรค 3. ประเทศชาติและสังคมโลกแบ่งเป็นฝักเป็นฝ่าย ประเทศร่ำรวย และ ประเทศยากจนต่างกล่าวหากันว่าอีกฝ่ายทำลายสิ่งแวดล้อม ส่วนการเมืองไทยก็มี การแบ่งขั้ว แบ่งสี ปลุกระดมประชาชน 4. ประเทศต่างๆ ในโลกกำลังประสบวิกฤติ และยังไม่สามารถหาทางออก ได้ แต่ประเทศไทยโชคดีที่มีพระประมุขของประเทศที่ห่วงใยพสกนิกรและทรงคิด วิจยั พัฒนาโครงการพระราชดำริจำนวนมากเพือ่ พัฒนาคุณภาพชีวติ ของพสกนิกร ของพระองค์ แต่หน่วยงานต่างๆ ละเลยและไม่นำแนวพระราชดำริไปปรับใช้อย่างต่อ เนือ่ งและไม่เป็นประโยชน์เท่าทีค่ วร

โครงการพัฒนาดอยตุง (พื้นที่ทรงงาน) อันเนื่องมาจากพระราชดำริ

พื้นที่ดอยตุงก่อนปี พ.ศ. 2531 ตั้งอยู่ใจกลางพื้นที่สามเหลี่ยมทองคำ ประกอบด้วยชนเผ่า 6 ชนเผ่า พูด 7 ภาษา พื้นที่แร้นแค้น มีปัญหาสังคม เช่น การปลูกฝิ่น การลำเลียง และติดยาเสพติด การค้ามนุษย์ โรคเอดส์ และกอง กำลังชนกลุ่มน้อย 3 กอง คือ ขุนส่า ว้า และก๊กมินตั๋ง โดยรวมถือว่ามีสภาพที่ เลวร้ายกว่าสามจังหวัดภาคใต้ในปัจจุบัน เมื่อสมเด็จย่าได้ทอดพระเนตรเห็นปัญหาในพื้นที่ พระองค์ตรัสว่า “ฉัน จะปลูกป่าบนดอยตุง” จึงเป็นที่มาของโครงการพัฒนาดอยตุงฯ ที่ก่อตั้งขึ้นเมื่อ ปี พ.ศ. 2531 เมื่อสมเด็จย่าทรงมีพระชนมายุ 87 พรรษา

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ยุทธศาสตร์การพัฒนาของมูลนิธิแม่ฟ้าหลวง ในพระบรมราชูปถัมภ์

หลักการทรงงานของสมเด็จย่ากับพระบาทสมเด็จพระเจ้าอยูห่ วั สอดคล้อง และมีอิทธิพลซึ่งกันและกันในแบบ “ลูกเรียนจากแม่ แม่เรียนจากลูก” แนวทางการทำงานของมูลนิธแิ ม่ฟา้ หลวงฯ เริม่ ต้นด้วยการสำรวจข้อมูล พื้นฐาน ภูมิสังคม และข้อเท็จจริงในพื้นที่ โดยการเข้าเพื่อเข้าใจและเรียนรู้จาก ชาวบ้าน ทำให้ชาวบ้านเกิดความศรัทธา และไว้วางใจเจ้าหน้าที่โครงการ ซึ่งมี ปัจจัยความสำเร็จ ดังต่อไปนี้ 1. สื่อสารให้เข้าใจโดยการพูดถาม 2. ลงดินไปให้ถึงที่ให้รู้ถึงแก่น 3. ได้ใจ เกิดความร่วมมือ 4. เรียนรู้และลงมือทำด้วยกัน

การพัฒนาคนอย่างบูรณาการ

สมเด็จย่าเชื่อว่า ความยากจนและการขาดโอกาสเป็นต้นเหตุของปัญหา เศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ดังนั้น มูลนิธิแม่ฟ้าหลวงฯ จึงมุ่งเน้นการ พัฒนาคุณภาพชีวิตโดยยึดคนเป็นศูนย์กลางใน 3 มิติต่อไปนี้ตามลำดับ 1. แก้ความเจ็บ โดยทรงก่อตัง้ มูลนิธแิ พทย์อาสาสมเด็จพระศรีนครินทรา บรมราชชนนี ในปี พ.ศ.2507 2. แก้ความจน โดยทรงก่อตั้งมูลนิธิแม่ฟ้าหลวง ในพระบรมราชูปถัมภ์ ในปี พ.ศ.2515 3. แก้ความไม่รู้ โดยทรงจัดตัง้ โรงเรียนตำรวจตระเวนชายแดนกว่า 300 โรงเรียน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

การวัดความสำเร็จของโครงการ

เราตัง้ คำถามกับทีมงานเสมอว่า “ทุกบาท ทุกสตางค์ทลี่ งทุนไป ชาวบ้าน ได้อะไร” ประกอบด้วย ผลประโยชน์โดยตรงที่เกิดกับชาวบ้าน ต่อไปนี้ 1. ผลลัพธ์ทางสังคม เช่น ระดับการศึกษาสูงขึ้น อัตราการเกิดการ ตายลดลง 2. ผลลัพธ์ทางสิ่งแวดล้อม คือ ได้พื้นที่ป่ากลับคืน และคนกับป่าอยู่ ร่วมกันได้ดี 3. ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจ เช่น รายได้เฉลี่ยต่อคนต่อปี ดอยตุง: ธุรกิจเพื่อสังคม โครงการพัฒนาดอยตุงฯ ทำธุรกิจผ่านแบรนด์ “ดอยตุง” เพือ่ เป็นหนทาง หนึ่งในการหารายได้เข้าโครงการ และไม่ต้องพึ่งพางบประมาณสนับสนุนจาก ภายนอก แบรนด์ดอยตุงมีทั้งหมด 4 ธุรกิจ ดังนี้ 1. เกษตร ได้แก่ ดอกไม้ ต้นไม้ หญ้าแฝก 2. อาหาร ได้แก่ กาแฟ และแมคคาเดเมีย 3. หัตถกรรม ได้แก่ ผ้าทอ เซรามิค และกระดาษสา 4. การท่องเทีย่ ว ได้แก่ พระตำหนักดอยตุง หอแห่งแรงบันดาลใจ สวน แม่ฟ้าหลวง สวนรุกขชาติดอยช้างมูบ ที่พักดอยตุงลอดจ์ และร้านอาหาร แบรนด์ดอยตุงเน้นการสร้างงาน สร้างอาชีพ และสร้างรายได้โดยการ แปรรูปเพือ่ สร้างมูลค่าและพัฒนาคุณภาพตลอดสาย เช่น การเพิม่ ราคาผลกาแฟ สุกจาก ราคา 15 - 18 บาท / กิโลกรัม มีการแปรรูปและไปเรื่อยๆ จนกระทั่งเป็น กาแฟชงในร้านกาแฟดอยตุงที่มีมูลค่า 4,000 บาท / กิโลกรัม เป็นต้น รายได้จากการจำหน่ายผลิตภัณฑ์ดอยตุงทำให้โครงการพัฒนาดอยตุงฯ สามารถเลี้ยงตัวเองได้ตั้งแต่ปี พ.ศ. 2543 เป็นต้นมา ซึ่งตรงตามเป้าหมายที่วาง ไว้ตั้งแต่ตอนเริ่มต้นโครงการว่าต้องการใช้งบประมาณแผ่นดินให้น้อยที่สุด และมี รายได้เพียงพอเพือ่ เลีย้ งตัวเองภายในปีที่ 14 ของการดำเนินงาน นอกจาก

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

โครงการพัฒนาดอยตุงฯ จะสามารถพึ่งพาตนเองทางการเงินได้แล้ว ผลกำไรที่ได้ ยังนำกลับไปใช้ในการพัฒนาสังคมต่อไปอีกด้วย คณะนักศึกษาได้ฟงั คำบรรยายครัง้ นีแ้ ล้วรูส้ กึ ซาบซึง้ ในแนวพระราชปณิธาน ของสมเด็จพระศรีนครินทราบรมราชชนนีที่พระองค์ท่านมีวิธีการเรียนรู้ ”ลูกเรียน จากแม่ แม่เรียนจากลูก” ซึ่งวิธีการดำเนินการของโครงการพัฒนาดอยตุงฯ ยัง เปิดโอกาสให้ผู้ทรงคุณวุฒิเรียนรู้จากชาวบ้านโดยตรงด้วย คณะนักศึกษาจึงขอน้อม รับแนวทางการพัฒนาสังคม เศรษฐกิจ และสิ่งแวดล้อมแบบยั่งยืนตามเส้นทางแม่ ฟ้าหลวงเพื่อนำไปต่อยอดทางวิชาการเพือ่ การทำดุษฎีนพิ นธ์ และนำไปใช้ในการ ดำเนินชีวติ ประจำวันเพือ่ ให้เกิดประโยชน์สูงสุดสำหรับสังคมและประเทศชาติต่อไป

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

ประสบการณ์ความสำเร็จ ในการเป็นผู้นำ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ประสบการณ์ความสำเร็จในการเป็นผู้นำ พล.ต.อ.วิเชียร พจน์โพธิ์ศรี*

เนื้อหาของการบรรยายแบ่งเป็น 4 หัวข้อหลักได้แก่ ความสำคัญของ ผู้นำ ความแตกต่างระหว่างผู้บริหารและผู้นำ ประสบการณ์ของผู้บรรยายทีเ่ ป็น ปัจจัยนำไปสูค่ วามสำเร็จในการเป็นผูน้ ำ และสรุปคุณลักษณะทีด่ ขี องผูน้ ำ โดยมี วัตถุประสงค์เพื่อให้ผู้ฟังได้รับรู้ถึงแนวคิดทฤษฎีของการเป็นผู้นำ ต่อมาเป็นการ บรรยายถึงประวัตขิ องผูบ้ รรยายซึง่ นำมาสูก่ ารเป็นผูน้ ำทีด่ ี จากนัน้ จึงเป็นการนำทฤษฎี ทีด่ งั กล่าวมาประยุกต์ใช้ในการบริหารงานองค์การขนาดใหญ่และมีความสำคัญอย่างยิง่ ต่อประเทศไทย นัน่ คือสำนักงานตำรวจแห่งชาติ โดยผู้บรรยายได้มีการกำหนดวิสัย ทัศน์ที่ชัดเจนที่ ในการบริหารงานไว้วา่ “บริการดุจญาติ พิทกั ษ์ราษฎร์ดจุ ครอบครัว” ซึง่ เป็นแนวทางในการกำหนดกลยุทธ์ในการบริหารงานของสำนักงานตำรวจแห่ง ชาติอย่างบูรณาการต่อไป ความสำคัญของผู้นำ ผูน้ ำคือบุคลากรทีม่ คี วามสำคัญทีส่ ดุ ขององค์การ โดยจะเป็นผูช้ กั นำหรือโน้ม น้าว กำหนดวิสัยทัศน์ และวางกลยุทธ์ เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตามเพื่อ บรรลุเป้าหมายที่ได้กำหนด ทฤษฎีที่กล่าวถึงความสำคัญของผู้นำมีดังนี้ • ภาวะผู้นำเป็นบทบาทที่เรียกได้ว่าเป็นกุญแจสำคัญของการคงอยู่ ขององค์การและสังคม (Paulus และคณะ, 1996 : 298 ) * ผู้บัญชาการตำรวจแห่งชาติ บรรยายแก่ นักศึกษาหลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิตสาขาผู้นำทางสังคม ธุรกิจ และการเมือง รุ่นที่ 4 มหาวิทยาลัยรังสิต เรื่อง “ประสบการณ์ความสำเร็จในการเป็นผู้นำ” เมื่อวันอาทิตย์ที่ 9 มกราคม 2554

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

• ความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การพบว่า เกีย่ วกับการขาดภาวะ ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ (Schultz & Schultz, 1994 ) • ผู้บริหารหรือผู้นำ เป็นส่วนสำคัญที่จะทำให้องค์การดำเนินภารกิจ อย่างมีจริยธรรมหรือไม่มีจริยธรรม เนื่องจากผู้บริหารมีหน้าที่วางแผน กำหนด นโยบายและตัดสินใจเป็นส่วนใหญ่ ซึ่งผู้นำที่มีพฤติกรรมทางด้านจริยธรรม เป็น แบบอย่างที่ดีให้กับลูกน้อง • จะมีอทิ ธิพลต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์การอย่างสูง และการเป็น สมาชิกที่ดีขององค์การ ความแตกต่างระหว่างผู้บริหารและผู้นำ ผูบ้ ริหารเป็นผูส้ ร้างและกำหนดวิสยั ทัศน์ แผนกลยุทธ์ และแนวทางการ ปฏิบตั ิ แล้วนำมาใช้กำกับดูแลองค์การของตนให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุดในการที่จะ ไปสู่เป้าหมายที่ได้กำหนดไว้ ดังนั้นผู้บริหารจะต้องมีคุณสมบัติที่สำคัญดังนี้ • ผู้บริหารมีความแตกต่างกัน ในความสามารถ ขึ้นกับ กระบวน ทัศน์ ความรู้ ความสามารถและความมุ่งมั่น • ผูบ้ ริหารจำเป็นต้องศึกษาวิชาการบริหารให้ถอ่ งแท้ และเข้าใจ หาไม่ เช่นนัน้ แล้วไม่อาจจัดการกับกระบวนการให้บรรลุเป้าหมายขององค์การ • บุคคลหนึ่งจะซึมซับและมีภาวะผู้นำได้มักขึ้นกับการได้รับการปลูก ฝังและอบรมมาตั้งแต่ชีวิตในวัยเด็ก และเกิดการสั่งสมเรียนรู้ในการเป็นผู้นำ ปัจจัยนำไปสู่ความสำเร็จในการเป็นผู้นำ ผูบ้ รรยายให้ความสนใจในเรือ่ งการศึกษาเล่าเรียนอยูต่ ลอดเวลา และประกอบ กับผู้ที่มีสติปัญญาดีดังที่ได้ทราบประวัติการศึกษาทั้งในระดับประถม และระดับ มัธยม แม้กระทัง่ เข้ารับราชการตำรวจแล้วก็ยงั สำเร็จการศึกษาต่อในระดับปริญญาโท อีกถึง 3 หลักสูตร ส่วนประวัตกิ ารทำงานเป็นผูม้ ผี ลงานทีด่ ี มีความตัง้ ใจและมุง่ มัน่ ในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ ประกอบกับได้รับราชการในสำนักพระราชวังอยู่ เป็นเวลาถึง 25 ปี

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

จากประวัติส่วนตัวของผู้บรรยายที่ได้กล่าวมาจึงส่งให้ได้รับตำแหน่งผู้ บัญชาการตำรวจแห่งชาติในปัจจุบัน ซึ่งจะเห็นได้ว่าภาวะผู้นำของผู้บรรยายนั้น ได้เกิดมาจากการสัง่ สมความรูท้ างวิชาการ ประกอบกับประสบการณ์ในการทำงาน ทีอ่ ยูใ่ นลักษณะงานเดียวกันมาเป็นระยะเวลานานทำให้เกิดความรู้ ความเข้าใจ ในงาน ที่ทำอยู่อย่างลึกซึ้ง และได้นำความรู้และประสบการณ์เหล่านั้นมาบูรณาการเข้า ด้วยกันจนเกิดเป็นแนวทางการบริหารงานทั้งหมดดังต่อไปนี้ • มีจิตสำนึกในเป้าหมายและใฝ่หาความสำเร็จ (Sense of purpose & direction) • รู้ความต้องการของตนเอง (Self realization) • มีความตื่นตัว (Alertness) • มีความกระตือรือร้น (Enthusiasm) • มีความซื่อสัตย์ (Integrity) • มีความรับผิดชอบ (Responsibility) • มีความเป็นเพื่อน (Friendliness) • มีความฉลาดรอบรู้ (Intelligence) • มีความจริงจัง (Ingenuity) • มีความคิดสร้างสรรค์ (Initiative) • มีความศรัทธาเชื่อมั่น (Faith) • มีความรัก (Love) • มีเทคนิคในการทำงาน (Technical mastery) • มีทักษะในการถ่ายทอด (Teaching skill) • มีประสบการณ์ (Experience) • มีความแข็งแกร่งทั้งกายใจ (Physical & Mental energy) • มีความเสียสละ(Sacrifice)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

สรุปคุณลักษณะที่ดีของผู้นำ เพื่อเป็นการสรุปแนวคิดการเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จ ผู้บรรยายได้ รวบรวมประเด็นที่สำคัญๆ ไว้ 5 ประเด็น เพื่อให้ผู้นำองค์กรสามารถนำไปเป็น แนวทางในการปฏิบัติดังต่อไปนี้ 1. การเป็นผู้รู้จักตนเอง(Self realization) 2. การเป็นผู้รู้จักการวิเคราะห์หาเหตุและผล (Analytical Mind) 3. การเป็นผู้เรียนรู้ตลอดกาล (Life Long Learning) 4. ความเข้าใจในจิตวิทยาการบริหาร 5. การเป็นคนดี “Good Person” สรุปและเรียบเรียงโดย สืบสกุล วัชรินทร์วงศ์ 9 มกราคม 2554

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

การปฏิรูปโครงสร้างและระบบงานตำรวจไทย : บทสรุปผลการศึกษาวิจัย

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

การปฏิรูปโครงสร้างและระบบงานตำรวจไทย : บทสรุปผลการศึกษาวิจัย

ผศ.ดร.นายแพทย์ประยงค์ เต็มชวาลา*

1. สรุปผลการศึกษาวิจัย 1.1 จากการศึกษาติดตามพัฒนาการของตำรวจไทย ทีป่ รากฏเป็นหลัก ฐานมีมาตัง้ แต่สมัยกรุงสุโขทัยเป็นราชธานี ตำรวจไทยในสมัยนัน้ จะทำหน้าทีเ่ ป็นราช องครักษ์ ต่อมาได้มกี ารปรับปรุงเปลีย่ นแปลงเรือ่ ยมา จนกระทัง่ รัชสมัยพระบาทสมเด็จ พระจุลจอมเกล้าเจ้าอยูห่ วั ตำรวจไทยได้มกี ารปฏิรปู ตามแบบอย่างของชาติตะวันตก เพื่อทำหน้าที่รักษาความสงบของบ้านเมือง ต่อมาบทบาทของตำรวจไทยได้มีการ เปลีย่ นแปลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งยุคหลังการเปลี่ยนแปลงการปกครอง ตำรวจไทยได้ แปรเปลี่ยนไปรับใช้กลุ่มบุคคลหรือคณะบุคคลมากขึ้น 1.2 อย่างไรก็ดี แม้วา่ ตำรวจจะรับใช้สงั คมไทยมาอย่างยาวนานตัง้ แต่ อดีตจนถึงปัจจุบนั แต่ภายใต้สถานการณ์ปจั จุบนั ปัจจัยแวดล้อมของระบบตำรวจไทย ได้มกี ารเปลีย่ นแปลงไปจากอดีตค่อนข้างมาก ทัง้ ปัจจัยแวดล้อมภายนอกทีเ่ ป็นการเมือง เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรมและเทคโนโลยี รวมทั้งมีการเปลี่ยนแปลงปัจจัย แวดล้อมภายในระบบตำรวจ เป็นต้นว่า โครงสร้างองค์กร กระบวนการบริหารจัดการ และพฤติกรรมของตำรวจไทย ดังนั้นระบบตำรวจไทยจึงจำเป็นต้องมีการปรับปรุง เปลีย่ นแปลงอย่างยากที่จะปฏิเสธหรือหลีกเลี่ยงได้ 1.3 ผลการสำรวจทัศนคติและความพึงพอใจของประชาชนทีม่ ตี อ่ กิจการตำรวจ ย่อมจะพิสจู น์ยนื ยันได้เป็นอย่างดีวา่ กลไกการบริหารตำรวจไทยจำเป็น อย่างยิ่งที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง ทั้งนี้ผลการสำรวจพบว่า ประชาชนส่วนใหญ่ยงั ไม่พงึ พอใจต่อบทบาทและภารกิจของตำรวจไทย โดยเห็นว่าตำรวจไทยยังไม่สามารถ

*ผูอ้ ำนวยการหลักสูตรปรัชญาดุษฎีบณั ฑิต สาขาผูน้ ำทางสังคม ธุรกิจและการเมือง มหาวิทยาลัยรังสิต

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ที่จะคุ้มครองดูแลสวัสดิภาพและความมั่นคงปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สินของ ประชาชนได้อย่างเพียงพอ อีกทั้งกลไกการปฏิบตั งิ านของตำรวจไทยยังเป็นไปอย่าง เชือ่ งช้า ขาดประสิทธิภาพและทันกาล รวมทั้งมีการเลือกปฏิบัติอยู่มาก กล่าวคือ ยังขาดความยุติธรรมและเสมอภาคในการให้บริการกับประชาชน นอกจากนั้น ประชาชนยังมีทศั นคติวา่ กลไกการปฏิบตั งิ านของตำรวจยังขาดความโปร่งใส ไม่สามารถ ตรวจสอบได้อีกด้วย ผลการสำรวจยังพบอีกว่า ประชาชนส่วนใหญ่มไิ ด้มบี ทบาทและมีสว่ นร่วมใน กลไกการปฏิบตั งิ านของตำรวจเลย ทัง้ ในด้านกระบวนการกำหนดนโยบายและทิศทาง การปฏิบตั งิ านของตำรวจ การกำหนดมาตรฐาน และการควบคุมกำกับการปฏิบตั งิ าน ของตำรวจ ประชาชนอาจจะมีสว่ นร่วมบ้างเฉพาะในเรื่องการสร้างขวัญ กำลังใจ และค่าตอบแทนแก่เจ้าหน้าที่ตำรวจ 1.4 จากการศึกษาเปรียบเทียบลักษณะและประสบการณ์การบริหาร ตำรวจในต่างประเทศ พบมีประเด็นสำคัญๆ ที่พอสรุปได้ดังนี้

ประเทศ ไต้หวัน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

โครงสร้างองค์การ

ทรัพยากรสนับสนุน

โครงสร้างตำรวจ มีการแบ่งตามลักษณะงาน ตัวอย่างเช่น - ตำรวจทางหลวง - ตำรวจป่าไม้ - ตำรวจท่องเที่ยว - ตำรวจอากาศ

การบริหารงานบุคคล มีการแบ่งตามขั้นตอนต่างๆ ดังนี้ - การสรรหาและคัดเลือกบุคลากร - โครงสร้างเงินเดือน - ระบบชั้นยศ - การดำเนินการทางวินัย - ระบบการเกษียณอายุ

โครงสร้างตำรวจ แบ่งระดับออกเป็น - ตำรวจสหพันธรัฐ - ตำรวจท้องถิ่น ซึ่งแบ่งออกได้เป็น - ตำรวจมลรัฐ - ตำรวจเทศบาล - ตำรวจเมือง

งบประมาณ มีการจัดสรรออกเป็น - สหพันธรัฐ 15 % - ท้องถิ่น 85 % บุคลากร ทั้งหมดมีจำนวน 940,275 คน

ฝรั่งเศส

โครงสร้างตำรวจ แบ่งออกเป็น 2 ระดับ คือ - Police Nationale สามารถจำแนกออกเป็น - Police Officers - Administrative Employees - Gendermerie Nationale ซึ่งแบ่งย่อยออกเป็น - Gendermerie Mobile Gendermerie Territoriale

บุคลากร แบ่งออกเป็น - Police Nationale จำนวน 126,000 คน - Gendermerie Nationale จำนวน 90,000 คน

ญี่ปุ่น

โครงสร้างตำรวจ ประกอบด้วย - ตำรวจระดับชาติ ได้แก่ - คณะกรรมการรักษาความ ปลอดภัยแห่งชาติ - สำนักงานตำรวจแห่งชาติ

งบประมาณ ( ปี 1992 ) แบ่งออกเป็น - ระดับชาติ 6.66 % - ระดับท้องถิ่น 93.34 % บุคลากร จำแนกเป็น

สหรัฐอเมริกา

ประเทศ ไต้หวัน

สหรัฐอเมริกา

ฝรั่งเศส

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

โครงสร้างองค์การ

ทรัพยากรสนับสนุน

บุคลากร แบ่งออกเป็น - Police Nationale จำนวน 126,000 คน - Gendermerie Nationale จำนวน 90,000 คน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

1.5 จากการวิเคราะห์จดุ แข็ง จุดอ่อน โอกาส และภาวะคุกคาม (SWOT Analysis) ของระบบตำรวจไทยมีข้อยุติเกี่ยวกับทางเลือกในการพัฒนาโครงสร้าง และระบบงานตำรวจไทยในประเด็นต่างๆ ทีน่ า่ สนใจ ดังนี้ 1.5.1 แม้องค์การตำรวจไทยจะรับใช้สงั คมไทยมาอย่างยาวนาน แต่ ณ วันนี้ สังคมต่างเห็นถึงความจำเป็นที่สถาบันตำรวจไทยจำต้องปรับปรุง หรือ เปลี่ยนแปลงอย่างยากที่จะปฏิเสธหรือหลีกเลี่ยงได้ 1.5.2 ตำรวจไทยมีเจ้าหน้าที่ที่มีประสบการณ์อยู่ในระดับต่างๆอย่าง มากมาย ทั้งส่วนกลาง ภูมิภาค (จังหวัด อำเภอ และแม้ในระดับตำบล) ดังนัน้ หากรัฐจะเน้นถึงการมอบอำนาจให้ผวู้ า่ CEO. หรือการกระจายอำนาจสู่ท้องถิ่น ทรัพยากรกำลังคนดังกล่าวนี้ก็สามารถถ่ายโอนได้ทันที 1.5.3 สถาบันตำรวจ มีสถาบันฝึกอบรมทีพ่ ร้อมทีจ่ ะตอบสนองต่อการ บริหารการเปลีย่ นแปลง ทัง้ ระดับพลตำรวจ ระดับประทวน และระดับสัญญาบัตร รวมตลอดจนมีสถาบันการศึกษาระดับอุดมศึกษาต่างๆ ทีพ่ ร้อมจะพัฒนา ทรัพยากรกำลังคนได้อย่างพอเพียง ทัง้ ในเชิงปริมาณและคุณภาพ 1.5.4 ในห้วงบรรยากาศที่รัฐพยายามปฏิรูประบบราชการ รัฐน่าจะ ถือโอกาสปรับปรุงโครงสร้างและระบบงานตำรวจ โดยเฉพาะทบทวนบทบาทภารกิจ ซึ่งภารกิจที่ไม่จำเป็นควรจะตัดออกไป คงเหลือเฉพาะภารกิจที่จำเป็น 1.5.5 โครงสร้าง และ ระบบงานตำรวจควรปรับปรุงให้สอดคล้องกับ ทิศทางการปฏิรูประบบราชการในภาพรวมของประเทศไทยโดยเฉพาะการมอบ อำนาจให้ผู้ว่า CEO. และการถ่ายโอนอำนาจให้ท้องถิ่น 1.5.6 หลังทบทวนบทบาทภารกิจที่คงเหลือเฉพาะพันธกิจที่จำเป็น เป็นผลให้โครงสร้าง และระบบงานตำรวจมีขนาดเล็กลง โดยเฉพาะอย่างยิ่งใน ราชการบริหารส่วนกลางเพราะจะทำหน้าที่เพียงบทบาทและภารกิจที่สำคัญๆ ซึง่ ได้แก่การกำหนดทิศทางนโยบาย ควบคุมกำกับติดตามและประเมินผลนโยบาย ดัง นั้นจึงเป็นการลดจำนวนนายพลตำรวจลงไปด้วยโดยปริยาย 1.5.7 การปฏิรูปโครงสร้างและระบบงานของตำรวจไทย นอกจาก จะปฏิรปู โครงสร้างองค์การแล้ว ยังต้องปรับปรุงกระบวนการบริหารจัดการ โดยเฉพาะ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ปรับปรุงเครือ่ งมือช่วยในการบริหาร รวมตลอดจนต้องมีการปรับและพัฒนาทัศนคติ และพฤติกรรมของตำรวจด้วย 1.5.8 อย่างไรก็ดโี ดยทีส่ ถาบันตำรวจอยูค่ กู่ บั สังคมไทยมาอย่างยาวนาน ฉะนัน้ วัฒนธรรมการทำงาน โดยเฉพาะพฤติกรรมที่ไม่พงึ ประสงค์ของตำรวจจึง อาจฝังรากลึกในวงการตำรวจไทย และอาจจะเป็นแรงต้านการเปลี่ยนแปลงได้ 1.5.9 ท่ามกลางทรัพยากรกำลังคนของตำรวจทีม่ ากมายหลากหลาย ทัศนคติ จึงมีทั้งผู้คนที่สนับสนุนและต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในแวดวงตำรวจไทย 1.5.10 หากรัฐจะเอาจริงเอาจังในการปฏิรปู ระบบงานตำรวจ รัฐน่าจะเริ่ม ต้นด้วยการพัฒนากระบวนทัศน์ใหม่ในการทำงาน โดยเฉพาะต้องปฏิรูปค่านิยม และพฤติกรรมตำรวจไทย ตั้งแต่ในสถาบันฝึกอบรมทั้งในและนอกองค์การตำรวจ 1.5.11 อนึง่ การปฏิรปู ระบบงานตำรวจจะล้มเหลวโดยสิน้ เชิง หากรัฐไม่ สนับสนุนและ/หรือไม่เอาจริงเอาจัง เพราะแรงต้านการเปลีย่ นแปลง มีมากเหลือเกิน ในวงการตำรวจไทย 1.5.12 วงการตำรวจมีบคุ ลากรเป็นจำนวนมากและหลากหลายทัศนคติ รวมทั้งมีธุรกิจผิดกฎหมายมากมายที่จะกระตุ้นให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่พึงประสงค์ จึงเป็นการยากทีจ่ ะปฏิรปู ระบบงานตำรวจให้สมั ฤทธิผ์ ลได้ 2. ข้อเสนอการปฏิรูปโครงสร้างและระบบงานตำรวจไทย ผลการศึกษาวิเคราะห์ระบบตำรวจไทยทั้งในอดีตจนถึงปัจจุบัน รวมทั้งการศึกษา เปรียบเทียบประสบการณ์การบริหารงานตำรวจในต่างประเทศ สามารถทีจ่ ะสังเคราะห์ ในประเด็นสำคัญๆ ในการปฏิรปู โครงสร้างและระบบงานตำรวจไทยได้ดังนี้ 2.1 ทศิ ทางการปฏิรปู โครงสร้างและระบบงานตำรวจไทย จักต้องเริม่ ด้วย การกำหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ รวมทั้งการกำหนดปรัชญาและค่านิยมร่วมของ ระบบตำรวจไทย ซึ่งข้อเสนออันเป็นผลการวิเคราะห์และสังเคราะห์ในที่นี้ มีดังนี้ 2.1.1 วิสัยทัศน์ (Vision) เป็นสถาบันหลักที่จะพิทักษ์ความมั่นคงปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน ของประชาชน รวมทั้งรักษาความสงบเรียบร้อยของบ้านเมือง

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

2.1.2 พันธกิจ (Mission) 2.1.2.1 ร่วมกับภาคประชาสังคมและภาคประชาชน ในการป้องกัน และปราบปรามอาชญากรรมทุกรูปแบบ 2.1.2.2 พิทักษ์สันติสุขของประชาชนเพื่อให้เกิดความสงบ เรียบร้อยและยุติธรรมในสังคม 2.1.3 ปรัชญาและค่านิยมร่วม (Philosophy and Core Value) ตำรวจไทยจะยืนหยัดเคียงข้างประโยชน์ของประชาชนผูบ้ ริสทุ ธิ์ และจะร่วม ขจัดความทุกข์ยากของประชาชนอันเกิดจากอาชญากรรม และความอยุติธรรม ทางสังคมทั้งมวล 2.2 เพือ่ ให้กลไกการปฏิบตั งิ านของตำรวจไทยได้สอดคล้องกับวิสยั ทัศน์ พันธกิจและปรัชญาค่านิยมร่วมดังกล่าวในข้อ 2.1 จำเป็นอย่างยิง่ ทีจ่ ะต้องกำหนดวัตถุประสงค์ให้ชดั เจน (ทัง้ วัตถุประสงค์ ทัว่ ไปและวัตถุประสงค์เฉพาะ) สำหรับใช้เป็นกรอบในการวิเคราะห์และสังเคราะห์ตอ่ ไป ดังนี้ 2.2.1 วัตถุประสงค์ทั่วไป เพื่อพัฒนาโครงสร้างและระบบงานตำรวจให้สามารถทำหน้าที่ ในการ ป้องกันและปราบปรามอาชญากรรม รวมทัง้ รักษาความสงบเรียบร้อยของบ้านเมือง ได้อย่างแท้จริง 2.2.2 วัตถุประสงค์เฉพาะ 2.2.2.1 ทบทวนและปรับบทบาทภารกิจของสถาบันตำรวจ ให้ คงเหลือเฉพาะภารกิจที่สำคัญจำเป็นจริง และให้ถ่ายโอนภารกิจที่มีความจำเป็น น้อย หรือไม่จำเป็นไปยังหน่วยงานอื่น 2.2.2.2 ปรับปรุงโครงสร้างองค์กรของสถาบันตำรวจ ให้มีขนาด

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

เล็กกะทัดรัด และมีความคล่องตัวในการปฏิบัติงาน 2.2.2.3 ปรับปรุงระบบการบริหารจัดการ และมีเครื่องมือช่วย ทางการบริหาร เพือ่ ให้การดำเนินงานของตำรวจไทยเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ และ ปราศจากอิทธิพลที่ไม่ชอบ ทั้งนี้จักต้องพยายามให้ประชาชนได้มีส่วนร่วมในการ บริหารด้วย 2.2.2.4 พั ฒ นาตำรวจไทยให้ เ ป็ น ไปในลั ก ษณะที่ พึ ง ประสงค์ กล่าวคือ จักต้องเป็นตำรวจอาชีพและมีการปรับปรุงทัศนคติ ค่านิยม และ พฤติกรรมของตำรวจ เพื่อให้ตำรวจสามารถที่จะปฏิบัติงานได้ด้วยความซื่อสัตย์ อดทน เสียสละ และเอื้อประโยชน์ต่อประชาชนได้อย่างแท้จริง 2.3 เพื่อให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์และเจตนารมณ์ในอันที่จะตอบ สนองต่อวิสัยทัศน์ พันธกิจ และปรัชญาค่านิยมร่วมของระบบตำรวจไทยดังกล่าว จำเป็นอย่างยิ่งที่จักต้องพิจารณาทบทวนบทบาทและภารกิจของระบบตำรวจ ก่อน ที่จะพิจารณาถึงโครงสร้างองค์กรตำรวจไทยที่พึงจะเป็น โดยจักต้องพิจารณาถ่าย โอนพันธกิจบางพันธกิจที่ไม่ใช่พันธกิจหลักของตำรวจออกไป ทั้งนี้พันธกิจหลัก ของตำรวจ ได้แก่ การพิทักษ์ สันติสุขและรักษาความสงบเรียบร้อย รวมทั้งการ ป้องกันและปราบปรามอาชญากรรม ดังนัน้ พันธกิจอืน่ ทีจ่ กั ต้องมีการถ่ายโอนได้แก่ งานทะเบียน งานจราจร งานดับเพลิง งานตำรวจป่าไม้ ตำรวจรถไฟ ตำรวจ ทางหลวง เป็นต้น สำหรับพันธกิจด้านการสอบสวน สันติบาล ยาเสพย์ตดิ และนิติวิทยาศาสตร์ รวมทั้งตรวจคนเข้าเมืองควรได้รับการถ่ายโอนไปยังกระทรวงยุติธรรม 2.4 โครงสร้างองค์กรตำรวจทีพ่ งึ จะเป็น มี 2 ระดับด้วยกัน คือ ระดับชาติ และระดับจังหวัด องค์กรตำรวจระดับชาติ จะมีการบริหารในรูปของคณะกรรมการเรียกชือ่ ว่า “คณะกรรมการตำรวจแห่งชาติ (National Police Commission)” องค์กรตำรวจระดับจังหวัด อาจเรียก “คณะกรรมการตำรวจระดับจังหวัด”

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

หรือ “คณะกรรม การยุตธิ รรมและรักษาความสงบเรียบร้อยระดับจังหวัด” (Provincial Police Commission) โดยมีองค์ประกอบ เป็นผูแ้ ทนจาก 3 ฝ่ายๆ ละ 5 คน คือ ฝ่ายราชการ ฝ่ายประชาสังคม (เช่น หอการค้าจังหวัด สภาอุตสาหกรรมจังหวัด สภาทนายความฯลฯ) และฝ่ายประชาชน ซึง่ ได้รบั การเลือกตัง้ โดยตรงจากประชาชน โดยมีกระบวนการสรรหาและคัดเลือกบุคคลตามบัญชีรายชือ่ (Name List) ด้วย คณะกรรมการตำรวจระดับชาติจำนวน 15 คน ประกอบด้วย ผู้แทน ส่วนราชการ 5 คน ผู้แทนผู้ทรงคุณวุฒิ 5 คน และผู้แทนคณะกรรมการตำรวจ ระดับจังหวัด ที่มีการคัดเลือกกันเองอีกไม่เกิน 5 คน นอกจากนี้ ภายใต้องค์กรคณะกรรมการตำรวจระดับจังหวัดใน แต่ละ จังหวัดจะมีองค์กรตำรวจระดับอำเภอและระดับสถานีตำรวจ ซึ่งจะมีการบริหารใน รูปคณะกรรมการด้วยเช่นกัน อนึง่ ในแต่ละสถานีตำรวจจะมีจดุ แจ้งเหตุ (โดยใช้ชมุ ชนเป็นศูนย์กลาง) และ ตำรวจป้อมยามซึ่งอย่างน้อยที่สุดในแต่ละหมู่บ้านจะมี 1 ป้อมยาม 2.5 ระบบและกระบวนการบริหารจัดการตำรวจทีพ่ งึ ประสงค์ ประกอบด้วย 2.5.1 กระบวนการกำหนดนโยบายและแผน กล่าวคือ องค์กรคณะ กรรมการตำรวจระดับชาติ (N.P.C.) จะทำหน้าทีก่ ำหนดทิศทางนโยบายขององค์กร ตำรวจทัง้ หมด โดยสำนักงานตำรวจแห่งชาติซงึ่ มีหน้าทีเ่ ป็นสำนักงานเลขานุการกิจ จะมีหน้าที่ในการนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ ซึ่งจะต้องเน้นในเรื่อง กระบวนการ วางแผนกลยุทธ์ 2.5.2 กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล ซึ่งจะต้องเน้นการพัฒนา กระบวนการต่าง ๆ ดังนี้ - การวางแผนทรัพยากรบุคคล - การสรรหาและคัดเลือกบุคคล - การฝึกอบรมและพัฒนา - ค่าตอบแทนและประโยชน์อื่น - ความปลอดภัยและสุขภาพ - การประเมินผลการปฎิบัติงาน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

2.5.3 การบริหารพัสดุและงบประมาณโดยเน้นการกระจายไปสู่ ผู้ ปฏิบัติงานอย่างเพียงพอ 2.5.4 กระบวนการบริ ห ารระบบข้ อ มู ล ข่ า วสารซึ่ ง จะต้ อ งให้ เ กิ ด ประสิทธิภาพในการปฏิบัติงาน ทั้งข้อมูลส่วนบุคคลของตำรวจและข้อมูลพื้นที่ ปฏิบัติการด้วย 2.5.5 กระบวนการสืบสวนและสอบสวนจะต้องแยกจากกันอย่าง ชัดเจน ทั้งนี้พนักงานสอบสวน จักต้องเป็นมืออาชีพที่มีความรู้ความสามารถได้ รับค่าตอบแทนสูงเป็นพิเศษ มีความก้าวหน้าไม่จำกัด อาจไม่จำเป็นต้องมีขนั้ ยศ หรือตำแหน่งทางตำรวจขณะเดียวกันจักต้องมีการพัฒนาเพื่อเพิ่มพูนศักยภาพทุก ระยะๆ นอกจากนั้น ยังต้องมีทรัพยากรสนับสนุนกระบวนการสอบสวนอย่างเพียง พออีกด้วย 2.6 ค่านิยมและพฤติกรรมตำรวจไทยทีพ่ งึ่ ประสงค์ คือ จะต้องเป็นตำรวจ มืออาชีพ ที่มีคุณลักษณะ สำคัญต่างๆ คือ 2.6.1 มีค่านิยมที่เน้นประชาชนเป็นศูนย์กลาง 2.6.2 มีคา่ นิยมทีซ่ อื่ สัตย์ทงั้ ต่อตนเอง ต่อเพือ่ นร่วมงาน และวิชาชีพ และต่อสังคม และประชาชน 2.6.3 มีค่านิยมที่เน้นคุณภาพหรือ ประพฤติปฏิบัติที่สอดคล้องกับ มาตรฐานของหน่วยงาน มาตรฐานของวิชาชีพ และปทัสถานของสังคม 2.6.4 มีค่านิยมที่เน้นการเสียสละและความสัมฤทธิ์ผล 2.6.5 มีคา่ นิยมแห่งการเรียนรู้ โดยขวนขวายทีจ่ ะเรียนรู้ แสวงหาและรับ รู้ข้อมูลข่าวสาร สนใจศึกษา รวมทั้งแสวงหานวัตกรรมใหม่ๆ อยู่ตลอดเวลา 3. ข้อเสนอแนะและการใช้ประโยชน์จากการศึกษาวิจัย 3.1 ยุทธศาสตร์สำคัญในการปฏิรูปโครงสร้างและระบบงานตำรวจ 3.1.1 แม้ว่าระบบตำรวจไทยจะมีความพยายามในการปฏิรปู โดยมีการปรับปรุงเปลีย่ นแปลง บทบาทภารกิจและโครงสร้างองค์กรเรื่อยมา แต่ โดยข้อมูลเชิงประจักษ์ปรากฏว่าประชาชนยังไม่พึงพอใจต่อบทบาทและภารกิจ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ของตำรวจ ฉะนั้นระบบตำรวจไทยจึงยังคงต้องมีการปฏิรูปต่อไป โดยจักต้อง พยายามที่จะตอบสนองต่อปัญหาความต้องการและความคาดหวังประชาชนได้ อย่างแท้จริง อย่างไรก็ดโี ดยเหตุที่โครงสร้างและระบบงานตำรวจไทยยังเน้นการ รวมศูนย์อำนาจในส่วนราชการ (แม้ในพระราชบัญญัติตำรวจแห่งชาติ พ.ศ. 2547 ก็ตาม) ดังนั้นตำรวจส่วนใหญ่จงึ ยังคงเคารพและจงรักภักดีตอ่ ผูบ้ งั คับ บัญชาในสายงานตำรวจ โดยเฉพาะอย่างยิง่ ในราชการบริหารส่วนกลาง หาใช่เคารพ และจงรักภักดีต่อประชาชนแต่ประการใดไม่ ฉะนั้นความจำเป็นที่จะต้องปฏิรูป โครงสร้างและระบบงานตำรวจ ด้วยการกระจายอำนาจให้ประชาชนได้มีส่วนร่วม อย่างจริงจังทั้งในกระบวนการกำหนดนโยบายและแผน การดำเนินกิจกรรมต่างๆ รวมทั้งมีส่วนรวมในการติดตามและประเมินผลการดำเนินการด้วย 3.1.2 แม้ว่าตำรวจจะรับผิดชอบในบทบาทและพันธกิจบางประการ แต่ก็ใช่ว่าตำรวจจะต้องดำเนินการเองในทุกพันธกิจและกิจกรรม เพียงแต่จะต้อง แน่ใจว่าพันธกิจและกิจกรรมบางประการนั้นจะต้องถึงมือประชากรส่วนใหญ่ พันธ กิจและกิจกรรมบางอย่างอาจมอบให้ภาคเอกชน หรือองค์กรชุมชนได้มีส่วนร่วม ในการดำเนินงานด้วย อนึ่ง แม้ว่าพันธกิจและกิจกรรมบางอย่างทีต่ ำรวจจะต้อง ดำเนินการเองก็อาจถ่ายโอนให้ท้องถิ่นเป็นผู้รับผิดชอบในการดำเนินงานได้ โดย เฉพาะอย่างยิง่ กฎหมายรัฐธรรมนูญตั้งแต่ มาตรา 282-290 ได้เน้นถึงการกระจาย อำนาจส่วนท้องถิ่น และจากพระราชบัญญัติกำหนดแผนและขั้นตอนการกระจาย อำนาจสู่การปกครองส่วนท้องถิน่ ทีอ่ อกตามมาตรา 284 แห่งกฎหมายรัฐธรรมนูญ ได้เน้นถึงบทบาทอำนาจหน้าที่ขององค์การบริหารส่วนท้องถิ่นในการจัดบริการ สาธารณะ โดยมีการระบุถึงลักษณะ การถ่ายโอนอำนาจสู่การปกครองส่วนท้อง ถิ่นในลักษณะต่างๆไว้ด้วย 3.1.3 โดยหลักการแล้วโครงสร้างองค์กรและระบบงานตำรวจ จำต้อง ปรับใหม่ตามบทบาทภารกิจทีเ่ ปลีย่ นแปลงไป โดยจะต้องมีขนาดเล็ก กะทัดรัด มี สายการบังคับบัญชาที่สั้นและแคบลง และมีอิสระคล่องตัวในการบริหารจัดการ แต่จากการศึกษาโครงสร้างองค์กรตำรวจไทย ปรากฏว่ามีบทบาทภารกิจมากมาย ทั้งที่จำเป็นและไม่จำเป็น การขยายตัวของโครงสร้างองค์กรตำรวจเป็นไปอย่าง

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

กว้างขวาง ทั้งการขยายตัวเชิงแนวดิ่งและแนวราบ โครงสร้างองค์กรตำรวจไทยจึง มีขนาดใหญ่ เทอะทะ อุย้ อ้าย มีกำลังคนมากเกินความจำเป็น มีตำรวจระดับยศ นายพลที่ปฏิบัติงานสนับสนุนเป็นจำนวนมาก (คาดว่ามีไม่ต่ำกว่า 300 - 400 ตำแหน่ง) รัฐบาลภายใต้การนำของ พ.ต.ท. ดร.ทักษิณ ชินวัตร ได้ริเริ่มและเอาจริง เอาจังในการปฏิรูประบบราชการ เป็นผลให้เกิดบรรยากาศที่สังคมได้ตระหนักถึง ความจำเป็นที่ต้องปฏิรูประบบงานตำรวจอย่างขนานใหญ่และเป็นระบบทั้งนี้ ทิศทางการปฏิรปู ระบบราชการของรัฐบาล ได้เน้นถึงการแบ่งอำนาจไปยังผู้ว่า ราชการจังหวัดแบบบูรณาการ (หรือที่เรียกว่า ผู้ว่า CEO) ซึ่งน่าจะเอื้ออำนวยให้ เกิดบรรยากาศการทำงานเชิงบูรณาการทุกภาคส่วน ทีม่ เี อกภาพในระดับจังหวัดได้ เป็นอย่างดี ซึ่งน่าจะรวมถึงการบูรณาการระบบงานตำรวจในระดับจังหวัดด้วย 3.1.4 ข้อมูลจากการวิจัยเชิงสำรวจนั้นได้พิสูจน์ยืนยันเป็นอย่างดีว่า ระบบงานตำรวจไทยมีความลักลัน่ และเลือกปฏิบตั อิ ยูม่ าก ยังขาดความ โปร่งใส เปิดเผย และตรวจสอบได้ฉะนั้น กลไกการปฏิบัติงานของตำรวจไทยจึงควรเปิด โอกาสให้ประชาชนได้มีส่วนร่วมในกระบวนการตรวจสอบ เพื่อให้เกิดธรรมาภิบาล (Good Governance) ของระบบงานตำรวจอย่างจริงจังต่อไป 3.1.5 ภายใต้กระแสโลกาภิวัฒน์ บริการสาธารณะที่อยู่ในความรับผิด ชอบของตำรวจพึงเป็นไปเพื่อสองตอบต่อปัญหาความต้องการและความคาดหวัง ของประชาชนกล่าวคือเป็นบริการทีด่ มี คี ณุ ภาพได้มาตรฐาน มีความสะดวกรวดเร็วใน การให้บริการ รวมทัง้ เป็นบริการทีป่ ระชาชนเสียค่าใช้จา่ ยทีน่ อ้ ยทีส่ ดุ ดังนัน้ ทิศทาง การปฏิรปู โครงสร้างและระบบการให้บริการแก่ประชาชน จึงควรเน้นทีส่ ถานีตำรวจ ซึ่งเป็นจุดบริการที่มีความสำคัญและใกล้ชิดกับประชาชน โดยพึงประกอบด้วยจุด แจ้งเหตุที่มีชุมชนเป็นศูนย์กลางและมีตำรวจป้อมยามอยู่ในชุมชนระดับหมู่บ้าน ซึ่งอย่างน้อยที่สุด ในแต่ละหมู่บ้านควรจะมี 1 ป้อมยาม 3.2 ปัจจัยสำคัญในความสำเร็จของการปฏิรูปโครงสร้างและระบบงาน ตำรวจไทย ได้แก่

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

3.2.1 แม้ ว่ า สั ม ฤทธิ์ ผ ลของกระบวนการปฏิ รู ป ระบบราชการใดๆ ก็ตามจักต้องอาศัยการริเริ่ม และการนำการเปลี่ยนแปลงจากกลไกภายในองค์กร เป็นสำคัญ แต่กอ็ าจไม่เป็นจริงสำหรับการปฏิรปู โครงสร้างและระบบงานตำรวจไทย อันเนื่องจากวัฒนธรรมและกลไกการทำงานของตำรวจที่อาจฝังรากลึกในวงการ ตำรวจและ อาจเป็นแรงต้านการเปลีย่ นแปลงได้ ดังนัน้ จึงเป็นความจำเป็นทีจ่ ะต้องมี รัฐบาลทีมีความมั่นคงและมีเสถียรภาพมากพอ รวมทั้งเอาใจใส่อย่างจริงจังที่จะ ปฏิรูประบบตำรวจไทย 3.2.2 ทิศทางนโยบายและเป้าหมายของการปฎิรปู โครงสร้าง และการ ระบบงานตำรวจจะต้องมีชัดเจนทั้งในด้าน เนื้อหาสาระกระบวนการและขั้นตอน ของการปฏิรูป 3.2.3 มีข้าราชการกลุ่มก้าวหน้า นักศึกษา และประชาชน ให้ความ สนใจและตระหนักถึงความจำเป็นที่จะต้องมีการปฏิรูปโครงสร้างและระบบงาน ตำรวจทั้งนี้เพื่อจะให้เกิดความคิดริเริ่ม และเป็นพลังสำคัญในการกระตุ้นและผลัก ดันให้เกิดความสำเร็จของการปฏิรูปโครงสร้างและกลไกการปฏิบัติงานของตำรวจ 3.2.4 จะต้องมีกลไกที่มีประสิทธิภาพในการติดตามตรวจสอบ และ ประเมินผลนโยบายการปฏิรปู โครงสร้างและระบบงานตำรวจไทย 3.2.5 จะต้องมีทรัพยากรทีจ่ ำเป็นในการสนับสนุนการปฏิรปู โครงสร้าง และระบบงานตำรวจ โดยเฉพาะอย่างยิง่ สำหรับการศึกษาค้นคว้าวิจยั เพือ่ ให้ได้มา ซึง่ ข้อมูลข่าวสารทีม่ คี ณุ ภาพ มีความสมบูรณ์ทกุ ต้อง ทันกาลและมีความหมาย 3.3 ข้อเสนอแนะเกี่ยวกับการศึกษาวิจัยในอนาคต 3.3.1 ดังทีไ่ ด้กล่าวมาแล้วว่า “แม้วา่ ตำรวจจะรับผิดชอบในบางพันธกิจ หรือบางกิจกรรม ก็ใช่ว่าตำรวจจะต้องดำเนินการเองเสมอไป เพียงแต่จะต้อง มั่นใจว่าพันธกิจหรือกิจกรรมที่จะดำเนินการนั้นได้ตกถึงมือประชาชนได้อย่าง แท้จริง ทั้งนี้อาจจะมอบหมายให้ภาคเอกชนหรือภาคประชาชนเป็นผู้รับผิดชอบ ในการดำเนินงาน...” ดังนั้น จึงควรจะมีการศึกษาค้นคว้าวิจัยเกี่ยวกับกลยุทธ์และรูปแบบ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

การมีสว่ นร่วมกับประชาชน ในการพิทกั ษ์ความมัน่ คงปลอดภัยในชีวติ และทรัพย์สนิ รวมทั้งการรักษาความสงบเรียบร้อยของบ้านเมือง 3.3.2 ส่งเสริมและสนับสนุนให้มีการศึกษาค้นคว้าวิจัย เกี่ยวกับการ ปฏิรปู ระบบตำรวจไทยกันอย่างกว้างขว้างทัง้ ในระดับภาพรวม (Macro) และภาพย่อย (Micro) ซึ่งข้อเสนอหัวข้อการวิจัยที่น่าสนใจหัวข้อหนึ่งได้แก่ “กลยุทธ์ในความ สำเร็จของการปฏิรูประบบตำรวจไทย” สิงหาคม 2548

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

กลยุทธ์การนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ : กรณีศึกษาการปรับโครงสร้างกองทัพบก

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

กลยุทธ์ การนำนโยบายไปสู่การปฏิบัติ : กรณีศึกษาการปรับโครงสร้างกองทัพบก พลโท ดร.ประสารโชค ธุวะนุติ*

บทนำ

เมื่ อ ทศวรรษที่ แ ล้ ว ได้ เ กิ ด ปรากฎการณ์ วิ ก ฤติ การณ์ เ ศรษฐกิ จ ขึ้ น ใน ประเทศไทยอันเนื่องมาจากการโจมตีค่าเงินบาทใน 2 กรกฎาคม 2540 จากกลุ่ม มหาอำนาจทางการเงินระดับโลก มิใช่แต่ประเทศไทยเท่านั้นที่ได้รับความเสียหาย อย่างหนักถึงขัน้ ธนาคารและสถาบันทางการเงินมากมายต้องถูกปิดตัวลง นักธุรกิจ ล้มละลาย คนตกงานนับแสนคน ประเทศในเอเชียอีกหลายประเทศต่างก็ได้รบั ผล กระทบกันทัว่ หน้า ประเทศทีม่ นี โยบายที่ยืดหยุ่นทางการเงินก็ได้รับผลกระทบน้อย ประเทศที่ไม่มีภูมิคุ้มกันก็จะได้รับความเสียหายเช่นกัน อันโครงสร้างกองทัพบกแต่เดิมมาเคยมีทรวดทรงปีรามิดทีแ่ ข็งแกร่งดั่งภูผา ส่งผลให้กองทัพบกไทยมีแสนยานุภาพมากที่สุดในภูมิภาคย่านนี้ ครั้นโลกเข้าสู่ ยุคสงครามเย็น ภัยคอมมิวนิสต์คุกคามประเทศไทยที่เคยมีแต่ความสงบสุขในรูป สงครามนอกแบบมิใช่การยกทัพเข้ามาอย่างเปิดเผยเหมือนยุคทีไ่ ทยรบกับพม่า แต่ เป็นการรบกับพรรคคอมมิวนิสต์แห่งประเทศไทยซึ่ ง ก็ เ ป็ น คนไทยที่ นิ ย มลั ท ธิ คอมมิวนิสต์จึงต้องการเปลี่ยนประเทศไทยให้เป็นประเทศคอมมิวนีสต์ ในช่วงปี พ.ศ. 2508-2523 กองทัพบกจึงมีความต้องการทหารระดับผู้นำหน่วยขนาดเล็ก ซึ่งได้แก่นายทหารชั้นสัญญาบัตรยศร้อยตรีถึงร้อยเอกและนายทหารชั้นประทวน เป็นจำนวนมากเพื่อส่งไปรบตามป่าเขาในทุกภาคของประเทศไทยรวมทั้งส่งไปสู้ รบในสงครามเวียดนามและประเทศในอินโดจีนอีกด้วย * อาจารย์ประจำหลักสูตรปรัชญาดุษฎีบัณฑิต สาขาผู้นำทางสังคม ธุรกิจและการเมือง มหาวิทยาลัยรังสิต

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

เมือ่ สงครามสิน้ สุดลง กองทัพบกไม่สามารถลดกำลังพลลงได้ทนั ทีทันใด เนื่องจากทั้งนายทหารสัญญาบัตรและนายทหารชั้นประทวนเนื่องเป็นข้าราชการที่ ต้องรับราชการจนเกษียณอายุเมื่ออายุครบ60ปีบริบูรณ์ กำลังพลที่สามารถปลด ออกไปได้คอื พลทหารเท่านัน้ แม้จะประสบปัญหาวิกฤติเศรษฐกิจได้รบั งบประมาณ น้อยลงก็ไม่สามารถปลดกำลังพลออกอย่างบริษทั ห้างร้านต่างๆได้ กองทัพบกต้อง แก้ปญั หาด้วยการผลิตนักเรียนนายร้อยและนักเรียนนายสิบลดลงเพื่อแก้ปัญหาดัง กล่าว จนกำลังพลในระดับปฏิบตั กิ ารขาดแคลน เพราะภารกิจของทหารไม่ได้ลดลง ตามงบประมาณแต่กลับเพิม่ ขึน้ ตามบทบาทของทหารทีเ่ พิม่ ขึน้ นายทหารระดับชัน้ นายพันที่เป็นผู้บังคับบัญชาและวางแผนในระดับยุทธการมีเป็นจำนวนมากเพราะ ขึ้นมาจากชั้นนายร้อยได้รับการเลื่อนชั้นเร็วแต่ไม่สามารถเลื่อนชั้นเป็นนายพลได้ เร็วเพราะตำแหน่งนายพลมีน้อยกว่านายพัน กำลังพลจึงมาคั่งอยู่ตรงกลางมาก ทำให้ทรวดทรงโครงสร้างกำลังพลของกองทัพบกจึงขยายออกตรงกลางคล้ายรูป ห้าเหลี่ยม จึงต้องใช้กลยุทธ์การลดกำลังพลและปรับโครงสร้างกองทัพบกซึ่งต้อง ใช้ระยะยาวในการปฏิบัติ

วัตถุประสงค์ของการวิจัย

เพื่อศึกษาผลสำเร็จของการปฏิบัติการลดกำลังพลและปรับโครงสร้าง ตามแผนยุทธศาสตร์ของกองทัพบก และเพื่อศึกษาการปฏิบัติราชการของหน่วย งานของรัฐตามการจัดการเชิงกลยุทธ์(Strategic Management)

ขอบเขตการวิจัย

ห้วงระยะเวลาทำการวิจัยและเก็บข้อมูลในพ.ศ. 2543-2544 ซึ่งเป็นแผน ระยะสั้นของแผนการลดกำลังและปรับโครงสร้างกองทัพบกซึ่งประกอบด้วยแผน ระยะสัน้ ปานกลางและระยะยาวใช้ระยะเวลาประมาณ 10 ปีขึ้นไป ขอบเขตทางวิชาการการบริหารการพัฒนาว่าด้วยวิชาการบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) มาเป็นรูปแบบเปรียบเทียบกับการบริหารราชการ ของกองทัพบก

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ประโยชน์ที่คาดว่าจะได้รับ หน่วยงานภาครัฐ ภาคเอกชนทราบผลดีและข้อจำกัดของการปฏิบตั ติ าม แผนยุทธศาสตร์และนำไปปรับปรุงประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการปฏิบัติ ตามนโยบายของรัฐบาลและ ส่งเสริมการวิจัยเชิงคุณภาพและกรณีศึกษาให้แพร่หลายมากขึ้น

ระเบียบวิธีวิจัย

ใช้การวิจัยเชิงคุณภาพ แบบกรณีศึกษาของ คริสตี้ มิทเชลและคณะ (2000)(Christie Michael et al [on line])

กรอบแนวคิดในการศึกษา

ใช้โมเดลหรือตัวแบบ การจัดการเชิงกลยุทธ์ ของ เฟรด อาร์ เดวิด (2000) มาเป็นกรอบการศึกษาเปรียบเทียบการลดกำลังพลและปรับโครงสร้างกองทัพบก

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

!"#$"%&'()*+,-"./#0

$1/2*3#4.%503#46738 (9):") !"#&:;%<=:+#1>)"!# !"#61?!"#5$"<@1?&)A% !"#:##6:95#%.#A"%!1:)*+,-"./#0

5$"<.7C#G6H(!"#3IJ:1/J!"# B?!7B1% &B4!"#3#1:95#%.#A"%

!"#3#1:95#%.#A"%&B4!"#3#1:3#*%#4:: !"#CDE;=<'B%"( &B4!"#6;")!1:)*+,-"./#0

!"#61?!"#!"#/;=/A"(!"#C3B8;)(&3B% !"#.#A"%$1F(,##<.(1:.(*()*+,-"./#0

!"#3#4C<J('B)*+,-"./#0

#.#A"%$1F(,##<.(1:.(*()

ภาพที่ 1 การปฏิบัติการการจัดการเชิงกลยุทธ์ : ปรับปรุงจาก เฟรด อาร์ เดวิด (2000)

วิธีดำเนินการวิจัย

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ใช้การวิจยั เชิงคุณภาพแบบกรณีศกึ ษา โดยการศึกษาจากกองทัพบก แบ่ง ออกเป็นสามกลุ่ม/กรณีคือ กรณีศึกษาที่ 1 หน่วยบัญชาการสงครามพิเศษ (หน่วยพลร่ม) มีหน่วยใน บังคับบัญชา2กองพลรบพิเศษ ถูกปรับลดลงเหลือเพียง 1 กองพลรบพิเศษ (ด้วยวิธี การไม่บรรจุกำลังพลในหน่วยที่ถูกปิดและสามารถบรรจุคนลงไปใหม่ได้ทันทีเมื่อ เกิดภาวะสงคราม) กรณีศึกษาที่ 2 กรมยุทธการทหารบก (หน่วยวางแผนด้านยุทธการและ การฝึก) และศูนย์อำนวยการสร้างอาวุธกองทัพบก(ถูกปรับออกจากกองทัพบกไปอยู่ สำนักงานปลัดกระทรวงกลาโหม) กรณีศกึ ษาที่ 3 กรมกำลังพลทหารบก (หน่วยวางแผนด้านกำลังพล) การศึกษาใช้วธิ กี ารวิจยั เอกสาร การสังเกต และการสัมภาษณ์เชิงลึก (Indepth interview) โดยมีผู้ให้ข่าวสารสำคัญจำนวน 15 คน แล้วนำข้อมูลมา วิเคราะห์โดยใช้ 3 กรณีศกึ ษาบนพืน้ ฐานของหน่วยงานทีเ่ กีย่ วข้องดังนี้ กรณีศึกษาที่ 1 ศึกษาการลดกำลังพลและการปรับโครงสร้างซึ่งเป้าหมาย การดำเนิ น การได้ ก ำหนดโดยผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาและฝ่ า ยอำนวยการของหน่ ว ย บัญชาการสงครามพิเศษ กรณีศึกษาที่ 2 ศึกษาการวางแผนและการกำกับดูแลการปรับโครงสร้าง โดยเจ้ากรมและฝ่ายอำนวยการกรมยุทธ์ศึกษาทหารบก รวมทั้งการโอนศูนย์ อำนวยการสร้างอาวุธกองทัพบกไปสังกัดสำนักงานปลัดกระทรวงกลาโหมโดยผู้ บัญชาการและฝ่ายอำนวยการศูนย์อำนวยการสร้างอาวุธกองทัพบก กรณีศึกษาที่ 3 ศึกษาการวางแผนและการกำกับดูแลการลดกำลังพลโดยเจ้ากรม และฝ่ายอำนวยการกรมกำลังพลทหารบก การวิเคราะห์ข้อมูลส่วนราชการหลักของกองทัพบกที่เกี่ยวข้องโดยตรง กับการปฏิบัติการลดกำลังพลและปรับโครงสร้างกองทัพบกตามแผนยุทธศาสตร์ ระยะสั้น(พ.ศ.2543-2544) แบ่งออกเป็น4ขั้นตอนคือ 1. การวิเคราะห์ข้ามกรณีศึกษา (Cross-case Analysis)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

2. การวิเคราะห์กลุ่ม (Group Analysis) 3. การวิเคราะห์กลุ่มรวม (Cluster Analysis) 4. การเปรียบเทียบและการปรับการปฏิบตั อิ ย่างถูกต้อง (Set Comparison and Taking Corrective Actions)

ผลการวิเคราะห์การอภิปรายผลและข้อเสนอแนะ

การวิเคราะห์ตามกรณีศึกษา มี 4 ขั้นตอนดังนี้ ขั้นตอนที่ 1 การวิเคราะห์ข้ามกรณีศึกษา (Cross-case Analysis)แสดง คุณลักษณะของการลดกำลังพลและการปรับโครงสร้าง 9 คุณลักษณะใน 3 กรณี ศึกษา และการวิเคราะห์มีดังนี้ ตารางที่ 1 ผลการวิเคราะห์ข้ามกรณีศึกษา ลำดับ

ลักษณะ การปรับโครงสร้าง

กรณีศึกษาที่ 1

กรณีศึกษาที่ 2

กรณีศึกษาที่ 3

การค้นพบ

ประสบการณ์การลดกำลังพล

ไม่มี

มี

ไม่มี

ไม่มปี ระสบการณ์ไม่เพียงพอ

ยุทธศาสตร์

เผชิญกับการเปลี่ยนแปลงอื่น

มีการลดกำลังและ การปรับโครงสร้าง นศส.

เผชิญกับการเปลียนแปลง น้อยกว่า

การเกี่ยวข้องของผู้บังคับ หน่วยรอง

มีความวิตกต่อบทบาท และการบรรลุภารกิจ

ไม่มีความวิตก

มีบ้าง

การเยียวยาจากผลกระทบ ของผู้บังคับบัญชา

มี

มีน้อย

มีความวิตกในบทบาท และความสามารถในการ บรรลุภารกิจ มีการเยียวยาน้อย

เงื่อนไขทางภูมิศาสตร์ เงื่อนไขการต่อต้านการ เปลี่ยนแปลง และการเยียวยา การกระทบต่อ การรวมการทำให้ล่าช้า พฤติกรรมของหัวหน้าหน่วย

ไม่มีเงื่อนไข

เงื่อนไขของแนวทาง Career Path สนับสนุน

คาดว่าจะมีการ ต่อต้านบ้าง ต้องการกระจายงาน

7 8 9

มีการจัดการความขัดแย้ง มีการเชื่อมโยงโครงสร้าง มีการลดยศของตำแหน่ง การปฏิบัติมีความ ระดับหมวดกองร้อย ยากลำบากมากกว่าที่คาด กับยุทธศาสตร์

สอดคล้องกัน

การมองของหัวหน้าต่อการ นศส.เป็นหน่วยงานแรกทีล่ ด ลดระดับความพร้อมรบ ปรับโครงสร้าง กำลัง และปรับโครงสร้าง การจัดการของหัวหน้า

มีการสื่อสารที่ดีกับ

ไม่มีการเปลี่ยนแปลงอื่น เผชิญกับการ เปลียนแปลงน้อยกว่า นอกเหนือจากการลด กำลังพล และการ ปรับโครงสร้าง

มีทัศนคติเชิงบวก ลดหน่วยเสนารักษ์ใน กองพลทหารม้า และขีดความสามารถของคน

กลับไปสู่การสังเคราะห์ มีการโยกย้ายตามแผน บรรลุแผนและสังเคราะห์ การงานใหม่ งาน (Workload Synthesis)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ขั้นตอนที่ 2 การวิเคราะห์กลุ่ม (Group Analysis) ของการปฏิบัติการลดกำลัง พลและการปรับโครงสร้างกองทัพบกในระยะสัน้ ปีพทุ ธศักราช 2543-2544 กระทำ โดยการเอาปัจจัย9ประการทีน่ ำไปสูค่ วามสำเร็จของการปฏิบตั กิ ารมาจัดกลุ่มว่ามีอยู่ ในกรณีศึกษาใด ตามตารางที่ 2 ตารางที่ 2 การวิเคราะห์กลุม่ การปฏิบตั กิ ารลดกำลัง และการปรับโครงสร้าง กองทัพบก ปัจจัย

กรณีศึกษาที่ 1 กรณีศึกษาที่ 2 กรณีศึกษาที่ 3

วัตถุประสงค์ประจำปี นโยบาย การแบ่งมอบทรัพยากร การจัดการความขัดแย้ง การบรรจบยุทธศาสตร์กับโครงสร้าง การปรับโครงสร้าง การเชือ่ มโยงผลงานและการจ่ายกับยุทธศาสตร์ การจัดการการต่อต้านความเปลีย่ นแปลง การสร้างวัฒนธรรมสนับสนุนยุทธศาสตร์

a a a a a a a -

a a a a a a -

a a a

ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์กลุ่มรวม (Cluster Analysis) มีการแบ่งออกเป็น 3 กลุ่มรวม ตามตารางที่ 2 1. กลุม่ รวมที่ 1 (Cluster 1) มี 2 ปัจจัย คือ วัตถุประสงค์ประจำปี (Annual Objectives) และนโยบาย (Policies) ใน 3 กรณีศึกษา 2. กลุ่มรวมที่ 2 (Cluster 2) มี 4 ปัจจัยคือการจัดการความขัดแย้ง,การ บรรจบยุทธศาสตร์กับโครงสร้าง,การปรับโครงสร้างและการจัดการการต่อต้าน การเปลี่ยนแปลงพบในกรณีที่ 1 และกรณีศึกษาที่ 2 3. กลุ่มรวมที่ 3 (Cluster 3) มี2 ปัจจัย คือ การมอบทรัพยากร พบใน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

กรณีศึกษาที่ 1 และปัจจัย การสร้างวัฒนธรรมสนับสนุนยุทธศาสตร์ พบในกรณี ศึกษาที่ 3 ขั้นตอนที่ 4 การเปรียบเทียบการวิเคราะห์กลุ่มรวม (Cluster) และกลุ่ม (Group ) และการแก้ไข ตามภาพที่ 2 ผลการวิเคราะห์ พบว่า ความสำเร็จในการปฏิบัติการลดกำลังพลและ การปรับโครงสร้างแบ่งออกเป็น 4 ระดับ คือ ระดับมาก 2 ปัจจัยระดับปานกลาง 4 ปัจจัย ระดับน้อย 2 ปัจจัย และไม่ประสบผลสำเร็จ 1 ปัจจัย สรุปความสำเร็จในการ ปฏิบัติการลดกำลังพลและการปรับโครงสร้างกองทัพบกอยู่ในระดับปานกลาง ภาพที่ 2 ความสำเร็จของการปฏิบตั กิ ารลดกำลังพลและการปรับโครงสร้างกองทัพบก !"#4"56*),-./0"12#3

! 4728-$#%1593$#%:;$< )=,>", !"#6>?5'@>.#7A,"!# !"#:7B!"#94"'C7B6,D5 !"#>##:>=9#51#D"5!7>,-./0"12#3 !"#$#7>=9#51#D"56+%!"#$#7>$#-5#%>> !"#&EF?@'*+5") 6+%!"#:?",!7>,-./0"12#3 !"#:7B!"#!"#2?@2D")!"#&$+<?,)6$+5 !"#1#D"547G)/##'1)7>1)-),-./0"12#3

!"#$#%&'()*+,-./0"12#3

�� ความสำเร็ จในการปฏิบตั กิ าร �� ลดกำลั ง �� และการปรั�� บโครงสร้าง �� !

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

หมายเหตุ เส้นทึบ หมายถึง ความสำเร็จในการปฏิบัติการใน ระดับมาก เส้นเดี่ยว หมายถึง ความสำเร็จในการปฏิบัติการลดกำลังพลใน ระดับ ปานกลาง เส้นประ หมายถึง ความสำเร็จในการปฏิบตั กิ ารลดกำลังพลใน ระดับน้อย เส้นประล้อมรอบ การเชือ่ มโยงผลงานและการจ่ายกับยุทธศาสตร์ หมายถึง ไม่ประสบความสำเร็จ ผลการวิเคราะห์จากขัน้ ตอนข้ามกรณีศกึ ษาพบว่า ประสบการณ์ ในการลดกำลังพลและการปรับโครงสร้างมีค่อนข้างน้อยจึงทำให้การปฏิบัติการดัง กล่าวเป็นไปด้วยความยากลำบากมากกว่าทีค่ าดไว้และไม่นำไปสูก่ ารเปลีย่ นแปลงอืน่ ผู้บังคับหน่วยระดับกลางที่ปฏิบัติการมีความวิตกเกี่ยวกับบทบาทและการบรรลุ ตามยุทธศาสตร์การปรับโครงสร้าง ผูใ้ ต้บงั คับบัญชาทีไ่ ด้รบั ผลกระทบได้รบั การเยียวยา น้อยกว่าทีค่ วรจะเป็น นอกจากนีท้ ศั นคติของผูบ้ งั คับบัญชาทีม่ ตี อ่ การปรับโครงสร้าง เป็นไปในทางบวก และเน้นไปสูก่ ารสังเคราะห์ภาระงาน (Workload Synthesis) ผลการวิเคราะห์กลุ่ม(Group Analysis) พบว่ากรณีศึกษาที่ 1 ใช้ปัจจัยที่ นำไปสู่ความสำเร็จของการปฏิบัติการ 7 ปัจจัยใน 9 ปัจจัย กรณีศึกษาที่ 2 ใช้ 6 ปัจจัยใน 9 ปัจจัย และกรณีศึกษาที่ 3 ใช้เพียง 3 ปัจจัยจาก 9 ปัจจัย ดังนั้น การ วิเคราะห์กลุ่มอาจสรุปได้ว่า ความสำเร็จของการปฏิบัติการปรับโครงสร้างในกรณี ศึกษาที่ 1 ประสบผลสำเร็จมาก กรณีศกึ ษาที่ 2 ประสบความสำเร็จ และกรณี ศึกษาที3่ ประสบความสำเร็จน้อย ผลการวิเคราะห์การรวมเป็นกลุ่ม (Cluster) การรวมเป็นกลุ่มที่ 1 กองทัพบกประสบผลสำเร็จด้านการกำหนดวัตถุประสงค์ประจำปี และนโยบายใน สามกรณีศึกษาในระดับมาก ส่วนการรวมเป็นกลุ่มที่ 2 นั้น กรณีศึกษาที่1และ กรณีศึกษาที่ 2 ประสบความสำเร็จในด้าน การจัดการความขัดแย้ง, การบรรจบ ยุทธศาสตร์กบั โครงสร้าง, การปรับปรุงโครงสร้างและการรื้อปรับระบบ, การจัดการ การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง ในขณะที่กรณีศึกษาที่3 ไม่ประสบผลสำเร็จเนื่องจาก ไม่มีปัจจัยดังกล่าว นอกจากนี้การวิเคราะห์การรวมเป็นกลุ่มที่ 3 พบว่า กรณี ศึกษาที่ 1 มีปจั จัยในเรือ่ ง การแบ่งมอบทรัพยากร ในขณะทีก่ รณีศกึ ษาที่ 2 และ 3 ไม่มีปัจจัยการแบ่งมอบทรัพยากร อย่างไรก็ตาม กรณีศึกษาที่ 3 กลับมี ปัจจัยใน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

เรื่อง การสร้างวัฒนธรรมสนับสนุนยุทธศาสตร์แต่เพียงกรณีศึกษาเดียว ผลการเปรียบเทียบและการปรับการปฏิบตั ใิ ห้สอดคล้องกับโครงสร้างทางวิชา การ แม้ว่าผลการวิเคราะห์การปรับโครงสร้างมีแนวโน้มประสบผลสำเร็จในระดับดี แต่ เ มื่ อวิ เ คราะห์ การลดกำลั ง พลแล้ ว ทำได้ น้ อ ยกว่ า แผนยุ ท ธศาสตร์ ที่ วางไว้ เนื่องจากสมมติฐานการลดกำลังพลนำเอาแนวทางมาจากภาคเอกชน ซึ่งส่วน ราชการต้องปฏิบัติตามกฎหมายที่ให้ข้าราชการรับราชการจนถึงอายุ60ปีบริบรู ณ์ การลดกำลังพลจะกระทำได้ดว้ ยการจูงใจให้เกษียณก่อนกำหนดเท่านัน้ โครงสร้าง องค์กรของมินซ์เบอร์ก (Minsberg, 1983)แบ่งองค์ออกเป็น 5 ส่วน คือ ส่วน ยุทธศาสตร์ (Strategic Apex) หรือส่วนบัญชาการที่อยู่ส่วนบนขององค์กร ส่วนที่ ต่ำลงมากลางเรียกว่าหน่วยรอง (Middle Line) ซึ่งมีส่วนข้างเคียงอีกสองหน่วยคือ ส่วนสนับสนุน (Support Staff) และส่วนเทคโนโลยี (Techno structure) ส่วนฐาน ขององค์กรเรียกว่าส่วนปฏิบัติการ (Operating Core) ถ้าจะเปรียบเทียบกับส่วน ราชการกองทัพบก ส่วนบนคือ กองบัญชาการกองทัพบก ส่วนกลางคือระดับ พื้นที่หรือกองทัพภาค ส่วนฐานคือหน่วยระดับกองพลและหน่วยสนับสนุนและ หน่วยเทคโนโลยีจะอยู่ระดับเดียวกับส่วนกลาง ด้านการปรับปรุงกระบวนการ ปฏิบัติราชการให้มีความคล่องตัวควรกระจายอำนาจการตัดสินใจไปที่ระดับกลาง และปรับปรุงระเบียบข้อบังคับตลอดจนกฎหมายที่ล้าสมัยให้ลดขั้นตอนลงให้มาก ที่สุดสิ่งต่างๆเหล่านี้ ให้กระทำก่อนการปรับโครงตามแผนยุทธศาสตร์การปรับ โครงสร้างในขั้นต่อไป ในเวลาเดียวกันหน่วยด้านการศึกษาต้องเพิ่มศักยภาพให้ กับกำลังพลและพัฒนาหลักนิยม หน่วยทางเทคโนโลยี วิจัยและพัฒนาเพื่อให้ สามารถจัดหาอาวุธยุทโธปกรณ์สำหรับสงครามในอนาคตต่อไป

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

บรรณานุกรม

1.Major General Prasanchoke Thuvanuti, (2006), The Implemetation of Downsizing of the Royal Thai Army, Dissertation of the National Institute of Development Admistration, Bangkok. 2. David, Fred r, (1999). Strategic Management : Concepts & Cases. Upper Saddle Riverm, New Jersey : Practice Hall International, Inc. 3. Gargan, John J, (1999). To Okland a Nation : an Overview of Downsizing and the U.S. Military Management 2, 3, Special Issue : pp 221-232. 4. Charistie, Micharl et al {Online} (2000). Implementation of Realism Case Study Research Methodology available at http://www.shaer.uca.edu/ research/2000/ICB/ptz/068CHR.PDF. 5. Bokhavi, EAS. [online] (1999). The New-Era German Army-A Profile. The German Defense Production & Sales, available at http:/// www.defensejournal.com/jum99/government.heml 6. Tiershy, Ronald. [online] (1999). French Military Reforms and Strategy, available at http://wwww.ndu/inss/strform/form94.html

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

ภาวะผู้นำและจริยธรรมสำหรับนักบริหาร

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

ภาวะผู้นำและจริยธรรมสำหรับนักบริหาร

ดร.บุญเลิศ ไพรินทร์

เป็นที่เข้าใจกันแล้วว่าความสำเร็จหรือความล้มเหลวขององค์การ สังคม และประเทศชาตินนั้ มักจะขึน้ อยูก่ บั ผูน้ ำว่าจะมีความรูค้ วามสามารถ ทักษะ คุณธรรม และจริยธรรมมากน้อยเพียงใด ไม่วา่ จะเป็นบริษทั ยักษ์ใหญ่อย่างบริษทั เอ็นรอน (Enron) หรือ เวิรล์ คอม (WorldCom) ทีต่ อ้ งล้มครืนลงมาอย่างไม่เป็นท่า และได้ ส่งผลกระทบอย่างรุนแรงกับนักลงทุนทั่วโลก ทำให้พนักงานของบริษัทเหล่านั้น ตกงานหลายหมืน่ คน และต้องสูญเสียรายได้และสวัสดิการที่คาดว่าจะได้รับหลัง เกษียณจากงานอย่างมากมายมหาศาล ทั้งนี้เพราะนักบริหารตั้งแต่ระดับคณะ กรรมการบริหารและกรรมการผู้จดั การใหญ่ขาดไร้ซงึ่ คุณธรรมและจริยธรรม คดโกง ฉ้อฉล และคอรัปชัน่ ทุกรูปแบบนั่นเอง Achua และ Lussier (2010 : 4) ได้กล่าวถึงความสำคัญของภาวะ ผู้นำไว้อย่างน่าฟังดังต่อไปนี้ “ความสำเร็จในอาชีพของแต่ละคนและชะตากรรมขององค์การ มักจะถูก กำหนดโดยพฤติกรรมทีม่ ปี ระสิทธิผลของผูน้ ำ” และ “ความล้มเหลวของบริษทั เอ็น รอน และ เวิรล์ คอม ได้ชี้ให้เห็นตัวอย่างของผูน้ ำทีป่ ระสบความล้มเหลวและในทีส่ ดุ ก็ถกู ปลอดออกจากตำแหน่ง ซึง่ อาจได้แก่ Gary Forsee แห่งบริษัท Spring Nextel หรือ Angelo Mozilo แห่งบริษัท Countrywide Financial หรือ Charles Prince แห่งบริษัท Citigroup หรือ Stan O’neal แห่งบริษัท Merrill Lynch เป็นต้น * อดีตสมาชิกวุฒิสภา จังหวัดฉะเชิงเทรา อาจารย์ประจำ มหาวิทยาลัยกรุงเทพธนบุรี

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ส่วนบริษทั ทีป่ ระสบความสำเร็จเพราะมีผนู้ ำทีเ่ ก่งและดี ซึง่ อาจได้แก่ William Gates ในฐานะประธานบริษัท Microsoft หรือ Alan Greenspan ในฐานะ ประธาน US Federal Reserve หรือ Lee Iacocca อดีต Chief Executive Officer of Chrysler หรือ Muhammad Yunus ในฐานะผู้ก่อตั้ง Grameen Bank (Pandya and Shell, 2005 : xiii-xv)

ความหมายของภาวะผู้นำ Peter Drucker ให้ความหมายของคำว่า ภาวะผูน้ ำไว้ดงั นี้ “ภาวะผูน้ ำ เป็นการยกระดับวิสยั ทัศน์ของมนุษย์ให้สงู ขึน้ เป็นการยกระดับผลงานของมนุษย์ให้ สูงกว่ามาตรฐานทีก่ ำหนดไว้ เป็นการพัฒนาบุคลิกภาพให้อยูเ่ หนือข้อจำกัดของ มนุษย์ตามปกติ” (Drucker, 1954 : 159 - 160) Filley และ House พยายามแยกภาวะผู้นำกับผู้นำให้เห็นอย่างเด่นชัด ดังนี้ “ภาวะผูน้ ำเป็นกระบวนการทีบ่ คุ คลแสดงอิทธิพลเหนือสมาชิกของกลุ่ม ส่วน ผู้นำนั้นเป็นบุคคลที่มีอำนาจเหนือผู้อื่น ซึ่งเป็นผู้ใช้อำนาจเพื่อวัตถุประสงค์ที่จะ แสดงอิทธิพลเหนือพฤติกรรมของผู้อื่นนั่นเอง” (Filley and House, 1969 : 391)

ทฤษฎีภาวะผู้นำ (Theories of Leadership) ภาวะผู้นำตามคุณลักษณะของผู้นำ (Trait Leadership) ทฤษฎีเหล่านีเ้ ชือ่ ว่าภาวะผูน้ ำทีม่ ปี ระสิทธิผล (effective leadership) จะต้อง มีคุณลักษณะประจำตัวของผู้นำบางประการ ดังนี้ 1. มีความเฉลียวฉลาด (intelligence) 2. มีความตื่นตัวอยู่เสมอ (alertness) 3. มีความเข้าใจเรื่องใด ๆ อย่างลึกซึ้ง (insight) 4. มีความรับผิดชอบ (responsibility) 5. มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ (initiative)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

6. มีความอดทนไม่ยอมแพ้ง่าย ๆ (persistence) 7. มีความเชื่อมั่นในตนเองสูง (self - confidence) 8. มีความสามารถในการเข้าสังคม (sociability) 9. มีความสามารถในการโน้มน้าวจิตใจผูอ้ นื่ สูง (persuasiveness) 10. มีบคุ ลิกภาพทีด่ ี (appearance) (Achua & Lussier, 2010 : 26-60)

ภาวะผู้นำตามพฤติกรรมของผู้นำ (Behavioral Leadership) เนือ่ งจากทฤษฎีภาวะผูน้ ำตามคุณลักษณะของผูน้ ำไม่สามารถให้คำตอบได้ทงั้ หมด การศึกษาค้นคว้าวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นำจึงเปลี่ยนไปให้ความสนใจพฤติกรรมของ ผู้นำมากขึ้น 1. ภาวะผู้นำตามพฤติกรรมที่วิจัยในมหาวิทยาลัยไอโอวา (University of Iowa Research of Leadership Behavior or Style) ได้แบ่งภาวะผู้นำออก เป็น 3 แบบ คือ 1.1 ภาวะผู้นำแบบเผด็จการ (Autocratic Leadership) 1.2 ภาวะผู้นำแบบเสรีนิยม (Laissez-Faire Leadership) 1.3 ภาวะผูน้ ำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leadership) 2. ภาวะผู้นำตามพฤติกรรมที่วิจัยในมหาวิทยาลัยโอไฮโอ (Ohio State University Research of Leadership Behavior or Style) การวิจัยครั้งนั้นได้แบ่ง พฤติกรรมของผู้นำไว้ 2 มิติ ใหญ่ และ 4 แบบย่อย ดังนี้ 2.1 พฤติกรรมของผู้นำ 2 มิติ มีดังนี้ 2.1.1 พฤติกรรมที่เน้นหรือให้ความสำคัญกับความสำเร็จของ งาน (initiating structure behavior) และ 2.1.2 พฤติกรรมที่เน้นหรือให้ความสำคัญกับการสนอง ความ ต้องการและการสร้างความสัมพันธ์ทดี่ กี บั ผูอ้ นื่ (consideration behavior) 2.2 พฤติกรรมของผู้นำ 4 แบบ มีดังนี้ 2.2.1 พฤติกรรมที่ให้ความสำคัญกับงานและความสำคัญกับ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

คนอยู่ในระดับต่ำทัง้ คู่ (low structure and low consideration) 2.2.2 พฤติกรรมที่ให้ความสำคัญกับงานอยู่ในระดับสูงแต่ให้ความ สำคัญกับคนอยู่ในระดับต่ำ (high structure and low consideration) 2.2.3 พฤติกรรมที่ให้ความสำคัญกับงานอยู่ในระดับต่ำแต่ให้ความ สำคัญกับคนอยู่ในระดับสูง (low structure and high consideration) 2.2.4 พฤติกรรมที่ให้ความสำคัญกับทั้งงานและคนอยู่ในระดับสูง ทั้งคู่ (high structure and high consideration) 3. ภาวะผูน้ ำตามพฤติกรรมทีว่ จิ ยั ในมหาวิทยาลัยมิชแิ กน (Michigan State University Research of Leadership Behavior or Style) การวิจัยครั้งนั้นได้แบ่ง พฤติกรรมของผู้นำไว้ 2 แบบ ดังนี้ 3.1 พฤติกรรมทีเ่ น้นหรือให้ความสำคัญกับความสำเร็จของงาน (job centered behavior) ซึ่งเน้น 2 เรื่อง ดังนี้ 3.1.1 เน้นความสำเร็จของงานตามเป้าหมาย (goal emphasis) 3.1.2 เน้นการอำนวยความสะดวกเพือ่ ให้งานสำเร็จตามเป้าหมาย (work facilitation) 3.2 พฤติกรรมทีเ่ น้นหรือให้ความสำคัญกับพนักงาน (employee - centered behavior) ซึ่งเน้น 2 เรื่อง ดังนี้ 3.2.1 เน้นภาวะผู้นำที่ให้การสนับสนุนพนักงาน (supportive leadership) 3.2.2 เน้นการอำนวยความสะดวกในการมีปฏิสัมพันธ์กับพนัก งาน (interaction facilitation) 4. ภาวะผู้นำตามพฤติกรรมที่วิจัยในมหาวิทยาลัยเท็กซัส (University of Texas Research of Leadership Grid) การวิจัยครั้งนั้นได้แบ่ง พฤติกรรมของภาวะผู้นำออกเป็น 2 มิติ และ 5 แบบ ดังนี้ 4.1 ภาวะผู้นำออกเป็น 2 มิติ ดังนี้ 4.1.1 ภาวะผูน้ ำทีใ่ ห้ความสำคัญกับงาน (concern for task)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

4.1.2 ภาวะผูน้ ำทีใ่ ห้ความสำคัญกับคน (concern for people) 4.2 ภาวะผู้นำ 5 แบบ ดังนี้ 4.2.1 ภาวะผู้นำแบบย่ำแย่ (The Impoverished Leadership) 4.2.2 ภาวะผูน้ ำแบบเผด็จการ (The Authority - Compliance Leadership) 4.2.3 ภาวะผู้นำแบบสังสรรค์สโมสร (The Country - Club Leadership) 4.2.4 ภาวะผู้นำแบบครึ่งๆ กลางๆ (The Middle - of - the Road Leadership) 4.2.5 ภาวะผู้นำแบบทีม (The Team Leadership)

ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Leadership Theories) 1. ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Leadership) ในแนวคิด ของ Hersey และ Blanchard ได้แบ่งพฤติกรรมของภาวะผู้นำออกเป็น 4 แบบ ตามสถานการณ์ที่แตกต่างกัน คือ 1.1 พฤติกรรมในเชิงชี้นำ (directing style) จะเกิดขึ้นในกรณีที่ จำเป็นต้องแสดงพฤติกรรมในเชิงชีน้ ำสูง (high directive behavior) ทัง้ นีเ้ พราะระดับ พัฒนาการของผู้ใต้บังคับบัญชาอยู่ในระดับต่ำ (low development level of subordinates) 1.2 พฤติกรรมในลักษณะของผู้ฝึกสอน (coaching style) จะเกิด ขึ้นในกรณีที่จำเป็นต้องแสดงบทบาทในการชี้นำสูง (high directive behavior) และในขณะเดียวกันก็จะต้องแสดงพฤติกรรมในเชิงการสร้างสัมพันธภาพที่สูงด้วย (high supportive behavior) เพื่อให้บรรลุวตั ถุประสงค์ขององค์การและของผูใ้ ต้ บังคับบัญชาไปพร้อมกัน แม้พฒ ั นาการของผู้ใต้บังคับบัญชาจะยังคงต่ำอยู่ก็ตาม 1.3 พฤติกรรมในเชิงสนับสนุน (supporting style) จะเกิดขึ้นในกรณีที่ จำเป็นต้องแสดงพฤติกรรมในการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา (high

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

supportive behavior) เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้ใช้ทักษะในการปฏิบัติงานให้ดี ที่สุดด้วยการยกย่องและให้ความสำคัญแก่ผู้ใต้บงั คับบัญชา โดยไม่หวังผลทีเ่ ป็นเป้า หมายขององค์การแต่เพียงอย่างเดียว 1.4 พฤติกรรมในเชิงการมอบอำนาจ (delegating style) จะเกิดขึ้นใน กรณีที่มีความจำเป็นน้อยทั้งการชี้นำ (low directive behavior) และการสร้าง ความสัมพันธ์ทดี่ กี บั ผูใ้ ต้บงั คับบัญชา (low supportive behavior) ทัง้ นีเ้ พราะ พัฒนาการของผูใ้ ต้บงั คับบัญชา อยูใ่ นระดับสูง (high development level of subordinates) เมื่อทีมงานตกลงกันอย่างไรก็ให้ดำเนินการไปได้เลย โดยไม่ต้อง เข้าไปชี้นำและสร้างสัมพันธภาพที่ดีอีกแต่อย่างใด 2. ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (Contingency Leadership) ในแนวคิด ของ Fiedler ทฤษฎีนี้ได้ แบ่งปัจจัย ภายในสถานการณ์ออกเป็น 3 ปัจจัย 2.1 ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตาม ทั้งที่ดี (good) และ ไม่ดี (poor) (leader-member relations) ได้แก่ 2.1.1 บรรยากาศของกลุ่มเป็นมิตรที่ดีต่อกัน 2.1.2 ระดับของความมั่นใจในตัวผู้นำ 2.1.3 ความจงรักภักดี 2.1.4 การสร้างแรงศรัทธาของผู้นำ 2.2 โครงสร้างของงาน (task structure) มี 2 ลักษณะ คือ 2.2.1 มีโครงสร้างที่แน่ชัด (high structure) 2.2.2 มีโครงสร้างไม่ชัดเจน (low structure) 2.3 อำนาจในตำแหน่งของผูน้ ำ (position power) มี 2 ลักษณะ คือ 2.3.1 มีอำนาจมาก (strong power) 2.3.2 มีอำนาจน้อย (weak power) ปัจจัยทั้ง 3 ตัวนั้นอาจถูกจัดลำดับไว้ในลำดับใดลำดับหนึ่ง คือ ความพึง พอใจ (favorableness) ถ้าความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำกับผู้ตามเป็นไปด้วยดี ลักษณะงานกำหนดไว้ชดั เจน และผูน้ ำมีอำนาจมาก ถ้าปัจจัยทั้ง 3 มีลักษณะตรงกัน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ข้ามก็ได้ชื่อว่ามีความไม่น่า พึงพอใจเกิดขึ้นในองค์การ (unfavorableness) 3. ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (Path - Goal Leadership) ซึ่งเป็น แนวคิดของ House และ Mitchell 3.1 แนวคิดนี้แบ่งพฤติกรรมของภาวะผู้นำได้ 4 แบบ ตามลักษณะ ของใต้บังคับบัญชา (subordinate characteristics) และตามลักษณะของงาน (task characteristics) ดังนี้ 3.1.1 ภาวะผู้นำแบบชี้นำ (Directive Leadership) 1) สอนงานให้ผู้ ใต้บังคับบัญชาเข้าใจความคาดหวังของ พวกเขา วิธีปฏิบัติงาน และระยะเวลาแล้วเสร็จของงาน 2) กำหนดมาตรฐานการทำงานอย่างชัดแจ้ง 3) ช่วยให้ผู้ใต้บงั คับบัญชาเข้าใจอย่างชัดเจนในระเบียบของ องค์การ 3.1.2 ภาวะผูน้ ำทีม่ พี ฤติกรรมแบบการสร้างสัมพันธภาพที่ดีกับ ผู้ใต้บังคับบัญชา (Supportive Leadership) 1) สร้างความเป็นมิตรที่ดีกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2) ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าพบได้โดยง่าย 3) ให้ความสนใจในความเป็นอยูท่ ดี่ แี ละความต้องการของผู้ ใต้บังคับบัญชา 3.1.3 ภาวะผูน้ ำแบบมีสว่ นร่วม (Participative Leadership) 1) เชิญชวนให้ผู้ ใต้บังคับบัญชาเข้ามามีส่วนร่วมในการ ตัดสินใจและปรึกษาหารือกับผู้ใต้บังคับบัญชา 2) ขอแนวคิดและความคิดเห็นของผู้ใต้บงั คับบัญชา 3) บูรณาการแนวคิดและความคิดเห็นของผู้ใต้บงั คับบัญชา ไปสู่การตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีที่กลุ่มหรือองค์การจะนำไปปฏิบัติต่อไป 3.1.4 ภาวะผูน้ ำแบบเน้นความสัมฤทธิข์ องผลงาน (Achievement - Oriented Leadership)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

1) สนับสนุนให้ผู้ ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติงานให้อยู่ ในระดับ สูงที่สุดเท่าที่จะทำได้ 2) กำหนดมาตรฐานการทำงานให้สูงมากสำหรับผู้ใต้บังคับ บัญชา 3) แสวงหาวิธกี ารปรับปรุงวิธกี ารปฏิบตั งิ านให้ดยี งิ่ ขึน้ อย่าง ต่อเนื่อง 4) มีความเชื่อมั่นในความสามารถของผู้ใต้บังคับบัญชาว่า จะสามารถปฏิบัติงานจนบรรลุวัตถุประสงค์ที่ท้าทายได้ 3.2 ลักษณะของผู้ใต้บงั คับบัญชา(subordinate characteristics) 3.2.1 ความต้องการมีความสัมพันธ์ที่ดีกับบุคคลอื่น (need for affiliation) จึงเชื่อว่าผู้ใต้บังคับบัญชาประเภทนี้จะต้องการภาวะผู้นำแบบการสร้าง สัมพันธภาพที่ดี (Supportive Leadership) ทั้งนี้เพราะจะนำไปสู่ความพึงพอใจ ของผู้ใต้บังคับบัญชาประเภทนี้ 3.2.2 ความปรารถนาที่จะควบคุมความเป็นไปในชีวิตของตนเอง ได้ (desire for internal locus of control) ผู้ใต้บังคับบัญชาประเภทนีจ้ ะต้องการ ภาวะผูน้ ำแบบมีสว่ นร่วม (Participative Leadership) 3.2.3 มีความไม่มั่นใจว่าจะสามารถควบคุมความเป็นไปของชีวิต ตนเองได้ (external locus of control) ผู้ใต้บังคับบัญชาประเภทนี้จึงต้องการ ภาวะผู้น้ำแบบชี้นำ (Directive Leadership) 3.2.4 การรับรู้ในความสามารถของตน (perception of their own ability) มีมากเท่าใด ความต้องการภาวะผู้นำแบบชี้นำจะลดน้อยถอยลงมากตาม ไปด้วย 3.3 ลักษณะของงาน (task characteristics) 3.3.1 การออกแบบงานให้กบั ผู้ใต้บงั คับบัญชา (design of the subordinate’s task) 1) ในกรณีที่ลักษณะงานมีโครงสร้างที่ชัดเจน มีกลุ่มที่เข้ม

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

แข็งและมีอำนาจที่กำหนดได้อย่างชัดเจนก็ไม่จำเป็นต้องมีภาวะผู้นำเข้ามาชี้นำ แต่ประการใด 2) ในกรณีที่มีลักษณะงานไม่ชัดเจนสลับซับซ้อนก็จำเป็นต้องมี ภาวะผู้นำเข้ามาช่วยทำความกระจ่างในงานที่คลุมเครือเหล่านั้น 3) ในกรณีทงี่ านมีลกั ษณะทีต่ อ้ งทำซ้ำ ๆ อยูต่ ลอดเวลาน่าเบือ่ หน่าย จำเป็นจะต้องอาศัยภาวะผู้นำที่ให้กำลังใจเพื่อรักษาระดับ ของแรงจูงใจของผู้ใต้ บังคับบัญชาเหมือนกัน 3.3.2 ระบบอำนาจทีเ่ ป็นทางการ (formal authority system) ในกรณีนี้ถ้าระบบอำนาจที่เป็นทางการมีความอ่อนแอก็จำเป็นต้องใช้ภาวะผูน้ ำ เข้ามาช่วยทำความกระจ่างเกีย่ วกับกฎกติกาในการทำงานให้ชัดเจนยิ่งขึ้น 3.3.3 ลักษณะปทัสถานของกลุ่ม (group norms) ถ้าปทัสถาน ของกลุ่มอ่อนแอก็จำเป็นจะต้องอาศัยภาวะผู้นำเข้ามาช่วยสร้างความเหนียวแน่น น้ำหนึ่งใจเดียวกันและความรับผิดชอบต่อบทบาทของกลุ่ม

ทฤษฏีภาวะผู้นำแบบบูรณาการ (Integrative Leadership Theories) 1. ภาวะผู้นำมากด้วยบารมี (Charismatic Leadership) 1.1 มีวิสัยทัศน์กว้างไกล (visionary) 1.2 มีทกั ษะในการสือ่ สารอย่างโดนเด่น (masterful communication skills) 1.3 มีความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจให้เชือ่ ในตัวผูน้ ำ (ability to inspire trust) 1.4 มีความสามารถทำให้สมาชิกกลุ่มรู้สึกว่าพวกตนนั้นก็มีความ สามารถด้วย (ability to make group members feel capable) 1.5 มีพลังและการกระทำไปสู่ความสำเร็จ (energy and action orientation) 1.6 มีความสามารถในการสร้างความประทับใจทางอารมณ์ และ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ความอบอุน่ กับคนทัง้ หลาย (emotional expressiveness and warmth) 1.7 มีความชอบในการเสี่ยงภัยในสิ่งที่คนอื่นยังไม่เคยทำมาก่อน (romanticize risk) 1.8 สามารถใช้กลยุทธ์ใหม่ๆ ไปสูค่ วามสำเร็จเสมอ (use unconventional strategies) 1.9 มีบคุ ลิกภาพเชิงส่งเสริมตนเอง (self-promoting personality) 1.10 ผูน้ ำมากด้วยบารมีทา้ ทาย กระตุน้ และผลักดัน (challenge, prod, and poke) 1.11 สามารถแสดงบทบาทได้ดแี ละโดดเด่นเฉพาะตัวในเรือ่ งสำคัญและเป็น ไปในเชิงบวก (being dramatic and unique in significant and positive ways) (Dubrin, 2010 : 72-73) 2. ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership) 2.1 เป็นการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตามเกี่ยวกับผลประโยชน์ที่ มีคณุ ค่า (The leader-follower exchange of valued benefits.) 2.2 ผู้นำให้รางวัลเมื่อผู้ตามปฏิบัติให้เป็นไปตามความคาดหวังของ ผู้นำ (The leader rewards the followers for specific behaviors and performance.) 2.3 ผู้นำลงโทษหรือตำหนิผู้ตามเมื่อไม่ได้ปฏิบัติให้เป็นตามที่ตกลง กันไว้ (The leader punishes or criticizes behaviors or performance that does not meet expectation.) 2.4 การแลกเปลี่ยนนั้นๆ มุ่งไปสู่ผลประโยชน์ของผู้ตาม (Such exchanges cater to the self-interest of followers.) 3. ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership) 3.1 ลักษณะของภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง 3.1.1 มีบารมี (charismatic) 3.1.2 มีความสามารถในการโอนอ่อนผ่อนตามผูอ้ นื่ (agreeableness)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

3.1.3 มักเปิดตัวต่อสังคม (extraversion) 3.1.4 มี ค วามฉลาดทางอารมณ์ ห รื อ ควบคุ ม อารมณ์ ไ ด้ ดี (emotional intelligence) 3.1.5 เป็นผู้กำหนดวิสัยทัศน์ (create a vision) 3.1.6 เป็นผู้กระตุ้นให้ผู้ตามพัฒนาตนเอง (encourage the personal development of their staff) 3.1.7 ใช้ภาวะผูน้ ำแบบเป็นมิตรกับผูต้ าม (supportive leadership) 3.1.8 กระจายอำนาจให้ผู้ตามเข้ามามีส่วนร่วมในการตัดสิน ใจ (empowerment) 3.1.9 มีความคิดริเริม่ สร้างสรรค์ (innovative thinking) 3.1.10 นำโดยการทำให้เป็นตัวอย่าง (lead by example) 3.1.11 มีเหตุผลเชิงคุณธรรม (moral reasoning) 3.2 ผู้นำสามารถสร้างการเปลี่ยนแปลง (how transformations take place) ได้ดังนี้ 3.2.1 สร้างจิตสำนึกให้กับคนทั้งหลาย (raising people’s awareness) 3.2.2 ช่วยให้คนทัง้ หลายมองข้ามผลประโยชน์สว่ นบุคคล ไปยัง ผลประโยชน์ของส่วนรวม (helping people look beyond self-interest) 3.2.3 ช่วยให้คนทั้งหลายแสวงหาความสำเร็จขั้นสูงสุดของชีวิต ของเขา (helping people search for self-fulfillment) 3.2.4 ช่วยให้คนทั้งหลายเข้าใจว่ามีความจำเป็นที่จะต้องมีการ เปลีย่ นแปลง (helping people understand the need for change ) 3.2.5 กระตุ้นให้ผู้บริหารระดับรองลงไปได้เห็นความสำคัญของ ความเร่งด่วนขององค์การ (investing managers with a sense of urgency) 3.2.6 สร้างความผูกพันที่มีต่อความยิ่งใหญ่ที่กำลังรอคอยอยู่ (committing to greatness)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

3.2.7 กำหนดมุมมองระยะยาวและในขณะเดียวกันก็สังเกตและ พิจารณาประเด็นต่างๆ ขององค์การจากมุมมองที่กว้างไกลมากกว่ามุมมองที่คับ แคบ (adopting a long-range perspective and at the same time observing organizational issues from a broad rather than a narrow perspective) 3.2.8 สร้างความเชื่อและไว้วางใจ (building trust) 3.2.9 เน้นการใช้ทรัพยากรในสิง่ ทีต่ อ้ งการให้มกี ารเปลีย่ นแปลงมาก ที่สุด (concentrating resources on areas that need the most change) 4. ภาวะผู้นำแบบรับใช้ (Servant Leadership) 4.1 เน้นจุดยืนด้านคุณธรรมอย่างเข้มแข็ง (strong moral standpoint) 4.2 เน้นการรับใช้และการนำไปพร้อมๆ กัน (both serve and lead) 4.3 เน้นความเชื่อและไว้วางใจ (trust) ความเป็นธรรม (fairness) และความยุติธรรม (justice) ในฐานะที่เป็นสื่อกลางไปสู่การสร้างพฤติกรรมความ เป็นพลเมืองทีม่ ผี ลิตภาพสูงขององค์การ (means for achieving productive organizational behavior) 4.4 เน้นคุณค่าทางด้านความเห็นอกเห็นใจ (empathy) คุณธรรม (integrity) ความสามารถในการโอนอ่อนผ่อนตาม (agreeableness) และความ สามารถทั่วไป (competence) 4.5 เน้นการให้บริการหรือรับใช้จากระดับล่างไม่ใช่การนำจากเบือ้ งบน (to serve at the ground, not to lead from the top) 4.6 เน้นการรับใช้อย่างเข้มแข็งและจิตวิญญาณเชิงคุณธรรม เป็น สำคัญ (strong service orientation and moral-spiritual emphasis) (Achua and Lussier, 2010 : 303-321) นอกจากนี้ยังมีภาวะผู้นำรูปแบบอื่นๆ อีกมาก อาจได้แก่ ภาวะผู้นำ แบบมุ่งผลสัมฤทธิ์ (Results - Based Leadership) หรือภาวะผู้นำเชิงกลยุทธ์ (Strategic Leadership) เป็นต้น ซึ่งไม่สามารถจะกล่าวได้ทั้งหมดแต่อย่างใด

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

จริยธรรมสำหรับภาวะผู้นำ (Leadership Ethics)

จริยธรรมเป็นมาตรฐานของความถูกต้องและความผิดซึ่งมีอิทธิพลต่อ พฤติกรรมของมนุษย์ (Ethics are the standards of right and wrong that influence behavior.) พฤติกรรมทีถ่ กู ต้องถือว่าเป็น พฤติกรรมทีม่ จี ริยธรรม พฤติกรรมทีผ่ ดิ ถือว่าเป็นพฤติกรรมทีข่ าดไร้ซงึ่ จริยธรรม (Right behavior is considered ethical, and wrong behavior is considered unethical.) (Achua and Lussier, 2010: 50) ทฤษฎีจริยธรรม (Ethical Theories) มี 2 แนว ทฤษฎีที่เกี่ยวกับ พฤติกรรมของผู้นำ (theories about leaders’ conduct) กับทฤษฎีที่เกี่ยวกับ บุคลิกลักษณะของผู้นำ (theories about leaders’ character) 1. ทฤษฎีเกีย่ วกับพฤติกรรมของผูน้ ำแบ่งออกเป็น 2 ประเภทคือ 1.1 ทฤษฎีทเี่ ป็นผลทีต่ ามมาของพฤติกรรมของผูน้ ำ (theories that stress the consequences of leaders’ actions) ซึ่งจะแบ่งย่อยลงไปอีก 3 ประเภทคือ 1.1.1 เพื่อผลประโยชน์ของตนเองมากว่าผลประโยชน์ของคน อื่น (ethical egoism) 1.1.2 เพือ่ ผลประโยชน์ของคนส่วนใหญ่ (utilitarianism) 1.1.3 เพื่อผลประโยชน์ของผู้อื่นแม้จะขัดกับผลประโยชน์ของ ตนเอง (altruism) 1.2 ทฤษฎีที่เป็นการปฏิบัติตามบทบาทหรือกฎเกณฑ์ขององค์การและ สังคม (Theories that stress the duty or rules governing leaders’ actions.) 1.2.1 พฤติกรรมที่มิได้เน้นเฉพาะผลที่ตามมาของผู้นำตาม ข้อ 1.1 เท่านัน้ แต่พฤติกรรมนัน้ จะต้องเป็นการกระทำทีด่ อี กี ด้วย (Ethical action rests not only with its consequences, but also with whether the action itself is good.) 1.2.2 เน้นการกระทำของผูน้ ำและความผูกพันทีม่ ตี อ่ คุณธรรม และ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ความรับผิดชอบที่จะต้องกระทำในสิ่งที่เป็นเรื่องถูกต้อง (Focus on the actions of the leader and his or her moral obligations and responsibilities to do the right thing.) 2. ทฤษฎีเกี่ยวกับคุณลักษณะของผู้นำ (leader’s character) 2.1 เน้นใครคือผู้นำในฐานะที่เป็นมนุษย์คนหนึ่ง (Focus on who leaders are as people.) 2.2 ความดีงามฝังอยู่ในจิตใจของผู้นำ (Virtues are rooted in the heart of the leader.) 2.3 ความดีงามและความสามารถเชิงคุณธรรมนัน้ ไม่ได้มมี าแต่กำเนิด แต่สามารถแสวงหาและเรียนรู้ได้จากการฝึกฝนอบรม (Virtues and moral abilities are not innate but can be acquired and learned through practice.) 2.4 คนที่มีคุณธรรม (moral person) จะแสดงความดีงามดังต่อ ไปนี้ออกมา 2.4.1 มีความกล้าหาญ (courage) 2.4.2 มีความอดทนอดกลั่นและอดออมสูง (temperance) 2.4.3 ให้เกียรติผู้อื่น (generosity) 2.4.4 ควบคุมตนเองได้หรือมีตปะ (self-control) 2.4.5 มีความซื่อสัตย์หรืออาชชวะ (honesty) 2.4.6 มีความสามารถเข้าสังคมได้ดี (sociability) 2.4.7 มีความอ่อนน้อมถ่อมตน (modesty) 2.4.8 มีความเป็นธรรม (fairness) 2.4.9 มีความยุติธรรม (justice) 3. หลักการของภาวะผูน้ ำทีม่ จี ริยธรรม (principles of ethical leadership) 3.1 เคารพผู้อื่น (respect others) 3.2 รับใช้หรือบริการผู้อื่น (serve others) 3.3 มีความยุติธรรม (justice)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

3.4 มีความซื่อสัตย์ (honesty) 3.5 สร้างชุมชนและสังคม (build community) (Northouse, 2010: 377-407)

สรุปภาพรวม

จะเห็นได้ว่าภาวะผู้นำเป็นกระบวนการหรือความสามารถของผู้นำในการ ใช้อิทธิพลเพื่อให้ผู้ตามเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมเพื่อยังประโยชน์ให้เกิดแก่องค์การ สังคม ประเทศชาติ แก่ตัวผู้ตามและแก่หน่วยงานและบุคคลที่เกี่ยวข้องด้วย ผลการศึกษาค้นคว้าวิเคราะห์และวิจัยเกี่ยวกับภาวะผู้นำตั้งแต่การศึกษา เฉพาะคุณลักษณะเฉพาะตัวของผู้นำ (traits) พฤติกรรมของผู้นำ (behavior) ภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (situational leadership) รูปแบบต่างๆ รวมทั้ง ภาวะผู้นำแบบบูรณาการ (integrative leadership) ที่ได้นำเอาคุณลักษณะ เฉพาะตัวของผู้นำที่เหมาะสม พฤติกรรมของผู้นำตามสถานการณ์ต่างๆ โดย เฉพาะอย่ างยิ่งลักษณะของงาน (task characteristics) และลักษณะของผู้ ตาม (follower characteristics) รวมทั้งคุณธรรมและจริยธรรมที่จำเป็น สำหรับผู้นำหรือนักบริหาร จากบทเรียนอันล้ำค่าของผู้นำที่ประสบความสำเร็จหรือความล้มเหลว นั้น ก็ได้พบว่าผู้นำที่ประสบความสำเร็จจะต้องเป็นทั้งคนเก่งและคนดีไปพร้อมๆ กัน คนดีในความหมายนี้ก็คือ จะต้องยึดมั่นในหลักคุณธรรมและจริยธรรมอย่าง จริงจัง ส่วนผู้นำที่ประสบความล้มเหลวนั้น อาจเป็นคนเก่งและไม่ดีที่ขาดไร้ซึ่ง คุณธรรมและจริยธรรม ด้วยเหตุนี้ องค์การ สังคม และประเทศชาติจึงจำเป็นที่จะต้องได้ผู้นำที่ เป็นทั้งคนเก่งและคนดีในตัวคนเดียวกันด้วยการฝึกฝนอบรมและการหล่อหลอม ตั้งแต่ครอบครัว สถานศึกษา สถาบันทางศาสนา และสื่อสารมวลชนของสังคมใน ภาพรวมด้วยนั่นเอง

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

บรรณานุกรม

บุญเลิศ ไพรินทร์. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์ เสมาธรรม, 2548. บุญเลิศ ไพรินทร์. พฤติกรรมการบริหารงานบุคคล. กรุงเทพมหานคร:โรงพิมพ์ สำนักงาน ก.พ.,2538. บุญเลิศ ไพรินทร์. รัฐประศาสนศาสตร์ : แนวคิด ทฤษฎีและวิธีปฏิบัติ. อุบลราชธานี : มหาวิทยาลัยอุบลราชธานี, 2548. บุญเลิศ ไพรินทร์ และคณะ. การค้นหาความจำเป็นและกำหนดหลักสูตรเพื่อการ ฝึกอบรมและพัฒนาข้าราชการในสำนักงานคณะกรรมการวิจัยแห่งชาติ. กรุงเทพมหานคร : โรงพิมพ์สำนักงาน ก.พ., 2540. Achua, C . F. and Lussier, R. N. Effective Leadership. Canada: South-Western, 2010. Beaucham, Tom and Bowie, Norman (eds.). Ethical Theory and Business. New Jersey: Pearson Education, 2004. Brown, David S. “The Managerial Ethics and Productivity Improvement” in Ott, J. S. and Associates. (eds.) Public Management. Chicago: Lyceum Books\ Nelson-Hall, 1991. Desjardins, Joseph. An Introduction To Business Ethics. New York: McGraw-Hill, 2011. Drucker, Peter. The Practice of Management. New York: Harper and Row, 1954. Dubrin, A. J. Principles of Leadership. Canada: South-Western, 2010. Ferrell, O. C. and Associates. Business Ethics : Ethical Decision Making And Cases. Mason, Ohio: South-Western, 2008. Filley, A. C. and House, R. J. Managerial Behavior. Glenview, Il: Scott, Forcesman and Co., 1969.

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

Hartman, Laura P. and Desjardins, Joe. Business Ethics : Decision Making For Personal Integrity And Social Responsibility. New York: McGraw-Hill, 2011. Heifetz, Ronald and Associates. The Practice of Adaptive Leadership. Massachusetts: Harvard Business Press, 2009. Lama, Dalai and Muyzenberg, L. V. D. The Leader’s Way. Great Britain: Nicholas Brealey Publishing, 2009. Lawrency, Anne and Weber, James. Business and Society : Stakeholders, Ethics, Public Policy. New York: McGraw-Hill. 2011. NG, John. Dimsum Leadership. Singapore: Amour, 2008. Nohria, Nitin and Rakesh, Khurana. (eds.) Handbook of Leadership Theory and Practice. Massachusetts: Harvard Business Press, 2010. Northouse, Peter G. Leadership: Theory and Practice. Los Angeles: Sage, 2010. Pairindra, Boonlert. “Leadership Development Within The Thai Public Service” Thai Journal of Development Administration Vol.34, No.2, April-June, 1994. (April 1999). Pandya, Mukul and Shell, Robbie. Lasting Leadership: What You Can Learn From The Top 25 Business People of our Times. New Jersey: Pearson Education, 2005. Russell, Ruth V. Leadership in Recreation. New York: McGraw-Hil , 2006. Thompson, D. F. “The Possibility of Administrative Ethics” in Shafritz, J. M. and Hyde, A. C. Classics of Public Administration. California: Wadsworth, 1992. ดร. บุญเลิศ ไพรินทร์ 16 ก.พ. 2554

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง ดร.อภิวัตติ์ นิ่มละออร์ *

คุณพร้อมหรือยังกับ…การเป็นผูน้ ำในโลกยุคใหม่ โลกแห่งการเปลีย่ นแปลง หากปัจจุบันเราบอกเพียงว่า เรามี “ผู้จัดการ” มากมายอยู่ในองค์กร คุณแน่ใจ หรือว่า…นั่นจะเป็นการมีทรัพยากรมนุษย์อันมีค่าสูงสุดอย่างพอเพียงแล้วในการ บริหารในโลกยุคใหม่ โลกแห่งการเปลี่ยนแปลง ผู้นำอาจจะเป็นคำที่ได้ยินกันมา นาน แต่สำหรับวันนี้การเป็น “ผู้นำ” เท่านั้นที่จะสามารถนำพาองค์กรให้อยู่รอด ได้อย่างสง่าผ่าเผยในเวทีการแข่งขันทีส่ ลับซับซ้อน ดุเดือดและต้องมีฝมี อื ชัน้ ยอด น่าเสียดายทีผ่ จู้ ดั การทุกคนไม่สามารถเป็นผู้นำได้ ทว่าตรงกันข้ามที่หากคุณเป็น ผู้นำแล้ว การเป็นผูจ้ ดั การหรือผูบ้ ริหารมือหนึง่ ย่อมไม่ยากเลย องค์กรของเราวันนี้ ต้องการภาวะการเป็นผูน้ ำมากกว่าเสียอีก ดังนัน้ คุณพร้อมหรือยังกับการเป็นผูน้ ำ ในโลกยุคใหม่ โลกแห่งการเปลี่ยนแปลง แรงกดดันรอบด้านในยุคโลกาภิวฒ ั น์ ทีอ่ งค์กรข้ามชาติหรือแม้แต่ธุรกิจ เล็กๆ ในแต่ละประเทศกำลังกลายเป็นหนึ่งเดียวกันมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็น ผลิตภัณฑ์ การผลิต การขาย การบริการ ดังมีประชากรมากกว่า 1,000 ล้าน คนใน 100 กว่าประเทศที่ใช้ภาษาอังกฤษในการสื่อสาร มีประชากรมากว่า 2,000 ล้านคนที่บินข้ามประเทศกันในแต่ละปี ตลาดหุ้นและการเงินรอบโลกเปิดทำการ ตลอด 24 ชั่วโมง มาตรฐานและกฎเกณฑ์ต่างๆด้านการค้าการเงินการบริการเข้า * ที่ปรึกษาและนักการตลาดวิชาชีพแห่งภาคพื้นเอเชียแปซิฟิก

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

สูม่ าตรฐานระดับโลกเดียวกัน หรือแม้แต่การบริโภคแฮมเบอเกอร์ในร้านแม็คโดนัลด์ ทีม่ ากกว่า 12,000 สาขาใน 50 ประเทศ ก็ทำให้ประชากรโลกในประเทศต่างๆยุค โลกาภิวัฒน์กลายเป็นหนึ่งเดียวกันมากขึ้น เมือ่ โลกมีการเปลีย่ นแปลงมากมายและรวดเร็วขนาดนี้ องค์กรของเรา ก็จำเป็น ต้องมีการเปลี่ยนแปลง เพราะสาเหตุมากมาย อาทิ การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นยก ระดับเป็นการแข่งขันระดับนานาชาติ การประกาศนโยบายทางการค้าของเขตการ ค้าเสรีตา่ งๆ ทีม่ มี ากกว่า 134 กลุม่ ทัว่ โลก การพัฒนาของระบบการสื่อสาร โทรคมนาคม การเพิม่ ประสิทธิภาพการคมนาคมและลอจิสติกส์ รวมถึงการถ่ายทอด ความรู้ทักษะประสบการณ์ด้านเทคโนโลยี่และศาสตร์ต่างๆอย่างรวดเร็ว ดังนัน้ องค์กรของเราวันนีจ้ งึ ไม่เพียงต้องการ “ผูบ้ ริหารหรือผูจ้ ดั การ” แต่เรา ต้องการ “ผู้นำ” ที่จะเป็นผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง ผู้นำที่สามารถจะโน้มน้าวผู้คน ภายในองค์กรและภายนอกองค์กรให้เปลี่ยนแปลงได้จริงตามวัตถุประสงค์ ซึ่งหา ได้ไม่ง่ายนักที่จะมี “ผู้นำ” ที่มีทั้งความสามารถด้านการบริหารจัดการและมีภาวะ ผู้นำสูงแล้วอะไรเป็นสิ่งที่ทำให้การหา “ผูน้ ำ” ทีม่ คี วามสามารถสักคนต่างไปจาก การได้ผจู้ ดั การโดยทัว่ ๆไป เพราะผูน้ ำนัน้ จะต้องมีวสิ ยั ทัศน์และกลยุทธ์ทเี่ ฉียบคม มี ความสามารถหลายด้าน สามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีคุณค่าได้โดยลดการ แบ่งพรรคแบ่งพวก สามารถชี้ทิศทาง เป็นแรงบันดาลใจและจูงใจบุคลากรใน องค์กรให้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ เป็นคนที่เปิดใจ รับฟัง เป็นโค้ชผู้ฝึกสอน ผู้ อำนวยการสนับสนุน หรือแม้แต่คนรับใช้ เพื่อส่งเสริมให้กลุ่มมีการเปลี่ยนแปลง และสร้างพลังแห่งการเปลี่ยนแปลง การเป็นผู้นำนั้นสามารถพัฒนาได้จาก 5 คุณสมบัติ คือ ข้อแรกจากพื้น ฐานส่วนตัว อันได้แก่ สภาพครอบครัว การเลี้ยงดูในเยาว์วัย การศึกษา และ ประสบการณ์ในการทำงาน ข้อที่สองจากแรงผลักดันในการแข่งขัน ซึง่ หมายถึง เป็นบุคคลทีม่ มี าตรฐานสูง ผลงานดี และมัน่ ใจตัวเองในการแข่งขัน ข้อที่สามเป็นผู้ เรียนรู้ที่ไม่รู้จบ อยากเรียนรู้เรื่องที่ท้าทายตลอดเวลา ยอมรับได้ทั้งความสำเร็จ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

และความล้มเหลว ข้อที่สี่เป็นผู้มีทักษะและความสามารถในด้านต่างๆ และข้อ สุดท้ายคือ มีความสามารถในการแข่งขัน โดยเฉพาะในสภาวะการณ์ที่มีการ เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของสภาพแวดล้อม นอกจากคุณสมบัติเบื้องต้นแล้ว “ผู้นำ” ยังต้องมี “มาตรฐานการเป็น ผู้นำ” อีก 7 ด้านที่ต้องรับผิดชอบและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง อันได้แก่ จริยธรรม และจรรยาบรรณ ผลสำเร็จขององค์กร การดูแลใส่ใจลูกค้า นวัตกรรมสร้างสรรค์ การทำงานเดี่ยวได้กลุ่มได้ การพิชิตความสลับซับซ้อน การพัฒนาองค์กรและ บุคลากร ด้านที่หนึ่ง จริยธรรมและจรรยาบรรณ กล่าวคือต้องเป็นบุคคลที่ซื่อสัตย์ มุ่งมั่น เคารพและให้เกียรติผู้อื่น ด้านที่สองคือผลสำเร็จขององค์กร ต้องดูแลด้าน การเงิน สภาพคล่อง ประสิทธิภาพต้นทุน ความพึงพอใจของลูกค้า รายได้ของ องค์กร ส่วนแบ่งการตลาด ประสิทธิภาพของผลผลิต รวมถึงสภาพแวดล้อมและ ความปลอดภัยของทีท่ ำงาน ด้านทีส่ ามคือการดูแลใส่ใจลูกค้า นั่นคือต้องรู้ถึง ความต้องการของลูกค้าและสนองตอบความต้องการนัน้ อย่างมีคณุ ค่า รวมถึงวิเคราะห์ ปัจจัยต่างๆที่จะทำให้องค์กรของเราดูแลหรือบริการลูกค้าได้ดกี ว่าองค์กรอืน่ ๆ ด้านที่ สีค่ อื นวัตกรรมสร้างสรรค์ ซึ่งผู้นำจะต้องสามารถสร้างวิสัยทัศน์เพื่อนำองค์กรไปสู่ อนาคต สร้างสรรค์วิธีการพัฒนาองค์กรให้เติบโตอย่างแข็งแรงและยั่งยืน รวมถึง กระตุน้ จูงใจให้เกิดบรรยากาศของการเรียนรูแ้ ละสร้างสรรค์ ด้านทีห่ า้ คือการทำงาน เดี่ยวได้กลุ่มได้ คือสามารถทำงานที่ตนเองรับผิดชอบได้ดีโดยไม่มีขอบเขตจำกัด รู้จักวิธีทำงานร่วมกับผู้อื่น และสามารถสื่อสารได้ดี ด้านทีห่ กคือการพิชติ ความสลับ ซับซ้อน ซึง่ ผูน้ ำจะต้องเข้าใจถึงการเปลีย่ นแปลงซึง่ ก็คอื ความไม่แน่นอน ทีผ่ นู้ ำจะต้อง คอยปรับตัวอยูต่ ลอดเวลาและโน้มน้าวให้ผอู้ นื่ ปรับเปลีย่ นตามภายใต้ความแปรปรวน ทีส่ ลับซับซ้อน และด้านสุดท้ายคือการพัฒนาองค์กรและบุคลากร ที่จะต้องมุ่งมั่น ทำให้เกิดสภาพแห่งการเรียนรูเ้ พือ่ ความสำเร็จ ทุกคนสามารถทำงานได้อย่างมี ประสิทธิภาพสูงกว่ามาตรฐานและใช้ศักยภาพสูงสุดที่ตนเองมี

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

การบริหารการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่ “ผู้นำ” ต้องนำ

อัตราการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมจะไม่ลดความเร็วอย่างแน่นอน หากแต่องค์กรของเราจะต้องปรับอัตราเร่งการเปลี่ยนแปลงในองค์กรให้ทันหรือนำ ความเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม แต่ด้วยเทคนิคต่างๆที่องค์กรต่างๆพยายาม ใช้อย่างทุ่มเท ไม่ว่าจะเป็น ระบบคุณภาพต่างๆ รีเอ็นจิเนียริ่ง การเปลี่ยนแปลง วัฒนธรรมองค์กร การปรับขนาดองค์กร การปรับโครงสร้างองค์กร จะไม่ได้ผลดี นักหากเราลืมที่จะกระตุ้นพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กรอย่างต่อเนื่อง ซึ่งเป็น บทบาทหน้าที่หลักของผู้นำ แม้องค์กรต่างๆจะตระหนักถึงการเปลี่ยนแปลงแล้วก็ตาม และก็ได้ปฏิบัติ ตามหลักการจัดการแล้ว แต่หลายๆองค์กรกลับพบกับความผิดหวัง ไม่ประสบผล สำเร็จตามทีต่ อ้ งการ เพราะมีขอ้ ผิดพลาดบางประการที่ “ผูน้ ำ” จะมองข้ามมิได้ ได้แก่ องค์กรนั้นมีความสุขสบายจนเคยตัว องค์กรนั้นเมินเฉยต่อกลุ่มนำการ เปลี่ยนแปลง องค์กรนัน้ บกพร่องเรือ่ งวิสยั ทัศน์ องค์กรนัน้ มองข้ามความสำคัญของ การสือ่ สาร องค์กรนัน้ ท้อถอยต่ออุปสรรค องค์กรนัน้ ยอมแพ้ตงั้ แต่ตน้ องค์กรนัน้ ทำ สำเร็จได้ไม่จริงหรือคิดไปเองว่าทำสำเร็จแล้ว และองค์กรนัน้ ไม่ได้ทำการเปลีย่ นแปลง อย่างต่อเนื่องจนให้กลายเป็นหนึง่ ในวัฒนธรรมองค์กร ทัง้ หมดแปดประการนีเ้ ป็น หลุมพรางทีผ่ นู้ ำจะต้องระมัดระวังเมื่อทำการเปลี่ยนแปลง ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง ก็เปรียบได้เสมือนแพทย์ในห้องผ่าตัด ซึ่งต้อง มีความพร้อมทั้งด้านภาวะผู้นำ บุคลากร อุปกรณ์เครื่องมือ สถานที่ เวลา และรวม ถึงความพร้อมของคนไข้หรือองค์กร ผลกระทบของความไม่พร้อมในการเปลีย่ นแปลง นัน้ อาจจะรุนแรงมากน้อยตามความเสีย่ งและสภาพแวดล้อมของแต่ละองค์กร อาทิ กลยุทธ์ต่างๆที่องค์กรพยายามอัดฉีดเข้าไปในองค์กรกลับไม่ได้รับการตอบสนองที่ ดีจากบุคลากรในองค์กร การซื้อควบรวมกิจการเพื่อเพิ่มศักยภาพองค์กรกลับกลาย เป็นสิ่งทิ่มแทงองค์กรให้คลอนแคลน การยกเครื่ององค์กรหรือรีเอ็นจิเนียริ่งต้องใช้ เวลานานเกินสมควรและต้นทุนสูงจนโครงการไม่สำเร็จ การลดขนาดองค์กรเพื่อ ลดต้นทุนกลับกลายเป็นเพิม่ ต้นทุนค่าใช้จา่ ย และรวมถึงการนำระบบคุณภาพต่างๆ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

มาปฏิบัติในองค์กรกลับไม่ได้ผลสำเร็จประการใด ผูน้ ำแห่งการเปลีย่ นแปลง ต้องตระหนักถึงข้อผิดพลาดและผลกระทบที่เกิด ขึ้นในกระบวนการเปลี่ยนแปลง พร้อมทั้งค้นหาวิธีการขจัด แก้ไข บรรเทา ข้อผิด พลาดนั้นๆ ดังต่อไปนี้ หากองค์กรนั้นมีความสุขสบายจนเคยตัว ซึ่งมักจะเป็น องค์กรขนาดใหญ่ ที่มีผลประกอบการดี เป็นองค์กรที่มีชื่อเสียง แต่หากองค์กร เหล่านี้ไม่มีการพัฒนาเปลี่ยนแปลง ก็จะกลายเป็นเคยใหญ่เคยดีเคยดัง และเป็น อดีตในที่สุด ดังนั้น “ผู้นำ” จะต้องดำเนินการให้บุคลากรในองค์กรนั้น เผชิญความ จริงกับสภาพแวดล้อมที่อาจทำให้องค์กรมีผลกระทบในทางลบ โดยผู้บริหารระดับ สูงควรจะเป็นผู้ชี้แจง ในองค์กรส่วนใหญ่มักปฏิเสธบุคคลที่กล่าวหรือพูดถึงองค์กร ในทางลบแม้จะเป็นความจริงก็ตาม ทำให้บุคคลผู้นั้นอาจถูกทำโทษหรือไม่เป็นที่ ต้องการขององค์กร ดังนัน้ ผูน้ ำจะต้องไม่มองข้ามเรือ่ งนีเ้ พราะเป็นสิง่ ทีเ่ ป็นลบทีเ่ ป็น ความจริง ดังนัน้ บุคคลทีจ่ ะสามารถสะท้อนภาพนี้ได้อาจเป็นทีป่ รึกษาซึ่งเป็นบุคคล ภายนอกก็ได้ องค์กรใหญ่ๆหลายแห่งมีความสุขมาเนิน่ นานและไม่เคยมีความทุกข์ หรือเผชิญภาวะวิกฤติ จะรูว้ า่ ภาวะวิกฤติเป็นอย่างไรก็อาจจะสายไปเสียแล้ว ดังนั้น ผู้นำต้องสร้างสิ่งกดดันให้เสมือนเป็นภาวะวิกฤติเพื่อให้ผู้บริหารและบุคลากรได้มี ความพร้อมและฝึกฝนเช่นเดียวกับทหารทีต่ อ้ งมีการซ้อมรบอยูบ่ า้ ง ความสุขสบาย อีกอย่างทีม่ กั พบก็คอื การตัง้ เป้าหรือตัง้ มาตรฐานการทำงานทีต่ ำ่ บุคลากรสามารถ ทำได้สำเร็จอย่างง่ายดายจนเกินไป จนไม่ได้แสดงศักยภาพความสามารถเท่าที่ ควร ดังนั้นผู้นำจะต้องทำการปรับเกณฑ์มาตรฐานให้เข้มข้นอย่างท้าทายและเป็น ไปได้เพือ่ บุคลากรจะได้ใช้ศกั ยภาพของตนเองได้มากทีส่ ดุ ในองค์กรขนาดใหญ่นั้น มักมีหน่วยงานย่อยลงไปอีกมากมาย เป็นฝ่าย เป็นแผนก เป็นส่วน และมักจะใช้ เกณฑ์ประเมินเฉพาะหน่วยงานของตนเองทำให้ขาดความเป็นเอกภาพทัง้ องค์กร ดังนัน้ ผูน้ ำจะต้องปรับเกณฑ์การประเมินผลงานนัน้ ให้สะท้อนได้ทั้งภาพผลงานส่วน ย่อยระดับฝ่าย แผนก ส่วน และภาพโดยรวมทั้งองค์กร หรือแม้แต่เกณฑ์การ วัดผลงานของหน่วยงานต่างๆ ต้องมั่นใจว่าดัชนีชี้วัดนั้นถูกต้องเหมาะสมกับ หน่วยงานนั้นๆ อีกประการหนึ่งขององค์กรที่ใหญ่ดีดังก็คือ การละเลยความสนใจ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ต่อลูกค้า ซัพพลายเออร์ และผู้ถือหุ้น ก็เป็นอีกประการหนึ่งที่ผู้นำต้องพึงระวัง หากไม่ต้องการเป็นองค์กรทีเ่ คยใหญ่เคยดีเคยดัง และผูน้ ำต้องคอยแถลงเสนอข่าว คราวสภาพแวดล้อมที่จะกระทบต่อองค์กรให้แก่บุคลากรในองค์กรทราบเพื่อความ ไม่ประมาท ข้อผิดพลาดประการทีส่ องคือ องค์กรนัน้ เมินเฉยต่อกลุม่ นำการเปลีย่ นแปลง หรือไม่ให้ความสำคัญสนับสนุนเท่าทีค่ วร ในหลายองค์กรนิยมการแต่งตัง้ คณะกรรมการ หรือคณะทำงานอย่างมากมายหลายคณะ แต่กลับมิได้ให้การส่งเสริมสนับสนุนใน การทำงานเท่าทีค่ วร ซึง่ ผูน้ ำจะต้องปรับวิธีคิดในการแต่งตั้งคณะทำงานหรือกลุ่มนำ การเปลี่ยนแปลงดังนี้คือ สรรหาบุคลากรที่ถูกต้องเหมาะสมเป็นสมาชิกของกลุ่ม หรือคณะทำงาน ซึง่ ต้องดูจากบุคลิกภาพ ตำแหน่ง อำนาจ หน้าที่ ความเชีย่ วชาญ ความน่าเชือ่ ถือ และภาวะผูน้ ำ ตลอดจนประสานการสือ่ สารเพือ่ ให้แน่ใจถึงความคืบ หน้า ความสำเร็จหรืออุปสรรคต่างๆที่กลุ่มนำการเปลี่ยนแปลงเผชิญอยู่ พร้อมทั้ง ต้องมีวัตถุประสงค์และเป้าหมายร่วมกัน ข้อผิดพลาดประการที่สามคือ องค์กรนั้นบกพร่องเรื่องวิสัยทัศน์ กล่าวคือ วิสัยทัศน์ไม่ชัดเจน หรือไม่เหมะสมกับองค์กร หรือกับสภาพแวดล้อม ดังนั้นผู้นำ จะต้องทำการปรับวิสัยทัศน์ โดยแจ้งบุคลากรในองค์กรว่าองค์กรต้องการเป็นอะไร ทำอะไรในอนาคตและจะมีผลดีอย่างไรต่อองค์กรและบุคลากร อีกทัง้ จูงใจให้บคุ ลากร ทัง้ หมดพร้อมทีจ่ ะปฏิบตั งิ านเพื่อสนองตอบต่อทิศทาง นโยบายขององค์กร ข้อผิดพลาดประการทีส่ คี่ อื องค์กรนัน้ มองข้ามความสำคัญของการสือ่ สาร ซึ่งผู้นำจะต้องตระหนักถึงพลังของการสื่อสารที่จะโน้มน้าวให้บุคลากรทั้งหมด เข้าใจ ยอมรับ และให้ความร่วมมือในการปฏิบัติ ซึ่งการสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ นั้นต้องใช้ภาษาที่เข้าใจง่ายๆ มีการยกตัวอย่างเปรียบเทียบ มีเวทีในการสื่อสาร แลกเปลี่ยนความคิดเห็น มีการย้ำในเรื่องที่สำคัญ เป็นการสื่อสารแบบสองทาง และที่สำคัญคือ พฤติกรรมของผู้นำ และผูบ้ ริหารเป็นตัวอย่างของการสือ่ สารทีด่ ี ทีส่ ดุ ซึง่ หมายความว่าผูน้ ำหรือผูบ้ ริหารนัน้ จะต้องประพฤติตวั ให้เหมาะสมสอดคล้อง กับวิสยั ทัศน์ นโยบาย และกลยุทธ์ขององค์กร

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ข้อผิดพลาดประการที่ห้าคือ องค์กรนั้นท้อถอยต่ออุปสรรค ในการ เปลี่ยนแปลงนั้น เป็นธรรมชาติของมนุษย์ที่มักจะต่อต้านและคัดค้าน เนื่องด้วยไม่ ชอบที่จะเปลี่ยนแปลง แต่ผู้นำจะต้องผ่านอุปสรรคนี้ไปให้ได้ด้วยการแต่งตั้งกลุ่ม นำการเปลี่ยนแปลงพร้อมกับกระจายอำนาจแก่บุคลากรในองค์กรอย่างเหมาะสม สื่อสารถึงวิสัยทัศน์ขององค์กร ปรับแต่งโครงสร้างองค์กรให้สอดคล้องกับการ เปลี่ยนแปลงเพื่อผลักดันนโยบายและกลยุทธ์อย่างได้ผล จัดการพัฒนาฝึกอบรม ให้แก่บุคลากร และพยายามทำความเข้าใจหรือกำกับบุคลากรที่ต่อต้านการ เปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะในระดับหัวหน้าหรือผู้บริหาร ข้อผิดพลาดประการทีห่ กคือ องค์กรนัน้ ยอมแพ้ตงั้ แต่ตน้ กล่าวคือวางแผน ได้แล้ว แต่เมื่อนำมาปฏิบัติกลับล้มเหลวในครั้งแรก ก็ยอมพ่ายแพ้โดยยกเลิกหรือ ยุติการปฏิบัติต่อไป ซึ่งผู้นำจะต้องส่งเสริมกำลังใจให้แก่กลุ่มผู้นำการเปลี่ยนแปลง โดยจะต้องวางแผนทีม่ ปี ระสิทธิภาพพอทีจ่ ะส่งผลสำเร็จได้โดยเร็วภายใน 6-18 เดือน โดยให้เห็นถึงความสำเร็จอย่างเด่นชัดและเชิดชูความพยายามเสียสละของบุคลากรที่ ทำงานในกระบวนการเปลี่ยนแปลง อาจให้รางวัลแก่บุคลากรที่ต้องทำงานมาก ขึ้น ขณะที่ผู้นำจะต้องคอยสังเกตุการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรในทางปฏิบัติ เพื่อปรับแต่งกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับสถานการณ์ ข้อผิดพลาดประการทีเ่ จ็ดคือ องค์กรนัน้ ทำสำเร็จได้ไม่จริงหรือคิดไปเองว่า ทำสำเร็จแล้วทั้งที่เพิ่งเป็นแค่เพียงการเริ่มต้น ซึ่งผู้นำจะต้องไม่ประเมินผลสำเร็จ เร็วเกินไปหรือหย่อนจากเกณฑ์มาตรฐานทีต่ งั้ ไว้ ดังนัน้ ผูน้ ำจะยังต้องให้การพัฒนา ฝึกอบรมแก่บุคลากรที่นำการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อเพิ่มความเข้าใจและ ความสามารถ มีการประเมินผลงานเป็นรายบุคคลเพือ่ เพิม่ หรือถอนจำนวนบุคลากร ที่ต้องนำการเปลี่ยนแปลงอย่างเหมาะสมสอดคล้องกับสถานการณ์ รวมไปถึงยก ระดับเกณฑ์การประเมินให้ท้าทายขึ้น ข้อผิดพลาดประการสุดท้ายคือ องค์กรไม่ได้ทำการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อ เนือ่ งจนให้กลายเป็นหนึง่ ในวัฒนธรรมองค์กร แม้วา่ ผูน้ ำสามารถนำการเปลีย่ นแปลง ได้สำเร็จแล้วก็ตาม การทำให้กระบวนการทำงานนั้นๆและพฤติกรรมของบุคลากร

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ผสมผสานกันจนเป็นวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นหน้าทีข่ องผูน้ ำด้วย ผูน้ ำอาจจะต้อง ชีแ้ จงแก่บคุ ลากรถึงผลของกระบวนการทำงานใหม่ทดี่ กี ว่าแบบเดิม กล่าวถึงวัฒนธรรม องค์กรเดิมทีเ่ ป็นสิง่ ทีด่ แี ละเหมาะสมในอดีต แต่ปัจจุบันและอนาคตเราต้องการ วัฒนธรรมองค์กรที่เหมาะสมกว่า รวมไปถึงการสรรหารับบุคลากรใหม่เพื่อสนอง ตอบต่อวัฒนธรรมองค์กรที่เปลี่ยนแปลงไป และให้รางวัลแก่บุคลากรที่สนองตอบ ต่อกระบวนการทำงานและวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้นเราจะเห็นว่า “ผู้นำแห่งการเปลี่ยนแปลง” นั้นเป็นได้ไม่ยาก หาก เราได้เรียนรู้ เข้าใจ และปฏิบัติ ยิ่งปฏิบัติมากเท่าไร ก็ยิ่งเพิ่มพูนประสบการณ์ การนำการเปลี่ยนแปลงมากเท่านั้น ดังนั้นการเป็นผู้นำการเปลีย่ นแปลงเป็นทัง้ ศาสตร์และศิลป์ชนั้ สูงในการบริหารจัดการองค์กรทีท่ วั่ โลกต้องการในปัจจุบัน

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ (Benchmarking) องค์กรนำในอุตสาหกรรม รถเกี่ยวนวดของญี่ปุ่น อินเดีย และไทยโดยวิธี Data Envelopment Analysis (DEA)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

การวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบ (Benchmarking) องค์กรนำในอุตสาหกรรมรถเกี่ยวนวดของญี่ปุ่น อินเดีย และไทยโดยวิธี 1 Data Envelopment Analysis (DEA)

ดร. ประจักษ์ ทรัพย์ มณี *

บทคัดย่อ

การศึกษานี้เป็นการวิเคราะห์ความเป็นองค์กรนำด้วยวิธี Benchmarking โดยใช้ Data Envelopment Analysis (DEA) ทำการเปรียบเทียบประสิทธิภาพ ระหว่างองค์กร โดยระบุปัจจัยนําเข้าและผลผลิตที่ได้รับ แล้ว คํานวณหาขอบเขต ของการผลิตทีอ่ งค์กรนำมีประสิทธิภาพสูงสุด การศึกษาได้เปรียบเทียบองค์กรธุรกิจ ในอุตสาหกรรมผลิตรถเกีย่ วนวดญีป่ นุ่ อินเดีย และไทย เพือ่ ตอบคําถามว่าองค์กร สามารถเพิ่มผลผลิตได้เท่า ใดโดยไม่เ พิม่ จํานวนปัจ จัยการผลิต ในด้านผลผลิตใช้ “ผล กำไรและราคาขายต่อหน่วยสินค้า” ในด้านปัจจัยการผลิตใช้ “ต้นทุนวัตถุดบิ ต้นทุน แรงงาน ต้นทุนการใช้พลังงาน และต้นทุนการซ่อมบำรุงต่อหน่วยสินค้า” ผลการ วิเคราะห์พบว่าองค์กรธุรกิจของญีป่ นุ่ และส่วนหนึง่ ขององค์กรธุรกิจไทยมีประสิทธิภาพ สูงสุด และอินเดียมีประสิทธิภาพต่ำทีส่ ดุ เนือ่ งจากมาตรการภาครัฐของอินเดียให้ ใช้วัตถุดิบในประเทศเกือบทั้งหมด ในขณะที่ญี่ปุ่นสามารถนำเข้าวัตถุดิบราคาถูก จากประเทศต่างๆ และไทยนำเข้าวัตถุดิบมือสอง จึงมีผลสรุปว่าการทำให้ต้นทุน วัตถุดิบต่ำลงแต่มีคุณภาพดีเป็นปัจจัยสำคัญในการพัฒนาประสิทธิภาพองค์กร ธุรกิจในอุตสาหกรรมนี้ 1

บทความนี้เป็นส่วนหนึ่งของโครงการพัฒนาฐานข้อมูลอุตสาหกรรมเชิงเปรียบเทียบเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่ง ขันอุตสาหกรรมเครื่องจักรกลการเกษตร โดยสถาบันเหล็กและเหล็กกล้าแห่งประเทศไทย นำเสนอต่อสำนักงานเศรษฐกิจ อุตสาหกรรม กระทรวงอุตสาหกรรม ต.ค. 2552 *อาจารย์ประจำ หลักสูตรปรัชญาดุษฎีบณั ฑิตสาขาผูน้ ำทางสังคม ธุรกิจและการเมือง มหาวิทยาลัยรังสิต

Abstract

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

This study is an analysis of the leading organization by benchmarking method using Data Envelopment Analysis (DEA) to compare performances between organizations. The input and output factors are specified and calculated to find the envelope, where the best performance organizations are located. The study compared the combine harvester industries in Japan, India, and Thailand to find how their efficiency can be raised without increasing the input costs. The outputs are “the profits and unit price”, and the inputs are “the material costs, labor costs, energy costs and maintenance costs”. The analysis found that the Japanese and some of the Thai business organizations are the leaders, while the Indian has the lowest efficiency. The reasons are that India are required to use domestic materials, while Japan can import cheaper materials, and Thailand can import used-materials. The conclusion is that the lower material-costs but higher quality is the main factor for the performance development of combine harvester industries. การวิเคราะห์ความเป็นผู้นำหรือองค์กรนำด้วยวิธี Benchmarking โดยใช้ Data Envelopment Analysis (DEA) เป็นที่นิยมมากวิธีหนึ่ง เนื่องจากสามารถจะ กำหนดได้วา่ องค์กรใดมีประสิทธิภาพและเปรียบเทียบได้กบั องค์กรอืน่ ๆ นำไปสูก่ ารหา สาเหตุของความมีหรือไม่มีประสิทธิภาพต่อไป โดยไม่จำเป็นต้องทราบรูปแบบความ สัมพันธ์ (Function) ของการทำงานหรือการผลิต (Charnels, Cooper and Rhodes, 1978)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ทั้งนี้วิธีการของ DEA ใช้ได้กับองค์กรธุรกิจที่มีปัจจัยการผลิตและผลผลิต หลายชนิด เพียงแต่ระบุปจั จัยนําเข้า และผลผลิตที่ได้ร บั แล้วใช้ Linear Programming คํานวณหาขอบเขต (Frontier หรือ Envelope) ของการผลิตที่ใช้สดั ส่วนทรัพยากรได้ ประสิทธิภาพสูงสุด หรือเลือกสัดส่วนการผลิตสินค้าให้ได้มูลค่าการผลิตสูงสุดภายใต้ ทรัพยากรทีม่ อี ยูจ่ าํ กัด จึงสามารถระบุได้วา่ องค์กรใดทีอ่ ยูบ่ นเส้นขอบเขตก็จะเป็นองค์กร นำที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ซึ่งอาจกำหนดให้มีค่า = 1 (หรือร้อยละ 100) ส่วน องค์กรใดทีอ่ ยูต่ ำ่ กว่าเส้นดังกล่าวก็จะมีประสิทธิภาพลดลงและมีคา่ ต่ำกว่า 1 ลดหลัน่ กันลงมา หลังจากนัน้ จึงนำไปวิเคราะห์วา่ องค์กรธุรกิจทีป่ ระสิทธิภาพต่ำเกิดจากสาเหตุ อะไร เช่น การขาดอุปสงค์ การใช้เทคโนโลยีการผลิตหรือเครื่องจักรที่ไม่ทันสมัย การใช้วัตถุดิบที่ด้อยคุณภาพ ขาดแรงงานที่มีทักษะและความชำนาญพอเพียง ขาด ความรู้พื้นฐานในการผลิต มีกำลังผลิตขนาดเล็กหรือดำเนินธุรกิจแบบครัวเรือน ขาด การลงทุนอย่างพอเพียงและเป็นระบบเพือ่ เพิม่ ประสิทธิภาพในการผลิต หรือใช้พลังงาน สิ้นเปลือง เป็นต้น ซึ่งอาจเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้เกิดความแตกต่างในประสิทธิภาพ กล่าวโดยสรุป DEA มีลักษณะดังนี้ u เป็นการวิเคราะห์องค์กรต่างๆเปรียบเทียบกับองค์กรนำที่มีประสิทธิภาพดี ที่สุด โดยให้ ประสิทธิภาพ = ผลผลิตเฉลี่ยแบบถ่วงน้ำหนัก (Weighted Average Outputs) / ปัจจัยการผลิตเฉลี่ยแบบถ่วงน้ำหนัก (Weighted Average Inputs) u ใช้ได้กบั องค์กรธุรกิจทีม่ ปี จั จัยการผลิตและผลผลิตหลายชนิด เนือ่ งจากเป็นการ หาประสิทธิภาพโดยรวม (Total Factor Efficiency) ไม่ตอ้ งแยกวิเคราะห์ประสิทธิภาพ ผลผลิตแต่ละชนิดจากแต่ละปัจจัย (Partial Efficiency) u ไม่ต้องระบุรูปแบบความสัมพันธ์หรือฟังก์ชั่นของปัจจัยนำเข้าและผลผลิต u ใช้การวิเคราะห์แบบ Linear Programming เพือ่ หาองค์กรนำทีม่ ปี ระสิทธิภาพ ดีที่สุด ภายใต้เงื่อนไขว่าองค์กรอื่นๆมีประสิทธิภาพ ≤ 1 โดยไม่จำเป็นต้องรู้สัดส่วน ที่ใช้ในการถ่วงน้ำหนักของผลผลิตและของปัจจัยการผลิต การวัดประสิทธิภาพมีค่า ตั้งแต่ร้อยละ 0 (ด้อยประสิทธิภาพที่สุด) จนถึงร้อยละ 100 (ประสิทธิภาพดีที่สุด) u สามารถวัดประสิทธิภาพได้สองแนวทางคือ ด้า นผลผลิต (Output-Oriented

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

Measure) และด้้านปัจจัยการผลิต (Input-Oriented Measure) เนื่องจากองค์กรนำอยู่บนเส้นขอบเขตมีประสิทธิภาพดีที่สุด และระยะห่างที่ สัน้ ทีส่ ดุ จากองค์กรอืน่ ๆไปยังเส้นขอบเขตแสดงถึงช่วงห่างของประสิทธิภาพ ดังนัน้ หาก คำนวณหาทีต่ งั้ ขององค์กรนำ “สมมุต”ิ (Hypothetical Comparison Unit-HCU) บนเส้น ขอบเขตที่ใกล้ที่สุด เพื่อเปรียบเทียบผลผลิตและปัจจัยการผลิตระหว่างองค์กรจริงกับ องค์กรสมมุตนิ ี้ ก็จะได้ชว่ งห่างของประสิทธิภาพที่ถูกต้อง การคำนวณหาที่ตั้งของ HCU ดังกล่าวนี้ สามารถทำได้ด้วยวิธี Linear Combination ขององค์กรที่อยู่บนเส้น ขอบเขตที่ ใกล้เคียงกัน ดังแสดงในภาพข้างล่างนี้

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

สำหรับการศึกษานี้จะใช้แนวทางการวัดประสิทธิภาพจากการวัดผลผลิต (Output Oriented Approach) เพื่อตอบคําถามว่าองค์กรธุรกิจสามารถเพิ่มผลผลิต มากเท่าใด โดยไม่เพิ่มจํานวนปัจจัยการผลิต ในด้านผลผลิตการวิเคราะห์นี้เลือกใช้ “ผลกำไรต่อหน่วยสินค้า” และ “ราคาขายต่อหน่วยสินค้า” เป็นผลผลิตสองชนิด เนื่องจากผลกำไรสะท้อนให้เห็นถึงปัจจัยทีส่ ำคัญ 3 ประการ ได้แก่ 1) ราคาของปัจจัย การผลิต 2) ราคาสินค้า และ 3) ประสิทธิภาพด้านเทคนิค และราคาขายแสดงถึง ความสามารถในการใช้กำลังผลิต ตลอดจนความสามารถด้านการบริหารจัดการของ องค์กรธุรกิจ ในด้านปัจจัยการผลิตได้เลือกใช้ปัจจัยด้าน “ต้นทุนวัตถุดิบต่อหน่วย สินค้า” “ต้นทุนแรงงานต่อหน่วยสินค้า” “ต้นทุนการใช้พลังงานต่อหน่วยสินค้า” และ “ต้นทุนการซ่อมบำรุงต่อหน่วยสินค้า” ซึง่ ส่วนใหญ่เป็นต้นทุนทีอ่ งค์กรธุรกิจไม่อาจควบคุม ได้ เนือ่ งจากเป็นผลิตภัณฑ์ทตี่ อ้ งนำเข้าและถูกกำหนดราคาโดยตลาด หรืออาจถูก กำหนดโดยมาตรการภาครัฐ เช่น ค่าแรง และภาษีนำเข้า เป็นต้น การคำนวณใช้วิธี Linear Programming เพื่อหาจุดที่องค์กรธุรกิจแห่งหนึง่ จะทำให้ประสิทธิภาพในการทำผลกำไรและราคาขายต่อหน่วยสินค้าที่ดที สี่ ดุ ภายใต้ เงือ่ นไขว่าองค์กรอืน่ ๆมีประสิทธิภาพเช่นเดียวกันนี้ ≤ 100% โดยใช้โปรแกรมของ Dartmouth College (Kenneth R. Baker, 2006) ผลการวิเคราะห์ Benchmarking องค์กรธุรกิจในอุตสาหกรรมการผลิตรถเกี่ยวนวด ข้อมูลได้มาจากการสำรวจเพือ่ เปรียบเทียบองค์กรธุรกิจในอุตสาหกรรมผลิ ต รถ เกี่ยวนวดของญี่ปุ่น 1 แห่ง อินเดีย 1 แห่ง และไทย 24 แห่ง

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ผลการวิเคราะห์ทคี่ ำนวณได้จากระยะห่างของประสิทธิภาพองค์กรต่างๆไปถึง องค์กรนำสมมติ (HCU) บนเส้นขอบเขต ซึ่งเกิดจากการใช้ตน้ ทุนต่างๆ พบว่ารถ เกีย่ วนวดทีผ่ ลิตโดยองค์กรธุรกิจญีป่ นุ่ มีประสิทธิภาพ DEA ในการทำผลกำไรและราคา ขายต่อคันร้อยละ 100 ในขณะที่อินเดียมีเพียงร้อยละ 82 สำหรับองค์กรธุรกิจของ ไทยที่ได้ประสิทธิภาพ DEA ร้อยละ 100 มีอยู่ 8 แห่ง และที่ได้ประสิทธิภาพ DEA ลดหลั่นลงมาอย่างละ 8 แห่ง โดยองค์กรนำที่มีประสิทธิภาพสูงจะมีกำลังการผลิต มากกว่า แต่องค์กรทีม่ ปี ระสิทธิภาพกลางและต่ำมีกำลังผลิตใกล้เคียงกัน อย่างไรก็ตาม องค์กรธุรกิจไทยทุกแห่งมีประสิทธิภาพสูงกว่าอินเดีย ทัง้ นีอ้ าจเป็นเพราะอุตสาหกรรม เครื่องจักรกลการเกษตรในอินเดียได้รับการอุดหนุนจากมาตรการภาครัฐและต้องแข่ง ขันระหว่างบริษัทต่างชาติหลายแห่งที่เข้าไปลงทุนผลิตในอินเดีย ทำให้ราคาต่ำกว่า ประเทศอื่น (Prachi Singh, 2006) ผลการวิเคราะห์ประสิทธิภาพ DEA ได้แสดงใน ตารางและแผนภูมิด้านล่าง

จำนวนโรงงาน กำลังการผลิตรวม (เครื่อง/ปี) ประสิทธิภาพ DEA

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ญี่ปุ่น

อินเดีย

1 3,000 100%

1 700 82%

โรงงานไทยแยกตามกลุ่มประสิทธิภาพ DEA สูง กลาง ต่ำ 8 8 8 46 13 14 100% 92% 87%

1) ตัวชี้วัดด้านต้นทุนการผลิต ในด้านการใช้ต้นทุนการผลิตขององค์กรธุรกิจ พบว่า ประสิทธิภาพในการใช้ต้นทุนวัตถุดิบ แรงงาน พลังงาน และการซ่อมบำรุงของ อินเดียอยู่ในระดับต่ำกว่าทุกองค์กร ดังแสดงในตาราง

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ญี่ปุ่น กำลังการผลิ ตรวม (เครื่อง/ปี) 3,000 ต้นทุนการผลิต ต้นทุนวัตถุดิบ 100% ต้นทุนแรงงาน 100% ต้นทุนการใช้พลังงาน 100% ต้นทุนการซ่อมบำรุง 100%

โรงงานไทยแยกตามกลุ่มประสิทธิภาพ DEA อินเดีย สูง กลาง ต่ำ 700 46 13 14 82% 65% 49% 49%

100% 100% 100% 100%

92% 80% 66% 80%

87% 87% 85% 79%

1.1) ประสิทธิภาพในการใช้ต้นทุนวัตถุดิบ จากการวิเคราะห์พบว่า องค์กร ธุรกิจอินเดียมีประสิทธิภาพการใช้วัตถุดิบต่ำที่สุด และสามารถลดต้นทุนวัตถุดิบได้ อีกร้อยละ 18 จากปัจจุบันที่ใช้อยู่ ทั้งนี้อินเดียมีการใช้วัตถุดิบในประเทศสูงถึงร้อยละ 99 ในขณะที่ญี่ปุ่นใช้วัตถุดิบในประเทศเพียงร้อยละ 20 ด้วยการเลือกนำเข้าวัตถุดิบ จากแหล่งทีม่ รี าคาถูกทีส่ ดุ และไทยใช้วตั ถุดบิ มือสองทีน่ ำเข้าในราคาถูก3 สำหรับองค์กร ธุ ร กิ จ ไทยที่ มี ป ระสิ ท ธิ ภาพสู ง และมี ก ำลั ง ผลิ ต สู ง จะมี ป ระสิ ท ธิ ภาพการใช้ ต้ น ทุ น วัตถุดิบดีกว่าเนือ่ งจากมีอำนาจต่อรองในการจัดซือ้ และในองค์กรธุรกิจทีม่ ปี ระสิทธิภาพ รองลงมาหากใช้วัตถุดิบที่นำเข้ามากกว่าก็จะมีประสิทธิภาพในการใช้วัตถุดิบดีกว่า ดังแสดงให้เห็นในภาพ เนื่องจากวัตถุดิบเป็นต้นทุนใหญ่ที่สุดในการผลิต ดังนั้น ประสิทธิภาพในการใช้วัตถุดิบจึงส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพโดยรวมมากที่สุด 1.2) ประสิทธิภาพต้นทุนแรงงาน แรงงานญีป่ นุ่ มีอตั ราค่าจ้างสูงถึงประมาณ 5 แสนบาทต่อเดือน แต่ประสิทธิภาพของแรงงาน ( = คน - ชัว่ โมงการทำงานต่อ จำนวนเครือ่ งทีผ่ ลิตได้) ดีกว่าอินเดียและไทยมากกว่า 50 เท่า องค์กรธุรกิจของอินเดีย 3รายงานการศึกษาอุตสาหกรรมแทรกเตอร์ของอินเดียระบุว่า แทรกเตอร์อินเดียมีราคาต่ำมาก คือต่ำกว่า Gear Box ของรถยนต์ที่ผลิตในยุโรป แต่ไม่สามารถส่งออกได้มากนัก เนื่องจากความต้องการของตลาดภายในยังคงสูงมากและการ ส่งออกไปกลุ่มประเทศเอเซียตะวันออกเฉียงใต้ต้องแข่งขันกับแทรกเตอร์มือสอง (Prachi Singh, 2006)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

มีการใช้แรงงานจำนวนมาก แต่เฉพาะทีศ่ กึ ษานีเ้ ป็นองค์กรทีใ่ ช้ระบบของเยอรมันนีจึงมี มาตรฐานด้านความรับผิดชอบต่อสังคม (CSR) ในการใช้ทรัพยากรมนุษย์ และมี

อัตราค่าจ้างเฉลี่ยประมาณเดือนละ 18,760 บาท ซึ่งสูงกว่าองค์กรธุรกิจไทยที่มีอัตรา เพียง 12,890 - 8,907 บาท หรือสูงกว่าประมาณร้อยละ 60 เมื่อเปรียบเทียบกับ ต้นทุนแรงงานของไทย อินเดียจึงมีประสิทธิภาพต้นทุนแรงงานต่ำกว่าไทย 1.3) ประสิทธิภาพการใช้ต้นทุนพลังงาน องค์กรธุรกิจอินเดียมีการใช้ตน้ ทุน พลังงานต่อคันสูงกว่าญีป่ นุ่ และไทย แต่ตน้ ทุนดังกล่าวมีสดั ส่วนในต้นทุนการผลิตน้อยจึง ไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพโดยรวมมากนัก 1.4) ประสิทธิภาพการใช้ตน้ ทุนการซ่อมบำรุง องค์กรธุรกิจอินเดียมีการใช้ตน้ ทุน การซ่อมบำรุงต่อคันสูงกว่าญีป่ นุ่ และไทย แต่เช่นเดียวกับต้นทุนพลังงานซึง่ มีสดั ส่วนน้อย จึงไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพโดยรวม การวิเคราะห์ในขั้นต้น ได้ศึกษาประสิทธิภาพของการผลิตโดยสมมติให้ทุก องค์กรธุรกิจมีเป้าหมายในการเพิม่ ผลกำไรและราคาขายต่อคัน และสามารถระบุองค์กรนำ ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดซึ่งตั้งอยู่ ณ เส้นขอบเขต ซึ่งนำไปสู่การเปรียบเทียบ ประสิทธิภาพของการผลิตและการใช้ต้นทุนวัตถุดิบ แรงงาน พลังงาน และการซ่อม

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

บำรุงดังทีไ่ ด้นำเสนอไว้ขา้ งต้นแล้ว สำหรับการวิเคราะห์ในขัน้ ต่อไปได้คดั แยกองค์กรธุรกิจ ตามประสิทธิภาพการผลิตดังกล่าว แล้วนำมาวิเคราะห์ตัวชี้วัดอื่นๆ เพื่อหาความแตก ต่างขององค์กรธุรกิจที่มีประสิทธิภาพแตกต่างกัน 2) ตัวชี้วัดด้านการบริหารจัดการ สำหรับตัวชี้วัดนี้มีข้อมูลเฉพาะอัตราส่วน กำไรสุทธิต่อยอดขาย ซึ่งแสดงให้เห็นว่าองค์กรธุรกิจในญี่ปุ่น อินเดีย4 และองค์กร ธุรกิจทีม่ ปี ระสิทธิภาพสูงของไทยสามารถทำอัตรากำไรได้อยู่ในระดับร้อยละ 16-19 ส่วนองค์กรธุรกิจของไทยที่มีประสิทธิภาพระดับกลางและต่ำจะมีอัตรากำไรน้อยลง อนึง่ เป็นทีน่ า่ สังเกตว่าองค์กรธุรกิจที่มีประสิทธิภาพระดับกลางของไทยจะเป็นองค์กร ธุรกิจขนาดเล็กกว่าองค์กรทีม่ ปี ระสิทธิภาพต่ำ แต่องค์กรธุรกิจขนาดเล็กเหล่านีจ้ ะมี อัตรากำไรสุทธิสูงกว่า ทั้งนี้อาจเป็นเพราะองค์กรธุรกิจขนาดเล็กเป็นอุตสาหกรรมใน ครัวเรือน และไม่สามารถแยกต้นทุนที่ใช้ทรัพยากรในครัวเรือนได้ชัดเจน

4 ผู้บริหาร Sonalika ให้สัมภาษณ์ว่าบริษัทเป็น “Market Price Warrior” ในตลาดแทรกเตอร์ของอินเดีย ซึ่งหมายความว่าบริษัทใช้นโยบายแข่งขันด้านราคาขายและกำไรเพื่อให้ได้ส่วนแบ่งการตลาด (Times of India, 12, Jan, 2006)

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

โรงงานไทยแยกตามกลุ่มประสิทธิภาพ ญี ป ่ น ่ ุ อิ น เดี ย DEA สูง กลาง ต่ำ กำลังการผลิตรวม (เครื่อง/ปี) 3,000 700 46 13 14 ตัวชี้วัดด้านการบริหารจัดการ อัตราส่วนกำไรสุทธิต่อยอดขาย 16% 18% 19% 14% 10%

3) ตัวชี้วัดด้านประสิทธิผล (Effectiveness) เป็นการเทียบวัดผลที่ได้กับ มาตรฐานที่กำหนดไว้ ได้แก่ อัตราสินค้าเสีย อัตราการใช้วัตถุดิบในประเทศ และ ระยะเวลาในการส่งมอบสินค้า สำหรับอัตราการใช้วัตถุดิบในประเทศญี่ปุ่นสามารถ เลือกใช้วัตถุดิบจากแหล่งที่มีราคาถูกได้ทั่วโลก ในขณะที่อินเดียใช้วัตถุดิบในประเทศ เกือบทั้งหมดจึงมีต้นทุนในด้านนี้สูงกว่าองค์กรธุรกิจอื่น ส่วนองค์กรธุรกิจไทยพบว่าที่ มีประสิทธิภาพ DEA ระดับกลางจะใช้วัตถุดิบในประเทศน้อยกว่าองค์กรธุรกิจอื่น

กำลังการผลิตรวม (เครื่อง/ปี) ตัวชี้วัดด้านประสิทธิผล อัตราสินค้าเสีย 1% 3% อัตราส่วนการใช้วัตถุดิบในประเทศ ระยะเวลาในการส่งมอบสินค้า (วัน)

โรงงานไทยแยกตามกลุ่มประสิทธิภา DEA ญี่ปุ่น อินเดีย สูง กลาง ต่ำ 3,000 700 46 13 14 1% 20% 60

0% 99% 3

1% 74% 30

69% 37

79% 32

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

4) ตัวชีว้ ดั ด้านความสามารถในการใช้สนิ ทรัพย์ (Asset Utilization) ตัวชี้วัด ในด้านกำลังผลิตแสดงให้เห็นว่าองค์กรธุรกิจไทยมีกำลังผลิตต่ำกว่าญี่ปุ่นและอินเดีย มากและมีอตั ราการใช้กำลังผลิตต่ำ นอกจากนัน้ ยังพบว่าองค์กรธุรกิจไทยทีม่ ปี ระสิทธิภาพ DEA สูงก็มีกำลังการผลิตสูงด้วย แต่องค์กรธุรกิจที่มีประสิทธิภาพ DEA ระดับกลาง และต่ำมีกำลังผลิตใกล้เคียงกัน ดังนั้นกำลังการผลิตจึงเป็นตัวชี้วัดประสิทธิภาพของ การผลิตได้ไม่ชัดเจนนัก โรงงานไทยแยกตามกลุ่มประสิทธิภาพ ญี่ปุ่น อินเดี ย สูง กำลังการผลิตรวม (คัน/ปี) 3,000 700 46 ตัวชี้วัดด้านความสามารถในการใช้สินทรัพย์ (Asset Utilization) กำลังการผลิตจริง (คัน/ปี) 3,000 500 25 อัตราการใช้กำลังการผลิต 100% 71% 53%

DEA กลาง 13

ต่ำ 14

8 63%

9 66%

5) สรุปผลการวิเคราะห์องค์กรธุรกิจในอุตสาหกรรมการผลิตรถเกี่ยวนวด ในการดำเนินการผลิตเพือ่ ให้ได้กำไรและราคาขายต่อคันสูงสุด องค์กรธุรกิจแต่ละแห่ง มีการใช้ต้นทุนการผลิตเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพภายใต้บริบทของการแข่งขันในแต่ละ พื้นที่ สามารถเปรียบเทียบการใช้ต้นทุนการผลิตได้ดงั ภาพข้างล่างนี้ ซึง่ แสดงให้เห็น ว่าองค์กรธุรกิจญีป่ นุ่ และองค์กรธุรกิจไทยที่มีประสิทธิภาพ DEA สูงอยู่ในวงนอกสุด ของแผนภาพ ในขณะทีอ่ งค์กรธุรกิจของอินเดีย (แสดงด้วยเส้นสีแดง) มีประสิทธิภาพ DEA ต่ำกว่าในด้านการใช้ต้นทุนต่างๆเป็นส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตามทุกองค์กรมี ประสิทธิภาพ DEA ใกล้เคียงกันในด้านการใช้ต้นทุนวัตถุดิบ ซึ่งมีน้ำหนักในการ คำนวณหาประสิทธิภาพมากที่สุด

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

หมายเหตุ : เส้นแสดงประสิทธิภาพของไทยและญี่ปุ่นอยู่ที่ร้อยละ 100 ซึ่งเป็นเส้นเดียวกัน ที่วงนอกสุด

เมือ่ แบ่งองค์กรธุรกิจออกตามระดับของประสิทธิภาพ ด้านต้นทุนทีค่ ำนวณ ได้จากภาพข้างต้น สามารถระบุตัวชี้วัดออกเป็น 4 ด้าน ได้แก่ 1) ตัวชี้วัดด้าน การใช้ต้นทุนการผลิต โดยเฉลี่ยจากประสิทธิภาพ DEA ที่คำนวณได้ 2) ตัวชี้วัด ด้านการบริหารจัดการซึ่งได้จากอัตราส่วนกำไรสุทธิต่อยอดขาย 3) ตัวชี้วัดด้าน ประสิทธิผล (Effectiveness) และ 4) ตัวชี้วัดด้านความสามารถในการใช้ สินทรัพย์ (Asset Utilization) ซึ่งได้จากอัตราการใช้กำลังการผลิต ดังแสดงไว้ใน ภาพข้างล่าง

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

โดยสรุปการวิเคราะห์ประสิทธิภาพโดยใช้ DEA เพือ่ ทำ Benchmarking ระหว่าง องค์กรธุรกิจในอุตสาหกรรมผลิตรถเกีย่ วนวดญีป่ นุ่ อินเดีย และไทย เมื่อสมมติให้ทุก องค์กรมีเป้าหมายในการเพิ่มผลกำไรและราคาขายต่อคันให้ได้สูงสุด พบว่าองค์กร ธุรกิจของญี่ปุ่นมีประสิทธิภาพในการทำผลกำไรและราคาขายต่อคันสูงสุด สำหรับไทย มีองค์กรธุรกิจที่ได้ประสิทธิภาพสูงสุดและลดหลั่นลงมาอย่างละ 8 แห่ง ในขณะที่ อินเดียมีประสิทธิภาพเพียงร้อยละ 82 ของญี่ปุ่น และยังต่ำกว่าองค์กรธุรกิจของไทย ทุกแห่ง ทั้งนี้เป็นผลจากการที่อินเดียขาดประสิทธิภาพในการใช้วัตถุดิบซึ่งเป็นต้นทุน ใหญ่ทสี่ ดุ ของการผลิต โดยมีสาเหตุจากการใช้วตั ถุดบิ ในประเทศเกือบทัง้ หมด (Automotive Mission Plan 2006-2016) ในขณะที่ญี่ปุ่นมีเครือข่ายโรงงานผลิตชิ้นส่วนในประเทศ ต่างๆ และสามารถนำเข้าวัตถุดิบจากแหล่งทีม่ รี าคาถูกทีส่ ดุ สำหรับองค์กรธุรกิจใน ไทยนิยมใช้วตั ถุดบิ มือสอง นอกจากนั้นพบว่าองค์กรธุรกิจอินเดียใช้แรงงานจำนวน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

มาก แต่มีอัตราค่าจ้างเฉลี่ยสูงกว่าไทยประมาณร้อยละ 60 เนื่องจากองค์กรที่ทำการ สำรวจเป็นของเยอรมันนี จึงจำเป็นต้องรักษามาตรฐานสากลด้านความรับผิดชอบต่อ สังคม (CSR) ในด้านกำลังผลิตองค์กรธุรกิจของไทยมีขนาดเล็กกว่าและยังใช้กำลังผลิต ต่ำอีกด้วย อย่างไรก็ตามองค์กรธุรกิจขนาดเล็กของไทยทีผ่ ลิตได้เพียงปีละ 7-8 คัน จะ มีกำไรสูงถึงร้อยละ 14 ต่อคัน จากข้ อ สรุ ป ดั ง กล่ า วจะเห็ น ได้ ว่ า ปั จ จั ย ในการพั ฒ นาประสิ ท ธิ ภาพของ อุตสาหกรรมรถเกี่ยวนวดที่สำคัญที่สุดคือการทำให้วัตถุดิบมีราคาต่ำลงแต่มีคุณภาพ ดี วิธีหนึ่งคือการส่งเสริมและสนับสนุนให้ใช้มาตรฐานชิ้นส่วนของรถเกี่ยวนวดอย่าง เป็นระบบ ซึ่งจะทำให้เกิดการขยายกำลังผลิตชิน้ ส่วนจนได้ขนาดการผลิตทีต่ น้ ทุนต่ำ นอกจากนัน้ อาจส่งเสริมอุตสาหกรรมประกอบรถเกี่ยวนวดให้เป็นอุตสาหกรรมรายย่อย ระดับครัวเรือนหรือชุมชน เนื่องจากมีการใช้เทคโนโลยีในระดับต่ำ แต่ให้ผลกำไรสูง ต่อองค์กรขนาดเล็ก อีกทั้งเป็นประโยชน์ต่อภาคเกษตรกรรมในชนบท รูปแบบขององค์กรธุรกิจในอุตสาหกรรมรถเกี่ยวนวดไทยที่ได้ประสิทธิภาพ จากข้อมูลที่ได้มาจากการสำรวจสามารถสรุปในภาพรวมได้ว่า องค์กรนำใน อุตสาหกรรมรถเกี่ยวนวดของไทยจะมีกำลังผลิตประมาณปีละ 46 คัน ใช้กำลังผลิต สูงกว่าครึ่งหนึ่งเพียงเล็กน้อย พื้นที่โรงงานมากกว่า 1 ไร่ และแรงงานประมาณ 55 คน แต่ทำงานประมาณ 140,000 คน-ชั่วโมงต่อปีใกล้เคียงกับโรงงานญีป่ นุ่ ทีม่ กี ำลัง ผลิตมากกว่าหลายสิบเท่า และมีอตั ราเงินเดือนประมาณ 14,000 บาทต่อคน สำหรับ องค์กรธุรกิจทีม่ ปี ระสิทธิภาพรองลงมามีกำลังผลิตประมาณปีละ 13-14 คัน ใช้กำลัง ผลิตเกินกว่าร้อยละ 60 เล็กน้อย มีพื้นที่โรงงานต่ำกว่า 1 ไร่และใช้แรงงานเพียง 1112 คน ทำงานปีละ 27,000-28,000 ชั่วโมง อัตราเงินเดือนคนละ 9,000-14,000 บาท องค์กรธุรกิจของไทยได้ประสิทธิภาพจากการใช้ตน้ ทุนวัตถุดบิ ต่ำ ซึง่ เป็นการนำ เข้าวัตถุดบิ มือสองเพือ่ นำมาประกอบเป็นรถเกีย่ วนวด และสามารถขายได้ในราคา เฉลี่ยคันละ 1.7-2.0 ล้านบาท คิดเป็นกำไรสุทธิร้อยละ 10-19 ซึ่งสูงกว่ารถเกี่ยวนวด ของญี่ปุ่นและอินเดีย

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

การเปรียบเทียบศักยภาพองค์กรธุรกิจที่ผลิตรถเกี่ยวนวดของไทยทั้ง

แห่ง เมื่อเปรียบเทียบศักยภาพเฉพาะองค์กรธุรกิจที่ผลิตรถเกี่ยวนวดของไทยทั้ง 24 แห่งแล้ว จะเห็นได้ว่าโรงงานส่วนใหญ่ของไทย คือจำนวน 18 แห่งอยู่ในระดับ Question Mark โดยมีโรงงานเพียง 5 แห่งเท่านั้นที่อยู่ในระดับ Star และอยู่ในระดับ Dog เพียงแห่งเดียว ดังนัน้ ในกรณีทรี่ ฐั ต้องการพัฒนาอุตสาหกรรมรถเกีย่ วนวดของไทยเพือ่ ทดแทน การนำเข้าจากต่างประเทศ ควรพิจารณาองค์กรธุรกิจกลุม่ ใหญ่ทอี่ ยู่ในระดับ Question Mark เนื่องจากสามารถส่งเสริมและสนับสนุนให้เพิม่ ประสิทธิภาพขึน้ ได้ ในขณะที่ องค์กรธุรกิจซึง่ อยู่ในระดับ Star สามารถแข่งขันได้ดว้ ยตัวเอง และองค์กรธุรกิจทีอ่ ยู่ใน ระดับ Dog ไม่มคี วามจำเป็น ที่รัฐต้องให้การสนับสนุน

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

จึงเห็นได้ว่าประสิทธิภาพในการผลิตของอุตสาหกรรมรถเกี่ยวนวดและของ ไทยมีปจั จัยหลักมาจากการใช้วตั ถุดบิ มือสองทีน่ ำเข้าในราคาถูก แต่กเ็ ห็นได้ชดั เจนจาก การวิเคราะห์วา่ ในอุตสาหกรรมรถเกีย่ วนวดจะประสบปัญหาการแข่งขันกับรถเกีย่ วนวด ขนาดเล็กจากญี่ปุ่น ซึ่งมีประสิทธิภาพในการผลิตดีที่สุดแต่ราคาต่ำกว่ารถที่ผลิตโดย องค์กรธุรกิจของไทย นำไปสูก่ ารเข้ามาแข่งขันกับอุตสาหกรรมภายในประเทศ ดังนัน้ จึงมีความจำเป็นในการพัฒนาประสิทธิภาพของอุตสาหกรรมเครื่องจักรกลการเกษตร เหล่านี้ เพือ่ ให้สามารถแข่งขันได้ทงั้ ตลาดภายในประเทศและต่างประเทศ โดยเน้นไปที่ การทำให้วัตถุดิบมีราคาต่ำลงและมีคุณภาพดีขึ้น โดยอาศัยจุดแข็งของเครือข่าย อุตสาหกรรมชิ้นส่วนยานยนต์ที่ผลิตได้ภายในประเทศ กำหนดมาตรฐานของชิ้นส่วน เพื่อให้เกิดการขยายกำลังผลิตชิ้นส่วนเครื่องจักรกลการเกษตรจนมีต้นทุนต่ำลง รวม ทั้งใช้จุดแข็งจากการที่ไทยมีภาคเกษตรกรรมขนาดใหญ่ สามารถสร้างอุปสงค์ให้ อุตสาหกรรมเครือ่ งจักรกลการเกษตร จนอาจทำให้เป็นอุตสาหกรรมรายย่อยทีก่ ระจาย ออกไปตามพื้นที่ชนบทต่างๆ ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อภาคเกษตรกรรมของไทยได้เต็มที่

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

บรรณานุกรม

Automotive Mission Plan 2006-2016, Department of Heavy Industry, India Charnes, A., Cooper W., Rhodes E., 1978, “Measuring the Efficiency of Decision Making Units”, European Journal of Operation Research, 2(6), 429-444 Kenneth R Baker, 2006, “Optimization Modeling with Spreadsheets”, Thomson Brooks/Cole, USA Prachi Singh, 2006, “Tractor Industry in India”, Disha Institute of Management and Technology (DIMAT), Raipur, available at: http://www.indianmba.com/ Occasional_Papers/OP127/op127.html Times of India, New Delhi, January 12, 2006, “บทสัมภาษณ์ Mr.Mittal: ผูบ้ ริหาร บริษัท Sonalika”, available at: http://www.tmcnet.com/usubmit/2006/jan/ 1279934.htm

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

ภาวะผู้นำในสถาบันอุดมศึกษา: ปัญหาและกลยุทธ์การพัฒนา

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ภาวะผู้นำในสถาบันอุดมศึกษา : ปัญหาและกลยุทธ์การพัฒนา

อภิรัตน์ กังสดารพร*

บทนำ

สังคมโลกในปัจจุบัน อยู่ในยุคโลกาภิวัฒน์ (Globalization) ซึ่งเป็นยุคที่ เทคโนโลยีชั้นสูงด้านการสื่อสารและการโทรคมนาคมมีการพัฒนาอย่างรวดเร็ว ทำให้ มนุษย์ทุกคนในประชาคมโลกสามารถติดต่อสื่อสาร แลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสาร ความ รู้ ความเชื่อ ทัศนคติ รวมไปถึงค่านิยม กันได้อย่างรวดเร็ว จนเปรียบเสมือนว่า มนุษย์ทุกคนในโลกอยู่ในหมู่บ้านเดียวกัน (Global village) การพัฒนาเทคโนโลยีดัง กล่าว ส่งผลให้โลกก้าวเข้าสู่ยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง และการแข่งขันที่รวดเร็วและ รุนแรง ซึ่งนับวันจะทวีความรุนแรงมากยิ่งขึ้นเรื่อยๆ และในฐานะที่ประเทศไทยเป็น ส่วนหนึง่ ในประชาคมโลก จึงหลีกเลีย่ งไม่ได้ทจี่ ะได้รบั ผลกระทบจากการเปลีย่ นแปลง ครั้งนี้ อันจะเห็นได้ชัดจากสภาพวิกฤตการณ์ทั้งทางด้านสังคม เศรษฐกิจ และ การเมืองในปัจจุบัน จึงเป็นสิ่งที่น่าศึกษาว่าในสภาวะการณ์เช่นนี้ องค์การต่างๆจะมี ความสามารถในการปรับตัว และการพัฒนาอย่างไร ที่จะรองรับกับความเปลี่ยนแปลง และสามารถดำรงอยู่ได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน ภายใต้วิกฤติการณ์ที่กำลังเกิดขึ้นได้ สถาบันอุดมศึกษาไทยนับตั้งแต่มีการจัดตั้งจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยขึ้นเป็น มหาวิทยาลัยแห่งแรกของประเทศไทยในปี พ.ศ. 2459 แล้ว ก็ได้มีการพัฒนามา อย่างต่อเนื่อง ด้วยแนวคิดของการพัฒนาในแต่ละยุค โดยยุคแรก เป็นมหาวิทยาลัย ที่เปิดขึ้นเพื่อส่งเสริม สนับสนุน และพัฒนาด้านวิชาชีพทีเ่ กีย่ วข้องเป็นหลัก ได้แก่ * นักศึกษาหลักสูตรปรัชญาดุษฏีบัณฑิต สาขาผู้นำทางสังคม ธุรกิจและการเมือง รุ่นที่ 3 มหาวิทยาลัยรังสิต

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

มหาวิทยาลัยวิชาธรรมศาสตร์และการเมือง (มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ในปัจจุบัน) มหาวิทยาลัยแพทย์ศาสตร์ มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์และมหาวิทยาลัยศิลปากร ต่อมาในยุคที่สอง ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง แนวคิดอุดมศึกษาของอเมริกา ได้เริ่มแพร่หลายในประเทศไทย ซึ่งแนวคิดการพัฒนาอุดมศึกษาในเชิงเสรีนิยมจึง เกิดขึ้น การอุดมศึกษาไทยจึงเปิดกว้างมากขึน้ ทำให้เกิดมหาวิทยาลัยในต่างจังหวัด ถือกำเนิดขึ้นมา ที่จังหวัดเชียงใหม่ ขอนแก่น และสงขลา การอุดมศึกษาไทยในยุคที่ 3 เริ่มในปี พ.ศ. 2514 โดยได้มีการประกาศจัด ตัง้ มหาวิทยาลัยเปิดคือ มหาวิทยาลัยรามคำแหง เพือ่ ให้โอกาสทางการอุดมศึกษากับ ประชาชน พร้อมทั้งประกาศใช้กฎหมายเพื่อให้เอกชนสามารถจัดตั้งสถาบันระดับ อุดมศึกษาได้ ซึง่ ถือได้วา่ เป็นยุคแห่งการเปิดโอกาสทางด้านการศึกษาระดับอุดมศึกษา อีกทั้งรูปแบบการเรียนการสอนและการบริหารจัดการก็ถกู ปรับเปลีย่ นให้สอดคล้องกับ ความจำเป็นของยุคสมัยมากขึ้น ต่อมาในยุคที่ 4 จากการเปลี่ยนแปลงทางด้านเศรษฐกิจของโลก ทำให้ มหาวิทยาลัยต่างๆ ต้องเปลีย่ นแปลงและปรับตัวให้ทนั กับกระแสการเปลีย่ นแปลงของ โลกทีร่ วดเร็ว ดังนัน้ เพือ่ ให้มหาวิทยาลัยมีอสิ ระจากระบบราชการและเพือ่ ให้การบริหาร จัดการมีความคล่องตัว รัฐจึงตัดสินใจให้การตัดสินใจในการดำเนินงานของมหาวิทยาลัย ในเรื่องต่างๆ สิ้นสุดที่สภามหาวิทยาลัย จากการเปลี่ยนแปลงในยุคที่สี่นี้ ประกอบกับอิทธิพลจากกระแสโลกาภิวัฒน์ ที่รุนแรงขึ้น ทำให้อุดมศึกษาไทยก้าวเข้าสู่ยุคของโลกาภิวัตน์อย่างชัดเจนในเวลา ต่อมา ซึ่งส่งผลให้สถาบันอุดมศึกษาของไทยต้องดำเนินการในทางการศึกษาใน ยุคโลกาภิวัฒน์อย่างจริงจังตามไปด้วย ซึ่งก่อให้เกิดผลกระทบกับสถาบันอุดมศึกษา ของไทยอย่างมากมาย อาทิเช่น อิทธิพลจากกระแสโลกาภิวัตน์และทุนนิยมเสรี ที่ เน้นการแข่งขัน และเน้นตลาดเสรี มีอทิ ธิพลสำคัญต่อระบบอุดมศึกษาไทยอย่างมาก ส่งผลให้สถาบันอุดมศึกษาไทยเปลี่ยนเป็นเชิงธุรกิจมากขึ้น เมื่อแนวคิดเชิงธุรกิจเกิ ด ขึ้นในระบบอุดมศึกษาไทย ความคิดในเชิงของการจัดการ (Managerialization) จึง เกิดขึ้นในสถาบันการศึกษาต่างๆ การลดระเบียบกฎเกณฑ์ลง ลดความเป็นราชการ

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ลงเพื่อให้ดำเนินงานเชิงธุรกิจได้อย่างคล่องตัว การบริหารจัดการต่างๆ ได้ถูกรวม ศูนย์อำนาจไว้ทผี่ บู้ ริหารหรือคณะผูบ้ ริหาร ทัง้ นีก้ เ็ พือ่ ความรวดเร็วในการจัดการ การ สัง่ การและการดำเนินงาน ประกอบกับแนวคิดในการต้องการให้สถาบันอุดมศึกษาของ ไทยมีมาตรฐานสูงในแบบเดียวกับสถาบันอุดมศึกษาของต่างประเทศ ด้วยการจัดระบบ คุณภาพและมาตรฐาน (Standardization of Education) ให้ได้มาตรฐานสากล ด้วย ความคิดของ ISO, Ranking และ ความคิด World Class รวมถึงการกำหนดกฎ เกณฑ์ให้ระบบการศึกษาไทยให้เหมือนกันทั่วประเทศตามเกณฑ์ของ สกอ. สมศ. ซึ่ง นำไปสู่ระบบเครือข่าย และความร่วมมือทางการศึกษาของสถาบันอุดมศึกษาทั้งใน และต่างประเทศ จากการเปลีย่ นแปลงดังกล่าว ส่งผลให้การอุดมศึกษาของไทย เกิดแนวคิดที่ จะพยายามจัดการศึกษาเพือ่ ให้คนไทยมีความทันสมัย ทันต่อกระแสโลกาภิวตั น์ ทัน ต่อกระแสโลกาภิวัตน์ ด้วยการส่งเสริมให้บัณฑิตเรียนรู้ภาษาอังกฤษ ส่งเสริมให้ บัณฑิตเรียนคอมพิวเตอร์ ส่งเสริมบัณฑิตให้มีการเรียนรู้ตลอดชีวิต ให้ใฝ่รู้ ใฝ่เรียน ตลอดเวลา โดยเน้นการเรียนสาระจากต่างประเทศ เน้นการเป็นสังคมแห่งการเรียนรู้ (Learning Society) เน้นการจัดการความรู้ (Knowledge Society) เน้นการให้บัณฑิต สามารถใช้ชีวิตและค่านิยมสากลตามแบบอย่างของต่างประเทศโดยเฉพาะค่านิยม ทางตะวันตกทีม่ ลี กั ษณะเป็นทุนนิยมเสรี ส่งเสริมบัณฑิตให้เป็นปัจเจกบุคคลและวัตถุนยิ ม ด้วยการสนับสนุนส่งเสริมให้ทันสมัย ทันโลก ทันทุนนิยม ทันนานาชาติ แนวคิดการเปลีย่ นแปลงของระบบอุดมศึกษาไทยดังที่ได้กล่าวมา เป็นแนวคิด ในการทีจ่ ะพัฒนาการอุดมศึกษาของไทย ให้ผลิตบัณฑิตทีม่ คี ณุ ภาพ ทีจ่ ะเข้าไปพัฒนา ประเทศทัง้ ในด้านสังคม เศรษฐกิจและการเมือง แต่ในทางปฏิบตั จิ ริง ผลทีอ่ อกมากลับ ตรงกันข้าม เนือ่ งจากการเปลีย่ นแปลงแบบก้าวกระโดดนี้ ทำให้สถาบันอุดมศึกษาไทย เปลี่ยนเป็นเชิงการค้ามากขึ้น ในขณะที่รัฐก็ให้ความสนับสนุนด้านงบประมาณลดลง สถาบันอุดมศึกษาต่างๆ จึงต้องแสวงหาแหล่งทุนและเงินทุนด้วยตนเอง การแสวงหา 1 Sinlarat, P. (2005). “Changing the culture of Education in Thai Universities” Higher Education Policy. 18, 2005, 265-269

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

รายได้จึงเป็นหัวใจสำคัญของสถาบันอุดมศึกษา ประกอบกับการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ได้ คำนึงถึง ด้านความรู้พื้นฐานเดิม วัฒนธรรมและค่านิยมต่างๆ ในสังคมไทย ที่ไม่เคย สร้างภูมิคุ้มกันให้คนในสังคมไทยมีความเข้มแข็งทางปัญญา และเข้มแข็งทางจิตใจ มาก่อน อาทิเช่น ความต้องการให้บัณฑิตไทยเป็นคนทันสมัยด้วยการเรียนรู้ภาษา อังกฤษและเทคโนโลยีชั้นสูง แต่ในความเป็นจริงพื้นฐานการศึกษาด้านดังกล่าวของ คนไทยนั้นยังมีปัญหาอยู่มาก ส่งผลให้นักศึกษาส่วนมากไม่สามารถปรับตัวได้ทัน นอกจากนั้น ระบบอุดมศึกษาไทยเอง ก็ถูกพิษของกระแสโลกาภิวัตน์ กลายมาเป็น สถาบันบริโภคนิยม โดยดำเนินการศึกษาในลักษณะบริโภคนิยมตามไปด้วย ทำให้นิสิต นักศึกษา กลายมาเป็น “ลูกค้า” แทน “ลูกศิษย์” ครูผู้สอนกลายเป็น “ลูกจ้าง” ใน ขณะที่ผู้บริหารสถาบันการศึกษากลายเป็น “นายจ้าง” โดยในหลักสูตรการสอน ก็ เป็นระบบบริโภคความรู้ บริโภคความเข้าใจ และบริโภคค่านิยมต่างๆตามครูหรือ ตามที่สังคมกำหนดไว้ หรือสอนตามแบบอย่างทีค่ นอืน่ ๆ ทำมา เน้นสังคมแห่งการ เรียนรู้ (Knowledge Society) แต่ไม่ได้เน้นการสร้างความรู้ (Knowledge Creation) ไม่ได้ส่งเสริมให้ผู้เรียนสร้าง ประดิษฐ์ และพัฒนาสิ่งต่างๆ ขึ้นมาใหม่ให้กับตนเอง และสังคม ทำให้ไม่ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ (Creation) ขึ้น ในขณะเดียวกัน การบริโภคความรู้และค่านิยมต่างๆ ที่เป็นอยู่ยังเป็นกระแสความรู้และค่านิยมที่เราได้ รับจากต่างประเทศเป็นสำคัญ ทำให้ค่านิยมของต่างประเทศได้แทรกซึมเข้าไปฝังอยู่ ในระบบความคิดของนักศึกษา ซึง่ ส่งผลโดยตรงต่อ การเปลีย่ นแปลงความเชือ่ ทัศนคติ และค่านิยม และพฤติกรรม ดังนั้นไม่แปลกเลยที่นักศึกษาส่วนใหญ่ได้กลายเป็นนัก บริโภคนิยมเต็มตัว กิน ดื่ม ใช้ อย่างเต็มที่ มีค่านิยมในการบริโภคสินค้าจากต่าง ประเทศ ทำตามค่านิยมของต่างชาติ โดยเฉพาะตะวันตก โดยละเลยความคิด และ ค่านิยมเดิมของไทยไป รวมไปถึงเทคโนโลยีตา่ งๆ ทีน่ ำมาสอนเพือ่ ให้เกิดประโยชน์ ทางการศึกษา กลับกลายมาเป็นการใช้เพื่อความบันเทิง อบายมุข และผลประโยชน์ ทางธุรกิจมากกว่าวิชาการและคุณงามความดี 2 เกื้อ วงศ์บุญสิน และ สุวาณี สุรเสียงสังข์. (2540). ทักษะแรงงานไทยในอนาคตที่พึง ประสงค์. กรุงเทพๆ: สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจัย

100

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

กลยุทธ์และรูปแบบการพัฒนาภาวะผู้นำ

การบริหารจัดการองค์การขนาดใหญ่หรือแม้กระทั่งในองค์กรต่างๆ ในยุค ปัจจุบัน ต่างยอมรับในทฤษฎีการบริหารที่ประกอบไปด้วยหน้าที่หลักในการบริหาร 4 ประการ ได้แก่ การวางแผน (Planning), การจัดองค์การ (Organizing), การนำ (Leading) และการควบคุม (Controlling) โดยสามารถเรียกย่อๆ ได้ว่า “POLC” จาก หลักการดังกล่าวจะเห็นได้ว่า “ผู้นำ” (Leader) เป็นบุคคลที่มีความสำคัญหรือที่เรียก กันว่าเป็น กุญแจดอกสำคัญที่ส่งผลต่อความสำเร็จขององค์การ ไม่ว่าจะเป็นองค์การ ภาครัฐ ภาคเอกชน เป็นองค์การระดับนานาชาติหรือเป็นองค์กรระดับท้องถิ่น ความสำคัญของผูน้ ำ และความเป็นผูน้ ำหรือทีเ่ รียกว่า “ภาวะผูน้ ำ” (Leadership) นั้น มีการศึกษาวิจัยจำนวนมากทั้งในต่างประเทศ และในประเทศไทย ทีย่ นื ยันว่าผูน้ ำ หรือภาวะผูน้ ำมีอทิ ธิพลต่อประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลขององค์การ รวมถึงผลการ ปฏิบตั งิ านของบุคคลในองค์การ ความพึงพอใจในการทำงาน ความผูกพันในองค์การ ผลการปฏิบัติงานของบุคคลในองค์การ และความเป็นพลเมืองดีในองค์การ (Organizational Citizenship Behavior: OCB) รวมถึงการพัฒนาบุคคลากรใน องค์การ และตัวแปรอื่นๆที่เกี่ยวข้องอีกมากมาย เป้าหมายหลักของการศึกษา คือ การพัฒนาผู้เรียนด้วยความรู้ ทัง้ ด้านวิชา การและคุณธรรมจริยธรรม ดังนัน้ ผูน้ ำในสถาบันอุดมศึกษาจำเป็นต้องมีพื้นฐานทางวิชา การและมีคุณธรรมจริยธรรม รวมไปถึงการเป็นผู้นำที่มีวิสัยทัศน์ (Vision) ที่กว้าง ไกล แหลมลึกและคมชัดพอ ที่จะมองไปที่อนาคตเป็นสำคัญ ทั้งในการพัฒนาวิชา การ และการพัฒนาคนที่เป็นนักวิชาการ (Academic People) ที่จะเข้ามาทำงานว่า จะวางแผนงานอย่างไร และสนับสนุนเขาอย่างไร กลยุทธ์ของผูน้ ำหรือผูบ้ ริหารสถาบันอุดมศึกษา ทีค่ วรจะนำมาใช้ในการบริหาร จัดการ ควรใช้การบริหารเชิงกลยุทธ์ (Strategic Management) เนื่องจากเป็นหลักการ บริหารจัดการที่ครอบคลุมทุกขั้นตอนขององค์กร ซึ่งมีประสิทธิภาพ และประสิทธิผล สูง โดยหลักการบริหารเชิงกลยุทธ์ จะประกอบไปด้วยกระบวนการทั้งหมด 4 ขั้น ตอน หรือที่เรียกว่า 4SMP (4 Strategic Management Process) ได้แก่

101

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

! "#$%&'#()#* +,!-.+##%#/! !

-*&+*)/0! 1'&(2,+*%' ! #!!

-*&+*)/0! 3(4,)()#* ! +*%'#!!

"$+,2+*%'#! +#5!6'#*&',!

Feedback

4SMP (4 Strategic Management Process) ก่อนจะเข้าสู่กระบวนการ ผู้นำควรเริ่มด้วยการกำหนดวิสัยทัศน์ (Vision) ซึ่งเป็นทิศทางในระยะยาว ที่สถาบันต้องการ กำหนดภารกิจ (Mission) ซึ่งเป็นจุด มุ่งหมายพื้นฐานและขอบเขตการดำเนินงาน รวมทั้งค่านิยมของสถาบัน กำหนดเป้า หมาย (Goals) ซึง่ เป็นสิง่ ทีส่ ถาบันต้องการในอนาคต โดยเป็นผลลัพธ์หรือเป้าหมาย สำคัญซึง่ เกีย่ วกับความอยูร่ อด และการเจริญเติบโตของสถาบัน และค่านิยมหลัก (Core value) ได้แก่พฤติกรรมของบุคคลในสถาบัน ซึ่งจะมีผลกระทบต่อค่านิยมและความ เชือ่ ถือว่าสิง่ ใดเหมาะสมหรือไม่ โดยจะนำไปกำหนดเป็นวัฒนธรรมองค์การ (Corporate culture) หลังจากนั้นก็เข้าสู่กระบวนการบริหารเชิงกลยุทธ์ ซึ่งขั้นตอนแรก ได้แก่ การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของสถาบัน (Environmental Scanning) โดยทำการวิเคราะห์ทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ พิจารณาจุดอ่อน/ จุดแข็ง ของทรัพยากรที่ทั้งจับต้องได้และจับต้องไม่ได้ที่มีอยู่ในองค์กร เช่น เงินทุน สินทรัพย์ต่างๆ ทรัพยากรบุคคล โครงสร้าง ระบบงาน วัฒนธรรม เทคโนโลยี และ ภาวะผู้นำขององค์กร รวมถึงวิเคราะห์ความสามารถหลักขององค์กร (core competency analysis) เพื่อที่จะนำผลวิเคราะห์ที่ได้ไปวางแผนกลยุทธ์ของสถาบัน เพื่อนำไปสู่ การสร้างแผนปฏิบัติ

3รัตติกรณ์ จงวิศาล. 2544. “ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)”. วารสาร สังคมศาสตร์. กรุงเทพมหานคร: มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์

102

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

เมือ่ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทีม่ ผี ลต่อสถาบันเสร็จสิน้ แล้ว ขัน้ ตอนต่อไปคือ ขั้นการกำหนดกลยุทธ์ของสถาบัน (Strategy Formulation) ซึ่งเป็นรูปแบบของการ ปฏิบัติและการจัดสรรทรัพยากรที่ออกแบบเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของสถาบัน การ กำหนดกลยุทธ์จะต้องพิจารณา ถึงภารกิจ (Mission) ของสถาบันและผลลัพธ์จาก การวิเคราะห์สถานการณ์ กลยุทธ์ของสถาบันอุดมศึกษาที่จะนำมาใช้ ประกอบด้วย การกำหนดกลยุทธ์ ที่กำหนดลักษณะทั้งหมดและจุดมุ่งหมายของสถาบัน ที่ เกี่ยวข้องกับแต่ละหน้าที่ของสถาบัน 3 ประการ ได้แก่ APC

งานวิชาการ (Academic) เป็นงานที่เป็นหัวใจของการบริหารการศึกษา ผู้นำจึงต้องให้ความสำคัญเป็นพิเศษ รู้เรื่องอย่างดี รวมทั้งเป็นผู้นำทางความคิดใน เรื่องนี้ด้วย ซึ่งด้านวิชาการที่เป็นหลักสำคัญของการศึกษา คือเรือ่ งของหลักสูตรและ การสอน ซึง่ จะเป็นตัวกำหนดทิศทางของวิชาการว่าควรจำดำเนินไปในทิศทางใด ผู้นำจะต้องมีความรู้ความเข้าใจในเรื่องของหลักสูตรและการสอนเป็นอย่างดี งานบุคคล (People) งานบุคคลที่สำคัญในด้านการศึกษา ได้แก่ อาจารย์ผู้ สอน ซึ่งจะเป็นผู้ผลักดันให้การศึกษาเกิดขึ้น และดำเนินไปอย่างมีคุณภาพและ ประสิทธิภาพ ในการบริหารจัดการจึงต้องให้การดูแลกับบุคลากรอย่างมาก งานดูแลให้ความสะดวกกับการดำเนินงานของบุคลกร (Facility) เพื่อให้งาน วิชาการเดินไปได้อย่างเต็มที่ การให้ความสะดวกนี้ครอบคลุมถึงเรื่องของค่า ตอบแทน วัสดุการเรียนการสอน อาคารสถานที่ และบริการต่างๆ ที่สถาบันและ ผู้นำจะจัดให้ได้ หลังจากที่กำหนดและเลือกกลยุทธ์แล้ว ขั้นตอนต่อไปคือ ขั้นตอน การปฏิบัติตามกลยุทธ์ (Strategy Implementation) เพื่อให้บรรลุตามวัตถุประสงค์ 4สมชาย คุม้ พูล. 2551. “การบริหารเชิงกลยุทธ์”. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยรังสิต

103

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ซึง่ เป็นขัน้ ตอนทีส่ ำคัญมาก เนือ่ งจากจะต้องใช้ทงั้ ศาสตร์และศิลป์ เช่น จัดโครงสร้าง องค์กร และระบบการดำเนินงานภายในเพือ่ สนับสนุนกลยุทธ์ การสร้างความสามารถ ให้บุคคลากร การจัดสรรทรัพยากร การจูงใจบุคลากร จัดระบบผลตอบแทนที่ สอดคล้อง และการสร้างวัฒนธรรมองค์กรและบรรยากาศที่เอื้อต่อการดำเนินกลยุทธ์ ในการประเมินและควบคุมกลยุทธ์ (Evaluation & Control) โดยใช้ระบบการควบคุม เชิงกลยุทธ์ (Strategic control system) เป็นระบบทีอ่ อกแบบเพือ่ ให้การสนับสนุนผู้ บริหารในการประเมินความก้าวหน้าขององค์การให้เป็นไปตามกลยุทธ์ และเมือ่ มีขอ้ แตก ต่างก็มกี ารแก้ไขปรับปรุง การพัฒนาผู้นำตั้งแต่อดีตจนถึงปัจจุบัน ได้มีการศึกษาเกี่ยวกับผู้นำ และ ภาวะผู้นำมานับพันปีโดยที่นักปรัชญา นักประวัติศาสตร์ และนักสังคมศาสตร์ ได้ พิจารณาถึงปรากฏการณ์ของเรือ่ งภาวะผูน้ ำ ซึง่ สามารถแบ่งออกได้เป็น 4 ทฤษฎีหลัก โดยทฤษฎีแรกได้แก่ ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นำ (Trait Theories) โดยสันนิษฐานว่า แหล่งปฐมภูมิของความมีประสิทธิภาพของการเป็นผู้นำ มาจากคุณสมบัติหรือ คุณลักษณะของผูน้ ำคนนัน้ อย่างไรก็ตามในเวลาต่อมา เกิดการค้นพบว่า คุณลักษณะ แต่เพียงอย่างเดียวก็ไม่สามารถอธิบายเรื่องความมีประสิทธิภาพของการเป็นผู้นำได้ จึงได้มีการศึกษาต่อจนได้เป็นทฤษฎีที่สองคือ ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Behavioral Theories) ซึ่งทฤษฎีนี้ได้มุ่งเน้นในประเด็นที่ว่า โดยปกติผู้นำทำอะไรบ้างเมือ่ ต้องมี ปฏิสมั พันธ์กบั พนักงาน ทฤษฎีนพี้ ยายามทีจ่ ะอธิบายถึงความสัมพันธ์ระหว่างสิ่งที่ผู้นำ ทำ และการมีปฏิกริ ยิ าตอบสนองกลับของพนักงานทัง้ ในเรือ่ งของอารมณ์และพฤติกรรม แต่ถงึ อย่างไรก็ตาม พฤติกรรมก็ยังไม่สามารถอธิบายหรือให้เหตุผลในเรื่องการเป็น ผู้นำในสถานการณ์ที่แตกต่างกันได้ ดังนั้น ทฤษฎีที่สามหรือทฤษฎีผู้นำตาม สถานการณ์ (Contingency Leadership Theories) จึงได้เกิดขึ้น โดยทำการศึกษา ภาวะผู้นำในสถานการณ์ที่แตกต่างกันไป และถึงแม้ว่าทฤษฎีนี้จะให้รูปแบบผู้นำใน สถานการณ์ที่แตกต่างกันได้ดี แต่ก็ยังไม่สามารถให้เหตุผลสำหรับเรือ่ งการสร้างแรง บันดาลใจและนวัตกรรมทีผ่ นู้ ำจำเป็นต้องมี ซึง่ เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์การในยุค โลกาภิวัฒน์ ด้วยเหตุนี้เอง จึงได้มีการศึกษาเรื่องผู้นำและภาวะผู้นำในการที่จะ

104

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

สร้างความสามารถในการแข่งขันมากขึน้ จนกลายเป็นทีม่ าของทฤษฎีผนู้ ำแห่งการ เปลีย่ นแปลง (Transfor- mational Leadership) ซึ่งทฤษฎีนี้ได้แสดงให้เห็นว่า ผู้นำ สามารถสร้างแรงบันดาลใจให้แก่ผตู้ ามให้หลุดพ้น (transcend) ต่อการกระทำทีม่ งุ่ เพือ่ ผลประโยชน์ของตน (self-interest) เพือ่ สร้างผลประโยชน์สงู สุดให้กบั องค์การและพร้อม ที่จะรับกับความเปลี่ยนแปลงต่างๆ ภายใต้สภาวการณ์ของโลกในยุคโลกาภิวัตน์ สำหรับผูน้ ำในสถาบันอุดมศึกษาในยุคปัจจุบนั ซึง่ เป็นยุคของการเปลีย่ นแปลง ดังที่ได้กล่าวนำไว้ การที่จะทำให้สถาบันอุดมศึกษาสามารถผลิตบัณฑิตทีม่ คี ณุ ภาพมี คุณธรรมและจริยธรรมได้นนั้ การเป็นผูน้ ำจะต้องเป็นผู้นำในเชิงของแนวคิด และใน เชิงของกระบวนการทางการบริหารพร้อมกันไป ผู้นำที่เป็นแต่เพียงผู้มีความสามารถ มีทักษะในการบริหาร มีพฤติกรรมทีเ่ หมาะสม และรูจ้ กั สถานการณ์ดคี งจะไม่เพียงพอ อีกต่อไปแล้ว แต่ผู้นำจะต้องเป็นผู้นำทางความคิดด้วย โดยการคิดเองหรือนำความ คิดของคนอื่นมาประยุกต์ใช้ พัฒนาให้เป็นของตนเองที่ชัดเจนและแนวทางนัน้ ควรจะ ต้องเป็นแนวทางทีเ่ หมาะสม มีคณุ ค่าสะท้อนทิศทางและเป้าหมายของสถาบันที่ชัดเจน นั่นคือ การบริหารที่มีวิสัยทัศน์และทำให้วิสัยทัศน์นั่นประสบความสำเร็จได้เป็นอย่าง ดี การเป็นผู้นำวิสัยทัศน์ยังคงเป็นความจำเป็น ไม่ใช่เพียงแค่การนำองค์การในยุคของ การเปลีย่ นแปลง แข่งขันและพัฒนาเท่านัน้ แต่ยงั เป็นความจำเป็นในยุคสังคมแห่งการ เรียนรู้ (Knowledge Society) อีกด้วย ผูน้ ำต้องบริหารความรูแ้ ละใช้ความรูน้ นั้ เป็นฐาน นำแนว ทางโดยความรู้นั้นจะต้องเป็นความรู้ที่กลั่นกรองคัดเลือกมาแล้วอย่างดี (Best and Big Ideas) การเป็นผู้นำสถาบันอุดมศึกษายุคใหม่ จะเป็นยุคของวิสัยทัศน์และ การบวนการบริหารใหม่พร้อมๆ กันเพื่อก่อให้เกิดความเปลี่ยนแปลงไปสู่จุดมุ่งหมาย ที่ผู้นำได้วางไว้ ดังนัน้ รูปแบบของการพัฒนาภาวะผูน้ ำสถาบันการศึกษาทีเ่ หมาะสมที่สุด คือ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational Leadership) ซึ่งประกอบไปด้วย (1) การเป็นตัวแบบอย่างของพฤติกรรม (Role modeling) หมายถึง ระดับพฤติกรรม 5 Dering, N. (1998). Leadership in quality organizations. The Journal for quality and Participation, 21(1), 32-35. Retrieved from ProQuest database.

105

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ของผู้นำสถาบันอุดมศึกษาที่แสดงให้ผตู้ ามได้เห็นถึงการจัดการ หรือการทำงานทีเ่ ป็น กระบวนการ ทำให้ผตู้ ามมีการยอมรับ เชื่อมั่นศรัทธา ภาคภูมิใจ ไว้วางใจในความ สามารถของผู้นำ และมีความยินดีที่จะทุ่มเทในการปฏิบัติงานตามภารกิจ โดยผู้นำจะ มีการประพฤติตนเพื่อให้เกิดประโยชน์แก่ผู้อื่น มีคุณธรรม จริยธรรม เสียสละเพื่อ ประโยชน์ของกลุ่ม เน้นความสำคัญในเรื่องค่านิยม ความเชื่อ และการมีเป้าหมายที่ ชัดเจน มีความมัน่ ใจทีจ่ ะเอาชนะอุปสรรคต่างๆ (2) การสร้างแรงดลใจ (Inspirational motivation) หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำสถาบันอุดมศึกษาต้องแสดงให้เห็นใน การจัดการหรือการทำงานที่เป็นกระบวนการทีท่ ำให้ผตู้ ามมีแรงจูงใจภายในหรือมีแรง บันดาลใจ ทำงานเพื่องานด้วยความเพลิดเพลินด้วยใจรัก ด้วยความรู้สึกเห็นคุณค่า ของงาน หรือเห็นว่างานนั้นมีความท้าทาย ไม่เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตน แต่อุทิศตน เพือ่ การถ่ายทอดความรู้ให้กบั นักศึกษา มีการตัง้ มาตรฐานในการทำงานสูงและเชือ่ มัน่ ว่าจะสามารถบรรลุเป้าหมาย มีความตัง้ ใจแน่วแน่ในการทำงาน มีการให้กำลังใจและมี การกระตุน้ ผูต้ ามให้ตระหนักถึงสิง่ ทีส่ ำคัญในงาน (3) การคำนึงถึงความเป็นปัจเจกบุคคล (Individualized consideration) หมายถึง ระดับพฤติกรรมที่ผู้นำสถาบันอุดมศึกษา แสดงให้เห็นในการจัดการ หรือการทำงานโดยคำนึงถึงความแตกต่างระหว่างบุคคล มีการเอาใจเขามาใส่ใจเรา มีการติดต่อสื่อสารแบบสองทางและเป็นรายบุคคล สนใจ และเอาใจใส่ผู้ตามเป็นรายบุคคล มีการวิเคราะห์ความต้องการและความสามารถของ แต่ละบุคคล เป็นพี่เลี้ยงสอนและให้คำแนะนำ และส่งเสริมผู้ตามให้พัฒนาตนเอง มี การกระจายอำนาจโดยการมอบหมายงานให้ผู้ตาม (4) การกระตุ้นการใช้ปัญญา (Intellectual stimulation) หมายถึงระดับพฤติกรรมที่ผุ้นำสถาบันอุดมศึกษาแสดงให้ เห็นในการจัดการหรือการทำงานที่เป็นกระบวนการ กระตุ้นผู้ตามให้เห็นวิธีการหรือ แนวทางใหม่ในการแก้ปัญหา มีการพิจารณาวิธีการทำงานแบบเก่าๆ ส่งเสริมให้ผู้ ตามแสดงความคิดเห็น และมองปัญหาในแง่มุมต่างๆ มีการวิเคราะห์ปัญหาโดยใช้ เหตุผลและข้อมูลหลักฐาน กระตุ้นให้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ 6 Mosley, D.C., Pietri, P.H. & Megginson, L.C. (1995). Management: Leadership in action. (5th ed.). New Youk, NY: HarperCollins College Publishers.

106

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

ผู้นำสถาบันอุดมศึกาษานอกจากจะต้องมีภาวะผู้นำดังที่ได้กล่าวมาแล้ว ใน ด้านการดำเนินบทบาทของผูน้ ำสถานอุดมศึกษา ก็จะต้องดำเนินบทบาทของตนเอง ในลักษณะของผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ โดย บทบาทผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary leaders) หมายถึง ผู้นำที่มีวิสัยทัศน์กว้างไกล มีสำนึกของความเร่งด่วนในการเปลีย่ นแปลงให้ สอดคล้องกับสภาพแวดล้อมต่างๆ เป็นผู้สร้างวัฒนธรรมองค์การ ทำตนเองให้ สอดคล้องกับทุกคนในสถาบัน มีการนำวิสยั ทัศน์ไปสูก่ ารปฎิบตั ไิ ด้อย่างสมดุลย์กนั ผูน้ ำมีความคิดก้าวไกลไปข้างหน้าอยุ่เสมอ ดังแผนภาพนี้

แผนภาพบทบาทผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ รูจ้ กั องค์กร ผูน้ ำสถาบันอุดมศึกษาจะต้องรูจ้ กั และเข้าใจองค์กรของตนอย่างดี ว่ามีประวัตทิ มี่ าอย่างไร เติบโตและพัฒนาการมาได้อย่างไร อะไรเป็นแรงผลักดัน อะไร เป็นแรงต้าน วัฒนธรรมที่คงอยู่และกำลังจะหายไป สภาพใหม่ทจี่ ะเข้ามาแทนคืออะไร สิง่ แวดล้อมและภาวะคุกคาม ของสถาบันคืออะไรบ้าง เป็นต้น กำหนดวิสยั ทัศน์ คือการกำหนดวิสยั ทัศน์ กำหนดทิศทาง และการดำเนินงาน โดยการกำหนดวิสัยทัศน์ที่เกิดจากการเข้าใจสถานการณ์ที่เป็นอยู่และมองออกว่า อนาคตทีค่ วรจะเป็นอย่างไร แล้วจึงจัดบทบาทให้ของสถาบันว่าควรจะอยูต่ ำแหน่งไหน ในสังคมทั่วไปและสังคมของการศึกษา ขายความคิด เมือ่ ผูน้ ำสถาบันอุดมศึกษามีทศิ ทางหรือจุดยืนของตนเองแล้ว ต้องกลั่นกรองทิศทางที่ตนเองตัดสินใจให้รอบคอบ หลังจากนั้นจะต้องขายความคิด ของตนเองให้กับคณาจารย์ รวมถึงจะต้องสนใจรับฟังความคิดเห็นที่เป็นผลสะท้อน กลับมา แล้วมาไตร่ตรองดู โดยอาจจะปรับให้เหมาะสมขึ้น เพื่อความร่วมมือที่ดี

107

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

จัดทีมงาน งานใหญ่ไม่อาจสำเร็จได้ด้วยคนเดียว แม้งานเล็กแต่ทำหลายคน น่าจะได้ผลทีด่ กี ว่า การให้คนอืน่ ช่วยทำตามแนวทางนีน้ นั้ ผูน้ ำสถาบันอุดมศึกษาจะ ต้องสือ่ ให้ชดั เจนว่าทิศทางทีเ่ ราต้องการเดินไปคืออย่างไร มีเป้าหมายทีค่ าดหวังคืออะไร กระจายอำนาจ เป็นการเริม่ ลงมือทำตามกระบวนการและขัน้ ตอนที่ได้วางไว้ และเห็นชอบกันเป็นส่วนใหญ่ ควรใช้การกระจายอำนาจออกไปและคอยหมั่นเฝ้าดู ตรวจ สอบและติดตาม งานที่มอบหมายไป แต่ควรจะคาดหวังความสำเร็จเป็นบางเรื่อง บางประเด็นก่อน อย่าหวังความสำเร็จทุกอย่างพร้อมกัน เมื่อส่วนใหญ่สำเร็จก็ควร พอใจและภูมิใจ รวมถึงจะต้องแจ้งให้สมาชิกพอใจด้วยพร้อมกันไป ให้กำลังใจ การที่จะได้ใจจากคนอื่น ก็คือ การให้ใจแก่คนอื่นด้วย นั่นคือ ผู้นำต้องให้กำลังใจ เอาใจใส่ ดูว่าผุ้ร่วมงานเป็นอย่างไร มีสุข มีทุกข์อะไร มีปัญหา ในการทำงานหรือไม่ ประเมินผลและปรับปรุง เป็นการประเมิน ตรวจสอบ บันทึกและเผยแพร่ให้ กว้างขวางออกไป เพื่อให้มีการรับรู้ เข้าใจ และร่วมถกเถียงอภิปรายกัน อันจะนำไป สู่การปรับปรุงและพัฒนาที่ดีขึ้นต่อไป

สรุป

หากผู้นำของสถาบันอุดมศึกษายังคงยึดติดกับการบริหารรูปแบบเดิมๆ ไม่มีการพัฒนากลยุทธ์แบบใหม่ๆ รวมไปถึงพัฒนาภาวะผู้นำของตนเองและผู้ตาม ซึ่งก็คือคณาจารย์และยังรวมไปถึงนักศึกษา ระบบการเรียนการสอนและคุณภาพของ บัณฑิต ก็จะคงตกอยู่ภายใต้กระแสทุนนิยม การค้า และบริโภคนิยมอย่างไม่มีวัน พลิกฟื้นได้ พร้อมกับยังคงต้องวิ่งไล่กวดความคิดและวิธีการของชาวต่างชาติต่อไป โดยละเลยความคิดและวิธกี ารของไทยเอง ดังนัน้ จึงเป็นเรือ่ งสำคัญทีผ่ นู้ ำของสถาบัน อุดมศึกษาต้องคิดให้ไกล เริ่มวางวิสัยทัศน์และเริ่มพัฒนาภาวะผู้นำให้เกิดขึ้นทั่วทั้ง ระบบ ด้วยการใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสม นั่นคือกระเปลี่ยนกระบวนการดำเนินงานใหม่ ของอุดมศึกษาไทย ดังทีก่ ล่าวไว้ในบทนำ เช่น การทำให้บณั ฑิตไทยเป็นคนทันสมัย หรือการทำให้ระบบอุดมศึกษาไทยเป็นการค้า หรือ ทำให้ระบบอุดมศึกษาจัดการได้

108

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

รวมไปถึงการทำให้อดุ มศึกษาไทยเป็นนานาชาติ ที่ผ่านมาสถาบันอุดมศึกษาได้เน้น การดำเนินงานตามหลักดังกล่าว ซึ่งผลที่ออกมานั้น ได้แก่ความล้มเหลวของระบบ การศึกษา ความล้มเหลวในการสร้างบัณฑิต ดังนัน้ ผูน้ ำของสถาบันอุดมศึกษาควร ต้องเปลีย่ นกระบวนทัศน์ใหม่ โดยเปลี่ยนหลักการดำเนินงานดังนี้ หลักการแรก หลักการทำให้บณั ฑิตไทยเป็นคนทันสมัยมาเป็นการสร้างบัณฑิต ไทยให้รู้จักคิดเป็น รู้จักการคิดวิเคราะห์ หาเหตุผล คิดสร้างสรรค์ และเปี่ยมไปด้วย คุณธรรมจริยธรรม หลักการที่สอง หลักการกระจายโอกาสทางการศึกษา คือ การทำให้ระบบ การศึกษาทีเ่ ป็นการค้า มาเป็นมุง่ เน้นให้โอกาสกับคนทีไ่ ม่มโี อกาสทางการศึกษามีโอกาส ได้เรียนมาขึน้ โดยลดความเป็นธุรกิจลง เพือ่ สร้างความเท่าเทียมกันให้เกิดขึน้ ในสังคม หลักการที่สาม หลักการเน้นการจัดการด้านวิชาการให้มากขึ้น ตามหลัก POLC ไม่ว่าจะเป็นการวางแผนด้านวิชาการให้มากขึ้น สรรหาและคัดเลือกนักวิชา การทีม่ คี ณุ ภาพเข้าสูส่ ถาบันให้มากขึน้ สร้างภาวะผูน้ ำให้กับตัวผู้บริหารและผู้ตาม รวมถึงมีการประเมินผลและตรวจสอบด้านวิชาการอย่างสม่ำเสมอ รวมถึงลดกฎ ระเบียบลง เน้นการกระจายอำนาจมากขึ้น หลักการทีส่ ี่ หลักการทำให้ระบบการศึกษาไทยเป็นนานาชาติ มาเน้นการสร้าง สมดุล โดยการพัฒนาแนวคิด กิจกรรม วิธีการที่เป็นตัวของเราเองให้มากขึ้น โดย สร้างขึ้นบนพื้นฐานของไทย เพื่อพัฒนาพื้นฐานด้านความรู้ ระบบความคิด และ จริยธรรม ของคนไทยให้มากขึ้น ก่อนที่จะเชื่อมต่อกับนานาชาติต่อไป ดังที่ได้กล่าวมาแล้วแต่ตน้ ว่า ผูน้ ำในสถาบันอุดมศึกษาจะต้องมีลกั ษณะความ เป็นผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational Leadership) ซึ่งมีคุณลักษณะหลาย ประการ รวมไปถึงการพัฒนาบทบาทผู้นำเชิงวิสัยทัศน์ (Visionary Leaders) สร้าง กลยุทธ์การบริหารจัดการของผู้นำในยุคโลกาภิวัฒน์ ประกอบกับผู้นำจะต้องพัฒนา ความคิดสร้างสรรค์ พัฒนานวัตกรรม ติดตามสภาวการณ์ รู้จักใคร่ครวญ และ พัฒนาแนวทางใหม่ๆ ที่เหมาะสม สอดคล้อง กับบริบทและพื้นฐานของสังคมไทย รวมถึงสิ่งที่สำคัญอีกประการหนี่งก็คือ จะต้องสามารถสร้างวิสัยทัศน์ ที่กว้างไกล

109

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

แหลมลึก คมชัด และเป็นไปได้ในทางปฏิบัติ และมีความสามารถในการจูงใจ และ คุณสมบัติอื่นๆอีกมากดังที่ได้กล่าวมาแล้วทั้งหมด โลกได้เปลีย่ นแล้ว สังคมได้เปลีย่ นแล้ว ผูน้ ำในสถาบันอุดมศึกษาจึงต้องเปลีย่ น กระแสของการศึกษาใหม่ เพื่อให้การศึกษาเป็นเครื่องมือในการสร้างบัณฑิตที่เปี่ยม ไปด้วยความรู้ ความสามารถ คุณธรรมจริยธรรม คิดเป็น ทำงานได้ อยู่ร่วมกับผู้อื่น ในสังคมได้ โดยไม่ต้องพึ่งพาต่างชาติแต่เพียงอย่างเดียว “ถ้าเด็กและเยาวชนคืออนาคต ของชาติ ณ ตอนนี้ อนาคตของชาติกำลังอยู่ในมือผู้นำในสถาบันอุดมศึกษาทุกท่าน”

110

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

บรรณานุกรม

รัตติกรณ์ จงวิศาล. 2544. “ภาวะผูน้ ำการเปลีย่ นแปลง (Transformational Leadership)”. วารสารสังคมศาสตร์. กรุ ง เทพมหานคร: มหาวิทยาลัย เกษตรศาสตร์ สมชาย คุม้ พูล. 2551. “การบริหารเชิงกลยุทธ์”. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์ มหาวิทยาลัยรังสิต เกื้อ วงศ์บุญสิน และ สุวาณี สุรเสียงสังข์. (2540). ทักษะแรงงานไทยใน อนาคตทีพ่ งึ ประสงค์. กรุงเทพๆ: สำนักงานกองทุนสนับสนุนการวิจยั Bass, B. M., & Avolio, B. I. (1990). Transformational leadership development. Pola Alto, California : Consulting Psychologists Press, Inc. Dering, N. (1998). Leadership in quality organizations. The Journal for quality and Participation, 21(1), 32-35. Retrieved from ProQuest database. Mosley, D.C., Pietri, P.H. & Megginson, L.C. (1995). Management: Leadership in action. (5th ed.). New Youk, NY: HarperCollins College Publishers. Nanus, B. (1992). Visionary Leadership. Sam Francisco: Jossey-Bass. Sinlarat, P. (2005). “Changing the culture of Education in Thai Universities” Higher Education Policy. 18, 2005.

111

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

Situation of Women Political Leaders in Global, Regional And National Contexts

112

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

Situation of Women Political Leaders in Global, Regional And National Contexts

Pannin Sumanasrethakul

1.1 Background

From the latest United States presidential election in 2008, there was a possibility of the first female president in the history. Although Mr. Barack Obama finally won the election, the image of the woman in power or top elective office and how it affects women leadership throughout the world showed an interesting issue. In term of number of population, the great Chinese leader Mao Zedong said once that women hold half the sky which is true in term of demography but not the fact on politic (Anuradha, 2008: 1). According to the 100 most powerful women in 2008 by Forbes, Chancellor from Germany, Angela Merkel, is ranked the first of the most powerful women which is from a success of country to be Europe’s biggest economy with 3.3 trillion in GDP. In 2010, she is also ranked in top five lists of the most powerful women and the sixth from the list of most powerful people of the world. (Forbes, http://www.forbes.com/profile/ angela-merkel, December 2010) University

*Ph. D. Candidate, (Leadership in Society, Business and Politics) College of Social Innovation, Rangsit

113

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

Genovese and Thompson (1993: 2-3) stated that there are very few women to reach to positions of political leadership. Politics has been presumed to be a natural area for men. When the person who reaches a top leadership role is female, the biography of political and personal allow the perceptions, expectations, and interpretations that make up the social definition of appropriate gender role. The lives of those women who have headed nations offer a unique point on the role of gender in political life. Therefore, the emergence of woman head of government may be both effect the social change and paradigm shift in the distribution of political power between men and women.

1.2 Situation of Women Political Leaders

In term of statistics, women are underrepresented in the political area. The situation of female leadership can be divided into three levels: global, regional and national levels. 1.2.1 Situation of Women Political Leaders in Global Context For the global and international context, the number of elected female head of state or government is rare. As of the situation on 1 January 2010, there are only 15 nations which have one or the other female head of state or government; namely, Argentina, Bangladesh, Chile, Croatia, Finland, Germany, Iceland, India, Ireland, Liberia, Lithuania, Mozambique, Philippines, Switzerland, and Ukraine. Increasing the number

114

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

of women in parliament is a primary concern; but it is equally important that women, once in parliament, develop and use their positions of influence to participate substantively in decision making (InterParliamentary Union (IPU), 2010: 1). 1.2.2 Situation of Women Political Leaders in Regional Context For the regional context, table 1.1 below shows the percentage of regional averages of women in parliament. Countries in Asia are ranked after Nordic countries, Americas and Europe which are 42.1%, 22.1%, 19.9% and 18.7% respectively. The example of female leaders from Asia are Sirivamo Bandaranaike in Sri Lanka, Chandrika Bandaranaike in Sri Lanka Begum Khaleda Zia and Sheikh Hasina Wajed in Bangladesh, Indira Gandhi in India, Benazir Bhutto in Pakistan, Corazon Aquino and Gloria Arroyo in the Philippines, and Megawati Sukarnoputri in Indonesia. For some reason, the family lineage of the above listed female leader is happened to have parents who served in the president or prime minister level or have husbands from the political background. The question is raised that the success of female leaders in the developing country is from the concept of nepotism or the success of political feminism. (Kovacs, 2006: 2)

115

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

World average 18.8% Regional average (Regions are classified by descending order of the percentages of women in unicameral parliaments or the lower house of parliament) Nordic Countries 42.1% Americas 22.1% Europe (Nordic countries not included) 19.9% Asia 18.7% Sub-Saharan Africa 18.4% Pacific 13.2% Arab States 10.1%

Table 1.1 World and Regional Averages of Women in Parliament Both Single House (Lower House) and Upper House (or Senate) in Percentage Source: IPU, 2010

1.2.3 Situation of Women Political Leaders in Thailand After the change from an absolute monarchy to the constitutional democracy in 1932 or the first Constitution of the Kingdom of Thailand B.E. 2475 there is no female leader in top elective office or a woman to hold the prime minister position yet. It has been only a few women achieved the political position although there are more than half of women to cast the vote. Also they are underrepresented in the nation’s policymaking in the government, the Parliament, the provincial and local levels (Iwanaga, 2008: 1). Thailand’s number of women parliamentarians compares unfavorably when compares to other countries. As of the data from IPU, there are 185 countries for the representation of women in the lower house of parliament. Thailand is placed in a rank of 91st in this ranking. The whole average of the world for women in the lower houses of

116

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

parliament is 16 percent and in the upper houses is 15 percent while the proportions in Thailand are 10.4 percent and 10.5 percent. The data from Inter-Parliamentary Union shows that Thailand’s rank is worse than most countries in East and South-East Asia even though ahead of Cambodia, Malaysia and Japan (IPU, 2010: 1) In term of elected female Member of Parliament (MP), the number has increased but only slowly and only recently surpassed 10 percent. Between 1969 and 2005 the proportion of elected MPs who were women increased from 2.28 percent to 11.46 percent. Table 1.3 shows the number of women in parliamentary elections during 1969-2007. (GDRI, 2007)

117

No. of Election 9

DD/MM/YY

10 February 1969 18 April 1983

27 July 1986

24 July 1988

22 March 1992

13 September 1992

2 July 1995

19 20 21 22

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

Candidate Women Men (%) (%) 27 1,226 (2.15) (97.85) 54 1,826 (2.87) (97.13) 362 3,449 (9.50) (90.50) 366 3,246 (10.13) (89.87) 212 2,742 (7.17) (92.83)

17 November 1996 16 January 2001

242 (10.01) 242 (10.20) 360 (15.58) 347 (12.47)

2,175 (89.99) 2,130 (89.80) 1,950 (84.42) 2,435 (87.53)

6 February 2005 23 December 2007

281 (12.02) 842 (16.35)

2056 (87.98) 4,307 (83.65)

Total 1,253 1,880 3,811 3,612 2,954 2,417 2,372 2,310 2,782 2,337 5,149

Women (%) 5 (2.28) 13 (4.01) 12 (3.26) 10 (2.80) 12 (3.33)

Elected Men (%) 214 (97.72) 311 (95.99) 335 (96.54) 347 (97.20) 348 (96.67)

15 (4.17) 24 (6.14) 22 (5.60 ) 45 (9.00)

345 (95.83) 367 (93.86) 371 (94.40) 455 (91.00)

53 (10.6 ) 55 (11.46)

447 (89.4) 425 (88.54)

Total 219 324 347 357 360 360 391 393 500 500 500 480

Table 1.2 Statistics on Women’s Political Participation, Candidates and Elected Members of Parliament by Sex, 1969-2007 Source: Gender Development Research Institute-GDRI compiled from Local Administration Department, Ministry of Interior and the Office of Election Commission, 2007.

1.2.4 Statistics and Disparity: Women still not on top, late comers and underrepresented From the above table, it shows that Thailand misses the Millennium Development Goal-Plus (MDG-Plus) targeted by the United Nations since the Royal Thai Government has committed to a set of

118

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

MDG-Plus target. In this case, one of Thailand’s MDG-Plus targets is to double proportion of women in national parliament, local government bodies, and executive positions. This target is originally established in the Ninth Women’s Development Plan for 2002-2006. Unfortunately, from the parliamentary election in February 2005, Thailand lost the chance to double the proportion of women MPs. The proportion is actually increased but only from 9.2 percent to 10.4 percent. Therefore, there is more works to be done to increase the number of women MPs (UNDP, 2006: 2). It can be seen that it is challenging for women to enter to the politic compare with men. It is even worse in term of number of women in the national political or reach to the ministerial or prime minister level. Particularly most of study on politics in Thailand has been attracted to the democratization but there are small numbers of attention to focus on the political participation of women in the national level (Iwanaga, 2008: 2). As stated earlier, Politics is an important aspect for decision making in either national or local context. Decisions by the politicians affect people’s individual choices by encouraging some behaviors. Also politicians exercise their power through social institution by applying some practices into law. Additionally, to hold a political position is to hold a position of authority. They have power to enforce their decision. Therefore, politics is an important arena and women should be part of it even though most laws are gender neutral in principle but the appearance of neutrality seems to hide some part of gender equality. Without women, the state dominated by men is likely to draft the law with male interest. If women are not around in the cabinet, their interest may not be raised. As the democratic country, all

119

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

groups’ point of view is needed to incorporate so the view of women as well as men must be taken into political decision making (Paxton and Hughes, 2007: 3-4). Iwanaga (2008: 3) also suggested that there are two major perspectives on women’s political participation which are the descriptive and substantive perspectives. For the descriptive perspective, more electing women in the system are a symbol of gender equality and more legitimacy to the political system. At present, most parliament in the world draw disproportionately from the male population of societies. This approach argues that the more numbers of women’s representation the more reflects their proportion in the society. This is important why the government needs to enhance and enact the law to promote the gender equality issue or to have more number of women’s representation in the politics. The next paragraph will discuss the factor that promotes women into political participation from the government which are policy and regulations. Even though the number of women in politics is increased the number is increased slowly, the study of national policy and regulation related to the issue to promote women into political participation is necessary in order to better understand the external factor influencing political women leader. According to the Constitution of the Kingdom of Thailand B.E. 2550, section 30 is related to equality issue that all are equal and both men and women shall enjoy equal rights no matter that person is from the ground of difference in origin, race, language, sex, age,

120

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

physical or health condition, personal status, economic or social standing, religious belief, education, or constitutional political views. In the context of political party, section 97 is stated clearly for the political party to prepare the list of candidate in an appropriate proportion between women and men. (Constitution of Kingdom of Thailand, 2007) Section 97. The preparation of the lists of candidates prepared by a political party for the election of the members of the House of Representatives on a proportional basis shall be as follows …candidates in an election both on the constituency basis and on proportional basis of any political party and, in preparing the list of candidates, regard shall be had to opportunity and approximate proportion between women and men. The issue of women leader does not only be reflected in the Constitution, but Thailand also has begun to work on the women’s development since 1973 by including several issues in the National Plan. As of the current Women’s Development Plan in the Tenth National Economic and Social Development Plan (2007-2011), this plan seeks to focus on changing attitudes of Thai society toward gender equality and at the same time to keep building women’s capacity. One of objective is to focus on women empowerment in politics by increasing the number of women in politics and administration at all levels by using a strategy to increase women’s participation in political decision making (Women’s Development Plan, 2007).

121

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

According to the UNDP Thailand report in 2006, there are three main factors to support the reasons why few women enter the politics. In the past, the main reason for women to avoid entering to the politics is because of the levels of education. However, women’s standard of education today is similar to men so the issue of education should not be considered as a barrier anymore. Even though the statistical report still shows the small numbers of women MPs in Thailand. The first reason is the general social attitudes in Thai society. Women which are reflected in public attitudes like media have been showed as weak, emotional and indecisive. Some potential female politicians can also be held back by the attitudes of their families. Many still believe that the primary responsibility of women is to take care of children and household. The next one is the attitudes of politicians and political parties. It is also reflected that the political leaders have less awareness of gender differences especially to promote women in politics. The final reason is the practical difficulties between women and men. Many women are still burdened because of household and children so both reduce their time and opportunities. It is also difficult to find women to have meetings, negotiation or political base within their people in the night time. This is similar to the study on Thai women in local politics by Thompson (1995: 11-17). She explains two main barriers for women entry into local politics: Social Barrier and Structural Barrier. Gender roles and Leadership, Education and Training Opportunities, and Time Factor are counted as social barrier. In Thailand, the gender ideology defines the different roles of women and men. The belief also shows that a man is a natural leader which is deeply belief to people in Thai society as the

122

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

common phrase which can be heard in all parts of the country is: Phu chai pen chang thaw na, Phu ying pen chang thaw lung. Men are the front legs of elephant, women are the back legs (translation in English) Therefore, traditional ideas about men and women’s roles in society seem to be the greatest barriers to women’s election to leadership position. Time factor also play a significant role as the obstacle for women. The double burden of household and professional work is a factor for young mothers who wish to enter politics especially women without support provided by the family or the single mothers. Anyway, older women with grown children have more free time when compare to the younger women. The other structural barriers also play a significant role to prevent women to the politics. Similar to the national election, Thai men and women were granted for local election in 1914 but there were women to stand for the local election in 1982 or almost 60 years later due to an amendment of the Local Administration Act B.E. 2457 (A.D. 1914) to alter the village head serving five year terms rather than the retirement on their sixtieth birthday. Thus, the opportunity was risen for women to run the election. In sum, the barrier of women in the local politics has some similarities when compare to the national politics so women still have difficulties or discriminated to enter politics no matter in the national or local level. In conclusion, since there is no woman on the top of elective office or in prime minister position in Thailand yet and the rate of female

123

วารสารศาสตร์ แห่งผู้นำ Journal of Leadership Sciences

members of parliament or potential women leader is also low when compare to men. According to the survey of women and men in parliaments by IPU, the result shows that numbers do matter because the increased numbers of women in parliament is at least able to facilitate the women’s concerns and agendas by sponsoring bills, working in committees or amending laws. In other words, the more women the more the responsibility can be shared. As bills are passed and laws amended, policy oversight and implementation becomes central. (Ballington, 2008: 71). Our question is that how we will improve the situation in order to have more number of women in politics especially how we can set an agenda to elect the first female prime minister of Thailand. This is an area worth study for scholars to study further.

124

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

Bibliography

Anuradha, C.S. “Women Political Leadership and Perception - A Case Study of South Asia.” International Journal of South Asian Studies. 2008: 1-2. Ballington, Julie. Equality in Politics: A Survey of Women and Men in Parliaments, An Overview of Key Finding. Geneva, Switzerland: PCL Lausanne, 2008. Constitution Drafting Council. “Constitution of the Kingdom of Thailand B.E. 2550” [On line] available at: http://library2.parliament.go.th/ giventake/con2550-2.html, December 2010. Forbes. “The World Most Powerful Women.” [On line] available at: http:// www.forbes.com/profile/angela-merkel, December 2010. Gender and Development Research Insitute (GDRI). “Statistics on Women’s Political Participation, Candidates and Elected Member of Parliaments by Sex, 1969-2007” [On line] available at http://www.gdrif.org/eng/ data/51Administration-eng.htm, December 2010. Genovese, Michael A. and Thompson Seth. Women as National Leaders. London: Sage Publication, 1993. Inter-Parliament Union. “Women in Politics: 2010” [On line] available at http://www.ipu.org/english/surveys.htm#MAP2010, December 2010. Iwanaga, Kazuki. Women and Politics in Thailand. Nordic Institute of Asian Studies: Denmark, (NIAS) Press, 2008. Kovacs, Tibor. “Women in Political Leadership: Another Historical Step Forward.” Contemporary Global Affairs. January 2006: 2 Office of Women’s Affairs and Family Development. “Women’s Development Plan 2007-2011.” [online] available at: http://www.gender.go.th/eng/ policy/women_develop.htm, December 2010. Thompson, Sheila Sukonta. Thai Women in Local Politics Democracy in the Making. Bangkok: Edison Press Products, 1995.

125

วารสารศาสตร์ Journal of Leadership Sciences

UNDP. “Women’s Rights to a Political Voice in Thailand.” Bangkok: n.p, 2006. National Statistical Office and Office of Women’s Affairs and Family Development. Gender Development: Similarities and Differences. Bangkok: Thammada Press, 2008.