เกณฑ์คุณภาพการศึกษา เพื่อการดาเนินการที่เป็นเลิศ (Education Criteria for Performance Excellence: EdPEx) 1
หัวข้อในสามวันนี้ • • • • • • •
แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศที่ยั่งยืน ความเป็นมาของโครงการ EdPEx เป้าหมายโครงการ และการดาเนินการตามแนวทาง EdPEx สรุปเนื้อหารายหมวดของเกณฑ์ EdPEx แนวทางการนาเกณฑ์ EdPEx ไปใช้ในการพัฒนาหน่วยงาน เครื่องมือหมวด ๑ การนาองค์การ เครื่องมือหมวด ๒ กลยุทธ์ 2
กาหนดการ ๒๐ พ.ย.๖๐ เวลา ๐๘๓๐-๐๙๐๐ ๐๙๐๐-๐๙๑๕ ๐๙๑๕-๑๐๓๐ ๑๐๓๐-๑๐๔๕ ๑๐๔๕-๑๒๐๐ ๑๒๐๐-๑๓๐๐ ๑๓๐๐-๑๔๒๐
กิจกรรม
ลงทะเบียน พิธีเปิด แนวคิด ความเป็นมา และคุณลักษณะของเกณฑ์ EdPEx พักรับประทานอาหารว่าง โครงร่างองค์การ พักรับประทานอาหารกลางวัน หมวด ๑ การนาองค์การ และผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้อง หมวด ๒ กลยุทธ์ และผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้อง ๑๔๒๐-๑๔๓๕ พักรับประทานอาหารว่าง ๑๔๓๕-๑๖๐๐ หมวด ๓ ลูกค้า และผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้อง
กาหนดการ ๒๑ พ.ย.๖๐ เวลา กิจกรรม ๐๘๓๐-๐๙๐๐ ลงทะเบียน ๐๙๐๐-๑๐๓๐ หมวด ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ หมวด ๕ บุคลากร และผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้อง ๑๐๓๐-๑๐๔๕ พักรับประทานอาหารว่าง ๑๐๔๕-๑๒๐๐ หมวด ๖ ระบบปฏิบัติการ และผลลัพธ์ที่เกี่ยวข้อง และ การนาเกณฑ์ EdPEx ไปใช้ในการพัฒนาหน่วยงาน ๑๒๐๐-๑๓๐๐ พักรับประทานอาหารกลางวัน ๑๓๐๐-๑๔๒๐ เครื่องมือหมวด ๑ การนาองค์การ ๑๔๒๐-๑๔๓๕ พักรับประทานอาหารว่าง ๑๔๓๕-๑๖๐๐ เครื่องมือหมวด ๑ การนาองค์การ (ต่อ)
กาหนดการ ๒๒ พ.ย.๖๐ เวลา ๐๘๓๐-๐๙๐๐ ๐๙๐๐-๑๐๓๐ ๑๐๓๐-๑๐๔๕ ๑๐๔๕-๑๒๐๐ ๑๒๐๐-๑๓๐๐
กิจกรรม ลงทะเบียน เครื่องมือหมวด ๒ กลยุทธ์ พักรับประทานอาหารว่าง เครื่องมือหมวด ๒ กลยุทธ์ (ต่อ) รับประทานอาหารกลางวัน
แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาองค์การ สู่ความเป็นเลิศที่ยั่งยืน ปุจฉา • ทาไมจึงมีการก่อตั้ง สถาบันของเราขึ้นมา ???
แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาองค์การ สู่ความเป็นเลิศที่ยั่งยืน ปุจฉา • เรารู้ได้อย่างไรว่า การดาเนินการของเราได้ก่อให้เกิดผลลัพธ์ที่ เป็นไปตามเจตนารมณ์ ของการก่อตั้งและพันธกิจที่กาหนด ???
แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาองค์การ สู่ความเป็นเลิศที่ยั่งยืน ปุจฉา • เรารู้ได้อย่างไรว่า ผู้สาเร็จการศึกษาของเราสามารถทางานได้ เป็นอย่างดี/ดีเลิศ ตามความต้องการของหน่วยงาน ???
แนวคิดเกี่ยวกับการพัฒนาองค์การ สู่ความเป็นเลิศที่ยั่งยืน ปุจฉา • เราได้ ปรับปรุง/พัฒนาการดาเนินการของเราอย่างไร เพื่อให้ เกิดผลลัพธ์ที่เป็นไปตามเจตนารมณ์ของการก่อตั้งและพันธกิจที่ กาหนด รวมทั้งผลิต ผู้สาเร็จการศึกษาให้สามารถทางานได้เป็น อย่างดี/ดีเลิศ ตามความต้องการของหน่วยงาน ให้ดียิ่งๆ ขึ้น ???
1. Get Resulted, Be Valued องค์การที่เป็นเลิศต้องสร้างผลลัพธ์อันทรงคุณค่า
ผลลัพธ์ อันทรงคุณค่า
1. Get Resulted, Be Valued องค์การที่เป็นเลิศต้องสร้างผลลัพธ์อันทรงคุณค่า
ผลลัพธ์ อันทรงคุณค่า ผลลัพธ์การดาเนินการทีด่ ียิ่งๆ ขึ้น ตามเจตนารมณ์ของการก่อตั้งและพันธกิจที่กาหนด รวมทั้งผู้สาเร็จการศึกษาสามารถทางานได้เป็นอย่างดี/ดีเลิศ ตามความต้องการของหน่วยงาน
2. Customer Requirement ผลลัพธ์อันทรงคุณค่ามาจากความต้องการของลูกค้า ความต้องการ ผู้ใช้บัณฑิต ผู้เรียน และ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ตรงความต้องการ
พึงพอใจ/เหนือความคาดหวัง
ผลลัพธ์ อันทรงคุณค่า
3. Motivated People ผลลัพธ์อันทรงคุณค่าเกิดจากความสามารถและทัศนคติของบุคลากร ความต้องการ ผู้ใช้บัณฑิต ผู้เรียน และ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ตรงความต้องการ
พึงพอใจ/เหนือความคาดหวัง
พัฒนาและสร้างความ ผูกพันกับบุคลากร
ผลลัพธ์ อันทรงคุณค่า
4. Efficient, Effective Processes ผลลัพธ์อันทรงคุณค่าเกิดจากกระบวนการทางานที่มีศักยภาพ ความต้องการ ผู้ใช้บัณฑิต ผู้เรียน และ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ตรงความต้องการ
พึงพอใจ/เหนือความคาดหวัง
พัฒนาและสร้างความ ผูกพันกับบุคลากร
กระบวนการ ทางาน
ผลลัพธ์ อันทรงคุณค่า ทานายผลลัพธ์ได้
5. Information, Data Dashboard, and Knowledge Management ผลลัพธ์อันทรงคุณค่าอยู่บนพื้นฐานข้อมูล การวัดเพื่อติดตามความก้าวหน้า และการจัดการความรู้
ความต้องการ ผู้ใช้บัณฑิต ผู้เรียน และ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ตรงความต้องการ
พึงพอใจ/เหนือความคาดหวัง
พัฒนาและสร้างความ ผูกพันกับบุคลากร
กระบวนการ ทางาน
ผลลัพธ์ อันทรงคุณค่า
ทานายผลลัพธ์ได้
ระบบฐานข้อมูล การวัดเพื่อติดตามความก้าวหน้า และการจัดการความรู้
6. Leadership ผลลัพธ์อันทรงคุณค่ามาจากการนาองค์การอย่างมีวิสัยทัศน์โดยคณะผู้นาระดับสูง
ความต้องการ ผู้ใช้บัณฑิต ผู้เรียน และ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ตรงความต้องการ
พึงพอใจ/เหนือความคาดหวัง
พัฒนาและสร้างความ ผูกพันกับบุคลากร
การนาองค์การ กาหนดทิศทาง สื่อสารให้เข้าใจตรงกัน กาหนดเป้าหมาย และประเมินผล
กระบวนการ ทางาน
ผลลัพธ์ อันทรงคุณค่า
ทานายผลลัพธ์ได้
ระบบฐานข้อมูล การวัดเพื่อติดตามความก้าวหน้า และการจัดการความรู้
7. Strategy Development and Execution ผลลัพธ์อันทรงคุณค่าเป็นผลิตผลจากแผนกลยุทธ์ที่สนองต่อภารกิจและวิสัยทัศน์
ความต้องการ ผู้ใช้บัณฑิต ผู้เรียน และ ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
การนาองค์การ แผนกลยุทธ์
ตรงความต้องการ
พึงพอใจ/เหนือความคาดหวัง
พัฒนาและสร้างความ ผูกพันกับบุคลากร
กระบวนการ ทางาน
ผลลัพธ์ อันทรงคุณค่า
ทานายผลลัพธ์ได้
ระบบฐานข้อมูล การวัดเพื่อติดตามความก้าวหน้า และการจัดการความรู้
People do what you inspect, not what you expect so inspect what you expect. ผลลัพธ์การดาเนินการที่ดียิ่งๆ ขึ้น ตามเจตนารมณ์ของการก่อตั้งและพันธกิจที่กาหนด รวมทั้งผู้สาเร็จการศึกษาสามารถทางานได้เป็นอย่างดี/ดีเลิศ ตามความต้องการของหน่วยงาน
ความเชื่อมโยงการดาเนินการที่ผ่านมาของหน่วยงาน กับเกณฑ์ EdPEx • การกาหนดวิสัยทัศน์ ค่านิยม หมวด 1 การนาองค์การ • การจัดทาแผนปฏิบัติราชการ 4 ปี และประจาปี หมวด 2 กลยุทธ์ • การจัดทางบประมาณตามแผนปฏิบัติราชการ (Planning Programming-Budgeting System: PPBS) หมวด 2 กลยุทธ์ • การจัดทาแผนบริหารความเสี่ยง หมวด 2 กลยุทธ์ • การจัดทาแผนกาลังพล หมวด 2 กลยุทธ์/ หมวด 5 บุคลากร • การประเมินความพึงพอใจของผู้เรียนต่อการจัดการเรียนการสอน หมวด 3 ลูกค้า • การประเมินความพึงพอใจของผู้ใช้ผู้สาเร็จการศึกษา หมวด 3 ลูกค้า
ความเชื่อมโยงการดาเนินการที่ผ่านมาของหน่วยงาน กับเกณฑ์ EdPEx •การจัดการด้านสารสนเทศ และเทคโนโลยีสารสนเทศ หมวด 4 การวัด วิเคราะห์ และการจัดการความรู้ • การจัดการความรู้ หมวด 4 การวัด วิเคราะห์ และการจัดการความรู้ • การสร้างขวัญและกาลังใจในการทางาน และการพัฒนากาลังพล หมวด 5 บุคลากร • การประเมินผลการปฏิบัติงานของกาลังพล หมวด 5 บุคลากร • การจัดทากระบวนการทางานและมาตรฐานงาน หมวด 6 ระบบปฏิบัติการ • การจัดทาคารับรองการปฏิบัติราชการ หมวด 7 ผลลัพธ์
ผลลัพธ์การดาเนินการที่ดียิ่งๆ ขึ้น ตามเจตนารมณ์ของการก่อตั้งและพันธกิจที่กาหนด รวมทั้งผู้สาเร็จการศึกษาสามารถทางานได้เป็นอย่างดี/ดีเลิศ ตามความต้องการของหน่วยงาน
การจัดทา คารับรอง การปฏิบัติ ราชการ
การ กาหนด วิสัยทัศน์ ค่านิยม
การจัดทา แผนปฏิบัติ ราชการ 4 ปี และประจาปี
ความพึงพอใจ ของผู้เรียนและ ผู้ใช้ผู้สาเร็จ การศึกษา
จัดงบประมาณ แผนบริหาร ความเสี่ยง แผนกาลังพล
การจัดการ ด้านสารสนเทศ และ เทคโนโลยีสารสนเทศ การจัดการความรู้
การสร้างขวัญ และกาลังใจ และการพัฒนา กาลังพล
การจัดทา กระบวนการ ทางานและ มาตรฐานงาน
การจัดทา คารับรอง การปฏิบัติ ราชการ
การ กาหนด วิสัยทัศน์ ค่านิยม
การจัดทา แผนปฏิบัติ ราชการ 4 ปี และประจาปี
จัดงบประมาณ แผนบริหาร ความเสี่ยง แผนกาลังพล
การสร้างขวัญ และกาลังใจ และการพัฒนา กาลังพล
ผลลัพธ์การดาเนินการที่ดียิ่งๆ ขึ้น ตามเจตนารมณ์ของการก่อตั้งและพันธกิจที่กาหนด รวมทั้งผู้สาเร็จการศึกษาสามารถทางานได้เป็นอย่างดี/ดีเลิศ ตามความต้องการของหน่วยงาน
ความพึงพอใจ ของผู้เรียนและ ผู้ใช้ผู้สาเร็จ การศึกษา
การจัดการ ด้านสารสนเทศ และ เทคโนโลยีสารสนเทศ การจัดการความรู้
การจัดทา กระบวนการ ทางานและ มาตรฐานงาน
การจัดทา คารับรอง การปฏิบัติ ราชการ
Reflection 1 • สถาบันของเรามีประเด็นปัญหาใดที่กาลังเผชิญอยู่ • กระบวนการผลิตผู้สาเร็จการศึกษาจากสถาบันของเรา แตกต่างไปจากเมื่อหลายสิบปีที่ผ่านมาอย่างไรบ้าง • ผู้สาเร็จการศึกษาจากสถาบันของเราเป็นที่พึงพอใจ/ ไม่พึงพอใจของหน่วยงานผู้ใช้ในเรื่องอะไร
เกณฑ์ ExPEx คืออะไร? • • • •
เป็นเกณฑ์ที่ใช้ในการประเมินองค์การในภาพรวม อยู่บนกรอบของการดาเนินงานที่มุ่งสู่ความเป็นเลิศ สามารถใช้ประเมินได้ทั้งระดับคณะและสถาบัน เป็นเกณฑ์ความเป็นเลิศเดียวกันกับระบบอื่น ๆ ที่ได้มีการ ริเริ่มใช้ในภาคส่วนต่าง ๆ ได้แก่ PMQA, SEPA, HA, TQA
ความเป็นมาของโครงการ EdPEx • จากเกณฑ์คุณภาพการศึกษาของ สหรัฐฯ ปี ค.ศ. 1999
การดาเนินการภายใต้ EdPEx (2552 – 2562) • แปลเกณฑ์ ฉบับแรก 2552 • โครงการนาร่อง - ระยะที่ 1: ก.ย. 53 – ก.พ. 55 • แปลเกณฑ์ ฉบับปี 2556 • โครงการระยะที่ 2 (โครงการต่อยอด) : (ม.ค. 55 – ธ.ค. 57) • แปลเกณฑ์ ฉบับปี 2558 • โครงการระยะที่ 3 (โครงการ EdPEx 200) : (ม.ค. 56 – ปัจจุบัน) • โครงการระยะที่ 4 (โครงการบ่มเพาะรุ่นที่ 1) : (มิ.ย. 58 – พ.ค. 60) • โครงการระยะที่ 5 (โครงการบ่มเพาะรุ่นที่ 2) : (มิ.ย. 60 – พ.ค. 62)
ความเชื่อมโยงของระบบประกันคุณภาพการศึกษา และเกณฑ์ EdPEx การบริหารจัดการคุณภาพการศึกษา
การดาเนินการจัดการศึกษาให้เป็นไป ตามมาตรฐานฯ ตามกฎกระทรวงฯ เกณฑ์มาตรฐาน หลักสูตร
กรอบมาตรฐาน คุณวุฒิ
หลักสูตรที่ มหาวิทยาลัยเปิดสอน
ระดับหลักสูตร
การประกัน คุณภาพ
ระดับคณะวิชา
IQA AUNQA ระบบอื่นๆ เช่น AACSB, TedQual, NASPAA, EPAS
IQA EdPEx ระบบอื่นๆ เช่น EQUIS
ระดับสถาบัน
สานักงานคณะกรรมการการอุดมศึกษา
IQA EdPEx ระบบอื่นๆ
เป้าหมายโครงการ EdPEx • รร.นนก. และ/หรือ รร.เหล่าอื่นที่สมัครใจใช้เกณฑ์นี้ ประเมินตนเอง โดยใช้เกณฑ์ EdPEx • จัดทาแผนพัฒนาองค์การตามแนวทางเกณฑ์ EdPEx • ผลของการยกระดับการพัฒนาของแต่ละสถาบัน • รร.นนก. และ/หรือ รร.เหล่าอื่นที่สมัครใจใช้เกณฑ์นี้ ยื่นขอรับการ ประเมินเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (Thailand Quality Award: TQA) หลังสิ้นสุดโครงการ 4 ปี เป้าหมายให้ได้คะแนนการ ประเมินมากกว่า 350 คะแนน (รางวัล Thailand Quality Class: TQC)
การใช้เกณฑ์ EdPEx เพื่อการประเมินองค์การ • เป็นการประเมินในระดับองค์การเพือ่ การมุ่งเป้า • ครอบคลุมทุกพันธกิจของสถาบัน • เสริมสร้างการเรียนรูข้ ององค์การ ค้นหาโอกาสในการปรับปรุงเพือ่ นาไปใช้ในการจัดทาแผนพัฒนาองค์การ • เป็นกลไกสร้างให้เกิดการบูรณาการของส่วนต่าง ๆ เพื่อขับเคลื่อน ให้คณะวิชาไปสูเ่ ป้าหมายและวิสัยทัศน์ที่ตั้งไว้ • ค้นหาแนวทางและวิธีการในการสร้างนวัตกรรมในการปรับปรุง
Educational Reform (1998 onwards) Strategy 1: School Excellence Model Strategy 2: Singapore Quality Class (SQC) Award Strategy 3: Institutes of Technical Education (ITE) Breakthrough Plan
คาถามที่เกี่ยวกับ EdPEx • • • • • • • •
เริ่มอย่างไร ทาอย่างไร ใครเกี่ยวข้อง ทาแค่ไหน เมื่อไหร่จะเสร็จ รู้ได้อย่างไรว่าทาถึงเป้าหมาย จะทาอย่างไรให้ทุกคนเข้าใจ ทาอย่างไรให้ผู้นาเข้าใจ/สนใจ/ใส่ใจ/สั่งการ/ตัดสินใจ
โครงการ EdPEx ดาเนินโครงการเป็น ๔ ระยะ ดังนี้ ระยะที่ ๑ ขั้นให้ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับเกณฑ์ การประเมินตนเองขัน้ ต้น และการจัดทาแผนพัฒนาองค์การตามแนวทางของเกณฑ์ ระยะที่ ๒ ขั้นปรับปรุงและนาแผนพัฒนาองค์การไปสู่การปฏิบัติ ระยะที่ ๓ ขั้นประเมินตนเองและให้ความรู้เกี่ยวกับการเขียนรายงาน การประเมินตนเอง ระยะที่ ๔ ขั้นดาเนินการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และประเมินผล ความก้าวหน้าการดาเนินการด้วยตนเอง
ระยะที่ ๑ ขั้นให้ความรู้ทั่วไปเกี่ยวกับเกณฑ์ การประเมินตนเอง ขั้นต้น และการจัดทาแผนพัฒนาองค์การตามแนวทางของเกณฑ์ กิจกรรม ชี้แจงโครงการ อบรมภาพรวมเกณฑ์ EdPEx โครงร่างองค์การ เครื่องมือหมวด ๑ การนาองค์การ และเครื่องมือหมวด ๒ กลยุทธ์ จัดทากรณีศึกษาเพื่อใช้อบรมการประเมินตนเอง อบรมเครื่องมือหมวด ๓ การมุ่งเน้นลูกค้า และหมวด ๔ การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ อบรมเครื่องมือหมวด ๕ บุคลากร และหมวด ๖ ระบบปฏิบัติการ อบรมการประเมินตนเองและการจัดทาแผนพัฒนาองค์การ จัดส่งแผนพัฒนาองค์การ การนาเสนอแผนพัฒนาของ นขต.รร.นนก./หน่วยงานที่เข้าร่วม นขต.รร.นนก./หน่วยงานที่เข้าร่วม จัดส่งแผนพัฒนาที่ได้ปรับปรุง
วันที่ ๒๐ – ๒๒ พ.ย.๖๐ ๔ – ๒๙ ธ.ค.๖๐ ๑๘ – ๑๙ ธ.ค.๖๐ ๘ – ๙ ม.ค.๖๑ ๑๘ – ๑๙ ม.ค.๖๑ ๙ ก.พ.๖๑ ๑๖ ก.พ.๖๑ ๒๓ ก.พ.๖๑
ระยะที่ ๒ ขั้นปรับปรุงและนาแผนพัฒนาองค์การไปสู่การปฏิบัติ กิจกรรม นขต.รร.นนก./หน่วยงานที่เข้าร่วม ปรับปรุงกระบวนการ ตามแผน (ระยะเวลา ๘ เดือน) ประชุมติดตามแผน ประชุมติดตามแผน การจัดส่งรายงานสรุปผลการดาเนินการของแผนพัฒนา องค์การ และการพิจารณาความก้าวหน้าของหน่วยงาน
วันที่ มี.ค. – ต.ค.๖๑ ๒๖ มิ.ย.๖๑ ๓๐ ต.ค.๖๑ ๑๖ พ.ย.๖๑
ระยะที่ ๓ ขั้นประเมินตนเองและ ให้ความรู้เกี่ยวกับการเขียนรายงานการประเมินตนเอง กิจกรรม อบรมการจัดทารายงานประเมินตนเอง นขต.รร.นนก. และหน่วยงานที่เข้าร่วม จัดทารายงาน ประเมินตนเอง อบรมผู้ประเมินภายในองค์การ (Organizational Assessor: OA) และฝึกตรวจประเมิน จัดการแลกเปลี่ยนเรียนรูใ้ นประเด็น - แนวปฏิบัติที่ดีในการปรับปรุงแต่ละหมวด - ปัจจัยแห่งความสาเร็จ
วันที่ ๑๙ – ๒๐ พ.ย.๖๑ ๑๔ ธ.ค.๖๑ ๒๐ – ๒๑ ธ.ค.๖๑ ๒๗ ธ.ค.๖๑
ระยะที่ ๔ ขั้นดาเนินการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และ ประเมินผลความก้าวหน้าการดาเนินการด้วยตนเอง กิจกรรม อบรมการวิเคราะห์ผลจากรายงานประเมินตนเองเพื่อจัดส่ง แผนพัฒนาองค์การระยะสั้นและระยะยาว นขต.รร.นนก. และหน่วยงานที่เข้าร่วม จัดส่งแผนพัฒนา องค์การ การนาเสนอแผนพัฒนาของ นขต.รร.นนก./หน่วยงานที่เข้าร่วม นขต.รร.นนก./หน่วยงานที่เข้าร่วม จัดส่งแผนพัฒนาที่ได้ ปรับปรุง นขต.รร.นนก./หน่วยงานที่เข้าร่วม ปรับปรุงกระบวนการตาม แผน (ระยะเวลา ๘ เดือน)
วันที่ .........ม.ค.๖๒ .........ม.ค.๖๒ .........ก.พ.๖๒ .........ก.พ.๖๒
มี.ค. – ต.ค. ๖๒
ระยะที่ ๔ ขั้นดาเนินการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และ ประเมินผลความก้าวหน้าการดาเนินการด้วยตนเอง กิจกรรม
วันที่ .........มิ.ย.๖๒ .........ต.ค.๖๒ .........พ.ย.๖๒
ประชุมติดตามแผน ประชุมติดตามแผน การจัดส่งรายงานสรุปผลการดาเนินการของแผนพัฒนา องค์การ และการพิจารณาความก้าวหน้าของหน่วยงาน อบรมผู้ประเมินภายในองค์การ (Organizational Assessor: .........ธ.ค.๖๒ OA) และฝึกตรวจประเมิน
ระยะที่ ๔ ขั้นดาเนินการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง และ ประเมินผลความก้าวหน้าการดาเนินการด้วยตนเอง กิจกรรม จัดการแลกเปลี่ยนเรียนรูใ้ นประเด็น - แนวปฏิบัติที่ดีในการปรับปรุงแต่ละหมวด - ปัจจัยแห่งความสาเร็จ ดาเนินการตามข้อ ๔.๑ – ๔.๑๑ ซ้าในปี ๒๕๕๓ ดาเนินการตามข้อ ๔.๑ – ๔.๑๑ ซ้าในปี ๒๕๕๔ จัดการแลกเปลี่ยนเรียนรูผ้ ลการดาเนินการโดยรวม ประเมิน และสรุปผลการดาเนินโครงการ
วันที่ .........ธ.ค.๖๒
.........ธ.ค.๖๔
การใช้เกณฑ์ EdPEx • • • • • • • •
เรียนรู้เกณฑ์ และความหมายของนิยามต่าง ๆ วิเคราะห์องค์การ โดยเริ่มจากบริบทสาคัญ จัดทาร่างระบบงานต่าง ๆ ประเมินตนเอง เพื่อค้นหาสิ่งทีต่ ้องปรับปรุง จัดทาแผนพัฒนาองค์การ พร้อมกาหนดเป้าหมาย ประเมินความก้าวหน้า และผลการปรับปรุง ทาการประเมินตนเองทุกปี เพื่อดูความก้าวหน้าของระบบ เมื่อพร้อมยื่นขอรับการตรวจประเมินเพื่อยืนยันระดับพัฒนาการ
คุณลักษณะสาคัญของ เกณฑ์ EdPEx
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์ 1. มุ่งเน้นผลลัพธ์ เกณฑ์นี้มุ่งเน้นผลการดาเนินการระดับองค์การทีส่ าคัญ ตามที่ระบุไว้ดังนี้ ผลการดาเนินการของสถาบัน : (1) ผลลัพธ์ด้านกระบวนการและการเรียนรู้ของผู้เรียน (2) ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า (3) ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นผูป้ ฏิบัติงาน (4) ผลลัพธ์ด้านการนาองค์การ และการกากับดูแลสถาบัน (5) ผลลัพธ์ด้านงบประมาณ การเงิน และการตลาด ผลลัพธ์ควรเป็นตัววัดที่สะท้อนการดาเนินการของกระบวนการต่าง ๆ ภายในองค์การ การปรับปรุงกระบวนการจึงควรส่งผลให้ผลลัพธ์ดีขึ้น
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์ 2. ไม่กาหนดวิธีการและปรับใช้ให้เหมาะสมได้ เกณฑ์นี้ประกอบด้วยข้อกาหนดที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ อย่างไรก็ตาม เกณฑ์ไม่ได้กาหนดว่า ▪ สถาบันควรมีโครงสร้างอย่างไร ▪ สถาบันควรหรือไม่ควรมีหน่วยงานทีร่ ับผิดชอบด้านคุณภาพ ด้านวางแผน ด้านจริยธรรม หรือหน้าที่อื่นๆ ▪ สถาบันด้องมีการบริหารหน่วยงานต่างๆ ในรูปแบบเดียวกัน สถาบันควรค้นหาแนวทางในการดาเนินการในรูปแบบที่เหมาะสม กับบริบทของตนเองเพื่อนาไปสู่วิธีปฏิบัติที่เป็นเยี่ยม (Best Practices)
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์ 3. มุ่งเน้นที่ความต้องการของสถาบันการศึกษา เกณฑ์การศึกษา ถูกดัดแปลงเพื่อให้ความสาคัญกับหลักการที่สาคัญทาง การศึกษา และความต้องการที่จาเพาะของสถาบันการศึกษา ซึ่งรวมถึง ▪ มุ่งเน้นที่การเรียนการสอนเป็นหลัก เนื่องจากเป็นเป้าหมายสาคัญของ สถาบันการศึกษา ▪ สถาบันต่าง ๆ อาจมีพันธกิจ บทบาทและหลักสูตรซึ่งมีความแตกต่าง กันได้ (เช่นสถาบันที่สอนด้านการค้า วิศวกรรม หรือสถาบันที่เน้นการ สอน และการวิจัย) ▪ คานึงถึงผู้มีสว่ นได้ส่วนเสีย (เช่นผู้ปกครอง นายจ้าง สถาบันการศึกษา อื่นๆ และชุมชน) การสร้างสมดุลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและ การมุ่งเน้นตามพันธกิจเป็นส่วนสาคัญในการวางแผนกลยุทธ์
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์ 3. มุ่งเน้นที่ความต้องการของสถาบันการศึกษา หลักการของความเป็นเลิศ รวมถึงส่วนประกอบ 3 ด้านคือ (1) กลยุทธ์การประเมินที่ผ่านการกลัน ่ กรอง และมีการนาไปปฏิบัติ มาแล้วเป็น อย่างดี (2) มีการปรับปรุงตัววัดและดัชนีชวี้ ัดผลลัพธ์การดาเนินการ โดยเฉพาะผลการเรียนรู้ของผู้เรียน อย่างต่อเนื่องทุกปี (3) แสดงให้เห็นชัดเจนถึงความเป็นผู้นาในด้านผลดาเนินการและการ ปรับปรุง ผลดาเนินการ โดยเปรียบเทียบกับสถาบันซึ่งเทียบเคียง กันได้ และกับเกณฑ์เปรียบเทียบที่เหมาะสม การบริหารยุทธศาสตร์ การปรับปรุง การเทียบเคียง ช่วยขับเคลื่อนองค์การไปสู่ความเป็นเลิศ
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์ 4. สนับสนุนมุมมองเชิงระบบเพื่อให้เป้าประสงค์สอดคล้องไป ในทางเดียวกันทั้งสถาบัน เกณฑ์ EdPEx สร้างความสอดคล้องไปในทางเดียวกันทั้ง สถาบันจากตัววัดที่ได้มาจากกระบวนการกลยุทธ์ของสถาบันที่มี การเชื่อมโยงและเสริมซึ่งกันและกัน ตัววัดเหล่านี้ ผูกโยงโดยตรง กับ คุณค่า ในมุมมองของผู้เรียน ลูกค้ากลุ่มอื่น และผู้มีส่ วนได้ ส่วนเสีย และกับผลการดาเนินการโดยรวม
คุณลักษณะสาคัญของเกณฑ์ 5. สนับสนุนการตรวจประเมินที่เน้นเป้าประสงค์
•เกณฑ์ แ ละแนวทางการให้ ค ะแนน ประกอบด้ ว ยระบบการตรวจ ประเมินซึ่งแยกเป็น 2 ส่วน การใช้เกณฑ์ เพื่อประเมินตนเอง ช่วยให้ สถาบันเห็นภาพคร่าวๆ ของจุดแข็งและโอกาสพัฒนาจากการตอบ คาถามตามข้อกาหนดต่างๆ 17 หัวข้อ ซึ่งเน้นที่ผลการดาเนินการ ตามระดับพัฒนาการอย่างต่อเนื่องของกระบวนการและผลลัพธ์ของ การดาเนินการ (แนวทางการให้คะแนน) •ด้วยเหตุนี้การตรวจประเมินตามเกณฑ์ EdPEx จึงนาไปสู่การปรับปรุง ผลการดาเนินการอย่างจริงจังในทุกด้าน เครื่องมือนี้ให้ประโยชน์ใน การบริ ห ารจั ด การมากกว่ า วิ ธี ก ารทบทวนผลการด าเนิ น การตาม วิธีการอื่นๆ และสามารถปรับใช้ได้กับกลยุทธ์ ระบบการจัดการ และ องค์การหลากหลายประเภท
การตรวจประเมินองค์การตามแนวทางของ EdPEx
วงจรแห่งการพัฒนาที่เน้นการปฏิบัติ 4 ขั้นตอนคือ 1. การออกแบบและเลือกกระบวนการ วิธีการ และตัววัด ที่มีประสิทธิผล (แนวทาง-Approach) 2. การนาแนวทางไปปฏิบัติอย่างอย่างคงเส้นคงวา (การนาไปสู่การปฏิบัต-ิ Deploy) 3. การติดตามประเมินความก้าวหน้า การเก็บและแบ่งปันความรู้ รวมทั้งการ หาโอกาสในการสร้างนวัตกรรม (การเรียนรู้-Learning) 4. การปรับแผนบนพื้นฐานของสิ่งที่พบจากการประเมินและผลการ ดาเนินการของสถาบัน การทาให้กระบวนการและการปฏิบัติงานใน หน่วยงานต่างๆ ประสานกลมกลืนกัน รวมทั้งการเลือกตัววัดของ กระบวนการและผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม (บูรณาการ-Integration)
การพัฒนาระบบตาม A – D – L - I
Process Diagnosis – Key Concepts แนวทาง Approach การบูรณาการ Integration
Process การเรียนรู้ Learning
การถ่ายทอดสู่ การปฏิบัติ Deployment
“แนวทาง” (Approach–A) หมายถึง วิธีการที่ใช้เพื่อให้บรรลุผลตามกระบวนการ ความเหมาะสมของวิธีการที่ใช้ตอบข้อกาหนดของหัวข้อต่างๆ ของเกณฑ์ และสภาพแวดล้อมการดาเนินงานขององค์การ ความมีประสิทธิผลของการใช้วิธีการต่างๆ ขององค์การ กระบวนการที่เป็นระบบ นาไปใช้ซ้าได้ และอยู่บนพื้นฐานของ ข้อมูลและสารสนเทศที่เชื่อถือได้ นาสู่ผลลัพธ์ที่ดี
Fact-based systematic effective approach
A (Approach) – “ แนวทาง” ▪ วิธีการที่ใช้เพื่อให้บรรลุผลตามกระบวนการ (ใคร ทาอะไร ทาเมื่อไร ทาบ่อยแค่ไหน) ▪ ความเหมาะสมของวิธีการทีใ่ ช้เพือ่ ตอบสนองข้อกาหนดของหัวข้อ ต่างๆ และสภาพแวดล้อมการปฏิบัติการขององค์การ ▪ ความมีประสิทธิผลของการใช้วิธีการเหล่านัน้ (ตัวชี้วัดของแนวทาง และผลลัพธ์มีอะไรบ้าง) ▪ การที่แนวทางถูกนาไปใช้ซ้าได้เพียง ใด และการที่แนวทางนั้นอาศัย ข้อมูลและสารสนเทศทีเ่ ชื่อถือ ได้เพียงใด (ซึ่งหมายถึงการดาเนินการ อย่างเป็นระบบ)
ประสิทธิผล •ความสามารถในการผลิตให้ได้ผลผลิต ตามที่วางแผนไว้ •ความสามารถในการทางานให้ได้ผล ตามที่คาดหวังไว้
ตัวอย่าง “แนวทาง” 1.1 ผู้นาระดับสูงนาองค์การ ดังนี้ • ตั้งเป้าหมายให้มีวิสัยทัศน์ ค่านิยม นโยบายที่สอดคล้องกับของกองทัพ และความต้องการความคาดหวังผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย • มีแผนการกาหนดทบทวนประจาปีโดยผู้นา • มีแผนสื่อสารถ่ายทอดผ่านแผนระยะยาวและแผนประจาปี และมีการ กาหนดวิธีการสื่อสารที่หลากหลายตามลักษณะของแต่ละ กลุ่มเป้าหมาย • มีการกาหนดตัวชี้วัดที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์และค่านิยม • มีตัวชี้วัดของผู้บริหารโดยตรง • มีคู่มือ เอกสาร เป็นทางการ
“การถ่ายทอดเพื่อนาไปปฏิบัต”ิ (Deployment–D) หมายถึง แนวทางและวิธีการ.. • สามารถนาไปใช้ได้จริง • มีการใช้อย่างคงเส้นคงวา (Consistent) • การถ่ายทอดและนาไปใช้ในทุกหน่วยงานที่ควรใช้
the approach is applied broadly and deeply in relevant work units throughout your organization
ตัวอย่าง “การถ่ายทอดเพื่อนาไปปฏิบัติ” 1.1 ผู้นาระดับสูงถ่ายทอดการนาองค์การ ดังนี้
• • • • • •
ตั้งคณะกรรมการข้ามสายงานลงถึงระดับปฏิบัติการ วางขั้นตอนการปฏิบัติอย่างเป็นระบบ PDCA เน้นการมีส่วนร่วมของบุคลากร ผู้บริหารรับผิดชอบการสื่อสารทั้งเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ผู้บริหารกระทาตัวเป็นแบบอย่าง สื่อสารตามรูปแบบที่กาหนดไว้อย่างครอบคลุมทั่วถึงทุก กลุ่มเป้าหมายและมีการจัดสรรทรัพยากรอย่างเหมาะสม • ให้นโยบายผลักดันด้วยเครื่องมือคุณภาพและระบบการจัดการ บุคลากร
“การเรียนรู”้ (Learning-L) หมายถึง • มีการทบทวนแนวทางการดาเนินการอย่างสม่าเสมอ • มีการปรับปรุงแนวทางต่าง ๆ ให้ดีขึ้น โดยใช้วงจรการประเมินและ การปรับปรุง • กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดของแนวทาง ผ่าน การสร้างนวัตกรรม • การแบ่งปันความรู้ที่ได้จากการปรับปรุงและการสร้างนวัตกรรมกับ หน่วยงานและกระบวนการอื่นที่เกี่ยวข้องภายในองค์การ
the refinement of your approach through cycles of evaluation and improvement leading to innovation and BP
ตัวอย่าง “การเรียนรู”้ 1.1 ผู้นาระดับสูงเรียนรู้การนาองค์การ ดังนี้ • ประเมินติดตามความก้าวหน้าตามตัวชี้วัดและเป้าหมาย • ใช้ข้อมูลที่ประเมินได้จากกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียมาปรับปรุง วิธีการดาเนินงานในจุดที่บกพร่อง • นาความเห็นและประสบการณ์สู่การปรับปรุงกระบวนการ • นาความรู้ที่ได้จากการปรับปรุงและการสร้างนวัตกรรมไปใช้ กับหน่วยงานและกระบวนการอื่นที่เกี่ยวข้องภายในองค์การ
“การบูรณาการ” (Integration-I) หมายถึง แนวทางที่ใช้... • สอดคล้องกับความต้องการขององค์การตามที่ระบุไว้ในโครงร่าง และข้อกาหนดของกระบวนการอื่น ๆ ในเกณฑ์ (หมวด 1 ถึง หมวด 6) • มีการใช้ตัววัด สารสนเทศ และระบบการปรับปรุง ที่ช่วยเสริมซึ่งกัน และกัน ทั้งกับกระบวนการอื่นและระหว่างหน่วยงานทั่วทั้งองค์การ • มีความสอดคล้องกันของแผนงาน กระบวนการ ผลลัพธ์ การ วิเคราะห์ การเรียนรู้ และการปฏิบัติการ ในทุกกระบวนการและ หน่วยงาน และส่งผลสูเ่ ป้าประสงค์ระดับองค์การ
Approach is aligned with organizational needs and other processes
ตัวอย่าง “การบูรณาการ” 1.1 ผู้นาระดับสูงบูรณาการการนาองค์การ ดังนี้ • เป้าหมาย แผนการดาเนินงาน การปฏิบัติ การวัดติดตาม ประเมิน และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในการจัดการ เรื่องทิศทางองค์การมีความสอดคล้องกับเป้าหมาย ในการ มุ่งสนองผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลัก ทั้งในและนอกองค์การได้ อย่างยั่งยืน
Result Diagnosis – Key Concepts ระดับ Level การบูรณาการ Integration
Result การเทียบเคียง Comparison
แนวโน้ม Trend
แนวทางในการประเมินผลลัพธ์ “ระดับ” (Level-Le) หมายถึง • ระดับผลการดาเนินการในปัจจุบัน (ปีล่าสุด) “แนวโน้ม” (Trend-T) หมายถึง • การปรับปรุงผลการดาเนินการ หรือการรักษาไว้ของผลการ ดาเนินการที่ดี • อัตราการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น เร็วขึ้นกว่าคู่แข่ง
แนวทางในการประเมินผลลัพธ์ “การเทียบเคียง” (Comparison-C) หมายถึง • ผลการดาเนินการขององค์การเปรียบเทียบกับสารสนเทศของ องค์การอื่นอย่างเหมาะสม เช่น คู่แข่ง หรือองค์การ ที่คล้ายคลึงกัน • ผลการดาเนินการขององค์การเทียบเคียงกับระดับเทียบเคียง หรือองค์การที่เป็นผู้นาในอุตสาหกรรมหรือวงการเดียวกัน
แนวทางในการประเมินผลลัพธ์ “การบูรณาการ” (Integration-I) หมายถึง • มีตัววัดสาคัญต่างๆ (มักมีการจาแนกประเภท) ที่ระบุผลการ ดาเนินการด้านลูกค้า ผลิตภัณฑ์ ตลาด กระบวนการ และ แผนปฏิบัติการ • ผลลัพธ์ รวมถึงดัชนีชี้วัดที่เชื่อถือได้สาหรับผลการดาเนินการ ในอนาคต • ผลลัพธ์มีการสอดประสานอย่างกลมกลืนในทุกกระบวนการ และหน่วยงานเพื่อสนับสนุนเป้าประสงค์ระดับองค์การ
ตัวอย่าง “ผลลัพธ์”
ผลจากการประเมิน •รายงานระดับพัฒนาการขององค์การ ผลการประเมิน ระบุจุด แข็งและโอกาสการพัฒนาสาคัญ ๆ •การจัดลาดับความสาคัญของโอกาสในการพัฒนาพร้อมทั้ง เป้าหมายกากับแผนพัฒนา •ช่วยให้ผู้บริหารเห็นภาพรวมที่ชัดเจน ทราบจุดอ่อนหลักที่ กระทบองค์การมากๆ หรือจุดแข็งหลักที่โดดเด่นมากๆ ทาให้ สามารถวางแผนขับเคลื่อนได้ดีขึ้น และมีจุดเน้นที่ชัดเจน (Strategic focus)
การใช้เกณฑ์ EdPEx เพื่อการประเมิน โครงร่าง การประเมิน องค์การ ผลลัพธ์ ขององค์การ
ระบบปฏิบัติการ ขององค์การ
เกณฑ์คุณภาพการศึกษาเพื่อการดาเนินการที่เป็นเลิศ 2558-2561 บทนา : โครงร่างองค์การ 1. การนาองค์การ 2. กลยุทธ์ 3. ลูกค้า 4. การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ 5. บุคลากร 6. ระบบปฏิบัติการ 7. ผลลัพธ์
ระดับพัฒนาการขององค์การ (0 – 1000) Organizational Effort
World Leader 891 -1000
Industry Leader 681 - 790 Early Result 271 - 370 Early Development 0 - 270
Good Performance 471 - 571
Benchmark Leader 791 - 890
Emerging Industry Leader 571 - 680
Early Improvement 371 - 470 EdPEx Score
The 3 steps ประเมิน
วัดผล
Are you getting closer to goals?
Know where you are?
ปรับปรุงพัฒนา Know what to do?
คุณภาพเป็นไปไม่ได้ ถ้าไม่ยอมรับความจริง Prof. Juran
เนื้อหาในเกณฑ์มีอะไรบ้าง? • เป็นข้อกาหนดของระบบการบริหารจัดการองค์การ ในเรื่องหลัก ๆ • โดยอาศัยแนวคิดและทฤษฎีของการจัดการที่เป็น ระบบ และการปรับปรุงผลการดาเนินการที่มุ่งสู่ความ เป็นเลิศ • สอดแทรกหลักการของการบริหารจัดการที่อยู่บน ระบบค่านิยม ที่สร้างความยั่งยืนให้กับองค์การและ ความสมดุลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกกลุ่ม
ค่านิยมหลักและแนวคิด • • • • • • • • • • •
มุมมองเชิงระบบ การนาองค์การอย่างมีวิสัยทัศน์ ความเป็นเลิศทีม่ ุ่งเน้นผู้เรียน การให้ความสาคัญกับคน การเรียนรู้ระดับสถาบันและความคล่องตัว การมุ่งเน้นความสาเร็จ การจัดการเพื่อนวัตกรรม การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง ความรับผิดชอบต่อสังคม จริยธรรมและความโปร่งใส การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์
มุมมองเชิงระบบ • มุมมองที่เป็นระบบช่วยสร้างความเชื่อมโยงส่วนต่างๆเข้าด้วยกัน และ สร้างความบูรณาการให้เกิดขึ้น • ระบบช่วยให้ทุกส่วนมุ่งไปสู่ทิศทางเดียวกัน • เป็นเรื่องที่เกี่ยวกับการสังเคราะห์ (Synthesis) ความสอดคล้องไปใน แนวทางเดียวกัน (Alignment) และการบูรณาการ (Integration) • สนับสนุนการบริหารงานและการจัดการที่ต่อเนื่องและคงเส้นคงวา • แสดงให้เห็นว่าผู้นาระดับสูงขององค์การมีความมุ่งเน้นอย่างไรในทิศทาง เชิงกลยุทธ์ นักเรียน และกลุ่มผู้มีส่วนได้เสีย
การนาองค์การอย่างมีวิสัยทัศน์ • ผู้นาต้องชี้นาทิศทางที่ถูกต้องและสื่อถึงคุณค่า คุณธรรมให้แก่คนในองค์การ • สร้างกรอบแห่งการปฏิบัติงานเพื่อความเป็นเลิศ • กระตุ้นให้เกิดแรงบันดาลใจในการสร้างนวัตกรรมและเสริมสร้างองค์ความรู้ • สร้างบรรยากาศแห่งการเรียนรู้ • ส่งเสริม สนับสนุน และจูงใจให้บุคลากรทุกระดับมีส่วนร่วมในการสร้าง ผลงานให้สถาบันและการพัฒนาไปสู่ความเป็นเลิศ • สร้างสมดุลระหว่างความต้องการของผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกลุ่มต่างๆ • เป็นต้นแบบในการปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างแห่งจริยธรรม คุณธรรม และการ ริเริ่ม
ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นผู้เรียน • เข้าใจความต้องการและความแตกต่างในการเรียนรู้ของผู้เรียนและแปลง ความต้องการนี้เป็นสาระวิชาและหลักสูตรที่เหมาะสม • คาดการถึงการเปลี่ยนแปลงของตลาดแรงงานและทิศทางการศึกษา • คณาจารย์ต้องเข้าใจถึงความแตกต่างและข้อจากัดในการเรียนรู้ของผู้เรียน ต่างกลุ่ม • เน้นการเรียนรู้แบบมีส่วนร่วม • กระบวนการประเมินผลที่นอกจากจะประเมินความก้าวหน้าของผู้เรียนแต่ละ คนแล้วต้องสามารถวัดผลการเรียนรู้และทักษะตามมาตรฐานที่กาหนดทั้งด้าน วิชาการและวิชาชีพ • การปรับหลักสูตรการเรียนการสอนตามการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและ ความรู้ใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น
การให้ความสาคัญกับคน • ความสาเร็จขององค์การขึ้นกับความหลากหลายของความรู้ ความสามารถ ความคิดสร้างสรรค์ และแรงจูงใจของคณาจารย์ บุคลากร และผู้ร่วมงานทุก กลุ่ม • การเห็นคุณค่าของกลุ่มบุคคลเหล่านี้หมายถึงการพัฒนาศักยภาพของพวกเขา ทั้งด้านความรู้ การทางาน และคุณภาพชีวิตเพื่อให้พวกเขาสามารถทางานเพื่อ สนับสนุนความเติบโตขององค์การอย่างเต็มที่ • การพัฒนาอาจรวมไปถึงการฝึกอบรม การสอนงาน การให้โอกาสในการ สับเปลี่ยนงาน ความก้าวหน้าในตาแหน่ง และผลตอบแทนที่ให้เพิ่มตามทักษะ ที่สูงขึ้น • คู่ความร่วมมือภายนอกรวมถึงสถาบันการศึกษาอื่น สมาคม หน่วยงานภาครัฐ และเอกชนที่จะช่วยเสริมสร้างภาพลักษณ์ และขยายตลาดใหม่ๆหรือเปิด หลักสูตรใหม่
การเรียนรู้ระดับสถาบันและความคล่องตัว • ความสาเร็จขององค์การขึ้นกับแนวทางที่องค์การใช้เพื่อสร้างให้เกิดการเรียนรู้ ทั้งในระดับบุคคล และระดับองค์การ อย่างเป็นระบบ • การเรียนรู้ควรเป็นส่วนหนึ่งในวิถีชีวิตประจาวันของบุคคลากรในองค์การ • ความก้าวหน้าของคณาจารย์และบุคลากรในองค์การขึ้นกับโอกาสในการ เรียนรู้และพัฒนาทักษะใหม่ๆ • การเรียนรู้ในองค์การมีตั้งแต่ระดับบุคคล สายงาน แผนกงาน จนถึงระดับ องค์การ • การเรียนรู้ช่วยให้กระบวนการแก้ปัญหามีประสิทธิภาพยิ่งขึ้น ก่อให้เกิดการ แบ่งปันประสบการณ์จากกรณีศึกษาและการปฏิบัติที่เป็นเลิศ (Best Practice) • นาไปสู่นวัตกรรมและการสร้างสรรค์
การเรียนรู้ระดับสถาบันและความคล่องตัว • องค์การที่จะอยู่รอดได้ภายใต้ภาวะการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วของยุค โลกาภิวัฒน์จาเป็นต้องปรับเปลีย่ นที่ทันต่อการเปลีย่ นแปลง • องค์การสมัยใหม่ต้องเผชิญหน้ากับข้อจากัดในเรื่องของเวลา • หน่วยงานภาครัฐและสถาบันการศึกษามักถูกเรียกร้องให้สนองตอบต่อ ประเด็นที่กาลังเป็นทีส่ นใจในสังคม • บุคลากรขององค์การจึงต้องมีความคล่องตัวในการทางานและตอบสนอง ต่อความต้องการภายนอกได้เร็วขึ้น • การให้ความสาคัญกับเวลาที่ใช้ไปในการทางานส่วนต่างๆภายในองค์การ • ความรวดเร็วฉับไวและคุณภาพของงานบริการ
การมุ่งเน้นความสาเร็จ • เข้าใจปัจจัยที่มีผลต่อคุณภาพการศึกษาทั้งระยะสั้นและระยะยาว • ปัจจัยเหล่านี้อาจรวมถึง: • การปฏิรูปการศึกษาทั่วโลก • การเปลี่ยนรูปแบบการสอน • ความคาดหวังของผู้เรียนและสังคม • การเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี • การเติบโตและการเปลี่ยนแปลงของประชากร • การเปลี่ยนแปลงของทรัพยากรและงบประมาณ • การปรับเปลี่ยนของสถาบันคู่แข่ง • การวิเคราะห์ปัจจัยต่างๆ ที่มีผลต่ออนาคตและการเปลี่ยนแปลงช่วยให้วาง แผนการพัฒนาบุคลากรและเครื่องมือได้ทันการณ์
การจัดการเพื่อนวัตกรรม • นวัตกรรมหมายถึงการเปลี่ยนแปลงทีน่ าองค์การไปสู่สงิ่ ที่ดีขึ้น • นวัตกรรมนี้รวมถึงการพัฒนาหลักสูตร วิธีการสอน กระบวนการทางาน การให้บริการ การวิจัย และการนาผลไปใช้ ซึ่งหมายถึงกิจกรรมทุกเรื่อง ในกระบวนการบริหารจัดการภายในองค์การ • การจัดการเพื่อนวัตกรรมจึงมุ่งเน้นที่การนาเอาความรู้ที่สั่งสมอยู่ทุก ระดับภายในองค์การออกมาใช้ให้เกิดประโยชน์ในทุกด้าน
การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง • การกาหนดตัววัดต่างๆที่ตอบสนองความต้องการและยุทธศาสตร์ขององค์การ • ตัววัดควรครอบคลุมพันธะกิจทุกด้านที่องค์การดาเนินการจาแนกตามประเภท และกลุ่มเป้าหมาย • ตัววัดควรสามารถชี้บ่งผลการปฏิบัติงานทั้งในระยะสั้นและระยะยาว • การวิเคราะห์ข้อมูลเป็นส่วนหนึ่งของการติดตามประเมินผล และการวางแผน • การวิเคราะห์ หมายถึง การกลั่นกรองใจความสาคัญจากข้อมูลและสารสนเทศ เพื่อใช้สนับสนุนการวัดผล การตัดสินใจ การปรับปรุง และนวัตกรรม • ตัววัดหรือตัวบ่งชี้ที่เลือกมาต้องเป็นตัวที่ดีที่สุดที่สะท้อนถึงปัจจัยที่นาไปสู่การ ปรับปรุงผลการดาเนินการด้านผู้เรียน การปฏิบัติการ การเงิน และด้านสังคม
ความรับผิดชอบต่อสังคม • ผู้นาควรให้ความใส่ใจต่อความรับผิดชอบที่มีต่อสังคม การปฏิบัติตามกฎหมาย และจริยธรรมที่ดี • ผู้นาพึงตระหนักถึงการดาเนินงานในทุกส่วนที่เกี่ยวข้องในด้าน ความปลอดภัย สิ่งแวดล้อมและสุขภาวะของส่วนรวม • องค์การควรเน้นการอนุรักษ์ทรัพยากรและการลดของเสียที่แหล่งเกิด • ควรคานึงถึงผลกระทบด้านลบ ที่อาจเกิดขึ้นจากการจัดการอาคารสถานที่ การปฏิบัติงานภายในห้องทดลอง และการขนย้าย • การมีส่วนร่วมในชุมชนและการช่วยแก้ปัญหาในสังคมเป็นการเสริม ภาพลักษณ์ที่ดีให้แก่องค์การ • การประพฤติปฏิบัติเพื่อเป็นแบบอย่างที่ดีในการจรรโลงไว้ซึ่งจรรยาบรรณทาง วิชาการและวิชาชีพ
จริยธรรมและความโปร่งใส • จริยธรรม (Ethics) คือ แบบแผนของการกระทาที่ถูกต้อง หรือเป็นเครื่อง นาทางไปสู่หลักในการประพฤติปฏิบัติที่ถูกต้อง • จริยธรรมในการประกอบการ ควรพิจารณาผลตอบแทนตามสมควรกับ การที่ลงทุนไปอย่างเป็นธรรมกับทุกฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นผู้ผลิตหรือผูบ้ ริโภค เจ้าของกิจการ ผู้ถือหุ้น ผู้บริหาร ผู้ร่วมงาน ผู้บริการ และสังคม • ความโปร่งใส คือ การทาให้กระบวนการตัดสินใจขององค์การเป็นไปอย่าง เปิดเผย • ความโปร่งใส เป็นหัวใจของการดาเนินงานในยุคสมัยที่การบริหารต้องมี ความสุจริตและตรวจสอบได้ เพื่อความเป็นธรรมและเป็นประโยชน์ต่อทุก ฝ่าย ความโปร่งใสจะเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพและได้ผลต้องมีระบบ “ธรรมาภิบาล”
การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์ • ผลลัพธ์ที่ตอบสนองความต้องการของผู้มีส่วนเกี่ยวข้อง • ผลลัพธ์เหล่านี้ได้สร้างคุณค่าอะไรให้กับทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องตั้งแต่ นักเรียน ชุมชน สังคม คณาจารย์และบุคลากร ผู้ร่วมงาน และ นายจ้าง • ตัวชี้วัดทั้งหลายได้ช่วยสร้างสมดุลให้แก่ความต้องการของผู้มีส่วน เกี่ยวข้องกลุ่มต่างๆ
สรุปโครงร่างองค์การและหัวข้อรายหมวด เกณฑ์คุณภาพการศึกษา เพื่อการดาเนินการที่เป็นเลิศ (Education Criteria for Performance Excellence: EdPEx)
โครงร่างองค์การ การนา องค์การ
บุคลากร
กลยุทธ์ บูรณาการ
ลูกค้า
ระบบ ปฏิบัติ การ
การวัด วิเคราะห์ และจัดการความรู้ ค่านิยมหลักและแนวคิด
ผลลัพธ์
โครงร่างองค์การ ภาพรวมของสถาบัน เป็นสิ่งสาคัญที่มีอิทธิพลต่อวิธีดาเนินงาน และเป็นความท้าทายสาคัญที่สถาบันเผชิญอยู่
โครงร่างองค์การ P.1 ลักษณะองค์การ ก. สภาพแวดล้อมขององค์การ • หลักสูตร และบริการ • วิสัยทัศน์ และพันธกิจ จุดประสงค์ สมรรถนะหลัก • บุคลากร • สินทรัพย์ • กฎระเบียบข้อบังคับ ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์การ • โครงสร้างและระบบธรรมาภิบาล • ลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย • ผู้ส่งมอบและคู่ความร่วมมือ
P.2 สภาวการณ์ขององค์การ ก. สภาพด้านการแข่งขัน • ลาดับในการแข่งขัน • การเปลี่ยนแปลงความสามารถในการแข่งขัน • ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ ข. บริบทเชิงกลยุทธ์ ความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่สาคัญด้าน หลักสูตรและบริการ การปฏิบัติการ ความรับผิดชอบต่อ สังคม และบุคลากร
ค. ระบบการปรับปรุงผลการดาเนินการ
รู้จักศัตรู รู้จักตัวเอง สามารถรบร้อยครั้งโดยไม่พ่ายแพ้ เมื่อไม่รู้จักศัตรู แต่รู้จักตัวเอง โอกาสที่จะชนะหรือพ่ายแพ้มีเท่าๆ กัน ถ้าทั้งไม่รู้จักศัตรูและตัวเอง จะพบกับความพ่ายแพ้ในทุกสนามรบ... รู้จักศัตรู รู้จักตัวเอง รู้จักภูมิประเทศ รู้ดินฟ้าอากาศ ชัยชนะจะเป็นของเราอย่างแน่นอน ซุนวู
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน 1. ลักษณะองค์การ ก. สภาพแวดล้อมองค์การ ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์การ 2. สภาวการณ์ขององค์การ ก. สภาพด้านการแข่งขัน ข. ความท้าทายเชิงกลยุทธ์ (Strategic Context) ค. ระบบการปรับปรุงผลการดาเนินการ
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน P.1 ลักษณะองค์การ : คุณลักษณะที่สาคัญของสถาบันคือ อะไร ให้อธิบายลักษณะสภาพแวดล้อมการปฏิบัติงานของ สถาบันและความสัมพันธ์หลักกับผู้เรียน ลูกค้ากลุ่มอื่น ผู้ส่งมอบ คู่ความร่วมมือ และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
โรงเรียนนายเรืออากาศนวมินทกษัตริยาธิราช (รร.นนก.) เป็นสถาบันการศึกษา ทางทหารระดับปริญญาตรีของกองทัพอากาศ (ทอ.) ทาหน้าที่ผลิตนายทหาร อากาศชั้นสัญญาบัตรที่มีความรู้ ความสามารถ ความเป็นผู้นาทางทหาร ให้กับ กองทัพอากาศโดยสอดคล้องกับความต้องการของสายวิทยาการทหารอากาศ โดยเฉพาะด้านการบิน เพื่อให้มีความพร้อมในการเป็นศิษย์การบินที่มี ความสามารถ หรือมีความพร้อมในการทางานตามสายงานของกองทัพอากาศ หรือศึกษาต่อในระดับที่สูงขึน้ ต่อไป
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน ก. สภาพแวดล้อมขององค์การ
(1) หลักสูตร และบริการ
สถาบั น มี ห ลั ก สู ต ร และบริ ก าร ที่ ส าคั ญ อะไรบ้ า ง ความส าคั ญ เชิ ง เปรี ย บเที ย บของแต่ ล ะหลั ก สู ต ร และ บริการที่มีต่อความสาเร็จของสถาบันคืออะไร สถาบันใช้ วิธีการอย่างไร ในการจัดหลักสูตร และบริการต่างๆ
รร.นนก. เปิดสอนระดับปริญญาตรีใน 7 สาขาวิชา ได้แก่ • สาขาวิชาวิศวกรรมอากาศยาน • สาขาวิชาวิศวกรรมเครื่องกล สาขาวิชาวิศวกรรมไฟฟ้า • สาขาวิชาวิศวกรรมโยธา • สาขาวิชาวิศวกรรมอุตสาหการ • สาขาวิชาคอมพิวเตอร์ • สาขาวิชาวัสดุศาสตร์ทางการทหารและอากาศยาน
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน (2) พันธกิจ วิสัยทัศน์และค่านิยม
พันธกิจ วิสัยทัศน์ และค่านิยมของสถาบันที่ได้ประกาศไว้ คืออะไร สมรรถนะหลักของสถาบันคืออะไร และมีความ เกี่ยวข้องอย่างไรกับพันธกิจของสถาบัน
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน (3) ลักษณะโดยรวมของบุคลากร
ลักษณะโดยรวมของบุคลากรเป็นอย่างไร มีการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ เกี่ยวกับ องค์ประกอบของบุคลากรหรือความต้องการบุคลากรหรือไม่ • สถาบันจาแนกบุคลากรหรือคณาจารย์/พนักงานเป็นกลุ่มและประเภท อะไรบ้าง • ข้อกาหนดด้านคุณวุฒิทางการศึกษาของคณาจารย์/พนักงานในแต่ละกลุ่ม แต่ละประเภท มีอะไรบ้าง • มีองค์ประกอบสาคัญอะไรที่ทาให้บุคลากรเข้ามามีส่วนร่วมอย่างจริงจัง เพื่อให้สถาบันบรรลุพันธกิจและวิสัยทัศน์ บุคลากรและภาระงานในสถาบัน มีความหลากหลายอย่างไร กลุ่มที่จัดตั้งให้ทาหน้าที่ต่อรองกับสถาบันคือ อะไร ข้อกาหนดพิเศษด้านสุขภาพและความปลอดภัยที่สาคัญของสถาบัน คืออะไร
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน (4) สินทรัพย์ สถาบัน มีอาคารสถานที่ เทคโนโลยี และอุปกรณ์ที่สาคัญอะไร
(5) กฎระเบียบข้อบังคับ
สถาบันดาเนินการภายใต้สภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบ ข้อบังคับอะไรบ้าง กฎระเบียบข้อบังคับด้านอาชีวอนามัยและ ความปลอดภัย ข้อกาหนดเกี่ยวกับการรับรองมาตรฐาน/ วิทยฐานะ การรับรองคุณสมบัติหรือการขึ้นทะเบียน มาตรฐาน การศึกษา และกฎระเบียบข้อบังคับด้านสิ่งแวดล้อม การเงิน และด้านหลักสูตรและบริการ ที่บังคับใช้กับสถาบันมีอะไรบ้าง
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน ข. ความสัมพันธ์ระดับองค์การ
(1) โครงสร้างองค์การ
โครงสร้างและการกากับดูแลของสถาบันมีลักษณะอย่างไร และความสัมพันธ์เชิงการรายงานระหว่างสภามหาวิทยาลัย/ สภาสถาบัน/คณะกรรมการกากับดูแลองค์การ ผู้นาระดับสูง และองค์การแม่มีลักษณะเช่นใด (*)
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน (2) ผู้เรียน ลูกค้ากลุ่มอื่น และผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย
ส่วนตลาด กลุ่มผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น และกลุ่มผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียที่สาคัญของสถาบันมีอะไรบ้าง (*) กลุ่มดังกล่าวมี ความต้องการและความคาดหวังที่สาคัญอะไรบ้างต่อ หลักสูตร และบริการการบริการสนับสนุนต่อผู้เรียนและ ลูกค้ากลุ่มอื่น และการปฏิบัติการ ความต้องการและความ คาดหวังของ ส่วนตลาด กลุ่มผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น และ กลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียแต่ละกลุ่มมีความแตกต่างกันอย่างไร
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน (3) ผู้ส่งมอบและคู่ความร่วมมือ
ผู้ส่งมอบ คู่ความร่วมมือที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่สาคัญมี ประเภทอะไรบ้าง กลุ่มต่างๆเหล่านี้ มีบทบาทอย่างไรต่อ • ระบบงาน โดยเฉพาะการสร้างหลักสูตรและการดาเนินการของ หลักสูตรและบริการ และการบริการสนับสนุนต่อผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น • การส่งเสริมขีดความสามารถในการแข่งขันของสถาบัน สถาบันมีกลไกที่สาคัญอะไรในการสื่อสารกับผู้ส่งมอบ คู่ความร่วมมือ ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ กลุ่มต่างๆ เหล่านี้ มีส่วนช่วยและ ร่วมทาให้เกิดนวัตกรรมของสถาบันอย่างไร สถาบันมีข้อกาหนดที่ สาคัญสาหรับห่วงโซ่อุปทานอะไรบ้าง
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน
P.2 สภาวการณ์ขององค์การ: สภาวการณ์เชิงกล ยุทธ์ของสถาบันเป็นอย่างไร • ให้อธิบายสภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน ความท้าทาย และความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ และระบบการ ปรับปรุงผลการดาเนินการของสถาบัน
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน ก. สภาพด้านการแข่งขัน (1) ลาดับในการแข่งขัน สถาบันอยู่ที่ลาดับใดในการแข่งขัน ให้อธิบายขนาดและการเติบโตของตลาดการศึกษาหรือ อุตสาหกรรมที่ท่านดาเนินการอยู่ สถาบันมีจานวนและประเภทของคู่แข่งเป็นอย่างไร
(2) การเปลี่ยนแปลงความสามารถในการแข่งขัน การเปลี่ยนแปลงที่สาคัญซึ่งมีผลกระทบต่อสถานการณ์แข่งขันของสถาบัน รวมถึงการ เปลี่ยนแปลงที่สร้างโอกาสสาหรับการสร้างนวัตกรรมและความร่วมมือคืออะไร(*)
(3) ข้อมูลเชิงเปรียบเทียบ แหล่งข้อมูลเชิงเปรียบเทียบและเชิงแข่งขันที่สาคัญที่จะสามารถหาได้จากภายในชุมชน วิชาการมีอะไรบ้าง แหล่งข้อมูลเชิงเปรียบเทียบทีส่ าคัญที่มีอยู่จากภายนอกชุมชนวิชาการมี อะไรบ้าง มีข้อจากัดอะไรบ้างในการรวบรวมและใช้ข้อมูลต่างๆ เหล่านี้ (ถ้ามี)
ทาความเข้าใจ OP ร่วมกัน ข. บริบทเชิงกลยุทธ์ ความท้าทายและความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ที่สาคัญด้าน หลักสูตรและบริการ การปฏิบัติการ ความรับผิดชอบต่อสังคม และบุคลากรมีอะไรบ้าง ค. ระบบการปรับปรุงผลการดาเนินการ ส่วนประกอบที่สาคัญของระบบการปรับปรุงผลการ ดาเนินการของสถาบัน ซึ่งรวมถึงกระบวนการประเมินและการ ปรับปรุงโครงการและกระบวนการที่สาคัญระดับสถาบัน
หมวด1 การนาองค์การ (120 คะแนน) หมวดการนาองค์การ ถามถึงการปฏิบัติของผู้นา ระดับสูงด้วยตนเอง ในการชี้นาและทาให้สถาบันมี ความยั่งยืน การกากับดูแลของสถาบัน และวิธีการ ที่สถาบันใช้เพื่อบรรลุผลด้านความรับผิดชอบต่อ สังคม กฎหมาย และจริยธรรม รวมทั้งวิธีการ สนับสนุนชุมชนที่สาคัญ
ความต้องการของหมวดนี้ • แสดงให้เห็นการชี้แนะและสร้างบรรยากาศเพื่อความ ยั่งยืนขององค์การผ่านการดาเนินการของผู้นาระดับสูง ขององค์การ • การสื่อสารและการจูงใจบุคลากรในองค์การ • การกระตุ้นให้เกิดการดาเนินการ • การประเมินเพื่อพัฒนาระบบการนาทั้งองค์การ • ตระหนักถึงผลกระทบที่สถาบันมีต่อสังคมและชุมชน
1.1 การนาองค์การโดยผู้นาระดับสูง : ผู้นาระดับสูงนาสถาบันอย่างไร (70 คะแนน) • ให้อธิบายถึงวิธีการที่ผู้นาระดับสูงปฏิบัติดว้ ยตนเองในการชี้นา และทาให้สถาบันมีความยั่งยืน วิธีการที่ผู้นาระดับสูงสร้าง บรรยากาศเพื่อทาให้ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น มีความผูกพันกับ สถาบัน เพื่อสร้างนวัตกรรมและทาให้มีผลการดาเนินการที่เป็น เลิศ รวมทั้งอธิบายวิธีการที่ผู้นาระดับสูงสื่อสารกับบุคลากร ผู้เรียนและลูกค้าที่สาคัญกลุ่มอื่น
1.2 การกากับดูแลและความรับผิดชอบต่อสังคม : สถาบัน ดาเนินการอย่างไรในเรื่องการกากับดูแล และทาให้บรรลุผลด้าน ความรับผิดชอบต่อสังคม (50 คะแนน) ให้อธิบายถึงแนวทางที่สถาบันใช้เพือ่ ให้เกิดการกากับดูแลและ แนวทางการปรับปรุงระบบการนาองค์การ อธิบายวิธีการที่สถาบันสร้าง ความมั่นใจว่ามีการดาเนินการอย่างถูกต้องตามกฎหมายและมีจริยธรรม สนองต่อความรับผิดชอบต่อสังคมที่สถาบันพึงมีและการสนับสนุนชุมชน ที่สาคัญ
Example of a Leadership System
24
25
26
A Simple Leadership System
Basic requirement หมวด 1 การนาองค์การ
1.1 การนาองค์การโดยผู้นาระดับสูง ผู้นาระดับสูงนาสถาบันอย่างมี วิสัยทัศน์และชี้นาให้สถาบันบรรลุ เป้าหมาย
1.2 การกากับดูแลสถาบันและความ รับผิดชอบต่อสังคม สถาบันมีระบบการกากับดูแลที่ดีและ มี การแสดงถึงความรับผิดชอบต่อสังคม
Overall requirement level 1 1.1 การนาองค์การโดยผู้นาระดับสูง
วิธีการที่ผู้นาระดับสูง นาสถาบันอย่างมี วิสัยทัศน์และชี้นาให้ องค์การบรรลุเป้าหมาย อย่างเป็นระบบเพื่อ สร้างให้เกิดความยั่งยืน
วิธีการที่ผู้นาระดับสูง สร้างบรรยากาศให้เกิดให้ ผู้เรียนและลูกค้าอื่น เกิด ความผูกพัน มีนวัตกรรม และสถาบันมีผลการ ดาเนินการที่เป็นเลิศ
วิธีการที่ผู้นาสื่อสารกับ บุคลากรผู้เรียน และ ลูกค้าอื่น อย่างเป็น ระบบและมีประสิทธิผล
Overall requirement level 1 1.2 การกากับดูแลสถาบันและความรับผิดชอบต่อสังคม
การกากับดูแลสถาบันและการปรับปรุง ระบบการนาที่เป็นระบบและมี ประสิทธิผล
วิธีการที่ดูแลให้เกิดการปฏิบัติตาม กฏหมาย และ มีจริธรรม แสดงความ รับผิดชอบต่อสังคม และการสนับสนุน ชุมชนที่สาคัญ
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง 7.4 ผลลัพธ์ด้านการนาองค์การและการกากับดูแล: ผลลัพธ์ด้าน การนาองค์การของผู้นาระดับสูง และการกากับดูแลมีอะไรบ้าง (80 คะแนน) ให้สรุปผลลัพธ์ด้านการนาองค์การที่สาคัญของผู้นาระดับสูง และการกากับดูแล รวมทั้งภาระรับผิดชอบด้านการเงิน การปฏิบัติ ตามกฎหมาย การประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม ความรับผิดชอบ ต่อสังคม และการสนับสนุนชุมชนที่สาคัญ รวมทั้งการบรรลุ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์
7.4 ผลลัพธ์ด้านการนาองค์การ การกากับดูแลและความรับผิดชอบต่อสังคม (1) การนาองค์การ ผลลัพธ์ปัจจุบันและแนวโน้มสาหรับตัววัดและตัวบ่งชี้ทสี่ าคัญที่แสดงถึง การที่ผู้นาสื่อสารและสร้างความผูกพันกับบุคลากร ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น เพื่อ นาวิสัยทัศน์และค่านิยมไปสู่การปฏิบัติ สนับสนุนให้เกิดการสือ่ สารแบบสองทาง และมุ่งเน้นการปฏิบัติ ผลลัพธ์เหล่านี้มีความแตกต่างตามหน่วยงาน กลุ่มผู้เรียน และลูกค้ากลุ่มอื่นอย่างไร (*) (2) การกากับดูแล ผลลัพธ์ด้านภาระรับผิดชอบของการกากับดูแลคืออะไร ผลลัพธ์ปจั จุบันและแนวโน้มของตัววัดและตัวบ่งชี้ด้านการกากับดูแล และ ภาระรับผิดชอบด้านการเงินทั้งภายในและภายนอก (*)
(3) กฎหมาย ข้อบังคับและการรับรองมาตรฐาน ผลลัพธ์ด้านกฎหมาย ข้อบังคับและการรับรองมาตรฐานคืออะไร ผลลัพธ์ปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดและตัวบ่งชีด้ ้านการปฏิบัติตามและทาให้ ดีกว่าระเบียบข้อบังคับ กฎหมาย และการรับรองมาตรฐาน ผลลัพธ์เหล่านี้มีความ แตกต่างตามหน่วยงานอย่างไร (*) (4) จริยธรรม ผลลัพธ์ด้านประพฤติปฏิบัติอย่างมีจริยธรรมคืออะไร ผลลัพธ์ปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดและตัวบ่งชี้ด้านการประพฤติ ปฏิบัติอย่างมีจริยธรรม พฤติกรรมที่ขัดต่อจริยธรรม ความเชื่อมั่นของผู้มีส่วนได้ ส่วนเสียที่มีต่อผู้นาระดับสูง และต่อระบบการกากับดูแลของสถาบัน ผลลัพธ์ เหล่านี้มีความแตกต่างตามหน่วยงานอย่างไร (*)
(5) สังคม ผลลัพธ์ด้านความรับผิดชอบต่อสังคมและการสนับสนุนชุมชนทีส่ าคัญคืออะไร ผลลัพธ์ปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดและตัวบ่งชี้ด้านการบรรลุผลลัพธ์ ด้านความรับผิดชอบต่อสังคมและการสนับสนุนชุมชนทีส่ าคัญ
ข. ผลลัพธ์ด้านการนากลยุทธ์ไปปฏิบัติ ผลลัพธ์ด้านการบรรลุกลยุทธ์ของสถาบันและแผนปฏิบัติการคืออะไร ผลลัพธ์ของความสาเร็จตามตัววัดและตัวบ่งชี้ที่สาคัญในการบรรลุกลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการของสถาบันคืออะไร ผลลัพธ์ด้านการสร้างและเสริมสมรรถนะ หลักของสถาบันให้มีความแข็งแกร่งขึ้น และผลลัพธ์ด้านความเสี่ยงที่น่าลงทุน คือ อะไร
หมวด 2 กลยุทธ์ (85 คะแนน) ในหมวดการวางแผนเชิงกลยุทธ์ถามว่าสถาบันจัดทา วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ แผนปฏิบัติการ นาแผนไปปฏิบัติ ปรับเปลี่ยนเมื่อสถานการณ์บังคับ และวัดผลความก้าวหน้า ของการบรรลุแผนของสถาบันอย่างไร
2.1 การจัดทากลยุทธ์ : องค์การจัดทากลยุทธ์อย่างไร (45 คะแนน) • ให้อธิบายการสร้างกลยุทธ์ของสถาบัน ที่ให้ความสาคัญต่อความท้าทาย เชิงกลยุทธ์ และเสริมสร้างความได้เปรียบเชิงกลยุทธ์และโอกาสเชิงกลยุทธ์ รวมทั้งอธิบายวิธีการที่สถาบันใช้ตัดสินใจเกี่ยวกับระบบงานที่สาคัญ ให้ สรุประบบงานที่สาคัญ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ และเป้าประสงค์ ที่เกี่ยวข้อง
2.2 การนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ : องค์การนากลยุทธ์ไปสู่ การปฏิบัติอย่างไร (40 คะแนน) ให้อธิบายวิธีการแปลงวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ไปสู่แผนปฏิบัติการ สรุปแผนปฏิบัติการ วิธีการนาแผนไปสู่การปฏิบัติ และตัววัดหรือตัวบ่งชี้ที่สาคัญ ของความก้าวหน้า คาดการณ์ผลการดาเนินการในอนาคตตามตัววัดหรือตัวบ่งชี้ สาคัญเหล่านี้เปรียบเทียบกับของคู่เทียบทีส่ าคัญ
วิสยั ทัศน์ พันธกิจ ข้อมูล ภายนอก
SWOT
ข้อมูล ภายใน
แผนระยะสัน้ ระยะยาว เป้ าหมาย ตัวชีว้ ดั รับฟั ง ทบทวน
แผนปฏิบตั ิ ติดตาม ทบทวน เรียนรู้ ปรับปรุง ปรับแผนเมือ่ มีการเปลีย่ นแปลง
ข้อมูลนาเข้าภายใน แหล่งข้อมูล • ผลลัพธ์ของระบบปฏิบัติการใน ทุกด้าน • ข้อมูลนักศึกษา คณาจารย์และ เจ้าหน้าที่ • รายได้และแหล่งรายได้ • สมรรถนะหลัก • ผลการพัฒนาบุคลากร • ผลจากกลยุทธ์และแผนที่ผ่านมา • โอกาสในการสร้างนวัตกรรม/ การปรับปรุง
ข้อมูลนาเข้าภายนอก แหล่งข้อมูล • การวิเคราะห์ตลาด • เทคโนโลยี • สภาพแวดล้อมและการแข่งขัน • แนวโน้มทางเศรษฐกิจ สังคม และ การว่าจ้างงาน • ความคาดหวังและความพึงพอใจ ของนายจ้าง • ศิษย์เก่าและผู้บริจาค • คู่ความร่วมมือ • ผลการประเมินจากภายนอก • คู่แข่งและแนวโน้ม
Basic requirement หมวด 2 กลยุทธ์
2.1 การจัดทากลยุทธ์
สถาบันมีกระบวนการจัดทากลยุทธ์ ที่เป็นระบบและมีประสิทธิผล
2.2 การนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ สถาบันมีกระบวนการในการแปลง กลยุทธ์สู่แผนงานและสู่การปฏิบัติ อย่างมีประสิทธิผล
Overall requirement level 1 2.1 การจัดทากลยุทธ์ กระบวนการจัดทากล ยุทธ์ที่ตอบสนองความ ท้าทายเชิงกลยุทธ์ ใช้ ประโยชน์จากความ ได้เปรียบและโอกาส เชิงกลยุทธ์
วิธีการในการตัดสินใจ เกี่ยวกับระบบงสย สาคัญ
ให้ระบุระบบงานที่ สาคัญ วัตุประสงค์ เชิงกลยุทธ์ที่สาคัญ และเป้าประสงค์
Overall requirement level 1 2.2 การนากลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ วิธีการที่สถาบันแปลง วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ ไปสู่แผนปฏิบัติงาน พร้อมทั้งระบุว่ามีแผน อะไรบ้าง
วิธีการในการนาแผนไปสู่ การปฏิบัติพร้อมทั้งตัว วัดและตัวบ่งชี้ที่สาคัญ ในการติดตาม ความก้าวหน้า
มีการคาดการณ์ของผล ตัววัดและตัวบ่งชี้เหล่านี้ โดยเทียบกับค่า เปรียบเทียบที่สาคัญ
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง • 7.4 ข สัมฤทธิผลของกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการ • 7.5 ก ผลลัพธ์ด้านงบประมาณ การเงิน และตลาด
7.5 ผลลัพธ์ด้านงบประมาณ การเงิน และตลาด : ผลลัพธ์การดาเนินการ ด้านงบประมาณ การเงิน และตลาดของสถาบันเป็นอย่างไร (90 คะแนน) ก. ผลลัพธ์ด้านงบประมาณ การเงิน และตลาด (1) ผลการดาเนินการด้านงบประมาณและการเงิน ผลลัพธ์ของการดาเนินการด้านการเงินคืออะไร ระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวบ่งชีท้ ี่สาคัญของผลการดาเนินการ ด้านงบประมาณและการเงิน รวมถึงตัววัดเชิงรวม (Aggregret measures) ของการ ควบคุมต้นทุน ความมั่นคงทางการเงิน (Financial viability) หรือผลการดาเนินการ ด้านงบประมาณ (Budgetary performance) (*) ผลลัพธ์เหล่านี้มีความแตกต่าง ตามส่วนตลาด กลุ่มและประเภทของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นอย่างไร (*)
(2) ผลการดาเนินการด้านตลาด ผลลัพธ์ของการดาเนินการด้านตลาด คืออะไร ระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวบ่งชีท้ ี่สาคัญของผลการ ดาเนินการด้านตลาดรวมถึงส่วนแบ่งตลาดหรือตาแหน่งในตลาด การเติบโต ของตลาดและส่วนแบ่งตลาดและการเจาะตลาดใหม่ (*) ผลลัพธ์เหล่านี้มี ความแตกต่างตามส่วนตลาด กลุ่มและประเภทของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น อย่างไร (*)
หมวด 3 ลูกค้า (85 คะแนน) ในหมวดของลูกค้านี้ถามถึงวิธีการที่สถาบันสร้างความผูกพัน กับผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น เพื่อความสาเร็จด้านตลาดใน ระยะยาว รวมทั้งวิธีการที่สถาบันรับฟังเสียงของลูกค้า สร้าง ความสัมพันธ์กับผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น และใช้สารสนเทศ ดังกล่าวเพื่อปรับปรุงและค้นหาโอกาสในการสร้างนวัตกรรม
การมุ่งเน้นลูกค้า หมายถึง..... • วิธีการที่สถาบันสร้างความผูกพันกับผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย • การตอบสนองต่อความต้องการ การผูกสัมพันธ์ และความภักดีต่อสถาบันและ หลักสูตร และบริการการศึกษาอื่นๆ • ผลลัพธ์ด้านวัฒนธรรมที่มุ่งเน้นผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย • กลยุทธ์โดยรวมในด้านการรับฟังการเรียนรู้และผลการดาเนินการที่เป็นเลิศ • การแปลงความต้องการของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียให้เป็นการบริการต่าง ๆ ที่ให้คุณค่า แก่ผู้เรียน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย • การสร้างให้เกิดความสมดุลของความต้องการและความคาดหวังที่แตกต่างกันของ ต่างกลุ่มผู้เรียนและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย • การใช้เสียงของลูกค้าเพื่อให้ได้สารสนเทศที่มีความสาคัญที่จะทาความเข้าใจ ผู้เรียน ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และตลาด
3.1 เสียงของลูกค้า: สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการรวบรวม สารสนเทศจากผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น (40 คะแนน) ให้อธิบายถึงวิธีการที่สถาบันรับฟังผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น และการได้มาซึ่งสารสนเทศเกี่ยวกับความพึงพอใจและความ ไม่พึงพอใจ และความผูกพันของกลุ่มเหล่านั้น
3.2 ความผูกพันของลูกค้า: สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการสร้าง ความผูกพันกับผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น โดยตอบสนองต่อความ ต้องการ และสร้างสัมพันธ์ (45 คะแนน) ให้อธิบายวิธีการกาหนดหลักสูตรและบริการ และช่องทาง การสื่อสาร เพื่อสนับสนุนผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น รวมทั้งวิธีการ การจาแนกกลุ่มผู้เรียนและลูกค้า อธิบายวิธีการสร้างความสัมพันธ์ กับผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น
Overall requirement level 1 3.1 เสียงลูกค้า
วิธีการรับฟังผู้เรียน และลูกค้าอื่นอย่างเป็น ระบบ ทาให้ทราบถึง ความต้องการของ ผู้เรียนและลูกค้า ดังกล่าวอย่างชัดเจน
วิธีการประเมินความพึง พอใจ และความผูกพันของ ผู้เรียนและลูกค้าอื่นที่เป็น ระบบ มีประสิทธิผล ทาให้ ทราบระดับความพึงพอใจ และความผูกพันของผู้เรียน และลูกค้าเหล่านั้นที่ชัดเจน
วิธีการประเมินความไม่ พึงพอใจของผู้เรียน และลูกค้าอื่นที่เป็น ระบบและได้ข้อมูล ความไม่พึงพอใจที่ ชัดเจน
Overall requirement level 1 3.2 ความผูกพันของ ลูกค้า
วิธีการที่สถาบันกาหนด หลักสูตรและบริการ เพื่อ สนับสนุนผู้เรียนและ ลูกค้ากลุ่มอื่น
ช่องทางการสื่อสารเพื่อ สนับสนุนผู้เรียนและ ลูกค้ากลุ่มอื่นอย่างมี ประสิทธิผล วิธีการ จาแนกกลุ่มผู้เรียนและ ลูกค้า
วิธีการในการสร้าง ความสัมพันธ์กับผู้เรียน และลูกค้าเหล่านั้น
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง 7.2 ก ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นลูกค้า: ผลลัพธ์ด้านการ มุ่งเน้นลูกค้าเป็นอย่างไร (80 คะแนน) ให้สรุปผลลัพธ์ที่สาคัญของการมุ่งเน้นผู้เรียนและ ลูกค้ากลุ่มอื่นของสถาบัน รวมทั้งความพึงพอใจ ความ ไม่พึงพอใจ ความผูกพัน
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง ก. ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น (1) ความพึงพอใจของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น ผลลัพธ์ด้านความพึงพอใจและความไม่พึงพอใจของผู้เรียนและลูกค้า กลุ่มอื่นคืออะไร ผลลัพธ์ปัจจุบันและแนวโน้มด้านความพึงพอใจและความไม่พึง พอใจของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นเป็นอย่างไร ให้เปรียบเทียบผลลัพธ์ ของสถาบันกับระดับความพึงพอใจของผู้เรียน และลูกค้ากลุ่มอื่นของ คู่แข่งและสถาบันอื่นที่จัดหลักสูตรและบริการที่คล้ายคลึงกัน ผลลัพธ์ เหล่านี้แตกต่างกันอย่างไรระหว่างหลักสูตรและบริการ กลุ่มของผู้เรียน และลูกค้ากลุ่มอื่น และส่วนตลาด (*)
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง (2) ความผูกพันของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น ผลลัพธ์ด้านความผูกพันของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นคืออะไร ผลลัพธ์ปัจจุบันและแนวโน้มด้านความผูกพันของผู้เรียนและ ลูกค้ากลุ่มอื่น ซึ่งรวมถึงผลลัพธ์ด้านการสร้างความสัมพันธ์กับผู้เรียน และลูกค้ากลุ่มอื่นเป็นอย่างไร ให้เปรียบเทียบผลลัพธ์ตลอดช่วงเวลาที่ ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นมีความสัมพันธ์กับสถาบัน (*) ผลลัพธ์เหล่านี้ แตกต่างกันอย่างไรระหว่างหลักสูตรและบริการ กลุ่มของผู้เรียนและ ลูกค้ากลุ่มอื่น และส่วนตลาด (*)
หมวด 4 การวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ (90 คะแนน) หมวดการวัด การวิเคราะห์และการจัดการความรู้นี้ ถามว่าสถาบัน เลือก รวบรวม วิเคราะห์ จัดการ และปรับปรุงข้อมูล สารสนเทศ และสินทรัพย์ทางความรู้อย่างไร มีการเรียนรู้และบริหารจัดการ เทคโนโลยีสารสนเทศอย่างไร หมวดนี้ยังถามว่าสถาบันได้นาผล การทบทวนดังกล่าวมาใช้ปรับปรุงผลการดาเนินการอย่างไร
หมวด 4 การวัดผล การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ • หมวดการวัด การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ เป็นหมวดหลักของเกณฑ์ในด้าน สารสนเทศที่สาคัญทั้งหมดที่เกี่ยวกับการวัด การวิเคราะห์ และการปรับปรุงผลการ ดาเนินการ รวมทั้งการจัดการความรู้ขององค์การอย่างมีประสิทธิผล เพื่อผลักดันให้ เกิดการปรับปรุงและเพิม่ ความสามารถในการแข่งขันขององค์การ • อธิบายง่าย ๆ หมวด 4 ถือเป็น “สมอง” ที่เป็นศูนย์กลางทาให้เกิดความสอดคล้องไป ในแนวทางเดียวกันของการปฏิบัติการกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ขององค์การ หัวใจ สาคัญของการใช้ขอ้ มูลและสารสนเทศดังกล่าวอยู่ที่คุณภาพและความพร้อมใช้งาน ของข้อมูล • ยิ่งกว่านั้น เนื่องจากระบบงานด้านสารสนเทศ การวิเคราะห์ และการจัดการความรู้ อาจเป็นแหล่งเบื้องต้นในการทาให้เกิดความได้เปรียบเชิงแข่งขันและการเพิม่ ผลิตภาพ ดังนั้น หมวดนี้จึงครอบคลุมการพิจารณาเชิงกลยุทธ์ในเรื่องดังกล่าวด้วย
4.1 การวัด วิเคราะห์ และปรับปรุงผลการดาเนินการขององค์การ : องค์การมีวิธีการอย่างไรในการวัด วิเคราะห์ และเพื่อนามา ปรับปรุงผลการดาเนินการขององค์การ (45 คะแนน)
ให้อธิบายวิธีการที่สถาบันใช้วัด วิเคราะห์ ทบทวน ตลอดจน ปรับปรุงผลการดาเนินการ โดยการใช้ข้อมูลและสารสนเทศใน ทุกระดับและทุกส่วนงานของสถาบันรวมทั้งใช้ประโยชน์อย่างไร จากข้อมูลเทียบเคียงและข้อมูลลูกค้าเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจ
4.2 การจัดการความรู้ สารสนเทศ และเทคโนโลยีสารสนเทศ: สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการจัดการสินทรัพย์เชิงความรู้ของ สถาบัน รวมทั้งสารสนเทศ และเทคโนโลยีสารสนเทศ (45 คะแนน) อธิบายวิธีการจัดการและเพิม่ พูนสินทรัพย์ทางความรู้และวิธีการเรียนรู้ ของสถาบัน รวมทั้งวิธีการที่ทาให้มั่นใจว่าคุณภาพและความพร้อมของข้อมูล สารสนเทศ ซอฟท์แวร์และฮาร์ดแวร์และโครงสร้างของเทคโนโลยีสารสนเทศ ตอบสนองต่อความต้องการในการใช้งานของบุคลากร ผู้ส่งมอบ คู่ความร่วมมือ อย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น
Overall requirement level 1 4.1 การวัด การวิเคราะห์ และการ ปรับปรุงผลการดาเนินการของสถาบัน
วิธีการที่สถาบันใช้ วัดผลการดาเนินการ ในทุกระดับ และทุก ส่วนงานของสถาบัน อย่างเป็นระบบ
วิธีการที่สถาบันใช้ ข้อมูลและสารสนเทศ เพื่อวิเคราะห์และ ปรับปรุงผลการ ดาเนินการในทุกระดับ และทุกส่วนงานของ สถาบัน
วิธีการใช้ประโยชน์จาก ข้อมูลเทียบเคียงและ ข้อมูลลูกค้า เพื่อ สนับสนุนการตัดสินใจ อย่างเป็นระบบ
Overall requirement level 1 4.2 การจัดการความรู้ สารสนเทศ และ เทคโนโลยีสารสนเทศ
วิธีการที่สถาบันใช้จัดการ และเพิ่มพูนสินทรัพย์ทาง ความรู้และทาให้องค์การ เรียนรู้อย่างเป็นระบบและมี ประสิทธิผล
วิธีการที่ทาให้มั่นใจว่าคุณภาพและความพร้อม ของข้อมูลสารสนเทศ ซอฟท์แวร์และ ฮาร์ดแวร์ตอบสนองต่อความต้องการในการใช้ งานของบุคลากร ผู้ส่งมอบ คู่ความร่วมมือ อย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ ผู้เรียน และลูกค้ากลุ่มอื่น
หมวด 5 บุคลากร (Workforce Focus) ( 85 คะแนน) หมวดบุคลากร ถามว่าสถาบันมีวิธีการอย่างไรในการประเมินความ ต้องการด้านขีดความสามารถ และอัตรากาลัง และในการสร้าง สภาพแวดล้อมการทางานเพื่อนาไปสู่ผลการดาเนินการที่โดดเด่น หมวดนี้ยังถามถึงวิธีการที่สถาบันผูกใจ จัดการ และพัฒนาบุคลากร เพื่อนาศักยภาพของพวกเขามาใช้อย่างเต็มที่ โดยสอดคล้องไปใน ทิศทางเดียวกันกับพันธกิจ กลยุทธ์ และแผนปฏิบัติการโดยรวมของ สถาบัน
หมวด 5 บุคลากร • หมวด 5 เป็นการให้ความสาคัญกับบุคลากรทุกภาคส่วนภายในสถาบัน ทั้งที่จ้างประจา ชั่วคราว และอาสาสมัคร • เน้นวิธีปฏิบัติต่างๆที่สาคัญ ที่นาไปสู่บรรยากาศการทางานที่มีสมรรถนะสูง ใส่ใจกับ ผู้เรียนและการเรียนรู้ และนาไปสู่ความสาเร็จ • การผูกใจบุคลากรให้ทางานเพือ่ สนับสนุนความสาเร็จของสถาบัน และทาให้สถาบัน สามารถปรับเปลี่ยนให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลง • เป็นการพัฒนา และการจัดการบุคลากรในลักษณะที่บูรณาการกัน เพื่อรองรับการบรรลุ วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการของสถาบัน • ดังนั้นการมุ่งเน้นบุคลากรของสถาบันจึงควรครอบคลุมการสร้างสมดุลของความต้องการ ด้านอัตรากาลังและขีดความสามารถของบุคลากร และบรรยากาศที่สนับสนุนการทางาน
5.1 สภาพแวดล้อมในการทางาน (Workforce Environment) : สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการ สร้างสภาพแวดล้อมด้านบุคลากรที่สนับสนุนและมี ประสิทธิผล (40 คะแนน) อธิบายว่าสถาบันมีวิธีการอย่างไรในการบริหารขีด ความสามารถ และอัตรากาลังเพื่อให้งานบรรลุผลสาเร็จ อธิบายว่าสถาบันดาเนินการอย่างไร เพื่อรักษาบรรยากาศใน การทางานให้เกื้อหนุน และมีความมั่นคงต่อการทางาน
5.2 ความผูกพันของบุคลากร (Workforce Engagement): สถาบันมีวิธีการอย่างไรในการสร้าง ความผูกพันกับบุคลากร เพื่อให้เกิดสภาพแวดล้อม ในการทางานที่ก่อให้เกิดผลงานที่โดดเด่น (45 คะแนน) อธิบายว่าสถาบันพัฒนาบุคลากร ผู้บริหาร และผู้นา อย่างไรเพื่อให้เกิดผลการดาเนินการที่โดดเด่น รวมถึงวิธีการที่ สถาบันทาให้บุคลากรมีส่วนร่วมอย่างทุ่มเทในการปรับปรุงและ สร้างนวัตกรรม
Overall requirement level 1 5.1 สภาพแวดล้อมในการทางาน
วิธีการที่สถาบันใช้บริหารขีด ความสามารถ และอัตรากาลังเพื่อให้ งานบรรลุผลสาเร็จ
การสร้างบรรยากาศในการทางานที่ เกื้อหนุนและมีความมั่นคงต่อการ ทางานของบุคลากรอย่างเป็นระบบ
Overall requirement level 1 5.2 ความผูกพันของบุคลากร
วิธีการที่สถาบันใช้ในการพัฒนา บุคลากร ผู้บริหาร และผู้นาอย่างเป็น ระบบเพื่อให้เกิดผลการดาเนินการที่ โดดเด่น
วิธีการที่สถาบันทาให้บุคลากรมีส่วน ร่วมอย่างทุ่มเทในการปรับปรุงและ สร้างนวัตกรรมให้กับองค์การ
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง 7.3 ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร : ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้น บุคลากรของสถาบันมีอะไรบ้าง (80 คะแนน) ให้สรุปผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากรที่สาคัญ รวมถึงผลลัพธ์ ด้านสภาพแวดล้อมในการทางาน และความผูกพันของบุคลากร
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง ก. ผลลัพธ์ด้านการมุ่งเน้นบุคลากร (1) อัตรากาลังและขีดความสามารถของบุคลากร ผลลัพธ์ด้านอัตรากาลังและขีดความสามารถของบุคลากรคืออะไร ผลลัพธ์ด้านอัตรากาลังและขีดความสามารถ รวมถึงจานวนของบุคลากร และทักษะที่เหมาะสม ผลลัพธ์ปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดที่สาคัญด้านอัตรากาลังและขีด ความสามารถของบุคลากร ซึ่งรวมถึงทักษะทีจ่ าเป็น และจานวนบุคลากรที่มีใน แต่ละระดับ ผลลัพธ์เหล่านี้มีความแตกต่างตามความหลากหลายของบุคลากร ตามกลุ่ม ประเภทของบุคลากรอย่างไร (*)
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง (2) บรรยากาศการทางาน ผลลัพธ์ด้านบรรยากาศการทางานคืออะไร ผลลัพธ์ปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดที่สาคัญด้านบรรยากาศการทางาน รวมถึง สุขภาพของบุคลากร ความปลอดภัย ความมั่นคง รวมทั้งการให้บริการ และสิทธิประโยชน์ของบุคลากรเป็นอย่างไร (*) ผลลัพธ์เหล่านี้มีความแตกต่าง ตามความหลากหลายของบุคลากร ตามกลุ่ม ประเภทของบุคลากรอย่างไร (*)
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง (3) ความผูกพันของบุคลากร ผลลัพธ์ด้านความผูกพันของบุคลากรคืออะไร ผลลัพธ์ปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดที่สาคัญด้านความพึงพอใจและ ความผูกพันของบุคลากร ผลลัพธ์เหล่านี้มีความแตกต่างตามความหลากหลาย ของบุคลากร ตามกลุ่ม ประเภทของบุคลากรอย่างไร (*) (4) การพัฒนาบุคลากร ผลลัพธ์ด้านการพัฒนาบุคลากรและผู้นาคืออะไร ผลลัพธ์ปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดที่สาคัญด้านการพัฒนาบุคลากร และผู้นา ผลลัพธ์เหล่านีม้ ีความแตกต่างตามความหลากหลายของบุคลากร ตาม กลุ่ม ประเภทของบุคลากรอย่างไร (*)
หมวด 6 ระบบปฏิบัติการ (85 คะแนน) ในหมวดระบบปฏิบัติการนี้ ถามว่าสถาบันมี วิธีการอย่างไรในการออกแบบ จัดการ ปรับปรุง และ สร้างนวัตกรรมในหลักสูตรและบริการ และ กระบวนการต่าง ๆ และถามว่ามีวิธีการอย่างไรในการ ปรับปรุงประสิทธิผลของการปฏิบัติการเพื่อส่งมอบ คุณค่าแก่ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่นและทาให้สถาบัน ประสบความสาเร็จอย่างต่อเนื่อง
ระบบปฏิบัติการ • หมายถึงระบบงานทั้งหมดภายในสถาบันที่ต้องมีการออกแบบ บริหาร ควบคุม ปรับปรุง ให้เกิดประสิทธิผล และส่งมอบสิ่งที่ มีคุณค่าแก่ลูกค้า • การบริหารจัดการกระบวนการจึงจาเป็นต้องมีการออกแบบ เพื่อความมีประสิทธิภาพ และคุณภาพที่ต้องการ • การดูแลให้กระบวนการทางานตามที่กาหนดเป็นส่วนหนึ่ง ของระบบบริหารคุณภาพในองค์การ
การจัดการกระบวนการหมายถึง • การออกแบบกระบวนการสอดคล้องกับความต้องการของสถาบัน และข้อกาหนดของผู้เกี่ยวข้อง • การบริหารงานประจาวันเพื่อเกิดประสิทธิภาพและสามารถ แข่งขันได้ • การสร้างคุณค่าให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย • การลดต้นทุนและการปรับปรุงกระบวนการ • การบริหารระบบงานในภาพรวมเพื่อให้เกิดความคล่องตัว • การเตรียมพร้อมเพื่อรองรับภาวะฉุกเฉิน
6.1 กระบวนการทางาน : สถาบันมีวิธีการออกแบบ จัดการ และปรับปรุง หลักสูตรและบริการและ กระบวนการทางานที่สาคัญอย่างไร (45 คะแนน) ให้อธิบายวิธีการที่สถาบันใช้ในการออกแบบ จัดการ และ ปรับปรุงกระบวนการทางานสาคัญเพื่อส่งมอบหลักสูตรและ บริการที่มีคุณค่าสาหรับผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น และ ทาให้ สถาบันประสบความสาเร็จและยั่งยืน สรุปกระบวนการทางานที่ สาคัญของสถาบัน
Key linkages Mission
Targets CSFs Key processes Sub-processes Activities/tasks Results
Process Model Management and Governance Processes Strategic Direction Setting •PEOPLE •KNOWLEDGE •RESOURCES •POLICY •STAKEHOLDER EXPECTATIONS
Business Planning
Performance Management & Review •PEOPLE •KNOWLEDGE •STAKEHOLDER EXPERIENCE •ACADEMIC OUTCOMES •RESEARCH SOLUTIONS
Student Recruitment Student/Customer Services
Learning, Teaching & Assessment Research & Business Development
HR Management & Development
Facilities & Estates
Learning Support
Infrastructure processes
ICT
6.2 ประสิทธิผลของการปฏิบัติการ : สถาบันทาให้ มั่นใจได้อย่างไรว่าการปฏิบัติการต่างๆ มีการบริหาร จัดการอย่างมีประสิทธิผล (40 คะแนน) อธิบายว่าสถาบันมีวิธีการอย่างไรในการควบคุมต้นทุน บริหารห่วงโซ่อุปทาน ทาให้สถานที่ทางานมีความปลอดภัย มี การเตรียมพร้อมรับภาวะฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้น ทั้งนี้เพื่อทาให้ มั่นใจว่าระบบปฏิบัติการมีประสิทธิผล และส่งมอบคุณค่าแก่ ผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น
SIPOC diagram SIPOC diagram illustrates the concept of work as a process.
Overall requirement level 1 6.1 กระบวนการ ทางาน วิธีการที่สถาบันใช้ในการ ออกแบบและ จัดการ กระบวนการทางานสาคัญ อย่างเป็นระบบเพื่อส่งมอบ หลักสูตรและบริการที่มี คุณค่าสาหรับผู้เรียนและ ลูกค้ากลุ่มอื่น_
วิธีการปรับปรุง กระบวนการทางาน สาคัญอย่างเป็นระบบ เพื่อให้หลักสูตรและ บริการคงคุณค่า สาหรับผู้เรียนและ ลูกค้ากลุ่มอื่น และ ทา ให้สถาบันประสบ ความสาเร็จและยั่งยืน
สรุป กระบวนการ ทางานที่สาคัญ ของสถาบัน
กรจัดการ นวัตกรรม
Overall requirement level 1 6.2 ประสิทธิผลการปฏิบัติการ
วิธีการที่สถาบันใช้ในการ ควบคุมต้นทุน บริหารห่วง โซ่อุปทานอย่างเป็นระบบ และมีประสิทธิผล
การบริหารความปลอดภัย และการเตรียมพร้อมเพื่อ ภาวะฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้น อย่างเป็นระบบเพื่อทาให้ มั่นใจว่าระบบปฏิบัติการมี ประสิทธิผล
ทาให้มั่นใจว่า ระบบปฏิบัติการมี ประสิทธิผล และส่ง มอบคุณค่าแก่ผู้เรียน และลูกค้ากลุ่มอื่น
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง 7.1 ผลลัพธ์ด้านการเรียนรู้ของผู้เรียน และด้านกระบวนการ : ผลลัพธ์ด้านการเรียนรู้ของผู้เรียน และด้านประสิทธิผล ของกระบวนการเป็นอย่างไร (120 คะแนน) เป็นการสรุปผลลัพธ์ที่สาคัญด้านการเรียนรู้ของผู้เรียน และด้าน ประสิทธิผลและประสิทธิภาพของกระบวนการ ให้รวมผลลัพธ์ ของกระบวนการที่ตอบสนองโดยตรงต่อผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น ตามพันธกิจหลักของสถาบัน และที่มีผลกระทบต่อ ระบบปฏิบัติการและห่วงโซ่อุปทาน
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง ก. ผลลัพธ์ด้านการเรียนรู้ของผู้เรียนและด้านบริการที่มุ่งเน้นลูกค้า ผลลัพธ์ด้านการเรียนรู้ของผู้เรียน และกระบวนการตอบสนอง ลูกค้ากลุ่มอื่น ระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวบ่งชี้ที่สาคัญของการ เรียนรู้ของผู้เรียนและผลการดาเนินการของกระบวนการต่างๆ ที่สาคัญ และเกี่ยวข้องโดยตรงกับผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น ผลลัพธ์ดังกล่าว เปรียบเทียบกับผลการดาเนินการของคู่แข่ง และสถาบันอื่นๆ ที่มีการ ดาเนินงานที่คล้ายคลึงกัน ผลลัพธ์เหล่านี้แตกต่างกันอย่างไรระหว่าง หลักสูตรและบริการ กลุ่มของผู้เรียนและลูกค้ากลุ่มอื่น และส่วนตลาด (*)
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง ข. ผลลัพธ์ด้านประสิทธิผลของกระบวนการทางาน (1) ประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการ ผลลัพธ์ด้านประสิทธิภาพและประสิทธิผลของกระบวนการคืออะไร ระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวบ่งชีท้ ี่สาคัญของผลการ ดาเนินการด้านปฏิบัติการของกระบวนการทางานและกระบวนการสนับสนุนที่ สาคัญคืออะไร ทั้งนี้ ให้รวมถึงผลลัพธ์ด้านผลิตภาพ รอบเวลา และตัววัดอื่นๆ ด้านประสิทธิผล ประสิทธิภาพ และนวัตกรรมของกระบวนการผลลัพธ์ดังกล่าว เปรียบเทียบกับผลการดาเนินการของคู่แข่ง และสถาบันอื่นๆ ที่มีกระบวนการ คล้ายคลึงกัน ผลลัพธ์เหล่านี้แตกต่างกันอย่างไรระหว่างกระบวนการชนิดต่างๆ (*)
ตัววัดที่เกี่ยวข้อง ข. ผลลัพธ์ด้านประสิทธิผลของกระบวนการทางาน (2) การเตรียมพร้อมต่อภาวะฉุกเฉิน ผลลัพธ์การเตรียมพร้อมต่อภาวะฉุกเฉินคืออะไร ระดับปัจจุบันและแนวโน้มของตัววัดหรือตัวบ่งชีท้ ี่สาคัญด้านประสิทธิผล ของการเตรียมพร้อมของสถาบันเพื่อรับมือกับภัยพิบัติและภาวะฉุกเฉินคืออะไร ผลลัพธ์เหล่านีแ้ ตกต่างกันอย่างไรตามที่ตั้งหรือกระบวนการชนิดต่างๆ (*) ค. ผลลัพธ์ด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทาน ผลลัพธ์ด้านการจัดการห่วงโซ่อุปทานคืออะไร ผลลัพธ์ของตัววัดหรือตัวบ่งชี้ที่สาคัญของผลการดาเนินการด้านห่วงโซ่ อุปทานรวมทั้งผลลัพธ์ทชี่ ่วยส่งเสริมให้ผลการดาเนินการของสถาบันดีขนึ้ คืออะไร
7. Results
7.1 Product and process results
a. Customer-focused product and process results
b. Work process effectiveness results
Process Effectiveness and efficiency
Emergency preparedness measures
Supply chain management results
Process Diagnosis – Key Concepts แนวทาง Approach การบูรณาการ Integration
Process การเรียนรู้ Learning
การถ่ายทอด สู่การปฏิบัติ Deployment
“แนวทาง” (Approach–A) หมายถึง วิธีการที่ใช้เพื่อให้บรรลุผลตามกระบวนการ ความเหมาะสมของวิธีการที่ใช้ตอบข้อกาหนดของหัวข้อต่างๆ ของเกณฑ์ และสภาพแวดล้อมการดาเนินงานขององค์การ ความมีประสิทธิผลของการใช้วิธีการต่างๆ ขององค์การ กระบวนการที่เป็นระบบ นาไปใช้ซ้าได้ และอยู่บนพื้นฐานของ ข้อมูลและสารสนเทศที่เชื่อถือได้ นาสู่ผลลัพธ์ที่ดี
Fact-based systematic effective approach
“การถ่ายทอดเพื่อนาไปปฏิบัติ” (Deployment–D) หมายถึง แนวทางและวิธีการ.. • สามารถนาไปใช้ได้จริง • มีการใช้อย่างคงเส้นคงวา (Consistent) • การถ่ายทอดและนาไปใช้ในทุกหน่วยงานที่ควรใช้
the approach is applied broadly and deeply in relevant work units throughout your organization
“การเรียนรู้” (Learning-L) หมายถึง • มีการทบทวนแนวทางการดาเนินการอย่างสม่าเสมอ
• มีการปรับปรุงแนวทางต่างๆ ให้ดีขึ้น โดยใช้วงจรการประเมินและ การปรับปรุง • กระตุ้นให้เกิดการเปลี่ยนแปลงอย่างก้าวกระโดดของแนวทาง ผ่าน การสร้างนวัตกรรม • การแบ่งปันความรู้ที่ได้จากการปรับปรุงและการสร้างนวัตกรรมกับ หน่วยงานและกระบวนการอื่นที่เกี่ยวข้องภายในองค์การ
the refinement of your approach through cycles of evaluation and improvement leading to innovation and BP
“การบูรณาการ” (Integration-I) หมายถึง แนวทางที่ใช้... • สอดคล้องกับความต้องการขององค์การตามที่ระบุไว้ในโครงร่างและ ข้อกาหนดของกระบวนการอื่นๆ ในเกณฑ์ (หมวด 1 ถึง หมวด 6) • มีการใช้ตัววัด สารสนเทศ และระบบการปรับปรุง ที่ช่วยเสริมซึ่งกัน และกัน ทั้งกับกระบวนการอื่นและระหว่างหน่วยงานทั่วทัง้ องค์การ • มีความสอดคล้องกันของแผนงาน กระบวนการ ผลลัพธ์ การ วิเคราะห์ การเรียนรู้ และการปฏิบัติการ ในทุกกระบวนการและ หน่วยงาน และส่งผลสู่เป้าประสงค์ระดับองค์การ
Approach is aligned with organizational needs and other processes
เกณฑ์การประเมินในหัวข้อกระบวนการ Factor A Approach D Deployment
L Learning I Integration
10–25% 30–45% แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีแนวทางอย่างเป็นระบบ แสดงให้เห็นว่ามีแนวทางอย่างเป็นระบบและ ที่ตอบสนองต่อข้อกาหนดพื้นฐานของหัวข้อ มีประสิทธิผลที่ตอบสนองต่อข้อกาหนด พื้นฐานของหัวข้อ มีการนาแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนาไปปฏิบัติ มีการนาแนวทางไปถ่ายทอดเพื่อนาไปปฏิบัติ เพียงแค่ในขั้นเริ่มต้นในเกือบทุกพื้น หรือ ถึงแม้ว่าบางพื้นที่หรือบางหน่วยงานเพิ่งอยู่ใน หน่วยงาน ซึ่งเป็น อุปสรรคต่อการบรรลุ ขั้นเริ่มต้น ข้อกาหนดพื้นฐานของหัวข้อ แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีการเปลี่ยนแปลงจากการ แสดงให้เห็นว่าเริ่มมีแนวทางอย่างเป็นระบบ ตั้งรับปัญหามาเป็นแนวคิดในการปรับปรุง ในการประเมินและปรับปรุงกระบวนการที่ ทั่วๆ ไป สาคัญ มีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทางเดียวกัน เริ่มมีแนวทางที่สอดคล้องไปในแนวทาง กับพื้นที่หรือหน่วยงานอื่น โดยส่วนใหญ่เกิด เดียวกันกับความต้องการพื้นฐานของส่วน จากการร่วมกันแก้ปัญหา ราชการ ตามที่ระบุไว้ในเกณฑ์หมวดอื่น ๆ
ประสิทธิผล • ความสามารถในการผลิตให้ได้ผลผลิตตามที่วางแผนไว้ • ความสามารถในการทางานให้ได้ผลตามที่คาดหวังไว้
Result Diagnosis – Key Concepts ระดับ Level การบูรณาการ Integration
Result การเทียบเคียง Comparison
แนวโน้ม Trend
แนวทางในการประเมินผลลัพธ์ “ระดับ” (Level-Le) หมายถึง • ระดับผลการดาเนินการในปัจจุบัน(ปีล่าสุด)
“แนวโน้ม” (Trend-T) หมายถึง • การปรับปรุงผลการดาเนินการ หรือการรักษาไว้ของผลการ ดาเนินการที่ดี • อัตราการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น เร็วขึ้นกว่าคู่แข่ง
แนวทางในการประเมินผลลัพธ์ “การเทียบเคียง” (Comparison-C) หมายถึง • ผลการดาเนินการขององค์การเปรียบเทียบกับสารสนเทศ ขององค์การอื่นอย่างเหมาะสม เช่น คู่แข่ง หรือองค์การที่ คล้ายคลึงกัน • ผลการดาเนินการขององค์การเทียบเคียงกับระดับเทียบเคียง หรือองค์การที่เป็นผู้นาในอุตสาหกรรมหรือวงการเดียวกัน
แนวทางในการประเมินผลลัพธ์ “การบูรณาการ” (Integration-I) หมายถึง • มีตัววัดสาคัญต่างๆ (มักมีการจาแนกประเภท) ที่ระบุผล การดาเนินการด้านลูกค้า ผลิตภัณฑ์ ตลาด กระบวนการ และแผนปฏิบัติการ • ผลลัพธ์ รวมถึงดัชนีชี้วัดที่เชื่อถือได้สาหรับผลการ ดาเนินการในอนาคต • ผลลัพธ์มีการสอดประสานอย่างกลมกลืนในทุกกระบวนการ และหน่วยงานเพื่อสนับสนุนเป้าประสงค์ระดับองค์การ
เกณฑ์การประเมินในหัวข้อผลลัพธ์ Factor Le Level
T Trend C Comparison I Integration
10–25% มีการรายงานผลการดาเนินการของสถาบัน เพียงบางเรื่องที่สาคัญต่อสถาบัน ตามที่ระบุ ไว้ในข้อกาหนดของหัวข้อ และเริ่มมีระดับผล การดาเนินการที่ดีในบางเรื่อง มีการรายงานแนวโน้มของข้อมูลบางเรื่อง บางเรื่องแสดงแนวโน้มในทางลบ แทบไม่มี หรือไม่มีการรายงาน สารสนเทศ เชิงเปรียบเทียบ มีการรายงานผลลัพธ์เพียงบางเรื่องที่มี ความสาคัญต่อการบรรลุพันธกิจของสถาบัน
30–45% มีการรายงานถึงระดับผลการดาเนินการที่ดีใน บางเรื่องที่สาคัญต่อสถาบัน ตามที่ระบุไว้ใน ข้อกาหนดของหัวข้อ มีการรายงานแนวโน้มของข้อมูลบางเรื่อง และข้อมูลส่วนใหญ่ที่แสดงนั้นมีแนวโน้มที่ดี เริ่มมีสารสนเทศเชิงเปรียบเทียบ มีการรายงานผลลัพธ์ในหลายเรื่องที่มี ความสาคัญต่อการบรรลุพันธกิจของสถาบัน
ที่สาคัญ ต้องลงมือปรับปรุง
เครื่องมือหมวด ๑ การนาองค์การ
หมวด ๑ การนาองค์การ ความรับผิดชอบของผู้นาในเรื่อง • ชี้นา (ชี้ทิศทางขององค์กรให้ชัดเจน) และผลักดันให้เกิดกระบวนการทางานให้ บรรลุผลสาเร็จตามทิศทาง • ทาให้เกิดความโปร่งใสในการทางาน • การเรียนรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง • ทาให้องค์การเป็นที่ไว้เนื้อเชื่อใจ เป็นที่พึ่งของชุมชน และเป็นประโยชน์ต่อสังคม
การชี้นา (ชี้ทิศทางขององค์กรให้ชัดเจน) • การกาหนดทิศทางด้วยวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ • การกาหนดค่านิยม (วัฒนธรรมองค์การ) ที่ตอบสนองต่อการมุ่งสู่วิสัยทัศน์ • การกาหนดนโยบาย • การตัดสินใจจัดลาดับความสาคัญ (คุณภาพ เวลา ต้นทุน) • การทาตัวให้เป็นแบบอย่าง
ผลักดันให้เกิดกระบวนการทางานให้บรรลุผลสาเร็จตาม ทิศทาง • การจัดองค์การที่ตอบสนองการทางานให้บรรลุวิสัยทัศน์ • การบริหารการเปลี่ยนแปลง • การกาหนดแนวทางการวางแผนกลยุทธ์และแผนปฏิบัติการที่ทาให้การทางานบรรลุวิสัยทัศน์ • การกาหนดเป้าหมายและการวัดที่ทาให้การทางานไปในทิศทางเดียวกัน • การกาหนดความรับผิดชอบของทีมงานต่อการทางานให้บรรลุวิสัยทัศน์ • การจัดการกระบวนการทางานที่ทาให้การทางานบรรลุวิสัยทัศน์ • การกาหนดแนวทางการนาแผนไปสู่การปฏิบัติตามจัดการกระบวนการทางาน • การกาหนดแนวทางการทบทวนผลการดาเนินการ/การประเมินผลการทางานที่อิงอยู่กับ กระบวนการทางานในการบรรลุวิสัยทัศน์
ทาให้เกิดความโปร่งใสในการทางาน • การสร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (ผ่านการเปิดเผยมีส่วนร่วม) โดยปรับปรุง กลไกการทางานขององค์การให้ผู้ปฏิบัติงานสามารถเข้าถึงข้อมูลข่าวสารได้ โดยสะดวกและเข้าใจง่าย • การสร้างกระบวนการให้สามารถตรวจสอบความถูกต้องชัดเจนได้ • การพัฒนาบุคลากร การให้รางวัล และการแสดงความชื่นชมในผลการดาเนินการ ให้เป็นไปตามการทางาน ยุติธรรม สามารถตรวจสอบได้
การเรียนรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง • การจัดให้มีการสรุปบทเรียนที่ผ่านมาเป็นองค์ความรู้ • การทบทวนการทางานและระบบงาน • การประเมินเพื่อพัฒนาระบบการนาทั้งองค์การ • การวางแผนปรับปรุง
ทาให้องค์การเป็นที่ไว้เนื้อเชื่อใจ เป็นที่พึ่งของชุมชน และเป็นประโยชน์ต่อสังคม • ตระหนักถึงผลกระทบที่สถาบันมีต่อสังคมและชุมชน และหาทางแก้ไขหากเป็น ผลกระทบทางด้านลบ • การทาให้สถาบันเป็นที่พึ่งต่อสังคมและชุมชนในเรื่องที่สถาบันเชี่ยวชาญ/ชานาญ • การทาให้สังคมและชุมชนที่สถาบันตั้งอยู่เห็นคุณประโยชน์ของสถาบัน
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ วิสัยทัศน์ (VISION) หมายถึง ความสามารถในการมองเห็นภาพที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ไกล ที่สุดและชัดที่สุด เป็นการมองเห็นด้วยปัญญา วิสัยทัศน์จึงเป็นภาพเสมือนจริงที่จะเกิดขึ้นในอนาคตข้างหน้า วิสัยทัศน์จะประกอบด้วยการมองภาพ (Scenario) ใน 3 ลักษณะ ดังต่อไปนี้ คือ 1. ภาพอนาคตที่ปรารถนาจะเกิดขึ้น (Desirable Scenario) 2. ภาพอนาคตที่น่าจะเป็นไปได้ (Possible Scenario) โดยดูแนวโน้ม (Trend) จากข้อมูล ในอดีต และในปัจจุบันว่า จะเป็นไปในทิศทางใดในอนาคต 3. ภาพอนาคตที่น่าจะเกิดขึ้นจริง (Probable Scenario) จากการทานาย (Forecast) หลังจากการศึกษาแนวโน้มของข้อมูลในอดีตและปัจจุบันแล้ว
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ วิสัยทัศน์ (VISION) จึงเป็นส่วนหนึ่งของการคิดหน้า (foresight) การคิดหลัง (back sight) และมองเข้าไปข้างในตน (insight) โดยศึกษาข้อมูลจากสภาพแวดล้อมที่ เป็นอยู่และเปลี่ยนไป ทาให้รู้เท่าทันแนวโน้มของวิวัฒนาการที่จะเกิดขึ้น แล้วใช้ วิจารณญาณตัดสินใจปฏิบัติการล่วงหน้า (Proaction) หรือชิงลงมือก่อนที่ เหตุการณ์นั้นจะเกิดขึ้น ทาให้อยู่ในสถานการณ์ที่ได้เปรียบกว่าคนอื่น เพราะได้เตรียม ตัวไว้แล้ว (จากภาพที่จะเกิดขึ้นในอนาคต)
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ ผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์จึงเปรียบได้กับแม่ทัพที่มีกล้องส่องทางไกล เพื่อใช้ส่องดูความ เป็นไป ในสมรภูมิรบเบื้องหน้าว่าเป็นอย่างไร ควรใช้กลยุทธ์ใด ในการทาศึก จึงจะ ประสบชัยชนะ ดังนั้น ผู้บริการองค์การที่ดี จาเป็นต้องมีวิสัยทัศน์ เพื่อกาหนดทิศทางวางนโยบาย และกลยุทธ์ของการปฏิบัติให้บรรลุเป้าหมาย
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ การประสบความสาเร็จในการปฏิบัติงานที่ทาอยู่ในปัจจุบัน มิได้เป็นหลักประกันว่า จะต้องประสบความสาเร็จในอนาคต ดังนั้น ความสาคัญของวิสัยทัศน์ คือ ต้องทาให้อนาคต ดีกว่าวันนี้ มิใช่ปล่อยไปตามยะถากรรม รู้อดีต รู้ปัจจุบัน รู้ทันอนาคต ลดความเสี่ยง
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ การกาหนดวิสัยทัศน์จะช่วยให้เกิดผลดี ดังนี้ 1. ชี้ทิศทาง เป้าหมายในการทางานให้สาเร็จตามแผนที่วางไว้ 2. เป็นตัวกาหนดขอบข่ายของงาน หรือภาระหน้าที่ 3. ทาให้บุคลากรต้องทางานให้สูงกว่าเกณฑ์มาตรฐาน 4. ต้องมีการสร้างขวัญกาลังและใจให้แก่ผู้ร่วมงาน เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่ดี 5. ต้องมีการสร้างทีมงาน เพื่อให้การทางานสาเร็จลุล่วงไปด้วยดี 6. ถ้าไม่มีวิสัยทัศน์ หรือไม่มีการสร้างภาพอนาคต จะทาให้เกิดปัญหาในการปฏิบัติงานเชิงแก้ไข ทางานไปวันๆ มากกว่าเชิงพัฒนา วิสัยทัศน์จะเป็นจริงได้ ต้องมีการปฏิบัติ โดยกาหนดเป็นนโยบาย เป้าหมาย กลยุทธ์ วัตถุประสงค์ และแตกย่อยเป็นแผนงาน โครงการ และกิจกรรมต่างๆ
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ ลักษณะของวิสัยทัศน์ 1. มีมุมมองแห่งอนาคต (Future Perspective) สอดคล้องและเหมาะสมกับ สภาพแวดล้อมทาง เศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม และค่านิยมขององค์กร รวมทั้ง วัตถุประสงค์และภารกิจขององค์กร นั้นๆ 2. ริเริ่มโดยผู้นาและสมาชิกมีส่วนร่วมคิดและให้การสนับสนุน (Share and Supported) มีความน่าเชื่อถือ ทุกคนเต็มใจที่จะปฏิบัติตาม การมีส่วนร่วมของ สมาชิกจะก่อให้เกิดความผูกพัน (Commitment) ร่วมกัน และทุกคนพร้อมที่จะ ให้การสนับสนุน
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ 3. มีสาระครบถ้วนและชัดเจน (Comprehensive & Clear) สะท้อนให้เห็นถึง จุดหมายปลายทางและทิศทางที่จะก้าวไปในอนาคตที่ทุกคนเข้าใจง่าย สามารถทา ให้สาเร็จได้ ตรงตามเป้าหมาย ช่วยกระตุ้นท้าทายความสามารถ และความรู้สึก นึกคิดของบุคลากรที่จะปฏิบัติงาน 4. ให้ความฝันและแรงบันดาลใจ (Positive & Inspiring) สามารถปลุกเร้าและ สร้างความคาดหวังที่พึงปรารถนา ที่มองเห็นได้ นั่นคือ มีเส้นทางที่ท้าทาย ความสามารถ 5. มีแผนปฏิบัติที่แสดงให้เห็นถึงวิธีการที่มุ่งสู่จุดหมายชัดเจน และเมื่อปฏิบัติตาม แล้วจะให้ผลคุ้มค่าในอนาคต ทั้งในด้านบุคคลและองค์กร ทั้งนี้จะต้องมีความ สอดคล้องกับจุดหมาย ปลายทางที่กาหนดเป็นวิสัยทัศน์
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ การสร้างวิสัยทัศน์ สามารถทาได้ 2 วิธี คือ วิธีที่ 1 ทาความเข้าใจสภาพปัจจุบัน วิธีที่ 2 สังเกตและประเมินเพื่อคาดคะเนอนาคต
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ วิธีที่ 1 ทาความเข้าใจสภาพปัจจุบัน สามารถทาได้ 4 ขั้นตอน คือ • มองประสบการณ์ในอดีต แล้วตั้งคาถามกับตนเองว่า “สภาพองค์กรที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน มีสิ่ง ใดบ้างที่ยังไม่พอใจ ผลงานที่เกิดขึ้นบรรลุเป้าหมายมากน้อยเพียงใด จะมีแนวทางแก้ไข อย่างไร” • เขียนสิ่งที่ไม่พอใจต่อองค์กร และสิง่ ที่คิดว่าเป็นลักษณะที่ดีขององค์กร อย่างละ 10 รายการ • แลกเปลี่ยนความคิดเห็นร่วมกันในสิ่งที่ไม่พอใจและสิ่งที่คดิ ว่าเป็นลักษณะที่ดีขององค์กร • สร้างวิสัยทัศน์ให้กระจ่างจากสภาพปัจจุบันทีเ่ ป็นอยู่ หรือใช้การวิเคราะห์ภาพรวมตามพันธกิจ
ผลลัพธ์อันทรงคุณค่าของสถาบัน • การจัดการองค์ความรู้ และพัฒนา/สร้างสรรค์องค์ความรู้ในการผลิตผู้สาเร็จการศึกษา ให้เป็น บุคคลที่ตอบสนองความต้องการของหน่วยงาน ในการนาไปปฏิบัติงานตามภารกิจ • การจัดการองค์ความรู้ และพัฒนา/สร้างสรรค์องค์ความรู้ในศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการทหาร และในสาขาเฉพาะที่เกี่ยวข้อง ที่ตอบสนองความต้องการของหน่วยงาน ในการนาไป ปฏิบัติงานตามภารกิจ • การสร้าง/ผลิตบุคลากรที่มีความรอบรู้ในศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการทหาร และในสาขาเฉพาะที่ เกี่ยวข้อง • การบริการทางวิชาการทีเ่ กี่ยวเนื่องกับศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการทหาร และในสาขาเฉพาะที่ เกี่ยวข้อง
คุณค่าที่ส่งมอบให้ผู้เรียน • องค์ความรู้ในสาขาวิชาที่เกี่ยวข้อง • องค์ความรู้ในด้านวัฒนธรรม จิตวิทยา บริหารเบื้องต้น เศรษฐศาสตร์ • ความสามารถในการสื่อสารและประยุกต์ใช้ (ฟัง พูด อ่าน เขียน) ด้วยภาษาไทยและอังกฤษในการปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ • การรู้จักตนเองและผู้อื่น คิดบวก และมีใจเปิดกว้าง • สามารถทางานเป็นทีม และมีภาวะผู้นา • ทักษะการเรียนรู้ตลอดชีวิต และการบูรณาการเพื่อพัฒนาตนเองและ สังคม • ทักษะการคิดวิเคราะห์ การแก้ปัญหาเป็น และสร้างสรรค์ • การปรับตัวพร้อมรับทุกสถานการณ์ และความสามารถในการดารง ตนในสังคมและวัฒนธรรมต่างๆ ได้อย่างมีความสุข
ผู้เรียน/ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ต้องการให้สถาบันมีลักษณะอย่างไร • สามารถปลูกฝัง/บ่มเพาะทักษะความเป็นมืออาชีพใน วิชาชีพ และในสาขาวิชาที่เกี่ยวข้อง • สามารถปลูกฝัง/บ่มเพาะคุณธรรม จริยธรรม ภาวะผู้นา และจิตสาธารณะ • มีองค์ความรู้ในสาขาวิชาที่เกี่ยวข้องที่โดดเด่น • สามารถให้คาแนะนา ให้คาปรึกษา และบริการวิชาการ อื่นๆ ในสาขาวิชาที่เกี่ยวข้องได้เป็นอย่างดี • มีความเข้มแข็งทางด้านการบริหารจัดการ
ปัจจัยกระทบ
ตั้งแต่ก่อตั้ง
ปัจจุบัน
อนาคต
การดาเนินการตามพันธกิจ
องค์ความรู/้ ศาสตร์ที่ สาคัญของสถาบัน เทคโนโลยีทางการทหารที่ เกี่ยวข้อง คุณลักษณะผู้เรียน คุณลักษณะผู้สาเร็จ การศึกษา การเรียนการสอนและการ ประเมินผล/วิจัย/บริการ
ผลการวิเคราะห์อนาคตสามารถนามาเป็นส่วนหนึง่ ในการกาหนดวิสยั ทัศน์
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ วิธีที่ 2 สังเกตและประเมินเพือ่ คาดคะเนอนาคต สามารถทาได้ 2 แนวทาง คือ 1. การอภิปรายวางแผนอนาคตขององค์กรทั้งในระยะสัน้ และระยะยาว โดยพิจารณาจากปัจจัย ที่เกี่ยวข้องด้วยการทา SWOT Analysis ดังนี้ 1.1 ปัจจัยที่เป็นจุดเด่น (Strengths) ขององค์กร คือ อะไร 1.2 ปัจจัยที่เป็นจุดด้อย (Weaknesses) ขององค์กรที่ควรปรับปรุงแก้ไข คือ อะไร 1.3 ปัจจัยที่เป็นโอกาส (Opportunities) คือ อะไร 1.4 ปัจจัยที่เป็นภัยคุกคาม/อุปสรรค (Threats) ต่อความก้าวหน้าขององค์กร คือ อะไร ใช้ปัจจัยทั้ง 4 ข้างต้นมาเป็นแนวทางในการกาหนดวิสัยทัศน์
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ 2. การวิเคราะห์อนาคตทั้งในระยะสั้นและระยะยาว โดยพิจารณาความโน้มเอียงที่ปรากฏในแต่ ละช่วงเวลาทีเ่ ปลี่ยนแปลงไปทั้งภายในและภายนอกองค์กร จะพบว่า กระแสความเปลี่ยนแปลง ของโลกปัจจุบันเกิดขึ้นอย่างรวดเร็วและต่อเนื่องไม่หยุดยั้ง ซึ่งในอนาคตการเปลี่ยนแปลงจะเป็น แบบปฏิวัฒนาการ (Revolutionary) มากกว่าที่จะเป็นแบบวิวัฒนาการ (Evolutionary) ที่ เกิดอย่างค่อยเป็นค่อยไป การตระหนักรู้ก่อน ย่อมทาให้องค์กรได้เปรียบ ไหวตัวได้ทันในเชิงรุก มากกว่าการรอตั้งรับเพื่อปรับแก้ จากนั้นใช้ผลการวิเคราะห์อนาคตที่ได้มาเป็นแนวทางในการ กาหนดวิสัยทัศน์
การกาหนดวิสัยทัศน์ที่เป็นไปได้ เกณฑ์การพิจารณาข้อความที่เป็นวิสัยทัศน์ที่ดี ต้องมีลักษณะ ดังนี้ 1. มุ่งสู่อนาคตหรือไม่ (Future Oriented) 2. มีลักษณะเป็นอุดมคติ (Utopian) เพื่อชีวิต เพื่อองค์กร หรือสังคมที่ดีกว่า 3. เหมาะสมกับลักษณะขององค์กร ประวัติความเป็นมา วัฒนธรรม และค่านิยมขององค์กร 4. มีส่วนกาหนดมาตรฐานสู่ความเป็นเลิศ สะท้อนถึงอุดมคติอันสูงส่ง (Reflects High Ideals) 5. ช่วยชี้แนะเป้าหมายและทิศทาง (Classifies Purposes) 6. มีส่วนสร้างแรงบันดาลใจ ปลุกเร้าความผูกพันให้อยากปฏิบัติตาม (Inspires Enthusiasm) 7. สะท้อนถึงเอกลักษณ์หรือสมรรถนะที่แตกต่างขององค์กร ว่ายืนหยัดเพื่อสิ่งใด (Unique) 8. สร้างความรู้สึกทะเยอทะยานแก่สมาชิกได้หรือไม่ (Ambitious)
Workshop 1 พิจารณาวิสัยทัศน์ของ รร.นนก. หรือหน่วยงานของท่าน ใช้เกณฑ์การพิจารณาข้อความที่เป็นวิสัยทัศน์ที่ดี ว่าเหมาะสมหรือไม่ ถ้าเห็นว่า ไม่เหมาะสม ให้ใช้วิธีวิเคราะห์ภาพรวมตามพันธกิจ สร้างวิสัยทัศน์ใหม่
การตัดสินใจจัดลาดับความสาคัญ (คุณภาพ เวลา ต้นทุน) • ผลกระทบที่เกิดขึ้นต่อองค์กรของแผนงาน/โครงการมีมากน้อยเพียงใด • เวลาที่ใช้ในการดาเนินการนานแค่ไหนถึงจะเกิดผลในทางปฏิบัติ • ค่าใช้จ่ายที่ใช้ในการดาเนินการเท่าไร คุ้มค่าหรือไม่กับผลที่ได้
การตัดสินใจจัดลาดับความสาคัญ (คุณภาพ เวลา ต้นทุน) การประเมินคุณภาพ เวลา ต้นทุนของแผนงาน/โครงการ (1) พิจารณาลักษณะของผลที่ได้รับของแผนงาน/โครงการที่มีผลต่อองค์กร หรือหน่วยงานว่า มีระดับความผลมากน้อยเพียงใด (2) พิจารณาระยะเวลาในการดาเนินการว่ามีระยะเวลานานเพียงใด (3) พิจารณาต้นทุนที่ใช้ในการดาเนินการว่ามีมากน้อยเพียงใด
ผลที่ ได้รับ
1
ระยะเวลาที่ใช้ 2 3 4
5
1
ต้นทุนที่ใช้ 2 3 4
5
ผลคูณ รวม
1 2 3 4 5 ความหมาย ผลที่ได้รับ 1 คือ ผลที่ได้รับน้อยที่สุด 2 คือ ผลที่ได้รับน้อย 3 คือ ผลที่ได้รับปานกลาง 4 คือ ผลที่ได้รับสูง 5 คือ ผลที่ได้รับสูงมาก
ความหมาย ระยะเวลาที่ใช้ 1 คือ ใช้เวลา > 3 ปี 2 คือ ใช้เวลาระหว่าง 2-3 ปี 3 คือ ใช้เวลาระหว่าง 1-2 ปี 4 คือ ใช้เวลาระหว่าง 1/2-1 ปี 5 คือ ใช้เวลา < ครึ่งปี
ความหมาย ต้นทุนที่ใช้ 1 คือ ใช้ต้นทุน > 5 ล้านบาท 2 คือ ใช้ต้นทุนระหว่าง 3-5 ล้านบาท 3 คือ ใช้ต้นทุนระหว่าง 1-3 ล้านบาท 4 คือ ใช้ต้นทุนระหว่าง 1 แสนบาทถึง 1 ล้านบาท
5 คือ ใช้ต้นทุน < 1 แสนบาท
การทาตัวให้เป็นแบบอย่าง คุณสมบัติ 5 ประการในการเป็นผู้นาที่ดี • เป็นผู้มีวิสัยทัศน์ ต้องเป็นคนที่มองเห็นภาพในอนาคตที่คนอื่นมองไม่เห็น มองเห็นโอกาสใน อนาคตได้ และเมื่อมองเห็นภาพอนาคตแล้ว ต้องสามารถกาหนดเป้าหมาย และแผนงาน ในการไปสู่เป้าหมายนั้นได้อย่างชัดเจน ไม่ใช่แค่ฝันเฟื่องเพียงอย่างเดียว • กระจายงานให้ทีมงานอย่างเหมาะสม เป็นการนาแผนงานที่กาหนดไว้นั้น มากระจายสู่ พนักงาน และทีมงาน โดยพิจารณาความเหมาะสมของพนักงานแต่ละคนให้เหมาะกับงาน แต่ละอย่าง เพื่อให้เขาสามารถที่จะทางานได้ตามที่ถนัด รวมทั้งให้โอกาสคนอื่นๆ ได้ ทางาน ผู้นาอาจจะต้องยอมรับความเสี่ยงในเรื่องนี้ กล่าวคือ ยอมที่จะไว้วางใจพนักงาน และเชื่อว่าพนักงานจะสามารถทางานนั้นได้ อาจจะมีบางคนที่ทาไม่ได้ แต่ส่วนใหญ่แล้วจะ ทาเต็มที่เพราะเมื่อได้รับความไว้ใจแล้ว จะไม่อยากทาให้ความไว้ใจนั้นหมดไป
การทาตัวให้เป็นแบบอย่าง คุณสมบัติ 5 ประการในการเป็นผู้นาที่ดี • สร้างทีมงานได้ จะต้องเป็นคนที่ทางานให้สาเร็จ โดยเน้นทั้งงาน เน้นทั้งคน และในการ สร้างทีมงานที่ดี ผู้นาต้องมีทักษะในการสื่อความที่ดี มีความเป็นธรรมกับพนักงานทุกคนใน ทีม เวลาทางานต้องเน้นให้ทุกคนร่วมกันทางาน ไม่มีการทาตัวเด่นเพียงคนเดียว หรือรับ แต่ชอบ ไม่ยอมรับผิด • สร้างแรงบันดาลใจได้ มีพลังในการสร้างกาลังใจให้กับทีมงาน และกระตุ้นให้พนักงานมี ความต้องการที่จะประสบความสาเร็จได้ คอยกระตุ้นให้คนอื่นมีพลังในการทางานอยู่เสมอ • เป็นผู้พัฒนาคนอื่นอยู่เสมอ มีความเข้าใจพนักงานที่มีผลงานไม่ดี และพยายามที่จะพัฒนา พนักงานให้มีความรู้ความสามารถ และทักษะในการทางานมากขึ้น ผู้นาที่ดีจึง เปรียบเสมือนครูที่สอนพนักงานทั้งด้านความรู้ในการทางาน และเป็นตัวอย่างสาหรับ พฤติกรรมที่เหมาะสมด้วย
การทาตัวให้เป็นแบบอย่าง พฤติกรรมการเป็นผู้นาทีด่ ี • กระตุ้นให้มีการแสดงความคิดเห็น การมีความคิดเห็นจากหลากหลายมุมมองช่วยให้มอง ปัญหาได้รอบทิศ โดยเฉพาะควรกระตุ้นให้บุคลากรได้พูดความจริงของปัญหาในองค์การ เนื่องจากปัญหาเล็กอาจนาไปสู่ปัญหาใหญ่ขององค์การได้ในวันข้างหน้า • ให้อานาจ การให้อานาจผู้ที่อยู่ภายใต้การดูแลของผูน้ าได้ตัดสินใจด้วยตนเองตามโอกาสที่ เหมาะสมของแต่ละบุคคล เป็นการฝึกฝนและกระตุ้นการทางานได้เป็นอย่างดี รวมทั้งแสดงถึง ความไว้เนื้อเชื่อใจของผู้นาต่อผู้ที่อยู่ภายใต้การดูแล • อย่าซ้าเติมเมื่อทาผิดพลาด การตอกย้าความผิดพลาดของลูกน้อง ไม่ใช่สิ่งที่ผนู้ าพึงกระทา แต่ควรสอนให้ได้เรียนรู้จากความผิดพลาด เพื่อเป็นบทเรียนและจดจาว่า อย่าทาผิดซ้าสอง
การทาตัวให้เป็นแบบอย่าง พฤติกรรมการเป็นผู้นาที่ดี • มีเมตตา การมีเมตตาจะทาให้ผู้ที่ร่วมงานด้วยเคารพนับถือ เมื่อเกิดความเคารพ การมอบหมายงาน อะไรให้ทา ความยินดีทาอย่างเต็มความสามารถย่อมตามมา • รู้จักตัวเอง ปัญหาอย่างหนึ่งที่ทุกคนมีแต่มักไม่รู้ตัวคือ มักประเมินคนอื่นอยู่ตลอดเวลา แต่ไม่เคย ย้อนมองดูสิ่งที่ตัวเองได้ทาลงไป ลองหันมาประเมินตัวเองดูบ้างว่า ตัวเราเป็นอย่างไร และ พฤติกรรมที่เราแสดงออกไปนั้นส่งผลต่อคนอื่นอย่างไร • มุ่งเน้นกับสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ผู้นามักจะตั้งเป้าหมายหลายอย่างในเวลาเดียว แต่ควรมุ่งเน้นทีละอย่าง ให้ โอกาสตัวเองได้ประสบความสาเร็จในสิ่งใดสิ่งหนึ่ง ดีกว่าคืบหน้าทุกอย่าง แต่ไม่เสร็จเลยสักอย่าง • ฝึกฝนทุกวัน ยิ่งฝึกฝนบ่อยแค่ไหน ยิ่งพัฒนาตนเองมากขึ้นเท่านั้น ทักษะการเป็นผู้นาคล้ายกับการ ฝึกเล่นดนตรีที่ต้องรู้จักการนาหลักการมาฝึกฝนทุกวัน จนกว่าจะเล่นเป็นเพลงที่ไพเราะเพราะพริ้ง
การทาตัวให้เป็นแบบอย่าง สมรรถนะหลักของผู้นาในยุคการเปลี่ยนแปลง • มีคุณลักษณะ (Character) • มุ่งเน้นผลลัพธ์ (Focus on results) • มีความสามารถส่วนบุคคล (Personal capability) • นาการเปลี่ยนแปลง (Leading Change) • มีทักษะระหว่างบุคคล (Interpersonal Skills)
สมรรถนะหลักของผู้นาในยุคการเปลี่ยนแปลง มีคุณลักษณะ (Character) • Display High Integrity and Honesty มุ่งเน้นผลลัพธ์ (Focus on results) • Drives for Results • Establishes Stretch Goals • Takes Initiative
สมรรถนะหลักของผู้นาในยุคการเปลี่ยนแปลง มีความสามารถส่วนบุคคล (Personal capability) • Technical/Professional Expertise • Solves Problems and Analyses Issues • Innovates • Practice Self- Development
สมรรถนะหลักของผู้นาในยุคการเปลี่ยนแปลง นาการเปลี่ยนแปลง (Leading Change) • Develops Strategic Objectives • Champions Change • Connects the group to the outside world
สมรรถนะหลักของผู้นาในยุคการเปลี่ยนแปลง มีทักษะระหว่างบุคคล (Interpersonal Skills) • Communicates Powerfully and prolifically • Inspires and Motivates others to High Performance • Builds Relationships • Develops Others • Collaboration and Team Work
ภาวะผู้นาการเปลี่ยนแปลง (Transformational leadership) • กล้าท้าทายต่อการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ (Challenging the process) • สร้างแรงบันดาลใจในการกาหนดวิสัยทัศน์ร่วม (Inspiring a shared vision) • ชักชวนให้คนอื่นๆ เข้ามาร่วมปฏิบัติ (Enabling others to act ) • เป็นต้นแบบในการปฏิบตั ิ ( Modeling the way) • กระตุ้นให้เกิดความฮึกเหิมในการทางาน (Encouraging the heart) (Kouzes & Posner, 1987)
กล้าท้าทายต่อการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ (Challenging the process) • กระตุ้นให้แสวงหาความคิดใหม่และวิธีการใหม่/ แก้ปัญหาในการปฏิบัติงาน • ให้กาลังใจในการทดลองและสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ • พร้อมที่จะตัดสินใจเสี่ยงอย่างชาญฉลาด
สร้างแรงบันดาลใจในการกาหนดวิสัยทัศน์ร่วม (Inspiring a shared vision) • ต้องสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกัน • ปรารถนาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม • จุดประกายแรงบันดาลใจแก่ผู้ร่วมงาน • ทาให้เกิดความปรารถนาแรงกล้าที่จะไปให้ถึงวิสัยทัศน์ • ทาให้เห็นความจาเป็นที่ทุกคนต้องปฏิบัติภายใต้วัตถุประสงค์ร่วมกัน
ชักชวนให้คนอื่นๆ เข้ามาร่วมปฏิบัติ (Enabling others to act ) • หาผู้สนับสนุนและมีส่วนร่วม (ผู้บริหาร ผู้ปฏิบัติ ผู้เกี่ยวข้อง) • กระตุ้นให้กาลังใจเพื่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจกัน • สร้างทีมงาน • มอบอานาจความรับผิดชอบในการตัดสินใจ
เป็นต้นแบบในการปฏิบัติ ( Modeling the way) • เป็นแบบอย่างด้านการบริหาร • วางตนให้เหมาะสมเป็นที่เคารพนับถือและไว้วางใจ • ซื่อสัตย์สุจริต โปร่งใส มีสัจจะ • การกระทากับคาพูดสอดคล้องกันเสมอ
กระตุ้นให้เกิดความฮึกเหิมในการทางาน (Encouraging the heart) • กระตุ้นให้แสวงหาความคิดใหม่และวิธีการใหม่/ แก้ปัญหาในการปฏิบัติงาน • ให้กาลังใจในการทดลองและสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ๆ • พร้อมที่จะตัดสินใจเสี่ยงอย่างชาญฉลาด
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) ความหมาย การวางแผน และปรับปรุงองค์การให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นแล้ว หรือกาลังจะเกิด กับองค์การ โดยต้องให้องค์การสามารถดาเนินงานบรรลุผลสาเร็จตามเป้าหมายที่กาหนดไว้
การบริหารการเปลี่ยนแปลง (Change Management) แนวคิดเพื่อการเปลี่ยนแปลง • ทุกคนและทุกองค์กร ต้องปรับตนเองให้เข้ากับสภาพแวดล้อม ไม่มีผู้ใดหนีการเปลี่ยนแปลงได้ • ไม่มีผู้ใดหยุดยั้งการเปลี่ยนแปลงได้ • ทุกองค์กรต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งที่ดีกว่า • ไม่มีคาว่า “ดีที่สุดแล้ว” • การพัฒนาคุณภาพของคน และองค์กร ไม่มีที่สิ้นสุด • การเปลี่ยนแปลงต้องเป็นไปอย่างมีระบบ
การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to Change) สาเหตุส่วนบุคคล • มีความเข้าใจผิดเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ กระบวนการ ตลอดจนผลของการเปลี่ยนแปลง • ไม่เห็นความจาเป็นในการเปลี่ยนแปลง • ความรู้สึกกลัวการเปลี่ยนแปลง • กลัวสูญเสียสถานภาพ ความมั่งคั่ง หรืออานาจ • ไม่มีส่วนร่วมแต่เริ่มแรกด้านความคิดที่จะให้มีการเปลี่ยนแปลง • ไม่ต้องการให้มีการเปลี่ยนแปลง ยึดติดอยู่กับสิ่งเดิม • ได้รับประโยชน์จากสภาพที่เป็นอยู่เดิม • การเปลี่ยนแปลงคุกคามค่านิยม และทัศนคติที่มีอยู่เดิม
การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Resistance to Change) สาเหตุจากองค์การ • บรรยากาศขององค์การในขณะนั้นดีอยู่แล้วจึงยังไม่เห็นประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงว่าจะนาไปสู่ สิ่งที่ดีกว่า • ยังไม่เห็นผลกระทบ/วิกฤตที่เกิดขึ้นจากการดาเนินการด้วยวิธีการเดิม • ขาดการร่วมมือภายในองค์การ • เกรงว่าการเปลี่ยนแปลงจะทาให้สูญเสียดุลอานาจ • วิธีการที่เลือกใช้ในการเปลี่ยนแปลงไม่เหมาะสม • โครงสร้างขององค์การไม่เอื้ออานวยต่อการเปลี่ยนแปลง • ระบบผลตอบแทนทาให้ต้องรักษาสภาพเดิมไว้
ผู้เกี่ยวข้องในการเปลี่ยนแปลง • ผู้ดาเนินการเปลี่ยนแปลง คือกลุ่มคนที่เห็นความจาเป็นในการเปลี่ยนแปลง เช่นผู้บริหาร ระดับสูง ผู้กาหนดนโยบาย • ผู้ถูกเปลี่ยนแปลง ได้แก่บุคลากรที่ต้องปฏิบัติตามนโยบายให้สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง • ผู้ได้รับผลจากการเปลี่ยนแปลง คือบุคลากรทุกคนทั้งผู้ที่ได้รับประโยชน์ และเสียประโยชน์ จากการเปลี่ยนแปลง
ขั้นตอนการบริหารการเปลี่ยนแปลง (Kert Lewin, 1986) การละลายพฤติกรรม (Unfreezing): การละลายระบบเดิม หรือรูปแบบพฤติกรรมของ องค์การที่เป็นอยู่ในปัจจุบัน จัดสภาพแวดล้อมใหม่ ให้รู้สึกมั่นคง การเปลี่ยนแปลง (Changing): การทาให้เกิดกระบวนการเรียนรู้พฤติกรรมใหม่ การดารงพฤติกรรมใหม่ (Refreezing): มุ่งให้พฤติกรรมใหม่ที่ได้เปลี่ยนแปลงแล้วดารงอยู่ อย่างมั่นคง
กลุ่มปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลง • กลุ่มตอบสนองต่อสิ่งใหม่ (Innovators) • กลุ่มอนุรักษ์ (Traditionalists) • กลุ่มต่อต้านการเปลี่ยนแปลง (Reactionaries)
ปฏิกิริยาต่อการเปลี่ยนแปลง • เกิดความสับสน ไม่แน่ใจในอนาคตของตนเอง และองค์การ • เกิดความกังวล และข้อสงสัย • เกิดความคิด วิเคราะห์ วิพากษ์ วิจารณ์ • ต้องการคาชี้แจง หลักการและเหตุผลในการเปลี่ยนแปลง • ต้องการข้อมูล และข่าวสารที่น่าเชื่อถือจากผู้ที่วางใจได้
วิธีการลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลง • การมีส่วนร่วม (Participation) • การสื่อสารและให้ความรู้ (Communication and Education) • การเจรจาต่อรอง (Negotiation) • การสนับสนุน (Top Management Support) • การบังคับ (Coercion) • การพลิกแพลงและการเลือกเป็นพวก
เครื่องมือหมวด ๒ กลยุทธ์
หมวด ๒ กลยุทธ์ การได้วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่เข้าท่า (ตอบสนององค์การและปฏิบัติได้) จาก กระบวนการวางแผนที่ดี โดยพิจารณาในเรื่องต่อไปนี้ • ได้มาอย่างไร ด้วยวิธีไหน • รู้ได้อย่างไรว่ากลยุทธ์ที่ได้จะนาไปสู่การปฏิบัติให้บรรลุผลได้ (กระบวนการแปลง วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ไปสู่การปฏิบัติ)
ปัจจัยกระทบ การดาเนินการตามพันธกิจ องค์ความรู/้ ศาสตร์ท่ี สาคัญของสถาบัน เทคโนโลยีทางการทหารที่ เกี่ยวข้อง คุณลักษณะผู้เรียน คุณลักษณะผู้สาเร็จ การศึกษา การเรียนการสอนและการ ประเมินผล/วิจัย/บริการ
ตั้งแต่ก่อตั้ง
ปัจจุบัน
อนาคต
การกาหนดกลยุทธ์/ แผนปฏิบัติการ ที่ตอบวิสัยทัศน์
ผลลัพธ์อันทรงคุณค่าของสถาบัน • การจัดการองค์ความรู้ และพัฒนา/สร้างสรรค์องค์ความรู้ในการผลิตผู้สาเร็จการศึกษา ให้เป็น บุคคลที่ตอบสนองความต้องการของหน่วยงาน ในการนาไปปฏิบัติงานตามภารกิจ • การจัดการองค์ความรู้ และพัฒนา/สร้างสรรค์องค์ความรู้ในศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการทหาร และในสาขาเฉพาะที่เกี่ยวข้อง ที่ตอบสนองความต้องการของหน่วยงาน ในการนาไป ปฏิบัติงานตามภารกิจ • การสร้าง/ผลิตบุคลากรที่มีความรอบรู้ในศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการทหาร และในสาขาเฉพาะที่ เกี่ยวข้อง • การบริการทางวิชาการทีเ่ กี่ยวเนื่องกับศาสตร์ที่เกี่ยวข้องกับการทหาร และในสาขาเฉพาะที่ เกี่ยวข้อง
A mission statement is a short statement of an organization's purpose, identifying the scope of its operations: what kind of product or service it provides, its primary customers or market, and its geographical region of operation. (What you do + who/ what you do this for)
Example Of Vision and Mission Statement • Walmart’s vision: To be the best retailer in the hearts and minds of consumers and employees. • Walmart’s mission statement: Saving people money so they can live better.
How to Set a Goal First consider what you want to achieve, and then commit to it. Set SMART (specific, measureable, attainable, relevant and time-bound) goals that motivate you and write them down to make them feel tangible. Then plan the steps you must take to realize your goal, and cross off each one as you work through them.
The process of setting goals helps you choose where you want to go. By knowing precisely what you want to achieve, you know where you have to concentrate your efforts. By setting sharp, clearly defined goals, you can measure and take pride in the achievement of those goals, and you'll see forward progress in what might previously have seemed a long pointless grind.
Starting to Set your Goals You set your goals on a number of levels: First you create your "big picture" of what you want to do with your institution (from vision and mission), and identify the large-scale goals that you want to achieve. Then, you break these down into the smaller and smaller targets that you must hit to reach your institution goals. Finally, once you have your plan, you start working on it to achieve these goals.
This is why we start the process of setting goals by looking at your institution vision and mission. Then, we work down to the things that you can do in, say, the next five years, then next year, next month, next week, and today, to start moving towards them. To set goals, try to give a broad, balanced coverage of all categories in criteria.
Tips for Setting Your Goals The following broad guidelines will help you to set effective, achievable goals: State each goal as a positive statement â&#x20AC;&#x201C; Express your goals positively â&#x20AC;&#x201C; "Execute this technique well" is a much better goal than "Don't make this stupid mistake."
Be precise â&#x20AC;&#x201C; Set precise goals, putting in dates, times and amounts so that you can measure achievement. If you do this, you'll know exactly when you have achieved the goal, and can take complete satisfaction from having achieved it.
Set priorities â&#x20AC;&#x201C; When you have several goals, give each a priority. This helps you to avoid feeling overwhelmed by having too many goals, and helps to direct your attention to the most important ones.
Set priorities â&#x20AC;&#x201C; When you have several goals, give each a priority. This helps you to avoid feeling overwhelmed by having too many goals, and helps to direct your attention to the most important ones.
Set performance goals, not outcome goals â&#x20AC;&#x201C; You should take care to set goals over which you have as much control as possible. It can be quite dispiriting to fail to achieve a goal for reasons beyond your control! If you base your goals on institution performance, then you can keep control over the achievement of your goals, and draw satisfaction from them.
Set realistic goals â&#x20AC;&#x201C; It's important to set goals that you can achieve. All sorts of other departments/ outside institution (for example, employers, media, or society) can set unrealistic goals for you. They will often do this in ignorance of your own desires and ambitions. It's also possible to set goals that are too difficult because you might not appreciate either the obstacles in the way, or understand quite how much skill you need to develop to achieve a particular level of performance.
Achieving Goals When you've achieved a goal, take the time to enjoy the satisfaction of having done so. Absorb the implications of the goal achievement, and observe the progress that you've made towards other goals. It's important to remember that failing to meet goals does not matter much, just as long as you learn from the experience.
With the experience of having achieved this goal, review the rest of your goal plans: • If you achieved the goal too easily, make your next goal harder. • If the goal took a dispiriting length of time to achieve, make the next goal a little easier. • If you learned something that would lead you to change other goals, do so. • If you noticed a deficit in your skills despite achieving the goal, decide whether to set goals to fix this.
Declaration วิสัยทัศน์ “.....................................................................”
Values •ความเป็นมืออาชีพ professional •ความเป็นผู้นา leadership •ความซื่อสัตย์มีคุณธรรมและมีเกียรติภูมิ integrity •การคิดและทาสร้างสรรค์ creativity •ความเป็นเลิศ excellence
Core Competencies • ความรู้ในศาสตร์และมิติต่างๆ ในสาขา • ทักษะในการถ่ายทอดความรู้ สัมพันธ์กับพันธกิจหลัก ด้านการเรียนการสอน • ความสามารถในการพัฒนาองค์ความรู้ใหม่โดยการ วิจัย สัมพันธ์กับพันธกิจหลักด้านการวิจัย การบริการ วิชาการ
Strategic Imperatives
• Key opportunities in the relationship among other organizations • Cooperative extension delivery system • Sustainability, including resource use, ecosystems, and life cycle analysis • Consolidate and strengthen student and extension education programs
Growth Drivers
• Future prediction and response • Cooperative extension: reframing to an interdisciplinary team approach • Entrepreneurship across all strategic imperatives • Provide Academic & Workforce Program Quality that to enhance students’ Learning experience and prepare them for the 21st century workforce
Growth Drivers
• Promote student success by ensuring excellence in teaching, learning and student centered support services • Increase the Research Scholarly output for students and the faculty level • Conduct the more community outreach and awareness programs • Develop more national and international collaborations agreements with other institutes
Organizational Drivers
• Redesign academic structure • Revenue generation opportunities across resident education, extension education, and research • Extension administrative restructuring to achieve efficiencies • Training and development in leadership, collaboration, core competencies, etc. • Organization operations management and programmatic efficiencies to reduce expenses
Operational Drivers
• IT centralization • Operating budget • Standardized reporting structure • Investment priority setting • Grants and contracts administrative support • Program assessment • Performance evaluation • Internal communication to reinforce culture and values
Metrics
• Student achievement of program learning objectives • Student and stakeholder satisfaction measures • Research funding • Impacts achieved by participants in college programs, e.g., cost savings/cost avoidance in organizations; jobs created and safer • Cost savings, cost avoidance, and revenue generation • Non-appropriated funding increases • Number of multidisciplinary and collaborative projects across college programs • Faculty and staff satisfaction with the college climate
SWOT • Factors affecting the organizations can be divided into four categories: • Internal Factors that can help the organization = Strengths • Internal Factors that can harm an organization = Weaknesses • External Factors that can help the organization = Opportunity • External Factors that can harm the organization = Threats
TOWS • Now you know your organization and the environment it is working in, • Now how to use it!!! • Do a TOWS.
Strengths
Weakness
1. 2.
1.
3.
Opportunities 1. 2.
3.
Working on topical issue. Government support to NGO. NGO support.
Threats 1. 2.
Reaction to Report. Chances of Nullification of Findings by Government Departments
Availability of Time Good Reputation of Researcher
Links with Ministry
2. 3.
No links in other parts of the Government. Small Skill base Little alternative in case of absentees.
SO "Maxi-Maxi" Strategy Strategies that use strengths to maximize opportunities.
ST "Maxi-Mini" Strategy Strategies that use strengths to minimize threats.
WO "Mini-Maxi" Strategy
WT "Mini-Mini" Strategy Strategies that minimize weaknesses and avoid threats.
Strategies that minimize weaknesses by taking advantage of opportunities.
Vision of College of Nursing: Be the leading College of Nursing in Saudi Arabia and in the region, as well as be recognized nationally and internationally for excellence in education, research and community service.
The College of Nursing strategic priorities 1. Increase adequate number of students in the Bachelor & Master degree Programs 2. Adopt and develop new diplomas in community nursing and general nursing care programs. 3. Provide Academic & Workforce Program Quality that to enhance studentsâ&#x20AC;&#x2122; Learning experience and prepare them for the 21st century workforce. 4. Attain National & International Academic Accreditation for the college.
The College of Nursing strategic priorities 5. Promote student success by ensuring excellence in teaching, learning and student centered support services. 6. Increase the Research Scholarly output for students and the faculty level. 7. Conduct the more community outreach and awareness programs. 8. Develop more national and international collaborations agreements with universities/colleges and hospitals.
1 ชื่อสถาบัน........................................................................................................... การวิเคราะห์โครงร่าง (Organizational Profile) 1. พันธกิจ 1: หลักสูตร ที่สำคัญของสถำบัน คือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ควำมสำคัญต่อควำมสำเร็จของสถำบัน คือ............................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... พันธกิจ 2: งำนวิจัยที่สำคัญของสถำบัน คือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ควำมสำคัญต่อควำมสำเร็จของสถำบัน คือ............................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... พันธกิจ 3: บริกำรที่สำคัญของสถำบัน คือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ควำมสำคัญต่อควำมสำเร็จของสถำบัน คือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 2. สมรรถนะหลักของสถำบัน คือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... อธิบำยควำมสัมพันธ์กับกำรบรรลุผลของพันธกิจหลักทั้ง 3 ด้ำน คือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................
2 3. พันธกิจ/วิสัยทัศน์/ปรัชญำ ค่ำนิยมของสถำบัน ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 4. จำนวนและกลุ่มบุคลำกร และข้อกำหนดด้ำนกำรศึกษำของแต่ละกลุ่ม ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ปัจจัยหลักที่ส่งเสริมให้พวกเขำทำงำนเพื่อบรรลุเป้ำหมำยและพันธกิจขององค์กำรคือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... 5. เทคโนโลยี อุปกรณ์ อำคำร สินทรัพย์หลักที่สำคัญได้แก่ ....................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ประโยชน์ที่มีต่อกำรดำเนินกำรตำมพันธกิจขององค์กำรคือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 6. กฎระเบียบ/กฎหมำย/มำตรฐำนบังคับที่สำคัญได้แก่ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 7. โครงสร้ำงองค์กำรและกลไกกำรกำกับดูแลองค์กำร ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 8. กลุ่มลูกค้ำและควำมต้องกำรหลัก พันธกิจ 1: ผู้เรียนหลักและลูกค้ำหลักคือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................
3 มีควำมต้องกำรหลักคือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... พันธกิจ 2: ลูกค้ำหลักคือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... มีควำมต้องกำรหลักคือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... พันธกิจ 3: ลูกค้ำหลักคือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... มีควำมต้องกำรหลักคือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 9. ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่สำคัญได้แก่. ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... มีควำมต้องกำรหลักคือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 10. ผู้ส่งมอบหลักได้แก่ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... บทบำทสำคัญต่อระบบงำนของสถำบัน และกำรเสริมขีดควำมสำมำรถในกำรแข่งขันคือ ....................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................
4 11. คู่ควำมร่วมมือที่สำคัญได้แก่ ....................................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... บทบำทสำคัญต่อระบบงำนของสถำบัน และกำรเสริมขีดควำมสำมำรถในกำรแข่งขันคือ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 12. กำรแข่งขันในปัจจุบัน: ลำดับในกำรคัดเลือก จำนวนตัวเลือก อัตรำกำรเติบโตในระดับหลักสูตร/สำขำ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... และในภำพรวมระดับประเทศ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 13. กำรเปลี่ยนแปลงสำคัญที่อำจส่งผลกระทบกับกำรดำเนินกำรของสถำบัน ได้แก่ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 14. แหล่งข้อมูลเชิงเปรียบเทียบและเชิงแข่งขันได้แก่ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 15. ควำมท้ำทำยเชิงกลยุทธ์ ของสถำบันในด้ำนพันธกิจ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ด้ำนปฏิบัติกำร ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ด้ำนควำมรับผิดชอบต่อสังคม ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ด้ำนทรัพยำกรบุคคล ....................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................
5 16. ควำมได้เปรียบเชิงกลยุทธ์ของสถำบันในด้ำนพันธกิจ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ด้ำนปฏิบัติกำร ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ด้ำนควำมรับผิดชอบต่อสังคม ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ด้ำนทรัพยำกรบุคคล ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... 17. ระบบกำรปรับปรุงผลกำรดำเนินกำรของสถำบันได้แก่ ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................................
1 สถาบัน.................................................................................................................................... การวิเคราะห์อนาคต ปัจจัยกระทบ การดาเนินการตามพันธกิจ
องค์ความรู้/ศาสตร์ที่สาคัญ ของสถาบัน เทคโนโลยีทางการทหารที่ เกี่ยวข้อง คุณลักษณะผู้เรียน
คุณลักษณะผู้สาเร็จ การศึกษา การเรียนการสอนและการ ประเมินผล การวิจัย
การบริการ
ตั้งแต่ก่อตั้งสถาบัน …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… ……………………………………
ปัจจุบัน …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… ……………………………………
อนาคต …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… …………………………………… ……………………………………