REVISTA DE ANALISIS DE TRANSPORTE Y LOGISTICA by sacapile

SUPPLY CHAIN MAGAZINE VOL UM E N 1 N ÚM ER O 1

DICIEMBRE 2013

Sumario: VOL UM E N 1 N ÚM ER O 1

Cadenas de Suministro Resilientes: Una Ventaja Competitiva en la Logística empresarial

Impacto de la Estrategia Comercial en la Logística de Distribución

Optimización de la Red de Suministro Global

Impacto de la Logística de Inversa en la sostenibilidad empresarial

Mejores Prácticas de la Cadena de Suministros en Latinoamérica

Controle su Gestión Logística por medio del Balanced Scorecard

Estrategias para Integrar su Cadena de Suministros

Redes de Suministro Guiadas por la Demanda: Demand Sensing-Demand Shaping Demand Response Importancia del Outsourcing Logístico Shaping Demand Response

La colaboración Logística y el “Ganar - Ganar”

46 50

LOGISTICA

Dr. Omera Khan. Senior Lecture in logistics & Supply Chain Managemente Hull Business Schoool Institute of Logistics

1. CADENA DE SUMINISTRO RESILIENTES: UNA VENTAJA COMPETITIVA EN LA LOGISTICA EMPRESARIAL Las empresas corren el riesgo de asumir daños críticos en sus negocios si no están en condiciones de anticipar y responder a la creciente incertidumbre y la vulnerabilidad de sus cadenas de suministro ante factores como la volatilidad económica, los desastres naturales y la inestabilidad política.

Para comprender el alcance del que tener claro lo que es el “resiliencia”, que es la capacidad afrontar la adversidad y lograr bien ante las tragedias, los amenazas o el estrés severo comenta la doctora Khan. Es resiliencia permite afrontar la saliendo fortalecido y un estado de excelencia y personal. El nuevo estudio de DHL evolución del sector automotriz y los beneficios de re-evaluar y cadenas de suministro, en establecer nuevos modelos que sean esbeltos y a la vez agregando elementos como redundancia controlada y planes de contingencia, para mejorar y protegerlas contra posibles eventualidades.

estudio, hay concepto de para adaptarse traumas, las nos decir, la adversidad alcanzando profesional

muestra la detalla revisar sus busca de “híbridos” resilientes, su resiliencia

Mike White, vice presidente senior a nivel global de DHL SupplyChain para el Sector Automotriz, señala que “la investigación resalta la gran importancia de tener una cadena de suministro resiliente”.

Las cadenas de suministro actuales, insiste el análisis, “necesitan ser cada vez más resilientes y ágiles para sobrevivir el efecto mariposa”, pues un pequeño cambio en alguno de sus puntos, puede tener

consecuencias impactantes en el negocio, tales como pérdida de clientes, afectar la reputación de la marca, e impactar las utilidades en miles de millones de dólares.

Por eso cree que para que la industria sobreviva y continúe desarrollando cadenas de suministro más esbeltas y resilientes se necesitan llevar a cabo simulaciones de colaboración globales y probar su efectividad

Cuatro grandes tendencias en el sector de automoción En el momento actual, hay cuatro grandes tendencias en el sector de la automoción que se identifican en el informe, junto con los riesgos asociados a cada una de ellas: 1.Crecimiento Global y Mercados Emergentes: A pesar de la resistencia a los efectos de la crisis de deuda en Europa, se pronostica que la producción mundial de automóviles volverá a niveles récord, impulsada por los mercados emergentes de China e India. 2. Mega-plantas y múltiples plataformas: Las empresas están cambiando a la producción de varios modelos o plataformas en una sola planta para ganar flexibilidad, reducir los costes y usar mejor los activos de producción. Esto mejora la capacidad al tiempo que reduce la necesidad de ampliación de la planta con el crecimiento más fuerte en China y México. 3. Acercamiento al cliente: OEM (“Original EquipmentManufacturer”) son la localización de sus nuevas plantas de fabricación y base de proveedores más cerca de sus mercados finales y pasar a un modelo de producción geográficamente regionalizado, con la fabricación en o cerca del punto de demanda. 4. Mayor presión en los costes: Los costes logísticos suelen representar entre 5 y 10% de los ingresos en la fabricación de automóviles: la necesidad de una mayor rapidez en satisfacer los mercados de consumidores ricos en crecimiento, junto con la reducción de los costes pone una enorme presión sobre las cadenas de suministro

La baja imprevisibilidad de las cadenas de abastecimiento, ciclos de vida más cortos y proliferación aumentada de productos, hacen que el tiempo de respuesta sea muy crítico para evitar inventarios obsoletos y bodegas repletas, lo que está llevando a las empresas a tener un acercamiento más coordinado en su cadena de abastecimiento, entender e identificar dónde pueden eliminar los estrechos que no agregan valor en su proceso. Esta perspectiva de extremo a extremo de la cadena lleva a las organizaciones a romper los esquemas tradicionales que hacen que se muevan hacia un grado mayor de funcionamiento multi-funcional. Esto acelerará los tiempos de respuesta al mercado como también reducirá el riesgo,

a través de un mejor alineamiento, una mejor comunicación de funciones e incrementar visibilidad de demanda.

así sus implicancias en desarrollo total de la cadena, términos de disponibilidad materiales, componentes restricciones de capacidad.

Este cambio organizacional requiere que las empresas analicen el proceso de administrar el diseño del producto y las maneras en que comunican el valor estratégico del mismo a toda la organización. En esta línea, cabe añadir que se estima que hasta un 80% de los costos totales de la cadena de abastecimiento son determinados tempranamente en la etapa de diseño del producto. Sin embargo, existe una creciente conciencia de que el proceso “comienza en la mesa de dibujo”. Esto plantea la necesidad de tener claridad en algunos temas de forma temprana para conocer

La base de una respuesta efectiva al mercado no sólo es tener la competencia de diseño para identificar qué quiere el consumidor, sino la habilidad de trabajar con proveedores para asegurar que ellos pueden entregar al momento adecuado, la cantidad adecuada y al costo adecuado. Por lo tanto, el diseño no sólo tiene que ver con la apariencia y la funcionalidad de los productos, también tiene un rol importante que jugar en los esfuerzos coordinados de la administración del riesgo de la cadena de abastecimiento.

LA RESILENCIA ES SOLAMENTE EL RESULTADO DEL BUEN TRABAJO HECHO EN EL PASADO La cadena de abastecimiento de producto dentro de la gestión y lleva consigo la de una empresa compite en cadena de suministro es una disminución del riesgo. Las primer lugar con ella misma y forma esencial para mejorar la nuevas cadenas de suministro luego con tendrán que las convertirse crecientes vigilantes, Resiliencia es la capacidad de afrontar la adversidad saliendo presiones para tratar fortalecido y alcanzando un estado de excelencia profesional y de cumplir de eliminar personal. Se considera que las personas más resilientes tienen mayor equilibrio emocional frente a las situaciones de estrés, con los los soportando mejor la presión. Esto les permite una sensación de tiempos de eslabones control frente a los acontecimientos y mayor capacidad para manera que no afrontar retos (Instituto Español de Resiliencia). eficiente. agregan Podría decirse que la resiliencia es la entereza más allá de la Por esto la valor al resistencia. Es la capacidad de sobreponerse a un estímulo adverso integración negocio del diseño

el en de o

EL DISEÑO DEL PRODUCTO PUEDE IMPACTAR LAS RESPUESTAS Y RESILIENCIA EN MÚLTIPLES FORMAS. La globalización de las cadenas de abastecimientos han expuesto a las empresas nuevos riesgos competitivos, y los bajos precios, en forma aislada, no son suficientes para responder a estos riesgos.

abastecimiento globales. Estos riegos son exacerbados cuando los cambios en el diseño del producto y procesos productivos son requeridos.

Las empresas deben encontrar otras maneras de diferenciación competitiva y el diseño del producto es reconocido como una fuente Pueden encontrarse beneficios importante en este sentido, en significativos en diseñar un mercado con competencia productos y cadenas de intensiva. abastecimientos en un proceso Mientras más elevada la integrado, en busca de mejorar sofisticación tecnológica del el rendimiento de la cadena de y producto, mayor es la abastecimiento necesidad de seguridad en el competitividad. proceso de producción y de transportación del mismo, lo que hace más crítico involucrar al proveedor; mientras menos experiencia con la situación anterior, mayor es la necesidad para administrar el riesgo. Mientras las cadenas de abastecimiento se hacen más largas y más lejos del mercado, las empresas están forzadas a encontrar maneras en que pueden ser más sensibles y al mismo tiempo administrar los riesgos asociados con las cadenas de

los proveedores, entre otras. Los proveedores son un recurso importante para traer experiencia de productos, procesos y tecnologías en forma temprana en el desarrollo del proceso, porque en la medida que el curso de desarrollo continúa se hace cada vez más difícil y costoso hacer cambios de diseño. La idea de usar el conocimiento y la experiencia de los proveedores para complementar las capacidades internas, pueden reducir los tiempos del ciclo de “concepto

a cliente” y mejorar el esfuerzo general del diseño. El desafío es encontrar maneras en que el tiempo de desarrollo del producto pueda reducirse, retroalimentación más rápida del mercado y tiempos de reposición comprimidos. Hay una conciencia creciente que las decisiones tomadas en la etapa de diseño puede tener implicancias en el agotamiento de recursos y huella de carbón. Claramente, es importante que estas consideraciones sean incluidas en las decisiones de diseño de cada producto.

RECOMENDACIONES Sacar partido a la adversidad Al final, todo se reduce a intentar sacar la parte positiva de una situación extrema vivida, algo nada fácil. Y es que hay que ser consciente de que la adversidad está presente. Hay que intentar aprovechar las oportunidades que te pueda dar la adversidad, todo el mundo preferiría obviarla, pero una vez estás sumergido en una situación difícil hay que intentar, en la medida de lo posible, tratar de sacar algo bueno El riesgo de la cadena de abastecimiento es una de las preocupaciones principales para muchas empresas hoy en día, ya que se hacen cada vez

más dependientes de sus proveedores y clientes para lograr el éxito financiero. Pero los procesos y el rendimiento muchas veces son difíciles de identificar fuera de los límites de su respectiva empresa, volviéndose vulnerables a lo desconocido. Dado que la

cadena de abastecimiento se alarga y se hace más compleja su administración y control, cabe preguntarse ¿Cómo pueden las empresas mitigar el riesgo y lograr una ventaja competitiva? Gilberto Orellana

La resiliencia implica más flexibilidad y agilidad y sus implicancias se extienden más allá del diseño de la cadena de abastecimiento, sino además implica el establecimiento de relaciones colaborativas basadas en una mayor transparencia de información y la adopción de una cultura de la cadena de abastecimiento que es soportado por la gerencia y

filtrado por organización.

toda

la Las compañías deben estar preparadas para reducir los márgenes entre la Las empresas deben estar planificación de la cadena de centradas en el diseño y ser abastecimiento y su ejecución, capaces de responder a un logrando sincronizar mercado impulsado por los proveedores, calzar la clientes y asegurar que los demanda y reducir el riesgo riesgos del proceso, derivados inherente en la ejecución de de la introducción de nuevos los procesos. productos, el entorno económico y las nuevas tecnologías, sean mitigados.



LOS COSTOS DE LLEVAR AL

PRODUCTO HASTA EL CLIENTE FINAL SON CRUCIALES



HOY EN DÍA LOS SISTEMAS DE DISTRIBUCIÓN TOMAN MUCHA IMPORTANCIA



LOS DIRECTORES DE LAS EMPRESAS DEBEN INCLUIR LA DISTRIBUCIÓN EN SU ESTRATEGIA

Logistic focus

2. IMPACTO DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL EN LA LOGISTICA DEDISTRIBUCION El reto de los gerentes es que reconozcan que necesitan una distribución eficiente para el éxito de la empresa y la satisfacción de los clientes Los sistemas de distribución surgen con un objetivo: hacer llegar los productos del fabricante al consumidor a través de los intermediarios eligiendo el canal más adecuado y los medios o vías capaces de proporcionar el mejor servicio al menor coste posible. Un producto puede resultar muy conveniente para un segmento de consumidores, pero si éste no se encuentra realmente disponible para los consumidores según las utilidades de la distribución

(producto adecuado, en el lugar adecuado y en el momento adecuado), simplemente el producto no existirá en el mercado y ni los fabricantes lo podrán vender, ni los consumidores satisfarán su necesidad o lo harán en términos menos convenientes en tanto que sus posibilidades de elección se verán reducidas. Estos puntos deben ser tomados cuando se realiza la estrategia comercial.

Planea el futuro Muchas ocasiones las empresas esperan tener resultados diferentes sin hacer cosas diferentes, por esta razón no se alcanzan los objetivos que se plantean en la estrategia. Para realmente alcanzar los objetivos se debe tomar en cuenta todos los costos relacionados en la logística de distribución, para que de esta forma se hagan los cambios necesarios en el proceso para obtener esos resultados deseados.

10 |

Las decisiones del canal de distribución se encuentran entre las más complejas y difíciles que debe afrontar la empresa. Las decisiones de la empresa sobre el canal afectan a todas las demás decisiones de marketing. Cada sistema de distribución supone un diferente nivel de costes y de ventas y llega a un segmento específico de clientes. La mayoría de los fabricantes intentan formar un canal de distribución. El diseño del canal debe determinar el nivel de servicios y establecer los objetivos del canal y sus restricciones. Además la empresa identifica las alternativas más importantes para el canal, tales como el tipo y el número de intermediarios. Existen muchas clases de intermediarios desde mayoristas, representantes y agentes hasta detallistas. Cada alternativa debe evaluarse en función diversos criterios (compensatorios, no compensatorios, económicos, de control y de adaptación). La gestión del canal de distribución requiere la selección de intermediarios y su evaluación

constante. El canal es dinámico y en él tienen lugar toda una serie de relaciones entre sus miembros. El análisis de las áreas comerciales ha sido durante mucho tiempo reconocido como uno de los requisitos previos fundamentales para la dirección de marketing, al permitir una asignación efectiva de los recursos de la empresa y un mayor conocimiento del comportamiento del consumidor. La ubicación, el tamaño y las características del establecimiento son aspectos esenciales, de los que dependen la competitividad del negocio y la supervivencia de la compañía. La logística o distribución física constituye el conjunto de operaciones llevadas a cabo para que el producto recorra el camino que dista desde su punto de producción hasta el de consumo, para satisfacer al máximo la demanda del mercado en sus vertientes: plazo, coste, calidad y oportunidad.

La logística, en épocas anteriores, buscaba únicamente conseguir que el producto estuviese en el sitio adecuado y en el tiempo indicado, con el menor coste posible. Sin embargo estas acciones se han vuelto cada vez más complejas, por lo que los objetivos asociados a ella incorporan nuevos criterios de efectividad y optimización de la atención al cliente. La logística no sólo se limita al almacenamiento y transporte, sino que realiza numerosas y muy variadas funciones, tales como la previsión de la demanda, el picking, el almacenamiento o el transporte. Por todo esto La distribución comercial es una de las herramientas de marketing más relevantes para las empresas puesto que permite facilitar la conexión entre la oferta y la demanda. En los últimos tiempos, lo que era una sencilla función de conexión se ha hecho tremendamente compleja debido, entre otras cuestiones, a la globalización de los mercados, a la constante evolución de los formatos comerciales y a la multiplicidad de variables que influyen en los canales de distribución. Por otra parte, el sector de la distribución comercial realiza una valiosa contribución al desarrollo económico del territorio, tanto directamente a través de su aportación al Producto Interior Bruto y a la creación de empleo, como indirectamente mediante las funciones que presta para otros sectores productivos. En definitiva, la función comercial es hoy más notoria que nunca y su relevancia no solo se pone de manifiesto en los organigramas de las empresas y en los recursos que éstas destinan, sino que también las Administraciones Públicas prestan cada vez más atención al desarrollo de infraestructuras, normas y ofertas de formación que propicien la eficiencia del sector.

11 |

El enfoque de las empresas a satisfacer las necesidades de los clientes, por medio de una diferenciación en el servicio ha tenido un impacto positivo en la cadena de distribución, ya que los objetivos trazados en las estrategias comerciales centran sus planes en varios elementos que antes no lo hacían, como es la logística para hacerle llegar el producto al cliente, esto ha contribuido a mejorar cada una de los elementos involucrados en la cadena de distribución, ya que cada uno de estos elementos ha sido estudiado a la hora de plantear los objetivos. De esta manera al agregar valor en la el proceso, se crean herramientas que pueden contribuir a diferenciarse y a mejorar tanto en eficiencia y costo como en el servicio que reciben los clientes de las empresas.

El Ing. Jorqe G. Demaría, Director de Demaría Consultores, sostiene que la forma en que se determine y se realice el monitoreo de los costos posibilita una eficiente ges-tión logística de la distribución. Gran parte de los sobre costos e ineficiencia que se registran durante el proceso de la distribución son debidos a factores internos a la propia organización pero externos a esta área y resultante muchas veces de procedimientos administrativos y normas de control inadecuadas al proceso operativo establecido Los sistemas de costos tradicionales muchas veces no reflejan lo acontecido en realidad y su distorsión se debe, entre otras razones, a que no registran procesos sino resultados de la gestión funcional de las áreas, sin indicar aquellos resultados de una

buena o mala gestión de los recursos disponibles. La determinación de los verdaderos costos logísticos a través de sistemas como el ABC (Activity Based Costing) posibilitan un conocimiento más completo de la realidad que los sistemas tradicionales de costeo. Los costos ocultos, los distintos prorrateos de gastos y las variaciones debidas a la utilización más o menos efectiva de los recursos van a poder formar parte del monitoreo que se realice de la Distribución. Debemos reconocer que su implementación llevará un tiempo prolongado fundamentalmente porque rompe con un sistema actual muy arraigado entre nosotros. .

12 |

los artículos que soportan el grueso de las ventas. El aprovisionamiento, como tal, puede llegar a constituir un verdadero proceso y ha de resolver cuestiones tan complejas como las cantidades demandadas, el momento adecuado para la solicitud, el procedimiento que se ha de seguir.

En conjunto, a través del proceso logístico, se pretende incrementar la competitividad de la empresa, y mejorar la rentabilidad y gerencia de los factores que intervienen, a fin de atender mejor a la demanda. Todas las empresas, para alcanzar beneficios, necesitan clientes leales y satisfechos, y en función de tal objetivo establecen un tipo u otro de relaciones. Para ser capaz de satisfacer a un cliente hay que tener en cuenta aquellos elementos que generan valor en ellos. Una vez que la empresa ha definido la composición que debe tener el surtido y la política de precios que se va a aplicar, se hace necesario el aprovisionamiento de la tienda, que, en todo caso, ha de ser constante en

Las principales acciones asociadas a la logística son: el servicio al cliente, el transporte, la gestión de inventarios y el procesamiento de pedidos. Sin embargo, la logística tiene en cuenta, también, otros factores, como son: • Los procesos de producción, sobre todo por lo que se refiere al aumento de líneas y mejora de la eficacia. • El desarrollo de nuevos sistemas de información y optimización de los existentes. • El ajuste de inventarios. El aprovisionamiento es una operación logística que consiste en asegurar el abastecimiento de mercancías (stock) en una tienda para evitar así vacíos incómodos a los clientes. Deberá ser constante y habrá de hacerse en las

Hoy en día para suministrar eficazmente los productos y servicios, las organizaciones deben definir claramente, antes de establecer su política de distribución, los siguientes puntos: Las exigencias del servicio requerido Los mejores métodos para satisfacerlas Los sistemas de transporte y entrega de los productos Los niveles de existencias apropiados y su seguimiento en línea La ubicación de depósitos y CD Los canales de comercalización adecuados para cada línea

mejores condiciones de conservación, a fin de cumplir con los objetivos del negocio.

Como se puede observar cada paso que da el producto a través de la cadena de distribución es importante y es así debido a que los gerentes se están enfocando en desarrollar estos punto al saber que el negocio lo exige. Si no se vieran desde la planeación estratégica comercial, muchos costos ocultos saldrían a la vista, provocando brechas entre lo planeado y lo ejecutado que desestabilizarían los esfuerzos por alcanzar todos los objetivos planteados en el análisis.

13 |

Conclusiones La logística de distribución ha tenido que adaptarse a las necesidades de las empresas de agregar valor en cada proceso de sus productos.

ESTRATEGIAC Aquellas empresas que logren identificar los puntos que agregan valor de los puntos que no agregan valor en sus cadenas de distribución lograrán obtener una Los costos de la distribución podemos ventaja competitiva decir que están determinados por sostenible en el tiempo. cuatro factores claves Al hacer este análisis independientemente de los sistemas podrán alinear los de costeo a utilizar: procesos, departamentos y todos los involucrados 1-EL producto y los canales de en el proceso con los comercialización 2-El valor del producto objetivos de la empresa. 3-El tamaño de la organización La clave está en trabajar y 4-El nivel de servicio No se debe pensar en la función Distribución solamente como una variable económica en función de reducción de costos sino que debe ser vista como una variable estratégica con el fin de conseguir ventajas competitivas.

plantear estos objetivos en el momento adecuado, es una actividad de planeación y que no debe de quedar fuera del análisis de la estrategia comercial de los ejecutivos. Al realizar una estrategia acorde a objetivos alcanzables, estarán asegurando un crecimiento en cada paso.

OMERCIALEFE CTIVA BRIAN TRACY

En su libro ‘¿Cómo lideran los mejores líderes?', Brian Tracy, presidente de la consultoría de capacitación Brian Tracy International señala que para definir una estrategia comercial efectiva es importante que como empresario trabajes en tu capacidad para alcanzar metas y objetivos. Recomienda que empresarios trabajen 4 pasos: 1.

Gilberto Orellana

2. 3. 4.

Establecer metas comerciales claras Tener claro objetivos Determinar las estrategias Hacer planes detallados

14 |

3. OPTIMIZACIÓN DE LA RED DE SUMINISTROS GLOBAL “La tarea de la empresa consiste en examinar sus costos y desempeños en cada una de las actividades que crean valor, y buscar formas de mejorarlas”. Philip Kotler. Es con esa máxima que Kotler resume de lo que para él debe ser la asignatura más importante para una empresa hoy en día y es que por hoy en día las ventajas competitivas se están estrechando cada vez más, lograr aquellos 3 grandes principios que las rigen: diferente, no fácilmente imitable y sostenible en el tiempo, cuestan actos de malabarismos y otras veces de fe. En vista de lo anterior es importante considerar que una empresa hoy por hoy (y no se ve por donde esto pueda cambiar) necesita, entre otras muchas cosas, hacer de una optimización en su cadena de suministro global una ventaja competitiva - ¿Por qué?- lo único constante es el cambio y una red de suministro global que se encuentre en

constante renovación de sus compromiso firme y serio – relaciones proveedores – principio base para una empresa – clientes. relación de confianza– el

Debe existir una relación en constante retroalimentación entre el cliente y su proveedor todo esto con el fin de que en el largo plazo este último se convierta en un socio comercial para la compañía. Ambos exigen de una forma horizontal un

proveedor debe lograr un conocimiento de las necesidades de su cliente y luego del proceso de intercambio el proveedor obtiene como respuesta una evaluación por parte de su cliente.

15 |

Una cadena de suministro tiene diferentes áreas de competencia, destacándose la estrategia, la planificación, las operaciones y la logística. Una completa y oportuna interrelación entre estas áreas es de vital importancia para que una red de suministro funcione de forma tal que agregue valor al producto que saldrá por la puerta con destino a los diferentes mercados a los que pueda llegar.

proveedores, siendo estos una parte clave dentro de toda cadena. Empresas de tallas respetables de la industria nacional implementan planes de desarrollo que involucran a sus proveedores, es decir, les apoyan en su gestión empresarial, incluyendo áreas como la de operaciones y financieras. La Constancia es un ejemplo de ello, al apoyar a proveedores de los cuales se provisiona

una estrategia de previsión no solo dentro de sus planes sino dentro de los planes de sus proveedores. Reconocer si existen oportunidades para una mayor coordinación, integración y colaboración dentro de la cadena de suministro y la red de partners globales es otra consideración que debe hacerse, en vista de que nada se encuentra tan bueno que no se pueda

Como un paso importante dentro de una optimización de una red de suministro global debe considerarse una estrategia bien definida y reconocida por todos los miembros de la compañía, e incluso, por parte de los

de tal forma de crear una relación sostenible en el largo plazo evitando así que en un futuro por alguna razón el proveedor caiga en una situación que llegue a afectar en alguna medida las operaciones de ellos como clientes. En este caso, La Constancia está ejecutando

mejorar y que nada está tan mal que no se pueda empeorar. Y es que perder el ritmo es fácil, sobre todo cuando se trata de operaciones que pueden abarcar diferentes puntos del globo. Un ejemplo de una cadena de suministro muy bien integrada y

16 |

coordinada es la de McDonald’s. Mediante una estrategia de adquirir la mayoría de sus suministros

para una mayor cantidad de proveedores. El escenario de flujo de material en largas distancias presenta un

los programas estratégicos como disminución de stock y el inventario necesario a mano?

en el país en el que opere se ahorran costos logísticos aparte de ganarse la simpatía de los comerciantes de los países donde opere. Ellos venden, aparte de hamburguesas, la idea de transmitir a sus proveedores los principios de ética y responsabilidad y que estos a su vez a su cadena de suministro. Global, eso es lo que logran, un impacto global. Los nuevos negocios y el impulso a las ventas significan dar servicio a más clientes a lo largo de áreas geográficas más extensas y

Considerando la complejidad de la larga distancia, la tendencia es moverse a las redes logísticas tercerizadas. Esto a veces suma algunos pasos en el proceso pero disminuye los riesgos. Se puede instalar una fuerte infraestructura logísticas con checkpoints y un sistema de alarmas entre los mismos. Esto permite el seguimiento de la mercadería individual entre los distintos sitios y desafío complejo con tiempo facilita el control de flujo de en tránsito más largo que los materiales. nunca. Estos tiempos de distribución más largos Plan de transporte para la implican mayores riesgos. mercadería Las empresas tienen en todo A medida que avanzan las momento mercadería redes globales, estas se transportándose para uno u vuelven más complejas. Los otro lado. costos involucrados son La capacidad para reaccionar todos los relacionados con la a imprevistos y cambios es producción, transporte y fundamental. Muchas trazabilidad de los empresas han anunciado materiales desde su origen iniciativas estratégicas para al destino final. Incluyen la gestión de transporte de costos como inventario, larga distancia de su cadena transporte, impuestos de de suministro. Pero, ¿cómo aduana, manejo de se minimizan los problemas materiales, almacenaje del transporte manteniendo como parte de esta red

17 |

global. Una demora o error en la logística puede causar costos considerables en la organización, paradas, afectar la calidad y satisfacción de los clientes. Si no se planifican, monitorean y controlan adecuadamente las complejidades de la cadena global se pueden generar costos inesperados fuera de control. El primer paso para lograr la meta es desarrollar un plan logístico y de transporte para la mercadería definiendo la ruta de punta a punta, y considerando todas las alternativas. Para optimizar todo el proceso de transporte, tanto de salida como de llegada desde la creación de la orden hasta la entrega, es que resulta necesario contar con un software adecuado para ser competitivo dentro del proceso de transporte que es crítico para lograr el éxito. El software de gestión del transporte permite resolver lo siguiente:

Seleccionar los mejores transportes. Lograr economizar en los fletes gracias a la optimización de todo el proceso. Vincular a los socios de la cadena para lograr los datos en tiempo real. Bajar de un 8 a un 15% los costos por transportación y logística.

4. Establecer una referencia de la red de cadena de suministros existente 5. Identificar oportunidades mejora.

6. Desarrollar escenarios. 7. Ejecutar escenarios. 8. Racionalizar escenarios.

los

9. Comparar escenarios entre sí y con el punto de Empresas exitosas en el área referencia. de transporte y logística, como lo es United 10. Desarrollar ParcelServices (UPS) usan y recomendaciones, sugieren los siguientes pasos presentar conclusiones. con el fin de optimizar una Como conclusión, la cadena cadena de suministros: de suministros resulta vital 1. Definir el alcance del para una estrategia proyecto empresarial global y puede influir en un significativo 2. Recopilar el conjunto porcentaje de resultados de datos detallado operativos. La optimización 3. Establecer supuestos Aumentar la visibilidad de de la cadena de suministros de diseño la mercadería en puede ayudar a definir, tránsito. recomendar y establecer

18 |

estrategias de cadena de suministros flexibles según las operaciones, los recursos y otras capacidades de la

organización. Es probar estrategias o realizar recomendable definir un análisis de sensibilidad antes proceso de planificación de la implementación. estratégica que le permita

19 |

4. Impacto de la Logística de Inversa en la sostenibilidad empresarial

a implementación de la logística se remonta muchos años atrás, cuando el hombre tuvo la necesidad de trasladar alimentos del lugar

donde se producían hasta el lugar donde ellos lo necesitaban, facilitando que el hombre se estableciera en cualquier región. La logística con el paso del tiempo sufrió evoluciones en proporción a la evolución de las necesidades de las personas, sin embargo la logística en las últimas décadas ah sido motivo de estudio para las organizaciones que desean mejorar su economía. Lo anterior sirvió para abandonar la idea que la logística solo sirve como un medio o método especial para la organización de la distribución de una empresa, dando lugar al surgimiento a la logística inversa.

En la actualidad la logística inversa está siendo implementada como una herramienta estratégica gerencial, como una ventaja competitiva en el mercado y a su vez le permite obtener mayores rendimientos económicos de los productos o servicios que dejaron de satisfacer las necesidades de los consumidores, inversión

que

sin la

embargo misma

representan organización

una puede

recuperar. Logística proviene de la palabra en inglés “logistics”, el registro de su primera implementación fue en el campo militar, de que es definido por la RAE (2013) como el conjunto de medios y métodos para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio, especialmente de distribución. Para Thompson (2013) logística es una función operativa que comprende todas las actividades y procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias

20 |

primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado. Por lo tanto se puede decir que el propósito de la logística es resolver o inhibir todo aquel problema que sea consecuencia del tiempo, lugar y forma de suministrar algún producto o servicio Una parte del éxito de toda organización es determinado por la capacidad de integración y coordinación de cada una de las actividades que integran la cadena de logística

¿Pero que es la Logística Inversa? Actualmente se han detectado múltiples problemas o inconvenientes en los últimos eslabones de la cadena de logística que son los de distribución de productos terminados, venta y entrega de productos terminados a los consumidores, causando el aumento de costos para la organización. Algunos de los problemas suscitados en los últimos eslabones son:

 Entrega fuera de tiempo de los productos terminados a los clientes.  Entrega de pedidos incompletos.  Productos mal empacados.  Productos rotos. Debido al impacto negativo en la economía de las organizaciones ocasionados por los problemas mencionados anteriormente, en la actualidad las organizaciones se están interesando por estudiar y analizar la cadena logística; obteniendo una nueva metodología llamada “Logística inversa”. Entonces la logística inversa es una metodología de planificación, implantación y control eficiente del flujo efectivo de costes para establecer un marco de actividades logísticas que se realizan desde el punto de consumo al punto de origen, mediante el cual se pretende recolectar, desmontar y procesar los productos terminados usados y/o dañados o que ya no satisfacen las necesidades de los consumidores, conocidos también como productos fuera de uso (PFU), maximizando el aprovechamiento del valor, su uso sostenible o en su caso una correcta eliminación. En la siguiente figura se observa la ruta o el proceso que sigue la logística inversa, que consiste en el transporte del PFU de las manos del usuario al productor, pero también se encarga de la transformación de los productos retornados en productos nuevamente utilizables.

21 | Por lo tanto toda organización desea que la cadena de logística esté exenta de problemas o inconvenientes en cualquier eslabón evitando de ésta manera costos extras que afecten su ganancia en utilidades.

Existen tres vectores para impulsar y desarrollar la logística inversa, los cuales se muestran a

continuación:

disminuirlos y por otro lado recuperar el valor de PFU. A esto se le considera una estrategia de negocio para el posicionamiento de la organización en el mercado.

Costos beneficios o Devoluciones Un gran motivo para la implementación de la logística inversa en las organizaciones es el gran número de devoluciones a las que se han enfrentando en los últimos años, lo cual ah impactado negativamente a su estado financiero. Una solución a ésta problemática es que los minorista y organizaciones están promoviendo la reinserción eficaz y eficiente de las devoluciones en la cadena comercial, afectando positivamente los costos al

Lo anterior ha llevado a las organizaciones a innovarse en el área de las políticas de devoluciones, siendo éstas más flexibles, lo que les permite obtener una ventaja competitiva y ganarse la confianza de sus clientes y que sean fieles a la organización en su próxima compra, a pesar de los inconvenientes o falla que pudo presentar el producto o servicio terminado. Alguna de las actividades que causan las devoluciones de los productos terminados son: 1. El producto o servicio no satisface las necesidades de los consumidores. 2. El producto o servicio presentan ausencia de calidad 3.

Excesos de de inventario

Productos obsoletos

Inventarios estacionales Requisitos Legales medio ambientales

Anteriormente las organizaciones no se responsabilizan por el destino de sus productos, una vez que dichos productos llegaban a su término de su ciclo de vida o vida útil. Pero debido a que algunos productos eran dañinos o peligrosos para el medioambiente y la salud, los gobiernos tuvieron que aplicar nuevas políticas para regular las actividades de las organizaciones y responsabilizar a las mismas. En caso de que las organizaciones no cumplan con los requisitos o leyes, son sometidas a multas económicas, las cuales perjudican el capital de la organización. Lo que ocasiono una revolución en los procesos e ideologías de las organizaciones, al reconsiderar los

22 |

PFU, como una alternativa de negocio y la posibilidad de incorporar los PUF en la cadena productiva o comercial.

Responsabilidad Social (RS)

ambiente.

El consumidor selecciona productos seguros y que no dañen al medio

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA LOGISTICA INVERSA

Ventajas Reutilización

Desventajas

productos

Estudios previos

completos o sus componentes Relación Control de tiempo de llegada de los

todos

los

departamentos con la LI

PFU Entradas

proceso

son

Ventaja competitiva en el mercado.

impredecibles.

Impacto positivo en la economía de

Inspección individual y minuciosa

la organización

de cada producto

Impacto positivo en la percepción de

La cadena inversa incluye etapas del

los consumidores.

proceso de logística directa.

Fomentar la reutilización y disminuir

Decidir si la organización realizara

el impacto ambiental

las actividades con los recursos que posee o si hace outsourcing.

Sistematizar

los

procesos

información de retroalimentación de

Retorno de pequeñas cantidades,

los PFU, evitando la perdida de

causan

información.

integrarlos al sistema

Ganar nuevos mercados

mayores

costos

23 |

Recomendaciones y Conclusiones Cuando una organización añade a su cadena de suministro tradicional los procesos de la logística inversa, dicha cadena se puede llamar cadena de suministro circular, ya que el flujo inverso cierra el ciclo (Olivares, 2003) Una cadena de suministro circular mejora el aprovisionamiento de los productos, servicios e información mejor de lo que haría una cadena de suministro tradicional ya que reduce costos a la vez que reduce el impacto ambiental. El gran obstáculo según Byrne (1993) al que se enfrenta la implementación de la logística inversa en las organizaciones es la economía, donde los contribuyentes son los que pagan la gestión de los residuos, mediante las tasas impuestas por los gobiernos o debido a los incrementos de precio en los productos. Logística inversa es una herramienta que sirve para la planificación, implantación y control del flujo de materias primas, inventario en curso, productos fuera de uso desde el punto de consumo al punto de origen, con la finalidad de que la organización recupere una parte del valor de los PFU al reintegrarlos en su cadena de suministro nuevamente ya se para reciclar, reutilizar o desechar de una manera responsable, disminuyendo el impacto ambiental. En la actualidad la logística inversa puede ser utilizada como una estrategia de negocio por cualquier organización, la cual se puede permitir en una ventaja competitiva en el mercado para la organización. Es muy importante que las organizaciones estén consientes de la consecuencias que puede traer la implementación de la logística inversa, pero también de los grandes beneficios tales como: reducción del impacto ambiental y un impacto cuantificable económicamente. Por otro lado, la logística inversa permite mantener y sanar la relación organización-proveedores y organización- clientes; ya que funciona como un medio para mejorar la comunicación entre ambas partes y así mejorar la calidad del producto y reducir costos.

24 |

5. Mejores Prácticas de la Cadena de Suministros en Latinoamérica

En América Latina a lo largo de esta primera del siglo XXI, la evolución en las prácticas y estrategias de gestión de las Cadenas de Suministro ha sido revolucionaria y continúa siendo dinámica en su evolución. Hoy en día, para hacer frente con flexibilidad y rapidez a los cambios constantes del mercado, se debe imponer en las empresas la práctica colaborativa con intercambio de información entre todos los miembros de la cadena de suministro. El actual contexto globalizado en que operan las empresas implica la gestión de suministros y distribución en mercados a nivel mundial, lo que constituye un desafío muy complejo, riesgoso y costoso, que puede resultar en un rotundo fracaso si estos riesgos no se enfrentan con una estrategia coherente y acorde al contexto, que además debe estar perfectamente alineada e integrada con los objetivos y estrategias del negocio. Teniendo en cuanta esta importante premisa a continuación se detallan que mejores prácticas se han considerado como fruto de las investigaciones.

25 |

1. Conocimiento y análisis de sus procesos en profundidad La primera mejor práctica que debe considerar una empresa, como punto de partida, es el conocimiento y análisis de sus procesos en profundidad, para determinar si la aplicación de una “mejor práctica” efectivamente redundará en beneficios, y en base a este análisis previo, determinar las adaptaciones que debe realizar sobre la “mejor práctica” para que encaje a la medida de su estrategia de negocio, modelo operativo (procesos) y de sus objetivos. 2. Intercambio de información entre los miembros de la cadena Bajo el contexto globalizado y dinámico ante el cual deben operar las empresas hoy día, lo que debe imponerse como piedra angular para lograr flexibilidad y velocidad de respuesta ante los cambios súbitos del entorno es la práctica colaborativa con

intercambio de información entre los miembros de la cadena, lo cual es conveniente realizar con un abordaje estructurado y dirigido hacia una auténtica gestión del conocimiento que permita desarrollar enlaces y compartir conocimientos y recursos entre los miembros. 3. Efectiva gestión del cambio al modelo de colaboración La transición hacia este modelo colaborativo no es fácil, y requiere, fundamentalmente, de un cambio cultural para trascender de las relaciones meramente comerciales a lograr verdaderos activos relacionales Una adecuada gestión del cambio debe pasar por revisar y adecuar aspectos tales como la cultura de la empresa, su estructura organizativa, sus objetivos y estrategias de

26 |

negocio, para dirigirlas hacia un esquema de gestión más amplio y extendido, que abarque y comprometa a todos los miembros de la cadena de suministros en su totalidad, con el objetivo común de lograr la participación de todos hacia la consecución del beneficio de toda la cadena. Bajo el modelo colaborativo ya no se persiguen los beneficios de una empresa, sino del conjunto en su totalidad, por ello la necesidad e importancia de gestionar muy bien este cambio. 4. Que el pronóstico de la demanda se haga desde el cliente hacia el proveedor La tercera mejor práctica tiene que ver con la fuente de origen de la data a ser utilizada para la estimación de los pronósticos de demanda. Independientemente del método, procedimiento, sistema o herramienta de pronóstico que se vaya a utilizar, aquí lo importante es que el pronóstico de la demanda se haga desde el cliente

hacia el proveedor. 5. Utilización de tecnología punta de Sistemas de Información y Telecomunicaciones “a medida” de la empresa. Las prácticas colaborativas y el intercambio de información entre los miembros de la cadena de suministros son un mandato, que conlleva la necesidad de mejorar los mecanismos de comunicación, visibilidad y toma de decisiones a través de toda la gestión productiva del producto o servicio, y por consiguiente requieren de una sólida plataforma tecnológica que habilite y facilite estos procesos de conectividad e intercambio en tiempo real. Sin embargo, el uso de TI debe estar en función de soportar los procesos, por lo cual la necesidad de que las aplicaciones estén adaptadas a medida para poder cumplir su función y dar el máximo provecho en términos de apalancar el incremento de velocidad, calidad y rentabilidad esperados. 6. Impulsar la innovación a través de la integración y la colaboración Haciendo uso de la sinergia que surge por la integración de los miembros de la cadena en ambientes colaborativos, la innovación, cada vez más, está dejando de ser un proceso cerrado, puramente interno, para convertirse en un proceso más abierto, con múltiples entradas para la participación (ej. aportaciones de clientes, proveedores, socios). 7. Aprovechar la contratación externa para lograr un mayor beneficio La sexta mejor práctica se refiere a la estrategia de contratación externa, ampliamente conocida con su término original en inglés, outsourcing. Hoy

27 |

día,más que una mejor práctica, está pasando a ser un estándar en las industrias, especialmente en las de manufactura. Sí es importante acotar, no obstante, que aquellas empresas que logran explotar el beneficio de la relación, logrando productos de mayor calidad, a un menor coste y de mayor valor agregado que sus competidores, seguramente serán más rentables y posiblemente más flexibles. También destacar que la tendencia actual en materia de outsourcing, en las empresas globales, es contratar la fabricación de los componentes comunes en países de bajo coste (ej. países Asiáticos), pero dejando los procesos de ensamblaje en países más cercanos, aún cuando su coste sea mayor, para lograr responder rápidamente a los cambios de la demanda. 8. Medida del desempeño de la cadena de suministro El uso efectivo de métricas de desempeño, como actividad base para implantar mejoras continuas en la cadena de suministros, es un diferenciador clave de la capacidad de cambio (adaptabilidad) y por tanto de la agilidad de la organización, que son dos competencias sumamente importantes a la hora de definir y restablecer alineación interna y externa (con clientes y proveedores). 9. Recursos humanos especializados Por último, no podemos dejar de mencionar dentro de las conclusiones de este resumen de mejores prácticas, la importancia de contar con recursos humanos formados profesionalmente en el área, conocedores de los principios que rigen las cadenas de suministros, y desarrollarlos en las prácticas gerenciales de esta industria como generación de relevo. Día a día, las cadenas de abastecimiento se vuelven más complejas debido a que se extienden alrededor del mundo e involucran más productos y más participantes, Los ejecutivos a cargo de la cadena de abastecimiento deben tratar con clientes exigentes, mercados que cambian a gran velocidad, costos de energía cada vez más altos y mayor congestionamiento en puestos y carreteras. Ahora más que nunca, los desastres naturales y el terrorismo en cualquier parte del mundo pueden impactar negativamente su cadena de suministro, A pesar de ello, cada año se le exige a su equipo que logre más con menos recursos.

28 |

Conclusiones

a incesante y creciente globalización de los negocios ha traído como consecuencia que las empresas latinoamericanas han pasado a ser miembros de las cadenas mundiales de suministros. En realidad, no hay mayor diferencia si las firmas están dedicadas a la producción o extracción de materias primas, a la producción de bienes intermedios como partes y piezas para líneas de ensamblaje o como proveedores de productos terminados a los mercados de minoristas para consumo final. Las empresas funcionan como parte de un sistema integral y, por tanto, cada firma es vulnerable a interrupciones por causas externas, al igual que puede ser fuente de interrupción para otras empresas. Tales vulnerabilidades han pasado a ser variables claves en decisiones relacionadas a la selección de suplidores y tienen el potencial de

excluir empresas específicas e incluso a países específicos, despojándolos de esa forma de los posibles beneficios económicos derivados de esa actividad comercial. Estas vulnerabilidades representan un costo potencial que puede fácilmente dar al traste con cualquier ventaja que se tenga en precios. Este trabajo, en su mayoría de naturaleza conceptual, tiene dos propósitos: por un lado, establecer una taxonomía de vulnerabilidades y, por el otro, elevar el nivel de conciencia de manera tal que las empresas latinoamericanas puedan aumentar su competitividad en el ámbito global. Mientras Latinoamérica tiene mucho que hacer para alcanzar un buen nivel de efectividad de su cadena de suministros, la mayoría de los países de la región tienen ventajas claras, particularmente como fuente o proveedor. La naturaleza de la mercancía

proveniente de la región se presta para compras repetitivas que cuando se combina con las preferencias culturales para construir relaciones compradoresvendedores, sugiere que la debida diligencia ya se ha hecho. Esto implica que puede existir menor vulnerabilidad en las relaciones de nuevos compradores-vendedores. Latinoamérica tiene prácticamente dos idiomas de amplio uso, español y portugués. Lo cual, no solamente implica que existe una base común para los negocios en la región, sino que también existen grandes oportunidades de aumento del comercio debido a la penetración del idioma español en Norteamérica. Los factores señalados más la creciente infraestructura de comunicaciones sugieren que las capacidades para apoyar el flujo de información de la cadena existen y lo cual favorece el flujo físico de bienes.

29 |

Balanced Scorecard: Es un sistema de gestión estratégico operacional que permite desarrollar, comunicar e implementar una estrategia y que la traduce en un conjunto de objetivos relacionados entre sí posibilitando la obtención de resultados a corto y mediano plazo que incluye variables financieras y no financieras que permite realizar una medición del desempeño y evolución del negocio. Elementos Principales Del Balanced Scorecard: Perspectivas. Objetivos Estratégicos. Mapas Estratégicos. Indicadores y sus Metas. Iniciativas Estratégicas con sus responsables y recursos necesarios. Software.

Herramienta que nos permite medir el desempeño para que sepamos adonde se encuentra la empresa y de esta manera nos permite estrategias para el futuro.

IMPORTACIA DE MEDIR EL DESEMPEÑO DE LA GESTION LOGISTICA Para conocer que también lo estamos haciendo sobre el tiempo y sin os estamos enfocando en las actividades correctas para cumplir las expectativas del cliente. Si no nos cuantificamos o medimos objetivamente no sabremos si nuestras percepciones son correctas.

30 |

Esta forma de medir, planear y monitorear se contrapone, con la tradicional que se ha venido Utilizando normalmente en la todas la organizaciones del mundo, y que se caracteriza por ser unidimensional, e inducir a las organizaciones a trabajar como islas, cada uno por su lado en forma independiente, a ser estáticas y reactivas.

El Balanced Scorecard traduce la visión y la estrategia en objetivos e indicadores, organizados en 4 o más perspectivas diferentes: financiera, del cliente, procesos internos de la empresa, y aprendizaje y crecimiento. El Balance Scorecard provee un esquema, un lenguaje para comunicar la visión y la estrategia; utilizando dichos indicadores para el éxito presente y futuro de la compañía... Podríamos terminar diciendo que es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir, planear y monitorear el progreso actual y suministrar la dirección. El BSC opera a través de perspectivas que se vinculan por medio de enlaces, para conformar el modelo de negocio o Arquitectura de perspectivas, la cual es diseñada de acuerdo a cada tipo de organización. El BSC muestra la historia de la estrategia, a través del mapa estratégico, comenzando por los objetivos financieros en marcha, uniéndolos a la secuencia de acciones a tomar con los procesos financieros, clientes, procesos internos, y finalmente los empleados y sistemas dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, para entregar el logro económico deseado a largo plazo.

Hoy en día, se requieren un modelo como el BSC, que induzca todo lo contrario; pro actividad, dinamismo, flexibilidad, un enfoque multidimensional y que lleve a trabajar en equipo y lograr la sinergia de toda la organización. Implica un cambio de paradigma en la forma en que se formula y plasma la planeación estratégica, pasando de la manera tradicional lineal o secuencial que he denominado; “formato libro” que al plasmar la estrategia en el formato lineal y secuencial como en un libro, induce al manejo de la estrategia de manera aislada y desarticulada por lo cual no se ha tenido una visión multidimensional y sistémica, el cual es inducido por el nuevo paradigma denominado; “formato mapa” que forma parte del Balance Scorecard.

31 |

ARTICULANDO BALANCED SCORECARD Y SUPPLY CHAIN Al realizar algunos ajustes al modelo tradicional del BSC, es posible plantea un esquema comprensivo de medición para medir el desempeño de la Cadena de Suministro. Los factores vistos se homologan de la manera siguiente:

1. Indicadores enfocados al aspecto financiero que miden el valor y rendimiento financiero para el accionista, también suministra indicadores valiosos en términos de actividades que no generan valor agregado. EJEMPLOS: Costo total de logística por orden despachada (Por tipo de cliente, producto y canal) Costo por unidad retornada Costo del transporte de inventario Costo de no valor agregado a los proceso de logística.

2. Indicadores Mirando la satisfacción del cliente y el desempeño de la organización en las áreas de mayor importancia para el cliente. Puesto que no todos los indicadores de los clientes son tangibles desde la perspectiva de la organización se puede colectar a través de encuestas con los clientes. EJEMPLOS: Tasa de llenado de órdenes Tiempo de ciclo de orden Satisfacción total de cliente

32 |

3. Indicadores operacionales incluyendo el desempeño de los procesos de negocio interno EJEMPLOS: Productividad – número de órdenes ingresadas por hora Número de incidentes de seguridad Exactitud de los pronósticos

4. El aprendizaje organizacional es la habilidad de la organización para continuar innovando, mejorando y cambiando. EJEMPLOS: Tiempo de respuesta a los cambios en los requerimientos de los clientes Número de empleados entrenados por día Progreso hacia los objetivos de mejoramiento

33 |

RECOMENDACIONES SOBRE INDICADORES DE DESEMPEÑO

Seleccionar indicadores apropiados para monitorear es una tarea difícil, para ser efectivo los indicadores necesitan motivar a los responsables de las actividades involucradas. Idealmente la medición ayudará a los gerentes a entender su rendimiento de procesos, y será una herramienta útil para ayudarles a hacer mejor su oportunidad de definir indicadores y ser feedback de los indicadores seleccionados. Cuando seleccione indicadores considere el comportamiento que motiva. Asegure que la selección de estándares no resulta de decisiones no deseadas por toda la compañía, por ejemplo, buscando el desempeño sobresaliente de un área a expensas de otras áreas en la compañía. El Balanced Scorecard suministra una base para monitorear y medir el progreso usando un conjunto manejable de indicadores de alto nivel. Es una herramienta estratégica que arrastra (pull) todas las partes de la organización hacia objetivos comunes, usando un enfoque balanceado de indicadores financieros y no financieros CONCLUSIONES El BSC permite desplegar la estrategia de la empresa en

toda la organización, es decir todos conocen el impacto de sus actividades en los objetivos generales del área o la organización. Por medio de la metodología se identifican las iniciativas estratégicas que se alinean a los objetivos del área u organización; por lo tanto los esfuerzos se enfocan en acciones que impactan en los objetivos estratégicos. En un enfoque balanceado de gestión que incrementará las posibilidades que las empresas, los socios y las funciones dentro de las empresas lo utilicen y profundicen en el. Los indicadores incluidos son ejemplos que motivarán a las empresas y funciones a crear otros indicadores más apropiados para sus propias circunstancias. RECOMENDACIONES Implementar el plan de capacitación establecido para las áreas de bodega y ventas y expandir el plan para toda la empresa con el fin de que la organización mejore su desempeño. Que las empresas implemente un Software del Balanced Scorecard, el cual permita automatizar el SCG, monitoreando el desempeño y convirtiéndose en una herramienta para la toma de decisiones. Que empleados y gerentes enfoquen su atención en alcanzar las metas y vayan más allá de los indicadores tradicionales utilizados actualmente en sus empresas.

34 |

Una empresa de producción generalmente no opera en forma aislada sino que forma parte de una cadena de suministros. En la Figura 1 se representa una cadena de suministros, la cual consiste de un conjunto de entidades: proveedores de materias primas, centros de manufactura de productos, centros de distribución de los productos y consumidores finales. Dichas entidades están vinculadas por un flujo de materiales que fluye desde los primeros proveedores al consumidor final y un flujo de información en sentido opuesto.

Una cadena de suministros exitosa entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Gestión conjunta de la cadena de suministros. Flujo de materiales

Proveedores

Empresas de manufactura

Centros de distribución

En el enfoque tradicional, cada entidad de una cadena de suministros es considerada como un sistema independiente y gestionada en forma desintegrada. Esta visión genera algunos problemas, entre los que se puede citar la variabilidad de la

Flujo de información

demanda, la cual crece aguas arriba de la misma (desde el consumidor al primer proveedor) con amplitud creciente. Dicho comportamiento se conoce como efecto bullwhip (látigo). Este efecto puede observarse en los gráficos de la Figura 2, y se refiere a las distorsiones que se pueden generar en la información de demanda del consumidor final

Consumidores finales

35 |

cuando la misma no es transmitida a todas las entidades de la cadena de suministros sino que debe ser pronosticada

por

cada una de ellas sobre la base de sus datos históricos de demanda.

Distintas personas han demostrado, mediante análisis cuantitativos, que es posible reducir dicho efecto compartiendo, entre las entidades de la cadena de suministros, información sobre la demanda, las capacidades y los inventarios. Es por ello que, actualmente, se habla de gestionar conjuntamente la cadena de suministros y no ya en forma aislada.

Administrar o gestionar en forma conjunta una cadena de suministros puede entenderse como una estrategia utilizada para integrar en forma eficiente proveedores, fabricantes, depósitos y centros de venta al consumidor, de modo tal que los productos sean producidos y distribuidos en las cantidades correctas, en el lugar correcto y en el momento correcto, al menor costo y con el nivel de servicio requerido. La gestión conjunta implica cambiar la forma en que se ejecutan los procesos de negocio y por ende la forma en que se comparte información.

La gestión integrada de una cadena de suministros mejora la relación entre socios de negocio, disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadería, y entre factura y pago. Para el minorista, esto significa bajar el nivel de stock y aumentar la variedad de productos

36 |

ofrecidos al cliente; para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su cliente, eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo ágil de facturas y pagos. Además, otro beneficio importante es la interacción entre las personas que trabajan en las empresas, ya que su intuición, experiencia y juicio realzan la habilidad de innovación e invención para crear valor personalizado para el cliente.

Dentro de las grandes industrias existen ejemplos muy buenos de cadenas de suministros integradas entre las que se puede mencionar aquellas del sector fashiondetail. Son empresas que por el tipo de sus operaciones necesitan tener una cadena de suministros completamente integrada, desde sus proveedores hasta en su logística de salida. Los cambios de temporadas marcan la pauta de sus operaciones. Ejemplo de ello puede ser Inditex, la aclamada corporación española dueña de las marcas como Zara y Pull Bear. Empresas como Zara se enfrentaron a la pregunta de cómo diseñar el producto correcto, ponerlo a disposición del cliente adecuado, en el tiempo requerido y a un justo precio. Encontraron la respuesta en un conjunto de decisiones estratégicas que vinculan todas las etapas de la cadena de valor con su cadena de suministros.

Han descubierto que la mayor estrategia se encuentra en que cuanto mayor sea la integración de la cadena de suministro con la de valor, desde la etapa de diseño al punto de venta, mayores serán las posibilidades de eliminar las “fuentes de desperdicio” y de obtener la máxima rentabilidad a partir de los recursos invertidos.

La estrecha integración de la cadena de suministro proporciona flexibilidad en la gestión operativa para responder rápidamente a los acontecimientos externos, tales como las acciones de los competidores y los cambios en la demanda del cliente. Las empresas pueden reunir información de inteligencia a través de sus cadenas de suministro, lo que les permite ser conscientes en general de lo que sus competidores están planeando meses de antelación. Por ejemplo, si un competidor lanza un nuevo producto, un fabricante de productos electrónicos podría aprovechar su cadena de suministro integrada a la fuente de las piezas, para activar un plan de mercadeo y ejecutar un prototipo de la etapa de diseño hasta la fase de puesta en marcha en las próximas semanas.

Las cadenas de suministro estrechamente integradas pueden servir como sistemas de alerta temprana. Por ejemplo, si un proveedor está experimentando problemas de liquidez, los clientes podrán descubrir rápidamente y pueden comenzar a hacer arreglos alternativos. Algunos clientes pueden intervenir y prestar capital al proveedor para que puedan seguir operando. La integración de

37 |

la cadena suele implicar costos iniciales y las interrupciones en las operaciones como las personas se forman en sistemas de la información.

Estrategias para integrar la cadena de suministro 1. Fortalecer las relaciones para maximizar el valor Los productos de consumo y empresas del sector Retail se enfrentan a una creciente presión a lo largo de la cadena de suministros. Reducción de los costes, el mantenimiento de niveles adecuados de inventario y mejorar la eficiencia son sólo algunas de las exigencias.

Las empresas de hoy también deben adaptar sus cadenas de valor y de suministros para responder a las necesidades cambiantes de los consumidores y al mercado global. La respuesta está en mejorar la colaboración entre todos los socios de la cadena de valor, desde los proveedores hasta los consumidores.

2. Optimizar la cadena de suministro

La Cadena de suministro es un subsistema dentro del sistema organizacional que abarca la planificación de las actividades involucradas en la búsqueda, obtención y transformación de los productos.

Se trata de dirigirse a tres áreas clave para ayudar a mejorar el flujo del producto a través de la cadena de suministros e impulsar alianzas más significativas:

Reducir los costes: aumentar el ahorro en todos los ámbitos, desde la producción hasta la logística a los costes en las tiendas.

Mejorar la eficiencia: utilizar formatos de datos estandarizados tales como la sincronización global de datos y los grupos de datos.

Mejorar la sostenibilidad: enfoques colaborativos de apoyo como el almacenamiento o transportes.

38 |

Conclusiones

En conclusión, las cadenas

suministro estrechamente integradas

pueden

servir

como

sistemas de alerta temprana. ejemplo,

Por si

proveedor

un está

experimentando problemas

liquidez,

los

clientes

podrán

descubrir rápidamente

pueden comenzar a hacer arreglos alternativos. Algunos clientes pueden intervenir y prestar capital al proveedor para que puedan seguir operando. La integración de la cadena suele implicar costos iniciales y las interrupciones en las operaciones como las personas se forman en sistemas de la información.

39 |

40 |

Redes de Suministro Guiadas por la Demanda: Demand Sensing-Demand Shaping-Demand Response

Para ayudar a los clientes se establecen los principios de gestión de la cadena de suministro basado en la demanda al trabajo, aplicado a su negocio y aplicaciones de fabricación centrada experiencia para desarrollar una demanda Driven (DDSN) La oferta de negocios de red estrategia. A través de una combinación de prácticas de las mejores en su clase y tecnologías de apoyo, las empresas pueden transformar su organización desde el enfoque tradicional de fabricación a una centrada en el cliente enfoque que impulsa nuevas eficiencias a través de sus empresas. Este informe ejecutivo ofrece a las empresas de de conceptos DDSN y analiza los factores críticos buscando implementar Demand Driven redes de abastecimiento.

fabricación con un análisis de éxito para las empresas

41 |

Demand Driven redes de suministro (DDSN) Muchos están encontrando una nueva esperanza para el éxito a través centradas en el cliente, la Demand-Driven es impulsado a través de principios empresariales. Las empresas ya no pueden prosperar a base de suministro principios de "vender lo que hacen", con un pre-estructurado, de una talla única para todos Las estrategias basadas en la demanda centradas en el cliente requieren ser integrales y sirve de valor para el negocio del cliente como ellos lo definen. Para manejar los requerimientos que cambia rápidamente, las empresas necesitan para conectar a todos sus proveedores, fabricantes, socios comerciales y clientes a esta conexión se le llama AMR Research una "Red de Abastecimiento demanda Driven (DDSN)." Una red de suministro impulsada por la demanda tiene tres características muy específicas. Debe ser ágil, flexible y de colaboración con el fin de producir el máximo valor. Agilidad y flexibilidad permiten a la cadena de suministro responder rápidamente ante los inesperados cambios en la demanda de una forma altamente predecible y flexible. La demanda de reposición impulsada mueve organizaciones lejos de una dependencia en las previsiones basadas en datos retrospectivos y les permite convertirse en sensible a lo que está ocurriendo en realidad, o prevista que se produzca. La mayor disponibilidad de datos sobre la demanda de los consumidores, en forma de minorista o sea en el punto de venta (POS) permite a muchos proveedores de entender, predecir y responder a la demanda de cada tienda, cada SKU todos los días. Es decir, estas organizaciones pueden encontrar y responder a los errores de pronóstico, cuestiones de envío y anomalías.

42 |

Entender las demandas de los consumidores - Demand Sensing La detección de demanda es la cantidad de tiempo que se necesita para capturar las señales de la demanda y predecir la demanda futura a través de aplicaciones y procesos como gestión y la demanda de relaciones con clientes / previsión. Pronóstico de Estadística como línea de base "Previsión de la demanda es la actividad de la estimación de la cantidad de un producto o servicio que los consumidores comprarán. Esta previsión de la demanda está involucrado tanto métodos informales como conjeturas - y los métodos cuantitativos - Como el uso de los datos históricos de ventas o los datos actuales de los mercados de prueba. La previsión de la demanda puede ser usado en la toma de decisiones de fijación de precios, en la evaluación de futuras necesidades de capacidad, o en la toma de decisiones sobre la conveniencia de introducir un producto nuevo al mercado". [] Diccionario BNET de Negocios Un fracaso para predecir con precisión la demanda de fabricación puede llevar a hinchazón de inventarios, el desabastecimiento y en la cadena de suministro un costo innecesario. Planificación de la demanda y herramientas de previsión, junto con inteligencia de marketing, ayudan a mejorar las eficiencias de inventario, acortar los tiempos de entrega y reducir los efectos de la mala visibilidad de la cadena de suministro. Aplicaciones de predicción estadísticos utilizan datos históricos de demanda para generar previsiones "mejor ajuste". Sistemas Mejor de su clase son inteligentes y aprenden de discrepancias, excepciones y errores de previsión, así como permitir a los usuarios a integrar inteligencia de marketing, tales como información sobre promociones, nuevos lanzamientos de productos, tendencias de temporada y las cambiantes condiciones del mercado. Una fácil manera de mejorar la detección de la demanda es aumentar la frecuencia de la predicción.

unos

Ventas y marketing Previsión Ajustes Los ajustes a menudo en la forma de gestión de las anulaciones se deben hacer para pronosticar la línea de base de la estadística para incorporar al mercado futura información, especialmente en tiempos de rápido cambio con las condiciones del mercado. Estos ajustes podrían incorporar cambios en la demanda debido a los clientes, competidores, el mercado, las acciones económicas y gubernamentales para nombrar pocos.

43 |

La inclusión de la información prospectiva de la demanda proporciona un cheque y ayuda a equilibrar el pronóstico sobre la base estadística, además proporciona la orientación de la demanda. El planificador necesita modificar una previsión para productos en función de la demanda histórica porque los patrones no son un buen predictor del futuro patrón de demanda. Básicamente cualquier cambio esperado en la demanda que no se puede atribuir a cíclica, al azar, de temporada o tendencia necesita ser determinado. Customer Relationship Management (CRM) ofrece una visión de 360 grados de su cliente, la integración de la información del cliente en cada punto de contacto. La estrategia CRM permite que su negocio sea eficiente, productiva y responda a las demandas de sus clientes lo que le permite: Reducción de los costes, mientras que atraer y retener a los clientes Generar una mayor lealtad de los clientes Aumentar cross- selling y up -sell éxitos Mejorar la previsión de ventas Mejorar la capacidad de respuesta al cliente con acceso a los datos pertinentes y oportunos

La planificación de la demanda futura Con éxito la planificación de la futura demanda implica el desarrollo de la interna e infraestructura y recursos externos para apoyar la demanda a través de procesos como ventas y operaciones de planeación, la colaboración con clientes y colaboración con los proveedores. Planificación de Ventas y Operaciones ( S & OP ): se está convirtiendo en un procedimiento operativo estándar ( SOP ) . Debido que es la traducción de los datos de demanda de aguas arriba en un plan operacional procesable. Este proceso de colaboración se alinea de manera rentable y sincroniza la demanda con la oferta en contra de una estrategia de negocio definido.

44 |

Shaping Your Demand Response (La configuración de su respuesta a la demanda) Conformación de la demanda es una serie de actividades enfocadas a impulsar y mejorar los ingresos, estas no solo se limitan al comercio, más bien son centradas en el cliente y promociones gestión y desarrollo de productos. Centrada en el cliente Desarrollo de Productos Se trata de cumplir con la demanda real del cliente con un sistema que responda rápidamente cuando cambia la demanda. Un desarrollo de productos centrada en el cliente en sus gustos y preferencias en el proceso de diseño garantiza que se elevará a volumen. Fabricantes impulsados por la demanda gestionan proactivamente su producto en ciclos de vida de la introducción de nuevos productos que se suman a los elementos existentes. Los fabricantes se basan en la introducción de nuevos productos como la principal fuente de nuevos beneficios y el crecimiento. Como los ciclos de vida de productos se acortan y margina de la competencia mundial productos existentes, desarrollo de productos centrada en el cliente se vuelve aún más crítico.

A Demand Driven Supply Network requiere una gestión de productos estrategia que se adapta rápidamente a las necesidades cambiantes de los clientes. Aunque el valor obtenido a partir de un desarrollo de productos centrada en el cliente depende de la operación y de negocio específico de cada empresa y sus condiciones, por lo general se ven mejoras en tres áreas: los ingresos, producto los costes y los costes de desarrollo. Por lo tanto es importante alinear los esfuerzos de desarrollo de productos para demanda de los clientes y permitir a estos esfuerzos con un ciclo de vida del producto Las empresas de fabricación se enfrentan a obstáculos al tratar de manejar productos contenido y desarrollo de procesos. El éxito de una empresa se basa en tener procesos de negocios eficientes y el desarrollo eficaz de la información compleja activos, incluyendo el diseño de productos, documentación de servicio y regulatorio presentaciones. El Software de gestión del ciclo de vida del producto permite a las empresas agilizar los procesos de desarrollo de productos y entregar bienes físicos superiores y productos de

información. Software de gestión del ciclo de vida del producto permite fabricantes a tener una: - Una sola fuente de información sobre el producto / contenido para permitir el desarrollo eficiencias y reducir los errores y re-procesos. - Capacidades de definición de productos y colaboración completa para conducir entendimiento entre las empresas de la información - sin importar la fuente. - Repetible proceso, de extremo a extremo para acelerar el tiempo de salida al mercado y reducir el coste de desarrollo. - Estándar de la industria de arquitectura Secure Internet para ofrecer un ambiente seguro de alto rendimiento plataforma tecnológica. Centrada en el cliente y Gestión Comercial Promociones La mayoría de las empresas no tienen una gran comprensión de los aumentos de volumen asociados a un promoción por no hablar de los impactos de margen. Sin embargo, la mayoría de los fabricantes tienen que diferenciar sus productos a través de promociones para vender productos y marcar una lealtad. La competencia por el espacio al por menor es intensa

45 |

por lo que es extremadamente difícil para los fabricantes de los nuevos o pequeños para competir con los fabricantes globales. Su gasto comercio puede proporcionar una ventaja en mantener los costos de promoción en línea, es fundamental estrechamente gestionar el proceso y los costes de promoción. Promociones Comerciales suelen ser los el segundo mayor costo (detrás Costo de las Ventas), por lo tanto, la planificación y el control

competitiva, y facilitará la máxima exposición es vital para la obtención de la distribución del producto, la colocación, fijación de precios y la promoción en la tienda de su cliente. Promociones de Comercio es fundamental. Desafortunadamente SarbanesOxley ha ordenado una mayor presentación de informes y seguimiento requisitos para los negocios, y ha hecho de la promoción de pasar un muy gastos visible frente a un costo de

Conclusión: La evolución no revolución Las compañías globales están luchando para entender y mitigar los riesgos a través de sus cadenas de suministro extendidas en duda algunas de las peores condiciones económicas de los tiempos modernos. Su objetivo es satisfacer cada vez más contracción de la demanda de forma rentable durante este ciclo de recesión y estar bien posicionados para el próximo ciclo de crecimiento. Es evidente que una demanda impulsada por los negocios de la red de suministro estrategia es más importante que nunca. Sin embargo, en la recesión de hoy entorno empresarial una evolución de varias fases a las capacidades de función de la demanda es recomendada para minimizar el riesgo ya sustancial enfrentado por la fabricación las empresas de hoy.

Los clientes quieren una solución rápida y precisa de los créditos y deducciones relacionadas para promociones

productos. Para

gastos generales que requiere controles más estrictos. Es esencial que estos costos se registran con precisión y adecuadamente, y documentados, lo que ha provocado procesos de Gestión de Comercio para ser más la mano de obra y consume mucho tiempo.

46 |

IMPORTANCIA DEL OUTSOURSING LOGISTICO ¿Cuál es la importancia del Outsourcing en los negocios? El Outsourcing Logístico desempeña un papel muy importante en los planes estratégicos de las Empresas ya que busca crear un aspecto distintivo dentro de

cadena

abastecimiento

las

empresas

áreas

como

almacenamiento, transporte, empaque y manipulación.

a imperiosa necesidad que las empresas tienen de eliminar recursos innecesarios para la actividad del negocio lleva a éstas a optar por la

subcontratación de los servicios logísticos; pero en esta decisión hay otras razones a tener en cuenta cuando se analiza esta tendencia, entre las que se cuentan: Mayores exigencias en los parámetros de servicio al cliente (sobre todo reducción del tiempo de respuesta), que la complejidad de la gestión del flujo de materiales en las empresas ha aumentado, el interés de mejorar sus resultados e incrementar su calidad y por la obligación de reducir costos para asegurar la viabilidad y competitividad de las compañías.

contratación del personal que realiza algunas funciones dentro del proceso logístico de la compañía. Los operadores logístico utiliza sus propios métodos, sistemas y recursos para realizar los proceso, y la empresa que contrata el servicio se preocupa de controlar al operador en función de resultados, a través de índices de desempeños (KPI). El enfoque hacia la productividad es también un factor importante

para

las

empresas,

dedicadas

outsourcing logístico. En este sentido, el cliente paga por lo que el personal produce y no por la cantidad de personas que participan en el proceso. Según este enfoque si el proceso se puede medir se puede externalizar cualquier parte de este, desde el ingreso

De esta forma, en la práctica lo que se denomina

de productos hasta la salida de los mismos.

Outsourcing logístico se mueve entre los extremos de

Entre las funciones dentro de la cadena de valor, que

encargar a un operador logístico especializado toda o

la empresa espera tener mejores resultados al

parte de la gestión de la cadena de suministro de una

contratar el servicio de Outsoursing se puede

empresa

mencionar:

hasta,

solamente,

externalizar

47 |



Modalidades de Outsourcing Transporte: Desde esta perceptiva, vemos como las empresas de transporte de carga amplían sus servicios de transporte urbano a interurbano, estándares a expresos, de carga de viaje dedicado a la consolidación de carga de distintos clientes. Incluso, algunos han incorporado servicios como almacenaje y agenciamiento aduanero. Almacenamiento: Empresas de almacenaje han ampliado y mejorado sus instalaciones, introduciendo servicios adicionales, como etiquetado, reempacado, control de calidad y transporte. Agencias de Aduana: Prestan servicios integrales de asesoría, transporte internacional y almacenamiento. Manipulación: El equipamiento especializado de mantacargas, que inicialemnte solo se obtenia bajo la modalidad de compra de equipos, hoy es posible arrendarlo (hombre y grúa o sólo grúa) Inversiones: En la actualidad, es posible obtener capitalistas dispuestos a financiar los desarrollos de grandes inversiones logísticas bajo la figura de arriendo a largo plazo. Operadores Logísticos: Empresas proveedoras de servicios integrados de almacenamiento y transporte (operadores logísticos) han ampliado su gama de servicios al insourcing (opera dentro de las instalaciones del cliente) Asesoría: Es interesante apreciar que empresas de asesería logística hoy preveen, además, soluciones de sistemas y outsourcing de personal especializado (generamiento externo de proyectos). Software: De toda la enorme proliferacion de paquetes informaticos para distintas complejidades de la cadena, hoy es posible encontrar muchos de ellos bajo la modalidad de arriendo (sistemas de ruteo, tracking, almacenamiento, etc), ofreciendo incluso consultorias logisticas.

Los operadores logísticos parten a ser parte de la empresa pero sin incorporarse formalmente.

La metodología establecida en la empresa debe de ayudar a planear las expectativas de negocio a corto, mediano y largo plazo; y debe de indicar las áreas donde requiera de conocimientos especializados para realizar las diferentes actividades empresariales. Las partes susceptibles a funcionar bajo outsourcing dentro de los procesos logísticos son amplias, dependiendo de la madurez y capacidades del operador logístico como de la empresa cliente; la línea que divide lo que se puede externalizar y que no, tiene que ver con cuál estratégico es el proceso dentro de la empresa, sin confundir estratégico con importante. Por ejemplo, la administración de la bodega y la distribución de productos son proceso muy importantes de una compañía, porque su correcta ejecución permite que los productos lleguen a tiempo y en perfectas condiciones al cliente final; pero no son estratégicos en el sentido que no son únicos ni especiales de la empresa como por ejemplo podría ser el desarrollo de nuevos productos o el contacto con los clientes.

48 |

BENEFICIOS DEL OUTSOURCING LOGISTICO

proceso

externalización

beneficia a ambas partes, dado que el

operador

logístico

especializando en los procesos y tomando buenas prácticas de los distintos clientes, y por otro lado la empresa puede concentrarse aún más en las funciones estratégicas de su negocio; el principal beneficio es el aumento de la productividad. Al delegar funciones a especialistas en el tema, este no sólo debe tener mejores procedimientos sino que también tiene la posibilidad de

De no estar orientados a la productividad, no vale la pena que una empresa externalice ciertos procesos ya que no soluciona el problema de fondo y es que se deben cumplir con las metas de

homogéneo, para el cual se puede desarrollar un tipo de gestión especializada.

principal beneficio del outsourcing para los clientes es encontrar un socio que se involucre en el proceso, se haga cargo y logre obtener los beneficios que se plantearon. Otro importante beneficio, es la

servicios a varios clientes, puede

simplificación de los procesos de

mover recursos entre sus clientes,

recursos humanos al interior de la

dependiendo de la estacionalidad

empresa, esto porque se traspasa

de cada uno, así se minimiza el

la responsabilidad de la gestión de

tiempo de recursos ociosos.

que

personas al ser ellas un grupo

sentido, no hay que olvidar que el

presta

logístico

eficientes en gestionar a estas

producción que se requiere. En este

compartir recursos, en el caso del operador

outsourcing quienes deben ser

importante

personas,

número

empresa

Un paquete completo A la hora de elegir un outsoursing logístico tenga en cuenta: Servicio: Calidad humana a la hora de atender a sus clientes. Productividad: Suficiente para abastecer sus necesidades. Ingenio: Para sobrellevar con éxito cualquier inconveniente. Confianza: Por medio de certificaciones que califiquen su trabajo. Respaldo: Que le pueda ofrecer esa compañía. Experiencia: Preferiblemente que se asocie a su actividad. Reintegro de su inversión: Que tenga garantías de ganancia.

49 |

¿Qué tan viable es el outsoursing logístico? Uno de los imaginarios más comunes acerca del outsourcing es que es muy costoso, pero esto es solamente un mito porque, a pesar de que el país en materia de tercerización está un poco atrasado, existe un amplio portafolio de servicios logísticos: recepción, procesamiento y atención a clientes, transporte domestico e internacional, etiquetado, logística de reversa, agenciamiento aduanero y de carga, gerencia de flota, consolidación para embarque, consultoría en Supply Chain Management, entre otros. Antes de adquirir un servicio de estos “lo que es fundamental es que las empresas conozcan las ventajas y desventajas de tercerizar y realicen un análisis para mirar en qué medida. Antes de adquirir un servicio de estos “lo que es fundamental es que las empresas conozcan las ventajas y desventajas de tercerizar y realicen un análisis para mirar en qué medida esta decisión responde a la estrategia corporativa.

Seguido a esto habría que verse en igualdad de condiciones las ventajas y desventajas del proceso. Entre las ventajas están: • Precios consolidados inferiores. • Más tiempo para invertir en actividades esenciales. • Optimización del servicio logístico. • Minimización de todos los recursos necesarios para la labor. Como desventajas encontramos:

• Ausencia en la supervisión de la entrega. • Costos de transición. • Deterioro en la rectitud de la marca. • Desventaja de la experiencia en el manejo del almacenaje y la distribución. Antes de preocuparse por las desventajas o ventajas que pueda tener el procedimiento, es necesario que se haga un fuerte análisis de la situación pero, ante todo, hay que tener clara la estrategia a poner en función para que así, en el momento que elija el operador logístico más idóneo para la labor, tenga un contrato despejado y una idea precisa de los resultados que espera. El principal reto de la tercerización logística El estudio ‘The State of Logistics Outsourcing 2009 third-party logistics’, respaldado por firmas como Capgemini y Oracle, arroja cifras satisfactorias frente a un incremento proyectado para los próximos años en América Latina. A pesar que las empresas se encuentren satisfechas con sus operadores logísticos y las cifras demuestren que la tercerización logística va en crecimiento, aún hay retos qué afrontar. La mayoría ha reportado problemas en los procesos de implementación, los cuales se relacionan principalmente con: Comunicación: diferencias en la cultura de las empresas, falta de información consistente, indefinición de interfaces, ausencia de un seguimiento regular. Calidad: inexistencia de estándares de calidad en los procesos y en el servicio al cliente. Calificación del personal: falta de experiencia, falta de identificación con la empresa cliente, no trabajan en equipo, problemas de transición. Falta de flexibilidad: problemas especialmente si la demanda es irregular, si existen nuevos requerimientos de los clientes, si hay cambios en el mercado. Transición: solo en el 40% de los casos de outsourcing había un plan de transición.

50 |

10. La colaboración Logística y el “Ganar – Ganar” Logística Colaborativa - Es una oportunidad entre socios comerciales para alcanzar nuevas e innovadoras maneras para resolver problemas de negocio de forma cooperativa y eficientizar los procesos en logística. Ofreciéndonos una visibilidad más ajustada de la demanda con el fin de a través de una buena gestión de reabastecimiento satisfacer la demanda futura.

Su misión es crear relaciones de colaboración en el marco de una filosofía ganar/ganar entre proveedores y clientes a través de planes conjuntos de negocio e intercambio de información. Se identificó que la Logística Colaborativa ofrece una buena vía para alcanzar una mayor eficiencia en la cadena de suministro con medidas que facilitan el intercambio de información entre empresas. Un punto clave es la administración efectiva de la oferta con el objetivo de cumplir la demanda.

FUNDAMENTOS DE LA COLABORACIÓN LOGÍSTICA: Fortalecimiento de relaciones de confianza: Intercambio de información entre socios de negocio Objetivos, estrategias, tácticas e indicadores medidos de manera conjunta: Para de esta forma obtener organizaciones flexibles que triunfen en un mercado Enfoque común en el consumidor: Establecer procesos de escucha con el consumidor final desde cada eslabón de la cadena de abastecimiento.

51 |

CAMBIO HACIA LA COLABORACIÓN Cambiar la forma como las organizaciones tradicionales ven sus clientes y proveedores es sin duda una implicación la meta es "Establecer una cultura de colaboración construida con base en la confianza". Para facilitar la consecución de este objetivo es imperativo que la compañía adopte antes que todo una actitud ganar/ganar en la cual inicie una búsqueda constante de competencias propias que puedan aportar al crecimiento de la cadena de suministro. Esta actividad consiste en un intercambio de información respecto a las estrategias corporativas de cada parte del proceso (cliente y proveedor), para así generar una estrategia conjunta. Luego de la definición de la estrategia se definen como es debido roles, objetivos y tácticas con el objetivo de lograr la mejor colaboración y comunicación a través de la Cadena de Suministro.

COLABORACION INTERNA VRS COLABORACION EXTERNA La colaboración interna: Hacia el interior de la empresa a través de una fuerte gestión en el desarrollo de actividades internas de la empresa que velan por un buen desarrollo de la logística de abastecimiento. La colaboración entre empresas Inicia con la facilidad que ofrecen los sistemas “Colaborativos” para intercambiar información entre distintos socios Comerciales en la Cadena, haciendo como mencionamos anteriormente se tenga una buena visibilidad de la operación hacia los socios comerciales de la cadena. Por ejemplo: La información que se comparte entre el embarcador, el operador logístico, los transportistas, los Distribuidores y Clientes, etc.

52 |

PRINCIPALES BENEFICIOS DE LA COLABORACION DE LA CADENA Mejora el flujo de efectivo Mejora el servicio al cliente Mejor utilización de activos para Operadores Logísticos y Transportistas Disminución en costos Acceso por primera vez a procesos reales de mejora continua colaborativa La aplicaciones operativas y de la cadena de suministro, están migrando a un concepto de Planeación, Pronóstico y Abasto de forma Colaborativa o (CPFR por sus siglas en inglés) Colaborativa, Planning, Forecasting and Replenishment para encajar con los sistemas en desarrollo de planeación en tiempo real. 1. Evolución del concepto de Core Carrier en la Cadena de Suministro 2. La habilidad de las empresas anticipar y administrar de mejor forma la demanda 3. Relaciones entre socios comerciales con enfoque ganar – ganar 4. Reducción Transacciones

Costos

por

5. Reducción de errores 6. Reducción de tiempos 7. Seguridad 8. Confianza 9. Generación de Indicadores Claros y Confiables

FACILITADORES CLAVE DE LA LOGÍSTICA COLABORATIVA Inversiones bien enfocadas Las empresas que elijan implementar iniciativas de colaboración, deben enfocar sus inversiones y considerar diversos factores como el costo, los socios comerciales con los que debe trabajar, las barreras organizacionales y los beneficios reales esperados. Definición de un modelo de negocio interactivo Dada la existencia de información asimétrica y beneficios, los socios comerciales pueden mostrar resistencia a formar parte de ambientes colaborativos en donde la información fluye más abiertamente. Adicionalmente, los socios comerciales deben delinear sus interacciones con otros miembros, manejando expectativas, roles y resultados deseados de una cadena de suministro colaborativa.

53 |

Contar con un aliado estratégico en la cadena de abastecimiento es contar con una relación de colaboración donde la empresa logística es un eslabón más de la cadena, una ventaja estratégica y un miembro de la organización; Todos los días dependemos de gestiones de tipo mundial, las comunicaciones cada día son más eficientes y esa velocidad debe ser reflejada en los servicios y productos de nuestras empresas pues se está volviendo parte del ecosistema digital en que vivimos, y ha creado clientes más exigentes de lo simple, enemigos de procesos lentos y tediosos que son fieles a la eficiencia. Encontrar los modelos ganar-ganar es parte de las negociaciones del día a día, tener colaboración en sistemas, estrategias compartidas de apoyo y desarrollo de mercado son un valor necesario para esta nueva era de negocios. La colaboración es posible cuando las organizaciones son abiertas, claras y transparentes en la negociación generando confianza en las responsabilidades asumidas y cumpliendo con los compromisos acordados. La flexibilidad de la negociación será tanta como la apertura de los participantes. Una relación de colaboración con el socio logístico ya no es una ventaja competitiva, es la manera de competir en un ecosistema digital como el que vivimos.

IMPRESIONES DEN EMPRESAS QUE HANIMPLEMENTADO METODOLOGIA LA LOGISTICA COLABORATIVA Y EL “GANAR – GANAR “ Pol Lligoña, director de Supply Chain de Caprabo-Eroski, señaló que en Caprabo “hemos dado un paso adelante con los proveedores a nivel logístico” dado que la interlocución con los operadores que antes llevaba el departamento comercial “ahora la llevamos desde el departamento de logística”. Daniel Lancho, director de Operaciones de KH Lloreda, que explicó que la filosofía de la empresa se basa precisamente en “resolver los problemas sentándonos a la mesa”, siendo la finalidad “encontrar una solución que permita ganar a ambas partes”. Para Lancho es necesario desarrollar “una logística colaborativa y no impositiva, y así lo hacemos tanto con clientes como con proveedores”. Sergi Gallardo, Logistic Execution manager Spain de Gallina Blanca, que dio a conocer los proyectos de colaboración interna puestos en marcha en la compañía, como por ejemplo el hecho de “compartir volúmenes para después comprar servicios logísticos, ya que los operadores son nuestros partners”. El responsable de Gallina Blanca también habló de los acuerdos de colaboración que como Grupo tienen con los clientes del sector gran consumo, señalando que

54 |

“aunque no todos entienden lo mismo por colaboración o cooperación, sí que existe sintonía para solventar deficiencias”

Isaac Huerta, S&OP manager de Panrico Donuts, también explicó diversas experiencias de colaboración que esta compañía ha intentado llevar a cabo, como por ejemplo con Danone y con Pepsico para “encontrar sinergias en la distribución capilar conjunta de nuestros respectivos productos”. A continuación fue Francisco Navarro, director general de Navarro Logística, explico que "nos hemos dado cuenta que si colaboras con tu competencia, llegas a pactos internos, lo cual te permite disponer de una serie de flujos de transporte, además de poder ofrecer a tus clientes una gama de servicios que solo no podrías ofrecer, como por ejemplo una red de almacenes en toda Europa”. Enric Parera, Director General de Tools Group habló de cómo también es posible colaborar en el ámbito tecnológico, y puso de manifiesto que en Tools Group la colaboración se entiende y se extiende en tres ámbitos: “con los clientes, en la formación y en el I+D”. Para Enric Parera los procesos de colaboración “deben aplicarse a la planificación integral, y tanto a nivel interno de la cadena de suministro, como a nivel externo con los proveedores, alineando la compra a proveedores con la distribución y el suministro a clientes”.

55 |

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA JOSÉ SIMEÓN CAÑAS

TRABAJO FINAL: REVISTA EMPRESARIAL MATERIA: ANALISIS DE TRANSPORTE Y LOGISTICA CATEDRÁTICO MBA. RAFAEL ANTONIO MARTICORENA GONZALEZ

PRESENTADO POR: Susana Carolina Acosta de Menjívar Ramón Alejandro Cruz Álvarez Gilberto Orellana Zúniga Sandra Carolina Pineda Lemus Rudy Salvador Roberto Molina

ANTIGUO CUSCATLÁN, DICIEMBRE DE 2013